Benchmarking Internacional - Interambinerg

Transcrição

BENCHMARKING
INTERNACIONAL
FICHA TÉCNICA
Título
Setor do Ambiente e Energia
Benchmarking Internacional
Projeto
Interambinerg - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia
Entidade Promotora
AEP - Associação Empresarial de Portugal
Equipa
Maria da Conceição Vieira
Nuno Ferraz
Sofia Roque
2015
ÍNDICE
1.
ENQUADRAMENTO
2.
INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS
10
2.1.
Introdução
10
2.2.
Principais estratégias de internacionalização
11
2.3.
Preparação de um processo de internacionalização
19
2.4.
Fatores de motivação da internacionalização
26
2.5.
Barreiras à internacionalização
30
2.6.
Matriz de internacionalização
34
2.7.
Recomendações gerais
36
3.
SETORES DO AMBIENTE E ENERGIA NOS MERCADOS-ALVO
40
3.1.
Estrutura dos setores do ambiente e da energia na Colômbia, México e
Peru
40
3.2.
Presença de empresas portuguesas nos mercados-alvo
72
3.3.
Presença de empresas estrangeiras nos mercados-alvo
82
4.
BOAS PRÁTICAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO
103
4.1.
Casos de boas práticas de internacionalização na Colômbia
103
4.2.
Casos de boas práticas de internacionalização no México
106
4.3.
Casos de boas práticas de internacionalização no Peru
110
4.4.
Fatores críticos de sucesso
113
4.5.
Linhas de ação para a internacionalização nos mercados-alvo
121
4.6.
Destaque: Importância do relacionamento com key players - entidades
públicas, instituições financeiras multilaterais e grandes empresas
multinacionais
137
5.
ESTUDO DE CASO: ESPANHA E FRANÇA
149
5.1.
Ação de empresas espanholas e francesas nos mercados-alvo
149
5.2.
Vantagens competitivas e fatores de sucesso
156
5.3.
Análise SWOT
162
5.4.
Desenvolvimento de ações de triangulação
164
6.
BIBLIOGRAFIA
169
INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia
9
5
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1.
Quadro 2.
Razões dadas pelos empresários para iniciar um processo de
internacionalização
28
Fatores relacionados com a escolha de uma estratégia
concentração ou diversificação dos mercados externos
38
de
Quadro 3.
Instituições do setor da água colombiano
42
Quadro 4.
Mercado colombiano da água
44
Quadro 5.
Mercado colombiano do saneamento
44
Quadro 6.
Atribuições dos diferentes níveis de governação, no âmbito da gestão
de resíduos, no México
52
Quadro 7.
Licenças para a produção de energia no México
57
Quadro 8.
Centrais elétricas com investimento estrangeiro no México
58
Quadro 9.
Principais EC-RS no Peru
64
Quadro 10.
Principais operadores de energia no Peru
68
Quadro 11.
Potência instalada (MW) dos grandes grupos económicos envolvidos
na produção de energia no Peru
71
Empresas portuguesas com forte presença no setor do ambiente e
energia nos mercados-alvo
72
Quadro 13.
Construção e obras públicas (hidráulica)
75
Quadro 14.
Construção e obras públicas (energia)
76
Quadro 15.
Construção e obras públicas (engenharia e subsolo)
77
Quadro 16.
Consultoria (abastecimento de água e saneamento)
78
Quadro 17.
Consultoria (energia)
79
Quadro 18.
Consultoria (ambiente)
80
Quadro 19.
Mercado colombiano da gestão de resíduos
84
Quadro 20.
Empresas no setor da água mexicano
90
Quadro 21.
Principais empresas a operar no subsetor da energia eólica no México
95
Quadro 22.
Principais empresas a operar no subsetor da energia solar fotovoltaica
no México
96
Quadro 12.
Quadro 23.
Forças e fraquezas do mercado colombiano
130
Quadro 24.
Entidades públicas de interesse nos mercados-alvo
137
Quadro 25.
Análise SWOT (empresas francesas)
162
Quadro 26.
Análise SWOT (empresas espanholas)
163
6
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.
Principais estratégias de internacionalização seguidas pelas empresas
portuguesas
18
Figura 2.
Razões que levam/podem levar à internacionalização
29
Figura 3.
Principais dificuldades para a internacionalização
32
Figura 4.
Grau de importância dos riscos para a internacionalização
33
Figura 5.
Organização institucional do subsetor água e saneamento colombiano
43
Figura 6.
Organização institucional do subsetor da gestão integrada de resíduos
colombiano
45
Figura 7.
Organização institucional do subsetor energético colombiano
47
Figura 8.
Organização institucional do setor da água mexicano
51
Figura 9.
Estrutura do setor energético mexicano
56
Figura 10.
Capacidade energética autorizada ao setor privado mexicano
57
Figura 11.
Organização institucional do setor da água peruano
60
Figura 12.
Distribuição das EPS no Peru
61
Figura 13.
Categorização dos resíduos sólidos no Peru
63
Figura 14.
Organização institucional do setor da energia peruano
67
Figura 15.
Produção de energia elétrica no Peru (junho de 2014)
70
Figura 16.
Concessões no setor da água detidas pela Veolia na Colômbia
83
Figura 17.
Concessões no setor da gestão de resíduos detidas pela Veolia na
Colômbia
85
Figura 18.
Quota de mercado na produção de energia na Colômbia
87
Figura 19.
Quota de mercado na procura de energia na Colômbia
88
Figura 20.
Principais empresas a operar no setor das energias renováveis no México
94
Figura 21.
Fatores críticos de sucesso em empresas no segmento das turbinas
eólicas
120
Figura 22.
Financiamento do Banco Mundial à Colômbia, México e Peru (2010-2014)
142
Figura 23.
Financiamento do BID à Colômbia, México e Peru (2008-2013)
143
Figura 24.
Financiamento da CAF à Colômbia, México e Peru
143
Figura 25.
Financiamento do BNAD ao México (31 março de 2014)
144
Figura 26.
Estruturação do financiamento do BNAD ao México (31 março de 2014)
144
7
8
1. ENQUADRAMENTO
O benchmarking, ao longo dos últimos trinta anos, tem sido utilizado pelas grandes empresas para medirem e
compararem os seus processos de negócio, e em particular os ligados à sua internacionalização, visando
melhorarem continuamente e conseguirem através desse instrumento, vantagens competitivas em relação à
sua concorrência.
Para se poderem comparar, é fundamental que as empresas detenham informação fiável.
Saber como se comparam as suas práticas com as melhores existentes no setor ao nível dos mercados
internacionais é considerado fundamental para incrementar o potencial de sucesso de um processo de
internacionalização.
Essa informação pode tornar-se fundamental para que as empresas tenham a perceção de que o uso desses
instrumentos poderá também conduzir à melhoria dos desempenhos empresariais, nomeadamente ao nível do
seu desempenho estratégico e, do quanto é fundamental para a sua subsistência, assim como para a
permanente melhoria dos seus processos e da satisfação dos seus stakeholders internos e externos.
Se aplicado eficazmente, o benchmarking poderá conduzir as empresas a posições de vantagem em relação à
concorrência em termos económicos, políticos, tecnológicos, sociais e outros, face às alterações cada vez mais
numerosas e rápidas nos mercados.
Tendo em vista a problemática de como incrementar o desempenho da internacionalização das empresas do
setor do ambiente e energia nos mercados da Colômbia, México e Peru, o objetivo geral deste estudo é
apresentar e verificar a utilização do benchmarking e da sua importância para o incremento do desempenho do
negócio, via processo de internacionalização.
9
2. INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS
2.1. Introdução
De forma ampla e abrangente, a internacionalização pode ser definida como um processo crescente e
continuado de envolvimento de operações de uma empresa com países fora da sua base de origem.
Embora contenha a palavra "processo", esta definição não indica que a internacionalização deva ser
obrigatoriamente composta por características evolutivas, através de etapas sequenciais rígidas e impositivas.
Tipicamente, o processo de internacionalização ocorre de forma gradual ou incremental devido à incerteza e
imperfeição das informações recebidas sobre o novo mercado.
Com a crescente liberalização internacional das atividades comerciais e industriais e com o acentuar da
eliminação das fronteiras políticas e económicas, caminhamos a passos largos para uma sólida implementação
da globalização da economia mundial.
A entrada nos mercados externos é, ao mesmo tempo, uma necessidade e uma oportunidade. É uma
necessidade porque o mercado nacional tem vindo a contrair-se, em consequência do ajustamento da
economia portuguesa e é cada vez mais vulnerável a concorrentes de todas as partes do mundo, que
competem tanto pelo preço como pela diferenciação. Porém, é uma enorme oportunidade, pela dimensão do
mercado externo.
As empresas devem começar pela identificação prévia das fases ou estádios da sua atividade internacional e
definir as motivações que as levam a atuar nos mercados externos. A mais comum é o acesso a novos
mercados, mas pode também ser o reforço da rede de cooperação, até com empresas vizinhas, o acesso a
matérias-primas e recursos humanos ou o acesso a competências tecnológicas.
De seguida, devem selecionar os negócios a internacionalizar, os países de destino e os modos de entrada. A
presença nos mercados pode fazer-se através de diversos modos, como a exportação, relações contratuais e
investimento direto.
A primeira abordagem aos mercados externos faz-se habitualmente através da exportação. O processo de
internacionalização via exportação constitui um processo de aprendizagem poderoso para, posteriormente, se
adotarem formas de internacionalização mais sofisticadas e arriscadas, uma vez que permitem custos mais
baixos de operação inicial, menos riscos e obtenção de lucros mais elevados a curto prazo.
Os modos contratuais possibilitam a redução do risco e do investimento inicial, em função da parceria com
empresas locais, através da disponibilização de ativos intangíveis (patentes, know-how, marcas, entre outros)
para cobrança de direitos.
O investimento direto requer uma análise de viabilidade que pondere o ambiente político, legal, económico,
social e cultural do país de destino.
Não existem soluções únicas nem sequências pré-definidas, assim como não é possível eliminar todos os riscos
associados à internacionalização.
Porém, a partilha de experiência, o associativismo e o conhecimento de instrumentos alternativos, podem
reduzir custos e riscos e permitir um processo de progressiva aprendizagem e rendibilidade.
10
2.2. Principais Estratégias de Internacionalização
Enquadramento
O termo "internacionalização" reúne todas as atividades que uma empresa desenvolve para os mercados
estrangeiros. É comum associar-se um processo de internacionalização à exportação, mas o termo é muito
mais abrangente do que isso, possibilitando inúmeras abordagens distintas. Deste modo, a internacionalização
pode assumir muitas formas, como o investimento num país estrangeiro (investimento direto estrangeiro),
formação de parcerias com empresas estrangeiras, subcontratação de especialistas estrangeiros, fazer parte de
redes internacionais, e muito mais.
As formas de internacionalização vão diferir em função da necessidade ou não de investimentos diretos nos
mercados-alvo ou de corresponder ou não a uma deslocalização das operações produtivas para outros países.
Com base nestas duas variáveis, um processo de internacionalização pode ser enquadrado nas seguintes
tipologias:

Exportação – que é uma operação comercial sem investimento direto no exterior. Pode assumir a
forma de exportação indireta de produtos; exportação direta de produtos, exportação de serviços;
exportação de know-how, contratos de gestão, venda de tecnologias, etc.;

Operação não exportadora sem investimento direto estrangeiro – pode assumir as formas de licença,
franquia, contrato de fabricação, etc.;

Investimento direto estrangeiro – consiste numa presença efetiva no país de destino através de
unidades de montagem, unidades de fabrico (em propriedade total, conjunta, participações
minoritárias, subcontratação internacional), filiais de promoção de vendas, unidades de
armazenagem, unidades de serviço, filiais de venda, etc.
Estas são as formas clássicas de internacionalização, mas pode assumir-se que este é um processo evolutivo,
com a maioria das empresas, à medida que vão aumentando o peso dos mercados externos nos seus negócios,
a seguirem um caminho que leva da exportação ao investimento direto estrangeiro. O caso dos licenciamentos
e franchisings é um processo paralelo, que está muitas vezes ligado à força de uma marca ou ao próprio
modelo de negócio das empresas.
Genericamente, os estágios de internacionalização são habitualmente os seguintes:

Exportação ocasional;

Exportação por intermédio de um agente;

Exportação por intermédio de uma filial comercial;

Implantação produtiva que se substitui, total ou parcialmente ao fluxo de exportação.
A internacionalização é, cada vez mais, uma forma das empresas portuguesas escaparem a um mercado
altamente saturado e deprimido, abrindo-lhes novos mercados, criando a possibilidade de maiores receitas e
de minimização de custos. Genericamente, pode dizer-se que de um processo de internacionalização advém
um fortalecimento da posição comercial, normalização de processos à escala mundial, possibilidade de localizar
os diferentes elementos da cadeia de valor nas localizações mais convenientes, maior facilidade no
posicionamento de mercado, em função do alinhamento de estratégias de produção, marketing, etc., e a
obtenção de um maior número de sinergias, ao nível da criação de parcerias internacionais, aproveitamento de
canais de distribuição internacionais, entre outros.
No entanto, para que um processo de internacionalização seja bem-sucedido, é necessário escolher a
estratégia que mais se enquadre com os objetivos da empresa, e que é o tema que abordamos de seguida.
11
Estratégias de Internacionalização
De forma a facilitar o processo de internacionalização das empresas portuguesas, identificámos aquelas que
são inequivocamente as principais estratégias de internacionalização seguidas pelas empresas e apresentamos
uma abordagem a cada uma dessas mesmas estratégias. Cada uma delas apresenta pontos positivos e
negativos, sendo que uma estratégia que é boa para uma empresa pode não o ser para outra. Essencialmente,
ao iniciar um processo de internacionalização, a empresa deve ponderar bem as características do seu
produto/serviço, a sua capacidade financeira e a sua visão de longo prazo sobre a internacionalização.
Esta é uma reflexão que apenas as empresas poderão fazer, esperando nós que a informação aqui apresentada
seja um elemento facilitador no momento de decisão por uma estratégia de internacionalização.
Exportação
A exportação é o modo mais direto de internacionalização.
Para uma pequena empresa que não opere no mercado externo é, por vezes, difícil iniciar uma atividade
exportadora em função do reduzido conhecimento sobre os mercados, da falta de experiência nos contactos
externos, da escassez de recursos humanos qualificados, do fraco poder negocial, etc. Contudo, não se pode
deixar de reconhecer que exatamente pelo facto da sua menor dimensão, as PME apresentam duas grandes
vantagens relativamente a organizações de maior dimensão, a saber:

A flexibilidade e rapidez de reação no aproveitamento de oportunidades de negócio;

Uma maior personalização nos contactos que sustentem um relacionamento a longo prazo baseado na
confiança.
Sem se pretender afirmar que estas são vantagens competitivas universais e válidas para qualquer setor, a
verdade é que, com frequência, são trunfos que não devem ser desprezados e que podem fazer toda a
diferença na internacionalização de uma PME.
Não é assim por mera coincidência que a presença internacional da maioria das PME portuguesas se faça por
esta via.
Naturalmente, nem tudo são vantagens. A verdade é que a exportação pode trazer outros problemas quando
comparado a uma presença efetiva nos mercados-alvo. A desvantagem mais evidente é a existência de
barreiras alfandegárias que muitas vezes são colocadas à importação de produtos/serviços nos países de
destino. No entanto, como veremos a seguir, a internacionalização através de investimento direto estrangeiro
(IDE), também pode apresentar problemas, nomeadamente ao nível fiscal, repatriamento de capitais e
contratação de recursos humanos. E se essas barreiras podem por vezes não existir ou, pelo menos, serem
minoradas no caso de empresas estrangeiras de grande dimensão, que tragam elevados volumes de
investimento a esses países, a verdade é que no caso das PME isso não sucede, trazendo-lhes desvantagens
acrescidas.
Assim sendo, a exportação é o primeiro passo natural para uma PME que pretenda integrar-se nos mercados
internacionais.
Sendo a exportação a via mais simples de internacionalização, ela pode, no entanto, envolver opções que
requeiram um forte empenhamento e complexidade administrativa. Desde a utilização de uma trading (que
poderá contactar diretamente com os clientes, tratar da documentação e transporte das mercadorias) até à
criação de uma subsidiária comercial, passando pelo recurso a agentes, distribuidores e equipas de vendas
12
nesses mercados, há todo um conjunto de diferentes possibilidades em termos de controlo (e portanto de grau
de risco/incerteza) e de investimento/rentabilidade.
Todavia, em termos estratégicos, é importante que as empresas não vejam os mercados externos apenas como
meios de escoamento de produtos: é necessário que comecem também a controlar as redes comerciais e, em
muitos casos, a assegurar uma boa assistência.
Criação de Subsidiárias
A criação ou aquisição de subsidiárias no estrangeiro é uma forma de IDE e é a grande hipótese que se coloca
aos empresários portugueses que se queiram fixar em mercados internacionais. Podendo não ser uma solução
para a grande maioria das nossas empresas (devido aos investimentos de vulto requeridos na maior parte dos
casos) não deve, contudo, deixar de ser equacionada por organizações.
É uma solução com vantagens óbvias quando comparada com a exportação. Desde logo o grau de controlo –
em termos de redes de distribuição, informações sobre o mercado, ações promocionais, etc. – é muito maior, o
que possibilita uma competitividade acrescida. É provável que o grau de controlo seja maior nos primeiros
meses de operação de uma subsidiária, tendendo esse controlo a diminuir quando a subsidiária atinge um
certo grau de sucesso.
São ainda possíveis sinergias ao nível dos custos, uma vez que a empresa-mãe e subsidiárias podem partilhar
sistemas financeiros e serviços administrativos, bem como desenvolver programas de marketing conjuntos. A
empresa-mãe controla também os ativos das suas subsidiárias e pode investir nesses ativos da forma que mais
lhe convenha nesse momento. Além disso, o tipo de gestão deixará de ser o da empresa individual passando a
enquadrar-se numa lógica de grupo com todos os benefícios daí decorrentes.
Adicionalmente, a criação de uma subsidiária local facilita a integração no mercado-alvo, bem como o
estabelecimento de parcerias com entidades de interesse.
Por outro lado, deverão ser ponderados eventuais riscos e desvantagens: elevadas exigências em termos de
meios de financiamento e humanos, a complexidade organizacional daí decorrente e o próprio risco inerente a
um maior volume de investimento.
Adicionalmente, é preciso tempo para estabelecer relações com fornecedores e clientes, embora a aquisição
de uma empresa local possa acelerar o processo. Pode ser difícil encontrar trabalhadores qualificados para
trabalhar e gerir subsidiárias, e as barreiras culturais podem impedir que a integração das operações da
empresa-mãe e subsidiárias seja um processo fluído. A empresa-mãe assume também todos os riscos das suas
subsidiárias. Por exemplo, um processo que visa uma subsidiária pode levar a perdas financeiras para a
empresa que a controla.
A alternativa mais evidente é a já referida estratégia de internacionalização por via da exportação, que permite
às empresas evitar os altos custos de criação ou aquisição de empresas. No entanto, o controlo de preços dos
produtos exportados pode ser influenciado por tarifas alfandegárias e concorrentes locais de baixo custo. Joint
ventures e alianças estratégicas podem ser formas de facilitar a entrada no mercado estrangeiro, mas têm
também riscos, nomeadamente, o parceiro local pode ganhar controlo sobre tecnologias proprietárias sem
fazer os investimentos necessários e usá-las de forma prejudicial à casa-mãe. Esta e outras estratégias
alternativas à criação de empresas subsidiarias em mercados externos serão também alvo de análise ao longo
deste estudo.
13
Cooperação Empresarial
A cooperação empresarial é uma situação intermédia entre a atuação isolada, nomeadamente a exportação, e
o investimento direto estrangeiro, nomeadamente por via da criação de subsidiárias, conjugando em
simultâneo algumas das vantagens dessas duas opções. Envolvendo uma multiplicidade de formas – o que
reflete uma grande flexibilidade negocial entre as partes – há, contudo, alguns casos típicos que merecem uma
referência especial, a saber:

Licença de Exploração;

Franchising;

Outsourcing;

Joint-venture;

Consórcio;

Cooperação informal.
De seguida, aborda-se cada uma destas estratégias de internacionalização.
Licença de Exploração
Sob a designação de licenças de exploração de marcas e patentes inclui-se uma grande variedade de situações
contratuais através das quais uma organização (denominada licenciadora) cede a outra (a concessionária) o
direito de produzir e comercializar um produto/serviço dentro de uma área previamente fixada a troco de
royalties. Esta estratégia de internacionalização enquadra-se na forma de internacionalização definida
anteriormente como "operação não exportadora sem investimento direto estrangeiro".
Poderão ser objeto de cedência não só patentes e marcas, mas também direitos de autor e informação
comercial e tecnológica considerada "secreta" embora não protegida legalmente como as marcas e patentes.
Relativamente à exportação, esta estratégia apresenta, do ponto de vista do licenciador, a vantagem de evitar
o investimento (quase) permanente de prospeção bem como de permitir o acesso a mercados que doutra
forma poderiam ser inacessíveis. Na perspetiva do concessionário o benefício é também evidente: o rápido
acesso a tecnologias, produtos ou marcas já existentes e testados noutros países.
No entanto, esta poderá não ser uma estratégia de sucesso para a grande maioria das empresas. Para que seja
eficaz, é geralmente necessário que a empresa ofereça um produto/serviço com conteúdo proprietário ou que
a empresa seja detentora de uma marca de grande reconhecimento a nível mundial.
Ao nível do setor do ambiente e da energia, esta estratégia pode funcionar, por exemplo, para empresas
fornecedoras de partes/acessórios a serem utilizadas em equipamentos para instalações ligadas ao
abastecimento de água, saneamento, resíduos ou ao setor das energias, e que disponham de um produto que
ofereça claras vantagens competitivas face à concorrência, mas que não tenham a capacidade/dimensão
necessária para entrar no mercado do fornecimento do próprio equipamento. A empresa pode então licenciar
o seu produto inovador e proprietário aos grandes fabricantes mundiais de equipamentos ambientais e
energéticos, a troco de uma licença de exploração, por via de, por exemplo, royalties.
Uma vez mais, cabe a cada empresa analisar a estratégia de internacionalização que mais se enquadra com a
sua visão estratégica e capacidade.
14
Franchising
O franchising, ou franquia, é um tipo particular de licença ou de contrato de assistência. Em geral traduz-se
num acordo através do qual uma empresa (o "franchisado") obtém de outra (o "franchisador") o direito de
explorar em exclusivo e sob certas condições um produto, uma marca ou tecnologia dentro de uma
determinada área. Na prática, esse direito é um package que inclui não só marcas e know-how tecnológico mas
também assistência na gestão do negócio, nomeadamente, na área financeira e comercial. Numa palavra, o
"franchisado" adquire o direito de gerir um determinado negócio usando a reputação e a técnica do
"franchisador". Do ponto de vista prático, as vantagens são similares às já apresentadas para as licenças de
exploração embora, como se tornem evidentes de uma forma mais acentuada devido ao carácter mais amplo
do contrato de franchising.
No caso de uma empresa portuguesa pretender alargar os seus negócios penetrando em novos mercados
através de contratos deste tipo, aconselha-se, no entanto, alguma precaução quanto a certos problemas
potenciais: eventuais restrições legais no país de "franchisado" e dificuldades em conceber um package
adequado a esse mercado bem como de encontrar parceiros suficientemente qualificados.
Os problemas mais relevantes com este modelo são também os referidos para a licença de exploração mas
ainda mais visíveis no caso do franchising. Regra geral, os franchisings de maior sucesso são empresas que já
tinham uma grande dimensão antes de iniciar o processo.
Em particular no caso do setor do ambiente e energia português, este não é, à partida um modelo de
internacionalização muito viável.
Outsourcing
O outsourcing, ou subcontratação, consiste na encomenda por parte de uma empresa (denominada principal)
de produtos ou partes de produtos - ou meras operações sobre os mesmos – a uma outra empresa
subcontratada com base em especificações pré-estabelecidas.
Tendo em vista assegurar que os produtos ou operações obedeçam aos requisitos pré-estabelecidos, são
vulgares os casos em que existe a cedência (para além das especificações técnicas) de know-how tecnológico e
mesmo de maquinaria e equipamentos, sendo isto formalizado através de contratos autónomos de assistência
técnica ou de licenciamento.
Simples nos seus princípios, a subcontratação internacional foi inicialmente desenvolvida pelas grandes
empresas japonesas (Mitsubishi, Sumitomo, Mitsui, etc.), o que só prova que, com frequência, as decisões mais
eficazes ao nível da gestão têm por base ideias claras e processos simples. Na prática, a subcontratação é uma
forma de desintegração vertical, através da qual as empresas se especializam em determinadas funções da
cadeia de valor, provavelmente aquelas em que possuem mais vantagens competitivas.
As empresas portuguesas poderão, neste campo, assumir dois papéis: o de predominantemente
subcontratantes ou o de predominantemente subcontratadas. A primeira hipótese reflete uma estratégia mais
atuante e agressiva no mercado. A empresa portuguesa decide, por exemplo com base numa análise SWOT,
quais os produtos que pretende explorar, decompõe seguidamente a cadeia de valor e subcontrata as
atividades para as quais tem menos aptidões. A segunda estratégia – ser predominantemente subcontratado –
representa uma opção muito mais passiva. Contudo, para muitas empresas portuguesas com recursos,
experiência e poder limitados, poderá ser uma solução com interesse até porque permite o contacto com
novas formas de organização e gestão, tecnologias e/ou modos de comercialização. Poderá ser uma opção
interessante em mercados da América Latina em que já trabalham "gigantes" como a Enel, Veolia ou Iberdrola.
15
Joint-venture
Uma joint-venture consiste na participação de várias empresas no capital de uma empresa juridicamente
independente, dando assim origem à partilha do respetivo património, lucros e risco de negócio. Podem
realçar-se dois aspetos fundamentais que distinguem uma joint-venture de outras formas de
colaboração/parceria:

A independência jurídica da nova empresa relativamente às que lhe deram origem;

A partilha de gestão, o que implica não só a partilha do controlo sobre o património mas também dos
lucros ou prejuízos.
Sendo uma das formas mais típicas de cooperação, as joint-ventures podem trazer múltiplas vantagens às
empresas envolvidas no acordo:

Reduções de custos devido a eventuais economias de escala e sinergias;

Menores necessidades de financiamento;

Acesso a novas formas de organização e métodos de gestão;

Penetração em novos mercados;

Aquisição de novas tecnologias.
Esta é uma estratégia particularmente interessante em mercados como o da América Latina, em que a
existência de um parceiro local é fundamental muitas vezes para superar barreiras legais à atividade, mas
também como forma de ganhar a confiança dos consumidores e fornecedores e criar uma maior implantação
no mercado.
Por estas razões, as joint-ventures são cada vez mais utilizadas, o que se deve também a situações como:

Os cada vez mais elevados custos da inovação tecnológica, sendo as joint-ventures usadas como forma
de partilhar riscos e despesas de investimento em investigação e desenvolvimento (I&D);

A legislação sobre investimento estrangeiro de muitos países (em especial, dos em vias de
desenvolvimento) que exige a participação no capital por parte de organizações locais;

O crescente papel das pequenas e médias empresas nas trocas internacionais, tornando-se esta forma
de colaboração um meio de reduzir o investimento e o risco associado à expansão internacional;

O cada vez maior nível de concorrência, sendo as joint-ventures utilizadas por razões estratégicas e
competitivas.
Consórcio
Um consórcio consiste na associação de várias empresas dando origem à criação de uma nova organização.
Embora, por vezes, se possa confundir com uma joint-venture, o termo consórcio é, em geral, reservado para
ações de natureza comercial.
As principais vantagens desta estratégia de internacionalização traduzem-se numa economia de custos (uma
vez que cada uma das empresas não necessita agora de possuir a sua própria estrutura de representação
externa) e numa maior eficácia dos contactos no plano internacional.
16
Cooperação Informal
A colaboração empresarial, tal como tem vindo aqui a ser tratada, é aquela que geralmente se designa por
formal, isto é, aquela que envolve um contrato entre as partes envolvidas. No entanto, deve-se salientar que a
cooperação é um fenómeno que nem de longe nem de perto se resume à colaboração formal.
Com efeito, as empresas não são entidades isoladas e independentes. Elas interagem não só com clientes e
fornecedores mas também com concorrentes, organismos estatais, instituições financeiras, clientes de clientes,
etc. No fundo, com os stakeholders. Este processo dá com frequência origem a redes de relacionamentos que
vão sendo construídas ao longo do tempo e das quais resultam formas de dependência e de adaptação entre as
organizações nelas envolvidas.
É a partir daqui que se pode ir desenvolvendo uma confiança mútua que poderá propiciar vantagens quer ao
nível da estabilidade e segurança do negócio bem como ao nível da eficiência e produtividade fruto de uma
melhor coordenação de atividades. Tudo isto, fazendo parte da própria essência da cooperação, não é, na
grande maioria dos casos, formalizado por qualquer contrato escrito.
Este modelo, que realça o papel da cooperação (informal), da complementaridade e da dependência entre os
atores económicos, é conhecido por Network Approach. Trata-se de um modelo cuja relevância e
especificidade conceptual aconselham um tratamento à parte e distinto do estudo da cooperação formal.
No entanto, parece-nos que é um modelo com relevâncias para as empresas portuguesas com interesse em
iniciar um processo de internacionalização no setor do ambiente e da energia nos países da América Latina
objeto deste estudo. Com efeito, há inúmeros players com os quais o estabelecimento de cooperação, nem
que por uma via informal, seria de grande importância. É o caso das entidades públicas nos mercados-alvo,
uma vez que os setores do ambiente e da energia são, na maioria dos casos, altamente dependentes e
concentrados no Estado e poder local (o setor das utilities, particularmente os serviços de abastecimento de
água, saneamento e gestão de resíduos é usualmente competência do poder local).
Para além das entidades públicas, o estabelecimento de cooperação informal com instituições financeiras
multilaterais é também um fator crítico de sucesso, uma vez que, face à enormidade do investimento
necessário em infraestruturas nos países em discussão, este é muitas vezes financiado em grande medida por
estas mesmas instituições, que de resto, abrem continuamente concursos públicos e oportunidades de
procurement para as empresas atentas.
Resta apenas referir o mais evidente, que é a existência de cooperação com empresas locais, muitas vezes
"desbloqueadores" para a entrada em mercados estrangeiros, ou a cooperação com instituições sem fins
lucrativos, parte da sociedade civil, como as ONG (organizações não governamentais).
Para finalizar, parece-nos relevante ilustrar aquela que é a realidade portuguesa em termos da seleção da
estratégia de internacionalização a seguir. Segundo um estudo realizado conjuntamente pela Deloitte e pela
AICEP em 2014, as empresas portuguesas apostam fundamentalmente na exportação para o cliente final
(69%), fator ao qual não será alheia a tradicional falta de dimensão das empresas nacionais. Outra opção
popular foi a exportação via agentes ou distribuidores, que recolheu 55% das preferências.
Quando confrontadas com a possibilidade de escolherem novas estratégias de internacionalização no futuro, a
maiorias das empresas mantem-se fiel à exportação via agentes ou distribuidores, bem como à exportação
para o cliente final mas também ao investimento direto, em vertente de atividade comercial, como se pode ver
na figura seguinte.
17
Fonte: AICEP
Figura 1 – Principais estratégias de internacionalização seguidas pelas empresas portuguesas
18
2.3. Preparação de um Processo de Internacionalização
Enquadramento
O processo de internacionalização pode ser um excelente negócio para a empresa, desde que aconteça de
forma planeada, consciente e desde que se tenha o domínio das regras do comércio externo. Caso contrário, as
vendas ao exterior podem representar prejuízo e uma péssima experiência às empresas. No caso de
Internacionalização de empresas, os profissionais qualificados devem possuir conhecimentos em relações
internacionais, comércio externo, economia, contabilidade, direito e administração.
Na base deste processo, a informação assume um papel crítico, pois é a base e a fundamentação de todas as
decisões. É importante estar informado tanto sobre os aspetos internos (custos, capacidade de produção, etc.)
como sobre os externos (custos da exportação, taxas de câmbio (de moeda nacional e internacional), etc.),
muitas vezes desconhecidos ou difíceis de serem mensurados.
Podem iniciar o processo de exportação aquelas empresas que avaliaram sua capacidade de
internacionalização e encaram a exportação como uma estratégia para melhorar a competitividade. Esta está
interligada a um compromisso com a qualidade, criatividade e profissionalismo. A exportação é uma atividade
de médio a longo prazo, que exige planeamento de recursos e paciência, o que regularmente não abunda em
épocas de crise, quando a mera sobrevivência se torna a prioridade da empresa. Dificilmente se obtém êxito no
mercado externo quando não se o tem no mercado interno. Assim sendo, não é viável encarar a exportação
como um salva-vidas ou válvula de escape quando o mercado interno está em crise.
Quanto ao destino das exportações, o ideal seria basear-se numa pesquisa de mercado prévia, para um lugar
onde se encontre condições de entrar de forma mais rentável e com custos e riscos o mais baixos possível. Na
prática, as empresas começam de forma casual, respondendo a pedidos ou participando em feiras
internacionais. O melhor seria iniciar com mercados onde se pode adquirir experiência com menores custos.
Deve desenvolver-se um plano de internacionalização porque reduz ao mínimo as decisões irracionais perante
os imprevistos, reduz os conflitos ao redor dos objetivos que a empresa quer atingir, aumenta a preparação da
empresa para o câmbio, fornece um esquema para a constante avaliação das atividades, disciplina de forma
sistemática o planeamento e responde às três grandes perguntas:
Aonde estou?
Aonde quero ir?
Como chegar lá?
Uma vez compreendido o que é comércio externo e quando é a hora de se ir ao encontro do mesmo, é
necessário entender o que é estratégia e como esta pode auxiliar o planeamento da internacionalização de
uma empresa.
Como se Faz
Tal como acontece com a conceção e implementação de outras estratégias definidas para a empresa, também
a estratégia de internacionalização passa por uma análise do mercado, da concorrência, dos potenciais clientes
e dos pontos fracos e fortes da estrutura, por forma a que se possam definir objetivos e linhas de ação.
19
Identificação de Oportunidades
No âmbito da formulação da estratégia de internacionalização é importante criar um sistema de vigilância a
nível internacional, de forma a poder eliminar à partida os espaços geográficos internacionais que não tenham
potencial de expansão ou nos quais a concorrência já domine o mercado. É uma fase complexa, em que se
deve fazer uma análise do ambiente concorrencial internacional e que inclui:

Análise da atratividade do setor – a definição da dinâmica internacional do setor, das pressões
externas (regulamentares, socioeconómicas, tecnológicas, grau de protecionismo, etc.) e da
segmentação da indústria internacional (identificação e seleção dos critérios de segmentação);

Agressividade concorrencial – visa fazer uma análise das características do sistema concorrencial
internacional e as reestruturações observadas ou previstas, bem como proceder à identificação das
forças da concorrência internacional (ameaça de novos concorrentes ou de produtos substitutos e o
poder negocial dos fornecedores e dos clientes);

Definição dos fatores críticos de sucesso do setor – deverá analisar estes fatores, quer do ponto de
vista da oferta quer da procura nos mercados internacionais. De seguida, deverá criar cenários de
evolução possíveis e quais as estratégias vencedoras em cada um dos cenários.
Nesta fase é fundamental que se realize um estudo prévio e cauteloso não só dos potenciais clientes e das
condições concorrenciais prevalecentes no novo destino (vulgarmente designado, por estudo de mercado),
mas também das possibilidades de retaliação no mercado de origem das empresas (ou até dos “produtos”) que
se veem confrontados com um novo desafio.
Com esta análise atenua-se o risco ao selecionar o mercado onde atuar, com base em critérios lógicos. De uma
maneira geral, e para conhecer melhor o mercado onde se pretende vender, a recolha de dados como o PIB e
PIB per capita, população, índices de poder de compra, distribuição de população pelo meio urbano e rural, são
números que ajudam a conhecer um país.
A sua atualidade é muito importante, pelo que estes números não devem ter mais do que três anos, e sempre
que possível devem ser comparados com os do nosso país, para uma análise mais fácil e para possibilitar
estabelecer algumas correlações simples.
Identificação dos Pontos Fortes e Fracos da Empresa
Visa avaliar os recursos e as lacunas da empresa tendo em vista a sua internacionalização. Podem-se definir
três níveis de diagnóstico:
20

Internacionalização inicial – avalia o potencial da empresa para desenvolver relacionamentos
negociais duradouros com empresas e clientes estrangeiros e a capacidade de adaptação da sua oferta
e processos de compra e venda aos mercados internacionais;

Implementação – o desafio deste tipo de diagnóstico é de avaliar as condições para se poder criar e
implementar uma estratégia de desenvolvimento internacional, associada à capacidade para gerir e
controlar o negócio à distância.

Internacionalização – análise da capacidade de concorrer globalmente.
Elaboração da Estratégia e dos Objetivos
No que diz respeito à conceção e à implementação de uma estratégia de internacionalização, as localizações
possíveis de intervenção são cruciais, definindo os locais onde as empresas irão atuar e que serão os locais da
comercialização e fabrico dos seus produtos ou expandir as suas funções de apoio.
Nesta fase, faz-se a triagem das localizações através da comparação dos elementos de atração das diversas
alternativas e hierarquização das preferências, combinados com os trunfos que poderão valorizar a empresa
nos vários locais. Pode utilizar uma grelha de comparação de atrativos em vários países, usando critérios como:
O potencial do mercado
Para avaliar o potencial de um mercado, as principais informações a recolher são as seguintes:

Situação e tendências demográficas;

Situação económica geral;

Dimensão e tendências do mercado;

Análise dos fatores culturais e sociais;

Análise da concorrência;

Características dos canais de distribuição e de comunicação existentes.
Regulamentação
Deve ser estudada sob os seguintes aspetos principais:

Barreiras à entrada: eventuais restrições à importação, à produção ou à venda dos produtos
considerados;

Regulamentação respeitante ao preço;

Restrições eventuais relativas aos movimentos de capitais e «repatriamento» dos lucros;

Possibilidade de obter ajudas dos poderes públicos;

Legislação social, respeitante por exemplo ao emprego de pessoal estrangeiro, nível de salários
mínimos, restrições aos licenciamentos, etc.;

Regulamentação da publicidade;

Certificações nacionais obrigatórias.
Avaliação dos riscos políticos
É importante, tratando-se de países cuja estabilidade política e institucional não esteja assegurada, avaliar a
natureza e a importância dos riscos aos quais se expõe a empresa ao implantar-se nesse mercado: mudanças
sociais suscetíveis de provocar uma crise económica ou financeira, riscos de nacionalização de empresas
estrangeiras, riscos de alterações desfavoráveis da legislação existente, etc.
As grandes opções da empresa no plano internacional
Consiste em definir as prioridades, em termos de produtos e de atividades, os objetivos qualitativos e
quantitativos a atingir e o horizonte temporal da estratégia de internacionalização.
21
Nesta fase, há que ter em conta o ciclo-de-vida do produto, o grau de acessibilidade do mercado, o montante
de investimento a fazer e o período de tempo até atingir o break-even e determinar as formas de abordagem
adequadas.
Inclui a tomada de decisões relativas às formas de entrada em cada uma das localizações alvo - através, por
exemplo, de parcerias com as empresas locais ou de uma estratégia de conquista de terreno aos concorrentes e às pressões relacionadas com a coordenação organizacional. As decisões mais importantes são relativas ao:

Nível de envolvimento da empresa no estrangeiro, em função dos seus recursos financeiros, técnicos e
humanos;

Nível de controlo exigido pelos dirigentes e o nível dos riscos suportados em cada cenário em análise;

Compatibilidade entre as fases de internacionalização iniciais e a sua sustentabilidade a longo prazo.

Complementaridade, ou antagonismo, gerado entre a sede e as filiais internacionais.
Preparar a Empresa
Atualmente, é um erro comum às empresas portuguesas considerar que a única diferença introduzida com o
processo de internacionalização é apenas comercializar os seus produtos fora de portas, em mercados
diferentes. Este pressuposto, frequentemente, é base do insucesso destas empresas, pois ignoram as
exigências da realidade que a globalização dos mercados veio trazer na realização das transações económicas.
Alterações na Organização
Quando as empresas passaram por processos de internacionalização, existem vários aspetos importantes que
alteram o desempenho da organização, nomeadamente, ao nível do processo industrial, novas matériasprimas, novas embalagens, novas rotinas, etc.
Alguns dos exemplos mais frequentes são:

Todo o material de promoção e apoio, assim como folhetos técnicos, ensaios e boletins de análises
têm de ser emitidos no idioma do país de destino;

Adaptação de produtos às normas em vigor noutros países.

Modificação do tamanho das paletes. A norma europeia da europalete força as empresas
exportadoras dentro da UE a utilizar uma medida comum a todos os países, ainda que dentro dos
respetivos países as medidas possam ser muito diferentes. Para operar num mercado global muitas
empresas tiveram que mudar, por exemplo, toda a arquitetura dos seus armazéns para armazenarem
os seus produtos acabados em paletes homogéneas nas medidas, tal como os seus clientes no
estrangeiro;

Alterações nas condições dos transportes. O limite de carga que cada camião pode carregar pode
diferir de país para país.
Com a apresentação destes exemplos pode-se verificar que existem muitas alterações que implicam custos,
alterações de procedimentos, e até, admissão de pessoal especializado. Perante esta multiplicidade de cenários
e tendo em consideração a decisão de avançar na direção dos mercados externos, devem ser criados os
mecanismos para ultrapassar as contrariedades, que podem passar por três fases:
22

A primeira fase consiste em recolher informação relevante sobre qualquer processo de venda. De uma
maneira natural, esta função torna-se responsabilidade do departamento comercial, uma vez que são
os vendedores a charneira entre o mercado e o resto da organização. É aqui que se sente, em muitos
casos, o primeiro ponto fraco da empresa, o baixo nível das equipas de vendas. Uma primeira
iniciativa, com resultados quase imediatos, é aumentar a formação da equipa de vendas. Insistir na
recolha de toda a informação, deixando claro que este é um ponto muito importante do qual pode
depender o sucesso do negócio.

A segunda fase, vai ser o tratamento da informação na empresa. Deve ser organizada uma equipa,
para analisar os diferentes requisitos e, imediatamente tomar uma atitude que permita ultrapassar o
problema. É muito importante dar uma resposta rápida. As empresas nos outros países aceitam que
haja problemas, não aceitam é que não sejam resolvidos, e rapidamente. Uma equipa funcional, e sem
demasiados elementos deve ter um elemento comercial, um de qualidade, e um da produção. Em
alguns casos, pode ser incluído um elemento da logística.

A terceira fase, por fim deve ser implementada a mudança, e informados os clientes das alterações
introduzidas.
Efeitos na Cultura da Empresa
Deve ser preocupação da empresa proporcionar as ferramentas que permitam ultrapassar barreiras tão
diversas como:

Diferentes níveis de desenvolvimento entre os países;

Diferenças culturais;

Nível de educação;

Processos negociais;

Diferentes idiomas.
Os diferentes métodos utilizados, tem como finalidade facilitar a comunicação entre as empresas, com os
benefícios inerentes ao criar melhores mecanismos para fazer negócio. Dentro das empresas, é relativamente
fácil proporcionar formação na área dos idiomas ou técnicas de vendas e/ou negociação. Mais difícil é o défice
cultural existente entre o nosso país e a maioria dos nossos parceiros.
Algumas das modificações sentidas na cultura de empresa, são as seguintes:

Alterações da gestão da empresa
Tornam-se fundamentais para adequar a empresa a um mundo mais profissional e evoluído, mas
sobretudo diferente. Em muitos casos a gestão torna-se menos autocrática e mais fluida, criam-se
novos modelos de organogramas com o objetivo de se tornarem mais eficazes.

Alterações na responsabilização de todos os elementos da empresa, de modo a responder aos novos
desafios dos novos mercados
Um dos efeitos mais notórios são as normas de qualidade e ambientais, mais exigentes nos mercados
de exportação, onde se tornam fatores críticos do sucesso de uma empresa exportadora.

Inclusão de elementos de outros países nos quadros da empresa
Isto traz aos funcionários a consciência da sua presença global, e melhora a transferência de
informação sobre o mercado.
23
Certificação de Produtos
No panorama atual e dada a concorrência, o utilizador tem à sua disposição uma oferta variada quando
pretende escolher um produto. Em contrapartida, nem sempre dispõe de informação clara e objetiva que lhe
permita assegurar-se do nível de qualidade e fiabilidade dos produtos que adquire.
A certificação de produtos permite fazer a diferença, porque fornece a prova da conformidade de um produto
com uma referência, indicando que o produto é seguro e desempenha com qualidade as funções para as quais
foi concebido. A certificação é, para além de uma ferramenta de marketing essencial para um produto, um
elemento chave para o seu posicionamento no mercado, nomeadamente no mercado externo.
Certificação de Sistemas de Gestão
A certificação do sistema de gestão de uma empresa requer a intervenção de um organismo externo
acreditado ao nível nacional (Instituto Português da Qualidade), devendo este ser reconhecido
internacionalmente de modo a que o certificado emitido tenha valor no mercado destino.
O âmbito da certificação do sistema de gestão pode, de acordo com a exigência do mercado destino, estar
situada ao nível da qualidade, ambiente, segurança, qualidade alimentar, responsabilidade social, entre outros.
A certificação de uma entidade traduz-se pela emissão de um certificado de conformidade que comprova que a
entidade tem em funcionamento um sistema de gestão, que lhe permite garantir a conformidade dos seus
produtos ou serviços com os requisitos pré-estabelecidos.
As vantagens internacionalmente reconhecidas pela certificação podem caracterizar-se por:

Melhoria na organização interna;

Melhoria da imagem;

Aumento da satisfação/confiança dos clientes;

Aumento da motivação/envolvimento no sistema, por parte dos colaboradores internos;

Confiança no sistema;

Melhoria da posição competitiva;

Aumento da produtividade;

Redução de custos;

Acesso a determinados mercados e concursos;

Facilidade de acesso a informação, entre outros.
Num mercado cada vez mais competitivo, exigente e global a qualidade assume um papel preponderante no
funcionamento e êxito de uma entidade. É, assim, consensual, considerar vital para uma organização a
implementação de um sistema de gestão da qualidade. A sua posterior certificação, permite a avaliação
contínua da sua implementação, adequabilidade e eficácia, por profissionais independentes e de reconhecida
competência técnica.
O sistema de gestão da qualidade e a sua certificação tem várias vantagens, quer a nível interno, quer a nível
externo. A nível interno, a certificação contribui para uma clara melhoria da empresa, proporcionando
organização e disciplina, definição correta de funções e de objetivos de cada um dos utilizadores do sistema.
24
Por outro lado, evita a realização de auditorias dos clientes, uma vez que as entidades certificadoras, enquanto
entidades independentes, e credíveis, do cliente e do fornecedor, se tornam o garante do bom funcionamento
do sistema da qualidade do seu fornecedor.
A nível externo, a certificação confere às empresas um maior prestígio nos mercados onde operam, uma vez
que conseguem evidenciar qualidade perante os seus clientes e face à concorrência, conduzindo,
naturalmente, a uma maior fidelização dos clientes e uma significativa redução dos conflitos com os mesmos.
25
2.4. Fatores de Motivação de Internacionalização
Enquadramento
A estratégia é uma parte integrante do futuro que moldará os objetivos da empresa. Deste modo é uma
decisão muito importante no longo prazo. Para a maioria das PME, a internacionalização não faz parte da sua
estratégia e a maioria dos gestores de PME recentemente criadas preferem focar-se no mercado local, até que
a empresa se torne suficientemente forte face à concorrência local.
Esta é uma estratégia sem sentido, uma vez que as PME funcionam numa escala menor do que as empresas
multinacionais e o fator de risco é por isso maior. A internacionalização como resultado de uma estratégia
sólida poderá revelar-se como bem sucedida e constituir uma vantagem competitiva para a empresa no
mercado mundial. A internacionalização está interligada à perspetiva de cadeia de valor, ou seja, maximizar o
retorno e minimizar os custos de aquisição, produção e vendas.
Enumeram-se de seguida alguns fatores de motivação para a internacionalização das empresas portuguesas:

Acesso a novos mercados (através da diversificação de mercados) e clientes para produtos e serviços
já existentes;

Capitais provenientes da entrada em mercados estrangeiros;

Acesso a processos de produção de grande valor e minimização dos custos de trabalho: mão-de-obra
barata, mão-de-obra especializada, matérias-primas, etc.;

Desenvolvimento de competências nucleares (tecnologia, know-how, para as empresas mais
orientadas estrategicamente);

Gestão de risco empresarial;

Lançamento de novos produtos através do aumento da competição internacional no mercado interno
(quanto mais complexa for a forma da internacionalização, maior o efeito na competitividade);

Trabalho em rede que advém da interação entre empresas e pode levar à transferência de
conhecimento e colaboração na investigação e desenvolvimento (isto aplica-se para estratégias mais
complexas e a projetos de maiores dimensões).
De seguida abordam-se alguns potenciais fatores de motivação para a internacionalização, enquadrados nas
suas duas principais vertentes: a exportação e o investimento direto estrangeiro.
Motivações para a Exportação
A exportação é a mais simples maneira de entrar no mercado externo, já que o risco é reduzido e o
comprometimento de recursos ao nível da gestão e financeiros é relativamente baixo. A exportação é uma
alternativa atraente, quando:
26

A empresa é pequena e não dispõe de recursos suficientes para montar uma joint-venture ou
implantar-se via investimento direto;

Um comprometimento elevado é desaconselhável devido a riscos políticos, incerteza ou à baixa
atratividade do mercado;

Não há pressão política ou económica para produzir no exterior.
A iniciação duma empresa na exportação pode-se dar em função da ocorrência de fatores tais como:

Pedidos inesperados do exterior,

Existência de capacidade ociosa (idle),

Mercado interno saturado ou muito competitivo,

Incentivos governamentais,

Produto singular ou exclusivo,

Vantagens competitivas da empresa (tecnologia, marketing etc.),

Melhor uso dos recursos, maiores lucros e desejo da gestão.
Motivações para o Investimento Direto Estrangeiro
Algumas das principais motivações para a realização de investimentos diretos no estrangeiro são as seguintes:

Explorar ativos específicos da empresa e as suas competências distintivas;

Explorar os recursos de outros países, como matérias-primas ou mesmo ao nível das competências
técnicas;

Perseguir o ciclo-de-vida do produto, isto é, quando o produto atingir a fase de maturidade nos países
mais desenvolvidos, o mesmo é lançado em países com menor nível de rendimento;

Explorar crescimento superior e oportunidades de lucro em mercados externos;

Diluir os riscos entre vários países;

Superar barreiras comerciais, que dificultem ou tornem menos vantajosa a exportação.
Esta estratégia de internacionalização articula-se em torno de cinco dimensões principais que convergem para
os objetivos do crescimento da empresa e da poupança de custos à escala mundial, a saber:
Fortalecimento da Posição Comercial
A ocupação de posições comerciais fortes, ou até dominantes, nos principais mercados mundiais, permite
maximizar o volume de vendas e beneficiar de economias de escala e de experiência.
Normalização de Processos
Fazer com que o produto seja igual no seu país de origem e em qualquer outro mercado internacional permite
potenciar as vantagens do efeito de experiência.
Localização dos Elementos da Cadeia de Valor
Uma empresa que internacionaliza a sua atividade pode localizar os vários elementos da sua cadeia de valor –
investigação e desenvolvimento, produção, montagem final e distribuição – onde for mais vantajoso para si e
onde tiver um maior número de recursos essenciais ao seu funcionamento.
27
Facilidade do Posicionamento
A uniformidade das estratégias, de marketing, de produção, etc., aumenta a facilidade na definição do
posicionamento.
Obtenção de Sinergias
Maior número de sinergias, nomeadamente ao nível da criação de parcerias internacionais, obtenção de
licenças, aproveitamento de canais de distribuição internacionais, entre outros, conseguidas através da grande
interdependência e maior cooperação entre as diversas localizações mundiais.
A Visão das Empresas
Mais importante do que predicados teóricos sobre os méritos e as motivações das empresas para a
internacionalização é a opinião dessas mesmas empresas sobre o que as leva a encetar esses mesmos
processos de internacionalização.
A consultora Deloitte, conjuntamente com a AICEP, realizou em 2014 um inquérito a mais de 400 empresários,
de modo a aferir quais as suas motivações para a iniciarem processos de internacionalização.
O quadro seguinte apresenta os resultados obtidos.
Quadro 1 – Razões dadas pelos empresários para iniciar um processo de internacionalização
Razão
Total
Melhorar margens e rentabilidade
57%
Saturação do mercado nacional
53%
Explorar nichos de mercado
47%
Resposta a clientes globais
35%
Diversificação de risco
33%
Potenciar economias de escala
31%
Potenciar economias de experiência
12%
Integração da cadeia de valor
11%
Aquisição de know-how
9%
Melhorar o acesso a fontes de financiamento
5%
Eficiência fiscal
3%
A crise económica em Portugal
1%
Pelo prazer/desafio
1%
Já é uma empresa internacional
1%
Fonte: AICEP
28
A sua análise atenta permite concluir que as respostas mais dadas foram: "para melhorar margens e
rentabilidades", "devido a saturação do mercado interno", "para explorar nichos de mercado", "para dar
resposta a clientes globais", "para diversificação do risco" e "para potenciar economias de escala".
A totalidade das razões dadas pelos empresários para justificar os processos de internacionalização é ilustrada
na figura seguinte. O gráfico é construído agregando as 3 razões prioritárias para os empresários.
Fonte: AICEP
Figura 2 – Razões que levam/podem levar à internacionalização
29
2.5. Barreiras à Internacionalização
Enquadramento
Existem inúmeras barreiras à internacionalização, quer do ponto de vista meramente legal, como a existência
de barreiras à entrada (como tarifas alfandegárias), quer barreiras mais pessoais para a empresa, como a
aversão do gestor ao risco, por exemplo.
Genericamente, podemos falar nas seguintes barreiras à internacionalização:

A política nacional de exportações;

A distância comparativa de marketing;

A falta de compromisso do gestor com a internacionalização;

Restrições económicas externas,

Concorrência forte.
Relativamente à política nacional de exportações, esta refere-se fundamentalmente a situações como a
ausência de assistência e incentivos do governo local (incentivos fiscais, facilidades no repatriamento de
capitais, zonas francas, etc.) e às barreiras à entrada, como impostos aduaneiros ou proibição da importação de
determinadas mercadorias.
Relativamente às barreiras à entrada, estas podem ser de diferentes tipos, nomeadamente:

Barreiras administrativas e legais – obrigam, por exemplo, as empresas a adaptar os seus produtos e
serviços às regulamentações locais. A própria localização está condicionada pela concessão de licenças
por parte da administração pública. Os regimes fiscais diferem de país para país, consoante o tipo de
empresa e de atividade exercida.

Práticas profissionais diferentes – apesar das inúmeras tentativas de globalização das práticas
profissionais, a cultura de cada país reflete-se profundamente na cultura das organizações e nos
métodos de trabalho das pessoas.

Heterogeneidade dos gostos e costumes locais – os consumidores de diferentes países têm
necessidades e comportamentos distintos, o que limita a oferta das empresas e aumenta os seus
custos de adaptação dos produtos e serviços à nova envolvente.

Diferentes canais de distribuição e sistemas de logística – os sectores da grande distribuição são os
mais afetados porque se falharem os meios de distribuição dos seus produtos, toda a sua atividade
poderá correr sérios riscos.

Características físicas dos produtos – os produtos de carácter perecível não podem percorrer grandes
distâncias, o que força determinadas indústrias a construir infraestruturas produtivas de base perto
das zonas de comercialização internacionais, aumentando consideravelmente os custos de entrada no
mercado.
Continuando com a análise às barreiras à internacionalização, a distância comparativa de marketing refere-se
a distintos padrões de qualidade e segurança, falta de exposição a outras culturas, diferenças nos produtos e
hábitos do consumidor, dificuldades em entender práticas de negócios no exterior, dificuldades em obter
representação adequada no exterior, práticas competitivas distintas, sistemas de transporte inadequado,
carência de serviço no exterior, falta de canais de distribuição no exterior, diferenças de idioma e cultura, etc.
30
A falta de compromisso do gestor com a internacionalização, transparece nos itens: burocracia (normas de
exportação confusas), amplo mercado doméstico, falta de tempo da gestão de topo, custo de exportar
consome todo o lucro, dificuldades em obter documentos, licenças, dificuldades em determinar oportunidades
no exterior (falta de informações sobre os mercados externos), capital insuficiente, etc.
As restrições económicas externas prendem-se com o facto de, por vezes, as empresas terem maiores
dificuldades na obtenção dos capitais necessários para financiar os seus investimentos no exterior. É o que
sucede hoje em dia, com o crédito às empresas em níveis muito baixos, excetuando os casos pontuais de
grandes empresas. Por outro lado, é sabido que a maioria das empresas portuguesas não tem capitais próprios
avultados e lida com situações de tesouraria complexas. No entanto, as empresas podem e devem procurar
outro tipo de soluções, como o apoio por via de fundos comunitários, linhas de financiamento à exportação,
agências de investimento nos mercados-alvo, etc.
Finalmente, as questões relacionadas com uma concorrência forte são muitas vezes um grande impedimento a
que se inicie um processo de internacionalização. Num mundo cada vez mais globalizado, as empresas
portuguesas veem-se forçadas muitas vezes a competir com empresas oriundas de países em que os custos de
produção são muito inferiores e em que os apoios estatais são muito superiores (como é o caso em países
como a China ou a Índia). Para além disso, muitas vezes existe também a concorrência de grandes
multinacionais nos mercados-alvo, o que torna a decisão ainda mais complexa. No entanto, este não deve
nunca ser um fator que demova as empresas de se internacionalizarem. Devem, no entanto, procurar
estabelecer uma estratégia de diferenciação e apostar na qualidade e inovação, uma vez que no fator preço,
bem como pela dimensão, será difícil às empresas obterem sucesso em grandes mercados internacionais como
a Colômbia ou o México.
A Visão das Empresas
Uma vez mais, e recorrendo de novo ao estudo conjunto da Deloitte e da AICEP, parece-nos importante
apontar aquelas que são para as empresas as maiores barreiras à internacionalização.
A maioria das empresas aponta o desconhecimento dos mercados internacionais e as barreiras à entrada nos
mercados-alvo como as principais dificuldades. Outros fatores apontados são a mobilização de recursos
financeiros, o desconhecimento do modo de negociação/processo de decisão nos países de destino, a
dificuldade de obtenção de recursos qualificados nos mercados de destino, a falta de apoios/incentivos
governamentais à internacionalização, o desconhecimento da língua dos países de destino e/ou outras
barreiras culturais, a ausência de acordos para evitar a dupla tributação ou de promoção e proteção recíproca
de investimentos, a falta de apoio e/ou compromisso da equipa de gestão para o programa de
internacionalização ou ainda a inexistência de recursos internos para endereçar estes temas.
Um facto curioso no estudo efetuado em 2014 é que, face ao mesmo estudo realizado em 2012, a falta de
apoios e incentivos governamentais à internacionalização deixou de ser uma preocupação tão premente para
as empresas. De facto, se em 2012, 51% das empresas apontavam este fator como decisivo, em 2014 este valor
cai para os 29%.
A figura seguinte apresenta os resultados do "Estudo sem fronteiras - PMEs levantam voo", relativamente às
principais barreiras à internacionalização para os empresários portugueses.
31
Fonte: AICEP
Figura 3 – Principais dificuldades para a internacionalização
Paralelamente, as empresas inquiridas identificaram também a importância que dão a alguns fatores de risco à
internacionalização, como o risco de crédito (prazos de recebimento), risco de dependências dos
agentes/parceiros locais, falta de conhecimento do enquadramento legal e fiscal, risco cambial, risco na
expatriação de capital investido nos países de destino, perda de controlo sobre ativos próprios ou danos na
imagem/reputacionais.
As respostas mais dadas pelos inquiridos foram o risco de crédito (38% das empresas), o risco de dependência
dos agentes/parceiros locais (27%), a falta de conhecimento do enquadramento legal e fiscal (25%) e o risco na
expatriação de capital investido.
A figura seguinte apresenta o grau de importância dado pelas empresas a cada um dos riscos definidos, numa
escala de 0 (nada importante) a 10 (muito importante). O risco mais referido pelas empresas (risco de crédito),
colheu uma média de 7,25 de importância pelas empresas. De salientar que, pese embora não seja uma parte
muito significativa, não deixa de ser algo preocupante que alguns dos inquiridos não se sentiram habilitados a
responder a algumas das questões colocadas.
32
* Não sabe/não responde
Fonte: AICEP
Figura 4 – Grau de importância dos riscos para a internacionalização
Adicionalmente, outros estudos/inquéritos realizados às empresas, apontam fatores adicionais de perigo para
a internacionalização, nomeadamente:

Barreiras administrativas;

Problemas logísticos;

Dificuldades no contacto com os mercados (venda e relações comerciais);

Definição de uma estratégia de negócios e plano de internacionalização;

Adaptação de processos e tecnologia;

Problemas de instalação;

Qualidade dos serviços de apoio em Portugal;

Construção de uma rede empresarial para a internacionalização.
33
2.6. Matriz de Internacionalização
Existem inúmeros métodos para empresas efetuarem uma análise custo/benefício sobre os mercados em que
planeiam atuar, uma vez que cada país apresenta um universo único de novas leis, processos de infraestrutura,
regimes políticos e económicos, entre outros.
Decidimos aqui destacar a análise PEST, que nos parece uma das mais simples e eficazes de usar, permitindo
uma análise rápida e fiável.
A análise PEST surgiu da necessidade de se estudar e tentar medir fatores macroeconómicos das regiões onde
a empresa atua, sendo possível ser utilizado na análise das ameaças e oportunidades identificadas na matriz
SWOT. O termo PEST é um acrónimo para os termos Politic, Economic, Social e Technological, que, em
português significa: Político, Económico, Social e Tecnológico.
Para a elaboração de uma análise PEST devem ter-se em conta os seguintes fatores.
Fatores Políticos

A estabilidade política;

O funcionamento do sistema jurídico;

O funcionamento do sistema judicial;

Os riscos militares;

A estrutura de regulamentação para seus negócios;

A regulamentação laboral;

A política fiscal;

As normas técnicas de embalagem e segurança.
Fatores Económicos
34

Qual o modelo económico do país;

Qual o “custo do país”;

Qual o modelo cambial e o seu risco;

Como funciona o sistema financeiro;

Qual a taxa de juro média no país;

Quais os acordos existentes entre aquele país e o da empresa (proteção recíproca de investimentos,
para evitar a dupla tributação, etc.);

Qual a taxa de crescimento económico e da inflação;

Qual o ciclo económico atual (recessão, recuperação, crescimento);

Qual a disponibilidade de força de trabalho e de capitais.
Fatores Sociais

Como funciona a estrutura social do país;

Qual a relação entre ricos e pobres;

Qual a escolaridade média da população adulta;

Qual o nível de consciência ambiental no país;

Quais as peculiaridades culturais do país.
Fatores Tecnológicos

Quais as inovações tecnológicas existente no país;

Quais os estímulos ao desenvolvimento tecnológico;

Qual o custo de transferência tecnológica;

Qual a população de técnicos;

Qual a taxa de difusão tecnológica;

Qual é a melhoria da oferta com o uso de novas tecnologias;

Qual é a melhoria do custo com o uso de novas tecnologias.
Após a ponderação de todos estes fatores, a empresa deverá ter uma boa ideia sobre o risco envolvido na
entrada num determinado mercado externo. Naturalmente, para além deste método, recomenda-se a
utilização de outros em simultâneo, como a análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), que
permite identificar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças associadas à entrada num novo mercado.
Qualquer uma destas análises aos mercados internacionais deve ser precedida por uma análise similar à
envolvente interna da empresa, bem como da delineação de uma estratégia de internacionalização bem
definida, de modo a garantir as condições máximas para o sucesso do processo de internacionalização a iniciar.
35
2.7. Recomendações Gerais
Naturalmente, um processo de internacionalização será sempre algo muito específico à realidade de cada
empresa, não havendo uma "solução mágica" para uma internacionalização bem sucedida. No entanto, há
algumas recomendações que podem e devem ser encaradas como "rule of thumb" num processo de
internacionalização. Decidimos apresentar 8 recomendações que nos parecem fundamentais.
1.º Analisar as Condições da Empresa e do Mercado
Que aspetos deverá abranger a estratégia de internacionalização da sua empresa? Que magnitude é que ela
poderá atingir? Que funções poderá abarcar? Que tipo de decisões é que irão decorrer dela? As respostas a
estas e a outras questões pertinentes numa fase pré-internacionalização serão dadas nas seguintes etapas.
2.º Analisar a Estratégia Global da Empresa a Longo Prazo
É um elemento determinante da estratégia de internacionalização, que está ligado a três fatores:

Historial internacional da empresa – inclui a sua experiência acumulada no estrangeiro e os sucessos e
fracassos de tentativas de internacionalização passadas;

Cultura de internacionalização – está relacionada com a tradição de abertura internacional, o interesse
pelos mercados além-fronteiras e a expansão geográfica das redes de contactos;

Personalidade das partes integrantes – ou seja, a maior ou menor resistência à internacionalização por
parte dos gestores, acionistas, colaboradores, etc.
3.º Identificar as Oportunidades e Ameaças Internacionais
É importante montar um sistema de informação a nível internacional, de forma a poder eliminar à partida os
espaços geográficos internacionais que não tenham potencial de expansão ou nos quais a concorrência já
domine o mercado. É uma fase complexa, em que se deve fazer uma análise do ambiente concorrencial
internacional, que incluirá os seguintes elementos:
36

Análise da atratividade do setor – ou seja, a definição da dinâmica internacional do setor, das pressões
externas (regulamentares, socioeconómicas, tecnológicas, grau de protecionismo, etc.) e da
segmentação do setor internacional (identificação e seleção dos critérios de segmentação);

Descrição da agressividade concorrencial – visa fazer uma análise das características do sistema
concorrencial internacional e as reestruturações observadas ou previstas, bem como proceder à
identificação das forças da concorrência internacional (ameaça de novos concorrentes ou de produtos
substitutos e o poder negocial dos fornecedores e dos clientes);

Definição dos fatores críticos de sucesso do setor – deverá ser feita uma análise a estes fatores, quer
do ponto de vista da oferta quer da procura nos mercados internacionais. De seguida, devem criar-se
cenários de evolução possíveis e definidas as estratégias ganhadoras em cada um dos cenários.
4.º Elaborar um Diagnóstico Internacional dos Pontos Fortes e Fracos da
Empresa
Visa avaliar os recursos e as lacunas da empresa tendo em vista a sua internacionalização. Há três níveis de
diagnóstico:

Internacionalização inicial – avalia o potencial da sua empresa para desenvolver relacionamentos
negociais duradouros com empresas e clientes estrangeiros e a capacidade de adaptação da sua oferta
e processos de compra e venda aos mercados internacionais;

Implementação – o desafio deste tipo de diagnóstico é avaliar se está em condições de elaborar e
implementar uma estratégia de desenvolvimento internacional, associada à capacidade para gerir a
diversidade e controlar o negócio à distância;

Internacionalização – analisa a capacidade de concorrer globalmente com uma ampla integração de
funções a uma escala mundial.
5.º Formular a Estratégia de Internacionalização
Diagnosticada a situação, é então delineada a estratégia e tomadas as três decisões mais importantes do
processo. Essas decisões são apresentadas nos passos seguintes.
6.º Definir as Grandes Opções da Empresa no Plano Internacional
Consiste em definir as prioridades, em termos de produtos e de atividades, os objetivos qualitativos e
quantitativos a atingir e o horizonte temporal da estratégia de internacionalização. Nesta fase, há que ter em
conta o ciclo-de-vida do produto, o grau de acessibilidade do mercado, o montante de investimento a fazer e o
período de tempo até atingir o break-even.
7.º Selecionar as Localizações Possíveis
São as prioridades geográficas para as quais a empresa irá orientar a comercialização e fabrico dos seus
produtos ou expandir as suas funções de apoio. Nesta fase, faz-se a triagem das localizações através da
comparação dos elementos de atração das diversas alternativas e hierarquização das preferências, combinados
com os trunfos que poderão valorizar a empresa nos vários locais. Pode-se utilizar uma grelha de comparação
de atrativos em vários países, usando critérios como o potencial de mercado, a sensibilidade aos preços, o
acesso a canais de distribuição e a qualidade dos intermediários.
Esta é uma parte fundamental da estratégia de internacionalização e não deve ser encarada de ânimo leve.
Uma teoria fundamental sobre a abordagem aos mercados internacionais sugere dois critérios para a seleção
dos mercados, a saber:

O número de mercados a serem atendidos;

O grau de similaridade entre os mesmos.
Em função do primeiro critério, pode-se ter uma concentração ou diversificação de mercado, de acordo com
situações relacionadas ao produto, ao mercado e ao marketing, como pode ser visto no quadro seguinte.
37
O grau de semelhança entre os mercados refere-se à opção de procurar mercados que apresentem
características semelhantes ao mercado doméstico ou a empresa deve procurar uma complementaridade
entre mercados.
A vantagem do primeiro enfoque é a possibilidade da empresa obter redução nos problemas de coordenação e
controlo do seu programa de marketing, bem como de obter poupanças nos custos de produção (devido ao
menor nível de adaptação requerido) e de marketing. A escolha de mercados não semelhantes pode refletir a
vontade da empresa de equilibrar flutuações cíclicas ou de reduzir os riscos.
Quadro 2 – Fatores relacionados com a escolha de uma estratégia de concentração ou diversificação dos
mercados externos
Fatores que Favorecem a Concentração
Fatores que Favorecem a Diversificação
Fatores de Produto
Fatores de Produto

Produto que requer uma adaptação aos
diferentes mercados;

Compras repetitivas;

Produto no meio do seu ciclo-de-vida.
Fatores de Mercado

Produto pode ser vendido em muitos países
sem adaptação;

Compras não repetitivas;

Produto no começo ou no fim do seu ciclode-vida.
Fatores de Mercado

Número limitado de mercados comparáveis;

Muitos mercados similares;

Mercados/segmentos com volume elevado;

Pequenos mercados/segmentos estreitos;

Mercados estáveis;

Mercados instáveis;

Fidelidade de compra elevada;

Baixa fidelidade de compra;

Baixo risco de reação da concorrência em
cada mercado geográfico.

Risco importante de reação da concorrência
em cada mercado geográfico.
Fatores de Marketing

Necessidade de adquirir um conhecimento
aprofundado do mercado e/ou dos
intermediários;

Investimentos importantes para atingir a
massa critica de cada país (em atividades
promocionais, serviço pós-venda);

Insuficiência de recursos para se ocupar de
novos problemas de gestão.
Fonte: Joffre
38
Fatores de Marketing

Poucos conhecimentos a obter do mercado
e/ou dos intermediários;

Poucos investimentos necessários para atingir
a massa critica de cada país;

Recursos adequados
problemas.
para
gerir
novos
8.º Determinar as Formas de Abordagem Adequadas
Inclui a tomada de decisões relativas às formas de entrada em cada uma das localizações alvo – através, por
exemplo, de parcerias com as empresas locais ou de uma estratégia de conquista de terreno aos concorrentes
– e às pressões relacionadas com a coordenação organizacional.
As decisões mais importantes são relativas a:

Nível de envolvimento da empresa no estrangeiro, em função dos seus recursos financeiros, técnicos e
humanos;

Nível de controlo exigido pelos dirigentes e o nível dos riscos suportados em cada cenário em análise;

Compatibilidade entre as fases de internacionalização iniciais e a sua sustentabilidade a longo prazo;

Complementaridade, ou antagonismo, gerado entre a sede e as filiais internacionais.
39
3. SETORES DO AMBIENTE E ENERGIA NOS MERCADOSALVO
3.1. Estrutura dos Setores do Ambiente e da Energia na
Colômbia, México e Peru
Setor do Ambiente e da Energia na Colômbia
Os diversos setores que compõem o Setor do Ambiente e Energia (água, saneamento, resíduos sólidos,
energia) partilham grande parte dos intervenientes institucionais na Colômbia, estando organizados de forma
muito similar. Isto deve-se ao facto de a lei 142, de 1994, uma das peças legislativas de maior relevo para o
setor, contemplar disposições que abrangem todos estes serviços, que são referidos na Colômbia como
"serviços públicos domésticos".
No essencial, pode falar-se em três esferas de influência distintas: a nível nacional, fundamentalmente através
dos Ministérios, que efetuam o planeamento em matéria ambiental no país e de entidades específicas,
concebidas para a monitorização e regulação do setor. Ao nível regional, encontram-se os Departamentos,
unidade administrativa de nível regional, bem como diversas entidades ambientais, que assumem
essencialmente funções de controlo do setor ao nível regional.
Ao nível local, segundo a referida lei 142, de 1994, os Municípios são a entidade de maior relevo, uma vez que
é a eles que cabe garantir que os serviços públicos domésticos chegam efetivamente às populações na sua
jurisdição. Uma vez que o mercado ambiental colombiano está completamente aberto a entidades públicas,
privadas ou mistas, nacionais ou estrangeiras, estes serviços são normalmente prestados por uma entidade de
um destes tipos, que deve ser constituída com o objeto social de prestação de serviços públicos domésticos,
podendo prestar mais do que um serviço (água, saneamento, gestão de resíduos e energia). Para tal, o nome
desta entidade deve ser seguido pelas siglas S.A. (de sociedade de ações, condição obrigatória para o efeito) e
E.S.P. (Empresa de Serviços Públicos).
A lei 143, de 1994, introduz legislação específica para o setor energético, estabelecendo a distinção entre
produtores, transmissores, distribuidores e comercializadores, aplicando-se algumas restrições relativamente à
prática simultânea de algumas destas atividades.
Subsetor Água e Saneamento
O setor da água na Colômbia apresenta uma clara diferenciação de funções, estabelecendo um contraste entre
atores de nível nacional, regional e local.
A nível nacional, o Ministério da Habitação, Cidades e Território (MHCT), através de um Vice Ministério
dedicado às questões da água e saneamento (o Departamento de Água Potável e Saneamento Básico DAPSB), assume a responsabilidade principal, uma vez que está encarregue de formular e implementar
políticas e planos setoriais, financiar algumas obras e oferecer apoio aos prestadores de serviços urbanos e
rurais.
40
Sob a sua alçada, a Comissão de Regulação da Água Potável e Saneamento Básico (CRA), encarrega-se da
conceção de metodologias de custos e tarifas a serem praticadas pelos operadores. Ainda sob a tutela do
Ministério da Habitação, Cidades e Território, o Instituto de Hidrologia, Meteorologia e Estudos Ambientais
(IDEAM), é responsável pela produção de informação para a gestão de recursos naturais e pelo apoio ao
Sistema Nacional Ambiental (SINA). O SINA não é mais do que um conjunto de orientações, normas atividades,
recursos, programas e instituições que permitem a colocação em marcha de princípios gerais ambientais para a
sustentabilidade.
Ainda a nível nacional, há mais três ministérios com funções no setor da água, a saber:

Ministério da Saúde e da Proteção Social (MSPS), cuja atividade no setor se relaciona mais com a
qualidade de vida das populações;

Ministério da Fazenda e Crédito Público (MFCP), cuja atividade no setor se relaciona com o
financiamento e apoio no acesso a crédito, particularmente através do FINDETER;

Ministério do Ambiente e do Desenvolvimento Sustentável (MADS), que manifesta a sua influência
essencialmente a nível regional, através das CAR (descritas mais abaixo).
Finalmente, uma outra entidade a nível nacional, o Departamento Nacional de Planeamento (DNP), assume
também funções no setor da água colombiano. O DNP é a referência técnica no que toca às decisões
estratégicas políticas e de investimento, que promovam o bem-estar e a prosperidade do país. A sua missão é
liderar, coordenar e articular o planeamento de médio e longo prazo, com vista a uma desenvolvimento
sustentável e inclusivo no país. Sob a sua alçada, podemos encontrar a Superintendência de Serviços Públicos
Domésticos (SSPD), que supervisiona o desempenho das empresas prestadoras de serviços de abastecimento
de água e saneamento, bem como a qualidade do serviço prestado.
Todas as entidades referidas anteriormente estão, naturalmente, debaixo da influência da mais importante
instituição no país, a Presidência da República.
Ao nível regional, os Departamentos são os coordenadores da implementação da política para o setor da água.
Também a nível regional, é de relevar a influência das Direções de Saúde, que efetuam o controlo da qualidade
das águas e das Autoridades Ambientais, sob a forma das Corporações Autónomas Regionais (CAR).
As CAR são entidades públicas regionais encarregues de administrar, dentro da sua área de jurisdição, o meio
ambiente e recursos naturais renováveis, em prol do desenvolvimento sustentável e sob a tutela do Ministério
do Ambiente e do Desenvolvimento Sustentável. As CAR são ainda responsáveis pela importante tarefa de
adjudicar concessões de água para todos os usos, formular planos de ordenamento e gestão de bacias
hidrográficas e controlar a poluição da água.
Ao nível local, os Municípios assumem a responsabilidade pela prestação dos serviços de abastecimento de
água e saneamento (de forma direta ou indireta), que fazem uso de recursos provenientes do Estado para
subsidiar o acesso das populações mais pobres, bem como obras e investimentos em geral.
Finalmente, encontramos os operadores dos serviços, encarregues de administrar, operar e manter os
sistemas de água e saneamento no país. Estes operadores podem ser os próprios municípios (a operar
diretamente os serviços), empresas de serviços públicos de caráter público, privado ou misto ou associações do
tipo comunitário.
Atualmente, há mais de 12 mil operadores de serviços de abastecimento de água e saneamento na Colômbia,
sendo que cerca de 11.500 são organizações comunitárias. As restantes 55 entidades compreendem empresas
municipais, mistas ou privadas.
41
O quadro seguinte apresenta as funções essenciais de alguns dos principais intervenientes no setor da água
colombiano, mencionadas anteriormente.
Quadro 3 – Instituições do setor da água colombiano
Instituição
MHCT - DAPSB
DNP
Funções

Formulação de políticas, planos e programas;

Coordenação das entidades do setor;

Regulamentação técnica do setor;

Financiamento de obras e adjudicações diretas para projetos;

Fortalecimentos de prestadores de municípios de menor dimensão;

Apoio à criação de empresas privadas e microempresas comunitárias.

Seguimento e avaliação de políticas, programas e projetos de investimento;

Conceção e formulação de políticas setoriais;

Assistência técnica a municípios e departamentos;

Apoio à CRA e SSPD.
MSPS
Supervisão e controlo da qualidade da água para consumo humano
MFCP
Alocação de recursos aos municípios
IDEAM
Produção de dados e informação ambiental e realização de estudos, investigação, inventários
e atividades de gestão da informação.
CRA

Conceção de metodologias de custos e tarifas;

Definição de parâmetros de qualidade na prestação de serviços;

Regulação de monopólios;

Conceção de metodologias de medição da eficiência da gestão dos operadores.
Em 2015, será a entidade líder e impulsionadora do desenvolvimento do setor da água na
Colômbia.

Supervisão do cumprimento das normas técnicas e de qualidade na prestação de
serviços de abastecimento de água e saneamento;

Gestão do Sistema Único de Informação (SUI).
SSPD
Departamentos
O seu papel histórico é o de organizar sistemas para coordenar os prestadores de serviços e
promover esquemas regionais, quando aconselhável. Com as alterações recentes na lei
(nomeadamente os Planos Departamentais de Água), os Departamentos tornam-se atores
principais na prestação de serviços de abastecimento de água e saneamento na Colômbia.
Operadores
Há diferentes tipos de operadores públicos, privados e mistos que prestam serviços de
abastecimento de água e saneamento, muitas vezes conjuntamente com serviços de gestão
de resíduos, particularmente nos municípios de maior dimensão. Há também operadores que
prestam serviços em mais do que um município.
Fonte: IRC
A figura seguinte apresenta um organigrama do setor da água na Colômbia.
42
INSTITUIÇÕES
FUNÇÕES
Conceção e implementação
de políticas
Presidência da República
NÍVEL NACIONAL
Ministério da
Habitação,
Cidades e
Território
Departamento
Nacional de
Planeamento
(DNP)
Ministério da
Saúde e da
Proteção
Social
Ministério
da Fazenda
e Crédito
Público
Seguimento e avaliação do
investimento setorial,
assistência técnica
Regulação ambiental
Regulação da qualidade de
vida
FINDETER
Produção de informação
para gestão de recursos
naturais e apoio à SINA
IDEAM
Regulação de monopólios,
tarifas e do mercado
Comissão de Regulação
da Água Potável e
Saneamento Básico (CRA)
NÍVEL REGIONAL
Superintendência de Serviços
Públicos Domésticos (SSPD)
Autoridades Ambientais
Direções de Saúde
Departamentos
NÍVEL LOCAL
Financiamento e apoio no
acesso a crédito
Municípios
Controlo e supervisão da
prestação dos serviços
públicos
Desenvolvimento e controlo
de políticas e
regulamentação ambiental,
poluição e usos de recursos
hídricos
Controlo da qualidade das
águas
Assistência técnica, criação
de esquemas regionais e
cofinanciamento
Assegurar a prestação
eficiente dos serviços
Empresas de serviços públicos (públicas, privadas, mistas)
Organizações autorizadas do tipo comunitário
Fonte: DNP
Figura 5 – Organização institucional do subsetor água e saneamento colombiano
43
Ao nível empresarial, a maioria das empresas a operar no setor da água colombiano são empresas públicas,
usualmente de caráter municipal.
Analisando o ramo "água", dos seis maiores operadores, apenas um é uma empresa privada, havendo ainda
duas empresas mistas e três empresas públicas, como se pode ver no quadro seguinte. Os maiores operadores
são a Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá E.S.P e a EPM - Empresas Públicas de Medellín E.S.P..
Quadro 4 – Mercado colombiano da água
Subscritores
anuais
Tipo de Entidade
1.796.488
Pública
Empresas Públicas de Medellín E.S.P.
944.250
Pública
Empresas Municipales de Cali E.I.C.E E.S.P.
540.839
Pública
Sociedad de Acueducto, Alcantarillado y Aseo de Barranquilla S.A.
E.S.P
359.180
Privada
Acueducto Metropolitano de Bucaramanga S.A. E.S.P.
215.738
Mista
Aguas de Cartagena S.A. E.S.P
187.438
Mista
Empresa
Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá E.S.P
Fonte: CRA
Em termos do ramo saneamento, a situação é idêntica, uma vez que os maiores operadores neste ramo são
também os maiores operadores do ramo água.
Quadro 5 – Mercado colombiano do saneamento
Subscritores
anuais
Tipo de Entidade
1.799.968
Pública
867.530
Pública
Empresas Municipales de Cali E.I.C.E E.S.P.
521.417
Pública
Sociedad de Acueducto, Alcantarillado y Aseo de Barranquilla S.A.
E.S.P
308.323
Privada
Acueducto Metropolitano de Bucaramanga S.A. E.S.P.
214.402
Mista
Aguas de Cartagena S.A. E.S.P
160.238
Mista
Empresa
Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá E.S.P
Fonte: CRA
Subsetor da Gestão Integrada de Resíduos
O setor da gestão de resíduos colombiano assume uma organização em tudo similar ao setor da água, com uma
esfera nacional com competências de planificação política, regulação e supervisão do setor, através de
entidades como o Ministério do Ambiente e do Desenvolvimento Sustentável (MADS), o Ministério da
Habitação, Cidades e Território (MHCD), o Ministério da Saúde e Proteção Social (MSPS), a Comissão de
Regulação da Água Potável e do Saneamento Básico (CRA) e a Superintendência dos Serviços Públicos
Domésticos (SSPD).
44
Ao nível regional, os Departamentos são responsáveis por prestar assistência técnica e financeira aos
prestadores de serviços.
A nível local, os Municípios são os responsáveis por assegurar a prestação eficiente dos serviços de gestão
integrada de resíduos. De acordo com o Decreto 2981 do Ministério da Habitação, Cidades e Território, de
2013, os municípios devem garantir a prestação dos serviços de gestão de resíduos, por parte das entidades
prestadoras de serviços, a toda a população, independentemente da modalidade de prestação escolhida. Os
serviços devem ser prestados por uma entidade de serviços públicos domésticos, que pode ser uma empresa
de natureza pública, privada ou mista, bem como uma associação do tipo comunitário. Os players de nível
municipal no setor da gestão de resíduos são muitas vezes os mesmos que prestam os serviços de
abastecimento de água e saneamento.
A figura seguinte apresenta a organização institucional do setor da gestão de resíduos na Colômbia.
Estado
Formula políticas (MHCT, MADS e MSPS), regula (CRA)
e controla (SSPD)
Departamentos
Assistência técnica e financeira à prestação de serviços
Municípios
Responsáveis por assegurar a prestação eficiente dos
serviços e outorgar subsídios
Prestadores de serviços públicos: empresas públicas, privadas ou mistas, outras organizações
Responsáveis pela prestação efetiva dos serviços
Fonte: MADS
Figura 6 – Organização institucional do subsetor da gestão integrada de resíduos colombiano
Um fator importante a reter sobre o setor da gestão de resíduos na Colômbia é a obrigatoriedade, por parte
dos prestadores de serviços, em formular e implementar um Programa para a Prestação de Serviços, de acordo
com o Plano de Gestão Integrada de Resíduos Municipal, onde são apresentadas metas, objetivos, estratégias,
cronogramas, custos e fontes de financiamento.
Contrariamente ao setor da água, no setor dos resíduos a participação privada é forte, com os maiores
intervenientes no setor a assumirem-se como entidades privadas. Os principais grupos económicos a operar no
setor dos resíduos na Colômbia são os seguintes:

Grupo Interaseo;

Servigenerales;

Proactiva Colombia;

Grupo Sala.
45
Subsetor Energético
O setor energético colombiano é tutelado por grande parte das entidades que tutelam também o setor da água
no país. Igualmente, a Presidência da República é o órgão máximo no setor.
A entidade com responsabilidade mais direta sobre o setor energético colombiano é o Ministério das Minas e
Energia (MME), que ocupa funções de direção do setor. Entre as suas funções, destacam-se as seguintes:

Articular a formulação, adoção e implementação da política pública do setor administrativo da
energia;

Formular, adotar, dirigir e coordenar a política em matéria de produção, transmissão, distribuição e
comercialização de energia elétrica;

Formular, adotar, dirigir e coordenar a política em matéria de uso racional de energia e
desenvolvimento de fontes de energia alternativas;

Regulamentar as atividades de produção, transmissão, distribuição e comercialização de energia
elétrica, gás e biocombustíveis.
A função de planeamento, cabe à Unidade de Planeamento Minero-Energética (UPME). Esta é uma unidade
administrativa especial, de carater técnico, cuja função essencial é o planeamento do desenvolvimento
sustentável dos setores das minas e energia na Colômbia, para formulação de políticas nacionais.
A função de regulação do setor energético colombiano fica a cargo da Comissão de Regulação de Energia e Gás
(CREG). Esta é uma entidade iminentemente técnica. O Ministério de Minas e Energia (MME), o Ministério da
Fazenda e Crédito Público (MFCP) e o Departamento Nacional de Planeamento (DNP), assumem também
funções de regulação do setor.
A um nível intermédio, encontramos duas entidades: o Conselho Nacional de Operação e o Comité Assessor de
Comercialização.
O Conselho Nacional de Operação tem como função fundamental acordar os aspetos técnicos que garantam
as operações da rede elétrica nacional, para que esta seja segura, fiável e económica, e executa também o
Regulamento de Operação. O Comité Assessor de Comercialização (CAC) é um comité criado pela CREG para
assegurar a monitorização e verificação dos aspetos comerciais do mercado energético.
Ao nível do controlo e supervisão, tal como no setor da água, encontramos a Superintendência dos Serviços
Públicos Domésticos (SSPD).
Finalmente, a operação e administração do mercado fica a cargo da XM - Compañía de Expertos en Mercados
S.A. ESP, que opera o Sistema Interconectado Nacional (SIN) e administra o mercado grossista de energia na
Colômbia.
Ao operar a SIN, a XM efetivamente planeia os recursos de produção na Colômbia, ou seja, unidades
hidroelétricas, térmicas e eólicas, bem como os recursos de transmissão. O planeamento de curto prazo
compreende a receção das ofertas diárias apresentadas pelos produtores na Bolsa de Energia, alocando-se
hora a hora as unidades que fornecem energia no dia seguinte.
Ao administrar o mercado grossista de energia, a XM regista os sistemas de medição dos consumos
energéticos, a sua localização e representante, liquida e fatura os intercâmbios energéticos entre produtores e
comercializadores, que compram e vendem na Bolsa de Energia e arrecada as verbas de uso das redes, para
distribuir pelos transmissores e distribuidores de energia.
46
A figura seguinte apresenta a organização institucional do setor energético colombiano descrita anteriormente.
MINISTÉRIO DE
MINAS E ENERGIA
DIREÇÃO
UNIDADE DE PLANEAMENTO
MINEIRO-ENERGÉTICA
PLANEAMENTO
REGULAÇÃO
CONSELHO E
COMITÉ
CONTROLO E
SUPERVISÃO
OPERAÇÃO E
ADMINISTRAÇÃO
DO MERCADO
PRESIDÊNCIA
5 PERITOS
DEDICADOS
COMISSÃO DE REGULAÇÃO
DE ENERGIA E GÁS (CREG)
CONSELHO NACIONAL DE
OPERAÇÃO
MME, MFCP,
DNP
COMITÉ ASSESSOR DA
COMERCIALIZAÇÃO
SSPD
PRESIDÊNCIA
XM S.A. E.S.P.
Fonte: Proexport
Figura 7 – Organização institucional do subsetor energético colombiano
Ao nível dos operadores, há um player que surge novamente: a EPM, ou Empresas Públicas de Medellín E.S.P.,
empresa de capital público. Juntamente com a ISAGEN (empresa de capital misto) e a EMGESA (empresa
privada, parte do grupo ENDESA), estas três empresas controlam mais de metade do mercado de produção de
energia na Colômbia.
O mercado da transmissão e distribuição é controlado maioritariamente pelo Estado, que detém cerca de 80%
da rede pública.
No mercado da comercialização, os intervenientes são quase os mesmos que surgem no mercado da produção
de energia elétrica com cerca de dois terços do mercado nas mãos de apenas 3 grupos empresariais: o Grupo
EPM (público), o Grupo ENDESA (privado) e a Gás Natural Fenosa (privada).
47
Setor do Ambiente e da Energia no México
No México, por disposição constitucional, o setor da água encontra-se regulado em três níveis distintos de
governação: federal, estatal e municipal. As águas nacionais superficiais e subterrâneas são propriedade da
nação e o seu domínio é inalienável e imprescritível.
O seu uso, aproveitamento e exploração só pode ser efetuado mediante concessão. Essa concessão é da
responsabilidade do governo federal, através da CONAGUA, a Comissão Nacional da Água. Este órgão tem
ainda responsabilidade sobre a qualidade das águas residuais e sobre as infraestruturas hídricas. A qualidade
da água para consumo humano é vigiada pela Secretaria da Saúde.
Ao nível estatal, a principal incumbência no setor relaciona-se com a aprovação de tarifas fixadas pelos
operadores, tarefa a cargo dos chamados Congressos Estatais. Aos estados cabe ainda legislar sobre o setor.
No entanto, é ao nível municipal que se encontram as principias competência do setor da água, uma vez que,
segundo o artigo 115 da Constituição do México, é aos municípios que cabe a responsabilidade pelo exercício e
prestação de funções de serviços públicos de abastecimento de água potável, drenagem, saneamento e
eliminação/tratamento de águas residuais. Os municípios podem depois concessionar os serviços a operadores
públicos ou privados. Estes operadores integram a ANEAS, a Associação Nacional de Empresas de Água e
Saneamento do México.
De seguida, apresentam-se as principais instituições relacionadas com o uso da água no México.
Comissão Nacional da Água (CONAGUA)
A CONAGUA é a principal instituição de nível federal a operar no setor da água mexicano e tem como principais
funções administrar e preservar as águas nacionais. Cabe-lhe a concessão dos direitos de uso de água e assume
capacidade legislativa, emitindo normas oficiais sobre o setor da água. Financia também o setor através de
numerosos programas.
No entanto, é uma instituição sem competências na gestão da água, cabendo essa responsabilidade a estados
e, fundamentalmente, municípios.
Os principais órgão que compõem a CONAGUA são:

Escritórios centrais;

Organismos de bacia;

Direções locais.
Os escritórios centrais apoiam os organismos de bacia e as direções locais na realização das ações necessárias
ao uso sustentável da água em cada região do país, estabelecem a política e estratégias hídricas nacionais,
lidam com o financiamento da instituição bem como a aplicação de recursos no setor e apoiam os serviços de
água e saneamento nas zonas rurais.
Os organismos de bacia são responsáveis por administrar e preservar as águas nacionais em cada uma das
regiões hidrológico-administrativas do país.
As direções locais são responsáveis pela aplicação de políticas, estratégias, programas e ações da CONAGUA,
nas entidades federativas a que correspondem.
48
Secretaria do Meio Ambiente e Recursos Naturais
À Secretaria do Meio Ambiente e Recursos Naturais (SEMARNAT), cabe formular e implementar a política
nacional em matéria de recursos naturais, bem como em matéria de abastecimento de água e saneamento
ambiental. São também da sua responsabilidade a administração, controlo e regulamentação do
aproveitamento das bacias hidrográficas, a vigilância do setor ou a celebração de contratos, concessões,
licenças, permissões, autorizações, atribuições ou o reconhecimento de direitos em matéria de água.
Secretaria da Fazenda e Crédito Público
Alocar as verbas a cada uma das instituições vinculadas ao setor da água nacional e a correspondente
calendarização.
Congresso da União
Definir políticas e orçamentos para o setor da água.
Estados e Municípios
Programas e ações para restaurar as bacias do país, apoiar os serviços públicos de abastecimento de água e
saneamento, fomentar o uso eficiente da água nas atividades produtivas.
Secretaria da Saúde
Apoiar os municípios para que os habitantes recebam água apta para consumo.
Secretaria da Educação Pública
Ações dirigidas à população escolar, de fomento ao uso eficiente da água e à sua preservação.
Secretaria da Agricultura, Ganadaria, Desenvolvimento Rural, Pesca e Alimentação
Ações para um uso mais eficiente da água na agricultura e incrementar a produtividade agrícola.
Secretaria da Governação
Programas e ações para a prevenção e combate a cheias e inundações.
Secretaria de Relações Exteriores
Impulsionar a coordenação técnica e financeira com as agências e instituições dos Estados Unidos da América,
para levar a cabo programas associados à gestão e preservação da água em bacias e aquíferos fronteiriços.
Secretaria do Turismo
Ações para o aproveitamento e preservação da água em zonas turísticas e de recreação.
49
Secretaria da Economia
Participar na formulação de normas oficiais para o setor da água.
Comissão Nacional Florestal
Ações de conservação do solo e água nas partes altas das bacias hidrográficas, de forma a diminuir o
arrastamento de sólidos até canais e barragens.
Procuradoria Federal de Proteção do Ambiente
Ações de vigilância à qualidade da água de rios e lagos e aplicar as sanções correspondentes.
Instituto Mexicano de Tecnologia da Água
Desenvolver investigação e tecnologia em matéria de recursos hídricos.
Secretaria da Função Pública
Fomentar ações de boa governação e desenvolvimento institucional, coordenar as ações associadas à
certificação de capacidades no setor público federal.
Conselhos de Bacia Hidrográfica e Órgãos Auxiliares
Participar na gestão integrada da água em bacias hidrográficas e aquíferos, de forma a beneficiar o bem-estar
social, o desenvolvimento económico e a preservação do meio ambiente.
Conselho Consultivo da Água
Estratégias e ações para melhor uso e preservação da água.
Institutos de Investigação e Tecnologia
Investigação e desenvolvimento tecnológico para preservar a água.
Secretaria de Desenvolvimento Social
Apoio a comunidades rurais para o desenvolvimento de infraestruturas de água potável, drenagem e
saneamento.
Operadores
Prestação de serviços públicos de abastecimento de água e saneamento às populações.
A organização e relação de dependência entre as entidades do setor da água estabelece-se da forma
apresentada na figura seguinte.
50
Convenções internacionais e
acordos (ODM, Resolução da ONU)
NÍVEL INTERNACIONAL
NÍVEL NACIONAL
SAGARPA
SEDESOL
SEMARNAT
SHCP
SS
SE
SENER
Conselho técnico da CONAGUA
PROFEPA
Congresso Federal
IMTA
CONAGUA
ATORES NÃO
GOVERNAMENTAIS
NÍVEL ESTATAL
Congressos
estatais
Académicos
Estados
ONG
Comissões
estatais de água
ANEAS
NÍVEL MUNICIPAL
Operadores
Associações de utilizadores
Regulação
Financiamento
Consulta
Representação
Fonte: OCDE
Planeamento e Estratégia
Formação
Organismo descentralizado
Municípios
ANEAS
Associação Nacional de Empresas de Água e Saneamento
SE
Secretaria da Economia
SEMARNAT
Secretaria do Meio Ambiente e Recursos Naturais
SS
Secretaria da Saúde
CONAGUA
Comissão Nacional de Água
SEDESOL
Secretaria do Desenvolvimento Social
CONAFOR
Comissão Nacional Florestal
SENER
Secretaria de Energia
IMTA
Instituto Mexicano da Tecnologia da Água
SHCP
Secretaria da Fazenda e Crédito Público
Procuradoria Federal de Proteção Ambiental
COTAS
Comité Técnico de Águas Subterrâneas
CFE
Comissão Federal de Eletricidade
Intercâmbio de informação PROFEPA
SEGARPA
Secretaria da Agricultura, Ganadaria, Desenvolvimento
Rural, Pesca e Alimentação
Figura 8 – Organização institucional do setor da água mexicano
As responsabilidades ao nível do setor da água no México distribuem-se da seguinte forma:
Relativamente ao recurso água e ao meio ambiente

Acesso, uso e aproveitamento - CONAGUA

Preservação da qualidade dos corpos de água - CONAGUA, PROFEPA, SEMARNAT
Relativamente ao desempenho dos sistemas

Análise e autorização de planos de investimento anuais - administrações locais

Incentivos orçamentais - CONAGUA, Comissões Estatais
Regulação económica

Autorização de tarifas - administrações locais, Congresso Estatal
51
Proteção da saúde pública

Emissão de normas - CONAGUA, Secretaria da Saúde, SEMARNAT

Inspeção e vigilância - CONAGUA, governos estatais, SEMARNAT
Relativamente a projetos e construção de obras hidráulicas

Obras em canais e zonas federais - CONAGUA

Obras com participação federal - CONAGUA

Obras com participação estatal - Governos estatais

Emissão de normas - CONAGUA
Os serviços de água e saneamento são prestados maioritariamente ao nível municipal, podendo também ser
prestados a um nível estadual. Existem centenas de organismos/empresas públicas a operar no setor, aos mais
variados níveis de administração. Para conhecer essas empresas, recomenda-se a consulta dos sites das
Comissões Estatais de Água, que disponibilizam listagem dos organismos a operar em cada um dos estados. Ao
nível do setor privado, há apenas três operadores, a saber:

O Grupo Água de Barcelona, que opera em Saltillo;

O Grupo Mexicano de Desarrollo, que opera em Cancún e Islas Mujeres;

O Grupo Veolia, através da Proactiva Medio Ambiente, que opera em diversas cidades mexicanas.
Os serviços de gestão de resíduos, recolha, transporte, tratamento e deposição final, são da responsabilidade
dos municípios. Em traços gerais, pode dizer-se que essa responsabilidade abrange os resíduos sólidos urbanos,
ficando alguns resíduos de gestão especial a cargo das entidades de nível estatal e os resíduos perigosos a
cargo de entidades de nível federal.
O quadro seguinte estabelece as funções básicas dos três níveis de ordenação nacional neste âmbito.
Quadro 6 – Atribuições dos diferentes níveis de governação, no âmbito da gestão de resíduos, no México
Tipo de resíduo
Ordem de
governação
Resíduos sólidos
urbanos
Municípios e Distrito
Federal

Formular o Programa Municipal de Gestão de Resíduos;

Realizar as funções de gestão de resíduos.
Resíduos de
gestão especial
Entidades Federativas e
Distrito Federal

Formular o Programa Estatal de Gestão de Resíduos;

Realizar as funções de gestão de resíduos especiais.

Estabelecer disposições jurídicas para os resíduos sólidos
urbanos, resíduos especiais e resíduos perigosos;

Formular o Plano Nacional de Prevenção e Gestão Integrada
de Resíduos.
Resíduos perigosos
Federação
Fonte: UABC
52
Atribuições
Os principais organismos a operar no setor dos resíduos no México são sensivelmente os mesmos que se
encontram para o setor da água. De seguida, apresentam-se as responsabilidades essenciais dos principais
intervenientes no setor.
Governo Federal

Definição de papéis no Estado mexicano;

Alocação de recursos ao setor.
Secretaria do Meio Ambiente e Recursos Naturais (SEMARNAT)

Elaboração de políticas e estratégias de controlo ambiental;

Entidade responsável pela introdução de normas setoriais, bem como pela fiscalização do
enquadramento legal ambiental;

Regulação de licenças para a gestão de resíduos perigosos;

Coordenação de programas nacionais de gestão ambiental.
Secretaria da Saúde (SS)

Elaboração de políticas e estratégias para o controlo sanitário;

Entidades responsável pela elaboração de normas em matéria de saúde e pela sua fiscalização;

Elaboração de orientações para prevenir riscos ocupacionais e evitar perigos para a saúde pública nas
distintas etapas da gestão de resíduos sólidos;

Coordenação de programas nacionais de saneamento ambiental.
Secretaria do Desenvolvimento Social (SEDESOL)

Fomento e criação de infraestruturas;

Promoção do desenvolvimento urbano e social;

Elaboração de estudos e projetos.
Outras Secretarias

Apoio à gestão de resíduos nos seus diversos âmbitos (turismo, indústria, pesca, energia e minas,
transportes, habitação, outros);

Sustentabilidade económica dos serviços;

Regulação da gestão de resíduos sólidos nos seus respetivos âmbitos de intervenção.
Governos Estatais

Apoio à gestão de resíduos não perigosos;

Fomento e criação de infraestruturas;

Regulação da gestão de resíduos sólidos não perigosos nos seus respetivos âmbitos de intervenção.
53
Governos Municipais

Gestão de resíduos sólidos não perigosos: varrição, recolha, transferência, deposição final;

Formulação do enquadramento legal local;

Aplicação de sanções no incumprimento de regras de gestão de resíduos;

Formulação e implementação de tarifas pela prestação dos serviços.
Operadores

Podem ser públicos, privados ou mistos, e cumprem as obrigações dos municípios em matéria de
gestão de resíduos.
Outras Entidades

Gestão de fundos para financiamento de projetos;

Assessoria e apoio técnico;

Formação e capacitação;

Programas de aproveitamento de resíduos;

Promoção da participação dos cidadãos e da educação ambiental;

Execução de projetos a nível comunitário.
A prestação de serviços de gestão de resíduos no México é maioritariamente conduzida pelos próprios
municípios. Em alguns casos, existem PME que se dedicam a uma etapa específica do processo de gestão dos
resíduos em regime de concessão por parte do município, ou prestando serviços comerciais a empresas. No
entanto, não há de facto muitas empresas a prestar serviços de gestão integrada de resíduos no país.
No âmbito da gestão integrada de resíduos levada a cabo por empresas privadas, é conveniente salientar as
duas empresas líderes de mercado no país: a Proactiva Medio Ambiente, líder no segmento dos aterros
sanitários, lidando com um volume na ordem das 2 mil toneladas diárias, e a Promotora Ambiental, líder na
recolha comercial.
O setor da gestão de resíduos mexicano necessita urgentemente de uma maior participação da iniciativa
privada, uma vez que é claramente um setor ainda longe da maturidade. Atualmente, o setor privado que
opera na gestão de resíduos no México é composto essencialmente por PME, com fraca diferenciação e que
competem na base do preço, com um nível tecnológico limitado.
Não há sequer uma associação que agregue as empresas do setor, não havendo assim informação fidedigna
sobre a quantidade de empresas a operar no setor. Estas empresas trabalham usualmente de forma
complementar com o pessoal dos municípios, cedendo-lhes estes infraestruturas para armazenagem e
transporte dos resíduos. Estas empresas movimentam-se frequentemente nas áreas da recolha, varrição,
deposição final e reciclagem de resíduos sólidos urbanos, procurando atender primeiramente as populações
sem acesso a serviços de limpeza pública.
Outras empresas a destacar na gestão de resíduos no México são as seguintes:
54

Ecolímpio;

Tecumi;

Tecmed.
O setor energético é integrado por um conjunto de atores, quer públicos quer privados, que intervêm nos
processos de produção, transmissão, distribuição, comercialização e controlo operacional do setor.
As atribuições do Estado em matéria energética foram alteradas em 2013, em virtude uma reforma efetuada
no setor. Assim, cabe ao Estado mexicano o controlo exclusivo do sistema elétrico nacional, bem como os
serviços públicos de transmissão e distribuição, atividades em que não podem ser efetuadas concessões a
privados, pese embora estes possam participar no financiamento, instalação, manutenção, gestão, operação e
ampliação de infraestruturas necessárias às operações de transmissão e distribuição de eletricidade, bem como
outras atividades que venham a ser definidas em leis secundárias.
No entanto, a geração e comercialização ficam fora do âmbito dos serviços públicos, podendo ser livremente
exercidas pelos privados.
Assim, após a reforma de 2013, os principais players no setor assumem as seguintes responsabilidades:
Secretaria da Energia
Órgão governamental encarregue da conceção da política energética do país, particularmente ao nível do
Sistema Elétrico Nacional. Deve fomentar o livre acesso ao setor e vigiar o cumprimento das regras essenciais
do seu funcionamento.
Comissão Reguladora de Energia (CRE)
Com a reforma de 2013, converte-se num órgão regulador descentralizado da Secretaria de Energia, dotado de
personalidade jurídica própria, autonomia técnica e, em certa medida, autonomia orçamental, uma vez que
tem ao seu dispor as contribuições definidas pela lei para os seus serviços.
A CRE conserva as suas atribuições de regulação para a atribuição de licenças de produção de energia, bem
como para determinar as tarifas de transmissão de energia ao nível da distribuição.
Comissão Federal de Eletricidade (CFE)
Deixará de ser um órgão descentralizado do Estado para ser a "empresa produtiva do Estado". Com a reforma,
perde o monopólio da produção e comercialização de energia no país.
Deve reger-se por critérios de eficácia, eficiência, honestidade, produtividade e transparência. A CFE pode
celebrar contratos com particulares.
Centro Nacional de Controlo de Energia (CENACE)
O Centro Nacional de Controlo de Energia é uma instituição criada no âmbito da reforma energética de 2013,
encarregue do controlo operacional do Sistema Elétrico Nacional, das operações no mercado grossista e do
acesso aberto às redes de transmissão e distribuição. A CFE deve transmitir recursos materiais e financeiros a
esta nova entidade, mantendo esta, no entanto, total independência face à CFE.
A figura seguinte apresenta uma breve caracterização da estrutura do setor da energia no México.
55
Exterior
Ligado à rede de Serviço Público
Princípio: Venda à CFE (Fornecedor)
E
x
p
o
r
t
a
ç
ã
o
Pequena produção
 Produção
Produção independente
 Transmissão
 Transformação
 Distribuição
Princípio: autoconsumo
 Comercialização
Cogeração
Autoabastecimento
Clientes em
tarifa
Centro(s) de
consumo
Pequena
produção
Consumidor
Modalidade
Importação
Centro(s) de
consumo
Centro(s) de
consumo
Instalação
produtora
Zonas
isoladas
Energia
Contraprestação
Fonte: SENER
Figura 9 – Estrutura do setor energético mexicano
O maior operador no setor da energia é uma entidade pública, sob a forma da Comissão Federal de Eletricidade
(CFE). Para além deste operador, que até há muito pouco tempo detinha o monopólio de todas as operações
que envolvam a produção e comercialização de energia para particulares e empresas, existem alguns
operadores privados relevantes a operar no setor, a saber:
56

Grupo AES;

Unión Fenosa;

EDF International;

Mitsubishi;

EDF International;

Iberdrola;

TransAlta;

ABB Energy Venture;

NisshoIwai;

Alstom;

Abengoa;

Endesa.
A participação do setor privado na energia dá-se por meio de uma autorização especial para a produção. Até
2013, a produção era destinada exclusivamente para consumo próprio ou venda à CFE.
Segundos dados de maio de 2014, existiam 760 licenças de produção de energia no México. As licenças
distribuem-se da forma apresentada no quadro seguinte. Como se pode ver, a maioria das licenças estão
atribuídas ao auto abastecimento.
Quadro 7 – Licenças para a produção de energia no México
Tipo de licença
Número de licenças
Produção independente
30
Auto abastecimento
461
Cogeração
98
Exportação
7
Importação
43
Pequena produção
85
Usos próprios contínuos
36
Fonte: CRE
As licenças distribuídas pelo país dividiam-se da forma apresentada na figura seguinte. Como se pode ver, a
participação privada no setor é maioritariamente direcionada à produção independente e ao
autoabastecimento, pese embora existam apenas 30 produtores independentes autorizados. A capacidade
total autorizada ultrapassa os 35 mil megawatts.
16000
14.554
14000
12.248
12000
MW
10000
8000
6000
4.002
4000
1.817
1.798
2000
291
476
0
Produção
independente
Auto
abastecimento
Cogeração
Exportação
Pequena
produção
Importação
Usos próprios
contínuos
Fonte: CRE
Figura 10 – Capacidade energética autorizada ao setor privado mexicano
A iniciativa privada é hoje responsável por mais de um terço da energia elétrica gerada no país, sendo
expectável que como consequência de reforma energética, esse valor possa crescer significativamente nos
próximos anos.
57
Uma parte significativa do investimento privado no setor da energia mexicano é proveniente do exterior,
particularmente de grandes multinacionais. O quadro seguinte apresenta as centrais elétricas com
investimento estrangeiro no México.
Quadro 8 – Centrais elétricas com investimento estrangeiro no México
Central
Empresa/país de origem
Estado
Capacidade
(MW)
Mérida III
AES (EUA)
Yucatán
484
Hermosillo
Unión Fenosa (Espanha)
Sonora
250
EDF International (França)
Coahuila
2.475
Mitsubishi (Japão)
Veracruz
495
Intergen (EUA)
Guanajuato
495
Tamaulipas
495
Iberdrola (Espanha)
Nuevo León
499
EDF/Mitsubishi (França/Japão)
Veracruz
495
Sonora
258
TransAlta (Canadá)
Campeche
2.524
Veracruz
983
Intergen (EUA)
Baja
California
4.891
Tamaulipas
495
Chihuahua III (Samalayuca III)
TransAlta (Canadá)
Chihuahua
259
Altamira II y IV
Iberdrola (Espanha)
Veracruz
1,036
Río Bravo IV
Tamaulipas
500
La Laguna II
Iberdrola (Espanha)
Durango
498
Samalayuca II
Intergen/GE (EUA)
Chihuahua
522
Cerro Prieto IV
Mitsubishi (Japão)
Baja
California
100
ABB Energy Venture/NisshoIwai (EUA/Japão)
Nuevo León
450
Mitsubishi (Japão)
Chihuahua
445
Alstom (França)
Baja
California Sur
10
ABB EnergyVenture/Nissho Iwai (EUA/Japão)
Baja
California
497
Abengoa/ Endesa (Espanha)
Baja
California Sur
39
Saltillo
Tuxpan II
Bajío (El Sauz)
Río Bravo II
Monterrey III
Altamira II
Naco-Nogales (Agua Prieta I)
Campeche
Tuxpan III y IV
Rosarito 10 y 11
Río Bravo III
Monterrey II
Chihuahua II (El Encino)
Tres Vírgenes
Rosarito III
Pto. San Carlos II
Fonte: CRE
58
Setor do Ambiente e da Energia no Peru
O setor da água no Peru é habitado por uma série de entidades nos diversos níveis de governação.
O Ministério da Habitação, Construção e Saneamento (MHCS) tem a seu cargo o planeamento estratégico e a
formulação das políticas nacionais para o desenvolvimento das empresas prestadoras de serviços (EPS), que
são os prestadores dos serviços de abastecimento de água e saneamento. Para tal, assume particular relevo a
Direção Nacional de Saneamento (DNS), órgão subordinado ao MHCS.
O MHCS também implementa investimentos nas áreas de serviços das EPS através do Programa Água para
Todos (APT). Atualmente, a DNS está a fortalecer os seus poderes, de modo a integrar o APT e outros
programas do mesmo tipo, como o Programa Nacional de Saneamento Urbano (PNSU) num fundo de
financiamento para o setor, o INVERSAN - que está concebido como um mecanismo financeiro para fortalecer a
governabilidade das EPS.
O Ministério da Economia e Finanças (MEF), através da Direção de Orçamento Público (DGPP) e da Direção
Geral de Endividamento Público (DGEP), determina, até certo alcance, a política financeira das empresas do
setor da água. Na verdade, o MEF tem vindo a pagar a maioria das obrigações de dívida das EPS às
organizações bilaterais, bem como os passivos tributários das mesmas. Ainda no âmbito do Ministério, a
Proinversion tem a seu cargo a promoção do investimento no setor e o Organismo Supervisor das Contratações
do Estado (OSCE) supervisiona as contratações no setor.
O Ministério da Saúde (MINSA) monitoriza as normas de qualidade da água potável fornecida pelas EPS,
através da Direção Geral de Saúde Ambiental (DIGESA) e das Direções Regionais de Saúde Ambiental (DIRESA).
Já o Ministério do Ambiente (MINAM) monitoriza a qualidade das águas residuais vertidas pelas EPS nos cursos
naturais de água, através do Organismo de Avaliação e Fiscalização Ambiental (OEFA). O Ministério da
Agricultura e Irrigação (MINAGRI) tem atribuições relacionadas com autorizações para o uso de águas com fins
agrícolas, nomeadamente através da Autoridade Nacional de Água (ANA) e das Autoridades Administrativas de
Água (AAA) e das Administrações Locais de Água (ALA).
Abandonado agora o Governo Central, os governos locais, nomeadamente, os governos provinciais, no
cumprimento das suas obrigações de serviço público, adjudicam contratos de exploração às EPS. As obrigações
contratuais das EPS nos contratos de exploração estão definidas por meio de metas específicas de melhoria de
serviços, e vertidas nos seus Plano Mestre Otimizado (PMO). Adicionalmente, os governos locais integram a
estrutura das EPS como membros. Até há pouco tempo, os governos locais controlavam efetivamente as EPS,
sem grandes resultados, tendo-se vindo a avançar no sentido de uma maior profissionalização do setor.
Aos governos de nível regional cabe o papel de financiadores das EPS, bem como representação na estruturas
das EPS.
A Superintendência Nacional de Serviços de Saneamento (SUNASS) é o órgão regulador do setor. Criada nos
princípio dos anos 90 como regulador económico e da qualidade dos serviços, a SUNASS tem a
responsabilidade, de forma independente, de fixar tarifas congruentes com as capacidades de pagamento dos
consumidores e a viabilidade financeira das EPS. Em princípio, as tarifas estão vinculadas aos programas de
investimento das EPS.
Ao nível dos órgãos autónomos, a Comissão Liquidadora do Fundo Nacional de Habitação (COLFONAVI) é
credora das EPS, em virtude dos empréstimos recebidos por estas, bem como pelos seus clientes, no âmbito do
fundo nacional de habitação (FONAVI). Os empréstimos foram utilizados na construção de infraestruturas de
água e saneamento nas áreas de serviços das EPS. Estima-se que a dívida ronde os mil milhões de dólares, o
que afeta a capacidade de financiamento das EPS.
59
A Superintendência Nacional de Impostos e Administração Tributária (SUNAT) é responsável pela arrecadação
de impostos, enquanto a controladora efetua auditorias à gestão das EPS.
AS OTASS, ou Organismos Técnicos de Administração de Serviços de Saneamento, são parte integrante de uma
reforma para o setor da água iniciada em 2013, e que prevê a transposição das competências dos municípios
para o Governo Central, de forma temporária.
Em traços gerais, esta é a organização institucional do setor da água no Peru. Como se pode ver, a estrutura
anda muito em torno das EPS.
Os serviços de água e saneamento são prestados por empresas prestadoras de serviços, ou EPS, que operam ao
nível provincial. De acordo com a divisão administrativa em vigor no país, o Peru divide-se em 24
Departamentos e uma Província Constitucional. Os Departamentos subdividem-se em 195 Províncias
(Municipalidades Provinciais). Este foi o limite mínimo definido para a constituição de uma EPS. Neste
momento existem 48 EPS organizadas como sociedades por ações de propriedade municipal, 1 EPS
concessionada (Aguas de Tumbes), 1 EPS propriedade do Governo Central (SEDAPAL), 490 localidades em que
os serviços são prestados diretamente pelos municípios distritais, estando em constituição as chamadas "PES",
pequenas empresas de saneamento. A tendência é que, eventualmente, cada município tenha a sua própria
empresa prestadora.
Neste momento, as 50 EPS em funcionamento prestam serviços de abastecimento de água potável a mais de
82% da população urbana e serviços de saneamento a mais de 75%, estando presentes, no entanto, em apenas
17% dos distritos (municípios distritais) do país, que são 1.834.
A figura seguinte ilustra a organização institucional do setor da água.
ECONOMIA
HABITAÇÃO
DGEP DGPP Proinversion OSCE
DNS
Acordos de Promoção de
dívida externa investimento
SAÚDE
DIGESA DIRESA
PNSU
Planeamento Doações,
estratégico e subsídios
político
Orçamento para
Supervisiona
programas de água
contratações
e saneamento
Regulador
Qualidade da
água potável
OEFA
ANA: AAA / ALA
Descarga de
águas residuais
Autorizações
para uso da água
Governo Local
Distrito
Diretório
Colégios Profissionais
Auditoria à gestão
SUNAT
Membros da
estrutura
Impostos
COLFONAVI
Província
EPS
Órgãos Autónomos
CONTROLADORIA
AGRICULTURA
Contratos de
exploração /
Acionistas
Tarifas /
investimentos
SUNASS
AMBIENTE
Dívida local
Câmara de Comércio
OTASS
Fonte: SUNASS e Banco Mundial
Figura 11 – Organização institucional do setor da água peruano
A figura seguinte apresenta a distribuição das EPS pelo território peruano.
60
Governo Regional
Fonte: GIZ
Figura 12 – Distribuição das EPS no Peru
Os serviços de abastecimento de água e saneamento em zonas rurais do Peru ficam a cargo de organizações
comunais, juntas administradoras de serviços, associações, comités ou outras formas de organizações
voluntariamente eleitas pela comunidade, com o propósito de administrar, operar e manter serviços de
abastecimento de água e saneamento em um ou mais centros povoados rurais.
61
Os serviços de água e saneamento no Peru são esmagadoramente prestados por entidades públicas de nível
provincial e distrital, havendo apenas uma empresa privada a prestar estes serviços, a Aguas de Tumbes S.A., a
prestar serviços na província de Tumbes.
Apresentam-se de seguida os principais operadores de serviços de abastecimento de água e saneamento no
Peru, bem como as respetivas áreas de influência:
62

EPS Sedapal S.A. (Lima);

EPS Sierra Central S.R.L. (Tarma);

Aguas de Tumbes S.A. (Tumbes);

EMAPAT – Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de Tambopata (Tambopata);

Emapab – Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de Bagua (Bagua);

EPSSMU S.R.L. – Servicio de agua potable en Bagua Grande Utcubamba S.R.L. (Utcubamba);

EMAPAVIGSSA – Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado Virgen de Guadalupe del Sur
S.A.C. (Nasca e Vista Alegre)

EMSAP CKANKA S.R.L. – Empresa Municipal de Servicios de Agua Potable y Alcantarillado Chanka S.R.L.
Ltda. (Andahuaylas Apurimac);

EPS EMSSAPAL S.A. – Entidad Municipal Prestadora de Servicio de Saneamiento de las Provincias Alto
Andinas S.A. (Sicuani);

EMUSAP Amazonas S.R.Ltda. – Empresa Municipal de Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de
Amazonas S.R. Ltda (Chachapoyas);

EPSASA S.A. – Entidad Prestadora de Servicios de Saneamiento de Ayacucho S.A. (Ayacucho);

EPSEL S.A. – Entidad Prestadora de Servicios de Saneamiento de Lambayeque S.A. (Lambayeque);

MOQUEGUA S.A. – Empresa Prestadora de Servicios de Saneamiento – EPS Moquegua S.A
(Moquegua);

EPS. MOYOBAMBA S.R.L.Lta. – Entidad Prestadora de Serviciosde Saneamiento de Moyobamba
S.R.Ltda. (Moyobamba);

SEDACAJ S.A. – Empresa Prestadora de Servicio de Agua Potable y Alcantarillado Sanitario de
Cajamarca S.A. (Cajamarca, San Miguel e Contumazá);

SEDA CHIMBOTE S.A. (Chimbote, Nuevo Chimbote, Casma e Huarmey);

SEDA HUANUCO S.A. (Huànuco, Amarilis e Leoncio Prado);

SEDA JULIACA S.A. (Juliaca);

SEDALIB S.A. – Servicio de Agua Potable e Alcantarillado de la Libertad S.A. (Trujillo);

SEDALORETO S.A. – Entidad Prestadora de Servicios de Saneamiento de agua potable y alcantarillado
de Loreto S.A. (Loreto);

SEDAM HUANCAYO S.A. – Empresa de Servicios de Agua Potable y Alcantarillado Municipal de
Huancayo S.A. (Chanchamayo, Huancayo, Jauja, Tarma e Yauli);

SEDAPAR S.R.L. (Arequipa, Arequipa, Camaná e Mollendo);

EPS Selva Central S.A. (Chanchamayo, Satipo e Oxapampa);

SEMAPA BARRANCA S.A. – Servicio Municipal de Agua Potable y Alcantarilledo Barranca S.A.
(Barranca);

SEMAPACH S.A. – Servicio Municipal de Agua Potable y Alcantarillado (Chincha);

EPS Tacna S.A. (Tacna e Jorge Basadre).
A primeira distinção a fazer, para que se possa perceber como se estrutura o setor dos resíduos no Peru, é
entre os chamados resíduos municipais e os resíduos não municipais. Os resíduos municipais, como o próprio
nome indica, são geridos pelas municipalidades, ou seja, pelas Províncias e Distritos do Peru, e são aqueles a
que vulgarmente chamamos de resíduos sólidos urbanos em Portugal. Já os resíduos não municipais, incluem
os resíduos industriais, de construção e demolição, de serviços de saúde, de equipamentos elétricos e
eletrónicos, entre outros, e podem ser classificados de perigosos ou não perigosos, como se pode ver na figura
seguinte.
Resíduos Sólidos
Em função do seu manuseamento e gestão
Gestão
Municipal
(não perigosos)
Gestão
Não Municipal
Perigosos
 Industriais
 Hospitalares
 Construção e
demolição
 Radioativos
 Outros
Esta classificação permite determinar
de que forma os resíduos sólidos
devem ser geridos. Adicionalmente, é
possível identificar o responsável pelo
seu manuseamento, bem como a
autoridade encarregue da fiscalização
ambiental.
Não Perigosos
Os resíduos radioativos não
estão contemplados na Lei
Geral de Resíduos Sólidos,
existindo diploma específico
 Industriais
 Equipamentos elétricos
e eletrónicos
 Construção e
demolição
Fonte: OEFA
Figura 13 – Categorização dos resíduos sólidos no Peru
A gestão dos resíduos sólidos compete ao gerador quando estão na sua posse. Uma vez entregues à respetiva
municipalidade (província ou distrito) ou empresa prestadora de serviços de resíduos sólidos (EPS-RS)
autorizada, estas adquirem a responsabilidade pela sua adequada gestão. AS EPS-RS devem estar devidamente
registadas no Ministério da Saúde e obter as licenças municipais correspondentes.
Quando os resíduos sólidos estão na posse do gerador, as municipalidades distritais (e as municipalidades
provinciais correspondentes) devem fiscalizar a sua gestão. Uma vez que os resíduos sejam entregues à
municipalidade distrital (que pode ou não ter contratado uma EPS-RS para a prestação de serviços de gestão de
resíduos), a fiscalização é da competência das municipalidades provinciais. O Organismo de Avaliação e
Fiscalização Ambiental, ou OEFA, é a entidade encarregue de assegurar que as municipalidades cumprem com
as suas obrigações de fiscalização sobre os produtores de resíduos.
No caso dos resíduos de gestão não municipal, o produtor dos resíduos é responsável pela sua gestão, desde a
geração até à deposição final, podendo fazê-lo por conta própria ou contratando os serviços a uma EPS-RS.
Uma vez que os resíduos sejam entregues a uma destas empresas, esta assume a responsabilidade pela sua
gestão.
63
Quando estes resíduos se encontram na posse do gerador, a fiscalização ambiental da sua gestão cabe às
autoridades setoriais, dentro do âmbito das suas funções. Essa fiscalização inclui os resíduos e as
infraestruturas de tratamento e deposição final que se encontrem no centro de operações do produtor de
resíduos. À OEFA cabe supervisionar o funcionamento das autoridades setoriais, assegurando que estas
cumprem efetivamente as suas obrigações de fiscalização ambiental.
No Peru, os serviços de gestão de resíduos sólidos urbanos são maioritariamente realizados de forma direta
pelas entidades de nível distrital. Assim, os principais operadores no setor são efetivamente os próprios
distritos. Observando as 10 maiores cidades do Peru, encontramos concessões na capital Lima, onde reside
quase um terço da população do país, em Iquitos, cidade com mais de 400 mil habitantes e em Huancayo,
cidade com cerca de meio milhão de habitantes. Estes serviços são operados sob a forma de empresas de
prestação de serviços de resíduos sólidos, ou EPS-RS.
Em Lima, os serviços estão concessionados à Relima Ambiental, que atende cerca de 3 milhões de pessoas. Em
Huancayo, os serviços estão a cargo da Concesión Diestra Huancayo SAC, enquanto em Iquitos, estes são
prestados de forma mista pelo próprio distrito e pela MP Construcciones Y Servicios S.R.L. - Brunner.
A comercialização de resíduos é efetuada sob autorização e na forma de empresas comercializadoras, ou ECRS. As principais empresas a operar no setor dos resíduos peruano neste âmbito, de acordo com a tipologia de
resíduos/cliente com que trabalham são apresentadas no quadro seguinte.
Quadro 9 – Principais EC-RS no Peru
Indústria Transformadora

CIREPLAST SRL

ECOLOGY Y TECNOLOGIA AMBIENTAL S.A.

MAREI SAC

PRAXIS ECOLOGY SAC

TRUPAL
Pesca e/ou Agricultura

ELEMENTAL FISHING EIRL

FIBRAS SECUNDARIAS UZIEL EIRL

V DE V ASOCIADO

ECO MUNDO EIRL
Hidrocarbonetos
Setor mineiro

A&F FUNMET SAC

ACEROS Y METALES DEL SUR EIRL

AMPCO PERU SAC

ALMACENES COSME SRL

AOTE EIRL

ALSU EIRL

ARPE EIRL

ARS RUBER COMPANI SAC

BA SERVICIOS AMBIENTALES SAC

COMBUSTIBLES WILLY EIRL

BEFESA PERU S.A

CORPORACION MEDIOAMBIENTAL DEL PERU

ECOCENTURY SAC

ECOINDUSTRIAS EL INKA SAC

COMERCIALIZADORA JANINA EIRL

SANTA MILPOC SERVICIOS

ETRIF SAC

GESTION DE SERVICIOS AMBIENTALES SAC

ENVAK SAC

EMPRESA SIDERURGICA DEL PERU

FIERROS Y METALES NDJ SAC

FOMECO PERU SAC

GESTION DE SERVICIOS AMBIENTALES SAC

GREEN CARE DEL PERU S.A

GREEN CARE DEL PERU S.A

INGEMEDIOS SAC

INGEMEDIOS SAC

INTERCAUCHO COLORS EIRL

JIREH SAC

INVERSIONES GENERALES ALFRECICLA SAC

MAREI SAC

INVERSIONES GENERALES OLIVER SAC

REMANENTES MILENIA SAC

MANEJO AMBIENTAL DE RESIDUOS INDUSTRIALES

REPRESENTACIONES SAMY SRL

RECICLADORA DE RESIDUOS SOLIDOS SAC

SERVICIOS BRUNNER EIRL

RIMPE SAC

TOWER &TOWER S.A.

RYM FUMYSER SRL

WR INGENIEROS EIRL

WR INGENIEROS EIRL
Fonte: Ministério do Ambiente do Peru
64
De seguida, estabelece-se a organização institucional do setor da energia peruano, identificando os
intervenientes fundamentais no setor.
Ministério de Energia e Minas (MINEM)
Ao MINEM, na sua qualidade de órgão decisor no setor da energia, compete formular e avaliar as políticas
nacionais em matéria de desenvolvimento sustentável das atividades energéticas. Assumem relevo para o
setor a Direção Geral de Eletricidade (DGE) e a Direção Geral de Eletrificação Rural (DGER).
Entre as suas principais funções, podem-se destacar as seguintes:

Promover o investimento no setor da energia;

Estabelecer o enquadramento legal para o setor;

Celebrar, em nome do Estado, contratos e concessões no domínio energético;

Ser a autoridade ambiental competente em matérias energéticas;

Promover o desenvolvimento da competitividade nas atividades energéticas.
Organismo Supervisor do Investimento em Energia e Atividades Mineiras (OSINERGMIN)
Este é o órgão regulador, supervisor e fiscalizador das atividades levadas a cabo por pessoas e entidades nos
subsetores da eletricidade, hidrocarbonetos e mineiro.
As suas principais funções são:

Função supervisora;

Função reguladora: nomeadamente, fixação de tarifas;

Função normativa;

Função fiscalizadora e punitiva;

Função de resolução de conflitos;

Função de resolução de reclamações dos utilizadores dos serviços por si regulados.
Comité de Operação Económica do Sistema (COES)
O COES é uma entidade privada sem fins lucrativos, constituída sob forma de direito público, formado por
produtores, transmissores, distribuidores e utilizadores de energia ligados ao sistema nacional (SEIN). Este
órgão tem como finalidade coordenar as operações do sistema nacional a curto, médio e longo prazos,
garantindo a segurança do abastecimento a um mínimo custo, preservando a segurança do sistema e gerando
um melhor aproveitamento dos recursos energéticos no país. Compete-lhe o planeamento de transmissão do
SEIN e do mercado de curto prazo.
O seu trabalho é de natureza iminentemente técnica.
65
Autoridade Nacional da Água (ANA)
A ANA é um organismo público sob o âmbito do Ministério da Agricultura, responsável por estabelecer normas
e procedimentos para a gestão integrada e sustentável dos recursos hídricos. O setor energético mantém uma
ligação estreita com este organismo, uma vez que uma das suas funções é a adjudicação de direitos de uso de
água com fins energéticos e, do mesmo modo, emitir opinião técnica vinculativa para a aprovação de
instrumentos de gestão ambiental que envolvam as fontes naturais de água.
Organismo de Avaliação e Fiscalização Ambiental (OEFA)
O OEFA é um órgão público de caráter técnico, adscrito ao Ministério do Ambiente, cabendo-lhe a
responsabilidade primordial no Peru em matéria de avaliação e fiscalização ambiental. Assume a
responsabilidade de verificar o cumprimento da legislação por todos, de assegurar que as funções de avaliação,
supervisão, fiscalização, controlo, punição e aplicação de incentivos em matéria ambiental, realizadas pelas
diversas entidades do Estado, se realizam de forma independente, imparcial e eficiente, de acordo com as
disposições da Política Nacional do Ambiente.
Instituto Nacional de Defesa da Concorrência e de Proteção da Propriedade Intelectual
(INDECOPI)
O INDECOPI, e especificamente a Comissão de Livre Concorrência e o Tribunal de Defesa da Concorrência do
INDECOPI, têm por função levar a cabo procedimentos de autorização de concentração (fusões, aquisições de
ações, constituição de empresa comum, joint-ventures, etc.) que possam ser realizadas por empresas do setor
energético, com o objetivo de garantir o cumprimento das regras de concorrência no setor.
Proinversion
Promove o investimento privado no setor.
Empresas de Energia
As empresas do setor energético agrupam-se em empresas produtoras, distribuidoras ou transmissoras, de
acordo com a atividade a que se dedicam, podendo exercer algumas dessas atividades em simultâneo. De
acordo com dados do OSINERGMIN, operam atualmente 41 empresas no segmento produção, 5 empresas na
transmissão (empresas de transmissão "puras") e 21 empresas na distribuição.
Clientes
Os clientes podem ser divididos em clientes livre ou clientes regulados. A legislação energética peruana
considera como clientes livres ou não regulados, aqueles situados em qualquer ponto da rede, com uma
procura energética superior a 2.500 kw/ano. Considera-se que os clientes livres têm capacidade de negociação
para estabelecer um nível de preços de produção de forma direta com o fornecedor, ou seja, com a empresa
distribuidora ou com a empresa produtora pertencente ao sistema elétrico nacional (SEIN). Os clientes não
regulados correspondem aos clientes com consumos inferiores a 200 kw/ano. Os clientes com necessidades
entre os 200 kw e os 2.500 kw, podem escolher qualquer um dos dois regimes, de acordo com determinadas
condicionantes.
De uma forma gráfica, pode dizer-se que o setor energético do Perú apresenta a seguinte configuração:
66
ESTADO
MINEM
DGE; DGER
OSINERGMIN



Legislador
Promotor
Concedente

Regulador
de tarifas
Supervisor

Livre
concorrência
INDECOPI
PROINVERSION
Promotor de
projetos
(licitações e
leilões)
 Produção
 Transmissão
Empresas
COES
 Distribuição
Clientes

Livres

Regulados
Relação
entre os
agentes de
mercado
Fonte: MINEM
Figura 14 – Organização institucional do setor da energia peruano
O setor da energia no Peru é povoado por diversos produtores de energia, quer públicos, quer privados. Os
grupos económicos de maior relevo a operar no setor são a GDF Suez, a Endesa (agora parte do grupo italiano
Enel) e a Duke Energy, que produzem mais de metade da energia produzida no país. Ao nível do setor público,
a maior produtora é a Electroperú.
No mercado da transmissão de energia, a Red de Energía del Perú S.A., parte integrante do grupo latinoamericano ISA, controla mais de 40% do mercado. Existem diversas outras empresas a operar na transmissão
de energia, grande parte delas também dedicadas à produção de energia.
Ao nível da distribuição de energia, a maior empresa é a Luz del Sur (Grupo Sempra Energy International) e a
Edelnor (Grupo Endesa). Adicionalmente, também as empresas produtoras de energia operam na distribuição.
O quadro seguinte apresenta os principais operadores no mercado da produção, transmissão e distribuição de
energia no Peru
.
67
Quadro 10 – Principais operadores de energia no Peru
Produção


EDEGEL
ENERSUR

ELECTROPERU
Transmissão
Distribuição


RED DE ENERGÍA DEL PERÚ
CONSORCIO ENERGÉTICO
HUANCAVELICA


LUZ DEL SUR
EDELNOR

ENERSUR


CONSORCIO
TRANSMANTARO
ETESELVA


EDEGEL
ELECTROPERÚ

RED ELÉCTRICA DEL SUR

INTERCONEXIÓN
ELÉCTRICA ISA PERU
Grande parte dos
produtores e distribuidores
de energia


HIDRANDINA
TERMOSELVA

ELECTROANDES

SERVICIOS ELÉCTRICOS
RIOJA

ELECTROSUR


SEAL
ELECTRONORTE


ELECTRONOROESTE
ELECTRO ORIENTE


KALLPA GENERACION
EGENOR


FENIX POWER PERÚ
SN POWER

EGASA


TERMOCHILCA
EGEMSA


CELEPSA
SAN GABAN


EMPRESA DE GENERACION
HUANZA
TERMOSELVA


EGESUR
SDF ENERGIA


ELECTRO SUR
ELECTRO SUR ESTE

SINERSA

ELECTRO SUR MEDIO S.A.


MINERA CORONA
MAPLE ETANOL


ELECTRO PUNO
EDE CAÑETE S.A.

HIDROELECTRICA SANTA
CRUZ
AGRO INDUSTRIAL
PARAMONGA

ELECTRO CENTRO

ELECTRO UCAYALI

COELVI


ELECTRO TOCACHE
SOCIEDAD ELÉCTRICA DEL
SUR OESTE


ELECTRO PUNO
EMSEU



CEMENTO ANDINO
EMPRESA ELECTRICA RIO
DOBLE


AGUAS Y ENERGIA PERU
GENERADORA ENERGÍA DEL
PERÚ


PARQUE EOLICO MARCONA
ELECTRO ORIENTE

GTS REPARTICION S.A.C.


GTS MAJES S.A.C
EEPSA


PANAMERICANA SOLAR SAC.
TACNA SOLAR SAC.

ELECTRICA YANAPAMPA SAC


PETRAMAS
HIDROCAÑETE S.A.


ELECTRICA SANTA ROSA
MAJA ENERGIA S.A.C.

SHOUGESA

Fonte: MEM
68
Nas zonas rurais do Peru existem distribuidores específicos, destacando-se os seguintes:

Direção Geral de Eletrificação Rural do Ministério de Energia e Minas;

Empresa de Interés Local Hidroeléctrica S.A. de Chacas (EILHICHA S.A).;

Asociación Civil Perú Microenergía (PEME);

Empresa DE Servicios Eléctricos Municipal DE Pativilca S.A.C. (ESEMPAT S.A.C).;

Empresa Regional de Servicio Público de Electricidad del Centro (ELECTROCENTRO S.A.).
Ao nível das energias renováveis, destaque para os seguintes operadores:

ELECTRICA YANAPAMPA S.A.C.;

GENERADORA DE ENERGÍA DEL PERÚ S.A.;

HIDROELÉCTRICA SANTA CRUZ S.A.C.;

ADINELSA;

DUKE ENERGY EGENOR S. EN C. POR A.;

HIDROELÉCTRICA HUANCHOR S.A.C.);

AGUAS Y ENERGÍA PERÚ S.A.;

SINDICATO ENERGÉTICO S.A. - SINERSA;

AGRO INDUSTRIAL PARAMONGA S.A.A.;

BIOENERGÍA DEL CHIRA S.A.;

MAPLE ETANOL S.R.L.;

GTS MAJES S.A.C.;

TACNA SOLAR S.A.C.;

PANAMERICANA SOLAR S.A.C.;

GTS REPARTICIÓN S.A.C.;

EMPRESA ELÉCTRICA RÍO DOBLE S.A.;

PARQUE EÓLICO MARCONA S.R.L.;

ECO ENERGY S.A.C.;

HOT ROCK PERÚ S.A.;

ANDES POWER PERÚ S.A.C.;

GEOTÉRMICA

QUELLAAPACHETA PERÚ;

MAGMA ENERGÍA GEOTÉRMICA PERÚ S.A.;

ENEL GREEN POWER PERÚ S.A.;

EMX GEOTHERMAL PERÚ S.A.C..
69
O setor da produção energética no Peru é claramente dominado pelos prestadores privados, que assumem
cerca de três quartos da produção total. Em junho de 2014, os maiores produtores privados foram a Edegel
(22% da produção total), a Enersur (17%) e a Kallpa Generación (15%). A produção pública provém
essencialmente da Electroperú (16%).
Os grupos económicos de maior relevo a operar no setor são a GDF Suez, a Endesa e a Israel Corp., que
produzem mais de metade da energia produzida no país.
A figura seguinte apresenta o contributo para a produção de energia elétrica no mês de junho de 2014, de cada
uma das empresas, separando também pelo tipo de produção: hidroelétrica, termoelétrica, solar e eólica.
TERMOSELVA
Hidroelétrica
TERMOCHILCA
TACNA SOLAR SAC.
Termoelétrica
SN POWER
Solar
SINERSA
SHOUGESA
Eólica
SDF ENERGIA
SAN GABAN
PETRAMAS
PARQUE EOLICO MARCONA
PANAMERICANA SOLAR SAC.
MINERA CORONA
MAPLE ETANOL
MAJA ENERGIA S.A.C.
KALLPA GENERACION
HIDROELECTRICA SANTA CRUZ
HIDROCAÑETE S.A.
GTS REPARTICION S.A.C.
GTS MAJES S.A.C
GENERADORA ENERGÍA PERÚ
FENIX POWER PERÚ
ENERSUR
EMPRESA ELECTRICA RIO DOBLE
EMPRESA GENERACION HUANZA
ELECTROPERU
ELECTRO ORIENTE
ELECTRICA YANAPAMPA SAC
ELECTRICA SANTA ROSA
EGESUR
EGENOR
EGEMSA
EGASA
EEPSA
EDEGEL
CEMENTO ANDINO
CELEPSA
AGUAS Y ENERGIA PERU
AGROINDUSTRIAL PARAMONGA
0
200.000
400.000
600.000
MWh ,em junho de 2014
Fonte: COES
Figura 15 – Produção de energia elétrica no Peru (junho de 2014)
70
800.000
As principais empresas a operar no setor da energia elétrica no Peru, nos ramos produção, transmissão e
distribuição, foram já identificadas anteriormente. Assim, neste ponto do estudo analisamos o peso que cada
um dos grupos económicos presentes no setor assume.
O quadro seguinte apresenta a potência instalada (MW) de cada um dos grupos económicos, em 2014. Os
dados são da autoria do Ministério da Energia e Minas do Peru.
De destacar o papel do Estado na produção de energia, particularmente através da Electroperú, bem como da
GDF Suez, através da Enersur, da Israel Corporation Ltd., através da Kallpa Generación S.A., do Grupo Endesa
(agora detido pela Enel) e do Grupo Duke Energy.
Algumas das centrais aqui consideradas não estão ainda em operação, por estarem em fase de projeto, ou são
concessões temporárias em fase de estudo, como é o caso das concessões adjudicadas à Constructora Recife
S.A.C., à Enel (fundamentalmente ao nível das energias renováveis) ou à Endesa, no caso da Generalima S.A.C.
Quadro 11 – Potência instalada (MW) dos grandes grupos económicos envolvidos na produção de energia no
Peru
Grupo
Potencia atual
(MW)
Potência
projetada (MW)
1.356,92
---
337,99
302,1
Egemsa
0,82
102
Egesur
62,4
---
San Gabán
123,7
---
Edegel
1.608,41
---
Generalima S.A.C.
2.052,4
---
Egenor S. en C. por A.
473,17
---
Termoselva S.R.L.
202,64
---
1.919,79
112
Compañía Eléctrica El Platanal S.A.
220
---
Unión Andina de Cementos S.A.A.
41,75
12,8
1.726,84
---
---
525
265,8
---
Empresa
Electroperú
Egasa
Estado
Endesa
Duke Energy
GDF Suez
Unacem
Israel Corporation Ltd.
Enersur
Kallpa Generación S.A.
Cerro Del Águila S.A.
Statkraft e Norfund
SN Power Perú S.A.
AEI
Fenix Power Peru S.A.
---
596,7
Odebrecht Energia SA
Generación Huallaga S.A.
---
406
Constructora Recife
Constructora Recife S.A.C.
1.161
---
Enel
Enel Green Power Perú S.A.
1.120
Fonte: MINEM
71
3.2. Presença de Empresas Portuguesas nos
Mercados-Alvo
Há diversas empresas portuguesas a participarem ativamente nos setores do ambiente e energia nos
mercados-alvo da Colômbia, México e Peru. De seguida, destacamos algumas empresas nacionais com maior
presença nos mercados-alvo, assinalando os países em que se encontram presentes. Todas estas empresas têm
presença física nos países mencionados.
Quadro 12 - Empresas portuguesas com forte presença no setor do ambiente e energia nos mercados-alvo
Empresa
Colômbia
México
x
Peru
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Destacam-se de seguida as atividades de algumas empresas nacionais presentes nos mercados da Colômbia,
México e Peru, ou a planear entrar, nos setores do ambiente e energia. Destacamos alguns dos "campeões
nacionais", bem como outras empresas de menor dimensão mas com grande potencial de crescimento e
atuação nos mercados-alvo.
72
A Martifer Solar e a Gauss Energía inauguraram em La Paz, Mexico, o
maior parque fotovoltaico ligado à rede da América Latina. Este parque
solar, denominado de "Aura Solar”, tem uma capacidade instalada de
39MW. A Martifer Solar foi responsável pela engenharia, fornecimento e
construção (EPC) do parque, ficando a seu cargo os serviços de
operação e manutenção (O&M).
O parque tem mais de 132 mil painéis solares fotovoltaicos instalados em
estruturas em solo, montados em seguidores solares de eixo único, e tem
previsão para compensar 60.000 toneladas de emissões de gases com
efeito de estufa por ano, fornecendo energia suficiente para abastecer
mais de 160 000 habitantes.
Com a inauguração deste projeto, quadruplica a capacidade
fotovoltaica instalada no México. Este é o primeiro contrato de PPA
(power purchase agreement) estabelecido entre uma empresa privada e
Comissão Federal de Eletricidade (CFE), empresa elétrica nacional do
México, que garantirá a venda da produção de energia ao longo de 20
anos.
A Martifer Solar pretende quadruplicar o seu crescimento no México em
2014.
De acordo com recente relatório da empresa de estudos mercado IHS,
elaborado entre 700 players do sector da indústria fotovoltaica, a Martifer
Solar é o 5º maior player europeu e 16º a nível mundial.
A Sotkon Waste Systems ocupa uma posição de liderança no mercado
ibérico de contentores subterrâneos para a recolha seletiva e
indiferenciada de resíduos sólidos urbanos.
A primeira ideia para a conceção de um contentor enterrado surgiu nos
anos 90. Atualmente a empresa conta com várias patentes relativas ao
sistema, o que se traduz numa mais-valia na abordagem aos mercados
internacionais.
Em 2011, como resultado de uma estratégia predefinida, 64% do volume
de negócios do Grupo Sotkon foi gerado fora do mercado ibérico, numa
trajetória crescente que se perspetiva continuar no futuro.
A empresa tem neste momento representantes comerciais na Colômbia
e no Peru.
A Ecochoice presta serviços de engenharia, criando soluções e
estratégias para atingir a sustentabilidade nos edifícios e território.
A empresa surgiu com o objetivo de apoiar e fomentar a
sustentabilidade,
apoiando
promotores,
projetistas,
industriais,
investidores, utilizadores e todos os restantes stakeholders na criação e
gestão de projetos sustentáveis.
No seu rol de clientes da Ecochoice encontram-se clientes como o
Grupo Amorim, a EDP, a PT, os CTT, Lidl, NovaBase, Galp Energia, Grupo
RAR, Grupo Lena, Vodafone, Anacom ou o Ministério das Finanças.
A empresa dispõe de uma sucursal no México.
73
Depois do Brasil e dos Estados Unidos, a EDP Renováveis reforça a sua
aposta no continente americano e prepara-se para entrar no mercado
eólico mexicano.
O primeiro projeto neste país da América do Norte consta de um
parque eólico com capacidade para produzir 180 MW. O parque vai
estar localizado no estado de Coahuila, no norte do país e tem um
fator de utilização esperado superior a 40%.
Este parque vai fornecer a empresa mineira Industrias Peñoles, líder no
México, devendo o projeto estar finalizado até 2016, com o contrato a
ter uma duração de 25 anos.
Com um empurrão conjunto da Mota-Engil, da Aicep e da Caixa Geral
de Depósitos, a Solargus, especialista em energias renováveis e
estruturas metálicas, foi a primeira PME portuguesa a beneficiar de um
fundo de 300 milhões de euros disponibilizado pelas três entidades em
2011, que visa apoiar empresas de base industrial que pretendam
apostar nos mercados externos em que a construtora está presente.
A Solargus está presente no mercado energético peruano através da
Sangiobar, tendo aberto a sua primeira fábrica no país no final de 2013,
num investimento avaliado em 1,7 mil milhões de euros. Para 2014 está
prevista a abertura de uma nova fábrica no Peru e para 2015 uma
expansão para o México.
A Way2B é um agrupamento complementar de empresas do setor da
construção, primordialmente direcionado à internacionalização. Entre
outras atividades, realiza trabalhos de captação de águas,
abastecimento e exploração, centrais de tratamento de águas
residuais, aterros sanitários, concessões de abastecimento e drenagem
de águas, recolha e tratamento de resíduos sólidos e trabalhos
relacionados com energias renováveis (eólica e fotovoltaica).
A empresa está presente no mercado peruano.
A JANZ - Contadores de Energia S.A. é uma empresa dedicada à
comercialização de produtos e sistemas para contagem de energia.
Aquando de visita oficial da delegação portuguesa ao México, em
outubro de 2014, liderada pelo vice-primeiro-ministro, Paulo Portas, e
pelo ministro da Economia, António Pires de Lima, foi assinado um
acordo entre a Janz, na área da eficiência energética.
A Janz realizou um memorando e anunciou que irá construir uma
unidade para a construção de redes e contadores inteligentes, num
projeto a dez anos, cujo arranque ainda não está definido, mas
representará dezenas de milhões de euros.
74
Os quadros seguintes apresentam um conjunto de empresas portuguesas com operações nos mercados da
Colômbia, México e Peru, fundamentalmente através da realização de projetos nos países ou através da
exportação direta ou com representantes comerciais.
As empresas foram agrupadas em diversos setores de atividades, a saber:

Construção e obras públicas (hidráulica);

Construção e obras públicas (energia);

Construção e obras públicas (engenharia e subsolo);

Consultoria (Abastecimento de água e saneamento);

Consultoria (energia);

Consultoria (ambiente).
A informação presente nos quadros foi recolhida junto da AICEP.
Quadro 13 – Construção e obras públicas (hidráulica)
Empresa
Central Projectos, Lda
Colômbia
México
Peru
X
Ferconsult - Consultoria, Estudos e Projectos de Engenharia de
Transportes, SA
X
Frezite, Equipamentos Energéticos e Ambiente, Lda
X
GR4pt
X
José Ferraz & Associados Engenharia e Consultoria, Lda.
X
X
Manuel Alves da Silva, SA
X
X
Norporto - Engenharia e Reabilitação, Lda
X
Oliveiras, SA
X
Opway - Engenharia, SA
Out glocal - Consulting
X
X
X
Paulo Pereira - Serviços de Engenharia Civil, Lda (PPSEC, Lda)
Servitubos - Andaimes do Sul, Lda
X
X
Sociedade de Construções Soares da Costa, SA (Grupo)
X
Strix - Consultoria e Gestão, Lda
X
Tterra - Auditoria, Projecto e Técnicas Ambientais, Lda
X
X
Viaponte - Projectos e Consultoria de Engenharia, SA
X
X
Yunit Serviços, SA
X
X
X
Fonte: AICEP
75
Quadro 14 – Construção e obras públicas (energia)
Empresa
Colômbia
Arconorte Instalações Ventilação e Ar Condicionado, Lda
X
Aripa - Ilídio Pelicano, Arquitectos, SA
X
X
Electro-Minho, Lda.
X
México
Peru
X
X
Eurodomótica II - Sistemas Inteligentes e Electrónica Lda
X
Transportes, SA
X
X
Friends - Comércio Internacional, Lda
X
GR4pt
X
Intelimotion, Lda
X
X
KOCH Engineering & Construction Lda
X
X
Lena Energia, SGPS, SA
X
X
X
X
X
Norteng - Engenharia, Lda
X
Odraude - Construção Civil e Obras Públicas, Lda
X
Oliveiras, SA
X
X
X
X
Prismeira- Quadros, Sistemas e Serviços Lda
X
Prof. Edgar Cardoso - Engenharia, Laboratório de Estruturas, Lda
X
Projecto Detalhe - Engenharia e Gestão de Projectos, Lda.
X
X
X
REFER E.P. - Rede Ferroviaria Nacional
X
X
X
Ricardo Jorge Pereira, Unipessoal, Lda
X
X
X
X
Tecnoprojecto Internacional - Projectos e Realizações Industriais, SA
X
X
X
Yunit Serviços, SA
X
X
Fonte: AICEP
76
X
Quadro 15 – Construção e obras públicas (engenharia e subsolo)
Empresa
Colômbia
Ancorpor - Geotecnica e Fundações, Lda
X
X
Euroambiente - Tecnologias do Ambiente, Lda
X
Fispor - Serviços de Engenharia, Lda
X
México
Peru
X
X
X
X
JL Câncio Martins - Projectos de Estruturas Lda.
X
X
X
X
X
Oliveiras, SA
X
X
X
X
REFER E.P. - Rede Ferroviaria Nacional
X
X
Sociedade de Construções Soares da Costa, SA (Grupo)
X
X
X
X
X
X
X
X
Fonte: AICEP
77
Quadro 16 – Consultoria (abastecimento de água e saneamento)
Empresas
Colômbia
México
Allevo - Consultoria Ambiental, Unipessoal Lda
Ancosyst, Lda
X
X
BigWindow Consulting, Lda
X
X
X
Ecosphere - Consultores em Ambiente e Desenvolvimento, Lda
X
Esferaintel - Soluções Integradas de Negócio, Lda
X
Euroambiente - Tecnologias do Ambiente, Lda
X
X
Transportes, SA
X
X
X
GR4pt
X
H2O Hidrotek - Tecnologia de Água e Meio Ambiente, Lda
X
ISQ Internacional - Inspecções Técnicas, SA
X
JL Câncio Martins - Projectos de Estruturas Lda.
X
Lena Energia, SGPS, SA
X
X
X
X
X
Oliveiras, SA
X
X
X
X
PMC - Importação, Comércio e Serviços, Lda
X
Pretensa - Equipamentos e Materiais de Pré Esforço, Lda
X
X
X
X
X
X
Tavares Nunes & Ferreira da Silva, Lda
X
X
X
UponVision - Importação e Exportação, Lda
X
X
XZ Consultores, SA
X
Yunit Serviços, SA
X
Fonte: AICEP
X
X
Mobilidade Consultores, Lda
78
Peru
X
X
X
Quadro 17 – Consultoria (energia)
Empresas
Colômbia
México
Peru
X
Ancosyst, Lda
X
X
X
X
Edificios Saudáveis Consultores - Ambiente e Energia em
Edifícios Lda
X
Electro-Minho, Lda.
X
Esferaintel - Soluções Integradas de Negócio, Lda
X
X
Eurodomótica II - Sistemas Inteligentes e Electrónica Lda
X
X
GR4pt
X
H2Q - Consultoria Ambiental, Unipessoal, Lda
X
Horizone, Lda
X
X
X
Indice ICT & Management
X
X
X
Infinidom - Business Technology, Lda
X
X
Lógica - Sociedade Gestora do Parque Tecnológico de Moura
X
Lusovolt - Instalações Eléctricas, SA
X
MADE2CALL, Unipessoal Lda
X
X
X
X
Mobilidade Consultores, Lda
X
NHD Gestão - Consultoria de Gestão a Empresas, Lda
X
X
X
Norteng - Engenharia, Lda
X
Open Renewables, SA
X
Open Zau - Gestão de Projectos, Lda
X
Prewind, Lda
X
X
X
QUESTCAOS - Eestudos e Projetos LDª
X
X
Consultoria
X
e
Projectos
X
SUNVIENERGY - Soluções de Energia, Lda
X
de
X
X
X
X
X
X
X
X
X
UponVision - Importação e Exportação, Lda
Yunit Serviços, SA
X
X
SDT - Electrónica, SA
Sinepower - Sociedade de
Engenharia Electrónica, Lda
X
X
X
X
Fonte: AICEP
79
Quadro 18 – Consultoria (ambiente)
Empresas
Colômbia
México
X
Ancosyst, Lda
X
X
X
CPU Urbanistas e Arquitectos, Lda
DLC-Distance Learning
Unipessoal Lda
Peru
Consulting-Consultoria
Pedagógica
X
X
X
X
X
X
Edificios Saudáveis Consultores - Ambiente e Energia em
Edifícios Lda
X
X
X
Transportes, SA
X
X
GR4pt
X
Green Strategy - Gestão e Consultoria Ambiental, Unipessoal
X
Gustavo da Cunha - Consultores, Lda
X
H2Q - Consultoria Ambiental, Unipessoal, Lda
X
Indice ICT & Management
X
X
Inner Roots, Unipessoal, Lda
X
X
X
MARSENSING - Marine Sensing & Acoustic Technologies, Lda.
X
MedicalConsult, SA
X
Metalúrgica Morais & Filhos Lda
X
Modulogreen Vertical Solutions, Unipessoal, Lda
X
X
X
X
NHD Gestão - Consultoria de Gestão a Empresas, Lda
X
X
Oliveiras, SA
X
X
X
X
Palladium Southmed Portugal, Lda
X
PAP 010, Sociedade Unipessoal, Lda
X
X
PARADIGMAMETA - Equipamentos Industriais Unip LTD
X
X
X
X
Saraiva + Associados - Arquitectura e Urbanismo, Lda
Sinepower - Sociedade de
Engenharia Electrónica, Lda
Consultoria
80
e
Projectos
X
X
X
X
de
X
X
Quadro 18 – Consultoria (ambiente) (conclusão)
Empresas
Colômbia
México
Peru
Sustentabilínea, Lda
X
X
Terraforma - Sociedade de Estudos e Projectos, Lda
X
Tex Online, Unipessoal, Lda
X
X
XZ Consultores, SA
X
Yunit Serviços, SA
X
X
X
X
X
Fonte: AICEP
81
3.3. Presença de Empresas Estrangeiras nos
Mercados-Alvo
De seguida, elencam-se algumas das empresas estrangeiras presentes nos mercados-alvo, apresentando-se
alguns casos de sucesso.
Empresas Estrangeiras na Colômbia
Empresas Estrangeiras no Setor do Ambiente Colombiano
O setor privado tem um grande peso no mercado ambiental colombiano, em função da grande abertura
existente, que permite a livre participação de entidades públicas, privadas ou mistas no setor. A prestação dos
serviços é normalmente feita através de contrato de concessão, que implica a realização de um contrato de
parceria público-privada.
Contrariamente a outros países da América Latina, as incursões do setor privado no mercado ambiental
colombiano foram, na generalidade, um sucesso, contribuindo decisivamente para o aumento da cobertura
dos serviços no país.
Se analisarmos os serviços de abastecimento de água e saneamento nas 10 principais cidades do país,
concluímos que 5 das empresas prestadoras são privadas, 2 são de ordem mista e as restantes 3 são empresas
públicas.
A Empresa de Acueducto de Bogotá, a EPM e a EMCALI são empresas públicas, e as maiores do país no setor da
água, abastecendo as cidades de Bogotá, Medellín e Cali.
Entre as empresas de natureza privada e mista, a maioria dos operadores são de origem colombiana, havendo
no entanto alguns grandes grupos internacionais a operar no setor, nomeadamente:

Veolia - através da Proactiva Medio Ambiente, presente nas cidades de Bogotá, Tunja, Monetria e
arquipélago de San Andrés;

Canal de Isabel II Gestión, através da INASSA, presente nas cidades de Barranquilla, Santa Marta e
Riohacha;

Grupo Suez - que detém parcialmente a Águas de Barcelona e opera na Colômbia através da Águas de
Cartagena, presente na cidade de Cartagena.
Assim, pertencentes a estes 3 grupos económicos internacionais, as principais empresas estrangeiras a operar
no setor da água colombiano são as seguintes:
82

Concesionaria Tibitoc S.A. E.S.P. (Veolia);

Proactiva Aguas de Montería S.A. E.S.P. (Veolia);

Proactiva Aguas de Tunja S.A. E.S.P. (Veolia);

Proactiva Aguas del Archipiélago S.A. E.S.P. (Veolia);

Proactiva de Servicios Integrales S.A. E.S.P. (Veolia);

Triple A S.A. E.S.P. (Canal de Isabel II Gestión);

Metroagua S.A. E.S.P. (Canal de Isabel II Gestión);

Avanzadas Soluciones de Acueducto y Alcantarillado S.A. E.S.P (Canal de Isabel II Gestión);

Águas de Cartagena (Suez/Águas de Barcelona).
A Veolia é a empresa estrangeira com maior número de concessões no setor da água colombiano, sendo útil
aprofundar o conhecimento sobre as suas operações no país.
A figura seguinte apresenta as empresas de serviços de abastecimento de água e saneamento detidas pela
Veolia na Colômbia.
Fonte: Proactiva Medio Ambiente
Figura 16 – Concessões no setor da água detidas pela Veolia na Colômbia
Destaque também para o grupo Canal de Isabel II Gestión, que por via da INASSA, tem ainda outras empresas
(que não de operação de sistemas de abastecimento de água e saneamento) na Colômbia, nomeadamente:

R&T S.A.;

Gestión Integral de Suministros S.A.S.;

Amerika Tecnologías de la Información S.A.S..
A R&T S.A. presta serviços de gestão comercial de serviços públicos como gestão de cobranças, suspensão e/ou
corte e reinstalação do serviço, leitura de contadores e inspeção de faturação, georreferenciação, etc., bem
como serviços de construção de obras civis (instalação de ligações, reposição de contadores, reparação e
manutenção de redes de serviços públicos, deteção de fugas, construção, reconstrução e adequação de obras
de engenharia civil, etc.). Presta serviços nos departamentos de Atlántico, Magdalena e Guajira, atendendo
uma população de mais de 3 milhões de habitantes.
83
A GIS - Gestión Integral de Suministros S.A.S., comercializa produtos hidráulicos para atender a projetos de
infraestruturas, instalações e redes de abastecimento de água e saneamento. A oferta de produtos inclui todo
o tipo de tubagens e acessórios para o setor da água e saneamento em ferro dúctil, polietileno e PVC.
Adicionalmente, presta serviços de assistência técnica na orçamentação de obras civis e em planos
departamentais de água.
A Amerika Tecnologías de la Información S.A.S. é uma empresa de tecnologias de informação orientada para a
implementação de soluções tecnológicas no setor da água e saneamento. Os serviços assumem vertentes
comerciais (gestão de clientes), técnicas/operacionais (apoio à gestão de infraestruturas de água e
saneamento) e de gestão de indicadores (identificando tendências e influenciando o processo de tomada de
decisão).
Também o Grupo Suez tem presença no mercado da água colombiano, através da Degrémont, empresa
especializada na gestão de projetos e no tratamento de águas. A empresa está envolvida nas fases de conceção
e construção de infraestruturas, incluindo estudos de conceção, planos e comissionamento.
No setor dos resíduos, os quatro maiores grupos económicos a operar no setor controlam mais de 75% do
mercado, pese embora existam perto de 300 entidades a operar no setor e ainda uma imensidão de pequenos
operadores e de "coletores" de lixo, bem como outros trabalhadores informais.
Estas quatro empresas dividem da seguinte forma o mercado:
Quadro 19 – Mercado colombiano da gestão de resíduos
Empresa
Grupo Interaseo
Servigenerales
Proactiva
Colombia
Grupo Sala
Descrição

Quota de mercado: 25%

Ativo em 22 cidades

Serve mais de 1,5 milhões de pessoas em Bogotá


Ativo em 8 cidades


Ativa em 3 regiões

Empresa detida pela Veolia


50% do mercado em Cartagena e 20% do mercado em Cali
Fonte: Metasus
Entre as quatro empresas citadas, apenas uma é uma empresa estrangeira, a Proactiva Colombia, controlada
pela Veolia.
A Veolia está presente, na vertente gestão de resíduos, em Bucaramanga, Cúcuta e Cali, através das seguintes
empresas:

Biogás Doña Juana S.A. E.S.P.

Proactiva Chicamocha S.A. E.S.P.

Proactiva de Servicios S.A. E.S.P.

Proactiva Oriente S.A. E.S.P.
A figura seguinte ilustra a distribuição da Veolia (gestão de resíduos) pelo território colombiano.
84
Fonte: Proactiva Medio Ambiente
Figura 17 – Concessões no setor da gestão de resíduos detidas pela Veolia na Colômbia
Apresentam-se de seguida alguns exemplos de empresas que obtiveram sucesso nos seus processos de
internacionalização, neste caso no setor do ambiente colombiano.
A Águas de Cartagena (ACUACAR), é uma empresa de serviços públicos
mista, detida conjuntamente pelo distrito de Cartagena de Indias (50%),
a Agbar - Águas de Barcelona (45,9%) e pequenos investidores provados
(4,1%). A gestão está a cargo da Agbar.
A empresa presta serviços de abastecimento de água e saneamento,
atendendo mais de 238 habitantes, com uma cobertura de quase 100%
na vertente abastecimento e superior a 90% na vertente saneamento.
A Agbar é uma filial da Suez Environment.
A multinacional francesa Veolia, através da Proactiva Medio Ambiente
Colômbia, tem a seu cargo a concessão dos serviços de abastecimento
de água e saneamento em Bogotá, Montería, Tunja e San Andrés.
Através da Proactiva Medio Ambiente Colômbia, a Veolia está também
no setor dos resíduos colombiano, nomeadamente em Bogotá,
Bucaramanga, Buenaventura, Cali e Cúcuta.
85
A espanhola Canal de Isabel II Gestión opera no setor ambiental
colombiano através do grupo INASSA, o braço da empresa na América
Latina.
Através das empresas Triple A S.A. E.S.P., Metroagua S.A. E.S.P., R&T S.A.,
Gestión Integral de Suministros S.A.S., Amerika Tecnologías de la
Información S.A.S. e Avanzadas Soluciones de Acueducto y
Alcantarillado S.A. E.S.P, presta todos os tipos de serviços ambientais no
país, particularmente em Barranquilla, Santa Marta e La Guajira.
A Acciona infraestruturas está presente na Colômbia desde a década
de 1970, tendo executado projetos importantes com a Entrecanales,
Távora, Cubiertas e MZOV. A Acciona Agua entrou no país em 2012.
De destacar projetos como a barragem de Guavio, a segunda maior
instalação de geração de energia na Colômbia, com uma capacidade
instalada de 1.213 MW.
A Ecolo Systems é uma multinacional norte-americana com presença na
Colômbia. Dedica-se à conceção, construção e operação de processos
de tratamento de águas residuais, tendo construído mais de 620 sistemas
de tratamento de águas residuais e com 260 estações de tratamento em
operação.
A alemã Ferrostaal está presente na Colômbia, operando no setor da
gestão de resíduos, oferecendo tecnologias para a reciclagem de
pneus, cabos, resíduos de equipamentos elétricos e eletrónicos,
frigoríficos, lâmpadas, plástico, resíduos de construção, etc.
Oferece também soluções ao nível do tratamento de águas e águas
residuais, como bombas, válvulas, etc.
O Grupo WSP (antiga Genivar), é uma multinacional canadiana que
oferece serviços de consultoria em meio ambiente, saneamento básico
e gestão de resíduos na Colômbia.
A Kaeser Kompressoren é um dos maiores e mais bem sucedidos
fabricantes de sistemas de ar comprimido, com cerca de 4.800
funcionários por todo o mundo. A sua presença na Colômbia centra-se
na comercialização de sopradores de ar e de compressores de
parafusos de marca própria, para aplicação no setor ambiental.
A SGS é uma multinacional suíça com presença na Colômbia,
dedicando-se, entre outras atividades, a análises laboratoriais a água,
solos, emissões e ar, consultoria e formação ambiental.
A Viridian Colombia é parte integrante do grupo inglês Viridian Systems e
dedica-se à comercialização de bombas pneumáticas de marca própria
na Colômbia.
86
Empresas Estrangeiras no Setor da Energia Colombiano
No mercado energético colombiano, há livre concorrência nas vertentes produção e comercialização, existindo
aí participação ampla de entidades privadas. As vertentes transmissão e distribuição funcionam em regime
monopolista tendo, no entanto, os agentes livre acesso às redes.
Podem destacar-se os seguintes grupos económicos internacionais no setor elétrico colombiano:

Enel/Endesa;

AES;

Gas Natural Fenosa.
Algumas empresas a destacar, de controlo estrangeiro, no setor da energia colombiano são as seguintes:

EMGESA (empresa de produção de energia) - ENDESA;

CODENSA (empresa de distribuição de energia) - ENDESA;

AES Chivor (empresa de produção de energia) - AES;

Gas Natural S.A. ESP (Gas Natural Fenosa);

Electricaribe S.A. ESP (Gas Natural Fenosa).
O grupo ENDESA (propriedade da ENEL), conjuntamente com o grupo AES, respondem por mais de um quarto
da produção de energia no país, enquanto o grupo ENDESA, conjuntamente com a Gas Natural Fenosa
representa mais de 40% da procura de energia.
As figuras seguintes apresentam os maiores produtores de energia, bem como a procura, no mercado
colombiano, em 2010.
17%
22%
6%
EPM
EMGESA
ISAGEN
7%
GECELCA
EPSA
11%
20%
AES Chivor
Outros
17%
Fonte: CREG
Figura 18 – Quota de mercado na produção de energia na Colômbia
Como se pode ver na figura anterior, a maior produtora de energia na Colômbia, em 2010, era a EPM, uma
empresa pública, enquanto a EMGESA, empresa detida pela ENDESA, assume a segunda posição. Das restantes
empresas, a ISAGEN é mista, tal como a GECELCA, ambas com controlo público, sendo a AES Chivor e a EPSA
empresas privadas, tal como a maioria das restantes 17% de empresas que compõem o setor da energia na
Colômbia, se bem que maioritariamente de origem local.
87
A figura seguinte apresenta a procura de energia, também em 2010.
18%
23%
Grupo EPM
3%
3%
Grupo ENDESA
Gas Natural Fenosa
ISAGEN
6%
EMCALI
7%
GECELCA
22%
EPSA
Outros
18%
Fonte: CREG
Figura 19 – Quota de mercado na procura de energia na Colômbia
Como se pode ver na figura anterior, a estatal EPM, bem como as privadas ENDESA e Gas Natural Fenosa
controla, a maior parte da procura de energia no país.
internacionalização, neste caso no setor da energia colombiano.
A ENEL, que detém a ENDESA, está presente no mercado colombiano de
energia nas vertentes produção e distribuição através da EMGESA e da
CODENSA, respetivamente.
As EMGESA tem 10 centrais hidroelétricas e 2 centrais térmicas nos
departamentos de Cundinamarca e Bolívar, com uma capacidade
instalada de 2.915 MW. A CODENSA chega a 103 municípios em
Cundinamarca e cobre 100% da capital do país.
A AES está presente na Colômbia através da AES Chivor e conta com
dois ativos fundamentais no país: a central hidroelétrica de Chivor, no
município de Santa María, Boyacá, com uma capacidade instalada de
1.000 MW e a central hidroelétrica de Tunjita, com 19,8 MW, localizada
no município de Macanal, Boyacá.
A espanhola Gas Natural Fenosa está presente na Colômbia através das
empresas Gas Natural S.A. ESP e Electricaribe S.A. ESP, chegando a mais
de 5 milhões de clientes, distribuindo e comercializando gás natural no
interior do país e energia elétrica na costa atlântica.
Em 2013, a empresa vendeu 11.929 GWh de eletricidade (crescimento
de 6,2% face a 2012) e 18.736 GWh de gás natural (crescimento de 6,1%
face a 2012).
88
A alemã SIEMENS, uma das maiores empresas do mundo, mantém uma
filial na Colômbia onde oferece todo o tipo de soluções para o setor da
energia, nomeadamente ao nível dos acionamentos mecânicos,
serviços, produção de energia, transmissão de energia, distribuição de
energia, automação, controlo e proteção elétrica e compressão,
expansão e ventilação. .
A suíça ABB, líder em tecnologias de energia e automação, mantém
também sucursal na Colômbia, oferecendo todo o tipo de produtos e
serviços para o setor energético do país.
A AREVA é uma empresa francesa com presença não física no mercado
colombiano, no setor das energias renováveis.
A Applus Norcontrol é uma empresa espanhola com uma filial
estabelecida na Colômbia e centrada na área da eficiência energética,
oferecendo serviços de caracterização energética, estudos de uso da
energia e valorização de oportunidades de poupança energética,
estudos técnicos e económicos para a implementação de medidas de
eficiência energética, diagnósticos, otimização de sistemas industriais,
etc.
A Audioconsultores é uma empresa mexicana com sucursal na
Colômbia, centrada nos setores industrial e empresarial e pequenos,
médios e grandes consumidores de equipamentos de energia elétrica.
A Hofstetter é uma empresa holandesa que exporta para a Colômbia,
através do representante Pegsa Ltda. Os principais produtos exportados
são tecnologias de conversão de biogás, remoção de siloxano, remoção
de H2S, sopradores, refrigeradores e filtros.
A OPA Engineering é uma empresa italiana com representação na
Colômbia, presente no mercado das energias alternativas como o
fotovoltaico, biomassa, biogás, hidroelétrica e eólica, bem como na
aplicação e funcionamento de iluminação em "smart cities" e
distribuição wireless de redes inteligentes. A empresa usa a Colômbia
como base para operações em todo o continente americano.
A MetaSus é uma empresa holandesa com forte presença na América
Latina, particularmente na Colômbia, dedicando-se comercialização de
produtos
e
serviços
relacionados
com
tecnologias
limpas,
particularmente ao nível do setor energético.
89
Empresas Estrangeiras no México
Empresas Estrangeiras no Setor do Ambiente Mexicano
O setor ambiental mexicano, nas suas vertentes água, saneamento e resíduos, não é povoado por muitas
empresas privadas, pelo menos no que diz respeito à operação de sistemas. Uma vez que este segmento de
mercado é ainda na sua esmagadora maioria controlado pelas entidades públicas, que prestam os serviços ao
nível local, as empresas estrangeiras presentes nos mercados ambientais mexicanos concentram-se mais no
desenvolvimento de projetos, fornecimento de equipamentos, construção e consultoria.
No âmbito do setor da água, ao nível da operação de sistemas concessionados, há apenas três multinacionais
em atividade no setor da água mexicano, a saber:

Suez Environment - responsável pela concessão dos serviços de água e saneamento em Cancun
(Aguakan), em parceria com o Grupo Méxicano de Desarrollo (GMD) e a Peñoles. A Suez,
conjuntamente com a Peñoles, detém 49,9% do capital da empresa, ficando o GMD com a posição
maioritária.

Águas de Barcelona (AgBar) - a Águas de Barcelona é responsável pela concessão dos serviços de água
e saneamento em Saltillo (Aguas de Saltillo), controlando 45% da empresa, enquanto o município de
Saltillo controla os restantes 55%. A AgBar é detida em 99,49% pela Suez Environment.

Veolia - A francesa Veolia tem a seu cargo a concessão dos serviços de abastecimento de água no
município de Aguascalientes, através da sua subsidiária Proactiva Medio Ambiente.
Ao nível das restantes vertentes associadas ao setor da água para além da operação de sistemas, há diversas
multinacionais com presença no setor. O quadro seguinte identifica algumas delas.
Quadro 20 – Empresas no setor da água mexicano
Empresas
Suez Environment
A-Cing
Ailipu Technology
Aguas de Barcelona
Aerzen
Cepex
Veolia
Aqwise
Aqualia
Azud
Acciona
Bilfinger Water Technologies
Isolux Corsán
Adasa
Ayesa
Agru America
Green Gas-Pioneer Crossing
Badger Meter
ABB
Busch
No setor dos resíduos, para além de poucas empresas estarem habilitadas à prestação dos serviços, uma vez
que o poder público é responsável direto por estes na maioria dos casos, há apenas uma empresa estrangeira a
operar, a Veolia, através da sua subsidiária Proactiva Medio Ambiente.
A Veolia opera diversos contratos de recolha e tratamento de resíduos em mais de 20 cidades, bem como 13
aterros sanitários.
90
Apresentam-se de seguida alguns exemplos da atividade da Veolia no México, através da Proactiva Medio
Ambiente:

Monterrey, Nuevo León: cerca de 1 milhão de pessoas/estabelecimentos atendidas pelos serviços de
recolha, tratamento e deposição final de resíduos perigosos e recolha comercial e industrial de
resíduos sólidos urbanos e de gestão especial;

Tuxtia Gutiérrez, Chiapas: cerca de 550 mil habitantes atendidos pela sua concessão para a gestão
integrada de resíduos sólidos urbanos, que consiste em varrição, recolha de resíduos e transporte,
bem como a construção e operação da estações de triagem, transferência e de aterro sanitário;

Naucalpan, Estado do Mexico: cerca de 800 mil pessoas atendidas pela concessão de serviços de
recolha, triagem e deposição de resíduos;

Morella, Michoacán: 750 mil pessoas atendidas;

Mérida, Yucatán: 850 mil pessoas atendidas pela concessão para os serviços de deposição de resíduos
sólidos urbanos e de gestão especial em aterro sanitário e aproveitamento de biogás;

Puerto Vallarta, Jalisco: cerca de 255 mil pessoas atendidas.
Outros importantes players a operar no setor, mas desta feita operadores de origem local, empresas
mexicanas, são os seguintes:

Ecolímpio;

Tecumi;

Tecmed;

Promotora Ambiental.
Este é um setor com baixa participação privada internacional, quer do ponto de vista da operação (que, como
se pode ver, tem apenas uma multinacional presente), quer do ponto de vista das restantes atividades
associadas ao setor dos resíduos, que é um segmento de mercado fortemente povoado por microempresas
locais.
O caso da Veolia é assim a principal referência no setor, de uma empresa internacional que se tornou a
empresa de referência no setor dos resíduos mexicano.
No entanto, subsistem oportunidades ao nível do desenvolvimento de projetos de engenharia, construção,
fornecimento de equipamentos e consultoria.
internacionalização, neste caso no setor do ambiente mexicano.
Conjuntamente com o Grupo Méxicano de Desarrollo (GMD) e a
Peñoles, o Grupo Suez tem a seu cargo uma das poucas concessões de
água no setor, a Aguakan, que serve a região de Cancun. As atividades
da empresa incluem a extração, potabilização, armazenagem e
distribuição de água, bem como o tratamento de águas residuais.
A Águas de Saltillo, empresa mista de capital público e privado, gere os
sistemas de abastecimento de água e saneamento no município de
Saltillo. A empresa é detida pelo município de Saltillo (55%) e pela Águas
de Barcelona (45%).
91
A multinacional francesa Veolia, através da Proactiva Medio Ambiente,
tem a seu cargo a concessão dos serviços de abastecimento de água e
saneamento no município de Aguascalientes. A empresa faz a gestão
comercial completa do abastecimento de água, conduzindo as águas
residuais à estação de tratamento operada pelo Estado, uma vez que
este segmento não é abrangido pela concessão, bem como a
construção de novas infraestruturas.
Atende uma população de mais de 800 mil habitantes.
Através da Proactiva Medio Ambiente, a Veolia está também no setor
dos resíduos mexicano.
A espanhola FCC Aqualia tem também operações no setor da água
mexicano. Participou com a Veolia na concessão dos serviços de águas
no município de Aguascalientes e tem neste momento um projeto em
Queretaro (Projeto Aqueduto II), que abastecerá mais de 700 mil
pessoas.
A Acciona está presente no setor ambiental mexicano, especializando-se
em soluções para o tratamento de água, com capacidade para
conceber, construir e operar instalações de tratamento de água potável,
depuração de águas residuais, tratamentos terciários para reutilização e
instalações de dessalinização por osmose inversa.
Alguns projetos da empresa no México são a ETAR El Caracol ou a ETAR
Atotonilco.
A Isolux Corsan tem vindo a trabalhar no México tendo, entre outros
exemplos, ganho concursos para a construção de barragens no país (El
Purgatorio) e para a execução da ETAR de Puerto Vallarta (Jalisco).
A espanhola Ayesa fez do México a sua prioridade internacional,
contando com mais de 150 técnicos no país. Participou em grandes
projetos como o sistemas de abastecimento de água potável de
Queretaro ou a ETAR de Atotonilco.
A Green Gas-Pioneer Crossing participou em diversos consórcios
vencedores de projetos no México, sendo o mais famoso o da ETAR de
Atotonilco.
A ABB opera no México através do fornecimento de equipamentos para
os setores do ambiente e da energia.
A A-Cing trabalha em consultoria em redes de água, drenagem e águas
residuais.
A Aerzen fornece equipamentos a serem utilizados no setor da água,
tendo operações no México.
92
A Aqwise opera no México no segmento das tecnologias para o
tratamento de águas residuais.
A Azud está presente no México, oferecendo sistemas de filtração para o
tratamento de águas.
A Bilfinger Water Technologies, sedeada na Alemanha, é líder mundial no
fornecimento de sistemas, componentes e serviços nos segmentos da
água e do tratamento de águas residuais.
Empresas Estrangeiras no Setor da Energia Mexicano
Um número crescente de empresas está a optar por investir no setor energético mexicano, derivado da sua
atratividade e fiabilidade. A reforma energética veio trazer mais empresas a um país em que as grandes
multinacionais já operam há alguns anos, tanto ao nível das empresas de desenvolvimento de projetos,
fornecimento de equipamentos, construtoras ou consultoras. Adicionalmente, tem surgido uma grande
quantidade de empresas de pequena dimensão, maioritariamente locais, envolvidas no desenvolvimento,
produção e venda de equipamentos para o setor energético, o que pode ser um mercado bastante atrativo
para as PME que, como se sabe, têm na generalidade problemas de escala, sendo este tipo de pequenos
projetos feito "à medida" para muitas delas.
Antes de mais, convém apresentar os "gigantes", as empresas de topo que operam no setor energético
mexicano.
O maior operador no setor da energia é uma entidade pública, sob a forma da Comissão Federal de Eletricidade
(CFE). Para além deste operador, que até há muito pouco tempo detinha o monopólio de todas as operações
que envolvam a produção e comercialização de energia para particulares e empresas, existem alguns
operadores privados relevantes a operar no setor, a saber:

Grupo AES;

Unión Fenosa;

EDF International;

Mitsubishi;

Iberdrola;

TransAlta;

ABB Energy Venture;

NisshoIwai;

Alstom;

Abengoa;

Endesa.
93
No entanto, decidimos focar a atenção deste segmento do estudo sobre o setor energético mexicano no
subsetor das energias renováveis, uma vez que este é não só um mercado que apresenta um maior ritmo de
crescimento face ao mercado tradicional, não só no México como em outros países da América Latina, mas
também um mercado em que as empresas portuguesas têm melhores hipóteses de competir, uma vez que
ainda não se encontra dominado pelas enormes multinacionais que dominam o setor a nível mundial.
Assim sendo, vamos recentrar o foco neste subsetor do mercado energético.
A figura seguinte apresenta alguns dos principais players a operar no setor das energias renováveis mexicano.
Como se pode ver, já se encontram presentes no mercado empresas como a Iberdrola, a General Electric, a
Enel, a Acciona ou a Abengoa.
Principais Empresas no Setor das Energias Renováveis no México
Trinity Industries
Iberdrola
Speco
Cisa
CS Wind
DelSol Systems
Potencia Industrial
Acciona
Jabil
Gamesa
Solartec
Gauss Energía
Sanyo
Sonora Energy Group de México
Kyocera
Vestas
Alstom
Siemens
General Electric
Mexxus Drilling
Abengoa
SunPower
Enel Green Power México
Grupo Dragón
DEMEX, Desarrollos Eólicos Mexicanos (Renovalia)
Eléctrica del Valle de México (EDF Energies Nouvelles)
Fonte: ProMéxico
Figura 20 – Principais empresas a operar no setor das energias renováveis no México
94
Vamos de seguida identificar os principais intervenientes em cada um dos segmentos ligados às energias
renováveis no México.
Energia Eólica
Algumas das principais empresas a desenvolver parques eólicos no México são a Iberdrola, Acciona, EDF,
Renovalia, Eyra, GSEER, Mcquaire (Preneal), Enel, Next Energy, Geomex e Sempra Energy. Em termos do
fabrico de equipamentos, destacam-se a Acciona, Vestas, Gamesa e Siemens.
O quadro seguinte apresenta as principais empresas a operar no México, nos principais segmentos ligados à
energia eólica. Não há grandes fabricantes de turbinas, lâminas e redutores a operar no mercado eólico
mexicano.
Quadro 21 – Principais empresas a operar no subsetor da energia eólica no México
Empresas
Rolamentos, Aros e Peças Forjadas
Geradores
Kaydon, Liebherr;
Frisa.


Desenvolvimento de projetos


Produção de Energia
Wind Power de México;
Eoliatec del Pacífico;
EA Energía Alternativa de Agua Prieta;
Turbopower;
Infraestructura;
Energética Nova;
Acciona Energía;
Energías Ambientales de Oaxaca;
Iberdrola Renovables;
Esmerald Power México;
Mase Energy;
CISA Energía;
Eoliatec de México;
DEMEX;
GSEER;
Marena Renovables;
México Power Group;
Next Energy;
Microm;
Energreen Cancún;
Enel Green Power;
Frontera
Renovable
(American
Shorelines).






















Torres
Potencia Industrial;
Dymanik Kontroll.












Eoliatec del Pacífico;
EA Energía;
Alternativa de Agua Prieta;
Turbopower;
Eléctrica del valle;
Infraestructura;
Energética Nova;
Acciona Energía;
Energías Ambientales de Oaxaca;
Iberdrola Renovables;
Fuerza Eólica;
Mareña Renovables.
Operação e Manutenção
CS Wind;
Trinity Industries;
Tubac;
Speco;
Enertech.







Wind Power de México;
Alstom México.
Redutores
Lâminas
---
---
Turbinas
---
95
Energia Solar
O México é um dos 3 países mais atrativos do mundo para se investir em projetos de energia solar fotovoltaica,
atrás apenas da China e de Singapura. Por esta razão, o México conta com a maior indústria produtora de
painéis fotovoltaicos da América Latina.
Alguns dos maiores produtores a operar no segmento no México são a Abengoa, Gauss Energía, Grupo Dragón,
Sonora Energy Group, Enercity Alfa e Eosol Energy.
Recentemente, a portuguesa Martifer Solar inaugurou o complexo Aura Solar, a maior central fotovoltaica do
México. O projeto foi desenvolvido pela Gauss Energía, com a Martifer a ficar responsável pelo EPC
(Engenharia, Procurement e Construção) e prestará também serviços de O&M (Operação e Manutenção). A
instalação localiza-se em La Paz.
Ao nível da energia solar térmica, destaque para a Abengoa Solar, que está a desenvolver o projeto "171 CC
Agua Prieta II", em Sonora, o primeiro projeto do tipo no país.
O quadro seguinte identifica os principais produtores de painéis fotovoltaicos a operar no México, por
capacidade de produção anual, em 2013, bem como os seus países de origem e localização no México.
Quadro 22 – Principais empresas a operar no subsetor da energia solar fotovoltaica no México
Empresa
País
Capacidade de
Produção
Localização
Jabil
EUA
45 MW
Chihuahua, Chihuahua
Kyocera
Japão
150 MW
Tijuana, Baja California
Sanyo
Japão
75 MW
Monterrey, Nuevo León
ERDM Solar
México
30 MW
San Andrés Tuxtla, Veracruz
Solartec
México
12.5 MW
Irapuato, Guanajuato
EUA
425 MW
Mexicali, Baja California
Sunpower
TOTAL
737.5 MW
Fonte: ProMéxico
Energia Geotérmica
Também na energia geotérmica, o México está entre os 5 primeiros lugares a nível mundial. No entanto, este é
um setor que é ainda dominado essencialmente por players do setor público. No estado de Michoacán, a
francesa Alstom estabeleceu o Cluster das Energias Geotérmicas e Renováveis, conjuntamente com entidades
públicas, empresas e universidades. Adicionalmente, a Alstom detém uma instalação para a produção de
turbinas para energia geotérmica em Morelia, que fornece tanto o mercado local como mercados
internacionais.
96
Energia Hidroelétrica
A capacidade de produção de energia hidroelétrica é gerida fundamentalmente pela entidade estatal, a CFE,
mas também pelo setor privado. A reforma do setor energético vem abrir a porta à entrada de um número
crescente de privados no setor.
Atualmente, o setor privado tem 16 instalações em operação (184 MW) e 42 projetos em construção e prestes
a iniciar operação (890 MW).
Trata-se portanto de um segmento ainda com uma reduzida participação privada e com todas as condições
para que essa situação se venha a alterar, pese embora a perda de influência desta fonte energética face a
outras, nomeadamente a energia eólica. A participação privada tem-se resumido a pequenas centrais
hidroelétricas.
No entanto, operam no setor empresas bem conhecidas dentro do setor como a Enel Green Power, a
Odebrecht, a Comexhidro ou a Minera Autlán.
Energia da Biomassa
Em 2013, encontravam-se registados mais de 65 projetos de cogeração e autoabastecimento por via de energia
proveniente da biomassa em operação. A capacidade instalada desta fonte energética é de 661 MW, sendo
que 608 MW provêm do bagaço e o restante de biogás.
internacionalização, neste caso no setor energético mexicano.
Entre 2007 e 2011, a Acciona instalou quatro parques eólicos no estado
de Oaxaca, com uma capacidade total de 556 MW. Os seus principais
clientes são a CFE e a CEMEX.
A Gamesa é uma empresa líder de mercado a nível mundial na
fabricação, venda e instalação de turbinas eólicas. É também um dos
maiores fornecedores de equipamentos eólicos no México.
O centro avançado de engenharia da General Electric em Queretaro
(GEIQ) é um dos mais importantes centros de investigação e
desenvolvimento do país, dedicado à conceção de turbinas para
aeronaves e algumas aplicações ao nível das energias renováveis,
nomeadamente no setor da energia eólica.
Empresa norte-americana dedicada à conceção e produção de
tecnologias solares. Em 2013, a Sun Power implantou uma fábrica para
produção de painéis fotovoltaicos em Tijuana, Baja California, que tem
uma capacidade de produção equivalente a 425 MW/ano.
97
A empresa francesa participou no fornecimento e instalação de
equipamento para diversos projetos de produção de energia no México,
incluindo projetos com energias geotérmica, hidroelétrica, nuclear e de
fontes convencionais.
Empresa dinamarquesa dedicada ao desenvolvimento, fabrico, venda e
manutenção de equipamentos eólicos. É o maior fornecedor de
aerogeradores do mundo e no México utilizou a sua tecnologia em
diversos parques eólicos, com cerca de 500 MW instalados.
Empresa
espanhola
dedicada
à
produção,
distribuição
e
comercialização de eletricidade e gás natural. No México, é o maior
produtor privado de energia elétrica, através de tecnologias eólicas,
nuclear e de ciclo combinado. Em 2010, a sua capacidade instalada no
país ultrapassava os 5.000 MW.
Empresa francesa dedicada à produção e distribuição de energia
elétrica. Desenvolveu já diversos projetos no México, nomeadamente o
projeto "La Mata La Ventosa", em Oaxaca, com uma capacidade
instalada de 67,5 MW.
Subsidiária da Panasonic Corporation, tem também produtos e serviços
direcionados ao setor energético, para além do core business ligado à
eletrónica. A empresa montou painéis solares no estado de Nuevo León,
com uma capacidade de produção de 75 MW/ano.
O Grupo mexicano Kuo juntou-se à espanhola Repsol para criar o projeto
KUOSOL, que faz investigação em colheitas, tendo em vista a
sustentabilidade na produção de energia.
A empresa espanhola lançou a construção do seu primeiro parque
eólico da América Latina no estado de Oaxaca. Trata-se de um
investimento de 350 milhões de dólares, com uma capacidade instalada
de 234 MW.
A empresa italiana reforça a sua presença no setor das energias
renováveis no México ao completar em 2012 a construção de duas
instalações eólicas, Bii Nee Stipa II e III, com capacidades instaladas de
70 MW e 74 MW, respetivamente. Recentemente, a empresa ganhou um
concurso público junto da CFE para a construção do parque eólico do
Sureste I fase II, em Oaxaca. Trata-se de um investimento de 130 milhões
de dólares com uma capacidade instalada de 102 MW.
A empresa canadiana instalou-se recentemente no México para investir
em projetos fotovoltaicos. A JCM Capital procura oferecer contratos
diretos para aquisição de energia com governos municipais e para ser
autossuficiente, conjuntamente com outras empresas.
98
Empresas Estrangeiras no Peru
Empresas Estrangeiras no Setor do Ambiente Peruano
O setor ambiental peruano, ao nível dos operadores de serviços, é ainda fundamentalmente controlado por
entidades públicas, com escassa participação privada e muito menos ainda de privados estrangeiros.
Os serviços de água e saneamento no Peru são esmagadoramente prestados por entidades públicas de nível
provincial e distrital, havendo apenas uma empresa privada a prestar estes serviços, a Aguas de Tumbes S.A., a
prestar serviços na província de Tumbes. A empresa é controlada por entidades colombianas e peruanas.
Os serviços de gestão de resíduos sólidos urbanos no país são também maioritariamente realizados de forma
direta pelas entidades de nível distrital. Assim, os principais operadores no setor são efetivamente os próprios
distritos. Observando as 10 maiores cidades do Peru, encontramos concessões na capital Lima, em Iquitos e em
Huancayo. Estes serviços são operados sob a forma de empresas de prestação de serviços de resíduos sólidos,
ou EPS-RS.
Em Lima, os serviços estão concessionados à Relima Solvi, pertencente ao grupo brasileiro Solvi e que atende
cerca de 3 milhões de pessoas. Em Huancayo e em Iquitos, os serviços são prestados por empresas peruanas.
internacionalização, neste caso no setor do ambiente peruano.
A francesa Veolia, através do Consorcio Procom Agua, presta serviços
comerciais para a SEDAPAL (entidade que abastece de água a cidade
de Lima). Através da Proactiva Medio Ambiente Perú, gere também a
ETA de Huachipa, encarregando-se da produção e distribuição de água
potável na zona, bem como da manutenção dos sistemas de distribuição
e instalações.
A Águas de Barcelona está presente no Peru, tal como a Veolia, na
prestação de serviços à SEDAPAL. A adjudicação foi efetuada através da
Aquagest Solutions, plataforma tecnológica da Agbar, conjuntamente
com a construtora peruana Graña e Montero.
O contrato contempla a externalização de processos comerciais como o
aprovisionamento, a instalação e manutenção de contadores, gestão de
processos de leituras, atenção presencial a clientes e gestão de
atividades de corte e ligação.
A Acciona tem presença no Peru nos setores da água, energia,
construção e serviços, tendo participado num projeto hidroelétrico e de
irrigação em Valle de Majes-Arequipa, bem como na ETAR de La Chira. O
contrato incluía a conceção, construção, financiamento, manutenção e
prestação de serviços de tratamento de água em cerca de um quarto
das águas residuais de Lima, servindo cerca de 2,5 milhões de pessoas.
A brasileira Solvi tem participação no Peru através da Relima Solvi,
resultado na fusão com uma empresa peruana, prestando serviços de
limpeza urbana e gestão de aterros, particularmente na capital do país,
a cidade de Lima.
99
O grupo Pieralisi é uma multinacional italiana especializada em
centrífugas verticais para purificação de combustíveis e decantadores
centrífugos para purificação de lamas. A sua operação no Peru é
efetuada através da Pieralisi brasileira ou das peruanas Tecnologias de
Separacíon SAC e da Pardo-Figueroa & Asociados Abogados SAC.
A Quimtia é uma multinacional presente em três continentes. A sua
atividade no Peru está relacionado com o tratamento de efluentes
industriais.
Empresa equatoriana a operar no setor ambiental, particularmente no
setor da água, com instalações próprias no Peru.
A CES Consulting Engineers Salzgitter GmbH é uma consultora
multinacional de origem alemã, autorizada à realização de estudos de
impacto ambiental no Peru.
Empresas Estrangeiras no Setor da Energia Peruano
O setor da energia no Peru é povoado por diversos produtores de energia, quer públicos, quer privados. Os
grupos económicos de maior relevo a operar no setor são a GDF Suez, a Endesa (agora parte do grupo italiano
Enel) e a americana Duke Energy, que produzem mais de metade da energia produzida no país. Ao nível do
setor público, a maior produtora é a Electroperú.
No mercado da transmissão de energia, a Red de Energía del Perú S.A., parte integrante do colombiano ISA,
controla mais de 40% do mercado. Existem diversas outras empresas a operar na transmissão de energia,
grande parte delas também dedicadas à produção de energia.
Ao nível da distribuição de energia, a maior empresa é a Luz del Sur (Grupo Sempra Energy International) e a
Edelnor (Grupo Endesa). Adicionalmente, também as empresas produtoras de energia operam na distribuição.
O setor da energia peruano está assim fortemente povoado por grandes multinacionais estrangeiras. De
seguida, apresentam-se algumas das principais empresas estrangeiras a operar no setor:

EDEGEL (ENDESA);

EDELNOR (ENDESA);

ENERSUR (GDF Suez);

Duke Energy Egenor S. en C. por A. (Duke Energy);

Termoselva S.R.L. (Duke Energy);

Etenorte S.R.L. (Duke Energy);

SN Power (Statkraft);

Kallpa Generación SA (Israel Corp.);

Fenix Power (AEI).
100 Benchmarking Internacional
internacionalização, neste caso no setor da energia peruano.
A ENDESA está presente no mercado peruano nas vertentes geração
(através da Edegel) e distribuição (através da Edelnor). A Edegel dispoe
de centrais hidroelétricas em Huinco, Matucana, Callahuanca,
Moyopampa, Huampaní, Yanango e Chimay, bem como de centrais
térmicas em Santa Rosa e Ventanilla, com uma capacidade produtiva
que supera os 8.700 GWh (em 2013).
A Edelnor efetua serviços de distribuição de energia elétrica na zona
norte de Lima Metropolitana, Província Constitucional de Callao e nas
províncias de Huaura, Huaral, Barranca e Oyón.
No Peru, a GDF SUEZ Energy Latin America possui 61,73% da EnerSur, uma
das maiores produtoras privadas de energia no país.
O parque de produção da EnerSur inclui energia termoelétrica
(ChilcaUno, Ilo 1, Ilo 21 e Cold Reserve) e hidroelétrica (Yuncan). Em
novembro de 2012, a conversão da central de ChilcaUno a ciclo
combinado foi finalizada. Em junho de 2013, a central termoelétrica Cold
Reserve entrou em operação comercial. Estes novos projetos quase que
dobraram a capacidade instalada da EnerSur face a 2010.
Atualmente, a EnerSur está a construir a central hidroelétrica de
Quitaracsa (112 MW em Ancash). A empresa também construirá e
operará uma central termoelétrica de 500 MW em Ilo (Moquegua) como
parte do projeto Southern Energy Node, cuja licitação foi ganha em
novembro de 2013.
A GDF SUEZ também tem 8,1% de participação
transportadora de gás Transportadora de Gas del Perú.
na
empresa
A Duke Energy Peru é uma subsidiária da Duke Energy International, ramo
da Duke Energy Corporation para a América Latina. A Duke Energy
Corporation é a maior empresa de serviços públicos de eletricidade dos
Estados Unidos da América e de distribuição de gás no continente
americano.
No Peru, é representada por cinco empresas: Duke Energy Egenor S. en
C. por A., Aguaytia Energy del Perú S.R.L., Termoselva S.R.L., Etenorte S.R.L.
e Eteselva S.R.L.
Dispõe de 6 centrais hidroelétricas (Cañón del Pato, Carhuaquero I, II e III,
Carhuaquero IV e Caña Brava) e de 4 centrais termoelétricas (Chimbote,
Piura, Chiclayo e Las Flores) com uma potência total de 2.335.573 MWh
(2013).
A norueguesa Statkraft é o maior produtor europeu de energias
renováveis, bem como uma das maiores empresas mundiais no subsetor
hidroelétrico.
A Statkraft está presente no Peru desde 2003, através da sua subsidiária
SN Power, e é hoje a quinta maior produtora de energia no país. A
Statkraft opera 8 centrais hidroelétricas no país, mantendo também
algumas concessões permanentes e temporárias de projetos "greenfield"
hidroelétricos. Neste momento, o foco da empresa no país é o
desenvolvimento do projeto "greenfield" de 168 MW em Cheves.
101
A participação da Israel Corp. no mercado energético peruano dá-se
fundamentalmente através da Kallpa Generación SA uma das empresas
do setor em maior crescimento. É a maior central termoelétrica do Peru,
com uma capacidade instalada de 870 MW (2013). A Israel Corp. está
ainda a desenvolver uma central hidroelétrica (Cerro Del Águila S.A.), a
abrir em 2015, e uma central termoelétrica (Samay I S.A.), a abrir em 2016.
A norte-americana AEI opera nos mercados emergentes da energia, com
presença no Brasil, Chile, Peru, Guatemala, Republica Dominicana,
Jamaica e China.
A Fenix Power Peru S.A. é a subsidiária do grupo AEI no Peru. A central
termoelétrica de ciclo combinado, com uma capacidade instalada de
530 MW, localiza-se a sul de Lima, a pouco mais de 50 km da capital.
A Alstom está no Peru há mais de 30 anos, a trabalhar nos setores das
energias renováveis, energia termoelétrica e redes de transmissão de
energia. O portfolio atual da empresa contempla projetos no valor de 330
milhões de dólares.
Alguns projetos de referência no país são os trabalhos nas centrais
hidroelétricas de Charcani V, Yuncán, Macchu Picchu, San Gabán e
Chaglla, na mini-hídrica de Huánuco, nas centrais termoelétricas da
Termoselva SRL e da Empresa Eléctrica de Piura, bem como contratos
com a Red Eléctrica del Perú S.A..
A ENEL Green Power, departamento para as energias renováveis da
ENEL, está presente no Peru desde 2011. Destaque para as licenças de
exploração de energia geotérmica de que a empresa dispõe em
Carmen e Chilata.
Já em 2014, o Ministério de Energia e Minas do Peru outorgou quatro
concessões temporárias a favor da ENEL Green Power Peru para o
desenvolvimento de estudos de viabilidade relacionados com atividades
de produção de energia elétrica nas regiões de Ica, Arequipa e Tacna,
para a instalação de centrais eólicas e solares.
O Grupo Cobra é uma multinacional espanhola, parte integrante do
grupo ACS, com mais de 26 mil trabalhadores em 45 países, oferenco
todo o tipo de serviços nos setores ambiental e da energia.
A presença no Peru traduz-se em obras como a central de ciclo aberto
Eten, o parque eólico Marcona ou 7 obras de eletrificação rural no
departamento de Piura, para o abastecimento de 608 localidades, com
uma população estimada de 83.106 habitantes.
A Savia Peru é um caso curioso, uma vez que é uma das maiores
empresas a operar no setor dos hidrocarbonetos no país, sendo a sua
estrutura acionista composta pela Ecopetrol, a empresa petrolífera
estatal colombiana e pela Knoc, a sua homóloga sul-coreana.
A empresa tem uma produção diária de mais de 14.500 barris
equivalentes de petróleo e gás.
4. BOAS PRÁTICAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Neste capítulo do estudo, são apresentados casos de boas práticas de internacionalização, quer de empresas
portuguesas, quer de empresas estrangeiras do setor da energia e ambiente.
4.1. Casos de Boas Práticas de Internacionalização na
Colômbia
A Proactiva Medio Ambiente é uma empresa sedeada em Madrid, parte integrante do grupo Veolia. É uma
das empresas líderes nos mercados da água e gestão integrada de resíduos na América Latina, prestando
serviços a mais de 50 milhões de pessoas.
Na Colômbia, 56% das atividades da empresa estão relacionadas com o setor da gestão de resíduos e os
restantes 44% com o setor da água. A Colômbia é o terceiro maior mercado da empresa na América Latina,
estando presente em 8 mercados nesta região.
Ao nível da gestão de resíduos, a empresa atende mais de 30 milhões de clientes em 129 coletividades
colombianas, prestando serviços de limpeza pública, saneamento, recolha de resíduos sólidos urbanos,
recolha comercial e industrial, transferência de resíduos, operação de centrais de triagem, recolha e
tratamento de resíduos perigosos, deposição final, operação de aterros, compostagem e gestão e
aproveitamento de biogás.
O principal contrato da empresa, no segmento resíduos, na Colômbia prende-se com a operação do aterro
de aproveitamento Doña Juana, em Bogotá. O investimento, construção e desenvolvimento no aterro foi
também realizado pela Proactiva Medio Ambiente.
Ao nível do abastecimento de água, a estratégia da empresa inclui as seguintes modalidades:

Gestão integral, incluindo conceção, financiamento e construção de infraestruturas, manutenção e
automatização das infraestruturas e gestão comercial de clientes;

Contratos operacionais de manutenção de águas e/ou saneamento, tratamento de águas potáveis
e/ou residuais e gestão comercial;

Contratos BOT, de construção, operação e posterior transferência de instalações de tratamento de
água potável e/ou residual.
A empresa serve mais de 11 milhões de pessoas na vertente água.
A empresa geriu comercial e operativamente um sistema de abastecimento de água em Bogotá até ao final
de 2012, estando também presente em Montería, onde gere um contrato de financiamento, ampliação,
reabilitação, manutenção e operação da infraestrutura de serviços públicos de abastecimento de água e
saneamento, bem como em Tunja.
A empresa efetua ainda serviços industriais na vertente gestão de resíduos, ao nível da valorização,
reciclagem, classificação e tratamento, tendo como principais clientes nos país empresas como a Renault,
Opel, Toyota, Daimler-Chrysler, Peugeot, Coca-Cola, Guinness, Danone, Alstom, US Steel, Aventis ou
Novartis.
103
A espanhola ENDESA é uma das 10 maiores multinacionais na América Latina e o maior player no setor da
eletricidade na região. A empresa está presente na Colômbia, Peru, Brasil, Chile e Argentina. A atividade da
ENDESA na América Latina é já a maior contribuinte para o EBITDA da empresa (51%) em 2013, pese embora
o lucro atribuível seja ainda superior no core business da empresa, as suas atividades na península ibérica,
responsáveis por 63% do lucro gerado, também em 2013.
A empresa inicia a sua abordagem ao mercado energético da América Latina com a aquisição da chilena
Enersis, em 1997. Mais tarde viria a entrar em dois dos mercados-alvo deste estudo, a Colômbia e o Peru,
utilizando a Enersis como empresa mãe para as suas atividades.
Na Colômbia, a empresa leva a cabo atividades de produção e distribuição de energia, sendo essas atividades
levadas a cabo pela Emgesa e a Codensa, respetivamente.
No primeiro trimestre de 2014, a ENDESA era responsável por 20% da geração de eletricidade no país, com
as vendas e os clientes a aumentarem face ao período homólogo. As atividades da empresa na Colômbia
foram responsáveis pela geração de 35% do EBITDA da empresa alcançado na América Latina, cerca de 10%
do resultado global da empresa, tornando a Colômbia um mercado crucial para o sucesso da empresa.
A capacidade instalada na Colômbia ultrapassa os 2.900 MW, com recurso a 12 centrais de produção.
A estratégia de internacionalização da empresa sempre passou pela aquisição de empresas-chave no setor,
subcontratação das atividades menos rentáveis e construção de megaprojetos.
Na Colômbia, a empresa optou por uma estratégia muito focalizada num espaço geográfico. Sendo a maior
empresa multinacional a operar no setor energético do país (não a maior empresa no setor, sendo essa a
pública EPM - Empresa de servicios públicos de Colombia), a empresa presta os seus serviços
fundamentalmente na região de Bogotá, abrangendo 97 municípios na Cundinamarca, 8 municípios de
Boyacá e 1 de Tolima. O seu grande objetivo é tornar-se o maior player no setor energético do país até 2018.
A estratégia da ENDESA na Colômbia para o período 2014-2018, é apresentada de seguida.
Atividades
Ações
Metas
Produção e
abastecimento
 Controlo
apertado
dos
gastos
operacionais e de manutenção de
investimentos;
 Foco nas atividades de abastecimento
de valor acrescentado;
 Investimentos na geração sujeitos a
critérios de lucro;
 Procura suportada por fundamentos
económicos sólidos;
 Aumento da capacidade instalada;
 Aumento da eficiência empresarial;
 Início de novas atividades.
 Redução de custos de operação e
capital;
 Atualização de tarifas em função de
liberalização completa de mercado;
 Investimento assente na taxa de retorno;
 Procura de energia na Colômbia a
crescer 4,2% ao ano (2013-2018);
 834 MW de nova potência entre 2013- e
2018 (Chile e Colômbia);
 Redução do custo €/MW/h de 15% até
2018;
 Explorar oportunidades de gás.
 Foco
na
melhoria
da
eficiência
operacional bem como forte controlo
dos
gastos
operacionais
e
de
manutenção de investimentos;
 Desenvolvimento de novos projetos
tecnológicos;
 Novos serviços de valor acrescentado;
 Novas ligações;
 Desenvolvimento
de
portfolio
de
atividades de alto valor acrescentado;
 Melhoria da qualidade do serviço;
 Redução das perdas de eletricidade;
 Melhoria da eficiência empresarial.
 Redução de custos operacionais e de
capital;
 Implementação de práticas anti fraude e
contadores inteligentes;
 Valor acrescentado em serviços de
infraestrutura e iluminação;
 Mais 400 mil novos clientes/ano;
 Aumento das margens;
 Melhor continuidade de serviço;
 Redução do custo €/consumidor de 6%
até 2018.
Distribuição
A espanhola Gas Natural Fenosa é uma das multinacionais do setor energético mais bem-sucedidas na
Colômbia, sendo apena superada pela também espanhola ENDESA.
As atividades da empresa incluem a comercialização e distribuição de gás natural, comercialização e
distribuição de eletricidade e soluções de eficiência energética.
O serviço de distribuição de gás natural da empresa chega a 101 municípios colombianos, atendendo mais de
2,2 milhões de clientes residenciais, comerciais e industriais, a maioria em Bogotá e proximidades. A
distribuição é efetuada através das empresas Gas Natural S.A., ESP., Filial Gas Natural Cundiboyacense S.A.,
ESP., Filial Gas Natural Oriente del Oriente S.A., ESP e Subsidiario Gas Natural del Cesar S.A., ESP..
Ao nível da eletricidade, a empresa abastece 7 departamentos da costa caribenha e algumas regiões do
interior do país, através das suas filiais Electricaribe (pequenos utilizadores, utilizadores residenciais PME e
grandes empresas) e Energía Empresarial de la Costa (exclusiva para clientes não regulados). A Electricaribe
distribui e comercializa energia em todo o caribe colombiano, atendendo mais de 2 milhões de clientes.
Pese embora a ENDESA e a Gas Natural Fenosa sejam os maiores operadores no setor energético
colombiano, as suas estratégias de internacionalização são sensivelmente diferentes. Enquanto a ENDESA,
apesar de ser o maior operador, fornece energia fundamentalmente em Bogotá e Cundinamarca, a Gas
Natural Fenosa abastece uma parte muito mais substancial do país e, regra geral, clientes de menores
recursos.
Ao assumir as suas operações na região do Caribe, a Gas Natural Fenosa procedeu a uma atualização das
tarifas, que não refletiam os custos de produção, fruto dos serviços terem estado sob a alçada do setor
público nos anos anteriores.
Hoje, a empresa detém ativos no país no valor de 3.500 milhões de dólares e receitas anuais na ordem dos 2
mil milhões de dólares, contando com mais de 5 milhões de clientes. A empresa está a considerar expandir
as suas operações no país.
No entanto, pese embora o enorme sucesso da empresa no país, é importante referir que, particularmente
nos primeiros anos de operação, a empresa passou por graves problemas financeiros (com algumas das suas
filiais em situação de rotura financeira) e também problemas de imagem. Esses problemas advinham do
facto de, por um lado, a empresa ter aumentado as tarifas a uma população empobrecida e, por outro, a
uma flexibilização laboral externalização das principais atividades da empresa.
Adicionalmente, a perceção da qualidade dos serviços prestado não era a maior junto da população, o que
agravou a situação. No entanto, todas estas críticas são usualmente apontadas às grandes multinacionais e a
verdade é que a Gas Natural Fenosa tem paulatinamente vindo a crescer no país, sendo hoje um dos maiores
players no setor energético colombiano.
105
4.2. Casos de Boas Práticas de Internacionalização no
México
O processo de internacionalização da Mota-Engil assume a forma de investimento direto, quer pela criação
de novas empresas com propriedade exclusiva, quer pela aquisição. Em 1989, a empresa entra no mercado
angolano, continuando para Moçambique (1993), Alemanha (1994) e Peru (1996).
No ano de 2004, após um período de reestruturação e reorganização da empresa, entra na Polónia,
reforçando assim a sua presença na Europa de Leste. A entrada para o índice de cotação em bolsa PSI20 foi
um marco na internacionalização da empresa pela obtenção de visibilidade e estabilidade. Gonçalo Moura
Martins, atual CEO da empresa, defende que o “crescimento internacional tem sido ainda a porta para
transferência de quadros qualificados de Portugal, uma estratégia que é para continuar”.
A Mota-Engil entrou também nos mercados colombiano e mexicano nos últimos anos. Aliás, a empresa
reforçou a sua carteira com obras no valor de 520 milhões de euros nos três mercados-alvo, em 2014. Os
contratos no México, Colômbia e Peru incluem Parcerias Públicas Privadas (PPP) em diferentes áreas,
diversificando o portefólio de negócios na região. Os novos contratos representam um acréscimo de 40% da
carteira na América Latina, em relação ao fim de 2013.
No caso da Colômbia, a construtora obteve um primeiro contrato em regime de PPP do Programa de
Infraestruturas Rodoviárias em curso neste País. A concessão, por 29 anos, representa um investimento total
de €700 milhões. A construtora portuguesa deterá uma participação no capital da sociedade concessionária
de 10% e será responsável pela execução de uma empreitada de €40 milhões.
Mas, as maiores proezas registam-se no mercado mexicano, com duas novas concessões e um metro ligeiro.
O Estado mexicano escolheu a construtora portuguesa para construir, conservar e gerir por 30 anos um
troço da auto estrada Cardel - Poza Rica, no Estado de Vera Cruz. A concessão conta com 128 km. A MotaEngil deterá 40% no capital da sociedade concessionária e garantiu uma empreitada no valor de 250 milhões
de euros.
Mais importante para a temática em estudo neste manual, a sua participada GISA - Gestion e Innovacion en
Servicios Ambientales, S.A. (50%) vai operar a concessão da recolha de resíduos urbanos na cidade de Leon,
do Estado de Guanajuato, por 20 anos. O negócio vale €100 milhões. Esta será a segunda concessão na área
dos resíduos depois da adjudicação, em 2013, no estado da Baja California, permitindo assim à empresa
reforçar e consolidar uma nova área de negócios neste mercado.
Ainda no México, o consórcio liderado pela Mota-Engil ganhou a a construção da primeira fase do metro
ligeiro de Guadalajara, Estado de Jalisco, no valor global de €200 milhões. A empreitada consiste na
construção de um viaduto ferroviário de 8 km e 7 estações elevadas e tem um prazo de execução de três
anos. Com estas adjudicações, a Mota-Engil México alcança um valor histórico de carteira de 1.000 milhões
de dólares, dois anos depois de ter iniciado as suas operações.
Finalmente, no Peru a Mota-Engil beneficia de novos projetos de construção que representam €30 milhões.
Nas metas e orientações para 2015, a primeira é “crescimento com suporte na internacionalização”.
A italiana Enel Green Power, parte integrante do Grupo Enel, é um player de nível mundial no setor da
energia presente em 40 países. Em 2013, o EBITDA da empresa foi de 16 mil milhões de euros. A empresa
emprega mais de 70 mil trabalhadores em todo o mundo.
A Enel Green Power opera na América Latina em países como o México, Panamá, Brasil, Chile, Costa Rica, El
Salvador e Guatemala. A empresa está também a trabalhar em projetos de energia geotérmica no Peru.
A estratégia da empresa passa por manter free cash flows positivos, otimizar o portfolio, reorganizar o grupo
e aumentar o crescimento nos mercados emergentes como a América Latina. As operações na América
Latina representaram cerca de 22% do EBITDA da empresa, em 2013.
O investimento nas energias renováveis é parte fundamental do portfolio da empresa, e uma das principais
prioridades para o seu crescimento. Neste âmbito, a estratégia de internacionalização passa por:

Reforçar a abordagem multitecnológica única da empresa para o crescimento das energias
renováveis;

Consolidar posição nos mercados emergentes e diversificar para novas geografias;

Excelência na operação e criação de economias de escala no EPC (engenharia, procurement e
construção), bem como na O&M (operação e manutenção);

Estabilidade financeira (autofinanciamento);

Manter uma taxa de retorno interno de 11% e ter um crescimento orgânico de 60% nos próximos
anos.
A estratégia de diversificação de mercados e tecnologias da empresa está relacionada com a limitação do
risco enfrentado, mantendo as suas operações nos mercados maduros e implementando ciclos de
crescimento em mercados emergentes com abundantes recursos naturais, particularmente ao nível das
energias renováveis, cujo crescimento nos mercados emergentes assenta no crescimento económico desses
países, como é o caso do México, bem como no aumento da procura de eletricidade.
Assim a estratégia das empresa para os mercados emergentes passa por investir em mercados com recursos
abundantes, condições macroeconómicas favoráveis e com enquadramento legal e regulatório fiável. Todas
estas condições se reúnem no México. A empresa está no México há 7 anos e entrou recentemente nos
mercados colombiano e peruano.
Ao nível do EPC e O&M, a empresa pretende assegurar economias de escala de elevada qualidade e
segurança, na construção e operação de centrais energéticas. A empresa estabeleceu objetivos mais
ambiciosos para a redução de perdas de energia e para a melhoria da eficiência de custos.
A solidez financeira da empresa tem também sido uma peça fundamental no processo de
internacionalização, uma vez que lhe permite alavancar os investimentos necessários através de
financiamento próprio, mitigando as consequências da crise mundial e situações adversas em alguns
mercados-alvo. A empresa financia assim os seus projetos com os cash flows que gera, bem como
financiamento externo de longo prazo, obtido em condições competitivas. A empresa procura financiar-se
junto de nichos de mercado dedicados ao financiamento de projetos de energias renováveis como agências
de crédito à exportação, instituições de desenvolvimento local e multirregional, bem como arranjos fiscais
extraordinários.
107
Ao nível da distribuição de energia, a estratégia da empresa passa por:

Assegurar cash flows estáveis para alavancar a base de ativos regulada (RAB) e o custo médio
ponderado do capital (WACC);

Explorar totalmente o crescimento de clientes finais e distribuição de energia nos mercados
emergentes;

Consolidar a liderança por custo nas redes de distribuição, recorrendo às melhores práticas internas;

Tornar-se o líder mundial no desenvolvimento de smart grids.
Até 2018, a empresa pretende ter mais 4 milhões de utilizadores de energia finais.
Ao nível do retalho, a empresa pretende melhorar o valor oferecido ao clientes, de modo a aumentar a
capacidade de geração de lucro. A sua estratégia neste segmento passa por:

Ampliar a base de clientes nos mercados-alvo;

Aumentar o costumer value, particularmente em mercados liberalizados (como é o caso do México,
que está a caminhar no sentido de uma liberalização total do setor energético);

Desenvolver produtos e serviços de elevado valor acrescentado;

Desenvolver estratégia de retalho adequada às mutações do consumidor;

Consolidar a liderança pela qualidade.
A Enel Green Power entrou no México em 2007, tendo optado por adquirir 3 pequenas centrais de geração de
energia para se implantar. Entretanto, o investimento no país já ultrapassa os mil milhões de dólares. O México
funciona como hub para as atividades da empresa na América Latina.
No México, a Enel Green Power tem cerca de 197 MW de capacidade instalada, dos quais 144 são provenientes
de energia eólica e 53 de hidroeletricidade. Estão neste momento em construção mais duas centrais de
produção, Sureste I - Fase II e Dominica I, que adicionarão mais 200 MW de potência. Está também já planeada
a Dominica II, que acrescenta mais 100 MW de potência instalada.
A empresa não pretende parar o crescimento no México, tendo já identificado futuras oportunidades de
investimento local. A aposta deverá continuar nas energias renováveis, bem como no aumento do acesso à
eletricidade (cidades e meio rural), bem como um foco mais incisivo na iluminação pública, infraestruturas e
novas oportunidades, como a mobilidade elétrica ou a eficiência energética.
O México é um dos países com maior potencial no segmento fotovoltaico no mundo. O forte crescimento
económico do país, aliado às condições naturais do país, com uma radiação solar superior a 6 KWh/m2/dia,
em algumas regiões, bem como os elevado preços na venda de energia praticados pela CFE antes da
liberalização do mercado, tornam o México um país muito apetecível para empresas interessadas em investir
no setor energético.
Com isto em mente, a Martifer Solar decidiu entrar no país em 2010, tornando-se em poucos anos a empresa
líder de mercado no setor fotovoltaico mexicano. A Martifer Solar estava já presente em 26 países, inclusive
na América Latina, com escritórios no México, Brasil, Chile, Equador e El Salvador.
A estratégia da empresa no México e, de resto, na maioria dos países em que atua, passa por uma junção de
várias competências, desde o project development, soluções integradas EPC (engenharia, procurement e
construção), bem como operação e manutenção de instalações e venda de painéis solares, por via da
MPrime.
Ao nível do project development, a Martifer trata de todos os pormenores, desde prospeção de
oportunidades de negócios, estudos de viabilidade, negociação de terrenos, licenciamento, ligação à rede,
criação de empresas, due dilligence, modelagem financeira, financiamento do projeto, etc.
Ao nível do EPC, a empresa apresenta soluções 360º “chave-na-mão”, realizando projetos solares
fotovoltaicos completos de A a Z, incluindo engenharia, procurement e fornecimento, produção, gestão de
projetos, construção e comissionamento.
Ao nível da operação e manutenção (O&M), a empresa efetua a monitorização e supervisão de qualquer
projeto solar com uma plataforma multitecnológica certificada no seu Centro de Gestão de Operações e
envia equipas de O&M para o terreno, de modo a assegurar a máxima produção como a otimização do
retorno dos ativos fotovoltaicos, fabricados pela Martifer Solar ou por terceiros. A Martifer Solar é de resto a
terceira maior empresa da europa neste segmento.
A MPrime é a marca de distribuição da Martifer Solar para equipamentos de energia solar e produção dos
módulos fotovoltaicos. Atinge uma capacidade de produção anual de 50 MW, expansível aos 100 MW,
produzindo módulos até 260 W.
No México, a Martifer Solar foi responsável pelo maior parque fotovoltaico da América Latina, o Aura Solar,
com uma potência instalada de 40 MW.
A estratégia da Martifer Solar no México passa assim por uma solução 360º, que garante aos seus clientes
uma oferta integrada para todas as suas necessidades relacionadas com energia fotovoltaica.
109
4.3. Casos de Boas Práticas de Internacionalização no
Peru
O grupo espanhol T-Solar dedica-se ao aproveitamento do sol para a geração de eletricidade limpa, com
recurso a tecnologia fotovoltaica. A empresa iniciou atividade em 2006.
Filial da Isolux Infrastructure, a empresa converteu-se num dos principais produtores independentes de
energia, em termos de capacidade instalada, com 328 MWp em operação, construção e desenvolvimento em
Espanha, Itália, Índia, Porto Rico, Japão, EUA, México e Peru.
Desde cedo que a empresa olhou para a América Latina como um mercado de grandes oportunidades. Nesse
sentido, a T-Solar foi uma das primeiras beneficiárias do concurso público aberto pelo governo peruano em
2010 para o abastecimento de eletricidade a partir de fontes renováveis.
O primeiro projeto de energia solar fotovoltaica na América Latina foi precisamente no Peru, com o
desenvolvimento de duas centrais em Arequipa. As duas novas centrais, com uma potência instalada de
44 MW correspondem a um investimento de 165 milhões de dólares.
A participação da T-Solar no Peru dá através de 3 empresas, a saber:

GTS Majes;

GTS Repartición;

GTS Tacna.
O financiamento para a construção e desenvolvimento das centrais fotovoltaicas de Repartición e Majes
tiveram a participação de entidades dos EUA (OPIC), Holanda (FMO) e França (PROPARCO).
O projeto foi considerado um caso de estudo de financiamento internacional para projetos públicos de
infraestruturas, envolvendo desde governos a setor privado. Por esta mesma razão, a T-Solar recebeu em
2011 o prémio "Latin American Renewables Deal of the Year", em Nova Iorque.
A tecnologia utilizada na central de Tana é fornecida pela T-Solar, que se constitui assim como um dos
principais players no setor fotovoltaico do Peru.
É assim claro que a empresa reconheceu o facto de ser pioneira no setor fotovoltaico peruano como uma
mais valia, assentando a sua estratégia de internacionalização no país nesse facto, bem como num modelo
de financiamento inovador.
A grande concorrente da T-Solar no Peru é a Panamerica Solar, não havendo mais empresas a operar com
grande impacto no setor da energia fotovoltaica.
Outras empresas importantes no setor das renováveis no país são a AIPSA e a Maple Ethanol (biomassa) e a
Petramas (biogás).
Na verdade, as energias solar, biomassa e biogás representam apenas 0,6% da produção de energia no país.
A energia eólica está agora a dar os primeiros passos, tal como as mini-hídricas (a energia hidroelétrica não é
contabilizada como energia renovável pelo governo peruano).
No presente, a energia solar é a única fonte de energia renovável com algum relevo no país, pese embora
esse seja ainda muito diminuto.
A Maple Energy é uma multinacional norte-americana cujo foco de atividade é atualmente o Peru. No país, a
empresa explora petróleo e gás, produz, refina e comercializa petróleo bruto e tem atividades no setor das
energias renováveis, por via da produção de etanol.
No setor das energias renováveis a empresa exerce atividade no país através das suas subsidiárias Maple
Etanol e Maple Biocombustibles. A empresa iniciou o seu projeto de etanol no país em março de 2012,
colhendo e processando cana-de-açúcar de plantação própria para a produção de etanol.
Desde cedo a empresa viu o Peru como um mercado de grande potencial, tanto é que é hoje o centro da sua
atividade. A estratégia da empresa passa por cimentar vantagens competitivas face à concorrência.
A principal vantagem competitiva da empresa é o uso de cana-de-açúcar como matéria-prima para a
produção de etanol. Adicionalmente, a localização estratégica da plantação na região de Piura, na costa
norte do país, oferece um clima muito favorável para a agricultura, que permite a plantação, cultivo e
colheita de cana-de-açúcar durante todo o ano.
Uma outra vantagem competitiva é o recurso a tecnologias de ponta para o cultivo e automação do
processo, reduzindo custos e alimentando a eficiência. Adicionalmente, a localização da instalação de
produção perto do terminal de exportação na costa do pacífico, permite obter custos de transporte baixos
no acesso a mercados primordiais. Nesse sentido, a empresa subcontratou os serviços de construção,
operação e manutenção do local de armazenagem a uma empresa, a Penta Tanks Terminals.
A empresa beneficia ainda da existência de acordos internacionais que permitem ao Peru vender etanol sem
custos aduaneiros, quer para a União Europeia, quer para os EUA, permitindo à empresa competir
localmente e internacionalmente.
Ao nível da estratégia de vendas, a Maple Energy assinou um acordo de distribuição com uma subsidiária da
Mitsui para a venda de 80% da sua produção, podendo a Maple Energy vender os restantes 20% por conta
própria no Peru. Como já se viu, a Maple subcontratou a armazenagem, ficando a Mitui responsável pelo
transporte do etanol para os mercados internacionais.
Pese embora a estratégia da empresa tenha passado por uma localização no Peru, desde a assinatura do
acordo com a Mitsui, a parte fundamental do lucro da Maple Energy provém da exportação e não da venda
para o mercado peruano, configurando-se esta estratégia como uma alternativa às estratégias convencionais
de abordagem ao mercado.
No final de 2012, tinham sido gerados 40.700 megawatts-hora (MWh) de energia a partir de etanol, nas
instalações da Maple Energy. A potência instalada da instalação de produção era, no mesmo ano, de cerca de
40 MW.
A principal concorrente da Maple Energy no Peru é a Agro Industrial Paramonga SA que detinha, no final de
2012, uma capacidade instalada de 23 MW em energia a partir de etanol.
111
A Solví é uma Holding brasileira controladora de empresas de reconhecida competência, que atuam nos
segmentos de resíduos, saneamento e valorização energética e engenharia. Mantém operações em mais de
171 cidades de diversos estados brasileiros, além de 16 municípios no Peru e uma estrutura com mais de 21
mil colaboradores.
A empresa nasce em 2006 quando a francesa GDF Suez decidiu abrir mãos dos seus interesses na área
ambiental no mercado brasileiro, tendo a Solvi tomado conta dessas atividades.
A Relima é o braço da empresa no Peru e é formada pela parceria entre VegaPeru (Grupo Solví) e a empresa
Peruana Ecovida Ambiental S.A., sendo responsável atualmente pelos serviços de limpeza, deposição final de
resíduos sólidos e manutenção de áreas verdes dos principais distritos da capital peruana, Lima, San Isidro e
Miraflores.
A empresa sempre assumiu o compromisso de trabalhar com responsabilidade social como parte da
estratégia de internacionalização, pautando a sua atuação pelo desenvolvimento e segurança dos seus
trabalhadores, além do cuidado com o meio ambiente.
Protagonizou a primeira concessão de serviços na história do Peru e também a modernização dos serviços de
limpeza no país, por isso, os serviços prestados pela concessionária já serviram de base para a elaboração de
normas técnicas e leis referentes à limpeza pública.
O objetivo da Relima é ser a empresa líder e modelo na gestão de soluções ambientais na América Latina.
Os principais serviços prestados pela empresa são os seguintes:

Recolha de resíduos domésticos;

Recolha de entulho;

Limpeza pública;

Recolha de resíduos de embaixadas e organismos internacionais;

Recolha seletiva;

Varrição manual de vias;

Varrição mecanizada;

Manutenção de áreas verdes;

Lavagem de ruas, praças e monumentos;

Operação de transbordo;

Operação de aterro sanitário (El Zapallal e Portillo Grande);

Atenção a clientes privados (recolha, transporte, tratamento e deposição final).
No âmbito internacional, a Relima consolidou os seus contratos em San Isidoro, Miraflores e Lima Cercado no
Peru e iniciou um novo contrato com a empresa concessionária do porto de Callao (APM Terminals), tendo
adquirido também uma área destinada à implantação de um Aterro Sanitário na cidade de Trujillo, ao norte
do Peru.
O foco da empresa será a expansão e consolidação dos negócios no Peru, país que vem crescendo cerca de
6% ao ano. No país, o objetivo é focar a atuação nas províncias do interior do país. Ao longo do ano a
empresa pretende, ainda, realizar um levantamento de suas emissões de CO2, mantendo a aposta na
responsabilidade social e no desenvolvimento sustentável.
4.4. Fatores Críticos de Sucesso
Enquadramento
Os fatores críticos de sucesso definem as áreas de performance que são vitais para uma empresa. Assim sendo,
nas iniciativas de internacionalização deve ser garantido o cumprimento da performance nessas áreas.
Existem inúmeros fatores com influência no desempenho de uma empresa. No entanto, apenas alguns
respondem pela maioria das possibilidades de sucesso, particularmente num processo de internacionalização.
Esses poucos fatores são vitais para a empresa e, por isso, são denominados fatores críticos de sucesso.
Tão importante quanto a determinação das metas que a gestão deseja atingir é a determinação da estrutura
básica de variáveis que podem influenciar o sucesso ou fracasso no cumprimento dessas metas.
Os fatores críticos de sucesso não devem ser encarados como um conjunto padrão de medidas, por vezes
denominado de indicadores chave, que podem ser aplicados em todos os departamentos da empresa. Ao
invés, os fatores críticos de sucesso constituem vertentes da maior importância para uma determinada área da
empresa, neste caso para um processo de internacionalização, num determinado período no tempo.
Os fatores críticos de sucesso para um processo de internacionalização podem ser internos ou externos. Os
fatores internos são aqueles que correspondem às competências da própria organização e que podem
portanto ser moldados da forma mais conveniente. Já os fatores externos têm que ver com a envolvente
exterior da empresa, tendo por isso a empresa pouco ou nenhum controlo sobre eles. No entanto, estes
fatores externos devem ser internalizados pela empresa e fazer parte do processo de tomada de decisão, uma
vez que podem influenciar os fatores críticos de sucesso internos da empresa.
Os fatores críticos de sucesso têm origem em quatro fontes fundamentais, a saber:

Setor de atividade: cada setor possui um conjunto específico de fatores críticos de sucesso
determinado pelas suas características próprias. Cada empresa dentro de um determinado setor deve
prestar atenção aos fatores críticos específicos ao setor;

Posição da empresa dentro do setor: cada empresa de um determinado setor ocupa uma posição
individual, determinada pela sua história e estratégia competitiva adotada. Esta posição da empresa
no setor determina alguns dos seus fatores críticos de sucesso. A título de exemplo, uma micro
empresa estará quase sempre preocupada em proteger o seu nicho de mercado dentro do setor. De
forma similar, num setor dominado por uma empresa de grande dimensão, um fator crítico de sucesso
para as demais empresas é ter um bom entendimento sobre a estratégia da empresa líder e os
possíveis impactos dessa estratégia nas restantes empresas do setor;

Fatores Ambientais: os fatores ambientais são aqueles sobre os quais a organização tem pouco
controlo. Duas fontes ambientais de fatores críticos de sucesso evidentes são as flutuações na
economia e mudanças na política nacional. Algumas empresas são sensíveis a fatores como alterações
demográficas, mudanças na regulação e legislação, desempenho da economia global e nacional, bem
como do setor em que se encontra inserida, etc.;

Fatores Temporais: Estes fatores podem tornar-se críticos para a empresa num determinado período
de tempo, em particular devido a algum acontecimento extraordinário. Por exemplo, a perda de um
grande número de executivos numa empresa pode tornar a reconstrução da estrutura executiva da
empresa um fator crítico de sucesso, por um determinado período de tempo. De igual forma, o
aumento da capacidade produtiva na altura natalícia pode ser um fator crítico de sucesso para
algumas empresas.
113
Fatores Críticos de Sucesso Universais
Os fatores críticos de sucesso são os elementos que não podem falhar numa empresa, de modo a garantir o
sucesso da organização. Literatura especializada revela que estes atributos podem ser identificados num
conjunto de empresas, estando usualmente relacionados com características intrínsecas da organização, como
a visão internacional ou a cultura empresarial.
Os seguintes fatores são comummente considerados importantes para o sucesso internacional.
Orientação Internacional
Ter uma visão estratégia internacional, ou uma orientação internacional, é um fator crucial para o sucesso de
um processo de internacionalização. Muitas empresas cometem o erro de encarar a internacionalização como
uma atividade extemporânea, não lhe garantindo o caráter permanente no tempo que deve ter. A
internacionalização é um processo a ser desenvolvido a longo prazo, uma vez que o retorno do investimento
tende a não ser imediato.
Uma orientação internacional enfatiza fatores como a inovação, a assunção do risco ou a proatividade na
atuação nos mercados.
A inovação tem que ver com o afastamento de práticas estabelecidas, apoiando a empresa novas ideias e
experimentando com processos criativos. A proatividade reflete a visão de futuro da empresa, ou seja, reflete a
capacidade de antecipar e agir de acordo com os desejos e necessidades futuros, de modo a ganhar vantagens
competitivas por chegar primeiro ao mercado. Por último, a assunção do risco reflete a disposição de uma
empresa de romper com projetos experimentados, apostando em projetos empresariais totalmente novos e
desconhecidos.
É a gestão de topo que cabe a implementação de uma orientação verdadeiramente internacional no seio da
organização. O plano de ação seguido pela empresa e os resultados alcançados são em grande medida
influenciados pelas características da gestão de topo (no caso das PME, por vezes de uma só pessoa), mais
concretamente, pelas suas preferências, discernimento, propensão ao risco, mundividência e competências.
Motivação da Empresa para a Internacionalização
Uma empresa fortemente motivada para um processo de internacionalização tem muito maior probabilidade
de ter sucesso nos mercados internacionais do que uma empresa que opte por um processo de
internacionalização baseando-se em fatores como a dificuldade de penetração no mercado interno.
Uma empresa internacional proativa atinge um melhor desempenho no que diz respeito ao volume de vendas,
segue estratégias de marketing mais coesas e procura mais oportunidades de negócio.
O que diferencia as empresas proativas das reativas é que as proativas procuram continuamente novos
mercados e novas oportunidades de criação de redes de networking. Quando a gestão está empenhada na
internacionalização, a entrada nos mercados é planeada e os recursos são investidos de forma mais sensata.
Assim, o nível de incerteza é reduzido e a estratégia de marketing internacional pode ser desenvolvida
eficazmente.
Elevado Grau de Preparação para a Internacionalização
A preparação prévia para um processo de internacionalização ditará em grande medida o sucesso de um
processo de internacionalização. Esta diz respeito a atividades preparatórias do processo de
internacionalização como a realização de estudos de mercado, estudo preparatório recorrendo aos próprios
recursos humanos da empresa, identificação de pontos fortes e fracos da organização, conhecimento sobre os
mercados-alvo, identificação de atores-chave nesses mesmos mercados, etc.
A realização de estudos de mercado permite às empresas elaborarem estratégias de internacionalização e
revelam antecipadamente potenciais problemas. Identificar as necessidades dos clientes em mercados
internacionais exige um grande entendimento das especificidades de cada mercado, e muitas delas são
influenciadas pela cultura. Para formular a estratégia de marketing internacional a empresa tem de considerar
as oportunidades e ameaças do meio envolvente internacional. Uma boa forma de fazer este exercício é
através da elaboração de uma análise SWOT (abordada mais à frente).
É fundamental que a empresa recorra a todas as fontes de informação disponíveis de modo a estar dotada de
informação crucial no momento de abordar um processo de internacionalização.
Estabelecimento de Parcerias
As parcerias são a forma mais simples das empresas superarem a falta de capacidades e recursos no processo
de internacionalização. Algumas vantagens associadas ao estabelecimento de parcerias são a minimização de
custos de transação, o aumento da força no mercado, a partilha de riscos, o melhor acesso a recursos chave
como capitais e informação, etc.
No entanto, este é um processo gradual e que pode resultar em erros ou problemas como conflitos na
definição de objetivos, falta de compreensão, diferenças culturais, falta de confiança e disputa na divisão do
controlo, caso a parceria não seja estabelecida com o parceiro mais indicado ou seja mal conduzida por uma ou
ambas as partes.
Há três opções básicas na escolha de parceiros, a saber:

Estabelecimento de parcerias com empresas do país de acolhimento;

Estabelecimento de parcerias com empresas do país de origem;

Estabelecimento de parcerias com empresas de um país terceiro.
Cada um destes três tipos de parceria pode auxiliar as empresas a superarem a escassez de capital financeiro e
recursos tangíveis, bem como as dificuldades naturais de entrada num mercado desconhecido.
Um parceiro local representa uma fonte primária de conhecimento local e tende a ter conhecimento mais
detalhado sobre vários aspetos do ambiente do país de acolhimento, relativamente às outras opções de
parceria. Em mercados como a América Latina, a opção por um parceiro local é a mais natural devido (muitas
vezes) à existência de legislação restritiva ao exercício de atividade (participação em concursos públicos, acesso
a incentivos, contratação de estrangeiros, etc.) e ao desconhecimento do funcionamento dos mercados.
Vantagens Competitivas face à Concorrência
Uma empresa que possua capacidades distintivas é estimulada a explorar mercados externos.
Alguns fatores que podem ser considerados vantagens competitivas são a imagem percebida da empresa,
custos mais baixos, alto nível tecnológico, patentes, solidez financeira, recursos humanos competentes e
qualificados, reconhecimento de marca e/ou produto e existência de bons canais de distribuição.
115
Exemplo: Fatores Críticos de Sucesso para Empresas no Segmento
das Turbinas Eólicas
Enquadramento
Como foi já referido, os fatores críticos de sucesso (FCS) podem variar amplamente entre setores de atividade e
até empresas. No entanto, apresentamos de seguida um exemplo que deve ser encarado apenas como um
guia, de alguns fatores críticos de sucesso em empresas a internacionalizarem-se no segmento das turbinas
eólicas.
O segmento das turbinas eólicas enquadra-se no setor das energias renováveis e será importante, antes de
mais, focar alguns pontos críticos de sucesso genéricos. Assim, podem constituir-se como fatores críticos de
sucesso para a internacionalização no setor das energias renováveis, os seguintes seis fatores:

Estratégia empresarial focada na vertente comercial;

Posição tecnológica forte;

Acesso a financiamento adequado;

Gestão proativa da cadeia de abastecimento e controlo de qualidade;

Facilidade na adaptação à mudança;

Envolvente externa favorável.
De seguida, abordam-se cada um destes fatores críticos de sucesso.
Fatores Críticos de Sucesso
Estratégia Empresarial Focada na Vertente Comercial
Uma empresa com uma estratégia bem delineada e estruturada tem, geralmente, um comportamento
competitivo superior face a uma empresa que não tenha elaborado essa estratégia. Pese embora seja
expectável que nos mercados emergentes da tecnologia (como os países da América Latina alvo deste estudo)
o foco esteja sobre a excelência técnica e a diferenciação de produtos, um foco nos aspetos comerciais da
estratégia da empresa é um fator tão ou mais importante para o sucesso do processo de internacionalização. A
oferta de produtos deve ter correspondência com as necessidades do mercado no seu atual estádio de
desenvolvimento.
Nas empresas bem sucedidas no segmento das turbinas eólicas, é frequente existirem objetivos comerciais
bem definidos e consistentes com a estratégia global da empresa. Uma estratégia clara e um plano de
implementação claro aumentam a confiança dos investidores e permitem ao negócio prosseguir uma trajetória
ascendente, mesmo em condições de alteração de paradigmas.
A título de exemplo, a empresa dinamarquesa Vestas focou, com sucesso, a sua atividade comercial na vendas
de pequenas e fiáveis unidades, num momento em que o mercado procurava turbinas pequenas e não
grandes. Em sentido contrário, no mesmo período de tempo, o Wind Energy Group, ou WEG, (resultado de
uma joint-venture entre a construtura Taylor Woodrow, a empresa especialista em aerodinâmica British
Aerospace e a GEC), desenvolvia tecnologia superior mas de maior dimensão.
A verdade é que, pese embora a orientação tecnológica e os elevados padrões de qualidade do produto da
WEG não garantiram sucesso inicial e a empresa viu-se forçada a produzir turbinas de menor dimensão (a
oferta inicial era de unidades de 3 MW, tendo passado a produzir versões de 250 kW), de modo a satisfazer as
necessidades do mercado.
Enquanto a Vestas foi capaz de capitalizar no seu sucesso inicial, adaptando o seu foco comercial de modo a
satisfazer a necessidades de turbinas de maior dimensão e mais dispendiosas, o grupo WEG foi forçado a sair
do mercado das turbinas eólicas, pese embora apresentasse um produto de elevada qualidade e superior à
concorrência.
Posição Tecnológica Forte
Durante o período inicial de crescimento de um setor de atividade, é mais importante desenvolver tecnologia
que seja adequada ao propósito do que propriamente apostar na inovação. À medida que o mercado vai
amadurecendo, a tecnologia tem que ser cada vez mais fiável e eficiente em termos de custos.
No segmento das turbinas eólicas, o grau de inovação tecnológica não esteve diretamente correlacionado com
o crescimento inicial do setor. Um bom exemplo que demonstra esta teoria é o percurso da James Howden &
Sons, cujas turbinas inovadoras apresentaram falhas nas lâminas e dificuldades nas caixas de engrenagens,
levando a empresa a sair do setor, enquanto a Vestas e a Siemens Wind produziam turbinas cada vez mais
fiáveis.
No entanto, novos players a entrar num mercado podem sentir a necessidade de diferenciarem os seus
produtos através da inovação, como é o caso, por exemplo, da caixa de engrenagens e tecnologia de
transmissão proprietária da Clipper Wind Power.
Acesso a Financiamento Adequado
Em termos teóricos, uma solução de financiamento do tipo corporate finance é a mais indicada para
tecnologias early stage, uma vez que este tipo de investidores assumem uma visão mais estratégica e de longo
prazo do que, por exemplo, investidores de capitais de risco. No entanto, muitas vezes esta estratégia é algo
inflexível e determinística, não permitindo que a empresa se adapte a circunstâncias que se vão alterando.
De qualquer forma, a forma mais segura de financiar uma empresa num segmento de mercado deste tipo é
com recurso a fundos de capitais próprios da empresa ou através de joint-ventures estratégicas.
Podem ser encontrados exemplos a favor e contra cada uma das formas de financiamento. No caso da RES,
uma empresa dedicada ao desenvolvimento de parques eólicos, subsidiária de Sir Robert McAlpine, o
financiamento foi efetuado através de capitais de risco próprios, tendo sido um caso de sucesso, uma vez que o
novo negócio estava bem alinhado com as competências chave da empresa e com a estratégia de gestão do
risco. Por outro lado, a pressão dos acionistas para lucros rápidos forçou a americana Kenetech a sair do
mercado, após ter tomado a decisão arriscada de colocar a sua tecnologia no mercado demasiado cedo e
sofrendo inúmeras falhas técnicas em função disso.
Gestão Proativa da Cadeia de Abastecimento e Controlo de Qualidade
Uma gestão proativa da cadeia de abastecimento é um fator fundamental para qualquer nova empresa a
operar no segmento, particularmente nos mercados internacionais. É frequente os diversos componentes das
turbinas eólicas, como as caixas de engrenagens, lâminas, etc., causaram enormes problemas a empresas do
setor dependentes de fornecimentos externos destas peças.
117
Para contrariar este problema, a Siemens adquiriu o fabricante de caixas de engrenagens Flender para
abastecer a sua produção de lâminas in house, permitindo um maior controlo sobre o processo produtivo e a
qualidade dos seus componentes essenciais.
O caso da Siemens ilustra a importância de controlar os padrões de qualidade dos componentes fornecidos por
terceiros. Numa fase inicial de crescimento do setor, a Bonus Energy (empresa adquirida pela Siemens)
desenvolveu parcerias com intervenientes chave no setor, permitindo aos seus fornecedores investir e
comprometeram-se com atividades em codesenvolvimento. Esta abordagem levou a que os componentes
cumprissem com os requisitos técnicos. Isto estabelece um claro contraste com a James Howden & Sons, cujas
falhas técnicas se ficaram precisamente a dever a subcontratação de componentes de fraca qualidade.
Facilidade na Adaptação à Mudança
A capacidade de adaptação da estratégia da empresa ao foco atual do mercado é uma componente
fundamental para o sucesso de uma empresa, particularmente quando o mercado entra num diferente estádio
de maturação ou quando os mercados geográficos evoluem.
A Clipper Wind Power começou por desenvolver uma estratégia no sentido de simultaneamente ser produtor
de tecnologias e desenvolver projetos, desenvolvendo parques eólicos utilizando as suas próprias turbinas para
demonstrar a sua capacidade. No entanto, à medida que a disponibilidade de componentes e turbinas num
setor em rápida expansão se tornou limitativa, a empresa optou por se reposicionar no mercado, apostando
mais na produção de novas turbinas e celebrando um acordo com a BP, no sentido de estabelecer uma parceria
para o desenvolvimento e abastecimento de parques eólicos.
Por outro lado, a Vestas e outras empresas não conseguiram adaptar-se em tempo oportuno a uma quebra no
mercado californiano quando os incentivos fiscais às energias renováveis não foram renovados. A dependência
quase exclusiva de um só mercado levou à sua falência na década de 1980. A empresa entretanto retomou
atividades e é hoje um dos líderes mundiais no segmento.
Envolvente Externa Favorável
Todos fatores críticos de sucesso referidos anteriormente são fatores internos das organizações e, por isso,
passíveis de mudança. A envolvente externa, por outro lado, é quase sempre imutável ou dificilmente
alterável.
Alguns fatores que podem ser relevantes na envolvente externa são a existência de incentivos e subsídios às
energias renováveis, elevado volume de projetos financiados pelas instituições financeiras multilaterais (como
o Banco Interamericano de Desenvolvimento, o Banco Mundial, a Corporação Andina de Fomento ou o Banco
Norte-americano de Desenvolvimento), as prioridades políticas, a política energética e ambiental de cada país,
a abertura do mercado à iniciativa privada, etc.
Conclusão
O setor das energias renováveis atravessa um período de forte crescimento, em função de preocupações
ambientais e questões relacionadas com a segurança no abastecimento de energia. Sendo que a existência de
oportunidades de financiamento e interesse comercial no setor são fatores positivos, é de salientar que o setor
tem claramente um problema de falta de escala que influencia o grau de sucesso de muitas empresas.
Pese embora o segmento das turbinas eólicas tenha as suas especificidades técnicas e geográficas, é um bom
modelo para os restantes segmentos do setor das energias renováveis. Todos estes segmentos tendem a ser
altamente dependentes da tecnologia, envolvem investimentos avultados, são fortemente influenciados pela
envolvente política e têm uma grande interdependência com as fontes convencionais de geração de energia e
mercados de fornecimento.
Pese embora o ambiente político, social e financeiro que rodeia o setor das energias renováveis, a verdade é
que a maioria das empresas no segmento das turbinas eólicas não conseguiram aproveitar plenamente as
oportunidades disponíveis. Alguns casos de menor sucesso incluem a Boeing e a Hamilton Standard (EUA), a
British Aerospace e a GEC (do Reino Unido), a MBB e a MAN (alemãs) e a Kvaerner (norueguesa). Em sentido
contrário, outras empresas prosperaram, seja através de um crescimento orgânico (como a dinamarquesa
Vestas) ou através de corporate buy-ins (como aconteceu com GE Wind nos EUA e a Siemens na Alemanha).
Cremos que os fatores críticos de sucesso previamente identificados tiveram algo que ver com a fortuna destas
empresas.
Entrando agora na especificidade do segmento das turbinas eólicas, podem ser identificados como FCS os
seguintes:

Objetivos comerciais claramente definidos;

Capacidade para suportar aumentos súbitos na procura;

Boa liderança e boa relação com os stakeholders;

Experiência em cada uma das diferentes fases de desenvolvimento;

Tecnologia apropriada para o mercado;

Propriedade intelectual segura;

Joint-ventures estratégicas;

Crescimento baseado em capital de risco tem menores hipóteses de sucesso;

Parcerias estratégicas com fornecedores;

Gestão da qualidade, desenvolvimento e custos;

Estratégia adapta-se a alterações no mercado;

Design apropriado e flexível;

Abertura dos mercados do ambiente e energia aos privados;

Elevado volume de projetos financiados por instituições financeiras multilaterais;

Setor com subsídios/incentivos estatais.
Em termos gráficos, chegamos a uma matriz como a apresentada na figura seguinte, em que a parte interior do
círculo apresenta os fatores críticos de sucesso para a internacionalização no setor das energias renováveis e a
parte exterior indica os fatores críticos de sucesso no caso específico do segmento das turbinas eólicas.
119
Objetivos comerciais
claramente definidos
Capacidade para suportar
aumentos súbitos na procura
Propriedade
intelectual segura
Tecnologia apropriada
para o mercado
Boa liderança e boa relação
com os stakeholders
Estratégia
Empresarial
focada na
vertente
comercial
Projetos financiados por
instituições financeiras
multilaterais
Setor com
subsídios/incentivos
estatais
Envolvente externa
favorável
Abertura aos privados
Experiência em cada uma
das diferentes fases de
desenvolvimento
Posição
tecnológica
forte
Joint-ventures
estratégicas
Acesso a
financiamento
adequado
Crescimento
baseado em capital
de risco tem
menores hipóteses
de sucesso
Gestão proativa da
Facilidade na
cadeia de
adaptação à
abastecimento e
mudança
controlo de qualidade
Parcerias estratégicas
com fornecedores
Design apropriado e
flexível
Gestão da qualidade,
desenvolvimento e custos
Estratégia adapta-se a
alterações no mercado
Figura 21 – Fatores críticos de sucesso em empresas no segmento das turbinas eólicas
Estes fatores são transferíveis entre os diversos segmentos do setor das energias renováveis e entre outras
tecnologias de baixo carbono. A sua adoção e adaptação aumentará as hipóteses de sucesso na
internacionalização das empresas.
4.5. Linhas de Ação para a Internacionalização nos
Mercados-Alvo
Enquadramento
A expansão para novas regiões geográficas é uma parte essencial da estratégia de muitas empresas,
particularmente de empresas dedicadas ao B2B (Business to Business). No entanto, este está longe de ser um
processo simples, havendo inúmeros fatores a considerar, desde encontrar as competências adequadas aos
mercados-alvo a alinhar as atividades de marketing com as culturas locais e necessidades do consumidor.
Um processo de internacionalização pode acarretar aumento de receitas e lucros, sendo uma forma de fugir a
mercados mais deprimidos e de menor crescimento a nível doméstico. Por outro lado, um processo de
internacionalização acarreta necessariamente dificuldades e riscos, obrigando as empresas a navegar em
território desconhecido ao nível de legislação, regimes fiscais, direitos aduaneiros, culturas, línguas e
concorrência local.
Os primeiros meses de atividade internacional são uma altura crucial para o processo de internacionalização uma decisão errada pode levar a investimentos muito avultados com retorno mínimo ou nulo - uma decisão
correta pode levar a sucesso significativo e à construção de fluxos de receitas sustentáveis.
Para os estrategas das empresas, a expansão geográfica é um enorme desafio, não havendo qualquer garantia
que as abordagens utilizadas previamente de forma bem-sucedida continuem a resultar. Para se ser bemsucedido, é necessário uma estratégia bem definida, uma equipa talentosa, um plano de marketing detalhado
com flexibilidade suficiente para ser modificado em qualquer altura e um conjunto de ferramentas para
avaliação da performance da empresa, de modo a gerar confiança nas ações desenvolvidas e permitir obter
uma visão realista do funcionamento da organização.
Naturalmente, cada empresa tem as suas especificidades e a estratégia de internacionalização terá tanto que
ver com variáveis endógenas como exógenas. Assim, decidimos preparar um guia simples, com algumas "regras
de ouro" para os primeiros meses de um processo de internacionalização.
Nesse sentido, identificamos 5 atividades fundamentais para o sucesso nos primeiros passos de um processo
de internacionalização, a saber:

Estabelecer o estado-da-arte;

Pôr a equipa e infraestruturas adequadas em ação;

Planear e executar operações go-to-market;

Monitorizar, avaliar e refinar as opções de marketing;

Manter as atividades da sucursal em sintonia com a sede.
De seguida, abordamos cada uma destas atividades fundamentais, identificando pontos-chave a que as
empresas devem prestar atenção nos primeiros meses de um processo de internacionalização para os
mercados-alvo.
121
Estabelecer o Estado-da-Arte
Enquadramento
Previamente ao início de atividade em mercados internacionais, é necessário conhecer a realidade que se
enfrenta. Assim, a empresa deve ter a capacidade para responder a questões como:

Qual é o panorama de mercado?;

Quais são as oportunidades disponíveis?;

Quais são as barreiras à entrada?;

Qual é a presença atual da empresa nos mercados-alvo?;

A empresa tem os sistemas e recursos necessários em implementação?.
Panorama de Mercado
Nesta fase, é fundamental efetuar um levantamento detalhado do espaço geográfico escolhido como alvo para
as operações da empresa. É importante analisar os diferentes segmentos de mercados a abordar, a dimensão
das oportunidades em cada um deles e as características dos mercados-alvo, nomeadamente:

Distribuição geográfica: onde está a maior base de consumidores potenciais?;

Análise de propensão: qual é a probabilidade das pessoas nos mercados-alvo adquirirem o produto da
empresa? As necessidades das pessoas, que levam à compra, são idênticas às encontradas no
mercado doméstico?;

Estabelecimento de perfil de potenciais parceiros: que tipo de parceiros podem auxiliar nas vendas e
marketing? Quem são esses parceiros nos mercados-alvo? Algum dos parceiros atuais da empresa no
mercado doméstico está estabelecido nos mercados-alvo?.
Oportunidades
Nesta fase a empresa deve procurar os sweet spots e os low hanging fruits a abordar em primeiro lugar. Isto
pode traduzir-se num subsegmento de mercado (por exemplo, PME com 50 a 100 trabalhadores) ou até
oportunidades já identificadas pela empresa, subsidiárias locais de clientes da empresa ou oportunidades em
pipeline.
Ao abordar estes segmentos em primeiro, a empresa pode conseguir alguns bons resultados à partida,
permitindo-lhe atingir metas e objetivos de forma mais rápida.
Barreiras à Entrada
As barreiras à entrada compreendem todas as situações suscetíveis de abrandar o caminho para o sucesso nos
novos mercados. Estas barreiras podem assumir a forma de barreiras linguísticas e/ou culturais, ausência de
reconhecimento de marca, produto ou serviço, concorrência local forte, ausência de uma força de trabalho
qualificada no terreno, etc. A estratégia de recrutamento e opções de go-to-marketing devem ter em
consideração todas as barreiras a considerar e identificar forma de as ultrapassar.
Concorrência
Em território desconhecido, é fundamental conhecer a fundo a concorrência e é importante perceber se os
concorrentes são novos ou diferentes face ao mercado doméstico. Para isso, a empresa deve levar a cabo um
exercício de business intelligence que lhe permita identificar os principais concorrentes, as suas forças e
fraquezas, bem como as estratégias utilizadas para ganharem novos negócios. Esta forma de atuar permite à
empresa posicionar-se de forma inteligente face à concorrência.
Presença Atual
Muito poucas empresas decidem entrar num novo mercado completamente "a frio", sendo provável que já
existam alguns clientes, perspetivas, oportunidades e contactos importantes na região. Mapear a presença
atual da empresa nos mercados-alvo é uma forma de identificar quick wins, recolher referências de clientes e
auxílio na contratação dos recursos humanos e apoio externo adequados.
Sistemas e Recursos Atuais
Antes de se iniciar uma abordagem a mercados externos, é necessário implementar os sistemas de vendas e
marketing adequados, para garantir que as operações da empresa são conduzidas de forma eficiente, de forma
a garantir minimização de custos e maximização de receitas. Caso a empresa tenha a possibilidade de
identificar a clonar melhores práticas de internacionalização utilizadas em outros territórios, o caminho para o
sucesso torna-se bastante mais curto. Caso não seja possível, a empresa deve estudar a fundo a organização
atual e de que forma esta pode ser modificada para assegurar o cumprimento das necessidades específicas dos
mercados-alvo.
Pôr a Equipa e Infraestruturas Adequadas em Ação
Enquadramento
O sucesso da entrada no mercado depende, em grande medida, das competências, proatividade e capacidade
das equipas de trabalho e das infraestruturas de apoio, particularmente nos primeiros meses de atividade. De
seguida, apresentam-se algumas dicas para uma construção eficaz de uma equipa de trabalho dedicada à
abordagem dos mercados externos.
Selecionar a Localização
Antes de mais, é crucial escolher cuidadosamente onde a equipa vai estar localizada. Alguns fatores
importantes a considerar são a base de competências, disponibilidade de falantes nativos e o ambiente de
negócios. Sem a existência de peritos no núcleo da equipa, o processo de internacionalização será muito mais
difícil.
123
Determinar os Elementos Fundamentais Necessários
Recrutar uma equipa base para funções chave no processo de internacionalização, como as vendas, marketing,
finanças e administração, apoio ao consumidor, etc., é também uma parte crucial do processo. Os líderes em
cada uma destas funções devem ser pessoas de elevada competência, com uma abordagem muito prática às
questões da empresa, de modo a poderem construir uma equipa forte à sua volta.
Transferir a Propriedade Intelectual
A empresa deve procurar na própria sede, pessoas que tragam e partilhem o seu conhecimento específico
relativamente à empresa e aos seus produtos, com a nova equipa a ser construída. É provável que exista gente
muito competente e com vontade de trabalhar em outras áreas geográficas.
Expandir o Alcance da Empresa Recorrendo a Agências Externas
Uma possibilidade que todas as empresas que iniciam um processo de internacionalização devem considerar é
a subcontratação de algumas funções para agências externas ou especialistas. Esta preocupação relaciona-se
com os recursos humanos e com considerações orçamentais. Poderá, em alguns casos, ser mais simples e
rápido subcontratar do que contratar recursos humanos com as competências necessárias. Esta situação pode
também pôr-se quando nem todos os postos de trabalho estejam pensados para um regime de full time,
fazendo assim mais sentido subcontratar uma agência ou um freelancer para o efeito.
Poderá ser necessária a contratação de uma agência de relações públicas ou outro tipo de agências, de modo a
garantir os resultados pretendidos. O contacto com jornalistas, analistas, bloggers e outros opinion makers é
importante quando se é novo numa região e se quer passar uma imagem correta sobre a empresa e os
produtos/serviços oferecidos.
A empresa pode optar por uma única agência, capaz de tratar de todos os assuntos, ou por diversas agências,
uma delas a liderar o processo, de modo a prestar o apoio e serviços especializados necessários como gestão
de eventos, etc. É também possível escolher um número considerável de agências, a serem coordenadas pela
própria empresa. De qualquer das formas, é necessário conduzir este processo com cuidado de forma a que se
possa escolher a agência ou agências adequadas às necessidades.
Posicionar a Infraestrutura de Marketing
As melhores estratégias de marketing têm grandes sistemas por trás, como forma de apoio. Há alguns sistemas
que são praticamente essenciais para que as atividades de internacionalização em novos territórios sejam bemsucedidas, nomeadamente:

CRM (Costumer Relations Management) - para monitorizar e gerir todos os aspetos do relacionamento
com os clientes;

Automação do Marketing - para monitorizar e gerir todos os aspetos das atividades de marketing,
desde a segmentação de mercados-alvo até à execução das ações, análise de Return on Investment
(ROI), lead scoring, etc.;

Monitorização social - permite levar a marca e as ações de marketing às plataformas sociais em que
circulam os clientes da empresa, bem como delinear caminhos e avaliar desempenho.
Planear e Executar Operações Go-to-Market
Enquadramento
As operações de marketing encetadas nos primeiros meses de atividade nos mercados externos são as mais
decisivas para o sucesso do processo de internacionalização. Pese embora o equilíbrio de iniciativas varie de
empresa para empresa, decidimos destacar algumas iniciativas relevantes, de modo a exemplificar algumas
possibilidades existentes.
Há dois fatores críticos a ter em conta: um planeamento com o ROI na equação e adaptar a estratégia act
local/think global. Para cada uma das iniciativas, é importante estabelecer objetivos e pontos de controlo, de
modo a que se possa monitorizar o progresso a calibrar iniciativas que não estejam a correr conforme
planeado.
É também importante estabelecer uma estratégia local para cada uma delas, de forma a garantir os melhores
resultados em cada país, no caso de abordagem a mais que um mercado geográfico.
Apresentam-se então de seguida as iniciativas de abordagem de mercados identificadas.
Alinhar o Marketing e as Vendas
Embora o papel fundamental do marketing deva ser o de gerar oportunidades para o departamento de vendas,
há outras formas de impulsionar as vendas. O aspeto crucial no alinhamento das vendas e do marketing é
compreender os fluxos de receitas e concordar em medidas comuns para medir o sucesso.
Num mercado novo é provável que existam inúmeros novos desafios para as vendas, como desconhecimento
da concorrência, um público-alvo não familiarizado com o produto ou serviço da empresa ou novas formas
indiretas de promover os produtos.
O marketing pode ajudar o departamento de vendas ajudando-se a si próprio de muitas formas,
nomeadamente:

Elaborando fichas de concorrentes, identificando pontos fracos e formas de os superar;

Estabelecendo perfis de clientes-alvo, trabalhando com as vendas para identificar o top 20-50 de
clientes a abordar e estabelecer um plano de marketing para cada uma das contas de clientes,
recorrendo a dados próprios e fontes externas;

Estabelecendo prioridades nas oportunidades, utilizando ferramentas de lead scoring para identificar
clientes primordiais.
Estabelecer Presença Web Local
Antes de se iniciar uma abordagem a um mercado externo, deve estabelecer-se um plano para o
estabelecimento da presença local ou regional na internet. Isto significa criar um website para cada país e
campanhas pay-per-click para aumentar o tráfego. Quanto mais relevante e acessível for o conteúdo do site,
maiores são as hipóteses de sucesso.
De seguida, elencam-se algumas atividades relevantes nesta matéria.
125
Registar um Domínio Local
Mantendo perspetivas de expansão, a empresa deve registar todos os sufixos de relevo em cada país para o
seu domínio, bem como em países em que a expansão esteja a ser planeada.
Desenvolver Conteúdo Local
A empresa deve decidir a sua estratégia local, quer seja recorrendo a tradução completa do site existente, quer
seja uma solução mais "leve", com link de reencaminhamento à página base, abaixo de um determinado nível.
Um ponto a reter é a necessidade de desenvolver versões locais dos conteúdos que tenham impacto no novo
mercado, incluindo preços locais, casos de consumidores, números de contacto, blogs, etc.
Otimizar
Os sites e conteúdo devem estar otimizados para os motores de busca, lembrando-se que, por exemplo, o
Google não é o motor de busca primordial em todos os países. Assim, a empresa deve ter em conta as
peculiaridades de cada país, até neste domínio.
Organizar/Participar em Eventos
Uma presença online é muito importante mas a presença em eventos é também fundamental, como forma de
estabelecer uma relação física com os potenciais clientes. A participação em eventos relevantes, sejam eles
eventos organizados pela própria empresa ou por terceiros, é uma ótima forma de conhecer clientes cara-acara, agregando contactos para o departamento de vendas e construindo relacionamentos.
Por outro lado, os eventos podem ser altamente dispendiosos, sendo assim aconselhável recorrer a outras
equipas locais para atividades de apoio antes, durante e após os eventos.
Sendo que o mix de eventos dependerá do público-alvo, objetivos e orçamento, é provável que a empresa
pretenda uma mistura de pequenos e grandes eventos, no âmbito das seguintes tipologias:

Eventos próprios: eventos organizados pela empresa para gerir a sua própria marca. Têm a vantagem
de se poder controlar o conteúdo, uma audiência focada e tempo ilimitado para promover os
produtos. Por outro lado, num novo mercado, o reconhecimento da marca pode ser difícil a início,
bem como atrair contactos do nível pretendido. Pode tornar-se altamente dispendioso.

Feiras: São mais baratas que os eventos próprios, com audiências grandes e de relevo. Por outro lado,
é necessário concorrer por atenção com os outros expositores e os contactos de prospeção podem ser
muito demorados e difíceis.

Eventos de analistas: eventos organizados por analistas do setor para explorar um determinado
conceito ou tendência no setor. Estes eventos podem atrair um público-alvo relevante e com
capacidade para a tomada de decisão. No entanto, não é possível controlar as indicações dadas pelos
analistas, que podem não estar alinhadas com a visão que a empresa tem de si própria.

Eventos de parceiros: eventos organizados por parceiros de negócios. São muito menos dispendiosos
do que os eventos próprios, com um número elevado de potenciais clientes na audiência. Por outro
lado, a empresa tem menos tempo dedicado aos seus produtos e serviços.
Construir a Base de Dados
A coisa mais importante que a empresa pode fazer ao iniciar atividade em outro país é começar a construir
uma base de dados de oportunidades. A empresa deve começar por estabelecer uma lista de contactos e
potenciais oportunidades e utilizar ferramentas de lead scoring para hierarquizar as oportunidades, ou leads.
Aqui aplicam-se as técnicas habituais de promoção e agregação de dados, seja através de publicações, meios
de comunicação social, sindicação de conteúdos, marketing por email, participação nas redes sociais, etc.
Gerar Promoção por Parte dos Clientes
Testemunhos positivos de clientes são sempre uma fonte importante de negócios, particularmente para
empresas desconhecidas em mercados externos, com fraco reconhecimento de marca. Assim, nos primeiros
meses de atividade é importante identificar estes potenciais "defensores" da marca e tornar a sua
recomendação da marca/empresa tão visível e convincente quanto possível.
A empresa já deve ter alguns clientes no mercado - esta é, aliás, uma das razões porque muitas empresas se
decidem a iniciar um processo de internacionalização. Os departamentos de vendas e marketing devem
trabalhar em conjunto para aproximar estes clientes da empresa, criando uma base de dados de clientes que
estejam dispostos a participar em determinadas atividades da empresa.
Amplificar o Buzz
Até aqui temos vindo a falar de formas da empresa promover a sua marca e produtos/serviços de forma direta
nos mercados-alvo. Mas para além disso, é também importante criar buzz à volta da marca e por agentes com
influência a dizerem coisas positivas sobre a empresa. Há diversos tipos de entidades com influência e
compensa estabelecer uma estratégia de abordagem a cada um deles. Os mais habituais são os fãs da marca,
jornalistas, bloggers/tweeters/facebookers, analistas, etc.
Pelo volume de informação associado, esta é uma tarefa para a qual a empresa provavelmente precisará de
ajuda exterior, sendo aconselhável que recorra a uma agência externa.
Monitorizar, Avaliar e Refinar as Opções de Marketing
Ao lidar com os problemas diários de um processo de internacionalização, é frequente que as empresas
percam a noção dos seus objetivos iniciais. Para que se perceba que a entrada no mercado foi ou não bemsucedida, é crucial estabelecer pontos de controlo da performance e efetuar correções em áreas em que as
coisas estejam a correr menos bem.
Alguns pontos de controlo relevantes são, por exemplo, atingir x€ nos primeiros 6 meses de atividade, capturar
x% da quota de mercado nos primeiros 12 meses, vencer x% dos negócios face a um concorrente direto, ser
reconhecido como um líder de mercado de um determinado produto ou serviço em x meses, etc.
127
Cada uma das iniciativas de go-to-market da empresa deve ter as suas próprias formas de medição, bem como
pontos de controlo. A empresa deve conseguir monitorizar as suas atividades e avaliar o sucesso da sua
entrada num mercado estrangeiro.
Algumas formas de avaliar a eficácia do marketing da empresa são as seguintes:

Return on Marketing Investment (ROMI), que compara a receita gerada pelas vendas com os custos do
marketing;

Performance de iniciativas individuais na geração de oportunidades e concretização de vendas, como
forma de compreender que estratégias e que canais estão a funcionar melhor e qual a forma de
refinar as atividades da empresa no país estrangeiro;

Taxa de conversão do marketing em vendas;

Velocidade, para analisar as oportunidades que não se convertem imediatamente em vendas, sendo
necessário monitorizar a velocidade do seu progresso, mantendo as oportunidades vivas, até que
possam ser convertidas em vendas (por exemplo, relação comercial com clientes particularmente
difíceis);

Dimensão e crescimento da base de dados de oportunidades, ou seja, quantas oportunidades estão a
ser adicionadas à base de dados e a que ritmo estão a crescer;

Custo por oportunidade, em que se mede qual o custo que cada oportunidade gerada teve na
empresa, de modo a que se perceba qual dos canais de marketing está a ser o mais eficiente em
termos de custos.
Manter as Atividades da Sucursal em Sintonia com a Sede
A consistência da marca é um dos principais fatores de sucesso num processo de internacionalização para
múltiplos mercados. Para garantir essa consistência, é fulcral que exista um canal de comunicação eficiente
entre cada uma das sucursais regionais e a sede. Algumas das razões para a necessidade dessa aproximação
são elencadas de seguida:

Utilizar programas já existentes: é possível que existam já planos de marketing e vendas na sede que
possam ser utilizados em mercados externos, poupando-se assim tempo e dinheiro;

Utilizar recursos globais: algumas empresas estão já a criar os chamados Demand Centres, uma central
de recursos que fornece conteúdos, iniciativas, exemplos de melhores práticas a apoio a equipas de
marketing locais, parceiros e clientes. Isto pode ser uma ótima forma focar as equipas locais no que
fazem melhor, deixando algumas atividades laterais para a sede;

Obter apoio: os colegas e a gestão podem ser uma importante fonte de apoio em determinados
momentos;

Dar feedback: nos primeiros meses de atividade num mercado estrangeiro é interiorizada uma grande
quantidade de informação. Essa informação pode ser importante para outros departamentos da
empresa, devendo assim ser partilhada, uma vez que pode contribuir para o sucesso futuro da
empresa;

Partilha de conteúdo e sucessos: o resto da organização pode ter alguma aplicação para o conteúdo
específico criado nos mercados-alvo. O sucesso de uma parte da empresa pode servir de pilar para
outras divisões.
Dicas de Internacionalização
Enquadramento
Nesta secção do estudo apresentam-se algumas considerações importantes a reter no momento de
abordagem dos mercados-alvo deste estudo, a Colômbia, o México e o Peru.
Dicas de Internacionalização para a Colômbia
Para vender e investir na Colômbia, é crucial:

Fazer previamente o trabalho de casa (estudo de mercado, seleção de potenciais parceiros, e
organizar com estes videoconferências antes da visita);

Planear a realização da visita ao mercado com 2-3 meses de antecedência e procurar fechar as
agendas, pelo menos 2 semanas antes da visita. Não obstante, não raras vezes as confirmações só
cheguem na véspera;

Evitar visitas ao mercado nos períodos da Páscoa, dezembro, janeiro ou feriados;

Saber que a Colômbia não é um “Eldorado”, pois existe forte concorrência e muita burocracia;

Saber que existe elevada competência técnica e empresarial, sobretudo ao nível das elites;

Ter em consideração o espírito fortemente corporativo do mercado, alicerçado em Clubes Sociais e
Empresariais, assim como em Grémios setoriais/regionais;

Ter em atenção as acentuadas assimetrias na realização dos negócios, em função da cidade onde
pretende instalar-se;

Ponderar o estabelecimento de parcerias locais, a fim de facilitar a penetração no mercado
colombiano e monitorizar a concorrência;

Contratar um escritório de advogados e um contabilista especializado em direito fiscal;

Ter uma empresa de comunicação estratégica e/ou de lobbying, em certas áreas de negócio;

Evitar a concentração excessiva do negócio em Bogotá. O negócio pode focar-se em cidades como
Medellin, Manizales, Ibagué e Pereira. As cidades de Cartagena, Barranquilla, Sta Marta, Amazonas e
do eixo Cafetero são mais direcionadas para o setor turístico;

Saber que a cidade de Cali foi considerada a mais perigosa da Colômbia, onde os índices de violência
têm vindo a aumentar;

Ter em atenção a relação qualidade/preço dos produtos, face aos baixos salários auferidos por grande
parte da população e aos impostos na importação e desalfandegamento.
Numa relação negocial com o mercado colombiano deve:

Saber que o ambiente de negócios na Colômbia é semelhante ao português. Daí a importância de
haver franqueza sem ingenuidade na relação negocial;

Saber que a relação pessoal nos negócios é muitíssimo importante. Ir recomendado por alguém
conhecido do entrevistador “abre portas”;

Ter consciência de que as relações tendem a ser informais.
129
Ao abordar o mercado colombiano, a empresa deve estar bem ciente das forças e fraquezas inerentes a este
mercado. O quadro seguinte apresenta uma análise às principais forças e fraquezas do mercado colombiano.
Quadro 23 –Forças e fraquezas do mercado colombiano
Forças
Fraquezas

Estabilidade política;

Mercado fragmentado por diversas cidades;

Sistema financeiro sólido e disponibilidade
de crédito;


Preocupação do Governo na melhoria das
garantias e da segurança jurídica dos
investimentos;
Distâncias acentuadas entre localidades e
de muito difícil acesso. Esta realidade
acentua a diferenciação entre as várias
idiossincrasias regionais;

Acentuada cadeia de informação;

Emergência de uma classe média que pode
vir a contribuir para um progressivo aumento
do consumo;

Burocracia excessiva nas importações e
exportações, embora com tendência a
diminuir;

2º País da América Latina com mão-de-obra
mais qualificada, após o Chile;

Forte concorrência dos EUA, Chile, Espanha e
Brasil;

Universidades de grande qualidade, abertas
à cooperação empresarial, e com bons
programas de estágios e de inserção no
mercado de trabalho;

Reduzido
investimento
na
ciência
e
tecnologia e fragilidades em termos de
inovação;


Larga experiência no transporte aéreo de
mercadorias. O aeroporto de Bogotá é o
mais movimentado da América do Sul em
termos
de
peso
de
mercadorias
transportadas;
Índice de corrupção ainda expressivo, não
obstante
esforços
das
Autoridades
Colombianas.

Reconhecimento de Portugal pelo governo
e empresários colombianos;

Empatia pelo povo português superior, por
exemplo, à do povo brasileiro.
Fonte: AICEP
Dicas de Internacionalização para o México
Enquadramento
De forma generalizada para toda a América Latina, deverá ter presente:

Identificar o parceiro adequado é uma das principais dificuldades num país onde as relações pessoais
têm uma importância grande na criação e desenvolvimento de negócios o que torna a figura do
agente ou representante local muito necessária em qualquer área;

Apresentar propostas a concursos ou para vender bens e produtos requer, na maior parte dos casos, a
presença de alguém que de forma permanente e continuada faça lobby local e defenda os interesses
da empresa construindo relações económicas de longo prazo e ganhando a confiança de clientes;

A acessibilidade - a escassa tradição de relacionamento económico e comercial, a distância entre os
países, e a muito pequena presença de portugueses nos mercados-alvo da Colômbia, México e Peru
(face a outros países da América Latina como o Brasil ou a Venezuela) são fatores que tornam estes
países ainda mais afastados e desconhecidos de Portugal e vice-versa;

A burocracia - apesar dos esforços feitos no sentido de facilitar a ação dos parceiros estrangeiros há
ainda dificuldades, muitas vezes resultantes da ação de funcionários que exageram nas exigências de
documentos dificultando as operações de compara e venda;

O funcionamento da justiça na resolução de conflitos, e apesar de medida positivas tomadas no
âmbito dos Tribunais de Comércio reduzindo os prazos, é visto por muitos empresários estrangeiros
como um constrangimento dada a sua lentidão na análise e decisão sobre os processos;

A questão da transparência é outra dificuldade referida por agentes económicos estrangeiros.
De seguida, ficam algumas dicas sobre a internacionalização no México.
Estudar e planear com antecedência
Há mercado para a empresa no México? As vantagens competitivas existentes em Portugal são transferíveis
para o México?
Para responder a estas e outras perguntas a empresa deve pesquisar recorrendo à internet, fornecedores,
clientes, associações comerciais, jornalistas económicos ou organizadores de eventos, uma vez que é uma
forma gratuita de efetuar um estudo inicial de abordagem a mercados externos.
Recorrer a ajuda especializada
Esta é uma forma de poupar recursos e tempo e uma forma de mitigar o risco de investimento.
Considerar a estratégia de preço
Os preços devem ser competitivos. A norma é a utilização de pesos mexicanos ou dólares americanos.
Ter em consideração as implicações linguísticas
A tradução de brochuras e partes do site da empresa para espanhol pode fazer toda a diferença no contacto
com potenciais novos clientes locais.
Ter em consideração as implicações culturais
Uma coisa tão simples como os cartões de visita pode ter influência. Estes devem manter-se atualizados
quanto ao título do seu titular e com aspeto profissional. Os mexicanos dão muita importância aos títulos e aos
cartões de visita.
Analisar bem a estratégia
Normalmente, é benéfico recorrer a um parceiro local ou ter uma presença local física. A empresa deve assim
pensar na sua estratégia de negócios: o modelo de negócios pode suportar reduções nas margens ou
transferência de propriedade intelectual?
131
Organizar visitas ao mercado
Caso a empresa seja nova no México, é altamente recomendável que procure formas de networking com
players locais, previamente ao início do processo de internacionalização.
Ao planear o itinerário, a empresa deve deixar algum tempo livre para o final da visita para revisitar potenciais
clientes que tenham pedido à empresa para manter um canal de comunicação.
Os representantes da empresa devem estar preparados para socializar e realizar reuniões ao almoço. Assim,
não é aconselhável preencher-se um dia com demasiadas reuniões, uma vez que tendem a alongar-se.
Adicionalmente, o tráfego na maioria das cidades mexicanas é muito intenso.
A empresa pode organizar estas visitas de forma independente ou aliando-se a parceiros através de
associações empresariais e câmaras de comércio e indústria.
Fazer follow-up
É importante manter a relação com os potencias clientes "viva" e não a deixar "arrefecer".
Etiqueta de Negócios
Há algumas questões relacionadas com a especificidade da etiqueta de negócios no México que é importante
abordar, nomeadamente:

Importância do estatuto pessoal;

Etiqueta de cumprimento;

Etiqueta nos encontros;

Apresentações;

Construção de relacionamentos;

Entretenimento.
De seguida, aborda-se cada um destes tópicos de forma isolada.
Importância do estatuto pessoal
A hierarquia e o estatuto são fatores muito importantes para as empresas e entidades governamentais
mexicanas. A maioria das decisões são tomadas no topo e os representantes de empresas são recebidos por
alguém com estatuto similar. Caso a empresa envie representantes de menor estatuto, estes não serão
recebidos pela tomadores de decisões.
Etiqueta de cumprimento
Os mexicanos dão grande relevo aos títulos. Títulos profissionais como "licenciado" ou "engenheiro" devem ser
utilizados como reconhecimento de estatuto.
Pessoas sem títulos devem utilizar os prefixos "Señor" ou "Señora" seguidos do apelido. Os nomes próprios não
são muito utilizados em fase inicial de negociação, uma vez que são reservados para familiares e amigos
próximos. Os representantes da empresa devem esperar que alguém os aborde pelo primeiro nome antes de
fazerem o mesmo.
Os homens e mulheres cumprimentam-se de mão nos primeiros encontros de negócios e situações sociais. No
caso de encontros sucessivos, o cumprimento é mais pessoal.
Etiqueta nos encontros
No México, o vestuário de negócios é mais formal face ao que sucede na Europa ou nos EUA. Assim, é
importante escolher cuidadosamente o vestuário. Regra geral, utilizam-se fatos escuros para os homens e
vestidos leves para as mulheres.
Os negócios são algo de muito pessoal no México. Antes de qualquer negócio, as empresas devem procurar
estabelecer contactos com alguém que as possa introduzir às partes interessadas e dar uma recomendação
positiva. Após o estabelecimento do primeiro contacto, é mais simples estabelecer contactos adicionais.
As reuniões devem ser marcadas com antecedência e confirmadas com um telefonema curto alguns dias antes.
Uma vez chegado ao México, o representante da empresa deve ligar de novo ou enviar um e-mail para se
certificar do conhecimento da sua chegada.
Os mexicanos não são muito rigorosos com os horários. No entanto, face às suas relações comerciais históricas
com a Europa, tentam estar a horas nas reuniões.
Os cartões de visita são normalmente trocados no início da reunião. É importante ter cartões de visita em
espanhol em um dos lados.
Os mexicanos não gostam de ofender, o que os leva a ter alguma dificuldade em dizer "não". Assim, a ausência
de um "não" não deve ser encarada como um "sim".
Muitos dos negócios são realizados pessoalmente, com o telefone e o email a serem utilizados mais para
organizar os contactos.
Apresentações
Apresentações sofisticadas em PowerPoint são a regra na maioria das empresas mexicanas, sendo aconselhável
às empresas portuguesas recorrerem ao mesmo expediente para causar uma boa impressão. Recomenda-se a
distribuição de folhetos e brochuras em espanhol.
Nunca se deve começar uma apresentação em tom apologético e devem evitar-se referências humorísticas
inerentemente portuguesas que não sejam percebidas pelos mexicanos. Não é necessário ser-se
excessivamente formal. Não se deve falar muito rápido, muito alto ou num tom monótono.
No início da apresentação, o representante deve tornar claro à audiência se as perguntas e respostas serão
durante ou após a apresentação. Caso não se consiga responder a todas as questões, o representante deve
dizer que o fará por email e cumprir com a sua promessa.
Construção de relacionamentos
Os mexicanos preferem fazer negócios com pessoas que conhecem e em quem confiam. O sucesso da empresa
está assim dependente da sua capacidade de estabelecer, construir e manter bons relacionamentos. São
necessárias qualidades no relacionamento interpessoal para que isto aconteça, podendo até ser mais
importantes do que a experiência profissional ou o know-how.
133
Aprender a falar espanhol é obviamente uma vantagem. Tentar falar em espanhol, nem que seja a um nível
básico, é sempre bem visto. A similaridade entre o espanhol falado no México e aquele falado em Espanha
pode ser comparado à similaridade do português de Portugal com o português do Brasil.
Entretenimento
Os mexicanos primeiro fazem amigos e depois preocupam-se com os negócios. Assim, as empresas devem
despender algum tempo em atividades de socialização. O contacto pessoal é crucial e a empresa só deve
avançar para um negócio após ter estabelecido uma relação pessoal forte com a parte interessada.
A construção destes relacionamentos implica tempo: tempo em almoços, tempo a questionar o interveniente
sobre assuntos familiares, a falar sobre a vida pessoal, etc.
Dicas de Internacionalização para o Peru
A idiossincrasia do mundo dos negócios no Peru deve ser fácil para o empresário português. Deverá sentir uma
empatia quase instantânea com os peruanos que rapidamente o fazem sentir-se “em casa”, tal a afabilidade
com que é acolhido. É um país onde as relações pessoais têm um papel decisivo no desenvolvimento dos
negócios e onde é útil ter em conta alguns aspetos quando se deslocar ao mercado:

Registo cultural e de práticas de negócios muito semelhante a Portugal. Recomenda-se franqueza sem
ingenuidade;

Elites bem preparadas, com competência empresarial e técnica e forte blindagem social;

Espírito fortemente corporativo, alicerçado quer em Clubes Sociais e Empresariais, quer em Grémios
Sectoriais ou regionais;

País a várias velocidades, em que a materialização das expectativas ocorre muitas vezes a um ritmo
frustrante. Quem tem poder não tem pressa, quem tem pressa não tem poder;

Centre a sua atenção no potencial do país e reconheça que o que o traz ao Peru são as oportunidades
que o mesmo tem vindo a proporcionar a empresas estrangeiras e que não é o único interessado no
mercado do Peru onde encontrará forte concorrência de outros países;

Faça previamente o seu trabalho de casa, analisando o mercado e selecionando de antemão
potenciais parceiros. Procure o mais possível informar-se, nomeadamente online, e tente organizar
videoconferências com alguns potenciais parceiros antes da visita;

Planeie a realização da visita com 2-3 meses de antecedência, e procure ir fechando as agendas a duas
semanas da chegada. Mas prepare-se para que muitas confirmações só sejam efetuadas de véspera;
se tiver um consultor local a apoiá-lo nos agendamentos deve compreender que as agendas podem ir
sofrendo alterações até ao último minuto;

Aproveite a deslocação para reunir e conversar com o maior número possível de pessoas – como na
maioria dos países da América Latina, os negócios fazem-se por relacionamentos amadurecidos ou por
“recomendações vindas de cima”;

Evite planear visitas ao mercado no Natal / Ano Novo e durante a Semana Santa, pois é mínima a
probabilidade de encontrar alguém disponível;

Faça uma abordagem de longo prazo, mas dê-lhe a flexibilidade necessária para se adaptar às
circunstâncias e oportunidades do momento;

Procure sempre obter aconselhamento independente, profissional e jurídico de boa qualidade;

Se o seu produto está em perigo de ser copiado ou falsificado, recorra a aconselhamento jurídico
sobre qual a melhor forma de proteger os seus direitos de propriedade intelectual;

Não se esqueça de levar a cabo a due dilligence de contratos e parceiros.
As oportunidades são setorialmente amplas, mas territorialmente muito focadas na capital, Lima. Tendo em
conta a pulverização dos agentes, que ainda caracteriza o tecido empresarial peruano, a dimensão das
oportunidades está ao alcance de empresas de dimensão média, como é o caso das portuguesas.
Tendo em conta a distância e a fragmentação dos agentes no mercado, muitas das oportunidades aconselham
a um processo de localização, ou o apoio local dum distribuidor. Os escritórios de representação são em muitos
dos casos uma necessidade, para trabalhar de perto uma procura fragmentada.
De seguida, apresentam-se algumas oportunidades de negócio no país.
Bens de Equipamento
Os bens de equipamento constituem-se como a principal categoria de importações peruanas, impulsionadas
pelo principal motor do crescimento do PIB: a formação bruta de capital fixo.
Empresas bem capitalizadas, grandes projetos em desenvolvimento e divisa em apreciação, fazem com que a
maquinaria para o sector mineiro, para a construção e obras públicas, ou equipamento industrial tenham um
excelente desempenho. Portugal deverá aproveitar esta categoria de produtos, tanto mais que as empresas
peruanas neste setor possuem comparativamente maior experiência a lidar com importações.
Este mercado é genericamente abastecido por importações, representando cerca de US$ 2,5 mil milhões no
caso do sector mineiro, bem acima dos US$ 1,8 mil milhões no sector da construção. Em ambos os casos com
taxas de crescimento sustentadas superiores a 10% ao longo dos últimos anos.
Principais áreas de oportunidade: equipamento pesado para a construção e indústria mineira, alfaias agrícolas,
equipamento agroindustrial, equipamento para a metalomecânica, básculas e moldes são alguns exemplos.
Setor da Construção e Obras Públicas
O sector da construção e obras públicas deverá continuar a crescer acima de 8% nos próximos anos. Este ritmo,
superior à taxa de crescimento do PIB, é resultado do défice em infraestruturas (estradas, pontes, portos,
aeroportos, água, energia), em habitação, a que se somam os investimentos privados no sector mineiro,
petrolífero, industrial ou comercial.
O défice de infraestruturas do Peru é da ordem dos $37 mil milhões. A escassez de vias de comunicação e
transportes, de portos e aeroportos, num país com a dimensão do Peru torna indispensável o investimento
nestas áreas para as quais o Governo peruano incentiva a participação estrangeira e a criação de Parcerias
Publico Privadas (PPP). Os grandes projetos em PPP são lançados pela Agência de Investimento Estrangeiro
PROINVERSION ou pelos governos regionais.
Os setores do transporte de energia, estradas, caminhos-de-ferro e aeroportos são os mais importantes no
curto/médio prazo.
135
Principais áreas de oportunidade: empresas de obras públicas convenientemente capitalizadas, empresas de
serviços de especialidades técnicas diferenciadas e com disponibilidade para se estabelecerem localmente:
engenharia, arquitetura, fiscalização, geotecnia, etc.
Já as dificuldades no Peru serão certamente de menor monta do que na generalidade dos países da América
Latina. Para quem tenha essa experiência, o quadro será de “facilidades”.
As dificuldades de fazer negócios com o Peru, resolvem-se em primeiro lugar através de consulta de
informação amplamente disponível online e das mais respeitadas fontes. Uma vez adquirido esse
conhecimento prévio e efetuada uma visita ao mercado, as dificuldades têm a ver com:

Pequena dimensão relativa do mercado, que pode não justificar um esforço isolado duma aposta
maior na América Latina;

Lentidão na tomada de decisões e morosidade de processos;

Difícil acesso ao crédito local;

Concentração do poder económico num núcleo restrito de grupos empresariais;

Pricing dos produtos e serviços, que enfrentam forte concorrência asiática e têm por isso que se
afirmar pela qualidade europeia.
4.6. Destaque: Importância do Relacionamento com Key
Players - Entidades Públicas, Instituições Financeiras
Multilaterais e Grandes Empresas Multinacionais
Importância do Relacionamento com Intervenientes Chave
A entrada num novo mercado é sempre difícil. Esta questão é ainda mais evidente quando se trata de
empresas de menor dimensão. Em Portugal, a quase totalidade do tecido económico é composto por micro
empresas. Isto cria uma situação de ausência de dimensão que só pode ser ultrapassada através do
estabelecimento de contactos e parcerias estratégicas.
Assim, é fundamental que as empresas portuguesas conheçam e se relacionem com os principais players nos
mercados-alvo, sejam eles entidades públicas, instituições financeiras multilaterais e grandes multinacionais.
De seguida, apresentam-se algumas questões fundamentais associadas ao relacionamento com estes
intervenientes.
Relacionamento com Entidades Públicas
Para quem opera no setor do ambiente e da energia, o relacionamento com entidades públicas é sempre um
critério fundamental para o sucesso, em virtude do caráter inerentemente público associado à prestação de
serviços públicos como o abastecimento de água, o saneamento, a gestão de resíduos ou a distribuição de
eletricidade.
Esta questão torna-se ainda mais importante nos países da América Latina, em que a força dos lobbies é ainda
muito forte, sendo fulcral um bom relacionamento com as entidades governamentais e, particularmente, com
as entidades de nível municipal e empresas públicas, que têm normalmente a seu cargo a prestação dos
serviços públicos.
Neste sentido, o quadro seguinte apresenta algumas das entidades públicas de maior relevo a ter em atenção
em cada um dos mercados-alvo deste estudo.
Quadro 24 – Entidades públicas de interesse nos mercados-alvo
País: Colômbia
Entidade
Funções
Ministério da Habitação, Cidades e
Território (MHCT)
Órgão que tutela o setor da água e da gestão de resíduos no país.
Responsável pela formulação de políticas e financiamento de
projetos.
Departamento de Água Potável e
Saneamento Básico (DAPSB)
Departamento sob a alçada do Ministério da Habitação, Cidades e
Território para a gestão do setor da água.
Comissão de Regulação da Água
Potável e Saneamento Básico ((CRA))
Conceção de metodologias de custos e tarifas do setor da água a
serem praticadas pelos operadores.
Ministério do Ambiente e do
Desenvolvimento Sustentável (MADS)
Gere o setor da água a nível regional.
Corporações Autónomas Regionais
(CAR)
Adjudicar concessões de água para todos os usos, formular planos de
ordenamento e gestão de bacias hidrográficas e controlar a
poluição da água.
137
Quadro 24 – Entidades públicas de interesse nos mercados-alvo (continuação)
Entidade
Funções
Departamento Nacional de
Planeamento (DNP)
Liderar, coordenar e articular o planeamento de médio e longo prazo
no país.
Superintendência de Serviços Públicos
Domésticos (SSPD)
Supervisiona o desempenho das empresas prestadoras de serviços de
abastecimento de água e saneamento, gestão de resíduos e
eletricidade, bem como a qualidade do serviço prestado.
Municípios
Prestação dos serviços de abastecimento de água e saneamento e
de gestão de resíduos.
Ministério das Minas e Energia (MME)
Direção do setor energético do país.
XM - Compañía de Expertos en
Mercados
Opera o Sistema Interconectado Nacional (SIN) e administra o
mercado grossista de energia na Colômbia.
Empresa de Acueducto y Alcantarillado
de Bogotá E.S.P
Operador do setor da água.
(EPM)
Operador do setor da água e da energia.
Empresas Municipales de Cali E.I.C.E
E.S.P.
Operador do setor da água.
Interconexión Eléctrica S.A. (ISA)
Operador do setor da energia.
País: México
Entidade
Funções
Comissão Nacional da Água
(CONAGUA)
Cabe-lhe a concessão dos direitos de uso de água e assume
capacidade legislativa, emitindo normas oficiais sobre o setor da
água. Financia também o setor através de numerosos programas.
Secretaria do Meio Ambiente e Recursos
Naturais (SEMARNAT)
Formular e implementar a política nacional em matéria de recursos
naturais, bem como em matéria de abastecimento de água e
saneamento ambiental e gestão de resíduos.
Municípios
Secretaria da Energia (SENER)
Conceção da política energética do país, particularmente ao nível
do Sistema Elétrico Nacional.
Comissão Reguladora de Energia (CRE)
Órgão regulador do setor energético no país.
Comissão Federal de Eletricidade (CFE)
Operador público do setor da energia no México.
Centro Nacional de Controlo de Energia
(CENACE)
Controlo operacional do Sistema Elétrico Nacional, das operações no
mercado grossista e do acesso aberto às redes de transmissão e
distribuição.
Quadro 24 – Entidades públicas de interesse nos mercados-alvo (conclusão)
País: Peru
Entidade
Funções
Ministério da Habitação, Construção e
Saneamento (MHCS)
Planeamento estratégico e a formulação das políticas nacionais para
o desenvolvimento das empresas prestadoras de serviços (EPS), que
são os prestadores dos serviços de abastecimento de água e
saneamento.
Direção Nacional de Saneamento (DNS)
Órgão subordinado ao Ministério da Habitação, Construção e
Saneamento para o setor da água.
Superintendência Nacional de Serviços
de Saneamento (SUNASS)
Órgão regulador do setor da água no país.
Organismos Técnicos de Administração
de Serviços de Saneamento (OTASS)
Parte integrante de uma reforma para o setor da água iniciada em
2013, e que prevê a transposição das competências dos municípios
para o Governo Central, de forma temporária.
Municípios
Ministério de Energia e Minas (MINEM)
Órgão decisor no setor da energia.
Direção Geral de Eletricidade (DGE)
Órgão subordinado ao Ministério de Energia e Minas para a
eletricidade.
Direção Geral de Eletrificação Rural
(DGER)
Órgão subordinado ao Ministério de Energia e Minas para a
eletricidade rural.
Organismo Supervisor do Investimento
em Energia e Atividades Mineiras
(OSINERGMIN)
Órgão regulador do setor da energia no país.
Autoridade Nacional da Água (ANA)
Organismo público sob o âmbito do Ministério da Agricultura,
responsável por estabelecer normas e procedimentos para a gestão
integrada e sustentável dos recursos hídricos.
Organismo de Avaliação e Fiscalização
Ambiental (OEFA)
Órgão público de caráter técnico, adscrito ao Ministério do
Ambiente, cabendo-lhe a responsabilidade primordial no Peru em
matéria de avaliação e fiscalização ambiental.
Servicio de Agua Potable y
Alcantarillado de Lima (SEDAPAL)
Operadora de serviços de abastecimento de água e saneamento
em Lima.
EPS Sierra Central S.R.L.
Operadora de serviços de abastecimento de água e saneamento
em Tarma.
Electroperú
Operadora de energia pública do Perú.
139
Relacionamento com Instituições Financeiras Multilaterais
Enquadramento
O mercado das multilaterais financeiras apresenta um enorme potencial no que diz respeito a oportunidades
de negócio, investimento e parcerias internacionais.
As oportunidades de negócio para empresas junto das Instituições Financeiras Internacionais (IFI)
compreendem:

Mercado de Procurement (contrato de licitação pública para aquisição de bens e serviços)
Designa-se por procurement a aquisição de bens, obras e serviços através de concursos lançados no âmbito de
financiamentos, concessões e/ou créditos feitos por qualquer Instituição Financeira Multilateral a entidades
públicas dos países beneficiários.
Embora a competição seja grande, estes concursos constituem atrativas oportunidades de negócio para as
empresas, ao mesmo tempo que contribuem para o seu prestígio.

Setor Privado (Financiamento de Projetos de Investimento)
O denominado setor privado das IFI estabelece operações bilaterais com empresas ou com a Banca (excluindo
o setor público), tendo por objetivo:

Facultar o acesso ao crédito às empresas das regiões e países excluídos do mercado privado de capital;

Financiar programas em países considerados de risco elevado para o investimento privado.
As oportunidades nesta área compreendem o financiamento de projetos de investimento de empresas
privadas, desde que os referidos projetos se incluam nas diretrizes da respetiva IFI, no que se refere ao
desenvolvimento dos países beneficiários, contribuindo, desta forma, para o seu desenvolvimento sustentável.
A atração desta forma de financiamento reside nas condições vantajosas de financiamento que as IFI oferecem,
em relação às condições existentes no mercado.

Trust Funds, ou Fundos de Cooperação Técnica
Trata-se de fundos que Portugal mantém junto de algumas IFI e cujos recursos se destinam a financiar serviços
de consultoria e assistência técnica nos países beneficiários, essenciais para a posterior implementação dos
projetos dessa IFI.
Constituem também uma oportunidade para as empresas nacionais visto que, em alguns destes Trust
Funds, parte dos montantes ainda se encontram destinados apenas a empresas portuguesas, sendo estes
designados por “fundos ligados”, em oposição aos “fundos desligados” aos quais as empresas de qualquer país
membro da IFI podem concorrer.
Estes instrumentos são geridos pelos bancos, sendo os projetos a que se destinam apresentados ao país
doador para aprovação e as empresas intervenientes selecionadas pelo gestor do projeto.
Para serem elegíveis para este tipo de financiamento, as empresas devem efetuar a sua inscrição na AICEP,
bem como da IFI correspondente, quando exigível.
As multilaterais financeiras, de uma forma genérica, oferecem os seguintes produtos financeiros aos seus
clientes, privados ou públicos:

Empréstimos a longo-prazo, com taxas de juro de mercado;

Empréstimos a longo-prazo com juros bonificados;

Participações de capital;

Garantias;

Donativos destinados ao financiamento de atividades específicas nos países de menor rendimento;

Produtos de financiamento estruturado e gestão de risco;

Programas de facilitação do comércio internacional;

Fundos de cooperação técnica (Trust Funds), bilaterais ou multilaterais, constituídos por doadores
para financiamento específico de determinadas áreas de projetos de consultadoria e assistência
técnica.
As IFI definem as regras de procurement que estabelecem os critérios a seguir pela entidade promotora local
no fornecimento de bens, na execução de obras e na contratação de serviços de consultoria para a elaboração
de estudos ou para a gestão de determinados procedimentos. Estas aquisições são financiadas pelo projeto
mediante concursos públicos nacionais e/ou internacionais.
As multilaterais financeiras, de uma forma genérica, oferecem as seguintes oportunidades de negócio às
empresas, consultores e banca nacional:

Contratos de licitação pública para prestação de serviços;

Contratos de licitação pública para realização de obras;

Contratos de licitação pública para satisfação das próprias necessidades das IFI (corporate
procurement);

Participação, como investidor, promotor ou cofinanciador, em projetos de natureza privada ou
projetos de parcerias público-privadas, desde que contribuam para o desenvolvimento económico ou
social dos países beneficiários;

Contratos de consultoria, gerados quer pelos departamentos de operações de cada Banco, quer pelos
Fundos portugueses de cooperação técnica junto do Banco Africano de Desenvolvimento (BAD), Banco
Europeu para a Reconstrução e Desenvolvimento (BERD) e Banco Interamericano de Desenvolvimento
(BID).
As IFI financiam projetos que são implementados na sua maioria pelas agências executoras (AE), normalmente
departamentos governamentais dos países beneficiários, responsáveis pela licitação dos bens, obras públicas e
serviços, de acordo com os critérios definidos pelas IFI.
Como se pode ver, o relacionamento com as instituições financeiras multilaterais é crucial para empresas do
setor do ambiente e da energia a operar nos mercados da Colômbia, México e Peru, uma vez que é por aqui
que passam grande parte das obras de infraestruturas (e que envolvem, para além de atividades de engenharia
e construção, atividades de fornecimento de bens e consultoria) que se desenvolvem nestes países.
O estabelecimento de um relacionamento preferencial com as instituições financeiras multilaterais pode ser
uma vantagem competitiva na adjudicação de contratos.
De seguida, aborda-se de forma genérica as multilaterais financeiras presentes nos mercados-alvo, de modo a
que se perceba os montantes envolvidos na atividade das mesmas na região.
141
Principais Instituições Financeiras Multilaterais a Operar na Colômbia, México
e Peru
As Instituições Financeiras Multilaterais mais ativas na Colômbia, México e Peru são o Banco Mundial (BM), o
Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), a Corporação Andina de Fomento (CAF), a Agência Americana
para o Desenvolvimento Internacional (USAID) e o Banco Norte-Americano de Desenvolvimento (BNAD).
De seguida, estabelece-se uma curta caracterização das operações das cinco instituições com maior presença
nos mercados-alvo.
Banco Mundial (BM)
O relacionamento do Banco Mundial com os mercados-alvo não vem de hoje, tendo o Banco financiado
diversos projetos nestes países ao longo das últimas décadas. Está agora a decorrer a estratégia de
financiamento do Banco à Colômbia e ao Peru, com validade até 2016, e ao México, com validade até 2019.
A figura seguinte apresenta os montantes de financiamento envolvidos no relacionamento do Banco Mundial
com a Colômbia, México e Peru entre 2010 e 2014. Como se pode ver, o Banco Mundial comprometeu-se para
2014, com um financiamento superior a 1.470 milhões de dólares para estes três países, sendo a maior parte
do investimento direcionada à Colômbia. Em termos históricos, o BM tendia a investir mais no México, situação
que se alterou em 2013, passando a Colômbia a ser um país prioritário.
7.000
6.376
6.000
USD Milhões
5.000
4.000
2.766
3.000
2.000
1.458
1.180
1.000
371
526
318
664
873
600
3
62
125
395 204
0
2010
2011
Colômbia
2012
México
2013
2014
Peru
Fonte: Banco Mundial
Figura 22 – Financiamento do Banco Mundial à Colômbia, México e Peru (2010-2014)
Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID)
O BID conta também já com um longo historial de ação na Colômbia, México e Peru. Entre 2008 e 2013, o
Banco já financiou projetos num valor superior a 20 mil milhões de dólares. As áreas ambientais assistiram a
um investimento considerável nestes três países, como se pode ver na figura seguinte. Entre 2008 e 2013, o
BID investiu mais de mil milhões de dólares em água e saneamento na Colômbia e perto de 1,3 mil milhões de
dólares em meio ambiente e desastres naturais no México.
Colômbia
México
1.020,0
1.120,2
Peru
439,4
1.067,0
101,0
221,0
940,0
319,2
3.650,3
1.037,8
Investimento social
Reforma/modernização do Estado
Mercados financeiros
Água e saneamento
Transportes
Outros
229,4
54,2
1.297,1
2.129,1
847,2
212,2
2.841,0
2.889,3
Investimento social
Agricultura e desenvolvimento rural
Meio ambiente e desastres naturais
Outros
Transportes
Agricultura e desenvolvimento rural
Emp. privadas/desenvolvimento PME
Outros
Fonte: BID
Figura 23 – Financiamento do BID à Colômbia, México e Peru (2008-2013)
Corporação Andina de Fomento (CAF)
Em 2013, a CAF aprovou operações na Colômbia e Peru no valor de 4.207 milhões de dólares. Nesse ano, a CAF
não investiu no México. Recuando a 2012, encontramos um valor para o investimento da CAF no México de
1.119 milhões de dólares.
A figura seguinte apresenta de que forma se distribuiu o investimento da CAF nestes três países. Como se pode
ver, no México houve um elevado investimento nas vertentes infraestrutura económica e desenvolvimento
social e ambiental (onde, entre outros, se inserem investimentos no setor da água, resíduos e energia), tal
como no Peru. Na Colômbia, o investimento centrou-se mais no sistema financeiro e mercado de capitais (pero
de dois terços do investimento total).
Colômbia (2013)
México (2012)
13,0%
18,5%
1,7%
Peru (2013)
0,1%
17,9%
15,1%
40,7%
11,7%
17,6%
63,7%
22,8%
22,8%
0,2%
44,7%
Sistemas financeiros e merc. capitais
Governança e capital social
Competitividade e empresas
Infraestrutura económica
Infraestrutura económica
Desenvolvimento social e ambiental
Competitividade e empresas
9,6%
Governabilidade e capital social
Estabilidade macro e reformas estruturais
Infraestruturas económicas
Desenvolvimento social e ambiental
Sistema financeiro e merc. capitais
Competitividade, setor produtivo e PME
Governabilidade e capital social
Sistemas financeiros e merc. capitais
Fonte: CAF
Figura 24 – Financiamento da CAF à Colômbia, México e Peru
143
Banco Norte Americano de Desenvolvimento (BNAD)
O Banco Norte Americano de Desenvolvimento (BNAD), apoia projetos de investimento nos Estados Unidos da
América e no México. A 31 de março de 2014, o Banco apoiava projetos nos estados mexicanos de Baja
California, Chihuahua, Coahuila, Nuevo Leon, Sonora e Tamaulipas, num valor superior a 2,8 mil milhões de
dólares. A figura seguinte apresenta a distribuição dos fundos por cada um dos estados.
23,0%
36,7%
Baja California
Chihuahua
Coahuila
Nuevo Leon
14,5%
Sonora
Tamaulipas
3,8%
5,8%
16,2%
Fonte: BNAD
Figura 25 – Financiamento do BNAD ao México (31 março de 2014)
O Banco financia fundamentalmente projetos relacionados com infraestruturas ambientais nas áreas da água
potável, tratamento de águas residuais e gestão de resíduos, bem como projetos destinados à melhoria da
qualidade do ar, conservação de recursos hídricos, redução de consumos energéticos e desenvolvimento de
fontes de energia renováveis, entre outros. São apoiados projetos num raio de 100 km a norte da fonteira
internacional dos estados americanos do Texas, Novo México, Arizona e Califórnia, e de 300 km a sul da
fronteira internacional dos estados mexicanos de Tamaulipas, Nuevo Leon, Coahuila, Chihuahua, Sonora e Baja
California.
O investimento no México distribui-se da forma apresentada na figura seguinte.
68,6%
Empréstimos
BEIF
CAP
27,2%
3,6%
0,1% 0,6%
SWEP
WCIP
Fonte: BNAD
Figura 26 – Estruturação do financiamento do BNAD ao México (31 março de 2014)
Como se pode ver, mais de dois terços do financiamento do BNAD ao México assume a forma de empréstimos
(destinados integralmente ao setor ambiental), com o restante a ser alocado quase na totalidade ao programa
BEIF (Border Environmental Infrastructure Fund, ou Fundo de Infraestruturas Ambientais Fronteiriço, em
português), programa que se dedica a administrar fundos oriundos da agência de proteção ambiental norteamericana (EPA), destinados maioritariamente ao financiamento de projetos que tornem o abastecimento de
água e saneamento acessível às zonas e comunidades mais pobres do México.
Através do seu programa de empréstimos, o Banco financia diretamente entidades públicas e privadas, para a
implementação de projetos em todos os setores ambientais em que o Banco trabalha, desde que aprovados
pela Border Environment Cooperation Commission (Comissão de Cooperação Ambiental Fronteiriça).
Pese embora o seu peso seja diminuto, é importante conhecer também os restantes programas de apoio do
BNAD:

Community Assistance Program (CAP) - Programa de Assistência à Comunidade - financia projetos de
investimento em infraestruturas para comunidades de baixos rendimentos. É dada prioridade aos
setores do abastecimento de água, saneamento, conservação da água e infraestruturas de resíduos
sólidos.

Solid Waste Environmental Program (SWEP) - Programa Ambiental de Resíduos Sólidos - financia a
implementação de projetos municipais de gestão de resíduos sólidos.

Water Conservation Investment Fund (WCIF) - Fundo de Investimento de Conservação da Água financia a implementação de projetos de conservação da água nas regiões fronteiriças,
particularmente em áreas de irrigação. Neste momento o programa encontra-se encerrado, tendo os
fundos sido transferidos para o CAP.

Technical Assistance Program (TAP) - Programa de Assistência Técnica - apoia os promotores dos
projetos no fortalecimento da sua performance financeira e na sustentabilidade das suas
infraestruturas, através de estudos relacionados com planeamento e conceção de projetos, bem como
em medidas de capacitação destinadas a incrementar a eficiência na prestação de serviços públicos.

Utility Management Institute - Instituto de Gestão de Serviços Públicos - oferece uma série anual de
seminários a gestores de utilities e aos seus funcionários, de modo a melhorar as suas capacidades de
trabalho, de gestão e financeiras.
145
Relacionamento com Grandes Empresas Multilaterais
Num mundo em que o tempo corre cada vez mais rápido, a adoção de lógicas isoladas, fechadas, pode ser uma
restrição significativa ao ritmo e ao sucesso da internacionalização.
A cooperação, tanto entre empresas portuguesas (particularmente com as multinacionais), para complementar
capacidades e/ou ganhar escala, como com parceiros estrangeiros, apresenta vantagens nos planos do
conhecimento do mercado, das sinergias e da capacidade financeira.
É curioso notar que uma das principais limitações com que as empresas portuguesas se têm defrontado nos
respetivos processos de internacionalização tem sido a dificuldade em encontrar parceiros confiáveis nos
mercados potenciais.
A cooperação oferece diversas vantagens especialmente em termos de redução do risco de atuação em países
pouco conhecidos, de aceleração do processo de internacionalização, de atenuação da restrição financeira e de
exploração de outras oportunidades de negócio inicialmente não antecipadas.
A cooperação permite uma alavancagem de recursos que facilita uma mais fácil expansão internacional por
parte de pequenas empresas.
O estabelecimento de relacionamentos com distribuidores internacionais pode possibilitar, de forma
relativamente rápida, uma presença internacional mais ampla.
A formação de parcerias ou até de relacionamentos relativamente informais com empresas multinacionais
pode ser, como se referiu acima, uma forma interessante de reduzir os compromissos financeiros e os riscos de
entrada num país, ao mesmo tempo que permite uma aprendizagem sobre as condições contextuais locais.
Nesta linha, uma parceria pode ser encarada como uma opção de reforço da posição na empresa criada, a qual
pode ser ou não exercida posteriormente.
A forma mais simples e direta de estabelecer este relacionamento é através de parcerias com multinacionais
portuguesas já presentes nos mercados-alvo. Esta é uma estratégia comummente utilizada pelas PME
portuguesas e que dá frutos de forma célere. Um bom exemplo disto é a Mota Engil, que tende a levar os seus
fornecedores habituais para os novos mercados que aborda. Gera-se assim um efeito de arrastamento
derivado da expansão de grandes multinacionais que se reflete nas PME.
Esta estratégia pode também ser tentada com empresas estrangeiras mas é, no entanto, menos frequente. De
facto, a propensão das empresas portuguesas ao estabelecimento de parcerias no estrangeiro parece ser
reduzida, se excetuarmos o caso de Angola, onde elas se tornam indispensáveis, designadamente nos projetos
de maior dimensão.
Uma explicação para este fato estará na insuficiente confiança das empresas portuguesas na sua capacidade de
gerir este tipo de relacionamentos, à qual não serão também alheios aspetos de natureza cultural. Importa ter
em conta que a capacidade de gerir relações cooperativas internacionais passa, antes de mais nada, pela
capacidade de avaliar os potenciais parceiros.
Não se pode apostar logo no primeiro contato que fazemos numa feira: é preciso analisar a sua reputação e
avaliar da sua confiabilidade, recorrendo a diversas fontes de informação, desde a nossa própria rede de
contatos sociais e de negócios até empresas de prestação de serviços de informação de negócios. Há que saber
discernir entre quem tem maior probabilidade de ter comportamentos oportunistas e quem é mais confiável e
prevenir a ocorrência de oportunismo através de contratos adequados, embora se deva ter consciência de que
não há contratos perfeitos nem completos.
A maior distância cultural entre os parceiros tende a acentuar a perceção dos riscos de oportunismo. A
mobilização da rede de negócios da empresa pode proporcionar informação muito útil sobre as características
de potenciais parceiros.
Por outro lado, a sustentabilidade das relações cooperativas depende dos comportamentos dos parceiros.
Honestidade e consistência de comportamento tendem a estimular o desenvolvimento de laços de confiança,
embora possam não significar uma ausência completa de tensões.
Genericamente, pode dizer-se que uma parceria de sucesso depende de 8 fatores, a saber:

Excelência Individual (todos os parceiros devem ter pontos fortes, frequentemente complementares);

Importância (atribuição de importância à relação de cooperação);

Interdependência (de competências e de recursos, de modo a reforçar os elos de cooperação);

Investimento (decorrente da importância atribuída e envolvendo a afetação de recursos ao
desenvolvimento da relação);

Informação (troca de informação e partilha de conhecimento entre e dentro das organizações);

Integração (desenvolvimento de mecanismos e rotinas conjuntas de atuação);

Institucionalização (traduzida na criação de uma entidade separada);

Integridade (sem a qual não será possível cimentar as relações de confiança indispensáveis à
cooperação interempresarial).
Importa ter presente, no entanto, que as exigências da cooperação internacional são maiores, tal como as
tensões potencialmente existentes entre os parceiros. Além disso, os riscos de oportunismo, isto é, de defesa
do interesse próprio com astúcia, estão sempre presentes. Sendo a honestidade importante, ela não pode ser
confundida com ingenuidade. O recurso a relações de subcontratação pode, em certos casos, conduzir à
apropriação dos conhecimentos, transformando-se o subcontratado num concorrente futuro.
No entanto, é inegável que, para uma PME, fazer parte da cadeia de valor de uma grande multinacional é uma
das formas mais interessantes de abordar um novo mercado. Apresentam-se de seguida alguns tópicos que
têm que ver com as características das PME portuguesas no seu relacionamento com empresas multinacionais:

Genericamente, as empresas fornecedoras têm o perfil típico das PME industriais portuguesas: estão
mais concentradas nas atividades de produção do que nas de mercado;

A grande maioria das empresas apresentam vantagens associadas à produção. Não obstante, a grande
maioria apresenta atividades associadas à subcontratação de baixo valor acrescentado. No caso de
internacionalização bem sucedida, é notória a capacidade das empresas em tirar proveito de
atividades de valor acrescentado associadas a uma melhor articulação com as atividades dos clientes;

As mudanças no tipo e natureza do relacionamento são fundamentais. O comportamento episódico,
i.e. baseado num relacionamento do tipo discreto em que as duas áreas de negócio são perfeitamente
diferenciadas é limitador no percurso internacional para os fornecedores. Por sua vez, apenas as
empresas com relacionamentos cooperativos, i.e. com interesses partilhados e bilaterais ao longo da
cadeia de valor conseguem encetar processos de internacionalização alavancados nas próprias
multinacionais;

A nível tecnológico, apenas as empresas com competências de criação de novos produtos conseguem
encetar estratégias de internacionalização cooperativa com os seus clientes. Isto ocorre porque a
competência tecnológica permite acrescentar valor às atividades prestadas e mudar o tipo e a
natureza do relacionamento;
147

A noção de localização da competitividade é fundamental para a definição da internacionalização. Nas
empresas com competitividade local o posicionamento típico é de fornecedor subcontratado com um
elevado grau de subordinação. As empresas com competitividade global são aquelas que decidem
ativamente acompanhar a rede de atividades dos seus clientes na cadeia de valor a nível internacional.
Pode-se afirmar que, nestas circunstâncias, a internacionalização das empresas é fortemente
influenciada pela internacionalização das redes em que se inserem, bem como pelas capacidades para
as satisfazer;

A dimensão das empresas apresenta-se como uma condicionante natural importantíssima no processo
de internacionalização: é necessário uma dimensão crítica mínima a vários níveis - humanos,
financeiros, tecnológicos, organizacionais, etc. - de forma a consolidar a sua atuação no mercado e a
tirar proveito de possibilidades de expansão internacional de uma forma autónoma e sustentada ao
longo do tempo;

A mudança de sensibilidade nas atividades da cadeia de valor é de crucial importância. As atividades
de produção parecem deixar de ser o centro do relacionamento fornecedor-cliente, sendo a trilogia
custo, qualidade e prazos de entrega a bitola básica do relacionamento interempresarial. Atividades
de valor acrescentado como a inovação e o desenvolvimento de novos produtos permitem a ambas as
empresas fundir atividades que classicamente tinham fronteiras rígidas em cada uma das empresas.
Quando estas atividades têm lugar a nível internacional o processo de internacionalização parece sair
fortalecido;

O relacionamento a nível corporativo é de fundamental importância para o relacionamento
internacional. Dado que os centros de decisão estão localizados nas casas-mãe não é de estranhar que
a presença a nível corporativo ajude a criar uma imagem de competência que permita colmatar
lacunas associadas a imagem low-tech que Portugal tem nos mercados internacionais. Por sua vez, a
presença e o relacionamento com o nível corporativo permite a criação de um conhecimento e da
forma de operação utilizada pelas empresas multinacionais, o que ajuda a um aprofundar o processo
de internacionalização.
5. ESTUDO DE CASO: ESPANHA E FRANÇA
5.1. Ação de Empresas Espanholas e Francesas nos
Mercados-Alvo
Enquadramento
A América Latina é uma das regiões mundiais com maiores fluxos de investimento direto estrangeiro (IDE). Em
2013, registaram-se inflows de cerca de 292 mil milhões de dólares. Isto significa que o investimento
estrangeiro na América Latina superou o investimento estrangeiro em regiões como a União Europeia ou a
América do Norte, sendo apenas superado pelo investimento estrangeiro no Sudeste Asiático.
Este elevado nível de investimento coloca o México e a Colômbia no top 20 dos países com maior volume de
investimento estrangeiro em 2013. Falando apenas de economias em transição, o México foi o 6º país com
maior IDE em 2013 e a Colômbia o 10º. O IDE nestes dois países cresceu face a 2013, enquanto o IDE no Peru
registou uma descida. No entanto, o Peru registou um 5º lugar no IDE com destino à América Latina, atrás
apenas de Brasil, México, Chile e Colômbia.
O setor do ambiente e da energia é um dos setores com maiores fluxos de IDE na América Latina. Em 2013, o
setor da eletricidade, gás, água e gestão de resíduos foi alvo de fusões e aquisições no valor de 3.720 milhões
de dólares, o valor mais alto encontrado em todo o setor dos serviços. Os países mais ativos neste domínio na
América Latina foram o México, a Colômbia e o Chile.
Ao nível dos projetos greenfield, o setor do ambiente e da energia foi aquele com maiores volumes de fusões e
aquisições, sendo alguns dos principais investidores Espanha, Itália e França. Estes três países são dos maiores
investidores no setor do ambiente e energia da América Latina, pelo que iremos analisar dois deles em
particular, de modo a identificar estratégias e vantagens competitivas. A análise centra-se nos casos espanhol e
francês.
As Empresas Espanholas nos Mercados-Alvo
As empresas espanholas do setor do ambiente e da energia nos mercados da Colômbia, México e Peru são os
maiores players internacionais na região. Há inúmeras empresas espanholas a operar nestes mercados, sendo
que destacaremos aqui as atividades de algumas delas, nomeadamente, Endesa, Gas Natural Fenosa, Abengoa,
Acciona e Aqualia.
A expansão da Endesa para a América Latina inicia-se em 1992, quando era ainda uma empresa estatal.
Começa por entrar na Argentina para em 1994 entrar no Peru aquando da privatização da empresa de
distribuição de energia Edelnor. Seguidamente adquire as empresas produtoras peruanas Empresa de
Generación Termoeléctrica Ventanilla S.A. (ETEVENSA) e Empresa Eléctrica de Piura S.A. (EEPSA).
Em 1997 entra na Colômbia, adquirindo empresa de distribuição de Bogotá (CODENSA) e a maior empresa de
geração do país, a Empresa Generadora de Energía S.A. (EMGESA).
A partir de 2000, a empresa reestrutura a sua atividade, vendendo alguns ativos importantes, de modo a
focalizar-se no seu core business: o subsetor da energia elétrica.
149
Atualmente, a Endesa opera nos mercados da Colômbia e Peru através das seguintes empresas:

CODENSA (empresas distribuidora de energia colombiana, presente em Bogotá, em 97 municípios da
Cundinamarca, 8 municípios de Boyacá e 1 de Tolima);

EMGESA (empresa produtora de energia colombiana, com 10 centrais produtoras nos departamento
de Cundinamarca e Bolívar);

EDEGEL (empresa produtora de energia com a maior capacidade instalada no Peru, com 2 centrais
térmicas e 7 hidroelétricas em Lima e Junín);

EDELNOR (empresa de serviços peruana, dedicada à distribuição e comercialização de energia elétrica
na zona norte de Lima, servindo mais de 1 milhão de residências);

EEPSA (empresa produtora e comercializadora de energia peruana, com atividades também no
negócio do gás em Talara-Piura).
Todas estas empresas estão sob a égide da Enersis, empresa chilena subsidiária à Endesa, que opera nos
mercados da América Latina. Atualmente, a Endesa é controlada pela italiana ENEL.
A Gas Natural Fenosa é o resultado da aquisição da empresa de eletricidade Unión Fenosa pela distribuidora
de gás Gas Natural em 2009, ambas empresas espanholas. Em resultado dessa fusão, a Gas Natural Fenosa é a
única das empresas analisadas que procura explicitamente sinergias entre o negócio da energia elétrica
(particularmente no segmento da distribuição) e o da distribuição de gás.
Os ativos da empresa na América Latina provêm fundamentalmente da Unión Fenosa. No entanto, a empresa
entrou no mercado das privatizações da América Latina com alguns anos de atraso face a concorrentes como a
Endesa ou a Iberdrola.
Na Colômbia, a empresa está presente nos segmentos distribuição e comercialização de gás natural e na
distribuição e comercialização de energia elétrica. As empresas através das quais a Gas Natural Fenosa opera
na Colômbia são as seguintes:

Electricaribe - mais de 2 milhões de clientes no caribe colombiano;

Energía Empresarial de la Costa;

Gas Natural S.A., ESP. - 1.766.932 clientes em 5 municípios;

Filial Gas Natural Cundiboyacense S.A., ESP - 228.865 clientes em 58 municípios;

Filial Gas Natural Oriente del Oriente S.A., ESP - 239.362 clientes em 14 municípios;

Subsidiario Gas Natural del Cesar S.A., ESP - 56.124 clientes em 24 municípios.
No México, a Gas Natural Fenosa é uma das maiores produtoras privadas de energia no México e a única que
integra os negócios de distribuição de gás natural e energia elétrica. Está presente em 11 unidades federativas
do país: Aguascalientes, Coahuila, Distrito Federal, Durango, Estado de México, Guanajuato, Nuevo León, San
Luis Potosí, Sonora, Tamaulipas e Veracruz. A empresa entrou no país em 1997.
A geração de energia elétrica é efetuada nas centrais de ciclo combinado de Hermosillo, Naco Nogales, Tuxpan
III e IV e Norte Durango, com uma potência instalada combinada superior a 2.000 MW. A distribuição de gás
natural é efetuada em Toluca (21 mil clientes), Nuevo Laredo (32 mil clientes), Saltillo (73 mi clientes),
Monterrey (688 mil clientes), Bajío (70 mil clientes) e Distrito Federal (317 mil clientes).
No Peru, a empresa efetua a distribuição de gás natural nas cidades de Arequipa, Moquegua, Illo e Tacna. Este
contrato foi adjudicado em 2013 e tem a duração de 21 anos prorrogáveis.
A Abengoa aplica tecnologias sustentáveis e inovadoras nos setores ambientais e da energia, gerando
eletricidade a partir de fontes renováveis, convertendo biomassa em biocombustíveis e produzindo água
potável da água do mar. A atividade da empresa estrutura-se em três atividades, a saber:

Engenharia e construção (particularmente projetos "chave na mão" para centrais solares, geração
tradicional, biocombustíveis e infraestruturas de água, bem como centrais de dessalinização e linhas
de transmissão em grande escala);

Concessão de infraestruturas (contratos do tipo take-or-pay, power-purchase-agreements ou
contratos de tarifas. Estas atividades incluem a operação de centrais energéticas, seja solar, cogeração
ou eólica e linhas de transmissão);

Produção industrial (negócios com elevada componente tecnológica, como biocombustíveis ou o
desenvolvimento de tecnologias solares).
A empresa está presente na Colômbia, México e Peru.
A Abengoa Colômbia adjudicou a sua primeira obra no país em 2014, em consórcio com a Abengoa Peru. Tratase de um projeto de engenharia, conceção, fornecimento de materiais, construção e operação do sistema de
compressão e secagem de ar da refinaria de Cartagena das Índias, propriedade da Ecopetrol, a empresa
petrolífera estatal da Colômbia. É um contrato no valor de 7 milhões de dólares que deve estar em
funcionamento em 2015.
No México, a empresa está presente desde a década de 70, sendo líder de mercado em alguns segmentos do
setor energético. A empresa opera na fabricação de produtos para o setor energético (como torres para linhas
de transmissão ou estruturas para subestações e para instalações solares, fotovoltaicas e eólicas), trabalhando
frequentemente em parceria com a CFE. Opera ainda na engenharia e construção (nos segmentos energia e
água) e nas bioenergias.
A Abengoa Peru foi fundada em 1994 e direcionada para o setor energético, tendo estado envolvida em alguns
dos principais projetos de infraestruturas no país. As suas atividades no país são a engenharia e construção
industrial, a transmissão de energia elétrica e as concessões.
Ao nível das concessões, a Abengoa oferece soluções completas no âmbito dos setores da energia (centrais de
produção, linhas de transmissão, subestações), da água (estações de tratamento de águas, dessalinização,
etc.), resíduos urbanos e industriais, meio ambiente e serviços urbanos, entre outros. Para tal, desenvolve
projetos em regime de BLT (Build, Lease & Transfer), BOOT (Build, Own, Operate & Transfer), BOO (Build, Own
& Operate) e construção e financiamento até ao término da construção. As concessões da Abengoa no Peru
são ao nível das redes de transmissão, nomeadamente Carhuamayo-Paragsha-Kimanayu-CajamarcaCarhuaquero (670 km), Paragsha- Francois (70 km) e Chilca-Marcona-Ocoña_Montalvo (870 km). A empresa é
ainda acionista da Redesur.
Entre as obras realizadas no país, destacam-se a central termoelétrica de Ventanilla (2 x 167 MW) e a central
termoelétrica de Carbón - Ilo, bem como o gasoduto Pariñas – Malacas.
A Acciona é uma das principais empresas espanholas, líder na promoção e gestão de infraestruturas, energias
renováveis, água e serviços. A estratégia da empresa, após a saída do grupo Endesa, tem sido a de apostar na
internacionalização da empresa e em serviços ligados à sustentabilidade.
O volume de negócios da empresa, em 2013, ultrapassou os 6.600 milhões de euros. A empresa está presente
na Colômbia, México e Peru.
A empresa está presente na Colômbia desde os anos 70. Na vertente água, a empresa está no país desde 2012.
Os segmentos de atividade no país são assim a vertente construção, água, serviços e outros negócios.
151
A sua obra de referência na Colômbia é a barragem de Guavio. A central hidroelétrica de Guavio é a segunda
maior da Colômbia, com uma capacidade instalada de 1.213 MW. A barragem tem 243m de altura e um
reservatório de 950 milhões de m3.
No México, a empresa iniciou as suas atividades em 1978. Em 2014, este é um dos principais mercados da
empresa, estando a empresa presente no México em todas as suas vertentes de atividade: energia, construção,
água e outros negócios.
Alguns dos projetos de referência da Acciona no México são a ETAR de Atotonilco, com capacidade para
depuração de mais de metade das águas residuais geradas pelos 18 milhões de habitantes da cidade do
México. Quando terminar a sua construção, em 2015, esta ETAR tornar-se-á a maior do mundo, com uma
capacidade nominal de 35m3/segundo, incluindo evacuação de matéria sólida e lamas geradas. Abrange ainda
um sistema de cogeração que recorre ao biogás, maximizando a eficiência energética.
A empresa é ainda líder no país, ao nível da energia eólica, com 556,5 MW de potência, repartidos pelos
parques Euru e Oaxaca (II, III e IV), situados em Tehuantepec. Com um investimento de 1.150 milhões de
dólares, são 371 aerogeradores de 1,5 MW de tecnologia Acciona, que produzem energia para abastecer 1
milhão de habitantes. Na mesma zona, a empresa está a construir um parque de 49,5 MW para terceiros, bem
como um complexo de 252 MW eólicos em Nuevo León, também para terceiros, em modalidade EPC.
A empresa é ainda responsável pelo projeto Luz em Casa, em Oaxaca, que beneficia 9 mil habitações (cerca de
25 mil pessoas), com recurso a pequenos sistemas voltaicos domésticos. O projeto é dirigido a pequenas
povoações em que a eletrificação não é abrangida pela CFE. O projeto deve estar concluído em 2016.
Adicionalmente, a empresa construiu também a central térmica de Baja California II, com uma capacidade
instalada de 182 MW.
No Peru, a empresa realizou o seu primeiro projeto no ano de 1974, aquando da sua participação no projeto
hidroelétrico e de irrigação em Valle de Majes, Arequipa. A empresa opera nos segmentos água, energia,
construção e serviços.
Alguns projetos de relevo no país são a ETAR de La Chira e o projeto Luz em Casa.
O contrato da ETAR inclui a conceção, construção, financiamento, operação e manutenção, que presta serviços
de tratamento a 25% das águas residuais da capital peruana, servindo cerca de 2,5 milhões de pessoas. A
instalação tem uma capacidade de tratamento de 6,3m3/s.
O projeto Luz em Casa consistiu na instalação de 1.700 painéis solares, que beneficiam 7 mil pessoas nas
províncias de Cajamarca, San Pablo, San Marcos e Celendín. O projeto serviu de base para a implementação do
projeto Luz em Casa no México.
A Aqualia, gestão integral del água S.A. é a empresa-bandeira no setor da gestão da água do FCC, um dos
maiores grupos europeus de prestação de serviços ao cidadão.
A Aqualia apresenta no mercado todas as soluções para as necessidades de entidades e organismos públicos e
privados, em todas as fases do ciclo integral da água e para todos os usos: humano, agrícola ou industrial. A sua
atividade principal é a gestão de serviços municipais de água.
A Aqualia é, atualmente, a terceira companhia em gestão de água no mundo, de acordo com a Global Water
Intelligence.
A Aqualia conta com presença no México, Colômbia e Peru. No México, o seu mercado primordial na América
Latina, a empresa dedica-se à gestão de serviços públicos de água, conceção e construção de centrais de
tratamento e concessões de infraestruturas hidráulicas. As suas principais obras no México incluem a
construção de uma estação de tratamento de água, três estações de bombeamento e um gasoduto de 132
quilómetros em El Realito e a execução do projeto Aqueduto II para abastecer com água potável 700.000
habitantes em Querétaro.
Na Colômbia, as suas atividades resumem-se à gestão de serviços públicos de água. A empresa tem delegações
comerciais na Colômbia, México e Peru.
A empresa operava na América Latina através da Proactiva, em parceria com a Veolia, empresa que agora
controla totalmente a Proactiva. Assim, a Aqualia opera agora nesses mercados em nome próprio.
Há inúmeras outras empresas espanholas no setor do ambiente e da energia a operar nos mercados-alvo que
podem ser destacadas, como a Iberdrola ou a Gamesa.
A Iberdrola tem no México um dos seus principais mercados, sendo um dos maiores produtores de energia
privado no país. A empresa opera no país através da Iberdrola Generación México, S.A. de C.V. e da Iberdrola
Renovables México, S.A. de C.V.
Em termos de energias convencionais, a empresa detém uma potência instalada de 4.987 MW no país (através
das unidades de Monterrey, Altamira, Enertek, La Laguna, El Golfo e Tamazunchale). O investimento neste
segmento superou os 100 milhões de dólares nos primeiros 9 meses de 2014, enquanto o investimento nas
energias renováveis se ficou nos 56,1 milhões de dólares. Cerca de 8% do investimento da empresa teve lugar
no México. O negócio no México, para além das operações em Espanha, foi o que acarretou maiores benefícios
líquidos para a empresa no período em análise, cimentando a aposta da Iberdrola no México e na América
Latina.
A Gamesa é uma empresa dedicada à conceção, fabricação, distribuição e instalação de soluções energéticas. É
um dos principais fabricantes mundiais de aerogeradores e líder no setor da fabricação, venda e instalação de
turbinas eólicas. Atualmente, desenvolve em parceria com a CISA um projeto de 314 MW no estado de Oaxaca,
México.
As Empresas Francesas nos Mercados-Alvo
Há duas empresas francesas que são líderes mundiais no setor do ambiente e energia: a Veolia e a Suez
Environment. Ambas as empresas estão bem posicionadas internacionalmente nos segmentos da água,
serviços ambientais, gestão de resíduos e serviços energéticos.
No caso da Veolia, a empresa tem atividades nos setores da água e da gestão de resíduos na América Latina
através da Proactiva, empresa originalmente fundada em parceria pela Veolia e pela Fomento de
Construcciones & Contratas SA (FCC), detida na totalidade pela Veolia desde 2013. Tem também alguma
atividade no setor energético mexicano, através da Dalkia, uma joint-venture entre a Veolia e a EDF, que em
2014 se dividiu em dois ramos, ficando a EDF com as operações em França e a Veolia com as operações
internacionais, incluindo a América Latina.
Pela estratégia de aquisições seguida pela Veolia, é possível ver a importância dada ao mercado da América
Latina, intervindo nos três países em destaque, Colômbia, México e Peru, através de uma política agressiva de
fusões e aquisições.
Ao longo dos últimos anos, a Veolia tem levado a cabo uma revolução na atividade da empresa. Alguns dos
pontos-chave a reter são os seguintes:
153

Focalização no core-business (água, resíduos e energia) e abandono de atividades secundárias (como
os serviços de transporte);

Redução do número de mercados em que está presente (de mais de 70 para menos de 40 em poucos
anos);

Venda de diversas subsidiárias para equilibrar financeiramente a empresa;

Estratégia de redução de custos;

Redução da presença na Europa e Norte de África e aumentar a presença em mercados emergentes
como a América Latina.
A empresa tem também estado a efetuar um esforço de estandardização em torno da marca, focalizando-se na
marca Veolia. De facto, a empresa opera através da Proactiva no mercado da América Latina, tendo já
uniformizado a estratégia no México e Peru, onde opera agora com o nome Veolia. Na Colômbia, as operações
continuam em nome da Proactiva.
A Proactiva opera em 8 países sul-americanos, incluindo os mercados-alvo deste estudo, abrangendo 120
municipalidades e 45 milhões de clientes nas vertentes água e gestão de resíduos. Nos últimos 5 anos, a
empresa tem crescido a um ritmo de 15% ao ano.
As atividades da empresa representam ainda uma parte pequena da receita anual da empresa (242 milhões de
euros em 2013, cerca de 1,1% do volume de negócios global). No entanto, a empresa tem um plano em marcha
para aumentar a participação da região no volume de negócios. A região já representa cerca de 8% da força de
trabalho da Veolia (mais de 16 mil trabalhadores na região).
A Suez Environment é a segunda maior empresa a operar no setor da água e resíduos em França e uma das
maiores do mundo. A receita em 2013 ultrapassou os 14 mil milhões de dólares. Contrariamente ao que sucede
com a Veolia, a Suez Environment tem já uma parte significativa da receita a originar da América Latina (cerca
de 6%) mas apenas 0,4% da força de trabalho alocada à região.
A estratégia da Suez Environment é similar à da Veolia, assentando numa estratégia de expansão através de
contratos BOT (construção, operação e transferência) em instalações de dessalinização, gestão ou contratos de
serviços com empresas públicas de abastecimento de água e saneamento e serviços para o setor industrial,
apostando menos nos contratos de concessão tradicionais.
A presença na América Latina é exercida apenas no setor da água. A empresa está presente na Colômbia,
México e Peru através de sucursais da Águas de Barcelona, a maior empresa privada de água de Espanha e da
Degrémont.
A Águas de Barcelona (AgBar) é detida na totalidade pela Suez. No México, a empresa tem a seu cargo a
concessão dos serviços de abastecimento de água e saneamento no município de Saltillo e na Colômbia gere a
Águas de Cartagena. No Peru, a empresa apoia a SEDAPAL, o serviço de abastecimento de água da capital Lima.
A Águas de Saltillo é uma empresa mista, detida pelo município de Saltillo (55%) e pela AgBar (45%), da Suez
Environment, estando o controlo efetivo da empresa a cargo da entidade privada. A empresa iniciou atividade
em 2001, partindo de uma situação de eficiência comercial de cerca de 70%, passando hoje para valores perto
dos 100%. A concessão termina em 2025.
A Águas de Cartagena (ACUACAR) é uma empresa de serviços públicos mista que presta serviços de
abastecimento de água e saneamento em Cartagena desde 1995, tendo de resto sido o primeiro modelo deste
tipo no país. O distrito de Cartagena das Índias participa em 50% da empresa, ficando 45,9% a cargo da AgBar e
os restantes 4,1% espalhados por pequenos acionistas privados.
A Degrémont concebe, constrói, opera e presta serviços (manutenção, assistência técnica, peças de reserva,
reabilitação...) vinculados ao bom funcionamento das instalações de tratamento de águas. A empresa ocupa-se
de quatro atividades centrais, a saber:

Conceção e Construção (DB - Design & Build);

Operação e Manutenção (O&M) e Serviços;

Equipamentos;

BOT (Build, Operate and Transfer).
Ocupa-se ainda de cinco especialidades:

Tratamento ou produção de água potável,

Tratamento e reutilização de águas residuais,

Tratamento de lamas,

Dessalinização de água do mar e água salobra,

Tratamento de águas industriais.
A empresa está presente na Colômbia, México e Peru.
A EDF também está presente na América Latina, nomeadamente através da sua filial no México, a EDF EN
Mexico S. de R.L. No país, em parceria com a japonesa Mitsui & Co., é responsável pelo parque eólico Eoliatec
del Pacifico, S.A.P.I. de C.V., em Oaxaca, com uma potência instalada de 160 MW (as turbinas são fornecidas
pelas espanhola Gamesa). O projeto está avaliado em cerca de 5 mil milhões de pesos mexicanos.
155
5.2. Vantagens Competitivas e Fatores de Sucesso
As Empresas Espanholas nos Mercados-Alvo
Enquadramento
Como é sabido, as empresas espanholas possuem um grande historial de internacionalização na América
Latina. Esse histórico tem a sua base no princípio da década de 1990, nos anos subsequentes à integração na
União Europeia.
As empresas espanholas enfrentavam o dilema de se manterem competitivas no mercado doméstico ou
expandirem e competirem em mercados internacionais. As maiores empresas sentiram a necessidade de se
expandirem internacionalmente, com o intuito de diversificarem o seu portfolio e desenvolverem
competências que as tornassem em players globais.
A expansão dentro da UE não era uma opção viável em função de restrições financeiras. Assim, a solução
natural foi a expansão para América Latina, onde a maioria dos países partilha traços culturais e linguísticos
com Espanha. Isto permitiu às empresas espanholas atingirem dois objetivos: protegerem-se de possíveis
aquisições por parte de empresas europeias e expandirem-se para mercados emergentes com elevado
potencial de crescimento.
Atualmente, Espanha é o terceiro maior investidor na região, superado apenas pelos EUA e Holanda. Esta
posição foi consolidada ao longo de duas décadas, através de diferentes estratégias de internacionalização:
exportação direta e indireta, parcerias estratégicas, fusões e aquisições e outras formas de investimento direto
estrangeiro.
Ao nível do setor do ambiente e da energia, as empresas espanholas são as que mais ativamente participam no
setor nos mercados da América Latina.
O sucesso das empresas espanholas neste mercado está associado a diversos fatores, nomeadamente:

Madrid representa cerca de 35% do tráfego aéreo entre a Europa e a América Latina;

Empresas que operam de forma bem sucedida no mercado doméstico;

Beneficiaram de economias de escala pelo aumento da dimensão das atividades;

Existência de laços culturais fortes e partilha de idioma nos mercados-alvo;

Acesso a recursos humanos adequados às funções nos países de destino;

Adotaram estratégias financeiras para avaliarem a entrada ou expansão das operações para países da
região;

Implementaram processos de gestão de risco de levada qualidade, tornando-as mais competitivas e
com maior capacidade de geração de lucro;

Aproveitamento dos processos de privatização de utilities nos mercados-alvo;

Transferência e aplicação de sistemas administrativos e operacionais, e sistemas tecnológicos
relativamente avançados;

Recurso a técnicas avançadas para financiar os investimentos;

Acesso aos mercados de capital;

Utilização de instrumentos como futuros, opções e swaps para mitigar os riscos de crédito, políticos e
cambiais inerentes à América Latina.
Fatores de Sucesso
Ao nível das estratégias adotadas, naturalmente não há um caminho único. No entanto, analisando as maiores
empresas espanholas a operar no setor do ambiente e energia na Colômbia, México e Peru, podemos
encontrar um padrão e assim, alguns fatores de sucesso comuns.
De seguida, apresentam-se algumas decisões estratégicas tomadas pelas empresas espanholas inseridas nos
mercados da América Latina.
Centralização vs Descentralização
A estratégia de internacionalização da maiorias das empresas espanholas na América Latina passa por uma
delegação de responsabilidades na subsidiária local nas primeiras fases de implementação do processo de
internacionalização, sendo posteriormente transferidas em alguma medida para a empresa mãe.
Seguidamente, são feitos esforços para ciar uma estratégia colaborativa entre subsidiárias e sede.
A tendência para as subsidiárias locais espanholas tem sido a de:

Rever práticas de gestão de acordo com o conhecimento dos mercados-alvo da sede;

Descentralizar decisões operacionais e manter as decisões financeiras centralizadas;

Centralizar decisões de importância estratégica na sede.
Estandardização vs Adaptação
A maioria das empresas espanholas apostou numa estratégia de estandardização em áreas como os produtos e
serviços, sistemas de compensação e uso de procedimentos administrativos. Os investidores viram benefícios
associados não só às economias de escala na produção, mas também no uso comum de práticas de gestão e
procedimentos administrativos.
Em alguns momentos, as empresas espanholas recorreram a processos de adaptação em algumas áreas, sendo
os casos mais relevantes ao nível da publicidade, estratégia de preços ou termos de pagamento.
Recursos Financeiros Utilizados para o Investimento
A maioria das empresas espanholas recorre a fundos próprios ao invés de financiamento bancário ou do
recurso aos mercados de capitais para os seus investimentos na América Latina. No caso do setor do ambiente
e da energia, este fator está muito associado ao facto de, frequentemente, se tratarem de empresas
previamente detidas pelo Estado e em boa situação financeira, derivada da atuação monopolista no mercado,
que lhes permitiu acumular excedentes.
Quando efetivamente recorrem a financiamento externo, a maioria das empresas financia-se com moedas
sólidas como o dólar ou o euro. No entanto, algumas empresas optaram pela solução contrária, convertendo
parte da dívida empresarial em moeda local, no sentido de reduzir o risco de investimento na região.
Outros Recursos Utilizados para o Investimento
A maioria das empresas espanholas recorre fundamentalmente a recursos humanos locais (quer ao nível da
gestão de topo, como da gestão intermédia ou dos colaboradores de base), bem como a equipamentos e
tecnologias locais e abastece-se também localmente. A investigação e desenvolvimento toma lugar
primordialmente no país de origem.
157
Gestão de Risco
A maioria das empresas recorre à metodologia VAL (Valor Atual Líquido) como o mecanismo mais importante
para avaliar o IDE na América Latina. Em média, as empresas utilizam períodos de 5 a 10 anos para análise de
cash flows de um projeto de investimento na região. Uma minoria centra a sua análise de mérito no período de
payback.
Para gerir o risco associado a flutuações nas taxas de câmbio, a maioria das empresas espanholas recorre a
prestadores externos de serviços de previsão ou à banca de investimento. No entanto, esta é uma matéria em
que não há propriamente um padrão, com as empresas a optarem muitas vezes por comparar a sua análise
interna com análises externas, analisando a paridade do poder de compra, taxas de juro, etc.
Reinvestimento de Lucros
Segundo estudos realizados, a maioria das empresas espanholas reinveste cerca de 50% dos seus lucros nas
atividades na América Latina. De referir que o reinvestimento dos lucros está associado à crença na
potencialidade dos mercados e não a uma qualquer limitação artificial no repatriamento de capitais, que de
resto não existe nos mercados-alvo da Colômbia, México e Peru.
Sustentabilidade dos Investimentos
A maioria das empresas espanholas vê a América Latina como um mercado de longo prazo, não planeando
alienar os seus investimentos na região a troco de lucro fácil. De facto, a maioria das saídas de empresas
espanholas do mercado deve-se fundamentalmente a erros cometidos no processo de internacionalização e
não a critérios estratégicos. Adicionalmente, a saída de uma mercado, mesmo em tempos de crise, pode
sempre criar uma mancha na reputação de uma empresa.
Taxas de Juro e Risco Cambial
No setor da energia, a maioria das empresas espanholas a operar na América Latina recorrem a moeda local,
como forma de contrabalançar o risco associado a flutuações cambiais e nas taxas de juro. Algumas empresas
recorrem a derivados financeiros como contratos de forward e swaps, não recorrendo tipicamente a figuras
como contratos de futuros ou ações para mitigar os efeitos de exposição a estas variáveis.
As Empresas Francesas nos Mercados-Alvo
Enquadramento
Tal como as empresas espanholas, as empresas francesas estão já presentes nos mercados da América Latina
em grande peso há várias décadas. Não partilhando a língua com estes países, a América Latina não deixa de
ser uma região com forte influência cultural francesa.
Adicionalmente, França dispõe ainda de um vasto território ultramarino próximo da região, como é o caso da
Guiana, Guadeloupe, Martinique, Saint Martin e Saint Barthélemy.
Estes traços auxiliam a França e as empresas francesas a encontrar uma maior proximidade com os países da
América Latina, historicamente mais ligados aos países da península ibérica e, por razões geográficas, aos
Estados Unidos da América.
Paralelamente, a diplomacia francesa é particularmente forte naquela região do mundo, fundamentalmente
através das alianças francesas (presentes em inúmeras cidades na Colômbia, México e Peru) e das embaixadas
e consulados. Ao longo dos últimos anos, o esforço diplomático tem sido crescente, consistindo a América
Latina uma prioridade para o atual governo francês.
Estas razões estabelecem o pano de fundo para o sucesso das empresas francesas na região. No entanto, não
são a única razão, dispondo as empresas francesas de diversas vantagens competitivas, como se verá de
seguida.
Vantagens Competitivas das Empresas Francesas na América Latina
Como foi estabelecido, as empresas francesas partem de uma boa situação inicial, em termos de contexto
envolvente, para abordar os mercados da América Latina. No entanto, nada disso tem qualquer valor sem a
necessária dose de empreendedorismo e competência por parte das empresas francesas.
As empresas francesas seguiram uma estratégia similar às empresas espanholas aquando dos primeiros passos
para a internacionalização na América Latina, apostando em empresas de grande dimensão, que se
posicionaram cedo nos mercados em questão como pioneiras.
Nos setores da água, resíduos e energia, muitos dos serviços estavam (ou ainda estão) até há pouco tempo na
posse dos estados, havendo poucas importantes oportunidades para aproveitar. No entanto, diversas
empresas se foram posicionando, como é o caso da Veolia, que foi progressivamente adquirindo a Proactiva,
empresa líder de mercado no setor de ambiente na América Latina, detendo hoje a empresa na totalidade,
uma empresa que se assume como líder de mercado no seu segmento, no âmbito da iniciativa privada.
Hoje, os mercados começam a abrir-se na América Latina, e esta estratégia começa a dar os seus frutos.
No entanto, para além de empresas francesas com presença de longa data na América Latina como a Veolia ou
a Suez Environment, novas empresas francesas continuam a investir na Colômbia, México e Peru. Só na
Colômbia, o investimento francês dobrou no último ano, através de mais de 120 empresas com presença física
no mercado.
Poderá então pensar-se como é possível ser-se pioneiro em 2014? A verdade é que na era da globalização,
ainda é possível fazer coisas novas e entrar em novos mercados de uma forma inovadora e competitiva.
159
Pode dizer-se que as empresas francesas partem de uma base estrutural sólida para iniciarem os seus
processos de internacionalização na América Latina e, nos casos de sucesso, as empresas gozam de atributos
similares aos que podem ser encontrados em processos de internacionalização de outras organizações.
Há 3 fatores de sucesso fundamentais a elencar e que são apresentados de seguida.
Propensão ao Risco
Uma falsa noção que assola muitos empresários ao apostarem em mercados emergentes é a ideia que não há
uma base de clientes disponível para pagar a um preço coincidente com os objetivos da empresa. No entanto,
muitas vezes a situação é a inversa, com muitos consumidores dispostos a pagar um premium por um produto
a que reconheçam qualidade.
As empresas francesas com sucesso nos mercados da América Latina perceberam esta questão, pese embora
que, como qualquer empresa na região, estejam cientes que haverá anos melhores e anos piores e que é
crucial saber viver com esse risco e com essa instabilidade.
As empresas francesas de sucesso com operações na América Latina não encaram o seu investimento na região
como garantido, conseguindo conviver com o risco. Um bom exemplo disto foram as expropriações e
incumprimentos de concessões ao Grupo Suez na Argentina. No entanto, a empresa prosseguiu os seus
investimentos na região, dispondo de assets na Colômbia, México e Peru.
Deixar o Conhecimento Empírico na Fronteira
Não é só a escassez de propensão ao risco que pode minar inúmeras oportunidades de negócio na América
Latina: conceitos predefinidos sobre como abordar os mercados podem ser igualmente danosos.
A título de exemplo, é comum as empresas abordarem os mercados da América Latina estabelecendo um hub
num dos países (normalmente o Brasil ou a Argentina) e a partir dai expandir para o resto da região, ignorando
por completo as diferenças culturais e as diferenças intrínsecas a cada mercado.
As empresas francesas perceberam isto e optaram por uma estratégia diferenciada, optando por uma maior
unificação após consolidação da marca. A Veolia, que detém na totalidade a Proactiva, empresa do setor
ambiental na América Latina, apostou recentemente numa uniformização das operações na América Latina sob
o nome "Veolia", mantendo no entanto a marca "Proactiva" na Colômbia, onde esta tem mais peso histórico e
é mais forte.
Um outro erro que as empresas habitualmente cometem é assumir que a corrupção e a insegurança na
América Latina serão graves problemas. No entanto, não só esta noção é cada vez menos verdade, como a
América Latina não é um país, antes praticamente um continente, com mercados, rendimentos, línguas e
culturas distintas. No geral, a economia da região está em expansão, os riscos políticos muito menores e o
clima de negócios muito melhor, na esmagadora maioria dos países, nomeadamente na Colômbia, México e
Peru.
Com o crescimento das classes médias nestes países, surgem milhões de jovens trabalhadores com níveis de
educação superiores e com maiores níveis de rendimento, criando condições para o sucesso não só das
grandes multinacionais, com capacidade para economias de escala, como também para centenas de outras
empresas. Este foi um fator que não passou despercebido às PME francesas, regra geral melhor dimensionadas
do que as portuguesa, que obtiveram sucesso nos mercados da América Latina.
Compromisso de Longo Prazo
Não é por acaso que as empresas francesas de maior sucesso a operar na Colômbia, México e Peru estão no
país há dezenas de anos. De facto, a internacionalização é um compromisso de longo prazo. Qualquer empresa
que pretenda apenas aproveitar oportunidades pontuais ou explorar exportações casuísticas, nunca se tornará
numa histórica de sucesso na América Latina.
A internacionalização na Colômbia, México e Peru requer capacidade financeira e paciência, sendo
praticamente certo que o retorno do investimento estará longe de ser imediato. No entanto, só com
perseverança e um grande esforço de integração na cultura e ambiente de negócios local, uma empresa
poderá ter sucesso nos mercados-alvo.
161
5.3. Análise SWOT
De seguida, estabelecem-se análises SWOT (forças, fraquezas, oportunidades, ameaças) para a participação de
empresas espanholas e francesas nos mercados da Colômbia, México e Peru.
Análise SWOT (Empresas Francesas)
Quadro 25 – Análise SWOT (empresas francesas)
Forças

Proximidade geográfica dos mercados da
América Latina de parte do território
ultramarino francês (Guiana, Martinique, etc.);

Orientação política no sentido de promover o
investimento da empresas francesas na
América Latina;

Forte presença económica nos mercados da
América Latina (top 5 dos investidores
internacionais na generalidade dos países da
região);

Forte relação diplomática entre França e
América Latina (embaixadas, consulados,
alianças francesas);

Empresas francesas melhor dimensionadas
face a congéneres ibéricas;

Empresas francesas altamente especializadas
nos mercados do ambiente e energia.
Fraquezas

Empresas
francesas
apostaram
nos
mercados da América Latina mais
tardiamente
face
a
congéneres
espanholas (princípio dos anos 90);

França fortemente
financeira mundial.
Oportunidades

Presença de grandes multinacionais francesas
nos mercados-alvo arrasta empresas de
menor dimensão;

Empresas francesas líderes de mercado nos
segmentos água e resíduos na Colômbia,
México e Peru;

Empresas francesas a operar no setor do
ambiente e energia são líderes mundiais (EDF,
Suez Environment, Veolia);

Forte investimento francês cofinanciado na
América Latina.
afetada
pela
crise
Ameaças

Forte concorrência de empresas chinesas e
brasileiras;

Má reputação, em alguns casos, devido à
participação das empresas francesas em
processos de privatização de utilities nas
primeiras fases de abertura dos mercados
da América Latina aos privados, que
resultaram inicialmente em aumento das
tarifas
sem
grandes
aumentos
de
qualidade no serviço;

Desinvestimento de algumas das grandes
empresas francesas nos mercados-alvo de
modo a reduzir o endividamento;

Alguns problemas diplomáticos entre
França e alguns países da América Latina
nos últimos anos, nomeadamente México e
Colômbia.
Análise SWOT (Empresas Espanholas)
Quadro 26 – Análise SWOT (empresas espanholas)
Forças
Fraquezas

Proximidade cultural;

Posicionamento histórico (presença
mercados desde os anos 70);

Investimento das empresas espanholas ao
longo de décadas em setores estratégicos
na América Latina
(utilities, sistema
financeiro, comunicações e transporte, setor
da construção, gestão de aeroportos, etc.);
Partilha do idioma;

Acordos para evitar a dupla tributação com
Colômbia e México;

Acordos de promoção e proteção
recíproca de investimentos com Colômbia,
México e Peru;

Infraestruturas (Madrid concentra cerca de
35% do tráfego aéreo entre a América
Latina e a Europa);

Espanha é a sede europeia de muitas
multinacionais oriundas da América Latina;

Mão-de-obra
local
com
poucas
necessidades de formação para trabalhar
em empresas espanholas;

Facilidade
operações.
descentralização
Tal como Portugal, Espanha apostou
historicamente numa política destinada a
promover "campeões nacionais", usualmente
empresas previamente detidas pelo Estado,
com prejuízo da concorrência interna e das
PME;

Elevada predominância de empresas de
reduzida dimensão ou de empresas de maior
dimensão resultantes de fusões entre micro e
pequenas empresas, sem capacidade para
concorrer nos mercados da América Latina;

Espanha fortemente
financeira mundial.
nos

na

afetada
crise
de
Oportunidades

Presença
de
grandes
multinacionais
espanholas nos mercados-alvo arrasta
empresas de menor dimensão;

Empresas espanholas líderes de mercado no
segmento energético na Colômbia, México
e Peru;

Empresas espanholas a operar no setor do
ambiente e energia são líderes mundiais
(Iberdrola, Gas Natural Fenosa, Endesa);

Maior investidor no Peru (através de
empresas como OHL, Acciona, Abengoa,
ACS, Repsol, Cepsa, etc);

pela
Top 3 investidores na Colômbia (cerca de
300 empresas, nomeadamente, Canal de
Isabel II, Endesa, Aguas de Barcelona, BVA,
Santander, Telefónica, Grupo Prisa, Grupo
Planeta, etc.).
Ameaças

Dificuldades
colonialismo;
relacionadas
com

Forte concorrência de empresas chinesas e
brasileiras;

Má reputação, em alguns casos, devido à
participação das empresas espanholas em
processos de privatização de utilities nas
primeiras fases de abertura dos mercados da
América Latina aos privados, que resultaram
inicialmente em aumento das tarifas sem
grandes aumentos de qualidade no serviço;

Desinvestimento de algumas das grandes
empresas espanholas nos mercados-alvo;

Empresas espanholas alvo de aquisições nos
últimos anos (caso mais mediático é a
aquisição da Endesa pela italiana Enel).
o
163
5.4. Desenvolvimento de Ações de Triangulação
Introdução
A abordagem de mercados externos através do estabelecimento de ações de triangulação ou criação de
parcerias estratégicas assume particular relevo quando não há um conhecimento muito profundo do mercado,
particularmente no caso das PME. Esta opção justifica-se pela dificuldade da maioria das empresas se
estabelecerem em mercados novos apenas por sua conta.
Sucintamente, as três maiores vantagens do estabelecimento de ações de triangulação com entidades
estrangeiras são as seguintes:

Entrada no mercado menos dispendiosa;

Credibilidade local imediata;

Menores custos operacionais.
O estabelecimento destas parcerias é uma via de dois sentidos, podendo ser aplicada tanto no mercado
doméstico como nos mercados externos. A título de exemplo, a concorrência doméstica pode dispor de
produtos que a empresa não consiga produzir por ausência da tecnologia adequada, podendo recorrer a um
parceiro estratégico noutro mercado para lhe fornecer um produto que iguale ou até supere as características
técnicas do produto do concorrente doméstico. Por outro lado, no âmbito do que estudamos aqui, um parceiro
estratégico num mercado externo pode ser uma porta de entrada para esse mesmo mercado.
É fulcral que todas as partes percebam que cada parceiro deve trazer para a mesa algo que satisfaça uma
necessidade da outra parte, seja um recurso valioso, propriedade intelectual, conhecimento do mercado,
canais de distribuição ou capacidade produtiva.
O estabelecimento de parcerias acarreta um grande volume de tempo, dinheiro e recursos humanos a serem
despendidos pela empresa. Assim, previamente ao estabelecimento de um acordo de parceria, a empresa deve
conseguir responder a algumas questões inerentes ao processo, nomeadamente:

A empresa dispõe de capacidade produtiva suficiente? De forma alternativa, a empresa tem
capacidade para se expandir?;

Os processos operacionais atuais têm capacidade para responder às necessidades da parceria?;

A empresa dispõe de, ou pode contratar, recursos humanos com capacidade para levar a cabo as
atividades internacionais?;

A gestão atual da empresa dispõe das capacidades necessárias ao processo? Necessita de formação? É
necessário recrutar gestores internacionais com formação específica?;

A cultura empresarial da empresa tem que ser alterada?;

A empresa dispõe dos recursos financeiros necessários para financiar as atividades iniciais e para
aumentar o financiamento caso o investimento inicial seja bem sucedido?.
De seguida apresentam-se alguns passos fundamentais a seguir por qualquer empresa que procure estabelecer
parcerias estratégicas com entidades estrangeiras.
Passos a Cumprir no Estabelecimento de Parcerias
Enquadramento
Genericamente, podem considerar-se quatro passos fundamentais para o estabelecimento de ações de
triangulação com entidades estrangeiras, a saber:

Elaboração da estratégia: decidir qual o tipo de parceiro que se procura;

Procura e seleção do parceiro;

Negociação dos termos do acordo;

Gestão da parceria.
De seguida, abordam-se algumas questões essenciais para o cumprimento de cada um destes passos da forma
mais eficiente.
Elaboração da Estratégia
As fases de planeamento e preparação para o estabelecimento de uma parceria com entidades estrangeiras
devem ser planeadas de forma idêntica ao que seria feito numa abordagem isolada da empresa no mercado,
mas de forma ainda mais exaustiva.
Primeiramente, a empresa deve estabelecer uma estratégia para o comércio internacional. Mesmo que a
empresa não tenha planos para eventualmente iniciar atividade isoladamente nos mercados-alvo, as razões
que justificam esta decisão devem estar bem estruturadas, bem como a forma de combater a concorrência que
se estabelece.
Neste sentido, há diversos passos a seguir aquando da elaboração da estratégia de parceria e que são descritos
de seguida.
Primeiro passo: efetuar uma análise global ao seu setor de atividade, examinar tendências
de mercado, oportunidades, ameaças, concorrência e outros players importantes
Ao fim deste exercício, a empresa deve conseguir identificar os mercados mais promissores, os produtos mais
adequados para cada um dos mercados e o nicho ou nichos de mercado em que se deve especializar.
Segundo passo: selecionar os países ou regiões-alvo
É aconselhável que a empresa não aborde mais do que um mercado novo de cada vez, uma vez que será
forçada a combater "guerras" em várias frentes, o que se pode tornar um fator desestabilizador,
particularmente em PME. Neste momento, é importante estabelecer uma matriz de avaliação, que permita à
empresa eliminar riscos e potenciar oportunidades.
Terceiro passo: visitar o país
É importante visitar o país logo no início do processo de expansão para mercados internacionais, viajando o
máximo número de vezes, estabelecendo contactos com potenciais clientes e parceiros e tentando perceber
qual o seu interesse nos produtos da empresa.
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Assim, é importante a participação em missões empresariais e feiras e exposições, bem como reunir
informação detalhada sobre questões como procura atual e potencial, produtos concorrentes, concorrentes no
mercado-alvo, setor de atividade da empresa nos mercados-alvo, infraestruturas, ambiente regulatório,
política fiscal, moeda, estabilidade política, cultura, potenciais parceiros estratégicos, etc.
Esta informação deve ser suficiente para a empresa se decidir por entrar ou não entrar no mercado, bem como
qual o tipo de parceria mais indicado para a empresa, seja através de um agente/distribuidor, venda direta ou
licenciamento de tecnologia, cross marketing, franchising, parceria de investigação e desenvolvimento, jointventure, fusão/aquisição, etc.
Seleção do Parceiro
Primeiro, a empresa deve fazer um levantamento sobre potenciais parceiros (um trabalho em grande medida
simplificado neste estudo, que inclui um diretório com players locais nos setores do ambiente e da energia na
Colômbia, México e Peru). A empresa deve então desenvolver uma shortlist e abordar os parceiros de
interesse.
Há 3 qualidades fundamentais a procurar num parceiro empresarial, nomeadamente:

Capacidade para levar a cabo as tarefas necessárias à parceria (o parceiro detém a quota de mercado
necessária para os produtos da empresa? As capacidade de I&D trazem uma mais-valia à empresa?);

Compatibilidade do parceiro com a empresa (oferta de produtos, padrões de qualidade, recursos
humanos, cultura);

Empenho (sem o empenho do parceiro em estabelecer uma parceria de longo prazo, benéfica para
ambas as partes, a empresa nunca conseguirá mais do que algumas quick-wins isoladas. É
particularmente importante que o CEO esteja completamente empenhado no sucesso da parceria
estabelecida.)
Negociação do Acordo
Os termos de acordo devem ser estabelecidos cuidadosamente. O objetivo é o de estabelecer uma parceria
que seja benéfica para ambas as partes. Uma vez que se pretende que o acordo estabeleça uma parceria a
longo prazo, é inútil tentar um acordo que seja muito mais benéfico para uma das partes, uma vez que essa
situação inevitavelmente levará à quebra da parceria.
Caso melhor acordo possível não cumpra com os requisitos estabelecidos pela empresa aquando da elaboração
da estratégia, o acordo deve ser rejeitado. A empresa deve reinicializar o processo e procurar um parceiro mais
adequado às suas necessidades. A empresa nunca deve aceitar um negócio que não satisfaça as suas
necessidades.
Gestão da Parceria
Pode ser uma evidência, mas é importante não esquecer: é mais complexo gerir uma parceria do que uma
empresa. Assim, é importante que a empresa ponha em prática mecanismos de controlo de monitorização
adequados.
É essencial estabelecer bons canais de comunicação entre os intervenientes, mantendo reuniões regulares.
Para superar os problemas associados à distância é fulcral o recurso a tecnologia, nomeadamente ao nível das
TIC, como a videoconferência.
De seguida, apresentam-se alguns fatores fundamentais uma parceira bem-sucedida:

Compreender o parceiro e o que ele pretende da parceria;

Compatibilidade entre os parceiros em aspetos-chave;

Partilha de objetivos;

Existência de um documento formal com as obrigações de cada uma das partes;

Elevados níveis de qualidade e serviço;

Estabelecimento prévio de porque/quando/como a parceria pode ser terminada.
Estabelecimento de Ações de Triangulação com Empresas
Espanhola e Francesas nos Mercados-Alvo
Como já se viu ao longo deste estudo, as empresas espanholas e francesas são dos maiores players nos
mercados do ambiente e energia na Colômbia, México e Peru. Os nomes que mais saltam à vista são empresas
como a Veolia, a Endesa ou a Gas Natural Fenosa, havendo no entanto inúmeras outras empresas, muitas das
quais de menor dimensão, a operar nestes mercados e que se podem vir a constituir como parceiros
estratégicos de empresas portuguesas que desejem entrar nestes mercados ou expandir operações.
Em função das elevadas necessidades de empresas desta dimensão, pode afirmar-se que uma estratégia de
estabelecimento de parcerias deve também ter em conta estes players de grande dimensão. A participação de
uma empresa portuguesa na cadeia de valor destas empresas, por mais pequena que seja, será sem dúvida
uma oportunidades potencial de vários milhões de euros.
Uma das razões que permitiu a muitas empresas espanholas e francesas de menor dimensão abordar os
mercados colombiano, mexicano e peruano foi precisamente "ir à boleia" dos grandes players nacionais. Esta é
uma situação que, de resto, também se verifica em Portugal, e que pode ser observada sempre que uma
grande empresa portuguesa vence um contrato em mercados externos, levando consigo empresas com quem
já estabeleceu relações e em quem já confia, para tratar de questões relacionadas com os fornecimentos, a
construção ou a consultoria.
É certo que entrar na cadeia de valor de uma destas empresas não é uma tarefa fácil, sendo necessário que a
empresa portuguesa possa oferecer alguma vantagem competitiva nem que em pequena escala.
Realisticamente, mais do que empresas já bem estabelecidas nos mercados-alvo, as empresas portuguesas
devem procurar o estabelecimento de parcerias com empresas de menor dimensão, que estejam numa fase
não muito desenvolvida do processo de internacionalização, permitindo às empresas portuguesas crescer com
elas em simultâneo.
A forma mais evidente das empresas estabelecerem ações de triangulação com empresas espanholas ou
francesas nos mercados-alvo é, antes de mais, procurar na sua própria base de dados, a ver se já têm algum
tipo de relação comercial com essas empresas. O objetivo é procurar uma "porta de entrada", seja através de
um distribuidor, agente, etc., que lhe permita estabelecer ações de triangulação com empresas espanholas e
francesas para acesso aos mercados-alvo.
Caso a empresa não disponha de relação privilegiada com entidades de interesse, um esforço deve ser feito no
sentido de estabelecer contactos promissores. Aqui, os passos adiantados previamente para o estabelecimento
de parcerias estratégicas são válidos para o estabelecimento de ações de triangulação com empresas
espanholas e francesas nos mercados-alvo.
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Assim, é importante a participação em missões empresariais e feiras setoriais, de modo a identificar e abordar
parceiros sensíveis.
Em termos abstratos, as empresas portuguesas não apresentam vantagens diferenciadoras face às empresas
espanholas e francesas, sendo assim crucial o desempenho da empresa nas suas atividades como atestado de
competência, de modo a suscitar interesse.
No entanto, há um fator crucial que não deve ser ignorado nesta equação, que é a proximidade entre Portugal
e Brasil. Como maior mercado da América Latina, é provável que a maioria das empresas que internacionalizam
para a região tenham eventualmente como objetivo uma entrada neste país - e neste ponto, o
estabelecimento de parcerias estratégicas com empresas portuguesas é relevante. Esta é uma valia que as
empresas portuguesas podem e devem fazer jogar a seu favor para o estabelecimento de ações de
triangulação com empresas espanholas e francesas, enfatizando a proximidade histórica entre Portugal e o
Brasil, e as vantagens que isso pode acarretar para empresas interessadas em se expandirem para a América
Latina e que não quererão naturalmente ignorar o maior mercado da região.
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