Encontro Paraense de Engenharia de Produção

Transcrição

Encontro Paraense de Engenharia de Produção:
A Engenharia de Produção frente ao potencial energético da Região Amazônica
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BOOK OF PROCEEDINGS
VII EPAEP – Belém, 27 à 29 de abril.
ANAIS EPAEP – 2016
Nº DOI: dx.doi.org/10.6084/m9.figshare.3395854.v1
BELÉM
2016
1
FICHA TÉCNICA
Título
A Engenharia de Produção frente ao potencial Energético da
Região Amazônica
Editores
Vitor William Batista Martins – UEPA
André Cristiano Silva Melo – UEPA
Felipe Fonseca Tavares de Freitas – CESUPA
Isaias de Oliveira Barbosa Junior – UNAMA / UEPA
Rodrigo Rangel – UNAMA / UEPA
Coordenador Científico
Prof. Vitor William Batista Martins – UEPA
[email protected]
Comitê Científico
Prof. Dr. Denilson Nunes - UEPA
Prof. MSc. Vitor Martins - UEPA
Prof. Dr. André Melo - UEPA
Prof. Msc. Isaias Oliveira – UNAMA
Prof. MSc. Felipe Freitas - CESUPA
Prof. Dr. Hélio Raymundo Ferreira Filho - UEPA
Prof. Dr. Alberto Carlos de Melo Lima - UEPA
Profª. Dra. Yvelyne Santos - UEPA
Prof. MSc. Antônio Erlindo - UEPA
Prof. MSc. Lauro Moreira - UEPA
Prof. MSc. André Clementino de Oliveira Santos – UEPA
Prof. Esp. Marcos Henrique Paiva - UNAMA
Profª. MSc. Verônica Nagata – UEPA
Prof. Dr. José Alberto Silva de Sá – UEPA
Profª. MSc. Renata Oliveira – UEPA
Profª. MSc. Mariana Carneiro - UEPA
Prof. MSc. Denilson Costa – UFPA
Prof. Dr. Harley dos Santos Martins - UFPA
Prof. Esp. Tiago Araújo Magela - UNAMA
Prof. MSc. Lucas Athayde - FACI
Prof. Esp. Claudio Serra – UEPA
Prof. MSc. Rodrigo Rangel – UEPA / UNAMA
Profª. Esp. Thais Duarte – ESTÁCIO IESAM
Prof. MSc. Ana Carla - UNAMA
Prof. MSc. Beatriz Pancieri - UNAMA
Prof. MSc. Murilo Cardoso - UNAMA
Prof. Dr. Antônio Batista - UEPA
Prof. Msc. Afonso Brandão - FAMAZ
Prof. Esp. Salomão Almeida - FAPAN
2
SUMÁRIO
Análise ergonômica em uma instituição de ensino superior. 6 – 14.
A concepção de um Sistema Especialista para otimização do estoque de produtos à
pronta entrega numa confeitaria de Belém (PA). 15 – 26.
A contribuição da engenharia de produção para o melhor gerenciamento de
processo em uma cooperativa da região metropolitana de Belém. 27 – 39.
A implantação do primeiro pilar da Manutenção produtiva total (TPM): Estudo sobre
a gestão da manutenção em uma indústria de móveis. 40 – 51.
A questão das PCHs na Amazônia: ações e desafios. 52 – 60.
A utilização de sistemas especialistas para análise de pós-atendimento de
fornecedores em uma empresa de biodiesel em Belém. 61 – 73.
Análise da Dinâmica dos Arranjos Produtivos Locais no Estado do Amazonas. 74 –
81.
Análise de Cadeia de Suprimentos e Proposta de Melhorias Logísticas por meio de
Componentes Logísticos em Cervejaria Artesanal no Pará. 82 – 93.
Análise de Capacidade Produtiva por meio de Estudos de Tempos e Movimentos em
uma lanchonete em Belém – PA. 94 – 105.
Análise do processo produtivo de uma indústria de cerâmica vermelha. 106 – 113.
Análise ergonômica no departamento de gerenciamento de projetos de uma
empresa de grande porte. 114 – 122.
Análise estratégica do Programa Mais Educação: um estudo de caso em uma escola
municipal de Manaus, Amazonas. 123 – 133.
Aplicabilidade dos gráficos de atributos em uma empresa de pré-moldados na
cidade de Castanhal / Pará. 134 – 142.
Aplicação da engenharia de métodos na produção de blocos: Estudo de caso em
uma indústria de pré-moldados. 143 – 154.
Aplicação da matriz importância-desempenho em um restaurante na cidade de
Marabá – Pará. 155 – 165.
Aplicação da programação linear em uma empresa produtora de açaí localizada no
estado do Pará. 166 – 175.
Aplicação da programação linear na minimização de custos na fabricação de braços
de postes de iluminação pública. 176 – 185.
3
Aplicação das ferramentas da qualidade na secretaria de uma instituição pública de
ensino superior. 186 – 195.
Aplicação das ferramentas da qualidade para análise e proposição de melhorias em
uma microempresa de fabricação de bombom. 196 – 204.
Aplicação das ferramentas de qualidade a fim de estruturar a redução de
desperdício em um estoque: estudo de caso. 205 – 215.
Aplicação do Estudo de Tempos Cronometrados para Obtenção da Capacidade
Produtiva de uma Empresa Panificadora. 216 – 224.
Aplicação do SERVQUAL na Avaliação da Qualidade Percebida pelos Clientes de
um Cinema do Grupo Cinepolis. 225 – 236.
Aplicação do SERVQUAL para avaliação preliminar da satisfação dos usuários da
Biblioteca universitária de Abaetetuba. 237 – 247.
Balanced Scorecard, Metodologia de Gestão para a solidez das organizações em
meio à crise. 248 – 255.
Cadeia reversa para resíduos eletroeletrônicos à luz da política nacional de resíduos
sólidos. 256 – 269.
Determinação do preço do produto com auxílio do Custeio Variável e da ferramenta
Mark-up de uma empresa do ramo de reciclagem. 270 – 281.
Diagnóstico e sugestão de melhorias através da função de planejamento e controle
de produção, numa empresa de manutenção de veículos. 282 – 289.
Dinamismo econômico nos municípios acrianos com arranjos produtivos locais na
agropecuária e na construção civil. 290 – 299.
Estratégias da gestão da qualidade para eliminação de perdas: um estudo de caso
em uma empresa de construção civil. 301 – 312.
Estudo de Análise de Risco de uma unidade portuária localizada no Estado do Pará.
313 – 324.
Estudo de viabilidade econômica da produção de açaí no estado do Pará. 325 – 336.
Gerenciamento de Armazenagem de Matéria-Prima em uma Indústria Têxtil. 337 –
348.
Gestão de processos de negócios: mapeamento do processo de gestão do acervo
mobiliário em uma instituição de ensino superior. 348 – 359.
Gestão da Produção: Estudo sobre a gestão da manutenção na geração de energia
e vapor utilizando caldeiras de uma indústria. 360 – 372.
4
Panorama dos Projetos de Infraestrutura Hidroviária: Um levantamento bibliográfico
de projetos nas hidrovias Araguaia-Tocantins e Juruena-Teles Pires-Tapajós. 373 –
383.
Proposta de aplicação da metodologia 5s: um estudo de caso em uma empresa de
manutenção e reforma de transformadores. 384 – 393.
Proposta de rearranjo físico através do Planejamento Sistemático e Simplificado de
Layout: Estudo de caso realizado em uma serraria. 394 – 404.
Proposta de Redução de Custos em uma Empresa de Manutenção de Caixas
Eletrônicos Através do Planejamento de Manutenções. 405 – 416.
Proposta de uma ferramenta de gestão logística em um canteiro de obras. 417 –
428.
Ruptura do Estoque de Itens Críticos: Estudo de Caso em uma Empresa do Setor
Elétrico. 429 – 440.
Suporte a Decisões sobre Melhorias Logísticas na Distribuição: Um estudo voltado à
redução de devoluções em distribuidoras de multiprodutos. 441 – 453.
Uma abordagem sobre sistemas especialistas e sua aplicação envolvendo o setor
varejista de Belém (PA). 454 – 464.
Utilização da programação linear para alcançar o lucro máximo em uma empresa de
venda de aves. 465 – 472.
Validação da melhor técnica de previsão de demanda, por média móvel, em uma
empresa do setor atacado / distribuição. 473 – 484.
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Análise ergonômica em uma instituição de ensino superior
Peri Guilherme Monteiro da Silva – UEPA
Janine Campos Botelho – UEPA
Murilo Marques Menezes Nascimento – UEPA
Ywakenon Bento de Melo Souza – UEPA
Thaylor Cardoso Martins - UEPA
Resumo: Considerando o potencial gerador de conhecimento de uma universidade, é de
suma importância, que as mesmas ofereçam condições no mínimo satisfatórias, para o
melhor aprendizado por parte dos estudantes. A ergonomia segue numa crescente
visibilidade e utilidade no âmbito acadêmico, objetivando a melhor eficiência dos discentes e
não menos importante a saúde e segurança pessoal dos mesmos. Esse artigo é atrelado a um
estudo de caso em uma instituição de ensino superior do município de Marabá, onde por
intermédio de uma pesquisa quanti-qualitativa feita por questionário a 90 estudantes foi
possível chegar à conclusão que realmente há problemas oriundos da temperatura,
iluminação, ruídos, regulação dos moveis e das cores das salas. Dessa forma foi gerado
gráfico de insatisfação de acordo com o turno. Fazendo necessária a promoção sustentável
do bem-estar dos alunos assim como melhores condições a estrutura do prédio.
Palavras-chave: Ergonomia; Estudo de Caso; Instituição de Ensino Superior; Ergonomia
Escolar.
1. Introdução
O espaço escolar é o local onde o estudante passa grande parte de seu dia, no mínimo
4 horas diariamente, às vezes sendo estendido por mais tempo. Além de apenas a grade
curricular que irá influenciar no crescimento intelectual do aluno, existe também a adequação
ergonômica do ambiente, envolvendo limpeza, organização, iluminação temperatura, ruído e
o mobiliário, pois no momento em que consideramos a sala de aula como o posto de trabalho,
consideramos que o aprendizado será o produto gerado na interação com a sala de aula, tendo
falhas ergonômicas, teremos um produto com falhas.
A ergonomia é o estudo da relação entre o homem e seu ambiente de trabalho. A nível
escolar pode ser considerado que a ergonomia é a perfeita interação do aluno com seu
ambiente, mais particularmente a sala de aula. É uma ciência multidisciplinar e envolve
estudos relativos a outras ciências: fisiologia, psicologia, antropometria e
biomecânica.(PEREIRA , 2003)
6
Com o passar dos tempos, a ergonomia tem buscado se aprofundar cada vez mais
pelas atividades de ensino, com o proposito de torná-las mais eficientes. No qual, pode ser
dito que a concentração dos alunos durante as atividades dentro de sala de aula pode ser
melhorada por um ambiente que seja considerado adequado ao estudo.
De acordo com Gil (1997), a concentração dos alunos também é influenciada por
estímulos do ambiente, tais como: dimensões da sala de aula e ainda recursos de ensino.
Um ambiente escolar considerado adequado está relacionado a vários aspectos, Dentre
estes: Uma sala de aula com pouco ou nenhum ruído externo, com iluminação adequada, bem
arejada, que possua dimensões adequadas ao número de alunos, e mobiliários ajustados às
características fisiológicas dos estudantes.
Estudos comprovam a importância das cores relacionada ao estado emocional, a
produtividade e a qualidade do trabalho. Pelo fato de o processo de aprendizagem necessitar
de muita concentração, a escolha das cores deve ser feita de forma cuidadosa para que seja
evitado qualquer tipo de distrações desnecessárias e inquietações. Neste caso as paredes, teto
e outros elementos estruturais devem ser pintados em cores claras, que não atraem a atenção.
(Grandjean,2005)
Um dos pontos principais da ergonomia escolar é o posto do Aluno de sala de aula, o
qual utiliza o assento -carteira de sala de aula- onde utiliza para que possa a vir realizar as
suas atividades. Conforme Soares (2001), o homem adota e mantém a postura sentada por
longos períodos, sendo algumas horas por dia em assentos escolares. De acordo com o autor,
grande parte dos assentos de sala de aula é desconfortável, e incompatível com o
desenvolvimento das atividades da tarefa e causador de patologias diversas.
A utilização de assentos com um design que seja adequado às condições de realização
de tarefas nos postos de trabalho (onde, ergonomicamente, os mobiliários escolares, que são
usados para sentar, são chamados de postos de trabalho) é de fundamental importância para a
manutenção de uma produtividade elevada, ou um melhor rendimento escolar.
Com base nesses pressupostos, o presente trabalho discorre sobre a avaliação de
assentos utilizados nas salas de aula em uma universidade, onde objetiva analisar tanto as
posturas adotadas pelos escolares quanto ao local em que os mesmos desempenham suas
atividades e identificar as inadequações ergonômicas quanto ao mobiliário e ambiente.
2. Ergonomia
A Associação Internacional de Ergonomia (IEA), define a Ergonomia (ou Fatores
humanos) como sendo a disciplina cientifica, que trata da compreensão das interações entre os
seres humanos e outros elementos ou sistemas, e à aplicação de teorias, princípios, dados e
métodos a projetos a fim de otimizar o bem estar humano e o desempenho global do sistema.
A ergonomia é o estudo da adaptação do trabalho ao homem, o qual tem acepção
bastante ampla, abrangendo não apenas aqueles executados com máquinas e equipamentos,
utilizados para transformar os materiais, mas também toda a situação em que ocorre o
relacionamento entre o homem e uma atividade produtiva. (IIDA, 2005 apud PALUDO et al,
2014).
Em sua atividade o ser humano interage com os diversos componentes do sistema de
trabalho: com os equipamentos, instrumentos e mobiliários, por meio de interfaces sensoriais,
7
energéticas e posturais, com a organização e o ambiente por interfaces ambientais, cognitivas,
emocionais e organizacionais. (Másculos e Vidal, 2011).
2.1 Ergonomia no ambiente escolar
Perez (2002) afirma que a sala de aula é um recurso didático na organização de ensino,
pois um local sem acordo entre anatomia e posição sociocultural do estudante irá refletir no
rendimento de aprendizado e acarretará no desenvolvimento físico da pessoa.
Em Iida (2005, apud ESTRAZULAS 2014) a mobília escolar dentro da sala de aula é
tópico de grande importância, pois é o posto onde os alunos desenvolvem maior parte de suas
atividades diárias dentro da instituição de ensino. Equipamentos fora das medidas
antropométricas da população para a qual serão colocados em uso acarretarão em estresse e
lesões físicas.
Existe a interação homem-máquina-ambiente, configurada como definição de posto de
trabalho, colocando o homem como uma unidade produtiva , assim como o ambiente em que
ele está presente (IIDA, 2005). Partindo deste ponto de vista, considera-se a sala de aula como
posto de trabalho do aluno, existindo interação entre o estudante, mobília e sala de aula,
devendo ocorrer relação de forma harmoniosa entre as três partes.
3. Metodologia
Visando a melhor estruturação ergonômica de uma Universidade da rede pública, o
presente trabalho foi realizado com uma amostra de 90 estudantes nos três turnos disponíveis
divididos em três blocos de salas de aula, considerando trinta alunos para cada turno.
A instituição é categorizada em Bloco A, Bloco B, Bloco C.
 Bloco A: três salas igualmente dimensionadas, em 6,10 m x 8 m, (largura x


comprimento), altura de 3m, cada sala conta com 4 janelas, porém com 2 modelos
diferentes, contando com as seguintes medidas, 1,90m x 0,9m e 3m x 0,9m, a distância
em relação ao chão é de 1,5m, cada sala possui 8 blocos de iluminação, sendo
igualmente distribuídos na sala, cada bloco conta com 2 lâmpadas e duas centrais de ar
de 12.000 btus.
Bloco B: uma sala, com dimensões, 4m x 8m(largura x comprimento), contando com
apenas uma janela a 1,80m do chão, a sala possui 6 blocos de iluminação, 2 lampadas
em cada bloco, medir paredes e altura da sala e uma central de ar de 12.000 btus
Bloco C: quatro salas, com dimensões iguais as salas do bloco A, cada sala conta com
4 janelas de medidas iguais de 2,40m x 1,90m a uma altura em relação ao chão de
1,25m, porém tem a diferença de contar com 9 blocos de lâmpadas distribuídas e 2
centrais de ar de 12.000 btus.
Os dados adquiridos foram quantificados e qualificados seguindo o objetivo principal
da pesquisa, ou seja, levantar os principais fatores causadores de desconforto que podem
causar possíveis danos à saúde, suscetível à análise e medidas corretivas, servindo de base
para à construção de gráficos que representam a realidade dos casos estudados.
Foi criado um questionário pelos autores, para o levantamento de dados, contando com
questões diretas, possibilitando resultados mais próximos da realidade, o mesmo conta com 8
perguntas diretas, ou seja tendo apenas como resposta sim ou não e 1 pergunta optativa onde
o entrevistado dava valor de 1 a 4, englobando temas como: temperatura, ruído, iluminação e
8
suas respectivas influências no ambiente das salas de aula, medindo também o grau de
satisfação dos mesmos para a produção de gráficos, as respostas foram analisadas, estudadas e
interpretadas para a análise dos dados, atingindo com isso o objetivo principal da presente
pesquisa.
No estudo, optou-se, pela investigação qualitativa, os métodos qualitativos auxiliam
no trabalho de construção do objeto estudado, facilitam na descoberta de dimensões
desconhecidas do problema e, além disso, permitem formular e comprovar novas hipóteses
(SERAPIONI, 2000).
Para melhor análise utilizou-se o estudo de caso segundo Yin (2005) deve ser
escolhido quando são eventos em que as situações e os comportamentos relevantes, estudados
não terão como serem manipulados, ou seja, apenas são colocados na pesquisa valores iguais
da realidade, os dados registrados e adquiridos diretamente por observação, entrevistas,
questionários.
4. Estudo de caso
Ocorreu aplicação do questionário para verificação de queixas dos estudantes e após
avaliação das respostas, a equipe foi aos postos de trabalho nos três turnos e verificou a
realidade dos problemas, e verificação do descontentamento dos alunos em relação às salas de
aula. A amostra foi dividida nos três turnos que existem aulas na faculdade: Manhã, Tarde e
Noite.
4.1 Resultados do questionário
O questionário que foi aplicado no trabalho contou com 08 perguntas diretas, contando
apenas como resposta possível “sim” ou “não”, podendo ser averiguado a incidência das
repostas na tabela 01, logo abaixo, onde a contagem inicia apenas no número 3 em relação às
questões, devido a primeira ser apenas informativa do turno em que o entrevistado estuda e
referente a ocorrência de doença proveniente de postura inadequada, porém essa segunda
questão não teve nenhuma resposta valida de “sim”, devido a esse fato não consta na lista a
seguir – questionário completo, presente nos anexos.
Para todas as tabelas que apresentam o porcentual de respostas para cada pergunta do
questionário, seguem o mesmo modelo da tabela 01: contendo nº da questão e as respostas
com seus percentuais.
Questões presentes nas tabelas referentes às perguntas diretas:
3) Sente conforto em relação à temperatura?
4) Iluminação da sala de aula é adequada ?
5) A estrutura da sala é satisfatória ?
6) Em sua opinião, as cores presentes dentro da sala de aula influenciam no seu
aprendizado ?
7) A existência de móveis reguláveis trariam mais benefícios ?
8) No ambiente escolar existem ruídos, atrapalhando no desenvolvimento do
aprendizado?
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TABELA 01 – Respostas questões diretas.
RESPOSTAS
N° QUESTÃO
SIM
NÃO
TOTAL
3
20%
80%
100%
4
60%
40%
100%
5
30%
70%
100%
6
40%
60%
100%
7
80%
20%
100%
8
30%
70%
100%
Fonte: (Autores, 2015).
A partir das respostas verifica-se a ânsia dos entrevistados por melhorias estruturais
dentro da sala de aula, melhoria para temperatura de sala de aula, assim como a iluminação,
pois devido à posição do prédio em relação do sol, existe grande incidência de raios solares
nas salas, influenciando não só iluminação, mas também a temperatura interna.
No questionário existe uma pergunta qualitativa, referente à satisfação de cada
entrevistado em relação a: ruído, iluminação, estrutura e mobiliário. Onde tem uma
classificação de valores de 1 a 4, normal, bom, ruim e insatisfação total, respectivamente.
Os gráficos apresentados abaixo foram gerados a partir das respostas da ultima
pergunta referente a insatisfação, neles quanto maior o número atribuído a uma das opções
presentes na pergunta maior será o nível de descontentamento, ou seja para um determinado
parâmetro ser considerado satisfatório deverá ser com o índice baixo.
Figura 01 - Gráfico de Insatisfação manhã. Fonte: Autores (2015).
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Figura 02 - Gráfico de Insatisfação tarde. Fonte: Autores (2015).
Figura 03 - Gráfico de Insatisfação noite. Fonte: Autores (2015).
Com base nos gráficos obtidos a partir de respostas dos estudantes da instituição
estudada, é bastante notável como a maior queixa em relação à insatisfação é o quesito
mobiliário, que recebeu o maior número de pontos possíveis representando que afeta de
maneira negativa o aluno.
No turno da manhã foram apontados os menores índices de insatisfação com os
quesitos apresentados na entrevista, porém apresenta a peculiaridade em relação aos outros
turnos, pois aponta que a estrutura gera maior insatisfação dentro da sala de aula do que a
iluminação, e assim como os outros apresenta grande insatisfação com o mobiliário.
O turno da tarde chama atenção, pois devido à posição dos blocos em relação aos raios
solares como já foi citado, sofre grande influência de raios solares afetando na iluminação
natural e na temperatura dentro da sala, sendo o turno vespertino apresentando particularidade
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de reclamação do item temperatura. Ocorre incidência maior de ruídos provenientes de
ambiente externo, devido à obra que ocorre no campus universitário estudado, sendo o
momento mais ativo da construção à tarde.
No Turno da noite a iluminação se torna o quesito mais pontuado, atrás apenas do
mobiliário que é sempre o mais votado em todos os turnos, devido à falta de estudo estrutural
de posicionamento das lâmpadas dentro das salas, criando em alguns pontos sombras ou
pontos considerados com pouca iluminação, afetando no aprendizado de sala de aula.
4.2 Mobiliário
No presente estudo percebeu-se alto grau de desagrado por parte dos entrevistados em
referencia ao mobiliário que a instituição oferece aos seus estudantes, para melhor
averiguação e responder a pergunta do porque esse alto nível de descontentamento foram
retiradas medidas das carteiras universitárias, para averiguação de possíveis melhoras que
essas mobílias devam passar.
Como quesito comparativo, foram utilizadas na tabela 02 medidas consideradas
mínimas pela ABNT, presentes em Corrêa (2011) no caderno de especificações do mobiliário
da UFMG, onde se encontram medidas para o braço da carteira, assento, encosto e ângulo de
inclinação entre assento e encosto em comparação com as medidas das carteiras presentes na
instituição de ensino estudada.
TABELA 02 – medidas de carteiras
Mínimo recomendado
Carteira A
Carteira B
Carteira C
Assento
39 cm x 42 cm
40 cm x 45 cm
40 cm x 40 cm
50 cm x 40 cm
Encosto
35 cm x 15 cm
30 cm x 35 cm
35 cm x 25 cm
50 cm x 30 cm
Braço
60 cm x 30 cm
45 cm x 25 cm
50 cm x 25 cm
60 cm x 35 cm
98º
94º
100º
98º
Ângulo
encostoassento
Fonte: (Modificada pelos autores, 2015).
Observa-se grande disparidade entre medidas recomendadas e as medidas reais de
alguns móveis, evidenciando falta de ergonomia ao estudante que vier a utilizar as carteiras,
pois não obedecem ao considerável mínimo, em alguns casos as diferenças são pequenas,
porém em um estudo ergonômico cada cm é considerado como propulsor de insatisfação ou
gerador de acidentes/problemas.
Comparando os quatro modelos, apenas focando nas medidas verifica-se que apenas a
carteira C respeita as medidas mínimas em relação ao modelo proposto em todos os quesitos,
sendo maior do que a referência em todos os quesitos apontados na tabela 02.
Além das medidas do mobiliário serem em dois casos (carteira A e B) menores que o
considerável correto, existe outro problema considerável, não envolvendo apenas respeito a
medidas recomendadas e sim a falta de cadeira para pessoas obesas dentro da instituição,
fazendo com que pessoas obesas tenham que sentar em cadeira não adaptadas a elas.
As dimensões para a mesa do professor segundo Corrêa (2011) no caderno de
especificações do mobiliário da UFMG, são de 90 cm x 60 cm para o tampo da mesa, sendo a
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altura considerável de 80 cm para possível movimentação do trabalhador em seu posto de
serviço sem se bater no momento de movimentação, o mobiliário presente no local da
pesquisa relacionado ao professor conta com medida de 1200 cm x 65 cm, e altura de 95 cm.
4.3 Iluminação, estrutura e temperatura
A iluminação nas salas de aulas apresentam focos de sombreamentos ou partes com
baixa luminosidade a olhos nus, ou seja, em alguns locais independentes do turno em que o
entrevistado estude, o posto de trabalho gera problemas de visão ao usuário, por mais que
maioria das repostas em relação à questão da iluminação adequada nas salas dispostas pela
instituição seja o “sim”, percebe-se no turno da tarde no gráfico 02, insatisfação em relação a
esse quesito, este desagrado ocorre devido à influência da luz natural na sala de aula, pois as
salas de aula não contam com cortinas ou películas, apenas cartolinas pregadas nas janelas,
muitas vezes deixando transpassar raios solares.
A estrutura é apontada um tanto quanto inadequada pelos entrevistados, sendo
necessário estudo aprofundado nas salas e a verificação de que a altura das janelas em relação
ao conforto visual não ocorrer devido estarem coladas nelas papeis, passando desconforto aos
estudantes, chegando ao ponto de salas apresentarem papeis de diferentes cores ocorrendo
poluição visual. Alguns quadros e portas da instituição estão com problemas estruturais,
sendo fator principal como fonte disso a vida útil de muitos dos objetos.
A temperatura foi indicada por 80% dos graduandos como desconfortante, neste
quesito, deve-se entender a influência do mesmo fato que interfere ao turno da tarde em
relação à iluminação é a posição das salas do bloco A e C em relação ao sol, pois elas ficam
com todas as suas janelas do lado direito em direção ao sol. Quando considera-se o fato dos
corredores abertos, temos a incidência dos raios solares, criando assim uma reflexão,
aumentando mais a temperatura. Dentro da sala notam-se centrais de ar ineficientes para a
temperatura apresentada no ambiente e locais onde o vento da central não alcança, conferindo
dessa maneira mau posicionamento dos aparelhos refrigeradores.
5. Considerações Finais
Este trabalho teve como objetivo analisar através da análise ergonômica o mobiliário e
o ambiente da universidade em que os alunos desenvolvem suas atividades diárias. Para isso,
foi realizada uma pesquisa baseada em um questionário baseados nos parâmetros relacionadas
ao ruído, temperatura, mobiliário, estrutura das salas e iluminação.
Com os resultados encontrados, nota-se que o quesito iluminação foi o único a
apresentar um grau de insatisfação inferior a 50%. Com relação ao mobiliário utilizado na sala
de aula, há uma grande necessidade de mudança, visto que em todos os turnos, foi o tópico
que apresentou maior insatisfação entre os alunos, fator que gera insatisfação nos discentes e
poderá acarretar futuros problemas posturais.
É necessário observar-se que quando tratamos do assunto ergonomia, não
falamos apenas da postura apresentada por uma pessoa no seu posto de trabalho, apresentado
no artigo como a sala de aula, mas na verdade considera-se a interação homem-espaço, de
como o ambiente terá que se apresentar para ser alcançado maior rendimento individual e
satisfação pessoal.
Como futuros estudos sugeridos, pode-se ocorrer à utilização de ferramentas de
qualidade, para entender o que pode ser melhorado e como afetará de forma direta o
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comportamento dos estudantes, o estudo do layout da sala, colocando em pauta o
posicionamento das carteiras dentro dela, para alcançar melhor efetividade em relação a locais
de visualização do quadro, visando sempre à melhora dentro da sala de aula.
Referências
CORRÊA, Glaucinei Rodrigues. Caderno de especificações do mobiliário da UFMG (versão eletrônica).Versão
01. Belo Horizonte: Proplan, 2011.
GRANDJEAN, Etienne; KROEMER, K. H. E.. Manual de ergonomia: adaptando trabalho ao homem. 4ed.
Porto Alegre: Artes Medicas, 2005.
GIL, A.C. Metodologia do ensino superior. São Paulo: Atlas, 1997.
IIDA, I. Ergonomia: projeto e produção. 2.ed. São Paulo: Edgard Blucher, 2005.
IDA, I. 2005, In: ESTRAZULAS, Jansen Atier et al. Análise ergonômica do mobiliário escolar. Enegep
XXXIV, Curitiba 2014, Anais.
PEREIRA, Erimilson Roberto. Fundamentos de Ergonomia e fisioterapia do trabalho. Rio de Janeiro : Taba
Cultural,2003.
PEREZ, Vidal. A influencia do mobiliário e das mochilas escolares no distúrbio músculo-esqueléticos em
crianças e adolescentes. Dissertação de Mestrado - Universidade Federal de Santa Catarina. Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção. Florianópolis, 2002.
SERAPIONI, Mauro. Métodos qualitativos e quantitativos na pesquisa social em saúde: algumas estratégias
para a integração. Ciência & Saúde Coletiva. Ceará. v. 5, n. 1, p. 187-192, 2000.
SOARES, Marcelo Márcio. Contribuições da ergonomia do produto ao design e avaliação de mobiliários
escolares: carteira universitária; um estudo de caso. In: MORAES, A., FRISONI, B. (Eds.). ERGODESIGN –
PRODUTOS E PROCESSOS. Rio de janeiro : 2AB – Série Design. Pp. 141-168. 2001
YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e métodos. Traduzido por: Daniel Grassi. 2ª edição. Porto Alegre:
Bookman, 2005.
14
A concepção de um Sistema Especialista para otimização do estoque de
produtos à pronta entrega numa confeitaria de Belém (PA)
Paula Samara Oliveira Araújo Coelho de Souza Dias – CESUPA
Polyana Santos Fonseca Nascimento – CESUPA
Cláudio Mauro Vieira Serra - CESUPA
Resumo: Este artigo tem a finalidade de apresentar uma solução para um problema concreto
enfrentado por uma confeitaria, utilizando um Sistema Especialista (SE). Inicialmente, o
trabalho faz uma abordagem teórica sobre como os avanços tecnológicos contribuíram para
as transformações na sociedade, justificando a relevância do estudo realizado. Depois,
discorre sobre a dificuldade do processo de decisão da quantidade de produtos à pronta
entrega a serem repostos no estoque da confeitaria, provocada por variáveis externas como
mudanças climáticas, períodos do mês, feriado etc., capazes de influenciar a demanda no dia
a dia. Na sequência, discute a relação entre a inteligência humana e a Inteligência Artificial,
enfatizando como os Sistemas Especialistas podem auxiliar na gestão do conhecimento das
empresas. Em seguida, apresenta o estudo de caso e a base de conhecimento criada ao longo
do projeto, através de quadros e fluxogramas. E, por fim, exibe os resultados obtidos, que
apesar de otimistas, convocam à discussão sobre o custo-benefício dos SEs.
Palavras-chave: Inteligência Artificial; Sistemas Especialistas; Gestão do Conhecimento.
1. Introdução
A globalização derrubou as fronteiras entre os países e criou novas oportunidades de
negócio, mas gerou, também, um aumento da concorrência. Ao mesmo tempo, a velocidade
dos avanços tecnológicos promoveu transformações na sociedade, que passou a valorizar cada
vez mais o conhecimento. Deste modo, para manterem-se competitivas, empresas de todos os
ramos de atividade precisam acompanhar as mudanças e responder às novas necessidades do
consumidor, portanto, o nível de capacitação, de cada uma, poderá determinar quem fica e
quem permanece no mercado.
Na era do conhecimento, o valor de uma empresa não está mais no domínio da
informação, mas na habilidade de criar um modelo que descreva esta informação e indique as
decisões a serem tomadas a partir dela. Neste contexto, surgem os Sistemas Especialistas
(SEs) ou Sistemas Baseados em Conhecimento (SBC) que, conforme Rezende (2003),
utilizam a tecnologia da informação para manipular conhecimentos especializados, com
benefícios quantitativos e qualitativos, permitindo que um maior número de pessoas tenham
acesso ao conhecimento.
No caso analisado neste artigo, por exemplo, os proprietários da confeitaria enfrentam
dificuldade na reposição dos bolos à pronta entrega, pois seu atual sistema comercial, embora
faça um bom controle dos estoques, ao determinar a quantidade a ser reposta, desconsidera
variáveis como clima, feriados, datas comemorativas etc., que interferem diretamente na
demanda cotidiana. Deste modo, os donos acabam tendo que interferir no processo, usando o
bom senso para aumentar ou diminuir a quantidades de bolos, conforme o conhecimento
adquirido com a experiência, pois uma ordem de produção inadequada contribui para o
15
aumento das avarias, a perda na qualidade e/ou a perda pela falta do produto ao consumidor.
Assim, em razão da multiplicidade de aplicações dos SEs, surge a seguinte questão:
como um SE pode auxiliar na decisão da quantidade de bolos a ser reposta no estoque da loja,
minimizando os custos relacionados à falta e/ou ao excesso de produtos na prateleira? Para
responder esta pergunta, a pesquisa terá como objetivo desenvolver um SE para a confeitaria.
Especificamente, buscará identificar as variáveis que influenciam essa decisão, compreender
como elas se relacionam entre si, mapear o processo decisório e disponibilizar o
conhecimento aos funcionários da empresa através do SE, permitindo a qualquer um decidir
quantos bolos repor.
Espera-se que este trabalho contribua para a formação acadêmica dos pesquisadores,
aprofundando o conhecimento teórico em SEs e permitindo sua aplicação num caso prático.
Pretende-se, ainda, que o desenvolvimento do projeto resulte em uma ferramenta de software
simples, útil e barata, que possa ser utilizada pela empresa, contribuindo para descentralização
das decisões e, consequente melhoria na gestão. E, finalmente, considera-se que uma vez
implementado, o SE trará benefícios à sociedade, pois esta exige, a cada dia, mais qualidade
na prestação dos serviços.
No primeiro tópico, apresenta-se uma breve contextualização dos SEs, aponta-se o
problema da pesquisa e justifica-se sua relevância. No tópico dois descreve-se a relação da
tecnologia com o comércio, mostra-se a natureza da inteligência e delineia-se a Inteligência
Artificial, detalhando-se o que são os SEs, sua estrutura e seu processo de desenvolvimento.
O tópico três apresenta o método da pesquisa e o estudo de caso, seguido dos tópicos quatro e
cinco, com os resultados e conclusões da pesquisa, respectivamente.
2. Referencial Teórico
2.1 A tecnologia e o comércio
A informatização de uma confeitaria é um processo complexo, porque há diversos aspectos
envolvidos, que precisam harmonizar-se para funcionar bem. Segundo Goulart Junior (2010), o
projeto completo vai muito além dos computadores, incluindo equipamentos e softwares de
diferentes fabricantes, redes, instalações e treinamento dos usuários. A informatização se completa
com a automação, que é um sistema automático pelo qual os mecanismos controlam seu próprio
funcionamento, quase sem interferência humana.
Ainda de acordo com o autor, a automação traz muitos benefícios para o comerciante: se
ganha em produtividade, permite que se atenda com mais velocidade, etc. Como cada comércio
possui uma dinâmica própria, ao escolher o sistema operacional que será utilizado na automação da
empresa, é importante que o empresário considere cada um dos seus processos. Saber o que vende
mais, quando vende; onde obter a maior margem de contribuição; qual o maior custo; quem, quando
e o que comprar são algumas informações importantes que um bom sistema deverá ser capaz de
coletar e organizar, contribuindo para uma gestão mais eficaz.
Uma vez concebido que uma decisão é o uso explícito de um conhecimento e entendida a
importância da aplicação e disseminação do conhecimento para as empresas, nesta era global e
16
altamente tecnológica, torna-se mandatório aos empresários, aferir a necessidade e a viabilidade do
investimento em SEs. De acordo com Rezende (2003), o SE deverá ser considerado quando:





A solução do problema traz grandes remunerações;
Uma determinada tarefa tem tido baixo desempenho por causa da ausência de
um especialista;
O domínio da aplicação deve ser bem delimitado;
Especialistas são necessários em vários locais;
Quando existe necessidade de retenção de conhecimento.
Diante do exposto, vem se fortalecendo entre os gestores a opção pelos SEs. Um SE é bem
diferente dos sistemas tradicionais. Conforme Rezende (2003), aplicações tradicionais, como as bases
de dados, utilizam abordagens manuais para resolver tarefas. SEs podem manipular símbolos que
representam entidades do mundo real, trabalhando eficazmente com conhecimento.
2.2 A natureza da inteligência
Para uma melhor compreensão dos SEs, é indispensável definir-se dado, informação,
conhecimento e os tipos de conhecimento existentes. Portanto, segundo Rezende (2003):

Dado: é um elemento puro, quantificável, sobre um determinado evento.

Informação: é o dado analisado e contextualizado.

Conhecimento: é a habilidade de criar um modelo mental que analise e sintetize as
informações necessárias para a tomada de decisões inteligentes. Subdividem-se em:
a) Declarativo: conhecimento descritivo e genérico sobre fatos e eventos;
b) Procedural: conhecimento prescritivo difícil de expressar e explicar;
c) Senso Comum: composto de conhecimento declarativo e procedural;
d) Heurístico: único para cada indivíduo, não pode ser obtido em nenhuma fonte,
envolve avaliação sistemática e o uso de regras heurísticas.
2.3 A Inteligência Artificial e os Sistemas Especialistas
A transferência do conhecimento para o computador compõe o campo de pesquisa
chamado Inteligência Artificial (IA) que visa simular ou emular o processo de decisão de
especialistas humanos através do desenvolvimento de SEs. Os pontos-chave nos SEs são sua
habilidade para usar conhecimento para desempenhar tarefas ou resolver problemas, a
capacidade para aproveitar associações e inferência para trabalhar com problemas complexos
semelhantes a problemas reais (Rezende, 2003).
De acordo com Lambert-Torres (1994), para criar um SE, primeiramente é necessário
criar uma base de conhecimento, com todas as informações necessárias de um dado campo do
conhecimento. A representação do conhecimento se dá, na maioria dos casos, através de fatos
e regras. Os fatos contêm informações não condicionais. As regras são declarações
condicionais e servem para definir relações entre os fatos ou para apontar uma solução para
um dado problema. As regras são a base de sustentação do SE, diferenciando-o dos programas
convencionais.
17
2.4 Estrutura Geral dos Sistemas Baseados em Conhecimento
Rezende (2003) descreve a estrutura geral dos SBC como constituídos por:

Núcleo do Sistema Baseado em Conhecimento (NSBC): responsável pelas principais
funções do SBC, é composto de três submódulos, que podem ser implementados
individualmente ou em conjunto. São estes:
a) Módulo Coletor de Dados (MCD): responsável pela interação com o usuário,
obtendo informações do problema em questão, através de perguntas ao
usuário;
b) Módulo de Inferência (MI): responsável pelo desenvolvimento do raciocínio
baseado nas informações obtidas pelo MCD e no conhecimento representado
na BC;
c) Módulo de Explicações (ME): responsável pela explicação das conclusões
obtidas e dos motivos pelos quais o SBC fez determinadas perguntas.

Base de Conhecimento (BC): é um conjunto de representações de ações e
acontecimentos do mundo e contém a descrição do conhecimento necessário para a
resolução do problema abordado na aplicação.

Memória de Trabalho (MT): é onde são armazenadas as conclusões intermediárias de
um processo de raciocínio e as respostas fornecidas pelo usuário durante a interação
realizadas com o sistema.

Base de Dados (BD): é onde o sistema obtém ou armazena dados e/ou informações.

Interface: é responsável pela interação com o usuário, proporcionando a comunicação
em ambas as direções.
Compreendida a estrutura dos SBC, torna-se mais fácil o seu processo de
desenvolvimento, que inicia com a especificação inicial e termina com sua liberação para uso.
Ainda de acordo com a autora, as principais etapas do desenvolvimento de um SBC são o
planejamento, aquisição do conhecimento, implementação, validação e refinamento.
Excetuando-se o planejamento, todas as outras etapas devem ser continuamente revisadas, a
fim de se aperfeiçoar o sistema.
3. Método de Pesquisa
Considerando-se o critério de classificação de pesquisa proposto por Vergara (2000),
quanto aos fins e quanto aos meios, tem-se:
Quanto aos fins, é feita uma pesquisa aplicada motivada pela necessidade de
desenvolver um SE capaz de resolver um problema real existente na confeitaria analisada.
Quanto aos meios, é uma pesquisa, ao mesmo tempo, documental e um estudo de caso.
Documental, porque utilizou dados, informações e conhecimento exclusivos da gerência da
confeitaria. Estudo de caso, porque diante do caráter universal dos SEs, a pesquisa se limitou
a estudar uma empresa específica, aprofundando-se e detalhando um, e somente um, de seus
processos de decisão.
A confeitaria Tudo Bolo, objeto de estudo deste artigo, é uma empresa familiar, de
pequeno porte, que funciona desde 2008 e localiza-se em Belém-PA, empregando 18
18
funcionários. Para auxiliar em seu gerenciamento, o negócio conta com um sistema emissor
de cupom e notas fiscais. Além disso, o sistema é capaz de controlar o estoque e auxiliar no
processo de reajuste dos preços dos produtos, bem como emitir relatório das vendas e guardar
informações dos clientes.
Apesar de todas essas funcionalidades, o atual sistema ainda deixa muitas lacunas nas
necessidades do dia a dia da empresa. Uma destas lacunas diz respeito à decisão da
quantidade de bolos a serem pedidos na lista de reposição. Hoje, o sistema identifica as
vendas e dá baixa no estoque da loja e, com base nos níveis, mínimo e máximo, cadastrados
no sistema, aponta a quantidade de bolos que deverá ser reposta na vitrine.
O problema, segundo os proprietários, é que o sistema só considera a variável
"quantidade", ignorando outros fatores capazes de influenciar na demanda e, portanto, no
número de bolos que deveriam ser repostos, para melhor atender os clientes, maximizando as
vendas e minimizando as avarias. Assim sendo, a decisão da lista de reposição acaba limitada
aos donos ou a gerência, que possui mais experiência para combinar diversos fatores e decidir
quantos bolos pedir. Como a empresa pretende expandir, há a preocupação com o
desempenho da futura loja neste quesito, pois haveria a dependência de pessoal experiente no
local para tomar esta decisão.
A fim de facilitar o processo decisório em tela, utilizou-se o software brasileiro Expert
SINTA, que é uma ferramenta computacional de criação de SEs, para desenvolver um
sistema capaz de auxiliar qualquer funcionário a decidir a quantidade de bolos na lista de
reposição, sem a presença obrigatória de um gerente experiente, bastando apenas responder às
perguntas feitas na interface do sistema proposto. O processo de desenvolvimento do SE no
Expert SINTA embora trabalhoso, é relativamente simples, pois segue a lógica geral dos
SBC.
O projeto iniciou com a coleta de dados e informações sobre o problema em questão.
Em seguida, foi feita a representação do conhecimento adquirido junto aos proprietários
através de fluxogramas. O terceiro passo foi a implementação da BC e da interface no
software, através de uma arquitetura de regras de produção que, conforme o Manual do
Usuário do Grupo SINTA, são um conjunto de condições no estilo SE... ENTÃO..., com
conectivos lógicos (NÃO, E, OU) que relacionam as variáveis com seus respectivos valores e
com operadores (=, >, <=, <>, etc.), para realizar as comparações. Finalmente, foram feitos
testes para validação e verificação do SE e corrigiram-se os erros identificados,
disponibilizando-o pronto para uso.
A fase de coleta de dados e informações resultou nas variáveis listadas no quadro um.
Segundo os proprietários, em razão da perecibilidade do produto, ao decidir quantos bolos
repor na vitrine, precisa-se considerar os fatores externos, capazes de estimular ou
desestimular o consumo. O período do mês, por exemplo, foi levado em consideração no SE
pois, conforme observado durante seus anos de experiência, entre os dias 28 de um mês até,
aproximadamente, o dia 10 do mês seguinte, é o período em que a maioria das pessoas
recebem seus salários e, portanto, estão mais dispostas a consumir (período de alta). Após o
dia 10, a curva de consumo tende a cair e, portanto, as vendas tendem a diminuir.
19
Quadro 1 - Variáveis de decisão do SE criado para confeitaria.
Variável
Feriado
Chuva
D. Comemorativa
Data
Vitrine
Dia da Semana
Horário
Turno
Valores
{Sim / Não}
{Sim / Não}
{Sim / Não}
{1, 2, ..., 30, 31}
{Cheia, Vazia, Metade Vazia}
{Domingo, Segunda, Terça, Quarta, Quinta, Sexta, Sábado}
{1h, 2h, ..., 11h}
{Manhã, Tarde, Noite}
Tipo
Univalorada
Univalorada
Univalorada
Univalorada
Univalorada
Univalorada
Univalorada
Univalorada
Período da Semana
{PS1, PS2, PS3, PS4, PS5}
Multivalorada
Período do Mês
{Período de Alta, Período de Baixa}
Univalorada
Mov. Previsto
{MP1, MP2, MP3, MP4, MP5, MP7, MP8, MP9}
Univalorada
Reposição
{02un, 03un, 04un, 05un, 06un, 08un, 10un, 12un, Não repor bolos}
Univalorada
Fonte: editado pelos autores
Na fase de representação do conhecimento, optou-se por criar subproblemas
problema-objetivo do SE. E, antes de transferir o conhecimento para o computador,
desenhou-se os fluxogramas resultantes desta etapa. Na figura 1 apresenta-se o fluxograma de
decisão do turno, seguido do quadro 2, onde aparecem as regras correspondentes. A divisão
do dia em turnos se justifica pois, após um movimento acima do normal, há uma propensão à
queda do consumo no dia subsequente. Assim, à medida que as horas avançam, deve-se
reduzir a lista de reposição para não restarem muitas unidades para a manhã seguinte.
Figura 1: Fluxograma de Decisão do Turno.
Quadro 2 - Regras de Decisão do Turno.
Regra
1
1
Entradas
SE Horário = 11h
OU Horário = 10h
OU Horário = 9h
OU Horário = 8h
Saída
ENTÃO Turno = Manhã (09h às
12h)
20
2
SE Horário = 7h
OU Horário = 6h
OU Horário = 5h
OU Horário = 4h
OU Horário = 3h
SE Horário = 2h
OU Horário = 1h
3
ENTÃO Turno = Tarde (12h às
18h)
ENTÃO Turno = Noite (18h às
20h)
Na figura 2, apresenta-se o fluxograma de decisão do período do mês e, no quadro 3,
as regras correlatas. Conforme mencionado anteriormente, o período do mês indica datas em
que os consumidores, possivelmente, estarão mais ou menos dispostos a comprar. Deste
modo, no SE o mês se dividirá em período de alta e período de baixa.
Figura 2: Fluxograma de Decisão do Período do Mês.
Quadro 3 - Regras de Decisão do Período do Mês.
Regra
4
5
Entradas
SE Data = 28
OU Data = 29
OU Data = 30
OU Data = 31
OU Data = 1
...
OU Data = 9
OU Data = 10
SE Data = 11
OU Data = 12
...
OU Data = 26
OU Data = 27
Saída
ENTÃO Período do mês =
Período de Alta (28 à 10)
ENTÃO Período do mês =
Período de Baixa (11 à 27)
O dia da semana também é um importante fator que influencia o comportamento do
consumo, como exemplo disso, tem-se que normalmente as pessoas festejam aniversários e
outros eventos nos fins de semana, portanto, as vendas aumentam às sextas, sábados e
21
domingos. Por outro lado, se a sexta-feira coincidir com um feriado comercial, os
consumidores demonstram uma preferência por sair da cidade, acarretando em diminuição do
movimento. Deste modo, classificou-se cinco possíveis tipos de períodos da semana que, por
razões éticas, estão em código. O fluxo de decisão pode ser obervado na figura 3, bem como,
no quadro 4, se encontram suas correspondentes regras.
Figura 3: Fluxograma de Decisão do Período da Semana.
Quadro 4 - Regras de Decisão do Período da Semana.
Regra
6
7
8
9
10
11
11
Entradas
SE Dia da Semana = Segunda-feira
OU Dia da Semana = Terça-feira
OU Dia da Semana = Quarta-feira
OU Dia da Semana = Quinta-feira
SE Dia da Semana = Sexta-feira
OU Dia da Semana = Sábado
OU Dia da Semana = Domingo
SE NÃO Dia da Semana = Domingo
E NÃO Dia da Semana = Quarta-feira
E NÃO Dia da Semana = Sábado
E NÃO Dia da Semana = Sexta-feira
E NÃO Dia da Semana = Terça-feira
E Feriado = Sim
SE Dia da Semana = Sexta-feira
E Feriado = Sim
SE NÃO Dia da Semana = Domingo
E NÃO Dia da Semana = Quinta-feira
E NÃO Dia da Semana = Sábado
E NÃO Dia da Semana = Segunda-feira
E Feriado = Sim
SE NÃO Dia da Semana = Quarta-feira
E NÃO Dia da Semana = Quinta-feira
E NÃO Dia da Semana = Segunda-feira
Saída
ENTÃO Período da Semana =
PS5
PS2
PS6
PS1
PS3
PS6
22
E NÃO Dia da Semana = Terça-feira
E Feriado = Sim
Antes de chegar na variável objetivo, produziu-se ainda mais um subproblema, para
decidir o movimento previsto e, a fim de preservar a confidencialidade das informações,
utilizou-se códigos para indicar os resultados alcançados. Como se pode ver na figura 4, a
relação entre as variáveis que influenciam no movimento, resultaram em nove possibilidades.
De acordo com o fluxograma de decisão do movimento previsto, escreveu-se, então, suas
respectivas regras, conforme o quadro 5.
Figura 4: Fluxograma de Decisão do Movimento Previsto.
Quadro 5 - Regras de Decisão do Movimento Previsto.
Regra
12
13
14
15
16
17
18
Entradas
SE Período da Semana = PS1
E Chuva = Sim
E D. Comemorativa = Não
SE Chuva = Não
E Período do mês = Período de Baixa
E Feriado = Não
E Período da Semana = PS5
SE Chuva = Não
E Período do mês = Período de Alta
E Feriado = Não
SE Chuva = Não
SE Chuva = Não
E Período do mês = Período de Baixa
SE Data Comemorativa = Sim
SE Chuva = Sim
Saída
ENTÃO Mov. Previsto = MP4
23
19
20
21
22
23
SE Chuva = Não
E Período do mês = Período de Alta
SE Chuva = Sim
E Data Comemorativa = Não
E Chuva = Não
E Chuva = Sim
E Feriado = Não
Na figura 5 demonstra-se o fluxograma de decisão da lista de reposição, que é o
objetivo do SE. As quantidades a serem repostas são valores hipotéticos, além disso, como o
software utilizado não efetua cálculos, considerou-se os valores da variável “vitrine” como
vazia, metade vazia e cheia, porém, o ideal seria que o usuário pudesse especificar a
quantidade exata de bolos na vitrine, para um resultado mais acurado. Finalmente, no quadro
6, aparecem as regras correspondentes a decisão final do SE.
Figura 5: Fluxograma de Decisão da Lista de Reposição.
Quadro 6 - Regras de Decisão da Lista de Reposição.
Regra
24
Entradas
SE Vitrine = Está CHEIA.
25
SE Vitrine = Está METADE vazia.
E Movimento Previsto = MP 9
26
26
27
Saída
ENTÃO Reposição = Não pedir
bolos.
ENTÃO Reposição = 3 um.
ENTÃO Reposição = 2 un.
24
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
SE Vitrine = Está VAZIA.
SE Movimento Previsto = MP 8
E Vitrine = Está METADE vazia.
E Turno = Manhã (09h às 12h)
E Turno = Tarde (12h às 18h)
E Turno = Noite (18h às 20h)
E Vitrine = Está VAZIA.
E Turno = Manhã (09h às 12h)
SE Movimento Previsto = MP8
E Turno = Tarde (12h às 18h)
E Turno = Noite (18h às 20h)
4. Resultados
Após a realização de alguns testes, o SE mostrou-se coerente com as decisões que os
próprios gestores tomariam ao elaborar a ordem de produção de bolos, além disso, após
experimentar o SE, as funcionárias o avaliaram como sendo de simples operação e bastante
útil, já que ele lhes deu autonomia para decidir sobre a lista de reposição. Deste modo, podese dizer que o SE superou o desempenho do sistema utilizado na confeitaria, na solução do
problema proposto, de maneira que os proprietários submeteram sua estrutura de regras ao
25
setor de desenvolvimento do sistema comercial atual, na expectativa de que possam
customizá-lo com a base de conhecimento elaborada durante a pesquisa.
Não foi, portanto, apenas o desenvolvimento de um sistema padronizado conforme o
gosto do freguês, mas sim, a modelagem de uma solução para um problema que ainda não
havia sido resolvido computacionalmente. Solução esta, que traz consigo benefícios como
disponibilidade de quantidades adequadas dos produtos aos clientes, descentralização das
decisões do dia a dia, redução das avarias, relatório de vendas mais precisos, a padronização
dos procedimentos de decisão da lista de reposição, etc.
5. Conclusões
Estudar a Inteligência Artificial e os Sistemas Especialistas trouxe não só conhecimento sobre
um campo de pesquisa específico, mas uma visão global de como a tecnologia interfere na
sociedade, se mostrando útil, e até mesmo indispensável, nos mais diversos ramos da atividade
humana. Porém, após a aplicação prática do conteúdo teórico sobre SEs na confeitaria, concluiu-se
que apesar dos empolgantes resultados obtidos, fazer a opção por este tipo de tecnologia, em uma
empresa, requer uma criteriosa avaliação do seu custo-benefício, haja visto que obter e representar
todo o conhecimento de um determinado domínio, é uma tarefa artesanal, longa e complexa, o que
o torna altamente custoso.
Referências
GOULART JUNIOR, M. E. Orientação para Automação Comercial nas Empresas de Panificação e
Confeitaria. São Paulo: SEBRAE / ABIP, 2010.
EXPERT SINTA versão 1.1. MANUAL DO USUÁRIO.
LAMBERT-TORRES, G.; SILVA, A. P. A. Aplicação de Sistemas Inteligentes em Engenharia de Potência. Revista
Controle & Automação, Florianópolis, vol. 5, n. Único, out/nov. 1994. Disponível em:
<http://www.sba.org.br/revista/volumes/v5nu/v5nua05.pdf>. Acesso em: 21 mar. 2016.
REZENDE, Solange Oliveira (Org.). Sistemas inteligentes: fundamentos e aplicações. São Paulo: Manole, 2003.
RICH, Elaine; KNIGHT, Kevin. Inteligência Artificial. 2º. ed. São Paulo: Makron Books do Brasil, 1993.
SINTA, Grupo. Expert SINTA – Uma ferramenta visual para criação de sistemas especialistas – Versão 1.1b –
Manual do usuário. – Laboratório de Inteligência Artificial/LIA – UFC – 1996.
26
A contribuição da engenharia de produção para o melhor gerenciamento de
processo em uma cooperativa da região metropolitana de Belém
Fabiana dos Reis de Carvalho ([email protected] / UEPA)
Eriton Carlos Martins Barreiros ([email protected] / UEPA)
Emmily Caroline Cabral da Fonseca ([email protected] / UEPA)
Vitor William Batista Martins ([email protected] / UEPA)
André Cristiano Silva Melo ([email protected] / UEPA)
Resumo: Diante do contexto atual em que se vive em relação à crise ambiental, decorrente
de padrões insustentáveis de produção e de consumo, o qual requer uma ampla tomada de
consciência, principalmente no que diz respeito à geração crescente de resíduos sólidos. O
trabalho dos catadores e das cooperativas, são de suma importância para o meio ambiente e
para a sociedade em geral. Desse modo, tal estudo tem como objetivo otimizar o processo
produtivo em uma cooperativa de catadores situada na região metropolitana de Belém, além
disso propor melhorias através da elaboração de um plano de acão utilizando estratégias da
Engenharia de Produção tais como: ferramentas do controle da qualidade, arranjo físico,
logística, ergonomia e Engenharia de Métodos, viabilizando da melhor forma possível seu
processo produtivo.Resutando dessa forma em melhorias continuas,a qual ja pode ser
evidencixada coma reestruturação do fluxograma atual.
Palavras-chave:Estratégias da Engenharia de Produção; Recicláveis; Cooperativas;
Otimização de processo.
1. Introdução
Uma das tendências que marcaram o século XX foi sem sombra de duvidas a
concentração da população em áreas urbanas, o que influenciou diretamente na qualidade de
vida nas cidades, gerando assim uma crescente quantidade de resíduos como embalagens, lixo
tecnológico e sucata, apesar de toda tecnologia existente no século XXI o gerenciamento
desses resíduos sólidos ainda é considerado um grande enclave.
Diante desses gargalos gerados pelas sucessivas metamorfoses ocorridas no meio em
que vivemos, estudos são essenciais para que os resíduos sólidos tenham uma destinação
eficiente o que conseqüentemente gere benefícios pro meio ambiente e pra sociedade em
geral. Haja vista que tudo se transforma em resíduos e rejeitos, que ao serem descartados
inadequadamente, resultam em inúmeros impactos ao meio ambiente. No entanto, existem
formas corretas de descarte e tratamento de todos os resíduos, que também integram o ciclo
de vida do produto.
É o que acontece no caso com as cooperativas de resíduos sólidos, que através da
coleta seletiva agem de forma crucial no âmbito social. Em 2001, foi fundado o Movimento
Nacional dos Catadores (MNCR), a instância de representação política dos catadores de
materiais recicláveis, organizados e não organizados. O MNCR, além de mobilizar e
organizar os catadores teve como uma das suas primeiras conquistas, em 2002, permitir a
criação da categoria profissional de catador de materiais recicláveis.
27
Diante desse contexto, a presente pesquisa objetivou propor melhorias para o
otimizar o processo de produção de umacooperativa de catadores localizada no município de
Belém, utilizando estratégias da Engenharia de Produção como: as ferramentas do Controle
da Qualidade, arranjo físico, logística, ergonomia e Engenharia de métodos.
2.1 Gestão de Resíduos Sólidos e Reciclagem em cooperativas
Segundo SEHNEM (2015), o processo de coleta e destinação final dos resíduos sólidos
urbanos é apresentado como dois dos maiores desafios a serem enfrentados pela sociedade
moderna, sua importância se deve a grande quantidade gerada, aos gastos financeiros relacionados
ao seu gerenciamento e aos impactos ao ambiente e à saúde da população.
Nesse sentido, a prática de reciclagem gera emprego e renda, reduz a quantidade de
recursos naturais que processamos para nossas atividades e também diminui a necessidade de
ocupar (e poluir) espaços para depositar os materiais que cumpriram apenas uma vez sua função
socioeconômica. E o que não se pode reciclar sempre tem outra destinação adequada, atendendo a
um principio que é básico no conceito de desenvolvimento sustentável: não transferir a solução do
problema para as futuras gerações (SEBRAE – MS, 2012).
O estudo dos resíduos sólidos é muito complexo, pois engloba diversas atividades. Em outras
palavras, faz-se necessário um planejamento integrado de todos os aspectos relacionados para
garantir uma boa gestão e assim um bom gerenciamento.
Segundo Gouveia (2012), os catadores de materiais recicláveis podem ser considerados os
grandes protagonistas da indústria de reciclagem no país. Eles detêm posição fundamental na gestão
de resíduos sólidos no Brasil, à medida que sua própria existência indica a dificuldade de incluir no
gerenciamento desse sistema as atividades de catação, principalmente por problemas de escala de
produção combinados a dificuldades logísticas.
Esse grupo de trabalhadores vem atuando de maneira informal ou organizada em
cooperativas e, mesmo antes da definição de políticas públicas claras para a gestão de resíduos no
país, vem realizando um trabalho de grande importância ambiental; contribuindo significativamente
para o retorno de diferentes materiais para o ciclo produtivo; gerando economia de energia e de
matéria prima, e evitando que diversos materiais sejam destinados a aterros (GOUVEIA, 2012).
2.2Planejamento e controle da produção (PCP)
Um dos maiores obstáculos que as empresas enfrentam é a dificuldade de melhorar seus
processos através da eliminação dos movimentos desnecessários, racionalizando-os e
consequentemente, reduzindo a fadiga do operador, aumentando a sua produtividade. Nesse
âmbito, uma alternativa para minimizar tal obstáculo é o estudo dos tempos e dos movimentos. Para
tal, a As medidas de tempos padrões de produção são importantes para estabelecer padrões para os
programas de produção que permitam o planejamento da fábrica, avalie o desempenho da produção
em relação ao padrão existente e utilize os recursos disponíveis com eficácia, além de fornecer dados
para que os custos padrões sejam determinados. Assima eficiência e os tempos padrões de produção
28
sofrem influencia dos tipos de fluxo do material dentro da empresa, processo escolhido, tecnologia
utilizada e características do trabalhado analisado. (MARTINS e LAUGENI, 2012).
2.2.1 Engenharia de Métodos
De acordo com Souto (2009), a engenharia de métodos é tradicionalíssima na
engenharia de produção, ocorre o desenvolvimento de maneiras práticas e eficientes para o
aumento da produtividade, porém preocupando-se com a interação e integração do homem em
um sistema produtivo.
O campo da engenharia de métodos inclui a concepção de melhor organização, melhor
método de produção, dos processos, das ferramentas, dos equipamentos, das competências
para produzir o produto na empresa. Com a instalação desse método pretende-se garantir um
melhor resultado em qualidade do serviço, redução do tempo para o mercado, com o objetivo
de melhorar o trabalho manual e encontrar a melhor maneira de minimizar osgargalos
naprodução (TARDIN et al, 2013).
Um dos pioneiros da Engenharia de Métodos focou seu trabalho no estudo de tempos,
Frederick H. Taylor, buscou uma forma de gestão que fizesse com que o
trabalhadorproduzisse mais em menos tempo, sem elevar os custos de produção da empresa.
O mesmo observou que a gestão continha muitas falhas, sendo o principal motivo para a falta
de padronização dos métodos de trabalho.
No ambiente do estudo dos tempos e movimentos, duas ferramentas são fundamentais:
a cronometragem dos tempos e o entendimento da capacidade produtiva da empresa. Assim, a
cronometragem é a metodologia mais utilizada na indústria para a medida do trabalho,
determina padrões para a produção e para os custos industriais, além de oferecer dados para o
cálculo do tempo médio (TM). Já a capacidade produtiva faz referência ao volume produtivo
de uma empresa, ao volume de armazenagem ou ao volume de recursos necessários para a
produção de um determinado item ou serviço, além de também ser definida como “o máximo
nível de atividade de valor adicionado em determinado período de tempo, que o processo
pode realizar sob condições normais de operação” (MARTINS E LAUGENI, 2012;
BARNES, 2001).
2.3 Metodologia PDCA e as Ferramentas da qualidade
A metodologia PDCA foi desenvolvida por Walter A. Shewart, na década de 30, e consagrada
por William Edward Deming, a partir da década de 50, empregada com sucesso nas empresas
japonesas para aumentar a qualidade dos processos. Conhecido também como Ciclo Deming, o
mesmo consiste em um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas
necessárias à sobrevivência de uma organização. Quando o processo está fora de controle, a
necessidade de organizá-lo é fundamental (SOUSA et al, 2014).
Sousa et al. também diz que PDCA é a sigla das palavras em inglês que designam cada etapa
do ciclo: “Plan”, planejar; “Do”, fazer ou executar; “Check”, checar ou verificar; e “Action”, agir de
forma corretiva.
a) Planejamento (P): Nesse primeiro momento é essencial consolidar as metas a ser
atingidas. Sejam longo ou em curto prazo, para planos que aparentam ser viáveis ou muito
29
improváveis, é de extrema importância manter o foco no ciclo, algo que se deseja alcançarem meio
ao processo trazendo benefícios na ultima etapa;
b) Execução (D): Efetuar as ações necessárias, que incluem executar as tarefas exatamente
como foi previsto na etapa de planejamento e coletar dados que serão utilizados na próxima etapa
de verificação do processo. Nesta etapa são essenciais a educação e o treinamento no trabalho, e as
pessoas envolvidas precisam ser competentes para atingir sucesso;
c) Verificar (C): Monitorar e medir os processos e produtos em relação às metas definidas;
d) Atuação Corretiva (A): Nessa etapa, já possuímos todos os dados e resultados necessários
para avaliar se houve ou não sucesso nas metas traçadas. Caso o objetivo tenha sido conquistado,
torna-se padrão o plano desenvolvido. Se o plano foi um fracasso, descobrir sobre as razões de não
ter alcançado a meta, e buscar corrigir as falhas em um novo ciclo.
Na utilização do ciclo PDCA é primordial a utilização do uso de ferramentas da qualidade:
a) Brainstorming: Técnica de recolha de informação com o objetivo de explorar novas ideias
ou soluções para problemas de qualquer índole;
b) Estratificação: Separação de um grupo de dados em determinadas classes, dependendo
dos fatores desejados;
c) Pareto: Gráfico de colunas ordenadas em ordem decrescente, apontando a frequência
com que ocorre cada categoria, auxiliando na seleção da categoria a ser estudada;
d) 5W2H: Plano de ações gerado através de questionamentos, objetivando a solução dos
pontos críticos de um problema.
2.4 Arranjo físico
Segundo Slack et al (2009) o arranjo físico de uma operação produtiva diz respeito ao
posicionamento físico dos seus recursos transformadores, isso significa decidir onde colocar
todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da operação.
De acordo com esse autor, a decisão do arranjo físico é importantíssima, pois, se o
arranjo físico estiver errado, pode levar a padrões de fluxo muito longos ou confusos, filas de
clientes, longos tempos de processo, operações inflexíveis, fluxo imprevisíveis e altos custos.
Sobre tudo quando detectados problemas como a longa distância de um banheiro ou outra
área a que os funcionários precisam ter acesso com relativa frequência, um bebedouro mal
posicionado ou a falta de claridade para o trabalho, deve-se intervir, porque esses fatores são
potenciais causadores de desânimo e ineficiência dos trabalhadores em uma organização
(GIANCARLOet al, 2007).
Mas, muito embora, nos dias atuais os mecanismos de transporte sejam altamente
eficientes e as informações fluam de forma rápida pelo chão de fábrica o planejamento do
layout ainda é de fundamental importância. A aproximação de equipamentos eliminando o
manuseio excessivo das peças pela fábrica e a possibilidade de formação de equipes
multifuncionais são alguns dos benefícios advindos de uma organização física adequada
(SILVA, 2009).
30
Segundo Moreira (2009), os arranjos físicos são possíveis em três tipos puros, mas
sobre tudo podem existir tipos híbridos, que de certa forma, as características desses arranjos
físicos são as do sistema de produção que lhes correspondem. Que podem ser:
a) Arranjo físico por produto:corresponde ao sistema de produção continua (como as
linhas de montagem e as indústrias de processos);
b) Arranjo físico por processo: corresponde ao sistema de produção de fluxo
intermitente (como a produção de lotes ou encomendas);
c) Arranjo fixo de posição fixa: corresponde ao sistema de produção em projetos.
2.5 Logística
Segundo o CouncilofSupply Chain Management Professionals – CSCMP (2015), a
logística é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de
mercadorias, serviços e das informações relativas, desde o ponto origem até o ponto de
consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes.
A logística é composta de atividades primárias (transporte, manutenção de estoques e
processamento de pedidos) que possuem fundamental importância no aumento do nível de serviço e
nos custos e de atividades secundárias, consideradas de apoio (armazenagem, manuseio de
materiais, embalagem, suprimentos, planejamento e sistemas de informação) (COELHO, 2010).
Nesse contexto, o estudo da Logística sugere diferentes paradigmas para o problema de
gestão dos fluxos de recursos e seus impactos em níveis de serviço e custos. Essas abordagens
podem ser classificadas de acordo com sua complexidade organizacional e tecnológica. Nessa visão,
os problemas são claramente definidos e podem ser resolvidos por meio da escolha de ferramentas
de apoio à decisão, com o objetivo de minimizar o custo total (COELHO, 2010).
2.5.1 Logística Reversa
Embora o conceito seja amplo, a Logística Reversa (LR) é definida no Art. 3º, inciso XII da
Política Nacional dos Resíduos Sólidos como: “o instrumento de desenvolvimento econômico e social
caracterizado pelo conjunto de ações, procedimentos e meios destinados a viabilizar a coleta e a
restituição dos resíduos sólidos ao setor empresarial, para reaproveitamento, em seu ciclo ou em
outros ciclos produtivos, ou outra destinação final ambientalmente adequada”. Para Stock (1998)
apud Catallão; Fogolin (2011), em uma perspectiva de logística de negócios, o termo refere-se ao
papel da logística no retorno de produtos, redução na fonte, reciclagem, substituição de materiais,
reuso de materiais, disposição de resíduos, reforma, reparação e remanufatura. Em outras palavras,
a Logística Reversa refere-se à gestão de todo fluxo contrário ao canal de distribuição convencional,
com a intenção de promover a revalorização dos produtos, a fim de facilitar sua reinserção no
mercado, seu descarte adequado ou seu reuso.
Segundo Leite (2003), a LR pode ser motivada por dois modos de devolução. No primeiro, o
Pós-venda, a LR é realizada quando os produtos precisam ser devolvidos com pouco ou nenhum uso.
Com relação ao segundo motivo, o Pós-consumo, a LR acontece quando o ciclo de vida útil do
produto termina e ele precisa ser descartado pela primeira vez. Este modo pode, ainda, ser
classificado em Ciclo Aberto, que se caracteriza quando os produtos secundários diferem do original,
31
como asfalto produzido a partir da borracha de pneus; e Ciclo Fechado, que se caracteriza quando o
produto secundário é similar ao original, como as latas de alumínio produzidas a partir de outras
latas de alumínio já usadas.
2.6 Ergonomia
De acordo com a Edholm e Murrell(1973),“Ergonomia é o estudo do relacionamento entre o
homem e seu trabalho, equipamento e ambiente e, particularmente, a aplicação dos conhecimentos
de anatomia, fisiologia e psicologia na solução dos problemas surgidos desse
relacionamento”.Portanto, onde existir a presença humana, existirá a ergonomia procurando
atender às necessidades de compreensão, interpretação, apreensão, navegabilidade, agradabilidade,
usabilidade, funcionalidade, conforto e comodidade de produtos, sistemas, ambientes, processos e
tarefas às suas necessidades.
A Associação Internacional de Ergonomia divide a ergonomia em três domínios de
especialização. São eles:
a) Ergonomia Física: que lida com as respostas do corpo humano à carga física e psicológica.
Tópicos relevantes incluem manipulação de materiais, arranjo físico de estações de trabalho,
demandas do trabalho e fatores tais como repetição, vibração, força e postura estática, relacionada
com lesões músculo-esqueléticas. (veja lesão por esforço repetitivo).
b) Ergonomia Cognitiva: também conhecida engenharia psicológica, refere-se aos processos
mentais, tais como percepção, atenção, cognição, controle motor e armazenamento e recuperação
de memória, como eles afetam as interações entre seres humanos e outros elementos de um
sistema. Tópicos relevantes incluem carga mental de trabalho, vigilância, tomada de decisão,
desempenho de habilidades, erro humano, interação humano-computador e treinamento.
c) Ergonomia Organizacional: ou macroergonomia, relacionada com a otimização dos
sistemas sócio-técnicos, incluindo sua estrutura organizacional, políticas e processos. Tópicos
relevantes incluem trabalho em turnos, programação de trabalho, satisfação no trabalho, teoria
motivacional, supervisão, trabalho em equipe, trabalho à distância e ética.
Muitas aplicações de intervenções ergonômicas podem ser observadas, dentre elas pode-se
citar, Mudança de organização de trabalho: pausas, remanejamento, reversamento, redistribuição;
Influencia no cognitivo: programas motivacionais, treinamentos, conscientização, programas sociais;
Monitoramento de custos de produção: cálculo de custos de intervenção x benefícios à empresa,
aumento de produtividade; Readaptação de posto de trabalho: mobília, layout, monitores; Avaliação
ambiental: iluminamento, conforto acústico, conforto térmico; entre outras.
3.1 Estratégia de pesquisa
Para elaboração do presente artigo, ultilizou-se como base de pesquisa o estudo de caso o
qual, segundo GIL (2009) indica principios e regras a serem observados ao longo de todo o processo
32
de investigação. Envolvem as etapas de formulação e delimitação do problema, da seleção da
amostra, da determinação dos procedimentos para coleta e analise de dados, bem como dos
modelos para a sua interpretação. Além disso MARTINS (2008) define que o estudo de caso deverá
ser precedido de um detalhado plamejamento, a partir de ensinamentos advindos do referencial
teorico e das caracteristicas proprias do caso.
3.2 Delineamento da pesquisa
O presente estudo foi desenvolvido em uma cooperativa situada na Região
Metropolitana de Belém, fundada em 2004, a qual é composta por um presidente, uma
secretária, 30 colaboradores, os quais estão divididos em dois turnos, sendo 22 pela parte da
manha e 8 no turno da noite.
Existem diversos materiais recolhidos como: papel, plástico, ferro, cobre, alumínio,
técnica vidros, resíduos de madeira, além de resíduo de óleo alimentício.
Com a autorização do presidente da cooperativa, realizou-se uma visita ao galpão de
rece
bimento e separação dos resíduos sólidos, momento pelo qual se identificou de
imediato o quão desorganizado se encontra o processo produtivo da cooperativa,
caracterizando um gargalo para a mesma.
Os métodos utilizados para a elaboração do trabalho seguem descritos abaixo:
a) Levantamento bibliográfico: realizou-se um estudo do referencial teórico que
aborda assuntos relacionados à qualidade, arranjo físico, capacidade produtiva, logística e
ergonomia, os quais serviram para fundamentar o estudo de caso;
b) Metodologia: Com relação aos aspectos metodológicos, mais do que classificar a
pesquisa, foi necessário explicitar procedimentos de coleta e de análise de dados, tais como
reunioes e visitas ao local de estudo, o que possibilitou a identificação dos possiveis
problemas.
c) Analise dos resultados: Como observou-se durante a visita técnica a cooperativa,
seu processo se encontra extremamente confuso e não segue um sequenciamento que
estabeleça uma ordem de separação dos resíduos sólidos, desse modo, resulta na operação
demora, retrabalho, baixa capacidade produtiva. Diante deste contexto, tendo em vista todos
os parâmetros necessários, foram feitos analises discussões para melhorar o processo,
mostrando como tal gargalo afeta diretamente na capacidade produtiva da cooperativa.
Para atingir o objetivo deste artigo, foram delineadas as seguintes etapas conforme o
fluxograma seguinte.
33
FIGURA 1 – Etapas da pesquisa. Fonte: Autores (2016).
4. Resultados
4.1 Fluxograma do processo atual
O fluxograma do processo atual esta estruturado da seguinte forma: inicia-se a atividade com
a coleta de dados, em seguida o tempo de setup, dando continuidade com o transporte pra
instituição, após a chegada do caminhão na cooperativa verifica-se a disponibilidade de espaço para
então fazer a retirada do material, caso não tenha espaço é depositado em um local indeterminado
ate que haja espaço disponível, caso tenha disponibilidade é retirado e inicia-se o processo de
separação de acordo com as suas propriedades, feito isso há o enchimento dos big bags, os quais são
depositados em container. Quando os containers estiverem totalmente cheios, o cliente é avisado, o
caminhão é carregado e assim efetua-se a entrega para o cliente. Podemos observar tal processo na
figura 02 a seguir.
34
FIGURA 02 – Fluxograma do processo atual. Fonte: Autores (2016).
4.2 Fluxograma proposto
Para melhoria do processo atual foi proposto um fluxograma, o qual exemplifica as melhorias
de um modo geral, desde a coleta dos materiais seu processo e entrega ao cliente. Desse modo, se
inicia a atividade com o planejamento da coleta, em seguida o tempo de setup necessário, o
agrupamento dos resíduos por bairro, após essa etapa é transportado para o ponto de coleta e
depois para a cooperativa. Com a chegada do caminhão a cooperativa é feito o reconhecimento, ou
seja, verifica-se quanto a sua reutilização, se não for reciclável é feito o deposito em um local
apropriado em seguida o descarte ambientalmente correto. Se for reciclável é separado de acordo
com as suas propriedades, efetuando em seguida o em seguida o enchimento dos big bags.
Caso seja necessário prensar é feito a prensagem e em seguida a pesagem e depositado em
container. Se não for necessária a prensagem, pode ser depositado de imediato nos containers,
quando os mesmos estiverem totalmente cheios, o cliente é comunicado, em seguida é efetuado o
carregamento do caminhão, concluindo o processo com a entrega para o cliente. Tal processo pode
ser evidenciado na figura 03 a seguir.
35
FIGURA 03 –Fluxograma proposto. Fonte: Autores (2016).
4.3 Propostas e melhorias
Nesta seção, sugere-se em forma de um plano de ação (5W1H) mecanismos encontrados por
meio da aplicação da ferramenta do controle de qualidade, do arranjo físico, da capacidade
produtiva, da logística e da ergonomia. Além das análises, discussões e sugestões de melhorias para
o processo em questão.
TABELA 1 – Propostas de melhorias para a cooperativa em estudo.
O QUE
QUEM
QUANDO
ONDE
Desestruturação
do espaço físico
da cooperativa
Arranjo físico
Industrial por
processo
2016
Nas
instalações da
cooperativa
COMO
Fazendo um planejamento dos seus
recursos transformadores como:
alocação de máquinas,
equipamentos e pessoal da
operação.
36
Conflitos
Internos
2016
Entre os
colaboradores
da cooperativa
Com reuniões periódicas, aonde
todos os participantes possam
contribuir com sugestões deideias a
cerca de determinado assunto em
prol de todos os envolvidos.
2016
No processo
de produção
da cooperativa
Com o cálculo da capacidade
produtiva e do tempo sintético, de
modo a se obter uma melhor
padronização no processo
produtivo.
Nas
instalações da
cooperativa
Melhor posicionamento dos
resíduos sólidos, container e mão –
de obra.
No sistema de
coleta
Com uma melhor rota dos
caminhões.
Brainstorming
A não
padronização do
processo de
produção
Engenharia de
métodos
A logística
interna da
cooperativa
Arranjo físico
industrial e
logística
2016
A logística
externa
Logística
2016
As
movimentações
e ações
exercidas pelos
catadores no
processo de
coleta e na
separação
resíduos sólidos
Estabelecendo parâmetros que
A ergonomia
2016
Na separação
dos resíduos
sólidos e
coleta
permitam à adaptação das
condições de trabalho as
características dos trabalhadores, de
modo a proporcionar um Máximo de
conforto, segurança e desempenho
eficiente.
Fonte: Autores (2016).
Com base nas analises de todo o processo produtivo da cooperativa, em suma de sua
estrutura física e capacidade humana, sugere-se um melhor aproveitamento do espaço físico,
além da realização da estruturação da logística interna, e com a colaboração voluntaria dos
próprios colaboradores da cooperativa através de um Brainstorming , fazer um levantamento
das sugestões e propostas relatadas pelos mesmos. Dessa forma, se pode chegar a um fator
comum, além disso, promover palestras que incentivam o colaborador a trabalhar da forma
correta, isto é utilizando a ergonomia como alicerce para tais atividades, haja vista que sem a
mesma torna-se extremamente perigoso o desenvolvimento dessa atividade, pois o
trabalhador esta sujeito a riscos ergonômicos além de riscos ambientais como: os riscos
biológicos.
5. Conclusões
Com a visita técnica a cooperativa, identificou-se de imediato que o processo produtivo
encontrava-se estruturado de forma imprópria com base nos conceitos de arranjo físico, além disso,
a logística interna da cooperativa também se encontrava de forma desorganizada o que
consequentemente gera perdas no processo produtivo além de afetar diretamente na capacidade
produtiva dos colaboradores. Também, foi possível observar que realizando uma reestruturação do
37
fluxograma do processo atual, é possível ter uma melhor visualização das atividades desde o
momento da coleta, do seu processamentoate a entrega do material aos clientes.
Contudo, com o auxílio da Engenharia de produção, tais gargalos podem ser sanados e dessa
forma poderá otimizar o processo produtivo, com a aplicação de um (5W1H) toda ação será
supervisionada e melhor gerida pelo então presidente da cooperativa. Acompanhando cada etapa
estabelecida pelo plano de ação (5W1H).
Dessa forma, será possível gerar um fator de desempenho, aonde os colaboradores serão os
principais beneficiados com as ações sugeridas, proporcionando dessa forma melhoria para todos os
setores da cooperativa.
Espera-se que futuras pesquisas possam ser desenvolvidas nesse âmbito, como: calculara
capacidade produtiva dos colaboradores além da criação de um manual de boas praticas para auxiliar
as cooperativas em sua gestão.
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39
A implantação do primeiro pilar da Manutenção produtiva total (TPM):
Estudo sobre a gestão da manutenção em uma indústria de móveis
José Marcelo Quaresma dos Santos
Jéssica da Silva Cunha
Marcos Deyvid Leão Silva
Maicon Cunha Gomes
Edgar Costa Cardoso
Resumo: Este artigo é um estudo no segmento de indústria de móveis, visa implantação do
primeiro pilar da Manutenção Produtiva Total (TPM), buscando a melhoria dos
equipamentos, eliminação de falhas, defeitos, desperdícios e limitações à produção, e a
integração de todos elementos envolvidos na cadeia de operação. Os resultados deste
trabalho foram alcançados através de um estudo de caso em uma indústria de móveis no
estado do Pará. É apresentado um modelo sistêmico de resolução de problemas e melhoria
continua através da implantação da Manutenção Autônoma, o primeiro pilar da ferramenta
TPM, discutindo os resultados alcançados em relação a máxima eficiência global das
máquinas, permitindo ganhos de produtividade na indústria. A utilização do TPM na linha de
produção cabo de faca, tabuas e moveis é considerada o gargalo da fábrica. A implantação
da técnica do TPM teve um lead time de 20 semanas, processo contínuo de desenvolvimento
da disponibilidade do maquinário.
Palavras-chave:
Produtividade.
Manutenção
Produtiva
Total
(TPM),
Manutenção
Autônoma,
1. Introdução
O mercado competitivo atual exige das organizações uma procura constante por
melhorias em todos os aspectos. As industriais necessitam garantir o aprimoramento das suas
atividades empresariais, modernização dos seus processos de industrialização, garantindo
assim, que a manufatura tenha uma performance acima dos seus concorrentes, aperfeiçoando
conceitos e métodos pertinentes à manutenção, além de programas de qualidade e
produtividade. Nesse contexto o TPM (Manutenção Produtiva Total), é uma ferramenta de
manutenção, que tem como objetivo aumentar a confiabilidade das máquinas e maximizar a
sua vida útil, componente básico para o bom funcionamento do sistema Toyota de produção.
Segundo Ribeiro (2004, p. 62) “No Brasil, muitas empresas vêm adotando o TPM,
tendo como base alguns princípios de trabalho em equipe e autonomia, bem como uma
abordagem de melhoria contínua para prevenir quebras”. O autor do mesmo modo aponta que
“algumas empresas instaladas no Brasil têm o processo de implantação consolidado, inclusive
com algumas reconhecidas pelo prêmio da JIPM. São elas: Yamaha, GM, Alcoa, Pirelli
Cabos, Pirelli Pneus, Andréas Stihl, Alumar, Texaco do Brasil, FIAT, Copene, Ford, Azaléia,
Marcopolo, Multibras, Editora Abril, Votorantin Celulose e Papel, Eletronorte, Gessy Lever,
Tilibra, Cervejaria Kaiser, Ambev, etc.
As empresas estão gastando mais no processo manutenção de seus equipamentos, o
40
que demonstra a importância da gestão deste processo, que movimenta, somente no Brasil, em
torno de R$ 145 bilhões (ABRAMAN,2011).
Ainda que o setor industrial paraense não seja tão expressivo a utilização da TPM em
comparação com as demais regiões do Brasil. Na região Norte, a eletronorte, uma importante
empresa do setor de energia, vem desenvolvendo a implementação da metodologia do TPM
desde 1997 (MELO, 2002).
Portanto, tendo poucas empresas no mercado paraense que utilizam a técnica TPM, o
estudo de caso tem como objetivo mostrar como é viável e pratico a implantação dessa
fermenta no sistema produtivo, a qual busca solucionar problemas referentes as perdas e
paradas no processo produtivo, visa a máxima eficiência global de suas maquinas e da
produção, eliminação de falhas, defeitos, desperdícios e limitações à produção, através do
conhecimento e integração de todos os departamentos da empresa assim como de todos da
fábrica desde a alta gestão aos operadores e a procura permanente de economias visando o
aumento da lucratividade e a integração de todos.
2.1 TPM - Total Productive Maintenance
No período entre guerras, existiu um amplo avanço no desenvolvimento de novas
tecnologias nas grandes potências mundiais, devido ao aumento do seu parque fabril, cuja se
teve uma crescente necessidade de produtos. A demanda por tecnologia aumentou. Ao
mesmo tempo observou-se que a manutenção se tornou componente de estudo após a segunda
guerra mundial na década de 40. Se teve uma ampla mecanização dos equipamentos
mundiais, tornando assim as máquinas mais particularizadas e complexas, entrando, em ritmo
com a manutenção preventiva nos Estados Unidos. Desta forma, com o desenvolvimento da
indústria, inovações técnicas de gerenciamento e com aumento da demanda por qualidade e
produção, a manutenção passa a ter um importante papel estratégico junto a indústria.
De acordo com Nakajima (1989, p. 10) o TPM tem como objetivo melhorar a
eficiência dos ativos através da redução de quebras de máquinas, da melhor utilização dos
equipamentos disponíveis e da redução de perdas nas diversas fases e áreas dos processos
produtivos.
No início da década de 70, no Japão, surge a Manutenção Produtiva Total (XENOS,
1998) criada e desenvolvida dentro das concepções do Sistema Toyota de Produção (STP)
com a filosofia de eliminar os desperdícios, envolver todos os funcionários e aprimorar
continuamente as técnicas e pessoas envolvidas (ASSIS, 1997). As principais características
dessa ferramenta são: total participação dos empregados, progressos direcionados para os
operadores, operante detecta e solucionar falhas, atuação autônoma do operador no
equipamento que opera, operante é responsável pelo “sua máquina”, a conservação dos meios
de produção deve ser responsabilidade de todos, máxima eficiência do sistema de produção,
aumentar a disponibilidade, aumentar a credibilidade, buscar zero acidentes, buscar zero
defeitos, buscar zero quebra, buscar zero falha, aumentar produtividade, melhorar a
competitividade, aumentar o TMEF.
A TPM visa estabelecer uma boa prática de manutenção na produção através da
perseguição das “cinco metas da TPM”: 1 - Melhorar a eficácia dos equipamentos; 2 Realizar manutenção autônoma; 3 - Planejar a manutenção; 4 - Treinar todo o pessoal em
41
habilidades de manutenção relevantes; 5 - Conseguir gerir os equipamentos logo no início
(DIAS, 2001).
Conforme Suzuki (1992); Fernandes (2005); Corrêa e Corrêa (2007), afirmam que
para a implantação da TPM, necessitam de aproveitamento das pessoas, dos equipamentos e a
total organização, ou seja, uma reestruturação organizacional, por meio da participação total
das pessoas, dependendo da alta direção e do aperfeiçoamento dos equipamentos, com o
objetivo de máxima geração de resultados com o menor custo.
A manutenção produtiva total (TPM) pode ser implantada junto com outras
ferramentas ou filosofias como o 5S, Six Sigma e TQM, de forma à buscar o mais alto grau de
qualidade dentro da empresa, mostrando por meio de resultados um potencial ganho de
desempenho e excelência operacional (ASPINWALL, ELGHARIB, 2013; FRIEDLI,
GOETZFRIED, BASU, 2010).
2.2 Pilares da TPM
Os pilares da TPM podem depender da estrutura individual que cada empresa possui,
sendo possível a adequação à filosofia e à cultura da empresa. Seu foco deve ser na
produtividade, qualidade, atendimento ao consumidor, segurança e moral. Utilizando os
mesmos como indicadores para avaliar a desempenho do programa (RODRIGUES;
HATAKEYAMA, 2006).
Os pilares são desenvolvidos para o aumentar a eficiência e capacidade da máquina e
visa combater as seis grandes perdas que são apresentadas na Figura 1.
FIGURA 1 - Os 8 pilares de sustentação do desenvolvimento do TPM. Fonte: Nakajima (1989).
2.3 Manutenção Autônoma
O primeiro pilar da TPM serviu como base para o início do estudo da viabilidade da
implantação dessa ferramenta na indústria de móveis. A manutenção autônoma foi implantada
com eficácia, gerando a melhorias visíveis do processo.
A definição de manutenção autônoma pode ser dita como um processo onde os
operadores atuam e compartilham com responsabilidade da manutenção (em conjunto com a
42
equipe de manutenção) para o maior desempenho de seus equipamentos (ROBINSON;
GINDER, 1995). Dentro deste pilar é desenvolvida a consciência "da minha máquina eu me
importo" e é implementada em sete fases (TAVARES, 1999).
A Manutenção Autônoma desenvolve as habilidades dos operantes em sete passos:
1°Passo - Limpeza inicial; 2° Passo - Descobrir causas de incrustação; 3° Passo - Melhorar a
áreas de difícil acesso; 4° Passo - Padronizar as atividades de manutenção autônomas; 5°
Passo - Treinamento para efetuar inspeção; 6° Passo - Inspeção autônoma; 7° Passo Organização da área de trabalho.
A metodologia deste trabalho utiliza uma abordagem de pesquisa descritiva/exploratória,
baseada em estudos bibliográficos e principalmente de experiência de área e pesquisa de
campo que buscou analisar o conjunto de propriedades mensuráveis em uma indústria de
móveis no estado do Pará com objetivo de demonstrar as etapas de implantação da
manutenção autônoma da manutenção produtiva total, limitando-se a uma linha de produção
(cabo de faca, tabuas e móveis). Observando-se os seguintes parâmetros: eficácia no
relacionamento Homem - Máquina e Manutenção – Produção, aumento da disponibilidade do
maquinário da linha, diminuição das percas com produto (refugo), evolução da
disponibilidade do maquinário (média de todas as máquinas e equipamentos da linha) e
consequentemente aumento de produtividade.
3.1 Estudo de Caso
A indústria onde este estudo de caso foi aplicado faz parte do setor industrial de
móveis consolidada no mercado do estado do Pará há 30 anos. A indústria começou a
modernizar seu parque fabril em 2006 com a aquisição de novos equipamentos, devido à
previsão de aumento das vendas e crescimento do setor moveleiro. A indústria vem buscando
maximizar a disponibilidade dos equipamentos e aumentar sua produtividade em todos seus
processos a cada ano. Com objetivo de criar um ambiente de melhoria contínua dos sistemas
produtivos, permitindo a indústria eliminar falhas ou perdas nos processos. A figura 2 mostra
a linha de produção da indústria onde o estudo de caso será abordado.
43
FIGURA 2 – Linha de produção da indústria. Fonte: Os Autores (2016).
4. Resultados
A utilização da TPM na linha de produção de cabo de faca, tábuas e móveis estudada é
considerada o “gargalo da fábrica”. Máquinas a serem selecionadas devem ter como base o
feeling do supervisor da área e os relatórios de controle de máquinas parada. Verificar nos
relatórios de controle de paradas de máquina aquelas que possuem os maiores tempos gastos
com manutenção tanto mecânica, quanto elétrica, dessa forma buscar evitar altos índices de
peças defeituosas, e assim não compromete a eficiência global do processo produtivo.
4.1 Cronograma
Criou-se um cronograma com um horizonte de pelo menos cinco meses, indicando as
máquinas que serão realizadas o TPM. O cronograma deve ser de uma máquina por mês para
cada setor de acordo com o quadro 1.
44
QUADRO 1 - Cronograma de projeto MPT. Fonte: Os Autores (2016).
4.2 Procedimentos de diagnóstico das máquina
4.2.1 Seleção da equipe de manutenção
Deve-se selecionar a equipe de manutenção que irá realizar o diagnóstico da máquina,
esta equipe deve possuir membros que já realizam serviços na máquina para que já saibam de
alguns problemas.
4.3 Realização do diagnóstico
4.3.1 Abertura da máquina
A equipe selecionada deve abrir a máquina em busca de todos os problemas existentes.
Abaixo a Figura 3, demostra como acontece a detecção dos gargalos.
45
FIGURA 3 - Verificação de problemas. Fonte: Os Autores (2016).
4.4 Criação da planilha do diagnóstico
Após a identificação de todos os problemas, eles devem ser inseridos na planilha de
diagnóstico, assim como as peças necessárias para a resolução dos próprios. Conforme o
quadro 2.
QUADRO 2 - Planilha de Diagnóstico. Fonte: Os Autores (2016).
4.5 Solicitação das Peças
Conforme demonstra o quadro 3, o processo de solicitação de compras de todas as
peças necessárias para que se faça a manutenção da máquina no dia D.
46
QUADRO 3 - Processo de compras. Fonte: Os Autores (2016).
4.6 Realização do dia “D”
Selecionar a equipe que irá realizar o dia “D” da máquina, esta equipe deve ser
composta por membros da manutenção que realizaram o diagnóstico, operador da máquina,
líder da área e até mesmo alguns membros da chefia para que se tenha uma comoção da
equipe e do setor com relação a esse dia.
Todos os problemas na máquina e possíveis melhorias, devem ser realizados neste
momento, caso surja algo insolúvel, pode ser deixado para ser resolvido posteriormente
contanto que se tenha o compromisso de solucionar o quanto antes. De a acordo com o quadro
4, realização do dia “D” na empresa.
QUADRO 4 – Realização do dia “D”. Fonte: Os Autores (2016).
47
4.7 Manutenção Autônoma
Realizar as atividades do checklist, sendo que o operador deve realizar todas as
atividades que constam no checklist. Na não existência de problemas no item do checklist
(caso não encontre nenhum problema no item do checklist), deve apenas ser marcado no
painel o “ok” em frente ao item. Em caso da existência de problemas o operador deve colocar
uma etiqueta de identificação o mais próximo possível do ponto de problema. Informar aos
líderes da área os possíveis problemas. Após verificar possíveis problemas o operador deve
informar ao líder da área para que este entre em contato com a equipe de manutenção.
4.8 Elaboração do Checklist da Manutenção Autônoma
Criação de uma planilha com todos os itens a serem checados pelo operador conforme
o quadro 5.
QUADRO 5 - Checklist. Fonte: Os Autores (2016).
4.9 Enumerar a máquina ou equipamento
48
De acordo com a figura 4, segue como referência a numeração dos itens na planilha,
deve ser colocado na máquina números indicando o ponto onde deve ser realizado o
determinado item do checklist. Seguindo como referência a numeração dos itens na planilha,
deve ser colocado na máquina números indicando o ponto onde deve ser realizado o
determinado item do checklist.
FIGURA 4 - Numeração de itens. Fonte: Os Autores (2016).
4.10 Realização do treinamento dos colaboradores
O treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam
efetivamente para os resultados do negócio, sendo uma maneira eficaz de agregar as pessoas,
a organização e os clientes (CHIAVENATO, 2010). Foi realizado um treinamento com os
operadores da máquina que está sendo implementado o MPT, o treinamento deve apresentar o
manual de MPT, para inserir tanto os conceitos teóricos, quanto os procedimentos, foi
realizado um treinamento com os operadores da máquina que está sendo implementado o
MPT, o treinamento deve apresentar o manual de MPT, para inserir tanto os conceitos
teóricos, quanto os procedimentos que o operador deve passar a realizar em sua rotina.
4.11 Parada por Manutenção
Após a implementação da manutenção autônoma e acompanhamento do processo os
resultados levantados foram analisados e as análises proporcionaram um amplo valor para
melhorias do processo. Obteve-se como resultado uma redução de paradas de manutenção,
logo, se obteve um aumento na eficiência e na confiabilidade das máquinas. Os dados
forneceram criar um ambiente de melhoria contínua dentro da produção conforme figura 5.
FIGURA 5 – Parada por Manutenção. Fonte: Os Autores (2016).
49
Os ganhos obtidos pela empresa com a adoção do 1 pilar da TPM (manutenção
autônoma), logo, constatou-se uma evolução positiva conforme demonstra na figura 5, os 15
equipamentos programados para trabalhar por 1 turno de 8 horas por dia. Em um dia normal
de operação. As máquinas possuem uma parada planejada de 15 minutos para que os
operadores possam acompanhar o DDS (diálogo diário de segurança). A previsão média
mensal de 20 dias uteis de trabalho, totalizando 160 horas trabalhadas por mês.
No mês de janeiro apresentou 144 horas de parada por manutenção, e no mês de maio
de 52 horas. Observa-se que teve uma redução e otimização de tempo em 92 horas,
equivalente a 63% que indica uma diminuição sem parada de manutenção no decorre do lead
time de 20 semanas, consequentemente, teve um aumento da disponibilidade dos
equipamentos em 82%, além da eficiência do processo de produção. Proporcionando
satisfação a todos envolvida nesse processo. Após a implantação do primeiro pilar da TPM,
foi desenvolvido pelos próprios funcionários, um sistema de limpeza e organização, lição de
um tema (LUT) dos maquinários em cada turno de sua utilização conforme o quadro 6, uma
vez que é um processo continuo para aumentar a produtividade e eficácia da produção.
QUADRO 6 – Disponibilidade do maquinário. Fonte: Os Autores (2016).
50
5. Conclusões
O artigo consiste em demostrar os benefícios da implantação da ferramenta TPM, sendo que
o estudo de caso mostrou a implantação do primeiro pilar da TPM na indústria de móveis, os
resultados mostraram uma diminuição sem parada de manutenção com lead time de 20 semanas no
processo continuo de desenvolvimento da disponibilidade do maquinário. Visando melhorar a
eficiência da linha de produção (cabo de faca, tabuas e moveis) da empresa. A partir do
levantamento das principais causas, que afetam a disponibilidade do maquinário e produtividade.
Aplicou-se os setes passos da Manutenção Autônoma, logo após aplicação das setes tarefas, foi
observado aumento de 63% na confiabilidade, eficiência e ciclo de vida útil, e tendo uma redução em
suas paradas em 92 horas no período de 5 meses, e foram analisadas 15 máquinas.
Os resultados alcançados se devem a implantação da TPM, que estabeleceu metas para
implementação dos seguintes pilares, haja vista, que o 1 pilar norteou para indicar a continuidade
das melhorias permanentes do desempenho dos equipamentos e diminuição e ou eliminação das
perdas por parada por manutenção, quebras e falhas. Esta busca de melhoria passa pela apropriação
e condução.
Deste modo, a implantação da TPM promoveu melhorias significativas na performance da
indústria de forma gradativa, pois a absorção dos conceitos da técnica pode não ser muito rápida e
que o resultado depende, exclusivamente, da dedicação de todos os envolvidos no processo
produtivo. Essa metodologia pode e deve ser aplicada a qualquer processo produtivo e ou qualquer
tipo de organização. A indústria de móveis, têm como meta conseguir desenvolver os outros sete
pilares, a fim de alcançar a máxima eficiência de sua produção.
Referências
ABRAMAN – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE MANUTENÇÃO. A situação da Manutenção no Brasil. In:
26º Congresso Brasileiro de Manutenção, 2011. Curitiba. Documento Nacional, 2011.
ASPINWALL, E; ELGHARIB, Maged. TPM implementation in large and medium size organization. Journal of
Manufacturing Technology Management. Birmingham, 2013.
CHIAVENATO, IDALBERTO. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª
ed. Rio de Janeiro: Elsvier, 2010.
FRIEDLI, T.; GOETZFRIED, M.; BASU, P. Analysis of the Implementation of total productive maintenance.
Total quality management, and just-in-time in pharmaceutical manufacturing. Journal of Pharmaceutical
Innovation. Switzerland, 27/10/2010.
MELO, J. L. Metodologia TPM: uma ferramenta de gestão inovadora na Eletronorte. 2002. 101 p. Monografia
(MBA em Administração Financeira) – Escola de Administração Pública, Fundação Getúlio Vargas, Brasília,
2002.
NAKAJIMA, S. La Maintenance Productive Total (TPM). Traduzido do japonês por Yoko Sim, Christine
Condominas e Alain Gómez, Afnor, Paris, France, 1989.
RIBEIRO, H. Total Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total. Banas Report. São Paulo: EPSE,
2004.
RODRIGUES, M.; HATAKEYAMA, K. Analysis of the fall of TPM in companies. Journal of Materials
Processing Technology. Paraná, 10/2006.
ROBINSON, A.; GINDER, A. Implementing TPM: The North American Experience. Portland: Productivity
Press, 1995.
51
A questão das PCHs na Amazônia: ações e desafios
Eliézer Cláudio Ribeiro Silva
Mayke Feitosa Progênio
Fiamma Buchinger Alves
Raimundo Nonato da Silva Barbosa Junior
Resumo: A geração de energia elétrica por meio de fontes renováveis é uma necessidade
atual, devido os novos modos de consumo e aumento populacional, que demandam mais
energia e por essas fontes causarem menos impactos ambientais. Além de se utilizar as fontes
renováveis, é preciso garantir uma maior eficiência dessas fontes, pois as Usinas
Hidrelétricas (UHEs), apesar de serem consideradas como fones renováveis, causam muitos
impactos ambientais. Portanto, este trabalho visa discutir a geração e distribuição de energia
provinda de fonte hidráulica no contexto do Brasil e Amazônia – fazendo um comparativo
entre as UHEs e as Pequenas Centrais Hidrelétricas (PCHs). Mostra-se o contexto destas na
matriz energética brasileira, seus desafios e sua contribuição para eficiência energética, por
meio de procedimentos metodológicos pautados em pesquisa bibliográfica recente, no que
tange às PCHs. As PCHs, por exigirem menos áreas alagadas e serem descentralizadas,
causam menos impactos em relação às outras, porém apenas as mesmas ainda são
negligenciadas nos planejamentos energéticos, representando apenas 2,46% da potência
total das fontes de energia em construção no Brasil. A implementação das PCHs na
Amazônia são uma alternativa ambientalmente viável, pois as mesmas contribuirão para
integração de diversas comunidades isoladas que vivem sem energia elétrica nessa presente
região.
Palavras-chave: Pequenas Centrais Hidrelétricas; gestão energética; descentralização.
1. Introdução
Muitos países vêm fazendo grande esforço e investindo grandes quantias para tentar
diminuir o impacto das fontes de energia não-renováveis, o mercado de captura de carbono
movimenta bilhões de dólares, porém os resultados não são satisfatórios e o padrão de
extração dos recursos mantém-se insustentável (SILVA e FREITAS, 2015). As energias
renováveis reduzem esses fatores negativos, estes são menos poluentes, possuem menores
emissões de carbono, e ainda fomentam a geração de empregos.
Os modos de consumo da sociedade atual tem tornado cada vez mais necessária a
busca por melhores alternativas de produção e distribuição de energia elétrica, visto que a
mesma é essencial para o ser humano. Dessa forma, busca-se a diversificação dessas fontes, já
que há essa dependência dos recursos energéticos (SANTOS, 2011). Essa forma de produção
e distribuição de energia decentralizada favorece à zona rural, que fica distante dos grandes
centros de distribuição, além de contribuir para a preservação ambiental.
Uma grande hidrelétrica demanda muito tempo para ser construída, sendo associada
também a grandes custos, logo as Pequenas Centrais Hidrelétricas (PCHs) surgem como
alternativa à descentralização da geração e distribuição de energia no país. As mesmas são
52
definidas de acordo com a sua potência pela resolução nº 394 de 4 de dezembro de 1998 da
ANEEL - Agência Nacional de Energia Elétrica - como toda usina hidrelétrica de pequeno
porte cuja capacidade instalada esteja entre 1 MW e 30 MW. Além disso, a área do
reservatório deve ser inferior a 3 km².
Em relação aos incentivos do Governo Federal para a implantação de PCHs, deve-se
ressaltar que há o REIDI (Regime Especial de Incentivos para o Desenvolvimento da
Infraestrutura), instituído pela Lei nº 11.448/2007. Este é voltado para toda pessoa jurídica
que tenha projeto aprovado para implantação de obras de infraestrutura nos setores de
transportes, portos, energia, saneamento básico e irrigação.
A energia produzida nas hidrelétricas independe dos combustíveis fósseis, porém as
grandes centrais costumam gerar impactos ambientais e sociais significativos, que, segundo
Perius e Carregaro (2012), são resultantes da inundação de grandes áreas e da necessidade de
remoção das pessoas que vivem nelas. Com a implantação da UHEs, há o alagamento de
vários trechos que antes continham a flora, o que implica em uma expressiva produção de gás
metano - intensificando o efeito estufa (TERRA et al., 2008).
A região amazônica, no norte do Brasil, é formada principalmente por planícies e essa
característica da topografia é o que implica na implementação de grandes usinas, pois dessa
forma há o alagamento de grandes extensões de áreas (TEIXEIRA et al., 2003). No Brasil é
feita uma centralização na produção e distribuição de energia, dessa forma as grandes
concessionárias influenciam o preço da energia, monopolizando o mercado (SANTOS, 2011).
O objetivo de gestão energética é alcançar o uso racional dos recursos naturais,
baseando-se no desenvolvimento sustentável. Segundo Panesi (2006), pode-se observar que o
meio ambiente e a eficiência energética estão totalmente associados, através da adoção de
medidas de redução dos impactos ambientais derivados da oferta de energia.
A pesquisa tem como objetivo revisar e analisar a literatura pertinente sobre PCHs,
dando base teórica para a compreensão da importância da mesma no setor elétrico do Pará.
Dessa forma são apresentadas discussões da inclusão na matriz energética, a partir das
Pequenas Centrais Hidrelétricas, como uma iniciativa energética sustentável
descentralizadora, além da discussão sobre seus impactos ambientais.
Eficiência energética é a capacidade de utilizar menos energia para produzir a mesma
quantidade de iluminação, aquecimento, transporte e outros serviços baseados na energia (US
NATIONAL POLICY DEVELOPMENT GROUP, 2001). Devido ao aumento crescente da
demanda de energia mundial, essa área tem sido crescente e possui um papel importante nas
políticas mundiais de energia.
Esse aumento ocorre tanto em função do crescimento populacional, quanto pela maior
demanda das populações pelo uso da energia. Segundo Menkes (2014), existem duas
preocupações centrais relacionadas a essa maior utilização de energia. A primeira refere-se à
viabilização do atendimento dessa demanda crescente e, a outra, à sustentabilidade ambiental
desse processo.
No Brasil, a geração de energia elétrica na década de 40 era voltada a sistemas
isolados, sendo que a maioria dos empreendimentos consistiam em pequenas centrais
hidrelétricas. Durante esse período, o setor elétrico era dominado por empresas privadas de
53
origem estrangeira (CLEMENTE, 2001). Na década de 1980, o Governo Federal criou o
Programa Nacional de Centrais Hidrelétricas, como o objetivo de estimular a implantação das
mesmas para atender sistemas isolados na Região Norte do país (FARIA, 2011).
A Figura 1 ilustra o potencial técnico de aproveitamento da energia hidráulica no
mundo. Nota-se que os maiores potenciais estão localizados na América do Norte, antiga
Rússia, China, Índia e Brasil. O Continente Africano é o que apresenta os menores potenciais.
FIGURA 1: Potencial técnico de aproveitamento hidrelétrico no mundo – 1999. Fonte: ANEEL (2002).
As PCHs são uma alternativa à grande projetos hidrelétricos por representar uma
forma rápida e ambientalmente eficaz capaz de expandir a produção de de energia elétrica,
sendo importante alternativa de produção de energia renovável (HOMRICH, 2006). Logo,
visa-se ampliar a oferta no país para atender principalmente os pequenos centros industriais e
agrícolas, em particular nas áreas isoladas que se encontram isolados ou com pouca oferta de
energia.
A Figura 2 é demonstrado que o potencial hidroelétrico do Brasil é de 260 GW, porém
apenas 68% desse potencial foi inventariado (NOWAKOWSKI, 2015). Nota-se que a Região
Norte apresenta um potencial de 110 MW, representando aproximadamente 42% do potencial
brasileiro.
54
FIGURA 2: Aproveitamento do Potencial Hidrelétrico no Brasil. Fonte: BERTOL (2013).
A Resolução CONAMA nº 279/2001, define o RAS (Relatório Ambiental
Simplificado), para a implantação dessas centrais, ao invés do EIA/RIMA, que é um estudo
ambiental mais complexo e de longo prazo (PIMENTA et al., 2009). Segundo Noyes (1980),
a viabilidade de projetos de pequenas centrais hidrelétricas é muito sensível às condições do
local onde se pretende construí-la. Diferentemente dos grandes empreendimentos
hidrelétricos, a viabilidade das PCHs depende muito dos recursos necessários para
infraestrutura, como as linhas de transmissão, estradas e a logística de implantação da obra.
Existe a PCH a fio d’água que é empregada quando às vazões de estiagem do rio são
iguais ou maiores que a descarga necessária à potência a ser instalada para atender à demanda
máxima prevista. Em situações como essa não se considera o volume do reservatório criado
pela barragem. Outro tipo de PCH é a de acumulação, com regularização diária do
reservatório. Nessas unidades as vazões de estiagem do rio são inferiores à necessária para
suprir a demanda máxima e assim o reservatório fornecerá água necessária para a vazão
regularizada. Tem-se também as PCHs de acumulação com regularização mensal do
reservatório, ou seja, considera dados de vazões médias mensais, observando as vazões de
estiagens médias mensais (ELETROBRÁS, 2016).
A construção de Pequenas Centrais Hidrelétricas é justificada devido à atual
dependência do uso de energia elétrica proveniente de UHEs, sendo as primeiras uma
alternativa para a diminuição dos impactos ambientais gerados para a operação das grandes
usinas. As PCHs promovem o desenvolvimento na região em que são instaladas,
possibilitando um suprimento às demandas de pequenos centos rurais e industriais (SOUZA et
al., 2004).
55
O método de pesquisa utilizado nesse estudo é descritivo, pois é demonstrado o
panorama atual e futuro das Pequenas Centrais Hidrelétricas no Brasil, com enfoque na
Região Amazônica. A pesquisa bibliográfica foi utilizada para a coleta de dados, a partir de
fontes atuais de fontes oficiais e revistas especializadas, com a busca de termos chaves
relacionando às PCHs com a Gestão Energética e Gestão dos Recursos Naturais - não
esquecendo das referências clássicas à cerca do assunto.
4. Resultados
O potencial hidroelétrico brasileiro é da ordem de 260 GW, sendo até agora instalados
31% desse potencial que alagaram 34.000 Km² de terras e desalojaram 200.000 famílias
ribeirinhas, além de cidades com seu patrimônio histórico. A Tabela 1 mostra as fontes da
energia elétrica no Brasil, categorizadas pelo tipo de geração.
No mês de março de 2016, conforme a Tabela 1, as PCHs representam 3,4% de todo a
energia elétrica gerada pelo país, sendo as UHEs as responsáveis pela maior geração
(61,16%). Isso demonstra que o potencial das PCHs ainda são pouco explorados, pois é
priorizado o tipo de geração mais barata em detrimento do meio ambiente, como as UHEs. As
PCHs diferenciam-se pois o Brasil tem muita experiência nesse tipo de projeto, bem como a
construção e operação.
TABELA 1: Matriz de Energia Elétrica no Brasil.
Tipo
Empreendimentos em Operação
Quantidade
Potencia Outorgada (kw)
Central Geradora
Hidroelétrica
Central Geradora
Eólica
Pequena Central
Hidroelétrica
Central Solar
Fotovoltaica
Usina Hidroelétrica
551
415.405
Potencia Fiscalizada
(kw)
417.309
349
8.533.268
8.479.802
5,97
458
4.843.257
4.826.965
3,4
37
26.916
22.916
0,02
203
89.490.541
86.914.868
61,16
Usina Termelétrica
Usina Termonuclear
Total
2.881
2
4.481
39.506.627
1.990.000
142.158.487
27,79
1,4
100
41.266.815
1.990.000
146.566.202
Fonte: ANEEL (2016).
%
0,29
Nota: Os valores de porcentagem são referentes à Potência Fiscalizada. A Potência Outorgada é igual a
considerada no Ato de Outorga. A Potência Fiscalizada é igual à considerada a partir da operação comercial da
primeira unidade geradora.
Nota-se na Tabela 2 que, em relação aos empreendimentos geradores de energia
elétrica em construção no Brasil, as PCHs representam apenas 2,46% da potência total
outorgada por esses empreendimentos, logo, estes dados deixam evidente o pouco
56
investimento no setor para os próximos anos. Vale frisar que, a percentagem das usinas
termoelétricas e termonucleares são superiores as PCHs, essas energias geradoras são de
caráter não renovável, desde modo o incentivo das PCHS fica cada vez mais sugestivo para
que a matriz energética brasileira fique cada vez mais pautada na base sustentável.
TABELA 2: Matriz de Energia Elétrica no Brasil em construção.
Empreendimentos em Construção
Tipo
Central Geradora Hidroelétrica
Quantidade
1
Potencia Outorgada (kw)
848
%
0
Central Geradora Eólica
132
3.187.504
15,74
Pequena Central Hidroelétrica
35
485.621
2,46
Usina Hidroelétrica
Usina Termelétrica
Usina Termonuclear
Total
10
13
1
192
Fonte: ANEEL, (2016).
13.456.242
1.370.039
1.350.000
19.776.504
68,04
6,93
6,83
100
Nota: A Potência Outorgada é igual a considerada no Ato de Outorga.
Figura 3: Potência Instalada por Estado em 2008. Fonte: ANEEL, 2008.
De acordo com o Atlas de Energia Elétrica do Brasil (ANEEL, 2008), 72% do
potencial hidrelétrico amazônico já foram inventariados, 27% estimado e somente 1%
explorado. A Figura 3, indica que a região da Bacia Amazônica apresenta um grande
57
potencial hidrelétrico, entretanto a geração de energia elétrica nessa região se dá de forma
monopolizada: há poucos polos geradores e estes são dotados de grandes hidrelétricas.
Dentre os impactos citados por Junk & Mello (1990) são destacados a perda de
madeira comercial da floresta amazônica, que pode ocorrer pela dificuldade do manejo e
transporte e a inundação de áreas com importantes minerais como ouro e diamante, devido à
falta de estudos adequados sobre a geologia e mineralogia da região (JUNK & MELLO,
1990).
Com o fato de as PCHs serem descentralizadas, há um gasto menor, em relação as
UHEs, no que tange o custo de distribuição, pois as mesmas estão próximas em relação ao
consumidor. Com pequeno lagos, podem-se amortecer cheias, além de incentivar o turismo e
atividades relacionadas à pesca. Há, também, uma maior adequação às demandas de energia,
pois não há geração de excedentes de energia - o que dá mais confiabilidade para ao
planejamento da expansão do setor elétrico.
A expansão hidrelétrica na Região Norte do país “terá implicações diretas sobre o
modus operandi do sistema elétrico” e “o processo de decisão torna-se extremamente
complexo, devendo ser embasado em critérios ambientais, técnicos e econômicos”, devido ao
relevo ser essencialmente plano afirmam Castro (2012).
É preciso também investir em eficiência energética e levar o acesso à energia para
milhões de pessoas. Para o REN21 (2015) as políticas destinadas a promover a melhoria na
eficiência incluem o aumento da segurança energética, apoiar o crescimento econômico e
mitigar a mudança climática. Geralmente, os processos mais eficientes exigem menos
requisitos de produção, além de menores custos operacionais e de capital (EVANS et al.,
2009).
A eficiência energética é um tópico importante a se considerar no planejamento
energético no Brasil, e especialmente na região Amazônica, por esta conter um bioma
extremamente rico em biodiversidade. As escolhas da eficiência energética para Amazônia
devem levar em consideração a particularidade da mesma, para que seja planejado tecnologias
mais eficiente e que gerem menor impacto ambiental.
5. Conclusões
O horizonte das energias renováveis se mostra promissor, a geração de energia citada
nesse trabalho vem apontando caminhos mais viáveis para produção de energia mais limpa
restam desta maneira analisar a realidade e as particularidades da região Amazônica, para que
nesta sejam implantadas. A energia gerada pelas PCHs são de fundamenta importância para a
região Amazônica, já que esta possui uma grande quantidade de locais isolados sem energia
elétrica, devido a sua extensão.
O desenvolvimento das PCHs visa contribuir para a melhor gestão dos recursos, por
este possuir características de menor impacto ambiental do que uma UHE. Assim, seus
benefícios são mais que suficientes para que esses pequenos empreendimentos energéticos
saiam do papel e sejam priorizados em relação aos empreendimentos de grande porte, que
aumentam a dependência de capitais externos e provocam enormes impactos ambientais.
O aumento da eficiência energética também é um fator de grande relevância, ao
consumir menos recursos e reduzir os custos de geração de energia, importante para se
garantir o acesso universal ao recurso, e consequentemente melhorar as condições sociais e
58
ambientais da região Amazônica. Por isso, que é de fundamental importância investir em
fontes de energia descentralizadoras, como por exemplo, as PCHs. Deve-se assegurar uma
oferta energética na região amazônica, prezando a qualidade ambiental e a de segurança.
Logo, reconhecer o potencial energético regional, solucionar diplomaticamente as desavenças
e compreender a viabilidade do processo é essencial.
Referências
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Agência Nacional de Energia Elétrica - ANEEL. Atlas de Energia Elétrica do Brasil. 3ª Ed. Brasília – DF, 2008.
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60
A UTILIZAÇÃO DE SISTEMAS ESPECIALISTAS PARA ANÁLISE DE
PÓS-ATENDIMENTO DE FORNECEDORES EM UMA EMPRESA DE
BIODIESEL EM BELÉM
Andréia Mozer Campos Raffaele
Ana Júlia Ataliba Amaro
Polyana Santos Fonseca Nascimento
Resumo: Os sistemas especialistas são considerados uma subárea da Inteligência Artificial,
tendo sua utilização nas soluções de problemas do cotidiano, que só poderiam ser resolvidos
por especialistas humanos. Para muitas empresas, atualmente, a relação com seus
fornecedores tem se tornado cada vez mais estratégica, o que motiva as mesmas a focarem
em quais parceiros são mais qualificados para os requisitos e necessidades das mesmas.
Assim sendo, este trabalho possui como objetivo a análise de serviços pós-fornecimento
ofertados por fornecedores de uma empresa de biodiesel em Belém, a qual foi utilizada como
objeto de estudo para este artigo. Através dos programas SINTA e MATLAB foi possível
modelar informações de acordo com a lógica dos sistemas especialistas para adquirir
decisões referentes à problemática abordada.
Palavras-chave: Inteligência Artificial; Sistemas Especialistas; Sinta; Fuzzy.
1. Introdução
Segundo Baierle (2011), a competição da era industrial está se transformando na
competição da era da informação. As empresas bem-sucedidas sempre eram aquelas que
incorporavam as novas tecnologias aos ativos físicos que permitiam a produção em massa
eficiente de produtos personalizados. Atualmente, não basta às empresas apenas apresentarem
maior produtividade do que seus concorrentes ou conseguir atender a sua demanda, elas
devem sim ser mais flexíveis para reagir com rapidez às mudanças competitivas e de
mercado.
A excelência em serviços é de extrema importância para indicar quem permanece no
mercado atual. O serviço prestado se for com qualidade se torna uma vantagem competitiva
para as empresas. Tendo isso como verdade, procurou-se focar na qualidade da experiência do
pós-fornecimento realizado na empresa que serviu como base para estudo deste trabalho.
Muitos são os fatores para a tomada de decisão de uma empresa manter um
fornecedor. Fatores esses que avaliam pontualidade em entrega, flexibilidade em alteração de
processos e forma de pagamentos, qualidade do produto, atendimento, entre outros. Para
avaliar o fornecimento é necessário analisar os critérios acima sendo que cada um abre um
leque de caminhos a prosseguir e requer um cuidado criterioso e demorado pelo avaliador.
Visando agilizar esse processo a empresa em questão busca a padronização e a tecnologia.
Para que a padronização seja realizada é utilizado como ferramenta a inteligência
artificial, onde dados são coletados, processados e inseridos nos softwares SINTA e
MATLAB. Este último foi utilizado para a aplicação da lógica fuzzy, sendo que ambos
61
proporcionam rapidez e uniformidade ao processo, conforme desejado pela a empresa de
Biodiesel em Belém no estado do Pará.
O objetivo do presente artigo é analisar, através de aplicações nos sistemas, o pósatendimento de fornecedores, buscando uma decisão de permanecer com o fornecedor, ou
desclassificá-lo do leque de parceiros na cadeia de fornecimentos, ou até mesmo fazer
ressalvas sobre os serviços prestados pelos mesmos.
Após a extração dos resultados obtidos com os sistemas foi possível verificar que, as
respostas, tanto do sistema SINTA como do MATLAB, convergem.
Os sistemas deveriam decidir se a empresa fornecedora deveria ser classificada com
excelência (a empresa de biodiesel iria continuar trabalhando com a mesma sem nenhuma
ressalva a ser feita), classificada com ressalvas sobre melhorias em determinados pontos ou se
a mesma seria desclassificada e não serviria mais como fornecedora para a empresa de
biodiesel. Com essas informações geradas foi possível validar os sistemas e as regras
adotadas, pois os sistemas corresponderam de acordo com o esperado.
Neste tópico serão abordados os principais conceitos ligados à inteligência artificial,
sistemas baseados no conhecimento, sistema especialista e lógica fuzzy.
2.1 Inteligência Artificial - IA
A Inteligência Artificial é uma área de conhecimento universal, que nasceu em 1956
responsável por sistematizar e automatizar tarefas que são realizadas pelos seres humanos e
que exigem algum nível de intelectualidade, ou inteligência (RUSSELL, 2004).
O objetivo da IA segundo Nogueira (2015) apud Souza é fazer com que os
computadores apresentem inteligência a partir de algoritmos complexos e métodos que
funcionam de maneira semelhante à forma dos seres humanos pensarem e resolverem
problemas. Através das informações que são possíveis coletarem com a inteligência artificial,
as empresas do mercado atual dispõem de vantagens competitivas.
Baierle (2011) apud Wu aponta que com o crescimento contínuo do mercado, as
empresas estão observando que o conhecimento está se tornando o mais valioso recurso
estratégico para ser competitivo na nova economia.
Vale ressaltar a importância da inteligência artificial como base para o
desenvolvimento dos sistemas. Sendo o sistema baseado em conhecimento e o sistema
especialista áreas de aplicação da IA.
2.2 Sistemas Baseados no Conhecimento - SBC
Sistema é um conjunto de elementos ou componentes que interagem para atingir
objetivos, tendo entradas, mecanismos de processamento, saídas e feedback (BEAL, 2004).
Um sistema é denominado inteligente porque utiliza software capaz de manipular
conhecimento e informação de forma inteligente. Estes softwares são desenvolvidos
especificamente para serem usados em problemas que requerem conhecimento e
especialização humana (BAIERLE, 2011).
Segundo Wermuth (2007), o sistema baseado em conhecimento é uma forma de
modelagem do conhecimento humano para o conhecimento armazenado em uma máquina,
62
para que exista compreensão da situação existente, a fim de construir um sistema de apoio à
decisão.
Uma das formas de representação do conhecimento são as regras de produção, sendo
um conjunto de condições e ações/resultados, que incorpora o conhecimento heurístico traído
da etapa de aquisição do conhecimento, sendo do tipo SE <condição> ENTÃO <ação> ou
<conclusão> (WERMUTH, 2007).
2.3 Sistemas especialistas - SE
Flores (2003) conceitua como sendo uma forma de sistema baseado no conhecimento
especialmente projetado para emular a especialização humana de algum domínio específico.
Segundo Barr e Feigenbaum (1981) o objetivo do sistema especialista é bastante
restrito, se considerar o objetivo dos modelos psicológicos: os SEs são concebidos para
reproduzir o comportamento de especialistas humanos na resolução de problemas do mundo
real, mas o domínio destes problemas é altamente restrito.
Um sistema especialista é considerado como sendo uma subárea do sistema de
inteligência artificial que foi desenvolvido por existir a necessidade de processar informações
não numéricas. Esse utiliza de informações, as quais devem ser fornecidas previamente, para
montar uma base de dados e poder então realizar decisões geradas através de lógica.
2.4 EXPERT SINTA
O EXPERT SINTA é uma ferramenta computacional que utiliza técnicas de
inteligência artificial para geração automática de sistemas especialistas, tendo como objetivo
simplificar o trabalho de implementação de sistemas especialistas (SPIRLANDELLI, 2011).
Segundo Gilson (2001), a ferramenta foi criada de maneira que o próprio analista de
conhecimento possa programar a base desejada, assim, o usuário não necessita do menor
conhecimento em programação, apenas noções de como interagir em ambientes visuais.
2.5 Lógica Fuzzy
A lógica fuzzy ou nebulosa transforma o conhecimento subjetivo em objetivo. Rezende
(2005) explica que a teoria dos conjuntos fuzzy pode ser vista como uma extensão da teoria
clássica de conjuntos, e foi criada para tratar graus de pertinências intermediários entre a
pertinência total e a não pertinência de elementos de um universo de discurso com relação a
um dado conjunto. O grau de pertinência de um elemento em relação a um conjunto é
definido por uma função real pertencente ao intervalo fechado [0,1].
Li (2012) afirma que a primeira etapa dentro do processo de utilização da lógica fuzzy
é o que se denomina de "Fuzzificação". Nesta etapa os valores provenientes de um ou mais
equipamentos ou sensores são devidamente transformados de variáveis numéricas (valores
Crisp) em variáveis naturais. Logo, o processo de fuzzificação incumbe-se de definir, através
de conhecimentos obtidos subjetivamente, as características e significados dos valores
numéricos de entrada, assim, cada valor ou intervalo numérico terá́ seu correspondente em
termo de variáveis linguísticas.
Termos linguísticos são comumente representados segundo Lima Júnior (2015) por
números fuzzy triangulares e trapezoidais. Números fuzzy são constituídos por conjuntos fuzzy
que obedecem a condições de normalidade e continuidade. A morfologia de um número fuzzy
permite a quantificação da imprecisão associada a uma dada informação, sendo definida por
meio do comportamento de sua função de pertinência μ(x).
63
O processo seguinte é o de defuzzificação, que demonstra as respostas obtidas pelas
regras lógicas apresentando a variável de saída com o grau de sua pertinência.
O método de estudo deste trabalho foi elaborado com o intuito de aplicar aos sistemas
especialistas (SINTA e MATLAB) uma análise de pós-atendimento de fornecedores. O
objetivo da pesquisa é, através dos SE’s, obter uma decisão sobre a situação em que os
fornecedores se encontrariam caso uma determinada empresa precisasse decidir se continuaria
utilizando os serviços de fornecimento dos mesmos ou não.
Utilizou-se de entrevistas não estruturadas (é um modelo mais flexível de entrevista,
essa caracteriza-se pela liberdade que o entrevistador possui para construir cada situação) com
um funcionário (do setor de compras) da empresa de biodiesel estudada, para coletar
informações suficientes desenvolvendo assim um questionário que fosse aplicável para
variados ramos de empresas.
Neste trabalho foi utilizado como metodologia o questionário. Para desenvolver o
questionário foi necessário focar a entrevista realizada em situações cotidianas dentro da
empresa que pudessem permitir a elaboração de perguntas pertinentes a respeito da excelência
do serviço pós-fornecimento prestado por empresas fornecedoras para a empresa de biodiesel.
Através da base de dados representadas no questionário, foi possível a construção do
fluxograma, onde a saída de cada losango decisório foi tomada de acordo com os critérios
seguidos pela empresa e em seguida foram construídas as regras para aplicação nos sistemas
de acordo com a lógica existente no fluxograma.
Para aplicar as informações tanto no sistema SINTA como no MATLAB, foi
necessária a modelagem dos dados. Identificando as variáveis de entrada e de objetivo,
especificando seus valores e tipos. Para análise de resultados, adotou-se como critério a
validação das saídas.
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO PÓS-FORNECIMENTO DA EMPRESA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
O PRAZO DE ENTREGA DO PRODUTO FOI CUMPRIDO COM EXCELÊNCIA?
12
QUAL A PORCENTAGEM DE SATISFAÇÃO DAS REFERÊNCIAS APRESENTADAS?
13
ATENDEU EXIGÊNCIAS LEGAIS?
QUANTOS DIAS A ENTREGA SOFREU ATRASO?
HOUVE AVISO PRÉVIO SOBRE O ATRASO?
É A PRIMEIRA VEZ DE FORNECIMENTO PARA A EMPRESA?
AS EXPERIÊNCIAS PASSADAS FORAM POSITIVAS?
HOUVE NECESSIDADE DE ALTERAÇÃO NO PROCESSO?
O FORNECEDOR FOI FLEXÍVEL ÀS MUDANÇAS?
HOUVE FLEXIBILIDADE NA FORMA DE PAGAMENTO?
O PEDIDO FOI ENTREGUE NA QUANTIDADE CORRETA?
O PEDIDO FOI ENTREGUE COM OS PADRÕES NECESSÁRIOS?
O FORNECEDOR POSSUI CERTIFICAÇÃO IS0: 9001?
64
14
O FORNECEDOR POSSUI PÓS-ATENDIMENTO?
Quadro 1 – Questionário utilizado para o sistema SINTA. Fonte: Elaborado pelos autores.
4. Aplicação
Neste tópico serão apresentadas todas as etapas de aplicação das informações obtidas
no desenvolvimento do trabalho.
4.1. Aplicação das informações adquiridas no questionário em um fluxograma:
O fluxograma é utilizado para tratar os dados do questionário de modo que esses
possam ser aplicados ao sistema especialista SINTA. Cada pergunta possui um caráter
quantitativo para a decisão final do sistema. Através da combinação de etapas dos processos
existentes no fluxograma, o sistema toma uma decisão positiva, negativa ou indica alguma
melhoria para o fornecedor. Para modelar o fluxograma foi utilizado o programa BIZAGI. O
fluxograma segue restritamente a ordem de perguntas no questionário de acordo com seus
valores.
65
Figura 1 – Imagem do fluxograma da classificação do fornecedor. Fonte: Elaborado pelos autores.
4.2. Utilização dos sistemas SINTA e MATLAB para obtenção de decisões do processo:
Como procedimento, nesta etapa, todas as informações obtidas através do questionário
e posteriormente introduzidas no fluxograma, foram aplicadas no sistema SINTA.
Para iniciar o processo é necessário identificar as variáveis, acrescentar os seus valores
e o tipo de cada uma. Os valores são caracterizados de acordo com a necessidade do cliente e
o tipo indica a opção de escolha das respostas. Por exemplo, uma variável do tipo univalorada
aceitará apenas uma resposta como escolha na interface.
No modelo foram utilizadas 16 variáveis, 14 delas representam respectivamente ao
questionário do quadro 1. A intermediária foi utilizada para simplificar o processo de regras,
mas não aparecerá e a variável objetiva representa a saída ou resposta do sistema.
66
DECISÃO
VARIÁVEIS
1 Entrega
VALOR
TIPO
Sim/Não
Univalorada
2 Atraso
Numérico
3 Aviso Prévio
Sim/Não
Univalorada
4 Primeira Vez
Sim/Não
Univalorada
5 Experiência Passada
Sim/Não
Univalorada
6 Alteração Processo
Sim/Não
Univalorada
7 Flexibilidade
Sim/Não
Univalorada
8 Pagamento
Sim/Não
Univalorada
9 Quantidade
Sim/Não
Univalorada
10 Padrão
Sim/Não
Univalorada
11 Certificação
Sim/Não
Univalorada
12 Referências
Numérico
13 Legislação
Sim/Não
Univalorada
14 Atendimento
Sim/Não
Univalorada
Intermediária
Sim/Não
Univalorada
VARIÁVEL OBJETIVO
Classificação Fornecedor
Fornecedor não Qualificado
Fornecedor precisa melhorar Forma de Pagamento
Fornecedor precisa Melhorar o Serviço
Univalorada
Fornecedor Precisa Melhorar Aspectos Legais
Fornecedor precisa Incluir Serviço Pós Venda
Fornecedor foi Classificado com Excelência
Quadro 2 – Classificação das variáveis. Fonte: Elaborado pelos autores.
Para realizar a validação do processo de análise de pós-atendimento por fornecedores
no sistema, foi necessário à criação de regras. Essas seguem a lógica do fluxograma.
Ao total foram criadas 35 regras para um processo com 14 perguntas, porém para este
trabalho será abordado apenas algumas dessas.
REGRAS SINTA
Regra 1
SE Entrega = Não
E Atraso > 30
Regra 2
SE Entrega = Não
E Atraso <= 30
 
 
Regra 7
SE Entrega = Não
 
 
E Aviso Prévio = Sim
 
 
E Primeira Vez = Não
E Aviso Prévio = Não
E Atraso <= 30
ENTÃO Classificação
Fornecedor = Fornecedor não
Qualificado CNF 100%
Fornecedor = Fornecedor não
Qualificado CNF 100%
Fornecedor = Fornecedor
precisa melhorar a Forma de
Pagamento CNF 100%
67
 
 
E Experiência Passada = Sim
 
 
E Alteração Processo = Não
 
 
E Pagamento = Não
Regra 8
SE Entrega = Não
 
 
E Aviso Prévio = Sim
 
 
E Primeira Vez = Não
 
 
E Experiência Passada = Sim
 
 
E Alteração Processo = Não
 
 
E Pagamento = Sim
Regra 15
SE Entrega = Sim
 
 
E Flexibilidade = Sim
 
 
E Pagamento = Não
Regra 19
SE Intermediária = Sim
E Quantidade = Não
 
 
E Primeira Vez = Sim
 
 
E Referências >= 60
Regra 33
E Quantidade = Sim
 
 
E Padrão = Sim
 
 
E Legislação = Não
Regra 34
E Quantidade = Sim
 
 
E Padrão = Sim
 
 
E Legislação = Sim
E Atraso <= 30
E Alteração Processo = Sim
ENTÃO Intermediária = Sim
CNF 100%
precisa melhorar a Forma de
Pagamento CNF 100%
precisa Melhorar o Serviço CNF
100%
precisa Melhorar Aspectos
Legais CNF 100%
precisa Incluir Serviço Pós
Venda CNF 100%
REGRAS SINTA
 
 
Regra 35
 
 
E Padrão = Sim
 
 
E Legislação = Sim
 
 
E Atendimento = Sim
E Atendimento = Não
E Quantidade = Sim
Fornecedor = Fornecedor foi
Classificado com excelência
CNF 100%
Quadro 3 – Conjunto de algumas regras utilizadas no sistema sinta. Fonte: Elaborado pelos autores.
68
Para estudo de comparação, as informações coletadas também foram aplicadas no
sistema MATLAB para a utilização da lógica fuzzy. Para este tipo de lógica é importante a
utilização de variáveis não numéricas.
Foram estabelecidas as variáveis e funções de pertinência de acordo com as
informações que já haviam sido comentadas anteriormente. Nesse processo é necessário
simplificar ao máximo o conjunto de variáveis de entrada.
VAR ENTRADA
QualidadeEntrega (0 - 100%)
CondiçãoDePagamento (0 - 10)
ServPósVenda (0 - 10)
Péssima, Boa, Satisfatória, Excelente
Ruim, Boa, Muito Boa
Ruim, Razoável, Ótimo
VAR SAÍDA
ClassificaçãoDoFornecedor (0 - 100%)
Desclassificado, Precisa Melhorar, Classificado
Quadro 4 – Conjunto de Variáveis do sistema fuzzy. Fonte: Elaborado pelos autores.
Foram elaboradas 48 regras com todas as combinações possíveis utilizando o conjunto
de variáveis acima, abaixo segue algumas dessas regras.
REGRAS FUZZY
1. If (QualidadeEntrega is Péssima) and (CondiçãoDePagamento is Ruim) and (ServPósVenda is Ruim) then
(ClassificaçãoDoFornecedor is Desclassificado) (1)
2. If (QualidadeEntrega is Péssima) and (CondiçãoDePagamento is Boa) and (ServPósVenda is Ruim) then
3. If (QualidadeEntrega is Péssima) and (CondiçãoDePagamento is MuitoBoa) and (ServPósVenda is Ruim)
then (ClassificaçãoDoFornecedor is Desclassificado) (1)
4. If (QualidadeEntrega is Péssima) and (CondiçãoDePagamento is Ruim) and (ServPósVenda is Razoável) then
5. If (QualidadeEntrega is Péssima) and (CondiçãoDePagamento is Ruim) and (ServPósVenda is Ótimo) then
(ClassificaçãoDoFornecedor is PrecisaMelhorar) (1)
6. If (QualidadeEntrega is Péssima) and (CondiçãoDePagamento is Boa) and (ServPósVenda is Razoável) then
7. If (QualidadeEntrega is Péssima) and (CondiçãoDePagamento is Boa) and (ServPósVenda is Ótimo) then
8. If (QualidadeEntrega is Péssima) and (CondiçãoDePagamento is MuitoBoa) and (ServPósVenda is Ruim)
REGRAS FUZZY
9. If (QualidadeEntrega is Péssima) and (CondiçãoDePagamento is MuitoBoa) and (ServPósVenda is Razoável)
then (ClassificaçãoDoFornecedor is PrecisaMelhorar) (1)
10. If (QualidadeEntrega is Péssima) and (CondiçãoDePagamento is MuitoBoa) and (ServPósVenda is Ótimo)
11. If (QualidadeEntrega is Boa) and (CondiçãoDePagamento is Ruim) and (ServPósVenda is Ruim) then
12. If (QualidadeEntrega is Boa) and (CondiçãoDePagamento is Boa) and (ServPósVenda is Ruim) then
69
13. If (QualidadeEntrega is Boa) and (CondiçãoDePagamento is MuitoBoa) and (ServPósVenda is Ruim) then
14. If (QualidadeEntrega is Boa) and (CondiçãoDePagamento is MuitoBoa) and (ServPósVenda is Razoável)
15. If (QualidadeEntrega is Boa) and (CondiçãoDePagamento is MuitoBoa) and (ServPósVenda is Ótimo) then
(ClassificaçãoDoFornecedor is Classificado) (1)
16. If (QualidadeEntrega is Satisfatória) and (CondiçãoDePagamento is Ruim) and (ServPósVenda is Ruim)
17. If (QualidadeEntrega is Satisfatória) and (CondiçãoDePagamento is Boa) and (ServPósVenda is Ruim) then
18. If (QualidadeEntrega is Satisfatória) and (CondiçãoDePagamento is MuitoBoa) and (ServPósVenda is Ruim)
19. If (QualidadeEntrega is Satisfatória) and (CondiçãoDePagamento is MuitoBoa) and (ServPósVenda is
Razoável) then (ClassificaçãoDoFornecedor is PrecisaMelhorar) (1)
20. If (QualidadeEntrega is Satisfatória) and (CondiçãoDePagamento is MuitoBoa) and (ServPósVenda is
Ótimo) then (ClassificaçãoDoFornecedor is Classificado) (1)
21. If (QualidadeEntrega is Excelente) and (CondiçãoDePagamento is Ruim) and (ServPósVenda is Ruim) then
22. If (QualidadeEntrega is Excelente) and (CondiçãoDePagamento is Boa) and (ServPósVenda is Ruim) then
23. If (QualidadeEntrega is Excelente) and (CondiçãoDePagamento is Boa) and (ServPósVenda is Razoável)
24. If (QualidadeEntrega is Excelente) and (CondiçãoDePagamento is Boa) and (ServPósVenda is Ótimo) then
(ClassificaçãoDoFornecedor is Classificado) (1)
25. If (QualidadeEntrega is Excelente) and (CondiçãoDePagamento is MuitoBoa) and (ServPósVenda is Ruim)
26. If (QualidadeEntrega is Excelente) and (CondiçãoDePagamento is MuitoBoa) and (ServPósVenda is
Razoável) then (ClassificaçãoDoFornecedor is PrecisaMelhorar) (1)
27. If (QualidadeEntrega is Excelente) and (CondiçãoDePagamento is MuitoBoa) and (ServPósVenda is Ótimo)
then (ClassificaçãoDoFornecedor is Classificado) (1)
Quadro 5 – Conjunto de regras fuzzy. Fonte: Programa MATLAB.
5. Análise dos Resultados
No presente estudo, procurou-se aplicar informações de um questionário sobre
fornecedores nos sistemas especialistas SINTA e MATLAB.
Para a aplicação no SINTA, foi criado um fluxograma de 14 eixos para tomadas de
decisões, onde os caminhos levam a seis saídas. As saídas podem ser visualizadas nos
retângulos da figura 1. Onde 10 regras levam ao retorno de “Fornecedor não Qualificado”,
nesse caso o fornecedor não teria prestado um serviço de acordo com os critérios da empresa
e seria desclassificado. Outras 6 apresentariam “Fornecedor precisa melhorar a Forma de
Pagamento” e para que a empresa fornecedora continue a fornecer seriam necessárias
melhoras nesse aspecto. Somente 1 saída para “Fornecedor precisa Melhorar o Serviço”, essa
serve para primeiro abastecimento onde houve atraso de entrega e as referências obtidas
tiveram índice abaixo de 60%. Das saídas, quatro delas foram de “Fornecedor precisa
70
Melhorar Aspectos Legais”, somente quando não são cumpridas as normas legais
estabelecidas pelo cliente. Seguindo, mais 4 para empresas que não possuam o serviço de pósvenda, “Fornecedor precisa Incluir Serviço Pós-Venda”. Outras 4 de “Fornecedor foi
Classificado com excelência”, significando que foram atendidos todos os critérios da
contratadora. Para completar as 35 regras faltam 6 regras que representam “Intermediária =
Sim”, a intermediária foi criada com a finalidade de simplificar as regras e não aparecerá no
fluxograma ou na variável “objetivo”. Todas as regras foram testadas e validadas.
Em seguida, a mesma avaliação de fornecedor foi realizada no sistema MATLAB
através da lógica fuzzy. Para a utilização da lógica fuzzy houve a necessidade de simplificar as
variáveis devido à complexidade de regras. Foram utilizadas três variáveis de entrada e uma
de saída conforme o quadro 4. A combinação das variáveis originou em 48 regras, foram
apresentadas 27 regras que podem ser visualizadas no quadro 5.
A figura 2 demonstra duas variáveis de entrada. Se projetarmos valores na figura é
possível conhecermos sua classificação. Por exemplo: 40% da Qualidade de Entrega nos
afirma a qualificação boa com grau de pertinência 1.
Figura 2 – Funções lógicas fuzzy. Fonte: Programa MATLAB.
Podemos visualizar a junção de duas variáveis com a de saída, na figura 3. Sua
resolução 3D nos permite analisar as variáveis de saída. No caso da qualidade de entrega com
40% o gráfico nos mostra uma inclinação até o todo máximo que representaria 100%.
71
Figura 3 – Gráficos de resultado da lógica fuzzy. Fonte: Programa MATLAB.
Os dois sistemas apresentaram resultados convergentes, podendo-se concluir, que os
sistemas montados são confiáveis para uma análise de pós-atendimento de fornecedores, pois
foram alimentados com informação adequadamente, foram consequentemente testados e os
resultados foram compatíveis com o esperado.
Com a aplicação das informações recolhidas na entrevista com o funcionário do setor
de compras da empresa de biodiesel em Belém, a qual foi utilizada como objeto de estudo
para este trabalho, foi possível construir os materiais necessários para a utilização de sistemas
especialistas.
Os programas que serviram como instrumento para a construção deste artigo foram:
SINTA e MATLAB. Esses possuem a mesma função (utilizam de sistemas especialistas para
a resolução de problemas), porém cada um necessitou de uma modelagem de dados diferente.
Para aplicar os dados no programa SINTA, utilizou-se da organização das informações
em um fluxograma para que, uma lógica de decisões pudesse ser seguida. As regras
introduzidas no programa foram construídas exatamente de acordo com o
fluxograma. Através dessas regras o sistema foi alimentado com as informações necessárias
para que este pudesse ser capaz de tomar decisões a respeito do problema apresentado.
Já o MATLAB, utilizado para inferência da lógica fuzzy nos dados existentes,
requereu a modelagem das informações de modo que, fossem fornecidas as variáveis de
entrada e saída com seus devidos valores.
Ao comparar os resultados informados pelos dois programas foi possível concluir que
os mesmos validaram as questões aplicadas de acordo com o esperado. A intenção de utilizar
a inteligência artificial resultou em uma análise mais rápida da classificação de fornecedores,
possibilitando maior facilidade para a empresa estudada realizar conclusões sobre os mesmos.
72
Referências
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tempo de setup em produção. Encontro nacional de engenharia de Produção Foz do Iguaçu: PR, Brasil, 2007.
73
Análise da Dinâmica dos Arranjos Produtivos Locais no Estado do
Amazonas
Leonardo Rodrigues Costa ([email protected]/UNAMA)
Rafaela F. Moreira Barbosa ([email protected]/UNAMA)
Rodrigo Rangel Ribeiro Bezerra ([email protected])
Resumo: Este artigo tem por objetivo a análise de indicadores que auxiliem nas
classificações sobre a dinâmica produtiva do estado do Amazonas e com isso, poder
identificar os Arranjos Produtivos Locais (APLs) que tem sua estrutura dinâmica. Para tal,
utiliza-se de indicadores estatísticos estudados por Santana (2004) como o Quociente
Locacional (QL) e o Índice de Concentração de Hirschman-Herfindahl (IHH) empregados
para cada atividade formal existentes no Estado nos setores de construção naval e base
mineral/cerâmico-oleiro analisados no período de 2016. Estes indicadores permitem
alcançar a especificidade desses setores e como se comportam em relação à estrutura da
região. Como resultados desse estudo, obteu-se um mapa da região identificando os seus
municípios dinâmicos.
Palavras-chave: Arranjos Produtivos Locais, Dinâmica Econômica, Indicadores Estatísticos.
1. Introdução
O fortalecimento das atividades locais de cunho industrial parte do princípio que as
especializações se explicam pelas conexões que determinadas atividades que um ou mais
setores desenvolvem nas regiões, em especial, nas regiões brasileiras (CORDEIRO, 2007). A
ocorrência dessas interligações indica a existência de atividades produtivas e consequente
movimentação de capital.
Dessa forma, avaliando um estado brasileiro em específico, percebe-se que o
Amazonas agrega importantes setores no que remete ao crescimento econômico e ao
dinamismo social. Detentor de uma ampla diversidade de recursos naturais, o estado do
Amazonas possui uma extensa rede de rios e é o maior em área territorial do país, segundo o
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, IBGE (2010).
Devido ao Pólo Industrial de Manaus - PIM, seu território abriga inúmeras empresas
nacionais e internacionais sendo um modelo de desenvolvimento regional que, no ano de
2010 gerou mais de 100 mil empregos diretos e um faturamento de 35 bilhões de dólares
(IBGE, 2010).
Considerando as atividades produtivas do PIM, percebe-se a aglomeração de um
número significativo de empresas que atuam nessa área e que são destacadas como Arranjos
Produtivos Locais (APLs) que, conforme a definição proposta pela RedeSist (...), são
aglomerações territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais que apresentam vínculos
mesmo que incipientes.
Com o objetivo de gerar emprego e renda, os APLs ganharam foco no que se refere à
estratégia de desenvolvimento do Amazonas. Seguindo essa tendência, o estado possui
74
atualmente 10 arranjos produtivos locais formais de grande potencial que são: artesanato
regional, base mineral, construção naval, produtos florestais não madeireiros, turismo
ecológico e rural, fitoterápicos e fitocosméticos, fécula e farinha de mandioca, produção de
pescado, polpas e concentrado de frutas e madeira e artefatos (Secretaria de Estado de
Planejamento, desenvolvimento, ciência, tecnologia e inovação, SEPLAN- CTI).
De acordo com o exposto referenciado acima, é importante enfatizar que a base de
competitividade das empresas em qualquer arranjo produtivo local não se refere a um único
setor. No caso do Amazonas, ainda que haja uma intensa aglomeração, a desarticulação dos
atores locais, a dificuldade na mobilização dos fatores, as deficiências no sistema de
transporte e infra-estruturas exigem maior capacidade de organização das diretrizes
empresariais voltadas para potencializar a competitividade e a cooperação (Marques, 2015).
Mesmo com esse problema na região estudada, existem inúmeros elementos que
ratificam a importância dos APLs como estratégia no ambiente competitivo, globalizado e de
potencialização industrial e através deste exposto, o presente estudo tem o intuito de
identificar esses arranjos produtivos nas atividades de construção naval e base
mineral/cerâmico-oleiro e analisá-los como fator de desenvolvimento local além de identificar
as possíveis dificuldades enfrentadas por estes setores.
Para tal, o objetivo dessa pesquisa é analisar através de indicadores que fornecem as
classificações sobre a dinâmica econômica da estrutura produtiva do Amazonas e com isso
identificar quais municípios se destacam nos setores citados. Utilizando o indicador estatístico
Quociente Locacional (QL) e Índice Hirschman- Herfindahl (IHH), permite-se alcançar a
especificidade desse setor dentro da região, o piso do setor em relação à estrutura da região e
a importância desse setor no Amazonas como todo.
2. Conceitos sobre Arranjos Produtivos Locais
Os arranjos produtivos locais (APLs) são aglomerações territoriais de agentes
econômicos, políticos e sociais. Engloba-se a interação de empresas - que podem ser
produtoras de bens e serviços finais até fornecedoras de insumo e equipamentos, prestadoras
de consultoria, entre outros - e suas variadas formas de representação e associação
(CASSIOLATO, 2003).
Para a Rede de Pesquisa em Sistemas e Arranjos Produtivos e Inovativos Locais REDESIST, que é uma das maiores instituições de pesquisa voltadas para o estudo de APLs
no Brasil, uma aglomeração produtiva especializada de “tipo ideal” é definida como um
sistema produtivo local (SPL), contendo uma forte capacidade endógena para gerar inovações.
Tais sistemas produtivos e inovativos locais possuem como características a interação,
cooperação e aprendizado resultante da interdependência, articulação e vínculos consistentes
gerando potencialmente o incremento da capacidade inovativa endógena, da competitividade
e do desenvolvimento (BRITTO & ALBAGLI, 2003).
Remetendo ao Amazonas, os sistemas produtivos descritos nos parágrafos anteriores
estão desencadeando e promovendo a competitividade e o desenvolvimento do Estado, uma
vez que o potencial produtivo e industrial é intenso, principalmente em sua capital, Manaus.
Neste caso, as aglomerações produtivas teriam propriamente uma estrutura de
identificação socioeconômica de produção, com menor ou maior complexidade, que se
reproduz sobre o território.
75
Dessa forma, a identificação dos Arranjos Produtivos Locais no Estado tem como
principais pontos fortes os seguintes (MARQUES, 2011):
a) maior agregação de valor regional;
b) diminuição da migração e fixação do homem em seu local de origem, devido ter emprego e
renda em sua localidade;
c) projetos estratégicos alternativos de desenvolvimento econômico regional, com base nos
recursos naturais;
d) alavancagem da economia local de forma significativa;
e) descentralização da economia;
f) compartilhamento de conhecimento e inovação entre as partes interessadas.
Portanto, o estudo dos APLs, específicos ou não, no estado do Amazonas poderá
contribuir, por exemplo, como solução aos problemas referentes à geração de renda local e
nacional, além de vizualizar possíveis gargalos em relação ao desenvolvimento industrial.
3 Breve análise econômica do Estado
O maior estado do Brasil possui a maior floresta tropical do mundo com 98% de sua
área preservada. O estado faz uma aliança do seu potencial ecológico e sua política de
negócios embasada na sustentabilidade da floresta. Segundo o Governo do Estado, parte do
sucesso econômico se deve ao PIM que é o principal mecanismo irradiador do
desenvolvimento no modelo Zona Franca de Manaus, que concede incentivos fiscais para a
produção.
Essa política de incentivo gera empregos, renda e aumento da arrecadação de tributos
não só no Amazonas, onde está situado o PIM, assim como nos demais estados da Amazônia
Ocidental (Roraima, Acre, Rondônia), além das cidades de Macapá e Santana, no Amapá
(onde é a área de atuação do modelo Zona Franca de Manaus).
A capital, sendo considerada a 6º cidade mais rica do país, atrai investidores
comprometidos a direcionar esforços para diversificar a economia através do
desenvolvimento de atividades nos setores agroindustriais, bioindustriais, fruticultura,
turismo, energia, dentre outras potencialidades abundantes na região (IBGE).
De acordo com o exposto, trata-se de um indiscutível estudo sobre APLs em uma
região de diversidade econômica que promove a geração de emprego e renda. A economia
está bastante centrada no Polo Industrial de Manaus, cuja a participação no Produto Interno
Bruto chegou a R$ 72.214 bilhões em 2012 e R$ 83.293 bilhões em 2013, com PIBs per
capitas correspondentes a R$ 20.110 e R$ 21.873 nos dois anos e um aumento de 4,4% do
PIB em 2013 (SEPLAN, 2015).
4. Metodologia
4.1 Fonte de dados empregados
Para analisar a dinâmica da estrutura produtiva dos municípios do Estado do
Amazonas, este estudo terá como base os dados estabelecidos pelos estudos da Secretaria de
Estado de Planejamento, desenvolvimento, ciência, tecnologia e inovação (SEPLAN – CTI)
que é um orgão integrante da administração direta do Poder Executivo do Governo do estado
76
do Amazonas.
Conforme os dados disponibilizados, utilizaremos de estudos apresentados ao orgão
como fonte de informações sobre o desenvolvimento regional e empresarial para identificar os
projetos vigentes na região e analisar a cadeia de arranjos produtivos locais nos setores da
construção naval e de base mineral/cerâmico-oleiro.
Esta pesquisa se utilizará de tais informações que se tornam fontes secundárias para a
mesma, além do uso de indicadores estatísticos propostos pelo IBGE representados para
análise da dinâmica estrutural produtiva do estado pelo grau seu de abrangência e
característica.
4.2 Área de estudo
A área de estudo a ser abordado por este trabalho serão os 62 municípios do Estado do
Amazonas. Identificando o potencial de todos esses municípios, compreendendo as razões
para este desenvolvimento e analisando os índices estatísticos governamentais, obteremos as
variáveis para a aplicação do método de pesquisa apresentado. Como trata-se do potencial dos
APLs formais no Estado, dentre os 62 municípios apenas 12 foram classificados como
empreendimentos no Estado.
4.3 Indicadores Estatísticos
Segundo Barbosa (2010), a metodologia para delimitar geograficamente os municípios
classificados quanto ao dinamismo de sua estrutura produtiva, e com isto alcançar os
objetivos desta pesquisa, foi a utilização dos indicadores mencionados, levando em
consideração três características principais:
a) A especificidade de uma atividade dentro de uma região (Município).
b) O piso da atividade ou setor em relação à estrutura da região (Município).
c) A importância da atividade ou setor no Amazonas com um todo.
De acordo com Santana (2004, p.21), o índice de Quociente Locacional (QL) éo
determinante se o município em particular possui especialização em dada atividade ou setor
específico e é calculado com base na razão entre duas estruturas econômicas. No numerador
tem-se a economia em estudo, referente a um dado município que se ponha em tela, e no
denominador plota-se a economia de referência, em que constam todos os municípios do
Amazonas.
A apresentação algébrica é descrita dessa forma (SANTANA, 2004):
QL=
𝐴
𝐸𝑀
𝐸𝑃
𝐴
𝐸𝑀 𝐸𝑃
Onde,
𝑬𝑨𝑴 = é o emprego da atividade ou setor no município;
𝑬𝑴 = é o emprego referente a todas as atividades que constam no município;
77
𝑬𝑷 = é o emprego de todas as atividades ou setores i no Amazonas;
𝑬𝑨𝑷 = é o emprego da atividade ou setor no Amazonas;
Para Santana (2004), existiria especialização na atividade ou setor no município, caso
seu QL seja superior a 1 (um). Se menor que 1 (um), o QL indicaria que a especialização do
município na atividade ou setor é inferior a especialização do Amazonas no referido setor. O
QL é um índice muito simples, por isso às vezes pode vir a cair em um erro como, por
exemplo: apresentar um valor elevado dando a entender que aquele município é especializado
naquela atividade, mas se esta atividade for à única no município ela estará apenas dando uma
falsa impressão de especialidade.
Em decorrência disto, calcular-se-á o Índice de Hirschman- Herfindahl (IHH) que irá
fornecer o real peso da atividade em relação ao Amazonas. Este índice apresenta a seguinte
definição:
IHH =
𝐴
𝐸𝑀
𝐴
𝐸𝑃
-
𝐸𝑀
𝐸𝑃
O índice IHH permite comparar o peso da atividade ou setor do município nas
estrutura do Amazonas como um todo. Um valor positivo indica que a atividade em um
município do Amazonas está mais concentrado e portanto com maior poder de atração
econômica, dada sua especialidade (SANTANA, 2004).
4.4 Metodologia de classificação dos municípios dinâmicos
Após a definição da área de estudo, a etapa seguinte é a classificação apresentada
nesta seção, o que permite uma análise agregada das informações e uma vizualização de cada
atividade do Município, possibilitando uma caracterização quanto ao seu dinamismo
econômico com base no número de empregos formais (BARBOSA, 2010).
Indicadores
Estatísticos
QL
Resultado
esperado - 1
>1
Tratamento
recebido - 1
Positivo
Valor Positivo Positivo
IHH
Fonte: BARBOSA, PENA E BELO (2010).
Resultado
esperado - 1
<1
Tratamento
recebido - 1
Negativo
Valor Negativo
Negativo
Variável Resultado
Especialização Local
Grau de
Concentração/Atividade
Segundo BARBOSA (2010), já revela uma aproximação das atividades econômicas do
Estado. Então na combinação entre os prováveis resultados, estabeleceram-se quatro setores
ou quatro quadrantes matriciais, que teoricamente justificam as variações nas dinâmicas
econômicas dos municípios, que são :
a) Setor Dinâmico: Caracterizado pelo alto grau de especialização local,com alguma
concentração estabelecida no setor que proporcionava atratividade e com a presença e
atividades importantes ou participação relativa maior que 10%;
78
b) Setor Estagnado: Apresenta ausência de especialização local da atividade, com
ausência de concentração e reduzida atividade do setor, combinado com baixa
participação relativa do Estado;
c) Setor em Expansão: Apresenta alto grau de especialização das atividades locai no
município, com concentração já estabelecida e com forte atratividade, mas ainda não
se consolidou enquanto pólo de dominância, ou seja, baixa participação relativa;
d) Setor em Declínio: Apresenta acentuada participação relativa, mas não é
especializado no setor e não oferece atratividade e nenhum estimulo pela ausência de
concentração produtiva;
5. Análise dos Resultados
Após a realização dos cálculos através dos indicadores estatísticos para todos os
municípios que apresentam o setor de construção naval e o segmento cerâmico/oleiro,
observaram-se quais municípios requerem participação expressiva dessas atividades.
Através do mapeamento foram identificados 4 municípios com setores dinâmicos:
Manaus, Itacoatiara, Parintins e Manacapuru. A figura 1 abaixo exemplifica a localização
desses municípios que são classificados como dinâmicos para a construção naval (Manaus,
Parintins e Itacoatiara) e para base mineral (Manacapuru).
Figura 1 – Estado do Amazonas – Municípios dinâmicos. Fonte: Autores (2016)
Esses municípios apresentaram QL > 1, portanto eles são que possuem maior grau de
especialização de acordo com as características citadas e consequentemente possuem o índice
IHH positivo justificando a atratividade de cada setor. Através dos indicadores e da análise
de informações sobre os arranjos produtivos locais relacionados às atividades, obtém-se que
estes municípios foram localizados na Matriz Dinâmica Econômica e classificados como
dinâmicos de acordo com o número de empregos formais existentes.
5. Conclusões
79
O estudo apresentado identificou os municípios considerados dinâmicos para os
setores de construção naval e base mineral no Estado do Amazonas. Segundo Barbosa (2010),
é de conhecimento dos autores que precisam ser levantados outras questões para embasar
melhor esta classificação adotando variáveis como: o número de estabelecimentos que geram
estes empregos, a renda média de cada atividade, o número de empregos informais que as
atividades proporcionam, etc.
Dos 62 municípios, 12 representaram a estrutura de Arranjos Produtivos Locais para
as atividades estudadas e destes, 04 foram classificados como dinâmicos de acordo com os
indicadores estatísticos. Dessa forma, as potencialidades do Estado do Amazonas estão
evidenciadas na capacidade de recursos que o estado possui e no próprio incentivo
governamental das articulações industriais e sociais, fortalecendo a atuação dos atores locais.
Com isso, os setores dinâmicos ganham grande importância para a estruturação
econômica e maior destaque no cenário brasileiro. Por ocupar e consolidar as atividades de
construção naval e base mineral, o estado detém de arranjos produtivos locais que facilitam as
ligações entre agentes externos de cada setor e a competitividade entre mercados. Além de
todo levantamento socioeconômico o estado possui centros de pesquisa e inovação
tecnológica como auxílio ao desenvolvimento científico voltado para os setores dinâmicos e
em expansão.
Entre sua política de desenvolvimento, os setores dinâmicos apresentam fortes
tendências para atrair investidores nacionais e internacionais. Porém, entre todos os setores,
vale ressaltar a aplicação da sustentabilidade local uma vez que o estado possui grande área
florestal para combater níveis de desmatamento e perda da biodiversidade. Para isso, investir
em políticas públicas para educar todas as comunidades locais e fiscalizar as empresas e
indústrias é uma alternativa para continuar com o desenvolvimento abrangente da economia.
Referencial
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80
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Disponível em: < http://www. seplancti.am.gov.br > Acesso em 15 março 2016.
81
Análise de Cadeia de Suprimentos e Proposta de Melhorias Logísticas por
meio de Componentes Logísticos em Cervejaria Artesanal no Pará
Matheus Lopes Mendes - UEPA
Felipe Barbosa Rodrigues - UEPA
Pamela da Silva Coelho - UEPA
Leonardo dos Santos Lourenço Bastos – UEPA / PUC
André Cristiano Silva Melo - UEPA
Resumo: Este artigo objetivou analisar a estrutura atual da logística na cadeia produtiva de
uma cervejaria artesanal localizada no estado do Pará sob a perspectiva dos componentes
logísticos de desempenho. Inicialmente, foi analisada a situação atual da cadeia para
determinar quais atividades eram realizadas em cada elo da cadeia, assim como o papel e
responsabilidades de cada agente à luz dos componentes logísticos. Além disso, foram
relatados problemas que ocasionaram a perda de qualidade do produto vendido, o barril de
cerveja pilsen. Notou-se que no segundo e terceiro elos da cadeia, o Distribuidor Atacadista,
era o responsável pela perda por atividades indevidas e, ao constatar este gargalo, foi
sugerida a troca deste agente para um serviço de transporte terceirizado de modo que o
produto fosse entregue de forma correta. Com o uso dos princípios do outsourcing, verificouse que há viabilidade de melhoria do serviço ao cliente por meio de uma nova estrutura
logística com melhorias em transporte e armazenamento de estoques.
Palavras-chave: Logística; Componentes logísticos; Outsourcing; Cervejaria artesanal.
1. Introdução
Atualmente, o Brasil é o terceiro maior produtor de cerveja do mundo, mas ainda
apresenta uma diferença significativa entre a quantidade produzida anualmente – cerca de 13
bilhões de litros – e a quantidade demandada anualmente – cerca de 14 bilhões de litros
(SEBRAE, 2014; CERVIERI JÚNIOR, 2014). Saorin (2014) expõe que se espera um
aumento no consumo de cerveja, tendo em vista o crescimento da população maior de 18
anos, e também o acréscimo das mulheres a este mercado.
Este aumento de demanda no mercado consumidor trouxe um aumento também no
número de estabelecimentos fornecedores do produto, isto é, na quantidade de cervejarias,
sobretudo as microcervejarias (ou cervejarias artesanais), apesar de um panorama com
tendência à concentração da produção por grandes corporações (CERVEJAS DO MUNDO,
2010 apud CUNHA, 2011). Como forma de competição, as microcervejarias tentam atrair
clientes oferecendo cervejas diferenciadas, principalmente com aromas ou sabores diferentes,
sendo estes, muitas vezes, relacionados com a região em que atuam (VARGAS, 2011).
Adita-se que, apesar da participação das cervejarias artesanais no mercado brasileiro
de cervejas (Figura 1) não ser relativamente alta, comparada às grandes companhias, elas
contabiliizam cerca de 5% do faturamento deste mercado, visto que utilizam produtos de alto
valor agregado em seu processo produtivo (FOLHA.COM, 2011 apud MATOS, 2011).
82
Femsa; 7,2%
Microcervejaria
s; 1,6%
Petrópolis;
9,6%
Schincariol;
11,6%
AMBEV; 70,0%
FIGURA 1 – Participação de empresas no mercado brasileiro de cervejas. Fonte: Gondin (2011) apud MATOS
(2011).
De acordo com SEBRAE (2014), a perspectiva de crescimento das cervejarias
artesanais é alta e a redução de consumo de cervejas industriais é incrementada com a
presença da Lei Seca e do aumento do preço destas o qual, em 2013, foi de aproximadamente
9,35% (Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo, 2013 apud SEBRAE, 2014). Além
disso, a presença de megaeventos no país requer maiores incentivos à circulação de cervejas
artesanais, o que também necessita de ações de marketing e distribuição (SEBRAE, 2014). No
Estado do Pará, há um total de quatro estabelecimentos produtores e fabricantes de cerveja, o
que corresponde a aproximadamente 2% do total de estabelecimentos contabilizados e
cadastrados no Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA, 2014).
Com base neste contexto, o presente artigo visou analisar a estrutura da cadeia de
suprimentos de uma microcervejaria artesanal localizada no Estado do Pará, para buscar
ajustes ou melhorias, como aumento da qualidade do produto distribuído ao cliente e aumento
das vendas. Para isto, foi feita a descrição dos componentes logísticos de desempenho desta
cadeia, a relação e análise destes componentes com a atual situação do estabelecimento,
sobretudo no que se refere ao componente estratégico serviço ao cliente. Por fim, são
propostas soluções factíveis com base na utilização da estratégia outsourcing ou terceirização
logística pela cervejaria objeto de estudo para os problemas ocorrentes.
Esta empresa atua no mercado há 16 anos na fabricação e fornecimento de cervejas
artesanais de oito sabores, servidos de três maneiras: barril, garrafa e chope, para, atualmente,
10 estados brasileiros. Para este trabalho, considerou-se apenas o item barril, pois é o produto
com maior demanda na Grande Belém, do processo total. Entendeu-se a necessidade de
analisar todos os componentes logísticos para a tomada de decisão referente ao problema
citado, porém, por questões associadas ao acesso à informação por parte da empresa, não foi
possível realizar tais análises.
Esta pesquisa pode ser caracterizada, segundo a abordagem do problema, como
qualitativa, já que foram usados métodos numéricos para tratamento e análise de informações
(SILVA & MENEZES, 2005). A partir de seus objetivos, Gil (2002) e Silva e Menezes
(2005) classificam este estudo como exploratório, devido à finalidade de se obter maior
conhecimento do objeto de estudo e, a partir dos procedimentos usados e detalhamento
alcançado, os autores classificam-no como um estudo de caso.
83
Além desta introdução, este trabalho foi estruturado com uma análise teórica a respeito
dos conceitos de logística, gerenciamento da cadeia de suprimentos, componentes logísticos e
informações sobre a cadeia produtiva da cerveja; uma seção destinada a explicitar a situação
na empresa estudada – o estudo de caso; e, finalmente, a conclusão com base nos resultados
obtidos.
2.1 Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Logística corresponde aos processos de planejamento e gerenciamento dos fluxos de
forma eficiente e eficaz em uma cadeia produtiva, desde os fornecedores ao cliente final, de
forma a garantir os objetivos estratégicos e atender ao cliente (CSCMP, 2015 apud
FONSECA et al., 2015).
Um dos objetivos principais da logística é aproximar, de forma eficiente, os ofertantes
de mercadoria e os seus clientes, de modo a gerar vantagem competitiva de mercado,
oferecendo itens em conformidade com as necessidades do cliente. Dessa forma, compreendese como logística a disposição da mercadoria ou serviço apropriado (a), no lugar correto, ao
tempo certo, gerando valor para a empresa e o consumidor (BALLOU, 2006).
A cadeia de suprimentos é formada por todos elos de uma determinada atividade
produtiva central. Desta forma, compreendem-se todos os participantes, indiretos ou diretos,
do processo de satisfação do cliente (CHOPRA; MEINDL, 2014). A junção das etapas desde
a retirada da matéria-prima até o ponto final de consumo de determinada mercadoria
compreende a cadeia de suprimentos, somando-se ainda as atividades de reciclagem e retorno
à cadeia. (BALLOU, 2006).
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimento (ou Supply Chain Management – SCM)
compreende o controle de todo o fluxo de mercadorias e informações ao longo da cadeia,
entretanto, é difícil a administração de todos os elos da cadeia supracitada, resultando no
controle gerencial sobre os canais de distribuição e o suprimento físico imediato (BALLOU,
2006). O suprimento físico está voltado aos fluxos de entrada de mercadorias e/ou serviços na
empresa e os canais de distribuição física estão vinculados às saídas de fluxos da empresa.
2.2 Componentes Logísticos
Um sistema logístico possui decisões realizadas com base em estruturas denominadas
componentes logísticos operacionais (CLO), os quais são representados por Estoques,
Instalações, Transportes e Informações (CHOPRA; MEINDL, 2014). A partir destes
elementos, é possível realizar gerenciamento da logística e/ou da cadeia de suprimentos de
uma companhia de forma a garantir os objetivos e o sucesso empresarial no mercado
(FLEURY et al., 2012). Tais elementos foram melhor detalhados a seguir.
Conforme Ballou (1993, p. 202), o processo de estocagem é realizado com fins de
redução de custos de transporte e de produção, gerenciamento da oferta e demanda, e auxilia o
fluxo do processo produtivo. A política de estoques deve ser balanceada em conformidade
com a estratégia da empresa. Manter níveis elevados de estoques pode reduzir os custos
individuais de produção, bem como os custos fixos por unidade produzida, além de fornecer
níveis elevados de serviço ao cliente. Porém, isto também pode causar elevação de custos de
manutenção dos estoques, de espaço de armazenagem, de capital, de serviços e de risco
(BERTAGLIA, 2009).
84
“O transporte representa o elemento mais importante do custo logístico na maior parte
das firmas. O frete costuma absorver dois terços do gasto logístico” (BALLOU, 1993, p. 113).
O transporte constitui fator essencialmente competitivo à empresa, visto que sua utilização
adequada pode elevar os níveis de serviço ao consumidor, bem como reduzir custos e preços.
Conforme Ballou (1993, p.116), maior parte das movimentações de carga interurbanas
é feita pelos modais de ferrovia, rodovia, hidrovia, dutos e aerovias. De acordo com a
Federação das Indústrias de São Paulo (FIESP, 2014), a distribuição modal de cargas no
Brasil ainda está concentrada no modal rodoviário, conforme a Tabela 1, cujo custo onera
ainda mais o transporte, levando-se em consideração a infraestrutura rodoviária brasileira.
TABELA 1 – Percentual de utilização dos modais de transporte no Brasil
Modal
Brasil (%) *
Rodoviário
59,0
Ferroviário
24,0
Aquaviário
13,0
Dutoviário
3,7
Aeroviário
0,3
Fonte: Adaptado de FIESPA (2014)
As instalações, por sua vez, envolvem os espaços físicos necessários à produção,
armazenagem e comercialização. Em outras palavras, refere-se à infraestrutura física, em
geral fixa, que dá suporte às operações ao longo da cadeia de suprimentos (CHOPRA;
MEINDL, 2014). Em uma conjuntura empresarial, primeiramente, tem-se a necessidade de
instalações conforme o negócio a ser desempenhado, depois estabelece-se o dimensionamento
da instalação, a localização mais vantajosa, conforme estratégias desenvolvidas pela empresa.
Já as informações estão relacionadas a, e conectam, os componentes logísticos já
citados, já que está vinculada a transferência de dados acerca das atividades e processos
desenvolvidos ao longo da cadeia de suprimentos (CHOPRA; MEINDL, 2014). As
informações não estão necessariamente ligadas à tecnologia da informação, entretanto, no
contexto atual, as tecnologias se mostram como fatores determinantes de competitividade,
quando usadas como meio ao desenvolvimento de estratégias eficientes da cadeia, sobretudo
pela maior eficácia das trocas de informações entre os agentes (COELHO et al., 2009)
2.3 Serviço ao Cliente
De acordo com Ballou (2006), na ótica da logística, serviço ao cliente, é o resultado de
todas as atividades logísticas ou dos processos da cadeia de suprimentos. Assim sendo, o
projeto de do sistema logístico estabelece o nível de serviços ao cliente a ser oferecido. Saber
direcionar o desempenho e controlar o mesmo é importante para conseguir gerar a satisfação
de clientes, que no mercado atual globalizado, torna-se cada vez mais complexo.
85
2.4 Outsourcing
De acordo com Amado Neto (1995 apud CORSI et al., 2013, p. 2), o processo de
outsourcing ou terceirização está associado à transferência de uma ou várias atividades de
determinado processo produtivo de uma empresa-mãe (contratante do serviço de outsourcing)
para uma empresa terceirizada (a que fornece os serviços contratados). Para Cerra et al. (2007
apud SABINO et al. 2010, p. 4), o repasse de determinadas atividades a terceiros gera a
possibilidade de a empresa-mãe “concentrar os recursos em suas principais competências,
conferindo um impacto sobre as cadeias em que se encontram inseridas”.
Um dos benefícios do outsourcing está na manutenção dos níveis de produtividade ao
longo do ano, bem como a redução dos custos de mão de obra ociosa nos períodos de baixa
produtividade (BUENO; VENDRAMETTO, 2006). Outro fator que fomenta a utilização da
ferramenta outsourcing é permitir, segundo Pires (2010 apud CORSI et al. 2013, p.3), “que a
empresa cliente focalize seus recursos no desenvolvimento de suas principais competências
de negócios (core business ou core competence) ”.
3. Cadeia Produtiva da Cervejaria Artesanal
A cadeia produtiva da cerveja é de grande importância para a economia brasileira.
Logo, a análise da indústria de bebidas, sob a perspectiva de sua cadeia produtiva, possibilita
identificar os vários atores que afetam diretamente a competitividade e as estratégias das
organizações envolvidas.
O panorama de crescimento do mercado nacional no setor de cervejas especiais e
artesanais, cujo foco é a produção para o consumo interno, mostra-se favorável para que estas
indústrias continuem explorando esse espaço, mesmo que barreiras existam neste novo
segmento de negócios que está surgindo no Brasil (WALCH, 2014).
Os fabricantes ou produtores, de maneira geral, baseiam o modo de preparar as
cervejas nas normas de fabricação europeia e americana. Para a sua fabricação nesses lugares,
devem ser seguidas algumas leis, a fim de que ocorra sua comercialização de forma correta.
No caso de cervejas artesanais, a produção é baseada na “Lei da Pureza” de 1516
(Reinheitsgebot), na qual se deve usar água, malte e lúpulo na fabricação das cervejas
(MATTOS, 2011; BASTOS et al., 2013).
O malte é oriundo da germinação e posterior dessecação do grão de cevada Hordeum
Sativum, portanto não sendo considerado um grão completo e, quando incorporado na cevada,
é chamado de malte. Esta é a principal maneira de se fazer a cerveja. Porém, se o malte for
proveniente de outra planta, deve ser especificado para que não haja problemas na receita da
cerveja. O sabor proveniente da pura cerveja está contido nos tipos de maltes utilizados que
são: o Malte Pilsen e o Malte Torrado. Porém, como a cerveja considerada foi do tipo Pilsen,
utiliza-se o grão que leva o seu próprio nome. Os Lúpulos são espécies de cones Humulus
Lúpulos, de ordem natural ou industrializada, cujas finalidades são a conservação da cerveja e
caracterização de gosto e aroma da bebida. É o lúpulo que dá o aroma e o sabor, é uma
espécie conservante natural e auxilia na formação de espuma.
A cadeia produtiva da cerveja é composta por diversos agentes, desde fornecedores,
passando pelos produtores, distribuidores e o cliente final. O papel dos fornecedores dentro da
cadeia produtiva da cerveja é abastecer a cadeia os mais variados tipos de insumos e de
equipamentos, confirmando-se como elo de impulsão para o desempenho da cadeia.
86
Quanto ao cliente ou consumidor, os principais canais de comercialização são os de
consumo local (bares, lanchonetes, restaurantes, casas noturnas), onde as cervejas são
refrigeradas para ingestão imediata. Os pontos tradicionais (padarias, mercearias, armazéns),
onde não há presença do vendedor para auxiliar a compra da bebida e o produto não é
consumido no estabelecimento, assim como o autosserviço que conta com, pelo menos, um
caixa registrador, que permite que o consumidor se sirva sem a presença do vendedor.
A cadeia produtiva da cerveja com o seu ambiente organizacional e institucional, e
seus principais componentes e fluxos, desde os fornecedores, passando pelos componentes
intermediários (produtores, distribuidores, entre outros) até o consumidor final, pode ser
verificada na Figura 2.
FIGURA 2 – Representação da Cadeia Produtiva da Cerveja. Fonte: Adaptado de Ferrari (2008)*
*Nota:
Fluxos de materiais
Componentes da Cadeia Produtiva
T1, T2, T3, T4 =Transações
Fluxos de capital e materiais
4. Estudo de Caso
4.1 Análise da cadeia de suprimentos
A cadeia de suprimentos do processo de fabricação dos barris é composta por quatro
elos (Figura 3), sendo o primeiro deles caracterizado pelo relacionamento entre os
Fornecedores de matéria-prima e a Empresa objeto de estudo. O segundo elo é composto pelo
relacionamento entre a Empresa e o Distribuidor atacadista, o terceiro pelo relacionamento
entre o Distribuidor atacadista e o Distribuidor varejista e o quarto pelo relacionamento entre
o Distribuidor varejista e o Consumidor final.
No primeiro elo, a matéria-prima é solicitada pela empresa conforme a sua
programação de produção e a estocagem é feita na própria empresa, de acordo com as
especificações, para garantir a qualidade do material. No segundo elo, o produto é
comercializado com uma única distribuidora, responsável pela coleta, armazenamento e
distribuição para o comércio varejista, que ocorre no terceiro elo; e, no quarto elo, ocorre a
disponibilização ao consumidor final pelo comércio varejista.
87
FIGURA 3 – Estrutura da cadeia de suprimentos da empresa - Atual. Fonte: Autores (2016).
Verifica-se no Quadro 1 as responsabilidades de cada agente na cadeia de suprimentos
analisada.
QUADRO 1 – Responsabilidade dos agentes da cadeia de suprimentos sobre o desempenho logístico
Componente
Fornecedor
Empresa
Dist. Atacadista
Dist. Varejista
Estoque
Matéria prima
secundária
Matéria prima
Produto acabado
Produto acabado
Transporte
Entrega de matéria
prima
-
Coleta na Empresa
e Distribuição do
produto acabado
E distribuição do
produto acabado
Instalação
Geração da matéria
prima
Geração de produto
acabado
Armazenamento e
triagem de produto
acabado
Armazenamento e
triagem de produto
acabado
Informação
Pedidos de
reposição de
estoques e
roteamento
Demanda dos clientes
finais, ordens de
produção
Pedidos de
reposição e
roteamento
Demanda do cliente
final
Em cada agente, os estoques são caracterizados pelo produto proveniente do agente
anterior. A Empresa não possue reponsabilidades relacionadas ao transporte de produtos,
sendo isto realizado pelos elos à montante e à jusante. As instalações presentes tratam do
processamento de matéria-prima e de triagem e estocagem (distribuidores) de produtos, assim
como a venda para o cliente final (varejo). Em termos de informação, são processados
pedidos de reposição e roteamento (em casos de transportes), os quais podem sofrer
alterações, dependendo da variação da demanda no varejo. Cada informação é repassada em
ordem à montante.
Após a análise do fluxo da cadeia e entrevista com os envolvidos, identificaram-se
problemas relacionados, principalmente, à estocagem do produto a partir do segundo elo, pois
não há atenção especial às condições necessárias de temperatura e umidade. Outro problema
encontrado é em relação ao transporte do produto que é feito de maneira inadequada, o que
reduz a sua qualidade, percebida pelo consumidor final. Além disso, como há apenas um
distribuidor atacadista, a estratégia de barganha para conseguir preços mais acessíveis é
88
aplicada e, nos casos de insucesso, este distribuidor prioriza a venda de outras marcas, o que
provoca a falta produtos nos demais elos.
Com a identificação dos principais problemas que incidem sobre a cadeia de
suprimentos apresentada, fez-se necessária a análise dos referidos problemas associando-os
aos respectivos componentes logísticos operacionais, conforme consta no Quadro 2.
QUADRO 2 – Principais problemas na cadeia de suprimentos da empresa e os componentes logísticos
Componentes
Impacto
Estoque
Redução do nível de serviços no fluxo à jusante na cadeia em casos de insucesso na
barganha do preço.
Transporte
Redução da qualidade dos produtos devido à frota inadequada utilizada para o
transporte dos produtos no fluxo a jusante da cadeia a partir da empresa foco do
estudo.
Instalação
Redução da qualidade do produto devido ás condições ofertadas para armazenagem
no distribuidor atacadista.
Informação
Dificuldade para caracterizar de forma homogênea o mercado consumidor, já que não
há integração entre os membros da cadeia com o compartilhamento de informações
eficiente.
4.2 Proposta de Solução
Para mitigar os impactos causados pela atual estrutura logística foi necessário atuar,
prioritariamente, na presença do distribuidor atacadista que, por se tratar de entidade
independente, não atua com visão global da cadeia e procura benefícios próprios, durante a
negociação com os seus clientes e fornecedores.
Diante da problemática exposta sobre a comercialização e distribuição dos produtos da
empresa objeto de estudo, propôs-se a utilização de outsourcing para a entrega dos produtos e
para incorporação do estoque de produtos acabados, apresentado no elo 2. Entende-se que, ao
terceirizar a atividade do distribuidor atacadista, seria possível obter maior controle sobre o
produto a ser entregue ao distribuidor varejista. Com isto, configura-se uma nova estrutura da
cadeia de suprimentos, conforme é exposto na Figura 4.
89
FIGURA 4 – Nova estrutura da cadeia de suprimentos da empresa - Proposta. Fonte: Autores (2016).
A nova estrutura proposta pelo estudo requer a redistribuição de algumas atividades
entre as entidades presentes na cadeia de suprimentos. A comercialização dos produtos com o
distribuidor varejista, que atualmente é feita pelo distribuidor atacadista, deveria ser feita por
meio de uma transportadora terceirizada, contratada pela empresa. Com isso, a informação de
demandas passaria a ser gerida também pela empresa a qual direciona as necessidades de
transporte para a transportadora, que coleta o produto e o entrega para o distribuidor varejista,
por sua vez, responsável pela disponibilização ao cliente final. Dessa forma, tem-se uma nova
atribuição de responsabilidades. Esta nova configuração é exposta no Quadro 3.
QUADRO 3 – Estrutura da cadeia de suprimentos da empresa
Componente
Fornecedor
Empresa
Transportadora
Dist. Varejista
Estoque
Matéria
prima
secundária
Matéria Prima
Produto acabado
Produto acabado
Transporte
Entrega de
Matéria
Prima
-
Coleta distribuição do
produto acabado
Armazenamento e
distribuição do
produto acabado
Instalação
Geração da
Matéria
Prima
Geração de Produto
acabado e
separação para
distribuição e
controle do estoque
-
Armazenamento e
Triagem de Produto
acabado
Informação
Pedidos de
Reposição de
Estoques e
Roteamento
Ordens de produção
e Demanda de
Clientes Finais
Necessidades de
transporte da
Empresa ao Varejista.
Demanda do
Cliente Final
Desta forma, verifica-se (Quadro 4), de forma comparativa, que apenas a mudança no
papel da distribuição proporcionou à Empresa maior controle sobre a distribuição, ocorrida
nos elos 2 e 3, visto que o contrato de terceirização delimitaria as condições do serviço.
Apesar da mudança apenas deste agente, os potenciais benefícios na estrutura da cadeia
podem ser verificados pelo maior contato com o varejo, por meio de informações da
demanda, e também em velocidade de entregas do Elo 3, uma vez que a transportadora
garantiria a especialidade e qualidade dos serviços.
Logo, podem ser garantidas melhorias aos impactos dos problemas listados
anteriormente para cada componente logístico de desempenho, conforme exposto no Quadro
5. Verifica-se que com a terceirização, melhores ajustes de estoques, devido a informações
mais precisas podem ser garantidas. Além disso, o controle de qualidade passa a ser da
Empresa, o que pode garantir mais produtos em conformidade. O uso do outsourcing pode ser
capaz de trazer uma maior qualidade em gerenciamento de estoques, visto que este será feito
pela empresa. Além disso, o core business da terceirizada pode trazer resultados mais
satisfatórios aos clientes devido a melhorias no transporte.
90
QUADRO 4 – Comparação entre as atividades em cada elo para cada estrutura da Cadeia de Suprimentos
Elos
Estrutura Atual
Nova Estrutura
1
Fornecimento de matéria prima dos
fornecedores à Empresa e
estocagem dos produtos
Controle de
armazenamento dos
estoques pela Empresa
2
Produto comercializado por uma
Distribuidora Atacadista que coleta,
armazena e fornece o produto
acabado
3
Produto destinado aos
Distribuidores Varejistas
4
Comunicação e distribuição dos
produtos aos clientes finais
Transportadora responsável
pela coleta e transporte dos
produtos da Empresa aos
Distribuidores Varejistas
Sem alterações
Fonte: Autores (2016)
QUADRO 5 – Estrutura da cadeia de suprimentos da empresa
Componentes
Benefícios
- Manutenção da qualidade do produto acabado por um período maior de tempo
quando comparado com a situação atual;
Estoque
- Aumento do nível de serviços à jusante (desconsiderando quaisquer atrasos na
entrega do produto), já que não haverá prioridade na oferta dos produtos ao
distribuidor varejista.
Transporte
- Garantia de transporte adequado para a entrega dos produtos que serão entregues
ao distribuidor varejista, o que tende a manter a qualidade dos produtos.
Instalação
- Maior controle sobre as especificidades necessárias, como umidade e temperatura.
Informação
- Facilidade para caracterizar os distribuidores do varejo e clientes finais de forma
homogênea, já que o contato entre o distribuidor do varejo e a empresa tornou-se
mais estreito.
5. Conclusões
O estudo em questão apresentou como solução para os problemas iniciais de
insatisfação do cliente e necessidade de aumento do número de vendas, a aplicação da
estratégia outsourcing logístico como forma de reduzí-los. Essa estratégia tem como foco do
caso em questão a diferenciação do produto para o cliente, atribuindo qualidade diferenciada,
e, por conseguinte, vantagem competitiva superior em relação à concorrência.
Com isso, observou-se que há viabilidade de confirmação da hipótese inicial de
melhoria do serviço ao cliente por meio do emprego da estratégia, ressaltando que o foco da
empresa seria elevar o seu nível de serviço, de forma a garantir o abastecimento do produto
até o consumidor final. Com o uso de uma empresa terceirizada, ocorreram mudanças nos
papéis e responsabilidades dos agentes e no fluxo da cadeia de suprimentos da cervejaria
91
artesanal estudada. Além disso, soluções para problemas relatados pelos gestores também
seriam mais efetivas.
A nova estrutura da cadeia de suprimentos, portanto, conferiu a substituição do
Distribuidor Atacadista por uma Transportadora terceirizada. Com isso, a Empresa seria capaz
de estreitar laços com os Distribuidores Varejistas, de modo a compartilhar informações que
poderiam auxiliar nas operações dos componentes logísticos estoque e instalação. Neste caso,
a terceirizada teria papel fundamental na garantia de transporte eficiente dos produtos, visto
que sua especialidade (core business) está diretamente relacionada a este componente.
Em relação aos problemas verificados na estrutura anterior, o novo arranjo logístico da
cadeia seria capaz de melhorar os ajustes de estoques, pela troca de informação mais estreita
entre os agentes mencionados, assim como menores atrasos pelo transporte eficiente,
realizado pela Transportadora. Além disso, problemas em instalações passariam a seri de
responsabilidade da Empresa, que poderia eliminar os problemas de umidade e temperatura,
melhorando, assim, a qualidade do produto. Dessa forma, os benefícios gerados pela nova
proposta estimam possíveis melhorias no sistema de distribuição, o que também poderia
elevar sua diferenciação, tornando-a mais atrativa aos elos a jusante da cadeia de suprimentos
estudada neste trabalho.
Devido a restrições de dados quantitativos, e de forma a garantir a efetivação da
proposta realizada, propõe-se, para trabalhos futuros, a realização da análise quantitativa em
termos de custos e ganhos com a implementação da nova estrutura proposta, para a
identificação das reais melhorias alcançadas.
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93
Análise de Capacidade Produtiva por meio de Estudos de Tempos e
Movimentos em uma lanchonete em Belém - PA
Leonardo dos Santos Lourenço Bastos – UEPA / PUC
Kamila Almeida dos Reis – UEPA / PUC
Diego Moah Lobato Tavares – UEPA / PUC
Tamires Ramos Alves dos Santos – UEPA / PUC
Vitor William Batista Martins – UEPA
Resumo: Este trabalho objetivou calcular a capacidade produtiva de uma lanchonete
localizada na cidade de Belém do Pará. Para tanto, foi realizado o Estudo de Tempos e
Movimentos considerando processo produtivo, por meio do uso da carta processos para
mapeamento das operações e gravação da realização das atividades para cronometragem de
tempos, juntamente da descrição do layout do local de trabalho para melhor analisar os
movimentos e as distâncias presentes no contexto. Foi cronometrada a produção do
sanduíche feito pelos funcionários, a qual resultou em 399,879 segundos para fazer um
pedido, o que corresponde a aproximadamente 54 sanduíches produzidos em um dia com seis
horas trabalhadas e, através dos Estudo dos Movimentos, foi calculado o tempo de 355,211
segundos para fazer o mesmo pedido, equivalente a cerca de 60 sanduíches. A pesquisa
contribuiu para que os gestores tivessem posse da descrição das atividades e seus respectivos
tempos para servir de ferramenta na tomada de decisão e implantação de melhorias para
melhor atender seus clientes e reduzir o tempo de espera.
Palavras-chave: Engenharia de métodos; Capacidade produtiva; Tempos cronometrados;
Tempos sintéticos; Lanchonete.
1. Introdução
O crescimento do terceiro setor no Brasil tem sido um fenômeno frequentemente
observado nos últimos anos. Serviços como alojamento e alimentação, registraram um
aumento de 10,5% em 2014 quando comparado a 2013 (IBGE, 2014). Segundo dados do
SEBRAE (2015) o setor de alimentação fora de casa tem expansão anual em torno de 10%, e
gera cerca de 450 mil novas oportunidades de emprego por ano. Nesse contexto, destaca-se a
alta influência dos serviços de alimentação na economia do país, pois, conforme Coelho et al.
(2010) afirma, realizar refeições fora de casa tornou-se um hábito frequente.
No mercado alimentício brasileiro, onde predominam as grandes empresas, pequenas e
médias necessitam ter uma capacidade de adaptação e evolução muito grande (MARTINS et
al., 1998). Por isso, cada vez mais as empresas buscam melhorar seus métodos produtivos a
fim de manterem-se competitivas.
Considerado este contexto, este estudo objetivou calcular a capacidade produtiva do
produto mais completo e mais vendido de uma lanchonete localizada na cidade de Belém do
Pará, cuja especialidade é a fabricação de sanduíches. Para tanto, realizaram-se as a descrição
e conhecimento do processo, assim como as análises dos tempos cronometrados (tempos) e do
tempo sintético (movimentos) de forma a determinar a capacidade produtiva sob estas duas
94
perspectivas.
Assim, este artigo foi estruturado com uma breve introdução, contextualizando e
abordando a importância do setor de serviços alimentícios e o objetivo do estudo. Seguido do
referencial teórico, onde foram abordados os tópicos teóricos relevantes ao estudo. Foi, então,
apresentada a metodologia utilizada, com a classificação da pesquisa e, o passo a passo do
estudo. Na próxima seção o estudo de caso caracterizando com mais detalhes a empresa e o
processo foco do estudo. Em seguida, análises e resultados, onde os resultados são expostos e
são geradas análises em função deles. Por fim as considerações finais e referências.
2.1 Estudo de Tempos Cronometrados
Slack et al. (2009), afirma que o estudo de tempo cronometrados é uma técnica de
medida do trabalho para registrar os tempos e o ritmo de trabalho para os elementos de uma
tarefa especializada, realizada sob condições especificadas, para analisar os dados de forma a
obter o tempo necessário para a realização do trabalho com nível definido de desempenho.
A literatura define dois métodos principais para medir a capacidade produtiva de uma
indústria ou empresa, nas quais a produção depende de atividades humana, o primeiro é por
meio de um estudo de tempos cronometrados, o segundo é por intermédio do estudo de
movimentos e tempos sintéticos (TAVARES et al., 2015). O estudo de tempos cronometrados
é o mais empregado para mensurar a capacidade produtiva, pois esse leva em consideração
fatores relacionado com o trabalhador, que acaba influenciando na produção (OLIVEIRA et
al., 2012).
2.2.1 Teste do baralho
O teste mensura o tempo gasto por um funcionário na distribuição de 52 cartas de
baralho, em um gabarito específico, seguindo uma ordem definida inicialmente por ele
próprio. Depois de cinco repetições bem-sucedidas, os dois tempos iniciais são descartados
(fase de aprendizagem) e a média dos três últimos é calculada. Segundo Martins e Laugeni
(2005), o objetivo é determinar o funcionário mais adequado para a realização das
cronometragens dos tempos, isto é, aquele que apresenta menor variabilidade indicada pelo
teste. O tempo ideal para a distribuição é de 30 segundos, porém Barnes (1977) considera
aceitável funcionários com tempos variando entre 90% e 110% (27 e 33 segundos), sendo o
fator ritmo (V) do trabalhador a razão entre o tempo obtido e o tempo ideal.
2.2.2 Determinação do número de ciclos de cronometragens
Antes de verificar o tempo normal de cada operação, é necessário determinar o
número de cronometragens (GONÇALVES et al., 2011). Para este cálculo, são utilizadas
técnicas estatísticas envolvendo distribuições normais de probabilidade. Um valor elevado de
n indica grande variabilidade no processo (BARRA et al., 2014). O número de ciclos para
validação dos resultados é descrito na Equação 5 abaixo, segundo Martins e Laugeni (2005),
onde 𝑁𝐶 = Número de ciclos a serem cronometrados; 𝑧 = Coeficiente da distribuição normal
padrão para o nível de confiança; 𝐸𝑟 = Erro relativo da medida; 𝑅 = Amplitude da amostra; 𝑑2
= Coeficiente em função do número de cronometragens realizadas preliminarmente; 𝑥 =
Média dos tempos.
95
2
𝑧 ×𝑅
𝑁𝐶 = (
)
𝐸𝑟 × 𝑑2 × 𝑥
(5)
2.2.3 Fator de Tolerância
Segundo Martins e Laugeni (2005), é impossível admitir que os funcionários
trabalhem sem pausas, e por isso é calculado o Fator de Tolerância (FT). Este fator varia
dependendo da atividade exercida e, ainda de acordo com esses autores, o período admissível
de intervalo para necessidades pessoais, varia entre 10 e 25 minutos, enquanto que o descanso
por fadiga, depende das condições do trabalho ao qual o funcionário está condicionado. O
fator de tolerância é calculado pela Equação 1 abaixo, conforme Barnes et al. (1977):
𝐹𝑇 =
1
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑢𝑠𝑎𝑠
(1 −
)
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖á𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜
(1)
2.2.4 Tempo Normal e Tempo padrão
Define-se por tempo normal, o tempo, que um funcionário qualificado gasta
executando uma atividade específica do processo produtivo, com um desempenho padrão
(SLACK et al., 2009). O tempo normal de um funcionário é uma informação inicial sobre o
desempenho direto do trabalhador. Slack et al. (2009), diz que, para o cálculo do tempo
padrão multiplica-se o tempo normal e o tempo de tolerância (pausas e descanso), que deve
ser permitido devido às condições sob as quais as atividades do processo produtivo é
realizado, destarte, o tempo padrão para cada atividade consiste principalmente em duas
partes (tempo básico e tolerância). O Tempo Normal (𝑇𝑁) ou básico é dado pela Equação 2 e
o Tempo Padrão (𝑇𝑃) pela Equação 3 abaixo, de acordo com Barnes et al. (1977):
𝑇𝑁 = 𝑇𝐶 × 𝑉
(2)
𝑇𝑃 = 𝑇𝑁 × 𝐹𝑇
(3)
2.2.5 Capacidade produtiva
Define-se capacidade produtiva como a quantidade máxima de produtos ou serviços,
que a empresa pode produzir ou realizar em um determinado período de tempo (MOREIRA,
2008). Segundo Barnes et al. (1977), a Equação 4 determina a capacidade produtiva diária:
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑖á𝑟𝑖𝑎 =
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖á𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑚 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜 𝑜𝑢 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜
(4)
2.2 Estudo de Movimentos e Tempos Sintéticos
O estudo de tempos sintéticos e movimentos tem como objetivo aperfeiçoar a maneira
como uma operação é realizada, levando em consideração custo, tempo de produção
qualificação da mão-de-obra e as necessidades da empresa (BARNES et al., 1977).
Martins e Laugeni, (2005), afirmam que, diferente do estudo de tempos
cronometrados, o estudo de movimentos calcula o tempo padrão, para uma atividade do
processo produtivo sem a necessidade de cronometragens. Para isto, utilizam-se os tempos
sintéticos de cada micro movimento, que já foram determinados em tabelas específicas em
função da dificuldade e da distância de cada movimento. O tempo padrão é, desse modo, a
96
soma dos tempos sintéticos de cada micro movimento que faz parte da atividade produtiva.
3. Procedimentos Metodológico
Esta pesquisa objetiva determinar a capacidade produtiva de uma empresa do ramo
alimentício, especificamente de lanches rápidos, com base nos conceitos de estudos de tempos
e movimentos. Dessa forma, de acordo com Silva e Menezes (2005), este trabalho pode ser
classificado como:
a) Pesquisa aplicada, com base em sua natureza, visto que realiza aplicações práticas e
conhecimentos de forma possivelmente resolver problemas;
b) Quali-quantitativa, com base na forma de abordagem do problema, visto que o
processo apresentado na empresa é descrito por meio de informações descritivas e também
dados numéricos para a medição da capacidade produtiva;
c) Pesquisa exploratória, com base nos seus objetivos, uma vez que busca determinar
um maior conhecimento do problema por meio da análise dos dados e determinação da
capacidade produtiva da empresa; (GIL, 1991 apud SILVA; MENEZES, 2005)
d) Estudo de caso, com base em seus procedimentos técnicos, visto que há um estudo
exaustivo das características do processo em termos de tempos e movimentos, de forma
conhecer a capacidade produtiva (GIL, 1991 apud SILVA; MENEZES, 2005).
3.1 Etapas de Pesquisa
A execução da pesquisa se deu em três etapas principais: Reunião com Gestores,
Estudo de Tempos e Estudo de Movimentos (Figura 1).
Figura 1 - Etapas da Pesquisa. Fonte: Autores (2016)
Na primeira etapa, realizaram-se reuniões com a equipe da empresa (gestores e
funcionários) para conhecer as principais atividades realizadas no processo de preparação do
pedido do cliente e estabelecer a atual situação da empresa em relação à sua capacidade
produtiva. Para a segunda e terceira etapa, utilizaram-se as imagens gravadas por uma
filmadora juntamente com anotações dos tempos e das informações sobre os procedimentos
das operações de modo a obter os tempos e micro movimentos de cada operação, durante o
funcionamento do estabelecimento, compreendido num período de cinco dias.
No Estudo de Tempos, foram cronometrados os tempos de realização de cada
operação durante um período de cinco dias de trabalho. O ritmo de trabalho foi calculado pela
técnica do baralho de 52 cartas, aplicada em cinco tempos e comparada ao tempo padrão
mundial de 30 segundos, com intervalos de aceite de 90% a 110%. Pela presença de mais de
um funcionário por operação, selecionou-se o funcionário com mais experiência e tempo na
empresa para cada atividade analisada, repetindo-se mais cinco vezes.
Feito isso, cronometrou-se o tempo de setup e a duração de cada operação do processo
97
de fabricação de sanduíche, de forma a obter o tempo total do processo a cada dia. O tempo
total do processo considerou a soma de todas as operações que o compõe. Porém, em caso de
atividades simultâneas, considerou-se o maior tempo entre elas de forma a representa-las.
Em seguida, efetuou-se o cálculo do Número de Cronometragens/Ciclos (NC) com
cinco cronometragens, e com um nível de confiança de 90% em uma distribuição normal, e
um erro relativo de 10%. O NC foi utilizado para a configuração de gráficos de média com
Limites Inferior e Superior de Controle (LIC e LSC) a fim de estabelecer quais dias de
cronometragens foram considerados para o cálculo final. As cronometragens validadas
compuseram uma média para cada operação as quais foram multiplicadas pelos ritmos de
trabalho de seus respectivos operadores, obtendo-se, assim, o Tempo Normal (TN) de cada
dia.
Cada TN foi multiplicado pelo Fator de Tolerância (FT) do processo, considerando um
tempo de trabalho de 6 horas (21600s) com 1 hora de pausa (3600s), resultando no Tempo
Padrão (TP) de cada dia. A validação destes tempos se deu por meio de gráficos de
amplitudes de forma a determinar quais TPs seriam considerados ao cálculo final. Assim,
calculou-se o TP pela média dos tempos validados, o que representou o tempo de fabricação
de um sanduíche. Logo, a capacidade produtiva foi calculada pela proporção do tempo em um
dia de trabalho. Ressalta-se que o tempo de setup não foi incluso no cálculo da capacidade
visto que esta etapa ocorre para todos os sanduíches.
Por fim, a realização do estudo de movimentos se configurou na realização da análise
e definição dos micro movimentos realizados em todo processo de fabricação do sanduíche.
Com o auxílio das filmagens, foi possível estabelecer uma tabela com os movimentos e
relacioná-los aos respectivos tempos sintéticos característicos e, com isso, definir a
capacidade produtiva de acordo com o somatório desses tempos. Finalmente, comparou-se os
tempos e capacidades originadas de cada estudo.
4. Estudo de Caso
O objeto de estudo deste artigo corresponde uma empresa especializada na preparação
e venda de lanches rápidos como, por exemplo, sanduíches e sucos, no município de BelémPA. O estabelecimento está no mercado a mais de dez anos e recebe uma quantidade
significativa de clientes por dia, especialmente no período noturno.
De acordo com a reunião com os gestões e funcionários, o período de maior
movimentação ocorre aos finais de semana, a partir das 22:00 horas, principalmente pelo
público jovem, em virtude da presença de bares e locais de eventos nas proximidades. Nos
horários de pico, atestou-se que eventualmente acontecem atrasos em pedidos devido a
demanda ultrapassar a capacidade da cozinha. Ressalta-se que não houve informações de uma
capacidade produtiva calculada ou conhecida formalmente pelos gestores.
Optou-se por analisar o processo de preparação do sanduíche mais vendido que
também é o mais completo, de forma a verificar o uso de todos os ingredientes disponíveis. A
escolha se deu, portanto, pelos sanduíches a base de filé e ovo, os quais possuem demanda
significativa e maior completude dos seus processos, além dos adicionais de bacon, calabresa
ou presunto.
Numa visão macro, a preparação do sanduíche ocorre em três operações principais:
Preparação do pão (OP1), Cozimento dos ingredientes (OP2) e Complementação (OP3).
98
Previamente, há uma preparação dos pães e de algumas carnes, além do pré-aquecimento da
chapa dos ingredientes – procedimento de setup. O pré-cozimento desses elementos garante
uma maior rapidez nos sanduiches que delas necessitam. Além disso, durante a execução do
estudo, a empresa teve disponível dois funcionários para a OP1, dois para a OP3
Dessa forma, após o pedido chegar à cozinha por meio da nota fiscal, é feito um
conjunto de atividades para a preparação do sanduíche. Na carta de processos (Quadro 1) é
possível observar a relação entre as operações e seus tipos dentro do processo, cujas
descrições mais detalhadas estão a seguir.
a) O responsável em OP1 coloca o pão já cortado para aquecer em uma chapa;
b) Simultaneamente, o um dos funcionários inicia a OP2: primeiramente, o filé é
aquecido até o ponto. Em seguida, o ovo é posto para esquentar, e o filé é cortado em pedaços
pequenos. Adiciona-se o queijo, e, dependendo do pedido do cliente, os adicionais eram
aquecidos juntamente;
c) Após o aquecimento do pão, o mesmo é preparado e repassado para o responsável
em OP2, o qual adiciona os ingredientes ao pão;
d) Finalmente, o funcionário em OP3 adiciona a salada ao pão, assim como o
guardanapo e este é entregue à mesa;
e) Como término, realizam-se a limpeza da chapa utilizada para o pão, assim como a
utilizada para os ingredientes. O balcão no qual ocorre a complementação é limpo, e os
recipientes das saladas é lacrado.
Por meio das informações verificadas no Quadro 1, observa-se que há uma
predominância de operações, seguida por atividades relacionadas à movimentação/transporte
dos materiais, e apenas duas atividades relacionadas à espera. A ausência de atividades de
armazenamento compreende que não há armazenagem de produto intermediário entre as
etapas. Além disso, não há atividades de inspeção no processo, sendo isso feito
concomitantemente às atividades de preparação do pão, cozinhar os ingredientes e
complementação, por exemplo.
Com isso, pode-se inferir que o processo possui poucas paradas, o que o torna
dinâmico e rápido. Isso entra em conformidade com o objetivo de velocidade no atendimento
e preparação do produto, causando poucas esperas ao cliente e, com isso, reduzindo
insatisfações. As pausas existentes estão associadas principalmente à espera do produto em
relação ao funcionário devido a sua movimentação ao local, para então, iniciar a devida
atividade.
99
Quadro 1 - Carta de Processos da Preparação do Sanduíche
Operação
Transporte
Inspeção
Espera
Processo
Estocagem
I - PREPARAÇÃO DO PÃO
1
Adquirir Pão da armazenagem
2
Aquecer o Pão
3
Levar Pão à mesa de espera
4
Aguardar o cozimento dos ingredientes
II - COZIMENTO DOS INGREDIENTES
Adquirir ingredientes da armazenagem
5
6
Cozinhar os Ingredientes
7
Adicionar Ingredientes Ao Pão
8
Levar Sanduíche à mesa de complementação
9
Aguardar a Complementação
III - COMPLEMENTAÇÃO
10
Adquirir sanduíche
11
Adicionar os complementos ao sanduíche
Mover sanduíche à bandeja de entrega
12
Total
6
4
-
2
-
5. Análise e Discussão dos Resultados
Considerando os primeiros cálculos de cronometragem para cada dia de operação, foi
possível definir o tempo total do processo, para cada cronometragem e, a partir disso, o tempo
total médio. Para cada dia, o modelo de cálculo e resultados compreendeu o formato
apresentado na Tabela 1. Desta forma, para o “Dia 1”, foram realizadas cinco
cronometragens, com uma média de 369,106 segundos para a realização do processo.
Tabela 1 - Cronometragem de tempos de operações do "Dia 1
DIA 1
Operação
OP1
OP2
OP3
Total
1
43.620
338.387
17.121
355.508
Cronometragens (em segundos)
2
3
4
49.476
41.870
55.041
328.112
310.741
350.335
14.632
15.459
10.466
342.744 326.200
360.801
5
57.201
444.402
15.875
460.277
NC1
Z (90%)
d2 (5 cronom.)
Erro relativo
Amplitude R
Média
3.996
1.28
2.326
0.1
134.077
369.106
Fontes: Autores (2016)
Para validação da quantidade de cronometragens, considerou-se o nível de confiança
(z) igual a 90%, o erro relativo (Er) igual a 10%, o coeficiente (d2) igual a 2,326 e de acordo
com as cronometragens (5), para cada dia. Logo, para o “Dia 1”, a amplitude (R) foi igual a
134,077 e a média das cronometragens igual a 369,106. Com isso, o tamanho da amostra
necessária (ou Número de Ciclos), NC), calculado foi igual a 3,996, o que representou que a
necessidade mínima de quatro cronometragens foi atendida, visto que naquele dia foram
100
realizadas cinco cronometragens.
Para a análise do controle da média do tempo cronometrado, do dia 1, o LSC e o LIC
calculados foram 466,848 e 271,364, respectivamente, conforme registrado na Figura 2.
Tempos Cronometrados
Gráfico de Controle da Média - Dia 1
700
600
500
400
300
200
100
Dia
Tempos
LSC
LIC
1
2
3
4
5
Figura 2 – Gráfico de Controle de Médias para o “Dia 1”
A partir da análise do gráfico acima, verifica-se que não há a presença de outliers,
portanto todas as cronometragens realizadas neste dia podem ser consideradas no estudo.
Dessa forma, os NCs diários calculados foram: NC1 = 3,996; NC2 = 2,132; NC3 = 4,249;
NC4 = 3,513; NC5 = 3,065. Assim como no Dia 1, não foram identificados outliers na análise
dos gráficos dos demais dias, o que significa que todas as cinco cronometragens registradas
em cada dia foram utilizadas no estudo.
Para validação dos tempos totais médios, o gráfico da amplitude considerou o maior
NC calculado, que neste caso foi igual a 4,249, aproximando-o para seu próximo maior
inteiro 5, assim como o coeficiente D4 tabelado igual a 2,114, e a média das amplitudes igual
a 100,399. Com isso tem-se o LSC igual a 212,244 e, utilizando o coeficiente D3 igual a 0,
tem-se o LIC igual a 0 (Figura 3).
Gráfico de Controle da Amplitude
Valor de NC
250
200
150
Média/dia
100
LSC
50
LIC
0
Dia
1
2
3
4
5
Figura 3 - Gráfico de Controle da Amplitude. Fonte: Autores (2016).
A partir da análise do gráfico das amplitudes, verifica-se, então, que não existem dias
de cronometragem fora dos limites de controle, e com isso todos os dias de cronometragem
serão usados para a determinação do tempo padrão final.
Dessa forma, para o cálculo do Tempo Normal (TN), considerou-se o tempo total da
operação para cada cronometragem multiplicando-se pelo ritmo do funcionário (V), obtendose assim Tempos Normais preliminares. Com esses resultados, estimou-se o TN médio para
cada dia de cronometragem, conforme apresentado na Tabela 2.
101
Tabela 2 - Tempo Total do Processo por Dia e Tempo Normal
DIA1
Operação
OP1
OP2
OP2
Total
Ritmo(% )
TN preliminar
1
43.620
338.387
17.121
399.128
90%
359.215
Cronometragem
2
3
4
49.476
41.870
55.041
328.112
310.741
350.335
14.632
15.459
10.466
392.220
368.070
415.842
90%
90%
90%
352.998
331.263
374.258
5
57.201
444.402
15.875
517.478
90%
465.730
TN médio
376.693
Com a obtenção do TN médio, tornou-se possível definir o tempo padrão do processo.
Para a análise do Fator de Tolerância, considerou-se o tempo permissivo de 1h da carga
horária diária de trabalho, isto é, 3600 segundos. Assim, analisando-se uma carga horária de
6h, temos que o fator de tolerância é 1,2.
Tabela 3 - Resultados Finais de Tempos Cronometrados e Capacidade Produtivo
Dia
1
2
3
4
5
TN médio
376,693
284,968
219,208
251,017
534,278
TN
FT
TP
Capacidade
333,233
1,2
399,879
54
Portanto, o Tempo Padrão Final do processo de confecção do sanduíche com base em
filé e ovo é de 399,879 segundos. Com um tempo total de trabalho igual a 21600 segundos, é
possível determinar uma capacidade produtiva de 54 sanduíches por dia. O Tempo de Setup é
comum para todos os sanduíches, portanto, a capacidade foi medida principalmente com o
tempo de produção do sanduíche.
A partir da análise das filmagens, foram apontados os micro movimentos existentes no
processo e a partir disso determinados os TMUs de cada micro movimento, para a obtenção
do tempo sintético total. Para auxiliar no cálculo das distâncias percorrida por alguns
movimentos, esboçou-se o layout da cozinha, conforme mostrado na Figura 4.
Figura 4 - Layout da Cozinha da Lanchonete. Fonte: Autores (2016).
102
Com isso, a cada movimento foi designado um tipo específico, e calculado seus
respectivos tempos sintéticos (TMUs) de acordo com a especificação e as distâncias
percorridas, conforme verificado na Tabela 4.
Tabela 4 – Resultados dos Tempos Sintéticos
Nº
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Atividade 1 - Pão (INÍCIO)
Alcançar (Pão)
Agarrar (Pão)
Movimentar (Pão)
Posicionar (Pão)
Soltar (Pão)
GAP
Alcançar (Pão)
Movimentar (Pão)
Posicionar (Pão)
Soltar (Pão)
Tipo
A
1A
B
Justo
Por Contato
Aquecimento do Pão
A
C
Frouxo
Contato
Nº
Atividade 2 - Chapa (Ingredientes = 5)
11
12
13
14
15
16
TMU Total
9,7
2
13,4
21,8
0
20 cm (8")
120 cm (47")
-
TMU Unitário
9,6
2
13,4
21,8
0
14.255
9,6
51,9
11,2
0
Tipo
Distância
TMU Unitário
TMU Total
Alcançar (Ingredientes)
Agarrar (Ingredientes)
Movimentar (Ingredientes)
Posicionar (Ingredientes)
Soltar (Ingredientes)
GAP
A
1A
C
Frouxo
Por Contato
Aquecimento dos Ingredientes
80 cm (31")
80 cm (31")
-
Nº
Atividade 3 - Montagem do Sanduíche
Tipo
Distância
TMU Unitário
TMU Total
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Alcançar (Pão)
Agarrar (Pão)
Movimentar (Pão)
Alcançar (Ingredientes)
Agarrar (Ingredientes)
Movimentar (Ingredientes)
Posicionar (Ingredientes)
Soltar (Ingredientes)
Movimentar (Sanduíche)
Atividade 4 - Complementação (4
complementos) (FIM)
Alcançar (Sanduíche)
Alcançar (Complemento)
Agarrar (Complemento)
Movimentar (Complemento)
Posicionar (Complemento)
Soltar (Complemento)
Movimentar (Sanduíche)
Posicionar (Sanduíche)
Soltar (Sanduíche)
A
1A
B
A
1A
C
Justo
Por Contato
C
80 cm (31")
80 cm (31")
30 cm (12")
30 cm (12")
59 cm (23")
20,3
2
34,2
9,6
2
15,2
21,8
0
25,4
20,3
2
34,2
48
10
76
109
0
25,4
Tipo
Distância
TMU Unitário
TMU Total
A
A
1B
C
Justo
Por Contato
C
Frouxo
Por contato
Σ TMUs Totais
TMUs em Segundos
Σ Tempos de GAP
Tempo Sintético Total
50 cm (20")
30 cm (12")
30 cm (12")
88 cm (34")
1045,4
37.634
317.577
355.211
13,1
9,6
3,5
15,2
21,8
0
37,6
11,2
0
13,1
38,4
14
60,8
87,2
0
37,6
11,2
0
Nº
26
27
28
29
30
31
32
33
34
Distância
20 cm (8")
30 cm (12")
-
20,3
2
34,2
11,2
0
303.322
9,7
51,9
11,2
0
101,5
10
171
56
0
A tabela dos micro movimentos foi fragmentada de acordo com as etapas do processo
sendo a Atividade 1 = OP1, Atividades 2 e 3 = OP2, e Atividade 4 = OP3. Verifica-se que a
Atividade 3 teve definição separada visto que são (micro) movimentos de real significância
para o processo, o que não é considerado pelo Estudo de Tempos cronometrados.
Para o micro movimento 8, o Pão foi movimentado da Chapa dos Pães para a Mesa 1,
conferindo a cota 1,20 m. Nos micro movimentos 11 e 13, confere-se a distância da Mesa 2,
103
percorrida pelo operário das chapas 1 e 2 para pegar os ingredientes na Mesa 1; O micro
movimento 25 confere a transição do sanduíche da chapa para o complemento, sendo que o
lanche percorre uma distância de cerca de 1/3 do balcão de complementos. O micro
movimento 32 é referente ao movimento do sanduíche à bandeja a qual será entregue ao
cliente. Percorre uma distância igual à metade do balcão de complementos. Nas atividades 2 e
3 ouve uma generalização dos TMUs visto que os micro movimentos são os mesmos para os
diversos ingredientes do sanduíche, assim como para os complementos na atividade 4.
Fazendo as devidas conversões de TMUs o tempo sintético achado foi de 355,211
segundos. Isto resulta numa capacidade produtiva de 60 sanduíches. O Tempo de Setup de
420 segundos foi considerado novamente para os sanduíches.
Verifica-se que o Estudo dos Movimentos obteve um tempo padrão total menor ao de
Tempos Cronometrados, o que resultou em maior capacidade produtiva (cerca de 11%).
Entretanto, ambos são complementares visto que o primeiro considera apenas
movimentações, sem considerar o peso do ingrediente, a forma de transporte, e a facilidade de
acesso, por exemplo. Situações em que há falta de itens na cozinha apresentam um tempo de
espera para atendimento do pedido devido à reposição, assim como o alto número de pedidos
em fila, o que pode alterar os tempos cronometrados, mas possivelmente não alteram os
resultados em tempos sintéticos. Entretanto, a definição da capacidade produtiva e seus
processos é capaz de representar um parâmetro importante para tomada de decisões à
empresa.
6. Conclusões
Para que um negócio se torne lucrativo é importante gerenciar a mão-de-obra para que
a mesma atue com maior eficiência transformando todo o recurso em produto. O estudo de
tempos e movimentos verifica a capacidade produtiva e contribui para a determinação do
melhor e mais eficiente método para a execução de uma atividade, assim como estabelecer as
limitações do processo produtivo, uma vez que as técnicas abordadas submetem a uma análise
detalhada de cada operação. Com isso, este estudo atendeu ao objetivo uma vez que
contribuiu para que a empresa conhecesse a produção do seu principal produto do ponto de
vista da capacidade produtiva.
Dessa forma, em um primeiro momento a carta de processos pode apresentar que o
processo apresenta poucas esperas, o que entra em conformidade com o objetivo de trazer um
lanche mais rápido ao cliente. Além disso a empresa pode ter conhecimento das principais
operações e suas atividades, o que não havia de forma escrita ou definida anteriormente,
sendo apresentada apenas por meio de prática e oral.
Diante disso, o resultado alcançado mostrou que através do Estudo dos Tempos se
obteve o cálculo do tempo padrão final, que demonstrou a produção de 54 sanduíches em um
dia com seis horas trabalhadas. Em paralelo, pelo Estudo dos Movimentos, observou-se que o
tempo padrão total representou uma produção de 60 sanduíches, o que trazendo um ganho de
11% na produção, em relação aos tempos cronometrados. Essa diferença é justificada por
limitações no método do estudo de movimentos tais como o peso do objeto, a natureza da
tabela de micro movimentos, a qual utiliza um modelo de funcionário padrão europeu. Aditase que o estudo não considerou a volatilidade da demanda, considerando apenas resultados
médios da mesma.
104
Portanto, a forma que o estudo caracterizou os processos e determinou a capacidade
produtiva contribuiu à empresa com um panorama das suas atividades produtivas e da sua
limitação de atender à demanda. Com isso, a gerência pode verificar possibilidades de
melhorias em seu gerenciamento de estoques, por exemplo, assim como a organização do
local de produção a fim de reduzir tempos e padronizar seu processo, de forma a garantir o
atendimento em horários de pico, e, portanto, diminuir o tempo de espera do cliente.
Uma proposta para trabalhos futuros é fazer o estudo da capacidade produtiva nos
horários de pico pois há uma elevada variação da demanda nesses intervalos. Há também a
necessidade de analisar a qualidade do sanduíche verificando por exemplo a quantidade de
ingredientes necessária e o tempo de cozimento.
Referências
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Blüchen, 1977.
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vol.15 supl.1 Rio de Janeiro, 2010.
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105
Análise do processo produtivo de uma indústria de cerâmica vermelha
Rafaela Ribeiro Siqueira ([email protected] / UEPA)
Vinícius Farias Valente ([email protected] / UEPA)
Resumo: Com o mercado cada vez mais competitivo, tem feito com que as empresas
procurem sempre aprimorar seus processos para que assim possam alcançar melhores
resultados. Contudo sem o conhecimento completo do seu sistema produtivo pode significar
retroceder ao invés de avançar. Com isso buscou-se, a partir de um estudo de caso,
caracterizar o sistema produtivo de uma empresa do segmento de cerâmica vermelha que
esta localizada na cidade de Marabá, Estado do Pará. O objetivo geral do trabalho foi
caracterizar o sistema de produção sob o conceito do gerenciamento de materiais e logística.
O método de pesquisa utilizado foi um estudo de caso, através de uma pesquisa exploratória
descritiva, bibliográfica, documental e quanto à abordagem do problema classifica-se como
qualitativa. Essa caracterização tornou possível a visão sistêmica do negócio, dando o
alicerce necessário à proposição de melhorias, que apesar de não terem sido o foco do
trabalho, foram enxergadas, analisadas e apresentadas.
Palavras-chave: Sistema Produtivo; Gerenciamento de Matérias; Logística; Indústria de
Cerâmica Vermelha.
1.Introdução
As organizações no cenário atual são impostas a buscarem menores custos sem perder
a qualidade nos seus processos. Para que isso ocorra, inúmeras estratégias são realizadas por
essas organizações com o intuito de sempre estarem competindo no mercado. Uns dos setores
que abrangem diversas dessas estratégias de sobrevivência no mercado consumidor é a
indústria da construção civil, por conseguinte, o segmento de cerâmica vermelha. Esse
segmento é responsável pela produção de tijolos furados e maciços, lajes, blocos de vedação e
estruturais, telhas, manilhas e pisos rústicos, produtos que são à base da construção civil. Do
ponto de vista econômico, o segmento destaca-se pela quantidade de agilidades incorporadas
ao seu ciclo de produção, do ponto de vista social, pela capacidade de absorção da mão-deobra, especialmente nas regiões interioranas.
Segundo SEBRAE (2008), as empresas de cerâmica vermelha, também conhecidas por
olarias, sendo de pequeno, médio ou grande porte tem bons apoios para a economia nacional e
regional. Algumas dessas contribuições estão no aumento da empregabilidade,
proporcionando salário e renda, especialmente para pessoas que não tiveram acesso a uma
qualificação profissional.
Diante disso, realizou se o estudo de caracterização de uma indústria de cerâmica
vermelha, sob o conceito do gerenciamento de materiais, ressaltando como é identificado na
empresa, seu estoque de materiais, sistema produtivo, armazenagem, estoque dos produtos
acabados, sistema de informação e entre outros.
O artigo está organizado em 5 seções. Inicia-se com a introdução, na seção 2
106
referencial teórico, seção 3 apresenta-se o método de pesquisa, na seção 4 mostra-se o estudo
de caso, já na seção 5 as considerações finais e por fim estão as referências bibliográficas
utilizadas.
2.1 Gerenciamento de Materiais
As atividades de gerenciamento de materiais complementam a gestão do processo
produtivo. Os sistemas produtivos, mesmo aqueles aparentemente mais simples podem
envolver uma série de questões que precisam ser adequadamente equacionadas. É importante
não apenas garantir que o produto final esteja disponível para a comercialização dentro do
prazo previsto, mas também se certificar de que o investimento realizado seja rentável para a
empresa (NAPIERALA, 2009).
O acontecimento de qualquer atividade dentro da organização se dar por meio da
administração do vários tipos de materiais necessários para o processo produtivo é para que
isso ocorra às entidades contam com a gestão dos seus estoques. Segundo Lustosa et al
(2008), os estoques representam um importante ativo nas empresas de manufaturas e, por isso,
devem ser gerenciado de forma eficaz para não comprometerem os resultados da empresa.
Isto posto, os estoques podem ser classificados, de três formas: estoques de matériasprimas, estoques de produtos em processo de produção e estoques de produtos acabados.
Para a manutenção de estoques de matérias-primas, são utilizadas justificativas como a
facilidade para o planejamento do processo produtivo, a prevenção quanto às possíveis e
eventuais faltas de materiais e até mesmo a obtenção de descontos por aquisição desses
materiais em grandes lotes. Já para a manutenção de estoques de materiais em processos,
justifica-se a maior flexibilidade do processo produtivo, caso ocorra interrupção em alguma
das linhas de produção da empresa. A redução de custos de mudanças na linha de produção
assim como a garantia de atendimento à solicitação de vendas esporádicas são justificativas
para a manutenção dos estoques de produtos acabados, conforme evidência (NAPIERALA,
2009).
Quanto à previsão de demanda toda organização precisa, de alguma forma, saber
dimensionar suas capacidades produtivas de modo que estas se encaixem perfeitamente com
as demandas, evitando assim o desperdício de tempo, material, energia, ou a falta de produtos
para atender o mercado. Conforme Lustosa et al(2008), no processo de previsão de demanda é
influenciada por uma série de fatores que se estendem desde as condições macroeconômicas
até questões operacionais, como a disponibilidade do produto e preço no ponto de venda.
Segundo Peinado E Graeml (2007) e Davis et. al. (2001) são três os principais motivos
para a formação de estoque de materiais em uma empresa e cada um destes três processos tem
uma denominação especifica, são eles de natureza determinística, em que a estratégia parte da
premissa de que o suprimento e a demanda vão se manter constantes e invariáveis ao longo do
tempo, os de natureza probabilística em que os estoques levam em consideração as incertezas
quanto ao volume do produto demandado ou quanto à capacidade de produção para atender a
demanda em tempo hábil e os estoques de natureza sazonais que atendem às oscilações
implícitas na sazonalidade tanto de demanda pelo produto acabado, quanto da oferta de
matéria-prima.
Conforme o autor Francischini et. al. (2002) a gestão de estoque é uma área crucial a
107
boa administração de uma empresa voltada à produção ou à venda de produtos, uma vez que o
desempenho desta área tem reflexos imediatos nos resultados comerciais e financeiros da
empresa.
2.2 Logística
Com a crescente competitividade no mercado globalizado, a Logística torna-se
fundamental para a economia das organizações. Seu enfoque refere-se à maneira como a
administração pode facilita as atividades de movimentação e armazenagem, compreendo o
fluxo de produtos desde a aquisição da matéria- prima até o ponto final, o consumo. Todo
esse processo da logística visa minimizar custos e adquirir plena satisfação do cliente.
Chiavenato (2011, p. 129) conceitua a logística com o conjunto de todas as atividades
relacionadas com movimentação e armazenagem necessárias para facilitar o fluxo de
materiais, desde o ponto de aquisição dos materiais até o de consumo final, bem como todo o
fluxo de informações necessário para colocar os materiais em movimento em uma rapidez e
custo razoáveis. A logística está focada na entrega dos materiais no ponto certo, ao menor
custo e no menor prazo, sem prejuízo das condições de qualidade.
Para Fernandes (2012, p. 11), A logística faz-se presente em todos os momentos sejam
eles profissionais ou pessoais: armazenando, transportando, distribuindo objetos, recursos,
informações, suprimentos, produtos acabados, semi-acabados, matérias-primas, um simples email ou telefonema.
Com isso as empresas têm a sua visão estratégica voltada a logística, pois todas as
áreas da organização são desenvolvidas para criar uma linha de tomada de decisões, assim é
possível perceber cada ação no momento certo. E essa ferramenta auxilia não somente no
transporte, como por algumas ocasiões e intitulado, mas também no gerenciamento de
informações, recursos humanos, finanças, clientes e entre outros elementos.
Quanto à metodologia pode-se afirmar que é um Estudo de Caso; quanto aos fins,
através de uma pesquisa exploratória descritiva, quanto aos meios, bibliográfica, documental
e de campo; quanto à abordagem do problema classifica-se como qualitativa. O estudo será
desenvolvido por meio de 5 etapas, conforme a figura 1 a seguir:
108
FIGURA 1 – Etapas da Pesquisa Fonte: Autores (2015)
3.1 Pesquisa Bibliográfica
Realizaram-se pesquisas em livros, artigos científicos e dissertações de mestrado, com
a finalidade do introdutório sobre os temas envolvidos no estudo. De posse da revisão
bibliográfica, teve a escolha da empresa onde desenvolveu-se o estudo.
3.2 Escolha da empresa
A empresa estudada localiza-se na mesorregião do sudeste paraense e foi escolhida
pela importância que tem no município no ramo de cerâmica, ocupando assim uma boa fatia
da economia regional.
3.3 Coleta das informações
Para a caracterização do sistema de produção estudado, realizou-se uma visita técnica
ao ambiente fabril com o intuito de explorar o chão de fábrica para documentar o sistema
produtivo, além disso, foi aplicado um instrumento de coleta de dados, por meio de entrevista
agendada com dirigente da indústria de cerâmica, fato esse que caracteriza uma pesquisa
qualitativa.
3.4 Análise das Informações Obtidas
Baseou-se em uma abordagem geral sobre sistemas produtivos e na identificação dos
parâmetros que definem os principais modelos, portanto, objetivou-se retirar informações
gerais do sistema e avaliá-las, a fim de estabelecer qual modelo produtivo se trata o sistema
estudado.
3.5 Conclusão do Estudo
De posse de todas as informações necessárias realizou-se a conclusão do estudo do
sistema produtivo da indústria e acima dessas análises foi-se possível propor melhorias a
109
fábrica.
4. Resultados
4.1 Apresentação do Caso
A empresa é localizada na cidade de Marabá no Estado do Pará, encontra-se no
segmento de fabricação de tijolos, na qual vem se destacado á 18 anos dentro da economia
regional. Possui um quadro de 17 funcionários, e é considerada como empresa de médio
porte.
A matéria prima utilizada na fabricação dos tijolos é argila, onde a sua extração é
efetuado próximo as instalações da Cerâmica, são fabricados tijolos de quatros e seis furos e
sua venda por peças ao mês chega á 180 mil reais.
4.2 Análise do Processo Produtivo
Para efetivação do trabalho foi-se realizado o estudo do seu sistema de produção.
Segundo Lustosa et al ( 2008), as operações de produção transformam recursos de entrada
(input) em saídas (output) sob a forma de bens e serviço. A figura 2 mostra uma representação
de uma operação de produção.
FIGURA 2- Dinâmica do sistema produtivo. Fonte: Autores (2015)
4.3 Classificação do Sistema de Produção
Classificou-se o processo produtivo da indústria com o intuito de facilitar a
compreensão de suas características em relação a sua atividade produtiva, exemplificada no
quadro 1.
TABELA 1 - Classificação do Sistema de Produção da Fábrica de Cerâmica
Tipo de Classificação
Característica
Grau de Padronização
Produtos padronizados
Tipo de Operação
Processo discreto: repetitivo em massa
Ambiente de Produção
Make - to - Stock (MTS)
Fluxos dos processos
Processo em Linha
Natureza dos Produtos
Bens
110
Tipo de Produção
Empurrada
Fonte: (Autores 2015)
De acordo com o quadro, a fabricação dos produtos são padronizadas, pois são
produzidos em grande escala e ficam a disposição dos clientes, ou seja, do mercado .
Referindo-se ao tipo de operação pode-se enfatizar que é processo discreto repetitivo em
massa, devido o bem gerado pode ser isolados em lotes ou em unidades e produção em grande
escala. Já ao seu ambiente de produção é qualificado como Make to Stock (MTS), o que
significa “produzir para estoque”, os tijolos são produtos padronizados e com rápido
atendimento ao cliente. O fluxo dos processos e a natureza dos produtos são processo em
linha e bem tangível. È por ultimo o tipo de produção que tem como característica “produção
empurrada”, pois o processo de produção da empresa começa antes mesmo da identificação
da demanda.
4.4 Extração e estoque das matérias primas
A empresa antes de fazer a extração da argila faz-se toda a legalização com os órgãos
competentes. A retirada do insumo é realizada uma vez no ano e advém do barreiro próximo
ao rio Itacaiúnas na cidade de Marabá que é feita através de escavadeira e caminhão
basculantes. Na sua totalidade são retirados 8 mil metros quadrados de argila sendo que a
matéria prima não é totalmente utilizada, o que acarreta na sua estocagem. A matéria prima
fica ao céu aberto nos fundos das instalações da fabrica.
A produção começa geralmente com 38% da matéria prima do ano anterior. Outros
insumos utilizados para a produção é a água que advém do abastecimento local e a lenha ou
pó de serra vêm das parcerias com indústrias madeireiras locais e vizinhas. Em média são
necessários 3mil litros de água e 30 metros quadrados de lenha para a fabricação de 14 mil
tijolos por dia, entretanto se houver interrupção da produção acarretada por algum problema
fica em torno de 9 a 11mil tijolos/dia.
4.5 Organização do Processo Produtivo
O processo produtivo da fabrica de tijolos começa com a extração da matéria prima
como foi exposto no item anterior 5.2 e a aquisição dos outros insumos (água e lenha ou pó de
serra). A recepção das matérias-primas é realizada no pátio de descarga e estocagem das
argilas. Em geral é realizado com o auxílio de uma pá carregadeira, é feita pelos auxiliares da
equipe de produção, depois acontece à cura que é o tempo de descanso da argila, após esse
período a argila é processada por uma série de máquinas disponível na fabrica como caixão
alimentador, misturador, extrusora e por último o laminador.
Em seguida, a etapa de conformação das peças, a argila toma a forma requerida
através da extrusão, corte e prensagem. Após a modelagem dos tijolos, estes são
encaminhados para a área de secagem com o auxilio do transpalete. O processo de secagem é
uma operação importante na fabricação dos produtos cerâmicos, pois permitem à qualidade
final do produto, os tijolos ficam estocados na estufa e na área aberta do pátio industrial, para
sua secagem levam em torno de 2 dias no período do verão e 4 a 5 dias no inverno. A próxima
etapa é a queima do produto que é realizada em 5 fornos com a temperatura de 930° C com a
duração de 4 dias.
Os produtos acabados são colocados de forma organizada num espaço destino ao seu
estoque empilhado sobre o piso, onde são facilmente identificados, carregados e
111
descarregados que é feita com transpalete pelos auxiliares da equipe de produção. Os tijolos
ficam no estoque á espera da sua expedição que é realizado por 2 caminhões aberto. Para a
previsão de demandas a indústria trabalha com a produção sujeitas a fenômenos sazonais, a
maior demanda ocorrer no período de novembro á abril, ou seja, pelo verão e no inverno á
uma queda da demanda que sujeita-se ao intervalo de maio á outubro.
4.6 Canais de distribuição
A distribuição diz respeito à maneira como o produto será colocado à disposição do
cliente. A localização e estrutura adequadas, canais de distribuição do produto, bem como a
boa relação com fornecedores serão determinantes para levar ao cliente o que ele necessita.
No caso da fábrica de tijolos, os principais clientes são as lojas, depósitos de material
de construção e consumidores de baixa renda. Toda mercadoria vendida é separada, baixada
do estoque e com emissão da nota fiscal. A figura 3, a seguir demonstra os canais de
distribuição.
FIGURA 3- Canais de Distribuição. Fonte: Autores (2015)
De acordo com a figura 3, esse é o caminho logístico escolhido pela empresa para fazer seus
produtos chegarem aos consumidores certos, no local e no momento exato.
4.7 Sistema de informação
As empresas buscando cada vez mais melhorar seus processos optam por criar um elo
de informação através de automação para auxiliar na sua produção. Umas dessas ferramentas,
inclusive muito conhecido é o ERP.
O software denominado ERP que significa Planejamento de recursos empresariais
(Enterprise Resources Planning), esse tipo de software possibilita a melhoria do fluxo de
informações, com o aumento de integridade, consistência, agilidade de trânsito e acesso as
dados operacionais (LUSTOSA ET AL, 2008).
Para uma boa produtividade da indústria foi-se necessário uma adaptação de um
processo de automação, isso ocorreu no ano de 2012. Com elevado investimento a empresa
adquiriu um software empresarial que os possibilitaram visualizar o seu processo de forma
sistemática, devido o sistema ser capaz de integra todos os dados, tais como, sistema de
finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing, vendas e compras.
112
5. Conclusões
As crescentes exigências e os novos desafios do mercado têm-se uma necessidade de
uma abordagem ampliada e atualizada de Gestão de Materiais, devido à própria ser um
conjunto de ações destinadas a suprir a organização com materiais imprescindíveis ao
desenvolvimento das atribuições do processo produtivo.
Na pesquisa entendeu-se como é organizado na fábrica o gerenciamento do seu
processo produtivo como um todo, verificaram-se assim algumas dificuldades enfrentadas
sendo umas delas o controle de estoque do produto acabado que de acordo com o gerente da
indústria, mesmo possuído o software que inclui todo o sistema da empresa, o estoque em
alguns períodos não está de acordo com o programa, acarretando na falha de informação.
Outro gargalo é as paradas na produção por falhas nos maquinários, o objetivo da produção da
empresa é fabricar 14 mil tijolos por dia, todavia por falta de um planejamento adequado de
manutenção a meta nem sempre é atingida, então seria adequado à indústria elaborar um
planejamento de manutenção preventiva.
Para obter também uma qualidade em seus processos, a implantação de uma gestão de
qualidade seria de grande valia, a empresa poderia criar o hábito de utilizar algumas das
ferramentas da qualidade: ciclo PDCA, folhas de checagem, Diagrama de causa-efeito e
diagrama de programação da decisão. Seguindo a gestão da qualidade, a metodologia do
programa 5S, seria uma sugestão que poderá favorecer para aumentar o grau de cumplicidade
dos funcionários para com o seu trabalho, pois com a sua implantação na organização
acredita-se poder gerar um ambiente saudável, crescimento na harmonia na empresa,
contribuição para o clima organizacional e a motivação elevada dos colaboradores.
Finalizando a análise na empresa outra solução para melhorar o seu processo
produtivo e a reorganização do layout da fábrica, pois visualizou-se que o espaço não está
sendo bem utilizado, prejudicado o deslocamento dos operários. Outra dificuldade
presenciada foi à falta dos equipamentos individuais de segurança dos trabalhadores, tais
como, luvas, capacete, botas, óculos, protetor auricular, entre outros. Para concluir o estudo
fica a perspectiva de novos estudos com o intuito de melhorar o processo produtivo da
referindo empresa.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento e Controle da Produção. 2 ed. Barueri-SP: Manoele, 2011.
DAVIS, M.M: AQUILANO, N.J. CHASE R.B. Fundamentos da administração da produção. 3 ed. Porto
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DIAS, M. A. P. Administração de Materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Ed. Atlas, 1993.
FERNANDES, K.S. Logística: Fundamentos e processos. Curitiba: 1.ed. rev. PR : IESDE Brasil, 2012.
LUSTOSA, L.; MESQUITA, M.A.; QUELHAS, O.; OLIVEIRA, R.Planejamento e controle da Produção. Rio
de Janeiro: Editora Elsevier, 2008.
NAPIERALA, Hieronim. Planejamento da produção e gerenciamento de materiais através da programação
dinâmica. Paraná: Revista Faz Ciência, 2009 – p. 175 – 194.
PEINADO, Jurandir e GRAEML, Alexandre R. Administração da Produção (Operações Industriais e de
Serviços). Curitiba: UnicemP, 2007.
113
Análise ergonômica no departamento de gerenciamento de projetos de uma
empresa de grande porte
Mateus Mamede Mousinho
Aretusa Dias Dantas
Itamar Jorge Vilhena de Brito
Resumo: Este artigo consiste em uma análise ergonômica ao uso do computador no
departamento de gerenciamento de projetos em uma empresa de grande porte em Belém
(PA). A pesquisa tem como objetivo avaliar o ambiente de trabalho através do método de
avaliação ergonômica, checklist, apresentado por Couto (2007). Além disso, foi utilizado o
diagrama de áreas dolorosas, onde foi possível avaliar quais as áreas mais desconfortáveis
no corpo dos colaboradores. A partir dessas análises, considerações serão feitas para a
melhoria deste departamento, tornando-o mais adequado para propor soluções que serão
capazes de buscar benefícios imediatos à qualidade de vida, agregando gradativamente o
ambiente de trabalho, a saúde mental e física, além de tudo, o aumento da produtividade nas
tarefas do cotidiano.
Palavras-chave: Análise ergonômica; Checklist; Diagramas das áreas dolorosas; Utilização
do computador.
1. Introdução
O mercado competitivo das grandes empresas no Brasil, instalam nas suas matrizes o
escritório de projetos (EP), nada mais que um departamento dentro das organizações com
missão de manter uma visão integrada do plano estratégico em toda a cadeia de valor da
organização e com objetivo de garantir a implementação de estratégias dentro do prazo e os
custos definidos no plano estratégico. Ela abriga pessoas com conhecimento de gerência de
projetos com capacidade de prestar apoio necessário aos responsáveis por cada projeto e
assim como nas suas equipes nos departamentos na empresa.
Com o sistema informatizado neste setor, o uso dos softwares específicos é essencial
para o andamento das demandas das atividades, facilitando assim, comunicação entre os
departamentos dos projetos, entretanto, isso acaba gerando consequências muito negativas,
em relação a problemas de saúde dos seus colaboradores, devido ao uso prolongado e às vezes
inadequadas nos computadores.
Segundo Carvalho (2007), a ergonomia evoluiu baseando-se na busca de saúde,
segurança e salubridade no trabalho, com o objetivo de adequar as condições de trabalho às
realidades e capacidades dos trabalhadores. O tamanho e dimensão do corpo são os fatores
humanos mais importantes para a arquitetura, devido sua relação com a adaptação do usuário
ao entorno. O espaço tem sido projetado ao longo do tempo para um biótipo “médio” – sexo
masculino, jovem, adulto e saudável. Porém, somente uma parcela da população atende a
estes requisitos. As pessoas são diferentes em suas necessidades físicas e isso deve ser
considerado no projeto do escritório.
A ergonomia, segundo Kroemer e Grandjean (2005), vem a ser a adaptação do
trabalho ao ser humano, buscando-se garantir ao trabalhador um meio melhor e mais saudável
114
para a realização de suas tarefas, considerando-se, principalmente, as características do
ambiente físico. Estas, quando não valorizadas, ou indevidamente compreendidas,
combinadas com arranjos físicos e layout aplicados de maneira insatisfatória, resultam na sua
má concepção projetual, comprometendo a funcionalidade destes espaços, uma realidade
frequentemente encontrada nos escritórios de pequenas a grandes empresas.
As Normas Regulamentadoras - NR, relacionada à segurança e medicina do trabalho,
são de cumprimento pelas empresas públicas e privadas e pelos órgãos públicos da
administração direta e indireta. Em 1978, através da Portaria nº 3.214, foram aprovadas 28
NR. No entanto, atualmente, temos 36 NR aprovadas pelo o Ministério do Trabalho e
Emprego. A NR 17 trata sobre ergonomia, norma que vai desde medidas adequadas das mesas
e cadeiras até a iluminação, ruído e temperatura desses ambientes. Essa NR serve como base
para se adaptar a um ambiente adequado aos seus colaboradores, com o âmbito de evitar ao
máximo os problemas de saúde que esse tipo de trabalho pode acarretar.
Preocupadas com os possíveis encargos e punições que as leis trabalhistas podem
ocasionar em caso do não cumprimento das normas da legislação em vigor, as empresas de
grande porte têm, cada vez mais, voltado esforços na melhoria das condições de trabalho
(IIDA, 1998).
Diante destes fatos, foi realizada a proposta de estudos e a aplicação dos métodos
ergonômicos de avaliação no setor responsável pelo gerenciamento de projetos de uma grande
empresa de planos de saúde em Belém no Pará pelo uso intensivo de computadores. Logo,
pode-se dizer que a utilização de equipamentos adequados é peça essencial quando se trata de
saúde e conforto na utilização de computadores.
As ferramentas usadas para o desenvolvimento deste artigo foram o diagrama de áreas
dolorosas e o checklist para avaliação das condições ergonômicas em postos de trabalho e
ambientes informatizados, tendo como objetivo identificar os possíveis problemas de saúde
que podem afetar os colaboradores, gerando dessa forma, perda de produtividade, lesões por
esforço repetitivo (L.E.R.) e distúrbios osteomusculares relacionadas ao trabalho (D.O.R.T.).
A importância do desenvolvimento de boas interfaces entre homem-computador pode
proporcionar uma substancial diferença no tempo de aprendizado, na velocidade de execução,
na taxa de erro e na satisfação do usuário. Nos dias de hoje, a computação não se restringe
mais aos computadores. Interagir com sistemas informatizados faz parte da vida cotidiana e
inclui toda uma gama de experiências. Esses sistemas que funcionam a partir da interação
com seus usuários são denominados sistemas interativos e uma de suas características mais
fundamentais é que servem de apoio à atividade humana, seja ela de trabalho ou lazer.
(GONÇALVES, et al. 2009).
Segundo Volpi (2015), a influência da qualidade de vida do trabalhador dentro de uma
organização é reflexo do ambiente de trabalho em que vive. Assim a autora esclarece a análise
ergonômica como sendo o diagnóstico dos problemas e seus efeitos tanto para o funcionário
como para a empresa. É o primeiro passo para proceder aos projetos de melhorias, visando o
bem-estar humano e à eficiência laboral.
Conforme Couto (1995), esta análise revela uma situação geral da atividade,
englobando, dentre outros aspectos: posto de trabalho, pressões, posturas, carga cognitiva e a
115
organização do trabalho. Dessa forma, a coleta de dados para análise pode ser feita aplicando
um questionário com perguntas e respostas fechadas segundo o modelo sugerido por Couto
(2007). Este questionário envolve a análise das condições do posto de trabalho ao
computador, a partir dele é possível avaliar os itens como a cadeira, a mesa de trabalho, o
teclado, o monitor de vídeo, o layout, o apoio para os pés e ainda o sistema de trabalho.
Devido à informatização, os postos de trabalho informatizados tornaram-se presentes
em praticamente todas as profissões. Em alguns casos, o computador é usado
esporadicamente; em outros o usuário passa horas com o corpo quase estático, com a atenção
fixa na tela do monitor e as mãos sobre o teclado e mouse, realizando operações de digitação,
altamente repetitivas (IIDA, 2005).
A avaliação das posições para execução da tarefa, a aplicação de forças e a
identificação de áreas dolorosas do corpo (diagrama de Colett e Manenica), são fatores que
pertencem ao estudo da biomecânica ocupacional. Segundo Silva et al (2010) são elementos
que contribuem para determinar os possíveis pontos de máxima tensão a que o corpo está
submetido durante a execução da atividade, e assim, recorrer a uma intervenção adequada a
fim de resguardar a saúde física do trabalhador.
O desenvolvimento do posto de trabalho ergonômico procura adequar o operador em
uma boa postura de trabalho através da adaptação de máquinas, equipamentos e materiais às
características laborais e à capacidade do trabalhador. Dessa forma adquiriu-se a satisfação e
segurança do colaborador, além da produtividade do sistema Iida (2005).
Estudos vêm sendo regulamentados diante do problema de inadequações posturais e
excesso de esforços musculares, a exemplo da NR17 (norma regulamentadora 17) em seu
item 17.1 a qual estabelece “parâmetros que permitem a adaptação das condições de trabalho
às características psicofisiológicas dos trabalhadores de forma a proporcionar um máximo de
conforto, segurança e desempenho eficiente” Ministério do Trabalho e Emprego (2015).
Assim a melhoria da postura seria feita com a remodelagem dos postos de trabalho que
contribuiria para a redução da fadiga, dores corporais, doenças ocupacionais como a
LER/DORT e afastamentos do trabalho Iida (2005).
Para garantir o conforto do trabalhador em um ambiente de trabalho informatizado é
necessária a escolha de uma mesa adequada, pois a mesma influencia diretamente na postura
corporal dos usuários e as condições de leitura de documentos no monitor Brandimiller
(2002). Conforme a NR17 (2002), em função das atividades desempenhadas no referido local
de trabalho, um conjunto de problemas de saúde pode incidir, causando, também, distúrbios
visuais e psíquicos.
A ergonomia física trata das características da anatomia humana, antropometria,
fisiologia e biomecânica, associados com a atividade física. As principais vertentes dessa
frente são referentes à postura no trabalho, manuseio de materiais, movimentos, distúrbios
musculoesqueléticos referentes ao trabalho, projeto de postos de trabalho, segurança e saúde
do colaborador. A ergonomia cognitiva abrange os processos mentais, como percepção,
memória, raciocínio e resposta motora, referentes às relações existentes entre os indivíduos e
demais elementos constituintes do sistema. Por último, a ergonomia organizacional se firma
diante da otimização dos sistemas sócio técnicos, envolvendo as estruturas organizacionais,
políticas e processos. As principais ideias envolvidas nessa parte da ergonomia são referentes
a comunicações, projeto de trabalho, programação do trabalho em grupo, projeto
116
participativo, trabalho cooperativo, cultura organizacional, organizações em rede, teletrabalho
e gestão da qualidade (IIDA, 2005).
3. Metodologia
No que diz respeito à natureza do estudo, esta pesquisa pode ser considerada como
aplicada. Segundo Gerhardt e Silveira (2009), a pesquisa aplicada objetiva gerar
conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos. Quanto
aos objetivos, o presente estudo pode ser classificado como uma pesquisa exploratória. Para
Gil (2010), a pesquisa exploratória busca possibilitar mais proximidade com o problema, com
o objetivo de torná-lo mais explícito ou ainda a construir hipóteses, normalmente envolvendo
levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas atuantes na área em discussão e análises
que estimulem maior compreensão.
3.1 População Amostral
A empresa fica localizada na cidade de Belém, estado do Pará. O setor para análise do
estudo foi a gerência de projetos da empresa de grande porte foram entrevistados cinco
colaboradores, quatro do sexo masculino e uma do sexo feminino. A coleta de dados ocorreu
durante o final do mês de Junho 2015.
3.2 Procedimentos
Primeira etapa para análise ergonômica foi realizada através de um questionário
desenvolvido por Couto (2007), o qual atende de forma satisfatória aos diversos aspectos
ergonômicos a serem analisados. Este questionário avalia os seguintes aspectos: cadeira, mesa
de trabalho, apoio para os pés, porta-documento, teclado, monitor de vídeo, gabinete e CPU,
interação e layout, sistema de trabalho e iluminação do ambiente. A avaliação do portadocumento, suporte para os pés e suporte do teclado não foram aplicadas neste estudo por não
apresentar no local de trabalho no setor da empresa. Contudo, cada colaborador foi aplicado
um checklist para avaliação das condições ergonômicas em postos de trabalho em ambientes
informatizados, segundo elaborado por Couto (2007). Esta ferramenta avalia a condição
ergonômica no posto de trabalho.
Os critérios para a avaliação ergonômica do local de trabalho com uso do computador
foram estabelecidos pontuações apresentada na Tabela 1, em relação aos locais de trabalho os
doze itens de foram de forma individual ou global fazendo-se a média do mesmo. A Tabela 1
apresenta os critérios de interpretação estabelecidos por Couto (2007).
TABELA 1 – Critério de interpretação e respectivos graus de avaliação
91 a 100% dos pontos – Condição ergonômica excelente
71 a 90% dos pontos – Boa condição ergonômica
51 a 70% dos pontos – Condição ergonômica razoável
31 a 50% dos pontos – Condição ergonômica ruim
Menos que 31% dos pontos – Condição ergonômica péssima
Fonte: Couto (2007)
Segunda etapa foi o diagrama que foi desenvolvido por Corlett e Manenica que
117
visando facilitar a localização das regiões doloridas, dividiu o corpo humano em 24
segmentos (Figura 1). Este diagrama foi entregue a cada um dos colaboradores para que
assinalassem o nível de desconforto em cada área do corpo, variando de 0 a 7 (0 para área sem
desconforto à 7 para extremamente desconfortável). A vantagem deste método é localizar as
regiões de desconforto durante a atividade de trabalho e a desvantagem consiste na
subjetividade deste método, em consequência que, é o colaborador que indica o nível de
desconforto.
FIGURA 1 – Diagrama das Áreas Dolorosas. Fonte: Serednicki (2009) apud Corlett e Manenica, apud Iida
(2005).
4. Resultados
A pesquisa tem como objetivo realizar as análises ergonômicas do local de trabalho, a
partir do checklist e o questionário de áreas dolorosas, os dados foram tabulados no software
do Microsoft Excel, tratados e analisados para que esses objetivos fossem alcançados.
A primeira análise na Tabela 2 apresenta a média da frequência individual de cada
colaborador do setor, a média de cada item avaliado e a média do resultado individual,
gerando assim, o resultado global de itens que foram considerados atendidos pelos
entrevistados nas respostas do checklist.
TABELA 2 - Percentual da frequência individual, a média de cada item e a média global de itens do checklist.
Avaliação
Colaborador Colaborador Colaborador Colaborador Colaborador
1
2
3
4
5
Média
Geral
Condição
Ergonômica
Interação e do
Layout
55%
73%
45%
55%
27%
51%
Razoável
Sistema de
Trabalho
25%
75%
25%
100%
50%
55%
Razoável
118
Mesa de
Trabalho
58%
83%
42%
83%
33%
60%
Razoável
Monitor de
Vídeo
63%
63%
75%
50%
63%
63%
Razoável
Iluminação do
Ambiente
38%
63%
88%
100%
50%
68%
Razoável
Cadeira
84%
95%
47%
79%
68%
75%
Boa
Gabinete e CPU
100%
100%
67%
100%
100%
93%
Excelente
Teclado
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Excelente
Resultado
Individual
65%
81%
61%
83%
61%
Razoável
Boa
Razoável
Boa
Razoável
Condição
Ergonômica
Resultado
Global
70%
Razoável
Fonte: Elaboração dos Autores.
Desta forma, com base na média global (70%), verificou-se que os postos de trabalhos
dos entrevistados apresentam condições ergonômicas razoáveis. Além disso, cinco itens no
questionário na avaliação (interação e do layout, sistema de trabalho, mesa de trabalho,
monitor de vídeo e iluminação do ambiente) apresentaram condição ergonômica razoáveis no
ponto de vista dos colaboradores, por possuírem um espaço pequeno, a avaliação da interação
e do layout apresentou o item com média geral mais baixa (51%), logo em seguida, pelo
sistema de trabalho (55%), mesa de trabalho (60%), monitor de vídeo (60%), iluminação do
ambiente (68%), vale ressaltar que no posto de trabalho que o suporte do teclado, portadocumentos e apoio para os pés são equipamentos ergonômicos não existentes no setor,
porém, apenas os itens de avaliação da cadeira, gabinete do desktop e teclado apresentaram
condições ergonômicas boa e excelente. Pelo ponto de vista das condições ergonômicas, os
colaboradores (2 e 4) informaram na média da frequência individual condições boas,
entretanto, os colaboradores (1, 3 e 5), relataram condições razoáveis para o trabalho.
Na Tabela 3 podemos identificar que, os resultados com o diagrama de áreas
dolorosas, os colaboradores classificaram suas dores e o desconforto numa escala de 0 para
área sem desconforto à 7 para extremamente desconfortável. Podemos observar, que o
Colaborador 1 sente dores e desconforto em boa parte do seu corpo durante sua rotina de
trabalho, além disso, percebe-se que os maiores desconfortos indicados foram lado esquerdo
(ombro, pescoço, dorso inferior) e do lado direito (pescoço).
TABELA 3 - Áreas dolorosas feita pelos colaboradores do setor.
DIAGRAMA DAS ÁREAS DOLOROSAS
Lado Esquerdo
Colaborador 1 Colaborador 2 Colaborador 3 Colaborador 4 Colaborador 5
Total
Ombro
2
2
4
0
2
10
Braço
3
0
0
0
3
6
119
Antebraço
1
0
0
0
0
1
Mão
1
0
0
0
3
4
Pescoço
5
2
5
2
3
17
Dorso Superior
1
0
0
0
0
1
Dorso Médio
2
0
0
0
0
2
Dorso Inferior
2
2
6
0
0
10
Quadril
2
0
0
0
1
3
Coxa
1
0
0
0
0
1
Perna
4
0
0
0
0
4
Pé
1
0
0
0
0
1
Lado Direito
Colaborador 1 Colaborador 2 Colaborador 3 Colaborador 4 Colaborador 5
Total
Ombro
2
2
0
0
0
4
Braço
3
0
0
0
0
3
Antebraço
1
0
0
0
0
1
Mão
1
0
0
0
2
3
Pescoço
5
2
5
4
2
18
Dorso Superior
1
0
0
0
0
1
Dorso Médio
2
0
0
0
0
2
Dorso Inferior
2
2
0
0
0
4
Quadril
2
0
0
0
1
3
Coxa
1
0
0
0
0
1
Perna
4
0
0
0
0
4
Pé
0
0
0
0
0
0
Fonte: Elaboração dos Autores.
Podemos concluir que essas dores ocorrem devido à má postura pela falta de
equipamento de regulagem da altura do monitor do computador baseado no questionário de
áreas dolorosas apresentar em todos os colaborares dores que variam de 2 a 5 e apresentar
uma somatória do lado esquerdo 17 e direito 18. Outro ponto em questão foi a mesa de
trabalho, todos os trabalhadores acham ela muito baixa e por isso descartam o uso do apoio
para os pés, outro item ergonômico essencial para o cotidiano do colaborador que passa horas
em frente ao computador. Além disso, a ausência da pausa de 10 minutos respondida pelos
colaboradores no checklist para relaxamento e ginástica laboral no local do trabalho. Também
devem ser concedidas pausas de curta duração, mas com elevada frequência, para poder
permitir relaxamento muscular e alívio da fadiga.
120
Os resultados demonstram que no posto de trabalho, cada avaliado sofre com maior
incidência de queixas de dores nos membros superiores, que pode ser justificado pela alta
frequência de repetição dos movimentos, podendo ocorrer uma L.E.R. e/ou D.O.R.T.
Contudo, podemos afirmar, que há uma grande chance de melhorias nesse setor,
visando sempre a qualidade de vida dos colaboradores da empresa, além da produtividade e
do bem-estar dos colaboradores entrevistados.
5. Conclusões
O objetivo do artigo foi identificar a necessidade dos colaboradores aplicando
questionários ergonômicos para o setor em estudo e propor soluções que serão capazes de
buscar benefícios imediatos à qualidade de vida, agregando gradativamente o ambiente de
trabalho, a saúde mental e física, além de tudo, o aumento da produtividade nas tarefas do
cotidiano.
Assim, conclui-se que existe necessidade de equipamentos necessários como apoio
para os pés e suporte de regulagem para o monitor de vídeo para o local de trabalho, além de
exercícios. Recomenda-se, nesta oportunidade, as providencias e ajustes necessários para
correção das não conformidades observadas, como aquisição dos componentes e a
implantação dos exercícios.
Nesta investigação foi possível identificar regiões críticas do pescoço e ombro,
atividades consideradas mais desgastantes e dolorosas pelos movimentos repetitivos, manter a
cabeça e pescoço em posição reta, ombros e braços relaxados, além de manter o topo da tela
ao nível dos olhos e distante cerca de um comprimento de braço (45 a 70 centímetros), manter
a região lombar (as costas) apoiada no encosto da cadeira, além do mais, manter um espaço
entre a dobra do joelho e a extremidade final da cadeira e manter o cotovelo junto ao corpo.
Essa má postura, provocada pelas condições ineficientes do ambiente laboral
informatizado, deve-se a fatores como ausência de apoio para os pés, regulagem inadequada
da cadeira e ausência de pausas interpoladas no trabalho que ocasionam o maior risco de
lesões e o comprometimento musculoesquelético, além de reduzir a produtividade ao
trabalho.
Em síntese, verifica-se que os dados obtidos na pesquisa são de extrema importância
para a empresa para que ocorram melhorias ergonômicas aos seus colaboradores e para
empresas similares, com interesse de identificar os locais das queixas e desconfortos, além de
definir quais equipamentos ergonômicos na avaliação é mais indicado obtenção nos postos de
trabalho.
Assim o ritmo acelerado associado a inadequação postural contribuem para o
aparecimento de doenças ocupacionais e, portanto, necessitam de intervenção ergonômica
imediata para minimizar os riscos na saúde dos colaboradores.
A inadequação dos mobiliários também facilita a ocorrência de dores no corpo, por
exemplo:

Dores na nuca e nos ombros são comuns em funcionários que ocupam estações onde a
mesa de trabalho é muito alta;

Dores nos joelhos e pés são comuns em funcionários de estatura pequena que
trabalham em mobiliários sem apoio para os pés;
121

Dores nas pernas são identificadas em funcionários de estatura alta e que trabalham
sobre uma cadeira baixa e/ou não regulável;

Dores nas costas são caracterizadas, na maioria das vezes, na má concepção dos
encostos das cadeiras, além da inadequada postura do operador;

Dores nos braços e cotovelos devem-se a ausência ou à má concepção de apoio, seja
no revestimento quanto no dimensionamento.
Recomenda-se o aprofundamento do assunto, através da ampliação da população
amostral, incluindo outras funções como tarefas repetitivas, associado ao esforço físico e
mental, além também de usar outras ferramentas para avaliar os funcionários, como o método
de RULA, a com finalidade de realizar mais análises e comparações dos resultados.
Referências
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microcomputadores. 2. ed. São Paulo: editora Senac, 2002.
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trabalhador? Viçosa: 2007, 27 p. Exame de Qualificação (Doutorado em Engenharia Agrícola), Universidade
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COUTO, H. A. Ergonomia aplicada ao trabalho: conteúdo básico: guia prático. Belo Horizonte: ERGO, 2007.
COUTO, HUDSON DE ARAÚJO; Ergonomia aplicada ao trabalho – Conteúdo Básico; Belo Horizonte: Ergo,
2007.
GERHARDT, T. E.;SILVEIRA, D. T. Métodos de pesquisa. Porto Alegre, UFRGS, 2009.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2010.
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SILVA, MÁRCIO CARVALHO DA; FREITAS, THIAGO AURÉLIO FREIRE; MÁSCULO, FRANCISCO
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uma Empresa de Cerâmicos; XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO; São
Paulo, 2010.
VOLPI, SYLVIA. A avaliação ergonômica. s.n.t.. Disponível em <http:// www.sylviavolpi.com.br>. Acesso em:
06 de jul 2015.
122
Análise estratégica do Programa Mais Educação: um estudo de caso
em uma escola municipal de Manaus, Amazonas
Elielma Caetano Pereira
Claudio Dantas Frota
Resumo: Este trabalho apresenta a análise do funcionamento do Programa Mais Educação
em uma escola municipal em Manaus, Amazonas. O Programa, voltado para implantação da
Educação Integral, vem apresentando desarticulação com o ensino regular nessa escola. A
pesquisa teve como objetivo principal analisar as condições do desenvolvimento do
Programa, identificando suas principais vantagens e dificuldades. Para a elaboração deste
estudo de caso foi realizado um levantamento bibliográfico, em livros, artigos científicos e
websites; e uma pesquisa de campo, utilizando entrevistas, com a coordenação do Programa
na escola municipal. Assim, com a elaboração da Matriz SWOT verificou-se que o Programa
precisa buscar estratégias para melhorar seu desempenho e sua qualidade, pois há presença
de vários problemas, como a desarticulação entre o Programa e os demais projetos da
escola, a ausência de parcerias e ações em rede, a insuficiência de espaços físicos para a
realização das atividades, a falta de apoio do corpo docente e demais funcionários etc.
Portanto, a coordenação do Programa Mais Educação pode se utilizar da análise SWOT
para potencializar suas forças e oportunidades controlando suas fraquezas e minimizando
suas fraquezas, o que não exclui a utilização de outras ferramentas estratégicas com a
finalidade de elevar sua qualidade educacional.
Palavras-chave: Educação Integral, Programa Mais Educação, Matriz SWOT.
1. Introdução
O presente estudo aborda o tema da Educação Integral em uma escola municipal em
Manaus por meio da análise do funcionamento do Programa Mais Educação, uma iniciativa
do Governo Federal para implantação da Educação Integral em todo o país. O Programa Mais
Educação foi lançado em 2008 e é mantido pelas escolas com recursos provenientes do Fundo
de Desenvolvimento da Educação Básica (Fundeb), transferidos por meio do Programa
Dinheiro Direto na Escola (PDDE).
Em funcionamento na escola municipal desde 2011, o Programa Mais Educação é
coordenado por um professor efetivo da escola, indicado pelo gestor escolar. Atualmente, o
Programa possui seis monitores que desempenham um trabalho voluntário nas seguintes
atividades: Letramento, Matemática, Cultura Digital (ainda não iniciada), Judô, Cineclube e
Rádio Escolar. No entanto, o Programa precisa buscar estratégias para melhorar seu
desempenho, prestando um serviço educacional de elevada qualidade e atendendo às
exigências de uma sociedade em constante transformação.
123
A pesquisa teve como objetivo principal analisar as condições em que o
desenvolvimento do Programa Mais Educação se encontra, identificando suas principais
vantagens e dificuldades. E assim, elaborar a matriz SWOT, descrevendo seus pontos fortes e
pontos fracos, bem como as oportunidades e ameaças.
Para a elaboração deste estudo de caso foi realizado levantamento bibliográfico, com a
pesquisa em artigos científicos, websites e livros; e pesquisa de campo em uma escola
municipal na zona norte de Manaus. Foram feitas entrevistas com o coordenador do Programa
Mais Educação, onde foram coletadas informações para construção da matriz SWOT.
O artigo está estruturado em duas partes principais: 1. O Programa Mais Educação
como estratégia de Educação Integral no ensino fundamental, no qual destaca-se o referido
Programa, suas diretrizes, objetivos e financiamento e 2. A Educação Integral em uma escola
da zona norte de Manaus: análise do Programa Mais Educação, elaborado a partir da
pesquisa de campo na escola municipal em que funciona o Programa investigado.
2.1 O Programa Mais Educação como estratégia de Educação Integral no ensino
fundamental
A Educação Integral, prevista pela legislação e em fase de implantação estratégica no
Brasil, prevê a formação integral e completa possível do sujeito, a partir da visão do ser
humano em suas diferentess dimensões: cognição, inteligibilidade, sociabilidade, entre outras.
O Plano Nacional de Educação, Lei nº 10.179/01, considera que a educação integral
envolve, ainda, a formação do cidadão responsável e consciente de seus direitos e deveres e
trata como prioridade o “tempo integral para as crianças das camadas sociais mais
necessitadas”, tendo como meta a ampliação progressiva da “jornada escolar visando expandir
a escola de tempo integral, que abranja um período de, pelo menos, sete horas diárias, com
previsão de professores e funcionários em número suficiente”. (BRASIL, 2001, p. 8;26).
A partir desse entendimento, foi instituído pela Portaria Interministerial nº 17/2007 e
pelo Decreto n° 7.083, de 27 de janeiro de 2010 o Programa Mais Educação, uma estratégia
do Governo Federal para ampliar a jornada escolar e a organização curricular para alunos do
ensino fundamental, na perspectiva da Educação Integral, mediante a participação da
comunidade e através do PDDE (Programa Dinheiro Direto na Escola), que permite a chegada
de uma verba para a escola sem a passagem por instâncias intermediárias.
De acordo com o artigo 3o do Decreto nº 7.083, de 27 de janeiro de 2010, um dos
objetivos principais do Programa é formular política nacional de educação básica em tempo
integral, convergindo políticas e programas de saúde, cultura, esporte, direitos humanos,
integração entre escola e comunidade, entre outros, para o desenvolvimento do projeto
político-pedagógico de educação integral.
O Programa tem como princípios: a articulação das disciplinas curriculares com
diferentes campos de conhecimento e práticas socioculturais; a constituição de territórios
educativos para o desenvolvimento de atividades de educação integral; a integração entre as
124
políticas educacionais e sociais; e a valorização das experiências históricas das escolas de
tempo integral (BRASIL, 2013).
Para o desenvolvimento das atividades, o governo federal repassa recursos que servem
para transporte e alimentação dos monitores, compra de materiais de consumo e contratação
de serviços necessários para o desenvolvimento das atividades. As escolas beneficiárias
também recebem recursos para auxiliar na realização das atividades, como conjuntos de
instrumentos musicais e rádio escolar, dentre outros.
Ao subsidiar a implantação da Educação Integral nas escolas públicas do país, o
Programa aumentou a oferta educativa por meio de atividades optativas no contra turno
escolar. As atividades complementares a serem desenvolvidas são selecionadas pela escola
nos seguintes campos: acompanhamento pedagógico, meio ambiente, esporte e lazer, direitos
humanos, cultura e artes, cultura digital, prevenção e promoção da saúde, educação científica
e educação econômica, dentre outros.
2.2 A matriz SWOT: análise de variáveis estratégicas
Desenvolvida nos anos 60-70 nas escolas americanas, a análise (ou matriz) SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) é uma ferramenta que auxilia a elaboração
do planejamento estratégico das organizações. Seu objetivo principal é focalizar a
combinação das forças e fraquezas da organização com as oportunidades e ameaças do
mercado. A análise é útil para revelar pontos fortes que ainda não foram plenamente
utilizados e identificar pontos fracos que podem ser corrigidos.
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), a função da Matriz SWOT é cruzar as
oportunidades e as ameaças externas à organização com seus pontos fortes e fracos. Trata-se
de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as forças e
fraquezas identificadas no ambiente interno, que servem como indicadores da situação da
organização.
FIGURA 1 – Variáveis da análise SWOT. Fonte: Silva (2011).
Os pontos fracos e fortes de uma organização são constituídos por:
- recursos humanos (experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades);
125
- recursos organizacionais (sistemas e processos da empresa como estratégias,
estrutura, cultura, etc.);
- recursos físicos (instalações, equipamentos, tecnologia, canais etc.).
As oportunidades são situações externas e não controláveis pela organização, atuais ou
futuras que podem influenciá-la positivamente. Quanto às ameaças, são situações externas e
não controláveis pela organização, atuais ou futuras que, se não eliminadas, ou minimizadas,
podem afetá-la negativamente.
A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análises de cenário (ou análises
de ambiente), sendo usada como base para a gestão e o planejamento estratégico de uma
organização, ao levantar estratégias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos
fracos, aproveitando-se de oportunidades e protegendo-se de ameaças. Apresenta-se como um
sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em
questão (DAYCHOUW, 2007). Diante da predominância de pontos fortes ou fracos, e de
oportunidades ou ameaças, podem ser criadas estratégias para a sobrevivência, a manutenção,
crescimento ou desenvolvimento da organização.
As definições de pontos fortes e fracos da organização são uns dos principais desafios
dessa técnica. Para solucionar esse problema busca-se identificar quais aspectos da
organização são duradouros e imutáveis durante períodos longos e quais aspectos são
propensos às mudanças no mercado e às pressões de forças ambientais.
Portanto, a análise SWOT tem como função principal estabelecer objetivos claros para
a organização. Analisando-se as variáveis incontroláveis do ambiente externo, tais como de
aspectos socioeconômicos, políticos, entre outros, pode-se esperar um cenário otimista ou
pessimista. E assim torna-se possível para a organização avaliar os meios para competir em
mercados concorridos. Desse modo, serão estabelecidos os objetivos que irão definir o que
deverá ser feito nos próximos anos.
O presente estudo pode ser classificado, quanto aos seus objetivos, como uma pesquisa
descritiva e, quanto ao seu método, como estudo de caso. O estudo, com viés
predominantemente qualitativo, compreendeu levantamento bibliográfico e pesquisa de
campo. No levantamento bibliográfico foi feita pesquisa em artigos científicos, websites e
livros. A pesquisa de campo foi realizada em uma escola municipal na zona norte de Manaus.
Foram feitas entrevistas com o coordenador do Programa Mais Educação e o gestor escolar,
onde foram coletadas informações relevantes para a construção e análise da matriz SWOT.
Ao final, foram propostas ações corretivas para as principais dificuldades e problemas
identificados, de modo a alinhar as estratégias da instituição com as demandas apresentadas.
A utilização da matriz SWOT possibilita a compreensão de fatores influenciadores e
apresenta como eles podem afetar a iniciativa organizacional, levando em consideração quatro
variáveis (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), e com base nas informações obtidas a
empresa poderá elaborar novas estratégias a fim de melhorar o desempenho organizacional
(COELHO, 2009).
126
3.1 Caracterização do lócus da pesquisa
Para a coleta de dados deste trabalho foi feita uma pesquisa de campo na Escola
Municipal Francisco Pinheiro de Lima, localizada no bairro Monte Sinal, zona norte de
Manaus. A escola conta com profissionais auxiliares, administrativos e docentes. No quadro 1
encontra-se a descrição da equipe de profissionais presente na escola.
Quantidade
01
01
01
02
02
02
06
02
Servidores
diretor
pedagoga
secretária
auxiliares administrativos
merendeiras
auxiliares de serviços gerais
professores de 1º ao 5º ano
professores de Educação Física
QUADRO 1: Recursos humanos da escola pesquisada.
Fonte: Pesquisa em Escola municipal (2014).
Todos os professores da escola têm formação em nível superior (Graduação em
Licenciatura) e participam de formação continuada pela Divisão de Desenvolvimento
Profissional do Magistério (DDPM) da Secretaria Municipal de Educação (SEMED).
Em sua estrutura física, a escola possui 5 (cinco) salas de aulas que atendem
estudantes do 1º ao 5º ano do ensino fundamental. O prédio escolar possui escadas que dão
acesso ao 1º andar. Não há espaço disponível e adequado para a realização de atividades
recreativas ao ar livre. As demais dependências da escola estão descritas no quadro abaixo:
Quantidade
04
01
01
01
01
01
01
04
02
Dependência
salas de aula
sala reservada ao Programa Mais Educação
refeitório
cozinha
depósito
secretaria
diretoria
banheiros para os alunos
banheiros para os funcionários
QUADRO 2: Componentes da estrutura física da escola pesquisada.
Fonte: Pesquisa em Escola municipal (2014).
A escola não possui biblioteca, nem laboratório de informática, nem quadra esportiva,
não há banheiros com chuveiros, nem armários para os alunos.
A Escola Francisco Pinheiro de Lima teve sua sede própria fechada, situada no bairro
Colônia Santo Antônio, no ano de 2012, por falta de condições adequadas de funcionamento e
127
de segurança. Em 2013, a escola começou a funcionar em outro prédio, no bairro Monte
Sinai. A comunidade, que surgiu há mais de 20 anos, apresenta uma grande quantidade de
comércios (empresas de construções, lojas de eletro e móveis, restaurantes caseiros, feira e
mercados, por exemplo). No entanto, está localizada em uma área de considerável
vulnerabilidade social, onde ocorrem constantes casos de violência, assaltos, furtos e tráfico
de drogas; ainda apresenta problemas em sua infra-estrutura, incluindo saneamento básico; o
transporte público que beneficia os moradores também é deficitário.
FIGURA 2: Localização da escola, na rua 7, bairro Monte Sinai. Fonte: Google Maps (2016).
As Figuras 1 e 2 mostram o bairro Monte Sinai, próximo ao Conjunto Manôa e ao
bairro Colônia Santo Antônio. A escola está localizada na Rua 7 (atual Duartina) do bairro
Monte Sinai, em um prédio locado pela SEMED (Figura 2).
4. Resultados
As atividades do Programa Mais Educação, objeto de estudo deste trabalho, estão em
funcionamento em uma escola da rede municipal de ensino localizada na zona norte de
Manaus.
Desde 2011, quando iniciou suas atividades, o Programa Mais Educação é coordenado
por um professor efetivo da escola, indicado pelo gestor para acompanhar o funcionamento do
Programa, selecionar os monitores que serão responsáveis pelas oficinas, realizar o
planejamento das atividades e o intercâmbio entre o Programa e as demais atividades da
escola.
128
Letramento
Matemática
Rádio
Escolar
Programa
Mais
Educação
Cultura Digital
Cineclube
Judô
FIGURA 3: Atividades do Programa Mais Educação na escola pesquisada. Fonte: Pesquisa em Escola
municipal (2013).
Atualmente, o Programa possui seis monitores desenvolvendo as seguintes atividades:
Letramento, Matemática, Cultura Digital (ainda não iniciada), Judô, Cineclube e Rádio
Escolar. Todos os monitores são universitários (quatro são estudantes de Pedagogia, um de
Psicologia e um de Educação Física) e desempenham um trabalho voluntário no Programa,
recebendo uma ajuda de custo em torno de R$ 60,00 (para transporte e alimentação) por cada
turma em que trabalham, podendo o monitor assumir até cinco turmas (BRASIL, 2012). No
Programa, são atendidos pela escola 122 alunos, com média de 20 alunos distribuídos nas seis
oficinas.
Abaixo, apresentamos a tabela com a análise da Matriz SWOT do Programa Mais
Educação:
129
ANÁLISE INTERNA
A. Forças
B. Fraquezas
A1. Interesse dos alunos e pais pelas
B1. Alta rotatividade dos monitores;
atividades do Programa;
B2. Estrutura física da escola
A2. Integração do aluno à escola;
compromete o funcionamento do
A3. Alimentação escolar diária;
Programa;
A4. Recursos financeiros e materiais
B3. Pouca integração do Programa
suficientes.
às demais atividades pedagógicas
da escola.
ANÁLISE EXTERNA
C. Oportunidades
D. Ameaças
C1. Reforma e ampliação do prédio
D1.Mudanças
políticas
e
escolar;
econômicas no cenário nacional;
C2. Parcerias com empresas e
D2. Incerteza da continuidade do
instituições públicas e privadas.
Programa após o final da gestão
C3. Ações em rede com outras
atual (Governo Federal).
escolas municipais ou estaduais.
D3. Atraso no início da reforma da
C4. Inserção de novas tecnologias
escola.
(computadores portáteis).
Tabela 1 - Análise Matriz SWOT do Programa Mais Educação Fonte: Pesquisa em Escola
municipal (2013).
De acordo com os dados coletados na entrevista com o coordenador do Programa na
escola, podemos fazer as seguintes análises:
A.
Forças: É grande o interesse dos alunos e pais pelas atividades do Programa,
visto que o mesmo possui atividades diversificadas e, por outro lado, permitem aos pais
trabalharem fora de casa. Há integração do aluno à escola, a partir do oferecimento das
diferentes atividades e do convívio com outros alunos no contra turno escolar. O Programa
oferece alimentação escolar diária, item importante para que os alunos participem das
atividades. Quanto aos recursos financeiros e materiais, provenientes do Governo Federal,
são suficientes para a demanda do Programa.
B.
Fraquezas: Há alta rotatividade dos monitores, que recebem baixo valor de
ajuda de custo. A estrutura física da escola compromete o funcionamento do Programa,
principalmente devido à falta de espaço físico. Existe pouca integração do Programa às
demais atividades pedagógicas da escola, tornando-o como uma atividade à parte.
C.
Oportunidades: Em breve haverá reforma e ampliação do prédio escolar, o
que poderá novos espaços e ampliar a oferta de vagas para os alunos no Programa. Há
possibilidades de parcerias com empresas e instituições públicas e privadas, localizadas
próximas à Escola, como a Igreja e o Posto de saúde. Também há possibilidades de ações em
rede com outras escolas municipais ou estaduais, que poderão contribuir para o Programa e
para articular e integrar outras ações comuns. A inserção de novas tecnologias (computadores
portáteis) – por meio do PROUCA (Programa um Computador por Aluno), com conteúdos
pedagógicos, poderão também ser utilizadas no Programa.
130
D.
Ameaças: As mudanças políticas e econômicas no cenário nacional podem ser
cruciais para a continuidade do investimento federal nas atividades do Programa. Outra
ameaça é a incerteza da continuidade do Programa após o final da gestão atual (Governo
Federal), pois com o início de uma nova gestão, dependendo da orientação e do plano de
governo, o Programa corre o risco de não ter continuidade. Pode ocorrer ainda atraso no
início da reforma da escola, devido aos trâmites burocráticos de liberação da obra.
A. Forças
B.
Fraquezas
C.
Oportunidades
D. Ameaças
Itens
Propostas
A1. Interesse dos alunos e pais Criar estratégias para reforçar a
pelas atividades do Programa.
integração com a comunidade
escolar, em diferentes eventos da
escola.
A2. Integração do aluno à escola. Manter atividades atrativas e lúdicas.
A3. Alimentação escolar diária.
Oferecer cardápio diversificado e
nutritivo.
A4. Recursos financeiros e Planejamento e gestão eficiente dos
materiais suficientes.
recursos.
B1.
Alta
rotatividade dos Criar e manter um banco de cadastro
monitores.
de monitores.
B2. Estrutura física da escola A escola precisa de reforma e
compromete o funcionamento do ampliação de seu prédio.
Programa.
B3.
Pouca
integração
do É preciso oportunizar momentos de
Programa às demais atividades planejamento e troca de informações
pedagógicas da escola.
entre professores e monitores.
C1. Reforma e ampliação do A reforma da escola já está no
prédio escolar.
calendário da secretaria de obras.
C2. Parcerias com empresas e
Articular parcerias e ações
instituições públicas e privadas.
em rede com o posto de saúde, a
C3. Ações em rede com outras igreja, a escola estadual e o
comércio local.
escolas municipais ou estaduais.
C4.
Inserção de novas As novas tecnologias poderão ser
tecnologias
(computadores utilizadas também nas atividades do
portáteis).
Programa Mais Educação.
D1. Mudanças políticas e Atentar à dinâmica política e
econômicas no cenário nacional. econômica em nosso país.
D2. Incerteza da continuidade do Atentar às determinações de
Programa).
continuidade ou não do Programa.
D3. Atraso no início da reforma Acompanhar os trâmites de liberação
da escola:
do início da reforma.
Tabela 2 – Propostas de ação para o Programa Mais Educação. Fonte: Pesquisa em Escola municipal (2013).
5. Conclusões
131
Para o planejamento e a implementação da Educação Integral é necessário a
compreensão do aluno como um sujeito que deve ser considerado em sua dimensão
biopsicossocial. Nesse sentido, o Programa Mais Educação, uma iniciativa do Ministério da
Educação para a ampliação da jornada escolar, tem oportunizado aos estudantes atividades no
contra turno que contribuem para sua formação integral.
No entanto, a existência por si só desse contra turno não significa educação integral.
Verificamos que a escola municipal pesquisada apresenta muitas questões a serem
equacionadas para o pleno funcionamento do Programa, como por exemplo: a desarticulação
entre o Programa e os demais projetos da escola, a ausência de parcerias e ações em rede, a
insuficiência de espaços físicos para a realização das atividades, a falta de apoio do corpo
docente e demais funcionários etc.
Nesse contexto, com a análise SWOT, o Programa Mais Educação poderá
potencializar suas forças, elaborando estratégias para minimizar ou até mesmo eliminar suas
fraquezas, e verificar a influência das oportunidades e ameaças, pois são relevantes para o
planejamento estratégico de suas atividades. E assim, criar novas estratégias para reforçar a
integração com a comunidade escolar; criar propostas para manter o interesse dos alunos nas
atividades desenvolvidas; continuar a oferecer alimentação escolar diária saudável e de
qualidade; iniciar um processo de integração do Programa com os demais projetos existentes
na escola; aproveitar a reforma e ampliação da escola para a melhor utilização do espaço
físico e o desenvolvimento das atividades e até mesmo permitir a oferta de novas vagas para
os alunos no Programa; iniciar parcerias com instituições e empresas privadas, localizadas
próximas à Escola; iniciar trabalho conjunto com outras escolas por meio das ações em rede
com outras escolas municipais ou estaduais; atenção às mudanças políticas e econômicas no
cenário nacional que podem influir no Programa.
Portanto, a coordenação do Programa Mais Educação pode se utilizar da análise
SWOT para traçar objetivos e metas a fim de superar os principais obstáculos que impedem
que o processo pedagógico se desenvolva de forma mais satisfatória, melhorando o
desempenho educacional dos estudantes da escola. Além disso, é necessário ainda
investimentos por parte dos órgãos competentes para reformar a Escola e construir a quadra
esportiva, biblioteca e laboratórios, adequando os espaços físicos para atender com qualidade
a demanda do Programa.
Referências
BRASIL. Plano Nacional de Educação. Brasília: Senado Federal, UNESCO, 2001.
_______. Decreto nº 7.083, de 27 de janeiro de 2010. Institucionaliza o Programa Mais Educação. Brasília, DF,
2010.
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_______. Depositados R$ 164 milhões para educação integral. Assessoria de Comunicação Social do FNDE.
Disponível
em:
<http://www.fnde.gov.br/fnde/sala-de-imprensa/noticias/item/3716-depositados-r$-164milh%CB5es-para-educa%C3%A7%C3%o-integral>. Acesso em: 25 jul. 2013.
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações. 1. ed. 13ª
tiragem. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
132
COELHO, Lígia Martha C. da Costa. História(s) da educação integral. In: Em Aberto, Brasília, v. 22, n. 80, p.
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DAYCHOUW, Merhi. 40 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. 3. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2007.
MAPA DO BAIRRO MONTE SINAI. Manaus. Amazonas. Disponível em: <https://www.google.com.br/maps/
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926c19897a9cd5b7:0x4e952814025c7ff9>. Acesso em: 20 mar. 2016.
SILVA, Andréia Aparecida da et all. A Utilização da Matriz Swot como Ferramenta Estratégica: um Estudo de
Caso em uma Escola de Idioma de São Paulo. In: VIII Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia. Campus
da AEDB, Resende, RJ, de 19 a 21 de outubro de 2011.
133
APLICABILIDADE DOS GRÁFICOS DE ATRIBUTOS EM UMA
EMPRESA DE PRÉ-MOLDADOS NA CIDADE DE CASTANHAL/PARÁ
Luís Claudio Figueira Mendes Junior
Joyce Lene de Mesquita Pereira
Walisson Muniz Miranda
O presente trabalho forneceu resultados que revelam o quanto é importante o controle do
processo por meio dos gráficos de controle, como o exposto na análise da produção de
placas de concreto armado que são utilizados em igarapés, açudes, piscinas naturais como
barreiras laterais dos mesmos. O gráfico de controle por atributo foi a ferramenta da
qualidade escolhida, por ser eficiente, para atuar no monitoramento da produção das placas.
Portanto o objetivo deste artigo é aplicar os gráficos de controle por atributo de P e de np,
ou seja, acompanhar a porcentagem de placas com rachaduras e a frequência com que as
mesmas ocorrem, e assim identificar se a produções está sobre efeito de causas especiais. A
ânsia por um controle da qualidade tem o intuito de aumentar a credibilidade da empresa
perante os clientes e diminuir ou até eliminar a necessidade de retrabalhos nas placas.
Palavras-chave: Placas de concreto armado; Gráfico de atributos; não conformidade;
controle da qualidade.
1. Introdução
Com a busca por estratégias competitivas cada vez mais acirrada, faz-se necessário o
investimento em controle da qualidade por parte das empresas que desejam produtos mais
competitivos. Assim, para que haja controle é preciso utilizar ferramentas estatísticas que
comprovem os dados apurados, e para tanto serão explorados os gráficos de controle.
O gráfico de controle tem como objetivo principal indicar quando os processos de
produção podem ter mudado o suficiente para afetar a qualidade do produto. É feita então
uma investigação das causas das mudanças. Se a indicação for de que a qualidade do produto
se deteriorou ou pode se deteriorar no futuro, o problema é corrigido tomando-se medidas
como substituir ferramentas desgastadas, fazer ajustes nas máquinas ou treinar e instruir
trabalhadores. Se a indicação de que a qualidade é melhor do que a esperada, é importante
descobrir por que, para que a alta qualidade possa ser mantida. (GAITHER; FRAZIER, 2002)
Por tanto, o processo de produção de placas de concreto armado em uma fábrica de
pré-moldado na cidade de Castanhal no estado do Pará, apresentam não conformidades como
as rachaduras causadas pela não trituração das pedras de seixo fazendo com que ocorram
retrabalhos ou até mesmo o descarte de placas, representando prejuízo à empresa com custos
com materiais e funcionários.
O presente artigo tem como objetivo principal aplicar os gráficos de controle por
atributo de P e de np como ferramentas para se monitorar a porcentagem de placas com
rachaduras e a frequência com que as mesmas ocorrem, verificando se os processos de
produção estão sob controle estatístico (somente causas aleatórias) ou fora de controle
estatístico (presença de causas especiais).
134
Com a implantação dos gráficos pretende-se diminuir ou até mesmo eliminar a
necessidade de retrabalhos nas placas resultando em uma maior credibilidade da empresa
perante os clientes e consequentemente maior lucro.
2.1 Controle da Qualidade
A revolução industrial moldou o que hoje entendemos sobre a qualidade, no século
XVIII, o conceito base era da inspeção onde se buscava segregar as não conformidades para
realizar os procedimentos corretivos. (BATALHA et al, 2008)
No processo de produção do início século XX predominava a administração cientifica
de Taylor que originou a função de inspetor, o responsável pela inspeção da qualidade dos
produtos. Outro importante contribuinte para o que conhecemos hoje sobre a qualidade foi
Henry Ford que através do seu modelo de padronização de peças na linha de montagem
incentivou o desenvolvimento dos sistemas de medidas, especificação e tolerância, neste
período começaram a surgir elementos que originaram o desenvolvimento do controle da
qualidade. (BATALHA et al, 2008)
Segundo WERKEMA (2006), o controle da qualidade segue um processo que busca a
implantação de um padrão a ser obtido para o produto e um processo padronizado,
inspecionando o que foi produzido e analisando-o com o padrão existente, não obtendo o
desejado o produto é dito não conforme, a ausência de conformidade leva a tentativa de
verificação das causas e a posterior eliminação das mesmas e ainda se necessário à
modernização do produto e/ou do processo.
2.2 Controle Estatístico do Processo (CEP)
O controle estatístico do processo (CEP) é o ramo do controle de qualidade que
procura melhorar as condições dos produtos e/ou serviços empregando ferramentas
estatísticas, através da coleta, análise e interpretação de dados. (MONTGOMERY, 2004)
Os gráficos de controle são as ferramentas gráficas mais recomendadas para o controle
da qualidade na fabricação de materiais, itens e montagens, pois permitem avaliar se uma
produção está sob controle ao longo do tempo. Eles também podem ter um papel importante
na aceitação do produto, pois o controle estatístico verifica a estabilidade do processo e a
homogeneidade do produto. (MONTGOMERY, 1997)
Quando o equilíbrio não é alcançado começa a surgir às não conformidades que são
oriundas de variadas causas tais como: variação de insumos para a produção, no modelo de
trabalho adotado no processo, na falha na inspeção, nas condições oferecidas aos
funcionários, e em outros diversos fatores, variações no processo podem indicar também se o
processo está sob ação de causas especiais ou comum, a primeira ligada a difícil de controlar e
a segunda mais facilmente solucionada. (WERKEMA, 2006)
O CEP vem justamente para identificá-la e priorizar as causas do desequilíbrio a fim
de controlar as não conformidades do processo que são prejudiciais às empresas e as
eliminações dessas causas podem levar a empresa a ter resultados mais satisfatórios.
(WERKEMA, 2006)
135
2.3 Gráficos de Controle
Os gráficos de controle distinguem a variabilidade aleatória da não aleatória. A base
do gráfico de controle é a distribuição amostral, que tende a ter a curva de probabilidades
associada a uma distribuição gaussiana. O gráfico de controle tem dois limites calculados a
partir dos dados amostrais - que separam a variação aleatória da variação não aleatória. O
valor maior corresponde ao limite superior de controle (LSC), o limite Médio (LM) e o valor
menor é chamado de limite inferior de controle (LIC). Uma estatística amostral localizada
entre esses dois limites sugere a aleatoriedade da distribuição, enquanto um valor exterior a
um dos dois limites sugere a não aleatoriedade. (MONTGOMERY, 1997)
O gráfico de controle é um método de detecção das causas assinaláveis, ou seja, causas
incomuns que, agindo no processo, provocam alta variabilidade na saída (resultado do
processo). Por meio do gráfico de controle é possível a avaliação de tendências, padrões de
não aleatoriedade e instabilidades do processo, permitindo a sua interrupção e a ação corretiva
antes que se produzam itens fora dos limites de especificação (MONTGOMERY, 1997). A
Figura 1 ilustra um exemplo de gráfico de controle.
Quando se utilizam os gráficos de controle para monitorar uma característica de
qualidade que pode ser expressa como um atributo, é costume monitorar a não conformidade
da amostra ou do processo. (MONTGOMERY, 2004)
Figura 1 – Representação dos gráficos de controle
Fonte: Martins (2012)
2.4 Gráficos de atributos
Os atributos atuam de forma qualitativa, mostrando a conformidade ou ausência da
mesma, fazendo assim uma análise do processo através de dados que não remetem a números,
mas em dados da qualidade tais como, os defeitos ou não de um produto. (SLACK, 2009).
De acordo com WERKEMA (2006), pode se empregar esse tipo de gráfico quando se
tem que controlar um número de unidade muito grande, quando apenas se observa se as
características estão dentro ou não do padrão, quando é possível verificar a qualidade do
processo por meio visual.
136
As características do produto ou do serviço que para serem conhecidos não necessitam
de um instrumento de medida. Assim, O gráfico utilizado para controlar a proporção de peças
não conformes em relação ao total de peças produzidas é denominado de gráfico de P e o
gráfico que verifica a frequência absoluta de não conformidades é o gráfico de np.
(MARTINS; LAUGENI, 2006)
2.4.1 Gráfico de p
Gráfico P – porcentagem de produtos defeituosos.
Segundo Peinado & Graeml (2007) o gráfico P pode ser utilizado, por exemplo, em
uma indústria que deseja controlar o número de peças produzidas que apresentaram
determinado defeito que provocou a necessidade de retrabalho na peça, ou a venda do produto
como segunda linha ou até o descarte da peça. Para determinar a porcentagem de produtos
defeituosos deve-se selecionar uma amostra aleatória, verificar os elementos que apresentam
ou não defeitos e calcular o valor de P´ (Fração de não conformes) através da fórmula 1:
P´ =
número de itens não conformes da amostra
(1)
número de itens da amostra.
Para se calcular a fração média de itens não conformes usa-se a fórmula 2:
𝑃̅ = ∑
P´
K
(2)
Onde:
𝑃̅ = Fração média de produtos não conformes na amostra
K = Número de amostras
n = Tamanho da amostra
Os limites do gráfico de P de controle são calculados por meio das fórmulas 3, 4, 5:
𝑃̅(1 − 𝑃̅)
LSC = 𝑃̅ + 3√
n
(3)
LM = 𝑃̅
(4)
𝑃̅(1 − 𝑃̅)
LIC = 𝑃̅ − 3√
n
(5)
2.4.2 Gráfico de np
Segundo WERKEMA (2006) ele é utilizado para o controle do número de unidades
não conforme por amostra, os procedimentos dos cálculos são parecidos com os de gráficos
de p com a diferença de agora a variável controlada será a frequência absoluta.
Onde:
𝑃̅ = Fração média de produtos não conformes da amostra
n = Tamanho da amostra
Os limites do gráfico de np de controle são calculados por meio das fórmulas 6, 7, 8:
LSC = n𝑃̅ + 3√n𝑃̅(1 − P )
(6)
137
LM = n𝑃̅
(7)
LIC = n𝑃̅ − 3√n𝑃̅(1 − 𝑃̅ )
(8)
2.5 Inspeção
A inspeção busca a identificação de não conformidades num certo produto ou lote,
verificando através dos dados coletados se teremos que realizar ações corretivas sobre o
processo que foi realizado. (WERKEMA, 2006)
2.5.1 Inspeção de Produto Acabado
Este tipo de inspeção, também chamado de inspeção do produto final pode ser
realizado no final da linha de produção ou em pontos separados do processo produtivo, o
objetivo é a verificação do grau de aceitação do produto antes de ser enviado ao cliente ou
fornecedor. (WERKEMA, 2006)
2.5.2 Inspeção 100%
Todo o lote é inspecionado, aplica-se quando qualquer defeito apresentado em uma
peça, componente ou material impeça o funcionamento ou utilização do produto final ou
ponha m risco o usuário do produto. (WERKEMA, 2006)
O estudo utiliza um método de abordagem de natureza quantitativa e pesquisa
exploratória, visto que para Richardson (1999), a pesquisa quantitativa é caracterizada pelo
emprego da quantificação, tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no
tratamento delas por meio de técnicas estatísticas, e segundo Oliveira (1999), os estudos
exploratórios têm como objetivo a formulação de um problema para efeito de uma pesquisa
mais precisa ou, ainda, para a elaboração de hipóteses.
A pesquisa foi realizada em uma empresa de médio porte situada na cidade de
Castanhal no estado do Pará e atua há 40 anos no ramo de pré-moldados, mais
especificamente no setor de placas de concreto armado utilizadas como barreiras em igarapés
da região, na qual se verificou um problema ligado a não conformidade da estrutura das
placas, onde boa parte apresentava grande quantidade de rachaduras o que causa infiltração,
tornando-as impróprias para o uso.
Sendo assim, optou-se por uma análise das placas através de uma inspeção visual, o
que permite uma avaliação visual das não conformidades, e posteriormente, o uso dos dados
para a elaboração de dois tipos de gráficos de atributos, o gráfico de P que controla o
percentual de unidades defeituosas em cada amostra, e o gráfico de np que controla a
frequência de unidades defeituosas por amostra.
As placas são produzidas através de um equipamento que contem 35 formas de ferro
idênticas e cada forma produz uma placa de concreto armado elas seguem um modelo
retangular de 1,45 metros de comprimento e 0,30 centímetros de largura e depois da secagem
das placas fez se a inspeção do produto final em 100% das placas de concreto armado
pertencentes as amostras.
Foram coletadas 25 amostras cada uma contendo 35 placas no qual foram
inspecionadas 875 placas, tal inspeção 100% das amostras, foi possível através de uma
138
encomenda de 900 placas feita por um balneário de grande porte da região e pelo contingente
de funcionários ociosos na empresa. A coleta foi realizada durante o mês de Março e Abril de
2015. Para a elaboração dos gráficos de atributos de P e de np foi utilizado o software
MINITAB versão 17.
4. Resultados
As não conformidades dos produtos são prejudiciais às empresas, pois exigem a
necessidade de descarte ou retrabalho de peças. No processo de produção de placas de
concreto, as exigências são a produção de placas sem rachaduras para que não haja infiltração,
evitando a erosão do solo e a diminuição do volume liquido do local aonde a peça foi
instalada, aumentando o tempo de vida útil da peça.
Os dados coletados na empresa estão presentes na tabela 1:
Tabela 1- Número de placas não conforme e a Fração de não conformes nas amostras
Amostra
Número de
não
conformes
Fração de não
conformes
1
6
0,17
2
7
0,20
3
5
0,14
4
6
0,17
5
7
0,20
6
5
0,14
7
6
0,17
8
6
0,17
9
6
0,17
10
8
0,23
11
7
0,20
12
6
0,17
139
13
5
0,14
14
8
0,23
15
7
0,20
16
5
0,14
17
6
0,17
18
5
0,14
19
6
0,17
20
7
0,20
21
6
0,17
22
5
0,14
23
6
0,17
24
7
0,20
25
6
0,17
Fonte: Os Autores (2015)
Com os dados obtidos acima foram construídos os gráficos abaixo:
Gráfico 1 – Gráfico do Percentual de não conformidades
O gráfico 1 mostra o gráfico de P, representando o percentual das não conformidades
das placas de concreto. Foi observado através do gráfico 1 que nenhum dos pontos plotados
140
no gráfico não ultrapassam os limites superiores e inferiores de controle e ficam entorno do
limite médio.
Gráfico 2 – Gráfico da Frequência de não conformidades
O gráfico 2, mostra o gráfico de np, utilizado para visualização da frequência absoluta
das não conformidades das placas. Foi observado que os pontos plotados no gráfico não
ultrapassam os limites superiores e inferiores e ficam em torno do limite médio.
A partir da elaboração dos dois gráficos, pôde-se observar que os pontos plotados nos
gráficos não estão nem acima dos limites superiores de controle nem abaixo dos limites
inferiores de controle. Isso mostra que no intervalo de tempo na qual as placas de concreto
foram produzidas estavam atuando no processo apenas causas comuns de variação. Indicando
que não temos evidências para acusar falta de controle durante o processo de fabricação das
placas.
5. Conclusões
O controle de qualidade no processo de fabricação de placas de concreto armado, evita
grandes problemas na produção das mesmas, pois diminui a possibilidade de serem entregue
placas que não estejam conforme as especificações de fabricação. Visto que, a entrega de
produtos não conformes podem prejudicar a credibilidade da empresa e dependendo das não
conformidades de placas pode ocasionar a perda de clientes.
Através da análise dos gráficos de P e de np, pode-se observar que nos dois gráficos a
produção das placas está sob controle estatístico, a distribuição temporal dos pontos plotados
nos gráficos não estão nem acima do limite superior de controle e nem abaixo do limite
inferior de controle, mostrando que no processo de fabricação das placas estão presentes
apenas causas aleatórias de variação.
Por meio de entrevistas com os funcionários responsáveis pela fabricação das placas
foi possível identificar a causa das rachaduras na produção das placas, que é a não trituração
das pedras de seixo. Embora o processo não está sob o efeito de causas especiais, há sempre a
necessidade de melhoria constantes, por isso, foram propostas soluções para o problema, que
141
pode ser a aquisição de uma trituradora ou na mudança para um fornecedor que ofereça o
seixo já triturado, o que pode levar a produção de placas livre de rachaduras, um produto que
seja eficiente e que traga maior credibilidade e confiança para a empresa, são fatores muito
relevantes na Engenharia de Produção que busca sempre a otimização da produção, o que
garante a maior aceitação do produto no mercado.
O retorno da empresa foi positivo, onde os gestores mostraram-se interessados em
analisar os custos envolvidos nas possibilidades de que melhorias em seu processo.
Referências
BATALHA, Mario Otavio et al. Introdução a Engenharia de Produção.4ªed.Rio de Janeiro:ELSEVIER,2008.
GAITHER, Norman & FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações. 8 ed. São Paulo: Thomson
2002.
GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2007.
MARTINS, Petrônio G. & LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
MONTGOMERY, D.. Introdução ao controle estatístico da qualidade. 4ª ed..LTC- Livros Técnicos
Científicos, 2004.
OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de Metodologia Científica. São Paulo, Editora: Pioneira, 1999.
PEINADO, Jurandir & GRAEML, A. Reis. Administração da produção: operações industriais e de serviços.
Curitiba: UnicenP, 2007.
RICHARDSON, R. J. Pesquisa Social: métodos e técnicas. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1999.
WERKEMA, M.C.C. Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento de processos. Belo Horizonte:
Fundação Christiano Ottoni,2006. Vol.2.
142
Aplicação da engenharia de métodos na produção de blocos: Estudo de caso
em uma indústria de pré-moldados
Fabiana dos Reis de Carvalho ([email protected] / UEPA)
Kathleen Kelly de Paula Araujo Ferreira ([email protected] / UEPA)
Saint Clair Lobato Portugal ([email protected] / UEPA)
Eriton Carlos Martins Barreiros ([email protected] / UEPA)
Resumo: Diante do cenário atual em que vivemos o sucesso de um empreendimento depende
do máximo de objetividade aplicada no desenvolvimento dos projetos e das atividades
produtivas, realizados com o menor trabalho e tendo como meta os menores custos, com a
mais elevada taxa de produtividade e máximo de segurança no ambiente de trabalho. Dentro
deste contexto tal estudo foi realizado em uma indústria de pré-moldados a qual possui um
parque fabril com um mix de produtos, localizada em Marituba-Pa. O trabalho aplica o
estudo de tempos e movimentos, tempo sintético e a capacidade produtiva. O processo de
produção escolhido para cronometragem foi de blocos de concreto de vedação, em razão de
sua alta demanda. Este estudo de caso é abordado como uma pesquisa quantitativa,
possuindo seus procedimentos técnicos de observações e analises sistemáticas, cálculos e
Layout da empresa. Tal estudo mostrou que o terceiro dia apresentou uma discrepância
divergente, indicando uma perda no tempo de produção. Assim, sendo capaz de minimizar o
tempo ocioso da operação e determinar que o setor da empresa em estudo possui uma
capacidade produtiva diária de 156 blocos.
Palavras-chave: Estudo de tempos e movimentos; Capacidade Produtiva; Tempo Sintético.
1. Introdução
Segundo Vasconcellos (2002) Não se pode precisar a data em que começou a prémoldagem. O próprio nascimento do concreto armado ocorreu com a pré-moldagem de
elementos, fora do local de seu uso. Sendo assim, pode-se afirmar que a pré-moldagem
começou com a invenção do concreto armado. Ainda segundo Vasconcellos (2002), acreditase que a primeira aplicação de elementos pré-moldados em estruturas de edificações foi
realizada na França, em 1981, utilizando-se vigas pré-moldadas na construção do Cassino de
Biarritz. Sendo assim a diversidade das peças e a facilidade de montagem colaboram para que
a produtividade, a segurança e a qualidade sejam as grandes qualidades deste sistema
construtivo,
Dessa forma, verifica-se que a pré-fabricação no Brasil, apesar de relativamente nova
já está posicionada em um patamar elevado em relação a outros países e desenvolveu-se
rapidamente a partir da década de 80. Porém, há ainda muito a se pesquisar, inovar e descobrir
na pré-fabricação brasileira.
O mercado brasileiro de construção civil vive uma crise sem procedentes. Contudo, as
empresas tem a missão de diminuir custos e evitar desperdícios para se manter no mercado.
Nada melhor que estudar as etapas do processo para identificar erros cometidos diariamente
na produção da indústria e consequentemente encontrar devidas falhas, de modo a corrigi-las
após um estudo sobre tais processos.
143
O estudo na empresa é muito formidável. Pois a mesma possui vários processos até
chegar ao produto acabado. Então, nesses processos é importante para avaliar o desempenho
de produção em relação ao padrão existente.
Dessa forma, o trabalho teve como objetivo calcular a capacidade produtiva de uma
operação, mais especificamente a de produção de blocos, além de estabelecer os
micromovimentos necessários para atividade, assim como o tempo sintético, visando
minimizar o tempo ocioso da operação e padronizar as etapas do processo.
2.1 Estudo de tempos e métodos
Um dos principais precursores do estudo de tempo, Taylor (1990) define que para a
realização de uma atividade de trabalho, principalmente as atividades manuais, se faz
necessário encontrar o meio mais econômico de se efetuar a operação e deve-se também
determinar a quantidade de trabalho que deve ser realizada em um dado período de tempo.
De acordo com Martins e Laugeni (2005) as medidas de tempos-padrões são
importantes para:
a) Estabelecer padrões para os programas de produção para permitir o planejamento da
fábrica, utilizando com eficácia os recursos disponíveis e, também, para avaliar o desempenho
de produção em relação ao padrão existente;
b) Fornecer os dados para a determinação dos custos padrões, para levantamentos de
custos de fabricação, determinação de orçamentos e estimativa do custo de um produto novo;
c) Fornecer dados para o estudo de balanceamento de estruturas de produção,
comparar roteiros de fabricação e analisar o planejamento da capacidade.
2.2 Estudos de Tempos Cronometrados
Segundo Barnes (1977), a cronometragem é um dos métodos mais empregados na
indústria para medir o trabalho. Em que pese o fato do mundo ter sofrido consideráveis
modificações desde a época em que F. W. Taylor estruturou a Administração
Cientifica e o estudo de tempos cronometrados objetivando medir a eficiência individual,
essa metodologia continua sendo muito utilizada para que sejam estabelecidos padrões para a
produção e para os custos industriais.
Para determinação da capacidade produtiva, precisa-se, primeiramente, determinar o
número de ciclos (conjunto de elementos) a serem cronometrados, que é determinado pela
expressão de intervalo de confiança de uma média de uma variável que obedece a
uma distribuição normal. Matematicamente descrito por:
2
Z𝑥𝑅
Nc = (
)
Er x d2 x X
Onde, Nc é o número de Ciclos a serem cronometrados, Z é o nível de confiança, R é a
amplitude, Er é o erro relativo, d2 é a constante tabelada e X é a média.
Segundo Barnes (1977) para determinar a velocidade V do operador, o cronometrista
adota um referencial assim denominado velocidade normal de operação, à qual e atribuído um
valor de 100%. Para evitar erros, é pratica habitual o treinamento e o retreinamento
144
sistemático e continuo da equipe de cronometristas, utilizando um padrão de operações
realizadas dentro da empresa.
Outro fator que deve ser levado em consideração e uma determinação de pausa para
saciar necessidades pessoais e alívio da fadiga, pois é evidente que um trabalhador não realiza
sua jornada de trabalho sem interrupçõ es. À tolerância para atendimento das necessidades
varia de 10 a 25 minutos por dia, e para fadiga varia de acordo com a função
desempenhada. A expressão que calcula o fator de tolerância esta descrita abaixo:
FT =
1
1−p
Onde:
p =
Tempo permissivo
Tempo trabalhado
A determinação de tempo padrão, uma vez determinado os números de
cronometragens válidos, deve-se:
a) Calcular a média das n cronometragens, obtendo-se o tempo cronometrado (TC);
b) Calcular o tempo normal pela expressão: (TN) = TC x V;
c) Calcular o tempo padrão pela expressão: (TP) = TN x FT.
Segundo os dados coletados é permitido calcular a capacidade produtiva da
organização, que segundo Slack et al. (2002), é a máxima produção possível obtida em
condições normais de trabalho em determinado espaço de tempo. E determinado pela
expressão:
𝐶𝑃 =
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑃𝑎𝑑𝑟ã𝑜
2.3 Tempo sintético e Micromovimentos (MTM)
A maior vantagem dos tempos sintéticos em relação à cronometragem é a
possibilidade de calcular um tempo padrão para uma atividade ainda não iniciada. Existem
dois sistemas principais de tempos sintéticos: o work-factorou fator de trabalho e o sistema
methods-timemeasurement (MTM) ou métodos e medidas de tempo. Esses sistemas
identificam inicialmente os micromovimentos que um operador executa para fazer uma
operação. Para cada micromovimento, foram determinados tempos em função da distância e
da dificuldade do movimento, que se encontram tabelados. O tempo padrão da
operação é obtido somando-se os tempos de todos os micromovimentos (MARTINS, 2012).
A realização de um estudo de tempos sintéticos envolve inicialmente etapas de seleção
da operação a ser estudado, desenvolvimento de um local de trabalho piloto e treinamento do
operador. A metodologia solicita que a operação seja filmada, para que nenhum
micromovimento seja perdido e também para que se possa identificar todos os
micromovimentos e caracterizá-los de acordo com a dificuldade, além de que todas as
distâncias precisam ser medidas (MARTINS, 2012).
Uma análise de tempo padrão de acordo com o sistema MTM, irá primeiro classificar
os micro movimentos em: alcançar- levar a mão em direção a um objeto. Há cinco classes
de alcançar (A, B, C, D e E); movimentar- mover um objeto. Há três classes de mover (A, B
145
e C); agarrar- agarrar um objeto; posicionar- montar um objeto ou soltá-lo; soltarsoltar um objeto. Cada micromovimento analisado possui valores tabelados de acordo
com a especificidade da ação. A unidade dos tempos para cada micromovimento é o
TMU (time measurement unit), que significa unidade de medida de tempo e vale 0,0006 min
ou 0,00001 h (MARTINS, 2012).
3.1 Classificação e estratégia da pesquisa
De acordo com as definições propostas por Silva e Menezes (2005), esta pesquisa se
classifica como aplicada em relação a sua natureza, como quantitativa em relação á
abordagem do problema. Em relação aos seus objetivos, esta pesquisa pode ser classificada
como exploratória, do ponto de vista dos seus procedimentos técnicos esta pesquisa se
classifica como um estudo de caso.
Ainda de acordo com as definições propostas por Silva e Menezes (2005), a coleta de
dados ocorreu por meio de observações sistemáticas e não participante. Os tempos foram
coletados através da filmagem da operação. Em relação às entrevistas realizadas com o
gerente de produção e com o operador responsável, estas podem ser classificadas abertas.
3.2 Caracterização da empresa
A empresa em estudo foi fundada em 1996, com os anos vem solidificando sua
posição no setor de pré-moldados de concreto e prestação de serviços de Engenharia. A
empresa é constituída atualmente por 8 gerencias com 588 colaboradores distribuídos na
matriz em Marituba-PA e filiais em Pacatuba-CE, nova Ipixuna-PA, Tucuruí-PA.
Seu parque fabril produz um mix de produtos, como postes para redes elétricas,
estruturas completas para subestações e linhas de transmissão, tubos para águas pluviais,
peças empregadas nas construções de engenharia em geral e projetos específicos, galpões em
concreto armado para uso geral e muito mais.
O segmento de produção escolhido deve-se ao fato do mesmo possuir um grande
percentual de aceitação no mercado. O setor da construção civil se encontra aquecido, devido
a isso proporcionando um crescimento, no qual geram investimentos maciços na qualidade
dos produtos fornecidos e serviços. A atividade cronometrada foi a produção de blocos de
concreto de vedação, este produto possui uma alta demanda de pedidos.
4. Coleta de dados e Análise dos Resultados
4.1 Descrição do processo produtivo
O processo produtivo inicia-se com o escoamento da matéria prima (areia, seixo,
pedrisco), através de uma esteira é depositada estas matérias juntamente com o cimento, o
qual é adicionado por um funcionário, simultaneamente em seguida. Depois de misturada e
processada, a matéria prima é despejada em outra esteira que a transporta para a máquina que
molda os blocos denominada (vibra forte). Após os blocos serem moldados seguem em uma
outra esteira, o qual é retirado por um funcionário com o auxilio de uma pinça. Cada ciclo da
máquina produz 3 blocos de vedação por vez.
A empresa concede 15 minutos para necessidades pessoais, 20 minutos para lanches e
20 minutos para atrasos. Com uma carga horária de 08 horas por dia.
146
a) Operação: Produção de blocos; b) Nome da peça: Bloco de vedação; c) Nome da
Máquina: Vibra Forte
4.2 Cálculo da Capacidade Produtiva
a) Cálculo do NC do 1° dia:
TABELA 1 – Cronometragens realizadas no 1° dia.
ELEMENTOS/ CRONOMETRAGENS
1
2
3
4
5
V%
MISTURA E TEMPO DE PREPARO
MOLDAGEM DO BLOCO
RETIRADA DO BLOCO COM A
PINÇA
TOTAL:
119,14
112,24
130,76
96,77
127,12
100
14,32
15,01
14
14,45
14,09
100
28,92
27,3
25,45
23,14
25,4
100
152,38
164,55
170,21
134,36
166,61
R (Amplitude)
35,85
X (Média)
N.C. (Número de Cronometragem)
157,62
1,566593
X = 157,62; R = 35,85; Er = 0,1; D2 = 2,326; Z = 90%
NC = (Z x R/Er x D2 x X)2
NC = (1,28 x 35,85/0,1x2,326x157,62)2 =1,56 = 2 cronometragens
L.S.C.: Limite Superior Cronometrado
L.I.C.: Limite Inferior Cronometrado
A=1,023
LSC=X+A*R
LIC=X - A*R
FIGURA 1 – Gráfico da Média 1º Dia. Fonte: Autores (2015).
b) Cálculo do NC do 2° dia:
147
1
2
3
4
5
V%
MOLDAGEM DO BLOCO
105,49
15,02
109,79
14,48
118,16
16,56
98,32
15,92
118,17
16,38
100
100
PINÇA
TOTAL:
36,41
37,69
37,9
37,43
36,98
100
156,92
162,16
172,62
151,67
171,53
R (Amplitude)
21,95
X ( Média)
162,98
N.C. (Número de Cronometragem)
0,549289
X = 162,98; R = 21,95; Er = 0,1; D2 = 2,326; Z = 90%
NC = (1,28 x21,95 / 0,1x2,326 x 162,98)2= 0,54 = 1 cronometragem
A=1,023
LSC=X+A*R
LIC=X - A*R
c) Cálculo do NC do 3° dia:
148
1
2
3
4
5
V%
MOLDAGEM DO BLOCO
117,71
14,08
106,02
14,74
148,97
14,02
119
14,27
129,33
14,36
100
100
PINÇA
TOTAL:
24,82
25,5
29,4
23,12
29,5
100
156,21
146,26
192,39
156,39
173,19
R (Amplitude)
46,13
X (Média)
164,8
N.C (Número de Cronometragem)
2,372756
X = 46,13; R = 164,08; Er = 0,1; D2 = 2,326; Z = 90%
NC = (1,28 x46,13 / 0,1x2,326 x 164,08)2 = 2,37 = 3 cronometragens
A=1,023
LSC=X+A*R
LIC=X - A*R
d) Cálculo do NC do 4° dia:
1
2
3
4
5
V%
MOLDAGEM DO BLOCO
106,99
14,32
130,76
14,85
115,03
14,33
125,02
14,23
140,23
14,43
100
100
PINÇA
TOTAL:
28,33
25,43
23,15
25,3
35,3
100
149,64
171,04
152,51
164,55
189,96
149
R (Amplitude)
40,32
X (Média)
165,54
1,796535
X = 165,54; R = 40,32; Er = 0,1; D2 = 2,326; Z = 90%
NC = (1,28 x40,32 / 0,1x2,326 x 165,54)2 = 1,79 = 2 cronometragens
A=1,023
LSC=X+A*R
LIC=X - A*R
e) Cálculo do NC do 5° dia:
1
2
3
4
5
V%
MOLDAGEM DO BLOCO
117,3
14,54
137,87
14,38
145,75
14,4
105,51
14,54
143,58
14,2
100
100
PINÇA
TOTAL:
25,26
25,78
26,41
26,15
28,41
100
156,8
178,03
186,56
146,2
186,19
R (Amplitude)
40,36
X (Média)
170,75
1,691926
150
X = 170,75; R = 40,36; Er = 0,1; D2 = 2,326; Z = 90%
NC = (1,28 x40,36 / 0,1x2,326 x 170,75)2=1,69=2 cronometragens
A=1,023
LSC=X+A*R
LIC=X - A*R
f) Cálculos do gráfico das amplitudes:
TABELA 6 – Tabela dos cálculos das amplitudes.
Colunas1
AMPLITUDE
R MÉDIO
LSC
LIC
R1
35,85
21,95
95,03723
95,03723
0
R2
36,922
36,922
R3
46,13
36,922
95,03723
0
R4
40,32
36,922
95,03723
0
36,922
40,36
95,03723
0
R5
0
D4=2,574
D3=0
LSC=D4*RMÉDIO
151
LIC=D3*RMÉDIO
100
80
60
40
20
0
R1
R2
AMPLITUDE
R3
RMÉDIO
R4
LSC
R5
LIC
FIGURA 6 – Gráficos das Amplitudes. Fonte: Autores (2015).
A partir dos cálculos acima e os gráficos de média e amplitude de cada dia, podemos
afirmar que as cronometragens aqui presente estão todas dentro dos limites superiores e
inferiores, não apresentando necessidade de retirar nem um valor. Além disso, por apresentar
o maior N.C, o terceiro dia será utilizado nos cálculos a seguir, no qual podemos obter a
capacidade produtiva diária.
Onde: T.N.: Tempo Normal; T.M.: Tempo Médio (média das médias de cada dia
cronometrado); V% : Velocidade (considerar 100%); F.T.: Fator de Tolerância; T.P.: Tempo
Padrão; C.P.: Capacidade Produtiva.
TM= (157,62+ 162,98+ 164,8+ 165,54+ 170,75)/5 = 164,338
TN = TM x V%
TN = 164.338 x 1 = 164.338
FT = 55/480 = 0,11
(1/1-0,11) = 1,12
TP = TN + FT
TP = 164,338 x 1,12 = 184,0586= 184
CP = CH/TP
CP = 480 x 60 / 184 = 156,5217= 156
152
4.3 Layout da empresa
FIGURA 7 – Layout da aréa. Fonte: Autores (2015).
Uma empresa que fabrica blocos de vedação utiliza a seguinte metodologia na sua
produção, um funcionário desloca-se com a pinça em direção as placas com os blocos, na qual
através da pinça é retirado, suspenso e conduzido da esteira até os paletes (local de
armazenamento dos blocos) soltando os blocos, e ao final, retorna para posição inicial.
FIGURA 8 – Layout
da área delimitada. Fonte: Autores (2015).
4.4 Cálculos do tempo padrão sintético
1ª Movimentar C
(1,12 m) = TMU = 49
2ª Agarrar 1A
TMU = 2,0
3ª Posicionar JUSTO
TMU = 21,8
4ª Movimentar C
(2,24 m) = TMU = 98,0
5ª Posicionar JUSTO
TMU = 21,8
6ª Soltar por contato
TMU = 0
7ª Movimentar-se ao ponto inicial
TMU = 49,0
153
∑TMU = 49+2+21,8+98+21,8+0+49 = 242,4
T.P.S = (242,4*0,0006*60) = 8,72 segundos
Tempo Padrão Sintético = 8,72 segundos.
5. Conclusões
De acordo com os cálculos efetuados, o terceiro dia apresentou uma discrepância
divergente, ou seja, acima de 20% com o tempo sintético. O que significa que estar havendo
uma perda no tempo de produção. Segundo os cálculos acima apresentado a realização dessa
tarefa dever ser realizada em menor tempo do que apresentado nas tabelas acima.
Além disso, com os resultados obtidos também é possível afirmar que, a obtenção da
capacidade produtiva da máquina vibra forte é de 156 blocos de vedação por hora, informação
de grande relevância e que era desconhecida pelo setor responsável. Também vale ressaltar
que o layout da empresa encontra-se bem direcionado o que consequentemente possibilita
uma melhor movimentação por parte dos operários. Dessa forma o responsável pela produção
passa a ter parâmetros para a análise do desempenho dos funcionários, o que contribui
bastante no cumprimento dos prazos que possam ser estabelecidos.
É de grande relevância que futuros estudos voltados para essa área sejam elaborados,
haja vista, que o setor da construção civil necessita de avanços, principalmente no diz respeito
ao fator humano.
Referências
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pré-fabricadas de concreto do projeto á obra pronta, ABCIC, 2016.
BARNES, R. M. Estudo de movimentos e de tempos: Projeto e medida do trabalho. São Paulo: Edgard Blücher,
1977.
Revista Exame. CONSTRUÇÃO CIVIL Disponível em: <.http://exame.abril.com.br/topicos/construcao-civil-eintermediacao>. Acessado em 13 de mar. 2016.
MARTINS, P. G. Administração da produção. Saraiva. 3ª edição. São Paulo, 2012.
MARTINS, P. G. LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 2005.
SILVA, E. L. da; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação . Florianópolis
Laboratório de Ensino à Distância da UFSC. 2005. Disponível em: < http://www.eps.ufsc.br/ppgep.html >.
SLACK, N. et al. Administração da produção. 2ª edição. São Paulo: Atlas S.A, 2002.
TAYLOR, F. W. Princípios de Administração Científica. São Paulo: Atlas, 8º Ed, 1990.
VASCONCELOS, A. C. O Concreto no Brasil - pré-fabricação, monumentos, fundações. Volume III. São Paulo:
Studio Nobel, 2002.
154
Aplicação da matriz importância-desempenho em um restaurante na cidade
de Marabá - Pará
Fernanda Móia Bacelar ([email protected] / UEPA)
Gabriela Veloso Antunes ([email protected] / UEPA)
Meirivone Mendes ([email protected] / UEPA)
Vanessa Mirelly Santos ([email protected] / UEPA)
Resumo: Satisfazer os clientes e estar à frente dos concorrentes em meio a um mercado tão
competitivo tem sido cada vez mais complexo. Os critérios de desempenho ajudam a empresa
a contemplar seus objetivos por serem estratégias pertinentes ao planejamento de um sistema
produtivo, com o intuito de programar ações e políticas que colaborarão diretamente para a
empresa alcançar seus objetivos. O objetivo deste artigo foi identificar o nível de importância
dos atributos e satisfação conferidos pelos clientes em relação a um restaurante localizado
no município de Marabá/ PA. A metodologia utilizada foi caracterizada como descritiva, do
tipo levantamento de dados, com abordagem quanti- qualitativa. A pesquisa foi desenvolvida
por meio de questionário estruturado para avaliação de critérios de acordo com a matriz
importância x desempenho. Por meio deste, pode-se averiguar o grau de importância desses
critérios e o desempenho da organização em relação aos seus concorrentes. Os resultados
apresentam que qualidade dos produtos ofertados, é o mais importante aos clientes e o critério
localização apresenta menor importância, mas é um dos pontos fortes da empresa.
Palavras-chave: satisfação; matriz importância x desempenho; critérios competitivos.
1. Introdução
Abrir um negócio tem sido o sonho de muitos, porém não é tão simples, é necessário
analisar e avaliar quesitos de fundamental importância não apenas para o fornecedor, mas
também para o consumidor(cliente). Estratégia de produção, mercado, produto, qualidade,
serviços, custo, etc., devem ser levados em conta, para que um negócio não apenas se instale,
mas que se estabilize no mercado. Um dos negócios que vem crescendo de forma consistente
é o food service, à taxa média de 14,7% ao ano, segundo dados da ABIA (Associação
Brasileira das Indústrias de Alimentação). Em 2013, 32,9% do consumo alimentício da
população brasileira foi feito fora de casa - em 1995, esse número era de 19%, um
crescimento vertiginoso e sólido, que aponta para o potencial de desenvolvimento deste
mercado. Segundo estimativa do Ibope, em 2014 o gasto com alimentação fora do lar no
Brasil pode chegar a 38%.
Nos serviços gastronômicos, o cliente assume um comportamento bastante diferente
daquele que assumiria numa loja de roupas ou de calçados, dentre outros motivos, porque é
um dos poucos casos em que o comprador adquire uma mercadoria sem ter a opção de
experimentá-la antes. Com as pessoas realizando cada vez mais refeições fora de casa, o
aumento de consumo caminha no mesmo ritmo do aumento da oferta de serviços relacionados
à gastronomia. Por este motivo, os empreendedores e gestores de bares, restaurantes e
similares precisam conhecer cada vez mais o perfil dos seus clientes alvo, o que irá fornecer
155
valiosas informações quanto às preferências, interesses e comportamento, permitindo serviços
melhores e como resultado, maior retorno do empreendimento.
Nesse artigo essa relação entre cliente e fornecedor do produto/serviço será analisada
a partir de um restaurante de pequeno porte que situa-se na cidade de Marabá no Sudeste do
estado do Pará e serão apresentados conceitos e aspectos da ferramenta matriz de importância
e desempenho aplicado no mesmo. O principal objetivo é mostrar o quanto a empresa tem
sido eficaz na atividade que exerce, sendo assim comparou-se a empresa em questão com um
determinado concorrente, analisando o desempenho de uma em relação a outra, levando em
conta a opinião e satisfação dos clientes tanto da empresa em questão quanto da empresa
concorrente.
Para a efetiva elaboração deste, fez-se necessário, entrevista com o proprietário da
empresa e parte de sua carteira de clientes, pesquisas em sites, exploratória e por fim a
utilização do método de estudo de caso.
Nesta seção será apresentada a fundamentação teórica, dividia em: estratégias da
produção; objetivos de desempenho; áreas de decisões estratégicas e matriz importância x
desempenho.
2.1 Estratégias da produção.
O conceito de estratégia de produção está relacionado ao planejamento de um
sistema de produção que beneficiará determinada organização, dando a oportunidade de a
empresa saber para onde está indo e quais ações tomar para atingirem seus objetivos. Segundo
Slack et. al. (2002) “[...] uma estratégia é mais do que uma só decisão; é o padrão global de
decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la
atingir seus objetivos de longo prazo.
Segundo a obra de Slack (2002), quando empresas desenvolvem suas estratégias, é
necessário considerar dois conjuntos de questões que são separados, mas justapostos. O
primeiro diz respeito ao que é conhecido sobre o conteúdo da estratégia, o segundo
relacionase com o processo de como essas estratégias são, de fato, determinadas na empresa.
O conteúdo da estratégia da produção envolve decisões e ações específicas, que
estabelece papel, objetivos e atividades da produção. O processo é o método utilizado para
produzir decisões específicas de “conteúdo”.
Entre os autores que abordam esse tema não existe um consenso sobre como a
estratégia da produção deva ser descrita, entretanto para a análise deste artigo levamos em
consideração a abordagem feita por Slack et. al. (2009) que leva em consideração quatro
perspectivas, que segundo ele isoladas elas não definem a respeito da estratégia da produção.
Top-down (de cima para baixo): a estratégia de produção é um reflexo “de cima para
baixo” do que o grupo ou negócio desejam que as operações façam.
156
•
Bottom-up (de baixo para cima): chega a ser o contrário da perspectiva Topdown, já que leva em consideração a visão do chão de fábrica sobre a produção, visando
assim melhorias e novos métodos que fluem do operacional para o estratégico.
•
Requisitos do mercado: leva em consideração a satisfação do mercado que
deseja servir, e o que mantém a organização funcionando no mercado.
•
Recursos de operações: é baseada em uma teoria particularmente influente em
estratégia de empresas – a visão baseada em recursos (RBV – resource-based view) da
empresa. Empresas que atingiram desempenho acima da média geralmente conseguiram
vantagem competitiva sustentável, isso devido à política de como tratam seus recursos de
produção, que em longo prazo trará sucesso estratégico para a empresa.
Figura 1 – A s quatro perspectivas da estratégia de
produção.
Fonte: Slack et. at. (2009) adaptado.
2.2 Objetivo desempenho.
Todas as operações possuem uma gama de stakeholders (pessoas ou grupos de
pessoas que podem ser influenciadas ou podem influenciar as atividades da operação
produtiva).
Slack et. al. (2009) afirma que em qualquer tipo de empresa, é responsabilidade da
função produção compreender os objetivos (algumas vezes conflitantes) de seus stakeholders
e estabelecer seus objetivos.
157
Lustosa et. al. (2008) aponta que para saber quanto uma organização acompanha o
mercado, é importante estabelecer medidas de desempenho baseadas em cinco objetivos:
qualidade, flexibilidade, confiabilidade, velocidade e custo.
2.2.1 Objetivo qualidade.
Batalha et. al. (2008) diz que em seus primórdios, o conceito predominante na área
da qualidade era o da inspeção, no sentido de segregar os itens que apresentavam
nãoconformidades, ou seja, uma abordagem predominantemente corretiva e que tempos
depois a qualidade passa a ser vista como um critério competitivo e projetada para atender a
voz do consumidor.
Campos et. al. (1992) aponta que para uma empresa saber se está indo bem ou não o
verdadeiro critério da boa qualidade é a referência do consumidor. É isso que garantirá a
sobrevivência da empresa: a preferência do consumidor pelo seu produto em relação ao seu
concorrente, hoje e no futuro.
2.2.2 Objetivo flexibilidade.
Para Slack et. al. (2009) alterar o que a operação faz, como e quando faz, ou seja,
alterar de qualquer forma a operação mantendo e atendendo aos quatro tipos de exigência
significa flexibilidade.
•
Flexibilidade de produto/serviço – habilidade da operação e introduzir ou
modificar produtos e serviços;
•
Flexibilidade de composto (mix) – habilidade da operação em produzir ampla
variedade ou composto de produtos e serviços;
•
Flexibilidade de volume – habilidade de alterar os níveis de saída (outputs)
para produzir diferentes quantidades ou volumes de produtos e serviços ao longo do tempo;
•
Flexibilidade de entrega – habilidade em alterar os tempos de entrega de seus
serviços ou produtos.
2.2.3 Objetivo confiabilidade.
Batalha et. al. (2008) afirma que o estudo da confiabilidade é fundamental para o
desenvolvimento de novos produtos, para a garantia pós-venda, para a elaboração de planos
de manutenção de equipamentos e em diversas outras áreas, e que é importante destacar que,
para definir confiabilidade, é necessário conhecer os requisistos demandados de um item
(produto, serviço, equipamento ou tarefa) para, posteriormente, definir seus modos possíveis
de falha.
Para Slack et. al. (2009) confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os
consumidores receberem seus bens ou serviços exatamente quando necessários ou, ao menos,
quando prometidos.
158
2.2.4 Objetivo rapidez.
Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus
produtos ou serviços.
Segundo Slack et. al. (2006) a rapidez da operação também é importante. A resposta
rápida aos consumidores externos é auxiliada sobretudo pela rapidez da tomada de decisão,
movimentação de materiais e das informações internas da operação, entretanto, a rapidez
interna pode ter benefícios complementares, como a redução de riscos já que uma empresa
terá maior confiança em suas previsões de vendas para um futuro próximo (amanhã) do que
previsões para daqui um ano, um segundo benefício é a redução de estoques, para montar
determinado produto uma empresa segue vários estágios de produção até o produto final, o
problema é que essa produção pode demorar acumulando estoques, se o tempo de espera pode
ser diminuido consequentemente as peças se movimentarão com mais rapidez na fábrica,
diminuindo assim o estoque acumulado entre cada estágio de fabricação.
Fusco e Sacomano et. al. (2007) entendem que quanto mais rápido os produtos
estiverem disponíveis para o mercado consumidor, maior será a probabilidade de que alguém
venha a comprá-los.
2.2.5 Objetivo custo.
Custo é o último objetivo a ser coberto. Não porque seja o menos importante, mas,
pelo contrário, por ser o mais importante. Para as empresas que concorrem diretamente em
preço, o custo será seu principal objetivo de produção. Quanto menor o custo de produzir seus
bens e serviços, menor pode ser o preço a seus consumidores. Mesmo as empresas que
concorrem em outros aspectos, e não o preço, estarão interessadas em manter seus custos
baixos. Cada real retirado do custo de uma operação é acrescido em seus lucros. Não
surpreende que o custo baixo é um objetivo universalmente atraente (SLACK et. al. 2009).
Também é interessante resaltar que deve-se tomar cuidado com esse objetivo já que
muitas vezes os consumidores podem atribuir preço baixo com baixa qualidade.
2.3 Áreas de decisões estratégicas.
Tem o papel de apontar quais os objetivos de desempenho mais significativos e
estabelecer a direção geral para cada uma das principais áreas de decisão da produção. Uma
característica comum da estratégia de produção é que ela se divide em decisões estratégicas
que determinam a estrutura da produção e decisões estratégicas que determinam sua
infraestrutura.
Segundo Slack et. al. (2006) as áreas de estratégia estrutural de uma operação
produtiva influenciam principalmente as atividades do projeto, enquanto as áreas de estratégia
infra-estrutural são as que influenciam as atividades de planejamento, controle e melhoria.
159
2.4 Matriz importância x desempenho.
Uma forma de desenvolver uma boa estratégia competitiva de uma empresa seria
comparando o seu posicionamento, com o de seus concorrentes (os atuais e os potenciais). Ao
fazer essa comparação a organização deve observar qual seu posicionamento no mercado em
relação aos seus concorrentes e elaborar uma avaliação de desempenho.
Para atender a necessidade das organizações, Slack (1993) propôs a Matriz
Importância-Desempenho, sendo a matriz uma das principais ferramentas da metodologia de
Slack em controle, normalmente a matriz é aplicada em estudos que avaliam o desempenho de
um produto ou de um processo produtivo.
De acordo com Slack et. al. (2009), para a construção da matriz é necessário
distinguir os critérios: ganhadores de pedidos; qualificadores e menos importantes. O critério
“ganhadores de pedidos” é o mesmo que determinar os objetivos que são essenciais para
realização de um negócio. O critério “qualificadores” proporciona a empresa ser uma opção
de escolha no mercado os “menos importantes” são aqueles que não são classificados nem
como ganhadores de pedidos e nem como qualificadores, ou seja, possuem pouca influência
perante o consumidor. (Figura x)
Slack et. al. (2002) propõe uma matriz dividida, tanto horizontal como vertical, por
uma escala de nove pontos para mensurar o nível de importância e o nível de desempenho dos
critérios competitivos. Essa técnica permite identificar quatro zonas de prioridade de
melhoramento. Cada critério competitivo é avaliado e pautado na matriz, indicando sua
importância e a correspondente avaliação do desempenho. A zona apropriada é limitada em
sua margem inferior por uma fronteira de mínimo desempenho, sendo este o nível mínimo de
desempenho da empresa aceitável pelo mercado.
Figura 2 – Matriz importância x desempenho.
Fonte: Slack (1993)
160
A matriz compara o desempenho da empresa em determinado aspecto x importância
dada a ele pelo ponto de vista dos clientes; mediante uma escala que varia entre 1 a 9, sendo 9
pior desempenho ou menor importância, e o 1, maior desempenho ou maior importância. Essa
foi uma forma encontrada para alinhar indicadores de desempenho com a elaboração de uma
estratégia de produção.
A tabela 1 apresenta uma escala de nove pontos, nela são julgados os fatores de
importância relativa no mercado competitivo.
Tabela 1 – Escala de importância.
Fonte: Slack et. al. (2009)
A tabela 2 leva em conta a avaliação do cliente determina uma nota de acordo com o
desempenho da empresa em relação a seus concorrentes.
Tabela 2 – Escala de desempenho.
Fonte: Slack et. al. (2009)
A relação feita entre as duas tabelas mostrará graficamente como a empresa tem se
saído frente a seus clientes, dando a mesma livre escolha em traçar novas estratégias visando
à melhoria de seus serviços/produtos proporcionando a organização uma maneira mais eficaz
161
de competitividade no mercado, tornando assim matriz importância x desempenho uma
grande aliada e eficiente ferramenta.
O referido artigo usufrui do método quanti-qualitativo de pesquisa para utilização da
ferramenta matriz importância versus desempenho em um restaurante, com o propósito de
coleta de dados por meio de questionários e entrevistas para análise da qualificação do
estabelecimento comercial em relação à concorrência.
Levantamento Bibliográfico: onde foram encontrados embasamentos e
fundamentações do estudo de caso, tendo como critérios para a utilização da ferramenta
abordada os seguintes assuntos: critérios competitivos, objetivos de desempenho, áreas de
decisão, influência do consumidor nos objetivos de desempenho e estratégias de operações.
Caracterização da empresa estudada: realizou-se entrevista com o proprietário
do restaurante com a finalidade de conhecer suas opiniões e expectativas quanto a sua
contribuição para o mercado comercial da cidade de Marabá/Pará, pois segundo Slack a forma
com que as empresas herdam, adquirem e desenvolvem seus recursos de produção terá, a
longo prazo, impacto significativo em seu sucesso estratégico. Contudo, é importante ressaltar
a contribuição feita através das diferentes necessidades existentes entre os diversos clientes,
Slack novamente nos propõe que se uma operação produzir bens ou serviços para mais do que
um grupo de consumidores, ela precisará determinar os fatores competitivos ganhadores de
pedidos, qualificadores e o menos importante para cada grupo;
Desenvolvimento do Instrumento de coleta de dados: partindo das reflexões de
estudiosos foi elaborado questões para avaliar o nível de satisfação dos clientes que
frequentam o estabelecimento em estudo, com relação a concorrência. As questões propostas
foram elaboradas com base em alguns objetivos de desempenho, objetivo qualidade, objetivo
confiabilidade e objetivo custo, apresentado pelo proprietário. Composto de 12 questões,
sendo 6 referentes a importância dos critérios analisados pelos clientes e 6 para o desempenho
da empresa com relação à concorrência. Quanto a disponibilidade dos pontos foram
distribuídos da seguinte forma, totalizou-se 9 pontos, sendo nota mais baixa 1 ponto, e nota
mais alta 9 pontos, como segue a regra da matriz importância-desempenho.
De acordo com Kauark e Manhães (2010) o questionário, numa pesquisa, é um
instrumento ou programa na coleta de dados, e Sylvia Vergara (2009) consolida o
embasamento afirmando que entrevistas são úteis quando o método escolhido pelo
pesquisador é a análise de conteúdo e a análise do discurso.
Aplicação do Questionário: durante dois dias foram entrevistadas 20 pessoas de
ambos os sexos foram elaboradas. O método de entrevista como coleta de dados é abordado
por Kauark e Manhães (2010) como informações altamente estruturadas, devendo seguir um
roteiro previamente estabelecido e darem conta de respostas-núcleo do objeto de investigação,
preferencialmente elaboradas com itens e questões fechadas, com múltiplas escolhas. Lakatos
e Marconi (2005), reforça como sendo padronizadas, obedecendo ao roteiro ou formulário
preestabelecido;
162
Tabulação dos resultados: após a coleta dos dados, estes foram organizados em
uma tabela e em seguida realizado um cálculo para verificar a média dos resultados
alcançados pelo estabelecimento;
Construção da matriz importância versus desempenho: a construção da matriz
foi realizada de acordo com cada critério, foi utilizada a média de resposta que se refere à
importância e a média para desempenho. Assim, foram montados graficamente o resultado
indicado por cada ponto e a adequação do restaurante de acordo com a coleta de dados
representado pelas cores e legendas;
Análise dos resultados: Foi possível analisar o ponto de vista dos clientes com
relação a esse estabelecimento em estudos e o que o restaurante tem como pontos positivos e
negativos com relação à sua clientela. Após análise dos dados foi repassado para o
proprietário e indicando algumas modificações.
4. Resultados
Através do desenvolvimento dos métodos adotados (escolhidos) ocorreu a obtenção
de dados a partir disso foi possível realizar um comparativo entre os critérios de avaliação
mais importantes para a empresa pesquisada e o desempenho desta em relação aos
concorrentes segundo os clientes. Os seguintes dados exibem os resultados adquiridos pela
empresa através da aplicação da matriz importância x desempenho.
Foi possível observar a total satisfação dos clientes em relação ao restaurante, já que
todos os critérios estabelecidos situa-se na área Adequado, ou seja, área que classifica como
atendido os anseios dos consumidores em relação ao que é esperado da empresa.
A figura 3 mostra o resultado alcançado pelo restaurante de acordo com a Matriz
Importância x Desempenho.
Figura 3 – Matriz Importância x Desempenho
163
Fonte: Os autores (2015)
A tabela 3 apresenta os critérios avaliados durante a realização da pesquisa.
Tabela 3 – Fatores analisados
Fatores Analisados
A
Rapidez no Atendimento
B
Qualidade do Produto
C
Valor do Produto
D
Higiene/Limpeza
E
Ambiente
F
Localização
Após análise dos dados obtidos através da pesquisa foi possível identificar que o
atributo de maios importância para o consumidor é a Qualidade do produto, no qual o
restaurante em questão está com ótimo desempenho em relação aos concorrentes.
O fator localização, mesmo tendo grau de menor importância para o cliente é um
ponto forte da empresa, pois recebeu classificação positiva dos clientes. Essa avaliação
positiva deve-se ao fato do estabelecimento estar situado em uma avenida movimentada de
um dos bairros da cidade de Marabá.
Quanto ao ambiente foi, de acordo com relatos informais feitos pelos clientes, como
um ambiente “família”, arejado, espaçoso e que segundo os entrevistados é de extrema
importância, entretanto os entrevistados disseram que como sugestão de melhoramento seria a
aplicação de investimentos no revestimento do piso onde as mesas são colocadas.
Vale observar que nenhum dos critérios analisados teve desempenho inferior ao
esperado pelo consumidor, isso representa que a empresa está cumprindo o seu papel de
oferecer produtos de qualidade, com rapidez no atendimento, preço baixo, com um ambiente
agradável e boa localização sem deixar de se preocupar com a higiene.
164
5. Conclusões
Após realizar um levantamento bibliográfico sobre os critérios competitivos, conferir
a importância e o desempenho de cada uma de suas variáveis, de acordo com a percepção da
empresa e dos clientes, e classificar esses critérios em ganhadores de pedido, qualificadores e
menos importantes através da matriz importância-desempenho proposta por Slack (1993),
percebeu-se que através da pesquisa e de seus resultados à empresa estudada pode receber
contribuições necessárias e informações preciosas a respeito das experiências e perspectivas
de seus clientes e da própria empresa.
E isto, coopera para a tomada de decisão da empresa; o artigo aferiu os níveis de
importância dos atributos e satisfação dos clientes de um restaurante na cidade de Marabá/
PA. A pesquisa foi desenvolvida com 20 pessoas, para a obtenção da avaliação de 6 atributos,
para que fossem identificadas necessidades de melhorias e pontos satisfatórios e diferencias
do empreendimento, os atributos foram: rapidez no atendimento, qualidade do produto, valor
do produto, higiene/ limpeza, ambiente e localização. Atributos escolhidos por serem os
critérios mais significados no ramo da empresa.
A matriz importância x desempenho permite a visualização simplificada dos critérios
à serem otimizados em uma empresa e os que satisfazem e atraem a preferência dos clientes.
A empresa situou-se em todos os critérios na área adequado. O critério de maior importância
aos clientes foi a qualidade, a qual o restaurante destacou-se em relação aos concorrentes.
Referências
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CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni,
Escola de Engenharia da UFMG, 1992 (Rio de Janeiro: Bloch Ed.).
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Ciência, 2007.
KAUARK, F; MANHÃES, F. Livro de Mtodologia da Pesquisa. 1ª Ed. Bahia: Via Litterarum. 2010
LUSTOSA, L; MESQUITA, M. A; QUELHAS, O; OLIVEIRA, R. Planejamento e Controle da Produção.
Ed. Elsevier. 4ª Reimpressão. Rio de Janeiro. 2008.
SLACK, N. Administração da produção; |et al.|; revisão técnica Henrique Corrêa, Irineu Gianesi. – 1. Ed. – 10.
reimpr. – São Paulo : Atlas, 2006.
SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. Administração da Produção. Tradução Maria Teresa Corrêa
de Oliveira. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2002.
SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. Administração da Produção. Tradução
Henrique Luiz Corrêa. 3. Ed. São Paulo: Atlas, 2009.
SLACK, N; LEWIS, M. Estratégia de Operações. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2009.
VERGARA,S. Métodos de Coleta de Dados no Campos – 1ª.Ed. - São Paulo: Atlas, 2009.
165
Aplicação da programação linear em uma empresa produtora de açaí
localizada no estado do Pará
Mara Juliana Sena Gonçalves - UEPA
Andresa Oliveira de Menezes - UEPA
Larissa Barata da Silveira - UEPA
Vitor William Batista Martins - UEPA
Resumo: Devido às constantes mudanças no mercado e o crescimento da tecnologia, a
melhoria deve ser um processo contínuo e a programação linear, área inserida em pesquisa
operacional, se faz presente para a melhor locação dos recursos disponíveis. O presente
artigo é um estudo de caso com o objetivo de maximizar o lucro de uma empresa que atua no
ramo de produção de dois tipos de bebidas típicas do estado do Pará, açaí tradicional e açaí
branco, por intermédio da programação linear, utilizando o suplemento Solver do software
Microsoft Excel. O modelo foi elaborado a partir da coleta de dados do tempo em que ocorre
cada processo que é realizado para a produção das bebidas. Concluiu-se através dos
cálculos realizados neste estudo que o valor em que o lucro pode ser o mais próximo do
ótimo possível é de R$ 420,00 e observa-se que a empresa disponibiliza 40 e 80 minutos a
mais que o necessário para processos de imersão e batimento, respectivamente. Nota-se
também que a produção do açaí branco não é viável para atingir esse objetivo de
maximização de lucro.
Palavras-chave: Pesquisa Operacional; Maximização de Lucros; Método Simplex;
Programação Linear.
1. Introdução
O açaí é o fruto de uma palmeira tipicamente tropical, que é encontrada no estado silvestre e
faz parte da vegetação das matas do tipo terra firme, várzea e igapó. Na floresta amazônica,
esse fruto, além de fazer parte da cultura local, realiza grande movimentação na economia da
região. O estado que mais se destaca como produtor e consumidor do fruto é sem dúvidas o
Pará. Atualmente o consumo do açaí tem sido expandido para outras regiões brasileiras, como
Rio de Janeiro e São Paulo e até mesmo regiões estrangeiras. Segundo dados do Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) o estado do Pará possui uma produção anual em
166
torno de 850 mil toneladas do fruto, gerando para a economia estadual um valor aproximado
de R$ 677 milhões.
Não há como negar a necessidade que empresas e indústrias de todos os portes buscam
melhorar cada vez mais seus processos produtivos, objetivando suprir a demanda do mercado
com a melhor utilização de recursos possível para obter mais lucros. Para realizar a
maximização de lucros ou minimização de custos, pode ser utilizado um estudo que auxilia na
gestão de recursos a serem utilizados no processo, sejam eles, humanos, materiais ou
econômicos. Esse estudo é conhecido como Pesquisa Operacional (P.O.).
A área de Pesquisa Operacional dispõe de várias ferramentas de otimização, que podem ser
utilizadas para uma empresa desenvolver um mecanismo próprio de formação de custos e
preços, obtendo assim um modelo “ideal”, que controla desde a programação da produção até
a implantação do produto no mercado (HILLIER e LIEBERMAN, 2010).
A programação linear, que é uma das áreas da Pesquisa Operacional, é para Silva (2009) um
modelo utilizado como auxílio na tomada de decisões estratégicas no que tange a maior
eficiência possível dos recursos disponíveis, que podem ser encontrados em um sistema de
produção para serem alcançados os objetivos estabelecidos.
O presente artigo teve como objetivo Utilizar a programação linear para maximizar lucros em
uma empresa de pequeno porte localizada em Ananindeua, no estado do Pará, que atua no
mercado como produtora de duas bebidas provenientes do açaí, que são: Açaí tradicional e
açaí branco. O estudo foi realizado com o auxílio do suplemento Solver do software
Microsoft Excel.
Este artigo encontra-se estruturado em cinco seções, sendo a primeira seção esta introdutória,
a segunda apresenta a fundamentação teórica, que irá tratar conceitos de termos utilizados na
presente pesquisa segundo a visão de renomados autores, a terceira mostra como foi aplicado
o método de pesquisa que foi utilizado, a quarta apresenta o estudo de caso, com análise e
resolução do problema em questão e a quinta seção são as conclusões que foram realizadas
referentes ao estudo.
2.1. A pesquisa operacional
A Pesquisa Operacional tem como função estruturar processos por meio da formação de
modelos matemáticos, ela busca técnicas quantitativas que possibilitem a otimização para
melhor aproveitamento dos recursos em determinadas situações que estejam expostas a
restrições sejam elas humanas, econômicas, temporais ou materiais.
O surgimento da mesma deu-se por necessidade de lidar com problemas de tática estratégica
militar e natureza logística durante o período da Segunda Guerra Mundial, tendo como seu
difusor George B. Dantzig, nascido nos Estados Unidos, que em 1941 conseguiu criar sua
teoria e a resolução com base computacional pelo método simplex.
A pesquisa operacional envolve "pesquisa sobre operações". Portanto, a pesquisa operacional
é aplicada a problemas envolvendo como conduzir e coordenar as operações (isto é, as
atividades) em uma organização. A natureza das organizações é essencialmente secundária e,
de fato, a PO tem sido largamente aplicada em áreas tão distintas como manufatura,
transportes, construção, telecomunicações, planejamento financeiro, assistência médica,
167
militar e serviços públicos, somente para citar algumas. Portanto, a gama de aplicações é
excepcionalmente grande. (HILLER e LIEBERMAN, 2010).
Para se solucionar um problema de P.O digamos que seja necessário passar por 5 fases,
vejamos a seguir:
1º A definição do problema: É de extrema importância se definir o problema, assim é possível
saber se o objetivo é maximizar ou minimizar algo, adotando todas as variáveis do problema.
2º A construção do modelo: Aqui serão definidos quais serão as variáveis, os coeficientes as
equações e inequações lineares, para poder se construir o modelo matemático formulando o
modelo a partir do problema em questão.
3º Solucionar o Modelo: Após ter o modelo pronto, haverá a escolha de resolução, neste
artigo em questão será aplicado o Suplemento Solver do software Microsoft Office Excel.
4º Validar o Modelo: O presente artigo apresenta a dualidade pra ter a confirmação da Primal,
para validar se o modelo em questão realmente está certo e se encaixa ao problema.
5º Implementação da solução: É a atividade em que pode haver alteração de alguma situação
existente. É uma das etapas mais criticas do estudo.
2.2. A programação linear
É o modelo que ajuda na execução nas decisões estratégicas, no que se faz a máxima
eficiência possível dos recursos disponíveis onde os objetivos serão alcançados no sistema de
produção.
Na visão do autor Colin, Emerson C. A (2011) programação linear trata do problema de
alocação ótima de recursos escassos para a realização de atividades. Por ótimo entendemos
que não haja outra solução que seja melhor do que a oferecida (pode haver outro tão bom
quanto). Os recursos escassos representam nossa realidade de existência finita de recursos,
por mais abundantes que sejam. As atividades se relacionam com algum interesse que
tenhamos na fabricação de produtos, na mistura de substâncias, no atendimento ao público, no
transporte e armazenagem de mercadorias etc.
Ou seja, é um problema de programação matemática, onde se representa a função objetivo e
as restrições através de equações e inequações lineares.
2.2.1 O método simplex
O método simplex é uma ferramenta/técnica usada para designar numericamente a solução
mais próxima ao ótimo de uma problemática de um modelo de programação.
Para Loesch e Hein (1999) o método simplex evita a exploração exaustiva de soluções básicas
assumindo os seguintes princípios:
a) só pesquisar soluções básicas compatíveis, pois, se há uma solução ótima limitada,
existe uma solução básica ótima compatível;
b) melhorar a cada etapa o valor da função objetivo, conduzindo-a sempre tentar aumentar
(caso maximização) ou diminuir (caso minimização) o valor da função objetivo;
c) utilizar regras de parada que testem a situação em que:
168
(i) a solução ótima tenha sido alcançada;
(ii) o caso de solução ótima ilimitada;
(iii) não existência de uma solução viável.
Além disso, para a aplicação do mesmo na forma primordial se faz necessário que o problema
esteja na forma padrão, sendo assim com suas variáveis de folga, e que ocorra a restrição da
não negatividade em todas as variáveis, pois não existe produção negativa.
2.3. O planejamento agregado
Segundo Monks, J.G (1987, p. 230) "uma decisão negociada de alto nível que coordena as
atividades de marketing, finanças e outras funções". É onde oscila a produção e a demanda,
que podem ser a elaboração das quantidades a serem produzidas em médio prazo, são de
extrema importância na tomada de decisões. Onde são definidos os objetivos organizacionais,
assim como elucidar a associação entre a organização e o ambiente externo e interno.
2.4. Microsoft Excel e Solver
Quando existem diversas variáveis, fica inacessível fazer cálculos a mão, pois demandaria
muito tempo, além da grande probabilidade de erros. Para isso, utiliza-se diversos tipos de
softwares que ajudam a solucionar determinados problemas. No artigo em questão utilizou-se
o programa Microsoft Excel.
O software Excel é um programa de planilhas eletrônicas, que por meio de algoritmos
matemáticos e por ter ferramentas de cálculo e de montagem de gráficos, fazem resoluções de
problemas simples e complexos. A ferramenta escolhida foi o Solver que é um suplemento do
software, onde se faz os testes e as hipóteses a fim de achar o valor protótipo para a função
objetivo, é nele que se trabalham as variáveis de decisão e os coeficientes do problema para se
maximizar ou minimizar, levando em conta todas as restrições, sem esquecer-se da restrição
fixa, que seria a da não negatividade. Assim levando em conta todas as considerações e
levando em conta o modelo pronto, com todas as restrições inclusas no Solver, obtém-se o
resultado desejado.
Com relação aos aspectos metodológicos, mais do que classificar a pesquisa, é necessário
explicitar procedimentos de coleta e de análise de dados, indicando as evidências para as
conclusões apresentadas.
Para Martins, Mello e Turrioni (2014), uma das escolhas mais importantes na realização de
uma produção científica é o método de pesquisa, pois este que guiará todo o desenvolvimento
do trabalho, para a verificação ou não das hipóteses de pesquisa.
Os métodos e as técnicas a serem empregados na pesquisa científica podem ser selecionados
desde a proposta da problemática, da formulação das hipóteses e da delimitação do universo
ou da amostra. A seleção dos mesmos dependerá dos fatores que estarão relacionados à
pesquisa, tais como a natureza dos fenômenos, o objeto quantitativo ou qualitativo, a equipe
humana, entre outros. (MARCONI e LAKATOS, 2010).
Com base nos procedimentos de métodos estudados, o presente trabalho pode ser classificado
como um estudo de caso. É válido ressaltar, que segundo Araújo et al. (2008) o estudo de caso
169
trata-se de uma abordagem metodológica de investigação especialmente adequada quando
procuramos compreender, explorar ou descrever acontecimentos e contextos complexos, nos
quais estão simultaneamente envolvidos diversos fatores.
Prodanov e Freitas (2013) definem que como qualquer outro tipo de pesquisa, a de caso parte
do levantamento bibliográfico. Exige também a determinação das técnicas de coleta de dados
mais apropriadas à natureza do tema e, ainda, a definição das técnicas que serão empregadas
para o registro e a análise.
Mediante as técnicas e instrumentos de coleta de dados, os métodos utilizados nesta pesquisa
foram: observação in loco e entrevista semiestruturada.
A visita à empresa foi realizada pelos autores desta obra no dia 20 de agosto, com o intuito de
observar o funcionamento da mesma.
A entrevista semiestruturada teve como entrevistado o dono da empresa, mediante a
finalidade de identificar o tempo de cada procedimento da produção das bebidas fornecidas,
provenientes do açaí, desde processos como a imersão, até o de embalagens.
As fases do estudo seguiram a seguinte ordem:
- Definição do problema;
- Construção do modelo;
- Solução do modelo;
- Validação do modelo;
- Implementação do modelo.
4. Resultados
A empresa estudada está situada no estado do Pará, inserida no mercado como produtora de
dois tipos de bebidas típicas e exóticas do estado, o açaí tradicional e o açaí branco.
Mediante a observação in loco, foram coletados alguns dados. A empresa dispõe de um
funcionário no processo de produção, funciona 7 dias na semana, com 8 horas de trabalho por
dia, ou seja, 480 minutos por dia, 33.600 minutos por semana. A empresa não possui um
amplo mix de produtos, pois só trabalha com esses dois tipos de açaí. Por ser uma prática
cultural, o consumo desses produtos, a demanda vai desde as massas populacionais até a
minoria mais elitizada.
A produção do açaí começa com a compra do fruto de um fornecedor de confiança, depois é
feito a lavagem do produto, que passa por um processo de triagem para esterilização do
mesmo, é colocado em um vasilhame adequado e submergido por uma fração de tempo em
um recipiente com hipoclorito, feito isso, é mergulhado em um recipiente com água quente e
depois em outro recipiente com água fria, então é deixado de molho. Esses processos de
imersão, que incluem triagem e molho, duram cerca de alguns minutos e são de suma
importância para uma boa qualidade do produto final frente à concorrência. Após a realização
desses procedimentos o açaí passa para a fase de batimento, onde o fruto é transformado em
bebida. Por fim, o produto final é embalado e destinado ao consumidor.
Apesar de serem dois tipos de produtos, os processos de imersão, batimento e embalagem são
os mesmo, diferindo apenas no tempo gasto para cada um. No caso do açaí tradicional, são
170
gastos 15 minutos na imersão, 10 minutos para bater e 5 minutos para embalar. Já no açaí
branco, são gastos 10 minutos na imersão, 12 minutos para bater e 5 minutos para embalar. A
análise de ambos foi realizada por lote com capacidade de produção de 5 litros.
Dadas às especificações do estabelecimento e seu processo de produção, levando em
consideração a capacidade máxima de produção diária e o total de tempo disponível, a
empresa objetiva maximizar o lucro de seu processo produtivo e simultaneamente identificar
se nos processos existem perdas.
4.1. Definição do problema (identificação do sistema)
O problema em questão é a maximização do lucro no processo de produção de açaí em uma
empresa de pequeno porte, que fabrica duas variações de bebida com o fruto (açaí tradicional
e branco).
Para esse objetivo ser atingido foi feita uma análise matemática do problema, onde o lucro
máximo obtido era a função objetivo, que tinha como peculiaridade ser uma programação
linear, que interligava as variáveis e suas informações objetivas, sujeita à algumas restrições,
que são determinadas pelo problema e essas são formadas por inequações lineares.
4.2. Construção do modelo
O modelo foi construído a partir da tabela 1, ilustrada a seguir e das restrições impostas pela
problemática estudada no presente artigo, que estão localizadas abaixo da tabela 1.
Tabela 1 – Dados do problema.
Tempo para produzir um lote com capacidade de 5 litros (em minutos)
Procedimentos
Imersão/Lote
Batimento/Lote
Embalagem/Lote
Lucro/Lote
Açaí Tradicional Açaí Branco Total Disponível/dia
15
10
220
10
12
200
5
5
60
R$ 35,00
R$ 25,00
Fonte: Autores 2015.
Restrições do problema:
a) A soma do tempo de processo de imersão do açaí tradicional e branco, não deve
ultrapassar o tempo de 220 minutos;
b) A soma do tempo de processo de batimento do açaí tradicional e branco, não deve
ultrapassar 200 minutos;
c) A soma do tempo de processo de embalagem do açaí tradicional e branco, não deve
ultrapassar 60 minutos;
d) O número do que é produzido não pode ser negativo. (Teoria da não negatividade).
Modelagem da função Primal:
a) 15T + 10B ≤ 220;
b) 10T + 12B ≤ 200;
171
c) 5T + 5B ≤ 60;
d) T e B ≥ 0.
Função objetivo:
F.O.: Max Z = 35T + 25B
Sendo que:
T – Açaí tradicional;
B – Açaí branco;
F.O. - Função Objetivo;
Max Z – Lucro máximo.
4.3. Solução do modelo
A solução do modelo foi realizada pelo método simplex, no software Microsoft Excel, com o
auxílio do suplemento Solver e está apresentada a seguir, na tabela 2.
Tabela 2 – Dados e resolução do problema
Tempo para produzir um lote com capacidade de 5 litros (em minutos)
Procedimentos
Imersão/Lote
Batimento/Lote
Embalagem/Lote
Lucro/Lote
Açaí Tradicional
15
10
5
R$ 35,00
Açaí
Branco
10
12
5
Total Disponível/dia
220
200
60
R$ 25,00
R$ 420,00
(F.O)
Lucro Máximo Total
Açaí Tradicional Açaí Branco
Variáveis
12
0
Quantidade
420
0
Lucro por lote
Restrições
Imersão
Batimento
Embalagem
Total
180
120
60
<=
<=
<=
220
200
60
Fonte: Autores 2015.
4.4. Validação do modelo
A validação do modelo é um teste realizado para comprovar sua exatidão matemática. Nesta
obra, este teste foi realizado através do método da dualidade, que se utiliza da transposta da
matriz do problema para analisar se o resultado é igual ao da matriz primal. Sendo igual o
modelo é válido, se o resultado da matriz transposta for diferente ao da matriz primal, o
modelo é inválido, há incoerências nos dados fornecidos. Como pode ser visto abaixo o
modelo é válido.
172
Modelagem da função Dual:
a)
15T + 10T≤ 35;
b) 10B + 12B ≤ 25;
c)
T e B ≥ 0.
Função objetivo:
F.O: Min D = 220𝑦1 + 200𝑦2 + 60𝑦3
Sendo que:
T – Açaí tradicional;
B – Açaí branco.
F.O. – Função Objetivo
Min D – Confiabilidade de Z
𝑦1 – Imersão
𝑦2 – Batimento
𝑦3 – Embalagem
Resolvida pelo método simplex, no software Microsoft Office Excel, com o auxílio do
suplemento Solver, a solução é apresentada a seguir, na tabela 3.
Tabela 3 – Sistema Dual
T
B
Sistema Dual (Matriz Transposta)
𝒚𝟏
𝒚𝟐
𝒚𝟑
15
10
5
10
12
5
Total disponível
220
200
60
Confiabilidade de Z
Variáveis
Quantidade
Lucro por produto
R$ 420,00
𝑦1
0
0
(F.O)
𝑦2
0
0
𝑦3
7
420
Restrições
Açaí Tradicional
Açaí Branco
Total
35
35
>=
>=
35
25
Lucro/Lote
R$ 35,00
R$ 25,00
Fonte: Autores 2015
4.5. Implementação da solução
173
Analisando todos os cálculos realizados mediante disponibilidade de recursos, percebe-se que
o lucro máximo de R$ 420,00 ao dia, pode ser atingido se não for produzido o açaí branco e
forem produzidos 12 lotes de açaí tradicional. Notou-se também que os minutos disponíveis
para os processos de imersão e batimento são superiores ao tempo necessário gasto, podendo
assim ser reduzido 40 e 80 minutos, dos processos de imersão e batimento, respectivamente,
como mostra a tabela 4.
Tabela 4 – Relatório de respostas
Célula do Objetivo (Máx.)
Célula
$B$10
Nome
Lucro Máximo Total
Açaí Tradicional
Valor
Original
R$
420,00
Valor Final
R$ 420,00
Células Variáveis
Célula
$B$13
$C$13
Nome
Quantidade Açaí
Tradicional
Quantidade Açaí
Branco
Valor
Original
Valor Final
Número
Inteiro
12
12
Conting.
0
0
Conting.
Restrições
Célula
Nome
Valor da
Célula
$B$17
Imersão Total
180
$B$17<=$D$17
$B$18
Batimento Total
120
$B$18<=$D$18
$B$19
Embalagem Total
60
$B$19<=$D$19
Fórmula
Status
Nãoassociação
Nãoassociação
Associação
Margem
de
Atraso
40
80
0
Fonte: Autores 2015
5. Conclusões
A partir dos dados coletados no estudo realizado, pode-se notar que foi possível atingir o
objetivo traçado, visualizar a maximização do lucro diário mediante as restrições, identificar
algumas perdas no processo produtivo e o melhor produto a ser produzido.
Com base nos métodos aplicados, evidenciou-se que a empresa alcançará a produção próxima
ao ótimo se produzir unicamente 12 lotes de 5 litros de açaí tradicional por dia, dedicando 180
minutos diários para o processo de imersão, 120 minutos para o processo de batimento e 60
minutos para o processo de embalagem, acarretando um lucro diário de R$ 420,00. Foi
possível notar também que se pode reduzir o tempo disponível para os processos de imersão e
batimento em 40 e 80 minutos, respectivamente, como mostrado na tabela 4.
Desta forma, a programação linear realizada nesta empresa de pequeno porte, torna-se válida
para as decisões tomadas na mesma, pois viabilizou a lucratividade máxima aproveitando a
disponibilidade dos recursos, tornando o sistema mais rente ao ótimo existente.
174
Este artigo pode ser desenvolvido para outros projetos de pesquisa, como análise de custos
fixos e variáveis, minimização de custos e aplicação da programação linear para melhor
escolha de fornecedores.
Referências
ARAÚJO, Cidália et al. Estudo de Caso. Métodos de Investigação em educação. Instituto de Educação e
Psicologia, Universidade do Minho, 2008. Disponível em <http://grupo4te.com.sapo.pt/estudo_caso.pdf>.
Acesso em: 21/08/2015.
COLIN, Emerson C. Pesquisa Operacional 170 Aplicações em Estratégias, Finanças, Logística, Produção,
Marketing e Vendas. Editora GEM|LTC, 2011.
HILLIER, Frederick S. Introdução à Pesquisa Operacional. 8a edição, Porto Alegre: AMGH, 2010. Editora
Bookman.
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Indicadores. Disponível em: www.ibge.gov.br. Acessado
em: 21/08/2015.
LAKATOS, Eva Maria. MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de Metodologia Científica. São Paulo:
7ª Edição. Atlas, 2010.
LOESCH, Claudio e HEIN, Nelson Pesquisa Operacional – Fundamentos e Modelos Editora FURB.
MARTINS, Roberto Antônio; MELLO, Carlos Henrique Pereira; TURRIONI, João Batista. Guia para a
elaboração de monografia e tcc em engenharia de produção. São Paulo: Atlas, 2014.
MONKS, J.G. Administração da Produção. São Paulo. McGraw-Hill, 1987.
PRODANOV, Cleber Cristiano; FREITAS, Ernani César. Metodologia do trabalho científico: Métodos e
Técnicas da Pesquisa e do Trabalho Acadêmico. – 2. ed. – Novo Hamburgo: Feevale, 2013.
SILVA, Ermes. Pesquisa Operacional. São Paulo: Atlas, 2009.
175
Aplicação da programação linear na minimização de custos na fabricação
de braços de postes de iluminação pública
YASMIM PAULINA CAMPOS DE OLIVEIRA ([email protected] / UFPA)
DIEGO MOAH LOBATO TAVARES ([email protected] / PUC- RJ)
TAMIRES RAMOS ALVES DOS SANTOS ([email protected] / PUC - RJ)
FABIO GOMES JARDIM ([email protected] / UEPA)
IURI COSTA REZENDE ([email protected] / UEPA)
Resumo: Este trabalho tem o objetivo de apresentar o modelo matemático de pesquisa
operacional para a otimização do quadro laboral de uma fábrica de postes e braços de
iluminação pública a fim de minimizar custos, e consequentemente, maximizar o lucro. O
cenário ideal resultante do modelo, demonstra a quantidade necessária de mão de obra para
atender adequadamente a demanda, de modo que não haja mais a ociosidade de
funcionários. Para que o objetivo do estudo fosse atendido, o modelo de programação linear
foi elaborado através de planilha eletrônica, utilizando-se a ferramente solver. A
programação atingiu sua meta e propiciou aos donos da empresa a visualização matemática
do seu quadro de funcionários, e assim auxiliando e dando suporte para tomada de decisão.
Palavras-chave: Solver, Pesquisa Operacional, Programação Linear.
1. Introdução
Um dos fatores principais na infraestrutura das cidades é a iluminação pública, pois
contribui para melhor segurança e qualidade de vida de uma comunidade. Sabendo-se que a
iluminação como parte de infraestrutra da cidade, é de fundamental importância para o
desenvolvimento social e econômico, tendo em vista influência no tráfego de veículos e de
pedestres e à prevenção da criminalidade
No estado do Pará existem poucas empresas que produzem postes de iluminação
pública. Destarte, uma empresa inicia atividades nesse setor encontra grande demanda e a
oportunidade de desenvolver um bom negócio, porém a alta demanda não atrai apenas
benefícios, está pode ocasionar também uma gestão complexa de custos e problemas de atraso
na entrega do produto e ociosidade da mão-de-obra.
Nesse contexto a utilizização de ferramentas gerenciais pode ser útil. A Pesquisa
Operacional dispõe de várias ferramentas que auxiliam as organizações no processo de
tomada de decisão, dentre elas a Programação Linear (TAHA, 2010). Hillier e Lieberman
(2010) consideram o quadro laboral e a escala de pessoal como casos clássicos que levaram a
um impacto drástico na lucratividade das empresas envolvidas, sendo a programação linear o
principal sistema de planejamento. Mohamad e Said (2013) reforçam que o principal objetivo
é determinar o número de funcionários que minimiza os custos totais com recursos humanos
176
ao mesmo tempo em que satisfaz os requisitos para cada turno.
O presente estudo tem o objetivo de aplicar a técnica de Programação Linear para
diminuir os custos totais da empresa, tal objetivo foi alcançado através da otimização dos
recursos da empresa, tais como: funcionários, estoques, horas sub-contratadas e outros.
Levando-se em consideração análise do cenários resultante a partir do modelo matemático.
Este artigo está estruturado da seguinte forma: na primeira seção uma breve
introdução e contextualização do problema abordado. Na segunda seção é apresentada uma
revisão bibliográfica sobre programação linear; na terceira seção expõem-se a metodologia da
pesquisa. Na quarta seção discute-se os resultados. Na quinta seção são apresentadas as
considerações finais e por fim as referências .
2.1 Pesquisa Operacional
A pesquisa operacional surgiu na segunda guerra mundial quando equipes
multidisciplinares de cientistas foram contratadas, para otimizar a utilização de recursos
disponíveis para os militares. Os autores Hillier e Lieberman (2010), afirmam que:
O início da atividade, assim denominada pesquisa operacional, geralmente é
atribuído às atividades militares nos primórdios da Segunda Guerra Mundial. Em
razão do empreendimento da guerra, havia uma necessidade premente de se alocar
de forma eficiente os escassos recursos para as diversas operações militares e
atividades internas a cada operação.
De acordo com os mesmos autores, houveram dois fatores principais para o avanço
dessa área no pós-guerra, que foram: o aprofundamento no estudo para elaboração de métodos
de resolução dos problemas, como o método Simplex, o qual fora desenvolvido por George
Dantzig em 1947; o segundo fator, foi à ascensão dos recursos computacionais. Com isso
passou a ser viável a resolução de cálculos complexos, por processadores de computadores.
Neste estudo, utilizou-se a teoria da pesquisa operacional auxiliada por um software, para a
definição de uma solução ótima para o problema de redução de custos.
2.2 Modelagem
A modelagem tem sido ultimamente um recurso altamente requerido pelas empresas,
pois representa de modo simplificado o comportamento da realidade expressa na forma de
equações matemáticas que serve para simular a realidade, de sua empresa, sendo utilizados
como teste de planejamentos, para concretização futura. A modelagem pode ser definida
como:
“É uma representação abstrata da realidade com os componentes funcionais e
hierárquicos relevantes ao negocio. É a construção de um modelo que reflete a
realidade física ou mental, e é expresso através de uma linguagem de modelação
(meio através do qual um modelo é expresso)” (LOURENÇO, 2009).
O autor Lachtermacher (2004), afirma que, quando os gerentes tem uma decisão, que
deve ser tomada entre uma série de alternativas conflitantes e concorrentes, duas opções
básicas se apresentam: usar a intuição gerencial e realizar um processo de modelagem da
situação. A modelagem consiste, em procurar capturar os aspectos relevantes de um
determinado problema, através de um modelo que represente a realidade.
177
2.3 Modelos Matemáticos
Os Modelos matematicos, são simplesmentes representações matemáticas da
realidade. A metodologia da pesquisa operacional é mais desenvolvida para a solução de
problemas, que podem ser representados por modelos matemáticos (ANDRADE, 2000). O
modelo com maior representatividade da realidade depende de vários fatores como:
 Natureza matemática das relações entre as variáveis;
 Objetivos do encarregado da decisão;
 Extensão do controle sobre as variáveis;
 Nível de incerteza associado ao ambiente de decisão.
Tavares et al. (2015), divide os modelos matemáticos em dois:
a) Modelos de simulação: São modelos que têm o objetivo de oferecer uma
representação da realidade gerando análises alternativas, antes de suas possíveis
implementações. Esses modelos possiblitam ao analista ou decisor um relevante grau de
liberdade e flexibilidade, em relação a escolha da ação mais apropriada.
b) Modelos de otimização: este modelo é estruturado para selecionar uma única
alternativa que será considerada “ótima”, segundo as restrições do modelo inicial. Essa
análise matemática é processada por métodos sistemáticos de solução, chamados de
algoritmos (ANDRADE, 2000). Neste trabalho utilizou-se o modelo matemático de
otimização, que é o ideal para o caso.
2.4 Variáveis do problema
Andrade (2000) afirma que em qualquer situação que estabeleça uma decisão é
fundamental identificar todos os fatores envolvidos. No processo de construção do
modelo, esses fatores são chamados variáveis do problema, e podem assumir diversos
valores durante o desenvolvimento da solução. Segundo o mesmo autor, em grande
número de modelo de otimização, as variáveis são sujeitas a algumas restrições, que
devem ser escritas de forma matemática. Da mesma forma, o relacionamento entre as
variáveis deve ser formulada matematicamente.
As variáveis estão sujeitas às diversas limitações, também chamadas de
restrições, que normalmente são representadas por inequações, ou seja, as restrições
limitam as combinações das variáveis a determinados limites (CAIXETA, 2004).
Para Tavares et al. (p.4, 2015) “vários fatores influenciam a produção para
melhor ou pior, todos esses fatores tem variáveis de decisão para solucionar questões
para a melhoria da produção, porém essas variáveis são impostas de acordo com as
restrições que a empresa possui, como limite de mão de obras, insumos, dentre
outras”.
2.5 Função objetivo
Silva et al. (1998), define a função objetivo como é a expressão que calcula o
valor objetivo (lucro, custo, receita, perda, etc.), em função das variáveis de decisão.
Segundo Garcia, Guerreiro e Corrar (1997) a função objetivo é a função matemática,
que codifica o objetivo do problema.
Para Tavares et al. (2015) a função objetivo “faz parte do modelo matemático
de otimização e como o nome já diz, busca uma solução ótima para o problema. Essa
solução ótima pode ser de maximização de lucro ou minimização de custos (perdas). A
função objetivo é construída através dos parâmetros inclusos no problemas que
deverão ser explicitados.”
178
2.6 Programação linear
A programação linear traz a resolução de problemas de minimização (custo ou perdas)
ou maximização (lucro ou receita) atendendo a um conjunto de restrições. Inicia-se na
modelagem do problema e termina na obtenção da solução ótima.
A programação linear tem o modelo matemático composto de uma função objetivo
linear; e de restrições representadas por um grupo de equações lineares. Caixeta-Filho (2004)
define programação linear, como o aperfeiçoamento de uma técnica de resolução de sistema
de equações lineares via inversões sucessivas de matrizes, com a vantagem de incorporar uma
equação linear adicional representativa de um dado comportamento que deva ser otimizado.
Uma das técnicas mais utilizadas na abordagem de problemas em pesquisa operacional
é a programação linear. A simplicidade do modelo envolvido e a disponibilidade de uma
técnica de solução programável em computador, facilitam sua aplicação (SILVA et al. 1998).
2.6.1 Método simplex
O método Simplex “entende” que em um problema convexo os pontos ótimos estão
nos vértices, destarte o algoritmo simplex vai de vértice a vértice a procura de uma solução
viável para outra, de modo que, o valor da função objetivo é diminuído até chegar ao ponto
ótimo (COLIN, 2007).
O Simplex usa uma abordagem de particionamento da matriz básica. O tempo
computacional na obtenção de resultados é excelente, mesmo utilizando modestos hardwares
e os resultados indicaram, que problemas de múltiplos produtos de grande escala podem ser
resolvidos de forma eficaz (MACHADO, 2005). O simplex em geral é utilizado para
resolução de problemas de alocação de recursos segundo Andrade (2000), que o caso do
problema estudado por este artigo.
2.7 Ferramenta Microsoft Excel® Solver
Segundo Tavares et al. (2015), o Solver é um suplemento do aplicativo Excel® da
empresa Microsoft, tem por objetivo encontrar uma solução ótima (“mínimo”, “máximo” ou
“valor de”) para uma determinada fórmula, em uma célula específica da planilha determinada
pelo usuário. A fórmula inevitavelmente tem variáveis que estão nas chamadas “células
ajustáveis” (células que contém as variáveis de decisão). As restrições presentes no modelo,
como máximo (para maximizar lucros) ou mínimo (para reduzir custos), por exemplo,
também são especificadas no Solver.
Após a inserção de todas as variáveis do problema, restrições e objetivo, é possível o
programa executar todos os cálculos relacionados à procura da solução ótima para o
problema. O usuário pode requerer que o aplicativo retorne três relatórios, os quais facilitarão
o entendimento da solução encontrada: “Relatório de Resposta”, “Relatório de Sensibilidade”
e “Relatório de Limites” (TAVARES et al., 2015).
3. Metodologia e dados do problema
3.1 Classificação da pesquisa
Segundo Silva & Menezes (2005), as pesquisas podem ser classificadas quanto sua
natureza, abordagem, objetivo e procedimentos técnicos. Tal classificação foi utilizada para
caracterizar este trabalho de pesquisa, seguindo os critérios de cada item nela contidos.
179
A natureza, desta pesquisa foi classificada como Aplicada, uma vez que buscou propor
uma aplicação prática, um novo modelo matemático (utilizando métodos, técnicas e
ferramentas) para redução de custos de produção.
Em relação à abordagem, a pesquisa teve a proposta de coletar dados e construir um
modelo que refletisse a realidade encontrada na empresa, para uma análise do atual modelo de
custos da empresa, para então elaborar um modelo mais eficiente e quantificar tal eficiência.
E realizar comparações entre o cenário proposto, novos cenários e atual. Desse modo, foi
classificada como uma Pesquisa Quantitativa.
No que se refere aos objetivos, a pesquisa foi Exploratória, haja vista que orientou-se a
compreender e analisar o processo de produção da empresa. A pesquisa também envolveu um
levantamento bibliográfico e entrevistas informais com os gestores da produção da
organização.
Em relação aos procedimentos técnicos, a pesquisa pôde ser caracterizada como
Experimental, pois teve um objeto de estudo bem definido e buscou aferir as variáveis que
influenciaram o objeto em questão (custo), através da comparação entre cenários.
3.2 Delineamento da Pesquisa
No decorrer do estudo, alguns passos de pesquisa relacionados à elaboração de
uma metodologia de gestão de suprimentos, foram necessários para alcançar o objetivo
do projeto. Os passos supracitados foram:
a) Coleta de dados: realizou-se a coleta de dados através de entrevistas não
estruturadas com os gestores da empresa.
b) Modelagem Matemática: criação de um modelo matemático que se adeque a
realidade da empresa.
c) Análise e teste do modelo: etapa importante que verifica as fragilidades e
inconsistências do modelo. Está etapa também válida o modelo.
d) Aplicação do Solver: utilizou-se a ferramenta solver para a determinação do
menor custo de produção de braços de postes. Para a execução do programa, foi
necessário inserir os dados de custo, as restrições e as variáveis de decisão.
e) Comparação entre cenários: realizou-se a comparação do resultado
encontrado do modelo e a realidade da empresa, assim como análise do preço sombra
etc.
3.3 Dados
A coleta de dados é o primeiro passo para se efetuar a modelagem e corresponde ao
levantamento das informações necessárias para poder empregar os dados no modelo, do qual
se pretende obter uma solução ótima.
Segundo Vergara (2009), a entrevista é um dos métodos mais eficientes para coletar
informações em campo. Existem duas classificações para este método, os dados primários e
secundários. Para este artigo, utilizamos apenas o método de pesquisa secundário, que definese em secundário interno e externo. Os dados internos ficaram a cargo da empresa, que nos
repassou todas as informações necessárias, tais como quantidade de funcionários, média
salarial, custo de admissão, horário de trabalho e tempo máximo de horas extras de cada
funcionário. Enquanto os dados secundários externos conceituam-se por ser informação
estadual ou federal, com este recurso calculou-se o custo de demissão, fornecido através do
decreto-lei n.º 5.452, de 1º de maio de 1943, na Consolidação das Leis Trabalhistas- CLT. Os
180
dados coletados estão dispostos abaixo no Quadro I e, logo em seguida, a construção do
modelo matemático.
Informações da capacidade produtiva
Limite máximo de capacidade produtiva
Limite Máximo de Horas
Extras
Limite Máximo de Horas
Subcontratadas
1300
20% da hora normal
10% da hora normal
Informações da Produção
Número inicial de
funcionários
Produtividade individual
Carga mensal de funcionários em horas
normais
13
153 Unidades/mês
176 horas/mês
Informações de custo
Remuneração Mensal
(incluindo todos os
encargos)
Hora extra
Custo de
Admissão
Custo de
Demissão
Custo de Manter o
Estoque por unidade
R$ 814,00
R$ 6,95
R$ 1.164,46
R$ 1.411,19
R$ 5,00
QUADRO 1- Dados da empresa Fonte: Autores (2015)
3.3.1. Detalhamento das Variáveis e Modelo
Esse tópico tem o objetivo de descrever as variáveis consideradas pelo modelo
matemático, assim como o modelo matemático e as restrições consideradas:











Emp(p): Número de Empregados que atuam no processo de fabricação dos braços no
período.
Prod(p): Produção no período
Dem(p): Demanda no período
Hx(p): Quantidade de horas extras utilizadas no período.
Hs(p): Quantidade de horas subcontratadas utilizadas no período.
Ad(p): Número de empregados admitidos no período.
De(p): Número de empregados demitidos no período.
Ef(p): Estoque no período.
C (Var) (p): Custo das variáveis no período.
P: Período.
Dmo(p): Disponibilidade de mão de obra no período.
A função objeto é voltada para a minimização dos custos no quadro de funcionários
em análise ao período de seis meses.
F.O.: MIN Z = Custo Total produção + Custo Total manter estoque
181
𝑀𝐼𝑁 𝑍 = ∑ 𝐸𝑚𝑝 𝐶𝑒𝑚𝑝𝑃 + ∑ 𝐻𝑥 𝐶𝐻𝑥𝑃
𝑝
𝑝
1
+ ∑ 𝐻𝑥 𝐶ℎ𝑠𝑥𝑃 ∑ 𝐴𝑑 𝐶𝑎𝑑𝑃 + ∑ 𝐷𝑒 𝐶𝑑𝑒𝑃 + ∑ 𝐸𝑓 𝐶𝑒𝑓𝑃
𝑝
𝑝
𝑝
𝑝
Sujeito a:
𝐸𝑓𝑝 = 𝐸𝑖𝑝
2
𝐻𝑥𝑝 ≤
2
𝐶𝑑𝑖𝑠𝑝𝑃 𝑥 𝐸𝑚𝑝𝑝
10
𝐻𝑠𝑝 ≤
1
(𝐻𝑥𝑝 + 𝐸𝑚𝑝𝑝 )
10 𝑃
3
4
𝐸𝑚𝑝𝑝 = 𝐸𝑚𝑝𝑝−1 + 𝐴𝑑𝑝 +𝐷𝑒𝑝
5
𝐷𝑚𝑜 = (∑ 𝐶𝑑𝑖𝑠𝑝𝑃 + ∑ 𝐻𝑥𝑃 ) 𝑥 𝐸𝑚𝑝 + ∑ 𝐻𝑠
6
𝑝
𝑝
𝑝
𝐸𝑓𝑝 = 𝐸𝑖𝑝
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑝 ≥ 𝐷𝑒𝑚𝑝
7
8
Emp(p); Hx(p); Hs(p); Ad(p); De(p); Ef(p); P ≥ 0
9
4. Resultados e discussões
4.1 Cenário atual da empresa
Nesse primeiro cenário verificou-se primeiro a situação real da empresa, ou seja,
encontrou-se o valor de R$ 63.492,00, referente aos custos de produção de 8405 braços nos
últimos seis meses da empresa . O cálculo desse custo foi feito baseado no quadro de
funcionários que não mudou desde os últimos seis meses, no caso sempre contou com treze
colaboradores. Além disso, a empresa não trabalha com horas subcontratadas e estoques.
Outros resultados observados foram: a falta de necessidade de horas extras e, o mais
relevante, a sobra considerável de capacidade em hora (Ch) de produção dos braços. Como
pode ser observado na tabela a seguir:
TABELA 1 – Comparativo de Ch necessária x Ch diponível
Meses
Ch necessária p/ produção
Ch disponível
Mês 1
1.230,85 horas
2.288 horas
Mês 2
1.552,94 horas
2.288 horas
182
Mês 3
1.265,36 horas
2.288 horas
Mês 4
1.725,49 horas
2.288 horas
Mês 5
1.667,97 horas
2.288 horas
Mês 6
2.225,88 horas
2.288 horas
Assim, a partir do cálculo das horas disponíveis por mês para os treze funcionários,
encontrou-se o resultado de 2.288 horas que é o máximo de hora disponível para toda a
produção no mês. Porem viu-se que a situação real da empresa nos últimos meses não usou
sua capacidade máxima em horas de produção, como 1.230,85 horas utilizadas no mês um ou
1.552,94 horas utilizadas no mês dois. Com isso, pode-se perceber que a empresa, dispões de
funcionários ociosos. Destarte essa mão de obra ociosa é uma oportunidade de redução de
custos de produção.
4.2 Cenário proposto
Analisando o cenário atual da empresa, verificou-se a ocorrncia de mão de obra
ociosa, pois estava sobrando horas de produção, portanto já era previsto que o modelo
matemático montado, aponta-se uma possível redução no quadro de funcionários da empresa,
com o intuido de reduzir os custos da empresa, mas ainda atendendo a demanda. Após aplicar
o modelo com auxílio do Solver, encontrou-se um novo valor de R$ 56.337,08 para produzir
os 8.405 braços.
O novo cenário proposto aprensento uma redução de custos de R$ 7.154,92,cerca de
11,20% de diferença para o primeiro cenário. Alem disso, outros resultados foram obtidos em
conjunto com esse valor menor. Primeiro, como pode ser visto na tabela a seguir, a Ch de
produção foi otimizada, de maneira que fosse utilizado o máximo de Ch disponível possível,
mas claro, sempre respeitando as restrições. Como se pode ver, a diferença entre Ch máxima e
a Ch necessária foi significativamente menor ou não existiu nesse segundo cenário em relação
ao primeiro. Assim, é evidente que a utilização da Ch de produção foi otimizada nesse
segundo cenário, diminuindo assim custos e ociosidade dos trabalhadores.
TABELA 2 – Comparativo de Ch necessária x Ch diponível
Meses
Ch necessária p/ produção
Ch disponível
Mês 1
1.230,85 horas
1.667,97 horas
Mês 2
1.552,94 horas
1.667,97 horas
Mês 3
1.265,36 horas
1.667,97 horas
Mês 4
1.725,49 horas
1.725,49 horas
Mês 5
1.667,97 horas
1.667,97 horas
Mês 6
2.225,88 horas
2.225,88 horas
O segundo resultado gerado foi a cerca da quantidade de empregados necessários para
a produção dos 8.405 braços nos seis meses. Para isso, a partir da quantidade inicial de treze
funcionários que já trabalham na empresa e levando em consideração os custos de admissão,
demissão e salário dos empregados, o modelo gerou que seria necessário, para minimizar os
custos de produção, dispensar quatro funcionários no mês um, manter-se com nove
colaboradores nos meses dois a cinco e no sexto mês admitir duas pessoas. Então, é evidente a
183
diferença de quantidade de empregados necessários do caso do cenário incial da empresa e o
otimizado pelo cenário proposto pelo estudo. Esses dados estão mais claros na tabela a
seguir:
TABELA3 – Resultado da quantidade de empregados
Empregados inicial = 13
Empregados dispensados no
mês t
Empregados admitidos no
mês t
Empregados
no mês t
Empregados no mês 1
4
0
9
0
0
9
0
0
9
0
0
9
0
0
9
0
2
11
O último resultado expressivo gerado é sobre as horas extras. Para isso, verificou-se
que nos meses 4 e 6 (altos picos de demanda) seria necessária a utilização de 57,52 horas
extras e 370,98 horas extras, respectivamente. Diferentemente do primeiro cenário, esse
modelo otimizado diz que é mais viável o pagamento de horas extras do que contratar novos
colaboradores para produzirem os braços, pois assim evitaria custos mais elevados com
contratação, mas sem deixar de atender a demanda. A tabela a seguir detalha os dados
obtidos:
TABELA 4 – Resultado de horas extras
Horas extras no mês t
Máximo de horas extras no mês
Horas extras no mês 1
0 hora
333,59 horas
0 hora
333,59 horas
0 hora
333,59 horas
57,52 horas
333,59 horas
0 hora
333,59 horas
370,98 horas
370,98 horas
5. Conclusões
A aplicação da programação linear na indústria é uma ferramenta eficaz na elaboração
de um plano de produção que proporciona um suporte e auxilio a tomada de decisão, visando
atender demandas futuras de acordo com as restrições de tempo, empregados, estoque, entre
outras, por um menor custo.
Portanto, através dos resultados obtidos nos dois cenários apresentados pode-se
comprovar, com a minimização dos custos considerados para produção dos braços de
iluminação pública, o resultado otimizado de 11,20%, menor que o valor real da produção
evidenciado no período estudado, gerando uma economia de R$ 7.154,92 nos custos atuais de
produção da empresa.
O cenário proposto sugeri modificações no planejamento dos próximos 6 meses (se
considerado a mesma previsão de demanda). Tais mudanças seriam dispensa e contratação de
funcionários durante os seis períodos, a eventual utilização de horas extras e o maior
184
aproveitamento da carga horário de trabalho para que os operários sejam mais produtivos e
menos ociosos, levando como base os resultados gerados pelo modelo matemático criado.
Uma restrição no estudo foi a necessidade de considerar que os cálculos foram
efetuados tendo como referência a média dos salários dos empregados da empresa. Sendo
assim, sugere-se que em trabalhos futuros seja abordada essa questão de forma
individualizada, de forma que os resultados reflitam, com precisão onde os custos são
desnecessários sem prejudicar a produtividade e possíveis investimentos.
Referências
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Edição. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 2000.
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2ª Edição. São Paulo: Atlas, 2004.
COLIN, E. C. Pesquisa operacional: 170 aplicações em estratégia, finanças, logística, produção, marketing e
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TAVARES, D. M. L. et al. Aplicação da programação linear para redução de custos em uma indústria
madeireira que produz decks. In: I EINEPRO - Encontro Interestadual de Engenharia de Produção, 2015, São
João da Barra.
GARCIA, S.; GUERREIRO, R.; CORRAR, L. J. Teoria das Restrições e Programação Linear. V Congresso
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LOURENÇO, J. T. V. Modelagem de processos. Rio de janeiro, 2009.
MACHADO, C. M. S. Um modelo de fluxo em rede para solução de problemas de distribuição de produtos
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Catarina, 2005.
SILVA, E.M. et al. Pesquisa Operacional. 3a Edição. São Paulo: Editora Atlas, 1998.
VERGARA, S. C. Métodos de Coleta de Dados no Campo. 1ª Ed. São Paulo: Atlas, 2009. 102p.
185
Aplicação das ferramentas da qualidade na secretaria de uma instituição
pública de ensino superior
Gleycianne do Socorro Pantoja de Santana - UEPA
Jackeline Alfaia Moraes - UEPA
Marla Rúbia Ribeiro Barbosa - UEPA
Rafaela Alves de Oliveira - UEPA
Rodrigo Pacheco de Lima Ramalho - UEPA
Resumo: A aplicação continua no controle de qualidade é de extrema relevância para
organizações de qualquer natureza, sejam elas com fins lucrativos ou não, visto que esse
controle resulta no encontro de possíveis equívocos durante o processo produtivo ou
prestação de serviço. Embasando-se nesses levantamentos, este artigo tem como objetivo
analisar os processos de prestação de serviços, de uma secretaria de uma instituição pública
de ensino superior na cidade de Marabá-PA, e através dessas analises encontrar a causa raiz
dos problemas que ela enfrenta no seu cotidiano. Através da aplicação das ferramentas de
qualidade, foi possível identificar que a dependência do campus com a reitoria, que se
localiza na capital do estado, e sua constante necessidade de comunicação por vezes
realizada de forma ineficaz, pode ser potencialmente a causadora de várias falhas dentro do
processo produtivo realizado pela secretaria estudada. Após a observação e análise,
evidenciou-se que a questão mais relevante era a comunicação continua e mais eficiente
entre reitoria e campus, e então propondo-se sugestões de melhorias para a realização de
suas competências cotidianas.
Palavras-chave: Ferramentas da qualidade; Instituição de ensino; Ensino superior
1. Introdução
A sociedade de maneira geral desenvolveu-se de modo a demandar do mercado de
produtos e serviços maior qualidade e valor agregados. No que diz respeito a qualidade, os
novos padrões exigidos pelo mercado consumidor fazem com que seus parâmetros e
atribuições sejam cada vez mais complexos e difíceis de se atender, necessitando assim de
ferramentas especificas que busquem determinar melhorias realmente relevantes para os
clientes.
No que diz respeito ao ensino, as universidades são vistas como instituições que
disseminam o conhecimento para a população, tendo maior abrangência em relação a
186
diversidade cultural e necessidades técnicas de serviços oferecidos aos alunos. Dentre todos
os serviços disponíveis, um de grande relevância para o desenvolvimento das atividades
direcionadas aos discentes está a secretaria, a qual, cabe o papel de intermediário entre alunos,
coordenação e gerência. Para Claus Moller (1992), o efeito da qualidade é comparado ao
efeito dominó, pois desencadeia uma melhora na qualidade em todas as áreas que depois pode
se cristalizar, formando uma cultura na empresa.
Segundo Porto e Réginer (2003), “a disseminação dos conceitos e valores associados à
qualidade, caminham em paralelo com a consolidação de práticas de avaliação: o que não se
mede dificilmente se consegue gerir”. Dessa forma, devido à uma quantidade significativa de
reclamações por parte dos alunos da instituição estudada, baseadas nos serviços prestados da
mesma para com estes, houve a necessidade de aplicar as ferramentas da qualidade para
identificar os motivos pelo qual esse serviço não era oferecido de maneira adequada.
Assim, este artigo tem como objetivo principal a aplicação das ferramentas da
qualidade para identificar e classificar quais os principais problemas que afetam a qualidade e
eficiência do serviço prestado pela secretaria de uma instituição pública de ensino superior,
localizada na cidade de Marabá, Pará. Dessa forma, sendo possível identificar as necessidades
prioritárias do setor, sugerindo melhorias para o mesmo, uma vez que adotadas reflitam de
forma positiva na qualidade do serviço prestado.
2.1. Controle da qualidade
O controle da qualidade consiste em avaliar o desempenho operacional, compará-lo
com os objetivos da qualidade e atuar no processo quando os resultados não forem os
desejados. Além dessa avaliação, o controle da qualidade inclui ações para restaurar a relação
entre o planejado e o executado quando ocorrer variâncias (JURAN, 1997).
Para o consumidor, a qualidade está na conservação de suas necessidades futuras. A
mensuração dessas necessidades leva a possibilidade de construir, projetar e modificar um
produto ou serviço no sentido que cause satisfação, sempre a partir de um preço que seja pago
por ele (OLIVEIRA, 2003).
No estudo desenvolvido utilizaram-se algumas ferramentas da qualidade, tais como:
Folha de Verificação, Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa), Matriz GUT, Os 5 PORQUÊS
e o 5W1H.
2.2. As ferramentas da gestão da qualidade
Estas ferramentas visam entender como o processo produtivo opera, separando-se as
causas dos efeitos, além de criar um modelo de relação entre eles (CARVALHO 2012).
Segundo CÉSAR (2011), a qualidade não está separada das ferramentas logísticas e
básicas usadas no controle, melhoria e planejamento da qualidade, pois estas ferramentas
foram largamente difundidas, por que elas fazem com que as pessoas envolvidas no controle
da qualidade vejam através de seus dados e compreendam a razão dos problemas, desta forma
sendo possível determinar soluções para eliminá-los.
2.2.1. Folha de verificação
As folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise
de dados. O uso de folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se
187
desenharem figuras ou escreverem números repetitivos. Além disso, elas evitam comprometer
a análise dos dados. Uma lista de verificação serve para a observação sistemática de
fenômenos, permitindo uma visualização da existência dos diversos fatores envolvidos e seus
padrões de comportamento (Daychouw, 2007).
No processo de registro é essencial compreender a diferença entre dados e números.
Dados são informações que incluem efeitos numéricos, úteis na solução de problemas ou no
fornecer conhecimento sobre a situação de um processo. Números isolados muitas vezes
representam medições sem significados ou contagens que tendem mais a confundir que
esclarecer. Os dados numéricos sobre qualidade são provenientes de contagem ou medição
(Oakland, 1994).
2.2.2. Diagrama de causa e efeito (Ishikawa)
Os diagramas de causa e efeito são um método particularmente efetivo de ajudar a
pesquisar as raízes de problemas. Eles fazem isso formulando as mesmas questões: “o que,
onde, como e por quê”, mas desta vez acrescentando algumas “respostas” possíveis de forma
explicita. Eles também podem ser usados para identificar áreas onde são necessários mais
dados. Os diagramas de causa e efeito (que também são conhecidos como diagramas de
Ishikawa) tornaram-se extensivamente usados em programas de melhoramento (SLACK et al,
2009).
No lado direito do diagrama coloca-se o problema ou do efeito que se pretende
analisar e no esquerdo são listadas as diversas causas que contribuem para seu aparecimento,
agrupadas segundos hierarquia de importância, descendo-se até o nível de detalhe que se
entenda necessário (VERGUEIRO, 2002).
FIGURA 1- Diagrama de causa e efeito (Ishikawa). Fonte: Vergueiro (2002).
2.2.3. Matriz GUT
Normalmente as organizações têm muitos problemas a resolver de uma única vez. No
entanto, a limitação de tempo e de recursos materiais e humanos impõe a necessidade de
188
priorizar os problemas existentes. Para auxiliar os gestores na tarefa de priorizar problemas, a
matriz GUT apresenta-se como uma ferramenta simples e eficiente. As letras “G”, “U” e “T”
representam as iniciais de gravidade, urgência e tendência (LUCINDA, 2010).Segundo
(Daychouw, 2007) a Matriz tem esse nome pelo fato de levar em consideração a Gravidade, a
Urgência, e a Tendência de cada problema.
Gravidade: Impacto de problema sobre as coisas, pessoas, resultados, processos ou
organizações e efeitos que surgirão em longo prazo, caso o problema não seja resolvido.
Urgência: Relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de
crescimento, redução ou desaparecimento do problema.
FIGURA 2- Matriz GUT. Fonte: DAYCHOUW (2007).
2.2.4. Os 5 Porquês
De acordo com Stickdorn e Schneider (2014), os 5 porquês é uma corrente de
perguntas utilizada para explorar mais profundamente um sintoma exterior na experiência do
usuário, com o objetivo de revelar as motivações que constituem sua causa raiz.
Os cincos porquês podem ser utilizados em diversas circunstâncias. Uma das
vantagens de definir a casualidade por etapas, por exemplo, é que esse processo pode incluir
etapas que o cliente não enxerga dentro de um processo de serviço, o que pode ser altamente
vantajoso para empresas que estejam tentando classificar seus problemas como sendo internos
ou externos (STICKDORN e SCHNEIDER, 2014).
189
2.2.5. 5W1H
Conforme Magalhaes e Pinheiro (2007), o método 5W1H identifica as ações e as
responsabilidades de quem irá executar o plano de melhorias, pela aplicação de
questionamentos, de forma a orientar as diversas ações que deveram ser implementadas. O
5W1H deve ser estruturado para permitir uma rápida identificação dos elementos necessários
à implantação do plano de melhorias. Os elementos podem ser descritos na Figura 3 abaixo:
WHAT (O QUÊ)
5 W
1H
Que operação é esta? Qual é o assunto?
Quem conduz esta operação? Qual o
WHO (QUEM)
departamento responsável?
Onde a operação será conduzida? Em
WHERE (ONDE)
que lugar?
Quando esta operação será conduzida? A
WHEN (QUANDO)
que horas? Com que periodicidade?
Por que essa operação é necessária? Ela
WHY (POR QUE)
pode ser omitida?
HOW (COMO) Como conduzir esta operação?
FIGURA 3 - Plano de ação 5W1H. Fonte: Autores (2016).
De acordo com MAGALHES e PINHEIRO (2007), o método 5W1H deve ser
utilizado para:
a) Referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento do trabalho;
b) Identificar as ações e as responsabilidades de cada uma na execução das atividades;
c) Planejas as diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer do trabalho.
3. Metodologia
A pesquisa qualitativa enquadra-se como exploratória. Ela “é realizada em áreas na
qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Por sua natureza de sondagem, não
comporta hipóteses que, todavia, poderão surgir durante ou ao final da pesquisa”
(VERGARA, 2009).
No que diz respeito aos meios de investigação, optamos pela pesquisa de campo, que,
de acordo com Vergara (2009) é uma investigação empírica realizada no local onde ocorre ou
ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo. Pode incluir entrevistas,
aplicação de questionários, testes e observação participante ou não.
Primeiramente, fez-se um estudo interno no estabelecimento para conhecimento da
qualidade no serviço prestado, utilizando a folha de verificação para a entrevista, pelo período
da manhã e um dia de serviço. Após a coleta dos dados necessários, preocupou-se em utilizar
ferramentas que apresentassem melhorias de acordo com o objetivo do artigo.
190
Inicialmente foi utilizado o diagrama de Causa-Efeito para destacar as possíveis
causas do problema, através de uma entrevista realizada com dois dos funcionários presentes
no local do estudo, pesquisa e análise da folha de verificação.
Com base nas causas ressaltadas no diagrama, fez-se o uso da ferramenta Matriz GUT
para priorizar os problemas frequentes encontrados na instituição. Para maior entendimento
da situação e por conseguintes possíveis melhorias, foi feita a análise dos 5 Porquês com base
nas causas especificadas na matriz, para alcançar a causa raiz do problema.
Tendo em vista todos os dados necessários através do estudo, aplicou-se a ferramenta
5W1H, para construção do plano de ação e planejamentos que darão à instituição possíveis
melhorias que podem ser implantadas.
3.1. Caracterização da empresa
O estudo foi realizado na secretaria de uma Instituição de ensino público superior
localizada no município de Marabá-PA, possui 22 anos de história. Desde então, esta
desenvolve ações de ensino, pesquisa e extensão nas diversas áreas de formação fornecidas
pelo Campus, e seu polo principal está localizado na Capital de Belém-PA.
O setor escolhido para estudo, na cidade de Marabá, consta com um quadro pequeno
de funcionários, onde estes são responsáveis pelo planejamento e gestão do Campus, tendo
comunicação frequente com a reitoria para tomada de decisões.
Como a maioria das secretarias de instituições de ensinos, a que está sendo abordada
oferece serviços pedagógicos institucionais para estudantes e funcionários, matrícula e
rematrícula, consulta de notas, mudanças de cronogramas, requerimento de documentos
(declaração, ofícios, históricos), entre outros serviços oferecidos pelos servidores.
4. Resultados e discursões
4.1. Diagrama de causa e efeito (Ishikawa)
A partir do problema geral identificado (impacto na qualidade e eficiência do serviço
da secretaria), foi elaborada uma folha de verificação a fim de coletar informações para
definir as possíveis causas do problema e dessa forma, utiliza-las na elaboração do diagrama
de causa e efeito (Figura 2).
191
FIGURA 4 – Diagrama de causa e efeito (Ishikawa). Fonte: Autores (2016).
Analisando as causas relacionadas a mão de obra, observa-se que a falta de
funcionários é um dos problemas que mais afeta a eficiência do serviço prestado, pois dessa
forma os mesmos não são capazes de atender todo o serviço demandado, refletindo
negativamente na avaliação dos alunos sobre o serviço. Além disso, há uma deficiência na
capacitação e no comprometimento dos funcionários já existentes, o que resulta em constantes
retrabalhos, levando em consideração também que a instituição não possui uma cultura
organizacional eficaz que dite os métodos e regras que devem ser seguidos.
Em relação ao quesito matéria prima, o material de serviço está sempre disponível,
com exceção apenas do tonner para impressora, que necessita de um racionamento constante.
Contudo, o problema de maior relevância nesse quesito é a falta de comunicação com a
reitoria, advinda também pela necessidade de um programa de automação na instituição, que
resulta em uma constante falta de informação de diferentes aspectos.
A estrutura física da secretaria, no momento, não proporciona um ambiente favorável
para um serviço ágil e de qualidade pois, a mesma divide o espaço com mais três setores da
instituição, ocasionalmente resultando em uma aglomeração de pessoas e um atendimento
inadequado.
A falta de comunicação com os alunos é outro fator de impacto na qualidade do
serviço, levando em consideração que estes não possuem informações suficiente para
entender os processos realizados pela secretaria e o tempo que estes podem demandar, o que
acarreta em uma insatisfação por parte dos alunos.
4.2. Matriz GUT
TABELA 3 – Matriz GUT
192
G
U
T
GxUxT
Estrutura/Espaço
5
5
1
25
Falta de funcionários
3
5
1
15
Comunicação com a Reitoria
5
5
3
75
Comunicação com os alunos
5
3
4
60
Falta de material
1
4
1
4
A aplicação da Matriz GUT foi realizada levando em consideração as principais
causas de impacto na eficiência e qualidade do serviço prestado pela secretaria, identificados
anteriormente pelo diagrama de causa e efeito. Desse modo, a classificação obtida através dos
dados coletados em entrevista com funcionário, priorizou os problemas de comunicação com
a reitoria e com os alunos da instituição.
4.3. 5 Porquês
Porque?
Porque?
Comunicação
Falta
de Falta
com a Reitoria
capacitação recursos
Porque?
de Pouco
financeiros
investimentos
Porque?
Não
prioridade
Porque?
é Não
possui
planejamento
em programas
de capacitação
Comunicação
Falta
de Ausência de Gestor pouco Formação sem Falta
com os alunos
orientação
liderança
competente
de
competência
opções
para
de gestão
substituição
TABELA 4 – 5 Porquês. Fonte: Autores (2016).
Com base nos resultados da matriz GUT, das 5 principais causas abordadas, extraiu-se
duas que possuem maior relevância. Com isso foi aplicado os 5 porquês para identificar a
causa raiz do problema, como pode ser observado na tabela acima.
4.4. 5W1H
De acordo com a classificação gerada pela Matriz GUT, o problema prioritário no
sistema em estudo é a comunicação da secretaria do campus em estudo com a reitoria da
instituição. Sendo assim foi elaborado o seguinte plano de ação 5W1H:
193
What (O que) – Planejamento dos métodos utilizados na comunicação entre os polos.
Why (Por que) – Para tornar a comunicação mais eficiente e manter os polos
atualizados em tempo real.
How (Como) – Capacitação de funcionários e investimentos em programas de
automação.
Who (Quem) – Setor de planejamento.
When (Quando) – Prazo de um ano para execução (sujeito a alterações).
Where (Onde) - Todos os polos da instituição com ênfase na reitoria.
O plano de ação elaborado (5W1H) apresenta as possíveis melhorias advindas dos
principais resultados obtidos, a fim de tomar ações necessárias para o controle dos principais
causadores das problemáticas identificadas.
É possível notar a partir do plano de ação que o problema na comunicação afeta
diretamente na qualidade do serviço prestado, pois o resultado final da tarefa executada,
muitas vezes precisa de um parecer da reitoria, e este por sua vez, não tem estipulação de
tempo para acontecer, podendo então ser imediato, dando solução rápida ao problema, ou
demorar dias, gerando tipos diferenciados de gargalos na execução do processo. Dependendo
da complexidade do serviço, a demora esperada se expande proporcionalmente.
5. Conclusões
A aplicação das ferramentas da qualidade na secretaria de uma instituição pública de
ensino superior, permitiu o levantamento das possíveis causas relacionadas aos problemas
apresentados nos serviços prestados pela mesma e sugestões de melhorias (plano de ação)
com a ferramenta 5W1H.
Por meio da classificação gerada pela Matriz GUT dos problemas identificados, foi
possível determinar qual deles possui a maior prioridade, sendo o problema de comunicação
com a reitoria e com os alunos o de maior relevância, no que diz respeito ao impacto causado
na eficiência da qualidade dos serviços prestados. De acordo com esse diagnóstico sugere-se
que a instituição siga o plano de ação (5W1H) elaborado no estudo.
Em caso de aplicação do plano de ação, será possível que essas novas ações e métodos
reflitam positivamente no problema de comunicação com os alunos, e consequentemente
gerar um aumento na qualidade do serviço. Contudo, é necessário também que a questão
estrutura/espaço seja revista, para que se possa proporcionar aos funcionários um melhor
ambiente de trabalho, com maior organização e divisão de setores.
A aplicação das ferramentas da qualidade é de suma importância, uma vez que,
proporciona à empresa uma melhor gestão de processos, com maior qualidade nos serviços ou
produtos produzidos, além de obter outros inúmeros benefícios, como, redução de custos,
eliminação de gargalos, maior satisfação dos clientes, entre outros.
Através do estudo realizado neste trabalho, afirma-se que o mesmo alcançou seus
objetivos, uma vez que, foram aplicadas as ferramentas da qualidade possibilitando a
identificação dos problemas que impactam negativamente na qualidade e eficiência dos
serviços prestados pela secretaria, além da elaboração de proposta de melhoria para o
problema identificado como o de maior prioridade.
194
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195
Aplicação das ferramentas da qualidade para análise e proposição de
melhorias em uma microempresa de fabricação de bombom
Èrica Barbosa de Sousa - UEPA
Nathalia Vitoria Mendonça Braga - UEPA
Maria Natalia Andrade de Rodrigues - UEPA
Kassia Lourane Sousa Godoi - UEPA
Nathalia Jessica Benthien Oliveira - UEPA
Resumo: O presente estudo foi realizado em uma empresa que fabrica bombons caseiros,
localizada na cidade de Redenção- PA. O estudo teve como foco a analise do bombom de
sabor cupuaçu, por apresentar maior número de perca na produção. Sendo assim, as
ferramentas da qualidade foram aplicadas com o intuito de identificar a raiz do problema e
propor ações de melhorias para a empresa. Os métodos utilizados foram entrevista com a
proprietária e observações in loco. O estudo segue os seguintes passos: revisão bibliográfica
sobre o assunto estudado, a coleta dos dados sobre os defeitos nos bombons, aplicação das
ferramentas e análise dos resultados. Após a análise sugeriu-se padronizar o armazenamento
do produto em local adequado e a buscar técnicas de aperfeiçoamento do processo de
produção.
Palavras-chave: Controle da Qualidade; Ferramentas da Qualidade; Processo.
1. Introdução
O empreendedorismo tem apresentado cada vez mais novas oportunidades na geração
de emprego e renda no mercado. Montar seu próprio negócio é uma opção para quem quer
flexibilidade nos horários, adquirir conhecimento sobre a área atuada, dar sua contribuição ao
desenvolvimento da sociedade que o cerca e até mesmo lucrar.
A qualidade é um fator primordial para uma empresa se manter competitiva no
mercado, seja em produtos ou serviços, independente do tamanho da organização. Segundo
Paladini (2000), a qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente, ou seja, uma
multiplicidade de itens. Trata-se de um procedimento que evolui no decorrer do tempo e que
vai se adequando conforme a necessidade dos seus clientes.
A produção de chocolate caseiro exige alguns cuidados especiais. É necessário que se
tenha grande empenho com o trabalho para que o produto apresente a qualidade esperada
pelos clientes. Requisitos como a utilização de técnicas eficientes no preparo e matériasprimas de fornecedores confiáveis são indispensáveis para que o consumidor final tenha para
consumo um produto com qualidade total.
No entanto, em alguma etapa da produção, o produto pode começar a apresentar
características que não condizem com as necessidades do mercado, em outras palavras,
produtos defeituosos. Sendo assim, as ferramentas da qualidade são utilizadas no auxílio da
identificação da causa raiz do problema e contribuem com formas de resolução.
Diante disso, realizou-se um estudo de caso em uma microempresa situada em
Redenção - PA, a mesma atua no setor alimentício e fabrica bombons caseiros. O artigo teve
por objetivo identificar a razão da ocorrência de problemas durante a produção de bombons e
196
propor melhorias por meio da utilização de algumas ferramentas da qualidade como: Folha de
verificação, a Matriz GUT, Diagrama de Causa e Efeito, e o 5W1H. Com o intuito de
contribuir para acompanhmento e o aumento da qualidade e assim manter a competitividade
no mercado.
2.1. Controle da qualidade
O controle da qualidade consiste em garantir a sistêmica padronização no processo.
Por meio do “controle da qualidade: o defeito, muitas vezes, pode ser detectado e corrigido na
própria estação” (LAUGENI e MARTINS, 2005, p.04). O que o torna de grande importância
para o planejamento estratégico da empresa que prioriza ganho em competitividade.
De acordo com Werkema (1995), o início do controle da qualidade ocorreu na década
de 30, nos EUA, com a invenção do gráfico de controle pelo Dr. Walter A. Shewhart, onde foi
proposto o uso desse gráfico para análise de dados resultantes de inspeção. Em decorrência, o
valor dado à inspeção foi substituído pelo estudo e prevenção de possíveis problemas
envolvendo a qualidade e, consequentemente, evitando produtos defeituosos na produção.
Porém, foi a Segunda Guerra Mundial que incentivou o uso do controle da qualidade na
produção de suprimentos militares de boa qualidade, contudo mais baratos.
2.2. Ferramentas da qualidade
Para garantir que a qualidade objetivada ocorra de fato, foram criadas ferramentas da
qualidade, que utilizam de padrões qualitativos e quantitativos para medir a qualidade.
Segundo Seleme e Stadler (2012) essas ferramentas foram criadas com intuito de melhorar a
qualidade e a produtividade das empresas. Sua importância é devido a sua contribuição na
identificação e correção das falhas nos processos. Ferramentas da Qualidade são técnicas
utilizadas para definir, quantificar, avaliar e solucionar problemas que possam ser encontrados
nos processos da produção.
Os autores Peinaldo e Graeml (2007) mencionam que na Qualidade Total a
identificação e solução dos problemas são feitas por meio de um método muito simples, que
consiste em identificar, observar, analisar e agir sobre as causas de um problema. Esses
métodos são as sete ferramentas básicas da qualidade que são: fluxogramas ou diagramas de
processo, folhas de verificação, gráficos de controle estatístico de processo, análises de
Pareto, histogramas, diagramas de causa e efeito e diagramas de dispersão ou correlação.
Existem ainda outras ferramentas complementares como, por exemplo, 5W1H, 5
sensos, cinco “porquês”, estratificação, brainstorming, entre outras. Das ferramentas citadas
acima, somente serão abordadas no referencial teórico aquelas que foram utilizadas para a
execução do estudo de caso deste artigo.
2.2.1. Folha de verificação
A folha de verificação é um método de organizar os dados e informações em um
quadro ou tabela, que serão utilizados posteriormente para analisar os dados coletados.
Segundo César (2011), nessa ferramenta os itens a serem examinados já estão impressos no
formulário, possibilitando coletar e registrar os dados com mais facilidade.
Segundo Vieira (1999), todas as folhas de verificação devem conter a data, o registro
do local da coleta dos dados e o nome do responsável pela coleta. César (2011) ainda aponta
197
que os dados coletados podem ser classificados como de natureza qualitativa (fraco, bom,
satisfatório, excelente e etc.) e também de maneira quantitativa.
2.2.2. Diagrama de Pareto
De acordo com Werkema (1995), o gráfico de Pareto é caracterizado por possuir
barras verticais que dispõe informações que demonstra a priorização de temas. Essa
ferramenta organiza de forma evidente os problemas de maior importância e que precisam ser
resolvidos mais rapidamente.
Slack et al (2002) explica que o propósito do diagrama de Pareto é separar ações
“pouco vitais” e as “muito triviais”. A técnica consiste em classificar os itens de informação
por ordem de importância. Os eventos com maior destaque no problema observado devem ser
resolvidos primeiramente.
2.2.3. Matriz GUT
De acordo com Seleme e Stadler (2012), a ferramenta GUT é uma matriz que permite
que a organização direcione adequadamente os recursos e consequentemente potencializa a
solução a ser estabelecida. Portanto, a matriz GUT é utilizada para identificar o que deve ser
feito e por onde começar.
Nessa ferramenta as ações avaliadas são: gravidade (G), urgência (U) e tendência (T)
do problema ou situação. Conforme Seleme e Stadler (2012) apontam, a gravidade diz
respeito à gravidade do problema examinado em relação a outros também expostos; a
urgência sugere a importância da ação temporal e a tendência está relacionada ao crescimento
ou diminuição do problema com a ação do tempo.
Os fatores (G), (U) e (T) são definidos em uma escala de 1 a 5 de acordo com o grau
de importância, ou seja, o número 1 é o fator de menor importância e o número 5, o de maior
importância. Seleme e Stadler (2012) citam que a matriz permite conduzir ações para aqueles
fatores que mais impactam negativamente na organização. Portanto, os valores de cada fator
são multiplicados e o problema que obtiver o maior valor será necessário ser tratado
primeiramente.
2.2.4. Diagrama de causa e efeito
Essa ferramenta também é chamada de diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de
peixe. Segundo Peinado e Graeml (2007), o diagrama de causa e efeito é usado para auxiliar
na identificação e apresentação das possíveis causas de um determinado problema. São
mostradas apenas as possíveis causas que levou a ocorrência de um acontecimento. Essas
causas são chamadas de hipóteses e precisam ser analisadas com o objetivo de determinar o
grau de influência sobre a situação que está sendo avaliada.
2.2.5. Método 5W1H
Conforme apontado por Peinado e Graeml (2007), o método 5W1H refere-se a uma
ferramenta que ajuda a esclarecer situações e eliminar dúvidas que possam ser prejudiciais a
qualquer atividade da empresa. Consiste basicamente em mostrar em formato de tabela as
respostas das perguntas básicas para implantação das melhorias. Nesse método é elaborado e
organizado um formulário para cada sugestão de ação com respostas para as seis questões. Na
Figura 01 é representado o formulário para estruturação do diagrama 5W1H:
198
FIGURA 01: Estruturação do Formulário 5W1H. Fonte: Peinado e Graeml (2007)
A presente pesquisa teve como abordagem o método qualitativo, de forma que foi
planejado chegar a um resultado que informasse sobre a causa inicial dos problemas
identificados na fabricação de chocolates, para que pudessem ser analisados. Reuniram-se
informações de uma amostra de 300 unidades de bombons de um único sabor, nos arquivos da
empresa. A pesquisa foi realizada entre os dias 22 e 23 de novembro de 2015 por meio de
entrevista semiestruturada com a proprietária da empresa, e constitui-se como um estudo de
caso.
A pesquisa buscou identificar os problemas ocorridos durante a produção de bombons.
O processo de produção se inicia com a compra da matéria prima, a barra de chocolate e os
recheios, os quais dependem do sabor de bombom a ser produzido. O processo de produção
segue os seguintes passos: o chocolate fracionado é derretido no forno micro-ondas, logo após
é colocado uma fina camada de chocolate derretido em formas de bombom e depois resfriado.
Após o endurecimento da camada de chocolate, é colocado o recheio e outra camada de
chocolate derretido, terminando assim o molde do bombom que é levado novamente ao
resfriamento. Após o completo endurecimento, os bombons são retirados das formas e
embalados, prontos para a venda.
O objetivo do presente estudo foi identificar os problemas ocorridos durante a
produção de bombom, compreender os requisitos de qualidade existentes no processo de
forma comparativa aos conceitos estudados, bem como entender e conceituar as ferramentas
da qualidade por meio da revisão bibliográfica. Escolher as ferramentas a serem empregadas
de forma a analisar o grau de importância dos problemas encontrados e selecionar o de grau
mais impactante. Diante do efeito, ramificar suas principais causas e analisar a priorização dos
problemas para sugerir melhorias específicas de “o que”, “quem”, “onde”, “quando”, “por
que” e “como” serão sugeridas as modificações necessárias.
As etapas da metodologia de pesquisa que nortearam a estrutura do presente estudo de
caso foram: revisão bibliográfica; escolha das ferramentas a serem empregadas; coleta de
dados necessários para a pesquisa; análise dos dados; identificação do problema; aplicação
das ferramentas da qualidade com o objetivo de diminuir os defeitos na produção e análise
dos resultados após a aplicação das ferramentas. As ferramentas selecionadas e aplicadas no
estudo de caso foram:
• Folha de verificação: utilizada para organizar as informações coletadas a respeito do
processo estudado;
199
• Diagrama de Pareto: utilizado para classificar os problemas por prioridade de
ocorrência;
• Matriz GUT: utilizada para analisar o grau de importância de cada elemento e
selecionar o problema mais impactante;
• Diagrama de Causa e Efeito: utilizado para definir as possíveis causa do problema
identificado na análise da ferramenta anterior;
• Método 5W1H: utilizada para propor um plano de ações a que venha diminuir o
impacto negativo do problema analisado.
4. Resultados
A partir de entrevista com a proprietária e observações na empresa, foram notados
problemas com os produtos acabados, em razão de sua natureza altamente perecível. O
bombom de cupuaçu foi o sabor analisado em especial, por apresentar alto índice de perda
devido ao azedamento do recheio antes mesmo de ser colocado à venda. Para coletar os
dados, utilizou-se uma folha de verificação, onde foram analisados os tipos de defeitos mais
comuns que compõem a perca do bombom de cupuaçu. Na tabela 01 estão representados o
nome do defeito e o número de sua ocorrência em uma quantidade de 300 bombons do sabor
em questão:
TABELA 01- Folha de verificação
Tipo de defeito
Marca
Total
Deformação
//// //// //// //// //// ///
23
Vencimento
Embalagem Violada
//// //// //// //// //// ////
//// //// //
//// //// //// ///
Total de defeitos
34
15
72
Com as quantidades de defeitos determinados, a etapa seguinte foi identificar os
defeitos que apresentavam maior impacto negativo na produção dos 300 bombons, para isso
desenvolveu-se um diagrama de Pareto. Os defeitos foram distribuídos em ordem crescente e
as médias acumuladas e relativas foram calculadas. O resultando do diagrama pode ser
observado no Gráfico 01:
200
GRÁFICO 01- Diagrama de Pareto. Fonte: Os Autores (2015)
Os resultados do diagrama mostram que o defeito com maior impacto na
produtividade é o vencimento do bombom, correspondente a 47,22% das ocorrências. O passo
seguinte foi determinar com o auxílio do diagrama de causa e efeito as possíveis causas que
influenciam nas quantidades de produtos defeituosos. O diagrama está representado na Figura
02:
FIGURA 02: Diagrama de causa e efeito. Fonte: Os Autores (2015)
Diante da análise das possíveis causas, é possível determinar as propostas de
melhorias. No entanto, é necessário selecionar quais causas possuem maior grau de
significância negativa para a empresa. Para tanto, foi utilizado a matriz GUT para estabelecer
os níveis de gravidade, urgência e tendência de cada problema. De forma que serão atribuídos
201
aos problemas pesos de 1 a 5. O problema que apresentar maior gravidade e urgência será
proposta melhoria imediata para que este não tenda a piorar. A matriz GUT pode ser
observada na Tabela 02:
TABELA 02- Matriz GUT.
G
G
Problema
U
U
T
T
endência
5
5
5
5
5
5
4
3
5
3
4
4
4
3
3
ravidade
Armazenamento inadequado
Inexistência de técnicas de manipulação que permitam
que o produto não pereça com facilidade
Ingredientes
Embalagem frágil
rgência
G
xUxT
1
25
1
25
6
0
4
8
Manipulação incorreta ao tirar da fôrma
3
6
De acordo com a análise da matriz GUT, é possível identificar dois problemas mais
urgentes e de maior gravidade que tendem a piorar com o passar do tempo, sendo eles
armazenamento inadequado e inexistência de técnicas de manipulação que permitam que o
produto não pereça com facilidade. De posse desses dois problemas prioritários, é possível
aplicar a ferramenta 5W1H, como expresso na Tabela 03, para propor um plano de ações que
vise melhorias para a empresa.
TABELA 03: 5W1H.
Causa
dos problemas
Armaze
namento
inadequado
O quê?
Padroniz
ar
a
armazenagem
sempre em local
com temperatura
adequada.
P
Com
Qu
Qu
Ond
or que?
o?
em?
ando?
e?
P
ara não
diminuir a
vida útil
do
recheio,
antes
e
depois do
produto
acabado.
Atent
ar
sempre
para
a
validade do
recheio,
manter
resfriado em
local
adequado.
Tod
os
os
envolvidos
na produção
A
partir de 28
de
novembro
de 2015
Na
cozinha, onde
são
produzidos e
armazenados
os produtos.
202
Causa
dos problemas
Inexistê
ncia de técnicas
de manipulação
para que o
produto
não
pereça
com
facilidade.
O quê?
Buscar
técnicas
de
capacitação
e
aperfeiçoamento
do processo.
P
Com
Qu
Qu
Ond
or que?
o?
em?
ando?
e?
P
ara evitar
a perca do
bombom
por
ser
muito
perecível.
Parti
cipando
de
cursos
e
treinamentos
na área.
Os
funcionários
que
fabricam o
bombom.
Se
mpre que
ocorrerem
esses
eventos
presenciais
ou
pela
internet.
Ond
e
são
ofertados os
eventos e na
cozinha.
Por meio da tabela acima é possível identificar a necessidade que a empresa possui em
padronizar seu processo produção no que diz respeito à armazenagem, tanto da matéria prima,
quanto do produto acabado. A armazenagem incorreta pode acarretar além do azedamento do
produto, prejuízos pela quebra da casca, rachaduras e derretimento quando exposto a altas
temperaturas.
Assim como a falta de técnicas de manipulação para que o produto não pereça com
facilidade é um agravante para a empresa. Essas técnicas poderiam contribuir para manter a
qualidade do produto acabado, resultar em maior produtividade e na diminuição dos custos
com o produto, que geralmente é descartado. O aperfeiçoamento dessas técnicas no processo é
necessário para manter a qualidade do produto e diminuir as perdas do bombom de cupuaçu.
5. Conclusões
De acordo com o que foi exposto, percebe-se que a aplicação das ferramentas da
qualidade em uma pequena empresa foi fundamental para identificar as causas do problema
no produto e propor ações de melhorias que possam sanar esse defeito na produção. Uma vez
que os defeitos causam descontentamento por parte do cliente e consequentemente acaba
prejudicando o conceito da empresa, devido a falta de qualidade no produto.
O uso adequado das ferramentas da qualidade permite administrar tanto os processos
produtivos quanto produtos acabados, alcançando assim a qualidade nos serviços ou de um
produto. Contudo, após alcançá-la é necessário mantê-la por meio do planejamento de metas,
treinamento dos funcionários e execução do planejamento que permite analisar o método
proposto e caso ocorra algum problema, possíveis correções poderão ser aplicadas para a
resolução dos problemas.
A utilização das ferramentas da qualidade traz para o cotidiano de uma empresa um
maior controle nos processos, satisfação dos clientes, melhoria na produtividade e finalmente
o sucesso no mercado competitivo. Entretanto, essas ferramentas necessitam de constantes
atualizações, sempre procurando atender as necessidades determinadas pelo mercado.
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204
Aplicação das ferramentas de qualidade a fim de estruturar a redução de
desperdício em um estoque: estudo de caso.
Gabriel Vitor Maia Galvão ([email protected] - Cesupa)
Victor Hugo Silveira de Oliveira ([email protected] - Cesupa)
Resumo: Este artigo trata de um estudo de caso que discute formas para a redução do
desperdício em um estoque de um posto de gasolina o qual apresenta perdas então
desconhecidas por parte da empresa, devido falta do controle do estoque. Entendem os
autores que a aplicação de algumas ferramentas de controle de qualidade como a etapa P do
ciclo PDCA, Brainstorming, Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito), Folha de Verificação,
Diagrama de Pareto e 5W2H, devem diagnosticar o problema de forma quantitativa e
qualitativa, mensurar dados e auxiliar a montar um plano de ação a fim de tornar o processo
eficiente e consequentemente diminuir as perdas de forma significativa.
Palavras-chave: Desperdício; Redução; Qualidade; PDCA.
1. INTRODUÇÃO
O maior foco das organizações na atualidade é a eliminação dos problemas e perdas que
podem ocorrer durante a cadeia produtiva. Com frequência tenta-se reduzir os desperdícios da
produção pela busca do defeito. Esta é uma abordagem direta e, à primeira vista, parece ser
eficiente. No entanto a maior parte dos resultados obtidos por esse procedimento não são os
verdadeiros. Uma vez utilizado esse tipo de abordagem para tomar ações contra os defeitos
encontrados, a tentativa será mal sucedida, além das perdas em recursos e o esforço
desperdiçado. A melhor forma de tentar eliminar o defeito é a observação cuidadosa do
mesmo e assim a real causa passa a ser evidente (KUME, 1993).
Meireles (2001) afirma que 94% dos problemas devem-se a causas comuns que podem
ser atribuídos a processos e métodos e apenas 6% a pessoa. O mesmo autor ratifica sua
afirmação mostrando que 65% a 80% dos problemas que afetam uma empresa são de
responsabilidade da gerência, isto é, não são de responsabilidades dos operários uma vez que
estes apenas aplicam o método, estando este errado ou não. Este dado reforça a ideia de que
deve-se buscar maior controle dos processos. Neste contexto, as ferramentas da qualidade
mostram-se como uma alternativa de busca pelo conhecimento e solução dos problemas.
Os estoques são grandes aliados para as indústrias fornecendo matérias-primas diretas e
indiretas quando necessárias para suprir determinado setor que podem-se tornar grandes
gargalos caso não sejam bem gerenciados, podendo estar relacionados com má previsão de
demanda e má concepção do layout.
Para Pozo (2015) a gestão moderna de administrar estoques passa, ainda, por alguns
dilemas em suas decisões como qual tipo de estoque adotar na empresa onde pode elevar o
volume de estoque para atender as demandas em sua plenitude, porém acarretando elevados
custos gerados por necessidade de elevado capital de giro. Por outro lado, baixo volume de
estoque resulta em custos difíceis de contabilizar relacionados a entregas atrasadas,
insatisfação do cliente, afetando negativamente a qualidade do serviço prestado.
205
O artigo está estruturado em quatro capítulos. O capitulo 1 introduz o leitor ao tema que
será abordado ao decorrer do trabalho e o capitulo 2 sobre as referências teóricas acerca do
tema qualidade, sendo dividido em dois tópicos: “Evolução da qualidade” e “As ferramentas
da qualidade aplicadas na etapa ‘P’ do ciclo PDCA”. O capitulo 3 irá apresentar a
metodologia utilizada no desenvolvimento do presente artigo informando os tipos de
pesquisas utilizadas sendo desmembrado em quatro tópicos explicando o caso abordado, os
métodos utilizados para a coleta dos dados, os métodos utilizados para a análise dos dados
coletados e por fim os resultados obtidos através das análises feitas.
Por fim, o capítulo 4 trata da conclusão dos autores sobre o trabalho desenvolvido,
apresentando de forma sucintas as etapas de seu desenvolvimento, algumas limitações
ocorridas, comentários dos autores acerca do trabalho desenvolvido e caminhos futuros que o
estudo feito poderá seguir.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Qualidade é o que todo empresário e gerente buscam no produto que irá produzir ou
no serviço que irá prestar para que seja bem aceito pelo mercado que irá consumi-lo. Ritzman
e Krajewski (2004) apontam a qualidade como sendo responsável por atender ou exceder a
expectativa do cliente. Contudo, a qualidade para o consumidor apresenta dimensões distintas
podem ser por conformidade às especificações, onde o bem ou serviço atende o desempenho
informado pelo fabricante; por valor, relacionado ao quanto o cliente desembolsou para ter o
objeto ou usufruir do serviço e se atendeu a necessidade do mesmo; e por suporte, auxiliando
o consumidor em suas dúvidas e assimilando suas reclamações com o objetivo de melhoria
contínua.
2.1 Evolução da qualidade
O termo qualidade está longe de ser novo tendo milênios de existência, porém somente
a partir do século XX surgiu a função gerencial formal. O desenvolvimento da qualidade
perpassa por quatro eras básicas: Inspeção, Controle estatístico da qualidade, Garantia da
qualidade e Gestão estratégica da qualidade (ADAIR, 1994).
Adair (1994) ainda afirma que a primeira era da qualidade é visível a partir do surgimento
de produções em séries dando início a atividades regulares de qualidade dentro de um
processo produtivo. A inspeção é uma técnica antiga sendo utilizada apenas para detectar
produtos defeituosos realizando a separação entre os “bons” e os “ruins”. Essa técnica é
extremamente defensiva por não ter a preocupação de desvendar e solucionar a fonte geradora
dos defeitos e esperar que estes ocorram para a partir deste ponto eliminar os itens defeituosos
deixando a real causa inatingível.
Segundo Carvalho apud Batalha (2008) a segunda era da qualidade foi marcada com a
criação dos gráficos de controle estatístico por Shewhart, marcando a mudança da postura
corretiva para a proativa realizando previsões e monitoramentos. Shewhart também introduziu
o conceito de melhoria contínua apresentando o tão difundido ciclo PDCA, por Deming. Por
mais que a abordagem fosse predominantemente proativa a qualidade ainda era de
responsabilidade dos inspetores com leve participação de funcionários nos processos de
“kaizen”, termo japonês que significa melhoria continua.
Na década de 1950, a terceira era da qualidade apresentando o nome de Qualidade total
nasce com a abordagem sistêmica dentro da gestão da qualidade existente na época,
206
considerando inter-relcionamentos em todos os níveis das fábricas, tendo em vista o período
vigente dar ênfase ao cliente, apresentando a principal característica da era, em que toda a
empresa deve ser responsável pela garantia da qualidade de seus produtos e serviços prestados
(OLIVEIRA, 2003).
A quarta era teve início a partir da invasão no mercado americano dos produtos japoneses
de alta qualidade no final da década de 1970. A Era da Gestão da Qualidade Total é resultante
dos conceitos praticados pelos três períodos anteriores. Pequenas alterações levaram à criação
da Gestão Estratégica da Qualidade incorporando os conceitos da Gestão Estratégica
sugeridos por Porter, Prahalad & Hamel entre outros (MORAES, 2010).
TABELA 1: Evolução da área da qualidade
FONTE: Adaptado de GRAVIN, 1988.
2.2 As ferramentas da qualidade atuando na etapa “P” do ciclo PDCA
Paladini (2004) aponta dois objetivos básicos que uma gestão da qualidade precisa
alcançar que são: desenvolvimento de meios e mecanismos para garantir a sobrevivência da
organização e também meios e mecanismos para seu crescimento contínuo. Partindo desses
dois objetivos descritos por Paladini, o Ciclo PDCA é comumente usado para obter o
crescimento e a melhoria contínua nas empresas.
Campos (1992) afirma que o Ciclo PDCA é composto de quatro etapas. O termo “P”,
do ciclo, refere-se à etapa de planejamento estruturado da seguinte forma: Identificação do
problema, observação, Análise e Plano de ação. A identificação do problema é definir e
reconhecer claramente a importância do problema, através de diretrizes gerais como
207
qualidade, custo, etc. O passo seguinte é verificar mediando um Gráfico de Pareto quais são
as prioridades.
A observação investiga as características específicas do problema encontrado com
uma visão ampla sobre diferentes aspectos, tais como, local, tipo e indivíduos, tornando-se
necessário a descoberta de características qualitativas do problema. Logo após deve-se
elaborar um cronograma para referência, que possa ser utilizado em cada processo
estabelecendo orçamentos e metas a serem batidas (CAMPOS 1992).
O mesmo autor da continuidade afirmando que a análise consta em descobrir as causas
fundamentais, podendo ser feita através de Brainstorming e Diagrama de Ishikawa. O
diagrama deve ser usado para definir as causas mais prováveis e em seguida devem ser
analisadas e comprovadas ou não. Em seguida é necessário realizar o teste de consistência da
causa fundamental e verificar se haverá possibilidade de bloqueá-la, ou se seu bloqueio não
causará efeitos adversos. O plano de ação é a elaboração da estratégia de uma ou mais ações
para bloquear as causas fundamentais. As ações devem ser tomadas sobre as causas e não
podem produzir efeitos colaterais. A estrutura do plano deve ser feita sobre a ferramenta
5W2H.
As ferramentas encontradas na aplicação da etapa “P” do ciclo (Diagrama de
Ishikawa, Diagrama de Pareto, Brainstormig e 5W2H) e outras que são utilizadas em conjunto
(folha de verificação, por exemplo) foram surgindo com a evolução da qualidade. Segundo
Meireles (2001) o Brainstorming é uma ferramenta ligada à criatividade, apresentando por
esse motivo, sua preponderância na fase de planejamento. Ele é comumente usado em grupos
de pessoas que desejam criar ideias sobre um tema predeterminado de forma quantitativa
realizada através de seis básicas etapas: construir a equipe, definir o foco e enfoque, gerar
ideias, criticar, agrupar e concluir.
A folha de verificação é outra ferramenta da qualidade que tem a incumbência de
apresentar a frequência de certos eventos, sendo usada para coletar dados que mais tarde serão
transformadas em informações, onde posteriormente irão ser alvo de análises mais criteriosas.
Essa ferramenta deverá conter, no mínimo, os seguintes itens: Título, Período de Observação
e Eventos a Serem Controlados (MEIRELES, 2001).
O economista italiano V. Pareto, em 1897, apresentou uma fórmula pondo a vista de
todos a irregularidade de rendas entre famílias, mostrando como a maior parte das riquezas
pertenciam a um número baixo de pessoas, teoria essa muito semelhante a apresentada
graficamente por Lorenz, economista americano, em 1907. Um dos “gurus” da qualidade,
Joseph Moses Juran, aplicou o método gráfico no campo da qualidade como forma de
verificar os problemas pouco vitais e os muito triviais, denominando de Análise de Pareto ou
Gráfico de Pareto (TAKAHASHI apud KUME, 1993).
Takahashi apud Kume (1993) afirma que o Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta
usada não apenas para áreas restritas de qualidade de produtos, mas também em diversos
outros campos apresentando aplicações no mundo inteiro. O diagrama criado por Kaoru
Ishikawa, professor da Universidade de Tóquio, mostra a relação entre alguma característica
da qualidade e os fatores que possibilitaram a tal característica, podendo ser esta uma avaria
no produto e seu fator sendo falha na máquina final do processo de fabricação.
Segundo Werkema (1995), o resultado final do desenvolvimento da etapa “Plan” do
ciclo PDCA é um plano de ação, sendo este plano o meio que o administrador dispõe para
208
atingir seus objetivos (BATEMAN & SNELL, 1998). Segundo afirma Campos (1998) a
ferramenta 5W2H é utilizada para descrever de maneira completa um plano de ação. A sigla
5W2H vem do inglês e significa: What (o que fazer), Why (por quê fazer), How (como fazer),
Who (quem será o responsável), When (quando, estabelece o prazo para a execução), Where
(onde será realizado) e How much (quanto custará a execução). Para Wekema o planejamento
da ação inclui elaborar a estratégia de ação, promovendo reuniões com o grupo de pessoas
envolvidas para finalmente elaborar o plano de ação definindo o 5W2H.
3. MÉTODO DE PESQUISA
A metodologia utilizada no presente artigo foi à pesquisa de campo aliada a pesquisa
bibliográfica. A pesquisa de campo foi realizada no estoque de um posto de gasolina com
coletas e análises de dados com o auxílio de ferramentas conhecidas anteriormente por meio
da pesquisa bibliográfica sobre o tema “qualidade”. Os resultados foram obtidos após a
análise dos dados através de ferramentas como: Folha de verificação, Diagrama de Pareto e
Diagrama de Ishikawa. Os dados para o presente estudo foram obtidos através de análise
quantitativa, qualitativa e questionário não estruturado.
Na leitura de bibliografias em busca do modo de desenvolvimento do estudo para o
desenvolvimento do estudo, foram empregadas ferramentas da qualidade e a metodologia
PDCA, que segundo Takashina e Flores (1999), é um instrumento de grande valia para o
planejamento e controle dos processos. A metodologia em sua essência é composta de quatro
etapas: Planejar (Plan); Fazer (Do); Checar (Check) e Padronizar (Act). Para o presente
trabalho, apenas a etapa “P” do PDCA foi utilizada, com o objetivo de estruturar a melhor
solução possível para a redução de desperdício encontrado no estoque.
3.1 O caso
O estudo foi realizado a partir da visita ao estoque de um posto de gasolina, destinado
à armazenagem de filtros, óleos e outros equipamentos para veículos automotores, situado no
bairro da Cidade Velha na cidade de Belém, Pará, objetivada a encontrar desperdícios e
estruturar as melhores e possíveis soluções para os mesmos. À primeira vista as disposições
das caixas que contêm óleos lubrificantes não obedeciam a especificação do fabricante o que
resultava em sobrepeso aos itens contidos nas caixas mais próximas ao piso.
Outro ponto analisado foi a má utilização do espaço vertical do local, pois o espaço
físico do depósito é pequeno, sendo utilizado para armazenagens não condizentes com o
objetivo do ambiente como ferramentas, bicicletas e escada. O controle do estoque, segundo a
gerente, é digital, onde todos os itens armazenados passam por um processo de registro
manual e somente o profissional do estoque pode permitir o acesso ao mesmo.
Um problema grave encontrado foi a não observação do profissional responsável pelo
estoque sobre os colaboradores que desejam algum produto, contudo podendo haver extravios
e incompatibilidade entre o estoque físico e o digital, sendo esse fato percebido apenas na
recontagem dos itens que ocorre a cada seis meses.
3.2 Métodos de coleta de dados
A coleta de dados, ao se tratar de uma empresa, deve levar-se em consideração a
disponibilidade de tempo do gerente, tendo em vista que ele terá que disponibilizar uma parte
do seu tempo para acompanhar a coleta dos dados necessários e responder ao questionário não
estruturado. O procedimento de coleta foi realizado encima da análise de uma amostra de 960
209
itens de um total de 1560 ao final da manhã no período de três dias após a última reposição,
necessitando da catalogação dos defeitos encontrados nos recipientes utilizados para
armazenar e comercializar óleos lubrificantes automotores através da folha de verificação
(tabela 2). O questionário teve como direcionamento perguntas relacionadas aos métodos
utilizados para armazenagem dos óleos lubrificantes, monitoramento do estoque e lead time
de inspeção do estoque físico.
TABELA 2 – Folha de verificação de defeitos
FONTE: Elaboração própria
3.3 Métodos de análise dos dados
Os dados obtidos através do questionário foram tratados utilizando o Diagrama de
Ishikawa (gráfico 1), ferramenta essa que segundo Carvalho apud Batalha (2008) apresenta a
ideia de construir de forma lógica uma análise de causa e efeito de problemas relacionados a
qualidade de acordo com as seguintes etapas:
a) Identificação do problema (efeito) e posiciona-lo a direita do diagrama;
b) Utilizar o Brainstorming para gerar as possíveis causas do problema (efeito) com o
auxílio ou não dos seis “M” (materiais, métodos, máquinas, mão-de-obra, meios de
medição e meio ambiente) para orientar a discussão;
c) Posicionar as principais causas nas “espinhas” à esquerda do diagrama;
d) Repetir o processo para as subcausas e assim sucessivamente.
210
GRÁFICO 1: Diagrama de Ishikawa para tratar dados do questionário
Medidas
Falta de profissional
qualificado, responsável
pelo estoque físico
Produtos Avariados
Baixo aproveitamento
do espaço vertical
Produtos alheios
Ao estoque
Leadtime longo, de inspeção
do estoque físico
A construção para o diagrama teve o direcionamento de quatro dos seis “M”, o (I)
meio ambiente, (II) as medidas, (III) o método e a (IV) mão-de-obra. Cada “espinha” está
relacionada a uma ou mais possíveis causas para o problema encontrado, sendo esse o de
produtos avariados.
Os dados quantitativos e qualitativos tiveram um tratamento diferenciado, tendo em
vista o tipo de dado coletado. Utilizando o Diagrama de Pareto (gráfico 2), definido por
Werkema (1995) como sendo um gráfico formado por barras verticais que apresentam a
informação de forma a tornar evidente e perceptível visualmente à prioridade por certo tema,
foi possível obter a visualização do aspecto de maior relevância nos itens inspecionados,
diferenciando os defeitos que obtiveram uma maior frequência em relação aos demais,
apresentando a porcentagem de cada um (tabela 2).
GRÁFICO 2: Diagrama de Pareto dos defeitos encontrados.
211
TABELA 2: Resultado do Diagrama de Pareto
O gráfico 3 mostra que a partir das informações obtidas mediante os métodos de
análise, as principais causas do efeito e o tipo de efeito gerado foram definidos através de um
novo Diagrama de Ishikawa. As análises feitas mediante o primeiro diagrama produzido e o
Diagrama de Pareto, permitiu que fosse possível identificar o tipo de efeito (defeito) com
maior peso, direcionando as atenções para as principais causas possíveis.
GRÁFICO 3: Diagrama de Ishikawa para definir as principais causas e o efeito principal
O tipo de defeito encontrado que apresentou a maior frequência entre os listados na
folha de verificação foi à compressão dos produtos. Partindo dessa descoberta, as análises
apresentaram caminhos mais acertados e direcionados reduzindo as causas de oito para quatro
principais: (I) falta de treinamento para armazenagem; (II) negligência quanto a
recomendação, (III) baixo aproveitamento vertical e (IV) desconhecimento da quantidade de
perdas.
3.4 Resultados obtidos
Após a última análise feita com base nos dados coletados a partir da visita ao estoque e
de análises iniciais, foram geradas informações sobre o problema de desperdício do local
212
estudado, obtendo um direcionamento em relação às ações a serem tomadas para solucionar o
problema em questão. A estruturação das possíveis soluções pensadas foi feita utilizando a
ferramenta 5W2H, a qual apresenta de forma sucinta e explicada um plano de ações a serem
aplicadas apresentando suas peculiaridades como: What (o que irá ser feito), Who (quem irá
fazer), When (quando irá fazer), Where (onde irá fazer), Why (porque irá fazer), How (como
irá fazer) e How Much (quanto irá custar).
Foram realizados quatro planos de ação que não necessitam ser aplicados na ordem
apresentada. O primeiro plano apresenta uma forma de como o funcionário responsável pelo
estoque irá conhecer, de forma quantitativa, suas perdas em produtos (gráfico 4). O segundo
plano aponta uma proposta de fiscalização da alocação dos produtos no estoque, com o intuito
de evitar avarias com o sobrepeso (gráfico 5). O terceiro plano estruturado propõe que seja
feito um treinamento de armazenagem com os funcionários responsáveis por esta atividade no
estoque para que a armazenagem seja padronizada, evitando possíveis defeitos nos produtos
encontrados no local (gráfico 5). Por fim, também foi estruturado uma forma de aproveitar o
espaço vertical do local por ser estreito e apresentar um pé direito alto, altura entre o piso e o
teto (gráfico 5). Este último plano deve ser posto em prática apenas após a realização do
segundo plano apresentado por necessitar de informações adquiridas com segundo plano.
GRAFICO 4: Estrutura 5W2H sobre mapeamento de perdas.
GRÁFICO 5: Estrutura 5W2H sobre negligencia de recomendações,
Baixo aproveitamento vertical e
Falta de treinamento.
213
4. Conclusão
O artigo abordou como a utilização das ferramentas da qualidade auxiliam da
estruturação de ações que possibilitem a redução de desperdícios encontrados no estoque,
podendo ser aplicadas em diversas outras áreas como logística e segurança do trabalho.
O estudo de caso em questão foi realizado em um posto de gasolina situado na região
metropolitana de Belém, no bairro da Cidade Velha e teve como objetivo estruturar uma ou
mais soluções para o problema de desperdício de óleos lubrificantes automotivos, onde foi
aplicada a etapa “P” do ciclo PDCA. Essa etapa consiste, em linhas gerais, em apenas planejar
o que deverá ser feito.
Contudo, para desenvolver a etapa utilizada do ciclo, foi necessário realizar visita no
local para a coleta de dados quantitativos e qualitativos através de folha de verificação
concomitante a aplicação de questionário não-estruturado. A partir da coleta e do
brainstorming geraram-se as primeiras possíveis causas para o efeito (desperdício),
estruturadas em um Diagrama de Ishikawa com o auxílio de quatro “M’s” (Medida, Método,
Mão-de-obra e Meio Ambiente) dos seis que compõe o diagrama.
Ainda na análise dos dados obtidos, foi apontada a necessidade de ser feito o
Diagrama de Pareto para expor o defeito com maior frequência dentre os encontrados, para
que fosse possível afunilar as causas e deixa-las mais específicas, dando caminhos mais
acertados para a solução do problema encontrado. Após essa etapa estruturou-se um novo
214
Diagrama de Ishikawa para, de forma fácil e visual, perceber que ações em definitivo
deveriam ser tomadas para reduzir os desperdícios do estoque analisado.
Por fim, organizou-se as ações e suas peculiaridades de forma sucinta e explicativa
utilizando a ferramenta 5W2H resultando em quatro possíveis soluções viáveis para o
problema de desperdício encontrado no estoque estudado. Durante o desenvolvimento do
estudo, os autores não utilizaram técnicas de amostragem que pudesse definir o tamanho da
amostra dentro do lote analisado, porém os resultados obtidos foram relevantes tendo em vista
que foram analisados mais de 60% dos itens contidos no lote em questão. Para os autores o
presente trabalho teve êxito sobre sua proposta, conseguindo capitar, analisar e diagnosticar
os defeitos geradores de desperdícios no local analisado e gerando ações capazes de
solucionar os problemas encontrados.
O tema abordado e desenvolvido mostrou potencial para ter continuidade, abordando
as demais etapas do ciclo PDCA e aplicando melhorias na etapa “P” abordada utilizando
regras da ABNT de inspeções por amostragem, aplicando as ações propostas e checando os
resultados obtidos através da prática das mesmas, padronizando o sistema de armazenagem de
óleos lubrificantes automotivos gerando a melhoria contínua no processo de armazenagem.
REFERÊNCIAS
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1995.
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FERREIRA, M.L.F.; WANZELER, M.S.; SILVA, M.G.; MOREIRA, B.B. Utilização do Masp, Através do
Ciclo PDCA, para o Tratamento do Problema de Altas Taxas de Mortalidade de Aves em uma Empresa do Setor
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GARVIN, D.A. Managing Quality: the strategic and competitive edge. Nova York: Harvard Business School,
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MEIRELES, M. Ferramentas Administrativas para Identificar, Observar e Analisar Problemas. 1 Ed. São Paulo:
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MORAES, G. Elementos do Sistema de Gestão de Smsqrs: Sistema de Gestão Integrada. 2 Ed. Rio de Janeiro:
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POZO, H. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Um enfoque para os cursos superiores de
tecnologia. Editora: Atlas S.A, São Paulo, 2015.
RITZMAN, L.P.; KRAJEWSKI, L.P. Administração da Produção e Operações. São Paulo: 2004,
WERKEMA. M. C. C. Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento de processos. Belo Horizonte:
Fundação Cristiano Ottoni, 1995.
215
Aplicação do Estudo de Tempos Cronometrados para Obtenção da
Capacidade Produtiva de uma Empresa Panificadora
Michele Mendes da Silva Dias - UEPA
Lucas Mendes da Costa - UEPA
Alice Kazumi Shigetomo Ishii - UEPA
Ewerton Andrade dos Santos - UEPA
Roberta Guedes Guilhon Cruz - UEPA
Resumo: A Engenharia de Métodos trata-se de uma ciência que estuda o processo de
trabalho dos funcionários de uma empresa, desenvolvida com o intuito de resolver os
problemas observados através da padronização das atividades. O presente trabalho tem
como principal objetivo analisar um conjunto de atividades de uma determinada empresa
para, em seguida, padronizar e solucionar os problemas encontrados relacionados ao estudo
de tempos e capacidade produtiva, bem como determinar os cálculos de tempo padrão, tempo
normal e capacidade produtiva. Ao final do estudo, foi possível definir qual atividade
estudada seria o gargalo da produção, isto é, aquela que determina a capacidade produtiva
de todo o processo.
Palavras-chave: Tempos e Movimentos; Padronização; Capacidade Produtiva.
1. Introdução
O pão é um dos produtos mais antigos já fabricados pelo homem. No início, era
composto basicamente pelo trigo, principal ingrediente até hoje. Atualmente, são utilizados
diversos outros ingredientes em sua fabricação e isso permitiu alcançar outras variedades de
sabores, formas e qualidade. É um produto consumido diariamente em todo o mundo, sendo,
dessa forma, um mercado que apresenta alta demanda.
O setor de panificação e confeitarias brasileiras obteve entre 2014 e 2015 um
crescimento de 2,7% e um faturamento de R$ 84,7 bilhões, demonstrando o incrível potencial
que esse mercado possui. Além disso, existem 62,3 mil empresas no setor, as quais
empregaram, no último ano, cerca de 818 mil funcionários diretos e 1,8 milhões indiretos
(ABIP, 2015).
Devido à importância deste mercado, é necessário que as empresas tenham
conhecimento de suas capacidades produtivas e da padronização de seus processos
produtivos. Dessa forma, serão capazes de descobrir se conseguem atender o mercado, bem
como avaliar a necessidade ou não de expansão de novas fábricas.
O presente trabalho tem como principal objetivo elaborar a apresentação de um estudo
capaz de reduzir os custos no processo produtivo, garantindo a otimização do tempo de
produção, bem como a capacidade produtiva diária do principal gargalo do processo, além de
possibilitar os cálculos de tempo padrão, tempo normal e fator de tolerância. O estudo, porém,
216
restringe-se apenas ao setor da fábrica responsável pela produção do pão francês, o qual é
vendido de forma congelada para diversas padarias e supermercados.
A empresa estudada trata-se de uma fábrica de panificação de médio porte, localizada
na região metropolitana de Belém do Pará. A empresa busca produzir e comercializar
produtos e serviços destinados ao setor de panificação com qualidade e inovação, garantindo,
dessa forma, a satisfação do cliente. Em seu setor produtivo, é possível encontrar uma grande
variedade de produtos, desde massas e pães tradicionais, até produtos de fabricação caseira,
como doces e folheados.
O estudo é estruturado em quatro partes. Na primeira, é realizado um referencial teórico
acerca de tempos cronometrados e capacidade produtiva. Posteriormente, detalham-se os
métodos de pesquisa adotados, para em seguida serem expostos os resultados alcançados e,
por fim, as conclusões obtidas, bem como as sugestões de pesquisas futuras.
2.1. Capacidade produtiva
Para Slack e Lewis (2009), a capacidade de uma operação estabelece o seu nível
potencial de potencial enquanto atividade produtiva. Ou seja, o grau máximo da operação
com valor agregado, ao longo de um período de tempo, que a atividade consegue atingir sob
condições normais.
Sendo os mercados altamente competitivos e a maioria atualmente em crise, faz-se
necessário que as empresas, de alguma forma, saibam se as suas capacidades produtivas são
capazes de atender o mercado de maneira responsável. Esse conhecimento é capaz de gerar
tomadas de decisões coerentes com a realidade da empresa, custos de hora extra e
subcontratações ou a necessidade de efetuar a comprar de novas máquinas.
2.2. Estudo de tempos
De acordo com Martins e Laugeni (2015), “A cronometragem é um dos métodos mais
empregados na indústria para medir o trabalho. [..] essa metodologia continua sendo utilizada
para que sejam estabelecidos padrões para a produção e para os custos industriais. ”
Assim, segundo Milhomem et al (2015), o estudo de tempos surge com o intuito de
avaliar os funcionários de qualquer setor, de forma a conseguir informações relevantes para o
aumento da eficiência, garantindo, assim, melhor aproveitamento não só do trabalho, mas
também do próprio tempo.
O tempo normal é o tempo necessário que um funcionário demora para realizar em uma
determinada atividade sobre um ritmo de trabalho considerado normal e sem interrupções, ou
seja, se um setor da empresa possui várias atividades, o tempo normal de produção do setor é
o somatório dos tempos das atividades.
A velocidade ou ritmo “V” de um funcionário é adotada pelos cronometristas como
sendo um fator de subjetividade e geralmente usa-se um valor de 100%. Assim, para evitar
equívocos, é uma prática comum realizar treinamentos e retreinamentos sistemáticos do
trabalho. (MARTINS e LAUGENI, 2015)
217
Slack, Chambers e Johnston (2009) definem o tempo padrão para uma atividade como
sendo um tempo permitido para a realização de uma atividade sob situações específicas, ou
seja, um tempo que inclui tolerâncias de pausa e descanso, respeitando as necessidades do
funcionário, como, por exemplo, as necessidades fisiológicas.
Conforme Davis, Aquilano e Chase (2001), as tolerâncias podem ser determinadas a
partir do tempo para atendimento às necessidades pessoais e para intervalos, para atrasos
decorrentes no trabalho, como falha de máquinas ou falta de materiais, e também pela fadiga
mental ou física do trabalhador.
Destarte, o estudo de tempos enquanto área de interesse visa estabelecer um tempo
padrão de execução de uma determinada atividade ou operação de um setor da produção,
abrangendo não apenas o fator humano, mas também as máquinas. Ressalta-se apenas que
quanto maior for a participação do homem no processo, maior será a variação nos tempos
cronometrados.
3. Métodos de Pesquisa
3.1. Estratégia de Pesquisa
O tipo de pesquisa utilizado é identificado como pesquisa exploratória que segundo Gil
(2010), visa obter familiaridade com o problema de forma a conseguir formular hipóteses e
conclusões.
Também é considerada quantitativa, visto que Gil (2010) classifica a pesquisa como
quantitativa pela natureza de seus dados, o grau de controle das variáveis e o ambiente onde é
feita a coleta, no caso, uma pesquisa de campo.
A pesquisa feita também pode ser caracterizada como estudo de caso, de acordo com
Yin (2015) um estudo de caso investiga um fenômeno contemporâneo em seu contexto no
mundo real de forma a fazer uma avaliação das variáveis encontradas na coleta de dados.
Os referenciais bibliográficos utilizados no estudo abordam o assunto de
administração da produção, engenharia de métodos e estudo de tempos cronometrados, assim
como informações sobre a panificação e seus métodos.
3.2. Delineamento da Pesquisa
A empresa estudada constitui em uma fábrica de panificação de médio porte, localizada
na região metropolitana de Belém do Pará e que distribui seus produtos para diversos
empreendimentos da capital, além de suprir a demanda da sua própria panificadora.
Foram escolhidas três partes consecutivas do processo de produção do pão francês que
são caracterizadas como as etapas que exigem maior trabalho manual. As etapas de produção
escolhidas foram colocar os pães na bandeja da primeira mesa, transportar a bandeja para a
mesa final e o processo de colocar os pães de forma específica em uma bandeja maior, que
posteriormente será levada para o congelador.
A empresa possui um espaço limitado para realizar sua produção diária, no caso da
produção do pão francês a área está delimitada em 130 metros quadrados e dispõe de poucos
maquinários, impossibilitando uma capacidade produtiva maior.
218
A pesquisa foi limitada à apenas o turno da tarde da produção do pão francês, embora
esta ocorra pelo turno da manhã também. É importante salientar que a fabricação do produto
escolhido não acontece durante as 8 horas de funcionamento diárias.
Para este estudo de caso foi realizado um estudo de tempos e movimentos com o intuito
de obter a capacidade produtiva da operação e identificar gargalos no sistema de produção. As
ferramentas necessárias para o estudo foram: uma prancheta, folhas para anotação das
cronometragens e um cronômetro para obtenção dos tempos.
O estudo seguiu as etapas que podem ser vistas na figura abaixo:
Visita à
empresa
Definição dos
objetivos
Elaboração do
layout da
fábrica
Escolha do
funcionário a
ser observado
Análise dos
resultados
Cáculo dos
tempos e
capacidade
produtiva
Coleta de
dados
FIGURA 1 – Etapas do Estudo de Caso. Fonte: Autores (2016).
3.3. Etapas da Pesquisa
Conforme a figura X mostra, cada etapa da pesquisa será descrita abaixo:
a) Visita à empresa: Com o objetivo de conhecer as instalações da fábrica, produtos e
operações para fabricação destes.
b) Definição dos Objetivos: Definiu-se que o objetivo do estudo seria analisar a
capacidade produtiva e identificar os gargalos da produção do pão francês congelado.
c) Elaboração do Layout da Fábrica: Medição da área total da produção destinada ao
pão francês.
d) Escolha do Funcionário a Ser Observado: Escolheu-se o funcionário por critérios
como tempo na empresa e experiência na função.
e) Coleta de Dados: Cronometragens das atividades da produção do pão francês, que
serão utilizadas para o cálculo dos tempos e capacidade produtiva.
f) Cálculo dos Tempos e Capacidade Produtiva: Cálculo utilizando as
cronometragens, obtendo resultados como tempo normal, tempo padrão e a partir
destes a capacidade produtiva.
g) Análise dos Resultados: Análise acerca dos resultados encontrados nos cálculos dos
tempos e capacidade produtiva.
3.4. Tratamento dos Dados
As ferramentas utilizadas neste estudo foram a cronometragem do tempo de produção
(coleta de dados), que foi realizada 10 vezes em 5 dias, e o estudo de tempos e cálculo da
capacidade produtiva da operação.
Após a coleta de dados é realizado o cálculo do número de cronometragens necessárias
(nc), que retorna o número mínimo de cronometragens válidas para o cálculo dos tempos. Em
219
seguida ocorre a verificação dos dados coletados, afim de saber se algum dia de
cronometragens ou cronometragem ficou além dos limites.
Inicia-se o cálculo dos tempos com o tempo normal (TN), e logo depois se determina
as tolerâncias de tempo para necessidades pessoais do trabalhador, a partir do tempo normal e
das tolerâncias é obtido o tempo padrão (TP) de produção da quantidade determinada para o
estudo (neste caso: uma bandeja). Por fim realiza-se o cálculo da capacidade produtiva para
um dia de produção do pão francês.
4. Resultados
4.1. O processo produtivo
FIGURA 2 - Planta baixa da Empresa. Fonte: Autores (2016)
4.1.1.
Fluxograma do processo
220
Legenda
Análise/ Operação
Transporte
Execução/ Inspeção
Demora/ Atraso
Estocagem
Linha de Fluxo
FIGURA 3 - Legenda do fluxograma. Fonte: Autores (2016).
Fluxograma vertical do processo produtivo
Elementos
Simbologia
Descrição do processo
1
Materiais chegam para medição
2
Medição dos ingredientes
3
Colocar os ingredientes na amassadeira
4
Processamento dos ingedientes
5
Levar a massa até o cilindro
6
Homogeneizar a massa
7
Levar a massa até a mesa de corte
8
Cortar a massa
9
Levar a massa ao modelador
10
Modelagem dos pães
11
Enfarinhamento dos pães
12
Depositar os pães na bandeja
13
Transporte dos pães para a segunda mesa
14
Arrumar os moldes em outra bandeja
15
Transporte da bandeja para o carrinho
16
Colocar a bandeja no carrinho
17
Checagem do carrinho
18
Transportar o carrinho de bandejas ao freezer
19
Pães em congelamento
20
Checagem dos pães congelados
21
Transporte dos pães à empacotadora
22
Epacotamento dos pães
23
Confirmação para envio do produto
FIGURA 4 – Fluxograma do processo produtivo. Fonte: Autores (2016).
221
A fabricação do pão francês possui duração de 2,5h das 8h diárias de funcionamento e
consiste inicialmente em preparar a massa. Para isso, todos os ingredientes são misturados e
batidos em uma máquina chamada de amassadeira. Após a batida da massa, a mesma é levada
para o cilindro para ser homogeneizada, preparando-a para o corte. Em seguida, a massa é
cortada e colocada no modelador onde serão feitos os moldes do pão francês que são cobertos
por farinha de rosca e jogados em bandejas localizadas na primeira mesa. Assim que esta
enche, são transportadas para a mesa final onde os pães serão colocados em outras bandejas
em que os mesmos devem ser colocados em posições específicas. Essas bandejas quando
totalmente preenchidas são transportadas para a estante, que posteriormente serão levadas
para a câmara de congelamento dos pães. O estudo realizado limita-se apenas às atividades
manuais que ocorrem de forma simultânea. A primeira atividade consiste em encher a bandeja
na primeira mesa, a segunda atividade constitui em transportar a bandeja da primeira mesa
para a mesa final e por fim a terceira atividade consiste em posicionar os pães na bandeja e
transportá-las para a estante.
4.2. Aplicação do Estudo de Tempos Cronometrados
4.2.1 Número de Ciclos
Para determinação do tempo padrão das três atividades estudadas, foram realizadas
cinco cronometragens prévias durante uma semana, cronometrando cada atividade 10 vezes,
servindo de base para calcular o número de ciclos necessários. Para isso, foi utilizada a
fórmula abaixo:
2
𝑍. 𝑅
𝑁𝑐 = (
)
𝐸𝑟 . 𝑑2 . 𝑥
Em que:
𝑁𝑐 = número de ciclos a serem cronometrados;
𝑍 = coeficiente de ciclos da distribuição normal padrão para uma probabilidade desejada;
𝑅 = amplitude da amostra;
𝐸𝑟 = erro relativo;
𝑑2 = coeficiente em função do número de cronometragens realizadas preliminarmente;
𝑥 = média da amostra.
Além disso, fixaram-se os valores da probabilidade (nível de confiança) e do erro
relativo que são desejados, adotando assim: 𝑍 = 90% e 𝐸𝑟 = 10%. Por fim, como Z = 90%, foi
retirado da tabela de distribuição normal o valor do nível de confiança, encontrando assim o
valor correspondente de 1,28. O número mínimo de ciclos encontrados foram de 5 para a
primeira atividade, 6 para a segunda e 2 para a terceira.
4.2.2. Tempo Normal
O tempo normal (TN) foi calculado para cada uma das atividades. O TN é obtido através
da multiplicação do tempo cronometrado pelo fator de ritmo, como demonstrado na formula
abaixo, lembrando que como o fator de ritmo adotado foi de 100%, o tempo normal consistiu
na média das cronometragens realizadas.
𝑇𝑁 = 𝑇𝐶 × 𝑉
222
Onde:
𝑇𝑁 = Tempo normal;
𝑇𝐶 = Tempo cronometrado;
𝑉 = Fator de ritmo.
Uma das cronometragens coletadas no primeiro dia da primeira atividade ficou acima
do limite superior comum adotado para a atividade (outliers), portanto a cronometragem foi
excluída do cálculo da média já que o número de cronometragens restantes ainda era superior
ao nc da primeira atividade. Sendo assim o tempo normal encontrado foi de 29,4 segundos.
Na atividade dois, dois outliers foram encontrados e o mesmo procedimento feito para a
atividade um foi realizado. O tempo normal da segunda atividade foi de 6,2 segundos e o da
terceira atividade foi de 55,5 segundos.
4.2.3. Fator de Tolerância
A empresa estudada disponibiliza aos funcionários dois intervalos de 15 minutos para
lanches, 10 minutos para necessidades pessoais e mais 10 minutos para possíveis atrasos,
sendo a jornada de trabalho de 8 horas. Com base nisso o fator de tolerância foi calculado
com base na fórmula abaixo
𝐹𝑡 =
1
1−
𝑇𝑝
𝑇𝑡
Ft = Fator de tolerância
Tp = Tempo parado devido as permissões
Tt = Tempo total da jornada diária de trabalho
O fator de tolerância obtido foi de 1,12. Este valor é considerado baixo para o tipo de
atividade exercida, o que pode levar a uma fadiga maior do trabalhador.
4.2.4. Tempo Padrão
Assim como o tempo normal, o tempo padrão foi calculado individualmente para cada
atividade. O tempo padrão é obtido através do produto entre o tempo normal e o fator de
tolerância, conforme a formula abaixo:
𝑇𝑃 = 𝑇𝑁 × 𝐹𝑇
𝑇𝑃 = Tempo padrão;
𝑇𝑁 = Tempo Normal;
𝐹𝑇 = Fator de Tolerância.
O tempo padrão encontrado na primeira atividade foi de 32,9 segundos, na segunda
atividade o tempo obtido foi 6,9 segundos e por fim na terceira atividade o tempo padrão
encontrado foi 62,2 segundos.
4.3 Capacidade Produtiva
A capacidade produtiva foi calculada individualmente para atividade que compõe a
operação consistindo na razão entre o tempo total de produção por dia e o tempo padrão
conforme a fórmula abaixo:
223
𝐶𝑝 =
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 (𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠)
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑃𝑎𝑑𝑟ã𝑜 𝑑𝑎 𝐴𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 (𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠)
A capacidade produtiva encontrada foi de 273 bandejas por dia para a primeira
atividade, 1.306 bandejas por dia para a segunda e 144 bandejas por dia para a terceira.
Entretanto a terceira atividade é realizada por 4 funcionários simultaneamente, sendo assim
necessário multiplicar a capacidade produtiva desta atividade pelo número de funcionários
obtendo o valor de 576 bandejas por dia.
5.
Conclusão
Concluindo este estudo, foi possível observar que o gargalo da produção está na
primeira atividade, pois esta apresenta a menor capacidade produtiva da operação, de 273
bandejas com pães, se trabalhadas as 2:30 horas por dia, considerando que cada bandeja
contém 60 pães. Sendo assim, é esta que determina a capacidade produtiva de todo o processo
e é nela que se deve investir se a empresa pretender aumentar a produção.
Também se verificou que o fator de tolerância encontrado (1,12) está abaixo do ideal,
visto que o ambiente de trabalho possui temperatura acima da temperatura ambiente, pouca
iluminação e exige um constante esforço físico. Isto gera um alto nível de fadiga e perda de
produtividade nos funcionários, prejudicando tanto a estes pelo desgaste físico, quanto à
empresa. Nesse contexto, é necessário que haja um tempo de tolerância maior para pausas
durante o expediente.
Com tais informações relacionadas ao processo produtivo, podem-se desenvolver
posteriormente na empresa pesquisas relacionadas ao estudo de micro movimentos e à
ergonomia. Além disso, também seria relevante a avaliação da capacidade produtiva de outros
setores produtivos.
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INSDUSTRIA DE PANIFICAÇÃO E CONFETARIA. Sobre o setor 2015:
Performance do setor de panificação e confeitaria brasileiro em 2015. Brasília, 2016.
Davis, M.M.; AQUILANO, N. J.; CHASE, R.B. Fundamentos da Administração da Produção. 3.ed. Porto
GIL, A.C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
MARTINS, P.G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 2015.
MILHOMEM, Danilo Alcântara; PORTO, Melissa Lara; MACHADO, Alexandre Amaral; LIMA, Adriane
Chaves; TEIXEIRA, Alan Araújo. Aplicação do estudo de tempos e movimentos para fins de melhorias no
processo produtivo de uma fábrica cerâmica vermelha. In.: XXXV ENCONTRO NACIONAL DE
ENGENHARIA
DE
PRODUÇÃO.
Fortaleza,
2015.
Anais
eletrônicos.
Disponível
em:
<www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STP_206_220_27155.pdf>. Acesso em: 16 mar. 2016.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2009.
SLACK, N.; LEWIS, M. Estratégia de Operações. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2009.
YIN, R.K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2015.
224
Aplicação do SERVQUAL na Avaliação da Qualidade Percebida pelos
Clientes de um Cinema do Grupo Cinepolis
Beatriz Cardoso Lobato - UFPA
Harley dos Santos Martins - UFPA
Resumo: Este artigo teve como objetivo fazer a avialiação da qualidade do serviço em uma
unidade de cinema do grupo Cinepólis, utilizando a escala SERVQUAL, ferramenta da
qualidade que através de pesquisa com usuários faz-se a comparação sobre as suas
expectativas e percepções sobre determinado serviço, após tratamento de dados obtem-se os
gaps, que determinam os resultados da satisfação dos usuários em relação ao serviço.
Portanto foram coletadas opiniões de 121 frequentadores da unidade em estudo, por meio de
formulário online e questionários impressos, e posteriormente com o auxilio do software
Microsoft Excel elaborou-se uma tabela de resultados que determinou os gaps individuais
por item e as médias dos gaps por dimensão dos serviços prestados assim como o gap médio
geral na unidade do cinema estudado. Esta pesquisa possibilitou determinar o nivel da
qualidade do serviço prestado em uma unidade de cinema pesquisada.
Palavras-chave: Avaliação da Qualidade; Satisfação do cliente; Cinema; SERVQUAL.
1. Introdução
Trabalhar os serviços de entretenimento e diversão requer sempre uma atenção dos
gestores nas questões da qualidade de prestação do serviço e de seus componentes. Deste
modo é necessário buscar parametros e mecanismos de avaliação da qualidade dos serviços
segundo a percepção de seus clientes.
No que se refere aos serviços de entretenimento e diversão uma das opções mais
tradicionais é o cinema, pois se congrega o lazer, infraestrutura, alimentação, conforto e
segurança. Todos esses critérios fazem deste ramo um dos mais escolhidos pelos clientes em
geral para seus momentos de ócio, relaxamento e divertimento.
Na cidade de Belém-PA existem três grandes grupos de cinema (e brevemente se
instalará um quarto grupo) e 32 salas divididas em cinco cinemas localizados cada um em um
dos cinco shoppings-centers da cidade. Isso define então uma pequena competitividade entre
os mesmos na disputa por clientes, surgindo assim a necessidade de se avaliar a prestação de
seus serviços e de procurar melhorar cada vez mais a satisfação de seus clientes.
Como os três grupos citados são de grande porte (UCI, Moviecom e Cinepolis) e todos
se localizam nos shopping-centers da cidade, para este estudo se selecionou o cinema que
possue o maior fluxo de usuários.
Este estudo visa avaliar a percepção da qualidade, pelos clientes externos, nos serviços
de cinema em uma unidade do Grupo Cinepolis localizada em um shopping center da cidade
de Belém-PA por meio da aplicação do SERVQUAL.
225
Está seção apresentará os fundamentos teóricos básicos da temática em estudo, tais
como conceitos de serviços, características de serviços, avaliação da qualidade, serviços de
cinema e modelo SERVQUAL.
2.1 Conceitos de Serviços
Para apresentar melhor a lógica de serviços, no cenário geral e de entretenimento,
serão comentados alguns pontos teóricos abordados nos itens adiante.
Trabalhando os conceitos de serviços é possível entender melhor os seus aspectos, e
com isso se torna mais fácil planejar as tarefas a realizar no sentido de aprimorar a prestação
dos mesmos. Analisando o trabalho de Martins (2014) destaca-se então os conceitos de
serviços definidos por:

Ramaswani (1996) “Serviço pode ser entendido como “as transações de negócios que
acontecem entre um provedor (prestador de serviço) e um receptor (cliente) a fim de
produzir um resultado que satisfaça o cliente.”
 Fitzsimmons & Fitzsimmons (2007) “O serviço é uma experiência perecível,
intangível, desenvolvida para um consumidor que também é corresponsável pela
produção/prestação do mesmo.”
 Lehtinen (1983) “Um serviço é uma atividade ou uma série de atividades que tem
lugar nas interações com uma pessoa de contato ou com uma máquina física e que
provê satisfação ao consumidor.”
Os conceitos possibilitam entender a ideia geral do que se é esperado com a prestação
de serviços, seus objetivos voltados para satisfazer os clientes e conhecer quais são algumas
de suas características.
2.2 Características de Serviços
Realizar qualquer trabalho na área de serviços traz sempre a preocupação em gerenciar
não só atividades em si, mas também os recursos para a execução dessas atividades, recursos
tais como pessoas, equipamentos, materiais e outros itens que compõem o que é necessário a
prestação do serviço que muitas vezes dá fruto a um produto físico e outras tantas a realização
de uma tarefa. Deste modo é difícil compreender as diferenças entre a gestão de uma empresa
de bens e uma de serviços.
Dado que a compra de um produto é acompanhada de algum serviço de apoio (como
atendimento de venda, instalação, manutenção entre outros) e a compra de um serviço
diversas vezes inclui mercadorias (como por exemplo, alimentos em um restaurante) fazer
uma distinção entre um produto e um serviço é algo complicado (FITZSIMMONS &
FITZSIMMONS, 2007).
Os trabalhos de Grönroos (1993), Gianesi & Corrêa (1994), Kotler (2000) e
Fitzsimmons & Fitzsimmons (2007), citam que as características de serviço são:
Intangibilidade, Perecibilidade, Heterogeneidade ou Variabilidade, Imultaneidade ou
226
Inseparabilidade, Participação do cliente no processo, Dificuldades na Avaliação dos
Resultados.
Sendo essas as características de serviços consegue-se ter em mente a dificuldade de
se gerir operações neste campo.
2.3 Avaliação da Qualidade em Serviços
O desejo pela qualidade nos serviços do setor de entretenimento cria a necessidade de
buscar modos de realizar procedimentos que permitam aprimorar a forma de prestação de
serviço, com isso as empresas devem se preocupar com pequenos detalhes que possam
influenciar no ganho e na perda de clientes.
Gianesi & Corrêa (1994) propõem algumas sugestões de como se avaliar o
desempenho em serviços, conforme a tabela 01 se nota que diferentes critérios possuem
distintas maneiras de serem medidos, alguns permitem uma avaliação objetiva, outros
dependem muito da percepção do cliente/avaliador.
Tabela 01 - Sugestões de como se avaliar o desempenho em serviços.
CRITÉRIO
OBJETIVA OU
PERCEPTIVA
POSSIBILIDADE DE
Consistência
Objetiva
Baixa
Competência
Objetiva
Baixa
Objetiva
Alta
Perceptiva
Baixa
Objetiva
Baixa
Variabilidade de tempos de espera, de sabor,
de aparência, de atendimento.
Qualificação e experiência de staff, memória
técnica.
Minutos, horas, dias e etc., de espera e
processamento, percepção de espera
Cortesia, prestatividade, aconchegância,
elegância, sofisticação.
Versatilidade, personalização, adaptabilidade.
Perceptiva
Baixa
Risco percebido
Acesso
Objetiva
Alta
Tangíveis
Objetiva
Média
Preço/Custo
Objetiva
Alta
Velocidade de
Atendimento
Atendimento/
Atmosfera
Flexibilidade
Credibilidade/
Segurança
QUANTIFICAR
EXEMPLOS DE MEDIDAS
Distância clientes-sistema, horas de operação,
taxa de sucesso nas tentativas de contato
remoto.
Dimensões, composições, sabor, aparência,
funcionalidade.
Custo por serviço, utilização e produtividade
de recursos, preço.
Fonte: Adaptado de Gianesi & Corrêa (1994, p. 222).
Para o caso de uma empresa no ramo de cinema se deve considerar a criação de
mecanismos para captar o grau de satisfação que seus clientes têm em cada um desses
critérios de modo a tomar decisões para melhorar a qualidade percebida destes em relação aos
serviços prestados, como por exemplo, o Modelo dos Gaps também conhecido como Modelo
ou Escala SERVQUAL.
O Modelo de Análise dos Gaps da Qualidade surge pela primeira vez em 1985,
resultante de um estudo de investigação conduzido por Parasuraman, Zeithaml & Berry
(1985). Este estudo possuía como objetivos a definição, a clarificação e o aprofundamento do
conceito de qualidade nos serviços e das suas características.
227
2.4 Modelo SERVQUAL
Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985) propuseram a medição da qualidade do
serviço, baseados no modelo de satisfação de Oliver (1980), afirmando que a satisfação do
cliente é uma função da diferença entre expectativa e desempenho. Deste modo, fazendo uma
adaptação, é possível determinar a avaliação, Qi , de um serviço pelos clientes em relação a
uma dimensão i é feita pela diferença entre a sua percepção (julgamento) dado por P i e a sua
expectativa Ei sobre o serviço, para dimensões i da qualidade em serviço, gerando deste modo
a equação: Qi  Pi  Ei .
O gap, ou diferença entre a expectativa e a percepção de desempenho, para além de
ser uma medida da satisfação do cliente, também é uma medida da qualidade do serviço em
relação a uma dimensão específica. Essas dimensões da qualidade seriam características
genéricas do serviço, subdivididas em itens, que somadas resultariam no serviço como um
todo, sob o ponto de vista do cliente que irá julgá-lo.
COMUNICAÇÃO
“BOCA-A-BOCA”
EXPERIÊNCIAS
ANTERIORES
NECESSIDADES PESSOAIS
SERVIÇO ESPERADO
Gap 5
CLIENTE
SERVIÇO RECEBIDO
EMPRESA
Gap 4
SERVIÇO FORNECIDO
COMUNICAÇÕES EXTERNAS
COM OS CLIENTES
Gap 3
Gap 1
ESPECIFICAÇÕES E
NORMAS DO SERVIÇO
Gap 2
PERCEPÇÃO DOS GESTORES DAS
EXPECTATIVAS DOS CLIENTES
Figura 01 - Modelo SERVQUAL. Fonte: Adaptado de Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985).
O Modelo dos Gaps, conforme visto na figura 01, sustenta que a qualidade percebida
pelo consumidor é o resultado da diferença dos gaps existentes entre o serviço esperado e o
serviço percebido.
228
A apreciação e avaliação que o consumidor faz sobre a qualidade global de um serviço
dependem das discrepâncias entre as expectativas e perceções do desempenho atual da
organização. Estas derivam dos quatro gaps que ocorrem dentro das empresas e organizações
e que são descritos da seguinte forma:
O primeiro desvio (Gap 1), identificado pelos autores, explica a discrepância existente
entre as expectativas do cliente e a perceção do gestor acerca dessas mesmas expectativas. É
preciso enquanto gestor, ter conhecimento daquilo que os clientes esperam da organização
que lhes fornece o serviço, tentando reduzir o desvio entre aquilo que se oferece e as
expectativas que os clientes têm acerca dos serviços.
O segundo desvio (Gap 2), apresenta a ideia de que não é basta conhecer as
expectativas dos clientes, pois, sempre é necessário saber traduzir o conhecimento destas
referidas expectativas em conhecimentos aplicáveis na produção do serviço, ou seja, as
organizações podem por vezes, ter dificuldades em colocar na prática as perceções que
identificam sobre os desejos dos clientes.
O terceiro desvio (Gap 3) é um problema na produção dos serviços que consiste num
desvio entre as normas pré-estabelecidas para o serviço e a forma como ele é efetivamente
fornecido. Os fatores responsáveis por este desvio vão desde as competências dos técnicos até
aos conflitos existentes no interior da própria organização.
O quarto desvio (Gap 4) certifica a discrepância entre o serviço prestado e as
comunicações externas com os clientes. Este desvio aborda à “promessa” a organização fez ao
cliente sobre determinado serviço por ela fornecido. Visando diminuir este desvio é
necessário se ter em mente a qualidade e a quantidade da informação fornecida pela empresa,
pois não se devem transmitir falsas características dos serviços, aumentando com isso as
expectativas dos clientes.
Enquanto os primeiro, segundo, terceiro e quarto desvios dizem respeito à
organização, o quinto (Gap 5) é de natureza particular, ligada ao cliente, consistindo assim na
base de todo este modelo que diz que, se o serviço que o cliente recebe, não for semelhante às
suas expectativas, provocará uma deceção, e, consequentemente, uma imediata opinião de que
na empresa em questão existe uma fraca qualidade de serviço.
No serviço esperado, para as expectativas dos clientes contribuem inúmeros fatores:
entre eles as experiências vividas pelo cliente no passado, assim, como de um modo particular
aquilo que ele ouviu dos seus congêneres (comunicação) e as suas necessidades pessoais.
As expectativas são padrões internos a que os consumidores recorrem para avaliar a
qualidade de uma experiência de serviço. Elas são influenciadas por fatores como: a
comunicação "boca a boca", necessidades pessoais, experiências anteriores e comunicações
externas.
Procurando compreender melhor as expectativas e perceções dos consumidores sobre
a prestação de um serviço Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985) identificaram e analisaram
dez determinantes segundo as quais os clientes avaliam a qualidade dos serviços:
1. Acessibilidade: Associada à proximidade e à facilidade no acesso ao serviço;
2. Comunicação: Capacidade em saber ouvir e transmitir informação ao consumidor;
229
3. Competência: Capacidade e conhecimentos técnicos para prestar o serviço;
4. Cortesia: Simpatia, respeito e delicadeza no atendimento dos clientes do serviço;
5. Credibilidade: Competência e capacidade do pessoal técnico em inspirar confiança
nos clientes do serviço. Está associada à honestidade e seriedade do pessoal técnico;
6. Confiabilidade: Capacidade para realizar o serviço prometido de forma precisa e
consistente e bem à primeira vez;
7. Capacidade de Resposta: Disposição e vontade para ajudar os clientes e proporcionar
o serviço prontamente;
8. Segurança: Isenção de risco, perigo e incerteza em termos de segurança física,
financeira ou de confidencialidade;
9. Tangibilidade: Aparência física das instalações, equipamentos, pessoal e material de
comunicação;
10. Conhecimento das necessidades do consumidor: Compreensão, entendimento e
conhecimento do que o consumidor pretende.
Por fim cabe agora apenas se delimitar que tipo de serviço avaliar para se adaptar os
critérios comentados a cada diferente realidade.
2.5 Serviços de Cinema
As empresas do ramo de cinema, ou mais técnicamente, a indústria de exibição,
focaliza suas operações em quatro aspectos principais: alugar e programar os filmes, encontrar
locais para construção de novos cinemas e mantê-los em atividades, além da venda dos
produtos de alimentos e bebidas (EPSTEIN, 2005).
Segundo Portella (2008) os exibidores são os responsáveis pela manutenção das salas
de exibição dos filmes, tanto da qualidade técnica (projeção, som, conforto das poltronas)
quanto da qualidade de serviços prestados aos clientes. Com o retorno do crescimento no
número de salas no Brasil e, principalmente, de salas de qualidade como as do cinepolis
(conjunto de seis ou mais salas que dividem a mesma estrutura organizacional), os cinemas
começam a se tornar commodities, onde a maior diferenciação entre eles é a prestação de
serviço de qualidade ao cliente.
Com isso se define a necessidade chave de se avaliar corretamente os serviços
prestados pelas empresas desse ramo, e se acredita que a ferramenta aqui proposta é capaz de
fazer eficazmente tal avaliação.
Após todo esse entendimento teórico já é possível se determinar como proceder para
uma aplicação prática de avaliação da qualidade dos serviços de empresa do ramo de cinema.
3. Metodologia
O presente estudo adapta a lógica de aplicação utilizada por Portella (2008) e Oliveira
& Ferreira (2008) onde se aplicou um questionário com todos os diferentes itens das diversas
230
questões inerentes à qualidade dos serviços prestados pela empresa em estudo. Desta forma a
metodologia possuem quatro etapas:




A primeira etapa foi a elaboração do questionário e validação do mesmo, que após
validado ficou com 25 questões, em cada uma das duas seções, possuindo uma escala
tipo Likert que oscila de 1 (Discordo Totalmente) a 5 (Concordo Totalmente). Com
esta escala de cinco pontos pretende-se reduzir o nível de frustração dos inquiridos
perante uma escala mais extensa (Loureiro, 2006; Strawderman & Koubek, 2006;
Douglas et al., 2006; Bakar et al., 2008; Nejati & Nejati, 2008) como a original escala
de sete pontos do SERVQUAL.
No ponto seguinte realizou-se a coleta de dados de duas formas, na primeira o
questionário foi colocado no sistema googledocs e distribuído por redes sociais para a
participação voluntária das pessoas, e na segunda o mesmo foi impresso e inquerido
aos frequentadores do cinema em estudo para participação também de modo
voluntário;
A terceira etapa foi a tabulação dos dados com o auxílio do software Microsoft Excel
2010, com a geração de uma tabela de cálculos para a definição dos valores dos gaps
por item analisado, a média dos gaps por categoria e o gap médio total;
Por fim se realizou a analise geral para se tecer as conclusões e propor medidas de
solução para os problemas encontrados.
4. Estudo de Caso
Pondo em pratica a metodologia descrita no item anterior, através da pesquisa das
perguntas da tabela 02 se obteve 121 respostas, o questionário aplicado aos usuários do
cinema foi composto de duas partes, na primeira parte verificou a expectativa e na segunda
parte a sua percepção.
Na tabela 02 estão descritas e categorizadas as 25 perguntas de cada uma das partes do
questionário (expectativas e percepções). Tal categorização facilitará depois a tabulação dos
resultados e as analises da pesquisa.
Posteriormente se fez o tratamento de dados por meio do software Microsoft Excel
obtendo-se a tabulação de resultados que é vista na tabela 03 e nos gráficos das figuras 02 e
03 que apontam os principais itens que devem ser trabalhados visando a melhoria dos serviços
prestados pela empresa estudada.
Tabela 02 – Lista de perguntas de expectativas e percepção conforme dimensão
Expectativa
Percepção
(01) Os serviços devem ser realizados (01) Os serviços foram realizados conforme
conforme o prometido e no tempo o prometido e no tempo prometido.
prometido.
(02) Houve a confiabilidade de que
(02) Deve haver confiabilidade de que problemas ocorridos durante a experiência
Confiabilidade
problemas ocorridos durante a experiência de cinema serão resolvidos com presteza.
de cinema serão resolvidos com presteza.
(03) Os clientes foram informados sobre o
(03) Os clientes devem ser informados prazo de execução dos serviços.
sobre o prazo de execução dos serviços.
(05) Os funcionários devem inspirar (05) Os funcionários inspiraram confiança.
confiança.
(06) Os clientes tiveram segurança nas
Segurança
(06) Os clientes devem ter segurança nas transações.
transações.
(07) Os funcionários foram sempre corteses.
Dimensões
231
(07) Os Funcionários devem ser sempre
corteses.
(08) Os funcionários devem ter o
conhecimento para responder as perguntas
do cliente.
(10) As instalações devem ser modernas e
visualmente atraentes.
(11) Os empregados devem ter uma
aparência arrumada e profissional.
(12) Equipamentos e materiais do serviço
devem ser visualmente atraentes.
(13) As salas devem ser confortáveis.
(14) Projeção na tela deve ser de qualidade.
Tangibilidade
(15) Som deve ser de qualidade.
(16) Quantidade de salas deve ser
adequada.
(17) A localização do cinema deve ser
conveniente
(proximidade
de
casa/trabalho).
(18) A temperatura do ar condicionado deve
ser adequada.
(04) Os serviços devem ser realizados com
presteza.
(20) O tempo de espera nas filas para
comprar ingresso deve ser somente o
Presteza
aceitável.
comprar produtos na bonbonnière deve ser
somente o aceitável.
(09) O horário de funcionamento deve ser
conveniente.
(19) O preço do ingresso deve ser
condizente com o serviço.
(22) A variedade de produtos da
Bonbonnière deve ser satisfatória.
Empatia
(23) Os preços da Bonbonnière devem ser
condizentes com a qualidade dos produtos.
(24) As formas de pagamento devem ser
convenientes.
(25) As formas de comprar o ingresso
devem ser convenientes.
Fonte: Elaboração dos Autores (2016).
(08) Os funcionários tinham o conhecimento
para responder as perguntas do cliente.
(10) As instalações eram modernas e
visualmente atraentes.
(11) Os empregados possuiam uma
aparência arrumada e profissional.
(12) Equipamentos e materiais do serviço
eram visualmente atraentes.
(13) As salas eram confortáveis.
(14) A projeção na tela foi de qualidade.
(15) O som foi de qualidade.
(16) Quantidade de salas era adequada.
(17) A localização do cinema era
conveniente
(proximidade
de
casa/trabalho).
(18) A temperatura do ar condicionado foi
adequada.
(04) Os serviços foram realizados com
presteza.
comprar ingresso foi aceitável.
comprar produtos na bonbonnière foi
aceitável.
(09) O horário de funcionamento foi
conveniente.
(19) O preço do ingresso foi condizente com
o serviço.
(22) A variedade de produtos da
Bonbonnière era satisfatória.
(23) Os preços da Bonbonnière foram
condizentes com a qualidade dos produtos.
(24) As formas de pagamento eram
convenientes.
(25) As formas de comprar o ingresso foram
convenientes.
232
Tabela 03 – Tabulação dos resultados SERVQUAL cinema.
Segurança
Confiabilidade
Dimensões
Critérios
Dim_Conf-01
Dim_Conf-02
Dim_Conf-03
Expectativas
Frequência das Respostas
1 2 3 4 5 Média
1 0 3 25 92 4,711
Percepções
Frequência das Respostas
1
2
3
4
5 Média
1
5 29 48 38 3,967
0
1
1
1
5 25 90
11 29 79
4,686
4,521
2
11
0
0
0
0
1
1
1
2
13
2
2
6
4,554
4,843
4,686
4,595
0
0
3
1
8
21
23
32
49
21
39
36
3,950
3,413
Dim_Emp-01
Dim_Emp-02
Dim_Emp-03
0
0
0
1
1
1
9 34
6 18
12 40
77
96
68
4,545
4,727
4,446
6
4
7
8
13
21
19
40
36
36
43
40
52
21
17
3,992
3,529
3,322
Dim_Emp-04
0
2
6
35
78
4,562
22
35
22
27
15
2,818
-1,744
Dim_Emp-05
Dim_Emp-06
1
0
1
24
95
4,752
3
2
15
38
63
4,289
-0,463
0
0
1
20 100
4,818
0
5
15
39
62
4,306
Média da Confiabilidade =
Dim_Seg-01
Dim_Seg-02
Dim_Seg-03
Dim_Seg-04
25 82
12 106
31 87
31 82
12
3
17
7
38
15
31
33
51
34
42
50
20
69
28
30
3,653
4,397
3,620
3,835
Tangibilidade
Dim_Tang-01
Dim_Tang-02
Dim_Tang-03
Dim_Tang-04
Dim_Tang-05
Dim_Tang-06
Dim_Tang-07
Dim_Tang-08
Dim_Tang-09
1
0
2
0
0
0
0
3
0
3
1
2
0
0
0
1
8
0
11
8
19
0
0
1
4
32
1
32 74
38 74
33 65
14 107
10 111
10 110
23 93
32 46
37 83
4,446
4,529
4,298
4,884
4,917
4,901
4,719
3,909
4,678
1
0
1
3
1
1
1
3
2
5
6
4
9
3
9
10
6
14
15
19
27
27
17
11
26
32
26
61
46
57
45
38
45
49
31
38
39
50
32
37
62
55
35
49
41
4,091
4,157
3,950
3,860
4,298
4,190
3,884
3,967
3,843
Média da Tangibilidade =
Presteza
-0,744
-0,736
-1,107
-0,862
-0,901
-0,446
-1,066
-0,760
-0,793
-0,355
-0,372
-0,347
-1,025
-0,620
-0,711
-0,835
0,058
-0,835
-0,560
-1,033
-1,364
-1,570
-1,322
-0,554
-1,198
-1,124
Média da Segurança =
Dim_Pres-01
Dim_Pres-02
Dim_Pres-03
1
0
1
1
3
3
5 31 83
11 26 81
12 32 73
4,603
4,529
4,430
2
9
18
14
30
28
45
31
35
33
34
33
27
17
7
3,570
3,165
2,860
Média da Presteza =
Empatia
GAP
-0,512
Média da Empatia = -0,933
MÉDIA GERAL dos Gaps = -0,894
Fonte: Elaboração dos Autores (2016).
A aplicação do método SERVQUAL nesta unidade do Cinema mostrou que a
dimensão de Presteza esta com a maior deficiência entre as demais dimensões utilizadas para
o desenvolvimento desta pesquisa, tendo como média geral -1,332, seguindo em ordem
decrescente, quanto aos problemas das demais dimensões, a Empatia (-0,933), a
233
Confiabilidade (-0,862), a Segurança (-0,793) e a Tangibilidade (-0,560) conforme pode-se
observar nos dados da tabela 02 e no gráfico de linhas da figura 02.
Figura 02 - Gráfico das médias expectativas/percepção/Gaps. Fonte: Elaboração dos Autores (2016).
Do estudo de cada critério por dimensão vale ressaltar que o maior Gap individual foi
o da pergunta 23 na dimensão Empatia da tabela 02, onde houve maior volume de
reclamações dos frequentadores conforme se observa no item Dim_Emp-04 do gráfico da
figura 03.
Figura 03 - Gráfico individuais das expectativas/percepção/ Gaps. Fonte: Elaboração dos Autores (2016).
Com tais resultados apenas o item 17 da tabela 02 da dimensão de Tangibilidade foi
positivo, os demais não alcançaram valores positivos, ou seja, todas devem ter algum grau de
ajuste para corrigir os problemas detectados.
234
Finalizada a pesquisa se pode concluir que a unidade em estudo possui um bom nível
geral de qualidade visto que o gap médio geral foi igual a -0,894 que não é um valor muito
preocupante, todavia há itens que merecem uma maior atenção pois os mesmos possuem gaps
acima de 1 negativo.
Foi observado que os 4 itens com o pior índice de satisfação tratam dos mesmos
assuntos tempo de espera em filas e preços. O preço dos produtos da bonbonnière alcançaram
o pior gap do estudo (-1,744), o tempo de espera para comprar produtos bonbonnière obteve
o segundo pior índice da pesquisa (-1,570). Cabe como recomendação rever todas as
operações na bonbonnière.
No segundo momento deve-se verificar o tempo de espera nas filas para comprar
ingressos, que obteve um gap de -1,364, e o preço dos referidos ingressos, que obtiveram o
gap de -1,198. Tal como na bonbonnière recomenda-se aqui um estudo que trate da gestão de
filas e de custos totais da unidade.
Como se pode constatar os principais problemas da unidade em estudo tratam de
tempo em fila e de preços dos produtos em geral, se sugere então que a equipe de gerencial
desta unidade procure realizar estudos para solucionar tais problemas.
O presente trabalho alcançou seu objetivo central e conseguiu definir a satisfação dos
usuários da empresa pesquisada e indicou os itens a serem trabalhados para poder melhorar os
níveis de satisfação e a qualidade dos serviços prestados.
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236
Aplicação do SERVQUAL para avaliação preliminar da satisfação dos
usuários da Biblioteca universitária de Abaetetuba
Stéfane Dias Rodrigues - UFPA
Beatriz Cardoso Lobato - UFPA
Ismael Gomes dos Santos - UFPA
Andreza Negrão Melo - UFPA
Resumo: Esse estudo objetiva realizar uma avaliação preliminar do nível de satisfação dos
usuários da biblioteca de uma Instituição de Educação Superior (IES), usando a escala
SERVQUAL que é uma ferramenta da qualidade que compara as expectativas dos usuários
com a sua percepção em relação a um determinado serviço e produzem uma discrepância
denominada de Gaps. Esses Gaps geram resultados que mostram a avaliação do cliente
perante o serviço. Com isso, este trabalho coletou as opiniões de 142 respondentes, através
do uso de planilhas eletrônicas, que foram tabuladas para se determinar os Gaps individuais
por item estudado e Gaps médios por dimensão também dos serviços da biblioteca
universitária de Abaetetuba. Este levantamento de dados, por aplicação de questionários,
utilizando essa ferramenta SERVQUAL, tornou possível a mensuração do nível da qualidade
do serviço prestado pela biblioteca dessa IES.
Palavras-Chave: Gap; Qualidade; Serviços; SERVQUAL; Biblioteca.
1. Introdução
Lancaster (2004) afirma que deve existir uma relação entre os subsídios
informacionais e o pessoal, sendo estes a base que compõe o sistema de trabalho da
biblioteca, e também as pessoas responsáveis na execução dos subsídios informacionais
precisam possuir treinamento adequado em prol do usuário.
A qualidade de serviço em uma biblioteca é o diferencial para um usuário. “Os
serviços são produtos não materiais, resultantes dos processos de operações, que pessoas ou
empresas prestam a terceiros para satisfazer determinadas necessidades, como qualquer ato ou
desempenho que uma parte possa oferecer a outra” (NEUMANN, 2013, p.22).
A qualidade assume uma importância indispensável, quando também se trata de uma
organização e tal qualidade ou ausência da mesma afeta o desempenho de uma organização
em comparação com demais concorrentes.
Com o entendimento desses conceitos pode se compreender que o sucesso de um
serviço necessita de algo indispensável, a qualidade. Para isso, existem várias ferramentas de
analises e melhorias da qualidade, tanto de bens quanto de produtos, que auxiliam o controle
da qualidade e consequentemente a tomada de decisão, nesse caso será o SERVQUAL.
O presente trabalho possui como objetivo avaliar o nível de satisfação dos usuários da
biblioteca de uma Instituição de Educação Superior (IES) usando o SERVQUAL, visando
medir a qualidade, no que diz respeito ao acervo da biblioteca e aos serviços por ela
prestados. Com a aplicação do SERVQUAL será possível mensurar a qualidade esperada
237
pelos usuários da biblioteca universitária de Abaetetuba com a qualidade percebida.
2.1 Importância da Qualidade
Atualmente, a qualidade é essencial para a sobrevivência de qualquer empresa, dessa
forma, tornar-se uma característica que deveria estar intrínseca no produto ou serviço. No
entanto, deve-se conhecer melhor o conceito de qualidade para entender sua importância, mas
como existem várias interpretações será restringido alguns conceitos para qualidade de
serviços, posteriormente, para melhor entendimento dessa abordagem. Pois, segundo Garvin
(1992 apud MARTINS, 2014, p.9) “é essencial um melhor entendimento do termo para que a
qualidade possa assumir um papel estratégico”.
Seleme & Stadler (2012) afirmam que para uma organização permanecer no mercado
são necessárias algumas características da qualidade, como: “moral, segurança, qualidade
intrínseca, entrega e custo”. Ou seja, para que a qualidade seja usada como instrumento
diferencial em uma organização alguns atributos são importantes.
2.2 Conceito da Qualidade
Os conceitos da qualidade apresentados por Garvin dividem a forma de executar a
qualidade em eras, de acordo com seu processo evolutivo no decorrer dos anos, essas são:
“Inspeção, Controle Estatístico da Qualidade, Garantia da Qualidade e Gestão da Qualidade”
(CARVALHO & PALADINI, 2012). Estudos para definição da qualidade estão sendo feitos a
décadas, para cada período de sua evolução existia um foco a se trabalhar e estudar, a
qualidade com ênfase no produto proposta por Taylor é um exemplo, assim como o controle
da qualidade total estabelecido por Feigenbaum.
Paladini (2002) explica que uns dos motivos para a avaliação da qualidade é por que
ela possui um papel essencial na gestão das empresas e também mais relevante do que
produzir qualidade é avaliar de forma adequada.
Segundo Gaither & Frazier (2002) afirma que a qualidade de bens e serviços pode ser
definida apenas pelos usuários e que “a qualidade de um produto ou serviço é a percepção do
cliente do grau que o produto ou serviço atente a suas expectativas”.
Apesar de seu dinamismo perante seus conceitos todos possuem uma noção de seu
significado e esses estudos mostram que a qualidade possui um impacto significativo na
produção de bens ou serviços.
2.3 Qualidade em Serviço
Independentemente de sua natureza, as organizações buscam a melhor forma de
produzir ou prestar seus serviços utilizando ferramentas qualitativas e quantitativas, essas por
sua vez, permitem analisar o verdadeiro estado dos produtos ou serviços nas empresas e a
percepção do consumidor perante os mesmos. Porém, em relação ao serviço existem
variações de opiniões, principalmente por ter uma característica intangível e sua qualidade ser
medida pela experiência de cada consumidor.
Grönroos (1999 apud BAPTISTA & LEONARDT, 2011, p.54) “coloca que a
qualidade nos serviços deve ser aquela que os usuários percebem, pois é a comparação das
percepções com as expectativas dos clientes”. Para Gianesi & Corrêa (1996, p.79) “este
238
modelo da avaliação que o cliente faz do serviço é genérico e válido também para produto,
contudo, ele é mais significativo para serviços em função de sua intangibilidade”.
Os serviços em bibliotecas são exclusivamente para disseminar o conhecimento para
seus usuários de forma eficaz, porém a preocupação com a maneira que isso é feito não pode
ser irrelevante pois isso entra em conflito com sua missão. E a partir disso, o modelo criado
por Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985) nos auxiliará a compreender os problemas que
existem na satisfação do usuário perante a qualidade do serviço através de uma perspectiva
que objetiva uma comparação entre o que é esperado do serviço e a realidade deste, através
dessa pesquisa pode-se encontrar a diferença existente nessa perspectiva.
2.4 SERVQUAL
Para entender o modelo SERVQUAL é necessário saber três características dos
serviços idealizados por Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985) que são:
Intangibilidade: o serviço não é palpável, não se pode estocar e transportar.
Heterogeneidade: os serviços são diversificados pois a sua execução depende de
pessoas e variam de um produtor para outro, mudando assim os preços e dificultando a
padronização.
Simultaneidade: é difícil controlar a qualidade do serviço quando esse é produzido e
consumido instantaneamente durante o processo de venda com o cliente.
Para Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985), na prestação de um serviço existem
discrepâncias ou lacunas, em relação a qualidade do serviço e as tarefas executadas na
prestação desse serviço, isso é um empecilho para mostrar para o cliente a excelência da
qualidade desse serviço. Independente dos serviços essas lacunas podem ser mensuradas, para
os mesmos, por cinco dimensões: confiabilidade, tangibilidade, responsabilidade, segurança e
empatia.
Essas dimensões são explicadas por Bateson, Hoffman & Lovelock (2001 apud
OLIVEIRA & FERREIRA, 2008, p.136)
Confiabilidade: neste é importante conhecer as informações da empresa que mostram
o grau de confiabilidade dessa empresa, por exemplo, se o fornecimento do serviço é seguro,
cumpri com o anunciado em relação a esse serviço. Logo, a confiabilidade envolve a
performace do serviço.
Tangibilidade: está relacionado as caraterísticas físicas do serviço e é importante já
que ajuda na formação de opinião do consumidor ou cliente. Neste está incluindo, mobiliário,
aparelhos, dispositivos técnicos e aparência dos empregados.
Responsabilidade: essa é responsável por avaliar a habilidade dos empregados de
fornecerem o serviço de forma atenciosa, possuindo o dever de avaliar a qualidade e aceitação
desse serviço.
Segurança: diz respeito a maneira que os empregados se portam, ou seja, são
educados, receptivos, informados, competentes. Neste contexto, pode afirmar que os serviços
proporcionam a segurança que os consumidores necessitam.
Empatia: A maneira com que os clientes são tratados, é necessário também existir a
habilidade de compreender o outro enxergando assim como é estar no seu lugar.
239
Essas características são variáveis para cada cliente, então é possível analisar elas com
o nível de importância para o cliente e as mais relevantes, para o mesmo, são tratadas como
preferencial. Mas antes, deve ser feito um estudo de caso para encontrar as variáveis
prioritárias para o cliente, que nesse estudo serão apontadas através de questionários.
FIGURA 1 – Modelo SERVQUAL da Qualidade de Serviços. Fonte: Adaptado de Parasuraman, Zeithaml &
Berry (1985).
Como é ilustrado na FIGURA 1, no modelo do Gap, existe uma divisão gerencial
voltada a empresa e outra ao cliente, onde cada Gap possui o dever de avaliar a qualidade do
serviço prestado para o consumidor e também produzir um feedback para a empresa através
de seus resultados. Os Gaps avaliam a qualidade através da qualidade do serviço identificado
pelo cliente antes e depois da execução do serviço, ou seja, o resultado gerado pelo Gap da
diferença entre o serviço desejado e o percebido é a avaliação final do cliente desse serviço.
A primeira discrepância (Gap 1) segundo os autores é a relação entre a percepção dos
gestores e a expectativas dos clientes, isto é, o controle do serviço através da análise da
qualidade esperada do cliente, por exemplo, se o produto está de acordo com o esperado pelo
cliente. Esse Gap ajuda as empresas a entender o que o consumidor espera do serviço e
consequentemente diminuir as lacunas existentes nesse serviço.
A Segunda discrepância (Gap 2) entende que além de conhecer os desejos dos clientes
deve ser posto em aplicação para assim poder igualar ou ultrapassar as expectavas do
consumidor, porém foi identificado que há uma dificuldade de fazer a aplicação dessas
expectativas.
Na Terceira discrepância (Gap 3) é identificado que as especificações dos serviços
podem prejudicar a sua execução, realizadas pelos empregados, a padronização do serviço
não garante a qualidade do mesmo pois o desempenho dos funcionários é fundamental para
um serviço de qualidade e por isso pode interferir na execução do serviço padrão da empresa
em virtude da própria falta de preparo dos empregados e até mesmo conflitos internos.
Na quarta discrepância (Gap 4) é fundamental para as organizações terem o controle
240
das comunicações externas ou propagandas, por que através de alguns meios como o
marketing as empresas criam certas expectativas no consumidor e às vezes as empresas não
conseguem fornecer o serviço prometido, então a qualidade do serviço é coloca em risco por
causa da má qualidade de informação.
Na quinta discrepância (Gap 5) o senário é voltado ao consumidor e não a empresa
como nos Gaps anteriores. Esse Gap é o objetivo desse modelo, por que é nesse Gap que
existe a comparação do serviço esperado pelo consumidor e a sua percepção. Ou seja, se o
serviço vivencia não for de acordo com o esperado isso causará um desapontamento e por
conseguinte irá gerar uma opinião sobre o serviço prestado, nesse momento a credibilidade da
empresa e de seus serviços serão colocadas em perigo, em virtude de sua baixa qualidade.
2.5 Caracterizações da biblioteca
O objetivo desse estudo é a análise da qualidade do serviço na biblioteca da
Universidade Federal do Pará (UFPA) do campus de Abaetetuba que foi criada juntamente
com o campus universitário, a biblioteca tem como missão “promover e facilitar o acesso à
informação a comunidade universitária e sociedade apoiando nas atividades de ensino,
pesquisa e extensão”.
A biblioteca possui uma área de 216 metros quadrados, seu acervo chega a
aproximadamente 20 mil livros, tem 9 instalações para estudo em grupo, e 14 para individual.
Os serviços prestados podem ser presencial ou on-line através do sistema pergamun
(gerenciamento online de serviços para bibliotecas), onde podem ser consultados os catálogos
de obras do acervo da biblioteca, e pode ser feito a renovação e reserva do material.
3. Metodologia
O método de estudo adapta a lógica de aplicação utilizada por Oliveira & Ferreira
(2008) e Marques & Pierre (2014), onde se aplicou um questionário na biblioteca do Campus
UFPA na cidade de Abaetetuba, buscando avaliar a satisfação a respeito da qualidade do
serviço. Desta forma a metodologia possuem cinco etapas:
 Na primeira etapa, foi realizado um breve estudo teórico sobre os temas mais
relevantes para o estudo tais como: importância da qualidade, conceito de qualidade,
qualidade em serviço e SERVQUAL.
 Na segunda etapa foi feito a elaboração e validação do questionário, onde
desenvolveu-se dois momentos com 24 perguntas cada, no primeiro momento o
entrevistado vai falar a respeito de sua expectativa e no segundo momento de sua
percepção em relação ao grau de satisfação com os serviços da biblioteca em estudo
(TABELA 1).
 Na terceira etapa foram feitas as coletas de dados de duas formas, na primeira o
questionário foi impresso para que fosse realizada a coleta boca a boca com os
usuários da biblioteca em estudo, com participação voluntária e na segunda forma os
questionários respondidos anteriormente foram lançados no sistema googledocs, por
meio de notebooks e smartphones.
 Na quarta etapa utilizou-se o software Microsoft Excel 2010, para elaboração da
planilha para lançar as respostas dos questionários e por meio de formulação de
equações, calculou-se os Gaps de cada critério e posteriormente o media dos Gaps.
241
 Na quinta etapa, por fim se obteve a analise geral para desenvolver as conclusões e
apresentação de resultados.
Presteza
Tangibilidade
Segurança
Confiabilidade
TABELA 1 – Questionário SERVQUAL.
Expectativa
1- O serviço de reserva de livro (agendamento) deve
ser bem executado.
2- A biblioteca deve manter seus registros
atualizados.
3- Os serviços de consulta e empréstimos precisam
ser confiáveis.
4- Deve-se esperar que a biblioteca funcione
exatamente nos horários divulgados.
5 - Os funcionários da biblioteca precisam conhecer
de modo geral o acervo.
6- As informações dadas por funcionários da
biblioteca aos usuários devem ser confiáveis.
7- Os funcionários da biblioteca precisam tratar com
educação e gentileza os usuários.
8- A Biblioteca deve possuir equipamentos modernos.
9- Suas instalações físicas devem ser bem
organizadas.
10- O espaço para estudo individual deve ser
adequado e suficiente.
11- O espaço para estudo em grupo deve ser
adequado e suficiente.
12- O ambiente da biblioteca deve ser silencioso, com
iluminado e climatização adequadas.
13- A biblioteca deve ser informatizada para facilitar
a busca (por título, autor, etc.).
14- Os funcionários da biblioteca devem apresentar
boa aparência profissional.
15- Os funcionários precisam ter suporte técnico para
executar bem as tarefas.
16- Deve-se esperar que a biblioteca tenha
computadores suficientes e infraestrutura adequada
para o seu uso.
17- Os livros e periódicos do acervo devem ser
facilmente encontrados nas estantes pelos usuários.
18- O tempo de atendimento na biblioteca deve ser
adequado (Ex.: serviço de empréstimos, reserva,
pagamento de multa, recadastramento, etc.).
19- A biblioteca deve ter exemplares, para
empréstimo e consulta, suficientes para cada curso.
20- O tempo de empréstimo é suficiente para atender
as necessidades dos usuários.
Percepção
1- O serviço de reserva de livro (agendamento) é
bem executado.
2- A biblioteca possui seus registros atualizados.
3- Os serviços de consulta e empréstimos são
confiáveis.
4- A biblioteca funciona exatamente nos
horários divulgados.
5- Os funcionários da biblioteca conhecem de
modo geral o acervo.
6- As informações dadas por funcionários da
biblioteca aos usuários são confiáveis.
7- Os funcionários da biblioteca tratam com
educação e gentileza os usuários
8- A Biblioteca possui equipamentos modernos.
9- Suas instalações físicas são bem organizadas.
10- O espaço para estudo individual é adequado
e suficiente.
11- O espaço para estudo em grupo é adequado e
suficiente.
12- O ambiente da biblioteca é silencioso, com
iluminado e climatização adequadas.
13- A biblioteca é informatizada para facilitar a
busca (por título, autor, etc.).
14- Os funcionários da biblioteca possuem boa
aparência profissional.
15- Os funcionários possuem suporte técnico
para executar bem as tarefas.
16- A biblioteca tem computadores suficientes e
infraestrutura adequada para uso.
17- Os livros e periódicos do acervo são
facilmente encontrados nas estantes pelos
usuários.
18- O tempo de atendimento na biblioteca é
adequado (Ex.: serviço de empréstimos, reserva,
pagamento de multa, recadastramento, etc.).
19- A biblioteca possui exemplares, para
empréstimo e consulta, suficientes para o seu
curso.
20- O tempo de empréstimo foi suficiente para
atender as suas necessidades.
242
Empatia
21- Os funcionários devem ser solidários e prestativos
em solucionar os problemas apontados pelos usuários.
22- Os usuários devem ter acesso livre ao acervo da
biblioteca.
23- Deve-se esperar que a biblioteca funcione em
horários convenientes a todos usuários.
24- A biblioteca deve ter um acervo adequado, com
variedades de livros para um mesmo tema.
21- Os funcionários são solidários e prestativos
em solucionar os problemas apontados pelos
usuários.
22- Os usuários tem acesso livre ao acervo da
biblioteca.
23- A biblioteca funciona em horários
convenientes a todos usuários.
24- A biblioteca possui um acervo adequado,
com variedades de livros para um mesmo tema.
Fonte: Elaborado pelos autores.
3.1 Coletas de Dados
A base de dados desse trabalho foi coletada em uma IES da UFPA do campus de
Abaetetuba através de questionários que possuem como base a metodologia de Oliveira &
Ferreira (2008) e estudos de Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985). Esses questionários
estão divididos em duas partes, sendo a primeira as questões relacionadas aos serviços
desejados e a outra aos serviços percebidos, com 24 questões objetivas para cada parte e uma
subjetiva, assim como dados específicos do curso, turno, sexo e também nas perguntas é
usada a escala Likert.
A escala Likert é uma escala de pontos que foi adaptada para esse trabalho obtendo 5
pontos, sendo 5 concordo totalmente e 1 discordo totalmente e para sistemas intermediários os
outros valores (TABELA 2).
TABELA 2 – Padrão Likert para respostas do SERVQUAL
1
2
3
Discordo
Totalmente
Discordo
Não concordo e
Não Discordo
4
5
Concordo
Concordo
Totalmente
Fonte: Elaborado pelos autores.
Essa escala foi usada pelos autores com o intuito de obter a diferença das expectativas
e percepção dos clientes através de questionários e estabelecer a base de dados necessários
para calcular essa diferença, com essa escala pode ser estabelecido um nível de concordância
do serviço prestado na biblioteca e identificar as variáveis mais relevantes para os estudantes.
Os cursos entrevistados foram de Matemática, Física, Engenharia Industrial, Educação
no Campo e Pedagogia. O número total de entrevistados são 142, onde foram coletados 147,
porém 5 foram eliminados por falta de preenchimento ou rasuras, os dados foram organizados
em tabelas do Excel (Ferramenta da Microsoft) usando como artifício o modelo dos Gaps, no
Excel é obtida a média dos Gaps para cada pergunta e a média geral do mesmo, para as
dimensões mencionadas anteriormente, média da confiabilidade, segurança, tangibilidade,
empatia e responsabilidade.
4. Apresentação e Discussão dos Resultados
Na FIGURA 2, são apresentados os resultados tabulados do questionário SERVQUAL
aplicado junto aos alunos da UFPA Campus de Abaetetuba, referente a satisfação dos
usuários da biblioteca desta IES.
Os resultados apresentados pelas expectativas e percepções são comparados para se
determinar um parametro para cada uma das quetões e para cada uma das dimensões, de
243
forma que a pontuação final é gerada pela diferença entre as percepções e expectativas
assinaladas pelos usuários entrevistados. Os resultados tabulados, nesta seção, devem ser
tomados como forma de avaliação e possibilidades de melhorias futuras e não como simples
problemas.
A dimensão confiabilidade, questões de 1 a 4, apresentou um Gap médio de -1,463.
Nota-se que os itens 1 e 3, para essa dimensão, apresentaram as maiores lacunas com um
valor de -1,620 e -1,648 respectivamente. Essas lacunas estão relacionadas a manutenção de
registros reservas e agendamento de livros. Os resultados apontam para uma necesside de
treinamento e investimento em tecnologias que permitam um bom gerenciamento das reservas
e agendamentos de livros.
A dimensão segurança, questões de 5 a 7, apresentou um Gap médio de -1,136 o mais
baixo entre as dimensões. A questão 7 foi a que apresentou uma maior expectativa pelos
usuários para essa dimensão, totalizando 131 alunos de 142 usuários, os quais assinalaram 5
na escala de avaliação. Quanto a percepção para a dimensão segurança este item se destacou
com uma percepção média de 3,979 e com o menor Gap de -0,915 dentre os itens de 5 a 7.
A tangibilidade, itens de 8 a 16, apresentou um Gap médio de -1,658. Os itens 9 e 12
se destacaram, entre todos os itens, como sendo o de maior relevância para os usuários, em
que ambos totalizaram 133 alunos, de um total de 142, que assinalaram 5 na escala de
avaliação das expectativas. Quanto a percepção da dimensão tangibilidade, o item 14 se
destacou com a maior percepção, se contadas as frequencias de 117 assinalações para 4 e 5 na
escala de avaliação e o menor Gap entre todos os itens avaliados com um valor de -0,373.
A presteza, itens de 17 a 20, se destacou com o maior Gap entre todas as dimenções
com um valor médio de -2,192. Os intes 17 e 20 se destacaram com uma frequência de 80 e
94, respectivamente, de assinalações 1 e 2 na escala de avaliação para a percepção dessa
dimensão e os dois maiores Gaps dentre todos os itens avaliados sendo -2,394 para o item 17
e -2,810 para o item 20.
A empatia, itens 21 a 24, apresentou um Gap de -1,975. Os itens 22 e 24 se
destacaram com uma frequência de 96 e 74, respectivamente, de assinalações 1 e 2 na escala
de avaliação. Apresentou ainda Gaps de magnitude -2,394 para o item 22 e -2,380 para o item
24. Fica evidente a necessidade de um acesso direto do usuário ao acervo da biblioteca e a
necessidade de invetimento na compra de acervo variado para um mesmo tema.
Os resultados apresentaram uma média geral para as cinco dimensões de -1,685. Entre
as dimensões a de presteza foi a que apresentou a maior lacuna com a média de -2,182, assim,
a classificação destas dimensões foi, de acordo com as discrepâncias, empatia com -1,975,
tangibilidade com -1,658, confiabilidade com -1,463 e segurança com -1,136. Os Gaps
apresentados corroboram uma oportunidade de melhoria no sistema de prestação de serviços
da biblioteca alvo do estudo.
244
FIGURA 2 – Tabela de resultados do SERVQUAL. Fonte: Elaborado pelos autores.
245
O presente artigo buscou avaliar o nível de satisfação de usuários na biblioteca da
universidade federal de Abaetetuba (UFPA), por meio de uma ferramenta da qualidade, a qual
permite uma quantificação da qualidade ou da ausência desta.
A aplicação do método SERVQUAL nesta biblioteca apresentou a dimensão Presteza
com a maior lacuna entre as cinco dimensões utilizadas nesse trabalho, com uma média geral
de -2,192, a ordem decrescente de classificação, quanto as lacunas seguiu com as dimensões,
Empatia (-1,975), Tangibilidade (-1,658), Confiabilidade (-1,463), e Segurança (-1,136).
Nota-se que nenhuma das cincos dimensões apresentou valores positivos, entre outras
palavras infere-se que as percepções dos usuários da biblioteca estão abaixo de suas
expectativas apontando para falhas nas prestações de serviços da biblioteca.
Ressalta-se que o presente trabalho não almejava proposições para uma possível
intervenção direta. Entretanto, pôde-se perceber como a ferramenta da qualidade, já citada,
proporciona um grande potencial no diagnóstico de problemas do dia-a-dia para uma tomada
de decisõs buscando a melhoria da prestação de serviços.
Recomenda-se coletar mais dados e verificar se esses gaps se confirmam, e caso sim,
seria adequado utilizar outras técnicas e ferramentas para analisar mais profundamente os
resultados e apresentar propostas de soluções para os problemas encontrados.
Este artigo alcançou o objetivo proposto de avaliar o nível de satisfação dos usuários,
quanto a prestação de serviços da biblioteca da UFPA Abaetetuba e contribui para trabalhos
futuros, como, uma possível intervenção.
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Biblioteca Universitária. Bibl. Univ., Belo Horizonte, v.1, n.1, p. 50-59, jan./jun. 2011. Disponível em:<
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10 de março de 2016.
247
Balanced Scorecard, Metodologia de Gestão para a solidez das organizações
em meio à crise
Mateus Braga Bressan - UEPA
Resumo: O objetivo deste trabalho é demonstrar como o Balanced Scorecard auxilia na
gestão alinhada e no planejamento estratégico das organizações, com enfoque na real
situação do mercado, fomentando a concepção de que um sistema sólido pode sobreviver as
alterações dos panoramas financeiros nacionais e mundiais. A sugestão de uso do BSC como
modelo de gestão nas empresas que estão sofrendo com os encalços da crise financeira do
Brasil pode ser reforçada com uma maior gama de estudos na área. Este artigo carrega
simples conceitos objetivando aguçar outros pesquisadores a se aprofundar no Balanced
Scorecard, fazendo uso de suas ferramentas quantitativas e metodológicas em estudos de
casos específicos. Justifica-se assim, a divulgação de estudos que demonstrem a utilização da
metodologia do BSC, reforçando a relevância desse sistema correlacionado com a gestão
estratégica das organizações.
Palavras-chave: Balanced Scorecard; Gestão Estratégica; Planejamento estratégico; Gestão
Alinhada.
1. Introdução
Atualmente o Brasil atravessa uma desarticulação financeira que impacta fortemente o
mercado em geral. O cuidado com o planejamento e gestão estratégica é de crucial
importância para a sobrevivência das organizações nesse cenário. Ao entender os processos
dinâmicos de um sistema produtivo ou uma linha de serviços é possível destacar que o
alinhamento dos níveis hierárquicos é o sistema de gestão que mais traz resultados positivos,
pois reforça a ideia de planejamento estratégico, inter-relacionando os gestores com os outros
recursos disponíveis dentro da empresa.
O Balanced Scorecard (BSC), que foi divulgado em 1992, representa um sistema de
alinhamento e controle estratégico da gestão e está sendo implementado por um crescente
número de empresas pelo mundo. O BSC associa de forma concreta os fatores impulsionados
do desempenho com medições de resultado, resultando em um maior vinculação e
comprometimento das pessoas responsáveis pelas ações em todos os níveis da organização
(GALINDO, 2005).
Inicialmente, o Balanced Scorecard foi definido por seus criadores como um conjunto de
indicadores que ofereceriam à alta gerência uma rápida, porém ampla visão do negócio,
incluindo indicadores de desempenho financeiro e não financeiro em quatro perspectivas
(financeira, mercado e clientes, processos internos e inovação e aprendizado contínuo).
Posteriormente, devido ao seu sucesso junto às empresas privadas, a aplicação do modelo foi
se expandindo, tornando-se cada vez mais abrangente e a ser utilizado em corporações,
universidades, empresas sem fins lucrativos e entidades governamentais. Da mesma forma
248
que começou a ser utilizado em níveis menores ao recomendado inicialmente, como em
setores e departamentos (BERBER; RIBEIRO; KLIEMANN NETO, 2006).
O objetivo deste trabalho é demonstrar como o Balanced Scorecard auxilia na gestão
alinhada e no planejamento estratégico das organizações, com enfoque na real situação do
mercado, fomentando a concepção de que um sistema sólido pode sobreviver as alterações
dos panoramas financeiros nacionais e mundiais.
Desta maneira, justifica-se a divulgação de estudos que demonstrem a utilização da
metodologia do BSC, reforçando a relevância desse sistema correlacionado com a gestão
estratégica das organizações.
2. Balanced Scorecard e Gestão Estratégica
Segundo Oliveira (2008) a proposta inicial do BSC partiu da ideia de um sistema de
medição de desempenho (scorecard) multidimensional, que pudesse incorporar indicadores
financeiros e não financeiros, indicadores de ocorrência (lagging) e de tendência (leading),
visando o desempenho interno e externo da organização. O principal objetivo foi propiciar um
sistema de medição de desempenho capaz de focalizar o desempenho organizacional sob
quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e do
crescimento.
O BSC busca relacionar todos os quantitativos que sempre foram utilizados para a
medição de performance dos sistemas com qualitativos intangíveis, isso nos traz uma nova
compreensão sobre os sistemas de verificação utilizados nas grandes organizações. Kaplan e
Norton (1997) afirmam que empresas inovadoras estão usando o Balanced Scorecard como
um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo. Elas adotaram o
scorecard para viabilizar processos gerencias críticos:
1. Esclarecer e Traduzir a Visão Estratégica;
2. Comunicar e associar Objetivos e Medidas Estratégicas;
3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
A afirmação de Kaplan e Norton pode ser deslocada para os dias de hoje, empresas que
buscam inovação precisam de uma boa metodologia de gestão estratégica, que utilize de
ferramentas quanto-qualitativas para avaliar e coordenar todos os aspectos da produção.
A estrutura abaixo demonstra como o BSC fornece o entendimento necessário para a
tradução da estratégia em termos operacionais:
249
FIGURA 1 – Perspectivas do Balanced Scorecard
Financeiro
“Para sermos bem-sucedidos
financeiramente, como deveríamos
ser vistos por nossos acionistas? ”
Processos Internos
Cliente
“Para alcançarmos nossa visão,
como deveríamos ser vistos por
nossas clientes? ”
Visão e
Estratégica
“Para satisfazermos nossos
acionistas e clientes, em que
processos de negócios devemos
alcançar a excelência? ”
Aprendizado e Crescimento
“Para alcançarmos nossa visão,
como sustentaremos nossa
capacidade de mudar e melhorar? ”
Fonte: Kaplan & Norton (1997)- Reeditado com auxílio do Microsoft Office Word 2013.
Kaplan e Norton (2000) salientam que através do BSC é possível desenvolver
metodologias que possibilitam também a gestão do conhecimento, a aprendizagem e o
crescimento organizacional. Utilizando as suas quatro perspectivas padrão, o Balanced
Scorecard insere no processo de gestão da empresa os avanços obtidos em relação a um
sistema de gestão estratégica integrado.
250
De acordo com Olve et al (2001), no final da década de 1990, o BSC foi amplamente
utilizado em empresas de países de língua inglesa e escandinávia. Percebendo poucas
experiências de implantação do BSC no Brasil, Soares Júnior e Prochnik (2003), divulgam
que, mesmo não havendo muitos dados referentes ao universo nacional, 50% das empresas
norte-americanas listadas na Fortune 1000 e entre 40 a 50% das empresas européias adotam o
BSC como mecanismo de controle e gestão estratégica.
Kaplan et al apud Zingales et al (2002a: 06) indicam quatro fatores para o sucesso do
BSC: manter o foco na visão estratégica com a utilização de um número limitado de
indicadores, fornecer a base para o sucesso presente e futuro ao informar o caminho a ser
seguido e o modo adequado de melhorar o desempenho, incentivar o alcance de metas sem
provocar desequilíbrios entre os potenciais fatores de sucesso e promover a integração de
programas de melhoria, tais como: reengenharia, TQM etc.
A proposta central do BSC é de promover um alinhamento e controle estratégico da
gestão na organização como um todo, podendo, entretanto, ser implementado em setores
específicos como iniciativa piloto (dentro de um planejamento de mudança global) ou como
processo de reestruturação pontual. Inclusive, a concepção do BSC pode também ser aplicada
em empresas de pequeno e médio porte, devendo, para tal, haver a devida adequação nos
níveis de complexidade em função das características de cada empresa (GALINDO, 2005).
Becker et al (2001) demonstram uma proposta de uso do BSC na área de Recursos
Humanos, descrevendo Mapas Estratégicos de complexidades variadas e indicadores
relacionados com o setor, tendo como referência básica as relações genéricas de criação de
valor propostas por Kaplan e Norton.
FIGURA 2- Interligação de perspectivas
Fonte: Becker et al (2001).
251
O Balanced Scorecard cria condições para alinhar todos os recursos organizacionais:
conselho de administração, equipes executivas, unidades de serviço compartilhado, unidades
de negócios, áreas de apoio, tecnologia da informação, recrutamento e treinamento de
empregados, para que foquem intensamente a implementação da estratégia (ESTEVES &
NETO, 2009).
3. Aplicabilidade do Balanced Scorecard como sistema de Alinhamento e
Controle
Galindo (2005) demonstra em seu estudo um exemplo claro e descomplicado da
aplicabilidade do BSC. Sob permissão, o autor coloca uma proposta de Implantação da BSC
na Gerencia de Transporte de uma empresa de construção civil, que foca no custo como
diferencial competitivo. Abaixo segue o demonstrativo do mapa estratégico da empresa.
FIGURA 3- Representação da Gerencia de Transporte
Fonte: Galindo (2005).
Muller (2001) pontificam que a definição dos mapas estratégicos é fundamental para a
obtenção da integração de todos os setores e do apoio dos colaboradores da organização
durante as etapas de implantação do BSC, visando, a longo prazo, ao total alinhamento
organizacional em torno das metas e objetivos traçados.
Através das quatro perspectivas foi elaborada uma versão preliminar do BSC, como
demonstrativo da funcionalidade desse sistema. A construção da tabela é imprescindível para
a verificação equilíbrio dos objetivos a entidade em todos os níveis de planejamento. Após a
252
análise, se faz necessário o alinhamento desses objetivos de forma que eles sigam em paralelo
e sem atropelos, solidificando o sistema produtivo.
TABELA 1- Demonstrativo do BSC da Gerencia de Transporte I
TABELA 2- Demonstrativo do BSC da Gerencia de Transporte II
Lourenço e Machado (2002) demonstram que um sistema balanceado deve comtemplar
primeiramente os resultados que os cientes esperam obter, seguido de medidas amplas em
relação ao produto e, medidas do desempenho dos processos organizacionais. Todos esses
processos devem estar alinhados de forma que a empresa consiga adaptar-se a fatores
ambientais. Os autores apresentam algumas características de empresas que aplicaram o BSC:
253
1. Possuem a alta gerência comprometida;
2. Envolvem o máximo possível de pessoas no processo;
3. Disseminam o BSC para toda a organização;
4. Utilizam o BSC como processo contínuo de aprimoramento;
5. Certificam-se de que a estratégia de longo prazo está embutida no desenho do
Painel do BSC.
Através disso, é clara a importância da elaboração de estudos utilizando a metodologia
sistemática do BSC em processos que produzem produtos tangíveis ou serviços. O Balanced
Scorecard empolga todos os envolvidos no processo a atingir seus objetivos, sabendo que
estes, através do alinhamento, são de elementar importância para a manutenção da
organização.
4. Conclusão
Ao longo dos tempos, o distanciamento da alta gestão das organizações com os outros
setores causa um desfoque em relação ao que se pretende alcançar, a proposta do sistema. Os
níveis mais altos da pirâmide hierárquica do planejamento estratégico têm dificuldades em
passar para os outros níveis os objetivos dos planos de gestão.
Kaplan & Norton elaboraram o Balanced Scorecard não só com o intuito de realizar
medições quantitativas dos sistemas para favorecer o controle. A essência dessa ferramenta a
fez uma metodologia de alinhamento de objetivos, elevando-a a relação com conceitos de
gestão estratégica.
Foi possível verificar nesse modelo que os fatores de medição de desempenho não são
impulsionados somente pela perspectiva financeira e contábil. O envolvimento das
perspectivas dos clientes, recursos internos e a preocupação com atividades de aprendizado e
crescimento demonstram que o BSC tem a rigidez para estabelecer um modelo de
gerenciamento veemente, que pode garantir a manutenção dos resultados presentes em um
futuro de incertezas
A sugestão de uso do BSC como modelo de gestão nas empresas que estão sofrendo com
os encalços da crise financeira do Brasil pode ser reforçada com uma maior gama de estudos
na área. Este artigo carrega simples conceitos objetivando aguçar outros pesquisadores a se
aprofundar no Balanced Scorecard, fazendo uso de suas ferramentas quantitativas e
metodológicas em estudos de casos específicos.
Sugere-se também a elaboração de estudos que demonstrem factualmente a utilização do
BSC no Brasil. É importante verificar os casos de sucessos e insucessos na implementação
dessa ferramenta, verificando os pontos críticos e elaborando propostas de melhorias que
assegurem a aplicação desse sistema no planejamento estratégico das organizações.
254
Referências
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255
CADEIA REVERSA PARA RESÍDUOS ELETROELETRÔNICOS À
LUZ DA POLÍTICA NACIONAL DE RESÍDUOS SÓLIDOS
Reinaldo Alves de Sá Ferreira Junior. ([email protected] / UEPA)
Stefanny Loren Silva Gemaque ([email protected] / Unama)
Edra Resende de Carvalho ([email protected] / UEPA)
RESUMO: Com o crescimento da demanda por equipamentos eletroeletrônicos e de sua
rápida obsolescência, devido aos rápidos avanços tecnológicos, gera-se grande volume de
resíduos de equipamentos eletroeletrônicos (REEE), cujos componentes são metais pesados
altamente tóxicos, como o mércurio, cobre, chumbo, arsênio, entre outros. A implantação da
Logística Reversa (LR)voltada à destinação adequada para os REEE tem sido uma forma de
gestão de grande sucesso, tanto no contexto internacional como nacional, e aliada a Politica
Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS) tornou-se uma forma eficaz para o gerenciamento
desses resíduos. Com base na revisão da literatura e foco qualitativo, esta pesquisa
identificou os elos da Cadeia Reversa dos REEE e por meio desta foi proposto um desenho da
cadeia reversa para tais resíduos.
Palavras-chave: Logística reversa; Política nacional de resíduos sólidos; Cadeias reversas;
Resíduos de equipamentos eletroeletrônicos.
1. INTRODUÇÃO
A sociedade tem se preocupado cada vez mais com os diversos aspectos do equilíbrio
ecológico. Um dos problemas ambientais urbanos atuais mais graves é a disposição do lixo ou
resíduo sólido urbano (RSU). Neste contexto, há intensa geração de resíduos de equipamentos
eletroeletrônicos (REEE), pelo fato da indústria deste setor apresentar um grande crescimento.
Dentre os principais fatores que motivam tal aumento estão: diversidade de funcionalidades
dos equipamentos produzidos, redução do tempo de vida útil (obsolescência programada),
redução do custo final do produto e inovação tecnológica (SILVA et al., 2007).
Esses resíduos, em geral, têm sido depositados em aterros sanitários, “lixões”, locais
abandonados, mares e rios, ficando pouco visíveis, já que não sobrenadam, ou, simplesmente,
são enterrados para posterior solução. Tais resíduos liberam substâncias químicas, contidas em
seus componentes, que penetram o solo e contaminam lençóis freáticos, envenenando plantas
e animais através da água. Quando tais substâncias entram em contato com o homem, podem
causar doenças cancerígenas, danos ao sistema nervoso, sistema sanguíneo e rins
(GONÇALVES, 2007 apud LEITE, 2009). Definir o destino correto dos REEE, e gerenciá-los, é
o principal objetivo da Logística Reversa (LR).
De acordo com o Ministério do Meio Ambiente (MMA, 2015), a Política Nacional de
Resíduos Sólidos (PNRS) surgiu como uma solução concreta para esse quadro. A PNRS
prevê a prevenção e redução na geração de resíduos, tendo como proposta a prática de hábitos
256
de consumo sustentável e um conjunto de instrumentos para estimular a reciclagem e
reutilização de resíduos sólidos (RS) e a destinação ambientalmente adequada de rejeitos.
A PNRS representa a crescente conscientização e preocupação da sociedade com as questões
ambientais. O gerenciamento de RS é um esforço maior na saga da sustentabilidade, pois seus
impactos ambientais e sociais já fazem parte do cotidiano da sociedade. Em consequência
disso, a população brasileira não demorou em buscar soluções para confrontar tais problemas.
A geração de energia a partir do “lixo” é tema frequente nos noticiários, nas escolas e nas
campanhas. É nesse contexto que a aceitação da LR pela sociedade fica mais evidente,
cenário que não deixa de gerar oportunidades por parte das empresas modernas de usar tal
atividade como solução para agregar valor perceptível aos seus clientes.
Entende-se a LR como a área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fluxo
físico e de informações logísticas referentes ao retorno de bens de pós-venda e pós-consumo
ao ciclo de negócios, por meio dos canais reversos, agregando-lhes valor econômico,
ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros (LEITE, 2003).
Assim, este artigo teve como objetivo, a partir da revisão na literatura referente à LR, PNRS e
REEE apresentar atores, atribuições e processos associados, propondo, desta forma, uma
estrutura geral para a cadeia de suprimentos reversa de pós-consumo dos REEE.
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1. Logística Reversa
Segundo Daher et al. (2006), a Logística é definida como processos de planejamento,
implementação e controle do fluxo e armazenagem eficientes e de baixo custo de matérias
primas, estoques em processo, produtos acabados e informações relacionadas, desde o ponto
de origem até o de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do cliente. Na logística
reversa (LR), o sistema logístico tradicional é invertido, ou seja, o processo se inicia a partir
do ponto de consumo podendo ir até o ponto de origem, com a finalidade de recuperar o valor
ou definir o descarte apropriado para a coleta e tratamento de lixo (DAHER et al., 2006).
Alguns fatores estimulam a implantação da LR nas empresas brasileiras. São eles:
sensibilidade ecológica, questões ambientais, concorrência e redução de custos. (LACERDA,
2014; RODRIGUES et al. 2002). Há clara tendência que a legislação ambiental direcione as
empresas a tornarem-se mais responsáveis pelo ciclo de vida de seus produtos. Isso significa
ser legalmente responsável pelo destino de seus bens após a entrega aos clientes e pelo
impacto de resíduos de pós-consumo gerados por estes ao meio ambiente, no caso de descarte
inadequado. Tal responsabilidade se intensifica pela difusão do conceito de desenvolvimento
sustentável, baseado na ideia de consumir recursos naturais sem destruir o futuro da próxima
geração. Com essas informações, progressivamente mais comuns na mídia, a população vem
se preocupando mais com o equilíbrio ecológico (RODRIGUES et al. 2002).
Os custos de implantação da LR podem representar até 70% do valor de mercado para alguns
produtos, o que, muitas vezes, se torna um obstáculo quanto à obtenção de retorno financeiro
minimamente viável para o cenário atual. Entretanto, as empresas que praticam ações de LR a
fazem por considerar ser um diferencial competitivo de mercado o fato de dispor de práticas
sustentáveis (ANDRADE, 2014). Varejistas acreditam que clientes valorizam empresas que
apresentam uma imagem ecologicamente correta, por meio de políticas mais liberais e
eficientes de retorno de produtos ou de seus resíduos e rejeitos.
Segundo Liva et al. (2003) e Carvalho (2011), existem três tipos de LR: A LR de pós-venda, a
LR de pós-consumo e a LR de embalagens. A LR de pós-venda ocupa-se da
257
operacionalização do fluxo físico e das informações logísticas referentes de bens de pósvenda, sem uso ou com pouco uso que, por diferentes motivos, retornam aos diferentes elos
da cadeia direta. Seu objetivo estratégico é agregar valor a bens que são devolvidos por razões
comerciais ou legais (legislação ambiental), garantia do fabricante, erros nos processamentos
de pedidos, defeitos ou falhas de funcionamento, avarias no transporte, entre outros motivos.
Com a LR de pós-consumo operacionaliza-se o fluxo físico e as informações correspondentes
de bens já consumidos ou descartados pela sociedade, em fim de vida útil ou usados com
possibilidade de reuso e resíduos industriais, que podem retornar ao ciclo de negócios ou ao
ciclo produtivo pelos canais reversos específicos. Seu objetivo estratégico é agregar valor a
um produto logístico constituído por bens inservíveis ao proprietário original, ou que ainda
possuam condições de uso, por produtos descartados que atingiram o fim de vida útil e por
resíduos industriais. Estes resíduos originam de bens duráveis ou descartáveis e fluem por
canais reversos de reuso, desmanche e reciclagem até a destinação final adequada.
A LR de embalagens deriva da tendência de se utilizar embalagens retornáveis, reutilizáveis
ou de múltiplas viagens, como refis, pallets e garrafas, entre outros. Com a distribuição a
mercados cada vez mais afastados, verifica-se um incremento com gastos de embalagem, o
que repercute nos custos finais dos produtos – dependendo do tipo de produto e das formas de
distribuição, têm-se a embalagem primária, secundária, terciária, quaternária e a de quinto
nível que é a unidade conteinerizada ou embalagens especiais, para envios à longa distância.
Isso, muitas vezes, torna-se inadequado, tendo em vista que o total de resíduos vem
aumentando a cada ano, causando impactos negativos ao meio ambiente.
2.2. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Reversa (RSCM)
Na definição de Ballou (2001), a cadeia de suprimentos abrange todas as atividades
relacionadas com o fluxo e transformação de mercadorias, desde o estágio da matéria-prima
até o usuário final, bem como os respectivos fluxos de informações (Figura 1).
Figura 5 - Representação da cadeia de suprimentos. Fonte: Pires, 1998.
O Gerenciamento de Cadeia de Suprimentos (SCM - Supply Chain Management) é
responsável por integrar, eficientemente, todos os elos da cadeia (fornecedores, fabricantes,
depósitos e pontos comerciais), de modo que a mercadoria seja produzida e distribuída nas
quantidades, pontos e prazos corretos, minimizando custos totais do sistema, sem deixar de
atender às exigências de nível de espaço (BALLOU, 2001). Para que as necessidades de
integração sejam satisfeitas, uma das questões básicas é potencializar as relações de união
entre as partes da cadeia, de forma a atender ao cliente, com maior eficiência, tanto pela
redução dos custos quanto pela adição de mais valor aos produtos finais (PIRES, 1998).
Stock e Boyer (2009 apud CARVALHO, 2011) afirmam que o SCM atua nos fluxos de
materiais, recursos financeiros, serviços e informação; nas redes de relacionamento (internos e
258
externos à cadeia), gerando benefícios como: criação de valor, ganho de eficiência e
satisfação do cliente. Quanto a seus membros, referem-se a fornecedores, unidades
produtivas, distribuidores e clientes; e suas funções correspondem a compras, transportes,
controle de inventário, produção e distribuição.
O setor empresarial passa a ter grande responsabilidade em balancear os impactos dos
modelos de produção e consumo da sociedade global, com as capacidades do planeta em
prover recursos (naturais, renováveis e não-renováveis) e assimilar resíduos e poluição
gerados, sem deixar de lado os impactos sociais positivos que podem advir das atividades
produtivas, como geração de empregos e renda, e de oportunidades de inclusão social. Tal
movimento tem ocorrido, predominantemente, nas relações empresas-fornecedores, num
cenário de crescente operação interorganizacional, por meio de cadeias produtivas cujos elos
espalham-se por diferentes países e continentes (CARVALHO, 2011). Assim, a atuação das
empresas passa a ser muito mais voltada ao desempenho conjunto da cadeia, e não focada em
ações isoladas, aumentando a busca por melhor relacionamento e maior integração da cadeia.
A soma da cadeia convencional direta, com a Cadeia Reversa (CR), chega-se à cadeia de
suprimento de ciclo fechado (closed-loop supply chain, CLSC), na qual a entrega do produto
ao consumidor deixa de ser a etapa final a ser gerenciada (Figura 2).
Figura 6 - Cadeia de Suprimento de Ciclo Fechado (CLSC). Fonte: Georges et al. (2009).
A complexidade ou a percepção de que não há cenário de escassez de insumos, são
justificativas para que muitas empresas ainda não gerenciem a CR e não a percebam como
processos de negócios lucrativos podem também ser benéficos ao meio ambiente. Para elas, a
CR não passa de uma série de atividades independentes, não geradoras de valor, cuja
necessidade de integração é baixa (KLEINDORFER et al., 2005 apud CARVALHO, 2011).
Ainda assim, o interesse por esses modelos cresce em países como EUA, devido potencial de
incremento e rentabilidade dos negócios em produtos como telefones celulares e cartuchos de
tinta (GUIDE et al., 2003 apud CARVALHO, 2011).
A cadeia de suprimentos reversa (RSC – Reverse Supply Chain), além de ser definida em
oposição à cadeia de suprimentos direta, deriva diretamente do conceito de LR. Segundo
Christopher (2009) apud Picelli e Georges (2011), a RSC é uma rede de organizações
conectadas e interdependentes, que trabalham mutuamente, a fim de controlar, gerenciar e
aperfeiçoar os fluxos reversos de bens descartados, embalagens, bens com defeito, resíduos,
rejeitos e informações dos clientes finais para os produtores de origem.
2.3. Resíduos de Equipamentos Eletroeletrônicos e os Impactos ao Meio Ambiente
259
Equipamentos eletroeletrônicos (EEE) são todos os bens cujo funcionamento depende do uso
de corrente elétrica ou de campos eletromagnéticos (ABDI, 2013), como computadores,
televisores, celulares, refrigeradores, baterias, pilhas, entre outros. Quando esses EEE entram
em desuso ou chegam ao fim de sua vida útil, passam a ser considerados resíduos de
equipamentos eletroletrônicos (REEE).
Há grandes possibilidades de que os componentes tóxicos, contidos nos REEE, contaminem o
meio ambiente. Geralmente, quando um EEE chega ao fim de vida útil, seja na mão do cliente
ou da fábrica, ele é descartado para os aterros sanitários, muitas das vezes não controlados.
Seus componentes penetram no solo e nos lençóis freáticos. A consequência disso é o risco de
prejuízo à saúde da população que consome os alimentos e utiliza a água oriunda destes solos
e lençóis freáticos contaminados, podendo até ser letal ao organismo humano (REZENDE et
al., 2011; TAVARES et al., 2009).
A composição química dos REEE é extensa, dados de caracterização química mostram que
até cerca de 60 elementos da tabela periódica se acham presentes nos computadores atuais
(OLIVEIRA et al., 2010). Destes elementos, existem alguns metais pesados prejudiciais ao
ser humano, pois podem causar danos ao sistema nervoso, efeitos teratogênicos (deformação
fetal) ou carcinogênicos (câncer). Tais metais são: chumbo (o mais tóxico dos elementos),
níquel, mercúrio, cromo, cádmio, prata, entre outros (ABDI, 2013).
Com a globalização e os avanços tecnológicos, houve um crescimento da produção dos EEE.
Computadores e celulares passaram a ser substituídos com mais frequência, causando sua
obsolescência em tempos cada vez menores e, consequentemente, o descarte mais frequente
desses produtos (TAVARES et al., 2009). Essa obsolescência programada pode ser
considerada uma estratégia de mercado, pois visa a garantir um consumo constante através da
insatisfação ou obsolescência, de forma a serem substituídos por EEE mais modernos
(SELPIS et al., 2012). Uma pesquisa feita pelo IDEC (Instituto Brasileiro de Defesa do
Consumidor) aponta que, dos EEE, o computador e o celular são os que mais apresentam
problemas de funcionamento. Esta pesquisa também destacou o celular como EEE de menor
vida útil de todos, com um ciclo de vida médio de 3 a 5 anos (IDEC, 2013).
O aumento na geração de REEE, no Brasil e no mundo, tem desafiado a sociedade pelos
impactos gerados, tornando a LR extremamente essencial, no contexto do desenvolvimento
sustentável, ao mercado de EEE, que prega a necessidade de se encontrar meios alternativos
para alcançar o desenvolvimento econômico, preservando as condições ambientais adequadas
às novas gerações.
3. METODOLOGIA
Esta pesquisa foi de caráter aplicado e de abordagem qualitativa, pois segundo Silva e
Menezes (2005), a interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicos no
processo de pesquisa qualitativa, não requerendo o uso de métodos e técnicas estatísticas. Em
relação aos procedimentos técnicos, foi caracterizado como Pesquisa Bibliográfica, haja vista
que foi elaborado a partir de material já publicado, constituído principalmente de livros,
artigos de periódicos e material disponibilizado na Internet.
De início, esta pesquisa considerou os conceitos básicos de LR, considerando os benefícios de
sua aplicação e as possíveis consequências à sociedade caso esse assunto seja negligenciado.
Assim, o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Reversa (RSCM) também constituiu-se
um tópico imprescindível para se obter o embasamento teórico capaz de sustentar os
resultados discutidos. Para tal, recorreu-se a livros, dissertações e artigos relacionados ao
tema. Com base na revisão desse material, foi proposto um modelo de cadeia de suprimentos
260
reversa e o mapa de processos, considerando os elos diretamente envolvidos nas operações
reversas de REEE.
4. A CADEIA REVERSA DE REEE
Os principais atores da LR são: os elos da cadeia direta (CD), os especializados em cadeias
reversas e as instituições governamentais. Os atores especializados na cadeia reversa (CR)
são: coletores, especialistas em reciclagem, fundações ou organizações voltadas para o tema,
cooperativas, entre outros (DE BRITO, 2003 apud LEITE et al., 2009).
Uma empresa pode atuar em um ou mais elos da CR de REEE. Por exemplo, uma empresa
pode ser, ao mesmo tempo, responsável pela coleta do material descartado e pela reciclagem
deste. Além disso, a reciclagem pode ser feita por outras empresas, o que ramifica a CR,
gerando interdependência e mais necessidade de gestão do fluxo de informação entre os elos.
Lavez et al. (2011) destacam que uma empresa focada, única e exclusivamente, na reciclagem
de REEE se beneficia indiretamente das diretrizes mundiais que responsabilizam os
fabricantes pelo retorno dos produtos, já que agora que os fabricantes precisam se preocupar
em destinar corretamente os materiais, atuando também como fornecedores dessa cadeia, e
acabam por recorrer às empresas recicladoras, aumentando o mercado destas. Os elos da CR
de REEE, considerados neste artigo, foram melhor caracterizados a seguir.
4.1. Fornecedores ou Geradores
As fontes de geração de REEE são numerosas, diversas, dispersas e pouco específicas. Tais
características muitas vezes, dificultam a identificação destas fontes, podendo estar presentes
ao longo de todo o ciclo de vida do produto. Identificá-las é crucial para o efetivo
gerenciamento dos resíduos, especialmente com o advento da PNRS e da Responsabilidade
Compartilhada entre os atores envolvidos nas etapas do ciclo de vida dos produtos.
Além disso, mesmo após a identificação, existem dificuldades logísticas envolvidas no
recolhimento e concentração desses resíduos, devidas aos fatores citados antes e ao grande
número e dispersão dos agentes envolvidos. Esses resíduos que, sob a ótica da LR, podem se
tornar insumos e estar junto aos consumidores, distribuidores, comerciantes, ou em seus
próprios processos de dispersão, o que explica o alto grau de desordem e a necessidade de
tratamento particular para etapa de identificação destas fontes.
De acordo com Valle e Souza (2014), é possível desenhar dois cenários em relação às fontes
geradoras. O primeiro é o dos bens que possuem baixa dispersão, o que facilita a identificação
das fontes geradoras. Este cenário é considerado comum para as empresas que, por meio de
controle sobre a logística direta, conseguem rastrear seus clientes e, assim, os resíduos
gerados por estes. O segundo abrange os produtos com alta dispersão, aqueles que, em geral,
estão nas mãos dos consumidores finais, representando o principal desafio para a LR, pois os
resíduos possuem muitas fontes e estas, normalmente, são de difícil identificação.
É importante determinar o quanto a empresa está inserida em cada cenário, para definir o
perfil das fontes geradoras e as estratégias que a serem utilizadas ao recolhimento do material
(embora muitas empresas precisem lidar com ambos) (VALLE e SOUZA, 2014).
No estudo de Lavez et al. (2011), observou-se que as quantidades geradas nas fábricas são,
muitas vezes, maiores que as originadas em assistências técnicas. Isso se deve, sobretudo, ao
fato dos produtores se mostrarem, cada vez mais, preocupados com a destinação dos seus
EEE, para que bens e seus componentes não voltem ao mercado paralelo. O estudo constatou,
também, que o retorno de computadores, provenientes dos consumidores individuais, é muito
pequeno e acontece devido a dificuldades logísticas de coleta e consolidação. Isso acontece,
261
também, devido à falta de informação e conscientização, pois muitos consumidores não
sabem como proceder frente à necessidade de descarte de um REEE (SELPIS et al., 2012).
4.2. Coletores
Neste elo, as empresas são responsáveis por coletar os REEE; separá-los, segundo
características e destinos adequados, como uma espécie de separação seletiva; realizar
procedimentos para atender às normas ou necessidades do mercado; e encaminhar o material
às indústrias responsáveis pela reciclagem desses materiais, podendo estes até serem
exportados. Estas características foram observadas a partir de estudos de caso, realizados por
Lavez et al. (2011), especificamente, no ramo de computadores como REEE. Ressalta-se que
uma empresa pode realizar uma ou algumas dessas funções, podendo haver necessidade de se
terceirizar alguma etapa, aumentando ainda mais a rede de ramificações da CR de REEE.
De acordo com Leite (2003), há três tipos de coletas de pós-consumo: Domiciliar, Seletiva
domiciliar e Informal. Na Coleta domiciliar do lixo, os índices crescentes de descarte e
geração de resíduos domiciliares, comerciais e industriais forçam os agentes públicos e a
sociedade civil em geral, a adotar medidas efetivas ao descarte, coleta, seleção e tratamento,
destinação e disposição segura de bens de pós-consumo. Nesta coleta, não há seleção e
separação prévia por categorias de resíduos. Desta forma, o volume de resíduos sólidos
descartados tende ao máximo, reduzindo o tempo de saturação dos locais de disposição final.
A Coleta seletiva domiciliar é o tipo que considera a prévia seleção do material descartado ou
é realizada para um específico material descartado. Tal atividade proporciona o
aproveitamento econômico de materiais recicláveis, bem como contribui para qualidade e
diminuição do volume de resíduos sólidos descartados (PEREIRA, 2012 apud LEITE, 2003).
A Coleta informal é a coleta manual de bens de pós-consumo em quantidades pequenas, com
o melhor valor de revenda, em geral, voltada para reuso ou reciclagem. É feita por catadores,
carroceiros e garrafeiros que, tamb selecionam, separam, comprimem e comercializam o
material que, muitas vezes, está misturado ao lixo in natura. O material coletado é vendido a
sucateiros, que o revendem a indústrias de pré-beneficiamento, seguindo para grandes
indústrias de reciclagem (SANTOS et al., 2011). Essa coleta é realizada em grandes escalas
nas principais cidades do mundo, principalmente no Brasil, também realizada como seletiva,
possibilita, em alguns municípios brasileiros, a organização de associações de catadores,
patrocinados pelas prefeituras locais, que contribuem para geração de valor social e
econômico para determinados grupos de recicladores (PEREIRA et al., 2012).
Seja qual for a forma de coleta, os coletores contribuem apenas com a mão de obra e os
insumos coletados, não exercendo qualquer governança sobre decisões técnicas envolvidas na
cadeia reversa, já que tais insumos, por sua vez, serão reprocessados em grandes empresas
recicladoras, estas sim detentoras do controle sobre tais decisões. Por outro lado, a atividade
realizada por esses trabalhadores nos processos de manejo dos RSU é de grande importância
na: colaboração ao processo de limpeza pública; diminuição do volume dos resíduos nas
cidades; ampliação da vida dos produtos e dos materiais; redução dos custos de operação em
aterros sanitários; reintrodução dos materiais nas cadeias produtivas; e na redução de
consumo de matérias-primas do sistema natural, além de promover a inclusão social e a
geração de renda para uma importante parcela, ainda informal, da sociedade, os catadores
(SANTOS; GONÇALVES-DIAS, 2012; FONSECA et al., 2015).
4.3. Processadores
262
O elo seguinte da cadeia de suprimentos reversa constitui os processadores, caracterizados por
funções de: reuso, reciclagem, desmanche e remanufatura (LEITE, 2003; VALLE e SOUZA,
2014). Tais funções são definidas em detalhes, a seguir.
Segundo BRASIL (2010), reuso ou reutilização de REEE consiste no aproveitamento de
resíduos sem transformação biológica, física ou físico-química, observadas condições e
padrões estabelecidos por órgãos competentes do Sistema Nacional do Meio Ambiente
(Sisnama) e, se couber, do Sistema Nacional de Vigilância Sanitára (SNVS) e do Sistema
Unificado de Atenção à Sanidade Agropecuária (Suasa).
O processo de desmanche consiste na desmontagem dos equipamentos, na qual seus
componentes de uso ou de remanufatura são separados de partes ou materiais para quais não
existem condições de revalorização. Sendo que serão utilizadas para o mesmo uso original
(LEITE, 2003). Atráves da desmontagem podem ser obtidos diversos materiais.
O processo de remanufatura provem do processo de desmanche industrial ou
substituição de peças, durante a manutenção de bens duráveis, que passam por técnicas
avançadas de engenharia de produção para a sua restauração, de modo que a qualidade desses
produtos seja, ao menos, igual à dos produtos novos. Assim, a remanufatura procura devolver
o produto às suas funções originais, buscando viabilizar seu reenvio ao mercado secundário
ou à própria indústria (VALLE e SOUZA, 2014). Esta etapa aplica-se aos casos em que a
recuperação dos produtos usados, ou de seus componentes, é economicamente mais atrativa
que a eliminação. A remanufatura de componentes de alto valor não é muito usual se não
houver mercado para componentes recuperados e/ou remanufaturados. É preciso identificar e
chegar a uma classe de clientes dispostos a comprar e operar máquinas com tecnologia não
tão recente. O projeto dos produtos desempenha um papel importante, já que pode torná-los
mais fáceis de desmontar/desmanchar. Isso reduz o tempo de desmontagem e aumenta a
viabilidade do processo de remanufatura (VALLE e SOUZA, 2014).
A indústria de reciclagem tem como objetivo aplicar tecnologia para transformar os resíduos,
separados e encaminhados pelas coletoras, em novos produtos e, em seguida, inseri-los
novamente no mercado. Consiste no reaproveitamento de resíduos passando pela etapa onde o
material a ser reciclado é separado dos demais elementos, através de processos mecânicos,
magnéticos, ópticos ou químicos, e encaminhado ao processo de reciclagem industrial
propriamente dito (VALLE e SOUZA, 2014).
Para empresas que atuam como recicladoras, que consideram o lucro um aspecto
fundamental, há a preocupação e foco maior nos preços de compra e nas condições físicas do
material eletrônico. Já os fabricantes concentram-se na obediência às normas internacionais e
na facilidade de reaproveitamento, de forma sustentável. Os custos logísticos, como de
estoques e transportes, não podem ser esquecidos, pois, dependendo da sua escala e da
necessidade de utilização, podem influenciar, significantemente, os processos e a
rentabilidade das operações nas cadeias reversas (LEITE et al., 2009).
4.4. Destinação Final
Os REEE são mais complexos que o lixo comum, isso faz com que os processos de coleta e
reciclagem, em muitos casos, sejam ineficientes, causando a destinação inadequada dos
resíduos em aterros controlados e lixões. Este fato influi na contaminação do meio ambiente e
do próprio ser humano, devido à alta concentração de metais pesados, presentes na
composição desses resíduos (ANDRADE-LIMA, 2012 apud CARVALHO; XAVIER 2014).
Dada a responsabilidade que as empresas têm de promover o descarte adequado aos seus
REEE, faz-se necessário dispor de destinações ambientalmente corretas e economicamente
263
sustentáveis. Segundo BRASIL (2010), a destinação final ambientalmente adequada inclui a
reciclagem, a compostagem, a recuperação e o aproveitamento energético ou outras
destinações admitidas pelos órgãos competentes do Sisnama, do SNVS e do Suasa, entre elas
a disposição final, observando normas operacionais, de modo a evitar danos ou riscos à saúde
pública e à segurança, e a minimizar os impactos ambientais adversos.
4.5. Instituições Governamentais
As instituições governamentais atuam na CR, criando leis e normas responsáveis por adequar
e regular o manuseio e o descarte de materiais nocivos ao meio ambiente. Devido a
obsolescência de EEE, cresce a necessidade de se criar canais reversos, adequados às normas
ambientais. Nesse contexto, aumenta cada vez mais a atuação de Instituições Governamentais,
no que diz respeito à criação de diretrizes ambientais, por meio de leis e normas, as quais
devem ser seguidas pelas empresas atuantes nas cadeias reversas, influenciando as operações
e a gestão dos processos que as compõem (SELPIS et al.,2012; CARVALHO, 2011).
No Brasil, uma das principais regulamentações, nesse sentido, é a Política Nacional de
Resíduos Sólidos, Lei nº 12.305 promulgada em 02 de agosto de 2010. Segundo o Ministério
do Meio Ambiente (MMA, 2014), esta Lei se relaciona com a redução da geração de resíduos,
propondo a prática de hábitos de consumo sustentáveis e um conjunto de instrumentos que
influenciem ao aumento da reciclagem e da reutilização dos resíduos sólidos e à destinação
ambientalmente adequada dos rejeitos. Esta Lei, se realmente colocada em prática, levará o
Brasil a um patamar de igualdade com os principais países desenvolvidos.
Outro órgão atuante no Brasil, que também se relaciona com operações sustentáveis de
REEE, é o Conselho Nacional do Meio Ambiente – CONAMA. Desde 1998, antes da criação
da PNRS, o CONAMA vem atuando na elaboração de resoluções que orientam o manuseio de
resíduos em diversos setores, como os de fabricantes de pilhas e baterias (VIASEG, 2004). A
resolução CONAMA nº 401/2008, que está em vigor atualmente, estabelece os limites
máximos de metais pesados para pilhas e baterias comercializadas no território nacional e os
critérios e padrões para o seu gerenciamento ambientalmente adequado (BRASIL, 2008).
Na Figura 3, representou-se a cadeia reversa de bens de pós-consumo, considerando as
relações entre os elos (Fornecedor, Coletor e Processador) e a destinação final dos REEE.
264
Figura 3 – Fluxograma da Cadeia de Suprimentos Reversa de REEE. Fonte: Os autores (2015)
Vale ressaltar que o elo que participa indiretamente da cadeia de suprimentos reversa
de REEE é caracterizado pelas Instituições Governamentais. De acordo com tópico anterior,
este elo é responsável por regular as atividades da cadeia por meio de leis e normas, porém as
práticas que ocorrem desde o descarte do material até a sua destinação final não são
efetivamente realizadas pelos órgãos responsáveis por tal regulação e sim pelos elos que
atuam diretamente na cadeia reversa (Fornecedores, Coletores e Processadores).
4. MAPEAMENTO DE PROCESSOS REVERSOS ASSOCIADOS AOS REEE
De acordo com o exposto no tópico anterior, foi proposto um fluxograma dos processos da
cadeia reversa de REEE, apresentado na Figura 4. Dividiu-se o fluxograma em três grandes
elos que serviram como base para a elaboração do mapa de processos proposto: Fornecedores,
Coletores e Processadores. Cada elo foi composto pelas várias atividades desenvolvidas
segundo suas funções de agregação de valor, com a finalidade de propor um mapa de
processo com uma visão mais sistêmica e, ao mesmo tempo, detalhada das atribuições e
responsabilidades de cada elo considerado.
Após o descarte do material, ou a geração de resíduos por parte dos fornecedores, os coletores
irão realizar a coleta. De acordo com Souza (2006), quando a coleta é domiciliar, os geradores
de pequeno porte irão transportar esses resíduos para os pontos de coleta, para que as grandes
associações de coleta possam recolher esses resíduos. Quando a coleta é seletiva, uma
empresa especializada recolhe os resíduos no próprio estabelecimento de origem. Segundo
Leite (2003), se a coleta for informal, após a coleta, os coletores vendem os resíduos
coletados para sucateiros, como já mencionado no texto, e estes vendem para as indústrias da
reciclagem. Porém esses resíduos precisam passar por um processo de triagem, para
identificar o tipo de material recolhido – eletrodoméstico, informática e telefonia – depois
efetuar um processo de descaracterização, no qual irá se verificar se eles apresentam
propriedades recicláveis pois, se não apresentarem, devem ser direcionados para uma
destinação final adequada, explicada melhor anteriormente. Caso o material seja reciclável,
deverá ser direcionado ao transporte para os processadores.
265
Figura 4 – Proposta de Fluxograma de Processos Reversos dos REEE. Fonte: Os Autores 2015.
Ainda de acordo com Leite (2003), nos processadores, ocorrerá o descarregamento desses
materiais. Caso apresentem condições de reutilização, tais materiais serão inseridos para o
mercado de 2ª mão (usados), ou serão destinados para doação, adentrando no canal reverso de
reuso até atingir o status de bens sem condições de uso. No caso dos materiais não serem
considerados reutilizáveis, estes são destinados ao processo de desmanche e, após
desmontados, seus componentes deverão passar por uma triagem, para verificar se, com ou
sem remanufatura, ainda poderão ser reaproveitados como componentes ou se serão
considerados resíduos e, por isso, encaminhados para reciclagem. Os componentes
reutilizáveis e remanufaturados serão, então, encaminhados para o mercado de 2ª mão, e os
que passarem pelo processo de reciclagem, serão encaminhados para o mercado secundário de
matérias-primas (MP), para serem comercializados como MP que podem ser utilizados em
objetos e equipamentos semelhantes ou não à sua origem.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo abordou a identificação dos elos envolvidos no processo de revalorização
de resíduos de equipamentos eletroeletrônicos (REEE), sob o contexto da Política Nacional de
Resíduos Sólidos (PNRS). Dentre os objetivos alcançados, foi proposto um fluxograma
processos que permitiu a visualização integrada e mais detalhada das principais atividades
desenvolvidas pelos elos diretamente envolvidos nas operações reversas, referentes aos
REEE, haja vista que os processos possuem certas especificidades e, portanto, complexidades
para proposição de melhorias e soluções aos problemas que, por ventura, surgirem. Entender
melhor quem são esses elos, e suas funções, em termos de agregação de valor, pode ser de
grande ajuda para reduzir a complexidade quanto à destinação mais adequada dos REEE, já
que estes, por serem resíduos que, se mal gerenciados, podem causar grandes impactos
ambientais, necessitam de maior suporte à decisão quanto à definição dos destinos mais
adequados. Por outro lado, se bem gerenciados, tais resíduos podem se converter em ganhos
econômicos, ambientais e sociais, recomendados na PNRS.
266
No decorrer deste trabalho, notou-se grande dificuldade de encontrar fontes que abordassem
temas relacionados à gestão dos REEE, sobretudo, no contexto de LR e PNRS. Essa visão
proposta, apesar de mais detalhada, ainda apresenta grandes desafios que podem se converter
em diretrizes para o desenvolvimento de trabalhos futuros, servindo de base teórica, na busca
de melhorias como um todo para a cadeia de suprimentos reversa dos REEE.
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269
Determinação do preço do produto com auxílio do Custeio Variável e da
ferramenta Mark-up de uma empresa do ramo de reciclagem.
Rafael Leal da Silva - UNAMA
Fabrício Reale Araújo - UNAMA
Ana Carla Pereira da Silva - UNAMA
Resumo: A acirrada competição no mercado, faz com que as empresas busquem diferenciais
para tornarem-se mais competitivas e conquistar seu lugar no mercado. Para isso, faz-se
necessário se conhecer bem e também conhecer o ambiente em que está envolvida. Nesse
contexto, a gestão de custos se apresenta uma valiosa forma de auxiliar uma empresa, na
tomada de decisão. Diante disto, este projeto tem como objetivo precificar os produtos de
uma empresa de reciclagem, briquetes de serragem e caroço de açaí beneficiado, com auxílio
do Custeio Variável e da ferramenta Mark-up. Para isto, será aplicado o método do custeio
variável nos dados coletados na empresa, com intuito de verificar a situação da mesma.
Posteriormente, serão encontrados novos preços para os produtos da empresa através da
técnica de mark-up. Como resultado, foi evidenciado que a empresa teve prejuízo no período
estudado e os preços encontrados pela ferramenta são mais elevados que os praticados pela
empresa, mostrando que a empresa está trabalhando com valores inferiores aos que seriam
ideais para ela.
Palavras-Chave: Gestão de custos; Custeio variável; Precificação; Mark-up.
1. Introdução
Em um ambiente de competitividade acirrada, toda e qualquer vantagem que uma
empresa pode conseguir é altamente valorizada, podendo representar a liderança no mercado
de atuação ou até mesmo a sobrevivência de uma empresa em um ambiente de crise. Um dos
fatores que pode trazer essa almejada vantagem é a gestão de custos, a face financeira da
empresa. Mesmo que esta seja uma área básica de toda e qualquer empresa, ela é essencial,
podendo fornecer informações importantíssimas para serem utilizadas no momento da tomada
de decisão.
Hoje, dificilmente, se encontrará um mercado que não tenha concorrência. Mesmo que
o produto da concorrência não seja igual, há outros produtos que atuam no mesmo mercado,
como um chocolate que possua recheio de banana que irá concorrer com outros tipos de
chocolates ou pequenos doces, no mercado de lanches rápidos. E para uma empresa que
trabalha com reciclagem não é diferente, ela vai possuir concorrentes seja por cooperativas ou
outras empresas que tenham produtos para o mesmo mercado.
Visando o auxílio a diferenciação competitiva, este estudo tem como objetivo
precificar produtos que a empresa estuda possui, através da utilização do método de custeio
direto e do mark-up, apresentando assim, um preço tecnicamente condizente com a situação
atual da empresa.
2. Referencial teórico
Serão abordados alguns conceitos relacionados com o processo de alocação de valores
e determinação do preço do produto.
270
2.1 Gestão de Custos
A gestão de custos possui um importante papel na administração moderna,
PIZZOLATO (2000, p. 137) argumenta que o “seu objetivo é o de identificar e divulgar
informações detalhadas sobre os custos que devem ser utilizados para controlar atividades da
empresa, dar base a processos gerenciais e planejar operações”.
Shank e Govidarajan (1995 apud SOUZA, 2007, p. 2), completa dizendo que “os
dados de custos devem ser usados para desenvolver estratégias superiores, a fim de se obter
uma estratégia coerente com o ambiente”. Logo, a junção de informações relevantes constitui
a base para a formulação de estratégias (Souza, 2007).
Segundo Souza (2007) e Bornia
(2002) os custos podem ser classificados de diferentes maneiras: quanto à forma de
apropriação ao produto ou facilidade de alocação (diretos e indiretos) e quanto ao volume de
produção ou pela variabilidade (fixos e variáveis).
2.1.1 Classificação pelo volume de produção ou variabilidade
Bornia (2002) e Souza (2007) classificam os custos considerando sua relação com o
volume de produção ou a sua variabilidade, dividindo-os em custos fixos e variáveis. Custos
fixos são aqueles que independem do nível de atividade da empresa no curto prazo, ou seja,
não variam com alterações no volume de produção, onerando periodicamente a organização,
podendo ser chamado também de custos de estrutura, como o salário do gerente e
depreciação, por exemplo. Os custos variáveis, ao contrário, estão intimamente relacionados
com a produção, isto é, crescem com o aumento do nível de atividade da empresa, como os
custos de matéria-prima, por exemplo.
A classificação dos custos como fixos ou variáveis é fundamental desde a fase de
projeto. BORNIA (2002) enfatiza que
A classificação permite prever o volume de receita que deve ser gerado, por período,
para sustentar o nível de atividade planejado. Atualmente, devido à complexidade
dos processos e da multiplicidade de produtos fabricados por uma única empresa, os
custos fixos precisam ser identificados na fase de projeto, pois com essa informação,
em conjunto com as restrições de demanda e de insumos, devem subsidiar as
discussões sobre as estratégias da empresa.
O que foi dito apenas confirma a importância da noção do custo e de sua classificação,
tornando-o um valioso fator para o planejamento da estratégia que a empresa irá seguir.
2.3 Custo de Oportunidade
Bornia (2002) define os custos de oportunidade como custos que não representam o
gasto que a empresa realizou, mas o quanto deixou de ganhar pelo fato de ter optado por um
investimento ao invés de por outro. Então, o que realmente se está fazendo é comparar dois
investimentos diferentes, medindo e os analisando em um ambiente hipotético.
De uma maneira simples, o custo de oportunidade funciona do seguinte modo: os
benefícios e vantagens de uma alternativa serão os custos de oportunidade da alternativa
selecionada (Leone, 2000).
2.5 Rateio de Custos
O rateio dos custos é feito quando se precisa dividir um custo para dois ou mais
produtos de uma forma proporcional. Estes custos rateados são sempre custos indiretos e para
tal divisão são utilizados critérios e taxas que resultem na divisão em proporção do montante
271
global e comum (Leone, 2000). A literatura apresenta diversos métodos de custeio dentre eles
estão, o custeio direto ou variável, por absorção integral, baseado em atividades (ABC) e
centro de custos ou seções homogêneas. Os métodos são processos para identificar o custo
unitário de algum produto, a partir dos custos diretos e indiretos.
2.6 Custeio variável ou direto
O custeio variável utiliza-se apenas dos custos e despesas que possuem relação
proporcional e direta com a quantidade de produtos. No custeio variável, ou direto, os custos
fixos são considerados despesa do período e, apenas, os custos variáveis são relacionados aos
produtos (Bornia, 2002). Neste método se destaca o peso da estrutura organizacional e
produtiva da empresa, fazendo com que haja o confronto entre capacidade instalada e o nível
de atividade da empresa, auxiliando na elaboração de estratégias que buscam otimizar o uso
de dessa estrutura (Souza, 2007).
O Custeio variável é, normalmente, utilizado quando se precisar de informações para
uma tomada de decisão mais rápida, de curto prazo, como Bornia (2002) afirma: o custeio
variável é indicado para o suporte a decisões de curto prazo, onde os custos variáveis tornamse irrelevantes e os fixos não.
A Figura 1, apresenta a lógica do funcionamento do custeio direto, apropriando os
custos variáveis para vários produtos. Nesse caso, os custos fixos não são apropriados aos
produtos, mas sim à estrutura e, posteriormente, devem ser levados para a conta de resultados
do período da empresa.
Figura 1– Lógica de funcionamento do Custeio Direto para vários produtos. Fonte: Adaptado de Souza et al.,
2004, apud Souza, 2007.
272
O resultado do período será evidenciado no Demonstrativo de Resultados do Exercício
(DRE), parte da estrutura importante para o custeio variável poderá ser observado no
Quadro1.
Quadro 2 – Demonstrativo de Resultado de Exercício sob Custeio Variável.
A
PRODUTOS
B
TOTAL
C
Receita
(-) Custo variável do Produto Vendido
(=) Margem de Contribuição Bruta
(-) Despesas variáveis
(=) Margem de Contribuição Líquida
(-) Despesas Fixas
(-) Custos Fixos
(=) Lucro Líquido Antes de Imposto de Renda (LAIR)
Fonte: Adaptada de Souza, 2007.
Sendo o Custo variável do produto vendido encontrado pela seguinte fórmula: Custo
Variável Unitário x Quantidade Vendida. E o custo variável unitário é obtido pela fórmula:
Custo Variável Total
Quantidade Produzida
Segundo Souza (2007), este tipo de DRE evidência quatro informações relevantes:

Somente os custos variáveis integram os custos dos produtos;

A margem de contribuição é medida de desempenho antes do pagamento de custos
fixos;

Não existe, em nível de produto, o conceito lucro;

Os compromissos financeiros fixos por período e o seu peso no resultado são
destacados;
Com a elaboração e análise da DRE, a empresa poderá verificar, além dos pontos
expostos acima, onde possui seus maiores custos e avaliar onde deve investir e buscar
melhorias para tal área.
2.7 Mark-Up
Algumas ferramentas são usadas para determinar o preço de venda do produto, o
Mark-up é uma delas. SOUZA (2007, p. 256) diz que “o mark-up é uma pratica muito comum
e muito simples para determinação de um preço; consiste em adicionar ao custo unitário as
percentagens relativas aos itens a serem incluídos no preço”.A prática de mark-up leva em
consideração os seguintes itens: Impostos ,Despesas variáveis, Despesas fixas, Custo fixo e
Lucro.Levando-se em conta os percentuais destes itens, segue-se então para elaboração do
preço por unidade vendida do produto, Souza (2007) diz que a formulação do preço deve se
dar pela fórmula:
𝑝
𝑃=
1 − (𝐼 + 𝑑 + 𝐷 + 𝐹 + 𝐿)
Onde:
P= preço de venda;
273
I= Soma das alíquotas dos impostos que incidem sobre a venda (ICMS, IPI, etc.);
p = custo de aquisição do produto;
d = percentual de despesas variáveis, obtido através da divisão das despesas variáveis pelo custo total da fábrica;
D= percentual de despesas fixas, obtido através da divisão das despesas fixas pelo custo total da fábrica;
F= percentual de custos fixos, obtido através da divisão dos custos fixos pelo custo total da fábrica;
L= percentual de lucro por unidade vendida.
E o Custo de Aquisição do produto pode ser encontrado pela seguinte fórmula:
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖çã𝑜 (𝑝) =
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖á𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎
Souza (2007, p. 257) ainda diz que é possível observar que no “mark-up não envolve
nenhuma consideração sobre os preços recebidos e sobre o mercado em que a empresa vende
seus produtos”, ou seja caso a empresa tenha um preço competitivo o valor percentual de
lucro por unidade pode ser ainda maior de acordo a pesquisa de mercado, pois o este item fica
a critério da instituição, o mark-up não determina valores fixos quanto ao lucro.
De acordo com Vergara (2006) esta pesquisa se caracteriza: Quanto aos fins: Exploratória
e Quanto aos meios: Estudo de caso. A pesquisa é considerada exploratória, pois se abordará
um tema pouco difundido que é o beneficiamento do caroço de açaí, bem como a produção de
briquetes em Belém do Pará. A pesquisa é considerada como Estudo de caso, tendo em conta
que a mesma irá acontecer em torno dos dados de uma empresa. Este trabalho será delimitado
à análise de uma empresa de reciclagem na cidade de Belém/Pa.
A pesquisa possui características quantitativas e qualitativas, tendo em vista que se
trabalhou com a quantificação, mensuração dos dados da empresa, bem como os resultados
que advirão dos estudos desses dados, onde todos serão organizados em planilhas do excel,
gráficos ou tabelas. A pesquisa também se caracteriza qualitativa, devido possuir entrevistas
com os gestores e informações acerca do mercado que a empresa atua, assim como o seu
comportamento neste, sendo estes dados ordenados em documentos Word, no formato de
textos ou quadros.
A análise dos dados se constitui em duas etapas: Primeiramente, utilizando os dados
financeiros da empresa e aplicando o método de custeio variável, este estágio foi dividido em
3 passos: separação dos gastos em custos variáveis, despesas variáveis, custos fixos e
despesas fixas; separação dos custos e despesas variáveis de cada produto; elaboração do
Demonstrativo de Resultado do Exercício conforme a metodologia do Custeio Variável.
Já na segunda etapa, a partir da análise do resultado da DRE, será elaborado um novo
preço para os produtos da empresa com o auxílio da ferramenta de Mark-up, visando obter
valores com base mais técnica.
3.1 Delineamento do Estudo
A pesquisa foi baseada na coleta e análise de dados advindos de informações
financeiras do processo produtivo da empresa estudada e de seus concorrentes regionais e
nacionais.
Para a elaboração da estrutura final dos custos, será utilizada a Média para cada um
dos itens que a compõe. Esta média foi feita utilizando dados de seis meses de operação da
empresa no ano de 2015.
274
Devido a utilização da média, será identificado uma certa quantidade de produtos
vendidos que leva a DRE fechar com prejuízo, pois a margem de contribuição dos produtos
não supria os seus custos. Porém utilizando os valores reais de três meses distintos, este
resultado passa a gerar lucro, suprindo os custos que a empresa possui.
Já na fórmula do mark-up, não será incluído a variável “impostos”, pois durante a
elaboração dos custos, os impostos já foram alocados dentro das despesas variáveis. E para o
Lucro desejado, foi considerado o valor de 5%.
4. Resultados
Neste tópico será abordado os procedimentos e análises feitas com os dados
financeiros que a empresa estudada repassou, bem como a utilização desses para a criação de
um novo preço de venda. Também será apresentada a pesquisa de mercado realizada, assim
como o enquadramento da empresa no mercado que atua.
A empresa estudada atua no ramo de reciclagem há dois anos e está situada no
município de Belém/Pará, com 45 funcionários, entre linha de produção e administração. Sua
linha produção possui dois tipos de produto, o briquete de serragem e o caroço de açaí
beneficiado, sendo estes produtos vendidos por tonelada, R$ 223,30 e R$ 150,26,
respectivamente, e seu público-alvo são as grandes empresas da região e do país.
4.1 Análise de Dados
De posse dos dados repassados pela empresa, aplicou-se o método do custeio variável.
Este método foi separado em 3 passos para um melhor entendimento.
1º Passo: Separação dos itens em custo variável, despesa variável, custo fixo e despesa fixa.
Tabela 5 – Despesas Variáveis.
DESPESAS VARIÁVEIS
R$ 68.071,61
Comissão Vendas
R$ 18.037,44
Despesa de venda
R$
Impostos (pis, confins, icms, DAE)
R$ 38.492,50
Telefone, internet, computador
R$ 6.041,67
5.500,00
Fonte: Autoria Própria, 2015.
Tabela 6– Custos variáveis.
CUSTO VARIÁVEL
Diesel
Energia Elétrica
Hora Extra Fábrica
Manutenção de máquinas e equipamentos fábrica
Materiais de consumo fábrica
Materiais De Embalagem Briquete
Matéria-prima Açaí
Matéria-prima briquete
Óleo e lubrificantes
Outras Manutenções
R$
R$
R
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
435.601,00
27.800,00
65.000,00
2.465,13
40.000,00
10.000,00
28.939,39
84.650,00
172.300,48
1.946,00
2.500,00
275
Tabela 7 – Custos fixos.
CUSTO FIXO
R$
155.404,38
13º Salario Produção
R$
4.108,56
Depreciação Fábrica
R$
56.106,35
Equipamentos Alugados
R$
37.000,00
Férias Produção
R$
2.215,33
Outros Custos
R$
3.000,00
Salários Da Fábrica
R$
52.974,14
Tabela 8– Despesas fixas.
DESPESAS FIXAS
R$ 168.354,41
13º Salario Adm.
R$ 1.704,10
Material De Cozinha E Limpeza
Alimentação Adm.
R$ 2.475,00
SaláriosAdm.
Alimentação Produção
R$ 9.625,00
Seguro
Auxilio Transporte Adm.
R$ 1.641,67
Despesas Bancárias
R$ 2.083,33
Serviço Ao Cliente Empresa
Jurídica
Taxa Da Conta
Despesas Financeiras
Despesas Legais
R$ 29.380,86
R$ 300,00
R$ 35.000,00
R$ 4.500,00
R$ 4.350,00
R$ 1.000,00
Taxas Salariais (FGTS) FunAdm.
R$ 5.960,06
R$ 157,50
Taxas Salariais (FGTS) Fun
Produção
Taxas Salariais (INSS) FunAdm.
R$ 15.256,55
R$ 5.341,12
Interesse Tardio
R$ 1.500,00
Material Adm.
R$ 20.694,65
Taxas Legais
Exame Médico
Funcionários
Férias Adm.
Interesses Passivos
R$ 750,00
R$ 18.593,85
Taxas Salariais (INSS) Fun
Produção
Uniformes Produção
R$ 1.655,57
R$ 4.435,14
R$ 450,00
R$ 1.500,00
2º Passo: Separar os custos e despesas variáveis para os dois produtos da empresa, o Briquete
e caroço do açaí.
276
Tabela 9 – Custo e despesa variável do Briquete.
BRIQUETE
CUSTO VARIÁVEL
Diesel
Energia Elétrica
Hora Extra Fábrica
Manutenção De Máquinas e Equipamentos
Fábrica
Materiais De Consumo Fábrica
Materiais De Embalagem Briquete
Matéria-prima briquete
Óleo E Lubrificantes
R$ 301.214,95
R$ 18.564,47
R$ 43.406,13
R$ 1.646,18
R$ 26.711,46
R$
R$
R$
R$
R$
6.677,87
28.939,39
172.300,48
1.299,51
1.669,47
DESPESAS VARIÁVEIS
Comissão Vendas
Despesa De Venda
Impostos (Pis, Confins, ICMS, Dae)
Telefone, Internet, Computador
R$
R$
R$
R$
R$
46.222,09
12.511,53
3.815,03
25.704,77
4.190,76
R$
347.437,05
TOTAL
Tabela 10 – Custo e despesa variável do Caroço do Açaí.
CAROÇO DE AÇAÍ
CUSTO VARIÁVEL
Diesel
Energia Elétrica
Hora Extra Fábrica
Manutenção De Máquinas E
Equipamentos Fábrica
Materiais De Consumo Fábrica
Matéria-Prima Açaí
Óleo E Lubrificantes
R$
R$
R$
R$
R$
134.386,05
9.235,53
21.593,87
818,95
13.288,54
R$
R$
R$
R$
3.322,13
84.650,00
646,49
830,53
DESPESAS VARIÁVEIS
Comissão Vendas
Despesa De Venda
Impostos (Pis, Confins, ICMS, Dae)
Telefone, Internet, Computador
TOTAL
R$
R$
R$
R$
R$
R$
20.854,27
5.525,91
1.684,97
11.792,48
1.850,91
155.240,31
277
Nota-se que alguns dos itens tiveram de ser rateados, como a Energia Elétrica que é
um item utilizado pelas duas linhas de produção, então a mesma foi rateada pelo valor da
quantidade dos produtos produzidos no período de 6 meses analisados (66,8% de briquete e
30,6% de caroço de açaí), assim como o Diesel, as manutenções, óleo e lubrificantes, os
materiais de consumo da fábrica e a hora extra trabalhada. A comissão e despesa de venda,
bem como os impostos, telefone, internet e computador, foram rateados pela receita dos
produtos vendidos do período (69,4% de briquete e 30,6% de caroço de Açaí).
3º Passo: Elaborar a DRE conforme a metodologia do Custeio Variável.
Os custos variáveis dos produtos foram encontrados pelas seguintes fórmulas:
301.214,95

Custo variável unitário (Briquete) = Quantidade Produzida=

Custo variável unitário (Caroço de Açaí) = Quantidade Produzida =

Custo variável do produto vendido (Briquete) = Custo variável unitário x Quantidade
vendida = 137,103 x 2.251 = R$ 308.618,85.

Custo variável do produto vendido (Caroço de Açaí) = Custo variável unitário x
Quantidade vendida = 83,366 x 1.475 = R$ 122.964,85.
2.197
=137,103.
134.386,05
1.612
= 83,366.
Tabela 11– DRE sob custeio Variável.
Receita
Demonstrativo de Resultado de Exercício sob Custeio Variável
Briquete
Caroço de Açaí
TOTAL
R$ 502.648,30
R$ 287.049,75
R$ 789.698,05
(-) Custo variável do Produto Vendido
R$ 308.618,51
R$ 122.964,90
R$ 431.583,41
(=) Margem de Contribuição Bruta
R$ 194.029,79
R$ 164.084,85
R$
(-) Despesas variáveis
R$ 46.213,03
R$ 20.856,50
R$ 67.069,53
(=) Margem de Contribuição Líquida
R$ 147.816,76
R$ 143.228,35
R$ 291.045,11
58.114,64
(-) Custos Fixos
R$ 155.404,38
(-) Despesas Fixas
R$ 168.354,41
(=) LAIR
-R$ 32.713,68
278
Como é possível observar, o lucro antes do imposto de renda está negativo, logo a
empresa está com prejuízo, pois a margem de contribuição dos produtos não consegue suprir
os custos da fábrica, e este valor tende a ficar mais negativo com a cobrança do imposto de
renda e de outras taxas.
Também, se pode ver que o maior valor dos custos e despesas apresentados é o do
custo variável, representando cerca de 52,5% dos valores dos custos e despesas totais.
Mostrando a elevada dificuldade de decisão que a empresa tem de tomar ao produzir seus
produtos, principalmente para o Briquete.
Dentre os itens de maior valor no custo variável, estão a energia elétrica (14,4% no
briquete e 16,1% no caroço do açaí) e as manutenções (8,9% e 9,9%, respectivamente), além
do valor da embalagem do briquete (9,6%) e de compra da matéria-prima, 57,2% do custo
variável do briquete e 63% do caroço de açaí.
O valor do LAIR negativo é diretamente proporcional à quantidade vendida de cada
produto, para que ao menos o LAIR seja positivo a empresa teria que vender, por exemplo,
2.413 toneladas de briquete e manter a mesma quantidade de caroço de açaí, 1.475 toneladas,
ou manter a venda atual de briquete, 2.251 toneladas de briquete, e vender 1.657 toneladas de
caroço de açaí.
4.2 Elaboração do Novo Preço de Venda Através do Mark-Up
Visando uma melhor comercialização dos produtos da empresa estudada, além da
criação mais técnica do preço do produto, foi criado um novo preço para cada produto através
da ferramenta Mark-up, segundo Souza (2007). Na fórmula original da ferramenta, uma das
variáveis são os impostos incidentes no produto, a fórmula que será utilizada neste trabalho
não conterá essa variável, pois o cálculo da Despesa Variável já contém os impostos
incidentes no período avaliado no estudo. Como serão feitas percentagem do total, todas as
variáveis são influenciadas pelo valor deste item, então a fórmula, adaptada, fica assim:
𝑃=
𝑝
1 − (𝑑 + 𝐷 + 𝐹 + 𝐿)
Primeiramente encontrou-se o custo de aquisição do produto, elemento essencial para a
utilização do Mark-up e este item é nada mais que o próprio custo variável unitário,
encontrado em cálculos anteriores:
Custo Variável

Custo de aquisição do Briquete (p) =

Custo de aquisição do Caroço de Açaí (p)
=
Quantidade Produzida
301.214,95
2.197
= Quantidade Produzida =
=137,103.
134.386,05
1.612
= 83,366.
Neste momento se deve encontrar o restante das variáveis. Foi necessário ratear os custos e
despesas fixas pelo valor da produção de cada produto para se obter os valores de cada um.
Então, tem-se:

Percentual das despesas variáveis (d): 8,20% para o Briquete e 7,94% para o caroço de
açaí;
279

Percentual das despesas fixas (D): 19,95% e 21,28%, para o briquete e para o caroço
do açaí, respectivamente.

Percentual dos custos fixos (F): 18,41% para o Briquete e 19,65% para o caroço de
açaí;

Lucro desejado (L): Para ambos os produtos foi definido o valor de 5%.
Então a fórmula do Mark-up ficou assim:

Cálculo para o Briquete:
𝑃=

137,10
𝑃 = 𝑅$ 283,04
1 − (8,20% + 19,95% + 18,41% + 5%)
Cálculo para o Caroço de Açaí:
𝑃=
83,37
𝑃 = 𝑅$ 180,72
1 − (7,94% + 21,28% + 19,65% + 5%)
Após a utilização da ferramenta de mark-up, obteve-se os seguintes valores de cada
produto, R$ 283,04 e R$ 180,72 para o Briquete e para o Caroço de Açaí, respectivamente.
Na Tabela 8 são apresentados os valores, para uma melhor comparação com a média dos
valores praticados pela empresa até o momento:
Tabela 12 – Preços atuais e encontrados por Mark-up.
Preços dos Produtos
Atual
Mark-up
Briquete
R$ 223,30
R$ 283,04
Caroço de Açaí
R$ 150,26
R$ 180,72
Como é possível observar no início, os valores atualmente praticados e os encontrados
pela ferramenta não são iguais e possuem R$ 59,79 e R$ 30,46 de diferença para cada preço,
respectivamente. Os preços encontrados pela ferramenta são preços mais elevados e que,
tecnicamente, supriria a fábrica e a intenção do empresário no mercado que vai atuar, porém
ao comparar com o preço utilizado atualmente, valor este já estabelecido a certo tempo no
mercado, verifica-se que o preço novo pode chegar a ser impraticável. Claramente, isso só
poderá ser averiguado e comprovado ou não, com uma análise de mercado e dos concorrentes
das empresas.
No caso da concorrência utilizar preços superiores, a empresa estudada poderia pensar
em elevar seus preços até o preço encontrado pelo Mark-up, assim a mesma poderia obter um
possível lucro maior, caso também continue a vender a mesma quantidade de toneladas, além
de passar a possuir um ponto de equilíbrio menor, ou seja, ela teria que vender menos
toneladas para alcançar um ponto em que sua receita se iguala aos custos e despesas que a
empresa possui, com as vendas passando desse ponto a empresa só teria lucro.
280
E este lucro poderia ser investido em melhorias na fábrica, na troca compra de
máquinas com melhores custo-benefício, por exemplo. Isto faria com que seus processos se
tornassem mais eficientes, assim os custos da empresa poderiam diminuir e isso impactaria
diretamente no preço e no lucro da empresa. Podendo adaptar novamente seu preço ao
mercado, com o intuito de obter mais lucro, tornando isso um círculo de evolução e
crescimento para a empresa. Porém isto dependeria de como o mercado e os seus concorrentes
estariam atuando.
5. Conclusão
Em um ambiente de mercado altamente competitivo, para atuar com sucesso e buscar
uma melhor fatia deste, as empresas devem melhorar em diversos fatores, pois em alguns
casos, por menores que eles sejam, já dão alguma vantagem em relação a concorrência. Um
desses fatores é o custo, elemento importantíssimo na fórmula para o sucesso de uma
empresa. Uma boa gestão de custos lhe dá um grande conhecimento de como sua empresa
funciona e onde estão os custos que mais pensam na hora de mensurar seu lucro. Uma má
gestão deste fator pode levar a empresa a ter dívidas por toda sua vida ou até mesmo a levar à
falência, antes mesmo de ela completar dois anos de existência.
Com isto, este artigo evidenciou a situação financeira de uma empresa de reciclagem,
os quais foram analisados através da utilização do custeio variável, separado em 3 etapas, e da
ferramenta mark-up. Onde verificou-se que o preço praticado pela empresa é inferior ao que
foi encontrado através do mark-up e isto significa que a empresa está sendo forçada a
trabalhar com um preço inferior do ideal para ela, devido sua concorrência e posicionamento
atual no mercado.
Assim, conclui-se que para uma melhor atuação no mercado, a empresa precisa se
reorganizar, buscando tornar o preço atualmente praticado o mais viável possível, seja
realizando um estudo para reduzir seus custos ou melhorando os processos, visando operar
com um ponto de equilíbrio menor.
Bibliografia
BÔAS, Bruno Villas. Folha de são Paulo. Metade das empresas fecha as portas no Brasil após quatro anos,
diz IBGE. Nov. 2015. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2015/09/1677729-metade-dasempresas-fecha-as-portas-no-brasil-apos-quatro-anos-diz-ibge.shtml>. Acessado em: 12 nov. 2015.
BORNIA, Antonio Cezar. Análise gerencial de custos em empresas. Porto Alegre: Bookman, 2002.
LEONE, George Sebastião Guerra. Custos: planejamento, implantação e controle. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2000.
PIZZOLATO, Nélio Domingues. Introdução à contabilidade gerencial. 2ed. São Pulo: Makron Books, 2000.
SOUZA, Alceu; CLEMENTE, Ademir. Gestão de custos: aplicações operacionais e estratégicas: exercícios
resolvidos e propostos com utilização do Excel. São Paulo: Atlas, 2007.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 7 ed. São Paulo: Atlas,
2006.
281
DIAGNÓSTICO E SUGESTÃO DE MELHORIAS ATRAVÉS DA
FUNÇÃO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO,
NUMA EMPRESA DE MANUTENÇÃO DE VEÍCULOS
Jérsica Eskarlete Santos de Oliveira ([email protected] / UEPA)
Janine Campos Botelho ([email protected] / UEPA)
Éber Alexandre Nascimento Araújo ([email protected] / UEPA)
Kildare Carlos Duarte Segundo ([email protected] / UEPA)
Luciana da Costa Araújo ([email protected] / UEPA)
Resumo: Em um ambiente cada vez mais hostilizado pelo poder da competitividade, a
interrupção no fluxo produtivo das organizações podem acarretar em um passo para trás na
busca pelo reconhecimento. As falhas encontradas no estudo estão ligadas ao controle de
estoque de suprimentos do setor de solda, em uma empresa que atua no reparo e manutenção
de veículos de grande e médio porte, pois a organização possui grande número de demanda
nesse setor, que porventura depende de rápidas reposição de suprimentos. O objetivo é
sugerir de forma eficaz e a curto prazo uma possível solução para o problema. O estudo
baseia-se em um método de pesquisa qualitativa, por meio de um estudo de caso, utilizando
ferramentas das funções de controle de qualidade, e planejamento e controle da produção
(PCP). Os resultados encontrados foram satisfatórios e atendem ao objetivo da organização
de eliminar os gargalos, garantir a qualidade e se manter competitiva no mercado.
Palavras-chave: Suprimentos; PCP; Qualidade; Estoque.
1. Introdução
A tendência da competitividade é um fato que vem ganhando cada vez mais destaque e
força no mercado. Atualmente a concorrência faz com que a criatividade e a inovação sejam
umas das principais proposições que as empresas buscam, visando garantir a confiança dos
seus clientes, e consequentemente se destacarem em relação às demais instituições.
De acordo com Porter (1989), “a competitividade de um país depende da capacidade
de sua indústria de inovar e melhorar. As empresas conquistam uma posição de vantagem em
relação aos melhores competidores do mundo em razão das pressões e dos desafios”.
Uma das alternativas que mais ganham destaque no ambiente econômico é a função de
controle da Qualidade, no processamento da produção de bens ou serviços. A implantação e a
preocupação com a qualidade vêm se tornando cada vez mais adotada, por permitir através de
suas ferramentas um estudo multifuncional de adequação dos produtos ou serviços as
necessidades dos clientes.
Segundo Porter (1989), “o único conceito significativo de competitividade no nível
nacional é a produtividade. Produtividade é o valor da produção de uma unidade de trabalho
ou de capital. Depende tanto da qualidade e das características dos produtos (que determinam
o seu preço) como da eficiência com que são produzidos”.
282
Para uma melhor produtividade é preciso que haja um bom planejamento dentro da
empresa, que é possível através da função de planejamento e Controle da Produção, (PCP).
De acordo com a Abnt (2014), há no País mais de 92 mil oficinas mecânicas e, embora
sejam, na maioria, negócios de pequeno porte, elas geram mais de 700 mil empregos diretos e
respondem pela manutenção de 80% da frota circulante estimada em 32,5 milhões de
veículos, entre automóveis, comerciais leves, caminhões e ônibus. Não por acaso, o reparo de
veículo é uma das áreas selecionadas no convênio entre a ABNT (Associação Brasileira de
Normas Técnicas), e o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas), visando à normalização e capacitação, processos que resultam em
profissionalização e competitividade.
O estudo desse artigo foi realizado em uma empresa de reforma e reparo em veículos
de grande e médio porte, localizada na cidade de Marabá.
Segundo dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia Estatística), do ano de
2013, a Frota total de veículos na cidade Marabá era de:
Tabela 1: Frota Total de Veículos em Marabá
Frota 2014
Automóvel
Caminhão
Caminhão trator
Caminhonete
Camionetas
Micro-ônibus
Motocicleta
Motoneta
Ônibus
Trator de rodas
Utilitário
Total de Veículos
Número de veículos
24.660
3.634
629
8.439
1.753
316
38.078
11.491
635
11
378
90.024
Fonte: Ministério das Cidades, Departamento Nacional de Trânsito - DENATRAN - 2014.
Os dados acima reforçam a necessidade do mercado de reparo e manutenção de
veículos de médio e grande porte no qual é o foco da empresa, priorizando o atendimento em
caminhões, caminhões Trator, Caminhonetes, Caminhonetas e Micro-ônibus.
Um dos problemas relatados pelos colaboradores da empresa foi o controle no estoque
de suprimentos do setor de solda, pois a organização possui grande número de demanda nesse
setor, que porventura depende de grande quantidade de suprimentos.
O diagnóstico desse problema que será relatado ao correr do artigo, foi realizado de
acordo com fundamentos de ferramentas de controle de qualidade, aprofundado e simulado
em uma possível solução proposta por instrumentos da função de Planejamento de Controle
da Produção, PCP.
2. Gerenciamento da Qualidade
A partir da definição de que qualidade consiste na conformidade do produto com as
expectativas dos consumidores, Slack (2002), define que “esta vem a ser algo de grande
relevância no estudo, bem como do desempenho de organizações onde ali se encontra
determinado processo produtivo. Trata-se de uma estratégia de mercado, acarretando na
283
melhoria de bens ou serviços assim diminuindo gastos e aumentando lucro, este último tornase o principal objetivo de uma empresa”.
Para se obter um padrão aceitável de qualidade é necessário que se tenha uma série
que ações que visem o aprimoramento de todo processo produtivo, tais como a utilização das
mais variadas ferramentas justamente pelo fato da relatividade que se apresenta no que tange
a definição dessa qualidade, a citar: folha de verificação, histograma, diagrama de dispersão,
estratificação, diagrama de causa e efeito, análise de Pareto, gráfico de controle e
brainstorming, cabendo ao gerente de produção a análise da problemática para que se tenha a
escolha da ferramenta que mais atenda a tal necessidade.
Segundo Paladini (2004), “a única forma de garantir que sejam gerados os benefícios
esperados de seu emprego é conhecer as características de cada uma das ferramentas para que
se possa utiliza-las de modo mais adequado”.
2.1- Método de Brainstorming
Conforme Miguel (2001), Brainstorming significa tempestade de ideias, ou seja,
pensamentos e ideias que cada pessoa do grupo pode expor sem restrições. Pode considerar,
por exemplo, fatores de influencia de um determinado problema (causas), sendo
posteriormente discutidos pelo próprio grupo. A realidade nas empresas faz com que os
profissionais se deparem com problemas que muitas vezes parecem não apresentar solução,
apesar de qualificados acabam muitas vezes não conseguindo alternativa.
2.2- Diagrama de Causa e Efeito
De acordo com Slack (2002), os diagramas de causa e efeito são um método
particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de problemas. Eles fazem isso
levantando as mesmas questões: o que, onde, como e por anteriores, mas desta vez
acrescentando algumas ‘’respostas’’ possíveis de uma forma explícita.
2.3- Matriz GUT
Com o passar do tempo novos estudos são feito e assim surgem novas ferramentas,
uma dessas inovações vem a ser a utilização da matriz GUT, Conforme Gilson (2003)
possibilita transformar dados qualitativos em quantitativos para se chegar ao problema
principal.
2.4- Planejamento e Controle da Produção (PCP)
Em um sistema produtivo para se alcançar metas e consolidar estratégias, e necessário
formular planos, administrar recursos humanos, direcionar estes recursos acompanhando ação
e por fim, corrigir alguns desvios. Segundo Tubino (2007), o controle e planejamento da
produção deve ocorrer em todos os níveis hierárquicos, são eles, estratégico, tático e
operacional para que se tenha um melhor acompanhamento de toda a etapa produtiva
aplicando-se os conceitos de PCP (Planejamento e Controle da Produção).
O método aplicado no estudo se enquadra no nível operacional, ou de curto prazo,
mais especificamente conhecido como programação da produção, e especializado na função
de estoques programados.
2.5- Programação da Produção
A programação da Produção se desenvolve através de um planejamento de operações,
a ser seguido, a modo de manter o fluxo contínuo da produção e evitar o surgimento de
gargalos. Conforme Tubino (2007), as atividades de programação da produção, apesar de
serem desenvolvidas em simultâneo podem ser dividas em efeito de estudo em três grupos,
administração de estoques, o sequenciamento e a emissão e liberação de ordens.
284
2.5.1- Estoque de Segurança
De acordo com Tubino (2007), dentro da função de administração de materiais, os
estoques de segurança, quando empregados, são projetados para absorver as variações na
demanda durante o tempo de ressuprimento, ou variação no próprio tempo de ressuprimento,
dado que é apenas durante esse período que os estoques podem acabar e causar problemas ao
fluxo produtivo.
Para Godoy (1995), O estudo de caso se caracteriza como um tipo de pesquisa cujo o
objeto é uma unidade que se analisa profundamente. Visa ao exame detalhado de um
ambiente, de um simples sujeito ou de uma situação em particular. Segundo ela, o estudo de
caso tem se tornado a estratégia preferida quando os pesquisadores procuram responder às
questões ‘’como’’ e ‘’porque’’ certos fenômenos ocorrem, quando há pouca possibilidade de
controle sobre os eventos estudados e quando o foco de interesse é sobre fenômenos atuais,
que só poderão ser analisados dentro de algum contexto de vida real.
O estudo baseia-se em um método de pesquisa qualitativa, por meio de um estudo de
caso realizado em uma empresa de reparo de automóveis de médio e grande porte, onde foram
utilizadas das próprias ferramentas de qualidade como já foram citados, e difundida em
gráficos, e processamento de dados, que será observado ao longo da pesquisa.
4. Resultados
A empresa estudada encontra-se no mercado de Marabá há 8 anos e atua em nível
municipal e regional no setor de reforma geral em veículos de médio e grande porte, desde a
sua inauguração com clientes fieis e satisfeitos com seus serviços.
No chão de fábrica são realizados serviços de soldas diversas, desempeno de chassis,
alinhamento, balanceamento, pintura, suspensão, e contam também com uma pequena
autopeças, onde a maior parte da venda de seus produtos são para veículos que estão
realizando serviço dentro da empresa.
A organização prioriza a qualidade em seus serviços, pois tem conhecimento que
qualidade gera satisfação nos clientes, sendo esse sentimento que a mesma busca. Possui
clientes dos mais variados níveis, desde empresas de pequeno porte, com reduzido número de
veículos, até empresas de grande porte, onde detêm grande quantidade de frotas de
automóveis, ou também prestam serviços para pessoas físicas.
4.1- Verificação do Problema
Um dos problemas relatados pelos colaboradores da empresa foi o controle no estoque
de suprimentos, em especial no setor de solda, pois a organização possui grande numero de
demanda nesse serviço, que porventura depende de grande quantidade de suprimentos,
quando essa compra não é planejada, resulta em GAP (gargalos de produção), para no
processo, pois a maquina não pode trabalhar sem os devidos aparatos.
Logo que a maioria dos seus fornecedores está locada em outros estados, não podem
contar com pronta entrega. Quando ocorre um Gap em algum processo, para sanar o problema
são obrigados a comprar o devido suprimento no mercado da cidade, resultando em um custo
maior para a empresa, ou ainda há casos que o maquinário tem que ficar parado até a
obtenção do aparato, pois o mesmo não possui venda dentro da cidade.
4.2- Diagnóstico do Problema
285
De acordo com as verificações observadas, foram levantados junto aos funcionários
através do método Brainstorming, algumas das possíveis causas que ocasionaram os
problemas identificados, através da ferramenta de qualidade com o gráfico de Causa e Efeito,
a modo de organizar e identificar o relacionamento de cada efeito de forma aplicada e com
qualidade.
Problema: Falta de controle de estoque no setor de solda
Possíveis causas relatadas:
a) Maquinário: Inexistência de um sistema que eficaz para gerenciar o estoque
b) Mão de obra: Sobrecarga de funções em cima do responsável de compras
c) Capacitação: Falta de capacitação dos demais responsáveis pela produção
d) Motivação: Má remuneração do responsável do setor de compras
e) Método: Falhas no processo de administração da empresa
f) Fornecedores: Grandes partes dos fornecedores estão alocados fora do estado
Figura 1: Gráfico de Causa e Efeito
FORNECEDORES
Maior parte dos
fornecedores de
fora do estado
Falhas
nos
processo
s
MÉTODO
MÃO DE OBRA
MOTIVAÇÃO
Má
remuneração ao
responsável por
compras
Falta de
capacitação de
toda equipe
CAPACITAÇÃO
Sobrecarga
de funções
FALTA DE
SUPRIMENTOS NO
PROCESSO DE
SOLDAGEM
Falta de controle
de estoque
computadorizad
o
MAQUINÁRIO
FONTE:Autores,2015.
4.4- Utilização da Matriz GUT
Diante da organização das possíveis causas do efeito, foi aplicado alguns pesos que
agregam valor ao grau de gravidade do problema.
Tabela 2: Matriz GUT
PROBLEMA
Inexistência de um sistema que eficaz para gerenciar o
estoque
Sobrecarga de funções em cima do responsável de
compras
Falta de capacitação dos demais responsáveis pela
produção
Má remuneração do responsável do setor de compras
G
Grave
Muito
Grave
Gravíssima
Muito
Grave
U
Ação
Normal
Ação
rápida
T
Agravar no
médio prazo
Agravar no
curto prazo
Ação
Imediata
Ação
rápida
Agravar
rapidamente
Agravar no
curto prazo
286
Falhas no processo de administração da empresa
Gravíssima
Grande parte dos fornecedores estão locados fora do
estado
Grave
Ação
Imediata
Ação
Normal
Agravar
rapidamente
Agravar no
médio prazo
Fonte: Autores, 2015.
Logo após foram atribuídos os valores quantitativos aos níveis dos problemas,
podendo assim verificar, por onde se devem iniciar as ações corretivas, pelos valores que
somam maior total e alegam elevados graus de emergência.
Tabela 3: Atribuindo valores à matriz GUT
PROBLEMA
Inexistência de um sistema que eficaz para gerenciar o
estoque
Sobrecarga de funções em cima do responsável de
compras
G
3
U
3
T
3
G.U.T
27
4
4
4
64
Falta de capacitação dos demais responsáveis pela
produção
Má remuneração do responsável do setor de compras
5
5
5
125
4
4
4
64
Falhas no processo de administração da empresa
5
5
5
125
Grande parte dos fornecedores estão locados fora do
estado
3
3
3
27
É possível verificar através das tabelas 2, e 3, que os problemas com a falta de
capacitação dos demais responsáveis pela produção, e falha no processo de administração da
empresa devem ser resolvidos imediatamente, e os mesmos podem estar indiretamente ligados
as demais causas, podendo ser resolvido de forma qualitativa.
Mas uma das formas mais apropriadas para resolver o gargalo da falta de suprimentos
nesse caso seria utilizando ferramentas de planejamento e controle de produção, pelo terceiro
nível que De acordo com Tubino (2007) é conhecido como programação da produção (curto
prazo), é chamado de operacional porque neste nível só resta operar o sistema dentro de uma
tática montada.
A empresa não trabalha com estoques, por isso eventualmente é surpreendida com a
falta de suprimentos, diante as circunstancias foram traçadas algumas estratégias montadas
com a ideia de se trabalhar com um estoque de segurança programado.
De acordo com a demanda histórica de suprimentos disponibilizada pela empresa, do
arame, e ponteira da pistola de solda no qual é liberada as ordens de compra em mesma
quantidade, para a operação de soldagem, foi possível calcular uma política de estoque
mínimo.
Tabela 4: Demanda Histórica de Suprimentos
Período (Meses)
1
2
3
4
5
6
Total
Média
287
Demanda de
suprimentos
8
7
7
10
9
12
53
9
Tabela 5: Nível de Confiança do fornecedor
Nível de Serviço
50%
60%
70%
80%
85%
90%
95%
96%
97%
98%
99%
99.9%
99,99%
Fator de Serviço
0,254
0,525
0,842
1,037
1,282
1,645
1,751
1,88
2,055
2,325
3,1
3,62
Fonte: Fábio Vaz, 2004.
Tabela 6: Estoque de Segurança Período 1
Desvio Padrão
Lead Time (mês)
Período
2
0,25
1
Desvio Padrão
Lead Time (mês)
Período
2
0,25
2
Estoque de Segurança
Ponto de Suprimento
Estoque máximo
2
4
3
Ponto de Suprimento
Estoque máximo
1
3
2
Desvio Padrão
Lead Time (mês)
Período
2
0,25
3
Desvio Padrão
Lead Time (mês)
Período
2
0,25
4
Ponto de Suprimento
Estoque máximo
1
3
2
Ponto de Suprimento
Estoque máximo
1
3
2
Desvio Padrão
2
288
Lead Time (mês)
Período
0,25
5
Ponto de Suprimento
Estoque máximo
1
3
2
Desvio Padrão
Lead Time (mês)
Período
2
0,25
6
Ponto de Suprimento
Estoque máximo
1
3
2
É possível identificar o planejamento de um estoque de segurança de 2
unidades/suprimento no primeiro mês, é nos seguintes meses um estoque mínimo de 1
unidade para cada suprimento, tirando a média de todos os períodos se obtém o resultado final
de no mínimo 1 unidade/suprimento para o estoque de segurança.
5. Conclusões
Todo o enfoque da pesquisa tem como objetivo, identificar, organizar, qualificar,
planejar e controlar através das ferramentas exploradas no conteúdo do estudo os problemas
no setor de suprimentos da organização, e propor a melhor forma de solução e eliminação das
causa de forma qualitativa, e elaborar as melhores estratégicas a serem cumpridas a fim de
controlar os gargalos, e garantir eficiência e dinâmica ao processo produtivo.
Através do estudo foi possível conhecer a origem das problemáticas, o valor, e a
relação em que elas ocorrem, e foi sugerido atreves do PCP, uma melhor administração e
liberação de ordens para compra de suprimentos, adotando um estoque programado, que
consiga atender a eventuais necessidades no atendimento. A compra de suprimentos voltado
apenas por encomenda de demanda torna o sistema mais lento podendo propiciar o
surgimento de possíveis gargalos no fluxo produtivo, como atraso no lead time do
recebimento dos suprimentos, gerando perda pra concorrência ou atraso no lead time de
entrega dos serviços para os clientes.
Os resultados apontam para adoção do estoque mínimo de uma unidade para cada
suprimento por mês, afim de dar sequencia ao fluxo produtivo, eliminar perdas e tornar a
empresa cada vez mais competitiva e produtiva, garantindo qualidade e confiabilidade aos
seus clientes.
Referências
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Disponível em: www.portaladministração.com. Acessado em 14 de setembro de 2015.
Disponível em: www.portalmpe.abnt.org.br. Acessado em 23 de outubro de 2015.
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São Paulo, Mai/Jun.1995, p.65-71.
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PALADINI, E.P. Gestão da qualidade: teoria e pratica. Atlas, São Paulo, 2004.
PEREIRA, Airton Reis. Citações e Referências Bibliográficas. Marabá,2009.
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SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2 ed. São Paulo: Editora Atlas S.
A., 2002.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Planejamento e controle da produção: Teoria e Pratica. São Paulo: Editora Atlas
S.A.,2007.
289
DINAMISMO ECONÔMICO NOS MUNICÍPIOS ACRIANOS COM
ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS NA AGROPECUÁRIA E NA
CONTRUÇÃO CIVIL
Alexandre Augusto de Almeida Batista ([email protected] / UNAMA)
Domilson de Melo Brabo ([email protected] / UNAMA)
William Corumbá Araujo ([email protected] / UNAMA)
Rodrigo Rangel Ribeiro Bezerra ([email protected] / UNAMA)
Resumo: Neste artigo serão demonstrados, através de cálculos, os municípios do estado
brasileiro do Acre que tendem a favorecer novos investimentos por diversos possíveis fatores,
como disponibilidade de mão-de-obra ou incentivos fiscais presentes na região. Para isso,
selecionou-se previamente, dentre os municípios do estado, apenas os que apresentam em sua
estrutura arranjos produtivos locais nos setores da agropecuária e construção civil. Com os
dados fornecidos pelo Relatório Anual de Informações Sociais - RAIS/MTE, utilizou-se os
coeficientes Quociente Locacional (QL), Índice Hirschman-Herfindahl (IHH) e a
Participação Relativa Significativa (PR), para classificar os municípios inicialmente tomados
quanto ao seu dinamismo econômico. Busca-se os resultados de maneira com que se propicie
aos leitores e a novos investidores, uma melhor visão de como se comportam os municípios
referente às suas atividades nos setores estudados, possibilitando um melhor conhecimento
da situação econômica do estado, possibilitando novos investimentos e instalação de novos
empreendimentos.
Palavras-chave: Acre; Arranjos Produtivos Locais; Dinamismo econômico; Investimentos.
1. Introdução
Conforme subdvisão do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE, o estado
do Acre é uma das 27 unidades federativas brasileiras uma das mais recentes, tendo
conquistado o posto de Unidade Federativa apenas em 1962. Localizado a sudoeste da Região
Norte do Brasil, detém o 15° maior territorio estadual do país (164.221,36km²), representando
1,96% do território nacional. Conforme contagem populacional do IBGE (2010), o estado
totaliza 733.559 Habitantes. As atividades que mais movimentam o cenário econômio acriano
são o de prestação de serviços, a agropecuária e a indústria.
O Índice de Desenvolvimento Humano - IDH do Acre é de 0,751, ocupando a 17°
posição no ranking nacional, sendo Rio Branco, capital, a cidade com melhor participação
nesse índice, apresentando IDH de 0,754. No cenário da educação, o Acre apresentava,
durante o censo de 2010, realizado pelo IBGE, uma taxa de analfabetismo de 16,5%, sendo
que 36,2% da população eram analfabetos funcionais. Já na saúde, a situação não difere muito
do cenário nacional, apesar de 73,4% da população avaliar a saúde como boa ou ótima (IBGE,
2008). As características geográficas do estado (floresta muito densa e várias áreas isoladas
por rios e afluentes) contribuem para a proliferação de doenças como a malária, de maneira
que isoladas, as comunidades são alheias a qualquer tipo de acesso a tramentos de saúde e até
mesmo ao saneamento básico.
Para fins de análise, informa-se que a capital, Rio Branco, em 2015, se encontra entre
290
as 20 piores capitais do país, em termos de qualidade do serviço de saneamento, e em 84°
lugar dentre as 100 cidades pesquisadas, com apenas 49,0% da população com acesso a água
tratada e 20,2% a coleta de esgoto. Os dados são de rankeamento feito pelo Instituto Trata
Brasil com apoio da Go Associados, baseando-se nos números de 2013 do Sistema Nacional
de Informações sobre Saneamento – SNIS. Segundo dados da Organização das Nações
Unidas - ONU, em 2013, o estado do Acre se destacava na região Norte pela redução da
mortalidade infantil. Desde a década de 1990 até 2012, através de diversos programas dos
governos de todos os âmbitos, o estado reduziu em 65,1% o índice desta mazela.
Dados do Ministério da Justiça (Sistema Nacional de Informações de Segurança
Pública - SINESP,2014) apontam, ainda, o Acre como estado com 3° maior número de
homícidios dolosos na região Norte, com 191 homicídios (24 a cada 100 mil hab.). Já em
nível nacional, esses números não representam tanto se comparado ao lider do ranking, sendo
que este, o estado da Bahia, tem um valor 2853% maior, com 5450 mortes no ano, segundo
dados do mesmo estudo.
Descobriu-se que, nas áreas estudadas, apenas Rio Branco e Senador Guiomard são
tidos como dinâmicos na Construção civil e na agropecuária, respectivamente. Para exporemse os resultados, apresentar-se-á breve informação sobre o contexto geo-econômico e alguns
aspectos sociais do estad, em seguida, desenvolve-se a metodologia para classificar
quantitativamente os municípios analisados, prosseguindo com uma análise geral do método
ultizado e de como os resultados obtidos podem ser usufruidos.
Segundo o Observatório Brasileiro de Arranjos Produtivos Locais - OBAPL (2011),
arranjos produtivos locais (APLS) são definidos por concentrações de empresas que
interagem entre si, e com agentes de diversas esferas do mercado e governo, mantendo certo
grau de especialização e, geralmente, cooperam para produção de um determinado produto ou
tipo de produto em comum. Ainda segundo a OBAPL, através de seu site, o estado do Acre
possui, ao todo, 14 APLS, relacionados com 12 setores produtivos.
Segundo IBGE (2010, apud Francisco, 2010), no ano de 2008, a economia do estado
do Acre representou 0,2% do PIB nacional, sendo a segunda menor da região norte,
representando 4,3% do PIB regional. Historicamente, a economia do estado é altamente
apoiada pelo extrativismo vegetal, começando, no início século XX, pela exploração da
borracha, principal motivação para povoação local e também sua aquisição junto à Bolívia,
então detentora deste território. Pesquisa do Banco Itaú em parceria com o IBGE, publicada
em 2015, o PIB do estado crescerá cerca de 1,2% ao ano até 2020, sendo o setor de serviços
em geral, o agente mais importante nesta evolução econômica.
Ainda segundo dados do Censo realizado pelo IBGE (2010, apud Francisco, 2010), o
Acre possui dois polos econômicos (que coincidem com as mesorregiões do estado), uma é o
Vale do Acre, que é mais industrializada, possuindo maior mecanização agrícola e comporta a
capital, Rio Branco, e áreas de enorme potencial para extração de borracha e produtos com
finalidades alimentícias, dentre os quais se destaca a mandioca. Já o outro polo é o do vale do
Juruá, no qual se localiza a cidade de Cruzeiro do Sul, que encabeça este que é o núcleo das
atividades urbanas no estado.
291
De acordo com a mesma pesquisa, anteriormente mencionada, entre 2008-2012 a
economia acriana era composta em 68,9% por prestação de serviços, 18,1% pela agropecuária
e 12,9% pela produção industrial. Ver Tabela 1.
TABELA 1-Participação das atividades no VAB (2008-2012)
Setor
AC
Agropecuária
18,1
Indústria
12,9
Construção
8,0
Transformação
3,2
SIUP
1,6
Ind. Extrativa
0,0
Serviços
68,9
Adm. Pública
34,4
Comércio
11,4
Aluguel
8,4
Financeiro
2,8
Transportes
2,4
Serviços de Informação
1,8
Outros
7,8
*∑VABi=PIB – (Impostos – Subisídios) sobre o
consumo
FONTE: Divulgação/ Itaú
Como complemento, o estudo divulgado informa que em 2014 o emprego formal (com
carteira assinada) aumentou 1,3% no estado do Acre, sendo a administração pública e o
comércio os setores que mais empregam, somando juntos 38,7% do total de empregos locais.
Segundo o IBGE (2014), 72,01% de toda a produção agrícola acriana é representada
pelo cultivo da mandioca (Manihot esculenta). Outra produção que é destaque no cenário
estadual é a extração da borracha (Hevea Brasiliensis), a qual foi responsável pela povoação
inicial do estado e sua anexação ao território nacional. Na pecuária, o Acre se destaca devido
à grande evolução nas últimas décadas, possuindo um rebanho, entre bovinos e bubalinos, de
2.560.152 indivíduos (MINISTÉRIO DA AGRICULTURA, 2010), sendo este, em torno de 3
vezes maior que sua população humana estima atual.
3.1 – Área de Pesquisa
292
Segundo IBGE (2010), o estado do Acre é oficialmente subdividido em vinte e dois
municípios, que compõe cinco microrregiões e duas mesorregiões. Para uma melhor
exposição dos resultados obtidos, entendeu-se que a melhor forma de agrupa-los seria de
acordo com as microrregiões oficiais em que se encontram os vinte e dois municípios desta
U.F.: microrregião de Brasiléia, de Cruzeiro do Sul, de Rio Branco, de Sena Madureira e de
Tarauacá. Para analisar os arranjos econômicos locais, avaliou-se tendo como base a
especialização local, atratividade econômica que determinada área oferece e sua participação
relativa significativa.
Como se trata de uma atividade que compõe a segunda maior parcela de participação
na economia do estado (ITAÚ e IBGE, 2015), escolheu-se a agropecuária como objeto alvo
da pesquisa. Junto à ela, avaliar-se-á a construção civil, devido ao fato de a mesma, segundo o
estudo, representar a maior parcela do setor da indústria acriano.
Segundo a divisão oficial do IBGE, os municípios do estado são dispostos conforme a
Tabela 2.
TABELA 2-Disposição dos municípios acrianos conforme microrregião
Assis Brasil
Microrregião de Brasiléia
Brasiléia
Epitaciolândia
Xapuri
Microrregião de Cruzeiro do Sul
Cruzeiro do Sul
Mâncio Lima
Marechal Thaumaturgo
Porto Walter
Rodrigues Alves
Acrelândia
Microrregião de Rio Branco
Bujari
Capixaba
Plácido de Castro
Porto Acre
Rio Branco
Senador Guiomard
Microrregião de Sena Madureira
Manuel Urbano
Santa Rosa do Purus
Sena Madureira
Microrregião de Tarauacá
Feijó
Jordão
Tarauacá
FONTE: IBGE (2010)
Nesta pesquisa, para simplificar-se os resultados, selecionou-se prioritariamente os
municípios que continham arranjo produtivo local no setor estudado. De maneira que os
municípios a serem analisados devido a possuírem arranjo produtivo local na área da
agropecuária, segundo a OBAPL, são Assis Brasil, Acrelândia, Brasiléia, Bujari, Capixaba,
293
Cruzeiro do Sul, Epitaciolândia, Xapuri, Senador Guiomard, Rio Branco, Plácido de Castro,
Porto Acre, Porto Walter, Mâncio Lima e Sena Madureira. Enquanto na construção civil, o
único município qualificado à pesquisa, por possuir um APL no setor, é a capital, Rio Branco.
3.2 – Indicadores Estatísticos
Para se obter os resultados a serem expostos no presente trabalho, foram utilizados o
Quociente Locacional (QL), o Índice IHH e a participação relativa significativa no estado
(PR). Segundo Brtito e Albuquerque (2002, apud Cedeplar, 2006), o Quociente Locacional
(QL) é usado como ferramenta para determinar se um município em particular possui
especialização em uma atividade específica. O mesmo utiliza de comparação entre a
economia pesquisada e uma “economia de referência”. O Quociente Locacional é encontrado
através da Equação 1 (SANTANA, 2004):
QL=
EA
M EP
(1)
EM EA
P
Na qual,
𝑬𝑨𝑴 = N° de empregos formais da atividade ou setor no município;
𝑬𝑴 = N° de empregos formais referente a todas as atividades que constam no
município;
𝑬𝑷 = N° de empregos formais de todas as atividades ou setores i no Acre;
𝑬𝑨𝑷 = N° de empregos formais da atividade ou setor no Acre;
Para fins de complementação do calculo anterior através do QL, utiliza-se o IHH
(Índice de Hirschman-Herfindahl (IHH)), obtendo-se melhores resultados. Segundo Barbosa
(2010), o QL é um índice muito simples, por isso às vezes pode induzir o pesquisador ao erro,
por exemplo: apresentar um valor elevado dando a entender que aquele município é
especializado naquela atividade, porém, se esta atividade for à única no município, este
quociente estará passando uma falsa ideia de que este município tem especialização naquela
área.
Encontra-se o IHH pela Equação 2.
EA
E
IHH = ( EMA ) − ( EM )
P
P
(2)
Santana (2004, apud Barbosa e Pena 2009), o IHH é um índice que permite comparar
o peso da atividade do município no setor do estado ao peso da estrutura positiva do
município do município na estrutura do estado como um todo. Um valor positivo indica que a
atividade em um município do estado está, ali, mais concentrada e, portanto, com maior poder
de atração econômica, dada sua especialização em tal atividade, caso contrário, se negativa,
demonstra que aquela atividade tem menor concentração naquele local, sendo menos atrativa
economicamente.
294
3.3 – Classificação dos municípios dinâmicos
Para se determinar quais os municípios considerados dinâmicos para determinada
atividade, utilizou-se os resultados obtidos, orientando-se pela Tabela 3.
TABELA 3- Critério para classificação de acordo com os indicadores
Indicadores
Estatísticos
Resultado
Esperado - 1
Tratamento
Recebido - 1
Resultado
Esperado - 2
Tratamento
Recebido - 2
Variável Resultado
QL
>1
Positivo
<1
Negativo
Especialização Local
IHH
Valor Positivo
Positivo
Valor Negativo
Negativo
PR
0,1 ou Superior
Positivo
0,09 ou Inferior
Negativo
Grau de
Concentração/Atividade
Importância da
Atividade
FONTE: BARBOSA JR. & PENA(2009).
Segundo Barbosa Jr. & Pena (2009), na combinação entre os prováveis resultados,
estabeleceram-se quatro setores ou quatro quadrantes matriciais, que teoricamente justificam
as variações nas dinâmicas econômicas dos municípios, através das variáveis escolhidas, que
são:
e) Setor Dinâmico: Caracterizado pelo alto grau de especialização local,com alguma
concentração estabelecida no setor que proporcionava atratividade e com a presença e
atividades importantes ou participação relativa maior que 10%;
f) Setor Estagnado: Apresenta ausência de especialização local da atividade, com
ausência de concentração e reduzida atividade do setor, combinado com baixa
participação relativa do Estado;
g) Setor em Expansão: Apresenta alto grau de especialização das atividades local no
município, com concentração já estabelecida e com forte atratividade, mas ainda não
se consolidou enquanto pólo de dominância, ou seja, baixa participação relativa;
h) Setor em Declínio: Apresenta acentuada participação relativa, mas não é
especializado no setor e não oferece atratividade e nenhum estimulo pela ausência de
concentração produtiva;
Os dados utilizados para os calculos tanto do QL, quanto do IHH e PR, são oriundos da
Relação Anual de Informações Sociais - RAIS/MTE (2013).
4. Interpretação dos Resultados
Após a realização dos cálculos, obteve-se o resultado a respeito do dinamismo dos
municípios anteriormente citados em relação às atividades escolhidas (agropecuária e
construção civil). Para melhores análise e interpretação, os resultados são mostrados na
Tabela 4 e Tabela 5.
295
TABELA 4 - Dinamismo dos Municipios Acrianos - Agropecuária
MUNICÍPIO
Acrelândia
Assis Brasil
Brasiléia
Bujari
Capixaba
Cruzeiro Do Sul
Epitáciolândia
Mâncio Lima
Plácido De Castro
Porto Acre
Porto Walter
Rio Branco
Sena Madureira
Senador Guiomard
Xapuri
SETOR DA AGROPECUÁRIA
Q.L.
IHH
PR
2,2360
0,0081
0,0150
1,3480
0,0003
0,0012
1,7840
0,0102
0,0232
10,0840
0,0680
0,0764
2,6170
0,0077
0,0125
0,6250
-0,0230
0,0385
0,3130
-0,0067
0,0030
0,5010
0,0001
0,0030
3,5930
0,0290
0,0406
5,4770
0,0280
0,0340
0,0930
-0,0029
0,0003
0,5640
-0,3440
0,4464
5,3190
0,0739
0,0900
7,2200
0,0870
0,1018
7,5163
0,0430
0,0504
RESULTADO
Em Expansão
Em Expansão
Em Expansão
Em Expansão
Em Expansão
Estagnado
Estagnado
Estagnado
Em Expansão
Em Expansão
Estagnado
Em Declínio
Em Expansão
Dinâmico
Em Expansão
FONTE: Autores (2016)
TABELA 5 - Dinamismo dos Municípios Acrianos - Construção Civil
MUNICÍPIO
Rio Branco
SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Q.L.
IHH
PR
1,0970
0,0770
0,8680
RESULTADO
Dinâmico
FONTE: Autores (2016)
Para fins de observação, dispôs-se os municípios que se mostraram dinâmicos
economicamente conforme os parâmetros da pesquisa no mapa do estado, possibilitando
localizá-los geograficamente. Observa-se que ambos são localizados na mesorregião do Vale
o Acre, de acordo com subdivisão do IBGE, ver Figura 1.
296
FIGURA 1: Municípios dinâmicos na estrutura acriana nas áreas da agropecuária e construção civil. Fonte:
Autores (2016)
Verificou-se que, dentre os municípios 15 listados pelo Observatório Brasileiro de
Arranjos Produtivos Locais – OBAPL, em plataforma on-line, como detentores de arranjos
produtivos locais nesses setores, sendo que Rio Branco é o único que contém APL no setor da
construção civil, apenas dois, seriam, baseando-se pelos métodos da pesquisa, considerados
dinâmicos, sendo assim, possíveis alvos de interesse para investimentos nas atividades de seus
respectivos setores.
5. Conclusões
A realização deste estudo permitiu-nos esmiuçar dados importantes sobre uma
economia importante para o cenário nacional que, hoje em crescente desenvolvimento,
merece ter olhares de investidores voltados para seu mercado, de maneira que se mostra com
alto potencial de crescimento em diversos setores, como a agropecuária, por exemplo.
Através dos cálculos e classificação dos municípios, o estudo promove ao leitor a
possibilidade de avaliar quais deste são locais que oferecem atrativos econômicos para novos
investidores. Focando-se nos setores da agropecuária e da construção civil e considerando-se
os municípios que, segundo o OBAPL, possuíam, em sua estrutura, arranjos produtivos
locais, averiguou-se que o Município de Senador Guiomard, na agropecuária, e Rio Branco,
na construção civil, já possuem dinamismo consolidado, sendo regiões que possivelmente
oferecem incentivos fiscais e outras facilidades, como disponibilidade de mão-de-obra, que
podem influenciar novos investimentos e instalação de novos empreendimentos nestes setores
econômicos.
297
Complementarmente, pode-se citar a existência de municípios com economia em
expansão no setor da agropecuária, entre eles Bujari e Sena Madureira, os quais já possuem
determinada representatividade no setor, porém ainda não possuem grande nível de
concentração da atividade, possibilitando o levantamento da hipótese que estes podem ser
propícios a investimentos visando maiores retornos com prazos de tempo maiores, devido a
ainda não terem atingido a “maturação”, ou seja, um maior grau de dinamismo.
Com a conclusão deste artigo, apesar da escassez na divulgação de alguns dados que
poderiam ser úteis à pesquisa, apresenta-se um contentamento com os resultados, todavia,
sabe-se que muitos desdobramentos podem ser feitos para dar prosseguimento a esta pesquisa
para torna-la mais rica em conteúdo, utilizando-a como base para definir áreas que necessitam
da implantação de novos projetos, não só nos setores pesquisados, mas podendo haver a
inclusão de alguns, ou até mesmo todos os setores da economia acriana, favorecendo um
maior conhecimento desta que, por sua vez, possibilitará que detentores de grandes recursos
possam voltar seus olhos para a região, favorecendo a aceleração da economia local.
Referências
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mar. 2016.
IBGE, INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. “Estados@” – Acre. Disponível
em: <http://www.ibge.gov.br/estadosat/perfil.php?sigla=ac> Acessado em: 17 mar. 2016.
IBGE, INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Sinopse do Censo demográfico
2010 - Acre. Disponível em: < http://www.censo2010.ibge.gov.br/sinopse/index.php?uf=12&dados=0>
Acessado em: 19 mar. 2016.
INSTITUTO TRATA BRASIL & GO ASSOCIADOS (SNIS,2013). Ranking do Saneamento 2015.
Disponível: <http://www.tratabrasil.org.br/ranking-do-saneamento-2015>,2015. Acessado em 15 mar. 2016.
MINISTÉRIO
DA
AGRICULTURA.
Disponível
em:
<http://www.agricultura.gov.br/arq_editor/file/Aniamal/programa%20nacional%20sanidade%20aftosa/Rebanho
%20nacional_2010.pdf>, 2010. Acessado em 18 mar. 2016.
OBAPL, OBSERVATÓRIO BRASILEIRO DE ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS. APLs, O que são?.
Disponível em: <http://portalapl.ibict.br/menu/itens_menu/apls/apl_o_que_sao.html>, 2011. Acessado em 16
mar. 2016.
OBAPL, OBSERVATÓRIO BRASILEIRO DE ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS. Disponível em: <
http://portalapl.ibict.br/apls/>, 2015. Acessado em 15 mar. 2016.
298
ONU, ORGANIZAÇÃO DAS NAÇÕES UNIDAS. Relatório sobre mortalidade infantil no Brasil. Disponível
em < http://g1.globo.com/ac/acre/noticia/2013/09/acre-e-12-estado-com-maior-reducao-na-mortalidade-decriancas.html>, 2013. Acessado em 20 mar. 2016.
RAIS/MTE - DATA VIVA. Disponível em: <http://pt.dataviva.info/data/rais/all/1ac.show.9/all/all/>,2013.
Acessado em 23 mar. 2016
SINESP – MINISTÉRIO DA JUSTIÇA. Dísponível em: <http://g1.globo.com/ac/acre/noticia/2015/10/acretem-3-maior-taxa-de-homicidios-da-regiao-norte-aponta-pesquisa.html>,2015. Acessado em 10 mar. 2016.
299
ESTRATÉGIAS DA GESTÃO DA QUALIDADE PARA ELIMINAÇÃO
DE PERDAS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE
CONSTRUÇÃO CIVIL
IARA SILVA DE OLIVEIRA - UEPA
ALINE MARIA DA CUNHA BELTRAO - UEPA
LEONARDO DOS SANTOS LOURENÇO BASTOS - UEPA
RICARDO WILLIAM DA SILVA - UEPA
VITOR WILLIAM BATISTA MARTINS - UEPA
Resumo: O SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL AINDA APRESENTA INÚMERAS
DEFICIÊNCIAS NO QUE SE REFEREM À BAIXA PRODUTIVIDADE, FALHAS NA
QUALIDADE, ELEVADO NÚMERO DE PERDAS, FALTA DE QUALIFICAÇÃO DA MÃO
DE OBRA E CONDIÇÕES INADEQUADAS DE TRABALHO. NESTE CONTEXTO, ESTA
PESQUISA OBJETIVOU IDENTIFICAR E ANALISAR AS PERDAS GERADAS NO
PROCESSO PRODUTIVO EM UMA EMPRESA DA CONSTRUÇÃO CIVIL COM A
FINALIDADE DE PROPOR MELHORIAS PARA REDUÇÃO DESTES DESPERDÍCIOS E
DOS CUSTOS. A PARTIR DAS INFORMAÇÕES REPASSADAS PELA EQUIPE DE
ATUAÇÃO NA EMPRESA, CLASSIFICARAM-SE AS PERDAS COM BASE EM SUA
NATUREZA E POSTERIORMENTE APLICARAM-SE AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
PARA ANALISAR AS CAUSAS E OS EFEITOS DECORRENTES DESTAS PERDAS E, POR
FIM, ELABOROU-SE UM PLANO 5W1H CONTENDO AÇÕES PARA REDUZIR OU
ELIMINAR ESTAS PERDAS. VERIFICOU-SE QUE AS PERDAS MAIS SIGNIFICATIVAS
CORRESPONDEM AO NÃO CUMPRIMENTO DE NORMAS TÉCNICAS DA
CONSTRUÇÃO, A MÁ EXECUÇÃO DAS ATIVIDADE E USO INCORRETO DAS
FERRAMENTAS RESULTANDO EM DESVIOS NAS ESPECIFICAÇÕES, E FALTA DE UM
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO DE FORMA EFICIENTE. COM BASE
NISSO, PROPÔS-SE MELHORIAS AS QUAIS ABRANGERAM UM MELHOR
PLANEJAMENTO DA EXECUÇÃO DE OBRAS, O QUAL COMPREENDE TREINAMENTO
DOS OPERÁRIOS, UM PLANO DE COMPRA E USO DE RECURSOS E MAIOR
CONTROLE DE QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO.
Palavras-chave: PERDAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL; GESTÃO DA QUALIDADE; PLANO
DE AÇÃO
1. Introdução
Segundo a Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC, 2015), com base nos
dados do sistema de contas nacionais do IBGE, a construção civil teve uma participação
média de 6,4% no Valor Adicionado Bruto (VAB) a preços básicos no período 2010-2014
segundo as classes e atividades, e de 4,8% no PIB a preços de mercado no mesmo período, o
que evidencia a importância desse setor para o crescimento econômico brasileiro.
Considerando que o seu desenvolvimento é imprescindível para a redução dos déficits
nacionais de moradia e de infraestrutura, o crescimento do setor da construção civil brasileira
atribui-se não somente à redução de impostos sobre os materiais de construção, facilidade do
300
crédito imobiliário e aos eventos esportivos nacionais do ano passado e 2016, mas ocorreu
também em função do aumento do número de alvarás de construção e licenças ambientais
concedidas pelos órgãos públicos municipais e estaduais do meio ambiente.
(CAVALCANTE et al, 2013).
No mercado da construção civil brasileira, o subsetor de edificações tem voltado sua
atenção para programas de gestão que promovam a qualidade nas construções. A preocupação
em se adequar ao sistema de gestão da qualidade bem como conquistar e manter os
certificados da ISO 9001 (International Organization for Standardization) e o PBQPH
(Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat) são fatores cruciais para
empresas no setor da construção civil nos dias atuais.
Segundo Ferreira (2007) as perdas ou desperdícios tem sido a grande preocupação das
cadeias produtivas de uma forma geral. Numa visão mais ampla, as perdas já começam a se
manifestar no projeto, ou seja, projetos mal feitos acabam por provocar perdas na eficiência e
produtividade do processo produtivo. Portanto, uma boa gerência voltada à prevenção de
perdas significará menores custos, melhoria ambiental e melhor atendimento aos clientes.
Segundo Miguel (2006) a gestão da Qualidade consiste no conjunto de atividades
coordenadas para dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade (NBR ISSO
8402: 1994). Diante deste contexto, é fundamental, para empresas que queiram se manter no
mercado de forma competitiva, uma boa gestão voltada a qualidade, pois a esta agrega valor
ao produto, além de diminuir despesas.
Desta forma esta pesquisa objetivou identificar as principais perdas e propor ações de
melhorias para reduzi-las ou eliminá-las, o que garante um melhor desempenho do processo
abordado. Para isto, será realizada a obtenção de dados referente ao processo da empresa por
meio do gestor e sua equipe, para que se possa identificar os tipos de perdas pertinentes ao
processo e, com isso, aplicar as ferramentas da qualidade para entender as causas e promover
um plano de ação.
2.1 Perdas na Construção Civil
Os desperdícios de materiais têm sido reconhecidos como um problema importante na
construção civil. Isso ocorre devido às implicações na eficácia dos processos desta indústria e
no impacto ambiental dos projetos de construção (FORMOSO et al., 2002).
Conforme Formoso et al. (2002), perdas de materiais na construção são muito mais
elevadas que o valor nominal assumido pelas empresas e que são poucos os esforços para
reduzi-los. Contudo, aponta-se que uma das formas de eliminar grande parte dos desperdícios
é por meio da melhoria contínua dos sistemas de controle das empresas (FORMOSO et al.,
2002).
Para Isatto et al. (2000, p. 27), este é o conceito de perdas:
Na construção enxuta, o conceito de perdas está fortemente associado à noção de
agregar valor e não está limitado apenas ao consumo excessivo de materiais. Assim, as perdas
estão relacionadas ao consumo de recursos de qualquer natureza, tais como materiais, mãode-obra, equipamentos e capital, acima da quantidade mínima necessária para atender os
requisitos dos clientes internos e externos.
301
Segundo Koskela (1992) perdas podem ser definidas como tudo aquilo que consome
recursos, mas não agrega valor. É fundamental a compressão de todos os elementos que
compõem um empreendimento, ou seja, identificar as atividades que agregam valor e que não
agregam valor ao produto, do ponto de vista de satisfação do cliente.
Dessa forma, o esforço de gestão deveria primeiramente se focar na eliminação das
atividades de fluxo, e somente depois na melhoria de eficiência das atividades de conversão
(KOSKELA, 1992). Para o referido autor, por meio da identificação e eliminação de
atividades que não agregam valor podem-se alcançar grandes melhorias na eficiência e
eficácia de sistemas de produção na construção civil.
Formoso et al. (1997) classificam as perdas da seguinte forma:
a) perdas por superprodução: refere-se às perdas que ocorrem devido à produção em
quantidades superiores às necessárias;
b) perdas por substituição: decorrem da utilização de um material de valor ou
características de desempenho superiores ao especificado;
c) perdas por espera: relacionadas com a sincronização e o nivelamento dos fluxos de
materiais e as atividades dos trabalhadores;
d) perdas por transporte: as perdas por transporte estão associadas ao manuseio
excessivo ou inadequado dos materiais e componentes em função de uma má programação
das atividades ou de um layout ineficiente;
e) perdas no processamento em si: têm origem na própria natureza das atividades do
processo ou na execução inadequada das operações;
f) perdas nos estoques: estão associadas à existência de estoques excessivos, em
função da programação inadequada na entrega dos materiais ou de erros na orçamentação;
g) perdas no movimento: decorrem da realização de movimentos desnecessários por
parte dos trabalhadores, durante a execução das suas atividades;
h) perdas pela elaboração de produtos defeituosos: ocorrem quando são fabricados
produtos que não atendem aos requisitos de qualidade especificados;
i) outras: existem ainda tipos de perdas de natureza diferente dos anteriores, tais como
roubo, vandalismo, acidentes, etc.
2.2 Método de Análise e Solução de Problemas – MASP
O MASP compreende uma metodologia a qual possibilita uma análise completa do
problema por meio da identificação de suas causas principais as quais embasarão um conjunto
de ações que serão implantadas para a minimização do problema (FRANCOSO et al., 2009;
HENRIQUES, 2013).
302
Este método fornecerá meios de auxiliar gestores a abordar aspectos importantes no
dia-a-dia da organização tais como realizar a análise e priorizar problemas, estabelecer
controle em certos contextos; dividir o problema em partes que serão tratadas em um processo
lógico (ROSSATO, 1992). Segundo Ferreira (2007), o MASP pode ser implantado em sete
etapas gerais as quais estão contidas no QUADRO 1.
Etapas
Ação
Descrição
Definir claramente o problema e sua
importância
Investigar as características
específicas do problema sob vários
pontos de vista
Descobrir as causas fundamentais
Conceber um plano para bloquear as
causas fundamentais
Bloquear as causas fundamentais
Verificação
Verificar se o bloqueio foi efetivo
Padronizaçao
Prevenir o retorno do problema
Identificação do Problema
Observação
Análise
Plano de Ação
QUADRO 1 – Etapas do MASP. Fonte: Adaptado de CAMPOS (2014)
2.3 Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act)
Conforme Werkema (2013), o ciclo PDCA é uma ferramenta para melhorias e
controle de processos a qual foi desenvolvida pelo então estatístico americano Walter A.
Shewhart na década de 30 e aperfeiçoada pelo então especialista em qualidade Willian
Edwards Deming, a partir da década de 50, e foi aplicada em seus trabalhos desenvolvidos no
Japão para o aumento da Qualidade dos processos tendo como objetivo a análise da causa
fundamental de um problema e promover a solução necessária.
Portanto, o PDCA é um método de gerenciamento de processos ou de sistemas para se
atingirem as metas atribuídas aos produtos dos sistemas empresariais (CAMPOS, 2004). De
acordo com Andrade (2003), o ciclo PDCA é projetado para ser usado como um modelo
dinâmico em que a conclusão de um ciclo irá fluir no começo do próximo ciclo, e assim
sucessivamente. Além disso, o processo sempre pode ter uma nova análise, o que implica em
novo processo de mudança (ANDRADE, 2003).
Essa metodologia que tem como função básica o auxílio no diagnóstico, análise e
prognóstico de problemas organizacionais, o que é extremamente útil para a solução de
problemas. Poucos instrumentos se mostram tão efetivos para a busca do aperfeiçoamento
quanto este método de melhoria contínua, tendo em vista que ele conduz a ações sistemáticas
que agilizam a obtenção de melhores resultados com a finalidade de garantir a sobrevivência e
o crescimento das organizações (PALMEIRA et. al., 2005).
O Ciclo PDCA está dividido em quatro fases bem definidas e distintas, de acordo com
Andrade (2003) e Campos (2014), as quais podem ser descritas da seguinte forma:
a) Plan (Planejar): estabelecer as estratégias, os objetivos, os processos necessários
para fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e políticas da organização,
envolvendo ou não a solução de problemas;
b) Do (Fazer): Execução das ações estabelecidas no plano de ação definidas na fase
anterior, sendo realizadas no cronograma determinado, tendo todas as ações registradas e
supervisionadas;
303
c) Check (Checar): Realizar verificação da eficácia das ações tomadas na fase anterior
por meio de comparação dos resultados previstos com os reais e verificação de novos defeitos
no processo;
d) Action (Agir): Ocorre a padronização dos procedimentos implantados na fase
“DO”, caso os resultados sejam satisfatórios, o que tornam as ações implementadas novos
procedimentos no processo. A conclusão do projeto também ocorre nessa fase, na qual
poderão ser estipuladas novas metas para que o processo de melhoria contínua possa ser
desencadeado.
Ao integrar o Ciclo PDCA com a metodologia MASP, verifica-se que as etapas se
convergem de acordo com a figura abaixo:
FIGURA 1 – Integração do Ciclo PDCA e Etapas do MASP. Fonte: Campos (1992) apud Terner (2008)
2.4 Ferramentas da Qualidade
As ferramentas tradicionais da qualidade são: diagrama de causa e efeito, histograma,
gráfico de Pareto, diagrama de correlação, gráfico de controle e folha de verificação. Essas
ferramentas são frequentemente usadas como suporte ao desenvolvimento da qualidade ou o
apoio à decisão na análise de determinado problema (MIGUEL, 2006). Nesta pesquisa, serão
utilizados somente o Diagrama de Causa e Efeito e a ferramenta 5W2H.
2.4.1. Diagrama de Causa e Efeito
Consiste em uma forma gráfica usada como metodologia de análise para representar
fatores de influência (causas) sobre um determinado problema (efeito). Também é
denominada Diagrama de Ishikawa, devido ao seu criador, ou Diagrama Espinha de Peixe,
devido à sua forma (Miguel, 2006). Segundo Mata-Lima (2007), a aplicação das ferramentas
de identificação da causa dos problemas exige que haja um debate entre as partes interessadas
e que a decisão se fundamente em resultados da análise dos registros de informação relevante.
Basicamente, o resultado do diagrama é fruto de um brainstorming, o qual representa
uma lista de pensamentos e ideias que cada membro de um grupo de discussão expõe sem
restrições e democraticamente, o que o elemento de registro e representação de dados e
informação (MIGUEL, 2006).
304
2.4.2. Ferramenta 5W2H – Plano de Ação
A ferramenta 5W2H é utilizada para a elaboração de plano de ação devido ao detalhamento
das necessidades para realizar as ações (RAMBAUD, 2006). Esta ferramenta compreende a
formulação de um plano de ação de forma clara e objetiva, considerando que cada ação deve
ser planejada com base nas perguntas a seguir.
a) O quê? (What?): Descrever qual será a ação;
b) Por quê? (Why?): Justificar a escolha da ação;
c) Quando? (When?): Determinar o prazo de execução da ação;
d) Quem? (Who?): Definir a parte que será responsável pela ação;
e) Onde? (Where?): Estabelecer o local no qual a ação será implementada;
f) Como? (How?): Estabelecer como a ação será feita;
g) Quanto? (How much?): Definir os custos relacionados à implementação;
Para cada uma das ações priorizadas, o grupo propõe metas e objetivos para que se
alcancem melhorias. Estes parâmetros serão utilizados, posteriormente, para a comparação o
nível de melhoria a ser incorporado no processo, após a execução das ações para correção da
causa do problema e redução ou eliminação de suas causas (BASTOS et al., 2015).
De acordo com sua natureza, esta pesquisa pode ser classificada como uma pesquisa
aplicada, visto que tenta buscar soluções ou propor ações para determinado problema; possui
forma de abordagem qualitativa, visto que busca visualizar as interações entre os fenômenos
ocorrentes sem utilizar métodos matemáticos (SILVA, MENEZES, 2005). Além disso, esta
pesquisa compreende um estudo de caso em uma empresa de construção civil, o que envolve
o estudo profundo dos parâmetros envolvidos na dinâmica do processo produtivo (SILVA,
MENEZES, 2005).
A aplicação desta pesquisa ocorreu em uma empresa localizada no município de
Belém – PA a qual pertence à Indústria da Construção Civil e está presente no mercado há
mais de 30 anos com cobertura de ação em mais de 12 estados do país. A aquisição de dados a
respeito do funcionamento e das perdas ocorrentes no processo foi realizada com o apoio do
gestor da empresa. Portanto, realizou-se a observação in loco do local de construção da
empresa e também foi realizada uma entrevista com o gestor para a aquisição das informações
de perdas ocorrentes. As etapas da pesquisa são verificadas na FIGURA 2.
FIGURA 2 – Etapas da Pesquisa. Fonte: Autores (2015).
305
A primeira etapa desta pesquisa compreendeu o reconhecimento do processo e a
identificação das principais perdas ocorrentes nele. Esta obtenção de dados se realizou
principalmente com a conversa com o gestor do setor, o qual, a partir da sua experiência e
análise do processo, informou situações pontuais em que ocorrem as perdas.
Com a obtenção das informações, as perdas foram classificadas em categorias de
acordo com a bibliografia com a finalidade de poder identificar o contexto de cada perda e
destacar aquelas mais pertinentes no desenvolvimento do processo (Etapa 2). Após definidas
as perdas principais, o estudo de suas possíveis causas foi realizado por meio da aplicação do
Diagrama de Causa e Efeito, considerando o relacionamento das causas com os fatores
Máquinas, Mão-de-Obra, Meio Ambiente, Método, Matéria-Prima e Medida (Etapa 3).
Por fim, ao se determinar a causa ou conjunto de causas principais do processo,
definiu-se um plano de ação contendo propostas de melhorias que possam ajudar a eliminar
ou reduzir as causas das perdas destacadas e, portanto, melhorar a eficiência do processo. Em
virtude de restrições de informações de custos por parte da empresa, definiu-se o uso da
técnica 5W1H, a qual não considera o custo de implantação de cada ação. Destaca-se que este
ciclo de etapas segue as instruções do MASP correspondente fase “P” do ciclo PDCA.
4. Resultados
Com a execução da Etapa 1, a realização da entrevista com o gestor a respeito do
funcionamento do processo resultou no apontamento de diversos problemas os quais resultam
no aumento do custo total do processo de modo geral. Com base nisto, extraiu-se da entrevista
com o gestor e sua equipe uma série de abordagens e contextos diferentes de problemas
dentro do processo produto. Por fim, alguns destes problemas os quais foram destacados mais
intensivamente pelos funcionários tiveram suas características classificadas e relacionadas
com alguns tipos de perdas, conforme consta no QUADRO 2.
306
PERDAS
Por Superprodução
Pro Substituição
Por Transporte
CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA
Produção de cimento em quantidadesuperior ao
especificado na jornada de trabalho
Produção de cimento em quantidadesuperior ao
especificado na jornada de trabalho
Uso de equipamentos danificados de transporte com
alguma abertura lateral fazendo com que aconteça
perda do material durante a trajetória até ao local de
aplicação
Pela Confecção de Produtos Defeituosos
Execução de estruturas fora do padrão especificado
Por Espera
Falta de materiais especificado em projeto
Quebra de tijolos, lajotas, vidros. Além disso,
desperdícios de areia, seixo durante o
descarregamento de materiais devido a falta de
cuidados dos funcionários.
Quebras de blocos de concreto devido ao não
cumprimento das normas de armazenamento do
sistema de gestão da qualidade
Na Entrega
No Estoque
No Processamento Intermediário
Durante a Aplicação Final
Durante o Período de chuva
No Processamento em Si
Por Sobras
Corte não otimizado de cerâmicas e vidros
Cimento e tinta, que foi aplicada na alvenaria que não
ficou aderida.
Demora na entrega de materiais, atraso no projeto do
empreendimento.
Quebra de paredes para instalações elétricas ou
hidráulicas.
Latas de tintas deixadas abertas; sobras de madeiras e
vidros.
QUADRO 2 – Tipos de Perdas encontradas na Empresa. Fonte: Autores (2015)
Com base nestas categorias, estabeleceram-se as relações de causa destes tipos de
perdas com o efeito, o qual corresponde ao aumento de custos totais no processo. Esta
abordagem pode ser verificada no Diagrama de Ishikawa apresentado na FIGURA 3.
FIGURA 3 – Diagrama de Causa e Efeito sobre o contexto das perdas na Empresa. Fonte: Autores (2015)
A partir dos resultados obtidos com as perdas destacadas, observa-se que o conjunto
307
das perdas compreende as causas divididas nas seis categorias do Diagrama de Causa e
Efeito. Esta análise possibilita a proposta de ações que possam minimizar os tipos de perdas
abordados. Verifica-se por meio do Diagrama de Ishikawa que as principais causas do
aumento de custos totais compreendem as perdas relacionadas aos fatores mão-de-obra,
método e medida, contendo mais de um tipo de perda em cada um.
Na categoria Mão-de-Obra, conta-se que há um cumprimento errôneo ou incompleto
das normas, o que resulta em retrabalhos por parte dos trabalhadores e, além disso, o processo
de “quebra para instalações elétricas/hidráulicas” deveria ser executado previamente ao
“fechamento das paredes”, para evitar danos na estrutura depois de pronta.
Na categoria Medida, confirma-se novamente que os resultados obtidos na execução
das tarefas não estão fiéis ao que fora planejado, o que pode caracterizar um descontrole do
ponto de vista do planejamento e até um desconhecimento das técnicas a serem utilizadas
pelos operários, visto que ocorrem desvios nos padrões das normas e produção em excesso a
qual tem destino final como resíduo na maioria das vezes. Estas perdas justificam-se também
com a análise da categoria Método, na qual consta o não cumprimento de normas no local de
trabalho e o mau uso da matéria-prima.
De modo geral, alguns motivos para o aumento nos custos totais do processo
produtivos também constados nas entrevistas foram o grande índice de desperdício de areia
devido ao armazenamento incorreto deste material, que normalmente é armazenado no chão
desprovido de alguma proteção, que poderia ser uma lona que isolasse a areia do meio
externo. Pode-se observar o desperdício de tijolos cerâmicos, pois, haviam tijolos quebrados
por toda a área e alguns colocados de maneira inadequada.
Desta forma, elaborou-se um plano de ação com base nas diretrizes do 5W1H
contendo uma proposta de solução de acordo com cada um dos tipos de causas abordadas no
Diagrama de Causa e Efeito. Foram propostas seis ações (Qaudro 3) para tentar reduzir e
controlar os custos totais do processo produtivo.
Com isso, buscou-se trazer melhorias para as perdas correspondentes à má execução
das tarefas na construção e, consequentemente, descumprimento das normas técnicas
estabelecidas, consideradas uma das principais por parte dos gestores. Para isto, torna-se
necessário um melhor planejamento de execução da obra para que sejam evitadas as
transgressões de normas, e preparar o produto para casos de correção e retrabalho, além de
situações adversas como intempéries – perdas por condições climáticas-, e manutenções
programadas de máquinas.
308
O que fazer?
Por que ?
Onde ?
Quando?
Por quem?
Como?
Explicando e
exemplificando as
perdas causadas na
obra.
Através da observação
das outras obras, uma
vez que as dimensões
de todas as casas são
as mesmas.
Para a reorganização da
cultura organizacional
Na própria empresa
A Partir da próxima
obra.
Por um funcionário que
tenha conhecimento
sobre as perdas na
obra.
Verificar a quantidade Para evitar desperdícios
necessária de cada item. de superprodução.
Na própriaempresa.
Em todas as etapas a
Partir da próxima obra.
Pelos próprios
funcionários.
Na própriaempresa.
Através do
Em todas as etapas a
planejamento, tendo em
Por um Gerente da obra.
Partir da próxima obra.
vista que as casas tem
as mesmas dimensões.
Realizar treinamento
dos funcionários.
Para que os
funcionários não
tenham que esperar
para atuar na obra.
Elaboração de um plano
de compras efetivo.
Planejar para que nos
períodos de chuva seja
Para que não dificulte o
realizado apenas o
andamento da obra.
acabamento interno das
obras.
Manutenção dos
equipamentos
Na própria empresa.
Para evitar desperdícios
Na própria empresa ou
durante o transporte
por uma terceirizada
dos materiais
Elaborar um comitê da
Qualidade
Para padronizar as
operações
Na própria empresa.
A partir da próxima
obra.
Periodicamente
A partir da próxima
obra.
Mediante uma reunião
entre a alta
administração.
De acordo com as
Por alguns funcionários especificações padrões
da empresa ou
dos equipamentos
terceirizada.
descrita no seu
respectivo manual.
Mediante uma reunião
entre a alta
administração.
QUADRO 3 – Plano de Ação para melhoria das perdas na Empresa. Fonte: Autores (2015)
As ações propostas também consideraram um treinamento dos funcionários,
para garantir que eles conheçam as normas que guiam o processo de construção, e saibam
como executar as suas tarefas e realizá-las dentro das especificidades do projeto. Desta forma,
promove-se um uso mais correto das máquinas e diminuição de erros nas quantidades
utilizadas de materiais – redução da perda por superprodução, substituição e confecção. Além
disso, um plano de manutenção previsto no planejamento de execução da obra pode garantir o
uso adequado e aumento de vida útil das máquinas – redução da perda por transporte e
substituição.
Adita-se que é necessária a elaboração de planos de compras e definição das quantidades
necessárias para a construção, de modo a evitar resíduos, desperdícios de matéria-prima, e
falta de materiais no processo de construção. Por fim, para manter o processo de e melhoria
contínua, propôs-se a criação de um grupo ou comitê responsável pela garantia da qualidade
das operações.
5. Conclusões
O setor da construção civil é muito importante para a economia brasileira, sabe-se que
este mercado está cada vez mais exigente e competitivo. Dessa forma, há uma necessidade
das empresas em se adequar as normas de qualidade, pois são fatores cruciais para a sua
sobrevivência. Observa-se que a proposta de melhoria objetivada por esta pesquisa foi
realizada com sucesso, a qual consta como resultado um plano de ações para minimizar as
perdas presentes na empresa de estudo.
309
A partir das perdas analisadas no Estudo de Caso apresentado nesta pesquisa,
observou-se que é necessário investir em treinamentos de funcionários com o intuito de
minimizar as perdas, e não apenas aumentar sua produção. Esta é uma forma de motivar os
trabalhadores elevando sua autoestima além de garantir que as técnicas necessárias sejam
executadas de maneira correta. Assim, será possível orientá-los a formar uma visão mais
crítica voltada para a garantia da qualidade do processo.
Além disso, verificou-se que é importante elaborar um bom planejamento de recursos
para que se possa aproveitar as matérias primas e operários de forma eficiente e gerando
menos desperdícios. Logo, uma estratégia de ações bem elaborada com base no ciclo PDCA
permite, sob a visão da qualidade, elaborar um planejamento estratégico com a finalidade de
melhorar os processos produtivos do canteiro de obras e garantir a execução do projeto de
forma eficiente e sem atrasos.
Propõe-se para pesquisas futuras realizar uma análise mais minuciosa de cada perda,
buscando agir sobre a sua causa-raiz e, desta forma, gerar uma maior redução e melhoria para
cada categoria abordada na empresa. Outra abordagem a ser feita também seria identificar as
formas adequadas de despejos dos resíduos sólidos promovidos pela construção civil e a
cadeia de logística reversa desses materiais.
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WERKEMA, M. C. C. Métodos PDCA e DMAIC e suas ferramentas analíticas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
311
Estudo de Análise de Risco de uma unidade portuária localizada no Estado
do Pará
Cleyton Luiz Ramos Barbosa
Leila de Fátima. O. J. Robert
Resumo: Esse estudo abrange aspectos relativos à segurança das operações, procedimentos
operacionais e de manutenção, treinamento e capacitação dos empregados, procedimentos de
respostas a emergência e de análise de riscos. Considerando que os riscos inerentes as
atividade portuárias podem causar danos a integridade física e a saúde do trabalho. Neste
sentido o presente artigo tem como finalidade realizar um estudo de análise de riscos de uma
unidade portuária, localizada no Estado do Pará, a qual buscou identificar, analisar e
avaliar os riscos existentes nas operações portuárias em estudo que possam causar danos ao
meio ambiente, às pessoas, ao patrimônio e à comunidade circunvizinha às instalações.
.
Palavras-chave: Análise de Risco; Área Portuária; Segurança do Trabalho.
1. Introdução
Em 1990, a Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental – CETESB editou o
primeiro “Manual de Orientação para Elaboração de Estudo de Análise de Risco”, o qual
consistia de um simples termo de referência contendo os itens básicos que deveriam ser
considerados no estudo.
Em janeiro de 2010, a Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental –
CETESB, finalizou a Norma Técnica P 4.261 – “Manual para Elaboração de Estudo de
Analise de risco”, a qual tem como finalidade padronizar e aperfeiçoar as metodologias
praticadas na elaboração de Estudos de Análise de Riscos em atividades consideradas
perigosas.
Esse estudo abrange aspectos relativos à segurança das operações, procedimentos
operacionais e de manutenção, treinamento e capacitação dos empregados, procedimentos de
respostas a emergência e de análise de riscos. Considerando que os riscos inerentes as
atividade portuárias podem causar danos a integridade física e a saúde do trabalho. Neste
sentido o presente artigo tem como finalidade realizar um estudo de análise de riscos de uma
unidade portuária, localizada no Estado do Pará, a qual buscou identificar, analisar e avaliar
os riscos existentes nas operações portuárias em estudo que possam causar danos ao meio
ambiente, às pessoas, ao patrimônio e à comunidade circunvizinha às instalações.
Segundo Cardella (1999), o sistema de gestão de risco ou gestão risco é um conjunto
de instrumentos que a organização utiliza para planejar, operar e controlar suas atividades no
exercício da função controle de riscos, com o objetivo de manter os riscos abaixo dos valores
tolerados. Para o autor esses instrumentos são: princípios, políticas, diretrizes, objetivos,
estratégias, metodologia, programas, sistemas organizacionais e sistemas operacionais.
312
Para Barbosa Filho (2008), a gestão da empresa deverá incorporar a filosofia de
prevenção e controle de acidentes, tendo como propósito o gerenciamento de riscos através de
um esforço coletivo que deverá envolver empresa e trabalhadores.
Já Garcia (1994), estabelece a sistemática de analise de risco considerando três
elementos que são: Riscos (causas geradoras), sujeitos (sobre quem pode incidir os riscos) e
os efeitos (dos riscos sobre os sujeitos). O gerenciamento de risco se efetiva, então, através da
inter-relação destes elementos com os diversos planos de observação: humana, social,
político, legal, econômico, empresarial e técnico.
Este artigo caracteriza-se como um estudo de caso, pois conforme Yin (2005), este
fenômeno serve para averiguar um fenômeno atual e dentro de um contexto real e, além disso,
trata-se de uma investigação de caráter científico. Cujo objetivo é alcançar os resultados finais
baseando-se em várias fontes de evidência. Para obtenção dos resultados utilizou-se as
seguintes etapas:
3.1.Caracterização da Instalação e da Região
Essa etapa apresenta os aspectos físicos e operacionais do empreendimento, as
singularidades da região, contemplando os seguintes itens:




Descrição da Empresa;
Descrição do Empreendimento em estudo;
Descrição da Região;
Dados Meteorológicos.
3.2. Identificação dos Perigos e Consolidação dos Cenários Acidentais
Consiste na aplicação de metodologias desenvolvidas para identificação e
caracterização de eventos que possam gerar conseqüências indesejadas como lesões às
pessoas, danos ao patrimônio e impactos ao meio ambiente. Existem várias técnicas que
podem ser aplicadas na identificação de perigos.
A técnica aplicada neste estudo foi a Análise Preliminar de Perigos – APP, Através
da classificação da severidade dos perigos identificados são selecionados aqueles mais
importantes os quais serão estudados nas etapas posteriores do estudo (severidade III e IV).
3.3.Análise de Conseqüências e Vulnerabilidade
A estimativa dos efeitos físicos decorrentes de cenários acidentais foi realizada por
meio de modelagem matemática (simulação PHAST) para caracterização das repercussões
acidentais. As tipologias acidentais consideradas são obtidas através da Análise de Árvores de
Eventos.
Nessa etapa foram também traçadas, sob o registro fotográfico aérea da instalação, as
curvas de vulnerabilidade dessas hipóteses simuladas de modo a mostrar se o alcance dos
efeitos físicos ultrapassou os limites do empreendimento podendo atingir áreas (localidades e
populações) externas à empresa, definindo assim o andamento do estudo.
Conforme observado, os efeitos físicos gerados pelas hipóteses acidentais
selecionadas na Análise Preliminar de Perigo - APP não atingem população externa, de modo
313
que não é necessária a estimativa de riscos para a instalação, conforme preconiza a Norma
Técnica CETESB P4. 261.
3.4.Cálculo das Frequências de Ocorrência
Nesta etapa, a obtenção da frequência de ocorrência de cada hipótese acidental foi
somada as frequências das falhas dos componentes existentes no trecho da instalação,
passíveis de sofrerem falhas gerando liberação dos produtos.
Esse procedimento resultará na construção de uma árvore de falhas, na qual o evento
topo é um portão “ou” e cujas entradas são causas relacionadas com as falhas de linhas,
válvulas ou outros componentes associados ao trecho em questão.
3.5.Estimativa e Avaliação dos Riscos
Os cálculos para a estimativa dos riscos foram realizados integrando freqüências e
conseqüências para todos os cenários acidentais gerados a partir de cada uma das hipóteses
identificadas, levando em consideração as distâncias atingidas pelos níveis de radiação e
sobrepressão.
3.6.Recomendações e Medidas de Mitigação dos Riscos
Com base na Análise Qualitativa de Riscos, foram apresentadas recomendações e
medidas que visem mitigar os riscos da instalação.
4. Resultados
Neste está será apresentada a descrição das instalações, a descrição física e
geográfica da região onde está localizada a Unidade Portuária de Miramar, incluindo a
distribuição populacional da região circunvizinha e os dados meteorológicos utilizados no
estudo.
4.1.Descrição das Instalações e Operações
4.1.1. Estrutura do Cais
A acostagem de embarcações no Pier n° 100 é realizada na plataforma de dimensões
de 80m X 20m, ligada ao continente por uma passarela de 142 metros de comprimento, sendo
a estrutura em concreto armado, em perfis metálicos e possui 2 (dois) dolfins.
A plataforma de acostagem do Pier n° 200 mede 40m X 15m, possuindo 4 (quatro)
dolfins, sendo dois para os cabos espringues e dois para os lançantes. A plataforma tem uma
passarela com extensão de 180 metros e a estrutura do Píer é em concreto armado.
4.1.2. Movimentação de Carga
A unidade portuária foi projetada para movimentar inflamáveis líquidos e gasosos.
Os produtos são:



Óleo diesel;
GLP;
Querosene para avião;



Gasolina comum;
Óleo combustível marítimo MF-380.
Etanol
4.1.3. Instalações
314
No retroporto do Terminal se encontram as instalações das diversas Companhias
Distribuidoras, arrendatárias, com seus 92 tanques com capacidade para 206.847 m³ sendo o
movimento processado através de tubovias aéreas e subterrâneas de 8” e 10” que nascem nos
Píeres e se interligam posteriormente às companhias.
As empresas distribuidoras dos produtos movimentados no terminal possuem gestões
próprias dos respectivos processos, bem como licenciamento ambiental e plano de ação de
emergência.
4.2.
Descrição da Região
A unidade portuária está localizada em Belém-PA, na margem direita da baía de
Guajará a uma distância de 5 km do Porto de Belém.
O clima é quente e úmido, tipicamente equatorial, influência direta da floresta
amazônica, onde as chuvas são constantes.
O índice pluviométrico é de 2.889 mm (ano).
Nos meses mais quentes de julho a novembro a temperatura pode chegar a 35 graus,
porém a temperatura média anual é de 26 °C.
4.2.1. Localização e Distribuição Populacional da Região.
A Unidade Portuária está situada na Rodovia Arthur Bernardes, s/nº, Bairro de Valde-Cans, Belém-PA. Tendo como acesso rodoviário ao Porto é feito através da Rodovia BR316. E, como acesso hidroviário é realizado através do canal Oriental, o mesmo que permite a
entrada de navios ao Porto de Belém.
A figura 1 apresenta a imagem aérea da Unidade Portuária, onde é possível observar
o entorno do empreendimento, bem como a população circunvizinha.
Hospital
Aglomerados
Populacionais
Porto de
Miramar
Companhias
Distribuidoras
Escola
Pública
Residências
Aglomerados
Eletronorte
Populacionais
Figura 1 – Registro Fotográfico Aérea da Unidade Portuária
4.2.2. Características Climáticas e Meteorológicas
315
Em função da indisponibilidade de dados meteorológicos representativos para a
região onde se localiza o Porto de Miramar, com medições horárias de umidade, velocidade e
direção do vento, foram adotados os valores recomendados na Norma Técnica P4. 261 da
CETESB e apresentados na Tabela 1.
Devido a ausência de dados de distribuição da frequência das direções de vento foi
considerada a mesma de forma uniforme nas 8 direções (12,5%).
Tabela 1 – Dados Meteorológicos Norma CETESB P4.261
Variável Ambiental
Temperatura Média do Ar – Período Diurno
Temperatura Média do Substrato – Período Diurno
Temperatura Média do Ar – Período Noturno
Temperatura Média do Substrato – Período Noturno
Umidade Relativa do Ar – Período Diurno
Umidade Relativa do Ar – Período Noturno
Velocidade Média do Vento – Período Diurno
Velocidade Média do Vento – Período Noturno
Categoria de Estabilidade Atmosférica (Pasquill)
Rugosidade do Solo
Valor
25 ºC
30 ºC
20 ºC
20 ºC
80 %
80 %
3,0 m/s
2,0 m/s
C (dia) / E (noite)
0,17
4.3.IDENTIFICAÇÃO DE PERIGO
Nesta etapa, encontram-se as hipóteses acidentais identificada na Análise Preliminar
de Perigo – APP, as quais estão associadas a diferentes tipos de liberação de produtos, como
por exemplo, vazamentos relativos a rupturas de tubovias e mangotes.
Na aplicação da técnica foram identificados 6 (seis) hipóteses de acidentes
envolvendo grandes e médias rupturas de infraestrutura decorrentes das atividades
desenvolvidas na unidade portuária.
As hipóteses de acidente avaliadas nas APP foram provenientes das atividades
administrativas, operacionais e de manutenção da unidade portuária, descritas a seguir:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Acesso ao Terminal e áreas
afins;
Atividades Administrativas;
Movimentação de Cargas;
Atracação e desatracação;
Conexão e desconexão;
Descarregamento de GLP;
Descarregamento
e
carregamento de líquidos
inflamáveis.
316
As Tabelas 2, 3, 4, e 5 mostram a distribuição dos perigos na matriz de risco
considerando as categorias pessoas, instalações, ambiental e imagem para a unidade portuária
estudada.
Tabela 2 – Distribuição dos Eventos Identificados Quanto aos Riscos às Pessoas
I
Severidade
II
III
Freqüência
E
D
C
B
A
7
IV
2
Tabela 3 – Distribuição dos Eventos Identificados Quanto aos Riscos às Instalações
Freqüência
I
E
D
C
B
A
Severidade
II
III
2
5
IV
2
Tabela 4 – Distribuição dos Eventos Identificados Quanto aos Riscos à Imagem
Freqüência
I
E
D
C
B
A
Severidade
II
III
2
5
IV
2
Tabela 5 – Distribuição dos Eventos Identificados Quanto aos Riscos Ambientais
Freqü
ência
I
Severidade
II
III
IV
E
D
317
C
B
A
2
5
2
O percentual relativo dos cenários acidentais apresenta-se distribuído em relação às
classes de risco da seguinte forma:
 Risco às Pessoas: 80% do total foram classificados na classe de risco MODERADO e
20% na classe de risco sério;
 Risco às Instalações: 60% do total foram classificados na classe de risco
MODERADO, 20% classificados classe de risco MENOR e 20% do total foram
classificadas na classe de risco SÉRIO.
 Risco à Imagem: 60% do total foram classificados na classe de risco MODERADO,
20% classificados classe de risco MENOR e 20% do total foram classificadas na
classe de risco SÉRIO.
 Risco ao Meio Ambiente: 60% do total foram classificados na classe de risco
MODERADO, 20% classificados classe de risco MENOR e 20% do total foram
classificadas na classe de risco SÉRIO.
4.4.Análise de Consequências e Vulnerabilidade
A Tabela 6 apresentará os resultados obtidos nas simulações. Observou-se que para a
tipologia acidental flashfire a maior distância alcançada foi de 260 m, a qual ocorreu na
hipótese 03 no período diurno.
Evento
Iniciador
H-01
Diurno
H-01
Noturno
H-03
Diurno
H-03
Tipologia
Acidental
Incêndio em
Nuvem
Incêndio em
Poça
Explosão em
Nuvem
Incêndio em
Nuvem
Incêndio em
Poça
Explosão em
Nuvem
Incêndio em
Nuvem
Jato de Fogo
Explosão em
Nuvem
Incêndio em
LII
Alcance (metros)
Nível de Fatalidade para Radiação
Térmica
Nível de Fatalidade para
sobrepressão
100%
3 kW/m2
12,5 kW/m2
37,5 kW/m2
0,05 bar
0,1 bar
0,3 bar
NA
-
-
-
-
-
-
-
41,4
18,4
7,6
-
-
-
-
NA
NA
NA
NA
-
-
-
-
-
-
42,4
20,8
7,8
NA
NA
NA
260,7
-
-
-
-
-
-
-
371,7
189,5
144,7
-
-
-
-
-
-
-
135,0
NA
NA
220,1
-
-
-
-
-
-
318
Noturno
Nuvem
Jato de Fogo
Explosão em
Nuvem
-
377,3
188,3
136,1
-
-
-
-
-
-
-
117,8
NA
NA
Tabela 6 - Resultados das simulações
NA  nível de referência não atingido
Nos casos associados à radiação térmica (jato de fogo), o maior alcance foi de 189,5
metros, a qual ocorreu na hipótese 03, no período diurno, para nível de radiação termina de
12,5 kW/m², que corresponde a 1% de fatalidade.
Com relação às distâncias atingidas por sobrepressões, observou-se que não foram
encontradas distâncias associadas aos níveis de fatalidade.
4.5.
Cálculo da Frequência de Ocorrência
Neste tópico, encontram-se as árvores de falhas para as hipóteses de vazamento de
gás inflamáveis e líquido inflamável, onde temos as probabilidades de ocorrência para cada
uma das tipologias acidentais possíveis.
Uma análise quantitativa, que estime as probabilidades dos acidentes (eventos finais)
a partir das probabilidades de eventos individuais, fornece informações adicionais nas análises
dos acidentes e orienta a adoção de medidas de proteção.
Vazamento
dia?
Ignição
imediata?
Ignição
retardada?
Condição
explosiva?
Jato de Fogo /
Incêndio em Poça 0,35
0,7
0,5
UVCE 0,0675
0,5
0,9
Flashfire 0,0675
0,3
Vazamento
de GLP
0,5
Dispersão 0,015
0,1
Jato de Fogo /
Incêndio em Poça 0,35
0,7
0,5
UVCE 0,0675
0,5
0,9
Flashfire 0,0675
0,3
0,5
Dispersão 0,015
0,1
Figura 2 – Árvore de Eventos para vazamentos de Gás Inflamado
319
Vazamento
dia?
Ignição
imediata?
Ignição
retardada?
Condição
explosiva?
Incêndio em Poça
0,00325
0,0065
0,5
UVCE 0,2235
0,5
0,9
Flashfire 0,2235
Vazamento
de líquido
inflamável
0,9935
0,5
Dispersão 0,0497
0,1
Incêndio em Poça
0,00325
0,0065
0,5
UVCE 0,2235
0,5
0,9
Flashfire 0,2235
0,9935
0,5
0,1
Dispersão 0,0497
Figura 3 – Árvore de Eventos para vazamentos de Líquidos Inflamáveis.
4.6.Estimativa e Avaliação dos Riscos
Os resultados da estimativa dos riscos decorrentes da operação da unidade portuária,
em Belém-PA estão apresentados neste tópico. Os riscos à população interna são
representados pela Taxa de Acidentes Fatais e pelo Risco Individual Médio.
A Taxa de Acidentes Fatais representa a estimativa do número de fatalidades por 108
horas de exposição, que corresponde aproximadamente à vida útil de trabalho de 1.000
trabalhadores.
O Risco Individual representa o risco que um indivíduo situado num determinado
local em relação às instalações em análise, venha a sofrer um certo dano, em geral fatalidade,
em decorrência de acidentes que eventualmente venham a ocorrer nessas instalações.
320
Os cálculos para a estimativa dos riscos foram realizados integrando frequências e
consequências para todos os cenários acidentais gerados a partir de cada uma das hipóteses
acidentais identificadas, levando em consideração as distâncias atingidas pelos níveis de
radiação e sobrepressão (áreas vulneráveis).
O valor do RI médio obtido foi de:
RI médio = 2,26 x 10-5/ano.
O Risco Individual médio no prédio administrativo da unidade portuária é igual a
2,26 x 10-8/ano. Um trabalhador de administrativo despende cerca de 40 horas por semana,
durante 48 semanas por ano, perfazendo um total de 1.920 horas por ano, ou seja, a fração do
ano despendida pelo trabalhador é de aproximadamente 0,22. Assim o Risco Individual
Médio para um trabalhador do prédio administrativo da unidade portuáia, em virtude da
presença da tubovia é de 4,97 x 10-6 /ano.
Esse valor de Risco Individual Médio pode ser considerado como tolerável, quando
comparado com a legislação do Reino Unido (Health and Safety at Work etc. Act 197,
HMSO, 1974), que instituiu o princípio ALARP (As Low As is Reasonably Practible),
definindo limites de aceitabilidade, tolerabilidade e intolerabilidade para os riscos impostos,
tanto às comunidades externas (população) como para os trabalhadores, conforme mostra a
Figura 4.
Figura 4 – Critério de Tolerabilidade de Riscos do Reino Unido
TRABALHADORES
INTOLERÁVEL
-3
1 x 10 /ano
PÚBLICO
TOLERÁVEL
(ALARP)
1 x 10-4 /ano
1 x 10-6 /ano
ACEITÁVEL
Assim, como pode ser observado o valor do RI Médio calculado para o prédio
administrativo da unidade portuário encontra-se tolerável quando comparado ao risco
individual dos trabalhadores do Reino Unido.
A partir do valor do Risco Individual Médio, calculado anteriormente (4,97 x 10-6
/ano), foi possível determinar o valor da TAF, conforme segue:
TAF = 4,97E-06 x 1,14E+04 = 0,0497 (fatalidades/108 hora-pessoa de exposição)
Trevor A. Kletz estimou a TAF para diversos tipos de atividades no Reino Unido, conforme
apresentado na Tabela 2. O índice é normalmente comparado com riscos derivados de
exposições gerais do público.
Tabela 2 – TAF estimada para diferentes atividades
Atividade
TAF (fatalidades/ 108 h
de exposição)
Toda indústria britânica
4
Indústria de calçados e vestuário
0-15
321
Tabela 2 – TAF estimada para diferentes atividades
Atividade
TAF (fatalidades/ 108 h
de exposição)
Indústria automobilística
1-3
Indústria de móveis
3
Indústria metalúrgica
8
Agricultura
10
Extração de carvão
12
Transporte ferroviário
45
Construção civil
67
Viajar de trem
5
Viajar de carro
57
Comparando o resultado com os valores apresentados na Tabela 2, observa-se que a
TAF obtida está muito abaixo dos índices de referência.
4.7.
Medidas Preventivas e Mitigadoras
Os perigos identificados na APP oferecerem risco a população externa da zona
portuária então foram propostas medidas objetivando minimizar a probabilidade de ocorrência
desses cenários e os eventuais danos às instalações da Unidade Portuária, as quais seguem:
 Solicitar as empresas prestadoras de serviços todos os documentos de segurança do
trabalho e meio ambiente pertinente a atividade que vai executar.
 Adequação das instalações elétricas da empresa as normas NR 10 da Portaria 3.214/78
do Ministério do Trabalho.
 Adequação do sistema de SPDA (Sistema de Proteção Contra Descargas
Atmosféricas), da empresa conforme determina a NR 10 da Portaria 3.214/78 do
Ministério do Trabalho.
 Melhorar as condições de sinalização em todas as áreas dentro do porto.
 Demarcação das áreas de circulação de pedestres dentro da área de operação de
atracação, carregamento e descarregamento de navios.
 Melhorias nas redes de combate a incêndio visando um atendimento eficaz em caso de
um evento indesejado.
 Elaborar e implantar brigada de incêndio com treinamentos periódicos focando os
riscos do porto e com a participação de todos os arrendatários.
 Implantação de procedimentos de investigação de acidente e incidentes dentro e fora
dos limites do porto, sempre que envolver profissionais que exercem suas atividades
dentro da zona portuária.
 Elaboração de sistema de Permissão de Trabalho - PT.
 Solicitar as empresas prestadoras de serviços documentos que evidenciem processos
de manutenção em tubovia, mangotes, flanges, válvulas, acessórios de elevação de
carga (cabo de aço, cintas, lingas, estrobos e manilhas).
322
 Solicitar das empresas arrendatários os documentos que evidenciem as manutenções
das tubovias, tanques, esferas, veículos de transportes próprios.
 Solicitar as empresas arrendatários, prestadores de serviços e contratadas todos os
documentos de saúde e segurança do trabalho antes da liberação apara a execução de
uma operação ou serviços.
5. Conclusões
O principal objetivo do estudo foi avaliar os riscos para a população externa,
presente no entorno da empresa.
A unidade portuária movimenta gasolina, óleo diesel, querosene de aviação, GLP e
óleo combustível MF-380. O óleo diesel e o querosene foram classificados como Nível 2 de
inflamabilidade de acordo com a metodologia da Norma P4.261/2003 da CETESB e o óleo
combustível Nível 1, o que descaracteriza necessidade de avaliação quantitativa de riscos para
esse produtos, segundo a citada norma. Já a gasolina e o GLP foram classificados como
inflamáveis nível 4 necessitando quantificar suas consequências.
As hipóteses acidentais foram identificadas foram identificadas através da técnica de
APP Analise Preliminar de Perigos. As mesmas foram previstas e conservativas, pois
contemplaram todos os riscos que estão associados as atividades de trabalho da Unidade
Portuária e as áreas afins.
As hipóteses de descarregamento de gasolina comum e descarregamento de GLP
classificadas com severidade IV foram desenvolvidos nas etapas de cálculo de consequências
e vulnerabilidade, a fim de avaliar se as distâncias atingidas pelos efeitos físicos alcançaram
ocupações sensíveis, o que ficou evidenciado pelo raio de alcance e da severidade dos danos
provocados por sinistros durante a operação do porto.
Ressaltamos que as medidas mitigadoras proposta devem ser seguidas no sentido de
diminuir a ocorrência de situações de emergências, de modo a garantir a integridade da
população interna e externa à unidade portuária.
É de responsabilidade da Unidade Portuária Miramar divulga para todos os colaboradores e
comunidade suas medidas preventivas de segurança e proteção ao meio ambiente.
Referências
AMERICAN INSTITUTE OF CHEMICAL ENGINEERS (AICHE). Guidelines for Chemical Process
Quantitative Risk Analysis. 2. Ed. Center for Chemical Process Safety of the American Institute of Chemical
Engineers, New York, 1989.
BARBOSA FILHO, A. N. Segurança do Trabalho & Gestão Ambiental. 2º ed. São Paulo: Atlas S.A., 2008.
CARDELLA, Benedito. Segurança no trabalho e prevenção de acidentes: uma abordagem holística: segurança
integrada à missão organizacional com produtividade e qualidade. São Paulo: Atlas, 1999.
CETESB. Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental do Estado de São Paulo. Manual de Orientação
para a Elaboração de Estudos de Análise de Riscos. São Paulo, 2003.
CICCO, Franceso de; FANTAZZINI, Mário. Introdução à Engenharia de Segurança de Sistemas.
Fudancentro. São Paulo: 1979.
DNV – Technica Ltd. PHAST – Process Hazard Analysis Software Tools. Version 6.54. London, 1998.
Eisenberg N A, et al., Vulnerability model. A simulation system for assessing damage resulting from marine
spills, 1975.
GARCÍA, Frascisco Martínez. Los riesgos em La empresa moderna. Gerencia de Riesgos, Fundacion
MAPFRE Studios, v.11, n.44, p. 25-36, 1994.
TNO. CPR 16 E: Methods for the determination of possible damage to people and objects resulting from
releases of hazardous materials. 1. Ed. Committee for Prevention of Disasters, 1992.
TNO. CPR 18 E: Guidelines for quantitative risk assessment: “Purple Book”. 1. Ed. Committee for
Prevention of Disasters, 1999.
323
Estudo de viabilidade econômica da produção de açaí no estado do Pará
Elma Luciana Corrêa de Souza ([email protected] / UFPA)
Jaqueline de Jesus Barbosa Santos ([email protected] / UFPA)
Resumo: O aumento considerável da demanda pelo fruto do açaí chama atenção nos últimos
anos de pequenos produtores que antes trabalhavam no cultivo para a subsistência familiar e
atualmente vem como oportunidade de investimento. Este aumento da oportunidade de
investimento tem gerado inúmeros benefícios para os pequenos produtores apresentando boas
tendências de mercado, entretanto faz-se necessário, como em todo projeto, analisar a
viabilidade. O presente artigo faz um estudo a respeito dos dois principais tipos de plantação
e produção de açaí comparando e relacionando-os com o objetivo de demonstrar a
viabilidade econômica para os cultivos na região de várzea e de terra firme. Este estudo é
embasado e tratado por intermédio de ferramentas econômico- financeiras; valor presente
líquido (VPL), taxa interna de retorno (TIR) e relação benefício-custo (B/C) além do
programa Excel. Após a análise dos resultados, observa-se que a produção na região de terra
firme representa a melhor opção de investimento para o produtor que visa atender maiores
mercados.
Palavras-chave: Viabilidade Econômica; Investimentos; Produção; Açaí.
1. Introdução
O açaizeiro (Euterpe oleracea), espécie nativa da Amazônia, presente principalmente
dos estados do Pará, Amapá, Maranhão e Leste do Amazonas, é uma das principais fontes de
economia do Estado do Pará. O fruto açaí, originado dessa espécie de palmeira, produz um
“vinho” muito utilizado nas refeições dos paraenses servindo como base alimentar e nutritivo
(EMBRAPA, 2006). A Euterpe oleracea pode ser cultivada em solo de várzea ou de terra
firme. É mais comum, porém, encontrar nas regiões de várzea devido às características
geográficas da região Amazônica.
A produção de açaí se dá principalmente por dois tipos de cultivo: em áreas de terra
firme ou regiões de várzea do estuário amazônico. No cultivo de várzea, o plantio do açaizeiro
geralmente é realizado no início do período de estiagem (maio/junho), pois o solo dessa área é
permanentemente úmido em decorrência do fenômeno das marés que atingem a região
(EMBRAPA, 2006). Percebe-se que este tipo de produção de açaí, também é o mais difundido
na região do estado do Pará e amazônica devido a cultura local de produção para subsistência
e pela variedade de atividades, como a pesca, que podem ser desenvolvidas pelas
comunidades que residem nas várzeas e estuários dos rios. Por outro lado, o sistema de
cultivo do açaí em terra firme exige maior atenção e investimentos por parte do produtor em
virtude do preparo da terra com a roçagem (manual ou mecanizada), limpeza e preparação do
solo e pelo trabalho necessário para consorciar o cultivo.
Dessa forma, ainda o extrativismo do açaí é tipicamente uma atividade da agricultura
familiar sendo a principal fonte de renda de muitas famílias ribeirinhas. No entanto, segundo
dados da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária, a exportação do vinho de açaí
permitiu a valorização do produto resultando na expansão de açaizais em área de várzea com
a técnica de manejo de açaizais e também estimulando o cultivo em áreas de terra firme com a
inserção de alternativas sustentáveis por meio de novas tecnologias e técnicas de produção tal
324
como a fertirrigação e sistema de gotejamento visando diminuir o consumo de água e perda
de produtividade do açaizal devido ao excesso da mesma no solo.
De acordo com dados do IBGE (2013), a produção nacional de açaí extrativo atingiu o
total de 202.216 toneladas em 2013 apresentando aumento de 1,6 em relação ao ano anterior.
O estado do Pará foi o maior produtor de açaí (fruto) do Brasil com participação de 54,9%
(111.073 toneladas) do total produzido no referido ano gerando cerca de R$ 409,0 milhões de
reais para a economia regional. Além disso, dos vinte maiores municípios produtores de açaí,
doze estão presentes no estado do Pará, destacando-se o município de Limoeiro do Ajuru – PA
com 26.250 toneladas de fruto.
O açaí tornou-se fundamental para a fruticultura do estado do Pará. Na tabela 1 abaixo
confere-se que, de 2009 a 2014 dentre os produtos alimentícios extrativos produzidos no
estado, a produção do açaí evoluiu de forma considerável com uma diferença de 7.848
toneladas a mais em relação ao período de 2009.
TABELA 1 – Produção Alimentícia de extração vegetal do Estado do Pará (t)
Quantidade de produção de produtos Alimentícios da extração Vegetal (t)
2009
2010
2011
2012
2013
2014
113338
119516
121442
126085
124507
121186
Produtos Alimentícios (t)
101375
106562
109345
110937
111073
109759
Açaí (fruto)
51
53
57
55
54
51
Castanha de Caju
7015
8128
7192
10449
9023
6903
Castanha do Pará
4897
4773
4849
4643
4357
4117
Palmito
Fonte: (Adaptado de IBGE, 2015)
A safra do açaí varia segundo a espécie e o ambiente em que ele ocorre. Em geral o
açaí de touceira (E. oleracea) nativo cultivado em área de várzea, tem sua maior produção no
segundo semestre do ano (entre julho e dezembro), sendo este o período que apresenta maior
produtividade cerca de 70% a 80% da produção anual total (PINTO, 2010).
TABELA 2 – Tratos Culturais
Tratos culturais
Roçagem (Roç.)
É o processo onde se elimina toda vegetação que possa competir e atrapalhar o bom
desenvolvimento dos outros estipes maiores da touceira. Deve ser feita pelo menos
uma vez por ano.
Coroamento (Cor.)
Limpeza do terreno em torno da planta evitando danos no caule e nas raízes
emergentes.
Cobertura morta
(Cob.)
Desbaste (Desb.)
Adubação (Adub.)
Colocação de restos das roçagens, folhas secas desprendidas do próprio açaizeiro, em
torno da planta. O uso de cobertura morta é indispensável por favorecer a
conservação da umidade do solo, que é um fator muito importante para o bom
desenvolvimento e produtividade das plantas, e também para reduzir a ocorrência de
plantas invasoras e incorporar matéria orgânica ao solo.
Para o melhor desenvolvimento dos estipes saudáveis e mais produtivos o manejador
deve cortar os estipes menos produtivos e/ ou que ofereçam risco ao coletor dos
frutos por serem muito altos, finos, tortos, estarem podres e/ ou com parasitas.
Só é necessária no caso de plantio em terra firme, no caso de plantio em várzea, dada
sua fertilidade natural, não é feita a adubação.
325
Fonte: (Adaptado do Projeto: Potencialidades Regionais Estudo de Viabilidade Econômica, 2003)
2. Justificativa
Dados recentes divulgados pelo Centro Internacional de Negócios (CIN), órgão da
Federação das Indústrias do Pará (FIEPA), indicam que o açaí corresponde cerca de 90% das
exportações de frutas realizadas pelo estado do Pará. Atualmente, o mercado de fruticultura
encontra-se em franco desenvolvimento proporcionando a muitos produtores a oportunidade
de investir e desenvolver projetos de cultivo.
Dessa forma, em virtude da crescente demanda na produção de açaí para consumo
nacional e para exportação, bem como pela importância do produto como fator dinamizador
da economia local, regional e nacional, em termos de fruticultura, este trabalho objetiva
analisar a viabilidade econômica da produção de açaí em dois tipos principais de cultivo, em
terra firme e em solo de várzea. Para tal análise, utilizou-se de ferramentas econômicas como
Valor Presente Líquido (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR) e relação Benefício-custo (B/C)
para análise de investimentos de implantação e custos de manutenção em solo de várzea e
terra firme.
A análise de projetos de investimentos é imprescindível para a visualização de
projeções e números relatando o potencial de retorno do investimento e a viabilidade do
mesmo para os investidores.
O alto grau de concorrência e complexidade do mercado exige do gestor capacidade
para análise de rentabilidade dos projetos a serem implantados. Portanto, a viabilidade
financeira de um projeto é examinada dentro de um prazo estipulado no qual deseja-se saber
se o esforço produtivo a ser realizado vale mais do que aplicação do investimento a taxas
mínimas de atratividade, isto é, havendo a viabilidade para o horizonte verificado, os
benefícios resultantes são superiores aos custos empregados (HIRSCHFELD, 2010).
Na análise financeira considera-se a taxa de juros do mercado. A rigor, utilizam-se os
indicadores valor presente líquido (VPL) e a taxa interna de retorno (TIR) para análise de
projetos de investimentos e verificação de rentabilidade do projeto. Empregou-se a taxa de
financiamento de projetos do Banco da Amazônia (BASA) de 6,0 % a.a.
O valor presente líquido (VPL) é dado pela soma algébrica do valor presente dos
benefícios (positivos) previstos de caixa, e o valor presente dos custos (negativos)
(HIRSCHFELD, 2010). A taxa interna de retorno (TIR) é a taxa de juros (desconto) que
iguala, em determinado momento do tempo, o valor presente das entradas (recebimentos) com
o das saídas (pagamentos) previstas de caixa, isto é, torna o VPL nulo (FARO, 2006).
A relação Beneficio/Custo (B/C) é utilizada para avaliar as características econômicas
do projeto, definindo-se em termos dos valores descontados. De acordo com essa medida de
efetividade econômica a relação B/C igual a 1, significa que os benefícios estarão
equilibrados com os custos. Para o caso em que a relação seja maior que 1 os benefícios
ultrapassam os custos sendo esta condição ótima para o investidor (HIRSCHFELD, 2010).
O valor presente líquido (VPL) é dado pela soma algébrica do valor presente dos
benefícios (positivos) previstos de caixa, e o valor presente dos custos (negativos)
(HIRSCHFELD, 2010).
326
Para a composição do presente artigo, realizou-se um estudo bibliográfico acerca dos
principais tipos de produção do açaí. Utilizou-se de publicações, dados divulgados nos sites
da EMBRAPA e EMATER, além de visitas presenciais a estes órgãos e em áreas produtoras
do estado, mas especificamente da Região do Baixo Tocantins, situado no Nordeste Paraense.
Através dos referidos órgãos, obteve-se os orçamentos e os dados relevantes para os dois tipos
de cultivo do açaí e que serviram de base para verificação de viabilidade econômica. Em
seguida, buscou-se relacionar os dados dos projetos.
O tratamento de dados se deu por intermédio do programa Excel. A área de cultivo
analisada foi de 4 hectares para os sistemas produtivos em terra firme e de várzea. A área de
plantação foi assim determinada em virtude das exigências propostas pelo sistema bancário
para financiamento dos projetos de plantio e produção do açaí segundo Engenheiro Agrônomo
da EMATER/PA.
5. Resultados
5.1 Solo de Terra Firme
FIGURA 1 – Cultivo de açaí em solo de Terra Firme. Fonte: AGEITEC (2011).
As tabelas 2, 3 e 4 a seguir apresentam os dados e custos para implantação de projeto
em solo de terra firme. Estimaram-se os custos e benefícios líquidos até o quinto ano. Para
melhor visualização, optou-se por distribuí-las em três etapas de investimentos.
TABELA 3 – Custo (R$) de preparo de área: 4 hectares de solo de terra firme.
INVERSÕES PROJETADAS
Investim
ento fixo
Preparo
de área
1º ano
un
Total
(R$)
Qtd
Preço
Unit.
2º ano
Qtd
Preço
Unit.
3º ano
Qtd
Preço
Unit.
4º ano
Qtd
Preço
Unit
5º ano
Qtd
Preço
Unit
327
Limpeza
da
cobertura
vegetal
h/te
2.160,0
12
180,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
Roçagem
h/tp
960,0
8
120,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
Correção
do solo
h/tp
960,0
8
120,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
Demarca
ção/
piquetea
mento
h/d
480,0
8
60,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
Abertura
de covas/
adubação
h/d
2.400,0
40
60,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
Plantio
h/d
960,0
0
0,0
16
60,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
Fonte: (Adaptado de EMATER, 2015).
TABELA 4 – Custo (R$) de insumos para 4 hectares de solo de terra firme.
Investim
ento fixo
Insumos
1º ano
un
Total
2º ano
3º ano
4º ano
5º ano
Qtd
Preço
Unit.
Qtd
Preço
Unit.
Qtd
Preço
Unit.
Qtd
Preço
Unit
Qtd
Preço
Unit
(R$)
Mudas de
açaí +
10%
un
3520,
0
0
0,0
1760
2,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
Calcário
dolomític
o
ton
3200,
0
8
400,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
Adubo
Orgânico
ton
4800,
0
8
600,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
Adubo
Mineral
(NKP1028-20)
ton
832,0
0,32
2600,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
Adubo
Orgânico
ton
4800,
0
0
0,0
8
600,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
Adubo
Mineral
(NKP1028-20)
ton
1664,
0
0
0,0
0,64
2600,
0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
Adubo
Mineral
(NKP1028-20)
ton
2496,
0
0
0,0
0
0,0
0,96
2600,
0
0,0
0,0
0
0,0
Adubo
ton
3328,
0
0,0
0
0,0
0
0,0
1,28
2600,
0
0,0
328
Mineral
(NKP1028-20)
Adubo
Mineral
(KCL)
0
ton
1352,
0
0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0,52
2600,
0
0
0,0
TABELA 5 – Custo (R$) de tratos culturais para 4 hectares de solo de terra firme.
Investim
ento fixo
1º ano
Tratos
Culturai
s
un
Roç/Cor./
Cob./Des
b./Adub.
h/
d
Roç/Cor./
Cob./Des
b./Adub.
Total
2º ano
3º ano
4º ano
5º ano
Qt
d
Preço
Unit.
Qtd
Preço
Unit.
Qtd
Preç
o
Unit.
Qt
d
Preço
Unit
Qtd
Preço
Unit
2400,0
0
0,0
0
0,0
40
60,0
0
0,0
0
0,0
h/
d
2400,0
0
0,0
0
0,0
40
60,0
0
0,0
0
0,0
Roç/Cor./
Cob./Des
b./Adub.
h/
d
2400,0
0
0,0
0
0,0
40
60,0
0
0,0
0
0,0
Roç/Cor./
Cob./Des
b./Adub.
h/
d
2400,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
40
60,0
0
0,0
Roç/Cor./
Cob./Des
b./Adub.
h/
d
2400,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
40
60,0
0
0,0
Roç/Cor./
Cob./Des
b./Adub.
h/
d
2400,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
40
60,0
0
0,0
Roç/Cor./
Cob./Des
b./Adub.
h/
d
2400,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
30
60,0
Roç/Cor./
Cob./Des
b./Adub.
h/
d
2400,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
30
60,0
Roç/Cor./
Cob./Des
b./Adub.
h/
d
2400,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
30
60,0
Sistema
de
irrigação
u/
d
26468
0
0,0
4
6617,
0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
Abertura
de poço
u/
d
8000,0
0
0,0
1
8000,
0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
(R$)
329
artesiano
Colheita
ras
a
17710,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
640
7,00
1890,
0
7,00
Os investimentos iniciais com a implantação e manutenção nos 3 primeiros anos
totalizam R$ 78.100,00 sendo cerca de 71,87% da receita total, e o maior investimento no
segundo ano ocorre quando se inicia o processo de tratos culturais da terra. No 4º ano se inicia
a produção de fato de frutos de açaí. Neste período ocorre diminuição considerável de
investimento em cerca de 57.22% em relação aos três primeiros anos. No quinto ano, o
investimento é cerca de 13,48% da receita total do projeto.
TABELA 6– Análise econômica de implantação e manutenção de 4 hectares de açaizeiro para produção
de frutos em solo de terra firme (R$).
Períodos
Produção
Rasa (Unid.)
Preço (A)
Valor da
Produção (B)
Custo Total
(D)
Benefício
Líquido (B-D)
Ponto de
equilíbrio
(Rasa) (D/A)
1º Ano
0
0,00
0,00
15.792,00
-15.792,00
0
2º Ano
0
0,00
0,00
45.412,00
-45.412,00
0
3º Ano
0
0,0
0,00
9.696,00
-9.696,00
0
4º Ano
820
60,00
49.200,00
16.360,00
22.040,00
272,67
5º Ano
1890
60,00
113.400,00
20.430,0
92970
340,5
Fonte: (Adaptado de EMBRAPA, 2006).
TABELA 7 – Resumo de custos de investimentos para implantação e manutenção de 4 hectares de açaizeiro para
produção de frutos em solo de terra firme (R$).
CUSTOS AO ANO
Descrição
1º Ano
2º Ano
3º Ano
4º Ano
5º Ano
Preparação
da Área
6.960,00
960,00
0,00
0,00
0,00
Insumos
8.832,00
9.984,00
2.496,00
4.680,00
0,00
Tratos
Culturais
0,00
34.468,00
7.200,00
11.680,00
20.430,00
Totais de
Custos
15.792,00
45.412,00
9.696,00
16.360,00
20.430,00
As tabelas 6 e 7 nos mostram que os investimentos realizados nos três primeiros anos
serão quitados até o 5º ano. Com a taxa de desconto de 6% a.a. Obteve-se os resultados de
VPL = R$ 32.029,37 ; TIR = 22%; e B/C = 1,51.
De acordo com estes resultados de indicadores financeiros, o projeto é
economicamente viável como se pode perceber pelo VPL positivo, isto é, ao final do projeto,
após cobrir todas as despesas haverá um saldo positivo, mostrando que o fluxo de caixa será
promissor e as receitas foram superiores às despesas. A taxa interna de retorno (TIR) é
superior às taxas oferecidas para aplicações financeiras e a relação benefício-custo (B/C)
330
apresenta valor maior que um (1,51 > 1) significando que para cada R$ 1,00 aplicado no
projeto, ao final ele gerará o montante de R$ 1,51 bruto ou R$ 0,51 líquido.
4.2 Solo de Várzea
FIGURA 1 – Cultivo de açaí em solo de Várzea. Fonte: Viveiro Ipê (2012).
A tabela 8 apresenta os dados e custos para implantação do projeto em área de várzea.
Adotou-se 4 hectares de área para produção de frutos de açaí. A manutenção ocorre a partir do
2º ano de implantação e estimaram-se os custos e benefícios líquidos até o quinto ano.
TABELA 8 - Custos de implantação e manutenção de 4 hectares de açaizeiro para produção de frutos
em área de várzea (R$).
Investime
nto fixo
Descrição
1º ano
un
Total
2º ano
3º ano
4º ano
5º ano
Qtd
Preç
o
Unit
.
Qtd
Preço
Unit.
Qtd
Preço
Unit.
Qtd
Preço
Unit
Qt
d
Pre
ço
Un
it
(R$)
Limpeza
da área
h/d
1800,0
60
30,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
Controle
Pop.
Touceiras
h/d
600,0
20
30,0
0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
Plantio
em
clareiras
h/d
600,0
20
30,0
0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
Plantio
essências
florestais
h/d
600,0
20
30,0
0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
331
Roçagem
de
manutenç
ão
h/d
2100,0
70
30,0
0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
Roçagem
de
manutenç
ão
h/d
2100,0
0
0,0
0
0,00
0
0,0
0
0,0
0
0,0
Roçagem
de
manutenç
ão
h/d
2100,0
0
0,0
70
30,00
0
0,0
0
0,0
0
0,0
Roçagem
de
manutenç
ão
h/d
2100,0
0
0,0
70
30,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
Roçagem
de
manutenç
ão
h/d
2100,0
0
0,0
0
0,0
70
30,00
0
0,0
0
0,0
Roçagem
de
manutenç
ão
h/d
2100,0
0
0,0
0
0,0
70
30,00
0
0,0
0
0,0
Roçagem
de
manutenç
ão
h/d
2100,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
70
30,0
0
0,0
Roçagem
de
manutenç
ão
h/d
2100,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,00
70
30,
00
Colheita
ras
as
5390
0
0,0
0
0,0
0
0,0
360
7,00
410
7,0
0
Neste tipo de cultivo não há custos com adubos em virtude da natureza própria do solo
ser rica em minerais fornecendo a fertilidade necessária para a plantação. Os investimentos
iniciais são de R$ 9.928,00 no primeiro ano. Os custos para os 5 anos se mantém
aproximadamente constantes variando principalmente no 4º e 5º ano. No 4º e 5º ano
aumentaram-se os custos devido à colheita das rasas de açaí demando maiores custos com a
mão de obra dos colhedores.
TABELA 9 - Análise econômica de implantação e manutenção de 4 hectares de açaizeiro para produção
de frutos em área de várzea (R$).
Períodos
Produção
Rasa (Unid.)
Preço (A)
Valor da
Produção (B)
Custo Total
(D)
Benefício
Líquido (B-D)
Ponto de
equilíbrio
(Rasa) (D/A)
1º Ano
0
60,0
0,00
2.100,00
-2.100,00
35
332
2º Ano
0
60,0
0,00
2.100,00
-2.100,00
35
3º Ano
0
60,0
0,00
2.100,00
-2.100,00
35
4º Ano
360
60,0
21600
4.620,00
16.980,00
77
5º Ano
410
60,0
24600
4.970,00
19.630,00
82,83
TABELA 10 - Resumo dos custos de investimento de implantação e manutenção de 4 hectares de açaizeiro para
produção de frutos em área de várzea (R$).
CUSTOS AO ANO
Descrição
1º Ano
2º Ano
3º Ano
4º Ano
5º Ano
Preparação
da Área
3.600,00
0,0
0,0
0,0
0,0
Tratos
Culturais
6.328,00
8.428,00
8.428,00
8.736,00
11.536,00
Totais de
Custos
9.928,00
8.428,00
8.428,00
8.736,00
11.536,00
Conforme as tabelas 9 e 10, pode-se afirmar que para a produção de açaí em área de
várzea obtém-se uma margem de lucro considerável. Isto porque em relação ao investimento
realizado em terra firme neste não há demanda de insumos. Assim, no primeiro ano o
investidor consegue obter bom êxito no projeto, pois se podem pagar os custos atrelados a
produção. Com a taxa de desconto de 6% a.a. obteve-se os resultados de VPL = R$ 22.505,10
e B/C = 2,91.
A relação benefício-custo indica que para cada R$ 1,00 aplicado no projeto, ao final o
investidor terá o montante de R$ 2,91 bruto e R$ 1,91 líquido. De acordo com os resultados
do indicador financeiro VPL positivo, o projeto é economicamente viável evidenciando que,
ao final do projeto, após cobrir todas as despesas haverá um saldo positivo, portanto o fluxo
de caixa é promissor e as receitas superiores às despesas.
5. Conclusões
No setor do agronegócio, o estado do Pará se destaca por ser um dos maiores
produtores e investidores da cultura do açaí. Políticas governamentais e não governamentais
de investimentos aumentaram nos últimos anos fomentando a economia e a agricultura
regional e nacional. Mas, ainda que o maior mercado consumidor seja nacional, a cultura do
açaí tem se destacado internacionalmente aumentando o consumo e produção para
exportação.
Além disso, produção de açaí tem desempenhado importante papel no setor da
fruticultura, mesmo que, no período de entressafra se apresentem maiores desafios ao
agricultor em virtude de que nas áreas de várzea se concentra maior parte da produção do
estado cabendo ao investidor do cultivo de terra firme a missão de atender a demanda pelo
fruto. Sem embargo, essa produção, ainda insuficiente por ser a menos difundida no estado do
Pará devido a cultura de cultivo em áreas de várzea, resulta na duplicação do valor da rasa de
333
açaí comercializado no período da safra, propiciando ao investidor de terra firme maior
rentabilidade no referido período.
Sabe-se ainda que, enquanto a produção na área de várzea torna-se limitada pelo
fenômeno das marés, a irrigação da plantação de açaí em terra firme proporciona vantagens
competitivas maiores e de longo horizonte de produção, pois enquanto na várzea a colheita
ocorre em épocas específicas e cessa no período de janeiro a junho a produção de cultivo em
terra firme, para o mesmo horizonte, tem maior produção de frutos.
De acordo com os resultados obtidos neste trabalho, o benefício-custo de imediato
para os cinco anos projetados foi maior (2,91) para a produção na várzea, porém o VPL menor
(R$ 22.505,10) do que para o cultivo em solo de terra firme. A grande disparidade entre os
custos está na necessidade de insumos, pois enquanto no solo de várzea não há necessidade de
utilizá-los, na produção em terra firme deve-se empregá-los ao processo produtivo o que,
consequentemente, aumenta os custos. Os investimentos na produção de açaí em área de
várzea se mostram notoriamente com resultados e retorno financeiro econômico viável;
principalmente quando o produtor passa a adotar boas práticas de manejo florestal,
proporcionando melhor qualidade do fruto e aumento anual considerável em sua produção.
A produção em terra firme, esta exige dos investidores maiores investimentos, porém
comparando com a produção em regiões de várzeas, torna-se mais lucrativa, em virtude das
receitas anuais serem maiores em decorrência da utilização de técnicas de irrigação e
adubação que proporcionam maior produtividade durante o ano todo, abastecendo o mercado
consumidor no período da entressafra e com receitas superiores em virtude da duplicação do
preço de venda das rasas do açaí.
Portanto, é necessário definir o tipo de demanda de mercado (regional, nacional e
internacional) que se deseja atender, analisando os benefícios e custos relacionados a cada
tipo de cultivo. Ambos os investimentos oferecem retorno, porém para a relação benefíciocusto a um longo horizonte, o investimento em terra firme torna-se mais rentável ao
investidor. Cabe ao investidor analisar qual relação Benefício/Custo melhor agregará valor e a
qualidade do produto fornecido considerando os aspectos positivos e negativos ao longo de
toda a cadeia produtiva.
Referências
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Cultivo
do
açaizeiro
em
terra
firme.
Disponível
em:
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mercado
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Disponível
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>Acesso em 12 de abril de 2015.
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de abril de 2015.
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HOMMA, A. K.;NOGUEIRA, O. L.;MENEZES, A. J. E.; CARVALHO, J. E. U.; NICOLI, C. M. L.; MATOS,
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SOHIRSCHFELD, Henrique. Engenharia econômica e análise de custos: aplicações práticas para economistas,
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SUFRAMA. Projeto Potencialidades Regionais Estudo de Viabilidade Econômica. Disponível em:
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VIVEIRO IPÊ. Açaí. Disponível em: <http://www.viveiroipe.com.br/?mudas=acai >. Acesso em 16 de abril de
2015.
335
Gerenciamento de Armazenagem de Matéria-Prima em uma Indústria
Têxtil
Ewerton Ribeiro Maués - UFPA
Marcelo de Sousa Silva - UFPA
Resumo: Este trabalho aborda uma análise sobre gerenciamento de armazém em uma
indústria do setor têxtil, no qual foi proposto a implantação de ferramentas de gestão de
armazenagem, como: Cadastro de matérias-primas, PSL (Planejamento Simplificado de
Layout) e Endereçamento dos itens. Com o intuito de controle de entrada e saída dos
materiais de forma eficiente através do cadastro, uma proposta de layout para melhor
otimizar espaço e operações no estoque e criar localização para todos os itens, facilitando a
procura, consequentemente diminuindo tempo de espera. O estudo de caso foi realizado em
uma indústria do ramo têxtil, especificamente na fabricação de produtos de vestuário íntimo.
Palavras-chave: Cadastro; PSL; Endereçamento; Indústria têxtil.
1. Introdução
Segundo a ABIT (Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção), o
faturamento brasileiro no ano de 2014 no setor têxtil, chegou a US$ 1,17 bilhão, com uma
produção média de 6 bilhões de peças. O que deixa o Brasil no quarto lugar como o parque
mais produtivo de confecção do mundo e o quinto maior produtor têxtil mundial. Tornando-se
ainda uma das maiores referências mundiais em design de moda praia, jeanswear e homewear,
onde está tendo um grande crescimento também nos segmentos fitness e de lingerie.
O setor têxtil brasileiro emprega diretamente 1,6 milhões de pessoas, as quais somadas
com as gerações de emprego indiretas, passa a ser um número de 8 milhões de pessoas, o que
destes, 75% são compostos por mulheres.
Na região norte segundo fontes da ABIT e IEMI (Instituto de Estudos e Marketing
Industrial) no ano de 2012, o número de unidades fabris era de 293, divididas em têxtil
(fiação, tecelagem, malharia) e confecção, sendo que o setor de confecção conta com o maior
número de unidades, o equivalente a 274. Este ramo de atividade contratou na região uma
mão-de-obra de cerca 19.345 trabalhadores e possuía capacidade produtiva de 43.729
toneladas do setor têxtil e 255.043 peças produzidas pelo setor de confecção neste ano.
No estado do Pará, segundo o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), o setor conta
com 236 indústrias de transformação têxtil e de confecções em operação, não se encontrou um
número exato sobre faturamento e contratação de mão-de-obra deste setor no estado, por isso
não foi mencionado.
Tomando como base estes cenários mundial, regional e municipal, nota-se que na
dinâmica atual do mercado as empresas têm a necessidade de gerar faturamento através da
compra e venda de produtos e serviços para continuarem firmes em seus postos e ter poder de
competitividade, mas para isso deve-se ter um bom planejamento e estratégias que agreguem
valor as suas mercadorias, e crie vantagens competitivas sob as demais, analisando desta
forma há a necessidade de uma gestão ímpar e eficiente tanto de materiais, processos, pessoas,
336
ambiente organizacional, entre outros fatores. Porém neste trabalho o foco será para a parte de
materiais, mais precisamente a parte do estoque de matéria-prima da organização.
Nesta seção serão apresentados os conceitos chaves utilizados no estudo.
2.1 Armazenagem
A armazenagem executa um papel chave para aumentar a eficiência do transporte de
mercadorias, reduzir os custos de estocagem, aumentar e melhorar o nível de serviço, de
modo a satisfazer as necessidades dos consumidores. A armazenagem é a atividade da
logística que engloba o planejamento, coordenação, controle e desenvolvimento das
operações destinadas a manter adequadamente estocados matérias-primas e produtos finais,
em condições de uso, além de executar a expedição no momento certo (BALLOU, 1993).
2.2 Estoque
Segundo Ballou (2001), os estoques são pilhas de matérias-primas, insumos
componentes, produtos em processo e produtos acabados que aparecem em numerosos pontos
por todos os canais logísticos e de produção da empresa. Estoques são encontrados
frequentemente em lugares como armazéns, pátios, chão de fábrica, veículos e prateleiras das
lojas de varejo.
De acordo com Rushton, Croucher e Baker (2006), a razão mais importante para
manter estoque é fornecer um amortecedor entre oferta e demanda. Isto porque é quase
impossível sincronizar ou equilibrar as exigências precisas de demanda com a oferta.
2.3 Estoque de matérias-primas
O estoque de matérias-primas e constituídos de matérias básicos que entram
diretamente no processo de produção. O estoque de MP e formado de todos os itens
comprados de fornecedores e que são utilizados para a produção dos produtos ou serviços
produzidos pela empresa, Chiavenato (2005).
2.4 Arranjo Físico
Os estudos de layouts são de fundamental importância para uma ótima disposição de
máquinas e equipamentos, e uma melhor utilização do espaço físico, com o objetivo de
reduzir custos, melhorar o fluxo de pessoas, materiais e produtos, e consequentemente
melhores condições de trabalho (MUTHER; WHEELER, 2000).
Para o dimensionamento da instalação é necessário conhecer a relação entre estoque,
espaço e tempo, bem como a relação entre nível de estoque e o projeto da instalação, uma vez
que o nível máximo de estoque deve ser convertido em espaço ocupado (MOURA, 1989). De
acordo com Moura (1989) o dimensionamento do espaço e a quantificação de ocupação das
necessidades, engloba as seguintes etapas:
 Determinar o que será feito;
 Determinar como fazer;
 Documentar as necessidades de espaço de cada;
 Determinar as necessidades totais de espaço.
O arranjo físico de um armazém depende do sistema de manuseio de materiais
escolhido e exige um plano de área útil, tudo isso com o objetivo de facilitar a movimentação
337
de produtos, não se deve generalizar quando fala-se sobre arranjo físico de armazéns, pois
devem atender a requisitos específicos (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2006). Bowersox;
Closs; Cooper (2006) e Ballou (1993) propõe que a realização de uma operação eficiente e
efetiva de armazenagem depende muito da existência de um bom arranjo físico.
Para Moura (1989) os objetivos do arranjo físico de um armazém devem ser:



Assegurar a utilização máxima do espaço;
Propiciar a mais eficiente movimentação de materiais;
Propiciar a estocagem mais econômica, em relação ás despesas de
equipamento, espaço, danos de material e mão de – obra do armazém;
 Propiciar flexibilidade máxima para satisfazer as necessidades de mudança de
estocagem;
 Fazer do armazém um modelo de boa organização.
2.5 Planejamento Sistemático de Layout (PSL)
Segundo Muther & Wheeler (2000, p. 7), “O Planejamento Sistemático de Layout é
um conjunto de seis procedimentos a serem seguidos na confecção do layout de uma área”.
Estes seis passos devem ser feitos em uma sequência lógica para que se possa obter uma
visualização e classificação de todas as atividades envolvidas no projeto de layout para assim
facilitar a tomada de decisão de escolha do melhor arranjo físico.
O procedimento para a aplicação pode ser dividido em três grandes fases: Análise,
Pesquisa e Seleção; sendo estas subdivididas em outras etapas contendo Procedimentos,
Especificações e Instrumentos no PSL, como podemos ver a seguir no Quadro 1.
Quadro 1 - Procedimentos, especificações e Instrumentos do SLP.
PROCEDIMENTOS
Diagrama de Relações
ESPECIFICAÇÕES
Relacionamento de cada atividade, área função
ou características importantes das instalações
envolvidas no layout com todas as outras
atividades, através de um grau de proximidade
desejado.
INSTRUMENTOS
Pesquisa direta no local de
trabalho
Estabelecer Necessidades de
Espaços
Estabelecimento da área necessária para cada
atividade, às características físicas e as
utilidades (água, luz, gás, etc.), e quaisquer
restrições nas configurações.
Folha das Áreas e
Características das
Atividades
Diagrama de Relações das
Atividades
Desenhar os Layouts de
Relações dos Espaços
Busca de relacionamento das atividades entre si
visual e graficamente
Esboço de localização onde posteriormente as
atividades serão rearranjadas, de acordo com os
requisitos de espaço
Avaliar os Arranjos
Seleção do layout mais adequado para a
Alternativos
empresa
Detalhar o Plano do Layout
Desenho do plano de Layout selecionado e
Selecionado
demarcação dos equipamentos e características
detalhadas individuais
Fonte: adaptado de Muther e Wheeler (2000).
Diagrama de InterRelação
Diagrama de InterRelações
Formulário de Avaliação
das Alternativas
Consulta direta aos
profissionais e à legislação
Para Muther & Wheeler (2000) essa técnica exige a definição de um mapa de
relacionamento mostrando o grau de importância de se ter cada unidade localizada de forma
adjacente a cada outra unidade. A partir deste mapa, é desenvolvido um diagrama de
338
relacionamento e depois ajustado por tentativa e erro até que um padrão satisfatório de
adjacência seja obtido. Este padrão por sua vez, é modificado unidade por unidade para
satisfazer as limitações de espaço de construção.
2.6 Sistema de Localização e Endereçamento
No intuito de melhorar a eficiência da estocagem e do manuseio de materiais faz-se
necessário um sistema de localização de estoque, o qual tem como objetivo localizar cada
item que estiver no armazém. De acordo com Moura (2011), existem três tipos básicos deste
sistema:



Sistema de memória;
Sistema com localização definida ou fixa;
Sistema com localização aleatória.
3. Metodologia
O estudo será realizado em três etapas para alcançar os objetivos específicos já
ressaltados, em um primeiro momento, observar e analisar o local, e concluído isso sugerir as
melhorias para a empresa voltadas para o seu estoque.



Etapa 1 – Avaliar o atual nível de eficiência do estoque da empresa, verificando-se os
pontos falhos que podem vir a ocasionar uma grande demora ao procurar materiais
específicos e ter uma maior segurança dos itens que realmente estão presente em
estoque;
Etapa 2 – Nesta etapa irá ser feita uma análise geral para identificar os problemas
relacionados ao estoque, pois há a necessidade de saber a real situação em que este se
encontra, para partir com as implementações de ferramentas que auxiliem na redução e
ou eliminação destes problemas;
Etapa 3 – Na etapa final da metodologia do trabalho irá se propor, para um controle
mais efetivo do estoque da empresa, a utilização de algumas ferramentas, como:
cadastro de produtos (código interno), criação de endereçamento e sugestão de um
novo layout para a área de estocagem, acredita-se que implantado tais técnicas as
melhorias irão aparecer e os problemas irão ser reduzidos gradativamente.
4. Estudo de caso
4.1 Cadastro de matérias-primas
Ao avaliar a dinâmica da empresa, notou-se de primeira esta deficiência relacionada
ao controle de matérias-primas, e foi decidido então procurar alternativas que minimizassem
ou eliminassem estes erros de gerenciamento, pois a matéria-prima impacta diretamente no
produto final, ou seja, um material que não é bem armazenado pode vir a ser avariado, por
erros de operadores ou insetos em alguns casos, lembrando que as maiorias dos tecidos e
acessórios são de origem animal (couro, lã), logo podem vir a serem deteriorados
continuamente se não houver cuidado ao armazenar os materiais.
Para início da realização do cadastro, foi realizada uma vistoria geral no estoque de
matérias-primas, e dando continuidade a isso buscou-se fundamentação teórica sobre quais os
principais problemas enfrentados em gestão de armazenagem da área têxtil, gerando uma lista
de inconformidades, porém houve o fechamento em oito ocorrências que mais são
encontradas dentro da fábrica. Em seguida, utilizou-se a ferramenta CheckList, para
339
organização e análise das principais falhas, e colocado a frequência que estes aparecem, para
uma análise mais efetiva e plausível a ser utilizada no estudo de caso, mostrado do Quadro 2.
Quadro 2 – CheckList dos Principais Problemas Encontrados.
CHECKLIST
Problemas Encontrados
Matérias-primas com avaria
Matérias-primas sujas
Matérias-primas com baixo giro de estoque
Matéria-prima fracionada sem necessidade
Restos de aviamentos
Matérias-primas com defeitos de fábrica
Matéria-prima mal armazenada
Matéria-prima avariada na produção e
operação
Total de Problemas
Frequência dos Problemas
25
18
15
10
8
5
4
2
87
No Quadro 2, estão listados os principais problemas enfrentados dentro do estoque de
matérias-primas analisados para o estudo de caso, para obtenção destes foram feitas
observações minuciosas, vale ressaltar que ainda não havia sido feito nenhum levantamento
sobre as divergências no estoque da empresa, e esses tipos de problemas impactam
diretamente na produção e no lucro final, ou seja, há a necessidade de intervenção para
redução e eliminação destas causas especiais.
Outra ferramenta que auxilia eficientemente para quantificar itens e apresentar análises
eficazes é o Gráfico de Pareto, para a parte de problemas de estoque de matéria-prima
também foi utilizado este método gráfico (Figura 1), com base no levantamento feito no
CheckList (Quadro 2), e assim seguir com avaliações para o cadastro de itens, a demonstração
da utilização segue no Quadro 3.
Quadro 3 – Percentual dos Problemas Encontrados.
Problemas Encontrados
Matérias-primas com avaria
Matérias-primas sujas
Matérias-primas com baixo giro de estoque
Matéria-prima fracionada sem necessidade
Restos de aviamentos
Matérias-primas com defeitos de fábrica
Matéria-prima mal armazenada
Matéria-prima avariada na produção e operação
Total de Problemas:
Frequência dos
Problemas
25
18
15
10
8
5
4
2
87
% Encontrado
% Acumulativo
28,74
20,69
17,24
11,49
9,20
5,75
4,60
2,30
28,74
49,43
66,67
78,16
87,36
93,10
97,70
100,00
100,00
Observa-se, com a aplicação do Gráfico de Pareto, a participação notável de cada
problema encontrado, outra análise bastante relevante é que os problemas: matérias-primas
com avaria, matérias-primas sujas, matérias primas com baixo giro de estoque e matériasprimas fracionadas sem necessidade são as principais entre as outras, representam cerca de
aproximadamente 80% em relação ao total encontrado. Com isso, estas serão primeiramente
os focos para o estudo de caso, devido seus impactos diretos na matéria-prima.
340
Figura 1- Gráfico de Pareto
Os principais problemas encontrados com a falta deste cadastro, sendo que alguns já
citados anteriormente, porém vamos focar em 4 problemas que foram julgados como
principais e relevantes, através da utilização das ferramentas CheckList e Gráfico de Pareto,
estão abaixo enumerados:
1. Matérias-primas com avarias;
2. Matérias-primas sujas;
3. Matérias-primas com baixo giro de estoque;
4. Matérias-primas fracionadas sem necessidade.
O cadastro de produtos será realizado da seguinte maneira, será definida a separação
de materiais em quatro grandes grupos de itens com maior quantidade no estoque, ou seja,
itens relevantes para o processo como um todo. O grupo 1 será formado pelos tecidos em
geral e terá como código base a numeração 10, o grupo 2 de materiais é composto por cós é
receberá a codificação 11, grupo 3 composto pelos viés assume a numeração 12, e por fim o
grupo 4 pela categoria linhas e fios com numeração 13 e 14, respectivamente.
Depois será necessário inserir os materiais em subgrupos para haver a diferenciação
entre os demais, que será padrão para todos os grandes grupos, e por fim classifica-los quanto
a tamanho, cor, estampa, entre outros dependendo das características de cada matéria-prima.
Como exemplo irá ser utilizado como modelo um tecido presente no estoque, logo este
fará parte do grupo 1, com numeração padrão 10, ou seja, todo tecido presente no estoque terá
como código interno a numeração 10 como inicial, como existem diversos tipos desse
material, este fará parte de um subgrupo em especial, e por fim será relacionado
características mais específicas ainda para que não ocorram divergências e confusões acerca
dos tecidos entre si.
No quadro 4, a demonstração desse cadastro de forma mais clara e objetiva, utilizando
um exemplo real da empresa:
Quadro 4 - Quadro de Proposta de Codificação.
341
Tecido
Cotton
Cor (branco)
Produto: Cotton Liso
Branco (código)
10
10
100
10.10.100
4.2 Arranjo Físico (Layout)
O arranjo físico atual e proposta de melhoria tiveram como software para
desenvolvimento o AutoCad, ferramenta utilizada para ilustrar como funciona a organização
dentro do armazém e como isto pode ser melhorado.
O layout, conforme mencionado anteriormente é por processo ou departamentos, no
qual os processos e operações seguem um sequenciamento que agiliza as operações
envolvidas na cadeia produtiva, e os departamentos são bem definidos para execução das
atividades realizadas dentro da empresa, como no estoque há a presença de matéria-prima,
esta é organizada por ruas e categoria de material. Por exemplo, descrevendo o atual layout da
empresa, há uma área destinada ao recebimento de mercadoria junto aos fornecedores,
conforme indicado na Figura 2, do lado inferior direito, onde ocorre à conferência dos
materiais juntamente com a nota fiscal para confirmar as quantidades e o tipo de material que
irá adentrar ao estoque: acima desta área, existe um espaço destinado para produtos em
caixas, local criado de forma provisória para armazenar itens que são enviados em caixa para
a área de produção, ou seja, utilizado todo o conteúdo da caixa de uma só vez não havendo
necessidade de retirar da embalagem de origem.
Neste layout, a divisão é feita por ruas, nas quais cada uma destas armazena um
determinado material, nas ruas “A” e “B”, são colocados os tecidos, simbolizados pela cor
azul na Figura 2, onde estão todas as cores, composição e tamanhos, porém seguindo uma
organização conforme seu tamanho, por exemplo, um tecido de 1,76m, deveria ficar próximo
aos rolos com este mesmo comprimento, vale ressaltar que na rua “A”, a prateleira não está
toda montada, por isso o espaço incompleto mostrando na planta do estoque.
Nas ruas “C” e “D”, estão localizados os cós (marcados em vermelho), que se trata de
um aviamento largamente utilizado em peças íntimas, tanto masculinas como femininas, Na
rua “E” e em parte da “F”, são inseridos os viés marcados em verde na Figura 2. Já no outro
lado da rua “F” e em toda rua “G” estão alocados as linhas e fios, itens essenciais para a
produção (marcados em lilás), e por fim na rua “H” e “I”, são inseridos os acessórios usados
de forma geral, como alça de sutiã, abotoadores, tags e etiquetas.
O armazém possui uma área total de 364 m², onde deste são utilizados apenas 112,2
m², que estão divididos em 39m² de Área de Recebimento, 30 m² das estantes de aviamento e
por fim 43,2 m² das estantes de tecido.
Os layouts foram construídos a partir das medições realizadas no local estudado,
prevendo uma proposta de melhoramento no espaço, podendo facilitar a locomoção dentro do
mesmo, e de melhor forma conseguir ampliar o espaço utilizando dos mesmos objetos
(prateleiras) existentes dentro do armazém.
342
Figura 2 - Layout atual da empresa
Na observação inicial do local, foi possível perceber que a empresa construiu o espaço
do armazém e organizou as estantes e os materiais de acordo com a demanda do momento
atual, que foi a 5 anos, o que naquele momento estava adequado, pela capacidade e
quantidade produtiva da indústria. Segundo relato do proprietário após a mudança para o
espaço atual só foram utilizados cerca de 60% para estocagem de matéria-prima, o que foi
mais vantajoso, conforme já mostrado o layout.
Considerando informações obtidas até o momento, pode-se citar alguns aspectos
negativos o qual o layout atual possui: i) Excesso de movimentação de idas e vindas dentro do
armazém, proporcionado também pelo excesso de rua no layout o que aumenta a distância
entre os materiais similares. ii) Pouco espaço para a armazenagem dos materiais, o que
dificulta a colocação dos itens nas estantes. iii) Falta de melhor utilização do espaço vertical,
deixando uma grande área não utilizada.
Mudanças a serem consideradas, tendo como referência os três itens citados no
paragrafo anterior, dentro das limitações do espaço disponível, a rotação das estantes de modo
que diminua a quantidade de ruas e diminua a larguras das ruas que são desnecessárias,
montagens de novas estantes e porta paletes, abrindo espaço para a colocação, adequação dos
itens e utilização vertical máxima nas estantes.
A proposta de Layout mostrada na Figura 3 promove a melhoria das dificuldades
encontradas atualmente no armazém, que foram descritas anteriormente nas mudanças
consideradas e limitações práticas. Dando ênfase na alternativa, pode-se perceber as seguintes
modificações em relações a layout anterior:



Rotação das prateleiras na parte superior da Figura 3 para a diminuição da quantidade
de ruas, promovendo também o estreitamento das ruas, o que para a
movimentação atual dentro do armazém e os veículos utilizados dentro do mesmo
estão em excesso.
Instalação de novas fontes de armazenagem como, estantes e porta paletes, ilustradas
na cor azul da Figura 3, utilizando toda a área vertical disponível no armazém.
343


Montagem da parte final da estante onde estão localizados os tecidos, estante que fica
de esquina da rua A com a E, onde no layout atual mostra um vazio.
Diminuição da largura das ruas entre as estantes superiores da Figura 3, de 1,50
metros para 1,20 metros, percebendo que os carros utilizados para locomoção dentro
do armazém só tem no máximo 90 cm.
Figura 3 - Alternativa de Layout.
Fases e critérios de seleção para o novo layout são:
 Aumentar a capacidade de armazenamento sem aumentar a área do armazém;
 Melhorar a locomoção dentro do armazém, evitando movimentos desnecessários;
 Utilização completa ou melhorada das estantes verticalmente;
4.3 Endereçamento
Por meio de observações no estoque, notou-se que não há organização dos itens, na
forma de endereçamento, ou seja, o material é colocado em locais predeterminados nas
estantes, não há classificação desses itens quanto à movimentação de saída, custos, e etc., a
única preocupação é manter os produtos similares uns próximos aos outros, para tornar ágil a
procura e retirada da matéria-prima requisitada, como por exemplo, em uma estante, estão
apenas cós, de diferentes marcas, tamanhos e cores, logo o operador procura apenas nessa
estante o cós que deseja para fabricar determinado produto, vale ressaltar que esta estratégia
será mantida na execução do endereçamento para o estoque de matérias-primas.
O endereçamento em si iniciará com a proposta de novo layout para o estoque, visto
que para facilitar a busca e agilizar os processos é necessário que se tenha um arranjo físico
favorável, em outras palavras, que possua uma boa área de movimentação, áreas livres para
expedição e recebimento, organização dos itens de forma estratégica, entre outros, ao
endereçar os operadores terão maior confiabilidade em separar os materiais, visto que todos
estarão em um devido lugar, e este endereço pode ser consultado através do banco de dados,
outro fato relevante é o alinhamento do endereçamento com a primeira ferramenta aplicada
que é cadastro de produtos, no cadastro irá conter campos que sinalizem o endereço exato de
cada item auxiliando na procura destes.
344
Endereçar é atribuir uma posição exata de onde um material se encontra, cada item
presente no estoque terá um local específico para ser armazenada, essa técnica ajuda
diretamente aos responsáveis pelo departamento, devido às dimensões encontradas no
estoque, sem ajuda de um endereçamento um operador ficaria horas procurando algo que
estivesse sendo solicitado, com a aplicação desta técnica a procura reduz gradativamente,
tornando o processo mais dinâmico e rápido.
Um fator relevante ligado ao endereçamento é o fato de que qualquer funcionário
dentro do estoque poder saber a localização exata dos materiais, pois antigamente era
necessário um conhecimento geral de todos os itens em relação a formato, volume, aparência,
entre outros para facilitar a busca e também de um profissional experiente. Logo, com a
implantação de um sistema de endereçamento se torna mais acessível a todos os operadores
saiber a posição das matérias-primas ajudando no fluxo de processos dentro da empresa.
A empresa avaliada neste estudo de caso necessita de uma maior confiabilidade em
relação ao seu estoque de matéria-prima, o endereçamento sem dúvidas irá contribuir para
uma evolução do nível de confiança, visto que facilita a localização, promove a diferenciação
dos tipos de matérias-primas estocadas, aperfeiçoa o tempo de separação e ajuda na emissão
de relatórios quanto a divergências que podem vir a ocorrer dentro do estoque.
O método proposto no estudo de caso é realizar o endereçamento das matérias-primas
presentes no estoque, às atividades irão ocorrer periodicamente para que haja uma boa
eficiência quanto à execução desta ferramenta, a organização conforme o layout terá diversas
ruas, e cada rua ficará com algum tipo de material que possuam afinidades entre si, ou seja,
um mesmo item que diferencia apenas na cor, tamanho, entre outras características, porém
utilizado para um mesmo fim.
As etiquetas de endereçamento irão conter os seguintes dados em relação ao estoque,
todo produto endereçado, pertencerá a uma rua, módulo, nível e apartamento, que serão
expressos por letras e números, as ruas serão representadas por letras excepcionalmente, fato
já mostrado na planta do estoque no estudo feito sobre layout e os outros ícones da etiqueta
como: módulo, nível e apartamento terão em suas especificações números. Detalhando sobre
cada quesito adotado na etiqueta de endereçamento, tem-se:


Rua: Refere-se ao espaço entre um vão e outro dentro do estoque;
Módulo: Estantes possuem divisórias entre si, esta divisão entre uma estante e outra, é
chamada de módulo, sendo que para lado esquerdo entre as estantes serão usados
números pares e para o lado direito os números ímpares.
 Nível: Representará a altura entre uma prateleira e outra numa estante;
 Apartamento: Fornece a localização do item em seu espaço determinado, toma-se
como base, o critério anterior (nível) para ser criado o apartamento.
As etiquetas serão feitas em planilhas do software Ms Excel, e irá haver a ligação com
o banco de dados de cadastro de produtos, para tornar o processo mais rápido, da seguinte
forma, colocaríamos o código interno do produto, automaticamente viria à descrição e as
numerações referentes aos critérios de endereçamento estipulados, e a etiqueta ficaria nos
conformes. No Quadro 5, segue um modelo da etiqueta que irá ser proposta para endereçar.
Quadro 5 - Modelo de Codificação.
10.10.100
COTTON LISO BRANCO
345
Rua
A
Modulo
1
Nível
1
Apartamento
11
A etiqueta de endereçamento será dividida da seguinte forma o primeiro retângulo irá
conter o código interno da matéria-prima, o que já foi feito na etapa de cadastro, em seguida,
outro retângulo com a descrição do item com suas especificações, e logo abaixo a utilização
de mais 2 retângulos, no primeiro serão inseridos informações quanto a: rua, módulo, nível e
apartamento, e no último finalizando a etiqueta de endereçamento os números que irão indicar
precisamente a posição do material no estoque.
Cada etiqueta será ligada a uma única matéria-prima, ou seja, haverá um endereço fixo
para todos os itens presente no estoque, de forma a facilitar a busca destes quando forem
requeridos para fabricação de algum produto, o responsável pelo gerenciamento de itens
dentro do armazém sem dúvidas terá maior eficiência e sucesso ao procurar o que esteja
precisando referente à matéria-prima, tornando o processo produtivo mais dinâmico.
As especificações contidas em cada etiqueta, já foram explicadas anteriormente,
tratam de nomenclaturas para facilitar a organização do ambiente, ou seja, tornar o layout
mais detalhado e organizado, e ocasionando melhorias quanto à movimentação, estocagem e
saída de materiais, visto que irá haver uma noção melhor do espaço ocupado por cada
material dentro do estoque de matérias-primas.
Ao aplicar a ferramenta de endereçamento, os retornos serão positivos para o estoque
de matéria-prima da empresa em análise, a organização do espaço físico será evidente,
ocorrerá uma melhoria na procura e uma área de movimentação eficaz, dado ao dinamismo
alcançado pelo alinhamento de layout com as atividades desempenhadas nos processos e a
criação de endereços para cada item presente no almoxarifado.
Outro detalhe interessante é quanto à definição das áreas feita pelo endereçamento,
pois esta ferramenta estabelece locais específicos para armazenagem e coleta de materiais, ou
seja, auxiliando nas operações dentro do estoque, o operador terá maior controle sobre o
espaço físico sabendo as exatas posições para armazenar cada item, e quando houver a
necessidade de retirada para fabricação de um produto não haverá perda de tempo, o
funcionário do setor saberá através do banco de dados o local exato da matéria-prima.
Concluída as propostas do trabalho, através da utilização de ferramentas de gestão de
armazém, pode-se relatar que o objetivo do trabalho foi alcançado, ao avaliar e observar os
processos produtivos da empresa em questão percebeu-se que a maior deficiência encontrada
foi quanto à definição e aplicação de um controle de armazém mais eficiente.
Com a criação de um cadastro interno dos itens para a empresa, sem dúvidas, como
apresentado no estudo de caso, as melhorias serão de alto impacto, haverá um maior controle
da entrada e saída dos materiais, quantidade presente no estoque, tempo de estocagem da
matéria-prima, avarias, e também auxiliará no processo de compra de novos materiais, dado o
fato de que com o cadastro teremos acesso à quantidade de todos os itens presentes no estoque
de matéria-prima. Esta ferramenta deverá ser a de primeira aplicação em curto prazo.
Lembrando que auxiliará na divisão dos materiais em grupos, com codificação que melhore a
diferenciação dos itens entre si.
346
A proposta de novo layout utilizando a metodologia PSL, ajuda a encontrar um melhor
arranjo para as operações encontradas, reduzindo o número de fluxos cruzados, propondo um
rearranjo na organização das estantes, para melhor aproveitar a área do estoque, e na proposta
apresentada no estudo de caso, nota-se essas vantagens que tendem a contribuir com uma
melhor organização das matérias-primas presentes, aproveitamento de espaço vertical,
padronização dos espaços de movimentação entre as estantes e aproveitamento máximo dos
espaços disponíveis no estoque.
O endereçamento sem dúvidas é essencial para uma área de estoque, no trabalho foi
proposto à aplicação deste método, com o intuito de facilitar a busca de itens quando estes
forem solicitados pelas OP’s, traz consigo uma grande segurança e rapidez ao separar os
materiais, reduzindo tempo de espera e na flexibilidade das movimentações ao longo da
cadeia produtiva, a emissão de etiquetas com a identificação dos itens é afixada nas estantes
ajudando no processo de reposição das matérias-primas que não foram utilizadas
integralmente na área de produção.
Recomenda-se que a empresa tenha um sistema empresarial que integre cadastro
interno com endereçamento em um único local, para que o processo de separação de material
no estoque seja de fácil acesso, não havendo necessidade de ter conhecimento prévio de cada
item, e também um histórico de dados, para que futuramente estes possam ser analisados para
auxiliar na compra de novos materiais, e cálcule o ponto de pedido, para evitar excesso de
matéria-prima.
Referências
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Perfil
do
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347
GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS: MAPEAMENTO DO
PROCESSO DE GESTÃO DO ACERVO MOBILIÁRIO EM UMA
INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR
Antônio do Nascimento Branco - UEPA
Ney Teixeira de Lacerda Junior - UEPA
Gledson Gutemberg de Lacerda Rabelo - UEPA
Denilson Ricardo de Nunes Lucena - UEPA
Resumo: O estado brasileiro tem sido compelido pela constituição federal a se balizar pelo
princípio da eficiência. Entende-se por eficiência o cumprimento dos objetivos com o mínimo
de recursos, esse conceito é bastante conveniente em tempos de crise e restrições
orçamentárias. Esse princípio pode ser considerado inclusive na gestão patrimonial de bens
públicos, que representa um volume relevante de capital imobilizado. Nesse contexto, este
artigo teve como objetivo identificar e mapear as atividades de controle de patrimônio
realizadas no contexto do estado do Pará. Nesse intento, utilizou-se como objeto de estudo o
setor de patrimônio da universidade estadual. Para tanto, foi realizada uma revisão de
literatura sobre mapeamento de processos e a leitura detalhada dos instrumentos legais que
orientam a gestão de patrimônio dos órgãos estaduais. Após idetificados os instrumentos
legais obrigatóris, buscou-se entender como a universidade em particular realizava seus
processos de gestão patrimonial mediante as lacunas existentes na Lei. Como resultado, esta
pesquisa oferece o mapa de processos do setor de patrimônio da universidade estadual, no
qual se identifica a presença dos instrumentos legais obrigatórios.
Palavras-chave: Mapeamento de Processos; BPM; Administração Pública;
1. Introdução
O artigo 37 (trinta e sete) da Constituição Federal é claro ao abordar o princípio da
eficiência dentre os principais norteadores da administração pública. Tal diretriz, apesar de
não estar inicialmente no texto original da Carta Magna, foi anexado posteriormente via
Emenda Constitucional com a finalidade de modernizar a administração do estado. Nesse
sentido, este acréscimo visa desburocratizar o estado, tornando-o mais gerencial através da
busca do melhor atendimento à população sem, contudo, fugir dos princípios da eficiência
administrativa. Todavia, não há uma referência legal para o conceito de eficiência, e apesar da
existência de diferentes conceitos para eficiência todos esses convergem em um ponto, o uso
racional dos recursos para a obtenção de um resultado eficaz.
Nesse contexto, segundo Mendes et al (2010), o governo federal, desde a década de
noventa, estimula o desenvolvimento de programas para a melhoria da qualidade na gestão de
órgãos públicos. Iniciativas como o Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização, assim como a oferta de várias premiações nesse sentido, visam estimular a
introdução de práticas eficientes dentro da administração pública. Desse modo, segundo
Catelli e Santos (2004), a otimização de processos figura como caminho natural na busca
dessa eficiência gerencial. Já Kohlbacher (2010), ressalta as principais consequências da
348
orientação a processos no desempenho organizacional são: aumento da rapidez de execução
dos processos, crescimento da satisfação dos clientes, melhoria da qualidade, redução de
custos e aumento do desempenho financeiro.
A literatura apresenta inúmeros métodos voltados para compreender, criar ou melhorar
os vários tipos de processos. Dentre eles, o Mapeamento de Processos e o Gerenciamento de
Processos de Negócios, foram escolhidos como ferramenta para atingir o objetivo deste
estudo. Assim, o presente trabalho teve por objetivo identificar os processos de movimentação
de patrimônio móvel realizados por uma universidade pública estadual. Para tanto, foi
realizado um mapeamento dos processos de trânsito do acervo mobiliário primeiramente
segundo os direcionamentos legais contidos em normas estaduais. Posteriormente foi
identificado o modo como a universidade, em particular, realiza essa movimentação.
2.1. Mapeamento de Processos
Um processo, segundo os direcionamentos de Silva (2008) e Décio (2010), é a atuação
conjunta de pessoas, máquinas, equipamentos, materiais, métodos e ambiente de trabalho com
a finalidade de agregar valor, através da geração de resultados específicos. Para Davenport
(1994), um processo é uma ordenação de atividades laborais claramente identificadas no
tempo e espaço contendo um início e um término, assim como seus elementos de entrada
(inputs) e saída (outputs). Nesse sentido, ele figura como um importante elemento dentro de
qualquer atividade produtiva, pois é impossível dissociar a entrega de determinado produto ou
serviço sem a realização de processo. Portanto, entender e melhorar os processos são etapas
fundamentais para obter e preservar possíveis vantagens competitivas em uma instituição.
As tarefas de compreender e propor melhorias podem ser auxiliadas pela ferramenta
Mapeamento de Processos, que segundo Soliman (1998), é uma técnica utilizada para detalhar
processos de negócios, ressaltando os principais elementos que influenciam no
comportamento real dessas atividades. Para Anjard (1996), esta é uma ferramenta de auxílio
visual com a finalidade de retratar as relações entre os processos de trabalho, ilustrando quais
são as atividades, bem como suas entradas e saídas. Segundo esse autor, este método
possibilita a identificação, a documentação e a análise das tarefas, embasando, assim, a
proposição de melhorias. Tal fato, segundo Kim e Jang (2002), é devido ao fato de identificar
dentro de um mapa geral dos processos quais as atividades que não agregam valor aos
clientes, identificando assim oportunidades para a realização de melhorias.
Para executar o mapeamento propriamente dito, segundo Klotz et. al. (2008), é
necessário analisar o processo original, identificando todas as suas atividades com a
finalidade de observar oportunidades de melhorar o processo inicial. Como resultado utilizase uma representação gráfica (Figura 1) contendo todas as atividades de determinado
processo, assim como suas interdependências. Essa representação gráfica apresenta relevância
estratégica para a organização, pois, segundo Alvarenga et al (2013), os gestores utilizam “o
mapeamento do processo para ver o negócio em um piscar de olhos”.
Portanto, o mapeamento se faz necessário, pois segundo Donner et al (2001), para viabilizar a melhoria
de determinado processo, primeiro deve-se a criar uma descrição visual detalhada de seu atual funcionamento,
incluindo suas respectivas forças e fraquezas. Desse modo, é possível angariar inúmeros benefícios desta
349
ferramenta visual. Dentre eles, segundo Julien e Tjahjono (2009), está o aumento da compreensão e expectativas
dos clientes internos, propiciando a conscientização coletiva sobre a necessidade da ajuda mútua dentro da
organização resultando, assim, na prestação de melhores serviços. Paralelamente, para Barberet al (2003), este
mapeamento é fundamental para a melhoria de processos, pois facilita o aprendizados dos colaboradores da
instituição em relação ao trabalho desempenhado, já que a representação visual lhes proporciona uma visão
holística em relação a como cada atividade se relaciona em todo o processo.
Dessa forma, os passos Segundo Soliman (1998), o mapeamento de processo é
realizado conforme o detalhamento de cada atividade, podendo se apresentar como um
processo extremamente amplo, um macro processo, ou uma representação mais detalhada,
denominada de micro processo. Todavia, para o autor, este trabalho geralmente é realizado
seguindo as seguintes etapas básicas:
FIGURA 1 – Representação Gráfica de Fluxo de Atividades Por Raias. Fonte: BPM CBOK (2013).
a) Identificar o produto ou serviço, assim como seus processos relacionados;
b) Identificar os pontos de início e fim dos processos;
c) Coletar dados relevantes para o trabalho;
d) Transformar os dados em uma representação visual;
e) Identificar os gargalos, atividades desperdiçadas, atrasos e duplicação de esforços.
Assim, entende-se que o mapeamento é fundamental para dar suporte as decisões de gestão.
Considerando esse contexto o mapeamento é perfeitamente inserido no ciclo de gestão
proposto pelo Business Process Management.
2.1.1. Gerenciamento de Processos de Negócios - BPM (Business Process Management)
O Business Process Management (BPM), segundo o BPM CBOK (2013), é uma
abordagem orientada para analisar e melhorar processos de negócio, sendo eles automatizados
ou não, para alcançar resultados determinados, alinhados com as estratégias de determinada
organização. Para isso, este método se vale de estratégias, procedimentos e tecnologias para
analisar, implementar, gerenciar desempenho, transformar, assim como estabelecer
governança para processos. O processo de negócio é uma forma trabalho que objetiva entrega
valor para os clientes, assim como possibilita apoiar ou gerenciar outros processos. Desse
modo, conforme exposto pelo BPM CBOK (2013), o Gerenciamento de Processos de
Negócios tem por finalidade auxiliar no estabelecimento de princípios e práticas que
permitam às instituições serem eficazes com mais eficiência na execução de seus processos de
negócios.
350
Desse modo, este método procura investigar todos os fatores relevantes para o
funcionamento de determinado processo, tais como: suas principais entradas, suas atividades,
seus executores, suas saídas, etc. Ao mesmo tempo, segundo o BPM CBOK (2013), a
implementação do BPM implica um permanente comprometimento por parte das instituições
com o gerenciamento dos processos, segundo a ótima cíclica da melhoria contínua baseada
nas atividades: Planejamento; Análise; Desenho; Implementação; Monitoramento e Controle
e Refinamento. Desse modo, o BPM possibilita a melhoria do desempenho de negócio, pois é
efetuado através de um conjunto de atividades interconectadas que, ao serem realizadas em
conjunto, possibilitam a criação de uma estrutura de processos de negócios sólida.
Todavia, não obstante os inúmeros benefícios oriundos do Gerenciamento de
Processos de Negócios, a implementação do BPM é considerada difícil. Segundo o próprio
BPM CBOK (2013), tal fato é decorrente das barreiras humanas impostas para inviabilizar o
sucesso deste método, tais como inércia ou interesses ocultos. Segundo este direcionamento, a
causa para este fato é a resistência natural dos trabalhadores do conhecimento à transformação
nos processos, pois encaram o fato como um menosprezo de suas experiências e visão
particular. Nesse sentido, segundo está ótica, é fundamental gerenciar o resultado do
desempenho agregado do processo a fim de superar tais problemas através da criação de
resiliência operacional, assim como através de transformação da cultura e atitudes da
organização.
2.3. Gestão de processos e a movimentação de patrimônio na administração pública
Para que as organizações obtenham melhor desempenho é preciso que as atividades
inter-relacionadas sejam compreendidas por uma visão por processos (SILVA, 2014).
Gonçalves (2000) acrescenta que toda atividade importante realizada nas empresas está
incluída em algum processo, pois não existe um produto ou um serviço oferecido por uma
empresa sem um processo de negócios. Dessa forma, vale ressaltar o quanto a análise a cerca
dos processos são fundamentais tanto para empresas públicas, quanto para empresas privadas,
tendo em vista que ambas possuem necessidades relacionadas a um melhor funcionamento
administrativo. Com isto, segundo Silva (2014) é possível desenhar os fluxos dos processos
de trabalho, obter uma boa visualização de como funcionam os processos da empresa, colocalos em prática, monitorá-los e controlá-los com o propósito de alcançar as metas da
organização.
Nesse sentido, frente aos diversos desafios enfrentados pelo setor público atualmente,
dado ao apelo crescente da sociedade em relação à prestação de contas, é primordial estruturar
e aumentar a transparência dos processos presentes na administração pública. Todavia,
segundo Rosemann (2006), essas organizações geralmente encontram barreiras e problemas
para esta efetiva aplicação, tais como: não utilização ou utilização de muitos métodos de
maneira desordenada, falta de padronização, falta de alinhamento da iniciativa com a
estratégia, resistência à mudança, falta de comprometimento, ferramentas inadequadas e baixa
integração. Por outro lado, Hammer (2010) acredita que, apesar dos relevantes empecilhos,
através do Gerenciamento de Processos uma organização pode aprimorar suas atividades,
realizando-as a custos mais baixos, mais rápidos, com redução de ativos, maior precisão e
flexibilidade. Desse modo, segundo ele, há fortes indícios da expansão da visão sobre a gestão
de processos dentro dessas instituições.
2.3.1. Processo estadual de Movimentação de Bens Móveis
351
O processo estadual de movimentação de Bens Móveis é baseado nas normas
complementares ao Decreto 99.658 (BRASIL,1990). Segundo os decretos estaduais Decreto
280 (PARÁ, 2003) e Decreto 462 (PARÁ, 2004), cada órgão pertencente ao estado deve
manter um setor específico destinado a gerir seus respectivos patrimônios móveis.
Denominado Unidade de Patrimônio, este departamento está situado dentro da rede estadual
de gestão do acervo móvel (Figura 2), denominado Sistema de Administração do Patrimônio
Mobiliário – SISPAT, sendo responsável por toda a movimentação e registro de transito
dentro de cada órgão tanto da administração direta, como indireta (autarquias e fundações).
Dentro deste sistema, estão conectadas todas as instituições pertencentes à administração
estadual através de suas respectivas Unidades de Patrimônio. Ao mesmo tempo, elas também
estão subordinadas à Secretaria Executiva de Estado de Administração (SEAD), órgão central
responsável por toda a gestão mobiliária da administração estadual.
FIGURA 2: Estrutura do Sistema de Administração do Patrimônio Mobiliário (SISPAT). Fonte: Autores (2016).
Tal processo, segundo SEAD (2012), abrange um conjunto de práticas com a
finalidade de identificar a origem do acervo, registrar tal patrimônio no sistema da
administração estadual, gerenciar o transito desses materiais, realizar a destinação necessária
após o término do uso desses utensílios, assim como realizar o controle sobre os bens e o
registro contábil desse patrimônio para fins legais. Paralelamente, para os fins desta pesquisa,
considera-se Bem Móvel o material permanente (aquele que não perde sua identidade física
com o uso), que pode ser movimentado livremente sem risco para sua estrutura física. Desse
modo, este processo abrange as etapas de Origem do Bem, Tombamento, Cadastramento,
Controle, Movimentação, Baixa, Alienação e Inventário. Todavia, a etapa de Inventário,
devido ao fato de ser realizada no mínimo anualmente, não segue a esta sequência de
atividades, estando assim fora deste contexto, apesar de englobar as atividades de
Tombamento, Cadastramento e Movimentação, durante a realização de suas atividades.
Ao mesmo tempo, a legislação estadual institui uma série de procedimentos
necessários para o correto manuseio, bem como para o registro de movimentação, de seu
acervo patrimonial. Tais atividades são obrigatórias, necessitando de uma gama de
documentos padronizados legalmente instituídos indispensáveis para realizar e validar tal
processo. Segundo SEAD (2012), tais documentos estão reunidos na Figura 3:
352
INSTRUMENTO
Ficha Cadastral
BREVE DESCRIÇÃO
Registra as características físicas, financeiras e localização.
Identificação física, contendo um número de Registro
Etiqueta de Identificação
Identifica o servidor responsável pelos bens por unidade
Termo de Responsabilidade
Termo de Movimentação
Termo de Manutenção ou Reparo
Laudo de Avaliação de Bens Móveis
Registra a movimentação dos bens entre as unidades de um órgão
ou entre órgãos da administração estadual.
Registra os deslocamentos para fins de manutenção ou reparo
Registra a situação dos bens em avaliação, sugere alternativas de
utilização ou desfazimento.
Termo de Baixa de Bens Móveis
Registra a baixar de bens móveis.
Formulário de Relação de Bens
Inservíveis
Relaciona os bens que serão destinados à venda.
Termo de Doação de Bens Móveis
Registra a doação de bens móveis entre órgãos.
Relação de Bens Móveis Inservíveis
Relaciona os bens móveis inservíveis.
Termo de Incineração de Bens Móveis
Inventário Analítico de Bens Móveis
Registra o processo de incineração, após a avaliação e autorização da
comissão de baixa.
Identificar a existência física de todos os bens e seus valores.
FIGURA 3 – Instrumentos legais para o registro e controle do patrimônio. Fonte: Autores (2016)
A utilização de tal documentação, aliada à Ficha Cadastral e os Registros de
Identificação, representam a forma como o estado controla o todo o seu acervo patrimonial
móvel. Cada documento detém uma aplicação própria dentro do processo geral de controle do
patrimônio, sendo indispensável para o arquivamento de documentação comprobatória, assim
como para inserir dados no sistema informacional da instituição. Esta necessidade de registro
se faz presente, pois há inúmeras modalidades de movimentação a qual o Bem Móvel está
sujeito. Dentre elas estão, segundo o Manual de SEAD (2012):
a) Movimentações Internas
b) Movimentação por Transferência
c) Movimentação por Empréstimo
d) Movimentação por Cessão
e) Movimentação para Manutenção ou Reparo
f) Movimentação de Retorno do Bem
g) Movimentação de Recolhimento
Desse modo, a emissão de tais documentos é fruto da necessidade de controlar o
transito do acervo mobiliário do estado, registrando ao mesmo tempo a forma como essa
movimentação é realizada.
353
A realização deste trabalho demandou inicialmente uma extensa revisão de literatura
tanto em artigos nacionais, como internacionais, através da busca direta em revistas
especializadas. Posteriormente, foram realizadas várias visitas técnicas ao Setor de Patrimônio
Instituição em questão a fim de melhor entender o funcionamento do processo de
movimentação de mobiliário. Para isso, uma série de entrevistas não estruturadas foi realizada
com os responsáveis por este setor. Através deste contato, houve a realização aprofundada
desta pesquisa, a disponibilização da legislação norteadora das atividades do órgão, assim
como dos manuais norteadores tanto para a realização das atividades, como para o uso do
sistema utilizado pelos servidores durante a realização deste trabalho de controle do translado
dos bens. Nesse sentido, tais dados possibilitaram a realização do mapeamento preliminar das
atividades do órgão envolvendo o uso dos documentos exigidos pela legislação, assim como a
forma como a universidade utiliza de forma partícula tais documentos em suas rotinas
administrativas, figurando assim como resultados deste trabalho.
4. Resultados
4.1. Mapeamento do uso da documentação padronizada obrigatória dentro do processo
de controle do acervo patrimonial do estado.
Os procedimentos necessários para realizar a movimentação e o registro dos bens
pertencentes ao estado são complexos. Cada processo interno deste sistema apresenta uma
grande variedade de situações, uma intricada conexão interna entre as etapas de controle,
assim como necessita de vários dos documentos citados para efetivar a realização dessas
atividades. Dessa forma, um mapeamento preliminar deste sistema de movimentação de
controle do patrimônio móvel do estado foi elaborado, destacando a utilização desta
documentação dentro da maioria das várias etapas deste sistema. Desse modo, foi possível
entender a importância de cada documento dentro desse processo, assim como entendimento
de todo esse sistema de controle.
A etapa de chegada do Bem Móvel, denominada Origem do Bem, necessita o registro
do recebimento através dos documentos: nota fiscal ou de emprenho; termo de doação; notas
fiscais de prestação de serviço; Termo de Doação e Termo de Cessão ou contrato de
comodato, a fim de registrar qual a origem do patrimônio recebido. Ao mesmo tempo, dentro
das etapas de Cadastramento e Controle, há a necessidade de gerar um Registro Patrimonial
para o Bem, assim como registrar na Ficha Cadastral este material no sistema estadual de
controle. Ao término destas etapas iniciais, há o deslocamento do Bem Móvel do Setor
Unidade de Patrimônio para os locais de efetiva localização do mobiliário, denominados
Unidade de Localização do Bem. Para isso, há a necessidade de emitir um Termo de
Responsabilidade, assim como um Termo de Movimentação. Posteriormente, após a chegada
do patrimônio ao seu destino, vários de documentos devem ser emitidos para realizar o
efetivo controle do acervo. Nesse sentido, dentro desta etapa, com exceção da Movimentação
por Cessão onde se deve emitir somente o Termo de Responsabilidade aliado a um termo de
cessão, há a necessidade de emitir vários Termos de Movimentação, pois tal documento é
indispensável para quase todas as modalidades. Ao mesmo tempo, durante a circunstância de
movimentação para manutenção ou reparo, há a necessidade de Emitir um Termo de Reparo
de Bens Móveis, assim como durante as etapas de empréstimo, retorno ou recolhimento, se
deve realizar a emissão ou atualização de um Termo de Responsabilidade.
354
Paralelamente, também há o controle da movimentação dentro das Unidades de
Localização do Bem, assim como caso haja a necessidade transladar este material para fora
desta localidade. Para isso, é necessária a emissão de um Termo de Movimentação pelo
responsável desta unidade, assim como o envio desta documentação para o Setor Unidade de
Patrimônio a fim de efetivar o controle. Posteriormente, caso haja a necessidade de realizar a
baixa o Bem no sistema, assim como realizar a alienação deste, há a necessidade atualizar o
respectivo Termo de Responsabilidade relacionado ao Bem, emitir do Laudo de Avaliação de
Bens Móveis e Termo de Baixa durante o processo de baixa, assim como a Relação de Bens
Inservíveis e o Termo de Doação de Bens inservíveis, quando em processo de alienação. Tal
detalhamento do uso dessa documentação pode ser analisado melhor na Figura 4, em
sequência.
ORIGEM DO BEM TOMBAMENTO CADASTRAMENTO
CONTROLE
MOVIMENTAÇÃO
BAIXA
ALIENAÇÃO
TERMO DE
LAUDO DE
FORMULÁRIO DE
REGISTRO DE
TERMO DE
FICHA CADASTRAL RESPONSABILIDA
AVALIAÇÃO DE BENS
RELAÇÃO DE
IDENTIFICAÇÃO
MOVIMENTAÇÃO
DE
MÓVEIS
BENS INSERVÍVEIS
TERMO DE
TERMO DE
TERMO DE
TERMO DE
MANUTENÇÃO OU TERMO DE BAIXA DE
DOAÇÃO DE BENS
MOVIMENTAÇÃO
MOVIMENTAÇÃO REPARO DE BENS
BENS MÓVEIS
MÓVEIS
MÓVEIS
TERMO DE
TERMO DE
MANUTENÇÃO
RESPONSABILIDADE
OU REPARO DE
BENS MÓVEIS
TERMO DE
DOAÇÃO
FIGURA 4 - Documentação padronizada obrigatória de acordo com as etapas do processo de movimentação de
Bens Móveis. Fonte: Autores (2016).
4.2. Mapeamento da documentação obrigatória padronizada de registro dentro do
processo de movimentação do inventário móvel da universidade
Posteriormente ao término das etapas já descritas, onde se analisou a estrutura estadual
para controlar seu acervo mobiliário, assim como as ferramentas documentais para realizar
este gerenciamento, o presente trabalho se concentrou em entender de que forma a instituição
em análise se encaixa dentro deste contexto. Durante este estudo, todas as atividades
envolvendo o controle da movimentação dos Bens Móveis foram realizadas, resultando em
um amplo e complexo mapa de processo englobando todos os processos subalternos deste
sistema, desde sua chegada até sua alienação. Ao mesmo tempo, a forma como a universidade
utiliza a documentação exposta na Figura 4, já citada, também figura como alvo desta análise.
Nesse contexto, um mapeamento do uso desses documentos padronizados também foi
realizado, podendo ser observado melhor no Anexo A.
Nesse sentido, o Anexo B vislumbra uma pequena parte da extensão deste processo,
evidenciando a utilização em conjunto de alguns documentos padronizados durante as
possíveis possibilidades de movimentação do patrimônio mobiliário previstas legalmente.
Paralelamente, conforme evidente nas duas últimas figuras deste trabalho, este processo
concentra a maioria de suas atividades na região central do mapa (raias centras da figura),
local onde se situam os processos de Controle e Movimentação já abordados. Ao mesmo
tempo, é neste local do mapa onde se concentra a maior variabilidade de utilização dos
documentos padronizados obrigatório.
355
5. Conclusões
O presente trabalho objetivou identificar o processo de movimentação bens móveis
dentro do âmbito da administração pública estadual. Ao mesmo tempo, ele se concentrou na
análise dos processos realizados por uma instituição estadual de ensino superior, assim como
compreender a forma como tal entidade se insere nesse contexto do controle da
movimentação do patrimônio público instituído legalmente. Para isso, esta pesquisa foi
realizada sob as óticas do mapeamento de processo, assim como no gerenciamento de
processo, aplicadas especialmente dentro do serviço público.
Nesse contexto, após a realização das etapas deste trabalho e consequente atingimento
dos resultados, foi possível constatar a complexidade do processo de movimentação de bens.
Apesar deste estudo ser preliminar, foi notória a existência de lacunas dentro do regimento
norteador para controle da movimentação do patrimônio, pois este não considera as
particularidades organizacionais de cada órgão da administração pública. No que tange as
atividades realizadas pela universidade estudada, o preenchimento dessas lacunas resultou na
criação de métodos próprios, nem sempre eficientes, para desempenhar suas atividades de
gestão de patrimônio.
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357
Anexo A – Mapeamento do uso da documentação obrigatória nos processos de controle da movimentação do acervo mobiliário.
358
Anexo B – Mapa de processo do uso da documentação padronizada obrigatória vista em detalhe.
359
Gestão da Produção: Estudo sobre a gestão da manutenção na geração de
energia e vapor utilizando caldeiras de uma indústria
Marcos Deyvid Leão Silva
Maicon Cunha Gomes
Jéssica da Silva Cunha
José Marcelo Quaresma dos Santos
Edgar Costa Cardoso
Resumo: As caldeiras, assim vulgarmente chamadas, são equipamentos elétricos que
possuem como finalidade a geração de energia e vapor, cuja aplicação é variada no setor
industrial, além do uso para geração de energia elétrica a partir de centrais termoelétricas.
Foi desenvolvido um estudo a partir da percepção de problemas operacionais em uma
indústria na região Norte do Brasil, com o propósito de detectar os principais problemas na
área da geração de energia e vapor (caldeira). Os métodos de pesquisa deste trabalho foram
baseados em estudos bibliográficos e principalmente de experiência de área e pesquisa de
campo. Foram utilizados os métodos quantitativo/qualitativos, dedutivo/descritivos, diagrama
de Ishikawa, diagrama de Pareto e 5W1H. Os Resultados obtidos foi possível caracterizar
os serviços de modo a compreender e identificar as causas de tantas ordens de serviço e
definir prioridades. Foi elaborado um plano de manutenção para o maquinário da empresa
denominado inspeção de pré-atividades com objetivo básico dos operadores no início de
todas as suas atividades garantir a confiabilidade da operação e diminuir o risco de parada
do maquinário durante a atividade. E também foi necessário a elaboração de um
planejamento de ação relativo aos problemas abordados com objetivo de bloquear as causas
fundamentais.
Palavras-chave: Geração de energia e vapor; Caldeira; Manutenção.
1. Introdução
As caldeiras, assim vulgarmente chamadas, são equipamentos elétricos que possuem
como finalidade a geração de vapor, cuja aplicação é variada no setor industrial, além do uso
para geração de energia elétrica a partir de centrais termoelétricas. Dessa maneira percebe-se
que tais atividades necessitam de uma caldeira para serem realizadas. Esse equipamento opera
com pressões elevadas, acima da pressão atmosférica, sendo a maioria das aplicações
industriais 20 vezes maiores e as aplicações para produção de energia elétrica de 60 a 100
vezes, podendo chegar a valores 250 vezes mais (BLOGATTI, 2015).
Nas indústrias os grandes problemas relatado com as caldeiras é a parada da bomba
d’água tem como objetivo encher o reservatório d’água da caldeira para o funcionamento da
estufas alimentadas por vapor e um sistema de geração de energia também através de vapor.
Consequentemente, os problemas constantes como entrada de ar, desgaste prematuro das
gaxetas, desgastes de rotores e queima de motores que o acoplam. A boa gestão do
gerenciamento da manutenção é fundamental para detectar o funcionamento de suas máquinas
ocasionando a diminuição das atividades produtivas em determinados setores da organização.
360
No setor industrial o bom funcionamento dos equipamentos resulta em obtenção de
resultados esperados. Dessa maneira a manutenção e melhoria dos processos devem ser
constantes. Este projeto tem por objetivos identificar, analisar e propor soluções para
problemas nas bombas de uma caldeira de uma industria buscando solucionar as paradas
constantes nos processos da unidade de geração de energia e vapor. Portanto melhorias na
gestão da manutenção.
2.1 Diagrama de Ishikawa ou diagrama de causa e efeito
É uma representação gráfica utilizada para identificar, explorar e ressaltar todas as
causas possíveis de um problema. É um método particularmente efetivo, pois representa a
relação existente entre o efeito e todas as possíveis causas que podem contribuir para a
ocorrência deste efeito. Também pode ser chamado de diagrama de espinha de peixe (USP,
2016).
De acordo com Werkema (1995), o diagrama causa e efeito, é utilizado para auxiliar
na identificação das causas raízes, por meio de uma “representação gráfica entre o processo
(efeito) e os fatores (causas) do processo”. Essa representação gráfica promoverá o
entendimento do problema e o alcance de uma solução para o problema, pois apontará as
várias influencias que comprometem o processo, tornando possível a análise do conjunto e
não apenas do problema de forma pontual. Dessa forma, podem-se distribuir as ações e
priorizar os esforços na solução. Utilizada para facilitar a análise e descoberta da causa-raiz de
um problema, através do levantamento das possíveis causas e seu agrupamento por
semelhança ou afinidade.
2.2 Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto é uma das setes ferramentas básicas da qualidade e tem como
objetivo compreender a relação entre ação e benefício, logo, prioriza a ação que apresentará o
melhor resultado. O diagrama é composto por um gráfico de barras que classifica as
frequências das ocorrências em ordem decrescente, e admite a localização de problemas vitais
e a eliminação de futuras perdas (WERKEMA, 1995).
O gráfico permite-nos determinar quais problemas resolver e qual a sua prioridade,
ajuda a dirigir a atenção e esforços para problemas realmente significativos e este, é utilizado
quando for necessário ressaltar a importância referente entre vários problemas ou condições,
no sentido de priorizar a solução (WERKEMA, 1995).
É representado por barras organizadas em ordem decrescente, com a causa principal
vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores são indicadas em ordem decrescente
ao lado direito. Cada barra representa uma causa, assim, confirmar-se a relevante causa com a
contribuição de cada uma em relação ao total (WERKEMA, 1995).
2.3 Brainstorming
O Brainstorming ou tempestade de ideias é uma dinâmica de grupo, a qual é usada em
várias empresas como uma técnica para resolver problemas específicos, para desenvolver
novas ideias ou projetos, para juntar informação e para estimular o pensamento criativo. Esta
técnica propõe que um grupo de pessoas se reúna e utilizem seus pensamentos e ideias para
que possam chegar a uma solução comum, a fim de gerar ideias inovadoras que levem um
361
determinado projeto adiante. Nenhuma ideia deve ser rejeitada ou avaliada como certa ou
errada. O que importa é o número de ideias ocorridas no processo, para poder evoluir até a
solução final.
Brainstorming assegura melhor qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior
comprometimento com a ação e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos
(SEBRAE, 2005).
2.4 Ferramenta 5W2H
O 5W2H é uma ferramenta para elaboração de planos de ação que, por sua
simplicidade, objetividade e orientação à ação. Segundo autor Werkema (1995), a ferramenta
consiste em definir O QUÊ (what) será feito, QUANDO (when) será feito, QUEM (who) fará,
ONDE (where) será feito, POR QUÊ (why) será feito e COMO (how) será feito, e inclui
também a determinação da meta a ser atingida e quantificada e a determinação dos itens de
controle e dos itens de verificação dos diferentes níveis envolvidos.
Existe ainda outros 2 tipos de terminologia para esta ferramenta, o 5W1H (onde se
exclui o “H” referente ao “How much”) e o mais recente 5W3H (onde inclui-se o “H”
referente ao “How many”, ou Quantos). Todas elas podem ser utilizadas perfeitamente
dependendo da necessidade do gestor, respeitando sempre as características individuais.
2.5 Calor e Temperatura
É comum haver uma precipitação quanto aos termos “calor” e “temperatura”
(JOUBERT, 2014). Porém, para termodinâmica, ciência responsável por estudar o calor e
seus processos, há uma grande diferença. Ela estabelece os seguintes conceitos:
a) Calor: é um tipo de energia térmica em transito, ou seja, tem a capacidade de
sempre se transferir de um corpo de maior temperatura para um corpo de menor temperatura,
não podendo ser armazenado. Além de poder apenas facilitar ou dificultar sua transferência.
b) Temperatura: é uma medida da energia cinética, isto da vibração das moléculas que
compõem certo corpo. Quanto maior a vibração, maior a temperatura do corpo.
2.6 Mecanismos de transferência de calor
São conhecidos três mecanismos (JOUBERT, 2014). São eles:
Condução: é o método onde o calor flui por contato direto, molécula a molécula do
corpo, ocorrendo normalmente em corpos sólidos. nas caldeiras ocorre no metal dos tubos e
dos dispositivos de troca térmica, onde o calor flui da face de maior temperatura ( em contato
com os gases quentes ou fornalha) para de menor temperatura( por onde circula a agua).
Convecção: processo de transferência de calor envolvendo corpos fluidos (líquidos e
gases). A convecção implica movimento, sendo natural ou forçada. Nas caldeiras ocorre
transferência de calor por convecção dos gases quentes para as superfícies dos tubos e das
superfícies dos tubos para a agua.
Radiação: processo predominante em temperaturas elevadas (acima de 500° C), em
que o calor é transmitido através de ondas eletromagnéticas. Numa caldeira ocorre
transferência por radiação do fogo para área irradiada da fornalha.
362
2.7 Vapor
A geração de vapor consiste em uma operação primordial no setor industrial, presente
em uma gama de processos e segmentos importantíssimos (JOUBERT, 2014). Podem ser
exemplificados processos como:
a) Geração de energia elétrica em usinas nucleares e termoelétricas;
b) Refinarias de petróleo;
c) Indústrias químicas e petroquímicas;
d) Indústrias de suco de laranja e derivados;
e) Frigoríficos, abatedouros e laticínios;
f) Indústrias de processamento de madeira e borracha;
g) Navegação marítima, fluvial e submarina;
h) Açúcar e álcool;
i) Diversas indústrias alimentícias e farmacêuticas, entre outros.
No momento atual da indústria em geral, o vapor é considerado o modo mais prático e
econômico para transferência de calor. Como se sabe o vapor é a agua no estado gasoso, ou
seja, essa condição é obtida através do fornecimento de calor para a agua que sofrera um
aumento de temperatura até certo limite e a partir desse limite começa o processo de
vaporização. Existem dois tipos de vapor:
a) Vapor saturado: também chamado de vapor “úmido”, contem gotículas de agua
obtidas da vaporização direta, sendo usado para aquecimento direto ou não.
b) Vapor superaquecido: obtido a partir do aquecimento do vapor saturado, resultando
em vapor “seco”, usado para transferência de energia cinética, isto é, geração de trabalho
mecânico.
2.8 Caldeiras
São equipamentos utilizados para produção de vapor, seja ele saturado ou
superaquecido. Vale ressaltar que existem outros equipamentos de aquecimento e
transferência de calor, porém não produzem calor e são também chamados de caldeiras. Como
exemplo temos aquecedores que usam fluidos térmicos, geradores de agua quente, entre
outros (JOUBERT, 2014).
Em uma unidade de produção, a caldeira é um equipamento que possui um elevado
custo e elevada responsabilidade, em que o projeto, operação e manutenção, são regidos por
normas e padrões estabelecidos por órgãos específicos da área.
2.8.1 Esquema de funcionamento da caldeira
Na Figura 1 pode-se visualizar o esquema de funcionamento de uma caldeira, bem
como as partes que o compõem. Sendo demonstrado as etapas abaixo:
1) No forno o combustível é queimado gerando calor;
2) A agua do reservatório é aquecida gerando vapor;
363
3) O vapor é transportado, por tubulação, chegando com alta pressão e girando a
turbina;
4) O gerador elétrico é acionado produzindo energia elétrica para o sistema.
FIGURA 7 - Esquema resumido do funcionamento de uma caldeira. Fonte: Blogatti (2014).
Os métodos de pesquisa deste trabalho estão baseados em estudos bibliográficos e
principalmente de experiência de área e pesquisa de campo. Foram utilizados os métodos
quantitativo/qualitativos, dedutivo/descritivos, diagrama de Ishikawa, diagrama de Pareto e
5W1H, buscando coletar informações acerca dos problemas, possibilitando identificar e
descrever as causas e consequências e possíveis soluções.
3.1 Estudo de Caso
Percebendo-se a importância desse equipamento para processos industriais e
principalmente para aplicações no setor elétrico, será desenvolvido um estudo a partir da
percepção de problemas operacionais em uma indústria na região Norte do Brasil, conforme a
figura 2 a fim de detectar os principais problemas na área da geração de energia e vapor
(caldeira), buscando explicitar de forma objetiva as problemáticas que comprometam o
processo produtivo e possíveis soluções na qualidade do processo industrial relacionado ao
funcionamento de caldeiras.
Na indústria abordada os grande problema relatado com as caldeiras é a parada da
bomba d’água tem como objetivo encher o reservatório d’água da caldeira para o
funcionamento da estufas alimentadas por vapor e um sistema de geração de energia também
364
através de vapor com tudo isso a bomba vem apresentando problemas constantes como
entrada de ar, desgaste prematuro das gaxetas, desgastes de rotores e queima de motores que o
acoplam.
Na indústria não existe uma gestão de gerenciamento de manutenção, devido
apresentar pouca automatização neste setor, com isso comprometendo o funcionamento de
suas máquinas ocasionando a diminuição das atividades produtivas em determinados setores.
FIGURA 2 - Fluxo de produção de Extração de Água de coco. Fonte: Os Autores (2016).
365
3.2 Diagrama de Ishikawa
Através do Diagrama de Ishikawa mostrada na figura 3 também conhecido como
Diagrama de Causa e Efeito é utilizado para facilitar a visualização entre os fatores que
causam o problema, e o seu efeito. Identificou-se as principais causas que geram a baixa
eficiência na parada da bomba de alimentação da caldeira afetando a geração de energia e a
pressão nas estufas.
FIGURA 8 - Diagrama de Ishikawa. Fonte: Os Autores (2016).
3.3 Ocorrências da manutenção - bomba de abastecimento de água da caldeira
Foi efetuado um estudo junto ao setor de manutenção da empresa a fim de se observar
com mais acuracidade qual realmente seria o principal ofensor afetando as bombas de
abastecimento na caldeira, para poder-se traçar um plano de ação efetivo no que tange a
diminuição às paradas de bombas de abastecimento por falha e qual o impacto disso para os
resultados da empresa. Os resultados obtidos conforme a tabela 1.
TABELA 1 - Mapa de ocorrência baseado em 2 anos.
Causas
Quantidade
%
% Acumulado
Gaxeta
45
41%
41%
Rolamentos
26
24%
65%
Oring’s
15
14%
78%
Conjunto de rotor (5 Rotores)
10
9%
87%
Conjunto (Buchas, chavetas e eixo)
8
7%
95%
Outros
6
5%
100%
Total
110
100%
100%
Fonte: (Os Autores, 2016).
366
Conforme tabela 1, os dois elementos juntos (gaxetas e rolamentos) são responsáveis
por 65% de todas as ocorrências de paradas das bombas do setor para manutenção, o que
torna evidente que uma ação bem planejada nesses dois elementos com foco na diminuição da
incidência de falhas em ambos traria a diminuição em mais da metade dos eventos de parada
das bombas d’água.
Conforme a figura 4, a causa de maiores intervenções na planta referente à parada de
bombas de alimentação está relacionada diretamente à defeitos de isolamento das gaxetas na
ordem de grandeza de 41% dos eventos. Os defeitos nesse componente tendem a gerar uma
série de fatores indesejáveis como entrada de ar nas bombas, deficiência na refrigeração,
vazamentos no motor. Todos esses fenômenos por sí só podem ocasionar a queima do
conjunto motor-bomba. Além disso o segundo maior causador de defeitos nas bombas de
alimentação é o desgaste prematuro de rolamentos, na ordem de grandeza de 24% dos
eventos, o que tende e gerar travamentos e desgaste no eixo, rotor e tampa do motor,
juntamente com qualquer outro componente que esteja em contato direto com um desses
elementos.
FIGURA 4 – Análise do Diagrama de Causa e Efeito. Fonte: Os Autores (2016).
Outro fato importante de se conservar é que ao se analisar os dados citados
anteriormente é possivel perceber também que a falha nas bombas de abastecimento das
caldeira podem influenciar diretamente na capacidade de geração de energia das mesmas ao
longo do mês, fatores esses que trazem impacto na entrega dos material, podendo ocasionar a
insatisfação dos clientes e no custo de produção da empresa.
3.4 Gastos de energia
Com a parada da geração de energia elétrica da caldeira, (consequencia da ausência
das bombas de alimentação) a empresa enfrenta gastos elevados e indesejados com energia
elétrica. Devido a mesma possuir maquinários de alta potência, ao ter a sua geração própria de
energia suspensa ou comprometida com à quebra das bombas de alimentação da caldeira. Para
não haver perda na produção na área de industrialização, as maquinas são automaticamente
367
energizadas pela Concessionária de energia, o que gera um custo extra à empresa. Visto que
dependendo do horário ou expecificidades tecnicas da máquina e instalações o kilowatt/hora
da concessionária pode ser mais caro que o kilowatt/hora diesel da geração própria da
empresa.
Com base nos dados fornecidos pelo setor de manutenção, no perídodo de 2 anos
teve-se 7 paradas de geração das caldeiras por decorrência de defeitos nas bombas de
alimentação. De posse dessa informação foi possivel traçar o custo por parada do gerador
nesse período demonstrado na tabela 2.
TABELA 2 - Custos das paradas baseado em 2 anos.
Nº de dias parados
Valor por dia parado
Valor total após 2 anos
7
R$3.430,00
R$576.240,00
3.5 Manutenção bomba - período 2 anos
Para o conserto das bombas de alimentação é necessário a constante troca dos
elementos defeituosos, visto que segundo o setor de manutenção os mesmos podem ser
reaproveitados, ocasionando um alto custo com troca das gaxetas, rotores, rolamentos, buchas
de bronze, órings etc.
Conforme a tabela 3, os preços de compra desses materiais com as intervenções
efetuadas no período foi possivel traçar o custo de manutenção ocasionados por defeitos
nesses elementos ofensores, além do gasto com mão de obra técnica para os reparos
necessários.
TABELA 3 - Valor (R$) das peças da bomba.
Peças
Valor unitário ou hora
Qtde
Valor (R$)
Mão de obra
R$ 15,00
288h
4.320,00
Gaxeta
R$ 6,00
12m
144,00
Rolamentos da bomba
R$ 80,00
6
480,00
Órings
R$ 5,00
4m
20,00
Conjunto de Rotores
R$ 150,00
2
1500,00
Conjunto (Buchas, chavetas e eixo)
R$300,00
1
300,00
Valor Total
6.744,00
O valor total de todos os gastos no período de 2 anos: Geração de energia e vapor +
manutenção da bomba de alimentação da caldeira = R$ 263.784,00
4. Resultados
Os resultados obtidos foi possivel caracterizar os serviços de modo a compreender e
identificar as causas de tantas ordens de serviço e definir prioridades. Após a investigação dos
problemas abordados no estudo de caso foi possível apontar um norte no sentido da
elaboração de um plano de manutenção para o maquinário da empresa com a elaboração de
um modelo denominado inspeção de pré-atividades com objetivo básico dos operadores no
368
início de todas as suas atividades garantir a confiabilidade da operação e diminuir o risco de
parada do maquinário duarnte a atividade, conforme descrito na figura 5.
FIGURA 5 – Fluxograma de processos de inspeção de pré-atividades. Fonte: Os Autores (2016).
A figura 5 mostra o fluxograma elaborado para a criação do processo de inspeção préatividade a fim de se minimizar a incidência de paradas não programadas do das bombas
durante e uso e aumentar a confiabilidade do sistema, visto que antes de o operador executar a
sua ativiade a plena carga, o mesmo avaliará os potênciais ofensores do sistema e caso o
perceba alguma anormalidade agirá no sistema reduzindo o impacto da anomalia e na maioria
dos casos poderá evitar a evolução da mesma, diminuindo a ocorrencia de paradas da
atividade.
Antes de iniciar a atividade normal das bombas o operador munido de uma ficha de
inspeção e do fluxograma anteriormente exposto iniciará a inspeção visual do sistema a
procura de possiveis anomalias. Primeiramente o operador analisará evidencias de vazamento
nas bombas e tubulações. Esses vazamentos podem ocasionar entrada de ar na bomba,
deficiência na refrigeração e queima das bobinas por infiltração de água. Posteriormente o
mesmo avaliará o quadro de força observando se há condutores descascados, desgatados,
soltos ou curto-circuitados. Além de observar a resistência dos contatos, o que poderia
ocasionar má fechamento nos mesmo e consequentemente sub-tensão ou falta de fase no
circuito.
Na sequência verificará o conjunto eixo, chaveta, bucha e rolamentos. É importante se
ter muita atenção nessa etapa, visto que segundo divulgado pelo setor de manutenção é por
desgaste da gaxeta que ocorrem a maior parte dos vazamentos nas bombas do sistema.
Também que problemas nos rolamentos podem ocasionar uma serie de danos à estrutura das
bombas e ao sistema como um todo.
Conforme visto anteriormente maioria dos eventos de parada observados pelo setor de
manutenção estão direta ou indiretamente envolvidos com esses bloco de análise. Caso seja
observada alguma anormalidade, seja no quadro de força, seja no conjunto eixo, gaxeta,
rolamentos, o equipamento em que for observada a anomalia não deverá ser iniciado e o setor
de manutenção deverá ser informado imediatamente para que possa agir na correção do
problema. Caso não seja encontrada nenhuma anomalia no equipamento o mesmo poderá ser
inicializado, porém não à plena carga, para que seja efetuada a análise de vibrações e ruídos
do mesmo. Caso alguma anormalidade seja observada o sistema deverá ser imediamente
369
interrompido e o setor de manutenção acionado para ação corretiva. Caso não, o operador
pontuará as suas considerações e iniciará a sua atividade produtiva normalmente.
Ao término da atividade o operador encaminhará a ficha de avaliação ao setor de
manutenção e encerrará o seu processo produtivo normalmente. Tomando essas ações será
possivel que o índice de paradas por falha tenderá a diminuir drasticamente, visto que
conforme o mapeamento do proceesso essas ações tem o potencial necessárro para neutralizar
a maioria das causas raízes desses eventos indesejados.
4.1 Planejamento da ação
A partir dos problemas analisados ao longo do estudo de caso, foi necessário a
elaboração de um planejamento de ação relativo aos problemas abordados e suas causas,
escolheu-se o 5W1H. A estratégia de ação para a correção dos problemas deve ser aplicada
com objetivo de bloquear as causas fundamentais. Sendo assim, elaborou-se o planejamento
de ação conforme a tabela 4 para contratação, capacitação e atualização tecnológica.
TABELA 4 – Planejamento da ação.
Ações O Que
Porque
Quando
Onde
Quem
Como
Contratação de
novos
funcionários
Para atender e agilizar os
processos e fortalecer a
equipe tecnica
Curto
Prazo
Empresa
RH,
Por meio de
investimentos
financeiros
2
Capacitação dos
operadores e
técnicos
Para que os mesmos
consigam identificar as
evidências de
anormalidades no
sistema mais
rapidamente
Curto
Prazo
Empresa
RH, Ger.
Operac. e
Manut.,
Consultor,
Equipe
Tecnica.
Por meio de
investimentos
financeiros
3
Elaboração de
um plano de
manutenção
detalhado
Para aumentar a
inteligência corporativa
dos setores e aprimorar
os processos de detecção
e correção de falhas no
sistema
Médio
Prazo
Empresa
Ger. Operac.
e Manut.,
Consultor,
Equipe
Técnica
Planejamento
sistemático das
atividades de
Operação e
Manutênção
4
Adquirir novos
equipamentos de
instrumentação
Para aumentar a
efetividade e acurácia
das informações para
alimentar o setor de
manutenção
Longo
Prazo
Empresa
Ger. Ope &
Manut.,
Por meio de
investimentos
financeiros
1
Gerências
Ger. Financ.
5. Conclusões
No estudo de caso abordado, podemos visualizar o quanto a falta de um planejamento
sistemático em manutenção tende a elevar os custos de operação de uma indústria, tanto pelo
aumento do consumo de energia elétrica, quanto pelos custos provenientes da incidência de
falhas no sistema. Observamos ainda que com a falta desse planejamento, anormalidades que
poderiam ser facilmente detectadas e neutralizadas passam a oferecer potenciais riscos tando
ao processo produtivo quanto à integridade do maquinário, das instalações e funcionários da
empresa.
370
Com as ações propostas nesse artigo, o índice de falhas tenderá a diminuir de maneira
expressiva, refletindo nos resultados da empresa, além de capacitar e aprimorar os
conhecimentos dos operadores e equipe técnica envolvidos no processo produtivo, trazendo
melhoria contínua e maior confiabilidade em um setor que se mostra de vital importância para
as atividades da empresa. Com um plano de manutenção estabelecido a empresa poderá
controlar e prever os incidentes no setor e com a aquisição de equipamentos de
instrumentação, o setor de manutenção poderá gradativamente experimentar uma efetiva
mudança, deixando de ser um setor meramente corretivo para adotar políticas preventivas e
preditivas de manutenção, afim de continuamente buscar menores custos e melhores
resultados tando para o setor quanto para a organização como um todo.
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371
Panorama dos Projetos de Infraestrutura Hidroviária: Um levantamento
bibliográfico de projetos nas hidrovias Araguaia-Tocantins e Juruena-Teles
Pires-Tapajós
Ana Elaje Azevedo Simões da Mota ([email protected] / UEPA)
Bárbara Heliodora Negreiros Salomão ([email protected] / UEPA)
Denilson Ricardo de Lucena Nunes ([email protected] / UEPA)
Resumo: As pressões por maior competitividade de mercado vem se tornando cada vez mais
presentes no cenário global, induzindo as empresas e, principalmente os países exportadores
de commodities, a buscar estratégias capazes de promover menores custos logísticos. No atual
cenário logístico brasileiro, portanto, verifica-se a necessidade de investimentos em modais de
transporte economicamente mais eficientes e viáveis, como o hidroviário. Nesse sentido, o
presente trabalho buscou evidenciar o potencial de duas importantes hidrovias nacionais,
sendo elas, Araguaia-Tocantins e Juruena-Teles Pires-Tapajós, por meio da apresentação de
um panorama dos seus principais projetos de infraestrutura logística. Para isso, foram
coletados dados por meio de levantamento bibliográfico e análise de documentos e
informações, obtidos de sites de instituições (públicas e privadas) envolvidas, onde foi
possível identificar e caracterizar, segundo tipos e status atuais, os projetos propostos para a
viabilização dessas hidrovias, além inferir sobre possíveis razões para os status identificados.
Palavras-chave: Infraestrutura logística; Transporte hidroviário; Hidrovias; Commodities.
1. Introdução
Um dos fatores mais importantes na logística do país, para escoamento dos produtos
agropecuários é o transporte de cargas. Segundo Fleury et al. (2000 apud SALOMÃO et al.,
2015), o transporte representa em torno de 64% dos custos logísticos, 4,3% do faturamento e,
em alguns casos, mais que o dobro do lucro. Além disso, nos países com algum grau de
industrialização, cerca de 6% do PIB são devido aos gastos com transporte, segundo estudos e
pesquisas (LIMA, 2005 apud SALOMÃO et al., 2015).
Com o intuito de diminuir o custo logístico no Brasil, estratégias têm sido estudadas
visando propor soluções capazes de promover mudanças na atual distribuição da matriz de
transporte do país que, atualmente, apresenta-se desordenada e desproporcional, em termos de
utilização dos modos de transporte, uma vez que o modo rodoviário no transporte de cargas,
alcança cerca de 52%, o ferroviário com 30%, 8% da cabotagem, 5% do dutoviário e 5% das
hidrovias (BRASIL, 2012 apud SALOMÃO et al., 2015). Este desequilíbrio na matriz de
transporte de carga desencadeia diversas desvantagens aos produtos brasileiros, como a perda
de competitividade em detrimento dos oferecidos por outros países, uma vez que a
ineficiência dos modais, ou falta de investimentos, gera um elevado custo logístico, se
tornando um fator limitante para o seu desenvolvimento regional e internacional
(FERNANDES, 2009).
372
Embora o Brasil apresente um imenso potencial para utilização da navegação fluvial,
com 63 mil km de rios, lagos e lagoas, ainda encontra-se em estágio bastante atrasado em
termos de aproveitamento de suas vias navegáveis interiores, quando comparado com as
demais regiões desenvolvidas do mundo. De seus mais de 40 mil km potencialmente
navegáveis, a navegação comercial ocorre em pouco mais de 13 mil km, com significativa
concentração na Amazônia, onde os rios não carecem de maiores investimentos e as
populações não dispõem de muitas opções de modos terrestres de transporte (BRASIL, 2010
apud AMARAL; NETTO, 2013).
Além disso, por possuir poucos portos, no Brasil, a sobrecarga operacional destas
instalações é um dos fatores que mais atrasam o fluxo de entradas (importação) e saídas
(exportação) de bens no país. Tal situação é latente quando se analisa, por exemplo, o porto
de Santos, o maior do país, onde não há espaço disponível para atender prontamente a todos
os navios que chegam para desembarcar ou embarcar mercadorias (AMCHAM, 2015).
Com base no modal hidroviário, o presente trabalho buscou analisar o atual estado das
principais hidrovias da região Norte, sendo elas, as formadas pelos rios Araguaia-Tocantins e
pelos rios Juruena-Teles Pires-Tapajós. Explanando, ainda, os projetos já propostos para
efetivar estas como navegáveis ao longo de todos os seus percursos, não apenas no período de
chuva, expondo o prazo de finalização de cada. Dessa maneira, inicialmente foram expostos,
o estado e o nível de utilização atuais dos rios estudados. Posteriormente, foram identificados
os principais projetos para consolidação da navegação plena nessas hidrovias.
2. Relação investimento em infraestrutura e desenvolvimento
Para Reis (2008), a variável‐chave para o desenvolvimento é o investimento, que
segue a expansão dos componentes autônomos. Assim, o investimento público constitui uma
relevante parcela desse montante e é essencial para conduzir o ciclo de crescimento da
economia (REIS, 2008).
Segundo Oreiro (2007), este investimento em obras de infraestrutura se faz importante
no sentido de induzir as decisões privadas de acumulação de capital, criando um ciclo
virtuoso de crescimento. Neste ciclo, o aumento do investimento público em infraestrutura
teria como consequência um aumento do investimento privado, levando à criação e/ou
canalização das poupanças existentes na economia, permitindo, assim, uma nova rodada de
aumento de investimentos não apenas público, mas privado. Para o início deste ciclo virtuoso,
entretanto, o nível de infraestrutura da economia necessita ser superior a certo nível crítico, a
fim de possibilitar a ocorrência de efeitos de transbordamento positivo do investimento
público sobre o investimento privado.
Esse aumento do investimento em infraestrutura pode, por meio da geração de postos
de trabalho ou pelo consumo de bens de capital e de diversos insumos industriais, ter efeitos
de encadeamento da renda, valendo‐se da demanda em larga escala dos empreendimentos em
infraestrutura que possibilitam a expansão da sua própria produção e de sua capacidade,
multiplicando o investimento agregado, o que é elemento decisivo para o crescimento
sustentável da economia (RAIMUNDO; SABBATINI, 2012).
Raimundo e Sabbatini (2012) também afirmam que um dos fatores que pauta a decisão
de investimento, em uma economia de estrutura logística capitalista, é o acesso às
matérias‐primas essenciais e aos mercados consumidores da produção, condição essencial
373
para o sucesso do investimento. Os fatores que diminuem a incerteza relativa a prazos,
quantidade e qualidade de entrega do bem no destino conformam uma das variáveis de maior
relevância para o sucesso da decisão de investir. Nesse sentido, a existência de uma
infraestrutura adequada e confiável de transportes é condição fundamental.
Fabiano (2013) sintetiza a relação ao justificar o crescimento econômico a partir do
investimento em infraestrutura, já que este aumenta o retorno dos insumos privados, incentiva
novos investimentos e eleva o nível de emprego. Além disso, ratifica que a questão do
planejamento, para o setor, precisa ser mais bem compreendida pelo governo, pois existem
várias propostas e projetos plausíveis, necessitando apenas de um melhor cumprimento das
metas estabelecidas e um maior investimento, para que os resultados possam refletir, de
maneira mais eficaz e rápida, na economia.
4. Transporte hidroviário
De acordo com o Ministério dos Transportes (2015), as hidrovias são caminhos
preestabelecidos para o transporte de pessoas e mercadorias sobre as águas. Elas podem ser
formadas a partir de rios, lagos e lagoas navegáveis que incluem melhorias, como sinalização,
balizamento, cartas de navegação atualizadas, dragagens, infraestrutura portuária e de
transbordo de cargas, visando proporcionar às embarcações um trafego seguro pelas vias.
O alto custo da construção de infraestruturas especiais, como as citadas anteriormente,
aliadas à baixa flexibilidade, ao transporte lento e à alta influência das condições climáticas
nas hidrovias, destacam os pontos em que este modal não é favorável (BIT, 2016). Estas
desvantagens, embora relevantes, são ínfimas diante de sua elevada capacidade de carga e
seus baixos custos de manutenção e de transporte, o que vêm tornando a hidrovia a melhor
opção para o menor custo logístico de muitos países.
Exemplificando as diversas vantagens trazidas pelo uso e implementação de hidrovias,
têm-se o Canal do Panamá que, sendo atualmente uma das mais importantes hidrovias do
mundo, transporta em torno de 12 mil navios. O canal conecta cerca de 80 quilômetros entre
os oceanos Atlântico e Pacífico, anteriormente unidos por uma rota de 15 mil quilômetros que
contornava a América do Sul (SCIARRETTA, 2016).
Mostrando a eficácia deste modal fora do Brasil, em 2015, foi criado o projeto
faraônico do novo canal de Suez, no Egito, de Abdel Fattah al Sisi, o qual criará um novo
canal de navegação com cerca de 72 quilômetros de extensão. Sendo financiado por
investimentos de aproximadamente 8,5 bilhões de euros e realizado em um ano de obra
(PINTO, 2015). Segundo González (2015), este investimento reduzirá o tempo de tráfego das
embarcações de 18 para 11 horas, prevendo até 2023 a duplicação do número de navios que
transitam pelo Canal, concomitantemente ao aumento a receita, superando aproximadamente
12 bilhões de euros no período.
5. Commodities
O termo commodities refere-se aos produtos de origem primária, ou minimamente
industrializados, que possuem negociabilidade nas bolsas de mercadorias. São produtos em
estado bruto, os quais geralmente possuem baixo valor agregado, que são produzidos e
comercializados em grandes quantidades do ponto de vista global. Podem compreender
produtos agropecuários, minerais ou, até mesmo, financeiros (BRANCO, 2008).
374
O Pará apresenta-se como um estado de suma importância para a economia nacional,
uma vez que detém de inúmeros minérios no seu território, com ênfase para ferro, bauxita,
manganês, níquel, cobre e ouro (INVESTPARÁ, 2016a). Além disso, é o maior produtor
nacional de dendê, maior produtor de açaí, segundo maior produtor nacional de cacau, e
detém 74% da produção de pimenta e 18% da produção de mandioca (INVESTPARÁ,
2016b). Devido aos baixos valores agregados desses produtos e à necessidade de serem
sempre transportadas por modais mais eficientes, as melhorias nas hidrovias contribuiriam,
por exemplo, para a redução dos custos de exportação e, concomitantemente, possibilitariam
vantagem competitiva na comercialização.
Para o desenvolvimento desta pesquisa, as atividades iniciais constaram
principalmente do levantamento bibliográfico, no sentido de identificar os principais projetos
que visam à utilização das hidrovias Juruena-Teles Pires-Tapajós e Araguaia-Tocantins,
objetivando torná-las completamente navegáveis, assim como, a identificação e o
mapeamento das principais commodities que poderão utilizar estes novos corredores de
distribuição. Tais informações foram obtidas a partir de material documental e bibliográfico
(dissertações, teses, publicações científicas e informações cedidas por órgãos públicos) acerca
das áreas de conhecimento associadas. Subsequentemente, os dados foram tratados e
classificados de modo a tornar possível sua análise.
7. Hidrovia Araguaia-Tocantins
Localizado no Planalto Central de Goiás, o rio Tocantins engloba os estados do Pará,
Tocantins, Goiás, Mato Grosso e Maranhão e o Distrito Federal (ANTAQ, 2013). Ao norte,
após cerca de 2150 quilômetros, encontra-se com o rio Araguaia, prosseguindo 500 km até a
foz no oceano Atlântico, na Baía do Marajó (BRASIL, 2016). Por sua vez, o rio Araguaia
nasce na Serra do Caiapó, na divisa dos estados de Goiás, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul.
Este é direcionado no mesmo sentido do rio Tocantins e, seguindo nas divisas entre os estados
de Goiás, Mato Grosso, Tocantins e Pará, deságua no primeiro após percorrer cerca de 2100
km (BRASIL, 2016).
Segundo a ANTAQ (2013), a bacia hidrográfica dos rios Araguaia e Tocantins, como
mostrado na Figura 1, possui uma área superior a 960.000 quilômetros quadrados, dessa
forma, tornando-se importante para a consolidação do eixo de transporte hidro-rodoferroviário brasileiro. Contudo, devido à falta de acessibilidade causada pelos impedimentos
físicos, a utilização para navegação desses rios torna-se possível apenas durante a estação das
cheias, por 10 meses ao ano (MINISTÉRIO DOS TRANSPORTES, 2015). Neste período, a
partir da foz até a cidade de Marabá (PA) o rio Tocantins é considerado navegável para
embarcações comerciais, já o rio Araguaia é aproveitado apenas para embarcações de menor
porte e de turismo, desde a montante das corredeiras de Santa Isabel, localizadas 200 km
acima da foz, até a cidade de Barra do Garças, no Mato Grosso (BRASIL, 2016).
De acordo com a Agência Nacional de Águas (ANA, 2005), após a
obras pendentes para a viabilização da navegação, a extensão futura dessa
alcançar aproximadamente 3.000 quilômetros, conectando o Brasil Central
Belém (PA) e Vila do Conde (PA), do mesmo modo que ligará os portos de
Ponta da Madeira (MA) por meio da Estrada de Ferro Carajás (EFC).
realização das
hidrovia pode
aos portos de
Itaqui (MA) e
375
Com as obras concluídas, essa hidrovia seria utilizada principalmente para exportação
de commodities minerais, especialmente o minério de ferro, e agrícolas, com ênfase na soja.
Esses insumos seriam coletados da produção industrial dos estados do Pará, Maranhão, Piauí,
Tocantins, Goiás, Mato Grosso e Bahia (INVESTPARÁ, 2016c).
FIGURA 1 – Mapa dos rios Araguaia e Tocantins. Fonte: Autores (2016).
Dos 39 projetos existentes e não concluídos nessa hidrovia, listados no Apêndice A,
apenas 1 está em execução, em contraste aos 18 que representam mais de 50% do total e
possuem projetos ainda no papel, além dos 6 que não possuem projetos e foram apenas
planejados. Ao contrário destes, uma parcela significativa (15%) teve seus projetos suspensos
devido a diversos fatores, sendo, a questão ambiental apontada como principal incentivadora
dessa suspensão. Já os outros 9% representaram os projetos em licitação. Tais dados são
apresentados na Figura 2, onde mostra-se os percentuais da situação atual dos projetos.
Como distribuição dos tipos de projetos, na Figura 3, mostra-se um grande número de
projetos para eclusas (12) e terminal de cargas (10). Com exceção desses, o número de
projetos varia em 3, o que representa 8% em derrocamento, dragagem e em usinas
hidrelétricas; 2, representando 5% em fase de estudos, na adequação do terminal de cargas e
em barragens, e 1, que representa 2% do total, em adequação de hidrovia e construção de
dispositivo de transposição.
376
15%
3%
Projetado
Planejado
9%
Em licitação
Em execução
55%
Suspenso
18%
FIGURA 2 – Situação atual dos projetos na Hidrovia Araguaia-Tocantins. Fonte: Autores (2016).
Dragagem
5%
8%
Eclusa
26%
UH
31%
Derrocamento
5%
Barragem
2%
2%
5%
8%
8%
Construção do
dispositivo de
transposição
FIGURA 3– Tipos de projetos na Hidrovia Araguaia-Tocantins. Fonte: Autores (2016).
8. Hidrovia Juruena-Teles Pires-Tapajós
Segundo Bernardes (2016), o rio Juruena origina-se após a confluência de diversos
rios no Planalto dos Parecis. Seu curso percorre cerca de 1250 km, sendo 650 km desde o
377
encontro com o rio Papagaio, seguindo para o norte pelo Estado do Mato Grosso, até a
conjunção com o rio Teles Pires para formar o Tapajós, como mostrado na Figura 4.
FIGURA 4 – Mapa dos rios Juruena, Teles Pires e Tapajós. Fonte: Autores (2016).
Devido a muitos trechos em que se apresentam desníveis e corredeiras, o rio Juruena
não é considerado navegável.
De acordo ainda com esse autor, o rio Teles Pires tem sua nascente no Estado do Mato
Grosso, na região da cidade de Paranatinga, se estendendo por 1450 km até sua foz, que se
localiza na confluência com o rio Juruena, sendo 1000 km desde a cidade de Sorriso, no Mato
Grosso. Este rio integra a Hidrovia Tapajós-Teles Pires e possui cinco usinas hidrelétricas
(UHE), sem eclusas em construção.
O rio Tapajós possui sua nascente na confluência dos Rios Teles Pires e Juruena,
percorrendo aproximadamente 800 km no sentido nordeste, no Pará, de sua nascente até sua
foz, situada na margem direita do Rio Amazonas junto à cidade de Santarém, no Pará. Este rio
é navegável no trecho compreendido entre sua foz e a localidade de São Luís do Tapajós no
Km 320, e em trechos intermediários. Sua navegação comercial inicia na cidade de Itaituba,
distrito de Miritituba, no Km 270, para exportação de grãos através da integração com a
rodovia BR-163 (BERNARDES, 2016). Tal exportação tem capacidade de levar de 10 a 15
milhões de toneladas de grãos pelos portos do Pará, especialmente commodities em grãos e a
produção industrial do Centro-Oeste (INVESTPARÁ, 2016c).
Na relação dos projetos não concluídos nesta hidrovia, presentes no Apêndice B,
listam-se 43 projetos. Destes, 9 estão em andamento, entretanto há 28 apenas projetados, que
são a maioria, 2 em licitação e 4 idealizados, que não foram oficialmente projetados. Além
378
disso, há 1 que foi suspenso o licenciamento, já que não fora aprovado. Esses dados podem
ser verificados na Figura 5, onde são mostrados os percentuais da situação dos projetos.
2%
Em andamento
20%
Em licitação
5%
Idealizado
9%
Projetado
64%
Suspenso a
licenciamento
FIGURA 5 – Situação atual dos projetos na Hidrovia Juruena-Teles Pires-Tapajos. Fonte: Autores (2016).
Na distribuição dos tipos de projetos, na Figura 6 é mostrado um grande número de
projetos para eclusas (10) e barragens (8). Com exceção desses, o número de projetos varia
pouco, sendo 7 dragagens, 4 adequações de portos, 4 construções de portos, 4 de sinalização,
usina hidrelétrica, balizamento e derrocamento e 3 terminais hidroviários.
Adequação de portos
6%
7%
Construção de portos
8%
15%
Sinalização
8%
Dragagem
Eclusa
8%
Usina Hidrelétrica
13%
8%
Balizamento
Derrocamento
8%
19%
Barragem
Terminal hidroviário
FIGURA 6 – Tipos de projetos na Hidrovia Juruena-Teles Pires-Tapajós. Fonte: Autores (2016).
379
Frente às sobrecargas de outros portos e aos menores custos com modais, já que é
utilizado, atualmente, um dos modais de maior custo para a maioria das exportações, é
explorada a utilização de hidrovias que possuem grande potencial, caso algumas adequações
sejam promovidas. Embora as hidrovias possuam várias vantagens, a sobrecarga deste modal
também pode acarretar consequências negativas. Como os modais não surgem para substituir
e sim para complementar, é necessária a utilização de uma matriz de transporte equilibrada, a
fim de que a multimodalidade traga o maior impacto benéfico possível.
A classificação e caracterização da situação geral dos projetos das hidrovias AraguaiaTocantins e Juruena-Teles Pires-Tapajós trouxe informações que auxiliaram a compreensão
da atual situação e da viabilidade de navegação nas hidrovias apresentadas. Um grande
número de projetos em licitação ou projetados, por exemplo, e a não progressão destes para
“além do papel” pode sinalizar algum problema que esteja impedindo a evolução destes
projetos, sendo esta análise necessária para estudos posteriores.
É importante, portanto, que se faça a análise e caracterização mais detalhada de cada
um destes projetos, a fim de possibilitar não só especificar as necessidades das hidrovias, a
importância das novas rotas, suas utilidades potenciais, se implementadas, e o crescimento
econômico local, regional e nacional decorrentes dos fatores já citados, mas também para
identificar todas as entidades envolvidas, seus níveis de relacionamento, suas importâncias e
atribuições no contexto de evolução de cada projeto e como possíveis problemas de
integração e gestão de relações institucionais podem representar ou estar associadas às reais
razões para os seus status atuais.
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APÊNDICE A – Lista de projetos da hidrovia Araguaia-Tocantins
Projetos Araguaia-Tocantins
Adequação da hidrovia
Adequação do terminal de cargas de Aruanã
Adequação do terminal de cargas de Xambioá
UH de Serra Quebrada
Construção da UH e eclusa de Marabá
Construção da eclusa de Serra Quebrada
Construção da eclusa de Estreito
Construção da eclusa do Lajeado
Contorno das Corredeiras de Santa Isabel do Araguaia
Derrocagem e dragagem de Aruanã a Xambioá e de Rio das Mortes de Água Boa
até o rio Araguaia
Derrocamento do Pedral do Lourenço em Itupiratinga
Eclusa de Cana Brava
UH e Eclusa de Ipueiras
Eclusa de Peixe Angical
Eclusa de São Salvador
Eclusa de Serra da Mesa
Eclusa de Tupiratins
Dragagem e derrocagem
Dragagem Aruanã-Barra do Garças
Eclusa e barragem em Santa Isabel
Eclusa e barragem em Araguanã
Situação
Projetado (2014)
Planejado (2014)
Planejado (2014)
Em licitação (2015)
Planejado (2016)
Planejado (2016)
Projetado (2016)
Suspenso (2014)
Planejado (2016)
Suspenso (2011)
Projetado (2014)
Suspenso (2016)
Projetado (2014)
Projetado (2014)
Projetado (2014)
Projetado (2014)
Planejado (2016)
Suspenso (2016)
Suspenso (2016)
Projetada (2013)
381
Estudos PMNH derrocamento, dragagem e sinalização
Terminal de cargas de Barra do Garças
Terminal de cargas de Breu Branco
Estudo para implantação de terminal de carga em Marabá
Terminal de cargas de Aguiarnópolis
Terminal de cargas de Couto Magalhães
Terminal de cargas de Miracema do Tocantins
Terminal de cargas de Palmas
Terminal de cargas de Pedro Afonso
Terminal de cargas de Peixe
Terminal de cargas de Estreito
Terminal de cargas de Imperatriz
Em execução (2016)
Projetado (2014)
Projetado (2014)
Projetada (2014)
Projetada (2014)
Projetada (2014)
Projetada (2014)
Projetada (2014)
Projetada (2014)
Projetada (2014)
Projetada (2014)
APÊNDICE B – Lista de projetos da hidrovia Juruena-Teles Pires-Tapajós
Projetos Juruena-Teles Pires-Tapajós
Situação
Adequação de terminal de carga em Itaituba
Suspenso a licenciamento
(2016)
Ampliação do Terminal de Múltiplo Uso 1 – TMU1 no Porto de Santarém (PA)
Barragem de Erikpatsá
Projetado (2016)
Barragem de Escondido
Projetado (2016)
Barragem de Colíder
Barragem de São Manoel
Barragem de Sinop
Barragem de Salto Augusto Baixo
Projetado (2016)
Barragem de São Simão Alto
Projetado (2016)
Barragem de Tucumã
Projetado (2016)
Construção de Eclusa da Cachoeira Meia Carga (MT)
Projetado (2016)
Construção do dispositivo de transposição de Cachoeira Rasteira
Projetado (2016)
Construção do dispositivo de transposição de Chacorão
Projetado (2015)
Construção do dispositivo de transposição de Colíder
Construção do dispositivo de transposição de Jatobá
Projetado (2014)
Construção do dispositivo de transposição de São Luiz do Tapajós
Projetado (2015)
Construção do dispositivo de transposição de São Manoel
Projetado (2015)
Construção do dispositivo de transposição de Sinop
Projetado (2015)
Construção do dispositivo de transposição de Teles Pires
Projetado (2015)
Construção do dispositivo de transposição na cachoeira de Meia Carga
Projetado (2014)
Construção do Pier 200 no Porto de Santarém (PA)
Idealizado (2011)
Construção do porto fluvial e terminal de grãos em Cachoeira Rasteira (MT)
Projetado (2011)
Construção do porto fluvial e terminal de grãos em Juruena
Projetado (2012)
Construção do porto fluvial e terminal de grãos em Porto dos Gaúchos
Idealizado (2011)
Construção do Tergran (Vila do Conde)
Projetado (2013)
Construção do Terminal de Multiplo uso 2 (Vila do Conde)
382
Dragagem de Cachoeira Rasteira (PA) à confluência no Baixo Teles-Pires
Projetado (2011)
Dragagem do Canal de Quiriri
Dragagem e Derrocagem de 285 km de Buburé (PA) à Jacareacanga (PA) no
Médio Tapajós
Dragagem e derrocamento de Jacareacanga (PA) à confluência no Alto Tapajós
Projetado (2014)
Sinalização e Balizamento dos Rios Juruena e Arinos
Estudos, projetos e execução de dragagem e derrocamentos no baixo tapajós
entre o município de Santarém/PA e Miritituba no município de Itaituba/PA, 290
km
Dragagem do Canal de Quiriri
Estudos, projetos e implantação de 4 terminais hidroviários (Altamira,
Oriximiná, Óbidos e Juruti)
Implantação de 3 terminais hidroviários (Monte Alegre, Breves e Santarém)
Idealizado (2016)
Projetado (2015)
Em execução/ Licitação
(2016)
Em andamento (2016)
Sinalização e balizamento do Rio Tapajós
Projetado (2015)
Sinalização e balizamento do Rio Teles Pires
Terminal de Granel Vegetal – TERGRAN no Porto de Santarém
Projetado (2015)
Projetado (2016)
Usina hidrelétrica de Chacorão
Projetado (2016)
Projetado (2014)
Projetado (2014)
Usina hidrelétrica de Jatobá
Projetado (2016)
Usina hidrelétrica de São Luiz do Tapajós
Projetado (2016)
Usina Hidrelétrica São Manoel
Dragagem e Derrocagem dos Rios Juruena e Arinos
Idealizado (2016)
383
Proposta de aplicação da metodologia 5s: um estudo de caso em uma
empresa de manutenção e reforma de transformadores
Amanda Tavares Cabral – ESTÁCIO IESAN
Jecivaldo Alves da Silva Junior – ESTÁCIO IESAN
Jéssica do Rosário Carneiro - ESTÁCIO IESAN
Pedro Hugo Braz da Silva Morais - ESTÁCIO IESAN
Thaís de Freitas Duarte - ESTÁCIO IESAN
Resumo: No contexto atual de mercado, alta competitividade e constantes mudanças, à
qualidade dos produtos, têm sido fatores fundamentais para o atendimento pleno das
necesidades dos clientes. Nesse sentido, muitas ferramentas, técnicas e formas de gestão
foram criadas e adequadas com o intuito de obter melhores resultados. Dentre elas, está o 5S
que busca gerar crescimento no desempenho e qualidade, tanto no ambiente de trabalho
quanto no sistema de produção. O trabalho objetiva realizar um estudo de caso para propor
melhorias no setor de almoxarifado por meio da implementação da filosofia 5S, em uma
empresa que realiza manutenção e reforma em transformadores, situada em Ananindeua-PA.
Palavras-chave: Armazenagem; Estoque; 5S.
1. Introdução
No contexto atual de mercado, alta competitividade e constantes mudanças, a
qualidade dos produtos, sejam eles bens ou serviços, têm sido fatores fundamentais para o
atendimento pleno das necessidades dos clientes. Os consumidores passaram a ver a
qualidade sob a ótica não apenas de conformidade, confiabilidade e durabilidade, mas
também sob outros aspectos, como preço e atendimento. Dessa forma, as empresas tendo que
suprir às expectativas dos clientes necessitam ter uma estrutura flexível a mudanças, ou seja,
capaz de adequar-se ao comportamento do consumidor.
As empresas buscam adaptar-se rapidamente, em melhorar suas performances e
agregar valores aos seus serviços e produtos. E a gestão de estoque entra com a função de
deixa-las no nível em que se exige o mercado, garantindo maior disponibilidade de produto ao
consumidor, com o menor nível de estoque possível, pois estoques excessivos significam
gastar dinheiro e assumir custo sem retorno de beneficio algum.
O estoque é uma parte de extrema importância para o funcionamento e desempenho de
uma organização. Segundo Viana (2002) “em qualquer empresa, os estoques representam
componentes extremamente significativo, seja sob aspectos econômicos financeiros ou
operacionais críticos”. Um gerenciamento adequado auxilia na compra e fabricação dos
produtos, na reposição, movimentação e armazenamento dos estoques.
Os resultados positivos de uma empresa estão relacionados à gestão de estoque
eficiente. Por isso os estoques sempre foram alvos da atenção dos grandes gerentes.
(OLIVEIRA; SILVA, 2013)
384
Nesse sentido, muitas ferramentas, técnicas e formas de gestão foram criadas e
adequadas com o intuito de obter melhores resultados. Dentre elas, está o 5S que busca gerar
crescimento no desempenho e qualidade, tanto no ambiente de trabalho quanto no sistema de
produção. Tal ferramenta proporciona uma mudança comportamental, reorganização da
empresa através de materiais obsoletos, identificação dos materiais, execução constante de
limpeza no local de trabalho, manutenção de ordem implantada e padronização dos processos.
O trabalho objetiva realizar um estudo de caso para propor melhorias no setor de
almoxarifado por meio da implementação da filosofia 5S, em uma empresa que realiza
manutenção e reforma em transformadores, situada em Ananindeua-PA. No desenvolvimento
do trabalho serão analisadas as contribuições que a ferramenta oferece ao almoxarifado da
organização.
2. Estoque e Armazenagem
Dentro do processo logístico, a armazenagem é considerada uma das atividades de
apoio que dá suporte ao desempenho das atividades primárias, para que a empresa possa
alcançar o sucesso, mantendo-se e conquistando clientes com pleno atendimento do mercado
e satisfação total do acionista em receber seu lucro (POZO, 2004).
A dinâmica de um armazém consiste basicamente em receber, estocar/armazenar,
movimentar e expandir, e, para que isto ocorra há de se dimensionar com a maior exatidão as
áreas correspondentes a este processo. É necessário definir algumas questões fundamentais,
como, escolher a localização, realizar considerações sobre a arrumação dos produtos, escolher
um sistema de manutenção e manuseio de materiais e definir o layout do armazém.
(MACEDO; FERREIRA, 2011)
A armazenagem consiste em gerenciar eficazmente o espaço tridimensional de um
local adequado e seguro, colocado à disposição para a guarda de mercadorias que serão
movimentadas rápida e facilmente, com técnicas compatíveis as respectivas características,
preservando a sua integridade física e entregando-a a quem de direito no momento aprazado.
A logística da armazenagem abrange as atividades de planejamento, coordenação, controle e
desenvolvimento do processo de mantimento/abrigo de materiais, estocando estes em
condições adequadas para uso e realizando sua distribuição dentro do prazo solicitado
(GRUPO LOGÌSTICA, 2012).
Uma instalação de armazenagem pode desempenhar papéis diversos dentro da
estrutura de distribuição adotada por uma empresa: recepção e consolidação de produtos de
vários fornecedores, para posterior distribuição a diversas lojas de uma rede; recepção de
produtos de uma fábrica e distribuição para diversos clientes. A armazenagem possui quatro
atividades básicas: recebimento, estocagem, administração de pedidos e expedição
(ARBACHE et al, 2004). Veja figura 1.
FIGURA 1 - Atividades do armazém. Fonte: adaptada de Aula de logística – Armazenagem, UFRJ.
385
No que se refere à armazenagem e estoque, a logística tem um papel fundamental no
planejamento, organização e controle. A armazenagem é responsável pela administração do
espaço para a manutenção do estoque, a localização, o dimensionamento de área, o arranjo
físico e reposição de estoque e o estoque já é responsável por sua manutenção desde a entrada
de material até a entrega ao cliente. (JACINTO et al, 2008)
Recomenda-se que a armazenagem seja planejada, envolvendo desde o layout do
armazém, o manuseio de matérias, a identificação, os métodos de localização, até o custo que
se deseja oferecer. Lembrando que um aspecto relevante deveria ser a detecção do ponto de
equilíbrio de se manter estoque, sendo o gerenciamento de estoque uma necessidade das
empresas de controlar tudo o que se passava com os materiais. (CABRAL et al, 2015)
Em qualquer empresa, os estoques representam componentes extremamente
significativos, tais como custos de aquisição, de estocagem e de distribuição, nível de
atendimento das necessidades dos usuários consumidores, etc. Logo gerir estoques
economicamente consiste essencialmente na procura da racionalidade e equilíbrio com o
consumo. (CABRAL et al, 2015)
O gerenciamento de estoques refere-se a decisões sobre quando e quanto ressuprir à
medida que ele vai sendo consumido pela demanda, ou seja, é preciso que sejam definidos/
planejados os momentos de ressuprimento e a quantidade a ser ressuprida para que o estoque
possa atender as necessidades da demanda. Porém, se por um lado, manter altos níveis de
estoque proporciona certo nível de segurança, por outro lado, os custos com armazenamento
são muito elevados, o material estocado pode se tornar obsoleto, se danificar, se misturar a
outros materiais. Estoque parado representa perda de dinheiro que poderia ser investido em
aplicações mais rentáveis. (OLIVEIRA et al, 2013).
O controle de estoques exerce influencia muito grande na rentabilidade da empresa.
Os estoques absorvem capital que poderia estar sendo investido de outras maneiras, desviam
fundos de outros usos potenciais e tem o mesmo custo de capital que qualquer outro projeto
de investimento da empresa. Sendo ele um processo importante, pois esta é a fase
386
administrativa importante onde é possível saber o quanto se pode comprar e o que comprar
para não chegar ao desperdício de materiais ou até mesmo da falta de material em estoque. O
objetivo do controle de estoque é também financeiro, pois a manutenção de estoques é cara e
o gerenciamento do estoque deve permitir que o capital investido seja minimizado
(OLIVEIRA et al, 2013).
2. Ferramentas de Gestão da Qualidade – 5S
Os 5S são um conjunto de ferramentas usado para aumentar a qualidade nas empresas.
Esse programa é formado por cinco passos que têm o objetivo de manter a ordem e a limpeza
nos locais de trabalho. Os japoneses acreditam que um ambiente limpo e organizado favorece
o aumento da produtividade e da qualidade. A letra “S” está no inicio das cinco palavras que
resumem a ideia do programa. São elas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke (LÉLIS,
2012).
QUADRO 1 – Descrição dos 5S
SENSO
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
SIGNIFICADO
AÇÃO
É necessário retirar do local objetos que não são utilizados
rotineiramente no desempenho de uma função, devendo-se
Senso de descarte ou liberação
conhecer todas as peças, as ferramentas e os instrumentos
de áreas.
para a realização do trabalho e manter somente esses
elementos
Quanto aos objetos restantes, a organização deve buscar o
Senso de organização.
menor esforço de execução.
A manutenção de pisos, bancadas e equipamentos permite,
além da localização rápida de elementos do trabalho, a
Senso de limpeza.
identificação das situações chamadas não conformes.
Locais com manchas, entulhos e outras inadequações
devem ser limpos e monitorados.
A verificação das três ações anteriores serve de alerta para o
funcionário, que deve manter o estado ideal e o padrão
Senso de higiene, arrumação,
estabelecido. Essa ação de auxílio ao funcionário deve ser
padrão.
executada pelo superior imediato já devidamente treinado
nos sensos.
Os funcionários precisam aceitar verdadeiras melhorias no
trabalho. Assim, um plano de incentivos em direção à
Senso de ordem ou disciplina.
busca dessas melhorias pode trazer bons resultados à
organização e ao ambiente de trabalho.
Fonte: (Adaptado de SELEME; STADLER, 2012).
Os cinco sensos desempenham um papel fundamental nas organizações, mas não
somente nelas. Podem ser aplicados em escritórios, ambientes prestadores de serviços que
trabalham com o público, sistemas logísticos de transporte e distribuição, hospitais, setores
individuais ou na organização como um todo. Dada sua importância, os cinco sensos, com
muitas organizações, são estendidos aos familiares dos funcionários em treinamentos e visitas
realizadas às instalações de fábricas e sistemas produtivos (SELEME; STADLER, 2012).
387
Essa pesquisa é de cunho exploratório e descritivo, pois buscou conhecer o universo
da empresa com o intuito de descrever os processos existentes no local da pesquisa, tendo
como método o estudo de caso que, segundo Miguel (2010), é definido como estudo
empírico, baseado somente em experimento ou observações que estudam um acontecimento
real e contemporâneo. O trabalho utiliza a análise de pesquisas quantitativas e qualitativas que
viabilizam tomadas de decisões. Tal estudo quantitativo e qualitativo teve como base
levantamentos bibliográficos (artigos, livros, revistas, jornais...) e digitais (material disponível
na web), questionários (de caráter objetivo e subjetivo), formulários, documentação, registro
de arquivos, entrevistas e observação in loco através de visita técnica, com intuito de avaliar e
levantar dados sobre o estoque da empresa.
A empresa objeto de estudo do presente trabalho é uma Recuperadora de
Transformadores de Distribuição Elétrica de baixa, média e alta tensão, localizada em
Ananindeua. A mesma é especializada nos serviços de reforma e manutenção de
transformadores e reguladores. Foi realizada uma análise do processo de estocagem dos
materiais utilizados na produção destes serviços para melhor entende-lo.
4. Resultados
A empresa objeto de estudo é uma Recuperadora de Transformadores de Distribuição
Elétrica de baixa, média e alta tensão, localizada em Ananindeua. A mesma é especializada
nos serviços de reforma e manutenção de transformadores e reguladores. Foi realizada uma
análise do processo de estocagem dos materiais utilizados na produção destes serviços para
melhor entende-lo.
O processo de estocagem de todos os materiais se inicia no ato do Recebimento
(Fluxograma 1) do mesmo. No almoxarife são conferidos junto à nota fiscal – quanto à
quantidade e material solicitado –, armazenados e registrados. Todo pedido é feito de acordo
com a demanda da produção, no qual é realizado um levantamento prévio de material da
chegada do lote de equipamentos a ser recuperado. Após a chegada dos materiais, os mesmos
devem ser acondicionados no almoxarifado da empresa, onde se deve ter as condições,
organizações e identificações necessárias para fácil identificação e manuseio.
Através do Sistema Regra – Gerenciador Eficaz, o almoxarife em posse da nota fiscal
efetua o cadastro ou alteração de preço no sistema. O almoxarife é o responsável por manter
atualizado no sistema todos os materiais e ferramentas existentes no estoque, e manter o
estoque organizado e identificado.
Quando um Projeto é enviado à produção, o responsável pelo serviço fará a requisição
do material necessário ao almoxarifado utilizando uma Requisição de Material, específicos de
cada setor (na empresa em questão). Tal requisição contém uma lista com os materiais mais
utilizados por aquele setor, um campo em branco para preenchimento manual quando
necessário, podendo também ser utilizado para devolução de material do setor de produção,
caso houver sobra.
388
FLUXOGRAMA 1 – Fluxograma do Almoxarifado
RECEBIMENTO
REQUISIÇÃO DE MATERAL
REQUISIÇÃO DE COMPRA
INÍCIO
Receber Material (NF,
Orçamento, Nota de
Entrada, ou
equivalente).
Materiais
de acordo
com o
pedido?
Conferir
Material/Inserir dados
no Sistema
Disponibilizar
Material para
Produção
Devolver Material
ao Fornecedor
Requisitar Compra
ou Aguardar
chegada do
Material.
Receber Requisição
de Compra
Receber Requisição
de Material.
Emitir Pedido de
Compra
Tem
Material em
Estoque?
Realizar Compra
Informar a Chegada
do Material.
Enviar Nota Fiscal para
Setor de Suprimentos.
Liberar Material
para Produção.
FIM
Armazenar Material
Fonte: Empresa, 2015.
Através de visitas técnicas feitas no almoxarifado da empresa e questionários
realizados com os funcionários e gestores foi percebido o acúmulo de materiais
desnecessários (figura 2) para as atividades ali desempenhadas, a falta de organização (figura
3) em relação à estocagem da matéria-prima, a falta de disciplina dos usuários, quanto à
389
estrutura do local, bem como a ausência de instruções para o desenvolvimento das atividades.
FIGURA 2 – EPI’s. Fonte: Autores (2015)
FIGURA 3 – Bobinas de fio retangular. Fonte: Autores (2015)
5.1. Proposta de melhorias
Como os propósitos da metodologia 5S melhoram a eficiência através da limpeza,
organização e identificação de materiais, isso configuraria em benefícios para empresa, que
tem algumas dificuldades em organização de seus produtos no estoque, como por exemplo,
ganhos de espaço, facilidade de limpeza e organização além de redução de custos, uma vez
que só se mantém no espaço o que realmente será utilizado pelos colaboradores.
Os cinco sensos propostos devem ser aplicados com base nos conceitos discutidos
anteriormente, e de acordo com a situação atual da empresa.
5.1. Proposta de melhorias
5.1.1 - Senso de descarte
a) Ação:
 Verificar o que é útil e necessário;
 Separar aquilo que não tem utilidade para o setor;
 Descartar o que não serve e/ou disponibilizar para outro setor.
b) A aplicação permitirá a: Liberação de espaço; Eliminação de materiais,
equipamentos, instrumentos, ferramentas, armários, prateleiras, etc., em excesso; Eliminação
de dados de controle ultrapassados.
5.1.2 - Senso de organização
a) Ação:
 Analisar onde e como guardar as coisas;
 Definir critérios para organizá-las;
 Definir lugar e modo adequados de guarda-las;
 Padronizar os nomes dos objetos;
390
 Criar um sistema de identificação visual;
 Manter tudo em seus lugares após o uso.
b) A aplicação permitirá a: Rapidez e facilidade para encontrar materiais,
equipamentos, ferramentas e outros objetos; Diminuição do cansaço físico por movimentação
desnecessária; Melhoria do fluxo de pessoas e materiais; Economia de tempo; Diminuição de
acidentes.
5.1.3 - Senso de limpeza
a) Ação:
 Zelar pelos objetos e materiais de trabalho;
 Preservação e conservação;
 Usar e deixar sempre limpo e nas condições adequadas para ser utilizado
novamente.
b) A aplicação permitirá a: Melhoria do local de trabalho; Satisfação dos
colaboradores por trabalharem em ambiente limpo; Maior segurança e controle sobre
equipamentos, máquinas, instrumentos e ferramentas; Eliminação de desperdício; Proteção da
saúde dos clientes, fornecedores e colaboradores.
5.1.4 - Senso de higiene (SEIKETSU)
 Garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes;
 Manter boas condições sanitárias nas áreas comuns;
 Zelar pela higiene pessoal;
 Cuidar para que as informações e comunicados sejam claras, de fácil leitura e
compreensão;
 Ter comportamento ético;
 Promover um ambiente saudável nas relações interpessoais;
 Cultivar um clima de respeito nas diversas relações.
b) A aplicação permitirá o: Equilíbrio físico e mental; Melhoria do ambiente de
trabalho; Melhoria de áreas comuns (banheiros, refeitórios, etc.); Melhoria nas condições de
segurança.
5.1.5 - Senso de ordem ou disciplina
a) Ação:
 Desenvolver o hábito de observar e seguir normas, regras, procedimentos,
atender especificações;
 Fazer o que tem que ser feito e da maneira como deve ser feito.
b) A aplicação permitirá o: Trabalho diário agradável; Melhoria nas relações humanas;
Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos; Melhor qualidade,
produtividade e segurança no trabalho.
391
5. Conclusões
Os levantamentos bibliográficos, as visita técnicas realizadas na empresa, e os
questionários realizados com os colaboradores e gestores permitiram o levantamento inicial
das possíveis causas geradoras de um efeito, que no caso é a oportunidade de melhoria no
almoxarifado da empresa através da proposta feita, que é a implementação da ferramenta 5S.
A escolha da identificação e análise do problema se deu devido à desorganização no estoque o
que gera perdas significativas para a empresa.
Com base na proposta feita, o programa 5S irá melhorar o ambiente de trabalho além
de disciplinar as pessoas a uma qualidade em tudo o que se faz, garantindo esta qualidade na
confiabilidade e disponibilidade das matérias primas aos processos da empresa.
Como proposta de pesquisas futuras, sugere-se realizar estudos referentes ao processo
de estocagem a fim de otimizar a futura implementação da ferramenta 5S.
Referências
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MOREIRA, J., SILVA, I., LOPES, C. Implementação das metodologias método de análise e solução de
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OLIVEIRA, R., GONÇALVES, S., SILVA, L., FERREIRA, S., DIVINO, F. Implantação da gestão de estoque
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POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logística. 3. Ed. São
Paulo: Atlas, 2004.
SELEME, R., STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. [livro eletrônico]. Curitiba:
InterSaberes, 2012.
392
SILVA, J., NOBREGA, B., PEREIRA, F., ROBERTO F., LEITE, J. Aplicação da ferramenta 5S em uma
empresa do setor de panificação: estudo de caso na cidade de Serra Branca-PB. XXXV Encontro Nacional de
Engenharia de Produção, Fortaleza-CE, 2015. Acesso em: 29 de nov. 2015
VITAL, A., AZEVEDO, G., SILVA, E., SOUZA, B. A importância da ferramenta 5S na gestão de materiais do
laboratório didático de pintura com terra. XXXV Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Fortaleza-CE,
2015. Acesso em: 29 de nov. 2015
393
Proposta de rearranjo físico através do Planejamento Sistemático e
Simplificado de Layout: Estudo de caso realizado em uma serraria.
Jaqueline de Jesus Barbosa Santos ([email protected] / UFPA)
Elma Luciana Corrêa de Souza ([email protected] / UFPA)
Marcelo Moraes Silva ([email protected] / UFPA)
Jacqueline do Socorro Matos Santos ([email protected] / UFPA)
Resumo: O Planejamento Sistemático e Simplificado de Layout auxilia na implementação de
melhorias no arranjo físico ao propor uma metodologia mais simplificada e facilitada. Este
trabalho apresenta uma proposta de redistribuição de arranjo físico em uma serraria no
município de Abaetetuba-PA, a partir da aplicação dos procedimentos metodológicos do SLP
simplificado, como forma de se obter a reorganização e melhoramento do fluxo de atividades
presentes na mesma, sem, contudo, alterar o espaço físico existente. Através deste estudo, é
possível enxergar a importância da preocupação em se ter um bom projeto de layout, devido
seus vários benefícios.
Palavras – chave: Projeto de layout, SLP simplificado, Melhorias.
1. Introdução
Fabricantes de classe mundial têm dedicado grandes esforços na projeção de layouts,
com o propósito de alcançar flexibilidade e assim garantir as prioridades competitivas de seus
produtos, de acordo com seus planos de negócios. Visto que, o layout das instalações afeta
demasiadamente o desempenho dos sistemas de produção (GAITHER; FRAZIER, 2012).
Aspectos econômicos e científicos demonstram o quão tem se tornado importante
estudar os problemas relacionados ao layout das instalações. Do ponto de vista econômico,
para que uma indústria possa reduzir de forma relevante seus custos produtivos é necessário
ter um bom projeto de layout. Sendo que a reorganização do layout precisa ser uma atividade
constante em qualquer organização que objetiva ser competitiva no mercado, especialmente
em decorrência do contínuo avanço da tecnologia e de sistemas de produção que transformam
modelos atuais em retrógrados (NEUMANN; SCALICE, 2015).
O estudo e planejamento de layout nem sempre é uma tarefa simples, principalmente
no que tange à indústria. Produção, processamento e fluxo de materiais, produtos e
informações, devem ser bem analisados, para que seja possível realizar as atividades de forma
coordenada onde se obtenha maior produtividade em menos tempo, além de assegurar a
qualidade do produto ou serviço.
Segundo Gaither e Frazier (2012), o desafio para o futuro é redesenhar processos de
produção de forma que as potencialidades da qualidade do produto e do serviço ao cliente
sejam mantidas e a flexibilidade da produção e custos seja melhorada.
Um dos pontos críticos dentro de uma organização fabril, é a forma como as
atividades estão organizadas dentro dos limites de uma estrutura física, como essas atividades
se relacionam entre si, qual o grau de proximidade entre elas, e como as funções estão
distribuídas.
394
Muitos proprietários de negócios de pequeno porte, estão pouco preocupados com o
fator organizacional de suas empresas, no que diz respeito a ter um bom planejamento para
implantação do layout de produção, pois para eles esse fator não tenha implicações
determinantes. Isso acontece pelo fato de esses empresários não enxergarem o seu negócio de
forma holística, o que resulta nas más instalações das estruturas físicas dos galpões de
produção.
O presente trabalho visa realizar um estudo de caso em um galpão de beneficiamento
de produtos provenientes da madeira, utilizando a metodologia do Planejamento Sistemático e
Simplificado de Layout (PSL), ou Sistematic Layout Planning (SLP) desenvolvida por Mutter
e Weeler (2000).
2. Revisão da literatura
2.1 Layout
Gaither e Frazier (2012), fazem a definição de arranjo físico como sendo o
planejamento de onde e como estarão dispostos todos os maquinários, utilidades, postos de
trabalho, departamentos de atendimento ao cliente, áreas de armazenamento de materiais,
corredores, banheiros, refeitórios, bebedouros, divisórias internas, escritórios e salas de
computador, e ainda os padrões de fluxo de materiais e de pessoas que circulam o prédio. Ou
seja, o estudo do arranjo físico é o projeto de todas as instalações dos elementos que irão fazer
parte dos processos de produção; o qual deve ser visto junto com o planejamento de processo.
Para a elaboração de um bom layout industrial, antes de tudo, planeja-se o todo e
depois as partes, e o ideal e depois o prático, ou seja, após a identificação do espaço sobre o
qual será elaborado o novo layout ou projeto de rearranjo, parte-se para seu planejamento
sistemático, considerando todas as unidades necessárias, suas relações, disponibilidade de
recursos e limitações físicas, podendo ser reformulado sempre que se achar necessário,
conforme figura 1 (MARTINS; LAUGENI, 2015).
Localização da
unidade industrial
Determinação da
capacidade
Layout da empresa
FIGURA 1 – Passos para a determinação do layout. Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni (2015).
Segundo Neumann e Scalice (2015), para que se possa executar bem um projeto de
layout, é necessário também, estabelecer antecipadamente qual será o tipo adequado. Dessa
forma os autores classificam o layout em quatro principais tipos: a) layout por posição: é
utilizado quando o produto a ser processado é de grandes dimensões (por exemplo, um avião),
onde o produto precisa estar fixo enquanto a unidade de produção precisa se mover até o
produto; b) layout por produto: é apropriado para fabricação de grandes volumes de um
mesmo produto ou produtos semelhantes, onde, todos os equipamentos, maquinários e postos
de trabalho são dispostos de forma linear; c) layout por processos: a organização das
máquinas no chão de fábrica é funcional, cria seções dedicadas e departamentos
especializados; d) layout celular: é eficiente quando se tem um mix variado de produtos,
garantindo a flexibilidade, qualidade e alta produtividade. Black (1998) e Slack et al. (2009) o
caracterizam como sendo um tipo de layout que tem como objetivo montar minifábricas para
diversas famílias de produtos.
395
2.2 Sistema SLP simplificado
A proposta do SLP simplificado segue a mesma abordagem do SLP completo, de
acordo com a figura 2, mudando-se, porém, a forma de fazer que será bem mais facilitada, ou
seja, poderá proporcionar a profissionais, pesquisadores e estudantes sem experiência no
ramo, suporte para um aprendizado com melhor clareza, e rapidez nos resultados e em todos
os procedimentos a serem realizados na construção de um arranjo físico ou de um projeto de
rearranjo (MUTHER; WHEELER, 2000).
FIGURA 2 – O sistema de procedimentos do SLP. Fonte: Adaptado de Mutter (1978)
O Planejamento Sistemático e Simplificado de Layout, desenvolvido por Muther e
Wheeler (2000), é um conjunto de 6 etapas necessárias para se elaborar um projeto de layout
de menor complexidade, conforme tabela 1, onde o objetivo é propor (a partir dos resultados
obtidos) a implantação de um novo layout de produção, que implicará na mudança do fluxo
produtivo atual, através de um projeto de readequação, melhoramento do posicionamento dos
operadores, instalações elétricas, maquinários, e ferramentas, além da melhor utilização do
espaço, dentro das limitações físicas existentes, alcançando um melhor fluxo nas atividades.
TABELA 1 – Passos das atividades do Planejamento Sistemático e Simplificado de Layout.
Atividade
1. Representar o Diagrama de
Relações
2. Estabelecer Necessidades de
Espaços (Folha da Área de
Atividades e Características)
3. Desenhar o Diagrama de
Procedimentos
Identifique cada atividade, funções e características da área; liste as
atividades em um Diagrama de Relações; atribua valores de
“proximidades” para cada par de atividade, e através de códigos determine
as razões para tal.
Determine e registre o espaço necessário para exercício de cada atividade
listada no primeiro procedimento; Registre as características físicas e
estabeleça as necessidades (água, luz, gás, equipamentos especiais, etc) e
limitações para a configuração do layout.
Relacione e desenhe os pares de atividades de acordo com as
396
Relações
4. Desenhar os Layouts de
relação dos Espaços
5. Avaliar
Alternativos
os
Arranjos
6. Detalhar o Plano do Layout
Selecionado
classificações de proximidades e utilizando um código de linha, de forma a
obter o arranjo das atividades com maior grau de proximidade entre si, e
daquelas com menor grau de proximidade entre si; ao final indique o
espaço necessário para desenvolver cada atividade.
Desenhe o esboço do espaço necessário para cada atividade em forma de
blocos; Faça os ajustes e redistribua até integrar todas as considerações de
modificações dentro das limitações físicas; e Desenhe ou rascunhe todas as
prováveis soluções.
Visualize os arranjos mais prováveis; estabeleça todos os objetivos
pertinentes que afetam a escolha da melhor alternativa; Atribua para cada
fator um valor de peso, indicando a sua importância relativa para a
eficiência do layout; classifique cada arranjo alternativo ; selecione o plano
de layout mais adequado.
Reproduza novamente, o plano de layout selecionado; mostre cada detalhe
dos equipamentos e das principais linhas de utilidades; identifique as áreas
e as características principais; reavalie e faça os ajustes finais, se
necessário.
Fonte: Adaptado de Mutter e Wheeler (2000)
De acordo com a literatura, Muther e Wheeler (2000), na aplicação do passo 1, os
graus utilizados são os seguintes: “A” significa Absolutamente necessário; “E” Especialmente
importante; “I” Importante; “O” proximidade normal; “U” sem importância; “x” significa
proximidade não desejada. A proximidade entre as operações de grau “A” e “E” é elemento
fundamental na construção de um novo layout, sendo que, a dispersão existente entre as
classificações das atividades, varia proporcionalmente desde A’s e E’s aumentando
gradativamente o número de U’s em torno de 50% do total de classificações.
2.3 Mapeamento de processos
Para Neumann e Scalice (2015), o mapeamento de processos é a principal e mais útil
ferramenta utilizada para identificar e representar a sequência de um processo, além de
fornecer informações que ajudarão em análises mais detalhadas que possam resultar na
implementação de ações corretivas, que tem por meta, eliminar atividades que não agregam
valor ao produto, tais como, superprodução, espera, transporte, movimentação, etc.;
resultando na queda do custo final dos produtos.
E para que se possa representar um determinado processo produtivo, quando da
construção do mapa de processos, faz-se uso do conjunto de símbolos padrão apresentados
pela ASME (American Society of Mechanical Engineers) (NEUMANN; SCALICE, 2015).
Vejamos na figura 3 os mais comumente utilizados e seus significados:
FIGURA 3 – Simbologia para construção do mapeamento de processos. Fonte: Adaptado de Neumann e Scalice
(2015)
2.4 Caracterização do setor madeireiro, e da empresa em estudo
A Amazônia brasileira é uma das principais regiões produtoras de madeira tropical no
mundo, atrás apenas da Malásia e Indonésia (OIMT, 2006). A exploração e o processamento
industrial de madeira estão entre suas principais atividades econômicas – ao lado da
397
mineração e da agropecuária (VERÍSSIMO et al., 1998). O setor madeireiro impulsiona de
forma direta a economia de dezenas de municípios da Amazônia.
Por mais de três séculos, a atividade madeireira esteve restrita às florestas de várzea ao
longo dos principais rios da Amazônia. Durante esse período, a extração de madeira era
extremamente seletiva e seus impactos eram bem pequenos. A partir da década de 1970, com
a construção de estradas estratégicas de acesso à Amazônia (BR 010 e BR 230), a exploração
madeireira tornou-se uma atividade de grande importância na região.
Três fatores contribuíram para o crescimento do setor madeireiro. Primeiro, a
construção das estradas possibilitou o acesso a recursos florestais em florestas densas de terra
firme, ricas em madeiras de valor comercial. Segundo, o custo de aquisição dessa madeira era
baixo, pois a extração era realizada sem restrição ambiental e fundiária. E finalmente, o
esgotamento dos estoques madeireiros no Sul do Brasil, combinado com o crescimento
econômico do País, criou uma grande demanda para a madeira Amazônica (VERÍSSIMO et
al., 1998).
A empresa estudada é uma EPP (empresa de pequeno porte), localizada no município
de Abaetetuba, nordeste paraense, às margens do rio Maratauíra, o qual banha a frente da
cidade. Recebe sua matéria prima no cais da empresa, proveniente de produtores ribeirinhos.
Na serraria é realizado o processamento e beneficiamento da madeira para produzir diversos tipos
de perfis de madeira como: ripa, perna-manca, ripão, frechal e tábua. Atualmente a empresa
possui um quadro de 5 funcionários formalizados, trabalhando 40 horas semanais, e tem em
média uma produção diária de 50 dúzias de tábuas do tipo macheada.
3. Metodologia
A metodologia do trabalho baseou-se em estudo de caso, dividindo-se em três fases
relevantes: levantamento e leitura da bibliografia, coleta dos dados no local, e análise dos
dados.
O trabalho foi conduzido seguindo os seis passos da metodológicos do Planejamento
Sistemático e Simplificado de Layout. Para efeito de coleta de dados detalhados foram
realizadas visitas in loco onde foram analisados o arranjo físico atual das instalações da
serraria bem como seus processos produtivos, realizando as devidas anotações. Neste mesmo
momento realizou-se entrevistas informais com o proprietário e funcionários da empresa.
A partir dos dados coletados, partiu-se para a fase de análise, realizada através do
mapeamento dos processos e posteriormente da aplicação dos seis procedimentos do SLP
simplificado, o que resultou em uma proposta de layout melhorada. Para confecção dos
desenhos de layouts e do diagrama de relações utilizou-se o software Visio Professional 2016.
4. Estudo de caso
4.1 Layout atual e mapeamento do processo produtivo da empresa
398
A figura 4, representa as atuais instalações do galpão de produção da empresa, nela
pode-se observar todos as áreas, posição de maquinário, e utilização do espaço. A aplicação
dos seis passos do SLP simplificado, será principalmente de acordo com as limitações
internas do galpão.
FIGURA 4 – Layout atual da empresa. Fonte: Autores (2016)
A produção da empresa baseia-se principalmente a partir dos pedidos efetuados pelos
clientes. Os perfis de tábuas possuem maior demanda, logo, constituem seu principal produto,
sendo também o único que passa por todas as etapas do processo de beneficiamento. Portanto,
será baseado nesse produto o estudo e determinação das configurações para o novo layout.
É importante destacar que a matéria prima (M.P.) processada na empresa, já se
encontra em formato de perfis de tábuas, que ao chegar na serraria passam pelos processos de
beneficiamento, nos quais sofrem ajuste e reparo no comprimento, largura, laterais e
superfície, adquirindo a seguinte forma: 3m e 4m de comprimento, variando de 14,5 cm a 16
cm de largura. O final do processo ocorre no momento em que os caminhões adentram o pátio
da serraria, e são abastecidos do produto para posterior expedição.
Todos esses processos estão detalhados na tabela 2:
TABELA 2 – Mapeamento do processo produtivo atual da empresa
Mapeamento do processo
Operação analisada: Beneficiamento de tábuas de madeira
Descrição detalhada dos processos
OPERAÇÃO
ATIVIDADES
399
1. Recebimento de perfis no cais e transporte para o
estoque;
2. Estoque de perfis;
3. Transporte dos perfis para o galpão de beneficiamento;
4. Sarrafiamento: operação de corte para ajuste das
laterais dos perfis;
5. Estoque de perfis em processamento;
6. Plainagem: operação que retira a aspereza da superfície
dos perfis, tornando-os mais lisos
8. Transporte de perfis para área de macheamento;
9. Macheamento: operação na qual são formadas
cavidades e engates nas laterais dos perfis, para que
adquiram a função de se encaixar um no outro.
11. Transporte de perfis para área de secagem;
12. Secagem
13. Estoque de Produtos acabados
Legenda:
4.2 Aplicação do SLP simplificado
A partir da identificação e detalhamento de todos os processos observados na serraria,
pôde-se iniciar a aplicação sequencial dos procedimentos do SLP simplificado, sendo que a
aplicação do passo 4 estará subentendida no trabalho, constando apenas a elucidação de como
foi realizado.
Passo 1: Diagrama de relações em forma triangular
No passo 1 foram destacadas as principais atividades e as relações de proximidade
existentes entre elas, bem como as razões para justificar as proximidades, como observa-se na
figura 5:
400
FIGURA 5 – Diagrama de relações das atividades realizadas na serraria. Fonte: Adaptado de Mutter e
Weeler (2000)
Passo 2: Estabelecer as necessidades de espaço
No passo 2 foram estabelecidas as áreas (em m²), características físicas, e destacadas
algumas observações, necessárias para realização de cada atividade.
FIGURA 6 – Folha das áreas e características das atividades. Fonte: Adaptado de Mutter e Weeler
(2000).
401
Passo 3: Relações das atividades no diagrama
Para elaboração do passo 3 foram relacionadas as várias atividades entre si de forma
visual e graficamente para dar o formato básico ao layout. Através da utilização de símbolos
foram representadas cada atividade e através de códigos de linha foram indicados os graus de
proximidade entre elas. A figura 7 ilustra este procedimento.
FIGURA 7 – Desenhos das relações de atividades. Fonte: Autores (2016)
Passo 4: Desenhar os layouts de relação de espaço
Neste passo, seguindo o diagrama 4 das relações de atividades do passo 3, os círculos
foram transformados em blocos, considerando as dimensões específicas e características
físicas de cada atividade. Dessa forma, elaborou-se 3 arranjos físicos alternativos através do
reajuste desses blocos, afim de se chegar a uma proposta de melhoria do layout atual da
serraria, mesmo que essa proposta não seja a ótima (melhor), visto que esse tipo de análise
pode desenvolver outras alternativas de layout. A figura 8 demonstra apenas a proposta de
layout em blocos escolhida, após a avaliação detalhada das alternativas, realizada no passo 5.
FIGURA 8 – Layout em bloco de relação de espaços selecionado. Fonte: Autores (2016)
Passo 5: Avaliar os arranjos
402
Ao se classificar o layout em blocos do passo anterior buscou-se durante a análise das
alternativas, uma onde se pudesse observar uma melhor organização visualmente e
principalmente um melhor fluxo entre as atividades, através da diminuição das distancias
entre as áreas, a eliminação de atividades de transporte de material de uma área para outra, e a
melhor facilidade na retirada dos resíduos da área. E assim também, obter um menor tempo
na execução das tarefas.
Passo 6: Layout selecionado
A partir do layout selecionado, parte-se para o planejamento do layout final constando
todos os detalhes do mesmo, como as áreas e principais características, equipamentos,
máquinas, etc. o plano de layout selecionado pode ser visualizado na figura 9.
FIGURA 9 – Proposta de layout selecionado detalhado da serraria
Alguns benefícios que podem ser estimados em relação a este novo layout estão
relacionados a redução do tempo de movimentação de materiais e deslocamento de pessoal. Além
disso, a configuração linear (layout por produto) permite um fluxo mais ordenado entre os
processos. A junção da área de estoque de matéria prima, a retirada de maquinário com defeito,
bem como a inserção de um extintor de incêndio e um armário especifico para equipamentos de
segurança e ferramentas de pequeno porte também favorece uma melhor organização do ambiente
de trabalho, e maior proteção dos trabalhadores. Esta proposta prevê a reordenação do espaço com
um custo mínimo a ser investido.
5. Considerações finais
O presente estudo apresentou uma proposta de rearranjo de espaço físico em uma
serraria, utilizando os princípios metodológicos do SLP – Planejamento Sistemático e
Simplificado de Layout. Um dos resultados obtidas a partir do estudo, pode-se notar à priori,
na melhoria da organização do espaço físico e do ambiente de trabalho.
Dentre outros possíveis benefícios a serem visualizados quando da implementação
desta proposta, estão: a linearização do fluxo de materiais e pessoas através do espaço físico,
com consequente redução do tempo de movimentação entre as diversas atividades e o
aumento da produtividade.
403
Para efeito de melhores resultados, sugere-se uma análise mais detalhada através de
um estudo de tempos e movimentos, como forma de averiguar maiores benefícios advindos
desta proposta, concernente ao arranjo físico atual. Outra sugestão seria estudar o
reaproveitamento da serragem e da maravalha, que são os resíduos provenientes do processo
(os quais são inutilizados), de modo a comercializá-los com empresas de fabricação de
móveis compensados ou com granjas que utilizam a serragem para produzir adubo,
diminuindo assim os impactos ambientais provocados pelo descarte inconsciente destes
resíduos.
Através da aplicação do SLP, vimos que é um método bastante eficiente e fácil de se
utilizar, e que garante bons resultados ao propor melhorias em projetos de relayout.
Referências
BLACK, J. T. O projeto da fábrica com futuro. Porto Alegre: Artes médicas Sul, 1998.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações. 8. ed. São Paulo: Cengage
Learning, 2012.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2015.
MUTTER, R. Planejamento do layout: O sistema SLP. Editora Edgar Blücher, 1978.
MUTHER, R.; WHEELER, J. D. Planejamento sistemático e simplificado de layout. Tradução Edgar Toporcov.
São Paulo: IMAM, 2000.
NEUMANN, C.; SCALICE, R. K. Projeto de fábrica e layout. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015.
OIMT. 2006. Reseña anual y evaluación de la situación mundial de las maderas. 2006. Organización
Internacional de las Maderas Tropicales. Yokohama, Japón. OIMT. 210 p.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; e JOHNSTON, R. Administração da produção. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
VERÍSSIMO, A.; SOUZA Jr., C.; STONE, S. & Uhl, C. 1998. Zoning of timber extraction in the Brazilian
Amazon: A test case using Pará State. Conservation Biology, 12 (1):1-10.
404
Proposta de Redução de Custos em uma Empresa de Manutenção de
Caixas Eletrônicos Através do Planejamento de Manutenções
Nayéslie Cristine Brandão dos Santos - UEPA
Nayara Cristina Lima da Silva - UEPA
Pedro da Silva Lima Júnior - UEPA
Délcio Cravo Soares - UEPA
Resumo: O presente instrumento de análise, trata-se de um estudo de caso, com problemática
voltada à gestão da manutenção, no qual estudou-se uma empresa, localizada na cidade de
Marabá-PA, que atua nas atividades de manutenção de caixas eletrônicos de agências
bancárias. O objetivo geral do trabalho é a análise do histórico de manutenções nos terminais
de autoatendimento em uma instituição financeira, visando identificar e quantificar falhas e
paradas de produção propondo assim, ferramentas que auxiliem na melhoria de identificação
de falhas, assim como no planejamento de manutenções preventivas da organização. O
método de pesquisa utilizado foi o estudo de caso, com coletas de dados (levantamento
número de falhas nas máquinas) e aplicação de questionários aos técnicos de manutenção. A
análise deu-se através de observações e de tratamento dos dados, a partir dos quais pode-se
definir as falhas mais recorrentes, que são fonte de custos elevados, e sugerir, assim, possíveis
melhorias ao processo. Os dados obtidos forma satisfatórios visto que, com a identificação da
falha no processo de gestão de manutenção da empresa, bem como a proposta de um plano de
ação para a resolução da mesma cumpre-se o objetivo inicialmente proposto.
Palavras-chave: Gestão da Manutenção e Ferramentas de Qualidade.
1. Introdução
A busca constante por melhores resultados nas organizações demanda a utilização de
processos internos cada vez mais eficientes e eficazes, que estejam alinhados aos objetivos
das empresas. A manutenção, parte fundamental do sistema produtivo, é igualmente afetada
pelo cenário de competição atual, o que demonstra a importância desse setor no processo de
produção (WENDLAND & TAUCHEN, 2010).
Ainda segundo WENDLAND & TAUCHEN (2010) a manutenção age nos meios de
produção através do aumento da disponibilidade e confiabilidade dos ativos, onde o objetivo
geral, ou seja, o resultado das ações, deve ser de manter os equipamentos prontos para operar
sem que os mesmos apresentem falhas inesperadas, tornando o processo de produção eficaz.
A manutenção tem impacto direto e indireto no atendimento dos requisitos do cliente,
tornando o setor altamente estratégico na condução das empresas em busca de seus objetivos.
Esse conceito estratégico da manutenção envolve diversos aspectos na condução das
atividades, como o planejamento das ações baseado nos objetivos globais da empresa,
controle eficaz do processo e melhoria contínua baseada nos cenários almejados.
O frequente aumento de utilização dos terminais de autoatendimento bancários torna
imprescindível que os mesmos estejam sempre à disposição da necessidade dos seus usuários,
bem como, que prestem um serviço adequado e sem erros, visto que, tratam-se de transições
bancárias e exigem elevado grau de segurança e confiabilidade. Para tanto, é necessário um
405
plano de manutenções eficiente, que garanta a execução dos serviços no prazo certo, com o
mínimo de desperdício de recursos, e principalmente garantindo a qualidade.
O trabalho possui como objetivo geral observar históricos de manutenções nos
terminais de autoatendimento em uma instituição financeira, visando identificar e quantificar
falhas e paradas de produção, bem como determinar índices de confiabilidade, disponibilidade
e manutenibilidade. E como objetivo especifico, propor ferramentas que auxiliem na melhoria
de identificação de falhas, assim como no planejamento de manutenções preventivas da
organização.
O artigo está estruturado nas seguintes sessões: 2. Referencial Teórico; 3.
Metodologia; 4. Estudo de Caso; 5. Conclusões; Referências.
Nesta secção apresentar-se-á de maneira sucinta o embasamento teórico necessário
para o ideal entendimento do assunto abordado.
2.1 Gestão da Manutenção
Segundo TAVARES (1999), a história da manutenção acompanha o desenvolvimento
técnico industrial da humanidade. No fim do século XIX, com a mecanização das indústrias,
surgiu a necessidade dos primeiros reparos. Até 1914, a manutenção tinha importância
secundária e era executada pelo mesmo efetivo de operação. Com o advento da primeira
guerra mundial e a implantação da produção em série, instituída por Ford, as fábricas
passaram a estabelecer programas mínimos de produção e, em consequência, sentiram
necessidade de criar equipes que pudessem efetuar reparos em máquinas operatrizes no menor
tempo possível. Assim surgiu um órgão subordinado à operação, cujo objetivo básico era de
execução da manutenção, hoje conhecida como manutenção corretiva. Esta situação se
manteve até a década de 30, quando, em função da segunda guerra mundial e da necessidade
de aumento de rapidez de produção, a alta administração industrial passou a se preocupar, não
só em corrigirem falhas, mas evitar que elas ocorressem, e o pessoal técnico de manutenção
passou a desenvolver o processo de prevenção de avarias que, juntamente com a correção,
completavam o quadro geral de manutenção, formando uma estrutura tão importante quanto à
de operação.
Por volta de 1950, com o desenvolvimento da indústria para atender aos esforços pósguerra, a evolução da aviação comercial e da indústria eletrônica, os gerentes de manutenção
observaram que, em muitos casos, o tempo gasto para diagnosticar as falhas era maior do que
o despendido na execução do reparo, e selecionaram equipes de especialistas para compor um
órgão de assessoramento que se chamou Engenharia de Manutenção, que é o conjunto de
atividades que permite que a confiabilidade seja aumentada e a disponibilidade garantida, e
recebeu os encargos de planejar e controlar a manutenção preventiva e analisar causas e
efeitos das avarias e os organogramas se subdividiram.
A partir de 1966, com a difusão dos computadores e a sofisticação dos instrumentos
de proteção e medição, a engenharia de manutenção passou a desenvolver critérios de
predição ou previsão de falhas, visando à otimização da atuação das equipes de execução de
manutenção. Esses critérios, conhecidos como manutenções preditiva ou preventiva, foram
associados aos métodos de planejamento e controle de manutenção automatizado, reduzindo
os encargos burocráticos dos executantes de manutenção. Estas atividades acarretaram o
406
desmembramento da engenharia de manutenção que passou a ter duas equipes: a de estudos
de ocorrências crônicas e a de PCM - Planejamento e Controle de Manutenção, esta última
com a finalidade de desenvolver, programar e analisar os resultados dos sistemas
automatizados de manutenção (TAVARES, 1999).
Ainda segundo TAVARES (1999), a partir de 1980 com o desenvolvimento dos
microcomputadores, a custos reduzidos e linguagens simples, os órgãos de manutenção
passaram a desenvolver e processar seus próprios programas, eliminando os inconvenientes
da dependência de disponibilidade humana e de equipamentos para o atendimento as suas
prioridades de processamento das informações pelo computador central, além de dificuldade
de comunicação na transmissão de suas necessidades para o analista de sistemas, nem sempre
familiarizada com a área de manutenção. Esta situação favoreceu o PCM que pôde melhor
desempenhar suas funções de assessoramento aos gerentes, não só de manutenção, mas
também, de operação e de produção. No final de século passado, com as exigências de
aumento da qualidade dos produtos e serviços pelos consumidores, à manutenção passou a ser
um elemento importante no desempenho dos equipamentos em grau equivalente ao que já
vinha sendo praticado na operação. Em consequência o PCM (assim como a engenharia de
manutenção) passou a desempenhar importantes funções estratégicas dentro da área de
produção através do manejo das informações e da análise de resultados para auxiliar aos
gerentes (produção, operação e manutenção) em suas missões de tomada de decisão, sendo
então recomendado que tanto a engenharia de manutenção quanto o PCM passem a ocupar
posição de “staff” a toda área de produção (nas empresas de processo ou serviço).
Segundo a norma NBR 5462-1994 da Associação Brasileira de Normas Técnicas
(ABNT) as definições de tipos de manutenção são:

Manutenção corretiva: é a manutenção efetuada após a ocorrência de uma
pane destinada a recolocar um item em condições de executar uma função
requerida;
 Manutenção preventiva: é a manutenção efetuada em intervalos
predeterminados, ou de acordo com critérios prescritos, destinada a reduzir a
probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de um item;
 Manutenção preditiva: são as manutenções que permitem garantir uma
qualidade de serviço desejada, com base na aplicação sistemática de técnicas
de análise, utilizando-se de meios de supervisão centralizados ou de
amostragem para reduzir a um mínimo a manutenção preventiva e diminuir a
manutenção corretiva.
Entre todos os tipos de manutenção nenhuma modalidade substitui outra, porém
associadas uma da outra, trarão resultados positivos em termos de performances gerais nas
gestões.
2.2 Ferramenta de Qualidade
As Ferramentas da Qualidade são técnicas que utilizamos com a finalidade de
mensurar, definir, analisar e propor soluções para os problemas que interferem no bom
desempenho dos processos de trabalho. Estas permitem o maior controle dos processos ou
melhorias na tomada de decisões. Este tópico abordará de maneira simples e clara algumas
ferramentas, tais como MASP, PDCA e FMEA.
2.1 Metodologia de Análise para Solução de Problemas (MASP)
407
O MASP (Metodologia de Análise para Solução de Problemas) é uma peça
fundamental no controle da qualidade, e pode ser utilizado para manter a qualidade e eliminar
os erros crônicos quanto para melhorá-la, usando o método e redirecionando o processo. O
método MASP consiste em oito etapas de aplicação, são elas (CAMPOS, 2004):

Identificação do problema: Consiste na definição clara do problema e da sua
importância;
 Observação: O problema deve ser observado de forma sistêmica, coletandose todas as informações relevantes para a sua solução;
 Análise: Consiste em descobrir as causas fundamentais do problema;
 Plano de Ação: Desenvolver um plano, ou procedimento que possibilite a
solução do problema;
 Ação: Deve-se aplicar o plano de ação, assim, bloquear as causas raízes do
problema;
 Verificação: O plano de ação resolveu o problema?
 Padronização: Adotar como padrão o procedimento elaborado no plano de
ação;
 Conclusão: Avaliar a aplicação do método para este problema e, fortalecendo
as lições aprendidas.
2.2 Ciclo PDCA
Segundo exposto por CAMPOS (2004) “o ciclo PDCA é um método gerencial de
controle que pode ser utilizado para manter e melhorar as diretrizes de controle de um
processo”.
ROBERT & SANTANA (2013) afirmam que o PDCA é divido em quatro fases,
sendo que a primeira corresponde ao Plan (planejamento), em que se definem as metas ideais
do processo analisado, estabelecendo-se os métodos para sua execução. A segunda etapa
representa o Do (execução) que trata da execução efetiva das ações programadas. A terceira
etapa é representada pelo Check (verificação) tem como objetivo comparar a execução com o
planejamento, ou seja, se os resultados foram alcançados ou não. Na quarta etapa Action
(ações corretivas), a partir dos resultados alcançados, se negativo deve partir para o estudo de
ações corretivas e depois retornar ao ciclo PDCA, se alcançou os resultados esperados deve-se
padronizar o processo, assegurando assim sua continuidade.
2.3 Análise dos Modos de Falha e Seus Efeitos (FMEA)
A metodologia de Análise do Tipo e Efeito de Falha, conhecida como FMEA (do
inglês Failure Mode and Effect Analysis), é uma ferramenta que busca, em princípio, evitar,
por meio da análise das falhas potenciais e propostas de ações de melhoria, que ocorram
falhas no projeto do produto ou do processo. Este é o objetivo básico desta ferramenta e,
portanto, pode-se dizer que se está, com sua utilização, diminuindo as chances do produto ou
processo falhar durante sua operação, ou seja, estamos buscando aumentar a confiabilidade,
que é a probabilidade de falha do produto/processo (TOLEDO & AMARAL, 2014).
Ainda segundo TOLEDO & AMARAL (2014) esta metodologia pode ser aplicada
tanto no desenvolvimento do projeto do produto como do processo. As etapas e a maneira de
realização da análise é a mesma, ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo. Assim
as análises FMEA´s são classificadas em dois tipos:
408


FMEA de produto: na qual são consideradas as falhas que poderão ocorrer
com o produto dentro das especificações do projeto. O objetivo desta análise
é evitar falhas no produto ou no processo decorrentes do projeto. É
comumente denominada também de FMEA de projeto.
FMEA de processo: são consideradas as falhas no planejamento e execução
do processo, ou seja, o objetivo desta análise é evitar falhas do processo,
tendo como base as não conformidades do produto com as especificações do
projeto. Há ainda um terceiro tipo, menos comum, que é o FMEA de
procedimentos administrativos. Nele analisa-se as falhas potenciais de cada
etapa do processo com o mesmo objetivo que as análises anteriores, ou seja,
diminuir os riscos de falha.
Este instrumento de análise caracteriza-se como um estudo de caso, que de acordo
com GIL (2010) consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de
maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento.
Quanto à abordagem do problema, a pesquisa é considerada quantitativa, pois fez-se
uso de análises numéricas obtidas a partir da coleta de dados históricos de controle de
manutenção de uma máquina a fim de analisá-los de acordo com MEZZAROBA E
OLIVEIRA (2007), este tipo de pesquisa tem como objetivo prestar medição, devendo-se esta
ser interessante para o resultado final da investigação.
Para REICHARDT E COOK (1979) um pesquisador pode fazer uso de ambas as
estratégias em sua pesquisa, já que alguns métodos de pesquisa contemplam as duas e que
existe uma sobreposição entre elas.
Primeiramente determinou-se a empresa a ser estudada e solicitou-se ao técnico de
manutenção a documentação necessária ao desenvolvimento do trabalho, bem como o
entrevistou para obter-se conhecimento quanto ao processo de manutenção realizado pela
empresa, posteriormente criou-se planilhas no Microsoft Excel para a melhor visualização dos
dados obtidos, assim pode-se determinar o equipamento a ser analisado, analisar as principais
paradas (programadas e não programadas), tempo médio de manutenção e custos, bem como
realizar os cálculos necessário à solução de possíveis problemáticas. O terceiro passo foi criar
um modelo de análise de modo e efeito de falha – FMEA, um modelo de análise de causa-raiz
de falha e por fim criar um plano de planejamento de manutenções eficiente, que auxilie na
correta execução das atividades.
4. Estudo de Caso
Nesta seção, apresenta-se, de forma objetiva, o estudo de caso em questão,
apresentando sua problemática e possíveis melhorias.
4.1 Descrição da Problemática
A análise deste estudo foi realizada em instituição financeira, de renome no mercado
nacional, considerado atualmente o maior banco privado do Brasil, conta com um elevado
número de terminais de autoatendimento, denominados Caixa Eletrônico que funcionam os
sete dias da semana das 06:00 as 22:00h em quase a totalidade dos pontos de acesso.
Na região de Marabá estado do Pará, onde o estudo foi realizado, a instituição conta
com três agências com um total de trinta caixas eletrônicos. A agência escolhida possui cinco
409
caixas desse tipo, situada em núcleo urbano com cerca de 17.000 pessoas economicamente
ativas segundo o censo demográfico IBGE (2010), sendo de suma importância seu completo
funcionamento continuo.
O serviço de manutenção dos caixas é executado por uma empresa integrante do
grupo, aqui denominada de “empresa X”, que atua de forma independente, atualmente
estruturada em duas grandes áreas: Soluções - que desenvolve aplicações seguras e integradas
para negócios online, e Serviços - que está voltada à infraestrutura de TI das empresas.
Apoiada por um quadro de mais de 3.000 colaboradores e por uma rede própria de mais de
150 pontos de atendimento em todo o Brasil principalmente pelo fato de fazer parte de um
grande grupo financeiro. A empresa X, executa atividades de manutenção de caixas
eletrônicos no período de 40h semanais, salve exceções de extrema urgência, os sábados e
domingos são contados como hora extra.
No serviço de autoatendimento da instituição bancária percebe-se a frequência de
paradas dos terminais por falhas mecânicas e em alguns casos a demora em o mesmo ser
consertado, até seu perfeito funcionamento. Constatou-se ainda o planejamento ineficiente das
manutenções preventivas, e um excessivo nível de manutenções corretivas.
4.2 Descrição do Equipamento e Planejamento de Manutenção Atual
O Caixa Automático, Caixa Eletrônico ou ATM, apresentado do inglês Automatic
Teller Machine - nada mais é que um meio criado pelos bancos para facilitar as transações
bancárias, no caixa automático o cliente é responsável por toda a operação dessa
maneira os custos de transação das ATM’s são mais baratos do que aqueles realizados na
boca do caixa.
O ATM registrou um crescimento da ordem de 10% a.a. nos últimos anos, de acordo
com a Federação Brasileira de Associações de Bancos (FEBRABAN, 2009), ainda nesse
contexto PIRES e COSTA FILHO (2004) afirmam que em um dos maiores bancos brasileiros
as transações pelo autoatendimento já representam 71% do total.
Ainda segundo PIRES E COSTA FILHO (2014) os terminais de autoatendimento
possuem características específicas, dependendo do número de funções que ele ofereça,
podendo mesmo ser decompostos de hardware em três partes fundamentais:

O gabinete: que é o suporte aos componentes eletrônicos e às estruturas que
envolvem esses produtos;
 O sistema, que é composto de todos os componentes eletrônicos e elétricos,
que viabilizam o aspecto informático dos produtos;
 A máscara, assim chamada pelos fabricantes de produtos de automação
bancária, que é a peça que agrupa os componentes de entrada e saída da
máquina, sendo estes: o teclado, e o sistema para entrada de cartão
magnético.
O Sistema de manutenção aplicado na instituição estudada é formado por dois tipos, a
preventiva e corretiva.
Segundo levantado pela pesquisa a empresa X executa manutenção preventiva nas
máquinas com maior fluxo de serviço, bem como, o histórico de reparos, registrados no
sistema de O.S (Ordem de Serviço). As manutenções corretivas são destinadas aos casos em
que não se pode prever a ocorrência, no entanto, a empresa mostra-se pouco preocupada com
410
ações preventivas em regiões onde a demanda por serviços bancários é pequena, optando por
agir apenas de forma corretiva.
De acordo com os dados levantados, identificou-se um leque de vinte e uma falhas
ocorridas em máquinas deste modelo, no qual aproximadamente 70% são resolvidos apenas
de maneira corretiva, 28% à nível de prevenção e 2% sobre modificações de sistemas
inteligentes.
A equipe de manutenção em sua maioria é formada por técnicos de manutenção com
amplos conhecimentos em eletroeletrônica e tecnologia, seguido dos gestores formados nas
áreas de TI (Tecnologia da Informação).
O quadro de funcionários é dividido por regiões e sub-regiões de acordo com a
demanda de agências. Para a região Sudeste do Pará, na qual localiza-se a cidade de Marabá,
há uma equipe de três técnicos, um coordenador e um supervisor de manutenção, designados
ao planejamento, controle e manutenção das atividades.
Ressalta-se que os cargos de níveis estratégico e tático ficam alocados na filial
paraense da empresa, localizada na cidade de Belém, capital do Estado, os cargos de nível
operacional, ou seja, os técnicos mantenedores ficam em constante movimentação, tendo que
atender aos chamados de manutenção de máquinas das cidades à qual pertence sua jurisdição.
Observou-se que existe um Programa Anual de Capacitação e Aperfeiçoamento que
foi construído com base no levantamento das necessidades de unidades bancárias e no
levantamento individual dos supervisores de manutenção, no qual foi desenvolvido
treinamentos anuais, denominados “reciclagens”, adequando, assim, os técnicos às reais
necessidades institucionais.
A reciclagem é realizada em único período do ano, no mês de janeiro, na cidade de
São Paulo, e dura aproximadamente 15 dias. O aprendizado é realizado em palestras, aulas e
minicursos em laboratórios com equipamentos preparados para oferecer o que se tem de mais
avançado no mercado.
4.3 Análise e Resultados
Para a determinação do equipamento a ser analisado, visto que, a agência analisada
possui cinco equipamentos, optou-se por escolher aquele que apresentasse o maior número de
falhas por período de operação. Deste modo, o equipamento escolhido foi a máquina
BDN7548, que apresentou 93 falhas no ano de 2014.
Para a identificação das falhas mais comuns, fez-se necessária a análise minuciosa dos
dados fornecidos pela empresa de todas as manutenções realizadas em caixas eletrônicos na
agência escolhida, deste modo, observou-se que no ano de 2014 houveram um total de 391
paralisações que incluem correção, manutenção preventiva e também modificações de
software. O gráfico 1, apresenta os dados quanto aos tipos de paradas e suas respectivas
quantidades.
411
80
70
60
50
40
30
20
10
0
A
B
C
D
E
F
G
G2
H
H2
Quant Executada
I
J
K
L
L2
M M2
N
O
O2
P
Quant. Prevista
GRÁFICO 1 – Quantitativo de Paradas Executadas X Planejada. Fonte: Autores (2015).
Nota-se que o gráfico faz uma comparação entre a quantidade de manutenção
executada no ano de 2014 e a quantidade prevista pelos gestores de manutenção da empresa
para o mesmo ano.
Deste modo, foi possível a identificação das falhas mais comuns, que são letra I, H e J,
correspondentes à troca do eixo do dispensador de cédulas, troca da correia transportadora de
cédula e troca do leitor de cartão, respectivamente.
É importante ressaltar que as letras de A-P fazem referência aos tipos de serviços
prestados, sua nomenclatura pode ser observada no apêndice A do presente trabalho.
Assim, procurou-se obter os indicadores de confiabilidade, disponibilidade e
manutenibilidade, optou-se por trabalhar com apenas uma falha, a que ocorreu com mais
frequência no equipamento BDN7548 no ano de 2014, que é a troca do eixo do dispensador
de cédulas.
Obteve-se assim, os valores de 0,68%, 92% e 53% correspondendo à confiabilidade,
disponibilidade e manutenibilidade, respectivamente.
Os resultados apresentados mostram níveis de confiabilidade baixos, bem como o
índice de manutenibilidade, estes devem ser analisados para que haja uma melhor gestão da
manutenção dentro da organização.
Como proposta para aumento desses indicadores, elaborou-se o estudo do FMEA, que
identificou as potenciais falhas no equipamento, bem como priorizá-las, posteriormente
procurou-se responder ao formulário proposto por KARDEC (2014) como classificação do
FMEA. Utilizou-se da análise de causa raiz da falha, aplicando a ferramenta “5 Porquês”, com
a finalidade de ajudar a determinar a relação entre as diferentes causas de um problema,
determinando o problema causa. Esse processo pode ser observado no apêndice B do presente
trabalho.
412
A causa raiz identificada do problema analisado foi a resistência em investimento para
um sistema de refrigeração que auxilie na redução de desgaste do eixo do dispensador de
cédulas do caixa eletrônico.
Como plano de ação a problemática, elaborou-se o MASP, juntamente com o ciclo
PDCA, para que pudesse obter os resultados esperados para a resolução da problemática.
Elaborou-se, ainda, um check-list, através da ferramenta 5W2H (quadro 2), para a melhoria da
atividade de troca do eixo do dispensador de cédulas, visando prevenir a falha para que não
haja paradas inesperadas do equipamento.
Método 5W2H para a resolução do problema de quebra do eixo do dispensador de cédulas
O que será Por que será Onde será Quando será
Por quem
Como será Quanto
feito?
feito?
feito?
feito?
será feito?
feito?
custará?
Abrirá uma
OS para
troca de eixo
Por que
No
às 08:00h do
precisa ser Dispensad
primeiro dia
Troca do trocado para
or de
útil de cada
Eixo do que não haja cédulas do
Pelo Técnico
Todo
semana,
dispensado
paradas
Caixa
de
primeiro dia
abrirá a
r de
inesperadas Eletrônico
Manutenção
5.800,00
útil de cada
máquina,
cédulas de
no
BDN7548,
Responsável
semana
removerá o
forma
funcioname na agência
pela área
dispensador
preventiva
nto do
do núcleo
de cédulas,
equipament
cidade
retirará o
o
nova
eixo antigo e
implantará
um novo
QUADRO 2 – Método 5W2H para a resolução da Problemática. Fonte: Autores (2015).
Quanto à qualidade na manutenção a empresa necessita buscar o aprimoramento de
técnicas de qualidade voltadas à manutenção, visto que seu principal equipamento busca
satisfazer as necessidades do seu cliente, e um mal ou um não funcionamento do mesmo
acarreta na baixa satisfação do mesmo em relação ao serviço prestado. Falhas continuas, em
equipamento deste tipo geram questionamento ao usuário quanto à segurança de seus dados e
patrimônios, bem como incertezas quanto ao seu funcionamento na hora em que se necessita.
5. Conclusões
A aplicação do estudo de gestão da manutenção possibilitou uma visão analítica do
processo de manutenção de um caixa eletrônico, por meio da qual pode-se estimar indicadores
de manutenção, para analisá-los e identificar se a empresa estudada atua com o plano de
manutenção de maquinário adequado ao seu sistema produtivo.
É notório que a aplicação o conceito de manutenção preventiva se mostra válido para o
modo de falha do eixo do dispensador de cédulas, mas estima-se o período de tempo para o
413
qual elas possam vir a avariar, seja variável, sugerindo, assim que, oportunamente, sejam
recalculados para que haja sempre índices de manutenção precisos e positivos, que sejam
verídicos para que se tenha um respeitável plano de manutenção bem como de planejamento
da produção.
Faz-se necessário a implantação de uma lista de verificação para todas as paradas
ocorridas no equipamento, afim de planejar qual atividade deverá ser executada para o
concerto, bem como quem irá realiza-lo.
Sugere-se que a empresa busque reduzir os índices de manutenções corretivas, que
atingem mais de 80% das manutenções realizadas, o que faz com que haja excessivas paradas
não planejadas nas máquinas de caixa eletrônico. Este indicador negativo pode ser facilmente
revertido com a implantação de um sistema de manutenção preventiva, utilizando uma análise
de tempo de vida útil dos equipamentos que precisam ser trocados periodicamente, tais como
a correia transportadora, o leitor de cartão e o eixo do dispensador de cédulas.
Referências
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de Janeiro: ABNT, 1994.
CAMPOS, V. F.. TQC – Controle da Qualidade Total. 8. ed. Nova Lima, MG, INDG Tecnologia e Serviços
LTDA, 2004.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina de trabalho do dia a dia. 8 ed. Nova Lima, INDG Tecnologia e
Serviços LTDA., 2004.
GIL, A. C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 5.ed. São Paulo, Atlas, 2010.
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção - Função Estratégica. Segunda edição. Rio de Janeiro: QualityMark,
2014.
MEZZAROBA, O.; MONTEIRO, C. S. Manual de metodologia da pesquisa no direito. 3.ed. São Paulo, Saraiva,
2007.
PIRES & COSTA FILHO. O Atendimento Humano como incentivo ao uso de autoatendimento em bancos,
2014.
REICHARDT, C. COOK, T. “Beyond qualitative versus quantitative methods”, in Cook, T. and Reichardt, C.
(eds), Qualitative and Quantitative Methods in Evaluation Research. SAGE publications: Beverly Hills, 1979.
ROBERTI, Fabrício; SANTANA, Sônia Aparecida. Melhoramentos e padronização de processos em restaurante.
Revista e-RAC, v. 1, n. 1, 2013.
TAVARES, Lourival. Administração moderna da manutenção. Rio de Janeiro: Novo Polo Publicações, 1999.
TOLEDO, José Carlos de; AMARAL, Daniel Capaldo. FMEA – Análise do Tipo e Efeito de Falha, GEPEQ –
Grupo de Estudos e Pesquisa em Qualidade DEP, UFSCar, 2014.
WENDLAND, Leonardo Scheibner; TAUCHEN, Joel. Gestão Estratégica da Manutenção, 1ª SAEP – Semana
Acadêmica de Engenharia de Produção, FAHOR, 2010.
APÊNDICE A – Quadro de Atividades de Manutenção Realizadas pela empresa X
Cód.
A
B
Atividade
Restauração de Sistema Operacional
Atualização de Software
Tipo de
Manutenção
Corretiva
Modificação
Temp. Prev.
Manut. (H)
2
8
414
C
D
E
F
G
G2
H
H2
I
J
K
L
L2
M
M2
N
O
O2
P
Troca de Placa Mãe
Troca de HD
Troca de Memória
Troca de Fonte de Alimentação
Limpeza de maquinário
Limpeza de maquinário
Troca de Correia Transportadora
Troca de Correia Transportadora
Troca de Eixo do dispensador de cédulas
Troca de Leitor de Cartão
Troca de Periféricos (teclado, touch, leitor biométrico, etc..)
Manutenção em servidor de entrada ftServer 2700/2710
Manutenção em servidor de entrada ftServer 2700/2710
Manutenção em servidor dual processado em gabinete ou rack
4U TW 9060
Manutenção em servidor dual processado em gabinete ou rack
4U TW 9060
Manutenção em Terminal de Consulta
Manutenção em servidor em gabinete ou rack 4U TW 9850
Manutenção em servidor em gabinete ou rack 4U TW 9850
Implantação de Sistema de Refrigeração Water Cooler para PC
Corretiva
Corretiva
Corretiva
Corretiva
Preventiva
Corretiva
Preventiva
Corretiva
Corretiva
Corretiva
Corretiva
Preventiva
Corretiva
0,5
0,5
0,5
0,66
2
2
4
4
3
3
2
8
8
Preventiva
8
Corretiva
Corretiva
Preventiva
Corretiva
Preventiva
8
4
8
8
8
Fonte: Autores – 2015.
APÊNDICE B – FMEA, Classificação Proposta por KARDEC e Quadro dos 5 Porquês
Componente
Frequência de Ocorrência (F)
Gravidade da Falha (G)
Detectabilidade (D)
Classificação
Peso
Eixo do disp. cédulas
Improvável
Muito Pequena
Pequena
Média
Alta
Apenas perceptível
1
2a3
4a6
7a8
9 a 10
1
8
-
Pouca Importância
2a3
-
Moderadamente Grave
4a6
6
Grave
7a8
-
Extremamente Grave
9 a 10
-
Alta
1
-
Moderada
2a5
3
Pequena
6a8
-
Muito Pequena
9
-
Improvável
10
-
415
Índice de Risco NPR
Baixo
1 a 50
-
Médio
50 a 100
-
Alto
100 a 200
144
Muito Alto
200 a 1000
QUADRO FMEA. Fonte: Autores (2015).
-
Classificação FMEA
a) Isolar e Descrever o Modo Potencial de Falha:
 Componente: Eixo do Dispensador de Cédulas
 Função do Componente: Realizar movimentação de rotação do dispensador de cédulas
para a contagem de dinheiro.
 Falhas Possíveis: Quebra e mal posicionamento
 Efeitos: Paralisação da máquina, contagem errada de cédulas e danos ao dispensador
de cédulas
 Causas: Superaquecimento e fixação inadequada
 Controle Atual: Atualmente não há nenhum controle quanto à essa problemática, são
realizadas apenas manutenções corretivas para a solução da mesma.
b) Efeito Potencial de Falha:
 Ocorre a parada do serviço prestado pelo equipamento.
 A qualidade do serviço é afetada pela parada de operação do equipamento visto que
gera desconforto ao cliente.
c) Grau de Gravidade da Falha: 6
d) Frequência de Ocorrência da Falha: 8
e) Detectabilidade: 3
f) Número de Prioridade de Risco – NPR: 144
g) Ação Corretiva: Atentar-se para fixação da peça para que a mesma ocorra de forma
correta. Elaborar um plano de manutenção preventiva à esta falha, visto que ocorre de
uma alta frequência no equipamento e faz com que haja a parada do mesmo.
Pregunta
Resposta
Por que o caixa eletrônico parou?
O Eixo do dispensador de cédulas parou de funcionar
Por que o eixo do dispensador parou de funcionar? Por que houve um desgaste do eixo
Por que houve o desgaste?
Por que houve um superaquecimento
Por que houve um superaquecimento?
Por que não há um sistema de refrigeração na
máquina BDN, somente no computador de comando
Por que não há sistema de resfriamento na
máquina?
Por que necessita de um alto investimento
QUADRO DOS 5 PORQUÊS. Fonte: Autores (2015).
416
Proposta de uma ferramenta de gestão logística em um canteiro de obras
Bart Lima dos Santos
Resumo: Este estudo tem como objetivo propor uma ferramenta de gestão logística, a PPVT
(Planejamento, Programação, Verificação Qualitativa e Quantitativa e Transporte), cuja
finalidade é aumentar a produtividade em um canteiro de obras em função do tempo utilizado
nas etapas de chegada, recebimento, avaliação qualitativa e quantitativa, transporte e
armazenamento dos vidros utilizados na fachada do empreendimento referente à obra. A
presente pesquisa foi construída no formato de um Estudo de Caso, onde o estudo foi
realizado em uma empresa de construção civil, em um canteiro de obras na região de
Belém/Pa. Para propor esta ferramenta foram utilizadas bases metodológicas de ferramentas
de gestão, ciclo PDCA e 5W2H. O resultado mais importantes obtido com este estudo é o
aumento da produtividade em função do tempo mínimo gasto nas etapas do processo
referente ao vidro, impactando diretamente no uso racional de pessoas, equipamentos e
espaço.
Palavras-chave: Logística; PPVT; Gestão; Produtividade; Tempo.
1. Introdução
Historicamente e ainda nos dias atuais a área da construção civil continua utilizando
em massa a mão de obra pouco qualificada em toda a sua cadeia de processos. Muito focada
em solucionar questões de caráter técnico à obra, problemas relacionados ao uso mais
eficiente de tempo, espaço, controle de ferramentas, materiais e processos e gestão tendem a
permanecer alheios aos engenheiros civis e técnicos da área responsáveis pela evolução da
obra.
No entanto, com o grande crescimento do mercado competitivo e suas exigências cada
vez mais severas voltadas à qualidade de bens e serviços, é imprescindível, que as
construtoras e as empresas terceirizadas, em geral, adotem como estratégia de mercado sua
adequação a um potente sistema logístico como forma de manter e ganhar cada vez mais
clientes e garantir liderança no mercado.
A construção civil é um ramo em crescimento devido a existente demanda por
construções de residências, estradas, indústrias, etc., justificando sua importância por ser
essencial à população, ao desenvolvimento das cidades e a economia do país (SANTO et. al.,
2014).
A obra referente ao desenvolvimento deste estudo é fruto da idealização de uma
holding com foco em real state, atuante no Estado do Pará há mais de 11 anos no
desenvolvimento de empreendimentos imobiliários, hoteleiros, complexos multiuso, shopping
centers, parque logístico e built to suit.
O responsável por todo o processo logístico interno dos vidros é uma empresa
terceirizada de Alagoas, a qual é representada, na obra, por um grupo de sete a oito homens,
dos quais dois dos mais experientes articulam as atividades dentro da obra e direcionam o
grupo. Ainda na obra há outro terceirizado, um técnico em edificações, o qual representa a
empresa que fabrica os vidros em Recife. Este profissional cuida dos problemas técnicos
417
relacionados à obra juntamente com o engenheiro civil e atua esporadicamente na gestão do
processo.
Em síntese, identificou-se que não há profissionais qualificados na área de gestão
logística para organizar o processo e garantir maior produtividade. Nesse cenário, a situção
logística interna da obra encontrava-se desprovida de direcionamentos com base em gestão
para recebimento, inspeção quantitativa e qualitativa e movimentação de materiais, sendo
visível também a carência de conhecimentos básicos durante as diárias atividades de
transporte e armazenamento dos vidros.
Além disso, notou-se a despreocupação, em geral, dos responsáveis em registrar e
padronizar informações e procedimentos através de cronogramas, relatórios e programação de
atividades.
Embasado nessas perspectivas este estudo tem como objetivo propor o Ciclo PPVT
(Planejamento, Programação, Verificação Qualitativa e Quantitativa e Transporte) como uma
ferramenta de gestão logística, cujo objetivo é aumentar a produtividade nas atividades de
chegada, descarga, manuseio, verificação qualitativa e quantitativa, transporte e
armazenamento em um canteiro de obras em função do tempo utilizado em cada atividade.
2.1 Logística
Por muito tempo a logística foi tratada de forma desagregada, independente de
atividades que hoje são complementares. Segundo Bowersox & Closs (2001), até a década de
50 não existia uma definição formal de logística. Explicita Ballou (1993), os estudos de
logística permaneciam em estado de dormência, sem uma filosofia guia. As empresas
fragmentavam completamente a administração das funções chave da logística.
Christopher (2011) relata que o uso da logística é uma ferramenta de suma
importância para qualquer tipo de empresa. É através de uma logística simples e eficaz que a
empresa consegue melhorar o seu funcionamento interno, integrando seus processos, além de
proporcionar maior comodidade e rapidez no atendimento dos interesses de seus clientes.
A Logística se caracteriza por um sistema que inclui o planejamento, a alocação e o
controle de insumos e produtos de uma empresa e, desse modo, aborda uma nova visão
estratégica e integrada de atividades ao longo de toda a cadeia, desde a matéria-prima até o
consumidor final; passa, então, a ser denominada como Supply Chain Management ou Gestão
da Cadeia de Suprimentos (DI SERIO, 2006).
Conforme Bowersox, Closs (2001) “O gerenciamento logístico inclui o projeto e a
administração de sistemas para controlar o fluxo de materiais, os estoques em processo e os
produtos acabados, com o objetivo de fortalecer a estratégia das unidades de negócios da
empresa”. Como bem ressalta Ballou (2006) A gestão logística gerencia e supervisiona todas
as atividades envolvidas na movimentação de bens como o transporte de materiais, pessoas e
recursos para o lugar certo no momento certo; por conta disso, é considerada como a arte de
administrar o fluxo de materiais e produtos da fonte até os usuários.
Para Dornier et al (2012) atualmente a logística ganhou muito mais magnitude com o
passar dos anos, ela passou a ter uma definição mais ampla e com uma visão mais sistêmica
dos fluxos de uma empresa, diferentemente do passado onde as empresas a definiam como
418
apenas a entrada de matéria-prima ou o simples fluxo de saída dos produtos.
Segundo Coelho (2011), a gestão da cadeia de suprimentos garante a organização o
recebimento de matérias-primas e agregados no momento certo, para que não haja falta de
materiais ou estoque parado (o que gera um custo muito alto para a organização).
Ching (2010) ressalta que o controle de estoque é responsável por absorver até 40%
dos custos totais de uma empresa, ou seja, uma empresa pode e deve investir "pesado" em
gestão logística. Ainda segundo Ching (2010), os custos logísticos nada mais são que os
custos de armazenagem, manuseio e movimento de materiais além de custos como transporte.
A Indústria de Construção Civil (ICC) é um setor de grande relevância nacional.
Representa aproximadamente um quinto do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro. Devido a
programas sociais como o “Minha Casa, Minha Vida” e a realização de eventos como a Copa
do Mundo de 2014 e as Olimpíadas de 2016, está em grande expansão no Brasil (HONDA,
2011).
A presente pesquisa foi construída no formato de um Estudo de Caso, onde o estudo
foi realizado em uma empresa de construção civil, em um canteiro de obras na região de
Belém/Pa. Possui natureza exploratória, em decorrência do levantamento feito junto a
empresa, e também descritiva, expondo fatos observados, registrados, analisados e
classificados sem a interferência do pesquisador.
Este trabalho preocupa-se em melhorar uma situação atual do processo logístico
interno de um canteiro de obras aumentando a produtividade nas etapas de chegada, descarga,
manuseio, verificação qualitativa e quantitativa, transporte e armazenamento através da
proposta da uma ferramenta da gestão logística PPVT.
Para a elaboração do ciclo PPVT foram utilizadas relações entre as causas dos
problemas encontrados no canteiro de obras, as quais são comuns a processos, em geral, e a
necessidade de padronizar procedimentos, que sanasse, de uma única vez, baixa
produtividade, desperdício de tempo em atividades desnecessárias e melhor aproveitamento
de espaço, pessoas e equipamentos.
Dessa forma, o ciclo PPVT foi elaborado, a partir da fusão das ideias básicas de
sequenciamento de etapas e mapeamento de processos, que as técnicas das ferramentas da
qualidade do ciclo PDCA e 5W2H transmitem em sua essência, respectivamente.
Do ciclo PDCA o ciclo PPVT absorveu a ideia de criar um meio sequencial de
etapas que, juntas, padronizassem todo o processo analisado, de modo a considerar metas de
produtividade e tempo. Da ferramenta 5W2H, o ciclo PPVT absorveu a ideia de definir os
pontos chave necessários para compor uma ideia. A ideia central é o ciclo PPVT composta,
principalmente na fase de programação, por um mapeamento de processo realizado através de
perguntas, como: Onde? Quando? Quem? e Como?
4. Resultados
O processo em estudo inicia sua fase, a partir da chegada dos vidros ao canteiro de
obra, sendo marcado pela sequência: descarga, manuseio, armazenamento, avaliação
quantitativa e qualitativa, transporte e armazenamento, como ilustra a Figura 1.
419
FIGURA 1 - Fluxograma do processo de gestão logística interna dos vidros. Fonte: Autor (2016)
Em cada fase, notou-se fatores significativos para justificar atrasos nas atividades,
qualidade afetada nos serviços prestados, mal uso do tempo nas atividades, utilização de
equipamentos e mão de obra em excesso ou escassa.
4.1 Análise da Situação da empresa em todas as suas etapas de processo logístico interno
Na primeira fase, chegada dos vidros, notou-se o fator principal dos futuros problemas
identificados nas fases seguintes: falta de programação. Foi notório no processo, que o técnico
em edificações, responsável pela gestão do processo, não faz uso de cronogramas e escalas de
trabalho de atividades na obra. Existe apenas uma previsão de chegada acertada
informalmente via telefone entre o técnico e a fábrica, onde os vidros são produzidos.
Nessas circunstâncias, constatou-se que devido à falta de uma programação para a
atividade de chegada dos vidros, atividades paralelas realizadas entre o espaço de manuseio
da calçada até o local de armazenamento são interrompidas, ocasionando ociosidade nos
trabalhadores, estresse e atraso em suas atividades. Além disso, a utilização de homens e
equipamentos são utilizados, muitas vezes, de forma escassa, fato este que afeta no
aproveitamento ótimo desses fatores de produção.
Na fase seguinte, descarga, observou-se desorganização e falta de bom senso por parte
do responsável pelos vidros na obra , na maioria das vezes, na escolha de pessoal adequado
para realizar o manuseio dos vidros do caminhão até a área de armazenamento. Os vidros são
agrupados em lotes, e, portanto, seu peso deve ser considerado a nível de proporção física de
quem os carregará de um meio para outro. Esta preocupação deve existir, a considerar a
preservação do vidro e a ergonomia no trabalho como medida de segurança para os
trabalhadores.
Além desse fator, outros foram constatados, como desorganização de materiais e
equipamentos, bem como, a não escolha de um local apropriado para a descarga e manuseio
dos vidros, onde o piso não apresente tantos declives, aclives ou depressões que prejudiquem
essas atividades.
420
Posteriormente à fase de manuseio, segue a fase de armazenamento. Ou seja,
identificou-se que a etapa crucial de análise quantitativa e qualitativa é ignorada. Nessas
circunstâncias, qualquer vidro que se encontrasse avariado ou quebrado não seria identificado
imediatamente. Este fato, por conseguinte, afeta diretamente em atrasos de pedido, atrasos de
projeção do novo vidro, atrasos de fabricação e principalmente de trasporte, nesse caso, de
Recife para Belém, cuja distância é de aproximadamente 2.032,0 km.
Ao serem recebidos, alguns vidros são diretamente manuseados para o local de
armazenamento, localizado no térreo, próximo do local de descarga, porém dependendo da
disponibilidade de espaço no armazém, o qual não foi mensurado no projeto do
empreendimento nem providenciado pelo responsável técnico da obra, outros são apenas
deixados em algum lugar do térreo, muitas vezes, sem proteção contra chuvas e adventos
comuns da natureza e das próprias atividades realizadas pelos trabalhadores.
As fases de manuseio e armazenamento são realizadas concomitantemente. De par em
par, os trabalhadores, sem ajuda de equipamentos ou técnicas, descarregam os vidros e os
armazenam em uma área localizada no térreo. O local de armazenamento, no quesito
qualidade, encontra-se em não conformidade com os padrões estabelecidos na NBR 7199,
referente a Projeto, execução e aplicações de vidros na construção, o armazenamento, o qual
estabelece que o armazenamento deva deve ser feito em local adequado ao abrigo de umidade
que possa provocar condensações e de contatos que possam danificar ou deteriorar as
superfícies de vidro. Ainda segundo a NBR 7199, as pilhas devem ser cobertas de forma nãoestanque, permitindo ventilação, evitando, porém, infiltração de poeira entre as chapas.
Após a fase de armazenamento, identificou-se, que a fase de Avaliação quantitativa e
qualitativa, além de ser realizada em momento inadequado (pós-recebimento dos vidros), é
realizada somente, quando os vidros são transportados para os seus pavimentos, ou seja, onde
serão colados aos quadros unitizados e encaixados na fachada a qual pertencem.
Durante a fase de avaliações quantitativas e qualitativas, notou-se que o responsável
por esta atividade a realiza sem um Controle de Perdas e Avarias em mãos. Todas as suas
constatações são realizadas visualmente, de modo que o registro dos vidros fora do padrão são
feitos, geralmente, verbalmente, para o técnico da obra.
Ainda durante esta fase, foi identificado que problemas externos à gestão da obra
também influenciam no melhor aproveitamento do tempo, em geral: A qualidade das
etiquetas. Notou-se que as etiquetas coladas aos vidros com a identificação de seus
respectivos pavimentos são de papel comum, e portanto, são mais vulneráveis às condições
em que se encontram a maior parte do tempo. Durante a fase de identificação dos vidros,
analisou-se e quanticou-se a dificuldade dos trabalhadores em identificar as informações
contidas nas etiquetas, devido a fatores como papel rasgado ou com letras apagadas, sendo
este último o caso de maior frequência.
Tomando como amostra um total de 20 tentativas de identificar os vidros através das
informações contidas nas etiquetas em um único dia de uma população de 40 tentativas
semanais, o Gáfico 1 mostra o tempo total de 00:52:53 minutos gastos pelos trabalhadores.
421
00:07:12
00:06:29
Tempo Gasto
00:05:46
00:05:02
00:04:19
00:03:36
00:02:53
00:02:10
00:01:26
00:00:43
00:00:00
1ª
2ª
3ª
4ª
5ª
6ª
7ª
8ª
9ª 10ª 11ª 12ª 13ª 14ª 15ª 16ª 17ª 18ª 19ª 20ª
Tentativas
Tempo (h:m:s)
Linear (Tempo (h:m:s))
GRÁFICO 1 - Fluxograma do processo de gestão logística interna dos vidros. Fonte: Autor (2016).
Percebe-se com a linha de tendência, que o tempo de identificação tende a reduzir com
as tentativas, devido a redução da quantidade total de vidros a serem identificados, não pela
facilidade de leitura das informações. No início, o tempo utilizado para identificar os
primeiros nove vidros varia entre 00:02:53 minutos a 00:06:29 minutos, ou seja, a dedicação
em identificar informações simples como “pavimento de localização do vidro” é grande e
desnecessária. Após os nove vidros, percebe-se consideráveis oscilações, as quais chegam um
pouco mais de 00:02:00 minutos.
Ao considerarmos que esta atividade ocorra “n” vezes por semana, devido a falta de
controle e planejamento desta atividade, podemos obter, estatisticamente, os possíveis
resultados apontados no Gráfico 2.
422
03:50:24
03:31:32
03:21:36
Total de Tempo gasto
02:52:48
02:38:39
02:24:00
01:55:12
01:45:46
01:26:24
00:57:36
00:28:48
00:00:00
2X POR SEMANA
3X POR SEMANA
4X POR SEMANA
Frequência
GRÁFICO 2 – Estimativa de tempo total utilizado na identificação das etiquetas por semana. Fonte: Autor
(2016)
Após a identificação dos vidros, os mesmos são transportados para os seus
pavimentos, onde são armazenados, mais uma vez, até chegar o dia em que serão colados aos
quadros. É importante ressaltar, que esta etapa de transporte deveria ser cuidadodamente
gerida, pois o acesso ao elevador cramalheira é limitado por peso, assim como qualquer
elevador. Porém, durante os acompanhamentos realizados nesta etapa, identificou-se que os
responsáveis pela equipe não têm a sensibilidade de apurar essas informações corretamente,
causando risco de acidente e prejuízo.
Ainda nesta fase, notou-se, novamente, a falta de cronograma de atividades como um
fator determinante para a otimização de tempo. Para transportar os vidros utiliza-se o elevador
cramalheira, o qual é utilizado de forma desorganizada por vários trabalhadores, para
atividades diversas e transporte de equipamentos diversos.
4.2 Proposta de Melhoria para a gestão logística do processo
Com base no acompanhamento diário realizado no canteiro de obras referente a este
estudo, nos dados obtidos, analisados, quantificados e no histórico da construção civil, em
relação à pouca evolução adquirida na área de gestão de processos logísticos até os dias atuais
e o grande impacto que esta deficiência causa no tempo de realização das atividades
logísticas, na qualidade dos serviços prestados e na má utilização de espaço, pessoas e
equipamentos, este artigo tem como objetivo propor a Ferramenta de Gestão Logística, PPVT
(Planejamento, Programação, Verificação Qualitativa e Quantitativa e Transporte), cujo
objetivo é aumentar a produtividade nas etapas de chegada, descarga, manuseio, análise
qualitativa e quantitativa, transporte e armazenamento em um canteiro de obras, em função do
423
tempo utilizado em cada atividade.
No Ciclo PPVT todas as fases têm como objetivo o aumento da produtividade em
função da otimização de tempo na realização das atividades do processo, porém, em cada
fase, é possível identificar melhorias peculiares. A fase de planejamento tem como função
estratégica direcionar todo o processo logístico através da definição dos elementos chave, são
eles: definir a atividade a ser gerida e o por quê, definir o período do processo, e
consequentemente da gestão, definir os responsáveis pelas atividades referentes às fases do
ciclo PPVT e definir que sejam estabelecidas metas de tempo e de produtividade, as quais
serão geridas pelos responsáveis durante as fases do ciclo.
Na fase de programação, os responsáveis têm como função mapear todo o processo
logístico de chegada, descarga, manuseio, avaliação qualitativa e quantitativa, transporte e
armazenamento, de modo a garantir que haja o máximo de aproveitamento do tempo nessas
atividades, bem como, o aproveitamento ótimo de espaço, pessoas e equipamentos.
Portanto, para que a programação seja realizada, devem ser considerados como pontos
de referência: Chegada, Descarga, Manuseio, Transporte e Armazenamento, representados no
ciclo por suas letras iniciais, respectivamente, como mostra a Figura 2.
FIGURA 2 - Ciclo PPVT. Fonte: Autor (2016)
A Tabela 2 mostra como a fase de programação deve ser estruturada. É importante
ressaltar, que além da estrutura apresentada na tabela, os responsáveis devem considerar o
cronograma de atividades da obra, em geral, para que espaço, equipamentos e homens não
faltem ou sobrem durante a realização da atividade, ou que atividades ou processos de grande
impacto e relevância, prioritariamente, sejam interrompidos.
424
Após mapeado o processo e definida a programação, a próxima etapa será realizada
durante a atividade. Após a chegada, descarga e manuseio dos vidros tiverem ocorrido, a
próxima fase será a de Verificação Qualitativa e Quantitativa do material recebido. É de
grande importância acentuar que esta fase e a fase seguinte, Transporte, devem ser iniciadas e
concluídas no mesmo dia, pois a programação tem como objetivo também reduzir todas as
variáveis possíveis que impedem que as duas últimas etapas do ciclo não sejam finalizadas no
mesmo dia.
Na fase de Verificação Qualitativa e Quantitativa, também compreendida como
Recebimento, é necessário que o responsável realize a verificação da quantidade de material
recebido e a qualidade do mesmo, devendo registrar, em documento padronizado, todas as
conformidades e não-conformidades encontradas. Dessa forma, ao final do ciclo, será gerado
um relatório de perdas, avarias, devoluções e não-conformidades em geral, referente a esta
etapa crucial do processo. Além disso, ainda nesta fase, é necessário que se verifique a nota
fiscal dos materiais recebidos, dentre outras informações obrigatórias de recebimento de
material exigidas pela empresa.
Em seguida, a última fase, Transporte, definida como sendo extensão da fase de
Programação, será o momento em que será definido apenas quanto será transportado para o
armazenamento, pois devemos considerar, que nem toda carga recebida prevista em
programação deverá ser a mesma transportada para armazenamento, ao considerarmos a fase
de Verificação Qualitativa e Quantitativa como decisiva na análise dos materiais dentro ou
fora dos padrões esperados.
TABELA 1 – Estrutura da Fase de Programação
Etapa
Chegada
Descarga
Transporte
Estrutura
O que vai chegar?
Quanto vai chegar?
Quando vai chegar?
Como vai chegar?
Por que vai chegar?
Onde será descarregado?
Quantos homens serão necessários
para descarregar?
Quais equipamentos serão
necessários?
Quantos equipamentos serão
necessários?
Qual será o espaço utilizado para
manuseio?
Como será descarregado?
Qual equipamento realizará o
transporte?
O que será transportado?
Quando será transportado?
Como será transportado?
Para onde será transportado?
Onde serão armazenados?
Quanto será armazenado?
425
Armazenamento
Quando serão armazenados?
Qual a disponibilidade do espaço
de armazenamento?
Quais as condições do local de
armazenamento?
Qual a previsão de chegada do
próximo lote?
Por quanto tempo permanecerão
armazenados?
Fonte: Autor (2016).
Para fechar o ciclo, portanto, é necessário que seja gerado um relatório apontando
todas as não conformidades encontradas no processo referente a todas as suas etapas. De
posse desses dados estatísticos é possível agilizar os processos de pedidos de novos vidros,
assim como no caso das etiquetas será possível informar à empresa sobre a sua qualidade e os
problemas que este fator está causando para o processo interno da obra.
Para estabelecer as metas de tempo para todas as etapas do processo logístico
estudado, faz-se necessário planejar e principalmente programar com precisão. Até a fase de
programação, é possível estabelecer apenas estimativas de tempo. A partir da terceira fase é
possível definir tempos precisos para o restante do processo. Após a fase de transporte, na
fase em que os relatórios são gerados, é possível identificar todas as variáveis apresentadas e,
assim, entrar novamente na fase de planejamento e programação com resultados reais. Dessa
forma será possível estabelecer tempos mínimos e máximos toleráveis para cada atividade.
De acordo com a aplicação da ferramenta de gestão logística PPVT, o novo processo
deve apresentar-se caracterizado, conforme o Figura 3.
FIGURA 3 - Fluxograma do processo de gestão logística após aplicação da PPVT. Fonte: Autor (2016)
5. Conclusões
Em virtude dos resultados obtidos das problemáticas: baixa produtividade, gestão de
tempo inadequada e má utilização de espaço, pessoas e equipamentos durante o estudo sobre
gestão logística nos processos logísticos internos de um canteiro de obras, este trabalho tem
426
como objetivo propor uma ferramenta de gestão logística, denominada PPVT (Planejamento,
Programação, Verificação Qualitativa e Quantitativa), cujo objetivo é auxiliar na gestão do
processo logístico da obra referida neste estudo e de qualquer área da engenharia, gestão,
logística, dentre outras, cuja referência seja um processo logístico.
A aplicação correta da ferramenta tem como objetivo aumentar a produtividade de um
processo em função da otimização do tempo mal utilizado em suas etapas, e, como
consequência, agregar valores de melhor utilização de espaço, pessoas e equipamentos.
A ferramenta PPVT foi pensada, desenvolvida, elabora e concluída durante o estudo
realizado no canteiro de obras referido. Sua estrutura básica foi elaborada, a partir do
raciocínio utilizado nas ferramentas de gestão, ciclo PDCA e 5W2H, sendo assim,
desenvolvida, em paralelo ao contexto comum ao canteiro de obras referente a este estudo e
aos processos logísticos, em geral, de diversas naturezas.
Resultados práticos ainda não foram alcançados com o uso da ferramenta, pois este
estudo teve como foco desenvolver a ferramenta PPVT em sua plenitude e propô-la, somente,
porém, é importante salientar, que resultados concretos poderão ser obtidos a qualquer tempo
de um processo, seja no início de um projeto, durante um projeto ou durante um processo. O
ciclo PPVT é uma ferramenta, que quando aplicada, busca organizar o processo, de modo a
garantir-lhe padronização e resultados satisfatórios em produtividade, principalmente, por
isso, é importante, que a sua aplicação seja realizada de forma rigorosa, cumprindo todas as
suas etapas.
Referências
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Atlas, 1993.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial.
Porto Alegre: Bookman, 2006.
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suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimento. São Paulo: CengageLeraning,
2011.
CHING, Hong Yuh. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada, São Paulo: Atlas S.A, 2010.
CARDOSO, F. F. Importância dos estudos de preparação e da logística na organização dos sistemas de
produção de edifícios: alguns aprendizados a partir da experiência francesa. In: 1º SEMINÁRIO
INTERNACIONAL LEAN CONSTRUCTION – A CONSTRUÇÃO SEM PERDAS. Anais. São Paulo, 1996.
COELHO. L. C. Do conceito de Logística à Logística Empresarial. 28 ago. 2011. Disponível em: Acesso em: 22
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DORNIER, Philippe-Pierre et al. Logística e Operações Globais: Textos e Casos. São Paulo: Atlas S.A, 2012.
DI SERIO, Luiz Carlos; SAMPAIO, Mauro; PEREIRA, Susana Farias. A evolução dos conceitos de logística:
um estudo na cadeia automobilística do Brasil. In: ENANPAD, 2006.
HONDA, R. H. Subsídios para o planejamento da implantação do sistema de Lean Construction em uma
construtora. 2011. Trabalho de Conclusão de Curso (Curso de Engenharia de Produção) - Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo, Departamento de Engenharia de Produção, São Paulo, SP: 2011.
SANTO, J. O.; BATISTA, O. H. S.; SOUZA, J. K. S; LIMA, C. T.; SANTOS, J. R.; MARINHO, A. A.
Resíduos da indústria da construção civil e o seu processo de reciclagem para minimização dos impactos
ambientais. Cadernos de Graduação - Ciências exatas e tecnológicas, Maceió: v. 1, n.1, p. 73-84, maio 2014.
427
Ruptura do Estoque de Itens Críticos: Estudo de Caso em uma Empresa do
Setor Elétrico
Luana Coelho da Silva - UFPA
Jéssica Lobato Maués - UFPA
Resumo: O presente trabalho foi construído com o objetivo de medir a ruptura de estoque de
itens críticos dentro do almoxarifado de uma empresa pública do setor elétrico, a fim de
averiguar suas causas, impactos e possíveis soluções. Para tal, foram realizadas revisões
bibliográficas, entrevistas com gestores, aplicação de questionários com clientes internos,
extensas consultas ao SAP/R3, além de uma simulação de estoque utilizando as melhorias
sugeridas. Por meios destes, tornou-se claro que a ruptura de estoque representa um
problema muito recorrente e que ocasiona grandes impactos na organização, que vão desde
a insatisfação de clientes internos até a inviabilidade da realização de processos. Para
propor soluções à este complexo problema, primeiramente foi construído um Diagrama de
Ishikawa, para averiguar suas causas-raiz. A partir destas, foram sugeridas algumas
propostas de melhoria para mitigar a ocorrência e impactos da falta de itens considerados
críticos. Dentre as soluções sugeridas, destacam-se a utilização do ponto de pedido,
centralização do planejamento de estoque, melhor interação com outros setores da empresa,
dentre outras. Espera-se que a aplicação destas propostas possibilite o alcance de resultados
satisfatórios, visto que estas foram construídas baseando-se em análises profundas dos
processos e dados referentes ao almoxarifado estudado.
Palavras-chave: Ruptura de Estoque; Almoxarifado; Ressuprimento; Licitação; SAP/R3.
1. Introdução
Desde meados do século XIX, a utilização da energia elétrica é considerada um dos
pontos chave para o desenvolvimento econômico, político, social e cultural do Brasil. Com o
passar de décadas e séculos, o setor elétrico foi ganhando mais investimentos e incentivos, e
novas formas de geração, transmissão, distribuição e utilização de energia foram sendo
desenvolvidas e aprimoradas, chegando aos dias atuais, aonde 61% da energia elétrica
brasileira é gerada através de usinas hidrelétricas (ANEEL, 2015).
A empresa estudada é uma estatal, cujas principais atividades são as de geração e
transmissão de energia elétrica na região Norte do Brasil. Sua sede é em Brasília, porém a
empresa concentra a maior parte de suas atividades no Estado do Pará, onde opera duas usinas
hidrelétricas e diversas subestações espalhadas pelo estado. Este estudo foi conduzido no
almoxarifado da empresa em questão, que realiza várias atividades relacionadas à gestão de
materiais e logística, porém a sua principal função é disponibilizar os itens de consumo
quando requeridos, e é de sua responsabilidade gerir o ressuprimento destes.
Dentro da empresa, alguns materiais podem ser considerados como itens críticos, ou
seja, devem estar sempre disponíveis para utilização, caso contrário geram grandes impactos
em diversos processos da empresa. Nesta pesquisa, a ruptura de estoque será tratada como o
processo em que itens críticos deveriam constar no estoque de atendimento imediato, porém
428
estão em falta no almoxarifado local. Comparativamente ao stock out, ou falta de materiais, a
ruptura ocorre quando a taxa de consumo de um item é maior do que o tempo de
ressuprimento deste no estoque. Neste trabalho, percebeu-se que aproximadamente 19% dos
itens críticos da empresa encontravam-se com seus estoque em ruptura.
O objetivo deste trabalho é medir a ocorrência deste problema no almoxarifado de
uma empresa do setor elétrico, e através de uma metodologia de coleta de dados qualitativos e
quantitativos, identificar as possíveis causas do mesmo, assim como propor melhorias para a
diminuição da falta de materiais e aumento dos índices de atendimento praticados.
Procurando garantir o alcance do objetivo proposto é necessário subsidiar o
conhecimento a respeito do estudo da arte que aborda a temática deste trabalho, assim sendo
nesta seção serão abordados conceitos de Gestão de Estoque, Planejamento de Estoque, Ponto
de Pedido, Estoque de Segurança e Compras no Setor Público.
2.1. Gestão de Estoque
Correa; Gianesi e Caon (2001) definem estoque como concentração de recursos
materiais em momentos particulares de cada processo de transformação. A gestão de estoque
pode ser conceituada como sendo o ato de gerir recursos parados que possuem valor
econômico e também reservado para ser utilizado como suprimento de necessidades futuras
de materiais nas organizações (VENDRAME, 2008). Um dos principais fatores abordados na
gestão de estoques é a previsão de vendas futuras e a suposição dos tempos de ressuprimento,
a partir da realização do pedido até a chegada do material.
Zinszer e Lesser (1980) foram os primeiros a identificar a relação existente entre os
aspectos dos produtos e situações de compra com a ruptura de estoque. Segundo Corsten e
Gruen (2003, 2004) e Kucuk (2004) as causas de rupturas estão relacionadas a diversos
fatores, como: a frequência de compra do produto, elevado número de itens, informações
incertas do ponto de venda, erros de previsão e realização dos pedidos, colaboradores
insuficientes ou ocupados, danificação do produto devido a dano ou furto, dentre outros.
2.2. Planejamento de Estoques
O planejamento de estoque é uma etapa de extrema importância para uma empresa. É
no estudo do estoque que se consegue analisar a linha de compras, pode-se impedir possíveis
atrasos na entrega de pedidos, previsão de metas e vendas do mês atual e dos que estão por
vir, e por fim o lucro.
2.2.1. Ponto de Pedido
O modelo de controle de estoque utilizando ponto de pedido tem como objetivo
determinar uma quantidade de itens em estoque, no qual pode ser chamada de ponto de
pedido ou de reposição, assim que for atingida, acontece o processo de reposição do item em
uma quantidade determinada anteriormente (TUBINO, 2000). Na figura 1 acontece a
ilustração de como funciona essa ferramenta de controle, mostrando a quantidade máxima do
produto no estoque, o estoque de segurança e o tempo de ressuprimento que acontece desde
quando é feito o pedido até a compra do material.
429
Figura 1 - Curva Dente de Serra. Fonte: DECKER JUNIOR (2011, p. 20).
De acordo com Pozo (2009) o ponto de pedido refere-se a quantidade de peças que
estão disponíveis no estoque e que assegura que o processo produtivo não tenha problemas de
continuidade, ao mesmo tempo que é aguardado a chegada do lote de compra, ao longo do
tempo de reposição. Pode- se concluir que quando um certo item do estoque alcança seu
ponto de pedido é recomendado fazer o ressuprimento de seu estoque. Para realizar o cálculo
do Ponto de Pedido é utilizado a Equação 1.
PP = (d ̅ * LT) + ES
(1)
Em que PP = Ponto de Pedido
d ̅ = Demanda média do item
LT = Tempo de Reposição
ES = Estoque de Segurança
2.2.1.1. Estoque de Segurança
Uma das informações importantes para administrar o estoque, é fazer a determinação
do estoque mínimo. O estoque mínimo ou estoque de segurança, como também pode ser
chamado, é a quantidade mínima que deve ser encontrada no estoque, no qual as empresas
utilizam a manutenção de estoques de segurança em vários pontos da cadeia de suprimentos,
para se prevenir de uma eventual falta de disponibilidade do produto.
Segundo Baker et. al. (1985 apud Maria e Novaes 2011), considerando que as
incertezas exercem influência em relação ao nível de serviço são frequentemente distribuídas,
um fator de serviço Z é concedido para um nível de serviço esperado, ou seja, o fator Z é o
múltiplo de desvios-padrão da fonte de incerteza no qual tem como objetivo manter itens em
estoque para suprir uma demanda máxima (dmáx) maior que a demanda média (d ̅). Para
encontrar o estoque de segurança é utilizada a equação 2.
ES = Z * σ
(2)
ES = Estoque de segurança
Z = Fator de segurança referente ao nível de serviço
σ = Desvio padrão
2.3 Compras no Setor Público
O processo de aquisição de materiais e serviços em empresas do setor público pode
divergir daqueles realizados em empresas privadas, pois é necessário mais transparência e
430
zelo com o capital utilizado. Segundo Rodrigues e Oliveira (2002), as compras realizadas por
empresas controladas relacionadas à Administração Pública são regidas por leis, sendo a
principal a Lei nº 8.666/93, que regulamenta os aspectos das compras realizadas no setor.
No âmbito da constituição, a principal lei que regulamenta o processo de licitação no
setor público é a Lei nº 8.666/93. O conceito de licitação pode ser definido como o
“procedimento administrativo mediante o qual a Administração pública seleciona a proposta
mais vantajosa para o contrato de seu interesse.” (MEIRELLES, 2006, p.272).
Existem diversas modalidades para a realização de licitações, sendo definidas de
acordo com o tipo de aquisição a ser realizada, e o preço estimado desta. Gradualmente,
acompanhando a evolução tecnológica, este processo vem sendo modernizado ao longo dos
anos, principalmente a partir da introdução da modalidade Pregão Eletrônico e do sistema
eletrônico Comprasnet (RODRIGUES e OLIVEIRA, 2002).
Apesar de obrigatória segundo a lei citada, existem alguns casos em que a licitação
não é realizada, como é o caso da dispensa de licitação. Segundo Mello (2009), a dispensa é
realizada nos casos em que é possível realizar a licitação, pois existem diferentes
concorrentes, porém a administração não julga conveniente efetuá-la. Nestes casos, a licitação
é facultativa. Esse processo ocorre normalmente quando o valor da aquisição é considerado
baixo para os padrões da empresa.
Apesar de não constar na lei nº 8.666/93 como modalidade de licitação, o pregão foi
validado como tal em julho de 2002. O pregão pode ser conceituado como uma “modalidade
de licitação para aquisição de bens e serviços comuns qualquer que seja o valor estimado da
contratação, em que a disputa pelo fornecimento é feita por meio de propostas e lances em
sessão pública” (MELLO, 2009, p. 556). O pregão realizado utilizando recursos de tecnologia
de informação é chamado de pregão eletrônico.
A seção V da Lei nº 8.666/93 se refere ao processo de compras, e estabelece no art. 15
que as compras deverão ser realizadas, sempre que possível, através dos Registros de Preço, e
que estes devem ser estabelecidos através de processos de licitação.
Mello (2009) afirma que o Registro de Preço é utilizado no caso de compras rotineiras,
presumindo-se que durante um certo período de tempo serão feitas várias compras dos bens
ou requisição dos serviços. Para evitar que a cada necessidade seja feita uma nova licitação,
acarretando em custos e tempo gasto, abre-se um processo licitatório, e o vencedor terá seus
preços “registrados” em um Ata de Registro de Preços. Quando o contratante necessitar destes
bens ou serviços, irá obtê-los pelo preço cotado e fornecedor registrado, quantas vezes for
necessário. O Sistema de Registro de Preço pode ser considerado uma excelente opção para a
redução de custos com aquisições, uma vez que sua utilização reduz significativamente o
número de licitações realizadas durante um período de tempo.
O estudo será realizado baseando-se em pesquisas bibliográficas e acadêmicas sobre o
assunto, observações no dia-a-dia da empresa, e em dados coletados através da aplicação de
questionários, realização de entrevistas e coleta de dados no sistema de controle de estoque da
empresa.
O trabalho em si está dividido em cinco partes, como se detalha a seguir:
431

Etapa 1 – Pesquisa bibliográfica: Revisão de livros e trabalhos acadêmicos
relacionados ao trabalho para construir um embasamento teórico adequado.

Etapa 2 – Coleta de Dados: Os dados utilizados para nortear o trabalho foram obtidos
a partir de fontes primárias (entrevistas e questionários) e secundárias (pesquisas
bibliográficas). Para a coleta de dados, foram realizados:

Aplicação de questionário para os principais clientes do almoxarifado
(ANEXO 1);

Entrevistas semiestruturadas com os responsáveis pelo almoxarifado, e
com a gerente da divisão administrativa;

Consultas ao módulo de controle de estoque do sistema de informação
da empresa;

Observações dos processos do almoxarifado.

Etapa 3 – Tabulação dos Dados Obtidos: Os dados obtidos foram tabulados no
software Microsoft Excel 2010 em forma de gráficos, tabelas e indicadores, para
melhor entendimento e interpretação destes.

Etapa 4 – Análise de Resultados: A análise de dados foi feita através da interpretação
de gráficos e tabelas construídos e elaboração do Diagrama de Ishikawa para
identificar as principais causas da falta de materiais no almoxarifado em questão.

Etapa 5 – Elaboração de Propostas de Melhoria: As propostas de soluções para o
problema identificado foram elaboradas baseando-se nas causas encontradas através
do Diagrama de Ishikawa. Foi elaborado um plano de ação de acordo com a
metodologia 5W1H, expondo soluções para as principais causas da ruptura de estoque.
4. Estudo de Caso
4.1 Caracterização da Empresa
A empresa estudada é de economia mista, e encaixa-se no setor elétrico. Ela é, como
outras 12 empresas espalhadas pelo Brasil, subsidiária de uma companhia estatal de energia
criada em 1962.
A subsidiária em questão foi criada no ano de 1973, com sua sede em Brasília, que se
mantém até os dias atuais. É responsável pela geração e transmissão de energia elétrica na
região Norte do país, e tem uma participação em estados de outras regiões, atuando nos nove
estados pertencentes à Amazônia Legal.
A empresa é dividida em Regionais, uma para cada um dos nove estados aonde atua,
sendo a Regional do Pará, fundada no ano de 1980, uma das mais importantes. Neste Estado,
além das estão localizadas duas das quatro usinas hidrelétricas que a empresa opera, sendo a
usina localizada na cidade de Tucuruí a segunda maior do Brasil, quinta maior do mundo,
com uma potência instalada de 8.370 Megawatts. A sede da Regional do Pará encontra-se na
capital Belém, local de estudo deste trabalho.
O almoxarifado de Belém desempenha um papel crucial nos processos da empresa no
Estado do Pará, pois este é o almoxarifado central, que abastece todos os outros pontos da
empresa no estado, e atende os setores de administração, manutenção de equipamentos e
432
operação de subestações e linhas de transmissão. Atualmente, o almoxarifado de Belém
abastece os almoxarifados de sete cidades diferentes, que contém sete subestações, uma usina
hidrelétrica e um Centro de Tecnologia.
A empresa em sua totalidade utiliza o sistema de informação SAP/R3, que permite
uma integração entre todos os seus centros. O almoxarifado central da empresa no Pará utiliza
o SAP/R3 para realizar praticamente todas as suas atividades, incluindo controle e
planejamento de estoque através de consultas e relatórios. Além disso, os itens geridos são
classificados no sistema de acordo com sua importância e demanda, e aqueles que possuem a
classificação VM são chamados de itens críticos, que nunca devem faltar no estoque.
Por ser uma empresa estatal, o processo de compras e suprimentos de materiais deve
estar adequado às normas da Lei nº 8.666/93. Na empresa, o modo de licitação mais utilizado
para aquisição de produtos para consumo é o pregão eletrônico, podendo ser realizado para a
formação de Atas de Registro de Preço, para acelerar o processo de ressuprimento. Também
podem ser feitas dispensas de licitação, devido à urgência pelo material e seu baixo custo.
4.2 Resultados
A partir dos dados coletados no questionário aplicado nos clientes internos da
empresa, foram quantificados os percentuais de alguns problemas que acontecem nos setores
da organização devido a ruptura no estoque do almoxarifado, que com isso geram
consequências significativas e não esperadas pelos clientes internos da empresa.
Para entender o problema da ruptura de estoque com um todo, é necessário conhecer,
dentre outras características, que consequências este gera na organização como um todo. Por
isso, foi questionado aos clientes qual o principal impacto gerado pela falta de materiais no
almoxarifado na sua área. As respostas estão expressas no gráfico 1.
Gráfico 1 - Porcentagem dos impactos gerados pela falta de material em estoque.
Pode-se observar a partir do gráfico 1, que o maior impacto causado pela falta de
material em estoque está relacionado com a inviabilidade de imprimir documentos
importantes, pois obteve maior porcentagem, 26%, seguido pela necessidade de adquirir os
materiais de outra maneira, dificuldade de limpeza de espaços/manutenção de banheiros, a
interferência na manutenção de equipamentos e exposição de empregados à riscos pessoais
Porém, mesmo que estes dois últimos não tenham alcançado um grande percentual em relação
aos outros, são os que apresentam os impactos mais graves na empresa, pois são referentes
aos riscos dos colaboradores e problemas nos equipamentos, que acarretam em altos prejuízos
legais e financeiros. Devido a poucos setores estarem relacionados com esses problemas, estes
atingiram baixo percentual de respostas.
433
Normalmente, os funcionários do almoxarifado recebem críticas referentes às falhas
na prestação de serviço do setor. Uma das questões do questionário se baseava nessas
reclamações e os clientes internos marcaram os principais pontos negativos existentes. O
gráfico 2 mostra o resumo das respostas obtidas.
Gráfico 2 - Percentual dos principais pontos negativos do almoxarifado.
Através da análise do gráfico 2, é possível perceber que, com 65% dos votos, o não
atendimento de materiais devido à falta/escassez destes no estoque apresentou maior
porcentagem, mostrando que mais da metade dos funcionários estão insatisfeitos com o
problema de ruptura de estoque que acontece com frequência na empresa.
Através de outras consultas e transações no sistema SAP/R3, utilizando dados
históricos do almoxarifado, foi possível coletar dados relacionados a processos realizados, e
serviços referentes à disponibilidade de materiais. Através destas consultas, percebeu-se de
108 dos 571 itens considerados críticos, ou seja, aproximadamente 19% destes, encontrava-se
com o saldo em estoque zerado. Além disso, foi possível calcular o nível de atendimento
praticado pelo almoxarifado durante cinco anos. O resultado está expresso na Tabela 1.
Tabela 1 - Valores de cálculo do índice de atendimento
Ano
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Qtd. Demandada
106.171,10
106.126,90
104.739,50
104.942,40
96.556,00
79.624,00
Qtd. Atendida
86.447,48
84.216,40
86.367,84
89.198,14
75.331,00
53.145,00
% Atendimento
81,42%
79,35%
82,46%
85,00%
78,02%
66,74%
A Tabela 1 demonstra que os níveis de atendimento do almoxarifado vêm caindo nos
últimos dois anos, tendo a queda mais acentuada entre os anos de 2014 e 2015, quando foram
coletados os dados para o presente trabalho.
De acordo com as informações coletadas no questionário e observação nas frequentes
reclamações recebidas pelos funcionários do setor do almoxarifado. Através das análises
feitas, foram encontradas diversas causas que influenciam na falta ou indisponibilidade do
material no estoque. A partir destas informações foi construído um Diagrama de Ishikawa
(ANEXO 2), evidenciando essas possíveis causas do problema em questão, identificadas
434
através de um brainstorming com a gerente da divisão administrativa e os responsáveis pelo
almoxarifado.
Após o mapeamento das causas, o supervisor do almoxarifado central da empresa
analisou o Diagrama de Ishikawa construído e destacou algumas que percebeu serem as
principais causadoras da falta ou indisponibilidade de materiais essenciais no setor, ou seja, as
de maior impacto e frequência de ocorrência. Dessa forma, possibilitou que a empresa
priorizasse a solução do problema, de acordo com essas causas escolhidas, que foram: Baixa
qualidade de materiais; Demora na elaboração da requisição de compra; Falhas na gestão de
fornecedores; Erros na previsão de demanda; Dificuldade no planejamento do estoque;
Processo de compra demorado e Ineficiência no controle de consumo.
Através das causas-raiz identificadas pelo gestor do almoxarifado, foi construído um
plano de ação mais detalhado, baseando-se na ferramenta 5W1H. No anexo 3 apresenta-se o
do plano de ação propostos para mitigar as causas principais identificadas anteriormente.
Deste, destacam-se a importância de definir um colaborador do almoxarifado responsável
pelo planejamento de estoque, a necessidade da utilização do ponto de pedido para o
ressuprimento da empresa e a relevância da manutenção das atas de registro de preço.
Com o objetivo de demonstrar a efetividade das propostas de melhoria destacadas
como ferramentas para evitar faltas de material em estoque, foram resgatados dados históricos
de demanda e consumo de um item crítico que apresentou rupturas em seu saldo durante o
período de desenvolvimento do trabalho atual. Foi mapeado seu comportamento em estoque
durante 365, e o resultado está expresso no gráfico 3.
Gráfico 3 - Saldo em estoque do item de acordo com o número de dias.
O gráfico 3 demonstra o comportamento do estoque com o passar dos dias. Nele, é
possível observar que o material passou mais de 120 dias em ruptura, ou seja, com o seu saldo
zerado. Este fato foi alvo de inúmeras reclamações e cobranças por parte tanto dos clientes
internos quanto da gerência, pois este material é amplamente utilizado em todos os centros da
empresa, e possui uma demanda mensal de, em média, 1860 unidades.
Utilizando as fórmulas do estoque de segurança e ponto de pedido, foi possível
simular como o saldo deste mesmo material teria se comportado se estas ferramentas fossem
utilizadas. A demanda do item no período especificado foi encontrada através do sistema
SAP/R3. O lead time especificado para o produto é de trinta dias, pois a simulação foi feita
considerando que o item tenha ata de registro de preço vigente. Os dados foram utilizados
para o cálculo dos parâmetros do ponto de pedido, de acordo com as fórmulas expostas. Os
resultados estão expressos na tabela 2.
435
Tabela 2 - Valores da simulação A
Desvio padrão da demanda
Lead Time
Estoque de segurança
Ponto de Pedido
Lote de ressuprimento
403,69
1
518
2378
7500
O lote de ressuprimento foi calculado seguindo dados de demanda histórica do item, e
de acordo com a política de estoques da empresa, devido à insuficiência de dados referentes a
custos de pedido e armazenagem.
A partir destes dados, foi possível realizar a simulação de estoque com ponto de
pedido. O resultado final está expresso no gráfico 4.
Gráfico 4- Simulação do comportamento de estoque utilizando o ponto de pedido
O gráfico 4 demonstra a efetividade da utilização do ponto de pedido no estoque do
item avaliado. A ruptura do estoque, que na prática durou 120 dias, poderia ter sido
totalmente evitada, se o ponto de pedido e registro de preço tivessem sido utilizados no
planejamento e controle deste estoque.
5. Conclusões
Através do desenvolvimento deste trabalho, foi possível observar a grande importância
da manutenção de estoques dentro de uma empresa. Do mesmo modo, foi possível identificar
a gravidade da falta de materiais, e seus impactos em diversos setores diferentes. A ausência
ou indisponibilidade de itens quando são requisitados causa insatisfação de clientes,
interferência nos processos da empresa, e em alguns casos, riscos à saúde, segurança e ao
meio ambiente.
De acordo com as ferramentas utilizadas, dados e informações coletados, foi possível
concluir que existem diversos fatores que podem levar à ruptura do estoque no setor, pois este
é um problema extremamente complexo. Porém, a maioria destes fatores está relacionado
com um mesmo aspecto: As falhas no planejamento de estoque. Observa-se uma grande
preocupação dos responsáveis do almoxarifado com as tarefas a serem realizadas
imediatamente, e pouca visão de necessidades futuras. Por ser uma empresa pública, é
necessário que os processos de compra sejam realizados com uma certa antecedência, pois o
lead time dos produtos é alto e pode variar de acordo com o item a ser adquirido. Percebe-se
uma grande descentralização de tarefas, visto que nenhum dos colaboradores do almoxarifado
436
possui funções específicas a serem realizadas de acordo com suas competências. Através de
uma divisão de atividades, poderia ser incluída a de planejamento de estoque, que atualmente
não é realizada por nenhum dos responsáveis da área de forma adequada.
Para aprimoramento deste trabalho, sugere-se que seja realizado um estudo referente
aos custos relacionados à gestão e falta de materiais, para análises e comparações mais
significativas sobre o assunto. Estas informações são importantes para a revisão da política de
estoques, determinação do Lote Econômico de Compra, e melhor mensuração de
custos/benefícios relacionados ao aumento do nível de atendimento.
Através da realização deste estudo, foi possível concluir que a ruptura de estoque é um
problema que deve ao máximo ser evitado, pois seus impactos são significantes no bom
funcionamento de uma empresa. Os dados coletados tornaram possível a sugestão de diversas
ferramentas e métodos para diminuir as rupturas no estoque, o que pôde ser claramente
observado através da simulação de estoque realizada. Assim, conclui-se que o trabalho foi
relevante para identificar oportunidades de melhorias nos processos da empresa, e no âmbito
da Engenharia de Produção como um todo.
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437
ANEXO 1 - Questionário repassado aos clientes internos do almoxarifado
ANEXO 2 - Diagrama de Ishikawa
438
ANEXO 3 - Plano de ação para principais propostas de melhoria
439
Suporte a Decisões sobre Melhorias Logísticas na Distribuição: Um estudo
voltado à redução de devoluções em distribuidoras de multiprodutos
Aline Maria da Cunha Beltrão ([email protected] / UEPA)
Murilo dos Santos Galiza ([email protected] / UEPA)
Ana Victoria da Costa Almeida ([email protected] / UEPA)
RESUMO: O mercado está se tornando cada vez mais competitivo, pressionando as
empresas a buscar vantagens que as auxiliem a alcançar satisfação e fidelização de seus
clientes. Em empresas que atuam com distribuição, um dos problemas que influenciam tais
objetivos é a devolução de mercadorias que, muitas vezes, acontece por causas relacionadas
ao desempenho dos processos logísticos. Portanto, verifica-se a necessidade de melhorar a
qualidade destes serviços, reduzindo não conformidades e aumentando a confiabilidade nas
entregas. Neste sentido, o presente trabalho objetivou associar os principais motivos
relacionados à devolução de mercadorias às operações logísticas e identificar suas relações
por meio dos componentes logísticos. Para isso foram coletados dados associados às
devoluções e realizadas entrevistas com pessoal envolvido no processo. O método proposto
foi aplicado em uma distribuidora de multiprodutos, localizada no município de Ananindeua
– PA, com o objetivo de suportar decisões relacionadas a definição de investimentos em
melhorias logísticas para redução no número de devoluções.
Palavras Chave: Logística; Supply Chain Management (SCM); Componentes logísticos.
1. Introdução
A logística tem como objetivo tornar disponíveis produtos e serviços no local onde são
necessários, no momento em que são desejados, de modo que os clientes recebam um produto
com qualidade e a um baixo custo, dessa forma, envolvendo a integração de informações,
transporte, estoque, armazenamento, manuseio de materiais e embalagem. O que faz com que
o trabalho logístico se torne ainda mais estimulante é a ampla variedade de tarefas que todas
essas áreas oferecem e, quando combinadas, tornam o gerenciamento integrado da logística
uma profissão desafiante e compensadora (NOVAES, 2007).
Hoje, sabe-se que a logística vai muito além. BALLOU (2009) afirma que:
[...] a logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível
de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de
planejamento, organização e controle efetivos para as atividades de movimentação e
armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. (BALLOU, 2009, p.17).
A logística está presente o tempo todo dentro e fora das organizações, objetivando
tornar disponíveis produtos e serviços na hora e lugar certos. A responsabilidade operacional
da logística é justamente disponibilizar matéria-prima, produtos semi-acabados e estoques de
produtos acabados com a maior redução de custo possível. A empresa que consegue obter
eficiência na cadeia logística possui uma grande vantagem competitiva sobre as demais
(BOWERSOX & CLOSS, 2007).
440
Para uma distribuidora, o conhecimento de sua real necessidade logística, em
comparação com o que ela pratica atualmente, é mais que uma questão estratégica, é uma
questão de sobrevivência num mercado globalizado e competitivo. Sabe-se que o ambiente
empresarial, cada vez mais competitivo, tem levado as empresas a se tornarem mais ágeis na
prestação de serviços aos clientes. A operação logística nesse novo ambiente exerce um papel
fundamental (CAMARGO, 2004).
Em decorrência da relevância crescente da logística, surge um tema cada vez mais
importante que é a qualidade nos processos logísticos, com o uso de ferramentas da qualidade,
dando suporte e direcionamento às decisões organizacionais e tornando seus processos mais
eficazes para a obtenção de melhorias contínuas. Pode-se dizer, de um ponto de vista mais
prático, que a melhoria contínua trata de identificar e desenvolver oportunidades de melhorias
visando à obtenção e manutenção dos objetivos pretendidos (FREITAS,2012).
Segundo Leite (2003), logística reversa de pós-venda é a área que cuida do
planejamento das movimentações físicas e das informações geradas através dessa prática.
Cuida também dos produtos de pós-venda que voltam a diferentes partes da cadeia de
distribuição que compõe os canais reversos que esses produtos terão que passar.
O foco desta pesquisa voltou-se aos produtos de pós-venda, buscando, a partir da
utilização das ferramentas da qualidade, relacionadas aos componentes logísticos, uma
proposta que compõe um método para avaliar a qualidade logística no serviço de distribuição
e direcionar melhorias aos processos logísticos como um todo, constituindo-se em um
instrumento para tomadas de decisões voltadas ao melhor desempenho e, como consequência,
potencializando a satisfação aos clientes que, hoje, ainda sofrem com ineficiências nesse tipo
de serviço prestado.
As empresas com maior poder aquisitivo, na teoria, teriam todas as ferramentas para
evitar devoluções, por meio, por exemplo, do maior controle e melhoria na qualidade do
processo logístico, ao longo da distribuição de suas mercadorias. Entretanto, pequenas
empresas, com menor expressão no mercado, enfrentam o problema de devoluções como mais
um risco para a sua rentabilidade. Neste contexto, esta pesquisa buscou evidenciar e mapear
os problemas e causas logísticas de devoluções de mercadorias, potencializando
oportunidades para aumentar a competitividade das empresas no mercado, por meio da
proposição de melhorias em seus processos logísticos.
2.1. Logística
A logística vem se destacando como principal ferramenta para tornar as empresas mais
competitivas no mercado, através de seus conceitos e práticas. A globalização foi a grande
propulsora das diversas mudanças tecnológicas e econômicas ocorridas no decorrer das
décadas, aumentando a velocidade do fluxo de informações, tornando o mercado cada vez
mais enérgico. As mudanças de ordem econômica criam novas exigências e competição,
enquanto as mudanças tecnológicas propiciam maior facilidade para o gerenciamento das
atividades logísticas cada vez mais complexas (MORETTI, 2005).
Todo o fluxo de produto e informação gerados desde o momento de aquisição da
matéria prima até a entrega ao consumidor final é auxiliado pela logística com a intenção de
tornar as atividades mais eficientes. Segundo o Council of Supply Chain Management
Professional, “Logística Empresarial é parte da Cadeia de Suprimentos que planeja,
implementa e controla, de modo eficiente e eficaz, o fluxo direto e reverso e a armazenagem
441
de bens, serviços e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo de
modo a atender os requisitos dos clientes” (CSCMP, 2009).
De acordo com Reaes (2003), existem os cinco “certos” de um sistema logístico:
suprir com o produto certo, no lugar, na hora, na condição e aos custos certos para os
consumidores do produto. A empresa, desta forma, busca agregar um valor ao seu
produto/serviço que somado aos custos de produção, proporciona maior poder competitivo no
mercado.
Em termos de projeto e gerenciamento de sistemas logísticos, cada empresa deve
atingir, simultaneamente, pelo menos seis objetivos diferentes que incluem (BOWERSOX e
CLOSS, 2001):
 Resposta rápida: atendimento breve e cumprimento de prazos pré-estabelecidos;
 Variância mínima: cultura do produto/serviço padronizado ou sem variações;
 Estoque mínimo: uso de estoques apenas em situações emergenciais;
 Consolidação da movimentação: aperfeiçoar os processos e torná-los sólidos e
competitivos;
 Qualidade: preocupação se o produto/serviço atende aos parâmetros exigidos e
encomendados pelo cliente;
 Apoio ao ciclo de vida: estender o ciclo de vida do produto/serviço.
A logística auxilia no entendimento de cada elo da cadeia produtiva e seus impactos,
buscando alcançar a eficiência no processo de tomada de decisão.
2.2. Supply Chain Management (SCM)
Segundo Rodrigues (2004) o principal objetivo da Supply Chain Management - SCM é
integrar todos os processos desde a fabricação até a distribuição do produto, com o intuito de
otimizar custos para o fabricante e agregar maiores valores ao consumidor final, por meio de
funções que atendam às suas necessidades, tudo isso acontecendo com um rápido tempo de
resposta, desde o atendimento do pedido até a entrega do produto
O SCM foi definido pelos membros do The International Center of Competitive
Excellence, em 1994, como a integração dos processos de negócios desde os fornecedores até
os usuários finais, proporcionando produtos, serviços e informações que agreguem valor ao
cliente (LAMBERT; STOCK & VANTINE, 1999).
Para o Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP, o SCM engloba
o planejamento e a gestão de todas as atividades envolvidas na terceirização e aquisição,
transformação e gestão das atividades logísticas, além disso, também inclui a coordenação e
colaboração com parceiros de canal, os quais podem ser fornecedores, intermediários,
prestadores de serviços terceirizados e clientes.
O conceito de SCM deixa clara a necessidade de que todas as atividades logísticas
entre fornecedores de matérias primas e componentes, manufatura, distribuidores, varejistas e
consumidores estejam integradas plena e estrategicamente e que sejam flexíveis ao longo de
toda a cadeia.
Uma das ideias fundamentais é de que o SCM pode agregar valor de várias maneiras
importantes. Segundo FRANCIS (2000), estas incluem:
 Crescimento lucrativo, garantindo a execução quase perfeita do fluxo da cadeia de
suprimentos, participando, de modo proativo, na estratégia e na execução da inserção
de produtos no mercado;
442
 Maximização da qualidade, elevando a qualidade do produto, dos processos e dos
serviços, acelerando o tempo do ciclo nos canais do mercado;
 Redução de capital de giro, aumentando o giro dos inventários, minimizando os dias
de suprimento necessários aos inventários;
 Eficiência do capital fixo, determinando com exatidão o número, o tamanho e a
localização dos pontos de embarque; utilizando produtiva e efetivamente o
investimento em ativos fixos;
 Otimização do custo globalizado, alavancando alternativas de encargos
alfandegários; alavancando alternativas de cotas.
Neste sentido, entende-se que as empresas que pretendem otimizar seus processos
logísticos buscam também adicionar valor aos produtos e serviços ofertados aos seus
fornecedores e clientes, aumentando assim sua participação de mercado (Leite, 2003). Com
isso o bom desempenho do SCM é baseado em quatro variáveis fundamentais: capacidade de
resposta às demandas dos clientes; qualidade de produtos e serviços; velocidade qualidade e
tempo hábil da inovação dos produtos e efetividade dos custos e serviços de produção e
entrega Rodrigues (2004).
2.3. Componentes Logísticos
Segundo Alencar e Melo (2012), os componentes logísticos podem ser divididos em
duas categorias: Operacionais e Estratégicos. Os componentes operacionais são fortemente
ligados ao desenvolvimento das atividades logísticas da organização, devendo ser analisados
na proposição de novas estratégias logísticas, bem como na melhoria do desempenho da
Cadeia de Suprimentos (CS) em termos de responsividade e eficiência, são eles: Estoques,
Transporte, Instalações e Informação (CHOPRA e MEINDL, 2003).
Para Ballou (2006), o planejamento logístico pode ser considerado como um triângulo
de decisões em torno de três componentes logísticos: Estoques, Transportes e Localização
(instalações). Esses três aspectos são o alicerce do resultado dos outros componentes.
Segundo Ballou (2001), o planejamento logístico tem por objetivo desenvolver
estratégias que possam resolver os problemas de quatro áreas de destaque em empresas de
transporte que são: o nível de serviços oferecido aos clientes; localização das instalações de
centros de distribuição; decisões de níveis de estoque; e decisões de veículos de transporte
que a serem utilizados no desenvolvimento de todo o processo. Cada uma destas três últimas
áreas tem significativo impacto sobre os níveis de serviço ao cliente, existindo uma grande
interdependência destes, portanto entende-se que as decisões não podem ser tomadas de forma
segmentada. Na Figura 1, são apresentadas as inter-relações das três áreas, formando um
triângulo de tomada de decisões logísticas.
443
Figura 1 - O triângulo de tomada de decisões logísticas Fonte: Adaptado de Ballou, 2006.
De modo particular, Chopra e Meindl (2003) ressaltam aspectos logísticos
condicionantes ao desempenho de uma CS, os quais podem ser concebidos pelos fatoreschave expressos a seguir:
2.3.1. Estoques
Constituem um dos setores que exercem papel de suma importância dentro de uma
empresa, por serem eles que mantêm todos os produtos necessários para seu funcionamento,
tornando-se essencial em uma gestão eficiente (SILVA E GOMES, 2009). Para Chopra e
Meindl (2003), os estoques têm uma participação crucial na capacidade da CS em apoiar a
estratégia competitiva da empresa. Se a estratégia competitiva exige um alto nível de
responsividade, a empresa pode usar os estoques para alcançá-la, disponibilizando grandes
quantidades de estoques próximas ao cliente. Contrariamente, a empresa também pode usar os
estoques para se tornar mais eficiente, reduzindo-o e, consequentemente, diminuindo seus
custos. A escolha implícita sobre os estoques está entre a responsividade, resultante da
manutenção de maiores estoques, e a eficiência, resultante de estoques menores.
2.3.2. Instalações
[...] São os locais físicos reais na rede da CS, onde o produto é armazenado,
montado ou fabricado. Os dois tipos principais de instalações são locais de produção
e locais de armazenamento. Decisões com relação à função, localização, capacidade
e flexibilidade das instalações têm um impacto significativo sobre o desempenho da
CS (CHOPRA e MEINDL, 2011, p. 45).
Incluem-se também nesse componente, as decisões relativas à quais tipos serão
utilizados na busca da fatia de demanda desejada, isto é, se serão utilizados centros de
consolidação ou distribuição, depósitos, lojas, dentre outros. O inter-relacionamento dessas
decisões se faz por meio de fatores como marketing, custos, disponibilidade de recursos
estruturais, de mão de obra e outros. Para Chopra e Meindl (2003), a partir de decisões sobre
instalações, as empresas podem obter economias de escala quando um produto é fabricado e
armazenado em apenas um local; essa centralização aumenta a eficiência. Porém, a redução
de custos sacrifica a responsividade, pois muitos clientes podem estar distantes da instalação.
A decisão sobre o local mais apropriado constitui uma importante decisão de projeto da CS.
2.3.3. Transporte
444
[...] Envolve a movimentação de estoques de um ponto para outro na CS. O
transporte pode tomar a forma de muitas combinações de modais e rotas, cada uma
com suas próprias características de desempenho. Opções de transporte tem grande
impacto sobre responsividade e eficiência (CHOPRA e MEINDL, 2011, p. 45).
Conforme Ballou (2006), as principais decisões a serem levadas em consideração na
estratégia de transportes constituem: seleção de modais de transporte, volume dos embarques
e programação de rotas. É neste componente que, geralmente, estão os maiores custos da CS.
Portanto, é importante promover seu gerenciamento eficiente, de modo que a melhor decisão
seja tomada, visando sempre à máxima agregação de valor de lugar ao cliente (BARBOSA
JUNIOR; LEITAO & MELO, 2009).
Para Chopra e Meindl (2003), o papel do transporte na estratégia competitiva da
empresa é representado quando avaliam-se as necessidades dos clientes. Se o cliente demanda
nível alto de responsividade, e está disposto a pagar, pode-se utilizar o transporte como um
fator-chave para mais responsividade. Se o cliente tem como critério o preço baixo, pode-se
utilizar o transporte para baixar custos e sacrificar a responsividade, com foco na eficiência.
As empresas podem usar transportes, tentando o equilíbrio entre responsividade e eficiência.
2.3.4. Informação
[...] Consiste em dados e análise referente a instalações, estoques, transportes,
custos, preços e clientes por toda a CS. A informação é potencialmente o maior
fator-chave de desempenho na cadeia, pois afeta diretamente cada um dos outros
fatores. A informação apresenta à gerência a oportunidade de tornar as cadeias de
suprimentos mais responsivas e mais eficientes (CHOPRA e MEINDL, 2011, p. 45).
Ballou (2006) destaca a importância deste componente, quando afirma que a cadeia produtiva
inteira é administrada com mais efetividade se todos os membros têm acesso às informações
pertinentes à condução de seu negócio. O monitoramento das informações não deve se dar
somente no sentido do produtor ao cliente (jusante), mas em ambos os sentidos. Segundo
Chopra e Meindl (2003), o crescimento vertiginoso da importância da tecnologia da
informação é a prova do impacto por ela exercido nas melhorias das empresas. Porém, assim
como os outros fatores-chave, a informação exige que as empresas, optem entre eficiência e
responsividade. Outra decisão é escolher qual informação é mais valiosa para a redução de
custos e para a melhoria da responsividade dentro da CS. Tal decisão varia de acordo com a
estrutura da cadeia de suprimento e com os segmentos de mercado atendidos.
O estudo aqui proposto foi realizado em uma distribuidora de multiprodutos localizada
na cidade de Ananindeua, no Estado do Pará, que atua no ramo atacadista, onde foi aplicada
para investigar possíveis causas logísticas relativas ao problema de devolução de produtos.
Silva e Menezes (2005) classificam uma pesquisa quanto à sua natureza, abordagem,
objetivo e procedimentos técnicos. Assim, esta pesquisa foi classificada, conforme sua
natureza, como aplicada, pois envolveu verdades e interesses locais e objetivou gerar
conhecimentos para aplicação prática e solução de problemas específicos. Quanto à forma de
abordagem, classificou-se como qualitativa, pois tratou da identificação das principais causas
logísticas relacionadas ao problema de devolução de produtos. Sob o ponto de vista de seus
objetivos, foi classificada como exploratória, pois assumiu um estudo de caso com base em
pesquisas bibliográficas e como explicativa porque buscou identificar fatores que determinam
ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Quanto aos procedimentos técnicos, se
classificou como estudo de caso, pois consiste em profundo e exaustivo estudo de um ou
445
poucos objetos, no caso os problemas logísticos associados às devoluções de produtos, em
uma distribuidora de multiprodutos. O trabalho foi realizado em tarefas, sendo definidas
como:
 Levantamento de dados sobre os motivos de devoluções de itens, suas frequências de
ocorrências e suas representatividades em termos de faturamento;
 Descrição ou caracterização dos motivos associados a devoluções de itens;
 Associação dos motivos de devoluções identificados às operações logísticas;
 Análise dos resultados obtidos, em termos de possíveis impactos dos componentes
logísticos operacionais sobre o faturamento das mercadorias distribuidas.
4. Resultados
A empresa, objeto de aplicação do método proposto, iniciou suas atividades em um
mercadinho de bairro, em Belém – PA, no início dos anos 90, atuando no ramo varejista. Em
poucos anos, a empresa cresceu, elevou sua capacidade, aumentou o número de funcionários e
mudou-se para um armazém, localizado na cidade de Ananindeua - PA, passando a atuar no
ramo atacadista e, também, adquirindo o direito de representar outras empresas de marcas
consagradas. Atualmente, vende e distribui mais de 1.200 produtos diferenciados, englobando
gêneros alimentícios, bazar, higiene e limpeza, perfumaria e food-service, tornando-se, uma
empresa de multiprodutos. Em termos de infraestrutura, possui um armazém com 3.000 m²,
onde movimenta carga paletizada, uma frota de 14 caminhões, sendo 3 do tipo Toco (6
toneladas), 3 do tipo 3/4 (3 toneladas) e 8 do tipo Truck (12 toneladas). A empresa tem como
público alvo bares, restaurantes, mercadinhos, supermercados e grandes redes varejistas
presentes em algumas cidades localizadas dentro do Estado do Pará. Seu faturamento mensal
é estimado em 5,8 milhões. Na Figura 8, é apresentada a área da instalação da empresa objeto
do estudo.
Figura 2 - Foto de satélite da empresa do estudo de caso. Fonte: Google Maps (2015).
A partir da análise inicial, na área de logística da empresa, foi identificado um
problema principal, a devolução de mercadorias, caracterizado pela existência de alto índice
de retorno de itens ao centro de distribuição (CD). Alguns desses produtos são armazenados
novamente, mas outros retornam avariados e, por isso, não podem ser reaproveitados para
recomercialização, causando insatisfação de clientes e aumento significativo nos custos
logísticos, já que gera perdas de tempo, produtividade e movimentação. Além disso, a
empresa ainda tem que assumir as despesas referentes às viagens de reentregas dos produtos
que substituirão os itens devolvidos, gerando grande prejuízo.
Foi observado que a maioria destas devoluções tinham um comportamento semelhante
nos setores de compras, vendas e entregas, mapeados da empresa, porém foi notado que não
existia nenhum tratamento ou metodologia para detecção, diagnóstico, tratamento e resolução
das causas raízes destes problemas, de modo que não viessem a se repetir. Assim, a
446
verificação do histórico do problema foi feita, de forma qualitativa, a partir de depoimentos
dos envolvidas no processo, como o chefe de logística, encarregado do CD, técnico de
informação, motoristas e ajudantes, e acesso ao banco de dados relativo às devoluções.
4.1. Coleta de dados
Esta etapa da aplicação foi realizada com o levantamento dos motivos referentes a
devoluções de produtos, a partir do programa de ERP de uso da própria empresa. Na Tabela
1, apresentam-se os dados coletados, considerando um período de 2012 a 2014.
Tabela 13 - Dados coletados referente à devolução de produtos
MOTIVO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
QT. NF
% Freq. NF
Cliente não pediu
2882
43,30%
Não informado
606
9,10%
Conferente
591
8,88%
Cliente desistiu/Logística atraso na entrega
513
7,71%
Cliente fez pedido errado
401
6,02%
Avaria durante o transporte
340
5,11%
Cliente sem dinheiro/Cheque
306
4,60%
Comercial/Produto diferente negociado
272
4,09%
Faturamento preço/Prazo/Data de entrega
253
3,80%
Logística próximo/Vencido
159
2,39%
Pendente de regularização fiscal
100
1,50%
Erro sistêmico
80
1,20%
Avaria no deposito
57
0,86%
Cliente fechado na hora entrega
55
0,83%
Pedido duplicado
41
0,62%
TOTAL
6656
100,00%
VL. TOT. NF
R$ 728.736,85
R$ 96.664,66
R$ 67.573,72
R$ 355.236,07
R$ 186.316,98
R$ 28.827,25
R$ 348.061,33
R$ 102.538,57
R$ 258.729,58
R$ 47.579,92
R$ 9.408,96
R$ 56.676,08
R$ 6.661,93
R$ 83.571,42
R$ 43.669,63
R$ 2.420.252,93
% VL.
TOT. NF
30,11%
3,99%
2,79%
14,68%
7,70%
1,19%
14,38%
4,24%
10,69%
1,97%
0,39%
2,34%
0,28%
3,45%
1,80%
100,00%
Pelo observado na Tabela 1, a empresa deixou de faturar um valor bruto, no período
de 3 anos, de R$ 2.420.252,93, levando em consideração o quantitativo de produtos
devolvidos, somando os custos diretos referentes aos gastos intrínsecos ao processo logístico
ocorridos durante as devoluções, considerando também os custos indiretos, como insatisfação
dos clientes e os efeitos negativos gerados à imagem da empresa.
4.2. Descrição dos motivos do problema de devoluções
Após o levantamento dos dados de devoluções (Tabela 1), foram levantados 15
motivos geradores de devoluções de mercadorias (problema principal), caracterizados a
seguir, conforme o ponto de vista da empresa, para um melhor entendimento dos dados
levantados.
Cliente não pediu: Pedidos que não foram aceitos pelos clientes, pois eles alegam que não
fizeram a solicitação;
Não informado: Pedidos que não foram aceitos pelos clientes, e não foram informados os
motivos de devoluções, no momento do recebimento da carga na distribuidora;
Conferente: Pedidos que não foram aceitos pelos clientes, pois a quantidade enviada não foi à
mesma solicitada, e o erro aconteceu no momento da conferência dos itens, na distribuidora;
447
Cliente desistiu/logística atraso na entrega: Pedidos que não foram aceitos pelos clientes,
pois chegaram atrasados e os clientes não querem mais as mercadorias;
Cliente fez pedido errado: Pedidos que não foram aceitos pelos clientes, pois os itens
entregues eram diferentes da sua real necessidade e escolha. Este erro acontece no momento
da criação dos pedidos, onde o cliente faz uma escolha errada da mercadoria;
Avaria durante o transporte: Pedidos que não foram aceitos pelo cliente, pois a mercadoria
chegou com avarias. Este erro acontece ou durante o transporte, quando a carga sofre avarias,
por não estar adequadamente presa, ou durante a descarga no cliente, por algum descuido;
Cliente sem dinheiro/cheque: Pedidos que não foram aceitos pelos clientes, pois estes não
possuem dinheiro ou cheque no ato da entrega. Este motivo ocorre quando o cliente solicita o
faturamento da nota fiscal com pagamento a vista, ou a prazo, e, no ato da entrega, este não
tem dinheiro para efetuar o pagamento da mercadoria que, por isso, acaba não sendo entregue;
Comercial/produto diferente negociado: Pedidos que não foram aceitos pelos clientes, pois
a mercadoria enviada foi divergente da mercadoria solicitada pelo cliente. Este motivo
acontece porque o vendedor errou no momento de criar a solicitação do pedido;
Faturamento preço/prazo/data de entrega: Pedidos que não foram aceitos pelos clientes,
pois, no momento da entrega, havia alguma informação divergente com a solicitação ou o
pedido foi faturado para entrega em um dia que o cliente não recebe mercadoria. Este motivo
ocorre no momento do faturamento do pedido;
Logística próximo/vencido: Pedidos que não foram aceitos pelos clientes, pois a mercadoria
enviada estava próximo ao seu prazo de vencimento. Este motivo ocorre, pois os clientes
somente aceitam mercadorias com um dado período de tempo mínimo até o prazo de validade
vencer. Este período varia de cliente para cliente e de mercadoria para mercadoria, porém tal
informação já é de conhecimento da distribuidora. Estes prazos podem variar 15 a 90 dias,
dependendo do tipo de mercadoria;
Pendente de regularização fiscal: Pedidos que não foram aceitos pelos clientes, pois o
cliente possui alguma irregularidade no CNPJ, não permitindo o faturamento da Nota Fiscal
para o cliente. Como os pedidos são faturados após o carregamento da carga, mesmo que não
seja possível faturar pedidos para alguns clientes, as mercadorias acabam não sendo retiradas
dos veículos, para não atrapalhar a logística. Assim, algumas mercadorias acabam saindo e
voltando para o CD sem serem entregues ao cliente, gerando a devolução da mercadoria;
Erro sistêmico: Pedidos que não foram aceitos pelos clientes, pois a mercadoria enviada foi
divergente da mercadoria solicitada pelo cliente. Este motivo acontece por erro de
informações no sistema, que ocorre quando este passa por atualizações;
Avaria no depósito: Pedidos que não foram aceitos pelos clientes, pois o produto estava com
avarias no momento da entrega ao cliente. Este motivo acontece pois os produtos sofrem
avarias durante a estocagem e/ou movimentação no armazém;
Cliente fechado na hora da entrega: Pedidos que não foram aceitos pelos clientes, pois, no
momento da entrega da mercadoria, o cliente se encontrava fechado. Este motivo acontece
pois o cliente não atualizou seu horário de entregas na distribuidora e, assim, esta foi entregar
fora do horário comercial;
Pedido duplicado: Pedidos que não foram aceitos pelos clientes, pois já teriam sido recebidos
em outra entrega, não sendo identificado em qual etapa foi gerada tal duplicação.
4.3. Associação de motivos de devoluções à logística
Nesta etapa, foi realizada a associação das causas de devoluções aos componentes
logísticos. A partir da clara identificação e descrição dos motivos de devoluções, foi possível
448
associar cada um dos motivos apresentados à logística de distribuição dos itens, por
associação direta aos componentes logísticos operacionais que caracterizam o arranjo
logístico estruturado para tal operação, conforme apresentado no texto a seguir.
Ao componente Estoque, foram associadas os seguintes motivos de devolução:
 Logística próximo/vencido: ocorre quando os produtos estão com prazo de validade
próximo do vencimento nos estoques da empresa.
Ao componente Instalações, foram associadas os seguintes motivos de devolução:
 Avaria no depósito: Ocorre quando os produtos sofrem avarias durante o processo de
armazenagem nas instalações da empresa.
Ao componente Transporte, foram associadas os seguintes motivos de devolução:
 Cliente desistiu/logístico atraso na entrega: Quando ocorrem atrasos na entrega da
mercadoria que já se encontra em rota para o cliente;
 Avaria durante o transporte: Quando os produtos sofrem avarias durante o seu
transporte.
Ao componente Informação, foram associadas os seguintes motivos de devolução:
 Cliente não pediu: Quando os pedidos são devolvidos por não terem sido solicitados,
gerando um erro por divergência da informação pela empresa;
 Não informado: Quando os produtos são devolvidos e não é informado ao sistema o
motivo da devolução, gerando a falta de informação;
 Conferente: Quando os produtos são devolvidos por serem conferidos diferentes da
quantidade solicitada no pedido, por conta de erros do conferente, gerando erros de
informação;
 Cliente fez pedido errado: Quando os produtos são devolvidos por terem sidos
enviados diferentes da necessidade do cliente, gerando erros de informação do pedido;
 Cliente sem dinheiro/cheque: Quando os produtos são devolvidos por falta de
pagamento no ato da entrega, gerando erro de informação entre as partes;
 Comercial/produto diferente negociado: Quando os produtos são devolvidos por terem
sido enviados diferentes do negociado, ocorrendo falta de informação do pedido;
 Faturamento preço/prazo/data: Quando os produtos são devolvidos por erro de
informação de faturamento, gerando erro de informação do pedido;
 Pendente de regularização fiscal: Quando os produtos são devolvidos pelos clientes
estarem com pendencias nos seus CNPJ e a distribuidora, por este motivo, não
conseguir faturar, gerando erro de informação para faturamento do pedido;
 Erro sistêmico: Quando os produtos são devolvidos por estarem divergentes do
solicitado pelo cliente, quando a divergência de informação ocorre por erro no
sistema, gerando um erro de informação do pedido;
 Cliente fechado na hora da entrega: Quando os produtos são devolvidos pelos clientes
estarem fechados no momento da entrega, gerando erro de informação da hora de
recebimento de mercadorias do cliente;
 Pedido duplicado: Quando os produtos são devolvidos pelos clientes alegando que já
os receberam recentemente, gerando um erro de informação de envio do pedido.
4.4. Análise de resultados
449
Após as associações dos motivos de devoluções aos componentes logísticos, foi
possível criar um quadro resumo (Quadro 1), com os motivos de devoluções, e suas
respectivas representatividades, em termos de faturamento, associados a cada componente
logístico, considerando os dados coletados (2012 a 2014) no ERP da empresa.
Quadro 1 - Associação e distribuição percentual dos motivos de devoluções aos componentes logísticos
INF.
% VL.
Tot. NF
Cliente não pediu
X
30,11%
2
Não informado
X
3,99%
3
Conferente
X
2,79%
4
Cliente desistiu/Logística atraso na entrega
5
Cliente fez pedido errado
6
Avaria durante o transporte
7
Cliente sem dinheiro/Cheque
X
14,38%
9
Comercial/Produto diferente do negociado
X
4,24%
8
Faturamento preço/Prazo/Data de entrega
X
10,69%
10
Logística próximo/Vencido
11
Pendente de regularização fiscal
X
0,39%
12
Erro sistêmico
X
2,34%
13
Avaria no depósito
14
Cliente fechado na hora entrega
X
3,45%
15
Pedido duplicado
X
1,80%
N.
MOTIVO
1
EST.
INST.
TRANSP.
X
14,68%
X
X
7,70%
1,19%
X
1,97%
X
0,28%
Foi possível verificar, após análise do Quadro 1, que dos 15 motivos identificados, 1
foi associado ao componente Estoque, 1 foi associado ao componente Instalação, 2 foram
associados ao componente Transporte e 11 foram associados ao componente informação. No
Quadro 2, apresenta-se as parcelas da distribuição percentual acumulada de faturamento de
mercadorias que sofreram devoluções associadas por componente logístico operacional.
Quadro

Encontro Paraense de Engenharia de Produção

Transcrição

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