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Trabalhando com a mudança no
gerenciamento em serviços de terceirização
Por Morten Kamp Andersen (Aspector) & Peter Ankerstjerne (ISS)
A Terceirização de serviços cria muitas mudanças. Para os empregados que serão
terceirizados as mudanças são significativas, mas também para o restante da
organização os serviços de terceirização vão gerar diversas mudanças. Isso pode
levar a rupturas e resistência e, possivelmente, o fracasso do projeto. Um programa
de mudança de gestão sólido irá orientar de forma segura a empresa a suportar
essas mudanças.
ISS Papel Branco
Maio 2011
Índice
Sumário Executivo
3
Por que Gestão da Mudança?
4
Transição de Gestão x Gestão da Mudança
5
O Processo de mudança de gestão
7
Armadilhas comuns - por que projetos de mudança
freqüentemente falham
15
Conclusão
17
Referências
19
Sumário Executivo
A Terceirização de um serviço cria muitas mudanças e possíveis rupturas
para uma organização. Um programa de gestão de mudança orienta uma
empresa a lidar com o lado humano do projeto de terceirização de serviços
com segurança. Isto inclui obter envolvimento, engajamento e uma vontade
de abraçar a mudança. Isto é alcançado através de atividades, tais como,
comunicar a mudança, controle de emoções e o envolvimento dos
funcionários, onde e sempre que possível.
A maioria dos gerentes subestimam o quanto pode ser difícil para os
funcionários fazer alterações, mesmo que pequenas, nos hábitos de
trabalho. Como consequência, eles muitas vezes não têm paciência, o que
às vezes resulta em resistência e, possivelmente, em conflitos. Como a
mudança para os funcionários que serão terceirizados é muito maior do que
para o restante da organização, atenção especial deve ser dada à gestão da
transição.
O modelo de 8 passos de Kötters inclui todos os principais elementos de
processo e pode ser usado como um modelo genérico de processo:
Criar um senso de urgência, comunicando que o status não é mais
uma opção.
Formar uma equipe de mudança de gestão poderosa incluindo um
representante nível C.
Criar uma visão para a mudança que pode motivar e que irá inspirar
as pessoas a mudar.
A Comunicação da mudança é, talvez, o elemento mais importante
dos 8 passos.
Dar autonomia aos funcionários através do envolvimento e manejo
de resistências.
Gerar conquistas a curto prazo e celebrá-las para mostrar o
progresso e manter o impulso da mudança.
Consolidar ganhos e produzir mais mudanças, reforçando o
comportamento correto.
Ancorar a mudança, alinhando comportamento e cultura.
Há diversas razões por que muitos projetos de mudança de gestão falham
em terceirização de serviços. Os motivos mais comuns são a) falta de
formalidade dos processos de mudança de gestão, b) a resistência dos
funcionários, c) a baixa prioridade de gerentes de nível médio, d) a não
cooperação com o prestador de serviços, e) a baixa prioridade para a
mudança de gestão no nível superior, f) a saturação da mudança e g) a fraca
integração com o programa de gerenciamento de projetos.
Por que mudar a Gestão?
Organizações passam por mudanças mais rapidamente hoje do que há
20 anos. A concorrência nos mercados globais significa que a expectativa de
vida para as estratégias, novos produtos, processos e estruturas
organizacionais ficam cada vez mais curtas. Isto, por sua vez, aumenta a
pressão por mudanças tecnológicas e inovações. Ao mesmo tempo as
empresas terceirizam cada vez mais a fim de manter a competitividade e
manter enxuta suas estruturas de custo. A demanda de organizações para a
mudança é, portanto, cada vez maior.
Embora muitas pessoas se adaptem bem a mudanças, pesquisas mostram
que as organizações de forma consistente na maioria das vezes têm
problemas significativos durante a mudança. Projetos de mudança muitas
vezes afetam emocionalmente os indivíduos de uma forma negativa.
Incluindo a ansiedade, a frustração, a resistência, a motivação, a sensação de
bem-estar, e lealdade com a organização. Essas reações emocionais afetam
a sua capacidade e a vontade de mudar, assim como afetam a produtividade
e o sucesso do projeto.
A terceirização de serviço está associada com muitas mudanças. Para os
empregados que serão terceirizados, as mudanças são significativas, uma
vez que eles vão experimentar uma mudança de empregador, bem como
alterações nas condições de trabalho. Ambos os conjuntos de mudanças,
muitas vezes impactam fortemente os funcionários envolvidos. Para o
restante da organização, a terceirização de serviços também vai levar a
muitas mudanças. Os serviços podem ser realizados de uma forma diferente,
alguns serviços podem alterar a qualidade e ritmo e os funcionários podem
ser direcionados a fazer as coisas de forma diferente. Finalmente, a
organização e sua cultura também podem mudar como resultado da
terceirização de serviços.
A mudança da gestão na terceirização de serviços é um processo que corre
em paralelo com o projeto de terceirização em si e que lida com o lado
humano do projeto de terceirização de serviços. Este processo inclui
atividades para comunicar a mudança, gerenciar emoções e obter
envolvimento. As pessoas esperam por segurança, envolvimento e
transparência em termos de processos de terceirização.
Ser bem documentado, com um programa estruturado de mudança de
gestão com base em melhores práticas agrega valor significativo ao projeto,
aos acionistas, bem como aos funcionários. Este valor é tanto tangível
quanto financeiro. Pesquisas mostram que o ROI (retorno sobre investimento)
em projetos com um programa de mudança bem estruturado é
significativamente maior do que aqueles sem.
Este artigo vai demonstrar como o processo de terceirização de serviços
pode ser significativamente melhorado se utilizadas melhores práticas já
consolidadas nos princípios de mudança de gestão. Estes serão ilustrados no
contexto da terceirização de serviços, mas muitos deles podem ser utilizados
em conjunto com muitos outros tipos de projetos de mudança.
Gestão de Transição X
Gestão de Mudança
Antes de descrever como um processo de mudança deve ser gerido a partir
de um ponto de vista de pessoas, vale a pena descrever brevemente as
diferenças entre gerenciamento de mudanças e gerenciamento de transição
- os quais devem ser incluídos quando da terceirização de serviços.
A gestão de mudança lida com todos os processos e com todos os aspectos
para ter os funcionários e a organização prontos para mudar, e apoiá-los
durante o processo de mudança. Ele lida com todos os aspectos de mudança
das pessoas. Gestão da transição é uma parte do processo de gestão da
mudança que lida especificamente com a transição dos funcionários que
trabalham no departamento ou unidade de negócio que está sendo
terceirizada para um prestador de serviços.
O processo de gestão de mudanças não deve substituir, mas deve antes
cooperar e trabalhar em paralelo com o processo de transição. Isto é
ilustrado na figura 1 de nosso artigo "Gestão de Transição em Terceirização"
que claramente demonstra como uma transição afeta as pessoas e seu
desempenho, bem como é estruturada as melhores praticas do programa de
gestão de transição (Andersen & Ankerstjerne, 2010).
Figura 1: Ligação entre a gestão da mudança e gestão da transição
6 meses
12 meses
18 meses
24 meses
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Mudanças
Gerenciamento de Transição
Fonte: Aspector
O programa de transição começa alguns meses antes da transição efetiva e
um processo bem estruturado deve ser planejado com antecedência.
A transição real - ou seja, quando os funcionários são notificados e
transferidos para o prestador de serviço - normalmente começa cerca de três
meses antes da transição oficial. Antes da transição dos funcionários, o
cliente terá passado por uma fase de planejamento. Esta fase de
planejamento deve fazer parte do processo de gestão da mudança. Michael
Corbett (2004) sugere que o cronograma para preparar os funcionários para
a mudança começa a cerca de 12 meses antes da transição oficial e vai até
cerca de 12 meses depois. Isto é ilustrado na figura 2.
Figura 2: Processo de transição
- 12 meses
-6 meses
- 3 meses
0
3 meses
6 meses
12 meses
Cliente
Provider
Preparar o
departamento
de serviço para
a mudança
Preparar as
pessoas para
a mudança
Fase 1: Planejamento
Fonte: Corbett, 2004
Transição de funcionários
Fase 2: Transição
Integração de
empregados
em uma nova
empresa
Empregado de
crescimento e
desenvolvimento
Fase 3: Integração
A mudança para os funcionários que serão transferidos para o prestador de serviços
é muito maior do que para o restante da organização. É por isso que deve ser dada
atenção especial a esta parte específica do projeto de gestão de mudança, daí a
razão em se fazer um projeto separado. A transição de emprego é um grande
evento e é provável que seja um dos eventos mais significativos na carreira das
pessoas envolvidas.
Evidências sugerem que os funcionários passem por quatro fases durante as
transições de trabalho que afetam a forma como eles se sentem e como eles se
comportam durante o processo de terceirização. Quase todo mundo passa por estas
quatro fases, embora em velocidades diferentes. A primeira fase é "choque e
descrença", quando os empregados não acreditam nas notícias e ficam chocados.
Gestores em geral, tendem a subestimar o nível de choque que os funcionários
experimentam e suas consequências. "Resistência e frustração" é a fase em que os
funcionários avaliam como isso irá afetá-los e resistir se o esforço for considerado
grande demais ou o efeito for muito negativo. Durante a fase de 'transformação'
os funcionários vão olhar para o futuro e concluir: "Isso não é tão ruim assim".
Finalmente, os funcionários irão "Abraçar" a situação do novo trabalho com
otimismo e energia renovados.
Como o processo de transição é gerenciado, será grande o impacto na
produtividade, satisfação no trabalho e, consequentemente, a satisfação do cliente.
Uma boa gestão de transição irá ajudar os funcionários a passarem com segurança
e rapidez, através destas quatro fases, enquanto que, se a gestão não for visível ou
comunicativa o suficiente, ela vai fazer o oposto. Durante a fase de resistência, a
produtividade será severamente prejudicada. Um processo de transição bem
sucedido pode levar a produtividade e a satisfação no trabalho a um nível mais
elevado do que antes do processo de terceirização.
Em resumo, a gestão de transição em terceirização de serviços é dar atenção especial
para os funcionários que serão transferidos para o prestador de serviços. A gestão de
mudança, por sua vez é lidar com todos os problemas das pessoas relacionadas com
o projeto de mudança.
Processo de mudança de gestão
A mudança de gestão ao longo dos últimos 15 anos passou de uma
posição reativa e pontual para uma abordagem mais estruturada e proativa
(Prosci, 2007). Tornou-se uma disciplina própria, com ferramentas,
processos e, não menos importante, a investigação sobre as melhores
práticas.
Os processos da mudança de gestão, em última análise, têm três objetivos.
Eles são os seguintes:
Garantir que o projeto – a terceirização de serviço - seja executado como
esperado, sem interrupções para os serviços prestados e no andamento
dos negócios.
Manter ou aumentar o envolvimento dos funcionários e a produtividade
tanto nos serviços terceirizados quanto na atividade principal da
organização, durante e depois do projeto.
Manter uma boa relação de trabalho entre o departamento terceirizado
e o restante da organização durante e após a terceirização.
A mudança de comportamento é difícil
Alterações no ambiente de trabalho - independentemente de sua origem
- são em sua essência relacionados em fazer as coisas de forma diferente.
Este é o caso, também, quando uma função de serviço está sendo
terceirizada. Muitos funcionários deverão fazer alterações em seus hábitos
de trabalho, papéis e/ou rotinas, em um nível muito básico. Pode ser que
eles vão ter que reservar salas de reuniões de forma diferente, impressoras
podem ser movidas, eles podem ter que esvaziar suas próprias lixeiras, o
horário de abertura na cantina pode mudar, seu correio pode ser entregue
uma hora mais tarde, ou eles podem ter que fazer tarefas previamente
feitas por auxiliares / recepcionistas, como reserva de viagem. Embora estes
exemplos sugiram pequenas mudanças na rotina de trabalho, ainda
precisam de funcionários para fazer tarefas de forma diferente. Estudos de
caso sugerem que algumas dessas mudanças, aparentemente pequenas,
podem levar a rupturas relativamente grandes.
Como indivíduos nós abordamos toda mudança de maneira diferente. Para
alguns, a mudança na forma como fazemos as coisas é natural, e
bem-vinda. Para outros, representa algo muito difícil, que amedronta e,
portanto é resistida. Embora possa parecer óbvio que a mudança é difícil e
pode causar resistência, a maioria dos gestores tende a subestimar o quanto
é difícil para os funcionários para fazer alterações, mesmo pequenas, nos
hábitos de trabalho. Como consequência, eles muitas vezes não têm
paciência, o que às vezes resulta em resistência e, possivelmente, conflitos.
Kurt Lewin, psicólogo social, fundou a disciplina de gestão de mudança na
década de 1.940 e estava interessado em como as pessoas mudam. Ele foi
um dos primeiros a mostrar que a intenção e motivação nunca são
suficientes para produzir uma mudança duradoura (Andersen, 2011).
Através de uma série de experimentos, ele mostrou que, embora muitos
estão motivados a mudar a maioria é incapaz de fazer com que o novo
comportamento permaneça. Nós mesmos sabemos disso quando tentamos
perder peso ou mudar uma rotina. É difícil. Enquanto a nossa motivação é
alta e a decisão fresca em nossa mente, podemos fazer algo a respeito,
mas depois de um tempo voltamos às nossas velhas maneiras. Lewin
mostrou que forças poderosas estão trabalhando contra a mudança e que
uma das mais importantes é o poder de hábitos.
Lewin sugeriu que, a fim de mudar o hábito, os indivíduos devem seguir um
processo em três fases simples.
Figura 3: Modelo de mudança de Lewin
Descongelar
Mudar
Recongelar
Fonte: Cameron & Green, 2004
As três fases são as seguintes:
Descongelar hábitos existentes ou estruturas mentais (ideias, opiniões,
crenças) para estar pronto para mudar. A pessoa deve entender por que
é importante mudar, porque o hábito não está mais funcionando,
remover incertezas e desmantelar a mentalidade existente. Tem que
haver uma força motriz para a mudança.
Mude o hábito. A pessoa deve experimentar o novo comportamento,
avaliar o que funciona e o que não funciona e ajustar as suas ações
adequadamente. Barreiras para esse novo comportamento se tornarão
aparentes e estas devem ser removidas. Finalmente, a motivação deve ser
constantemente renovada, por exemplo, através de recompensas pessoais
quando o comportamento é bem desempenhado.
Recongelar o novo hábito. O novo comportamento deve se tornar um
hábito duradouro. Isto envolve executar o novo comportamento, muitas
vezes, constantemente avaliando o progresso e receber feedback
externo sobre o desempenho.
Porque a mudança organizacional está na mudança de comportamento de um
grupo de indivíduos, um programa de gestão de mudança deve reconhecer
como as pessoas mudam seu comportamento.
Etapas eficazes de melhores práticas em mudança de gestão
‘’Estratégia sem execução é um sonho. Implementação sem mudança de
gestão é um pesadelo "
Não existe um modelo universal para um programa de mudanças de gestão
e tentativas de simplesmente copiar uma empresa ou de um contexto para
outro deve ser evitado. Isto deve ser desenvolvido para se ajustar ao
contexto único da empresa e da situação de terceirização.
John Kotter (1997) formulou um modelo genérico de processo com uma série
de medidas de boas práticas, que qualquer processo de mudança de gestão
deve seguir. Seu modelo de 8 etapas inclui todos os principais processos e
elementos do lado humano das mudanças. Se o modelo de Lewin é sobre
mudança individual então o modelo de Kotter, é sobre a mudança
organizacional.
Mudança
Organizacional
Mudança
Individual
Figura 4: Modelo do processo de mudança de gestão
Descongelar
Mudar
Recongelar
PASSO 1:
PASSO 2:
PASSO 3:
PASSO 4:
PASSO 5:
PASSO 6:
PASSO 7:
PASSO 8:
Criação o
senso de
urgência
Formar
uma
coalizão
poderosa
Criar
uma visão
Comunicar
a mudança
Encorajar
a mudança
Gerar vitórias
a curto prazo
e celebrar
Consolidar
a mudança
Ancorar
a mudança
AVALIAR
Fonte: Aspector
O modelo parece muito linear com similaridades aos tradicionais projetos
de gerenciamento. Mas a verdade é que o modelo e gerenciamento da
mudança, em geral, é completamente o oposto. A gestão de mudança é
mais semelhante à liderança do que para a gestão (projeto). Onde a gestão
(projeto) é sobre planejamento e orçamento, organização e pessoal,
controle e resolução de problemas, em seguida, a liderança é sobre o
estabelecimento de uma direção, alinhando pessoas, motivando e inspirando
(Kotter, 1997). A gestão da mudança é nesse aspecto 80% liderança e
20% gerência.
Etapa 1-3: Criando um clima de mudança
Muitas empresas pulam as etapas 1-3, pois seu foco concentra-se mais no
projeto em si e menos no lado humano da mudança. E somente quando as
coisas vão mal ou quando muitos rumores circulam que a gestão de
mudança é encarada como importante.
Isto é perigoso por duas razões. Em primeiro lugar, a gestão de mudança
exige impulso - não é um processo de pare e siga. A gestão de mudança
trata em grande parte como envolver as pessoas e lidar com suas emoções
para o projeto. Isso deve ser feito continuamente. A segunda razão é que é
muito mais fácil lidar com questões e preocupações de forma antecipada e
não quando os problemas ocorreram, quando os conflitos e resistências
podem se tornar difíceis de corrigir.
1. Criar um senso de urgência
Pessoas e organizações não mudarão a menos que seja absolutamente
necessário. Isso não é porque as pessoas são más - é apenas a natureza
humana para tentar preservar o status quo. Ao criar um senso de urgência,
a equipe de alta gestão comunica que o status quo não é mais uma opção
e que este projeto e as mudanças que ele irá trazer são necessárias. Ele
também serve para ativar os 20% dos funcionários que devem superar as
expectativas em fazer a terceirização dos serviços um sucesso.
A comunicação do senso de urgência - ou plataforma de início - deve vir de
um representante nível C. Isto é importante. Isso não pode ser comunicado
pelo RH ou por outro gerente sênior na organização.
Em terceirização de serviços é uma boa ideia dividir a comunicação em duas
partes - uma reunião presencial para o departamento ou unidade de
negócio prestes a ser terceirizado e outro tipo de comunicação com o
restante da organização. Isto porque o impacto do projeto é muito diferente
entre os dois grupos. Na reunião com o departamento de serviço, o
representante nível C deve articular a plataforma de lançamento do projeto
claramente. Ele deve ter um discurso mais emocional do que lógico.
A importância desta reunião não deve ser subestimada, pois é onde os
funcionários serão informados de que seus empregos serão terceirizados.
A reunião deve ser toda sobre a comunicação da iniciativa e a criação de
uma plataforma de lançamento. Os detalhes devem ser deixados para uma
reunião de acompanhamento.
A comunicação com o restante da organização não precisa ser por
representante nível C. Isto pode ser feito - depende do tipo de organização
- por meio de e-mail, webcast, memorando interno, etc. Aqui o
representante nível C pode, em maior proporção, usar argumentos lógicos,
econômicos e de negócios. Pode, no entanto, ter ainda um conteúdo muito
emocional como o restante da organização será informado de que eles vão
“perder” os colegas para um provedor de serviço externo, que os serviços
já realizados pela própria empresa vão agora ser feitos externamente e que
eles serão obrigados a fazer as coisas de forma diferente. Dependendo das
circunstâncias, isso pode perturbar alguns.
2. Formar uma poderosa equipe de mudança de gestão
Uma poderosa equipe deve ser formada para ajudar a orientar esta
mudança com segurança. Uma reflexão cuidadosa deve ser feita em quem
deve ser parte desta equipe. É um erro comum montar uma equipe de
pessoas que tem tempo ou pessoas que estão muito interessados em mudar
a gestão (que pode ser alguém do RH). Embora seja importante incluir as
pessoas que estão interessadas em fazer um bom trabalho outras
considerações também devem ser feitas.
A equipe deve ter pessoas que têm bastante poder formal para tornar o
projeto difícil de ser bloqueado. Um representante nível C deve estar na
equipe. Outras competências como forte liderança, uma comunicação
eficaz e habilidades de gerenciamento de projetos devem ser incluídas.
Além disso, a equipe deve incluir alguém sênior da equipe do projeto e da
equipe de transição. Quando o prestador de serviços for selecionado, um
representante nível C também deve ser incluído na equipe, como ele ou ela
provavelmente tem uma experiência significativa com a mudança de gestão
em terceirização, pode alinhar as iniciativas próprias da organização com a
do cliente. Os representantes dos trabalhadores também podem acrescentar
muito nesta equipe e devem ser incluídos.
No geral a equipe - que deve ter de 5 a 8 pessoas - deve mesclar competência
e credibilidade com forte poder formal e informal.
3. Criar uma visão para a mudança
Costuma-se dizer que as pessoas por si só não mudam, elas são “mudadas”.
Uma poderosa visão tem a capacidade de motivar e inspirar as pessoas e
organizações a mudar. As pessoas têm de querer mudar e esta motivação
interior pode vir seguindo um líder e a visão dele ou dela.
Da mesma forma que uma grande visão vai inspirar e motivar, assim uma
pobre visão pode desmotivar e criar cinismo na organização. Se as reduções
de custo são o foco principal, os superiores da gestão devem encontrar
uma visão melhor para o projeto. Quais serão as reduções de custo a fazer?
O que significa para a organização, que ela possa se concentrar em seu
core business? Por que os serviços vão ser executados melhor no futuro e
por que isso importa?
A perspectiva deverá ser descrita em menos de cinco minutos, estar livre de
jargões e ser formuladas de tal forma que ela apresente uma imagem clara
e positiva para o futuro. Deve haver uma visão por trás de cada serviço
terceirizado. Para as pessoas que estão sendo terceirizadas, é importante o
sentimento de que elas fazem parte de um propósito maior dentro do
projeto.
Etapa 4-6: Envolvendo e permitindo a organização
4. Comunicar a mudança
Costuma-se dizer que os três elementos mais importantes de um programa
bem sucedido de mudança da gestão são: a comunicação, comunicação e
a comunicação. Nossas entrevistas com funcionários de cinco países que
passaram por um processo de terceirização mostrou que isso é verdade.
Comunicação foi o destaque em todas as entrevistas ou como o elemento
que fez a coisa toda, um sucesso, ou o elemento que causou mais tristeza
e chateação.
Três regras devem ser seguidas em relação à comunicação, que deve ser
honesto, abundante e significativo (Corbett, 2004). Comunicação honesta
sobre o processo e as prováveis implicações, como a redução de pessoal,
mudanças no conteúdo do trabalho e alterações na remuneração e
benefícios são essenciais. A comunicação deve ser abundante, porque se o
espaço de comunicação não é preenchido com a comunicação, deliberada,
otimista e honesta da equipe de liderança e gestão, será preenchida por
boatos, fofocas e especulações de um grupo de funcionários descontentes.
As pessoas precisam encontrar um significado em seu trabalho, e elas vão
olhar para qualquer explicação - mesmo que sejam pouco prováveis e
negativas.
Finalmente, a comunicação deve ser significativa e de situação relevante.
Sempre que a liderança e gestão de equipes comunicar algo, deve ser
seguido por um "e aqui está o que vamos fazer sobre isso". Durante a fase
inicial, os funcionários só estão interessados em comunicações que dizem
respeito à sua situação pessoal específica.
Não é apenas sobre o que e quantas vezes ele está sendo comunicado.
Considerações sobre quem deve enviar as mensagens também devem ser
feitas. Em uma pesquisa com participantes de 59 países Prosci, um instituto
de pesquisa norte-americano de mudanças de gestão, concluiu que os
funcionários queriam ouvir coisas diferentes de emissores diferentes.
A figura 5 mostra que, em geral, os funcionários querem ouvir mensagens
de negócios do CEO e questões relacionadas com seu dia-a-dia de trabalho
e situação pessoal de seu líder imediato. Comunicação de consultores
externos, RH, da equipe do projeto e da média-alta gerência deve ser
evitado tanto quanto possível.
Figure 5: Emissores preferidos na mudança de gestão
Outro
CM líder da equipe
CM membro da equipe
Líder da equipe de projeto
Membro da equipe do projeto
Supervisor de colaboradores
Chefe de departamento
Gerente sênior
Gerente executivo
CEO/Presidente
Mensagem do negócio
Fonte: Prosci, 2007
Mensagem pessoal
É, portanto, uma boa ideia treinar e motivar todos os supervisores, pouco
antes do anúncio oficial ser feito de modo à comunicação estar alinhada
através da organização e para que todos se sintam inclusos. Se houver
mensagens conflitantes do CEO e do supervisor, os funcionários vão confiar
em todas as informações pessoais do supervisor.
5. Capacitar os funcionários
Os funcionários podem ter competências por se livrar de obstáculos,
reconhecendo e recompensando-os, tanto quanto possível para que isso
aconteça, a mudança das estruturas e processos para que eles estejam
alinhados com a nova visão e apoiar os funcionários. Os gerentes de linha e
supervisores desempenham um grande papel nesta fase importante.
Um obstáculo importante e comum é, na verdade, a resistência dos próprios
trabalhadores. Resistência com o projeto ocorre em todos os processos de
mudança - quanto e de que forma varia de caso para caso. Um processo
robusto e bem estruturado, certamente, irá limitar a resistência, mas não
será totalmente eliminada. O gerenciamento da resistência é, portanto, um
elemento importante na gestão da mudança. É comum do ser humano
reagir com resistência simplesmente porque preferem o status quo e ficar
com o que sabem. Uma reação comum dos gestores é a utilização de
argumentos racionais, mas isso só funciona até certo ponto. O gerente
também precisa lidar com o lado emocional do impacto da mudança.
Uma das maneiras mais eficazes de capacitar as pessoas, em geral, é a
utilização do envolvimento. Evidências sugerem que um alto grau de
envolvimento durante a implementação da inovação está altamente
correlacionado com um resultado de sucesso. O envolvimento pode
minimizar o impacto da resistência natural que ocorreriam na sua ausência
e, inversamente, a falta de envolvimento se correlaciona com níveis
elevados de stress e ambiente de trabalho pobre (Cooper et al., 2001).
Há muitas maneiras de envolver os funcionários em terceirização de serviços,
por exemplo, em áreas como projeto e rotinas de trabalho, processos,
mudanças no desempenho do serviço, gestão de transição e comunicação.
Quando as pessoas envolvidas sentem uma maior apropriação da mudança
e, portanto, se sentem mais dispostos a aceitá-la.
6. Gerar vitórias a curto prazo e celebrá-las
O processo de gerenciamento de mudança vai levar algum tempo.
Dependendo do tipo e do tamanho da terceirização de serviço pode levar
mais do que um ano. Durante este período, é comum que os funcionários e
gerentes percam de vista o objetivo do projeto, sentindo a perda de direção
e perguntando se as coisas estão indo bem. Definir muitas metas de curto
prazo e, assim, ter múltiplas vitórias em curto prazo, mostrou-se útil para
aliviar esses problemas.
O processo de gerenciamento de mudança vai levar algum tempo.
Dependendo do tipo e do tamanho da terceirização de serviço pode levar
mais do que um ano. Durante este período, é comum que os funcionários e
gerentes percam de vista o objetivo do projeto, sentindo a perda de direção
e perguntando se as coisas estão indo bem. Definir muitas metas de curto
prazo e, assim, ter múltiplas vitórias em curto prazo, mostrou-se útil para
aliviar esses problemas.
Kotter destaca os papéis de varias vitórias em curto prazo. Elas fornecem
evidências de progresso, construir uma dinâmica, eliminar resistência,
premiar os agentes de mudança, e unir as equipes. Uma boa vitória de curto
prazo tem pelo menos quatro características: 1) é visível, ou seja, um grande
número de pessoas pode ver que o resultado é verdadeiro e foi alcançado;
2) é inequívoca, 3) está claramente relacionada com o esforço de mudança
e, 4) a meta deve ter carga emocional.
Colocar isso em contexto de uma situação de terceirização de serviços, a
equipe do projeto de gerenciamento de mudanças deve identificar
antecipadamente uma meta global para o projeto, bem como várias vitórias
em curto prazo, a maior parte do que deve ser alcançado no início. Exemplos
de metas de curto prazo para o restante da organização são: 1) alto
comparecimento às reuniões de informação, 2) capacidade de adotar as
pequenas mudanças, 3) pré e pós-participação em pesquisas de satisfação
de usuários e 4) participação em mídias intra- sociais, etc. Exemplos de
unidades de negócios terceirizados são: 1) a comunicação a todos os
funcionários dentro de 24 horas do anúncio, 2) ausência de demissões
durante a transição, 3) número de reclamações, 4) nível de participação em
reuniões de informação e 5) pesquisas de satisfação de funcionários, pré e
pós mudança.
As comemorações não precisam ser festas grandes e caras com artistas
famosos. Pesquisas mostram o contrário, celebrações eficazes muitas vezes
envolvem atividades em pequenos grupos, onde a equipe pode criar vínculo.
Exemplos incluem atividades como boliche, ir a um restaurante local; um
exercício de construção de equipe, etc; em vez de realizar grandes festas ou
dar incentivos monetários.
Etapa 7-8: Implementação e manutenção da mudança
7. Consolidar os ganhos e produzir mais mudanças
Uma das contribuições mais significativas de Kurt Lewin é a importância de
ancorar um novo comportamento. Ele exige um esforço especial para fazer
um novo comportamento permanente. Na prática isto significa que as
organizações devem tentar reforçar o comportamento correto.
Reforços podem vir de várias formas. Uma maneira é usar o sucesso precoce
como um facilitador de sucesso futuro. Isto pode ser feito divulgando
histórias de sucesso para o restante da organização. Não importa quão
grande ou pequena é a realização - deve ser divulgada. Escrever um artigo
ou história sobre ela e colocá-la na intranet ou em revistas internas, bem
como falar sobre isso em reuniões de equipe, conferências e encontros
sociais. As histórias de sucesso também podem ser incorporadas em material
de treinamento corporativo.
Uma segunda atividade de reforço é criar e partilhar os sucessos em um
banco de dados de melhores práticas. Outros funcionários serão capazes de
ver e aprender com as experiências dos outros. Não precisa ser apenas
histórias de sucesso. Faça o mesmo com eventos não tão bem sucedidos "pior prática” aprender com os erros, mas de uma forma objetiva.
Sistema e processos de RH, muitas vezes desempenham um papel
importante nesta fase. Os funcionários que encarnam a mudança ou que
podem facilitar a mudança devem ser identificados ou recrutados. Ao
promover ativamente e contratação de agentes de mudança da organização
é mais provável conseguir a mudança permanente. A organização também
deve usar ativamente os processos de RH para recompensar os funcionários
que personificam a mudança ou que podem facilitar a mudança.
Inevitavelmente existirão alguns funcionários que não querem mudar ou
permanecem muito negativos em relação ao projeto, de tal forma que
poderão prejudica-lo. Estes também devem ser identificados e - na pior das
hipóteses - ser redistribuídos ou substituídos.
Uma cerimônia após a mudança ter sido implementada pode ser realizada
para reconhecer que a mudança tem sido difícil (se houver) e reconhecer
abertamente as melhorias que a mudança criou. O objetivo da tal cerimônia
é também deixar claro que o período de mudança é agora, e que agora é
esperado de todos o novo comportamento.
8. Fixar a mudança na cultura corporativa
Um novo comportamento é efetivamente fixado se for congruente com a
cultura da empresa. Portanto, é recomendável que o novo comportamento
seja moldado e apresentado como sendo parte da cultura. Isso fará com que
o novo comportamento perdure.
Há um ditado que diz que no confronto entre a cultura e a estratégia, a
cultura sempre vence. O contrato de terceirização deve, portanto, ser
estruturado de maneira que não exija que os funcionários se comportem em
contraste, ou significativamente diferente da cultura existente. Isto deve ser
considerado antes (e ao longo) do projeto de terceirização ser estabelecido.
A equipe de liderança executiva é um portador importante e formador da
cultura de uma empresa. Os membros da equipe são obrigados a promover
a visão de forma contínua, ser um exemplo em todos os sentidos. Se um
comportamento específico é necessário espera-se que os membros da equipe
de liderança exiba consistentemente esse comportamento.
Ao adicionar novos elementos à cultura é igualmente importante eliminar
alguns elementos existentes ao mesmo tempo. Uma área fácil, mas muitas
vezes negligenciada é a eliminação de processos que não são mais
necessários. É surpreendente como muitos processos permanecem em vigor
por muito tempo após a mudança eliminar seu uso. Os processos ganham
vida própria, por assim dizer. Um esforço concentrado para limpar e eliminar
os processos ultrapassados ​​deve, portanto, ser priorizado.
Armadilhas comuns
– por que projetos de mudanças
frequentemente falham
São muitas as razões de por que alguns projetos de gerenciamento de
mudanças falham em terceirização de serviços. Pesquisas, estudos de caso e
nossas próprias entrevistas apontam para as seguintes oito razões como as
mais comuns do por que os programas de mudança falham. Eles estão em
ordem aleatória:
1.
Falta de processos formais de mudanças de gestão. As mudanças de
gestão têm ao longo dos últimos 15 anos evoluído para uma abordagem mais
proativa e estruturada em direção à mudança. Tornou-se uma disciplina própria.
Isto significa que as abordagens mais sistemáticas têm sido desenvolvidas, os
processos de melhores práticas são conhecidos e testados e possuem
ferramentas padrão e terminologia aceitas. No entanto, apesar deste
conhecimento a maioria dos programas de mudança permanecem mal
planejados com a falta de processos formais. Apesar de algumas tentativas de
se comunicar ou envolver os funcionários, um programa de mudança sem
processo formal de gestão da mudança é mais provável que falhe.
2.
Integração deficiente com a gestão do projeto. Gestão de projetos e
gerenciamento de mudanças são duas disciplinas distintas. Apesar de serem
diferentes em sua abordagem e execução também estão interligadas e devem
estar alinhadas. A pesquisa sugere que, apenas cerca de 45% de todos os
projetos de mudança tem o programa de gerenciamento de mudanças integrado
e alinhado com o programa de gerenciamento de projetos. Uma maior integração
pode ser alcançada se o gerente do projeto tornar-se um membro da equipe de
gestão da mudança e vice-versa.
3.
Apoio deficiente dos gerentes de nível médio. A importância dos
gerentes de nível médio e supervisores em processos de mudança não pode
ser exagerada. A maioria dos funcionários vão pensar “o que eu vou ganhar
com isto” (WIIFM) quando decidir adotar ou resistir à mudança. Estudos
mostram que há uma forte correlação entre o nível total de apoio de gestores
médios e o nível de resistência ao projeto de mudança. É, portanto, importante
envolver e obter o apoio de gerentes de nível médio desde o início do projeto.
4.
Baixa prioridade para a gestão da mudança. A baixa prioridade na gestão
da mudança levará a duas coisas. Primeiro, a falta de um patrocínio sênior de
visibilidade. A falta de patrocínio do CEO ou outro executivo de hierarquia
alta é a grande razão por que o gerenciamento de mudanças falha. A segunda
consequência é que isso geralmente resulta em falta de recursos que estão
sendo disponibilizados para realizar o programa de gestão de mudança – isto
é frequentemente falta de dinheiro ou de tempo.
5. A não cooperação entre cliente e prestador de serviço. O nível de
satisfação geral com o contrato depende em grande parte do nível de
cooperação entre o cliente e o prestador do serviço. Em muitos casos,
no entanto, os dois têm um baixo nível de cooperação, que por sua vez
leva à má comunicação, transição mal administrada e alta rotatividade
de funcionários na unidade de negócios terceirizada. Note-se que as
“sementes” da cooperação deficiente muitas vezes podem ser rastreadas
até a fase de RFP. Muitas RFP são contraproducentes para um programa
de mudança de gestão. Em nossas entrevistas, encontramos muitos
exemplos em que as funções de apoio do cliente mostraram uma visível
falta de interesse e prioridade dada à unidade terceirizada muito antes
da entrega. Isto resultou em uma alta rotatividade de funcionários na
unidade de negócios e a insatisfação do cliente e do fornecedor de
serviços.
6. Alterar a saturação. Mudança é um estado em que a maioria das
empresas constantemente encontra-se. Ao mesmo tempo, deve-se
reconhecer que a maioria das empresas - e seus funcionários - têm um
limite de saturação. Acima deste limite a mudança torna-se mais
problemática. A equipe de mudança deve tentar avaliar o nível de
saturação da mudança na organização antes do projeto entrar em curso
(Prosci, 2007). Com base nesta avaliação, a equipe pode ajustar suas
atividades. Se o nível de saturação é muito alto, a equipe deve até
mesmo considerar atrasar a terceirização dos serviços. Mais esforço deve
ser colocado em premiar e celebrar os sucessos e vitórias a curto prazo.
A equipe de gestão deve mostrar sua empatia com os funcionários.
O nível de saturação pode ser avaliado pelo monitoramento da taxas de
“turnover” dos funcionários, do absenteísmo, dos níveis de
produtividade, dos níveis de envolvimento, pela falta de cooperação
entre aeras, “silo-thinking”, bem como um baixo nível de confiança na
gestão.
6. Má transição entre as duas empresas. Nossas entrevistas identificaram
vários exemplos onde o cliente - especialmente o departamento de RH perdeu todo o interesse nos funcionários a serem terceirizados vários
meses antes da entrega oficial. Isso deixou os funcionários muito
insatisfeitos, não sabendo a qual organização pertenciam e se sentindo
indesejados. Gestão de transição é um elemento importante da gestão
de mudança e se deixada de fora pode impactar negativamente o
esforço de toda a gestão de mudança.
7. Resistência dos funcionários. Muitos pontos das armadilhas comuns
listados acima são suscetíveis a levar resistência aos funcionários.
Por exemplo, se os gerentes de nível médio não estão comprometidos,
em seguida, tampouco os funcionários vão estar. Se a organização
passou por muitas mudanças em um curto período de tempo, então,
isso pode levar à resistência. A Resistência é constantemente citada
como a principal razão por que os esforços de mudança falham e ainda
poucos programas de mudança usam ferramentas específicas no
gerenciamento de resistência e processos para identificar e gerenciar
resistências. Esforço especial deve ser colocado numa boa e proativa
gestão de resistência, em vez de esperar, a resistência não irá ocorrer.
Conclusão
A terceirização de serviços cria muitas mudanças. Para os empregados que
serão terceirizados as mudanças são significativas, mas também para o
restante da organização a terceirização vai levar à muitas mudanças; os
serviços poderão ser realizados de uma forma diferente, alguns serviços
podem alterar a qualidade e ritmo, os funcionários podem ser convidados a
fazer coisas de forma diferente; e a cultura também pode mudar.
Gerenciamento de mudanças na terceirização de serviço é um processo que
corre em paralelo com o projeto de terceirização em si, e que lida com o
lado humano do projeto de terceirização de serviços. Isso inclui atividades
de comunicar a mudança, gerenciar emoções e envolvimento ganho.
O objetivo do processo de gestão da mudança está, em última análise, para
garantir que a terceirização de serviços vai ser implementada como
esperado, sem interrupções para o serviço, para manter ou aumentar o
envolvimento dos funcionários e produtividade, e para manter uma boa
relação de trabalho entre o departamento terceirizado e do restante da
organização.
Uma parte do processo de gestão da mudança é a transição de funcionários
que trabalham no departamento que está sendo terceirizado. A mudança,
para os funcionários que serão transferidos para o prestador de serviços é
muito maior do que para o restante da organização. É por isso que atenção
especial deve ser colocada nesta parte específica do projeto. Já que processo
de transição será gerido para aumentar a produtividade, satisfação no
trabalho e, consequentemente, a satisfação do cliente.
Como indivíduos nós abordamos toda mudança de diferentes maneiras.
Para alguns, ela vem naturalmente, e até mesmo com boas vindas. Para
outros, representa algo muito difícil e é, portanto, resistido. Gerentes
tendem a subestimar o quanto é difícil para os funcionários de fazer
mudanças, mesmo pequenos hábitos de trabalho. Consequentemente, eles
muitas vezes não têm paciência, o que às vezes resulta em resistência e,
possivelmente, conflitos.
Não existe um modelo universal para um programa de gerenciamento de
mudanças, no entanto o modelo Kotter de 8 etapas inclui todos os
principais elementos do processo do lado da mudança de pessoas e pode ser
usado como um modelo de processo genérico.
Criar um senso de urgência. O comando da gestão deve comunicar que
o status quo não é mais uma opção, e que este projeto de mudança é
necessário para a organização.
Formar uma poderosa equipe de gestão de mudança. A equipe deve
incluir executivos com poder formal, as pessoas com fortes competências
de liderança, habilidades de comunicação efetiva e habilidades de
gerenciamento de projetos. Quando selecionado, um representante
sênior do provedor de serviço também devem ser incluído.
Criar uma visão para a mudança. Uma poderosa visão tem a capacidade
de motivar e inspirar pessoas e organizações a se mover. A perspectiva
deverá ser descrita em menos de cinco minutos, estar livre de jargões e
ser formulada de tal forma a apresentar uma imagem clara e positiva
para o futuro.
Comunicar a mudança. A comunicação é talvez o elemento mais
importante dos oito passos - ele que torna o projeto um sucesso ou provoca
dor e chateação.
Capacitar os funcionários. Os funcionários podem ter competências por
se livrar de obstáculos, reconhecendo e recompensando-os e alterando
estruturas e processos para que eles fiquem alinhados com a nova visão.
Um dos maiores obstáculos é a resistência do empregado e deve ser
gerenciado. Uma das maneiras mais eficazes de capacitar as pessoas,
em geral, é a utilização de envolvimento, tanto quanto possível.
Gerar vitórias em curto prazo e celebrá-las. Vitórias de curto prazo
fornecem evidências de progresso, constrói ritmo, remove resistência,
premiam os agentes de mudança, e as equipes criam vínculos. Eles podem
manter o ritmo da mudança.
Consolidar ganhos e produzir mais mudança. O comportamento correto
deve ser reforçado para torná-lo permanente. Isto pode ser feito ao
espalhar histórias de sucesso, a criação de um banco de dados de
melhores práticas, promover e recrutar agentes de mudança, e
recompensando os facilitadores da mudança.
Fixar a mudança na cultura corporativa. Um novo comportamento é
fixado de forma mais eficaz se for congruente com a cultura da empresa.
O contrato deve ser estruturado de modo que os funcionários não se
comportem de maneira muito diferente da cultura existente.
São muitas as razões de por que alguns projetos de gerenciamento de
mudanças falham em terceirização de serviços. Pesquisas, estudos de caso e
nossas próprias entrevistas apontam para as seguintes oito razões como as
mais comuns do por que os programas de mudança falham. Eles estão em
ordem aleatória:
Falta de processos de gerenciamento de mudanças formais
Integração deficiente com a gestão do projeto.
Apoio deficiente dos gerentes de nível médio.
Baixa prioridade para a gestão da mudança.
A não cooperação entre cliente e prestador de serviço.
Alterar a saturação.
Má transição entre as duas empresas.
Resistência dos funcionários
Referências
Andersen, M.K. & Ankerstjerne, P. (2010). Multiskilling and job satisfaction in outsourcing. ISS White
Paper.
Andersen, M.K. & Ankerstjerne, P. (2010). Successful transition in outsourcing. ISS White Paper.
Andersen, M.K. (2011). The Power Of Habits. In: Høgh-Olesen & Dalsgaard: “20 psychological
experiments which changed our view of people”. PluraFutura Publishing (in Danish).
Cameron, E. & Green, M. (2004). Making Sense Of Change Management – a complete guide to the
models, tools & techniques of organizational change. Kogan Page Limited.
Charara, J. (2004). The Impact of Outsourcing on Employees: A Guide to Organisations (Lulu) (available
in paperback via http://www.lulu.com/content/66236).
Corbett, M. F. (2004). Outsourcing Revolution : Why It Makes Sense and How to Do It Right. Dearborn
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Fisher, S.L., Wasserman, M.E., Wolf, P.P. & Wears K.H. (2008). Human resource issues in outsourcing:
Integrating research and practice. Human Resource Management, vol. 47, no. 3, pp. 501-523.
Hiatt, J. M. (2006). ADKAR – A model for change in business, government and our community. Prosci
Research, USA.
Kessler, I., Coyle-Shapiro, J. & Purcell, J. (1999). Outsourcing and the employee perspective. Human
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Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press.
McKinsey Quarterly. (2006). Organizing for successful change management: A McKinsey Global Survey.
Prosci (2007). Best Practice in Change Management – a prosci benchmarking report. Prosci Research,
USA.
Company profiles
Aspector A/S
A Aspector é uma empresa de consultoria em RH. Nós oferecemos serviços dentro do capital humano,
desenvolvimento de estratégia de RH, cultura organizacional, gestão de mudanças, análise de impacto
de valor em RH, auditorias de RH & capital humano due diligence. Nosso objetivo é permitir que os
nossos clientes atinjam os objetivos estratégicos de uma forma sustentável e rentável, alinhando as
atividades de RH com as estratégias de negócios.
A Aspector é baseada em Aarhus, na Dinamarca, e auxilia clientes ao redor do mundo. Nós combinamos
as disciplinas intensas de estratégia e finanças com as áreas sensíveis da psicologia e relações humanas.
Esta combinação oferece a melhor plataforma para gestão de RH eficaz. Acreditamos que todas as
organizações têm funcionários exclusivos em situações únicas, e nossa metodologia, abordagem e
ferramentas são sempre adaptadas a cada contexto específico.
Para mais informações sobre a Aspector, visite www.aspector.dk
ISS World Services A/S
O Grupo ISS foi fundado em Copenhagen em 1901 e desde então tem crescido para se tornar uma das
principais empresas de Facility Services no mundo. A ISS oferece uma ampla gama de serviços dentro
das seguintes áreas de negócios: Serviços de limpeza, serviços de suporte, serviços à propriedades,
serviços de alimentação, serviços de segurança e serviços de gestão de instalações. As receitas do Grupo
ISS foram de DKK 74 bilhões em 2010 e a ISS agora tem mais de 520.000 funcionários em mais de
50 países na Europa, Ásia, América do Norte, América do Sul e no Pacífico, atendendo milhares de
contratos em empresas a cada dia.
Todos os dias, os funcionários da ISS criam valor, trabalhando como integrantes de nossos clientes. Um
componente-chave da estratégia de RH da ISS é desenvolver funcionários capazes em todas as funções.
Espírito de equipe e autogestão são incentivados, como é voluntária a participação em treinamento
adicional e fluxos de trabalho multidisciplinares. Além do desenvolvimento de nossos funcionários, a ISS
garante a conformidade com os regulamentos de Saúde, Segurança e Meio Ambiente (SSMA).
Demonstramos nosso compromisso ético e social através do Código de Conduta da ISS, a nossa filiação
à UN Global Compact e honrando os princípios estabelecidos no acordo do Union International
Network (UNI).
Para mais informações sobre o Grupo ISS, por favor, visite www.issworld.com