A estratégia organizacional e o posicionamento de mercado
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A estratégia organizacional e o posicionamento de mercado
A estratégia organizacional e o posicionamento de mercado A estratégia organizacional e o posicionamento de mercado Alessandro Dalla Santa Andrade1 Flávia Marcolina2 Valquiria Paza Vuelma3 Resumo As organizações vêm enfrentando ambientes muito competitivos, em função das constantes transformações no mercado interno e externo. Assim, adotar uma estratégia que venha ao encontro dos objetivos pré-estabelecidos, faz-se quesito imprescindível para o seu cumprimento. Neste sentido objetivou-se a investigação do caso do setor atacadista para produtos agroveterinários, devido à significativa ascensão que vive este segmento. Os conceitos teóricos abordados, dizem respeito ao estudo da organização sob ótica do diagnóstico estratégico. O aumento da concorrência faz com que as empresas busquem cada vez mais um diferencial competitivo. Neste sentido, buscou-se analisar o comportamento da empresa líder. Com este enfoque, promoveu-se a realização de um diagnóstico estratégico sob o ponto de vista interno, através de uma pesquisa qualitativa, descritiva de estudo de caso, a fim de medir características da empresa estudada e transmitir as práticas realizadas no que se refere ao seu ambiente. Por meio do trabalho realizado, pode-se verificar o potencial competitivo da organização, em comparação as suas necessidades de gestão interna, especialmente de seu quadro funcional, e como estas relações podem influenciar o posicionamento de mercado da organização estudada. Palavras-chave: Diagnóstico. Estratégia. Mercado. Organizational strategy and market positioning Abstract Organizations have been facing highly competitive environments, due to constant changes in domestic and foreign markets. Therefore, it is indispensable to adopt a strategy that meets their pre-established goals. In this sense, we aimed to investigate the wholesale sector of the agrovet products due to the significant rise this segment. The theoretical concepts discussed in this study are based on a strategic diagnosis of this organization. The increase of competition makes companies seek a competitive differential. Thus, we analyzed the behavior of the leading company. By carrying out a 1 2 3 Administrador. Mestrando em Administração de Empresas pela Universidade de Caxias do Sul. [email protected] Pedagoga. Mestranda em Administração pela Universidade de Caxias do Sul. [email protected] Administradora. Mestranda em Administração pela Universidade de Caxias do Sul. [email protected] Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 7, n. 7, p. 191-213, jan./jun. 2010 191 Alessandro Dalla Santa Andrade, Flávia Marcolina e Valquiria Paza Vuelma qualitative and descriptive case study which aimed to measure its characteristics as well as show its internal practices, we arrived at a strategic diagnosis of the internal point of view of the company. Through this work, we were able to verify the organization's competitive potential in comparison to its internal management needs, more especially, its workforce, and how these relationships may influence the market positioning of the studied organization. Keywords: Diagnosis. Strategy. Market. Introdução Em face à aceleração das mudanças externas, as organizações vêm enfrentando ambientes extremamente competitivos. Seus custos, margens e preços são afetados fortemente pelo aumento da competitividade e da modernização, fruto de avanços tecnológicos, economia globalizada, ameaças de novos entrantes e barreiras geopolíticas. Desse modo, a elaboração de estratégias eficazes é o grande desafio para as empresas, independentemente de seu porte. Daft (2008) afirma que uma organização é criada para atingir algum propósito e que o processo para estabelecer o direcionamento da mesma começa com a avaliação das ameaças e oportunidades do ambiente interno e externo. É neste sentido que ganha importância os conceitos de estratégia. Mintzberg e Quinn (2003) definem estratégia como uma forma de pensar no futuro, um processo articulador de resultados, integrado no processo decisório. Gaj (1995) coloca a estratégia como o estabelecimento da visão do negócio, a análise do nicho competitivo e das características do portfólio, bem como das tendências que se verificam no mercado em que o negócio se encontra. Partindo desse pressuposto, os administradores podem ser julgados pela capacidade de identificar as competências essenciais, que possibilitem ou que sustentem um crescimento satisfatório. Também é necessário que as organizações sejam flexíveis, levando em consideração todos os componentes do ambiente interno e como este pode influenciar na relação externa da organização. No contexto atual, os negócios estão cada vez mais caracterizados pela alta influência da competitividade e eficiência das organizações. Para definir essa eficiência e eficácia, Maximiano (2008) 192 Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 7, n. 7, p. 191-213, jan./jun. 2010 A estratégia organizacional e o posicionamento de mercado afirma que a organização se apresenta eficaz quando realiza seus objetivos, por outro lado a eficiência é quando a organização utiliza produtivamente ou de maneira econômica seus recursos. Dessa forma, para que as organizações atinjam sua eficiência e eficácia, as mesmas podem ser entendidas como instrumentos de dominação, conforme Morgan (2002) aborda, pois as relações entre grupos exploradores e explorados ficam cada vez mais polarizadas, o que convida os administradores a pensar nas dimensões éticas de seu trabalho. Na visão de Weber, apresentada por Morgan (2002), existem três tipos de dominação: a dominação carismática, cujo o líder domina em função de suas qualidades individuais; a dominação tradicional, cujos os seguidores aceitam o comando do líder como costume; e a dominação racional-legal, que ocorre quando as leis, regras e procedimentos legitimam o poder de mando. Nesse sentido, as organizações são vistas como instrumentos de dominação. Neste contexto, buscou-se estudar o modo como os colaboradores percebem a empresa, como esta percepção pode vir a influenciar positiva ou negativamente a estratégia externa adotada pela organização e como esta reflete em seu posicionamento de mercado. O foco do estudo refere-se a uma organização atacadista que atua na área de produtos agroveterinários, situada na região norte do Rio Grande do Sul. A organização conta com um mix de dez mil itens, divididos em linhas como ferragens para uso agrícola, medicamentos para animais de grande porte, medicamentos e acessórios para animais domésticos e sementes para hortifrutigranjeiras, atendendo aproximadamente oito mil clientes nos três estados do sul. 1 Organização em estudo Dados estatísticos, conforme Agronegócio (2007 s.p.) mostram que o setor atacadista de produtos agroveterinários está em ascensão, acompanhando os avanços do setor do agronegócio, onde a exigência por qualidade e rapidez na logística de entrega dos produtos e serviços é cada vez mais requisitada, acarretando o aumento da concorrência e fazendo com que as empresas do setor busquem constantemente o seu diferencial competitivo. Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 7, n. 7, p. 191-213, jan./jun. 2010 193 Alessandro Dalla Santa Andrade, Flávia Marcolina e Valquiria Paza Vuelma A demanda por esse tipo de produto vem crescendo de forma significativa, aumentando a dinâmica da concorrência e a exigência por parte dos consumidores, criando a necessidade de as empresas estarem preparadas internamente, para poder absorver as mudanças ocasionadas pelos agentes do ambiente externo. Portanto, nestas ocasiões é que se adotam métodos de produção novos ou significativamente melhorados. Este processo pode ocorrer através de novos métodos de logística interna e externa da empresa, da organização da produção e da mudança de equipamentos, implicando em novos conhecimentos organizacionais. A empresa em estudo, atualmente enfrenta concorrentes diretos nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Minas Gerais. Tem como pontos fracos o preço e o prazo de entrega, nos quais, segundo o departamento de vendas, não está sendo suficientemente competitiva, necessitando análise e reestruturação, de acordo com o que foi relatado pela equipe de distribuição. É relevante destacar que a empresa está efetuando investimentos na área de logística, como forma de minimizar os gargalos, no entanto, ainda não estão aptos a entrarem em operação. No que se refere à venda, é feita de duas formas: diretamente, através de vendedores que visitam periodicamente os clientes e indiretamente com um sistema de televendas. Os clientes ligam para a empresa através de um sistema que não lhes gera custos e fazem seus pedidos por meio telefônico. Nesse sentido, os atendentes prestam informações a respeito dos produtos a serem comercializados. Os pedidos feitos pelos vendedores são transferidos de forma on-line para a empresa e, juntamente com os pedidos feitos pelo televendas, são enviados para o depósito, sendo separados e empacotados, seguindo dessa forma para a entrega. Cabe ressaltar que as entregas nos estados de Santa Catarina e Paraná são feitas semanalmente, já no Rio Grande do Sul são efetuadas duas vezes por semana. Neste cenário, justificou-se um estudo dessa natureza, pela contribuição direta que ele dispõe especialmente à estratégia de atuação interna da empresa em questão e como esta estratégia pode influenciar na manutenção, ou não, do posicionamento de mercado no qual se encontra a organização pesquisada. 194 Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 7, n. 7, p. 191-213, jan./jun. 2010 A estratégia organizacional e o posicionamento de mercado 2 Administração estratégica Referindo-se a administração estratégica, Ansoff (1990, p. 45) explica: Administração estratégica é entendida aqui como um sistema escolhido de administração, que enfatiza sua própria flexibilidade, isto é, que provoca o aparecimento de programas estratégicos inovadores, que busca a mudança da própria política, que avalia mais o desenvolvimento do potencial para mudanças futuras do que o desempenho a curto prazo, e que entende os fundamentos do poder e das características culturais dentro da organização porque aí estão os principais geradores de sua própria flexibilidade. Ansoff (1990, p. 45) contempla que “estratégias são expressões operacionais de políticas no sentido de que, dentro de um sistema de administração, elas definem critérios operacionais sobre os quais os programas estratégicos são concebidos, relacionados e implantados”. Segundo Pina (1994, p. 21), “a estratégia deve colocar a empresa num caminho seguro e bem-sucedido para o futuro. Mudanças de cenários políticos e econômicos não devem perturbar, exigindo apenas ajustes da estratégia”. Para Tavares (2005, p. 282), “o ambiente competitivo é ponto focal para a formulação e a implementação de estratégias. Estratégia refere-se a como superar concorrentes, antecipando melhor e mais rapidamente as mudanças de maneira a atrair, ganhar e manter consumidores, por isso as organizações devem permanecer atentas às mudanças. Para Almeida (1995, p. 119), “na mudança de atitude é preciso que seja levado em conta, além do elemento cognitivo e comportamental, o elemento afetivo, para que a mudança de atitude não fique apenas na aparência”. 2.1 Tipos de estratégia Dentro da administração estratégica, é possível abrir um espaço para se falar dos tipos de estratégias. Dentre as principais, pode-se destacar as competitivas e as cooperativas. Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 7, n. 7, p. 191-213, jan./jun. 2010 195 Alessandro Dalla Santa Andrade, Flávia Marcolina e Valquiria Paza Vuelma a) Estratégias competitivas De acordo com Costa (2006, p. 164), “chama-se estratégia competitiva aquilo que o fornecedor decide fazer para que, na mente dos clientes ou consumidores, os produtos ou serviços que oferece tenham alguma distinção e mereçam a preferência deles”. Costa (2006, p. 166) dá ênfase à “estratégia de inovação competitiva”, aplicável a muitos setores de produtos e serviços. Este é um modo engenhoso de escapar das formas de concorrência direta. Organizações que adotam a estratégia de inovação competitiva costumam ter objetivos e metas ambiciosas”. Ainda na concepção de Costa (2006, p. 166): Estratégias de inovação competitiva são os esforços e direcionamentos sistemáticos e consistentes para criar, continuamente, novas soluções, novas aplicações de produtos existentes, novos produtos, novos clientes, novas formas de vender, de comprar os insumos, de distribuir os produtos ou serviços, de produzir, de formar. Enfim, tudo aquilo que, naquele mercado específico, seja entendido como uma novidade. b) Estratégias cooperativas Na concepção de Hitt et al. (2002, p. 361), “as alianças estratégicas são a forma principal das estratégias cooperativas”. Segundo Costa (2006, p. 171), “as organizações descobriram que não conseguem atender bem sua clientela ou público-alvo em toda a plenitude de suas necessidades básicas”. Além disso, reconhecem que, para ter sucesso e sobreviver, é necessário concentrar-se em algumas poucas competências básicas para serem reconhecidas como as melhores naquilo que são ou fazem. É por esse motivo que surgiram, progressivamente, nos últimos tempos, cada vez mais alianças e parcerias entre entidades e empresas, cada uma especializada em algum aspecto relevante do processo produtivo, comercial, tecnológico ou financeiro. Em setores caracterizados por pequenas e médias empresas, a cooperação torna-se ainda mais essencial para a criação de sinergias entre os agentes. Segundo Casarotto (1998), a “cooperação entre pequenas empresas é algo tão irreversível como a globalização, ou melhor, talvez seja a maneira como as pequenas empresas possam assegurar sua sobrevivência e a sociedade garantir seu desenvolvimento equilibrado”. 196 Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 7, n. 7, p. 191-213, jan./jun. 2010 A estratégia organizacional e o posicionamento de mercado Outro aspecto relevante da estratégia cooperativa é ela estar relacionada ao comportamento do ambiente interno da organização. O modo como os funcionários percebem e cooperam para atingir os objetivos e metas estipuladas esta diretamente ligado ao desempenho e estratégia a ser adotada pela organização. 3 Diagnóstico estratégico Segundo Oliveira (1995, p. 81), “o diagnóstico estratégico deve ter enfoque no momento atual, bem como no próximo momento, no próximo desafio, a fim de se constituir na dimensão crítica para o sucesso permanente”. Na concepção de Hartmann (1999, p. 154), “o diagnóstico estratégico consiste em conhecer os efeitos e suas respectivas causas, situados interna ou externamente ao seu negócio e ao dos seus concorrentes, visando estabelecer uma forma de agir, tendo em vista as implicações num futuro, o mais distante possível”. Segundo Costa (2002, p. 51), “em estratégia, o diagnóstico empresarial é um processo formal e estruturado que procura avaliar a existência e a adequação das estratégias vigentes na organização em relação ao andamento de transformações para a construção de seu futuro”. Assim, as empresas que conseguem diagnosticar suas melhores performances e obter mais informações sobre suas políticas de sucesso têm mais chances de competir no mercado. Analisando o que os autores acima afirmam, pode-se dizer que o fracasso ou o sucesso do planejamento estratégico está vinculado a um diagnóstico bem elaborado. Nesta fase as variáveis internas proporcionarão à empresa conhecer seus pontos fortes e fracos e encarar qualquer disfunção neste sentido como um desafio a superar, bem como usufruir as oportunidades e evitar as ameaças detectadas no ambiente externo da empresa. Nesse sentido, destaca-se, neste trabalho, a abordagem do diagnóstico estratégico sob a análise interna da organização. No entanto, o estudo também permite uma análise sob o ponto de vista externo e a relação que ambas as análises possuem para a formulação de estratégias. Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 7, n. 7, p. 191-213, jan./jun. 2010 197 Alessandro Dalla Santa Andrade, Flávia Marcolina e Valquiria Paza Vuelma 3.1 Sobre análise externa Conforme Costa (2006) ao se analisar uma organização externamente se tem necessidade de estudar o ambiente em termos de oportunidades e ameaças em que a empresa se encontra, levando em consideração as perspectivas futuras. Ainda, ao se fazer uma análise externa, pode-se identificar a presença de tendências e descontinuidades, onde entende-se por tendência as variações lentas ou rápidas, mas persistentes que podem afetar os negócios ou atividades da organização, de seus clientes, de seus fornecedores ou da sociedade em geral, e as descontinuidades de todas as mudanças bruscas no ambiente externo da organização, que também podem afetar seus negócios ou atividades, como mudanças de política econômica, aprovação de alguma lei ou norma que afete diretamente os interesses dos negócios. Para Hartmann (1999, p. 188), “na análise externa é feita a identificação de oportunidades ou ameaças e suas respectivas causas priorizadas, localizadas externamente ao seu negócio ou Território, entendidas como fatores ou situações que podem ser aproveitadas ou neutralizadas, que afetam positiva ou negativamente os resultados”. Em se tratando de analisar externamente uma organização, pode-se entender que os processos da estratégia voltam-se à cognições entre as tarefas despendidas pelos atores envolvidos. Para Bethlem (2004, p. 147), “o ambiente externo da empresa é constituído por todos os fatores do meio ambiente que possam influenciar na atuação da empresa. O que ocorre no exterior da empresa sofre pouca influência dela ou, em alguns casos, é totalmente fora de seu controle. Porém, é importante que a empresa, para diminuir a incerteza, tenha alguns elementos para prever, mesmo aproximadamente, o que deverá acontecer no seu ambiente”. 3.2 Ênfase sobre análise interna Segundo Tavares (2005, p. 283), “a organização deverá, na fase da análise interna, ampliar o seu foco das informações internas incor198 Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 7, n. 7, p. 191-213, jan./jun. 2010 A estratégia organizacional e o posicionamento de mercado porando as externas para que esse tipo de recurso possa ter também um novo foco. Ainda, na concepção de Tavares (2005, p. 280): a escolha de uma estratégia depende da compreensão de como as forças ambientais afetam ou podem vir a afetar a organização e os demais componentes participantes de seu escopo competitivo. Nesse sentido, a estratégia adequada dará maior ênfase aos processos Visionários da organização, dando suporte para a melhoria das atividades internas. Os trabalhadores do conhecimento, diferentemente dos trabalhadores de manufatura, detêm os meios de produção”. Segundo Oliveira (1995, p. 93), “a análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante de sua atual posição produto-mercado”. No ambiente interno, são identificados e analisados os pontos fortes e fracos da empresa. De acordo com Costa (2006, p. 111), “pontos fortes são aquelas características positivas de destaque, na instituição, que a favorecem no cumprimento do seu propósito”. Para Hartmann (1999, p. 147), “pontos fortes são fatores internos ou partes de certo negócio que apresentam condições favoráveis para a melhoria dos resultados”. Segundo Oliveira (1995, p. 46), “pontos fortes são vantagens estruturais controláveis pela empresa que a favorecem perante oportunidades e ameaças do ambiente” Por outro lado, para Oliveira (1995, p. 47), “pontos fracos são desvantagens estruturais controláveis pela empresa que a desfavorecem perante oportunidades e ameaças do ambiente”. Já, para Costa (2006, p. 112), “pontos fracos são características negativas, na instituição, que a prejudicam no cumprimento do seu propósito”. Segundo Hartmann (1999, p. 148), “pontos fracos são fatores internos ou partes de um certo negócio que apresentam condições desfavoráveis para a melhoria dos resultados”. 3.3 Posicionamento de mercado O posicionamento de mercado tradicionalmente esteve ligado às questões de estratégias de marketing das organizações. Para Kotler Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 7, n. 7, p. 191-213, jan./jun. 2010 199 Alessandro Dalla Santa Andrade, Flávia Marcolina e Valquiria Paza Vuelma (1996, p. 234), “o ponto central do marketing estratégico moderno pode ser descrito como marketing SAP – segmentação, alvo e posicionamento”. A vantagem de resolver a questão do posicionamento é que ele habilita a empresa a estruturar o composto de marketing (KOTLER, 1996, p. 270). Para Clancy (2001) ao se solicitar a cinco gerentes de marketing uma definição de posicionamento, provavelmente se obterão cinco respostas diferentes. Há ainda confusão em torno do significado do conceito e sua operacionalização e faltam revisões sobre o conceito por parte de pesquisadores acadêmicos. Em virtude da falta de definições coerentes, o mesmo autor sugere uma investigação em maiores detalhes das percepções de executivos e acadêmicos acerca do conceito de posicionamento com vistas a uma definição mais abrangente. Para Bainsfair (1990 apud BLANKSON, 2001, p. 5), “[...] posicionamento é uma daquelas palavras que todos usam, mas poucas pessoas entendem [...]”. Kapferer (1992) define posicionamento como a ênfase nas características distintivas que fazem uma marca diferente de seus competidores e atraente para o público. Abordagens de posicionamento baseadas nos concorrentes ou nas metas dos clientes diferem em relação ao foco, mas reaproximamse na concepção do valor da marca, que tem como função ligar a posição da marca ao mix de marketing. Sternthal e Tybout (2001b, p. 73) definem valor de marca como: “Valor = (qualidade do produto/ serviço + qualidade psíquica) (preço + tempo)”. Para Mattar (1997), o posicionamento de mercado é baseado em um conceito de marketing integrado e competências diferenciadoras tidas pela empresa. Nesse sentido, buscamos o enfoque das competências diferenciadoras, em especial as voltadas aos recursos humanos das organizações. Dessa forma, buscou-se fazer uma analogia entre as competências diferenciadoras, a partir da capacidade e mobilização dos recursos humanos, com a influência que esta pode exercer na capacidade de a organização adquirir competências diferenciadoras em produtos e serviços. Neste contexto, procurou-se relacionar os serviços prestados pela empresa pesquisada na direção de evidenciar que a qualidade desses serviços pode influenciar no posicionamento de mercado das 200 Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 7, n. 7, p. 191-213, jan./jun. 2010 A estratégia organizacional e o posicionamento de mercado organizações. Portanto, acredita-se que o posicionamento de mercado é desenvolvido também a partir das relações internas da organização e seus quadros, e não somente através de estratégias de marketing que visualizam o ambiente externo. Para Serralvo (2004), o tratamento conceitual tem-se mostrado pouco estruturado, a exemplo do que acontece com outros termos em administração de marca, como a definição de imagem, por exemplo. Embora se tenha chegado a um conceito genérico que abranja o cerne do problema do posicionamento, é de se esperar que autores, em função da apropriação do conceito por outras áreas, que não somente a comunicação, mas que continuem utilizando definições mais específicas às suas aplicações. 4 Organizações como instrumentos de dominação A dominação, aqui entendida como uma força capaz de agir decisivamente nos resultados das organizações, é um elemento chave e de suma importância para a compreensão dos comportamentos organizacionais. Mintzberg (1983) propõe que as tipologias das configurações de poder derivam das relações entre as coalizões externas e internas de poder. O enfoque desta teoria é demonstrar como os influenciadores externos e internos atuam nas respectivas coalizões, os meios e os sistemas de influência que utilizam os tipos de alianças externas e internas que formam e os sistemas de metas resultantes, cujas combinações, feitas de várias maneiras, vão gerar as configurações do poder organizacional (FALCINI, 1993). A premissa principal, que permeia toda a teoria, é de que existem várias razões para crer que “o mundo das organizações”, a exemplo de outros mundos na natureza, tende a se auto-ordenar, de modo “natural”, em grupos específicos de características comuns, revelando assim uma certa dose de determinismo. Dessa forma, as organizações tenderiam a se concentrar em torno desses grupos, no sentido de obter consistência nas suas características, sinergia nos seus processos e harmonia nas suas situações. Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 7, n. 7, p. 191-213, jan./jun. 2010 201 Alessandro Dalla Santa Andrade, Flávia Marcolina e Valquiria Paza Vuelma Conforme Mintzberg (1983), essa “forças naturais de seleção”, agiriam a favor das organizações, tornando-as capazes de desenvolver complementaridades mútuas entre seus elementos. Seguindo essa ordem de ideias e combinações infinitas de poder, que seriam possíveis em teoria, poucas combinações ocorrentes na realidade seriam suficientes para explicar o comportamento relacionado ao poder, interno e externo, nas organizações. Dois outros importantes trabalhos foram desenvolvidos neste campo de pesquisa. Hirschman (1970) criou uma matriz de tipos organizacionais, com base no fato de os membros da organização usarem ou não a “voz” (a luta) ou a “retirada” (a fuga), para expressarem seus descontentamentos. O outro se relaciona a Allison (1971), que distingue três tipos de organizações: – Ator nacional: no qual a organização é vista atuando de um modo útil, como uma entidade simples e unificada. – Processo organizacional: no qual as ações organizacionais são designadas para a interação de um amplo repertório de programas padronizados. – Políticas governamentais: as ações governamentais são vistas como resultantes de vários jogos políticos e acordos entre os diferentes atores. Observa-se que estas teorias são limitadas no sentido de explorar poucas dimensões do poder organizacional, possibilitando a Mintzberg desenvolver sua teoria. 5 Metodologia do estudo Trata-se de uma pesquisa descritiva, que, segundo Diehl e Tatim (2004, p. 47) constitui-se num procedimento racional e sistemático, cujo objetivo é proporcionar respostas aos problemas propostos. Ao seu desenvolvimento é necessário o uso cuidadoso de métodos, processos e técnicas. Nesse contexto a metodologia pode ser definida como o estudo e a avaliação dos diversos métodos, com o propósito de identificar possibilidades e limitações no âmbito de sua aplicação no processo de pesquisa científica. A metodologia permite, portanto, a 202 Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 7, n. 7, p. 191-213, jan./jun. 2010 A estratégia organizacional e o posicionamento de mercado escolha da melhor maneira de abordar determinado problema, integrando os conhecimentos a respeito dos métodos em vigor nas diferentes disciplinas científicas. Nesse contexto, este trabalho trata-se de uma pesquisa qualitativa. Segundo Silva e Menezes (2000), essa abordagem considera que o ambiente natural é a fonte direta para a coleta de dados e o pesquisador é o instrumento chave, que tende a analisar os dados indutivamente. As principais características são apresentadas por Hoppen et al. (1996): a) pesquisador observa os fatos sob a ótica de alguém interno à organização; b) a pesquisa busca uma profunda compreensão do contexto da situação; c) a pesquisa enfatiza o processo dos acontecimentos, isto é, a sequência dos fatos a longo tempo; d) enfoque da pesquisa é mais desestruturado, não há hipóteses fortes no início da pesquisa, o que lhe confere bastante flexibilidade. e) A pesquisa utiliza mais de uma fonte de dados e enfatiza a perspectiva do objeto do estudo; Segundo Nakano e Fleury (1996) e Hoppen et al. (1996), os principais métodos da pesquisa qualitativa são o estudo de caso, a observação participante e a pesquisa-ação. Por fim, a pesquisa-ação pode ser definida como “[...] um tipo de pesquisa com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo” (THIOLLENT, 1986). Apesar de esta definição referirse à pesquisa-ação como uma pesquisa social, ela é igualmente aplicada em áreas de atuação técnico-organizativa (THIOLLENT, 1986). O estudo de caso, segundo Diehl e Tatim (2004, p. 61), caracteriza-se pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. Pode ser visto como técnica psicoterápica, como método didático, ou como método de pesquisa. Neste último sentido, pode ser definido como um conjunto de dados que descrevem uma fase ou a totalidade Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 7, n. 7, p. 191-213, jan./jun. 2010 203 Alessandro Dalla Santa Andrade, Flávia Marcolina e Valquiria Paza Vuelma do processo social de uma unidade, em suas diversas relações internas e em suas fixações culturais, quer essa unidade seja uma pessoa, uma família, um profissional, uma instituição social, uma comunidade ou uma nação. Neste sentido, o estudo buscou realizar o diagnóstico e a análise estratégica da organização sob um ponto de vista interno, através da percepção de seus funcionários acerca do ambiente da firma e como esta relação pode influenciar no desempenho e posicionamento no mercado da mesma. A coleta de dados através dos questionários foi realizada no segundo semestre de 2009 e efetivou-se em duas etapas: primeiramente houve a entrega de questionários a todos os colaboradores que tiveram a oportunidade de levá-los as suas residências e devolver posteriormente, dando ênfase ao fato de não haver necessidade de identificação. Posteriormente elaborou-se uma matriz estratégica da organização, com foco no ambiente e relacionamento de seus colaboradores com a organização. 6 Análise e discussão dos resultados 6.1 O ambiente interno Foram aplicados 360 questionários, dos quais retornaram 305, os quais foram utilizados para posterior análise. A seguir apresentam-se os questionamentos e resultados obtidos: Você concorda que a organização deixa satisfeito os seus funcionários quanto a seu empenho em reduzir os níveis de insatisfação existentes? Concordo inteiramente Concordo em partes Indiferente Discordo em partes Discordo inteiramente 108 98 15 37 43 Quadro 1 – Respostas ao questionário Fonte: Dados da pesquisa. 204 Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 7, n. 7, p. 191-213, jan./jun. 2010 A estratégia organizacional e o posicionamento de mercado Você concorda que os funcionários têm clareza de como devem proceder para terem melhores salários e benefícios. Concordo inteiramente Concordo em partes Indiferente Discordo em partes Discordo inteiramente 60 29 51 28 109 Quadro 2 – Respostas ao questionário Fonte: Dados da pesquisa. Você concorda que a empresa respeita todas as clausulas dos acordos sindicais, mantendo um bom relacionamento entre as partes? Concordo inteiramente Concordo em partes Indiferente Discordo em partes Discordo inteiramente 142 69 17 60 9 Quadro 3 – Respostas ao questionário Fonte: Dados da pesquisa. A missão, os valores e a visão de futuro da empresa são de conhecimento dos colaboradores, e cada setor sabe o que os demais executam? Concordo inteiramente Concordo em partes Indiferente Discordo em partes Discordo inteiramente 41 37 19 66 134 Quadro 4 – Respostas ao questionário Fonte: Dados da pesquisa. A empresa ao contratar um novo colaborador; deixa bem claras as políticas de salário e benefícios, informa sobre a possibilidade de crescimento e promoção? Concordo inteiramente Concordo em partes Indiferente Discordo em partes Discordo inteiramente 93 61 14 50 85 Quadro 5 – Respostas ao questionário Fonte: Dados da pesquisa. Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 7, n. 7, p. 191-213, jan./jun. 2010 205 Alessandro Dalla Santa Andrade, Flávia Marcolina e Valquiria Paza Vuelma A empresa possui um sistema de aperfeiçoamento profissional adequado? Concordo inteiramente Concordo em partes Indiferente Discordo em partes Discordo inteiramente 31 77 21 36 137 Quadro 6 – Respostas ao questionário Fonte: Dados da pesquisa. Os colaboradores se sentem seguros na empresa, sabendo que para sua permanência devem cumprir com rigor as normas e exigências da organização, especialmente no que diz respeito à obtenção de resultados? Concordo inteiramente Concordo em partes Indiferente Discordo em partes Discordo inteiramente 65 62 21 71 75 Quadro 7 – Respostas ao questionário Fonte: Dados da pesquisa. Os colaboradores recebem chance de ocupar posições mais elevadas dentro da empresa, onde a promoção é por mérito? Concordo inteiramente Concordo em partes Indiferente Discordo em partes Discordo inteiramente 40 72 25 60 107 Quadro 8 – Respostas ao questionário Fonte: Dados da pesquisa. 6.2 Diagnóstico e análise estratégica – matriz FOFA O termo FOFA, frequentemente relacionado às ferramentas de gestão e planejamento organizacional, tem origem no idioma inglês, onde é conhecido por Matriz ou Análise SWOT, uma tradução do acrônimo de Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. 206 Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 7, n. 7, p. 191-213, jan./jun. 2010 A estratégia organizacional e o posicionamento de mercado Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, porém sua criação é creditada a dois professores da Harvard Business School, embora também haja referências à sua utilização há mais de 2.500 anos, num conselho do estrategista militar chinês Sun Tzu (cerca de 500 a.C.): “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”. Como pode ser observado na representação gráfica da matriz FOFA, a junção de Fortalezas e Oportunidades configura as potencialidades; a junção de Fraquezas e Ameaças configura as limitações; a junção de Fortalezas e Ameaças configura os riscos regionais e a junção de Fraquezas e Oportunidades configura os desafios. Neste contexto, buscou-se construir a matriz FOFA para a organização estudada, dando ênfase aos fatores de origem interna. No entanto, a pesquisa também relaciona aspectos externos da estratégia organizacional. O que é Operações presentes Fortalezas Oportunidades – Relações sindicais – Política de contratação – Ambiente de trabalho – Fazer planejamento estratégico – Melhorar o rendimento dos funcionários a partir da implantação de uma política de treinamento. – Identificar os gargalos do quadro funcional a partir da implementação de um sistema de avaliação e desempenho. Fraquezas Ameaças – Comunicação interna – Política de treinamento – Política de promoção – Avaliação e desempenho – Ausência de planejamento estratégico – Desmotivação dos funcionários – Desempenho dos funcionários abaixo do desejado – Concorrência ágil e competente – Exigência dos clientes Bom Ruim Operações futuras Quadro 9 – diagnóstico da organização Fonte: Dados da pesquisa. Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 7, n. 7, p. 191-213, jan./jun. 2010 207 Alessandro Dalla Santa Andrade, Flávia Marcolina e Valquiria Paza Vuelma 6.3 Analise da matriz FOFA Primeiramente, destaca-se o enfoque da matriz FOFA voltada ao ambiente interno da organização, bem como os resultados que ela apontada, a partir das percepções do quadro funcional quanto às relações de trabalho e ambiente. No que se refere às fortalezas identificadas, percebe-se que o ambiente geral de trabalho é o principal motivador do desempenho, no momento em que se identificou o esforço da empresa em minimizar possíveis insatisfações de seu quadro funcional. Em relação às fraquezas, verificou-se como uma questão grave a inexistência de uma política de treinamento. Outro ponto que necessita ser mais bem observado pela empresa é o que diz respeito ao seu processo de comunicação interna. Ainda no que se refere a uma fraqueza observada, identificou-se à necessidade da elaboração de um planejamento estratégico para a organização. Neste contexto, identificou-se que, por meio das oportunidades de que dispõe a organização, ela pode aperfeiçoar ainda mais o seu desempenho e consecutivamente os seus resultados. Em que pese esteja posicionada na vanguarda de seu segmento, a organização tem plenas condições de consolidar-se ainda mais no seu meio, por conta da adoção de estratégias voltadas ao desempenho de seus funcionários, as quais têm plenas condições de serem executadas dada a estrutura identificada na organização pesquisada. 6.4 Visão Para Costa (2002, p. 35), “a visão não é um mero sonho, uma utopia, fantasia ou quimera, visão é um modelo mental, claro, de um estado ou situação altamente desejável de uma realidade futura possível”. De acordo com Gracioso (1996, p. 93), “a visão estratégica de uma empresa não pode ser imposta. Ela é partilhada, por igual, pelo executivo principal e por seus colaboradores imediatos”. 208 Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 7, n. 7, p. 191-213, jan./jun. 2010 A estratégia organizacional e o posicionamento de mercado Segundo Hartmann (1999, p. 147), “visão é a expressão do sonho ou de onde se quer fazer chegar o negócio a longo-prazo e para quem, expressando e sintetizando o conjunto de aspirações”. De acordo com Tavares (2005, p. 97), “a visão é uma projeção das oportunidades futuras do negócio da organização, para permitir uma concentração de esforços na sua busca”. De acordo com Fernandes e Berton (2005, p. 148), “a visão trata de responder, onde a organização quer chegar, enquanto a missão delimita sua situação no negócio escolhido. Nessa concepção, a visão é a explicitação do que se idealiza para a organização. Envolve os desejos de onde se quer chegar, compreendendo temas como valores, desejos, vontades, sonhos e ambição”. Neste sentido, a visão da organização estudada é a seguinte: “Obter e manter a liderança no mercado, mantendo uma boa relação com clientes e fornecedores”. Embora não tenha realizado o seu planejamento estratégico, a organização determinou qual é a sua visão e missão, nas quais se verifica uma não priorização de elementos relacionados ao seu ambiente interno. 6.5 Missão Na concepção de Oliveira (1995, p. 48), “missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de “onde a empresa quer ir” e de sua “razão de ser”. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar”. Para Hartmann (1999, p. 148), “missão é a razão de ser de um certo negócio cuja resposta é obtida pelas seguintes questões. Para onde? Para quando? Com o quê? E, Para quem? A missão é o resultado, em primeiro lugar, do teste da realidade pelo qual passa o nosso sonho, a visão”. De acordo com Tavares (2005, p. 103), “a missão corresponde ao enunciado do papel que a organização pretende desempenhar em relação ás oportunidades e ameaças apresentadas por seu ambiente de negócio”. Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 7, n. 7, p. 191-213, jan./jun. 2010 209 Alessandro Dalla Santa Andrade, Flávia Marcolina e Valquiria Paza Vuelma Para Gracioso (1996, p. 93), “a missão da empresa tem duas versões: uma para uso público, suficiente ampla e genérica para confundir, mais do que informar, os nossos concorrentes. E outra precisa e detalhada, para uso confidencial da alta administração”. Para Fernandes e Berton (2005, p. 143), “a missão responde à pergunta mais básica que uma organização (e talvez, uma pessoa) pode se propor: para que existimos? É verdade que se trata de uma pergunta distante das operações do dia-a-dia da empresa. No entanto, é ela que dá sentido às ações diárias”. Nesse sentido, a empresa pesquisada determinou como sua missão “Atender os clientes de forma comprometida garantindo qualidade e competência nos serviços e produtos ofertados”. Verifica-se, neste caso, uma forte conotação ao ambiente interno da firma. Considerações finais A estratégia é um dos fatores relevantes e em crescente difusão no atual cenário administrativo, a qual influencia decisivamente no posicionamento de mercado das organizações. Desse modo, cabe ao administrador agir de forma eficaz num cenário de competitividade global e de mudanças constantes, internas e externas. Neste sentido, e de certa forma de modo inovador, o estudo buscou identificar as relações do ambiente interno da firma e a forma como estas podem influenciar na capacidade de a organização dispor de serviços capazes de colocá-la em determinada posição no mercado. Nessa ótica, o trabalho buscou contribuir de forma a não condicionar o posicionamento de mercado sob uma ótica meramente de marketing externo, mas refletir sob as capacidades internas da organização e como estas podem influenciar no posicionamento externo. Neste contexto, averiguou-se que a empresa estudada, em que pese encontrar-se na posição de líder de seu segmento, sofre uma concorrência constante, que de certa forma ameaça esta posição (AGRONEGÓCIO, 2009). No entanto, também se averiguou, por meio das fraquezas e oportunidades levantadas pela matriz estratégica, que a organização dispõe de plenas condições para consolidar-se no mercado que disputa, principalmente se considerarmos que ela 210 Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 7, n. 7, p. 191-213, jan./jun. 2010 A estratégia organizacional e o posicionamento de mercado introduza uma política de treinamento e de comunicação que se corelacione a uma política de promoções e salarial condizente com as expectativas que se têm de desempenho de seu quadro funcional. Pode-se considerar que a organização apresenta-se aos colaboradores como um instrumento de dominação, em que eles admitem saber a sua política de atuação, mas, não são claras as regras para que isso fique evidenciado. O salário é a principal preocupação da administração superior, principalmente no que diz respeito às contra partidas funcionais esperadas. No entanto, questões que implicam a motivação direta dos quadros funcionais, como satisfação pelo trabalho realizado, relação mais próxima com os colaboradores e pesquisas de opinião interna, não contemplam as expectativas. Portanto, propõe-se, a partir da formulação de um planejamento estratégico, o que hoje se define como um ponto fraco da empresa, uma excelente oportunidade de revisão de conceitos e consolidação de seu posicionamento. Entende-se que, através desta perspectiva a empresa poderá ter mais clareza quanto à influência que seus funcionários detêm na qualidade de seus serviços, haja vista que estamos abordando um setor que depende fortemente destas relações, as quais se demonstram estratégicas para a manutenção e consolidação de seu posicionamento no mercado. Recebido em março de 2010. Aprovado em maio de 2010. Referências Agronegócio. Disponível em: <http://www.portaldoagronegocio.com.br/conteudos.php? idcategorias=3>. Acesso em: mar. 2009. ALLISON, G. T. 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