- Logfácil Logística - Salvador

ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE PRESTADORES DE
SERVIÇOS LOGÍSTICOS NO BRASIL
Leonardo Lincoln de Almeida Mattos
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
COPPEAD – Instituto de Pós-graduação e Pesquisa em Administração
Mestrado em Administração
Orientador: Profa. D.Sc Rebecca Arkader
Rio de Janeiro
2006
MATTOS, Leonardo Lincoln de Almeida
Estratégia Competitiva de Prestadores de Serviços Logísticos no
Brasil / Leonardo Lincoln de Almeida Mattos. Rio de Janeiro,
2006.
xi, 1142 f.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de
Administração, 2006.
Orientadora: Rebecca Arkader
1. Logística Empresarial. 2.Prestadores de Serviços Logísticos.
3.Administração. 4. Estratégia Competitiva
I. Arkader, Rebecca (Orient.). II.
Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto
de Pós-Graduação em Administração. III. Estratégia
Competitiva de Prestadores de Serviços Logísticos no
Brasil.
CDD: 658.4
ii
Leonardo Lincoln de Almeida Mattos
ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE PRESTADORES DE
SERVIÇOS LOGÍSTICOS NO BRASIL
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa
em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos
requisitos necessários para obtenção do grau de mestre em ciências (M.Sc.) em
Administração.
________________________________________________
Profa. Rebecca Arkader (Orientadora)
________________________________________________
Prof. Kleber F. Figueiredo, COPPEAD/UFRJ
________________________________________________
Prof. Jorge Ferreira da Silva (IAG/PUC-Rio)
Rio de Janeiro
21 de Setembro de 2006
iii
Dedico esta dissertação ao meu filho Felipe.
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, Pedro Lincoln e Edineide, pelo incentivo, orientação e apoio em
cada momento da minha vida, incluindo este. A eles devo tudo que sou.
Agradeço aos meus irmãos, Luciano e Cristiano, que apesar da distância, sempre foram
meus companheiros e conselheiros.
Agradeço à minha esposa, Fernanda, pela paciência e compreensão nos momentos difíceis.
Aos meus amigos da (famosa) Turma 2004, o agradecimento pelas trocas e
companheirismo.
Agradeço a todos do Centro de Estudos em Logística, que acompanharam a realização
deste trabalho e me incentivaram com a melhor das intenções.
Aos meus consultores em estatística (Otávio, Ataíde e Peter), sem cujas contribuições este
trabalho não teria “significância”.
Agradeço à minha orientadora, professora Rebecca, por acreditar neste trabalho, e aos
integrantes da banca examinadora pela gentileza de dele participarem.
Aos funcionários do COPPEAD, não poderia deixar de agradecer pela competência e
atenção que sempre dispensaram a mim e aos demais mestrandos desta instituição.
v
RESUMO
MATTOS, Leonardo Lincoln de Almeida. Estratégia Competitiva de Prestadores de
Serviços Logísticos no Brasil. Rio de Janeiro, 2006. Dissertação (Mestrado em
Administração) - COPPEAD, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2006
Mudanças macro-ambientais no mundo dos negócios têm provocado um aumento nos
fluxos físicos e de informação dentro e entre as empresas. A função logística tem assumido
um papel cada vez mais estratégico nas organizações, pressionadas pela necessidade de
eficiência e velocidade em suas cadeias de suprimentos. Ao mesmo tempo, as empresas
têm dedicado recursos e atenção somente às suas atividades-fim, utilizando-se da
terceirização como forma de obter flexibilidade operacional e alavancar o uso de
competências específicas disponíveis no mercado. Neste cenário, a Indústria de Prestação
de Serviços Logísticos tem crescido numa escala global, tendo iniciado sua ascensão nos
países da Europa de Estados Unidos. No Brasil, essa é uma Indústria nova e em
crescimento célere, na qual os Prestadores de Serviços Logísticos (PSLs) vislumbram
inúmeras oportunidades de expansão. Este trabalho teve como objetivo compreender a
forma como os PSLs se adaptam ao ambiente competitivo do ponto de vista de suas
estratégias competitivas. Para tanto, o modelo de estratégias genéricas proposto por Miles e
Snow (1978) foi utilizado como estrutura conceitual para identificar essas formas de
adaptação. Os resultados da pesquisa evidenciam que o referido modelo ajuda, de forma
parcial, no entendimento das estratégias competitivas de PSLs atuantes no Brasil. A partir
de comparações estatísticas entre variáveis que traduzem a estratégia competitiva,
concluiu-se há PSLs significativamente diferentes na forma como competem e que a maioria
destas empresas adota uma das formas mais difíceis de adaptação: a busca simultânea por
ganhos de escala e de escopo. Como objetivo secundário, este trabalho buscou identificar
aspectos relacionados às decisões sobre a posse financeira de ativos operacionais. Em
relação a esta dimensão, os PSLs apresentam comportamentos bastante semelhantes,
independente da estratégia corporativa adotada. À luz da teoria e prática, foram feitas
considerações sobre as principais oportunidades e desafios futuros para os PSLs atuantes
no Brasil.
vi
ABSTRACT
MATTOS, Leonardo Lincoln de Almeida. Estratégia Competitiva de Prestadores de
Serviços Logísticos no Brasil. Rio de Janeiro, 2006. Dissertação (Mestrado em
Administração) - COPPEAD, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2006
Major changes in the corporate environment have led to increased physical and informational
flows inside and between companies. Pressured by the need to have faster and more
efficient supply chains, organizations are attributing strategic importance to their logistics
function. On the other hand, companies have been willing to dedicate resources and
attention only to core business activities, using outsourcing as a means for obtaining
operational flexibility and leveraging specific skills available in the marketplace. In this
context, the Logistics Service Provision Industry has grown in a global scale, having started
this ascension in European countries and in the United States. In Brazil, this is a new and
fast growing Industry, where Logistics Service Providers (LSP) foresee several opportunities
for their expansion. This dissertation had the primary goal of understanding the way in which
LSPs adapt to this environment in terms of their competitive strategies. Miles and Snow’s
(1978) generic strategy model was used as the conceptual model to identify these forms of
adaptation. The results point out that this model is partially useful for the understanding of
the Brazilian LSP competitive strategies. Statiscal comparison methods between variables
that translate the competitive strategy were used. Conclusions indicate that there are
different kinds of LSPs in terms of how they compete and that the majority adopts one of the
most difficult kinds of adaptation patterns: the simultaneous endeavor for scale and scope in
their operations. As a secondary objective, this dissertation pursued on identifying aspects
related to decisions on the possession of operational physical assets. Related to this
dimension, LSPs in Brazil presented very similar behaviors, irrespective to their competitive
strategies. Considering theory and practice, forewords on the main opportunities and
challenges for PSLs in Brazil were registered.
vii
Lista de Figuras
Figura 1.
Tipologias de Estratégias Genéricas de Mintzberg (1988) .......................................... 14
Figura 2.
Tipologias de Estratégias Genéricas de Mintzberg (1988) .......................................... 20
Figura 3.
O ciclo de adaptação estratégica.............................................................................. 23
Figura 4.
Segmentação do Mercado de PSLs de Berglund (1999) ............................................ 39
Figura 5.
Segmentação de Håkanson ..................................................................................... 39
Figura 6.
Segmentação de Hertz e Alfredsson (2003) .............................................................. 40
Figura 8.
Tipos de política de especialização adotadas por PSLs ............................................. 52
Figura 9.
Estruturas Organizacionais de PSLs ......................................................................... 55
Figura 10.
Segmentação de PSLs de Africk e Calkins (1994) ................................................. 60
Figura 11.
Resumo da Revisão de Literatura......................................................................... 66
Figura 12.
Grupos de Analistas em Função de Clientes e Serviços ......................................... 71
Figura 13.
Nível Hierárquico dos Respondentes ................................................................... 85
Figura 14.
Faturamento das Empresas Respondentes ........................................................... 85
Figura 15.
Número de Funcionários das Empresas Respondentes ......................................... 86
Figura 16.
Tempo de Atuação das Empresas Respondentes no Brasil.................................... 87
Figura 17.
Nacionalidade das Empresas Respondentes......................................................... 87
Figura 18.
Atividade de Origem das Empresas Respondentes ............................................... 88
Figura 19.
Cobertura Geográfica das Empresas Respondentes .............................................. 88
Figura 20.
Faixas de Faturamento por Tipo de Estratégia Genérica........................................ 91
Figura 21.
Tipos Estratégicos por Nacionalidade de Origem................................................... 92
Figura 22.
Importância do Transporte para PSLs Nacionais ................................................... 93
Figura 23.
Dendograma da Clusterização Hierárquica ........................................................... 97
Figura 24.
Plotagem dos Centróides para Proposição 4......................................................... 99
Figura 25.
Importância Relativa de Serviços por Tipologia ....................................................110
Figura 26.
Nível de Subcontratação dos Tipos de PSLs, por Serviço .....................................112
Figura 27.
Perfil de Subcontratação dos PSLs......................................................................113
Figura 28.
Perfil de Aquisição de Ativos dos PSLs ................................................................116
viii
Lista de Tabelas
Tabela 1.
Dimensões do Ciclo Adaptativo e Características dos Tipos Estratégicos. .................. 36
Tabela 2.
Quadro Conceitual................................................................................................... 67
Tabela 3.
Composição do Mercado pelo Tipo de Estratégia Genérica........................................ 89
Tabela 4.
Tempo Médio de Atuação por Tipo de Estratégia Genérica........................................ 90
Tabela 5.
Avaliação de Médias para Proposição 3.................................................................... 94
Tabela 6.
Definição de Índice para Proposição 3 ...................................................................... 95
Tabela 7.
Definição de Índice para Proposição 3 ...................................................................... 95
Tabela 8.
Significância das Diferenças de Clientes por Setor .................................................... 96
Tabela 9.
Centróides Iniciais para Proposição 4 ....................................................................... 97
Tabela 10.
Resultado da Clusterização para Proposição 4...................................................... 99
Tabela 11.
Teste de Normalidade das variáveis para Proposição 4 ........................................100
Tabela 12.
Teste de Kruskal-Wallis para Proposição 4 ..........................................................100
Tabela 13.
Teste ANOVA para Proposição 5 ........................................................................102
Tabela 14.
Teste de Normalidade para Proposição 5.............................................................103
Tabela 15.
Comparação de Subcontratação entre Analistas e Defensoras ..............................103
Tabela 16.
Comparação de Subcontratação entre Defensoras e Prospectoras .......................103
Tabela 17.
Estatística Descritiva para Proposição 6 ..............................................................104
Tabela 18.
Normalidade de dados para Proposição 6............................................................105
Tabela 19.
Testes de Significância para a Proposição 6 ........................................................106
Tabela 20.
Resumo das Respostas Individuais .....................................................................108
Tabela 21.
Diferenças nos Motivos de Subcontratação ..........................................................114
ix
Sumário
1.
2.
PROBLEMA ......................................................................................................................... 1
1.1.
Introdução..................................................................................................................... 1
1.2.
Objetivos da Pesquisa ................................................................................................... 3
1.3.
Definição de Termos ...................................................................................................... 4
1.4.
O contexto da pesquisa ................................................................................................. 5
1.5.
Relevância do estudo .................................................................................................... 7
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA................................................................................................ 10
2.1.
Estratégia: conceitos e evolução histórica ..................................................................... 10
2.1.1.
Modelos Genéricos de Estratégia ................................................................................. 16
2.1.1.1. A Tipologia de Porter ................................................................................................... 17
2.1.1.2. A Tipologia de Mintzberg ............................................................................................. 19
2.1.1.3. A Tipologia de Miles e Snow ........................................................................................ 22
2.2.
Estratégia de PSLs ...................................................................................................... 37
2.2.1.
Modelos de Segmentação Estratégica de PSLs ............................................................ 38
2.3.
Operacionalização do Modelo Miles e Snow (1978) na Prestação de Serviços Logísticos 45
2.3.1.
O Problema Empreendedor na Prestação de Serviços Logísticos................................... 46
2.3.2.
O Problema Administrativo na Prestação de Serviços Logísticos .................................... 53
2.3.3.
O Problema de Engenharia na Prestação de Serviços Logísticos ................................... 56
2.3.3.1. A Posse de Ativos ....................................................................................................... 58
2.3.3.2. A Subcontratação de Ativos e Serviços ......................................................................... 61
2.4.
3.
4.
Resumo e Quadro Conceitual ...................................................................................... 63
METODOLOGIA ................................................................................................................. 68
3.1.
Perguntas da Pesquisa................................................................................................ 68
3.2.
Tipo de Pesquisa......................................................................................................... 72
3.3.
Universo e Amostra ..................................................................................................... 73
3.4.
Coleta de dados .......................................................................................................... 74
3.5.
Questionário ............................................................................................................... 74
3.6.
Tratamento dos dados ................................................................................................. 77
3.6.1.
Verificação das proposições ......................................................................................... 78
3.7.
Limitações da Pesquisa ............................................................................................... 82
RESULTADOS ................................................................................................................... 84
4.1.
Caracterização da Amostra.......................................................................................... 84
4.2.
Estatísticas Descritivas e Inferenciais ........................................................................... 89
4.2.1.
Verificação das Proposições 1 e 2................................................................................ 91
4.2.2.
Verificação da Proposição 3......................................................................................... 93
4.2.3.
Verificação da Proposição 4......................................................................................... 96
4.2.4.
Verificação da Proposição 5........................................................................................101
x
5.
4.2.5.
Verificação da Proposição 6........................................................................................104
4.3.
Outras Análises ..........................................................................................................106
4.3.1.
Perfis de Respostas aos Três Problemas de Adaptação ...............................................107
4.3.2.
Importância Relativa de Serviços .................................................................................108
4.3.3.
Perfil de Subcontratação de PSLs ...............................................................................110
4.3.4.
Investimentos em Ativos Operacionais.........................................................................115
RESUMO, CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS .........................117
5.1.
Resumo.....................................................................................................................117
5.2.
Conclusões ................................................................................................................118
5.2.1.
Conclusões sobre o modelo de Miles e Snow (1978) ....................................................118
5.2.2.
Conclusões sobre os resultados da pesquisa ...............................................................120
5.2.3.
Sugestões para Pesquisas Futuras .............................................................................126
6.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................................128
7.
ANEXOS ...........................................................................................................................136
ANEXO 1 – Questionário ........................................................................................................136
ANEXO 2 – Respostas Individuais por Pergunta – Modelo Miles e Snow (1978).........................142
xi
1. PROBLEMA
1.1.
Introdução
A logística vem assumindo, no cenário recente, um papel fundamental para o sucesso de
sociedades comerciais e industriais. A estratégias empresariais de concentração nas suas
competências principais e a busca por melhores resultados, com menores custos e
atendimento mais eficiente às necessidades dos clientes, têm levado as empresas a
terceirizar atividades consideradas, tradicionalmente, como inerentes aos negócios. A
logística, ao mesmo tempo em que tem sua importância reconhecida, tem sido um alvo
permanente de terceirização. Criadas para este fim ou ampliando seu domínio de atividades,
diversas empresas, oriundas principalmente do setor de transporte rodoviário, têm modificado
suas estratégias com o intuito de atender a este venturoso mercado.
A desregulamentação do setor de transportes nos Estados Unidos, no início da década de
1980, é considerada um marco histórico no desenvolvimento da Indústria da prestação de
serviços logísticos. Pesquisadores consideram que, após esse evento, o crescimento da
demanda por serviços logísticos tenha se disseminado pela Europa e resto do mundo.
No Brasil, o desenvolvimento desse mercado efetivamente ocorre após a estabilização da
moeda em 1994 1, sendo impulsionado pela entrada em operação do primeiro operador
logístico internacional – a Ryder – em 1997 (FERREIRA, apud RIBEIRO, 2001). Apesar de
iniciado somente nesta última década, o desenvolvimento do mercado de prestação de
serviços logísticos ocorre de forma mais célere do que nos países do hemisfério norte. Outros
fatores ambientais também contribuem para a expansão deste mercado: a onda de fusões e
aquisições observada nos últimos dez anos, principalmente nos setores de bens de consumo
e varejo, forçou as empresas a reorganizarem seus processos e estruturas. A existência de
ativos e processos em duplicidade gerou a necessidade de aproveitar possíveis sinergias e
melhoria nos níveis de serviços. Esta revisão de processos, com freqüência, abriu espaço
para a terceirização das atividades logísticas.
1
Os altos níveis de inflação preteriam a eficiência operacional em benefício dos ganhos obtidos com a
especulação financeira dos estoques, constituindo-se em um dos motivos que atrasaram o desenvolvimento
efetivo do conceito de Logística Integrada no Brasil.
1
No entanto, o Brasil é um país que também apresenta sérios entraves para um melhor
desenvolvimento do mercado de prestação de serviços logísticos. Em primeiro lugar, há um
problema cultural de aceitação e confiança no compartilhamento de informações. As
empresas brasileiras ainda relutam em abrir mão do controle de suas operações logísticas e
em compartilhar suas informações de demanda, produção, compras e vendas. Essa
relutância reduz o nível de integração entre contratante e contratado numa parceria logística,
contribuindo negativamente para o crescimento e sofisticação dos serviços logísticos
oferecidos no país (CEL/COPPEAD; BAH, 2001).
Um outro fator que afeta seriamente o desenvolvimento dessa indústria é o problema da
infra-estrutura logística no Brasil. Com uma matriz de transportes voltada principalmente para
o modal rodoviário, estrutura inadequada de portos, escassa malha ferroviária e pouca
estrutura intermodal, as formas de prestação de serviços, principalmente o transporte, são
limitadas pelas poucas possibilidades. Para se ter uma idéia, nos Estados Unidos, para cada
rota de transporte ferroviário há pelo menos duas opções de malha e provedor de serviço, o
que estimula a melhoria do desempenho e competitividade no setor. No Brasil, os
investimentos em infra-estrutura logística praticamente deixaram de ser realizados pelo
Governo desde a década de 1990 2.
Um terceiro fator que afeta negativamente o crescimento desta indústria é o regime tributário
vigente. No Brasil, cada Estado da Federação formula suas próprias regras de incentivos
fiscais e alíquotas de ICMS, fazendo com que as empresas busquem alternativas de
posicionamento dos ativos (armazéns, por exemplo) nos locais com menores cargas
tributárias. Isso quer dizer que nem sempre um Prestador de Serviço Logístico (PSL)3
consegue oferecer a melhor solução ou menores custos por conta da influência dos tributos
nas decisões de localização dos embarcadores (CEL/COPPEAD; BAH, 2001).
Por último, mas não menos importante, o Brasil sofre de escassez de profissionais
especializados em logística, tanto nos embarcadores quanto nos PSLs. As baixas
capacitações técnicas e conceituais nesta área tornam mais difíceis e imperfeitas a oferta de
serviços logísticos sofisticados, assim como afeta diretamente a demanda por esses serviços
(CEL/COPPEAD; BAH, 2001).
É importante ressaltar dois aspectos importantes nesse mercado. Em primeiro lugar, a
terceirização de atividades logísticas constitui um complicado processo, dada a importância
dessa função para a competitividade das empresas. Ao alto grau de especificidade das
2
Fonte: Pesquisa “Transporte de cargas no Brasil: ameaças e oportunidades para o desenvolvimento do país”.
Confederação Nacional do Transporte / Centro de Estudos em Logística/COPPEAD, 2002.
3
Daqui em diante, usaremos a sigla PSL para o termo Prestador de Serviços Logísticos
2
demandas somam-se a heterogeneidade da oferta e a falta de informações sobre as
empresas do setor e suas verdadeiras competências. Por outro lado, os prestadores de
serviços, por não terem conhecimento claro das características do mercado em que atuam,
enfrentam dificuldades na elaboração de suas estratégias e na tomada de decisão do
posicionamento competitivo a adotar. (DETONI, 2003).
Esta dissertação trata do comportamento adaptativo dos prestadores de serviços logísticos
ao ambiente em que atuam, investigando as dimensões relevantes desta adaptação
estratégica. As formas de posse e uso de ativos operacionais também são investigadas, dada
sua influência na escolha por determinadas estratégias. O modelo de estratégia, estrutura e
processos proposto por Miles e Snow (1978)
4
servirá como base para a classificação dos
PSLs de acordo com a forma como encaram e lidam com as incertezas do mercado. Esse
modelo será melhor descrito na seção de revisão de literatura.
1.2.
Objetivos da Pesquisa
O objetivo desta pesquisa é investigar a composição do mercado brasileiro de operadores
logísticos em termos das estratégias genéricas adotadas na adaptação ao ambiente
competitivo em que operam, aplicando, para este fim, o modelo proposto por Miles e Snow
(1978). Neste sentido, é condição fundamental verificar se o referido modelo auxilia no
entendimento das estratégias competitivas de empresas prestadoras de serviços logísticos,
especificamente aquelas atuantes no Brasil.
É objetivo secundário da pesquisa investigar se, entre as empresas pesquisadas, existem
diferenças significativas nas formas de posse e uso de ativos operacionais, sendo este um
aprofundamento analítico em uma das dimensões de adaptação ao ambiente competitivo: a
escolha da tecnologia de produção do serviço, ou seja, a resposta corporativa ao que Miles e
Snow (1978) chamaram de Problema Engenharia.
4 A escolha pelo modelo proposto por Miles e Snow (1978) será justificada na seção de referências
bibliográficas, assim como as dimensões e características propostas pelos autores.
3
1.3.
Definição de Termos
Os principais termos utilizados neste trabalho – Prestador de Serviços Logísticos (PSL) e
Operador Logístico (OL) - geram uma grande polêmica na literatura internacional e nacional.
Expressões como “terceiros provedores de serviços logísticos” (3PL ou third-party logistics
providers), “empresas de logística contratada” (contract logistics companies), “provedores de
logística integrada” (integrated logistics providers), “alianças logísticas” (logistics alliances) e
“operadores logísticos” (logistics operators), são referenciados com diferentes objetivos e
significados.
Embora todos os autores concordem que o termo “Prestadores de Serviços Logísticos” se
aplica a qualquer empresa que preste qualquer tipo de serviço logístico, a definição sobre o
que faz um PSL ser considerado um OL é a grande discussão.
Fleury (1999) utiliza um quadro para distinguir estas duas classes destacando que, para que
uma empresa seja considerada um Operador Logístico, é necessário que apresente algumas
características: (1) um nível de customização elevado; (2) ampla gama de serviços logísticos
ofertados; (3) objetivo de reduzir os custos logísticos totais; (4) contratos de longo prazo
(acima de três anos); e (5) capacitação gerencial para planejamento logístico e de operação.
Para Laarhoven, et al (2000) para ser um operador logístico, o contratado deve prover pelo
menos os serviços de armazenagem e transporte, bem como a gestão destas funções. Estes
incluem também considerações sobre a necessidade de alguma participação na gestão
logística da empresa contratante (indicando uma participação estratégica maior) e sobre o
prazo do relacionamento – é necessário que seja superior a um ano – (indicando a
necessidade de algo com algum nível de comprometimento).
Já a ABML – Associação Brasileira de Movimentação e Logística – tem a seguinte definição
para o termo operador logís tico:
“Operador Logístico é o prestador de serviços logísticos especializado em gerenciar
e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de
abastecimento de seus clientes, agregando valor aos produtos dos mesmos, e que
tenha a competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três
atividades básicas de controle de estoque, armazenagem e gestão de transportes”
(TECNOLOGÍSTICA, 1999, Ano IV, n.39, p 34)
Como é possível perceber, alguns autores preconizam a necessidade da gestão de algumas
funções logísticas, outros não; alguns pregam que há a necessidade de se ofertar uma ampla
gama de serviços, enquanto outros afirmam que há a possibilidade de se ter um operador
4
especializado. Esta falta de consenso pode ser considerada normal, em se tratando de uma
indústria jovem, iniciando seu processo de consolidação.
No presente trabalho, o termo Operador Logístico será utilizado para indicar PSLs mais
sofisticados, que incluem pelo menos transporte, armazenagem e controle de estoques entre
as suas capacitações gerenciais. Não obstante, esta pesquisa não tem foco específico neste
tipo de PSL. A investigação aqui realizada tem caráter mais amplo, abrangendo todos os
tipos de PSLs.
1.4.
O contexto da pesquisa
Entender o valor que as atividades logísticas, como um todo, produzem para uma nação é
um passo necessário para perceber o impacto que os prestadores de serviços logísticos
possuem atualmente na economia de um país.
A logística vem ganhando crescente importância dentro das organizações. No Brasil, onde
este movimento se inicia fortemente a partir da estabilização da moeda, o número de
executivos de logística ocupando o primeiro nível de diretoria saltou de 12,5% para 18,8% 5.
Uma pesquisa do Centro de Estudos em Logística (CEL) do Instituto COPPEAD de
Administração, UFRJ (2003) apresentou um número ainda maior: 42%. Outro indicador desse
movimento é a procura por cursos profissionalizantes na área, que aumenta a cada ano 6.
Os gastos em logística correspondiam, em 1996, a cerca de US$3,1 trilhões no mundo
(BOWERSOX apud CHOW, 2002). Nos EUA, em 1999, US$921 bilhões eram os gastos com
as atividades logísticas. Esses valores podem corresponder a um percentual expressivo do
PNB dos países7, ficando clara a importância em se buscar gerenciar esses custos e
benefícios da maneira mais eficiente e eficaz possível.
É exatamente esse o mercado cobiçado pelos PSLs. Em 1999, as receitas das empresas
norte-americanas do setor alcançaram US$45 bilhões, ou seja, cerca de 5% do total dos
gastos em logística naquele país. Em 2004 as receitas ultrapassaram US$ 89 bilhões
(ASHENBAUM et al, 2005). É estimado que algo em torno de 50 a 60% dos custos totais são
terceirizáveis, o que demonstra o potencial de penetração que os operadores possuem pela
frente (CHOW, 2002).
5
Pesquisa realizada pela consultoria Boucinhas&Campos com 223 empresas com faturamento entre 10 e 100
milhões de dólares (MENDES, 2003)
6
(EXAME, 2003, ed.790, ano 37, No 8).
7
Nos EUA, os custos logísticos correspondem a cerca de 10% do PNB (CHOW, 2002)
5
Cerca de 100 a 150 PSLs operam nos EUA, buscando dividir este mercado com mais 400 a
1500 prestadores de serviços logísticos e potenciais novos entrantes no mercado estudado.
A consultoria Bain & Company indica que a penetração de serviços terceirizados já
representa mais de 10% do mercado americano (BAIN & COMPANY, 2003). Segundo a
pesquisa de 2002 realizada por Lieb (2002a), cerca de dois terços de uma amostra das 500
empresas da Fortune utilizam alguma forma de PSL, gastando, em média, 24% do seu
orçamento logístico com esses prestadores de serviço. Há previsão de salto, em três anos,
para 32%. Já em outra pesquisa realizada em 2001 com empresas que são potenciais
usuários dos operadores, os atuais 35% de gastos do orçamento logístico com PSLs deverão
se elevar para 50% em cinco anos (LANGLEY, 2001).
Essas empresas apresentam um ritmo de crescimento bastante agressivo. Segundo
levantamento da Armstrong & Associates, consultoria especializada nesse setor, de 1997 a
2000, a receita dos 28 maiores PSLs americanos cresceu cerca de 90%. Em 2002, as cinco
maiores empresas faturam cerca de US$10 bilhões 8.
Essa realidade também é fato na Europa, mercado avaliado em torno de 51,4 bilhões de
euros em 2001 e com estimativas de chegar próximo aos 70 bilhões de euros em 2005
(ALLEN, 2003). O grupo alemão Deutsche Post World Net, maior prestador de serviços
logísticos no mundo em 2003, faturou 39 bilhões de euros no referido ano e adquiriu a suíça
Danzas e recentemente a inglesa Excel. 9.
De fato, estamos diante de um mercado crescente e dinâmico. No Brasil, uma tendência
semelhante tem sido percebida nos últimos anos. Com uma entrada maciça dos principais
PSLs do mundo, trazidos fundamentalmente pelos seus clientes globais, alguns prestadores
de serviços logísticos e novos operadores logísticos de origem nacional estão vivenciando o
nascimento de uma indústria dinâmica no cenário nacional (LIMA, 2004).
Puxadas pela Ryder, que foi trazida pela GM em 1997, a entrada de grandes operadores
mundiais como a alemã DHL, as americanas McLane e Penske – que se associou à Cotia
Trading -, a holandesa TNT - trazida pela Fiat -, a americana Menlo, a inglesa Exel, a
francesa Gefco - trazida pela Peugeot -, entre várias outras, representam o forte indício do
potencial de crescimento que esta indústria apresenta no Brasil (RIVERA, 2004).
Por outro lado, as grandes empresas nacionais do ramo também estão surgindo e se
fortalecendo, como ALL-Delara, Columbia, CVRD, Júlio Simões, Expresso Araçatuba,
Rapidão Cometa, Mercúrio, entre outras (RIVERA, 2004).
8
9
(EXAME, 2003, ed.790, ano 37, No 8)
(EXAME, 2003, ed.790, ano 37, No 8)
6
Em pesquisa realizada pela Revista Tecnologística sobre os principais participantes deste
mercado no Brasil, em 1998, havia 35 empresas faturando, no total, R$1 bilhão. Em 2002
este número foi para 124 empresas que faturavam R$ 4,7 bilhões no total. A consultoria Bain
& Company acreditava, em 2003, que somente cerca de 2,5% dos gastos logísticos das
empresas brasileiras eram destinados à contratação de serviços logísticos terceirizados
(BAIN & COMPANY, 2003), denotando a amplitude do campo de crescimento disponível para
os PSLs atuantes no país.
1.5.
Relevância do estudo
A relevância deste estudo reside em sua contribuição para um melhor conhecimento
científico da indústria de prestação de serviços logísticos no Brasil, dada a escassez de
literatura nacional neste assunto. A abordagem utilizada neste estudo, em específico,
contribui para um melhor entendimento da forma como operadores logísticos competem em
território brasileiro, assim como suas escolhas em relação à posse e uso de ativos
operacionais.
Por outro lado, esta pesquisa possui relevância prática no sentido de que, a partir dos
resultados, permitirá aos players do mercado conhecer melhor as estratégias de concorrentes
e/ou parceiros, possibilitando comparações e o entendimento das dimensões internas que
contribuem para um melhor alinhamento entre estratégia, tecnologias e organização
administrativa. Contratantes de serviços logísticos poderão entender o comportamento
estratégico de PSLs, podendo melhor desenvolver diligências de seleção e relacionamento
com estes.
Conforme mencionado anteriormente, a indústria de prestação de serviços logísticos no
mundo é relativamente nova e a literatura existente a respeito desta indústria pode ser
dividida em dois grandes tipos de abordagem: 1) os PSLs sob a ótica dos contratantes e
demais participantes da cadeia de suprimentos e 2) os PSLs sob a ótica interna dos
processos, capacitações, inovação, tecnologia e estratégias.
O primeiro grupo aborda o fenômeno da terceirização de serviços logísticos como um
“recurso” para melhorar o desempenho logístico de empresas fabricantes e varejistas. Assim,
as diversas facetas desse “recurso” são estudadas focando-se na medição de performance
de PSLs (HOEK, 2001; GANESH, 2005; HARDING, 1995), nas vantagens estratégicas e
7
motivações para terceirização (SHENG E RAZZAQUE, 1998; FLEURY 1999; WANKE, 2004;
BRAGA ET AL, 2004), nos processos de contratação de PSLs (LACERDA, 2004; NAZÁR IO E
ABRAHÃO, 2002), nas pesquisas sobre o nível de utilização de PSLs (LIEB, 1992; LIEB E
MILLER, 2002; PETERS et al,1998; LIEB E BENTZ, 2004), em relacionamentos entre
contratantes e PSLs (LAMBERT et al, 1996; MAKUKHA E GRAY, 2004) e diversas outras
abordagens sob o mesmo ponto de vista. O segundo grupo, embora em menor proporção,
tem marcado presença nos estudos desta indústria focando em capacitações (HUM, 2000;
LAI, 2004), inovação (CHAPMAN et al., 2003), tecnologias (NANANG et al, 2003), todos
estes com uma ótica interna dos PSLs.
Os modelos genéricos de estratégia competitiva têm sido amplamente usados para explicar o
comportamento evolutivo de empresas dos mais diversos segmentos. Vários estudos têm
aplicado estes modelos com sucesso, agrupando determinados tipos de comportamentos ou
escolhas estratégicas, no intuito de melhor entender os padrões de concorrência das
empresas , independentemente da indústria em que atuam. Alguns exemplos: Bennet (1994),
Richardson e Dennis (2003), Castrogiovanni e Justis (1998), Claver et al (2003) e Hambrick
(1983a). Esses estudos foram realizados em segmentos diversos, tais como serviços
hospitalares, bebidas, franchising, construção civil ou em bases de dados multi-setoriais.
Estudos sobre estratégias competitivas na prestação de serviços logísticos são escassos,
principalmente aqueles que procuram descrever as estratégias competitivas através de
modelos genéricos de estratégia. Bindels e Heijveld (2000), com base nos estudos de Sum e
Teo (1999), adotaram a tipologia de estratégia competitiva sugerida por Porter (1985) para
verificar
qual
o
comportamento
competitivo
predominante
na
União
Européia.
Academicamente aceitos, apresentando resultados válidos e de alta relevância, esses dois
estudos são praticamente os únicos que retratam a estratégia competitiva de PSLs na
perspectiva de modelos genéricos de estratégia.
Naquilo que diz respeito à posse e uso de ativos operacionais, pode-se afirmar que também
são poucos os estudos que procuram investigar as características dos PSLs nesta área de
decisão. Se por um lado a redução da base de ativos tangíveis é uma motivação importante
para a terceirização dos serviços logísticos de uma empresa industrial, sendo este fato
comprovado por diversas pesquisas (FLEURY e RIBEIRO, 2001), pouco tem sido estudado a
respeito das decisões sobre posse de ativos operacionais pelas empresas que assumem esta
operação logística terceirizada. Embora a literatura forneça classificações de PSLs de acordo
com o fato de possuírem ou não os ativos (AFRICK e CALKINS, 1994; SINK apud FLEURY e
RIBEIRO, 2001; PERSON e VIRUM, 2001), inexistem abordagens investigativas sobre o
relacionamento entre a posse de ativos e a estratégia competitiva dos PSLs.
8
No Brasil, um país onde a prestação de serviços logísticos tem-se desenvolvido somente nos
últimos 10 anos, ainda inexiste literatura científica com o tipo de abordagem adotado neste
estudo, procurando identificar e descrever as estratégias competitivas existentes,
aprofundando-se nas diferenças existentes no que diz respeito às escolhas sobre posse e
uso de ativos operacionais 10.
Para a academia, portanto, este estudo vem contribuir para uma melhor compreensão da
forma como os PSLs se comportam em termos de estratégia competitiva no ambiente
brasileiro, relacionando estas estratégias à forma de operacionalização dos serviços naquilo
que diz respeito aos ativos necessários.
Para o mercado contratante de serviços logísticos, esta pesquisa pode ser útil para reforçar o
entendimento dos tipos de PSLs existentes, fornecendo insights para escolha da parceria
mais adequada a sua operação. Ao pesquisar e identificar tipos de comportamento
estratégico de PSLs e seus perfis de posse e uso de ativos operacionais, este trabalho pode
prover informações úteis sobre como os PSLs pensam em relação ao seu próprio
crescimento e modernização, fornecendo características identificáveis destes tipos de
comportamento estratégico. Em última instância, a forma como um parceiro logístico decide
crescer afeta a forma como um relacionamento corporativo de desenvolve (LAMBERT et al,
1996).
Para os PSLs, este trabalho representa uma oportunidade de identificar, de acordo com as
características internas de sua organização, a tipologia estratégica que melhor descreve a
sua própria forma de adaptação estratégica ao ambiente, fornecendo insights sobre possíveis
problemas de alinhamento entre posicionamento, tecnologias produtivas do serviço e a
estrutura organizacional vigente. Além disso, permite conhecer, através de características
identificáveis, o tipo de estratégia usado por outras empresas atuantes nesta indústria,
possibilitando um melhor conhecimento a respeito da concorrência e da indústria de
prestação de serviços logísticos.
10
Neste trabalho, serão considerados ativos operacionais os equipamentos e instalações físicas que
operacionalizam a prestação do serviço logístico, tais como: caminhões, empilhadeiras, armazéns, vagões,
estruturas porta-pallets, entre outros.
9
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica do presente estudo e está dividido em três
etapas.
Na primeira etapa, será feita uma contextualização sobre estratégia corporativa e as várias
formas de se enxergar esse mesmo fenômeno, caracterizando sua complexidade como
objeto de estudo científico. Ainda dentro do assunto estratégia, serão introduzidos os
modelos genéricos de estratégia, as vantagens e desvantagens de seu uso, e um foco será
dado, em especial, ao modelo proposto por Miles e Snow (1978), o qual será usado na
classificação dos PSLs.
Na segunda etapa, serão mostrados modelos de segmentação de PSLs, delineando de forma
mais concreta aquilo que se sabe (evidenciado em estudos científicos nacionais e
internacionais) sobre variáveis as relacionadas à estratégia competitiva neste tipo de
empresa.
Na terceira etapa, os conceitos e variáveis presentes na literatura sobre PSLs serão
discutidos à luz do modelo proposto por Miles e Snow (1978), interpretando os Problemas
Empreendedor, de Engenharia e Administrativo na prestação de serviços logísticos. Ainda
nesta subseção, será aprofundada a discussão sobre decisões em relação à posse de ativos
operacionais versus subcontratação, figurando estas como uma das respostas ao Problema
de Engenharia.
2.1.
Estratégia: conceitos e evolução histórica
Estratégia é a palavra-chave da modernidade, conforme elucida Williams (1976). Em termos
etimológicos, ela provém do grego strategia, que significa comando de exército, cargo ou
dignidade do chefe militar, bem como aptidão para comandar. Nessa língua, encontra um
leque de extensões, ligadas principalmente ao ato de guerrear, como stratégos, ou o general,
o chefe militar, o ministro da guerra; strategicós, ou próprio do general chefe; stratégema, ou
estratagema, ardil de guerra; stratiá, ou expedição militar; stratégion, ou tenda do general,
10
local de reuniões militares; stráteuma, ou exército em campanha; entre outras (Pereira,
1969).
Segundo a literatura mais recente, estratégia diz respeito à condução de organizações no
contexto da competição. A sua operacionalização inclui a seleção de objetivos para delimitar
e guiar as ações de manutenção ou de melhoria da posição alcançada no mercado, a reunião
dos recursos disponíveis, a avaliação de contingências ambientais tais como os interesses de
determinados grupos, inovações tecnológicas, medidas governamentais, entre outras tarefas
(HATCH, 1997). Conforme observa Quinn (1992), atividades ainda muito similares àquelas
desempenhadas na remota Grécia pelos conquistadores em tempos de luta.
No plano acadêmico, o ensino da estratégia foi definido pela primeira vez na década de
cinqüenta, quando a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinaram a realização de
uma pesquisa no currículo das escolas de negócios norte-americanas. O resultado, resumido
no chamado Relatório Gordon-Howell, consistiu na recomendação de maior amplitude no
ensino, com a inclusão de um curso de capacitação e integração de disciplinas funcionais
como marketing, contabilidade ou finanças em nova área, intitulada política de negócios. Tal
relatório obteve grande aceitação. Mais tarde a Harvard Business School, em particular,
aplicou essas medidas por meio do emprego de uma pedagogia de ensino baseada no
método de estudo de caso, que durante vários anos serviu de modelo aos cursos oferecidos
pela maioria das escolas nos Estados Unidos. Na última década de setenta, o curso de
política de negócios passou a contemplar temas que abarcassem a relação entre a
organização e o ambiente, como responsabilidade social e ética, o impacto de fatores
políticos, legislativos e econômicos no funcionamento da organização, o que levou
posteriormente à modificação do seu nome para administração estratégica e ao
desenvolvimento desse campo de estudo (CERTO E PETER, 1993; RUMELT, SCHENDEL e
TEECE, 1994).
Segundo Whipp (1996), com a ascensão do planejamento estratégico formal nos anos 60,
tida como marco inicial do empenho generalizado pela maior compreensão da estratégia
organizacional, novos modelos e abordagens apenas foram emergindo, na mesma proporção
da continuada utilização dos antigos. Isso parece haver contribuído para a confusão
terminológica ainda existente, na qual palavras e expressões como “estratégia”, “política”,
“planejamento estratégico” e “administração estratégica” são continuamente tomadas como
iguais, dificultando determinar com precisão a evolução do conceito de estratégia em si, dos
aspectos que compõem a sua aplicação, das perspectivas da sua análise e investigação.
11
De acordo com Carroll (1987), na realidade os estudos sobre estratégia se desenvolveram
com base em duas abordagens: uma de natureza econômica e outra de natureza
organizacional. Os partidários da abordagem econômica vislumbram a estratégia como
instrumento de maximização da eficiência da organização em face de determinada condição
de competição. Nesse sentido, desde o tempo dos economistas clássicos liberais, os
fenômenos organizacionais são explicados por meio do emprego de uma lógica interna de
avaliação, que usa como pressuposto básico a idéia de ação racional. Tal concepção
fundamentou a elaboração da teoria neoclássica da firma, da qual os princípios
impulsionaram, por volta da década de cinqüenta, a investigação das possibilidades de
escolha estratégica e, posteriormente, o estabelecimento das modernas teorias da ação, dos
custos de transação, dos jogos e da teoria evolucionária da firma (CARROLL,1987; RUMELT,
SCHENDEL e TEECE, 1994; MACHADO-DA-SILVA, FONSECA e FERNANDES, 1998).
Na abordagem organizacional privilegiam-se aspectos que receberam pouca atenção por
parte dos adeptos da abordagem econômica, a partir do reconhecimento de que a estrutura
da organização é complexa e afeta a definição e a operacionalização da estratégia
(CARROLL, 1987). Segundo Rumelt, Schendel e Teece (1994), o uso da abordagem
organizacional em muito contribuiu para a conceituação e a conseqüente aceitação da
influência da estratégia no cotidiano da organização, sobretudo após a publicação dos
trabalhos pioneiros de Chandler Jr. (1962) e de Andrews (1965). Esses estudos forneceram
um conjunto de construtos e proposições, cujo emprego em pesquisas empíricas mais
cuidadosas conduziu ao surgimento de uma dicotomia entre questões de processo, voltadas
para o entendimento da formulação e implementação da estratégia, e questões de conteúdo,
concentradas na conexão entre estratégia e desempenho.
A obra de Chandler Jr. (1962), em particular, ajudou a popularizar a noção de estratégia
como processo, em oposição ao conceito de política, dominante até então. Isso a distinguia
enquanto fórmula prefixada, usada na implantação de regras para o estabelecimento de
fronteiras entre as tarefas a serem cumpridas pelas áreas funcionais da organização
(FONSECA, 2001).
A idéia de planejamento estratégico ocupou lugar de destaque no âmbito das investigações
sobre processo. Significando inicialmente o plano traçado para o futuro da organização,
designado até então como planejamento de longo prazo e composto pelas etapas de seleção
dos objetivos organizacionais e de estabelecimento de programas para atingi-los de maneira
sistemática, o planejamento estratégico ganhou notoriedade no decênio de sessenta. Isso
ocorreu mediante as tentativas empreendidas por estudiosos e por empresas de consultoria
norte-americanas de transformá-lo num procedimento formal e preciso. Para tanto, dividiram-
12
se as suas dimensões constituintes: missão, objetivos, análise ambiental, análise de recursos
e assim por diante (RUMELT,SCHENDEL e TEECE, 1994). A McKinsey & Company criou
para a General Electric o conceito de unidades estratégicas de negócios. O Boston
Consulting Group (BCG) desenvolveu ferramentas tais como a curva de experiência e a
matriz de participação no crescimento, além de enfatizar a responsabilidade administrativa
dos dirigentes, tanto pela fundação da organização como pela sua manutenção e direção ao
longo do tempo (MICKLETHWAIT e WOOLDRIDGE, 1998).
Em meados dos anos 70 do século passado, o uso do planejamento estratégico entrou em
declínio, devido à crise econômica mundial desencadeada pelo embargo do petróleo, seguida
pelo aumento das taxas de juros, da inflação e da competição, e à posterior invasão dos
produtos japoneses no mercado. Nesse contexto, os dirigentes se mostravam incapazes de
promover mudanças que permitissem a rápida adaptação da organização às transformações
ambientais, obtendo pouco retorno sobre o investimento ao se limitarem apenas às funções
de planejamento para a consecução da estratégia (RUMELT, SCHENDEL e TEECE, 1994).
Pesquisas empíricas constatavam falhas teóricas e dificuldades práticas nos modelos
vigentes. Estratégias formuladas de modo brilhante não alcançavam sucesso na fase de
implementação. Somados, esses fatores abriram caminho para o surgimento do conceito de
administração estratégica, que supõe a gestão integrada, equilibrada e mais abrangente dos
recursos e ferramentas disponíveis, até mesmo no que concerne à participação e ao
comprometimento
de
todos
os
integrantes
da
organização
(MINTZBERG,
1994;
MICKLETHWAIT e WOOLDRIDGE, 1998).
Por sua vez, a busca pelo melhor entendimento das questões de conteúdo estratégico
encontrou em Porter (1986) um dos seus maiores expoentes. A despeito das n
i úmeras
críticas que suscitaram, suas idéias incrementaram, no transcorrer das décadas de oitenta e
noventa, a realização de estudos baseados na interação das abordagens de natureza
organizacional e econômica. Essa interação parece retratar a capacidade da abordagem
organizacional de comportar a utilização de vários quadros conceituais, cuja diversidade se
estende à própria definição de estratégia, conforme observa Carrol (1987).
Freqüentemente considera-se estratégia um curso específico de ação, por meio do qual se
constata o modo como os recursos estão sendo empregados para o alcance dos objetivos
organizacionais preestabelecidos (DAVIDSON et al., 1988). Entretanto Mintzberg (1987)
afirma que estratégia requer variadas definições, agrupadas na literatura especializada em
cinco tratamentos: como plano, como padrão, como posição, como perspectiva e como
manobra. Como plano, a estratégia caracteriza-se pela deliberação, consistindo em curso de
ação intencionalmente formulado para lidar com uma situação específica. Em outras
13
palavras, um guia para o futuro. O conceito de estratégia como padrão supõe, pelo contrário,
o atendimento ao mesmo tipo de comportamento ao longo do tempo, intencional ou não,
proporcionando assim uma visão do passado da organização. Para Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (1998), considerar estratégia como um plano implica traçar a estratégia pretendida e
ter como padrão a estratégia realizada. Ao consumarem-se intenções prévias, identifica-se
uma estratégia deliberada; àquelas que não foram realizadas, designa-se estratégia
irrealizada. Por fim, o desenvolvimento de um padrão na ausência de intenções, ou a
despeito delas, conduz à estratégia emergente.
Figura 1.
Tipologias de Estratégias Genéricas de Mintzberg (1988)
Estratégia
Pretendida
Estratégia
Deliberada
Estratégia não
Realizada
Estratégia
Realizada
Estratégia
Emergente
Tal raciocínio demonstra que raramente as estratégias eficazes são de fato deliberadas ou
emergentes, configurando-se uma mescla, que reflete a qualidade dos dirigentes de efetuar
previsões e de reagir perante a ocorrência de eventos inesperados.
A definição da estratégia como posição sugere a relação direta entre a organização e as
condições do ambiente, com ênfase na localização do produto no mercado ou nicho,
conforme salienta a escola da ecologia populacional, iniciada por Hannan (1977) e Freeman
(1989) (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 1998). Na sua formulação, busca-se verificar
a demanda por determinado produto, por certo cliente situado em mercado específico.
Os estudiosos também capturam a noção de estratégia enquanto perspectiva: abstração
derivada da percepção dos componentes do mundo real, expressa no conjunto de valores
compartilhados pelos integrantes da organização e coletivamente exercida. Nesse caso, o
foco se volta para dentro da empresa, com destaque para a dinâmica interna de
funcionamento da organização.
14
Por fim, a estratégia tem sido vista como manobra, que visa a neutralizar ou superar a
vantagem de um oponente ou competidor (MINTZBERG, 1987; MINTZBERG, AHLSTRAND e
LAMPEL, 1998; MACHADO-DA-SILVA, FONSECA e FERNANDES, 1998). Reportando-se à
combinação entre os cinco tipos de conceituação da estratégia, Mintzberg (1987) ressalta,
por exemplo, a probabilidade de uma perspectiva transformar-se, no decorrer do tempo, em
um padrão, à medida que ações são estabelecidas com base na consistência interna e não
somente na articulação de intenções. Por outro lado, mudar de posição dentro da perspectiva
pode ser uma tarefa pouco custosa, mas alterar a perspectiva, mantendo a posição, nem
sempre é. Existem, portanto, variadas relações entre as definições identificadas, e cada uma
delas agrega elementos fundamentais para a compreensão global da estratégia
organizacional.
Na impossibilidade de encontrar um conceito preciso, único e aceito pelas mais diversas
correntes de investigação, Chaffee (1985) distingue algumas áreas de concordância acerca
da natureza da estratégia: (1) é a dimensão que pressupõe a conexão entre organização e
ambiente; (2) a sua essência é complexa, pois a sujeição às constantes transformações
ambientais não permite concretizá-la freqüentemente de maneira rotineira e programada; (3)
afeta o bem-estar geral da organização; (4) o seu estudo inclui questões de conteúdo e de
processo e (5) a sua formulação envolve a execução de trabalho conceitual e analítico por
parte dos dirigentes da organização.
As considerações acima permitem perceber que o conceito de estratégia envolve, para a
maioria dos autores abordados, dois aspectos: um externo e outro interno. O aspecto externo
refere-se ao ambiente que envolve a organização e com o qual ela interage. A estratégia
surge como uma resposta aos desafios ambientais. O aspecto interno diz respeito à
necessidade de a empresa, em seus processos e estrutura, estar adequada aos desafios
estratégicos. Ou seja, internamente é preciso que haja ajuste entre todas as atividades, a fim
de que a administração estratégica flua de modo satisfatório em termos de seus resultados.
Nesse sentido, Shirley et al. (1981) afirmam que o propósito da estratégia é definir a natureza
do relacionamento entre uma empresa e seu ambiente e especificar os tipos de negócios a
serem desenvolvidos pela empresa. Ou seja, o conceito de estratégia vincula a organização
ao ambiente, em um processo contínuo de adaptação às mudanças ambientais. Essa
adaptação organizacional refere-se às atividades desenvolvidas pelas organizações para que
possam se adaptar às mudanças ocorridas no ambiente no qual se inserem. Quanto maiores
e mais velozes forem as mudanças no ambiente, maior capacidade de adaptação será
exigida de cada empresa.
15
Miles e Snow (1978), baseados nas idéias de Child (1972), propõem que a adaptação
organizacional obedeça a um ciclo claramente identificável. Esse ciclo, além das tipologias
estratégicas dele resultantes, será melhor descrito neste trabalho.
2.1.1. Modelos Genéricos de Estratégia
Esta seção tem o objetivo de esclarecer melhor o conceito de estratégia genérica e
apresentar as tipologias sugeridas pelos autores mais citados neste campo de estudo da
estratégia: Porter (1980), Mintzberg (1988) e Miles e Snow (1978). Neste estudo, adotamos o
modelo proposto por Miles e Snow para identificar os tipos de comportamento estratégico no
mercado brasileiro de prestação de serviços logísticos. Por esse motivo, o modelo desses
autores será tratado de forma separada na próxima seção.
O conceito de estratégia genérica advém do fato que diversos autores acreditam que seja
possível definir-se uma tipologia de estratégias suficientemente amplas, de tal forma que elas
sejam aplicáveis a qualquer empresa, em qualquer tipo de indústria e em qualquer estágio de
desenvolvimento da indústria (HERBERT e DERESKY, 1987 apud SILVA e COSTA, 2002).
Assim, padrões estratégicos que capturam a essência das diversas atitudes competitivas das
empresas poderiam ser identificados. Hambrick (1983), argumenta que a utilização de
tipologias reduz o vasto leque de combinações que um pesquisador teria que considerar.
Além disso, tipos (ou categorias) de uma tipologia representam caracteres gerais (gestalts),
os quais definem um pacote holístico de atributos.
Segundo Herbert e Deresky (1987), os estudos e pesquisas sobre Administração Estratégica
desenvolveram-se em torno de dois eixos de pesquisa, que buscam elaborar taxonomias de
posições estratégicas genéricas no mercado: (1) grupos estratégicos de empresas e (2)
estratégias genéricas de empresas. Um grupo estratégico de empresas refere-se a um grupo
de empresas que compartilham um conjunto de características em suas formas de atuação
em setores específicos de mercado. Já a estratégia genérica de empresa pode ser vista
como uma categorização ampla de escolhas estratégicas com aplicação generalizada em
indústrias ou tipos de organizações.
Para Chrisman, Hofer e Boulton (1988, apud Silva e Costa, 2002), uma classificação deve
atender a quatro objetivos básicos: diferenciação, generalização, identificação e recuperação
da informação. Diferenciação refere-se ao caráter distinto de cada uma das classes;
16
generalização diz respeito à possibilidade de realização de estudos comparativos baseados
nesta classificação. Uma classificação terá atendido ao objetivo da identificação se, após a
realização de estudos comparativos, ela mantiver sua consistência. Finalmente, é necessário
que um sistema de classificação seja capaz não apenas de acumular conhecimento, mas
também de permitir a sua recuperação. A obtenção deste objetivo permitirá a aplicação de
generalizações resultantes de estudos comparativos.
Miles e Snow (1978) ressaltam que nenhuma tipologia é apropriada para demonstrar todas as
formas de comportamento organizacional, uma vez que as organizações são muito diversas,
mutáveis e complexas. Entretanto, os autores acreditam que não é possível compreender
totalmente o fenômeno do comportamento estratégico como um sistema se não existem
conceitos e estruturas teóricas apropriadas para esse nível de análise.
Como qualquer modelo, as tipologias de estratégias competitivas que têm sido propostas
representam uma simplificação da realidade, mas, em princípio, capturam a essência das
posturas estratégicas que podem ser assumidas pelas empresas. Essas posturas refletem as
principais diferenças entre suas escolhas relativas a filosofias de competição e a métodos
competitivos, bem como relativas a formas de implementação de tais escolhas.
Neste estudo, faremos uma breve descrição das tipologias propostas por Porter (1980) e
Mintzberg (1988) e nos aprofundaremos no modelo de Miles e Snow (1978). Segundo Silva e
Costa (2002), essas três tipologias são as que têm sido mais representativas em termos
aplicabilidade e de maior utilização em testes empíricos.
2.1.1.1.
A Tipologia de Porter
Entre os pesquisadores que elaboraram a formulação de taxonomias de estratégias
genéricas, Porter (1980) conseguiu indiscutível popularidade11. Ele propôs uma estrutura que
inclui três estratégias competitivas genéricas que variam na ênfase dada a duas dimensões:
diferenciação x liderança de custo (vantagem estratégica); e indústria em geral x segmento
particular (objetivo estratégico). As estratégias competitivas genéricas no modelo de Porter
são:
11
Miller e Dess (1993) indicaram que no período compreendido entre 1986 e 1990, esta foi referenciada em
metade dos trabalhos publicados no Strategic Management Journal.
17
Estratégia de liderança de custo - A estratégia de liderança de custo se dá através da ação
de empresas que buscam aumentar sua participação no mercado buscando menores custos
em relação a seus concorrentes. Basicamente, isso significa que a empresa consegue
oferecer ao mercado algo semelhante às ofertas de seus concorrentes, mas o faz a um custo
total mais baixo. Conforme Porter (1980), o custo mais baixo funciona como um mecanismo
de defesa da empresa contra a rivalidade de seus concorrentes, especialmente no tocante à
competição por preços. A posição de custo baixo permite que a empresa ainda continue
auferindo lucros mesmo quando vários de seus concorrentes já tiveram seus lucros
consumidos na competição.
Estratégia de diferenciação - Diferenciação é a busca de uma vantagem competitiva
através do fornecimento de produtos ou serviços que são vistos como únicos em alguma(s)
qualidade(s) desejadas pelo consumidor. Essa estratégia pressupõe que a empresa oferece
algo que atende melhor às necessidades da maioria dos segmentos de mercado, desde que
o custo adicional em que a empresa incorre para oferecer este algo a mais não exceda as
vantagens de preço mais alto (preço premium) proporcionado pelo fato de sua a oferta ser
distinta daquela da concorrência. A lealdade do cliente e a diminuição da sua sensibilidade ao
preço protegem a empresa da rivalidade contra os concorrentes de sua indústria e da
ameaça de substitutos.
Estratégia de foco - A estratégia de foco está baseada em dirigir os esforços da empresa
para atender necessidades de um nicho específico de mercado, definido em termos
geográficos ou por tipo de consumidor. A estratégia de foco implica na possibilidade de
aplicar uma abordagem de liderança de custo ou de diferenciação ao segmento de mercado
escolhido. Assim, é possível para uma empresa praticar uma estratégia de liderança em
custos, reduzindo seu custo total por meio da especialização em modelos de
produtos/serviços ou em formas de atendimento e entrega apropriadas apenas para certos
segmentos de mercado. Da mesma forma é possível praticar uma estratégia de diferenciação
por meio de um atendimento especializado a necessidades específicas de seu público-alvo,
desde que tais necessidades sejam suficientemente distintas das dos demais segmentos de
compradores da indústria.
Porter (1980) cunhou a expressão stuck-in-the-middle, traduzida para o português como
“meio-termo”, para classificar aquelas empresas que não tivessem conseguido implementar
com sucesso nenhuma das estratégias genéricas. O fato de ser classificada como meiotermo não significa que uma empresa não emprega métodos competitivos típicos de uma ou
18
mais das estratégias genéricas, mas apenas que a sua estratégia como um todo carece de
consistência interna (DESS e DAVIS, 1984).
Apesar de sua utilização generalizada, algumas limitações conceituais da tipologia proposta
por Porter são colocadas por Kotha e Vadlamani (1995), que perceberam uma diminuição na
aplicação desta classificação em trabalhos mais recentes. A principal crítica que se faz ao
modelo de Porter diz respeito a sua inadequação ao ambiente empresarial atual
(MINTZBERG, 1988), e sua impossibilidade de descrever todos os diferentes tipos de
estratégia, ou seja, não são coletivamente exaustivas (CHRISMAN, HOFER e BOULTON,
1988).
2.1.1.2.
A Tipologia de Mintzberg
De forma geral, Mintzberg (1988) critica as tipologias estratégicas em função de sua pouca
abrangência e arbitrariedade. Diretamente, o autor critica a tipologia de Porter em três pontos
fundamentais:
•
A categoria de diferenciação de Porter seria por demais genérica, posto que incorporaria
formas tão distintas de diferenciação, que melhor seria desagregá-la em diferentes tipos
(Mintzberg propôs, então, a desagregação em diferenciação por qualidade, por projeto,
por imagem e por suporte);
•
A categoria de liderança em custo per se não faria sentido, posto que o custo mais baixo
não seria visível para os compradores a menos que fosse acompanhado por um preço
também mais baixo (daí sua proposta de diferenciação por preço) e
•
A estratégia meio-termo de Porter não estaria necessariamente condenada desempenho
inferior. Mintzberg propôs uma posição que poderia ser explicitamente buscada por uma
empresa, a não-diferenciação, baseada na imitação dos sucessos dos concorrentes.
As tipologias de estratégias genéricas sugeridas por Mintzberg (1988) estão representadas
na Figura 2.
Diferenciação por Qualidade - Essa estratégia pode ser alcançada atribuindo ao produto ao
menos uma destas três dimensões: desempenho superior; maior confiabilidade e maior
durabilidade. O autor atenta para o fato de que essa estratégia implica na criação de atributos
19
racionais e concretos, afastando-se, assim, da estratégia de diferenciação por imagem, a
qual atua principalmente sobre atributos emocionais
Figura 2.
Tipologias de Estratégias Genéricas de Mintzberg (1988)
Qualidade
Projeto
Imagem
Suporte
Não-Diferenciação
Preço
Fonte: Mintzberg, 1988
Diferenciação por Projeto (Design) - Essa estratégia busca oferecer no mercado um
produto diferente dos demais concorrentes e não apenas melhor (como no caso da
diferenciação por qualidade). Nesse caso, o produto apresentaria um visual ou funcionalidade
diferente dos demais concorrentes.
Diferenciação por Imagem - Como o próprio nome diz, uma empresa pode se destacar das
outras ao diferenciar a imagem do seu produto. Isso pode ser conseguido através de
investimentos em propaganda, marketing, promoções e alterações de embalagem. Esse
conceito é muito semelhante ao de sinalização de valor (PORTER, 1985), o qual destaca a
importância da divulgação da imagem do produto e de suas particularidades, principalmente
quando os consumidores não são capazes de discernir as diferenças entre os concorrentes.
Diferenciação por Suporte - Sem estar diretamente ligada aos atributos do produto, a
diferenciação por suporte envolve a agregação de valor via serviços periféricos como
20
assistência técnica, financiam ento, menor prazo de entrega, manutenção, garantia, entre
outros.
Não-Diferenciação - Essa estratégia tem como foco a possibilidade de uma empresa imitar
inovações de empresas concorrentes, desde que haja espaço no mercado para tal. Esta
estratégia, apesar de aparentemente semelhante ao conceito de meio-termo (stuck in the
middle) de Porter (1980), se diferencia quanto à sua intencionalidade e desempenho. Para
Porter (1980), o meio termo é um resultado não intencional, advindo de uma indefinição
estratégica ou do fracasso da empresa em traduzir a estratégia almejada em táticas
correspondentes. Para Porter (1980), empresas nesta situação tendem a ter um desempenho
inferior ao de empresas com estratégias bem definidas. Mintzberg (1988) discorda desta
visão e considera a não-diferenciação uma estratégia intencional possível, cujo desempenho
não estaria fadado ao fracasso.
Diferenciação por Preço - Uma empresa pode alcançar uma estratégia de diferenciação por
preço se diminuir o preço de um determinado produto mantendo os outros atributos
semelhantes aos dos produtos concorrentes do mercado. Segundo o autor, esta estratégia se
diferencia da estratégia de baixo custo de Porter (1980) por estar diretamente ligada ao
preço. Mintzberg (1988) defende a idéia de que a estratégia de baixo custo de Porter (1980)
só tem efeito caso se reflita no preço final, de forma a ser percebida pelo consumidor. No
caso da diferenciação por preço, o produtor poderia obter lucros maiores do que os
concorrentes se o aumento da parcela de mercado compensasse a queda da margem bruta,
ou se o produtor conseguisse aperfeiçoar a produção a tal ponto que seu custo de produção
ficasse abaixo daquele de seus concorrentes.
Kotha e Vadlamani (1995) validaram a tipologia de Mintzberg (1988), falhando em validar a
de Porter (1980) em pesquisa feita com executivos de indústrias manufatureiras nos Estados
Unidos. Segundo os resultados da pesquisa, a tipologia de Mintzberg teria maior clareza e
poder descritivo. Os autores atribuíram os resultados à mudança no ambiente competitivo –
mais intenso por ter se tornado global, exigindo modelos com maiores nuances – e às
mudanças em função das constantes e rápidas inovações tecnológicas.
21
2.1.1.3.
A Tipologia de Miles e Snow12
Pesquisadores em administração estratégica têm se voltado para outra taxonomia de
estratégias genéricas, fornecida por Miles e Snow (1978). Esses autores propuseram uma
caracterização de tipos estratégicos baseados na postura de resposta da empresa às
condições de mudança do ambiente. A dimensão principal dessa análise é a orientação da
empresa em relação à questão produto-mercado ou à taxa intencional de mudança produtomercado: desenvolvimento de novos produtos, aumento da parcela de mercado, etc. A
postura em relação ao domínio produto-mercado é acompanhada por mecanismos
complementares, tais como estrutura e processos organizacionais voltados à implementação
da estratégia (SILVA e COSTA, 2002). A força desta taxonomia é que ela especifica
relacionamentos entre estratégia, estrutura e processos de uma forma que permite a
identificação das organizações como todos integrados em interação com seus ambientes
(ZAHRA e PEARCE, 1990).
É importante ressaltar que, embora Miles e Snow tenham publicado esta teoria inicialmente
em 1978, seu ensino e testes empíricos começaram a acontecer de forma intensiva somente
cerca de 7 anos depois. Segundo Ketchen (2003), esta teoria foi citada no Social Sciences
Citation Index bem mais de 1.000 vezes. No entanto, entre 1978 e 1980, o livro dos autores
havia sido citado somente 17 vezes. Entre 1981 e 1985, foram 103 citações e todas as
demais nos anos seguintes. O modelo conceitual de Miles e Snow começou a ser aplicado
em testes empíricos somente nos anos 80, sendo reconhecido como aplicável até hoje
(KETCHEN, 2003).
A estrutura da pesquisa de Miles e Snow (1978) apresentou um instrumental teórico
composto por dois elementos principais: o primeiro, um modelo geral de processo de
adaptação que descreve as decisões necessárias à organização para que ela mantenha um
12
Neste trabalho, a escolha pelo modelo de Miles e Snow (1978) foi feita pela sua prévia comparação com as
outras duas tipologias notoriamente conhecidas e aplicadas (Porter, 1980 e Mintzberg, 1988), ponderando sua
aplicabilidade versus praticidade de operacionalização.
Alguns autores citaram que o modelo de Porter (1980) parece ser inadequado para a compreensão do ambiente
empresarial atual (MINTZBERG, 1988), possivelmente porque preconiza que uma empresa deve adotar uma
estratégia “pura” de diferenciação ou de liderança em custos para manter vantagem competitiva.
A tipologia do Mintzberg (1988), por outro lado, impõe sacrifícios ao processo de levantamento e análise de
dados, pois sua operacionalização é mais difícil que as demais (SILVA et al, 2003), principalmente quando
realizada através de levantamento de dados quantitativos.
A taxonomia sugerida por Miles e Snow (1978) apresenta-se num ponto intermediário entre estas duas tipologias
em termos de aplicabilidade e praticidade (SILVA et al, 2003). Ao contrário da classificação de Porter (1980), o
modelo de Miles e Snow (1978) esta é mais abrangente e oferece melhores qualidades conceituais para um
agrupamento de empresas mais preciso. Adicionalmente, métodos de levantamento de dados quantitativos para
este modelo foram desenvolvidos e validados por autores como Conant, Mokwa e Varadarajan (1990) e
adaptados ao ambiente brasileiro por Gimenez (1999).
22
alinhamento eficaz com o seu ambiente, configurado na pesquisa pelos autores como ciclo
de adaptação. O segundo elemento, sub-produto do primeiro, é uma tipologia organizacional
que contempla os diferentes padrões de comportamento adaptativo usados pelas
organizações, dentro de uma determinada indústria ou outro agrupamento. Os autores
definiram estes padrões de tipos estratégicos.
Segundo Miles e Snow (1978), a eficácia da adaptação de uma organização ao seu ambiente
depende das percepções de sua coalizão dominante (grupo de executivos que detêm o maior
poder decisório) sobre as condições ambientais em que a empresa está inserida e das suas
decisões a cerca de como estas condições serão tratadas. Os autores acreditam que esse
processo de adaptação estratégica pode ser dividido em três grandes problemas a serem
resolvidos: o Problema Empreendedor, o de Engenharia e o Administrativo, representados na
Figura 3.
Figura 3.
O ciclo de adaptação estratégica
O PROBLEMA
EMPREENDEDOR
Escolha do domínio
produto-mercado
Seleção de áreas
para inovação futura
O PROBLEMA
ADMINISTRATIVO
Racionalização da estrutura e processos
O PROBLEMA
DE ENGENHARIA
Escolha de tecnologias
para produção
e distribuição
Fonte: Miles e Snow (1978, p.24)
23
O Problema Empreendedor diz respeito à definição de um domínio produto-mercado. Sua
solução implica na escolha ou aceitação de um determinado tipo de produto/serviço a
produzir para um determinado tipo de cliente. Essa escolha ou aceitação passa a ser
evidente quando a empresa decide alocar recursos e tempo para atingir objetivos relativos a
este domínio. O comprometimento para atingir seus objetivos também se traduz em
desenvolvimento e projeção de uma imagem organizacional que define o mercado da
organização.
O Problema de Engenharia envolve a criação de mecanismos capaz es de implementar
respostas ao Problema Empreendedor. A criação desses mecanismos requer a seleção de
tecnologia apropriada para produzir e distribuir os produtos/serviços e para modificar e/ou
formar novos elos de informação e comunicação, a fim de assegurar a adequada operação
da tecnologia. Vale a pena ressaltar que o termo “tecnologia” está relacionado às formas de
operacionalizar a estratégia comercial da empresa. Isso significa dizer que tecnologias são
equipamentos, sistemas de informação, processos, etc13.
O Problema Administrativo abrange a racionalização e a estabilização das soluções ligadas
aos dois problemas anteriores. A solução do problema administrativo, contudo, envolve mais
do que uma simples racionalização do sistema já desenvolvido (redução da incerteza); ela
envolve também a formulação e implementação dos processos que permitirão que a
organização continue a crescer (inovação), ou seja, posiciona a organização quanto à
contínua adaptação aos desafios subseqüentes.
A adaptação organizacional pode ser conceituada como sendo um ciclo de ajustamento que
requer a solução simultânea desses três problemas principais. Os problemas se interrelacionam e a adaptação ocorre freqüentemente através de modelos seqüenciais, iniciando
na fase empreendedora, depois a de engenharia e em seguida a administrativa, mas o ciclo
pode ser iniciado em qualquer um desses pontos. A adoção de uma nova tecnologia
produtiva, por exemplo, pode afetar o domínio produto-mercado da empresa, assim como
alterar a forma de organização interna para o atendimento a novos mercados.
Segundo Miles e Snow (1978), quando empresas embarcam em programas de mudança
organizacional sem levar em consideração esses três problemas como aspectos interrelacionados do processo adaptativo, os resultados normalmente não são os desejados.
13
É muito importante manter este conceito em mente, já que a próxima etapa da Revisão de Literatura está
intimamente relacionada com a escolha da tecnologia de produção dos serviços logísticos: ativos próprios ou
subcontratados .
24
Por conta da inter-relação que exige um alinhamento das soluções para os três problemas,
as decisões adaptativas tomadas em determinado momento tendem a se tornar aspectos da
sua estrutura no futuro. Assim, padrões de ajustamento tendem a limitar as escolhas
gerenciais durante o próximo ciclo adaptativo. Por um lado, a estrutura tende a seguir a
estratégia. Por outro lado, a estrutura limita a estratégia: uma empresa raramente é capaz de
mudar substancialmente a direção de seu curso atual sem grandes alterações na estruturaprocesso, conforme assim citado pelos autores (1978:7):
“A estrutura e o processo limitam a estratégia. Após o desenvolvimento
de um determinado arranjo estratégia-estrutura, a empresa poderá ter
dificuldades em realizar suas atividades fora de seu escopo de
operações normal”.
Na maioria das empresas bem sucedidas, a gerência desenvolve e articula conscientemente
uma imagem organizacional interna, assim como ela faz com a imagem produto-mercado. Ou
seja, a gerência tenta demonstrar como e por que a estrutura e processos da empresa
refletem decisões prévias sobre o mercado e, além disso, como essas decisões pavimentam
o caminho para o desenvolvimento empresarial futuro. As soluções administrativas bem
sucedidas podem ser premiadas assim como as inovações no produto ou tecnológicas. Os
executivos são contratados para trazerem “seus sistemas” para outras empresas. É esta
combinação de imagens interna e externa que constitui a relação estratégia-estrutura (MILES
E SNOW, 1978).
Nas pesquisas conduzidas por Miles e Snow em 74 empresas atuantes nas indústrias
editorial, de eletrônicos e prestação de serviços de saúde, os autores puderam observar que,
embora cada empresa possuísse uma forma particular de configuração de estratégiaestrutura, alguns padrões de comportamento adaptativo emergiram, e a grande maioria das
empresas estudadas apresentava traços que se enquadravam nestes padrões. Assim, vários
formatos organizacionais poderiam ser agrupados em alguns arquétipos. Cada um destes
arquétipos, ou tipos estratégicos, possuía um conjunto de características particulares
relativas à sua forma de adaptação ao ambiente. Em particular, as configurações de
tecnologia, estrutura e processos, nesses tipos estratégicos, são alinhadas entre si e apóiam
a estratégia de mercado. Esta tipologia tornou possível classificar as empresas de acordo
com suas orientações estratégicas e prever com certo grau de confiança as características
estruturais e processuais associadas à estratégia escolhida. São os tipos: Defensor,
Prospector, Analista e Reativo (MILES E SNOW, 1978) 14. As primeiras três tipologias
14 Na nomenclatura original: Defender, Prospector, Analyser e Reactor
25
representam formas estáveis e consistentes no padrão de resposta às variáveis ambientais.
O tipo Reativo, ao contrário, apresenta um padrão de inconsistência interna nas respostas às
mesmas variáveis. Vale ressaltar que as descrições de cada tipo estratégico que serão feitas
a seguir representam o comportamento adaptativo em sua forma mais pura. Boa parte das
empresas apresenta traços que as classificam predominantemente em algum destes tipos,
mas poucas são aquelas que retratam, de forma fiel, todas as características de um
determinado tipo estratégico.
Defensoras são
as organizações que possuem domínios de produto-mercado estreitos.
Os altos dirigentes nesse tipo de organização são grandes peritos em suas áreas limitadas
de operação, e, em geral, não procuram por novas oportunidades que fora de seus domínios.
Como resultado desse foco es treito, essas organizações raramente necessitam de fazer
grandes ajustamentos em suas tecnologias, estruturas ou métodos de operação. Ao
contrário, elas dedicam atenção à melhoria de suas operações existentes.
•
Problema Empreendedor: Empresas Defensoras procuram “isolar” uma parcela do
mercado total de forma a criar uma gama de produtos ou serviços para uma clientela
claramente definida. Um dos objetivos principais no domínio produto-mercado é o de criar
uma clientela satisfeita de forma a estabilizar a relação com estes clientes, tentando
garantir que todo seu output será absorvido. O sucesso das empresas Defensoras reside
em sua habilidade de agressivamente manter sua proeminência no mercado em que
escolheu atuar. A gerência neste tipo de empresa normalmente limita suas percepções do
ambiente a um conjunto restrito de variáveis que possivelmente podem afetar sua forma
de operar, quase sempre relacionado a desenvolvimentos tecnológicos. O crescimento de
empresas Defensoras tipicamente acontece cautelosa e incrementalmente pela
penetração em mercados atualmente servidos, aproveitando-se de seu know-how
adquirido. O desenvolvimento de novos produtos normalmente é uma extensão de um
produto ou serviço já fornecido.
Este conjunto de soluções adotado pelas empresas Defensoras para o Problema
Empreendedor apresenta consideráveis vantagens e desvantagens. Por um lado, por
conta da experiência adquirida em seu domínio produto-mercado, competidores
normalmente encontram dificuldades de afastar este tipo de empresa de seu
posicionamento na indústria em que atua. Por outro lado, a visão de viabilidade
permanente de um domínio estreito de produto-mercado pode fazer com que empresas
26
Defensoras corram o risco de rápida extinção, caso haja uma importante mudança no
mercado (MILES E SNOW, 1978).
•
Problema de Engenharia: O Problema de Engenharia das empresas Defensoras reside
em como produzir e distribuir bens e serviços da maneira mais eficiente possível. Estas
empresas investem a maioria de seus recursos financeiros e gerenciais na resolução de
seus problemas de engenharia, e utilizam pesadamente tecnologias cost-efficient. Essas
tecnologias, por sua vez, são possíveis de serem adotadas por conta do domínio produtomercado estável. Em outras palavras, um mercado estável que absorve toda a produção
(ou boa parte dela) livra a empresa da preocupação de prejuízos por conta de erros de
previsão de demanda. Alem disso, com o as Defensoras têm pouca preocupação de
monitoramento do ambiente e desenvolvimento de novos produtos, sua operação acaba
sendo mais eficiente por não carregar o peso financeiro de mecanismos para estes fins,
como um departamento de pesquisa e desenvolvimento, por exemplo. Em muitos casos,
as empresas Defensoras adotam uma única tecnologia principal e procuram isolar esta
tecnologia de perturbações externas ao seu controle.
Uma das características que marca este tipo de empresa é a utilização da integração
vertical, o que lhe oferece duas grandes características de tecnologia de processos: (1) a
habilidade de controlar o fluxo de materiais ao longo de toda a cadeia de produção do
produto ou serviço e (2) a habilidade de calcular precisamente os custos reais de
produção. Vale ressaltar que desenvolvimento tecnológico para uma empresa Defensora
tem um significado especial. Enquanto outras empresas procuram ativamente por
oportunidades em novos mercados e com novos produtos, desenvolvendo a posteriori a
tecnologia adequada para estes fins, as Defensoras concentram -se somente em atualizar
sua
tecnologia
atual
no
intuito
de
manter
ou
aumentar
a
eficiência.
Os benefícios da solução para o Problema de Engenharia adotada pelas empresas
Defensoras residem principalmente na eficiência resultante de seus processos
padronizados e recursos bem utilizados. Embora a eficiência tecnológica seja crítica para
o sucesso deste tipo de empresa, os investimentos pesados nesta área podem trazer
problemas. O período de pay-back para grandes investimentos pode ser longo, forçando
a empresa a continuar em seu curso atual de atuação ate que os retornos sejam
alcançados. Se, durante este período, houver eventos não previstos, os retornos podem
simplesmente não ser alcançados (MILES e SNOW, 1978).
27
•
Problema Administrativo: Para promover a eficiência máxima, a solução das
Defensoras para o Problema Administrativo deve seguir a lógica das soluções dadas para
os Problemas Empreendedores e de Engenharia. Ou seja, o uso de mecanismos
administrativos tais como planejamento, estrutura e controle devem ser consistentes com
a maneira como a empresa definiu seu domínio produto-mercado e sua tecnologia
produtiva. No caso das Defensoras, a solução para o Problema Administrativo deve
fornecer à gerencia a possibilidade de administrar todas as operações de forma
centralizada. Miles e Snow (1978) identificaram que a coalizão dominante das empresas
Defensoras normalmente é composta por executivos das áreas financeira e operações,
que possuem um bom tempo de empresa e que foram promovidos de níveis inferiores.
Profissionais e marketing e Pesquisa e Desenvolvimento normalmente não possuem força
neste tipo de organização, já que são atividades pouco exploradas no ciclo adaptativo. Os
processos de planejamento tendem a ser mais intensivos que extensivos e são orientados
a resolução de problemas ao invés de procura por problemas. O planejamento é feito
sempre antes da ação, seguindo uma seqüência lógica de planejar, agir e avaliar. A
especialização presente nos produtos, mercados e tecnologia estende-se para a estrutura
organizacional (o conjunto de unidades e sub-unidades que compõem a organização e o
relacionamento entre estas unidades). Dessa forma, empresas Defensoras normalmente
organizam-se em estruturas funcionais, agrupando especialistas com habilidades
semelhantes em departamentos diferentes. Essa estrutura é adequada para organizações
que possuem uma única tecnologia principal, pois cada unidade desempenha da melhor
forma sua parte do processo produtivo (MILES e SNOW, 1978). Como conseqüência da
adoção dessa estrutura, a intensiva divisão de tarefas é uma característica das empresas
Defensoras, assim como um alto grau de formalização da estrutura. O controle do
processo tende a ser centralizado nas hierarquias superiores e a performance da
empresa normalmente é comparada com períodos passados. O benchmarking é muito
pouco utilizado neste tipo de organização.
Em resumo, empresas Defensoras adotam uma configuração única de estratégia, estrutura e
processos (escopo estreito de produtos e clientes, tecnologia cost-efficient e estrutura
altamente formalizada e especializada) com a qual se adapta a uma parcela estável do
ambiente em que atua. Suas principais desvantagens de competição residem em sua pesada
estrutura tecnológica e pouca ação de desenvolvimento de novos produtos-mercados.
Segundo Miles e Snow (1978), empresas Defensoras são perfeitamente capazes de
responder aos desafios do ambiente corrente no qual atuam. Não havendo mudanças
estruturais na indústria (como novas tecnologias, mudança de perfil de demanda, avanço de
concorrência) as Defensoras são empresas perfeitamente ajustadas aos seus ambientes.
28
Prospectoras
são as organizações que estão quase sempre à busca de oportunidades
de mercado e respondem regularmente às tendências ambientais emergentes. Portanto,
essas organizações geralmente são as criadoras de mudanças e incertezas, às quais seus
concorrentes devem responder. Contudo, devido à sua grande preocupação com a inovação
do produto e do mercado, essas organizações normalmente não são completamente
eficientes.
•
Problema Empreendedor: Ao contrário das empresas Defensoras, cujo sucesso da
eficiência em servir um domínio estreito e estável de produto-mercado, a competência
maior das Prospectoras é a de achar e explorar novas oportunidades de produtos e
mercados. Para as Prospectoras, manter a reputação de empresa inovadora em produtos
e mercados tão importante quanto uma alta lucratividade. De fato, por conta da inevitável
taxa de fracassos e custos associados à manutenção de atividades de desenvolvimento
de produtos e mercados, estas empresas podem ter problemas para atingir o mesmo
nível de lucratividade das Defensoras mais eficientes. O domínio produto-mercado das
Prospectoras é, normalmente, abrangente e em constante estado de desenvolvimento.
Isso não quer dizer que uma empresa precisa estar crescendo rapidamente para ser uma
Prospectora. O que caracteriza o desenvolvimento perseguido por este tipo de empresa é
a diversidade de ofertas que faz ao mercado, e não a velocidade com que cresce. No
intuito de identificar novas áreas de oportunidade, as Prospectoras devem desenvolver e
manter a capacidade de monitorar uma ampla gama de variáveis ambientais, tendências
e eventos. Os investimentos, portanto, em pessoas e atividades que tenham este fim são
priorizados.
Uma das formas que as Prospectoras usam para entrar em novos mercados é a
aquisição de empresas que já atuem naquele produto-mercado de interesse. Miles e
Snow (1978) argumentam que as empresas Prospectoras freqüentemente são as
criadoras de mudança nas indústrias em que atuam devido ao fato de que elas buscam
oportunidades fora de seu domínio principal. A mudança, segundo os autores, é uma das
principais
formas
de
ganhar
vantagem
competitiva
sobre
a
concorrência.
O crescimento das Prospectoras acontece, predominantemente, pela entrada em novos
produtos-mercados e essa diversificação relacionada (expansão horizontal) das
Prospectoras é tão agressiva quanto a penetração em mercados atuais das Defensoras.
Uma outra característica do crescimento deste tipo de empresa está relacionada à taxa
de crescimento. Enquanto as Defensoras crescem lenta e constantemente, as
Prospectoras tendem a crescer em saltos. Esse tipo de resposta ao Problema
Empreendedor gera a vantagem de uma “imunidade” às incertezas do ambiente, já que
este tipo de organização está sempre monitorando estas mudanças e, por vezes, ela
29
mesma cria a mudança. Por outro lado, a necessidade de se ter uma alta flexibilidade em
todas as operações da empresa faz com que as Prospectoras raramente consigam obter
o máximo de eficiência financeira de qualquer dos produtos-mercados escolhidos. Além
disso, a constante abertura de novas frentes de atuação pode causar uma sobrecapacidade e se as previsões de faturamento não se concretizarem, os prejuízos são tão
altos
•
quanto
os
lucros
estimados
inicialmente
(MILES
e
SNOW,
1978).
Problema de Engenharia: Ao contrário das Defensoras, a escolha do domínio produtomercado das Prospectoras não é somente aquela que está dentro de suas atuais
competências tecnológicas. A tecnologia deste tipo de empresa é contingencial ao seu
mix atual e futuro de produtos/serviços: as atividades empreendedoras são sempre
precedentes à escolha da tecnologia que será usada para atender ao novo mercado. Pela
intrínseca necessidade de manter flexibilidade, o Problema de Engenharia das empresas
Prospectoras reside em como evitar comprometimentos de longo prazo com uma única
tecnologia, e a solução para este problema é guiada pela pergunta “Que
produtos/serviços devemos fazer?” e não pela pergunta “Que produtos/serviços podemos
fazer?”. Os investimentos em tecnologias tendem a ser postergados até que a viabilidade
econômica de um determinado mercado tenha sido evidenciada. Novamente, ao contrário
das Defensoras, este tipo de organização raramente faz esforços para integrar seus
processos produtivos em uma única tecnologia, preferindo manter tecnologias múltiplas
para seus diferentes produtos/serviços. Outra diferença significativa entre as Defensoras
e as Prospectoras é a forma como estas empresas “estabilizam” o uso de suas
tecnologias. Enquanto as Defensoras utilizam recursos estruturais, como padronização,
mecanização e integração vertical, as Prospectoras usam pessoas que possuem uma
variedade de competências para lidar com as várias tecnologias, além do discernimento
para julgar qual competência empregar em cada situação. Segundo Miles e Snow (1978),
as tecnologias principais das Prospectoras estão nas pessoas, não em rotinas ou
operações mecanizadas. A flexibilidade é, ao mesmo tempo, uma vantagem e uma
desvantagem desta resposta ao Problema Empreendedor: ela gera facilidade e agilidade
da
•
mudança
Problema
de
Administrativo:
operações,
A
variabilidade
mas
do
tem
domínio
seu
produto-mercado
preço.
das
Prospectoras reflete-se em sua tecnologia, que deve ser flexível o suficiente para dar
suporte à mudanças de domínio. Assim, o Problema Administrativo das empresas
Prospectoras é como facilitar, ao invés de controlar, as operações da empresa. O sistema
administrativo, neste tipo de configuração, deve ser capaz de distribuir e coordenar
recursos para várias sub-unidades e projetos descentralizados, ao invés de controlar as
30
operações da empresa inteira de forma centralizada. Em suas pesquisas, Miles e Snow
(1978) observaram que a coalizão dominante das empresas Prospectoras é geralmente
composta por executivos das áreas de Pesquisa e desenvolvimento e Marketing e que
estes profissionais são mais numerosos, possuem maior diversidade de backgrounds e
são mais transitórios do que nas empresas Defensoras. O processo de planejamento
neste tipo de organização tende a ser mais extensivo que intensivo e orientado a
identificação de problemas ao invés de resolução de problemas. Diferentemente das
organizações Defensoras, as empresas Prospectoras normalmente se engajam em novos
problemas ou oportunidades antes que um planejamento detalhado tenha sido terminado.
Uma avaliação inicial de um número potencial de oportunidades é seguida pela ação
experimental naquela que se mostra a mais promissora. Somente depois de uma rápida
vivência na nova área de oportunidade é que a empresa se engaja num esforço para
melhor planejar a operação, definindo a tecnologia produtiva mais adequada. Assim, a
seqüência típica do planejamento nas empresas Prospectoras é: Avaliar, agir e planejar.
Essas empresas são dispostas a alterar sua estrutura organizacional para facilitar a
rápida resposta às mudanças ambientais. Elas alocam uma alta percentagem relativa de
seus funcionários a projetos, forças-tarefa e outros grupos não-permanentes para
desenvolver um determinado produto ou mercado. A extensão lógica desta política para a
estrutura é a organização por produto/mercado. Por ter uma maior mobilidade de pessoas
entre sub-unidades projetos, as empresas Prospectoras possuem menor divisão e
especialização de tarefas, assim como o nível de formalização da estrutura é
relativamente baixo quando comparado com as empresas Defensoras.
Como análise geral, as empresas Prospectoras atuam em áreas mais dinâmicas do mercado
através do desenvolvimento contínuo de seu domínio produto-mercado e enfatizando a
flexibilidade de seus sistemas tecnológicos e administrativos para dar suporte às mudanças.
Suas principais fragilidades residem no risco de sobrecarga em termos de novos domínios e
subutilização de seus recursos por conta da flexibilidade necessária. Segundo Miles e Snow
(1978), empresas Prospectoras são eficazes – elas conseguem responder e criar as
demandas que ainda estão por vir. No entanto, enquanto as demandas futuras forem
parecidas com as demandas correntes, elas não poderão maximizar sua lucratividade por
conta da ineficiência inerente ao seu estilo.
Analistas
são as organizações que operam em dois tipos de domínio de produto-
mercado, um relativamente estável, e o outro mutável. Em suas áreas estáveis, essas
31
organizações operam rotineira e eficientemente através do uso de estruturas e processos
formalizados. Em suas áreas mais turbulentas, os altos dirigentes observaram seus
concorrentes em busca de novas idéias, adotando rapidamente aquelas que parecem ser as
mais promissoras.
•
Problema Empreendedor: A solução das empresas Analistas para o Problema
Empreendedor é uma mistura daquelas adotadas pelas Prospectoras e Defensoras. Isto
é, a Analista move-se em direção a novos domínios produto-mercado, mas somente
quando sua viabilidade tiver sido comprovada pela experiência de outras empresas na
indústria. Esta transformação periódica do domínio da empresa Analista ocorre
normalmente pela imitação – somente produtos/serviços mais promissores que tiverem
sido criados pelas Prospectoras são adotados. Ao mesmo tempo, a maior parte do
faturamento das Analistas provém de uma gama de produtos/serviços e clientes
razoavelmente estáveis – uma característica das Defensoras. Assim, as empresas
Analistas devem ter a capacidade de responder rapidamente quando seguem uma
Prospectora, enquanto mantém operações eficientes em suas áreas estáveis de atuação.
O sucesso na imitação é possível através de mecanismos extensivos de monitoramento
do mercado. Uma vez que uma nova oportunidade é identificada, as empresas analistas
possuem a capacidade de dar soluções rápidas para o Problema de Engenharia e
Administrativo, fazendo com que seu produto chegue ao mercado pouco tempo depois da
introdução inicial feita pela concorrência. Assim, enquanto as Prospectoras são criadoras
de mudanças no ambiente competitivo, as Analistas são seguidoras das mudanças. Seu
principal objetivo com esta estratégia é o de adotar as inovações mais promissoras sem
incorrer em altos custos com mecanismos de desenvolvimento de novos produtos.
O padrão de crescimento das Analistas é, também, uma mistura daqueles observados
nas Prospectoras e Defensoras. Boa parte do crescimento deste tipo de empresa ocorre
pela penetração de mercado, já que sua maior força vem de domínios produtos-mercados
já existentes. No entanto, se uma empresa Analista tiver sucesso em executar sua
estratégia, uma parte substancial de seu crescimento pode ser fruto de penetração em
novos mercados e produtos/serviços (MILES e SNOW, 1978).
•
Problema de Engenharia: Conforme dito anteriormente, as Analistas devem alcançar e
manter um equilíbrio entre demandas conflitantes de flexibilidade e estabilidade
tecnológica, sendo esse seu principal Problema de Engenharia. Este equilíbrio é
operacionalizado pela repartição das atividades de forma a se obter uma dupla tecnologia
produtiva. A componente mais estável da tecnologia das Analistas lembra aquela das
32
Defensoras: ela é organizada de forma funcional, com rotinas, formalização e
mecanização. A componente flexível das operações, por outro lado, é parecida com a
tecnologia das Prospectoras: equipes e pessoas com alta mobilidade e expertise técnica
são alocadas a novos projetos com o objetivo específico de adaptar rapidamente os
processos produtivos destes projetos à tecnologia estável já existente na empresa. Assim,
essa resposta ao Problema de Engenharia representa um casamento das soluções
adotadas pelas Prospectora e Defensoras, possibilitado por um grupo de pessoas que
costura as componentes estáveis e flexíveis das tecnologias requeridas. Assim, se este
grupo conseguir desenvolver soluções que encaixem os novos produtos nas
competências tecnológicas já existentes, as Analistas consegue atualizar sua gama de
produtos/serviços sem incorrer em altos custos de Pesquisa e Desenvolvimento, como
acontece com as Prospectoras. Também é importante ressaltar que a habilidade de
renovar partes de seu domínio produto-mercado elimina o desejo interno de criar
mecanismos que estabilizem completamente a tecnologia produtiva, como fazem as
Defensoras. Ou seja, as Analistas estabilizam seus processos de forma moderada
usando-se de padronização e rotinas, mas não o fazem ao limite, já que precisa atender a
necessidades de inputs variados. Dessa forma, o sistema tecnológico das empresas
Analistas é caracterizado por um grau moderado de eficiência técnica (MILES e SNOW,
1978).
•
Problema Administrativo: O Problema Administrativo para este tipo de organização,
assim como os Problemas Empreendedor e de Engenharia, reflete sua posição
intermediária entre as Prospectoras e Defensoras. De forma geral, o Problema
Administrativo reside em como diferenciar a estrutura organizacional de forma a
acomodar
harmonicamente
as
áreas
estáveis
e
dinâmicas
da
operação.
A coalizão dominante neste tipo de empresa compõe-se, normalmente, pelas áreas de
Marketing, Área de Planejamento (área responsável pela adaptação os novos
produtos/serviços à tecnologia existente) e Produção. A área de Marketing tem força
política por conta de sua responsabilidade pelo crescimento através da imitação, possível
somente através das atividades de monitoramento de mercado. Além disso, o Marketing
tem a responsabilidade de manter ou aumentar o volume de vendas no domínio estável,
pois é este que financia o lançamento dos novos produtos. A influência das outras duas
áreas decorre da necessidade de procurar e desenvolver sinergias tecnológicas, ao
mesmo tempo em que mantém a eficiência em seus processos produtivos mais estáveis.
Por conta da necessidade de planejar-se tanto para a estabilidade quanto para a
mudança, o processo de planejamento das Analistas não é unificado. Para aquelas áreas
mais estáveis de atuação, o planejamento acontece de forma semelhante ao processo da
33
Defensora: de forma intensiva e seguindo a seqüência planejar, agir, avaliar. No entanto,
nas áreas de desenvolvimento de novos produto/serviços, os departamentos de
Marketing e Planejamento interagem para avaliar, inicialmente, se aqueles produtos que
se deseja imitar (normalmente sendo explorados pelas Prospectoras) são técnica e
economicamente viáveis. Uma vez feita essa verificação e em sendo aceita a entrada
neste novo domínio, as Analistas engajam-se agressivamente no planejamento
(adequação à tecnologia existente) e produção. Assim, o processo de planejamento para
as áreas mais dinâmicas numa empresa Analista se dá na seqüência Avaliar, Planejar,
Agir. Nota-se a diferença desta seqüência àquela usada pelas Prospectoras: Agir, Avaliar,
Planejar.
As empresas analistas precisam diferenciar sua estrutura organizacional para refletir de
forma adequada a natureza de seu domínio produto-mercado e suas formas de operar.
Segundo Miles e Snow (1978), a estrutura apropriada para acomodar estabilidade e
mudança de forma simultânea é a estrutura matricial. A principal característica desta
estrutura é que ela combina a presença de divisões funcionais (onde profissionais com a
mesma especialização são agrupados) com grupos responsáveis especificamente por
determinados produtos-mercados. A divisão funcional da empresa é apropriada para a
gestão do processo estável, caracterizado pela divisão de tarefas e formalização. Os
grupos orientados a projetos e produtos-mercados, por outro lado, encarregam-se de
realizar as funções mais dinâmicas de avaliação de oportunidades e sua adequação à
tecnologia principal. Ambos trabalham de forma relativamente independente, exceto
quando se entra em fase de ajustes dos novos produtos ao processo produtivo estável.
Dadas estas características, alcançar e manter um sistema de controle da performance é
mais crítico e mais problemático que em qualquer outro tipo organizacional. As Analistas
normalmente resolvem este problema mantendo sistemas de controle centralizados e
orientados a orçamento para suas operações de maior estabilidade, objetivando manter a
eficiência. Para regular as atividades dos grupos de projetos e/ou produto-mercado, o
sistema de controle tende a ser descentralizado e orientado a resultados, objetivando atingir
a eficácia. Os trade-offs entre eficiência e eficácia, neste tipo de arranjo no ciclo adaptativo,
são constantes e a ênfase em uma em detrimento da outra pode interferir nos resultados
globais desejados (MILES e SNOW, 1978)
A estratégia geral das Analistas, portanto, é a de procurar por crescimento e renovação
incorrendo em baixo risco e sendo financiado pelos lucros auferidos em seus domínios mais
estáveis e maduros. Para isso, as respostas aos três problemas da adaptação organizacional
resultam num arranjo de estratégia, tecnologias e estrutura único. Obviamente, esta
34
estratégia também tem seu preço: a dualidade da solução tecnológica faz com que a
empresa nunca consiga ser totalmente eficiente nem totalmente eficaz. Além disso, a
estrutura organizacional requerida para a solução tecnológica (matricial) também apresenta
dualidades intrínsecas, o que limita a capacidade de mover-se completamente para qualquer
das direções, caso haja uma mudança significativa no domínio produto mercado. Segundo
Miles e Snow (1978), esse tipo de organização combina as forças das Prospectoras e
Defensoras, e se há uma palavra que possa melhor traduzir a sua forma de adaptação, essa
palavra é equilíbrio.
Reativas
são aquelas organizações nas quais os altos dirigentes percebem
freqüentemente a mudança e a incerteza que ocorrem em seus ambientes organizacionais,
mas eles são incapazes de responder de forma eficaz. Devido à falta de uma relação
estratégia-estrutura consciente e consistente, eles raramente fazem ajustamentos até que
sejam forçados a fazê-los por causa das pressões ambientais. Miles e Snow (1978)
argumentam que essa inconsistência surge a partir de pelo menos três fontes: (1) a gerência
falha em identificar e articular uma estratégia produto-mercado viável; (2) uma estratégia
produto-mercado é articulada, mas a tecnologia, estrutura organizacional e processos são
ligados a ela de maneira inadequada; ou (3) a gerência adota uma determinada configuração
de estratégia-estrutura mesmo que essa configuração não seja mais relevante diante das
condições ambientais.
Segundo Miles e Snow (1978), pela sua incapacidade de adaptar-se de forma eficaz ao
ambiente, muitas vezes as empresas Reativas apresentam desempenho inferior em relação
aos demais tipos estratégicos. No entanto, pelo menos um estudo conseguiu demonstrar que
empresas reativas conseguiram sobrepujar os outros tipos de organizações (SNOW e
HREBINIAK, 1980), levando alguns estudiosos a sugerir que este tipo de estratégia pode ser
adequado em ambientes com baixo grau de mudanças (ZAHRA e PEARCE II, 1990).
A tabela a seguir, extraída de Conant, Mokwa e Varadarajan (1990, apud GIMENEZ et al,
1999), resume as principais características dos quatro tipos estratégicos de acordo com
dimensões de análise relacionadas aos Problemas Empreendedor, de Engenharia e
Administrativo.
35
Tabela 1. Dimensões do Ciclo Adaptativo e Características dos Tipos Estratégicos.
TIPOS ESTRATÉGICOS
Componentes
do Ciclo
Adaptativo
Dimensões
Problema
Administrativo
e Soluções
Prospectora
Analista
Reativa
Domínio de
produtos e
mercados
Estreito e
Amplo e em
cuidadosamente expansão
focado
contínua
Segmentado e
Irregular e
cuidadosamente
transitório
ajustado
Postura de
Sucesso
Proeminente em
seu mercado
Ativa iniciação
de mudança
Seguidores
cuidadosos de
mudança
Baseado no
domínio e
cuidadoso/forte
monitoramento
organizacional
Orientado para o
Orientado para a
mercado e
concorrência e
ambiente/busca
completo
agressiva
Crescimento
Penetração
cuidadosa e
avanços de
produtividade
Desenvolvimento
de produtos e
mercados e
diversificação
Penetração
assertiva e
Mudanças
cuidadoso
desenvolvimento apressadas
de produtos e
mercados
Objetivo
tecnológico
Eficiência de
custos
Flexibilidade e
inovação
Sinergia
tecnológica
Amplitude
tecnológica
Tecnologias
Tecnologia
múltiplas/
única, focal/
avançando na
expertise básica
fronteira
Tecnologias
Aplicações
intertecnológicas
relacionadas /na
mutáveis/Fluidez
fronteira
Anteparos
tecnológicos
(buffers)
Programas de
manutenção e
padronização
Habilidades de
pessoal técnico/
diversidade
Incrementalismo
e sinergia
Habilidade de
experimentar e
improvisar
soluções
Coalizão
dominante
Finanças e
Produção
Marketing e P&D
Pessoal de
Planejamento
Solucionadores
de problemas
Planejamento
De dentro para
fora/ dominado
por controle
Busca de
problemas e
oportunidades/
perspectiva de
programas ou
campanhas
Abrangente com Orientado por
mudanças
crises e
incrementais
desarticulado
Estrutura
Funcional/
Autoridade de
linha
Por produtos
e/ou mercados
Dominada por
assessores/
orientada por
matriz
Controle
Centralizado,
formal e
ancorado em
aspectos
financeiros
Métodos
múltiplos/
Desempenho no cálculos de
mercado/volume riscos
de vendas
cuidadosos/
contribuição de
vendas
Problema
Empreendedor
Monitoramento
e Soluções
Ambiental
Problema de
Engenharia e
Soluções
Defensora
Investidas
oportunistas e
postura de
adaptação
Esporádico e
dominado por
tópicos
específicos
Desenvolvimento
e conclusão de
projetos
Autoridade
formal
rígida/desenho
operacional solto
Evitar
problemas/
resolver
problemas
remanescentes
36
2.2.
Estratégia de PSLs
A literatura que trata das estratégias competitivas na Prestação de Serviços Logísticos é
caracterizada por uma dualidade de abordagens. Um primeiro tipo de abordagem traz
considerações a respeito das diversas variáveis do negócio e suas relações com a estratégia
da empresa. Esses fenômenos, produtos da estratégia competitiva, são: formas de
internacionalização (STONE, 1995; LEMOINE e DAGNÆS, 2003), estratégias de Marketing
(NEUSCHEL e RUSSEL, 1998; PANAYIDES, 2004), relacionamentos na cadeia de
suprimentos (PANAYIDES, 2005; BASK, 2001; LEAHY et al, 1995), estratégias de
crescimento (PERSSON e VIRUM, 2001) e inovação em serviços logísticos (CHAPMAN et al,
2002).
O segundo tipo de abordagem é caracterizado pelo esforço de classificação dos PSLs de
acordo com várias dimensões, como posse de ativos, atividade de origem, serviços
prestados, indústrias a que atendem, regiões geográficas de atuação, tempo de mercado,
uso de TI, capacitação em serviços logísticos e adaptabilidade a clientes (AFRICK e
CALKINS, 1994; FLEURY e RIBEIRO, 2001a, 2001b, 2001c; LAI, 2004; CEL/COPPEAD E
BAH, 2001; HERTZ e ALFREDSON, 2003), denotando suas escolhas estratégicas em
relação a estas dimensões. Na literatura que utiliza classificações para chegar a conclusões
sobre PSLs, incluem-se estudos que aplicam modelos de estratégias genéricas para
identificar os tipos de PSLs atuantes em determinados mercados. Apresentando resultados
válidos e relevantes, este último tipo de abordagem foi utilizado em dois estudos. Um deles
foi realizado por Sum e Teo (1999) com PSLs em Cingapura e, inspirado neste último,
Bindels e Heijveld (2000) replicaram a pesquisa com PSLs na União Européia. Estes estudos,
em específico, demonstraram a validade da aplicação de modelos genéricos de estratégia ao
mercado de prestação de serviços logísticos.
Esta seção da revisão bibliográfica tem por objetivo relacionar as variáveis que determinam a
estratégia competitiva, pesquisadas de forma isolada, à teoria proposta por Miles e Snow
(1978), procurando traduzir para a realidade da prestação de serviços logísticos as
dimensões do ciclo adaptativo (Problema Empreendedor, de Engenharia ou Administrativo) a
que estas pertencem. Desta forma, ter-se-á subsídios para, com base nessas variáveis, fazer
proposições e hipóteses em relação a estratégias competitivas dos PSLs atuantes no
mercado brasileiro, tomando por base o modelo de tipologias proposto por Miles e Snow
(1978). Para este fim, três modelos de classificação de PSLs foram escolhidos para serem
usados como referência nesta etapa da revisão bibliográfica, embora diversos trabalhos
37
acadêmicos possam ser mencionados. Os modelos propostos por Berglund (1999), Hertz e
Alfredsson (2003) e CEL/COPPEAD e BAH (2001), amplamente citados em trabalhos
anteriores, utilizaram variáveis relevantes para o objetivos deste estudo. Estes modelos serão
melhor descritos a seguir para que, na seção seguinte, os conceitos propostos por Miles e
Snow (1978) sejam contextualizados na atividade de prestação de serviços logísticos.
2.2.1. Modelos de Segmentação Estratégica de PSLs
Berglund (1999) propôs a segmentação de PSLs de acordo com duas dimensões relativas
aos serviços oferecidos: amplitude da gama de serviços (service X solution) e sofisticação
dos serviços oferecidos (basic X value added). Segundo o autor, PSLs focados em poucos
serviços (service) normalmente têm uma ampla gama de clientes (por procurar sinergias
entre suas operações), têm padrões operacionais rígidos e procuram oferecer serviços a
preços competitivos. Os poucos serviços oferecidos podem ser básicos ou de maior valor
agregado. Já os PSLs que oferecem soluções (solution) costumam ter um número menor de
clientes, para os quais os serviços são mais customizados e complexos. Da mesma forma, as
soluções podem ser oferecidas via serviços básicos (como transporte de distribuição) ou de
valor agregado (como picking, gestão de estoques, entre outros). Em sua pesquisa, Berglund
(1999, p. 63) constatou que PSLs atuavam no mercado com diversas combinações destas
duas dimensões, mas de forma geral havia sempre a concentração em um dos quadrantes,
conforme Figura 4.
Sob uma ótica um pouco diferente, mas ainda tratando da questão de amplitude de carteira
de clientes e setores atendidos, Håkanson (apud HERTZ E ALFREDSSON, 2003) propôs
um outro modelo de segmentação de PSLs, também a partir de dois eixos: Adaptação a
Clientes – que avalia a capacidade do PSL de se adaptar às necessidades de seus clientes
-, e Capacidade de Resolver Problemas Comuns - que mede a capacidade do PSL para
coordenar os clientes existentes.
38
Figura 4.
Segmentação do Mercado de PSLs de Berglund (1999)
Serviços
Soluções
Logística de
valor
agregado
Foco em poucos
serviços de valor
agregado, ofertados a
muitos clientes
Foco em soluções
logísticas completas e
complexas a poucos
clientes
Logística
básica
Foco em poucos
serviços básicos,
ofertados a muitos
clientes
Foco em soluções
logísticas via
prestação de serviços
específicos
Fonte: Berglund (1999, p. 63)
Segmentação de Håkanson
Alta
Serviços Expressos
Operadores
Logísticos
Capacidade de
Resolução de
Problemas Comuns
Figura 5.
Baixa
Transportadoras
Armazéns
e Brokers Tradicionais
Baixa
Alta
Adaptação a Clientes
Fonte: Håkanson (apud HERTZ E ALFREDSON, 2003, p. 141)
39
Hertz e Alfredsson (2003), baseadas no modelo proposto por Håkanson, estudaram
especificamente os Operadores Logísticos (OL) - representados pelo quadrante superior
direito da Figura 5 - segmentando-os a partir dos mesmos eixos. As autoras acreditam que a
maneira pela qual o OL decide entre o peso que será dado para a capacidade de adaptar-se
aos clientes - eixo Adaptação a Clientes – e a coordenação dos clientes existentes – eixo
Capacidade de Resolução de Problemas Comuns -, é determinante para o seu
posicionamento estratégico. O OL está mais “adaptado a clientes” na medida em que utiliza
ativos – CDs, TI, pessoas, etc. - cada vez mais específicos e dedicados à operação, ou seja,
está mais focado em soluções do que em serviços. Por outro lado, o OL tem maior
“capacidade de resolver problemas comuns” quando seus serviços são utilizáveis em
diferentes situações, favorecendo a coordenação dos clientes da sua carteira, ou seja, a
busca de sinergias operacionais. É importante notar que estes conceitos estão intimamente
relacionados à quantidade e diversidade dos setores atendidos. Estar “adaptado a clientes”
denota uma estratégia de foco em poucos setores, aos quais são oferecidas soluções via
ativos e expertise nestes setores. Ao contrário, quando os serviços são utilizáveis em várias
situações diferentes, uma maior quantidade de setores pode ser alcançada (HERTZ e
ALFREDSSON, 2003, p. 140).
Segmentação de Hertz e Alfreds son (2003)
Alta
Serviços Expressos
Operadores
Logísticos
Capacidade de
Resolu ção de
Problemas Comuns
Figura 6.
Baixa
Transportadoras
Armazé ns
e Brokers Tradicionais
Baixa
Alta
Adapta ção a Clientes
Desenvolvedor
de Serviços
Alta
Capacidade de
Resolu ção de
Problemas Comuns
Operador
Logístico
Comum
Baixa
4PL
Adaptadores a
Clientes
Relativamente
Alta
Relativamente
Alta
Alta
Adaptação a Clientes
Fonte: Hertz e Alfredsson (2003, p. 141)
40
Os seguintes segmentos são, então, identificados:
•
OL Comum (Standard TPL Provider) – Oferece alguns serviços padronizados - como
armazenagem, distribuição, picking e embalagem - associados ao negócio principal.
Geralmente constituído por PSLs que recentemente iniciaram suas atividades como
Operador Logístico;
•
Desenvolvedor de Serviços (Service Developer) – com foco maior em obter economias
de escala, buscam desenvolver pacotes mais sofisticados de serviços - como crossdocking, track and tracing, sistemas especiais de segurança – organizados em módulos,
de forma a atender diferentes tipos de clientes em maior quantidade. Exemplos típicos
deste segmento são empresas de serviços expressos ou transportadoras que possuem
uma ampla infra-estrutura e uma área na estrutura organizacional para trabalhar como
Operador Logístico. As autoras citam como exemplos de integrantes deste grupo a
atuação da DHL e ASG na Europa;
•
Adaptadores a Clientes (Customer Adapter) – Absorvem a operação de muito poucos
clientes melhorando a eficiência destes, sem ter o foco no desenvolvimento de serviços.
Operadores logísticos internacionais que recentemente entraram no mercado brasileiro,
como TNT e Exel, o fizeram fundamentalmente com este modelo.
•
4PL (Customer Developer) – Mais avançada e de difícil atuação. Além de absorver as
operações de seus poucos clientes, o mesmo passa a buscar realizar economias de
escopo (coordenação) entre estes, o que só é possível através de elevada capacitação,
desenvolvimento de conhecimento em métodos e desenho das cadeias de suprimento.
Também denominado “4PL”, este tipo de PSL divide os riscos e retornos da gestão
logística com os clientes.
Este modelo traz insights interessantes sobre a evolução possível de um OL para patamares
competitivos diferentes. Em geral, nos seus primeiros momentos, o operador logístico surge
a partir da adição de serviços de valor agregado às atividades existentes. Neste estágio
ainda não se têm claro quais são as melhores oportunidades e são aceitas inclusive
propostas que, num estágio de evolução posterior, serão recusadas (Hertz e Alfredsson,
2003).
No Brasil, uma pesquisa conduzida pelo Centro de Estudos em Logística do
COPPEAD/UFRJ em associação com a consultoria Booz Allen & Hamilton (CEL/COPPEAD
E BAH, 2001) teve como proposta identificar melhor os segmentos que compõem o mercado
nacional de PSLs. Na análise dos resultados da pesquisa, CEL/COPPEAD e BAH
identificaram três dimensões nas quais os PSLs se diferenciavam de forma clara: (1)
41
sofisticação dos serviços oferecidos, (2) cobertura geográfica atendida e (3) complexidade
logística das indústrias atendidas. O arranjo individual composto por estas dimensões
definiu o posicionamento estratégico dos PSLs.
O eixo Sofisticação dos Serviços Oferecidos cresce no seguinte sentido: transporte ou
armazenagem, transporte e armazenagem, adição de serviços de valor agregado e gestão
integrada de logística. O eixo Cobertura Geográfica Atendida teve as classificações de
regional, nacional e Mercosul e, por fim, o eixo Complexidade Logística15 da indústria
abrangia os níveis baixo (ex. siderurgia), médio (ex. alimentos) e alto (ex. eletrônica).
O resultado dessa pesquisa indicou, a partir de uma análise de clusters, a existência de seis
segmentos na indústria de PSL no Brasil: os provedores (1) nacionais e (2) regionais de
serviços básicos, os integradores em desenvolvimento (3) nacionais e (4) regionais, os (5)
provedores de serviço expresso e os (6) integradores orientados a clientes (em evolução).
Estes seis grupos de PSLs foram agrupados em dois grandes tipos, que representam as
principais capacitações dos grupos: empresas de Excelência Operacional e empresas de
Integração Logística. A Figura 7 ilustra estes grupos.
•
Segmento “1”: Provedores Nacionais de Serviços Básicos – trata-se de um dos maiores
segmentos do mercado – com faturamento variando de milhares a centena de milhões -,
amplamente fragmentado, composto por empresas que oferecem transporte ou
armazenagem – em poucos casos ambos – que expandiram suas operações regionais
para cobrir todo o território nacional. Amplamente dependente de seus ativos, estes
PSLs oferecem serviços básicos aos seus clientes ou a operadores logísticos e
normalmente esperam o desenvolvimento de uma base de clientes ampla para realizar
investimentos, competindo fundamentalmente com base em preço, buscando atingir o
nível mínimo de serviço desejado. Os investimentos em TI são de foco operacional e as
alianças buscam ampliação na cobertura geográfica, bem como a entrada em novos
modais.
15
Complexidade foi caracterizada pelo número de SKUs manuseado, valor por kg, percentual de cargas
fechadas e fracionadas e necessidade de manuseios/armazenagem especiais .
42
Figura 7.
Segmentação CEL/COPPEAD e BAH16
Integração Logística
Cobertura
Geográfica
Excelência Operacional
1. Provedores Nacionais de
Serviços Básicos
2. Provedores Regionais de
Serviços Básicos
3
1
3. Integradores Logísticos
Nacionais Incipientes
5
6
5. Provedores de Serviço
Expresso
4
2
4. Integradores Logísticos
Regionais Incipientes
6. Integradores Orientados
a Cliente em Evolução
Transporte ou
Armazenagem
Transporte e
Armazenagem
Adição de
Serviços de Alto
Valor Agregado
Gestão Logística
Integrada
Sofisticação de
Serviços
Fonte: CEL/COPPEAD E BAH (2001, p. 5)
•
Segmento “2”: Provedores Regionais de Serviços Básicos – os componentes do maior
segmento guardam semelhanças com os pertencentes ao segmento “1”, diferenciandose por seu caráter regional, que em geral é motivado pela concentração geográfica da
indústria, pelas economias de escala com frete retorno e os benefícios fiscais
específicos de determinadas regiões. Por atender a indústrias mais complexas, o desafio
de oferecer níveis de serviços melhores a custos mais baixos é mais latente para este
segmento, bem como a customização dos serviços básicos oferecidos. As alianças
buscam mais fortemente a complementaridade geográfica e de modais.
•
Segmento “3”: Integradores Logísticos Nacionais Incipientes – originários das duas
primeiras ondas de entrantes descritas por Berglund (1999), os integrantes deste
segmento geralmente agregam às atividades de transporte e armazenagem a oferta de
serviços como embalagem, separação, montagem de kits, gerenciamento de transporte
multimodal, milk-run, entre outros serviços. Estão começando a oferecer projetos
logísticos a seus clientes, embora ainda sejam reativos às demandas de seus clientes. E
não possuem foco específico em nenhuma complexidade de indústria. Embora possuam
contratos de longo prazo de caráter formal, poucos clientes representam um percentual
elevado dos negócios que, em geral, são baseados em tabelas de preços. O desafio é
16
O eixo de complexidade logística não foi representado por simplificação gráfica. O resultado da pesquisa
classificou os segmentos 1 e 2 como atendentes de, fundamentalmente, indústrias de baixa complexidade; os
segmentos 3 e 4 para média complexidade e 5 e 6 para elevada complexidade.
43
prover o elevado nível de qualidade nos novos serviços a que os poucos clientes atuais
estão acostumados.
•
Segmento “4”: Integradores Logísticos Regionais Incipientes – com mix de serviços
semelhante ao nacional, este segmento avança em alguns aspectos como o fato de já
estar desenvolvendo projetos para indústrias de média complexidade, pela sua estrutura
atual e investimentos em TI serem mais elevados. A limitação geográfica está vinculada
às indústrias e clientes atendidos, que em geral têm complexidade logística de média a
alta. O relacionamento com seus clientes já é mais desenvolvido, com esquemas de
comissão e alguns contratos de risco sendo observados. Diferentemente do segmento
nacional, os principais clientes não representam uma parcela significativa de seu
faturamento. O desafio de manter a qualidade no serviço prestado é um pouco maior,
devido ao grau de complexidade de seus clientes.
•
Segmento “5”: Provedores de Serviços Expressos – os componentes deste segmento
normalmente são originários de empresas courier ou companhias aéreas que
expandiram as suas atividades para incluir serviços de maior valor agregado como
separação, embalagem, etiquetagem, track and trace, com base em fortes investimentos
e estrutura em TI e cobertura nacional (por vezes complementada pelos Correios).
Intensas transformações vêem afetando este segmento, que opera com base em tabelas
de preço: forte movimento de fusões e aquisições acontece e oportunidades como o
comércio eletrônico e a nova lei postal agitam este setor. Por competir com base em
tempo, os desafios de confiabilidade do serviço para todo o território nacional são
latentes, bem como questões relacionadas ao ganho de escala e a carência de infraestrutura para separação de pacotes. As peculiaridades de investimento e forma de
competir o tornam um segmento impar, que talvez fosse necessário ser tratado à parte.
•
Segmento “6”: Integradores Logísticos Orientados a Clientes em Evolução – empresas,
em geral respaldadas por uma marca internacional, deste que é o menor dos segmentos
estudados, podem prover uma ampla gama de serviços para seus clientes. Ainda
concentradas na região dos seus clientes iniciais - que também é a mais rica e
desenvolvida do país -, as empresas pioneiras deste segmento foram trazidas por seus
clientes e operam com um modelo de desenvolvimento, implementação e operação de
soluções logísticas. Normalmente as soluções são dedicadas – não compartilhadas –, os
contratos são de longo prazo, os níveis de serviços exigidos são elevados e as alianças
formam a tônica dos investimentos destes operadores que se propõem a ser um onestop-shop: as mais comuns são observadas com empresas de frete rodoviário,
aéreo/operações de courier, serviços aduaneiros e de legalização e empresas
desenvolvedoras de softwares. Os desafios de recrutamento e retenção de pessoal
qualificado, as barreiras culturais – tanto de clientes como dos próprios provedores – e
44
modelos de remuneração baseada no compartilhamento do risco, custos e/ou ganhos
são fortes para este segmento que promete as maiores taxas de crescimento.
Os autores da pesquisa concluem que os segmentos “3” e “4” existem apenas, como
modelo de negócio, em caráter temporário. Em um breve futuro, ou estes retornarão aos
modelos de excelência operacional, prestando serviços básicos, ou necessitarão de
estabelecer alguns esforços para se posicionar como integrador logístico.
2.3.
Operacionalização do Modelo Miles e Snow (1978) na
Prestação de Serviços Logísticos
A estrutura da pesquisa de Miles e Snow (1978) apresentou um instrumental teórico
composto por dois elementos principais: o primeiro, um modelo geral do processo de
adaptação que descreve as decisões necessárias à organização para que ela mantenha um
alinhamento eficaz com o seu ambiente, configurado na pesquisa pelos autores como ciclo
de adaptação. O segundo elemento, sub-produto do primeiro, é uma tipologia organizacional
que contempla os diferentes padrões de comportamento adaptativo usados pelas
organizações, dentro de uma determinada indústria ou outro agrupamento. Os autores
definiram estes padrões de tipos estratégicos.
Os autores acreditam que o processo de adaptação estratégica (ou ciclo de adaptação) pode
ser dividido em três grandes problemas a serem resolvidos: o Problema Empreendedor, o de
Engenharia e o Administrativo. A adaptação organizacional pode ser conceituada como
sendo um ciclo de ajustamento que requer a solução simultânea desses três problemas
principais. Os problemas se inter-relacionam e a adaptação ocorre freqüentemente através
de modelos seqüenciais, iniciando na fase empreendedora, vindo depois a de engenharia e
em seguida a administrativa, mas o ciclo pode ser iniciado em qualquer um desses pontos. A
adoção de uma nova tecnologia produtiva, por exemplo, pode afetar o domínio produtomercado da empresa, assim como alterar a forma de organização interna para o atendimento
a novos mercados.
Nesta seção, será feita uma junção dos conceitos propostos por Miles e Snow (1978) com as
variáveis pesquisadas na literatura específica sobre PSLs. Os Problemas Empreendedor,
45
Administrativo e de Engenharia serão tratados de forma separada, analisando que tipo de
relação pode haver entre estes Problemas e as variáveis utilizadas na literatura de PSLs. O
intuito é de traçar, a partir destas relações, o possível perfil de PSLs Prospectores, Analistas
e Defensores. Esta seção serve como base para a elaboração das proposições e hipóteses
do estudo.
2.3.1. O Problema Empreendedor na Prestação de Serviços Logísticos
O Problema Empreendedor diz respeito à definição de um domínio serviço-mercado. Sua
solução implica na escolha ou aceitação de um determinado tipo de produto/serviço a
produzir para um determinado tipo de cliente (MILES e SNOW, 1978). No caso da prestação
de serviços logísticos, o domínio serviço-mercado traduz-se na amplitude da gama de
serviços oferecidos, na quantidade de clientes (BERGLUND, 1999; CEL/COPPEAD, 2001) e
quantidade de setores atendidos (HERTZ e ALFREDSSON, 2003).
Com base na literatura existente sobre serviços oferecidos e mercados atendidos, é possível
fazer considerações sobre as respostas ao Problema Empreendedor proposto por Miles e
Snow (1978), principalmente naquilo que diz respeito ao domínio serviço-mercado de PSLs.
A escolha por atuar num domínio estreito, ofertando uma gama limitada de serviços a poucos
setores, seria a típica solução dada por empresas do tipo Defensora. Miles e Snow (1978)
defenderam a idéia de que Defensoras buscam estabilidade via especialização em algumas
atividades, fazendo-as da maneira mais confiável, padronizada e eficiente possível. A
especialização num determinado setor econômico (químico/petroquímico, por exemplo) ou
em determinada região (Centro-Oeste, por exemplo) gera um know-how que viabiliza um
posicionamento consolidado no mercado.
Isso não significa que os serviços ofertados seriam, necessariamente, de baixa
complexidade, como transporte ou armazenagem simples. A especialização intencional pode
ser realizada através da oferta de um número limitado de serviços de valor agregado, como
gestão de estoques, controles de inventário, picking e unitização, por exemplo. Segundo
Miles e Snow (1978) o desenvolvimento de novos serviços, neste tipo de empresa,
normalmente é uma extensão de um serviço já fornecido (armazenagem, por exemplo).
Defensoras costumam crescer de forma orgânica, aprofundando-se nos mercados
atualmente servidos.
46
Também não significa que uma Defensora deva ter poucos clientes por causa de seu domínio
“estreito”, já que as sinergias operacionais é que possibilitam uma maior eficiência. Embora
uma Defensora possa ter uma quantidade razoavelmente alta de clientes, estes tenderiam a
localizarem-se em poucas regiões ou a fazerem parte de poucos setores da economia. Desta
forma, é possível oferecer os mesmos serviços para diversos clientes, gerando ganhos de
escala.
Esta última observação, relativa ao número de clientes atendidos, parece ser fundamental
no entendimento de estratégias competitivas de PSLs à luz do modelo de Miles e Snow
(1978), e é importante comentá-la antes de prosseguir. Berglund (1999), CEL/COPPEAD e
BAH (2001) e Hertz e Alfredsson (2003) têm consenso em relação à quantidade de clientes
atendidos por PSLs. Segundo Berglund (1999), PSLs que oferecem soluções completas
costumam ter um número menor de clientes (quando comparados aos demais PSLs), para
os quais os serviços são mais customizados e complexos. Para o CEL/COPPEAD e BAH
(2001), o número de clientes costuma ser inversamente proporcional à quantidade de
serviços vendidos. Soluções completas exigem adaptação e customização de processos, TI,
equipamentos e pessoas, gerando uma dificuldade de compartilhar esta estrutura. Hertz e
Alfredsson (2003) se aprofundaram nesta questão de capacidade de adaptação versus
resolução de problemas comuns. Seus estudos sugerem, assim como os demais, que
quanto mais customizadas as operações, menor será o número de clientes.
No Problema Empreendedor, as principais diferenças entre os tipos estratégicos sugeridos
por Miles e Snow (1978) estão relacionadas à “profundidade” de atuação nos domínios
escolhidos. Defensoras, conforme dito anteriormente, isolam parte do mercado total e focam
seus recursos e tempo em conquistar e manter proeminência em sua fatia. A eficiência
buscada necessariamente passa pela escala obtida através da oferta de seus
produtos/serviços a vários clientes (Miles e Snow, 1978). Esta forma de atuação poderia ser
enxergada como um “mergulho” no domínio escolhido. Já as Prospectoras, ao contrário, têm
uma postura de ter e manter uma maior amplitude de atuação no mercado como um todo, o
que passa por atuar de forma menos aprofundada do que as Defensoras, algo como um “vôo
rasante”. As Analistas apresentam características de ambos, procurando estabilidade em
seus serviços mais consolidados e ao mesmo tempo fazendo investidas oportunistas em
outros domínios que possam apresentar sinergias com sua operação atual (Miles e Snow,
1978).
Portanto, na prestação de serviços logísticos, parece ser fundamental que a variável “setor”
seja complementada por uma outra variável: o “número de clientes” atendidos. Desta forma, o
nível de aprofundamento dos PSLs em seus domínios serviço-mercado pode ser melhor
47
operacionalizado. Considerar somente o número de setores atendidos sem verificar a
“profundidade” alcançada neste setor pode resultar em constatações errôneas ou
incompletas em relação ao domínio serviço-mercado de um PSL.
Visto isso, um PSL que adota a estratégia Defensora teria seu domínio serviço-mercado
caracterizado pela prestação de poucos serviços (não necessariamente básicos) a poucos
setores, mas a uma quantidade relativamente alta de clientes. Lembrando das estratégias
competitivas sugeridas por Mintzberg (1988), empresas com características de Defensoras
poderiam buscar vantagens via diferenciação por qualidade, preço ou imagem. O conceito
de Foco sugerido por Porter (1985) também tem aderência com a escolha de domínio
serviço-mercado deste tipo de empresa.
Numa estratégia Prospectora, por outro lado, o domínio serviço-mercado tenderia a ser mais
amplo, tanto em termos do número de serviços prestados quanto do número de setores
atendidos. A quantidade de clientes, no entanto, tenderia a ser menor em função da
amplitude da gama de serviços, conforme Berglund (1999), CEL/COPPEAD e BAH (2001) e
Hertz e Alfredsson (2003).
No que diz respeito à abrangência geográfica, Prospectoras tenderiam a ofertar coberturas
amplas. Quando se busca gerenciar a maior parte – se não toda – logística dos clientes,
possivelmente haverá uma pressão para aumentar a cobertura geográfica, cobrindo o
território nacional ou até, por vezes, regiões internacionais como, por exemplo, o Mercosul
(RIVERA, 2004).
Segundo Miles e Snow (1978), o domínio produto-mercado das Prospectoras é,
normalmente, abrangente e em constante estado de desenvolvimento. Isso não quer dizer
que uma empresa precisa estar crescendo rapidamente para ser uma Prospectora. O que
caracteriza o desenvolvimento perseguido por este tipo de empresa é a diversidade de
ofertas que faz ao mercado, e não a velocidade com que cresce. Uma das formas que
empresas Prospectoras usam para entrar em novos mercados é a aquisição de empresas
que já atuem naquele produto-mercado de interesse. Esta afirmativa é corroborada em
Langley (2001). Este autor observou que os clientes estão desejosos por ter apenas um
provedor que solucione seus problemas logísticos (empresas com características de
Prospectoras). Isto, de fato, aumenta a pressão por fusões, aquisições e alianças, que
ampliam a oferta de serviços ou arranjos de LLP 17 ou 4PL18, que utilizam a organização de
PSLs focados (possivelmente Defensoras).
17
Lead Logistics Provider: Provedor de serviços logísticos que tem a função de integrar todos os operadores
logísticos de uma empresa cliente integrando as operações. Este conceito nasceu a partir da busca, por parte
dos clientes por obter um único contato logístico (one-stop shopping).
48
Na estratégia Analista, a solução dada ao Problema Empreendedor é uma mistura daquelas
adotadas pelas Prospectoras e Defensoras. Isto é, a Analista mantém suas principais
atividades num domínio mais estável e move-se em direção a novos domínios, mas
somente quando sua viabilidade tiver sido comprovada pela experiência de outras empresas
na indústria.
Esta decisão de domínio serviço-mercado parece ser bastante comum quando se considera
que as PSLs procuram crescer aumentando suas linhas de produtos ou serviços, ofertandoos a clientes existentes e novos clientes. No mercado de serviços logísticos, tanto brasileiro
quanto internacional, boa parte das empresas nasceu ofertando um determinado tipo de
serviço e ampliaram sua oferta ao longo do tempo, mantendo o serviço original como
principal fonte de receita (FLEURY, 2000). Segundo este autor, operadores logísticos (PSLs
que ofertam serviços básicos e de valor agregado) podem ter duas origens: empresas
especializadas em serviços básicos como transporte ou armazenagem, que ampliaram suas
ofertas para atender novas demandas de clientes, ou empresas industriais/comerciais que
desenvolveram alta capacitação na logística de seus próprios produtos e decidiram prestar
serviços logísticos a terceiros. Fleury (2000) cita como exemplos do primeiro caso empresas
como Transportadora Americana e Armazéns Columbia (no Brasil) e a Ryder no exterior. Do
segundo caso, foram citados a Marbo, que nasceu a partir do Grupo Martins (no Brasil) e
CatLogistics, vinda da Caterpillar (no exterior).
Em suas pesquisas, Berglund (1999) apontou que as empresas pesquisadas normalmente
atuavam em mais de um quadrante (serviços básicos X soluções; logística básica X de valor
agregado), mas que sempre havia o foco em algum deles. A pesquisa CEL/COPPEAD e
BAH (2001) também evidenciou segmentos de empresas (3 e 4) que têm um
posicionamento intermediário, entre aquelas que prestam somente os serviços básicos
(Segmentos 1 e 2) e aquelas que oferecem soluções logísticas mais completas (Segmentos
5 e 6). Estes segmentos intermediários são aqueles que evoluíram a partir dos Segmentos 1
e 2, agregando serviços ao seu portfolio.
Em sua pesquisa realizada em 2001, Langley relatou a expansão da gama de serviços
como um fato, observando que o foco, já naquela época, estava sendo direcionado para
atividades mais estratégicas e focadas no cliente. Seus dados demonstraram que, enquanto
os serviços tradicionais (como transporte e armazenagem) vinham experimentando um
crescimento mais tímido, os serviços orientados a clientes (como montagem, instalação, e
processamento de pedidos) e baseados em TI, estavam com demandas crescentes, a taxas
bem mais significativas.
18
4PL ou Fourth Party Logistics: conceito equivalente ao de LLP.
49
Segundo Miles e Snow (1978), Analistas normalmente entram em novos domínios serviçomercado através da imitação. Segundo os autores, estas empresas são seguidoras das
novidades trazidas ao mercado (geralmente por Prospectoras). No Brasil, os anos 90 foram
uma época de grandes mudanças para empresas com características de Analistas,
principalmente em função da chegada dos Operadores Logísticos internacionais
(FERREIRA, apud RIBEIRO, 2001), que já vieram com capacitações para fornecer uma
ampla gama de serviços. Miles e Snow (1978) colocam que o sucesso das investidas em
novos mercados geralmente está associado à capacidade que as Analistas têm de gerar o
novo produto/serviço em sinergia com seu domínio serviço-mercado já existente.
A sinergia é um dos principais tópicos tratados por Håkanson e detalhado por HERTZ e
ALFREDSSON (2003). As dimensões “Resolução de Problemas Comuns” e “Adaptação a
Clientes” estão intimamente relacionadas à capacidade de gerenciar operações de clientes
diferentes, em setores diferentes, com demandas diferentes. Håkanson sugere que
Operadores Logísticos são as empresas capazes de, ao mesmo tempo, oferecer serviços
que podem ser usufruídos por diversos clientes e serviços de maior valor agregado, mais
customizados às necessidades dos clientes. Esta configuração sugere que sinergias são
essenciais para o gerenciamento da operação.
No caso de serviços logísticos, duas fontes de sinergias operacionais são identificadas na
literatura. A primeira está relacionada ao compartilhamento de recursos usados em um
número limitado de serviços, de forma a atender diferentes tipos de clientes em maior
quantidade (HERTZ e ALFREDSSON, 2003). Por exemplo: quando uma empresa de
transporte, ao vender seus serviços em mais de uma região (Sudeste e Nordeste), ela pode
otimizar o uso de sua frota através de cargas de retorno. Pode-se também pensar em PSLs
que oferecem serviços em armazéns multi-clientes, onde recursos humanos, físicos
(empilhadeiras, porta-pallets) e tecnológicos (sistemas de TI) são compartilhados. A
principal fonte de sinergias estaria nos ganhos de escala. Pelo modelo de Håkanson,
empresas que buscam estas sinergias estariam nos quadrantes à esquerda da Figura 5.
A segunda fonte de sinergias está nos ganhos de escopo. PSLs com capacitações para
prestar uma ampla gama de serviços podem buscar sinergias na integração (coordenação)
da cadeia de suprimentos de setores selecionados (HERTZ e ALFREDSSON, 2003).
Integrando, por exemplo, os transportes inbound com a gestão de pagamento de fretes,
gestão de estoques, movimentação e armazenagem, processamento de pedidos,
picking/expedição e transporte outbound, um PSL pode eliminar duplicidade de ativos,
melhorar e aumentar o nível de informação que utiliza para gerenciar as operações e, com a
expertise acumulada na cadeia, propor soluções ao longo de todo o fluxo físico e
50
informacional. No modelo de Håkanson, empresas que buscam sinergias de escopo
estariam nos quadrantes à direita da Figura 5.
A estratégia Analista, segundo Miles e Snow (1978), consiste na manutenção de um
domínio serviço-mercado mais estável, de onde vem a maior parte da receita financeira,
enquanto novos serviços e mercados são prospectados. Uma das forças da empresa
Analista
é
conseguir
adaptar
as
necessidades
operacionais
de
seus
novos
serviços/mercados aos processos já existentes, fazendo poucas alterações no seu modus
operandi original. Por exemplo, um PSL que tem como principal serviço o transporte de
carga seca pode utilizar seus armazéns para oferecer serviços especiais para alguns
setores da economia. Rivera (2004) estudou em profundidade seis PSLs atuantes no país.
Alguns trechos de seu trabalho retratam claramente o tipo de atuação de uma empresa
Analista:
“Em 1995, com o objetivo de fomentar a elaboração de projetos customizados para
seus clientes, aproveitando como base o bom relacionamento desenvolvido com os
milhares de clientes nas décadas dedicadas à atividade de transporte, é lançado o
‘Rapidão Logística’.”
“Fortemente ancorada nas atividades de transporte rodoviário e aéreo – 80% do
faturamento é originado com operações entre estes dois modais -, a Cometa ainda
possui produtos específicos para comércio eletrônico – ‘Rapidão E-commerce’ -, para
o segmento farmacêutico – ‘Rapidão Farma’ –, e, por fim, para o desenvolvimento de
soluções, o ‘Rapidão Logística’.” (RIVERA, 2004, p. 90)
Em razão do exposto, o domínio serviço-mercado das empresas Analistas teria
características daquelas supostas para as Defensoras e Prospectoras. A parte mais estável
de seu domínio estaria relacionada a serviços básicos (possivelmente aqueles dos quais se
originaram) em que operariam de forma mais padronizada, buscando eficiência através dos
ganhos de escala. A parte mais dinâmica de seu domínio estaria relacionada a serviços
agregados ao portfolio por pressões ambientais, tais como concorrência ou solicitação de
clientes. Os ganhos de escopo seriam a principal fonte de sinergias com as operações
atuais. Em relação ao número de setores, um PSL Analista teria uma amplitude maior que a
das Defensoras (em função de seus “avanços” de domínio) e menor do que as
Prospectoras, em função dos “avanços" cuidadosos. O número de clientes, por outro lado,
tenderia a ser maior que o de Defensoras (também por conta da ampliação do domínio) e de
51
Prospectoras (que, conforme visto anteriormente, tenderiam a oferecer seus serviços a
poucos clientes).
Empresas Reativas, por conceito, são aquela que falham em manter uma consistência
interna no ciclo adaptativo ao ambiente. Suas respostas ao Problema Empreendedor podem
ser semelhantes àquelas adotadas por Defensoras, Prospectoras ou Analistas. O
desempenho inferior relatado por Miles e Snow (1978) tem como fonte a falta de
consistência nas soluções dadas aos Problemas Empreendedor, Administrativo e de
Engenharia.
Lima (2004), pesquisando PSLs atuantes no mercado nacional, evidenciou a adoção de
políticas de segmentação de mercado. Segundo a autora, cerca de 88% declararam possuir
uma política de especialização, seja por setor (43,75%), por tamanho do cliente (12,5%), por
cobertura geográfica (12,5%), por uma combinação de setor, tamanho do cliente e cobertura
geográfica (6,25%), por uma combinação de setor e cliente (12,5%), ou setor e cobertura
geográfica (6,25%) ou tamanho e cobertura geográfica (6,25%), como demonstrado na
Figura 8. Isso significa que 68,50% das empresas pesquisadas pela autora supra
mencionada afirmaram segmentar seus clientes pelos setores atendidos. A variável “setor
da economia”, portanto, parece ser válida como forma de operacionalizar, em conjunto com
número de serviços prestados e a quantidade de clientes, a dimensão serviço-mercado do
Problema Empreendedor.
Figura 8.
Tipos de política de especialização adotadas por PSLs
Fonte: Lima, 2004, p.100.
52
2.3.2. O Problema Administrativo na Prestação de Serviços Logísticos
O Problema Administrativo abrange a racionalização e a estabilização das soluções ligadas
aos Problemas Empreendedor e de Engenharia19. A solução do Problema Administrativo,
contudo, envolve mais do que uma simples racionalização do sistema já desenvolvido
(redução da incerteza), incluindo também a formulação e implementação dos processos que
permitirão que a organização continue a crescer (inovação), ou seja, posiciona a
organização quanto à contínua adaptação aos desafios subseqüentes (MILES e SNOW,
1978).
Zahra e Pearce (1990), revisando os estudos que utilizaram o modelo de Miles e Snow
(1978), evidenciaram o uso de oito variáveis para “operacionalizar” estas dimensões,
aplicadas em diversos setores, sugerindo que as dimensões e variáveis utilizadas para
pesquisar o Problema Administrativo não variam em função do tipo de negócio 20. Desta
forma, é possível usar as mesmas variáveis para empresas produtoras de aço e
consultorias, já que estas estão ligadas à maneira como a empresa estabiliza e racionaliza
as soluções dadas aos Problemas Empreendedor e de Engenharia.
As soluções dadas ao Problema Administrativo, conforme visto anteriormente, estão
intimamente relacionadas a dimensões como estrutura organizacional (funcional, matricial e
por setor/mercado) e formas de medição de desempenho (objetivos da medição, nível de
participação de funcionário, etc).
Em empresas Defensoras, segundo Miles e Snow (1978), a especialização presente nos
produtos, mercados e tecnologia estende-se para a estrutura organizacional. Dessa forma,
empresas Defensoras normalmente organizam-se em estruturas funcionais, agrupando
especialistas com habilidades semelhantes em departamentos diferentes.
19
20
Por motivos didáticos, o Problema Administrativo será abordado antes do Problema de Engenharia .
Notadamente, isso não acontece com os Problemas Empreendedor e de Engenharia. Nestes casos, as
dimensões sugeridas por Miles e Snow (1978) são as mesmas (e por isso as tipologias são genéricas), mas as
varáveis devem ser diferentes em função do tipo de negócio. Por exemplo: as variáveis que operacionalizam a
dimensão “domínio produto-mercado” numa empresa de produção de aço devem ser diferentes daquelas usadas
para operacionalizar a mesma dimensão numa empresa de consultoria, pois os negócios são completamente
diferentes. O mesmo acontece com o Problema de Engenharia, no qual dimensões iguais são operacionalizadas
com variáveis diferentes em função da indústria que se estuda.
53
Já as Prospectoras estão sempre dispostas a alterar sua estrutura organizacional para
facilitar a rápida resposta às mudanças ambientais (MILES e SNOW, 1978). Elas alocam uma
alta percentagem relativa de seus funcionários a projetos, forças-tarefa e outros grupos nãopermanentes para desenvolver um determinado produto ou mercado. A extensão lógica desta
política para a estrutura é a organização por produto/mercado.
As empresas Analistas precisam diferenciar sua estrutura organizacional para refletir de
forma adequada a natureza de seu domínio produto-mercado e suas formas de operar.
Segundo Miles e Snow (1978), a estrutura apropriada para acomodar estabilidade e mudança
de forma simultânea é a estrutura matricial. A principal característica desta estrutura é que
ela combina a presença de divisões funcionais (onde profissionais com a mesma
especialização são agrupados) com grupos responsáveis especificamente por determinados
produtos-mercados. A divisão funcional da empresa é apropriada para a gestão do processo
estável, caracterizado pela divisão de tarefas e formalização. Os grupos orientados a projetos
e produtos-mercados, por outro lado, encarregam-se de realizar as funções mais dinâmicas
de avaliação de oportunidades e sua adequação à tecnologia principal. Ambos trabalham de
forma relativamente independente, exceto quando se entra em fase de ajustes dos novos
produtos ao processo produtivo estável.
Visualizando na Figura 9, extraída de Rivera (2004), as estruturas organizacionais de alguns
PSLs atuantes no Brasil, é possível identificar diversas formas de organização da estrutura
corporativa. A Deicmar e Penske têm características claras de estruturas funcionais,
dividindo atividades e responsabilidades na busca pela especialização de seus profissionais.
A TNT e “Operador XYZ” possuem estruturas claramente voltadas à forma de atuação no
mercado. Na TNT, apesar de haver uma divisão primariamente funcional das atividades, há
uma segmentação dentro da Diretoria de Novos Negócios que procura separar os esforços
de acordo com cada tipo de mercado. Já no “Operador XYZ”, a estrutura organizacional é
primariamente voltada mercado. Ryder e Wilson, Sons apresentam estruturas matriciais,
com algumas diferenças: a Wilson, Sons é primariamente dividida em regiões de
atendimento,
enquanto
a
Administrativo/Operações/Comercial.
Ryder
A
possui
caracterização
a
da
tradicional
estrutura
divisão
organizacional,
entretanto, não parece ser é suficiente para se classificar determinada empresa como uma
Defensora, Prospectora ou Analista.
54
Figura 9.
Estruturas Organizacionais de PSLs
Diretor Geral
Presidente
Com.Exterior
Dir.
Financeiro
Dir. N.
Negócios
Dir
Sist. Int.
Setor de
Desnv. 1
Setor de
Desnv. 2
Setor de
Desnv. 3
Engen.
Logísticos
Engen.
Logísticos
Engen.
Logísticos
Veículos
Logística
Dir.
Operações
Estudos
Logísticos
Transporte
Supply
Engen.
Logísticos
Novas Idéias TNT
Estrutura Organizacional TNT Logistics
Estrutura Organizacional “Operador XYZ”
WS
Logística
Presidente
Dir.
Adm/ Fin
Dir
Operações
Dir.
SP
Dir.
Negócios
SCS
Dir.
Sul
Dir
RJ/MG
Contrato
XYZ
Projetos
Projeto A
RH
Mkt
IT
Projeto X
Outros
Infraestr.
Transp.
Estrutura Organizacional Ryder Logistics
Estrutura Organizacional Wilson, Sons
Diretoria
Executiva
Gerência
Comercial
Dir
NE/N
Gerência de
Projetos (5)
Estrutura Organizacional Deicmar
Presidente
...
Gerências
de Sites
Dir.
Adm/ Fin
Dir
Com/Mkt
Dir.
Proj. e TI
Dir.
Operações
Desenv.
(7)
Implant.
(5)
TI
(10)
Estrutura Organizacional Penske Logistics
Fonte: Rivera, 2004
55
A literatura que tem os PSLs como objeto de estudo é escassa no que diz respeito às outras
variáveis do Problema Administrativo. Moon e Fitzgerald (1996), num dos poucos estudos
que trataram especificamente de uma destas variáveis, avaliaram o sistema de medição de
desempenho da TNT no Reino Unido. Reconhecendo a relação entre a estratégia e a
medição de desempenho, os autores relataram que a divisão de entregas expressas da TNT
media seu desempenho através de indicadores que traduziam os objetivos estratégicos da
companhia. Segundo eles, os gestores da empresa consideravam o sucesso financeiro um
resultado da prestação de serviços confiáveis. Os indicadores mais importantes eram
aqueles relacionados à qualidade do serviço prestado e diversos níveis organizacionais
eram envolvidos na medição, acompanhamento e recompensa por conta destes
indicadores.
2.3.3. O Problema de Engenharia na Prestação de Serviços Logísticos
O Problema de Engenharia envolve a criação de mecanismos capazes de implementar
respostas ao Problema Empreendedor. A criação desses mecanismos requer a seleção de
tecnologia apropriada para produzir e distribuir os produtos/serviços e para modificar e/ou
formar novos elos de informação e comunicação, a fim de assegurar a adequada operação
da tecnologia (MILES e SNOW, 1978). Vale a pena ressaltar que o termo “tecnologia” está
relacionado às formas de operacionalizar a estratégia comercial da empresa.
No caso da prestação de serviços logísticos, as respostas ao Problema de Engenharia
envolveriam variáveis relacionadas à atividade operacional da empresa: gestão da
capacidade, decisões de flexibilidade da tecnologia produtiva, sistemas de informação,
processos e know-how. Segundo Daughtery (apud LAI, 2004) os recursos que PSLs utilizam
para viabilizar suas estratégias e otimizar seu desempenho operacional podem ser tangíveis
(equipamentos, instalações, frotas, hardware) e intangíveis (processos, habilidades, knowhow, reputação).
Neste trabalho, uma destas variáveis foi isolada para ser investigada de forma mais
aprofundada: a gestão da capacidade operacional, mais especificamente em relação à posse
financeira de ativos operacionais tangíveis (frota, instalações, equipamentos) ou
subcontratação.
56
Segundo Figueiredo (2001),
“a gestão da capacidade em um sistema prestador de serviços é um dos principais
desafios gerenciais. Para muitos especialistas em temas de serviços, a forma como a
capacidade é gestionada pode determinar se um negócio é rentável ou não. Isto
porque o dimensionamento da capacidade afeta o desempenho da empresa pois tem
impacto nos investimentos e nos custos operacionais”.
Este autor cita que a gestão da capacidade está relacionada ao melhor ajustamento entre
oferta e demanda pelos serviços, realizada através do correto dimensionamento dos recursos
para sua prestação. Dimensionar recursos passaria pela decisão de como atender a
demanda: acompanhando suas variações ou fixando uma capacidade que atenda a uma
percentual da demanda máxima esperada (estratégia de nível de serviço). Acompanhar as
variações de mercado exigiria uma maior flexibilidade operacional do ponto de vista dos
recursos utilizados na prestação do serviço. Determinar um nível de serviço passaria por
conhecer a demanda e limitar a própria capacidade de atendimento, perdendo a flexibilidade
do método anterior.
“No caso de serviços logísticos, a estratégia de acompanhamento da demanda tem
limitações evidentes. Não é economicamente viável estar continuamente investindo e
desinvestindo em instalações, equipamentos, pessoal, etc. Assim, a estratégia de nível
de serviço é a mais indicada e o problema consiste então em decidir que percentual da
demanda máxima esperada a empresa quer atender. Se a decisão é ter capacidade
para atender o pico da demanda, isto significa assumir os custos de ociosidade nos
períodos de demanda normal” (Figueiredo, 2001).
O autor coloca ainda que, como todo serviço é constituído de processos, seria possível que
para um determinado processo fosse indicada a utilização da estratégia de acompanhamento
da demanda e, para outro, o mais viável seria fixar a capacidade. Isso sugere que serviços
mais estáveis e conhecidos requerem uma gestão da capacidade diferente daqueles mais
inconstantes ou desconhecidos.
É interessante notar que os conceitos de gestão da capacidade expostos por Figueiredo
(2001) corroboram as proposições de Miles e Snow (1978) em relação ao Problema de
Engenharia dos tipos de empresas: Defensoras, isolando uma parcela do mercado, “investem
a maioria de seus recursos financeiros e gerenciais na resolução de seus Problemas de
Engenharia, e utilizam pesadamente tecnologias cost-efficient. Essas tecnologias, por sua
vez, são possíveis de serem adotadas por conta do domínio produto-mercado estável”. Para
57
Prospectoras “a intrínseca necessidade de manter flexibilidade faz com que seu principal
desafio resida em como evitar comprometimentos de longo prazo com uma única tecnologia”.
Analistas “devem alcançar e manter um equilíbrio entre demandas conflitantes de flexibilidade
e estabilidade tecnológica, sendo esse seu principal Problema de Engenharia” (MILES e
SNOW, 1978). Vale lembrar que tecnologia produtiva, na prestação de serviços, consiste em
recursos (equipamentos, pessoas, processos e sistemas) utilizados no atendimento da
demanda.
Com o objetivo de entender melhor a questão da posse de ativos versus subcontratação
como decisões relacionadas à flexibilidade operacional, duas subseções correspondentes
foram dedicadas à exposição dos frameworks, conceitos e evidências encontradas na
literatura a esse respeito.
2.3.3.1.
A Posse de Ativos
A propriedade de ativos é um tema amplamente citado na literatura (FLEURY e RIBEIRO,
2001; CHOW, 2002; RIVERA, 2004; STEFANSSON, 2006). Para Chow (2002), o benefício
de possuir os ativos está relacionado à possibilidade de se ter um recurso escasso na
economia e um maior controle sobre suas operações. O autor acrescenta a estas vantagens
uma maior propensão ao comprometimento por parte do cliente por conta dos investimentos
feitos pelo OL; a maior capacitação para operar os ativos próprios, auferindo ganhos de
eficiência em sua gestão e a possibilidade de repassar a economia do uso de ativos próprios
para os clientes.
Dentre as pesquisas que sugerem classificações para os prestadores de serviços
logísticos, a partir de algumas variáveis, uma das mais referenciadas (RIVERA, 2004;
FLEURY, 2000, SHENG e RAZZAQUE, 1998; LEAHY et al., 1995) é aquela sugerida por
Africk e Calkins (1994) onde dois grupos básicos de prestadores de serviços são
identificados gerando um terceiro grupo denominado híbrido. O parâmetro que diferencia os
dois tipos principais de PSL é a base da oferta de ativos. Segundo este modelo, os PSLs
podem ser classificados em :
•
PSLs baseados em ativos: são empresas que detém ou alugam ativos tangíveis e
oferecem outros serviços logísticos como ampliação natural de sua atividade central,
58
como é o caso de uma companhia de armazém que pode fornecer serviços de
embalagem, etiquetagem ou montagem final, além dos serviços tradicionalmente
ofertados aos clientes;
•
PSLs baseados em administração e informação: são empresas baseadas na
administração de atividades que, geralmente, não detém ou alugam ativos tangíveis,
mas fornecem a seus clientes, recursos humanos e sistemas para administrar todas ou
parte das suas funções logísticas.
O tipo híbrido ou integrado corresponde ao PSL que oferece os serviços logísticos físicos e
administrativos ao mesmo tempo. A Figura 10 mostra os vários tipos de PSLs em função da
combinação da base da oferta de serviços e do grau de cada um. Assim, identificam-se os
prestadores de serviços básicos, como o transportadores ou armazéns tradicionais, com
baixo grau de complexidade e serviços não (ou muito pouco) personalizados; os
prestadores de serviços logísticos físicos, que constituem uma outra categoria, com baixa
complexidade administrativa, mas com ativos altamente especializados ou com alto grau de
especificidade; os prestadores de serviços de administração, que se caracterizam por um
baixo nível de comprometimento de ativos e maior complexidade na oferta de serviços
baseados nos recursos humanos - neste caso, estão incluídos os consultores em logística,
os fornecedores de sistemas de gerenciamento de estoques ou sistemas mais complexos,
de gestão empresarial, ou ainda, as empresas que oferecem assessoria aduaneira – e o
último tipo, o prestador híbrido, representado pelos grandes operadores logísticos que
administram o processo logístico das sociedades comerciais e industriais, ao mesmo tempo
em que oferecem serviços físicos, caracterizando-se por um alto grau de personalização
dos serviços oferecidos.
Algumas pesquisas realizadas no Brasil descreveram a formação do mercado nacional em
termos da classificação proposta por Africk e Calkins (1994).
Em sua pesquisa, Lima (2004) constatou que dos operadores logísticos analisados, 66,67%
eram baseados em ativos próprios e subcontratação de ativos de terceiros, podendo ser
enquadrados como PSLs Híbridos, segundo a classificação de Africk e Calkins (1994).
Outros 22,22% eram baseados somente em ativos físicos próprios, e apenas 11,11%
afirmaram não possuir ativos próprios, baseando suas operações em informação e gestão,
subcontratando os ativos físicos de transporte e armazenagem.
59
Figura 10.
Segmentação de PSLs de Africk e Calkins (1994)
Fonte: Africk e Calkins, 1994
Estes dados corroboram as conclusões de Fleury e Ribeiro (2001a), os quais evidenciaram
que o mercado brasileiro de Operadores Logísticos era dominado por empresas Híbridas
do ponto de vista da posse de ativos. Segundo estes autores, embora 100% das empresas
pesquisadas possuíssem ativos operacionais, a subcontratação era uma prática
amplamente adotada.
“A propriedade e operação de ativos não impede que haja um alto grau de
subcontratação, conforme constatado por Berglund (1999) e confirmado por esta
pesquisa” (Fleury e Ribeiro, 2001).
A Pesquisa CEL/COPPEAD e Booz Allen (2001) também investigou aspectos relacionados
ao Problema de Engenharia nos PSLs: questionamentos sobre a posse de ativos e as
parcerias operacionais revelaram que a maioria dos Prestadores de Serviços Logísticos
pesquisados possuía ativos em transporte e armazenagem. Dos pesquisados, 70% possuía
ativos tanto em armazenagem, quanto em transporte, sendo que 11% dos Prestadores de
Serviços Logísticos possuíam apenas ativos de transporte e 14% só em armazenagem
(CEL/COPPEAD E BAH, 2001).
Outra contribuição relevante desta pesquisa diz respeito aos principais motivos apontados
pelos PSLs pesquisados para a posse de ativos. Em relação à posse de ativos de
60
armazenagem, os PSLs justificaram suas decisões alegando que o mercado brasileiro é
bastante deficiente em disponibilidade de armazenagem pública. Possuir ativos nestas
condições garante poder de barganha em relação aos contratantes (CEL/COPPEAD E
BAH, 2001).
No que diz respeito à posse de ativos de transportes, os PSLs informaram que imobilizar
capital em veículos é uma forma de garantir a qualidade e confiabilidade dos serviços
prestados, principalmente quando a intenção é prestar serviços em contratos de longo
prazo. Mesmo com 81% das empresas pesquisadas possuindo ativos em transporte, a
utilização de agregados era uma prática amplamente difundida entre os Prestadores de
Serviços Logísticos. Cerca de 97% adotavam esta prática. A participação da frota própria
representava, em média 43% do total da frota, independentemente do tamanho da
empresa. Havia uma tendência dos Prestadores de Serviços Logísticos em utilizar uma
maior parcela de frota própria nos veículos leves (48% das empresas) e de
agregados/autônomos nos veículos de grande porte (62% das empresas) (CEL/COPPEAD
E BAH, 2001).
Sendo assim, o modelo de segmentação desenvolvido pelo CEL/COPPEAD e Booz Allen
traz uma importante contribuição para a presente pesquisa, definindo variáveis relevantes
que caracterizam a forma como os PSLs decidem se posicionar no mercado em termos de
domínio serviço-mercado, além de fornecer informações sobre o uso de ativos operacionais
na prestação de serviços logísticos no Brasil.
Neste trabalho, a posse de ativos é investigada como uma das possíveis respostas ao
Problema de Engenharia proposto por Miles e Snow (1978).
2.3.3.2.
A Subcontratação de Ativos e Serviços
A literatura sobre prestação de serviços logísticos já tem citado com razoável freqüência o
fenômeno da subcontratação e parcerias entre PSLs (LEMONIE e DAGNÆ, 2003).
A subcontratação tem se firmado como uma das principais tendências da indústria na
prestação de serviços logísticos no mundo (LIEB e SCHWARZ, 2002) em função de pressões
de ordem interna e externa aos PSLs. Segundo Harrington (1999), nenhum PSL tem o capital
intelectual e capacitações suficientes para gerenciar de forma completa, eficiente e eficaz
toda a cadeia de suprimentos. Por outro lado, a demanda por uma gama de serviços mais
61
completa, prestados numa maior cobertura geográfica e a preços cada vez mais competitivos
cria a pressão pela busca de alianças e parcerias. Langley (2002) afirma que a obtenção de
competências e habilidades de um PSL pode demorar vários anos quando ele o procura fazer
individualmente. Harrington (1999) cita que os principais benefícios da subcontratação estão
relacionados a:
1) redução do risco financeiro envolvido na aquisição de ativos para os quais a relação com o
cliente é incerta; o risco financeiro distribui-se entre as empresas prestadoras do serviço,
incluindo aquela que subcontrata;
2) flexibilidade operacional, em função da facilidade de mobilizar e desmobilizar recursos (do
ponto de vista de quem subcontrata) na prestação do serviço ao cliente;
3) Possibilidade de ampliação da gama de serviços oferecidos, com know-how já adquirido
por outros PSLs;
4) Possibilidade de manter o foco em suas competências centrais. Um dos motivos que leva
embarcadores a terceirizar suas atividades logísticas também é citado como motivação para
a subcontratação;
5) Acesso à prestação de serviços em novos setores econômicos e
6) Acesso a tecnologias de informação.
Embora os benefícios sejam vários, a mesma autora, citando LIEB e SCHWARZ (2002),
elenca como principais dificuldades os problemas de integração de TI, as diferenças entre
culturas organizacionais dos PSLs, a definição do compartilhamento de ganhos auferidos na
operação e as preocupações sobre a cessão de conhecimento adquirido, entre outros. No
entanto, um dos principais paradigmas envolvidos na subcontratação de ativos ou serviços
para outros PSLs é que as empresas podem ser (e normalmente são) parceiras num dia e
concorrentes no próximo. Seria necessário, portanto, que no início de uma parceria, as
atividades e responsabilidades fossem claramente definidas e acordadas. Todos os
potenciais conflitos deveriam ser trazidos à mesa e resolvidos antecipadamente (HARRISON,
1999).
Na prestação de serviços logísticos, a subcontratação parece ser um dos pilares da
flexibilidade operacional. Segundo Sinkovics e Roath (2004):
62
“Argumenta-se que a flexibilidade operacional é o atributo ou habilidade mais
importante que as empresas precisam para operar em ambientes competitivos. A
flexibilidade operacional permite à empresa responder rapidamente a demandas
flutuantes (Sanchez, 1995). A flexibilidade operacional aumenta a efetividade das
comunicações, planos e estratégias que levam à melhor performance (Miles, Snow e
Meyer, 1978). Por exemplo, a flexibilidade operacional pode se manifestar na
habilidade que uma empresa tem de re-alocar ativos e tirar vantagens de
oportunidades e/ou evitar problemas (GREWAL e TANSUHAJ, 2001).”
No Brasil, diversos exemplos de subcontratação de serviços podem ser encontrados. A
Fedex, em 2000, subcontratou seus serviços de coleta e distribuição de encomendas para
empresas nacionais (Rapidão Cometa, Expresso Araçatuba e Transportadora Americana) no
intuito de beneficiar-se da expertise regional de cada empresa. Duas destas empresas
(Rapidão Cometa e Expresso Araçatuba) possuem acordo entre si e com a Expresso
Mercúrio para ampliação de cobertura de atuação via subcontratação dos serviços. Já a
Ryder afirma que 60% do faturamento de seus contratos atuais são operados em regime de
parcerias com outros PSLs (RIVERA, 2004). Diversos outros casos de subcontratação podem
ser encontrados em revista especializadas, confirmando esta realidade do mercado de
prestação de serviços logísticos no Brasil.
Neste trabalho, a subcontratação é investigada como uma das possíveis respostas ao
Problema de Engenharia proposto por Miles e Snow (1978).
2.4.
Resumo e Quadro Conceitual
A Revisão Bibliográfica apresentada teve como principais objetivos apresentar e caracterizar
o modelo de estratégia genérica usado neste estudo (o de Miles e Snow, 1978) e identificar
nas estratégias competitivas de PSLs as dimensões e variáveis nele propostos.
Na primeira etapa, foi feita uma contextualização sobre estratégia corporativa e as várias
formas de se enxergar esse mesmo fenômeno, caracterizando sua complexidade como
objeto de estudo científico. Ainda dentro do assunto estratégia, foram apresentados três
modelos genéricos de estratégia que marcaram os estudos nesta área: o modelo de Porter
(1980), o de Mintzberg (1988) e o de Miles e Snow (1978). Notadamente, as tipologias
apresentadas por Porter e Mintzberg tiveram como principal pilar as formas de obtenção de
63
vantagem competitiva num determinado domínio produto-mercado. Porter (1980) sugeriu
que, para obter vantagem competitiva sustentável num determinado mercado, a empresa
deve diferenciar-se da concorrência em algum atributo valorizado pelo cliente ou buscar
operar em eficiência máxima para que as margens sustentem o crescimento da empresa no
longo prazo. Uma ou outra destas estratégias genéricas pode ser adotada num escopo amplo
ou estreito de mercado. A não-adoção de uma destas estratégias implica num
posicionamento “meio-termo” (stuck-in-the-middle), fadada a desempenho inferior. Mintzberg
(1988), criticando a simplicidade das sugestões de Porter (1980), sugeriu que as empresas
diferenciam-se umas das outras com base em várias possíveis dimensões (qualidade, por
projeto, por imagem e por suporte), que a estratégia de Liderança em Custos só faz algum
sentido se for acompanhada de preços menores aos clientes e que, ao contrário do que disse
Porter (1980), sua estratégia “meio-termo” não estaria necessariamente condenada a
desempenho inferior. Mintzberg propôs uma posição que poderia ser explicitamente buscada
por uma empresa, a não-diferenciação, baseada na imitação dos sucessos dos concorrentes.
Miles e Snow (1978), que publicaram seus estudos antes de Porter e Mintzberg, sugeriram
um modelo mais abrangente que trata a estratégia como um processo adaptativo entre a
empresa e o(s) mercado(s) onde compete. O posicionamento no dom ínio produto-mercado,
segundo os autores, é apenas uma das dimensões componentes deste ciclo adaptativo. A
coalizão dominante na empresa (grupo de executivos com maior poder decisório e político)
toma decisões que, em última instância, estão relacionadas a três dimensões (batizadas de
“Problemas”) de adaptação ao ambiente: Problema Empreendedor (decisões sobre amplitude
de mercados, diversidade de produtos), Problema de Engenharia (decisões sobre como
operacionalizar a estratégia comercial da empresa) e Problema Administrativo (decisões
sobre como se estruturar internamente em termos de pessoas, poder e responsabilidades).
Miles e Snow identificaram três padrões adaptação que apresentavam consistência interna
na resolução destes problemas (Prospectora, Analista e Defensora). Um quarto tipo, a
Reativa, é o tipo de empresa que falha em conseguir consistência interna em suas decisões e
tende a apresentar desempenho inferior.
A segunda etapa da Revisão Bibliográfica descreve os estudos realizados na área de
prestação de serviços logísticos, em específico aqueles que propuseram segmentações de
PSLs de acordo com variáveis relevantes no modelo de Miles e Snow (1978). Os modelos de
Berglund (1999), CEL/COPPEAD e Booz Allen (2001) e Hertz e Alfredsson (2003) analisaram
PSLs do ponto de vista da gama de serviços oferecidos, número de clientes atendidos, valor
agregado dos serviços, capacidade de adaptação a clientes, busca de sinergias operacionais,
cobertura geográfica e complexidade logística dos setores atendidos. Estes estudos
64
trouxeram contribuições relevantes porque delineiam as variáveis consideradas estratégicas
na prestação de serviços logísticos.
Na terceira seção, procurou-se interpretar as variáveis registradas anteriormente à luz do
modelo proposto por Miles e Snow (1978), identificando-as nos Problemas Empreendedor, de
Engenharia e Administrativo na prestação de serviços logísticos. As decisões relativas à
amplitude da gama de serviços e ao número de setores atendidos definem as soluções dadas
ao Problema Empreendedor: que serviços prestar e para quem fazê-lo. As repostas ao
Problema Administrativo são tidas como fundamentais no processo adaptativo e ao mesmo
tempo são similares em qualquer tipo de empresa. A estrutura organizacional, por exemplo,
pode ser funcional, dividida em mercados/regiões/produtos/serviços ou matricial. A
similaridade reside no fato de que as formas de organizar atividades podem ser iguais em
negócios completamente diferentes. O mesmo se aplica, por exemplo, à concentração e
poder: centralizado, descentralizado ou híbrido. Embora as respostas ao Problema
Administrativo tenham sido estudadas de forma intensa na área de Organizações,
pouquíssima literatura trata especificamente das estruturas organizacionais de PSLs. A
exceção é o estudo de Rivera (2004), que se utiliza para exemplificar a estrutura
organizacional adotada por alguns PSLs atuantes no Brasil.
Ainda na referida sub-seção, foi aprofundada a discussão sobre decisões em relação à posse
de ativos operacionais versus subcontratação (intimamente relacionadas à gestão da
capacidade operacional), que confirmam uma das respostas ao Problema de Engenharia. A
subcontratação representaria a busca pela flexibilidade operacional, enquanto a posse de
ativos representaria o esforço em garantir disponibilidade e confiabilidade nos serviços
prestados. Vale ressaltar que estas “modalidades” de operacionalizar o serviço não são
excludentes, já que há PSLs que optam por gerenciar sua capacidade operacional de forma
híbrida no intuito de balancear flexibilidade com garantia de capacidade.
O encadeamento dos conceitos pode ser visualizado graficamente conforme mostra a Figura
11.
65
Figura 11.
Resumo da Revisão de Literatura
Estratégia: conceitos e evolução
Modelos genéricos de estratégia
Estratégias de PSLs
O Modelo M&S na Prestação de Serviços Lógísticos
Problema Empreendedor em PSLs
Problema Administrativo em PSLs
e
ss s
Po tivo
a
de
co S
ntr ub
ata çã
o
Problema de Engenharia em PSLs
A partir do cruzamento entre os conceitos propostos no modelo de Miles e Snow (1978) e as
variáveis pesquisadas na literatura de PSLs, foi elaborado o quadro conceitual da pesquisa.
Nota-se que no quadro conceitual não há menção à estratégia Reativa. O motivo desta
estratégia não ter sido inclusa no quadro abaixo reside no fato de que, conforme proposto
por Miles e Snow (1978), empresas Reativas podem apresentar características de qualquer
um dos outros Tipos nas suas respostas aos três Problemas. O que as caracteriza é a falta
de consistência interna nas respostas aos Problemas de adaptação ao ambiente
competitivo. Desta forma, uma Reativa poderia adotar um posicionamento semelhante ao de
Prospectoras no Problema Empreendedor, mas utilizar-se de soluções Defensoras no
Problema de Engenharia, por exemplo.
66
Tabela 2. Quadro Conceitual
Respostas ao Problema
Empreendedor
Respostas ao Problema
Administrativo
Respostas ao Problema de
Engenharia
PROSPECTORAS
Ofertariam uma ampla gama de
serviços, a setores variados,
operando em poucos clientes em
função da necessidade de
adaptação às sua operações.
Pela necessidade de manter-se
apta às freqüentes mudanças e
ampliações em seu domínio
serviço/mercado, a estrutura
organizacional tenderia a ser
matricial,
por setor, com responsabilidades e
acompanhamento de resultados
descentralizados.
Em função de seu posicionamento
comercial, uma das formas de
aumentar a flexibilidade e reduzir
riscos operacionais seria a
utilização intensiva de
subcontratação de ativos e
serviços operacionais
DEFENSORAS
Ofertariam uma quantidade de
serviços reduzida a setores
selecionados, mas operando para
muitos clientes em função da
necessidade de auferir ganhos de
escala.
Pela necessidade de manter
processos eficientes e
padronizados, a estrutura
organizacional de Defensoras
tenderia a ser do tipo funcional,
com responsabilidade e controles
centralizados na alta direção da
empresa.
Seu posicionamento comercial
favoreceria a "verticalização" dos
ativos operacionais, dado o
conhecimento adquirido em seu
domínio serviço-mercado e a
necessidade de controlar a
eficiência da operação.
ANALISTAS
Ofertariam uma quantidade de
serviços relativamente maior que
as Defensoras (por conta de seus
avanços em direção a outros
domínios) e relativamente menor
que as Prospectoras (por conta
dos mais avanços cautelosos). O
número de clientes tenderia a ser
relativamente maior do que nos
outros dois tipos de empresas por
conta de sua atuação aprofundada
em determinados domínios (que
Prospectoras não têm) e mais
seletiva em outros (que as
Defensoras não têm)
A estrutura organizacional neste
tipo de empresa tenderiam a
apresentar a configuração
matricial, em função da
necessidade de manter uma
gestão mais eficiente e
centralizada para conduzir os
negócios mais estáveis e, ao
mesmo tempo, ser capaz de
aproveitar rapidamente as
oportunidades existentes no
mercado, para as quais são
necessárias áreas de maior
mobilidade e capacitação técnica.
A maior complexidade gerada pelo
seu posicionamento comercial
tenderia a ser refletida na resposta
ao Problema de Engenharia.
Empresas Analistas utilizariam a
subcontratação de forma mais
intensiva em seus novos domínios
serviço-mercado enquanto
manteriam ativos operacionais
para serem usados naquelas
operações mais conhecidas ou de
menor risco. Em comparação com
os outros Tipos, Analistas
subcontratariam mais do que
Defensoras e menos do que
Prospectoras.
67
3. METODOLOGIA
Este capítulo apresenta a metodologia do estudo, compreendendo as proposições básicas,
as considerações metodológicas relativas à caracterização da pesquisa, à estratégia de
pesquisa adotada, à população e amostragem, à justificativa do método de pesquisa
utilizado, à discriminação dos procedimentos de coleta e análise dos dados, conteúdos da
pesquisa de campo e às limitações do método de pesquisa e do estudo realizado.
3.1.
Perguntas da Pesquisa
Duas perguntas fundamentais direcionam este estudo. De acordo com os objetivos
estabelecidos, as principais perguntas de pesquisa são:
Pergunta 1: Qual a composição do mercado brasileiro de prestadores de serviços logísticos
em relação às estratégias genéricas adotadas, de acordo com o modelo de Miles e Snow
(1978)?
Pergunta 2: Se houver, quais as principais diferenças entre os tipos estratégicos no que diz
respeito à intensidade e perfil de subcontratação de serviços e ativos operacionais?
Relacionadas a estas perguntas de pesquisa e depreendidas da literatura, as seguintes
proposições serão verificadas nos resultados:
68
Proposição 1: a incidência da estratégia Defensora será relativamente menor entre os
operadores de origem internacional.
Quando desembarcaram no Brasil, trazidos por seus principais clientes globais, os PSLs de
origem internacional trouxeram consigo a capacitação de oferecer uma ampla gama de
serviços gerenciando boa parte da logística de seus clientes nacionais (FERREIRA, apud
RIBEIRO, 2001). Além da ampla gama de serviços, a deliberada expansão territorial para as
diversas regiões do país e Mercosul (RIVERA, 2004) justificaria a proposição de que estas
empresas raramente possuem características de Defensoras, cujo domínio serviço-mercado
é mais estreito e estável.
Proposição 2: A parcela do mercado composta por PSLs de origem nacional terá uma
maior participação de empresas Analistas.
Conforme pesquisas realizadas no Brasil, boa parte das empresas nacionais nasceu da
prestação de um serviço básico (transporte ou armazenagem), aumentando posteriormente
a sua oferta de serviços por pressões da concorrência ou solicitação de clientes (FLEURY e
RIBEIRO, 2001a; LIMA, 2004). Seria razoável supor que, como fazem as Analistas, estas
empresas mantiveram seus serviços originais como fonte de receita e estabilidade,
aumentando a oferta de serviços de natureza complementar ou sinérgica.
Proposição 3: PSLs Prospectores e Defensores são significativamente diferentes
quando comparados índices relacionados a domínio serviço-mercado
Berglund (1999), CEL/COPPEAD e BAH (2001) e Hertz e Alfredsson (2003) têm consenso
em relação à quantidade de clientes atendidos por PSLs. Segundo Berglund (1999), PSLs
que oferecem soluções completas costumam ter um número menor de clientes (quando
comparados aos demais PSLs), para os quais os serviços são mais customizados e
complexos. Para o CEL/COPPEAD e BAH (2001), o número de clientes costuma ser
inversamente proporcional à quantidade de serviços vendidos. Soluções completas exigem
adaptação e customização de processos, TI, equipamentos e pessoas, gerando uma
dificuldade de compartilhar esta estrutura. Hertz e Alfredsson (2003) se aprofundaram nesta
questão de capacidade de adaptação versus resolução de problemas comuns. Seus
estudos sugerem, assim como os demais, que quanto mais customizadas as operações,
menor será o número de clientes. Por outro lado, Miles e Snow (1978) sugerem que
69
Defensoras (aqui caracterizadas como PSLs que oferecem uma gama limitada de serviços),
buscando eficiência através de ganhos de escala ofertando seus produtos/serviços ao maior
número de clientes possível, dentro de seu(s) domínio(s). As Prospectoras, por outro lado,
têm um crescimento que acontece predominantemente pela entrada em novos mercados,
sendo esta expansão horizontal tão agressiva quanto a estratégia de penetração em
mercados atuais das Defensoras (MILES e SNOW, 1978). Dadas estas supostas diferenças
entre as variáveis relacionadas ao domínio serviço-mercado, seria possível identificá-las
empiricamente, a partir da utilização de índices válidos para este fim.
Proposição 4: Entre as PSLs classificados como Analistas, dois grupos poderão ser
identificados, apresentando diferenças significativas em relação ao número de
clientes e número de serviços.
Em resposta ao Problema Empreendedor, Empresas Analistas utilizam-se de práticas
encontradas em Defensoras e Prospectoras de forma simultânea. A receita auferida em
atividades num domínio serviço-mercado estável é complementada pelo avanço para outros
serviços ou mercados, estes mais instáveis do ponto de vista de suas capacitações internas
e conhecimento para atendê-los. Um dos maiores desafios de empresas Analistas é obter
ganhos de sinergia entre suas operações estáveis e instáveis (MILES e SNOW, 1978).
Na prestação de serviços logísticos, é possível pensar em duas fontes de sinergias
operacionais. A primeira está relacionada aos ganhos de escala via compartilhamento de
recursos usados em um número limitado de serviços, prestados para uma gama abrangente
de setores (HERTZ e ALFREDSSON, 2003). Por exemplo: quando uma empresa de
transporte vende seus serviços em mais de uma região (sudeste e nordeste), ela pode
otimizar o uso de sua frota através de cargas de retorno. Pode-se também pensar em PSLs
que oferecem serviços em armaz éns multi-clientes, onde recursos humanos, físicos
(empilhadeiras, porta-pallets) e tecnológicos (sistemas de TI) são compartilhados. A
segunda fonte de sinergias está nos ganhos de escopo. PSLs com capacitações para
prestar uma ampla gama de serviços podem buscar sinergias na integração da cadeia de
suprimentos de setores selecionados (HERTZ e ALFREDSSON, 2003). Integrando, por
exemplo, os transportes inbound com a gestão de pagamento de fretes, gestão de estoques,
movimentação e armazenagem, processamento de pedidos, picking/expedição e transporte
outbound, um PSL pode eliminar duplicidade de ativos, melhorar e aumentar o nível de
informação que utiliza para gerenciar as operações e, com a expertise acumulada na
cadeia, propor soluções ao longo de todo o fluxo físico e informacional.
70
Por outro lado, pesquisas realizadas no Brasil indicam que boa parte das empresas
nacionais nasceu da prestação de um serviço básico (transporte ou armazenagem),
aumentando posteriormente a sua oferta de serviços por pressões da concorrência ou
solicitação de clientes (FLEURY e RIBEIRO, 2001a; LIMA, 2004). Considerando que a
indústria de PSLs no Brasil é relativamente nova e ainda em formação (FERREIRA, apud
RIBEIRO, 2001), é razoável supor que seria encontrado no mercado um grupo de PSLs
Analistas que ainda estaria próximo de seu modus operandi inicial, ofertando poucos
serviços a muitos clientes, buscando as sinergias de escala. A Figura abaixo ilustra
graficamente o suposto nesta Proposição.
Figura 12.
Grupos de Analistas em Função de Clientes e Serviços
+
Analistas - Escala
Clientes atendidos
Buscariam ganhos de
sinergia oferecendo
poucos serviços para um
ampla gama de clientes
Analistas - Escopo
Buscariam ganhos de
sinergia oferecendo mais
serviços (integração da
cadeia) para poucos
setores e/ou regiões
-
Serviços prestados
+
Proposição 5: Defensoras tendem a operar com utilização mais intensiva de ativos
próprios quando comparados com os demais tipos.
Para proteger agressivamente sua base de clientes e o foco nos serviços, Defensoras
tenderiam a manter mais ativos próprios em suas operações quando comparadas com os
demais tipos. A maior utilização de ativos próprios na operação traduz a opção de
comprometimento de recursos a determinado tipo de operação ou setor.
71
Proposição 6: Para todos os tipos de estratégia competitiva, a subcontratação de
serviços e ativos operacionais, quando ocorre, tende a ser motivada pela necessidade
de ter flexibilidade operacional.
Independentemente da estratégia adotada, as empresas atuantes em território nacional
sofrem a constante pressão do elevado risco de investimento: altas taxas de juros, alta
instabilidade política e motivação de clientes à permanente busca pela redução de custos
em detrimento de estabilidade no nível de serviço. Nesta situação, a subcontratação passa a
ser uma necessidade, adotada como medida de redução dos riscos inerentes ao negócio.
3.2.
Tipo de Pesquisa
Segundo Yin (1994), a escolha do método de pesquisa a ser adotado depende de três
fatores, a saber: (1) o tipo de pesquisa que se faz, (2) o controle sobre o comportamento do
fenômeno pesquisado pelo observador e (3) o foco da pesquisa no passado ou na
atualidade. O método de pesquisa em si é dividido pelo autor em estudo de caso, survey,
experimentos, histórico e análise de arquivos. Quanto ao propósito, divide-os em
exploratórios, descritivos e explicativos.
Vergara (1997) apresenta uma taxionomia mais extensa, dividindo as pesquisas quanto aos
fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, as pesquisas podem ser exploratórias, descritivas,
explicativas, metodológicas, aplicadas e intervencionistas. Quanto aos meios, podem ser
pesquisa
de
campo,
de
laboratório,
telematizadas,
documentais,
bibliográficas,
experimentais, ex post facto, participantes, pesquisa-ação e estudo de caso.
Esta pesquisa pode ser classificada, quanto aos fins, como uma pesquisa de caráter
descritivo, pois teve como propósito obter informações sobre determinada população, e
exploratória, dado que o assunto (e a abordagem do assunto) ainda não foi pesquisado no
mercado brasileiro de prestadores de serviços logísticos.
A pesquisa descritiva, conforme aponta Gil (1991) tem como objetivo primordial “a descrição
das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de
relações entre variáveis.” São inúmeros os estudos que podem ser classificados sob esse
título e uma de suas características mais significativas está na utilização de técnicas
padronizadas de coleta de dados, tais como o questionário e a observação sistemática.
72
Roesch (1999) afirma que a pesquisa descritiva é utilizada quando o propósito do estudo é
obter informações sobre determinada população, como por exemplo, contar quantos, ou em
que proporção seus membros tem certa opinião ou característica, ou com que freqüência
certos eventos estão associados entre si. A autora afirma ainda que as pesquisas
descritivas não respondem bem ao porquê, mas podem associar certos resultados a grupos
de respondentes.
Quanto aos meios, este trabalho pode ser classificado como uma pesquisa de campo
telematizada, porque envolve a aplicação de questionários enviados e recebidos através de
e-mails.
3.3.
Universo e Amostra
O universo desta pesquisa é constituído por todos os prestadores de serviços logísticos
atuantes no Brasil, já que não há a intenção de pesquisar somente os Operadores
Logísticos21.
Em função da necessidade de acesso direto aos principais executivos das empresas,
utilizou-se como população os PSLs listados na edição 2006 do Anuário do Transporte de
Carga da Revista Transporte Moderno 22, que contém uma lista de Operadores Logísticos e
Transportadores com os nomes de seus principais executivos (Gerentes, Diretores e
Presidentes), totalizando um número de 324 empresas. Vale salientar que a lista de PSLs
constante no referido Anuário não registra a totalidade das empresas atuantes no mercado
brasileiro, provavelmente por conta do demasiado fracionamento que o caracteriza.
Os sujeitos da pesquisa são os principais executivos dos PSLs. Partiu-se da premissa de
que somente estes sujeitos detêm o conhecimento pleno das características de suas
empresas no que diz respeito à configuração estratégica, composta pelas dimensões
sugeridas por Miles e Snow (1978) e motivações para posse de ativos ou subcontratação.
21
Conforme mencionado anteriormente, os Operadores Logísticos são PSLs capazes de desenhar, implementar
e operar soluções em serviços logísticos. São, portanto, um sub-grupo do universo de PSLs .
22
Anuário do Transporte de Carga 2006, Revista Transporte Moderno, no 11, 2006.
73
3.4.
Coleta de dados
Para coletar os dados necessários à realização deste trabalho, foi elaborado um
questionário em planilha Excel, que será melhor comentado na sub-seção seguinte. Este
questionário foi enviado como anexo em e-mails personalizados para cada destinatário. No
corpo da mensagem constavam o nome do destinatário e um texto convidando-o a participar
da pesquisa. Para alcançar de forma direta os executivos dos PSLs, os dados do Anuário
da Revista Transporte Moderno foram cruzados com uma lista de contatos gentilmente
cedida pelo CEL/COPPEAD. Desta forma, 52% dos questionários foram endereçados
diretamente aos diretores das empresas constantes no Anuário. Os questionários restantes
foram enviados aos e-mails informados na revista (normalmente e-mails gerais
“[email protected]”), com um texto diferenciado no qual foi solicitado o
encaminhamento da mensagem aos diretores especificados.
Como forma de estimular a participação, foi informado que os respondentes da pesquisa
receberiam um resumo executivo dos resultados e que não seriam citados nomes de
empresas ou pessoas sob hipótese alguma.
A coleta dos dados ocorreu durante a segunda quinzena de junho/2006. Uma semana após
o primeiro envio, foi disparada uma segunda mensagem no intuito de estimular o retorno de
respostas. As empresas cujos e-mails eram inexistentes ou voltaram por algum motivo
foram contactadas para novo envio.
Na tentativa de se obter um retorno maior de questionários respondidos, a pesquisa de
campo foi realizada com o apoio do CEL/COPPEAD, centro de pesquisa do Instituto
COPPEAD de Administração da UFRJ, que autorizou o uso de seu nome no questionário.
3.5.
Questionário
O questionário elaborado para a coleta de dados foi composto por 5 seções (ANEXO 1) 23.
23
Por motivos didáticos, as perguntas e alternativas de respostas não serão transcritas nos esclarecimentos
prestados no corpo do texto. Sugerimos que o ANEXO 1 seja consultado para que os esclarecimentos sejam
complementados com a visualização do questionário.
74
Seção 01/05 – Estratégia Genérica
Esta primeira seção do questionário teve como objetivo principal caracterizar os PSLs de
acordo com um dos quatro tipos de estratégia genérica propostos por Miles e Snow (1978).
Composta por 11 questões, cada uma com quatro alternativas de resposta, as perguntas
procuram reproduzir as dimensões que descrevem as escolhas estratégicas componentes
do modelo de Miles e Snow (1978). Esta parte do questionário foi adaptada do instrumento
de coleta de dados utilizado na pesquisa de Gimenez (1999), trabalho este que seguiu o
método aplicado por Conant, Mokwa e Varadarajan (1990).
Através de um modelo de escolha forçada, o respondente deve indicar a alternativa que
melhor se aproxima da maneira pela qual a empresa se comporta em cada uma das 11
dimensões. O critério de classificação das empresas em Defensoras, Analistas,
Prospectoras ou Reativas é o de maior número de respostas associado a uma destas
alternativas. Quando houve empate entre alternativas Analistas, Defensoras e Prospectoras,
a estratégia resultante foi classificada como Analista. No caso de empate com alternativas
Reativas, a estratégia foi classificada como Reativa.
Gimenez (1999) pesquisou a estratégia competitiva de pequenas empresas industriais,
comerciais e prestadoras de serviços aplicando o modelo de Miles e Snow (1978). O
referido autor traduziu, testou e validou 24 o questionário no Brasil. Considerando que as
empresas respondentes vinham dos mais diversos setores econômicos, as perguntas
utilizadas por este autor foram usadas no questionário do presente trabalho. Como este
24
O grau de confiabilidade do questionário foi averiguado com a realização de uma análise de clusters de casos.
Nesta análise criaram -se variáveis dummy para cada uma das alternativas de resposta às 11 questões,
atribuindo-se o valor 1 à presença de resposta e o valor 0 à ausência. Considerando que o modelo que o
questionário representa indica existirem quatro diferentes tipos de estratégia, usou-se o método de Ward para
efetuar a análise, forçando pela identificação de 4 clusters. Os casos foram identificados pela es tratégia atribuída
segundo o critério da resposta mais escolhida. A composição dos clusters foi a seguinte
-
Cluster 1: 14 defensivas; 31 analíticas; 3 reativas; 1 prospectora
Cluster 2: 15 reativas; 1 analítica
Cluster 3: 19 prospectoras
:
.
.
.
- Cluster 4: 13 analíticas; 4 prospectoras; 1 reativa; 1 defensiva
.
“A análise dos clusters permitiu verificar que 79,2% das empresas que se auto-definiram como prospectoras
foram agrupadas em um cluster isolado, enquanto 78,9% das reativas se agruparam com uma empresa analítica.
O cluster 1 foi formado, majoritariamente, por 93,3% das empresas defensivas e 68,8% das analíticas. O último
cluster agrupou 28,8% das analíticas com 16,6% das prospectoras. Se considerarmos que a estratégia analítica,
é um híbrido entre as estratégias prospectora e defensiva, e levando em conta o critério de atribuição da
classificação de analítica aos casos de empate entre defensiva ou prospectora e analítica, as composições
mistas destes dois clusters têm sentido. Se denominarmos o cluster 1 de defensivo, o número 2 de reativo, o
número 3 de prospector e o número 4 de analítico, 59,2% dos casos estão classificados como empresas que
adotam estratégias semelhantes, o que indica um grau aceitável de confiabilidade do questionário”. Gimenez,
1999, p. 138..
75
ainda não havia sido aplicado a PSLs, foi dada a opção para que o respondente assinalasse
que “Esta pergunta não se aplica à minha empresa” em cada uma das 11 perguntas. Desta
forma, foi possível avaliar se haveriam casos em que as perguntas não se aplicam à
realidade da empresa ou do negócio.
Seção 02/05 – Escopo de atuação
Nesta parte, foi solicitado ao respondente que assinalasse as regiões do Brasil (Sul,
Sudeste, Norte, Nordeste e Centro-Oeste) onde mantém esforços comerciais permanentes.
Além disso, o respondente deveria assinalar os setores da economia aos quais presta
algum(ns) de seus serviços. A lista de setores foi extraída de Edição “Melhores e Maiores”
da Revista Exame 2005. O objetivo principal era o de poder medir a amplitude do domínio
serviço-mercado. A outra variável relativa ao domínio é a quantidade de serviços oferecidos,
averiguada na seção seguinte do questionário.
Seção 03/05 – Serviços/subcontratação
Listando um total de 22 serviços, divididos em serviços de transporte armazenagem e de
valor agregado, foi solicitado aos respondentes que indicassem, para cada serviço, seu grau
de importância em relação ao faturamento (“principal”, “muito importante”, “pouco
importante” ou “não realiza o serviço”). Adicionalmente, o respondente deveria indicar, para
aqueles serviços que a empresa realiza, o grau de subcontratação (“100% com recursos
próprios” até “totalmente subcontratado”). O objetivo principal foi o de poder medir, através
destas respostas, o nível de subcontratação geral da empresa e qual(is) o(s) serviço(s) mais
subcontratado(s). Adicionalmente, foi solicitada a indicação da(s) atividade(s) de origem da
empresa. Esta última pergunta permite identificar de onde a empresa veio e onde ela está
atualmente em termos de número e natureza dos serviços prestados.
Seção 04/05 – Motivadores para posse e características da subcontratação de ativos
operacionais
No intuito de investigar os motivos que levam as empresas a subcontratarem ativos/serviços
operacionais, características da relação de subcontratação e comportamento de aquisição
de ativos, foram elaboradas, respectivamente, três questões cujas respostas indicavam a
freqüência de determinado motivo ou característica. Na primeira pergunta, por exemplo, foi
76
solicitado aos respondentes que indicassem a freqüência com que a subcontratação,
quando acontece, é motivada pela necessidade de flexibilidade operacional. Uma freqüência
(4 = grande; 1 = mínima) deveria ser assinalada para outras três alternativas, além da
flexibilidade operacional. O mesmo raciocínio foi estendido às outras duas questões desta
seção.
Seção 05/05 – Dados Demográficos
Para caracterizar as empresas respondentes do ponto de vista de seus dados demográficos,
foram solicitadas informações tais como nome e cargo do respondente, faturamento bruto,
número de funcionário e clientes, ano de início das atividades e relação com capital
estrangeiro.
O questionário passou por uma etapa de pré-teste, sendo enviado para quatro executivos de
PSLs que fizeram considerações e sugestões a respeito da forma como as perguntas foram
feitas. As dúvidas destes executivos indicaram pontos falhos na versão inicial, que foram
modificados para prover maior clareza. Além do pré-teste em campo, o questionário foi
discutido com dois especialistas do CEL/COPPEAD e acadêmicos da área, que fizeram
sugestões técnicas em relação às perguntas. Somente depois das alterações necessárias,
foi feito o envio para o início da coleta de dados.
3.6.
Tratamento dos dados
Os dados coletados foram agrupados em planilha Excel e tratados no software SPSS 10.0,
quando necessário às verificações das proposições.
Ao longo das duas semanas de período para recebimento das respostas, um total de 72
respostas foram contabilizadas. Para evitar a “contaminação” da base de dados a ser
utilizada nas análises, as respostas passaram por filtros de verificação da validade e
integridade. Empresas que informaram que todos os serviços prestados eram “o mais
importante”, ou que forneceram respostas contraditórias 25 foram eliminadas da base de
dados. Adicionalmente, foram excluídos os questionários cujo respondente tenha cargo
25
Respondentes que informaram subcontratar determinados serviços na seção 03/05 e posteriormente, na seção
04/05 assinalaram que “minha empresa não subcontrata ativos/serviços”, ou quando ocorreu o contrário.
77
inferior a uma gerência. No caso de respostas incompletas, os respondentes foram
contactados para que as perguntas fossem respondidas de forma integral. Após a aplicação
dos filtros, 7 questionários foram eliminados. As 65 respostas válidas representaram uma
taxa de retorno de 20,1%. Esta taxa de resposta pode ser considerada dentro dos padrões
de pesquisas na área. Sum e Teo (1999) fizeram pesquisa semelhante com PSLs em
Cingapura e obtiveram uma taxa de resposta de 11,1% (51 respostas). No Brasil, Lima
(2004) obteve uma taxa de resposta de 16,8%, utilizando 18 respostas para a realização de
análises estatística não paramétricas.
3.6.1. Verificação das proposições
As verificações das proposições, feitas com base na revisão bibliográfica, foram realizados
através de análises quantitativas, com maior ou menor simplicidade dependendo da
necessidade. As análises estatísticas foram realizadas usando os softwares Excel e SPSS
10.0.
Método para verificação das Proposições 1 e 2
A Proposição 1 (A incidência da estratégia Defensora será relativamente menor entre os
operadores de origem internacional) pôde ser verificada através da observação da
representatividade de empresas do tipo Defensora dentro do grupo de empresas
internacionais. Posteriormente, este percentual foi comparado com a representatividade das
Defensoras no grupo de empresas nacionais.
A Proposição 2 (A parcela do mercado composta por PSLs de origem nacional terá uma
maior participação de empresas Analistas ) foi verificada da mesma forma.
Método para verificação da Proposição 3
A Proposição 3 (PSLs Prospectores e Defensores são significativamente diferentes quando
comparadas características de sua atuação nos domínios serviço-mercado) foi verificada a
partir do uso de análises estatísticas.
78
Para propor uma diferenciação destes dois tipos de PSLs, foram considerados três
possíveis índices que, em teoria, apresentariam valores diferentes para cada Tipo:
- Clientes por setor (C/S1): este índice apontaria o nível de aprofundamento do PSL em
seus mercados. Quanto maior o índice, maior o nível de penetração (médio) em cada setor
atendido. Defensoras tenderiam a apresentar um alto índice, ao contrário das Prospectoras.
- Serviços por cliente (S/C1): este índice, bastante parecido com o anterior, mediria a
abrangência de atividades dentro de cada cliente. A abrangência (média) por cliente será
tão maior quanto for o índice. Defensoras tenderiam a apresentar baixos índices, ao
contrário das Prospectoras.
- Serviços por setor (S/S1): este índice apontaria a abrangência de atividades dentro de
cada setor. Quanto maior o índice, maior a abrangência (média) de atividades em cada
setor. Defensoras tenderiam a apresentar baixos índices, ao contrário das Prospectoras.
Os três índices foram calculados a partir das informações obtidas das Prospectoras e
Defensoras. Quando comparados inicialmente os índices, os valores ficaram com ordens de
grandeza muito diferentes. Por este motivo, estes foram “padronizados” em termos de valor
percentual sobre a soma dos valores. Assim, seria possível utilizar os índices com ordens de
grandeza similares, apresar de manterem suas diferenças.
Em seguida, uma clusterização pelo método k-means 26 foi realizada no único intuito de
identificar quais destas variáveis (neste caso, os índices) seria a mais representativa para
medir as possíveis diferenças entre Defensoras e Prospectoras 27. Neste sentido, os valores
F de cada índice foram avaliados para identificar o índice a ser utilizado na diferenciação
dos dois grupos. Hair et al (1998) sugerem que, para validar resultados da clusterização
como forma de diferenciar grupos, o pesquisador pode selecionar variáveis representativas
na diferenciação de clusters, aplicando-os aos conjuntos iniciais os quais se deseja
comparar.
26
A Análise de Clusters é uma técnica multivariada que serve para classificar objetos em relação a algum critério
de seleção predeterminado. Existem dois métodos para efetuar o agrupamento dos objetos: hiérarquico e nãohierárquico (k-means). O procedimento hierárquico se caracteriza por construir uma hierarquia, ou estrutura, em
forma de árvore. Por sua vez, os métodos hierárquicos se classificam em aglomerativos ou divisivos. Como os
pacotes de software normalmente empregam métodos aglomerativos, e pelo fato de ambos os métodos atuarem
de forma parecida, o conglomerado aglomerativo é mais utilizado. Nos métodos aglomerativos, cada objeto
começa como seu próprio agrupamento. Em passos seguintes, os dois agrupamentos mais próximos são
combinados em um novo conglomerado, reduzindo assim o número de agrupamentos em uma unidade a cada
passo. Em contraposição, o método não-hierárquico não estabelece a hierarquia em forma de árvore. Em vez
disso, designam objetos a conglomerados assim que o número de agrupamentos a serem formados tenha sido
especificado. Deve-se selecionar uma “semente de agrupamento” como o centro inicial de um conglomerado,
para que assim todos os objetos dentro de uma distância de referência pré-especificada sejam incluídos no
agrupamento resultante (HAIR et al., 1998).
27
O objetivo desta clusterização foi unicamente de obter os valores de F para cada índice.
79
Após a definição do índice com o qual seria verificada a proposição, procedeu-se com a
verificação da normalidade de sua distribuição através do teste de Kolmogorov-Smirnov, que
é recomendado para verificar a normalidade de amostras pequenas (CONOVER, 1980).
Para medir se Defensoras e Prospectoras apresentavam diferenças em relação ao índice
selecionado, e dada a não normalidade da distribuição, foi aplicado o teste Kruskal-Wallis,
que é um teste não-paramétrico usado como alternativa à ANOVA28 comum (LARSEN e
MARX, 1990), pois pode ser realizado com distribuições não normais. Para operacionalizar
este teste, a variável de agrupamento (tipo estratégico) foi definida como variáveis onde 1
(um) foi atribuído às Defensoras e 2 (dois) às Prospectoras. A variável de teste foi
identificada como o índice Clientes por Setor. A significância resultante das diferenças entre
Defensoras e Prospectoras foi então avaliada para a verificação da Proposição 3.
Método para verificação da Proposição 4
Para verificar a Proposição 4 (Entre os PSLs classificados como Analistas, dois grupos
poderão ser identificados, apresentando diferenças significativas em relação ao número de
clientes e número de serviços ), dois métodos estatísticos foram usados.
Para verificar se dois grupos distintos de PSLs Analistas poderiam ser identificados, foram
utilizadas as análises de clusters dos tipos Hierárquica e não-hierárquica (k-means) de
forma seqüenciada, para testar a consistência dos resultados. Hair et al (1998) sugerem
que, por conta das fragilidades de cada método, eles devem ser usados em conjunto para
que os resultados sejam mais robustos.
Primeiramente, foi utilizada a clusterização pelo o método Hierárquico “forçando” o
agrupamento dos casos em dois conjuntos. A instrução de agrupamento em dois conjuntos
justifica-se pela Proposição, que supõe haverem dois grupos distintos de Analistas. O
processamento dos dados realizado pelo SPSS gerou os resultados iniciais em relação aos
centróides dos dois grupos29 . Os resultados da clusterização foram interpretados a partir do
dendograma gerado. Um dendograma é um gráfico em árvore dos resultados do
procedimento hierárquico no qual cada objeto é colocado em um eixo e o outro eixo
representa os passos no procedimento. Começando com cada objeto representado como
28
Analysis Of Variances (Análise de variâncias). O teste ANOVA presume a normalidade das distribuições e a
homogeneidade das variâncias dos grupos .
29
Os centródes são expressos em coordenadas das quais as escalas são o número de serviços prestados e o
número de clientes atendidos .
80
um agrupamento separado, o dendograma mostra graficamente como os agrupamentos são
combinados em cada passo até que todos pertençam a um único agrupamento (HAIR et al.,
1998). Através desta análise, foi identificada a existência de outliers nos resultados da
clusterização. Após a exclusão dos casos não representativos, a clusterização foi “rodada”
novamente para calcular os centróides dos conglomerados a serem utilizados como
“sementes iniciais” no procedimento não-hierárquico.
O método k-means foi então utilizado para gerar os novos centróides, novamente “forçando”
dois conjuntos. Os centróides resultantes do método hierárquico foram utilizados como as
“sementes iniciais”.
Após adotar este último procedimento (clusterização pelo método k-means), os centróides
dos clusters resultantes foram posicionados numa matriz cujas escalas correspondiam ao
número de serviços prestados e número de clientes atendidos.
Para validar o uso da clusterização como forma de separação dos casos em dois grupos, as
variáveis “Número de Clientes Atendidos” e “Número de Serviços Prestados” foram
submetidas a testes de diferenciação. Os PSLs Analistas foram separados de acordo com
suas alocações aos grupos resultantes da clus terização, sendo tratados, a partir deste
momento, como Tipos diferentes.
Após verificada a normalidade das distribuições pelo teste Kolmogorov-Smirnov, foi aplicado
o teste de Kruskal-Wallis para verificar a significância das diferenças encontradas entre os
dois grupos em relação a estas variáveis (CONOVER, 1980).
Método para teste da Proposição 5
Primeiramente, os dados colhidos em escala ordinal (em faixas de %, exemplo 11% a 20%)
foram transformados em medidas escalares adotando o ponto médio de cada faixa em
termos de percentual, exemplo: 15%.
Foi aplicado o teste de normalidade Kolmogorov-Smirnov para verificar se os testes
deveriam ser paramétricos ou não-paramétricos .
Verificada a não normalidade das distribuições, passou-se para o teste não paramétrico de
Mann-Whitney para verificar se realmente há diferenças significativas entre os Tipos com
relação à subcontratação. O referido teste foi aplicado testando, dois a dois as diferenças
81
entre Defensoras, Prospectoras e Analistas. Reativas foram retiradas da amostra por conta
do seu número de casos, o que poderia vir a viesar as análises.
Método para verificação da Proposição 6
Para verificar a Proposição 6 (Para todos os tipos de estratégia competitiva, a
subcontratação de serviços e ativos operacionais, quando ocorre, tende a ser motivada pela
necessidade de ter flexibilidade operacional), foram geradas, inicialmente, estatísticas
descritivas das distribuições de respostas a esta pergunta30.
No intuito de testar a
significância estatística de que as subcontratações motivadas pela necessidade de ter
flexibilidade operacional são mais freqüentes, foram realizados dois testes.
Verificou-se, inicialmente, se a significância seria obtida através de teste paramétrico ou
não-paramétrico, procedendo-se com o teste de Kolmogorov-Smirnov para medir a
normalidade das distribuições (CONOVER, 1980). Através dos resultados deste teste,
constatou-se que seria necessário realizar análises não-paramétricas para medir a
significância das diferenças sugeridas pela proposição, tendo em vista que o teste
identificou que a distribuição dos dados não era normal, impossibilitando o uso de testes
paramétricos.
Para medir a significância das diferenças, foi utilizado o teste Mann-Whitney (nãoparamétrico), que compara as variáveis e confirma ou não a hipótese nula 31. Desta forma, a
variável “Ter flexibilidade operacional” foi comparada, duas a duas, com as outras três
variáveis para, através da negação da hipótese nula, confirmar suas diferenças.
3.7.
Limitações da Pesquisa
Esta pesquisa, em função de sua natureza e objetivos, possui algumas limitações.
A primeira limitação está relacionada à necessidade de acesso direto aos principais
executivos dos PSLs, o que restringiu a quantidade de empresas pesquisadas. Foram
30
Foi perguntado aos respondentes sobre a freqüência com que a subcontratação tem como motivação: 1) “Ter
flexibilidade operacional, mantendo níveis aceitáveis de imobilização de capital em ativos físicos”; 2) “Beneficiarse de know-how já existente na operação de determinado equipamento, serviço ou região”; 3) “Oferecer baixos
preços aos clientes”; e 4) “Evitar que os ativos próprios sejam alocados a clientes/operações pouco rentáveis,
pouco atrativas ou instáveis”. Para cada alternativa o respondente deveria citar uma freqüência, numa escala de
4 níveis, em que 4 representa “com grande freqüência” e 1 representa “com mínima freqüência”.
31
Neste caso, a hipótese nula era de que as variáveis apresentam comportamentos iguais .
82
inclusos na pesquisa somente aqueles PSLs cujos nomes do Presidente e Diretores eram
conhecidos. Partimos do pressuposto de que a lista utilizada para a inclusão de empresas
na pesquisa compõe uma amostra representativa do mercado de PSLs. Além disso, mesmo
sob a promessa de sigilo dos dados, a natureza das perguntas, que tratam de
características da estratégia da empresa, podem ter criado o receio de resposta.
A segunda limitação relaciona-se ao tipo de pesquisa descritiva, que intencionalmente não
responde aos “porquês” do fenômeno descrito. O bom entendimento de estratégias
competitivas passa por compreender as motivações que levam as empresas a tomarem
determinadas decisões. Este estudo tem um foco nos “o quês”, ou seja, em quais as
respostas às pressões do ambiente competitivo e em como estas respostas são alinhadas
entre si.
A terceira limitação deve-se à forma de levantamento dos dados. O uso do questionário
pressupõe uma série de riscos:
•
Percentagem pequena dos questionários que voltam,
•
Incidência de perguntas sem respostas,
•
Impossibilidade de ajudar o informante em questões mal compreendidas,
•
A dificuldade de compreensão, por parte dos informantes, leva a uma uniformidade
aparente,
•
Na leitura de todas as perguntas, antes de respondê-las pode uma questão
influenciar a outra,
•
A devolução tardia, prejudica o calendário ou sua utilização,
•
O desconhecimento das circunstancias em que foram preenchidos torna difícil o
controle e a verificação,
•
Nem sempre é o escolhido quem responde ao questionário, invalidando, portanto as
questões.
Por último, e ainda relacionado ao questionário, um possível viés pode ocorrer em função da
auto-definição do tipo de estratégia competitiva. Cada pergunta possui quatro alternativas de
resposta, cada uma relacionada a um tipo de estratégia genérica. Ao respondê-las, o
respondente pode ter assinalado aquela que ele acha que a empresa deveria ter, e não
aquela que a empresa de fato tem. Este viés pode gerar uma auto-classificação que não
retrata o verdadeiro tipo de estratégia competitiva, segundo o modelo adotado neste
trabalho. Vale salientar que orientações quanto a isso foram fornecidas aos respondentes na
seção correspondente do questionário.
83
4. RESULTADOS
Este capítulo apresenta os resultados e a análise dos dados coletados pelo questionário
aplicado.
Vale lembrar que dos 72 questionários recebidos, 65 questionários foram
considerados válidos para efeitos de geração de análises de verificação das proposições.
A seção 4.1 contém a caracterização da amostra. Na seção 4.2, são apresentadas e
comentadas as estatísticas descritivas e inferenciais que serviram para verificar as
proposições da pesquisa. Finalmente, na seção 4.3 apresentam-se outras análises que,
apesar de não terem vínculos diretos com as proposições, ajudam a tecer respostas às
perguntas deste trabalho.
4.1.
Caracterização da Amostra
Para caracterizar a amostra da pesquisa, foram escolhidos os seguintes parâmetros: cargo
do respondente, faturamento bruto anual, número de funcionários, tempo de atuação no
mercado nacional, nacionalidade, serviço de origem e abrangência geográfica de atuação.
Quanto ao cargo dos respondentes, os mesmos foram divididos em 1º escalão (Presidente e
Vice-Presidente), 2º escalão (Diretores) e 3º escalão (Gerências). A distribuição dos cargos
ficou nestas categorias é ilustrada na Figura 13.
Do total de respondentes, 26% eram Presidentes ou Vice-Presidentes. Gerências e
Diretorias representaram, cada um, 37% do total dos respondentes. Vale lembrar que os
questionários respondidos por profissionais que não estivessem nestes níveis foram
eliminados da amostra.
84
Figura 13.
Nível Hierárquico dos Respondentes
26%
37%
37%
3o Escalão
2o Escalão
1o Escalão
A Figura 14 ilustra o faturamento bruto anual das empresas respondentes. Através do
percentual cumulativo de empresas, é possível identificar o fato de que 62% delas realizam
um faturamento bruto igual ou inferior a R$ 60 milhões. Segundo a classificação adotada
pelo BNDES32, empresas que faturam até R$ 10,5 milhões são consideradas pequenas, as
que faturam entre R$ 10,5 e 60 milhões são médias e faturamentos acima de R$ 60 milhões
classificam uma empresa como de grande porte. Sendo assim, 38% das empresas desta
amostra podem ser consideradas de grande porte, enquanto os 62% restantes são de médio
ou pequeno portes.
Figura 14.
Faturamento das Empresas Respondentes
16
120%
14
92%
98%
100%
86%
12
Freqüência
95%
100%
10
62%
8
66%
80%
72%
60%
51%
6
40%
29%
4
2
20%
23%
9%
0
0%
< 5 MM
32
5 a 10
MM
11 a 20
MM
21 a 40 41 a 60
MM
MM
61 a 80 81 a 100 101 a
201 a
301 a
401 a
MM
MM
200 MM 300 MM 400 MM 500 MM
Faturamento
> 500
MM
Conforme a Carta Circular no 64/02 de 14 de outubro de 2002.
85
Utilizando um gráfico semelhante (Figura 15) para retratar o número de funcionários das
empresas respondentes, constata-se que 30 empresas operam com até 400 funcionários.
Este grupo representa 46% da amostra, enquanto os outros 54% (35 empresas) operam
com mais de 400 funcionários.
Figura 15.
Número de Funcionários das Empresas Respondentes
14
120%
100%
12
100%
83%
Freqüência
10
66%
8
80%
72%
57%
60%
46%
6
40%
4
26%
15%
20%
2
2%
0
< 20
8%
20 a 50
0%
51 a 100
101 a 200 201 a 400 401 a 600 601 a 800 801 a 1000
Número de Funcionários
1.001 a
1.500
> 1.500
No que diz respeito ao tempo de atuação no Brasil, fica clara a “juventude” da amostra.
50,8% das empresas operam há 20 anos ou menos (33 empresas). De forma geral, vemos a
tendência de que, quanto maior o tempo de atuação (em anos), menor a quantidade de
empresas encontradas. Isto corrobora pesquisas anteriores que o desenvolvimento desta
indústria.
As empresas respondentes, em sua grande maioria, são de origem nacional. Apenas 11%
têm origem em outros países. Das 58 empresas nacionais (89% da amostra), apenas uma
afirmou ter participação de capital estrangeiro. Somente um dos PSLs internacionais afirmou
ter mais de 10% do seu capital com origem nacional. Todos os outros PSLs internacionais
possuem fortes vínculos financeiros com suas matrizes no exterior. Na tabela abaixo da
Figura 17, é possível verificar que estes PSLs de origem internacional têm tempo de
atuação consideravelmente menor que os de origem nacional.
86
Figura 16.
Tempo de Atuação das Empresas Respondentes no Brasil
14
120,0%
98,5%
12
84,6% 87,7%
10
92,3% 93,8%
100,0%
100,0%
73,8%
80,0%
64,6%
8
Freqüência
90,8%
60,0%
50,8% 52,3%
6
40,0%
4
33,8%
20,0%
18,5%
2
0
,0%
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
Mais
Tempo de Atuação (anos )
Figura 17.
Nacionalidade das Empresas Respondentes
11%
89%
Origem Estrangeira
Origem Nacional
Tempo médio de atuação de PSLs Internacionais *
Tempo médio de atuação de PSLs Nacionais *
19
27
* tempo em anos
87
Assim como em outras pesquisas realizada no país (LIMA, 2004), as atividades de origem
dos PSLs são, em sua maioria, transportes ou transportes e armazenagem. Nesta amostra,
80% das empresas tiveram estas origens, sendo que mais da metade da amostra (54%)
iniciou suas atividades na prestação de serviços de transportes.
Figura 18.
Atividade de Origem das Empresas Respondentes
2%
12%
26%
54%
6%
TRANSPORTES
TRANSPORTES E ARMAZENAGEM
OUTROS
ARMAZENAGEM
DEPARTAMENTO DE VAREJISTA
Quando perguntado aos respondentes sobre “quais as regiões onde sua empresa mantém
esforço comercial permanente”, 92% responderam atuar na região sudeste, conforme o
gráfico abaixo. Esta amostra, portanto, apresenta as mesmas características das amostras
usadas em pesquisas anteriores realizadas no Brasil (LIMA, 2004; CEL/COPPEAD e BAH,
2001).
Figura 19.
Cobertura Geográfica das Empresas Respondentes
Norte
18%
35%
Centro-Oeste
Nordeste
43%
55%
Sul
92%
Sudeste
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
% de empresas que informou atuar na região
88
4.2.
Estatísticas Descritivas e Inferenciais
Esta seção tem o objetivo de mostrar e comentar as análises que apóiam (ou não) as
proposições de pesquisa feitas anteriormente. Embora a base de dados obtida a partir do
questionário nos permita fazer diversas análises, cada uma gerando informações relevantes
sobre o tema em discussão, concentraremos a atenção, por ora, somente na verificação das
proposições. Numa sub-seção posterior, outras análises (que não têm vínculos diretos com
as proposições) serão exibidas como forma de complementar e enriquecer as conclusões do
trabalho. Os procedimentos estatís ticos adotados para gerar estas análises foram descritos
na seção 3.6.1. no Capítulo de Metodologia.
Antes de entrar na verificação das proposições, vale a pena mostrar estatísticas descritivas
relativas às variáveis pesquisadas. Será exibido o resultado geral da composição do
mercado brasileiro de PSLs em relação às estratégias genéricas adotadas, de acordo com o
modelo proposto por Miles e Snow (1978), e outras análises que caracterizam os tipos
estratégicos.
A auto-classificação33 gerada pelas respostas às 11 perguntas sobre dimensões
relacionadas aos Problemas Empreendedor, de Engenharia e Administrativo resultaram na
distribuição dos tipos estratégicos conforme a Tabela abaixo.
Tabela 3.
Composição do Mercado pelo Tipo de Estratégia Genérica
Estratégia Corporativa
Analista
Prospectora
Defensora
Reativa
TOTAL
33
Total de Casos
Representatividade
43
12
8
2
65
66%
18%
12%
3%
100%
Através de um modelo de escolha forçada, o respondente indicou a alternativa que melhor se aproximasse à
maneira pela qual a empresa se comporta em cada uma das 11 dimensões. O critério de classificação das
empresas em Defensoras, Analistas, Prospectoras ou Reativas, foi o de maior número de respostas associado a
uma destas alternativas. Quando houve empate entre alternativas Analistas, Defensoras e Prospectoras, a
estratégia resultante foi classificada como Analista. No caso de empate com alternativas Reativas, a estratégia
foi classificada como Reativa.
89
Representando 66% da amostra, a estratégia Analista é a mais adotada. Empresas que
adotam a estratégia Prospectora representam 18% da amostra, seguidas pelos 12% de
Defensoras e 3% de Reativas. Vale ressaltar que, das 43 empresas Analistas, 9 foram
classificadas neste tipo por conta de empate no critério de maior número de respostas.
Portanto, fica evidente que as estratégias Defensora e Prospectora são adotadas por uma
minoria de empresas , estando o grande contingente de PSLs atuantes no Brasil atuando de
forma a manter atividades em domínios estáveis e, ao mesmo tempo, buscando crescer sua
oferta de serviços ao mercado.
Tabela 4.
Tempo Médio de Atuação por Tipo de Estratégia Genérica
ANALISTA
PROSPECTORA
DEFENSORA
REATIVA
Tempo Médio de Atuação (anos)
25,63
26,42
34,13
15,50
O tempo médio de atuação de cada tipo estratégico (Tabela 4) mostra que não a diferença
entre Analistas e Prospectoras é irrisória. Defensoras, no entanto, têm um tempo médio de
atuação bem maior que os demais tipos, e as Reativas são as mais novas no mercado.
Estes dados podem sugerir que, as empresas que estão há mais tempo no mercado
respondem às pressões do ambiente buscando certa estabilidade em seus negócios.
As empresas Reativas desta amostra, além de serem mais novas em relação aos demais
tipos, são as de menor faturamento bruto. O que se nota, de forma geral, é que os tipos não
se diferenciam em termos de faturamento. Com exceção das Reativas, todos os tipos
possuem empresas com receitas brutas variando de menos de R$ 5 milhões a mais de R$
400 milhões. Os gráficos constantes na Figura 20 ilustram esta informação.
Outras informações descritivas a respeito das empresas componentes de cada tipo
estratégico serão exibidas mais ao final desta seção.
90
Figura 20.
Faixas de Faturamento por Tipo de Estratégia Genérica
DEFENSORA
ANALISTA
12
12
10
10
8
8
6
6
4
4
2
2
0
0
<5
MM
5 a 10 11 a
MM
20
MM
21 a
40
MM
41 a
60
MM
61 a
80
MM
<5
MM
81 a 101 a 201 a 301 a 401 a > 500
100 200 300
400
500 MM
M M MM MM MM M M
5 a 10 11 a
MM
20
MM
21 a
40
MM
41 a
60
MM
PROSPECTORA
81 a
100
MM
101 a 201 a 301 a 401 a > 500
200
300 400
500
MM
M M M M MM MM
REATIVA
12
12
10
10
8
8
6
6
4
4
2
2
0
61 a
80
MM
0
<5
MM
5 a 10 11 a
MM
20
MM
21 a
40
MM
41 a
60
MM
61 a
80
MM
81 a
100
MM
101 a 201 a 301 a 401 a > 500
200
300
400
500 M M
MM
MM MM M M
<5
MM
5 a 10 11 a
MM
20
MM
21 a
40
MM
41 a
60
MM
61 a
80
MM
81 a 101 a 201 a 301 a 401 a > 500
100 200
300
400
500
MM
M M MM MM
MM M M
4.2.1. Verificação das Proposições 1 e 2
Proposição 1: A incidência da estratégia Defensora será relativamente menor entre os
operadores de origem internacional.
Proposição 2: A parcela do mercado composta por PSLs de origem nacional terá uma
maior participação de empresas Analistas.
Para testar as Proposições 1 e 2, que foram agrupadas por utilizarem-se do mesmo método
de teste e referirem-se a uma mesma variável, uma simples análise descritiva gerou o
gráfico abaixo.
91
Figura 21.
Tipos Estratégicos por Nacionalidade de Origem
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Origem Internacional
ANALISTA
DEFENSORA
Origem Nacional
PROSPECTORA
REATIVA
Esta análise mostra que, no grupo de empresas com origem internacional, a
representatividade das Defensoras foi de 0%. Quando comparado este grupo com as
empresas de origem nacional, fica visível (e até mesmo óbvio) que a representatividade das
Defensoras é maior neste último grupo. A Proposição 1, encontrando apoio empírico que a
sustenta, foi confirmada.
O mesmo pode ser dito a respeito da Proposição 2. Nas empresas de origem nacional,
pouco menos de 60% é representado por empresas Analistas, como mostra a Figura 21 34. A
justificativa desta proposição era de que, como boa parte das empresas nacionais nasceu
da prestação de um serviço básico (normalmente transportes), seu comportamento natural
seria o de manter esta atividade como sua principal fonte de receita, buscando sinergias a
este serviço principal quando da expansão da gama de serviços. A Figura 22 ilustra que
34
Para dar reforço estatístico aos resultados, foi feito um teste não paramétrico34 binomial no qual é testada a
diferença entre as proporções de grupos distintos. No caso da Proposição 1, a proporção de Defensoras foi
comparada com o segundo melhor grupo (neste caso, as Analistas), sendo feita uma com paração de 0%
(Defensoras) com 100% (Analistas) dos 7 casos de empresas internacionais. O teste retornou significância
0,000, o que significa que há diferença entre estes dois grupos. No caso da proposição 2, o mesmo
procedimento foi aplicado, sendo que a proporção do grupo de empresas Analistas (59%) foi comparada com a
proporção de Prospectoras (21%), que representam o segundo maior grupo dentre as empresas nacionais (um
total de 58 casos). Denominou-se as 34 empresas Analistas como “Grupo 1” enquanto as demais empresas nãoAnalistas (24 casos) foram denominadas de “Grupo 2”. Na comparação da proporção do maior grupo com 21%
(a proporção do segundo maior), foi constatado que a significância é aproximadamente igual a 0 (zero), logo há
diferença estatística entre estes grupos. Havendo diferença entre o primeiro maior (Analistas) e o segundo maior
(Prospectoras), é possível afirmar que haverá diferença estatística do primeiro maior contra cada um dos outros.
92
mais de 86%35 das empresas nacionais têm o transporte como responsável por, no mínimo,
40% de sua receita. Isso mostra que também há apoio empírico para a justificativa da
Proposição 2.
Figura 22.
Importância do Transporte para PSLs Nacionais
25
120,00%
94,83% 96,55%
20
100,00%
100,00%
100,00%
86,21%
Freqüência
72,41%
15
80,00%
60,34%
60,00%
48,28%
10
40,00%
5
0
13,79%
20,00%
5,17% 8,62%
10%
20%
30%
,00%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Mais
Importância Relativa do Transporte no Portfólio (em Faturamento)
4.2.2. Verificação da Proposição 3
Proposição 3: PSLs Prospectores e Defensores são significativamente diferentes
quando comparadas características de sua atuação nos domínios serviço-mercado.
Para propor uma diferenciação destes dois tipos de PSLs, foram considerados três
possíveis índices que, em teoria, apresentariam valores diferentes para cada Tipo:
- Clientes por setor (C/S1): este índice apontaria o nível de aprofundamento do PSL em
seus mercados. Quanto maior o índice, maior o nível de penetração (médio) em cada setor
atendido. Defensoras tenderiam a apresentar um alto índice, ao contrário das Prospectoras.
35
Subtraindo dos 100% os 13,79% que têm uma baixa representatividade do transporte no faturamento.
93
- Serviços por cliente (S/C1): este índice, bastante parecido com o anterior, mediria a
abrangência de atividades dentro de cada cliente. A abrangência (média) por cliente será
tão maior quanto for o índice. Defensoras tenderiam a apresentar baixos índices, ao
contrário das Prospectoras.
- Serviços por setor(S/S1): este índice apontaria a abrangência de atividades dentro de cada
setor. Quanto maior o índice, maior a abrangência (média) de atividades em cada setor.
Defensoras tenderiam a apresentar baixos índices, ao contrário das Prospectoras.
Os três índices foram calculados a partir das informações obtidas das Prospectoras e
Defensoras. Os cálculos mostraram que o índice Clientes por Setor era composto por
valores bem maiores que os outros dois índices. Por este motivo, os valores foram
“padronizados” em termos de valor percentual sobre a soma dos valores. Assim, seria
possível utilizar os índices com ordens de grandeza similares, apresar de manterem suas
diferenças. A Tabela 5, mostrando uma avaliação de médias, indica que Defensoras
apresentam um valor relativamente maior que as Prospectoras no índice Clientes por Setor.
Os outros índices não apresentaram, a priori, um poder de diferenciação dos dois grupos.
Tabela 5.
Avaliação de Médias para Proposição 3
Dados Originais
Estratégia Corporativa
Média de Clientes por Setor
Média de Serviços por Clientes
Média de Serviços por Setor
DEFENSORAS
60,33
0,32
2,41
PROSPECTORAS
24,96
0,41
1,94
Dados Padronizados
Estratégia Corporativa
DEFENSORAS
PROSPECTORAS
Média de Clientes por Setor
0,08
0,03
Média de Serviços por Clientes
0,05
0,06
Média de Serviços por Setor
0,06
0,05
Em seguida, uma clusterização pelo método k-means foi realizada no único intuito de
identificar quais destas variáveis (neste caso, os índices) seria a mais representativa para
medir as possíveis diferenças entre Defensoras e Prospectoras 36. A análise de variâncias
(ANOVA), fornecida como subproduto da clusterização, indicou que a variável “Clientes por
Setor” era a mais importante na identificação de diferentes grupos, conforme mostra a
Tabela 6.
36
O objetivo desta clusterização foi unicamente de obter os valores de F para cada índice.
94
Tabela 6.
Definição de Índice para Proposição 3
ANOVA
C/S1
Cluster
Mean Square
,107
S/C1
S/S1
1,533E-02
1,579E-04
1
Error
Mean Square
1,541E-03
1
1
6,298E-03
9,445E-04
df
df
18
F
69,410
Sig.
,000
18
18
2,434
,167
,136
,687
The F tests should be used only for descriptive purposes because the clusters have been
chosen to maximize the differences among cases in different clusters. The observed
significance levels are not corrected for this and thus cannot be interpreted as tests of the
hypothesis that the cluster means are equal.
A partir da definição do índice com o qual seria verificada a proposição, procedeu-se com o
teste de normalidade de distribuição do índice selecionado. O teste de Kolmogorov-Smirnov
indicou, através de significância acima de 0,05, que a distribuição não possuía propriedades
de uma curva normal, e portanto estes dados deveriam ser trabalhados através de testes
não-paramétricos. Este teste é recomendado para verificar a normalidade de amostras
pequenas (CONOVER, 1980).
Tabela 7.
Definição de Índice para Proposição 3
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
N
Normal Parametersa,b
Most Extreme
Differences
Mean
C/S1
20
********
Std. Deviation
Absolute
********
,346
Positive
Negative
Kolmogorov-Smirnov Z
Asymp. Sig. (2-tailed)
,346
-,281
1,548
,017
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
Para medir se Defensoras e Prospectoras apresentam diferenças em relação a este índice
(que, lembrando, indica a “profundidade” de atuação por setor), foi aplicado o teste KruskalWallis, que é um teste não-paramétrico usado como alternativa à ANOVA comum
(CONOVER, 1980), pois pode ser realizado com distribuições não normais. Para
operacionalizar este teste, a variável de agrupamento (tipo estratégico) foi definida como
95
variáveis onde 1 (um) foi atribuído às Defensoras e 2 (dois) às Prospectoras. A variável de
teste foi identificada como o índice Clientes por Setor. Os resultados, ilustrados na Tabela 8,
indicaram que, a significância das diferenças ficou acima de 0,05, impossibilitando a
comprovação de que há diferenças entre Prospectoras e Defensoras quando comparadas
em termos do nível de penetração em setores. No entanto, Mentzer (1997) sugere que, em
pesquisas exploratórias, a significância assumida em testes estatísticos pode ser de 0,10. A
significância obtida no teste aqui realizado fica muito próxima daquele valor sugerido por
Mentzer (1997), indicando que é possível considerar que as diferenças entre Defensoras e
Prospectoras sejam verdadeiras.
Tabela 8.
Significância das Diferenças de Clientes por Setor
Test Statisticsa,b
Chi-Square
C/S1
2,625
df
Asymp. Sig.
1
,105
a. Kruskal Wallis Test
b. Grouping Variable: VAR00001
4.2.3. Verificação da Proposição 4
Proposição 4: Entre os PSLs classificados como Analistas, dois grupos poderão ser
identificados, apresentando diferenças significativas em relação ao número de
clientes e número de serviços.
Para verificar se dois grupos distintos de PSLs Analistas poderiam ser identificados, foram
utilizadas as análises de clusters dos tipos Hierárquica e k-means de forma seqüenciada,
para testar a consistência dos resultados.
96
características supostas (mais clientes/menos serviços e mais serviços/menos clientes)
poderiam, possivelmente, serem aplicáveis em casos de amostras maiores.
4.2.4. Verificação da Proposição 5
Proposição 5: Defensoras tendem a operar com utilização mais intensiva de ativos
próprios quando comparados com os demais tipos.
Para testar esta Proposição, os dados colhidos em escala ordinal (em faixas de %, exemplo
11% a 20%) foram transformados em medidas escalares adotando o ponto médio de cada
faixa em termos de percentual, exemplo: 15%.
O teste de normalidade Kolmogorov-Smirnov indicou que, das distribuições das 23 variáveis
(correspondentes aos 23 serviços logísticos pesquisados), apenas 6 apresentaram
normalidade (T. R. Coleta/Entrega de Carga Fechada, T. R. Coleta/Transferência/Entrega
de Carga Fracionada, Transportes Aéreo e Ferroviário, e armazenagem/movimentação
interna), conforme ilustra a Tabela 14. Por representar mais de um quarto da quantidade de
serviços, estes que apresentaram normalidade nas distribuições foram tratados com testes
paramétricos para medir as possíveis diferenças. Os demais foram processados com testes
não-paramétricos.
A análise de variâncias (ANOVA) retornou os resultados ilustrados na Tabela 13. Para as
variáveis processadas neste teste, PSLs Defensores não se diferenciaram dos outros dois
tipos em nenhum dos serviços prestados, já que todas as significâncias ficaram acima de
0,05. Além disso, a ANOVA pressupõe homogeneidade das variâncias, o que só aconteceu
para uma variável (transporte aéreo).
Por estes motivos, todas as variáveis foram processadas posteriormente com o teste não
paramétrico de Mann-Whitney para verificar se realmente há diferenças significativas entre
os tipos estratégicos com relação à subcontratação. O referido teste foi aplicado testando,
dois a dois, as diferenças entre Defensoras, Prospectoras e Analistas. Reativas foram
retiradas da amostra por conta do seu número de casos (somente 2), o que poderia vir a
viesar as análises. Os resultados constam nas Tabelas 15 e 16.
É possível verificar que em nenhum dos casos houve diferença significativa no nível de
subcontratação das Defensoras em relação a Prospectoras e Analistas, não sendo
confirmada, portanto, o suposto na Proposição 5.
101
O tipo Defensor, como descrito por Miles e Snow (1978), apresentaria menor flexibilidade
operacional (aqui traduzido em nível de subcontratação) quando comparado com os demais
tipos em função de sua necessidade de ter controle rígido sobre os custos operacionais.
Isso sugere que, possivelmente, os PSLs Defensores desta amostra não enxergam o uso de
ativos próprios como forma de manter baixos custos operacionais.
Tabela 13.
Teste ANOVA para Proposição 5
ANOVA
T.R. Coleta/Entrega de C.
Fech.
Between
Groups
(Combined)
Linear Term
Sum of
Squares
312,500
245,000
,243
,656
1
1
301,786
10,714
,299
,011
,622
,924
3025,000
3337,500
3
5
1008,333
459,848
281,667
2
1
229,924
281,667
,395
,484
,686
,506
308,748
1
308,748
,530
,487
151,101
4658,333
1
8
151,101
582,292
,259
,624
5118,182
2564,831
10
2
1282,415
2,003
,156
292,463
1047,138
1
1
292,463
1047,138
,457
1,635
,505
,213
1517,693
16009,276
1
25
1517,693
640,371
2,370
,136
18574,107
27
845,000
543,214
2
1
422,500
543,214
,385
,495
,699
,513
404,521
440,479
1
1
404,521
440,479
,368
,401
,570
,554
5492,500
6337,500
5
7
1098,500
4,167
2
2,083
,
,
Nan
4,167
1
1
Nan
4,167
,
,
,000
,000
1
0
,000
,
,
16,667
11,250
2
2
5,625
,067
Nan
11,250
1
1
Nan
11,250
Nan
,133
,750
7,105E-15
1
7,105E-15
,000
1,000
168,750
180,000
2
4
84,375
Unweighted
Weighted
Total
(Combined)
Linear Term
Unweighted
Weighted
Deviation
Within Groups
Total
Transp. Aéreo
Between
Groups
(Combined)
Linear Term
Unweighted
Weighted
Deviation
Within Groups
Transp. Ferroviário
Total
Between
Groups
(Combined)
Linear Term
Unweighted
Weighted
Deviation
Within Groups
Total
Armaz./ Mov. Interna
Between
Groups
(Combined)
Linear Term
Unweighted
Weighted
Deviation
Within Groups
Total
Sig.
,863
1
Within Groups
Between
Groups
,155
301,786
10,714
Deviation
T.R. Transf. de C. Fracion.
F
245,000
(Combined)
Linear Term
Mean Square
156,250
Weighted
Within Groups
T.R. Coleta/Entrega de C.
Fracion.
2
Unweighted
Deviation
Total
Between
Groups
df
,938
102
Tabela 14.
Teste de Normalidade para Proposição 5
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
T.R.
T.R.
T.R.
T.R.
Coleta/E
Transp.
Coleta/E Transfer
Transf. Transp.
Transp. Gestão Logística Serviço
ntrega de
Ferroviár
Milk-run
ntrega de ência de
de C.
Aéreo
Marítimo de Fretes reversa expresso
C.
io
C. Fech. C. Fech.
Fracion.
Fracion.
N
Normal Parameters
Most Extreme Differences
6
12,5
25,836
0,448
0,448
-0,314
1,096
0,181
Mean
Std. Deviation
Absolute
Positive
Negative
Kolmogorov-Smirnov Z
Asymp. Sig. (2-tailed)
Tabela 15.
18
13,89
20,48
0,335
0,335
-0,249
1,419
0,036
11
12,73
22,62
0,361
0,361
-0,287
1,197
0,114
28
27,32
26,23
0,195
0,195
-0,149
1,034
0,235
8
16,25
30,09
0,455
0,455
-0,295
1,288
0,072
3
1,67
2,89
0,385
0,385
-0,282
0,667
0,766
22
1,82
7,49
0,505
0,505
-0,404
2,369
0
27
12,22
16,01
0,333
0,333
-0,223
1,73
0,005
18
7,22
12,39
0,387
0,387
-0,28
1,64
0,009
21
4,76
14,87
0,435
0,435
-0,374
1,994
0,001
Armaz./ Receb. e
Separaçã Unitizaçã
Embalag
Montage CrossMov.
conferên
o
o/Paletiz
em
m de kits docking
Interna
cia
(picking)
ação
31
6,77
15,89
0,407
0,407
-0,335
2,266
0
5
3
6,71
0,473
0,473
-0,327
1,057
0,214
10
0,5
1,58
0,524
0,524
-0,376
1,657
0,008
9
1,67
5
0,519
0,519
-0,369
1,558
0,016
7
6,43
17,01
0,504
0,504
-0,353
1,335
0,057
9
6,11
18,33
0,519
0,519
-0,369
1,558
0,016
14
4,29
14,66
0,472
0,472
-0,385
1,767
0,004
18
14,44
24
0,393
0,393
-0,274
1,667
0,008
Rastrea
Assess.
Gestão Process. mento de Desenvol
fiscal
de
de
carga
v. de
para
estoques pedidos (tracking Projetos
clientes
)
20
2,75
12,3
0,538
0,538
-0,412
2,408
0
14
3,93
14,7
0,534
0,534
-0,395
1,998
0,001
17
7,94
21,51
0,468
0,468
-0,356
1,928
0,001
19
1,84
5,82
0,466
0,466
-0,376
2,032
0,001
47
3,09
9,92
0,473
0,473
-0,378
3,244
0
Comparação de Subcontratação entre Analistas e Defensoras
Test Statistics
T.R.
T.R.
T.R.
T.R.
Coleta/E
Coleta/E Transfer
Transf.
ntrega de
ntrega de ência de
de C.
C.
C. Fech. C. Fech.
Fracion.
Fracion.
Mann-Whitney U
Wilcoxon W
Z
Asymp. Sig. (2-tailed)
Exact Sig. [2*(1-tailed Sig.)]
a
b
Tabela 16.
0
3
2
1
6
3
-1
-1,491
-0,624
0,317
0,136
0,533
1
0,218
0,857
Not corrected for ties.
Grouping Variable: CATEG
21,5
36,5
-1,901
0,057
0,063
Receb. e
Separaçã Unitizaçã
Transp.
Gestão Logística Serviço
Embalag
Montage CrossMilk-run conferên
o
o/Paletiz
Aéreo de Fretes reversa expresso
em
m de kits docking
cia
(picking)
ação
2
3
-0,447
0,655
1
36
246
-0,332
0,74
0,794
9
15
-1,365
0,172
0,291
9
12
-0,762
0,446
0,659
28,5
281,5
-0,475
0,634
0,723
6
12
0
1
1
3
6
-0,707
0,48
0,8
1,5
2,5
-0,5
0,617
0,8
0
28
-2,646
0,008
0,25
4
40
-2
0,046
0,4
17,5
95,5
-0,086
0,931
0,945
Assess.
fiscal
para
clientes
15
18
-0,354
0,724
0,941
Rastrea
Process. mento de Desenvol
de
carga
v. de
pedidos (tracking Projetos
)
12
67
-0,806
0,42
0,692
8,5
86,5
-0,891
0,373
0,549
67,5
82,5
-0,935
0,35
0,589
Comparação de Subcontratação entre Defensoras e Prospectoras
Test Statistics
T.R.
T.R.
T.R.
T.R.
Coleta/E
Coleta/E Transfer
Transf.
ntrega de
ntrega de ência de
de C.
C.
C. Fech. C. Fech.
Fracion.
Fracion.
Mann-Whitney U
Wilcoxon W
Z
Asymp. Sig. (2-tailed)
Exact Sig. [2*(1-tailed Sig.)]
a
b
1,5
5
1
11,5
8
2
-0,373
-0,802
-0,791
0,709
0,423
0,429
0,8
0,667
0,8
Not corrected for ties.
Grouping Variable: CATEG
6
21
-1,028
0,304
0,413
Receb. e
Separaçã Unitizaçã
Transp. Gestão Logística Serviço
Embalag
Montage CrossMilk-run conferên
o
o/Paletiz
Aéreo de Fretes reversa expresso
em
m de kits docking
cia
(picking)
ação
0,5
1,5
-0,707
0,48
0,667
3
9
-1,323
0,186
0,4
4,5
10,5
-0,866
0,386
0,629
6
9
-0,535
0,593
0,889
7
28
-0,707
0,48
0,714
3
9
-1
0,317
0,7
3
9
0
1
1
1
4
0
1
1
0
1
-1
0,317
1
2,5
12,5
-0,822
0,411
0,533
4
10
-0,258
0,796
1
Rastrea
Assess.
Process. mento de Desenvol
fiscal
de
carga
v. de
para
pedidos (tracking Projetos
clientes
)
2
5
0
1
1
6
16
0
1
1
2,5
17,5
-1,581
0,114
0,381
20
35
-1,035
0,301
0,594
103
103
4.2.5. Verificação da Proposição 6
Proposição 6: Para todos os tipos de estratégia competitiva, a subcontratação de
serviços e ativos operacionais, quando ocorre, tende a ser motivada pela necessidade
de ter flexibilidade operacional.
Para verificar a Proposição 6, foram geradas, inicialmente, estatísticas descritivas da
distribuição de respostas a esta pergunta. A partir desta análise inicial, foi possível verificar
que, pela média das respostas, a freqüência do motivo “Ter flexibilidade operacional” já se
sobressaiu em relação às demais respostas. A tabela abaixo mostra a média de cada
resposta. Pela análise do desvio-padrão, nota-se que, além de ter uma média mais alta que
as demais motivações, o desvio-padrão de “Ter flexibilidade operacional” é um dos
menores, mostrando a baixa variabilidade desta resposta. O valor mínimo para todas as
respostas é 1 (um) porque a menor freqüência foi parametrizada com este valor. O máximo
de 4 (quatro) para todas as respostas ocorre pelo mesmo motivo.
Tabela 17.
Estatística Descritiva para Proposição 6
Descriptive Statistics
N
Minimum
Maximum
58
1,00
4,00
3,2414
,99667
58
1,00
4,00
2,5517
1,14206
Oferecer baixos preços
aos clientes
58
1,00
4,00
2,7241
,98752
Evitar que os ativos
próprios sejam alocados
a clientes/operações
pouco rentáveis, pouco
atrativas ou instáveis
58
1,00
4,00
2,5345
1,07956
Valid N (listwise)
58
Ter flexibilidade
operacional, mantendo
níveis aceitáveis de
imobilização de capital
em ativos físicos
Beneficiar-se de
know-how já existente na
operação de determinado
equipamento, serviço ou
região
Mean
Std. Deviation
104
Para testar a significância estatística de que as subcontratações motivadas pela
necessidade de ter flexibilidade operacional são mais freqüentes, foram realizados dois
testes37.
Primeiramente foi verificada a normalidade dos dados através do teste de KolmogorovSmirnov. Através do nível de significância resultante do teste, foi possível verificar que
nenhuma das distribuições apresentou significância acima de 0,05, conforme ilustra a
Tabela 18. Por este motivo, a etapa seguinte foi realizada através de teste estatístico nãoparamétrico.
Tabela 18.
Normalidade de dados para Proposição 6
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
N
Normal Parameters a,b
Mean
Std. Deviation
Most Extreme
Differences
Absolute
Positive
Negative
Kolmogorov-Smirnov Z
Asymp. Sig. (2-tailed)
Ter
flexibilidade
operacional,
mantendo
níveis
aceitáveis de
imobilização
de capital em
ativos físicos
Beneficiar-se
de know-how
já existente na
operação de
determinado
equipamento,
serviço ou
região
Oferecer
baixos preços
aos clientes
Evitar que os
ativos
próprios
sejam
alocados a
clientes/oper
ações pouco
rentáveis,
pouco
atrativas ou
instáveis
58
3,2414
58
2,5517
58
2,7241
58
2,5345
,99667
,328
1,14206
,204
,98752
,265
1,07956
,201
,223
-,328
,172
-,204
,166
-,265
,155
-,201
2,501
,000
1,557
,016
2,020
,001
1,533
,018
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
Foi então aplicado o teste não-paramétrico de Mann-Whitney, em que foram comparadas as
variáveis e confirmadas ou não as hipóteses nulas 38. As comparações foram feitas duas a
duas entre a variável “Ter flexibilidade operacional” e cada uma das outras três.
37
Dentre as 65 empresas, 7 responderam que sua empresa não subcontrata serviços/ativos operacionais.
Ficaram, portanto, 58 casos a serem processados neste teste de proposição.
38
Neste caso, a hipótese nula era de que as variáveis apresentam comportamentos iguais .
105
Tabela 19.
Testes de Significância para a Proposição 6
Test Statisticsa
Test Statisticsa
Mann-Whitney U
Fle_Know
1155,000
Mann-Whitney U
Fle_Pr
1155,000
Wilcoxon W
Z
2866,000
-3,067
Wilcoxon W
Z
2866,000
-3,067
Asymp. Sig. (2-tailed)
Asymp. Sig. (2-tailed)
,002
a. Grouping Variable: Gr1e2
,002
a. Grouping Variable: Gr1e2
Test Statisticsa
Mann-Whitney U
Fle_At
1055,500
Wilcoxon W
Z
2766,500
-3,622
Asymp. Sig. (2-tailed)
,000
a. Grouping Variable: Gr1e2
As tabelas acima ilustram a significância das diferenças entre a variáveis “Ter flexibilidade
operacional...” e “Beneficiar-se de Know-how...”, “Oferecer baixos preços...”, e “Evitar que
ativos próprios...”39. Através dos resultados, contata-se que para todas as comparações
entre “Ter flexibilidade operacional” e as demais variáveis, não há confirmação da hipótese
nula, pois as significâncias foram todas abaixo de 0,05. Como mencionado anteriormente, a
hipótese nula é de que as variáveis apresentam comportamentos iguais, e como esta não foi
confirmada em nenhuma comparação, ficam confirmadas as diferenças significativas.
Sugere-se, portanto, que a Proposição 6 encontra apoio empírico em função dos testes
estatísticos aplicados.
Ainda em relação às motivações para a subcontratação, podemos ver que, pela Tabela 8,
“Oferecer baixos preços aos clientes” aparece como a segunda motivação mais freqüente.
4.3.
Outras Análises
No intuito de complementar as análises geradas para a descrição da amostra e verificação
das proposições, algumas outras análises relacionadas aos tipos estratégicos e ao
39
Ter flexibilidade operacional... = “Fle”; Beneniciar-se de Know-how... = “Know”; Oferecer preços baixos... = “Pr”;
Evitar que ativos próprios = “At”.
106
Problema de Engenharia foram geradas, sendo apresentadas nesta seção. Em algumas
análises, os PSLs do tipo Reativo foram excluídos por conta do baixíssimo número de casos
(apenas 2). Considerações sobre este tipo de empresa certamente seriam pouco
significativas dada sua freqüência na amostra. Nesta seção as análises são resultados de
observações da amostra, não havendo a intenção de comprovação de proposições.
4.3.1. Perfis de Respostas aos Três Problemas de Adaptação
Conforme visto anteriormente, a classificação dos PSLs nas tipologias foi feita com base no
critério do maior número de respostas associadas às tipologias. Esta forma de agrupar os
PSLs indicou que 63% dos PSLs atuantes no Brasil são do tipo Analista. Prospectoras e
Defensoras representam 18% e 12%, respectivamente. No entanto, seria interessante
investigar como que as empres as se comportam em relação a cada uma das 11 dimensões
perguntadas na pesquisa, de forma que se pudesse ter uma visão agrupada de como os
PSLs respondem aos desafios nestas dimensões. O ANEXO 2 apresenta, para cada
pergunta, a freqüência de resposta às 4 alternativas, a tipologia associada a cada alternativa
e a representatividade das freqüências. As perguntas de 1 a 4 referem-se ao Problema
Empreendedor, as de 5 a 8 relacionam-se ao Problema de Engenharia e o restante (9 a 11)
diz respeito ao Problema Administrativo.
A análise do ANEXO 2 permite traçar um quadro geral sobre as respostas dos PSLs
pesquisados aos três problemas de adaptação propostos por Miles e Snow (1978). Se, em
cada um dos três Problemas, forem somadas as freqüências das respostas atribuídas aos
tipos, é possível verificar a forma predominante de adaptação em relação a estes
Problemas. Na Tabela 20, pode-se constatar que, em relação ao Problema Empreendedor,
há uma predominância da resposta Analista ao Problema. Isso indica que os PSLs, de forma
geral, adaptam-se às pressões ambientais buscando estabilidade em certos domínios e
avançando cuidadosamente em direção ao outros domínios. Vale salientar a ocorrência de
respostas Reativas, que representaram 12% do total, bastante próximo de respostas
Defensoras.
No Problema de Engenharia, novamente encontra-se uma predominância de respostas
Analistas. Isso indica uma certa consistência na configuração estratégica dos PSLs, já que o
mesmo perfil de resposta é encontrado nos Problemas Empreendedor e de Engenharia. A
107
representatividade das respostas Prospectoras a este último Problema, no entanto, merece
ser citada pois foi bastante significativa quando comparada às demais.
Por outro lado, no Problema Administrativo foi evidenciado um padrão de respostas
diferente dos demais. Não foram encontradas diferenças significativas quando comparadas
as freqüências de respostas Prospectoras, Analistas e Defensoras. Isso pode indicar que os
PSLs, de forma geral, já apresentam consistências em relação à forma como decidem
posicionar-se no mercado e na forma como este posicionamento é operacionalizado, mas a
racionalização e estabilização destas formas de adaptação ao ambiente ainda não
apresentam a necessária consistência.
Tabela 20.
Resumo das Respostas Individuais
PROSPECTORA
ANALISTA
DEFENSORA
REATIVA
TOTAL
Frequência de
Repostas
58
135
37
30
260
PROSPECTORA
ANALISTA
DEFENSORA
REATIVA
TOTAL
84
127
35
14
260
32%
49%
13%
5%
100%
PROSPECTORA
ANALISTA
DEFENSORA
REATIVA
TOTAL
69
46
60
20
195
35%
24%
31%
10%
100%
Tipo Estratégico
Problema Empreendedor
Problema de Engenharia
Problema Administrativo
Representatividade
22%
52%
14%
12%
100%
4.3.2. Importância Relativa de Serviços
As percepções de importância de cada serviço prestado foram compiladas de forma a
ilustrar comparativamente os tipos de PSLs (Analistas, Defensores e Prospectores).
As linhas da Figura 25 correspondem à importância média atribuída a cada serviço no eixo
X. A escala de importância vai de 1 a 3, sendo que 1 representa baixa importância em
termos de faturamento e 3 representa muita importância no faturamento. Vale ressaltar que
108
graus de importância foram atribuídos somente aos casos em que o PSL tem aquele serviço
em seu portfolio, ou seja, serviços efetivamente vendidos a clientes.
Primeiramente, é possível verificar que, em geral, os serviços mais importantes para os
PSLs desta amostra estão relacionados ao transporte rodoviário (Coleta/Entrega
/Transferência de Carga Fechada e Coleta/Entrega/Transferência de Carga Fracionada) e
serviços de armazenagem (Armaz./Movimentação Interna, Recebimento e Conferência,
Cross-docking e Picking). Os serviços menos importantes, à direita no eixo X, possuem
algumas características: são de maior complexidade operacional (transporte aéreo, serviço
expresso, logística reversa e milk-run), requerem sofisticação de TI (Gestão de pagamento
de fretes e Tracking) ou são pouco representativos na matriz de transporte brasileira
(Transporte ferroviário e transporte marítimo) (CEL/COPPEAD e BAH, 2001).
Analisando de forma individual cada tipologia, PSLs Prospectores, embora percebam
importância nos serviços de transporte rodoviário, atribuem importância relativamente maior
para serviços relacionados a armazenagem (Recebimento e conferência, cross-docking,
picking, embalagem e montagem de kits) e de valor agregado (Gestão de estoques,
Desenvolvimento de projetos, Embalagem, Rastreamento e Processamento de pedidos).
Este resultado sugere que Prospectores oferecem uma gama de serviços variada e que
suas receitas com estes tipos de serviços são bastante representativas
Visualizando novamente o gráfico, é possível verificar que Defensoras apresentam um
comportamento oposto ao de Prospectoras. As importâncias atribuídas para serviços de
armazenagem e de valor agregado são relativamente menores, e o comportamento
“espelho” em relação a Prospectores é praticamente constante. Estes dois tipos de PSLs
são diferentes não só em termos de profundidade de atuação nos mercados (conforme visto
na Proposição 3), mas também nas importâncias atribuídas aos tipos de serviço. Os
serviços de transportes parecem ser mais importantes para as Defensoras do que para as
Prospectoras.
Se observada a linha correspondente às Analistas, é possível verificar que uma maior
importância relativa é dada aos serviços de transporte rodoviário, na esquerda do eixo X. Ao
longo de todos os demais serviços o comportamento é razoavelmente linear, aparentando
não haver um padrão em relação à importância dos serviços prestados. Isso parece
corroborar com as supostas características de PSLs Analistas: poucos serviços serviriam
como “âncora” operacional e avanços em outros serviços seriam buscados como forma de
complementação de receita e ganhos de sinergia. Os transportes marítimo e ferroviário
109
apresentaram desvios em função de respostas individuais com altos valores, sendo,
visivelmente, outliers em relação aos demais serviços.
Figura 25.
Importância Relativa de Serviços por Tipologia
3,000
2,500
2,000
1,500
PROSPECTOR
ANALYSER
1,000
DEFENDER
Transp. Marítimo
Transp. Ferroviário
Milk-run
Logística reversa
Gestão de Fretes
Rastreamento de carga
(tracking)
Serviço expresso
Transp. Aéreo
Montagem de kits
Embalagem
Unitização/Paletização
Desenvolv. de Projetos
Process. de pedidos
Assess. fiscal para clientes
Gestão de estoques
Separação (picking)
Cross-docking
Receb. e conferência
T.R. Transf. de C. Fracion.
Armaz./ Mov. Interna
T.R. Coleta/Entrega de C.
Fracion.
T.R. Transferência de C.
Fech.
T.R. Coleta/Entrega de C.
Fech.
0,500
4.3.3. Perfil de Subcontratação de PSLs
A verificação da Proposição 5 investigou o nível de subcontratação somente de Defensoras,
tendo como suposição que este tipo de empresa, em função das características de sua
estratégia competitiva, subcontrataria menos do que as demais. Investigar a subcontratação
de todos os tipos de PSLs serviço a serviço pode ajudar a entender suas principais
diferenças, sendo este um dos objetivos do presente trabalho.
A Figura 26, ilustra para cada serviço (no eixo X) o nível de subcontratação médios dos tipos
de PSLs. A escala utilizada para medir o nível de subcontratação vai de 2 a 12, e foram
110
desconsiderados os casos de serviços não “vendidos”. Assim, serviços que tenham
subcontratação no nível 2 (no eixo Y) são aqueles serviços que são prestados, mas não
subcontratados. O nível 12 de subcontratação seria aplicado aos serviços em que todas as
empresas pertencentes ao tipo estratégico subcontratam 100% do volume. Como esta
visualização foi gerada pelo uso de médias, os casos isolados de empresas que
subcontratam 100% de determinado serviço foram “diluídos” juntos aos demais. Os serviços
foram ordenados, da esquerda para a direita, em função do nível total de subcontratação,
considerando todos os tipos estratégicos.
Como observação inicial, é possível verificar que os níveis médios de subcontratação dos
tipos, representados pelas linhas pontilhadas, são similares para Analistas e Prospectoras, e
ambas distanciam-se das Defensoras. Este último resultado corrobora suposições feitas
anteriormente de que este tipo de PSL operaria com ativos próprios de forma mais intensiva,
dada sua necessidade de controle sobres os custos e eficiência da operação (apesar de não
haver significância estatística nestas diferenças). Esperava-se, no entanto, que
Prospectoras apresentassem níveis de subcontratação maiores que os de Analistas. Uma
possível explicação seja a de que PSLs que oferecem soluções logísticas através de uma
ampla gama de serviços (que neste trabalho supôs-se serem as Prospectoras) normalmente
apresentam uma adaptação maior às operações de seus poucos clientes (HERTZ e
ALFREDSSON, 2003). Ao mesmo tempo, segundo o CEL/COPPEAD e BAH (2001), PSLs
com estas características relacionam-se com seus clientes através de contratos de longo
prazo, o que reduziria os riscos de interrupção dos negócios e favoreceria, portanto, o uso
de ativos próprios.
Na Figura 26, verifica-se que os serviços de transportes são os mais subcontratados por
Prospectoras e Analistas. Embora não haja evidências claras, os serviços de transporte
mencionados requerem ativos abundantes (coleta/transferência/entrega de carga fechada e
fracionada, em que veículos de carga comuns poderiam ser usados) ou específicos
(transporte aéreo e ferroviário, em que altos investimentos e concessões governamentais
seriam necessários). As Defensoras, por outro lado, subcontratam bem menos estes tipos
de serviços, considerados básicos (CEL/COPPEAD e BAH, 2001).
111
Figura 26.
Nível de Subcontratação dos Tipos de PSLs, por Serviço
40,00
PROSPECTOR
ANALYSER
DEFENDER
MÉDIA PROSPECTOR
MÉDIA ANALYSER
35,00
30,00
MÉDIA DEFENDER
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
Logística reversa
Separação (picking)
Armaz./ Mov. Interna
Unitização/Paletização
Embalagem
Cross-docking
T.R. Transferência de
C. Fech.
Milk-run
Process. de pedidos
Montagem de kits
Transp. Marítimo
Receb. e conferência
Desenvolv. de Projetos
Gestão de estoques
Gestão de Fretes
Rastreamento de carga
(tracking)
Serviço expresso
Assess. fiscal para
clientes
T.R. Transf. de C.
Fracion.
Transp. Ferroviário
Transp. Aéreo
T.R. Coleta/Entrega de
C. Fech.
T.R. Coleta/Entrega de
C. Fracion.
0,00
Em relação ao perfil das subcontratações, os respondentes foram solicitados a indicar a
freqüência com que freqüência a relação com seus subcontratados/parceiros poderia ser
classificada como: 1) uma relação pontual; 2) uma relação de médio/longo prazo (MLP) sem
vínculos contratuais; 3) uma relação de médio/longo prazo com vínculos contratuais; e 4)
uma aliança estratégica. A Figura 27, composta a partir da freqüência média 40 de cada tipo
de relacionamento, ilustra que, independente do tipo de estratégia adotada, a freqüência
com que são estabelecidas relações pouco duradouras ou informais sobressai-se em
relação às demais. As Analistas, em especial, são aquelas que menos mantém vínculos
duradouros com parceiros. Defensoras, quando subcontratam, são as que firmam alianças
estratégicas com a menor freqüência. Prospectoras e Analistas apresentam freqüências
equivalentes em relação às alianças estratégicas, o que seria esperado dado o perfil de
subcontratação comentado anteriormente:
40
No questionário, o número 4 equivalia a “grande freqüência” e o número 1 equivalia a “mínima freqüência”. A
escala adotada para esta freqüência, portanto, foi de 1 a 4.
112
Figura 27.
Perfil de Subcontratação dos PSLs
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
ANALYSER
DEFENDER
0,00
MLP, s/ vínculos
contratuais
Relações pontuais
PROSPECTOR
MLP, com vínculos
contratuais
PROSPECTOR
Estratégia
Corporativa
ANALISTAS
DEFENSORAS
PROSPECTORAS
Alianças
estratégicas
DEFENDER
MLP, s/ vínculos
contratuais
3,03
2,50
2,30
ANALYSER
MLP, com
vínculos
contratuais
Relações
pontuais
3,05
2,13
2,50
1,88
2,00
2,20
Alianças
estratégicas
1,93
1,63
1,90
Os resultados da Proposição 5 (Defensoras tendem a utilizar menos subcontratação)
indicaram que Defensoras, ao contrário do suposto, não subcontratam menos. Seria
interessante investigar quais as motivações que fazem com que Defensoras subcontratem
seus serviços quando comparadas com os demais tipos. Foi realizada uma análise de
médias associada ao teste Kruskal-Wallis para identificar as diferenças e suas significâncias
de Defensoras contra Prospectoras e Analistas 41.
41
Analistas foram “nomeadas” de grupo 1, Defensoras de grupo 2 e Prospectoras de grupo 3.
113
Tabela 21.
Diferenças nos Motivos de Subcontratação
TIPO
ANALISTA
DEFENSORA
PROSPECTORA
ANÁLISE DE MÉDIAS
Know-how Ativos pr.
Baixos pr. Flex
2,23
2,26
2,53
2,75
3,38
2,50
2,33
1,75
2,17
Ranks
Ranks
Know-how
Ativos pr.
Baixos pr.
FLEX
VAR00001
1,00
2,00
N
Mean Rank
43
8
25,16
30,50
Know-how
Total
1,00
51
43
23,90
Ativos pr.
2,00
Total
8
51
37,31
1,00
2,00
43
8
26,16
25,13
Baixos pr.
Total
1,00
51
43
25,90
FLEX
2,00
Total
8
51
26,56
VAR00001
2,00
3,00
Total
2,00
3,00
Total
2,00
3,00
Total
2,00
3,00
Total
Asymp. Sig.
N
8
12
20
8
12
20
8
12
20
8
12
20
Mean Rank
11,38
9,92
14,50
7,83
11,25
10,00
11,13
10,08
Test Statisticsa,b
a,b
Test Statistics
Chi-Square
df
2,98
3,13
2,67
Know-how
Ativos pr.
Baixos pr.
,919
1
,338
5,846
1
,016
,035
1
,851
FLEX
,016
1
,900
Chi-Square
df
Asymp. Sig.
Know-how
,317
1
,573
Ativos pr.
6,414
1
,011
a. Kruskal Wallis Test
a. Kruskal Wallis Test
b. Grouping Variable: VAR00001
b. Grouping Variable: VAR00001
Baixos pr.
,232
1
,630
FLEX
,172
1
,678
As estatísticas indicam que o motivo mais freqüente para que PSLs Defensores
subcontratem serviços é o de evitar que os ativos próprios sejam alocados a operações
pouco atrativas ou desconhecidas. De certa forma, é razoável supor que esta seria é uma
característica tipicamente defensora de responder às pressões operacionais: subcontratar
visando a otimização de uso dos ativos próprios. A subcontratação estaria menos
relacionada à expansão de serviços e mais voltada à maximização da eficiência operacional.
Avaliando as médias, é possível ainda verificar que Prospectoras e Analistas têm a
flexibilidade operacional como motivo mais freqüente de subcontratação, o que também faz
sentido se pensarmos em suas formas de adaptação ao ambiente competitivo.
114
4.3.4. Investimentos em Ativos Operacionais
Como última forma de investigar o Problema de Engenharia nos PSLs, é interessante
conhecer o timing das decisões de investimentos em ativos operacionais. No questionário,
os respondentes foram solicitados a indicar a freqüência com que a aquisição de ativos
próprios é feita: 1) prevendo o crescimento da demanda, com posterior esforço comercial
para ocupar a capacidade extra; 2) respondendo a solicitações de clientes ou
estabelecimento de contratos (aqui resumido como “capacidade dedicada”) e 3) atendendo
as necessidades atuais, acompanhando a demanda.
A Figura 28 ilustra a freqüência média de cada timing42. O que se nota de imediato é que a
modalidade de “capacidade dedicada” é a mais utilizada por todos os tipos estratégicos.
Prospectoras (que neste trabalho foi suposto que seriam as empresas com uma ampla
gama de serviços) normalmente apresentam uma adaptação maior às operações de seus
poucos clientes (HERTZ e ALFREDSSON, 2003). Ao mesmo tempo, segundo o
CEL/COPPEAD e BAH (2001), PSLs com estas características relacionam-se com seus
clientes através de contratos de longo prazo, o que reduziria os riscos de interrupção dos
negócios e favoreceria, portanto, o uso de ativos próprios. Por este motivo, é razoável que
os investimentos em capacidade dedicada sejam mais freqüentes para este tipo de
empresa. É interessante notar que, para as Defensoras, os investimentos motivados por
solicitação de clientes ou contratos (capacidade dedicada) são tão freqüentes quanto
aqueles feitos através de previsões de demanda. De fato, o tipo estratégico que mais
investe prevendo a demanda é o Defensor. Seria possível supor que Defensoras fazem
investimentos através de previsões por que conhecem seus domínios de atuação muito
bem. Como se pode ver, Prospectoras e Analistas investem desta forma com freqüência
bem menor.
42
No questionário, o número 4 equivalia a “grande freqüência” e o número 1 equivalia a “mínima freqüência”. A
escala adotada para esta freqüência, portanto, foi de 1 a 4. O timing seria o tipo de planejamento adotado em
relação ao investimento.
115
Figura 28.
Perfil de Aquisição de Ativos dos PSLs 43
3,67
2,50
2,42
3,25
2,88
3,28
2,84
Capacidade dedicada
ANALYSER
Acompanhando a Demanda
DEFENDER
3,25
2,47
Prevendo crescimento da demanda
PROSPECTOR
43
Os valores do gráfico estão numa escala de 1 (hum) a 4 (quatro), onde 1 significa “baixíssima freqüência” e 4
significa “alta freqüência”.
116
5. RESUMO, CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA
PESQUISAS FUTURAS
5.1.
Resumo
Este estudo teve como objetivo investigar a composição do mercado brasileiro de
prestadores de serviços logísticos em relação a suas estratégias competitivas, utilizando-se,
para este fim, o modelo de estratégias genéricas proposto por Miles e Snow (1978). Neste
sentido, formularam-se as seguintes perguntas:
Pergunta 1: Qual a composição do mercado brasileiro de prestadores de serviços logísticos
em relação às estratégias genéricas adotadas, de acordo com o modelo de Miles e Snow
(1978)?
Pergunta 2: Se houver, quais as principais diferenças entre os tipos estratégicos no que diz
respeito à intensidade e perfil de subcontratação de serviços e ativos operacionais?
Procedeu-se inicialmente com uma revisão de literatura que procurou estabelecer os
conceitos teóricos fundamentais ao entendimento de estratégias competitivas, descrever os
principais modelos de estratégias genéricas encontrados na literatura, dentre eles o de Miles
e Snow (1978), e relacionar as dimensões propostas por estes últimos autores às variáveis
consideradas fundamentais para o estudo da estratégia em prestadores de serviços
logísticos.
Posteriormente, para responder às questões de pesquisa, foi elaborado e enviado um
questionário via e-mail para os PSLs constantes na lista publicada no Anuário 2006 da
Revista Transporte Moderno. Esse questionário continha perguntas referentes às formas de
adaptação
ao
ambiente
competitivo,
serviços
prestados,
nível
e
perfil
de
subcontratação/posse de ativos e dados demográficos. As respostas foram tratadas com
117
diferentes ferramentas estatísticas, e a partir das análises dos resultados chegou-se às
conclusões do estudo.
5.2.
Conclusões
As conclusões do trabalho foram separadas em duas partes. Primeiramente, são feitas
algumas considerações sobre o modelo de Miles e Snow (1978) principalmente em relação
ao seu nível de contribuição para o entendimento das estratégias competitivas na indústria
brasileira de prestação de serviços logísticos. Numa segunda parte, os resultados da
pesquisa são revistos e integrados de forma a tecer conclusões sobre os tipos de empresas
que atuam neste mercado.
5.2.1. Conclusões sobre o modelo de Miles e Snow (1978)
Antes de entrar nas conclusões propriamente ditas, cabe fazer alguns comentários a
respeito do modelo de Miles e Snow (1978), aqui adotado como forma de compreender as
estratégias competitivas de PSLs atuantes no Brasil.
Neste trabalho, o modelo não foi “testado” da forma comumente feita na literatura. Diversos
artigos que aplicam o referido modelo de tipologias procuram verificar se, conforme Miles e
Snow sugeriram, Prospectoras, Defensoras e Analistas têm um desempenho superior ao de
Reativas. As medidas de desempenho normalmente são lucratividade, market share ou
medidas de produtividade. Em última instância, procuram verificar se a existência de
consistência interna nas respostas aos Problemas Empreendedor, de Engenharia e
Administrativo tem repercussão no desempenho das empresas.
Aqui, a principal intenção no uso do modelo de Miles e Snow (1978) foi a de buscar um
entendimento, mesmo que parcial, da forma como PSLs se adaptam ao ambiente
competitivo brasileiro, através da identificação das estratégias genéricas adotadas. A
simples identificação das estratégias genéricas seria irrelevante se não fosse possível, a
partir do modelo, fazer considerações a respeito dos principais benefícios e desafios de
118
cada tipologia. Além disso, é importante considerar que as interpretações não podem ser
feitas fora de um contexto, o que levaria a conclusões incompletas da realidade.
O modelo de Miles e Snow tem pontos fortes importantes. Ele é parcimonioso e parece ser
válido em diferentes situações e tipos de empresa. Permite que o construto da estratégia
seja operacionalizado fora de contextos específicos de determinada indústria. Mas a
tipologia também tem suas limitações, pois pelo fato de ser parcimoniosa, pode prover uma
visão incompleta da estratégia. Seu caráter genérico ignora peculiaridades de indústrias e
ambientes competitivos (HAMBRICK, 1983b).
Exatamente por ser genérico, certos aspectos da estratégia de PSLs parecem não fazer
parte das considerações do modelo. Embora Miles e Snow tenham feito considerações
sobre flexibilidade operacional como resposta ao Problema de Engenharia, o conceito de
redes de empresas foi tratado muito superficialmente, citando poucas vezes as jointventures como forma de iniciar novos negócios, principalmente para Prospectoras. A
subcontratação, figurando como uma forma de associação de empresas, é uma realidade na
prestação de serviços logísticos e praticamente não foi tratada como forma de busca de
flexibilidade operacional pelos autores.
Outra característica do modelo de Miles e Snow é que ele permite analisar as estratégias
competitivas no momento em que são pesquisadas, algo como uma “fotografia” do
comportamento estratégico em determinado instante. Desta forma, a interpretação de uma
estratégia genérica atual tende a ser incompleta se não for complementada com a trajetória
passada que a fez chegar a esta configuração. Por exemplo: empresas Defensoras foram
sempre Defensoras ou nasceram como Prospectoras, encontraram um nicho promissor e
depois fizeram mudanças estruturais para focar somente neste nicho? Assim, a análise de
estratégias competitivas à luz do modelo de Miles e Snow (1978) parece ser mais completa
quando feita considerando o contexto e um histórico.
Embora algumas fragilidades possam ser atribuídas ao referido modelo, conclui-se que seus
principais conceitos ajudaram a entender de forma mais clara algumas características do
mercado brasileiro de prestação de serviços logísticos do ponto de vista de suas estratégias
competitivas. O modelo de Miles e Snow (1978) ajudou a esclarecer fatos conhecidos na
indústria de prestadores de serviços logísticos no Brasil e, utilizando-se destes mesmos
conceitos, é possível fazer algumas considerações sobre as prováveis estratégias no futuro.
119
5.2.2. Conclusões sobre os resultados da pesquisa44
Através do questionário respondido pelas empresas pesquisadas, foi possível identificar a
composição do mercado brasileiro de prestadores de serviço logísticos em relação às suas
estratégias competitivas.
Pergunta 1: Qual a composição do mercado brasileiro de prestadores de serviços logísticos
em relação às estratégias genéricas adotadas, de acordo com o modelo de Miles e Snow
(1978)?
1) A grande maioria dos PSLs atuantes no Brasil adota um tipo de estratégia competitiva
que visa manter estabilidade financeira aliada ao crescimento cuidadoso no portfolio de
serviços e número de setores .
Essa estratégia é amplamente adotada em detrimento de outras formas de competir, como a
busca do crescimento através da ampliação incessante de serviços e mercados ou a
atuação focada em alguns serviços e mercados claramente identificáveis.
Entendendo a evolução da indústria de prestação de serviços logísticos no Brasil, a
predominância da estratégia Analista parece fazer sentido. Após a estabilização econômica
ocorrida entre 1990-1994, as empresas de transporte, em especial aquelas de transporte
rodoviário de cargas, começaram a se modernizar para melhor se adaptar às exigências de
um mercado global, passando a oferecer outros serviços logísticos e assim, atender às
novas demandas das sociedades industriais e comerciais. Considerando as características
do setor de transportes: baixas barreiras à entrada, poder dos embarcadores frente aos
transportadores e a queda crescente da rentabilidade de um setor altamente competitivo, as
empresas passaram a ampliar sua oferta de serviços (DETONI, 2003).
A adoção deliberada da estratégia Analista por muitos dos PSLs atuantes no Brasil,
portanto, parece ser fruto de pressões ambientais que levaram os PSLs a buscar fontes
secundárias de receitas com outros serviços logísticos. Para os PSLs internacionais, a
adoção da estratégia Analista parece ser motivada pela redução dos riscos de expansão
44
Em praticamente nenhuma destas conlusões há menção ao tipo Reativo, dado o baixíssimo nível de
informação que se conseguiu a seu respeito na análise dos dados.
120
dos negócios. A vinda dos PSLs internacionais para o país foi motivada, principalmente,
pela internacionalização de seus principais clientes nos países de origem, que trouxeram
seus parceiros consigo nesta expansão. De certa forma, os PSLs internacionais entraram no
mercado prestando serviços a um ou poucos clientes, aumentando posteriormente (e de
forma selecionada) sua gama de clientes.
2) Dois tipos de PSLs Analistas podem ser identificados no mercado.
Pelo fato de Analistas conterem características de Defensoras (que focam e buscam
máxima eficiência) e de Prospectoras (que diversificam e integram os serviços) sua atuação
pode assumir modelos diferentes, por vezes buscando as economias de escala ou de
escopo. Dois tipos de Analistas foram identificados neste estudo. O primeiro é aquele que
oferta uma quantidade relativamente menor de serviços para uma quantidade maior de
clientes. Este tipo seria aquele em que os ganhos de escala ainda são prioritários como
resposta ao Problema de Engenharia e sua principal fonte de sinergias vem do
“aprofundamento” em seus mercados atualmente servidos. O segundo tipo é aquele em que
uma quantidade relativamente maior de serviços é ofertada uma base menor de clientes.
Para estes, a ampliação de serviços foi o caminho adotado como forma de buscar sinergias
operacionais, neste caso, sinergias de escopo. Embora, entre estes dois grupos, não haja
diferenças estatisticamente significativas quanto à quantidade de serviços prestados, a
quantidade de clientes atendidos é bastante diferente.
3) Os tipos estratégicos com menor presença no mercado brasileiro são significativamente
diferentes em relação aos seus domínios serviço-mercado.
Prospectoras apresentaram uma média de 25 clientes por setor, enquanto Defensoras
apresentaram um índice bem maior: 60 clientes por setor. Isso indica diferenças claras em
relação ao nível de “aprofundamento” que estes tipos de PSLs buscam em seus mercados.
Berglund (1999) e Hertz e Alfredsson (2003) apontam que, normalmente, PSLs que
oferecem soluções logísticas mais completas e customizadas tendem a atuar num número
menor de clientes, já que um dos objetivos primordiais é a busca por ganhos de escopo. Por
outro lado, PSLs com serviços mais padronizados tendem a ofertá-los ao maior número de
clientes possível, pois são os ganhos de escala que norteiam as prioridades operacionais.
É necessário, no entanto, voltar aos conceitos iniciais sugeridos por Miles e Snow (1978). A
característica que diferencia Defensores de Prospectores é a intencionalidade de busca por
ampliação do domínio produto-mercado, e não a sofisticação do produto. Assim, não se
pode supor que Defensoras são, necessariamente, empresas que prestam serviços básicos.
121
Argumenta-se aqui que a sofisticação dos serviços não ajuda a identificar se uma empresa
adota uma estratégia Prospectora ou Defensora (ou mesmo Analista). Seria possível, por
exemplo, encontrar PSLs prestando um pacote de serviços limitados, mas de alta
sofisticação para uma ampla gama de clientes. Um PSL, com armazéns multi-clientes,
focado em serviços de armazenagem como gestão de estoques, processamento de
pedidos, picking, unitização e tratamento de documentos fiscais seria um possível caso. O
próximo item corrobora esta conclusão.
4) Os serviços considerados básicos na literatura são os mais importantes no faturamento
dos PSLs atuantes no Brasil, independente de suas estratégias genéricas.
Conforme visto na Figura 25, os sete serviços mais importantes para os PSLs são aqueles
que denotam o menor nível de complexidade operacional (CEL/COPPEAD e BAH, 2001).
Os três tipos de PSLs apresentaram diferenças em relação às importâncias atribuídas aos
tipos de serviços, mas quando considerados de forma geral, os serviços de transporte e
armazenagem ainda são os mais importantes no mercado.
Isso indica que, apesar dos avanços do mercado em relação à quantidade de serviços
oferecidos, a representatividade dos novos serviços (e principalmente daqueles mais
sofisticados) ainda é baixa em comparação com os serviços básicos. É possível que este
fato seja fruto de características da demanda. O mercado brasileiro de logística contratada
ainda apresenta fortes entraves ao crescimento por conta da falta de confiança de
embarcadores na terceirização de atividades de maior complexidade aos seus PSLs
(CEL/COPPEAD e BAH, 2001). Rivera (2004) identificou que o papel desempenhado por
operadores logísticos no país ainda é fundamentalmente operacional, não participando da
definição de políticas e planejamento das operações de seus clientes.
O que isso acarreta é que, apesar de buscarem objetivos diferentes do ponto de vista da
estratégia competitiva, Prospectoras, Defensoras e Analistas acabam concorrendo pelo
mesmo perfil de serviço, já “comoditizado” e auferindo baixas margens. Em última instância,
este fato acaba por dificultar a identificação dos tipos de PSLs atuantes no mercado, já que
todos dão muita importância para os mesmos serviços, e portanto procuram vendê-los para
todos os clientes.
122
Pergunta 2: Se houver, quais as principais diferenças entre os tipos estratégicos no que diz
respeito à intensidade e perfil de subcontratação de serviços e ativos operacionais?
5) Não há diferenças significativas em relação ao nível de subcontratação de serviços e
ativos operacionais entre os três tipos de estratégias competitivas. Os perfis das
subcontratações também são bastante parecidos.
Conforme verificado na Proposição 5, PSLs Prospectores, Defensores e Analistas não se
diferenciam em relação ao nível de subcontratação em suas operações. A princípio, era de
se esperar que Defensoras subcontratassem menos que Prospectoras e Defensoras. Uma
avaliação isolada deste fato levaria a crer que o modelo de Miles e Snow (1978) previu
políticas que não são verdadeiras na prestação de serviços logísticos. No entanto, a
subcontratação como resposta ao Problema Empreendedor não pode ser analisada fora de
um contexto macro-econômico e político em que está inserida.
No Brasil, o investimento em ativos físicos é desestimulado pelas altas taxas de juros e alta
incerteza jurisdicional (ARIDA, BACHA e LARA-RESENDE, 2005). Embora existam alguns
programas governamentais de incentivo ao investimento (como o FINAME - financiamento
de máquinas e equipamentos), que viabilizariam a aquisição de frotas, armazéns e
equipamentos, os PSLs ainda enfrentariam os riscos inerentes ao mercado: constante
pressão por redução de preços por parte da demanda, concorrência baixando suas
margens, risco de quebra de contratos, etc. Alia-se a este cenário a grande massa de
transportadores autônomos que, com baixo nível de informação, vendem fretes a preços
abaixo dos custos (TRANSPORTE DE CARGAS NO BRASIL, 2002). É importante destacar
o grande número de pequenos transportadores rodoviários neste setor, principalmente
autônomos, que em 1997/1998 eram responsáveis por 49,3% do total de carga transportada
anualmente (em toneladas). As empresas de transporte representavam neste mesmo
período 29,9% e o transporte por conta própria, 20,8% (PESQUISA TRUCK, 1999).
O risco de investimento, portanto, é uma característica do ambiente competitivo e os PSLs,
independente das estratégias competitivas, lidam com esta pressão utilizando-se da
quarteirização de serviços ou ativos com a mesma intensidade.
Quanto ao perfil das subcontratações, os PSLs atuantes no Brasil também apresentam
características parecidas, sendo que as relações são, com grande freqüência, pouco formais
ou até pontuais. Foi identificado que poucas vezes os relacionamentos podem ser
123
caracterizados como alianças estratégicas. É possível imaginar que isto seja decorrente do
grande número de pequenos transportadores rodoviários e autônomos (PESQUISA TRUCK,
1999). Estes últimos provavelmente apresentam duas características que estimulam seu uso
como mero recurso adicional: os baixos preços e a baixa profissionalização (TRANSPORTE
DE CARGAS NO BRASIL, 2002).
6) As subcontratações de Defensoras ocorrem por motivos diferentes daquelas realizadas
por Prospectoras e Analistas.
Foi identificado que o motivo mais freqüente que e
l va PSLs Defensores a subcontratar
serviços é o de evitar que ativos próprios sejam alocados a operações pouco atrativas ou
desconhecidas. A subcontratação estaria menos relacionada à expansão de serviços e mais
voltada à maximização da eficiência operacional.
Através da avaliação de médias, foi possível também identificar que Prospectoras e
Analistas têm a flexibilidade operacional como motivo mais freqüente de subcontratação, o
que também faz sentido se pensarmos em suas formas de adaptação ao ambiente
competitivo.
Perspectivas Futuras
Como complementação à visão geral obtida pelas conclusões deste trabalho, julgou-se
relevante (mas sem pretensões de afirmação), interpretá-las de forma crítica e buscar
identificar os possíveis desafios e oportunidades futuras para PSLs em relação às formas de
adaptação ao ambiente competitivo.
A estratégia Analista é, provavelmente, a mais complexa de se manter, já que envolve a
convivência constante com a dualidade de respostas aos problemas de adaptação ao
ambiente competitivo. Buscar o equilíbrio entre operações conhecidas e de larga escala com
operações novas e mais sofisticadas requer um esforço gerencial mais complexo que nos
outros tipos de estratégia. Em última instância, o crescimento pela oferta de pacotes de
serviços mais sofisticados acabaria criando uma situação em que o PSL teria que buscar,
numa única operação, objetivos bastante diferentes: ganhos de escala (naqueles serviços
mais básicos, “comoditizados”) e ganhos de escopo (naqueles mais sofisticados, que visam
a integração da cadeia de suprimentos). Rivera (2004) fez considerações sobre esta
possível ambigüidade a ser enfrentada por Analistas.
124
Poderá ser o posicionamento híbrido uma boa alternativa estratégica? (...) uma
especial atenção deveria ser dada à complexidade da estrutura, tanto
organizacional quanto física, para a manutenção deste posicionamento.
Clientes profundamente customizados e clientes compartilhados possivelmente
demandarão estruturas diferentes e, por conseguinte, talvez este seja um dos
principais desafios que seriam colocados para esta opção. (Rivera, 2004)
Uma possível opção seria a separação das operações em negócios diferentes e
independentes, de forma que cada uma pudesse concentrar-se em seus objetivos
estratégicos.
Esta interpretação da estratégia Analista na prestação de serviços logísticos corrobora o
estudo do CEL/COPPEAD e BAH (2001), o qual sugeriu que os modelos de negócios dos
Segmentos 3 e 4 (aqueles em que há uma prestação de serviços básicos aliados a serviços
de maior valor agregado) não são viáveis, no longo prazo. Segundo esse estudo, os
referidos segmentos tenderão a direcionarem-se para o modelo de excelência operacional,
prestando serviços básicos com alta eficiência, ou fazer esforços de posicionamento como
integradores logísticos. Além disso, opinaram que um dos principais desafios destes
segmentos é o de serem cuidadosos o suficiente para não ampliarem suas ofertas de
serviços além de suas capacitações para tal. Isso faz sentido quando se pensa nos três
problemas de adaptação ao ambiente competitivo: ampliar o domínio serviço mercado
(Problema Empreendedor) sem os ajustes necessários nas capacitações e recursos
(Problema de Engenharia) e estrutura organizacional (Problema Administrativo) seria uma
falha estratégica, segundo Miles e Snow (1978).
É possível que o amadurecimento da demanda cause impactos profundos nas estratégias
competitivas de PSLs. Embarcadores estão procurando, cada vez mais, reduzir a base de
fornecedores de serviços logísticos (DETONI, 2003) e isso força os PSLs a aumentarem
suas ofertas de serviços.
Miles e Snow (1978) sugeriram que a estratégia Defensora é aquela mais vulnerável a
mudanças estruturais na indústria, já que dedica pouco tempo a monitorar o mercado e
antever possíveis problemas. Neste caso, parece ser verdade que o foco em poucos
serviços as tornará menos atrativas para os clientes. Por outro lado, Defensoras passariam
a figurar como uma boa opção de subcontratação para Prospectoras e Analistas, as quais
seriam o perfil de empresa mais demandado. Sua expertise garantiria aos subcontratantes
uma boa opção de parceria na prestação do serviço logístico integrado. Obviamente, isso
teria repercussões para a rentabilidade das Defensoras, já que, cada vez menos, teriam
125
interface direta com os clientes. Com serviços sendo “agenciados” por outros PSLs, suas
margens seriam, provavelmente, reduzidas. Para manter proeminência em seus domínios, o
principal desafio seria o de oferecer serviços com alta qualidade percebida pelo cliente.
Como complementação, as parcerias entre PSLs na prestação de serviços parecem ser
uma das grandes tendências da Indústria (LIEB, 2002a). No Brasil, as parcerias, segundo os
resultados desta pesquisa, ainda apresentam baixo nível de profissionalismo e durações
que tendem a serem curtas. Por outro lado, a demanda tem caminhado cada vez mais (e
cada vez mais rápido) para a “compra” de serviços integrados, tendo interface com poucos
PSLs. Um dos caminhos para atender a esta demanda é o estabelecimento de parcerias
com outros PSLs, de forma que cada um some ao serviço integrado aquilo que faz de
melhor. Assim, independentemente da estratégia competitiva, os PSLs parecem ter como
desafio, atual e futuro, a criação de uma capacitação antes não necessária: a capacidade de
ter e manter parcerias duradouras com outros prestadores.
5.2.3. Sugestões para Pesquisas Futuras
Este trabalho utilizou um modelo de estratégias genéricas para procurar entender a forma
como os prestadores de serviços logísticos se adaptam ao ambiente competitivo brasileiro, e
isso foi feito de forma exploratória e quantitativa. Por este motivo, certas nuances das
estratégias competitivas dos PSLs
não foram “capturadas” de forma a prover um
entendimento abrangente das motivações que levaram estas empresas a estarem onde
estão.
Uma primeira sugestão de pesquisas futuras, portanto, seria a de buscar aprofundar o
entendimento das estratégias competitivas de PSLs à luz do modelo de Miles e Snow (1978)
para identificar estas possíveis nuances. O levantamento qualitativo de informações, via
entrevistas com os principais executivos de PSLs, possivelmente seria a forma mais
apropriada de se atingir este objetivo.
Outra possibilidade seria a de buscar a compreensão das estratégias utilizando-se outros
modelos, como os de Porter (1985) ou Mintzberg (1988). É possível que as interpretações
feitas neste trabalho possam ser complementadas e mesmo questionadas quando vistas
sob outros pontos de vista.
126
Uma terceira possibilidade seria a de investigar mais a fundo a questão das parcerias entre
PSLs como forma de redução de riscos, transferência de know-how e ampliação da base de
serviços. Esta parece ser uma das tendências que mais impactam a forma como os PSLs
vendem e operam seus serviços, e há uma carência de literatura nacional abordando este
assunto que, neste trabalho, foi tratado de forma secundária.
127
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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135
7. ANEXOS
ANEXO 1 – Questionário
Etapa 01/05
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ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Seguir
Para cada questão abaixo, identifique a opção que melhor corresponde à forma como sua empresa é administrada atualmente. Pode ser que nenhuma delas
represente fielmente a situação atual. Mesmo assim, escolha aquela que mais se aproxima. Sugerimos que, em cada questão, você leia todas as alternativas antes
de assinalar sua opção.
1.1. Em comparação com os concorrentes, os serviços da sua emprea se caracterizam como
serviços que são mais inovadores, em contínuo estado de transformação;
serviços que são relativamente estáveis em certas linhas e mercados, e inovadores em outras linhas e mercados;
serviços que são bem estáveis em todas as linhas e mercados;
serviços que estão em um estado de transição, e são baseados em oportunidades e ameaças percebidas no mercado;
Esta questão não se aplica à sua empresa.
1.2. Em comparação com os concorrentes, a imagem da sua empresa no mercado é a de que
oferece poucos e selecionados serviços, cuja qualidade é alta;
adota novas idéias e inovações, mas só depois de uma análise cuidadosa;
reage a oportunidades e ameaças do mercado de forma a manter ou melhorar nossa posição;
tem uma reputação de ser inovadora e criativa;
Esta questão não se aplica à sua empresa.
1.3. Em comparação com os concorrentes, a quantidade de tempo que sua empresa gasta monitorando mudanças e tendências no mercado é
alta: sua empresa monitorara o mercado de forma contínua;
mínima: sua empresa não gasta muito tempo monitorando o mercado;
média: sua empresa gasta um tempo razoável monitorando o mercado;
esporádica: sua empresa, às vezes, gasta um bom tempo monitorando o mercado e, outras vezes, gasta pouco tempo monitorando o mercado;
Esta questão não se aplica à sua empresa.
1.4. A abordagem genérica da sua empresa em relação ao mercado é ser guiada por
uma prática de se concentrar em desenvolver plenamente aqueles mercados que serve atualmente;
uma prática de responder às pressões do mercado tomando poucos riscos;
uma prática de agressivamente entrar em novos mercados com novos tipos de serviços;
uma prática de penetrar de forma mais profunda naqueles mercados nos quais atua no momento, mas ao mesmo tempo adotar novos;
serviços somente após uma análise cuidadosa de seu potencial;
Esta questão não se aplica à sua empresa.
1.5. Um dos mais importantes objetivos da sua empresa é a dedicação e esforço para
manter custos sob controle;
analisar os custos e receitas cuidadosamente, para mantê-los sobre controle e de forma seletiva criar novos serviços ou entrar em novos mercados;
assegurar que as pessoas, recursos e equipamentos necessários para desenvolver novos produtos e serviços estejam disponíveis e acessíveis;
garantir que esteja prevenida contra ameaças críticas, tomando quaisquer medidas que sejam necessárias;
Esta questão não se aplica à sua empresa.
1.6. As habilidades que os administradores da sua empresa possuem são mais bem caracterizadas como
analíticas: suas habilidades devem capacitá-los a identificar tendências e desenvolver novos produtos ou mercados;
especializadas: suas habilidades devem ser concentradas em uma ou poucas áreas específicas;
diversas e empreendendoras: suas habilidades devem ser variadas, flexíveis e devem facilitar a ocorrência de mudanças;
fluidas: suas habilidades devem ser relacionadas com as demandas de curto prazo do mercado;
Esta questão não se aplica à sua empresa.
136
ANEXO 1: Continuação
1.7. O principal fato que diferencia os serviços da sua empresa em relacao aos concorrentes é que
sua empresa é capaz de analisar de forma cuidadosa as tendências emergentes e adotar somente aquelas que tenham um bom potencial;
sua empresa é capaz de fazer um número limitado de coisas excepcionalmente bem;
sua empresa é capaz de responder às tendências emergentes mesmo que elas possuam um potencial apenas moderado quando surgem;
sua empresa é capaz de desenvolver consistentemente novos serviços e mercados;
Esta questão não se aplica à sua empresa.
1.8. Mais do que os concorrentes, a administração da sua empresa concentra-se em
manter uma posição financeira segura através de medidas de controle de custo e qualidade;
analisar oportunidades no mercado e selecionar somente aquelas com bom potencial, ao mesmo tempo em que protegemos nossa posição financeira segura;
realizar atividades ou funções que mais requeiram atenção em vista dos problemas e oportunidades que enfrentamos no momento;
desenvolver novos serviços e expandir em novos negócios ou mercados;
Esta questão não se aplica à sua empresa.
1.9. Em comparação com os concorrentes, sua empresa prepara-se para o futuro
identificando as soluções melhores e possíveis para aqueles problemas e desafios que exijam atenção imediata;
identificando tendências e oportunidades no mercado que resultem na criação de serviços que sejam novos para a indústria ou que atinjam novos mercados;
identificando aqueles problemas que, se resolvidos, mantenham e melhorem nossos atuais serviços a posição no mercado;
identificando aquelas tendências na indústria que outras firmas tenham provado que possuem potencial de longo prazo e, ao mesmo tempo, resolvendo
problemas relacionados com os atuais produtos, serviços e necessidades dos atuais clientes;
Esta questão não se aplica à sua empresa.
1.10. A estrutura organizacional de sua empresa é
funcional: organizada por departamento - Comercial, Operacional, Administrativo, etc.;
organizada por serviço oferecido ou por mercados servidos;
primariamente funcional, mas uma organização por serviço ou mercado é aplicada em áreas mais novas ou maiores;
em mudança contínua, de forma a permitir fazer face às oportunidades e resolver problemas conforme vão aparecendo;
Esta questão não se aplica à sua empresa.
1.11. Os procedimentos usados em sua empresa para avaliar o desempenho são
descentralizados e participativos, encorajando muitos empregados a se envolverem;
altamente orientados por aqueles requisitos que exijam atenção imediata;
altamente centralizados e de responsabilidade primária da alta administração;
centralizados nas áreas mais estabelecidas e mais participativos nas novas áreas;
Esta questão não se aplica à sua empresa.
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137
ANEXO 1: Continuação
Etapa 02/05
Voltar ao Menu
SETORES E REGIÕES
DE ATUAÇÃO
.
Seguir
Voltar
Lembrete: leia todas as alternativas antes de assinalar sua opção
2. Em que regiões do Brasil sua empresa mantém esforço comercial permanente?
Sul
Sudeste
Centro-Oeste
Nordeste
Norte
3. Em que setores da economia sua empresa possui clientes e/ou mantém esforços comerciais?
Alimentos, Bebidas e Fumo
Atacado e Comércio Exterior
Automotivo
Bancos/Serviços Financeiros
Confecções e Têxteis
Eletroeletrônico
Farmacêutico
Higiene e Cosméticos
Limpeza
Material de Construção
Material Mecânico
Material Elétrico
Mineração
Papel e Celulose
Plásticos e Borracha
Químico/Petroquímico
Siderurgia e Metalurgia
Tecnologia e Computação
Telecomunicações
Varejo
Voltar ao topo
138
ANEXO 1: Continuação
Etapa 03/05
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SERVIÇOS PRESTADOS
Seguir
Voltar
Lembrete: leia todas as alternativas antes de assinalar sua opção
4. Qual a atividade original de sua empresa? (assinale uma das alternativas, se for o caso)
Provedor de transportes
Provedor de armazenagem
De um departamento de uma empresa fabricante
De um departamento de uma empresa varejista
Empresa de Tecnologia de Informação
Outra:
Para preencher, basta clicar
duas vezes
5. Para cada um dos serviços listados abaixo, assinale a opção correspondente ao status dele (em relação ao faturamento)
Obs: Considere como serviços realizados apenas aqueles que sua empresa vende no mercado.
Outros Serviços
Armazenagem no Cliente
Transportes
SERVIÇOS REALIZADOS
É o principal
serviço da
empresa, em
faturamento
Não é o
A empresa
principal
realiza este
A empresa
serviço em
serviço, mas
NÃO
faturamento,
não é muito
realiza
mas é muito
importante em essa atividade
importante p/
faturamento
a empresa
Se parcialmente
subcontratado, indique
o percentual do volume
subcontratado
Este serviço é:
Realizado 100% Subcontratado: indique o
com recursos
percentual do volume
próprios
subcontratado abaixo
Transporte Rodoviário - Coleta/Entrega de Carga Fechada
Indique o % subcontratado
Transporte Rodoviário - Transferência de Carga Fechada
Indique o % subcontratado
Transporte Rodoviário - Coleta/Entrega de Carga Fracionada
Indique o % subcontratado
Transporte Rodoviário - Transferência de Carga Fracionada
Indique o % subcontratado
Transporte Aéreo
Indique o % subcontratado
Transporte Ferroviário
Indique o % subcontratado
Transporte Marítimo
Indique o % subcontratado
Gestão de Pagamento de Fretes para Clientes
Indique o % subcontratado
Logística reversa
Indique o % subcontratado
Serviço expresso
Indique o % subcontratado
Milk-run
Indique o % subcontratado
Armazenagem / Movimentação Interna
Indique o % subcontratado
Recebimento e conferência
Indique o % subcontratado
Embalagem
Indique o % subcontratado
Separação (picking)
Indique o % subcontratado
Unitização / Paletização
Indique o % subcontratado
Montagem de kits
Indique o % subcontratado
Cross-docking
Indique o % subcontratado
Assessoria fiscal para clientes
Indique o % subcontratado
Gestão de estoques
Indique o % subcontratado
Processamento de pedidos do Cliente
Indique o % subcontratado
Rastreamento de carga (tracking)
Indique o % subcontratado
Desenvolvimento de projetos / soluções logísticas para Clientes
Indique o % subcontratado
Voltar ao topo
139
ANEXO 1: Continuação
Etapa 04/05
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ATIVOS OPERACIONAIS
Seguir
Voltar
Nas perguntas abaixo, assinale uma opção (4, 3, 2, 1) para cada uma das alternativas, ou a última alternativa, quando aplicável.
6. Quando sua empresa subcontrata serviços operacionais e/ou ativos de terceiros, com que freqüência a motivação é
Grande
4
3
2
Mínima
1
Grande
4
3
2
Mínima
1
Grande
4
3
2
Mínima
1
ter flexibilidade operacional (baixos níveis de imobilização de capital em ativos físicos)?
beneficiar-se de know-how já existente na operação de determinado equipamento, serviço ou região?
oferecer baixos preços aos clientes?
evitar que os ativos próprios sejam alocados a clientes/operações pouco rentáveis, pouco atrativas ou instáveis?
Sua empresa não subcontrata serviços/ativos operacionais de terceiros
7. Quando sua empresa subcontrata serviços operacionais e/ou ativos de terceiros, com que freqüência o tipo de relação é
uma aliança estratégica de longo prazo?
uma relação de médio/longo prazo, com vínculos contratuais (parceria)?
uma relação de médio/longo prazo, sem vínculos contratuais - pessoas físicas ou jurídicas "agregadas"?
uma relação esporádica?
Sua empresa não subcontrata serviços/ativos operacionais de terceiros
8. Quando sua empresa decide investir em aquisição de ativos operacionais próprios, com que freqüência ela o faz
prevendo crescimento da demanda pelos serviços e fazendo esforço comercial posterior para utilizar a capacidade extra?
respondendo a solicitações de clientes (ou estabelecimento de contratos) que garantem a utilização da capacidade extra?
atendendo a necessidade atual, adquirindo-os conforme o comportamento da demanda?
Sua empresa não adquire ativos operacionais próprios
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140
ANEXO 1: Continuação
Etapa 05/05
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DADOS GERAIS
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Finalizar
Nome da Empresa
Para preencher, basta clicar
duas vezes
Nome do Respondente
Para preencher, basta
clicar duas vezes
Cargo do Respondente
Presidente
Outro:
Número de funcionários em 2006 (no Brasil)
Menos de 20
Número de clientes ativos em 2006 (no Brasil)
Menos de 5
Receita Bruta 2005 (no Brasil)
Menos de R$ 5 Milhões
Há participação de capital estrangeiro na empresa?
Não
Sim
Para preencher, basta clicar
duas vezes
Indique a participação
Ano de início das atividades (no Brasil)
A empresa é de origem internacional?
Sim
Não
Para preencher, basta clicar
duas vezes
141
ANEXO 2 – Respostas Individuais por Pergunta – Modelo Miles e Snow (1978)
1 Em comparação com os concorrentes, os serviços da sua emprea se caracterizam como
serviços que são mais inovadores, em contínuo estado de transformação;
serviços que são relativamente estáveis em certas linhas e mercados, e inovadores em outras
linhas e mercados;
serviços que são bem estáveis em todas as linhas e mercados;
serviços que estão em um estado de transição, e são baseados em oportunidades e ameaças
percebidas no mercado;
TIPO RELACIONADO NÚM. CASOS % S/ TOTAL
PROSPECTORA
14
22%
ANALISTA
33
51%
DEFENSORA
9
14%
REATIVA
9
14%
2 Em comparação com os concorrentes, a imagem da sua empresa no mercado é a de que
tem uma reputação de ser inovadora e criativa;
adota novas idéias e inovações, mas só depois de uma análise cuidadosa;
oferece poucos e selecionados serviços, cuja qualidade é alta;
reage a oportunidades e ameaças do mercado de forma a manter ou melhorar nossa posição;
TIPO RELACIONADO NÚM. CASOS % S/ TOTAL
PROSPECTORA
19
29%
ANALISTA
18
28%
DEFENSORA
17
26%
REATIVA
11
17%
3 Em comparação com os concorrentes, a quantidade de tempo que sua empresa gasta monitorando mudanças e tendências no mercado é
TIPO RELACIONADO NÚM. CASOS % S/ TOTAL
alta: sua empresa monitorara o mercado de forma contínua;
PROSPECTORA
10
15%
média: sua empresa gasta um tempo razoável monitorando o mercado;
ANALISTA
41
63%
mínima: sua empresa não gasta muito tempo monitorando o mercado;
DEFENSORA
5
8%
esporádica: sua empresa, às vezes, gasta um bom tempo monitorando o mercado e, outras vezes,
REATIVA
9
14%
gasta pouco tempo monitorando o mercado;
4 A abordagem genérica da sua empresa em relação ao mercado é ser guiada por
uma prática de agressivamente entrar em novos mercados com novos tipos de serviços;
uma prática de penetrar de forma mais profunda naqueles mercados nos quais atua no momento,
mas ao mesmo tempo adotar novos serviços somente após uma análise cuidadosa de seu
potencial;
uma prática de se concentrar em desenvolver plenamente aqueles mercados que serve atualmente;
uma prática de responder às pressões do mercado tomando poucos riscos;
TIPO RELACIONADO NÚM. CASOS % S/ TOTAL
PROSPECTORA
15
23%
ANALISTA
43
66%
DEFENSORA
6
9%
REATIVA
1
2%
5 Um dos mais importantes objetivos da sua empresa é a dedicação e esforço para
TIPO RELACIONADO NÚM. CASOS % S/ TOTAL
assegurar que as pessoas, recursos e equipamentos necessários para desenvolver novos produtos
e serviços estejam disponíveis e acessíveis;
analisar os custos e receitas cuidadosamente, para mantê-los sobre controle e de forma seletiva
criar novos serviços ou entrar em novos mercados;
manter custos sob controle;
garantir que esteja prevenida contra ameaças críticas, tomando quaisquer medidas que sejam
necessárias;
PROSPECTORA
10
15%
ANALISTA
50
77%
DEFENSORA
3
5%
REATIVA
2
3%
6 As habilidades que os administradores da sua empresa possuem são mais bem caracterizadas como
TIPO RELACIONADO NÚM. CASOS % S/ TOTAL
diversas e empreendendoras: suas habilidades devem ser variadas, flexíveis e devem facilitar a
PROSPECTORA
39
61%
ocorrência de mudanças;
analíticas: suas habilidades devem capacitá-los a identificar tendências e desenvolver novos
ANALISTA
9
14%
produtos ou mercados;
especializadas: suas habilidades devem ser concentradas em uma ou poucas áreas específicas;
DEFENSORA
11
17%
fluidas: suas habilidades devem ser relacionadas com as demandas de curto prazo do mercado;
REATIVA
5
8%
7 O principal fato que diferencia os serviços da sua empresa em relacao aos concorrentes é que
sua empresa é capaz de desenvolver consistentemente novos serviços e mercados;
sua empresa é capaz de analisar de forma cuidadosa as tendências emergentes e adotar somente
aquelas que tenham um bom potencial;
sua empresa é capaz de fazer um número limitado de coisas excepcionalmente bem;
sua empresa é capaz de responder às tendências emergentes mesmo que elas possuam um
potencial apenas moderado quando surgem;
TIPO RELACIONADO NÚM. CASOS % S/ TOTAL
PROSPECTORA
23
35%
ANALISTA
29
45%
DEFENSORA
7
11%
REATIVA
6
9%
8 Mais do que os concorrentes, a administração da sua empresa concentra-se em
desenvolver novos serviços e expandir em novos negócios ou mercados;
analisar oportunidades no mercado e selecionar somente aquelas com bom potencial, ao mesmo
tempo em que protegem uma posição financeira segura;
manter uma posição financeira segura através de medidas de controle de custo e qualidade;
realizar atividades ou funções que mais requeiram atenção em vista dos problemas e oportunidades
que enfrentamos no momento;
TIPO RELACIONADO NÚM. CASOS % S/ TOTAL
PROSPECTORA
12
19%
ANALISTA
37
58%
DEFENSORA
14
22%
REATIVA
1
2%
9 Em comparação com os concorrentes, sua empresa prepara-se para o futuro
TIPO RELACIONADO NÚM. CASOS % S/ TOTAL
identificando tendências e oportunidades no mercado que resultem na criação de serviços que
sejam novos para a indústria ou que atinjam novos mercados;
identificando aquelas tendências na indústria que outras firmas tenham provado que possuem
potencial de longo prazo e, ao mesmo tempo, resolvendo problemas relacionados com os atuais
produtos, serviços e necessidades dos atuais clientes;
identificando aqueles problemas que, se resolvidos, mantenham e melhorem nossos atuais serviços
a posição no mercado;
identificando as soluções melhores e possíveis para aqueles problemas e desafios que exijam
atenção imediata;
PROSPECTORA
29
46%
ANALISTA
17
27%
DEFENSORA
10
16%
REATIVA
7
11%
10 A estrutura organizacional de sua empresa é
organizada por serviço oferecido ou por mercados servidos;
primariamente funcional, mas uma organização por serviço ou mercado é aplicada em áreas mais
novas ou maiores;
funcional: organizada por departamento - Comercial, Operacional, Administrativo, etc.;
em mudança contínua, de forma a permitir fazer face às oportunidades e resolver problemas
conforme vão aparecendo;
TIPO RELACIONADO NÚM. CASOS % S/ TOTAL
PROSPECTORA
6
9%
ANALISTA
19
29%
DEFENSORA
34
52%
REATIVA
6
9%
11 Os procedimentos usados em sua empresa para avaliar o desempenho são
descentralizados e participativos, encorajando muitos empregados a se envolverem;
centralizados nas áreas mais estabelecidas e mais participativos nas novas áreas;
altamente centralizados e de responsabilidade primária da alta administração;
altamente orientados por aqueles requisitos que exijam atenção imediata;
TIPO RELACIONADO NÚM. CASOS % S/ TOTAL
PROSPECTORA
34
53%
ANALISTA
10
16%
DEFENSORA
13
20%
REATIVA
7
11%
142