- sage

ANÁLISE DA ADERÊNCIA A GESTÃO POR PROCESSOS EM
EMPRESAS PÚBLICAS E PRIVADAS
Flávia Rangel de Moura
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃO DOS
PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS
PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO.
Aprovada por:
____________________________________________
Prof. Rogério de Aragão Bastos do Valle, D. Sc
____________________________________________
Prof. Marcus Vinícius de Araújo Fonseca, D. Sc
___________________________________________
Prof. Fernando Guilherme Tenório, D. Sc
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL
MARÇO DE 2006
MOURA, FLÁVIA RANGEL
Análise da aderência a gestão por
processos em empresas públicas e privadas –
sobre o mito da gestão pública. Um estudo de
caso no setor de gráficas de segurança. [Rio de
Janeiro] 2006.
XIV, 192 p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ,
M.Sc., Engenharia de Produção, 2006)
Dissertação - Universidade Federal do
Rio de Janeiro, COPPE
1. Gestão por processos
2. Flexibilidade organizacional
3. Reengenharia
4. Teoria da organização
I. COPPE/UFRJ
II. Título (série)
iii
Dedicatória
Dedico este trabalho a toda minha família,
em especial a minha mãe, Maria Otilia.
v
Agradecimentos
Escrever esta dissertação de mestrado provou-se uma longa caminhada solitária, como já
me havia sido alertado por diversos companheiros, que já trilharam o mesmo caminho. Esse
caminho, porém, não foi apenas uma corrida contra o tempo, mas um grande presente,
graças aos amigos que encontrei ao longo do percurso. Cada um deles contribuiu, direta ou
indiretamente para a confecção desse trabalho, sendo difícil expressar a importância de
cada um deles.
Não poderia começar meus agradecimentos por outra pessoa que meu professor e
orientador, Dr. Rogério Valle, o qual me propiciou a oportunidade de realizar uma de
minhas maiores aspirações: o mestrado. Através dele conheci o que é a Engenharia de
Produção, que foi capaz de mudar todo o meu foco de interesse, tanto acadêmico quanto
profissional;
Agradeço especialmente a Sérgio Hilst, que não somente ofereceu ajuda na elaboração do
trabalho, desde a formulação do projeto de dissertação até as referencias bibliográficas,
quanto sua amizade e companheirismo, sempre. Um amigo que faz com que, apenas por têlo conhecido, tenha valido a pena o tempo que passei no mestrado;
A José Domingos Sidrim, vice-presidente da ABNC, pela boa vontade ao me receber e
facilitar meu acesso aos dados da empresa, e também por seu exemplo de vida: pelo
excelente profissional que é e por transmitir a todos que tenham a oportunidade de conhecêlo, o verdadeiro amor que tem a seu trabalho;
Á Casa da Moeda do Brasil, que foi onde conheci Engenharia de Produção na prática e
também a todos os amigos que fiz por lá;
vi
A meu irmão, Carlos Eduardo, que mais que um irmão, é um amigo com quem posso
contar sempre. E a Fernanda Moura Bastos que, ao reverso, é uma amiga que vale por uma
irmã. A esses dois, não tenho como agradecer a grande ajuda durante todo esse trabalho;
Aos colegas e amigos do SAGE, seja pela troca de idéias, seja pelo carinho. Em especial,
meus amigos “moedeiros” Marília, que me deu apoio “operacional” e psicológico,
Sandrine, Tatiana, Eduarda, Brettas, Júlio, Hubert, Cristina e Rodrigo, pela maravilhosa
convivência esses dois anos, e a Aline, Lúcia Helena, Roquemar e Oswaldo, por estarem
prontos a me ajudar sempre que precisei, cada um a sua maneira;
Finalmente à CAPES, pelo apoio financeiro.
vii
Resumo da Dissertação apresentada à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessários
para a obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.)
ANÁLISE DA ADERÊNCIA A GESTÃO POR PROCESSOS EM EMPRESAS
PÚBLICAS E PRIVADAS
Flávia Rangel de Moura
Março/2006
Orientador: Rogério de Aragão Bastos do Valle
Programa: Engenharia de Produção
Este trabalho apresenta uma análise da gestão em empresas públicas e privadas,
baseada no estudo de uma amostra de duas empresas do setor de gráfica de segurança: Casa
da Moeda do Brasil e American Bank Note Company. Foi feita uma análise comparativa
teórica das duas empresas, baseada na revisão dos conceitos de estruturas organizacionais e
gestão por processos que possibilitará concluir qual das duas organizações possui o modelo
de gestão mais adequado ao contexto socioeconômico atual. Essa avaliação será feita
através de sua flexibilidade, verificando-se qual delas oferece menos resistência, ou melhor,
qual adere mais facilmente à mudança para gestão por processos. As empresas foram
analisadas através de questionários e entrevistas nos aspectos: flexibilização organizacional,
estruturas organizacionais, racionalização, participação dos trabalhadores e resistência à
mudança.
viii
Abstract of Dissertation presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Master of Science (M. Sc.)
ANALYSIS OF PROCESS MANAGEMENT CHANGE IN PUBLIC AND PRIVATE
ORGANIZATIONS
Flávia Rangel de Moura
March/2006
Advisor: Rogério de Aragão Bastos do Valle
Department: Industrial Engineering
This work presents an analysis about management in both public and private
enterprises, based on a study about a sample of two companies from the security-printing
sector: Casa da Moeda do Brasil and American Bank Note Company. First of all, it presents
a review about the organizational structures and process management concepts based on a
comparative analysis of these two enterprises in order to conclude which of these two kinds
of organizations has the most flexible and, therefore, the most adequate management
system according to the actual social and economical context. In order to do that, it will be
evaluated which of them offer the least resistance, meaning, which of them is more easily
adaptable to process management. There were analyzed the aspects of organizational
flexibility, organizational structures, rationalization, workers participation and resistance to
change through questionnaires and interviews.
ix
ÍNDICE
1
INTRODUÇÃO GERAL................................................................................................1
1.1
INTRODUÇÃO ......................................................................................................2
1.2- PANORAMA HISTÓRICO: EMPRESA PÚBLICA E PRIVADA ......................4
1.2.1- Casa da Moeda do Brasil ......................................................................................4
1.2.2- American Bank Note Company............................................................................6
1.3- CENÁRIO ATUAL E A ESCOLHA POR GESTÃO POR PROCESSOS ................8
1.4- REPRESENTAÇÃO SOCIAL SOBRE A EMPRESA PÚBLICA ........................8
1.5- OBJETIVOS DA PESQUISA ..............................................................................10
1.6- OBJETIVO GERAL..................................................................................................11
1.7- OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...............................................................................11
1.8- JUSTIFICATIVAS TEÓRICA E PRÁTICA DA PESQUISA .................................11
2- METODOLOGIA .........................................................................................................13
2.1- PERGUNTAS DA PESQUISA.................................................................................13
2.2- DEFINIÇÃO DE VARIÁVEIS.................................................................................14
2.3- DELINEAMENTO DA PESQUISA.........................................................................15
2.4- COLETA DE DADOS ..............................................................................................19
2.4.1- Questionário .......................................................................................................19
2.4.2- Entrevista através de pesquisa qualitativa ..........................................................20
2.4.3- Análise de documentação ...................................................................................21
2.5- LIMITAÇÕES DA PESQUISA ................................................................................21
3- FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................................23
3.1- TEORIAS, PRINCÍPIOS E ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ......................23
3.1.1- Administração clássica/científica: analogias e diferenças..................................25
3.1.2- Gestão por processos ..........................................................................................29
3.1.3- Gestão por processos e o modelo de administração científica ...........................30
3.2- REFORMULAÇÃO DAS AÇÕES GERENCIAIS E DA RACIONALIZAÇÃO DA
PRODUÇÃO ....................................................................................................................31
3.2.1- Fordismo e pós-fordismo....................................................................................31
3.2.2- Desenvolvimento organizacional e seu impacto na racionalização da produção
......................................................................................................................................40
3.2.3- Tendência à flexibilização do mercado e conseqüente opção por gestão por
processos .......................................................................................................................42
3.2.4- Reengenharia ......................................................................................................47
3.3- FORÇA DE TRABALHO NO ATUAL AMBIENTE INDUSTRIAL.....................52
3.3.1- Racionalização e o modelo de participação........................................................56
3.3.2- Gestão com subjetividade...................................................................................63
3.3.3- Agir comunicativo ..............................................................................................64
3.4- A GESTÃO POR PROCESSOS E AS MODIFICAÇÕES DEVIDAS À
CONJUNTURA ATUAL .................................................................................................67
3.4.1- Neoliberalismo e globalização............................................................................71
3.4.2- Mudanças na transição do fordismo ao pós-fordismo ........................................75
3.4.3- Vantagens e empecilhos à implantação de gestão por processos .......................76
3.5- REPRESENTAÇÃO SOCIAL ..................................................................................77
3.5.1- Representação social e estereotipia ....................................................................79
x
3.5.2- Processos sociocognitivos das representações sociais........................................81
3.5.3- Estereótipo, teoria da atribuição e representações sociais..................................82
3.5.4- Multifuncionalidade das representações sociais e funcionalidade dos
estereótipos ...................................................................................................................84
3.5.5Estereótipos, representações sociais e comportamento ................................85
3.5.6- Estereótipos, representações sociais e diferenciação social ...............................85
4- MODELO DE ADMINISTRAÇÃO NA CMB E ABNC ............................................87
4.1- ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ...................................................................87
4.1.1- Ênfase na estrutura e na divisão por funções......................................................87
4.1.2- Estruturas organizacionais da CMB (DEGER) e da ABNC ..............................87
4.1.3- Divisão do trabalho.............................................................................................92
4.1.4- Observância aos princípios da administração.....................................................92
4.2- ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ..........................................................................92
4.2.1- Conceitos básicos ...............................................................................................92
4.2.2- A idéia de tarefas ................................................................................................94
4.2.3- Observância aos mecanismos do sistema ...........................................................94
4.2.4- Cooperação entre direção e trabalhadores ..........................................................94
4.3- CONCLUSÃO...........................................................................................................95
5- SISTEMA DE GESTÃO POR PROCESSOS ..............................................................96
5.1- O MODELO DE GESTÃO POR PROCESSOS.......................................................96
5.1.1- Premissas e etapas de implantação .....................................................................97
5.1.2- Sistema de funções .............................................................................................98
5.1.3- Sistema de processos ..........................................................................................99
5.1.3.1- Terminologia e modelo de processo..........................................................101
5.1.3.2- Definição de processos e produtos ............................................................103
5.1.3.3- Documentação do sistema por processos ..................................................103
5.2- OPERACIONALIZAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO NAS EMPRESAS
PÚBLICAS E PRIVADAS.............................................................................................106
5.2.1- Cumprimento de premissas ..............................................................................108
5.2.2- Aderência aos requisitos necessários à gestão por processos...........................109
5.3- MANUTENÇÃO E APRIMORAMENTO DOS SISTEMAS DE GESTÃO ........110
5.3.1- Gestão da mudança...........................................................................................110
5.3.2- Aderência na CMB e na ABNC .......................................................................113
6- ANÁLISE DOS RESULTADOS ...............................................................................114
6.1- ANÁLISE DE DADOS ...........................................................................................114
6.2- ANÁLISE DE ENTREVISTAS..............................................................................124
6.3- ANÁLISE GERAL DOS RESULTADOS..............................................................131
7- CONCLUSÕES ..........................................................................................................133
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...............................................................................140
APÊNDICE A – Questionários da pesquisa .......................................................................146
APÊNDICE B – Entrevista da pesquisa .............................................................................152
APÊNDICE C – Dados da Casa da Moeda do Brasil.........................................................159
xi
LISTA DE QUADROS
1
Principais empresas concorrentes no setor de gráficas de segurança
p.122
2
Quadro comparativo das médias da escala de flexibilidade
p.129
3
Direção ABNC – últimos 10 anos
p.132
xii
LISTA DE FIGURAS
1
Processo de tomada de decisão
p.61
2
Organograma da Casa da Moeda do Brasil
p.88
3
Organograma do Departamento de Gráfica Geral
p.89
4
Organograma da ABNC
p.91
5
IDEF-0
p.101
6
Exemplo de fluxograma
p.105
7
Tabela de análise dos resultados
p.128
xiii
LISTA DE SÍMBOLOS
ABNC: American Bank Note Corporation
ARH: Administração de Recursos Humanos
BACEN: Banco Central do Brasil
CMB: Casa da Moeda do Brasil
CNH: Carteira Nacional de Habilitação
DEGER: Departamento de Gráfica Geral
DEPGQ: Departamento de Gestão da Qualidade
ERP: Enterprise Resource Planning
IDEF-0 : International Definition (modelo 0)
ISO: International Organization for Standardization
ITR: Instruções de Trabalho
JIT: Just in time
RI: Relações Industriais
TGA: Teoria Geral da Administração
TGO: Teoria Geral da Organização
TOC: Theory of Constraints
TQC: Total Quality Control
TQM: Total Quality Management
xiv
1
INTRODUÇÃO GERAL
No cenário atual, onde as empresas buscam modelos de gestão alternativos mais adequados
às suas características, surge a necessidade de desenvolver e implantar diferentes sistemas
de gestão, mais adequados à nova realidade: uma dessas opções é a Gestão por Processos
abrangendo seus órgãos internos, mas mantendo-se aderente à estrutura hierárquica da
empresa.
Esse trabalho deseja avaliar a possibilidade de introdução desse novo modelo de gestão nas
empresas públicas e privadas, seus empecilhos e benefícios, contrastando esses dois setores,
afim de concluir em qual deles esse processo de implantação enfrentará maiores barreiras.
Existe uma representação social que nos induz a acreditar que a empresa pública enfrenta
maiores barreiras pelo fato de sua gestão ser baseada no governo então em vigência e não
em seus objetivos estratégicos, causando portanto, descontinuidade das políticas públicas.
Busca-se demonstrar se a idéia de que a gestão estatal realmente é prejudicial às empresas é
um dogma, senso comum, ou se essa imagem é construída e difundida pela ideologia do
neo-liberalismo.
Será feita uma comparação em caso prático para contrastar os dois tipos de gestão que
comprovará ou refutará essa imagem. Como toda entidade relacional, a imagem da empresa
pública é formada a partir de um contraste com a empresa privada, afim de avaliar em que
medida essa imagem atrapalha a própria gestão da produção.
Considerando que a Casa da Moda do Brasil (CMB) e a American Bank Note Company
(ABNC) são empresas atualmente estruturadas segundo os princípios e conceitos de Taylor,
Ford e Fayol no que se refere à estrutura organizacional da empresa como um todo e que a
gestão por processos busca romper de certa forma com o paradigma fordista e criar novos
papéis para seus membros, que passam a ter maior participação nas decisões, liberdade de
propor mudanças e autonomia de ação, tendo em contrapartida maiores atribuições e
responsabilidades, quando se faz a avaliação da aderência ao modelo de gestão por
1
processos se está avaliando, ao mesmo tempo, a transição de cada uma das empresas ao
modelo pós-fordista.
O sistema de gestão por processos dá ênfase à difusão da informação através da aplicação
de recursos tecnológicos de comunicação, informática, supervisão e controle, à inserção das
empresas num mercado globalizado e à democratização das relações sociais dentro das
empresas. Esses fatores auxiliarão a avaliação dessa pré-disposição do setor público e do
setor privado à mudança de gestão.
O objetivo dessa dissertação é estudar o aumento da subjetividade nas relações de trabalho
no setor de gráfica de segurança, verificando as diferenças entre o setor público e o privado
para analisar se o fato da gestão na empresa publica ser problemática é apenas uma
representação social. Para tanto serão avaliadas as condições econômicas que levaram à
flexibilização organizacional, que culminou em mudanças no modelo de gestão para gestão
por processos, deixando trabalhadores mais autônomos, multifuncionais e mantenedores1.
1.1
INTRODUÇÃO
Numa época de economia globalizada, onde as decisões são cada vez mais complexas, o
mercado modificou-se de tal forma que passou a exigir que as empresas mudassem sua
abordagem no que refere-se a seus modelos de gestão. As empresas hoje têm investido cada
vez mais seus recursos em sua reestruturação organizacional para manterem-se flexíveis e
inovadoras em ambientes mais competitivos e turbulentos, fazendo um realinhamento
estratégico entre suas estruturas, objetivos e processos.
Demandas cada vez mais específicas (customizadas, ou, “ao gosto do freguês”), e o
aumento da concorrência via incessantes pesquisas por tecnologias redutoras de custo e de
flexibilização da produção tornam imperativo o uso de ferramentas destinadas à realização
1
De acordo com Pessanha (1994) trabalhadores mantenedores são aqueles que além de supervisionar e
controlar variabilidades presentes na operação, também intercedem na manutenção do sistema parcial ou
totalmente com base na indicação dos pontos de defeito acusados pelo sistema de controle.
2
de uma mudança organizacional através dos processos de negócios. O objetivo dessa
dissertação é avaliar as condições que levaram a tais transformações no mundo das
organizações, apresentando a proposta de Gestão por Processos.
Primeiramente, no referencial teórico, será feita uma breve revisão das principais teorias da
Administração, demonstrando a evolução das modificações na racionalização da produção.
Será mostrado como o desenvolvimento do mercado tornou necessários os requisitos de
flexibilização, competitividade, customização, qualidade e principalmente, informação
rápida e confiável, e como as organizações precisam se ajustar a isso, levando à
necessidade de um novo modelo de gestão.
Na “Primeira Fase” (Taylor/Ford/Fayol), será mostrada a teoria da produção/ consumo em
massa visando o consumidor e a retroalimentação da economia; a “Segunda Fase”, via
Teoria das Relações Humanas, como uma etapa de transição, demonstrando o foco no bem
estar do consumidor (New Deal – EUA, Welfare State – Escócia, etc), com empresas
estatais suportando o modelo econômico e finalmente a principal oposição ao modelo de
administração clássica anterior, o Modo de Especialização Flexível, advindo dos anos
1980/1990, com a chegada da globalização, administração flexível e produção customizada,
apoiada em ferramentas da administração e TI, culminando na gestão por processos.
Concomitantemente será apresentada a definição de gestão por processos e sua interação
com o modelo de administração científica, mostrando-o como uma opção de modelo de
gestão num contexto pós-fordista e os requisitos dos modelos de gestão atual graças ao
neoliberalismo e a globalização.
Para esclarecer o papel da flexibilidade nas organizações atuais será feito um contraste
entre flexibilidade e subjetividade, onde será discutida a socialização do trabalhador no
ambiente industrial, desde a expropriação do mestre, o início da linha de produção,
mostrando sua evolução. Será demonstrada a tendência a subjetividade por parte dos
gerentes (flexibilização) e a consideração da subjetividade dos trabalhadores pelos gerentes.
Com as considerações pela subjetividade, onde os problemas subjetivos (individuais)
3
aumentam, aumenta a negociação entre gerentes e operários, tornando-a portanto mais
lenta, e aumentando também a participação de todos nas decisões.
A parte teórica também contará com conceitos-chave detalhados de processos, gestão por
processos, mapeamento e modelagem de processos e reengenharia. Complementando a
parte teórica serão apresentados conceitos de representação social.
O referencial prático apresentará como são as estruturas organizacionais da Casa da Moeda
do Brasil (CMB) e da American Bank Note Company (ABNC), representantes,
respectivamente, dos setores público e privado. Por último, complementando a parte
teórica, um capítulo sobre os requisitos da mudança para gestão por processos e a avaliação
da predisposição de cada uma delas à mudança de gestão, mentalidade, hábitos, papel da
gerência em ambas as empresas, adequação da linha de produção tradicional (padronização
de peças e trabalhadores, objetividade total) à gestão por processos (produtos diferenciados,
subjetividade) e, por fim, baseado nessa análise, pretende-se concluir qual tipo de empresa
tem maior aderência à gestão por processos.
0.1-
PANORAMA HISTÓRICO: EMPRESA PÚBLICA E PRIVADA
Nesse trabalho será feita uma análise do setor de gráfica de segurança. Para representar as
empresas públicas, o estudo de caso analisará a Casa da Moeda do Brasil e, representando o
setor privado, a American Bank Note Company.
1.2.1- Casa da Moeda do Brasil
A História da Casa da Moeda, registrada ao longo dos duzentos e noventa anos de
atividades da instituição, assemelha-se em grande parte à própria História do Brasil.
Foram as dificuldades da Metrópole em nos suprir adequadamente suas moedas que
levaram as autoridades do Reino a aprovar a criação da Casa da Moeda, fundada em 1694.
4
Inicialmente a instituição conseguia produzir apenas algumas dezenas de peças ao dia,
cunhando moedas de ouro e prata.
Transferida em 1698 de Salvador para o Rio de Janeiro, somente cento e setenta e quatro
anos após sua criação é que a Casa da Moeda viria funcionar em prédio próprio, adequado
às suas finalidades, construído em espaço amplo e inaugurado em 13 de setembro de 1868,
na Praça da República, prédio hoje tombado pelo patrimônio Histórico e Artístico Nacional.
Em 1964 o Governo transformou-a em autarquia dando-lhe condições para se reaparelhar e
instalar uma moderna fábrica de cédulas e papéis de segurança, inaugurada em 14 de abril
de 1969. Em 1973, foi transformada em Empresa Pública.
O novo parque fabril, em Santa Cruz, o maior para produção de valores nas Américas, e
atualmente em pleno funcionamento, vem atendendo às encomendas do Banco Central do
Brasil de moedas e cédulas, além de fabricar selos para a Empresa Brasileira de Correios e
Telégrafos, bilhetes para as Companhias do Metropolitano de São Paulo e Rio de Janeiro,
passaportes para a Polícia Federal, cartões telefônicos para a Telemar e atender às
necessidades da Secretaria da Receita Federal para o controle da fabricação de bebidas e
cigarros, suprindo, assim, o mercado interno, sem interferir na iniciativa privada.
A partir de 1964 o Governo passou a dedicar especial atenção ao problema do meio
circulante e a criação do Banco Central do Brasil através da lei 4595 de 31 de dezembro de
1964, paralelamente à reestruturação da Casa da Moeda, fixaram um marco na historia do
dinheiro
brasileiro.
Anteriormente
nosso
meio
circulante
era
precário
e
deficiente.(GONÇALVES, 1984,p180)
Com a nova estrutura da empresa e o apoio governamental, passou a se atender às
encomendas formuladas pelo Banco Central do Brasil. Todo meio circulante foi substituído
por cédulas impressas na CMB. A evolução da economia tornou necessária a elaboração de
alternativas de projeto para a instalação do novo e indispensável parque industrial de Santa
Cruz, à rua René Bitencourt n371, no Estado do Rio de Janeiro, para o qual a CMB foi
5
transferida no dia 25 de março de 1983. Estando localizada no km 5 da rodovia BR101,
próxima ao porto de Sepetiba, à base aérea de Santa Cruz e a importantes rodovias e
ferrovias, a nova sede da CMB abrange uma superfície de 500.000 metros quadrados, nos
quais se distribuem 12 prédios, com a área construída de 110.000 metros quadrados.
A CMB é a responsável pela fabricação de qualquer tipo de impressos fiduciários. Com a
área construída de 13.220m² , nela estão instalados o cofre para a guarda de papéis de
segurança,
da
matéria-prima,
cofre
de
selos
e
a
área
de
impressão
e
acabamento.(GONÇALVES, 1984, p.192)
Essa unidade é encarregada de fabricar os selos dos Correios, bem como selos consulares e
selos fiscais para relógios, bebidas e cigarros. Incumbe-se ainda da confecção de
passaportes brasileiros, todos os tipos de carteiras de identidade, certificados de registro de
veículos e Bônus a Divida Pública Federal, Estadual e Municipal, inclusive os bônus
brasileiros lançados nos Estados Unidos e aceitos pela Bolsa de Valores de Nova Iorque,
entre muitos outros.
A capacidade instalada vem suprindo a demanda dos mais variados clientes, monopolizados
ou não.
1.2.2- American Bank Note Company
A American Bank Note foi fundada em 1795 nos Estados Unidos e, desde então sua
atividade tem sido prover produtos impressos de segurança, personalizados e uma vasta
gama de serviços e soluções. O grupo opera em segmento geográfico: Estados Unidos,
Brasil, Austrália, Nova Zelândia, França e Argentina, servindo a instituições financeiras,
governos e empresas.
A American Bank Note Ltda no Brasil é subsidiária da American Bank Note Company.
Começou a operar no Brasil a partir de 1993 com a aquisição da fábrica da Thomas De La
Rue, que havia sido fundada em 1956 no Rio de Janeiro. Desde então a operação brasileira
6
vem crescendo significativamente, sendo a maior empresa do Grupo nos dias de hoje. Em
1995, com a incorporação da Gráfica do Grupo Bradesco, o mesmo passou a deter 22,5%
do capital da Empresa. Atualmente a empresa se faz presente em todos os Estados da
Federação com quatro fábricas, sites e através de representantes comerciais.
O investimento e acesso às mais recentes tecnologias, somado à especialização de seus
funcionários e aos modernos equipamentos instalados, permitem à American BankNote
fornecer a seus clientes documentos de valor e sistemas informatizados a prova de
adulterações e falsificações. Seus principais clientes atualmente são: Bradesco, C&A,
Fenaseg, Fininvest, Detran, Claro, Credicard, Caixa, TIM, ITAU, Banco do Brasil,
Telemar.
Seus principais produtos são serviços gráficos, entre eles : impressão de dados variáveis
(cheques, extratos, faturas, malas diretas, envelopes, impressos promocionais, serviços de
manuseio, envelopamento e distribuição), sistemas de identificação (Carteira Nacional de
Habilitação –CNH- , carteiras de identidade, digitalização e indexação de documentos,
sistemas para controle de documentos, confecção e distribuição de impressos de segurança)
e cartões (telefônicos indutivos, pré pagos (scratch), crédito e débito, comerciais, smart
cards, serviços de personalização, manuseio, envelopamento e distribuição).
A American Bank Note Company é atualmente uma das maiores concorrentes da Casa da
Moeda do Brasil, e utiliza a gestão funcional, com unidades de negócios auto-geridas. Cada
departamento da empresa é independente, possui sua própria logística, não existindo troca
de informações entre eles. A empresa é dividida em três vice-presidências:
•
Vice-presidência administrativa-financeira;
•
Vice presidência de cartões;
•
Vice presidência de produtos gráficos.
7
1.3- CENÁRIO ATUAL E A ESCOLHA POR GESTÃO POR PROCESSOS
Diariamente, mais e mais empresas estão adotando de forma silenciosa, a Gestão por
Processos. Estas empresas elegem executivos de carreira para gerir macroprocessos
fundamentais e mudam o foco dos seus sistemas de aferição de objetivos das unidades para
objetivos dos processos e basearam seus sistemas de remuneração diretamente sobre a
performance dos seus processos.
A maneira como as empresas recrutam e treinam seus colaboradores também é alterada
com ênfase nos macroprocessos e não nas pequenas tarefas. Elas ainda trabalham em
mudanças pequenas, porém fundamentais, na sua cultura. Por fim, essas empresas buscam
assumir gradativamente o controle do orçamento destinado a melhoria desses
macroprocessos, uma vez que estes detêm o conhecimento sobre seus pontos fracos em
toda sua extensão, tornando possível investir os recursos da empresa com muito mais
propriedade.
Isso ocorre porque as empresas precisam se adaptar às mudanças do mercado. Essas
transformações vêm afetando as capacitações locais, tanto produtivas quanto inovativas em
diversos países (Cassiolato, 1998). Portanto, as empresas buscam novos modelos de gestão
mais adequados às suas novas características, surgindo a necessidade de desenvolver e
implantar um novo sistema de gestão mas adequado: Gestão por Processos.
0.3-
REPRESENTAÇÃO SOCIAL SOBRE A EMPRESA PÚBLICA
A representação social é uma forma de conhecimento prático, de senso comum, que circula
na sociedade. Esse conhecimento é constituído de conceitos e imagens sobre pessoas,
papéis, fenômenos do cotidiano.
As pessoas constroem suas representações nos seus grupos sociais, através das conversas,
das visões, das crenças que veiculam. Assim, os conceitos e imagens vão sendo aceitos,
naturalizados, considerados verdadeiros, embora sejam apenas representações. Muitos dos
8
preconceitos, dos estigmas, das exclusões de pessoas, decorreram desse processo e dos
equívocos que pode gerar.
Segundo Rangel (2004), o confronto das representações com a realidade, quando submetido
a uma análise crítica e fundamentada, pode demonstrar esses equívocos.
Em relação ao contraste entre empresas públicas e privadas, podem-se destacar alguns
aspectos chave: há um embate no que diz respeito à ordem econômica. Há o princípio da
livre iniciativa e o da propriedade privada acomodados com a função social da propriedade
e a valorização do trabalho (artigo 170 da Constituição da República Federativa do Brasil),
sendo vedada (tese dos liberais) a intervenção estatal no domínio econômico. O
fundamento constitucional dessa tese é o artigo 173 da Constituição da República
Federativa do Brasil:
“Ressalvados os casos previstos nesta constituição, a
exploração direta de atividade econômica pelo Estado só
será permitida quando necessária aos imperativos da
segurança nacional ou relevante interesse coletivo, conforme
definidos
em
lei.”(
CONSTITUIÇÃO
DA
REPÚBLICA
FEDERATIVA DO BRASIL, 2005,p.173)
O problema das empresas públicas é que seus cargos de direção, durante toda a trajetória
política do Brasil, foram de natureza política com indicação ad nutum, ou seja, conforme a
vontade de seus superiores. Sendo assim, por muitas vezes a indicação para esses cargos
não é feita nem por competência, e sim por acomodação das forças do momento, nem
através de concurso público como acontece com os cargos de níveis hierárquicos inferiores.
Dessa forma, incharam-se os cargos e as empresas públicas começaram a tornar-se
perdulárias, gastadoras, gerando prejuízo para o Estado.
Conforme encontramos em Aragão (2003), a legitimação da intervenção do Estado pode vir
a ser desenvolvida pelo interesse nacional, que precisa ser expresso em lei. Entra aí a
9
retórica e a nova hermenêutica2, inclusive como forma do Estado brasileiro tentar assegurar
o principio da dignidade da pessoa humana. Ademais, não basta mero decreto executivo, a
Constituição da República Federativa do Brasil traz uma reserva legal3. Um novo aspecto
para as empresas públicas seria, além do regime da CLT (Código de Lei Trabalhistas), o
uso de uma nova forma de administração. Todos seus funcionários deveriam ser
concursados e a prestação de contas divulgada em veículos de informação de grande
circulação.
0.4-
OBJETIVOS DA PESQUISA
Interesses econômicos influenciaram mudanças na própria engenharia, transformando a
organização. No escopo geral, a gestão funcional não atende mais aos atuais requisitos do
mercado e é necessária uma transição, para a qual foi feita uma análise de duas empresas
caso desejassem se adequar às modificações na gestão exigidas pelo mercado. Isso inclui
mudanças na economia do trabalho, pois há a necessidade de trabalhadores cada vez mais
autônomos, multifuncionais e mantenedores, de subjetividade. Cabe a esse trabalho
demonstrar que a conjuntura sócio-econômica atual com o aumento da flexibilidade nas
organizações e subjetividade nas relações de trabalho são facilitadores na mudança para
gestão por processos.
Essa dissertação busca contrastar uma empresa pública e uma privada no que diz respeito a
sua adequação à gestão por processos, buscando concluir se há vantagens de uma em
relação a outra. O consenso geral é que a gestão das empresas públicas é ruim. Isso nos
motiva a tentar validar a suposição de que a gestão nas empresas públicas realmente é pior
que a das empresas privadas ou, ao contrário, verificar que isso não passa de uma
representação social.
2
Nova hermenêutica é um ato discricionário praticado pelos administradores públicos sob a nova
égide do pós positivismo, com afastamento metódico do positivismo jurídico sem prejuízo da segurança,
trazendo para o debate a participação dos interessados através prática do dialogo argumentativo.
3
Princípio da reserva legal (anterioridade) segundo o artigo 50, XXXIX, Constituição da República
Federativa do Brasil: “Não há crime sem lei anterior que o defina, nem pena sem prévia cominação legal”.
10
1.6- OBJETIVO GERAL
Avaliação de uma representação social de que a gestão estatal é essencialmente
prejudicial (descontinuidade, política, etc) e é realmente inferior à do setor privado através
da flexibilidade, contrastando a imagem criada com o caso concreto.
0.6-
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Além do objetivo principal de verificar se há uma representação social acerca da gestão
pública, esse trabalho pretende:
•
Avaliar se é apenas representação social ou se realmente a gestão pública apresenta
mais resistência à mudança do que as empresas privadas;
•
Verificar qual das empresas tem maior aderência à mudança para gestão por
processos através de um comparativo acerca e sua flexibilidade e subjetividade;
•
Qual está mais aderente às requisições do mercado segundo as exigências de
flexibilização;
•
Verificar como é o relacionamento interpessoal e a ocorrência de democratização
das relações sociais e analisar as relações de trabalho na gestão das duas empresas.
1.8- JUSTIFICATIVAS TEÓRICA E PRÁTICA DA PESQUISA
A teoria da administração científica (Ford/Taylor/Fayol) foi muito bem sucedida quando o
cerne das atenções ainda era produção em massa, com foco no consumidor médio e,
portanto, na gestão funcional, que ainda o é em alguns segmentos, mas com a queda da
produtividade ocorrida pós-crise de 1929, surgiu a Teoria das Relações Humanas, baseada
nos princípios das políticas do New Deal e do Welfare State, onde as economias se
levantaram pois havia o apoio do Estado, seu maior consumidor.
11
Da produção em massa o foco mudou para o bem-estar do indivíduo. Porém, houve nova
mudança nos padrões de consumo vinda com as crises do petróleo, que trouxeram um
grande período de recessão nos anos 80. O início dos anos 90 marcou a chegada da
globalização, da administração flexível e da produção customizada, gerando a necessidade
de uma mudança na forma de gestão, agora por processos. Esse novo cenário tornou-se
possível com o uso das novas ferramentas de teoria da administração e de tecnologia da
informação.
As organizações têm se modificado buscando se adaptar ao novo contexto de mercado. Para
tanto, modificaram-se as relações inter-departamentos, necessitando de uma forma nova de
coordenação entre eles, um redesenho de suas funções. Para isso são usadas ferramentas de
modelagem de processos e apoio à decisão. O cenário atual torna necessário que as
empresas sejam naturalmente mais flexíveis. Isso pode apontar na direção de uma mudança
na gestão para a administração de seus processos.
Naturalmente, o impacto dessa mudança não será o mesmo em empresas públicas e
privadas. Esse trabalho buscará fazer o contraste entre elas para verificar diferenças e
semelhanças e por em cheque o consenso geral de que as empresas públicas têm
necessariamente uma gestão mais problemática que as privadas. Serão demonstrados os
obstáculos com que a empresa pública se defronta, e finalmente uma conclusão sobre essa
representação social negativa.
Esse tema é de extrema relevância no que diz respeito à imagem atual da empresa pública
brasileira. É necessário que se avaliem as questões que envolvem a gestão estatal,
contrastando-a com a gestão pública para se chegar a resultados concretos que confirmem
ou refutem essa representação social, baseada em ideais neoliberais.
12
1-
METODOLOGIA
Esse capítulo visa apresentar a metodologia utilizada na investigação do problema da
pesquisa e dos objetivos propostos.
2.1- PERGUNTAS DA PESQUISA
A pergunta que constitui o objetivo principal desse trabalho é:
As características de uma empresa estatal impõem barreiras maiores (maior
dificuldade) à implementação de gestão por processos no setor de gráfica de
segurança do que uma empresa privada, dado o contexto econômico-social atual, que
favorece esse modelo de gestão?
Para responder a pergunta central, é necessário responder às seguintes perguntas
secundárias:
•
Quais são as características do modelo de gestão por processos;
•
Se os fatores sócio-econômicos atuais permitem ou propiciam a adoção desse
modelo;
•
Qual é o modelo de gestão da Casa da Moeda do Brasil – setor público;
•
Qual é o modelo de gestão da American Bank Note Corporation – setor privado;
•
Levantar as dificuldades na implantação da gestão por processos (sair da gestão
funcional) numa empresa estatal;
•
Quais são as principais diferenças entre o modelo de gestão das empresas pública e
da privada no setor de gráfica de segurança;
•
Se ambos aderem ao modelo e gestão por processos.
A relevância do tema está associada à avaliação da gestão nas empresas públicas e
privadas na sociedade que está se organizando no processo de globalização. A partir da
conscientização de todas as partes envolvidas neste redesenho da economia, abrem-se
pontos de discussão sobre qual deve ser a melhor opção de desenvolvimento para o país,
13
as organizações e comunidades envolvidas e o novo papel que a empresa pública deverá
exercer nesse contexto.
2.2- DEFINIÇÃO DE VARIÁVEIS
Neste tópico serão apresentadas as variáveis que constituem essa pesquisa. Para avaliar o
conceito de pós-fordismo, definido como um modelo de gestão que se caracteriza pela
“diferenciação integrada da organização da produção e do trabalho sob a trajetória de
inovações tecnológicas em direção à democratização das relações sociais nos sistemasempresa” (TENÓRIO, 2002a, p.192), serão usadas as seguintes variáveis:
1- Progresso científico-técnico: utilização de equipamentos e programas de microeletrônica
e de novas formas de organizar o trabalho e a produção que fomentam os processos de
flexibilização organizacional. Será medido nessa pesquisa através de dois aspectos:
capacidade e tecnologia dos equipamentos utilizados e conhecimentos de informática
necessários para as especificas tarefas;
2- Globalização da economia: aumento do alcance econômico e geográfico das
organizações para se manterem no mercado e viabilizarem sua produtividade. Será
verificado o número de concorrentes e a inserção de ambos no mercado (nacional),
diferenças da gestão privada e da gestão pública;
3- Valorização da cidadania: participação da força de trabalho nas decisões da organização.
Esse é o elemento principal de avaliação da pesquisa. Será inquirida a percepção dos
membros da força de trabalho diretamente ligada à produção a respeito de sete variáveis:
(1) autonomia na tomada de decisão e delegação de poder. Verificar se o comportamento
gerencial na implantação da nova forma de gestão é compatível com ações gerenciais
dialógicas; (2) evolução do relacionamento interpessoal gerência-operação; (3) gestão
participativa, avaliando a contribuição dos trabalhadores para a gestão. Ambos 2 e 3
verificam a conscientização da força de trabalho sobre a importância do sistema de gestão;
14
(4) busca de aperfeiçoamento do relacionamento com fornecedores e clientes; (5) estrutura
organizacional horizontal; (6) valorização da mão-de-obra por parte das empresas e, (7)
uma avaliação da força de trabalho em si, através de sua (7i) capacidade de tomar
microdecisões; (7ii) se há multifuncionalidade; (7iii) se é qualificada e (7iv) se há trabalho
de equipe nas organizações pesquisadas.
Pretende-se provar com essa pesquisa que o pós-fordismo somente se efetivaria se além dos
princípios propostos acima se concretizassem os princípios de comunicação propostos por
Habermas (Agir comunicativo) na ação gerencial dialógica. (TENÓRIO, 2002a p.78-79)
2.3- DELINEAMENTO DA PESQUISA
No que se refere à metodologia da pesquisa, o estudo se caracteriza como um estudo de
caso, uma vez que a temática se refere especificamente às empresas CMB e ABNC. A
caracterização da pesquisa é de natureza qualitativa. O método principal a ser utilizado é o
da observação, que será complementado por uma pesquisa participativa e descritiva, pois
é necessária uma captação de dados subjetivos.
Segundo Vergara (1997), as pesquisas podem ser classificadas quanto aos fins e quanto aos
meios de investigação. Quanto aos fins, a pesquisa pode ser descritiva e explicativa. Nesse
trabalho, será feita uma pesquisa descritiva, que é aquela que “expõe características de
determinada população ou fenômeno”. (VERGARA, 1997, p.45)
A informação coletada será qualitativa, por tratar-se de uma observação da “vida cotidiana”
na fábrica. Como há parcialidade nas diferentes visões, os dados tendenciosos, subjetivos
terão que ser tratados. O enfoque construtivista permitirá, através do tratamento desses
dados, comprovar a hipótese que está sendo sugerida.
O uso de métodos participativos é essencial ao enfoque construtivista, para que as
especificidades das gráficas de segurança sejam captadas através de entrevistas que
15
busquem estimular a interatividade em todas as seções e divisões. Nessa pesquisa aberta,
em sua maioria não-estruturada, aparecerão depoimentos com perspectivas diferentes,
estimulando o entrevistado a revelar aspectos não previamente abordados. Com esse
enfoque pretende-se alcançar resultados inesperados, possibilitar que através da pesquisa
revelem-se fatos que não estavam previstos dentro dos objetivos iniciais.
Vários autores oferecem definições acerca do que se trata um estudo de caso. Para
SCHRAMM (1971):
“a essência de um estudo de caso, a principal tendência em todos
os tipos de estudo de caso, é que ela tenta esclarecer uma decisão
ou um conjunto de decisões: o motivo pelo qual foram tomadas,
como foram implementadas e com quais resultados”.
Para YIN (2005, p.32), “um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto de vida real, especialmente quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. Ainda para o autor
este método pode ser usado em cinco aplicações principais, a saber:
• Explicar os supostos vínculos causais em intervenções da vida real que são
complexos demais para as estratégias experimentais ou aquelas utilizadas em
levantamentos;
• Descrever uma intervenção e o contexto na vida real em que ela ocorre;
• Ilustrar certos tópicos dentro de uma avaliação, de modo descritivo;
• Explorar as situações nas quais a intervenção que está sendo avaliada não
apresenta um conjunto simples e claro de resultados;
• Meta-avaliação, ou estudo de um estudo de avaliação.
Como esforço de pesquisa o estudo de caso contribui para a compreensão que temos dos
fenômenos individuais, organizacionais, sociais e políticos. Ele permite uma investigação
para se preservar as características holísticas e significativas dos eventos da vida real - tais
16
como ciclos de vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças
ocorridas em regiões urbanas, relações internacionais e a maturação de alguns setores.
Uma interpretação equivocada muito comum é a que as diversas estratégias de pesquisa
devem
ser
dispostas
hierarquicamente.
Assim
está
descrito
em
Yin:
"Ensinaram-nos a acreditar que os estudos de caso eram
apropriados à fase exploratória de uma investigação, que os
levantamentos de dados e as pesquisas históricas eram
apropriadas à fase descritiva e que os experimentos eram a
única maneira de se fazer investigações explanatórias ou
causais.
A visão hierárquica reforçava a idéia de que os estudos de
caso eram apenas uma ferramenta exploratória e não
poderiam
ser
utilizados
para
descrever
ou
testar
proposições" (YIN, 2005, p.21)
Segundo Yin (2005, p.22) esta visão hierárquica está incorreta. Certamente sempre houve
experimentos motivados por razões exploratórias. Além disso, o desenvolvimento de
explanações causais sempre representou uma séria preocupação para os historiadores,
refletida pelo subcampo conhecido como historiografia. E os estudos de caso estão muito
longe de serem apenas uma estratégia exploratória. Questões do tipo "como" e "porque" são
mais explanatórias, e é provável que levem ao uso de estudos de caso, e também pesquisas
históricas e experimentos como estratégias de pesquisa escolhidas.
O estudo de caso é a estratégia escolhida ao se examinarem acontecimentos
contemporâneos, mas quando não se pode manipular comportamentos relevantes. O estudo
de caso conta com muitas das técnicas utilizadas pela pesquisa histórica, mas acrescenta
duas fontes de evidências que usualmente não são incluídas no repertório de um
historiador: observação direta e série sistemática de entrevistas (YIN, 2005 p.27).
17
Uma segunda preocupação muito importante quanto aos estudos de caso é que eles
fornecem pouca base para se fazer uma generalização científica. Uma resposta muito breve
para essa questão é que os estudos de caso, da mesma forma que os experimentos, são
generalizáveis a proposições teóricas, e não a populações ou universos. Nesse sentido, o
estudo de caso, assim como o experimento, não representa uma amostragem, e o objetivo
do pesquisador é expandir e generalizar teorias (generalização analítica) e não enumerar
freqüências (generalização estatística). “Ou, como descrevem três notáveis cientistas
sociais em seu estudo de caso único, o objetivo é fazer uma análise "generalizante" e não
"particularizante".” (YIN, 2005, p.27)
Um estudo de caso é uma investigação empírica que: (YIN, 2005,p.32)
•
investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,
especialmente quando;
•
os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.
Um projeto de pesquisa é "um plano de ação para se sair daqui e chegar lá, onde aqui pode
ser definido como o conjunto inicial de questões a serem respondidas e lá é um conjunto de
conclusões (respostas) sobre essas questões." (YIN, 2005, p.41) O propósito principal de um
projeto é ajudar a evitar a situação em que as evidencias obtidas não remetem às questões
iniciais da pesquisa. Nesse sentido o projeto de pesquisa ocupa-se de um problema lógico e
não logístico.
Em um caso a unidade de análise estudada é apenas um indivíduo relevante, que é a
unidade primária de análise. O caso também pode ser algum evento ou entidade que é
menos definido que um único indivíduo. Pode-se realizar estudo de caso sobre decisões,
programas, processos de implantação de alguma coisa em alguma empresa ou entidade e
sobre uma mudança organizacional. No caso desse trabalho, serão estudadas e comparadas
duas unidades, uma empresa representando o setor público e outra, o setor privado.
Há uma maneira de se fazer um estudo de caso mesmo que os dados não sejam
extensivamente abundantes, generalizando resultados: é a generalização estatística. (Yin,
18
2005, p.53) Faz-se uma inferência sobre uma população (ou universo determinado) com
base nos dados empíricos coletados sobre uma amostragem.
Yin (2005, p.65) atenta para o fato de que podem haver problemas com o projeto holístico:
toda a natureza do estudo de caso pode se alterar sem o conhecimento do investigador,
durante a realização do estudo. As questões iniciais podem apresentar uma orientação, mas
à medida que o estudo avança, ela pode mudar, e as evidencias se voltam para questões
diferentes.
2.4- COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi feita através de questionários aos níveis gerencial e operacional e
entrevistas. Foi aplicada uma entrevista adicional, aberta, ao vice-presidente da ABNC,
também ex-funcionário da CMB, visando obter uma análise comparativa entre as duas
empresas através do seu ponto de vista. A coleta de dados secundária foi baseada na
documentação geral da empresa.
2.4.1- Questionário
O questionário foi dividido em duas partes (apêndice A):
•
Questões que permitissem a análise dos dados por grupo de entrevistados, divididos
em corpo gerencial e força de trabalho operacional (preservando a identidade dos
participantes) com perguntas objetivas, classificadas através de uma escala;
•
As mesmas questões, porém, focando valores intangíveis associados ao objeto da
pesquisa, através de perguntas em aberto, dissertativas, para respostas adicionais,
por escrito;
No questionário fechado foi utilizada a seguinte escala, com valores de 1 a 5:
1- forte concordância com a afirmação
2- concordância fraca com a afirmação
19
3- indecisão (o entrevistado não sabe se concorda ou discorda)
4- discordância fraca com a afirmação
5- forte discordância com a afirmação
As respostas poderiam ser deixadas em branco, caso o entrevistado desconhecesse o tema
ou não quisesse expressar a sua opinião. A partir dos valores obtidos, foram empregadas
técnicas simples de estatística como média simples e ponderada.
2.4.2- Entrevista através de pesquisa qualitativa
Foram feitas perguntas sobre capacitação e política da qualidade, endereçadas para ambos
os operadores e seus gerentes, visando contrastar a visão gerencial com a realidade no chão
de fábrica. Por tratar-se de uma pesquisa social, já que envolve correlações subjetivas entre
empregadores e empregados, os objetivos da pesquisa extrapolam a dimensão da mera
observação e explicação, buscando basicamente se fazer uma descrição.
O conteúdo da entrevista será composto de uma tentativa de homogeneização de conceitos
entre o nível gerencial e o chão de fábrica, sem generalizações excessivas e mantendo-se ao
máximo o diferencial de cada uma das empresas. Serão analisados dados de ambas as
gestões, pública e privada, que servirão como base para a comprovação desses conceitos.
A pesquisa servirá para complementar a informação obtida na observação. Essa entrevista
comporá as variáveis progresso científico-técnico, globalização da economia e valorização
da cidadania através da elaboração de uma matriz de avaliação de resultado e um quadro
comparativo de médias.
A análise de entrevistas complementa ou legitima as informações obtidas por meio de
documentos e dados levantados. As entrevistas foram realizadas com os chefes de divisão e
seção e com os operadores das fábricas. Para complementar a análise foi feita uma
entrevista com o vice-presidente da ABNC, ex-funcionário da CMB, para dar uma visão
20
comparativa de quem vivenciou os dois tipos de gestão. O roteiro da entrevista encontra-se
no apêndice B.
Para esta investigação, adota-se a postura do estudo descritivo. Considera-se um estudo de
caráter descritivo por ser oposto à pesquisa explicativa e pelo fato de todos os dados da
realidade serem considerados importantes, assim como a singular riqueza das descrições
presentes no material coletado na pesquisa.
2.4.3- Análise de documentação
A análise de dados quantitativos é necessária para se dar um diagnóstico da variável
globalização da economia. Foram utilizados os documentos Relatório de produto final
(tarefas), Ficha preparatória para delineamento (tarefas), Faturamento anual, Demonstrativo
gerencial – Acompanhamento do faturamento bruto, Relatório de faturamento para uma
noção dessa variável.
2.5- LIMITAÇÕES DA PESQUISA
A mudança organizacional dentro das empresas no modelo pós-fordista, mesmo que em
pequeno grau de profundidade, é indispensável. A pesquisa feita no DEGER(CMB)
abrange apenas os dados do setor de gráfica geral fornecido pelo setor público, devendo ser,
portanto, consideradas suas diferenças de participação no mercado em relação ao setor
privado. Não há limitações quanto ao método de pesquisa (não-estruturado), mas a base de
dados empírica pode provar-se insuficiente.
Esse levantamento de documentos não pode ser efetuado na ABNC, visto que a empresa
alegou estar em curso de abertura de seu capital, não podendo, portanto, fornecer
informação privilegiada. Esse fator torna então a análise documental apenas complementar
ao resultado do estudo.
21
Contudo, as limitações não podem impedir a ilustração do tipo de tentativa de mudança de
ação gerencial que está se pretendendo medir no DEGER-CMB (Departamento de Gráfica
Geral) e na ABNC, e a possibilidade de um estudo que contraponha a forma de gestão
instrumental atual à que se pretende avaliar a implantação, mais voltada ao paradigma
teórico-social (ação comunicativa), legitimando a discussão de conteúdos técnico
administrativos com conteúdos sociais.
22
2-
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo procura oferecer um apanhado conceitual sobre as mudanças ocorridas nas
estruturas organizacionais e a teoria sobre gestão por processos e questões relativas aos
seus impactos nas organizações traduzidos nas suas estratégias, processos e pessoas,
constituindo o referencial teórico dessa dissertação.
3.1- TEORIAS, PRINCÍPIOS E ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
A maioria das organizações fundamenta sua estrutura e administração em uma análise das
partes: é o problema da compartimentalização de Taylor que sub-otimizam o todo e
impedem o contato interdepartamental e interfuncional. Isso torna as organizações
ineficazes, fazendo necessária uma maior dinâmica na coordenação entre as partes, maior
rapidez de informação e realimentação por parte de suas estruturas. Dessa forma a
organização tradicional, que era vista como sólida e permanente, é substituída por relações
de alianças, parcerias, participações e acordos, que são estabelecidas de acordo com a
necessidade e funcionam, de forma temporária, baseadas em objetivos, políticas e
estratégias comuns, trabalho em equipe e na capacidade de persuasão de atores.
Para esta organização atual, o mercado pode ser local ou regional, porém a concorrência é
global. São necessários clareza e equilíbrio dos dirigentes e tomadores de decisão quanto à
escolha das técnicas e ferramentas destinadas a reestruturar as organizações.
A mudança tecnológica e a sua inserção em um ambiente de competição globalizada
tornam necessário o redesenho drástico das funções organizacionais de modo a adequá-las à
realidade do mercado, visando aumentar a competitividade e o valor organizacional. Dada a
oportunidade de mercado e a necessidade existentes, a área empresarial acentuou seu
interesse nos processos organizacionais e na sua importância para o desenvolvimento de
uma organização inovadora e competitiva em ambientes turbulentos. Desta forma, em um
curto espaço de tempo, proliferaram-se no mercado as metodologias, técnicas e ferramentas
destinadas ao mapeamento, modelagem e redesenho de processos, tornando-se uma tarefa
23
difícil a escolha de qual deles utilizar para cada programa ou projeto de mudança ou
reestrutura organizacional. Essa escolha tem também importância estratégica pois pode
comprometer a implantação, os resultados práticos e a própria sobrevivência
organizacional.
Dentre as abordagens de mudança que lidam com estrutura e processos, segundo Osborne
(1996) destacam-se a Administração da Qualidade Total, a Reengenharia de Processos e a
Aprendizagem. Estas abordagens distinguem-se pela maneira e profundidade com que
mapeiam, discutem e analisam os processos organizacionais, o que termina ocasionando
mudanças mais ou menos radicais. Assim, a abordagem da Administração da Qualidade
Total dedica uma atenção cuidadosa no entendimento prévio das características dos atuais
processos, sugerindo intervenções incrementais para realizar a melhoria contínua dos
processos. Já a Reengenharia de Processos ignora as características dos processos atuais e
privilegia o entendimento dos objetivos fundamentais dos processos para possibilitar o
desenho de outros novos e revolucionários. Por sua vez, a Aprendizagem Organizacional
examina cuidadosamente os processos atuais e suas estruturas básicas, para possibilitar a
adaptação dos processos de modo a apoiar estruturas aperfeiçoadas.
O estudo dos processos de uma organização de forma sistematizada pode proporcionar não
somente a inovação e mudança, mas também novos modelos organizacionais mais leves e
fluidos. A constante reavaliação da sua estrutura, processos e mecanismos de controle torna
a organização cada vez mais autocrítica e competitiva, características indispensáveis para
enfrentar as crescentes complexidades atuais.
Dentro das opções inerentes aos antigos arranjos verticais, não há como uma organização
responder às expectativas do cliente que demandam tanto alta qualidade como baixos
custos. Assim, as interações entre as funções devem ser coordenadas, desaparecendo os
problemas de repasses (custos de transação) com a substituição dos arranjos verticais pela
organização horizontal. Com isto, os “compartimentos” isolados são substituídos por uma
rede contínua e interconectada de processos, já que a interação e a interconexão em toda a
organização são os requisitos da horizontalização. (RUMMLER E BRACHE,1994)
24
Uma visão horizontal da organização permite ver como o trabalho é realmente feito por
processos que cortam fronteiras funcionais, mostrando os relacionamentos internos entre
cliente-fornecedor – por meio dos quais são produzidos produtos e serviços – além de
incluir os ingredientes que faltam aos organogramas: o cliente, o produto e o fluxo de
trabalho. (RUMMLER E BRACHE,1994)
3.1.1- Administração clássica/científica: analogias e diferenças
Como apresenta Harvey ( 1992 ), na virada do século XIX para o XX, as idéias de
Frederick Taylor deram origem à chamada “gerência científica da produção” ou
“racionalização do trabalho”. Em 1911, tais idéias foram publicadas no livro Os Princípios
da Administração Científica, que, em essência, propunha a separação entre gerência,
concepção, controle e execução da produção e a decomposição de cada processo produtivo
em movimentos e tarefas extremamente simples. Segundo Taylor, o objetivo tanto do
trabalhador, quanto da administração, deve ser a formação e aperfeiçoamento da força de
trabalho, para aumentar a eficiência e o ritmo do trabalho e é a tarefa o ponto central da
administração científica. (TAYLOR, 1970,p.31)
Segundo Taylor, um tipo de homem era necessário para planejar e outro tipo diferente, para
executar. Cabia à gerência, e não aos trabalhadores, reunir todos os conhecimentos que os
antigos operários possuíam no passado e reduzi-los a tarefas elementares o suficiente para
que fossem cronometradas, descritas e ensinadas a qualquer pessoa, por mais
desqualificada que ela parecesse ser. Afinal, para Taylor, os trabalhadores não passavam de
“gorilas amestrados”, interessados apenas em salário ( HARVEY, 1992, p.120 ).
No entanto, é necessária uma cooperação entre direção e trabalhadores, baseada no
interesse de ambos de maximizar o resultado da empresa, o que exige a percepção,
principalmente por parte da força de trabalho, de uma clara “divisão eqüitativa do trabalho
e responsabilidades entre o operário e a direção” (TAYLOR, 1970, p.83). Os mecanismos
25
para execução dos princípios da administração científica compreendiam o estudo dos
tempos e movimentos, a padronização dos instrumentos de trabalho, o pagamento de
gratificação, o sistema de rotina, uma chefia numerosa (em lugar de um único
contramestre), dentre outros.
Pouco depois de Taylor, Henry Ford dava início ao fordismo ao introduzir seu five dollars
a day como forma de recompensa para os trabalhadores da linha de montagem de
automóveis de Michigan ( HARVEY, 1992, p.122 ). O que havia de realmente especial em
Ford e que, em última análise o distingue de Taylor, era a sua visão de que produção em
massa significava consumo em massa. Tanto assim que o dia de oito horas e os cinco
dólares propostos por Ford, vinham, na verdade, garantir que os trabalhadores tivessem
renda e tempo suficientes para consumir os produtos que as corporações estavam
fabricando em quantidades cada vez maiores ( HARVEY, 1992, p.121 ).
O regime fordista, contudo, quase criou um entrave para si mesmo. Isto porque sua essência
estava fundamentada em um trabalho por demais rotineiro e em praticamente nenhuma
participação dos trabalhadores nas tomadas de decisão. Em uma empresa fordista os
trabalhadores não participam da organização do processo produtivo. A este respeito, Tauile
( 2001, p.101 ) acrescenta que:
“[no fordismo] os trabalhadores abriram mão de qualquer
controle sobre o processo de trabalho em si. Aos empresários
continuaria a caber a organização do processo de produção,
que subdividiram como quiseram”.
Ford deu origem a uma forma de gestão da produção e do trabalho, complementar ao
Taylorismo, cujos princípios são:
•
A racionalização do trabalho (taylorista): uma divisão horizontal, parcelamento das
tarefas, e vertical, separação entre concepção e execução e especialização do
trabalho;
26
•
Desenvolvimento da mecanização através de equipamentos especializados;
•
Produção em massa de bens padronizados;
•
Salários elevados e crescentes, incorporando ganhos de produtividade, para
compensar o tipo de processo de trabalho predominante.
Para Chiavenato (1999), os princípios básicos adotados por Ford são:
•
Princípio da intensificação: diminuição do tempo de produção através do emprego
imediato de equipamentos e matéria-prima;
•
Princípio da economicidade: redução ao mínimo do volume de estoque de matériaprima em transformação;
•
Princípio da produtividade: aumento da capacidade de produção do homem em um
dado período em função da especialização e da linha de montagem.
A aplicação dos princípios do fordismo traz implicações para a organização da produção.
Eles diferenciam a concepção de execução, instituem normas de supervisão imediata e
controlam o ritmo de trabalho pela máquina. Fragmentam e simplificam as operações
usando equipamentos especializados e pouco flexíveis através da linha de montagem. O
trabalhador fica fixo no posto de trabalho, na frente de uma esteira rolante que traz e leva
objeto a ser transformado por meio de ferramentas específicas.
Segundo Fayol, (1968) as operações da empresa são divididas em:
•
Operações técnicas: produção, fabricação, transformação;
•
Operações comerciais: compras, vendas e permutas;
•
Operações financeiras: procura e gerência de capitais;
•
Operações de segurança: proteção de bens e pessoas;
•
Operações de contabilidade: inventários, balanços, preços de custo, estatística, etc;
•
Operações administrativas: previsão, organização, direção, coordenação e controle.
Para Fayol, nenhuma das funções acima são encarregadas de formular o programa de ação
geral da empresa, de constituir seu corpo social, de coordenar esforços, de harmonizar os
atos. (Fayol, 1968, p.20)
27
Para Fayol, a função administração adota as seguintes definições: (FAYOL, 1968, p.21)
•
Prever é perscrutar o futuro e traçar o plano de ação;
•
Organizar é constituir o duplo organismo, material e social, da empresa;
•
Comandar é dirigir o pessoal;
•
Coordenar é unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços;
•
Controlar é velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as
ordens dadas.
Fayol adotou princípios que precisam ser aplicados para se alcançar os objetivos acima:
•
Divisão do trabalho: com o objetivo de produzir mais e melhor, com o menor
esforço;
•
Autoridade e responsabilidade: direito de mandar e se fazer obedecer (autoridade) e
a recompensa ou penalidade que acompanha esse poder (responsabilidade);
•
Disciplina: obediência às convenções estabelecidas;
•
Unidade de comando: um agente deve receber ordens e apenas um chefe;
•
Unidade de direção: um só programa para operações que visam ao mesmo objetivo;
•
Hierarquia: grau de autoridade e responsabilidade no sentido funcional e
organizacional;
•
Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar. Um lugar para cada
pessoa e cada pessoa em seu lugar;
•
Estabilidade do pessoal: necessidade de tempo para o agente estar treinado e apto
para desempenhar bem sua função;
•
Iniciativa: capacidade individual para concepção e execução em momentos difíceis;
•
União do pessoal: harmonia interna como fonte de vitalidade da empresa.
Prever é calcular o futuro e programá-lo, é agir. É ter planos de ação prontos com
antecedência para não haver hesitações, mudanças de orientação. Organizar é prover a
empresa de recursos materiais, necessários à execução das tarefas, dividir claramente as
funções em todos os níveis da empresa, dotar cada órgão da empresa de agentes
capacitados e treinados para a função a ser desempenhada. A boa formação desses agentes
28
é sinal de boa administração. A cada chefe cabe comandar, tendo a responsabilidade por
sua unidade. (FAYOL, 1968, p.77)
Tanto para Taylor quanto para Fayol, há divisão do trabalho entre os que pensam e os que
executam. Aos que pensam, cabe fixar os padrões de produção, descrever os cargos,
estudar métodos de administração e normas de trabalho (CHIAVENATO, 1999, p.47). Ambos
reconheciam a importância de treinamento para todos na empresa. A diferença reside no
fato de que Fayol via a empresa do topo para a base enquanto Taylor a via da base para o
topo, já que Taylor dá ênfase às tarefas e Fayol à estrutura. A visão de Taylor é um sistema
de administração, e a visão de Fayol é um conjunto de princípios teóricos.
3.1.2- Gestão por processos
Nesse tópico serão apresentados conceitos de um sistema de gestão baseado em processos.
Primeiramente, serão apresentados conceitos de processo em si, visto que há uma
diversidade de interpretações na literatura.
Um processo, para Davenport (1994), é uma ordenação específica das atividades de
trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs (entradas) e outputs
(saídas) claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação. Já Harrington (1993) o
define como sendo um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos
da organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos.
Para Johansson et al. (1995), processo é o conjunto de atividades ligadas que tomam um
insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). Teoricamente, a
transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e
eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva.
Já Rummler e Brache (1994) afirmam ser uma série de etapas criadas para produzir um
produto ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o “espaço em branco” entre os
quadros do organograma, sendo visto como uma “cadeia de agregação de valores”.
29
“Um processo é um conjunto de atividades estruturadas e
medidas destinadas a resultar num produto especificado para
um determinado cliente ou mercado. É, portanto, uma
ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e
no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas
claramente identificadas. É uma estrutura para a ação”.
(CHIAVENATO, 1995, p.123)
Outra forma de pensar a respeito dos processos é apresentada pela equipe do Centro de
Ciências da Coordenação do MIT, que considera os processos como seqüências semirepetitivas de eventos que, geralmente, estão distribuídas de forma ampla no tempo e
espaço, possuindo fronteiras ambíguas (PENTLAND ET AL., 1999).
Assim, um processo dispõe de inputs, outputs, tempo, espaço, ordenação, objetivos e
valores que, interligados logicamente, irão resultar em uma estrutura para fornecer produtos
ou serviços ao cliente.
3.1.3- Gestão por processos e o modelo de administração científica
Tanto Taylor quanto Fayol propunham uma reestruturação do modo de produção industrial,
da racionalização do trabalho: a substituição do modelo gerencial. Taylor afirmava que a
escolha do método deveria vir da ciência, e não da cabeça do dono do negócio. Dizia que os
dirigentes eram incapazes de aproveitar todas as capacidades físicas dos trabalhadores. O
sucesso dependia da cooperação entre gerentes e empregados, possível se o aumento da
produtividade alcançado via essa cooperação aumentasse os lucros e os salários. Porém,
Taylor era contra a organização sindical, a qual não parava de crescer nos EUA, devido à
arbitrariedade patronal.
A racionalização produtiva de Taylor foi usada nas fábricas de Henry Ford. A aplicação do
estudo de tempos e movimentos nas linhas de montagem (cooperação horizontal) e o
30
projeto de intercambialidade de peças reduziram ainda mais a necessidade de trabalhadores
qualificados e intervenções no processo produtivo. O chamado Shop Management System
buscava apoio na racionalidade do trabalhador.
Sloan determinou a divisão por funções e compartimentalização da produção (cooperação
vertical) num fluxo vertical de informações e decisões, priorizando a hierarquia. Ford
estimulou a política de produção de massa e consumo de massa, com seu five dollars a day,
uma política social associada ao New Deal. No entanto, além da criação de empregos em
massa, as condições de trabalho eram péssimas.
3.2- REFORMULAÇÃO DAS AÇÕES GERENCIAIS E DA RACIONALIZAÇÃO
DA PRODUÇÃO
Levadas pela globalização, as organizações têm apresentado no final do século passado e
inicio desse uma série de modificações em sua gestão, mostrando-se bem diferentes do
modelo clássico de administração. Alguns métodos antes eficientes vêm demonstrando
falhas e é preciso apurar se estas mudanças estão sendo causadas apenas pelo progresso
técnico como parece ser e se as relações de trabalho estão sendo modificadas apenas pelas
forças de mercado.
Os próprios mercados e produtos atualmente são incompatíveis com o modelo taylorista.
As demandas cada vez mais customizadas exigem que a linha de produção seja mais
flexível, dando maior autonomia à força de trabalho. O próprio pós-fordismo supunha o uso
da informatização como impulso a essa autonomia, porém, o que se verifica é uma
tendência contrária: apenas uma pequena parte dos trabalhadores hoje é considerada
qualificada, centralizando o saber em poucas pessoas, o que impossibilita a autonomia e
conseqüente flexibilidade.
3.2.1- Fordismo e pós-fordismo
A partir dos anos 1960, o fordismo começou a ser associado ao mero manuseio de
máquinas-ferramenta a um modelo de gestão inflexível e ao conceito de rigidez
31
organizacional. Mesmo já depois da Segunda Guerra Mundial, os sindicatos – embora
malvistos por Ford – ganharam considerável poder nas negociações coletivas das indústrias
de produção em massa, mantiveram certo controle sobre as especificações das tarefas, sobre
a segurança e sobre as promoções, e ainda conquistaram importante (embora não
determinante) poder político sobre questões como salário mínimo e certos benefícios
sociais ( HARVEY, 1992, p.125 ).
Além do fortalecimento dos sindicatos, o período pós-1945 viu crescer uma série de
indústrias baseadas em tecnologias que vinham amadurecendo desde o período entreguerras. Dentre essas indústrias destacaram-se a de fabricação de carros, construção de
navios e de equipamentos de transporte, aço, produtos petroquímicos, borracha,
eletrodomésticos e construção civil, que se tornaram os propulsores do crescimento
econômico na época. Todavia – acrescenta Harvey:
“... o crescimento fenomenal da expansão do pós-guerra
dependeu de uma série de compromissos e reposicionamentos
por
parte
dos
principais
atores
dos
processos
de
desenvolvimento capitalista. O Estado teve de assumir novos
(keynesianos) papéis e construir novos poderes institucionais;
o capital corporativo teve de ajustar as velas em certos
aspectos para seguir com mais suavidade a trilha da
lucratividade segura; e o trabalho organizado teve de
assumir novos papéis e funções relativos ao desempenho nos
mercados de trabalho e nos processos de produção”.(
HARVEY, 1992, p.125 )
Vivia-se, assim, uma fase de crescimento corporativo (e não mais competitivo). Contudo, a
despeito de todos os descontentamentos e de todas as tensões manifestas, o regime fordista
manteve-se firme até 1973, quando uma aguda recessão no sistema capitalista mundial
exigiu uma rápida transição para outro regime de acumulação.
32
São duas as principais críticas aos teóricos do primeiro modelo da racionalização do
trabalho. Uma é a de que eles tentaram enunciar leis, hipóteses, teoremas e postulados
aplicáveis a todas as organizações, ao invés de tipos específicos de organização. A outra é a
de que eles encararam o homem de um ponto de vista absolutamente mecanicista, isto é,
alheio às relações sociais e movido apenas por incentivos econômicos ( HARVEY, 1992,
p.133).
Tanto assim que, nos anos 1930, os trabalhos de Elton Mayo ergueram os pilares do que
veio a se chamar “Movimento (ou Escola) das Relações Humanas”. E, juntamente com o
surgimento deste movimento, o cientista político Hebert Simon publicou, com grande
repercussão, o livro Administrative Behavior (1947), “que constituía um ataque
indiscriminado aos princípios da escola de administração científica e a aceitação das
principais doutrinas do movimento de relações humanas” ( PERROW, 1976, p.38 ).
Muitos movimentos e idéias do início do século XX foram fatores influenciadores da
Escola de Relações Humanas, tais como
as idéias de Freud e Jung, divulgadas em
conferências proferidas na Universidade de Clark em 1909, o lançamento da corrente
behaviorista por Watson, baseada no comportamento dos indivíduos, entre 1910 e 1920
(BAUER, 1999) e o cenário norte-americano em 1930, que chamava atenção por seus
aspectos negativos: depressão econômica, sindicalismo combativo, banditismo desenfreado
etc. Segundo descreve Harvey ( 1992 ), nessa mesma década, o “Grupo de Harvard”
sugeria aos gerentes das empresas que abandonassem o autoritarismo herdado de Taylor e
que passassem a dispensar atenção pessoal aos funcionários, a se preocupar com o nível de
iluminação e de ruído nas oficinas... Em suma, que passassem a contemplar tudo o que
envolvesse o trabalhador e o seu ambiente (interno) de trabalho.
A idéia desse grupo de psicólogos era abrandar os efeitos negativos externos à fábrica e,
com isso, garantir maior eficiência no trabalho.
Aos poucos, então, a Escola de Relações Humanas foi corrigindo o taylorismo e o fordismo
à medida que introduzia mudanças que abrandavam a resistência dos trabalhadores às
33
condições de trabalho vigentes. Assim, em vez do trabalhador ocupar sempre o mesmo
posto, ter o mesmo cargo e executar a mesma tarefa, os psicólogos e sociólogos (que,
agora, atuavam dentro das fábricas) propuseram o alargamento das tarefas, o
enriquecimento dos cargos e a rotação dos postos no intuito de “humanizar” o trabalho.
Cabe definir o tipo de ação gerencial adequado a essas mudanças.
A ação gerencial monológica deriva do conceito de ação estratégica de Habermas, que é
uma “ação utilitarista, com cálculo de meio e fim, implementada através da interação de
duas ou mais pessoas, tendo uma delas autoridade formal sobre a(s) outra(s)”. (TENÓRIO,
2002a ,p.150) Ainda segundo Tenório (2002a), a ação gerencial monológica é uma
combinação de competência técnica com atribuição hierárquica, o que produz a substância
do comportamento tecnocrático. Aqui, leia-se competência técnica como organização do
trabalho, atribuição hierárquica como interação de duas ou mais pessoas tendo uma delas
autoridade formal sobre as outras, caracterizando a separação entre planejamento e
execução e comportamento tecnocrático como toda ação social implementada sob a
hegemonia do poder técnico ou tecnoburocrático.
Por ser calculada e utilitarista, a ação gerencial estratégica está submetida à razão
instrumental, em que predomina o elemento tecnológico da organização da produção e do
trabalho. Segundo Tenório (2002a), ao fazer uso da racionalidade instrumental ou
funcional, o processo de trabalho fordista visa alcançar objetivos predeterminados, não
dando espaço para que os indivíduos utilizem racionalidade substantiva. Esta é a percepção
individual da interação de fatos em determinado momento. Assim, nem administradores
nem operadores conseguem desenvolver suas relações de forma a produzir segundo sua
maneira particular de perceber a ação racional com relação a fins.
Dessa forma, racionalização da produção tornou-se sinônimo da introdução de princípios
tayloristas e fordistas. (VALLE, 1993) A racionalização passou a ser percebida também fora
do ambiente de trabalho, se constituindo na vida moderna. Para a consciência moderna, ser
racional é calcular os meios adequados para que os fins escolhidos sejam atingidos. A
racionalidade trazida pelos princípios do Taylorismo/fordismo e pela burocratização
34
causam a perda do sentido da vida humana e a perda da liberdade de agir segundo seus
valores. (VALLE, 1993, p.6)
O paradigma do fordismo passou, portanto, a ser questionado segundo seus valores sociais
e às sucessivas inovações tecnológicas que permitiram ganhos significativos através da
flexibilização da produção e da forma de gestão de organizações, fato que pôde ser
notadamente observado nas empresas japonesas a partir do último quartil do século XX.
A Escola de Relações Humanas acabou por complementar o taylorismo/fordismo, e não
substituí-lo, como poderia parecer. Complementação, inclusive, obtida com a entrada dos
fatores humanos nas preocupações cotidianas dos supervisores das fábricas, desde o
momento que o Grupo de Harvard suplantou a idéia taylorista de que todo operário era um
“gorila” amestrado e passou a reconhecer a participação dos trabalhadores na produção.
No final dos anos 1970, entretanto, as grandes corporações, que serviram de berço para a
essa “segunda geração” da racionalização do trabalho, começaram a ressentir os percalços
da alta verticalização e da excessiva centralização do capital. Sua estrutura estava muito
“pesada” e a saída para a sobrevivência dependia da compressão dos salários e da drástica
redução dos custos indiretos. O impacto disso sobre a vigência da Escola de Relações
Humanas foi imediato, uma vez que seus princípios se tornaram (sobretudo
financeiramente) cada vez menos aplicáveis ( HARVEY, 1992, p.136 ).
É sabido que a Escola de Relações Humanas não conseguiu romper com o fordismo.
(HARVEY, 1992, p.140). Quem deu sinais de possível ruptura com o status quo foi a Escola
Sociotécnica, ao propor mudanças no processo de trabalho que abrangiam desde o chão-defábrica até os escritórios. Tecnicamente, esta Escola destacou-se por propor a substituição
da linha de montagem fordista por grupos semi-autônomos e por dar preferência à forma de
organização horizontal em lugar da hierárquica. Socialmente, ela inovou por estimular a
negociação entre gerência e operários e por divulgar a idéia de que o trabalho poderia ser
agradável.
35
Os fundamentos da Escola Sociotécnica consistiam em um sistema aberto, que interagisse
com o ambiente, auto-regulado, com equifinalidade, (ou seja, diferentes meios para se
chegar ao mesmo fim), formada por um subsistema técnico, com objetivo organizacional,
que preocupa-se com instalações físicas, máquinas, equipamentos, etc.; e um social,
visando o desenvolvimento dos indivíduos, buscando a eficiência através das pessoas,
relações, habilidades, necessidades, aspirações.
Entretanto, apesar de apresentar fatores que caracterizassem uma mudança em direção à
transformação do fordismo, a Escola Sociotécnica era vista como utopia delirante pelos
empresários e como armadilha ideológica pelos sindicalistas mais radicais e, portanto, não
conseguiu se desenvolver a ponto de substituir o modelo então vigente.
Em seu lugar, surgiram dois novos regimes: o modelo japonês (toyotismo) e o modelo de
especialização flexível. Uma das principais causas da formidável competitividade das
empresas japonesas era o fato de que o Japão teve que imprimir esforços para inovar nas
áreas de organização do trabalho e gestão da produção, porém, só o conseguiu por razões
que são próprias a esse país e a sua história.
É verdade que, no princípio, a Toyota, tal como a maioria das empresas automobilísticas
européias, tentou reproduzir as técnicas da produção em massa dos competidores
americanos mas, sob o comando de Eiji Toyoda e de Taiichi Ohno, ela passou a
desenvolver um estilo próprio, que melhor se adequava a sua escala e à natureza das suas
operações.
A originalidade do sistema Toyota ficou ainda mais evidente com o desenvolvimento do
kanban e do Just in Time, que vieram substituir o sistema baseado em estoques que
prevalecia nas indústrias manufatureiras tradicionais. De acordo com o sistema tradicional,
os estoques funcionavam como uma espécie de “amortecedor” entre os sucessivos estágios
da produção. Isto porque os bens processados em uma máquina eram mantidos em estoque
até que a máquina subseqüente estivesse pronta para entrar em operação. Este esquema,
entretanto, requeria economias de escala muito maiores do que as existentes na Toyota.
36
Foi então que, em lugar dos estoques, a Toyota estabeleceu um sistema com maior
comunicação e com maior coordenação entre os sucessivos estágios do processo produtivo,
de forma que cada um dos estágios, através de “etiquetas” (que é a tradução de kanban),
fosse informado “just in time” quando deveria repassar seus produtos para o estágio
seguinte. Com a produção enxuta (lean production), isto é, sem os estoques para amortecer
possíveis falhas no processo, como peças com defeito ou máquinas quebradas, os
engenheiros da Toyota deveriam primar pela máxima confiabilidade em cada etapa do
processo. Para tanto, além dos engenheiros, os próprios operadores das máquinas eram
treinados para que eles mesmos recuperassem os equipamentos com defeito, antes que todo
o processo ficasse comprometido ( CORIAT, 1994, p.52 ).
Um outro aspecto que distinguia a Toyota de seus competidores norte-americanos, segundo
Coriat ( 1999 ), era o tipo de aliança existente entre a empresa automobilística e os
fornecedores de autopeças. A GM tinha as seguintes características: era altamente
verticalizada, dispunha de pronto acesso ao capital, e utilizava peças idênticas em diferentes
carros. Por tudo isso, ela era capaz de produzir tais peças dentro dos limites da própria
empresa. A Toyota, ao contrário, não dispunha nem de escala e nem de capital suficientes
para seguir o caminho da GM. Fiando-se, então na tradição cultural japonesa, decidiu por
confiar em fornecedores externos à firma não apenas para obter insumos básicos, como aço
e parafusos, mas também para garantir componentes mais complexos, como faróis, freios e
injeção eletrônica. Era o keiretsu, isto é, a garantia duradoura de exclusividade recíproca
entre fornecedores e grandes empresas. O sistema Just in Time já exigia, por si só, uma
estreita coordenação entre a firma produtora e os seus fornecedores.
Nas décadas de 1970 e 1980 a economia mundial encontrava-se em recessão e estagnação,
com deterioração do trabalho e das condições sociais, aumento do desemprego, etc. Ficam
claros o esgotamento da forma de gestão da produção vigente no último quarto do século
XX e a necessidade de mudança tanto na forma de gestão da produção quanto no modo de
funcionamento do capitalismo nessa mesma época.
37
Tais mudanças envolveram a passagem (senão total, pelo menos, parcial) da forma de
produção fordista para formas de produção menos rígidas e da etapa do capitalismo
monopolista para uma outra etapa menos concentradora de capital ( INSTITUTE OF LABOR
STUDIES, 1997 ).
As formas de produção que vieram substituir a rigidez do fordismo foram o toyotismo
(visto anteriormente) e a especialização flexível.
Algumas áreas, como o nordeste da Itália, mantiveram até certo crescimento nesse período:
estavam envolvidas tanto em setores avançados quanto tradicionais, intensivos em trabalho,
desafiando a teoria de que esse tipo de atividade econômica não seria mais capaz de ter
sucesso em países industrializados.
Essas áreas têm certas similaridades que as permitem ser chamadas de distritos industriais,
que são sistemas produtivos definidos geograficamente, caracterizados por um grande
número de firmas que encontram-se envolvidas em vários estágios e de vários modos na
produção de um produto homogêneo ( INSTITUTE OF LABOR STUDIES, 1997 ).
A grande maioria das firmas em um distrito industrial é pequena ou são microempresas. Os
diferentes distritos se especializam em produtos diferentes. O distrito é ao mesmo tempo
uma unidade social e econômica ( INSTITUTE OF LABOR STUDIES, 1997 ).
As marcas dos distritos industriais são a grande capacidade de adaptação e inovação, de se
adaptar às rápidas mudanças na demanda e nos produtos, o que é extremamente dependente
de uma flexibilidade na força de trabalho e nas redes de produção ( INSTITUTE OF LABOR
STUDIES, 1997 ).
Este modelo é chamado por alguns autores de Modelo de Especialização Flexível,
contrastando com os princípios de produção fordistas. Esse modelo encontra-se em um
local altamente desenvolvido de acumulação de conhecimento especializado, que acaba se
difundindo para o restante da comunidade.
38
Uma característica significativa do modelo é que seu sucesso não se deveu à integração
vertical, com seus recursos internos, nem à habilidade de obter benefícios de economias de
escala e de poder de mercado. Ao contrário, deveu-se a uma organização de pequenas
empresas, muitas vezes de propriedade familiar, com seus negócios ligados por uma divisão
articulada de especialização. Cada grupo de estabelecimentos se especializava em um
estágio particular da produção ou complementava o trabalho dos outros do distrito. Até os
equipamentos são usados por todos os membros do distrito. Há um tipo de
interdependência orgânica entre eles ( INSTITUTE OF LABOR STUDIES, 1997 ).
A conseqüência disso é que o “todo” da coletividade das pequenas firmas é capaz de
alcançar economias de escala, o que , até recentemente, pensava-se ser possível apenas em
grandes empresas.
A cooperação inter-firmas é importante, porém, é uma cooperação com competição. A
cooperação só ocorre entre firmas que atuam em estágios diferentes do processo produtivo.
Ela é importante no sistema de valores locais, introduz elementos de coesão e uma
mentalidade trabalho em grupo na resolução de potenciais choques de interesse ( INSTITUTE
OF LABOR STUDIES,
1997 ).
A Escola de Relações Humanas e o modelo japonês até relaxaram o paradigma fordista,
mas não conseguiram rompê-lo. O verdadeiro corte entre a produção fordista e a produção
flexível se deu quando a possibilidade de um novo paradigma: o modelo de especialização
flexível.
É facilmente observável que o paradigma fordista passou a tornar-se impraticável perante
as mudanças que hoje ocorrem (econômicas e sociais), tornando imperativa a
transformação de um tipo de empregado taylorista, passivo, em um operário mais ativo e
cooperativo. Surge o paradigma do pós-fordismo, que iniciou-se nos anos 1970, associado
ao conceito de flexibilidade organizacional e, em contraste com o fordismo, a
operacionalização de máquinas eletrônicas.
39
O pós-fordismo é, portanto, um modelo flexível de gestão organizacional, caracterizado
pela “diferenciação integrada da organização da produção e do trabalho sob a trajetória de
inovações tecnológicas em direção à democratização das relações sociais nos sitemasempresa”. (TENÓRIO, 2002a, p.163)
3.2.2- Desenvolvimento organizacional e seu impacto na racionalização da produção
A maioria das organizações tem estrutura compartimentalizada, impedindo o contato
interdepartamental e interfuncional, tornando-as ineficazes, já que a conjuntura atual requer
rapidez de informação e realimentação por parte de suas estruturas. A organização
tradicional é naturalmente substituída por relações orientadas por processos que requerem
uma organização que estruture as interpendências transversais de suas atividades.
São necessários clareza e equilíbrio dos dirigentes e tomadores de decisão quanto à escolha
das técnicas e ferramentas destinadas a reestruturar as organizações. Segundo Martin
(1996), muitas empresas vêm investindo grandes montantes em sua reestruturação
organizacional. O grande problema das organizações tradicionais consiste no fato de que as
suas “(...) estruturas gerenciais e os processos de trabalho foram desenhados há décadas,
antes da tecnologia moderna”.(MARTIN, 1996, p.11) Esta mudança tecnológica e a sua
inserção em um ambiente de competição globalizada tornam necessário o redesenho
drástico das funções organizacionais exercidas pela maioria das pessoas, de modo a
adequá-las à realidade do mercado, visando aumentar a competitividade e o valor
organizacional de acordo com os preceitos da “era do software e das super-rodovias da
informação”.
Por basear-se nos valores e objetivos organizacionais, o redesenho das funções cria a
necessidade de reformular as estruturas gerenciais ultrapassadas por meio da reinvenção
dos seus processos, originando uma grande oportunidade de desenvolvimento de
abordagens de mudança organizacional.
40
Dada a oportunidade de mercado e a necessidade existentes, a área empresarial acentuou
seu interesse nos processos organizacionais e na sua importância para o desenvolvimento
de uma organização inovadora e competitiva em ambientes turbulentos. Desta forma, em
um curto espaço de tempo, proliferaram-se no mercado as metodologias, técnicas e
ferramentas destinadas ao mapeamento, modelagem e redesenho de processos, tornando-se
uma tarefa difícil a escolha de qual utilizar para cada programa ou projeto de mudança
organizacional.
Percebendo a velocidade de proliferação e a dificuldade de escolha, Kettinger (1997)
resolveu realizar um estudo de levantamento, classificação e teste de metodologias, técnicas
e ferramentas destinadas à realização de uma mudança organizacional através dos
processos de negócios. Este estudo conseguiu agrupar cerca de 25 metodologias, 72
técnicas e um conjunto de 102 ferramentas que estão à disposição das organizações e dos
consultores que desejarem trabalhar com processos.
A escolha deste conjunto de técnicas e ferramentas adequadas à abordagem de mudança
torna-se também de importância estratégica, pois pode comprometer a implantação, os
resultados práticos e a própria sobrevivência organizacional.
A mudança deve ser muito bem planejada e refletida. Mas as organizações são sistemas
cognitivos e podem ser pensadas de forma sistemática, e não apenas inconscientemente.
Guerreiro Ramos (1981) afirma que a maior parte da teoria das organizações é um
subproduto do próprio processo organizacional. Uma teoria científica da organização
deveria então fazer "a avaliação das organizações em termos da compreensão da conduta
geralmente adequada a seres humanos" (RAMOS, 1981, p.50) para definir o caminho da
mudança. Ele marca uma diferença entre comportamento e ação. Comportamento "é
desprovido de conteúdo ético de validade geral" (... Já a ação ...) "é própria de um agente
que delibera sobre coisas porque está consciente de suas finalidades intrínsecas" (RAMOS,
1981, p.51).
41
3.2.3- Tendência à flexibilização do mercado e conseqüente opção por gestão por
processos
O ponto principal de avaliação da predisposição à mudança para gestão por processos nesse
trabalho é a tendência à flexibilização.
Já dizia Taylor que a racionalização do trabalho do operário deve ser acompanhada de uma
estruturação geral da empresa. E que a administração e a organização devem ser estudadas
e tratadas cientificamente e não empiricamente (TENÓRIO, 2002b, p.58).
As bases da administração científica de Taylor são as seguintes:
•
Estudo de tempos e movimentos e padrões de produção: a análise minuciosa do
trabalho possibilita ter uma série ordenada de movimentos úteis, eliminando os
inúteis. O estudo de tempos e movimentos permite a racionalização dos métodos de
trabalho, fixação do tempo padrão e proporciona o estabelecimento de padrões de
produção.
•
Supervisão funcional, que é a divisão do trabalho no nível dos superiores e gerentes.
Para Taylor os funcionários deveriam ser acompanhados por supervisores
especialistas e não centralizar a autoridade em um apenas um superior generalista.
•
Padronização de ferramentas e instrumentos para reduzir a variabilidade e
diversidade do processo produtivo, buscando uma uniformidade de procedimentos e
reduzindo custos.
•
Planejamento de cargos e tarefas (de cada cargo) especificando os métodos de cada
tarefa e as relações com os demais cargos existentes. Esse planejamento caberia aos
supervisores
•
Os administradores devem se concentrar apenas nos desvios dos processos, devendo
as decisões mais freqüentes ser reduzidas às rotinas e delegadas aos executores.
Logo, a globalização gera a necessidade de um modelo constantemente mutante,
necessitando que se faça revisão de processos. Segundo Slack, o ambiente turbulento em
42
que a maioria das organizações faz negócios significa que a função produção está tendo que
se ajustar continuamente às circunstâncias mutantes. A produção é vulnerável às incertezas
‘ambientais’ em termos de oferta e demanda. (SLACK, 1999, p.65)
A mudança que torna necessário outro modelo é a crise do fordismo. Suas causas podem
ser atribuídas à ação gerencial monológica imposta pelo modelo rígido de racionalização do
trabalho, frente aos novos tempos de mudanças de comportamento econômico e social.
(TENÓRIO, 2000b, p.66)
O modelo flexível de gestão que se adequa às necessidades atuais é pós-fordista. Esse
modelo caracteriza-se pela diferenciação integrada da organização da produção e do
trabalho sob a trajetória de inovações tecnológicas em direção à democratização das
relações sociais nos sistemas-empresa: se baseia na previsão de um mercado em
crescimento que justifica o uso de equipamentos especializados a fim de obter economias
de escala.
As inovações tecnológicas têm transformado o conteúdo das tarefas e a estrutura
profissional das empresas, de forma a questionar a organização clássica do trabalho,
abrindo largos caminhos para a democratização das relações sociais. (TENÓRIO, 2000b,
p.67)
Castro apresenta quais devem ser as características desse novo modelo: (CASTRO
ET ALII,
1996, p.259)
•
Esforço permanente para melhoria simultânea da qualidade, dos custos e dos
serviços de entrega;
•
Manter-se próximo dos clientes para entender suas necessidades e ser capaz de se
adaptar para satisfaze-las;
•
Busca de maior aproximação com os fornecedores;
•
Uso estratégico da tecnologia, visando obter vantagens competitivas;
43
•
Uso
de
estruturas
organizacionais
mais
horizontalizadas
e
menos
compartimentalizadas;
•
Uso de políticas inovadoras de recursos humanos.
Segundo Martin Boddy,
“o sistema pos-fordista de produção se caracteriza,
sobretudo, pela sua flexibilidade. (...). A flexibilidade se
manifesta de várias formas: em termos tecnológicos; na
organização da produção e das estruturas institucionais; no
uso cada vez maior da subempreitada; na colaboração entre
produtores complementares. À flexibilização na produção
corresponde uma flexibilização nos mercados de trabalho,
das qualificações e das práticas laborais” (BODDY, 1990,
p.46)
Com relação à flexibilização da produção, diferentemente do fordismo, caracterizado pela
produção em massa por estar inserido em um contexto socioeconômico onde predominava
a estabilidade e previsibilidade do ambiente, o novo modelo de produção baseia-se na
flexibilidade dos produtos devido à fragmentação do mercado de bens, individualização dos
modelos de consumo, maior exigência dos clientes e difusão de novas tecnologias flexíveis.
(TENÓRIO, 2002b, p.69)
Antes é necessário abrir-se um parêntese para esclarecer a diferença dos conceitos de
mecanização e de autonomação: na mecanização o trabalho manual passa a ser feito pelas
máquinas e na autonomação são transferidas às máquinas algumas funções mentais
humanas. (Tenório, 2002b, p.73)
Seguem algumas das novas tecnologias de apoio à flexibilidade:
44
“No apoio à gestão da produção surgem (...)equipamentos
de base microeletrônica – máquinas-ferramenta de controle
numérico
(M-FCN),
microcomputadores,
robôs;
a
informática por meio de programas – CAD( computer
assisted design), CAM (computer aided maufacturing), CIM
(computer
integrated
integrated
enterprise),
manufacturing),
MRP
CIE
(material
(computer
requiremente
planning) ou o MRP II(manufacturing resource planning),
Windows, etc. e as telecomunicações – redes locais, telefonia
automática, fibra ótica, fax, telefonia celular, internet.
A combinação das técnicas anteriormente citadas (...) com
aquelas gerenciais :TQC (total quality control) e/ou TQM
(total quality management), JIT (just in time), TOC (theory of
constraints) e apoiadas por instrumentos de certificação,
como por exemplo, o ISO (international Standardization
Organization) , torna-se factível uma gestão da produção
mais flexível e em temporeal” (TENÓRIO, 2000b, p.169)
São também determinantes da flexibilidade a mudança no tipo de práticas laborais, divisão
do trabalho e a especialização do trabalhador, que são premissas do modelo
fordista/taylorista de organização racional do trabalho. No modelo pós-fordista a
flexibilidade e a polivalência da mão de obra são suas principais características. (TENÓRIO,
2000, p.75)
•
Divisão maleável e integração de funções de concepção, controle e execução;
•
Divisão de tarefas de acordo com as circunstâncias e necessidades;
•
Integração de tarefas para criar um trabalho completo identificável, com resultados
visíveis;
•
Privilégio ao trabalho em equipe, com forte incentivo para o indivíduo e/ou grupo
programar, com independência, o seu trabalho e determinar os procedimentos
relativos à execução de tarefas;
45
•
Desenvolver nos empregados a capacidade de prever problemas e incentivar
soluções criativas;
•
Realização de tarefas e funções em grupos de trabalho;
•
Mão de obra qualificada com características multifuncionais e com múltiplas
habilidades;
•
Informações claras sobre os resultados obtidos no trabalho
•
Autocontrole.
Seguem abaixo os pontos de interação trabalhador-fábrica que permitiriam ilustrar, em
oposição às práticas fordistas, o paradigma pós-fordista: (Tenório, 2000a, p.186-187)
•
Empregados são tratados como pessoas e não como braços ou custo variável;
•
As tarefas individuais são substituídas por processos ou conjunto de tarefas;
•
A equipe, e não somente o indivíduo, é a unidade organizacional responsável pelo
desempenho;
•
As responsabilidades das equipes incluem não só o fazer com qualidade, como
também o planejar e aperfeiçoar o como fazer;
•
Os níveis hierárquicos são mínimos e as diferenças de status entre trabalhadores
também são pequenas;
•
Os controles e coordenação horizontal tornam-se atribuições de cada um da equipe e
o conhecimento, não mais o cargo determina a influencia de um indivíduo sobre os
demais;
•
As expectativas de desempenho individual são elevadas e servem não para fixar
padrões mínimos e sim objetivos flexíveis que enfatizam o aperfeiçoamento
contínuo e o foco nas necessidades do cliente;
•
As políticas salariais rejeitam as velhas fórmulas de avaliação do cargo,
preocupando-se mais com o desempenho da equipe, incorporando também a
distribuição equânime dos benefícios do ganho, da participação acionária e da
participação nos lucros;
46
•
Há maior preocupação com a estabilidade no emprego, traduzida pela prioridade no
aproveitamento do pessoal da casa liberado por movimentos de reengenharia, via
treinamento e reciclagem;
•
Há incentivo á participação de todos, em comissões, grupos de trabalho ou
seminários onde se discutem processos produtivos ou administrativos, políticas e
praticas de pessoal, realacionamento com os sindicatos bem como nas iniciativas
visando à solução conjunta de problemas e conflitos.
A ação gerencial dialógica, ou comunicativa, para Tenório (2000) é uma combinação de
competência técnica com participação dos trabalhadores nas decisões sobre o processo e os
resultados do trabalho, o que produz a democratização das relações sociais nos sistemasempresa. Pode ser considerado como competência técnica a organização da produção e do
trabalho; a participação dos trabalhadores nas decisões sobre o processo e os resultados do
trabalho, são entendidos como a interação democrática entre duas ou mais pessoas.
(TENÓRIO, 2000, p.78)
Portanto, a efetivação do pós-fordismo somente estará caracterizada sob a égide de uma
ação gerencial dialógica em que o trabalhador, como sujeito social, veja diminuída a
distância entre o planejamento e a execução. (TENÓRIO, 2000, p.79)
O pós-fordismo se destaca por ser um modelo de gestão flexível caracterizado pela
produção de series restritas de produtos diferenciados, com elevada produtividade com
custos e tempos de produção reduzidos, em que a organização da produção segue a
trajetória das inovações tecnológicas estando as práticas laborais sob a égide de uma ação
gerencial dialógica ou comunicativa. Um modelo compatível com a flexibilidade,
representativo portanto do pós-fordismo, é o modelo de gestão por processos.
3.2.4- Reengenharia
As atividades de implementação de um novo sistema de gestão tornam real o projeto de
processo; a tecnologia da informação não só possibilita projetos melhores, como também os
47
transforma num comportamento de trabalho e em vantagens comerciais. (DAVENPORT,
1994, p.233)
Algumas empresas vêm o domínio das ferramentas baseadas em tecnologia da informação
para a modelagem e análise de processos como o fator primordial no sucesso da
reengenharia de processos. Algumas empresas criam, geralmente, modelos muito
sofisticados das maneiras pelas quais operam, mas fazem pouca, ou nenhuma, mudança
empresarial. A tecnologia da informação é um veículo eficiente de implementação da
reengenharia de processos, mas apenas quando conjugada com a abordagem, os
habilitadores e outros fatores de implementação descritos nos capítulos anteriores.
As cinco etapas principais na reengenharia de processos abaixo mostram dez atividadeschave, algumas implícitas e outras explícitas, nas quais a tecnologia da informação pode
desempenhar um importante papel facilitador: (DAVENPORT, 1994, p.234)
•
Identificação e seleção de processos para reprojeto;
•
Identificação dos habilitadores para o novo projeto de processo;
•
Definição da estratégia empresarial e da visão do processo;
•
Compreensão da estrutura e do fluxo dos processos existentes;
•
Avaliação de desempenho do processo existente;
•
Projeto do novo processo;
•
Protótipo do novo processo;
•
Implementação e operacionalização do processo e dos sistemas associados;
•
Comunicação dos resultados progressivos do esforço;
•
Criação de compromissos com a solução a cada etapa.
Davenport indica uma forma de identificação e seleção de processos. Para tanto, dois tipos
de informação precisam ser coletados: informações sobre o desempenho e estrutura dos
processos candidatos, e informações sobre a disposição da organização de apoiar a
redefinição desses processos. Até agora, as oportunidades para que a tecnologia da
informação ajudasse nessa coleta estiveram ligadas à automação, como nas descrições
48
gráficas dos fluxos de processos ou através da geração e processamento dos levantamentos
organizacionais. (DAVENPORT, 1994, p.235)
Também, é necessária a identificação dos habilitadores para o novo processo. Serviços
especializados de software e consultoria podem ser empregados para se obter a chave do
conhecimento que proporcionam um conhecimento baseado nos parâmetros da situação
específica de uma empresa. Esses bancos de dados que são por vezes proprietários de uma
estratégia específica ou de uma firma de consultoria de processos e se concentram mais na
tecnologia da informação do que em outros habilitadores da mudança, oferecem duas
vantagens: (DAVENPORT, 1994, p.236)
•
Podem proporcionar dados originais que não encontram correspondência fácil nos
processos de pesquisa manual/ entrevista;
•
Proporcionam resultados substanciais rapidamente, permitindo que a equipe de
reengenharia concentre seus recursos no preenchimento de lacunas e no aspecto
criativo da capacitação pela tecnologia da informação – exame, avaliação, melhoria
e aumento de resultados-chave nas sessões de brainstorming.
Antes da reengenharia os sistemas de informação existentes numa empresa eram fonte
importante de informações sobre a capacidade e o desempenho. Se a empresa fez um
investimento bem sucedido na tecnologia do sistema de informações executivas, a
tecnologia da informação provavelmente estará desempenhando papéis ao mesmo tempo
informais e de desintermediação – levando a informação diretamente à gerencia sênior sem
a demora e possível distorção inerentes à sua transmissão por subordinados. (DAVENPORT,
1994, p.237)
Os sistemas de informações executivas são valiosos pois proporcionam à gerência um
conhecimento contínuo do desempenho dos negócios e da sua dependência de fatores
internos e de mercado.
49
Uma vez iniciado o esforço formal em direção à reengenharia de processos, a principal
atividade de criação de uma visão passa a ser as sessões de brainstorming entre os
participantes mais indicados. Há várias tecnologias emergentes para facilitar esse tipo de
interação grupal. (DAVENPORT, 1994, p.238)
Justifica-se, porém, uma outra advertência: A tecnologia deve ser introduzida
judiciosamente no brainstorming. A tecnologia da informação pode servir como um
processo valioso, ou uma ajuda de conteúdo nessas sessões, mas também pode funcionar,
infelizmente, como um elemento de distração que dispensará os objetivos da sessão. O
brainstorming funciona melhor quando as principais distrações são as novas idéias – e estas
também precisam de regras para administrá-las. (DAVENPORT, 1994, p.239)
A implantação de um novo sistema de gestão gera uma série de necessidades. As equipes
de reengenharia de processos devem ter o cuidado de estabelecer primeiro os parâmetros do
novo processo e em seguida pensar nos sistemas auxiliares da implementação do projeto.
Se os dois objetivos puderem ser realizados conjuntamente com uma única ferramenta,
tanto melhor. De qualquer modo, o trabalho de projeto do processo deve proporcionar uma
sólida base para o trabalho de projeto de sistemas formais. (DAVENPORT, 1994, p.243)
Ao se atingir o consenso quanto ao fluxo e atributos de alto nível de um projeto de
processos, devem ser reunidos os materiais subsidiários
•
A visão da empresa/processo desenvolvida antes, juntamente com uma descrição de
como o novo processo se relaciona com a organização física da empresa;
•
Descrição das exigências dos sistemas de informação (funcionalidade) determinadas
pelo novo processo empresarial;
•
Um modelo de alto nível que retrate o fluxo e o uso de dados dentro e em torno do
processo.
O objetivo final de uma reengenharia de processos é proporcionar à empresa um novo
processo que realize um ou mais objetivos revolucionários de desempenho. Não é projetar,
50
codificar e testar um sistema de informações. Os objetivos da reengenharia de processos
empresariais se enquadram em três grupos, que geralmente se intercomunicam. Os
objetivos estratégicos levam aos objetivos relacionados com processos, que levam a
objetivos relacionados com sistemas de informações. Em suma, os objetivos dos sistemas
de informações são apenas uma parte do desafio da reengenharia de processos.
(DAVENPORT, 1994, p.252)
É importante a aplicação de abordagens baseadas em sistemas de informação, como a
engenharia da informação, tendo em mente todos esses objetivos, e reconhecer que as
ferramentas e técnicas para a realização dos objetivos de processo são de uso distinto das
que se empregam na realização dos objetivos de desenvolvimento de sistemas. Uma
maneira de criar essa mentalidade é dar um impulso aos setores estratégico e de processos
num projeto, e realizar a maior parte do trabalho de criação de visão antes de dar inicio a
qualquer projeto ou desenvolvimento de sistemas da informação. (DAVENPORT, 1994,
p.253)
A substancial coincidência de terminologia entre as respectivas ferramentas e técnicas não
deve ser equiparada à integração, que em certos casos é ilusória. Por exemplo, a
“modelagem de processos” na engenharia da informação tradicional funciona bem em
análises de sistemas de software, mas não realiza muitas das metas necessárias à
modelagem de processos no projeto de processos. Da mesma forma (e nesse caso, com um
grupo de objetivo único), a modelagem de processo é feita de maneira diferente, em apoio à
modelagem das operações existentes, e não no novo projeto de processo, e as duas análises
podem não se relacionar nunca, especificamente.
A coordenação entre as atividades estratégicas, as de processo e as relacionadas a sistemas
de informação é essencial. As exigências de aplicações e as estruturas de dados que surgem
das atividades relacionadas com sistemas de informação devem ajustar-se bem aos
processos correspondentes e, no âmbito de um projeto de implantação, a implementação do
sistema deve ser estreitamente coordenada com a correspondente implementação do
processo.
51
3.3- FORÇA DE TRABALHO NO ATUAL AMBIENTE INDUSTRIAL
O trabalhador fordista é o artesão expropriado que foi obrigado a trabalhar nas fábricas
executando apenas uma tarefa, perdendo assim o total controle do processo produtivo. Essa
tendência vem mudando com a socialização do trabalhador no ambiente industrial. Essa
mudança pode ser vista em termos do aumento da subjetividade por parte dos gerentes e
consideração da subjetividade dos trabalhadores pelos gerentes.
Isso indica um aumento da intersubjetividade dentro do ambiente organizacional. A origem
desse termo, que vem tomando sentido amplo, e às vezes, impreciso, veio do filósofo
Edmund Husserl (1859/1938), quando deu forma ao problema ignorado pelas teorias do
conhecimento de Descartes e Kant: o problema da existência do outro. O outro não é
somente o que eu vejo, mas também o que me vê, sendo por sua vez, fonte transcendental
de um mundo a ele dado. Isso guiou Husserl a criar o conceito de Intersubjetividade
(HUISMAN, 1996, pág.385).
Traduzido para o mundo das organizações, significa que hoje há interação entre gerencia e
trabalhadores, não apenas as relações definidas pela hierarquia, onde as ordens vinham das
instâncias superiores e obedecidas pelo operacional. Hoje há maior comunicação e
liberdade, portanto, maior complexidade diferente da subjetividade, onde os problemas
subjetivos (individuais) aumentam. Com o aumento da subjetividade, aumenta a
negociação, que fica portanto mais lenta, e aumenta a participação.
Guerreiro Ramos faz uma reflexão sobre a origem do termo 'comportamento', que data de
cerca de 1490 e significava conformidade a ordens exteriores. O autor observa que as
pessoas hoje se comportam de acordo com persuasões organizadas, e "o indivíduo tornouse uma criatura que se comporta" (RAMOS, 1981, p.51). Nessa linha, a síndrome
comportamentalista é uma deturpação da noção de conduta humana que tornou-se
característica básica das sociedades contemporâneas, que são a "culminação de uma
experiência histórica, a esta altura já velha de três séculos, que tenta criar um tipo nunca
52
visto de vida humana associada, ordenada e sancionada pelos processos auto-reguladores de
mercado" (RAMOS, 1981, p.52). Nesse experimento o indivíduo teria ganho uma ilusória
melhoria material e perdido em troca o senso pessoal de auto-orientação.
Para Guerreiro Ramos, "a isenção do mercado de regulação política deu origem a um tipo
de vida humana associada, ordenada apenas pela interação dos interesses individuais"
(RAMOS, 1981, p.52). Assim, o autor rejeita a visão da teoria das organizações atual, por
achar que esta toma por base padrões existentes nas organizações como se fossem padrões
gerais. Para Guerreiro Ramos, só a deliberação dos membros da sociedade em busca de um
padrão ético na vida associada é que pode ser a base para a vida social, e nunca os
processos não regulados do mercado.
Guerreiro Ramos prossegue analisando quatro fatores fundamentais na síndrome
comportamentalista:
•
a fluidez da individualidade;
•
o perspectivismo;
•
o formalismo; e
•
o operacionalismo.
A fluidez da individualidade se refere a uma síndrome psicológica da sociedade capitalista,
que remete a Montaigne e sua visão da natureza humana como inconstante e em contínua
transição. Para Guerreiro Ramos a fluidez da individualidade é devida à forma de
representação como a sociedade capitalista se legitima. Outras sociedades, anteriores e / ou
não-ocidentais, se basearam na noção de que havia uma ordem coerente no universo e que a
natureza humana era parte dela.
Já a sociedade moderna "não se reconhece como miniatura de um cosmos maior, mas como
um contrato amplo entre seres humanos. Assim, a conduta humana se conforma a critérios
utilitários que, a seu turno, estimulam a fluidez da individualidade" (RAMOS, 1981, p.54).
53
Guerreiro Ramos cita Hobbes para afirmar que, nessa sociedade, o bom e o mau são
convenções, e a imparcialidade substitui a verdade. Assim, o bom cidadão obedece a
prescrições externas, sendo incapaz de ação, apenas de comportamento, já que não delibera
livremente.
Haveria assim uma fé errônea, segundo o autor, na absoluta transitoriedade das coisas.
Guerreiro Ramos cita Whitehead para explicar que não é concebível a mudança pela
mudança, o fluxo do nada para o nada. A idéia de fluxo de Whitehead é de que o caráter da
realidade é composto por organismos que permanecem através do fluxo das coisas. Assim,
para mudar é preciso antes ser. Para Guerreiro Ramos, a origem dessa noção generalizada
de transitoriedade está em parte na ciência a partir do século XVII, que vê o universo como
partículas em movimento. Por outro lado, essa noção seria também fruto da "interiorização
acrítica, pelo indivíduo, da auto-representação da sociedade moderna"(RAMOS, 1981, p.56).
Isso levaria a uma busca pessoal da satisfação de uma sucessão de desejos, a qual seria vã e
geraria uma forma de individualidade que acaba, segundo o autor, em narcisismo.
O perspectivismo se refere à compreensão por parte do indivíduo de que sua conduta, e a
dos outros, é afetada por uma perspectiva. Guerreiro Ramos remete à introdução das leis da
perspectiva como um objeto de investigação científica formal, no século XV, para afirmar
que "na esteira da revolução comercial e industrial, a perspectiva deveria tornar-se, cada
vez mais, uma categoria sistemática de trabalho artístico, assim como uma característica da
conduta humana em geral" (RAMOS, 1981, p.57).
Guerreiro Ramos afirma que "o mercado é a força subjacente, geradora da visão
perspectivista da vida humana associada" (RAMOS, 1981, p.58). Essa mesma visão teria
influenciado a teoria política de Maquiavel, na qual a conduta humana é despojada de
substância ética e a política é um cálculo de consequências habilmente a serviço de
interesses. Para Guerreiro Ramos, Maquiavel é um dos primeiros pensadores a perceberem
os padrões motivadores de uma sociedade centrada no mercado.
54
O formalismo se refere à "observância das regras que substitui a preocupação pelos padrões
éticos substantivos" (RAMOS, 1981, p.59), fundamentando-se na aparência e dissociando-se
do bem comum. O sujeito do formalismo "não é uma individualidade consistente, mas uma
criatura fluida, pronta a desempenhar papéis convenientes" (RAMOS, 1981, p.60). Guerreiro
Ramos analisa autores como Adam Smith, Castiglione e Aristóteles para explicar que, nas
sociedades modernas, "o homem não age, propriamente, mas comporta-se, isto é, ele é
inclinado a conformar-se com as regras eventuais de aprovação social" (RAMOS, 1981,
p.62). A legitimação da conduta humana, para Guerreiro Ramos, é o postulado básico da
ciência do comportamento, focada nos seus processos e não na sua substância.
O operacionalismo se refere à posição de que apenas as normas inerentes ao método de
uma ciência natural de características matemáticas são adequadas para a validação e a
verificação do conhecimento. Isso significa dizer que "apenas aquilo que pode ser
fisicamente medido ou avaliado merece ser considerado como conhecimento" (RAMOS,
1981, p.63). Para Guerreiro Ramos, o operacionalismo é uma característica da síndrome
comportamentalista, permeado de uma orientação controladora do mundo e de uma recusa
de reconhecer às causas finais qualquer papel na explicação do mundo físico e social. Nessa
linha, segundo Guerreiro Ramos, autores operacionalistas como Hobbes ainda têm muita
influência na teoria das organizações e, por outro lado, há uma forte visão do mundo como
um encadeamento de causas e consequências. Esse tipo de visão, segundo o autor, limita a
criatividade e a liberdade de ação no mundo.
Guerreiro Ramos conclui afirmando que os traços básicos da síndrome comportamentalista
-a fluidez da individualidade, o perspectivismo, o formalismo e o operacionalismo -"são o
credo não enunciado de instituições e organizações que funcionam na sociedade centrada
no mercado" (RAMOS, 1981, p.67), e que a teoria administrativa existente , por estar ela
mesma submissa a esses mesmos traços básicos, não poderá ajudar o ser humano a superar
essa situação.
55
3.3.1- Racionalização e o modelo de participação
A gestão participativa é mais um indicador de flexibilidade nas organizações. Há ainda hoje
uma tendência a se enclausurar as relações industriais no local de trabalho. Isso não condiz
com o momento dinâmico de globalização em que nos encontramos hoje. Os modelos de
gestão organizacional mais recentes ( Escola sociotécnica e modelo japonês) mostram que
há alguma abertura ao ambiente e a novos atores sociais, sinalizando visões mais
compatíveis com visão local e pensamento global. (CARVALHO, 2001, p.38)
“Locke, Kochan e Piore sustentam que são pontos
fundamentais do conceito de Relações industriais, na
atualidade, a interdisciplinaridade e a regionalização,
considerando história e cultura dos locais em que se aplica.”
Como alerta Carvalho, o sistema de negociações extrapolou o nível micro (local ou chão de
fábrica) na busca de soluções ou alternativas às questões em debate. Os níveis de emprego,
afetados pela dinâmica da automação, que desemprega, somente serão mantidos de a as
negociações extrapolarem os ambientes locais, para níveis mais abrangentes, apontando
para o conceito de relações de trabalho. (CARVALHO, 2001, p.39)
O surgimento de um sistema de relações industriais autêntico precisa ser sustentado em
negociações coletivas “O desenvolvimento das relações industriais no Brasil tem muitas
nuances e características, de acordo com o segmento de negócio, além da região”
(CARVALHO, 2001, p.41)
Essa nova tendência das relações industriais só apresenta-se no Brasil a partir da década de
1980. As grandes organizações passam a formar profissionais com visão multidisciplinar,
voltados ao acompanhamento das relações coletivas de trabalho de forma permanente, com
um sistema contínuo de negociações.
56
“Registram-se avanços no sentido da construção conjunta de
soluções. As partes envolvidas recuam, relativamente às
posições iniciais e acabam por conseguir um termo de
acordo. De igual maneira, somente nos últimos anos,
verificam-se negociações com mais atores sociais, além de
empregadores e empregados, aparecendo, com freqüência,
organizações não-governamentais, prefeituras de cidades
onde ocorrem as relações em causa e até outros níveis do
governo, conforme a abrangência dos temas negociados.”
(CARVALHO, 2001,p.42)
Relações industriais, segundo Carvalho (2001) são uma rede de interações, a qual se dá o
nome de Relações de Trabalho, onde estão presentes os seguintes atores sociais:
Empresários, acionistas, consumidores, universidades, ambientalistas, comunidade e
vizinhos, sindicatos, fornecedores, mercado informal, trabalhadores, governo, parceiros.
Toda relação coletiva entre quaisquer atores sociais que gere ou venha a gerar impacto
sobre determinado processo de produção, constitui elemento das relações de trabalho
daquele processo. (CARVALHO, 2001, p.46)
“Relações de Trabalho são o mecanismo de intervenção
pelo qual os trabalhadores estabelecem, por negociação,
com a organização detentora do processo de produção na
qual trabalham, princípios de gestão da produção ou de
gestão da organização.” (CARVALHO, 2001, p.49)
Fazendo-se uma análise organizacional, duas áreas aparecem muito próximas: a Engenharia
de produção, pelo processo de produzir em si, e a gerência de recursos humanos, segmento
das escolas de administração de empresas, pelo trabalhador, agente e paciente das decisões
sobre produção. Dessa forma não poderia deixar de se focar o tema da Análise
Organizacional ou Teoria Geral das Organizações. A Engenharia de Produção e a TGO se
57
complementam. A primeira adequa a necessidade de produzir algum bem às necessidades
ou interesses dos diversos atores envolvidos no processo; a outra estuda os fatores de
impacto sobre os subsistemas relacionados á gestão das atividades que mantêm a produção.
(CARVALHO, 2001, p.48)
A educação é fator imprescindível ao desenvolvimento de talentos dos profissionais
formuladores e condutores de estratégias dinâmicas de negócios, que se movimentam sobre
estruturas flexíveis e sobre cultura globalizada, que lhe permitam atualizar os objetivos das
próprias organizações (teleologia), no sentido de uma ação global com perspectiva local.
(CARVALHO, 2001, p.49)
Para Mintzberg (1995), as organizações funcionam segundo as variáveis estrutura,
estratégia, cultura e poder:
•
Estrutura é a definição de autoridade, a organização formal. Por ela se estabelece o
projeto organizacional, as intenções. É estático. Pode se caracterizar em estruturas
chamadas burocráticas. A velocidade do processo de transformação das
organizações e a complexidade da qual se revestem muitos negócios exigem
estruturas flexíveis, com um mínimo de distância entre os níveis de direação e de
produção. São as organizações horizontalizadas.
•
Estratégia é o fluxo das ações organizacionais, o conjunto de resultados a atingir ou
atingidos. Uma estratégia global para uma empresa compõe-se de estratégias para
seus diversos setores: financeiro, tecnologia, RH, meio ambiente, etc.
•
Cultura é a visão compartilhada do cotidiano organizacional. Identifica-se com a
organização informal, pela qual se move e se define. É a face real da estrutura, a
realidade organizacional, onde se trava o jogo do poder. É uma variável crítica
quando as organizações estão em momento de mudança.
•
Poder é a capacidade de transformar a realidade, de influenciar, fazer acontecer.
Estabelece-se pela posição na estrutura (papel), pelo conhecimento, pelo
relacionamento ou pelo controle de recursos, notadamente os escassos. Negocia-se
através do discurso. Quando a disseminação do poder ocorre na camada burocrática,
fala-se de tecnocracia.
58
Ainda segundo Mintzberg (1995), as organizações definem suas estruturas em razão da
complexidade de suas funções e de fatores situacionais. As organizações são sistemas de
fluxos de informações e se conduzem pelo processo decisório.
Cultura, segundo Carvalho (2001) é o conjunto de valores e crenças assumidas pelo grupo
social que compões a organização. O comportamento e atitude dos trabalhadores de certa
empresa identificarão a cultura daquela organização. A TGA adotou a problemática de
cultura organizacional. Os behavioristas da Escola de Relações Humanas também
consideram o fator cultural. Assim, a mudança preconizada pela corrente de
Desenvolvimento Organizacional sempre se iniciava por levantamentos de indicadores da
cultura. “Mais recentemente as normas de gestão da qualidade admitem a questão ao
definirem a necessidade de um projeto educacional para os trabalhadores, no sentido do
conhecimento do trabalho e dos chamados compromissos com a qualidade e o cliente. Isso
nada mais é que um processo formador de cultura.” (CARVALHO, 2001, p.51)
Cultura técnica para
Valle,
(1998)
é “o
‘reservatório
de saber’,
partilhado
intersubjetivamente pelos agentes técnicos de uma organização, ao qual remetem os
enunciados técnicos, por ocasião de uma tomada de decisão.” Carvalho complementa:
“É o conhecimento coletivo das matérias relativas às
atividades de determinado grupo social que o habilita a
enfrentar os debates que se apresentam, em condições de
defender os próprios interesses. Pressupõe uma referência
comum de linguagem, normas e valores para a orientação
das negociações e decisões” (CARVALHO, 2001, p.52)
Essa referencia é conseqüência da comunicação. Está impregnada da razão comunicativa de
Habermas, que se encontra no cotidiano, expressa pelos indivíduos, que se encontra no
59
cotidiano, expressa pelos indivíduos através do diálogo. A linguagem é o pano de fundo a
partir do qual os sujeitos se orientam em suas ações e decisões. VALLE(1998)
Carvalho define o que vem a ser o Modelo participativo:
“A cultura técnica é uma construção social, dependente dos
paradigmas tecnológicos internacionais, das normas internas
de cada organização ou grupo técnico e das características
da sociedade na qual se encontra a empresa. Como
construção social, a cultura técnica se estabelece por
mecanismos de negociação permanente... A formação da
cultura técnica está, portanto, intrinsecamente ligada à
problemática do direito à informação.”(CARVALHO, 2001,
p.55)
O ponto central da questão das relações industriais é o sistema de decisão. Os modelos de
RI ou Escolas de Racionalização do trabalho caracterizam-se na essência, pelo modo
através do qual é decidida a produção. Nas organizações, sejam elas privadas ou públicas, a
forma de decidir assume relevância porquanto está intimamente ligada à maior ou menor
participação dos trabalhadores. (CARVALHO, 2001, p.56)
“Tomada de decisão é o processo de escolha das ações
voltadas à obtenção dos resultados planejados ou à correção
dos mesmos, no conjunto das diretrizes de gestão das
organizações. ... é o processo de escolha dos métodos de
trabalho, em consonância com os objetivos e metas das
organizações, sejam estes negociados ou não.”
A tomada de decisão precisa de um grande número de variáveis para uma escolha. Quanto
maior o número de variáveis tratadas, maior possibilidade de escolhas adequadas, mas
também, maior complexidade de análise pelos agentes de decisão.
60
O nível de negociação dentro de uma organização é determinado pela participação: “Um
sistema de relações de trabalho, dado o estágio ao qual se encontra certa organização,
relativamente à participação dos trabalhadores (e outros atores sociais) nas decisões,
desenvolver-se-á através de processos participativos ou negociados” (CARVALHO, 2001,
p.57)
Esquema de tomada de decisão, representando os níveis crescentes de participação dos
trabalhadores nas decisões das organizações em paralelo à tendência de negociações
coletivas, quanto mais participativos sejam os processos.
Figura 1 – Processo de tomada de decisão
No modelo determinado, a característica principal é a informação. Através de canais de
comunicação formais e informais, a empresa transmite suas decisões aos empregados. As
decisões são unilaterais, facilmente tomadas, mas sem garantia de efetividade. Nos modelos
participativos, é a contribuição, Neste caso, além da informação, existe a oportunidade de
os empregados manifestarem suas sugestões e opiniões, visando subsidiar a decisão
gerencial. Quando há co-determinação o ponto chave é a negociação. Além de existirem os
61
dois níveis de intervenção anteriores, os empregados podem aqui intervir, também, na
tomada de decisão. Tal intervenção pode ser total – exercida pela assembléia dos
trabalhadores – ou representativa – exercida por associações ou sindicatos. Assim,
entendem-se como participativos todos aqueles sistemas de decisão compreendidos entre o
que, de forma elementar, deixou de ser exclusivo dos proprietários de determinado sistema
produtivo, admitindo ouvir os trabalhadores individualmente, até que assentado em amplas
negociações entre sindicatos patronais e de trabalhadores, e outros atores sociais, no limiar
dos sistemas auto-geridos. Na auto-gestão, novamente, podem ser observados modelos
determinados e participativos. (CARVALHO, 2001, p.59)
Se escolha dentro da organização for feita somente pelos representantes dos empresários,
ela será direcionada unicamente aos resultados. Se feita por métodos participativos ou
negociados, será feita em relação aos interesses dos diversos atores envolvidos. Em síntese,
o que identifica cada processo, na escala de participativo a co-determinado, são os graus
maiores ou menores de liberdade de intervenção, pelos trabalhadores e outros atores
sociais, nas decisões.
O objetivo dos sistemas participativos de gestão, de um modo geral, é, exclusivamente, a
ampliação dos resultados econômicos. Eles não contam com o envolvimento das lideranças
trabalhadoras nem no acompanhamento, por isso têm sido observados com reserva pelos
sindicatos. O método participativo é um falso estímulo à participação dos trabalhadores, seu
objetivo final principal ainda é o lucro. (CARVALHO, 2001, p.61) “Processo participativo de
gestão é todo aquele no qual a intervenção em determinados níveis da gestão
organizacional é facultada aos trabalhadores, pela organização, segundo critérios e graus de
liberdade por esta definidos.” (CARVALHO, 2001, p.62)
Negociar é construir, conjuntamente, soluções de interesse comum. Em toda negociação
questões econômicas assumem relevância. Cada relação define uma relação custo versus
benefício, que deve ser tratada abertamente e decidida por acordo.
62
3.3.2- Gestão com subjetividade
A Administração de Recursos Humanos diferencia-se de outros campos conexos por
explicar e facilitar a influencia da gestão sobre os comportamentos das pessoas, a fim de
resultar em um funcionamento eficaz e eficiente da organização. (VERGARA, 2001, p.34)
A ARH tem por principio aumentar a produtividade e favorecer a busca pela vantagem
competitiva da empresa. As expectativas são de que a supremacia desse tipo de abordagem
fornecerá à empresa funcionários estáveis, satisfeitos, motivados e produtivos. “Pesquisas
no campo da psicologia organizacional têm procurado mostrar, por exemplo, como os
‘sistemas de RH’ podem provocar e reforçar nas pessoas uma série de comportamentos, tais
como; criatividade, inovação, orientação ao longo prazo, cooperação, confiança, capacidade
de assumir riscos e tolerância com relação à ambigüidade.” (Vergara, apud Schuler, 1996;
Jackson, 1987)
A contribuição da consideração da subjetividade no estudo das pessoas nas organizações é
a de tornar compreensível a experiência humana em sua fonte mais complexa, rica e
profunda. No pensamento filosófico grego, subjetividade é aquilo que é fundamental ao ser
humano e que permanece subjacente. Designa a interioridade da pessoa, a singularidade e a
espontaneidade do eu, enfim, ela é tudo aquilo que constitui a individualidade humana e
que sedimenta todo e qualquer conhecimento possível.” (VERGARA, 2001, p.42)
Foucault (1980) recusa as categorias sociológicas usuais, tanto em suas questões quanto em
seus conceitos. As razoes para essa recusa são que o desejo de Foucault de compreender
mais completamente as relações de poder, isto é, como os mecanismos de poder afetam a
vida diária. Sua obra critica visões em que o poder é tratado como uma mercadoria: “Poder
não é algo que se adquire, se toma ou compartilha, algo que se detém ou de que se abre
mão.” (Vergara, 2001, p.120 apud Foucault, 1980,p.52) Pelo contrario, o poder é relacional
e torna-se aparente quando exercido. Devido a esse aspecto relacional, o poder não está
associado a nenhuma instituição específica, mas a práticas, técnicas e procedimentos.
63
Foucault não reconhece a neutralidade do conhecimento. À palavra disciplina atribui, ao
mesmo tempo, o significado de ramo de conhecimento e de um sistema de correção e
controle.
“O exercício do poder em si mesmo cria e faz emergir novos
objetos do conhecimento e acumula novos corpos de
informação (...) o exercício do poder perpetuamente cria
conhecimento
e,
por
outro
lado,
o
conhecimento
constantemente induz efeitos do poder (...) não é possível
para o poder ser exercido sem conhecimento , é impossível
ao conhecimento deixar de gerar poder” (Vergara, 2001,
p.120 apud Foucault, 1980,p.52)
3.3.3- Agir comunicativo
O sociólogo e filósofo, Jürgen Habermas, propõe uma teoria da comunicação como uma
teoria crítica da sociedade, de modo que a ação comunicativa entre os interlocutores sociais
é analisada segundo suas relações. A teoria crítica da sociedade funcionaria como uma
teoria do comportamento, uma propedêutica, um conjunto de regras morais para a vida, que
afirmam a infra-estrutura da linguagem humana, do conhecer, do agir e da cultura
(HABERMAS, 1989, p. 39).
No interior dessa teoria crítica, o conceito agir comunicativo corresponde às "ações
orientadas para o entendimento mútuo", em que o ator social inicia o processo circular da
comunicação e é produto dos processos de socialização que o formam, em vista da
compreensão mútua e consensual. Paralelamente, o conceito agir estratégico compreende as
práticas individualistas em certas condições sociais, ou a utilização política de uma força,
ou as "ações orientadas pelo interesse para o sucesso".
Habermas trabalha com o conceito "Diskurs" (Discurso) como uma forma de comunicação
(Kommunikation) ou Rede (discurso, fala), que consiste na comunicação (fala ou discurso)
destinada a fundamentar as pretensões de validade das afirmações e das normas nas quais
64
se baseia implicitamente o agir comunicativo (interação social) – que é outra forma de
comunicação (fala ou discurso).
O sociólogo e filósofo defende o aspecto intersubjetivo do discurso (relação dialogal), além
do aspecto lógico-argumentativo (explanação e discussão para a fundamentação das
pretensões de validez problematizadas).
Há três contribuições à tese da consciência moral e do agir comunicativo, expressas por
Habermas:
•
A Filosofia como Guardador de Lugar e como Intérprete: Para Habermas, mesmo
quando a filosofia se dispensa dos papéis problemáticos de indicador de lugar e de
juiz (perspectivas kantianas), ela pode e deve manter sua pretensão de razão
(concordando com Kant) nas funções mais modestas de guardador de lugar dos
saberes e como intérprete destes.
•
Ciências Sociais Reconstrutivas versus Ciências Sociais Compreensivas: modelo
que explique claramente as relações entre reconstruções hipotéticas e explicações
causais. Partindo da idéia de que as ciências sociais não devem abandonar a
dimensão hermenêutica da pesquisa (papel de intérprete), Habermas distingue dois
tipos de ciências sociais. As ciências sociais reconstrutivas correspondem àquelas
que redistribuem o peso das construções normativas (judicativas, classificatórias) na
história das ciências, com base em reconstruções hipotéticas para abordagens de
maior sensibilidade hermenêutica – caso dos fundamentos da fenomenologia, da
hermenêutica filosófica e da teoria crítica.
•
Notas Programáticas para a Fundamentação de uma Ética do Discurso:o objetivo é
esclarecer o ponto de partida da ética do Discurso. Primeiramente, Habermas faz
duas considerações acerca da ética do Discurso. A propósito da fenomenologia do
fato moral: a validez deôntica (dos deveres ou ciência da moral) das normas e as
pretensões de validez que erguemos com atos de fala ligados às normas (atos
regulativos) constituem os fenômenos que uma ética filosófica tem que explicar. E
as abordagens objetivistas e subjetivistas da ética: as posições filosóficas
conhecidas, a saber, as teorias definidoras de gênero metafísico e as éticas
65
institucionalistas do valor, por um lado, e as teorias não-cognitivistas como o
emotivismo e o decisionismo, por outro lado, não dão conta dos fenômenos que
precisam de explicação – pois assimilam as proposições normativas ao modelo
errôneo das valorações e das proposições descritivas ou da vida, imperativas e
intencionais.
Em conformidade com suas contribuições fundamentais, a tese de "Consciência Moral e
Agir Comunicativo" abrange conceitos elementares, como: o princípio de universalização
(U), uma regra de argumentação geral, a ética do Discurso e a teoria do desenvolvimento da
consciência moral, formulada por Kohlberg. (BOAVENTURA, 1989)
O princípio de universalização é introduzido como regra de argumentação para os
Discursos práticos (filosofia e sociologia), pois esse princípio pode ser compreendido como
uma reconstrução das intuições da vida cotidiana que sustentariam uma avaliação imparcial
dos conflitos de ação morais (modelo "reflective equilibrium", de Rawls). Enquanto a regra
de argumentação é fundamentada a partir dos pressupostos pragmáticos da argumentação
em geral, juntamente com a explicitação do sentido das pretensões de validez normativas,
ou seja, a validez universal do princípio de universalização ultrapassa a perspectiva de uma
cultura
determinada,
baseando-se
na
comprovação
pragmático-transcendental
de
pressupostos universais e necessários de argumentação. Esses argumentos sustentam apenas
a circunstância de que não há nenhuma alternativa identificável para a "nossa" maneira de
argumentar, de modo que a ética do Discurso também se apóia, como as ciências sociais
reconstrutivas, exclusivamente em reconstruções hipotéticas, para as quais temos que
buscar confirmações plausíveis, em concorrência como outras teorias das quais depende a
sua confirmação indireta. E a teoria do desenvolvimento da consciência moral humana,
formulada por Kohlberg, oferece esta confirmação indireta à teoria da ética do Discurso, de
Habermas: o desenvolvimento da capacidade de julgar (moral) efetuaria-se da infância à
idade adulta, passando pela adolescência, de acordo com um modelo invariante, que é um
princípio de universalização, o ponto de referência normativo da via evolutiva do Discurso
na argumentação humana – certo reducionismo a um fisiologismo ancorado em um padrão
fixo, restritivo. Assim, qualquer comportamento diferente do padrão seria explicado,
segundo Habermas, como uma ação motivada inconscientemente, não confessada pelo ator
66
social a si e aos demais, entre seu agir estratégico (individualista) e seu agir comunicativo
(universalista). Esse efeito de auto-engano ou ato de defesa seria interpretado, então, como
um distúrbio intrapsíquico da comunicação, distorcida de maneira sistemática em um plano
interpessoal e intrapsíquico. É para uma tal comunicação distorcida que Habermas sugere
uma discussão específica dentro da teoria da comunicação. (BOAVENTURA, 1989)
De acordo com Habermas, a consciência moral (a racionalização universal dos modos de
viver humanos) viabiliza a aplicação inteligente de discernimentos morais universais.
Aplicação que se daria através do agir comunicativo, com a compreensão mútua e
consensual entre os atores sociais.
3.4- A GESTÃO POR PROCESSOS E AS MODIFICAÇÕES DEVIDAS À
CONJUNTURA ATUAL
A Revolução Industrial gerou mudanças na estrutura do poder. Criou uma classe
empresarial de tamanho e força nunca vistos, acabando até com a hegemonia da aristocracia
rural. Até a política interna dos governos da Europa Ocidental passou a ser determinada
pelo interesse industrial. Com o crescimento do proletário fabril, a atração de camponeses
para as cidades e ascensão da burguesia industrial, progressivamente aliando-se à antiga
elite, a sociedade polarizou-se em uma grande massa de assalariados explorados e um
pequeno grupo de exploradores proprietários dos meios de produção. A tendência ao
tamanho e à concentração era inegável. (Landes, 1969)
A produção em massa e a urbanização exigiram maiores facilidades de distribuição, uma
estrutura de crédito mais ampla, uma expansão do sistema educacional e a criação de novas
funções para o governo. A produtividade possibilitou o aumento do padrão de vida, não de
todos, criando a necessidade de indústrias voltadas para o prazer e lazer humanos.
Proliferou-se assim uma série de prestadores de serviços e profissionais liberais,
trabalhadores de colarinho branco, funcionários, engenheiros e servidores. O aumento da
67
produtividade fez com que o setor terciário crescesse mais rapidamente do que a própria
indústria. (Landes, 1969)
As mudanças tecnológicas da Revolução industrial causaram modificações nunca antes
vistas: do lado empresarial houve uma redistribuição dos investimentos e nova visão do
conceito de risco. Uma parcela cada vez maior do capital tinha que ser empregada em
custos fixos de fabricação.
“ A flexibilidade do antigo sistema tinha sido muito
vantajosa para o empresário: em épocas de depressão, ele
podia sustar a produção a um custo baixo, retomando o
trabalho apenas quando e até o ponto em que a situação o
tornasse recomendável. Agora passava a ser prisioneiro de
seu investimento, situação que muitos dos tradicionais
fabricantes-comerciantes consideram dificílima, ou até
impossível de aceitar.” (LANDES, 1969,p. 51)
Já o trabalhador teve mudado não apenas seu papel ocupacional, mas também seu estilo de
vida. Com a completa separação dos meios de produção, ele transformou-se em “operador”,
não executando mais do que uma função específica.
”Agora o trabalho tinha que ser feito numa fábrica, num
ritmo
estabelecido
por
incansáveis
equipamentos
inanimados, como parte de uma grande equipe que tinha que
começar, interromper e parar ao mesmo tempo- todos sob a
estrita vigilância dos supervisores, que impunham a
assiduidade
por
meio
de
compulsão
moral,
regras
pecuniárias e, vez por outra, ameaça física. A fábrica era um
novo tipo de prisão, e o relógio, uma nova espécie de
carcereiro.” (LANDES, 1969,p. 51)
68
Os modos de produção mais antigos, a oficina artesanal, possibilitavam o controle do
processo de trabalho de cima para baixo, assim como na fábrica, porém, na oficina o
empregador também é, em geral um trabalhador.
Hoje o trabalhador tende mais à execução de diversas tarefas e há maior delegação de poder
por parte do corpo gerencial. Aparentemente o exercício da chefia liga-se à
competência.(Tragtenberg, 1989) A partir da idéia de que o mais competente deva ser
promovido surge uma ética das relações hierárquicas. A empresa cultiva uma liturgia onde
os signos são o vestuário, mobília e o subordinado vive na dependência do saber e do
poder. Mesmo em empresas despidas de formalismo rígido, o subordinado mantém perante
seus superiores um temor reverencial ambivalente, o medo funda-se na agressividade e na
sedução, excluindo a neutralidade afetiva.
Segundo Tragtenberg (1989), a grande empresa, estruturalmente, mantém as relações de
produção capitalistas, procurando ao mesmo tempo manter sua relativa autonomia frente ao
Estado e à sociedade civil. Cabe aos managers harmonizar os interesses dos técnicos dessas
empresas, integrando-os aos dos acionistas e operários. Lloyd Warner, ideólogo do
funcionalismo sociológico, defende que a corporação é reflexo de valores e atitudes que se
desenvolveram inusitadamente, permitindo o salto da fase do barão assaltante para a
empresa com responsabilidade social.
Para alguns ideólogos conservadores, o futuro da corporação é estatizar-se; para outros ela
terá que se manter como está se quiser manter sua hegemonia nos espaços econômicos e no
mundo. Para Adolf Berle, o problema da empresa nos EUA não é o da iniciativa privada,
mas sua sujeição aos novos ditadores da economia. Para milhares de operários e
proprietários não existe a iniciativa individual, a atividade é grupal, tornando o indivíduo
insignificante. Para ele, controle significa direcionamento da economia, provocando a
separação entre controle e estrutura e propriedade e anulação do indivíduo no mundo da
indústria. O problema maior é saber se na realidade a corporação funciona tendo em vista o
interesse de seus acionistas.
69
Observa-se uma ampliação da área de poder do manager na área de distribuição dos lucros,
apesar desse poder ser delegado. Tal é a separação entre propriedade e controle que é bem
possível que os controladores funcionem contrariamente aos interesses da propriedade. A
propriedade privada é autônoma, mas no plano interno o grupo controlador manda.
“Como os diretores podem ser estimulados se os
lucros ficam com os acionistas?”, questiona Berle. Verificase uma contradição ente o papel social da corporação e seu
invólucro privado. Uma na diversidade, a corporação é
conflitiva por ser o espaço de luta entre donos, que cederam
a direção da empresa aos controladores, em troca de maior
quinhão na distribuição dos lucros” (Tragtenberg, 1989, p.3).
É inútil procurar nos parâmetros do liberalismo clássico explicação para o fenômeno da
corporação moderna. Adam Smith atribui à impessoalidade gerencial a negligência e o
desperdício, o que não ocorre na realidade, já que a reprodução ampliada do capital se dá
por mediação de empresas gerenciadas.
Como instrumento produtivo a propriedade privada esfacela-se na medida em que grupos
detém o poder. Mas a propriedade privada está presente nas ações.
Berle apresenta o conceito de empresa corporativa como alternativa ao de propriedade
privada, entendida a empresa corporativa como a articulação de várias camadas de
trabalhadores e consumidores através da ditadura da indústria. A liberdade na indústria
moderna é substituída pelo princípio da unidade de comando. Segundo Berle, o lucro
constitui a principal finalidade da corporação, e esta tende a aumentá-lo cada vez mais.
Para Rathenau, a corporação, onde o maior poder cabe aos controladores, tende a servir à
sociedade e não apenas a seus donos. Em suma: A corporação é a instituição hegemônica
na sociedade industrial. À medida que e desenvolve, a grande corporação tende cada vez
mais a ser propriedade de um grupo que age de conformidade com os critérios capitalistas
70
de racionalidade. Como resultado final temos uma sociedade de grandes corporações, cujo
controle está em mãos de uma oligarquia fechada que se autopromove e se auto-reproduz.
Para Drucker, o povo organizado na “sociedade sem classes” norte-americana constitui uma
realidade; o capitalismo dissolve a classe proprietária e proletária, criando um povo-classe
media. Isso é possível pela união e burocratas, técnicos e gerentes vinculados aos
proprietários. Em síntese, Drucker caracteriza a sociedade industrial pela inexistência de
luta de classes, posto existir apenas uma classe: o povo-classe média vinculado às grandes
corporações. Pressente-se nisso a formação de uma ideologia neo-capitalista, cuja função é
a legitimação do status-quo como o único possível e desejado.
Existe luta entre trabalho e gerência: do ponto de vista gerencial o salário funda-se na
eficiência produtiva, que é incompatível com o contrato coletivo de trabalho. Para o
trabalhador o que vale é seu salário no final do mês, o salário como renda. Entretanto, o
maior obstáculo à realização da idéia de empresa-comunidade é a participação operária nas
decisões da empresa (Tragtenberg, 1989, p.13)
3.4.1- Neoliberalismo e globalização
O século XX marca o início da era do conhecimento e da informação, caracterizada por
um período de grandes transformações tecnológicas, sociais e econômicas, que impõe
novos padrões de gestão às organizações públicas e privadas. Trata-se de um processo de
reestruturação produtiva apoiado pelo desenvolvimento científico e tecnológico e na
globalização de mercados.
Neste contexto, parece há consenso entre estudiosos da teoria organizacional de que o
sucesso de uma organização é, cada vez mais, influenciado por sua capacidade de
implementar formas flexíveis de gestão que possam fazer face às mudanças do mundo
contemporâneo.
71
Durante o período compreendido entre 1930 e 1945, o Estado forte desempenhou um
papel altamente interveniente na economia. Contudo, ao administrar a conjunção de
crises, transições e novas estratégias de desenvolvimento, demonstrou o esgotamento de
sua capacidade de gestão, fazendo crescer a percepção de sua posição de atraso. Desta
percepção surge o debate sobre a polaridade modernização e atraso, que aponta as
discussões à perspectiva neoliberal.
Do final da Segunda Guerra Mundial em 1945 até 1985 a discussão neoliberal ganhou
contornos nacionalistas, consensada basicamente em torno do Estado-desenvolvimentista.
O grande mote deste movimento é a repulsa contra a política intervencionista do Estado
do Bem-estar Social.
No Brasil, a partir da queda do regime militar em 1985, o neoliberalismo começa a deixar
de ser uma discussão e passa, mesmo que de forma incipiente e confusa, a ser uma prática.
“Este período está marcado pela configuração de uma coalizão de
interesses bastante heterogênea e diferenciada internamente,
expressão do amplo leque de forças políticas que liderou a
transição do regime militar para o governo civil (...) Como é
sabido, a transição brasileira, notabilizou-se por seu gradualismo e
pela expressiva participação de setores ligados ao regime militar,
ao lado das forças pertencentes aos quadros oposicionista, no
processo de instauração de uma nova ordem. A tensão entre
continuidade e mudança marcaria todo o longo percurso em
direção à consolidação da democracia (...) O compromisso com a
meta de conciliar crescimento econômico com combate à pobreza e
à desigualdade social era hegemônico entre as principais forças
políticas. Assim, a agenda política incluiria, entre suas prioridades,
além da redução da inflação e da instauração da ordem
democrática, o chamado resgate da dívida social (...) Se havia um
amplo consenso quanto à necessidade de realizar as reformas
políticas liberalizantes de modo a eliminar o legado autoritário,
72
por outro lado, não havia acordo, no interior do próprio governo,
quanto ao esgotamento do antigo modelo de desenvolvimento, quer
em seus aspectos econômicos, quer em seus suportes institucionais
(...) A meta do desmonte do legado do passado só se tornaria
prioritária com a ascensão de Fernando Collor à presidência, no
limiar dos anos 1990” (DINIZ, 2000, p.77).
A crise do Estado intervencionista e a hiperinflação ocorrida desde o início da década de
1980 fizeram os neoliberais elegeram o poder sindical e os movimentos operários como
culpados da crise econômica a da alta inflação. Para eles, as pressões reinvidicatórias por
melhores salários e condições de trabalho geraram uma universalização dos direitos
sociais, abalando as bases de acumulação capitalista, fomentando a ascensão do
movimento de flexibilização do trabalho. Soma-se a isto o surgimento da nova geração
dos direitos humanos, quais sejam os chamados ‘direitos de solidariedade’ que, em
conjunto com as ONGs, tendem a suprir as demandas sociais ocultadas pelo Estado
neoliberal.
Nesses anos de doutrinação ideológica pela flexibilização do trabalho o discurso
fundamentador, mantendo sempre o mesmo objetivo, tem oscilado apenas quanto às
desculpas, tais como ‘necessidade’ de flexibilizar a produção, particularmente em seus
aspectos legais onde as leis são ‘velhas’ e ‘desatualizadas’, impedindo a competitividade
numa economia globalizada. A retórica contra a legislação trabalhista nacional segue com
idéias de que as leis oneram sobremaneira o empresariado, impedem a ampliação dos
mercados de trabalho, geram desemprego, não estão adequadas à modernidade, atrasam
ou até mesmo bloqueiam o desenvolvimento, agridem a liberdade do trabalhador, anulam
os sindicatos, além de afastarem a livre negociação. A ênfase é sempre a diminuição do
emprego e tem submersa a proposta de pleno emprego se o trabalho for gratuito, algo
muito próximo do século XIX, daí porque ser chamado de neoliberalismo, todavia
consegue ser mais cruel: está agravado pelo aumento populacional, o avanço tecnológico
e as dificuldades econômicas, de transporte e habitacionais e os novos modelos de gestão.
Uma análise que leve em consideração tais ponderações não reservará o qualitativo
73
‘neoliberal’ tão-somente às políticas estatais que se conformarem integralmente com os
princípios econômicos nacionais. Será considerada neoliberal toda ação estatal que
contribua para o desmonte de políticas de incentivo à independência econômica nacional,
de promoção do bem-estar social (welfare state), de instauração do pleno-emprego
(keynesianismo) e de mediação dos conflitos socioeconômicos. Esse desmonte passa pela
implementação de três políticas específicas: (1) política de privatização das atividades
estatais; (2) política de desregulamentação, isto é, redução do Estado no terreno da
economia e das relações do trabalho; e (3) política de abertura da economia ao capital
internacional.
A rigor, o neoliberalismo articula prática e ideologicamente os interesses dos grupos,
classes e blocos de poder organizados em âmbito mundial, com ramificações, agências ou
sucursais em âmbito regional e até mesmo local. Sob todos os aspectos, seja a proposta
teórica ou ideológica, o neoliberalismo revela como se desenvolve a globalização – pelo
alto, ou de cima para baixo.
Sempre privilegia a propriedade privada, a grande corporação, o mercado livre, a
tecnificação crescente e generalizada dos processos de trabalho e produção, a
produtividade e a lucratividade. Os principais guardiões dos ideais e práticas neoliberais
no mundo têm sido o FMI, Fundo Monetário Internacional, o BIRD, Banco Internacional
de Reconstrução e Desenvolvimento, e a OMC, Organização Mundial de Comércio. A
experiência do liberalismo em países europeus tem reduzido os direitos sociais e
aumentado o desemprego, com repercussão negativa nas condições de vida dos cidadãos.
No Brasil, o neoliberalismo, com abertura quase que irrestrita das importações, tem se
revelado um eficaz instrumento de geração de empregos no exterior e de desemprego
interno. No atual governo brasileiro a receita do neoliberalismo é aplicada em sua íntegra:
ao mesmo tempo em que prega a liberdade de mercado, a minimização do Estado, a livre
iniciativa, pratica rígido intervencionismo na economia interna, contrai a emissão de
moeda, baixa impostos sobre rendimentos altos, abre o mercado, cria alto nível de
74
desemprego, normatiza relações de trabalho, fixa juros e taxa de câmbio, controla preços
de tarifas e atividades bancárias.
A lógica do liberalismo, que se caracteriza por um extremado individualismo, é a do livre
mercado, da acumulação, do lucro máximo, que reduz o homem e as relações sociais a
valores econômicos. Um pragmatismo impiedoso impede sua humanização. Nele, a
opulência de poucos se nutre da miséria de muitos.
3.4.2- Mudanças na transição do fordismo ao pós-fordismo
A gestão por processos aproxima-se mais do paradigma pós-fordista do que do fordismo.
Isso se dá por diversos fatores, entre eles por tratar-se de uma forma de flexibilização
organizacional, em contraste com a rigidez organizacional do fordismo, pelo fato de
fundamentar-se em processos-chave multi-funcionais, e não em tarefas, por ficar o trabalho
em equipe, e não indivíduos. Além disso a gestão por processos apresenta hierarquia
reduzida, ao invés de chefia numerosa e funcional, pela delegação de responsabilidades e
pela tomada de decisões baseada no entendimento, e não na autoridade do cargo.
A mudança do cenário econômico exige maneiras mais versáteis de execução das
atividades, tornando necessário que a gestão tecno-burocrática dê lugar a um gerenciamento
mais participativo. Isso significa a necessidade de uma flexibilização organizacional na
forma de gestão.
Porém, para que o modelo de gestão por processos se adeque totalmente às características
pós-fordistas, é primordial que se alcance a valorização do trabalho como cidadão.
(TENÓRIO, 2002a, p.163) Dessa forma, a flexibilização organizacional exige uma
racionalidade comunicativa que promova o diálogo entre os agentes sociais do processo, ao
invés da prática, predominante no fordismo, de agir instrumental.
75
Analisando-se a gestão por processos observa-se que essa forma de gestão se propõe a
transformar o processo produtivo realizado de forma estanque, baseado no modelo
tylorista-fordista, em um processo mais interligado e homogêneo socialmente. Essa
transformação se dá através da circulação da informação, do privilégio ao trabalho em
grupo e da delegação de autoridade para resolução de problemas.
3.4.3- Vantagens e empecilhos à implantação de gestão por processos
Foram poucos os que se dedicaram a estudar os fatores críticos ao sucesso da implantação
de gestão por processos. Buscou-se então fazer uma analogia com estudos de avaliação da
implantação de Enterprise Resource Planning. NAH et al. (2000) buscaram analisar dez
artigos (com data de publicação variando de 1992 ao ano 2000) que respondiam à pergunta:
“Quais são os fatores-chave mais críticos para uma implementação de ERP de sucesso?”.
Os principais fatores levantados se encontram a seguir:
• Composição do time de trabalho;
• Programa de gestão da mudança e cultura;
• Apoio da alta direção;
• Visão e plano de negócio;
• Reengenharia de processos de negócio e customização;
• Gestão de projetos;
• Monitoração e avaliação de desempenho;
• Comunicação efetiva;
• Desenvolvimento de software, teste e resolução de problemas;
• Defensor do projeto;
• Sistemas legados apropriados.
76
A composição do time de trabalho, balanceando a parceria entre o vendedor da solução,
consultores de projeto e os próprios membros da organização, segundo NAH et al. (2000) é
o fator-chave principal para garantir o sucesso da implementação de um ERP. Uma boa
coordenação e comunicação entre esses atores do processo se tornam fundamentais.
Analogamente, como processos permeiam todas as áreas e departamentos de uma
organização, faz-se necessário contar com representantes de todas estas áreas no time de
implementação. Esta combinação aumenta a confiança do time de trabalho.
Outro fator importante que deve ser levado em consideração é realizar um programa de
Gestão da Mudança e cultura. Organizações com culturas voltadas para o compartilhamento
de valores e objetivos e que são mais receptivas à mudança (principalmente aquelas
organizações com cultura mais voltada para a inovação) têm mais chance de obter sucesso
na implementação.
Ainda, o treinamento dos usuários, educação contínua e suporte devem estar disponíveis e
serem encorajados. Agentes de mudança devem ter papel estratégico na implantação, de
forma a facilitar o processo de mudança e a comunicação, além de alinhar a cultura
corporativa.
3.5- REPRESENTAÇÃO SOCIAL
Esse tópico tem por objetivo definir representação social, para ajudar a conclusão desse
trabalho. A análise dos processos psicossociais subjacentes à estereotipia remete
necessariamente a fenômenos de categorização, os quais podem também ser objeto de
análise enquanto elementos de representação social, até porque é possível conceber a
representação como uma manifestação do processo de categorização. (BAPTISTA, 1996)
Na verdade, uma abordagem às funções, estrutura e modos de formação dos estereótipos
conduz-nos a algumas das mais importantes temáticas estudadas pela Psicologia Social, tais
como a teoria da atribuição causal, a teoria implícita da personalidade, a formação de
impressões, a identidade social, as relações entre grupos, a discriminação social, etc.,noções
77
estas que podem, num nível de abordagem mais integrativa e geral, ser compreendidas à luz
dos princípios e da teoria das representações sociais. (BAPTISTA, 1996)
Para Tajfel (...) a representação social é mais do que o estereótipo, mas este constitui uma
parte importante da representação social (BAPTISTA, 1996, p.22). Afirma Vala (1986, p.7)
que, para além das atitudes, a psicologia social cognitiva, ao estudar a identidade, os
estereótipos, as teorias implícitas da personalidade e a atribuição causal, tem abordado de
forma desligada fenômenos que o conceito de representação social engloba e cuja
articulação permite.
A teoria das representações sociais é, segundo Codol, (...) uma elaboração teórica de grande
amplitude - ao inverso de quase todas as teorias da psicologia social, que podem ser
qualificadas de locais, pelo fato de o seu domínio de explicação e o seu ponto de aplicação
serem frequentemente bastante limitados (CODOL, 1993, p.483).
O conceito de representação social foi proposto por Moscovici na década de 60 e refere-se
a um conjunto de conceitos, proposições e explicações criados na vida quotidiana no
decurso da comunicação interindividual. (MOSCOVICI, 1981, p.181) Demarcando-se do
paradigma comportamentalista, Moscovici propõe a superação dos modelos que
consideram as representações como meras variáveis mediadoras entre o estímulo e a
resposta para as considerar como variáveis independentes, que estão na origem não só das
respostas comportamentais mas também da forma como são percebidos os estímulos.
(MOSCOVICI, 1984, p.62)
Moscovici, que começou por analisar em França as representações de determinados grupos
sociais relativamente à teoria psicanalítica, acaba por concluir que as representações sociais
não se alimentam apenas das teorias científicas, mas também (...) dos grandes eixos
culturais, das ideologias formalizadas, das experiências e das comunicações quotidianas.
78
Assim, as representações sociais não são a mera reprodução mental da realidade exterior ao
sujeito (cognição social) , mas elas passam a impregnar a realidade adquirindo foros de
consistência ontológica, orientando as cognições e comportamentos dos indivíduos. As
representações são sociais, não pela sua extensão, mas porque emergem num dado contexto
social; porque são elaboradas a partir de quadros de apreensão que fornecem os valores, as
ideologias e os sistemas de categorização social partilhados pelos diferentes grupos sociais;
porque se constituem e circulam através da comunicação social; e porque refletem as
relações sociais ao mesmo tempo que contribuem para a sua produção (BAPTISTA, 1996,
p.20).
3.5.1- Representação social e estereotipia
Na verdade, uma vez constituída, a representação leva os indivíduos a criar uma realidade
que valide as previsões e explicações implicitamente contidas nessas representações. Uma
das características da estereotipia é precisamente a procura invariável da sua confirmação
empírica, enviesando sistematicamente a realidade sobre a qual elabora o estereótipo,
entendendo a realidade que a infirme como uma mistificação. (BAPTISTA, 1996)
A constituir o conceito de representação social encontram-se ainda dois critérios: o
quantitativo e o genético. Na verdade, toda a representação social é partilhada por um
conjunto de indivíduos e é coletivamente produzida, como resultado da atividade cognitiva
e simbólica de um grupo social. Ora, tal é também o caso do estereótipo, que constitui um
conjunto de crenças, teorias e visões de um ou vários grupos sociais sobre o seu objeto de
estereotipia. Do ponto de vista genético, os estereótipos surgem como representações
partilhadas que refletem e têm origem em projetos, problemas e estratégias dos grupos
sociais. (BAPTISTA, 1996)
Tal como as representações sociais, os estereótipos têm como função formar e orientar,
tanto a comunicação como os comportamentos. As representações sociais, quando surgem
sob a forma de estereótipos sociais, são teorias sociais práticas, um saber prático,
organizadores das relações simbólicas entre os actores sociais.
79
Assim, o estereótipo refere-se a percepções socialmente partilhadas de sujeitos pertencentes
a grupos diferentes, as quais adquirem um caráter de rigidez e alto grau de generalização.
Têm um ponto de aplicação normalmente estrito, uma forte componente afetiva e
encontram-se com freqüência na base de atitudes de discriminação social. Já as
representações sociais podem incluir todos estes elementos (inclusivamente a estereotipia
social), mas, no caso de não incluírem claras categorizações de grupos sociais, podem não
remeter para qualquer tipo de estereotipia social, não implicando, por isso, fenômenos de
discriminação social (MOSCOVICI, 1984).
Na realidade, têm sido múltiplas as investigações realizadas no âmbito das representações
sociais (abordando temas como a doença mental, a violência, a justiça, o grupo e a amizade,
o trabalho, o desemprego, os sistemas tecnológicos, os sistemas econômicos, etc.), que não
remetem necessariamente para a estereotipia, até porque os objetos das representações
sociais podem incluir grupos sociais, mas ultrapassam-nos para se referirem a uma enorme
diversidade de objetos do pensamento social.
Refira-se, no entanto, que a fluidez do conceito de representação social (característica que
será eventualmente responsável pelo poder heurístico desta área de investigação),
(Moscovici, 1984) permite incluir conceitos de médio alcance como por exemplo,
atribuição, crença, atitude, esquema, opinião, etc. e, acrescentamos, estereótipo social, até
porque se trata de um tipo específico de esquema ou atitude, fundado freqüentemente em
crenças, origem de opiniões e atribuições, relativamente a determinados grupos sociais e
que encontra a sua gênese em processos de categorização.
Uma vez que os estereótipos se formam freqüentemente a partir de uma mistura distorcida
de impressões inadequadas sobre os outros, percepções incompletas ou defeituosas, grandes
generalizações que ignoram diferenças internas, importa compreender que processos
sociocognitivos se encontram implicados na produção da estereotipia enquanto
representação social.
80
3.5.2- Processos sociocognitivos das representações sociais
De acordo com a teoria das representações sociais, são dois os principais processos
responsáveis pela formulação deste tipo de pensamento social: a objetivação e a
ancoragem. (Moscovici, 1984)
No primeiro caso, a objetivação consiste no processo de formação de um todo coerente
através da seleção e da descontextualização do objeto, seguindo-se um momento de
esquematização estruturante que tem como objetivo constituir um esquema ou nó figurativo
que permita organizar num padrão de relações estruturadas os principais elementos do
objeto de representação. O processo de objetivação conclui-se com a naturalização dos
padrões relacionais que passam a ser vistos, não apenas como reais e materialmente
verdadeiros, mas também como categorias naturais, descritivas e portanto também
explicativas e normativas, fazendo assim equivaler o conceito à realidade.
Já no que respeita à ancoragem, que pode preceder ou seguir o processo de objetivação, ela
pode servir, no primeiro caso para integrar as novas informações em categorias que o
sujeito já possui, fruto de experiências anteriores, ou na segunda hipótese, atribuir sentido a
acontecimentos, comportamentos, pessoas, grupos ou fatos sociais que assim exprimem e
constituem as relações sociais. (Moscovici, 1984, p.318)
A formação dos estereótipos sociais pode igualmente ser compreendida através dos
processos descritos, se pensar tratar-se de representações sociais e atitudes rígidas,
convencionais e categóricas com uma forte componente afetiva, tendendo a refletir as
posições relativas num sistema generalizado de estratificação.
Vejam-se os estudos realizados na área da estereotipia sexual, os quais permitem inferir a
existência de processos de seleção e descontextualização, esquematização estruturada e
naturalização, bem como de ancoragem, na forma como homens e mulheres se percebem e
descrevem.
81
Por outro lado, poder-se-ia ser levado a pensar que o estereótipo seria apenas um tipo de
esquema provocado por um enviesamento de informação incorretamente processada. Ora
uma das características dos estereótipos enquanto produtos de interação social é,
precisamente, a sua irracionalidade e em grande medida invulnerabilidade mesmo face à
evidência de informação disponível correta.
Esta característica de rigidez própria do estereótipo, não implica que ele comporte
necessariamente uma percepção falsa da realidade. O que se pretende aqui sublinhar é que,
quer se trate de categorizações apenas exageradas e simplificadoras da realidade, quer elas
sejam errôneas e completamente falsas, os estereótipos adquirem um enorme grau de
estabilidade no tempo e um alto nível de convencionalidade social, que os torna
dificilmente alteráveis, mesmo quando os atores sociais que os detêm dispõem de ulteriores
informações que invalidam o seu conteúdo. Assim, a irracionalidade do estereótipo não
advém em primeiro lugar do seu conteúdo (que pode até não remeter para informações
falsas, mas apenas deficientemente processadas), mas do seu caráter rígido e inflexível,
mesmo face a eventuais evidências racionais que o contradigam. (BAPTISTA, 1996)
Provas empíricas que confirmam que os estereótipos se podem manter inalteráveis durante
décadas, apesar de múltiplas campanhas de sensibilização e informação e de evidentes
alterações sociais, encontram-se na literatura relativa à estereotipia sexual e racial.
Parece, portanto, legítimo concluir que a noção de estereotipia pode ser vista tanto à luz da
noção de esquema, como sob a perspectiva da teoria das representações sociais. A diferença
reside no fato de que, enquanto o conceito de esquema vê o conhecimento mais como
resultado de um processamento de informação, onde interagem dados e teorias, o conceito
de representação social acentua as dimensões do conhecimento que relevam da aplicação
das teorias, esquecendo como e de que forma essas teorias são ativadas pelos dados.
3.5.3- Estereótipo, teoria da atribuição e representações sociais
82
A utilização do conceito de representação social é igualmente de assinalável valor
heurístico para a compreensão do estereótipo, se tiver em conta o alcance social que a teoria
da atribuição causal passa a possuir neste contexto teórico.
Investigações realizadas no âmbito da teoria da atribuição causal, ao procurar esclarecer o
processo de julgar as intenções e disposição dos indivíduos a partir das suas ações,
detectaram a existência do que se pode designar o erro fundamental na atribuição. Tal erro
consiste na freqüente tendência que os indivíduos apresentam em atribuir a causas internas
a explicação dos seus próprios comportamentos e, sobretudo, dos comportamentos dos
outros (disposições, traços de personalidade, atributos pessoais, etc.). Mesmo quando esta
norma de internalidade não se verifica, os indivíduos que a preferem utilizar são
socialmente mais valorizados do que aqueles que utilizam explicações externas ou de
índole situacional.
Esta tendência à psicologização para que a norma da internalidade aponta quando de
processos inferenciais, permite melhor compreender o caráter rígido dos estereótipos, pois
que estes remetem para traços, disposições de personalidade e atributos pessoais dos
elementos do grupo estereotipado que são vistos como intrínsecos e internos aos indivíduos
e não produto de contextos ou situações específicas.
Efetivamente, se a estereotipia pudesse contemplar a explicação de fenômenos através da
sua natureza socioestrutural, ela perderia grande parte da rigidez e conotação negativa e
muita da sua eficácia enquanto base da discriminação social. Assim, e partindo do princípio
que a categorização é ela própria socialmente regulada tem sido considerado que, no que
respeita à função e produção dos estereótipos sociais, estes podem ser analisados como
teorias implícitas da personalidade partilhadas pelos membros de um grupo social sobre
outros grupos e sobre o seu próprio grupo.
Por outro lado, para compreender o estereótipo enquanto modalidade de representação
social será necessário ultrapassar este nível geral de análise que nos remete para
metarepresentações sobre o conceito de homem, e ter em conta o conteúdo específico do
83
objeto concreto do estereótipo face ao qual se procuram produzir explicações causais. Só na
articulação destes dois níveis (meta-representação da idéia de homem e representação
específica do sujeito pertencente ao grupo estereotipado), será possível compreender a
eficácia prática da estereotipia fundada em formas de explicação e argumentação do senso
comum.
3.5.4- Multifuncionalidade das
representações
sociais
e funcionalidade dos
estereótipos
Para entender a
funcionalidade do estereótipo é necessário ainda entender a
multifuncionalidade das representações sociais. De fato, estas apresentam funções de
organização significante do real, explicando-o, função de comunicação, funções
comportamentais e ainda de diferenciação social.
Do ponto de vista da organização do real o estereótipo social é uma forma de categorização
da realidade que possui uma forte coloração avaliativa e afetiva, freqüentemente negativa,
mas que também pode surgir com conteúdo positivo. Quer enquanto negativos, quer
enquanto positivos, os estereótipos têm como função reduzir a incerteza e organizar a
realidade envolvente, tornando-se eles mesmos elementos reais constituintes desse mesmo
meio, enquanto tendentes a produzir efeitos sociais auto-fundamentadores e reforçantes.
Assim, enquanto elementos de comunicação os estereótipos são econômicos pois permitem
processar rapidamente a informação social e, tal como qualquer outra representação social,
transformar as avaliações em descrições e as descrições em explicações. (Moscovici, 1984)
O estereótipo pode mesmo definir-se como uma espécie de esquema perceptivo associado a
certas categorias de pessoas ou objetos, cristalizados em torno de uma palavra que os
designa, intervindo automaticamente a representação e caracterização dos espécimes dessas
categorias. (BAPTISTA, 1996) Desta forma, a própria linguagem sinaliza e transporta os
estereótipos, influenciando decisivamente os processos de comunicação entre indivíduos e
entre grupos.
84
2.4.4- Estereótipos, representações sociais e comportamento
Do ponto de vista comportamental, a relação entre estereótipos e comportamento
discriminatório nem sempre é automática, tal como tem vindo a sublinhar a investigação
que diz genericamente respeito à relação entre atitudes e comportamentos, como aquela que
mais especificamente se relaciona com a área da estereotipia. No entanto, se utilizar a
distinção entre componentes situacionais (que são sobretudo produto de fatores situacionais
com pouco impacto nas mediações cognitivo-avaliativas) e componentes representacionais
(em cujo âmbito a relação entre aqueles elementos é inversa), poder-se-á afirmar que,
nestes últimos, são fatores decisivos para a ação tanto as representações como as atitudes
e/ou estereótipos sociais.
Poder-se-ia ainda dizer com Codol que, a questão não é talvez tanto a de saber se o juízo
social e o comportamento estão ligados, mas de saber se por um lado os juízos sociais, e
por outro os comportamentos, podem ser interpretados como manifestação de uma mesma
estrutura cognitiva subjacente. (CODOL, 1989,p.487)
3.5.6- Estereótipos, representações sociais e diferenciação social
É no que respeita à função de diferenciação social das representações sociais que mais
nitidamente se compreende o estereótipo enquanto modo de representação social, com uma
dinâmica específica e significativa na vida social.
De fato os estereótipos, que se situam ao nível avaliativo das relações intergrupais,
formam-se a partir das relações comportamentais entre os grupos e têm fortes repercussões
ao nível das representações mútuas. (BAPTISTA, 1996)
As experiências já clássicas demonstraram que imagens estereotipadas reforçam e têm
origem nos comportamentos hostis entre grupos, produzindo juízos e avaliações que
favorecem o grupo dominante em detrimento de outro grupo. Tais conflitos resultam não
85
das características dos seus membros ou da organização interna dos grupos, mas da
necessidade de criar uma identidade social (por referência ao grupo dominante) e
correlativamente a diferenciação intergrupos. Tal processo começa por ser de categorização
e diferenciação social e leva ao engendrar de representações sociais dos outros
freqüentemente estereotipadas, sobretudo se os grupos se encontram em situações de
competição. (BAPTISTA, 1996)
Assim, a evolução do conflito entre os grupos é acompanhada por uma evolução nas
imagens que cada grupo desenvolve de si próprio e do outro. Tais imagens desempenham
três tipos de funções cognitivas:
•
Função seletiva que consiste numa percepção diferenciada dos elementos
caracterizadores do outro grupo, avaliando esses elementos de forma negativa e de
entre esses selecionando aqueles que são relevantes no contexto da relação
intergrupal;
•
Função justificativa, revelando os conteúdos das representações, imagens
estereotipadas que legitimam os comportamentos de hostilidade e discriminação
social;
•
Função antecipatória que orienta o desenvolvimento das relações entre os grupos e
que permite “prever” o comportamento do(s) grupo(s) e assim orientar a sua própria
ação.
86
3-
MODELO DE ADMINISTRAÇÃO NA CMB E ABNC
A estrutura organizacional da Casa da Moeda do Brasil, inclusive do Departamento de
Gráfica Geral, e na American Bank Note Company tem visível correlação com as funções
gerenciais de Fayol. Nesse capítulo será feita uma análise dessas estruturas organizacionais
e das tarefas executadas no chão de fábrica comparando-as com o sistema de administração
científica de Taylor e com os princípios de Ford.
4.1- ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Nesse tópico será feita uma analogia entre as funções gerenciais de Fayol e as estruturas
organizacionais do DEGER-CMB e da ABNC, tomando como referência os pontos mais
importantes dessa teoria.
4.1.1- Ênfase na estrutura e na divisão por funções
Segundo Fayol (1968), a empresa deve ser dividida em quantos níveis forem necessários
para se obter o máximo proveito do indivíduo e da coletividade. Quanto mais complexa a
organização, maior é a relação entre a função e o órgão responsável. À medida que a
organização aumenta, aparecem novos órgãos destinados a substituir o órgão único,
encarregado de um conjunto de funções.
4.1.2- Estruturas organizacionais da CMB (DEGER) e da ABNC
Em 1986 a Casa da Moeda do Brasil assumiu sua estrutura organizacional atual, dividida
funcionalmente em três diretorias abaixo da Presidência: Diretoria Administrativa,
Diretoria de Produção e Diretoria Técnica.
87
Figura 2 – Estrutura organizacional da CMB
PRESI – Presidência
DIRAD – Diretoria Administrativa
DESUP - Departamento de Suprimentos
DECOM – Departamento Comercial
DESEG – Departamento de Segurança
DESIN – Departamento de Sistemas de Informática
DEGRH – Departamento de Gestão de Recursos Humanos
DEFIN – Departamento Financeiro
DIPRO – Diretoria de Produção
DEMOM – Departamento de Moedas e Medalhas
DEMAT – Departamento de Matrizes
DEGER –Departamento de Gráfica Geral
DECED – Departamento de Cédulas
DEMAN – Departamento de Manutenção
88
DITEC – Diretoria Técnica
DEPGQ – Departamento de Gestão da Qualidade
DETEC – Departamento Técnico
Estrutura organizacional DEGER
DEGER
NAT
DEGER
DVCG
NAA
DEGER
DVIM
DVAO
DVFC
SEPG
SEOF
SEAT
SEGC
SEGR
SECI
SEAO
SEBC
SEPI
SERO
Figura 3 – Estrutura organizacional do DEGER
DEGER – Departamento de gráfica geral
NAT DEGER – Núcleo de apoio técnico – DEGER
NAA DEGER – Núcleo de apoio administrativo
DVCG – Divisão de atendimento ao cliente
SEPG- Seção de planejamento, programação e controle da produção
SEGR- Seção de atendimento ao cliente
SEPI- Seção de planejamento, programação e controle de insumos
DVIM – Divisão de impressão
SEOF – Seção de offset
SECI- Seção de calcografia
SERO- Seção de rotogravura
DVAO- Divisão de acabamento
89
SEAT- Seção de acabamento e tipografia
SEAO – Seção de acabamento
DVFC – Divisão de fabricação de cartões
SEGC – Seção de galvanoplastia para cartões
SEBC – Seção de acabamento de cartões
A ABNC apresenta estrutura organizacional similar, baseada nas funções de cada
departamento.
90
PRESIDÊN
CIA
VICE-PRES
ADMIN FIN
VICE-PRES
CARTÕES
GERENTE
RH
VICE-PRES
GRÁFICA
GERENTE
BUREAU
CHEFE DE
RH
GERENTE
FINANC.
COORDE
NADOR RH
GERENTE
CONTÁBIL
GERENTE
DE TI
GER SEGU
RANÇA E
SERVIÇOS
CHEFE
CONTABILI
DADE
COORDE
NADOR TI
CHEFE
SEGURAN
ÇA
GERENTE
SOROCAB
A
CHEFE
IMPRES
ELETRON
GERENTE
VENDAS
GERENTE
COMERCIA
L
GER
IMPRES
ELETRÔN
CHEFE
CNH SUL
CHEFE
ACABAMEN
TO
CHEFE
CNH
CHEFE
BUREAUX
CHEFE
CNH SP
CHEFE
COMPRAS
CHEFE
PROD
INDUTIVOS
GERENTE
BARUERI
CHEFE
PRODUÇÃ
O
CHEFE
PREIMPRESS
CHEFE
PROD II
GESTOR
LOGISTICA
CHEFE
PREIMPRESS
GESTOR
LOGISTICA
CHEFE
LINHA
QUIMICA
SUPERVIS
OR
VENDAS
CHEFE
PRE-PAGO
CHEFE
COMPRAS
CHEFE
PROD
INDUTIVOS
CHEFE
PCP
CHEFE
SISTEMAS
CHEFE
IMPRES
ELETRON
CHEFE
IMPRES
ELETRON II
CHEFE
IMPRES
ELETRO III
Figura 4 - Estrutura organizacional da ABNC
91
CHEFE
OBRAS
CHEFE
ADM
INDUSTR
CHEFE
PROD
PLASTICOS
GERENTE
CAJU
GERENTE
CNH
GERENTE
CAJU
GERENTE
VENDAS
GERENTE
MKT, VEN
E INTAGLIO
CHEFE
PRODUÇÃ
O
4.1.3- Divisão do trabalho
Analisando-se as estruturas organizacionais de ambas as empresas observa-se que, a divisão
de tarefas é clara: as tarefas de execução encontram-se nos níveis mais baixos da estrutura
(braços do organograma) enquanto os papéis de órgãos normativos e de planejamento
encontram-se no topo, o que condiz com o modelo de gestão funcional.
4.1.4- Observância aos princípios da administração
Dentre as definições adotadas por Fayol(1968), os princípios mais relacionadas à estrutura
funcional são: os princípios da divisão do trabalho, hierarquia (e conseqüentemente
autoridade) e responsabilidade são claramente observados entre os órgãos de ambas as
empresas.
A estabilidade da força de trabalho é fundamental, face o tempo de treinamento dispendido
necessário para que um operador esteja apto a desempenhar sua função. A estabilidade se
mostrará, portanto, mais essencial ainda à empresa que tentar adotar gestão por processos.
O bom relacionamento entre a força de trabalho é essencial para a harmonização das
atividades. Esse fator é importante passo para a formação de trabalhadores multifuncionais,
preparados para a intercambialidade necessária à gestão por processos.
4.2- ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Nesse tópico serão analisadas as estruturas organizacionais da CMB e da ABNC,
correlacionando-as às funções gerenciais de Fayol, fazendo analogia com o sistema de
Administração Científica da Taylor e com os princípios de Ford.
4.2.1- Conceitos básicos
92
Será feita uma analogia entre as tarefas executadas nas gráficas da CMB e da ABNC e o
sistema de administração científica de Taylor, e os princípios de Ford, tomando por base os
pontos mais importantes dessas teorias.
Ambas operações compreendem cinco conceitos básicos:
•
Coordenação: organização e definição das ações de supervisão, controle e comando
da operação. Essa tarefa é de atribuição dos chefes de departamento e
departamentos administrativos;
•
Supervisão: observação das condições atuais e acompanhamento das ações de
controle, comando e execução das operações. É tarefa dos chefes de divisão;
•
Controle: monitoração das grandezas ou do estado de equipamentos e adoção de
medidas através de comandos. Tarefa dos chefes de divisão e de seção;
•
Comando: ordem para execução das operações. Realizada pelo chefes de seção;
•
Execução: realização de acionamentos locais. Essa tarefa é realizada pelo nível
operacional.
Essas tarefas fazem analogia imediata com as definições dadas por Fayol para as
atribuições de coordenar, controlar e comandar. Esses conceitos também estão presentes
nos princípios defendidos por Taylor.
Para Taylor, o objetivo primordial de uma empresa deve ser a formação e aperfeiçoamento
de sua força de trabalho de modo que as tarefas sejam efetuadas de forma mais eficiente,
com produtividade mais elevada. Além dos treinamentos que a força de trabalho necessita
fazer ao ingressar num emprego em uma gráfica, é papel dos departamentos de controle da
qualidade oferecer constantemente cursos de aperfeiçoamento. Conforme aumenta a
freqüência desses aperfeiçoamentos, mais especializada e multifuncional a força de
trabalho vai se tornando.
93
4.2.2- A idéia de tarefas
A tarefa para Taylor é o elemento mais importante da administração científica, pois
especifica o que, como e em quanto tempo se fazer. A idéia de tarefa está intrinsicamente
ligada ao papel desempenhado por cada operador. Eles são divididos, dentro de suas seções,
de acordo com tarefas pré-determinadas, e executam sempre a mesma tarefa,
repetitivamente. Na CMB, eventualmente há troca de funcionários entre departamentos,
devido a oscilações na demanda. No entanto, a mudança é feita para outra tarefa tópica.
Tanto na CMB, como na ABNC, todas as tarefas são detalhadas a partir de instruções de
trabalho (CMB) e normas e instruções de operação (ABNC), cuidadosamente elaboradas
com todos os detalhes da operação, engessando dessa forma o processo. Entre outros
fatores, as normas contemplam o tempo estimado de cada tarefa.
4.2.3- Observância aos mecanismos do sistema
Há mecanismos de supervisão e controle que fazem parte das proposições sobre
instrumentos e materiais padronizados de Taylor. Esses mecanismos, baseados em sistemas
são computacionais, são padronizados em termos funcionais e de interface com os
operadores, gerando informações através de indicadores e relatórios. Na CMB há um ERP
da Microsiga e da ABNC um software da MXM.
Além disso, ainda existe na CMB e na ABNC uma série de controles, ainda em formato de
formulários físicos, para mensuração de perdas, horas improdutivas, manutenção, setup de
máquina, entre outros, afim de, seguindo os princípios de Ford, diminuir o tempo de
produção e aumentar a produtividade por meio da especialização e da linha de montagem.
4.2.4- Cooperação entre direção e trabalhadores
Taylor preconizava a divisão eqüitativa do trabalho e das responsabilidades entre operários
e gerência. Uma forma de estimular a cooperação é dar à força de trabalho a liberdade de
94
interagir com o corpo gerencial, estimulando sugestões e troca de idéias. Ambas as
empresas alegam estimular essa cooperação, porém mantém claramente os níveis
hierárquicos em seus relacionamentos, mostrando que a idéia de “superioridade” do cargo
ainda prevalece.
4.3- CONCLUSÃO
Conclui-se que tanto a CMB quanto a ABNC são empresas organizadas em níveis
hierárquicos, estruturadas de forma piramidal e baseada em divisão por funções. Há
hierarquia funcional entre a gerência e a força de trabalho, bem definida.
Em suas estruturas fica explícita a divisão entre os órgãos responsáveis por pensar e
planejar daqueles que executam. Os princípios de administração estão claramente presentes
nas estruturas organizacionais. Há também a idéia de tarefa, de Taylor, implantada e
presente em todos os órgãos e dedica-se atenção ao treinamento e aprofundamento do
conhecimento técnico específico.
Os órgãos possuem normas e instruções de operação, formando o instrumental de trabalho a
ser utilizado pelas equipes de trabalho, e a informação é controlada por sistemas
computacionais.
Pode-se concluir, portanto, que as funções gerenciais da teoria da administração de Fayol,
os conceitos da administração científica de Taylor e os princípios de Ford, aplicam-se tanto
na CMB como na ABNC. As exigências da economia globalizada, das mudanças
tecnológicas e da conscientização por parte da sociedade de seus direitos faz-se entender
necessária a adoção e um novo sistema de gestão, que será apresentado no próximo
capítulo.
95
SISTEMA DE GESTÃO POR PROCESSOS
4-
Nesse capítulo será apresentado o sistema de gestão através do qual pretende-se comparar
as diferenças de aderência em empresas públicas e privadas: o sistema de gestão por
processos. Serão descritos o processo de implantação desse sistema, os obstáculos
encontrados e o que cada tipo de empresa oferece de facilidade à implantação desse sistema
de gestão.
5.1- O MODELO DE GESTÃO POR PROCESSOS
Na Casa da Moeda do Brasil, a hipótese de mudança para gestão por processos surgiu no
final de 2004, dado o ambiente de mercado em que o departamento de gráfica geral estava
inserido e suas metas de conquista de novos clientes e aumento da concorrência. Isso se
deveu a então administração da CMB entender que o DEGER seria uma grande fonte de
expansão de receitas desta empresa, contrariamente aos outros dois departamentos
produtivos, diretamente ligados ao monopsônio do BACEN. Para tanto, seria necessário
mudar não somente o modelo de gestão, mas a mentalidade da CMB, em busca de priorizar
suas metas de produção.
A American Bank Note Company alega não ter interesse em mudar seu modelo de gestão,
funcional, para um modelo de gestão por processos, por acreditar que está bem adaptada às
condições atuais de mercado. No entanto, a divisão de sua gestão da produção por unidades
de negócio leva a crer que, mesmo inconscientemente, ela já esteja migrando para um
modelo mais flexível.
Segundo a análise de Porter (1997), a base da formulação estratégica está em como se
comportar frente à concorrência. A concorrência, em um setor, é caracterizada por cinco
forças básicas, relacionadas abaixo:
•
Ameaça de novos participantes;
•
Poder de negociação dos fornecedores;
96
•
Poder de negociação dos compradores;
•
Ameaça de substitutos;
•
Intensidade da rivalidade com os concorrentes no setor.
O mercado de gráfica de segurança no Rio de Janeiro/ Brasil não se defronta com muitos
entrantes em potencial, estando dividido principalmente entre a Casa da Moeda do Brasil, a
American Bank Note, Interprint e Thomas, Greg and Sons, sendo os dois primeiros os mais
expressivos nesse mercado. Até hoje o faturamento da Gráfica Geral (CMB) tem sido de
pouca expressão se comparado aos Departamentos de Cédulas e Moedas e Medalhas por
aceitar encomendas de pequena tiragem para suprir o mercado estatal. Alguns produtos,
além de muitas vezes não trazerem lucro – e algumas vezes, prejuízo – relacionado à sua
produção, dada a urgência de seus pedidos acabam por vezes a obrigar a parada das linhas
de produção para sua fabricação.
O Departamento de Gráfica Geral possuía certificação na linha de cartões indutivos
(telefônicos) baseada na norma NBR ISO 9002, versão 1994, porém esse certificado perdeu
a validade quando a linha interrompeu suas atividades. O DEGER busca, assim como toda
a CMB, a certificação ISO9001:2000, por determinação e capitaneamento do Departamento
de Qualidade (DEPGQ), para possibilitar o estudo dos processos. Para tanto, será
necessário que futuramente o corpo gerencial realize novos treinamentos na área de
qualidade, gestão de recursos humanos e de administração e planejamento estratégico, para
desenvolver novos conhecimentos e habilidades que se mostravam necessários para o
contexto da época. A ABNC, por sua vez, já encontra-se certificada pelas normas ISO em
todos os seus departamentos.
5.1.1- Premissas e etapas de implantação
Para que a implantação de gestão por processos tenha sucesso, é necessário que se
assumam uma série de premissas:
•
Motivação da força de trabalho a atuar de forma participativa e compromissada;
97
•
Identificar pontos de sinergia entre a equipe, estimulando a criatividade e o senso de
responsabilidade;
•
Obter o comprometimento da força de trabalho com o sistema de gestão a ser
implantado através de confiança entre corpo gerencial e força de trabalho;
•
Formação de equipes compostas por pessoas com competências e experiências
diversificadas, com visões diferentes;
•
Aumentar o grau de interrelacionamento entre os membros da equipe do processo.
Foram destacadas as seguintes etapas necessárias à implantação do novo sistema de gestão:
•
Analisar, através do modelo de Porter se os departamentos possuem visão, missão e
objetivos estratégicos e política da qualidade;
•
Ter as funções bem definidas, com sua identificação, classificação e descrição;
•
Definir o sistema de processos e seus conceitos e modelos, bem como sua
documentação;
•
Definir papéis e responsabilidades para as funções e para o sistema de processos de
negócios, considerando a estrutura organizacional matricial em cada uma das
empresas;
•
Treinamento para a força de trabalho e para o corpo gerencial;
•
Definição do processo de avaliação e melhoria contínua de cada sistema e da forma
permanente de documentação e divulgação dos resultados.
5.1.2- Sistema de funções
Para conseguir cumprir as estratégias e políticas definidas pela direção das empresas de
forma harmônica e sustentada, é necessário se determinar o planejamento, a organização, a
coordenação e a monitoração dos recursos. As atividades de cada função serão definidas
pelo corpo gerencial de cada departamento, levando em consideração sua missão, sua visão
e valores. Será necessário separar as funções em macro funções: gerenciais e técnicas.
As funções de responsabilidade do corpo gerencial estão relacionadas à gestão dos recursos
humanos, financeiros e materiais, em conformidade com as atribuições de cada
98
departamento, permitindo o desenvolvimento de atividades relacionadas aos processos e às
funções técnicas.
Já as funções técnicas estão relacionadas à gestão e assuntos de caráter técnico, que são
demandados pelo ambiente externo e podem impactar no desenvolvimento das atividades
dos processos. Esses assuntos técnicos estão associados ao fornecimento de informações e
aos procedimentos operacionais, podendo ser solicitados por clientes, fornecedores, órgãos
superiores e outros da empresa.
O próximo tópico apresentará como deve ser o sistema de processos do negócio,
enfatizando a descrição dos conceitos básicos e do modelo do processo, sua identificação,
classificação, descrição e documentação dos processos que comporão o sistema de gestão.
5.1.3- Sistema de processos
Primeiro de tudo, é necessário que o corpo gerencial tenha um embasamento teórico sobre
o que é o sistema de gestão do trabalho e da produção baseada em processos. Esse sistema
deve ser baseado em processos e nos conceitos de qualidade da norma ISO.
Em organizações de estrutura vertical, existe a propensão de cada órgão se aprofundar no
gerenciamento de seus problemas, estabelecendo metas e objetivos próprios, priorizando
seu desempenho individual, que acabam perdendo o foco da visão global do negócio da
empresa, não se importando com o resultado final. Isso se deve à falta de embasamento
teórico e de experiência para entender o real significado de processos. Para mudar essa
conjuntura é necessário que se façam uma série de treinamentos para o corpo gerencial das
empresas, para que seja possível se modelar os processos e definir a terminologia a ser
adotada.
Gestão por processos é um método de gestão empresarial que pretende incorporar de forma
consciente e intencional as vantagens trazidas pela tecnologia da informação. Pretende
assim romper com que está estabelecido na administração do trabalho e que é fruto das
99
experiências
da
revolução
industrial.
A linha de produção fabril, desde Smith até hoje, se baseia em uma forma de organização
do trabalho que supõe a especialização no uso de determinadas máquinas / conhecimentos
de forma sequenciada, ou seja, é necessário que uma dada tarefa especializada se realize
para que outra lhe dê continuidade, até o produto final. A partir de um plano racional de
"construção" de um dado produto, o mesmo é seccionado em partes, que são atribuídas a
diferentes especialistas, cabendo à hierarquia, a integração das partes. Note-se que esta
forma depende da "certeza", ou seja, tem que se saber com exatidão como é o produto e
todas as suas possibilidades de ocorrência, de forma que todos os gestos de sua construção
estejam previstos, e possam então ser desmembrados e posteriormente agregados no
produto.
Na identificação e seleção de processos são necessários ser coletados dois tipos de
informação: informações sobre o desempenho e estrutura dos processos candidatos, e
informações sobre a disposição da organização de apoiar a redefinição desses processos.
Até agora, as oportunidades para que a tecnologia da informação ajudasse nessa coleta
estiveram ligadas à automação, como nas descrições gráficas dos fluxos de processos ou
através da geração e processamento dos levantamentos organizacionais. (SIMON, 1981,
p.235)
Há inúmeras fontes que oferecem o conhecimento relevante de um tipo ou de outro.
Serviços especializados de software e consultoria podem ser empregados para se obter a
chave do conhecimento que proporcionam, um conhecimento baseado nos parâmetros da
situação específica de uma empresa. (SIMON, 1981, p.236) Esses bancos de dados que são
por vezes proprietários de uma estratégia específica ou de uma firma de consultoria de
processos e se concentram mais na tecnologia da informação do que em outros
habilitadores da mudança, oferecem duas vantagens:
•
Podem proporcionar dados originais que não encontram correspondência fácil nos
processos de pesquisa manual/ entrevista;
100
•
Proporcionam resultados substanciais rapidamente, permitindo que a equipe de
reengenharia concentre seus recursos no preenchimento de lacunas e no aspecto
criativo da capacitação pela tecnologia da informação – exame, avaliação, melhoria
e aumento de resultados-chave nas sessões de brainstorming.
5.1.3.1- Terminologia e modelo de processo
Segundi Giannini (2003), a definição para processo é:
“um processo é um conjunto de atividades, logicamente
interrelacionadas, que a partir de insumos (bens, serviços ou
informações), utiliza-se de recursos (humanos, financeiros e
materiais) e efetua transformações, com o objetivo de obter
um produto (bens, serviços ou informações), o qual tem por
finalidade atender às necessidades (requisitos, expectativas
ou preferências) explícitas ou implícitas de clientes”. (p.16)
Uma representação dessa definição é o modelo IDEF-0 (International definition),
apresentado na figura 5 a seguir:
Controles do
processo
Entradas
(matéria-prima,
insumos)
PROCESSO
A0
Recursos
materiais e
humanos
Figura 5: IDEF-0
101
Saídas
desejadas e
indesejadas
Essa representação de processos traz à tona todos os elementos considerados importantes
para o negócio de uma empresa: os fornecedores, os insumos, as transformações, os
produtos finais e os clientes. O negócio de uma empresa pode ser formado da interligação
de todos esses processos.
Antes da reengenharia os sistemas de informação existentes numa empresa eram fonte
importante de informações sobre a capacidade e o desempenho. Se a empresa fez um
investimento bem sucedido na tecnologia do sistema de informações executivas, a
tecnologia da informação provavelmente estará desempenhando papéis ao mesmo tempo
informais e de desintermediação – levando a informação diretamente à gerencia sênior sem
a demora e possível distorção inerentes à sua transmissão inerentes à sua transmissão por
subordinados. (SIMON, 1981, p.237)
Os sistemas de informações executivas são valiosos, pois proporcionam à gerência um
conhecimento contínuo do desempenho dos negócios e da sua dependência de fatores
internos e de mercado.
Uma vez iniciado o esforço formal em direção à reengenharia de processos, a principal
atividade de criação de uma visão passa a ser as sessões de brainstorming entre os
participantes mais indicados. Há várias tecnologias emergentes para facilitar esse tipo de
interação grupal. (SIMON, 1981, p.238)
Justifica-se, porém, uma outra advertência de nossa parte. A tecnologia deve ser
introduzida judiciosamente no brainstorming. A tecnologia da informação pode servir como
um processo valioso, ou uma ajuda de conteúdo nessas sessões, mas também pode
funcionar, infelizmente, como um elemento de distração que dispensará os objetivos da
sessão. O brainstorming funciona melhor quando as principais distrações são as novas
idéias – e estas também precisam de regras para administrá-las. (SIMON, 1981, p.239)
102
Necessidades para a implantação do projeto: As equipes de reengenharia de processos
devem ter o cuidado de estabelecer primeiro os parâmetros do novo processo e em seguida
pensar nos sistemas auxiliares da implementação do projeto. Se os dois objetivos puderem
ser realizados conjuntamente com uma única ferramenta, tanto melhor. De qualquer modo,
o trabalho de projeto do processo deve proporcionar uma sólida base para o trabalho de
projeto de sistemas formais. (SIMON, 1981, p.243)
5.1.3.2- Definição de processos e produtos
Gerenciamento por processos é uma metodologia que avalia continuamente o desempenho
dos processos chave do negócio com a visão do cliente. Há um amplo envolvimento de
todos os integrantes da organização, levando a uma maior satisfação no trabalho, que por
sua vez gera um produto que atende melhor às necessidades do cliente.
Antes de se implantar gestão por processos, a empresa precisa ter definidos alguns pontos
chave:
•
Definir seus macro-processos;
•
Enunciar os principais produtos dos processos associados aos macro-processos
Para concluir a etapa de definição do sistema de negócios, será apresentada no próximo
tópico a forma de documentação adotada para cada processo.
5.1.3.3- Documentação do sistema por processos
Para sedimentar a nova forma de gestão será necessário formular um padrão de
documentação a ser empregado em todos os processos do sistema que dissemine o
conhecimento por todos os membros da força de trabalho, otimizando o treinamento de
novos funcionários e atendendo os requisitos para manutenção da certificação pelas normas
ISO.
103
Cada processo deverá ter um documento de aplicação geral, que valerá para todos os órgãos
do departamento e um documento de aplicação local, específico para cada órgão.
O documento de aplicação geral servirá para dar uma visão global do processo, sem se ater
ao detalhamento das tarefas que compõem cada atividade. A metodologia de formação
desse documento pode variar de empresa para empresa, mas uma sugestão de composição
envolve: descrição do macro processo, fluxograma das atividades, matriz de agentes dos
processos, representação por unidades de negócio e seleção de indicadores.
A descrição do macro-processo relaciona as atividades de cada processo envolvido, seja ele
crítico ou não. Ela pode indicar que relatórios serão elaborados, os registros a serem
utilizados e as responsabilidades pelos mesmos.
A ferramenta fluxograma de atividades mostra, através de um fluxograma, como as
atividades fluem e se inter-relacionam, descrevendo cada atividade e identificando o
responsável por cada processo. Abaixo, um exemplo de processo produtivo da CMB
expresso em forma de fluxograma.
104
Processo de Produção de Selos Fiscais
Monday, 3 de October de 2005
Selos de Bebida Alcoolica (Cinza; 4 estampas por folha Roland; 2 est/fl Giori; 2 est/fl Nebiolo. Cada estampa = 50 selos
Tempos para 200.000 folhas = 40.000.000 selos
Pedido
SRF
Comercial
DEGER
PCP
Programação
Há material
disponível?
MRP
Não
Cargamáquina
Emissão de
OP
SEPI /
Comercial
Sim
SEAL
Armazém
Setorial
Contagem
de folhas
em branco
Refile de
papel fibra
garantia
0:00min
DEMAT : Chapas e
delineamento do
produto
NAT
0:00min
Impressão
Offset 2
cores
Contagem
fls ofset
Corte do
papel ao
meio
Impressão
Calcográfica 2
cores/2chapas
Contagem
manual
Recontagem
0:00min
0:00min
0:00min
0:00min
0:00min
0:00min
Contagem de
recebimento de
lotes
Crítica de
folhas
impressas
Numeração
vareta
Contagem
de folhas
Corte de
estampas
Crítica de
estampas com
numeração
0:00min
0:00min
0:00min
0:00min
0:00min
0:00min
Contagem
estampa
impressa bebida
Embalagem em
maços
termoencolhível
0:00min
0:00min
Organização
de lotes
0:00min
Substituição
de
numeração
0:00min
Embalagem
em caixas
0:00min
Montagem
de caixas
0:00min
Entrega ao
cofre
Page 1
Figura 6 – Fluxograma do processo produtivo de selos fiscais- CMB
A matriz de agentes do processo indica, como o próprio nome diz, os agentes que atuam no
processo: fornecedores e seus respectivos insumos, clientes e seus respectivos produtos.
105
A representação de atividades por unidades de negócio facilita a visualização do processo e
todos os elementos envolvidos nele. Essa representação pode ser feita través de caixas
IDEF-0.
Finalmente, a seleção de indicadores define os indicadores específicos para cada processo,
sendo que a análise da tendência desses indicadores serve como parâmetro para avaliação
dos mesmos.
Por sua vez, os indicadores de aplicação local detalham no nível de tarefas as atividades
específicas inerentes a cada órgão de acordo com suas respectivas atribuições.
Munidas de documentação geral e local, as empresas podem montar um manual para gestão
por processos, incluindo normas e instruções de operação, procedimentos específicos de
rotina e tarefas detalhadas. Com a definição da forma de documentação dos processos
conclui-se a etapa de definição do sistema de processos do negócio. Para finalizar a
implantação, basta planejar a etapa de operacionalização do novo sistema de gestão.
5.2- OPERACIONALIZAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO NAS EMPRESAS
PÚBLICAS E PRIVADAS
Nesse tópico será avaliada a possibilidade de adoção de gestão por processos nas duas
empresas estudadas: CMB (pública) e ABNC (privada).
Para operacionalizar um novo sistema de gestão deve ser estabelecida uma forma de
relacionamento entre os membros da organização, considerando a hierarquia e a estrutura
organizacional da empresa, composta pelos processos de negócio. Esses relacionamentos
obedecem ao organograma, assim a responsabilidade por cada função é do gerente de cada
órgão.
106
A responsabilidade pelas funções técnicas podem ser delegadas pelos gerentes a qualquer
membro da força de trabalho, que seja escolhido pelo corpo gerencial.
O modelo de gestão adotado na Casa da Moeda do Brasil (DEGER) e na American
Bank Note Company:
As empresas optaram pela manutenção do modelo de estrutura matricial, porém, com
ênfase na gestão por processos. Deveria ser preservada a interação entre funções e
processos, para que se conseguisse utilizar eficientemente os recursos, delegar
responsabilidades e eliminar atividades redundantes (comuns na empresa como um todo).
(SIMON, 1981, p.99)
Ambas têm organograma dividido por departamentos: (SIMON, 1981, p.45)
“O problema genérico visado pela teoria formal é o seguinte:
dado que uma organização possui determinado objetivo, é
possível identificar as tarefas unitárias necessárias à
realização
desse
compreendem
auxiliares,
objetivo.
atividades
atividades
de
Tais
produtivas
tarefas
normalmente
básicas,
coordenação,
atividades
atividades
de
supervisão, etc. O problema consiste em agrupar essas
atividades em funções individuais, agrupar essas funções em
unidades administrativas, agrupar essas unidades em unidades
maiores e, afinal, estabelecer departamentos de cúpula –
promovendo todos os agrupamentos de modo a minimizar o
custo total das atividades desempenhadas. No processo de
organização, cada departamento é considerado um conjunto
definido de tarefas a serem distribuídas entre os empregados,
que as devem executar. Para entendera teoria formal, torna-se
importante ter em mente que o complexo total de tarefas é
considerado um dado apriorístico.”
107
A departamentalização nas empresas tem como problema a fixação de atribuições. Nas
organizações de estrutura piramidal, como a CMB e a ABNC, cada tarefa deve
compreender atividades relacionadas a apenas um departamento. “...se por motivo de
economia de pessoal, uma tarefa tiver que ficar restrita a atividades que exijam apenas um
número limitado de habilitações e processos (por exemplo, as habilitações e os processos
inerentes aos serviços de escritório), segue-se que a divisão dessas tarefas implica
subdividir tanto as divisões departamentais que já tenham sido feitas, quanto também os
processos”. A melhor subdivisão das tarefas não é necessariamente a mais eficiente de
modo geral. (SIMON, 1981, p.48)
A fusão de várias atividades numa só tarefa tem maior restrição quando o número total de
atividades for pequeno em relação ao campo de aplicação dos diferentes objetivos e
processos, sendo então impossível conjugar várias tarefas em uma só.
À vista da teoria de Administração Científica os membros da organização são vistos da
seguinte forma: Tendência de mostrar o empregado como instrumento inerte, executor de
tarefas que lhe são atribuídas; se vê no pessoal um dado, e não uma variável do sistema.
Vê-se o conjunto de pessoas que funcionam na organização como condição preliminar e
não como variável. (SIMON, 1981, p.54)
5.2.1- Cumprimento de premissas
Na CMB não é raro encontrar comprometimento da força de trabalho com a gestão, porém
não há confiança da força de trabalho em relação a seu corpo gerencial na maioria das
seções. Isso se reflete inclusive no temor de alguns funcionários ao responder às perguntas,
temendo possíveis represálias. Todo controle e coordenação ficam nas mãos dos
supervisores, sendo delegadas ao corpo operacional apenas tarefas técnicas que não
envolvem decisão. A própria gerência admite que, se há participação, esta é técnica e
mínima. O grau de interrelacionamento entre os membros do mesmo nível é considerado
bom, mas as equipes não são comprometidas com a gestão da empresa. Isso pode se dever
108
ao fato da baixa credulidade gerada pela falta de continuidade das práticas administrativas,
pois é prática comum a constante mudança de ações gerenciais, causada pela intensa
modificação dos ocupantes de seus cargos administrativos.
Na concepção da ABNC, há estímulo à criatividade, iniciativa e sinergia, através de
reuniões semanais promovidas com os supervisores e líderes, onde há troca de idéias. Esse
contato constante do corpo gerencial com seus subordinados estreita os laços de confiança
entre níveis hierárquicos. Isso conseqüentemente torna a força de trabalho mais
compromissada. Eles alegam que os trabalhadores participam da gestão, contribuindo
“diretamente” através de seus superiores na hierarquia. Em contraste, os trabalhadores
afirmam que a coordenação de tarefas é de atribuição exclusiva de seus supervisores. A
pesquisa mostrou que há equipes de trabalho e que o relacionamento entre os membros da
força de trabalho é muito bom. Identificou-se pontos de sinergia entre a equipe,
estimulando a criatividade e o senso de responsabilidade.
5.2.2- Aderência aos requisitos necessários à gestão por processos
Nesse tópico será verificado o cumprimento das etapas necessárias à implantação do novo
sistema de gestão:
No que diz respeito à CMB, pode-se dizer que além de ter definidas suas funções
principais, também já tem definidos seus processos, pois há pouco tempo foi realizado um
trabalho de mapeamento e modelagem de processos, que resultou na elaboração de diversos
documentos, destinados a todas as áreas de produção.
Os papéis de cada membro nessas determinadas funções é definido nos procedimentos
elaborados pelo Controle da Qualidade (DEPGQ) em conjunto com a própria força de
trabalho. A melhoria dos processos é observada dia a dia, e são feitos ajustes pelo próprio
corpo operacional. No entanto, as informações que constam nas áreas de engenharia de
processos encontram-se muitas vezes defasadas, por falta de acompanhamento.
109
A ABNC tem um controle acurado de seus processos, pois a comunicação entre corpo
gerencial e força de trabalho é grande. Isso é expresso pelos próprios trabalhadores, que
indicam ter contato constante com seus superiores, inclusive de nível hierárquico bem mais
elevado, a nível de diretoria.
Há controle documental, por parte do departamento de qualidade, onde constam a descrição
das funções e respectiva descrição de tarefas. Foi alegado que há constante treinamento da
força de trabalho para melhoria de cada processo, sempre que necessário.
A visão da empresa relatada pela ABNC é mais otimista no que se refere à aceitação e
predisposição a mudanças no modelo de gestão. Por outro lado, as respostas da CMB
parecem mais honestas com a realidade da empresa, deixando a dúvida se ela realmente
encontra-se em situação desfavorável em relação à primeira.
5.3- MANUTENÇÃO E APRIMORAMENTO DOS SISTEMAS DE GESTÃO
Cada empresa busca a melhora contínua da eficácia e eficiência do seu sistema de gestão
por meio do uso da política da qualidade, objetivos estratégicos, resultado de auditorias,
análise de indicadores, ações corretivas e preventivas e através da análise crítica do sistema
pelo corpo gerencial.
Na ABNC, a análise crítica é realizada periodicamente através de reuniões do corpo
gerencial com os chefes de departamento, para assegurar a contínua adequação, eficiência e
eficácia do sistema. Na CMB as reuniões são feitas sob demanda, sempre que há algum fato
relevante.
5.3.1- Gestão da mudança
Esse tópico avaliará como deve-se proceder numa mudança organizacional e que fatores
constituem maior resistência às mudanças.
110
Há na literatura um vasto número de publicações que variam muito pouco em termos de
argumentação e reforçam, erroneamente, as necessidades de se pensar em gerir mudanças
como se todas as organizações fossem responder de forma similar a um estímulo do
ambiente, o que parece pouco provável.
Para mudar, é necessário que uma organização conheça a posição em que se encontra e,
melhor ainda, conheça a nova posição para a qual pretende se deslocar como parte da
sociedade, ou do sistema específico ao qual pertence, ou do mercado. Deve conseguir
dispor elementos de forma diferente, alterando assim a configuração dos mesmos elementos
dentro de uma organização sem alterar seu papel ou qualidade intrínseca. Isso implica o
conhecimento de cada elemento estrutural e funcional, seu valor e potencial, presente e
futuro, dentro de um processo de reorganização.
Substituir um modelo de gestão por outro implica que a organização tome uma nova
direção estratégica, com mudança eventual em sua missão, prioridades programáticas e uso
de recursos, incluindo novas tecnologias.
Modificar, transformar, tornar-se diferente do que era no que tange à própria cultura da
organização ou a sua estrutura. No primeiro caso, refere-se à mudança de valores e práticas.
BRESSAN (2001,p.64) define a mudança organizacional como:
“Qualquer modificação (planejada ou não) nos componentes
organizacionais, formais e informais mais relevantes
(pessoas, estrutura, produtos, processos e cultura), que seja
significativa, atinja a maioria dos membros da organização e
tenha por objetivo a melhoria do desempenho organizacional
em resposta às demandas internas e externas”.
Kaufman (1971) afirma que a mudança organizacional não é invariavelmente boa ou ruim,
progressista ou conservadora, benéfica ou prejudicial. Ela pode tomar qualquer das direções
em qualquer situação dada. Mas ela é sempre confrontada com forças intensas que a
colocam em xeque e que restringem agudamente a capacidade de as organizações reagirem
a novas condições - algumas vezes com graves resultados. Os fatores dentro das
111
organizações que resistem à mudança são "os estabilizantes" - ou familiaridade com
padrões existentes -, a "oposição à mudança" por parte de grupos dentro da organização,
que podem ter motivações altruístas ou egoístas, e uma simples "incapacidade para a
mudança". Este último ponto diz respeito ao fato de que as organizações desenvolvem
"bloqueios mentais" que impedem a capacidade de mudar.
A mudança amedronta, principalmente porque ameaça a estabilidade. Mas há diversos
mecanismos para assegurar a estabilidade. A seleção de pessoal, o treinamento e o sistema
de recompensas destinam-se a conduzir à estabilidade. Essa pesquisa demonstrou
exatamente isso, quando verificou que, apesar de não ter a estabilidade garantida pelo
emprego público, os funcionários da ABNC consideram que a empresa valoriza a
estabilidade da força de trabalho na empresa. A mudança organizacional pode ameaçar
grupos dentro das organizações, além de ameaçar àqueles que se beneficiam da atribuição
atual de recompensas e recursos. O aspecto básico é que as organizações são conservadas
por sua própria natureza. Até mesmo as organizações que tentam causar um impacto radical
na sociedade demonstram esse conservadorismo.
Há outros fatores que contribuem para a resistência à mudança. Kaufman (1971) denominaos "obstáculos sistêmicos" à mudança. Trata-se de obstáculos dentro do sistema global em
que as organizações operam. Incluem fatores como os capitais imputados, ou investimentos
no status quo; a acumulação de restrições oficiais ao comportamento, como as leis e
regulamentos; restrições ao comportamento não-oficiais e não-planejadas, sob a forma de
costumes informais; acordos interorganizacionais, tais como os contratos entre operários e
administração.
Outros obstáculos sistêmicos à mudança dizem respeito aos recursos. As organizações
podem não ter capacidade financeira ou de pessoal para se empenharem em esforços no
sentido da mudança, mesmo que seja identificada a necessidade de mudar. Apesar de todos
esses obstáculos, é claro, as organizações efetivamente mudam.
Todas as mudanças provocam sentimentos mais ou menos fortes. Algumas das
necessidades mais fortes dos seres humanos são as necessidades de segurança e
estabilidade, auto-estima, e manter uma imagem coerente do mundo. Entender e saber
112
como trabalhar para evitar e/ou neutralizar as resistências às mudanças, em seus diversos
estágios, é um requisito imprescindível para atingir o sucesso da mesma.
5.3.2- Aderência na CMB e na ABNC
A aderência à gestão por processos parece ser mais adequável à empresa privada. A
mudança pode parecer difícil na empresa privada, mas ainda o é pior na empresa pública. O
fator político constitui o pior entrave a qualquer mudança na organização, seja pela
formação de grupos de influência dentro da própria empresa, seja por fatores políticos
externos que dificultam a gestão.
O próprio governo exerce papel perverso às empresas públicas. Politicamente, geralmente,
quando se faz a crítica à política neoliberal no país se coloca que, ao privilegiar as empresas
privadas em detrimento das públicas (e também ao incentivar investimento privado em
instituições públicas), o Estado acaba abrindo mão do seu papel e colocando as empresas
públicas em quase completo abandono, promovendo seu verdadeiro sucateamento e abrindo
a concorrência de mercado colocando as empresas privadas em igualdade de condições
tributárias e fiscais com as públicas.
É desleal a concorrência da instituição pública com a privada, e esse desequilíbrio pode, a
longo prazo, se transformar numa privatização generalizada das instituições públicas
ocasionadas por omissão do Estado em sua gestão.
113
5-
ANÁLISE DOS RESULTADOS
De acordo com Tenório (2002a), para se alcançar uma gestão da produção pós-fordista é
necessário que as variáveis progresso científico-técnico, globalização da economia e
valorização da cidadania se integrem. Essas variáveis, juntamente com medidas da
flexibilidade organizacional, diagnosticarão se as empresas públicas e privadas são capazes
e têm as pré-condições para adotar o modelo de gestão por processos.
A pesquisa desse trabalho buscou verificar se o quadro gerencial da CMB (DEGER) e da
ABNC atuam de acordo com ações gerenciais estratégicas ou dialógicas a fim de averiguar
se é possível a implantação de um novo modelo de gestão da produção e do trabalho,
baseado numa estrutura matricial com ênfase na gestão por processos.
Considerando-se a descrição da estrutura organizacional da CMB (DEGER) e da ABNC,
apresentadas no capítulo 4, e o sistema de gestão que pretende-se avaliar, descrito no
capítulo 5, aqui serão analisados os dados relativos aos elementos do pós-fordismo que
constituíram as variáveis da pesquisa de acordo com a metodologia proposta no capítulo 2.
A verificação dos resultados obtidos foi feita através de duas técnicas de pesquisa: análise
de dados das pesquisas e entrevistas.
6.1- ANÁLISE DE DADOS
Para a realização desta análise foram coletados dados dos questionários aplicados e, no caso
da CMB, foram utilizadas também fontes secundárias como fichas de delineamento e
relatórios de faturamento. Não foi possível incluir esses mesmos dados referentes a ABNC
porque esta empresa está atualmente abrindo seu capital considerando, portanto, tais
informações privilegiadas.
A referência conceitual que orientou o desenvolvimento dessa pesquisa foi a flexibilização
organizacional, analisada através de avaliação da atual gestão, das características da força
114
de trabalho e da contraposição de três conceitos: valorização da cidadania, progresso
técnico e científico e globalização.
A partir dessas três referências, a análise procurou verificar qual é a realidade gerencial
das empresas estudadas, mostrando qual delas é mais flexível e, conseqüentemente, mais
adaptável a gestão por processos.
GESTÃO ATUAL
A CMB, enquanto empresa publica de direito privado, pauta suas atividades
em procedimentos formais, seja por meio de suas normativas internas, seja pela legislação
a que está sujeita. No que diz respeito à certificação ISO, a CMB ainda está buscando sua
completa certificação. Do ponto de vista da empresa, não há maiores dificuldades em
traduzir os procedimentos funcionais em processos através das instruções de trabalho. A
própria força de trabalho conhece as normas ISO e, a partir dos treinamentos nos requisitos
da norma, passa a elaborar a documentação, inclusive de treinamento, consoantes ao
padrão das ITRs que é estabelecido pelo departamento de Gestão da Qualidade. Já na
ABNC, todos os departamentos encontram-se certificados. Ambas as empresas dizem que
sua força de trabalho tem conhecimento da existência de suas instruções de trabalho,
concordam e trabalham conforme as mesmas.
Ao serem perguntados sobre a contribuição da força de trabalho para a gestão, a ABNC
alega a existência de “cultura participativa”, mas ao mesmo tempo dizem ser essa
participação “indireta”, pois é feita através de seus supervisores, enquanto que a CMB
admite ser mínima a contribuição dos trabalhadores e que estes se atém apenas ao aspecto
técnico, sendo passivos com relação à gestão.
Apesar de todos os entrevistados do nível gerencial terem respondido que conheciam o que
era gestão por processos e dizer que conheciam os macro-processos fundamentais de seu
departamento, os funcionários da CMB tiveram maior desenvoltura ao responder, enquanto
os funcionários da ABNC ativeram-se apenas a respostas objetivas (sim/não). Isso pode
115
significar que talvez não tenham sido completamente sinceros ao responder esse quesito. A
seguir algumas das respostas dada por funcionários da CMB a estas perguntas:
Sim. É uma forma de gestão que foca os processos de
obtenção de produtos e serviços, independente da estrutura
organizacional estabelecida pela organização. Em geral os
processos passam por diversas áreas da organização para
serem concluídos. Meus processos são: gestão do sistema da
qualidade, auditorias da qualidade, controle de alguns
processos
produtivos
e
treinamentos
voltados
para
qualidade. (Funcionário CMB)
Sim. Processo é um conjunto de atividades que interrelacionadas
transforma
processo
controle
o
insumos
dos
em
recursos
produtos.
e
Num
das atividades
proporciona a obtenção de resultados mais eficientes.
Existem, na verdade três grandes processos que suportam as
atividades de informática da CMB representadas por suas
estruturas funcionais: 1) Desenvolvimento e Manutenção de
Softwares, aplicações corporativas; 2) Infra-estrutura e rede
incluem-se segurança e; 3) Automação, que envolve os
aplicativos OFFICE, intranet e Internet. (Funcionário CMB)
Em contraste, as respostas mais elaboradas dadas pelos funcionários da ABNC foram:
Sim, é necessário definir variáveis, metas, custos enfim os
principais resultados necessários a cada processo para que a
organização alcance as suas metas principais e praticar a
gestão destes. Sim (Funcionário ABNC)
Sim. Sim. (Funcionário ABNC)
116
Com relação ao orçamento das empresas, há a seguinte diferença: na ABNC, cada divisão
departamental possui seu orçamento, estipulado
de acordo com o previsto anual para
vendas e custos. Na CMB, existem dois orçamentos: um de investimento e outro de
despesas. O orçamento de investimentos encontra-se ligado a um projeto e normalmente
está voltado para os negócios. O orçamento de despesa comumente é direcionado ao
atendimento de necessidades dos centros de custos, possuindo tratamentos internos, legais e
contábeis diferenciados. Isso torna a CMB engessada no que diz respeito a seu
investimento, sendo um limitador de sua flexibilização.
Sobre as técnicas gerenciais argüidas na pesquisa, a maioria do corpo gerencial da ABNC
declarou utilizar TQC, TQM e JIT, no entanto, alguns membros deixaram a resposta em
branco, podendo indicar que não têm conhecimento de que são usadas, ou mesmo do que
são. Os funcionários da CMB foram unânimes em afirmar que utilizam JIT. Isso faz
levantar também a dúvida sobre o conceito de JIT que foi difundido dentro da empresa. É
sabido que alguns departamentos utilizam a técnica de kanban, mas isso por si só não
caracteriza JIT.
VARIÁVEL PROGRESSO TÉCNICO E CIENTÍFICO
A variável progresso técnico e científico é caracterizada pela utilização de equipamentos e
programas, baseada na tecnologia de base microeletrônica e de novas formas de organizar o
trabalho e a produção, fomentando os processos de flexibilidade organizacional, medida
através da tecnologia para a produção e para a gestão.
Em relação à capacidade tecnológica dos recursos, equipamentos e programas utilizados
pelas duas empresas, foi observado através de entrevistas e de informações associadas à
evolução dos recursos em termos de equipamentos, programas e sistemas computacionais e
em relação à disponibilidade de dados, para a gestão.
Quanto aos dados de recursos tecnológicos, equipamentos e programas computacionais,
verificou-se que:
117
VARIÁVEL DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO
Em relação aos equipamentos, a ABN fez mais investimentos ao longo do tempo do que a
CMB. A ABNC fez investimentos contínuos e capacitou seus recursos humanos para o uso
dessa tecnologia. Mesmo dispondo de modernas instalações e equipamentos industriais, a
empresa está sempre buscando as mais novas tecnologias disponíveis no mercado
internacional. Sempre com foco na qualidade e na segurança, a ABNC adquiriu máquinas
de última geração para equipar sua unidade industrial e consolidar-se como uma gráfica de
ponta, enquanto a CMB se restringe ao orçamento, que é majoritariamente ligado à
demanda do BACEN, destinando poucos recursos a investimentos, principalmente no que
se refere à gráfica geral.
Um dos últimos investimentos da ABNC é o CTP – Computer To Plate, um conjunto de
equipamentos de pré-impressão. O CTP é um sistema de gravação que envia
eletronicamente os dados do computador diretamente para a chapa, eliminando o filme e
várias etapas do fotolito convencional, ainda usado na CMB. A qualidade da gravação é
maior, o setup nas impressoras é mais ágil o que, conseqüentemente, reduz a perda de
papel, além da facilidade de recebimento de arquivos, pois o sistema é compatível com
todas as mídias disponíveis e apresenta alta qualidade de reprodução de qualquer original
com o Scanner EverSmart (com resolução de 3175 x 8200 dpi) e capacidade de reprodução
em CopyDot. Sem falar na total integração de filmes (cores) pré-separados por fluxo
digital.
A CMB por sua vez, ainda utiliza máquinas gravadoras de chapas, com tecnologia a água,
porém, usualmente utiliza uma de tecnologia ainda mais antiga, de gravação a álcool. A
impressão nas máquinas Giori, Heidelberg, SRII, Speedmaster têm um custo de setup muito
alto, além do grande desperdício de tinta, principalmente na impressão de talho doce.
A ABNC investe em atualização tecnológica, com novos equipamentos, como a impressora
Indigo e as máquinas Xeikon, que agilizaram a produção de documentos com dados
118
variáveis. O já mencionado CTP, com periféricos, hardwares e softwares como PowerMac,
poderosos Pentiuns, processadores com arquitetura RISC, IBM RS6000, Adobe Publishing
(para Macintosh e PC), PageMaker Plus, Photoshop, Ilustrator, Acrobat, FreeHand,
CorelDraw e QuarkXPress, tem um sistema de provas em quatro impressoras distintas. O
equipamento para gravação de chapas é o modelo TrendSetter, da CreoScitex, com
workflow digital Brisque Impose e tecnologia térmica e operação em luz do dia.
A impressora digital Indigo tem características offset, por apresentar altíssima resolução na
impressão. Além de assegurar grande flexibilidade em relação à demanda de mercado: é
possível alimentá-la com dados eletrônicos através de qualquer mídia e disponibilizar o
produto final em 30 minutos. No processo convencional, utilizado pela CMB, é necessário
fazer todas as montagens, desenvolver fotolitos, gerar filmes, gravar chapas e acertar a
máquina impressora para então iniciar a produção.
A ABNC é a primeira gráfica de segurança no Brasil a possuir o novo equipamento, uma
TurboStream, 6 cores, com impressão de injeção de tinta e também a laser (eletro ink), que
imprime frente e verso e aceita diferentes tipos e gramaturas de papel – de 90 a 340g.
A ABNC investiu cerca de U$ 1,7 milhão na aquisição e instalação do CTP e da
impressora, além do treinamento de funcionários.
As empresas de gráfica de segurança precisam ter agilidade, pois necessitam atender a
pedidos de emergência e baixas tiragens que os clientes possam vir a solicitar (muitas vezes
para serem entregues no mesmo dia).
A área de Impressão Eletrônica da ABNC dispõe de um total de 26 equipamentos, com as
mais distintas tecnologias de impressão, além de maquinário moderno para as etapas de
acabamento - ganhou três novas máquinas Xeikon 7000. A capacidade total do conjunto de
equipamentos é de 12 mil folhas A3 por hora, o que representa a média de 24 mil folhas A4
por hora. Eles têm como principais vantagens a característica de alta produção,
possibilitando a entrada de papel em sanfona ou bobina, com saída em bobina, sanfona ou
folhas soltas; fusão a frio, que dá maior aderência em qualquer tipo de papel, impedindo
119
falhas de impressão; alta resolução e impressão duplex a partir da conexão de dois
equipamentos na modalidade Twin. Além disso, é possível a produção de cheques, uma vez
que dispõe de toner magnético.
Foram investidos mais de US$ 1 milhão na aquisição desses novos equipamentos com
dados variáveis da ABNC. Isso também mostra a disposição da empresa em manter a
atualização tecnológica contínua da unidade de produção na área de impressão eletrônica.
Globalização remete à idéia de integração e muita tecnologia. Graças à tecnologia de
reconhecimento automático de impressão digital, considerado o método biométrico mais
eficaz hoje no mundo, disponibilizada pela American Bank Note Company (ABNC), o
Detran paranaense está garantindo maior confiabilidade ao processo de emissão da Carteira
Nacional de Habilitação (CNH). A utilização da impressão digital possibilita o controle
mais apurado de todas as etapas do processo, que vai do cadastramento à emissão final da
CNH.
Em relação aos sistemas de informação, a CMB encontra-se na frente. Possui um sistema
integrado de gestão ERP, enquanto a ABNC entende não ser necessária a aquisição de um
software de ERP, utilizando há cerca de 8 anos um sistema interno da empresa MXM,
desenvolvido para suas necessidades. A ABNC já teve uma experiência de implantação de
ERP há 5 anos, mas não obteve sucesso. Apesar disso, grande parte do corpo gerencial
identificou o ERP como uma importante ferramenta facilitadora do trânsito de informações
dentro da empresa.
O ERP é uma ferramenta de administração do negócio que,
se aderente aos processos da empresa, por certo, facilitará,
não somente o transito das informações, mas pode também
melhorar a sua acuracidade, dentre outros benefícios que
proporciona uma ferramenta desta natureza. (Funcionário
ABNC)
120
Do contingente de cerca de 2000 colaboradores da CMB, em torno de 700 a 800 trabalham
ligados a atividades que utilizam o recurso ERP, o que nos leva a considerar que, não
obstante as dificuldades normais de implantação de um sistema desta natureza, a empresa
tem condições de atingir a totalidade dos colaboradores.
CARACTERÍSTICAS DA FORÇA DE TRABALHO
A ABNC considera sua força de trabalho treinada para desempenhar diversas tarefas dentro
do processo em que trabalham. Já a CMB admite que seus empregados estão preparados
apenas para executar suas tarefas, estando, portanto, limitados. Alegam que apenas alguns
trabalhadores são treinados ou interessam-se em executar diversas funções. Cabe avaliar se
isso se dá ao fato da gestão ser pública, desestimulando-os a se interessar. Por outro lado, a
resposta surpreende, dado que há muita intercambialidade de funcionários entre os
diferentes departamentos, no que diz respeito à parte produtiva, quando há variações na
demanda e conseqüente mudança na necessidade de mão-de-obra entre fábricas, sendo isso
prática comum na empresa.
A ABNC foi mais otimista na avaliação de sua força de trabalho, que foi definida como
qualificada, multifuncional, criativa, autônoma, identificando-se trabalho em equipe e
compartilhamento de tarefas. A CMB foi mais crítica ao apontar que as funções de
concepção, controle e execução são bem separadas, que não há incentivo ao
desenvolvimento de capacidades de prever problemas e incentivar soluções criativas, nem
considera sua mão de obra com características multifuncionais e com múltiplas habilidades.
Há exceções, dado que há casos sabidos de modificações no próprio processo produtivo
sugerida por operadores, mas de modo geral, a informação dada pela CMB é verdadeira.
Resta saber se há realmente na ABNC trabalhadores tão qualificados ou se não houve total
sinceridade na respostas.
121
VARIÁVEL GLOBALIZAÇÃO DA ECONOMIA
Outro dos elementos do pós-fordismo, a globalização da economia, é a ampliação da
participação das empresas no mercado mundial, conectando-se com diversos países
estrategicamente. Assim as corporações tomam um papel de controle, em conjunto com o
capital financeiro especulativo.
A presença de uma empresa privada de capital estrangeiro como a ABNC representa bem o
aumento do espaço geoeconômico das organizações. A variável globalização da economia
pode ser avaliada através das principais concorrentes no setor de gráficas de segurança e da
natureza de seu capital controlador. A verificação desses dados foi feita através de
informações dadas pelo vice-presidente da ABNC, José Domingos Sidrim Bastos, e por
fontes secundárias.
Empresas Concorrentes
Tipo de Controle
Origem do capital
Casa da Moeda do Brasil
Estatal
Nacional
American Bank Note Company
Privado
Estrangeiro (EUA)
Thomas De La Rue *
Privado
Estrangeiro (Reino Unido)
Thomas, Greg & Sons
Privado
Estrangeiro (Reino Unido)
Interprint
Privado
Estrangeiro (RU e Suécia)
Quadro 1 – Principais empresas concorrentes no setor de gráficas de segurança no
Brasil
A Thomas De La Rue no Brasil foi fundada em 1953. De origem inglesa, atua em 31 países
e divide suas atividades em impressos de seguranças e máquinas impressoras. A americana
American Bank Note Company, atual líder do segmento no Brasil, chegou ao país em 1993,
ano em que adquiriu a Thomas De La Rue.
Além da ABNC e da Casa da Moeda, são também concorrentes expressivos desse mercado
a Interprint, uma associação entre o grupo inglês REXAM e o grupo sueco A B Bonnier,
que atua no Brasil desde 1959 e a Thomas, Greg & Sons, antes subsidiária da Thomas De
La Rue, há mais de 40 anos no Brasil, entre outras.
122
Ambas as empresas consideram exercer esforço permanente para a melhoria simultânea da
qualidade, dos custos e dos serviços de entrega e maior proximidade com seus clientes e
fornecedores. No entanto, o relacionamento entre a ABNC e a CMB com seus respectivos
clientes e fornecedores não pode ser comparado, visto que as condições que cercam a
compra e venda em uma empresa pública são particulares.
Analisando-se esses dados, observa-se que atualmente o setor onde atuam CMB e ABNC
exerce suas atividades dentro do contexto de uma economia globalizada.
VARIÁVEL VALORIZAÇÃO DA CIDADANIA
Essa variável representa a democratização das relações sociais nas empresas e o
posicionamento do trabalhador como sujeito no processo produtivo, participando da tomada
de decisão.
Para operacionalizar essa variável, foram analisados os seguintes aspectos:
•
Autonomia da força de trabalho na tomada de decisão;
•
Estímulo à iniciativa e criatividade;
•
Políticas de recursos humanos;
•
Sentimento de segurança (estabilidade) no emprego;
•
Liberdade de comunicação entre força de trabalho e administradores;
•
Liberdade e negociação entre força de trabalho e administradores.
O elemento valorização da cidadania é a variável central da pesquisa. O papel da mão de
obra na empresa diz muito sobre sua flexibilidade. O modo como a gerência interage com a
força de trabalho indica se o comportamento desse corpo gerencial na organização é
compatível com ações gerenciais dialógicas, indicando sua tendência ao pós-fordismo e,
portanto, maior aplicabilidade à gestão por processos.
Os itens relacionados a relacionamento interpessoal indicam se há conscientização da força
de trabalho em relação à gestão organizacional. Já a gestão de recursos humanos é
123
importante para a análise a medida que indica se o mundo do trabalho (a empresa) interage
com o mundo da vida (trabalhador).
A verificação dos resultados que permitiu a análise dessa variável foi obtida na pesquisa
realizada através da análise dos questionários e da avaliação feita pelos entrevistados.
6.2- ANÁLISE DE ENTREVISTAS
Foram também efetuados três tipos de entrevistas abrangendo diferentes elementos da força
de trabalho da CMB e da ABNC: de um lado a parte gerencial, chefes de divisão e de seção
e de outro, operadores, além de uma entrevista aberta com um dos vice-presidentes da
ABNC. A análise das entrevistas foi feita de forma qualitativa e interpretativa com a
finalidade de complementar os dados obtidos nas outras fontes pesquisadas.
A análise verificou se os depoimentos caracterizavam ou não ações gerenciais voltadas para
meios e fins, ou seja, ações gerenciais monológicas, ou ações gerenciais voltadas para o
entendimento, ou seja, ações gerenciais dialógicas. Segundo os questionários de ambos os
níveis, gerencial e operacional, foram observadas as seguintes referências a ações
dialógicas:
•
Liberdade de comunicação e interação entre membros da força de trabalho e do
corpo gerencial;
•
Equidade entre a força de trabalho dados seus cargos e suas responsabilidades;
•
Estímulo, por parte da gerência, de iniciativa, criatividade, cooperação e sinergia;
•
Liberdade de negociação entre empregadores e empregados.
Nota-se que há uma preocupação com a inclusão tecnológica na CMB, graças à intenção de
se implantar programas de apoio à decisão como o ERP, já adquirido pela empresa, e o
BSC. Por outro lado, é necessária uma mudança no sistema de gestão para se promover a
evolução tecnológica dos recursos no DEGER. Haveria maior integração entre as divisões/
124
seções, promovendo uma maior comunicação entre os operadores, o que demonstra um
avanço da supervisão.
A preocupação com o aprimoramento profissional e pessoal buscando uma cultura próativa indica para o quadro funcional a preocupação com maior intersubjetividade,
característica das ações dialógicas. Mas a confirmação do agir dialógico só pode ocorrer
após a análise dos dados do questionário e da entrevista da pesquisa.
Os dados foram obtidos através de um questionário semi-estruturado, contendo questões
objetivas e subjetivas, aplicados a 40 funcionários, sendo 20 da CMB e 20 da ABNC, que
serviram como amostra para essa pesquisa.
Foi elaborado um questionário para o nível operacional e outro para o nível gerencial,
mantendo-se a identidade de cada respondente preservada, ambos atendo-se aos mesmos
temas. Cada questionário foi avaliado em duas etapas: para cada pergunta, o respondente
além de dar sua resposta dissertativa, completava com um índice de conformidade com o
tema. Portanto, cada afirmação do questionário corresponde a um indicador que está
associado a um dos temas abordados na avaliação da flexibilidade de cada empresa:
1. Características da empresa:
1.1- Autonomia
•
Autonomia na tomada de decisão
•
Delegação de poder
1.2- Políticas de incentivo
•
Estímulo à iniciativa e criatividade
•
Segurança devido à estabilidade no emprego
•
Políticas inovadoras de RH
1.3- Relacionamento entre níveis hierárquicos
•
Circulação da informação
•
Liberdade entre trabalhadores e administradores
•
Negociação entre empregadores e empregados
125
•
Liberdade de comunicação
1.4- Gestão participativa
•
Contribuição dos trabalhadores para a gestão
•
Remuneração por desempenho
1.5- Busca de melhoria nos custos e no relacionamento com clientes e fornecedores
•
Orçamento por processos
•
Esforço para melhorar custos de entrega
•
Proximidade com fornecedores e clientes
•
Uso de tecnologias para vantagens competitivas
•
Políticas de gestão da qualidade
1.6- Horizontalização
•
Estrutura organizacional horizontal
1.7- Valorização da mão-de-obra
•
Valorização da mão-de-obra por parte da empresa
2- Características da força de trabalho
2.1- Capacitação para tomada de decisão
•
Capacidade de resolver problemas (microdecisões)
2.2- Multifuncionalidade
•
Execução de diversas tarefas
•
Divisão de funções e tarefas
2.3- Qualificação
•
Mão de obra qualificada (competências)
2.4- Trabalho em equipe
•
Cooperação, formação de equipes de trabalho
Para permitir a análise, cada um desses indicadores foi operacionalizado de forma
quantitativa. Através desse método, além de responder discursivamente para que fossem
captados valores intangíveis associados ao objeto da pesquisa, o respondente também pode
expressar seu grau de concordância ou discordância com a afirmação correspondente a cada
indicador, fazendo uso de uma escala de valor de 1 a 5, conforme explicado no capítulo 2.
126
Os resultados então obtidos foram divididos pelos temas principais, onde foram feitas duas
mensurações: uma contagem de itens conformes e não conformes de acordo com a escala
apresentada e uma média dos valores dessa escala, para representar o grau de flexibilidade.
Quanto mais próximo de 1, mais flexível, ocorrendo o contrário quanto mais próximo de 5
for o índice.
A avaliação da flexibilidade foi feita considerando-se os itens dispostos acima. Para cada
um deles foi feita uma contagem dos itens que constituíam cada fator de acordo com as
respostas dadas na escala proposta, que foram divididos de acordo com a quantidade de
respostas conformes e não-conformes. O índice e conformidade utilizado foi C ≤ 2.
127
Apuração dos resultados – verificação da flexibilidade das empresas analisadas
ABNC – Setor privado
Requisitos de flexibilidade
Em relação
à empresa
CMB – Setor público
Respostas
Respostas
Índice
de NC
P
N
T
Índice de
CONFORMIDADE
P
N
T
Índice
de NC
Índice de
CONFORMIDADE
Autonomia
5 (100)
6
14
20
20%
80%
6
49
55
55%
45%
Políticas de incentivo
Relacionamento entre os
níveis hierárquicos
Gestão participativa
Busca de melhor custo e
relacionamento
com
fornecedores e clientes
Estrutura
organizacional
horizontal
Valorização da mão de obra
2 (40)
0
20
20
50%
50%
7
33
40
40%
60%
8 (160)
7
0
7
4,375%
95,625%
14
26
40
25%
75%
5 (100)
4
35
39
39%
61%
24
71
95
95%
5%
9 (180)
4
5
9
5%
95%
7
45
52
28,8%
71,2%
2 (40)
1
19
20
50%
50%
8
20
28
70%
30%
3 (60)
8
15
23
3,83%
96,16%
22
20
42
70%
30%
34 (680)
30
108
138
20%
80%
88
264
352
44,11%
55,89%
Tomada de decisão
1 (20)
0
0
0
0%
100%
0
20
20
100%
0%
Multifuncionalidade
3 (60)
0
20
20
33%
67%
31
5
36
60%
40%
Qualificação
3 (60)
2
28
30
50%
50%
20
36
56
93,3%
6,7%
Trabalho em equipes
2 (40)
0
0
0
0%
100%
0
0
0
0%
100%
10 (200)
0
20
20
10%
90%
31
45
76
38%
62%
17,95%
82,05%
48,63%
51,37%
Total
Em relação
à mão de
obra
So
cial
Itens
avaliados
(qtd)
Total
Resultado final
44 (880)
Legenda: NC= não conformidade; P = parcialmente conforme; N = não conforme; T = to tal de não-conformidades.
Fonte: ABNC e CMB, Questionários de Avaliação da Flexibilidade Organizacional.
Figura 7 – Análise dos resultados
128
A ilustração dos dados é feita através de uma correlação de graus que justifica uma maior
ou menor aproximação à flexibilidade organizacional: os valores mais baixos (1) indicam
maior flexibilidade e os valores mais altos (5), configuram rigidez organizacional. Para as
demais dimensões, esse tipo de descrição, sob uma escala e valor, serviu para representar o
grau de percepção dos respondentes a respeito do objeto pesquisado.
A seguir, para cada empresa, serão apresentados e analisados os resultados obtidos através
dos questionários respondidos. Para efeito de análise dos dados, esses resultados estão
escritos de forma agregada.
O quadro 2 a seguir mostra a distribuição das respostas obtidas, de acordo com a média dos
itens de flexibilidade avaliados.
Quadro comparativo (média)
Item
Autonomia
Políticas de incentivo
Relacionamento entre os níveis hierárquicos
Gestão participativa
Busca de melhor custo e relacionamento com fornecedores/clientes
Estrutura organizacional horizontal
Valorização da mão de obra
ABNC
2,08
3,275
1,4313
2,66
1,625
3,15
2,4
CMB
3,05
4,425
2,813
3,94
2,1438
3,1
3,0167
Tomada de decisão
Multifuncionalidade
Qualificação
Trabalho em equipes
1,9
1,71125
2,95
1,8
2,15
2,75
3,5333
2
Quadro 2 – Quadro comparativo das médias da escala de flexibilidade
Autonomia: os dados dessa dimensão apontam que a ABNC (média = 2,08) proporciona
mais autonomia a seus funcionários no que diz respeito a tomada de decisões dentro de seu
processo e à delegação de responsabilidades por parte dos superiores. A CMB obteve um
resultado próximo à indiferente (média = 3,05).
129
Políticas de incentivo: Mais uma vez a ABNC teve um resultado mais próximo à
flexibilidade (média = 3,275) do que a CMB (média = 4,425). Isso reflete que sua gerência
promove estratégia organizacional mais apropriada à flexibilização, estimulando iniciativa,
cooperação, criatividade e sinergia.
Relacionamento entre os níveis hierárquicos: os resultados obtidos nessa dimensão
indicam que a força de trabalho associa seu sistema de gestão a relações interpessoais
positivas, principalmente na ABNC (média = 1,4313) em comparação à CMB (média =
2,813).
Gestão participativa: a força de trabalho da ABNC demonstrou participar mais da gestão
da produção: (média =2,66; média CMB= 3,94).
Busca de melhor custo e relacionamento fornecedores/clientes: Nesse quesito a ABNC
(média = 1,625) teve grau mais próximo da flexibilidade. Porém, o resultado não
surpreende, visto que as relações da CMB (média = 2,1438) com seus clientes e
fornecedores não se aplica ao mercado concorrencial na maioria de seus produtos.
Estrutura organizacional horizontal: Praticamente com o mesmo resultado (média
ABNC =3,15 e média CMB=3,1), ambas as empresas consideram-se com estrutura
organizacional vertical, porém não consideram que os níveis hierárquicos sejam muito
numerosos.
Valorização da mão de obra: É da percepção tanto da força de trabalho quanto do corpo
gerencial que, na ABNC há valorização da mão-de-obra, (média = 2,4) enquanto na CMB
(média = 3,0167) o resultado fico aquém do ponto médio da escala de flexibilidade.
Tomada de decisão: A força de trabalho tem autonomia para tomar microdecisões dentro
do processo em que trabalha. Na ABNC essa flexibilidade é maior (média = 1,9) do que na
CMB (média = 2,15).
130
Multifuncionalidade: Os trabalhadores na ABNC são capazes de executar diversas tarefas,
possibilitando o intercâmbio entre postos de trabalho (média = 1,71125). Embora na CMB
haja troca de funcionários entre departamentos, o índice de flexibilidade ficou abaixo do da
ABNC (média = 2,75).
Qualificação: A força de trabalho da ABNC aparece como mais bem qualificada (média =
2,95) do que a da CMB (média = 3,5333)
Trabalho em equipe: As duas empresas tiveram resultados próximos, mas a ABNC obteve
um índice maior (média = 1,8) que o da CMB (média = 2).
6.3- ANÁLISE GERAL DOS RESULTADOS
Existe um misto em ambas as empresas. Alguns colaboradores são treinados para
realizarem tarefas determinadas e repetitivas no decorrer do processo. Outros, entretanto,
são treinados e capazes de executarem tarefas múltiplas, sugerindo, inclusive, alternativas
de mudanças.
Há liberdade, e na ABNC, apesar desta ser uma empresa formal e bastante hierarquizada,
os colaboradores acessam de forma tranqüila os níveis hierárquicos superiores sendo
recebidos de forma receptiva, inclusive pela Diretoria Executiva, mais que o declarado na
CMB.
As empresas entendem que haveria dificuldades através de gestão por processos, pois as
organizações são orientadas para trabalharem por função. Para consolidar a gestão por
processos existiria a necessidade de inversão da forma de gerenciar, em especial quando há
a implantação de um sistema de gestão (como o ERP, Qualidade, Meio ambiente... etc.),
onde notadamente existe a necessidade de colaboração de todos, mas, por ainda não
entenderem, alguns gerentes não se julgam recurso do processo, mas da função que
gerenciam.
131
A CMB alega reconhecer esse processo evolutivo como natural, pois com o avanço
tecnológico (cada vez mais acentuado) fica cada vez mais difícil centralizar os
conhecimentos em um único ponto, engessando a evolução. Alegam tratar naturalmente
essas questões, tendo boa comunicação com a força de trabalho, procurando orientar, em
especial os mais jovens a terem iniciativa, serem sempre pro-ativos, pois somente desta
forma poderão sobreviver no atual mercado.
Na ABNC existe a idéia de vantagem competitiva por não ter que enfrentar barreiras
existentes na empresa pública, como:
1- Obrigação de participar de licitações. Isso limita a escolha de fornecedores,
consequentemente, o processo decisório da empresa pública;
2- Burocracia. Na empresa privada não há esse custo financeiro e de desgaste;
3- (Des) Continuidade administrativa.
A empresa privada tem muito mais liberdade em sua gestão. A empresa pública é obrigada
a seguir uma série de regras.o que prejudica muito seu potencial concorrencial frente ao
mercado.
O modelo de gestão de ambas as empresas é funcional. A CMB tem a presidência e, abaixo
dela, três diretorias: Administrativa, de Produção e Técnica (bem funcional). Já a ABNC é
dividida em unidades auto-geridas (ao todo são 9 unidades de negócio) que funcionam
como empresas independentes. A divisão das unidades de negócio é feita por produto.Cada
gerente é responsável por sua unidade de negócio e o bônus é de cada fábrica, proporcional
ao seu faturamento. Apenas três áreas são integradas:
•
Tesouraria (área financeira - contas a pagar e a receber-, controladoria)
•
Contabilidade
•
Jurídico
A ABNC nunca cogitou mudar seu modelo de gestão, mas mesmo sem perceber, hoje
mesmo já tem mais características tendendo a gestão por processos que a própria CMB.
132
Dados documentais
Os dados das fichas de delineamento mostraram que o DEGER vem buscado a
homogeneização de seus processos produtivos. Observando-se os documentos Ficha
Preparatória para Delineamento e Relatório de Produto Final (Anexo C), nota-se a divisão
de tarefas por recurso, ou seja, por etapa do processo produtivo. Apesar de o DEGER estar
atualmente dividido em linhas de produtos, essas mesmas utilizam uma interseção de
processos entre si, o que por si só, descaracteriza a idéia de linha de produção. Exemplo
disso são as linhas de passaportes, carteiras nacionais de habilitação, carteiras de
identificação e selos fiscais que utilizam os mesmos processo de impressão offset e
impressão calcográfica, assim como uma série de outros produtos.
Já existe dentro do departamento a idéia (e anseio) de gerenciar a produção por seus
processos, já que a multiplicidade de produtos torna muito difícil, senão impraticável, o
controle por produto. Isso ocorre desde o cadastro de materiais até a formação de preço do
produto.
Os dados dos relatórios de faturamento mostram que, de 2000 a 2005 a CMB praticamente
dobrou seu faturamento anual (de R$150.000.000 para R$300.000.000). O pico foi em
2004, com faturamento de R$350.000.000,00, puxado principalmente pelo DECED. O
DEGER manteve a tendência da CMB como um todo, porém, com uma tendência mais
constante, de menos de 10%. Seu maior faturamento no período foi de R$78.416.402,75 em
2003, representando ¼ do faturamento da CMB esse ano.
1- CONCLUSÕES
Neste capítulo serão apresentadas as considerações finais desta dissertação de tese,
sintetizando os passos para elaboração do estudo e os resultados alcançados. As
133
considerações finais levam em conta, também, as delimitações da pesquisa realizada,
validando os resultados finais.
O tema Gestão por Processos ganhou bastante destaque ao longo dos anos por ser uma
metodologia de trabalho capaz de lidar com questões clássicas da Engenharia de
Produção como retrabalho, redução de custos industriais, diminuição do tempo das
atividades, etc. A visão por processos pode ser o elemento alavancador de alinhamento
estratégico da empresa.
Nesta dissertação procurou-se, em um primeiro momento, levantar as diferenças entre
as empresas pública e privada principalmente no que diz respeito a sua flexibilidade e
subjetividade, através da análise das relações de trabalho, buscando concluir qual está
mais preparada para adotar gestão por processos. Como objetivo central, buscou-se
avaliar se a gestão pública é inferior à privada ou se essa idéia é apenas uma
representação social advinda da ideologia neo-liberal.
A formação de estereótipos é uma das formas mais comuns de representação social, que
circulam através da comunicação social e impregnam a realidade, adquirindo
consistência a ponto de guiar comportamento dos indivíduos. Durante anos
convencionou-se no Brasil a acreditar que a gestão pública estava vinculada à imagem
do funcionário publico preguiçoso que pendurava o casaco na cadeira e abandonava seu
posto de trabalho. Uma vez que os estereótipos partem de generalizações, eles podem
ser provocados por um enviesamento de informação incorretamente processada.
O neoliberalismo privilegia a propriedade privada, a grande corporação, produtividade e
lucratividade No Brasil ele vem pregando liberdade de mercado e individualismo
reduzindo o homem e as relações sociais a valores meramente econômicos, apesar de
manter o intervencionismo na economia. O individualismo é a forma como a sociedade
socialista se legitima no mundo centrado mercado. A tendência às relações industriais
relacionadas à flexibilidade e a subjetividade rompe com paradigma.
134
Os conceitos do sistema de administração científica de Taylor, os princípios de Ford e
as funções gerenciais propostas por Fayol foram amplamente empregados ao longo do
século XX para servirem como base para a estrutura organizacional da maioria das
grandes empresas, constituindo-se em fator determinante do seu sucesso.
Esse foi o caso das duas empresas estudadas: Casa da Moeda do Brasil e American
Bank Note Company, que desde sua criação adotaram o modelo de Fayol e organizaram
suas atividades segundo uma estrutura hierárquica verticalizada, com tarefas executadas
segundo os princípios de Taylor e Ford, conforme foi mostrado anteriormente nessa
dissertação.
Porém, conforme os avanços tecnológicos propiciados pela ciência da informação e
computação, apoiados pelos avanços dos meios de comunicação, que se tornaram cada
vez mais presentes e determinantes para estabelecer e manter a competitividade das
empresas, graças à ampliação da área geoeconômica de atuação das empresas e à
globalização da economia, tornou-se preciso que se buscasse novas formas de gestão
mais apropriadas ao negócio das empresas.
Da mesma forma, devido à conscientização dos indivíduos no que diz respeito a seus
direitos e deveres que, como trabalhadores, passaram a aspirar a uma maior
democratização das relações sociais e dos processos decisórios nas empresas, também
justificando a procura por novas formas de gestão mais flexíveis do que aquelas
impostas pelo modelo taylorista-fordista.
Dentro desse cenário surgiram diversos modelos de estrutura organizacional e de gestão
do trabalho e da produção que buscam ao mesmo tempo se afastar da estrutura vertical
e do paradigma fordista. Esse é o caso da gestão por processos, que propicia uma
aproximação ao paradigma pós-fordista. Nessa dissertação foi empregado o conceito de
pós-fordismo, definido como um modelo de gestão que se caracteriza pela
“diferenciação integrada da organização da produção e do trabalho sob a trajetória de
135
inovações tecnológicas em direção à democratização das relações sociais nos sistemasempresa” (Tenório, 2002a, p.192)
Esse conceito se baseia em três elementos tomados como variáveis:
•
Progresso científico-técnico, representado pelo uso de equipamentos e
programas baseados no desenvolvimento da ciência e tecnologia de base
microeletrônica e por novas formas de organização do trabalho e produção que
fomentam os processos de flexibilidade organizacional;
•
Globalização
da
economia,
representada
pela
ampliação
do
espaço
geoeconômico das organizações a fim de se manterem no mercado e
viabilizarem sua produtividade;
•
Valorização da cidadania, representada pela participação do indivíduo, através
de um processo democrático interno à organização, nas decisões do seu destino
social como trabalhador.
Para essa pesquisa, a efetivação do pós-fordismo só seria concretizada caso além dos
fatores acima citados, a atitude gerencial estivesse centrada nos pressupostos de Jürgen
Habermas a respeito do paradigma da comunicação, ou como conceituado por Ferando
Tenório, na ação gerencial dialógica.
Chega-se, portanto, ao objetivo principal dessa pesquisa que é verificar qual dos dois tipos
de empresa, a pública ou a privada, tem um número maior de fatores determinantes para
uma melhor aderência a uma eventual mudança para gestão por processos, baseado em sua
flexibilidade e subjetividade. Através dessa análise busca-se avaliar se é regra o fato da
gestão pública ser pior que a privada, ou se isso não passa de uma representação social.
Para responder a essa questão central da pesquisa, buscou-se responder às seguintes
perguntas auxiliares:
•
Qual das duas empresas evoluiu mais em termos da evolução do relacionamento
interpessoal e da democratização das relações sociais dentro da organização;
136
•
Quais as diferenças entre as duas empresas no que diz respeito à flexibilidade de
seus modelos de gestão.
Respondendo a primeira pergunta, os resultados obtidos relacionados ao relacionamento
interpessoal indicam que ambas as empresas consideram bom o relacionamento entre os
membros da força de trabalho de mesmo nível hierárquico, reconhecendo as vantagens do
trabalho em equipe e de se aperfeiçoar para tornarem-se intercambiáveis, embora esses
fatores sejam mais expressivos na empresa privada.
O relacionamento entre força de trabalho e sua gerência em sua respectiva linha
hierárquica, no setor privado apresenta troca de informação rápida e objetiva, com
liberdade de interação e comunicação, sendo considerado bom por ambos os níveis
operacional e gerencial. Na empresa pública notou-se que, apesar do bom relacionamento
dentro do nível operacional, a interação com os níveis hierárquicos superiores deixa a
desejar. Essa é a opinião expressa também pelos dois níveis, operacional e gerencial.
A tendência a gestão por processos está relacionada à melhora no relacionamento
interpessoal, portanto, nesse aspecto a empresa privada encontra-se em posição superior à
empresa pública, tornando-a mais aderente a gestão por processos.
Dentro da configuração estipulada para os processos de negócios, a autonomia dada às
equipes de se interrelacionarem sem o envolvimento necessário dos gerentes estimula o
diálogo de membros do departamento que tinham pouca oportunidade de um contato mais
próximo. Esse ponto também é responsável pela percepção da democratização das relações
sociais internas aos departamentos. Também pode ser avaliada pela delegação de
responsabilidades por parte dos gerentes para os demais membros da força de trabalho.
Respondendo a segunda pergunta, as principais diferenças observadas pela força de
trabalho foram a maior delegação de responsabilidades aos funcionários da empresa
privada. A pesquisa revelou que essa autonomia é controlada, não os liberando de se
reportar a seu superior imediato, porém, demonstra maior flexibilidade que a empresa
137
pública, onde os aspectos burocráticos ainda pesam muito. A hierarquia ainda pesa muito
em ambas as empresas.
Os funcionários de nível gerencial, por sua vez, alegam que enxergam como um processo
natural a delegação de poderes a seus subordinados, considerando-os com poder decisório
dentro do processo produtivo. Isso demonstra que tanto na empresa pública quanto na
privada, há uma disparidade entre as visões da força de trabalho e da gerência, e que talvez
a comunicação entre esses dois níveis hierárquicos não seja tão boa quanto foi alegado nas
entrevistas.
A pesquisa deixa clara mais uma diferença entre a gestão pública e a privada. Esta
diferença diz respeito à mão-de-obra. Os resultados demonstraram que a força de trabalho
na empresa privada é mais independente, criativa, capaz de resolver problemas e
multifuncional. Sua remuneração por vezes é vinculada ao desempenho, contrariamente à
da empresa pública, e os trabalhadores consideram seu trabalho estável, visto que a
empresa busca manter sua força de trabalho, vantagem antes típica de um emprego público.
A burocracia nos processos de promoção e os salários vinculados a políticas pode ter se
mostrado um fator desestimulante ao empenho da força de trabalho, o que reflete em seu
desempenho.
Outros dois pontos relevantes a serem considerados para a adoção de gestão por processos
dizem respeito à ampliação da adesão do corpo funcional à nova forma de organização do
trabalho e da produção e a obtenção de uma forma de promover a participação da força de
trabalho. A ABNC mostrou-se mais empenhada nesse quesito, mas pela avaliação das
respostas dadas pelo nível operacional, concluiu-se que não há diferença relevante entre
esta empresa e a CMB.
Tendo respondido a essas perguntas básicas, faz-se necessário verificar se os resultados
obtidos em cada uma das empresas possui as pré-condições necessárias ao pós-fordismo
apontadas na pesquisa: progresso científico-técnico, globalização da economia e
valorização da cidadania.
138
Em relação à variável progresso científico-técnico, a pesquisa apontou o emprego constante
e intensivo de recursos tecnológicos na American Bank Note, enquanto que na Casa da
Moeda esse tipo de investimento é mais difícil de ser alcançado, visto que a empresa
limita-se ao orçamento anual e a lei de licitações, encontrando-se, portanto, em posição
desfavorável em relação a das empresas privadas nesse quesito.
Com relação à globalização da economia, a análise dos questionários foi conclusiva sobre o
fato de que ambas empresas privadas e estatais encontram-se num ambiente em que podem
atuar de forma competitiva.
Finalmente, em relação à valorização da cidadania, o estudo aponta que a prática de
procedimentos gerenciais dialógicos, nos quais o trabalhador é encarado como sujeito no
processo de produção, participante em processos democráticos de tomada de decisão é
muito mais presente na ABNC. Sua estrutura e seus mecanismos possibilitam que as
relações sociais se pautem na participação do indivíduo, através de um processo
democrático interno à organização, nas decisões do seu destino social como trabalhador,
enquanto que na CMB a força de trabalho sente-se limitada por seus superiores em nível
hierárquico.
Essa variável é a mais importante das três na avaliação da transição de uma prática fordista,
baseada em ações gerenciais monológicas ou estratégicas, para práticas pós-fordistas,
baseadas em ações sociais dialógicas.
Dado que há valorização da cidadania, as empresas encontram-se em um ambiente de
economia globalizada e com forte dependência da evolução tecnológica dos recursos
necessários à organização do trabalho e da produção, pode-se afirmar que o sistema de
gestão por processos constitui uma perspectiva de gestão pós-fordista, e que ambas
empresas públicas e privadas têm condições de migrar para essa forma de gestão no setor
de gráfica de segurança. No entanto, comprovou-se ser a empresa privada mais receptiva a
essa mudança, por ter alcançado índices de flexibilidade maiores que a empresa pública.
139
Uma empresa orientada a processos requer uma organização que estruture as
interdependências transversais das atividades do processo. A partir do exposto nesse estudo
de caso, pode-se perceber a viabilidade e aderência do emprego da lógica de processos em
organizações funcionais. Percebe-se que os problemas da CMB não se restringem
estritamente às especificidades da gestão pública. A visão turva que acarretava equívocos
dessa natureza decorre tipicamente de uma visão estritamente funcional das organizações.
Os probas da CMB deverão ser solucionados mas problemas referentes às interfaces são
identificados pela abordagem por processos tanto na empresa pública quanto na privada. A
condução desses problemas cabe à sensibilidade política de cada empresa, pois envolve
relações de poder e aspectos ligados à cultura das organizações e no a natureza do seu
capital.
Conclui-se que a gestão privada apresenta fatores mais aproximados à evolução das teorias
organizacionais que a empresa pública. Porém, os resultados apresentados pela CMB não
demonstram expressiva diferença, apontando que esta também seria capaz de migrar para o
sistema de gestão por processos. Torna-se então falsa a representação social de que a gestão
pública é necessariamente pior que a privada. Dadas as restrições apresentadas, os
empecilhos à flexibilização indicam se deverem mais ao tamanho da empresa do que à
propriedade do seu capital.
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145
APÊNDICE A – Questionários da pesquisa
INSTRUÇÕES PARA RESPONDER A PESQUISA
146
O objeto da pesquisa é analisar o sistema de gestão da empresa. O questionário é composto
de perguntas em aberto e, para cada afirmação, o respondente deverá também expressar seu
grau de concordância, de acordo com a escala abaixo:
•
1 – o entrevistado concorda totalmente e intensamente com a afirmação;
•
2 – o entrevistado concorda fracamente com a afirmação;
•
3 – o entrevistado é indiferente (tanto concorda quanto discorda da afirmação) ou
entende que não há correlação entre o tema e o objeto da pesquisa;
•
4 – o entrevistado discorda fracamente da afirmação;
•
5 – O entrevistado discorda totalmente e intensamente da afirmação.
Desta forma, apesar das perguntas serem feitas sempre no sentido positivo, o respondente
pode expressar sua opinião em sentido oposto ao dado pelo tema.
O respondente também pode deixar em branco a afirmação, caso desconheça o assunto
tema a afirmação ou não queira expressar sua opinião.
O anonimato de cada respondente será preservado.
QUESTIONÁRIO NÍVEL OPERACIONAL
(Aplicado nas divisões e nas seções da ABNC e CMB)
Qual a sua opinião, tanto do ponto de vista pessoal quanto do de seus colegas, sobre os
seguintes aspectos (as opiniões são sigilosas, para assegurar a liberdade ao responder as
questões):
147
1- Órgão em que trabalhou a maior parte do tempo a partir de janeiro de 2004:
(seção, divisão e departamento).
2- Tempo de trabalho na ABNC:
) menos de 1 ano
) de 1 a 5 anos
) mais de 5 anos
3- Qual foi a sua função no seu departamento na maior parte do tempo em que trabalhou na
ABNC?
Nas questões abaixo, responda de acordo com a seguinte escala:
0- Concordo fortemente
0- Concordo fracamente
0- Indiferente
0- Discordo fracamente
0- Discordo fortemente
3- A força de trabalho participa da gestão da empresa? (1 a 5)
3- O relacionamento da força de trabalho com seus superiores é bom? (1 a 5)
3- O relacionamento entre os membros da força de trabalho é bom? (1 a 5)
3- Os gerentes delegam responsabilidades à força de trabalho? (1 a 5)
3- Há liberdade na interação entre gerentes e a força de trabalho? (1 a 5)
3- A força de trabalho tem autonomia para tomar decisões dentro do processo em que
trabalham? (1 a 5)
3- Você usa computador em suas tarefas diárias? (1 a 5)
3- Você utiliza o sistema de informática da empresa? (1 a 5)
3- Quais são, na sua opinião, as principais vantagens verificadas com a implantação do
atual sistema de informática? (1 a 5)
3- Você indicaria alguma falha na a implantação do sistema? (1 a 5)
3- Na sua empresa os empregados são reconhecidos por seus talentos individuais ou
apenas como força de trabalho num sentido geral? (1 a 5)
148
3- As tarefas individuais são substituídas por processos ou conjunto de tarefas? Ou
seja, você sabe executar apenas a sua tarefa ou pode substituir seus colegas em
tarefas diferentes? (1 a 5)
3- Quem é responsável pelo desempenho da tarefa: o indivíduo ou a equipe? (1 a 5)
3- As equipes se preocupam em executar suas tarefas com qualidade apenas ou
também planejar e aperfeiçoar o como fazer? (1 a 5)
3- Os níveis hierárquicos são muitos ou poucos? (1 a 5)
3- As diferenças de status entre trabalhadores são pequenas ou grandes? (1 a 5)
3- O controle e a coordenação são atribuições de quem: do supervisor ou de cada
membro da equipe? (1 a 5)
3- O que determina a influencia de um individuo sobre os demais: seu conhecimento,
ou seu cargo? (1 a 5)
3- Os salários são estabelecidos de acordo com o cargo ou com o desempenho da
equipe? A distribuição dos benefícios do ganho, da participação acionária e da
participação nos lucros é igual para todos os trabalhadores? (1 a 5)
3- A empresa se preocupa com a estabilidade dos funcionários no emprego ou há
mudança constante de funcionários? (1 a 5)
3- Há incentivo á participação de todos, em comissões, grupos de trabalho ou
seminários onde se discutem processos produtivos ou administrativos, políticas e
praticas de pessoal, relacionamento com os sindicatos bem como nas iniciativas
visando à solução conjunta de problemas e conflitos? (1 a 5)
QUESTIONÁRIO NÍVEL GERENCIAL
(Aplicado aos gerentes/ chefes de divisão e seção da ABNC e CMB)
0- Nome completo:
0- Posto de trabalho:
149
0- Órgão em que trabalha:
0- Tempo no cargo:
0- A gestão da sua empresa é apoiada por instrumentos de certificação, como por
exemplo, a norma ISO (International Standardization Organization)?
Nas questões abaixo, responda de acordo com a seguinte escala:
0- Concordo fortemente
0- Concordo fracamente
0- Indiferente
0- Discordo fracamente
0- Discordo fortemente
0- Se a empresa está certificada segundo as normas ISO: Segundo seu conhecimento, os
funcionários: (responda SIM ou NÃO)
• Têm conhecimento de suas referentes Instruções de Trabalho (ITRs)?
• Trabalham conforme as ITRs?
• Concordam com as ITRs?
• Sabem usar computador?
• Sabem usar o sistema da empresa?
• Usam o sistema da empresa?
• Conhecem as normas ISO?
0- Como você acredita que seja a circulação de informação dentro da empresa (do nível
operacional ao gerencial)?
0- Há liberdade de interação entre as pessoas do nível operacional e do nível gerencial?
0- A gerência promove uma estratégia organizacional apropriada estimulando iniciativa,
criatividade, cooperação e sinergia?
0- A flexibilização dos processos produtivos naturalmente traz autonomia aos
operadores, dando-lhes mais “poder”. Como você acha que a gerência age/se sente
com relação a essa “divisão” do seu poder?
0- Hoje na sua empresa ocorrem negociações de qualquer tipo entre empregadores e
empregados?
0- Os empregados contribuem para a gestão da produção? E da organização? (ou são
passivos?)
0- Você ouviu falar em gestão por processos? Segundo seu conhecimento, o que é?
150
0- Você sabe quais são os macro-processos fundamentais do seu departamento?
0- Os objetivos de sua empresa estão mais voltados aos departamentos ou aos
processos/produtos?
0- A remuneração em seu departamento é feita de acordo com o desempenho ou é fixa
de acordo com o cargo?
0- Você considera que os funcionários do nível operacional são treinados apenas para
desempenhar pequenas tarefas ou sabem executar diversas tarefas dentro do processo
em que trabalham?
0- Você tem conhecimento se o orçamento da sua empresa é voltado para os
produtos/processos ou se é baseado pela divisão departamental?
0- Você tem conhecimento do que é o sistema integrado de gestão, ERP? Caso positivo,
você reconhece no ERP uma ferramenta facilitadora do trânsito de informações dentro
de uma empresa?
0- Considera seus trabalhadores flexíveis e polivalentes?
0(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
Usa quais desses equipamentos de apoio de base eletrônica e telecomunicações?
)Windows
)redes locais
)telefonia automática
)fibra ótica
)fax
)telefonia celular
)internet
)CAD( computer assisted design)
)CAM (computer aided maufacturing)
)CIM (computer integrated manufacturing)
)CIE (computer integrated enterprise)
)MRP (material requiremente planning)
)MRP II(manufacturing resource planning)
0- Utiliza alguma dessas técnicas gerenciais?
(
(
(
(
)TQC (total quality control)
)TQM (total quality management)
)JIT (just in time)
)TOC (theory of constraints)
0- Considera que os funcionários do nível operacional possuem: (sim ou não)
• Divisão maleável e integração das funções de concepção, controle e execução;
151
•
•
•
•
•
•
•
•
Divisão de tarefas de acordo com as circunstâncias e necessidades;
Integração de tarefas para criar um trabalho completo identificável, com
resultados visíveis;
Dão privilégio ao trabalho em equipe, com forte incentivo para o indivíduo e/ou
grupo programar, com independência, o seu trabalho e determinar os
procedimentos relativos à execução de tarefas;
É desenvolvida nos empregados a capacidade de prever problemas e incentivar
soluções criativas;
Tarefas e funções realizadas em grupos de trabalho;
Mão de obra qualificada, com características multifuncionais e com múltiplas
habilidades;
Informações claras sobre os resultados obtidos no trabalho
Autocontrole.
0- Há em sua empresa esforço permanente para melhoria simultânea da qualidade, dos
custos e dos serviços de entrega?
0- Sua empresa busca manter-se próxima de seus clientes para entender suas
necessidades e ser capaz de se adaptar para satisfazê-las?
0- Sua empresa busca maior aproximação com os fornecedores?
0- Sua empresa faz uso estratégico da tecnologia, visando obter vantagens competitivas?
0- A estrutura organizacional da sua empresa é mais vertical ou horizontal? É muito ou
pouco compartimentalizada?
0- Há em sua empresa políticas inovadoras de recursos humanos?
0- Na sua empresa os empregados são tratados como talentos individuais e não como
braços ou custo variável?
APÊNDICE B – Entrevista da pesquisa
José Domingos Sidrim Bastos.
Vice-presidente de Gráfica da American Bank Note Company.
152
Trabalha há 27 anos na ABNC; foi funcionário da CMB por 5 anos.
1- Sobre as principais diferenças entre a Casa da Moeda do Brasil e a American Bank
Note:
“Principais
barreiras
que
enfrenta
a
empresa
pública:
1- Lei 8666 (Lei de licitações): qualquer compra da CMB tem q seguir essa lei. Qualquer
fuga a essa lei a CMB tem q responder um procedimento processual. O lado ruim é que
limita a escolha de fornecedores. Por outro lado ela inibe as falcatruas. É uma forma de dar
mais transparência ao processo. O lado ruim é que influencia o processo de decisão da
empresa pública.
2- Burocracia: O governo exige das empresas públicas uma série de informações e dados,
para dar conta do dinheiro público, do contribuinte: auditoria interna e externa, relatórios,
tribunal de contas,etc. Cerca de 200 funcionários da CMB trabalham apenas para fornecer
esses dados, dedicados somente a gerar essas informações. Isso não existe na empresa
privada, não há esse custo.
3- (Des) Continuidade administrativa: em 12 anos a ABN teve apenas 1 presidente (Sidney
Levy), enquanto a CMB já teve os seguintes presidentes: Danilo Lobo, Raul de Oliveira,
Tarcisio Caldas, Fernando Malburg, Manoel Severino, Barbosa. Uma média de 2 anos por
presidente.
Permanência no cargo (me) ABNC
CMB
Presidente
12 anos
2 anos
Diretores
22 anos
6 , 8 meses
A idade média da diretoria na CMB é muito mais baixa. São cargos de confiança que
variam de acordo com o governo.
153
A empresa privada pode fazer o que quiser, desde q seja dentro da lei, sem roubar, caixa
dois, etc. Compra o que quiser, pode comprar mais barato sempre que quiser ou escolher
quem é tecnicamente melhor e escolher o melhor, mesmo que tenha que pagar mais caro
por isso. A empresa pública tem algumas obrigações: licitar, etc. É obrigada a comprar pelo
menos preço ou como realmente a 8666 é muito restritiva, se faz uma especificação que é
praticamente impossível de se seguir, forçando a contratação de determinado fornecedor ou
excluindo outros.
Três etapas do processo licitatório:
1- Abertura de processo administrativo – edital;
2- Proposta técnica;
3- Proposta de preço.
Numa empresa privada isso não importa. Se faz a qualificação técnica ou não, habilita-se
por amostras, testes, analisa-se o produto, habilita ou nao. Não há necessidade de proposta
técnica por escrito. O que conta mais é preço. A empresa pública é obrigada a seguir as
regras da licitação. É totalmente diferente.”
2- Tem alguma crítica/observação a fazer em relação à direção da CMB, comparada à
da ABNC?
“Todos os presidentes que passaram por lá são a mesma coisa. Manoel Severino teve boa
aceitação pelo operacional, apesar dos escândalos de corrupção, Marcos Valério, etc.
Dos 4 diretores da ABNC hoje, três são ex-CMB, por 5 anos no mínimo. Sidrin de 1974 a
1979; Sidney de 1976 a 1981, Jose Roberto de 1979 a 1983. Naquela época a empresa tinha
mais de 3000 funcionários e eles nem se conheciam. A CMB não promove aproximação
entre os funcionários, há muita divisão em “grupos” de influência, muita política. Isso
acaba influenciando a direção da empresa.”
154
3- Quais são os maiores concorrentes no setor de gráfica de segurança?
“Grandes concorrentes no setor de gráfica de segurança hoje: CMB, ABN, Interprint,
Thomas, Greg and Sons. Em junho de 1993 a ABN comprou uma de suas concorrentes, a
Thomas de la rue.”
4- O senhor enxerga a CMB como sua maior concorrente?
“Apesar de estarem no mesmo ramo/setor, ao contrário do que se imagina, a linha de
negócios da ABNC é completamente diferente da CMB. Eu nem considero a CMB como
minha maior concorrente. A CMB não está concorrendo mais no setor de cartões, que é
metade do faturamento da ABN (cartões indutivos, magnéticos, de celular, com chip, etc.).
A CMB tem uma linha, apenas de cartões indutivos, que está parada há anos. A ABN presta
serviços e produtos a bancos, não são apenas serviços de gráfica de segurança, responsáveis
por 30% do faturamento da empresa. Apenas 20% da empresa concorre em alguns produtos
com a CMB atualmente. Efetivamente concorreram com a CMB apenas em 1% do seu
faturamento, logo não os considero concorrentes, pois estão atuando em mercados
diferentes. No fundo as estratégias empresariais são diferentes, e os produtos comuns não
tem faturamento expressivo. (dados de 2005) A CMB deveria buscar mercado no segmento
de meio de pagamento.
O dia que a CMB tiver um presidente interessado em expandir a receita, a gráfica geral vai
fechar. O DEGER não dá dinheiro e produzir produtos gráficos não é o objetivo da CMB!
A CMB utiliza 110mil m2 de área construída, que é o dinheiro que nós contribuintes
pagamos. Quanto custa a manutenção daquele parque industrial? Se a CMB fizer seus 4
produtos principais (cédulas, moedas, selos fiscais e passaportes), ao invés de utilizar 100
mil m2, ela utilizará 20 mil (30 no máximo). O espaço ocupado no DECED por exemplo, já
está reduzido à metade: isso porque eles utilizam máquinas velhas. O dia que usarem
máquinas modernas, o espaço se reduzirá mais ainda, em 1/3. Em 20 mil m2 se aloca o
DECED e o DEMOM. Não se pode ter um terreno de 550 mil m2 para só isso! É uma
maluquice. Com uma área de 50 mil m2 a CMB não precisaria ficar em santa Cruz. Poderia
155
muito bem ir para um local mais próximo ao BACEN, poderia ficar perfeitamente num
terreno do BACEN de 40 mil m2 que fica no cais do porto. Fariam a nova CMB, muito
menor, mais moderna, bonita, muito mais enxuta, ao invés de 1940 funcionários teria 800
ou 600, acabaria o sentido de existir o escritório da 7 de setembro. O problema seria a
quantidade de demissões que isso causaria. Mas o custo por cédula seria absurdamente
menor.
A CMB não tem estímulo à redução do custo por cédula. 10% do que é gasto é ganho a
título de modernização tecnológica. Esse sistema incentiva o custo a ser maior. Quanto
mais se gasta, mais se ganha. O dólar e o euro têm mais itens de segurança que o real e
custam mais barato. Quando a CMB tenta exportar, ela cobra um preço mais barato do que
consegue produzir (não é competitiva no mercado de cédulas) senão não consegue exportar.
Mesmo que a CMB exportasse, para manter tamanha área construída e corpo de
funcionários, não daria vazão. O modelo ao qual a CMB se submete é perverso. Não se
resolve mudando o presidente. O modelo é irracional.”
5 – A ABNC não tem interesse então em concorrer no mercado de cédulas?
“A ABN começou fazendo cédulas para o governo americano. Depois começou a exportar
para vários países, inclusive o Brasil. A CMB tem 300 anos (é a segunda empresa mais
antiga do Brasil, apenas Correios é mais antiga), mas começou a fazer cédulas em 1970.
O BACEN foi, em 2005, responsável por 75% do faturamento da CMB, o DEGER 25%.
Faturamento da CMB em 2005 foi R$360 milhões (o da ABN foi 390 milhões). A
vantagem da ABN já é grande no setor em que atua. Como não poderia concorrer no
mercado interno de cédulas, não vale a pena, ao menos por enquanto, investir em cédulas
para exportação. Hoje a CMB tem 1940 funcionários. A ABNC tem 600 funcionários no
Rio, 1000 em SP e 1000 no resto do Brasil. (bem mais que a CMB)”
6- Qual é o modelo de gestão na ABNC?
156
“O modelo de gestão é funcional. A CMB tem a presidência e, abaixo dela, três diretorias:
Administrativa, de Produção e Técnica (bem funcional). Já a ABN é dividida em unidades
auto-geridas (ao todo são 9 unidades de negócio) que funcionam como empresas
independentes. Cada unidade tem um PNL – contabilidade (vendas brutas, impostos
diretos, vendas liquidas, custos variáveis, gastos gerais de fabricação, custos indiretos,
custo fixo, despesas comerciais: propaganda, comissão para representante (earn before tax,
interest, depreciation and amortization) , um tipo de lucro bruto, antes da depreciação e
amortização. Descontando-se depreciação e amortização, tem-se o Lucro operacional , que
descontado das despesas corporativas dá o LUCRO da empresa.
A divisão das unidades de negócio é feita por produto.Cada gerente é responsável por sua
unidade de negócio. E o bônus é de cada fábrica, proporcional ao seu faturamento. Só não
são responsáveis por três coisas:
•
Tesouraria (área financeira - contas a pagar e a receber- e controladoria)
•
Contabilidade
•
Jurídico”
7- Está nos planos da empresa mudar seu modelo de gestão para um mais flexível, por
exemplo, gestão por processos?
“A ABN nunca cogitou mudar seu modelo de gestão.”
8- A ABNC faz uso de sistema ERP?
“Não tem, nem pensam em ter nenhum sistema ERP. Tem um sistema da MXM,
desenvolvido por essa empresa de informática, há 8 ou 9 anos. Há 5 anos tentou implantar
um ERP indiano, mas não deu certo. Levaram 1 ano e meio e gastaram 2 milhões de reais e
abandonaram. Não funcionou. O sistema atual lhes atende muito bem, é totalmente voltado
ao negócio deles.”
9- A ABNC é certificada pela norma ISO?
157
“A ABN é certificada pela ISO desde 1996, todas as 9 unidades de negócio da empresa.
Primeiro: cartão indutivo, depois a gráfica.
Eu coordeno três unidades de negócio:
•
PSD (Print storage and distribution) – Gráfica de São Paulo que atende bancos e
seguradoras. A gráfica gere seu almoxarifado e coordenas as entregas;
•
Intaglio (produtos de segurança) – Concorre diretamente com a CMB
•
Sistemas de identificação (Identidade, CNH) – A ABN tem 75% desse mercado e a
CMB apenas 3%. A CMB é muito pequena para concorrer com a ABN, ela não
investe em tecnologia. A CMB tinha o DETRAN-RJ porque lhe foi cedido, não se
submeteu a licitação. Atualmente, até identidades são ABN. CNH: Brasil todo,
menos ES e AC (CMB)
Na CMB são apenas 2 pessoas que cuidam de CNH e 2 de RG. Eles sabem o básico, mas
não tem tecnologia para competir com a ABN. A ABN nem concorre em determinados
mercados para deixar um nicho para a CMB. É bom para a ABN, que investiu 8 milhões de
reais em software, servidor, câmeras, laptops. Já a CMB, em toda história do CNH, não
deve ter investido 1 milhão. A CMB nem participou da ultima licitação. É bom competir
com a CMB, é uma empresa grande, reconhecida, tem nome, logo é bom competir com ela,
quer que ela continue produzindo. De algumas licitações a CMB nem está participando
mais.”
10- Como é a circulação de informação dentro da empresa?
“As unidades de negócio facilitam a comunicação, aproximam o gerente do operacional
(achatamento do organograma). O universo de cada UN é pequeno. É como se fossem nove
empresas, cada uma com seu gerente comercial e gerente de operações, supervisores, cada
um com 150 funcionários em média.”
158
APÊNDICE C – Dados da Casa da Moeda do Brasil
A Casa da Moeda do Brasil é uma empresa totalmente estatal. Seus três séculos de
existência têm início em 1694, quando foi estabelecida no Brasil Colônia pelos governantes
portugueses para fabricar moedas com o ouro proveniente das minerações. Naquela época a
159
extração de ouro era muito expressiva no Brasil, e o crescimento do comércio começava a
causar um caos monetário devido à falta de um suprimento local de moedas. Um ano após a
fundação, a cunhagem das primeiras moedas genuinamente brasileiras foi iniciada na
cidade de Salvador, primeira sede da CMB, permitindo assim que fossem progressivamente
substituídas
as
diversas
moedas
estrangeiras
que
aqui
circulavam.
Desde então, através da produção de moedas e, posteriormente, também de cédulas e outros
produtos fiduciários e de segurança, a história da CMB vem se tornando parte da própria
História do Brasil. Apenas a título de exemplo, observe-se que o Brasil foi o terceiro país
do mundo (precedido apenas pela Inglaterra e pela Suíça) a emitir um selo postal,
produzido em 1843 utilizando técnicas "intaglio". Esse selo, o famoso "Olho de Boi", é
seguramente parte de nossa história, bem como é parte da história da filatelia mundial.
Após alguns anos de atividade no nordeste do Brasil, foi a CMB transferida para o Rio de
Janeiro, então capital da República, operando inicialmente em instalaçães provisórias e,
mais tarde, em amplo e adequado prédio construído na Praça da República, inaugurado em
1868 (hoje pertencente ao Arquivo Nacional). Essa planta foi modernizada no período de
1964 a 1969, com o específico propósito de assegurar a nosso país a auto suficiência na
produção de seu meio circulante. Em 1969, para surpresa dos especialistas internacionais,
essa meta foi alcançada: cinco diferentes denominações de cédulas brasileiras foram
simultaneamente lançadas, estritamente de acordo com o planejamento governamental
elaborado
em
1967.
O crescimento da economia brasileira durante anos subseqüentes veio a requerer a
expansão da capacidade de produção da empresa. Um novo complexo industrial, que hoje
representa um dos maiores do gênero no mundo, foi especificamente projetado, construído
e inaugurado em 1983 em Santa Cruz, Zona Oeste do Rio de Janeiro. Essas modernas
instalações ocupam cerca de 110.000 metros quadrados de área construída, em uma área de
terreno de cerca de 500.000 metros quadrados, dedicando-se à produção de moedas,
cédulas e documentos de segurança como selos postais, selos fiscais, passaportes, títulos do
governo, bilhetes magnetizados para transportes públicos, cartões telefônicos, documentos
160
de
identidade,
licenças
para
conduzir
veículos
e
muitos
outros.
Sendo uma das mais antigas instituições públicas brasileiras, a CMB orgulha-se de ter
conquistado ao longo de seus mais de três séculos o respeito de seus clientes e da sociedade
brasileira, confiavelmente suprindo produtos de segurança de alta qualidade, compatíveis
com os mais exigentes padrões internacionais.
RELATÓRIO DE GESTÃO
1- FINALIDADES ESSENCIAIS DA EMPRESA
O Artigo 2o da Lei no 5.895, de 19 de junho de 1973, abaixo transcrito, define a razão de
ser da Casa da Moeda do Brasil.
" Art. 2o - A Casa da Moeda do Brasil terá por finalidade, em caráter
de exclusividade, a fabricação de papel-moeda e moeda metálica e a
impressão de selos postais e fiscais federais e títulos da dívida
pública federal.
Parágrafo Único - Sem prejuízo do disposto neste artigo a Casa da Moeda do Brasil poderá
exercer outras atividades compatíveis com suas atividades industriais".
Como empresa, além das atribuições legais supra mencionadas, a Casa da Moeda do Brasil
tem a responsabilidade de manter-se com as receitas produzidas em sua atividade industrial.
Para assegurar equilíbrio adequado, e seguindo decisão do Conselho de Administração, a
CMB busca manter um nível suficiente de atividade na produção de produtos não
monopolizados, com vistas a preservar a estabilidade operacional, reduzindo os efeitos das
variações freqüentes, e na maioria das vezes imprevistas, de demanda por seus produtos
monopolizados.
2 - EXECUÇÃO DOS PROGRAMAS DE GOVERNO E DE TRABALHO
161
A Casa da Moeda do Brasil é responsável pela execução do Programa "Produção de Moeda
e Documentos de Segurança" vinculado ao Plano Plurianual 2000 / 2003 do Governo
Federal.
Esse Programa tem o objetivo de atender ao mercado de Moedas e de Documentos de
Segurança, garantindo o abastecimento do Meio Circulante Nacional, por Cédulas e
Moedas; de Selos Fiscais e Postais; e outras necessidades de clientes do setor público ou
prestadores de serviços públicos.
Apresentamos, a seguir, os resultados obtidos por cada Ação desse Programa, com o
comparativo entre o previsto e o realizado.
2.1- AÇÕES RELACIONADAS À PRODUÇÃO
Apresentamos a seguir, nas Tabelas 1 e 2, a situação das Ações do Programa da CMB, no
Plano Plurianual 2000 / 2003, relacionadas às linhas de produção da Empresa, com o
comparativo das quantidades e faturamentos, previstos e realizados, no exercício de 2001.
Tabela 1- Demonstrativo da Quantidade Faturada 2001 – 2000 (em mil)l
CLIENTE
PRODUTO
UN
QUANTIDADE VAR.
QUANTIDADE VAR.
QUANTIDADE
PREVISTA
REALIZADA
REALIZADA
%
162
%
2001 - (1)
DE
2001 - (2)
DE (3) 2000 - (3)
(1)
PARA
PARA
(2)
(2)
BACEN
CÉDULAS
DIVERSOS DOCUMENTOS
UN
1.600.000,0
(5,1)
1.518.300,0
40,5
1.080.800,0
UN
15.000,0
(35,1)
9.734,5
6,4
9.146,4
DE SEGURANÇA
DIVERSOS
BACEN
MOEDAS
UN
698.327,0
0,0
698.062,0
376,0
146.656,0
DRF
SELOS FISCAIS
UN
6.479.550,0
0,9
6.534.880,0
(5,5)
6.896.330,0
Selo de Cigarro
UN
5.400.000,0
0,2
5.411.880,0
(5,8)
5.724.720,0
Selo de Bebida / UN
1.078.850,0
4,0
1.122.300,0
1,9
1.100.850,0
700,0
0,0
700,0
-
70.760,0
Aguardente
/
Uísque
Selo Fonográfico e UN
das
Obras
Audiovisuais
ECT
SELOS POSTAIS
EST 14.506,0
(13,2)
12.592,6
(2,0)
12.846,0
Selos Ordinários
EST 8.950,0
(23,7)
6.833,2
(21,3)
8.290,0
Selos
EST 5.556,0
3,7
5.759,4
26,4
4.556,0
UN
737.612,0
(11,3)
654.050,0
(48,3)
969.686,0
UN
10.925,0
(36,5)
6.933,5
(208,3) 21.375,0
Comemorativos
DIVERSOS BILHETES
MAGNETIZADOS
DIVERSOS CARTÕES
INDUTIVOS
163
DIVERSOS CADERNETAS
UN
600,0
10,0
660,0
(21,2)
800,0
DIVERSOS DOCUMENTOS
UN
86.160,7
(11,5)
76.291,7
226,3
33.715,1
DE SEGURANÇA
DIVERSOS
Notas: A Coluna "Quantidade Prevista" refere-se ao 2º Orçamento CMB aprovado, pela
Diretoria Executiva da Empresa,em 13/08/2001.
Tabela 2 - Demonstrativo do Faturamento 2001 – 2000 (em R$ mil)
CLIENTE
PRODUTO
FATURAMENTO VAR.
FATURAMENTO VAR.
FATURAMENTO
BRUTO
%
BRUTO
%
PREVISTO
DE
REALIZADO
DE (3) REALIZADO
2001 - (1)
(1)
2001 - (2)
PARA 2000 - (3)
PARA
BRUTO
(2)
(2)
BACEN
CÉDULAS
DIVERSOS DOCUMENTOS
92.166,46
(8,0)
84.805,47
20,9
70.125,04
1.217,74
(26,3)
897,75
17,2
765,82
93.384,20
(8,2)
85.703,22
20,9
70.890,86
DE SEGURANÇA
DIVERSOS
SUB-TOTAL
DECED
164
BACEN
MOEDAS
49.509,32
0,0
49.517,69
95,8
25.291,10
3.792,99
(41,2)
2.230,90
(40,6)
3.757,96
53.302,31
( 2,9)
51.748,59
78,1
29.049,06
SELOS FISCAIS
30.255,25
0,7
30.467,76
(13,6)
35.268,00
Selo de Cigarro
15.791,57
12,5
17.769,17
16,2
15.291,52
(12,3)
12.643,77
(11,8) 14.337,60
0,0
54,82
-
5.638,88
DIVERSOS DIVERSOS
DEMOM
SUB-TOTAL
DEMOM
DRF
Selo de Bebida / 14.408,86
Aguardente
/
Uísque
Selo Fonográfico e 54,82
das
Obras
Audiovisuais
ECT
SELOS POSTAIS
5.002,90
(12,0)
4.402,07
9,8
4.008,06
Selos Ordinários
2.502,92
(24,5)
1.888,98
(7,1)
2.033,83
Selos
2.499,98
0,5
2.513,09
27,3
1.974,23
9.325,28
(5,7)
8.790,30
(23,3)
11.467,76
2.014,99
(35,9)
1.292,35
( 78,5) 6.006,16
DIVERSOS CADERNETAS
2.364,00
17,7
2.781,42
( 9,9)
3.088,00
DIVERSOS DOCUMENTOS
8.805,36
(42,5)
5.063,72
7,4
4.714,54
Comemorativos
DIVERSOS BILHETES
MAGNETIZADOS
DIVERSOS CARTÕES
INDUTIVOS
165
DE SEGURANÇA
DIVERSOS
SUB-TOTAL
57.767,78
( 8,6)
52.797,62
(18,2)
64.552,52
204.454,29
( 6,9)
190.249,43
15,7
164.492,44
DEGER
TOTAL GERAL
Nota: A Coluna "Faturamento Previsto" refere-se ao 2º Orçamento CMB aprovado, pela
Diretoria Executiva da Empresa, em 13/08/2001.
2.1.1- Departamento de Cédulas
O Departamento de Cédulas obteve, no ano de 2001, um faturamento de R$85,703 milhões,
referente às linhas de produção de Cédulas e de Notas Fiscais, apresentando uma variação
positiva de 20,9% em relação ao exercício anterior.
A quantidade de Cédulas inicialmente prevista pelo Banco Central do Brasil, de 1,6 bilhão
de unidades, não se concretizou em função de pequena redução orçamentária imposta ao
Banco Central do Brasil, sendo atingido no final do exercício o quantitativo de 1,518 bilhão
de unidades.
As perdas na linha de Cédulas sofreram um aumento de 85,9%, em relação ao ano de 2000,
motivado basicamente pela produção de Cédula em polímero, atingindo o índice de 10.715
PPM (Partes Por Milhão).
Parte da capacidade ociosa dos equipamentos disponíveis no Departamento foi aplicada na
impressão de Notas Fiscais de segurança (Convênio ICMS n0s 58/95, de 28/06/95, 131/95,
de 11/12/95, e 55/96, de 31/05/96), apresentando esta linha de produção um acréscimo das
vendas, em relação à 2000, de 6,4%.
O DECED, em novembro de 2001, participou da XV Pacific Rim Banknote Prinnter´s
Conference, realizada na Tailândia, onde apresentou trabalho de recuperação de Tinta
Intaglio com a utilização de Sistema de Pré-limpeza Modificado.
166
2.1.2- Departamento de Moedas e Medalhas
O Departamento de Moedas e Medalhas realizou, no ano de 2001, um faturamento de
R$51,748 milhões, apresentando uma variação positiva de 78,1% em relação ao exercício
anterior.
O Programa de Produção de Moedas para o BACEN foi totalmente atendido, superando ao
de 2000 em 376,0%. Esta demanda contribuiu para atenuar as necessidades do meio
circulante, face aos problemas de troco apresentados nos diversos segmentos do mercado.
A Fábrica de Eletrorrevestimento de Discos, que vinha sendo prejudicada pela baixa
demanda de Moedas nos anos anteriores, pode, no exercício de 2001, sedimentar os
conhecimentos dos técnicos e operadores quanto ao processo produtivo, de vez que este foi
praticado de forma contínua, o que não vinha ocorrendo desde sua implantação em 1998,
com tecnologia canadense.
O Programa de Moedas Comemorativas dos 500 Anos de Descobrimento do Brasil, ficou
prejudicado, pois, aliado ao fato do tempo decorrido da data do evento, não foi possível a
implantação de loja virtual, através da qual pretendíamos intensificar as vendas. Desta
forma, de um faturamento previsto de R$ 2,902 milhões, realizou-se apenas R$ 1,045
milhão, ou seja, cerca de 36,0%.
2.1.3- Departamento de Gráfica Geral
A Gráfica Geral gerou, no ano de 2001, um faturamento de R$ 52,797 milhões,
apresentando um decréscimo de 18,2% em relação ao ano de 2000.
São merecedores de registro os seguintes fatos ocorridos no exercício de 2001:
•
Selos Fiscais: No último quadrimestre do ano houve alteração nos modelos e nas
matérias-primas de todos os Selos de Controle de Bebidas e de Cigarros, da
Secretaria da Receita Federal, com o objetivo de aumentar a segurança gráfica dos
mesmos e minimizar as falsificações.
167
•
Selos Postais: Implementação de várias inovações gráficas nos produtos, e houve a
necessidade da CMB se ajustar aos novos patamares de demanda, com a revisão de
alguns aspectos de sua capacidade produtiva, o que permitirá para o exercício de
2002 o atendimento das necessidades do cliente com o aumento adicional previsto.
•
Bilhetes Magnetizados: Não houve a confirmação da demanda prevista de bilhetes
para São Paulo e Rio de Janeiro. No primeiro caso a falta de investimentos em
bloqueios eletrônicos nos ônibus, previstos para o município de São Paulo, levou a
mudança de estratégia pelo novo governo, que substituiu o produto por vales de
papel até que sejam implementados os cartões magnéticos "sem contato". No
segundo caso pelo interesse do cliente de implantação de novas funções nos bilhetes
(visuais para marketing, de controle na pista para segurança contra falsificação e
com cartolina e tinta magnética mais lisas, permitindo redução dos custos de
manutenção), tecnologia essa diferente da existente na CMB, o que foi suprido por
fabricante argentino.
•
Cartões Indutivos: Venda a menor de cartões devido à decisão das Operadoras e
do Centro de Tecnologia, responsável pela patente, de alterar as funções do produto
agregando mais valor, isto é, mais resistência ao uso e maior segurança através da
codificação do fabricante, da operadora e da tiragem. A CMB está estudando as
novas condições de mercado e de investimentos necessários para se capacitar para
fabricação do produto com as novas características exigidas.
•
Documentos de Identificação: Foi implantado no segundo semestre de 2001, em
conjunto com o DETRAN-RJ, o centro de personalização de Documentos de
Identidade Civil com moderna tecnologia digital, possibilitando a entrega de
produto ao usuário, em curto período de tempo, com excelente qualidade visual e de
segurança contra falsificação.
No final do ano, foi celebrado outro importante contrato para fabricação de
Carteiras e Cartões de base plástica, além de um banco de dados nacional para
consulta, da OAB, prevendo-se para 2002 o recadastramento e a troca dos
documentos de todos os profissionais da área.
168
2.2 - AÇÕES RELACIONADAS A INVESTIMENTOS
No Programa da CMB "Produção de Moeda e Documentos de Segurança", do Plano
Plurianual 2000 / 2003, são apresentadas duas Ações, "Manutenção da Infra-estrutura
Operacional" e "Modernização do Parque Industrial", relacionadas aos investimentos da
Empresa.
Conforme demonstrado na Tabela 3, a seguir, a Casa da Moeda realizou R$ 7,667 milhões,
valor este 71,6% aquém da verba de R$ 27 milhões, prevista no Plano de Dispêndios
Globais – PDG. Esse baixo índice deveu-se, principalmente, à necessidade de equilíbrio
orçamentário da Empresa e a problemas nos processos licitatórios, bem como a
retardamentos havidos em projetos técnicos.
Por oportuno, registre-se que desde o lançamento do Plano Real a CMB investiu um total
de cerca de R$ 112,8 milhões, com seus próprios recursos, o que representa uma média
anual de R$ 14,1 milhões. A manutenção dessa média, todavia, mostra-se progressivamente
mais difícil, em anos recentes, tendo em vista que em algumas linhas onde investimentos
foram realizados, as demandas pelos produtos ficaram aquém das previsões que nortearam
os investimentos, o que retarda os respectivos retornos financeiros. Neste caso situam-se as
linhas de eletrorrevestimentos para Moedas, de acabamento de Cadernetas (Passaporte), e a
de produção de Cartões Indutivos.
Tabela 3 - Demonstrativo dos Investimentos (em R$ mil)
AÇÃO
VALOR
PREVISTO
2001
VAR.
- DE
% VALOR
VAR. % VALOR
(1) REALIZADO
DE
PARA (2)
(1)
Manutenção
-
2001 PARA
(3) REALIZADO
-
(2)
(2)
(3)
da 14.574,57
(85,3)
2.147,36
118,2
983,89
do 12.425,43
(55,6)
5.519,26
148,4
2.222,25
Infra-estrutura
Operacional
Modernização
169
2000
Parque Industrial
TOTAL
27.000,00
(71,6)
7.666,62
139,1
3.206,14
2.3- PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO
A Casa da Moeda do Brasil, através do Departamento de Tecnologia, busca continuamente
identificar tecnologias disponíveis e consagradas, inclusive em outros setores industriais,
que tenham aplicação nos processos e produtos da Empresa, com objetivo de torná-la mais
competitiva.
Destacamos a seguir os principais projetos que tiveram andamento, no ano de 2001, com
objetivo de melhorar os produtos e processos da Empresa.
2.3.1- Desenvolvimento de Novos Processos
•
Estudo de novo processo de proteção anti-bactericida em Cédulas;
•
Avaliação laboratorial da resistência à corrosão e abrasão das Moedas
eletrorrevestidas fabricadas na CMB;
•
Estudos de materiais alternativos para fabricação de Moedas de R$ 0,50 e R$ 1,00;
•
Estudos sobre cunhagem de aço inox colorido para produção de Moedas e Medalhas
Especiais;
•
Implantação do Sistema de personalização de Documentos para o DETRAN-RJ;
•
Estudo para fabricação de produtos gráficos em bases plásticas, com início da
implantação do sistema de personalização de Documentos da OAB;
•
Estudo para implantação da linha de personalização de Cartão com Chip.
2.3.2- Desenvolvimento de Novos Elementos de Segurança Gráficas e Materiais
•
Estudo de diferentes tipos de papel "Longa Vida" para impressão de Cédulas.
170
2.3.3- Meio Ambiente
•
Contratação do Sistema de Captação de Águas do Lençol Freático da CMB, para
utilização na torre de resfriamento, com implantação prevista no 1º semestre de
2002, visando diminuir o custo d’água da Empresa;
•
Otimização do tratamento dos efluentes gerados, na fabricação do Cartão Indutivo,
de Cédulas e da Gráfica Geral, com realização de testes de bancada e industrial;
•
Apresentação de trabalhos técnicos sobre tratamento / reciclagem de efluentes e
resíduos, no Congresso da ABM e na USP.
2.4- PROGRAMA DE MEIO AMBIENTE
A preservação do meio ambiente tem sido objetivo permanente da Empresa, que implantou,
no ano de 2001, diversas ações para controlar e minimizar os impactos ambientais causados
pelos processos de produção.
Destacamos a seguir as principais realizações do exercício.
•
Elaboração do Projeto de Meio Ambiente, com divulgação da Política do Meio
Ambiente;
•
Realização de Auditoria Ambiental, para atendimento à DZ-056 da FEEMA;
•
Monitoramento de Efluentes Industriais e Sanitários Tratados, em atendimento ao
Programa PROCON – Água da FEEMA;
•
Início de operação do processo de aeração por ar difuso nas lagoas para tratamento
biológico do esgoto sanitário da CMB;
•
Contratação de empresa para prestação de serviços de Destinação e Disposição
Final dos resíduos Borra de Tinta e Lodo Galvânico, num total de 1.800 toneladas;
171
•
Contratação de empresa para prestação de serviços de Engenharia de Análise do
Solo, Subsolo e Lençol Subterrâneo (freático) da área onde estocou-se cerca de 10
mil toneladas do resíduo Borra de Tinta.
Grande parte dos esforços gerenciais desse setor no exercício de 2001 foi dedicada às
negociações com a FEEMA e, com o Ministério Público em busca de concretização de um
Termo de Ajuste de Conduta, mediante o qual a CMB terá um prazo de três anos para o
definitivo equacionamento de seus problemas ambientais. A execução desse programa
exigirá desembolsos prioritários de aproximadamente R$ 5 milhões, e a assinatura do
Termo está prevista para o 1º trimestre de 2002.
2.5- PROGRAMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
O ano de 2001 foi marcado por acontecimentos significativos para os Sistemas de Gestão
da Qualidade da CMB. A Certificação da Linha de Cartões Indutivos expirou em Dezembro
de 2000, tendo em vista o fato de não ter havido produção por longo período, incluindo
aquele relativo à auditoria de re-certificação (final de 2000 e início de 2001). Outro fato
importante é a transição dos requisitos da versão 1994 para os da versão 2000 das Normas
ISO 9000, que ampliam significativamente a abrangência dos Sistemas de Gestão,
incluindo a necessidade de um sistema de indicadores para monitoramento dos processos
do Sistema de Gestão, o monitoramento da satisfação dos clientes e melhorias contínuas,
fortalecendo a visão de negócio para a organização, o que, na versão anterior, restringia-se
essencialmente em garantir a qualidade de produtos e serviços.
Para melhor se preparar e qualificar para a transição, foram efetuados treinamentos para os
Gerentes e principais técnicos da CMB. Ainda para reforçar a cultura de gestão, alguns
colaboradores da CMB foram encorajados a participar do Ciclo de 2001 do Prêmio
Qualidade Rio e do Prêmio Nacional da Qualidade. O objetivo é formá-la para autoavaliação da gestão da CMB, atividade essa que deverá ser adotada a partir de 2002 como
parte integrante das atividades de análise crítica do Sistema de Gestão da Qualidade.
Encontra-se em elaboração uma proposta para a implantação de um Sistema de Medição do
Desempenho Global, tendo como referência os requisitos da NBR ISO 9000-2000 e do
Prêmio Nacional da Qualidade.
172
A implantação dos Sistemas de Gestão em outras linhas de produto da CMB está em
andamento, particularmente da Linha de Fabricação de Moedas e Medalhas. Outras linhas
também vêm sendo trabalhadas com atividades de autocontrole da qualidade (Bilhetes
Magnetizados, Passaportes, Selos Comemorativos, Selos Ordinários) e atividades de
documentação com vistas à implantação de um Sistema de Gestão.
2.6- PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUTO E DESENVOLVIMENTO DE
MATRIZES
Dentre as ações realizadas, no ano de 2001, destacamos as seguintes:
2.6.1- Quanto à Engenharia do Produto, ao Design e Originais
•
Desenvolvimento dos projetos das Cédulas de R$ 2,00 e R$ 20,00, sendo esta
última com aplicação de banda holográfica;
•
Desenvolvimento do projeto do Selo da ECT (bobininhas);
•
Desenvolvimento do projeto de Selos de Controle Fiscais para SRF em calcografia;
•
Desenvolvimento dos projetos de Carteira e Cartão da OAB;
•
Desenvolvimento do projeto do Passaporte da Bolívia.
2.6.2- Quanto ao Desenvolvimento e Alternativas em novos Produtos
•
Desenvolvimento de imagem latente a partir do resultado de máquina do DECED,
com obtenção de melhora considerável do resultado na Cédula de R$ 2,00;
•
Garantia do registro coincidente nas matrizes offset da Cédula de R$ 2,00;
•
Desenvolvimento, em conjunto com o DEGER, do 1º Selo Comemorativo "Ano da
Serpente", com aplicação Hot Stamping em relevo;
•
Matrizes de Selo Comemorativo com lineatura de 400 linhas/polegada, com
obtenção de excelente qualidade na produção;
173
•
Desenvolvimento de produção gráfica na pré-impressão, visando minimizar os
problemas encontrados na impressão dos Selos de Rotogravura;
•
Desenvolvimento do elemento gráfico para aplicação de tinta metamérica no bilhete
da FIFA.
2.6.3- Quanto a Investimentos no Departamento
•
Aquisição de um Sistema Informatizado para Gravação de Matrizes para Moedas e
Medalhas, agregando recursos necessários e compatíveis a nível de competitividade
no mercado internacional e assegurando a repetibilidade dos produtos;
•
Aquisição de duas novas Estações de Trabalho Gráfico de última geração,
possibilitando a redução do tempo no atendimento a clientes diversos;
•
Aquisição de um Sistema de Processamento de Imagens Digitais, viabilizando o
recebimento de mídias magnéticas dos nossos clientes, que refletiu no aumento da
velocidade e capacidade de processamento das imagens, além de reduzir grande
parte do trabalho com fotografia convencional;
•
Aquisição de um Sistema Galvânico para produção de Matrizes Gráficas, no mesmo
padrão de qualidade praticado pela KBA-GIORI no centro tecnológico da Suiça,
assegurando uma uniformidade na eletrodeposição das matrizes com menor tempo
de retífica e consumo de insumos, com produtividade na fabricação de chapas
calcográficas, refletindo diretamente nos processos de impressão de Cédulas e
Gráfica Geral.
3 - INDICADORES DE GESTÃO QUE PERMITAM AFERIR A EFICIÊNCIA,
EFICÁCIA E ECONOMICIDADE DA AÇÃO ADMINISTRATIVA, LEVANDO-SE
EM
CONTA
OS
RESULTADOS
QUANTITATIVOS
E
QUALITATIVOS
ALCANÇADOS PELA EMPRESA
3.1 - INDICADORES OPERACIONAIS
Apresentamos, a seguir, os indicadores operacionais das principais linhas de produção.
174
Tabela 4 - Indicadores - Departamento de Cédulas - 2001 – 2000
EXERCÍCIO
ITENS
2001
VAR %
2000
DE
2000
PARA 2001
QUANTIDADE
FATURADA 1.518.300.000
1.080.800.000
40,5
9.146.440
6,4
70.125.042,54
20,9
765.820,40
17,2
295.378,59
27,3
83,1
14,2
5.763,00
85,9
240
(5,3)
CÉDULAS NACIONAIS
QUANTIDADE FATURADA NOTAS 9.734.525
FISCAIS
FATURAMENTO
CÉDULAS 84.805.470,61
NACIONAIS (R$)
FATURAMENTO NOTAS FISCAIS 897.748,46
(R$)
FATURAMENTO POR EMPREGADO 375.891,31
(R$)
ATENDIMENTO
AO
PROGRAMA 94,9
INICIAL PREVISTO (%)
PERDAS POR MILHÃO (PPM)
10.714,69
NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS EM 228
31/12
HORAS EXTRAS (%)
4,01
1,02
293,1
NÚMERO DE ACIDENTES
21
14
50,0
196
(5,4)
NÚMERO DE PARTICIPAÇÕES EM 186
CURSOS
175
Tabela 5 - Indicadores - Departamento de Moedas e Medalhas - 2001 – 2000
EXERCÍCIO
ITENS
2001
VAR %
2000
DE
2000
PARA
2001
QUANTIDADE FATURADA DE MOEDAS
698.062.000
146.656.000
376,0
FATURAMENTO DEMOM (R$)
51.748.590,58
29.049.060,00
78,1
FATURAMENTO POR EMPREGADO (R$)
396.027,41
221.748,55
78,14
18,0
455,5
ATENDIMENTO AO PROGRAMA INICIAL 100,0
PREVISTO (%)
PERDAS (%)
0,01
0,03
(66,7)
NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS EM 31/12
131
131
0,0
HORAS EXTRAS (%)
0,66
0,20
230,0
NÚMERO DE ACIDENTES
26
8
225,0
EM 55
37
48,6
(
NÚMERO 10
15
(33,3)
VISITA DE CLIENTES À CMB
10
30
(66,7)
NÚMERO
DE
PARTICIPAÇÕES
CURSOS
VISITA
A
CLIENTES
ESTIMADO)
Tabela 6 - Indicadores - Departamento de Gráfica Geral - 2001 – 2000
EXERCÍCIO
176
VAR %
ITENS
2001
2000
DE
2000
PARA
2001
FATURAMENTO (R$)
52.797.624,07
64.552.515,56
(18,2)
FATURAMENTO POR EMPREGADO (R$)
125.112,85
161.785,75
(22,7)
(*)
-
ATENDIMENTO AO PROGRAMA INICIAL (*)
PREVISTO (%)
NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS EM 31/12
422
399
5,8
HORAS EXTRAS (%)
3,18
1,64
93,9
NÚMERO DE ACIDENTES
10
27
(63,0)
30
263,3
NÚMERO
DE
PARTICIPAÇÕES
EM 109
CURSOS
Nota: (*) Vide Tabela 1, pág. 4, em função da variedade de produtos.
Tabela 7- Índice de Perdas 2001 - 2000
ÍNDICE
SELOS
SELO
DE
DE
AGUARDENTE COMEMORA ORD.
PERDAS CIGARRO
SELOS
TIVOS
SELO
CARTAO
PASSAPOR BILHETES
INDUTIVO TE
MAGNETIZADOS
7,9
18,0
AUTO
ADESIVO
2001 %
3,9
5,2
23,3
14,9
177
15,4
2000 %
2,5
VAR % 56,0
2,9
23,0
25,5
7,2
21,0
15,8
79,3
1,3
(41,6)
9,7
(26,7)
13,9
DE 2000
-2001
3.2- INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS
A Casa da Moeda do Brasil, alcançou no exercício de 2001, um Faturamento Líquido
superior ao exercício de 2000 em 20,8%. Esse crescimento ocorreu pelo aumento das
vendas de Cédulas e Moedas. Já a Gráfica Geral, apresentou queda no faturamento, ficando
aquém do planejado, e comparando-se com o exercício de 2000, a Receita Líquida
apresentou a seguinte configuração:
RECEITA
RECEITA
LÍQUIDA
LÍQUIDA
VAR.%
DEPARTAMENTOS 2001
2000
DECED
82.556.090
68.229.496
21,0
DEMOM
49.541.768
27.195.583
82,2
DEGER
40.869.495
48.045.726
(14,9)
Outros
405.561
0
0,0
TOTAL
173.372.914
143.470.805
20,8
2002/2001
Assim, a CMB encerrou o exercício de 2001, registrando aumento de 15,7% no
Faturamento Bruto, como a seguir analisado.
ANÁLISE PATRIMONIAL
178
Com variação negativa no período do Patrimônio Bruto de 0,39% e variação positiva do
Patrimônio Líquido de 1,75% respectivamente, refletem os principais aspectos a seguir
analisados:
. Ativo Circulante
Correspondendo a 49,68% do Ativo Total, apresentou decréscimo de 0,10%, estando assim
configurado:
- Disponível
Representando 25,04% do Ativo Circulante, apresentou decréscimo nominal de 0,36%.
- Valores a Receber a Curto Prazo
Configurando 46,42% do Ativo Circulante, apresentou um crescimento nominal de 7,74%.
- Estoques
Correspondendo a 28,43% do Ativo Circulante apresentou, ao final do exercício,
decréscimo nominal de 10,63%.
. Realizável a Longo Prazo
Representando 5,77% do Ativo Total, com um crescimento nominal de 155,02%.
. Ativo Permanente
Representando 44,55% do Ativo Total, apresentou decréscimo nominal de 7,94%.
. Passivo Circulante
Correspondendo a 9,40% do Passivo Total, apresentou um decréscimo nominal de 15,48%.
- Fornecedores
Correspondendo 34,83% do Passivo Circulante, apresentou decréscimo nominal de 9,36%.
- Empréstimos e Financiamentos no País
Correspondendo a 1,67% do Passivo Circulante, apresentou um decréscimo nominal de
80,45%.
- Provisão para Férias e Encargos s/Férias
Correspondendo a 16,48% do Passivo Circulante, com um crescimento nominal de 7,55%.
179
. Passivo Exigível a Longo Prazo
Representando 15,30% do Passivo Total, apresenta um crescimento nominal de 0,25%.
. Patrimônio Líquido
Correspondendo a 75,29% do Patrimônio Total, apresenta a seguinte composição:
ITENS
2001
VALOR
Pat.
Líquido
Cap.
Social
Res.
Capital
%
VALOR
Acum.
2001/2000
%
VALOR
%
169.253.628 100,00 166.342.223 100,00 2.911.405
1,75
143.992.708 85,08 143.992.708 86,56
-
0,00
7.322.448
4,40
-
0,00
20,88
(16.799.574) (48,36)
4,33
7.322.448
Res. Lucro 17.938.472 10,60 34.738.045
Lucro/Prej.
VARIAÇÃO
2000
4.261.405
2,52
(19.710.978) (11,85) 23.972.383
121,62
ANÁLISE FINANCEIRA NÃO OPERACIONAL
O Capital Circulante Líquido, da ordem de R$ 90.535 mil, com variação nominal favorável
de 4,33%.
Indicadores
Liquidez
Imediata
Liquidez Seca
VAR.%
2001
2000
1999
1998
1997
1,32
1,12
0,45
0,43
1,04
17,86
3,77
3,05
1,99
2,98
2,03
23,61
180
2001/2000
Liquidez
5,28
4,47
2,72
4,78
2,93
18,12
Liquidez Geral
2,24
1,97
2,45
2,77
2,47
13,71
Endividamento
0,25
0,26
0,20
0,18
0,20
(3,85)
Imb.Cap.Próp.
0,59
0,65
0,65
0,61
0,55
(9,23)
Corrente
Liquidez Imediata
Demonstra que a Empresa dispõe de R$ 1,32 para a cobertura instantânea de cada R$ 1,00
em dívida vencível em até 360 dias.
Liquidez Seca
Mostra que a Empresa possui em disponibilidades e créditos a receber, R$ 3,77 para a
cobertura de cada R$ 1,00 com obrigações até 360 dias.
Liquidez Corrente
A empresa possui R$ 5,28 para cada R$ 1,00 de dívida a curto prazo.
Liquidez Geral
Somando-se os ativos circulante mais realizável a longo prazo e comparando-se com os
passivos de mesmo período, verifica-se que a Empresa detém R$ 2,24 para cada R$ 1,00 de
obrigação.
Endividamento
A queda de 3,85% no grau de endividamento da empresa, demonstra que o Ativo Total foi
75% financiado com recursos próprios e 25% financiado com recursos de terceiros.
Imobilização do Capital Próprio
O grau de imobilização do Capital Próprio demonstra que 33% dos recursos próprios da
Empresa encontram-se investidos no Ativo Permanente, conquanto 67% encontram-se
aplicados em transações correntes de Curto e Longo Prazo.
181
ANÁLISE FINANCEIRA OPERACIONAL
Tabela 8 - Demonstrativo das Vendas Líquidas – (R$ - Mil)
VAR.%
ITEM
2001
2000
1999
1998
1997
2001/2000
Receita Líquida das
Vendas
173.373
143.471
147.968
137.456
149.808
20,84
A Receita Líquida das Vendas de Produtos e Serviços, cresceu em R$29,9 milhões
(20,84%).
Por outro lado, o Custo dos Produtos e Serviços Vendidos cresceu em R$33,7 milhões
(43,39%), por conseguinte, houve queda no Lucro Bruto Operacional de R$3,8 milhões
(5,75%).
O Lucro Líquido Operacional foi de R$5,7 milhões, comparado ao prejuízo de R$19,7
milhões do exercício anterior, representa uma variação favorável de 129,13%.
Neste contexto, observamos os seguintes reflexos nos principais Indicadores de
Lucratividade / Retorno:
VAR.%
INDICADORES
2001
2000
1999
1998
1997
Mark Up
55,74
84,81
92,52
80,44
30,35
(34,27)
Margem Bruta
35,79
45,89
48,06
44,58
23,29
(22,01)
Margem Oper.
3,31
(13,72)
12,49
9,98
5,64
124,11
Margem Líquida
2,46
(13,74)
10,46
7,87
4,77
117,89
Tx.Ret.S/Inv.Total
2,73
(8,99)
8,27
7,03
4,06
130,35
(10,58)
11,57
8,71
5,28
134,78
Tx.Ret.S/Inv.T.Próp. 3,68
182
2001/2000
4 - MEDIDAS IMPLEMENTADAS COM VISTAS AO SANEAMENTO DE
EVENTUAIS
DISFUNÇÕES
ESTRUTURAIS
QUE
PREJUDICARAM
OU
INVIABILIZARAM O ALCANCE DOS OBJETIVOS COLIMADOS
4.1- PESSOAL
Foi elaborado o Programa de Gestão de Desempenho por Resultados – PGDR, com vistas à
adoção experimental no exercício de 2001, de um novo modelo de gestão de pessoas. Esse
novo modelo de gestão buscará criar oportunidades de desenvolvimento e valorização de
idéias, além de resgatar o processo de avaliação de desempenho. Se bem sucedido, o PGDR
contribuirá para subsidiar a seleção para acesso na carreira e alocação para funções de
chefia, e permitirá identificar áreas e pontos carentes de melhoria da qualidade e
produtividade do trabalho.
4.2- ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Identificada como ponto fraco da Empresa, com foco nas atividades comerciais e de
qualidade, a estrutura organizacional da Empresa precisa ser atualizada para responder a
novas demandas da sociedade, não só no aprimoramento do relacionamento com os
clientes, através de áreas já existentes para atendimento aos mesmos, como também na
formalização de consultas, junto aos usuários finais de seus produtos, como preciosa fonte
de informações para a promoção de melhorias, quer nos produtos, como nos serviços
prestados. Estará inserido no Plano Funcional da CMB, exercício de 2002, trabalho para a
revisão da estrutura organizacional, de forma a adequá-la às novas demandas da sociedade.
4.3- SISTEMA DE CUSTOS
A necessidade da Casa da Moeda do Brasil, em decorrência de política governamental,
utilizar o Sistema Integrado de Administração Financeira – SIAFI, na elaboração de seu
orçamento e na contabilização de suas contas, fez com que a Empresa abandonasse os
sistemas anteriormente utilizados, para contabilização e apuração dos custos.
Por ser o SIAFI um sistema voltado, basicamente, para as administrações diretas, sua
aplicação na CMB, por ter características distintas daquelas, pois é uma fábrica, fez com
que o detalhamento dos custos de alguns produtos fique inviável, usando-se, nestes casos, o
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