Modelo de Avaliação e Lista de Verificação para Projetos de

Transcrição

Sistemas Hidrossanitários Prediais
Universidade Federal de Santa Catarina
Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção
Gerson Antonio Lisita Lopes Arantes
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Engenharia de Produção
da Universidade Federal de Santa Catarina
como parte dos requisitos para obtenção do
título
de
Mestre
em
Engenharia
Produção.
Área: Controle de Gestão.
Orientador: Profº Dálvio Ferrari Tubino, Dr.
Florianópolis
2003
de
GERSON ANTONIO LISITA LOPES ARANTES
Esta Dissertação foi julgada adequada e aprovada para obtenção do título
de Mestre em Engenharia de Produção no Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianópolis, de abril de 2003.
___________________________________
Prof. Edson Paladini, Dr.
Coordenador do Curso
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________
Profº Dálvio Ferrari Tubino, Dr.
Orientador
_____________________________________
Profª Eunice Passaglia, Drª
Membro
_____________________________________
Profº Ricardo Luiz Machado, Dr.
Membro
DEDICATÓRIA
minha esposa Soraya, e
às minhas filhas Nathália e Nicolle;
Aos meus Pais Gerson e Ádua e
ao meu irmão Ciro.
AGRADECIMENTOS
Muitos são os que acompanharam
meus vários momentos de
ansiedade e de crescimento. A eles abro o meu coração para compartilhar
todos esses créditos, apresentando os meus mais sinceros agradecimentos:
•
aos professores e toda a equipe da Universidade Federal
de Santa Catarina,
•
à
Reitoria
da
especialmente
à
Universidade
Católica
de
Goiás,
Vice-reitora de Pós Graduação e
Pesquisa,
•
ao Departamento de Artes e Arquitetura da UCG e seus
professores, especialmente à professora Marisa Soares
Roriz,
•
aos
colegas do Curso de Pós-Graduação - Mestrado,
principalmente à Eliane, ao Hernani e ao Roberto (Bob),
companheiros de todas as horas e principalmente amigos,
•
ao
professor
Dálvio,
meu
orientador,
educador
competente, firme, dedicado, duro, sempre presente, ágil
e justo no acompanhamento,
•
enfim,
a
todos
os
que,
direta
ou
indiretamente,
contribuíram para a realização desta pesquisa.
RESUMO
Arantes, Gerson A. L. L. Modelo de Avaliação e Lista de Verificação Para
Projetos de Sistemas Hidrossanitários Prediais. Florianópolis, 2003, 113p.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa
Catarina.
Orientador: Prof. Dálvio Ferrari Tubino, Dr.
Defesa: 22/04/2003.
O objetivo deste estudo é criar através das ferramentas disponíves do TQC um
modelo capaz de avaliar quais são as mudanças necessárias a se efetivar nos
escritórios e empresas de projetos de Sistemas Hidrossanitários Prediais sob
aspecto operacional, e provê-los de sistema confiável de avaliação
das
não-conformidades decorrentes das falhas verificadas no transcorrer do
desenvolvimento do projeto. Esse modelo operacional, em conjunto com uma
lista de verificação, vem para dar suporte ao processo de gestão operacional
da atividade de elaboração dos projetos hidrossanitários, tendo em vista a
minimização de falhas decorrentes deste projeto, no processo produtivo da
construção. Esse tema foi escolhido porque atualmente as empresas têm
buscado melhorar sua participação no mercado, através da melhoria da
qualidade de seus produtos e porque a área dos Sistemas Hidrossanitários
Prediais, um importante subsistema da construção civil, maior empregador da
economia nacional, não contempla ferramentas adequadas para esse fim. A
metodologia aplicada nesta pesquisa consistiu de revisão bibliográfica, para
que se pudesse identificar a concepção de estudiosos dos temas pertinentes
ao TQC, de forma plena as quais envolvessem a construção civil, de forma a
subsidiar este trabalho.Na seqüência passou-se ao estudo da metodologia a
ser aplicada na elaboração do modelo proposto, resultando na divisão em três
fases: planejamento; preparação e montagem e, por fim, a forma de
implantação prática do modelo. Após a definição desse modelo passou–se à
sua implantação num projeto de grande porte através de uma empresa de
projetos interessada em utilizá-lo comercialmente. Ao longo dessa implantação
pode ser feita a validação de cada etapa inicialmente proposta na metodologia.
Concluído o estudo, ficou evidenciado que tais procedimentos, além de
necessários, eram imprescindíveis à boa performance e obtenção de um
padrão de qualidade acima da média para o produto (projeto de SHP) e para a
melhoria do processo de gestão da empresa, concluindo com algumas
recomendações para a continuidade dos estudos referentes ou relacionados ao
tema.
Palavras-chaves: Controle da Qualidade Total, Processo de Gestão
Operacional, Sistemas de Instalações Hidrossanitárias Predias (SHP).
ABSTRACT
Arantes, Gerson A. L. L. Model of Evaluation and Verification List for
Building Hidraulics and Sanitary Projects. Florianópolis, 2003, 113p. Thesis
(Master of Science in Production Engineering) - Program of Masters degree in
Production Engineering, Federal University of Santa Catarina.
Adviser: Prof. Dálvio Ferrari Tubino, Dr.
Defense: 22/04/2003.
The objective of this study is to create through the available tools of TQC, a
model capable to evaluate which are the necessary changes to modify the offices
and companies of projects Hidraulics and Sanitary Systems, of the operational
point of view and to provide to the same ones not a reliable system of evaluation of
the current conformities of the flaws verified in elapsing of the development of the
project. This operational model together with a verification list comes to give
support to the process of operational administration of the activity of elaboration of
the projects Hidraulics and Sanitary, taking the reduction of flaws in the productive
process of the current of this project construction. This theme was chosen because
now adays, the companies have been looking for to improve its participation in the
market through the improvement of the quality of its products and for the area of
the Hidraulics and Sanitary, an important part of a system of the civil construction,
larger employer of the national economy, doesn't contemplate adapted tools for this
end. The methodology applied in this research consisted of bibliographical revision,
so that if it could identify the specialists' conception of the pertinent themes to TQC,
in a full way and that they involved the civil construction, in way to subsidize this
work. At the sequence we passed to the study of the methodology to be applied in
the elaboration of the proposed model, dividing it in three phases (planning,
preparation/assembly and finally the form of practical implant of the model). After
the definition of the model occurs the implant in a project of a large building through
an interested company of projects in using the model commercially. Along this
implant it can be made the validation of each stage initially proposal in the
methodology. Concluded the study, it was evidenced that such procedures, besides
necessary, were indispensable the good performance and obtaining of a quality
pattern above the average for the product project of SHP and for the improvement
of the process of administration of the company, ending with some
recommendations for the continuity of the referring studies or related to the theme.
Key-Words: Total Quality Control , Operational Administration Procces,
Hidraulic and Sanitary Building Systems (SHP).
SUMÁRIO
CAPITULO 1 – INTRODUÇÃO
1.1 - Origem do Trabalho..........................................................................12
1.2 - Importância do Trabalho...................................................................14
1.3 - Objetivos ..........................................................................................15
1.3.1- Objetivo Geral .........................................................................15
1.3.2- Objetivos Especificos..............................................................16
1.4 - Limitações do Trabalho ....................................................................16
1.4.1-Resultados Esperados .............................................................17
1.5 - Estrutura do Trabalho.......................................................................18
CAPITULO 2 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 - Histórico da Qualidade ......................................................................20
2.2 - O Conceito da Qualidade...................................................................22
2.3 - O TQC Usado Para o Melhoramento do Processo .............................25
2.4 - Ferramentas Para Análise e Melhoria do Processo ...........................27
2.4.1 - Fluxograma ............................................................................28
2.4.2 - Diagrama de Pareto................................................................28
2.4.3 - Gráfico de Tendências ...........................................................28
2.4.4 - Diagrama de Causa e Efeito ( Diagrama de Ishikawa) ............29
2.4.5 - 5W1H......................................................................................31
2.4.6 - Brainstorming ........................................................................32
2.4.7 - Planilha Para Coleta de Dados ...............................................32
2.5 - Definições de Projeto ........................................................................33
2.5.1 - Construção Enxuta.................................................................37
2.5.2 - A Qualidade do Projeto ..........................................................39
2.6 - Considerações Finais ........................................................................41
CAPITULO 3 - METODOLOGIA PROPOSTA
3.1 - Introdução .........................................................................................43
3.2 - A Dinâmica dos Projetos SHP ...........................................................45
3.2.1 - A Estrutura do Projeto SHP ....................................................45
3.2.2 - A Qualidade no Projeto SHP...................................................49
3.3 - ETAPA 1- Planejamento Preliminar do Modelo de Avaliação da
Qualidade ................................................................................53
3.3.1 - Passo1- Definição das Expectativas do Modelo .....................54
3.3.2 - Passo2- Escolha do Grupo e do Coordenador .......................56
3.3.2 - Passo3- Diagnóstico dos Pontos de Estrangulamento na
Produção .................................................................................58
3.4 - ETAPA 2- Preparação para Montagem do Modêlo de Avaliação da
Qualiadade...............................................................................60
3.4.1 - Passo 1 - Preparação das Pessoas ........................................61
3.4.2 - Passo 2 - Levantamento dos Procedimentos atuais aplicados
.................................................................................................63
3.4.3 - Passo 3 - Levantamento das Prováveis causas de nãoconformidades em cada etapa do projeto SHP......................67
3.5 - ETAPA 3- Implantação e Gerenciamento do Modelo de Avaliação da
Qualidade ..........................................................................................73
3.5.1 - Passo 1 - Definição da uniformização dos procedimentos e do
check- list final ......................................................................73
3.5.1.1 - Qualidade do programa para o projeto e da solução adotada
.................................................................................................74
3.5.1.2 - Qualidade da apresentação da documentação do Projeto ..76
3.5.1.3 - Qualidade do processo de elaboração do Projeto...............77
3.5.2 - Passo 2 - Implantação prática do Modelo...............................78
3.5.3 - Passo 3 - Gerenciamento do Modelo Implantado ...................84
3.6 - Considerações Finais ........................................................................85
CAPITULO 4 - APLICAÇÃO PRÁTICA
4.1 - Introdução .........................................................................................88
4.2 - ETAPA 1 - Planejamento para implantação .......................................89
4.2.1 - Passo 1 - Definição das Expectativas do Modelo ...................90
4.2.1 - Passo 2 - Escolha do Grupo e do Coordenador .....................91
4.2.3 - Passo 3 - Diagnóstico dos pontos de Estrangulamento.........92
4.3 - ETAPA 2 - Preparação para Aplicação do Modelo de Avaliação da
Qualidade ................................................................................93
4.3.1 - Passo 1 - Preparação das pessoas.........................................95
4.3.2 - Passo 2 - Levantamento dos procedimentos atuais aplicados
.................................................................................................95
4.3.3 - Passo 3 - Levantamento das prováveis causas de nãoconformidades.........................................................................96
4.4 - ETAPA 3 - Implantação prática e gerenciamento do modelo proposto
.................................................................................................97
4.4.1 - Passo 1 - Definição da uniformização dos procedimentos ... 97
4.4.2 - Passo 2 - Implantação prática do modelo...............................98
4.4.3 - Passo 3 - Gerenciamento do modelo implantado .................107
4.5 - Considerações finais.......................................................................107
CAPITULO 5 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
5.1 - Conclusões .....................................................................................111
5..2 - Recomendações .............................................................................115
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: .........................................................117
BIBLIOGRAFIA: .......................................................................................120
LISTA DE FIGURAS
2.1 - Ciclo PDCA de controle e gerenciamento de projetos......................25
2.2 - Quadro de fatores básicos Do ciclo de manutenção da qualidade...27
2.3 - Fluxo dos ciclos de manutenção e melhoria ....................................29
2.4 - Diagrama de Pareto (curva ABC) ......................................................30
2.5 - Diagrama de Ishikawa (causa-efeito) ................................................30
2.6 - Tabela 5W1H aplicada a um projeto SHP..........................................32
3.1 - Etapas e passos da metodologia......................................................44
3.2 - Funções do subsistema SHP............................................................46
3.3 - As etapas de elaboração do projeto SHP .........................................47
3.4 - Estrutura de inter-relação entre os projetistas .................................48
3.5 - Fluxograma dos intervenientes nos processos SHP ........................50
3.6 - Diagnóstico dos pontos de estrangulamento operacionais .............59
3.7 - Etapas iniciais e causas prováveis de não-conformidades ..............71
3.8 - Levantamento de dados ...................................................................79
3.9 - Programa de necessidades ..............................................................80
3.10- Estudo de viabilidades .....................................................................80
3.11- Anteprojeto.......................................................................................80
3.12- Legalização do Projeto .....................................................................82
3.13- Projeto Executivo7 ...........................................................................82
3.14- Caderno de Especificações ..............................................................83
3.15- Coordenação e Gerenciamento ........................................................83
3.16- Assistência e Execução....................................................................84
4.1 - Diagnóstico dos pontos de estrangulamento operacional ...............92
4.2 - Lista de verificação para o Levantamento de dados ........................99
4.3 - Lista de verificação para o Programa de necessidades ...................99
4.4 - Lista de verificação para o estudo de viabilidades..........................100
4.5 - Lista de verificação para o anteprojeto ...........................................101
4.6 - Lista de verificação para o legalização do Projeto ..........................103
4.7 - Lista de verificação para o Projeto Executivo .................................103
4.8 - Lista de verificação para o caderno de especificações ...................105
4.9 - Lista de verificação para a coordenação e gerenciamento..............106
4.10- Lista de verificação para a Assistência e Execução .......................106
4.11- Melhorias Obtidas com a utilização do modelo ..............................109
12
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO
1.1 Origem do Trabalho
Atualmente, as empresas de projeto têm buscado novas técnicas
administrativas e operacionais que sejam dinâmicas e que lhes proporcionem
maior competitividade, seja na informatização, capacitação e/ou qualificação de
seus
quadros.
Contudo,
combinar
tecnologia
e
talentos;
conhecimento; ser flexível e veloz; produzir com qualidade e
disseminar
buscar,
permanentemente, a integração com o mundo exterior demandam uma
mudança no paradigma da qualidade, até então aplicado. Nesse contexto, o
sucesso de qualquer organização empresarial ficará, também, condicionado à
capacidade que tiverem seus gestores de eliminar fronteiras que separem
pessoas, tarefas e lugares.
Sempre que as empresas direcionarem suas ações à competitividade,
mediante, por exemplo, a busca da qualidade total, será imprescindível
proceder
a
desenvolvidas,
um
minucioso
levantamento
das
atividades
atualmente
por meio de diagnósticos específicos. A partir deles, as
empresas poderão dispor de informações fundamentais sobre tais atividades,
de forma tal que, com dinamismo, sejam capazes de planejar com segurança o
desenvolvimento de ações que viabilizem a racionalização e a otimização dos
recursos disponíveis.
No entanto, o gerenciamento de uma organização, não requer apenas
13
informações sobre o seu ambiente interno. O ambiente externo também deve
ser contemplado nesta análise, antes da concepção do novo modelo de busca
da qualidade, de maneira a abranger todas as etapas do processo produtivo,
buscando abrangência ampla no seu planejamento, preparação e implantação.
Especificamente no ramo de projetos para a construção civil, pesquisas
efetuadas pelos sindicatos da industria da construção civil, capitanedaos pela
Confederação Nacional d Industria, demonstram que, entre outros, um dos
geradores de não conformidades nas edificações é o quesito que trata de
Instalações dos Sistemas Hidrossanitários Prediais (SHP), os quais contribuem
negativamente nesta estatística devido a vazamentos, baixa qualidade de
escoamento e geração de odores prejudiciais à habitabilidade das edificações.
Como desafios aparecem então, a necessidade de se estudar e utilizar as
ferramentas para o controle de qualidade total (TQC), aplicada à etapa de
elaboração dos projetos dos SHP, que busca a adequação, aos projetos, das
interferências encontradas ao longo da execução dos serviços aos projetos.
A filosofia do TQC pressupõe que cada colaborador, empregado na
organização, conheça as metas a serem atingidas, de tal forma a satisfazer as
necessidades dos processos seguintes ao seu, dando-lhes valores duradouros.
Isto é, produzindo qualidade. Para tanto se propõe a adoção de um modelo de
avaliação da qualidade dos Projetos de Sistemas Hidrossanitários Prediais
(SHP), objeto de estudo desta dissertação.
O modelo proposto tem por base a utilização de ferramentas adequadas e
geração de uma lista de verificações que proporcionará aos clientes, internos
ou externos, uma produção mais rápida, enxuta e com grau de qualidade
próximo dos esperados.
14
CAMARGO(2000, pág.9), afirma de forma genérica, que a nova ideologia
desenvolvimentista parte do pressuposto de que produzir com melhor
qualidade significa produzir com maior produtividade, o que resultaria em
menos desperdício, menor retrabalho e por fim menor custo.
Dessa forma, o presente estudo adotou uma metodologia que envolve
alterações no status quo operacional das empresas de projeto, o qual estará
associado à aplicação de um Modelo de Avaliação da Qualidade dos Projetos
de SHP que engloba uma lista de verificação. A proposta foi aplicada em
campo prático, pautada em uma metodologia científica de pesquisa, para que
os dados obtidos tivessem confiabilidade e pudessem auxiliar os projetistas e
construtoras da região abrangida neste trabalho, que está limitada à região da
grande Goiânia, no estado de Goiás, a efetuar as análises pretendidas, à luz
das ferramentas de avaliação disponíveis e aplicáveis no TQC.
1.2 Importância do Trabalho
Tendo em vista a carência de trabalhos técnicos que esclareçam o processo
de busca da minimização das não conformidades para a elaboração de
projetos hidrossanitários prediais, na ótica do TQC, escolheu-se esse tema
como objeto de estudo, visto sua importante função no domínio das causas
que constituem um processo construtivo, que de outra forma poderiam interferir
de maneira indesejável no resultado final da edificação objetivada.
Por meio de pesquisas bibliográficas e de campo, foram determinadas as
maiores incidências de não-conformidades referentes às instalações dos SHP.
Através da utilização das ferramentas de avaliação existentes para o TQC, na
forma de fluxo de atividades, diagrama de causa-efeito (Ishikawa), diagrama e
análise de Pareto, 5W1H e 5S. Buscou-se a criação de uma lista de verificação
15
que possibilitasse ao projetista verificar durante a etapa da elaboração de
projeto as não-conformidades, ou com isso reduzir e até mesmo eliminar
possíveis futuros problemas advindos da não observância dessas informações.
Justifica-se a importância deste trabalho por três fatores distintos. São eles:
Ø Relevância econômica, pelo fato de que as idéias que se
materializam,
relativamente
aos
processos,
só
se
sustentam
operacionalmente através da melhoria da qualidade dos mesmos. Em
não se sabendo como atingir essa qualidade, todo o esforço
despendido intelectualmente, fisicamente e socialmente, nas suas
mais diversas formas, será desperdiçado;
Ø Relevância social, pelo fato de que a metodologia proposta é
participativa tanto a nível gerencial quanto a nível operacional,
gerando conhecimento organizado pela interação de valores práticos
e científicos e pela prática do PDCA como método de gestão dos
processos de elaboração de projetos de SHP, que trazem benefícios
à sociedade ;
Ø Relevância bibliográfica, pelo fato de que, embora não inédito, o tema
que aborda a qualidade em projetos de SHP carece de bibliografia,
principalmente se abordado sob a ótica do TQC, como é o caso.
1.3 Objetivos
A seguir são apresentados o objetivo geral e os específicos deste trabalho,
como forma de elucidar o tema sob análise e os resultados que dele se
esperam.
16
1.3.1 Objetivo Geral
Desenvolver e implantar um modelo de avaliação com uma lista de
verificação do projeto de Sistema Hidrossanitário Predial (SHP), baseado em
fatos e informações coletados e orientadas para os resultados do projeto e que
possam ser aplicados a obras que se utilizem dos SHP, independentemente de
seu porte.
1.3.2 Objetivos Específicos
Buscou-se, com base no proposto objetivo geral, alcançar os seguintes
objetivos específicos:
1. Identificar as características dos projetistas que atuam na área
abrangida;
2. Identificar as características das empresas construtoras da que
atuam na área abrangida;
3. Identificar os fatores que definem qualidade dos SHP para os
clientes;
4. Determinar quais as ferramentas de controle da qualidade que serão
utilizadas no modelo;
5. Estruturar um modelo de avaliação da qualidade dos SHP;
6. Definir uma lista de verificação das não conformidades dos SHP;
7. Aplicar e validar o modelo proposto.
17
1.4 Limitações do Trabalho
Dentre os fatores limitantes neste trabalho, aquele que se apresentou com
maior intensidade é de natureza bibliográfica. O tema da qualidade, embora
tratado em grande quantidade de publicações, enfoca sistemas produtivos bem
diferenciados daquele encontrado nos escritórios de projetos. Não se
apresenta disponível quantidade relevante de publicações, principalmente se
abordado sob a ótica da gestão pela qualidade total, para o tema específico.
O Trabalho tem como limitação geográfica a região da grande Goiânia e
entorno, no estado de Goiás, onde se deu a pesquisa durante o período
compreendido entre os meses de agosto 2000 até fevereiro de 2003. As
empresas de projeto pesquisadas e consultadas, na sua maioria são empresas
de pequeno e médio porte, algumas individuais, e as empresas construtoras e
incorporadoras de médio a grande porte.
As outras limitações encontradas, e também importantes, dizem respeito a
áreas próximas ao tema desenvolvido e que mereceriam maior atenção e,
embora tratadas no transcorrer deste trabalho, não terão um estudo
aprofundado, ficando como recomendações para um futuro aprofundamento,
de forma que o estudo presente possa ser ampliado. As áreas que assim se
apresentam são as que delimitam a atuação do coordenador de projeto, que
tem sua participação adequada a cada situação; verificação das melhorias que
podem advir da implantação dos sistemas de gestão da qualidade nas
empresas em outras áreas que não a de projeto, foco deste trabalho; avaliação
do impacto que um sistema semelhante provocaria se aplicado a todos os
projetos que envolvem a construção civil e não apenas no SHP; comparação
do impacto econômico e de mercado provocado pelas melhorias obtidas com a
implantação de modelos de qualidade; sistematização dos procedimentos na
interface entre a fase de incorporação e a fase de projetos quanto a
18
contratação de projetistas e, por fim, o efeito da falta de padronização de
projetos das empresas ou escritórios de projetos de áreas afins, para que
possa ser implantado um modelo de melhoria da qualidade.
1.5 Resultados Esperados
Após testado e validado o modelo de avaliação, bem como a lista de
verificação, pretende-se, com a sua generalização e por aplicabilidade, que os
mesmos permitam alcançar os seguintes resultados:
1. Decisões que priorizem a qualidade;
2. Mudança de determinados procedimentos da construção civil,
principalmente os organizacionais e operacionais das empresas de
projetos;
3. Que as ações e decisões dessas empresas sejam orientadas para
resultados;
Com o advento desse comportamento, os projetos das empresas de projeto
terão:
1. Melhor aproveitamento dos recursos designados para qualidade;
2. Maior e melhor flexibilidade de adaptação, e acompanhamento das
tendências do mercado;
3. Criação de uma rotina, com ciclo completo de planejamento,
execução, controle e avaliação do processo.
19
1.6 Metodologia Cientifica da Pesquisa
Este tópico tem por objetivo fazer uma descrição suscinta acerca da
metodologia utilizada para a consecução dos objetivos do presente trabalho.
Serão brevemente caracterizados a tipologia da pesquisa, o tipo de amostra e
os instrumentos utilizados para a realização da pesquisa.
Foram adotadas como linha de pesquisa, os tipos: descritiva, exploratória e
literária. A pesquisa descritiva se caracteriza por possuir objetivos e
procedimentos bem estabelecidos e estruturados, visando a atender a
resolução de um problema de pesquisa. As técnicas utilizadas na pesquisa
descritiva são as seguintes: Entrevistas e questionários, sendo que neste
trabalho, a pesquisa limitou-se às Entrevistas (pessoais e por telefone);
A pesquisa exploratória do trabalho em estudo foi baseada em duas
técnicas:Revisão de literatura e Pesquisa de Campo.
A revisão de literatura foi efetuada através de uma revisão bibliográfica dos
sistemas de TQC, Construção Enxuta, Sistemas Hidrossanitários Prediais, com
a finalidade de se conseguir a atualização do tema pesquisado. Enquanto que
para a pesquisa de campo foi utilizado o Estudo de Casos Múltiplos para a
coleta das informações necessárias à identificação e análise dos sistemas
hidrossanitários prediais e seus projetos na forma como são utilizados pelos
escritórios de projeto da regia da Grande Goiânia e entorno.
A amostra trabalhada poderia apresentar um número grande se fossem
consideradas todos os escritórios de projeto e construtoras da região estudada,
fato que tornaria impraticável o trabalho se considerado o fator tempo.
20
Dessa forma, a definição da amostra baseou-se na teoria de Donaire que
afirma que embora não haja um número ideal de casos, um número entre cinco
e dez casos costuma ser satisfatório. Na presente pesquisa, foram
considerados e entrevistados cinco escritórios de projetos de pequeno e médio
porte, e quatro construtoras incorporadoras de grande e médio porte, a fim de
se poder gerar a lista de verificações preliminar e estudar os procedimentos
operacionais das mesmas.
O modelo final adotado, foi desenvolvido ao longo do trabalho e tem por
objetivos: Verificar como estão estruturados os procedimentos operacionais e
organizacionais das empresas estudadas, bem como o funcionamento do
quadro técnico da empresa; e ao par, mostrar a validade da implantação do
TQC,suas funções e técnicas correspondentes de forma a propor a adequação
de cada empresa, e seus clientes conforme suas necessidades, abrangendo os
horizontes de curto, médio e longos prazos.
1.7 Estrutura do Trabalho
Estruturalmente, esta dissertação se encontra dividida em cinco capítulos
distintos, mas interligados. Dessa forma, a sua parte introdutória, Capítulo 1,
apresenta o tema e o problema, os objetivos, a justificativa do estudo e a
metodologia a ele aplicada.
O capítulo 2 aborda a importância do Controle de Qualidade Total (TQC),
através de uma pesquisa bibliográfica sobre as análises clássicas da aplicação
do TQC das ferramentas existentes e disponíveis para a avaliação, e também
apresentando trabalhos recentes que mostram a importância do TQC na
construção civil. Para o tema específico são aproveitados os poucos trabalhos
conhecidos.
21
No Capítulo 3 é apresentada uma análise geral dos SHP, bem como a
metodologia de aplicação das ferramentas da qualidade discutidas no capítulo
2. A aplicação dessas ferramentas gera o modelo de avaliação, bem como a
lista de verificação das não conformidades que podem vir a ser encontradas
durante a fase de execução dos projetos.
O Capítulo 4 foi feito com base em pesquisa de campo que acompanhou a
implantação
do
Modelo
de
Avaliação
da
Qualidade
dos
Sistemas
Hidrossanitários Prediais em uma empresa de projetos durante a elaboração
de um projeto de grande porte com o objetivo de validar e posteriormente
generalizar o modelo e a lista.
No Capítulo 5 são apresentadas as conclusões advindas da elaboração
deste estudo, relacionando ao final algumas recomendações para que este
trabalho possa ter continuidade e possíveis futuros desdobramentos.
22
CAPÍTULO 2
De acordo com o objetivo geral proposto no Capítulo 1, ou seja, desenvolver
e implantar um Modelo de Avaliação e Lista de Verificação Para Projetos de
Sistemas Hidrossanitários Prediais (SHP) que possibilitem ao projetista
verificar, reduzir e eliminar possíveis problemas ainda durante a etapa de
elaboração do projeto, este capítulo apresentará um breve histórico acerca da
qualidade, passando pelos conceitos clássicos do TQC, bem como suas
aplicações. Serão definidas as ferramentas a serem utilizadas na proposta do
modelo e o pensamento atual dos pesquisadores sobre qualidade em projetos,
fundamentado em trabalhos relevantes sobre a construção civil publicados nos
últimos anos. Como será demonstrado, praticamente inexistem trabalhos
relacionados diretamente sobre o tema abordado nesta pesquisa, ou seja, os
Sistemas Hidrossanitários Prediais (SHP).
2.1 Histórico da Qualidade
O conceito de qualidade, como será mostrado, desenvolveu-se de forma
dinâmica e abrangente ao longo do tempo. PALADINI (1995, pg.31-43)
apresenta os aspectos históricos e também as tendências, que demonstram
estar o consumidor cada vez mais exigente e informado, obrigando as
empresas a adaptarem-se a essas novas exigências, o que implica
investimentos que causarão impacto sobre os custos inerentes. O autor
apresenta uma divisão da história da evolução da qualidade em seis pontos, os
quais são tratados de forma breve, como se segue.
Antiguidade: verifica-se o rigor com que os egípcios e os romanos
construíram suas pirâmides e palácios, denotando claramente a existência de
controle de qualidade, principalmente no que tange a inspeção dos materiais e
23
dos produtos acabados;
Idade Média: surgem as primeiras associações de artesãos e também
pequenas empresas, onde a preocupação com a qualidade e as condições
gerais de trabalho começam a aparecer;
Início da industrialização (1900 – 1930): com a chegada da industrialização,
aumenta a formação de organizações e a necessidade de desenvolvimento
tecnológico. Para se manter o padrão fixado pelo empresariado, são utilizados
inspetores (ou supervisores) de produção, que funcionam como avaliadores.
Paladini(1995) mostra que nessa época surge o Journal of the American
Statiscal Society, veículo de divulgação do tema e que existe até hoje. Durante
esse período, toda a ênfase no controle de qualidade era dirigida a verificar os
procedimentos de avaliação da qualidade dos produtos e serviços. O processo
era apresentado como fonte de um produto adequado às exigências;
Décadas de 30 e 40 (1930 – 1950): aparecem os dados estatísticos nos
processos produtivos, popularizando os gráficos e os conceitos de qualidade
por amostragem. Surgem nos Estados Unidos processos de regulamentação
de diversos produtos, ressalte-se aqueles vinculados à higiene, saúde e
segurança. As bases adotadas nos anos 40 foram fixadas como controle
estatístico da qualidade. Durante a segunda guerra mundial, em face da
utilização de mão-de-obra não qualificada ou sub-qualificada, sobretudo nas
indústrias de armamentos, fez surgir de forma efetiva novas técnicas de
inspeção e controle da qualidade;
Anos 50 (1950-1960): nessa década o conceito de qualidade aparece no
Japão, acompanhando a recuperação do país destruído na segunda guerra
mundial, a partir dos trabalhos de Deming e Juran, datados de 1955, e também
as técnicas de controle dos processos produtivos introduzidas por Ishikawa.
24
Nessa década, os produtos japoneses atingem excelente conceito no mercado,
demonstrando claramente o quanto é relevante a qualidade e como ela pode
contribuir, se associada a determinação de um povo para seu desenvolvimento.
De 1960 até início do século XXI: GHINATO (1996) destaca a década de 60
como sendo a do alvorecer da estruturação dos programas de zero defeito
(CQZD), com o surgimento do sistema à prova de falhas, proposto por Shingo
(baka-yoke) e, por fim, o (poka-yoke), um recurso que mostra como se produz
com máximo desempenho.
Nos anos 70 são mantidas as mesmas características da década anterior,
com a expansão dos conceitos e de novas técnicas e estratégias, sobretudo a
introdução da abordagem participativa da qualidade, a partir das experiências
das empresas japonesas.
A partir da década de 80, populariza-se o conceito de qualidade
(envolvendo o ser humano completamente na busca pela qualidade). A
informática participa com vários softwares especificamente desenvolvidos e
aplicados ao controle da qualidade.
Hoje, além de todos esses tópicos, aparecem as leis de defesa e proteção
do consumidor, focando na qualidade para satisfação do cliente e da
sociedade. Para entender melhor, é necessário ver os conceitos de qualidade
emitidos por estudiosos do assunto.
2.2 O Conceito de Qualidade
A qualidade de um produto pode ser definida como a adequação ao uso, ou
seja, o quanto os clientes estão satisfeitos com um produto ou serviço.
25
Entende-se por adequação ao uso, uma avaliação de desempenho na qual os
produtos ou serviços podem ser descritos com base seu comportamento em
uso, tendo em vista as exigências dos clientes.
Para GRAÇA (1995, pg. 4):
“ existe significativa diferença entre a aplicação do conceito de
desempenho a sistemas e materiais. O conceito de desempenho de
sistemas liga-se diretamente a sua compatibilização às exigências dos
usuários, independentemente dos materiais utilizados. O conceito de
desempenho de materiais liga-se à durabilidade e à capacidade de,
como parte do sistema, exercer sua função e conseqüentemente
contribuir para que esse sistema também permaneça em funcionamento
adequado, durante o período de utilização a ser considerado”.
Juran apud CAMPOS (1992) salienta que “a satisfação com o produto
origina-se nas suas características e é a razão pela qual os fregueses
compram o produto”. Segundo PICHI (1993, pg.2-14), para que sejam
atendidas as necessidades dos clientes:
”deve-se ter não somente um bom produto (cliente interno), mas
também
que
seja
fabricado
com
produtividade
e
rentabilidade
(acionistas), e um bom ambiente de trabalho, que possibilite o
crescimento do ser humano (empregados) e que respeite a legislação, e
o meio ambiente e que possibilite o progresso social (vizinhos,
sociedade de maneira geral)”. Ou seja, atender plenamente os
stakeholders.
CAMPOS (1992, pg.2-4) afirma que qualidade é o grande objetivo das
organizações humanas, para atender às necessidades do ser humano em sua
26
luta pela sobrevivência na terra. Define ainda qualidade como sendo um
produto ou serviço “que atenda perfeitamente, de forma confiável, de forma
acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”. O
autor coloca de forma mais clara as definições anteriores:
a- que atende perfeitamente -
projeto perfeito
b- de forma confiável
-
sem defeitos
c- de forma acessível
-
baixo custo
d- de forma segura
-
segurança do cliente
e- no tempo certo
-
entrega no prazo certo, no local certo e
-
na quantidade certa.
A obra “Inovação do Produto e do Processo”, de Oliveira (2000, pág 21),
mostra o conceito de “Garantia da Qualidade”, segundo o qual é necessário
evoluir para o estágio em que a qualidade seja garantida desde a concepção
do produto (projeto) e dos processos produtivos (execução das instalações),
através da inovação. Assim, desenvolvem-se produtos e processos que
atendam totalmente às expectativas dos clientes. O Controle da Qualidade
Total (TQC- Total Quality Control) é um método voltado para o contínuo
melhoramento dos sistemas dos quais todos são partes integrantes. Aprendese a ver cada atividade como um processo e logo ser capaz de reconhecer as
bases fundamentais para a gestão dos processos.
Como primeiro fundamento da gestão dos processos tem-se a definição do
processo, que consiste em compreender “o que fazemos, como fazemos e para
que o fazemos”. Deve-se ver como funciona realmente o processo e não como
parece funcionar. No trabalho tem-se uma incrível capacidade de adaptação e
geralmente busca-se encontrar um modo de agregar resultados. É importante
27
ter domínio do processo produtivo, antes de incorporar qualquer melhoramento.
E, quando é possível fazê-lo, devem existir determinados critérios de
mensuração da capacidade do estado da eficiência do processo em questão.
Hoje são recolhidas grandes quantidades de dados, mas grande parte deles
realmente não tem grande serventia. Os dados são ingredientes necessários a
que se possa monitorar e controlar um processo, identificar as partes
suscetíveis de melhoramentos e qualificar os resultados provenientes de
qualquer modificação porventura efetuada. Os instrumentos dos sistemas de
controle de qualidade definem como coletar dados em espaço curto de tempo
e quais dados são úteis, de maneira a não sacrificar o sistema.
O último fundamento base do TQC deve ser a aplicação de ações
corretivas, que propiciem mudanças no sistema de modo a melhorar a
prestação do serviço. Essas ações podem assumir diversas formas, desde a
eliminação das operações repetitivas, até mesmo, a reprogramação geral do
processo.
CAMPOS (1992, pg. 29) diz que o TQC é o “controle total exercido por
todas as pessoas da empresa de forma harmônica (sistêmica) e metódica
(baseada no ciclo PDCA)
para a satisfação da necessidade de todas as
pessoas“.
2.3 O TQC Usado Para o Melhoramento do Processo
A metodologia TQC representa um modo de gestão do melhoramento.
CAMPOS (1992, pág 29-34) e OLIVEIRA (2000, pág 21) dão uma visão de
como funciona o processo interno através de diagramas, representando o ciclo
PDCA, segundo GHINATO (1996, pág,46) ”idealizado por Walter Shewhart e
28
difundido por Williaam Edwards Deming”, abreviação do inglês – Plan – Do –
Check – Act – (planejar, executar, verificar e agir corretivamente). A figura 2.1
ilustra este ponto.
os itens de controle
Agir corretivamente
6
5
Verificar os
resultados
Figura 1.1
1
A P
CD
Definir o método para
alcançar as metas
2
3
Educar e treinar
segundo o método
4
Realizar o trabalho
e coletar dados
Ciclo PDCA de controle e gerenciamento de processos. Fonte:
TUBINO, 2000, pg 190.
Todo esse processo tem como objetivo o cliente, interno ou externo. Suas
exigências constituem a base das atividades, seja para todo o processo ou em
grande parte dele, ou ainda, especificamente em um ponto do trabalho.
Sucedem-se os aspectos relativos às bases de exigências e expectativas dos
destinatários finais, com base nos dados coletados disponíveis. Quando se
identifica qualquer aspecto do problema busca-se mudar, de forma a melhorar
algumas características dos produtos ou serviços.
Para eficiência do TQC há que se ater ao fato de a prática do controle de
qualidade ser o centro do TQC, e também obrigação de todos os envolvidos no
29
processo. Percebe-se, segundo afirma Juran apud CAMPOS (1992), que “não
existe controle sem padronização”. Logo, faz-se necessário criar a rotina de
avaliação do controle de qualidade, que pode ser abordada com três objetivos:
planejar a qualidade desejada pelos clientes; manter a qualidade desejada
pelos clientes ou melhorar a qualidade desejada pelos clientes, o que pode ser
observados nas
figuras 2.2, baseada no ciclo PDCA, onde são mostrados
sete fatores básicos para o ciclo de manutenção do controle da qualidade.
Figura 1.2 Quadro de fatores básicos para o ciclo de manutenção da
qualidade.
Ciclo
PDCA
P
Etapas
Atividades de Manutenção
no Controle da Qualidade
Observações
1
Estabelecimento do Padrão Estude e determine as necessidades de seu cliente.
de Qualidade
Verifique a possibilidade de seu processo atender ou
não essas necessidades.
2
Estabelecimento
Procedimentos-padrão
D
3
Trabalho de acordo com os As pessoas devem estar treinadas para manter os
padrões
valores padrão dos fatores importantes como
determinados no item anterior. Conduza auditoria.
C
4
Medidas
Defina as medidas a serem feitas. Bitolas, Ângulos,
comprimentos etc.
5
Padrões de Verificação
Defina os padrões de verificação. Esses padrões são
geralmente de nível superior aos padrões de
qualidade.
6
Verificação
Verifique se existem não conformidades em relação
aos padrões de verificação.
7
Eliminação
das
conformidades
A
Fonte: CAMPOS, 1992, pg. 42.
dos Estabeleça o seu processo de acordo com as
necessidades do cliente e defina os fatores
importantes do seu processo os quais devem ser
padronizados.
não As causas das não conformidades devem ser
eliminadas de imediato. Se a não-conformidade for
crônica, os procedimentos operacionais-padrão
deverão ser alterados; se for ocasional, uma análise
de falhas deverá ser conduzida para localizar a
causa, devendo o evento ser registrado para análise
futura.
30
2.4 Ferramentas para Análise e Melhoria de Processos
Para obtenção de sucesso na utilização da Qualidade Total, durante a fase
de elaboração de projetos dos SHP, é necessário o envolvimento e
participação ativa de todos envolvidos no processo. Atingir esse objetivo
implica a utilização de algumas ferramentas, apresentadas a seguir. Elas
auxiliam na identificação das não conformidades e na análise de problemas
técnicos. Essas ferramentas são:
2.4.1 Fluxograma
Uma vez identificado um problema, deve-se compreender e descrever o
plano adotado para atuar no produto ou serviço, para que se possa ter a
seqüência exata de entradas de dados, operações e tomadas de decisões
necessárias. É a etapa mais difícil, pois envolve decisões após plena
compreensão dos processos, mesmo os mais complexos. O resultado pode ser
demonstrado através de um diagrama de fluxo do processo (figura 2.3) onde
são escolhidos os critérios de medidas dos resultados, adaptados para indicar
a qualidade desse processo.
31
Figura 1.3
Fluxo dos ciclos de manutenção e melhoria.
SIM
ACTION
PLAN
CHECK
DO
ACTION
MANTÉM
RESULTADO
NÃO
ACOMPANHA
RETORNA
ACTION
IDÉIAS
BLOQUEIA
CAUSA
MELHORA
Fonte: Campos, 1992, pg. 36.
2.4.2 Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto, segundo SOUZA (1995, pg.102), ”é uma forma
especial de composição de gráfico de barras e gráfico de linha, que permite
determinar propriedades entre diversos problemas”. A figura 2.4 ilustra esse
fato. A partir de uma fonte de coleta de dados, o diagrama ajuda a dirigir sua
atenção e esforços a questões realmente importantes. Tem por objetivo uma
eficiente solução do problema, mas quando um determinado item apresenta
importância relativa menor, e pode ser resolvido de maneira simples, seu
equacionamento deve servir como exemplo de eficiência .
32
Figura 1.4
Diagrama de Pareto (curva ABC).
100
frequencia(%)
80
60
40
20
0
A
B
C
D
Tipos de solicitações
E
F
frequência por item
frequência acumulada
font: Souza(1995,pg.117)
A- Vazamentos nas instalações hidráulicas
B- Azulejos mal assentados
C- falhas de impermeabilização
D- Fissuras de alvenarias
E- Estanqueidade de esquadrias
F- Outros
Fonte: Souza, 1995, pág117.
2.4.3 Gráfico de Tendências
SOUZA (1995, pg.104) cita ainda como ferramenta importante e relevante,
a elaboração de gráficos de tendências, os quais são instrumentos estatísticos
extremamente simples, com a finalidade de monitorar o sistema e observar ao
longo do tempo a existência de alterações em seu comportamento. Os dados
são marcados no gráfico na medida em que estejam disponíveis, e
apresentados por meio de retas, barras ou círculos. Esse gráfico é
complementado por uma planilha para coleta de dados. Essa planilha é na
verdade uma lista de verificação de fácil compreensão, que serve para
determinar a freqüência de determinado item.
33
2.4.4 Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa)
TUBINO (2000, pg.188) apresenta o TQC como um processo que reúne
organizadamente seis fatores ou causas, conhecidos como
“6M” (matérias
primas, máquinas, mão de obra, métodos, medidas e meio ambiente) no
sentido de criar uma saída ou um efeito, conforme apresentado na Figura 2.5.
O autor apresenta essa solução como elemento para obtenção de um produto.
Pode-se também estudar essa representação causa-efeito quando da obtenção
de um projeto.
Figura 1.5
Diagrama de Ishikawa (causa-efeito).Fonte TUBINO(2000-pg.188)
Causas Efeito
Máquina
Mão-de-Obra
Medida
Custo
Qualidade
Entrega
Serviços
Matéria-Prima
Método Meio Ambiente
Itens de Verificação
PROCESSO
Itens de Controle
SAÍDA
TUBINO (2000, pg.188) analisa o diagrama de Ishikawa, mostrando a
possibilidade de processos complexos poderem ser divididos em outros mais
simples, facilitando mais os controles. Segundo o autor, ”o desempenho de um
processo pode ser avaliado através de seus itens de controle”, os quais podem
34
ser definidos como quatro índices numéricos relacionados com as quatro
dimensões de qualidade (custo, qualidade, entrega(confiabilidade e rapidez) e
serviços), analisadas com base no efeito do processo sobre o produto.
Os problemas ocorrem quando não se obtém o padrão esperado, à luz da
análise dos itens de controle. Assim, TUBINO (2000,pg. 189) define a idéia
geral do TQC:
“Para mantermos um processo sob controle, deve-se estabelecer itens
de controle sobre seu efeito, e itens de verificação sobre suas causas,
de maneira que sempre que um problema ocorra, ou seja, o índice de
controle esteja fora do padrão, o processo seja analisado. Identificadas
as causas que geram este problema, estas causas devem ser
devidamente corrigidas, de forma a evitar que problemas futuros dessa
natureza tornem a acontecer”.
2.4.5 – 5W1H
Autores como CAMPOS (1992, pg. 202) e TUBINO (2000, pg. 193)
sugerem, como forma de delinear os itens de controle das causas, montar a
tabela de verificação composta de seis questões a serem respondidas, que
serão transformadas em plano de ação. Toda vez que uma medida não é
desdobrada, ela transforma-se em ação. Esse conjunto de quesitos também é
conhecido como 5W1H – What; When; Where; Why; Who e How. Um exemplo
aplicado a um projeto de SHP é mostrado na Figura 2.6.
Figura 1.6
35
Tabela 5W1H aplicada a um projeto de SHP.
What
O Quê?
Negociar com o empresário da construção a utilização de sistema
alternativo de aquecimento de água.
Who
Quem?
Coordenador do projeto
When
Quando?
Durante a fase de elaboração do pré-projeto de Arquitetura e
discussões das interferências preliminares
Where
Onde?
Escritório do projetista de Arquitetura
Why
Por Quê?
Minimizar custos com energia elétrica a longo prazo, mantendo a
qualidade do produto, em que pese investimento inicial maior
maior
How
Como?
Apresentando estudo de ganhos a longo prazo sem perda pe
qualidade pelos clientes da empresa
2.4.6 Brainstorming
Trata-se de uma metodologia pela qual, reunidos com a finalidade de avaliar
o trabalho a ser executado, todos os envolvidos no projeto apresentam suas
idéias relativas ao projeto, por mais absurdas que sejam, ao grupo, e as
colocam em discussão, e para que, quando agrupadas ou isoladamente, levem
a solução dos problemas, de suas causas e abrangências. Ao fim cabe ao
coordenador do grupo registrar todas as idéias e definir aquelas julgadas
aproveitáveis.
2.4.7 Planilha para Coleta de Dados
De simples entendimento, trata-se na verdade de uma lista de verificação
que tem a finalidade de avaliar a freqüência com que acontecem certas não
conformidades (intercorrências danosas à obra edificada decorrentes da não
observância da técnica projetiva e construtiva adequada). É importante que os
36
dados coletados sejam apresentados de maneira simples e de fácil manuseio.
A partir da coleta é montado um diagrama, que determina quais as causas que
devem ser priorizadas para a tomada das devidas medidas corretivas.
2.5 Definições de Projeto
Do que foi descrito no tópico anterior, entende-se que todo o sistema atinja
com seu produto ou serviço a qualidade total, cobrindo os seguintes aspectos:
°
qualidade
⇒visa atender o cliente interno e/ ou externo;
°
custo
⇒custo do produto e /ou serviço compatíveis;
°
atendimento ⇒entrega no prazo certo, no local certo, na quantidade
certa;
moral
⇒indicador do nível de satisfação de todos os envolvidos
processo;
°
segurança
⇒segurança que o produto oferece ao usuário.
Neste sentido, CAMPOS (1999, pg.1-15) orienta: ”todo o sistema ou
processo deve garantir a qualidade para o processo seguinte. Para que isto
ocorra, deve ser praticado o controle da Qualidade Total”. Praticar o controle da
qualidade total (TQC) consiste em eliminar a causa fundamental de qualquer
resultado indesejável do processo. Logo, pode-se encontrar esse final
insatisfatório na qualidade, custo, atendimento, moral e segurança, que serão
denominados não conformes ou não conformidades existentes.
37
Armand V. Feigenbaun apud GHINATO (1996, pg. 75) define o Controle de
Qualidade Total como:
“um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento de
qualidade e dos esforços de melhoramento de qualidade dos diversos
grupos em uma organização para permitir produção e serviços aos
níveis mais econômicos que levem em conta a satisfação total do
consumidor”.
Nesse sentido, o TQC aplicado a projetos demanda conhecimento sobre
projetos. Os conceitos de projetos são os mais variados, e serão apresentados
a seguir.
Para um melhor entendimento das ações que serão propostas na
metodologia a ser aplicada nos capítulos 3 e 4, é importante atualizar o
conceito de projeto à luz do pensamento expresso pelos pesquisadores nos
últimos anos em congressos e encontros científicos, bem como nas
atualizações da legislação existente.
Para a Associação Brasileira de Normas Técnicas, na NBR 5670
(ABNT,1977), projeto significa:
“Definição qualitativa e quantitativa dos atributos técnicos, econômicos e
financeiros de um serviço ou obra de engenharia e arquitetura, com
base em dados, elementos, informações, estudos; discriminações
técnicas;
cálculos;
desenhos;
normas;
projeções
especiais”.
A NBR 13.531 (ABNT,1995), apresenta projeto como sendo:
e
disposições
38
“Determinação e representação prévias dos atributos funcionais, formais
e técnicos de elementos de edificação a construir, a pré-fabricar, a
montar, a ampliar, (..) abrangendo os ambientes exteriores e interiores e
projetos de elementos das edificações e instalações prediais”.
AGOPYAN
e
MELHADO
(1995,
pg.
18)
apresentam
a
seguinte
conceituação para a palavra projeto:
“Atividade ou serviço integrante do processo de construção, responsável
pelo
desenvolvimento,
organização,
registro
e
transmissão
das
características físicas e tecnológicas especificadas para uma obra, a
serem consideradas na fase de execução”.
Para HEINECK E OLIVEIRA (2002, pg. 2), o projeto de edificações é
montado a partir da resolução de uma gama apresentada de problemas, que
envolvem o processo de tomada de decisões, no âmbito individual do
projetista, e também no gerencial que envolve diversos intervenientes.
Gray et. al. apud HEINECK (2002, pg.2) apresentam o projeto como sendo
a expressão gráfica e escrita, de maneira artística, como resposta aos anseios
dos clientes, demandando criatividade e originalidade em sua conformação.
Definem projeto como “solução criativa e eficiente para um problema”.
GRAÇA et. al. (2002, pág 3) afirma que a produção de um projeto passa por
duas etapas: etapa de criação e etapa de utilização, sendo que na etapa de
criação são englobados os projetos conceitual, preliminar, detalhado, de
produção e de suporte ao produto. Nesse trabalho o autor dá ênfase as etapas
do projeto conceitual e preliminar.
39
Já MELHADO E VIOLANI (1992, pg. 04) dizem que “na construção civil,
trata-se de um processo de criação de um produto, geralmente de baixa ou
nenhuma repetitividade de produção, levando a uma maior complexidade que
em outros tipos de projetos, onde existe o efeito de escala”, aproximando o
conceito aos sistemas de produção. Desta forma, o projeto tem por objetivo
antecipar uma atividade - neste caso, a montagem dos SHP - durante a
execução de uma determinada obra, o que demanda conhecimento pleno da
atividade fim. Um projeto terá atingido seus objetivos na mesma medida que
seus profissionais tenham capacitação para conceber, além do produto, seu
processo produtivo, dentro do conceito de engenharia simultânea. MELHADO e
VIOLANI (1992, pg. 05) afirmam que “quando se pretende agregar qualidade e
produtividade a um processo há que se incorporar tal filosofia ao projeto. O
projeto deve ser capaz de construir no papel”.
PERALTA (2002, pg. 25) conclui, à luz da definição de diversos estudiosos,
que um projeto é “simplesmente um empreendimento organizado para alcançar
um objetivo específico”. Ainda, apresenta que tecnicamente um projeto é
definido como uma série de atividades ou de tarefas relacionadas que
demandam um período de tempo significativo para sua realização.
LEAL et al. (1996, pg.2) afirma que é necessária uma grande dose de arte
de engenharia a ser envolvida para que todas as informações necessárias
sejam combinadas de forma a garantir o desenvolvimento de um projeto e por
conseqüência de uma obra. Ressalta que para “projetos pequenos e simples,
as ações podem ser diretas, pois o engenheiro detém o conhecimento de tudo”.
Para projetos complexos, essa ação pode levar a resultados desastrosos em
termos técnicos e econômicos.
MELHADO (1994), define projeto de produção como:
40
“... conjunto de elementos de projeto elaborados de forma simultânea ao
detalhamento do projeto executivo, para utilização no âmbito das
atividades de produção da obra, contendo as definições de: disposição e
seqüência das atividades de obra e frentes de serviço;uso de
equipamentos; arranjo e evolução do canteiro; dentre outros itens
vinculados
às
características
e
recursos
próprios
da
empresa
construtora”.
SOUZA (1997) afirma que o fato de vários projetos serem desenvolvidos de
forma completamente separada, muitas vezes tem como conseqüência
situações em que a solução final do elemento construtivo, ou da unidade
funcional, não é a solução mais adequada em termos do grau de
complexidade, continuidade e desempenho.
2.5.1 Construção Enxuta
As definições de LEAL et al. (1996), SOUZA (1997) e MELHADO (1994)
conduzem a conceitos atualizados de projetar e construir, tais como a adoção
de princípios da engenharia simultânea e da construção enxuta, que tem sua
origem na síntese e na generalização das filosofias desenvolvidas no Japão,
como o Just in Time (JIT); Total Quality Management (TQM); e Total Quality
Control (TQC). Sabe-se que essas filosofias têm a mesma base, mas atuam
em
abordagens
diferentes.
A
chamada
construção
enxuta,
ou
lean
construction, é a visão dentro da Engenharia Civil dessas filosofias. Neste
sentido, é importante que se entenda melhor as vantagens que o conjunto de
técnicas associadas ao conceito de construção enxuta propicia.
Womack & Jones apud MACHADO e HEINECK(2001) apontam cinco
princípios necessários na orientação e configuração de um sistema enxuto de
41
produção:
1.- A definição detalhada do significado de valor de um produto a partir da
perspectiva do cliente final em termos das especificações que este
deveria ter, considerando aspectos relacionados às suas capabilidades,
ao seu preço e ao tempo de produção;
2.- A identificação da cadeia de valor para cada produto ou família de
produtos e a eliminação das perdas;
3.- A geração de um fluxo de valor com base na cadeia de valor obtida;
4.- A configuração do sistema produtivo de forma que o acionamento da
cadeia de valor seja iniciado a partir do pedido do cliente ou, em outras
palavras, a utilização da produção puxada;
5.- A busca incessante da melhoria da cadeia de valor através de um
processo contínuo de redução das perdas.
MACHADO e HEINECK(2001, pg. 3) observam que:
“Em primeiro lugar, para que um sistema enxuto seja bem sucedido é
preciso que esteja ancorado na correta determinação do valor que um
produto deve possuir do ponto de vista do cliente. Já neste primeiro
momento da condução da lógica da produção enxuta desde a
concepção do produto, esbarra-se na ineficiência das ferramentas
destinadas a definição de valor.”
Assim pode-se entender que a busca por ferramentas que auxiliem na
42
definição de valor e também na avaliação da qualidade dos projetos que serão
utilizados na produção dos SHP, sejam eles na forma da construção tradicional
do tipo “one of a kind”, onde a indústria da construção se compara à da
mecânica pesada, ou da indústria naval, ou naquelas baseadas na lean
construction, onde cada vez mais busca-se otimizar a produção, atenta a
requisitos como a construção via produção puxada, invés da tradicional
construção via produção empurrada.
HEINECK E OLIVEIRA (2000, pg.2) apresentam entre os métodos de
avaliação de valor e qualidade de projeto aplicáveis a qualquer tipo de obra, a
análise de custo-benefício; custo-eficácia; custo global e análise de valor. Para
tanto afirmam ser necessária a avaliação da qualidade da habitação como um
todo “e a definição das características de projeto através de estudos que
busquem uma maior aproximação com a demanda”. O uso de atributos
qualitativos na proposta de avaliação tenta traduzir as variáveis de agregação
de valor ao projeto, simulando o processo de avaliação do cliente.
Os aspectos considerados neste processo, ainda segundo HEINECK e
OLIVEIRA (2000), são basicamente a construtibilidade, a estética e a
geometria funcional. O projeto que contempla qualidade busca equilibrar todos
os aspectos qualitativos que visem o atendimento aos anseios e expectativas
do usuário final.
MACHADO
(2003)
faz
referência
à
construtibilidade
para
algumas ações gerenciais preconizadas por esta teoria, com o objetivo
listar
de
demonstrar a possibilidade dessas ações gerenciais nos planos de produção,
que pode ser sintetizada como :
"Ações gerenciais baseadas na construtibilidade:
43
A construtibilidade é um neologismo significando a integração do
conhecimento e experiência construtiva durante as fases de concepção,
planejamento, projeto e execução da obra, visando a consecução de
objetivos gerais do projeto (CONSTRUCTABILITY, 1986 apud RUSSEL
et al., 1994). Pode-se pensar em cinco categorias de princípios gerais
destinados a melhoria da construtibilidade: a simplificação do projeto, a
padronização, a seqüência executiva e interdependência entre as
atividades,a acessibilidade e espaços adequados para o trabalho e a
comunicação
entre
projetos
e
obra
(OLIVEIRA,
1993). Identificam-se as seguintes ações gerenciais genéricas ligadas à
construtibilidade (FERGUSON, 1989; RUSSEL et al., 1994; HANLON &
SANVIDO, 1995; FISCHER & RAHMAN, 2000, FISCHER & TATUM,
1997; ANDERSON,FISCHER & RAHMAN, 2000; O' CONNOR &
MILLER, 1994 e KARTAM & FLOOD,1997) simplificação de detalhes de
projetos visando permitir a flexibilidade de métodos construtivos e
substituições de materiais, desenvolvimento de desenhos especificando
detalhes de projeto que simplifiquem a execução dos serviços,
exploração
da
padronização
dos
elementos
construtivos,
compatibilização de projetos de naturezas distintas e exploração da
modularização das partes da obra."
2.5.2 A Qualidade do Projeto
Para OLIVEIRA E HEINECK (2000, pág 8), a qualidade do projeto:
“Abrange um conjunto de avaliações de acordo com os participantes
envolvidos no processo: objetivos do empreendedor, cumprimento das
funções de execução do construtor e a satisfação do usuário de acordo
com suas intenções de consumo, o que envolve o conforto, a segurança,
44
a funcionalidade e os baixos custos de manutenção, entre outros. A
qualidade do projeto tem, portanto, um forte impacto sobre a qualidade
de todo o processo de planejamento e construção, e sobre a qualidade
do produto final”.
Para ajudar a definir a qualidade de projeto, MELHADO (1994, pg. 17)
enumera algumas diretrizes essenciais que o processo de projeto deve seguir,
tais como:
1. a adequação das relações entre projeto e planejamento do
empreendimento, projeto e suprimentos, projeto e execução, projeto
e uso e manutenção, dentro dos princípios da qualidade;
2. o caráter sistêmico da atividade de projeto, vinculada ao
empreendimento e às relações externas com a construtora e o
usuário final;
3. a inclusão no projeto do estudo dos meios estratégicos, físicos e
tecnológicos necessários para a execução;
4. a elaboração do projeto voltado à execução da obra, baseando-se na
tecnologia construtiva adotada pela empresa construtora;
5. o projeto como serviço, gerando o produto projeto;
6. o desenvolvimento do projeto por uma equipe multidisciplinar e
coordenada de forma interativa.
Além disso, MELHADO (1994, pg. 18) afirma que a qualidade de projeto
depende de fatores intrínsecos e extrínsecos ao desenvolvimento do projeto.
Segundo AMORIM (1997, pg. 134), a qualidade de projeto está vinculada a três
níveis relacionados com as fases iniciais do ciclo de vida de um produto: a
concepção, a produção e o uso. Sendo assim, a qualidade de projeto depende
da:
45
1. Qualidade no processo de projeto, onde são considerados aspectos
de legibilidade e precisão, que são fundamentais para que os
diversos participantes da etapa de projeto tenham bons resultados
em suas atividades;
2. Qualidade no processo de produção, que está relacionada ao
desempenho comercial e financeiro do empreendimento, bem como,
ao uso dos princípios de construtibilidade e de racionalização da
execução da obra;
3. Qualidade no uso, que está vinculada ao desempenho do objeto
projetado para seus usuários diretos.
2.6 Considerações Finais
Neste capítulo se buscou apresentar a teoria e os principais estudos
relacionados com o desenvolvimento e a implantação de um modelo de
avaliação e de uma lista de verificação para projetos de Sistemas
Hidrossanitários Prediais (SHP) que possibilitem ao projetista verificar, reduzir
e eliminar possíveis problemas ainda durante a etapa de elaboração do projeto,
objetivo principal deste trabalho.
Inicialmente foi apresentado um breve histórico acerca da qualidade,
passando pelos conceitos clássicos do TQC, bem como suas aplicações.
Foram também definidas as ferramentas a serem utilizadas na proposta do
referido modelo, e o pensamento atual dos pesquisadores sobre qualidade em
projetos, fundamentado em trabalhos sobre a construção civil publicados nos
últimos anos e em número reduzido de trabalhos relacionados diretamente com
o tema abordado nesta pesquisa, ou seja, os SHP.
46
Dessa forma, no próximo capítulo será encaminhada a proposição do
modelo de avaliação e da lista de verificação para projetos de SHP que, na
seqüência, será validada em uma aplicação prática.
47
CAPÍTULO 3
METODOLOGIA PROPOSTA
3.1 Introdução
Partindo da revisão bibliográfica sobre qualidade, verifica-se que é possível
fornecer ao meio técnico e acadêmico uma metodologia para implantação de
um Modelo de Avaliação da Qualidade baseado em listas de verificação pelos
projetistas de instalações hidrossanitárias prediais (SHP). A aplicabilidade dáse em obras de construção civil, de maneira a avaliar a possibilidade do
surgimento de não conformidades, quando da execução dos serviços nas
diversas situações encontradas no cotidiano da engenharia de projetos e
construtiva.
O modelo proposto para esta avaliação parte do princípio de que a
checagem da qualidade proporciona uma evolução na diminuição dos custos
ocultos,
aqueles
não
previstos
inicialmente,
que
implicam
nas
não
conformidades. A aplicação deste Modelo de Avaliação da Qualidade com o
uso de ferramentas adequadas, durante a fase de elaboração do projeto, visa
reduzir substancialmente os índices dessas ocorrências.
Este modelo propõe, ainda, analisar a qualidade dos SHP sob o ponto-devista do usuário final, que na revisão bibliográfica foi definido como alvo fixo de
todos os processos que envolvam o projeto geral para a produção de qualquer
bem que, neste caso, são as unidades sanitárias.
A Figura 3.1 apresenta em forma de fluxo as três etapas do metodo de
48
implantação do Modelo de Avaliação da Qualidade baseado em listas de
verificação da qualidade.
Figura 1.7
Etapas e passos do método proposta.
Etapa 1: Planejamento Preliminar do Modelo de Avaliação da Qualidade
Passo 1: Definição das expectativas do modelo
Passo 2: Escolha do grupo e do coordenador
Passo 3: Diagnóstico dos pontos de estrangulamento no processo de
projeto
Etapa 2: Preparação para Montagem do Modelo de Avaliação da Qualidade
Passo 1: Preparação das pessoas
Passo 2: Levantamento dos procedimentos atuais aplicados
Passo 3: Levantamento das prováveis causas de não conformidades em
cada etapa do projeto do SHP
Etapa 3: Implantação e Gerenciamento do Modelo de Avaliação da Qualidade
Passo 1: Definição da uniformização dos procedimentos e da lista de
verificação final
Passo 2: Implantação prática do modelo
Passo 3: Gerenciamento do modelo implantado
Inicialmente, como primeira etapa, tem-se o Planejamento Preliminar do
Modelo de Avaliação da Qualidade, dividido em três passos distintos: a
definição das expectativas do modelo, a escolha do grupo e do coordenador, e
o diagnóstico dos pontos de estrangulamento no processo de projeto.
49
Seqüencialmente, tem-se a etapa de Preparação para Montagem do
Modelo de Avaliação da Qualidade, com os seguintes passos: preparação das
pessoas, levantamento dos procedimentos atuais aplicados, e
levantamento
das prováveis causas de não conformidades em cada etapa do projeto do SHP.
Por fim, a última etapa, que consiste na Implantação e Gerenciamento do
Modelo de Avaliação da Qualidade, partirá do passo 1 com a definição da
uniformização dos procedimentos e da lista de verificação final, caracterizando
a formulação teórica do modelo, passando pelo passo de implantação prática
do modelo, e terminando no passo de gerenciamento do modelo implantado.
Preliminarmente ao detalhamento de cada uma destas três etapas e passos
da metodologia proposta na Figura 3.1, há que se adentrar, mesmo que
superficialmente, na dinâmica de um projeto de SHP.
3.2 A Dinâmica dos Projetos de SHP
3.2.1 A estrutura do projeto SHP
O Projeto de SHP é parte integrante, como subsistema, de um todo
denominado projeto geral. Para se projetar cada subsistema é necessário
considerar as diversas interações com os demais subsistemas, e que o
resultado final tenha sua funcionalidade, tal qual exigida pelo usuário final. O
objetivo do subsistema SHP pode ser parcialmente demonstrado pela Figura
3.2, onde pode se observar as necessidades de suprimento de água fria e
quente, sistemas de equipamentos e aparelhos sanitários e sistema de
esgotamento sanitário.
50
Pode-se conceituar o projeto de SHP como sendo um conjunto de
elementos
de
representação
gráfica,
resultante
de
dimensionamentos
específicos, dos componentes que definem as características das instalações
Hidráulicas e Sanitárias de uma edificação.
O SHP tem por finalidade a implantação de elementos construtivos com
componentes físicos necessários ao atendimento do fornecimento e captação
de água e coleta e disposição de esgotos, a todas as necessidades do cliente
final, usuário da edificação.
Figura 1.8
ORIGEM
Funções do Subsistema SHP.
DA
ÁGUA PARA CONSUMO
ÁGUA
SISTEMA DE EQUIPAMENTO
SANITÁRIO
ÁGUA UTILIZADA EFLUENTE
DESTINO
DA
ÁGUA
As etapas de elaboração do projeto SHP, conforme ilustrado na figura 3.3,
podem ser definidas em estudo preliminar, anteprojeto, projeto legal, projeto
executivo e projeto “as built”. Além da representação gráfica dos projetos,
compõem também seus elementos as especificações técnicas, os memoriais
de cálculo e descritivos necessários ao orçamento, à contratação e à execução
da obra.
Na etapa de estudo preliminar tem-se o programa de necessidades, o
51
levantamento de dados, a verificação da viabilidade técnica perante os órgãos
responsáveis; a análise e enquadramento nas normas técnicas nacionais e
locais, e o relatório das demandas necessárias à execução dos projetos.
Já na etapa de anteprojeto tem-se a análise do projeto de arquitetura, o
desenho gráfico unifilar dos elementos, a pré-compatibilização com os projetos
dos demais sistemas, e a aprovação do cliente.
Nessa etapa, quando se dá a pré compatibilização com os demais sistemas,
a coordenação de projetos tem grande importância, em função das
modificações que poderão advir de atividades dissociadas entre os projetistas.
A elaboração de projetos não pode ser tratada de forma seqüencial, mas sim
de maneira integrada e simultânea. A Figura 3.4 mostra a inter-relação entre os
projetistas dos diversos subsistemas.
Figura 1.9
As etapas de elaboração do projeto SHP.
Estudo Preliminar
Anteprojeto
Projeto Legal
Projeto Executivo
Projeto “as built”
52
Por outro lado, na etapa do projeto legal, utilizada somente para os órgãos
que o exigem, tem-se o desenho gráfico nos moldes das exigências das leis
locais, os memoriais de especificação e de cálculo, e a aprovação pelo órgão
responsável.
Na etapa de projeto executivo faz-se necessário desenvolver o desenho
gráfico detalhado de todos os elementos constitutivos de um SHP, o memorial
descritivo, a especificação dos materiais, e a lista de materiais.
Terminando, na etapa de projeto “as built”, elaborada ao final da obra, fazse o levantamento das alterações ocorridas no transcorrer da obra, a
adequação do projeto original com representação gráfica das mudanças
encontradas, o relatório descritivo das mudanças efetuadas, e o manual de
operação e manutenção dos SHP.
Figura 1.10 Estrutura de inter-relação entre os projetistas.
Empreendedor
Necessidades dos
usuários
Diretrizes de projeto
da empresa
Arquiteto
Consultores
Projeto Estrutural
Gerente de Projeto
Projeto Hidrossanitário
Outros projetistas
Proj. Elétrico/Telefônico
53
Para executar essas etapas a formação da equipe de projeto do SHP pode ser
bastante variada, ocorrendo situações em empresas pequenas, em que um
único profissional projetista desenvolve isoladamente todas as suas etapas.
Entretanto, as empresas de projeto são na sua maioria compostas por uma
equipe de profissionais que inclui:
•
Coordenador de projetos;
•
Engenheiro coordenador de projeto específico;
•
Engenheiro de desenvolvimentos específicos: hidráulica, esgotos
sanitários, esgotos pluviais, instalações de prevenção e combate a
incêndios, drenagens superficiais e estações de tratamento;
•
Estagiários ou operadores de plataforma de desenho gráfico
auxiliado por computador (CAD);
•
Orçamentista (para levantamento quantitativo de materiais);
•
Engenheiro responsável pela checagem das partes específicas, da
compatibilização com os projetos dos demais sistemas prediais que
compõem o projeto geral ( pode ser exercida pelo Coordenador de
Projetos).
Uma vez apresentada a estrutura de um projeto SHP,
passam na
seqüência a ser estudadas as formas pelas quais será estudada a qualidade do
projeto de SHP no Modelo de Avaliação da Qualidade a ser proposto.
54
3.2.2 A qualidade no projeto SHP
Para se desenvolver uma metodologia para implantação de um Modelo de
Avaliação da Qualidade baseado em listas de verificação pelos projetistas de
SHP é necessário
trabalhar as inter-relações entre o projeto de SHP e os
projetos de todos os outros sistemas que compõem o projeto geral. Isso requer,
em primeiro lugar, a criação de uma lista de verificação que identifique os
participantes no processo gerador, operativo e mantenedor dos SHP e de suas
relações com os clientes.
A identificação dos participantes do processo de produção do projeto SHP,
dos clientes e dos fornecedores intervenientes, junto com o produto, permite
direcionar a busca dos pontos de possível
obtenção de resultados
indesejáveis, que podem vir a se transformar em falhas dos SHP, nas
interfaces entre eles.
Essa identificação objetiva estabelecer os fornecedores e os clientes em
cada etapa do processo, de forma a determinar as exigências que cada um
deles tem em relação ao fluxo de produtos/serviços e informações. Como
ferramenta útil para essa identificação, mostra-se na Figura 3.5 um fluxograma
onde são representados os diferentes intervenientes que interagem em um
processo de SHP.
55
Figura 1.11 Fluxograma dos intervenientes nos processo dos SHP.
EMPREENDEDOR
NORMAS TÉCNICAS
CONTRATANTE
CONCESSIONÁRIAS E ÓRGÃOS
PÚBLICOS
PROJETISTA
Projetista dos
demais
subsistemas do
edifício.
FORNECEDOR DE
COMPONENTES
EXECUTOR
RESPONSÁVEL PELA
CLIENTE FINAL
OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO
A etapa de projeto de uma construção tem nas relações entre o
empreendedor e os projetistas o delineamento das reais necessidades dos
clientes, em termos de desempenho perante as condições a que será exposto
o edifício em projeto. Definidas essas necessidades, deve-se controlar a
qualidade do processo de elaboração do projeto, através de uma coordenação
de projetos que esteja atenta à legislação vigente e também às normas
técnicas propostas pela sociedade organizada.
A diminuição das não conformidades que podem surgir do não atendimento
às leis e normas e da incompatibilidade executiva dos diversos projetos que
compõem o projeto geral da obra, como foi mostrado na figura 3.3, dar-se-á por
intermédio de condições que serão concedidas pela empresa contratante ao
coordenador de projetos, ou seja, o empreendedor deve através deste
coordenador estabelecer diretrizes para o desenvolvimento do projeto, que
visem a integração entre os vários projetos, ao mesmo tempo em que faz a
análise crítica dos mesmos, com a finalidade de controlar e garantir a qualidade
56
final do produto.
As não-conformidades decorrentes de falhas oriundas do processo gerador
do projeto são detectadas em três fases distintas, quais sejam:
Fase 1- De execução da obra;
Fase 2- De plena conclusão da obra e antes da entrega ao cliente;
Fase 3- De pós-entrega da obra ao cliente.
Pode-se afirmar que sem o controle do projeto e seu acompanhamento na
execução, sem a elaboração do projeto “as-built”, as não conformidades se
apresentam como
um enorme “iceberg”, onde só se apontam as não
conformidades referentes às fases 2 e 3, sendo que aquelas que surgiram na
fase 1 ficam desconhecidas e, portanto, de difícil detecção. A sua não detecção
no momento oportuno inicial implica a geração de custos de correção futuros.
Portanto, é de vital importância para que o modelo de avaliação da
qualidade obtenha sucesso, uma interação entre projetistas, executor da obra e
o responsável pela manutenção da construção. Tal articulação pode ser vista
pelo fluxograma apresentado na figura 3.5, que delineia a inter-relação dos
intervenientes no sistema.
Para um bom entendimento e uma aplicação adequada da metodologia
proposta é essencial tomar-se conhecimento dos conceitos básicos acerca do
que seja qualidade do projeto SHP. Buscando suporte para definir a qualidade
do projeto SHP, são enumeradas algumas diretrizes essenciais que o processo
de projeto SHP deve seguir. São elas:
57
Ø O caráter sistêmico da atividade de projeto SHP, vinculada ao
empreendimento e às relações externas com a construtora e o usuário
final;
Ø A inclusão no projeto SHP do estudo dos meios estratégicos, físicos e
tecnológicos necessários à execução;
Ø A elaboração do projeto SHP voltado à execução da obra, baseando-se
na tecnologia construtiva adotada pela empresa construtora;
Ø O projeto SHP como serviço, que gerará o produto desejado;
Ø O desenvolvimento do projeto geral por uma equipe multidisciplinar,
coordenada de forma interativa.
A qualidade de projeto SHP está vinculada ainda a três níveis relacionados
com as fases iniciais do ciclo de vida de um produto: a concepção; a produção
e o uso, a saber:
Ø Qualidade no processo de projeto SHP, em quê são considerados
aspectos de legibilidade e precisão, fundamentais para que os diversos
participantes da etapa de projeto tenham bons resultados em suas
atividades;
Ø Qualidade no processo de produção, que está relacionada ao
desempenho comercial e financeiro do empreendimento, bem como, ao
uso dos princípios de construtibilidade e de racionalização da execução
da obra;
58
Ø Qualidade no uso, que está vinculada ao desempenho do objeto
projetado para seus usuários diretos.
Todos estes intervenientes no processo e os fatores que influenciam na
produção do projeto serão objetos de estudo dentro das três etapas e seus
respectivos passos da metodologia proposta, que será descrita na seqüência
do capítulo.
3.3 Etapa 1 - Planejamento preliminar do Modelo de Avaliação da
Qualidade
A busca da qualidade em uma empresa exige uma postura de coragem na
tentativa de novos caminhos. O progresso alcançado com o implemento da
qualidade nos diversos espectros da vida humana é que impulsiona o trabalho
de empresas e empresários para satisfazer cada vez mais seus clientes
efetivos e conquistar os clientes potenciais.
No planejamento, para que sejam atingidos seus objetivos, é necessário
que a empresa busque claramente a definição de quais são suas expectativas
quanto ao modelo que pretende implantar. Esse modelo deverá buscar a
padronização de serviços visando garantir a uniformidade de resultados dos
projetos e controle de custos, com a sistematização da aplicação de mão-deobra, redução do “lead time”, melhor atendimento aos clientes (empreendedor)
e ao consumidor final.
Para se obter esta padronização, procurar-se-á conhecer as causas, razões
e objetivos que levam uma empresa a implantar um modelo de avaliação da
qualidade. Definidas estas expectativas da empresa, é necessário definir quem
serão os responsáveis pela implantação gradativa deste novo sistema na
59
empresa e, por fim, os pontos em que haja dificuldades de implementação que
possam impedir a implantação do novo modelo.
3.3.1 Passo 1 - Definição das Expectativas do Modelo
A qualidade, entendida como maior adequação ao uso, é um dos recursos
mais poderosos de que dispõe uma empresa que objetiva a satisfação do
cliente.
A tomada da decisão no sentido da implementação de um modelo de
avaliação da qualidade exige do empresário empenho, força de vontade e
determinação para enfrentar os sucessos, posicionamentos contrários e, no
caso de tentativa falha, coragem para retomar o caminho.
Aos responsáveis pela empresa, ou escritório de projetos, o primeiro passo
para implementar o Modelo de Avaliação da Qualidade é buscar as razões
pelas quais o grau de eficiência atual não está
atingindo na empresa as
expectativas internas e externas, aquelas que dizem respeito às expectativas
dos clientes.
Obviamente, é necessário conhecer os clientes, para identificar suas
expectativas. Uma empresa de projetos de SHP tem três clientes, que de forma
genérica podem ser citados como:
•
Construtor: o projeto elaborado deverá levar em consideração as
tecnologias de execução utilizadas pelo cliente construtor; deve
considerar também as limitações de custo da execução dos serviços;
60
•
Morador: o projeto deverá atender às preferências dos clientes
moradores
quanto
aos
aspectos
estéticos,
ergonômicos,
de
funcionalidade e de conforto ambiental;
•
Mantenedor: o projeto deverá levar em consideração as futuras
atividades
de
manutenção,
a
cargo
do
cliente
mantenedor
(condomínio ou responsável), tais como consertos, limpeza e
segurança.
Ao atender às expectativas, tanto internas quanto externas, deve a empresa
de projetos visar sempre a redução de custos, acompanhada do aumento da
qualidade do produto ou serviço. Deve-se ter claro que custo, em um sentido
mais abrangente, representa o grau de eficiência do projeto dentro das metas
que o Modelo de Avaliação da Qualidade estabelecerá. Reduzir custos deve
ser interpretado como sinônimo de aumento de eficiência, e jamais ser utilizado
como justificativa para redução da qualidade.
Espera-se que as expectativas da empresa com relação à implementação
do modelo de qualidade sejam compatíveis com suas diretrizes
no que diz
respeito à padronização de projetos, especificações e procedimentos: o que é
valor, quais as preocupações que devem dar o norte para quem projeta, quais
resultados devem ser alcançados.
Uma vez definidas claramente as metas dessa nova proposta de modelo,
deve-se buscar contribuições de todos para que as expectativas quanto ao
sucesso do Modelo de Avaliação da Qualidade sejam incentivadas e aquelas
expectativas pessimistas sejam colocadas em discussão e, na medida do
possível, eliminadas através do esclarecimento e da negociação das metas do
projeto ainda nesta primeira etapa do planejamento.
61
Potencializadas as expectativas que visam o sucesso do Modelo de
Avaliação da Qualidade, para se obter sua implementação propõe-se a escolha
de um grupo, que terá como gestor um coordenador, que irá operacionalizar a
mudança.
3.3.2 Passo 2 – Escolha do Grupo e do Coordenador
Deverá ser criado um grupo que ficará encarregado de dirigir o processo de
implantação do Modelo de Avaliação da Qualidade desde o seu início. A
formação desse grupo se dará de modo não agressivo, ou seja, sem causar
traumas e sem projetar expectativas negativas, já avaliadas e que devem ser
minimizadas. Essa equipe crescerá de forma lenta e gradual, com a absorção
de novos integrantes à medida em
que se desenvolvem os objetivos do
projeto. Devem fazer parte desse grupo representantes de todas as áreas da
empresa ou escritório de projetos de SHP.
Esses representantes têm a responsabilidade de fazer crescer o ânimo de
todos e demonstrar, em suas respectivas áreas de atuação, as potencialidades
do modelo. Esse grupo de trabalho deve desenvolver um pacto de
compromisso entre as partes envolvidas, buscando viabilizar os objetivos e
implantar a dinâmica originada pela mudança da rotina organizacional.
Na
seqüência
dos
trabalhos,
esse
mesmo
grupo
desenvolverá
o
detalhamento de todo o Modelo de Avaliação da Qualidade, levando em
consideração questões que conduzam a:
•
Analisar as formas de gestão para o processo de elaboração de
projetos SHP;
•
62
Impor mudanças no processo produtivo do projeto através de um
check list que permita a avaliação continuada durante toda a
elaboração dos serviços prestados pela empresa de projetos SHP;
•
Definir a equipe piloto para desenvolver e implementar inicialmente o
Modelo de Avaliação da Qualidade;
•
Desenvolver um programa de treinamento e capacitação de todos os
envolvidos no processo produtivo, com auxílio do RH;
•
Limitar a autonomia das equipes de projeto, ao projeto específico;
•
Definir níveis hierárquicos tendo em vista as novas responsabilidades
relativas ao coletivo resultantes das atividades que irão deixar de
existir e das que surgirão com a implantação deste Modelo de
Avaliação da Qualidade;
•
Impor sistemas de apoio à implantação do modelo (políticas de
recursos humanos, remuneração, clima organizacional, incentivos
etc.).
Para que se tenha pleno êxito, deverá ser escolhido um coordenador do
processo de implantação do Modelo de Avaliação da Qualidade que irá liderar
o grupo. Tal designação deve ser feita pela direção da empresa ou pelos
responsáveis pelo escritório de projetos, guindando a esse cargo uma pessoa
de sua confiança, com habilidades técnicas e que ainda agregue as seguintes
características:
•
ser conhecedor das políticas e metas da empresa;
•
63
ser conhecedor da forma de produção dos projetos de SHP e do
ambiente onde será implantado o novo modelo;
•
que tenha domínio científico dos projetos SHP;
•
que tenha fácil relacionamento com todos os níveis envolvidos no
processo de implementação do modelo de avaliação da qualidade;
•
que tenha autonomia para decisão no sentido de manter controle
sobre a implementação do projeto.
O coordenador do projeto deve ser o centro de apoio para o qual serão
canalizadas as atenções do grupo, buscando desenvolver os recursos
materiais e humanos necessários para a obtenção do sucesso do modelo e
atendimento das metas propostas.
Definido o grupo e sua coordenação, o próximo passo é o de diagnosticar a
situação atual da empresa para avaliação dos pontos de estrangulamento no
processo dos projetos elaborados por ela, no sentido de propor um conjunto de
ações que direcione o sistema para a implantação do Modelo de Avaliação da
Qualidade dos projetos de SHP.
3.3.3 Passo 3: Diagnóstico dos pontos de estrangulamento na
produção e na qualidade
Uma vez definida a implantação do modelo de avaliação da qualidade para
os projetos SHP a serem elaborados, ou seja, todos os componentes da
hierarquia superior estejam de acordo com o modelo a ser implantado, faz-se
64
necessária a partir daí a difusão desse modelo para os níveis gerenciais e
operacionais. A melhor maneira de se conduzir esse passo é a partir da
elaboração
conjunta
de
um
diagnóstico
detalhado
dos
pontos
de
estrangulamento na produção e na qualidade dos produtos, obtendo-se uma
abordagem sob diferentes visões para que, ao serem expostos, esses pontos
problemáticos possam ser discutidos.
A abrangência desse diagnóstico deve incluir os aspectos críticos de
desempenho operacional, que deverão ser checados através de uma avaliação
objetiva, em que se possa verificar dentre as etapas de desempenho produtivo,
quais representam estrangulamentos que prejudicam a produção e, por
conseguinte, a qualidade, conforme ilustrado na figura 3.6.
Figura 1.12 Diagnóstico dos pontos de estrangulamento operacionais.
Diagnóstico operacional pré-implantação do modelo de avaliação da qualidade dos projetos
SHP
Diagnóstico
Satisfaz
Sim
Nâo
Atendimento ao cliente
Avaliação e assinatura de contrato
Definição da equipe para o produto (projeto)
Cumprimento dos cronogramas previamente determinados
Padronização do produto acabado (projeto SHP)
Adaptação do atendimento às solicitações dos clientes
Ampliação da redução dos custos operacionais
Sistematização do tempo de execução do projeto
Otimização das cargas horárias de tempo de CAD
Atendimento a solicitação de acompanhamento na obra
......
Nesse passo, a aplicação desse diagnóstico já deverá ser feita com a
participação do coordenador de implantação do modelo e sua equipe, uma vez
65
que sua finalidade é demonstrar para os demais quais são os pontos onde a
participação operacional vem demonstrando ineficiência.
Com esse diagnóstico o coordenador e a equipe encarregada da qualidade
poderão cumprir de forma mais simplificada e eficiente seu objetivo. A
praticidade e simplicidade devem ser constantes durante esse processo, para
que todos os membros efetivamente possam atuar no diagnóstico, durante a
correção e também na disseminação dos resultados encontrados, de forma que
a implantação do modelo de avaliação da qualidade dos projetos aconteça de
maneira não traumática.
Esse diagnóstico do local e das pessoas sob o ponto de vista operacional é
a célula mãe para se obter uma visão crítica da situação antes do início da
implantação do projeto de modelo de avaliação da qualidade.
Uma vez planejado o sistema, com a definição das expectativas, escolha do
coordenador e do grupo, e montagem do diagnóstico dos pontos de
estrangulamento na produção e na qualidade, passa-se para a etapa seguinte
proposta na figura 3.1, que visa a preparação para a montagem do modelo de
avaliação da qualidade.
3.4 Etapa 2 - Preparação para montagem do Modelo de Avaliação
da Qualidade
O Modelo de Avaliação da Qualidade de Projetos SHP se propõe a ser um
avanço não só na qualidade do projeto, mas fundamentalmente na forma de
estruturação sistêmica de trabalho. Por esse motivo a implementação deve seguir
suave e gradativa em todos os níveis da empresa, por se tratar de uma alteração
profunda na rotina operacional, bem como nas relações de gestão do trabalho.
66
Deverá ser realizada periodicamente uma avaliação de como anda a
implantação do modelo e como está o grau de satisfação de todos os
envolvidos no processo. É o caminho para criar o
ambiente adequado de
trabalho e a consolidação das mudanças propostas, dando vigor ao processo
de mudança, com o qual serão alcançadas as metas inicialmente desejadas
pela empresa . Para que este objetivo seja atingido é necessário que o
relacionamento entre todos os envolvidos na elaboração do produto, que é o
projeto SHP, seja o mais tranqüilo possível.
Quando uma empresa opta por mudanças e decide implantar um novo
modelo de avaliação da qualidade, deve analisar, a luz de
experiências
anteriores, as questões de relacionamento entre os envolvidos, principalmente
no que diz respeito aos níveis hierárquicos. Todos aqueles que terão contato
com o novo modelo deverão compreender o que representará esse novo
modelo de gestão da produção e de trabalho profissional. Logo, o ambiente
organizacional deve estar amparado numa política de recursos humanos
moderna e que esteja atenta às verdadeiras aspirações das pessoas que
participam do desenvolvimento da organização. Neste sentido, há necessidade
de preparar tanto o ambiente físico como as pessoas para os novos desafios
que se desenrolarão a partir daí.
Para se alcançar essa preparação, procurar-se-á preparar as pessoas
envolvidas no processo, efetuar um levantamento dos procedimentos atuais
aplicados na elaboração dos projetos SHP e, por fim, levantar as prováveis
causas de não-conformidades provocadas pelo método atual em cada uma das
etapas de elaboração do projeto SHP. Concluídas essas etapas, tem-se todos
os parâmetros para a montagem do modelo de avaliação da qualidade dos
projetos SHP.
67
3.4.1 Passo 1: Preparação das pessoas
O plano estratégico de organização somente obterá o sucesso almejado e
conseqüentemente atingirá o objetivo preliminar proposto se adotar um
processo interativo de comunicação com os diversos participantes do processo
produtivo. É fundamental o envolvimento de todos, de forma que fique
esclarecido que os novos procedimentos resultarão em benefícios gerais à
empresa e benefícios específicos individuais às pessoas. É necessária para
sua implementação uma mudança do ambiente interno, ou seja, o interrelacionamento deve ser ampliado, e uma mudança do ambiente externo, o
que significa a mudança de postura no atendimento aos clientes, em todas as
suas expectativas.
A reorganização das pessoas, adaptando-as às novas práticas, a captura
de seus envolvimentos no processo a correta divulgação de seus termos e o
desenvolvimento dos talentos individuais serão os grandes desafios a serem
vencidos neste passo de implementação do modelo de avaliação da qualidade
dos projetos SHP.
O fundamento básico a ser seguido é a conscientização dos participantes
do que é obrigatório, justo e adequado, de forma a estabelecer as normas
diretoras
das
metas
profissionais
que
se
buscam
dentro
de
ideais
sistematizados.
O esquema geral a ser adotado deve ter como normas básicas as seguintes
orientações:
a. Na área da profissão: buscar a competência individual e do grupo como
um
todo,
visando
uma
reputação
profissional
ampliada,
via
68
desenvolvimento individual com a conscientização de uma visão integral
das etapas produtivas, priorizando uma visão empresarial do modelo em
superação à visão unidirecional da fase em que cada membro participe;
b. Na inter-relação pessoal: a lealdade e solidariedade profissional evitando
críticas levianas e competição desleal. Adotando uma postura de
desenvolvimento solidário, fazendo surtir a consciência de que o
resultado geral somente pode ser obtido com o somatório dos esforços
individuais despendidos;
c. Na clientela profissional: a execução integral do serviço conforme o
combinado, esclarecendo sempre ao cliente o método mais seguro,
conveniente às suas demandas e, quando a solicitação não for a de
melhor técnica, deve-se mostrar tais inconvenientes e se, ainda assim,
permanecer a escolha do cliente por esta opção, deixar que assuma de
forma expressa e clara sua escolha, desde que tal procedimento não
gere prejuízos à reputação profissional da empresa;
d. Da justa remuneração: obviamente quando uma atividade empresarial
investe em sua produção, incluindo
qualidade, está indiretamente
buscando ampliar seus lucros. Deve ficar claro aos participantes do
processo
que
os
benefícios
advindos
serão
repassados
proporcionalmente e de forma justa a todos os que tiverem trabalhado
para realizar o projeto.
Uma vez definida a preparação das pessoas, e com a conseqüente
preparação das equipes de elaboração dos projetos SHP, passa-se ao passo
seguinte, que é a busca da referência interna, em que devem ser catalogados
todos os procedimentos em curso na empresa, para avaliação e para
proposição de checagens da qualidade, que levem à formação do modelo de
69
avaliação da qualidade.
3.4.2 Passo 2: Levantamento dos procedimentos atuais aplicados
Com o treinamento e a preparação do pessoal, o coordenador de
implantação do modelo define, em conjunto com a equipe da qualidade, o
processo pelo qual uma equipe de desenvolvimento de projetos SHP passa
durante as diversas fases de elaboração de um projeto, desde a geração dos
SHP (para tanto se faz necessário entender essas fases, da concepção até a
análise pós-ocupacional de um edifício pronto), avaliando os de controle e os
itens de verificação, pautados em um modelo que avalie as causas mais
prováveis da existência das não conformidades.
Cada equipe de desenvolvimento de projetos SHP deve estar sempre alerta
para todos os sintomas de existência de uma não-conformidade que possa ser
proveniente do projeto SHP por ela desenvolvido. Esses sintomas devem ser
desdobrados até que se esgote o último nível gerencial, nenhuma das medidas
podendo
passar por mais desdobramentos. Nesse ponto geram-se os planos
de ação, na forma de itens de controle e de verificação.
Para que possam ser definidos os itens de controle a serem trabalhados, é
necessário conhecer as metas estabelecidas pelo engenheiro responsável
dentro de cada equipe de elaboração de projeto SHP e repassadas ao demais.
Cada uma dessas metas corresponde a um item de controle. Em
determinadas
circunstâncias
também
são
denominados
itens
de
gerenciamento. Para que possa ser assim enquadrado, cada item de controle
deve responder às seguintes perguntas:
70
•
Qual o objetivo deste item de controle?
•
Qual o principal agente verificador dentro da equipe de projeto?
•
Quais os limites de análise e ação, e quando verificá-los?
•
Qual a atitude de cada componente da equipe de projeto, quando
solicitado?
•
Como proceder a documentação relativa aos relatórios de atuação?
Definido se é válida como item de controle, essa meta passa por um
processo de tempestade cerebral gerando desdobramentos, auxiliada pelas
ferramentas de controle da qualidade, já discutidas no capítulo 2, começando
com
o
uso
do
diagrama
de
Ishikawa,
até
que
esses
sucessivos
desdobramentos gerem um item que não possa mais ser desdobrado. Ao final
desse processo, cada item de controle gera alguns sub-itens de verificação.
Neste ponto são definidos os problemas a serem estudados. Os itens de
verificação podem ser estabelecidos em função de tempo, tarefas ou medidas.
Para o caso específico do projeto SHP, não há como controlar os itens de
verificação em função do tempo de produção, uma vez que o processo de um
SHP independe de outro que venha na seqüência. Não se trata de produção
em massa ou em lotes. Os projetos SHP funcionam como produção sob
encomenda à empresa, de forma que cada equipe de projeto trabalhe como
uma célula independente.
Para que seja feita a verificação em função da tarefa executada deve-se
estar atento ao resultado de cada produto, para que não prejudique cada
71
equipe dentro da empresa e, conseqüentemente, da empresa no mercado,
visto que a qualidade do produto é que vai garantir novas encomendas.
Já para que seja feita a verificação em função da avaliação das medidas
adotadas, compara-se o resultado, verificando o efeito de cada melhoramento
implantado.
Uma empresa de projetos SHP deve ter controle sobre os processos
empresariais e, fundamentalmente, sobre os processos técnicos. Tomando por
base esses dois processos que se desenvolvem paralelamente, pode-se listar
como itens de verificação dentro de cada processo os seguintes pontos:
Ø Para o processo empresarial:
•
Processo de planejamento e gestão;
•
Processo de comercialização;
•
Processo administrativo-financeiro.
Ø Para o processo técnico:
•
Levantamento de dados e informações;
•
Concepção do projeto;
•
Desenvolvimento do projeto;
•
Avaliação pós-ocupação.
O processo empresarial tem mínima influência na geração de não
72
conformidades, pois somente haverá não conformidades se os profissionais
contratados pela empresa não tiverem qualificação adequada para o trabalho a
ser desenvolvido. Neste caso, há que se reformular o quadro técnico. O foco
dos itens de verificação e de controle estará no processo técnico, que é
desenvolvido dentro da equipe de elaboração do projeto e onde qualquer falha
será causa de uma não conformidade.
Conhecidos os itens de controle do processo técnico, passa-se ao
desdobramento dos referidos itens. Para que se possa chegar a um modelo de
avaliação da qualidade, a ser aplicado na forma de lista de verificação, é
necessário que se relacione em todo o processo do projeto quais são os
passos que geralmente implicam em não conformidades. Numa etapa seguinte
virão formar a lista de verificação.
3.4.3 Passo 3: Levantamento das prováveis causas de não
conformidades em cada etapa do projeto SHP
Preliminarmente à elaboração de um projeto há a contratação, momento em
que se faz necessário o estabelecimento de bases concretas e exeqüíveis. É
nessa fase que ambas as partes envolvidas devem ter pleno conhecimento de
seus objetivos e de sua capacidade e potencialidade, para que no momento
seguinte, promessas desatendidas não venham a se tornar problemas
administrativos capazes de gerar não conformidades.
Uma vez resolvida a contratação, passa-se à fase de levantamento de
dados e informações, primeira etapa da elaboração do projeto SHP, quando
devem ser considerados itens de verificação básicos, abaixo relacionados, que
em parte (face à terceirização parcial dos serviços) serão repassados para a
equipe responsável pelo projeto dentro da empresa, quais sejam:
73
1. Elaboração do programa de necessidades dos clientes finais a
serem atendidos;
2. Atendimento das necessidades dos contratantes do projeto;
3. Delineamento completo do projeto a ser desenvolvido;
4. Elaboração de memorial básico descritivo dos serviços a serem
efetuados no projeto SHP;
5. Levantamento de dados cadastrais iniciais para montagem do
anteprojeto do SHP;
6. Levantamento de dados cadastrais finais, em conjunto com o
construtor para elaboração do projeto “as-built”.
Com o levantamento concluído, avalia-se a concepção do projeto, que é a
etapa em que a equipe responsável pelo projeto SHP começa a trabalhar
integralmente na proposta a ser executada, observando fundamentalmente os
seguintes itens de verificação:
1. Tipologia do projeto a ser desenvolvido;
2. Estudo do terreno onde será implantado o projeto;
3. Coletânea da legislação local que regulamenta a matéria (caso das
normas de Corpo de Bombeiros e das concessionárias locais.);
4. Comparação do terreno com a viabilidade técnica da concessionária
74
de serviços públicos de água e esgoto;
5. Lançamento das redes internas de SHP;
6. Definição de produtos e técnicas a serem utilizados no SHP;
7. Montagem do anteprojeto de SHP.
Ao par com o desenvolvimento do projeto SHP observam-se ainda os
seguintes itens para verificação.
1. Desenvolvimento do anteprojeto após a liberação da concepção pelo
contratante;
2. Pré-formatação do anteprojeto conforme solicitação das diretrizes do
projeto executivo;
3. Desenvolvimento do memorial de cálculo para continuação do
desenvolvimento e detalhamento;
4. Comparação do projeto pré-executivo com o lançamento do projeto
estrutural e demais projetos complementares;
5. Montagem do caderno de encargos e especificação de materiais;
6. Pré-análise do Projeto SHP junto aos órgãos aprovadores das
concessionárias locais;
7. Reunião de compatibilização dos projetos entre todos os projetistas;
75
8. Adequação do projeto pré-executivo às decisões da reunião de
compatibilização;
9. Desenvolvimento e Detalhamento do projeto executivo;
10. Montagem da lista estimativa de materiais do projeto SHP para
orçamento;
11. Entrega do projeto para execução da obra;
12. Montagem da preparação do projeto SHP “as-built” em parceria com
a empresa construtora e acompanhamento da obra;
13. Elaboração de um manual do usuário para a etapa do pós-obra.
A última etapa consiste em uma avaliação pós-ocupação que se torna
fundamental na medida em que os resultados encontrados na Análise PósOcupação (APO) passam a servir de “benchmark“, ou referência da qualidade
nas avaliações futuras. Nessa etapa, desenvolvem-se os seguintes itens de
verificação:
1. Aplicação de um “Check-list” para avaliar o grau de satisfação do
cliente final;
2. Elaboração junto com a construtora do projeto “as-built” dentro dos
critérios previamente acordados para esse fim;
3. “Feedback” do processo de elaboração de projeto SHP a partir das
informações obtidas na avaliação APO.
76
Ao final, obtém-se a determinação dentre vários itens de verificação e de
controle apontados, quais são aqueles que se apresentam com maior
freqüência ou com maior intensidade, checando o número de ocorrências. Às
vezes o elevado número de ocorrências não implica em não conformidades
graves, mas estas devem ser avaliadas e corrigidas sempre que detectadas. A
intensidade do surgimento de um item é quase sempre causa de uma nãoconformidade séria. Para se definir e escolher claramente as causas a serem
estudadas, há que se estar atento ao ciclo PDCA, fundamentalmente no
CHECK, ponto no qual os itens são verificados. Para tal são usadas listas de
verificação.
Quando da fase embrionária do SHP, compreendida pelo levantamento de
dados; programa de necessidades; estudo de viabilidade e estudo preliminar
referente ao projeto geral, o projetista SHP atua como consultor, com a
previsão de que seja ele quem irá trabalhar o desenvolvimento do projeto. A
não
contratação
desse
consultor
para
elaboração
pode
gerar
não
conformidades, uma vez que as concepções entre projetistas são diversas.
Surge aí a primeira causa a ser analisada.
A figura 3.7 apresenta exemplo de um evento, no caso as etapas iniciais de
um projeto SHP, para que a empresa utilize-o como padrão de levantamento
de causas prováveis de não conformidades, em todos os outros eventos.
Figura 1.13 Etapas iniciais e causas prováveis de não conformidade.
EVENTO
Levantamento de Dados
Programa de Necessidades
Estudo de Viabilidade
Causas prováveis de não conformidades
Especificação dos dados necessários a serem coletados
Troca de informações com o coordenador do projeto geral para
obtenção de informações gerais acerca da concepção do
projeto.
Verificação das reservas ambientais próximas que devem ser
preservadas;
Estudo amplo do abastecimento de água fria;
Da possibilidade de disposição dos esgotos sanitários;
77
Do encaminhamento das águas pluviais;
Levantamento cadastral dos serviços públicos: rede de água;
Rede de esgotos sanitários; galerias de águas pluviais;
Levantamento plani-altimétrico atualizado
Definições em conjunto com o arquiteto e com o coordenador
do projeto geral para definição do partido adotado na
arquitetura, com definição clara de: funções, usos, dimensões,
níveis das edificações e outras informações básicas.
Estudo Preliminar
Para dar início ao projeto SHP, o projetista deverá, de posse dos dados
obtidos em discussões da equipe de projetos (brainstorming), desdobrados
nas etapas mencionadas na fig. 3.7, atuar corretivamente observando as
informações e estabelecendo contato permanente com todos os profissionais
envolvidos na elaboração dos projetos dos outros subsistemas prediais,
principalmente o arquiteto, para estar ciente de todas as alterações no projeto
arquitetônico que possam intervir no atendimento do projeto de SHP.
Nesta etapa ocorrem o dimensionamento e a localização dos equipamentos,
complementos
e
tubulações,
dados
que
devem
ser
comunicados ao
coordenador do projeto geral, para que todos os outros subsistemas estejam
alimentados com essas informações. Cabe aos componentes da equipe de
desenvolvimento do projeto SHP a compatibilização entre esses projetos
dentro dos níveis hierárquicos traçados para cada componente.
A maior causa de não-conformidade, conforme resultado de consulta as
empresas construtoras, encontrada para os projetos SHP reside na sua relação
com o projeto de estrutura, dada a inflexibilidade deste após a execução de
obra. Uma vez as tubulações estejam conflitantes com a estrutura, é comum
que o executor da construção altere o traçado das tubulações sem consultar o
projetista. Essa falha deve ser atribuída ao projeto SHP por não ter observado,
ou não ter solicitado alterações nos demais projetos para adequação plena dos
elementos construtivos.
Uma vez avaliados os itens de verificação, que são normalmente rotineiros
78
e que podem ser aplicados com adaptações a todos os projetos dos outros
subsistemas do projeto geral, é necessário avançar para uma fase de
avaliação específica dos quesitos que dizem respeito exclusivamente ao
projeto SHP.
Na fase de detalhamento individualizado, onde as Normas Brasileiras exige
maior cuidado com a utilização de escalas ampliadas e apresentação dos
detalhes na forma de perspectivas isométricas e vistas frontométricas,
proliferam programas de computador com plataforma CAD que geram
automaticamente esses detalhes. Ocorre, porém, que esses elementos
gerados pelo CAD devem ser criteriosamente analisados e corrigidos, pois
existem distorções, uma vez que a máquina não faz a análise e comparação
qualitativa das opções, cabendo esta tarefa ao coordenador da equipe de
elaboração do projeto SHP. Quando essa análise não é efetuada, aparece o
superdimensionamento das tubulações.
Durante a fase de cálculo e detalhamento, deve ser montada a
especificação técnica do projeto, bem como a especificação dos materiais a
serem utilizados na obra. Não se pode deixar a critério de construtores, que
anseiam por minimizar custos, a definição da qualidade dos produtos a serem
adotados.
Todos os materiais têm seu lugar e momento de utilização. Assim, após a
especificação elabora-se uma relação quantitativa de materiais para orientar
em sua aquisição quando da montagem na obra.
Decorre daí outra causa de não conformidades: ao comprar por uma lista
mal elaborada, que acaba gerando falta de determinadas peças na montagem,
o profissional encarregado da montagem substitui peças sem comunicar os
responsáveis pela obra ou pelo projeto SHP. Essa situação pode gerar mau
79
funcionamento do sistema hidrossanitário predial após a entrega dos serviços.
De maneira oposta, ocorrendo sobras significativas de materiais, certamente
esta ocorrência influenciará negativamente no conceito da competência técnica
da empresa.
Com as prováveis causas de não conformidades levantadas, pode-se
passar à etapa final proposta neste modelo de avaliação da qualidade dos
projetos SHP, que prevê a estruturação da pesquisa sob a forma de “checklist”, seguida de orientação para a implantação prática do modelo e a forma de
gerenciar a avaliação segundo o modelo proposto.
3.5 Etapa 3 – Implantação e Gerenciamento do Modelo de
Avaliação da Qualidade
Chega-se à fase final da metodologia que visa a implantação de um modelo,
sob a forma de lista de verificação, com a efetiva definição da montagem da
lista e dos procedimentos para sua aplicabilidade nos escritórios e empresas
de projeto. A montagem ocorrerá em três passos, que serão descritos a seguir.
3.5.1 Passo 1: Definição da uniformização dos procedimentos e da
lista de verificação final
Para se obter uma lista de verificação que seja ampla e que possa atender
às mais diversas tipologias de projeto que se apresentem, pode-se dividir a
qualidade em:
a) qualidade do programa para o projeto e da solução adotada, envolvendo
pesquisa de mercado com correta identificação das necessidades dos
80
clientes e o atendimento ao programa de forma otimizada;
b) qualidade
da
apresentação
da
documentação
do
projeto, com
informações claras e completas;
c) qualidade do processo de elaboração do projeto, considerando prazos,
custos e comunicação entre os profissionais.
Deverão portanto ser observados durante a definição dos procedimentos e
de uniformizações adotados, diversos quesitos que abranjam, de forma clara,
as iniciativas que devem ser incentivadas na busca da qualidade de projeto em
todos os patamares previstos anteriormente. A verificação dar-se-á através dos
itens seguintes, que representam os aspectos a serem observados segundo os
três componentes da qualidade acima definidos, a serem desenvolvidos nas
diversas etapas de projeto.
3.5.1.1- Qualidade do programa para o projeto e da solução adotada
A qualidade do programa está principalmente relacionada à pesquisa de
mercado, à correta identificação das necessidades dos clientes e à antecipação
de tendências, atendendo a necessidades encontradas nas pesquisas junto
aos projetistas e construtoras..
A qualidade da solução está vinculada ao acatamento do programa no que
concerne às exigências psico-sociais, às exigências de desempenho e às
exigências de otimização da execução, para as quais são importantes os
seguintes aspectos:
a) atender ao programa de necessidades (adequação funcional);
81
b) buscar a flexibilidade do projeto quanto ao uso pelo cliente, assim como
permitir a adaptação a novas utilizações;
c) utilizar a modulação dos serviços;
d) considerar na solução: resistência ao fogo (limitações do risco de início e
propagação do fogo, segurança em caso de incêndio); estanqueidade
(estanqueidade dos líquidos); conforto antropodinâmico (acelerações,
ruídos de vibrações e esforços de manobra, ergonomia); higiene
(cuidados corporais, abastecimento de água, remoção de resíduos);
e) atentar às normas existentes (por exemplo, conhecer as viabilidades
técnicas das concessionárias de serviços públicos de água e esgoto
para utilizar de forma adequada os seus índices);
f) prever a durabilidade (conservação do desempenho ao longo da vida
útil);
g) cuidar da economia (custo inicial e custos de operação, manutenção e
reposição durante o uso);
h) considerar aspectos de construtibilidade;
i) considerar aspectos de manutenibilidade;
j) utilizar materiais adequados a cada etapa;
k) referenciar-se no feedback (avaliar nas edificações em uso a solução
adotada no projeto);
82
l) decidir baseado em informação técnica e segura e não na intuição;
m) padronizar os procedimentos.
3.5.1.2- Qualidade da apresentação da documentação do projeto
A qualidade da apresentação está, principalmente, relacionada com a
clareza, quantidade das informações e facilidade de consulta. Para tanto se
deve:
a) padronizar a apresentação (tipos de documentos, tamanho, símbolos,
tipo de graficação, etc.);
b) definir padrões de apresentação de detalhes construtivos, com
apresentação desvinculada dos demais documentos, porém sempre
referenciados;
c) utilizar
para os documentos dimensões que permitam o fácil
manuseio em qualquer lugar (especialmente na obra);
d) desenvolver especificação técnica para compra dos materiais e
componentes;
e) desenvolver o manual do usuário;
f) ao final da obra elaborar projeto como construído-“as-built”;
g) procurar formas de facilitar a visualização (plantas com elevações
cotadas, perspectivas isométricas e vistas frontométricas cotadas);
83
h) facilitar o entendimento do projeto evitando deixar as definições para
o canteiro de obras (por exemplo, cotar a distribuição de hidráulicos
em planta).
3.5.1.3-Qualidade do processo de elaboração do projeto
A qualidade da elaboração do projeto se encontra fortemente, relacionada
com
prazo, custo, integração e com a comunicação entre as pessoas
envolvidas. Deve-se observar os seguintes aspectos:
a) gerenciar o escritório (arquivamento de documentos; prática de
desenho
-
letras
legíveis,
escalas
apropriadas,
terminologia
apropriada, símbolos padronizados, colocação clara das cotas etc.);
b) estabelecer procedimentos gerenciais para utilização do projeto
(controle de cópias, controle de arquivo, controle de atualização de
plantas etc.);
c) promover a coordenação dos projetos;
d) formalizar as revisões dos projetos;
e) verificar a compatibilização dos projetos;
f) estabelecer cronogramas de desenvolvimento dos projetos;
g) estabelecer regras de contratação dos projetos;
h) definir o fluxograma do processo de projeto;
84
i) estabelecer o fluxo geral de projeto com todas as relações de
interface e definição dos momentos de tomada de decisão e
concepção conjuntas;
j) montar um banco de dados de materiais e acabamentos;
k) registrar a falta de informações com a definição de quando será
resolvido e de quem depende a solução;
l) avaliar indiretamente um projeto através de outro (por exemplo,
distância
dos
banheiros
prejudica
o
projeto
de
instalações
hidráulicas);
m) manter a integração com o setor de assistência técnica, e obter
informações sobre novas tecnologias;
n) cumprir prazos;
o) evitar a ocorrência de alterações no projeto durante a execução da
obra ( pode haverr problemas como o aumento no custo, soluções
indesejadas etc.);
p) coordenar e integrar os intervenientes;
Com
a
definição
dos
procedimentos,
e
conhecidos
os
elementos
considerados relevantes na fase preliminar de discussões para a montagem da
lista de verificação final do modelo de avaliação da qualidade dos projetos
SHP, pode-se ir ao passo seguinte, que é a montagem do “check-list” para a
implantação prática do modelo.
85
3.5.2 Implantação prática do modelo
Neste passo buscar-se-á, através da aplicação de uma lista de verificação
padrão e da adoção de determinados procedimentos, obter uma melhoria
continuada através da busca do processo de qualidade. Quanto mais pontos
favoráveis encontrados neste passo, mais próximo da qualidade almejada
estará o projeto em análise.
A lista de verificação padrão sugerida dos procedimentos de projeto e itens
de projetos em checagem inclui os seguintes pontos:
a) Levantamento de dados (Figura 3.8);
b) Programa de necessidades (Figura 3.9);
c) Estudo de viabilidade (Figura 3.10);
d) Anteprojeto (Figura 3.11);
e) Legalização do projeto (Figura 3.12);
f) Projeto executivo (Figura 3.13);
g) Caderno de especificações (Figura 3.14);
h) Coordenação e gerenciamento (Figura 3.15);
i) Assistência à execução (Figura 3.16).
86
Figura 1.14 Lista de verificação para o levantamento de dados.
LEVANTAMENTO
DE DADOS
Objetivos
do cliente/obra
Prazos disponíveis
Padrão pretendido da construção
Normas de apresentação gráfica
Levantamento planialtimétrico/topográfico
Levantamento cadastral
Nível lençol freático
Rede de água potável
Rede de esgotos sanitários
Rede de águas pluviais
Levantamento legal e jurídico
Contrato
Escrituras e impostos
Proteção do patrimônio histórico
Proteção ambiental
Informações sobre o terreno
Limites e dimensões
Orientação solar
Vegetação existente
Informações sobre o entorno
Infra-estrutura existente
Fotos do terreno e seu entorno
Figura 1.15 Lista de verificação para o programa de necessidades.
PROGRAMA DE NECESSIDADES
Caracterização funcional
Tipologia do projeto
População fixa
População variável
Fluxo de utilização
Exigências ambientais
Desempenho dos equipamentos
Figura 1.16 Lista de verificação para o estudo de viabilidade.
ESTUDO DE VIABILIDADE
Metodologia a ser empregada no projeto
Estudos alternativos para viabilidade técnica
Análise da viabilidade econômica
Conclusões, expectativas e recomendações
Figura 1.17 Lista de verificação para o anteprojeto.
87
ANTEPROJETO
Planta de situação
Implantação
Locação da obra
Jardins
Planta do Pavimento Base
Lay-out dos ambientes para SHP
Níveis dos pisos
Posição da estrutura e aberturas
Posição de floreiras e sacadas
Planta de Cobertura
Caimento dos telhados
Calhas e coletores de águas pluviais
Planta de Subsolo
Drenagem do piso
Rebaixamento de lençol freático
Posição das vigas no teto subsolo
Planta de Térreo
Áreas de permeabilidade
Drenagem superficial
Cortes Esquemáticos
Altura de piso a piso
Reservatórios inferior e elevado
Escada contra pânico
Fundações
Checagem das estacas
Checagem das vigas baldrames
Estrutura de concreto / metálica
Checagem dos pilares
Checagem das vigas
Aberturas nas lajes
Instalações mecânicas
Elevadores e casa de máquinas
Centrais de ar condicionado
Casas de bombeamento
Instalações Elétricas
Checagem das prumadas elétricas
Checagem das prumadas de telefone
Caixas de passagem
Pontos de luz
Automação predial
Elaboração do anteprojeto hidrossanitário
Dimensionamento reservatórios
Superior
Inferior
Dimensionamento dos ramais
Público
Alimentação predial
Hidrômetro
Coluna piezométrica
Sistema de recalque
Sucção
Recalque
Bombas
Descidas de água
Ramais internos
Pontos de consumo
Tubulação
Aquecimento central de água
Segurança contra Incêndios
Esgoto sanitário
Águas Pluviais
88
Solar
Gás
Tubulação água quente
Reserva técnica
Caixas de incêndio(hidrantes)
Chuveiros automáticos (sprinklers)
Registro de asseio
Sistema de pressurização
Ramais de descarga
Ramais de esgoto
Ventilação
Caixas de passagem
Caixas de inspeção
Ligação a rede pública
Sistemas individuais de tratamento
Prumadas de esgoto
Prumadas de ventilação
Caixas de gordura
Calhas
Coletores verticais
Redes coletoras
Caixas de areia
Deságüe das águas pluviais
Figura 1.18 Lista de verificação para a legalização do projeto.
LEGALIZAÇÃO DO PROJETO
Atendimento as normas técnicas
Registro da Anotação de Responsabilidade Técnica junto ao CREA
Definição dos representantes legais
Recolhimento de taxas para aprovação
Figura 1.19 Lista de verificação para o projeto executivo.
PROJETO EXECUTIVO
Elaboração
do
Hidrossanitário
Planta de Implantação
anteprojeto
Curva de nível original e alterada
Limites do terreno
Áreas com jardins
Superior
Inferior
Público
Hidrômetro
Sistema de recalque
Descidas de água
Aquecimento central de água
Esgoto sanitário
Águas Pluviais
Apresentação do Projeto
89
Sucção
Recalque
Bombas
Ramais internos
Pontos de consumo
Tubulação
Solar
Gás
Reserva técnica
Caixas de incêndio(hidrantes)
Chuveiros automáticos (sprinklers)
Registro de passeio
Sistema de pressurização
Ramais de descarga
Ramais de esgoto
Ventilação
Caixas de passagem
Caixas de inspeção
Ligação a rede pública
Prumadas de esgoto
Prumadas de ventilação
Caixas de gordura
Calhas
Coletores verticais
Redes coletoras
Caixas de areia
Indicação de dutos
Indicação de enchimentos
Indicação das Prumadas
Mapeamento da rede Distribuição
Especificação de diâmetros
Especificação de tubos e Conexões
Especificação dos registros
Especificação de ligações de louças
Especificação de ligação da cozinha
Carimbo padronizado
Pranchas padronizadas
Memorial de cálculo
Memorial descritivo do projeto SHP
Relação detalhada de Materiais
90
Figura 1.20 Lista de verificação para o caderno de especificações.
CADERNO DE ESPECIFICAÇÕES
Especificação completa dos materiais e equipamentos
Indicar a condição de aplicação de cada material e / ou serviços
Mostrar o local correto de aplicação de cada material e / ou serviços
Indicar as normas técnicas e / ou leis específicas
Figura 1.21 Lista de verificação para a coordenação e gerenciamento.
COORDENAÇÃO E GERENCIAMENTO
Apoio de consultores
Cronograma de elaboração de projetos
Prazos de entrega do projeto
Reunião preliminar das equipes técnicas envolvidas no projeto
Reuniões periódicas de acompanhamento das equipes técnicas
Elaboração de atas documentando as decisões das reuniões
Verificação do cumprimento das decisões adotadas e/ou solicitadas
Autorização para entrega definitiva dos serviços
Figura 1.22 Lista de verificação para assistência à execução.
ASSISTÊNCIA À EXECUÇÃO
Visitas periódicas ao canteiro de obras
Reuniões técnicas na obra para esclarecimento de dúvidas
Atendimento das modificações solicitadas nas reuniões de obra
Alteração, substituição ou complementação dos projetos para a obra
Elaboração de um manual de operação.
Finda a avaliação através da lista de verificação padrão chega-se a fase
final desta avaliação com a indicação da forma de atuação no gerenciamento
durante a aplicação deste modelo de avaliação dos projetos SHP.
3.5.3 Gerenciamento do modelo implantado
Para se ter um gerenciamento adequado do modelo implantado, o gestor
designado para esse fim deve preferencialmente ter feito parte da equipe que
implementou o processo no escritório ou empresa de projeto SHP, e sua
91
designação para o acompanhamento da utilização do modelo proposto deve
ser imediata, ou seja, no início do primeiro projeto a fazer uso da avaliação
através do modelo.
A execução do monitoramento e gestão da aplicação do modelo de
avaliação deve ser aplicada dentro da própria equipe executora do projeto,
visando com isto que a qualidade do produto final esteja garantida.
O Gestor deve ter como objetivos de atuação manter uma comunicação
perfeita entre os participantes do projeto, ao mesmo tempo em que promove
sua integração na busca
da qualidade final. O gestor deverá agir
imediatamente quando detectar ou for informado de qualquer possibilidade de
surgimento de não conformidades proveniente da incoerência do produto
projetado com o processo de execução adotado pela empresa construtora
contratante.
Deve também zelar pela melhoria contínua da qualidade dos serviços
prestados e também pela melhoria da produtividade da equipe de projetos,
mantendo o binômio produção e qualidade.
Para que os resultados sejam alcançados, durante o gerenciamento da
aplicação do modelo de avaliação da qualidade dos projetos SHP o gestor
deve saber claramente quais são os objetivos e parâmetros adotados para o
projeto em tela. Também deve definir todas as partes componentes do projeto
e quais as consultorias que serão necessárias como suporte à equipe de
projetos.
A manutenção dos padrões e procedimentos indicados durante o processo
de implementação do modelo de qualidade na empresa deve ser buscada
sempre.
92
Agindo dessa forma o gestor do modelo implantado terá uma sistemática
sólida de avaliação e também de retroalimentação do projeto. Trata-se então
de garantir que os procedimentos adotados e implantados tenham sido
suficientemente amplos, que tenham conseguido fazer com que a execução da
obra após a conclusão do projeto ocorra de forma tranqüila, contínua e sem
interrupções e improvisos de última hora.
3.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo foi proposta uma Metodologia para a Implantação de um
Modelo de Avaliação da Qualidade dos Projetos SHP, com foco no aumento da
qualidade do produto projeto em todos os níveis. Como dito, esse aspecto
torna-se relevante pois é através dessa qualidade que se pode viabilizar o
sucesso desse modelo de avaliação. A metodologia foi descrita a partir de três
etapas seqüenciais: planejamento preliminar do Modelo de Avaliação da
Qualidade, preparação para montagem do Modelo de Avaliação da Qualidade,
e implantação e gerenciamento do Modelo de Avaliação da Qualidade.
Na descrição da etapa de planejamento identificaram-se os impactos que
ocorrerão na estrutura do escritório de projetos, bem como quais são os
requisitos para a montagem de uma equipe de implantação do modelo e quais
são os atributos que seu coordenador deve ter para este novo modelo de
gestão de trabalho.
Outro aspecto relatado como relevante nesta etapa foram as expectativas
decorrentes da implantação e o diagnóstico dos pontos de estrangulamento no
processo de projeto decorrentes da falta de sistematização e padronização dos
serviços.
93
A segunda etapa da metodologia proposta, a de preparação para montagem
do Modelo de Avaliação da Qualidade dos Projetos SHP, refere-se à alteração
no comportamento das pessoas envolvidas no processo, notadamente nos
aspectos qualitativos. As pessoas atingidas por essa nova estrutura de trabalho
devem estar preparadas para fazer o levantamento dos atuais métodos
aplicados pela empresa, para posteriormente usá-los como referencial nos
processos de concepção dos projetos. Essa mesma etapa cumpre ainda a
função de fazer um levantamento genérico de todas as prováveis causas
geradoras de não conformidades para que se possa vir a gerar na etapa
seguinte a lista de procedimentos e de verificação da qualidade do projeto
proposto.
A terceira etapa, a de implantação e gerenciamento do Modelo de Avaliação
da Qualidade, pode ser considerada como a principal etapa da metodologia,
pois é quando são definidos os procedimentos adequados e as etapas de um
projeto SHP a serem avaliadas e checadas. É nesse momento que se cria uma
grande lista que verifica os procedimentos e o modo de executar cada etapa do
projeto SHP. Com a lista de verificação definida, faz-se a checagem conforme
determinação do gestor de avaliação da empresa, sempre atendendo às
diretrizes propostas e previamente estabelecidas. É nesse gerenciamento do
sistema, através das marcações na lista de verificação, que se demonstra e
mensura o aumento de qualidade e produtividade advindo da implantação do
modelo.
Apresentada a metodologia, no próximo capítulo será demonstrado como se
realiza na prática a implantação do Modelo de Avaliação da Qualidade dos
Projetos SHP e m um escritório de projetos da região metropolitana de Goiânia,
capital do Estado de Goiás, com grande participação na elaboração de projetos
SHP no estado.
94
CAPÍTULO 4
APLICAÇÃO
PRÁTICA
DO
MODELO
DE
AVALIAÇÃO
DA
QUALIDADE DOS PROJETOS DE SISTEMAS HIDROSSANITÁRIOS
PREDIAIS
4.1 Introdução
O modelo proposto de avaliação da qualidade dos projetos de sistemas
hidrossanitários prediais foi aplicado em uma empresa especializada na
elaboração de projetos de engenharia baseada na região Centro-Oeste, na
cidade de Goiânia (Goiás).
Estabelecida desde o início dos anos 80, a empresa elabora projetos para
construção civil, em particular, projetos residenciais. Ao longo destes anos de
funcionamento a empresa vem utilizando o método tradicional, ou seja, cada
projetista trabalhando de forma independente, deixando a integração dos
diversos projetos componentes da construção a cargo da equipe de canteiro de
obra. Fato este que, aumenta os custos de produção a partir do retardo na
tomada de decisões que poderiam e deveriam ter sido feitas preliminarmente
na fase de projetos.
Recentemente a empresa passou a buscar soluções que viabilizassem a
redução no tempo de elaboração do projeto, a redução do custo de elaboração,
e a redução no custo de correção de projetos, e passou a investir na
modernização de sua área de informática, tanto em hardware como em
software. A busca para obtenção do certificado ISO 9002 estabeleceu um
95
marco para a empresa, que passou à sistematização de seus processos de
projeto.
Mesmo com essa informatização e sistematização empresarial, ainda podese verificar que estes projetos continuam sendo encaminhados para o canteiro
de obras sem a devida avaliação e proporcionando dificuldades para a equipe
construtora, com grandes possibilidades de geração de não conformidades.
A empresa tem uma estrutura considerada tradicional, composta por três
diretorias com atividades distintas: Administrativa, Comercial e Técnica, sendo
esta última a responsável pela condução do processo de elaboração dos
projetos.
A diretoria técnica controla a ação dos grupos elaboradores de projetos em
número de três. Cada grupo é composto por um engenheiro sênior, um
engenheiro de desenvolvimento e dois técnicos, que acumulam as funções de
operadores de CAD.
Na seqüência do capítulo serão descritas as três etapas da metodologia
proposta no capítulo anterior, e seus respectivos passos, aplicadas à empresa
em questão.
4.2 ETAPA 1 - Planejamento para a implantação do Modelo de
Avaliação da Qualidade
Nesta etapa serão mostradas quais foram as expectativas da empresa em
termos de resultados após a implementação do modelo; a escolha do grupo de
trabalho e seu coordenador, responsável pela aplicação do modelo e a
observância das dificuldades atuais, através do diagnóstico dos pontos de
96
estrangulamento no processo do projeto, no que diz respeito à qualidade e ao
lead time produtivo.
O contato com a direção da empresa teve início em duas reuniões com o
diretor técnico da mesma. Foram apresentados a proposta do Modelo de
Avaliação da Qualidade e o desejo de se aplicar de forma experimental o novo
método objetivando a redução do lead time, isto é, do tempo total de produção
do projeto para a melhoria na qualidade final do produto a ser apresentado ao
cliente final. Nesses contatos iniciais ficou bem clara a intenção da empresa em
melhorar seu processo produtivo, e foram realizados os passos preparatórios
para a implantação do Modelo de Avaliação da Qualidade. Estes foram
facilitados visto a predisposição da empresa em ter, anteriormente, adotado a
sistematização dos processos internos, exigidos na certificação ISO 9002.
4.2.1 – Passo 1- Definição das expectativas do modelo
Após conhecer o processo operacional da empresa, apresentado pelo
diretor técnico, foi exposta a necessidade das empresas hoje estarem
buscando agregar qualidade a uma maior produtividade e, conseqüentemente,
maior competitividade no mercado. Foi explicada a necessidade de se buscar a
redução dos custos operacionais, a firme constatação da qualidade dos
projetos e a entrega nos prazos previamente acordados. Explicação esta
prontamente aceita e confirmada, tanto pela diretoria como pelo grupo
escolhido para a experimentação prática, reconhecida por eles como uma
necessidade que a empresa já vinha sentindo, e, nesse sentido, tentando
encontrar algumas soluções para melhorias na produção.
A posição favorável pretendeu buscar criar condições para que o projeto
fosse elaborado de forma a atender a capacidade produtiva tecnológica do
97
cliente construtor, incrementando gradativamente novas técnicas que fossem
compatíveis com a realidade financeira da empresa e sua capacidade de
assimilação.
Com
estas
atitudes,
os
demais
clientes
foram
também
contemplados, a partir dos critérios ergonômicos de funcionalidade, que atende
os clientes moradores e com a qualidade do produto que facilita a manutenção
posterior para os clientes mantenedores.
Com a redução do lead time produtivo do projeto, e a conseqüente
padronização dos serviços a serem executados, aumentando a qualidade dos
mesmos, as diretorias da empresa avaliaram que os custo-benefício da
implantação do modelo seria satisfatório e autorizaram o prosseguimento para
o passo seguinte.
4.2.2 - Passo 2 – Escolha do grupo e do Coordenador
Uma vez definidas as expectativas do modelo (passo 1), as mudanças para
que sejam minimizados os problemas vigentes a partir da implantação do
Modelo de Avaliação da Qualidade, propostas a partir da diretoria técnica da
empresa, teve como ponto de partida a escolha de um grupo, e de seu
coordenador dentro da empresa para a aplicação da proposta (passo 2).
Desta forma, foi escolhido o Grupo Três para a implementação do modelo
durante a elaboração de um projeto residencial a ser edificado pela construtora
Construquick Ltda., na cidade de Itumbiara (Goiás), com área construída de
7.500 m2, distribuídos em um edifício de 14 pavimentos, sendo que cada
pavimento tem 4 apartamentos. A população estimada a ser atendida é de 318
pessoas. O grupo procedeu a escolha do coordenador para o projeto
específico, que recaiu sobre o profissional com mais tempo de casa, dado sua
participação ativa na reorganização da empresa do ponto de vista de
98
sistematização empresarial e reestruturação e adaptação da informática
aplicada na empresa.
Para se passar ao passo seguinte, o diagnóstico dos pontos de
estrangulamento na produção e na qualidade, tinha que se ter a visão clara de
que o sucesso das transformações em qualquer empresa não é o resultado de
um grupo isolado dentro da empresa. Para que o sucesso fosse obtido desde a
etapa de Planejamento até a de Implantação do Modelo de Avaliação da
Qualidade, seria necessária a participação efetiva de toda estrutura
organizacional da empresa e, em especial, dos componentes do grupo
embrião, onde as ações anteriores individuais passam a ser um trabalho em
equipe de forma coordenada e com objetivos pré-determinados.
4.2.3 – Passo 3 – Diagnóstico dos pontos de estrangulamento na
produção e na qualidade
Definida e formada a equipe, foram realizadas reuniões para que fossem
avaliados quais eram os pontos onde a participação operacional estava
deficiente para que toda a equipe (Grupo 3) pudesse prosseguir na
implantação do modelo proposto.
Este diagnóstico do local e das pessoas a trabalhar no projeto, feito de
forma simples como mostra a Figura 4.1, proporcionou uma análise preliminar
à implantação do Modelo de Avaliação da Qualidade, que favoreceu a correção
e também a divulgação para toda a empresa dos resultados encontrados para
não haver surpresas para as outras equipes, ainda não engajadas no processo
de implantação do modelo, quando o mesmo fosse implantado na sua
totalidade.
99
Figura 1.23 Diagnóstico dos pontos de estrangulamento operacionais.
Diagnóstico Operacional Pré-Implantação Do Modelo De Avaliação Da Qualidade Dos Projetos
SHP
Diagnóstico
Satisfaz
Sim
Não
Atendimento ao cliente
Avaliação e assinatura de Contrato
Definição da equipe para o produto (projeto)
Cumprimento dos cronogramas previamente determinados
Padronização do produto acabado (projeto SHP)
Uniformização do atendimento às solicitações dos clientes
Ampliação da redução dos custos operacionais
Sistematização do tempo de execução do projeto
Otimização das cargas horárias de tempo de CAD
Atendimento a solicitação de acompanhamento na obra
Utilização de Programas adequados e atualizados
Como pode ser visto na Figura 4.1, este diagnostico identificou como
pontos
fracos
nos
procedimentos
operacionais
relacionados
à
elaboração do projeto, a falta de organização na fase de contratação; a
forma desordenada de trabalhar na empresa; a falta de um padrão para
projeto final que gere identidade à empresa; falta de uniformização no
atendimento aos clientes; má gestão na análise dos custos operacionais;
falta de padrão nos prazos de execução em projetos similares, tanto na
operação de CAD como para os prazos de entrega.
Feito este diagnóstico, o Grupo 3 passou a etapa seguinte com a intenção
de iniciar a montagem do modelo de avaliação da qualidade .
100
4.3 ETAPA 2 - Preparação para aplicação do Modelo de Avaliação
da Qualidade
Nesta etapa será mostrado como ocorreu a preparação do grupo escolhido
para o projeto piloto. Ela se deu a partir do levantamento dos procedimentos
atuais de elaboração de projetos e do entendimento da equipe de quais seriam
as prováveis causas que levam a não conformidades nas obras oriundas de
cada etapa de um projeto de Sistema Hidrossanitário Predial.
4.3.1 - Passo 1- Preparação das pessoas
Durante a observação do funcionamento da empresa e avaliação dos
métodos atualmente empregados, principalmente na avaliação da forma de
atuar na elaboração dos projetos, a diretoria técnica, com apoio das demais
diretorias, contatou o engenheiro sênior encarregado do Grupo Três de
produção e o colocou a par das possíveis melhorias que poderiam ser
estudadas, a fim de evitar-se a grande quantidade de horas atualmente
empregadas nesta operação e a possível diminuição das não conformidades
originadas a partir dos SHP.
Com a colaboração deste engenheiro sênior e o apoio dos dirigentes da
empresa, a tarefa seguinte foi a de informar o restante da equipe acerca da
implantação
do
Modelo
de
Avaliação
da
Qualidade
dos
projetos
Hidrossanitários Prediais.
A escolha da equipe foi facilitada e dispensou um nivelamento de
conhecimentos dos componentes, pois todos têm nível de formação superior
completo ou incompleto, ficando os níveis hierárquicos definidos em função da
101
experiência profissional e capacidade gestora de cada um dos componentes,
conforme os critérios estabelecidos no capítulo anterior, onde a alta direção,
em conjunto com o engenheiro de produção, define a equipe com base nas
exigências de qualidade e das competências individuais de cada componente.
No entanto, foi utilizada uma fase de diagnóstico da equipe, tomando por
base as questões que abrangem conhecimento profissional, inter-relação
pessoal entre os membros, e a inter-relação com os clientes. Nessa fase os
componentes foram submetidos a uma análise de conhecimento prático em
cada uma das fases de elaboração dos projetos SHP, e nos casos em que foi
constatada alguma deficiência, os funcionários receberam treinamento à luz da
nova proposta metodológica para que todo o grupo tivesse pleno domínio das
operações.
Da parte da alta direção da empresa ficou acertado que com a melhoria
continuada do processo, e o consequente aumento nos lucros da empresa,
haveria um repasse de parte destes lucros entre os componentes da equipe, de
forma proporcional.
4.3.2 Passo 2 – Levantamento dos procedimentos atuais aplicados
Em conjunto com o grupo já formado fez-se a análise dos pontos a serem
projetados para o edifício de Itumbiara que poderiam vir a gerar não
conformidades. Esta avaliação foi feita através de um brainstorming e da
aplicação do 5W1h, onde todos os componentes da equipe apresentaram suas
opiniões acerca dos pontos que deveriam merecer mais atenção durante a fase
de projeto.
Pôde-se observar que todas as possíveis causas apresentadas durante a
102
realização do exercício de brainstorming traziam em seu bojo as falhas que
tradicionamente os escritórios de projetos mais recebem ao longo da execução
da obra, e no 5W1H aquelas decorrentes do tempo de elaboração do projeto,
da maneira de se elaborar as tarefas e das medidas tomadas para consecução
dos serviços. Ficaram desprezados aqueles itens que regularmente são
corrigidos sem qualquer acompanhamento pela equipe de obra, sem avaliação
dos possíveis prejuizos que poderia advir. Entende-se que com o tempo, os
componentes da equipe passarão a ter uma visão mais abrangente das causas
mais constantes de não conformidades.
A aplicação da lista de verificação montada a partir de pesquisa junto aos
escritórios de projetos de SHP, proposta no capítulo anterior, que encampa
todos os itens listados na reunião e que apresenta uma ampla gama de itens a
serem verificados, se apresentou como uma forma prática e precisa para
ajudar na eliminação das não conformidades. A aplicação deste check-list, em
comum com toda a formatação de trabalho, ajudou na avaliação final do
Modelo de Avaliação da Qualidade dos Projetos de Sistemas Hidrossanitários
Prediais.
4.3.3 Passo 3 – Levantamento das Prováveis causas de não
conformidades em cada etapa do projeto SHP
Este passo, durante o processo de implantação do Modelo de Avaliação da
Qualidade, foi efetuado pela equipe antes de dar início a elaboração do projeto
piloto, e, para tal, lançou mão da lista de verificação que foi apresentada no
capítulo 3. Durante uma análise preliminar da lista de verificação foi efetuado o
levantamento das prováveis causas de não conformidades, de acordo com o
roteiro macro de elaboração de projetos:
103
1. Fase de contratação;
2. Fase de levantamento de dados (locais e cadastrais);
3. Fase de concepção do projeto;
4. Fase de elaboração do estudo preliminar e anteprojeto;
5. Fase de elaboração do projeto, memoriais e listas de materiais;
6. Fase de acompanhamento de obra;
Após a verificação da forma adotada de conduzir cada uma das fases acima
descritas, a equipe de trabalho chegou a conclusão de que suas falhas se
concentram na fase de concepção do projeto, isto porque muitas das decisões
tomadas não são compartilhadas com os projetistas dos outros subsistemas
prediais, bem como na fase de acompanhamento da obra, por um lado
desprezada desde a contratação visto que não contempla uma remuneração
para este fim, e por outro em função da má vontade em deixar o escritório com
a finalidade de fiscalizar a execução dos serviços.
A equipe entendeu que sob a ótica macro de laboração de projetos estas
são as falhas mais comuns, sendo que aquelas pontuais dentro da fase de
elaboração de projetos podem ser facilmente conferidas desde que de posse
de uma lista de verificação, como aquela apresentada no início deste passo.
104
4.4 ETAPA 3 - Implantação prática e gerenciamento do Modelo de
Avaliação
da
Qualidade
dos
Projetos
de
Sistemas
Hidrossanitários Prediais
Esta etapa consistiu na implantação e gerenciamento dos resultados
encontrados a partir da uniformização dos procedimentos dentro da empresa e,
em especial, na equipe que opera o projeto piloto, e confirma na prática a
validade do Modelo de Avaliação da Qualidade dos Projetos de Sistemas
Hidrossanitários Prediais.
4.4.1 Passo 1 – Definição da uniformização dos procedimentos e da
lista de verificação final
De acordo com o Modelo de Avaliação da Qualidade dos Projetos de
Sistemas
Hidrossanitários
Prediais proposto, a equipe deve trabalhar
claramente a uniformização de seus procedimentos de elaboração do projeto e
de aplicação da lista de verificação proposta de forma a atender a:
a) qualidade do programa para o projeto e da solução adotada;
b) qualidade da apresentação da documentação do projeto;
c) qualidade do processo de elaboração do projeto.
Observou-se que a equipe ao fazer esta análise, já encontrou itens
anteriormente discutidos e que naquele momento passavam a fazer parte da
uniformização ou padronização de suas propostas de trabalho. Verificou-se o
desenvolvimento da pesquisa de mercado com correta identificação das
105
necessidades dos clientes e o atendimento ao programa de forma otimizada, a
necessidade de padronizar a apresentação dos projetos com informações
claras e completas, e fundamentalmente a necessidade de cumprir prazos,
estabelecer um elo de comunicação entre os profissionais, clientes e os custos
que decorrerão deste projeto.
4.4.2 Passo 2 - Implantação prática do modelo
Para a implantação prática do Modelo de Avaliação da Qualidade dos
Projetos de Sistemas Hidrossanitários Prediais partiu-se para uma avaliação,
feita de forma simples e direta, que visava checar dentro das listas
apresentadas no final do capítulo três quais daqueles itens estavam sendo
cumpridos ou não, ficando a análise por conta dos itens descumpridos, e se a
sua não inclusão poderia representar dificuldades ou não conformidades ao
final do projeto, quando estivesse pronto para a execução da obra. Algumas
das listas incluem quesitos que estão diretamente ligados a etapa de execução
da obra e também do pós-obra. Estes itens são parte do gerenciamento
posterior, que demanda um longo prazo até a conclusão da obra.
Na análise foram marcados nas listas, apresentadas nas Figuras 4.2 até
4.10, como sendo “SIM” aos itens atendidos, como “NÃO” aos itens
desprezados ou não atendidos, e como “FUT” aos itens que deverão ser
analisados a posteriori.
Dentro da lista de verificação para o levantamento de dados apresentada na
Figura 4.2, dos itens registrados como não cumpridos, somente a falta de
levantamento plani-altimétrico pode levar a alguma não conformidade, em
função de possíveis dificuldades no escoamento das águas pluviais e dos
esgotos. Da mesma forma, problemas podem surgir a partir da não
106
observância do entorno, onde a falta de avaliação da proteção ambiental e de
algum sítio histórico próximo que possa ser danificado.
Na lista de verificações para o programa de necessidades, apresentada na
Figura 4.3, novamente as questões ambientais representam, como visto no
parágrafo anterior, fator gerador de pendências jurídicas e sociais para o
conjunto de moradores e também para o grupo empreendedor.
Figura 1.24 Lista de verificação para o levantamento de dados.
DE DADOS
SIMLEVANTAMENTO
Objetivos
do Cliente/Obra
SIM
Prazos disponíveis
SIM
Padrão pretendido da Construção
NÃO
Normas de Apresentação Gráfica
NÃO
Levantamento Planialtimétrico/Topográfico
SIM
Levantamento cadastral
Nível lençol freático
SIM
Rede de água potável
SIM
Rede de esgotos sanitários
SIM
Rede de águas pluviais
SIM
Levantamento legal e jurídico
Contrato
SIM
Escrituras e impostos
NÃO
Proteção ao patrimônio histórico
NÃO
Proteção ambiental
SIM
Informações sobre o terreno
Limites e dimensões
SIM
Orientação solar
NÃO
Vegetação existente
SIM
Informações sobre o entorno
Infra-estrutura existente
SIM
Fotos do terreno e seu entorno
Figura 1.25 Lista de verificação para o programa de necessidades.
PROGRAMA DE NECESSIDADES
SIM
Caracterização funcional
SIM
Tipologia do projeto
SIM
SIM
SIM
NÃO
Exigências ambientais
População fixa
População variável
Fluxo de utilização
107
SIM
Desempenho dos equipamentos
Ao acompanhar a lista de verificação do estudo de viabilidade, como
apresentado na Figura 4.4, pode-se verificar que todos os cuidados que
envolvem a comercialização dos imóveis a serem construídos foram
cuidadosamente observados, dando maior importância a estes quesitos do que
a itens técnicos, que segundo os analistas financeiros e econômicos poderiam
vir a ser corrigidos ao longo da execução dos serviços, ou até mesmo após a
conclusão da obra.
Figura 1.26 Lista de verificação para o estudo de viabilidade.
ESTUDO DE VIABILIDADE
SIM
Metodologia a ser empregada no projeto
SIM
Estudos alternativos para viabilidade técnica
SIM
Análise da viabilidade econômica
SIM
Conclusões, expectativas e recomendações
Durante a fase de elaboração do anteprojeto, como pode ser constatado na
Figura 4.5, verificou-se tratar de um momento onde a equipe de projetistas,
mesmo que empenhada em atender a lista de verificação específica para esta
fase, deixou vários pontos sem a devida atenção, com a justificativa de que o
anteprojeto deveria ser concluído de forma breve para que se pudesse levar o
conteúdo base para a discussão junto ao grande grupo de projetistas
envolvidos com o empreendimento. Nesta reunião observou-se que por parte
dos projetistas dos demais sub-sistemas prediais havia a mesma idéia, o que
gerou demoradas reuniões, pois haviam pontos de interesse comum que não
haviam sido estudados inicialmente por nenhum dos
proponentes. Isso,
associado a um cronograma previamente estabelecido em contrato, certamente
fará com que algumas decisões sejam tomadas sem a devida análise e
discussão dentro da equipe responsável pelo projeto. Observou-se que o
Coordenador do grupo conseguiu entender este problema, mas que dificilmente
será sanado dentro deste projeto piloto. Acredita-se que a equipe conseguirá
108
absorver a nova sistemática em pouco tempo.
Figura 1.27 Lista de verificação para o anteprojeto.
ANTEPROJETO
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM,
SIM
SIM
SIM
NÃO
NÃO
NÃO
SIM,
SIM
SIM
NÃO
SIM
NÃO
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
NÃO
SIM
SIM
SIM
SIM
NÃO
NÃO
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
Planta de situação
Implantação
Locação da obra
Jardins
Planta do Pavimento Base
Layout dos ambientes para SHP
Níveis dos pisos
Posição da estrutura e aberturas
Posição de floreiras e sacadas
Planta de Cobertura
Caimento dos telhados
Calhas e coletores de águas pluviais
Planta de Subsolo
Drenagem do piso
Rebaixamento de lençol freático
Posição das vigas no teto subsolo
Planta de Térreo
Áreas de permeabilidade
Drenagem superficial
Cortes Esquemáticos
Altura de piso a piso
Reservatórios inferior e elevado
Escada contra pânico
Fundações
Checagem das estacas
Checagem das vigas baldrames
Estrutura de concreto / metálica
Checagem dos pilares
Checagem das vigas
Aberturas nas lajes
Instalações mecânicas
Elevadores e Casa de Máquinas
Centrais de Ar condicionado
Casas de bombeamento
Instalações Elétricas
Checagem das prumadas elétricas
Checagem das prumadas telefone
Caixas de passagem
Pontos de luz
Automação predial
Elaboração do anteprojeto Hidrossanitário
Superior
Inferior
Público
Hidrômetro
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
NÃO
NÃO
NÃO
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
NÃO
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
Sistema de recalque
Descidas de água
Aquecimento Central de Água
Esgoto sanitário
Águas Pluviais
109
Sucção
Recalque
Bombas
Ramais internos
Pontos de Consumo
tubulação
Solar
Gás
Reserva técnica
Caixas de Incêndio(Hidrantes)
Chuveiros Automáticos (Sprinklers)
Registro de Passeio
Sistema de Pressurização
Ramais de descarga
Ramais de Esgoto
Ventilação
Caixas de Passagem
Caixas de Inspeção
Ligação a rede Pública
Prumadas de Esgoto
Prumadas de Ventilação
Caixas de Gordura
Calhas
Coletores verticais
Redes coletoras
Caixas de areia
Deságüe das águas pluvIais
Já para a legalização do projeto, conforme apresentado na Figura 4.6, a
equipe trabalhou dentro dos parâmetros pré-estabelecidos pela norma
especifica da ABNT, pecando parcialmente no atendimento às normas locais,
sob a alegação de que sempre ao analisar os projetos, os analistas que
avaliam e analisam os trabalhos jamais aprovam um projeto em primeira
análise, fazendo entendimentos diferenciados das normas para cada projeto,
com a finalidade de exigir correções. Isto fez com que os projetistas
encaminhassem o projeto para pré-análise, e somente após as exigências dos
analistas elaborassem o trabalho final. Isto representa atraso e perda de
tempo. Este fato pode ser minimizado se a equipe envolvida no projeto antes
110
de iniciar o trabalho fizer uma consulta a estes analistas, a luz da lista de
verificação proposta. Quanto aos demais itens foram todos atendidos
plenamente.
Figura 1.28 Lista de verificação para a legalização do projeto
LEGALIZAÇÃO DO PROJETO
SIM
Atendimento as normas técnicas
SIM
Registro da Anotação de Responsabilidade Técnica junto ao CREA
SIM
Definição dos representantes legais
SIM
Recolhimento de taxas para aprovação
Para a elaboração do projeto definitivo, atendendo a uma determinação do
coordenador da equipe de projetos, amparada pelo diretor técnico da empresa,
foi adotada uma estratégia de somente aplicar-se a lista de verificação ao final
da etapa, mesmo que isso resultasse em retomada do serviço para eventuais
correções. A intenção do coordenador era de fazer a verificação da assimilação
da equipe à nova sistemática e, amparado na avaliação efetuada quando do
anteprojeto, avaliar o rendimento da equipe. O coordenador neste momento
deixava de lado o check-list e, momentaneamente, voltava ao sistema
tradicional. Concluído o trabalho e feita a checagem através do modelo de
avaliação, com a participação de toda a equipe, chegou-se à conclusão de que
diversos itens relevantes haviam sido preteridos, mesmo após um trabalho de
equipe, como pode ser visto na Figura 4.7.
Figura 1.29 Lista de verificação para o projeto executivo.
PROJETO EXECUTIVO
Elaboração
Hidrossanitário
NÃO
SIM
SIM
SIM
SIM
do
anteprojeto
Planta de Implantação
Curva de Nível original e alterada
Limites do Terreno
Áreas com Jardins
Superior
Inferior
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
NÃO
NÃO
NÃO
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
NÃO
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
NÃO
SIM
NÃO
SIM
NÃO
NÃO
SIM
SIM
Sistema de recalque
Descidas de água
Aquecimento Central de Água
Esgoto sanitário
Águas Pluviais
Apresentação do Projeto
111
Público
Hidrômetro
Coluna piezométrico
Sucção
Recalque
Bombas
Ramais internos
Pontos de Consumo
Tubulação
Solar
Gás
Reserva técnica
Caixas de Incêndio(Hidrantes)
Chuveiros Automáticos (Sprinklers)
Registro de Passeio
Sistema de Pressurização
Ramais de descarga
Ramais de Esgoto
Ventilação
Caixas de Passagem
Caixas de Inspeção
Ligação a rede Pública
Prumadas de Esgoto
Prumadas de Ventilação
Caixas de Gordura
Calhas
Coletores verticais
Redes coletoras
Caixas de areia
Indicação de dutos
Indicação de enchimentos
Indicação das Prumadas
Mapeamento da rede Distribuição
Especificação de diâmetros
Especificação de tubos e Conexões
Especificação dos registros
Especificação de ligações de louças
Especificação de ligação da cozinha
Carimbo padronizado
Pranchas padronizadas
SIM
SIM
SIM
112
Memorial de cálculo
Memorial descritivo do projeto SHP
Relação detalhada de Materiais
Neste caso, o item planialtimetria havia sido substituído pela planta baixa de
Arquitetura, prejudicando todo o trabalho de escoamento dos esgotos e das
águas pluviais. Também o sistema de aquecimento central de água foi
desprezado por não constar estas informações do projeto arquitetônico.
Quando este fato passa pela vontade do empreendedor e dos compradores;
nenhum sistema de pré-tratamento individual dos líquidos afluentes ao
empreendimento, bem como daqueles efluentes, é proposto sob o argumento
de que o empreendimento é servido pela concessionária de saneamento local.
Da mesma forma, não foi feito um mapeamento das redes que servem ao
empreendimento de forma unifilar geral reduzida para facilitar o entendimento,
bem como nenhuma especificação de materiais ou forma de executar o serviço
foi grafada nas planta do projeto, sob a alegação de que estariam no memorial
descritivo geral da obra e no memorial descritivo específico do projeto de
arquitetura. Após esta verificação, o projeto voltou a mesa para as devidas
correções à luz da lista de verificação, fato este que demandou mais dois dias
de trabalho, provocando atraso no prazo previsto inicialmente no contrato. O
fato é que, apesar do atraso, pontos importantes foram corrigidos e a parte
gráfica do projeto for concluída atendendo a nova sistematização e com a
qualidade almejada pela alta direção da empresa. O atraso foi entendido, tanto
pelo coordenador como pela direção, como sendo benéfico, pois demonstrou à
equipe a importância do modelo, bem como do trabalho em equipe.
Para o caderno de especificações, que foi elaborado após a conclusão do
projeto gráfico, foram atendidos os quesitos de especificações de materiais e
equipamentos, bem como a indicação da forma correta de aplicação de cada
material (neste caso compilado dos fabricantes), da execução dos serviços
113
(compilado da ABNT), com a indicação das respectivas normas técnicas e leis
locais que regem os serviços a serem executados. Como pode ser visto na
Figura 4.8, faltou a descrição dos locais corretos de aplicação, que a equipe
após a correção do projeto gráfico com as devidas indicações julgou ser
redundante. Após a checagem foi elaborada a lista de locais de aplicação.
Figura 1.30 Lista de verificação para o caderno de especificações.
CADERNO DE ESPECIFICAÇÕES
SIM
Especificação completa dos materiais e equipamentos
SIM
Indicar a condição de aplicação de cada material e / ou serviços
NÃO
Mostrar o local correto de aplicação de cada material e / ou serviços
SIM
Indicar as Normas Técnicas e / ou leis específicas
Na sistematização da coordenação e gerenciamento do projeto, onde o
Engenheiro sênior assumiu as funções, observou-se que o mesmo havia
incorporado todos os pontos propostos para esta função, tendo ficado
prejudicado itens que envolveram as equipes de projeto dos demais
subsistemas prediais. Assim sendo, como apresentado na Figura 4.9, não
foram elaboradas atas coletivas da reunião e, sim, um relatório dos pontos
discutidos por parte do coordenador do projeto do subsistema SHP. Este
coordenador propôs que seu relatório fosse assinado por todos os demais
projetistas que tivessem envolvimento com as deliberações inerentes ao
subsistema SHP. Quanto à autorização para entrega definitiva dos serviços,
não houve nenhuma deliberação neste sentido durante as reuniões de
compatibilização dos projetos. Ficou a critério do coordenador da equipe do
projeto de SHP definir a cerca da conclusão e posterior entrega definitiva do
projeto, como pode ser visto na Figura 4.10.
Figura 1.31 Lista de verificação para a coordenação e gerenciamento.
COORDENAÇÃO E GERENCIAMENTO
SIM
Apoio de Consultores
SIM
Cronograma de elaboração de projetos
SIM
SIM
SIM
NÃO
SIM
NÃO
114
Prazos de entrega do projeto
Reunião preliminar das equipes técnicas envolvidas no projeto
Reunião de acompanhamentos periódicos das equipes técnicas
Elaboração de atas documentando as decisões das reuniões
Verificação do cumprimento das decisões adotadas e/ou solicitadas
Autorização para entrega definitiva dos serviços
Figura 1.32 Lista de verificação para assistência à execução.
ASSISTÊNCIA À EXECUÇÃO
FUT
Visitas periódicas ao canteiro de obras
FUT
Reuniões técnicas na obra para esclarecimento de dúvidas
FUT
Atendimento às modificações solicitadas nas reuniões de obra
FUT
Alteração, substituição ou complementação dos projetos para a obra
FUT
Elaboração de um manual de operação.
4.4.3 Passo 3 – Gerenciamento do modelo implantado
Para este projeto piloto, coube ao Diretor técnico da empresa o papel de
gestor de monitoramento do processo implantado. De acordo com o
preconizado no capítulo 3, este gestor deveria ser um dos membros efetivos da
equipe de implantação do Modelo de Avaliação da Qualidade dos Projetos de
Sistemas Hidrossanitários Prediais. Como membro da alta direção, e
diretamente ligado e conhecedor da proposta para todo este processo, o
Diretor técnico foi escolhido como gestor para que a empresa tivesse a
avaliação mais rápida possível do resultado obtido.
Com isso obteve-se, juntamente com o coordenador do grupo que elaborou
o projeto, uma sólida avaliação acerca da amplitude dos procedimentos
implantados e da abrangência das verificações feitas ao longo do processo, de
forma a conseguir uma minimização dos imprevistos e improvisos que ocorrem
após a elaboração de um projeto e sua entrega para a confecção do sistema
na obra.
115
4.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo apresentou uma aplicação prática do Modelo de Avaliação da
Qualidade de Projetos SHP proposto. A metodologia proposta contemplou o
uso de ferramentas simples do TQC, onde a aplicação dos exercícios de
brainstorming, diagrama de Ishikawa e outras que foram utilizadas com baixo
custo
operacional,
possibilitaram
maior
flexibilidade
e
rapidez
ao
dimensionamento e elaboração do projeto SHP.
O modelo foi aplicado em uma empresa de projetos instalada em Goiânia,
Goiás, com penetração no mercado da região Centro Oeste do Brasil.
Preliminarmente, foi feita uma análise do processo operacional atual da
empresa na elaboração dos projetos SHP e do fluxograma administrativooperacional da empresa. Em um dos módulos de elaboração de projeto da
empresa foi adotada a proposta de utilização do Modelo de Avaliação da
Qualidade de Projetos SHP, como uma nova sistematização de trabalho e a
aplicação de um check-list para a melhoria da qualidade do produto elaborado
pela empresa.
A partir da utilização do Modelo de Avaliação da Qualidade de Projetos
SHP, a empresa agilizou não só o processo de implantação de elaboração de
projetos, como também a diminuição de não conformidades referentes aos
projetos de SHP nas obras. Com isso, houve uma série de melhorias que estão
apresentadas de forma sintética na Figura 4.11.
Detalhando melhor o impacto positivo da utilização do modelo por parte da
empresa,
pode-se
ressaltar
inicialmente
que
ficou
sistematizada
uma
metodologia de trabalho com sensível melhoria do processo produtivo baseado
na equipe de projeto. Até então, a empresa executava seus trabalhos de forma
116
dissociada, o que implicava em perdas de prazo e qualidade no processo.
Aspecto importante a ser ressaltado com o uso do modelo é o da redução
do lead-time necessário para a elaboração do projeto. Antes da implantação do
modelo a empresa demandava cerca de sessenta dias para executar um
projeto de SHP predial, onde todos os cálculos e detalhes eram executados de
forma dissociada desconsiderando a simultaneidade de todas as variáveis. Ao
final, o projeto final passava por uma revisão e era analisado, fazendo com que
qualquer alteração necessária demandasse prazos demasiadamente longos
para sua reestruturação.
Figura 1.33 Melhorias obtidas com a utilização do Modelo.
Impacto da Utilização do Modelo de Avaliação da Qualidade de Projetos SHP
Uso
Do Após o Uso do Modelo
Características
Antes do
Modelo
Expectativas do modelo
Não existente
Existente
Coordenação independente
Não existente
Existente
Diagnóstico das deficiências
verificado no As-Built
verificação anterior ao
projeto
Preparação da Equipe de Formação Profissional Formação Profissional e
Projeto
Treinamento TQC
Levantamento
procedimentos
aplicados
dos Não existente
atuais
Existente
Levantamento das prováveis Deficiente
causas
de
não
conformidades
Eficiente
Aplicação
da
Verificação
Existente
Lista
de Não existente
117
Melhoria de prazos
qualidade
e de Falhas no cronograma Entregues no prazo com
sensível melhoria da
qualidade
Atualmente, com o uso do Modelo de Avaliação da Qualidade de Projetos
SHP, o tempo desde a entrada dos dados, obter e analisar os resultados e
tomar as decisões necessárias para a elaboração do projeto e sua conclusão,
ficou reduzido a trinta dias, utilizando uma equipe de cinco pessoas.
Considerando que na composição dos custos relativos a elaboração de
projetos, o item mão-de-obra e seus encargos representam algo muito próximo
de 70% do custo final e com a redução do tempo de produção em 50% em dias
consumidos de mão de obra, estes custos tendem a cair para 35% do valor
inicialmente proposto. Este fato proporciona para a empresa a possibilidade de
auferir um acréscimo no ganho mínimo em torno de 35% por projeto, ou
proporcionar a seus clientes uma redução de custo, em patamares que
mantenham seu lucro presumido inicialmente,e estar mais competitiva no
mercado. Essa economia foi obtida devido à simplicidade operacional do
Modelo de Avaliação da Qualidade de Projetos SHP, baseado em Check-List.
Este resultado vem confirmar as conclusões encontradas por Eldin (1999),
que ao avaliar os impactos do emprego do gerenciamento e implementação
dos
processos
de
construtibilidade
afirma:”
A
Implementação
da
construtibilidade mostrou uma redução no cronograma dos projetos acima de
30%, sem proporcionar nenhum incremento adicional de custos.”. A Interrelação entre redução de prazos e diminuição dos custos produtivos é direta, o
que reafirma o aumento de lucros ou da margem de trabalho na composição do
custo final.
Vale ressaltar o ganho obtido pela empresa a partir da sistematização do
controle da atividade operacional dentro da empresa, desde a alta direção até
118
as equipes de projeto, uma vez que antes não havia uma matriz de
operacionalização. Atualmente a empresa agrega a suas equipes um elenco
ainda maior de consultores cadastrados aptos a colaborar, em qualquer etapa
ou passo do processo, além de possuírem uma visão sistêmica do produto e do
processo, condição básica para o sucesso da filosofia TQC.
Agregando-se
a
todos
estes
ganhos
apresentados,
outro
fator
extremamente positivo foi a otimização da utilização dos equipamentos de
informática com o uso de softwares mais ágeis e troca de informações via
sistema em rede, o que possibilitou a obtenção de respostas mais rápidas,
comprovando a eficácia do modelo proposto.
Uma vez apresentada a aplicação prática do modelo proposto em cada uma
de suas etapas, pode-se passar ao capítulo 5 onde serão discutidas algumas
recomendações adicionais e feitas as conclusões finais em relação ao
conteúdo do trabalho.
119
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