Frits van Paasschen

O Brasil sem amarras
Lições para a construção de
operações internacionais de alto nível
Principais Mensagens
As multinacionais brasileiras têm um papel-chave no crescimento e
desenvolvimento da economia do País. No entanto, crescer em um mercado
cada vez mais complexo e competitivo como o de hoje é um desafio.
Para alcançar sucesso, os líderes de negócios precisam priorizar capacidades
específicas de forma eficaz e canalizar seus investimentos de acordo com
essas prioridades. Este relatório destaca as escolhas que diferenciam as
empresas brasileiras bem-sucedidas no mercado internacional.
2
3
Os líderes globais de negócios de hoje
enfrentam um ambiente operacional
altamente complexo.
As cadeias de valor tonaram-se fragmentadas e dispersas, e hoje se espalham
por diferentes continentes. As atividades de negócios—incluindo cadeias
de fornecimento, distribuição, produção industrial e inovação—têm sido
sistematicamente desagregadas e levadas aos locais que oferecem recursos
naturais, talento e capital. Este processo tem criado grandes oportunidades
para centros de expertise e criado ganhos substanciais em eficiência
operacional. Ao mesmo tempo, contudo, ele também tem estabelecido uma
nova série de riscos e desafios inerentes à rede, cada vez mais complexa e
interligada, de negócios globais.
Apesar deste novo ambiente operacional e das recentes turbulências
na economia global, as empresas brasileiras permanecem em grande
medida otimistas com as oportunidades de crescimento internacional...
79%
Veem
Vêem a expansão internacional como uma
fonte essencial para
de crescimento
paradesua
o crescimento
suas
empresas
os próximos
trêsanos.
e cinco anos.
firma
nos entre
próximos
três a cinco
75%
investimentos na
emexpansão
expansão
Aumentarão os investimentos
territorial
no período
de trêstrês
a cinco
anos.
internacional
nos próximos
a cinco
anos.
74%
Têm uma estratégia
estratégia clara
clara para
paraentrada
entrada e
eexpansão
expansãononomercado
mercadointernacional.
internacional.
4
...Mas nenhuma estratégia funciona se as empresas não forem capazes de
implementá-la.
Somente
18%
acreditam ter
contar
plenamente
com
acreditam
as capacidades
operacionais
a capacidade
operacional
necessária
necessárias
para
executar sua
estratégia de
para colocarinternacional.
em prática seus planos
crescimento
de crescimento internacional.
A maioria das empresas têm dificuldade para desenhar ou adaptar diferentes aspectos de seu modelo
operacional para obter sucesso no exterior.
% de
Empresas
totalmente
os ajustes
que
nas seguintes
áreas:
empresasque
quenão
nãoentendem
compreendem
plenamente
os ajustes
queprecisam
devem serfazer
efetuados
em diferentes
áreas para a internacionalização
89%
86%
80%
Estrutura
organizacional
Processos
Tecnologia
da
Information
informação
technology
79%
Liderança
78%
78%
Cultura
Pessoas
Ao analisar seus processos de negócios e suas estruturas
organizacionais ou sua tecnologia da informação, força de
trabalho, cultura ou mesmo sua liderança, a minoria das
empresas brasileiras sente-se preparada para implementar
totalmente seus planos de expansão internacional.
5
Criação de um modelo operacional
internacional eficaz
Fizemos um diagnóstico completo de modelos operacionais,
revelando diferenças de desempenho e examinando práticas
de ponta que distinguem as empresas brasileiras que têm
atingido sucesso no exterior daquelas menos bem-sucedidas.
Os resultados completos da pesquisa estão em nosso relatório
‘O Brasil sem amarras - Lições para a construção de operações
internacionais de alto nível’.
Um modelo operacional internacional é o meio pelo qual uma empresa
executa seu modelo de negócio e sua estratégia de crescimento global.
Cenário
setor
Cenáriomacroeconômico
macroeconomicoe edosetorial
Estratégiade
denegócio
negócios
Estratégia
Modelo operacional
Cadeia de valor
Adaptação contínua
Apoio corporativo
Suporte
corporativo
Criar, vender
Desenho,
vendae eanunciar
marketing
Transacionar,
servir ee cobrar
Transações,
serviços
coletas
Alavancas
do modelos
modelo operacional
Motores dos
operacionais
Estrutura
organizacional
6
Compra,
produção
e
Comprar,
fazer
e distribuir
distribuição
Liderança
Pessoas
Cultura corporativa
Processos e TI
Leadership
Org Structure
Culture
Leadership
Culture
People
Estrutura organizacional
Cultura corporativa
Mecanismos de governança, incluindo
a forma como responsabilidades,
supervisão e prestação de contas são
definidas. Abrange os mecanismos
estruturais e de controle usados tanto
para integrar como para diferenciar
unidades e operações.
Crenças e valores compartilhados da
empresa que unem seus integrantes.
Liderança
People
Conjunto de capacidades da alta
gerência da empresa, incluindo estilo de
liderança, grau de diversidade e forma
de tomada de decisão.
People
Culture
Process & IT
Processos e Tecnologia
da Informação
Process
Atividades de negócios que produzem
resultados mensuráveis, bem como
&
IT
aquelas que ajudam na coordenação
dentro da empresa. Tecnologia da
informação refere-se ao equipamento
físico, software e ferramentas que
sustentam os processos.
Pessoas
Process & IT
Abordagem da gestão de talentos ao
redor do mundo, incluindo forma de
atrair, desenvolver e reter funcionários.
& IToperacional de uma empresa começa
•Process
O modelo
com um entendimento de seus principais
processos, funções e atividades, considerando o
posicionamento escolhido para seus segmentosalvo no mercado.
• Isto envolve decisões como os níveis de
centralização, padronização e especialização em
todos os níveis da organização.
• Nasce daí o desenho da organização, definindo-se
a cultura, liderança e capacidades requeridas.
• Elementos cruciais como tecnologia, métricas,
estratégia de talento, e sistemas de incentivo e de
recompensa são identificados e incorporados.
• O modelo operacional precisa ser desenhado para
ser dinâmico e capaz de ser adaptado e evoluir
em resposta a mudanças no ambiente externo e
imperativos estratégicos.
Os dados deste relatório foram baseados em pesquisa realizada com altos executivos de
mais de 100 empresas brasileiras.
1
São definidas como bem-sucedidas as empresas comprometidas com o aumento
de sua presença internacional, cujas receitas e lucros de operações no exterior
têm um bom desempenho em relação às expectativas.
As organizações sem êxito nesse processo são aquelas igualmente comprometidas com
o aumento da sua presença fora do país, mas com receitas e lucros abaixo das
expectativas.
7
Org Structure
Leadership
People
Estrutura organizacional
Culture
Process & IT
Equilíbrio entre eficácia global e capacidade
de resposta local
OR
Uma das decisões mais desafiantes para empresas que se internacionalizam refere-se à determinação de até
que ponto a tomada de decisão deve ser centralizada, ou descentralizada, em toda a cadeia de valor.
Assim, não surpreende que, entre todos os componentes do
modelo operacional, a estrutura organizacional seja o que
mais problemas cria para nossos entrevistados.
11%
Entendem
totalmente
os ajustes
necessários
Compreendem
perfeitamente
os ajustes
em
sua estrutura
organizacional
para para
necessários
à estrutura
organizacional
uma internacionalização
bem sucedida.
crescer
fora do país.
Um número muito baixo de executivos está satisfeito com a atual distribuição da tomada de decisão entre a
sede e os escritórios locais.
Na maioria das atividades
atividades de
de negócios,
negócios, pelo
pelo
menos 75% dos executivos
executivos querem
desejammudar
mudar
atuais estruturas
as estruturas
atuais de
de tomada
tomada de
de decisão.
decisão.
75%
25%
8
Gestão de desempenho
operacional
88
Atividades
Atividades de
demarketing
Marketing
ee vendas
vendas
87
Pesquisa e inovação
86
Planejamento operacional
e previsões
81
Gestão de talentos
80
13
14
15
20
21
Tesouraria
e gestão de riscos
79
22
Logística
e distribuição
Distribuição
e logística
79
22
Gestão tributária
75
Manufatura
68
66
Compras
Necessidade de mudança no equilíbrio das tomadas de decisão
25
31
34
Não há necessidade de mudanças
Obs.
no equilíbrio
das tomadas
de decisão
podeinclui
se referir
a tanto centralização
como descentralização
Obs.:Mudança
a mudança
no equilíbrio
da tomada
de decisão
a centralização
ou descentralização.
A pesquisa mostra também uma tendência à descentralização de funções dos negócios, como manufatura
e vendas e a centralização de funções de apoio, como tesouraria, gestão de riscos e gestão de talentos.
Principais
negócios
Funções funções
centraisdede
negócios
Funções de apoio
Manufatura
Tesouraria e gestão
de riscos
India
Compras
Gestão de talentos
Planejamento operacional
e previsões
Pesquisa e inovação
Atividades
Atividadesde
demarketing
Marketing
ee vendas
vendas
Gestão tributária
Logística
e ditribuição
Distribuição
e logística
Gestão de desempenho
operacional
Centralizar mais
Descentralizar mais
Decisões sistemáticas sobre
decisões
A AB InBev adota uma abordagem sistemática para
determinar o local apropriado para a tomada de decisão.
Os executivos começam analisando a importância de cada
função para o desempenho da empresa e avaliando os graus
atual e desejado de padronização das funções em questão.
As atividades de negócios que requerem respostas rápidas
a mudanças de mercado e um alto grau de conhecimento
especializado permanecem na alçada dos principais
tomadores de decisão da empresa. Já as atividades que
não estão entre as principais para os negócios e têm baixo
valor agregado são candidatas a serem deixadas para
um centro de serviços compartilhados, ou até mesmo
terceirizadas para um fornecedor de baixo custo. Esta
forma de reorganizar as operações permite à AB InBev
aproveitar sua escala global e processos de padronização.
Assim, a empresa obtém eficiências de custo e melhorias no
desempenho.
Pergunte-se:
•É a estratégia da nossa empresa que determina as
escolhas de onde e como decisões são tomadas em toda
a organização—ou essas decisões são determinadas por
outras preocupações?
• Quais atividades de negócios devem ser governadas local ou
regionalmente? Quais devem ser governadas pela matriz?
• Até que ponto as capacidades podem ser padronizadas e
compartilhadas por diferentes funções/unidades de negócios
unidades/países?
• Onde pode haver oportunidades relevantes para soluções
terceirizadas?
9
Leadership
People
Liderança
Process & IT
Líderes globais, mentalidades globais
O desenvolvimento de líderes atuais e futuros que se sintam, ajam e se comportem como profissionais
internacionais de alto desempenho é um elemento fundamental no caminho do crescimento global.
21%
Entendem
totalmente
os ajustes
necessários
Compreendem
perfeitamente
os ajustes
em
seus atuais
necessários
aosmodelos
modelosde
deliderança
liderança para
atuais
para o sucesso
crescimento internacional.
crescer
fora do do
país.
O comprometimento da alta liderança é um ponto de partida fundamental.
80%
bem-sucedidas
80% das empresas brasileiras bem
sucedidas
no exterior afirmam
que que
sua suas
na internacionalização
declararam
liderança
totalmente
comprometida
liderançasestá
estão
totalmente
comprometidas
com aa entrada
expansãoe dos
negóciosdanocompanhia
mercado
com
a expansão
internacional
enquanto apenas
40%
das
no
mercado internacional,
contra
apenas
companhias
não obtiveram
40%
entre asque
malsucedidas
em sucesso
seus
nesta operação
esforços
globais.afirmaram o mesmo.
10
A ausência de uma mentalidade global entre lideres
de negócios brasileiros é uma preocupação séria.
% Entrevistados
que disseram
pessoas em
com alto potencial
%
de entrevistados
cujosque
gerentes
de sua
altoempresa
potencial
para assumir cargos de gerência têm uma mentalidade global forte
da empresa têm forte mentalidade global
%
que disseram
que a equipe
liderança
global de sua
% Entrevistados
de entrevistados
cuja liderança
de de
suas
empresas
empresa tem mentalidade global forte
apresenta uma forte mentalidade global
Brasil
Brasil
24%
África do Sul
34%
África do Sul
7%
Rússia
27%
Rússia
Para completar, não existe uma perspectiva clara de que a
próxima geração de líderes vá ser mais preparada para os
negócios internacionais.
62%
Reino Unido
64%
China
40%
46%
China
47%
Alemanha
38%
Alemanha
45%
Índia
31%
Estados Unidos
38%
Estados Unidos
27%
Fonte: Pesquisa Growing Global Leaders, Accenture, 2012.
Índia
62%
Reino Unido
62%
Fonte: Pesquisa Growing Global Leaders, Accenture, 2012.
Que atributos as empresas devem começar a desenvolver em seus futuros líderes?
Nossa pesquisa aponta que empresas bem-sucedidas
enfatizam mais o desenvolvimento de ambição global e um
espírito empreendedor, bem como a construção de um
know-how específico para mercados internacionais.
Ambição global e
espírito empreendedor
80%
Know-how
específico
de
Know-how
específico
mercados internacionais
72%
17%
97%
19%
do mercado internacional 91%
Bem-sucedidas
Bem sucedidas
Malsucedidas
Sem êxito na operação
Entretanto, a maior diferença entre empresas beme malsucedidas parece ser em áreas relativas ao
desenvolvimento de habilidades multiculturais, como a de
trabalhar de maneira eficaz em diferentes grupos culturais.
Habilidades multiculturais
(por
capacidade
(comoexemplo,
a liderança
eficaz em de
liderar
de forma eficaz
em
grupos culturalmente
diversos)
diferentes culturas)
Diversidade da equipe
(por
exemplo, diferentes
de liderança
nacionalidades)
(nacionalidades diferentes)
64%
25%
89%
68%
15%
83%
Diferença
Lacunas
Ambição global
Pergunte-se:
Em 2007, ao assumir o cargo de CEO da Starwoods
Hotels and Resorts Worldwide Inc., Frits van Paasschen
deu início a uma transformação que tornou a empresa
uma das líderes mundiais no setor de hotelaria e lazer.
Ele demonstrou compromisso com o crescimento
internacional ao transferir temporariamente a equipe de
liderança para a China e Dubai, permitindo aos executivos
ver de perto novas oportunidades para a firma. Em 2012,
dois terços dos novos hotéis da empresa foram abertos
em mercados emergentes de alto crescimento, como
China, Ucrânia e México. Novos e ambiciosos planos de
expansão incluem um aumento de 50% das operações
da empresa na América Latina nos próximos anos.
•A liderança está totalmente comprometida com
a estratégia internacional da empresa?
• Nossos líderes são capazes de analisar suposições e
implicações de uma série de pontos de vista diferentes,
especialmente da perspectiva de culturas estrangeiras?
• Temos processos formais e informais que encorajem a
diversidade de origens e experiências na atual equipe
de liderança, bem como em suas sucessoras?
• Temos mecanismos e processos que construam de
maneira eficaz redes de liderança global dentro de
toda a organização, em vez de apenas na matirz?
11
People
Pessoas
Gestão global de talentos
Executivos brasileiros têm dificuldades de construir equipes preparadas para a concorrência global.
22%
Entendem totalmente
ajustes
necessários
quais são ososajustes
necessários
parasua
gerir
talentos para
crescerde pessoas
em
abordagem
de gestão
internacionalmente.
para
crescer fora do país.
Fatores externos, como o sistema educacional e a burocracia, aumentam as dificuldades. No entanto,
internamente, executivos reconhecem que ter uma visão global da gestão de talentos dá à empresa o poder
de transformar sua capacidade produtiva.
83%
dos executivos
executivosnacionais
brasileirosapontam
consideram
83% dos
que
ter uma
gestão
global como
de talentos
é
a gestão
global
de talentos
essencial
para o sucesso
organizações.
crucial
para seudas
sucesso.
12
O investimento na gestão global de talentos é fator fundamental para o sucesso
internacional
Muitas empresas brasileiras não superam o primeiro obstáculo, ou seja, não investem suficientemente na
construção de uma visão global de gestão de talentos.
Mesmo
entre as
asfirmas
companhias
nacionais
Mesmo entre
brasileiras
bem- bem
sucedidas
noexterior,
processoapenas
de internacionalização,
sucedidas no
54% acreditam
somente
54% dinheiro
acreditam
que investem
investir tempo,
e atenção
dos gerentes
tempo,
dinheiro
e oferecem
atenção
em níveis
suficientes
nesta área.
suficientes para a gestão de pessoas.
OAinda
problema
é ainda
comum entre as
assim,
a faltamais
de investimentos
prevalecemalsucedidas:
entre as empresas
nãodelas
empresas
apenasque
22%
obtiveraminvestir
sucessosuficientemente
no processo denesta
acreditam
internacionalização - 22% acreditam
capacidade.
que investem o suficiente na área.
A capacidade de promover a fácil circulação internacional de pessoas e de levá-las a outros países de
acordo com as necessidades de negócios é particularmente importante para firmas domésticas em expansão
no cenário internacional.
64%
dosexecutivos
executivosbrasileiros
brasileiros
disseram que
64% dos
afirmaram
aque
capacidade
de de
promover
a circulação
a capacidade
movimentar
talentos de
pela organização
global é fundamental
talentos
pela organização
global é fundamental
para oexpandir
crescimento
internacional.
para
atividades
fora do País.
Entretanto, há uma diferença significativa entre firmas bem-sucedidas e malsucedidas no que diz
respeito à dedicação dos recursos necessários para desenvolver esta capacidade.
Apenas
de sucesso
no exterior
Apenas 52%
52% das firmas
companhias
com êxito
no exteriorque
acreditam
quesuficientemente
investem recursos
acreditam
investem
na
suficientes para
desenvolver
a capacidade
capacidade
de promover
a fácil
circulação
de
mobilizar
pessoas
para
diferentes
locais,
internacional de pessoas. Entre as empresas
enquanto nas esse
outras
organizações
esse
malsucedidas,
número
é de 14%.
número é de 14%.
Novo modelo
Pergunte-se:
A Diageo, multinacional do setor de bebidas alcóolicas,
redesenhou seus sistemas de recursos humanos (RH)
para equilibrar os imperativos globais e locais. A
empresa definiu processos consistentes e padronizados,
e consolidou seu processamento de transações para
criar serviços de RH mais eficazes globalmente. A firma
procurou entender que atividades de RH precisam ser
adaptadas para satisfazer requerimentos específicos
de mercados locais. Por exemplo, para lidar com leis
complexas de proteção de dados e privacidade em
diferentes países, a Diageo estabeleceu um sistema de
arquivamento eletrônico de dados de funcionários. Desta
forma, desenvolveu uma visão verdadeiramente global de
gestão de talentos que também lhe permite contar com
decisões e processos locais mais eficazes.
•Todos os membros de nossa equipe de mais alta liderança
são capazes de articular a estratégia global de talentos da
empresa?
• Como a atração, o desenvolvimento e a retenção de talentos
são geridas em toda nossa organização global?
• Tarefas comuns de RH são identificadas, padronizadas
e geridas globalmente? A organização presta atenção
suficiente em questões relativas à gestão local de talentos,
em termos de recursos financeiros e atenção dos gerentes?
• Estamos bem posicionados para ter acesso a pools de
talentos relevantes, agora e no futuro, ao redor do mundo?
13
Process & IT
Culture
Cultura corporativa
Como moldar mentes e crenças
22%
Entendem
totalmente
os ajustes
necessários
Compreendem
perfeitamente
os ajustes
em
sua cultura
corporativa
para crescer
necessários
à cultura
corporativa
para umfora
crescimento
internacional bem sucedido.
do
país.
Falta experiência internacional e uma mentalidade global para a maior parte da força de trabalho no Brasil.
% Entrevistados que disseram que os funcionários de sua
empresa cujas atividades envolvem diversos países têm uma
mentalidade global forte.
Brasil
China
14%
32%
Russia
33%
Alemanha
33%
África do Sul
Pesquisa da Accenture aponta que, mesmo se nos focarmos
exclusivamente nos funcionários cujos trabalhos alcançam
vários países, veremos que os níveis de mentalidade global deles
são muito mais baixos do que os observados entre seus pares
na África do Sul, Alemanha, China, Estados Unidos, Índia, Reino
Unido e Rússia.
Trata-se de um fator importante, pois existe uma relação
positiva e significante, verificada em pesquisa, entre as
mentalidades globais transculturais e o desempenho das
multinacionais brasileiras (Reis e Fleury, 2011).
34%
India
45%
Estados Unidos
46%
Reino Unido
46%
Fonte: Pesquisa Formação de Líderes Globais (Growing Global Leaders), Accenture, 2012.
Os executivos brasileiros reconhecem que a contratação de pessoas com experiência de trabalho em
diferentes culturas pode ajudar as empresas a melhorarem sua mentalidade global.
75% dos executivos brasileiros acreditam
que ter ‘pessoas globais’ é um atributo
fundamental para seu sucesso internacional.
14
No entanto, poucas empresas brasileiras investem na contratação de pessoas com experiência transcultural.
60% das companhias de sucesso
acreditam que investem tempo, dinheiro
e atenção dos gerentes em níveis
suficientes neste esforço. Entre as
malsucedidas no cenário internacional,
esse número despenca para 30%.
A diferença significativa de investimentos entre empresas bem- e malsucedidas sugere que este é um fator
importante para o sucesso internacional.
80% dos executivos brasileiros reconhecem
a importância de se estabelecer uma série de
valores corporativos que sejam consistentes
em toda a organização global.
No entanto, relativamente poucas empresas brasileiras priorizam investimentos na construção de uma
perspectiva verdadeiramente global.
Apenas 60% das empresas bem-sucedidas
acreditam que investem recursos suficientes
no desenvolvimento de valores corporativos
globalmente compartilhados.
Entre as companhias malsucedidas no
exterior, esse número é bem menor—apenas
29% delas dizem dedicar recursos
suficientes a este esforço.
Outro imperativo relativo à cultura corporativa é o
equilíbrio entre princípios globalmente consistentes
e interpretação localmente relevante.
71% dos nossos entrevistados disseram
ter dificuldades para criar uma cultura
corporativa que imponha princípios
globalmente compartilhados, mas que
também seja relevante no nível local.
Preenchendo lacunas
Pergunte-se...
A Votorantim Industrial percebeu que precisava encontrar
uma forma de administrar as diferenças culturais entre
seus executivos em diferentes países, ou correria o
risco de ter seu projeto de expansão internacional
afetado. Para fortalecer sua cultura organizacional,
a empresa implementou uma série de iniciativas,
incluindo o desenvolvimento de um sistema global
de administração de crenças. Nele, líderes receberam
treinamento junto com suas equipes sobre os princípios
e valores globais da empresa, e a comunicação entre
funcionários e líderes seniores foi encorajada. A aposta
parece estar dando resultado, pois, em pesquisa
recente da Votorantim, quase 90% dos funcionários
disseram pôr as crenças da companhia em prática.
•
Quais dos principais pontos fortes culturais da empresa
devem ser copiados e impostos globalmente?
•
Quem é responsável por garantir a existência de uma
cultura corporativa globalmente consistente em toda
a organização? Quem é responsável por garantir a
interpretação e a relevância locais dessa cultura?
•
Que ferramentas, processos e mecanismos informais
estão disponíveis para a disseminação da cultura
corporativa por todos os países onde a empresa atua?
15
Process & IT
Processos e TI
Catalisadores do sucesso
O desenho de processos torna-se mais importante e complexo com a inclusão de cada país adicional nas
operações da empresa.
14%
Entendem totalmente os ajustes
necessários em suas capacidades de
desenho de processos para crescer
fora do país.
A mensuração de desempenho, avaliação e controle de
resultados de processos é uma área na qual os executivos
brasileiros enfrentam sérios desafios.
Uma gestão de desempenho eficaz é crucial para o sucesso.
93%
Quase todas as empresas em nossa amostra
acreditam que uma gestão de desempenho
eficaz em todas as suas operações é
fundamental para o sucesso internacional.
De fato, esta foi a capacidade cuja
importância foi destacada pelo maior
número de executivos brasileiros.
Também é neste ponto que as empresas bem-sucedidas se destacam: elas põem essa crença em prática.
Em nossa pesquisa, 82% das companhias
de sucesso no exterior disseram acreditar
que investem o suficiente em gestão de
desempenho, contra apenas 44% no caso das
malsucedidas.
16
As dificuldades que as empresas malsucedidas
enfrentam em sua gestão de desempenho
refletem-se claramente em sua insatisfação com
o atual equilíbrio de tomada de decisão entre a
matriz e os escritórios locais. Impressionantes
96% das firmas malsucedidas querem alterar
as estruturas de tomada de decisão nesta área.
Sucesso via excelência
operacional
Analytics – a ferramenta
do futuro
A AB InBev implementou um sistema global de gestão
de operações chamado Voyager Plant Optimization
(VPO). Este sistema garante uma avaliação globalmente
consistente dos processos da empresa, bem como de
seus padrões de operações, qualidade, segurança e
sustentabilidade. O sistema fornece aos funcionários
treinamento para o cumprimento dos padrões globais,
mas também encoraja a adaptação a condições e recursos
locais. O foco rigoroso na gestão de desempenho tem
permitido à AB InBev atingir seus ambiciosos objetivos
de sustentabilidade e cumprir suas metas de eficiência de
custo.
O Itaú utiliza um pacote de ferramentas de analytics para
transformar seus processos de tomada de decisão na
área de crédito. As ferramentas fornecem aos tomadores
de decisão-chave nos níveis operacional e executivo
técnicas sofisticadas de mensuração de riscos, e lhes
dão acesso rápido a informações relevantes. Esperase que as melhorias na qualidade, processamento e
distribuição de dados aprimorem os processos do Itaú,
ajudando o banco a cumprir as regras de Basileia.
Infraestrutura de TI integrada: o sistema nervoso das operações
Uma gestão de desempenho eficaz requer mensurações
relevantes, precisas, oportunas e consistentes. Os dados
devem ser acessados por diversas unidades das empresas em
diferentes países, para que possam chegar aos tomadores de
decisão sem demora. Este fluxo de informações depende da
existência de uma infraestrutura de compartilhamento de
dados e de sistemas integrados em toda a organização global.
Nossa pesquisa detectou um baixo investimento
em infraestrutura de tecnologia integrada
em muitas empresas brasileiras.
Esta falta de investimento esconde outro problema o entre os
executivos brasileiros: apenas 1 de cada 5 entrevistados em
nossa pesquisa entende totalmente os ajustes necessários em sua
infraestrutura tecnológica para alcançar o sucesso internacional.
50% dos executivos brasileiros acreditam
que não investem o suficiente na necessária
infraestrutura de TI integrada.
Esta é uma deficiência fundamental, pois uma infraestrutura
de TI integrada é essencial para permitir a troca de ideias
e conhecimento através de fronteiras. Além disso, o
desenvolvimento dessas capacidades tornou-se crucial,
pois a inovação e a velocidade de chegada ao mercado
cada vez mais são diferenciais para as multinacionais.
Fluxo de ideias
Pergunte-se:
A Braskem, multinacional de ponta nos setores
termoplástico e petroquímico, é uma das empresas
que abraçaram uma estratégia de inovação aberta,
convidando ativamente partes interessadas no mundo
todo—como funcionários, fornecedores e clientes—a
contribuírem com suas ideias e sugestões. No centro
deste projeto encontra-se o Programa de Inovação
Braskem, essencialmente uma base de ideias global
acessível a todos os envolvidos. Parcerias com centros
de pesquisa e universidades, bem como bolsas para
estudantes de doutorado e mestrado, são importantes
elementos da estratégia da Braskem. A empresa tem
ainda seus próprios centros de inovação e tecnologia, um
em Triunfo (RS) e outro em Pittsburgh (Estados Unidos).
Esse esforço de inovação tem tido resultados notáveis.
A empresa, fundada em 2002, já depositou mais de
650 patentes, e aproximadamente 12% de sua receita
vêm de produtos desenvolvidos nos últimos três anos.
•
Como as principais métricas de desempenho são decididas
dentro da organização, e quem é responsável pelo
estabelecimento e cumprimento de metas?
•
A empresa está usando as mais recentes ferramentas de
analytics para melhorar o planejamento operacional e a
gestão de desempenho?
•
Qual é nossa abordagem para decidir que processos
devem ser padronizados na organização global?
•
Nossa infraestrutura de TI está preparada para dar
apoio eficaz a todos os processos de negócios dentro da
organização global?
17
Libertar o potencial para o crescimento global
As empresas brasileiras estão no começo de suas jornadas
de crescimento internacional. Nossa pesquisa revela grandes
diferenças na forma como firmas de sucesso priorizam seus
investimentos para atingir o êxito global, em comparação
com seus pares menos bem-sucedidos em mercados externos.
Nós identificamos seis importantes lições que podem ser
aprendidas com as multinacionais brasileiras de sucesso:
Equilíbrio entre os imperativos globais e locais
Para empresas que desejam definir e executar uma
estratégia de negócios internacionais, nada substitui
uma abordagem sistemática do desenho do modelo
operacional. Os executivos precisam avaliar todas as
atividades da empresa para encontrar oportunidades de
melhorar tanto a eficácia global como a capacidade de
resposta local. Só assim eles serão capazes de resolver
questões complexas relativas ao papel da matriz, nível
ideal de padronização e formas de usar o outsourcing.
Alinhamento entre mentalidades e ambições
Para gerenciar uma empresa global de maneira eficaz,
os executivos precisam desenvolver uma mentalidade
global. Nossa pesquisa destaca a necessidade de
melhorias nesta área entre os atuais e futuros líderes
de negócios brasileiros, bem como entre a força de
trabalho de uma forma mais ampla. O cultivo de uma
mentalidade global inclui iniciativas como o aprendizado
de um idioma estrangeiro e a exposição a culturas de
trabalho estrangeiras e práticas de negócios globais.
Modelos globais para talentos globais
Empresas ao redor do mundo estão em uma corrida
para melhorar sua competitividade internacional. Neste
contexto, a obtenção e retenção de talento tornouse uma batalha crucial. O objetivo é aprimorar o
recrutamento, desenvolvimento de habilidades e retenção
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de talento em todas as operações globais—mas sem
descuidar da capacidade de resposta às condições locais.
As multinacionais brasileiras de sucesso investem no
desenvolvimento de uma visão global de gestão de talentos.
Investimento na mensuração do desempenho
Nossa pesquisa realça a importância de uma gestão
cuidadosa do desempenho de processos para conduzir
operações internacionais de maneira eficaz. Técnicas
analíticas de ponta são ferramentas poderosas para
medir, avaliar e prever desempenho, e têm o potencial
de abrir novas fronteiras de produtividade.
Nutrição do sistema nervoso
Uma infraestrutura de tecnologia da informação integrada
é fundamental para ajudar pessoas, processos e estruturas
a operar de maneira eficaz por toda a organização global.
Sistemas de TI são a espinha dorsal dos processos de
negócios, pois possibilitam o fluxo eficaz de informação e
ideias. Isto os torna fundamentais para determinar o sucesso
ou o fracasso no que tange a como esses processos são
conectados através de fronteiras corporativas e nacionais.
Dinamismo para a promoção da resiliência
Para serem bem-sucedidas no volátil ambiente global de
negócios de hoje, as organizações precisam desenvolver
modelos operacionais dinâmicos. Portanto, multinacionais
de sucesso investem em mecanismos que lhes permitem
promover a circulação eficaz de pessoas, recursos financeiros
e ideias por diferentes países e unidades de negócios.
As descobertas e os princípios orientadores de nossa pesquisa,
bem como as questões levantadas neste relatório visam a dar
confiança aos executivos brasileiros que buscam descobrir
seu caminho para alcançar o sucesso internacional.
Para mais informação sobre as chaves do sucesso internacional,
visite www.accenture.com/multinacionais e baixe nosso relatório
de pesquisa.
Contato
Armen Ovanessoff
[email protected]
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Sobre a Accenture
Sobre os autores
A Accenture é uma empresa global de
consultoria de gestão, serviços de tecnologia e
outsourcing, com cerca de 275.000 profissionais
atendendo a clientes em mais de 120 países.
Combinando experiência ímpar, conhecimento
profundo sobre todos os setores econômicos
e funções de negócio, e extensa pesquisa
junto às mais bem-sucedidas organizações
no mundo, a Accenture colabora com seus
clientes, quer sejam empresas ou governos,
para ajudá-los a alcançar altos níveis de
performance. A companhia teve receitas
líquidas de US$ 28,6 bilhões no ano fiscal
encerrado em 31 de agosto de 2013. Sua
página na internet é www.accenture.com.br
Armen Ovanessoff
([email protected]) é
pesquisador sênior do Accenture Institute for
High Performance e lidera as pesquisas do
Instituto sobre mercados emergentes
Sobre o Accenture Institute for
High Performance
O Accenture Institute for High Performance
produz pesquisas e análises originais,
gerando conhecimento e novas ideias sobre
administração e tendências econômicas e
políticas. Seus pesquisadores combinam renome
internacional com a extensa experiência
da Accenture em consultoria, tecnologia e
outsourcing para realizar pesquisas e análises
acerca de como as organizações tornam-se e
permanecem empresas de alto desempenho.
Athena Peppes
([email protected]) é
economista e especialista sênior do
Accenture Institute for High Performance
Carolin Puppel
([email protected]) é gerente
sênior no grupo de Estratégia e
Sustentabilidade da Accenture e lidera os
Client Value Labs da empresa para a América
Latina
Diretor Executivo
Vasco Simoes
Gostaríamos de agradecer às seguintes
pessoas por suas contribuições para este
estudo:
Josh Bellin, Ghislaine de Give, Svenja Falk,
Analia Ferrera, Lauren Keller Johnson, Karine
Kirner, Fabio Mittelstaedt, Orgesse Neto,
Eduardo Plastino, Charlotte Raut, Carron
Sass, Ivan Scarpelli, Carmen Uys.
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High Performance Delivered são
marcas registradas da Accenture.
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