fundamentos da administração

Transcrição

2012.2
FUNDAMENTOS DA
ADMINISTRAÇÃO
Profª Sônia Cristina Tavares
2
1- INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO (TGA)
A Teoria Geral da Administração (TGA) é o campo do conhecimento humano que se ocupa do
estudo da administração em geral, não se preocupando em que ela seja aplicada.
1.1 Organizações
Todas as instituições que compõem a sociedade moderna não vivem ao acaso. Elas precisam ser
administradas. Essas instituições são chamadas organizações. Todas as organizações são
constituídas de: recursos humanos e recursos não humanos,isto é, recursos físicos e materiais,
recursos financeiros, recursos tecnológicos, recursos mercadológicos, entre outros. Toda
produção de bens e serviços é realizada dentro de organizações.
As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas: de tamanhos, estruturas e
objetivos diferentes. Não existem duas organizações semelhantes. Uma mesma organização nunca
é igual ao longo do tempo; ela se transforma sempre.
1.1.1 O que é uma organização
O conceito de organização é muito diversificado,dependendo não só do autor que a estuda, da
época em que o autor viveu e como ele a estudou, como também dos objetivos pelos quais a
organização foi concebida. Por exemplo: para O´Brien (1994), organização é um sistema sócio
técnico; para Alter (1992), as organizações são sistemas próprios, um conjunto de componentes
que interagem e que operam com vistas a alcançar alguns objetivos.
Como não é nosso objetivo aprofundar o estudo das organizações nesse curso, vamos considerar
a seguinte definição: Organizações são entidades, instituições ou empresas com propósitos
definidos, compostas por sistemas, processos em metodologias de trabalho, pessoas e recursos
que interagem na busca e consecução de objetivos junto à sociedade. Relembrando: as
organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas: tamanhos, estruturas e objetivos
diferentes. Não existem duas organizações semelhantes. Uma mesma organização nunca é igual
ao longo do tempo;ela se transforma sempre.
1.1.2 Tipos de organizações
Basicamente, existem dois tipos de organizações: as não lucrativas e as lucrativas.
Organizações não lucrativas (non-profitorganizations)
São as organizações cujos propósitos ou objetivos são de natureza social, isto é, prestação de
serviços, segurança, entre outros. Essas instituições não visam ao lucro, mas contabilizam seus
resultados sob o ponto de vista social e pelo “bem” que realizam para a sociedade. Em geral, elas
vivem de verbas governamentais e/ou doações da própria sociedade.
Como exemplos, podemos elencar: Exército, Marinha, Força Aérea; polícias federais, estaduais e
municipais, militar e sociedade civis; igrejas de quaisquer credos; ONGs – organizações não
governamentais; grupos de escoteiros; instituições beneficentes; hospitais públicos; fundações;
clubes recreativos, associativos, entre outros.
Organizações lucrativas
Essas organizações são comumente denominadas por empresas na verdadeira concepção do
termo, isto é, foram concebidas para gerar bens e/ou serviços, vendendo-os para a sociedade,
com uma margem de lucro que compense o investimento de capital e cubra, com sobra, para os
acionistas, seus custos de produção.
Sob o ponto de vista jurídico, as organizações lucrativas possuem basicamente duas formas de
constituição: Sociedades Anônimas (SAs) e as Sociedades por Cotas Limitadas (Ltda). As
primeiras podem ter suas ações negociadas em Bolsas de Valores ou não. Em ambos os casos, as
contas ou os balanço se resultados de sua administração são obrigatoriamente divulgados nos
principais veículos de comunicação, enquanto as segundas não são obrigadas a divulgar suas
contas ou os resultados de sua gestão, embora, por lei, os dois tipos sejam obrigados a elaborar
balanços e demonstrações de resultado anualmente.
Fundamentos da Administração
www.ifcursos.com.br
Profª Sônia Cristina T. Marinho
3
1.2 A palavra administrar
Administrar vem do latim, composta por: ad, que significa tendência para, direção para; e minister,
que significa subordinação ou obediência, ou aquele que realiza uma função abaixo do comando
de outrem, isto é, aquele que presta um serviço ao outro. Nos dicionários, podemos encontrar
alguns significados, como:
Administrar: v.t. Dirigir, inspecionar, tomar controle (Grande dicionário etimológico prosódico da
língua portuguesa)
Administrar: v.t. Gerir (os negócios públicos ou particulares), dar, administrar um remédio
(Dicionário contemporâneo da língua portuguesa).No entanto, a palavra administração sofre uma
radical.
Transformação no seu significado original. A tarefa da administração é a de interpretar propostos
pela
organização e transformá-los em ação organizacional por meio de: planejamento, organização,
direção e controle.
Os primeiros textos sobre administração são do século XVIII, no início da Revolução Industrial. Um
dos primeiros teóricos da administração, Charles Babbage (1792 - 1871),predisse que o
surgimento do mundo industrial iria requerer um estudo sistemático da administração de tarefas e
da padronização das operações de trabalho.
Antes do século XX, a maior parte dos textos sobre administração abordava a prática, e não a
teoria da administração. Em decorrência da expansão industrial, da mudança da natureza da força
de trabalho e da passagem para a produção de massa, surgiu a necessidade de mais gerentes e de
uma compreensão dos fundamentos teóricos da administração.
São várias as definições de administração. Há quem a julgue uma ciência e quem a defina como
arte. De modo geral, todas giram em torno do mesmo tema. Para não haver confusão sobre o
sentido das palavras,faremos a própria definição do que entendemos por administração e
administrador. Iniciaremos comparando duas definições.
A primeira é de 1980 e foi feita pelo presidente da American Management Association (AMA –
Associação Americana de Administração), que definiu: “Administrar é realizar coisas por
intermédio de outras pessoas”.
Outra, mais atual, define administração, como sendo: “O trabalho com e por intermédio de outras
pessoas para realizar os objetivos da organização, bem como de seus membros”.
Compare as duas. Quais as diferenças básicas entre elas?
A segunda:
1. Atribui maior ênfase ao ser humano nas organizações;
2. Concentra a atenção nos resultados a ser atingidos e nos objetivos, em vez de apenas nos
objetos ou nas atividades;
3. Acrescenta o conceito de que a realização dos objetivos pessoais dos participantes deve ser
integrada com a realização dos objetivos da organização. Essa é uma definição mais completa, que
abrange o entendimento atual do papel das organizações na sociedade e o papel dos
administradores – e, por isso, será a definição que adotaremos. Administração é o ato de trabalhar
com e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos da organização, bem como de
seus membros.
1.2.1 O administrador e seu papel na organização
Nesse módulo definiremos o que é administração e quais são as atividades do administrador e as
habilidades necessárias para esse profissional ter um bom desempenho. Antes, porém,vamos
estudar um pouco da história da administração geral e,em seguida, no Brasil.
www.ifcursos.com.br
4
1.3 História universal da administração
A capacidade administrativa do homem é muito antiga. Há3000 anos, na construção das pirâmides
do Egito, certamente trabalharam eficientes gerentes e supervisores, capazes de organizar o
trabalho de milhares de pessoas. Exemplos como esse são fartos na História. Entretanto, apenas
recentemente, houve preocupação de analisar a administração de modo sistemático e coerente.
Mas podemos notar que o estudo da administração pode ser extraído dos principais filósofos e
estudiosos do passado, que, em seus estudos de outras ciências, abordavam, inevitavelmente,
aspectos políticos que envolviam as administrações públicas do Estado.
1.4 A influência de filósofos- Sócrates (470 a.C. - 399 a.C.)
A administração recebeu enorme influência da filosofia desde os tempos da Antiguidade.
Já antes de Cristo, o filósofo Sócrates, em sua discussão com Nicomaquides expõe o seu ponto de
vista sobre a administração, como uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da
experiência. Ele dizia: Sobre qualquer coisa que um homem possa prescindir, ele será, se souber
do que precisa e se for capaz de provê-lo, um bom presidente, quer tenha a direção de um coro,
uma família, uma cidade ou um exército.
Não é também uma tarefa punir os maus e honrar os bons? Portanto, Nicomaquides, não
desprezeis homens hábeis em administrar seus haveres; pois os afazeres privados diferem dos
públicos somente em magnitude; em outros aspectos, são similares; mas o que mais se deve
observar é que nenhum deles pode ser gerido sem homens, nem os afazeres privados são geridos
por uma espécie de homem e os públicos por outra:
pois aqueles que conduzem os negócios públicos não utilizam homens de naturezas diferentes
daqueles empregados pelos que geram negócios privados; e os que sabem empregá-lo conduzem
tanto os negócios públicos, quanto os privados, judiciosamente, enquanto aqueles que não sabem,
errarão na administração de ambos.
Platão (427 a.C. – 347 a.C.)
Também filósofo grego e discípulo de Sócrates preocuparam-se profundamente com os problemas
sociais e políticos inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra A
República, expõe seu ponto de vista sobre a forma democrática de governo e de administração dos
negócios públicos.
Aristóteles (384 a.C. – 322 a.C.)
Outro filósofo grego, discípulo de Platão, do qual muito divergiu, deu enorme impulso à filosofia,
principalmente à cosmologia, à noologia, à metafísica e às ciências naturais, abrindo as
perspectivas do conhecimento humano na sua época. Foi criador da lógica. No seu livro Política,
estuda a organização do Estado e distingue três formas de administração pública:
1. monarquia, ou governo de um só, que pode redundar em tirania;
2. aristocracia, ou o governo de uma elite, que pode descambar em oligarquia;
3. democracia, ou o governo do povo, que pode degenerar em anarquia
Francis Bacon (1561 - 1626)
É com Francis Bacon, filósofo e estadista inglês, considerado o fundador da lógica moderna
baseada no método experimental e indutivo, que vamos encontrar alguma preocupação prática de
separar experimentalmente o que é essencial do que é acidental ou acessório. Bacon antecipou-se
ao princípio conhecido em administração como “princípio da prevalência do principal sobre o
acessório”.
René Descartes (1596 - 1650)
O maior expoente da época foi René Descartes, um filósofo, matemático e físico francês
considerado o fundador da filosofia moderna. As famosas coordenadas cartesianas foram criadas
por Descartes e foi muito valioso o impulso que deu à matemática e à geometria da época. Na
filosofia, celebrizou-se pelo livro O discurso do método, no qual descreve os principais preceitos
de seu método filosófico, hoje denominado método cartesiano, cujos princípios são:
www.ifcursos.com.br
5
• princípio da dúvida sistemática ou da evidência: consiste em não aceitar como verdadeira coisa
alguma enquanto não se souber com evidências aquilo que é realmente verdadeiro. Com essa
dúvida sistemática, evitam-se a prevenção e a precipitação, aceitando - se apenas como certo
aquilo que seja evidentemente certo;
• princípio da análise da decomposição: consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou
problema em quantas partes forem possíveis e necessárias a sua melhor adequação e solução, e
resolvê-las cada uma separadamente;
• princípio da síntese ou da composição: consiste em conduzir ordenadamente os nossos
pensamentos e o nosso raciocínio, começando pelos objetivos e assuntos mais fáceis e simples de
conhecer, para caminharmos gradualmente para os mais difíceis;
• princípio da enumeração ou da verificação: consiste em fazer, em tudo, recontagem, verificações
e revisões tão gerais que se fique seguro de nada haver omitido ou deixado de lado.
1.4.1 Outras influências-Influências da Igreja Católica
No decurso dos tempos, as normas administrativas e os princípios de organização pública foram
se transferindo das instituições dos Estados, como, por exemplo, Atenas e Roma, para as
instituições da nascente Igreja Católica e as organizações militares.
Essa transferência se fez de modo lento, mas efetivo, talvez porque a unidade de propósitos e de
objetivos – princípios fundamentais da organização eclesiástica e da organização militar –, nem
sempre era encontrada na ação política que sede envolveu nos Estados, geralmente movida por
objetivos contraditórios de cada partido dirigente ou classe social dominante.
Aos poucos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização, sua hierarquia de autoridade, seu
estado-maior (assessoria) e sua coordenação funcional. Hoje, a Igreja tem uma organização
hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme organização mundial pode operar sob o
comando de uma só cabeça e um só executivo: o Papa.
A autoridade do Papa lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade divina superior.
A estrutura da organização eclesiástica passou a servir de modelo para muitas organizações que,
ávidas de experiências bem-sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princípios e
normas administrativas utilizadas na Igreja Católica.
Influência da organização militar
Os fundamentos militares exerceram enorme influência no desenvolvimento das teorias da
administração. Entre eles, podemos citar: a organização linear, originada na organização militar
dos exércitos da Antiguidade e da época medieval; o princípio da unidade de comando; a escala
hierárquica; o princípio da centralização do comando; a descentralização da execução; a evolução
do princípio de assessoria e a formação de um estado-maior na Prússia, com Frederico II; e o
princípio de direção: “Todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que
ele deve fazer“, que foram os principais legados das organizações militares.
No início do século XIX, Carl Von Clausewitz (1780 - 1831), general prussiano, escreveu o Tratado
sobre a guerra e os princípios de guerra, sugerindo como administrar os exércitos em guerra. Foi o
grande inspirador de muitos teóricos da administração na organização e na estratégia militar para
adaptá-la à organização e a estratégias industriais.
Considerava a disciplina como um requisito básico e que toda organização requer cuidadoso
planejamento, no qual as decisões devem ser científicas, e não simplesmente intuitivas. Afirmava,
também, que as decisões devem se basear na probabilidade, e não apenas na necessidade lógica,
e que o administrador deve aceitar a incerteza e planejar como minimizá-la.
www.ifcursos.com.br
6
Influência da revolução industrial
É possível buscar exemplos de práticas de administração em 3000 a.C., como na construção das
pirâmides do Egito, que envolveu um enorme esforço de coordenação. Mas as teorias e práticas
gerenciais de hoje começaram a surgir apenas a partir da Revolução Industrial, no século XVIII. E,
para entendermos sua concepção e evolução, uma imagem deve vir à mente: a máquina.
James Watt (1736 - 1819) inventa a máquina a vapor, que,em seguida, é aplicada à produção nas
indústrias, gerando uma nova concepção de trabalho, o que veio a modificar a estrutura social e
comercial da época. Foi um período denominado por Revolução Industrial, que se iniciou na
Inglaterra e se alastrou por todo mundo. Apresentou dois períodos distintos:
Primeiro período (ou Primeira Revolução Industrial ou Revolução do Carvão e do Ferro) - 1780 a
1860
Dentro da primeira época da Revolução Industrial, pôde-se observar a existência de algumas
fases, caracterizadas pelas invenções e aplicações de vários tipos de equipamentos e ferramentas
que revolucionaram o panorama da produção e da administração das organizações, como:
1. primeira fase: a mecanização da indústria e da agricultura:
• a máquina de fiar – Hargreaves (1767);
• o tear hidráulico – Arkwright (1769);
• o tear mecânico – Cartwright (1785);
• o descaroçador de algodão – Whitney (1792);
2. segunda fase: a aplicação da força motriz à indústria;
3. terceira fase: o desenvolvimento do sistema fabril;
4. quarta fase: a aceleração dos transportes e das comunicações:
• a navegação a vapor – Denis Papin (vapor – XVII) e Watt (máquina - 1776);
• rodas propulsoras substituídas por hélices;
• locomotiva a vapor: primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825);
• Morse inventa o telégrafo elétrico (1835);
• é inventado o telefone por Graham Bell (1876).
Segundo período (ou Segunda Revolução Industrial ou Revolução do Aço e da Eletricidade) - 1860
a 1914
O segundo período da Revolução Industrial foi caracterizado pelos seguintes eventos:
• substituição do ferro pelo aço;
• substituição do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petróleo;
• o desenvolvimento de maquinaria automática e alto grau de especialização do trabalho;
• o crescente domínio da indústria pela ciência;
• transformações radicais nos transportes e nas comunicações;
• a partir de 1880, Daimler e Benz constroem automóveis na Alemanha;
• Dunlop aperfeiçoa o pneumático, em 1888;
Henry Ford inicia a produção do seu modelo “T“, em 1908;
• primeira experiência com o avião por Santos Dumont (1906);
• o desenvolvimento de novas formas de organização capitalista;
• a substituição do capitalismo industrial pelo capitalismo financeiro;
• dominação da indústria pelas inversões bancárias, financeiras e de crédito, como, por exemplo: a
formação da United Steel Corporation, em 1901, pela J.P. Morgan & Co.;
• a formação de imensas acumulações de capital provenientes de trustes e fusões de empresas;
• o desenvolvimento das holdingcompanies;
• a expansão da industrialização até a Europa Central e Oriental e o Extremo Oriente.
1.5 Datas e eventos importantes
• Em 1561, foi fundada, na Inglaterra, a Merchant Taylor´School, considerada a primeira escola de
administração. Dedicava-se à administração comercial;
www.ifcursos.com.br
7
• em 1881, surgiu, na Universidade da Pensilvânia, a primeira escola de administração de nível
superior, a Whorton SchoolofFinance&Commerce. O enfoque era meramente técnico;
• em 1908, a Harvard University instituiu o primeiro curso de administração de negócios em nível
de pós-graduação.
1.6 Aspectos históricos gerais
• Em toda a sua história, a administração se desenvolveu com uma lentidão impressionante, até o
início do século XX;
• após o início do século XX, ela se desenvolveu com uma pujança e inovação mais impressionantes
ainda;
• no século XIX, as organizações eram poucas e pequenas, predominavam as pequenas oficinas, os
artesãos independentes, as pequenas escolas, os profissionais autônomos, o lavrador, o armazém
da esquina, entre outros;
• nos dias de hoje, a sociedade da maioria dos países desenvolvidos é pluralista, de organizações,
cuja maior parte das obrigações sociais é confiada a organizações como: indústrias,
universidades, escolas, hospitais, exército e organizações de serviços públicos.
1.7 História da administração no Brasil - Datas e eventos importantes
• em 1902, surgiu a Academia de Comércio do Rio de Janeiro e a Escola Alvarez Penteado de São
Paulo, de nível técnico;
• em 30 de junho de 1931, o Decreto-lei nº 20.158 criou o curso superior de administração e
finanças, organizando o ensino comercial e dispondo sobre os cursos de perito-contador, guardalivros e atuário e sobre os cursos superiores de administração e finanças, regulamentando a
profissão de contador e dando outras providências;
• em 12 de março de 1934, com sede e reconhecimento oficial, tem início o curso de administração
e finanças da Faculdade de Ciências Políticas e Econômicas de Porto Alegre;
• em 21 de novembro de 1940, o Decreto nº 2.804 dispõe sobre a organização dos cursos de
administração;
• em 16 de maio de 1944, foi autorizado o funcionamento do curso superior de administração e
finanças da Academia de Comércio de Santa Catarina; em 30 de dezembro de 1946, foi autorizado
o funcionamento de cursos na Faculdade de Ciências Econômicas e Administrativas na
Universidade de São Paulo;
• em 11 de novembro de 1947, é concedido reconhecimento aos cursos da Faculdade de Ciências
Econômicas e Administrativas de Minas Gerais;
• em 13 de junho de 1949, é concedido reconhecimento aos cursos da Faculdade de Ciências
Econômicas e Administrativas da Universidade de São Paulo;
• em 1954, é criada a Fundação Getúlio Vargas;
• em janeiro de 1989, é inaugurada a primeira turma da Faculdade de Administração de Empresas
da Universidade Paulista (UNIP);
• em março de 2003, é inaugurada a primeira turma do curso de gestão empresarial de curta
duração;
• em agosto de 2006, é lançado o primeiro curso de gestão empresarial de curta duração da
Universidade Paulista(UNIP), sob a forma de treinamento a distância, o SEPI(Sistema de Ensino
Presencial Interativo), em rede para todo o Brasil.
1.8 O administrador no Brasil
Segundo a Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, que criou a profissão de administrador no
Brasil, as atividades do administrador compreendem:
1. elaboração dos pareceres, relatórios, planos, projetos,arbitragens e laudos, em que se exija a
aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização;
www.ifcursos.com.br
8
2. pesquisas, estudos, análises, interpretação, planejamento, implantação, coordenação e
controle dos trabalhos nos campos de administração geral, como:administração e seleção de
pessoal, organização, análise,métodos e programas de trabalho, orçamento, administração de
material e financeira, administração mercadológica,administração de produção, relações
industriais, ainda outros campos em que estes se desdobrem ou com os quais sejam conexos.
Como se vê, são várias as atividades possíveis do administrador. Mas, para um bom desempenho,
quais seriam as habilidades necessárias para ocupar esse cargo?Segundo vários autores, as
características básicas de um bom administrador são:
• liderança: habilidade para influenciar outros na realização de tarefas;
• auto-objetividade: habilidade de se avaliar de modo realista;
• pensamento analítico: habilidade para interpretar e explicar padrões nas informações;
• comportamento flexível: habilidade para modificar o comportamento pessoal, para atingir um
objetivo;
• comunicação oral: habilidade para se expressar claramente em apresentações orais;
• comunicação escrita: habilidade para expressar com clareza as próprias ideias ao escrever;
• impacto pessoal: habilidade para passar uma boa impressão e infundir confiança;
• resistência ao estresse: habilidade para desempenhar bem sob condições de forte pressão
psicológica. Quanto mais treinadas essas habilidades, melhores serão os resultados alcançados
pelo profissional e sua organização. Todo gerente realiza uma série de tarefas. Ele planeja,
organiza, preenche vagas, coordena, motiva, controla e lidera.
Entre essas atividades, a mais importante talvez seja o planejamento, pois, antes de planejar, o
gerente precisa definir seu objetivo, montar a equipe ideal para atingi-lo, determinar as tarefas e
os responsáveis por elas e os procedimentos esperados de cada um. Somente a partir dessas
ações poderá controlar e liderar o processo.
De acordo com o autor Robert L. Katz, todas essas habilidades podem ser agrupadas em três
categorias críticas: conceitual, humana e técnica. Segundo ele, dependendo do nível hierárquico
que se ocupe, as habilidades tornam-se mais ou menos necessárias. Quanto maior o nível do
profissional, maior a exigência de habilidades para prever e planejar a longo prazo. m sentido
inverso, quanto mais baixo o nível hierárquico, mais imediatistas serão as decisões e as ações.
Estudos confirmam que o gerente de nível mais baixo gasta cerca de 30% do seu tempo em
atividades gerenciais e 70% em atividades técnicas. Já o presidente gasta 90% de seu tempo em
atividades gerenciais e menos de 10% em atividades técnicas. Para vice-presidentes e cargos mais
elevados, exige-se o que Katz chama de habilidade conceitual – ou seja,habilidade de pensar
conceitualmente e solucionar entraves complexos.
O alcance das decisões desse nível será de prazo mais longo. Já para o nível intermediário de
decisão, o autor propõe o que chama de habilidade humana–habilidade para trabalhar bem com
outros. As decisões desse nível atingem o médio prazo. E, quanto mais baixo o nível hierárquico,
mais a curto prazo serão as decisões e mais técnicas as habilidades requeridas.Para Peter Druker,
a função do gerente é ser eficaz; este deve promover resultados. Para que isso aconteça, o autor
propõe cinco hábitos:
1. gerentes eficazes sabem como empregar o tempo. Trabalham controlando o pouco tempo que
fica sob seu controle;
2. conduzem seus esforços para os resultados, e não para o trabalho. Perguntam: “O que esperam
de mim?”, e não “Quais as ferramentas que possuo?”;
3. fixam-se nas forças e no que elas podem contribuir para se atingirem os resultados, e não nas
fraquezas;
4. definem prioridades e se orientam por elas;
5. adotam os passos certos na sequência certa, ouvindo várias opiniões divergentes, e não
tomando muitas decisões rapidamente. Saiba mais acessando o site do Conselho Federal de
Administração: http://www.cfa.org.br
www.ifcursos.com.br
9
2- TEORIAS E ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO
Com o aparecimento da máquina a vapor de James Watt e o descaroçador de algodão de Eli
Whitney, iniciou-se uma nova forma de produção e relações sociais e econômicas. É a origem do
capitalismo. A mecanização transformou o homem de competidor com a natureza em senhor
desta.
A máquina dominou o imaginário da sociedade e as relações humanas passaram a ser vistas e
analisadas dentro da perspectiva da máquina. O conceito mecanicista passou a prevalecer nas
organizações. Uma organização eficiente era aquela que opera como máquina: rotinizada,
eficiente, confiável e previsível.
2.1 Escolas clássicas da administração
2.1.1 Escola científica
Com o surgimento das máquinas e da linha de produção, as organizações passaram a buscar
formas eficientes de controle e produção. No contexto de aumentar a produtividade do trabalho,
surge o método de administração científica de Frederick W. Taylor, que se tornaria mundialmente
conhecido como taylorismo.
Para ele, o grande entrave das técnicas administrativas existentes consistia no desconhecimento,
pela gerência e pelos trabalhadores, dos métodos ótimos de trabalho. A busca dos métodos ótimos
seria efetivada pela gerência, por meio de experimentações sistemáticas de tempos e movimentos.
Uma vez descobertos, os métodos seriam repassados aos trabalhadores, que se transformavam
em executores de tarefas predefinidas.
A escola da administração científica foi essencial, no começo do século XX, para Frederick
Winslow Taylor, considerado o fundador da moderna teoria geral da administração. Taylor teve os
seguintes seguidores: Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e inúmeros outros. Sua preocupação
original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias
americanas e elevar os níveis de produtividade pela aplicação de métodos e técnicas da
engenharia industrial. Taylor defendia cinco princípios básicos:
1. transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho dos trabalhadores ao gerente.
Este deve pensar a respeito de tudo o que se relaciona com o planejamento e a organização do
trabalho, deixando para aqueles a tarefa de implementar isso na prática;
2. use métodos científicos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho; planeje a
tarefa do trabalhador de maneira correta, especificando com precisão a forma pela qual o trabalho
deva ser feito;
3. selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo assim especificado;
4. treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente;
5. fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos apropriados de
trabalho sejam seguidos e os resultados adequados sejam atingidos. Ao aplicar esses princípios,
Taylor defendeu o uso de estudos de tempos e movimentos como meio de analisar e padronizar as
atividades de trabalho. O seu enfoque administrativo solicitava observação detalhada e
mensuração do trabalho, mesmo do mais rotineiro, para descobrir o melhor modo de atuação.
Sob o sistema de Taylor, atividades simples como carregadores de barras de ferro e remoção de
terra tornaram-se objetos de ciência. Ele aconselhou a implantação do sistema de pagamento por
quantidade produzida e do salário incentivo para os trabalhadores mais produtivos. A aplicação
dos métodos da administração científica trouxe enorme aumento na produtividade, o que
contribuiu para sua rápida utilização.
Ainda hoje, diferentes organizações aplicam os preceitos de Taylor. Como exemplo, podemos citar
a cadeia de lanchonete McDonald´s. Essa empresa padronizou todos os procedimentos de
produção do lanche, de modo que um produto consumido em Pequim seja absolutamente similar
www.ifcursos.com.br
10
ao consumido em Fortaleza. Seus funcionários da linha de frente são treina dos para ser parte de
uma estudada engrenagem.
Assim, quem frita o hambúrguer, segue alguns passos predeterminados, como colocá-lo na chapa,
acionar um botão que soará um apito indicando a hora de virá-lo; outro apito indicará a hora de
retirá-lo da chapa e colocá-lo no pão, no qual já estarão os outros componentes, entre outros. É
uma perfeita linha de montagem, com a mínima interferência do funcionário. Esse modelo de
produção procura automatizar o trabalho humano.
2.1.2 A escola administrativa
Os representantes da teoria administrativa foram o francês Henry Fayol, o americano F. W. Mooney
e o inglês yndallUrwick. Eles estudaram e sistematizaram as experiências bem-sucedidas nas
organizações. A crença desses autores é de que a administração é um processo de planejamento,
organização, direção, coordenação e controle. São deles as bases de técnicas modernas de
administração, como administração por objetivos e sistemas de controle e planejamento de
orçamentos. Os princípios dessa escola são:
1. unidade de comando: um empregado só deve receber ordens de um único superior;
2. hierarquia: a autoridade do superior sobre o subordinado caminha do topo à base da
organização; essa cadeia, resultante do princípio da unidade de comando, deve ser usada como
canal de comunicação e tomada de decisão;
3. amplitude de controle: o número de pessoas que se reportam a um superior não deve ser tão
grande a ponto de criar dificuldades de comunicação e coordenação;
4. assessoria e linha: o pessoal de assessoria pode oferecer importante ajuda de orientação, mas
deve ter cuidado para não violar a linha de autoridade;
5. iniciativa: deve ser encorajada em todos os níveis da organização;
6. divisão do trabalho: a administração deve buscar atingir um grau de especialização, de tal forma
a permitir chegar aos objetivos da organização de maneira eficiente;
7. autoridade e responsabilidade: deve-se considerar o direito de dar ordens e exigir obediência,
chegando a um bom equilíbrio entre autoridade e responsabilidade. Não há sentido dar a alguém a
responsabilidade por um trabalho se essa pessoa não possui a adequada autoridade para executar
tal função;
8. centralização da autoridade: até certo ponto sempre presente, deve variar, para permitir a
máxima utilização das capacidades do pessoal;
9. disciplina: obediência, empenho, energia, comportamento e atitudes de respeito devem ser
adaptados aos regulamentos e hábitos da organização;
10. subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: pela firmeza, pelos exemplos,
acordos justos e constante supervisão;
11. equidade: baseada na amabilidade e justiça para encorajar o pessoal nas suas
responsabilidades; remuneração justa que leve a um bom moral, sem ocasionar gastos excessivos;
12. estabilidade e manutenção do pessoal: para facilitar o desenvolvimento das habilidades;
13. espírito de união: para facilitar a harmonia como uma base de fortificação;
14. abordagem anatômica e estrutural da empresa.
Esses princípios, muitos dos quais foram anterior mente utilizados por Frederico, o Grande, e
outros especialistas militares para transformar os exércitos em “máquinas militares”,representam
o fundamento da teoria administrativa na primeira metade do século XX.
www.ifcursos.com.br
11
A sua utilização, atualmente, acha-se muito difundida em diversos setores. Como se percebe, a
ideia básica da teoria é de que a administração é um processo de planejamento, organização,
direção, coordenação e controle. Muitas técnicas da moderna administração, como a
Administração por Objetivos (APO), os sistemas de planejamento e programação de orçamentos,
vêm dessa teoria. Essa escola também inovou, em sua época, ao estabelecer as diversas unidades
de trabalho que uma organização comum poderia ter, como:
1. funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa;
2. funções comerciais: relacionadas com a compra e venda e permutação;
3. funções financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais;
4. funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas;
5. funções contábeis: relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas;
6. funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As
funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando
sempre acima delas.
2.2 Algumas críticas às teorias clássicas
• Todos os autores clássicos concebem a organização apenas em termos lógicos, formais, rígidos
e abstratos, sem considerar o seu conteúdo social e psicológico com a devida importância;
• restringem-se apenas à organização formal, estabelecendo esquemas lógicos e
preestabelecidos, segundo os quais todas as organizações devem ser construídas e aos quais
todas devem obedecer, isto é, são prescritivas e normativas;
• prescritivas e normativas: como o administrador deve conduzir-se em todas as situações,
acompanhando o processo administrativo, e quais os princípios gerais que deve seguir para obter
a máxima eficiência;
• ausência de trabalhos experimentais: a teoria clássica pretendeu criar uma ciência da
administração para estudar e tratar a organização e a administração cientificamente, substituindo
o empirismo e a improvisação por técnicas científicas;
• porém, como Taylor, Fayol fundamenta seus conceitos na observação e no senso comum. Seu
método é o empírico e concreto, baseado na experiência direta e no pragmatismo;
• os autores clássicos se caracterizam pela ausência de métodos rigorosamente científicos. A falta
mais grave dessa abordagem é o fato de seus autores não confrontarem a teoria com elementos de
prova: as afirmações dos autores clássicos se dissolvem quando postas em experimentação;
• o fato de denominarem princípios a muitas das suas proposições é criticado hoje em dia como um
procedimento muito presunçoso dos autores da época;
• o extremo racionalismo na concepção da administração da teoria clássica visa à eficiência do
ponto de vista técnico e econômico;
• a teoria da máquina. Alguns autores modernos denominam a teoria clássica de teoria da máquina,
pelo fato de seus autores considerarem o comportamento mecânico de uma máquina: a
organização deve ser arranjada tal como uma máquina;
• abordagem incompleta da organização. Assim como a administração científica, a teoria clássica
só se preocupou com a organização formal, descuidando-se da organização informal. A
preocupação com a forma, a ênfase na estrutura, obviamente, levou ao exagero;
• abordagem de sistema fechado. Ambas as escolas tratam a organização como se fosse um
sistema fechado, composto de algumas variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis e alguns
poucos aspectos que podem ser manipulados por princípios gerais e universais de administração.
www.ifcursos.com.br
12
2.3 Origens e evolução da administração
2.3.1 Escola das relações humanas – Elton Mayo
A escola das relações humanas enfatiza a melhoria da eficiência do trabalhador por meio da
compreensão dos trabalhadores, e não do trabalho. Essa teoria nasceu de experiências feitas por
Elton Mayo na fábrica de relés Hawthorne, da Western Electric Company, em Chicago, em 1927.
Mayo e colegas separaram dois grupos de trabalhadoras em dois ambientes diferentes e variaram
a intensidade da luz para determinar a iluminação ideal para a produtividade. Veja fases do Caso
Hawthorne a seguir.
Fases da análise do Caso Hawthorne
Primeira fase (1927): realizada com operárias divididas em dois grupos, procurou-se estudar a
influência da iluminação.
Segunda fase (abril 1927): realizada com seis operárias submetidas a condições especiais de
trabalho, como variações de períodos de descanso e horários flexíveis.
Terceira fase (setembro 1928): iniciou-se o programa de entrevistas, por meio das quais
pretendiam obter maiores conhecimentos sobre as atitudes e os sentimentos dos trabalhadores.
Em 1931, se adotou a entrevista “não diretiva”, mediante a qual o operário expressava-se
livremente. Revelou-se a existência de grupos informais.
Quarta fase (novembro 1931 - maio 1932): o objetivo foi analisar a organização informal dos
operários e sua relação com a organização formal da empresa. O resultado, porém, mostrou que,
qualquer que fosse a intensidade da luz, a produtividade aumentava constantemente. Por meio de
entrevistas de profundidade com as trabalhadoras, eles descobriram que elas trabalharam melhor
porque:
1. a sala de teste era agradável para trabalhar;
2. o relacionamento das trabalhadoras com a supervisão foi mais descontraído;
3. as trabalhadoras reagiram à consciência de que estavam participando de uma experiência
importante;
4. a participação na experiência criou um sentimento de identidade de grupo.
Mayo chamou a isso fatores de relações humanas e os considerou fundamentais para a
produtividade no trabalho. Para Mayo,os gerentes devem não só dominar as técnicas da ciência do
trabalho e do aumento da produtividade, mas também as habilidades de relações humanas.
Conclusões do Caso Hawthorne
• o trabalho é uma atividade grupal: o nível de produção tem maior influência das normas do grupo
que dos incentivos físicos ou fisiológicos;
• o comportamento dos empregados sofre uma enorme influência das normas e dos valores
desenvolvidos pelo grupo;
• quanto maior a integração social dentro do grupo de trabalho, maior a disposição de produzir;
• mais importante que o incentivo econômico é a necessidade de reconhecimento e aprovação
social que influenciam decisivamente na motivação do trabalhador;
• o moral do trabalhador é influenciado pelo conteúdo e pela natureza do trabalho;
• o administrador deve ser treinado para desenvolver sensibilidade e percepção, para
compreender as pessoas;
• a empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais;
• surgiu o papel do “líder”, que facilita a relação das pessoas e orienta o grupo para alcançar os
objetivos da organização.
2.3.2 Considerações e críticas à escola das relações humanas
• A escola das relações humanas acentuou os elementos emocionais não planejados e irracionais
do comportamento na organização, e descobriu o significado, para a organização, da amizade e do
agrupamento social dos trabalhadores;
www.ifcursos.com.br
13
• indicou a importância da liderança, da comunicação e da participação emocional na organização;
• a partir dessas observações, criou-se o conceito de organização informal;
• Mayo considerou a formação de grupos e as relações informais como um modo de protesto
contra a sociedade que tratava as pessoas como máquinas insensíveis e voltadas apenas para os
interesses econômicos, na qual o trabalho era altamente rotineiro;
• concluiu que os trabalhadores não podiam ser tratados, um a um, isoladamente, mas sim como
membros efetivos de grupos de trabalho sujeitos à influência desses grupos e de toda a estrutura
da organização;
• a pesquisa ateve-se ao ambiente restrito das fábricas, deixando de verificar outros tipos de
organizações;
• trouxe vários abusos e desvios, como manipulação humana por meio de táticas sutis de
comunicação e dinâmica de grupo;
• o cientista social passou a ser um solucionador de problemas, e não um crítico independente das
relações sociais;
• não reconhecimento das condições socioeconômicas ou políticas da sociedade (não
consideração da realidade da sociedade).
2.3.3 Escola das relações humanas – Mary Parker Follett
Mary Parker Follett deu continuidade aos preceitos da escola clássica, apregoando a existência de
princípios gerais aplicáveis tanto às indústrias como a outras formas de organizações. Mas, o fator
inovador nos postulados de Follett foi a introdução de variáveis e componentes psicológicos à
abordagem da escola clássica. Para Follett, a organização apresenta os seguintes aspectos:
• constitui, totalmente, o resultado de uma série de intransigências que levam em conta um número
infinito de possibilidades em torno de uma situação específica ou única;
• é uma força viva, móvel e fluida;
• representa pessoas que reagem e respondem a estímulos que não podem ser definidos com
precisão.
Assim, os problemas de uma organização constituem fundamentalmente problemas de relações
humanas. Dentre as principais conclusões dentro da teoria das relações humanas, sob os estudos
de Mary Parker Follet, podemos destacar:
• rejeita qualquer fórmula fixa para a solução de problemas da organização;
• uma pessoa não deve dar ordens a outra; ambas devem concordar em resolver as ordens da
situação – lei dasituação;
• é a situação concreta que deve governar as ordens a ser dadas e o empenho das pessoas em
executar essas ordens;
• elementos subjetivos, como a vontade do chefe, os interesses pessoais, entre outros, deverão ser
afastados;
• a situação é que deve determinar o que é certo e o que é errado. Toda decisão é um momento de
um processo;
• a autoridade e a responsabilidade derivam da função e pouco dizem respeito à hierarquia da
posição;
• a autoridade deve acompanhar o conhecimento e a experiência;
• a autoridade é sempre nova; é um momento da experiência entrelaçada.
2.3.4 Teoria X e teoria Y
Ainda dentro da escola das relações humanas, há o aparecimento da teoria X e teoria Y. Essa
teoria, desenvolvida por Douglas Mcgregor,é uma abordagem humanística da administração.Veja
o quadro a seguir:
www.ifcursos.com.br
14
TEORIA X
O homem médio não gosta do trabalho e o
evita;
Precisa ser forçado, controlado e dirigido;
Resiste a mudanças
Prefere ser dirigido e tem pouca ambição;
Busca apenas a segurança
TEORIA Y
O dispêndio de esforço no trabalho é algo
natural;
O controle externo e a ameaça não são
meios adequados de se obter trabalho;
O homem exercerá autocontrole e autodireção, se suas necessidades forem
satisfeitas.
A pessoa média busca a responsabilidade
O funcionário exercerá e usará sua
engenhosidade, quando lhe permitirem auto
direção e autocontrole.
Para McGregor, Taylor e seus seguidores assumiram uma visão pessimista do trabalhador e
criaram um sistema de premiação e punição, para incentivar a produtividade no trabalho. Já Mayo
e seguidores assumiram uma visão otimista do indivíduo. Taylor, segundo ele, era partidário da
teoria X, enquanto Mayo da teoria Y.
2.4 A ciência da administração ou pesquisa operacional
Teoria que nasceu nos Estados Unidos, no início da Segunda Guerra Mundial, tinha a necessidade
de adaptar todo o setor produtivo a uma economia de guerra. Afirma que a produtividade do
trabalhador pode ser aumentada pelo uso do método científico em combinação com modelos
matemáticos das tarefas dos trabalhadores. O sucesso dos Estados Unidos na guerra popularizou
essa teoria, que tem dois pilares:
1. todos os problemas que caracterizam um sistema podem ser solucionados pela aplicação do
método científico; e
2. esses problemas sistêmicos podem ser resolvidos pela solução das equações matemáticas que
representam o sistema.
Já o método científico tem como pilares:
1. observar o problema no qual o sistema está inserido;
2. construir um modelo matemático do sistema;
3. fazer deduções sobre como o sistema atual se comportará sob certas condições; e
4. testar o modelo matemático e realizar experimentos para confirmar o funcionamento do sistema.
Essa teoria é bastante usada em setores fabris.
O processo decisório consiste em um inter-relacionamento entre pessoas, responsabilidades pelo
serviço, comunicação e sistemas de informações, código de ética, moral e, às vezes, interesses e
objetivos diferentes dos participantes. É enorme o número de fatores intuitivos, provenientes de
experiência pessoal e personalidade, envolvidos no processo decisório. Esses fatores influenciam
a qualidade da decisão tomada, diferenciando, assim, o bom do mau administrador.
Todas as companhias têm uma estrutura organizacional própria que influencia e, muitas vezes,
condiciona processo decisório Utilizam-se, nas organizações, técnicas modernas de gerência:
qualidade total, empowerment, planejamento estratégico, entre outros, com o objetivo de que a
tomada de decisão seja um ponto forte na avaliação da competitividade da organização no
mercado.
Uma decisão apresenta elevada qualidade quando, de forma eficaz e efetiva, garante a realização
dos objetivos preestabelecidos, para os quais os meios e recursos foram reservados. Essa
definição permite distinguir três características principais que possibilitam a avaliação da
qualidade de uma decisão:
1. satisfação dos interesses envolvidos;
2. adaptação dos meios necessários aos objetivos procurados;
3. consistência do curso da ação.
www.ifcursos.com.br
15
Assim, a qualidade de uma decisão é tão mais elevada quanto maior for o grau de participação
dessas três características no processo. Um estudo de pesquisa operacional consiste,
basicamente, em construir um modelo de um sistema real existente como meio de analisar e
compreender o comportamento dessa situação, com o objetivo de levá-lo a apresentar o
desempenho que se deseja.
O sistema real é um conjunto complexo de variáveis de forma não muito definida. O sistema real
reduzido é o núcleo do sistema existente que, primordialmente, dita o comportamento deste e que
pode ser modelado, para efeito de análise, por uma estrutura simplificada. O enfoque gerencial da
pesquisa operacional A pesquisa operacional tem sido vista pelos gerentes e praticantes sob dois
enfoques:
1. Enfoque clássico ou tradicional
É derivado do conceito quantitativo clássico da pesquisa operacional. Aplica técnicas de
modelagem a problemas de decisão e resolve modelos obtidos pela utilização de métodos
matemáticos e estatísticos, visando à obtenção de uma solução ótima de uma maneira sistêmica.
Entretanto, as soluções ótimas podem não ser totalmente adequadas em todas as situações
práticas por sua pouca flexibilidade.
2. Enfoque atual
Segue o conceito qualitativo da pesquisa operacional. Centraliza-se para o diagnóstico do
problema, valoriza-se o espírito crítico, a sensibilidade para descobrir o problema correto e
analisar quais informações são fundamentais e acessórias para a decisão, que complementam sem
afetar os resultados.a finalidade de toda informação é reduzir o grau de incerteza envolvida na
decisão. Assim a informação só tem valor no contexto de uma situação específica.
2.1 -Abordagem contingencial- A palavra contingência na administração
Entende-se por contingência um conjunto de conhecimentos, derivados de diversos
empreendimentos de pesquisa de campo, que procuram delimitar a validade dos princípios gerais
de administração a situações específicas. A abordagem contingencial salienta que não se atinge a
eficácia seguindo um único e exclusivo modelo organizacional. No final dos anos 1950, a ideia da
contingência começou a ser aplicada a estruturas organizacionais. Teve seu auge nas décadas de
1960 e 1970.
Nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas
organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e esses
estudos foram contingentes, pois procuraram compreender e explicar o modo como as empresas
funcionavam em diferentes condições. Vejamos mais algumas características dessa abordagem:
• enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é
relativo;
• relação funcional (do tipo se-então), em vez de causa e- efeito, entre as variáveis independentes e
as variáveis dependentes;
• aspecto proativo determinado pelas relações funcionais que devem ser constantemente
identificadas;
• todos os princípios de administração são válidos e devem ser aplicados de acordo com as
características da situação – adocracia;
• a maior contribuição está na identificação das variáveis que produzem maior impacto sobre a
organização, o ambiente e a tecnologia;
• marca uma nova etapa no estudo da TGA. Abordagem eclética. Compara as teorias
administrativas à luz dessas variáveis, aplicando seus princípios em situações distintas. Essa
teoria defende que não há uma única abordagem para os problemas. Cada situação requer um tipo
de solução. Ela surgiu da observação de que as três teorias anteriores: clássica, comportamental e
da pesquisa operacional, nem sempre levavam a uma solução aceitável. Sua característica é ser
eclética e prega a aplicação da combinação das várias teorias em vista de cada tipo de problema.
www.ifcursos.com.br
16
Além disso, essa teoria tem uma preocupação humanística e exige que o gerente encare a
organização de uma perspectiva multifacetada e reflita a natureza complexa da organização
moderna. Seus críticos destacam a complexidade de sua aplicação e a necessidade de gerentes
com muitas habilidades para usá-la com eficácia.
2.2 Teoria Z
A teoria Z é o modo japonês de administrar. Muito menos do que uma abordagem teórica, é, na
verdade, uma coletânea de práticas gerenciais. Ela sustenta que a decisão mais eficaz é aquela
tomada em grupo, de forma consensual. Supõe que o grupo tem acesso a mais dados, os membros
do grupo serão convencidos pela decisão grupal e o processo separa as decisões ruins das boas.
Essa teoria, porém, pressupõe algo inexistente no mundo ocidental: o emprego vitalício, que gera
lealdade dos funcionários com a organização e uma força de trabalho constante.
A principal consequência da teoria Z foi a criação de Círculos de Qualidade (CQ) – pequenos
grupos de trabalhadores e gerentes que se reúnem periodicamente para discutir ações que
aumentem a qualidade do produto e reduzam custos.
Essa abordagem exige o apoio sincero dos gerentes e é uma das técnicas encontradas na
Abordagem da Qualidade de Vida Ativa (Quality of Work life Approach – QWL). Essa abordagem, da
qual o Círculo de Qualidade é uma das técnicas mais conhecidas, caracteriza-se por:
1. maior envolvimento dos trabalhadores nas tomadas de decisão;
2. comunicação melhor e mais frequente entre trabalhadores e gerentes;
3. autocontrole dos trabalhadores sobre aspectos do local de trabalho.
3. Organização virtual
O final do século passado viu o nascimento de um novo tipo de empresa. São as organizações em
rede ou virtuais. Apoiadas em redes de computadores interligadas, operam sem fronteiras, com
um mínimo de funcionários e sem os custos das funções de suporte. Estão firmemente apoiadas na
Internet e na informática.
3.1 Autoridade
Outra forma de analisar a estrutura da organização é quanto à centralização ou descentralização
das decisões. Não há uma maneira correta; ambas têm vantagens e desvantagens. Podemos
afirmar que o uso de uma forma ou de outra depende das condições do ambiente em que a
organização está inserida. Quando se precisa de respostas rápidas, a descentralização é
vantajosa. Entretanto, se não há pessoal treinado o suficiente, a centralização é necessário. As
principais vantagens da centralização são:
• melhor uso de técnicos especializados;
• controle mais rígido das operações;
• uniformidade das decisões. As principais vantagens da descentralização são:
• melhores adaptações das decisões ao ambiente local;
• respostas mais rápidas;
• treinamento contínuo dos escalões inferiores.
3.2 Delegar
Seja qual for a estrutura da organização, recaem sobre os gerentes inúmeras tarefas,
normalmente em número maior do que o tempo, para executá-las. Para desempenhar bem sua
função, o gerente deve-se concentrar nas mais importantes e delegar as outras à equipe. As
tarefas que devem ser delegadas são as que envolvem questões operacionais e têm todas as
informações necessárias disponíveis.
Não se deve delegar a aplicação de ações disciplinares, aconselhamento e problemas morais,
questões sigilosas, avaliações de desempenho, planejamento e tarefas específicas do nível
gerencial. A escolha das pessoas certas para receber a delegação é um fator importante para o
sucesso da ação. Elas devem ter habilidade específica, interesse na tarefa e um volume de
trabalho que permita desempenhar mais uma função.
www.ifcursos.com.br
17
Após a delegação, o gerente deve monitorar o trabalho. Quanto mais inexperiente for o
funcionário, mais próxima deve ser a monitoração. Os controles a distância, por sua vez, permitem
a utilização máxima das habilidades do funcionário, admitindo seu auto desenvolvimento. Se for
feita a escolha certa, tanto o gerente como o funcionário serão recompensados.
3.3 A organização do futuro
Como será a evolução das técnicas de gerenciamento? Existem alguns pesquisadores que se
arriscam a responder a essa questão. Uma das tendências é o surgimento das chamadas
organizações holográficas ou organizações que aprendem. São quatro os princípios básicos desse
tipo de organização:
1. garantir o todo em cada parte;
2. criar conexão e redundância;
3. criar simultaneamente especialização e generalização;
4. criar a capacidade de auto-organização.
4 CULTURA ORGANIZACIONAL
As definições de cultura organizacional são muitas e variam de autor a autor. De um modo geral,
cultura organizacional são os valores partilhados pelo grupo de forma estável e duradoura no
decorrer do tempo. São características de valores da cultura organizacional:
1. as regularidades comportamentais: a linguagem que o grupo utiliza, os costumes e as tradições
e os rituais que emprega numa ampla variedade de situações;
2. as normas grupais: os padrões implícitos e valores que envolvem o trabalho;
3. regras do jogo: as regras não escritas para se dar bem na organização, “os macetes” que um
novo membro deve aprender para ser aceito, “o modo como fazemos as coisas por aqui”;
4. filosofia formal: os princípios ideológicos e políticos de amplo espectro que guiam as ações de
um grupo em relação aos acionistas, empregados, clientes e outros;
5. valores adotados: princípios e valores articulados,publicamente anunciados, que o grupo afirma
tentar realizar, como qualidade do produto ou liderança de preço;
6. competências consolidadas: as competências especiais que os membros do grupo manifestam
ao realizar certas tarefas, a capacidade de fazer certas habilidades passarem de geração a
geração, sem necessariamente as pôr no papel.
7. clima: os sentimentos transmitidos num grupo pela composição física e o modo pelo qual os
membros da organização interagem uns com os outros, com os cliente sou as pessoas de fora;
8. hábitos de pensamento, modelos mentais e/ou paradigmas linguísticos: as estruturas cognitivas
comungadas que guiam a percepção, o pensamento e a linguagem usados pelos membros de um
grupo e ensinadas aos novos membros nos primeiros processos de socialização;
9. significados partilhados: as compreensões emergentes criadas pelos membros do grupo, à
medida que eles interagem uns com os outros;
10. “metáforas de raiz” ou símbolos de integração: ideias, sentimentos e imagens que os grupos
desenvolvem para se caracterizarem, que podem ou não ser apreciados conscientemente, mas se
materializam em prédios, layout de escritórios e outros artefatos materiais do grupo. Esse nível da
cultura reflete as respostas emocionais e estéticas dos membros do grupo, enquanto contrastadas
com sua resposta cognitiva ou avaliativa. Segundo Schein, a cultura organizacional possui os
seguintes níveis: o nível dos artefatos (mais visível), o nível dos valores(uma cama intermediária) e
o nível das pressuposições básicas(mais profundo).
4.1 Artefatos
O nível dos artefatos é formado pelos fenômenos que alguém vê, ouve e sente quando interage
com um novo grupo, com uma cultura não familiar. Os artefatos incluem os produtos visíveis, como
a arquitetura de seu ambiente físico, sua linguagem, sua tecnologia e seus produtos, maneiras de
se dirigir aos outros, dispositivos emocionais, mitos e histórias contadas sobre a organização,
listas públicas de valores, rituais e cerimônias observáveis, entre outros.
www.ifcursos.com.br
18
Esse nível da cultura é como uma pirâmide: fácil de ser observada, mas difícil de ser
compreendida. Por isso, a compreensão correta dos significados exteriores passa por uma
convivência diária com o grupo durante algum tempo. É essa experimentação que permitirá a
compreensão dos significados mais profundo dos artefatos.
4.2 Valores desposados
Todos os valores de um grupo originam-se de alguém. Quando um grupo é criado, quando enfrenta
uma nova tarefa ou desafio, a primeira solução proposta diz respeito à visão individual de quem a
propôs. Essas pessoas, posteriormente, são identificadas como líderes ou fundadores. Se a
solução proposta tiver êxito e continuar assim no decorrer do tempo, os membros do grupo
tenderão a esquecer que, no início, a proposta do líder ou do fundador podia ser questionada,
então ela passará a ser uma solução do grupo.
4.3 Pressuposições básicas
Quando a solução funciona de modo repetitivo, ela passa a ser certa e partilhada por todos os
integrantes do grupo. A solução torna-se uma pressuposição básica, que forma a raiz da cultura.
Essas pressuposições lidam com aspectos fundamentais, como a natureza humana, o tempo e o
espaço, a relativa importância do trabalho e da família, o papel do homem e da mulher, entre
outros. O conjunto de pressuposições básicas forma a cultura e define para nós aquilo em que
temos de prestar atenção, o que as coisas significam, como reagir emocionalmente ao que está
acontecendo e quais atitudes ter em vários tipos de situações. Uma vez que desenvolvemos um
conjunto integrado de pressuposições, que poderiam ser chamadas de uma visão de mundo ou
mapa mental,ficaremos confortáveis com os outros que partilham do mesmo conjunto de
pressuposições e desconfortáveis e vulneráveis diante de situações em que pressuposições
diferentes operam — seja porque não compreendemos o que está acontecendo, seja, pior, porque
percebemos e interpretamos de modo distorcido as ações dos outros.
Chegamos, pois, a uma definição de cultura organizacional, proposta por Schein: Cultura é um
padrão de pressuposições básicas partilhadas, aprendidas por um grupo à medida que foram
capazes de solucionar seus problemas de adaptação externa e de integração interna, que têm
funcionado bem o bastante para serem consideradas como válidas e, por essa razão, ensinadas
aos novos membros como sendo o modo correto de perceber,pensar e sentir em relação àqueles
problemas.
4.4 Subculturas e conflitos
A organização é uma micro sociedade. Pode ser um grupo bem-integrado ou uma família que
acredita no trabalho conjunto, pode vir impregnada pela ideia de que “Nós somos os melhores da
indústria e pretendemos continuar assim”, ou,ainda, pode vir dividida em grupos que pensam
sobre a realidade de forma muito diferente, tendo aspirações diversas a respeito daquilo que a
organização deveria ser. Tais padrões de crenças ou significados compartilhados, fragmentados
ou integrados, determinam a habilidade total da organização em lidar com os desafios que
enfrenta.
Um exemplo de organização fragmentada foi estudado há alguns anos por uma universidade. Era
uma empresa de seguros, unidade de uma grande organização agrícola. Externamente, era uma
empresa de pessoas gentis e interessadas em resolvemos problemas dos clientes. Tinha como
lema: “Nós plantamos amigos”. Entretanto, ao mesmo tempo em que apresentava Essa face
externa coesa, a empresa convivia com os conflitos de dois grupos que partilhavam valores
diferentes. Nas reuniões, todos eram corteses, mas desinteressados. Em particular, tratavam-se
agressivamente.
As origens dos conflitos foram detectadas em acontecimentos de dez anos antes. A empresa
passou por um período traumático e testemunhou a queda de seu presidente e a demissão de seu
sucessor. O novo presidente foi buscar muitos profissionais na empresa concorrente. Formaramse dois grupos na empresa: ode dentro e o de fora. O grupo de fora trouxe fortes crenças e sempre
usava exemplos, como: “Isto foi o que fizemos lá...”.
O novo presidente tentou unir os grupos por intermédio várias ações. Nas reuniões, por exemplo,
cada integrante recebeu um nome indígena, para indicar que todos eram da mesma tribo, e aquele
www.ifcursos.com.br
19
que citasse a empresa rival pagaria uma multa. Mas, o que o presidente conseguiu foi camuflar as
rivalidades. Pois, se em público tudo parecia bem, em particular, eles usavam frases como: “Nós
nos sentamos nos mesmos lugares como as vacas vão para o mesmo estábulo” ou “É uma perda de
tempo,ninguém pode falar a verdade, só o que os outros querem ouvir”. Em poucos anos vivendo
nessa situação, a empresa perdeu competitividade e acabou sendo vendida.
4.5 Duas visões diferentes de administração
As diferenças entre os estilos de administração japonesa e americana são visíveis. A situação
descrita a seguir foi detectada por pesquisa. O ambiente é o de um banco japonês que atua no
mercado americano. Seu presidente é japonês e seus vice presidentes americanos.
Os mecanismos básicos do controle adotados pela administração numa organização japonesa são
tão sutis, implícito se internos, que frequentemente, olhando de fora, parece que eles não existem.
Essa conclusão é um erro. Os controles existem, são bastante estritos, altamente disciplinadores e
exigentes, embora muito flexíveis. São muito diferentes dos métodos administrativos utilizados nas
organizações ocidentais.
1. Em entrevistas com os vice-presidentes americanos, foi perguntado como se sentiam
trabalhando para esse banco japonês. “Tratam-nos bem, deixam-nos participar do processo
decisório e nos pagam bem. Estamos satisfeitos ” foi a resposta. Em seguida, os pesquisadores
perguntaram se existia alguma coisa que eles mudariam se pudessem. Resposta: “Esses
japoneses simples mente não entendem o que sejam objetivos e isso nos deixa loucos”!
2. Em entrevista com o presidente japonês, foi perguntado como se sentia trabalhando com
americanos. “São muito trabalhadores, leais e verdadeiros especialistas. Achamos que são
formidáveis” foi a resposta. Do mesmo jeito como foi feito com os americanos, perguntaram
presidente se havia alguma coisa que ele mudaria. “Esses americanos parecem incapazes de
compreender o que sejam objetivos”!A cada um dos lados acusando o outro de inabilidade de
compreender objetivos, houve uma segunda rodada de entrevistas. Os americanos detalharam
suas críticas:
“Temos todos os relatórios, números necessários, mas não é possível conseguir do presidente
alvos específicos. Ele não consegue precisar qual o volume em dólares ou qual a porcentagem de
diminuição de custos que deseja que realizemos no próximo mês, ou no próximo trimestre, ou
mesmo no próximo ano. Como saber se o nosso desempenho o satisfaz e quais são os objetivos
específicos a atingir”? Isso parecia válido porque, na América, toda organização importante ou
empresa do governo dedica uma boa parte do seu tempo para fixar alvos precisos e quantificáveis.
Todas as escolas de administração ensinam aos estudantes como transformar objetivos muito
vagos em objetivos que se prestam à mensuração. Administração por Objetivos (APO), programas
de planejamento, avaliação e análise de custo/benefício estão entre os instrumentos básicos de
controle na moderna administração de empresas americanas.
Quanto ao presidente japonês, ele explicou: “Se pelo menos eu pudesse fazer esses americanos
compreende rema filosofia do nosso banco. Compreender o que significa o negócio para nós —
como sinto que nós deveríamos lidar com os nossos clientes e qual deveria ser o nosso papel no
mundo como um todo. Se eles pudessem vestir essa ideia, descobririam por si mesmos qual seria o
objetivo adequado para qualquer situação, não importando em que condição inusitada ou nova
estivessem, e eu não teria nunca que dizer a eles quais seriam os alvos”.
5 - A RESPONSABILIDADE SOCIAL
A crescente competição entre as organizações, o processo de globalização e a velocidade das
inovações tecnológicas têm imposto às empresas enormes desafios para manter sua participação
no mercado e garantir sua sobrevivência. Paralelamente, o desenvolvimento econômico desigual
distancia, cada vez mais, a parte da sociedade mais escolarizada e a grande maioria de
trabalhadores com baixa qualificação e provocado tensões sociais que requerem constante
cuidado por parte do governo e da sociedade, para que não progridam em conflitos.
Somam-se a isso as preocupações ambientais e a formação de grupos civis de pressão. Nesse
cenário, governos, empresas e sociedades repensam a gestão da produção e buscam um
www.ifcursos.com.br
20
desenvolvimento sustentável que contemple os aspectos econômicos, sociais e ambientais. O
consumidor mais exigente e informado valoriza os aspectos éticos e as empresas que adotam
práticas éticas de produção, distribuição e valorização do ser humano.
As organizações, por seu lado, vê em nessas ações um meio de aumentar seus lucros e
potencializar o desenvolvimento. No Brasil, outro fato muito importante foi a internacionalização da
economia, com a entrada de muitos investidores estrangeiros, principalmente a partir da última
metade dos anos 1990.
O número de aquisições de empresas brasileiras por empresas estrangeiras cresceu 196,25%.
Segundo a Pricewaterhouse&Coopers, 772 empresas brasileiras, sem incluir incorporações,
acordos e associações,foram adquiridas pelo capital estrangeiro. Esse processo de entrada do
capital internacional atingiu quase todos os setores da economia, mas principalmente os setores
de alimentos e de bebidas.
Com a entrada desses novos competidores, houve uma profunda alteração na forma de gestão e
como atuar no mercado local. Além da preocupação com o preço e a qualidade, as organizações
passaram a buscar confiabilidade, montar serviço de pós-venda, fabricar produtos
ambientalmente corretos e ter relacionamentos éticos com seus consumidores, fornecedores e
varejistas, além de valorizar as práticas ligadas ao ambiente interno, como a política adotada em
relação à segurança de seus funcionários ou produtos e à qualidade e preservação do meio
ambiente.
5.1 - O que é responsabilidade social?
Afinal, qual a definição exata de responsabilidade social? São muitas as interpretações, mas
vamos tentar definir um conceito. Para alguns, “responsabilidade” sugere a ideia de
obrigação;para outros, de dever; para outros, ainda, está associada ao comportamento ético; e há
aqueles que a associam a sinônimo de legitimidade.Vejamos alguns conceitos:
• Bowen (1953): “Obrigação do homem de negócios de adotar orientações, tomar decisões e seguir
linhas de ação que sejam compatíveis com os fins e valores da sociedade”.
• Votaw (1975): “Responsabilidade social significa algo, mas nem sempre a mesma coisa, para
todos. Para alguns, ela representa a ideia de responsabilidade ou obrigação legal; para outros,
significa um comportamento responsável no sentido ético. Muitos, simplesmente, equiparam-na a
uma contribuição caridosa; outros,tomam-na pelo sentido de socialmente consciente”.
• Jaramillo e Ángel (1996): “Responsabilidade social pode ser também o compromisso que a
empresa tem com o desenvolvimento, bem-estar e melhoramento da qualidade de vida dos
empregados, suas famílias e comunidade em geral”. Para termos uma definição ampla que não
exclua as várias existentes, afirma-se que responsabilidade social é toda e qualquer ação que
possa contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.
Para Peter Drucker, o fato de a empresa ser bem sucedida no mercado faz crescer a necessidade
de atuação socialmente responsável, visando diminuir os problemas sociais. Assim, a
responsabilidade social é um fator importante para que as companhias mantenham sua
sustentabilidade. Segundo a BSR (Business for Social Responsibility), organização americana que
defende a prática da responsabilidade social pelas empresas, 2/3 dos consumidores americanos
preferem consumir produtos de empresas socialmente responsáveis.
5.1.1 Responsabilidade social para quem?
Mas, se a necessidade de as organizações serem socialmente responsáveis aparece como
unanimidade, há autores de peso contra essa prática. Entre os mais destacados estão Milton
Friedman, Neil Chamberlain e Henry Manne. Eles defendem que a única responsabilidade das
empresas é conseguir lucros,otimizando o uso dos recursos organizacionais e gerando retorno
aos acionistas. Segundo eles, agindo assim, a organização já estaria contribuindo para o
desenvolvimento social.O Bradesco avalia seus investimentos sociais a partir de cinco vertentes:
• imagem: simpatia do consumidor;
• marca: visibilidade e recall;
• mercado: facilitação da entrada em novos mercados; vendas: captação de novos clientes;
www.ifcursos.com.br
21
• tributos: dedução do imposto de renda.Como se percebe, os objetivos são bastante
pragmáticos.Mas, essa não é uma posição hegemônica. Segundo pesquisa feita pelo Senac-SP,
26,6% das empresas investem socialmente por consciência e cidadania empresarial, 26,2% por
visão demissão, e 23,5% por achar que a empresa é responsável pela qualidade de vida. Nessa
mesma pesquisa, constatou-se que 24% dos investimentos vão para instituições de caridade
e21,2% para escolas comunitárias
5.1.2 A responsabilidade social e os stakeholders
Stakeholdersé uma palavra inglesa para designar os pinos cravados no chão e nos quais as cordas
da barraca de camping são fixadas. Em administração é um termo usado para indicar os diferentes
grupos importantes para a sobrevivência da organização. Toda organização tem seu grupo de
stakeholders. A orientação estratégica da empresa é determinada pela maior ou menor
importância dada a cada um deles:
Orientação a acionistas: a responsabilidade social é entendida como a maximização do lucro. A
função de cuidar do aspecto social caberia somente ao Estado. Qualquer ação social é analisada
sob o aspecto econômico: só é viável se aumentar o lucro. A contribuição voluntária devia partir do
indivíduo e não da empresa. Orientação ao governo: a responsabilidade social está no estrito
cumprimento de suas obrigações jurídico-legais: só faz o que a lei obriga.
Orientação para a comunidade: a responsabilidade social da empresa é vista como um ato
voluntário da direção, de forma esporádica ou estratégica. É a empresa que tem a iniciativa e sua
ação tem caráter assistencialista. A disseminação dessa orientação tem um grande impacto na
sociedade e aumenta a visibilidade da empresa e suas ações.
Orientação aos empregados: a responsabilidade social é a forma de atrair e reter funcionários com
qualificação. Geralmente, adota padrões e acordos internacionais de gestão de recursos
humanos.
Orientação a fornecedores e compradores: as ações de responsabilidade social envolvem todos os
setores da empresa e a cadeia de produção e consumo. Sua base é o comércio ético e a retenção
de fornecedores igualmente éticos.
Orientação para publicação de relatórios: o foco é a publicação do balanço social, utilizando o
modelo do Ibase e outros. A legislação em curso quer torná-lo obrigatório para empresas com mais
de cem funcionários. A visão é a do marketing relacionado à causa social, focando-se a inovação
social (teste de novas tecnologias) em comunidades em parceria ganha ganha.
Orientação para o ambiente natural: a responsabilidade social tem como objetivo o
desenvolvimento sustentável,integrando fatores como tecnologia, recursos, processos,produtos,
pessoas e sistemas de gestão. ISO 14000 é o padrão internacional comumente utilizado para
auditoria ambiental, certificação e comércio e cossensível.
A empresa também assume como sua responsabilidade a gestão de conflitos de interesses na
sociedade, como governo, proprietários rurais, indústria, ciência e tecnologia e relações
internacionais. Esse tipo de posicionamento visa atender às necessidades do cliente, matriz,
órgãos de financiamento, seguradoras, licitações, cumprimento da lei e exigências do setor de
negócios.
Um exemplo clássico de perda de mercado por prática não responsável é o da Nike. Após
denúncia de que seus fornecedores asiáticos usavam mão de obra infantil, as ações da empresa
despencaram. Foi necessário o investimento de centenas de milhões de dólares em publicidade e
ações de relações públicas para tentar resgatar sua imagem positiva junto ao consumidor.
6. A NOVA FORMA DE ORGANIZAÇÃO DOTRABALHO
A organização é uma associação presente em toda a nossa vida: nascemos em um hospital,
estudamos em uma escola, trabalhamos em uma empresa, compramos em um supermercado,
oramos em uma igreja. A primeira função da organização foi prover a sobrevivência humana.
A família é uma das primeiras formas de associação. Ela se formou por necessidade e se formaliza
por meio do ritual do Orientação a acionistas: a responsabilidade social é entendida como a
www.ifcursos.com.br
22
maximização do lucro. A função de cuidar do casamento. Existem várias outras instituições
humanas:
• religiosa: media os anseios humanos em relação à espiritualidade; é estruturada em normas,
doutrinas e rituais;
• política: coordena e regula as ações públicas;
• educacional: prepara o indivíduo para a sobrevivência;
econômica: regula as relações de produção;
• científica: regula as relações de pesquisa e desenvolvimento;
• de assistência social e medicinal: provê a necessidade de auxílio médico e assistencial. Todas as
instituições caracterizam-se por terem uma função social. Possuem uma estrutura formada por
pessoas que trazem um conjunto de valores, ideias e crenças. A forma como a instituição está
estruturada e a interação dos valores individuais determinam a cultura de cada uma.Em
determinado momento do desenvolvimento da sociedade,ocorreu a divisão do trabalho, com o
intuito de atingir mais eficientemente o objetivo do grupo. A instituição passou a ser mais formal e
a ter menos participantes. Essa associação deu origem à organização de trabalho.A forma de
organização como a conhecemos surgiu coma Revolução Industrial, no século XVIII, e o
nascimento do capitalismo. As máquinas automatizaram a linha de produção e introduziram uma
nova forma de trabalho. Surgiu a metáfora homem-máquina, treinado para executar movimentos
repetitivo se controlados numa linha de produção (existe um filme brilhante de Charles Chaplin,
Tempos Modernos, que aborda esse modo de produção, típico do início do século XX). A vida
familiar, por sua vez, foi sendo moldada pela necessidade de inserção das pessoas no mercado de
trabalho.
Nos últimos anos, com o surgimento de novas técnicas de trabalho, o maior acesso a máquinas e
equipamentos e a popularização da informática, houve profunda modificação na organização do
trabalho. O taylorismo – se não lembrar do conceito, reveja a unidade I – foi substituído por nova
estrutura organizacional.
Na década de 1960, Daniel Katz e Robert Khan mostraram que as empresas se comportavam como
sistemas abertos. De acordo com essa abordagem, toda empresa é uma estrutura unificada de
subsistemas inter-relacionados sujeitos à influência do ambiente. O crescimento e a sobrevivência
da empresa estão relacionados à capacidade com que os subsistemas conseguem atender às
exigências do ambiente. Esse processo consiste nos seguintes eventos:
1-Toda organização importa insumos, como: matérias primas equipamentos produtivos, recursos
humanos, know-how técnico, entre outros. A Grendene, por exemplo, contrata funcionários e
compra matéria-prima de fornecedores do Brasil e de outros países.
2. Alguns desses insumos são usados para transformar outros insumos durante um processo de
transformação. Na Grendene, os funcionários utilizam seus conhecimentos se as máquinas da
linha de produção para transformar PVC em sandálias e outros objetos.
3. Os insumos transformados são exportados como produtos para o meio: bens ou serviços. Os
produtos são distribuídos no Brasil e no mundo por meio de uma rede de revendedores e
representantes.
4. Os produtos são trocados por novos insumos e o ciclo se repete. A Grendene vende seus
produtos e utiliza o lucro para pagar os funcionários, comprar matéria-prima, investirem novos
equipamentos, entre outros. No modelo de sistemas abertos, o ambiente que cerca a empresa é a
origem dos recursos necessários e, ao mesmo tempo, o destino dos produtos acabados.
Dessa forma, a sobrevivência organizacional depende da exata compreensão das necessidades do
ambiente e do ajustamento das atividades da empresa as suas demandas. Ao observar que o
ambiente de toda empresa é constituído de um grupo de empresas mais ou menos interligadas,
Eric Triste Fred Emery dividiram os ambientes em quatro tipos:
1. plácido: é o ambiente formado por empresas que operam independentes umas das outras. As
empresas são normalmente pequenas, como, por exemplo, firmas de jardinagem podem ignorar-se
entre si e continuar fornecendo a clientes locais;
www.ifcursos.com.br
23
2. tranquilo agrupado: as empresas nesse ambiente estão mais interligadas e conscientes da
existência de uma rivalidade de mercado. Elas sentem necessidade deter estratégias e responder
às ações dos concorrentes. Supermercados que atuam na mesma região têm esse
comportamento;
3. reativos agitados: as interligações das empresas nesse terceiro ambiente são mais firmes.
As respostas às ações da concorrência devem ser eficazes, ou corre-se o risco de sair do
mercado. O setor de aviação comercial é um dos exemplos desse ambiente;
4. turbulento: esse ambiente é altamente complexo e mutável. As tecnologias impactam as
organizações de forma estonteante. A quantidade de informações necessárias para permanecer
ativo é avassaladora. É quase impossível prever todas as alternativas, por isso as empresas
precisam ser extremamente maleáveis em sua estrutura, prontas para se adaptarem a qualquer
mudança inesperada. Os setores de informática e comunicação são dois exemplos desse tipo de
ambiente.
O Brasil, como vários países em desenvolvimento, enfrenta um grande desafio para se adequar às
novas exigências do mercado. Segundo dados do IBGE, Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística, 60% da mão de obra ativa do Brasil está no mercado informal: são autônomos,
biscateiros e trabalhadores sem vínculo formal de emprego.
A maior parte desse contingente não tem o ensino básico completo.Outro dado da população
brasileira é que menos de 15% chegam à faculdade e menos da metade desse contingente
consegue concluí-la. Entre 1994 e 1997, 90% dos que perderam o emprego eram insuficientemente
escolarizados e estavam despreparados para o exercício de suas funções.
O novo mercado de trabalho valoriza:
1-apresentação pessoal impecável;
2. facilidade de relacionamento;
3. ótima comunicação verbal;
4. rapidez de raciocínio e decisão;
5. criatividade;
6. determinação e resistência emocional. As diferenças de perfis entre o novo e o antigo modo de
produção estão na tabela a seguir:
Perfil antigo
Seguidor
Leal
Paciente
Especializado
Executor
Novo perfil
Iniciativa e liderança
Criatividade e resistência emocional
Autodesenvolvimento
Trabalho em equipe
Agilidade e flexibilidade
Gerenciamento de risco e educador
Lógica de raciocínio
Prontidão para resolver problemas
Habilidade para lidar com pessoas
Conhecimento de línguas e informática
Essa nova organização tem como características:
1. maior flexibilidade de gerenciamento;
2. descentralização das empresas e sua organização em redes, tanto internamente quanto em
suas relações com outras empresas;
3. considerável fortalecimento do papel do capital vis-à-visao trabalho, com o declínio da influência
dos sindicatos de trabalhadores;
4. individualização e diversificação cada vez maior das relações de trabalho;
5. incorporação maciça das mulheres na força de trabalho remunerada;
6. intervenção estatal para desregular os mercados deforma seletiva e desfazer o estado de bemestar social, com diferentes intensidades e orientações, dependendo da natureza das forças e
instituições políticas de cada sociedade;
www.ifcursos.com.br
24
7. aumento da concorrência econômica global em um contexto de progressiva diferenciação dos
cenários geográficos e culturais para a acumulação e a gestão do capital. Alguns pesquisadores,
analisando as transformações por que passa a sociedade americana, são pessimistas com relação
ao futuro do trabalho.
Segundo eles, na busca frenética por aumentos de produtividade, competitividade e melhores
margens de lucro em um mundo globalizado, as empresas têm privilegiado estratégias calcadas
em redução de custos com mão de obra, provocando queda do emprego formal, elevação do
desemprego e expansão de empregos informais.
Para eles, isso ocorre porque, ao contrário de outros momentos de grandes inovações
tecnológicas na história,em que a substituição de trabalhadores em certos setores era
compensada pela ampliação do trabalho em outras áreas da atividade econômica, atualmente, as
transformações atingem todos os setores. O único setor emergente é o do conhecimento, mas este
emprega apenas pequena elite de trabalhadores.
Diante da mágica da tecnologia, incapaz de criar novos empregos em número significativo, o
resultado mais visível é o elevado desemprego tecnológico, provocado pelas grandes empresas e,
em decorrência, um aumento da precariedade das relações de trabalho, expansão do contingente
de pobres e maiores desigualdades de renda para o conjunto da sociedade. Como resultado,
ampliar-se-á a exclusão social, enquanto os trabalhadores que permanecerem empregados verão
a jornada de trabalho reduzida e o tempo livre aumentado. Já outros autores defendem que é muito
cedo para tentar traçar os rumos do futuro.
E apontam setores que tendem acrescer e absorver parte da mão de obra desempregada, como o
terceiro setor, dedicado ao trabalho voluntário e formado por organizações não governamentais.
Assim, novas formas de organização do trabalho podem ser esperadas. O trabalho, mesmo
reestruturado, continuará como importante vetor das relações entre indivíduos e sociedades.
O que parece ser um ponto convergente entre os vários estudiosos é que a nova organização do
trabalho deixará de ser baseada em recursos e passará a ser alicerçada no conhecimento. O
conhecimento será a fonte de inovações contínuas, de competitividade e da sobrevivência final. A
nova estrutura organizacional estimulará a criatividade, para que se dê a construção do
conhecimento. Para que isso ocorra, haverá um aumento da flexibilidade e autonomia nas funções.
Segundo alguns autores, as organizações do futuro serão aquelas capazes de alinhar as
responsabilidades e capacidade de aprender de cada indivíduo, talvez mais importante ainda, nas
quais existe a possibilidade de aprender e crescer em todos os níveis de sua estrutura. Ou seja, em
que todos aprendem juntos e têm a oportunidade de seguir crescendo profissionalmente.
7-GESTÃO ESTRATÉGICA
Todas as organizações possuem uma estratégia de negócio, seja a microempresa, seja a grande
corporação internacional. Essa estratégia é a forma como a organização enxerga o mercado em
que atua como vê as ameaças e como se defende delas, como prospecta e aproveita as
oportunidades que aparecem, como gere seu orçamento, entre outros. O que diferencia as
empresas é a forma como fazem essa gestão, como atuam.
Analise a seguinte história: uma senhora vende bananas na periferia da cidade. As bananas são
levadas em cima de um burrinho. A senhora e seu filho batem de porta em porta por onde passam,
e oferecem as bananas a um preço abaixo do comércio local. Analise pelo ponto de vista de
marketing:
1. logística: ela leva o produto até o consumidor;
2. preço: mais baixo do que o comércio da região;
3. propaganda: feita de porta em porta;
4. produto: de fácil aceitação.
Some a isso tudo a imagem inesquecível de um burrinho carregado de bananas e uma senhora e
seu filho ao lado. Essa senhora é uma micro-organização com uma estratégia de mercado bastante
www.ifcursos.com.br
25
eficiente para o fim a que se propõe. um cenário muito competitivo, o sucesso das organizações
não depende mais de práticas eficientes de processos.
É preciso ir além. O que diferencia as empresas entre si é uma estratégia sólida e exclusiva. Essa
estratégia tanto pode ser intuitiva, como no exemplo da vendedora de bananas, como desenvolvida
explicitamente por meio de um processo de planejam entoestratégico. Normalmente, a estratégia
intuitiva é encontrada apena sem pequenas empresas.
Nas grandes, que não passaram por um processo formal de planejamento, a estratégia evolui a
partir da interação das atividades de cada departamento funcional da empresa. No entanto, a
soma dos métodos departamentais raramente equivale à melhor estratégia. Um bom planejamento
estratégico deve responder a algumas questões:
1. Quem são e como agem meus concorrentes?
2. Quais são as ameaças ao meu negócio?
3. Quais são as oportunidades que não aproveitamos?
4. De que modo meu setor irá se desenvolver?
5. Qual a melhor posição a ser adotada para competir alongo prazo?
Algumas empresas usam termos diferentes para o mesmo sentido, assim, “meta”, “missão” e
“objetivo”podem ter o mesmo significado para diferentes organizações.O que precisamos ter claro
é a diferença entre “fim” — aonde a empresa pretende chegar — e “meios” — como e com quere
cursos pretende chegar. No centro da figura estão as metas da organização, seus objetivos
econômicos e não econômicos.
Os raios simbolizam as políticas operacionais básicas, com as quais a organização pretende
atingir as metas. Dependendo do setor de atuação, a administração pode ser mais ou menos
específica na articulação dessas políticas operacionais.
1. pontos fortes e pontos fracos: toda organização tem aspectos que a diferenciam em relação à
concorrência, como tecnologia, recursos financeiros, força da marca,liderança de mercado, entre
outros. São perfis que podem ser melhores ou piores em comparação com os outros concorrentes.
Saber onde a organização é forte e onde é inferior à concorrência é fundamental para traçar uma
estratégia correta;
2. valores pessoais: consistem nas motivações e necessidades dos principais executivos. Os
pontos fortes e fracos combinados com os valores determinam os limites internos do sucesso da
implementação da estratégia;
3. ameaças e oportunidades: dizem respeito ao mercado em que a organização atua. Determinam
os limites externos de sua atuação, o grau de risco e as recompensas potenciais para essa
atuação;
4. expectativas amplas: englobam o que a organização espera de políticas governamentais,
interesses sociais e outros.A análise correta desses quatro fatores englobados é fundamental para
o sucesso ou fracasso da estratégia a ser implementada. Um dos modos de fazer isso é seguir um
roteiro de perguntas sobre metas e políticas:
1. As metas são mutuamente alcançáveis?
2. Será que as políticas operacionais básicas se dirigem para as metas? Elas se reforçam
mutuamente?
7.1 As metas e as políticas
1. Exploram as oportunidades?
2. Abordam as ameaças?
3. Atendem aos interesses mais amplos da sociedade?
4. Ajustam-se aos recursos disponíveis?
5. Refletem aquilo que a organização faz bem?
6. Foram bem compreendidas pelos principais executivos?
7. Têm congruência com os valores internos?
Essas e muitas outras questões devem ser formuladas na análise da estratégia.
www.ifcursos.com.br
26
7.2 Análise do mercado
Existem cinco forças competitivas básicas: Barreiras de entrada: há diversos tipos de barreiras
para a entrada de novos concorrentes, como necessidade de alto investimento, no caso da
indústria de mineração; existência de patentes, na indústria farmacêutica; legislação, nas
telecomunicações, que dependem de concessão governamental; e outras. Quanto maior a
barreira, menor o risco de ingresso de novos competidores.
Ameaça de substituição: um exemplo clássico é a esponja de aço versus a esponja de material
sintético. Durante anos, a esponja de aço Bombril reinou absoluta no mercado de material de
limpeza, até que a 3M, uma indústria que se posiciona como uma organização de inovações, lançou
a esponja de material sintético que substitui, com algumas vantagens, a de aço.
Poder de negociação dos fornecedores: quanto menor o número de fornecedores e menos
substituível o produto, menor a concorrência do setor e maior a força dos fornecedores. Um
exemplo é a indústria de papel de impressão, na qual atuam não mais de quatro organizações. Os
preços praticados no mercado interno são sempre alinhados com o mercado externo,
independentemente da demanda. Outro exemplo é o produto protegido por patente, que só pode
ser produzido por uma única organização.
Poder de negociação dos compradores: trata-se da capacidade dos compradores na negociação
em larga escala com fornecedores, de melhores condições de preço, prazo de pagamento, prazo
de entrega e qualidade.
Rivalidade entre atuais concorrentes: quanto mais rivalidade houver no setor, mais baixos serão os
preços pratica dose menor a rentabilidade total. Essas cinco forças competitivas determinam a
intensidade da concorrência no setor e orientam a formulação das estratégias. Mas, nunca
devemos nos esquecer do fator Governo. Uma lei pode acabar literalmente com um segmento e
criar outro. Foi o que aconteceu com a indústria de manipulação de amianto.
Ao se comprovar que a manipulação da matéria-prima fazia mal aos operários da linha de
produção, uma lei proibiu sua manipulação Caixas d água, por exemplo, passaram a ser fabricadas
com fibras sintéticas. Para fabricantes que manipulavam o amianto, alei foi mortal. Para empresas
como a Tigre, especialista em tubos e conexões de PVC, foi uma enorme oportunidade.Bastou
ampliar a linha de produção e aproveitar a sinergia na distribuição dos produtos existentes, para
atuar num novo segmento.
O caso extremo de intensidade competitiva é o setor em concorrência perfeita, no qual a entrada é
livre, existem numerosas empresas, a rivalidade entre elas é extrema, nenhuma tem poder de
negociação em relação a fornecedores e clientes.
8-PRÁTICAS DE GESTÃO
No contexto atual da gestão de empresas, adaptação ao meio ambiente, ajustes constantes às
novas necessidades dos consumidores, evolução tecnológica alucinante, transformações da
sociedade, mudança no perfil etário da população e no perfil educacional, entende-se que as
organizações precisam de um amplo e contínuo processo de adequação e reestruturação, que
permita uma análise mais acurada de reordenação de estruturas, rotinas, comunicações,
comportamento e desenvolvimento de pessoal.
As teorias e práticas da administração conquistaram uma grande evolução desde que começaram
a ser estudadas e transformadas em teorias do conhecimento da gestão.
Entretanto, apesar da disponibilidade de variadas técnicas de gestão associadas a recursos de
informática e telecomunicação, incluindo a Web, o desafio de manter as empresas constantemente
no “estado da arte” está diretamente relacionado à questão das lideranças que fazem parte dos
seus quadros, isto é, a capacidade das lideranças de situar as empresas num contexto socialmercadológico ajustado as suas necessidades estratégicas se transferir aos seus colaboradores a
adequada interpretação para dar sentido às ações de trabalho, utilizando nesse mecanismo suas
competências e habilidades, para potencializaras operações e os consequentes resultados
empresariais.
www.ifcursos.com.br
27
Segundo Davis (1992, p. 150), “(...) sem elas, uma organização será apenas uma confusão de
pessoas e máquinas, do mesmo modo que uma orquestra sem maestro será somente músico se
instrumentos. A orquestra como as organizações requerem lideranças para desenvolver ao
máximo seus preciosos ativos.” A definição de liderança parece ser um pouco complexa.Existem
dezenas de definições e muitas são conflitantes.
Entretanto, quando se trata de apontar líderes, a convergência é muito grande. Os líderes também
desempenham um papel importante na função simbólica, tanto para o público interno como para o
externo. Eles representam o grupo e suas ideias. Outro fator a ser considerado na análise da
liderança é a situação.
8.1-Estilos de liderança
Autoritário: toma todas as decisões por si mesmo.
Democrático: trabalha com o grupo para ajudar seus membros a chegar às próprias decisões.
Liberal: deixa que o grupo por si só faça o que quiser. Existe muita polêmica sobre qual estilo é o
correto. Na verdade, devemos analisar cada um de acordo com a situação Pesquisas recentes
mostram que o trabalhador russo é pouquíssimo produtivo com líderes liberais.
Já em organizações como a Hewllet Packard (HP), fabricante de computadores, na qual o trabalho
Outra maneira de analisar o estilo da liderança é observar o comportamento. De modo geral, os
líderes têm duas formas de agir: orientados aos funcionários ou orientados às tarefas. O primeiro
comportamento visa satisfazer às necessidades sociais e emocionais dos membros do
grupo,enquanto o segundo é orientado para a execução das tarefas.
9-Desenvolvimento Organizacional (DO)
A teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das ideias de
vários autores a respeito do ser humano, da organização e do ambiente em que cresce e se
desenvolve. Assim, o conceito de desenvolvimento organizacional está intimamente ligado aos
conceitos de mudança e capacidade adaptativa à mudança.
Os autores do DO adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional da organização,
salientando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos (típicos do
conceito tradicional) e os sistemas orgânicos (abordagem do DO). Os sistemas orgânicos tornam
as organizações coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientação necessária para
melhor se dirigir a eles.
Desenvolvem uma nova conscientização social dos participantes das organizações, os quais,
contando com a vivência particular, o passado pessoal e sua autoconscientização, definem o papel
deles em relação a sua organização. Além disso, os autores do Do consideram que mudar a
estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização.
A única maneira viável de mudar uma organização é mudar sua cultura, isto é, os sistemas dentro
dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizações possam sobreviver e se
desenvolver, para que exista a renovação e a revitalização, deve-se mudar a cultura
organizacional.
9.1-O que é DO – Desenvolvimento Organizacional?
Segundo um dos seus idealizadores, Warren Bennis, ”(...) o DO é uma ação planejada que envolve
toda a organização, conduzida do topo, que tem a finalidade de aumentar a eficiência e a solidez
da organização mediante intervenções planejadas sobre processos dela mesma (...)”; “(...) uma
estratégia de base complexa que se propõe como fim à mudança das convicções, das atitudes, dos
valores, das estruturas organizacionais, para que possam adaptar-se melhor às novas tecnologias,
aos novos mercados, aos novos desafios e à velocidade vertiginosa das próprias mudanças”.
9.2 Princípios do Do
• Uma nova concepção do homem baseada em um conhecimento acrescido de suas complexas e
mutáveis, necessidades, que substitui uma ideia do homem ultrassimplificada, ingênua, do tipo
“aperte o botão“;
www.ifcursos.com.br
28
• um novo conceito de poder baseado na colaboração e na razão, que substitui o modelo de poder
baseado na coação e na ameaça;
• um novo conceito de valores organizacionais baseado sem ideais “humanístico-democráticos”
que substitui o sistema de valores despersonalizados e mecânicos da burocracia.
9.2.1 Novos Conceitos que o DO deve buscar
• Trabalho em equipe;
• horizontalização ou process management;
• categorias e estratégias de negócios;
• processos e cadeias integradas na operação;
• diversidade, pensamento amplo e complexo;
• atuação sem fronteiras internas e externas.
9.2.2- O que é esperado do Do
• que aplique os conceitos de aprendizagem;
• que transforme o “saber” em ação;
• que entenda e sempre aprofunde o sentido e a “razão de ser” da organização, sua cultura, seus
valores e sua missão;
• que seja atuante,esteja sempre presente, interfira de forma processual e/ou antropológica;
• que demonstre competência e reputação;
• que apresente resultados claros, visíveis e seja avaliado pelo que sabe e faz.
Substitutos de liderança
Alguns pesquisadores defendem que a situação é mais importante do que o comportamento do
líder. Para essa teoria, tarefas consideradas gratificantes são auto motivadoras, sejam executadas
sob a supervisão de um líder autoritário ou de um líder liberal. Em organizações em que as regras e
os procedimentos são detalhados e pouco flexíveis, também há uma neutralização do estilo de
liderança.
10- Balanced Scorecard
É uma técnica de gestão estratégica de empresas que integra todos os sistemas e subsistemas e
associa mensurações dos ativos tangíveis e intangíveis. O Balanced Scorecard (BSC) pode ser
considerado também um sistema de avaliação de desempenho, pois estabelece métricas para
metas e resultados.
Criado por Robert Kaplan e David Norton, em 1992, seu principal diferencial é complementar as
medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identificar os processos internos que devem
ser aprimorados e analisar as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os
investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação. Várias empresas no mundo utilizam
o sistema, como Mobil Oil, Chase Manhattan, Xerox e outras.
11- BALANÇO SOCIAL E NORMAS ISO
O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social é uma entidade sem fins lucrativos,
fundada com a missão de difundir a gestão de negócio socialmente responsável. Idealizada por
empresários do setor privado, tem 1.190 associados entre as maiores empresas do país, que
respondem por 30% do PIB e empregam um milhão de pessoas.
Um ponto comum entre essas empresas é o interesse em estabelecer padrões éticos de
relacionamento com funcionários, fornecedores, comunidade, acionistas, poder público, meio
ambiente e clientes. Um dos prêmios mais importantes nessa área é o Prêmio Balanço Social,
criado em 2001 pela Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberj), Associação dos
Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais (Apimec).
www.ifcursos.com.br
29
Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social(Fides), Instituto Brasileiro de Análises
Sociais e Econômicas(Ibase) e Instituto Ethos. O objetivo do prêmio é incentivar as empresas a
divulgar as práticas estratégicas de gestão empresarial socialmente responsável. Para a
premiação, não são consideradas as ações impostas por lei, mas somente as voluntárias.
O balanço social é também conhecido como relatório de sustentabilidade ou relatório de
responsabilidade social.
É um demonstrativo elaborado anualmente pelas empresas para prestar contas das atividades e
dos impactos sociais, econômicos e ambientais da organização. Reúne um conjunto de
informações sobre projetos, benefícios e ações sociais e serve como instrumento estratégico, para
avaliar e multiplicar o exercício da responsabilidade social corporativa. No documento, a
organização expõe políticas internas e externas, explicitando o que faz por seus profissionais,
dependentes, colaboradores e comunidade. Com isso, dá transparência a suas atividades,
tornando públicos seus compromissos com o desenvolvimento sustentável.
As origens do balanço social estão na Europa do pós guerra, quando empresas se conscientizaram
de seu papel na reconstrução dos países devastados pelo conflito. No Brasil, o primeiro balanço foi
publicado em 1984, numa iniciativa de uma subsidiária da Petrobras, a Nitro fértil. Mas, o impulso
definitivo para a divulgação do balanço social veio em 1997 quando Herbert de Souza, o Betinho, e
o Instituto Brasileiro de Análises Econômicas e Sociais (Ibase) promoveram uma série de eventos
que sensibilizaram a sociedade. O balanço está dividido em quatro partes:
• primeira parte: a empresa apresenta sua missão – a razão de ser da organização – e sua visão –
para onde quer ir e como fará para chegar lá –, o perfil do empreendimento e o setor da economia
em que atua;
• segunda parte: está reservada para o detalhamento da empresa. Seus princípios e valores,
estrutura de funcionamento e governança corporativa – estrutura e funcionamento do conselho de
administração;
• terceira parte: é reservada para o detalhamento da atividade empresarial, como indicadores de
desempenho social e econômico, ações internas de fortalecimento de relações com seus
funcionários e externas com seus fornecedores e parceiros, ações envolvendo a comunidade e
seus investimentos sociais e indicadores de desempenho ambiental;
• quarta parte: é destinada aos anexos.
11. Linha do tempo
Estes são os principais fatos que marcaram o surgimento e a evolução do balanço social:
1919 – A Constituição de Weimar, na Alemanha, introduz o conceito de “função social da
propriedade”.
1960 – Surgem, nos Estados Unidos, os movimentos de responsabilidade social.
1965 – A Associação dos Dirigentes Cristãos de Empresa(ADCE) lança sua carta de princípios.
1972 – A Singer publica o primeiro balanço social no mundo. A ONU discute a criação de um código
e conduta para empresas transnacionais.
1976 – A Fundação Fides e a ADCE estudam o tema da responsabilidade social.
1978 – A Fides apresenta a proposta de balanço social.
1984 – A Nitrofértil lança o primeiro balanço social no Brasil.
1985 – Em Portugal, torna-se obrigatória a apresentação do balanço social para empresas com
mais de 100 empregados.
1986-1994 – Lideranças econômicas da Europa, Japão e Estados Unidos elaboram os Principles for
Busines, que consideram a importância de, paralelamente aos lucros para os acionistas, haver
responsabilidade para com funcionários, clientes, fornecedores, financiadores, comunidade,
governos locais e nacionais, ou seja, com todos os stakeholders.
1988-1993 – Elaboração do código de ética para o comércio internacional entre cristãos,
muçulmanos e judeus.89
1990 – Nos Estados Unidos, o Domini400 Social Index não admite empresas envolvidas com
tabaco, álcool, jogo, armas e geração de energia elétrica.
1992 – Surge a ISO 14000 de gestão ambiental em decorrência da ECO 92, reunião mundial
patrocinada pela ONU,para discutir o desenvolvimento sustentável do século XXI.
www.ifcursos.com.br
30
1996 – Lei na Dinamarca obriga empresas com ações na Bolsa de Valores a publicar balanço
ambiental auditado por auditores externos.
1997 – Herbert de Souza, o Betinho, e o Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas
(Ibase) promovem eventos, propõem modelo e incentivam a publicação de balanço social. É
fundada a GRI, Global ReportingInitiative, movimento internacional pela adoção e uniformização
dos relatórios sócio-ambientais publicados pelas empresas.
1998 – Em Porto Alegre, lei municipal cria o balanço social para empresas estabelecidas no
município.
1999 – 1ª Conferência do Instituto Ethos. A Câmara Municipal de São Paulo lança o selo Empresa
Cidadã.
2000 – Lançada a primeira versão dos indicadores Ethosde responsabilidade social. A ONU
promove o Global Compact,pacto global com nove princípios nas áreas de direitos
humanos,trabalho e meio ambiente.
2001 – O Instituto Ethos lança o guia de elaboração de relatório anual de responsabilidade social.
2003 – Seminário de capacitação em balanço social.
2004 – Lançamento oficial, no Brasil, das diretrizes para relatórios de sustentabilidade da GRI,
Global ReportingInitiative,movimento internacional pela adoção e uniformização dos relatórios
socioambientais publicados pelas empresas.
10.2 Normas ISO
ISO é a sigla para International Organization for Standardization, uma organização ligada à ONU. É
uma entidade não governamental criada em 1947, com sede em Genebra-Suíça. O seu objetivo é
promover, no mundo, o desenvolvimento da normalização de atividades relacionadas, com a
intenção de facilitar o intercâmbio internacional de bens e serviços e desenvolver a cooperação
nas esferas intelectual, científica, tecnológica e econômica.
Constituída por membros de diversos países, entre eles o Brasil, propõe a padronização de
processos de produção e serviços, cujo intuito é facilitar o comércio nacional e internacional. As
duas normas mais importantes da série ISO são as da família 9000 e 14000. A primeira é concedida
a empresas com gestão de qualidade nos processos de produção à pós-venda, e a segunda, a
empresas com correta gestão ambiental.
A série ISO 9000 é um conjunto de normas que estabelece bases para o funcionamento, a garantia
de controle e a comprovação da eficácia dos sistemas da qualidade adotados pelas empresas, mas
em nenhum momento irá exigir, e por isso não garantirá que o produto fabricado atenda a
requisitos específicos de norma ou regulamento técnico. As normas da série ISO 9000 não tratam
diretamente da qualidade de produtos.
Asseguram, entretanto, a estabilidade do seu processo de produção e sua repetição. A título de
ilustração, afirma-se que o certificado ISO 9000 não garante que o vinho de uma determinada
vinícola seja mais saboroso que o de outra não certificada. Garantirá, porém, toque as
características do vinho da vinícola certificada serão mantidas no decorrer do tempo.
As normas ISO série 9000 dizem respeito apenas ao sistema de gestão da qualidade de uma
empresa e as normas ISO 14000, à gestão ambiental. Para obter a certificação, a empresa deve vir
de acordo comas várias exigências das normas. A adequação e implantação dos novos
procedimentos são feitos por consultorias autorizadas.
No caso do Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT)é a entidade responsável
pelo credenciamento das consultorias. De tempos em tempos, as empresas certificadas passam
por auditoria e, caso estejam descumprindo algumas das exigências, podem perder a certificação.
10.3 - Cinco passos principais para obtenção da norma 9000
1. definir os objetivos e as metas da qualidade;
2. definir a política de qualidade;
3. identificar os processos e mostrar a relação entre eles;
4. definir como cada processo irá funcionar;
5. definir como os resultados serão acompanhados e medidos.
www.ifcursos.com.br
31
10.4- Elementos da ISO série 9000
A série de normas ISO 9000 baseia-se em 20 elementos ou critérios que englobam vários aspectos
da gestão de qualidade. Apenas a ISO 9001 exige que todos os 20 elementos estejam presentes no
sistema da qualidade. A ISO 9002 faz uso de 18 desses elementos (não fazem parte dessa norma o
controle de projeto e a assistência técnica), enquanto a ISO 9003 engloba somente 12 desses
elementos. Segue uma breve descrição dos20 elementos das normas ISO 9000:
Responsabilidade da administração: requer que apolítica da qualidade seja definida,
documentada, comunicada,implementada e mantida. Além disso, requer que se designe um
representante da administração para coordenar e controlar o sistema da qualidade.
Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de um manual e implementado.
Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem vir completos e bem-definidos. A
empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessários para atender à sexigências
contratuais.
Controle de projeto: todas as atividades referentes a projetos (planejamento, métodos para
revisão, mudanças, verificações, entre outros) devem ser documentadas.
Controle de documentos: requer procedimentos para controlar geração, distribuição, mudança e
revisão em todos os documentos.
Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas atendam às exigências especificadas. Deve
haver procedimentos para a avaliação de fornecedores.
Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que esses produtos sejam adequados ao uso.
Identificação e rastreabilidade do produto: requerem a identificação do produto por item, série ou
lote durante todos os estágios da produção, entrega e instalação.
Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam
controladas (por procedimentos, normas, entre outros) e documentadas. Inspeção e ensaios:
requerem que as matérias-primas sejam inspecionadas (por procedimentos documentados) antes
de sua utilização. Equipamentos de inspeção, medição e ensaios: requerem procedimentos para a
calibração/aferição, o controle e a manutenção desses equipamentos. Situação da inspeção e
ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais inspeções e ensaios ele
passou e se foi aprovado ou não.
Controle de produto não conforme: requer procedimentos para assegurar que o produto não
conforme aos requisitos especificados seja impedido de ser utilizado inadvertidamente.
Ação corretiva: exige a investigação e análise das causas de produtos não conformes e adoção de
medidas para prevenir a reincidência das não conformidades.
Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requerem a existência de procedimentos
para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedição dos produtos.
Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo
de produção, que devem ser devidamente arquivados e protegidos contra dano se extravios.
Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliação do programa da
qualidade.
Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar
os conhecimentos e as habilidades dos funcionários.
Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a assistência a clientes.internas e
perfeitamente controláveis,
www.ifcursos.com.br
32
Bibliografia Básica
BOYETT, Joseph; BOYETT Jimmie. O guia dos gurus. Campus: Riode Janeiro, 1999; 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral daadministração. 3. ed. São Paulo: McGraw-Hill
do Brasil, 1983.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. 9. ed. São Paulo:Atlas, 1996.
Bibliografia complementar
ALTER, Steven. Information Systems – Foundation OfE-Business. [s.l]: Prentice Hall, 2001.
BABBAGE, Charles; HYMAN, Anthony.Science and reform.Cambrigde: Cambridge University
Press, 2008.
CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.; KLOECKNER,Mônica C. Administração – Teorias e
processo. São Paulo:Prentice Hall, 2004.
DRUCKER, PETER. Managing for results.[s.l.]: Harper, 2006.
GOMES, Luiz Flávio Autran Monteiro. Tomada de decisãogerencial. São Paulo: Atlas, 2002.
KATZ, ROBERT. Skills of an effective administrator. [s.l.]: PerseusBook, 2009.
KOONTZ, Harold. Princípios de administração: uma análise dasfunções administrativas. 1. ed. São
Paulo: Livraria Pioneira,1962.
MEIRELES, Manuel; PAIXÃO, Marisa Regina. Teorias daadministração: clássicas e modernas. São
Paulo: Futura, 2003.
O´BRIEN, James A.; MARAKAS, George M. Administração desistemas de informação. São Paulo:
McGraw Hill Brasil, 2007.
ROBBINS, Stephen Paul. O processo administrativo integrandoteoria e prática. 1. ed. São Paulo:
Atlas, 1978.
SANDERS, T. I. Strategic thinking and the new science. NewYork: The Free Press, 1998.
TAYLOR, Frederick Winslow. The principles of scientificmanagement. [s.l.]: W. W. Norton. 1967.
American Management Association.Disponívelem: <http://www.amanet.org/>.
Conselho Federal da Administração. Disponível: em: <http://www.cfa.org.br/>.
www.ifcursos.com.br

fundamentos da administração

Transcrição

Documentos relacionados

2ª CHAMADA Calendário de Prova do 6º ano I Unidade

COMUNICADO DE CONFIRMAO DE INSCRIO

Heterosemânticos ( Falsos Amigos) Heterogenêricos Verbo gustar

Resultado da prova de múltipla escolha

Convocação para prova dissertativa

Veja o convite oficial do evento.

0.820515001386015002 - Município de Nova Trento

Expressar negação e dúvida

COLÉGIO SERGIO BUARQUE DE HOLANDA

SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE - IPTSP

HORÁRIO DE PEDAGOGIA 2008 (NOTURNO)