Relatório do diagnóstico de necessidades de

Transcrição

ESTUDO E IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD A UMA PEQUENA E MÉDIA
EMPRESA NACIONAL
Maio
2012
Estudo de Implementação do
Balanced Scorecard a uma PME
Resumo
A estratégia das empresas assumiu ao longo dos tempos diferentes conceitos de acordo com a
evolução do pensamento estratégico. A evolução deste processo tem origem constantemente na
alimentação de informações de ordem interna e externa de forma a que as empresas encontrem
permanentemente caminhos alternativos para a tomada de decisões.
No caso do Balanced Scorecard, enquanto instrumento de controlo de gestão para formulação e
implementação de estratégias fornece aos seus utilizadores um sistema de apoio eficaz enquanto
monitorizador de estratégia.
O objetivo principal deste trabalho foi o de apresentar detalhadamente como decorreram a
formulação, implementação, avaliação e o acompanhamento na estratégia da Empresa. Comecei por
aplicar os conceitos teóricos e ferramentas de análise utilizados na metodologia do Balanced
Scorecard à ABC LDA.
Uma das conclusões que se chegou foi a necessidade de envolver os gestores da empresa e em
geral todos os colaboradores de forma a que este instrumento possa ser um guia para o trabalho
diário de todos e para cada um em particular.
Concluiu-se ainda que o Balanced Scorecard enquanto instrumento de controlo de gestão deve ser
entendido como um processo contínuo (viagem) sistemático no sentido de permitir um controlo e
avaliação permanente de modo a serem registados os resultados e seguidamente poderem ser
aplicadas medidas de melhoria para todo o processo.
Concluiu-se ainda que o objetivo estratégico principal que é o de vir a ser uma empresa sustentável
no futuro em simultâneo com uma projeção internacional mais intensivamente nos mercados Espanhol
e Alemão pelo que este desejo fez parte do estudo de diagnóstico e conjunto de medidas identificadas
através da adoção do Balanced Scorecard como um modelo de gestão mais rigoroso e com utilização
de uma nova atitude de gestão.
I – Introdução
I.1 Objetivo de estudo e a formulação do problema
Existindo já vários estudos desenvolvidos no âmbito do planeamento estratégico, penso que a
implementação, controlo e avaliação estratégica ainda podem ser melhorados tendo em conta o
modelo desenvolvido pelos autores do BSC.
Assim, entendi ser oportuno o seu estudo de investigação em termos académicos e em termos
práticos a sua aplicação numa empresa em concreto.
A Empresa selecionada para testar o modelo teórico foi a ABC, Lda., com sede em Penafiel e fundada
em 1989 por três amigos apicultores é atualmente a maior empresa portuguesa de produção de
colmeias e comercialização de produtos apícolas.
Apresentarei com o maior detalhe possível como decorreram a formulação, implementação a
avaliação e o acompanhamento da estratégia na Empresa, desde a sua fundação até à presente data.
Para isso aplicarei o modelo teórico de modo a podermos compreender em que medida esta
ferramenta de (ativa) de atuação estratégica se aplica à ABC LDA.
De acordo com os objetivos e a natureza do estudo presente a metodologia de investigação consistiu
na análise descritiva de caráter qualitativo.
I.2 A Estrutura do Estudo
No primeiro capítulo apresento de forma sintética a importância da estratégia empresarial e a
metodologia do Balanced Scorecard, a formulação do problema e definição do objetivo do estudo, os
métodos de investigação e a estrutura e conteúdo.
O segundo capítulo apresenta a revisão teórica dos conceitos e dos estudos desenvolvidos por
diversos autores na área da investigação em planeamento estratégico em termos gerais e na sua
implementação em específico.
O grande objetivo deste capítulo é apresentar as várias perspetivas da gestão estratégica que
dominaram os últimos 50 anos e mais especificamente a contribuição dada por Kaplan e Norton no
que respeita à aplicação das estratégias em ação através do modelo Balanced Scorecard.
Este modelo BSC contribuiu para o sucesso da implementação, avaliação e acompanhamento da
estratégia nas empresas. O que mais é reforçado pelos autores relativamente à metodologia BSC é
o facto da sua capacidade para executar a estratégia ser mais importante do que a estratégia
em si mesma.
No terceiro capítulo apresento os métodos de investigação utilizados e as técnicas de recolha e
tratamento de dados.
No quarto capítulo apresento o Estudo de caso: Implementação do Balanced Scorecard na ABC, LDA
– Fabricante de Colmeias e utensílios apícolas, Lda.
No quinto capítulo revelo as conclusões e recomendações do estudo.
No sexto capítulo, é apresentada a bibliografia utilizada para a elaboração do estudo.
No sétimo capítulo são apresentados os anexos de toda a documentação considerada relevante para
efeitos de conhecimento e análise mais detalhada do caso em estudo.
I.3 Método utilizado
Para o presente estudo de investigação descritiva, recorri ao método de estudo de caso pois entendo
que questões do tipo: Como e porquê, quando o investigador tem pouco controlo sobre os eventos e o
fenómeno em estudo é contemporâneo.
Considero que nem todas as técnicas de recolha de dados são relevantes para todos os estudos de
caso. Assim, optei pelo recurso à análise documental em simultâneo com a aplicação de entrevistas
individuais e conversas informais que fomos mantendo ao longo da pesquisa e observação
participativa.
A parte mais difícil foi como normalmente é habitual neste tipo de trabalhos, a análise das evidências
e esta ser efetuada através de comparação com a teoria para verificação se o modelo empírico vai ao
encontro do modelo em análise, ou seja o teste de validação da implementação da teoria ao caso
concreto, contudo fiquei satisfeito com o alcance atingido por este método.
I.4 A Estratégia como um Campo de Estudo
Nunca se vai tão longe como quando não se sabe para onde se vai. (Cromwell)
As Empresas que não conseguem compreender que a melhoria é contínua e há sempre mais caminho
a percorrer são aquelas que não têm pensamento estratégico e não conseguem encontrar resposta à
razão da sua existência no dia de hoje.
O pensamento estratégico deverá fazer parte do quotidiano de qualquer empresa que queira
sobreviver, conhecendo e reconhecendo as mudanças constantes do mercado e as suas forças e
fraquezas deverá com isso ser capaz de encontrar as vantagens competitivas para estar viva no
mercado global que é esta aldeia onde todos nos encontramos.
O pensamento estratégico tem por base a colocação de várias questões e por vezes questiona as
matérias de forma a que parece colocar tudo em causa.
Em suma pensar estrategicamente significa fazer projeções para o futuro e isso é claramente um
desafio para todos aqueles que pretendem colaborar na transformação do mundo.
A etapa seguinte foi a de indicar o problema e o objeto de estudo e finalmente apresento a abordagem
ao método seguido e a estrutura do trabalho.
I.5 O Conceito da metodologia Balanced Scorecard
A metodologia do Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvida nos anos de 1990 por Robert Kaplan e
David Norton como resposta à necessidade de ampliar a visão dos sistemas de controlo de avaliação
do desempenho, passando pelas perspetivas da aprendizagem e desenvolvimento, perspetiva interna,
perspetiva interna ou de clientes e finalmente a perspetiva financeira.
A informação financeira de curto prazo resultante da gestão do passado (através da disponibilização
de outputs com dados retrospetivos) não garantia o êxito futuro e muitas vezes a definição de
estratégias embora aparentemente, quando levadas à prática apresentavam graves problemas de
implementação.
Foi pois com a ideia de criar um modelo mais eficiente na sua aplicação prática e de maior facilidade
de avaliação que os autores Kaplan e Norton propuseram em 1996 as quatros perspetivas:
Perspetiva de aprendizagem e desenvolvimento – perspetiva orientada para o futuro, onde são
avaliadas as capacidades de inovação e adaptação à mudança, procurando encontrar as formas mais
adequadas de melhorar os processos internos e desenvolvendo vantagens competitivas.
Perspetiva do processo interno – perspetiva orientada para a criação de vantagens competitivas ao
nível dos clientes e do mercado a partir da organização dos recursos e definição de metodologias
internas.
Perspetiva do Cliente – Preocupa-se em avaliar o presente e a forma como o cliente vê a organização
de modo a serem desenvolvidas vantagens que se traduzam na melhor criação de solidez económica
e financeira no futuro de curto, médio e longo prazo.
Perspetiva financeira – Trata-se de uma perspetiva focada nos resultados económicos e financeiros.
II – O Modelo Teórico
II.1 A Revisão e Desenvolvimento do Modelo
II.1.1 Principais conceitos utilizados na Gestão Estratégica
O conceito de gestão estratégica foi trabalhado nos últimos 50 anos e esta necessidade derivou dos
práticos que perceberam desde logo a sua insatisfação quando os conceitos não resolvem os
problemas do dia a dia.
Assim, partilho em absoluto da afirmação feita por Sun Tzu, in A Arte da Guerra , “A Guerra é uma
questão tão séria que deve haver toda a precaução para que os Homens não entrem nela sem a
devida reflexão.”
Em 1962 Chandler apresentou o conceito de estratégia como sendo” a definição de metas e objetivos
básicos de longo prazo de uma empresa, a adoção de linhas de ação e a atribuição de recursos
necessários à satisfação desses objetivos”.
Em 1997, Peter Drucker afirma que a estratégia empresarial continua a ser a área de tomada de
decisões por excelência da atividade de uma empresa, porém “não é de modo algum uma questão de
palpites ou jogadas mas também não se trata exatamente de uma ciência. Refere em conclusão que é
uma questão de discernimento”.
Em 2004 para Mintzberg a definição consiste “ plano deliberado, trabalhado, calculado, embora esta
ideia ignore o outro lado da estratégia, que é ser um processo de aprendizagem, de padrões que se
desenvolvem a partir do comportamento das pessoas, em que elas próprias vão aprendendo o seu
próprio caminho”.
Existem ainda outros autores que defendem a estratégia mais do que uma ciência, uma arte, pois a
estratégia “requer criatividade e inovação para gerir recursos e capacidades de organização”. Só
assim se conseguem criar vantagens competitivas que superem os concorrentes.
As empresas funcionam segundo uma teoria de negócio, ou seja: Qual é o seu negócio, quais os seus
objetivos, como definimos os resultados a alcançar, quem são os clientes e o que valorizam nos
produtos e quanto estão dispostos a pagar. A estratégia quando corretamente definida deve permitir à
organização saber explorar os recursos disponíveis e as oportunidades no momento certo.
Claramente a estratégia ajuda as empresas a saberem identificar o que pretendem alcançar e de que
forma pretendem fazê-lo.
Visão
A mensagem transmitida pela visão é uma descrição fotográfica sobre como é que a organização se
vê a si própria no futuro.
A Visão justifica-se numa mudança de processos por três motivos seguintes:

Clarificação da direção geral da mudança;

Motivação das pessoas para tomar o caminho certo, mesmo que os passos iniciais sejam os
mais complicados;

Porque as de diferenciação do pessoal pela organização serão mais rápidas e efetivas se
coordenadas com base na visão.
A Visão de uma empresa transmite o nível de maturidade que se pretende que ela seja no futuro.
A Visão da empresa deve ter as seguintes características:

Concisa;

Apelativa a todos os stakeholders;

Consistente com a missão e valores;

Praticável;

Motivadora;

Passível de verificação e evidências
Missão
Segundo (P. Clarke, 2000) o ponto de partida de qualquer sistema de avaliação do desempenho deve
ser uma declaração clara da missão, dos objetivos e da consequente estratégia da organização.
Então o que é a missão?
A missão deriva da visão e é o assumir de forma escrita do propósito de uma organização.
Trata-se de identificar de forma geral quais os mercados, tipo de clientes a quem se dirigir e quais os
produtos e serviços que se pretende produzir no sentido de transmitir a sua razão de existir.
A missão deve possuir certas características para poder ser considerada como tal:
Inspirar a mudança - enquanto elemento capaz de propor inovação e desenvolvimento;
Natureza de Longo Prazo – Deverá durar cem ou mais anos, sendo que as estratégias e planos
mudam ao longo dos tempos, a missão deve perdurar como um marco orientador da organização e
das decisões futuras.
Fácil de transmitir, perceber e comunicar – Utilizando uma linguagem, simples, clara e objetiva de
modo a ser percebida por todos.
Assim, pode colocar-se a questão de quem deverá estar envolvido neste processo.
Há autores que afirmam que deve ser desenvolvida pelo presidente e diretores de topo, outros dizem
que não podem deixar de ter o envolvimento no processo por parte dos empregados pois a missão
deve captar o coração de todos os empregados.
No que respeita ao balanced scorecard, este enquanto ferramenta de gestão procura descodificar e
traduzir a missão, valores, visão e estratégia em objetivos e indicadores de performance, estruturados
pelas suas quatro perspetivas.
Os valores
Todas as empresas devem possuir um conjunto de valores organizacionais que lhes permitem saber
quem são, o que representam, o que querem atingir e quando pretendem fazê-lo. É fundamental
termos consciência de que os valores constrangem, aumentam ou até mesmo transcendem os
requisitos fundamentais dos lucros de uma empresa.
São princípios intemporais que guiam uma organização. Os valores têm origem em crenças, religiões,
filosofias e crenças mais profundas demonstradas através do comportamento diário dos
colaboradores e diretores na organização.
Segundo o pensamento de Grant (2002), uma organização que possibilita oportunidades de
desenvolvimento e de auto-realização aos seus colaboradores, que desenvolve qualidades únicas dos
produtos e que cria um ambiente de trabalho saudável pode constranger os lucros, mas assume um
papel vital na construção da intenção estratégica e forma consenso e comprometimento em toda a
organização.
O Balanced Scorecard representa a melhor solução para difundir os valores, revê-los no tempo e criar
alinhamento desde o topo até à base da organização. O ponto fundamental é o da verificação da
consistência entre os planos de atividades dos funcionários e os valores globais da empresa.
Objetivos Organizacionais
É uma meta com um fim definido ou seja é o que a empresa procura através das suas operações de
curto e médio prazo.
Os objetivos organizacionais devem ser definidos pela gestão de topo e pelos responsáveis pelo seu
alcance independentemente de poderem ser quantitativos ou qualitativos contudo devem traduzir-se
em ações e atividades específicas de modo a poderem ser avaliados para efeitos de cumprimento da
meta face ao estipulado.
Hitt (2001) define recursos como inputs do processo produtivo de uma organização, como exemplo:
equipamentos, experiência dos colaboradores, marca e patentes, finanças e experiência dos gestores.
Em 1997, Teece, Pisano e Shuen definiram recursos como “ativos específicos de uma empresa que
são difíceis, senão mesmo difíceis de imitar”. Como exemplo são os segredos comerciais, os
equipamentos produtivos, o Know-How especializado dos colaboradores da empresa, a organização e
métodos de trabalho implementados e alinhados de forma consistente ao longo de vários anos de
experiência entre os colaboradores de uma mesma seção.
Vantagem Competitiva
A determinação de uma vantagem competitiva necessita que se identifiquem características daquilo
que uma empresa consegue fazer melhor do que a concorrência.
As vantagens competitivas podem ser ao nível de variáveis tais como: preço, produto, tecnologia,
canais de distribuição, canais de comunicação, ou dos prazos de entrega das mercadorias entre
outras.
A capacidade de criar e manter vantagens competitivas tem em grande medida a ver com a
capacidade dos gestores que se preocupam com as questões da curva do ciclo de vida dos produtos
e perceber em que momento se encontram os seus produtos face à concorrência e mesmo na
empresa. Questões como medir o nível de inovação e desenvolvimento de processo e produtos
devem ser uma questão de grande atenção nos dias de hoje.
As empresas com capacidade sustentada no futuro serão essencialmente aquelas que consigam hoje
criar as condições para escolher no presente o futuro com o maior número de vantagens face à
concorrência.
Grant (2002) definiu vantagem competitiva como “ a capacidade que uma empresa tem para superar
os seus concorrentes”. Existe por exemplo vantagem competitiva quando uma empresa em períodos
consecutivos consegue ganhar clientes à outra através da prática de entrega de mercadoria atempada
face aos atrasos constantes da outra e com isso conquistar quota de mercado e satisfação de
clientes.
A estratégia
II.1.2 O Estudo e o desenvolvimento da estratégia segundo a metodologia do Balanced
Scorecard
Nos anos 1990 surge a metodologia Balanced Scorecard desenvolvida por Davide Norton e Robert
Kaplan como forma de poder dar resposta à necessidade de ampliar a visão dos sistemas de controlo
de gestão desde a perspetiva interna e financeira a uma
perspetiva mais completa que forneça
informação sobre a posição financeira da empresa hoje e como será no seu futuro.
A determinação do valor das empresas baseava-se cada vez mais na sua capacidade de garantir o
êxito futuro mais do que a informação financeira de curto prazo relevada nas contas fornecidas pelos
sistemas contabilísticos e demais informação retrospetiva.
Surge aqui a mudança de paradigma quando muitas vezes se diz” equipas vencedoras não se mudam
os jogadores”. Não deverá ser literalmente assim entendo eu como também o equilíbrio possível e
sugerido por Kaplan e Norton em 1996 foi baseado em quatro perspetivas:
Perspetiva de aprendizagem e crescimento – Trata-se da perspetiva orientada para o futuro onde são
avaliadas as capacidades de inovação adaptando à mudança contínua a introdução de novas
vantagens competitivas para proporcionar melhorias ao nível do processo interno.
Perspetiva do Processo interno – Trata-se de avaliar a forma como os recursos se encontram
organizados de modo a serem criadas vantagens competitivas para dar resposta às necessidades dos
clientes.
Perspetiva do Cliente – Trata-se de avaliar o presente, o modo como o cliente vê a organização.
Perspetiva Financeira – Trata-se de avaliar a empresa no modo como os resultados são atingidos nos
domínios da situação económica e financeira da organização.
Posso dizer então que o BSC é um instrumento que ajuda as organizações a transformarem a
estratégia em objetivos operacionais e que por sua vez são um guia de orientação para
acompanhamento dos resultados da organização e de análise das medidas estratégicas alinhadas
com ações chave a tomar.
II.1.3 Seleção de Conceitos Teóricos e ferramentas de análise
Após a revisão teórica posso agora concluir que a estratégia enquanto campo de estudo está bem
explorada apesar dos vários investigadores não definirem respostas absolutas e matemáticas com
conclusões unânimes entre todos.
III – Os Métodos de trabalho utilizados
III.1 Introdução aos métodos de trabalho e à estratégia de Investigação
Apresento a estratégia de investigação, as técnicas de recolha e tratamento dos dados escolhidos que
nos permitiu a realização deste trabalho.
III.1.1 Técnicas de Investigação
A técnica utilizada foi a descritiva pois face ao objetivo considerei ser a que melhor se
adaptaria à análise diagnóstica do estado atual da empresa.
Dentro da técnica de investigação descritiva, decidi recorrer ao método de estudo de caso por
se revelar o mais adequado ao propósito deste trabalho assim como a experiência da equipa
de trabalho.
Segundo alguns autores, tal como Yin (2002), o estudo de caso “é o método mais adequado
quando se trata de responder a questões do tipo como e porquê”.
O objetivo deste estudo é apresentar detalhadamente a forma como decorreu a formulação,
implementação, avaliação e acompanhamento da estratégia do nosso estudo sobre a ABC,
Lda., desde a sua existência até ao 1º trimestre de 2012..
Será preocupação neste trabalho articular os conceitos teóricos do modelo do Balanced
Scorecard desenvolvido por Norton e Kaplan) e os procedimentos utilizados pela Empresa.
Entendi que deveríamos fazer um breve enquadramento no sector e apresentar a Empresa de
forma detalhada no estudo de caso no capítulo quatro.
A escolha desta empresa deveu-se ao fato da responsável por este trabalho ter trabalhado
com a empresa enquanto consultora no programa formação ação pme e no desenvolvimento
de estudos estratégicos, nomeadamente os estudos: Balanced Scorecard, Implementação de
sistemas de organização do circuito documental, implementação de sistema de organização
para posterior certificação da qualidade e aplicação de plataforma share-point.
Acrescento ainda que a escolha desta empresa deveu-se sobretudo por ser um setor de
atividade que considero de pertinência atendendo à possibilidade de crescimento no mercado,
quer como impulsionador de outras atividades quer como atual face à necessidade de ser
necessário criar condições estruturantes para o desenvolvimento da economia do país e
mesmo a nível mundial.
Finalmente tivemos a sorte de encontramos responsáveis da empresa com forte vontade de
trabalhar e acreditarem no que fazem em simultâneo com história familiar ligada à sua
criação. Também o total apoio para a permissão de recolha de elementos para obtenção de
todas as informações necessárias sempre nos foram facultadas o que facilitou grandemente o
nosso trabalho.
Os responsáveis da empresa têm consciência da posição que ocupam a nível nacional e
pretendem desenvolver de forma organizada, sistemática a empresa através dos
conhecimentos académicos que os profissionais desta área podem transportar. Foi esse um
grande motivo do nosso total empenho.
Tendo em conta o percurso de sucesso da empresa desde a sua criação, é notório que o seu
crescimento está assente essencialmente numa posição de forte entrega ao trabalho técnico
pelos seus sócios assim como pela dinâmica comercial de entregas atempadas de mercadoria
nos clientes e em simultâneo pelo esforço da equipa de pessoal da produção sempre
disponíveis para total entrega à empresa que ajudaram a nascer. Trata-se de trabalhadores
totalmente envolvidos com ligação à Empresa através de um clima familiar.
Tendo em conta que o objeto deste trabalho é a implementação de um sistema e ferramenta
de controlo de gestão atual e adequado às necessidades da empresa, foi necessário
identificar então quais as necessidades (problemas) que afinal existiam no “meio” deste
sucesso.
Na verdade e desde cedo sempre segui a linha de que o crescimento e segurança nada têm a
ver com a não mudança de algumas condições que até agora deram bons resultados,
nomeadamente a aplicação da regra de “mudar as equipas vencedoras”.
Assim, também entendemos que no caso concreto a empresa tinha os seus objetivos a definir
a que chamamos problemas principais da árvore de problemas e que foram identificados e
reforçados pelos responsáveis de gestão de empresas como o crescimento da posição de
volume de negócios e o aumento da rendibilidade do negócio. Ficou definido que o
crescimento do volume de negócios ao nível interno e nível externo, seriam um caminho a
seguir pela vontade da empresa e em simultâneo a melhoria de metodologias de trabalho
levaria certamente à obtenção de maiores eficiências na produção e consequentemente nos
resultados de exploração.
III.1.2 Técnicas de recolha de dados
Tendo em conta a importância de recolha de informações relevantes, optamos pela entrevista
individual a um sócio-fundador, a 2 dos atuais sócios e filhos do fundador (que asseguram as áreas da
produção e área comercial e entregas), e à colaboradora do setor administrativo e secretariado que se
responsabiliza pelo departamento de faturação.
Segundo Yin (2003) nem todas as técnicas são relevantes para o estudo de caso pelo que salienta
três princípios importantes (utilização de múltiplas fontes de evidência, criação de uma base de dados
e encadeamento de evidências) que podem maximizar os resultados de serem utilizadas várias fontes
de evidência, nomeadamente os princípios basilares da auditoria na recolha de dados.
O primeiro princípio referido é o da utilização de múltiplas fontes de evidência o que permite “o
desenvolvimento de linhas convergentes de investigação” assegurando credibilidade e criação de
riqueza no estudo de caso.
Também outros autores referem que a vantagem de se recorrer às entrevistas confere informação
mais exata da posição do comportamento dos entrevistados tanto mais que se trata dos responsáveis
da empresa e por isso têm total poder para a sua opinião poder vir a ser tomada de posição mais cedo
ou mais tarde.
Também a recolha de várias informações através de conversas informais com os gerentes e
colaboradores tornou-se fundamental pois obtivemos bom acolhimento sobre esta forma de
participação.
Fundamentalmente as conversas informais com os gerentes foram servindo para ir validando várias
informações que fomos recolhendo.
Recolhemos também informação através da análise documental, nomeadamente Balancetes de
contas dos anos 2009, 2010 e 2011 além de mapas de informação comercial obtida diretamente a
partir do software de faturação PHC.
Yin (2003) alerta que “para os estudos de caso o aspeto mais importante da análise documental é
corroborar e acrescentar as evidências vindas de outras fontes”. O autor refere a existência de três
fatores, nomeadamente porque ajudam a validar e verificar a ortografia utilizada, títulos e nomes da
organização que foram referidos verbalmente. Segundo motivo porque os documentos asseguram
informação mais específica e rigorosa. Terceiro porque podemos fazer cruzamento de ideias através
dos documentos e chegar a conclusões através de relações, causa-efeito.
Foi elaborado um guia de entrevista para aplicar aos responsáveis da gestão, contudo foram
colocadas outras questões além das previstas no guião em virtude do decorrer da conversa poderem
enriquecer a informação recolhida.
As questões expostas aos sócios-gerentes foram colocadas de modo a percebermos todo o processo
de formulação e implementação de estratégias e quais as principais dificuldades assim como os
motivos para a sua não aplicação até à data.
Tentamos perceber também qual o grau de envolvimento de toda a organização no processo de
formação ação e em simultâneo sempre que pudemos, conversamos com os colaboradores no
sentido de sensibilizar para a importância da coesão de todos no processo e explicamos a razão da
nossa presença.
Tentamos ainda perceber qual o eventual desconforto que poderia ser criado com a implementação
da metodologia BSC assim como as maiores dificuldades que iriamos encontrar e objetivamente
concluímos que se trataria de um maior esforço de conquista de confiança essencialmente juntos dos
trabalhadores da produção pois em certa medida entenderam como desconfiança dos trabalhos por
eles feitos até à data e uma certa resistência à mudança pelo fato de terem que concentrar forças
para aprendizagem.
De salientar que o nível de habilitações escolares assim como a falta de contato com a realidade de
aprender e aplicar conhecimentos pela via de consultores especialistas e formadores na empresa era
uma novidade.
Finalmente conseguimos a conquista destes colaboradores e com o apoio constante dos responsáveis
da direção da empresa o nosso trabalho nunca esteve em causa.
De salientar que o envolvimento dos sócios-gerentes da empresa sempre foi total até porque tinham
objetivos bem definidos que pretendiam atingir com este projeto / estudo.
III.1.3 Técnicas de tratamento dos dados
Após a recolha de dados passamos ao tratamento através de análise qualitativa.
A orientação para o estudo foi desenvolver analiticamente os dados e confrontá-los com a teoria.
Comparamos os resultados do estudo com a teoria e verificamos se estes foram ao encontro do
modelo de análise.
IV – Estudo de caso: Implementação do Balanced Scorecard na ABC LDA – Fabricante de
colmeias e utensílios apícolas, Lda.
IV.1 Introdução
Este trabalho apresenta um estudo de implementação do Balanced Scorecard – BSC na empresa
ABC Lda. A metodologia utilizada centrou-se inicialmente numa revisão bibliográfica dos principais
conceitos do BSC, para posteriormente realizar o desdobramento da estratégia da empresa, a
construção do mapa estratégico, dos indicadores de desempenho e das correlações existentes entre
esses indicadores.
O BSC baseia-se na perceção de que as organizações não devem ser geridas com base apenas em
medidas de desempenho financeiro. Kaplan e Norton propuseram avaliar as organizações sob a ótica
de quatro perspetivas diferentes: Financeira, Clientes Externos, Processos Internos e Aprendizagem e
Inovação.
A sua implementação vai permitir que a ABC, Lda., utilize não apenas indicadores da perspetiva
económico-financeiros, mas também, outras informações ligadas a diferentes perspetivas para medir
a performance, tais como: perspetiva de clientes, processos internos e de aprendizagem e
crescimento. Estes elementos vão permitir ainda à companhia avaliar melhor a sua performance,
sendo um importante instrumento de apoio para alcançar os objetivos definidos.
O principal resultado e evidência deste trabalho é a conceção de uma Ferramenta de gestão para
suportar a implementação da técnica baseada na metodologia BSC, capaz de aferir alinhamento
estratégico, através da identificação e comunicação da estratégia, desenvolvimento de planos de ação
que permita acompanhar, gerir e utilizar os dados para melhorar a performance da ABC Lda.
IV.2. Avaliação de Desempenho
Os objetivos estratégicos podem ser alcançados com a implementação do planeamento delineado.
Entretanto, os ambientes externo e interno à organização são dinâmicos e implicam mudanças no
planeamento para que a organização consiga direcionar-se, para atingir os seus objetivos. Nesse
contexto, a estratégia torna-se peça fundamental para a sobrevivência das organizações. É essencial,
portanto, haver um método formal para que: a estratégia seja implantada, o entendimento seja amplo
e disseminado e os recursos da organização sejam alinhados em relação aos objetivos traçados
(KAPLAN e NORTON,2004). Entre as metodologias disponíveis para realizar essa tarefa encontra-se
o Balanced Scorecard, que se baseia na representação equilibrada de medidas financeiras e
operacionais e encontra-se organizado em quatro perspetivas: Financeira, Clientes Externos,
Processos Internos e Aprendizagem e infra-estruturas.
IV.2.1 Balanced Scorecard
Os sistemas de medição de desempenho são utilizados por toda a sociedade e são observados desde
os primórdios do mundo civilizado. Desde então, são desenvolvidos sistemas de avaliação, que não
param de ser aprimorados.
“... desenvolver um sistema de medição de desempenho que sirva ao mesmo tempo de guia controle,
contemplando o ambiente em que a organização se insere e também, as diferentes áreas a
desenvolver, sem privilegiar uma em detrimento de outra, proporcionando equilíbrio organizacional.”
(RHODEN e HENIN, 2004, p. 4)
Neste sentido, o BSC, por ser um sistema de avaliação de desempenho de gestão estratégica, que
utiliza indicadores de desempenho organizados de forma equilibrada, em torno de normalmente
quatro perspetivas, auxilia a empresa em diversos aspetos. Ele permite às organizações utilizarem o
desdobramento da estratégia para fazer seu planeamento. Ainda, segundo DOWNING (2000), a razão
mais citada para a implantação do BSC é o alinhamento da organização para com a sua estratégia.
Trata-se de um sistema baseado em indicadores, que impulsionam o desempenho, proporcionando à
organização, de forma abrangente, visão atual e futura do negócio.
Ainda, segundo Kaplan (2001), pode ser utilizado em conjunto com outros sistemas de avaliação de
desempenho, tais como: Economic Value Added (EVA) e Activiy-Based Costing (ABC), trazendo
enormes benefícios para a organização.
IV.2.2 Instrumentos do BSC – Mapa Estratégico e Painel de desempenho
IV.2.3 Aspetos importantes na Implementação do BSC
Apesar da utilização crescente e da popularidade da ferramenta, existem críticas e problemas ligados
a sua utilização. Críticas, pela fixação nas perspetivas originais ou a necessidade de inclusão de
outras perspetivas (SCHIEMAN e LINGLE, 1999; BONTIS et al., 2000; MIRANDA et al., 2001). Estas
críticas acontecem apesar de Kaplan e Norton (1997) argumentarem que as perspetivas fazem parte
de um modelo, que pode ser alterado, normalmente para mais perspetivas, visto que, não
encontraram nenhuma situação em que organizações utilizassem menos perspetivas.
Ou críticas ligadas à generalidade e superficialidade da ferramenta (UDPA, 1997; MOREIRA, 2000;
COSTA, 2001).
Entretanto, parte, ou a maior parte dos problemas apontados, está ligada à implementação do BSC,
como acontece com muitas das ferramentas de gestão. O BSC é uma ferramenta, sobretudo, de
gestão da estratégia escolhida, pela simplicidade, como outros frameworks (matriz SWOT, por
exemplo), que auxiliam ao gestor na avaliação do rumo escolhido (SERRA et al., 2002).
Por exemplo, Horngren et al. (1999) argumentam que para evitar problemas de implementação do
BSC deve considerar-se que as relações de causa-efeito não são precisas e, por isto, tentar executar
ações, que afetem diversos indicadores, simultaneamente, é inadequado.
Adicionalmente, apesar do BSC contemplar medidas não financeiras, em muitas situações as
organizações resistem à utilização de indicadores subjetivos, como perceção de satisfação de clientes
e desempenho qualitativo de colaboradores.
VI.2.4 Procedimentos Metodológicos
O procedimento preliminar para a recolha de dados para a análise SWOT (adiante comentado),
montagem do mapa estratégico e construção do painel de desempenho foi uma reunião com o sócio
dirigentes da ABC Lda. O profundo conhecimento do negócio em todas as suas vertentes (mercado,
finanças, cenários, etc…) facilitou a identificação dos pontos-chave a serem considerados na
montagem dos instrumentos que compõem o BSC.
O passo seguinte foi confrontar as informações capturadas na reunião, com relatórios , Balanços e
demonstrações de resultados. O relatório “Carteira de Clientes”, extraído do Sistema de Contas a
Receber, permitiu constatar os principais serviços prestados, mercados locais e regionais de atuação,
além da qualidade e porte dos clientes. Os relatórios financeiros (balanço patrimonial e demonstração
do resultado do exercício) foram utilizados, principalmente, para identificar as principais despesas, a
faturação e resultados não operacionais.
A construção dos indicadores levou em consideração a existência e disponibilidade de aspetos
objetivos de mensuração. Entre um instrumento formal e outro, puramente baseado na perceção do
gestor, privilegiou-se o primeiro como fonte para obtenção das informações requeridas para a
elaboração implementação do BSC. Ratifica-se, assim, a relevância das demonstrações financeiras e
relatórios de atividade como referencial de dados utilizados na presente pesquisa.
VI.2.5 Implementação do BSC na ABC Lda
IV.2.5.1 Apresentação da Empresa e Sector
A Apicultura em Portugal
Distribuição Regional e Dimensão Média
Da análise da distribuição regional dos apicultores registados (quadro 2), verifica-se que existe uma
forte dispersão da atividade apícola pelo território nacional. O Centro é a região onde se situa um
maior número de apicultores (38% do total); o Algarve e o Alentejo são as regiões do Continente com
um menor número de apicultores, mas onde se localizam os apicultores de maior dimensão média
(respetivamente, 108,5 e 59,5 colónias por apicultor); os Açores são a região de Portugal com menos
apicultores, menos apiários e menos Colónias e a Madeira é a região do país com apicultores de
menor dimensão média (11,1 colónias por apicultor).
Quadro 1 Distribuição Regional da Atividade Apícola Registada
Apicultores
Total de apiários
Total de colónias
Total de
Total de
Valor
% total
Valor
% total
Valor
% total
apiários
colónias
absoluto
da
absoluto
da
absoluto
da
por
por
região
apicultor
apicultor
região
região
Norte
4854
28.00
8425
22.1
142628
25.4
1.74
29.4
Centro
6684
38.00
13120
34.3
140579
25
1.96
21.0
LVT
2306
13.00
4668
12.20
70973
12.6
2.02
30.8
ALT
1666
9.00
4689
12.30
99652
17.7
2.81
59.8
ALG
893
5.00
5941
15.60
96925
17.2
6.65
108.5
RAM
553
3.00
836
2.2
6118
1.1
1.51
11.1
RAA
335
1.94
524
1.4
5682
1.0
1.56
17.0
Total
17291
100
38203
100
562557
100
2.21
32.5
Fonte: DGV Dados de Março de 2010
(*)Colónias e cortiços
A análise da dimensão média das explorações permite concluir que os apicultores
Portugueses detêm, em média:

2,21 apiários (encontrando-se apenas as regiões do Alentejo e do Algarve acima da Média
nacional, com, respetivamente, 2,81,e 6,65 apiários por apicultor);

32,5 colónias (sendo apenas as regiões do Alentejo e do Algarve as que se encontram acima
da média, com particular destaque, como já foi referido, para o Algarve e o Alentejo).
Fonte: DGV – Dados de Março de 2010
Fonte: DGV – Dados de Março de 201
No anexo I, consta dados da conta de cultura da Actividade Apícola em Portugal 2010
Valor Da produção do Sector Apícula
De acordo com os dados que serviram de base à elaboração da conta de cultura apresentada no
quadro 11, é possível estimar o seguinte Valor Bruto da Produção médio, para cada uma das várias
classes de dimensão:
Quadro 3 - Estimativa do Valor Bruto da Produção do Sector Apícola
Chega-se, por esta via, a uma estimativa global de, aproximadamente, 49 milhões de euros para o
VBP do sector apícola.
Relativamente ao triénio anterior o VPB Total passou de 27 036 225 € para 49 063 454 € que
corresponde a um aumento de 44%.
Tendo em atenção o VBP estimado para a produção animal, para o ano 2009, que atinge o montante
de 2.598 milhões de euros, é possível concluir que a produção apícola representa cerca de 1,9% do
total do valor bruto da produção animal.
Estrutura de Consumos Intermédios
Os produtos da Colónia
A utilização dos produtos apícolas para fins alimentares e terapêuticos é uma das práticas mais
universais e que remonta às mais antigas civilizações. Na época contemporânea e nos países
ocidentais, o valor da Apiterapia decaiu, sendo apenas a partir da segunda metade do século XX que
a Apiterapia recomeçou suscitar um crescente interesse nas sociedades ocidentais.
Em Portugal, e no que respeita aos produtos apícolas que não mel, a sua oferta é reduzida,
abastecendo-se a indústria sobretudo com produtos importados.
A maior parte dos apicultores tem uma informação deficiente sobre o mercado dos produtos apícolas
que não mel e não maximiza a rentabilidade da sua exploração por esta via.
Produção Nacional de Cera
A produção global de cera nacional (para todas as utilizações) decresceu desde 2001, tanto em valor
absoluto como em percentagem da quantidade de mel produzida (em 2005, apenas 3,6% da produção
de mel).
Entre 2001 e 2005, verificou-se um decréscimo de 44% na produção de cera, contra um decréscimo
de 23% verificado na produção de mel. Este decréscimo verificado na produção de cera poderá,
eventualmente, estar relacionado com uma redução do número de cortiços a nível nacional.
Quadro 4 Evolução da Produção Nacional de Mel e Cera
As indústrias de cosméticos e farmacêutica são as principais utilizadoras da cera de abelha. A cera é
também utilizada na indústria têxtil, de papel, de polidores, vernizes e impermeabilizantes, no
processamento de alimentos e na indústria tecnológica. Na agricultura, é utilizada para melhorar o
aspeto e o estado de conservação da fruta.
A produção mundial de cera atinge entre 11.500 e19.000 toneladas anuais, sendo que os países
asiáticos são os principais produtores mundiais (China, Índia, Indonésia, Malásia, Paquistão e
Tailândia).
Do ponto de vista do comércio mundial:
Os Estados Unidos, a Alemanha, o Reino Unido, o Japão e a França são os principais importadores
mundiais de cera; e os principais exportadores são o Chile, a Tanzânia, o Brasil, a Holanda e a
Austrália.
Os preços variam extremamente de acordo com o país de origem, podendo estimar se que, em
média, a cera escura tenha um valor cerca de 10% a 20% inferior ao da cera de cor clara.
Tipos de Mel
Tipificação da Origem Floral
A origem floral do mel está intimamente associada a aspetos organoléticos como a cor e o sabor,
sendo utilizada para a tipificação do mel como medida de valorização do produto. De acordo com a
sua origem floral, encontram-se tipificados vários tipos de méis(ver mapa 1 e quadro15), dos quais
podemos destacar:

Mel monofloral - mel, em cujo espectro polínico existe uma espécie que detém mais de 45%
do pólen (excetuam-se para esta regra os méis monoflorais de rosmaninho e de castanheiro,
considerados como tal quando as percentagens de pólen dos respetivos tipos polínicos são
superiores a 10 e 70%,respectivamente);

Mel multifloral – mel obtido a partir do néctar de várias espécies, no qual não se realçam
características predominantes de uma determinada planta.
A riqueza e a diversidade em flora melífera de Portugal, quer de espécies silvestres (a
maioria), quer de plantas cultivadas, como o castanheiro e o eucalipto, fazem com que exista uma
grande diversidade de méis monoflorais ao longo do país. Os méis monoflorais mais emblemáticos
são:

Mel de Rosmaninho (Lavandula stoechas), nas zonas de cota inferior a 400 m;

Mel de Urze (Erica umbellata),até à cota de 900 m;

mel de Castanheiro (Castanea sativa), produzido em zonas de montanha (entre_ os 700 e
1200 m).
Podem ainda referir-se os méis de Alecrim (Rosmarinus officinalis), Medronheiro (Arbutus unedo),
Soagem (Echium plantagineum), Poejo (Mentha pulegium), Laranjeira (Citrussinensis), Cardo (Carlina
racemosa), Eucalipto (Eucalyptus spp) e Girassol (Helianthusannuus).
Muito apreciados nas regiões de onde provêm, os méis monoflorais atingem normalmente um preço
de mercado mais elevado, devido a essa procura específica, mas também porque os custos de
produção são igualmente mais elevados, pois os apicultores são obrigados a realizar crestas
específicas para cada floração (para cada mel monofloral).
Uma abelha produz cerca de cinco gramas de mel por ano e, para
produzir um quilo de mel, precisa de visitar cerca de 5 milhões de flores.
Mapa 1 Mapa das Espécies de Flora Melífera de Portugal Continental
Mel com Denominação de Origem Protegida
O Regulamento (CEE) n.º 501/2006, do Conselho, de 20 de Março, estabelece o quadro jurídico
relativo à proteção das indicações geográficas e denominações de origem dos produtos agrícolas e
dos géneros alimentícios.
Em Portugal, existem reconhecidas nove denominações de origem protegida de mel, as quais
demonstram um interesse crescente por parte dos apicultores numa aposta na qualidade, com
consequências não só a nível da dinamização económica das zonas rurais em que se inserem, mas
também da própria comercialização do mel.
Mapa 2 - Mapa dos Méis com Denominação de Origem Protegida
Da análise da evolução dos dados disponíveis mais recentes (2006 e 2007), relativos ao
Número de produtores, colmeias e quantidades certificadas (quadro 17), constata-se que:

a produção nacional de méis DOP tem vindo a confirmar o aumento já verificado no triénio
anterior, embora de forma menos expressiva (registando um acréscimo de cerca de 12%
entre 2006 e 2007), mas continua a apresentar um peso muito reduzido no cômputo global da
produção nacional de mel (cerca de 2,4%,em 2007);

as produções médias anuais por colmeia, em 2006 e 2007, atingiram montantes entre 7,0 e
7,7kg/colmeia, notando-se um aumento relativamente aos 5,5 do triénio anterior, o que poderá
significar uma redução da parte da produção que é vendida como não certificada;
QUADRO 5- Caracterização da Produção de Méis com nomes protegidos em 2006 e 2007
Relativamente aos preços há a referir que os preços obtidos são naturalmente mais elevados do que
os praticados exatamente pelas mesmas entidades gestoras para méis não certificados como DOPs
(reflexo da valorização dada pelo consumidor às componentes rótulo, marca de certificação, produção
com técnicas artesanais, qualidade e sabor).
Quadro 6 - Evolução do Preço Médio de Mercado em Portugal
Devido à falta de operadores nacionais (unidades industriais de transformação embalagem), o preço
nacional é diretamente dependente dos preços praticados em
Espanha, assumindo um nível e um comportamento globalmente relacionados com os das nossas
importações de mel provenientes do mercado espanhol.
Apresenta-se no capítulo seguinte a evolução dos preços à importação, sendo aqui analisada, no
gráfico 12, a evolução conjunta do preço nacional e do preço à importação. Constata-se que a única
exceção relativa a níveis e tendências semelhantes se verifica no ano de 2006 e posteriormente em
2008 em que o preço de importação foi superior ao médio nacional.
Comércio Externo da EU por País de Origem e Destino.
A Alemanha é simultaneamente o maior importador e o maior exportador comunitário,
Representando em 2009 mais de metade do volume total de importações (52%) e quase um terço do
volume total de exportações (27%).
O Reino Unido assume o segundo lugar como país importador, representando 15% do Volume total
de importações.
Gráfico 5 Importações da UE, por Destino, em 2009
A Espanha é tradicionalmente o segundo maior exportador comunitário (18% em_ 2005),seguida da
França (12%) e da Hungria (10%).
Gráfco 6 Importações da EU, por País de Origem, em 2008
A Argentina tornou-se o primeiro exportador para a União Europeia, com quase 50% do total das
importações comunitárias em 2008, enquanto o México ocupa o segundo lugar (8,8%) e o Brasil na
terceira posição (7,7%).
Gráfico 7 Exportações da EU, por País de Destino, em 2008.
A Suíça é o primeiro importador da União Europeia, representando em 2008, 17% do total das
exportações comunitárias, seguido dos EUA (10%) e da Arábia Saudita (7%).
Panorâmica do Mercado Mundial.
A produção mundial de mel tem conhecido um acréscimo permanente nos últimos anos,
rondando em 2005 o montante de um milhão trezentas e oitenta mil toneladas.
Gráfico 8 Evolução da Produção Mundial entre 1982 e 2007
A primeira região produtora do mundo é a Ásia, seguindo-se a Europa e a América do Norte e Central.
Assim a Ásia é o maior produtor mundial de mel, produz cerca de 550 mil toneladas por ano, em
segundo lugar, encontra-se a União Europeia onde, pelo contrário e como já se referiu a produção é
estável, com níveis em torno das 340 mil toneladas; seguem-se os Estados Unidos, a Argentina, a
Turquia e o México.
Quadro 7 – Evolução da Produção Mundial de Mel, por País Produtor
Gráfico 9 Evolução da Produção Mundial entre 2001 e 2007 - Principais Produtores Mundiais de
Mel
IV.4.2.5.2 A Empresa
IV.4.5.2.1- Apresentação histórica
Abc
Lda foi fundada em 1989 por três amigos que já desenvolviam a atividade como
apicultores desde 1987.
Como apicultores desde essa data que já fabricavam as suas próprias colmeias. Os
apicultores existentes na vizinhança começaram a procura-los para pedir que fabricassem
colmeias para a sua atividade. Foi perante a enorme procura que se foi começando a
desenvolver á volta da atividade destes que decidiram abrir empresa. Com o encerramento
das minas do lobão, o sócio João Alves deixou a sua atividade e começou a trabalhar a tempo
inteiro na pequena oficina adquirida. Nessa altura fizeram um estudo de mercado e detetaram
que havia pouco fornecimento de material de apicultura. Foi criada a sociedade com alguns
empregados provenientes da firma XYZ e outros provenientes de empresas concorrentes.
Devido a fracas condições em que laboravam, com o auxílio do IAPMEI e da caixa geral de
depósitos, com intuito de construir a fábrica. No entanto a sua construção não foi possível
porque a Câmara e Ministério do Ambiente reprovaram a construção. Nesta mesma altura o
sócio Figueiredo vende a sua quota e em troca foi-lhe dado o terreno. O outro sócio Fernando,
resolvendo imigrar também deixa a sociedade. Prosseguindo assim a firma com mesmo nome
e com um dos atuais fundadores Pereira estando atualmente a sociedade a cargo de seus
seguidores: Carlos e João. Mais recentemente no ano 2011 estabeleceu contato com
consultores solicitando apoio ao nível da modernização no apoio ao planeamento e controlo
de gestão passando também pela necessidades de apoio na internacionalização.
Nome/Designação Comercial
ABC, Lda
Página WEB
http://www.psf.com.pt/
Atividade principal
16291 – Fabrico de colmeias e artigos apícolas
Natureza jurídica
Sociedade por quotas
Data de constituição
1989
NIPC
502084332
Capital social
10 000,00€
Nº de Colaboradores
18
IV.4.5.2.2- Estrutura organizacional
Administração
Serviços
Administrativos
Serviço
Contabilidade
Produção
Expedição
Sector Comercial
Secção de Corte de
Madeira
Secção de Tábuas
de Voo
Acabamentos
Serralharia
Gráfico 10 – Idades dos Trabalhadores
Idades dos Colaboradores
20-30
30-40
40-50
>50
9%
36%
37%
18%
Da análise do gráfico acima verifica-se que já um grupo com expressão significativa, 36% e que tem
mais 50 anos. Assim, a direção da empresa já está atenta a esta realidade como forma de em breve
iniciar um processo de preparação para resolução desta questão.
Gráfico 11 – Habilitações literárias dos colaboradores
Habilitações literárias dos
Colaboradores
3º Ano
4º Ano
18%
6ª Ano
9º Ano
14%
23%
27%
18%
12º Ano
A ABC LDA conta com 22 colaboradores com faixas etárias elevadas concentrada grande parte entre
os 40 e acima de 50 anos. Têm baixas habilitações, sendo que a 3ª classe e 6º ano são
predominantes.
IV.4.5.3 Clientes
A carteira de clientes da ABC LDA conta com 700 clientes, dos quais 50% são revendedores, outros
dividem-se entre apicultores particulares e outros consumidores finais. Recentemente diz Pedro
Pereira “Têm surgido clientes muito pontuais por via de investimentos de novos empresários que se
lançam no negócio, devido aos incentivos que vão surgindo no sector, mas devido ao seu fraco
conhecimento na área, acabam por não dar continuidade ao projeto. De 1000 empresários que se
lançam no negócio só cerca de 200 dão continuidade.
Fonte. Guião de entrevista – anexo A
IV.4.5.4 O Mercado Internacional
Têm vendas no mercado internacional que representam já cerca de 30% em 2011. No mercado
internacional, é de destacar Espanha, França, Alemanha e Suíça, sendo Espanha predominante. No
mercado Nacional a sua concentração de Volume de negócios está entre o Alentejo e Algarve.
Gráfico 12 – Distribuição Vendas Mercado Nacional e Internacional
Distribuição Vendas Mercado
Nacional e Internacional
Vendas Internac
Vendas Nacionais
29%
71%
Ilhas
Gráfico 13 – Volume de Negócios por Zonas – Ano 2011
Volume de Negócios por Zonas -Ano 2011
Andaluzia
2% Valência
4%
Alemanha
6%
ND
6%
Periferia
4%
Minho
8%
Galiza
11%
Açores
1%
Ribatejo
14%
Algarve
16%
Centro/Int
9%
Baixo/Alent
2% Alto/Alent
2%
Tras/monte
11%
Centro/LT
3%
IV.4.5.5 Caracterização da envolvente da empresa
CONTEXTO SÓCIO-CULTURAL E AMBIENTAL:
- Preocupações pela garantia da segurança alimentarem no que concerne ao mel
- Benefícios do mel e importância da polinização para o ambiente e frutos.
CONTEXTO POLITICO-LEGAL:

Há uma crescente valorização da atividade na investigação científica e certificação da
qualidade de processos e produtos;

Há uma mobilização para o desenvolvimento tecnológico e inovação por parte do
governo;

Existe estabilidade nas medidas tomadas que afetam positivamente o sector;

A EMPRESA COMPARATIVAMENTE COM A CONCORRÊNCIA
Existem em Portugal cerca de 10 empresas concorrentes…..
IV.4.5.6 Perspectivas de Desenvolvimento Futuro:
Existe uma tendência estratégica para o desenvolvimento de apoios à Agricultura por parte dos
Estados atendendo às questões conjunturais atuais e em simultâneo é um setor de atividade capaz de
criar emprego embora com níveis de captação de interesse baixo pois requer muitas horas d trabalho
ao longo do ano. Em simultâneo é uma área que ainda está muito por explorar pois tem sido tratada
de uma forma muito familiar, com passagem de conhecimentos de pais para filhos e assim
sucessivamente.
Por outro lado ao nível ambiental requer a preocupação com a natureza no sentido de preservar as
zonas verdes, florestas, etc…
Ao nível ambiental existe a crescente preocupação com os níveis de poluição atmosférica e
necessidade de desenvolver novas estratégias para reverter a situação atual pelo que é mais um fator
favorável.
Quadro 8 – Evolução do volume de negócios e estrutura de custos na ABC LDA entre 2008 e
2011
Proveitos
2008
71
72
73
74
75
76
77
78
79
1.080.063,58
2009
2010
2011
430.613,72 1.048.650,83 884.191,51
16.211,30
11.426,26
1.096.274,88
442.039,98
1.048.650,83
884.191,51
0,00
0,00
0,00
744.157,51
135.131,64
138.274,87
82.396,05
705.945,47
98.343,64
159.515,18
6.833,36
396,79
7.230,15
7.629,89
192.181,56
0,00
0,00
0,00
204.156,04
0,00
0,00
0,00
4.973,87
0,00
557.040,53
97.452,31
184.263,50
0,00
0,00
0,00
6.256,37
5.948,04
8.380,10
1.060.894,52
412.852,48
1.013.419,02
845.012,71
50.240,40
-6.640,16
43.600,24
28.752,76
-7.881,38
20.871,38
40.205,68
0,00
-4.973,87
45.435,17
0,00
-6.256,37
Res. A/ de Imp.
37.655,00
20.871,38
40.205,68
45.435,17
RLE
27.676,42
17.216,00
29.086,41
32.126,62
PROVEITOS
Custos
31
61
62
63
64
66
67
68
69
CUSTOS
Resultados
RES. OPERACIONAIS
Financeiros
correntes
1.200.000,00
1.000.000,00
800.000,00
PROVEITOS
600.000,00
CUSTOS
Res. A/ de Imp.
400.000,00
200.000,00
0,00
2008
2009
2010
2011
40.000,00
35.000,00
30.000,00
25.000,00
20.000,00
15.000,00
Res. A/ de
Imp.
10.000,00
5.000,00
0,00
1
2
3
IV.4.5.7.Análise SWOT
A análise SWOT é uma ferramenta que ajuda na organização do planeamento estratégico ao
estabelecer a relação entre os pontos fortes, os pontos fracos, as ameaças e as oportunidades. A
função primordial da análise SWOT é possibilitar a escolha de uma estratégia adequada, a partir de
uma avaliação crítica dos ambientes interno e externo da empresa PSF. A nomenclatura SWOT é
derivada do menemónico inglês formado, pelas palavras Strength, Weakness, Opportunities and
Threats, traduzido por forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. No BSC representa um quadro
sinóptico abordando tais fatores.
PONTOS FORTES


Experiência adquirida ao longo de
PONTOS FRACOS

anos no seio familiar
insuficiente conhecimento do
Clientes fidelizados numa base de
mercado ao nível internacional
confiança e contacto directo e

permanente com o gestor

Kow-how sobre o processo de
actividade de apicultura
Recursos humanos no sector
produção com baixas habilitações

fabrico de colmeias e toda

Falta de planeamento estratégico e
Elevada faixa etária dos
colaboradores

Diminuta concorrência, cerca de 10
Ausência de controlo de custos de
produção
em Portugal

Gestão Centralizada

Empresa Familiar

Controlo no sector de produção

Cooperação e boa relação com
dependente da observação directa
Apicultores
em oficina a tempo inteiro do gestor

Bom nome da empresa parceira

“FXYl”
Margens de comercialização
diminutas com grande esforço de
produção em massa

Ausência de loja aberta ao público
e mostra de exposição

Grande peso das vendas a
retalhistas
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
- Condições edafoclimáticas para méis

monoflorais e flora silvestre melífera de
qualidade e abundante



como a Varroa

Assinatura de novos acordos
Existência de culturas permanentes
preferenciais entre a EU e países
com interesse apícola, a nível
terceiros ( o mel é frequentemente
regional
utilizado como moeda de troca)
Estratégia nacional para o sector
com um desmantelamento
hortofrutícola
progressivo das barreiras
Potencialidades da EU, maior
alfandegárias.
importador mundial de mel, como

Doenças provocadas por insectos

Falta de dimensão/capacidade
nosso parceiro comercial
para acesso a mercados de
Acréscimo significativo da área de
exportação
culturas e pastagens em MPB

Idade elevada do apicultor, baixo
nível de escolaridade e formação
técnica insuficiente, resultando
numa deficiente aplicação de boas
práticas no maneio produtivo, em
todas as fases da fileira

Baixa taxa de profissionalização do
sector

Elevados custos de contexto
inerentes aos mecanismos de
SECTOR
acompanhamento, garantia,
certificação e controlo de DO´s e
MPB

Falta de informação generalizada
sobre os processos de criação,
registo e reconhecimento de um
nome protegido

Investimento a nível científico em
apicultura é insuficiente

Informação
deficiente
dos
produtores sobre o mercado dos
produtos apícolas que não mel

Consumo relativamente insipiente
de meis DOPs e MPB devido a




- Recurso da indústria nacional a
ENTIDADE DESTINATÁRIA
produtos importados

Falta de dimensão/capacidade
- Certificação de alguns produtos.
para acesso a mercados de
- Diversidade de produtos
exportação
- Conhecimento adquirido ao longo de

Margens de comercialização
mais de 2 décadas.
esmagadas pelos custos de
- Bom nome “FXYl”
transporte

Falta de informação generalizada

sobre os processos de criação,
-
registo e reconhecimento de um
sazonalidade/ condições climáticas
nome protegido
- Risco de esmagar margens pela falta
Falta de Pessoal especializado
Vendas dependentes da
- Escassa implementação de marcas
de controlo da produção
que permitam uma maior visibilidade
- Risco de desperdício de matéria prima
comercial ao mel como produto
tradicional e de qualidade
O cruzamento das variáveis da análise SWOT (Pontos Fortes; Pontos Fracos, Oportunidades e
Ameaças), possibilita identificar as principais potencialidades, constrangimentos,
vulnerabilidades e problemas da ABC LDA, cujo cruzamento posterior apoiará a definição
fundamentada dos objectivos estratégicos da ABC LDA e consequentemente das estratégias e
acções a desenvolver.
POTENCIALIDADES Pontes fortes Vs Oportunidades
As oportunidades que se deparam no contexto externo à ABC LDA e a capacidade em as aproveitar
(Pontos Fortes) constituem as estratégias alternativas do tipo maximizar, ou seja, que possibilitam
tirar o máximo partido dos pontos& fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas,
pelo que são POTENCIALIDADES da ABC LDA:
- Aumento de quota de mercado internacional pela exploração do mercado de Espanha Alemanha
Suiça e França, via descentralização da gestão
- Know-how adquirido ao longo dos anos pelo sócio gerente.
- Patentear a marca FXY
- Certificar o produto
- Definição de estratégia comercial com o mercado nacional e internacional
VULNERABILIDADES Pontes fortes Vs Ameaças
No conjunto dos factores que se desenvolvem no contexto externo à entidade, foram identiﬁcados
aqueles que constituem problemas ao seu desenvolvimento e actuação (as Ameaças). Assim, será
necessário recorrer aos aspectos positivos da ABC Lda (Pontos Fortes) para mitigar ou, mesmo,
ultrapassar esses constrangimentos externos, pelo que a análise (do tipo maxi mini) deverá tirar o
máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas, pelo que são
VULNERABILIDADES da ABC:
- Dificuldades de acesso ao mercado internacional
- Elevada faixa etária dos colaboradores
- Baixas habilitações do quadro de pessoal
- Ausência de um responsável de produção
CONSTRANGIMENTOS Pontes fracos Vs Oportunidades
No âmbito
das Oportunidades,
existem aspectos da envolvente externa que não podem ser
aproveitados pela ABC Lda, devido às debilidades que a organização evidencia para as aproveitar
(Pontos& fracos). Neste sentido, será necessário desenvolver as estratégias
que minimizem os
efeitos negativos dos pontos fracos e que, em simultâneo, aproveitem as oportunidades emergentes
(Estratégias do tipo mini=
max), pelo que são os CONSTRANGIMENTOS da ABC Lda:
- Dimensão da organização
- Gestão centralizada
- Falta de notoriedade e visibilidade do produto no mercado
- Ausência de marca
PROBLEMAS Pontes fracos Vs Ameaças
A análise Estratégica termina com o “cenário mais pessimista”, que identiﬁca as ameaças que se
deparam à ABC Lda e que esta não tem capacidade de ultrapassar (Pontos fracos). As estratégias a
desenvolver (do tipo mini=mini) deverão minimizar ou ultrapassar os pontos fracos para, tanto quanto
possível, fazer face às ameaças, pelo que são PROBLEMAS que se deparam à ABC LDA:
- Diminuto volume de vendas ao consumidor final, pela localização e ausência de loja aberta ao
público
- Recessão económica
- Margens esmagadas pelo maior volume de vendas se concentrar em revendedores
- Abandono da actividade apícula por parte de alguns apicultores
IV.4.5.8.Definição de temas estratégicos – Formulação e Implementação estratégicas
Realizada a análise estratégica através do diagnóstico prévio da empresa/organização e do seu meio
ambiente, o gestor poderá traçar um cenário expectável de evolução do sector de actividade e o modo
como a empresa se pretende posicionar nele, isto é, como pretende criar valor na óptica do cliente.
Nesta fase, pretende-se iniciar o processo de definição da estratégia competitiva da empresa.
Estamos, pois em condições de identificar a missão da empresa, definir a sua visão, os seus valores
fundamentais, bem como os seus factores críticos de sucesso. A verificação/medição do grau de
cumprimento das intenções expressas na estratégia previamente definida será assegurada pelos
indicadores seleccionados nas diferentes perspectivas (financeira e não financeira)
Fig1- Da declaração da missão ao Balanced Scorecard
Fonte: (Kaplan & Norton, 2000)
Visão
O processo de construção do BSC inicia-se com a definição da visão. Esta consiste na Descrição do
que a empresa/organização deseja ser no futuro, sem especificar os meios para realizar esse ideal.
Nas empresas de menor dimensão, tal como a ABC, frequentemente, esta declaração não existe
escrita, contudo, é conhecida informalmente pelas afirmações do seu dirigente quanto aos seus
ideais. A determinação e divulgação daquilo que se deseja alcançar é essencial para definir um rumo
e estabelecer um referencial que permita a mobilização das pessoas e dos meios da empresa, cujo
desempenho o BSC irá avaliar. Para que seja efectivamente uma visão partilhada, deverá, na medida
do possível, emanar da reflexão de um grupo variado de pessoas sobre o futuro da sua organização.
A ABC Lda. pretende garantir uma eficaz resposta às solicitações do mercado nacional assim
como expandir para o mercado internacional ao nível de construção de colmeias.
Missão
A declaração de missão pela direcção é o ponto de partida da formulação estratégica. A missão tem
como propósito explicar porque é que a empresa existe, qual o seu papel na sociedade. Tem ainda
como finalidade a definição das orientações globais, a difusão do espírito de equipa, bem como
inspirar e envolver todos os colaboradores na prossecução duma estratégia. As actividades da
empresa e a actuação dos colaboradores devem estra enquadradas no que foi definido como missão.
Por isso deve ser do conhecimento de todos dentro da organização. Deve ainda transmitir uma
imagem positiva da empresa para os clientes, fornecedores e sociedade em geral. Esta declaração
deve também salientar as competências centrais mais relevantes, necessárias para o domínio dos
factores críticos do negócio e reflectir o estilo de liderança da empresa. Contudo a declaração de
missão não deve ser demasiada específica ou extensa, para que não haja probabilidade de perder a
sua actualidade face a novos projectos desenvolvidos pela empresa. Deve, sim, de modo qualitativo,
ser um meio de expressar um ou mais desejos alcançáveis.
A ABC Lda. tem como missão proporcionar a qualidade e recursos necessários para o
desenvolvimento da actividade apícula assim como a preocupação pelo meio ambiente.
Valores
A definição de valores fundamentais procura descrever aquilo em que a empresa/organização
acredita, nomeadamente a sua direcção e colaboradores, que valores, normas de comportamento e
convicções os unem, seja no domínio das questões empresariais, éticas, sociais, ou outras, que
tenham relevância na sua actuação.

Oferecer valor antecipando as necessidades do cliente;

Ir ao encontro da ética em todos os nossos serviços;

Conquistar a confiança do cliente

Honestidade no contacto com o cliente

Excelência na qualidade dos produtos produzidos.
IV.4.5.9. BSC
Realizada a análise estratégica e iniciada a formulação da estratégia, chegamos, finalmente á fase de
construção do Balanced Scorecard.
Objectivos estratégicos
Para que uma empresa se mantenha no mercado, é fundamental dispor de uma estratégia competitiva
capaz de criar uma ou mais vantagens face à concorrência. Esta define a actuação da empresa em
conformidade com a sua missão, princípios e valores atrás já definidos.
A estratégia representa a concretização da visão, através da escolha dos segmentos de mercado e
clientes que a empresa pretende servir, da identificação dos processos internos críticos e da selecção
das competências individuais e organizacionais onde deve atingir a excelência, para concretizar as
propostas de valor aos clientes que permitirão obter resultados pretendidos pelos accionistas.
Em reunião com a gerência definiu-se o(s) seguinte(s) objectivo(s) estratégico(s):
Na perspectiva Financeira:
- O crescimento das vendas
- O Aumento do valor da empresa
- Melhorar resultados operacionais
Na perspectiva dos clientes
-O aumento da quota de mercado nacional
- A fidelização dos clientes (rentáveis)
- Ser considerado líder pelos retalhistas
- Aumentar quota de mercado via internacionalização
Na perspectiva Interna
- A liderança pela qualidade
- A gestão eficiente dos recursos
- O nível de serviço
- Descentralizar gestão
- Organizar a linha de produção
- Controlo de custos de produção
Na perspectiva de aprendizagem e desenvolvimento organizacional
-Melhorar competências –chave das pessoas
-Potenciar as alianças estratégicas
-Adaptar a tecnologia às necessidades
Factores críticos de sucesso – Cadeia Valor
Este passo deve ser realizado em simultâneo com o anterior (da definição dos objectivos estratégicos)
e consiste em identificar os factores determinantes para o sucesso e realização dos objectivos
estratégicos, ou seja, temos de saber o que a empresa tem de fazer bem, em cada perspectiva, para
atingir os seus alvos. Estes factores críticos têm origem na análise da combinação das características
dos clientes (expressos pelos factores-chave de compra) com a natureza da concorrência
(representada pelos factores de competição). Os factores críticos de sucesso, assim definidos,
representam as variáveis que proporcionam mais valor aos clientes e que melhor diferenciam os
concorrentes na criação desse valor. São ainda aqueles que tornam a empresa conhecida e apreciada
pelo mercado e pelo público em geral.
No caso da ABC Lda é de destacar que a relação e proximidade e relação com o cliente, a
experiência e conhecimento adquirido ao longo dos anos e
produtos oferecidos.
a credibilidade/qualidade dos
Mapa estratégico
A partir das ferramentas de planeamento estratégico, foram seleccionados 10 objectivos
estratégicos que possibilitam a consecução do futuro imaginado da organização. A fig 1 apresenta o
Mapa estratégico da ABC, dividido em quatro perspectivas: Aprendizagem e inovação, Processos
Internos, Clientes e Financeira.
Neste sentido, o mapa estratégico fornece uma representação visual dos objectivos estratégicos
da empresa, bem como, as suas relações de causa e efeito entre eles, que conduziram ao
desempenho
desejado.
As
perspectivas são
organizadas,
intencionalmente,
em camadas
hierarquizadas, sendo que a dimensão financeira é situada na parte superior. Em seguida, alinham-se
as camadas correspondentes às vistas do cliente, os quais pr sua vez, são condicionados aos
objectivos da dimensão dos processos internos e da aprendizagem e inovação.
Figura 2 – Mapa Estratégico 2012 da ABC Lda
Escolha dos indicadores e correlação
Na perspectiva Financeira:
- A taxa de crescimento do volume de negócios (%)
- Variação das exportações (%)
- Exportações/Vendas totais (em %)
- Rendibilidade dos Capitais próprios (ROE) (%) = RL/ Capitais Próprios) x 100
- Rendibilidade operacional das vendas (%)= Resultados Operacionais/(Vendas + Prest Serviços)*100
- Autonomia Financeira(%)= [ (Capitais Próprios/Activo) x 100]
- Custos com Pessoal/Vendas (%)
Na Perspectiva dos clientes:
- Quota de mercado (%)
- Nº Clientes;
- Vendas por cliente (E)
- Vendas a novos clientes (%)
- Nº Clientes perdidos
- Ìndice de fidelidade dos clientes – percentagem de clientes que compram pelo menos uma veze ao
trimestre
Na Perspectiva Interna:
- Tempo médio de produção de uma colmeia
- Percentagens de entregas nos prazos
- Acréscimo da produtividade
Na Perspectiva de Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional
- Colaboradores mais autónomos no desempenho das funções
- Índice de descentralização (delegação) de poderes
-
Colaboradores
motivados
no
esforço
IV.4.6 - Iniciativas/ Planos de Acções
O Balanced Scorecard deve também incluir as acções específicas necessárias à relização da
estratégia e da visão anteriormente definidas. Interessa, neste passo, definir o que fazer e quando
fazer, ou seja, criar os planos de acção e planos de operações e de medição do BSC nas várias
dimensões (perspectivas), para alcançar os objectivos estratégicos. Para esse efeito, é necessário
accionar programas formais, iniciativas e projectos. Estas iniciativas podem ter impacto a curto, médio
ou longo prazo na geração de valor e no fortalecimento da posição competitiva da empresa. A
elaboração mais detalhada de um plano de acção inclui, normalmente, a identificação do responsável
por esse plano, os recursos a utilizar e a sua origem, o estabelecimento de um calendário/cronograma
e a apresentação de um orçamento. No entanto, tratando-se de uma PME este processo não deve ser
excessivamente formalizado, o que seria contraproducente, atendendo aos fracos recursos e ás
características que a ABC Lda apresenta.
Na perspectiva financeira:
- Aumentar receitas com a penetração em novos mercados;
- Reforçar o esforço das vendas nas exportações;
Na perspectiva dos Clientes:
- Dar primazia à captação de novos clientes
- Aumentar visitas a clientes
- Internacionalizar os negócios
- Desenvolver a assistência pós-venda com a contratualização de avenças
Na perspectiva interna:
- Implementar um sistema de gestão por objectivos no sector de produção
Na perspectiva de aprendizagem e infra-estruturas:
- Criar uma rede de comunicação interna ( por exemplo uma intranet em share-point)
- Promover o trabalho em equipa
- Melhorar/actualizar site
IV.4.6.1.Matriz de impacto das iniciativas /Objectivos estratégicos
Na matriz abaixo foram enumeradas as acções/iniciativas a tomar no alcance dos objectivos
estratégicos atrás definidos e estabelecido o seu impacto na concretização dos mesmos.
As iniciativas foram estabelecidas para serem implementadas apartir do inicio do ano de 2012 e
definiram-se em seguida indicadores e metas.
Perspectiva Interna
Perspectiva Financeira
Objectivos
Perspectiva de clientes
Aum/to Valor
accionistas
Aumentar
Vendas
Aumento
rentab.
Efectuar um estudo de mercado
ao nível de potencialidades e
canais de comunicação
***
***
*
Reforçar o esforço das vendas nas
exportações
***
***
**
***
***
***
Iniciativas
Efectuar visitas numa linha de
fidelização e não em entregas
Aumentar visitas a clientes
concentradas por região como
fidelização e não na linha de
entregas.
Recorrer ao outsourcing em
actividades minuciosas e
dispendiosas.
Fidelizar
clientes
Captar
novos
clientes
Aumentar
quota
mercado
***
Qualificação dos
RH
Aumentar a
motivação e
dinamização do
sector produção
***
***
***
***
**
***
***
Criar uma rede de comunicação
interna (Share-point)
***
Gerar base de dados de contactos
de potenciais clientes
*
Transferir alguns transportes para
regime outsousing.
Inserir sistema de controlo de
custos no sector da produção
**
***
***
**
***
***
***
**
**
**
***
**
**
***
***
***
**
**
***
***
**
***
Criar procedimentos comuns
Criação de Site e Catálogo
Recorrer a subcontratação em
actividades dispendiosas e que
não acrescentam valor
Formação específica em Linguas
Alemão e Espanhol
Formação específica em Técnicas
de Venda
Descentralizar
gestão
***
***
*
Maior
Produtividade
***
**
Implementar um sistema de
gestão por objectvos
Gestão
eficiente
recursos
Perspectiva Aprendiz. E
Infraestruturas
***
***
**
***
**
***
IV.4.6.2 – Indicadores/medidas e metas associadas a cada medida
Para cada um dos objectivos estratégicos anteriormente definidos, foi estabelecido pelo menos um
indicador ou medida, que permitem avaliar a situação da empresa e quantificar o grau de
cumprimento da estratégia. Esses indicadores estão expressos na tabela abaixo:
Perspectiva
Objectivo estratégico
Crescimento dos proveitos
Indicadores
Metas
Taxa de crescimento do
30%
volume de negócios
nacional
Financeira
15%
Taxa de crescimento
das exportações
Aumento da rentabilidade
Resultados operacionais
20%
(aumento)
Aumento valore accionistas
Resultado Antes de
10%
Impostos
Ultima compra
1 ano
% vendas a novos
10%
Fidelizar clientes
Clientes
Captar novos clientes
clientes
Aumentar quota de mercado em
Quota de mercado em
Alemanha e outros países
Alemanha
Utilização de
Gestão eficiente de recursos
15%
75%
ferramentas
informáticas no
Processos
desempenho das
internos
actividades. Gerar
outputs de avaliação de
desempenho
Maior produtividade
Média de colmeias
produzidas por dia.
Número de produtos
defeituosos
Descentralizar gestão
Número de clientes
10%
visitados
15%
Número de propostas
apresentadas
Qualificação dos Recursos humanos
Aprendizagem
e infraestruturas
Nº de ideias
100%
aproveitadas
10%
Nº Horas de formação
Aumentar a motivação e dinamização
Tempo médio gasto por
do sector de produção
colmeia
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V - Acompanhar e gerir Monitorização
Depois de construído o BSC, é necessário fomentar a sua utilização, aperfeiçoamento e ajustamento
às necessidades da empresa/organização. A recolha de dada periódica (semanal, mensal, trimestral)
permitirá obter a informação necessária ao controlo das actividades operacionais, de forma a cumprir
as orientações estratégicas e, ainda, facilitar a aprendizagem que permita a revisão e o
aperfeiçoamento da própria estratégia.
Os passos que foram enunciados neste estudo representam um referencial para a implementação
correcta do Balanced Scorecard da gestão de topo. Todavia, é provável que no inicio, este processo
não evite algumas insuficiências, necessitando de ser aperfeiçoado à medida que o gestor adquirir
experiência de utilização desta ferramenta. Tal facto não compromete as grandes potencialidades do
BSC como ferramenta de melhoria estratégica e de gestão das organizações.
Para maximizar as probabilidades de o Balanced Scorecard ser bem implementado, é fundamental
assegurar o seguinte:
Liderança: O BSC deve ser liderado e acarinhado pela alta irecção, caso contrário, a sua relevância
não será compreendida pela organização, tornando-se difícil ou mesmo inviável uma implementação
bem sucedida. Cabe também á gestão de topo estabelecer e divulgar a visão e a estratégia a
implementar com o BSC e definir quem dirigirá o processo e lhe prestará contas regularmente.
Responsabilização: Devem ser fixados os responsáveis e a sua participação no cumprimento dos
objectivos, metas e planos de acção.
Comunicação: sendo indispensável a existência de comunicação e de divulgação de (alguma)
informação na implementação e funcionamento do BSC, estas deverão ser incentivadas pela gestão
de topo; em muitos casos, tal implica uma mudança da “cultura do secretismo” ainda vigente em
empresas de pequena dimensão como a ABC, para uma atitude de franca comunicação, de partilha
de informação e de conhecimentos que permitirão envolver todos os colaboradores da organização
neste processo de melhoria estratégica.
Mudança: a direcção de topo, os quadros directivos e toda a estrutura de colaboradores devem
interiorizar na sua prática e cultura corporativa que este é o momento de assumir, em conjunto, o seu
envolvimento num esforço contínuo de melhoria do desempenho presente e futuro.
Aprendizagem e aperfeiçoamento: a aprendizagem com a experiência permitirá o aperfeiçoamento
do modelo utilizado, permitindo a cada organização encontrar as melhores soluções.
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V.1. O BSC e o Sistema de Gestão da Qualidade
Segundo Carlos Pereira da Cruz, os manuais da qualidade costumam ser um monumento á
burocracia, á papelada, sem qualquer interesse ou valor acrescentado, pelo que uma organização
deverá esquecer a palavra qualidade e concentrar-se no que é, ou no que deve ser, um sistema de
gestão. A ISO 9000:2001 define sistema de gestão como:
“sistema para estabelecer uma politica e objectivos e para concretizar esses objectivos”, procurando
apontar, concentrar as atenções no que é essencial, manter a mente sintonizada no propósito de
evitar o desenho de sistemas burocráticos e ineficientes.
O que está acontecer é que a maior parte dos sistemas de gestão estão concentrados na resposta á
norma. O ideal seria termos o manual da qualidade focado no cumprimento da definição da ISO
9000:2001
A ISO 9000:2001 define manual da qualidade como “ documento que especifica o sistema de gestão
da qualidade duma organização”; assim podemos considerar o manual de um sistema de gestão
como um documento que especifica o sistema de gestão da organização.
Assim sendo o manual de sistema de gestão é um documento que ensina, mostra, informa, comunica,
descreve como é e como funciona um sistema de gestão; um manual não é para o pessoal da
qualidade ou para os auditores da entidade certificadora. Deverá sim ser um documento que
apresenta o sistema de gestão e mostra como é que a organização gere o negócio.
V.1.2 Abordagem por processos e Indicadores de desempenho
“Sem um padrão, não existe uma base lógica para a tomada de decisões ou para a acção”
Joseph Juran
“No final do dia, uma empresa não é mais do que os processos através dos quais cria valor”
Michael Hammer
Existem organizações que acabam por desenhar um qualquer modelo sobre os seus processos que
respondam á letra da norma e que acabam por não serem uteis para uma prática de melhoria
continua.
Na abordagem aos processos, devemos equacionar qual a sua finalidade, qual o seu propósito, qual a
sua razão de ser.
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Os processos não são fins em si mesmos, têm de ter um propósito, uma motivação que enquadre,
que molde e transcenda o pormenor das actividades que enquadre o pormenor das actividades que os
constituem. Os processos devem-se projectar nos resultados das actividades e não nas actividades
em si mesmas como um fim.
Assim sendo na concepção e descrição do processo, espera-se que este responda ás seguintes
questões:
- Para que existe o processo?
- Qual a sua razão de ser?
- Qual o seu propósito
- Qual a sua finalidade?
Para sabermos se o propósito está a ser cumprido ou não e se estamos a convergir para a finalidade
há que estabelecer um conjunto de indicadores que permitam responder de forma clara, inequívoca e
objectiva.
A medição e análise dos indicadores permitem:

Comunicar direcção (o que se mede é o que é importante, é o que preocupa)

Atribuir responsabilidades (quem mede, quem tem de agir, quem tem de analisar e decidir);

Atribuir recursos (os desafios de desempenho traduzem-se em metas – objectivos
quantificados – para cada um dos indicadores definidos, metas que exigem melhoria de
desempenho, só podendo ser atingidas se a organização, de forma deliberada e planeada,
comprometer recursos nesse esforço de aperfeiçoamento);

Monitorizar e avaliar o desempenho (para determinar a eficácia e eficiência do processo e
permitir a tomada de decisões com base em factos);

Relacionar as pessoas, os processos e o sistema; e

Desencadear acções de melhoria (numa base factual).
Com este intuito foi elaborado uma manual de qualidade (Anexo VII), onde consta todos os processos
constituintes da actividade Pereira& Sousa Figueiredo Lda.
Foram identificados 11 processos onde consta da figura abaixo.
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Figura 3 - Identificação da Rede de processos da ABC Lda
Gestão
Requisitos legais
e regulamentares
Cliente
Requisitos,
especificações e
comunicação
Politica e e Estratégia
da Gestão Comercial
Gestão Financeira
Medição, Análise e
Melhoria
Suporte
Compras
gerais
Tratamento de
NC’s e AC´s
Clientes
Retorno de
informação
de clientes
Faturação
Ações preventivas e
melhoria
Pagamento a
fornecedores
Auditoria da
qualidade
Realização ou Prestação de serviços
Cliente
Cliente
Necessidades e
espectativas
Resultado dos
serviços
Prestados
Produção de
Colmeias
Compra
específicas
Vendas
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Cada ficha de processo encontra-se detalhada no respectivo manual em anexo, onde são
identificadas as entradas as saídas, as responsabilidades/intervenientes e registos.
A ficha de processo será a base de trabalho para estudar que transformações realizar, em que etapas,
em que actividades do processo e quem serão os intervenientes afectados, pessoas que podem ou
devem ser envolvidas na busca da melhor solução para realizar a alteração. Pessoa ainda que devem
ser alvo de acções de formação para facilitar a transformação, uma vez decidida.
V.1.3 Utilizar a informação do BSC para avaliar e melhorar a performance
Para acompanhar e avaliar o impacto da implementação desta ferramenta estratégica foi construido
em Excel um mapa (Anexo IX) que permite tirar as seguintes conclusões:
- O Volume de negócios cresceu cerca de 55%
- No mercado Internacional aumentamos o volume de negócios na Alemanha em cerca de 19%
- Aumentou a carteira de clientes em 5%
Quadro X – Comparativo do volume de negócios 2011 e 2012 no quadrimestre
Mercados
Ano 2011
Nacional
%
Ano 2012
235.389,14
0,60
376.173,33
85.023,49
-0,05
80.881,92
Galiza
34.641,45
0,03
35.552,69
Valencia
26.495,14
-0,49
13.592,00
Andaluzia
6.146,50
0,33
8.162,74
Alemanha
1.111,42
19,36
22.626,77
Suiça
16.628,98
-0,94
947,72
Internacional
Total
Variação
320.412,63
457.055,25
Página 66 de 81
400.000,00
350.000,00
300.000,00
250.000,00
Nacional
200.000,00
Internacional
150.000,00
100.000,00
50.000,00
0,00
Ano 2011
Ano 2012
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VI– Conclusões e Recomendações
A realização deste estudo aplica-se a um caso concreto desenvolvido a partir do modelo criado por
Norton e Kaplan a uma PME portuguesa.
Procedeu-se à revisão teórica tomando por base os conceitos teóricos utilizados no âmbito da
estratégia, nomeadamente: Visão, Missão, objetivos, vantagens competitivas.
Abordou-sei a evolução do pensamento estratégico nos últimos 50 anos e a sua contribuição ao nível
dos modelos e ferramentas de análise, nomeadamente a escola do desenho de onde surgiu a análise
swot, a escola do posicionamento com a análise das cinco forças de Porter, a análise da cadeia de
valor e as estratégias genéricas, a escola da aprendizagem e o conceito de estratégias emergentes e
a escola dos recursos que defende que a formulação de estratégias deve basear-se nos recursos e
capacidades da empresa não tendo em atenção o mercado externo à empresa.
Por último abordou-se a vertente da implementação estratégica e a operacionalização através da
metodologia Balanced Scorecard.
Após a revisão teórica elaborei um modelo teórico onde selecionamos e organizamos tendo em conta
a metodologia BSC, os conceitos e as ferramentas de análise mais pertinentes para o estudo.
Seguidamente desenvolveu-se o estudo de caso por razões de interesse particular pelo setor mas
pela importância e atualidade que entendeu-se poder ter para a economia do país e das melhorias a
desenvolver internamente na empresa. Trata-se afinal de uma das duas maiores empresas
portuguesas do setor.
Relativamente ao estudo de caso iniciei por apresentar uma breve história da empresa e que foi
baseada em alguma informação escrita mas essencialmente em algumas conversas informais com o
fundador e ex-sócio.
Saliento que serão tiradas conclusões de 2 tipos, quer em relação ao modelo teórico quer em
relação ao caso prático pois das evidências obtidas nomeadamente através dos resultados entendi
que seriam uma contribuição mais responsabilizante do ponto de vista do retorno que se espera de
qualquer modelo teórico a implementar na prática ao serviço das organizações e da sociedade em
geral.
Conclusões sobre modelo teórico

A empresa orienta-se por valores como ética, honestidade, integridade, credibilidade,
confiança, relação com o cliente, excelência na qualidade dos seus produtos e preocupação
com o meio ambiente.

A visão da empresa “ser líder na península ibérica na construção de colmeias em material
(madeira)”.

A importância da utilização da análise swot foi de extrema importância no sentido de se
conseguir antecipar à concorrência.

Através da análise da cadeia de valor identificaram-se algumas áreas que não acrescentavam
valor para o negócio, ou seja não eram críticas e por isso passaram a entregar-se fora, em
regime de sub-contratação, nomeadamente, o enfiamento de arame nos quadros para
colocação internamente na colmeia.

A aplicação da análise swot permitiu concluir que o acesso ao setor é relativamente rápido
enquanto entrada, contudo a sua manutenção é curta pois requer muita dedicação e horas de
trabalho pelo que as barreiras à permanência na concorrência são altas e consequentemente
se mantêm poucos concorrentes, nomeadamente cerca de 12 a nível nacional.

A empresa definiu como críticas para o seu desenvolvimento a necessidade de melhorar a
comunicação comercial com os clientes e com o mercado pelo que passou pela criação de um
site e de um catálogo para apresentação dos seus produtos de forma mais próxima e
percetível pelos clientes.

A empresa reconheceu a necessidade de implementação de um sistema de certificação da
qualidade segundo as normas iso:9001:2000 o qual coordenamos e concluímos tendo sido
implementado juntamente com o BSC.

A empresa reconheceu a necessidade de implementar um sistema de organização de circuito
documental e em simultâneo a implementação do software associado, o share-point que
permite a armazenagem de documentos e melhor gestão dos vários fluxos identificados como
forma de rentabilizar os processos

A empresa reconheceu ter necessidade de formação nas áreas do planeamento interno do
departamento administrativo e sua ligação com a produção e comercial.

A empresa reconheceu necessidade de obter formação no software phc para efeitos de
gestão das informações comerciais de clientes.

A empresa identificou a necessidade de obter formação em alemão comercial em virtude de
pretender desenvolver contatos diretos com o mercado alemão tendo por base que o seu
intermediário obtém margens comerciais mais significativas do que as obtidas diretamente
pelo atividade produtiva.
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
A experiência adquirida ao nível do envolvimento do sócio-gerente na produção veio confirmar
da sua libertação para outras atividades nomeadamente de controlo de gestão e análise da
carteira de clientes.

A alocação do tempo do Sr. Pereira nas tarefas de coordenação de encomendas e contato
com clientes externos traduziu-se em impacto ao nível do aumento do volume de faturação.

A descentralização da gestão ao nível da produção veio demonstrar que a menor presença do
Sr. Pedro Pereira na produção não teve impacto direto nos resultados de produção, contudo
em termos indiretos notou-se inicialmente alguns sinais de desmotivação e falta de
compreensão por parte dos funcionários, nomeadamente falta de apoio “bengala” permanente
para a resolução de problemas.

Os objetivos estratégicos foram definidos pela administração com o auxílio do consultor de
ligação na formulação da estratégia em Dezembro de 2011.

Atualmente os principais objetivos da empresa estão associados a indicadores, situação essa
que é totalmente nova pois a empresa não detinha qualquer sistema de gestão.

O mapa estratégico é simples e de fácil leitura e inclui a sua distribuição pelas 4 perspetivas e
em simultâneo inclui as relações causa-efeito entre objetivos e medidas.

A avaliação do grau de cumprimento de metas em simultâneo com a descentralização da
direção de produção foi bem sucedida pelo fato de se ter criado a condição de envolver a
administração e a chefe responsável pela produção na definição dos objetivos.

A avaliação do grau de cumprimento das metas definidas é trimestral e avaliação das
iniciativas é semestral.

A avaliação e o acompanhamento da estratégia da empresa serviram para avaliar e motivar o
desempenho das equipas / colaboradores pelo que foi definido que anualmente serão
calculados e atribuídos prémios indexados ao cumprimento das metas definidas no BSC.
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Conclusões sobre caso de estudo, sobre recolha, tratamento e análise de dados

A maior dificuldade foi a de tentar envolver as pessoas todas na organização perante a
mudança de metodologias de trabalho.

Dificuldade de implementação de todo o tipo de indicadores em virtude da direção e
colaboradores não seguirem esta forma de controlo de gestão.

Os colaboradores apontaram como vantagem a clarificação e transparência do que se
pretende e do cuidado em explicar o que se pretende, para onde queremos ir e como vamos
para lá.

A motivação dos trabalhadores em geral aumentou pelo fato da implementação de prémios de
produtividade e reconhecimento de que houve a preocupação de explicar e formar numa
perspetiva complementar às perguntas feitas no posto de trabalho, instalando um clima de
fluxos de partilha de valor acrescentado.
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Recomendações

A declaração de missão não existia pelo que deverá passar a incluir os produtos que produz,
os mercados para onde se dirige e incorporar os valore éticos principais.

Os valores da empresa deverão ser partilhados por todos os colaboradores para se obter uma
posição reforçada face às adaptações às novas tarefas.

A busca de coesão e concentração de energias no que é útil deverá ser uma atitude constante
de todos os colaboradores, nomeadamente com a participação em reuniões trazendo
propostas para concretização das metas.

A visão da empresa deverá estar acessível ao conhecimento de todos, nomeadamente
através do mapa estratégico. A visão deverá estar no topo do mapa para que todos os
colaboradores sem exceção possam identificar claramente a grande prioridade da empresa.

As diferentes seções / departamentos (centros de responsabilidade) devem funcionar de
forma articulada para se obterem ganhos de eficiência.

O BSC deverá ser uma ferramenta dinâmica, flexível e por isso sujeita a adaptações sempre
que as condições internas e externas do mercado assim o exijam.
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VII - Bibliografia
Bibliografia
IES Pereira Sousa & Figueiredo Lda. (2008,2009,2010).
Federação Nacional dos Apicultores em Portugal. (12 de 2011). Obtido de Web site da FNAP
: http://www.fnap.pt/
Aaker, D. A. (1992). Strategic Market Management. New York: John Wiley & Sons Inc 3rd
Edition.
Abell, D. F. (1993). Managing With Dual Strategies: Mastering the Present, Preempting the
Future". New York: The Free Press.
Ansoff, H. I. (1977). Esratégia Empresarial. São Paulo: McGraw Hill.
Drucker, P. F. (1997). Inovação e Gestão. Lisboa: Editorial Presença 4ª Edição.
Drucker, P. F. (2000). Desafios da Gestão para o Século XXI. Porto: Livraria Civilização
Editora.
Gerald A. Michaelson; Steven W. Michaelson. (2005). Sun Tzu Estratégias de Marketing. São
Paulo: m.Books.
Jordan, Hugues; Neves, João carvalho; Rodrigues, José Azevedo. (2008). O Controlo de
Gestão. Lisboa: Áreas Editora.
Katplan, R. N. (1996). The Balanced Scorecard - Translating Strategy Into Action. Boston:
Harvard Business School Press.
Katplan, R. N. (2001). The Strategy - Focused Organization. Boston: Strategy Leadership.
Katplan, R., & Norton, D. (1997). A Estratégia em Acção Balanced Scorecard. Rio de Janeiro:
Elsevier.
Massimo Gaggi; Edoardo Narduzzi. (2006). Low Cost O fim da Classe Média. Lisboa:
Editorial Teorema Sa.
Mintzberg, H. (1990). The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic
Management. Boston: Strategic Management Journal.
Mintzberg, H. (2004). Palavra de Guru: Não faça planos, trabalhe. Executive Digest.
Norton, D. P. (2004). Strategy Maps and Scorecards - Conferência realizada em Lisboa nos
dias 29 e 30 Abril 2004. Lisboa.
Porter, M. E. (2004). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
New York: The Free Press.
Russo, J. (2006). Balanced Scorecard para PME. Lidel.
Santos, R. A. (2006). Balanced Scorecard em Portugal. Cascais: Gestão Plus.
Sousa, Maria Gabriela Pombo; Rodrigues, Lúcia Mª Portela de Lima. (2002). O Balanced
Scorecard Um instrumento de gestão estratégica para o século XXI. Porto: Editora Rei
dos Livros.
Yin, R. K. (2003). Case Study Research , Design and Methods. Thousand Oaks: Sage
Publication Inc.
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Anexos
Página 74 de 81
Anexo I – Guia de Entrevista – Fase Diagnóstico
1.Como surgiu o negócio da ABC Lda?
A empresa ABC surgiu de uma brincadeira de três
amigos que começaram a desenvolver a actividade como
apicultores. Dessa actividade começaram por construir as
suas próprias colmeias. Os amigos e conhecidos da zona
foram entretanto pedindo que fabricassem para eles
também. Foi assim que surgiu a ideia por parte dos três
amigos abrirem uma empresa em 1987. Muitos dos
apicultores nessa altura davam mel em troca das
colmeias e
foi-se
estabelecendo
uma
relação
de
confiança e credibilidade junto dos clientes ao longo de anos. Dos três sócios, dois desistiram ficando
apenas o único sócio. Esta confiança e credibilidade está agora a ser passada para os seus filhos,que
estão assumir recentemente o gerência da empresa.
2.Qual era a estratégia da ABC Lda até 2012. Existia uma estratégia perfeitamente definida na
mente da gerência, ou as coisas (crescimento da empresa) aconteciam de uma forma
espontânea?
O crescimento da empresa foi acontecendo ao longo dos anos de forma espontânea, mas sentimos
neste momento que temos que fazer algo. Eu e o João passamos o dia divididos entre a correria das
entregas e um dos irmãos no controlo constante na fábrica.
3.Como é feito o controlo da área de produção?
O controlo passa pela palavra verbal e observação directa dos funcionários.
4.Como é dada ordem de serviço, existe algum documento que passa para a produção?
A única forma de o fazer é de forma verbal, comunico a quantidade e tipo de colmeia que é para
produzir, vejo se existe material suficiente, quando não existe sou eu também que faço as
encomendas ao fornecedor.
5.Faz gestão de stocks?
Não. O que existe no fim da produção é um registo manual das quantidades produzidas diariamente
por cada colaborador por modelo de produto. Não registamos saídas. – Anexo X
6.Quantos clientes tem e que tipos de clientes são?
Temos cerca de 700 clientes dos quais 50% clientes são revendedores, outros 50% dividem-se entre
particulares e outros consumidores finais. Tem ultimamente surgido clientes muito pontuais por via de
investimentos de novos empresários que se lançam na actividade devido aos incentivos que vão
surgindo no sector, mas devido ao seu fraco conhecimento na área, acabam por não dar continuidade
ao projecto. De 1000 empresários que se lançam na actividade só cerca de 200 dão continuidade.
7.Quais os principais concorrentes?
Em Portugal somos cerca de 10 empresas. O conhecimento é muito diminuto nesta área e para ter
uma ideia em relação a maquinaria não existe muita. Existem em Portugal apenas 3 máquinas para
fazer grades excluídoras
8.Qual o preço médio de uma colmeia?
Cerca de 30 €.
9.Qual o custo de cada colmeia?
Não temos controlo de custos de produção, contudo o preço rondará os 20€.
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Anexo II – Balanced Scorecard da empresa ABC Lda
Visão
A ABC Lda. pretende garantir uma eficaz resposta às solicitações do
mercado nacional assim como expandir para o mercado
internacional
ao nível de construção de colmeias.
PERSPECTIVA
Financeira
Clientes
Proc. Internos
Aprendizagem e
Infra-estruturas
OBJECTIVOS
ESTRATÉGICOS
- Aumentar valor
-
Accionistas
- Gestão eficiente
- Qualificação dos
Clientes
de recursos
RH
- Captar novos
-
-
Vendas
clientes
gestão
-Aumentar
- Aumentar quota
-
arentabilidade
mercado
produtividade
-
Aumentar
as
Fidelizar
Descentralizar
Aumentar
a
motivação
Maior
dinamização
e
do
sector produção
Alemanha
FACTORES
CRÍTICOS DE
Solidez financeira
Credibilidade
junto dos clientes
Maquinaria
exclusiva e única
em Portugal
Knowhow
do
processo
de
produção
SUCESSO
INDICADORES
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Reforçar acção comercial e prospecção de novos clientes quer a nível nacional
PLANOS DE
ACÇÃO
como internacional com marcações de visitas e apresentação de propostas a
clientes novos. Criação de catálogo e site.
Utilização de Sistemas de informação alocados á criação de base de dados de
clientes potenciais e utilização de intranet na comunicação entre apoio comercial
e técnico comercial entre outros órgão da organização. Detectar e promover
acções de formação a colaboradores nomeadamente nas áreas das línguas e
técnicas de vendas. Promover o trabalho de equipa com a criação de uma caixa
de sugestões e que todos os colaboradores podem manifestar a sua
ideia/sugestão e política de incentivos aliados á produtividade.
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Anexo III- Manual da qualidade
Anexo IV- Manual de Implementação do sistema documental e plataforma em Share-point
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Anexo V – Ficheiro construído em Excel para acompanhamento e monitorização dos resultados
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Relatório do diagnóstico de necessidades de

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