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Desenvolvimento de talentos nos CSCs Globais | Talent development in the Global Business Services
SHARED
SSNews
SSNews || Edição
Edição 45
45
Maio-Junho
Maio-Junho||May-June
May-Juny
SERVICES NEWS
CSC Global | Global SSC
Global Process Owners
Tendências | Trends
Miguel Lopez, Diretor do Nestlé
Business Center, conta como
funciona a operação do Centro
de Serviços de uma das maiores
empresas de alimentos do
mundo
A importância do papel dos
GPOs na evolução dos
Serviços de Negócios Globais
Centros de Serviços Globais
apresentam vantagens frente
ao atual cenário econômico
The importance of GPO role in the
Global Business Services evolution
Global Business Services offer
advantages against the current
economic climate
Miguel Lopez, Director of Nestlé
Business Center, explains how the
SSC of one of the world’s largest
Food Industries works
2015
Sessões interativas com discussões em
mesas redondas e apresentações de cases de
sucesso
Incentivo ao networking
Troca de experiências e práticas com
profissionais que vivenciam o dia a dia
dos CSCs
Premiação do Benchmark
em CSC 2015 do IEG
SHARED Services News
Edição 45 // Ano 2015
Sumário
8
Summary
14 22
GPOs têm se tornado cada vez
mais comuns com a evolução
dos GBSs
GPOs have become increasingly common with the evolution
of GBSs
O Modelo Global de Serviços
Compartilhados: benefícios além
da eficiência operacional
The Global Shared Services
Model: benefits beyond the
operational efficiency
Além dos ganhos com eficiência e
eficácia dos processos, os Global
Process Owners (GPOs) têm
desempenhado um papel estratégico
frente à evolução dos Serviços de
Negócios Globais. O artigo produzido
pela equipe da SSNews apresenta
como essa figura é capaz de agregar
valor à empresa.
O artigo trata dos benefícios da
implantação do modelo de Serviços
Compartilhados Globais, que busca
custos de pessoal e de infraestrutura
mais acessíveis em uma esfera
internacional, porém enfrenta uma
complexidade operacional superior ao
dos modelos tradicionais.
Besides the efficiency and effectiveness
process gains, the Global Process
Owners (GPOs) have performed a
fundamental play supporting de GBS
grow. This article written by the SSNews
team shows us how this figure is able to
adding value to the entire company.
4
This article deals the benefits through
implementation of the Global Shared
Services model, which searches for more
accessible labor and infrastructure costs
internationally, but it might increase the
complexity of operations when compared
to the traditional models.
Entrevista: Nestlé Business Center
Interview: Nestlé Business Center
Miguel-Angel Lopez, Diretor do Nestlé
Business Center, nos conta um pouco
mais sobre a estrutura Global de CSC
da empresa que possui 5 unidades
globais que prestam serviços aos
cinco continentes.
Miguel-Angel Lopez, Director of Nestle
Business Center, tells us more about the
Global SSC structure that counts with
five global units, which provide services
to all five continents.
Edition 45 // Year 2015
30 38
Uruguai
Uruguay
Desenvolvimento de Talentos
em Centros de Serviços Compartilhados Globais
Talent Development in Global
Shared Services Centers
Localização privilegiada
para Centros de Serviços
Compartilhados
Prime location for Shared
Services Centers
Notícias/ News
O artigo mostra através de exemplos
práticos, como os CSCs globais vêm
atuando no desenvolvimento de talentos.
Conheça os benefícios e facilidades
oferecidos pelo Uruguai para o
desenvolvimento dos Centros de
Serviços Compartilhados
HP abandona Centro Global de
Medellin
HP Abandons Medellin Global Center
This article shows through practical
examples, how global SSCs have been
working on talent development.
Lafarge busca aprimorar a Satisfação
do Cliente
Lafarge focuses on Enhancing
Customer Satisfaction
Learn about the benefits and facilities
offered by Uruguay for the Shared
Service Centers development
www.institutodegestao.com.br
5
Editorial
Mundo Afora
Around the World
Diante do cenário econômico atual, mais do que
nunca os Centros de Serviços Compartilhados têm
sido de grande valia para as empresas que buscam
otimização e redução de custos em seus processos.
Cada vez mais participativos e relevantes na
estratégia das organizações, a internacionalização dos
CSCs tem se apresentado como uma forte tendência,
uma vez que possibilita a integração dos serviços em
uma esfera global.
Given the current economic climate, more than ever
Shared Services Centers have been of great value to
companies seeking optimization and cost reduction in
its processes. More and more involved and relevant
on organization’s strategy, internationalization of
SSCs has shown a strong trend, since it enables the
integration of services on a global level.
A edição 45 da Shared Services News compilou uma
série de artigos e notícias acerca do tema, como o
artigo, elaborado pela equipe da SSNews, sobre a
importância do papel dos Global Process Owners
na evolução dos Centros de Serviços Globais e a
entrevista com Miguel Lopez, Diretor do Nestlé
Business Center, que nos explica o funcionamento
e as expectativas do CSC que é referência na
prestação de serviços globais.
Nesta edição você confere ainda dois artigos
exclusivos: “O Modelo Global de Serviços
Compartilhados: benefícios além da eficiência
operacional” e “Desenvolvimento de Talentos em
Centros de Serviços Compartilhados Globais”.
Boa leitura!
Equipe SSNews
6
The 45th edition of the Shared Services News has
compiled articles and news about the subject, such
as the article written by the SSNews team about the
importance of the role of Global Process Owners
in the Global Business Services evolution and the
interview with Miguel Lopez, Director of Nestle
Business Center, who explains the SSC operation
and expectations, which is benchmark in providing
global services.
This edition also presents two exclusive articles:
“ The Global Shared Services Model: benefits
beyond the operational efficiency” and “Talent
Development in Global Shared Services Centers”.
Have a good read!
SSNews Team
7
Artigo
Analítico
Analytical
Líder
Leader
GPOs têm se tornado cada vez mais
comuns com a evolução dos GBSs
GPOs have become increasingly common
with the evolution of GBSs
Lorena Regis
8
Global
Global
Produção
Production
OS CHAMADOS GLOBAL PROCESS OWNERS
(GPOs), ou seja, a figura dos líderes que são “donos”
de processos end-to-end, têm se tornado cada
vez mais comuns frente à evolução dos Serviços
de Negócios Globais (em inglês, Global Business
Services — GBS). Enquanto apresentam ganhos
indiscutíveis em eficiência e eficácia de processos,
os GPOs também representam oportunidades para
se agregar valor a toda a empresa.
The so-called Global Process Owners (GPOs),
in other words, the leaders figure that are the
“owners” of the end-to-end process, have become
each time more common compared to the evolution
of Global Business Services — GBS. While it
presents indisputable gains in processes efficiency
and effectiveness, the GPOs also represent
opportunities to add value to the whole company.
GPOs com a evolução dos GBSs
Integrando os serviços em uma esfera global,
os GBSs têm sido gerenciados como uma
organização única, na qual as empresas vêm
concentrando o modelo de prestação de serviços
em localizações globais, ao invés de distribui-lo
em posições regionais. Agregar operações para
criar escala ajuda a criar sinergia, o que pode
reduzir significativamente os custos de operação,
apresentando oportunidades para GPOs
desempenharem um papel fundamental, ajudando
o GBS a crescer como um parceiro da companhia
e entregando um real valor estratégico.
Dentro de grandes empresas multinacionais,
a implementação de um modelo de GPO
é certamente “top of mind” hoje, sendo
tipicamente visado por organizações de serviços
compartilhados com maior grau de maturidade
Mesmo que muitas já tenham passado por
processos de mudança, grande parte destas
alterações fracassam e não conseguem criar
valor duradouro para toda a empresa. Uma das
coisas que algumas vezes falta é o valor de
“propriedade” de um processo end-to-end.
Integrating services into a global level, the GBS
have been managed as a single organization,
which the companies have been focusing on
offering services with a few global locations
model rather than more region locations.
Adding operations to create scale helps to
create harmony, which can reduce significantly
operations costs, showing opportunities to GPOs
to perform a fundamental play, supporting the
GBS to grow as a company partner and delivering
a real strategic value.
Within large multinational companies, the
implementation of a GPO model certainly is “top
of mind” nowadays, being typically a target for
SSCs organizations a bit more mature. Even
though many have already gone through change
processes, most of the alterations fails and are
not capable to create a lasting value for the whole
company. One of the things that sometimes lacks
is the “property” value of an end-to-end process.
9
Article
A maioria das empresas, antes
de implementar este modelo de
“propriedade” de processos endto-end, já fez a mudança (ou
estão no processo) para uma
estrutura de serviço de negócios
global (GBS). Porém, atingir esta
fase não é tarefa fácil. Acima
de tudo, exige um forte apoio
executivo e uma estrutura formal
que define claramente os papéis e
responsabilidades.
A nomeação de GPOs para
um processo específico é uma
abordagem estratégica que
mantém estes líderes nomeados
responsáveis pela construção,
padronização e manutenção dos
processos em toda a estrutura do
modelo operacional do negócio.
O GPO deve focar no alcance dos
objetivos de toda a empresa por
meio de melhorias de processos,
sendo capaz de alinhar as
estratégias de stakeholders com
a melhor solução possível para o
negócio global.
O papel de um GPO é
estratégico e não possui o objetivo
de se envolver em operações do
dia-a-dia, mantendo este trabalho
com os gerentes operacionais, que
continuariam gerenciando suas
equipes funcionais. O GPO tem
como propósito a concentração
do processo como um todo,
garantindo a padronização,
o controle, a eficiência e o
desempenho do mesmo.
10
Most of the companies, before
implementing this “property” model
of end-to-end processes, already
did the change (or are in process)
to a GBS service structure.
However, reach this level is not an
easy task. Above all, it demands
a strong executive support and a
formal structure that clearly defines
the plays and responsibilities.
The nomination of GPOs for
a specific process is a strategic
approach that keeps these leaders
responsible for the construction,
standardization and process
maintenance in the whole
operational model of the structure
in the business. The GPO must
focus on the objectives range
of the whole company through
processes improvements, being
capable of lining up stakeholders
strategies with the best possible
solution to the global business.
The play of a GPO is strategic
and it does not have the objective
of getting involved in daily
operations, keeping this job to
operation managers that will
continue managing their functional
teams. The GPO has the porpoise
of process concentration as a
whole, ensuring standardization,
control, efficiency and its
performance.
GPOs with the evolution of GBSs
Como exemplo, utilizamos o processo Procure-to-Pay (P2P), que
envolve linha de funcionários de negócios, compras, contas a pagar,
tesouraria e TI. Cada uma dessas partes está envolvida no processo
de P2P de maneiras diferentes, mas em última análise é um processo
único end-to-end que muitas vezes, no geral, é desconectado e ineficiente. Com todas essas diferentes funções envolvidas, acaba não
existindo uma responsabilidade para todo o processo, pois cada um é
focado na sua porção.
For example, we use the process Procure-to-Pay (P2P), that involves
line of business staff, Procurement, Accounts payable, Treasury and
IT. Each one of these parts are involved in the P2P process in a different way, but ultimately it is a single end-to-end process that many
times, in general, it is disconnected and inefficient. With all these different functions involved, it ends not having responsibility to the whole
process, because each one is focused in your own portion.
11
Artigo
Uma pesquisa realizada pelo
Peeriosity questionou quais áreas
que são comuns no processo de
P2P utilizam uma estrutura de
GPO para toda a empresa. Os
resultados mostraram que 26%
das empresas utilizam o modelo
de GPO para todos os processos
e ainda que 21% possuem duas
das áreas de P2P sob este tipo
de estrutura. Apenas 21% não estão utilizando donos de processos
globais para pelo menos um processo de P2P.
A pesquisa também avaliou quais
seriam os principais benefícios
em se utilizar um modelo de
GPO dentro do P2P, revelando
o aumento da padronização
dos processos como o principal
benefício, sendo a resposta de
53% das empresas. Em segundo
lugar, com 20%, foram citadas as
metas e os objetivos altamente
alinhados.
Qual tem sido o principal benefício
em se utilizar um modelo de GPO
dentro do P2P?
What has been the main benefit of
using a GPO model inside P2P?
Source | Peeriosity for Shared Services (2015)
Aumento da padronização de processos
Increase of standardization of the processes
Metas e objetivos altamente alinhados
Goals and the high aligned objectives
Políticas mais consistentes
More conscious polices
Outro
Other
A research held by Peeriosity questioned what areas are common in
the P2P process that uses a GPO structure for the whole company.
The results showed that 26% of the companies use the GPO model
for all processes and even 21% have two of the P2P areas under
this structure kind. Only 21% are not using global processes owners
for at least one P2P process.
The survey also assessed what would be the main benefits of using
a GPO model inside P2P, revealing the increase of standardization
of the processes as the main benefit, being the answer of 53% of
the companies. In second place, with 20%, were quoted the goals
and the high aligned objectives.
12
GPOs com a evolução dos GBSs
O conceito de GPO é relativamente novo, porém,
seus benefícios são inúmeros, permitindo que
os “donos” dos processos conduzam melhorias
através de um canal único. As estratégias
comprovadas que ocorrem em uma área podem
ser claramente comunicadas, replicadas e
padronizadas em outra área funcional ou até
mesmo em toda a empresa, levando a uma
maior transparência e clareza em torno do custo
total e os investimentos envolvidos na criação
e manutenção de determinados processos (e
tecnologias associadas).
Entretanto, não é possível afirmar que existe
um modelo único de GPO ideal, pois tudo
depende da organização e do processo. Porém,
certamente há uma linha de base que pode ser
usada como um ponto de partida e, a partir dela,
será preciso realizar adequações específicas.
Ao final, encontrar o equilíbrio certo entre a
propriedade funcional e o processo é o que vai
criar o modelo de GPO ideal para cada empresa.
The concept of GPO is relatively new, however, its
benefits are countless, allowing that the process
“owners” lead improvements through a single
channel. The proven strategies occurring in an
area can be clearly communicated, replicated
and standardized in another functional area or
even in the entire company, leading to a bigger
transparency and explicitness around the total cost
and the involved investments on the creation and
maintenance of certain processes (and associated
technologies).
Although, it is not possible to say that exists
a single ideal GPO model, because everything
depends on the organization and on the process.
However, surely there is a base line that can be
used as a starting point and, from it, it will be
necessary to realize specifics adjustments. At the
end, finding the right balance between functional
property and process is what will create the ideal
GPO model for each company.
13
São Paulo, SP, Brasil
São Paulo, SP, Brazil
O Modelo Global de Serviços Compartilhados:
benefícios além da eficiência operacional
The Global Shared Services Model: benefits beyond the operational efficiency
Autor, Author | Lavio Carvalho, Senior Management Consultant da Visagio
A IMPLANTAÇÃO DO MODELO de Serviços
Compartilhados visa alcançar benefícios através
da consolidação de atividades, da padronização
e otimização de processos e seu consumo pelos
clientes internos.
Contudo, no atual cenário em que o alto custo
operacional e os indicadores macroeconômicos
dificultam a perpetuidade dos negócios, um tema
vem ganhando destaque: implantação do modelo
de Serviços Compartilhados Globais.
Essa movimentação busca custos de pessoal
e de infraestrutura mais acessíveis, porém
enfrenta uma complexidade operacional superior
ao dos modelos tradicionais.
14
The implementation of the Shared Services
model aims at achieving benefits through the
activities consolidation, the standardization and
optimization of processes and their consumption
by internal customers.
However, in the current scenario where the
high operating costs and the macroeconomic
indicators hinder the perpetuity of businesses, an
extension of the model has become necessary:
implementation of the Global Shared Services
model.
This movement searches for more accessible
labor and infrastructure costs but it might
increase the complexity of operations when
compared to the traditional models.
O Modelo Global de Serviços Compartilhados
Para Onde Ir
Where To Go?
Na Améria Latina, localidades consideradas
maduras para implantação de Centros de
Serviços Compartilhados – como as cidades de
São Paulo, Rio de Janeiro e Curitiba, no Brasil,
e Buenos Aires, na Argentina – começam
a perder espaço por conta do alto custo de
pessoal, do aumento da inflação salarial e da
crescente instabilidade econômica.
Em contrapartida, a emergente Montevidéu
no Uruguai se consolida como um polo de
serviços através da sua zona franca, da
estabilização política e da alta qualificação da
população. Na mesma linha, as cidades de Cali
e Bogotá, na Colômbia, se tornam atraentes
pelos seus custos 30% inferiores, inflação
controlada, melhor fluência no idioma espanhol
e pelos fortes incentivos governamentais.
Regiões do leste europeu, como Cracóvia,
na Polônia, e Kosice, na Eslováquia, emergem
na lista de possibilidades por conta dos níveis
de custos 20% menores dentro do continente
e taxas inflacionárias menores e mais
estabilizadas. No caso de Kosice, a atratividade
dos últimos anos já impulsiona a formação de
centros de excelência e formação de mão de
obra para serviços administrativos com forte
background processual e sistêmico.
In Latin America, locations considered mature
for Shared Services implementation - such as
Sao Paulo, Rio de Janeiro and Curitiba in Brazil,
and Buenos Aires in Argentina - start to loose
competitiveness considering their high labor costs,
greater wage inflation and economic instability.
On the other hand, Montevideo in Uruguay
emerges as an interesting location considering the
existing service free zone, the political stability and
the high qualification of the population. Similarly,
the cities of Cali and Bogota in Colombia have
also become attractive due to operating costs that
are 30% lower than in Brazil, stable inflation rate,
better fluency of the Spanish language and strong
government incentives.
Regions of Eastern Europe, such as Krakow
in Poland, and Kosice in Slovakia appear on the
list of possibilities due to operating costs that
are 20% lower within the continent with lower
and stable inflation rates. In the case of Kosice,
the attractiveness of recent years already drives
the establishment of centers of excellence for
manpower training in administrative services with
strong process and application background.
15
Article
Na China, novos polos nascem na região centrosul do país, onde cidades como Hefei se destacam
pelo custo consideravelmente mais barato que
os grandes centros como Pequim e Xangai.
Porém as recorrentes mudanças de legislação e
a imprevisibilidade do cenário político-econômico
reduzem a sustentabilidade dos benefícios no
país. Assim, a China já não é mais exclusiva na
Ásia, e outras regiões, como as Filipinas, vêm
surgindo, ou até mesmo retornando ao centro das
atenções, como é o caso da Malásia, em que é
possível equilibrar a curva de custo e qualidade
de forma mais eficiente.
In China, new locations can be found in the south
central region of the country where cities like
Qingdao and Hefei stand out for considerably
cheaper costs when compared to Beijing and
Shanghai. However, the recurring changes on
the legislation and the unpredictability of the
economic environment reduce the sustainability
of benefits in the country. Therefore, China does
not remain the exclusive option in Asia and other
regions such as the Philippines are emerging, or
returning to the charts, as is the case of Malaysia,
where it is possible to balance the cost and quality
trade-off more efficiently.
Como selecionar a melhor localidade
How to select the best location?
A seleção das localidades, contudo, envolve outros aspectos além da questão financeira. A decisão
se apoia também em parâmetros de disponibilidade e qualidade da mão de obra, de infraestrutura
adequada – taxa de vacância, espaços comerciais em construção, e sistema de transporte público – e
também ao grau de investimento estrangeiro direto. Além destes, dois critérios são fundamentais para
a tomada de decisão: barreiras para comunicação e carga tributária.
The selection of locations, however, involves not only the financial aspect. The decision also relies on
parameters of quality and availability of workforce, adequate infrastructure – vacancy rate, commercial
space under construction, and public transportation system – and the level of foreign direct investment.
Besides, two other criteria are critical to decision-making: barriers to communication and tax
incidence.
16
The Global Shared Services Model
Buenos Aires, Argentina
Cracóvia, Polônia
Buenos Aires, Argentina
Krakow, Poland
No primeiro, a exportação do
modelo introduziria uma barreira
linguística e, dependendo do
mapa operacional da empresa,
o fuso horário também
aumentaria a complexidade
na prestação dos serviços.
Processos como a cobrança
de clientes e o atendimento
de recursos humanos, que
necessitam de interação com
o público, seriam diretamente
impactados com a mudança.
First, offshoring the model would
introduce the language barrier
and depending on the company’s
footprint, the time zone would
also increase the complexity of
services provision. Processes
such as customer care and
human resources management,
which require interaction with
the public, would be directly
impacted by the change.
17
Artigo
O segundo pelo fato de o modelo de tarifação e custeio ter um agravante de novos tributos
internacionais, e em muitos casos dupla-tributação que inviabilizariam o Business Case. No Brasil,
por exemplo, dependendo do modelo de cobrança adotado e dos países a cobrar, a tributação pode
girar em torno de 60% do custo do serviço. Algumas soluções promovem a utilização de um único
centro de custo cujas despesas seriam alocadas e os repasses seriam controlados gerencialmente,
ou através de contratos de compartilhamento de custos.
A questão tributária, porém, pode ser encarada como um fator positivo. Normalmente, pensase em migrar as operações para países onde a alíquota do imposto de renda seja menor, para ter
menos incidência tributária. Contudo, se uma organização concentrar suas despesas em países
onde a alíquota seja maior, maior seria o desconto na base de cálculo do imposto. Ou seja, os
descontos na base de cálculo do imposto em países com alíquota maior seriam mais vantajosos do
que o imposto pago em países com alíquota menor.
Second, because of the international taxes that might be added to the charge-back model. In some
cases, there would have double-taxation among countries that would throttle the Business Case. In Brazil,
for example, depending on the adopted model and the countries to be serviced, taxation can rate up to
60% of the service cost. Some solutions promote the use of a single cost center whose expenses would
be allocated and the transfers would be controlled managerially, or through cost-sharing contracts.
The tax issue, however, can be treated as a positive factor. Normally, it seeks to establish the
model in countries with the lowest income tax rate in order to reduce the tax incidence. However, if an
organization concentrates its expenses in countries where the rate is higher, the greater would be the
discount on the tax calculation basis. I.e. discounts on the tax calculation basis in countries with higher
tax rate would be more attractive than the tax paid in countries with lower tax rate.
18
O Modelo Global de Serviços Compartilhados
Mas que processos migrar
But what processes to enroll?
Processos maduros para esse tipo de
movimentação seriam aqueles em que:
Mature processes for this type of
movement would be those wherein:
Não se faz necessária a presença do
responsável pelas atividades no mesmo
local de seus clientes internos;
The presence of process executors at the
same location as the internal clients is not
required;
As interfaces com os clientes internos
e com os fornecedores de informações
tenham ferramentas para funcionamento
remoto;
The interfaces with internal customers
and information suppliers are supported
by efficient IT systems and tools for
communication and information sharing;
A padronização e controle dos processos
sejam tais que fortaleçam o compliance.
The processes standardization and
controlling are such that assure compliance.
Processos de Suprimentos
Procurement Processes
Compra de Materiais | Material Purchasing
Contratação de Serviços | Services Contracting
Gestão de Contratos | Contract Management
Processos Financeiros
Financial Processes
Contas a Pagar e Contas a Receber |
Accounts Payable and Accounts Receivable
Gestão de Caixa | Cash Management
Fechamento Contábil | Accounting Closing
Processos de TI
IT Processes
Suporte de TI | IT Support
Gestão de Rede e Aplicações | Network and
Application Management
Gestão de Hardware e Infraestrutura | Hardware and
Infrastructure Management
Processos de RH
HR Processes
Folha de Pagamento | Payroll
Recrutamento e Seleção | Recruitment and Selection
Execução de Demanda de Treinamento |
Trainning Demand Execution
19
Article
Entender o cenário econômico das regiões,
o contexto da organização e as restrições
tecnológicas e processuais, se mostra fundamental
para garantir uma migração sustentável do modelo
e permitir o alcance dos benefícios.
Para o sucesso dessa mudança é
imprescindível o apoio incondicional da liderança,
o suporte jurídico para as recomendações em
relação ao melhor modelo de tarifação e custeio,
um plano detalhado de gestão de mudança
que minimize as preocupações e riscos e que
garanta o alinhamento necessário para manter
a reputação do modelo atual, foco constante no
treinamento e melhoria contínua, e uma liderança
forte de mudança para evitar especulações e
garantir o comprometimento desde o início.
20
Understanding the economic environment of
the regions, the organizational context and
the technological and process constraints is
fundamental to ensure a sustainable model
migration, allowing it to achieve the offshoring
benefits.
The success of this change essentially depends
on the full support of the top leadership,
recommendations from legal experts regarding
the best charge-back model, a detailed change
management plan that minimizes the concerns
and risks and ensures the necessary alignment
within the organization, a constant focus on
training and continuous improvement and
strong accountability for the change to prevent
speculations and ensure commitment from the
beginning to the end.
Benchmarking de Satisfação do CSC 2015
Conquiste excelência no mercado de Serviços Compartilhados!
Conheça a satisfação dos clientes do Centros de Serviços Compartilhados da
sua empresa e se compare com outras organizações para verificar os gaps
existentes no seu CSC!
Processos analisados:
Contas a pagar
Contas a receber
Folha de pagamento
Etapas da pesquisa
Etapa 1 Envio de Comunicação formal da Pesquisa de satisfação para público alvo
Etapa 2 Elaboração do questionário padrão online, envio do link para o público alvo
Etapa 3 Envio do formulário para captar as expectativas dos gestores dos processos e as
práticas adotadas no CSC
Etapa 4 Validação dos dados e Análise dos resultados
Etapa 5 Elaboração de Relatório e Apresentação dos Resultados
Para participar da Pesquisa de Satisfação entre em contato:
[email protected]
(21) 2431-2930 / (21) 2431-2544
21
Entrevista
Entrevista
Interview
CSC Global | Global SSC
Nestlé Business Services
Ribeirão Preto, SP
Miguel-Angel Lopez
Diretor do NBS
NBS Director
MAIOR EMPRESA MUNDIAL de nutrição, Saúde
e Bem-estar, a Nestlé está presente no Brasil
desde 1921, quando inaugurou sua primeira
fábrica, em Araras. Atualmente, conta com 31
unidades industriais no Brasil, emprega mais
de 21 mil colaboradores diretos e gera outros
220 mil empregos indiretos, que colaboram na
fabricação, comercialização e distribuição de mais
de 1000 itens e 141 marcas. Os números, além de
refletirem a força do mercado nacional, dão uma
ideia sobre a complexidade dos processos que
estão por trás das operações da Nestlé. Foi com o
objetivo de centralizar e padronizar alguns desses
processos que, em 2005, a companhia passou
a desenhar o projeto do seu primeiro Centro de
Serviços Compartilhados.
22
Sede Nestlé Brasil em São Paulo
Nestlé Brazil headquarters in São Paulo
World’s largest nutrition, health and welfare
company , Nestlé is present in Brazil since 1921,
when inaugurated its first factory in Aráras.
Nowadays, it counts with 31 industrial units in
the country, employs more than 21 thousand
employees directly and generates others
220 thousand jobs indirectly, collaborating in
manufacturing, commercialization and distributing
over 1,000 items and 141 brands. The numbers,
besides reflecting the national market force, gives
an idea about the processes complexity that is
behind Nestle operations. Aiming to centralize
and standardize some of these processes the
company started to design its first Shared Services
Center project in 2005.
Nestlé Business Center
Tendo iniciado as atividades em
2006, na cidade de Ribeirão Preto, interior de São Paulo, o Nestlé
Business Services (NBS), como
é chamado o Centro de Serviços
Compartilhados da Nestlé, foi o
primeiro Centro mundial da Organização. Miguel-Angel Lopez,
Diretor do NBS, nos conta nesta
entrevista um pouco mais sobre
o Centro, considerado referência no que tange à prestação de
serviços globais.
Having started its activities in
2006 in the city of Ribeirão Preto
(SP), the Nestlé Business Services (NBS), as it is called the
Nestlé Shared Services Center,
was the first world’s Center of
the organization. Miguel-Angel
Lopez, Director of NBS, tells
us in this interview a little more
about the Center, considered
a reference in relation to global
service rendering.
Presença
Global
Comemorando 9 anos de existência em 2015, o NBS de Ribeirão
Preto nasceu com a estratégia de
atender as operações dos países
da América Latina (América do
Sul, América Central e Caribe).
Celebrating 9 years of existence
in 2015, the Ribeirão Preto NBS
was launched with the strategy
to attend the operations of Latin
America countries (South America,
Central America and Caribbean).
Colaboradores Nestlé
Business Services em
Ribeirão Preto, SP
Nestlé Business
Services
Employees in Ribeirão
Preto, São Paulo
23
Interview
Desde então, teve início um projeto ambicioso,
que contou com a criação de outras quatro
unidades globais com o objetivo de atender os
cinco continentes:
Since then, it had started an ambitious Project,
which included the creation of four other global
units in order to attend the five continents:
atende quem?
Who’s serving whom?
L`viv, Ucrânia (2009)
L`viv, Ukraine (2009)
RibeirÃO pRETO, bRASIL (2006)
rIBEIRÃO pRETO, bRAZIL (2006)
Europa, Central e Oriental
Europe, Central and eastern
aMÉRICA LATINA
LATIN AMERICA
Manila, Filipinas (2007)
Manila, Philippines (2007)
áSIA E pACÍFICO
aSIA and pACific
ACCRA, gHANA (2011)
cAIRO, eGITO (2009)
ACCRA, gHANA (2011)
cAIRO, eGypT (2009)
CONTINENTE AFRICANO
oRIENTE MÉDIO
african continent
A escolha pelo Brasil se deu após estudos realizados que apontaram o impacto
econômico e geográfico que o país apresentava na companhia. Além de figurar entre os quatro maiores mercados da Nestlé
mundial, atrás de Estados Unidos, China
e França, a posição geográfica permitiria
a expansão dos serviços para a América
Latina. Já a oferta de talentos e os custos
de instalação mais atrativos, foram essenciais para que a cidade de Ribeirão Preto
fosse eleita como sede do NBS.
24
Middle east
The choice of Brazil occurred after studies showed the economic and geographic
impact the country had in the company. In
addition to figuring among the four largest
markets in the world, behind United States,
China and France, the geographical position would allow the expansion of services
in America Latina. The talent offer and a
more attractive installation costs were essentials to the city of Ribeirão Preto to be
elected as NBS headquarter.
Estrutura
Com cerca de 480 colaboradores,
o NBS de Ribeirão Preto atendia
inicialmente serviços da área Financeira e de Recursos Humanos.
Em 2013, o Centro incorporou as
áreas de Business Analytics e
Digital Services, ocupando papel
estratégico na análise de dados
e informação da Organização nas
mídias digitais e nas redes sociais, possibilitando um trabalho
mais eficaz no relacionamento
com consumidores e tomadas de
decisão mais eficientes.
Como principal destaque
para o sucesso da implantação
de um Centro Global, Lopez ressalta a utilização de um sistema
único, já praticado pela Nestlé,
antes mesmo da implantação
dos Serviços Compartilhados:
With about 480 employees, the
Ribeirão Preto NBS initially attended services of Financial and
Human Resources area. In 2013,
the Center has incorporated the
areas of Business Analytics and
Digital Services, occupying strategic role in data analysis and
organization information in digital
media and social networks, making it possible a more effective
work in the consumers relationship and making decision taking
more efficient.
As the main emphasis on the
successful implementation of a
Global Center, Lopez emphasizes the use of a single system,
already practiced by Nestlé, even
before the implementation of
Shared Services:
“Esse deveria ser um dos pré-requisitos para toda empresa que deseja criar
um CSC que atenderá diferentes países. Ter uma base padrão é essencial
para a entrega de eficiência e criação de valor do Centro”
“This should be one of the prerequisite for any company that wants to create a
SSC that attends different countries. Having a standard basis is essential for
the efficiency delivery and value creation of the Center”
25
Entrevista
“Nós temos um modelo de
governança bem definido e
independente dos mercados.”
“We have a governance model
well-defined and independent
of the markets.”
Para enfrentar possíveis problemas de burocracia, a Nestlé já trabalha com
a Gestão Autônoma, um modelo de governança que oferece autonomia à
tomada de decisões. O diretor explica que o Centro de Ribeirão Preto, por
exemplo, se reporta diretamente à matriz da Organização, na Suíça, mais
especificamente ao Diretor Global de CSC.
Com aproximadamente 50% das atividades voltadas para o exterior, Lopez
ressalta que é possível ter independência no gerenciamento dos serviços
prestados para os diferentes países: “Nós temos um modelo de governança
bem definido e independente dos mercados. Faço parte do comitê da Nestlé
Brasil, para manter uma comunicação e alinhamento com o que acontece no
país, como, por exemplo, assuntos relacionados às questões legais locais.
Mas, em relação à gestão somos completamente autônomos. Eu posso ter um
requerimento do Brasil, mas isso não significa que ele é prioritário, pois temos
que atender igualmente aos outros 21 países”. Com metade dos serviços
prestados atendendo a demanda nacional e a outra metade atendendo aos
demais países da América Latina.
To face possible bureaucracy problems, Nestlé already works with autonomous
management, a governance model that offers autonomy for decision-making.
The director explains that the Ribeirão Preto Center, for example, reports
directly to the organization headquarter, in Switzerland, more specifically to the
SSC Global Director.
With approximately half of the activities facing outwards, Lopez says it
is possible to have independence in the services management for different
countries: “We have a governance model well-defined and independent of the
markets. I am part of the Nestlé Brazil committee, to maintain a communication
and alignment with what happens in the country as, for example, subjects
related to local legal issues. I can have a Brazilian request, but it does not mean
that it is the priority, because we have to attend equally the other 21 countries”.
26
Talentos
A Reputação Global
Global Reputation demands of the employees
Proficiência em pelo menos três línguas: português,
inglês e espanhol
Proficiency in, at least, three languages: portuguese,
english and spanish.
Eficiência | Efficiency
Alta qualificação | High qualification
Além da qualificação acadêmica e fluência em
idiomas, o candidato que ingressa na multinacional
possui programas de treinamento de inserção
na cultura organizacional da empresa, além de
treinamentos especializados que se mostrem
necessários para a ocupação de uma vaga.
O diretor ressalta ainda a importância
da proximidade com o polo universitário em
Ribeirão Preto. A estrutura oferecida representa
uma fonte de talentos que, quando estão
próximos de se formar, já iniciam sua carreira
profissional na Nestlé.
Além da presença global e dos grandes
números apresentados pela Organização, o
plano de carreira oferecido aos colaboradores é
um dos fatores que levam à escolha de jovens
profissionais pela empresa, que enxergam
oportunidades de crescimento e desenvolvimento
de uma carreira internacional:
“Isso já representa um grande diferencial para os
colaboradores que trabalham aqui. Obviamente,
existem outras empresas de grande porte, nacionais
e multinacionais, mas um dos atrativos é o potencial
de desenvolvimento de carreira internacional das
pessoas. Aqui no Centro, são promovidas em média
30 pessoas por ano, seja para o exterior ou para a
Nestlé Brasil.”
Additionally to academic qualification and idioms
fluency, the candidate that joins the multinational
has insertion training in the organizational culture
of the company, besides specialized trainings that
proves to be necessary to occupy the job vacancy.
The executive emphasizes the importance of
the proximity with the university center in Ribeirão
Preto. The structure offered is a source of talent
that, when they are close to graduating, they already begin their professional career at Nestlé.
In addition to global presence and big numbers
presented by the organizations, the career plan offered to employees is one of the factors that leads
the young professionals to choose the company,
who sees opportunities for growth and development of an international career:
“This already represents a major advantage for the
employees who work here. Obviously, there are other
large companies, national and multinational, but
one of attractions is the potential of an international
career development for people. Here in the Center,
an average of 30 people are promoted per year,
either abroad or for Nestlé Brazil.”
Miguel-Angel Lopez
Diretor do NBS
NBS Director
27
Interview
Futuro
O centro iniciou em 2009 a adoção de
práticas de Lean Office como parte de sua
estratégia de melhoria contínua. O programa
visa eliminar os desperdícios em ambientes
de escritório, tendo como principais resultados
a melhora do fluxo de informação, a
organização, a interação entre colaboradores
e, consequentemente, a satisfação dos
clientes.
Em fase inicial de implantação do Lean,
o diretor afirma que já é possível mensurar
os resultados obtidos: “A certificação vem
nos posicionando muito bem quando nos
comparamos aos outros grandes centros do
mercado brasileiro. Na pesquisa Benchmark
em CSC do IEG, ocupamos a 3ª posição do
Grupo GESC (Grupo de Estudos de Serviços
Compartilhados) em termos de custos por
transação e isso se mostra uma confirmação
de que a estratégia que temos adotado,
de criar valor no cliente, está trazendo
resultados, não apenas no que se refere ao
custo por transação, mas também à qualidade
dos serviços prestados.
Para Lopez, dar continuidade à jornada do
Lean Office, alcançando o nível máximo de
certificação, é um dos principais objetivos do
NBS para os próximos anos: “É sem dúvida
uma jornada longa, no entanto, nosso objetivo
em alcançar a certificação vai muito além da
conquista de uma nomenclatura. Queremos
continuar agregando valor ao NBS, que vem
operando em processos mais simples e
eficientes, permitindo maior foco nos clientes”.
The Center started in 2009 the implementation of Lean
Office practices as part of a continuous improvement
strategy. The program aims to eliminate waste in office
environments, having as main results the improvement
of information flow, organization, interaction between
employees and, therefore, customer satisfaction.
In the initial phase of Lean implementation, the
director says that its already possible to measure the
results: “The certification is positioning us really well
when we compare ourselves to the other big Centers
in the Brazilian market. In the Benchmarking research
conducted by IEG, we have occupied the 3ª position
in the GESC group (Shared Services Study Group) in
terms of transaction costs and it shows a confirmation
that the strategy that we have adopted, to create client
value, is bringing results, not only with regard to the cost
per transaction, but also quality of services provided.
To Lopez, continuing the Lean Office journey,
achieving the highest level of certification, it is one of
the main objectives of NBS for the next years: “It is
with no doubt a long journey, however, our objective to
achieve the certification goes way beyond the nomenclature achievement. We want to keep adding value to
NBS, which has been operating processes more simple and efficient, allowing a bigger customer focus.”
Dezembro | December 2003
Nestlé México | Gerente de Planejamento Estratégico
Mexico Nestlé | Strategic Planning Manager
2004
CPW | Controller de Negócios para México
CPW | Business Controller to Mexico
2008
CPW | Controller Regional do Sudeste da Europa
CPW | Regional Controller of South East Europe
2012
NBS Ribeirão Preto | Head
NBS | Head
28
29
Artigo
Desenvolvimento de Talentos em
Centros de Serviços Compartilhados
Globais
Talent Development in Global Shared Services Centers
Autor, Author | Ricardo Vilela Moreno, Senior Human Resources Manager
Fonte, Font | Faculdade de Tecnologia SENAI/ Florianópolis
MBA em Gestão de Serviços Compartilhados
DESENVOLVER TALENTOS tem sido um grande
desafio nos Centros de Serviços Compartilhados
especialmente quando se trata de organizações
Globais, atuantes em diversos mercados e países.
Em geral, os CSCs Globais ficam localizados em
diferentes países e contam com direcionamento
estratégico único proveniente do Headquarters.
Por definição, os centros de serviços são os
responsáveis pelas atividades transacionais, em
certos casos esta condição pode vir a desmotivar
alguns profissionais, principalmente aqueles que
são reconhecidos como talentos, pois trazem
consigo, além da visão estratégica, alto índice
de comprometimento e eficiência, e são os
mais desejados para as posições de gestão do
CSC. Estes profissionais acabam ficando mais
suscetíveis a buscar novas posições em outros
setores por entenderem que poderiam encontrar
mais espaço para o desenvolvimento de suas
carreiras e nem sempre isso é uma realidade,
visto que os CSCs vêm sendo cada vez mais
reconhecidos pelas organizações por conta de
sua eficiência e dinamismo. Para garantir sua
continuidade e o processo de evolução, a visão
estratégica destes talentos é essencial.
30
Developing talents has been
a major challenge in Shared
Services Centers especially
when it comes to global
organizations, working in
various markets and countries.
Generally, Global SSCs are
located in different countries and
they receive strategic guidance
solely from the Headquarters.
By definition, service centers
are responsible for transactional
activities, and in some cases
this condition may discourage
some professionals, especially
those who are acknowledged as
talent, as they deliver, not only
the strategic vision, but also a
high level of commitment and
efficiency, and they are the most
desirable for SSCs management
positions. These professionals
end up being more likely to
seek new positions in other
companies, once they believe
they may find more room for the
development of their careers,
however most of the time this
is not true, as SSCs have been
increasingly recognized by
organizations for their efficiency
and dynamism. To ensure the
continuity and the process of
evolution, the strategic vision of
these talents is fundamental.
Desenvolvimento de Talentos em CSCs Globais
Como as empresas atuam
no desenvolvimento de talentos?
How companies are operating
in developing talents?
Baseado em uma pesquisa
de mercado com empresas
dos mais diferentes ramos
de atividade e países
foi possível identificar
distintos pontos de vista,
práticas e conceitos sobre o
desenvolvimento de talentos.
As empresas em foco na
pesquisa, preferencialmente,
deveriam ter em sua
estrutura administrativa
o Centro de Serviços
Compartilhados, mas este
não foi um ponto restritivo.
Based on a market survey
with companies from different
companies and countries we
were able to identify different
points of view, practices,
and concepts on talents
development.
The companies focused
on the survey, preferably,
should have within its
administrative structure the
Shared Services Centre, but
this was not a restrictive point.
Empresa | Segmento | Sede
Company | Industry | Headquarters
Empresa
a
Empresa
B
Tecnologia | Technology Bebidas | Beverage
Suíça | Switzerland
Brasil | Brazil
Empresa
D
Empresa
e
Laboratorial | Laboratory Automobilístico |
Estados Unidos |
Automotive
United States
Itália | Italy
Empresa
g
Empresa
h
Tecnologia | Technology Internet | Internet
Estados Unidos |
Estados Unidos |
United States
United States
Empresa
j
Alimentação | Food
Estados Unidos |
United States
Empresa
m
Motores | Engine
Inglaterra | England
Empresa
k
Software | Software
Estados Unidos |
United States
Empresa
n
Empresa
c
Química | Chemical
Alemanha | Germany
Empresa
f
Tecnologia | Technology
Estados Unidos |
United States
Empresa
i
Auditoria | Auditing
Holanda | Netherlands
Empresa
l
Eletrônicos | Electronic
Estados Unidos |
United States
Empresa
o
Eletrônicos | Electronic Engenharia | Engineering
Coréia | Korea
Alemanha | Germany
31
Article
A identificação dos talentos é uma prática que
ocorre de forma semelhante entre as empresas
pesquisadas e, apesar das diferenças culturais e
organizacionais, a maior parte delas utiliza-se de
programas anuais de avaliação de desempenho,
ou seja, são considerados talentos aqueles que
se destacam em meio aos demais por possuírem
melhores resultados; essa avaliação é geralmente
realizada pelos gestores e validada pelo RH.
Avaliando-se os métodos de desenvolvimento
de talentos mais comumente realizados nestas
empresas foi possível identificar dois principais:
o primeiro e mais frequente é a realização
do Plano de Desenvolvimento Individual que
é traçado pelo Gestor, juntamente com o
funcionário e um representante de Recursos
Humanos, identificando os pontos fortes,
os pontos de desenvolvimento e também
os próximos passos de carreira. O segundo
método é o programa de desenvolvimento de
talentos em grupo, que pode ser de abrangência
regional e também global, com participação de
funcionários de diferentes países e regiões. Os
funcionários desenvolvem projetos em grupo
que adicionam valor para a organização, além
de desenvolver suas competências individuais,
ampliando suas redes de relacionamentos,
inclusive com os executivos da organização.
Motivar e reter os talentos são desafios
constantes em todas as empresas, e há uma
constante preocupação em mantê-los em seus
quadros de funcionários. Diante deste cenário, as
organizações buscam sempre oferecer o melhor
conjunto, que vai desde o pacote de remuneração
ao melhor ambiente de trabalho.
32
Identifying talent is a practice that occurs in a
similar manner among the surveyed companies
and, despite cultural and organizational
differences, most of them use annual programs
for performance evaluation, in other words,
talents are those who stand out among the others
because they deliver better results, usually; this
assessment is conducted by managers and
validated by the HR.
Evaluating the most commonly used methods
for talents development in these companies,
we were able to identify the leading ones:
the first and most common is carrying out an
Individual Development Plan, which is drawn
by the Manager, along with the employee and a
human resources representative, identifying the
strengths, points to be developed, and also the
next steps in one’s career. The second method is
the talent development program in groups, which
can be regional or global, with the participation of
employees from different countries and regions.
Such employees develop group projects that add
value to the organization, improve their individual
skills, and enlarge their social networks, including
with the organization’s executives.
Motivating and retaining talents is a constant
challenge in all businesses, and there is a
growing concern about keeping such talents
within their staffs. In this scenario, organizations
always seek to provide the best situation
possible, from the compensation package to the
best workplace environment.
Talent Development in Global SSCs
Mensurar os resultados dos programas de
desenvolvimento de talentos é importante para
todas as empresas pesquisadas que possuem
diversas tratativas para o tema, parte utiliza a
avaliação de desempenho de cada indivíduo
para medir a qualidade do seu programa
de desenvolvimento, parte utiliza índices
estatísticos de Recursos Humanos para medir,
por exemplo, o nível de engajamento ou taxa de
rotatividade destes funcionários.
Measuring the results of talent development
programs is important for all the surveyed
companies, which have several negotiations for
this matter, some of them use the performance
evaluation of each individual to measure the
quality of their development program, others use
Human Resources statistical indexes to measure,
for example, the level of commitment or turnover
rate of these employees.
Quais são as expectativas destes profissionais?
What do these professionals want?
Foi realizada uma pesquisa com 44 jovens
reconhecidos como talentos, baseados em três
diferentes países, Alemanha, Brasil e Inglaterra,
e que já tinham participado de programas de
desenvolvimento de talentos. Esta pesquisa
teve como objetivo capturar a avaliação desses
funcionários sobre os programas em que
participaram: seus benefícios, o ponto de vista
sobre suas carreiras e também suas expectativas.
Mais de 80% de todos entrevistados entendem
que são eles os maiores responsáveis por
gerenciar suas carreiras, também entendem que
a empresa tem sua parcela de responsabilidade
e, se não estão satisfeitos com seus status atual,
estão dispostos a mudar.
A survey was conducted with 44 young people
recognized as talents, based in three different
countries, Germany, Brazil, and England, and who
had already participated in talent development
programs, this study aimed to understand how
these employees perceived the programs in which
they participated: their benefits, their careers
perspectives, and also their expectations.
Over 80% of all respondents believed that
they are the ones responsible for managing their
careers, but also understand that the company
has its share of responsibility and in case they
are not satisfied with their current situation, they
would be willing to change.
33
Artigo
A motivação do dia a dia também
foi foco da pesquisa e, analisando
os resultados, foi possível identificar
que as tarefas mais simples acabam
desmotivando estes talentos, desafios
constantes fazem com que eles
sintam-se engajados e com vontade
de fazer mais, por isso, o que mais os
motiva são as tarefas desafiadoras,
que estão em 1º lugar no ranking
das motivações do dia a dia. Tais
tarefas, além de mantê-los engajados
podem ser as mesmas que lhes
trazem o reconhecimento que está
em 2º lugar no ranking, apresentar
os resultados para a alta direção e
receber agradecimentos faz com que
eles se sintam parte de algo maior. E
não menos importante é o aumento
salarial que, apesar de estar no 3º
lugar entre as top 3, está em um
patamar elevado no ranking geral,
eles também entendem como forma
de reconhecimento, mas de forma
financeira e tangível.
Foram identificados diversos
fatores que motivaram estes a
participarem de programas de
desenvolvimento e foi possível
destacar dentre eles como mais
comuns a possibilidade de
ascensão rápida na carreira e o
desenvolvimento de uma rede de
relacionamentos para a geração de
novas oportunidades no futuro.
34
Fatores motivadores do dia-a-dia
Daily motivational factors
Tarefas Desafiadoras
Challenging Tasks
Reconhecimento
Recognition
Aumento Salarial
Pay Raise
The daily motivation was also focused on the survey, we
observed that the simplest tasks end up discouraging these
talents, constant challenges make them feel devoted and
eager to do more, so what motivates them the most is the
challenging tasks, which is in the 1st place of the daily motivations ranking. Such tasks not only keep them committed, but
also give them the recognition that is in the 2nd place of the
ranking; presenting results to senior management and being
appraised make them feel they are part of something bigger.
At last but not least is the pay raise which, despite being in
the 3rd place among the top 3, is at a high level in the overall
ranking, they also perceive it as a form of recognition, but in a
financial and tangible way.
Several motivational factors were identified by those
participating in development programs and among them it is
possible to highlight as the most common ones: the possibility
of rapid career advancement, and the development of a
network to generate new opportunities in the future.
Desenvolvimento de Talentos em CSCs Globais
Participar de programas de desenvolvimento
trouxe uma série de benefícios para estes
talentos, o claro desenvolvimento em um período
entre 3 e 5 anos foi apontado como o maior
benefício dos programas, o segundo melhor
benefício foi a possibilidade de desenvolver
projetos com grupos multidisciplinares e
internacionais e em terceiro lugar na pesquisa
foi apontada a rede de relacionamentos que
conseguiram desenvolver durante os programas.
Nos Centros de Serviços
Compartilhados, desenvolver, motivar e
reter talentos são ações que contribuem para a
sustentabilidade e continuidade dos negócios,
CSCs precisam de mudanças constantes, sejam
essas mudanças de portfólio ou em processos, em ambos os casos, a contribuição destes
profissionais é elevada, já que naturalmente
gostam de mudanças.
A implementação de programas de desenvolvimento nos Centros de Serviços pode ser
uma das alternativas para alavancar a eficiência e o aumento de escopo dos serviços. Ser
atraente é importante para trazer novos talentos
para a organização e também para manter
nelas aqueles que já fazem parte do grupo.
Quando se trata de Centros de Serviços
Globais, os programas de desenvolvimento de
talentos são ainda mais eficientes, sendo
possível formar um banco de talentos que pode
ser compartilhado entre os países, isso aumenta
ainda mais a motivação destes profissionais.
Esse banco de talentos global traz resultados
positivos para a organização como um todo
e ultrapassando a fronteira do CSC, estes
funcionários possuem bases técnicas muito
consistentes e isso é de grande valia para a
formação de profissionais que desenvolvem a
estratégia e a governança corporativa.
Participating in development programs brought
a number of benefits for these talents, the clear
development in a period between 3 and 5 years
was appointed as the greatest benefit of such
programs, another important one is the possibility
of developing projects with multidisciplinary and
international teams, and finally, building a network
during the program.
Conclusão
Conclusion
In the Shared Services Centers, develop,
motivate and retain talent are actions that
contribute to the sustainability and continuity of
the business, CSCs need changes, whether in
portfolio or processes, and in both cases, the
contribution of these professionals is significant
as they naturally like to change.
The implementation of development programs
in service centers may be an alternative to boost
the efficiency and increase the scope of services.
Being attractive is important to bring new talent to
the organization and also to keep those who are
already part of the group.
When it comes to Global Service Centers,
talent development programs are even more
efficient, enabling the development of a talent
pool that may be shared among other countries,
which also increases the motivation of these
professionals. This global talent pool delivers
positive results for the whole organization and
pushes the boundaries of the CSC, once these
employees have very consistent technical basis
and this is of great value for improving the
professionals who develop the strategy and the
corporate governance.
35
Soluções Visagio Tecnologia para CSCs
A Visagio Tecnologia desenvolve soluções para aumentar a produtividade
de Centros de Serviços Compartilhados, automatizando processos transacionais
e de gestão, de forma a suportar a busca dos CSCs por eficiência e competitividade
Dashboard de Indicadores
Tenha a gestão dos seus processos ao alcance de um clique, a qualquer momento e de qualquer lugar
Análises comparativas, projeções,
quebras e detalhamentos de indicadores
Gestão de indicadores por meio de
planos de ação específicos
Configuração de análises favoritas e
exportação de dados
Integra-se a qualquer fonte de dados,
incluindo ERPs e planilhas
BPM (Automatização de Processos)
Aumente o controle, produtividade e qualidade sobre seus processos
Automatização ágil de processos
de negócio
Workflows de aprovação, input de dados
e regras de negócio
Integração com SAP e outros sistemas
36
BI as a Service (Fábrica de Relatórios / Indicadores)
Centralize e ganhe produtividade e qualidade na geração de relatórios e indicadores
Automatização e gestão da geração
de relatórios e indicadores
Tratamento de dados e publicação dos
resultados em múltiplos formatos
Automatização de qualquer rotina de
tratamento de dados, a partir de fontes
diversas, sem necessidade de integração
de sistemas (robôs)
Portal de Chamados
Tenha controle centralizado e on-line das demandas e melhore a comunicação com seus clientes
hierarquias de aprovação, SLAs e
permissões de acesso
Integra-se a outros sistemas, dentre eles
o Dashboard Visagio
Tecnologia com DNA de consultoria.
www.visagiotecnologia.com.br
37
Artigo
Localização privilegiada
para Centros de Serviços Compartilhados
Prime location for Shared Services Centers
Montevidéu, Uruguai
Montevideo, Uruguay
Estabilidade social, política e econômica
Social, political and economic stability
O Uruguai é reconhecido como o país mais estável, que oferece maiores facilidades de fazer
negócios da região. Nos últimos anos esse fato
tem gerado, junto com outros motivos, uma
tendência de desenvolver Centros de Serviços
Compartilhados (CSC) que apoiem o “core business” de empresas globais, através do comércio
exterior, cadeia de abastecimento, finanças e
contabilidade, recursos humanos, gestão de
contratos ou treinamento, entre outros.
Algumas grandes empresas que têm
desenvolvido CSC em Montevidéu são:
Finning Caterpillar, Sabre Holdings, Ocwen
financial Corp., Tower Watson, Louis Dreyfus
Commodities, Noble, SKF, Tenaris, Trafigura,
Syngenta, Arcos Dorados (McDonald´s) e BASF,
entre outras.
38
Uruguay is the most reliable country for business
in one of the most economically attractive
regions in the world. In the last few years, this,
together with other reasons, has made our
country a magnet for Shared Services Centers
(SSCs) which support the core businesses of
global companies such as foreign trade, supply
chain, finance and accounting, HR, contract
management and training.
Some renowned companies which have
developed SSCs in Montevideo include:
Finning Caterpillar, Sabre Holdings, Ocwen
Financial Corp., Tower Watson, Louis Dreyfus
Commodities, Noble, SKF, Tenaris, Trafigura,
Syngenta, Arcos Dorados (McDonald´s) and
BASF, among others.
Localização Privilegiada para CSCs
Essas e outras empresas
oferecem serviços do
Uruguai para outros países
da América Latina, (incluindo
o Brasil) ou para o mundo,
centralizando atividades ou
apoiando outros centros de
serviços compartilhados. Os
motivos para escolher essa
modalidade respondem às
estratégias de cada empresa;
mas, em termos gerais, estão
focados na combinação
de melhor qualidade dos
serviços, redução de custo e
diversificação de riscos.
These and other companies
provide services from Uruguay
to other Spanish-speaking Latin
American countries, to Brazil or
globally by centralizing activities
or supporting preexisting
shared services centers. While
objectives vary by company,
most use Uruguay to improve
services, reduce costs and
diversify risk.
"Nosso projeto era centralizar em um único país todos
os serviços contábeis do grupo BASF, do Alasca até a
Patagônia. A decisão foi em favor do Uruguai por três
grandes motivos. Em primeiro lugar o Estado. O Estado
deve ter uma economia e sociedade estável; deve ser fácil
fazer negócios, sem burocracia; e deve contar com baixos
níveis de criminalidade ou corrupção. Por outro lado, nós
transportamos dados, e se você transporta dados precisa
de uma equipe e tecnologia adequadas, que funcionem
com qualidade e sem interrupções. Por último, o mais
importante são as pessoas, lógico, porque o serviço vive
das pessoas. No Uruguai encontramos uma forte fonte de
profissionais, com boas universidades que cada ano formam
uma importante quantidade de pessoas bem preparadas.
Esse conjunto de fatores é no que pensamos; e estamos
convencidos de que o Uruguai é uma ótima escolha."
Berthold Ebner | Managing Director BASF Services Americas
“We wanted to centralize all BASF´s accounting services
in the Americas, from Alaska to the Patagonia, in a single
country. We decided on Uruguay for three main reasons.
The first was its government, offering economic and social
stability, ease of doing business, minimal bureaucracy and
low levels of crime and corruption. The second was the
country’s quality and uninterrupted Internet connections,
which our company needed to transport the data powering our equipment and technology. Most important was
human resources, because our services depend on people.
Uruguay offers professional and well-educated talent
thanks to the country’s excellent universities. We are more
convinced every day that we made an excellent choice by
coming to Uruguay.”
Berthold Ebner | Managing Director BASF Services Americas
39
Article
Clima de negócios favorável,
disponibilidade de recursos humanos qualificados e multilíngues
Favorable business climate, availability of qualified and multilingual talent
O Uruguai oferece um clima de negócios
favorável e estabilidade social e política (os
projetos continuam independentemente dos
governos); conta com grau de investimento, de
acordo com as principais classificações de risco
das entidades, e com um crescimento contínuo
de seu PIB durante os últimos 12 anos. Os
investidores usufruem de serviços de primeira
categoria (por exemplo: velocidade de download
mais rápida de LATAM), em um ambiente que
garante uma excelente qualidade de vida para
os executivos e suas famílias.
Um regime fiscal atrativo para as operações
orientadas para o exterior, com impostos únicos
federais, a disponibilidade de recursos humanos
qualificados e multilíngues (espanhol, inglês,
português) e custos competitivos são alguns dos
atributos deste pequeno e ordenado país. Os
investimentos estrangeiros no Uruguai recebem
o mesmo tratamento que os investimentos nacionais, não havendo restrições sobre o capital ou
a repatriação de benefícios. Também é possível
operar em moeda nacional ou estrangeira.
40
Uruguay offers a favorable business climate
with social and political stability (independently
of the party in power), investment grade ratings
from the main risk ratings entities, and sustained
GDP growth during the past 12 years. Investors
recognize Uruguay’s world–class infrastructure
(i.e. Latin America’s fastest internet download
speed) and excellent quality of life for executives
and their families.
Investors also seek out Uruguay’s attractive
tax regime for export operations, qualified and
multilingual talent (Spanish, English and Portuguese) and competitive costs. Similarly, in
Uruguay foreign investments receive equal treatment to domestic ones, there are no restrictions
on capital or profit repatriation, and companies
can operate in domestic or foreign currency.
Prime Location For Shared Services Centers
The main instruments of tax support are the Investment Law and Free Zones Areas (100% tax
exemption), tax benefits for activities developed by
Shared Services Centers, among others. Furthermore, through the Finishing Schools Program,
Uruguay subsidies up to 70% of job training costs
in the specific skills required for companies to establish or expand export operations.
Access the value proposition offered by
Uruguay to Shared Services Centers:
Uruguay Smart Services.
Apoio Governamental
Government Support
Os principais instrumentos de apoio fiscal são
a Lei de Investimento e as áreas de Zona
Franca (100% de desoneração de impostos
nas áreas de Zona Franca), benefícios fiscais
para as atividades desenvolvidas por Centros
de Serviços Compartilhados, entre outros. Além
disso, e através do Programa de Finishing
Schools, o governo subsidia até 70% dos
custos de formação dos planos de capacitação
demandados tanto em habilidades sociais,
técnicas quanto específicas, requeridas pelas
empresas com a finalidade de criar ou aumentar
as exportações de serviços de operações.
Acesse a proposta de valor oferecida pelo
Uruguai para instalação de Centros de
Serviços Compartilhados:
Uruguai Smart Services.
41
42
Lafarge busca aprimorar a Satisfação do Cliente
Notícia | News
Lafarge busca aprimorar a
Satisfação do Cliente
Lafarge focuses on Enhancing Customer Satisfaction
Lafarge Zambia lança Centro de
Serviços Compartilhados e Centro
de Treinamento para fornecer
serviços às plantas de Chilanga,
Ndola e Mapepe Aggregate.
Lafarge focuses on Enhancing
Customer Satisfaction
Lafarge Zambia has launched
its Shared Service Centre (SSC)
Offices and Training Centre
(TC) which will deliver services
to Chilanga, Ndola and Mapepe
Aggregate plants.
Data, Date | 18/05/2015, 05/18/2015
Fonte, Source | www.lafarge.co.zm
43
News
O Centro de Serviços Compartilhados é um modelo The Share Service Centre is a customer oriented
de negócio orientado ao cliente, impulsionado pela business model driven by continued process immelhoria contínua dos processos através da entre- provement through the delivery of best services at
ga dos melhores serviços ao menor custo.
least cost.
O lançamento ocorreu no dia 8 de maio deste
The launch was held on Friday 8th May 2015 at
ano, na sede da Lafarge em Chilanga, e foi oficiali- Lafarge head office, Chilanga and was officiated by
zado pelo Vice-Ministro da Justiça e membro do Deputy Minister of Justice and Chilanga Area MemParlamento Hon Keith Mukata; Emannuel Rigaux, ber of Parliament Hon Keith Mukata, Lafarge ZamCEO da Lafarge Zâmbia; e Chrissie Moloseni,
bia Chief Executive Officer Mr. Emmanuel Rigaux,
Diretora Financeira da Lafarge Zâmbia.
and Lafarge Zambia Chief Financial Officer, Mrs
No evento, Rigaux anunciou que o lançamento do Chrissie Moloseni.
Centro de Serviços Compartilhados e o Centro de
Speaking at the event Lafarge Zambia CEO said
Treinamento criarão um novo
the launch of the Shared Serambiente de trabalho para funvice Centre and the Training
”O novo prédio irá
ções de suporte, melhorando
Centre would create a new
acomodar uma talentosa
a experiência interna e exterworking environment for supforça de trabalho (...)
na do consumidor através da
port functions and would imalmejando promover
adoção de melhores práticas.
prove internal and external
eficiência, melhoraria da
Ele convidou os funcionários
customer experience through
entrega dos serviços e
a mostrar um melhor nível de
the adoption of best practices.
transparência”
desempenho para a satisfaHe called on the employees
ção de clientes, fornecedores
to show an improved level of
“The new building will
accommodate a talented
e outros stakeholders.
performance for satisfaction of
workforce
(...)
in
order
to
promote
Enquanto isso, Chrissie afircustomers, suppliers and other
efficiency, improve service
mou que, hoje, dos 14 Centros
stakeholders.
delivery and transparency”
de Serviços Compartilhados
Meanwhile, the Lafarge Zambia
no grupo Lafarge, a unidade
CFO said there were currently
de Zambia é a primeira na África Subsaariana. O 14 Shared Service Centres in the Lafarge group And
novo escritório de Centro de Serviços Compartilha- Lafarge Zambia Shared Service Centre was the first
dos abrigará os processos de Compras e Contabili- Shared Service Centre in sub Saharan Africa. She said
dade sob o mesmo teto.
that the new Shared Service Centre offices will house
“O novo prédio irá acomodar uma talentosa força Procurement and Accounts under one roof.
de trabalho em uma bela, compacta e moderna
“The new building will accommodate a talented
instalação, almejando promover eficiência,
workforce under one roof in a beautiful, compact and
melhoraria da entrega dos serviços e transparência”, modern set up in order to promote efficiency, imdisse Chrissie, que acredita que o modelo
prove service delivery and transparency” said Mrs.
operacional de Serviços Compartilhados ajudará a Moloseni. She further said that the shared service
promover a cadeia de processos end-to-end sem model of operations would help promote end to end
gargalos e, também, promover uma cultura de process flows with no bottlenecks and would also
serviços que aumenta a satisfação do cliente, tanto promote a service culture that enhances customer
interno e externo.
satisfaction for both internal and external customers.
44
Lafarge focuses on Enhancing Customer Satisfaction
Por outro lado, o Vice-Ministro
de Justiça e membro do
parlamento Hon Keith Mukata
de Chilanga, representado
pelo Diretor Administrativo do
Distrito de Chilanga, Musonda,
elogiou Lafarge Zambia pelo
lançamento do Centro de Serviços
Compartilhados, que foi focado em
promover satisfação do cliente e
desenvolvimento do negócio.
O membro do Parlamento
comunicou que a criação de
empregos e iniciativas de
responsabilidade social corporativa
seriam mantidas somente se a
companhia continuasse a crescer.
Portanto, o Centro de Serviços
Compartilhados foi uma iniciativa
bem-vinda porque foi concebido
para promover a satisfação
dos clientes, o que garante o
crescimento contínuo do negócio.
Mukata convocou os funcionários
da Lafarge Zâmbia a se dedicarem
ao trabalho do CSC para estimular
a confiança dos cliente s e de outros
membros da comunidade.
On the other hand, the Deputy Minister of Justice
and Chilanga Member of Parliament Hon Keith
Mukata who was represented by the Chilanga
District Administration Officer Mr Freza Musonda,
commended Lafarge Zambia for launching the Shared
Service Centre, which was focused onpromoting
customer satisfaction and business growth.
The MP said employment creation and CSR initiatives
would be sustained only if the company continued to
grow its business. Therefore, the SSC was a good
initiative that was welcome because it was designed
to promote customer satisfaction, which ensures
continued business growth.
Hon. Mukata further urged Lafarge Zambia
employees to apply themselves fully in the work of the
SSC to stimulate confidence incustomers and other
members of the community.
45
Notícia | News
Data, Date | 11/06/2015, 06/11/2015
Fonte, Source | www.nearshoreamericas.com
HP abandona Centro Global de Medellin
HP Abandons Medellin Global Center
Medellín, Colômbia
Medellin, Colombia
A Hewleet-Packard fez história abrindo um
Centro de Serviços Global de 14 milhões
de dólares em Medellin, na Colombia, em
2012. O planejamento requeria mais de 1.000
profissionais no centro que seria estratégico
na realização de operações de back-office,
Recursos Humanos e Central de Atendimento.
Três anos depois, o projeto inteiro está sendo
dissolvido para o desânimo geral dos defensores
de Medellin e Bogotá, que se esforçaram para
“seduzir” (palavra utilizada pela mídia local na
época) a HP em um processo global de seleção,
altamente competitivo, onde vários outros lugares
eram considerados para instalação do Centro.
(...)
With triumphant platitudes and self-congratulatory
praise, Hewlett-Packard made history by opening a
US$14 million global services captive in Medellin,
Colombia back in 2012. Plans called for employing
over 1,000 professionals, with the center positioned
to become the backbone for HP’s regional backoffice, HR and call center operations.
Three years later and the entire project is
being dissolved to the utter dismay of staunch
supporters in Medellin and Bogota who bent over
backwards to “seduce” (the word local media used
at the time) HP into selecting Medellin during a
highly competitive, global selection process where
several other geographies were considered.
46
O encerramento das atividades pode ser percebido
como um duro golpe para Medellin, mas já havia
evidências de que a HP nunca colocara toda a sua
credibilidade na cidade. Mesmo após anunciado o
investimento, a companhia atrasou consideravelmente
a sua ida para a instalação de 114 hectares, avaliada
em 50 milhões de dólares, na Ruta N, um distrito
negligenciado que seria transformado em uma
incubadora de ponta para os empresários locais e
internacionais do setor de tecnologia.
(...)
The closure may be perceived as a blow to
Medellin, but there is little evidence that HP ever
really put its heart into the Medellin marriage.
Even after the investment was announced, the
company dragged its feet setting up operations in
the $50-million, 114 hectares Ruta N facility, which
is the centerpiece of Medellin’s plan to transform
a neglected district, north of downtown, into a
leading-edge incubator for local and international
tech entrepreneurs.
Traçando o seu caminho através
da reestruturação
Fumbling Its Way Through Restructuring
Uma fonte da HP, com base em Oklahoma,
prevê novas reduções na América Latina frente
as opções de baixo custo na Índia enquanto a
companhia se encontra em transformação para
uma grande reestruturação. “Estamos sempre
em busca de mão de obra barata. Nós migramos
boa parte da nossa equipe de segurança para
Bulgária, suporte para Índia, e praticamente não
realizamos nenhuma contratação nos Estados
Unidos. Claro, nós mostramos muitas vagas
abertas, mas não são verdadeiras. Não são reais
como estão sendo mostradas”, a fonte afirmou.
Dada a instabilidade da HP (alguns
argumentam que a Dell tentará adquirir a divisão
de consultoria empresarial da HP) não seria
surpresa se a empresa continuasse cortando
posições na Costa Rica, um país que vem
perdendo suas vantagens competitivas, devido ao
aumento dos custos trabalhistas e operacionais,
quedas nas taxas de créditos e alta burocracia.
De volta a Medellin, a HP continua (pelo menos
até duas semanas atrás) exibindo seu outdoor
em cima do prédio na Ruta N, mas dentro os
escritórios estão completamente vazios.
(...)
Another HP source, based in Oklahoma, foresees
further reductions in Latin America in favor of
lower-cost options in India as the company zigzags its way thru massive restructuring. “We are
always shopping for cheap labor. We’ve moved a
lot of our security to Bulgaria, support to India, and
essentially no hiring in the U.S. Sure, we show a lot
of open positions, but they aren’t real. Not real as in
they’re there for show,” the source said.
Given HP’s unsteadiness (some argue that Dell
will target acquisition of the enterprise consulting
half of HP, post the split), it would not be a shock
if the company resumes trimming positions in
Costa Rica, a country which continues to lose its
competitive edge, due to rising labor and operating
costs, declining credit ratings and a notoriously
invasive bureaucracy.
Back in Medellin, HP continues (at least as of
two weeks ago) to parade its signage atop the Ruta
N building, but inside offices are largely vacant.
47
[EVENTOS | EVENTS]
The Global Business Services Executive
Roundtable 2015
Shared Services & Outsourcing for
Hospitality & Service
Data: 30/07/2015 – 31/07/2015
Local: Illinois, Estados Unidos
Data: 10/08/2015 – 12/08/2015
Local: Nevada, Estados Unidos
Date: 07/30/2015 – 07/31/2015
Place: Illinois, USA
Date: 08/10/2015 – 08/12/2015
Place: Nevada, USA
3rd Shared Services Knowledge Exchange
Data: 19/08/2015 – 20/08/2015
Local: São Paulo – Brasil
Date: 08/19/2015 – 08/20/2015
Place: São Paulo – Brazil
48
6th Annual Shared Services and BPO
Philippines
Financial Shared Services Exchange
2015
Data: 11/08/2015 – 14/08/2015
Local: Manila, Filipinas
Data: 14/09/2015 – 16/09/2015
Local: Noordwijk, Holanda
Date: 08/11/2015 – 08/14/2015
Place: Manila, Philippines
Date: 09/12/2015 – 09/16/2015
Place: Noordwijk, The Netherlands
Shared Services & Outsourcing Week
China 2015
Finance Transformation 2015
Data: 14/09/2015 – 17/09/2015
Local: Xangai, China
Date: 09/14/2015 – 09/17/2015
Place: Shanghai, China
Data: 16/09/2015 – 18/09/2015
Local: Illinois, Estados Unidos
Date: 09/16/2015 – 09/18/2015
Place: Illinois, USA
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50
SHARED
SERVICES NEWS
COORDENAÇÃO EDITORIAL|Editorial Coordination
Lara Pessanha
Priscilla Mondo
Vanessa Saavedra
REVISÃO|Review
Lara Pessanha
Marcelo Guimarães
Priscilla Mondo
DIAGRAMAÇÃO|Layout
Victoria Avila
COLABORAÇÃO|Collaboration
Lorena Regis
51
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Distribuída para mais de 400 empresas do país e do mundo, a revista
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2431-2930 | 2431-2544 | 2215-5679

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