Relatório Anual 2005
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Relatório Anual 2005
Relatório Anual 2005 Grupo Camargo Corrêa – Mapa de negócios e mercados em 2005 Engenharia e construção Cimento Calçados Brasil Acre El Guapo VENEZUELA Amapá Campina Grande Paraíba GUIANA Medellín R. G. do Norte Termoaçu Roraima COLÔMBIA Amapá BOLÍVIA Santana do Paraíso Pedro Leopoldo Metrofor Tucuruí Amazonas Brasil Acre Porto Velho Rondônia Estreito Colina Miracema Tocantins Ceará R. G. do Norte Piauí Paraíba Pernambuco P. de Suape Alagoas Sergipe Bahia CHILE R. G. do Sul Continental San Juan Brasil Acre Apiaí R. G. do Norte Paraíba Pernambuco Alagoas Sergipe Tocantins Rondônia Bahia PERU Mato Grosso Goiás BOLÍVIA PARAGUAI Paraná Montevidéu LomaSer Rio de Janeiro Mogi Mirim Sta. Catarina Olavarría Sierras Bayas Espírito Santo Pouso Alegre São Paulo CHILE Ramallo ARGENTINA Minas Gerais Mato Grosso do Sul URUGUAI L‘Amalí Ceará Sta. Catarina Catamarca Samambaia Goiás Brucutu-CVRD Praia Bacia Porto Mole Primavera Luiz C. Espírito Santo Barreto Mato Grosso Vitória Rio de São Paulo do Sul Janeiro Congonhas PARAGUAI Paraná Escolas Pilarzinho Sepetiba Metrô-SP Sta. Catarina Campos Novos R. G. do Sul Ceran Rio de Janeiro Sul Roboré-El Carmen Minas Gerais Maranhão Pará Piauí Ijaci do África Ferrovia Norte-Sul São Paulo PARAGUAI Paraná Mato Grosso BOLÍVIA Salta CHILE Manaus Espírito Santo Bodoquena Maranhão Pará Chiclayo-Chongoyape Medellín Amazonas Minas Gerais Mato Grosso do Sul Alumar Sta. Rita Goiás Santa Cruz de La Sierra Hospitais EQUADOR PERU R. G. do Norte Roraima COLÔMBIA Mato Grosso PERU Haul Road GUIANA FRANCESA SURINAME VENEZUELA Porce III Natal SURINAME Bahia El Guapo GUIANA FRANCESA GUIANA Tocantins Rondônia R. G. do Sul Barker Zapala Veranópolis Salto Pilão URUGUAI URUGUAI Foz do C hap ecó Ma c Cam hadin ho po Bar s Novo ra G s ran de Pai Que rê ARGENTINA ARGENTINA AEROPORTOS BARRAGEM OBRAS CIVIS MERCADOS ATENDIDOS FERROVIAS PORTOS UNIDADES DE PRODUÇÃO DA CAUÊ HIDRELÉTRICAS RODOVIAS UNIDADES DE PRODUÇÃO DA LOMA NEGRA LINHA DE TRANSMISSÃO SUBESTAÇÕES METRÔS TERMELÉTRICAS MONTAGEM ELETROMECÂNICA UNIDADES INDUSTRIAIS UNIDADES INDUSTRIAIS DA SP ALPARGATAS EXPORTAÇÕES CAUÊ EXPORTAÇÕES LOMA NEGRA Obras em andamento Produção de cimento (milhões de toneladas) Produ•ão de c alçados (milhões de pares) 11 usinas hidrelétricas, 4 termelétricas, 21 subestações, 1 linha de transmissão, 48 km de metrô, 274 km de rodovias, 40 km de ferrovias, 3 portos, 47.500 t de montagem eletro-mecânica, 575.000 m2 de edificações, 477 unidades imobiliárias incorporadas, 2 aeroportos, 5 obras de saneamento Camargo Corrêa Cimentos / Cauê . . . . . . . . . . . . .2,9 Mercado brasileiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36,7 Loma Negra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3,4 Mercado argentino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7,4 SP Alpargatas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .160 Mercado brasileiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .725 Empresas Construções e Comércio Camargo Corrêa, CNEC, CCES e CCDI Funcionários diretos 9,7 mil Funcionários diretos 2,7 mil Exportação 13 milhões de pares Mercados Ásia e Oceania, Europa, América, África e Oriente Médio Funcionários diretos 11,4 mil Têxtil Energia VENEZUELA Transporte GUIANA FRANCESA GUIANA SURINAME Roraima OLÔMBIA Tocantins Brasil Amapá Bahia Goiás Brasil Amazonas Mato Grosso Maranhão Pará Ceará Brasil R. G. do Norte Paraíba Pernambuco Paulista Alagoas Sergipe Piauí Acre Serra da Mesa Tocantins Minas Gerais Goiás Rondônia Bahia PERU Mato Grosso Goiás BOLÍVIA Ponte Rio-Niterói São Paulo Minas Gerais Mato Grosso do Sul Espírito Santo São Paulo CHILE PARAGUAI Rio de Janeiro Mato Grosso do Sul Minas Gerais 19 PCHs e 1 termelétrica Tatuí Paraná Sistema Anhagüera–Bandeirantes Rio de Janeiro Americana Tucumán R. G. do Sul Rodovia dos Lagos N. S. do Socorro Sergipe Sta. Catarina Aracaju Rodovia Presidente Dutra AGUAI São Paulo Sistema Castello Branco–Raposo Tavares Paraná Paraná URUGUAI RodoNorte ARGENTINA Sta. Catarina Chiguayante Campos Novos Sta. Catarina Foz do Chapecó Barra Grande Ceran R. G. do Sul R. G. do Sul URUGUAI UNIDADES INDUSTRIAIS DA SANTISTA TÊXTIL CPFL PAULISTA RODOVIAS ADMINISTRADAS CPFL PIRATININGA RGE GERAÇÃO Produção de denim (milhões de metros) Santista Têxtil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123 Mercado latino-americano . . . . . . . . . . . . . . . . . .500 Mercado mundial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.000 Funcionários diretos 4,9 mil Energia distribuída por concessionárias da CPFL Energia (milhares de GWh) São Paulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26,6 Rio Grande do Sul . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4,3 Municípios atendidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .523 Clientes atendidos . . . . . . . . . . . . . . . . .5,61 milhões População atendida . . . . . . .15 milhões de habitantes Concessionárias da CCR Rodovia Presidente Dutra . . . . . . . . . . . . . . . .402 km Rodovia dos Lagos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60 km Ponte Rio–Niterói . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 Km RodoNorte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .567 km Sistema Anhangüera – Bandeirantes (SP) . . .317 km Sistema Castello Branco – Raposo Tavares (SP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162 km Total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.521 km Veículos pedagiados (milhões) Concessionárias CCR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .249,4 Concessionárias privadas Brasil . . . . . . . . . . . .643,4 Silício metálico Gestão ambiental Siderurgia Capacidade de produção (milhares de toneladas) Gestão e tratamento de resíduos (milhares de toneladas) Produção de aço bruto (milhões de toneladas) CCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 Brasil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .251 Doméstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.625 Hospitalar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101 Industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .804 Produção (milhares de toneladas) CCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35,3 Empresas Funcionários diretos CAVO, Essencis e LOGA 343 Funcionários diretos 2,9 mil (CAVO) Sistema Usiminas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8,7 Exportação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2,4 Mercado brasileiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31,6 Mercado mundial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.129 Perfil corporativo O grupo Camargo Corrêa começou em 1939, como uma pequena construtora. Hoje, suas empresas de serviços atuam nos mercados de engenharia e construção, incorporação imobiliária e gestão ambiental. Na área industrial, o grupo está presente entre os grandes produtores de cimento, calçados, tecidos e silício metálico e participa do controle de uma das maiores siderúrgicas brasileiras. Destaca-se também como investidor em concessões rodoviárias e de distribuição e geração de energia, além de participar de um dos maiores conglomerados financeiros do Brasil. As empresas controladas pelo grupo empregam diretamente mais de 32 mil pessoas. Valores O grupo Camargo Corrêa adota os seguintes valores, originários de sua história e de sua prática: Respeito às pessoas e ao meio ambiente | Agir sempre de forma correta e justa em relação a acionistas, profissionais, clientes, fornecedores, governos, comunidades e à sociedade em geral. Atuação responsável | Atender ao estabelecido na legislação dos países e das regiões onde atua; agir de forma íntegra e de acordo com as normas universais de boa convivência humana, sem discriminação de raça, sexo, credo, religião, cargo, função ou outra. Transparência | Tornar acessíveis informações claras e abrangentes sobre as atividades, realizações, políticas e desempenho do grupo, de forma sistemática. Foco no resultado | Buscar sempre maximizar o desempenho do grupo como forma de garantir sua perenidade, seus investimentos, retorno aos acionistas e condições de trabalho adequadas aos profissionais. Qualidade e inovação | Garantir aos clientes a melhor qualidade possível dos serviços e produtos e investir continuamente no aperfeiçoamento de suas atividades e de seus profissionais. Controladas, coligadas e participações da Camargo Corrêa S.A. ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO Construções e Comércio Camargo Corrêa CNEC Engenharia Camargo Corrêa Equipamentos e Sistemas Camargo Corrêa Desenvolvimento Imobiliário INDÚSTRIA CONCESSÕES Camargo Corrêa Energia/VBC/CPFL Camargo Corrêa Transportes/CCR Ferrosur (Argentina) GESTÃO AMBIENTAL CAVO Serviços e Meio Ambiente Essencis Soluções Ambientais Logística Ambiental de São Paulo – Loga Camargo Corrêa Cimentos Loma Negra (Argentina) São Paulo Alpargatas Santista Têxtil Camargo Corrêa Metais Usiminas PARTICIPAÇÃO Itaúsa OUTROS NEGÓCIOS Arrossensal Agropecuária e Industrial Morro Vermelho Táxi Aéreo Relatório Anual 2005 Camargo Corrêa Indicadores financeiros consolidados 2 Destaques financeiros 3 Indicadores sociais, econômicos e ambientais 4 Organograma 5 Estrutura dos negócios 6 Mensagem da administração 8 Estratégia de negócios 11 Governança corporativa 12 Sistemas de gestão 13 Imagem e marcas 15 Desempenho econômico-financeiro 17 Mercado de capitais 20 Desempenho dos negócios 25 Engenharia e construção Cimento Calçados Têxtil Energia Concessões de transporte Gestão ambiental Siderurgia, silício e outros negócios 26 36 42 48 54 60 66 70 Instituto Camargo Corrêa 77 Demonstração dos indicadores sociais, econômicos e ambientais 87 Demonstrações financeiras consolidadas Informações corporativas Indicadores financeiros consolidados R$ milhões, exceto quando indicado Itens 2001 2002 2003 2004 2005 05/04 (%) Receita operacional bruta 4.905,4 6.192,9 7.445,3 7.420,6 7.958,5 7,2% Receita operacional líquida 4.176,7 5.248,8 6.199,3 5.977,7 6.577,7 10,0% Lucro bruto 1.063,6 1.406,0 1.204,0 1.324,9 1.508,4 13,9% Lucro operacional (EBIT) 775,4 773,7 804,3 859,5 838,6 -2,4% Margem operacional 18,6% 14,7% 13,0% 14,4% 12,7% — Lucro líquido 728,1 555,4 275,1 561,7 190,7 -66,1% Margem líquida 17,4% 10,6% 4,4% 9,4% 2,9% — 1.060,0 1.043,7 1.144,0 1.191,8 1.191,9 0,0% Margem EBITDA 25,4% 19,9% 18,5% 19,9% 18,1% — Investimentos 815,8 688,1 928,6 430,3 3.049,8 608,8% Receita bruta por funcionário – R$ mil 127,1 117,7 145,9 164,4 161,0 -2,0% EBITDA As informações econômico-financeiras deste relatório incluem integralmente os valores da holding Camargo Corrêa S.A. e de suas controladas, inclusive São Paulo Alpargatas e Santista Têxtil. Os dados das empresas coligadas são considerados proporcionalmente à participação da holding nos respectivos patrimônios líquidos. Para expressar com maior clareza os resultados do grupo, foram feitos ajustes gerenciais às informações financeiras societárias. Os principais são: amortização de ágio gerado por aquisições, avaliação de investimentos em outras sociedades e inclusão dos resultados de Loma Negra relativos ao período de seis meses, contados a partir de 30 de junho, data de sua aquisição. As Demonstrações Financeiras Societárias consolidam apenas o mês de dezembro, posterior à aprovação formal da operação de compra da empresa pelas autoridades argentinas. Destaques financeiros 1.192 1.192 1.144 1.060 4,9 01 02 03 04 05 1.044 6,2 8,0 (R$ milhões) 7,4 EBITDA (R$ bilhões) 7,4 Receita bruta 01 02 03 04 05 Investimentos (R$ milhões) (R$ milhões) 430 929 816 01 02 03 04 05 688 191 275 555 562 728 3.050 Lucro líquido 01 02 03 04 05 Participação na receita bruta (%) 2,6% 3,7% 0,5% 19,9% 9,9% 2004 15,8% 17,6% 12,0% 3,4% 0,5% 5,2% 9,2% 2005 13,8% 17,7% Energia 14,5% 18,1% 18,4% 17,4% Calçados Engenharia e construção Cimento Distribuição do capital empregado (%) 9,5% 2,5% 7,4% 5,1% 17,8% 2,5% 7,2% 4,1% 4,4% 26.5% Siderurgia e silício Concessões de transporte 32,9% Gestão ambiental Outros 7,4% 2004 9,1% Têxtil 2005 8,9% 6,6% 15,5% 11,9% 20,7% Relatório Anual 2005 | 3 Indicadores sociais, econômicos e ambientais* Total dos investimentos (R$ milhões) 4,3 1,4 255,6 171,0 21,7 31,3 384,6 377,2 40,3 Indicadores ambientais Benefícios e encargos sociais (R$ milhões) 397,4 Indicadores sociais internos Indicadores sociais externos Empregados no final do período (mil) Contribuições e investimentos (R$ milhões) 19,4 3,5 3,6 4,1 4,3 30,3 32,0 4,3 Indicadores do corpo funcional 32,4 2001 2002 2003 2004 2005 32,8 2001 2002 2003 2004 2005 2001 2002 2003 2004 2005 Distribuição do valor adicionado (%) 2001 2002 2003 2004 2005 Perfil dos recursos humanos Faixa etária (%) 16 14 21 Tempo de empresa (%) Escolaridade (%) 0,1 1 3 7 20 0,4 28 29 41 40 33 18 41 23 13 19 29 R$ milhões Governo Colaboradores Financiadores Retenção para investimentos 1.648 1.025 620 Valor adicionado 3.347 54 Menor de 18 anos Entre 18 e 29 anos Entre 30 e 45 anos Entre 46 e 55 anos Acima de 55 anos 35 13.190 13.404 4.687 1.060 Menos de 1 ano 1 ano a 2 anos 3 anos a 4 anos 5 anos a 9 anos Acima de 10 anos Total 32.376 Total 9.459 6.235 4.305 5.891 6.486 32.376 Admissões durante o período 13.529 Mulheres que trabalham na empresa Demissões durante o período 12.648 Cargos de chefia ocupados por mulheres Acidentes com afastamento acima de 15 dias 128 Negros(as) que trabalham na empresa Empregados terceirizados 4.597 Cargos de chefia ocupados por negros(as) Empregados acima de 45 anos 5.747 Portadores de deficiência física Analfabetos 1º grau incompleto 1º grau completo 2º grau completo Superior Com especialização 135 9.164 9.519 10.759 2.397 402 Total 32.376 5.648 8,9% 8.219 1,4% 1.337 * Considera apenas informações de Camargo Corrêa S.A. e suas controladas, inclusive São Paulo Alpargatas e Santista Têxtil. As informações de Loma Negra referem-se ao período de julho a dezembro. 4 | Camargo Corrêa Organograma Controladas, coligadas e participações da Camargo Corrêa S.A., em 31/12/2005 ON 61,30% T 99,99% T 99,99% T 36,72% ON 50% T 33,33% T 30,7% ON 50% T 99,99% T 50,8% ON e T 38,49% T 99,99% T 99,99% T 99,87% T 99,99% T 99,99% T 15,95% T 99,96% T 97,45% T 1,95% ON 7,25% 49,99% T 3,61% T 99,99% ON 11,25% 30,80% ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO | T 4,31% INDÚSTRIA | T 99,99% CONCESSÕES | GESTÃO AMBIENTAL | PARTICIPAÇÕES | OUTROS ON = Ordinárias nominativas T = Total Relatório Anual 2005 | 5 Estrutura dos negócios – Controladas e coligadas da Camargo Corrêa S.A. Engenharia e construção Infra-estrutura, construções e edificações e construção naval Construções e Comércio Camargo Corrêa CNEC Engenharia Camargo Corrêa Equipamentos e Sistemas Fundada em 1939 Participação do grupo: 100% Fundada em 1959 Participação do grupo: 100% Fundada em 1979 Participação do grupo: 100% Construção pesada Construção naval Construção civil Gestão de projetos e obras Uma das maiores construtoras da América do Sul, realiza obras no Brasil, na Colômbia, no Peru, na Venezuela, na Bolívia e no Suriname e está presente em Angola, Moçambique e na África do Sul. Atua nos setores de infra-estrutura (energia, petróleo, transportes e indústria), de construção naval e de edificações. É líder na construção de hidrelétricas. Estudos e projetos de engenharia Gerenciamento completo de empreendimentos e obras Consultoria e assessoria técnica Soluções integradas para geração em pequenas centrais elétricas, transmissão e distribuição de energia Equipamentos elétricos de alta e média tensão Serviços de engenharia para a área de infra-estrutura nos setores de energia, transporte, petróleo e indústria. Atuação orientada para projetos com soluções integradas e multidisciplinares. Especializada na implantação de soluções para subestações de distribuição e transmissão, participou da implantação das principais subestações no país. Indústria Cimento Calçados Camargo Corrêa Cimentos Loma Negra Fundada em 1968 Participação do grupo: 100% Fundada em 1926 Participação do grupo: 97% Produção e comercialização de cimento cinza, cimento branco, concreto e sílica ativa Detentora da marca Cauê, é a quinta maior fabricante de cimento Portland do país; atua também no setor de concreto e é líder na produção e venda de cimento branco. (Argentina) Produção e comercialização de cimento cinza, cimento branco, concreto e argamassas especiais Maior indústria de cimento da Argentina, foi adquirida em junho de 2005. São Paulo Alpargatas Fundada em 1907 Participação do grupo: 37% Produção e comercialização de calçados, artigos esportivos e tecidos industriais Fabricante das sandálias Havaianas Produção e comercialização de calçados, artigos esportivos e tecidos industriais. Detém marcas líderes, como Havaianas,Topper, Rainha e a rede de lojas Meggashop, além de possuir os direitos, sob licença, das marcas Mizuno e Timberland. Concessões Energia Transporte Camargo Corrêa Energia Camargo Corrêa Transportes Ferrosur Fundada em 1997 Participação do grupo: 100% Fundada em 1998 Participação do grupo: 100% Fundada em 1993 Participação do grupo: 80% Administra negócios de energia elétrica Participação de 33,3% na VBC – associação com o grupo Votorantim e a Bradespar Administração de concessões rodoviárias (Argentina) Concessão ferroviária O grupo participa do controle da CCR (17,9%), maior operadora privada de rodovias da América Latina, controladora da AutoBAn, NovaDutra,ViaOeste, RodoNorte, ponte Rio–Niterói e Via Lagos. A CCTrans controla também 80% da SAO Parking, concessionária do estacionamento do Aeroporto de Congonhas (SP). Opera ferrovias de carga que transportam a produção das principais indústrias argentinas, totalizando 3.150 km de ferrovias. Possui 2.500 vagões, 46 locomotivas e centros logísticos ao longo de sua malha, com acesso a todos os principais portos daquele país. É controlada pela Loma Negra. CAVO Serviços e Meio Ambiente Essencis Soluções Ambientais LOGA Serviços Ambientais Fundada em 1921 Participação do grupo: 100% Fundada em 2001 Participação do grupo: 50% Fundada em 2004 Participação do grupo: 31% Por meio da VBC – maior investidora privada nacional do setor no Brasil – participa do controle da CPFL Energia (12,8%) que, por sua vez, é controladora das empresas CPFL de distribuição, geração e comercialização de energia. Gestão ambiental Empresa de gestão ambiental de resíduos, águas e efluentes Atende a indústrias e municípios com soluções e tecnologias diversas, responsabilizando-se por todo o processo de gestão ambiental, desde a análise dos resíduos gerados até a correta destinação final. Está presente em diversas cidades do Brasil, entre elas São Paulo (SP), Rio de Janeiro (RJ), Porto Alegre (RS) e Curitiba (PR). Destinação final de resíduos e remediação de solos, com uso integrado de diversas tecnologias Projetos de engenharia e recuperação ambiental Líder no seu setor, a Essencis está presente em São Paulo, no Rio de Janeiro, em Minas Gerais, no Paraná e em Santa Catarina.Tem a maior central de tratamento de resíduos do país, em Caieiras (SP). Primeira empresa a vender créditos de carbono no Brasil. Limpeza urbana Concessionária de serviços de limpeza pública na cidade de São Paulo; atua na área noroeste da cidade, que abrange 490 quilômetros quadrados e cerca de seis milhões de habitantes. Incorporação Camargo Corrêa Desenvolvimento Imobiliário Fundada em 1996 Participação do grupo: 100% Desenvolvimento, incorporação e administração de empreendimentos imobiliários Presente nos mercados residencial e comercial com soluções arquitetônicas e construtivas diferenciadas e inovações no atendimento ao cliente. Têxtil Siderurgia Silício metálico Santista Têxtil Usiminas Camargo Corrêa Metais Fundada em 1929 Participação do grupo: 62% Fundada em 1956 Participação do grupo: 4% Fundada em 1983 Participação do grupo: 100% Produção e comercialização de tecidos denim, sportswear (jeanscolor) e workwear (para roupas profissionais) Primeira multinacional brasileira do setor têxtil, com subsidiárias na Argentina e no Chile. Em março de 2006, anunciou acordo de fusão com a Tavex Algodonera, da Espanha. A nova empresa passará a ser o maior fabricante mundial de denim, tecido utilizado na fabricação de jeans. Produção e comercialização de aços planos Detém o controle integral da Cosipa (100%) Controla o maior complexo siderúrgico da América Latina. É líder nacional na produção de aços planos nãorevestidos, utilizados na fabricação de automóveis, veículos e eletrodomésticos. Produção e comercialização de silício metálico para fins metalúrgico, químico e eletrônico Produção de sílica ativa, utilizada na construção civil É responsável por 17% da capacidade de produção nacional de silício metálico. Exporta cerca de 85% da produção, principalmente para países da Europa e América Latina. Outros negócios Morro Vermelho Táxi Aéreo Arrossensal Agropecuária e Industrial Fundada em 1970 Participação do grupo: 100% Fundada em 1965 Participação do grupo: 100% Fretamento de aeronaves Manutenção de jatos executivos e helicópteros Com frota de cinco aeronaves, atende às necessidades de transporte de empresas do grupo e de terceiros. Sua oficina de manutenção é homologada pelo DAC (Brasil) e DCA (Bermudas) para atendimento a aeronaves Cessna (Citation), Raytheon (King Air), Bell, Eurocopter e Dassault Falcon Jet (única oficina autorizada na América do Sul). Agropecuária Produção de soja Criação de gado nelore, com alto grau de seleção genética. Produz soja em uma área total de 6.480 hectares no município de Nortelândia (MT). Mensagem da administração O grupo Camargo Corrêa registrou importantes conquistas ao longo de 2005. A maior delas foi o avanço do processo de internacionalização, que trouxe novas e promissoras perspectivas para a organização. No final de junho, foi assinado contrato para aquisição das ações da holding que controla a Loma Negra, líder do setor de cimento na Argentina, com nove plantas industriais e 46% de participação no mercado local. Com essa operação, a Camargo Corrêa se consolidou como um dos maiores fabricantes de cimento da América Latina. O valor total da transação foi de US$ 1,025 bilhão, o maior investimento do grupo em 66 anos de atividade. “Para se ter escala e competitividade, é preciso cruzar fronteiras – e esse desafio está sendo vencido pelo grupo.” Em engenharia e construção, o destaque foi a conquista da licitação para construção das obras civis da usina hidrelétrica Porce III, na Colômbia, com capacidade para gerar 660 megawatts e início de operação previsto para 2010. A Construções e Comércio Camargo Corrêa está à frente do consórcio construtor com duas empresas colombianas e o valor do contrato é de US$ 450 milhões. Além da Colômbia, a área de engenharia e construção executa projetos na Venezuela, no Peru, na Bolívia e no Suriname, com uma carteira da ordem de US$ 500 milhões. Está presente também na África, com escritórios em Moçambique, na África do Sul e em Angola, onde já conquistou um contrato para obras de infra-estrutura viária, no início de 2006. Na área têxtil, negociações iniciadas em 2005 levaram a um acordo de fusão, firmado em março de 2006, entre a Santista Têxtil e a Tavex Algodonera, da Espanha, que colocará a nova empresa na posição de maior fabricante mundial de denim, tecido usado na confecção de jeans. A nova Tavex, com participação majoritária do grupo, contará com 12 plantas industriais em seis países – Brasil, Espanha, Marrocos, México, Chile e Argentina. A internacionalização está alinhada ao Projeto Camargo 2012, que em 2002 definiu o horizonte de atuação para um período de dez anos, com o objetivo de reforçar a posição da Camargo Corrêa entre os maiores grupos não financeiros de capital privado brasileiro. Na economia global, para se ter escala e competitividade, até mesmo no mercado nacional, é preciso cruzar fronteiras – e esse desafio, um dos maiores que as empresas brasileiras têm pela frente, está sendo vencido pelo grupo. No plano interno, os avanços foram marcados pelo processo de reorganização, que inclui diversos projetos, alguns já concluídos e outros em fase de implantação, voltados para a melhoria da gestão. Uma das iniciativas promove a integração e a uniformização do sistema de gestão das empresas sobre uma plataforma tecnológica de ponta. É um dos mais complexos projetos dessa natureza implementado no mundo corporativo 8 | Camargo Corrêa brasileiro – pelas diferentes áreas de atuação das unidades de negócio e pela dispersão geográfica de suas bases operacionais –, devendo entrar em operação em 2006. Paralelamente, foi iniciado um programa de revisão geral e de padronização de processos, que inclui a reestruturação do Centro de Soluções Compartilhadas (CSC) e sua instalação, com a mais moderna infra-estrutura, em Americana, no interior de São Paulo, em março de 2006. As mudanças ampliarão e racionalizarão o número de atividades compartilhadas, trazendo ganhos de escala e economia de custos. Iniciativas como a integração tecnológica, a padronização e o compartilhamento, aliadas à cultura e à filosofia do grupo, dão forma ao modelo de gestão empresarial Camargo Corrêa, em rápido processo de amadurecimento. No plano estratégico, as principais unidades de negócio realizaram uma atualização de metas, que consolidou conceitos e definiu redirecionamentos em relação aos negócios, visando reforçar a capacidade de crescimento e de rentabilidade. O desempenho da economia brasileira, inferior às expectativas do mercado, afetou atividades ligadas à infra-estrutura, como a engenharia e construção e o cimento, duas das principais áreas de atuação do grupo, embora nem todos os setores tenham sentido o mesmo impacto. Entre as empresas controladas, a São Paulo Alpargatas teve um ano excelente, com crescimento de 20% nas vendas e de 88% no lucro. No setor de incorporação, a Camargo Corrêa Desenvolvimento Imobiliário quase quadruplicou as vendas em relação a 2004, avançando rapidamente para se colocar entre as principais empresas do segmento. No caso das empresas de controle compartilhado, a CPFL Energia, a Companhia de Concessões Rodoviárias (CCR) e a Usiminas registraram performance acima do projetado. Também foi bastante favorável o desempenho de Itaúsa, em cujo capital o grupo tem participação expressiva. Nesse cenário, a receita bruta do grupo totalizou R$ 8 bilhões, 7,2% superior a 2004. O lucro líquido, de R$ 191 milhões, foi inferior ao do ano anterior, e a geração de caixa, medida pelo EBITDA, praticamente igualou a de 2004.Apesar das incertezas em relação à economia, os investimentos totalizaram R$ 3 bilhões ou, excluindo o valor da aquisição de Loma Negra, R$ 556 milhões, com um aumento de 29%. Em paralelo, a captação de recursos, por meio de debêntures, bonds e outros mecanismos de crédito, com taxas competitivas, superou US$ 1 bilhão. Usados para alongar o perfil de endividamento, esses recursos ampliam a capacidade de investimento e favorecem os planos de expansão. Relatório Anual 2005 | 9 “Em 2006, o objetivo é incorporar, de maneira mais efetiva, os conceitos da responsabilidade social ao dia-a-dia das empresas e dos colaboradores.” O grupo ampliou em 2005 os investimentos sociais, realizados por meio do Instituto Camargo Corrêa, cujos programas, nas áreas de educação, saúde e cultura, procuram contribuir para a melhoria das condições de vida de crianças e adolescentes. Simultaneamente, em todas as áreas, desenvolve-se a consciência, expressa nas práticas de respeito à sociedade e ao meio ambiente, de que a responsabilidade social é um dos pilares de sustentação da atividade empresarial. Em 2006, o objetivo é aprofundar o debate sobre o tema e estimular as unidades de negócio e os colaboradores a incorporar, de maneira mais efetiva, os conceitos da responsabilidade social ao dia-a-dia de suas atividades. O grupo Camargo Corrêa inicia 2006 com expectativas otimistas em relação ao comportamento da economia. Garantida a estabilidade econômica, o país precisa de investimentos para suprir grandes carências em infra-estrutura e dar mais dinamismo aos negócios, e a Camargo Corrêa estará atenta às oportunidades que serão abertas. Esperamos continuar contando com o apoio de acionistas, clientes e parceiros, com a consideração dos órgãos governamentais, a confiança de consumidores e usuários de serviços e com o respeito e a simpatia das comunidades às quais nos integramos. A todos – especialmente, aos nossos 32 mil empregados, pela dedicação e pelo esforço –, os nossos agradecimentos. Raphael Antonio Nogueira de Freitas Presidente do Conselho de Administração Camargo Corrêa S.A. 10 | Camargo Corrêa Estratégia de negócios A internacionalização dos negócios, identificada como uma das principais vertentes para a expansão do grupo, foi a tônica das realizações em 2005. Sem perder de vista a participação no mercado brasileiro, o grupo pretende aumentar sua presença em mercados externos, seja por meio de fusões e aquisições, no caso da indústria, seja pela obtenção de contratos e parcerias, no caso dos setores de serviços, como engenharia e construção e gestão ambiental. Os investimentos no exterior têm como objetivos principais diversificar geograficamente o portfolio e adequar a organização como um todo à nova configuração global dos mercados. Na área de engenharia e construção, as prioridades são a América Latina e a África portuguesa, visando especialmente ao setor de obras de infra-estrutura. O setor de cimento, após a aquisição de Loma Negra, deve concentrar investimentos para a consolidação da liderança no mercado argentino e a expansão no Brasil e no exterior. Um passo importante para a internacionalização foi dado com o acordo de fusão entre a Santista Têxtil e a espanhola Tavex Algodonera, em março de 2006. Os próximos passos incluem o aumento da capacidade de produção, mediante investimentos em novas unidades, associações ou aquisições no exterior. O alvo são países com vocação para se tornarem plataformas internacionais de produção, com acesso aos principais centros consumidores da América do Norte, da Europa e da Ásia. A São Paulo Alpargatas, no segmento de calçados, também desenvolve planos para internacionalizar suas marcas e operações. A diversificação é uma forma de proteção contra oscilações da economia e dos mercados. Portfolio O portfolio de negócios da Camargo Corrêa, atualmente, combina setores que estão na origem do grupo, caso de engenharia e construção, com outros de participações mais recentes como cimento, siderurgia, calçados, têxtil, energia, concessões de transporte. Essa diversificação fez com que o faturamento do grupo, antes concentrado em engenharia e construção, se distribuísse por outros setores, como mostram os gráficos da página 3. Do ponto de vista da estratégia, a diversificação, desde que limitada a número restrito de setores, é entendida como uma saudável proteção contra oscilações da economia e dos mercados. Relatório Anual 2005 | 11 Governança corporativa A holding Camargo Corrêa S.A. é gerida por um Conselho de Administração composto de oito membros – um presidente, três vice-presidentes e quatro conselheiros.Vários conselheiros integram, como presidentes ou membros, os conselhos de administração de companhias das quais o grupo participa, de modo a dar mais agilidade ao fluxo de informações e, conseqüentemente, às decisões. O Conselho tem, como órgãos auxiliares, três comitês: de Recursos Humanos, de Relações Institucionais e de Finanças e Auditoria. A estrutura da holding, comandada pelo diretor geral, assessora o Conselho de Administração nos assuntos corporativos e estratégicos e no relacionamento com as diversas unidades de negócio.Tem, sob sua coordenação, comissões encarregadas de debater assuntos comuns às empresas, padronizar políticas e procedimentos, capturar sinergias e disseminar as melhores práticas de gestão. No portfolio de participações do grupo, seis companhias têm ações negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa): São Paulo Alpargatas, Santista Têxtil, Companhia de Concessões Rodoviárias (CCR), CPFL, Usiminas e Itaúsa. As ações de CCR e CPFL fazem parte do Novo Mercado, o nível mais alto de governança corporativa da Bovespa. As de Alpargatas e Itaúsa estão no Nível 1, também de alto padrão de governança corporativa. 12 | Camargo Corrêa Sistemas de gestão Holding operacional, a Camargo Corrêa S.A. tem diretorias e assessorias responsáveis por apoiar os processos de gestão das unidades de negócio e o Conselho de Administração do grupo. Em 2005, adotaram-se diversas ações no âmbito corporativo que convergem para o estabelecimento de um modelo de gestão empresarial Camargo Corrêa, alinhado à cultura e à filosofia do grupo. Entre elas, merecem destaque as seguintes: Código de Conduta Empresarial Foi aprovado e publicado o Código de Conduta Empresarial do grupo Camargo Corrêa para orientar o relacionamento da organização com seus vários públicos. A aplicação do código é acompanhada pela Comissão de Ética, formada por representantes de diversas unidades de negócio das áreas de recursos humanos, jurídica, administrativofinanceira, de comunicação e de auditoria. No final de 2005, foi criada a Linha Ética, um canal confidencial de comunicação, aberto a todos os funcionários do grupo, para tratar de assuntos relacionados ao Código de Conduta e à gestão de risco. É um serviço terceirizado, operado por profissionais especialmente treinados e com o suporte de auditores internos. Políticas corporativas O grupo adota políticas para salvaguardar ativos e operações dos riscos associados aos negócios. Com o objetivo de estabelecer padrões de gestão comuns, a holding coordenou a elaboração e a disseminação de um conjunto de políticas corporativas, com a participação de comissões e comitês que reúnem representantes das diversas empresas. Gestão de riscos Desde 2001, a holding Camargo Corrêa S.A. mantém um processo sistematizado de gestão de riscos. Entre os instrumentos instituídos estão a elaboração de mapas de riscos específicos para cada negócio, processo de auditoria interna terceirizado, emprego de auto-avaliação de controles e atualização das práticas com base em bancos de dados internacionais. Em 2005, essas práticas foram sistematizadas em uma política de gestão de riscos e auditoria, que tem como objetivo garantir a salvaguarda de ativos e de operações por meio da identificação, avaliação e mitigação dos riscos associados à atividade das unidades de negócio. Relatório Anual 2005 | 13 220 mil imagens fotográficas fazem parte do acervo do Centro de Documentação e Memória. Plataforma única As empresas do grupo Camargo Corrêa terão um sistema único de gestão, baseado na versão mais atualizada da plataforma tecnológica SAP Business Suite, com uma arquitetura também única de dados mestres.Trata-se de projeto inédito entre as grandes corporações brasileiras, pelas dimensões e pela complexidade da operação, ao unir na mesma plataforma negócios diversificados na atividade e na localização. Processos únicos O grupo ampliará, a partir de 2006, a gestão unificada de atividades de apoio, estruturadas por processos como controladoria, recursos humanos, suprimentos, jurídico e tecnologia da informação, numa extensão do trabalho que está sendo realizado pelo Centro de Soluções Compartilhadas (CSC). Uma nova sede foi construída na cidade paulista de Americana para abrigar a unidade. Com o novo CSC haverá redução de custos transacionais pela possibilidade de produzir mais com menos recursos, diminuição de riscos devido à padronização e, também, ganhos de escala, pela centralização das compras e de vários outros processos. Documentação e memória O Centro de Documentação e Memória Camargo Corrêa (CDMCC), criado no início de 2004, reúne, identifica, classifica e descreve documentos e objetos que passam a constituir o seu acervo. São cerca de 220 mil imagens fotográficas, 700 filmes e vídeos, 500 publicações, além de depoimentos, de funcionários e personalidades, sobre a história do grupo e de suas empresas. Em 2005, iniciou-se o processo de recuperação física da coleção de filmes e fotografias e a estruturação de banco de dados, para colocar o acervo à disposição do público interno e externo para consultas e pesquisas. Atração de talentos O grupo mantém programas de aproximação com conceituadas universidades do Brasil e do exterior, com o objetivo de atrair talentos. Um deles é o Camargo Corrêa nas Universidades, pelo qual divulga suas atividades aos universitários e identifica futuros profissionais com potencial para fazer parte dos seus quadros. Além disso, mantém desde 2000, o Prêmio Sebastião Camargo, concedido anualmente aos formandos de engenharia pela Universidade Mackenzie com melhor desempenho acadêmico. 14 | Camargo Corrêa Imagem e marcas O grupo iniciou em 2005 o projeto Identidade Corporativa com o objetivo de definir a essência e a nova arquitetura da marca Camargo Corrêa. A iniciativa, conduzida com apoio de consultoria de branding e instituto de pesquisas, revela a preocupação crescente com a imagem do grupo e de suas empresas, reconhecida como ativo valioso e fator de sustentabilidade dos negócios. Em diversos mercados, no Brasil e no exterior, as empresas controladas são detentoras de marcas de grande presença, entre as quais se destacam as seguintes: Camargo Corrêa Marca da Construções e Comércio Camargo Corrêa, empresa que deu origem ao grupo, está intimamente associada às principais obras de infra-estrutura do Brasil e é sinônimo de construção civil. Derivada dessa, a marca da Camargo Corrêa Desenvolvimento Imobiliário conseguiu transpor para o mercado da incorporação a imagem de solidez, capacidade de realização e qualidade construtiva associada à construtora. Havaianas Marca de sandálias da Alpargatas, vende perto de 150 milhões de pares por ano e é exportada para 80 países. A valorização da marca Havaianas nos últimos anos, mediante um bem-sucedido gerenciamento, foi tema de seminário do Instituto Nacional da Propriedade Industrial em 2005. De acordo com uma das conclusões apresentadas em um dos painéis, Havaianas “tornou-se ícone da cultura pop mundial”. Outras marcas A Alpargatas detém ainda as marcas Topper, Rainha, Conga, Bamba, Sete Léguas e Locomotiva, além de ser licenciada das marcas Mizuno e Timberland. Relatório Anual 2005 | 15 Santista Uma das três maiores fabricantes mundiais de denim, tecido usado na fabricação de jeans. Com fábricas na Argentina e no Chile, a Santista Têxtil é a maior exportadora de tecidos desses países. Marca brasileira das mais tradicionais e reconhecidas, fez 76 anos em 2005. Cauê Marca de cimento da Camargo Corrêa Cimentos, é a quinta mais vendida no país e tem expressiva participação nos mais importantes mercados, como os do Sudeste, CentroOeste e Sul do Brasil. Loma Negra Marca da indústria argentina de cimento adquirida pela Camargo Corrêa Cimentos em 2005. É líder naquele país, com 46% de participação de mercado. A marca traz ainda, como valor intrínseco, uma longa tradição. Em 2006, Loma Negra completará 80 anos. 16 | Camargo Corrêa 10% Desempenho econômico-financeiro foi quanto cresceu a receita líquida consolidada do grupo em relação ao ano anterior. Receita consolidada Em um ano no qual o PIB brasileiro registrou crescimento de 2,3%, a receita bruta consolidada da Camargo Corrêa foi 7,2% superior e atingiu R$ 8 bilhões. Dentre os segmentos com maior peso na formação da receita bruta, o de cimento foi o de maior destaque, com crescimento de 30%, graças à aquisição, em junho, da Loma Negra, que agregou novas receitas. O desempenho dessa empresa foi favorecido pela forte recuperação do mercado cimenteiro argentino, em contraste com o brasileiro, onde a Camargo Corrêa registrou uma queda de 15% de receita bruta. Outro destaque foi o segmento de calçados, com crescimento de receita bruta de 20%, derivado da boa performance de vendas alcançada pela controlada Alpargatas. Em contrapartida, o segmento têxtil, representado pela controlada Santista Têxtil, devido às dificuldades de mercado enfrentadas com a valorização do real em relação ao dólar, registrou queda de 16% em sua receita bruta. O segmento de engenharia e construção, apesar da falta de grandes investimentos em infra-estrutura no país, obteve um crescimento de receita bruta de 3,6%, com a continuidade dos programas de investimentos em barragens e a captura de novas receitas provenientes da internacionalização de suas atividades e dos negócios com construções leves e incorporação. No grupo de concessões, o segmento energia, em que atua a coligada CPFL Energia com maior peso, registrou receita bruta praticamente igual à do ano anterior (-1%). Já o segmento de transportes, representado pela coligada CCR Rodovias, teve crescimento de receita bruta de 52%, graças, principalmente, à consolidação da ViaOeste, que respondeu pela maior parte desse aumento. As atividades ligadas à siderurgia e a metais continuaram sendo alimentadas pela demanda do mercado chinês. Na siderurgia, representada pela participação na coligada Usiminas, a retração da demanda interna foi compensada pelas exportações e a receita bruta cresceu 7%. Na indústria de silício, atividade exercida pela Camargo Corrêa Metais, houve uma queda de receita de 27%, em razão, sobretudo, da paralisação temporária das atividades, ocasionada pela demora na renegociação dos incentivos fiscais para além de 2005 e da valorização da moeda brasileira. Na área de gestão ambiental, apesar de seu menor peso na composição da receita bruta do grupo, os negócios tiveram um aumento de receita bruta de 39%. Relatório Anual 2005 | 17 1,2 bilhão de reais foi quanto alcançou o EBITDA em 2005. Em relação ao ano de 2004, houve significativa mudança na estrutura de receita do grupo em 2005, em razão do maior peso adquirido pelos negócios ligados ao consumo. A receita líquida consolidada do exercício passou de R$ 6 bilhões em 2004 para R$ 6,6 bilhões em 2005, com crescimento de 10%. Lucro bruto O lucro bruto consolidado cresceu 14% e atingiu R$ 1,5 bilhão (R$ 1,3 bilhão em 2004), elevando a margem bruta de 22,2% em 2004 para 22,9% em 2005. Lucro operacional e EBITDA O lucro operacional antes do resultado financeiro (EBIT), de R$ 0,8 bilhão, foi 2,4% inferior ao de 2004. O EBITDA (EBIT + depreciação e amortização) alcançou R$ 1,2 bilhão, repetindo o resultado de 2004. Em conseqüência, a margem EBITDA de 19,9% em 2004 passou para 18,1% em 2005. EBITDA por segmento de negócio 31 Têxtil Concessões de transporte 292 244 252 105 245 205 214 204 139 132 38 Engenharia e construção 28 Gestão ambiental 99 132 202 (em R$ milhões) Siderurgia e metais Calçados Cimento Energia 2004 2005 Lucro líquido O lucro líquido do exercício foi de R$ 191 milhões, o que, comparado aos R$ 561,7 milhões obtidos em 2004, representa queda de 66%. Entretanto, o lucro de 2004 foi favorecido pelo resultado não-operacional de R$ 227,0 milhões, proveniente, principalmente, da oferta pública de ações da CPFL Energia e da emissão secundária de ações da CCR Rodovias. 18 | Camargo Corrêa 3 bilhões de reais foi o valor investido pelo grupo em 2005. A margem líquida foi de 2,9%, comparada com 9,4% de 2004. Investimentos O grupo Camargo Corrêa investiu R$ 3,0 bilhões, em 2005, em comparação a R$ 430,3 milhões em 2004. Os investimentos realizados em 2005 incluem a aquisição de Loma Negra, no valor de R$ 2,5 bilhões (US$ 1 bilhão), e mais R$ 556 milhões distribuídos entre as várias unidades de negócio, com destaques para energia e concessões de transporte. Investimentos em 2005 excluindo a aquisição de Loma Negra Energia 4% 5% 3% 31% 5% Concessões de transporte Têxtil Calçados 7% Engenharia e construção 2005 9% Gestão ambiental Cimento 12% 24% Siderurgia e silício Outros Relatório Anual 2005 | 19 5,2 bilhões de reais era o valor total de mercado, no final de 2005, do portfolio de ações do grupo. Mercado de capitais O grupo Camargo Corrêa está representado no mercado de capitais pela Camargo Corrêa Cimentos, companhia aberta que possui debêntures em circulação no mercado, e pelas participações acionárias em seis companhias listadas na Bolsa de Valores de São Paulo – Bovespa: São Paulo Alpargatas, Santista Têxtil, Companhia de Concessões Rodoviárias – CCR, CPFL Energia, Usiminas e Itaúsa. Dessas, duas pertencem ao Novo Mercado (CPFL e CCR), duas pertencem ao Nível I (Alpargatas e Itaúsa) e quatro são listadas no IGC – Índice de Ações com Governança Corporativa Diferenciada. Valorização do portfolio Em 2005, as ações de quatro dessas seis empresas apresentaram valorização superior ou igual à do Índice Bovespa. Ao final do ano, o valor total de mercado dessas participações era de R$ 5,2 bilhões, 44% acima dos R$ 3,6 bilhões registrados no fim de 2004. Evolução do portfolio – R$ milhões Empresa Dez./2004 Valor de mercado Participação da Camargo Corrêa Dez./2005 Valor de mercado do portfolio Valor de mercado* Participação Valor de da Camargo mercado do Corrêa portfolio CPFL Energia 8.616 12,83% 1.105 13.433 12,83% 1.723 CCR Rodovias 5.857 17,90% 1.048 7.457 17,90% 1.335 15.402 4,22% 650 24.229 4,31% 1.044 643 31,23% 201 1.334 36,72% 490 11.710 3,61% 423 12.043 3,61% 435 418 60,39% 252 342 62,07% 212 42.646 - 3.679 58.838 - 5.239 Itaúsa Alpargatas Usiminas Santista Têxtil Total * Fonte: Bloomberg Conjuntura de mercado O mercado de ações fechou o ano de 2005 com um desempenho melhor do que o verificado em 2004, com o Índice Bovespa valorizando-se 27,7%, ante 17,8% naquele ano. Apesar do crescimento modesto do PIB, essa alta foi favorecida pela maior entrada de recursos estrangeiros no mercado. 20 | Camargo Corrêa Desempenho das ações CPFL Energia As ações da companhia são cada vez mais negociadas e fazem parte de alguns dos principais índices de mercado, como o IbrX-100, das 100 mais negociadas no Brasil; o IEE, formado pelos papéis das principais empresas de energia elétrica do país; e o DJB20ADR, indicador dos 20 ADRs de empresas brasileiras mais negociados na Bolsa de Nova York. As ações da CPFL Energia estão, também, entre as que mais se valorizaram em 2005: 60%, em comparação com 27,7% do Índice Bovespa. Nos Estados Unidos, a cotação dos ADRs subiu 86%, enquanto o Índice Dow Jones caiu 0,6%. 250 225 A CPFL faz parte do ISE, índice com ações de empresas abertas empenhadas na busca do desenvolvimento sustentável. CPFL Energia ON (CPFE3) +60% Ibovespa +28% 200 R$28,00 R$ 28,00 175 150 125 100 75 33.455 R$ 17,53 26.196 50 25 0 30/12/04 31/03/05 30/06/05 30/09/05 29/12/05 As iniciativas da CPFL no campo da responsabilidade corporativa foram também reconhecidas pelo mercado de capitais, com a inclusão das ações da empresa no Índice de Sustentabilidade da Bolsa de Valores de São Paulo (ISE). O índice reúne ações de 28 companhias brasileiras empenhadas em promover o desenvolvimento sustentável. Em 2005, a CPFL foi uma das companhias latino-americanas analisadas no livro Estudos de Caso de Boa Governança Corporativa, da International Finance Corporation, agência do Banco Mundial, e da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). CCR Rodovias As ações da CCR Rodovias, empresa também participante do Novo Mercado da Bovespa, que haviam registrado uma das maiores altas do mercado em 2004 (125%), praticamente acompanharam a evolução do Índice Bovespa em 2005, apresentando alta de 27,4% em sua cotação. Relatório Anual 2005 | 21 Foram realizados 39.998 negócios com ações ordinárias da companhia, com 37,7 milhões de ações negociadas e um volume financeiro de R$ 2,2 bilhões. CCR Rodovias é o segundo ativo mais importante no portfolio da Camargo Corrêa, em termos de valor de mercado. 250 225 CCR Rodovias ON (CCRO3) +27% Ibovespa +28% 200 175 150 125 33.455 26.196 R$28,00 R$ 74,00 100 75 R$ 58,10 50 25 0 30/12/04 31/03/05 30/06/05 30/09/05 29/12/05 Itaúsa As ações da Itaúsa pertencem ao Nível I da Bovespa e, em 2005, apresentaram uma valorização de 60,9%, bem superior à do Ibovespa, refletindo o bom desempenho econômico-financeiro da empresa. Foram realizados um total de 97.788 negócios com ações preferenciais e ordinárias da Itaúsa, que movimentaram 1,08 bilhão de ações, com um volume financeiro de R$ 6,2 bilhões. 250 225 Itaúsa PN (ITSA4) +61% Ibovespa +28% 200 R$ 7,40 R$28,00 175 150 125 100 75 33.455 R$ 4,60 26.196 50 25 0 30/12/04 31/03/05 30/06/05 30/09/05 29/12/05 A participação no capital da Itaúsa, por seu valor de mercado, em termos proporcionais, tem peso expressivo no portfolio da Camargo Corrêa, sendo o terceiro maior. 22 | Camargo Corrêa 120% São Paulo Alpargatas Também pertencente ao Nível I da Bovespa, as ações da SP Alpargatas foram o ativo que mais se valorizou do portfolio da Camargo Corrêa, com a alta de 119,9% refletindo a boa performance econômico-financeira da empresa em 2005 e a expectativa futura. 250 225 Alparagatas PN (ALPA4) +120% Ibovespa +28% foi o índice de valorização das ações da Alpargatas em 2005. R$ 72,07 200 175 150 125 100 75 33.455 R$ 32,77 26.196 50 25 0 30/12/04 31/03/05 30/06/05 30/09/05 29/12/05 Nesse ano, foram fechados 2.848 negócios com ações da Alpargatas, que movimentaram 296,4 milhões de ações e geraram um volume financeiro de R$ 174,1 milhões. Usiminas As ações PNA da Usiminas fazem parte do Índice Bovespa (Ibovespa) e são o quarto papel mais líquido do mercado. A alta de 3,1% em 2005, inferior à do Ibovespa, refletiu as expectativas dos investidores para o setor siderúrgico em nível mundial e não necessariamente o desempenho econômico da empresa. 250 225 As ações PNA da Usiminas são o quarto papel mais líquido do mercado. Usiminas PNA (USIM5) +3% Ibovespa +28% 200 175 150 125 33.455 26.196 100 75 R$ 53,95 R$ 55,60 50 25 0 30/12/04 31/03/05 30/06/05 30/09/05 29/12/05 Foram realizados 358.187 negócios com ações da Usiminas no ano, com 324,5 milhões de ações negociadas e um volume financeiro de R$ 15,8 bilhões. Relatório Anual 2005 | 23 Santista Têxtil Em 2005, as ações de Santista Têxtil sofreram queda de 15,8%, reflexo do cenário econômico-financeiro desfavorável às exportações que afetou os resultados da companhia. No ano, foram fechados 393 negócios e negociadas 38 milhões de ações, com um volume financeiro de R$ 40 milhões. 250 225 Santista Têxtil PN (ASTA4) -16% Ibovespa +28% 200 175 150 125 33.455 26.196 100 75 R$ 20,11 R$ 16,93 50 25 0 30/12/04 24 | Camargo Corrêa 31/03/05 30/06/05 30/09/05 29/12/05 Desempenho dos negócios Engenharia e construção Cimento Calçados Têxtil Energia Concessões de transporte Gestão ambiental Siderurgia, silício e outros negócios Engenharia e construção. O desempenho da economia, abaixo do previsto, afetou especialmente a unidade de negócio (UN) Infra-estrutura. Grandes projetos foram adiados, caminharam em ritmo mais lento ou acabaram sendo interrompidos. Energia foi uma das áreas que sofreu mais fortemente os efeitos da desaceleração nos negócios. O novo marco regulatório criou um ambiente ainda tímido para novos investimentos em hidrelétricas, como ficou confirmado no primeiro leilão para geração de energia nova, em dezembro, que não levou à contratação de obras de grande porte. Para reagir ao cenário adverso, E&C investiu na busca de novas oportunidades, com sucesso especialmente em duas frentes – o setor privado e o exterior. 01 02 03 04 05 161,7 163,2 30,8 101,9 268,8 275,9 131,9 53,6 255,6 192,4 1.388,5 1.339,7 (R$ milhões) 1.610,0 Lucro líquido (R$ milhões) 1.416,5 EBITDA (R$ milhões) 1.501,5 Receita bruta 01 02 03 04 05 01 02 03 04 05 Em 2005, a construtora ampliou seu portfolio com obras para grandes clientes como Petrobras, Usiminas,Vale do Rio Doce, CSN e Alcoa, entre outros, e acelerou o processo de internacionalização. No final de dezembro, a Construções e Comércio Camargo Corrêa (CCCC) assinou contrato no valor de US$ 450 milhões para construção da hidrelétrica Porce III, na Colômbia, sua maior obra no exterior. A companhia lidera, com participação de 51%, um consórcio integrado pelas empresas colombianas Coninsa e ConConreto. Outro passo importante foi a criação da UN Construção Naval, que deu a estrutura e os meios necessários para o ingresso em um novo e atraente mercado – a construção de navios e de plataformas marítimas. Num cenário que afetou os investimentos em infra-estrutura, foram obtidos resultados acima dos projetados nos segmentos de construções leves e de incorporação. No primeiro, os destaques foram os contratos com clientes como Continental, Itambé, Goodyear, Casas Bahia e Honda, entre outros. Em incorporação, as novidades foram o Forte do Golf, condomínio de alto padrão, e o Central Park, no mercado de escritórios. Os dois lançamentos, ambos em São Paulo (SP), tiveram excelente receptividade. Infra-estrutura Questões regulatórias, dificuldades conjunturais e morosidade na concessão de licenças ambientais contribuíram para adiar os investimentos em hidrelétricas. O resultado para o setor de construção pesada foi de mais um ano – o quarto consecutivo – sem a contratação de grandes obras. A unidade Infra-estrutura deu continuidade aos projetos A termelétrica da Usiminas, em construção pela Camargo Corrêa, vai duplicar a capacidade de geração própria da empresa. Usina hidrelétrica de Campos Novos, em Santa Catarina. Usina hidrelétrica de Barra Grande (SC), em operação desde novembro. hidrelétricos em andamento, mantendo sua participação nesse segmento. Barra Grande, no Rio Pelotas, e Monte Claro, no Rio das Antas, foram concluídas; Campos Novos, no Rio Canoas, e Tucuruí, no Rio Tocantins, encontram-se em fase final de execução. Prosseguiu a busca de novas oportunidades em face da diversificação da matriz energética brasileira. O marco inicial foi a usina de Piranhas, primeira PCH (Pequena Central Hidrelétrica) prevista pelo Proinfra (Programa de Incentivo às Fontes Alternativas de Energia Elétrica), do Ministério de Minas e Energia. No segmento de termelétricas, que perdeu impulso com a desaceleração dos investimentos da Petrobras, foram concluídas as obras de Piratininga (SP) e retomadas as de Termoaçu (RN). No setor privado, cresceu a procura por fontes alternativas de energia. Investindo nesse nicho, a CCCC foi contratada pela Usiminas, 28 | Camargo Corrêa 500 milhões para a construção de uma usina termelétrica que vai permitir a duplicação, para 120 megawatts, da capacidade de geração própria da empresa. O valor do contrato é de R$ 255 milhões. de dólares é o valor da carteira de contratos internacionais da construtora. A capacidade de oferecer soluções completas – incluindo estudos, projeto, suprimentos e execução – levou à conquista de contratos com grandes indústrias. A planta de beneficiamento de minério de ferro da Mina de Brucutu (MG) é o maior empreendimento da Vale do Rio Doce em andamento no momento e uma das maiores montagens industriais do país (40 mil toneladas). A ampliação da planta de alumina e alumínio da Alumar, em São Luís (MA) – uma joint-venture com a Hatch (conceituada empresa canadense de projetos e engenharia) –, e o projeto BauxitaJuruti, da Alcoa, no Pará, também são cruciais nos planos de crescimento das duas companhias. Pelas oportunidades que oferece, a área de óleo e gás continuou recebendo atenção especial. O ano foi de muita atividade, especialmente na construção de dutos, com trabalhos de grande complexidade, em razão do prazo reduzido e de dificuldades operacionais, nas Malhas Nordeste e Sudeste, da Petrobras. Em transporte, destacam-se dois projetos portuários contratados por grandes clientes privados: no Rio de Janeiro, a ampliação da capacidade do Terminal de Carvão do Porto de Sepetiba (Tecar), da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN); no Espírito Santo, o Terminal de Barcaças Oceânicas, no Porto de Praia Mole, da Companhia Siderúrgica Tubarão (CST). As obras dos aeroportos de Congonhas, em São Paulo (SP), e de Vitória (ES), tiveram continuidade. Ainda em transporte, 2005 marcou a ampliação dos trabalhos para o metrô de São Paulo (SP). Inicialmente contratada para a execução de um trecho da nova Linha 4 – Amarela, que vai ligar a região da Luz, no Centro, à Vila Sônia, na Zona Oeste –, a construtora está participando, em consórcio, da construção de outros trechos. Em rodovias, um dos destaques é o contrato para um trecho da Linha Verde, via de trânsito rápido que ligará o centro de Belo Horizonte ao Aeroporto Internacional de Confins, em Minas Gerais. A assinatura, no final de dezembro, do contrato para a execução da hidrelétrica Porce III coroou a estratégia de ampliar os negócios no exterior. Porce III terá capacidade para gerar 660 megawatts a partir de 2010 e será o maior projeto em execução no país. A obra reflete os resultados da reorganização da área internacional, que levou à criação da Diretoria Internacional de Projetos, ligada à UN Infra-estrutura. A reformulação contribuiu para um aumento expressivo no nível de captações. A carteira de negócios internacionais já é da ordem de US$ 500 milhões. Relatório Anual 2005 | 29 Mina de Brucutu (MG), da Vale do Rio Doce, um dos grandes projetos industriais de infra-estrutura. Além da Colômbia, estão em execução obras em diversos países da América do Sul. No Peru, continuaram em curso as obras da rodovia Chiclayo—Chongoyape, no norte do país, e teve início a construção de um trecho da rodovia Interoceânica, que vai ligar o Brasil ao Pacífico. Na Bolívia, foi iniciada a ligação entre Roboré e El Carmen, que é parte de um programa para promover a integração do continente e vai encurtar a distância entre os principais pólos brasileiros de produção de grãos e os portos do Pacífico. O projeto, no valor de US$ 121,3 milhões, é o primeiro da área de E&C com financiamento do Programa de Financiamento às Exportações Brasileiras (Proex), do Banco do Brasil. No Suriname, estão sendo construídas estradas de acesso para minas de bauxita da BHP Billiton Alcoa. E, na Venezuela, a construtora realiza obras de recuperação da barragem da Represa El Guapo, a 150 quilômetros de Caracas. No continente africano, o recém-aberto escritório de Angola obteve, no início de 2006, seu primeiro contrato para a realização de obras viárias em Luanda. Dois outros escritórios foram abertos, na África do Sul e em Moçambique, com o objetivo de buscar oportunidades em uma região marcada pela carência de infra-estrutura. Construções e edificações A unidade de negócio Construções e Edificações (C&E) registrou grandes conquistas em 2005. Entre contratos fechados durante o ano estão o de uma fábrica para a Cooperativa Central dos Produtores Rurais (CCPR), dona da marca Itambé, em 30 | Camargo Corrêa Uberlândia (MG), o da sede administrativa da Honda para a América do Sul, em São Paulo (SP), e o da Tubos Soldados Atlântico Ltda. (TSA) para construção de uma planta industrial que irá produzir tubos de aço soldados para a indústria de petróleo, em Serra, na Grande Vitória (ES). Outros destaques são as obras para construção de cinco hospitais regionais e um centro oncológico pediátrico no Pará, contratadas pelo governo do estado, e de um complexo educacional com 15 edificações para o Serviço Social do Comércio (Sesc), no Rio de Janeiro (RJ). Em 2005, entrou em operação a fábrica da Goodyear para produção de mangueiras para extração de petróleo, primeiro projeto executado pelo sistema built-to-suit, modalidade em que a empresa contratante é locatária e não proprietária do empreendimento.C&E viabilizou a solução global do empreendimento, incluindo investimentos, financiamentos, projeto e construção. Também foram entregues obras de importância, como o Centro de Processamento de Dados (CPD) das Casas Bahia, em São Caetano do Sul, na Grande São Paulo, que envolveu rigorosas especificações técnicas, e a primeira etapa do edifício-garagem do Aeroporto de Congonhas, também na cidade de São Paulo. Nos primeiros meses de 2006, C&E concluiu a nova sede administrativa do Centro de Soluções Compartilhadas (CSC), do grupo Camargo Corrêa, em Americana (SP), a fábrica de pneus da Continental, em Camaçari, região metropolitana de Salvador (BA), e o Espaço Sociocultural e Teatro do Centro de Integração Empresa–Escola (CIEE), em São Paulo (SP). No campo organizacional, a unidade desenvolveu um novo modelo, implantado no início de 2006, que resultou na incorporação da Reago, empresa do grupo especializada em soluções construtivas. C&E passou a operar com duas marcas – Camargo Corrêa e Reago, utilizadas individualmente ou em conjunto, de acordo com o tipo de trabalho a ser executado. Incorporação Voltada para o desenvolvimento e a incorporação imobiliária, a Camargo Corrêa Desenvolvimento Imobiliário (CCDI), responsável pela UN Incorporação, apresentou novamente um crescimento consistente, fechando o ano com quatro lançamentos, que totalizaram R$ 240 milhões. As vendas, por sua vez, somaram R$ 186 milhões. Um dos lançamentos foi o Forte do Golf, condomínio de alto padrão, próximo ao Parque Villa-Lobos e à Cidade Universitária, numa das maiores áreas verdes da Grande São Paulo (SP). O lançamento repetiu o sucesso dos empreendimentos anteriores da CCDI, no bairro Jardim Sul, também na capital paulista. Em 2005, foram registrados outros marcos importantes, como o lançamento de um novo empreendimento comercial, o edifício Central Park. Além da localização privilegiada, no Relatório Anual 2005 | 31 Alto de Pinheiros, região nobre na cidade de São Paulo, o Central Park, com projeto do consagrado arquiteto Ruy Ohtake, oferecerá uma completa infra-estrutura de serviços. Com a consolidação em São Paulo, a empresa levou adiante a meta de se instalar em outros mercados: em parceria com a norte-americana Tishman Speyer, iniciou um grande empreendimento comercial no Rio de Janeiro (RJ), o Ventura Corporate Towers. A execução do projeto começou em dezembro e seu prazo de conclusão é de 30 meses. Construção naval Com o objetivo de entrar no mercado de construção de embarcações de grande porte e plataformas off shore, foi criada a unidade de negócio Construção Naval. Os planos desenvolvidos pela nova UN envolvem a construção de um estaleiro em área de 800 mil metros quadrados do Complexo Industrial Portuário de Suape (PE) – localização estratégica pela proximidade das principais rotas de navegação e das bacias de exploração petrolífera. 240 milhões de reais foi o valor dos lançamentos da CCDI em 2005. Centro de Tecnologia das Casas Bahia, o mais moderno da América Latina. O Central Park reforçou a presença da CCDI no segmento comercial. O investimento estimado para esse projeto é da ordem de US$ 260 milhões. Em 2005, a unidade participou de consórcios para três licitações da Petrobras, cujos resultados devem ser conhecidos em 2006: a implantação de infra-estrutura destinada à construção e a reparos de plataformas semi-submersíveis; a construção de 26 embarcações e a construção da plataforma Mexilhão. Avanços em gestão Foi concluída a implantação da missão, da visão e dos valores das unidades de E&C, após um longo processo de reflexão a fim de preparar a organização para o futuro e dar suporte a seus planos de crescimento. 32 | Camargo Corrêa 260 Em paralelo à criação da Diretoria de Engenharia e Gestão (DEG), da UN Infraestrutura, que soma competências das áreas de engenharia, desenvolvimento tecnológico e de gestão de projetos, tiveram início estudos para a implantação de um modelo de gestão de projetos que padroniza e consolida todos os avanços obtidos nessa área. milhões de dólares é o valor do projeto para construção de um estaleiro em Suape. Em 2005, E&C recebeu duas certificações que confirmam avanços no aprimoramento de seu sistema gestão e na busca de qualidade: o ISO 9001:2000 foi concedido à CCCC, pela gestão de empreendimentos na modalidade EPC (Engineering, Procurement, Construction), e à obra de saneamento executada para a Sanasa, em Campinas (SP). A Camargo Corrêa ficou em segundo lugar na categoria Construção, entre as 100 mais ligadas do Brasil, segundo ranking organizado pela revista Info, da Editora Abril, para identificar as companhias que mais investem em tecnologia de informação no país. Responsabilidade socioambiental Meio ambiente Com as soluções adotadas para reduzir ao mínimo o impacto sobre o meio ambiente, as duas maiores obras executadas pela unidade de Infra-estrutura – as hidrelétricas Barra Grande e Campos Novos – receberam em 2005 a certificação ISO 14001:1996. Em Campos Novos, o destaque foi o programa de restauração ambiental que vai devolver o verde a 62 hectares de terra ocupados pelo canteiro de obras. Camadas de solo, com grande quantidade de sementes e microorganismos, são levadas para áreas sem vida e recebem implantes de galhos que oferecem abrigo e ninho para pássaros. O material orgânico deixado por aves e morcegos serve de adubo para fazer germinar sementes e contribuirá para a recuperação da vegetação, que deve começar a ressurgir em um ano, criando a maior floresta replantada de araucárias de Santa Catarina. O projeto Araucária prevê o replantio de 35 mil mudas em Campos Novos, mas a meta é produzir 1 milhão, até o final de 2007, para escolas e projetos ambientais e sociais mantidos em todo o Estado de Santa Catarina. A empresa investiu cerca de R$ 300 mil nessa iniciativa. Campos Novos também recebeu os prêmios Fritz Müller e Bramex Ambiental pelo sistema de gestão ambiental adotado na obra. Monte Claro também se destacou por suas práticas ambientais, que deverão servir de referência a projetos implementados pelo governo, como destacou o presidente Luiz Inácio Lula da Silva no discurso de inauguração da usina. Outra conquista, nesse campo, coube à obra executada na mina de Brucutu, certificada nas normas ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001, de qualidade, meio ambiente e saúde e segurança no trabalho, respectivamente. Relatório Anual 2005 | 33 A preocupação com o meio ambiente está se disseminando pela organização. Um exemplo disso foi a Semana do Meio Ambiente, que mobilizou cerca de 300 funcionários em atividades que envolveram mais de 10 mil pessoas de comunidades vizinhas. Público interno No final de 2005, a UN Infra-estrutura iniciou a implantação do programa Gestão de Pessoas por Competências, que oferece perspectivas de crescimento profissional e de carreira. A unidade investe continuamente no desenvolvimento dos colaboradores, de todos os níveis, por meio de cursos, de alfabetização a pós-graduação, programas de treinamento e rodízio de funções. A obra da hidrelétrica Barra Grande conquistou o prêmio Proteção Brasil, concedido pela revista Proteção, na categoria Capacitação em Saúde e Segurança no Trabalho, pela iniciativa de promover um curso de qualificação em segurança para encarregados. 1 milhão de mudas serão produzidas até o final de 2007 pelo projeto Araucária. Diálogos Diários de Segurança, para discutir normas e procedimentos. Um dos programas de educação ambiental no entorno das obras. Considerada uma das prioridades das unidades de engenharia e construção, a segurança no trabalho registrou em 2005 outra importante marca. A Taxa de Freqüência de Acidentes passou de 1,61 para 0,87 – redução de 46% –, ficando abaixo do índice médio da indústria da construção pesada no Brasil. É o resultado de um longo trabalho, baseado em encontros – Diálogos Diários de Segurança – promovidos nas frentes de trabalho para discutir normas, procedimentos e cuidados a serem tomados em cada etapa de uma obra. Relacionamento com comunidades Em E&C, cada projeto conta com um plano de relacionamento com as comunidades de seu entorno, que inclui desde esclarecimento sobre a amplitude e os impactos da obra até ações de caráter educacional ou voltadas para a melhoria da qualidade de vida da população. 34 | Camargo Corrêa Entre as diversas iniciativas desenvolvidas em 2005, estão uma exposição e palestra sobre a baleia-franca (Eubalaena australis), espécie ameaçada de extinção encontrada no litoral de Santa Catarina, e um concurso sobre Mata Atlântica para estudantes de Campos Novos (SC). Nas localidades próximas às obras de dutos das Malhas Sudeste e Nordeste foi realizada a campanha Saúde Prevenção na Adolescência. Para qualificar e gerar renda para a mão-de-obra local, obra de Brucutu (MG) promoveu um curso para montadores de obras, em parceria com o Senai. Em São Paulo, a CCDI homenageou, pelo segundo ano consecutivo, empresas e pessoas que desenvolvem atuação social no Morumbi, um dos bairros de maior contraste social da cidade de São Paulo. Perspectivas O ano eleitoral deverá trazer a retomada dos investimentos em obras públicas, tanto por parte do governo federal quanto por parte das administrações estaduais, com impacto sobre os negócios de infra-estrutura. Em energia, a expectativa é de que a necessidade de fazer frente a novas crises no abastecimento crie condições mais favoráveis para a retomada dos investimentos. Com isso, estariam criadas condições para viabilizar grandes projetos, como Belo Monte (PA), que será o terceiro maior aproveitamento hidrelétrico do mundo, com mais de 11 mil megawatts de potência instalada, e o Complexo Hidrelétrico do Rio Madeira, duas obras vitais para o desenvolvimento do país, com potência instalada de 6.450 megawatts. O setor de óleo e gás deverá ganhar impulso com a conquista, pelo Brasil, da auto-suficiência em petróleo. São bastante otimistas as projeções para o setor de óleo e gás, com reflexos na construção naval e nas obras para ampliação de refinarias e redes de dutos, que deverão ganhar impulso com a conquista da auto-suficiência em petróleo. Na área internacional, que tem por desafio manter o ritmo de crescimento registrado em 2005, a consolidação das sucursais abertas pela CCCC deverá acelerar a obtenção de novos contratos. E&C estará atenta, em 2006, às oportunidades de negócios, em todas as áreas em que atua – infra-estrutura, construções e edificações, construção naval e incorporação. Nesta última, o desafio será a abertura de novos mercados: depois de São Paulo e do Rio de Janeiro, está prevista a abertura de frentes na região Nordeste. Relatório Anual 2005 | 35 Cimento. Em 2005, a unidade de negócio cimento deu o maior passo em sua história, iniciada em 1974. Num cenário adverso, marcado pelo acirramento da concorrência e por uma acentuada queda nos preços, a unidade dobrou de tamanho com a aquisição, por US$ 1,025 bilhão, do complexo industrial Loma Negra, que detém cerca de 46% do mercado de cimento na Argentina. Foi o maior negócio já realizado pelo grupo Camargo Corrêa em toda a sua trajetória e também o maior investimento estrangeiro na Argentina no ano passado. 244,0 37,5 137,0 147,5 251,6 337,4 245,4 299,5 238,7 1.156,1 888,4 (R$ milhões) 936,6 Lucro líquido (R$ milhões) 796,5 EBITDA (R$ milhões) 685,0 Receita bruta 05 01 02 03 04 05 01 02 03 04 05 Os números de 2005 incluem a consolidação, a partir de julho, de Loma Negra, da Argentina. (3,3) 01 02 03 04 A aquisição de Loma Negra mudou o perfil do grupo, abrindo uma importante base no exterior. Juntas, a Camargo Corrêa Cimentos, detentora da marca Cauê, e a Loma Negra formam um dos maiores complexos cimenteiros da América Latina, com 14 fábricas, 12 centrais de concreto, um quadro de mais de 3.200 funcionários e vendas de 6,3 milhões de toneladas de cimento e de 820 mil metros cúbicos de concreto em 2005. A receita bruta do negócio cimento chegou a R$ 1,15 bilhão em 2005. Os resultados de Loma Negra – referentes ao segundo semestre, já que o contrato de aquisição foi firmado no final de junho – responderam por 35% desse total. No mercado interno, o consumo de cimento apresentou pequena recuperação – 36 milhões de toneladas, diante de 33,9 milhões em 2004, segundo dados do Sindicato Nacional da Indústria de Cimento (Snic) –, insuficiente para reverter a elevada capacidade ociosa do setor, estimada em aproximadamente 50%. A esse quadro somou-se, ainda, a entrada no mercado de novas empresas, na maioria importadoras de matérias-primas. O resultado foi uma redução de cerca de 25% nos preços. Resultado por unidade – 2005 Receita bruta Empresa R$ milhões % EBITDA R$ milhões Lucro líquido % R$ milhões % Cimento Cauê (Brasil) 753,1 65% 86,1 34% 23,6 — Loma Negra (Argentina) – jul.-dez. 403,1 35% 165,5 66% (26,9) — 1.156,1 100% 251,6 100% (3,3) 100% Total Cauê (Brasil) O processo de aquisição de Loma Negra mobilizou esforços e atenções da Cauê ao longo do primeiro semestre. Uma das etapas mais importantes foi o lançamento de debêntures, na primeira emissão pública de títulos da companhia, concluída com sucesso em fevereiro: a demanda foi cinco vezes superior ao valor da oferta (R$ 360 milhões). Tanto a operação quanto a Cauê receberam rating brAA em escala nacional da Standard & Poor´s. Em julho, a empresa realizou emissão pública no mercado internacional, com a captação de US$ 150 milhões em eurobônus para alongar, em condições mais favoráveis, o vencimento médio de sua dívida. A operação, com forte demanda, atraiu investidores dos Estados Unidos, da Europa e da Ásia. No plano interno, a estratégia foi reforçar a atuação em outros nichos, em especial o do cimento branco. Líder nesse mercado, a Cauê investiu na melhoria dos processos de produção, na diversificação das fontes de matéria-prima e em novas versões do produto, que tem registrado crescimento consistente a cada ano. Lançamento de debêntures teve demanda cinco vezes superior ao valor da oferta. Distribuição da Cauê, uma das áreas que registrou ganhos de eficiência. Fábrica de cimento Cauê em Ijaci (MG). Outro negócio que ganhou importância em 2005 foi o co-processamento e a queima de resíduos industriais em fornos que operam com temperaturas de até 1.400ºC. As plantas de Ijaci (MG) e Apiaí (SP) já atendem a indústrias químicas e petroquímicas, e a primeira iniciou testes para o processamento de pneus. O co-processamento abre uma nova fonte de receita e, ao mesmo tempo, possibilita uma significativa redução de custos, com o uso dos resíduos como fonte de energia. Mas a importância dessa operação vai além dos ganhos econômicos: o co-processamento também contribui para a redução de passivos ambientais e de riscos sobre o meio ambiente. No mercado externo, o destaque foi a abertura de um novo mercado – as exportações para o Paraguai, até então pouco expressivas, atingiram mais de 70 mil toneladas em 2005. Os negócios são realizados por meio da Yguazu Cementos, joint-venture com a Votorantim Cimentos. 38 | Camargo Corrêa 3 mil Eficiência operacional e redução de custos sugestões de funcionários foram coletadas pelo CAUExcelência. Com perspectivas pouco favoráveis à expansão dos negócios em 2005, a Cauê desenvolveu um conjunto de ações para conter custos, garantir mais eficiência às operações e obter ganhos de competitividade. Chamado CAUExcelência, o programa mobilizou funcionários de todos os níveis, implantando uma nova cultura, na qual cada um é motivado a cumprir metas e a apresentar soluções de melhorias práticas para o dia-a-dia. Em seu primeiro ano, o CAUExcelência resultou em mais de 3 mil sugestões, das quais 70% foram adotadas ou estão em fase de estudo, com uma economia superior a R$ 11 milhões, acima das previsões, e avanços nos índices de sustentabilidade, com redução expressiva no consumo de energia nas plantas industriais. Participação na gestão e segurança no trabalho Em gestão de pessoas, o ano de 2005 marcou a implantação de uma nova ferramenta, o programa Liderança Participativa, que visa valorizar o trabalho de cada profissional, promover sua integração e estimular sua participação na gestão da companhia e na busca de resultados. O ano também registrou avanços importantes na questão da segurança no trabalho. Elos comunitários Na Cauê, manter elos estreitos com as comunidades faz parte da estratégia de negócios. Um dos eixos dessa opção é transmitir práticas de gestão aos órgãos públicos e às instituições sociais por meio de capacitação e treinamento. Para isso, a empresa incentiva e apóia o trabalho voluntário de seus quadros. Desenvolvido pelo Instituto Camargo Corrêa, o programa Todos pela Educação objetiva capacitar educadores, fortalecer o Conselho Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente e formar jovens. Já implantado em Apiaí (SP), o programa foi estendido a Bodoquena (MS) em 2005, beneficiando cerca de 4.500 estudantes. A Cauê também promove na cidade, juntamente com o Instituto Camargo Corrêa, o projeto Aroeira, que assiste 40 crianças entre 14 e 18 anos, proporcionando orientação educacional e psicológica com profissionais qualificados. Em parceria com a Agência Estadual de Gestão de Empreendimentos de Mato Grosso do Sul (Agesul), a Camargo Corrêa Cimentos foi responsável pela recuperação da estrada de 14 quilômetros entre o município de Bodoquena e sua unidade de produção de cimento, o que trouxe economia de tempo e mais segurança para os usuários. Relatório Anual 2005 | 39 Planta de L´Amalí, na Argentina, considerada uma das mais modernas do mundo. Loma Negra (Argentina) Os resultados de Loma Negra em 2005 foram favorecidos pela recuperação da economia argentina: pelo segundo ano consecutivo, o PIB cresceu 9%, o consumo de cimento registrou um salto de 22% e as vendas de Loma Negra aumentaram cerca de 40%, passando de 230 mil em junho para 321 mil toneladas em dezembro. Essa evolução confirmou as expectativas positivas da Camargo Corrêa em relação à Argentina, quando escolheu o país para seu mais importante investimento internacional. O longo tempo transcorrido entre a oferta vinculante (binding offer) para compra de Loma Negra e a assinatura do contrato, cerca de nove meses, contribuiu para que a mudança de controle ocorresse sem qualquer impacto negativo sobre a operação. Apenas oito profissionais brasileiros foram deslocados para a Argentina, o que, somado à cultura de gestão participativa levada pela Camargo Corrêa e à alta capacitação da equipe argentina, criou um ambiente favorável ao ciclo de expansão que Loma Negra iniciava. O ponto de partida foi um amplo diagnóstico, realizado por 11 equipes de trabalho, que levou à definição de uma nova Visão para a companhia – “Ser líder na criação de valor na indústria de cimento” –, à montagem de um orçamento anual e de um orçamento plurianual. O passo seguinte, após a aprovação do negócio pela Comisión 40 | Camargo Corrêa 40% Nacional de Defensa de la Competencia (CNDC), em outubro, foi o anúncio de um plano de investimentos, no valor de mais de US$ 100 milhões, nos próximos três anos, para levar à frente um programa de expansão e de modernização. foi o crescimento das vendas de Loma Negra, com a retomada da economia argentina. Para isso, foi antecipada a liquidação da dívida da empresa, contraída em condições desfavoráveis, após a desvalorização do peso, em 2001, eliminando-se, assim, restrições que limitavam a tomada de decisão sobre novos projetos. A operação foi composta de um empréstimo sindicalizado, em pesos, no valor de US$ 100 milhões, tomado em dezembro de 2005, complementado com a emissão de bonds no mercado de capitais internacional, em fevereiro de 2006, também no montante de US$ 100 milhões. Os investimentos vão ampliar a capacidade de produção, tendo em vista as perspectivas favoráveis da economia, os gastos programados para obras públicas e o crescimento do mercado imobiliário. Em razão disso, a empresa vai acelerar a retomada da produção em duas unidades que se encontram paradas e estuda a adoção de alternativas energéticas – como o coque, usado pelas fábricas da Camargo Corrêa Cimentos no Brasil – para evitar que haja interrupções na produção durante o inverno, devido à escassez de gás. Para 2006, além da expansão, o foco da companhia deverá se voltar para a redução de custos e para a busca de mais eficiência operacional, com utilização dos mesmos conceitos do CAUExcelência, implantado com sucesso no Brasil. Como parte das operações financeiras relacionadas à compra de Loma Negra, em dezembro de 2005, a Camargo Corrêa S.A. estruturou uma operação financeira sindicalizada, no montante de US$ 453 milhões, destinados a garantir o pagamento de parte do valor de aquisição. A operação, realizada por meio de emissão de carta de crédito, com prazo de cinco anos, foi liderada por um consórcio de bancos internacionais. Fundação Loma Negra Com uma trajetória de 80 anos, Loma Negra sempre desenvolveu uma forte atuação nas comunidades vizinhas às suas bases de operação. Essa tradição será mantida por meio da Fundação Loma Negra, criada sob a nova gestão, para apoiar organizações voltadas para o desenvolvimento de jovens entre 15 e 25 anos. Em seu primeiro ano de atividades, a fundação disporá de um orçamento de US$ 1 milhão, financiado em parte (70%) pela Participações Morro Vermelho (PMV), holding que representa os acionistas do grupo Camargo Corrêa, e em parte pela companhia. Relatório Anual 2005 | 41 Calçados. Maior fabricante de calçados no Brasil e dona de algumas das principais marcas de artigos esportivos e tecidos industriais, a controlada São Paulo Alpargatas registrou em 2005 resultados superiores aos de 2004, ano já marcado por excelente desempenho. A receita bruta cresceu 20% e alcançou R$ 1,4 bilhão. O lucro líquido da São Paulo Alpargatas totalizou R$ 165 milhões, contribuindo com R$ 50 milhões para o resultado do grupo. (R$ milhões) Até o ano de 2001, os valores dos gráficos são referentes à receita bruta, ao EBITDA e ao lucro líquido da empresa multiplicados pela participação da Camargo Corrêa no seu capital. O lucro líquido, a partir de 2002, exclui a participação de minoritários. 26,6 21,6 6,2 14,4 104,9 83,1 7,7 145,3 87,5 01 02 03 04 05 1.174,9 01 02 03 04 05 1.045,5 01 02 03 04 05 973,8 50,0 Lucro líquido (R$ milhões) 204,8 EBITDA (R$ milhões) 1.404,7 Receita bruta A geração de caixa, medida pelo EBITDA, somou R$ 204,8 milhões, com crescimento de 95%. Para alcançar esses resultados, a companhia aliou inovação, com lançamento de produtos em grande número e de maior valor agregado, a um trabalho de controle de custos industriais. Em 2005, a Alpargatas lançou 412 modelos de calçados, um aumento de 63% em relação aos 252 de 2004. O volume de pares comercializados cresceu 13% e alcançou 160 milhões. O desempenho foi conseguido também com um aumento de 47% das exportações em dólares. As despesas operacionais da Alpargatas caíram de 5,7% para 5,4% da receita líquida de 2004 para 2005. A queda é conseqüência da gestão de custos, com ganhos de produtividade, e do controle de despesas. A margem operacional cresceu de 8,2% para 15,5% de um ano para outro. Como fruto de receita em alta e despesa em baixa, a geração de caixa teve expressivo aumento. A margem EBITDA subiu 6,9 pontos percentuais e alcançou 18,0% em 2005. O segmento de calçados contribuiu com R$ 1.139,3 milhões da receita líquida (17,3%) e com R$ 50,0 milhões do lucro líquido (26,2%) do resultado consolidado do grupo Camargo Corrêa em 2005. No exercício anterior, as participações foram de, respectivamente, 15,9% e 4,7%. Linha de produção da Alpargatas: as vendas totalizaram 159,6 milhões de pares. Sandálias Em 2005, as vendas de sandálias Havaianas totalizaram 148 milhões de pares (128 milhões em 2004), dos quais 8% exportados para 80 países. Ao longo do ano foram lançados 39 modelos para o mercado interno. A linha Havaianas IPÊ, com estampas de espécies ameaçadas de extinção, passou a ser oferecida também para o público infantil. Outros 30 modelos surgiram exclusivamente para atender ao mercado externo, com estampas baseadas em temas ligados a culturas locais e características que reforçam a percepção de valor do produto, como o uso de miçangas e cristais. As Havaianas participaram do Ano do Brasil na França, marcando presença em lojas tradicionais como Galeries Lafayette e Printemps. Destacaram-se também nas Fashion Week de São Paulo, do Rio de Janeiro e de Nova York e no Amni Hot Spot, espaço de novos estilistas no Shopping Center Iguatemi, em São Paulo. Além disso continuou marcando presença na festa de entrega do Oscar. Consideradas como importantes formadoras de opinião a respeito das marcas, as redes de auto-serviço mereceram atenção especial. Com o objetivo de desenvolver esse canal de distribuição no mercado varejista, assegurando a valorização da marca, realizaram-se treinamentos para vendedores e gerentes de loja, que se familiarizaram com a história de sucesso de Havaianas. 44 | Camargo Corrêa 51 milhões Artigos esportivos de reais foi o total dos investimentos em modernização e expansão. Em artigos esportivos, as marcas Rainha,Topper e Mizuno venderam 8 milhões de pares de calçados em um portfolio de produtos com maior valor agregado. O modelo Wave Creation 6, da Mizuno – marca líder no segmento running – passou a contar com aparelho de música MP3 e miniCD. Os atletas podem, assim, alinhar passadas ao ritmo de suas músicas preferidas. Já a marca Rainha ganhou 63 novos modelos, entre eles os das linhas running e fitness para atividades de condicionamento físico. A fitness emprega a tecnologia System 3000, pela qual o usuário posiciona anilhas para corrigir a pisada. A marca Topper – focada em futebol – completou 30 anos em 2005, quando foram colocados 46 novos modelos no mercado. Entre eles, aqueles que usam tecnologia de amortecimento Visible, transparente, e os da linha Júnior, voltada para o público de oito a 12 anos. Desenvolvimento de negócios A Alpargatas tem a gestão da marca licenciada Timberland, de calçados e acessórios nacionais e importados, vendidos em lojas próprias ou multimarcas. Timberland teve lançamentos inovadores, como o modelo Delirium Pro Low, para esporte de aventura, ou o Travel Gear, adaptável a diferentes ocasiões. Foram inauguradas cinco lojas em São Paulo e Rio de Janeiro. Com elas, subiu para oito o número de lojas exclusivas no país. As marcas Conga, Barbie e Bamba tiveram o posicionamento reforçado com 40 lançamentos voltados a ampliar a participação no mercado de moda infanto-juvenil. É o caso de Conga Baby, com três modelos e várias opções de cores, e das inovações na linha Barbie. A linha de produtos Sete Léguas também ampliou-se com o lançamento de novas botas para bombeiros, pescadores e para uso em mineração e atividades florestais. E a rede de lojas próprias Meggashop, com 26 unidades em oito estados, consolidou-se, dentro do modelo de negócios da empresa, como um canal estratégico de apoio na comercialização das marcas da Alpargatas. Em razão disso, a comunicação visual e a disposição dos produtos estão sendo padronizadas, para valorizar e ampliar a exposição de calçados, peças de vestuário e acessórios. Têxteis industriais A venda de tecidos industriais totalizou 16,4 milhões de metros quadrados.Em linha com a estratégia de focar-se em produtos de maior valor agregado, a empresa abriu novas frentes com o lançamento de tecidos para comunicação visual, como o Relatório Anual 2005 | 45 Night&Day Sign, primeiro tecido de poliéster nacional para impressão digital em grandes formatos, capaz de proporcionar alta definição de imagem e de cores. Na linha de decoração, o tecido para cortinas verticais com tratamento antiácaro e antimofo deu impulso às vendas desse segmento. Investimentos Em 2005, a Alpargatas investiu R$ 51,2 milhões em projetos de modernização, expansão e configuração fabril. No total estão incluídos, também, recursos destinados à preservação do meio ambiente, à melhoria de qualidade dos produtos e à abertura de lojas, além da instalação de um sistema integrado de gestão. Foram aprovados investimentos de R$ 95 milhões para ampliação da capacidade produtiva de sandálias e artigos esportivos, nas unidades de Campina Grande e de Santa Rita, ambas na Paraíba. 356 funcionários formaram-se em salas de aula nas fábricas, nos cursos fundamental e médio. 412 novos modelos de calçados chegaram ao mercado em 2005. Capacitação Linha Topper, de artigos esportivos, completou 30 anos. A Alpargatas investiu na formação e qualificação técnica de 1.041 funcionários das áreas administrativa, de produção, de segurança e de meio ambiente, com 20 mil horas de treinamento no Centro de Capacitação e Desenvolvimento, em João Pessoa (PB). Além disso, com o programa Caminhar e Aprender permitiu a 356 funcionários concluírem os cursos dos ensinos fundamental e médio em salas de aula montadas dentro das fábricas. Portadores de necessidades especiais A Alpargatas tem política para a contratação de portadores de necessidades especiais. Durante 2005, 485 funcionários nessas condições trabalhavam na empresa. 46 | Camargo Corrêa 41 Participação nos resultados escolas públicas foram beneficiadas por projetos do Instituto Alpargatas. O Programa de Participação nos Resultados distribuiu mais de R$ 14 milhões a todos os funcionários, sob a forma de incentivo no curto prazo. A Política de Incentivo aos Estudos permitiu a 760 funcionários dar continuidade aos estudos. Instituto Alpargatas Criado em 2003, o Instituto Alpargatas tem o objetivo de melhorar, por meio do esporte, a qualidade da educação de crianças e adolescentes nos locais onde a empresa está instalada. Em 2005, 42 projetos realizados em 41 escolas públicas beneficiaram cerca de 37 mil estudantes nos municípios de Santa Rita, João Pessoa e Campina Grande, na Paraíba, e Natal, no Rio Grande do Norte. A companhia investe também na redução do impacto de suas atividades no meio ambiente. Em 2005, as caldeiras das fábricas de Campina Grande e Santa Rita passaram a ser alimentadas por gás natural, menos poluente e mais econômico. Relatório Anual 2005 | 47 Têxtil. Num ano conturbado para a indústria têxtil mundial, a Santista Têxtil apresentou redução de 6% nas vendas físicas e de 16% na receita bruta, de R$ 1,1 bilhão, mas venceu grandes desafios. O lucro líquido da Santista Têxtil atingiu R$ 16 milhões e contribuiu com R$ 10 milhões para o resultado consolidado do grupo Camargo Corrêa. 8,0 17,5 01 02 01 02 03 04 05 -21,7 Até o ano de 2002, os valores dos gráficos são referentes à receita bruta, ao EBITDA e ao lucro líquido da empresa multiplicados pela participação da Camargo Corrêa no seu capital. 03 04 05 -7,2 01 02 03 04 05 1,7 125,8 121,9 10,4 19,3 99,5 1.095,4 139,3 (R$ milhões) 132,3 Lucro líquido (R$ milhões) 1.302,7 EBITDA (R$ milhões) 1.216,2 Receita bruta A empresa reestruturou sua operação industrial, investiu em inovação, reforçou o foco em tecidos diferenciados, de maior valor agregado, e prosseguiu a busca de novas oportunidades para ampliar sua inserção internacional. Em março de 2006, anunciou o acordo de fusão com a Tavex Algodonera S.A., da Espanha, para formar uma companhia líder mundial na produção de denim, tecido usado para a produção de jeans. Uma das três maiores fabricantes mundiais de denim e produtora de brins para sportswear e de tecidos para roupas profissionais, com operações no Brasil, na Argentina e no Chile, a Santista conviveu em 2005 com cenários bastante distintos em cada um desses mercados. A Santista Têxtil Argentina viveu um ano excepcional, com aumento de 16,7% nas vendas: a produção da fábrica de Tucumán, no limite de sua capacidade, precisou ser complementada com tecidos brasileiros. No Chile, as vendas também cresceram, com aumento de 3,7% em relação ao ano anterior. O desempenho das duas subsidiárias contribuiu, em parte, para amortecer os resultados desfavoráveis no Brasil. Depois de crescer 5% em 2004, a economia seguiu num ritmo mais lento, com redução de 6% nas vendas de vestuário e de 11%, aproximadamente, nas vendas físicas da companhia. A Santista Têxtil é uma das três maiores produtoras internacionais de denim. No mercado externo, o fim do Acordo de Têxteis e Vestuários (ATV) – da Organização Mundial do Comércio (OMC), que estabelecia quotas para os exportadores – aumentou a disputa com as confecções asiáticas, especialmente chinesas, na Europa e nos Estados Unidos, os maiores mercados consumidores. A Santista enfrentou a valorização média das moedas em relação ao dólar no Brasil e no Chile (17,3% no caso do real e 8,7% no caso do peso chileno), que reduziu a competitividade de seus produtos e provocou uma queda na receita externa, responsável por 46% do faturamento total. No Brasil, a queda nas exportações fez crescer a disponibilidade de tecidos no mercado interno e pressionou os preços, reduzindo margens. Destaques de 2005 Em decorrência da reestruturação operacional, foi desativada a unidade de produção de brins de Jaú (SP), que teve seus equipamentos transferidos para as demais plantas da Santista. Duas operações – linha Vestis, de tecidos leves, para confecção de camisaria e outros itens para moda, e full package, que fornecia peças prontas para clientes do exterior – também foram descontinuadas. Essa revisão estratégica reduziu a estrutura de custos e deverá trazer ganhos de competitividade para a empresa enfrentar as oscilações do mercado e avançar em seu processo de internacionalização. 50 | Camargo Corrêa 1,5 milhão Avanços nessa direção foram dados com a abertura de um escritório em Madri, na Espanha, e com a instalação de um depósito alfandegado em Roterdã, na Holanda, com o objetivo de garantir mais qualidade e agilidade no atendimento aos clientes europeus. Outro passo importante foi a parceria com a Marubeni, uma das maiores corporações do Japão, para facilitar o ingresso naquele mercado. de reais foi o montante dos investimentos na Universidade Santista, voltada para o desenvolvimento da indústria. Em 2005, a Santista investiu o equivalente a 0,5% de sua receita em pesquisa e desenvolvimento e montou uma Gerência Corporativa de Inovação, com a proposta de criar produtos com soluções inéditas. Novos tecidos que incorporam avanços tecnológicos, como o Technopolo, garantindo mais conforto e durabilidade, contribuíram para reforçar a liderança da companhia no segmento de roupas profissionais (workwear) no Brasil e na Argentina. Em jeanswear, uma das novidades foi o Ecolaundry, com fibras de algodão reciclado e sistema de tingimento que possibilita economia no processo de lavanderia e, conseqüentemente, reduz o consumo de recursos naturais. Perspectivas A fusão com a Tavex – líder na produção de denim na Europa e fabricante de tecidos técnicos, brins e sarjas para sportswear, linhas complementares às da Santista – trouxe excelentes perspectivas. A nova empresa disporá da maior plataforma industrial no setor, com 12 fábricas – três na Espanha, uma no Marrocos e uma no México – além de cinco no Brasil, uma na Argentina e uma no Chile. Num setor extremamente pulverizado, ela se posiciona como a maior empresa global de denim, com acesso aos Estados Unidos, onde o consumo é de 600 milhões de calças por ano, e à Europa, um mercado mais exigente em produtos de maior valor agregado, especialidade da Tavex. A operação também oferece melhores condições para o projeto de expansão na América Central, estratégico para ampliar a presença da empresa no mercado norte-americano e, futuramente, na Ásia. A presença da Tavex na Bolsa de Valores de Madri também viabilizará, a médio prazo, o acesso a recursos no mercado internacional de capitais, possibilitando o financiamento da expansão da companhia em condições mais favoráveis. O mercado internacional deverá continuar a apresentar uma tendência favorável ao jeans, o que levou a nova empresa a estabelecer a meta de ampliar sua produção de 201 milhões de metros de tecidos para 300 milhões de metros até 2010. No Brasil, com a Copa do Mundo e as eleições, eventos que normalmente trazem dinamismo ao mercado, a previsão é de um aumento no consumo em 2006. Na Argentina e no Chile, a expansão econômica deve prosseguir, estimulando os negócios. Os ajustes efetuados pela Santista em 2005 permitem projetar melhores resultados, tanto operacionais quanto em custos. Relatório Anual 2005 | 51 Universidade Santista Instalada no complexo fabril de Americana (SP), a Universidade Santista Têxtil (UST), criada em 2005, é aberta ao público interno e externo – profissionais e técnicos do setor, estudantes de moda, estilistas e, especialmente, clientes. No primeiro ano, cerca de 400 pessoas freqüentaram cursos da UST que têm como objetivo o desenvolvimento da indústria têxtil, de vestuário e lavanderia. A empresa investiu R$ 1,5 milhão nessa iniciativa, que também trará benefícios aos consumidores, com aperfeiçoamento de produtos e de atendimento. Gestão de pessoal Na desativação da unidade de Jaú, parte do plano de reestruturação industrial, a Santista, com apoio do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai), montou um Programa de Os programas de desenvolvimento e treinamento somaram 96 mil homens-horas de aulas e capacitação. Linha de produção da Santista Têxtil Chile. Empresa aposta no desenvolvimento de tecidos diferenciados. Requalificação Profissional, que preparou os profissionais desligados da empresa para buscar novas oportunidades de trabalho em segmentos de bom potencial na região. Com base na pesquisa de clima realizada em 2004, foi posto em prática um programa de melhorias para o ambiente de trabalho. No total, foram desenvolvidas 59 ações, entre elas um plano de incentivo e reconhecimento para todos os funcionários, o início do processo de comunicação do programa de gestão por competência e consolidação do recrutamento interno, entre outras. Em 2005, o percentual do faturamento bruto destinado a programas de treinamento e desenvolvimento subiu de 0,14% para 0,16% – foram mais de 96 mil horas de aulas e de capacitação. Outros destaques na gestão de pessoas foram o Plano de Sugestões, canal de comunicação que recebeu 1.298 contribuições, das quais 770 foram aprovadas 52 | Camargo Corrêa 15% para implementação. As unidades Paulista e Socorro receberam a certificação OHSAS 18001, de segurança e saúde no trabalho. foi quanto se reduziu o consumo de água na produção. Uso de recursos naturais Em 2005, as práticas ambientais da Santista levaram a novos avanços, especialmente no que diz respeito à racionalização no uso de recursos naturais. O consumo anual de energia caiu de 2,238 quilowatts por unidade em 2004 para 2,149 quilowatts, enquanto o de água teve redução ainda maior – de 40 para 34 metros cúbicos em quilômetro produzido por unidade. O consumo de óleo e gás também apresentou queda. A unidade chilena conquistou, em 2005, o ISO 14001, concluindo o projeto de certificação de todas as unidades. Relacionamento com as comunidades Um dos elos do relacionamento da Santista com as comunidades que vivem próximas às suas bases de operação é o programa Ação pela Vida, voltado à melhoria das condições de ensino por meio de práticas empresariais, para despertar o interesse dos alunos e mobilizar pais e educadores. Os programas envolvem atividades como reciclagem, recuperação e organização de salas de aula, instalação de bibliotecas e quadras poliesportivas e arborização, com apoio de funcionários voluntários. O Ação pela Vida atende diretamente a cerca de 10 mil crianças de cinco escolas no Brasil, duas no Chile e uma na Argentina e indiretamente mais de 110 mil, por meio de diversos projetos sociais. Pela atuação social que desenvolve, a Santista Chile recebeu carta de reconhecimento da municipalidade de Iriguayante. Em 2005, a Santista firmou parceria com a Rede Pitágoras, uma das três maiores cadeias privadas de ensino no país, que colocou um especialista à disposição da empresa para avaliar e definir projetos pedagógicos e treinar professores e pais de alunos das escolas que fazem parte do Ação pela Vida. Entre as mais admiradas Pela quarta vez consecutiva, a Santista foi eleita a empresa mais admirada do setor de fiação e tecelagem, premiação promovida pela revista Carta Capital. A pesquisa ouviu 1.023 empresários e executivos de todo o país. A companhia teve 16,3% dos votos, enquanto a segunda colocada recebeu 11,7%. Relatório Anual 2005 | 53 Energia. A Camargo Corrêa Energia participa do controle da CPFL Energia por meio da VBC, sociedade com Bradespar e Votorantim. Pela VBC, o grupo faz todos os seus investimentos em energia, exceto os de autoprodução. Presente na geração, distribuição e comercialização, com subsidiárias específicas para cada atividade e área de atuação, a CPFL Energia é a maior companhia privada do setor elétrico no Brasil. Em 2005, a empresa soube aproveitar o crescimento geral do mercado para registrar resultados recordes. 109,5 77,0 291,8 243,9 206,9 249,4 165,7 1.463,8 1.479,9 (R$ milhões) 1.316,7 Lucro líquido (R$ milhões) 1.094,7 EBITDA (R$ milhões) 1.078,7 Receita bruta 01 02 03 01 02 03 04 05 04 05 (6,3) 01 02 03 04 05 (118,7) Os valores dos gráficos são referentes à receita bruta, ao EBITDA e ao lucro líquido da empresa multiplicados pela participação da Camargo Corrêa no seu capital. (326,4) EBITDA – os números de 2002 e 2003 foram ajustados em razão de uniformização no critério de cálculo. Com lucro consolidado de R$ 1,0 bilhão, a CPFL Energia contribuiu com R$ 109,5 milhões para a formação do resultado líquido da Camargo Corrêa. A CPFL Energia encerrou o exercício de 2005 com um faturamento de R$10,9 bilhões, 14% acima do obtido em 2004, como reflexo do crescimento na venda de energia e dos efeitos da aplicação de tarifas mais adequadas. O crescimento da receita e o constante foco na eficiência operacional permitiu um aumento da geração de caixa: o EBITDA (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) expandiu-se 26% em relação a 2004 e atingiu R$ 2,1 bilhões. Esse desempenho, aliado ainda à redução de despesas financeiras, levou a um lucro líquido consolidado de R$ 1,0 bilhão em comparação a R$ 279 milhões em 2004 – um aumento de 266%. O ano de 2005 marca a consolidação de uma nova fase da CPFL, iniciada em 2004, com a abertura de capital mediante lançamento de ações no Novo Mercado da Bovespa e de ADRs na Bolsa de Nova York. Ficava para trás um período menos propício, iniciado com o racionamento de energia em 2001 e seus efeitos ainda sentidos em 2002, ano também marcado pelas instabilidades de uma eleição presidencial e seguido pela estagnação da economia em 2003. Com eficiência e qualidade dos serviços, diante de um mercado favorável, a CPFL apresentou resultados expressivos nos seus três segmentos de negócios: geração, distribuição e comercialização. Na geração, a CPFL começa a colher os frutos dos investimentos na ampliação da capacidade instalada. Em fevereiro, entrou em operação a usina hidrelétrica Monte Claro, no Rio Grande do Sul, uma das três que integra o Complexo Energético Rio das Antas (Ceran). Em novembro, foi a vez da hidrelétrica de Barra Grande, na divisa entre Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Essas iniciativas, mais a repotencialização de pequenas centrais hidrelétricas, fez com que a capacidade instalada de geração aumentasse de 854 megawatts, no final de 2004, para 915 megawatts em 2005. Durante o exercício de 2005, foi concluída a construção e iniciado o enchimento do reservatório da usina hidrelétrica Campos Novos (SC), cujo início de operação A média de interrupção do fornecimento da CPFL Paulista foi de 6,21 horas, diante da média de 16,33 horas do mercado. Call Center da CPFL Energia: melhoria no nível de atendimento. Eletricista na orla de Santos (SP): queda no nível de interrupção de energia. 56 | Camargo Corrêa comercial está previsto para 2006. Com o funcionamento de três unidades geradoras de Campos Novos, mais duas de Barra Grande e uma outra de Monte Claro, a capacidade chegará a 1.501 megawatts em 2006, 76% mais em relação a 2004. Na distribuição, CPFL Paulista e CPFL Piratininga, do Estado de São Paulo, e RGE, do Rio Grande do Sul, têm crescido acima da média nacional. O consumo de energia nas áreas da CPFL Paulista e da CPFL Piratininga, por exemplo, aumentou 5% em 2005, mais do que os 3,8% do Estado de São Paulo e do que os 4,8% do Brasil. Na comercialização, a CPFL Brasil apresentou aumento de 50% nas vendas totais de energia, de 11.110 GWh em 2004 para 16.657 GWh em 2005. O resultado final da companhia teve ainda a influência de um bom desempenho na área financeira. O custo nominal da dívida caiu de 17,7% em 2004 para 13,9% ao ano em 2005. O prazo médio de amortização cresceu de 5,1 para 6,1 anos. Estratégia Consolidada operacionalmente, a CPFL traçou ao final do exercício linhas estratégicas para garantir crescimento no futuro. A companhia concentrará seus interesses em novos ativos de distribuição, com sinergias potenciais em relação às suas áreas de atuação. O alvo são distribuidoras em regiões próximas ou estratégicas, com possibilidade de ser facilmente absorvidas pela estrutura da companhia. 126 horas foi a média de treinamento recebido em 2005 pelos profissionais da CPFL. Qualidade O desempenho operacional da CPFL está associado à qualidade dos processos internos de gestão. Essa qualidade foi reconhecida com a conquista do Prêmio Nacional de Qualidade em 2005, concedido pela Fundação Nacional da Qualidade a uma das empresas componentes do grupo CPFL – a CPFL Paulista, distribuidora que atende a 9 milhões de usuários em 234 cidades do interior paulista. O prêmio, um dos mais conceituados do gênero em todo o mundo, foi concedido pela primeira vez a uma companhia do setor elétrico. A média de interrupção do fornecimento da CPFL Paulista era, em 2005, de 6,21 horas por ano, em comparação com a média brasileira de 16,33 horas. A CPFL Paulista é a primeira e a CPFL Piratininga, a segunda nos principais indicadores de eficiência entre as distribuidoras brasileiras. Entre os fatores mais importantes para chegar a esses resultados estão os constantes investimentos em sistemas de informação e na capacitação dos profissionais. Um colaborador da CPFL tem em média 126 horas de treinamento por ano. Qualidade de Gestão, Gestão Operacional e Responsabilidade Social valeram ainda à CPFL Paulista três prêmios Abradee, concedidos pela Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica. Rede de Valor Na área social, a companhia procura empregar os melhores mecanismos de relacionamento com seus vários públicos. Desde 2002, por exemplo, realiza anualmente o Encontro de Fornecedores para discussão e troca de experiências sobre sustentabilidade. Os participantes formam a Rede de Valor, que, ao final de 2005, contava com 29 fornecedores. A companhia tem programa para o acesso de comunidades carentes à energia elétrica. Adota, além disso, medidas para combater a exclusão social, caso do programa de Valorização da Diversidade. Em 2005, o programa ganhou um projeto pelo qual portadores de necessidades especiais são contratados para funções administrativas por meio período, mas com salário integral, para cursar no restante do dia o supletivo do Relatório Anual 2005 | 57 ensino médio. O projeto é desenvolvido com parcerias. Na parte educativa, com a Universidade Estadual de Campinas (Unicamp/SP). No tocante a recrutamento e seleção, com o Instituto Pró-Cidadania de Desenvolvimento e Capacitação para Pessoas Especiais (IPC), na cidade de São Paulo. Em 2005, foram contratadas 50 pessoas segundo as regras do projeto. Cultura A empresa promove atividades culturais gratuitas no Espaço Cultural CPFL, instalado na sua sede e inaugurado em 2003. Palestras, conferências, concertos, filmes, espetáculos teatrais, exposições de arte, festivais de dança e oficinas de literatura compõem o quadro de eventos oferecidos a cada ano. Desde o início da atividades, mais de 160 mil pessoas participaram dos eventos. Áreas de influência das redes e linhas de distribuição receberam 110 mil mudas de árvores. Sede da CPFL Energia, maior companhia privada do setor. Meio ambiente Espaço Cultural CPFL: programação já atraiu um público superior a 160 mil pessoas. Na área ambiental, CPFL Paulista, CPFL Piratininga e CPFL Centrais Elétricas têm certificação segundo a norma ISO 14001. As empresas da CPFL Energia desenvolvem ainda programas específicos nas suas áreas de atuação. O programa Arborização Urbana, por exemplo, distribuiu 123 mil mudas em 100 municípios de atuação das empresas do grupo. O programa Repovoamento de Rios e Reservatórios promove a soltura de 390 mil alevinos por ano nos rios do Estado de São Paulo. E o programa Reflorestamento implantou, em 2005, 110 mil mudas de árvores em áreas de influência das redes e linhas de distribuição. As ações de responsabilidade socioambiental da CPFL fazem parte de uma agenda que tem como principais tópicos as oito Metas do Milênio estabelecidas pela ONU para promover o desenvolvimento sustentável do planeta. 58 | Camargo Corrêa Autoprodução Painel do Centro de Operações: CPFL foi a primeira companhia de energia contemplada com o Prêmio Nacional de Qualidade. A Camargo Corrêa Energia administra também os investimentos feitos pelo grupo em hidrelétricas, com o objetivo de ter fornecimento garantido para seus empreendimentos. Entre os investimentos estão as participações nas usinas de Machadinho e Barra Grande (SC), já em funcionamento. O grupo tem ainda participações nas concessões para as hidrelétricas de Santa Isabel e Estreito, ambas no Estado de Tocantins, Serra do Facão, em Goiás, e Salto Pilão, em Santa Catarina. Relatório Anual 2005 | 59 Concessões de transporte. O grupo Camargo Corrêa participa do controle da Companhia de Concessões Rodoviárias (CCR), com 17,9% do capital, por meio da Camargo Corrêa Transportes (CCTrans). A CCTrans detém ainda 80% da SAO Parking, concessionária que construiu e opera o estacionamento do Aeroporto de Congonhas, na cidade de São Paulo. A CCR apresentou resultados consistentes em 2005 e anunciou ao mercado um plano estratégico capaz de garantir o crescimento futuro dos negócios. Maior operadora de concessões de rodovias da América Latina, a CCR administra 1.521 km de estradas no Brasil. Os valores dos gráficos são referentes à receita bruta, ao EBITDA e ao lucro líquido das empresas em que a Camargo Corrêa possui participações multiplicados pelas respectivas participações. No caso de CCR Rodovias, os valores são referentes ao exercício integral de 2005. No caso de Ferrosur Roca, controlada direta da Loma Negra, os valores são referentes ao período de 30 de junho a 31 de dezembro de 2005. 72,5 67,2 59,3 65,9 138,7 100,5 73,7 273,9 01 02 03 04 05 202,9 01 02 03 04 05 176,6 01 02 03 04 05 217,1 34,0 (R$ milhões) 202,4 Lucro líquido (R$ milhões) 89,0 EBITDA (R$ milhões) 417,3 Receita bruta Em 2005, a CCTrans participou com 5,2% da receita bruta (R$ 417,3 milhões) e com 38,1% do lucro líquido (R$ 72,5 milhões) consolidados do grupo. Em 2004, essas participações tinham sido de, respectivamente, 3,7% e 11,9%. A evolução reflete de perto o desempenho da CCR, cuja receita cresceu 34,1%, para R$ R$ 2,1 bilhões, e o lucro líquido, 90,3%, para R$ 500,5 milhões. Parte do aumento da receita deveu-se à incorporação da concessionária ViaOeste em março de 2005, o que somou à malha rodoviária operada pela CCR 162 km de trechos de algumas das mais importantes rodovias paulistas, como Castello Branco e Raposo Tavares. A companhia já possuía as concessões da Rodovia Presidente Dutra – NovaDutra (SP–RJ), do Sistema Anhangüera/Bandeirantes – AutoBAn (SP), da RodoNorte (PR), da Ponte Rio–Niterói (RJ) e da Rodovia dos Lagos (RJ). Sem considerar a ViaOeste, o crescimento do faturamento teria sido de 14,6%. O aumento do lucro líquido deve-se ao bom desempenho operacional, fruto de um projeto de padronização e compartilhamento de processos entre concessionárias e de redução de custos. O estágio operacional da companhia, além disso, facilitou a rápida e bem-sucedida incorporação da ViaOeste, com efeito também positivo no resultado. O lucro líquido total da CCR recebeu, ainda, o impacto de efeitos contábeis não recorrentes no montante de R$ 29 milhões. Painel de controle da CCR: empresa é considerada padrão em excelência operacional. Uma vez consolidada a CCR como padrão de excelência operacional, os acionistas, em conjunto com os administradores, revisaram a agenda estratégica da companhia. O resultado foi um plano de crescimento e sustentabilidade do negócio. Foram investidos R$ 276 milhões, em 2005, a maior parte em restauração de pavimento, ampliação de faixas, implantação de marginais e melhorias de entroncamentos. Estratégia O novo posicionamento estratégico da CCR prevê o crescimento dos negócios no Brasil e o aproveitamento de oportunidades no exterior. No país, o alvo são as novas etapas de concessões federais – sete lotes de estradas, com editais lançados no início de 2006, no total de 3.059 km – e estaduais. Neste último caso, estão a segunda fase das concessões previstas para o Estado de São Paulo, com pelo menos 495 km de rodovias, e a licitação para as estradas que servem as cidades do pólo metropolitano de Porto Alegre (202 km).Também no âmbito estadual, há possibilidades de negócios com o surgimento das parcerias público-privadas para a construção e operação de rodovias. Outras oportunidades dizem respeito à ampliação do mercado, como a extensão do sistema de concessões às áreas estritamente urbanas das grandes metrópoles, que planejam entregar à iniciativa privada a construção e a administração de vias públicas. É o caso do Rodoanel de São Paulo (SP), por exemplo. Além de disputar novas concessões, 62 | Camargo Corrêa a companhia pretende adquirir operações já existentes, como ocorreu com a ViaOeste. No final de 2005, a CCR assinou acordo de intenção para ampliar sua participação na RodoNorte, concessionária de rodovias no Paraná, de 74,2% para 85,9%. A empresa também tem em perspectiva a exploração de negócios correlatos, como a Inspeção Técnico-Veicular para órgãos governamentais, como o Departamento Nacional de Trânsito (Denatran) – neste caso, se aprovado projeto de lei em tramitação no Congresso. A CCR tem procurado ainda usos adicionais para o TAG, dispositivo eletrônico de cobrança colocado em automóveis, para franquear a passagem em pedágios e já empregado, por exemplo, em estacionamentos de shopping centers. Mercado externo A CCR pretende chegar, em curto prazo, à América Latina, especificamente ao Chile e ao México, seja para disputar novas concessões, seja para adquirir já existentes. O Chile combina estabilidade econômica com marco regulatório definido e boas margens de retorno nas concessões. No México, um dos quatro países das Américas considerados “grau de investimento”, existe a possibilidade de o governo ampliar as concessões privadas além dos atuais 10% do total, mediante condições já definidas em novo programa federal. A CCR conquistou em 2005 o prêmio Governança Corporativa, concedido pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. O mercado dos Estados Unidos está sendo analisado num horizonte de médio prazo. Os Estados Unidos têm ampla malha viária administrada pelo estado e se observa em negócios recentes o início de uma tendência de substituir a participação oficial por concessões privadas. Governança Em 2005, a CCR recebeu o prêmio Governança Corporativa do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), na categoria Empresas com Ações Negociadas em Bolsa, pelas boas práticas em transparência das informações, pelo relacionamento com investidores, pela estrutura e pelo funcionamento do Conselho de Administração, pelo respeito aos direitos dos acionistas e pelos mecanismos para mitigação de conflitos de interesse. É um reconhecimento pelas iniciativas dos acionistas controladores e da CCR, primeira companhia a fazer parte do Novo Mercado da Bolsa de Valores de São Paulo, onde são negociadas as ações de empresas com o nível mais alto de governança. Desde 2004, a companhia mantém, em parceria com a Fundação Dom Cabral, o Núcleo CCR de Governança Corporativa, para pesquisas e estudos sobre o tema e sua aplicação na gestão empresarial. Relatório Anual 2005 | 63 A CCR foi ainda, em 2005, uma das companhias latino-americanas analisadas no livro Estudos de Caso de Boa Governança Corporativa, da International Finance Corporation, agência do Banco Mundial, e da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). Cultura e saúde A CCR tem como política investir em iniciativas de cunho social. Uma delas é o projeto Cultura nas Estradas, pelo qual as concessionárias promovem eventos itinerantes, como exposições e festivais. Do projeto faz parte o Cine Tela Brasil, uma sala de cinema abrigada por uma tenda, que viaja em caminhão para percorrer as cidades ao longo das rodovias do Sistema CCR e exibir filmes nacionais de grande sucesso. Até o final de 2005, mais de 122 mil pessoas assistiram ao Cine Tela Brasil. 40 mil motoristas foram atendidos pelo programa Saúde do Caminhoneiro, da NovaDutra. Parto Humanizado, uma das ações sociais da Concessionária RodoNorte. Saúde do Caminhoneiro, projeto da NovaDutra para identificar doenças que afetam a segurança no trânsito. Já o programa Estrada para a Cidadania dissemina informações sobre segurança de trânsito e cidadania entre alunos de 3ª e 4ª séries das redes públicas de ensino nas cidades cortadas por estradas da CCR. Em 2005, a ação que a NovaDutra realizou envolveu 1.300 educadores e 40 mil crianças entre oito e 11 anos. O programa foi implementado em 2002 na AutoBAn e, até hoje, atendeu a 315 mil crianças. Um outro programa, chamado Parto Humanizado e a cargo da concessionária RodoNorte, presenteia com enxoval mães que comprovem a realização de, no mínimo, seis consultas para exame pré-natal na rede pública de saúde. O programa, iniciado em 2002, beneficiou até 2005 mais de 20 mil gestantes de cidades do Paraná. Saúde de Caminhoneiro é um projeto para verificar itens de saúde dos profissionais da estrada capazes de afetar a segurança no trânsito – diabetes, hipertensão arterial e 64 | Camargo Corrêa 122 problemas de visão e obesidade. Cerca de 40 mil caminhoneiros já foram atendidos pela concessionária NovaDutra. mil pessoas assistiram, em 2005, ao Cine Tela Brasil, que leva filmes a cidades do Sistema CCR. Em 2005, as ações da CCR foram incluídas no Índice de Sustentabilidade da Bolsa de Valores de São Paulo. O índice reúne ações de 28 companhias brasileiras empenhadas em promover o desenvolvimento sustentável, segundo metodologia desenvolvida pela Fundação Getúlio Vargas. SAO Parking Além de participar do capital da CCR, a CCTrans controla a SAO Parking, concessionária do edifício-garagem do Aeroporto de Congonhas, na capital de São Paulo. A concessão da Infraero, estatal responsável pela administração de todos os aeroportos do país, foi obtida em 1996. Dificuldades de diversas ordens, incluindo negociações entre a empresa concedente e órgãos municipais, culminaram no atraso do início das obras do edifício-garagem. Superados os problemas, o novo prédio – uma construção moderna, com cinco pavimentos e projeto paisagístico – foi concluído e a operação assistida se iniciou no final de dezembro de 2005, com a presença do presidente Luiz Inácio Lula da Silva. Com a garagem, os usuários passaram a ter mais 2.550 vagas para estacionamento, além das 800 existentes anteriormente. Ferrosur Roca – Argentina A Ferrosur registrou recorde de toneladas transportadas, em 2005, com uma expansão de 6% do volume de carga, dentre as quais se destacaram minérios, cimento e produtos químicos, que juntos representaram 77% do peso transportado e contribuíram com 76% da receita. No período de seis meses após a aquisição da Loma Negra, controladora da concessionária, a Ferrosur contribuiu proporcionalmente com R$ 43 milhões de receita bruta e com R$ 14 milhões de EBITDA para o negócio de concessões de transportes da Camargo Corrêa. A empresa opera 3.150 km de ferrovias que fazem a ligação entre os principais portos da Argentina transportando cargas. Sua frota inclui 2.500 vagões e 46 locomotivas. Relatório Anual 2005 | 65 Gestão ambiental. A unidade de negócio Gestão Ambiental obteve um crescimento de 39,1% na receita em 2005, como resultado de investimentos e da conquista de novos clientes nas áreas pública e privada. À frente da unidade está a CAVO Serviços e Meio Ambiente, uma das maiores empresas de gestão ambiental do país. Por meio dela, o grupo tem participação de 50% na Essencis, especializada no tratamento e na destinação final de resíduos industriais, em associação com o grupo Suez. E detém, ainda, 30,8% da Loga, concessionária dos serviços de limpeza urbana na cidade de São Paulo. A unidade apresentou um lucro líquido de R$ 9,1 milhões em 2005. (R$ milhões) 5,3 9,1 27,5 26,6 25,0 23,4 191,7 172,9 140,2 01 02 03 04 05 103,5 01 02 03 04 05 15,3 Lucro líquido (R$ milhões) 38,0 EBITDA (R$ milhões) 266,7 Receita bruta 04 (13,1) 03 (0,5) 02 01 05 Contratos assinados ou iniciados em 2004 produziram resultados plenos ao longo de 2005. Um dos principais é o de limpeza urbana da cidade de São Paulo. O formato de concessão adotado na capital paulista transfere para a iniciativa privada a responsabilidade pelos investimentos, desonerando os normalmente sobrecarregados orçamentos públicos. Outros contratos que produziram receita em todo o ano de 2005 foram os seguintes: n tratamento de resíduos em Curitiba (PR), para atendimento de hospitais da rede privada; n tratamento de resíduos em Porto Alegre (RS), também para atendimento de hospitais da rede privada; n coleta de resíduos domiciliares e hospitalares no município paulista de Rio Claro. A carteira de clientes privados também cresceu. A CAVO iniciou a gestão ambiental de resíduos da Rio Polímeros (Riopol), primeiro complexo industrial gás-químico do país, e o maior da América Latina, inaugurado no final de 2005. Além disso, ampliou o leque de serviços em alguns dos principais clientes, como Cosipa e Embraer. Tecnologia e inovação Durante o exercício, a CAVO procurou ampliar a oferta de serviços e as opções de negócios. A companhia iniciou em 2005 convênio de cooperação com o Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo (IPT), para recuperar e reutilizar a areia empregada pela indústria de fundição nos moldes de peças. Pelo método tradicional, a areia chega ao final do processo contaminada e é destinada a aterros industriais. A regeneração evita esse passivo ambiental e diminui o impacto causado pela retirada de areia da natureza, além de poder apresentar custos mais competitivos e ganhos em termos de imagem. A iniciativa conta com o apoio da Associação Brasileira das Indústrias de Fundição (Abifa) e encontra-se em fase de testes. Outro negócio inovador foi a venda de crédito de carbono feita pela Essencis à companhia japonesa de energia J-Power, de acordo com os mecanismos de desenvolvimento limpo previstos no Protocolo de Kyoto. O tratado propõe, entre outras coisas, o compromisso dos países desenvolvidos de reduzir as emissões de gases responsáveis pelo efeito estufa. Programas de visita levaram 4.532 familiares de funcionários à empresa. Trabalho em planta industrial: cresceu a carteira de clientes privados. Aterro sanitário em Caieiras (SP), da Essencis: um dos primeiros contratos no Brasil para venda de créditos de carbono. 68 | Camargo Corrêa Para atingir a meta fixada, as companhias desses países podem comprar créditos de empresas de países em desenvolvimento. Têm direito a esses créditos as empresas com investimentos em projetos que diminuam o impacto das emissões. A Essencis apresentou um projeto para captar gás metano, causador do efeito estufa, do seu aterro em Caieiras (SP). Os créditos relativos a essa operação foram vendidos à J-Power por US$ 7 milhões. O uso da tecnologia da informação para assegurar a qualidade da prestação de serviços valeu à CAVO premiação entre As 100 + Inovadoras em TI, organizada pela IT Mídia, empresa de comunicação dirigida a negócios. Por meio de um sistema via internet, a companhia monitora e avalia os indicadores operacionais da sua prestação de serviços, visando à melhoria constante. Com isso, os clientes ganham com a certeza do cumprimento de prazos e o acompanhamento próximo aos serviços, o que proporciona mais segurança e excelência operacional. A CAVO também foi destaque entre As 100 Empresas mais Ligadas do Brasil, segundo a revista Info Exame. O resultado é conseqüência do uso adequado da tecnologia disponível, tal como SAP, voz sobre IP (VOIP) e gestão de indicadores operacionais por meio de software livre, entre outros motivos. Cidadania A CAVO tem um programa de qualificação de fornecedores implantado em todas as unidades. O objetivo é estabelecer procedimentos para a melhor prestação de serviços dos fornecedores considerados essenciais para a operação da companhia, visando sempre à redução de impactos ambientais, além de mais segurança no trabalho. O programa foi incluído, em 2005, entre as melhores práticas de gestão do Guia Exame de Boa Cidadania Corporativa. A CAVO promove regularmente a visita de familiares à empresa, como forma de fomentar a integração e a melhoria do ambiente de trabalho. Até dezembro de 2005, as portas foram abertas a 1.572 funcionários e 4.532 familiares. Além disso, a empresa investe em programas de alfabetização de adultos que beneficiaram, desde 2001, 1.564 colaboradores. Entre outras ações sociais, a CAVO coordena o projeto Jovens Profissionais do Jaguaré, patrocinado pelo Instituto Camargo Corrêa e destinado a contribuir para a formação profissional de jovens de 15 a 18 anos, residentes nas favelas do Jaguaré, bairro da cidade de São Paulo onde a empresa tem instalações. Até 2005, o projeto formou 207 jovens. A Essencis fechou um dos primeiros contratos, no Brasil, para venda de créditos de carbono. Várias iniciativas de educação ambiental, voltadas ao público em geral, foram desenvolvidas. Em 2005, 39 instituições visitaram a CAVO para ações de promoção do respeito ao meio ambiente. Na Semana do Meio Ambiente, 384 crianças e jovens de seis a 14 anos participaram de eventos em São Paulo, Curitiba e no Rio de Janeiro. Perspectivas A CAVO concluiu, em 2005, um trabalho de reposicionamento no mercado, que envolveu pesquisas de opinião e investimentos, para ampliar a prestação de serviços. O foco de atuação passou, assim, a ser a gestão ambiental de resíduos, águas e efluentes. Para 2006, as perspectivas de negócios são promissoras. Durante o ano, deverá ser implantado um aterro para atender à cidade de Curitiba e aos municípios vizinhos. Estão previstos ainda novos negócios na área de águas e efluentes, alavancados por projetos de parcerias público-privadas estaduais. Relatório Anual 2005 | 69 Siderurgia, silício e outros negócios O grupo Camargo Corrêa participa do grupo de controle da Usiminas, líder em siderurgia de aços planos na América Latina. No Brasil, a companhia tem mais de 50% do mercado de laminados planos, com posição de liderança no fornecimento às indústrias automobilística, de máquinas agrícolas e rodoviárias e de equipamentos industriais, entre outros segmentos. Siderurgia Lucro líquido (R$ milhões) (R$ milhões) 47,4 196,4 8,7 68,7 46,7 39,4 224,6 171,1 137,1 199,6 109,0 615,8 141,5 EBITDA (R$ milhões) 577,0 Receita bruta 02 01 02 03 04 05 Os valores dos gráficos são referentes à receita bruta, ao EBITDA e ao lucro líquido da empresa multiplicados pela participação da Camargo Corrêa no seu capital. 01 03 04 05 (11,6) 01 02 03 04 05 Como já havia ocorrido nos dois anos anteriores, Usiminas e sua controlada Cosipa mostraram bons resultados, graças à demanda ainda aquecida no mercado internacional, em relação aos preços e aos controles internos de custos. Com lucro recorde, a Usiminas contribuiu com R$ 141,5 milhões para a formação do resultado líquido da Camargo Corrêa. O crescimento da receita bruta (R$ 17,1 bilhões) foi de 7%, e o do lucro líquido (R$ 3,9 bilhões), de 30%. Em termos relativos, a siderurgia teve participação de 7,7% na receita do grupo Camargo Corrêa. Apesar do crescimento no valor das vendas, a produção da Usiminas teve queda de 0,9%, devido à menor demanda no mercado interno, especialmente de consumidores de aços planos – caso de máquinas agrícolas, equipamentos eletrônicos, linha branca e construção civil. O crescimento da demanda em setores como o automotivo e o de tubos de grande diâmetro – puxada, neste caso, por projetos de dutos de petróleo e gás – não foi suficiente para compensar a retração nos outros segmentos. Preços médios em níveis adequados na exportação, apesar do dólar mais fraco, e ajuste da produção à demanda, com custos menores, ajudaram a compor o bom resultado. No final de 2005, a Usiminas anunciou um novo ciclo de investimentos em duas frentes. A primeira, de fortalecimento e crescimento no mercado interno, prevê aporte de US$ 1,5 bilhão em cinco anos, a contar de 2006, de modo a permitir a produção de itens com qualidade superior e maior valor agregado.A outra frente tem como base o crescimento e a internacionalização mediante a busca de parcerias ou aquisições no exterior. O elemento central dessa estratégia é a construção de uma usina para produzir 5 milhões de toneladas por ano, com investimento de US$ 3 bilhões e por meio de parcerias. Programa da Usiminas de fortalecimento e crescimento no mercado interno receberá aporte de US$ 1,5 bilhão em cinco anos. Instalações da Usiminas, que inicia novo ciclo de expansão. Forno da Camargo Corrêa Metais, produtora de silício metálico. A Usiminas anunciou ainda, em 2005, a aquisição de uma nova máquina de lingotamento contínuo para a controlada Cosipa, no valor de US$ 100 milhões, e o projeto de uma outra coqueria para a sua usina de Ipatinga (MG), um investimento de US$ 200 milhões. Em fevereiro de 2006, a companhia assinou contrato com a Construções e Comércio Camargo Corrêa para a construção de uma nova termelétrica em Ipatinga, na qual investirá US$ 100 milhões. A termelétrica vai elevar a geração própria de energia de 25% para 53% do consumo. Em 2005, a Usiminas celebrou o acordo de participação, em conjunto com o grupo Techint, em uma nova e relevante empresa siderúrgica denominada Ternium, destinada a controlar as empresas Siderar (Argentina), Sidor (Venezuela) e Hylsamex (México). 72 | Camargo Corrêa Silício metálico Silício Lucro líquido (R$ milhões) (R$ milhões) 26,3 3,9 7,5 9,2 3,3 8,0 14,6 6,8 112,8 101,5 52,1 39,1 13,9 EBITDA (R$ milhões) 154,1 Receita bruta 05 01 02 03 04 05 01 02 03 04 (10,1) 01 02 03 04 05 Produtora de silício metálico, a Camargo Corrêa Metais apresentou em 2005 uma queda de 26,8% na receita, de R$ 154,1 milhões para R$ 112,8 milhões. Como exportadora de 85% da sua produção, a CCM foi afetada pela desvalorização do dólar em relação ao real. Além disso, a operação por seis meses sem os incentivos fiscais concedidos pelo governo do Pará inviabilizou a produção no ritmo normal e levou ao desligamento de dois dos quatro fornos por um período de cinco meses. Os incentivos – alíquota reduzida de ICMS sobre energia elétrica e diferimento do imposto sobre matérias-primas – foram renovados em outubro. Diante da necessidade de paralisar os fornos, a empresa antecipou serviços de manutenção preventiva e de atualização tecnológica desses equipamentos. Quando a atividade foi retomada, o nível de produtividade já superava o anterior, fato possível graças também à identificação e ao desenvolvimento de novas jazidas de quartzo, capazes de aumentar a produtividade nos fornos e de melhorar a qualidade do produto final. As perspectivas para 2006 são promissoras, em razão dos bons níveis de preço do silício no mercado internacional. Reflorestamento O programa de reflorestamento da Camargo Corrêa Metais para as suas duas fazendas em Breu Branco (PA), onde está instalada a usina, ganhou novos contornos em 2005. Foi aprovado um grande projeto de fomento florestal para ampliar a área de plantio de eucaliptos, matéria-prima na produção de carvão e cavaco utilizados na indústria de silício. Relatório Anual 2005 | 73 A CCM tem eucaliptos para atender a menos de 40% do seu consumo. O restante é adquirido de fornecedores certificados, condição verificada com todo o rigor pela companhia. A meta do novo projeto é chegar à auto-suficiência num prazo de até sete anos. O projeto prevê parcerias com produtores locais.A CCM fornecerá tecnologia, cederá mudas e arcará com parte do investimento necessário para uso da terra. Os proprietários da terra – em geral pequenos produtores – farão o plantio e ficarão com pelo menos metade da produção. Uma das conseqüências será a geração de renda e o desenvolvimento social de toda a comunidade. Projetos premiados Dois projetos da CCM receberam em 2005 o Prêmio CNI, da Confederação Nacional da Indústria (CNI): Silício Verde e EcoPowder. O projeto Silício Verde, terceiro colocado na A CCM exporta 85% da sua produção de silício metálico. Projeto de reflorestamento inclui parcerias com pequenos produtores rurais O silício metálico tem aplicações em inúmeras atividades: de aparelhos eletrônicos à indústria automobilística. 74 | Camargo Corrêa modalidade Conservação e Uso Sustentável da Biodiversidade (categoria Desenvolvimento Sustentável), é um conjunto de ações para o controle e monitoramento de atividades que possam comprometer a qualidade do ar, da água e do solo. O prêmio é concedido a iniciativas voltadas ao aproveitamento do potencial econômico e ao apoio à criação, manutenção e conservação de espaços da biodiversidade. Já o EcoPowder, terceiro colocado na modalidade Produto (categoria Qualidade e Produtividade), é um insumo feito a partir da purificação de gases originados na produção de silício metálico e utilizado depois pela indústria de refratários. O prêmio é concedido a produtos novos ou aperfeiçoados que resultem em ganhos para as empresas. Outros negócios Aviação corporativa A Morro Vermelho Táxi Aéreo, controlada integral do grupo, obteve receita bruta de R$ 25,1 milhões em 2005, 14,5% superior à registrada em 2004. A empresa freta e faz a manutenção de aeronaves – jatos executivos, turboélices e helicópteros. Neste caso, opera como autorizada da Dassault (Falcon), Raytheon, Cessna (Citation), Bell e Eurocopter. A companhia apresentou um crescimento de 35% no número de horas voadas e ampliou sua carteira de clientes em 2005. Agropecuária A Arrossensal Agropecuária, proprietária das fazendas Camargo e São João, ambas em Mato Grosso, teve receita bruta de R$ 12,2 milhões em 2005, 25,8% abaixo dos R$ 16,5 milhões registrados em 2004, devido à queda do preço da soja. A área de plantio de soja, na fazenda Camargo, chegou aos 6.480 hectares, e o rebanho bovino nelore, de alto grau de seleção genética, somou 28 mil cabeças nas duas propriedades. Em 2006, a área de plantio de soja deverá atingir 8.170 hectares.Trata-se de mais um passo na estratégia de aumentar a eficácia da agricultura, com investimentos em produtividade e tecnologia. Em 2005, a Arrossensal investiu R$ 23 milhões na construção de uma pequena central hidrelétrica para geração de 4 mil kW. Relatório Anual 2005 | 75 ...a dança proporciona às crianças um exercício pleno de cidadania... MARIKA GIDALI Diretora do Ballet Stagium e coordenadora do projeto Joaninha Ação sem limites O conhecimento do corpo é uma das formas mais eficazes de proporcionar às crianças, em processo criativo, a possibilidade de vivenciar a diversidade cultural brasileira. Ao mesmo tempo, exercícios de diálogos corporais levam ao conhecimento de limites, potencialidades e dificuldades, que acabam por promover a inclusão e o aprendizado do relacionamento em grupo. Como todo processo artístico, a dança contribui para incentivar a curiosidade pelo mundo e a dedicação para atingir metas e buscar a transformação da realidade. Ela também incentiva a solidariedade, fortalece os vínculos em relação à comunidade e desperta a consciência da preservação de um patrimônio que é ao mesmo tempo físico, emocional e social. É pelo imaginário que o ser humano se projeta no tempo, pensando num universo a ser criado. Por isso defendo que não há possibilidade de qualidade de vida superior sem o conhecimento pleno do corpo. Ações comunitárias que utilizam a dança não têm limites. Elas proporcionam às crianças contato com o universo mágico que brota da arte, além de um exercício pleno de cidadania. Costumo pensar que se trata da descoberta de uma luz que as acompanhará ao longo da vida. 76 | Camargo Corrêa Instituto Camargo Corrêa Em cinco anos, o Instituto Camargo Corrêa investiu R$ 21,4 milhões em programas sociais. Em 2005, os investimentos do Instituto Camargo Corrêa, excluídos os recursos de incentivos fiscais, como os provenientes da Lei Rouanet, totalizaram R$ 5,8 milhões, 58% acima do realizado no ano anterior. Responsável pelos investimentos sociais do grupo, o Instituto foi criado em 2000, tendo por missão apoiar atividades de organizações não-governamentais capazes de criar condições para o desenvolvimento pessoal e social de crianças e adolescentes de famílias de baixa renda, em situação de risco social. Ao longo de cinco anos, foram aplicados um total de R$ 21,4 milhões em cinco programas e alguns projetos, com 19.755 crianças e adolescentes beneficiados. Parte do total investido é aplicado na capacitação de gestores e de profissionais ou voluntários envolvidos na execução e no dia-a-dia dos programas e projetos. Os eixos de atuação são educação, saúde e cultura. O Instituto apóia técnica e financeiramente projetos que atendam a áreas de ação social pouco desenvolvidas ou pouco assistidas e que tragam como marcas a inovação, a sustentabilidade, a possibilidade de serem multiplicados e, sobretudo, a capacidade de despertar mobilização e de influenciar políticas públicas. Uma Organização Social Civil de Interesse Público (Oscip), o Instituto é mantido pelos acionistas do grupo, representados por um Conselho com 14 integrantes, a quem cabe a decisão sobre seu orçamento, a destinação dos investimentos e o planejamento estratégico. A gestão está a cargo de uma equipe de profissionais, responsáveis pela seleção de projetos, pela aplicação e pelo controle dos recursos e pelo monitoramento dos resultados. Projeto Criança é o Futuro, em Breu Branco (PA), para crianças em situação de risco social. Para 2006, a projeção é manter o volume de recursos aplicados em 2005. Está prevista uma revisão do planejamento estratégico, com apoio de uma consultoria especializada, que incluirá uma detalhada avaliação da atuação do Instituto e a montagem de indicadores para facilitar o monitoramento de cada programa e seu impacto sobre a qualidade de vida das crianças e adolescentes beneficiados. Relatório Anual 2005 | 77 PROGRAMAS Abrigar Iniciado em 2003 com o objetivo de contribuir para um atendimento de qualidade a crianças e adolescentes que vivem em abrigos, o programa Abrigar desdobra-se em três frentes: capacitação de gestores, apoio financeiro a projetos de trabalho e mobilização para dar visibilidade ao assunto e promover o intercâmbio de experiências que possam contribuir para a formulação de políticas públicas. Em 2005, o Abrigar registrou importantes passos em todas as suas frentes de atuação. Foram realizados novos ciclos de formação para organizações, que passaram a fazer parte da Rede Abrigar, espaço para ampliar o debate sobre questões como política de abrigamento e padrões de qualidade no atendimento dos abrigos. Integram a Rede Abrigar 47 instituições, de 16 cidades, com pessoal capacitado pelo programa. No total, esses abrigos atendem a mais de 1.650 crianças e adolescentes. Começou a circular, em 2005, o Informativo Abrigar, boletim trimestral, com artigos, relatos de experiências e notícias. Outro destaque foi a realização de uma pesquisa sobre o perfil das crianças e Em 2005, o programa Espaços Educativos ganhou uma nova proposta, mais abrangente. Educação ambiental em Ijaci (MG). A educação é um dos focos de atuação do Instituto. dos adolescentes que vivem em abrigos e de suas famílias. Os resultados farão parte de um banco de dados e deverão dar subsídios para novas etapas do programa, bem como para a atuação das instituições que compõem a Rede Abrigar. Um dos principais indicadores dos avanços do programa é a extensa rede de parceiros institucionais que foi articulada em torno dele, como o Núcleo da Criança e do Adolescente da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (NAC/PUC-SP), a Associação de Assistentes Sociais e Psicólogos do Tribunal da Justiça de São Paulo (Assptj), o Centro de Apoio Operacional do Ministério Público de São Paulo (CAO da Infância e Juventude), o Conselho Municipal de Direitos da Criança e do Adolescente de São Paulo (Cdmca/SP) e a Corregedoria Geral da Justiça, entre outros. O programa Abrigar contou com um representante em uma das câmaras temáticas de uma comissão intersetorial, criada pelo governo federal, para a promoção, a defesa e a garantia do 78 | Camargo Corrêa 867 direito de crianças e adolescentes à convivência familiar e comunitária. O Abrigar também fechou parcerias com a Fundação Abrinq pelos Direitos da Criança e do Adolescente. mil reais foram destinados, em 2005, a ONGs voltadas para ensino profissional. Espaços Educativos Criado para apoiar projetos de reforma e construção de instalações de instituições sociais, o programa Espaços Educativos ganhou em 2005 uma proposta mais abrangente. A mudança partiu da constatação de que nem sempre as reformas e obras de ampliação de escolas, creches e abrigos correspondem às suas necessidades. O programa Espaços Educativos busca incentivar uma reflexão que leve à escolha do espaço mais adequado às crianças e aos adolescentes. Equipes de dez instituições selecionadas para participar do programa, de uma relação inicial de 40, receberam capacitação semanal para desenvolver um plano pedagógico e um diagnóstico de sua atuação. Em seguida, passaram a realizar estudos, com participação da comunidade, e a trocar experiências entre elas para definir os projetos de reforma ou construção, que terão início em 2006, com recursos do Instituto. A nova sede do projeto Joaninha, desenvolvido pelo Ballet Stagium, na cidade de São Paulo, para promover a inclusão social por meio da dança, foi um dos destaques, em 2005, na ação pela melhoria dos espaços educativos. O Instituto, que já apoiava o projeto, investiu R$ 401 mil na reforma de um galpão, de aproximadamente 500 metros quadrados, na Zona Sul da cidade, e outros R$ 290 mil serão empregados durante o primeiro ano para manter a unidade. O Joaninha passou a atender a 250 estudantes de escolas públicas. Profissão Futuro Em 2005, para acompanhar as mudanças no mundo do trabalho, o programa Profissão Futuro ampliou o seu foco e iniciou nova etapa. Num cenário em que o acesso ao emprego formal se tornou restrito, o objetivo, mais que capacitar mão-de-obra, passou a ser formar cidadãos e dar a eles oportunidade de se desenvolver. No novo formato, o Profissão Futuro quer fortalecer as atividades das instituições que desenvolvem projetos de ensino profissional e promover seu crescimento, por meio de capacitação e do intercâmbio de experiências. A idéia é que as organizações aprendam e ensinem umas às outras, somando esforços que possibilitem a melhoria do ensino e ajudem os jovens a se iniciar no campo do trabalho. Relatório Anual 2005 | 79 ...muitos abrigos desconheciam fazer parte de uma complexa rede protetiva... REINALDO CINTRA TORRES DE CARVALHO Juiz auxiliar da Corregedoria Geral da Justiça, responsável pela área de infância e juventude Abrigo – discussão necessária Uma discussão que ganhou mais destaque nos últimos tempos entre os atores do sistema de proteção à criança e ao adolescente diz respeito ao trabalho das entidades de abrigo. Muitas delas desconheciam fazer parte de uma complexa rede, suas responsabilidades e, principalmente, que a permanência dos abrigados deve ser excepcional e provisória. Por outro lado, muitos abrigos buscavam se adequar às exigências do Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA), mas enfrentavam dificuldades de toda a ordem. Verificou-se que se exigia uma série de condutas, posturas e procedimentos dos abrigos, sem que se perguntasse o que eles necessitavam para executar a sua missão. Sobrevivendo de contribuições da comunidade e de eventuais verbas do poder público, muitos não tinham condições para capacitar seus funcionários ou contratar profissionais preparados para o trabalho com crianças e adolescentes que necessitam de atendimento profissionalizado. Esse quadro levou à necessidade de se pensar essa instituição como um dos parceiros mais importantes da rede de proteção e, paulatinamente, mais e mais abrigos estão se incorporando às discussões e ajudando a construir as soluções para seus problemas, buscando o espaço que lhes cabe por direito e ganhando o respeito dos demais agentes do sistema de proteção. 80 | Camargo Corrêa PROGRAMAS O novo ciclo teve início com um Seminário de Idéias, que será realizado a cada dois anos, para discutir caminhos para a formação de jovens e sua preparação para o futuro, com 20 ONGs – entre as 137 inscritas – que participaram de um concurso de projetos. Os 11 melhores receberam apoio do Instituto – no total, os recursos aplicados totalizaram R$ 867 mil. O Abrigar capacita gestores, dá apoio financeiro a projetos e promove o intercâmbio de experiências. Levando adiante a meta de investir na produção de conhecimento, o Instituto Camargo Corrêa patrocinou o estudo de quatro iniciativas que fizeram parte do primeiro ciclo de apoio a projetos do programa Profissão Futuro. Os resultados serão divulgados em uma publicação, com lançamento em 2006. Todos pela Educação A proposta é contribuir para o aprimoramento do ensino e da qualidade de vida de crianças e adolescentes de pequenos municípios em que grupo tem forte presença. Depois de Nortelândia (MT) e Apiaí (SP), em 2005 um novo pólo do programa foi aberto em Bodoquena (MS), onde a Camargo Corrêa Cimentos opera uma de suas plantas industriais. As ações, como nas outras cidades, envolvem capacitação de professores e coordenadores pedagógicas e a mobilização dos pais e da comunidade para a elaboração de um Plano de Atenção à Criança e ao Adolescente. O Todos pela Educação está sendo complementado por outras iniciativas. A preocupação com a baixa atividade econômica de Bodoquena, antiga zona de garimpo, e o risco de seu esvaziamento progressivo, com a população mais jovem buscando oportunidades em outros centros, levou ao desenvolvimento de um programa para geração de renda. Após um diagnóstico para identificar a vocação da cidade, que revelou grande potencial para o fortalecimento da indústria moveleira, o Instituto trabalha em um plano de formação profissional, em parceria com Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai-MT) e com empresas de reflorestamento da região. Nessa mesma linha, em Apiaí também estão sendo desenvolvidas iniciativas para geração de renda. Aula de artesanato do projeto Aroeira em Bodoquena (MS) e programa Funcionário Voluntário. Relatório Anual 2005 | 81 PROGRAMAS Em 2005, foram investidos R$ 401 mil nas instalações da nova sede do Projeto Joaninha. Programa Funcionário Voluntário Criado para incentivar a prática do voluntariado, oferece apoio técnico e financeiro, para a melhoria do atendimento de instituições sociais que contem com funcionários do grupo ou de seus familiares em seu quadro de voluntários e de doadores. Em 2005, a festa de final de ano do grupo Camargo Corrêa homenageou os 57 funcionários que participam do programa, com o objetivo de mostrar a importância que a companhia confere à atuação de cada um pela construção de uma sociedade melhor. Para 2006, as metas são atrair novos participantes e promover mudanças no programa, estimulando a participação de engenheiros e arquitetos do grupo no acompanhamento de obras sociais que tenham apoio do Instituto. 82 | Camargo Corrêa OUTRAS AÇÕES Redes Sociais Para o Instituto, construir alianças que articulem um conjunto de empresas, instituições e órgãos públicos é um dos caminhos para a difusão e a reaplicação, em escala, de tecnologias sociais capazes de trazer soluções de transformação. O Instituto mantém as seguintes parcerias: 70 institutos e fundações, entre eles o Instituto Camargo Corrêa, fazem parte da Rede América. Instituto Razão Social (IRS) Aliança com o grupo Gerdau e a Promon Engenharia para contribuir com o desenvolvimento e a capacitação de professores e gestores de escolas. Em 2005, foi concluída a primeira turma do Curso Normal Superior, que ofereceu a professores do ensino fundamental e de educação infantil de escolas municipais de São Paulo (SP) a oportunidade de obter em dois anos certificação em licenciatura plena por meio de um projeto de educação a distância, com uma plataforma tecnológica desenvolvida e cedida pela IBM. Outra importante iniciativa do IRS é o apoio ao programa Além das Letras, que identifica, premia e dissemina experiências de formação continuada em alfabetização desenvolvidas em pequenos municípios. Rede América Articulada pela Inter American Foundation, dos Estados Unidos, a organização é voltada para a promoção de estratégias de desenvolvimento de base na América Latina e no Caribe. A Rede América reúne cerca de 70 institutos e fundações das três Américas, entre eles o Instituto Camargo Corrêa, que colaboram com a formação e o aprimoramento de gestores de trabalho social. Rede Social São Paulo Iniciativa da Secretaria de Desenvolvimento e Assistência Social do Estado de São Paulo, é composta por fundações, institutos e associações empresariais para implementar programas de desenvolvimento social. O projeto inicial tem por proposta a capacitação dos agentes – juízes, promotores, defensores públicos, delegados, secretários municipais e gestores de políticas, dirigentes de associações empresariais, representantes de ONGs, educadores, assistentes sociais e religiosos, entre outros – envolvidos na proteção à criança e ao adolescente. Numa primeira fase, o trabalho está sendo desenvolvido nas regiões de Mogi das Cruzes, Santos e Sorocaba, que concentram quase 50 Conselhos Tutelares. O grupo de instituições que participa da Rede Social São Paulo investiu R$ 1,04 milhão para viabilizar o programa. Relatório Anual 2005 | 83 ...crianças e adolescentes devem ter proteção especial, ser considerados sujeitos de direitos fundamentais que ainda devem ser garantidos... LAILA SAID ABDEL QADER SHUKAIR Promotora de Justiça e presidente em exercício da ABMP – Associação Brasileira de Magistrados e Promotores em Defesa da Criança e do Adolescente Proteção integral e atuação em rede Ao estabelecer que a responsabilidade pela proteção integral da criança e do adolescente é do Estado, da família, da sociedade e da comunidade, o Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA) permitiu o compartilhamento das responsabilidades, bem como a atuação integrada de todos que, direta ou indiretamente, agem na defesa dos direitos dos nossos jovens, incentivando as redes de atendimento. Já são muitos os exemplos de situações superadas graças à intervenção de redes de atendimento. É o caso de muitos programas de combate à evasão escolar, que envolvem promotorias de justiça, escolas, secretarias municipais de educação, conselhos de direitos, conselhos tutelares, conselhos de educação, sociedade civil organizada e outros. Programas dessa natureza foram consolidados com grande sucesso em razão da atuação em rede. Em 2005, quando o ECA completou 15 anos, observamos avanços no sistema de garantias dos direitos da criança e do adolescente, principalmente pela organização da sociedade civil. É bom lembrar que crianças e adolescentes são seres em desenvolvimento e que a demora da garantia de seus direitos pode ser prejudicial e trazer danos irreversíveis à sua formação mental, física, social e moral. A atuação em rede deve ser estimulada e ampliada, transformando-se em um compromisso de todos os que têm a criança e o adolescente como seu partido, sua bandeira e seu ideal. 84 | Camargo Corrêa OUTRAS AÇÕES Patrocínios Com recursos de incentivos fiscais provenientes da Lei Rouanet, o grupo investiu numa série de ações para promoção e desenvolvimento da cultura. É o caso do Museu Iberê Camargo, em Porto Alegre, com inauguração prevista para 2007, que reunirá a coleção de mais de 4 mil obras de um dos maiores nomes das artes plásticas do país e oferecerá oficinas para crianças. A Camargo Corrêa também foi uma das patrocinadoras da exposição interativa Terra Paulista. Realizada pelo CENPEC (Centro de Estudos e Pesquisas em Educação, Cultura e Ação Comunitária), a exposição resgatou o processo de formação histórica, o desenvolvimento e o patrimônio cultural do estado de São Paulo e foi visitada por mais de 250 mil pessoas. A exposição Terra Paulista, visitada por mais de 250 mil pessoas, teve a Camargo Corrêa entre seus patrocinadores. Utilizando a Lei Municipal de Incentivo à Cultura (Lei Mendonça), de São Paulo, a Construções e Comércio Camargo Corrêa e o Instituto Camargo Corrêa patrocinaram a Série Araucária, da Orquestra Sinfônica de São Paulo (Osesp), a Orquestra Acadêmica de São Paulo e o Coral da Cidade. Os patrocínios foram renovados para 2006. A Camargo Corrêa também é parceira do Museu de Arte Moderna (MAM), de São Paulo, e dá apoio ao pólo Jaú (SP) no projeto Guri, que utiliza a música como instrumento multiplicador de educação e cultura, garantindo a crianças e adolescentes a oportunidade de participar de orquestras-escola, corais e grupos musicais. Na área da saúde, o grupo patrocinou uma edição, com 32 páginas e 40 mil exemplares, da Cartilha de prevenção ao câncer, iniciativa do Hospital do Câncer A. C. Camargo, de São Paulo. A cartilha foi distribuída aos funcionários e parte da tiragem destinada a pacientes e visitantes do hospital. O grupo também destinou R$ 200 mil à ampliação e reforma do Departamento de Cabeça e Pescoço do Hospital do Câncer. Orquestra Sinfônica de São Paulo (Osesp) e Museu Iberê Camargo, em Porto Alegre, duas das iniciativas culturais com apoio do grupo Relatório Anual 2005 | 85 Investimento social corporativo – Instituto Camargo Corrêa Programas Abrigar Profissão Futuro Pessimus adlaudabilis cathedras conubium santet quadrup. Todos pela Educação Funcionário Voluntário Ano Valor empenhado (R$ mil) Projetos em andamento Beneficiários diretos dos projetos Municípios envolvidos 2004 480 9 129 13 2005 1,144 16 329 15 2004 549 5 232 4 2005 1,329 15 774 5 2004 351 2 2005 998 3 72 3 2004 557 16 2,869 8 2005 658 22 3,415 11 2005 1,906 10 2,892 2 2004 2,380 31 2,657 3Relatório Anual 2004 | 86 2005 821 17 1,307 4 2 2004 Espaços Educativos Outros 86 | Camargo Corrêa Demonstração dos indicadores sociais, econômicos e ambientais – IBASE Camargo Corrêa S.A. e empresas controladas (1) 2005 R$ mil 1 2004 % do lucro % da receita operacional líquida R$ mil % do lucro % da receita operacional líquida Base de cálculo 1.1 Receita líquida faturamento 4.126.839 4.251.644 1.2 Lucro prejuízo operacional 262.690 498.285 1.3 Folha de pagamento bruta 574.031 541.199 2 Indicadores laborais - indicadores sociais internos 2.1 Alimentação 33.038 12,58% 0,80% 26.426 5,30% 0,62% 2.2 Encargos sociais compulsórios 212.612 80,94% 5,15% 251.625 50,50% 5,92% 2.3 Previdência privada 10.254 3,90% 0,25% 9.325 1,87% 0,22% 2.4 Saúde 27.362 10,42% 0,66% 22.172 4,45% 0,52% 2.5 Segurança e medicina no trabalho 26.506 10,09% 0,64% 25.455 5,11% 0,60% 2.6 Educação 1.864 0,71% 0,05% 2.528 0,51% 0,06% 2.7 Cultura 91 0,03% 0,00% 116 0,02% 0,00% 2.8 Capacitação e desenvolvimento profissional 4.919 1,87% 0,12% 7.050 1,41% 0,17% 2.9 Creche ou auxílio creche 93 0,04% 0,00% 99 0,02% 0,00% 2.10 Participações nos lucros ou resultados 49.395 18,80% 1,20% 39.604 7,95% 0,93% 2.11 Outros benefícios 18.438 7,02% 0,45% 13.020 2,61% 0,31% 2.12 Total dos indicadores laboriais 2.1 a 2.11 384.573 146,40% 9,32% 397.418 79,76% 9,35% 2.13 % sobre lucro operacional 2.12/1.2 146,40% 79,76% 2.14 % sobre receita líquida 2.12/1.1 9,32% 9,35% 3 Indicadores sociais externos 3.1 Educação 483 0,18% 0,01% 539 0,11% 0,01% 3.2 Cultura 2.249 0,86% 0,05% 1.396 0,28% 0,03% 3.3 Saúde e saneamento 37 0,01% 0,00% 18 0,00% 0,00% 3.4 Habitação 0 0,00% 0,00% 0 0,00% 0,00% 3.5 Esporte e lazer 54 0,02% 0,00% 81 0,02% 0,00% 3.6 Creches 3 0,00% 0,00% 26 0,01% 0,00% 3.7 Alimentação 1 0,00% 0,00% 4 0,00% 0,00% 3.8 Outros 1.477 0,56% 0,04% 1.401 0,28% 0,03% 3.9 Contribuições para a sociedade e investimentos na cidadania soma total de 3.1 a 3.8 4.303 1,64% 0,10% 3.465 0,70% 0,08% 3.10 % sobre lucro operacional 3.9/1.2 1,64% 0,70% 3.11 % sobre receita líquida 3.9/1.1 0,10% 0,08% 3.12 Tributos exceto encargos sociais 694.032 157,35% 18,44% 3.13 % sobre lucro operacional 3.12/1.2 264,20% 157,35% 3.14 % sobre receita líquida 3.12/1.1 16,82% 18,44% 264,20% 16,82% 784.056 Relatório Anual 2005 | 87 Camargo Corrêa S.A. e empresas controladas (1) 2005 R$ mil 4 2004 % do lucro % da receita operacional líquida R$ mil % do lucro % da receita operacional líquida Indicadores ambientais 4.1 Relacionados com as operações da empresa 30.187 11,49% 0,73% 40.026 8,03% 0,94% 4.2 Em programas e/ou projetos externos 1.161 0,44% 0,03% 315 0,06% 0,01% 4.3 Total dos investimentos em meio ambiente 4.1 + 4.2 31.348 11,93% 0,76% 40.341 8,10% 0,95% 4.4 % sobre lucro operacional 4.3/1.2 11,93% 8,10% 4.5 % sobre receita líquida 4.3/1.1 0,76% 0,95% 5 Indicadores do corpo funcional 5.1 Número de empregados no final do ano 32.376 30.276 5.2 Número de admissões durante o ano 13.529 12.993 5.3 Número de demissões durante o ano 12.648 16.009 5.4 Número de empregados terceirizados 4.597 2.621 5.5 Número de empregados acima de 45 anos 5.747 5.159 5.6 Número de mulheres que trabalham na empresa 5.648 6.237 5.7 % de cargos de chefia ocupados por mulheres 8,9% 9,5% 5.8 Número de negros que trabalham na empresa 8.219 10.889 5.9 % de cargos de chefia ocupados por negros 1,4% 1,5% 1.337 1.326 5.10 6 Número de empregados portadores de deficiência física Indicadores quanto ao exercício da cidadania empresarial 6.1 Relação entre maior e a menor remuneração na empresa 75,29 95,55 6.2 Número total de acidentes de trabalho no ano 1.921 1.988 128 86 1 2 6.2.1 Número total de acidentes com afastamento acima de 15 dias 6.2.2 Número total de acidentes com morte 6.3 Os projetos sociais e ambientais desenvolvidos na empresa foram definidos: Pela direção Pela direção e gerências Por todos os empregados Por órgão específico (instituto. fundação e outros) Outros (citar) 6.4 Os padrões de segurança e salubridade no ambiente de trabalho foram definidos: Pela direção Pela direção e gerências Por todos os empregados Por órgão específico (instituto. fundação e outros) Outros (citar) 88 | Camargo Corrêa Camargo Corrêa S.A. e empresas controladas (1) 6.5 2005 2004 A previdência privada contempla: Direção Direção e gerências Todos os empregados 6.6 A participação dos lucros ou resultados contempla: Direção Direção e gerências Todos os empregados 6.7 Na seleção dos fornecedores, os mesmos padrões éticos e de responsabilidade social e ambiental adotados pela empresa: Não são considerados São sugeridos São exigidos 6.9 Quanto à participação dos empregados em programas de trabalho voluntário, a empresa: Não se envolve Apóia Apóia e patrocina Apóia e bonifica 7 7.1 Perfil dos recursos humanos Escolaridade - quantidade de empregados Analfabetos 135 137 Com primeiro grau incompleto 9.164 9.936 Com primeiro grau completo 9.519 8.511 Com segundo grau completo 10.759 9.209 Com terceiro grau completo 2.397 2.202 402 281 32.376 30.276 35 21 Entre 18 e 29 anos 13.190 12.593 Entre 30 e 45 anos 13.404 12.867 Entre 46 e 55 anos 4.687 3.943 Acima de 55 anos 1.060 852 32.376 30.276 Com especialização completa Total 7.2 Faixa etária - quantidade de empregados Menores de 18 anos Total Relatório Anual 2005 | 89 Camargo Corrêa S.A. e empresas controladas (1) 7.3 2005 2004 Retenção Menos de 1 ano 9.459 7.745 1 ano até 2 anos e 11 meses 6.235 7.012 3 anos até 4 anos e 11 meses 4.305 4.605 5 anos até 9 anos e 11 meses 5.891 6.303 Acima de 10 anos 6.486 4.611 32.376 30.276 13 1 323 160 161 154 87 78 10 6 Bahia (BA) 922 549 Ceará (CE) 25 118 Maranhão (MA) 77 232 6.614 5.310 489 332 0 0 2.123 2.010 736 706 Acre (AC) 0 0 Amapá (AP) 0 0 Amazonas (AM) 228 225 Pará (PA) 888 1.976 Rondônia (RO) 165 9 Roraima (RR) 0 0 Tocantins (TO) 0 0 Sudeste Espírito Santo (ES) 119 7 Minas Gerais (MG) 3.131 758 Rio de Janeiro (RJ) 488 353 São Paulo (SP) 6.999 8.368 Paraná (PR) 1.933 2.048 Rio Grande do Sul (RS) 2.572 3.907 Santa Catarina (SC) 1.164 1.754 Total 7.4 Região geográfica - quantidade de empregados Centro- Distrito Federal (DF) oeste Goiás (GO) Mato Grosso (MT) Mato Grosso do Sul (MS) Nordeste Alagoas (AL) Paraíba (PB) Pernambuco (PE) Piauí (PI) Rio Grande de Norte (RN) Sergipe (SE) Norte Sul 90 | Camargo Corrêa Camargo Corrêa S.A. e empresas controladas (1) 2005 R$ mil Outros Argentina % do lucro % da receita operacional líquida R$ mil 2.673 706 432 429 Suriname 0 80 Uruguai 3 0 Paraguai 1 0 32.376 30.276 3,37% 3,99% Chile Total 8 2004 Outras Informações 8.1 Índice de turn over - média mensal 8.2 Média anual de acidentes/empregados 0,06 0,07 8.3 Absenteísmo 0,38 0,81 8.4 Investimento por empregado em prevenção de acidentes 565,46 390,55 8.5 Investimento em treinamento durante o ano 6.783 9.578 8.6 Razão entre o menor salário da empresa e o salário mínimo país 1,00 1,00 8.7 Quantidade de horas de treinamento na unidade 8.8 Quantidade de trainees na empresa em 2005 35 23 8.9 Quantidade de vagas para trainees na empresa em 2005 34 29 1.543.020,0 1.539.010,5 8.10 Quantidade de candidatos a trainee em 2005 430 185 8.11 Quantidade de estagiários na empresa em 2005 452 343 8.12 Quantidade de vagas para estagiários na empresa em 2005 359 294 8.13 Quantidade de candidatos a estagiário em 2005 5.202 4.493 (1) Empresas controladas: Construções e Comércio Camargo Corrêa S.A., Camargo Corrêa Equipamentos e Sistemas S.A., CNEC Engenharia S.A., Reago Indústria e Comércio S.A., Camargo Corrêa Desenvolvimento Imobiliário S.A., Camargo Corrêa Cimentos S.A., São Paulo Alpargatas S.A., Santista Têxtil S.A., Camargo Corrêa Energia S.A., Camargo Corrêa Transportes S.A., CAVO Serviços de Meio Ambiente S.A., Camargo Corrêa Metais S.A., Arrosensal Agropecuária e Industrial S.A., Morro Vermelho Táxi Aéreo Ltda., Malta Vigilância Segurança Ltda., CCSC Serviços Ltda. A partir de 01/07/2005, considerados os resultados de Loma Negra, e suas controladas Recycomb e Ferrosur. Relatório Anual 2005 | 91 Informações corporativas * CAMARGO CORRÊA S.A. Conselho de Administração Presidente Raphael Antonio Nogueira de Freitas Vice-presidentes Carlos Pires Oliveira Dias Luiz Roberto Ortiz Nascimento Conselheiros Carlos Antonio Rossi Rosa Flavia Buarque de Almeida José Édison Barros Franco Marcelo Pereira Malta de Araújo Diretoria corporativa Diretor geral Ricardo A.Weiss Diretor financeiro Ricardo Bisordi de Oliveira Lima Construções e edificações (C&E) Construções e Comércio Camargo Corrêa S.A. Diretor superintendente Luiz Alberto Athayde TÊXTIL Santista Têxtil S.A. Diretor presidente Herbert Schmid CENTRO DE SOLUÇÕES COMPARTILHADAS Diretor superintendente Leonardo B. L.Toscano Diretores Emílio Eugênio Auler Neto José Penteado Navarro Diretores executivos Camilo Gabrielli Dorivaldo Ferreira Nelson Tambelini Júnior Paulo Manoel F. Mendonça Tim Klaus Kuba Walter Findeis Diretor executivo Manoel B. M. Paes de Barros Telefone: 11 3848-7972 www.reago.com.br Incorporação Camargo Corrêa Desenvolvimento Imobiliário Diretor superintendente Roberto O. Cavalieri Perroni Telefone: 11 3841-5931 www.camarcorrea-ccdi.com.br Diretor de planejamento e controladoria José Florêncio Rodrigues Neto Diretor de recursos humanos José Francisco de Campos Diretores Bruno Machado Ferla Ricardo Gomes de Castro Roberto Deutsch Roberto Navarro Evangelista Rua Funchal, 160 – Vila Olímpia 04551-903 – São Paulo – SP Telefone: 11 3841-5884 www.camargocorrea.com.br ENGENHARIA & CONSTRUÇÃO Infra-estrutura Construções e Comércio Camargo Corrêa S.A. Camargo Corrêa Equipamentos e Sistemas S.A. CNEC Engenharia S.A. Diretor presidente Celso Ferreira de Oliveira Diretor vice-presidente de desenvolvimento de negócios João Ricardo Auler Diretores executivos Carlos Fernando Namur Carlos Reynaldo Camerato Dalton dos Santos Avancini José Ayres Campos Luís Carlos Borba Marco Antonio Bucco Diretores Amauri Rodrigues Pinha Antonio Carlos B. F. Mattos Antonio Henrique Pizarro Collares Antonio José P. D´Almeida Curt Herweg Eduardo Hermelino Leite João Fernando Guimarães Tourinho Paulo Américo Ramos do Lago Telefone: 11 3841-5731 www.cccc.camargocorrea.com.br www.cces.com.br www.cnec.com.br * Posição em 31 de dezembro de 2005. 28 | Camargo Corrêa S.A. e controladas Finanças e planejamento Diretor superintendente Mauro Martin Costa CIMENTO Camargo Corrêa Cimentos S.A. Diretor superintendente Antonio Miguel Marques Diretores executivos André Gama Schaeffer Carlos R. Ogeda Rodrigues Ricardo F. de Mendonça Lima Ricardo Frederico Buarque Barbosa Sergio Bandeira Telefone: 11 3848-7816 www.cimentocaue.com.br Loma Negra C.I.A.S.A. Diretor geral Juliano de Oliveira Diretores executivos Enrique Morad Luis Guillermo Irlicht Marcia Antunes Veras Miguel Terradas Osvaldo Schutz Telefone: 11 3748-0011 www.santistatextil.com.br Telefone: 11 3841-5708 SILÍCIO E OUTROS NEGÓCIOS Silício Camargo Corrêa Metais S.A. Diretor superintendente Bruno Santos Parreiras ENERGIA Camargo Corrêa Energia S.A. Diretor superintendente Francisco Caprino Neto Diretores executivos Elstor Paulo Frey Lucivaldo Manoel Pinheiro Sozinho Diretor José Florêncio Rodrigues Neto Diretor David dos Santos Neto Telefone: 11 3841 5759 Telefone: 11 3848 7878 CONCESSÕES DE TRANSPORTE Camargo Corrêa Transportes S.A. Diretor superintendente Francisco Caprino Neto www.ccmsa.com.br Diretor Ricardo Bisordi de Oliveira Lima Telefone: 11 3841-5759 GESTÃO AMBIENTAL CAVO Serviços e Meio Ambiente S.A. Diretor superintendente Humberto Junqueira de Farias Diretores João Carlos David Luiz Augusto da Rosa Gomes Mauro Martin Costa Agropecuária Arrossensal Agropecuária e Industrial S.A. Diretor superintendente Luiz Antonio Felippe Diretor Laércio Donizete Trentino Telefone: 65 3642-6396 www.grupocamargo.com.br Aviação corporativa Morro Vermelho Táxi Aéreo Ltda. Diretor superintendente Carlos Alberto Antunes Telefone: 11 3841-5433 Diretor Roberto Navarro Evangelista Diretores Cláudio Palaia Cleber Machado Gueber Lopes Luiz Augusto Klecz www.cavo.com.br Telefone: 11 5591-1700 Telefone: 5411 4319-3000 Diretor Luciano Sergio Amaral Alves www.lomanegra.com.ar CALÇADOS São Paulo Alpargatas S.A. Diretor presidente Márcio Luiz Simões Utsch Diretores Antônio Carlos Boscatto Cícero Lopes de Barros Jr. Francisco S. Morales Cespede Gumercindo de Moraes Neto Rui La Laina Porto Walter Jesus da Silva Filho Essencis Soluções Ambientais S.A. Diretor superintendente Carlos Roberto Fernandes Telefone: 11 3016-4524 www.essencis.com.br www.mvta.com.br INSTITUTO CAMARGO CORRÊA Diretor presidente Raphael Antonio Nogueira de Freitas Diretor executivo José A. Muller de Oliveira Gomes Logística Ambiental de São Paulo S.A. – LOGA Diretor presidente Luiz Gonzaga Alves Pereira Superintendente Melissa Porto Pimentel Diretores Afrânio Zucon de Azevedo Bueno Celso Pedroso www.camargocorrea.com.br/Instituto/ Telefone: 11 3847-7211 Telefone: 11 2165-3500 www.alpargatas.com.br www.loga.com.br Telefone: 11 3848-8561 Divulgação das informações da Camargo Corrêa S.A. Diário Oficial de São Paulo Valor Econômico RELATÓRIO ANUAL 2005 – PUBLICAÇÃO DA CAMARGO CORRÊA S.A. Coordenação Geral: Assessoria Corporativa de Comunicação da Camargo Corrêa S.A. César Nogueira Editoras Assistentes Sunara Avamilano e Regina Dell’Aringa Apoio e logística Elisete Augusto de Souza Participação corporativa: Gerência de Gestão de Risco e Normas Carlos Alberto Nunes Controladoria Carlos José Cantú Recursos Humanos Aparecida Shizue Yamashita Centro de Documentação e Memória Camargo Corrêa Renato de Oliveira Diniz e Sara Barbosa de Sousa Consultoria FIRB – Financial Investor Relations Consultor Rubens Marçal Redação Antônio Félix do Monte e Mário Blander Responsabilidade corporativa Report – Álvaro Almeida e Estevam Pereira Projeto Gráfico e Editorial Adroitt Bernard Diretor de criação Milton Bernard Diretor de arte Norberto Rodrigues Designer Pierre-Louis A. Ferrandis Atendimento Gilberto Longo Produtor gráfico Alfredo Trevisan Fotos Acervo CDMCC, Cássio Vasconcellos, Clóvis Ferreira, Divulgação Santista Têxtil, Divulgação Usiminas, Eduardo Simões, Eric Brochu, Fábio Del Re, Fábio Pina, Fernando Moussali, Gabiatti, George Klischies, Israel Kaé, Mário Castelo, Mendonça Júnior, Rafael Júnior de Souza, Ricardo Benichio, Sebastián Israelit e Sommer Andrey Mapas Félix Reiners Revisão Chris Binato Pré-impressão e Impressão Gráficos Burti Tiragem: 3.000 exemplares. www.camargocorrea.com.br
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