POLÍCIA MILITAR DE SANTA CATARINA UNIVERSIDADE DO SUL

Transcrição

POLÍCIA MILITAR DE SANTA CATARINA
UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA
WALDICK ALAN DE ALMEIDA GARRETT
A NEGOCIAÇÃO COMO ALTERNATIVA ESTRATÉGICA NAS AÇÕES DE
GRUPOS TÁTICOS NAS CRISES COM TOMADAS DE REFÉNS
Florianópolis
2008
Monografia
apresentada
ao
Curso
de
Aperfeiçoamento de Oficiais da Polícia Militar de
Santa Catarina com especialização lato sensu em
Administração de Segurança Pública, como
requisito parcial para obtenção do título de
Especialista em Administração de Segurança
Pública pela Universidade do Sul de Santa
Catarina.
Orientador: Prof. Giovani de Paula, Msc.
Florianópolis
2008
Esta Monografia foi julgada adequada à obtenção
do título de Especialista em Administração de
Segurança Pública e aprovada em sua forma final
pelo Curso de Especialização em Administração
de Segurança Pública, da Universidade do Sul de
Santa Catarina.
Florianópolis-SC, 16 de outubro de 2008.
______________________________________________________
Orientador Prof. Ten-Cel PMSC Giovanni de Paula, Msc.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________
Prof. Ten-Cel PMPR Washington Alves da Rosa, Esp.
Polícia Militar do Paraná
______________________________________________________
Prof. Maj. PMSC Marcelo Cardoso, Esp.
Polícia Militar de Santa Catarina
Dedico
o
presente
estudo
a
meus
familiares, em especial a minha esposa,
pelo
apoio
incansável
jornada de estudos.
durante
esta
AGRADECIMENTOS
A Deus, que é a nossa rocha, nossa
cidadela, o nosso libertador, por mais
esta oportunidade de evolução.
A
nossas
Polícias
Militares
pela
confiança depositada, oportunizando-nos
a
realização
deste
curso
e
proporcionando-nos o aperfeiçoamento
dos nossos conhecimentos.
Ao Ten.-Cel. PMSC Giovani de Paula,
Cap. PMPR Roberto Sampaio Araújo e
ao 1º. Tenente PMPR Claudionor Agibert,
pelas sábias orientações nos momentos
de dúvida.
À Profª. Dra. Maria Lúcia Pacheco
Ferreira Marques, pelos préstimos do
conhecimento da metodologia científica
aplicada a esta obra.
Aos companheiros do CAO/2008 - SC,
pela
experiência
vivenciada
nessa
empreitada, pela colaboração e pela
amizade a nós dedicada.
“Saber ouvir e falar bem são meios
de
comunicação
igualmente
poderosos” (John Marshall [1755 –
1835]).
RESUMO
A presente monografia refere-se à negociação como alternativa estratégica nas
ações de grupos tático nas crises com tomadas de reféns. O surgimento das
situações críticas, os princípios básicos de gerenciamento de crises, com os
elementos e requisitos do posto de comando e os critérios de ação. A negociação,
abordando-se o grupo, a seleção do negociador, sua responsabilidade e papel, o
negociador não policial, a negociação prática, os tipos causadores das crises e o
comportamento esperado do refém. A síndrome de Estocolmo, táticas para
negociação, o contato com o causador, a apresentação, as condutas importantes, as
regras da negociação, as indicações do sucesso da negociação. O ritual de
rendição, o efeito nos negociadores e os erros comuns. As implicações jurídicas das
condutas dos envolvidos, sob as óticas da responsabilidade civil e penal, chegandose à conclusão da necessidade de se buscar o sucesso da missão alicerçado nos
critérios legal, ético e operacional.
Palavras-chave: Crises. Gerenciamento. Negociação. Síndrome de Estocolmo.
Implicações Jurídicas.
ABSTRACT
This monograph is about the negotiation as a strategical alternative in the actions of
the special operations groups in the crisis with hostages taken. The emerge of the
critical situations, the basic principles on the crisis management, with both the
elements and requirements for the commando post, the actions criteria. The
negotiation itself, regarding the group, the selection process of the negotiatior, his
responsabilities and role, the non police officer negotiator, the practical negotiation,
the different types of crises causes, the expected hostage´s behaviour. The
Stockholm syndrome, negotiation tactics, the contact with the cause, the
introducement, the important conducts, the rules of negotiation, the negotiation
success indicators. The surrender ritual, the effects on the negotiator and the most
common mistakes. The juridical implications of the personnel involved, both under
the civil and criminal responsibility, heading to the conclusion of the need to search
success based on both legal, ethical and operational criteria.
Key-words: Crisis. Management. Negotiation. Stockholm Syndrome. Juridical
Implications.
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 11
2 PRINCÍPIOS BÁSICOS DO GERENCIAMENTO DE CRISE ......................................... 14
2.1 NECESSIDADE DE INSTALAÇÃO DE UM POSTO DE COMANDO ............................................. 16
2.1.1 Requisitos essenciais de um posto de comando ................................................. 16
2.1.2 Elementos essenciais que integram a organização de um posto de
comando................................................................................................................................19
2.2 CRITÉRIOS DE AÇÃO ...................................................................................................... 19
3 NEGOCIAÇÃO .............................................................................................................. 21
3.1 GRUPO DE NEGOCIAÇÃO ................................................................................................ 21
3.2 SELECIONANDO O NEGOCIADOR ..................................................................................... 22
3.3 O NEGOCIADOR, SEU PAPEL E RESPONSABILIDADE. A UTILIZAÇÃO TÁTICA DO NEGOCIADOR 23
3.3.1 A coleta de informações......................................................................................... 25
3.3.2 Técnicas de negociação para minimizar o risco .................................................. 26
3.4 O NEGOCIADOR NÃO POLICIAL ....................................................................................... 29
3.5 NEGOCIAÇÃO EM DELITOS COM REFÉNS .......................................................................... 33
3.5.1 Considerações práticas sobre negociações com reféns ..................................... 33
3.6 TIPOS DE CAUSADORES DO EVENTO CRÍTICO ................................................................... 34
3.6.1 Mentalmente perturbados ...................................................................................... 34
3.6.2 “Criminosos” .......................................................................................................... 37
3.6.3 Prisioneiros ............................................................................................................. 38
3.6.4 Terroristas ............................................................................................................... 39
3.7 O QUE SE PODE ESPERAR DO REFÉM .............................................................................. 40
3.8 A SÍNDROME DE ESTOCOLMO ......................................................................................... 41
3.9 O QUE SE PODE OU NÃO NEGOCIAR ................................................................................ 43
3.10 TÁTICAS PARA A NEGOCIAÇÃO ........................................................................................ 45
3.10.1 Ganhar tempo ......................................................................................................... 45
3.10.2 Prazos ...................................................................................................................... 47
3.10.3 Exigências ............................................................................................................... 47
3.11 CONTATO COM O CAUSADOR DO EVENTO CRÍTICO ........................................................... 48
3.11.1 Técnicas de negociação por telefone.................................................................... 49
3.11.2 Negociação face a face........................................................................................... 50
3.11.3 Regras para contato ............................................................................................... 51
3.12 APRESENTAÇÃO ............................................................................................................ 52
3.13 CONDUTAS IMPORTANTES .............................................................................................. 52
3.14 REGRAS DE NEGOCIAÇÃO .............................................................................................. 54
3.15 A NEGOCIAÇÃO VAI BEM SE ........................................................................................... 60
3.15.1 Quanto à forma de comunicação do causador ..................................................... 61
3.15.2 Outras indicações ................................................................................................... 61
3.16 RITUAL DE RENDIÇÃO .................................................................................................... 62
3.17 EFEITO NOS NEGOCIADORES .......................................................................................... 63
3.17.1 Os problemas a longo prazo .................................................................................. 63
3.18 ERROS COMUNS ............................................................................................................ 64
3.18.1 Nas negociações..................................................................................................... 64
3.18.2 Em treinamento ....................................................................................................... 65
3.18.3 Dos comandantes ................................................................................................... 65
4
IMPLICAÇÕES JURÍDICAS DA NEGOCIAÇÃO EM SITUAÇÕES DE CRISE ............. 66
4.1 RESPONSABILIDADE PENAL ............................................................................................ 67
4.2 RESPONSABILIDADE CIVIL .............................................................................................. 71
5
CONCLUSÃO ................................................................................................................ 74
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 77
11
1
INTRODUÇÃO
As situações de crise envolvendo reféns ocorrem com relativa incidência
no âmbito nacional, acarretando, por sua imprevisibilidade, a desestabilização dos
órgãos policiais e da própria sociedade, uma vez que inexiste estudo sistematizado
ou protocolo padrão, em nível brasileiro, da matéria.
Não é nenhuma novidade que, nas ocorrências supramencionadas, o
misto de curiosidade e medo propicia a assistência estarrecida, por parte da
população, da ineficiência das entidades policiais gestoras da crise.
Em
conseqüência,
eclodem
questionamentos
diversos
sobre
a
competência para administrar o evento crítico, sobre os recursos necessários bem
como sobre a atribuição discriminada de cada órgão envolvido.
Uma situação crítica pode surgir de fenômenos naturais ou ser provocada
pelo homem. Em relação às crises decorrentes de fenômenos naturais, a única
alternativa que se apresenta é o planejamento e execução de ações preventivas ou
de minimização dos efeitos. Para aquelas causadas pelo elemento humano, abre-se
a possibilidade de resolução por meio da negociação.
Ao longo da história, a experiência tem demonstrado que a negociação é
o meio mais eficiente para a resolução de crises. É uma nova modalidade
incorporada à moderna técnica policial para resolver problemas com reféns.
A despeito da hodierna doutrina israelense para situações com reféns,
inegável que um incidente em particular foi o catalisador para o desenvolvimento das
modernas técnicas de negociação: o atentado perpetrado em Munique, em 1972,
durante os Jogos Olímpicos da Alemanha, quando um grupo terrorista palestino
invadiu a Vila Olímpica matando dois atletas israelenses e fazendo nove reféns,
tendo como saldo final, depois de uma batalha de 90 minutos no aeroporto da
cidade, a morte de cinco terroristas, todos os reféns e um policial.
A multiplicidade de interveniência de diversas variáveis, tornando cada
evento absolutamente particular e ímpar, impôs a adaptação das técnicas de
negociação para cada caso.
12
Muito ordinária – para não dizer comum – tem sido a tomada de reféns
quando o causador do evento crítico é surpreendido pela polícia no cometimento de
um crime. Nesse caso, o motivo do causador do evento crítico reside na garantia da
fuga. Foi o caso ocorrido em Marechal Cândido Rondon, oeste paranaense, em
1995. Outros eventos são provocados por pessoas mentalmente perturbadas –
maníacos, esquizofrênicos e paranóicos –, pessoas sob o efeito de drogas ou com
problemas familiares.
Por outro lado, bem extraordinária no território brasileiro, a atividade
terrorista de inspiração política, religiosa ou social, cuja forma de ação não obedece
a padrões tradicionais ou leis de guerra, pode, eventualmente, concorrer para uma
situação envolvendo reféns.
Seja pelo desconhecimento da doutrina de gerenciamento de crises, seja
pela unicidade de cada situação, deve-se reconhecer que acaba ocorrendo certa
intimidação por parte de alguns comandantes de polícia no que diz respeito à
assunção de suas responsabilidades frente a eventos críticos envolvendo reféns.
Pode-se verificar que, às vezes, surgem aventureiros – alguns mais
comprometidos consigo mesmos do que com os resultados desejáveis – que
“roubam” a cena, assumem o comando das ações e não deixam escapar a
oportunidade de aparecer na mídia.
Essas mazelas devem servir de base para o estabelecimento de doutrina
de emprego de policiais treinados e bem preparados para tais situações.
O problema que exsurge é: a negociação – com suas implicações
jurídicas – é alternativa estratégica para as soluções das crises com tomadas de
reféns?
A presente monografia se destina a tentar definir procedimentos para a
atuação de negociadores, processo de seleção e técnicas adotadas, de maneira,
também, a demonstrar as implicações jurídicas e o acerto dessa alternativa como
meio eficaz de resolução de crises.
Em virtude das parcas referências sobre o assunto, o trabalho será
desenvolvido por meio de pesquisas em obras, apostilas de gerenciamento de crises
13
e similares, e decisões judiciais, procurando-se elencar os aspectos da negociação,
as responsabilidades civil e penal dos envolvidos e chegar a uma conclusão.
O trabalho será ordenado com uma introdução, seguida pelo estudo dos
princípios básicos do gerenciamento de crises, passando-se pela negociação, suas
implicações jurídicas e conclusão.
14
2
PRINCÍPIOS BÁSICOS DO GERENCIAMENTO DE CRISE
Antes de mergulhar-se no estudo mais profundo, mister entender o
significado e a etimologia do vocábulo “crise”.
Crise vem do latim crisis, que, por sua vez, foi herdado da raiz indoeuropéia ker ou sker, que significa “cortar” e que daria mais tarde origem a palavras
como critério.
No que diz respeito à concepção de crise sob o viés policial, adotada pela
Academia Nacional do Federal Bureau of Investigation- FBI, socorre-se do sempre
festejado escólio de PONTES (2000, p. 20): “um evento ou situação crucial que
exige uma resposta especial da polícia, a fim de assegurar uma solução aceitável”.
Um detalhe muito importante é que a expressão “da polícia” parece deixar
estreme de dúvidas a idéia de que a responsabilidade em gerenciar e solucionar as
situações críticas é exclusiva dos organismos policiais.
Por esse motivo, oportuno trazer à colação certa preocupação com a
participação de religiosos, políticos, psicólogos, elementos da mídia e outros na
condução e resolução desse tipo de ocorrência, um tanto freqüente no histórico
brasileiro.
Fatos dessa natureza comprometem a credibilidade da polícia bem como
podem acarretar conseqüências jurídicas indesejáveis, especialmente no que diz
respeito à responsabilidade civil do Estado.
Também relevante se conhecer as características essenciais das crises,
quais sejam:
a) imprevisão;
b) compressão de tempo (urgência);
c) ameaça de morte; e
d) necessidade de:
- postura organizacional não-rotineira;
- planejamento analítico especial e capacidade de implementação; e
- considerações legais especiais.
Dessas características, uma merece atenção especial: risco de morte. De
fato, consoante a doutrina do FBI, a ameaça à vida constitui componente essencial
do evento crítico, mesmo quando essa vida é a do próprio causador da crise. Dessa
15
maneira, in exemplis, quando uma pessoa ameaça se jogar de um edifício, existe
uma crise, mesmo que outras vidas não estejam em perigo.
Por outro lado, a necessidade de uma postura organizacional-não
rotineira é, talvez, aquela que cause maiores transtornos ao processo de
gerenciamento; no entanto, é a única cujos efeitos podem ser minimizados, por meio
de preparo e treinamento prévio dos policiais.
Sobre a necessidade de um planejamento analítico especial, mister
ressaltar que a insuficiência de informações, a intervenção da mídia e o tumulto da
massa prejudicam, às vezes, o desenvolvimento de um plano de ação.
Tirante essas características, ditas essenciais, há outras:
- a necessidade de muitos recursos para a solução;
- ser um evento de baixa probabilidade de ocorrência e de graves
conseqüências;
- ser caótica;
- ter um acompanhamento próximo e detalhado, tanto pelas autoridades
como pela comunidade e pela mídia.
Pelo ensinamento de MONTEIRO (2000, p. 8) a Academia Nacional do
FBI define gerenciamento de crises como: “o processo de identificar, obter e aplicar
os recursos necessários à antecipação, prevenção e resolução de uma crise”.
É uma ciência destinada a lidar, sob uma grande compressão de tempo,
com uma multiplicidade de problemas.
Relevante destacar que o gerenciamento de crises não se apresenta com
exatidão, ou seja, um processo absolutamente matemático por meio do qual, dado o
problema, nascem as soluções de maneira rápida e fácil. Muito pelo contrário,
exigem respostas individualizadas, que demandam uma cuidadosa análise e
reflexão.
A atividade de gerenciamento de crises tem dois objetivos: preservar
vidas e aplicar a lei. Cabe ressaltar que esses dois objetivos estão enumerados
numa ordem rigorosamente axiológica, significando que a preservação de vidas
deve estar, para os responsáveis pelo gerenciamento de um evento crítico, acima da
própria aplicação da lei. E dentre as vidas a serem preservadas, as das pessoas
inocentes têm absoluta prioridade. Essa nossa posição é corroborada pelo
pensamento do professor MONTEIRO (2000, p. 11):
16
“a crônica policial tem demonstrado que, em muitos casos, optando por
preservar vidas inocentes, mesmo quando isso contribua para uma
momentânea fuga ou vitória dos elementos causadores da crise, os
responsáveis pelo gerenciamento adotaram a linha de conduta mais
adequada, em virtude de uma ulterior captura dos meliantes.” (grifos
nossos)
Dessa maneira, verifica-se que mesmo deixando os causadores da crise
escapar, mas protegendo os inocentes, poderá se considerar bem cumprida a
missão pelos respectivos administradores.
A seguir veremos os princípios norteadores do gerenciamento de crises.
2.1
NECESSIDADE DE INSTALAÇÃO DE UM POSTO DE COMANDO
O gerente de uma crise possui a chamada capacidade de controle. Ela se
refere ao número máximo de pessoas que um indivíduo pode pessoalmente dirigir e
controlar de maneira eficiente e eficaz. Havendo número significativo de pessoas
envolvidas numa operação, diz-se que a capacidade de controle – que pode ser
reduzida pelo efeito do estresse – está em perigo. Por esse motivo, isto é,
objetivando manter a capacidade de controle, deve-se instalar um Posto de
Comando.
Igualmente, havendo operação que enseje coordenação entre várias
unidades – do mesmo ou de diferentes organismos policiais – ou necessidade de
múltiplas atividades, necessária é a montagem de um Posto de Comando.
2.1.1 Requisitos essenciais de um posto de comando
Consoante o ensinamento de MONTEIRO (2000, p. 41), são eles os
seguintes:
a) Comunicações:
17
- Rádio (da própria organização policial, das demais organizações
participantes e rádio comercial);
- Telefones (externo, com o ponto crítico, e interno para ligações internas
do Posto de Comando);
- Televisão (comercial e de circuito fechado, quando necessário);
- Quadros de situação ou “flip charts”;
- Computadores;
- Teletipos (quando necessário);
- Intercomunicadores;
- Mensageiros (para o caso de falha ou interrupção dos sistemas
eletrônicos de comunicação);
- Gravadores para registro das conversas telefônicas com os causadores
do evento crítico.
Com efeito, o processo de comunicação adquire capital importância
durante o desenvolvimento da crise, pois por meio dele poderão ser otimizadas e
operacionalizadas todas as diretrizes e estratégias para resolução do evento.
b) Segurança:
- De pessoas hostis;
- Da mídia;
- Do público;
- De policiais curiosos, não participantes do evento.
A segurança, igualmente, deve ser considerada como fator fundamental
para sucesso da missão, uma vez que muitas falhas nesse aspecto poderão ser
insuperáveis e inviabilizar o bom andamento do procedimento.
c) Acomodações e Infra-estrutura:
- Pessoal de operação. Para esse pessoal faz-se necessário um local
onde possam realizar as comunicações, outro onde os negociadores possam se
reunir e também uma sala reservada e calma, para onde o pessoal de decisão possa
ir, a fim de refletir e analisar as decisões a serem tomadas;
- Áreas onde possam ser realizadas reuniões com todo o pessoal
empenhado no evento;
- Área para estacionamento de veículos;
18
- Área para guarda e entrega de material utilizado no decorrer da crise;
- Toaletes;
- Área para atendimento de emergências médicas;
- Heliporto (para os casos em que a organização policial dispuser de
helicópteros e estes se façam necessários);
- Local para reunião com a mídia;
Claro, a infra-estrutura precisa ser suficiente e adequada às necessidades
previstas e previsíveis, objetivando-se o menor número de problemas maximizando
a probabilidade de êxito.
d) Proximidade do ponto crítico:
- O Posto de Comando deve ficar próximo ao ponto crítico, porquanto
isso facilita muito o processo de gerenciamento. Essa proximidade proporciona
facilidade de decisão, dando ao gerente da crise uma visão imediata do local e
também condições de rápido e direto acesso ao pessoal empenhado na cena de
ação;
- Por outro lado, quando o Posto de Comando fica instalado em local
muito distante do ponto crítico, isso faz com que as comunicações dependam de
rádio, o que pode ser prejudicial e comprometer o sigilo das decisões.
Realmente, quanto mais próximo o Posto de Comando, inegável os
benefícios para o cumprimento da missão.
e) Acesso:
- O acesso ao Posto de Comando deve ser fácil para o pessoal
participante do evento. Deve também ser seguro, para evitar que o pessoal
necessite percorrer áreas perigosas ou arriscadas, nos seus deslocamentos.
f) Tranqüilidade e Isolamento:
- O Posto de Comando, sempre que possível, deve ser instalado em
ambiente com pouco ruído e sem aglomeração de pessoas, não expondo os
tomadores de decisão a atividades desnecessárias nem a dados supérfluos.
Naturalmente, locais barulhentos atrapalham sobremaneira o processo de
resolução do evento crítico, além de prejudicar o raciocínio e a tomada de decisões.
i) Distribuição de Tarefas:
- O plano organizacional para eventos críticos deve especificar as
tarefas de cada participante. Somente os policiais e funcionários cujas tarefas
19
necessitem acesso ao gerente da crise devem ter seu ingresso admitido no Posto de
Comando.
A compartimentação de missões específicas decorre de organização e
melhor equacionamento do problema, facilitando sua resolução.
2.1.2 Elementos essenciais que integram a organização de um posto de
comando
Consoante o ensinamento de MONTEIRO (2000, p. 43), são eles os seguintes:
- Elemento de Comando: O Comandante da Cena de Ação ou Gerente da
Crise;
- Elementos Operacionais: O Grupo de Negociadores e o Grupo Tático
Especial.
Esses elementos operacionais costumam receber a denominação geral
de Grupo de Ação Direta (GAD), e enquanto participarem do evento crítico ficam sob
a supervisão direta do gerente da crise, por dois motivos:
1º suas atividades geralmente têm um impacto imediato, de vida ou
morte, no ponto crítico; e
2º no interesse de comunicações mais rápidas e coerentes entre eles e o
gerente da crise, evitando-se a existência de intermediários de outras autoridades.
- Elementos de Apoio;
- Elementos de Assessoria.
2.2
CRITÉRIOS DE AÇÃO
Por ocasião de um evento crítico, os gerentes tomarão decisões, algumas
fáceis e outras muito difíceis e intrincadas, ou seja, a velha indagação “faço ou não
20
faço”. As decisões devem considerar a contribuição para a diminuição do grau de
risco ou o impedimento de agravamento.
O gerente da crise deverá ater-se aos seguintes critérios:
Necessidade: Este critério diz que não se deve tomar decisões que não
sejam realmente necessárias. Não se deve adotar medidas que, no momento, são
dispensáveis.
Validade do Risco: Segundo MONTEIRO (2000, p. 12), citando a
Academia Nacional do FBI, é recomendado que a validade do risco seja justificada:
“quando a probabilidade de redução da ameaça exceder os perigos a serem
enfrentados e a continuidade do status quo".
Aceitabilidade: Refere-se que as ações tomadas durante a crise devem
ter o amparo nos campos moral, legal e ético. Dessa forma, a decisão não pode
violar os princípios morais e dos bons costumes. O critério da aceitabilidade também
contempla a ética na resolução da crise, não podendo o gerente ir de encontro aos
princípios éticos.
Jurídico: Todos os atos tomados na resolução do evento crítico devem
estar amparados por lei.
A observação dos critérios mencionados, não como uma fórmula
insuperável e inflexível, mas como roteiro da tomada de decisões, contribui
significativamente para que a crise seja levada a bom termo.
Deve-se agora estudar mais amiúde a negociação, com o intuito de
melhor conhece suas nuances e facilitar o entendimento do tema.
21
3
NEGOCIAÇÃO
Como dito alhures, a negociação deve sempre ser a primeira, a segunda
e a terceira opções do gerente do evento crítico, uma vez que a ação do grupo tático
é a “ultima ratio”, isto é, a mais extrema e final medida, já que a negociação foi mal
sucedida e agora as vidas dos reféns, muito provavelmente, correm sérios e
concretos riscos.
Nesse diapasão, inegável a significância da negociação para a solução do
problema, pois por meio dela pode-se atingir todos os objetivos, ou seja, proteger os
reféns e prender os criminosos, com um mínimo de prejuízo ou desgaste para a
organização policial encarregada e para a sociedade.
Exatamente por causa da relevância ímpar da negociação, mister seja ela
detalhadamente compreendida, em todos os aspectos, com o intuito de facilitar, na
seqüência, o estudo das implicações jurídicas.
3.1
GRUPO DE NEGOCIAÇÃO
O grupo de negociação é fundamental para qualquer organização policial.
Procurar selecionar e treinar negociadores bem como deixá-los em plenas condições
de exercer seu mister é preocupação que todo dirigente de instituição de segurança
pública deve ter.
A equipe precisa de diversos profissionais. Cada grupo de negociação
deve constituir-se de:
a) Negociador principal:
- Conduz o processo de negociação com os causadores do Evento
Crítico.
b) Negociador secundário ou reserva:
- Mantém registro de todos os incidentes, ameaças ou acordos feitos
com os causadores do Evento Crítico;
- Grava todas as conversações;
22
- Fornece novos dados ao negociador principal;
- Deve estar sempre em condições de substituir o negociador principal
em caso de fadiga ou outras coisas.
c) Consultor (Psicólogo):
- Avalia constantemente o estado mental do causador do evento crítico e
do negociador;
- Permanece ao largo do processo de negociação para manter a
objetividade;
- Recomenda técnicas de negociação ou abordagens adequadas a cada
caso.
d) Chefe de Equipe:
- Organiza o grupo, distribui tarefas e supervisiona as atividades;
- Funciona como elemento de ligação entre a equipe de negociação e o
grupo tático e demais organismos envolvidos.
A definição exata dessas funções bem como a designação de policiais
para exercê-las facilita, em muito, a operacionalização das medidas que deverão ser
adotadas quando da ocorrência da crise.
Esta divisão de tarefas também é corolário da organização. Não se
concebe uma agência policial que não seja organizada e que não possua elementos
já preparados para missões específicas, orientando-se por protocolos previamente
estabelecidos.
3.2
SELECIONANDO O NEGOCIADOR
O negociador deve ser voluntário, preferencialmente um policial
experiente e em excelente estado físico e mental. Logicamente, deve ter facilidade
para desempenhar tarefas cognitivas em estado de tensão.
É claro que não se busca uma pessoa perfeita, até porque tal ser
humano não existe. No entanto, o elemento que desempenha ou pretende
desempenhar as funções de negociador precisa ter algumas características
desejáveis, como:
23
- Deve possuir maturidade emocional, aceitar ser exposto a abusos,
ridículo, declarações insultuosas sem respostas temperamentais;
- Deve manter a serenidade quando os circundantes a tiverem perdido;
- Deve ser um bom ouvinte e ter excelente habilidade como
entrevistador;
- Deve ser o tipo de pessoa que facilmente se torna digno de crédito;
- Deve ter habilidade para convencer os outros de que seu ponto de
vista é aceitável e racional;
- Deve ter facilidades para se comunicar com pessoas dos variados
estratos sócio-econômicos;
- Deve ter um bom raciocínio lógico, senso comum e ser experiente com
o trabalho nas ruas;
- Deve ter habilidade para manipular situações de incerteza e aceitar
responsabilidades mesmo sem ter poder de mando;
- Deve concordar inteiramente com a doutrina básica da negociação;
- Deve aceitar o fato de que, se a negociação por qualquer motivo não
prosperar, e havendo risco para pessoas envolvidas, deverá auxiliar na preparação
da ação tática.
A prática policial demonstra que o bom negociador é aquele que envida
todos os esforços para o atingimento dessas características, verdadeiras pedras
angulares da função.
3.3
O NEGOCIADOR, SEU PAPEL E RESPONSABILIDADE. A UTILIZAÇÃO
TÁTICA DO NEGOCIADOR
Pode-se sintetizar em três verbos as preliminares ações a serem
adotadas por qualquer autoridade policial ao tomar conhecimento de uma crise:
conter, isolar e negociar.
Não é possível haver uma perfeita distinção temporal ou cronológica entre
essas ações-resposta, uma vez que são tomadas quase que concomitantemente.
24
Consoante o escólio de MONTEIRO (2000, p. 49) à medida que contém a
ameaça e isola o ponto crítico, a autoridade policial já procura estabelecer os
primeiros contatos com os elementos causadores da crise, objetivando o início da
negociação.
É cediço que gerenciar crises consiste em negociar, negociar e negociar.
Após terem se esgotado todas as chances de negociação, deve-se ainda tentar
negociar uma última vez.
A importância capital da tarefa de negociação inviabiliza seja ela confiada
a pessoas não devidamente preparadas.
Dela ficará encarregado um policial com treinamento específico,
denominado de negociador. O negociador tem um papel de suma responsabilidade
no processo de gerenciamento de crises, sendo muitas as suas atribuições.
Foram vistos alguns casos recentes no Brasil em que religiosos,
psicólogos, políticos e até secretários de segurança pública “atuaram” como
negociadores. Cabe ressaltar que tais situações podem concorrer para o insucesso
da operação.
Às vezes, por causa da inexistência de policiais suficientemente treinados
para tal mister, aceita-se qualquer voluntário como negociador.
O papel fundamental do negociador é o de servir de intermediário entre os
causadores do evento crítico e o comandante da cena de ação. Funciona ele,
portanto, como um catalisador, no processo dialético que se desenvolve entre as
exigências dos causadores do evento crítico (tese) e a postura das autoridades
(antítese), na busca de uma solução aceitável (síntese).
Na concepção ortodoxa, a figura do negociador era estereotipada como a
de alguém que simplesmente se utilizava de todos os meios dissuasórios ao seu
alcance para conseguir a rendição dos elementos causadores da crise. Não sendo
atingido tal objetivo, não se precisava mais do negociador e a solução para a crise
seria o emprego do grupo tático. Era como se as negociações e o grupo tático
tivessem duas missões distintas e excludentes entre si.
A hodierna visão é muito diferente. Na realidade, os dois grupos têm, de
fato, a mesma missão, isto é, resgatar pessoas tomadas como reféns, e que tal
missão permanece a mesma ao longo de todo o evento crítico. Tanto isso é verdade
que, havendo decisão de uso de força letal, permanecerão os negociadores em
atividade, envidando seus esforços para apoiar uma ação tática coordenada.
25
O negociador tem, por conseguinte, um papel tático importantíssimo
durante o desenvolvimento de um evento crítico.
Esse papel tático, segundo MONTEIRO, citando a Academia do FBI
(2000, p. 50), pode ser desempenhado de três maneiras:
- através da coleta de informações, durante as negociações;
- através do uso de técnicas de negociação que minimizem o risco de
uma ação tática; e
- pela utilização de técnicas de negociação específicas, como parte de
uma ação tática coordenada.
3.3.1 A coleta de informações
Não há fonte de informação mais confiável do que o negociador. O
gerente da crise pode, por intermédio daquele, saber a condição mental, o estado de
espírito e a personalidade dos elementos causadores da crise.
Além disso, o negociador pode colher relevantes informações utilizando
as seguintes táticas:
- Diálogo com os causadores da crise. Durante o diálogo o negociador
pode obter ou confirmar informes acerca do verdadeiro número de causadores do
evento crítico e de reféns, armas, exigências, nomes e posição social das pessoas
envolvidas, entre outros.
- Soltura de reféns. Isso proporciona a oportunidade de se obter dados
preciosos de alguém que estava no interior do ponto crítico, dados esses que podem
ser analisados e cotejados com outros obtidos de outras fontes.
- Entrega e retirada de recipientes com água, comida e remédios,
possibilitando assim o levantamento, naqueles objetos, de impressões digitais para
confirmação de identidade dos causadores da crise ou dos reféns.
- Aproximação do ponto crítico. Essa aproximação, feita para dialogar ou
fazer entregas (de comida, água, cigarros etc.) possibilita uma observação mais
próxima e mais detalhada do interior do ponto crítico, com a conseqüente coleta de
dados de muita importância para orientação do grupo tático.
26
- Realização de fotografias (com câmara oculta) do ponto crítico,
aproveitando as oportunidades de entrega de água, comida etc.
- Coleta de declarações escritas dos causadores do evento crítico ou dos
reféns, para análise.
Ora, quanto mais informações puderem ser coletadas, muito melhor será
o planejamento e a execução da operação, pois quanto maior for o número de
detalhes disponíveis, mais variáveis serão consideradas, mais opções serão
vislumbradas, mais alternativas serão pensadas e, por conseguinte, a probabilidade
de erro será minimizada significativamente o que, logicamente, aumenta as chances
de sucesso.
3.3.2 Técnicas de negociação para minimizar o risco
A intervenção do grupo tático é sempre a última alternativa para a solução
do evento crítico. No entanto, deve ela ser considerada e, portanto, precisa o
negociador adotar algumas técnicas com a finalidade de tornar menos arriscada a
ação tática a ser porventura desencadeada pelo grupo tático.
No exercício desse papel, o negociador poderá:
- Distrair os causadores do evento crítico, por meio de criação de
explicações lógicas, com argumentação, embora não verdadeiras, para justificar
algum ruído ou movimento estranho causado pelo grupo tático nos seus
preparativos para o ataque.
- Ganhar tempo, através de conversas prolongadas com os causadores
da crise, possibilitando um melhor amadurecimento das decisões do grupo tático.
- Prolongar a negociação para que o plano de ataque possa ser melhor
detalhado e ensaiado pelo grupo tático.
- Prolongar a negociação para que evolua a chamada “Síndrome de
Estocolmo” (que será vista adiante), fazendo assim com que se reduzam as
possibilidades de assassinatos de reféns pelo não-cumprimento dos prazos fatais
por parte das autoridades.
27
A tomada dessas medidas visa, basicamente, tornar possível um
planejamento adequado, correto, em consonância com a realidade fática do evento
crítico, considerando-se o maior número de variáveis. Portanto, em que pese se
desejar resolver a crise o mais rápido possível, deve-se procurar – exatamente por
causa da concepção negociar, negociar e negociar – viabilizar o sucesso da ação
tática, caso seja ela adotada.
Quando decidida a intervenção do grupo tático, o negociador atuará como
elemento facilitador da ação, por meio da utilização de técnicas destinadas a apoiar
diretamente uma ação tática. Nesse decisivo papel, o negociador, como coadjuvante
do plano de ataque elaborado pelo grupo tático poderá:
- Conseguir o ingresso de pessoas no ponto crítico, sob o pretexto de
fazer entregas (de água, alimentos, cigarros, e outros), de prestar socorro médico,
de realizar reparos de instalações;
- Conseguir a introdução de um cavalo de Tróia no ponto crítico, antes
do ataque;
- Identificar o líder ou o tomador de decisões dos causadores do evento
crítico, estabelecer a sua localização e mantê-lo distraído numa conversa, no
momento crucial do ataque;
- Arranjar tarefas para ocupar os causadores do evento crítico,
localizando-os em posições onde eles representem uma menor ameaça aos reféns
ou onde eles se tornem menos capazes de obstruir uma missão de resgate;
- Fazer com que os reféns possam estar em posições de menor perigo
ou onde o socorro seja mais viável, no momento do ataque;
- Possibilitar a aproximação de um veículo ou de outro objeto que facilite
a ação dos atiradores de elite;
- Arranjar uma história no intuito de acobertar ruídos paralelos (o
funcionamento de geradores elétricos de emergência, por exemplo), com a
finalidade ocultar ruídos provocados pelo grupo tático;
- Fazer concessões importantes aos causadores do evento crítico,
levando-os a acreditar estarem obtendo êxito, o que resultará numa queda natural
do seu estado de alerta e de suas defesas psíquicas, fator esse de muita
importância para que sejam apanhados desprevenidos.
Como se pode verificar, esse papel tático do negociador, hoje
pacificamente assentado na doutrina de gerenciamento de crises, faz com que os
28
policiais escolhidos para esse importante mister sejam bem treinados e dotados de
características pessoais bastante peculiares.
Dentre essas características, poder-se-iam enumerar as seguintes:
-
conhecimento global da doutrina de gerenciamento de crises;
-
respeitabilidade e confiabilidade;
-
maleabilidade;
-
fleuma e paciência;
-
espírito de equipe;
- disciplina;
-
autoconfiança;
-
autocontrole;
- comunicabilidade; e
- perspicácia.
Essa listagem é meramente exemplificativa, constituindo, no conjunto,
aquilo que poderia ser considerado como o perfil do negociador ideal.
Evidentemente, existirão muitos bons negociadores a quem faltem
algumas dessas qualidades, mas é óbvio que algumas delas são essenciais, não
podendo faltar em nenhum negociador, como é o caso da respeitabilidade, da
confiança e da comunicabilidade.
Um negociador que não inspira respeito e confiança nos seus pares e nos
causadores do evento crítico não tem a mínima possibilidade de bom êxito. Daí
resulta um dos grandes axiomas da negociação que é o de que “negociador
confiável torna a negociação viável”.
Como esperar bons resultados de um negociador que não tenha
qualidades semiológicas suficientemente desenvolvidas para se comunicar com
desenvoltura, sob pressão, com pessoas perigosas, em momentos de crise?
Seja como for, o que importa tornar-se claro é que o negociador seja um
policial dotado de certas características – inatas ou adquiridas por meio de
treinamento – que possibilitem conduzir a negociação aos fins colimados pela
doutrina e pelos responsáveis pelo gerenciamento da crise.
29
3.4
O NEGOCIADOR NÃO POLICIAL
Outrora muito se discutiu se a função do negociador poderia ser
desempenhada por pessoa que não fosse policial.
Negociadores não policiais constituem experiência pela qual já passaram
quase todas as organizações policiais, especialmente quando, historicamente, as
primeiras crises necessitaram da intervenção de alguém para servir de intermediário
ou interlocutor entre os causadores dos eventos críticos e as autoridades policiais.
Nesse sentido, pode-se afirmar, com certa segurança, que os primeiros
negociadores não foram policiais. E há um razão para ter sido assim.
Quando eclodia um evento crítico, os organismos policiais, com absoluto
despreparo técnico, pretendiam solucionar aquele por meio da formalista e cega
aplicação da lei, com a rendição incondicional dos infratores.
É claro que tal solução não encontrava porto seguro e, portanto, fazia-se
necessária a intervenção de alguém, alheio aos quadros policiais, que pudesse
servir de mediador, possibilitando assim que o evento fosse solucionado mediante
concessões mútuas.
Deve-se fazer um pequeno parêntese para ressaltar que essa é, com toda
certeza, a conjuntura ainda hoje vivida por algumas das organizações policiais
brasileiras, as quais, à mingua de uma doutrina e de um preparo adequado para
enfrentar crises, socorrem-se do amadorismo e da improvisação para solucionar o
problema.
Hodiernamente, no entanto, a utilização de negociadores não policiais é
opção de alto risco, baseando-se no estudo do histórico de ocorrências.
Segundo MONTEIRO citando a Academia Nacional do FBI (2000, p.54) é
peremptório afirmar que: “essas pessoas, em virtude de geralmente não terem sido
treinadas para a negociação, tenderão, provavelmente, devido ao estresse causado
pela situação a se apegar aos seus modos e maneiras de falar, ao dialogarem com
os bandidos”.
Nesse diapasão, consoante o supramencionado autor, os religiosos
tenderão a se manter excessivamente moralistas; os advogados sentirão dificuldade
em decidir por qual dos lados estariam atuando; e até mesmo os profissionais de
30
psiquiatria ou psicologia – se não tiverem um treinamento prévio a respeito de
gerenciamento de crises – em pouco ou nada poderão contribuir, porquanto estão
acostumados a serem procurados por pessoas que vão lhe pedir auxilio, e nunca por
pessoas que resistam a ele.
Está muito em voga a utilização de familiares – no papel de negociadores
– de causadores dos eventos críticos.
A crônica policial tem registrado que essa prática pode trazer consigo
conseqüências muitas vezes desastrosas. Pode-se citar casos folclóricos em que o
cônjuge, o pai ou a mãe de algum causador de evento crítico se ofereceu para servir
de negociador – com a melhor das intenções – e tão logo se estabeleceu o contato
entre aquelas pessoas e o elemento causador da crise, este reagiu da forma mais
agressiva possível, argumentando que ele se encontrava naquela situação
justamente devido àquele cônjuge, àquele pai ou àquela mãe e que não admitia que
a polícia voltasse a utilizá-los como negociadores, por considerar aquilo chantagem
emocional.
Outro caso citado ocorreu nos Estados Unidos da América, em que o
irmão de um causador do evento crítico se ofereceu para atuar como negociador,
garantindo que tinha ascendência e autoridade sobre o infrator. Obtido o
consentimento do comandante da cena de ação para a realização do contato entre
os dois irmãos, o “negociador” tão logo viu o outro e disse: “Puxa mano! Acabamos
de ver você pela televisão, lá em casa. Vá em frente, firme, pois estamos todos
torcendo por você.”
A situação dispensa maiores comentários. É óbvio que a assertiva influiu
no ânimo do infrator, dando-lhe um respaldo psicológico, que, àquela altura dos
acontecimentos, era inteiramente pernicioso para os objetivos da polícia.
Um dos grandes argumentos que sustentam a tese da inadequabilidade
do uso de negociador não policial não é tanto a sua falta de preparo, mas a total
inexistência de compromisso entre eles e a polícia. Não existe garantia que, nos
contatos realizados com os causadores do evento crítico, o negociador não policial
manter-se-á fiel às orientações e propostas emanadas do comandante da cena de
ação.
Até a justiça brasileira já determinou o pagamento de indenização a um
gerente de banco usado como negociador, como se verifica na notícia “Gerente
31
usado como negociador em seqüestro será indenizado em R$ 550 mil”, disponível
em
http://www.feteccn.com.br/index.php?option=com_content&task=view&id=4196&Item
id=142.
Isto ocorreu porque as conseqüências para o gerente foram muito graves,
como ameaças perpetradas pelos bandidos, como se vê:
“O problema do Banco terminou aí, mas o dele havia apenas começado,
porque passou a ser ameaçado de morte pela quadrilha, que não foi presa.
As ameaças se estendiam a seus familiares, e, em telefonemas contínuos,
os assaltantes lhe diziam frases como “Seu ‘trouxa’, não entregou o dinheiro
para beneficiar o banco, mas nós sabemos onde você mora, onde seus
filhos estudam, o que sua esposa faz”. Tentaram até mesmo entrar no
prédio onde residia. Diante das ameaças, o empregado teve que tirar sua
família de São Paulo e enviá-la para o interior do Paraná. Permaneceu mais
alguns meses em São Paulo, mas as ameaças só cessaram quando foi
transferido para a cidade de Ibiporã (PR)”.
Dessa maneira, é desaconselhado o uso de negociador não policial. Além
disso, às vezes, o negociador não policial tem interesse na solução do evento
(magistrados, promotores de justiça), mas não se tem certeza que ele aceitará as
diretrizes da polícia, principalmente se, na fase de planejamento específico, estiver
se esboçando uma solução com emprego de força letal.
Como se isso não bastasse, imaginando-se a hipótese de uso de força
letal, também não é possível que uma pessoa sem treinamento específico possa
exercer
um
papel
tático
na
negociação.
Finalmente,
considerando-se
tal
circunstância, exsurge o tema da responsabilidade civil do Estado, pois existe a
possibilidade de o negociador não policial se ferir ou até mesmo morrer.
Exatamente por esses motivos, a doutrina mais aceita de gerenciamento
de crises considera inteiramente condenável o emprego de negociadores não
policiais. Psicólogos, psiquiatras e profissionais das ciências comportamentais são
bem-vindos ao local da crise; no entanto, sua participação precisa se limitar à
prestação de assessoria ao gerente da crise e aos negociadores policiais.
Corrobora o posicionamento MONTEIRO (2000, p. 56) que, citando o
Agente Especial da Academia Nacional do FBI, Dwaine Fuselier, é categórico ao
afirmar que “a menos que haja razões específicas em contrário, os negociadores
devem ser recrutados entre policiais com treinamento apropriado, assessorados por
consultores profissionais em psicologia, se necessário.”
32
Deve-se ainda abordar duas questões sobre o negociador.
A primeira delas é a de que o gerente da crise, mesmo sendo policial,
deve se abster totalmente de atuar como negociador, ainda que tenha treinamento
específico sobre esse assunto e se sinta à vontade para assumir esse papel.
A experiência tem demonstrado que o gerente da crise nunca é um bom
negociador porque o negociador não pode tomar decisão. Se isso acontecer, os
elementos causadores da crise logo perceberão esse detalhe e passarão a
interpretá-lo diretamente, instando-o a que atenda imediatamente essa ou aquela
exigência, eliminando assim as possibilidades de procrastinação, tão necessárias
para se ganhar tempo no curso de uma crise.
Por essas razões, tamanha confusão não é recomendada, uma vez que:
- Faltará objetividade: Pensará em resolver rapidamente. Como estará
no comando de toda situação, e todos virão até ele com problemas que estão
passando em suas áreas. Como controlar tudo?;
- Tem autoridade demais. O causador da crise poderá se utilizar disso;
- Como comandante, terá dificuldades em manter um trato cordial, pois
está acostumado a dar ordens;
- O Comandante não tem personalidade técnica;
- Está afastado muito tempo da área operacional.
Além de todos esses problemas, o grande nó górdio reside no fato de que
não haverá a quem recorrer quando, por exemplo, o negociador se haver mal
sucedido já que ele é o comandante da operação. Este, quando se imiscui na função
de negociador, desvia seus esforços e a sua concentração mental de inúmeros
outros assuntos importantes que envolvem a sua missão.
A segunda questão diz respeito ao descabimento da utilização de
elementos do grupo tático como negociadores, porque a formação e o
condicionamento mental desses policiais são inteiramente voltados para a solução
dos eventos críticos por meio do emprego da força letal. Estas variáveis os
desqualificam como negociadores, uma vez que, entre os aspectos subjetivos destes
profissionais, está a crença inabalável na solução da crise por meio do entendimento
e do diálogo.
33
3.5
NEGOCIAÇÃO EM DELITOS COM REFÉNS
Independentemente do tipo da primeira exigência, é relativamente comum
o estabelecimento de um acordo que implique em alterações daquela. Dada a
importância da negociação, deve-se ressaltar que é quase impossível retomá-la
após uma tentativa frustrada de invasão tática.
Relevante trazer à colação, por conseguinte, algumas observações de
cunho prático quando se está diante de uma crise envolvendo reféns.
3.5.1 Considerações práticas sobre negociações com reféns
A possibilidade de uma organização policial enfrentar uma situação em
que haja um elemento barricado ou presença de reféns é considerável. São fatos
prováveis e possíveis na sociedade hodierna, como tem-se verificado pelas notícias
das imprensas falada, escrita e televisada.
Nesse sentido, existe um protocolo de alternativas para a solução da
crise, qual seja:
- Controlar e tentar negociar;
- Uso de agentes químicos para forçar rendição;
- Uso de atiradores de elite (snipers ou sharpshooters) para neutralizar o
sujeito; ou
- Uso de um grupo tático com uso de armamentos e táticas especiais.
Sendo considerado o uso dessas alternativas, deve-se iniciar pela
primeira, dirigindo-se progressivamente à última. Parece claro, portanto, que uma
determinada resposta pode obstar/impedir o uso de outras mais tarde.
34
3.6
TIPOS DE CAUSADORES DO EVENTO CRÍTICO
Há geralmente quatro tipos principais de causadores de crises com
tomada de reféns. Veremos a seguir esses tipos e suas características.
3.6.1 Mentalmente perturbados
O grupo de pesquisa e operações especiais da Academia do FBI indica
que aproximadamente 52% (cinqüenta e dois) por cento de todos os incidentes com
reféns envolvem pessoas classificadas como “mentalmente perturbadas”. Estas
pessoas tipicamente se encaixam em uma de quatro categorias de diagnósticos:
a) Esquizofrênico-Paranóico:
O esquizofrênico-paranóico pensa perturbadamente. De fato, esta
perturbação é tão grande que o leva para fora da realidade, fazendo-o sofrer de uma
psicose (mentalmente desordenado ou insano).
Os sintomas principais são alucinações – ouvir e ver coisas que não estão
lá realmente – e ilusões – um falso sistema de crenças – que persistem apesar de
evidência em contrário. Ilusões de grandeza – acreditar que ele tem qualidades
especiais, habilidades, ou uma missão especial na vida – ou ilusões de perseguição
– acreditar que ele está sendo perseguido porque ele tem uma missão especial ou é
uma pessoa selecionada/escolhida por Deus.
O causador desta natureza freqüentemente toma reféns por acreditar
estar executando um “grande plano” ou obedecendo “ordens” de alguma “pessoa
especial”. Pode ser que ele acredite, por exemplo, que é missão divina dele acabar
com todo o sofrimento e violência. Pode ser que ele faça reféns com exigências de
que os Estados Unidos unilateralmente desarmem-se e que todos os agentes da lei
abandonem suas armas e dêem-se as mãos pacificamente. A ilusão pode também
envolver punição e retaliação contra pessoas “pecadoras”.
35
Esquizofrênicos-paranóicos são geralmente inteligentes acima da média.
Portanto, deve-se tomar muito cuidado ao tentar trapacear ou mentir para eles. A
melhor abordagem é aceitar as declarações/afirmações que eles fizerem como
sendo verdadeiras para eles. Não tentar discutir ou convencê-los de que as crenças
deles são erradas. Mas você não precisa ir tão longe a ponto de concordar que
também se ouvem vozes ou de dizer que se acredita nas mesmas coisas que eles.
Pode-se responder com uma frase como “Eu não consigo ouvir a voz que você ouve
mas eu compreendo o que você está dizendo”.
b) Doença Maníaco-Depressiva, Tipo Depressivo:
A pessoa que é maníaco-depressiva geralmente é tão deprimida que fica
fora da realidade, sofrendo de uma psicose (mentalmente desordenado ou insano).
Há a possibilidade de consideração de indignidade para viver, sentimento de culpa
por “pecados” de outrora e crenças freqüentes ilusórias. Existe também chance de
que essa pessoa acredite, por exemplo, que é responsável por todo o sofrimento no
mundo e sua atual depressão é uma punição por ter vivido uma vida pecadora. O
potencial para suicídio é extremamente alto, assim como o é o potencial para matar
qualquer refém.
Os reféns, não raras vezes, são familiares de seu algoz ou dele
conhecidos. É possível que ele acredite que esteja fazendo um favor a elas,
matando-as e poupando-as desta vida “horrível”.
Sua conversação e mobilidade são lentas. Pode levar de 15 a 30
segundos ou mais para responder uma pergunta. Seus pensamentos geralmente se
centralizarão em volta da sua indignidade/desonra, seus pecados, ou seus
sentimentos ilusórios de culpa.
Quando se negociar com um maníaco-depressivo, deve-se oferecer a ele
compreensão e apoio, com assertivas contínuas de que ele tem seus valores. Não
se deve dizer que as “coisas não são tão ruins assim”. Isto fará com que ele pense
que o negociador não compreende os problemas dele e não será capaz de ajudá-lo.
Deve-se interromper gentilmente suas longas falas sobre “pecados” ou morte e
convencê-lo a falar sobre seus interesses, hobbies, ou alguma/qualquer coisa
positiva, relacionando-as aos méritos/qualidades dele. Deve-se prestar atenção para
ver se ocorrem melhoras espontâneas. Se de repente ele disser “está tudo OK agora
– Eu sei o que faço”, pode ser que ele tenha decidido se matar. Melhora gradual ao
longo de horas de negociação é um sinal melhor. Pode-se ainda perguntar se ele
36
pensou em matar-se. Fazer esta pergunta não vai “colocar o pensamento na cabeça
dele”. Na verdade, discuti-lo pode ajudar a acreditar que o negociador realmente
compreende como ele se sente mal.
Depois que um tipo de relação se tiver estabelecido, pode-se ser mais
direto. Por exemplo, pode-se dizer: “Carlos, eu acho que agora você pode confiar em
mim. Eu gostaria que você saísse e viesse me conhecer. Eu sei que posso ajudá-lo
a resolver isso”.
As duas próximas categorias, enquanto na classe dos “mentalmente
perturbados” não são psicóticos, e, portanto, estão em contato com a realidade.
Estas duas desordens, chamadas de distúrbios de personalidade ou de caráter e
distúrbios de comportamento, referem-se a padrões de comportamento de longa
duração e mal adaptáveis que geralmente se desenvolvem durante a adolescência.
c) Personalidade Inadequada:
Durante toda sua vida, a pessoa com uma personalidade inadequada
mostra reações/respostas ineficazes e ineptas a estresse social, emocional e físico.
Ela geralmente será um daqueles desistentes de continuar estudando quando
entram para o ensino fundamental e pode ter tido uma sucessão de empregos, após
ter sido despedido de todos por causa de desempenho ruim. Ele vê a si próprio
como um perdedor – como alguém que sempre falhou. Fazer reféns pode ser sua
última tentativa de provar a alguém (esposa, pais ou namorada) que ele pode fazer
alguma coisa direito. O incidente com reféns, incluindo a atenção de autoridades e
da mídia, pode ser o ponto alto da sua vida.
Este tipo de desordem pode ser reconhecido por frases como “Eu vou
mostrar a eles que eu realmente posso fazer alguma coisa” ou “Eu vou mostrar a
eles que eu não sou mais o bode expiatório”. O causador do evento crítico está em
contato com a realidade, está pensando com clareza (apesar de imaturamente),
pode entender as conseqüências de suas ações, e pode-se negociar com ele com
sucesso.
Quando negociando com a personalidade inadequada, deve-se oferecer
compreensão e aceitação sem críticas. Ajudá-lo a encontrar um caminho para por
fim ao incidente sem ter “falhado novamente”. Não trazer pais, amigos, ou quaisquer
outras pessoas íntimas à cena. Isto pode invocar sentimentos mais fortes e provocálo a provar que ele pode fazer alguma coisa importante.
37
d) Personalidade Anti-social:
Uma pessoa com uma personalidade anti-social também é conhecida
como sociopata ou psicopata. Ele é o clássico “manipulador” ou “vigarista”. Um dos
sintomas mais importantes desta personalidade é a absoluta inexistência de
qualquer sentimento de consciência ou culpa. A pessoa não incorporou à sua vida
os princípios morais e valores de nossa sociedade. Esta situação acarreta sua
despreocupação com os reféns, assim entendidos como seres humanos.
Freqüentemente ele é um orador, lisonjeiro/loquaz e convincente e apresenta-se
extremamente
bem.
Ele
é
um
“vigarista”,
um
especialista
em
“frias”.
Conseqüentemente, é possível que seus reféns o vejam como um “bom rapaz” que
as autoridades estão atormentando. Ele é egoísta e procura prazer físico. A maioria
dos seus interesses gira em torno de manipular as pessoas para obter ganhos
materiais para ele mesmo. Ele é muito impulsivo e exige satisfação imediata, não
aprendendo com experiências anteriores nem com prisões.
Na negociação com a personalidade anti-social, é importante lembrar que
ele é egocêntrico e que vai tentar facilitar as coisas para ele mesmo. Deve-se cuidar
com o uso de truques. Ele é astuto e já imagina que tentarão enganá-lo. Ele é
provavelmente “entendido” de rua e de polícia. Não se deve prometer algo que ele
sabe que não pode ser realizado. Ele precisa de estímulo freqüente; que deve vir
pelo negociador por meio de contatos freqüentes, cuja ausência pode prejudicar os
reféns, uma vez que o causador poderá procurá-los em busca de excitamento/agito.
3.6.2 “Criminosos”
Aqueles que são considerados criminosos que são surpreendidos
cometendo um delito têm grande probabilidade de fazer reféns. A primeira
providência e verificar se ele (criminoso) é uma pessoa mentalmente perturbada.
Afastada a hipótese, haverá significativa certeza de que ele já teve contatos
freqüentes com a lei, sabe o que esperar da polícia e tem ciência das necessidades
para sair da situação ileso.
38
Por esse motivo, o processo de negociação deve ser baseado na
realidade dos fatos, de maneira a auxiliar o causador da crise a reconhecê-los e
convencê-lo a aceitar sua segurança física em troca da libertação dos reféns.
3.6.3 Prisioneiros
Pessoas que cumprem penas privativas de liberdade acabam, por vezes,
provocando rebeliões e fazendo reféns (geralmente agentes penitenciários). Nessas
situações, quase não há preocupação com distúrbios mentais, uma vez que aqueles
prisioneiros psiquiatricamente perturbados ficam reclusos em complexos médicopenais.
Não raras vezes, as rebeliões têm como causa principal as condições dos
estabelecimentos prisionais o que ocasiona exigências de melhoras daquelas. A
tomada de reféns, em rebeliões, traz algumas vantagens estratégicas para os
detentos: incremento do poder de barganha e projeção em decorrência da cobertura
dos órgãos das imprensas falada, escrita e televisada.
Cabe ressaltar que a qualidade de agentes penitenciários dos reféns
maximiza a possibilidade de eles serem assassinados. Exatamente por causa desse
motivo, deve-se procurar efetivar a ação policial o mais rápido possível, de maneira
a antecipar a emergência dos verdadeiros líderes. Caso isso não seja possível, a
negociação deverá ser conduzida considerando-se ser o criminoso mentalmente
normal.
É possível verificar que, às vezes, a pessoa que pratica delitos não
consegue se adaptar na sociedade e não observa as leis. Naturalmente, quando
agrupados, essas pessoas integram uma subcultura, que deverá ser enfrentada pelo
negociador.
Quando ocorrer uma rebelião, deve-se tomar todas as medidas que
inviabilizem a organização dos detentos no prazo de 15 minutos, ou seja, no menor
espaço de tempo possível, já que a organização se instala, geralmente, no lapso de
39
30 minutos, podendo haver tomada de reféns. Deve-se então, negociar como se
caso de crimes comuns fosse.
Como “ultima ratio”, a invasão tática pode ser utilizada como elemento
dissuasório da rebelião, visando ao estabelecimento da ordem e devendo ser
realizada com o objetivo primordial de se evitar vítimas com ferimentos ou fatais.
Em se decidindo pela medida, é fundamental utilizar efetivo especializado
– como grupos de operações especiais – que deverá ser municiado com todos os
recursos necessários, como planta do local, munição de elastômero (borracha),
coletes, megafones, dentre outros, de maneira a possibilitar o sucesso da
empreitada.
3.6.4 Terroristas
É cediço que a ação terrorista com tomada de reféns objetiva a atração
de tanta publicidade quanto possível para a sua causa. Os eventos causados por
terroristas são decorrentes de longo e profundo planejamento e treinamento, sendo
suportados física e psicologicamente pelos companheiros.
É muito comum, nestas circunstâncias, a necessidade de intervenção de
organismos policiais federais. Sempre se deve lembrar que a possibilidade de morte
dos reféns é significativa, uma vez que, certamente, os terroristas já consideraram
essa variável e podem estar preparados para morrer como “mártires”.
O “nó górdio” a ser desatado pelo negociador é exatamente o
convencimento dos terroristas de que eles conseguiram passar o recado/mensagem
com sucesso, que as exigências deles foram bem ouvidas, e que eliminar os reféns
apenas desacreditá-los-ia aos olhos do público.
40
3.7
O QUE SE PODE ESPERAR DO REFÉM
Algumas vezes o negociador deverá interagir com os reféns e, portanto,
deve estar preparado para evitar qualquer atitude que possa comprometer o
sucesso da operação. No relacionamento do negociador com os reféns, deve-se
observar o seguinte:
- Não atribuir diversos valores aos reféns, pois isso pode ocasionar a
formação de juízo de valor ao causador evento crítico no sentido de que há reféns
com “pesos” diferentes, o que também pode significar que o negociador se
preocupa, por conseguinte, muito menos com aquele;
- Não negociar com os reféns e sim com os causadores;
- Se falar com o refém tenha em mente que ele pode estar sob efeito da
síndrome de Estocolmo, e o que ele estiver falando pode ser mentira.
Cada indivíduo apresenta reações diferenciadas durante e depois do
seqüestro. No ato da captura:
- Dilema de resistir ou não;
- Sentimento de abandono.
Após a liberação:
- Desorientação;
- Depressão;
- Fadiga;
- Confusão.
Essas características ocorrem por causa da grande pressão sob a qual
está submetido o causador e, naturalmente, o estresse desencadeia e/ou catalisa
essas reações, deixando a pessoa muito transtornada e desorientada.
41
3.8
A SÍNDROME DE ESTOCOLMO
Todos os seres humanos, por razões óbvias, quando se deparam com
momentos cruciais, tendem a se apegar a qualquer pessoa ou coisa que indique a
saída. É exatamente isso que ocorre com os reféns e os causadores do evento
crítico, já que estão sob forte tensão emocional.
Por esse motivo, os reféns conscientemente tendem e efetivamente
acabam desejando que todos os intentos dos algozes sejam atingidos, sendo
satisfeitas todas as suas exigências e podendo eles fugir tranqüilamente, o que
acarretará a libertação daqueles.
Durante esse processo mental, para os reféns acabam se tornando
indesejável qualquer intervenção policial e, não raras vezes, valores sedimentados
ao longo da vida são questionados ou até invertidos.
Considerando-se que esse fenômeno ocorreu em muitos outros casos
semelhantes, os estudiosos do assunto chegaram à conclusão de que a Síndrome
de Estocolmo era uma perturbação de ordem psicológica, paralela à chamada
“transferência” – termo usado na Psicologia referindo-se ao relacionamento
desenvolvido entre paciente e psiquiatra, permitindo o sucesso da terapia.
Foram observados os seguintes comportamentos:
- Reféns
desenvolvem
sentimentos
positivos
desenvolvem
sentimentos
negativos
em
relação
aos
causadores;
- Reféns
em
relação
às
autoridades;
- Causadores do Evento Crítico desenvolvem sentimentos positivos em
relação aos reféns.
A Síndrome nem sempre se desenvolve, sendo impedida por:
- Violência injustificada ou tortura contra refém;
- Isolamento do refém;
- Exigüidade de tempo;
- Barreira da língua;
- Conhecimentos de fenômenos psicológicos pelo refém;
42
- Estereótipos preexistentes.
Maior
vantagem:
quanto
mais
forte
a
Síndrome,
menores
as
possibilidades de violência contra o refém.
Aspectos negativos:
- As informações transmitidas pelos reféns tornam-se não confiáveis;
- Os reféns, consciente ou inconscientemente, fornecem informações
inverídicas sobre as armas dos causadores da crise. Terão dificuldades em
descrevê-los e tornam-se seus defensores;
- A Síndrome pode causar interferência nos planos de resgate dos
reféns, que poderão agir contrariamente aos comandos dos policiais no momento da
intervenção;
- A ocorrência de Síndrome pode afetar o desempenho do negociador,
especialmente no caso de indicação de necessidade de intervenção.
Não aparecendo os sinais da Síndrome:
a) Deve-se tentar interagir, solicitando aos causadores da crise:
- Uma lista com os nomes dos reféns;
- Informação sobre a necessidade de cuidados médicos para os reféns;
- Lista com os nomes de pais ou filhos dos reféns.
b) Deve-se tomar cuidado com dados que não devam ser fornecidos.
c) Deve-se buscar o desenvolvimento da Síndrome de todas as maneiras
possíveis.
Sinais da Síndrome de Estocolmo
a) Por parte dos Causadores :
- Interrupção de ameaças ou agressão aos reféns;
- Solicitação de pedidos aos reféns;
- Preocupação com a saúde dos reféns;
b) Por parte dos Reféns:
- Atendimento de telefonemas do negociador;
- Insistência no atendimento dos pleitos do causador;
- Pedido de libertação do causador;
- Pedido de salvaguarda e proteção da vida do causador.
Isto ocorre porque o sentimento desenvolvido pelo refém na direção do
seqüestrador é muito forte. Ele (o refém) tentará protegê-lo e chegar até a considerar
plausíveis os motivos que o levaram a praticar o crime.
43
Exemplo muito interessante citado por LIMA (2004, p.1), em seu artigo “A
Síndrome
de
Estocolmo”,
disponível
em
http://www.midiaindependente.org/pt/blue/2004/02/273967.shtml, bem esclarece a
assertiva:
“Um exemplo clássico de Síndrome de Estocolmo foi o aconteceu a Patricia
‘Patty’ Hearst, filha do magnata norte-americano William Randolph Hearst. A
filha do Cidadão Kane foi seqüestrada por uma organização paramilitar, o
Exército Simbionês de Libertação, em fevereiro de 1974. Colocada em
isolamento e submetida a agressões sexuais, Patty Hearst foi aos poucos
absorvendo o sistema de crenças da organização, tornando-se a
guerrilheira ‘Tanya’.”
Como se observa, os efeitos são extremamente intensos, o que explica
razoavelmente a conduta e o comportamento dos reféns.
3.9
O QUE SE PODE OU NÃO NEGOCIAR
Em todas as ocasiões de crises o negociador enfrentará momentos
difíceis em que tenha que usar de habilidade, conhecimento e poder argumentativo
para atingir o objetivo almejado. Nos eventos críticos, em geral, devem ser
consideradas as seguintes observações:
a) Comida:
- Deve ser fornecida apenas a quantidade solicitada;
- Não se deve incluir nada além do pedido.
b) Água ou Refrigerantes:
- Substâncias alcoólicas aumentam a possibilidade de violência contra
os reféns.
c) Meios de Transporte:
- O controle da situação pode ficar comprometido no caso de o causador
da crise dispor de meios de transporte;
- Deve-se verificar se o deslocamento acarreta alguma vantagem ao
grupo tático ou ao processo de negociação;
- É cediço que o fornecimento de meios de transporte ocasiona mais
dificuldades do que benefícios.
44
d) Liberdade para o Refém ou Reféns:
- É o objetivo;
- É imperioso existir política oficial para o caso deste item implicar em
liberdade para o causador da crise.
e) Dinheiro:
- Um dos itens solicitados.
f) Troca de Reféns:
- Não se deve nunca permutar um refém por um policial;
- Deve-se lembrar que a troca de um refém por um familiar do causador
da crise pode concorrer para o suicídio deste;
- Além disso, deve-se levar em conta que se pode incrementar o número
de reféns sem colher nenhum benefício.
g) Cobertura de Imprensa:
- Ferramenta importante (limitar o tempo).
h) Armas:
- Nunca.
i) Outros:
- transferência de um estabelecimento prisional para outro;
- presença de magistrados e promotores de justiça objetivando o
esclarecimento sobre processos em tramitação na vara de execuções penais ou nas
varas criminais;
- tomada de providência pela Corregedoria competente com o objetivo
de apurar possível transgressão funcional;
- medidas que visem a melhorar a assistência judiciária, de saúde,
educacional, alimentação etc.
Tendo sido negociada a transferência de detentos para outras unidades,
devem eles ser conduzidos por forte escolta militar até os veículos de transporte,
com o objetivo de se evitar agressões.
Deve-se ter em mente que:
- Nunca se pode atender determinado pedido sem recebimento de
alguma contrapartida;
- Prestar atenção às declarações aos órgãos da imprensa, uma vez que
o causador da crise pode dispor de rádio ou TV.
45
A
adoção
dessas
precauções
contribuirá
sensivelmente
para
a
minimização dos riscos e aumento das chances de sucesso da operação.
3.10 TÁTICAS PARA A NEGOCIAÇÃO
Veremos no próximo subitem as diversas técnicas para desenvolvimento
da negociação e maximização das possibilidades de êxito.
3.10.1 Ganhar tempo
O tempo reveste-se de capital importância em qualquer crise. Geralmente
se está correndo contra ele. No entanto, às vezes, o passar do tempo pode vir de
encontro às expectativas dos causadores do evento. Dessa maneira, a adoção de
medidas tendentes a utilizar o tempo para beneficiar a operação é muito bem-vinda.
Existem, naturalmente, vantagens e desvantagens, como se verão a
seguir.
a) Vantagens:
- As necessidades humanas básicas (comida, água, sono, necessidades
fisiológicas) são realçadas;
- A ansiedade tende a se reduzir;
- Um maior número de pessoas começa a pensar mais racional e menos
emocionalmente;
- Estabelece-se a Síndrome de Estocolmo;
- Maximizam-se as oportunidades de fuga para os reféns;
- A coleta de informações propicia condições para decisões mais
racionais;
- Ocorre melhora qualitativa do negociador, fazendo com que o causador
da crise tenha nele mais confiança;
46
- As expectativas do causador da crise tendem a diminuir, possibilitando
sua mais fácil concordância com as condições do negociador;
- O incidente pode simplesmente terminar por si mesmo;
- Potencializa-se o cansaço;
- Identifica-se e discute-se os problemas e emoções do causador.
b) Desvantagens:
-
O efetivo empenhado, como negociadores, grupo de intervenção e
pessoal de comando, pelo cansaço ou tédio, tendem a tomar decisões equivocadas;
- O negociador tende a perder a objetividade;
- Pode ocorrer tentativa de se abreviar a resolução da crise, o que, por
sua vez, tende a culminar em ações precipitadas.
- Impaciência;
- Injúrias;
- Aumenta a pressão por parte dos superiores;
- Maximiza-se o custo da operação;
- Eleva-se a quantidade de policiais empregados;
- Possibilita-se a ingestão de drogas para ficar evitar sonolência;
- Aumenta a reclamação da comunidade pelos transtornos;
- Pressão da imprensa.
c) Técnicas para ganhar tempo:
- Deve-se discutir tudo nos mínimos detalhes. Quanto mais o causador da
crise consome tempo conversando, mais deve ele pensar o que leva mais facilmente
ao cansaço;
- Procurar formular perguntas abertas;
- Em se verificando que o causador da crise é emocional, deve-se deixálo desabafar, o que diminui o estresse;
- Deve-se sempre repetir o que ele acaba de falar e ser o menos
específico possível;
- Deve-se ser um bom ouvinte – com as devidas cautelas, é claro – e ser
compreensivo.
Portanto, é importante sopesar as vantagens e desvantagens, adotandose o comportamento mais indicado ao caso concreto.
47
3.10.2 Prazos
É absolutamente comum e natural que o causador da crise imagine que
nada está sendo feito por ele. Exatamente por causa disso exsurgem ameaças e
não raras vezes são estabelecidos prazos fatais. Procura-se resolver esses
problemas da seguinte maneira:
- Quando o prazo estiver para acabar – como, por exemplo, cerca de
cinco minutos antes – entrar em contato com causador e conversar de assuntos que
já foram tratados;
- Deve-se evitar mencionar o assunto prazo. Como ilustração, do que
não se deve fazer, seria dizer: “São quase três horas e você vai matar alguém,
vamos conversar sobre isso?”;
- Nunca se deve estabelecer prazos para si;
- Sempre usar como desculpa a situação da crise e do caos;
- Deve-se afixar numa parede, de maneira visível, os dados mais
importantes sobre as pessoas, citando-se inclusive os prazos e exigências;
- Noutro local se deve escrever as ações positivas dos organismos
policiais.
A preocupação com os prazos deve ser uma constante para os gerentes
da crise e também para o negociador, pois um equívoco ou falta de atenção pode
significar morte de inocentes.
3.10.3 Exigências
É claro que o verbo primeiramente usado pelo causador da crise é o
“querer”, na primeira pessoa do indicativo. O negociador precisa seguir as seguintes
orientações:
- Ser flexível ao negociar exigências;
- Aguardar que o causador faça exigência;
- Repetir a questão dele de vez em quando de forma mais suave;
48
- Pedir sempre algo em troca. É o aspecto de barganha que faz a
negociação, sempre colocando um preço “alto” aos reféns;
- Deve-se dar trabalho ao causador, fazendo-o pagar com refém, mas
sempre de maneira agradável e sutil;
- Não se pode maximizar a expectativa do causador, dando mais do que
ele pediu;
- Nunca fazer a questão: “quais são as suas exigências?” e nunca
lembrá-lo dos pedidos que não foram atendidos. Caso ele se esqueça, mais um fruto
positivo colhido;
- Ao receber as exigências, oferecer alternativas;
- Deve-se sempre deixar claro que o negociador é o intermediário e,
portanto, toda avença depende da aprovação do comandante da operação.
A maneira habilidosa com que o negociador lida com as exigências
formuladas pelo causador do evento pode representar na preservação das vidas dos
reféns e até, inclusive, na prisão daquele.
3.11 CONTATO COM O CAUSADOR DO EVENTO CRÍTICO
É de capital importância que o causador da crise tenha oportunidade de
analisar melhor a situação, tornando-se mais razoável em suas ponderações.
Consegue-se isso com uma boa administração do tempo. São os seguintes os tipo
de contatos possíveis:
- Telefone;
- Diálogo com utilização de coberturas (muros, paredes);
- Bilhetes;
- Alto falantes;
- Contato direto (face a face).
49
3.11.1 Técnicas de negociação por telefone
O telefone é um dos meios mais comuns de utilização na negociação,
tendo em vista a segurança, praticidade e objetividade. É importante, para o
negociador a observância das seguintes recomendações:
a) O negociador inicia a conversa;
b) Planejar e preparar antes:
- É preciso preparar as idéias que se pretende exprimir;
- Muito importante o treinamento com outro negociador;
- Procurar vislumbrar as táticas que o causador da crise utilizará;
- É crucial deter o maior número de informações de inteligência;
- Procurar um local adequado – sem possibilidade de distrações – para a
concentração e preparação;
c) Deve-se, nos intervalos, fazer um resumo das negociações com a
equipe, de maneira a:
- Verificar exigências atendidas;
- Usar o tempo;
- Tentar modificar e minimizar as exigências;
- Manter o quadro de exigências do causador;
- Diminuir os erros (esclarecer).
d) Preparar-se para estabelecer um tipo de diálogo que possa facilitar a
aceitação por parte do causador;
e) O negociador deve disciplinar-se a ouvir, especialmente quando ao
telefone.
A boa e apropriada utilização do telefone pode significar a antecipação do
resultado positivo esperado e, portanto, deve ser sempre estimulada.
50
3.11.2 Negociação face a face
A negociação face a face, um pouco menos utilizada que o telefone, dado
o elevado risco à vida ou à integridade física do negociador, precisa ser balizada por
algumas observações, quais sejam:
- Sempre considerar vantagens e risco;
- Tentar obter uma promessa de que não será ferido pelo causador da
crise;
- Essa tentativa deve ocorrer depois de se ter conhecido melhor o
causador;
- Nunca negociar face a face com uma arma apontada;
- Procurar se assegurar que o causador não portará arma;
- Procurar ter uma rota de fuga para os casos de não cumprimento de
promessas;
- Jamais ficar de costas para o causador;
- Nunca se deve negociar com vários causadores ao mesmo tempo;
- Anteriormente ao contato, procurar obter uma descrição física do
causador, repassando-se a do negociador;
- O grupo de intervenção precisa ter conhecimento dessa negociação;
- Procurar ter noção do espaço corporal do causador, que varia
conforme seu estado emocional;
- Ter muito cuidado com o contato ocular;
- Sempre manter cobertura adequada;
- Procurar avaliar antes a ansiedade;
- Sempre utilizar coletes balísticos;
- Sempre portar arma na lateral;
- Coordenar com o grupo tático para um “back up”;
- Nunca se dirigir ao território do causador quando houver indicação de
explosivos;
- Esse tipo de negociação só pode se efetivar com autorização expressa
do comandante.
51
O cuidado ao se optar por esse tipo de contato bem como durante sua
execução, naturalmente, concorre o sucesso da operação.
3.11.3 Regras para contato
Ao estabelecer o contato com o causador da crise, o negociador não pode
se desviar do foco principal, devendo procurar observar o seguinte:
- Ter certeza de ter estabelecido acordo de promessa de não agressão
bilateral;
- Nunca travar diálogo estando o causador da crise com arma;
- Esse tipo de negociação só pode se desenvolver depois de
estabelecido contato com o causador da crise;
- Nunca se deve negociar com vários causadores ao mesmo tempo;
- Manter o olhar firme;
- Procurar ter uma rota de fuga para os casos de não cumprimento de
promessas;
- Jamais ficar de costas para o causador ou fazer qualquer movimento
brusco;
- Não invadir o espaço do interlocutor;
- Prestar atenção ao movimento corporal;
- Anteriormente à negociação, possuir os dados relativos a idade, sexo e
motivação;
- As questões formuladas devem exigir respostas descritivas ou
narrativas e não apenas afirmativas e/ou negativas;
- A linguagem utilizada deve ser o mais acessível possível, evitando
palavras chulas ou vulgares;
- Ter ciência do estado emocional do causador da crise;
- Verificar a possibilidade de redução do estresse, que facilita a
negociação;
- Verificar a possibilidade de aumento do estresse, que facilita a
intervenção tática;
52
- Deve-se determinar o grau de dedicação na causa;
- Verificar se o causador tem apoio de companheiros e se pertence a
algum grupo radical.
O atendimento dessas recomendações é de alta relevância para o
cumprimento adequado da missão.
3.12 APRESENTAÇÃO
É claro que ao fazer o primeiro contato com o causador da crise, o
negociador precisa criar um primeiro vínculo. E essa relação é desencadeada pela
indicação de nome – ainda que fictício – bem como de outros dados importantes.
Adotam-se, pelos protocolos existentes, o seguinte roteiro:
- Meu nome é_____________(usar o primeiro nome);
- Sou do__________________(dizer a qual órgão pertence);
- Como posso chamá-lo?
- Estou aqui para ajudá-lo.
Este procedimento facilita o relacionamento o que, por extensão, evitará
ou, pelo menos, minimizará, a agressividade natural da primeira comunicação.
3.13 CONDUTAS IMPORTANTES
Não se deve dar respostas negativas de início. Procurar demonstrar boa
vontade, com expressões como “vou tentar conseguir isso com meu chefe”,
indicando grau de dificuldade, como em “mas creio que vai ser bastante difícil”.
Nunca utilizar o vocábulo "NÃO" nem linguagem negativa. A comunicação
interativa atinge seu apogeu quando a linguagem utilizada é a mais precisa e
adequada possível.
53
Cabe ressaltar que a palavra “não”, como abstração, por si só, indica
coisa alguma, sendo forçoso uma complementação. Exatamente por isso que o
cérebro se fixa nesse complemento.
É cediço que o uso de linguagem negativa acarreta o comportamento que
se pretende evitar. O foco da abordagem deve estar no objetivo a ser alcançado e
colocado em linguagem afirmativa.
Vocábulos como “nunca”, “evite” e similares têm o mesmo efeito que um
não.
Alguns exemplos para a ação:
Em vez de:
USE:
Não pense em...
Pense em...
Não se preocupe.
Fique tranqüilo.
Não se aborreça.
Esqueça, deixe passar.
Não entre em pânico.
Fique calmo.
Não quero perder tempo.
Quero aproveitar bem o
tempo.
Não quero me atrasar.
Quero chegar no horário.
É proibida a entrada...
Só é permitida a entrada...
O negociador ainda deve observar as seguintes condutas:
- Após o transcurso de certo tempo (conveniente): desculpe, não
consegui convencer meu chefe;
- Deve-se manter o causador da crise tomando decisões, porém sem
irritá-lo;
- Barganhar, barganhar, barganhar;
- Deve-se fazer algumas concessões como prova de boa vontade;
- Assegurar que, qualquer que tenha sido o resultado dos últimos atos
do causador da crise, o mais importante é o futuro;
- Não obrigar a medidas extremas;
- Tentar convencê-lo de que o processo é vantajoso para ambos;
- A negociação só termina bem por meio de acordos honestos;
- Não se deve perguntar os pedidos do causador, mas deixar que eles
os explicite;
54
- Não demonstrar exacerbada preocupação com reféns, perguntando
sobre eles ao causador da crise de maneira austera;
- Durante as negociações, priorizar os reféns feridos.
3.14 REGRAS DE NEGOCIAÇÃO
Sobre as regras de negociação, Valter Wiltemburg Pontes (2000, p.5659), dá as seguintes orientações ao negociador:
1) Escolha o Momento Correto para fazer Contato
Os primeiros 45 minutos de uma crise são cruciais, porque ainda há
grande instabilidade nos causadores. Deve-se ter muito tato para abordá-los. Os
organismos policiais devem procurar iniciar as negociações o mais rápido possível,
sem, no entanto, forçar a situação. Deve-se sempre lembrar que o transcurso do
tempo proporciona o desenvolvimento da “Síndrome de Estocolmo”. Quando são
praticados os delitos de extorsão mediante seqüestro, cabe aos causadores a
escolha do momento do contato.
2) Estabilize e Contenha a Situação
O estado de tensão característico dos primeiros momentos de um evento
crítico envolvendo reféns precisa ser estabilizado, a fim de que seus causadores
comecem a agir dentro de um nível de raciocínio lógico. A estabilização ou
agravamento da situação dependerá da habilidade do negociador, que precisa
demonstrar a ausência de ameaça aos causadores enquanto não cometerem atos
contra os reféns.
3) Evite Negociar Cara a Cara
Este tipo de negociação tem algumas vantagens, uma vez que viabilizará
ao negociador melhor avaliar o estado emocional dos causadores, inclusive se falam
ou não a verdade. No entanto, aumenta os riscos do negociador. Exatamente por
isso, deve ele permanecer a no mínimo dez metros dos causadores, salvo os casos
em que há proteção por obstáculos físicos. Além disso, nunca se deve esquecer que
as expressões fisionômicas do negociador poderão trair suas verdadeiras intenções
e, por conseguinte, sempre que possível, esse tipo de negociação deve ser evitado.
55
4) Identifique-se como Negociador
Quando mantiver contato com os causadores da crise, o negociador
deverá se identificar, informando seu nome e esclarecendo suas funções.
As organizações policiais melhor estruturadas, que contam com equipes
de negociação, disponibilizam coletes identificadores.
5) Estabeleça um Código de Reconhecimento
Com o objetivo de deixar mais seguro tanto o negociador quanto o
causador da crise, é conveniente o estabelecimento de um código de
reconhecimento. Esta providência evita a interferência de terceiros interessados em
tumultuar as negociações ou tirar proveito da situação, o que é bastante comum nas
extorsões mediante seqüestro.
6) Evite as palavras Reféns, Seqüestrados, Superiores e Problema
Estes vocábulos induzem os causadores a pensar terem maior
importância e poder do que realmente é interessante que eles tenham. A palavra
“superiores” pode significar que o negociador não tem nenhum poder decisório e,
portanto, poderá conduzir o causador da crise a querer tratar diretamente com quem
decide. É claro que, na teoria, o negociador realmente não pode decidir; no entanto,
esta questão não pode ser enfatizada.
7) Ouvir muito e Falar pouco sem Cortar a Conversa do Causador
As pessoas tensas ou nervosas tendem a falar muito, em tom alto e
agressivo. O bom negociador é um “bom ouvinte”.
Portanto, ele deve ter a
habilidade para “ouvir muito e falar só o necessário” e estimular o causador a
exteriorizar suas idéias. Dessa maneira, ganhará tempo e conseguirá informações
preciosas enquanto o causador minimiza o estresse, reduzindo a ansiedade e
evitando atitudes agressivas com os reféns.
8) Não Responda a Agressões
Qualquer ser vivo tende a ser agressivo quando acuado. Não é diferente
com o causador da crise, que poderá agredir verbalmente o negociador, à instituição
que ele representa e à sociedade. O negociador nunca deve revidar ou responder,
uma vez que não está nervoso ao passo que o causador está.
9) Demonstre Respeito pelo Causador
Nunca se pode esquecer que todos gostam de respeito, inclusive os
causadores da crise. Tratá-los de maneira deseducada ou grosseira pode implicar
56
em sofrimentos aos reféns. Na mesma toada, o tratamento respeitoso induzirá o
causador a também sê-lo.
10) Fale mais Baixo e Devagar
Quando se conversa com baixo tom e calmamente, o negociador
demonstra saber o que está fazendo, conduzindo o causador a igualmente se
comportar do mesmo jeito.
11) Não Ameace os Causadores do Evento Crítico
A ameaça aos causadores pode causar duas conseqüências principais:
ser desafiado a cumpri-la ou ocasionar danos aos reféns.
12) Evite Truques e Blefes
O sucesso de uma negociação depende da confiança estabelecida.
Portanto, desde o início, o negociador deve ter uma atitude firme e confiável. A
quebra da confiança pode redundar em maus tratos aos reféns e também levar o
causador a demonstrar que não está amedrontado, ficando, além de tudo, muito
difícil retomar a negociação.
13) Nunca Prometer o que não pode Cumprir
Outro fator que contribui para a quebra da credibilidade é a promessa não
cumprida. O causador pode se revoltar e isto pode ocasionar a necessidade de
substituição do negociador.
14) Procurar Ganhar Tempo
Quanto mais tempo transcorra, melhor será a segurança dos reféns pelo
desenvolvimento da “Síndrome de Estocolmo”, maior será o tempo para os
causadores reavaliarem suas posições, o processo decisório se amadurecerá e o
preparo dos meios, especialmente do grupo de intervenção, será otimizado.
Ganhando tempo a ansiedade decresce enquanto a confiança no
negociador ascende. Existe até a possibilidade do término da crise por si mesma.
15) Desconfie Sempre
É óbvio que o causador desconfia dos órgãos policiais e a recíproca não
pode ser falsa. O causador, como indivíduo inteligente, tentará, de todas as
maneiras, lograr êxito em seus malévolos intentos. Valores éticos e morais, não
raras vezes, não fazem parte da vida do causador da crise; portanto, deve-se
desconfiar sempre.
57
16) Desconfie de Pequenas Quantias
Geralmente causadores de crise que exigem resgate de parcas quantias
não têm o refém em seu poder.
17) Abrandar Exigências e Regatear Sempre
Todos os pedidos do causador devem ser regateados, procurando-se
abrandá-los e ganhar tempo. Esta medida demonstra ao causador que não basta
pedir para ser atendido.
18) Cada Concessão Exigir algo em Troca
Todas as concessões feitas devem ser exploradas como gestos de boa
vontade dos organismos policiais, cobrando-se do causador, pelo princípio da
confiança, a recíproca. O maior foco do negociador deve ser a libertação de reféns.
19) Não permitir a Troca de Reféns
Verifica-se que, quase com certa freqüência, adota-se a política da
substituição de reféns. Na verdade, é inadmissível tal prática tendo em vista as
considerações éticas em relação aos valores das vidas em jogo. Os organismos
policiais devem se preocupar em não quebrar a “Síndrome de Estocolmo”, evitando
expor a perigo um novo refém.
20) Policial não pode ser Refém Voluntário
No mesmo diapasão, não se concebe a possibilidade de serem
substituídos reféns por policiais. Além da quebra da “Síndrome de Estocolmo” e suas
conseqüências, a providência é um verdadeiro catalisador para uma tragédia, uma
vez que os policiais têm aversão aos causadores e vice-versa e podem tentar bancar
os heróis. Ainda existe a influência no equilíbrio emocional do efetivo, de tal sorte
que qualquer ato hostil contra o policial poderá acirrar os ânimos.
21) Não conceder Armas e Munições
É claro que se pode e se deve fazer concessões. No entanto, o
fornecimento de armas e munições aos causadores potencializa seu poder bélico e
ofensivo sendo, portanto, não recomendado.
22) Não fornecer Bebidas Alcoólicas ou Drogas
Na
mesma
seara,
esses
produtos
cientificamente
alteram
o
comportamento dos causadores da crise, possibilitando a prática de atos extremos.
Deve-se considerar, também, a existência de dependência química comprovada,
uma vez que, nesse caso, a sonegação daqueles produtos poderá funcionar com
elemento de desgaste da resistência dos causadores da crise.
58
23) Nunca dizer Não
A habilidade do negociador em ser um articulador de palavras é
primordial. Quando diz “não” torna-se antipático o orador. Por esse motivo, o
negociador deve preferir expressões como “vamos ver o que é possível”, “isto é um
pouco difícil” e “talvez algo mais fácil”. Deve-se também anotar o pedido e solicitar
tempo para dar a resposta, o que pode ser uma saída para buscar uma alternativa
viável.
24) Nunca Ignorar Exigências
O negociador nunca deve ignorar os pedidos dos causadores da crise.
Solicitações de menor importância – como cigarros, água, papel higiênico,
alimentação e medicamentos – até podem ser atendidos de imediato para
demonstrar boa vontade e sensibilidade, aumentando a credibilidade e a confiança.
25) Estimular a Rendição
Em todo o processo, deve o negociador apresentar, como melhor
alternativa para a solução da crise, a possibilidade de rendição.
26) O Refém é a Garantia dos Causadores do Evento Crítico
O negociador deve deixar claro que enquanto os reféns – até porque não
têm culpa de nada – não estão sendo molestados, feridos ou mortos, tudo correrá
bem.
27) Desenvolver a Síndrome de Estocolmo
Estando instalada em maior grau a “Síndrome de Estocolmo”, a
possibilidade
de
ato
de
violência
contra
os
reféns
será
minimizada
significativamente.
28) Garantir a Integridade dos Causadores do Evento Crítico
O bom negociador deve deixar claro que a vida é o bem mais importante
para os organismos policiais, inclusive do causador da crise. Deve-se assegurar
todo o respeito aos seus direitos e permitir, se for o caso, que religiosos, advogados,
promotores, juizes ou a imprensa acompanhem o ato de rendição.
29) Não tome a Iniciativa de Sugerir Nada
O negociador não deve criar necessidades que não sejam manifestadas
pelos causadores da crise ou pelos reféns. Nada deve ser oferecido a não ser como
substituição a uma outra exigência.
59
30) Não Estabelecer nem Aceitar Prazos Fatais
O negociador, por óbvio, não deve estabelecer prazos fatais. Primeiro,
porque deve sempre ganhar tempo; segundo, porque poderá ser desafiado e não ter
como cumprir o que prometeu. Na aceitação de imposições, o negociador propicia
que o causador se considere como “dono da bola”. O histórico policial constata que
prazos fatais só são cumpridos por terroristas fundamentalistas.
31) Pedir Constantes Provas de Vida
Há vários relatos de causadores que fazem exigências após a morte do
refém ou sem estar com ele. Deve o negociador fazê-los provar que o refém está
vivo, por meio de fotografias, gravações ou confirmação de informações só
disponíveis aos reféns.
32) Não Envolver Pessoas não Policiais nas Negociações
O crivo técnico imprimido por negociador policial é impossível de ser
atingido por um negociador não policial – mesmo bem intencionado – que, portanto,
pouca contribuição dará para a solução da crise.
33) Gravar Conversações e Preservar Documentos para Perícia
As medidas de gravação dos diálogos e preservação de documentos ou
objetos pelos causadores manuseados contribuirão sensivelmente para a produção
da prova destinada ao processo investigativo e judicial.
34) Prestar Atenção aos Vícios de Linguagem
Características da linguagem determinam a origem e costumes dos
causadores
da crise e seu desenvolvimento cultural, facilitando medidas
investigativas concomitantes e posteriores.
35) Ser Discreto no Trato com a Família
Especialmente para aqueles negociadores envolvidos com familiares de
pessoas seqüestradas para fins de extorsão. Deve-se respeitar o espaço e a
intimidade da família, ser discreto, nem comentar outros casos, mantendo atitude
profissional. No local da crise, o contato com familiares deve se limitar ao suficiente
para obter as informações necessárias.
36) Não Delatar Decisões Táticas
Naturalmente, o negociador, ainda que adstrito ao poder decisório,
concorre para este significativamente, por meio do assessoramento. Portanto, devese prestar atenção para não deixar escapar nenhuma informação privilegiada ao
causador da crise, o que pode prejudicar toda a operação.
60
37) Apoiar as Ações Táticas através da Negociação
O negociador pode dar suporte considerável para as ações do grupo de
intervenção. Como exemplo, pode facilitar a entrada de equipamentos de escuta ou
de filmagem no interior do ponto crítico; desviar a atenção dos causadores da crise
durante a aproximação do grupo de intervenção; e fazer deslocar pessoas no interior
do ponto crítico para facilitar a ação dos atiradores de elite.
3.15 A NEGOCIAÇÃO VAI BEM SE
A todo momento faz-se necessário analisar o desenvolvimento da
negociação, de maneira a tomar novas decisões, objetivando o melhor deslinde para
a crise. Alguns indicativos de que a negociação está sendo bem conduzida são os
seguintes:
- Não houve mortos desde o começo das negociações;
- Decréscimo das ameaças aos reféns;
- Conversa-se mais com o causador da crise, falando-se menos em
violência.
- Houver mudança na linguagem, de ameaçadora para tranqüila;
- Se o causador começar a revelar emoções pessoais ao negociador;
- Linguagem torna-se racional;
- Boa vontade em discutir tópicos fora do incidente.
A observação desses quesitos facilita o planejamento de novas ações e a
assessoria ao comandante da operação.
61
3.15.1 Quanto à forma de comunicação do causador
Existe uma agressividade natural quando do início da negociação. No
entanto, estando sendo encaminhado adequadamente o processo, poderão ser
constatados os seguintes indicativos.
- Tom baixo de voz;
- Fala mais vagarosa;
- Duração prolongada da conversação;
- O causador começa o diálogo.
Essas características devem ser buscadas pelo negociador, por meio da
adoção de comportamentos tendentes a aumentar o grau de empatia existente, por
parte do causador.
3.15.2 Outras indicações
Naturalmente,
outros
aspectos
poderão
demonstrar
o
bom
encaminhamento do processo de negociação. Citam-se:
- Decréscimo da agressividade. Ex.: Atirar objetos;
- Libertações de boa fé (iniciativa própria), sem barganha = excelente
indicador;
- Extrapolação de prazo sem conseqüências;
- O causador observa as sugestões do negociador.
62
3.16 RITUAL DE RENDIÇÃO
Às vezes, seja pelo decurso do tempo – com mais prejuízos ao causador
– seja pelo não êxito dos objetivos visados, seja pela expectativa de ser morto pelo
policiais do grupo tático, pode o causador desejar encerrar aquela situação,
passando a dar pistas. Deve-se, portanto, se houver essa indicação, facilitar a
rendição, observando o seguinte:
- Reforçar os ganhos em se render;
- Procurar suavizar os atos que tenha praticado;
- Asseverar as garantias que ele tem;
- Pode-se atender pedidos de sacerdotes ou advogados;
- Discutir com o grupo de intervenção como proceder a rendição;
- Descrever ao causador tudo o que acontecerá a ele ao sair.
Deve-se ter em mente que, eventualmente, por conta da felicidade de
todos os envolvidos, acaba-se perdendo o controle e, caso não se preste atenção,
podem ocorrer transtornos vultuosos. Há registros de falta de aviso ao grupo de
intervenção, que atirou nos causadores durante sua rendição.
Cada refém sai, isoladamente, inclusive os policiais. Depois deles, saem
os causadores, sem armas e com as mãos na cabeça. Os causadores devem ser
orientados que serão encontrados por policiais que os levarão sob custódia. Pode
ocorrer dos causadores pedirem a presença do negociador, o que pode ser feito,
tomando-se as devidas cautelas.
- Repassar o ritual com todos os participantes, com o intuito de fixar os
procedimentos;
- Dizer sempre “Quando você sair” e não “Se você sair”;
- Nunca se deve caminhar na direção do causador, procurando retirar
sua arma. Deve-se pedir a ele que a abandone no chão;
- Aproximando-se o negociador, os causadores devem ter ciência que
ele tem cobertura tática.
Um ritual de rendição bem conduzido e bem terminado é o ápice do êxito
da operação, pois é possível atingir todos os objetivos: salvar os inocentes e prender
os causadores da crise.
63
3.17 EFEITO NOS NEGOCIADORES
Como seres humanos, subjetivos por natureza, todos estamos sujeitos às
influências de um oceano de sentimentos e sensações, decorrentes do tempo em
que estivemos envolvidos nas mais diversas situações. E não é diferente no
processo de negociação. Senão vejamos:
- Identificação com o causador ou com a vítima;
- Perda da objetividade durante a situação;
- Medo de falhar;
- Medo de críticas pelos superiores;
- Manifestação de ansiedades físicas e psicológicas;
- Solidão;
- Exaustão durante e depois;
- Às vezes, extrapolam sua autoridade, não consultando o comandante;
- No curto prazo, muitos dão crédito ao que conseguiram e se cobram
muito quando não logram êxito (culpa).
É conveniente, por causa dessas variáveis, a passagem por avaliações
psicológicas no período de 24 horas depois de encerrada a crise, de maneira a
reforçar o preparo emocional e psicológico necessário ao negociador.
3.17.1 Os problemas a longo prazo
Também, por óbvio, quando da calosidade decorrente de muitos anos
como negociador, exteriorizarem-se alguns efeitos, como por exemplo:
- Medo de falhar;
- Problemas com o ego, julgando-se melhor do que realmente é;
- Preocupação com a negociação, mesmo que não esteja negociando;
- Esquece que é negociador e começa a tomar atitude de comandante;
- Sentimento de culpa quando falha.
64
Deve-se ter muita atenção, neste particular, uma vez que isso pode
ocorrer quando o negociador se aposenta e, se não observar cuidado por lapso
significativo de tempo, pode vir a sofrer de males de saúde.
3.18 ERROS COMUNS
O ser humano, por melhor intencionado e treinado que esteja, tende a
errar. O erro faz parte da natureza humana, pois o homem é um complexo de
sentimentos e emoções. Longe de querer se comportar tão objetivamente quanto um
robô, devem os policiais envolvidos com a crise atentar para alguns detalhes, com o
objetivo de assegurar maiores chances de acerto. Vejamos a seguir os principais
equívocos e/ou pontos problemáticos nas negociações, nos treinamentos e nos
comandantes.
3.18.1 Nas negociações
- Falta de Comunicação entre os grupos de negociadores e de
intervenção;
- Falta de confiança entre os grupos de negociadores e de intervenção,
geralmente por causa da incompreensão das missões de cada um;
- Informações de inteligência inadequadas;
- Negociador principal tentar a negociação face a face;
- Permitir que um não policial (ex. psicólogo) se torne o negociador
principal;
- Falta de segurança do grupo de negociadores;
- Permissão de acesso de intrusos – intromissão;
- Ausência contínua do líder do grupo de negociadores;
65
- Equipe que sai do turno não aborda os principais aspectos com a que
entra, prejudicando a continuidade adequada das negociações;
- Recusa do negociador principal em ser substituído;
- Sensação de fracasso.
3.18.2 Em treinamento
- Seleção inadequada de negociadores;
- Número inadequado de negociadores treinados;
- Falta de treinamento contínuo e periódico;
- Falta de interação com outras unidades policiais;
3.18.3 Dos comandantes
- Falta de treinamento de gerenciamento de crises para comandantes;
- Receio dos comandantes em perder o controle sobre os grupos de
negociadores e de intervenção;
- Alguns comandantes, por falta de conhecimento, colocam limites
inadequados. Ex.: Quero o negociação resolvida em 1 hora;
- Falta de confiança do comandante nos grupos de negociadores e de
intervenção.
66
4
IMPLICAÇÕES JURÍDICAS DA NEGOCIAÇÃO EM SITUAÇÕES DE CRISE
Parece difícil tratar de todos os aspectos da negociação e do processo de
resolução de eventos críticos sem se discutir as implicações jurídicas dos atos dos
envolvidos. Nesse diapasão, precisam ser estudas as conseqüências, as
responsabilidades dos agentes e/ou do Estado.
Doutrinariamente existem três responsabilidades: a civil, a penal e a
administrativa. É bastante pacífico na doutrina a independência das esferas civil,
penal e administrativa, com algumas ressalvas1.
Nesse sentido, o ensinamento de MEDAUAR (2007, p.298-299):
“Se a conduta inadequada afeta a ordem interna dos serviços e vem
caracterizada somente como infração ou ilícito administrativo, cogita-se,
então, da responsabilidade administrativa, que poderá levar o agente a
sofrer sanção administrativa. Essa responsabilidade é apurada no âmbito
da Administração, mediante processo administrativo e a possível sanção é
aplicada também nessa esfera. Se o agente, por ação ou omissão, dolosa
ou culposa, causou dano à Administração, deverá repará-lo, sendo
responsabilizado civilmente. A apuração da responsabilidade civil poderá ter
início e término no âmbito administrativo ou ter início nesse âmbito e ser
objeto, depois, de ação perante o Judiciário. Se a conduta inadequada do
agente afeta, de modo imediato, a sociedade e vem caracterizada pelo
ordenamento como crime funcional, o servidor será responsabilizado
criminalmente, podendo sofrer sanções penais. A responsabilidade criminal
do servidor é apurada mediante processo penal, nos respectivos juízos. É
possível que a mesma conduta configure infração administrativa, acarrete
dano à Administração e seja tipificada como crime. Neste caso, o servidor
acará com as conseqüências da responsabilidade administrativa, civil e
criminal, pois as três têm fundamento e natureza diversos.“
Não é diferente na jurisprudência. Veja-se julgado do Tribunal de Justiça
do Paraná2:
“DECISÃO: ACORDAM os integrantes do Órgão Especial do Tribunal de
Justiça do Estado do Paraná, por unanimidade de votos, em denegar a
segurança impetrada por Alberto Shinozaki. EMENTA: MANDADO DE
SEGURANÇA - AUDITOR DA RECEITA ESTADUAL - ATO DE DEMISSÃO
- ACUSAÇÃO DE CRIME DE CONCUSSÃO - INDEPENDÊNCIA ENTRE
AS INSTÂNCIAS CIVIL, PENAL E ADMINISTRATIVA - OBSERVÂNCIA
AOS PRINCÍPIOS CONSTITUCIONAIS E ADMINISTRATIVOS - BUSCA
DA
VERDADE
REAL
INEXISTÊNCIA
DE
PREJUÍZOS
IMPOSSIBILIDADE DE ANULAÇÃO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO ARTIGO 1º DA LEI Nº 1.533/51 - DIREITO LÍQUIDO E CERTO NÃO
1
Como exemplos, a ação cível pode ser suspensa enquanto se aguarda a decisão do processo penal
(Código de Processo Penal, art. 64, parágrafo único) e a decisão absolutória por motivo de
negativa de autoria ou inexistência de fato influencia a esfera administrativa.
2
Tribunal de Justiça do Paraná. Mandado de Segurança n.º 0362056-4. Relator: Desembargador
Antônio Lopes de Noronha. Julgamento em 17.11.2006. Publicado Diário da Justiça n.º 7281.
67
COMPROVADO - SEGURANÇA DENEGADA - DECISÃO UNÂNIME. - Não
há que se aplicar rigorismo exarcebado ao processo administrativo, se sua
finalidade precípua (o interesse público com a busca da verdade real) foi
atingida. - Não se pode declarar a nulidade do processo administrativo, se
foi observado o devido processo legal, assegurando-se ao indiciado o
contraditório e a ampla defesa, previstos no artigo 5º, LIV e LV, da
Constituição Federal, ante a ausência de prejuízo ao infrator.”
A responsabilidade administrativa, nesta pesquisa, não merece maiores
digressões uma vez que, havendo conduta irregular, poderá, por exemplo, o militar
ser submetido a processos administrativos diversos, no intuito, inclusive, de se
verificar a sua condição moral de continuar integrando as fileiras da Corporação (Na
Polícia Militar do Paraná, através do Conselho de Disciplina e de Justificação [Leis
Estaduais n.º 6.961/ 77e 8.115/85 respectivamente]), além, é claro, da possibilidade
de ser punido disciplinarmente à luz do Regulamento Disciplinar.
Similares conseqüências podem ocorrer, no caso de policiais civis e
federais, consoante sua legislação específica.
Nessa toada, considerou-se mais relacionado com a presente pesquisa o
estudo, ainda que de maneira perfunctória, das responsabilidades penal e civil.
4.1
RESPONSABILIDADE PENAL
Independentemente da condição do policial empregado na operação –
civil, militar ou federal – poderá ele ser responsabilizado na esfera penal.
Deve ocorrer a responsabilização penal toda vez que houver, em tese, o
cometimento de um delito, atribuído ao policial, devendo ele ser devida e legalmente
processado.
Consoante o escólio do TOLEDO (2002, p.80), “o crime, nessa concepção
que adotamos, é, pois, ação, típica, ilícita e culpável.” Dele não diverge NUCCI
(2007, p.164) que afirma “continuamos, pois, convencidos de que crime é fato típico,
antijurídico e culpável.”
Objetivando-se melhor entendimento da matéria, relevante estudar
separadamente cada elemento do conceito.
Assim, como ensina TOLEDO (2002, p. 82),
68
“ação (ou conduta) compreende qualquer comportamento humano,
comissivo ou omissivo, abrangendo, pois, a ação propriamente dita, isto é, a
atividade que intervém no mundo exterior, como também a omissão, ou
seja, a pura inatividade. Todavia, para que um comportamento humano,
comissivo ou omissivo, possa ter aptidão para qualificar-se como crime, é
necessário que se tenha desenvolvido sob o domínio da vontade. O
comportamento puramente involuntário, resultante de caso fortuito ou força
maior, não constitui ação digna de castigo para o direito penal.”
Portanto, qualquer policial envolvido, desde que haja voluntariamente,
poderá praticar uma ação. Aqui não cabe discussão sobre a obrigatoriedade da
missão – uma vez que foi escalado para ela – no sentido de se retirar a
voluntariedade.
Com efeito, como diz o jargão popular “uma coisa é uma coisa e outra
coisa é outra coisa”. Claro, quando se diz “voluntária” está se referindo à conduta
propriamente dita que viola, em tese, a lei penal, já que a escala de serviço não
implica na compulsoriedade de uma conduta num determinado sentido.
Continuando, a tipicidade é, segundo TOLEDO (2002, p.84) “a
subsunção, a justaposição, a adequação de uma conduta da vida real a um tipo
legal de crime.“ Para NUCCI, (2007, p.180), o tipo pode ser formal (adequação do
fato ao tipo legal e material (adequação do fato ao tipo de injusto, ou seja, capaz de
lesar o bem jurídico protegido).
A ilicitude, no sentir de TOLEDO (2002, p.85),
“é a relação de antagonismo que se estabelece entre uma conduta humana
voluntária e ordenamento jurídico, de sorte a causar lesão ou expor a perigo
de lesão um bem jurídico tutelado.”
Para NUCCI (2007, p.180), a ilicitude pode ser formal (contrariedade do
fato com o ordenamento jurídico) e material (contrariedade do fato com o
ordenamento jurídico causando efetiva lesão a bem jurídico tutelado).
Ainda, para TOLEDO, (2002, p.86),
“deve-se entender o princípio da culpabilidade como a exigência de um
juízo de reprovação jurídica que se apóia sobre a crença – fundada na
experiência da vida cotidiana – de que ao homem é dada a possibilidade
de, em certas circunstâncias, ‘agir de outro modo’... A noção de
culpabilidade está, pois, estreitamente vinculada à evitabilidade da conduta
ilícita, pois só se pode emitir um juízo de reprovação ao agente que não
tenha evitado o fato incriminado quando lhe era possível fazê-lo.”
Para
NUCCI
(2007,
p.180),
a
culpabilidade
pode
ser
formal
(censurabilidade do injusto [fato típico e ilícito] e seu autor, em tese) e material
69
(censurabilidade concreta do injusto e seu autor quando não estão presentes as
excludentes de culpabilidade).
Já verificado o conceito de crime, mister trazer à baila o significado de
dolo e culpa, uma vez que a responsabilidade penal é subjetiva, dependendo de um
ou de outro elemento subjetivo. Como leciona NUCCI (2007, p.219), “dolo é a
vontade consciente de realizar a conduta típica”. Despiciendo, neste trabalho, o
detalhamento do dolo, em direto e eventual.
Por outro lado, a culpa, na posição de NUCCI (2007, p.225)
“é o comportamento voluntário desatencioso, voltado a um determinado
objetivo, lícito ou ilícito, embora produza resultado ilícito, não desejado, mas
previsível, que podia ter sido evitado.”
É também quando o agente dá causa ao resultado por imperícia,
imprudência e negligência.
Nessa esteira, forçoso concluir que o policial empregado no evento crítico
que praticar um crime, poderá ser responsabilizado, por meio do competente
inquérito policial indo, se for o caso, à apreciação judicial.
Algo muito interessante que exsurge do raciocínio é o caso do atirador de
elite (sniper) e até eventualmente do grupo de intervenção. Praticam eles algum
delito? Encontram-se albergados por alguma excludente de ilicitude?
No que diz respeito ao sniper policial, verifica-se que ele possui domínio
sobre o momento que poderá efetuar o disparo, comumente conhecido no meio
policial como “tiro de comprometimento”.
Grande lição de PEGORARO (2008, p.1), que, em percuciente trabalho,
apresenta todas as possibilidades, com as respectivas conclusões:
“a. Primeira possibilidade: Disparo em momento adequado e que atinge
exclusivamente o causador o evento crítico. ... Pois bem, o primeiro caso
em análise sugere o sucesso pleno do tiro de comprometimento. Isso quer
dizer que a situação concreta a recomendava, eis que esgotada ou
impossibilitada todas as possibilidades de negociação ou utilização de meios
não letais. Ainda, o risco ao refém era iminente.... Em sendo assim, no
caso, neste momento debatido, haveria o afastamento da
antijuridicidade e, portanto, de inexistência de delito, diante da legítima
defesa de terceiro.
b. Segunda possibilidade. Disparo em momento adequado dirigido ao
causador o evento crítico, mas que atinge o refém. ... Trata-se do erro de
execução, ou, como se convencionou chamar, aberratio ictus. No erro de
execução o agente visa atingir determinada pessoa, mas, por erro de
pontaria, atinge pessoa diversa. Neste caso, o agente responde como se
tivesse praticado o delito contra a pessoa visada, devendo-se considerar,
pois, as condições ou qualidades desse terceiro quando da aferição dos
elementos do crime e suas circunstâncias. ... Pois bem, no mundo empírico,
o atingido foi o refém, mas, no mundo jurídico-penal, o atingido foi,
exatamente, o causador do evento crítico. A responsabilidade penal, assim
70
como no primeiro caso, estará afastada pela legítima defesa. Cumpre
ressaltar, para que não haja dúvidas, que esse raciocínio é aplicável,
somente, no âmbito penal, objeto deste artigo. De modo que não afastará,
em menos em tese, de forma alguma, eventual dever reparatório na esfera
cível.
c. Terceira possibilidade. Disparo em momento adequado dirigido ao
causador o evento crítico, atingindo-o, e, também, ao refém. ...
Ocorre que, em relação ao causador do evento crítico, como já restou
definido, o agente estará amparado pela legítima defesa. Mas, neste
caso, em relação ao refém que também foi atingido (note-se bem que esta
situação é distinta da anterior, onde somente o refém foi atingido), aplica-se,
neste caso, o disposto no artigo 74 do Código de Penal: Art. 74. Fora dos
casos do artigo anterior, quando, por acidente ou erro na execução do crime,
sobrevém resultado diverso do pretendido, o agente responde por culpa, se o
fato é previsto como crime culposo; se ocorre também o resultado
pretendido, aplica-se a regra do artigo 70 deste Código. A lei penal prevê, no
artigo 121, § 3º, a possibilidade de homicídio culposo. O que a norma prevê,
ao contrário, é a punição do agente pelo crime culposo. Assim, haverá a
responsabilidade tanto do atirador quando do comandante do teatro de
operações, como já restou definido acima, pela ocorrência do crime de
homicídio em sua modalidade culposa.
d. Quarta possibilidade. Disparo em momento não adequado. ... Em
primeiro lugar, deve ser destacado que não existe uma linha visível a
delimitar o momento oportuno do momento inconveniente para o disparo, o
qual deve ser analisado no caso concreto e de acordo com suas situações
peculiares como, por exemplo, local da situação de crise, tempo disponível,
dentre outras. Mas, em linhas gerais, o momento oportuno para o disparo é
aquele depois de todos os métodos negociais ou não letais foram esgotados
ou inviabilizados, somando-se ao atual o iminente perigo ao refém.
Verificado, pois, o esgotamento dos métodos negociais e não letais e, ainda,
o risco atual ou iminente à vida do refém nas situações já descritas. Ocorre
que pode ocorrer, do Comandante do Teatro de Operações, determinação do
disparo sem que esta situação esteja configurada. Neste caso, restará
inviabilizada o reconhecimento da legitima defesa de terceiro e estar-seá diante de um crime de homicídio, pelo qual responderão tanto o
comandante quanto o autor do disparo. ... Vale lembrar que, mesmo
diante da hierarquia militar, o menos graduado não está obrigado a cumprir
ordem
manifestamente
ilegal.
Entretanto,
cumprindo
a
ordem
manifestamente ilegal, responderá pelas suas conseqüências, assim como
aquele que as ordenou....
Pode ocorrer que este momento oportuno não exista absoluta falta de perigo
à vida do refém, mas, mesmo assim, a situação seja putativa, com o
reconhecimento da legítima defesa. Sobre o tema, observe-se o artigo 20, §
1º, do Código Penal: § 1º. É isento de pena quem, por erro plenamente
justificado pelas circunstâncias, supõe situação de fato que, se existisse,
tornaria a ação legítima. Não há isenção de pena quando o erro deriva de
culpa e o fato é punível como crime culposo. Note-se que o erro nesta
apreciação do momento oportuno pode ocorrer por engano plenamente
justificável. Veja-se a seguinte situação: o causador do evento crítico
ameaça, veementemente, desferir tiros contra o refém, restando inviabilizada
a utilização de métodos não letais. Autorizado, o disparo é realizado com
sucesso. Depois disso, ao analisar o local, percebe-se que o causador do
evento crítico portava, em verdade, uma arma de brinquedo, com aparência
muito assemelhada das armas reais. Ora, o erro é plenamente justificável,
sendo que não era possível, antes do tiro de comprometimento, a verificação
do real potencial ofensivo da arma portada pelo causador do evento crítico.
Supunha o comandante, bem como o atirador, tratar-se de uma arma real,
havendo, pois, risco iminente à pessoa do refém. Aplicar-se-ia, portanto, no
presente caso, a primeira hipótese delineada, devidamente combinada com o
contido no artigo 20, § 1º, do Código Penal, supra transcrito. Se a
71
apreciação equivocada deste momento oportuno ocorrer por culpa,
responderão, tanto o comandante como autor do disparo, pelo crime de
homicídio culposo. A situação é curiosa, isso porque, embora o crime
seja doloso, será a responsabilização como se culposo fosse.
e. Quinta possibilidade. Do disparo não autorizado.
O único que possui a prerrogativa de autorizar a realização do tiro de
comprometimento é o comandante do teatro de operações e, uma vez
autorizado, cumpre ao atirador buscar o momento oportuno. Pode acontecer
do atirador, por iniciativa própria, entender que o momento é oportuno para a
realização do disparo e, mesmo sem autorização do comandante do teatro
de operações, realize-o. O que ocorre: não é dado ao atirador realizar
esta apreciação, de modo que incorrerá, irremediavelmente, no crime de
homicídio....” (grifos nossos)
Em que pese o insigne autor não ter tratado da ação do grupo tático,
absolutamente aplicáveis, pela profunda similaridade, suas considerações a respeito
do sniper. Claro, todas as possibilidades parecem ter total plausibilidade para o
grupo tático e, por conseguinte, seguem-se as mesmas observações.
Uma outra nuance é a do negociador. Pode ele ser responsável? Com
efeito, o negociador atua, em regra geral, como auxiliar ou assessor do comandante
e, portanto, não toma decisões que poderiam culminar em resultados ilícitos. Por
outro lado, numa análise hipotética, pode-se considerar que, caso ele participe de
um crime, por meio de instigação, indução ou fornecimento de meios materiais,
logicamente não escapará das conseqüências.
Dessa
maneira,
suficientemente
esclarecida
a
questão
da
responsabilidade penal dos policiais civil, militares e federais empregados e
situações críticas.
4.2
RESPONSABILIDADE CIVIL
Nesse campo emergem muitas discussões. Pode o Estado ter que pagar
indenização às famílias dos reféns e até dos causadores da crise?
Antes, porém, devemos analisar os requisitos da responsabilidade civil.
Consoante o escólio de GAGLIANO e PAMPLONA FILHO (2007, p.9) são
os seguintes os elementos da responsabilidade civil: “a) conduta (positiva ou
negativa); b) Dano; c) nexo de causalidade.”
72
Ora, agindo erroneamente o grupo tático ou o próprio negociador,
concorrendo para a morte de reféns, por exemplo, inegável concluir que houve uma
conduta, houve um dano (a morte, implicando em prejuízos patrimoniais e morais
para os familiares) e certamente um liame, uma relação entre a conduta e o dano.
Portanto, tem ele responsabilidade civil. Ocorre que está agindo em
nome do Estado e, por força do disposto no art. 37, §6.º da Constituição Federal, a
responsabilidade é também do Estado e, diga-se de passagem, objetiva, porque
independe de culpa ou dolo. É a adoção, no dizer de GAGLIANO e PAMPLONA
FILHO (2007, p.195), da teoria do risco administrativo.
Corrobora essa posição MORAES (2006, p.339):
“Assim, a responsabilidade civil das pessoas jurídicas de direito público e
das pessoas jurídicas de direito privado prestadoras de serviço público
baseia-se no risco administrativo, sendo objetiva.”
Dessa maneira, possível verificar que a pessoa lesada pode propor ação
de reparação de dano tanto em face do Estado quanto em face do agente causador,
ficando assegurado, naqueles casos, ação de regresso quando o agente atuar com
dolo ou culpa.
Um detalhe importante é que, até negociadores não policiais, ou pessoas
esporadicamente empregadas poderão propiciar a responsabilidade civil do Estado.
Nesse sentido, observa MEDAUAR (2007, p.370):
“O vocábulo agentes reveste-se de grande amplitude, para abarcar, quanto
às entidades integrantes da Administração, todas as pessoas que, mesmo
de modo efêmero, realizem funções públicas. Qualquer tipo de vínculo
funcional, o exercício de funções de fato, de funções em substituição, o
exercício de funções por agente de outro entidade ou órgão, o exercício de
funções por delegação, o exercício de atividades por particulares sem
vínculo de trabalho (mesários e apuradores em eleições gerais), ensejam
responsabilização.” (grifos nossos)
Nessa linha, veja-se julgado do Tribunal de Justiça do Rio de Janeiro3:
“APELAÇÃO. Ordinária de reparação de danos materiais e morais. Ação
policial de que resultou a morte de passageira de ônibus, tomada como
refém por assaltante. O fato, comprovado, de que este disparou os tiros
que produziram o resultado não elide a responsabilidade estatal pela
ação miliciana, que deu causa à reação do malfeitor e à morte da refém.
Dano material bem afastado, posto não haver prova de dependência
econômica do pai, autor da demanda, em relação à filha, vitimada. Dano
moral caracterizado, quer se analise o episódio sob o prisma da
responsabilidade subjetiva (o agente policial foi imprudente e imperito
ao tentar dominar o assaltante enquanto este fazia da passageira
3
Tribunal de Justiça do Rio de Janeiro. Apelação Cível n.º 2003.001.21887. Relator: Desembargador
Jessé Torres. Julgamento em 08.10.2003. Publicado Diário da Justiça de 28.10.03
73
escudo) ou objetiva (a ação policial funcionou defeituosamente,
independentemente de culpa do agente). Se, como pondera o Estado, o
criminoso mostrava "personalidade irracional", maior o motivo para
que os agentes policiais redobrassem a prudência, inaceitável a tese de
que, agindo em legítima defesa da vítima, poderiam fazê-lo de modo
impetuoso e arriscado. Provimento parcial do recurso, para, sopesadas as
circunstâncias do caso, reduzir-se o valor arbitrado, de cem mil para
cinqüenta mil reais. Honorários devidos na forma dos artigos 20, § 4º e 21,
parágrafo único, do CPC.” (grifos nossos)
Exatamente por causa dessa espada de Dâmocles sobre a cabeça dos
agentes policiais envolvidos num evento crítico, devem eles sopesar as variáveis
disponíveis, planejar e procurar executar da melhor forma possível, apta a assegurar
o êxito da missão.
74
5
CONCLUSÃO
A ocorrência de situações críticas envolvendo reféns está aumentando a
cada dia na sociedade hodierna. Problemas como rebeliões em estabelecimentos
prisionais, extorsão mediante seqüestro, ex-cônjuges desesperados, dentre outros,
têm se tornado notícias freqüentes na imprensa.
Como se viu ao longo dessa pesquisa, os motivos são os mais variados,
desde os inexistentes àqueles baseados em ideais políticos ou religiosos. Da mesma
forma, os causadores podem ter assim se tornado por evento ocasional, imprevisível
ou mediante profundo estudo e treinamento.
Basicamente, há duas formas de resolução: a negociação e o emprego do
grupo de intervenção. Para as organizações com fundamento na doutrina
americana, o ingresso tático é a “ultima ratio” de qualquer comandante, exatamente
por causa dos efeitos colaterais da ação. Cresce, por conseguinte, a importância da
negociação.
Por esse motivo, as organizações policiais modernas têm procurado
formar e especializar negociadores, com o objetivo de se estruturar e dar melhor
atendimento à comunidade. Emergem os temas do emprego de negociadores não
policiais, a participação da mídia, dentre outros, todos temperados pelas variáveis
política e técnica.
Nunca se pode esquecer das implicações jurídicas dos comportamentos
dos envolvidos na crise, uma vez que se têm muitos bens em perigo e que devem
ser protegidos e respeitados.
Mais o que sabidamente importa é dar o melhor para obter êxito, sempre
balizando a conduta pelos critérios legal, ético e operacional, associando a teoria
com a prática e enaltecendo as corporações policiais, muito vilipendiadas atualmente
porém que, certamente, são as que procuram bem fazer a sua parte na questão da
segurança pública, que é dever do Estado, mas responsabilidade de todos.
Realmente, nesta modesta pesquisa, pôde-se conhecer os princípios
básicos do gerenciamento de crises, como a necessidade da instalação de um posto
75
de comando, como fator preponderante para o planejamento e operacionalização
das decisões tomadas e os critérios de ação, como a necessidade, a validade do
risco, a aceitabilidade e o jurídico, pedra angular das condutas dos agentes policiais
envolvidos.
Depois se analisou a negociação propriamente dita, como alternativa
principal para a solução das crises, quando se verificou a formação e características
do grupo de negociação, composto pelo negociador principal, pelo secundário ou
reserva, pelo consultor e pelo chefe de equipe; o negociador, que deve ser
voluntário, policial e excelente estado físico e mental; seu papel tático
desempenhado por meio da coleta de informações, técnicas de negociação que
minimizem o risco; a não recomendada aplicação do negociador não policial; e a
negociação em delitos com reféns, viabilizando, se for o caso, a ação do grupo
tático.
Foi possível conhecer os tipos de causadores de eventos críticos, como
os mentalmente perturbados, os “criminosos”, os prisioneiros e os terroristas; as
expectativas com relação aos reféns, principalmente considerando-se a instalação
da Síndrome de Estocolmo, que ocasiona um processo de empatia do refém para
com o algoz; o que se pode negociar, ou seja, transigir, como gêneros alimentícios
de primeira necessidade, dentre outros, o objetivo primordial de procurar libertar os
reféns; e as táticas objetivando o sucesso da missão, como ganhar tempo, e a
habilidade para lidar com prazos e exigências.
Observou-se também como deve ser procedido o contato com o causador
do evento crítico, seja por telefone ou face a face, bem como as respectivas regras;
a forma adequada de apresentação; as condutas importantes, como não dizer “não”
e utilização de sentenças afirmativas no lugar de negativas.
As diretrizes da negociação, como a escolha do momento correto para
contato, a contenção da situação e sua estabilidade, a postergação do contato face
a face, a identificação como negociador, o estabelecimento de código de
identificação, e o não emprego de palavras como reféns, seqüestradores, superiores
e problema – que podem criar animosidade – a excelência no ouvir e a não resposta
às agressões, com demonstração de respeito pelo causador, tom baixo e calmo de
76
voz, sem ameaças nem truques ou blefes, cumprindo sempre as promessas feitas e
procurando ganhar tempo.
Foram verificados os indicativos da negociação bem sucedida, como a
inexistência de óbitos, o decréscimo de ameaças aos reféns e a conversação mais
tranqüila; o ritual de rendição, com máximo de lealdade ao causador, especialmente
no que se refere à sua vida e integridade física; os efeitos nos negociadores, como
possível identificação com o causador ou com as vítimas, a perda da objetividade, o
medo e solidão; e os erros mais comuns, nas negociações, como a falta de
comunicação entre o negociador e o grupo tático, nos treinamentos, como a seleção
inadequada de negociadores, e de comando, como falta de formação em
gerenciamento de crises.
Por fim, foram estudadas as responsabilidades civil e penal dos
envolvidos na crise, constatando-se a possibilidade efetiva de ocorrerem.
A pesquisa, em que pese a escassez retumbante de literatura, possibilitou
a concepção do panorama do processo de negociação nos eventos críticos
envolvendo reféns, bem como a caracterização de um esboço suficiente a subsidiar
o estabelecimento de diretrizes e normas administrativas na Corporação.
Trouxe, portanto, ainda que no plano teórico – por enquanto – bases
norteadoras à uma melhor estruturação do sistema de segurança pública,
traduzindo-se, também, numa mais adequada e técnica prestação de serviços à
comunidade, especificamente nessa seara tão relevante.
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POLÍCIA MILITAR DE SANTA CATARINA UNIVERSIDADE DO SUL

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