bruno dib de oliveira

Transcrição

CENTRO TECNOLÓGICO DA ZONA LESTE
FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE
BRUNO DIB DE OLIVEIRA
UMA ANÁLISE DA GESTÃO DE FORNECEDORES
NA FUNÇÃO DE COMPRAS E SEU INDICADOR DE
DESEMPENHO PARA A EMPRESA GOODYEAR
São Paulo
2009
Monografia apresentada no curso de
Tecnologia em Logística com ênfase em
transporte na FATEC ZL como requerido
parcial para obter o Título de Tecnólogo
em Logística e Transportes.
Orientador: Profª. Dra. Marly Cavalcanti.
São Paulo
2009
Monografia apresentada no curso de
Tecnologia em Logística com ênfase em
transporte na FATEC ZL como requerido
parcial para obter o Título de Tecnólogo
em Logística e Transportes.
COMISSÃO EXAMINADORA
______________________________________
Orientadora: Profa Dra. Marly Cavalcanti
Faculdade de Tecnologia da Zona Leste
______________________________________
Profa Ms.Georgette Ferrari Prioli
Faculdade de Tecnologia da Zona Leste
______________________________________
Prof. Eduardo Paulino da Silva
São Paulo, ____ de________ de 2009.
A meus pais, meu irmão, e amigos que foram
compreensivos e companheiros de todas as horas...
AGRADECIMENTOS
A Profa Dra. Orientadora, que soube estimular e incentivar a confecção desta
Monografia,
A minha família, por todos os ensinamentos e pelos momentos difíceis superados
juntos,
Aos amigos e colegas pelos momentos agradáveis,
Aos professores e colegas de curso, pela amizade, força e companheirismo.
“Nossas dúvidas são traidoras e nos fazem perder o que, com freqüência,
poderíamos ganhar, por simples medo de arriscar."
William Shakespeare
OLIVEIRA, Bruno Dib de. Uma Análise da Gestão de Fornecedores na Função
de Compras e seu Indicador de Desempenho para a Empresa Goodyear. 2009.
Monografia. (Tecnólogo em Logística e Transportes) - Faculdade de Tecnologia da
Zona Leste.
RESUMO
O presente trabalho apresenta uma análise da gestão de fornecedores no
departamento de Compras, assim como o indicador de desempenho utilizado em
uma empresa do setor automobilístico. Desta forma, este trabalho se propõem a
contrapor o indicador utilizado a outras alternativas que poderiam melhorar a
análise dos fornecedores qualitativamente aumentando os níveis de serviços aos
clientes internos dentro de uma base de custos já definida.
Nesta análise foram incluídas como os fornecedores estratégicos se relacionam
com a empresa estudada, de modo que a situação atual pudesse ser analisada e os
planos de ação pudessem ser elaborados.
Palavras-chave: fornecedores, indicadores de desempenho, avaliação
OLIVEIRA, Bruno Dib de. An Analysis of Supplier Management in the
Purchasing Department and its Performance Indicator for Goodyear Company.
2009. Monograph. (Technology in Logistic and Transport) - Faculty of Technology
East.
ABSTRACT
This Report offers an analysis of supplier management in the Purchasing
Department, besides the performance indicators used in an automobile sector
company. In this way, It considers confronting the used indicator to others
alternatives that could improve the supplier analysis in a qualitative way, increasing
the service levels for the intern clients limited by a cost base already defined.
In this analysis was included how the strategic suppliers relate to the studied
company, in a form that the present situation could be analyzed and the action plans
could be accomplished.
Key-words: suppliers, performance indicators, evaluation
SUMÁRIO
1. Introdução ............................................................................................................ 10
1.1 Objetivo............................................................................................................ 12
1.2 Justificativa ...................................................................................................... 12
1.3 Metodologia ..................................................................................................... 12
2. A Logística............................................................................................................. 13
2.1 Histórico ........................................................................................................... 14
2.1.1 Primeira Fase ............................................................................................ 14
2.1.2 Segunda Fase ........................................................................................... 14
2.1.3 Terceira fase ............................................................................................. 15
2.1.4 Quarta Fase .............................................................................................. 16
2.1.5 A Logística no Brasil.................................................................................. 17
2.2 Definição .......................................................................................................... 18
2.3 Delimitações da Logística ................................................................................ 19
2.4 Interfaces da Logística ..................................................................................... 19
3. Cadeia de Suprimentos ......................................................................................... 20
3.1 Produção Enxuta (Lean Production) ................................................................ 22
3.2 Custos Logísticos ............................................................................................ 23
3.3 Nível de serviços ............................................................................................. 26
4. A Função de Compras .......................................................................................... 27
4.1 Objetivos da Função de Compras ................................................................... 29
4.2 Centralização de Compras .............................................................................. 30
4.3 Descentralização de Compras ......................................................................... 31
4.4 Classificação de Fornecedores ........................................................................ 31
4.5 Seleção de Fornecedores ................................................................................ 33
4.6 Relacionamento com Fornecedores ................................................................ 34
4.7 Indicadores de Desempenho ........................................................................... 36
5. Conhecimento Tácito e Explícito ........................................................................... 38
6. Estudo de Caso - A empresa a ser estudada ....................................................... 38
6.1 Suas operações no Brasil ................................................................................ 39
6.2 Função de Compras na Goodyear .................................................................. 40
6.2.1 Organização do Departamento de Compras da Goodyear ....................... 41
6.2.2 Procedimento de Aquisição ....................................................................... 42
6.3 Os fornecedores .............................................................................................. 42
6.4 Problemas encontrados ................................................................................... 43
6.5 Indicador de Desempenho e a Gestão de Fornecedores ................................ 44
7. Considerações Finais ............................................................................................ 47
8. Referências Bibliográficas ..................................................................................... 48
10
1. INTRODUÇÃO
A velocidade da demanda nos mercados nacionais e internacionais
é cada vez maior. Adaptar se as mudanças é essencial à sobrevivência e a boa
manutenção das trocas comerciais entre compradores e fornecedores. Para isso,
muitas empresas estão utilizando diversos mecanismos para se antecipar e propor
alternativas viáveis e rentáveis na distribuição ao longo de sua cadeia de
suprimentos. Neste contexto, a empresa que será estudada atua na manufatura de
pneus para o mercado, desde automóveis, passando por veículos agrícolas, até
aviões.
Segundo Martins e Alt (2003, p.286),
O gerenciamento da cadeia de suprimentos, ou supply chain management,
nada mais é do que administrar o sistema de logística integrada da
empresa, ou seja, o uso de tecnologias avançadas, entre elas
gerenciamento de informações e pesquisa operacional, para planejar e
controlar uma complexa rede de fatores visando produzir e distribuir
produtos e serviços para satisfazer o cliente.
Fazer com que a cadeia de suprimentos funcione de forma rápida e
eficiente é um desafio para as organizações. Com uma gama ampla de produtos e
uma extensão continental para se fazer a distribuição como é o caso do Brasil,
devemos procurar solucionar o que de fato acontece no percurso dos produtos até o
seu destino final. Assim, a gestão de fornecedores na função compras exercerá um
papel central no desenvolvimento deste estudo, pois ainda segundo Martins e Alt
(2003, p.64), “A função compras é vista como parte do processo de logística das
empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de suprimentos [...]”
11
Na empresa a ser estudada, podemos destacar a falta de um
sistema integrado de logística, que, por muitas vezes, causa falhas de comunicação
entre clientes e fornecedores. Desse modo, a gestão dos fornecedores se torna
debilitada ou até mesmo ineficaz, trazendo desvantagens para a organização em
forma de perda de competitividade no mercado.
De acordo com Martins e Alt (2003, p.294)
O importante é estabelecer um relacionamento permanente entre cliente e
fornecedor, envolvendo não apenas compras eventuais ou programadas,
mas o próprio desenvolvimento de produtos.
A competitividade tem exigido que cada vez mais os fornecedores e
clientes trabalhem de forma complementar na função de compras. Os sistemas de
informação devem ser integrados, dando um parecer mais real sobre a verdadeira
condição da operação que está sendo executada. Além disso, é importante que a
gestão de fornecedores passe a ser vista como uma operação estratégica, e não
apenas como uma mera função rotineira ou ainda voltada apenas para processos
burocráticos.
12
1.1 Objetivo
Esta monografia tem por objetivo realizar uma análise da gestão de
fornecedores na função de compras da empresa Goodyear, procurando relacionar
indicadores de desempenho dos fornecedores, apontar eventuais disparidades e
contextualizar essa relação na cadeia de suprimentos.
1.2 Justificativa
A escolha deste tema ocorreu pelo fato de que uma boa gestão de
fornecedores
em
compras
é
imprescindível
para
a
competitividade
das
organizações e para suas estratégias de ganhos futuros.
Para Ballou (2004.p. 327),
Compras comanda uma posição importante na maioria das organizações já
que as peças, os componentes e os suprimentos comprados representam
tipicamente de 40 a 60% do valor das vendas de seus produtos finais. Isso
significa que as reduções relativamente pequenas de custo obtidas na
aquisição dos materiais podem ter um impacto maior em lucros do que
melhorias iguais em outras áreas de custo-venda da organização.
Desse modo, podemos avaliar o valor estratégico que esta função
desempenha nas organizações.
1.3 Metodologia
Para a realização desta monografia será utilizado a metodologia do
estudo de caso exploratório e pesquisa bibliográfica para revisão do estado de artes
de conceitos para a fundamentação do tema proposto.
13
2. A LOGÍSTICA
As atividades logísticas ganham cada vez mais espaço nas decisões
estratégicas das empresas. A boa gestão da Logística é imprescindível para uma
organização manter-se viva em uma economia de alto nível, sendo assim, a
principal responsável por as pessoas obterem tudo aquilo que necessitam, mesmo
que em sua região não exista a produção de tal bem ou serviço.
“A Logística é a verdadeira essência do comércio. Ela contribui para
um maior padrão de vida para todos.” (BALLOU, 2001, p 19).
Segundo
Bowersox
e
Closs
(2001,
p.19):
“A
maioria
dos
consumidores em nações industriais altamente desenvolvidas já está acostumada a
um alto nível de competência logística.”
Estes consumidores quando se deslocam aos estabelecimentos para
adquirir os produtos, esperam que estes estejam disponíveis, prontos para a
aquisição. Esta expectativa está associada a um dos objetivos da Logística que
será abordado mais adiante.
Ainda segundo Bowersox e Closs (2001, p. 21): “As empresas que
desfrutam de competência logística de classe mundial conseguem ganhar
vantagem competitiva proporcionando aos clientes um serviço superior.”
Estas organizações que conseguem vantagens na cadeia de valor
através da logística, apresentam desempenho acima da média no controle de
estoques e na velocidade e capacidade de entrega, passando a se tornar
fornecedores ideais.
14
2.1 Histórico
A evolução da Logística pode ser observada em quatro fases.
2.1.1 Primeira Fase
A primeira fase data da Segunda Guerra Mundial, quando a
moderna Logística se originou. Após a guerra, em decorrência dos avanços
tecnológicos trazidos por ela, a indústria procurou preencher importantes lacunas de
demanda existentes no mercado consumidor. Nesta primeira fase, segundo Novaes
(2001, p. 41): “Os produtos, por sua vez, eram padronizados: geladeiras de tipo
único, na cor branca; a Coca-Cola como refrigerante típico, e assim por diante.”
“Nessa época, não haviam ainda os sofisticados sistemas de
comunicação e de informática disponíveis hoje.” (NOVAES, 2001, p. 41).
Bowersox e Closs (2001, p.27) confirmam:
Primeiro, antes da grande difusão dos computadores e de técnicas
quantitativas, não havia nenhum motivo para se acreditar que funções
logísticas pudessem ser integradas ou que essa integração de funções
pudesse aprimorar o desempenho total.
2.1.2 Segunda Fase
A segunda fase tem início através da necessidade dos consumidores
por produtos mais diferenciados. Questões como cor, tamanho e detalhes de
acabamento, começaram a ser colocados em prática em novos produtos que
chegavam ao mercado.
De acordo com Novaes (2001, p. 44):
15
A abertura apreciável no leque de produtos mais as diferentes opções de
cores, tipos e tamanhos oferecidos aos consumidores, ocasionaram um
aumento acentuado nos estoques ao longo da cadeia produtiva.
Para melhor controle, passou a ser necessária uma melhor
otimização da cadeia de suprimentos com o objetivo de melhorar os custos
substancialmente.
A informática, ainda em início de trajetória, já começava a ajudar na
racionalização da Logística nas organizações. Porém sua importância só seria
substancialmente comprovada na próxima fase.
2.1.3 Terceira fase
A terceira fase apresenta mudanças de relacionamento em pontos
fundamentais, dentro da empresa com seus fornecedores e clientes.
Segundo Novaes (2001, p. 46): “A terceira fase da Logística é
caracterizada pela integração dinâmica e flexível entre os componentes da cadeia
de suprimento [...]”
Muitos fatores foram cruciais para essa nova fase, más sem dúvida a
informática foi a principal contribuinte para essa transição até a integração da
cadeia de suprimentos.
Bowersox e Closs (2001, p28) confirmam:
O impacto do microcomputador sobre a logística integrada tem sido de
longo alcance. Encontram-se recursos computacionais disponíveis para o
gerenciamento de toda a logística em processo integrado, desde o
suprimento, passando pela manufatura, até a distribuição de produtos
acabados.
Nesta fase, as empresas começaram a perceber que a tecnologia
16
poderia ser usada com elemento diferencial de vantagem competitiva.
Segundo Nazário (2000),

Os clientes perceberam que informações sobre status do
pedido, disponibilidade de produtos, programação de
entrega e fatura são elementos necessários de serviço
total ao cliente;

Os executivos perceberam que a informação pode
reduzir de forma eficaz as necessidades de estoque e
recursos humanos;

A informação aumenta a flexibilidade.
2.1.4 Quarta Fase
Na quarta fase, as empresas da cadeia de suprimento passam a
tratar a questão logística de forma estratégica.
Essa nova forma de tratar a questão Logística engloba, segundo
Pires (2004, p.47): “Os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam
empresas desde a fonte inicial de matérias primas até o ponto de consumo do
produto acabado.”
Esta fase possibilitou uma nova concepção no tratamento dos
problemas logísticos, o Supply Chain Management. Esta nova abordagem é
marcada pela quebra de fronteiras entre os agentes da cadeia em pró do
consumidor final. O Supply Chain Management será discutido mais adiante.
17
2.1.5 A Logística no Brasil
Muitas empresas no Brasil, já estão se atentando para as questões
logísticas. Apesar disso, os avanços ainda não são suficientes e muitas vezes se
apresentam de forma reativa.
Segundo Martins e Alt (2003, p. 251): “No Brasil, a logística
apareceu nos anos 1970, por meio de um de seus aspectos: a distribuição física
tanto interna quanto externa [...]”
Pires (2004, p.36) afirma que:
“[...] não faz muito tempo assim, especialmente no Brasil, que a área tinha
um status secundário nas empresas industriais. Em muitas empresas a
logística era considerada, por exemplo, o setor responsável pela expedição
de produtos ou o setor que contratava os serviços das transportadoras. Mas
as coisas mudaram muito, impulsionadas por uma série de eventos
ocorridos nas últimas décadas.
Muitos problemas de origem cultural e estrutural ainda oferecem
resistência ao crescimento da Logística no Brasil, apresentando empresas que se
encontram desde a primeira fase, até empresas tentando fazer a transição da
terceira para a quarta fase.
Segundo Gomes e Ribeiro (2006, p.16) a respeito da logística no
Brasil,
A abertura comercial e a expansão do comércio internacional, permitiram
quem se tivesse uma demanda logística internacional, área para a qual o
país nunca havia se preparado, tanto em termos burocráticos como em
termos de infra-estrutura. Por outro lado, o fim do processo inflacionário
induziu a uma das mais importantes mudanças na prática da logística
empresarial, ou seja, o crescente movimento de cooperação entre clientes e
fornecedores na cadeia de suprimentos, dentro do conceito de Supply Chain
Management (SCM) ou Gestão da Cadeia de Suprimentos.
18
2.2 Definição
A definição de Logística pode ser encontrada entre diversos autores.
Segundo a CML (1998),
Logística é a parte dos processos da cadeia de suprimentos (SC) que
planeja, implementa e controla o efetivo fluxo e estocagem de bens,
serviços e informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de
consumo, com o objetivo de atender as necessidades dos clientes.
Christopher (1997) confirma:
A Logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição,
movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e
os fluxos de informações correlatas) através da organização e seus canais
de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e
futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo.
Neste contexto, a missão da Logística em uma visão macro é
satisfazer as necessidades dos clientes da maneira mais eficiente possível.
Segundo Ballou (2001, p.21),
A missão da Logística é dispor a mercadoria ou serviço certo, no
lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo
tempo em que fornece a maior contribuição à empresa.
A missão da Logística está essencialmente associada a criação de
valor aos fornecedores, clientes e acionistas da empresa.
Como iremos estudar nesta monografia a Função de compras e mais
especificamente a gestão de fornecedores, é importante salientar as atividades do
sistema Logístico.
Novamente de acordo com o CLM (1962):
Os componentes de um sistema logístico típico são: serviços aos clientes,
previsão de vendas, comunicação de distribuição, controle de estoque,
19
manuseio de materiais, processamento de pedidos, peças de reposição e
serviços de suporte, seleção do local da planta e armazenagem (análise da
localização), compras, embalagem, manuseio de mercadorias devolvidas,
recuperação e descarte de sucata, tráfego e transporte, e armazenagem e
estocagem.
2.3 Delimitações da Logística
Para se atingir o objetivo fundamental da logística alguns elementos
devem trabalhar em perfeita harmonia dentro do sistema logístico.
“Os principais pontos em que a Logística se baseia são a
movimentação dos produtos, a movimentação das informações, o tempo, o custo e
o nível de serviços.” (MARTINS; ALT; 2003, p. 258).
Segundo Novaes (2001, p.37), “Esse fluxo ocorre nos dois sentidos,
trazendo informações paralelamente à evolução do fluxo de materiais, más
conduzindo também informação no sentido inverso, [...]”
Neste contexto, Dornier et al (2000) complementa:
Mais que apenas o fluxo de produtos, o sistema logístico está diretamente
envolvido com o fluxo de informações (e.g., disponibilidade de produtos,
prazo de entrega, necessidades dos clientes).
“Assim, um Sistema de informações Logísticas monitora o fluxo ao
longo de toda a cadeia de atividades logísticas, capturando, processando, e
armazenando dados, de modo a repassá-los aos usuários e clientes finais.”
(DORNIER et al, 2000).
2.4 Interfaces da Logística
As atividades logísticas apresentam suas interfaces e intersecções
20
na função de Marketing e Produção.
Marketing é o responsável pelo valor de posse. A produção é
responsável pela forma do produto e a Logística da ao produto ou serviço o valor de
tempo e lugar. Assim, segundo Ballou (2001, p.25), “O valor da logística é expresso
em termos de tempo e lugar. Produtos e serviços não têm valor a menos que
estejam sob a posse do cliente quando (tempo) e onde (lugar) eles desejam
consumi-los.”
3. CADEIA DE SUPRIMENTOS
Como iremos estudar mais especificamente a área de compras e a
gestão de fornecedores, sua contextualização dentro do Supply chain Management
se faz necessário.
Nesse sentido, segundo Bowesox e Closs (2001, p.45),
O suprimento abrange a compra e a organização da movimentação de
entrada de materiais, de peças e de produtos acabados dos fornecedores,
para as fábricas ou montadoras, depósitos ou lojas de varejo.
A definição de cadeia de abastecimento pode ser observada abaixo:
A cadeia de abastecimento corresponde ao conjunto de processos
requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a
concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos parra o
lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores os
desejarem. (BERTAGLIA, 2006, p.4).
Taylor ressalta (2006, p. 24), “O objetivo principal no gerenciamento
de uma cadeia de suprimentos é conseguir estabelecer um fluxo organizado de
21
produtos de extração de matérias-primas até a chagada do produto ao cliente.”
Como ressalta também Martins e Alt (2002, p.287) e este será um
dos focos deste capítulo, principalmente o item b:
O objetivo do gerente de supply chain (SC) é: a) satisfazer rapidamente o
cliente, criando um diferencial com a concorrência e b) minimizar os custos
financeiros, pelo uso de menos capital de giro, e os custos operacionais,
diminuindo desperdícios e evitando ao máximo atividades que não agregam
valor ao produto, tais como esperas, armazenamentos, transportes e
controles.
Do ponto de vista dos relacionamentos na cadeia de suprimentos
Slack et al (2007, p.427), “O comportamento de toda a cadeia de suprimentos é,
afinal de contas, construído de relacionamentos que são formados entre pares
individuais da cadeia.”
Os fornecedores devem estar totalmente alinhados aos objetivos dos
clientes, de forma que exista um interesse de parceria em longo prazo.
“[...] é necessário um alto grau de interação entre fornecedor e
cliente, que como parceiros, diminuem custos ao longo da cadeia (entre 10% e
30%) e tempo médio de estocagem (cerca de 50%).” (MARTINS; ALT, 2002, p.287).
Para o objetivo da cadeia de suprimento ser alcançada Bertaglia
(2006, p.93) destaca: “[...], os clientes devem ter acesso ás informações importantes
que lhes interessam, como programação de entrega, situação do pedido, entre
outras.”
Como foco principal desta monografia, a relação cliente-fornecedor
será abordada com maior profundidade mais adiante.
22
3.1 Produção Enxuta (Lean Production)
O termo enxuto, como tradução de “lean”, surgiu na literatura de
negócios para adjetivar o Sistema Toyota de fabricação.
Segundo Pires (2004, p.77) sobre Produção Enxuta,
[...] o termo tem sido utilizado no contexto da SCM, em especial por
um conjunto de pesquisadores do Reino Unido. Nesse contexto, o
termo enxuto (lean) tem um foco na remoção das anomalias e de
práticas que causam desperdícios nos processos ao longo da SC. A
lógica básica é “fazer mais com menos”, geralmente através de
práticas consagradas pelo Just in time. Neste caso, geralmente, o
critério ganhador de pedido em questão é o custo.
Slack et al (2007, p.335) confirma,
Em um sistema de planejamento e controle puxado, o passo e as
especificações de o que é feito são estabelecidos pela estação de
trabalho do “consumidor”, que “puxa” o trabalho da estação de
trabalho antecedente (fornecedor). O consumidor atua como único
“gatilho” da produção e da movimentação
Neste caso, o consumidor não só aciona os materiais para a
produção do bem, más também prepara o estágio supridor para reabastecer os
itens que foram usados na produção. A fabricação enxuta passou a ser conhecida
como fabricação “just-in-time”.
Para entender melhor a produção enxuta, sua definição torna-se
necessária. Eis a definição de Womack et al (1992):
•
é um sistema produtivo integrado, com enfoque no fluxo
de produção, produção em pequenos lotes segundo a
filosofia just-in-time e um nível reduzido de estoques;
•
envolve ações de prevenção de defeitos em vez da
23
correção;
•
trabalha com produção puxada em vez da produção
empurrada baseada em previsões de demanda;
•
é flexível, sendo organizada através de times de trabalho
formados por mão-de-obra polivalente;
•
pratica um envolvimento ativo na solução das causas de
problemas com vistas à maximização da agregação de
valor ao produto final;
•
trabalha com um relacionamento de parceria intensivo
desde o primeiro fornecedor até o cliente final.
“Os sistemas puxados são muito menos prováveis de resultar em
criação de estoque e são, portanto, favorecidos pelas operações JIT.” (SLACK et al,
2007, p.335).
3.2 Custos Logísticos
Os custos logísticos representam uma das maiores preocupações
dentro da cadeia de suprimentos e conseqüentemente dentro da função de
Compras. Não só os custos, más também o nível de serviço prestado torna-se
crucial para a viabilidade do negócio.
Faria e Costa (2007, p.42) confirmam:
Na aplicação desse conceito, portanto, a solução ótima é aquela que melhor
atende à equação nível de serviço ótimo/ custo total mínimo. O processo
analisado sob a abordagem de Logística Integrada otimiza seu
funcionamento, ao menor Custo Logístico Total apurado, atendendo ao
24
nível de serviço demandado.
“Uma estratégia logística que vise a atingir o balanceamento entre
custos totais e nível de serviço envolve a determinação de critérios de desempenho
que o sistema logístico necessitará manter.” (FARIA; COSTA, 2007, p.43).
Estes critérios ou indicadores são importantes para a análise da
qualidade tanto para clientes internos quanto para externos. Os critérios de
desempenho serão abordados mais adiante.
Para evidenciarmos os custos logísticos, listar suas principais
causas se faz necessário.
Segundo Gomes e Ribeiro (2006, p.20), os custos logísticos são
influenciados pelos seguintes fatores básicos:
•
Concorrência global;
•
Alterações das populações, fazendo com que a demanda
mude.
•
Variação na quantidade de matérias-primas;
•
Custo da Mão-de-obra.
Inicialmente o que temos são custos de aquisição.
Os custos de aquisição estão relacionados aos “custos de pedir e de obter”
o material e se dividem em custos fixos e variáveis. Os custos fixos estão
associados aos salários dos funcionários responsáveis pela emissão das
requisições. Todo custo que aumenta na proporção em quem se aumenta o
número de pedidos é chamado de custo variável. (BERTAGLIA, 2006,
p.328).
Ainda segundo Bertaglia (2006, p.329), os principais custos de
25
aquisição, fixos e variáveis, são os seguintes:
•
administrativos, relacionados à colocação do pedido
(requisições, fax, telefone, serviços de computadores,
correios e salários dos funcionários);
•
inspeções;
•
movimentações diversas (por exemplo, deslocamentos
dos funcionários para efetuar compras urgentes);
•
descontos que ocorrem eventualmente na compra de
volumes altos.
Não podemos esquecer que na cadeia de suprimentos, os custos
não podem ser vistos de forma isolada como se fossem elementos independentes.
Segundo Faria e Costa (2007, p.46),
A análise do Custo Logístico Total envolve a minimização dos custos de
transporte, armazenagem e movimentação de materiais/produtos,
embalagem, manutenção de inventário, tecnologia de informação, tributários
e dos custos decorrentes de lotes.
Ainda segundo Faria e Costa (2007, p.158),
Outro fator relevante e muitas vezes desconsiderado em modelos de custos,
podendo ser considerado como custos ocultos, são os Custos no
Relacionamento com Fornecedores – que são os custos referentes ao
desenvolvimento e manutenção do relacionamento com os fornecedores.
Estes custos incluem os gastos com viagens, treinamentos, estabelecimento
de planos de operações, envolvendo decisões de transito, pesquisa e
desenvolvimento, engenharia etc. nas empresas envolvidas, bem como a
avaliação e certificação dos fornecedores, caso haja essa prática para
manutenção da qualidade nos materiais por parte da empresa.
26
3.3 Nível de serviços
O nível de serviços é parte integrante das preocupações de
Compras e das relações com os fornecedores. Neste caso, o cliente interno assume
importância vital, pois ele será o maior beneficiado nas transações comerciais.
Para Bowersox e Closs (2001),
O objetivo central da logística é
pelo menor custo total possível
alternativas com ênfase na
operacional e no compromisso
implique um serviço perfeito.
o de atingir um nível de serviço ao cliente
buscando oferecer capacidades logísticas
flexibilidade, na agilidade, no controle
de atingir um nível de desempenho que
Faria e Costa (2007, p.43) complementam, “Em essência, o nível de
serviço é o atendimento das especificações e necessidades definidas pelos clientes,
com um objetivo preestabelecido de gerar valor para estes.”
Um nível de serviços de excelência é aquele que “encanta” o cliente,
ou seja, vai além das suas expectativas, porém nunca descuidando dos custos.
Para otimizar o resultado econômico com ações tomadas em Logísticas, é
imprescindível: (1) um nível de serviço que serviço que ajude a potencializar
as receitas (e não perdê-las, como ocorre com freqüência por falhas
logísticas); (2) ao menor custo logístico total possível, a este dado nível de
serviço; e (3) reduzindo investimentos em ativos logístico, no intuito de
aumentar o retorno sobre o investimento (ROI). (FARIA; COSTA, 2007,
p.45).
Caso os fatores de competitividade não estejam alinhados, os
transtornos serão inevitáveis, trazendo problemas e afetando de maneira global os
custos.
27
A inadequação de especificações, prazos, performance e preços causam
transtorno ao processo operacional com atrasos na produção, nãoatendimento da qualidade, elevação dos custos e insatisfação do cliente.
(POZO, 2002, p. 140).
4. A FUNÇÃO DE COMPRAS
A Função de Compras assume, hoje, um papel estratégico, bem
diferente da visão tradicional de processo burocrático antes atribuído a essa
atividade.
Sua relação com fornecedores e certos insumos repercutirá no preço
final do produto a ser ofertado, por isso, algumas organizações já a utilizam como
fator de vantagem competitiva.
Em muitas empresas a Função de Compras funciona como uma
torneira, controladora de custos agindo como um centro de lucros.
“Hoje a função de compras é vista como parte do processo de
logística das empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de suprimentos.”
(MARTINS; ALT, 2002, p.64).
Segundo Ballou (2004, p.327), “A aquisição envolve comprar
matérias-primas, suprimentos e componentes para a organização.”
Ainda segundo Ballou (2004, p.327),
•
As atividades associadas a compras incluem:
•
Selecionar e qualificar os fornecedores
•
Classificar o desempenho do fornecedor
•
Negociar contratos
•
Comparar preços qualidades e serviços
28
•
Determinar quando comprar
•
Determinar prazos de vendas
•
Avaliar o valor recebido
•
Medir
a
qualidade
de
entrada,
se
não
for
responsabilidade do controle de qualidade
•
Prever preços, serviços e, algumas vezes, mudanças de
demanda
Baily et al (2000, p.39) ressalta que as principais razões para o
crescimento do envolvimento de compras na tomada de decisões estratégicas são
as seguintes:
•
As compras são vistas como uma área de agregação de
valor, não simplesmente de redução de custos.
•
A inovação rápida de produto exige uma equipe
gerencial mais integrada, que envolva todas as funções
e adote uma abordagem de processo em vez de
funcional para a administração.
•
Há um movimento para a visão holística em relação á
integração de fluxos de materiais e de informações,
tanto interna quanto externamente, como, por exemplo:
•
- MRP, MRP II e sistemas de informações integrados,
como EDI.
•
- Conceitos de cadeia de suprimentos, como fluxos de
valor e administração de pipeline.
29
•
O envolvimento ativo do fornecedor pode reduzir custos.
•
Empenho com os custos estratégicos de suprimentos
em vez de com os preços a curto prazo.
•
Benchmarking em relação às empresas japonesas que,
por longo tempo, viram a atividade como importante
fator estratégico.
•
Maior consciência do crescimento do gasto em
materiais e do potencial de lucro das compras.
4.1 Objetivos da Função de Compras
Esses objetivos, que serão listados abaixo, de acordo com Slack et
al (2007, p.419), devem:
•
Ser da qualidade certa;
•
Ser entregues rapidamente, se necessário;
•
Ser entregues no momento certo e na quantidade
correta;
•
Ser capazes de alteração em termos de especificação,
tempo de entrega ou quantidade (flexibilidade);
•
Ter preço correto.
Ainda de acordo com Slack et al (2007, p.419),
[...], a atividade de compras deveria ser ela própria eficiente; em outras
30
palavras, a atividade de compra deveria atender aos objetivos normais de
desempenho da produção – qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade
e custos.
A relação nível de estoques e Compras será a abordado mais
adiante, por hora, nossa principal preocupação é evidenciar a sua interdependência.
Segundo Arnold (1999, p.209) os objetivos de compras podem ser
subdivididos em quatro categorias:
•
Obter mercadorias e serviços na quantidade e com a
qualidade necessárias.
•
Menor custo na obtenção de mercadorias e serviços.
•
Pronta entrega por parte do fornecedor e a garantia do
melhor serviço possível.
•
Desenvolver
e
manter
boas
relações
com
os
fornecedores e desenvolver fornecedores potenciais.
4.2 Centralização de Compras
Nesse segundo passo no estudo da Função de Compras, é
necessário conceituá-la de acordo com a forma estrutural que ela ocupa na
organização.
De acordo com Bertaglia (2006, p.27), “Com compras centralizadas,
as empresas podem obter melhores preços e serviços em função do maior volume
praticado com os fornecedores, recebendo atenção especial por parte deles.”
Dias (1993, p.262) afirma ainda que, a centralização completa das
compras reúne certas vantagens, conforme podemos verificar:
31
•
oportunidade de negociar maiores quantidades de
materiais;
•
homogeneidade da qualidade dos materiais adquiridos;
•
controle de materiais e estoque.
4.3 Descentralização de Compras
“As compras descentralizadas, por sua vez, podem oferecer uma
velocidade maior de atendimento se praticadas localmente, influenciando ainda o
custo de transporte.” (BERTAGLIA, 2006, p.27).
Dias (1993, p.262) lista as razões para se descentralizar a Função
de Compras:
•
distância geográfica;
•
tempo necessário para a aquisição de materiais;
•
facilidade de diálogo.
4.4 Classificação de Fornecedores
A classificação dos fornecedores em um primeiro momento pode
parecer generalista, porém de maneira geral, o tipo de fornecedor pode ser
relacionado de acordo com grau de dependência cliente-fornecedor.
Dias (1993, p.297), lista três tipos de fornecimento:
Fornecimento monopolista – Monopolistas são os fabricantes de
produtos exclusivos dentro do mercado; normalmente o volume de compra é que
determina o grau de atendimento e relacionamento.
32
Fornecedores habituais – São normalmente os fornecedores
tradicionais que sempre são consultados numa coleta de preços; eles possuem uma
linha de produto padronizada e bastante comercial. Geralmente são os
fornecedores que prestam melhor atendimento, pois sabem que existe concorrência
e que seu volume de vendas está ligado á qualidade de seus produtos e ao
tratamento dado ao cliente.
Fornecedores especiais – São os que ocasionalmente poderão
prestar serviços, mão-de-obra e até mesmo fabricação de produtos, que requerem
equipamentos especiais ou processos específicos e que normalmente não são
encontrados nos fornecedores habituais.
Outra forma de classificação dada por Arnold (1999, p.218) pode ser
identificada abaixo:
Fonte única implica que apenas um fornecedor está disponível
devido a patentes, especificações técnicas, matéria-prima, localização, e assim por
diante.
Fonte múltipla é a utilização de mais de um fornecedor para um item.
As vantagens potenciais da fonte múltipla são as seguintes: a competição vai gerar
preços mais baixos e melhores serviços e haverá uma continuidade no
fornecimento.
Fonte simples é uma decisão planejada pela organização no sentido
de selecionar um fornecedor para um item quando existem várias fontes
disponíveis.
33
4.5 Seleção de Fornecedores
A seleção de fornecedores é um dos passos fundamentais da função
de compras e conseqüentemente da cadeia de suprimentos.
Segundo Arnold (1999, p.218),
Uma vez tomada a decisão sobre o que comprar, a segunda decisão mais
importante refere-se ao fornecedor certo. Um bom fornecedor é aquele que
tem a tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem a
capacidade de produzir as quantidades necessárias e pode administrar seu
negócio com eficiência suficiente para ter lucros e ainda assim vender um
produto a preços competitivos.
Bertaglia (2006, p.86) ressalta, “Os critérios de avaliação dos
fornecedores devem ser meticulosamente analisados. O envolvimento da alta
administração é imprescindível nesse processo.”
Segundo Baily et al (2000, p.182), os atributos de um bom
fornecedor podem ser observados abaixo:
•
Entrega pontualmente.
•
Fornece qualidade consistente.
•
Oferece bom preço.
•
Tem antecedentes estáveis.
•
Fornece bom serviço.
•
È responsivo ás necessidades do cliente.
•
Cumpre o prometido.
•
Dá apoio técnico.
34
•
Mantém o comprador informado sobre o andamento do
pedido.
Desse modo, Baily et al (2000, p.185) complementa,
[...] os compradores devem conhecer seus mercados para estarem em
condições de tomar as decisões sobre fonte de suprimentos corretas.
Precisam conhecer bem seus fornecedores, visitá-los e conversar com as
pessoas que processam seus pedidos e tomam decisões sobre os mesmos.
4.6 Relacionamento com Fornecedores
As operações entre clientes e fornecedores devem tender a relações
de longo prazo. È muito importante essa tais níveis de relacionamento e
comprometimento.
De acordo com Baily et al (2000, p.205), “A idéia de trabalhar
próximo aos fornecedores não é nova. Lord Nuffield, na fase pioneira da fabricação
de carros no Reino Unido, trabalhou muito próximo a seus fornecedores.”
Dias (1993, p.306) ressalta,
Um dos instrumentos mais eficazes no relacionamento do comprador e seus
fornecedores é a confiança mútua. Quanto mais aberta e clara a
negociação, maiores são as chances de boa compra. As informações de
ambas as partes devem circular abertamente a fim de evitar que distorções
eventualmente detectadas sejam corrigidas por meio de um diálogo
construtivo.
Sobre parcerias, Martins e Alt (2002, p.106) confirma,
Entre cliente e fornecedor, procura-se desenvolver um clima de confiança
mútua, onde ambos saem ganhando. È o que se convencionou chamar de
parcerias. Nestas situações o fornecedor ajuda no desenvolvimento do
projeto do produto, na análise e melhorias do processo produtivo de seu
cliente, garante a qualidade, abre a sua planilha de formação de custos e
preços e, em contrapartida, recebe um contrato de fornecimento por um
período normalmente igual ao da vida do produto para o qual foi escolhido o
fornecedor.
35
Martins e Alt (2002, p.108) ainda listam as fases de evolução dos
relacionamentos:
A abordagem convencional: prioriza o preço. O relacionamento é
como se as partes fossem adversárias, quem pode mais impõe suas condições. A
empresa desconfia da qualidade do fornecedor e inspeciona todos os recebimentos.
Melhoria da qualidade: dá-se prioridade á qualidade do produto. È o
início de um relacionamento mais duradouro, com o nascimento de certa confiança
recíproca. Reduz-se o número de fornecedores, eliminando-se previamente aqueles
que não têm qualidade.
A integração operacional: prioriza o controle dos processos levandose em conta a capabilidade deles. Já surge uma participação do fornecedor no
projeto do produto (co-design) e do processo. O cliente e o fornecedor fazem
investimentos comuns em pesquisa e desenvolvimento, com o cliente muitas vezes
financiando programas de garantia e melhoria da qualidade dos fornecedores.
A
Gerenciamento
integração
comum
dos
estratégica:
é
procedimentos
uma
dos
parceria
nos
negócios,
negócios.
incluindo
o
desenvolvimento de produtos e processos, engenharia simultânea, desdobramento
da função qualidade (QFD), fornecimentos sincronizados e qualidade assegurada.
Segundo Fleury e Lavalle (2000):
Cada vez mais, a integração entre empresas que fazem parte de uma
mesma cadeia torna-se imprescindível para alcançar os índices de
desempenho desejados sem que a qualidade do produto oferecido ao
consumidor final seja afetada, cumprindo, ainda, com os objetivos de
custos. Estas empresas tornam-se parceiras e passam a trabalhar de forma
coordenada em uma relação que deverá trazer benefícios para ambas as
partes.
36
4.7 Indicadores de Desempenho
Os indicadores de desempenho ou medidas de desempenho
inicialmente utilizados na manufatura para se verificar a qualidade, passam a ser
utilizados em outras áreas para outras finalidades. Veremos esses indicadores
aplicados a área de compras e mais especificamente a gestão de fornecedores.
Entre os autores que tratam dos indicadores de desempenho, temos
a elaboração de indicadores de desempenho através de duas abordagens: a de
objetivos de custos, e a das expectativas dos clientes internos desta área analisada.
Nesta monografia o foco será dado sobre a segunda abordagem.
Para Martins e Alt (2002, p.47), “Uma medida de desempenho é uma
maneira de medir o desempenho em uma determinada área, e de agir sobre os
desvios em relação aos objetivos traçados.”
Essa mensuração deve permitir uma tomada de ação, e deve ser de
fácil entendimento por parte dos membros da organização.
Segundo Carvalho e Paladini (2006), os indicadores devem
apresentar algumas características básicas. São elas:
ser precisamente definidos; expressar a avaliação feita de forma simples,
direta e atual; ser bem compreendidos por todos; ser representativos; ser
representados por dispositivos de rápida visualização e compreensão quase
instantânea, como imagens de histogramas ou outros gráficos de barras; e
priorizar o processo que os gerou, embora avaliem produtos ou partes
deles. Deve-se, ainda, garantir perfeita adequação do indicador à situação,
ao contexto e à organização onde ele está sendo usado.
Martins e Alt (2002, p. 49) ainda destacam os principais tipos de
37
indicadores na Função de compras:
•
Erros em ordens de compras por ordens de compras
auditadas.
•
Valor total comprado por gastos totais do setor de
compras.
•
Gastos totais em compras por número de ordens
colocadas.
•
Itens entregues no prazo por total de itens entregues.
Segundo Bertaglia (2006, p.111), os indicadores de desempenho
devem refletir os seguintes fatores dos fornecedores:
•
- Preço
•
- Qualidade
•
- Saúde financeira
•
- Investimentos em preparação de pessoas
•
- Localização
•
- Investimento em tecnologia
•
- Capacidade de atender às expectativas
•
- Velocidade
•
- Desempenho de entrega
•
- Produtos danificados
38
•
- Pedidos perfeitos
5. CONHECIMENTO TÁCITO E EXPLÍCITO
O conhecimento pode atingir a forma Tácito ou Explícito dependendo
de como ele é aplicado.
Na visão de Nonaka e Takeuchi (1997),
O conhecimento tácito e conhecimento explícito não são entidades
totalmente separadas, e sim mutuamente complementares. Interagem um
com os outros e realizam trocas nas atividades criativas dos seres
humanos.
Conhecimento tácito é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da
vida, que está na cabeça das pessoas. Ele é subjetivo e inerente as habilidades de
uma pessoa.
Conhecimento explicito é aquele formal, claro, regrado, fácil de ser
comunicado. Pode ser formalizado em textos, desenhos, diagramas, assim como
guardados em bases de dados ou publicações.
6. ESTUDO DE CASO - A EMPRESA A SER ESTUDADA
Descoberto o processo de vulcanização da borracha em 1841,
Charles Goodyear deu início a uma nova era na utilização desse material. Apesar
de o processo ter sido descoberto por Charles Goodyear, o fundador da Goodyear
Tire & Rubber Company, em Akron, Ohio, foi Frank Seiberling quem fundou a
empresa.
.
Com a ajuda do projetista de pneus Paul Litchfield, a Goodyear foi à
39
liderança nas vendas nos Estados Unidos em poucos anos. Em 1917 a Goodyear já
era o maior fabricante de pneus do mundo.
Ao final da Primeira Guerra Mundial, em 1918, mais forte e
diversificada, a empresa vislumbrou as enormes possibilidades de expansão
internacional. Assim o Brasil entrava no horizonte da Goodyear.
Em 1919, o Brasil entrava definitivamente na rota comercial da
Goodyear, com um escritório de vendas e um armazém, comercializando produtos
importados.
Já em 1939 é inaugurada a primeira unidade industrial no país, no
bairro do Belenzinho, São Paulo, fabricando pneus e saltos de sapato.
O crescimento levou a construção de uma nova unidade, em
Americana (SP), inaugurada em 1973 como a maior fábrica de pneus da América
Latina e uma das mais modernas do mundo.
Hoje, a Goodyear tendo como core business a fabricação de pneus,
no Brasil ela produz pneus radiais e convencionais para automóveis, camionetas,
caminhões, ônibus, tratores e máquinas agrícolas, aeronaves, equipamentos para
construção pesada, terraplanagem e mineração. Completam a sua linha os
produtos para recauchutagem de pneus (bandas pré-curadas, camelback,
borrachas especiais, e cola-cimento).
6.1 Suas operações no Brasil
As operações no Brasil estão organizadas de acordo com três
mercados principais: montadoras de veículos (como equipamento original),
reposição e exportação.
40
Para apoio as vendas, a Goodyear conta com uma rede de 150
revendedores oficiais de pneus, com mais de 900 pontos de venda. As exportações
da Goodyear do Brasil atingem 90 países em todos os continentes.
A Goodyear possui três fábricas além de diversos escritórios regionais. As fábricas
se localizam em São Paulo, em Americana e em Santa Bárbara D´Oeste.
6.2 Função de Compras na Goodyear
Na Goodyear, a divisão da Função de Compras ocorre de acordo
com o tipo de mercadoria ou serviço. Primeiramente o departamento está dividido
em três grandes segmentos principais, sendo eles: MRO (Manutenção, Reparo e
Operação), Serviços gerais e Matérias-Primas.
No segmento de MRO (foco principal desta monografia) podemos
destacar a aquisição de peças de reparo, compra de peças e equipamentos sob
encomenda, óleos para a contínua funcionalidade dos aparelhos e serviços de
suporte, materiais funcionais para outras áreas da organização e alguns tipos de
serviços como reparos e assistências técnicas. Está área é de extrema importância,
pois reflete diretamente a satisfação do cliente interno, já que a falta de alguma
peça poderá levar a parada de produção, acarretando custos desnecessários à
organização.
Em Serviços, temos todas as atividades diretas e indiretas de
suporte, relacionadas a atividade final da empresa, que é a produção de produtos
de borracha, mais especificamente, pneus. Neste segmento, entram desde
contratos com operadoras de telefonia fixa, até contrato de serviços de Marketing.
Por fim, temos o segmento de Matérias-primas, atuando mais como
41
um regulador de commodities e estoques do que propriamente uma área de
compras, já que os principais materiais primários são adquiridos pela matriz da
organização, localizada em Akron, nos Estados Unidos. Estas compras de matériasprimas estão concentradas na matriz justamente para a redução de custos em
escala de compras. Posteriormente, todos os materiais são distribuídos aos países
com unidades fabris que necessitarão do item para a manufatura. Neste setor, a
principal atividade é a negociação e compra de alguns tipos de matérias-primas
para a região da América do Sul ou apenas para o Brasil, assim como regular os
estoques, inventários e os lead times de entrega de mercadorias e serviços.
6.2.1 Organização do Departamento de Compras da Goodyear
O
setor
de
Compras
se
encontra
organizado
de
forma
particularmente diferente da forma tradicional da maioria das empresas. Neste caso
o departamento existe tanto na fábrica de São Paulo, como na fábrica de
Americana, sendo que o setor de MRO é o único dos três setores que opera
simultaneamente nas duas cidades, ou seja, existem equipes de compradores
trabalhando nas duas cidades. Os setores de Serviços e Matéria-Prima só ficam
alocados na fábrica de São Paulo, operando para todo o resto das outras plantas
produtivas.
O departamento opera hierarquicamente da seguinte maneira: um
diretor de compras responsável por todo o departamento, três gerentes, um para
MRO, um para Serviços e outro para Matéria-Prima. Após a diretoria e a gerência,
cada setor possui um supervisor e um coordenador, somando então três
supervisores e três coordenadores. No próximo nível temos o time operacional, com
os compradores e os estagiários por último, fechando o time de Compras. No setor
42
de MRO são três compradores.
6.2.2 Procedimento de Aquisição
Os processos no departamento de Compras seguem a política
estipulada pela Goodyear. A primeira de todas e fundamental, é o processo de
cotação. Neste caso o número de cotações necessárias para se avaliar a compra
de um item está em função do valor da requisição de compras. Assim, para
requisições entre US$ 2500.00 e US$ 5000.00, é necessário somente de uma
cotação. Para valores entre US$ 5001.00 a US$ 10000.00, duas cotações são
necessárias. Para valores superiores a US$ 10001.00, três cotações são
necessárias.
Assim, quando alguma requisição chega ao departamento de
compras o primeiro passo é fazer cotação. A partir do momento que já existe a
cotação e esta prevalece de acordo com a política da empresa, a requisição é
devolvida ao requisitante com valor, lead time de entrega e impostos. A partir deste
momento, o requisitante irá colocar a requisição em rota de aprovação do seu
departamento. Uma vez aprovada a requisição, ela voltará automaticamente para a
carteira e entrará mais uma vez em rota de aprovação, porém dessa vez do
departamento de compras. Esta rota, dependendo do valor, pode passar desde o
coordenador até o diretor de compras. Quando aprovada, a requisição volta para a
carteira do comprador para que ele negocie a compra e coloque o pedido.
6.3 Os fornecedores
A Goodyear possui diversos fornecedores, de variados tamanhos,
43
desde pequenas empresas até gigantes corporações. Estes fornecedores possuem
diferentes competências e atuam em campos variados de negócios.
Como o objetivo desta monografia não é evidenciar fornecedores de
matéria-prima, pois muitas vezes são fornecedores estratégicos e muitos deles não
se encontram no Brasil, iremos nos aprofundar em fornecedores de MRO
(Manutenção, Reparo e Operação).
O departamento de Compras MRO irá cuidar da aquisição de todas
as máquinas e peças utilizadas nos processos de produção. Assim os tipos de
fornecedores são grandes empresas de usinagem leve, média e pesada, passando
por empresas de ferramentas e peças em geral. Temos também fornecedores de
talhas, conexões e produtos elétricos e ferramentas.
Além desses fornecedores individuais, temos parcerias com
fornecedores que atuam no formato de lojas in company. Este modelo funciona
como uma verdadeira loja do fornecedor dentro da Goodyear, passando a
administração de certos tipos de estoque para a sua administração.
Este tipo de parceria visa alta eficiência, redução de custos, ganho
de produtividade e eliminação de capital investido no estoque.
6.4 Problemas encontrados
Durante o estudo, o que pôde ser percebido, é que a falta de um
sistema integrado de Logística causa situações de incoerência de informações,
assim como a torna dispersa dentro da organização. Neste contexto, a gestão de
fornecedores torna-se debilitada, pois indicadores de desempenho, qualificação e
seleção de fornecedores, assim como o seu desenvolvimento, não se mostra viável,
44
levando muito tempo e elevando os custos de maneira exponencial. Aliado a isso,
temos a falta de indicadores que avaliam a capacidade do fornecedor, seu tamanho
e sua situação econômica. Não só esses fatores devem ser avaliados, más também
se a política dos fornecedores está em acordo com a política da Goodyear,
entrando em fatores ambientais e de responsabilidade social.
Outro problema evidenciado é o número alto de fornecedores, em
torno de 800. O grande desafio está sendo a diminuição para 500 fornecedores, e a
formação de parcerias com aqueles estratégicos ou que há grandes volumes de
compras. Especificamente esta quantidade grande de fornecedores é efeito-causa
de outros problemas. A não filtragem dos bons fornecedores causa atrasos nas
entregas e muitas vezes os produtos chegam errados, ou trocados. Assim, a
diminuição da base de fornecedores representaria um maior controle e maior
qualidade no fornecimento dos itens.
6.5 Indicador de Desempenho e a Gestão de Fornecedores
O indicador utilizado na Goodyear se mostra ineficaz quanto a
prevenção de fornecedores que não conseguem atender ao nível desejado ou
esperado. Assim, esse indicador se mostra mais em caráter corretivo do que em
caráter preventivo. Não podemos esquecer também que a falta de um sistema
integrado de Logística dificulta o acesso de informações por parte de colaboradores
a respeito do histórico de tais fornecedores.
O indicador é apresentado semanalmente, em reuniões para o setor
de MRO. Esse indicador mostra uma lista dos 20 fornecedores com maior número
de atrasos em entrega de produtos.
45
Podemos observar assim, que o indicador não oferece nenhuma
perspectiva em longo prazo sobre determinados fornecedores, apenas mostrando o
status atual.
Os indicadores nesse caso deveriam mostrar um histórico atualizado
de cada fornecedor, por mais simples que ele seja de forma direta e simplificada. Às
vezes nem sempre aquele que está com muitas entregas atrasadas é um mau
fornecedor, e as vezes aqueles que esta com todas em ordem pode pecar em
outros requisitos, como qualidade dos produtos e nível de atendimento. Isso nos
mostra que o número de indicador deve aumentar e melhorar também o nível
qualitativo.
Uma
sugestão
para
aperfeiçoamento
dos
indicadores
de
desempenho para cada fornecedor poderia ser a seguinte:
Pedido perfeito ou Perfect Order Measurement: Calcula a taxa de pedidos sem
erros em cada estágio do pedido do cliente. O cálculo poderia ser feito da seguinte
forma: % Acuracidade no registro do pedido x %; Acuracidade na Separação x %;
Entregas no prazo x %; Entregas sem danos x %; Pedidos faturados corretamente.
Pedidos Completos e no Prazo ou % OTIF – On Time in Full:
Corresponde às entregas realizadas dentro do prazo e atendendo as quantidades e
especificações do pedido. O cálculo poderia ser feito da seguinte forma: Entregas
perfeitas/Total de entregas realizadas * 100.
Entregas no prazo ou On Time Delivery: Desdobramento da OTIF
medindo a % de entregas realizadas no prazo acordado com o cliente. O cálculo
poderia ser feito da seguinte forma: Entregas no Prazo acordado com o cliente. O
cálculo poderia ser feito da seguinte forma: Entregas no prazo/ Total de entregas
46
realizadas * 100.
Taxa de atendimento do Pedido ou Order Fill Rate: Desdobramento
da OTIF: mede a % de pedidos atendidos na quantidade e especificações
solicitadas pelo cliente. O cálculo poderia ser feito da seguinte forma: Pedidos
integralmente atendidos/ Total de pedidos expedidos * 100.
Entrega realiza dentro do prazo negociado: Calcula a taxa de
entregas realizadas
dentro do prazo negociado com o fornecedor. O cálculo poderia ser feito da
seguinte forma: Número de entregas realizadas dentro do prazo/ Número de
entregas totais.
Entregas devolvidas parcial ou integralmente: Corresponde às
entregas devolvidas parcial ou integralmente devido à alguma falha não aceitável do
fornecedor. O cálculo poderia ser feito da seguinte forma: Entregas devolvidas
parcial ou integralmente/ Total de entregas recebidas (aceitas mais devolvidas).
Recebimento de produtos dentro das especificações de qualidade:
Corresponde a quantidade de produtos que foram entregues dentro das
especificações de qualidade previamente acordadas com o fornecedor. O cálculo
poderia ser feito da seguinte forma: N° produtos entregues/ nº produtos pedidos *
100.
Atendimento do pedido realizado: Reflete se o fornecedor está
entregando a quantidade de produtos solicitados. O cálculo poderia ser feito da
seguinte forma: Nº produtos entregues/ N° produtos pedidos * 100.
Tempo de entrega dos produtos: È o tempo que o fornecedor leva
para entregar um pedido. O cálculo poderia ser feito da seguinte forma: Data e/ ou
47
hora das realizações do pedido ao fornecedor – Data e/ou hora da entrega dos
produtos.
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão de fornecedores é um aspecto de suma importância na
cadeia de suprimentos. Se bem estruturada e gerida, se torna uma verdadeira fonte
de vantagens competitivas que levam a empresa a um crescimento sustentável em
longo prazo.
A produção enxuta, almejada por todas as organizações industriais,
também deve estar alinhada ao departamento de Compras. Os custos devem estar
em acordo com o nível de serviço que o departamento de Compras se compromete
a prestar.
Na cadeia de suprimentos, os sistemas de informação integrados
fazem com que as informações fluam por toda organização, facilitando o seu
acesso a todos que queiram consultá-la.
Na
desempenho
empresa
utilizado,
estudada,
assim
como
pudemos
as
observar
suas
o
indicador
deficiências.
de
Aumentar
quantitativamente e qualitativamente seria uma opção a ser considerada, já que o
histórico total do fornecedor deveria estar a disposição para sua análise. Já a
diminuição da base de fornecedores seria obrigatória para se melhorar o nível de
serviço aos clientes internos da organização.
Este tipo de ação evitaria diversos
problemas futuros além fazer uma filtragem mais consciente dos fornecedores na
qual a organização está sujeita. Os indicadores de desempenho deveriam ser
usados de forma preventiva também, do que apenas de forma corretiva.
48
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Atlas,1999.
BAILY, P. et al. Compras: Princípios e Administração. São Paulo: Atlas, 2000.
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Prentice Hall, 1999.
BERTAGLIA, P. R. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. São
Paulo: Saraiva, 2003.
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integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
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DORNIER, Philippe-Pierre et al. Logística e Operações Globais. São Paulo:
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