Revista da Ciência da Administração versão eletrônica v.5, Jan

v.5, Jan. – Jul. 2012
ISSN 1982 – 2065
BALANCED SCORECARD: UMA ANÁLISE DA SUA UTILIZAÇÃO EM UMA
EMPRESA DO RAMO ALIMENTÍCIO
Anderson Catapan1
Lilian Patrícia Bueno2
Karina Meneghin3
Ricardo Antonio da Silva4
Vinícius Figueiredo dos Santos5
RESUMO
Na busca de um modelo que viabilize uma análise focada nos resultados da organização, não
se restringindo apenas como indicadores de qualidade, muitas empresas utilizam o Balanced
Scorecard - BSC. Quando se utiliza o BSC, fica estabelecida uma relação de causa e efeito
entre indicadores essenciais para a organização: operacionais, financeiros e estratégicos.
Neste sentido, esta pesquisa objetivou analisar a utilização do Balanced Scorecard numa
empresa do ramo alimentício. Para isto, utilizou-se um questionário, constituído por 18
questões, que versavam sobre aspectos operacionais, financeiros e estratégicos, para um
executivo de alto escalão da companhia. Percebeu-se, entre outros, que rentabilidade, market
share, produtos e pessoas, são os alvos prioritarios da organização. Também, foi explicitado
que a empresa passa por avaliações constantes para atingir resultados esperados por seus
gestores e acionistas.
Palavras chave: Balanced Scorecard. Visão. Indicadores. Decisões.
ABSTRACT
In search of a model that makes possible an analysis of the organization focused on results,
not restricted as indicators of quality, many companies use the Balanced Scorecard (BSC).
When using the BSC, it is established cause and effect relationship between key indicators for
the organization: operational, financial and strategic. Therefore, this paper analyzes the use of
the Balanced Scorecard in a company's food business. For this, we used a questionnaire,
consisting of 18 questions that focused on operational aspects, financial and strategic, to a top
executive of the company. It was noticed, among others, Profitability, Market Share, Product
and People are the priority targets of the organization. Also, it was clear that the company
undergoes frequent assessments to achieve expected results for its managers and shareholders.
Key-words: Balanced Scorecard. Vision. Indicators. Decisions.
1
Doutorando em Administração e Mestre em Contabilidade e Finanças. Professor da Escola de Negócios da
PUCPR. Email: [email protected]
2
Graduanda em Gestão Financeira na PUCPR. Email: [email protected]
3
Graduanda em Gestão Financeira na PUCPR. Email: [email protected]
4
Graduando em Gestão Financeira na PUCPR. Email: [email protected]
5
Graduando em Gestão Financeira na PUCPR. Email: [email protected]
1
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1 INTRODUÇÃO
Contemplando indicadores financeiros e estratégicos, facilitando o acompanhamento
dos resultados da organização, muitas empresas atuam, segundo Rocha Pinto e Del Carpio
(2011), diante de um cenário onde o intangível se manifesta, por meio de noções tais como
formação de capital intelectual e aprendizado organizacional, ao mesmo tempo em que
aspectos qualitativos em medidas de desempenho passam a ser valorizados, surge,
naturalmente, a necessidade de que formas alternativas de medir o desempenho
organizacional sejam criadas.
Lima, Cavalcanti e Ponte (2004) afirmam que em busca de um modelo que viabilize
uma análise focada nos resultados da organização, não se restringindo apenas como
indicadores de qualidade, muitas empresas começam a adotar o Balanced Scorecard - BSC.
Quando se utiliza o BSC, fica estabelecida uma relação de causa e efeito entre todos os
indicadores essenciais para a organização: operacionais, financeiros e estratégicos. O sistema
proporciona uma rápida e abrangente visão atual e futura do negócio, pois contempla
indicadores financeiros e não financeiros, que facilitam o acompanhamento dos resultados em
direção às metas traçadas.
Para Basso e Pace (2003), muitas empresas, visando competir com sucesso, têm
implementado ações de reorganização, aquisição de equipamentos e melhorias de sistemas
que são parcialmente retratadas nos seus balanços patrimoniais. Assim, na procura de maior
competitividade e de aumento de sua capacidade de gerar lucros elas serão punidas no seu
caixa pelos custos de uma visão imediatista, sem que ocorra uma contrapartida do lado dos
ativos.
Segundo Filgueiras, Barros e Gomes (2010) o Balanced Scorecard constitui a primeira
tentativa sistemática de desenvolver um projeto para o sistema de avaliação de desempenho
que enfoque os objetivos da empresa, a coordenação da tomada de decisão individual e a
provisão de uma base para o aprendizado organizacional. Neste sentido, a questão de pesquisa
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deste artigo resume-se em: Qual a visão dos gestores das empresas do gênero alimentício
sobre a importância do Balanced Scorecard?
O artigo está subdividido em quatro secções além desta introdução. Na segunda secção
apresenta-se o referencial teórico. Na terceira secção apontam-se os procedimentos
metodológicos. Depois mostram-se
a descrição e análise dos resultados. Por último,
apresentam-se as considerações finais.
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2 BALANCED SCORECARD
Filgueiras, Barros e Gomes (2010) explicam que o Balanced Scorecard - BSC,
desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992, resultou da necessidade de captar toda a
complexidade da performance da organização e tem sido ampla e crescentemente utilizado em
empresas e organizações. Dentre suas contribuições estão a composição e a visualização de
medidas de performance que reflitam a estratégia de negócios da empresa.
Lima (2004) considera a evolução do Balanced Scorecard nas seguintes fases: durante
a primeira metade dos anos 90, seu foco foi a mensuração do desempenho empresarial. No
segundo, a partir de 1996, o Balanced Scorecard passa a ser considerado um sistema de
gestão estratégica. No terceiro momento, a partir de 2000, o BSC assume papel central nas
organizações bem-sucedidas e focalizadas na estratégia.
Kaplan e Norton (1997) afirmam que o BSC resume, em um único documento, em
quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado, e crescimento. A
importância do estudo reside no fato de que o BSC constitui a primeira tentativa sistemática
de desenvolver um projeto para o sistema de avaliação de desempenho que enfoque os
objetivos da empresa, a coordenação da tomada de decisão individual e a provisão de uma
base para o aprendizado organizacional.
Para os autores do BSC ele se constitui num mecanismo para a implementação da
estratégia e não para sua formulação, levando-se em conta o conceito de estratégia em Porter
(1986) definida por um movimento da organização da sua posição atual para uma desejável,
mas incerta posição futura, onde
... há uma escolha dos segmentos de mercado e clientes que as unidades de
negócio pretendem servir, identificando processos internos críticos e nos
quais ela deve atingir a excelência para concretizar a entrega de valor aos
seus clientes alvo” e onde, a estratégia competitiva seria dirigida pelo meio
(KAPLAN; NORTON, 1997).
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O Balanced Scorecard, igualmente conhecido e doravante referenciado, também,
como BSC, é um modelo de gestão que se baseia no uso de indicadores de desempenho e
mapas estratégicos que visam direcionar os esforços das organizações em prol do alcance dos
objetivos estratégicos (AHLERT, 2004). Considerada como uma ferramenta de decisões
gerenciais com o objetivo de formar um quadro da situação da organização, ligando a
estratégia organizacional com as medidas de desempenho (LAWTON, 2002). O BSC faz uma
integração do planejamento de curto, médio e longo prazo, pois os objetivos estratégicos
representam tipicamente o médio e o longo prazo, enquanto os processos, projetos e planos de
ação representam o curto prazo (AHLERT, 2004).
Conforme Beuren (2000), nenhum sistema de avaliação e mensuração será útil ao
processo decisório se não oferecer a possibilidade de a empresa comparar os seus indicadores
com os das empresas que operam em segmentos congêneres, ou com seus próprios
indicadores de períodos anteriores. Como se entende que só se administra aquilo que se mede,
a empresa que não possuir indicadores adequados não poderá gerenciar bem a sua atividade.
Segundo o modelo Balanced Scorecard, indicadores adequados devem estar balanceados, e
devem contemplar os critérios de quantidade, qualidade, custos e prazos em relação às metas
traçadas.
Segundo Dietschi e Nascimento (2008), os Mapas Estratégicos (conceito que surgiu no
segundo livro dos autores criadores do BSC) devem descrever a estratégia da organização
através de relações de causa e efeito entre Objetivos Estratégicos, criando-se, assim, relações
baseadas em hipóteses. Ao reunir as perspectivas financeiras do cliente, do aprendizado
organizacional, e da inovação dos processos internos, o quadro de indicadores ajuda os
executivos a compreender, pelo menos implicitamente, uma série de interrelações,
permitindo-lhes transcender as noções tradicionais sobre barreiras funcionais e, em última
análise, levar ao aperfeiçoamento do processo de tomada de decisões e de resolução de
problemas. Com o BSC, as empresas estão sempre olhando – e andando – para frente, e não
para trás (KAPLAN; NORTON, 1992).
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Fonte: Kaplan e Norton (1997)
Figura 1 – Interrelação entre as perspectivas e seus questionamentos
Observando a Figura 1, pode-se identificar os pontos fortes que norteiam a
importância do Balanced Scorecard, os quais são divididos em quatro perspectivas:
• Financeira: avalia as ações que estão sendo tomadas pela administração da empresa no
que tange o aumento da rentabilidade e valor para o acionista. (KAPLAN, NORTON,
1997).
• Clientes: primeiramente deve-se utilizar na empresa, indicadores que demonstrem
fatores importantes para os clientes, na busca de resultado positivos. A satisfação é um
pré-requisito para viabilidade da indústria. O cliente precisa estar disposto a pagar um
preço para um produto que seja superior ao seu custo de produção (PORTER,1989). É
preciso identificar o que o cliente quer, o que ele espera, com ele recebe e percebe o
atendimento/serviço e medir todo este processo.
• Aprendizado e Crescimento: a empresa deverá utilizar-se da ferramenta de inovação e
aprendizado para alcançar os níveis ideais de capacidade, acompanhando assim as
mudanças necessárias e avaliações para que seu desempenho seja o melhor possível e
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que seu produto e eficiência operacional seja uma diferenciação para penetração em
novos mercados, aumentando assim o faturamento e margens para o acionista. As
organizações que não possuem um programa agressivo de inovação de produtos,
“engasgam e morrem”. Pode-se classificar-se as empresas em duas categorias: “as que
parecem ter uma capacidade de se perpetuar e aquelas que não tem esta capacidade”.
(PORTER,1989).
• Processos internos: indica o que a empresa deve fazer internamente para atender os
clientes e suas expectativas, pois exige desempenho nos processos e ações nas
decisões internas. Segundo Kaplan e Norton (1997), as medidas internas devem ser
concentradas naquelas que tem maior impacto sobre a satisfação dos clientes. Devem
também identificar e manter os processos que assegurem sua permanência na liderança
do mercado, especificando metas que precisam ser atingidas e superadas.
De acordo com Porter (1989), os processos internos são importantes para obter uma
vantagem competitiva, sendo que eles devem direcionar a empresa para redução de custos ou
para a diferenciação do produto. Este direcionamento deverá ser de acordo com a estratégia da
empresa. Uma leva a organização para a liderança em custos, o que poderá gerar retornos
significativos, se ela manter os preços praticados anteriormente. A outra, leva para um
mercado mais seleto, menos competitivo, no entanto mais exigente, o que faz com que a
empresa precise fabricar um produto com maior qualidade, mas também poderá ter um preço
e uma margem recompensadora. Kaplan e Norton (1997) definem quatro processos gerenciais
para a implementação do BSC, sendo eles:
• Tradução da visão: o processo de interpretação da visão colabora na construção de um
consenso sobre a visão e a estratégia da organização. O resultado deste processo se
torna os caminhos a serem seguidos em termos operacionais, ou seja, o desenho dos
mapas estratégicos, os BSC’s.
• Comunicação e ligação: consiste em comunicar de forma eficiente no sentido vertical
e horizontal da estrutura, ligando todos os objetivos departamentais aos individuais,
evitando que as pretensões individuais se destaquem e virem prioridades de curto
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prazo, ficando de forma equilibrada à estratégia da organização. Identifica-se que
neste processo, deve-se desenvolver medidas de desempenho para os processos-chave.
• Planejamento do negócio: define-se as prioridades de acordo com as metas estratégicas
e aloca os recursos necessários para atingimento.
• Feedback: visa dar a organização a capacidade de aprendizado estratégico, fazendo
com que a gestão estratégica se torne um processo contínuo.
• Balanced Scorecard: uma organização deve monitorar todos os seu resultados de curto
prazo, utilizando-se das quatro perspectivas, permitindo assim a modificação das
estratégias em andamento, demonstrando assim o aprendizado organizacional,
refletindo assim uma sequência interativa entre as ações.
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3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Esta pesquisa se configura como uma avaliação da importância do Balanced
Scorecard (BSC). O objetivo principal deste estudo é identificar por meio da percepção do
executivo da empresa o uso e as contribuições trazidas pelo conceito do BSC. A pesquisa foi
desenvolvida em empresas do ramo alimentício de grande porte por acessibilidade, localizada
na cidade de Curitiba. Esta empresa já é adepta ao uso do BSC.
O preenchimento do questionário aberto, constituídos por 18 questões, foi entregue
pessoalmente ao executivo. Não foi autorizado a divulgação do nome da empresa participante,
somente os resultados. A aplicação deste instrumento de coleta de dados ocorreu no mês de
abril de 2012. O questionário encontra-se ilustrado no Quadro 1.
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PERGUNTAS BSC
Indicadores
Perguntas
Qual o nível de importância do BSC para o processo de tomada de
decisão, segundo aquilo que de fato ocorre na sua empresa?
Na sua empresa, qual o nível de implementação de análises quantitativas e
indicadores de desempenho para o BSC?
Quanto o BSC contribui para o alinhamento dos indicadores à estratégia,
segundo aquilo que de fato ocorre na sua empresa?
Quanto o BSC contribui para a divulgação da estratégia, segundo aquilo
que de fato ocorre na sua empresa?
Quanto o BSC para a tomada de decisão, segundo aquilo que de fato
ocorre na sua empresa?
Operacional
Dietschi e Nascimento (2008)
Autor
Quais são os alvos prioritários na sua empresa?
Campos
(1998)
Young e
O’Byrne
(2003)
Campos
(1998)
Bogan
(1996)
Young e
O’Byrne
(2003)
Financeiro
Kaplan e
Norton
(1997)
Indicadores
Perguntas
Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos
pelos nossos acionistas?
Como somos vistos pelos acionistas?
Para ter sucesso financeiro, como deveríamos nos apresentar para os
nossos acionistas?
Como os clientes nos veem?
Para conseguir nosso objetivo, como devemos considerar nossos clientes?
Clientes
Autor
Para alcançar a nossa visão, como deveríamos nos apresentar para os
nossos clientes?
Aprendizado
Crescimento
Processos
Internos
Campos
Em que devemos ser os melhores?
(1998)
Para encantar nossos clientes, em que processos de gerenciamento
Bogan
deveriam buscar a excelência?
(1996)
Young e
Para satisfazer os nossos acionistas e clientes, quais os processos que
O’Byrne
devemos nos superar?
(2003)
Kaplan e
Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de
Norton
mudar e melhorar?
(1997)
Como atingir resultados, crescendo e criando valor para o cliente?
Campos
Aprendizado e crescimento
(1998)
Para conseguir nosso objetivo, como deve a organização continuamente
Bogan
aprender a melhorar e criar valor?
(1996)
Fonte: adaptado de Dietschi e Nascimento (2008), Bogan (1996), Campos (1998), Young e Byrne
(2003).
Quadro 1 – Questionário utilizado na pesquisa
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Para a construção do questionário, usou-se, principalmente os trabalhos de Ahlert
(2004), Dietschi e Nascimento (2008), publicados respectivamente no periódico Revista
Contabilidade & Finanças (USP) e nos anais do XXVI Encontro Nacional de Engenharia de
Produção - ENEGEP. No questionário, as primeiras seis perguntas são referentes a parte
operacional do BSC, onde os responsáveis operacionais deverão expor o nível de importância
do BSC na tomada de decisão, o nível de implementação de análises quantitativas e
indicadores de desempenho para o BSC, a contribuição para o alinhamento dos indicadores à
estratégia, divulgação da estratégia, a importância do BSC na tomada de decisão, alvos
prioritários, segundo que realmente acontece na empresa.
Como base para as perguntas, ainda, utiliza-se os quatro indicadores, sendo eles:
Financeiro, Clientes, Processos Internos e Aprendizado/Crescimento, referenciando-se aos
autores Bogan (1996), Campos (1998), Young e Byrne (2003).
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4 DESCRIÇÃO DOS RESULTADOS OBTIDOS
Com o objetivo de descrever, analisar e tratar os dados coletados, apresentam-se as
respostas para os cinco blocos do instrumento de pesquisa, iniciando com a parte Operacional,
seguido para o Financeiro, Clientes, Processos Interno e finalizando com Aprendizado e
Crescimento.
Em relação à aspectos operacionais, o entrevistado mostra que o nível de importância
do BSC para o processo de tomada de decisão é médio. Também é médio o nível de
implementação de análises quantitativas e indicadores de desempenho do BSC. Já quanto à
contribuição do BSC para o alinhamento dos indicadores à estratégia, segundo aquilo que de
fato ocorre na empresa é de apenas 20%. É média a contribuição para divulgação da estratégia
e para tomada de decisão, segundo o que de fato ocorre nesta empresa. Os alvos prioritários
na empresa entrevistada são: Rentabilidade, Market Share, Produtos e Pessoas.
Sob o ponto de vista financeiro, para ser bem sucedida financeiramente a empresa
aponta que devem ser vistos pelos acionistas como potencial de valor e crescimento e
sustentação. O entrevistado, afirma, por outro lado, que são vistos como unidade de negócios
com geração de valor e operador de baixo custo. Ainda, afirmam que deveríam se apresentar
aos seus acionistas como uma empresa que possui rentabilidade nas operações.
Em relaço à perspectiva clientes, o entrevista afirma que os clientes vêem a empresa
como o principal fornecedor, como a empresa que fornece a confiança e a qualidade, e a
referência em nutrição. Para obtenção dos objetivos a empresa considera os seus clientes
como parceiros, peças chaves e fundamentais para os seus negócios. Para o alcance da sua
visão a empresa assinala que deve se apresentar para os seus clientes como a empresa número
1 de alimentos no mundo, deve satisfazer as necessidades e encantar os clientes.
No tocante à processos internos, para serem os melhores a empresa avalia que devem
trabalhar no desenvolvimento de produtos, alimentação, bem estar e inovação. Para encantar
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os seus clientes, buscam excelência nos processos de gerenciamentos de pessoas, processos e
procedimentos. Observa-se que para a satisfação dos seus clientes e acionistas os processos
que deverão ser superados é a identificação das necessidades atuais e futuras dos
stakeholders, também a inovação, operação e atendimento.
O item aprendizado e crescimento também foi analisado. Neste, entende-se que para o
alcance da visão, e para sustentação da capacidade de mudar e melhorar, a empresa deverá
utilizar os Sistemas de Informação e Empowerment. Para atingir os seus resultados crescendo
e criando valor para o cliente a empresa usa de planejamento estratégico alinhado com todos
os níveis e trabalhar com donos do negócio. E para conseguir o objetivo a organização deve
trabalhar com a satisfação dos funcionários, capacitação profissional e tecnologia para
continuadamente aprender a melhorar e criar valor.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo desta pesquisa foi demonstrar a perspectiva da implementação do BSC,
diante da visão do gestor, bem como sua avaliação de quais seriam os alvos prioritários, para
que sejam atingidos os resultados esperados.A partir da descrição dos resultados obtidos com
a aplicação do questionário, foi possível identificar o grau de importância atribuído
principalmente aos fatores de Rentabilidade, Market Share, Produtos e Pessoas.
No aspecto financeiro, conforme Kaplan e Norton (1997), Campos (1998) e Young e
O’Byrne (2003), para que a empresa seja bem sucedida o potencial criador de valor bem
como crescimento e sustentação seria ponto ideal. Atrelado a visão dos acionistas, o baixo
custo de operação na unidade de negócios para geração de valor contribui para o sucesso
financeiro e rentabilidade esperada.
Com relação a cadeia de clientes, leva-se em conta a visão de que a empresa deverá ser
o principal fornecedor de seu produto, sendo atribuído confiança e qualidade, despontando
como referência em nutrição no mercado em que atua. Para atingir este objetivo seus clientes
são considerados parceiros, sendo peças chave fundamentais no seu negócio, suprindo as
necessidades do consumidor, fazendo com que a marca passe a ser referencial e seja lembrada
sempre. (CAMPOS, 1998; BOGAN, 1996; YOUNG, O’BYRNE, 2003).
Foram apontadas quais ações devem ser tomadas para aperfeiçoamento e melhoria no
desenvolvimento dos produtos, levando em conta a alimentação e bem estar com inovação,
buscando assim a excelência no gerenciamento das pessoas, na execução e procedimentos.
Kaplan e Norton (1997), afirmam que no Balanced Scorecard, os objetivos e medidas para a
perspectiva dos processos internos derivam de estratégias explicitas voltadas para o
atendimento às expectativas dos acionistas e clientes-alvo.
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Vislumbrando todos os pontos acima mencionados, o gestor entrevistado mostra que
para alcançar a visão, sustentando a capacidade de mudar e melhorar sempre, o sistema de
informação e empowerment são ferramentas eficientes e fundamentais no planejamento das
estratégias alinhado com os todos níveis, explorando a capacitação dos funcionários e a
satisfação de estar apreendendo sempre através dos procedimentos organizacionais.
De
acordo com Kaplan e Norton (1997) a perspectiva e crescimento identifica a infra-estrutura
que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria em longo prazo.
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