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BQ | Agosto 2013 | 01
02 | Agosto 2013 | BQ
BQ | junho 2013 | 79
Sumário
Agosto de 2013 | Edição 254 | Ano XXI
Capa : 123RF
Regulares
04 Cartas
05 Editorial
06 Pelo Mundo
Algumas palavras do Papa
aos... Gestores
08 Em Foco
Quantos MASP’s existem?
09 ISO9001
Abertura da temporada de
caça níqueis da Qualidade.
20 Gestão
Pesooa Física ou Jurídica? O
desafio de separar os interesses e os bens.
33 MASP
Como ensinar pessoas comuns
a usar o MASP
35 Inside
As notícias do mercado
36 Normalização
Nos projetos de iluminação
pública, o gestor deve atender
a requisitos específicos.
42 Recursos
Novidades e lançamentos do
mercado.
54 SoftExpert
A tecnologia da informação
como alicerce fundamental da
excelência organizacional.
68 Ferramentas
Folha de Verificação ou Lista
de Verificação.
75 Metrologia
Calibração de instrumentos de
medição por ultrassom.
82 Ponto Crítico
Treinamento é custo
39
Case Riverview Hospital
Destaques
21 CAPA: No Brasil, a segurança da informação ainda não é
levada a sério
A segurança nos negócios não deve ser mais dependente
apenas de reparos na rede da Tecnologia da Informação (TI),
mas sim da proteção de dados enquanto permite seguro e
livre fluxo de colaboração.
30 Just-in-time : Conceito,definição e objetivos
“Just in time é um sistema que tem por objetivo produzir a
quantidade demandada a uma qualidade perfeita, sem excesso e de forma rápida, tranportando o produto para o lugar
certo no tempo desejado” (Hall, R. W., 1983).
43 A Segurança de produtos de consumo
A norma ISO 10377:2013 – Consumer product safety – Guidelines for suppliers oferece aos fornecedores, como designers e
varejistas, as orientações práticas sobre como avaliar e gerenciar o risco de fornecer produtos seguros para o consumidor.
59 Planejamento: Controle de Produção
Relato do processo de implantação e uso de um sistema de
apontamento da produção.
70 Ensaios: Dois produtos testados sem norma
Seja por incompetência ou descaso, dois
produtos ensaiados pelo Inmetro não
mereceram atenção por parte da ABNT para
determinar os seus requisitos de fabricação no
país, ou seja, não têm normas técnicas: escovas
de dentes e andadores infantis
BQ | Agosto 2013 | 03
Cartas
Escreva para o Editor Hayrton do Prado através do Email: [email protected]
“O cliente sempre tem razão”; será?
Rosemeire Conceição - São Paulo – SP
A máxima “o cliente sempre tem razão” vem
sendo, definitivamente, questionada, em decorrência do crescimento expressivo das práticas de
má-fé por parte de alguns consumidores, que se
aproveitam dos canais de defesa do consumidor
para tirar vantagem em determinadas situações.
O fenômeno indica ainda outros problemas: a
precariedade da relação entre fornecedor e consumidor e também o desvirtuamento das lei por
parte dos consumidores.
Prova disso é a enxurrada de reclamações que
são levadas ao Procon e aos juizados de pequenas
causas, que poderiam ser evitadas se os fornecedores
desenvolvessem maior habilidade em se relacionar
com o consumidor para resolver possíveis problemas
com os seus produtos. O procedimento tornaria mais
fácil identificar a veracidade das reclamações.
Ao contrário disso, muitos fornecedores
preferem criar dificuldades para verificar se, de
fato, há problema com seu produto e a partir daí
apresentar solução sob a justificativa de evitar
má-fé do comprador, o que prejudica o consumidor honesto e cria o ambiente favorável para os
compradores de má-fé agirem. Outro fator que
facilita a ação daqueles que agem de má-fé é o fato
de o Procon , órgão que recebe por mês mais de
60 mil queixas só em São Paulo, não contar com
nenhuma política capaz de apurar fraudes, seja do
lado do fornecedor ou do consumidor.
De um lado há despreparo dos fornecedores
e de outro, nos deparamos com a realidade de
termos um Código de Defesa do Consumidor
relativamente novo. Passaram-se quase 23 anos
desde sua criação, mas apenas no ano passado
abriu-se a discussão sobre quais outros temas
deveriam ser abordados no CDC, principalmente
relacionados às compras pela internet.
Um dos pontos do CDC que continua gerando controvérsia é a inversão do ônus da prova,
que é justamente um dos reforços à crença de que
o consumidor tem sempre a razão, já que, através
desse instituto, que consiste na transferência da
obrigação de trazer ao processo as provas de
ausência de culpa ou dolo no ato que resultou nos
fatos, o fornecedor pode ver-se obrigado a provar
o contrário. Todavia, esse, que deveria ser um
instrumento utilizado com cautela pelos juízes,
acabou por ser, muitas vezes, banalizado, tendo se
tornado regra em diversas comarcas do Brasil, em
ações nas quais são objetos as variadas relações de
consumo, sendo que muitas vezes a determinação
de inversão sequer guarda esta relação com a questão de dolo ou culpa, mas com os fatos em si.
Outra situação curiosa é a facilidade com a
04 | Agosto 2013 | BQ
qual os juízes têm concedido medidas acautelatórias em ações que envolvem relações de consumo.
Recentemente vimos divulgados na imprensa
uma situação absurda, na qual alguns consumidores aproveitam-se dessa facilidade trazida pela
sua já presumida hipossuficiência. Os aposentados, pensionistas e funcionários de algumas
classes, após contratarem com instituições financeiras para obtenção de empréstimo através de
crédito consignado, propunham ações alegando
desconhecer tais negócios jurídicos e pleiteando
a concessão de medida antecipatória de tutela
para suspender os descontos em suas folhas de
pagamento ou benefício previdenciário.
Em decorrência da presunção da verdade dos
fatos alegados pelas partes aí consideradas frágeis,
os juízes, antes mesmo de ouvirem os fornecedores, estavam concedendo a medida acautelatória
e determinando a suspensão de tais descontos.
A surpresa veio depois, quando se descobriu a
existência de uma quadrilha que utiliza-se deste
meio tão somente para conseguir a liberação da
margem consignável das verbas destes “frágeis”
consumidores para, na sequência, estes terem a
liberdade de contratar com outras instituições que
poderão vir a ser as suas próximas vítimas.
Com tal articulação, os pensionistas/aposentados viam-se livres da dívida, já que o primeiro
fornecedor contratado acabava por ser impossibilitada de voltar a consignar as parcelas, por
ausência de limite, já que tais descontos, por força
de lei, não podem superar 30% dos vencimentos
mensais. O que se nota é que, no país do “jeitinho”, o CDC, que é visto em muitos países como
modelo, têm sido utilizado de forma desvirtuada,
beneficiando pessoas de má-fé e prejudicando
fornecedores e consumidores de boa-fé.
O pacote de medidas denominado Plano
Nacional de Consumo e Cidadania, que visa criar
mais mecanismos para garantir a melhoria da
qualidade dos serviços e estimular o desenvolvimento das relações de consumo, pode colaborar com o progresso na solução dos problemas
provenientes desse tipo de relação. Todavia, a criação
indiscriminada de leis não é suficiente para trazer
a diminuição das demandas e, embora tal pacote
possa colaborar com o avanço nas relações de
consumo, já que uma das metas será a melhoria do
pós-venda, que é um dos fatores que gera milhares
de reclamações, esta medida sozinha não colaborará
com a solução dos problemas.
É fundamental que os fornecedores busquem
resguardar-se da melhor forma possível, sempre
mantendo registro das relações mantidas, de modo
a ter provas que possam solucionar as questões de
forma administrativa e, em última hipótese, judicial.
Gerar custos aos cofres públicos com reclamações
legítimas não é um problema, é um direito. Mas
criar um ambiente propício para que consumidores mal-intencionados tentem obter vantagens,
atrapalhem a Justiça e ainda façam a sociedade pagar
a conta é vergonhoso e injusto.
Entrevista de emprego
Fernando Montero Capella - São Paulo - SP
A entrevista de emprego é um momento crucial para
aqueles que estão buscando uma recolocação profissional. Qualquer deslize pode minar as chances de ser o
escolhido para a vaga. Os sete pecados capitais na hora da
entrevista de emprego:
1) Chegar atrasado : É considerado um pecado quase
que mortal. Trata-se de um filtro de eliminação de
candidatos em muitas empresas. O trânsito já não é
mais considerado desculpa. Se o candidato não chega
no horário para uma entrevista de emprego, o que dirá
trabalhando na empresa? Saia de casa mais cedo, pois
chegar com antecedência fará você se preparar melhor
psicologicamente, não ficar ansioso, estressado nem
aparecer todo suado.
2) Ir trajado de forma inadequada : Nadúvida,senão
estivercertodequaltrajeusar,procureoptarpelomais
formal.Issoevitacometergafes.Nocasodoshomens,o
idealéoternocomgravata,aindaquevenhacrescendoa
tendênciadoblazersemgravata.Paramulheres,terninho
clássicoousaiadiscreta,naalturadosjoelhos.
3) Demonstrar nervosismo excessivo : Faz parte da
dinâmica o selecionador quebrar o gelo no início. Mas,
se no decorrer da entrevista, perante o questionamento
do entrevistador, o candidato demonstrar nervosismo
ou titubear nas respostas, pode demonstrar insegurança dos aspectos que estão sendo levados em conta.
Tente manter a calma. Encare a entrevista como uma
oportunidade, mas lembre-se que não é a última.
4) Atender o celular : Por mais incrível que possa parecer, hácandidatosquenãodesligamotelefonee,quando
chegamensagemoualguémliga,aindapedemlicença
paraatender.Seoentrevistadorformuitoeducado,até
deixaocandidatoatenderedepoisterminaaentrevista,
masaschancesdoentrevistadoseguiradiantesão
mínimas.Seforocaso,deixeocelularcomalguémda
recepçãoantesdeentrarnasalaoucoloque-onomodo
silenciosoouvibracall.
5) Usar gírias e/ou palavrões : Numa entrevista, a
clareza na comunicação é fundamental. O uso de linguagem de grupos é inapropriado, pois às vezes fica até
difícil para o selecionador entender uma mensagem.
Seja claro, educado e demonstre boa postura.
6)Apostura/comunicaçãonãoverbal:Incluioolhar,
oacenardecabeça,osuspiro…Enãoolharnosolhos
aoresponderasquestõesdoentrevistadoréumpecado
capital.Demonstrainsegurança,alémdefaltaderespeito.
7) Mentir
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ISSN - 1676-7845
Ano XXI - Edição 250
Saúde e segurança nos frigoríficos
O Brasil é líder mundial na exportação de carnes, com 1,52 milhão de t comercializadas somente no ano passado, segundo levantamento recente do United
States De¬partment of Agriculture (USDA), superando a Índia e a Austrália. No
mesmo período, bateu recorde de receita com US$ 5,77 bilhões, 6,8% a mais que
o recorde anterior alcançado em 2008, aponta um cálculo da Associação Brasileira das Indústrias Exportadoras de Carnes (Abiec). Até 2020, 44,5% da demanda
de carnes em todo o mundo poderá ser suprida pela produção nacional, estima o
Minis¬tério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento.
Todo esse crescimento não foi acompanhado pelas melhorias para os trabalhadores que operam no setor. Inves¬timentos em automação industrial, aceleração
do ritmo de trabalho, baixo custo de mão de obra e a pressão cada vez maior por
produtividade reconfiguram o processo industrial visando uma disputa de mercado feroz, sem, no entanto, prever a reorganização do trabalho dentro desta nova
realidade. A atividade no setor que, por si só, já expunha o trabalhador a diversos
riscos ocupacionais acaba se tornando muito mais prejudicial, na medida em que
as cobranças aumentam e as ações de saúde e segurança não acompanham as
necessidades impostas por este tipo de modelo de produção.
Assim, os casos de doenças e acidentes do trabalho nesse setor ganharam proporções preocupantes. Por isso, o Ministério do Trabalho e ¬Emprego (MTE)
publicou a NR 36 – Segurança e Saúde no Trabalho em Empresas de Abate e
Processamen¬to de Carnes e Derivados. O texto enumera 15 itens principais, que
vão desde mobiliário e pos¬tos de trabalho até informações e treinamentos em
Saúde e Segurança no Trabalho (SST), estabelecendo os requisitos mínimos para
avaliar, controlar e monito¬rar os riscos na atividade.
São esses os itens: mobiliário e postos de trabalho; estrados, passarelas e plataformas; manuseio de produtos; levantamento e transporte de produtos e cargas; recepção e descarga de animais; máquinas; equipamentos e ferramentas;
condições ambientais de trabalho; equipamentos de proteção individual (EPI)
e vestimentas de trabalho; gerenciamento dos riscos; Programas de Prevenção
dos Riscos Ambientais e de Controle Médico de Saúde Ocupacional; organização temporal do trabalho; organização das atividades; Análise Ergonômica do
Trabalho; e Informações e Treinamentos em Segurança e Saúde no Trabalho. Na
verdade o que se detectou no setor foram os seguintes meios que possibilitam o
acontecimento dos acidentes: facas, serras manuais e elétricas, moedor, amaciador e os ganchos.
Além disso, as causas mais frequentes dos acidentes ocorridos no ambiente
de trabalho são: excesso de confiança no manuseio da maquinaria já por portar
uma certa habilidade há algum tempo; a tentativa de agilizar o processo devido a
grande demanda ou até mesmo por atraso dos funcionários; diálogos desnecessários enquanto realizam as tarefas; o posicionamento de certas máquinas do ponto
de vista ergonômico; falta de sinalização adequada; falta de limpeza no que diz
respeito a formação de poças de sangue, vazamento das freezers e torneiras, caracterizando a possibilidade de quedas com possíveis fraturas daqueles que estão
ligados intimamente com as tarefas; e preocupações referentes a vida pessoal que
podem lhe tirar a atenção da tarefa em execução.
BQ | Agosto 2013 | 05
Pelo Mundo
Jeannette Galbinski
Destaque
Energia solar para recarregar celulares
Nos EUA, a partir do mês de junho, a população de Nova
York já pode carregar seus celulares gratuitamente em
estações alimentadas por energia solar espalhadas pela
cidade. Serão 25 locais disponíveis, uma parceria entre a
prefeitura e a operadora AT&T, quem teve a iniciativa.
Esta moda deveria pegar no Brasil!
http://noticias.ambientebrasil.com.br/
clipping/2013/06/20/95488-estacoes-oferecem-recarregamento-gratuito-de-smartphones-usando-energia-solar-nos-eua.html
Sustentabilidade
Normalização
ISO 9001
Melhores Práticas de
Sustentabilidade
A próxima revisão da ISO 9001 prevista para 2015 alcançou o estágio de“draft”
projeto no processo de desenvolvimento de padrões internacionais.
O Grupo de Assessoria Técnica dos EUA para ISO TC176, grupo responsável pelo
desenvolvimento de posições de consenso para ISO 9001, está recolhendo feedback adicional das partes interessadas. Todos os comentários serão recolhidos,
avaliados e apresentados no Grupo de Assessoria Técnica 176. Faça o download do Comitê da ISO 9001: https://secure.asq.org/perl/msg.
pl?prvurl=http://rube.asq.org/2013/06/iso-9001/committee-draft.pdf
Six Sigma
Mantendo em mente o tema de
sustentar resultados através de
uma cultura da qualidade, ASQ
está à procura de pessoas apaixonadas por Lean e Six Sigma para
enviar sessões de apresentações
para a Conferência ASQ Lean e Six
Sigma 2014.
06 | Agosto 2013 | BQ
Todas as apresentações devem demonstrar resultados produzidos a
partir de aplicações de ferramentas
Lean e Six Sigma e metodologias,
e as medidas tomadas para manter
esses resultados. Veja os temas:
http://asq.org/conferences/six-sigma/2014/call-for-presentations/
A 5ª edição do prêmio Melhores Práticas de Sustentabilidade (Prêmio A3P),
promovido pelo Ministério do Meio
Ambiente (MMA), tem como objetivo
evidenciar as iniciativas sustentáveis
de entidades públicas. A ganhadora da edição do ano passado foi a
prefeitura de Vitória/ES, criando um
programa que através da conscientização, favorecesse as novas atitudes
ambientalmente corretas, aumentando a qualidade de vida.
As inscrições ficam abertas até o dia 15
de setembro.
Maiores detalhes e inscrições no site:
http://www.mma.gov.br/responsabilidade-socioambiental/a3p
Pelo Mundo
Jeannette Galbinski
Meio Ambiente
Dia Mundial do Meio Ambiente contra o desperdício de alimentos
A cada ano, 1,3 bilhões de toneladas
de alimentos são desperdiçados. Isto
é equivalente à produção total da
África subsaariana.“Pensar.
Comer. Conservar”foi o
tema deste ano do Dia
Mundial do Meio Ambiente
que teve como objetivo
combater o desperdício
e perda de alimentos,
incentivando a todos a reduzir as sobras
de comida.
As normas ISO podem ajudar a alcançar
ISO 14001
Seguradoras alteram avaliação de risco
Os eventos
climáticos
têm sido
afetados
pelas mudanças mais
constantes e
imprevisíveis
de clima. Isto
faz com que
as seguradoras mudem a maneira de
estimar o risco de desastres naturais. A
dificuldade de prever os riscos de forma
precisa deve-se à falta de dados histó-
ricos para prever as futuras catástrofes
além das divergências entre estudos
científicos.
As catástrofes naturais custaram ao mundo cerca de US$2,5 trilhões neste século.
É necessário que a indústria dos seguros
ajude a diminuir os riscos e aumente a
conscientização através da informação
para os riscos das mudanças climáticas. E
a sua empresa, prevê riscos de desastres
naturais? http://noticias.ambientebrasil.
com.br/clipping/2013/06/25/95625-novo-clima-obriga-seguradoras-a-alterar-avaliacao-de-risco-diz-estudo.html
Gestão
ISO 10008:2013 - Gestão da Qualidade para o
Comércio Eletrônico
ISO 10008:2013 fornece orientações para o planejamento, concepção,
desenvolvimento, implementação, manutenção e melhoria de um sistema de operação business-to-consumer de comércio eletrônico eficaz
e eficiente dentro de uma organização. O objetivo é capacitar as organizações para criar um sistema justo, eficaz, eficiente, transparente e seguro,
para desta forma aumentar a confiança e satisfação dos consumidores. A
orientação dada na ISO 10008:2013 pode complementar o sistema de gestão da qualidade de uma organização. http://asq.org/quality-press/display-item/
index html?item=T939E&WT.dcsvid=NDk4ODA2ODA0MjMS1&WT.mc
id=EM1110434
este objetivo, aumentando a eficiência
e ajudando a reduzir o desperdício
desnecessário. ISO 14020, ISO 14021, ISO
14024 e ISO 14025 podem ser usados
por organizações para comunicar sobre
o seu impacto ambiental para que os
consumidores possam tomar decisões
conscientes. http://www.iso.org/iso/
home/news_index/news_archive/news.
htm?refid=Ref1746
Inovação
Atualizações Requisitos
Específicos Ford
A Ford anunciou em Junho a
atualização dos seguintes documentos: Global Phased PPAP,
Requisitos Específicos Ford para
ISO/TS 16949 e PPAP 4º Edição.
Essas atualizações estão alinhadas com os requisitos APQP para
ano modelo 2015 em diante e
irão reforçar e atualizar alguns
assuntos chaves:
- Gerenciamento do Tier 1 nos
subfornecedores;
- Requisitos de controle para
características críticas;
- Requisitos para comprovação
da capacidade produtiva;
- Atualização dos requisitos para
ferramental de protótipo e Análise dos Meios de Medição;
- Esclarecimentos sobre requisitos de capabilidade de processo,
FMEA, fornecedores de pneus e
aprovação de aparência.
BQ | Agosto 2013 | 07
Em Foco
Algumas palavras do Papa ... aos Gestores.
O. Branchini - MSc em
Metalurgia, Consultor de
Empresas, Auditor Líder
em Gestão da Qualidade,
Ambiental, Responsabilidade Social e Segurança
e Saúde no Trabalho,
Diretor Técnico da Qualitividade Treinamento e
Consultoria SS.
branchini@qualitividade.
com.br
N
a brilhante entrevista do
Papa Francisco ao jornalista
Gerson Camarotti, pudemos
identificar muitas lições para
as pessoas e em particular para os gestores, dentre elas destaco:
“Um jovem que não protesta não
me agrada. Porque o jovem tem a
ilusão da utopia, e a utopia não é
sempre ruim. A utopia é respirar
e olhar adiante. O jovem é mais
espontâneo, não tem tanta experiência de vida, é verdade. Mas às
vezes a experiência nos freia. E ele
tem mais energia para defender
suas ideias. O jovem é essencialmente um inconformista. E isso
é muito lindo! É preciso ouvir os
jovens, dar-lhes lugares para se
expressar, e cuidar para que não
sejam manipulados.”
Com estas palavras o Papa nos faz
pensar: - “Será que devemos temer os
inconformismos? As não conformidades?” Infelizmente para a maioria das
pessoas, e em particular os gestores, a
não conformidade deve ser temida e na
maioria dos casos mais do que isso ela
deve mesmo ser escondida e esquecida.
Certamente este raciocínio e modo
de agir não é o adequado, nem mesmo
o mais inteligente; pois na medida em
que escondemos e nos esforçamos para
esquecer as não conformidades estaremos agindo contra a sabedoria do
querer saber o porquê ela aconteceu e
o que deve ser feito para resolvê-la.
Ninguém reclama por reclamar, nenhum erro é apontado sem haver um
requisito contrariado, toda a experiência do mundo não é suficiente para
simplesmente se deixar de considerar
08 | Agosto 2013 | BQ
os erros, os acidentes, os riscos e os impactos que ocorrem ou até mesmo que
poderão vir a ocorrer.
Neste sentido as normas de gestão
enfatizam a identificação do erro, suas
causas e adoção de soluções propostas gerando ações eficientes e eficazes
para a eliminação do erro e evitar a
sua repetição
Há também outro aprendizado nas
palavras simples e diretas do Papa: “Um
jovem que não protesta não me agrada.....
O jovem é mais espontâneo, não tem
tanta experiência de vida, é verdade. Mas
às vezes a experiência nos freia. E ele tem
mais energia para defender suas ideias.”
Sem dúvida motivar os outros sejam os mais jovens ou subordinados
a falarem, expressarem suas opiniões
e posições é antes de tudo um ato de
inteligência dos mais velhos, ou ditos
mais experientes, pois é da duvida e da
pergunta e não das respostas que nasce
o conhecimento.
Neste caso também as normas de gestão nos incentivam à comunicação nos
dois sentidos, na necessidade de revisarmos para atualização de procedimentos
e instruções aos novos processos ou
tecnologias, na necessidade de revermos
nossas políticas, na importância de prover competências às pessoas, no planejamento das mudanças organizacionais
e principalmente na determinação fazer
com que cada um dos colaboradores saiba a importância suas atividades em prol
do atingimento dos objetivos pessoais e
organizacionais.
Em outras palavras se o Papa conhece
as normas de gestão, ou as normas de
gestão são sábias, eu não sei, mas o interessante é perceber que as duas vão no
mesmo sentido ou seja da melhoria, do
sucesso e da sustentabilidade.
ISO 9001
Caça Níqueis
Versão 2015
Aberta a temporada de caça níqueis da Qualidade. Mal foi publicada a minuta de revisão
da norma ISO 9001:2008 para 2015 , já aparecem os Seminários anunciando a mudança.
Por Rafael Stannieder Pereira
É
claro que temos que nos preocupar com a revisão ,pois sabemos das correrias de última hora
e consequentemente as certificações compulsoriamente lavradas, como aconteceram nas últimas revisões.Algumas áreas gerenciadas por Superintendências de Zona Franca , onde as Certificações ISO 9001
eram condições necessárias e obrigatórias, absorveram
em 35 dias restantes de prazo de validade, uma batelada
de up-grades, julgados temporalmente impossíveis de
serem realizados no prazo, pelas próprias Certificadoras
atuantes na Região.
Como num passe de mágica todas passaram, que lindo!
Preocupações maiores, como por exemplo, as melhorais contínuas, continuam no campo Político. Se fala de
Indicadores e Objetivos mensuráveis, num mesmo tom
, esquecendo de que estes DADOS importantes para o
crescimento das Empresas é que realmente deveriam ser
trabalhados de maneira que, uma vez mensurados, quais
as metas deveriam ser alcançadas. Os Banqueiros já
fazem com seus bancários à séculos. Gerente que não u
BQ | Agosto 2013 | 09
ISO 9001
Versão 2015
atende metas , decresce ou é demitido!
A mudança da versão de 2000 já falava sobre isto nas
entre linhas, mas os Consultores de Plantão, inventando
seus Indicadores, vendiam suas ideias para os pobres
Representantes da Direção que por sua vez repassavam para a Diretoria e estas assinavam seus registros
de “Análise Crítica da Alta Direção “, com conteúdos
vazios, levando o nada a coisa nenhuma!
De que adianta colocar como indicador: Realizar X treinamentos por semestre? Por que não Y?Os treinamentos
devem ser programados de acordo com as verdadeiras
necessidades da Empresa. Caramba a norma havia
invertido, Treinamento e Competência por Competência e Treinamento. Para muitos babaquice
, mas não ! É claro que se admite
alguém , antes de tudo , buscando a Competência na função, no
ramo , na profissão, no cargo, no
ofício, avaliando quando necessário habilidades. Quando passamos por este degrau , treinamos
nas atividades da Empresa,
apresentamos o coquetel de boas
vindas, os produtos ( agora bens
e serviços ) que a empresa PROJETA & DESENVOLVE, daí proibição da EXCLUSÃO de P&D (
à menos que se revogue da 9000
a definição de Projeto & Desenvolvimento). Treinamento então
fica bastante relativo, se tomado
como um simples Indicador!
Os caça níqueis estão aí! Estamos no CD da mudança 2015 !
Antecipar e divulgar já, os argumentos de uma CD , ou
seja uma norma em Comitê Draft, antes de virar Norma
ou IS ( International Standard ) é se auto promover ou
iniciar o enchimento do pé de meia precoce . A sequência do CD é ir para DIS - Draft International Standard ,
depois FDIS - Final Draft International Standard - que
mesmo estando em FDIS pode ser modificada , para
finalmente virar IS - International Standard. Então,
estamos muito longe de abrirmos Seminários , Palestras
e Mesas Redondas para discutir aquilo que ainda está
sendo comentado e votado.
Certa ocasião em um Seminário para discussão do assunto revisão , pedi a palavra que estava com um destes
especialistas Políticos da ISO 9001 e falei que no Brasil
na época da mudança da 1994 para a 2000 ( versão da
10 | Agosto 2013 | BQ
ISO 9001), algumas empresas foram auditadas com
DIS 9001:2000 em julho de 2000. Estávamos em Julho
e a norma foi aprovada somente em Janeiro de 2001 (
versão brasileira ) . Então fiz minha crítica, de que estas
empresas que foram auditadas com uma minuta de
norma ( DIS ) , como poderiam aguardar 7 meses para
sair na capa de revistas de Economia e Política ( tipo
Época e Veja) ?
Como as primeiras empresas a receberem o Certificado
da nova Versão sem que fossem reauditadas pela versão
definitiva? Ele respondeu que na Europa assim também
aconteceu e que era normalíssimo!
NÃO , NÃO e NÃO! Respondi
: “Então lá é pior do que aqui!
Me retirei do Seminário!” Isto
é comercio e este Sr nunca
opinou sobre as verdadeiras
mudanças que deveriam ter ,
como: NÃO à EXCLUSÃO do
7.3 e SIM à INDICADORES
FINANCEIROS , que pudessem derivar mais recursos para
treinamentos, proteção ambiental e SEGURANÇA REAL DO
TRABALHADOR, que aliás é a
nova tendência da 9001, mas é
muito cedo para especular.
Cabem às Certificadoras acompanharem as evoluções e na hora
certa informarem oficialmente o
que será mudado e qual o prazo
definitivo para a migração!
Torçamos para ficar clara a
PROIBIÇÃO da Exclusão de Projeto & Desenvolvimento , senão
teremos que manter nos CERTIFICADOS: Certificado
ISO 9001:2015 Exclusão de 8.5 Desenvolvimento de Produtos e Serviços- Aqui continua JAZENDO 9002:1994.
Parece que não, pois não atentaram ou fingiram que não
viram as críticas e até mudaram item para Desenvolvimento de Produtos e Serviços . Aliás duas modificações
em uma , descrevendo Produtos e Serviços, não é a
mesma coisa? Pelo menos era o Produto definido como:
Materiais Processados, Serviços , Hardware e Software.
Será que vai ser assim... esperemos! n
Rafael Stannieder Pereira - Diretor Executivo da
BAC-QS e da DAS Certification.
Gestão
Gerenciamento
Pessoa
física
ou
jurídica?
O desafio de separar os interesses e os bens
A influência que os gestores exercem no processo de mudança organizacional é fundamental
em construir espaços nas organizações, sejam para facilitar as discussões e questionamentos
da equipe, sejam para um gerenciamento eficiente que sempre é exigido por meio de competências e habilidades, para interligar-se com os departamentos da organização, ou uma
depende da outra. Isso faz com que os departamentos da empresa se interagem-se, trazendo
resultados positivos para toda a organização
Por Vagner Miranda
U
ma regra que consta em todas as listas sobre
práticas para o sucesso na gestão dos negócios,
diz que é preciso haver uma completa separação do patrimônio que pertence à pessoa
física do sócio e o da pessoa jurídica. Mesmo assim, por
mais que a regra seja do conhecimento de empreendedores e empresários experientes, é mais comum encontrar
confusão patrimonial e também de interesses, do que a
separação recomendada.
Responder o porquê isso acontece não é tarefa simples
e mesmo que se encontre a resposta certa, não significa
que passará a ser praticada com facilidade. É possível que
essa regra seja uma das mais difíceis de ser seguida por
donos e dirigentes de empresa, mesmo naquelas já consolidadas no mercado. Para confirmar, basta observar que
grandes empresas abordam o tema ao construírem seus
sistemas de governança corporativa e que nos relatórios
de auditoria, recomendações de melhorias das práticas e
controles relacionados com o tema são comuns.
Há que se considerar que essa segregação não diz
respeito apenas e tão somente aos bens corpóreos da
empresa e dos sócios, como dinheiro, carros e dependências, mas considera também a necessidade de separar
interesses pessoais dos empresariais. O tema é complexo e
discutir com profundidade a ponto de entendê-lo demanda tempo e dedicação, visto que envolve questões que
permitem abordagens de profissionais de diversas áreas
do conhecimento, passando por administração, economia, direito, psicologia, sociologia, ética, etc.
Principalmente em empresas de sucesso, quem decide
passa a ter que lidar com pressões internas e externas,
cujo tipo e origem aumentam e dificultam o gerenciamento com eficiência. Pressões com origem em pessoas que ele
não gosta de decepcionar por questões de ordem senti u
BQ | Agosto 2013 | 11
Gestão
Gerenciamento
mental e emocional ou decorrente das características
da própria pessoa, como ego, exibicionismo, demonstração de poder, entre outros, contribuem bastante para dificultar uma atuação mais firme do administrador. Devido
a tudo isso, cabe citar alguns pontos para alertar aqueles
que estão se iniciando como empreendedores, donos ou
gestores de pequenas, médias ou grandes empresas.
Remuneração: o salário do dono que trabalha na empresa deve ser compatível com a capacidade financeira da corporação e o parâmetro deve ser o mesmo que é pago a um
profissional que exerce funções semelhantes no mercado.
Bens: a empresa deve ser equipada apenas com bens cuja
finalidade seja exclusivamente para o alcance dos seus objetivos. Nada de comprar itens apenas para satisfazer o ego de
seus donos. Os bens da empresa devem ser de uso comum
dos funcionários e ser úteis para a execução dos trabalhos.
Horário de trabalho: mesmo o dono da empresa deve
procurar estabelecer uma rotina de trabalho que atenda
aos interesses da empresa. Evite marcar compromissos
pessoais em horário comercial e, da mesma forma, procure não trabalhar em horas de lazer.
Transações: os recursos provenientes de empréstimos
contraídos e despesas incorridas em nome da empresa
devem ser utilizados no desenvolvimento das atividades
da mesma. Usar cartões corporativos para sanar despesas
pessoais está fora de cogitação.
Contratação: se um profissional contratado for um familiar ou amigo, convém que o critério usado seja apenas
a capacidade em realizar eficientemente as tarefas do cargo e resolver problemas. Não cabe uma escolha pautada
nas questões de ordem sentimental. Não deixe a empresa
se tornar um cabide de empregos.
Compras e vendas: as compras e vendas feitas pela
empresa devem ter como parâmetro os preços e práticas
do mercado, sem benevolências e que tirem a eficiência da
empresa. Nada de ter fornecedores que cobram mais caro
sem oferecer um benefício elevado em troca. Também não
venda mais barato aos amigos, sacrificando assim a lucratividade e principalmente a sustentabilidade da empresa.
“Caixa dois”: não convém aceitar ofertas do mercado
onde o dinheiro da venda realizada deixa de entrar no caixa da empresa, assim como pagar dívidas da empresa com
dinheiro da pessoa física. Mantenha as contas da empresa
sempre em ordem com a contabilidade.
Em suma, entenda que sua empresa não é um bem
único e exclusivo seu, que deve favorecer apenas aos seus
interesses. Lembre-se que a empresa é da sociedade, da
comunidade onde está inserida e principalmente dos seus
funcionários. Todos são interdependentes dela e, tomar
atitudes descabidas pode colocar sua própria existência
em risco. Mantenha-se na posição de presidente, como
um funcionário que recebe salário para tomar as melhores
decisões para todos.
Vagner Miranda Rocha é administrador de empresas e sócio
da VSW Soluções Empresariais.
Por que só algumas empresas conseguem sobreviver e crescer?
Por Orlando Oda
V
árias causas são apontadas para o fracasso das
empresas que abrem e fecham antes de completar os
dois anos de vida: falta de planejamento, falta de inovação,
local errado, falta de conhecimento, tino comercial ou a
inabilidade do empreendedor no trato com os clientes e
funcionários, etc. Mas penso que existe algo ainda mais
impactante do que tudo isso.
Um dentista estuda cinco anos na faculdade de
odontologia para que? Para cuidar do seu próprio
dente? Não! Seu trabalho é para tratar os dentes de
outras pessoas. O fundamento do trabalho é sempre
trabalhar para os outros.
O grande erro do empreendedor que começa um
negócio e fracassa está no seu modo de pensar: “vou abrir
um negócio para mim, não vou mais trabalhar para os outros”. Ora, se o fundamento do trabalho está em trabalhar
para os outros, aquele que não quer isso não precisa ter
12 | Agosto 2013 | BQ
Gestão
Gerenciamento
clientes. A empresa trabalha sempre para produzir algo
para outras pessoas e nunca para o seu proprietário.
E xiste u ma i dei a er r ad a no Br asi l que p ar te
pr i ncip a lme nte de p ar t idos p ol ít icos e s i nd i c atos qu e ve nd em a idei a de que o empres ár i o
g an ha mu ito di n heiro, que b ast a empre end er
p ar a f i c ar r i co. E s que c em de dizer que p ara
g an har di n he i ro pre cis a t r ab a l har muito, no
m í ni mo d e 12 a 15 hor as p or di a, s em fer i ad ã o, s áb ad o, d om ingo. Tem muitos imp o stos
a p ag ar, mu it as cont as, pre c is a ac ord ar ce d o
e d or mi r mu ito t arde. Por cont a diss o, muit as
p e ss o as s e ave ntur am a abr ir empres as, s on ham e m s e r e mpres ár io p ar a gan har din hei ro rapi d ame nte.
Vejo muitas barracas vendendo tudo quanto
é coisa na calçada. Tem uma dessas na avenida por onde passo f requentemente que ocupa
mais da metade da largura da calçada. As pessoas que circulam
por lá não tem espaço para passar e são obrigadas a andar na avenida, junto com os carros.
Not a- s e a tot a l indiferenç a do propr ie t ár i o
c om as p e ss o as , c omo s e o negó c io del e não
f i z ess e p ar te d a comunid ade. S ó est á intere ss ado e m e xp or a su a merc ador i a, vend er
e g an har di n he i ro. E ste exempl o most r a o
c omp or t ame nto de uma b o a p ar te do s e mpree nd e d ore s i n i ci antes. Fa lt a a b as e f und amen t a l qu e suste nt a um negó cio: t r ab a l har p ara
o s out ros .
Os d ois f u nd amento s que resumem p orqu e a lg u mas e mpres as não s obre v ivem e não
c re s ce m s ã o: a ) a empres a tem a f ina l id ad e d e
s er v i r, s e r út i l à s o c ie d ade, à comunid ad e a
qu e p e r te nce. Em out r as p a l av r as, a empres a
é d a s o ci e d a de, d a comunid ade; b) s e as p es s o as p e rceb e re m que numa empres a não exis te a vont a de de s er v ir ao públ ico el a fe chará.
O pr i me i ro f und amento expl ic a p orque 2 5 %
d as e mpre s as fe cham antes de compl et ar d ois
ano s de v i d a . Fe cham p orque simpl esmente
nã o te m vont ad e de t r ab a l har p ar a out ros , s er
út i l aos out ros. Q uerem s ó gan har din hei ro,
s ó est ão pre o c up ados com o própr io gan ho,
nã o i mp or t and o em s er é út i l às p ess o as, em
s er ne ce ss ár i o ao mundo.
Mas p orque mesmo as empresas que tem bons
propósitos muitas vezes acabam fechando?
O s e g u ndo f u nd amento diz que “s e a s o-
ci e d ad e p erceb er que numa empres a ex iste a
vont ad e d e s er v i r ao públi co, el a prosp e r ar á”.
O u s ej a, as p ess o as pre cis am s ab er que a e m pres a existe e tem muit a vont ad e d e s e r út i l.
É ness e p onto que ent ram as vend as , ma rket i ng , prop agand a, re d e d e cont atos e a
cr i at iv i d ad e p ara abr i r um c ana l d e comu ni c aç ão com o s eu públi co. O f und amento d a
prop agand a “não é vend er”, mas s i m le v ar
uma mens agem, uma ofer t a, uma at raç ã o qu e
f aç a com que o cli ente p erceb a que a e mpre s a
tem o prop ós ito d e s er v i r.
Pens o que s e uma empres a não for ne c e ss ár i a ao mund o não há raz ão p ara nas c e r,
cres cer, prog re d i r. Ass i m s end o, a chave p ar a
garant i r a s obre v ivênci a e o cres ci mento d a
empres a est á em s er e cont i nu ar s end o ne c e ss ár i a ao mund o ao longo d e to d o o ci cl o d e
su a v i d a. É neste momento que d e ve ent r ar a
i novaç ão. C ab e ao ad mi n ist rad or d a empre s a
re d i re ci oná- l a p ara cont i nu ar s end o s e mpre
ne cess ár i a ao mund o. u
Orlando Oda é administrador de empresas, mestrado em
administração financeira pela FGV e presidente do Grupo
AfixCode.
BQ | Agosto 2013 | 13
Gestão
Gerenciamento
O papel do agente de mudanças em implementações de projetos
Por Jorge Bassalo
G
erir os aspectos humanos e emocionais
em cenários de mudanças organizacionais
tornou-se um fator crítico de sucesso para as
implementações de projetos. Garantir a adaptação
às mudanças e o alcance dos resultados esperados
significa conseguir engajamento e compromisso de
toda a estrutura organizacional.
Um processo de mudança organizacional, que
tem sua origem no topo da organização a partir
do alcance de uma intenção estratégica, pode estar
fadado ao fracasso, pois seu êxito compreende
coletivizar e comprometer pessoas com as novas
ideias. Quem são os responsáveis por essa árdua
tarefa? Quem são os facilitadores do processo de
mudança organizacional? Quem são esses agentes
de mudança?
O papel do agente, termo utilizado para se
referir aos que facilitam o processo de mudança,
é um dos mais difundidos nas metodologias de
Gestão de Mudanças Organizacionais (GMO).
Eles podem ser externos – no papel de consultores – ou internos: profissionais das áreas de
gestão de pessoas, gestores e equipes de projeto,
lideranças organizacionais ou ainda pessoas que
exerçam o poder na organização pela influência
dos seus pares. Portanto, se estes atores internos
serão também os facilitadores das mudanças organizacionais, deverão estar preparados e engajados para a condução do processo.
Como, então, facilitar o engajamento destes
atores? A prática de GMO vem mostrando que a
formação de agentes de mudança internos é uma
construção que pode se consolidar ou não ao longo do projeto, e que envolve diversos fatores, tais
como patrocínio e maturidade organizacional em
gestão de pessoas.
Um dos aspectos críticos em projetos é a mobilização dos agentes de mudanças internos (lideranças e equipes de Recursos Humanos) quanto
aos seus papéis e responsabilidades. O que inclui,
14 | Agosto 2013 | BQ
além de responsabilidades técnicas, comportamentos que facilitem a mudança na base da
organização não envolvida diretamente com o
projeto e suas definições estratégicas. E também,
o compromisso com atividades vinculadas à gestão
dos aspectos humanos: reuniões e fóruns de mapeamento de impactos organizacionais, planejamento
de estratégias de comunicação e treinamentos,
facilitação de fóruns de discussão, reuniões de lições
aprendidas, entre outros.
Isto significa que, como líderes, serão os responsáveis por informar e dialogar com as equipes
quanto aos aspectos da mudança (o que muda
efetivamente, os impactos dessa mudança e os
benefícios que se pretende alcançar); viabilizar
aos grupos a capacitação para operar no novo
cenário e tomar decisões assumindo riscos para o
negócio.
É comum, também, que as áreas vinculadas a
pessoas e processos não entendam o seu próprio
papel como “donas” do processo de gestão dos
aspectos humanos nas mudanças organizacionais,
adotando postura de distanciamento do projeto e
da realidade das equipes envolvidas, tendo como
uma das consequências, a falta de preparo para
facilitar a consolidação da mudança após o término do projeto.
Percebe-se, então, que suportar e facilitar o
processo de transição organizacional perpassa por
aspectos subjetivos como a mobilização de agentes
de mudança internos. Este é um processo contínuo para a construção e amadurecimento frente às
etapas de implementação do projeto. Formá-los
pressupõe, principalmente, dar-lhes condições
de se apropriarem desse papel. Este é o papel do
consultor, como facilitador externo do processo de
mudança.
Jorge Bassalo é sócio-diretor da Strategy
Consulting
Gestão
Gerenciamento
Treinamento como elemento-chave para passar a inflexão
Por Adriano Gomes
U
m verdadeiro furacão de mudanças está passando pelo
mundo dos negócios. Há empresas que foram literalmente varridas da superfície. Um grupo pequeno, como
sempre, entendeu a direção dos novos ventos e mudou a
trajetória. Porém uma parte considerável ficou espremida, perdida, juntando cacos e pensando em se reerguer nas “mesmas
bases”. Correram para um pseudo abrigo seguro.
Voltar ao seu próprio “mundinho” de explicações ineficazes e sem a menor relação aos tais ventos do furacão. E
depois de um tempo, com a casa parcialmente terminada,
ainda se gabam de ter vencido a força inexorável da mudança. Não entendem a relatividade do tempo e do espaço. Em
pouquíssimo tempo serão ultrapassadas de forma definitiva
por aquele pequeno grupo que entendeu a rota dos ventos
(leia-se: mudança).
Todo bom marinheiro sabe o quanto é importante numa
tempestade em alto mar seguir a trajetória do vento. Caso
contrário a embarcação poderá submergir. Frases como: “eu
sei muito bem o que o nosso cliente quer: o menor preço com
os maiores prazos” ou “já conhecemos o que o mercado exige,
só não entendo porque não estamos vendendo mais”, fazem
parte do conjunto de crenças das empresas.
Mas há uma boa notícia: tais empresas estão no chamado
“ponto de inflexão”. E podem sim virar o jogo, redirecionar
suas velas e mastros. Mas esta é a resposta sobre o que deve ser
feito. Porém, como fazer? Para colocar em marcha a mudança,
três pilares serão fundamentais, a saber:
- Equipe Comprometida: equipe é diferente de grupo ou de
um bando de pessoas que se reúne esporadicamente para baterem papo-furado em reuniões estafantes. Equipe é algo mais
nobre e que necessita de todo um trabalho para a sua perfeita
criação e desenvolvimento nas empresas.
- Relatórios Gerenciais: o relatório deve ser entendido
como um medidor dos esforços de toda a equipe no sentido de
buscar e atingir os resultados. Por uma questão de facilidade
os objetivos a serem alcançados o os atingidos são expressos
em moeda. Portanto, um bom relatório faz com que todos se
sintam responsáveis pelos objetivos.
- Planejamento Estratégico: A famosa frase do filósofo
romano Sêneca vale neste contexto: “não há bons ventos para
aquele que não sabe para onde vai”. Sem estratégia, missão e
uma visão de como lidaremos com nossos concorrentes, clientes, pontos fortes e fracos, será inútil prosseguir.
Já sabemos “o que” deve ser feito e “como”. Mas como
mudar a atitude das pessoas diante deste novo e inevitável ce-
nário? Uma nova conduta deverá nortear as ações da gerência.
A empresa precisará se reinventar. E tal processo é contínuo
e ininterrupto. A segunda tarefa seria transformar os antigos
cargos de chefia em posições de empreendedores internos.
Metas e objetivos realistas seriam criados para que todos lutassem pelos resultados.
A empresa fornecerá todo o respaldo material e as equipes, juntamente com seus líderes, entrariam em ação. Ainda
nesta fase a ligação umbilical com seu ex-subordinados seria
quebrada. Agora os funcionários pertencem à empresa como
um todo e não mais sujeitas às alterações de humor e raiva de
seu ex-chefe. As metas são claras, construídas por todos. E a
liderança de fato seria testada. Uma coisa é certa: tem muita
gente engravatada com MBA que não vai suportar o tranco.
Na verdade, poucas das pessoas que ocupam hoje cargos
gerenciais irão se acostumar com estas exigências do futuro
(que está mais próximo do que nunca). Outra pergunta necessária se faz em relação ao instrumento necessário a ser empregado para tal transformação. Não há dúvidas que somente o
conhecimento é capaz de nos libertar. E o veículo que conduz
o conhecimento, sobretudo em ambientes empresariais, é o
treinamento.
As empresas realizam muitos eventos que, raras vezes,
proporcionam uma verdadeira revolução nos costumes e na
forma de ver a realidade. O treinamento deve levar conhecimento com base científica, independente da forma pela
qual a empresa enxerga a realidade. A ciência é superior a
qualquer empresa.
Quando bem realizado, o treinamento visa passar aos participantes a prática do seu dia a dia com conceitos e teorias de
vanguarda, estabelecendo um elo fundamentado na realidade
do ambiente de seus clientes. Nesse instante, é criado o processo cognitivo no participante e, portanto, há significado.
Como definiu Peter Senge (autor de “A Quinta Disciplina”),
o treinamento deve atravessar, passo a passo, os diferentes
níveis de aprendizagem: domínio dos resultados do negócio;
domínio do conhecimento, da ação do negócio e do ambiente;
domínio das mudanças duradouras; aprendizagem profunda dos temas e suas implicações; mudanças orientadas para
resultados; mudança de atitudes e crenças; teoria, métodos e
instrumentos; e habilidades voltadas ao negócio duradouro.
A educação corporativa é a possibilidade real de a empresa sair do mundo das ideias e manifestá-las de maneira
significativa. É um investimento no maior capital das organizações de sucesso, isto é, o capital intelectual, sendo esse o u
BQ | Agosto 2013 | 15
Gestão
Gerenciamento
maior patrimônio destas organizações do futuro. São
estas pessoas que farão a diferença das empresas, hoje e
sempre.
Mas, a verdadeira inflexão vem agora. Na verdade,
empresa é uma abstração, uma personalidade jurídica.
A verdadeira mudança deverá ocorrer nas pessoas, mais
precisamente em suas mentes. Para tanto, as pessoas que
quiserem adentrar, com sucesso, à nova era das organizações do futuro, devem estar atentas: primeiro na empresa
que tem ou que está trabalhando e segundo, no estágio
atual de conhecimentos para a próxima jornada. A empresa
do futuro será um centro de desenvolvimento do conhecimento aplicado e seus gestores portadores da missão de
modificar continuamente o ambiente.
Desta maneira, podem ocorrer quatro diferentes ambientes numa empresa. Isto explica em parte o porquê das
pessoas estarem, na maior parte do tempo, reclamando
da empresa e a empresa reclamando das pessoas. Somente
conseguir-se-á terminar com esse cenário de perda literal
de tempo, dinheiro e energia, quando forem afinadas as expectativas das pessoas e da empresa. Existem duas vertentes
que devemos olhar o problema. Uma das vias da bifurcação é enxergar o problema da ótica da empresa. A outra é
observada com os olhos voltados às pessoas. É fundamental
frisar que o termo “pessoas”, neste contexto, se entende por
colaboradores e proprietários das empresas.
Ambos, empresa e pessoas, podem ser mais ou menos
rigorosos no processo de desenvolvimento. E também podem escolher caminhos certos ou errados na jornada rumo
a este mesmo desenvolvimento. Não se quer aqui, criticar
ou emitir qualquer espécie de julgamento do que vem a ser
o certo ou errado. Apenas e tão somente pretende-se abrir
uma discussão de um assunto que, na qualidade de professor, escritor e consultor de empresas, assisto in loco nas
empresas, leio nos jornais e revistas especializadas e discuto
nos vários cursos que ministro, nos mais diferentes locais
e setores do mercado. A seguir, iremos discutir cada uma
das quatro possibilidades que um ambiente empresarial
pode apresentar. Leia, atentamente, a cada um deles e tente
localizar a sua empresa.
Frustração – Este ambiente desanimado e sem vida é
encontrado quando a empresa não exige o desenvolvimento de novas habilidades ou, quando exige, é bem baixa a quantidade do ponto anterior até o novo. Para piorar
o cenário, as remotas novas habilidades não têm nenhum
planejamento para serem conquistadas. As pessoas, não
raramente, até realizam “cursinhos”, “treinamentinhos”
que de nada adiantam na vida prática: não criam significados. Vem logo o sofisma: “treinamento não adianta
nada!” ou “perdi meu tempo com esse curso!” Existem,
16 | Agosto 2013 | BQ
cursos bons e ruins; como também existem bons e péssimos instrutores. Porém, o fato que importa e que ninguém diz, é se o tal conhecimento que se está adquirindo
é necessário para uma empresa que não sai do lugar no
estágio de desenvolvimento. Esta é a verdadeira questão.
Desmotivação – este ambiente é tão sem graça quanto o
anterior. Pior, ainda, para as pessoas. Enquanto na frustração há um “acordo tácito” de incapacidade de ambos os
lados, na desmotivação as pessoas até vão em busca de conhecimentos úteis, porém, a empresa fica parada no tempo.
É muito comum escutar a seguinte frase em alguns cursos:
“gostaria que meu chefe fizesse este curso” ou “você diz
coisas que ocorrem na minha empresa; você a conhece?”
Então, o que ocorre? Pessoas que não têm motivos para
acreditar que a empresa que trabalham irá mudar de fato?
Substituição – A nova mania contemporânea é este quadrante. Nunca se trocou tanto de gente em tão pouco espaço de tempo.
E também nunca se viu tanta troca inútil. Um estudo demonstra
que outros países também passaram por este modismo. Dá um
ar chique dizer que se está substituindo a diretoria, a gerência …
O que não se muda é a mentalidade tacanha e reducionista das
empresas. Modismo, aliás, em administração é o que não falta.
Richard Pascale listou somente 30 nos últimos 40 anos. Dá uma
média de um modismo a cada 16 meses. Vive-se, também, uma
eterna substituição de modismo. Outro estudo publicado nos
EUA demonstra que 50% dos gerentes novos são substituídos
antes de completar um ano de empresa. Até onde possa parecer
razoável, nada deixa claro que uma pessoa possa ter todas as informações para substituir outra em tão curto espaço de tempo.
O fato é que neste ponto há um conflito de interesses no
sentido de desenvolver conhecimento muito forte. De um lado,
a empresa necessita que se vá de A para B. De outro lado, as pessoas partem de A e chegam em C, D ou nem partem de lugar
algum. A solução simplista vem à tona: trocam-se as pessoas,
vem um novo salvador da pátria e a história volta a se repetir.
Superação – este deveria ser o maior objetivo de qualquer
empresa. Levar a organização e as pessoas a superar constantemente o seu momento atual de desenvolvimento. Claro, que
só é possível, quando as pessoas buscam o caminho certo e a
empresa é uma avalanche de conhecimento.
As fichas estão na mesa. Você não é o crupiê, mas sim um
dos jogadores da mesa. Aposte seu futuro para onde, inevitavelmente, será empurrado: para a ampliação constante e o eterno
desenvolvimento de tudo o que se sabe até agora. n
Adriano Gomes é administrador de empresas (ESAN-SP), fez pós-graduação em finanças (ESAN-SP), é mestre
em controladoria e finanças (PUC-SP). Consultor atuante
nas áreas financeiras, comercial e planejamento estratégico. É professor universitário e autor de vários livros.
BQ | Agosto 2013 | 17
CAPA
Tecnologia da Informação
No Brasil, a segurança
da informação ainda
não é levada a sério
Hayrton Rodrigues do Prado Filho
U
m estudo do Instituto Brasileiro de
Planejamento Tributário (IBPT), depois
de analisar a segurança das informações
prestadas por um universo de 121 mil
empresas em todo o país, detectou que 47% dos
estabelecimentos pesquisados tem um sistema de
segurança inadequado. A pesquisa foi realizada
tendo como base mais de 50 milhões de Notas
Fiscais Eletrônicas (NF-e), emitidas por estes 121
mil estabelecimentos, como forma de subsidiar o
desenvolvimento de sistemas de identificação dos
tributos na notas e cupons.
A primeira conclusão do estudo está relacionada à
extrema fragilidade com que as empresas guardam e
mantêm seus arquivos eletrônicos de notas fiscais: cerca
de 47% das empresas analisadas têm baixo grau de
segurança das suas informações; 35% têm grau médio
de segurança; enquanto somente 18% das empresas
possuem elevado nível de segurança. A metodologia
utilizada para aferir o grau de segurança da guarda das
informações fiscais foi feita a partir das validações de
segurança e exposição das Notas Fiscais Eletrônicas. A
partir desta análise, foi possível verificar se a empresa
tem maior ou menor preocupação com o sigilo das
suas informações, já que no arquivo XML da NF-e
estão contidas informações sigilosas como nome,
endereço, e-mail e telefone dos clientes, discriminação
das mercadorias vendidas, valor unitário e condições de
pagamento da transação.
Segundo o presidente do Conselho Superior e
coordenador de estudos do IBPT, Gilberto Luiz do
Amaral, “o resultado assustou os técnicos envolvidos na
análise, pois demonstra a fragilidade na segurança das
18 | Agosto 2013 | BQ
A segurança nos negócios não deve ser mais
dependente apenas de reparos na rede da
Tecnologia da Informação (TI), mas sim
da proteção de dados enquanto permite
seguro e livre fluxo de colaboração. Para
realizar isso, as empresas precisam avaliar
as estratégias de segurança com base em sua
flexibilidade em vez de sua rigidez, permitindo
comunicações empresariais seguras e eficazes,
independentemente do ponto de acesso. Essa
desintegração de parâmetros já estabelecidos e a
evolução de uma arquitetura aberta.
informações motivada, principalmente, pelo complexo
sistema tributário brasileiro”. O estudo do IBPT aponta,
por exemplo, que boa parte das NFes está arquivada em
extensões dos próprios sites das empresas, sem qualquer
exigência de login e senha para acesso às informações.
Na verdade, a segurança da informação diz respeito
à proteção de determinados dados, com a intenção de
preservar seus respectivos valores para uma organização
(empresa) ou um indivíduo. Pode-se entender como
informação todo o conteúdo ou dado valioso para
um indivíduo/organização, que consiste em qualquer
conteúdo com capacidade de armazenamento ou
transferência, que serve a determinado propósito e que é
de utilidade do ser humano.
Atualmente, a informação digital é um dos principais
produtos de nossa era e necessita ser convenientemente
protegida. A segurança de determinadas informações
podem ser afetadas por vários fatores, como os
comportamentais e do usuário, pelo ambiente/
infraestrutura em que ela se encontra e por pessoas
que têm o objetivo de roubar, destruir ou modificar
essas informações. Confidencialidade, disponibilidade
e integridade são algumas das características básicas da
segurança da informação, e podem ser consideradas até
mesmo atributos.
A confidencialidade diz respeito à inacessibilidade
da informação, que não pode ser divulgada para
um usuário, entidade ou processo não autorizado; a
integridade diz que a informação não deve ser alterada
ou excluída sem autorização; a e disponibilidade está
relacionada com o acesso aos serviços do sistema/
máquina para usuários ou entidades autorizadas.
Toda a vulnerabilidade de um sistema ou computador
pode representar possibilidades de ponto de ataque de
terceiros. Esse tipo de segurança não é somente para
sistemas computacionais, como imaginamos. Além de
também envolver informações eletrônicas e sistemas
de armazenamento, esse tipo de segurança também se
aplica a vários outros aspectos e formas de proteger,
monitorar e cuidar de dados.
A informação é um ativo essencial para os negócios
de uma organização e consequentemente precisa
ser adequadamente protegida. Hoje em dia, com o
ambiente de negócios cada vez mais interconectado,
a maior disponibilidade de serviços web, a expansão
dos dispositivos moveis como notebooks, tablets,
smartphones, etc, essa proteção necessita maiores
cuidados e atenção. É inegável que as informações
sejam mais expostas devido a essa interconexão e
consequentemente isso aumenta o risco de ameaças e u
BQ | Agosto 2013 | 19
CAPA
vulnerabilidades. Como a maior parte das
informações vitais para o sucesso de uma organização
reside em sistemas computacionais, perdas de dados
podem ser catastróficas. Os riscos de um negócio
com sistema de segurança da informação inadequado
são incalculáveis. Basicamente, Segurança da
Informação é a preservação de três requisitos básicos: a
confidencialidade, a integridade e a disponibilidade da
informação. Ela abrange muito mais do que a segurança
da informação de TI. Ela cobre a segurança de toda e
qualquer informação da empresa, esteja ela em meios
eletrônicos, papel, filmes, conversas ou até mesmo na
mente dos funcionários.
Para se ter uma segurança da informação adequada
em uma empresa, deve-se implementar controles
adequados, políticas, processos, procedimentos,
estruturas organizacionais e funções de software e
hardware. O objetivo da segurança da informação é
garantir o funcionamento da organização frente às
ameaças a que ela esteja sujeita. A NBR ISO/IEC 27002
de 08/2005 – Tecnologia da informação – Técnicas
de segurança – Código de prática para a gestão da
segurança da informação (clique no link para mais
informações) estabelece as diretrizes e os princípios
gerais para iniciar, implementar, manter e melhorar a
gestão da segurança da informação em uma organização.
Os objetivos definidos proveem diretrizes gerais sobre
as metas geralmente aceitas para a gestão da segurança
da informação. Os objetivos de controle e os controles
dessa norma têm como finalidade ser implementados
para atender aos requisitos identificados por meio da
análise/avaliação de riscos. Pode servir como um guia
prático para desenvolver os procedimentos de segurança
da informação da organização e as eficientes práticas
de gestão da segurança, e para ajudar a criar confiança
nas atividades interorganizacionais. Ela substitui a
NBR ISO/IEC 17799. Segundo a norma, a informação
é um ativo que, como qualquer outro ativo importante,
é essencial para os negócios de uma organização
e consequentemente necessita ser adequadamente
protegida. Isto é especialmente importante no ambiente
dos negócios, cada vez mais interconectado. Como um
resultado deste incrível aumento da interconectividade,
a informação está agora exposta a um crescente número
e a uma grande variedade de ameaças e vulnerabilidades.
A informação pode existir em diversas formas. Ela
pode ser impressa ou escrita em papel, armazenada
eletronicamente, transmitida pelo correio ou por
meios eletrônicos, apresentada em filmes ou falada
em conversas. Seja qual for a forma apresentada ou o
20 | Agosto 2013 | BQ
meio através do qual a informação é compartilhada
ou armazenada, é recomendado que ela seja sempre
protegida adequadamente. A Segurança da informação
é a proteção da informação de vários tipos de ameaças
para garantir a continuidade do negócio, minimizar
o risco ao negócio, maximizar o retorno sobre os
investimentos e as oportunidades de negócio.
Ela é obtida a partir da implementação de um
conjunto de controles adequados, incluindo políticas,
processos, procedimentos, estruturas organizacionais
e funções de software e hardware. Estes controles
precisam ser estabelecidos, implementados,
monitorados, analisados criticamente e melhorados,
onde necessário, para garantir que os objetivos
do negócio e de segurança da organização sejam
atendidos. Convém que isto seja feito em conjunto com
outros processos de gestão do negócio.
A informação e os processos de apoio, sistemas e
redes são importantes ativos para os negócios. Definir,
alcançar, manter e melhorar a segurança da informação
podem ser atividades essenciais para assegurar a
competitividade, o fluxo de caixa, a lucratividade,
o atendimento aos requisitos legais e a imagem da
organização junto ao mercado. As organizações, seus
sistemas de informação e redes de computadores são
expostos a diversos tipos de ameaças à segurança da
informação, incluindo fraudes eletrônicas, espionagem,
sabotagem, vandalismo, incêndio e inundação.
Os danos causados por código malicioso, hackers e
ataques de denial of service estão se tornando cada vez
mais comuns, mais ambiciosos e incrivelmente mais
sofisticados. A segurança da informação é importante
para os negócios, tanto do setor público como do setor
privado, e para proteger as infraestruturas críticas.
Em ambos os setores, a função da segurança da
informação é viabilizar os negócios como o governo
eletrônico (e-gov) ou o comércio eletrônico (e-business),
e evitar ou reduzir os riscos relevantes. A interconexão
de redes públicas e privadas e o compartilhamento
de recursos de informação aumentam a dificuldade
de se controlar o acesso. A tendência da computação
distribuída reduz a eficácia da implementação de um
controle de acesso centralizado.
Muitos sistemas de informação não foram projetados
para serem seguros. A segurança da informação que
pode ser alcançada por meios técnicos é limitada e
deve ser apoiada por uma gestão e por procedimentos
apropriados. A identificação de controles a serem
implantados requer um planejamento cuidadoso e
uma atenção aos detalhes. A gestão da segurança da
CAPA
informação requer pelo menos a participação de todos
os funcionários da organização.
Pode ser que seja necessária também a participação
de acionistas, fornecedores, terceiras partes, clientes
ou outras partes externas. Uma consultoria externa
especializada pode ser também necessária. Essa
norma contém 11 seções de controles de segurança
da informação, que juntas totalizam 39 categorias
principais de segurança e uma seção introdutória que
aborda a análise/avaliação e o tratamento de riscos.
Cada seção contém um número de categorias
principais de segurança da informação. As 11 seções
(acompanhadas com o respectivo número de categorias)
são: a) Política de Segurança da Informação (1); b)
Organizando a
Segurança da
Informação (2); c)
Gestão de Ativos
(2); d) Segurança
em Recursos
Humanos (3); e)
Segurança Física
e do Ambiente
(2); f) Gestão
das Operações e
Comunicações
(10); g) Controle
de Acesso (7);
h) Aquisição,
Desenvolvimento
e Manutenção
de Sistemas de
Informação (6);
i) Gestão de
Incidentes de
Segurança da Informação (2); j) Gestão da Continuidade
do Negócio (1); k) Conformidade (3).
E como estabelecer requisitos de segurança da
informação? É de fundamental importância que uma
organização identifique os seus requisitos de segurança
da informação. Uma das maneiras para se identificar
esses requisitos é através da análise e avaliação de riscos
para a organização, levando-se em conta os objetivos e
as estratégias globais de negocio da organização. Assim,
serão identificadas as ameaças aos ativos de informação
bem como as vulnerabilidades destes, de forma a realizar
uma estimativa da probabilidade de ocorrência dessas
ameaças e do impacto potencial aos negócios.
Os resultados da análise e avaliação dos riscos, nortearão
as ações gerenciais apropriadas e as prioridades no
sentido de proteger os ativos de informação desses
riscos. É essencial que uma organização identifique os
seus requisitos de segurança da informação. Existem
três fontes principais de requisitos de segurança da
informação. Uma fonte é obtida a partir da análise/
avaliação de riscos para a organização, levando-se em
conta os objetivos e as estratégias globais de negócio
da organização. Por meio da análise/avaliação de
riscos, são identificadas as ameaças aos ativos e as
vulnerabilidades destes, e realizada uma estimativa da
probabilidade de ocorrência das ameaças e do impacto
potencial ao negócio.
Uma outra fonte é a legislação vigente, os estatutos,
a regulamentação e as cláusulas contratuais que a
organização,
seus parceiros
comerciais,
contratados e
provedores de
serviço têm que
atender, além
do seu ambiente
sociocultural.
A terceira fonte
é um conjunto
particular de
princípios,
objetivos e os
requisitos do
negócio para o
processamento da
informação que
uma organização
tem que
desenvolver para
apoiar suas operações.
Dessa forma, os requisitos de segurança da
informação são identificados por meio de uma análise/
avaliação sistemática dos riscos de segurança da
informação. Os gastos com os controles precisam ser
balanceados de acordo com os danos causados aos
negócios gerados pelas potenciais falhas na segurança
da informação.
Os resultados da análise/avaliação de riscos ajudarão
a direcionar e a determinar as ações gerenciais
apropriadas e as prioridades para o gerenciamento
dos riscos da segurança da informação, e para a
implementação dos controles selecionados para a
proteção contra estes riscos. Convém que a análise/
avaliação de riscos seja repetida periodicamente para u
BQ | Agosto 2013 | 21
CAPA
contemplar quaisquer mudanças que possam
influenciar os resultados desta análise/avaliação. As
informações adicionais sobre a análise/avaliação
de riscos de segurança da informação podem ser
encontradas no item 4.1 “Analisando/avaliando os riscos
de segurança da informação”.
Uma vez que os requisitos de segurança da
informação e os riscos tenham sido identificados e
as decisões para o tratamento dos riscos tenham sido
tomadas, convém que controles apropriados sejam
selecionados e implementados para assegurar que os
riscos sejam reduzidos a um nível aceitável. Os controles
podem ser selecionados a partir dessa norma ou de
um outro conjunto de controles ou novos controles
podem ser desenvolvidos para atender às necessidades
específicas, conforme apropriado.
A seleção de controles de segurança da informação
depende das decisões da organização, baseadas nos
critérios para aceitação de risco, nas opções para
tratamento do risco e no enfoque geral da gestão de
risco aplicado à organização, e convém que também
esteja sujeito a todas as legislações e regulamentações
nacionais e internacionais, relevantes. Alguns dos
controles nessa norma podem ser considerados
22 | Agosto 2013 | BQ
como princípios básicos para a gestão da segurança
da informação e podem ser aplicados na maioria das
organizações. Esses controles são explicados em mais
detalhes no item “Ponto de partida para a segurança da
informação”.
As informações adicionais sobre seleção de controles
e outras opções para tratamento de risco podem ser
encontradas em 4.2 “Tratamento dos riscos de segurança
da informação”. Um certo número de controles pode
ser considerado um bom ponto de partida para a
implementação da segurança da informação. Estes
controles são baseados tanto em requisitos legais como
nas melhores práticas de segurança da informação
normalmente usadas. Os controles considerados
essenciais para uma organização, sob o ponto de vista
legal, incluem, dependendo da legislação aplicável:
proteção de dados e privacidade de informações pessoais
(ver 15.1.4); proteção de registros organizacionais
(ver 15.1.3); direitos de propriedade intelectual (ver
15.1.2). Os controles considerados práticas para a
segurança da informação incluem: documento da
política de segurança da informação (ver 5.1.1);
atribuição de responsabilidades para a segurança da
informação (ver 6.1.3); conscientização, educação
e treinamento em segurança da informação (ver
8.2.2); processamento correto nas aplicações (ver
12.2); gestão de vulnerabilidades técnicas (ver
12.6); gestão da continuidade do negócio (ver
seção 14); gestão de incidentes de segurança da
informação e melhorias (ver 13.2).
Esses controles se aplicam para a maioria das
organizações e na maioria dos ambientes. Convém
observar que, embora todos os controles nessa norma
sejam importantes e devam ser considerados, a
relevância de qualquer controle deve ser determinada
segundo os riscos específicos a que uma organização
está exposta. Por isto, embora o enfoque acima seja
considerado um bom ponto de partida, ele não substitui
a seleção de controles, baseado na análise/avaliação de
riscos.
E quais os fatores críticos de sucesso? A experiência
tem mostrado que os seguintes fatores são geralmente
críticos para o sucesso da implementação da segurança
da informação dentro de uma organização: política
de segurança da informação, objetivos e atividades,
que reflitam os objetivos do negócio; uma abordagem
e uma estrutura para a implementação, manutenção,
monitoramento e melhoria da segurança da informação
que seja consistente com a cultura organizacional;
comprometimento e apoio visível de todos os níveis
CAPA
gerenciais; um bom entendimento dos requisitos de
segurança da informação, da análise/avaliação de riscos
e da gestão de risco; divulgação eficiente da segurança da
informação para todos os gerentes, funcionários e outras
partes envolvidas para se alcançar a conscientização;
distribuição de diretrizes e normas sobre a política
de segurança da informação para todos os gerentes,
funcionários e outras partes envolvidas; provisão de
recursos financeiros para as atividades da gestão de
segurança da informação; provisão de conscientização,
treinamento e educação adequados; estabelecimento
de um eficiente processo de gestão de incidentes de
segurança da informação; implementação de um sistema
de medição que seja usado para avaliar o desempenho
da gestão da segurança da informação e obtenção de
sugestões para a melhoria.
Igualmente, a ISO e a IEC publicaram uma nova
norma internacional procurando estabelecer parâmetros
para as organizações sobre como fazer uso integrado
de segurança da informação e padrões de serviço
do sistema de gestão. A relação entre a segurança da
informação e gestão de serviços é tão estreita que muitas
organizações já reconhecem os benefícios de adotar
ambas as normas: a ISO/IEC 27001 para segurança da
informação e a ISO/IEC 20000-1 para gerenciamento
de serviços. Assim, foi publicada a nova ISO/IEC
27013:2012 – Tecnologia da informação – Técnicas
de segurança – Orientação sobre a implementação
integrada da ISO/IEC 27001 e ISO/IEC 20000-1 (ISO/
IEC 27013:2012, Information technology – Security
techniques – Guidance on the integrated
implementation of ISO/IEC 27001 and ISO/IEC
20000-1). Ela fornece orientação para ser usada
se um padrão é implementado antes do outro
ou de ambos os padrões são implementadas
simultaneamente.
“Tanto a ISO/IEC 27001 para segurança
da informação e a ISO/IEC 20000-1 para o
serviço de gerenciamento de endereço possuem
processos e atividades muito semelhantes,
incluindo o importante princípio da melhoria
contínua”, disse Edward Humphreys,
coordenador dos sistemas de informação de
gestão de segurança do grupo de trabalho ISO/
IEC JTC 1/SC 27). “Uma série de vantagens
pode ser adquirida através da implementação
de um sistema de gestão integrada que tenha
em conta não só os serviços prestados, mas
também a proteção dos ativos de informação”.
Para Jenny Dugmore, ex-presidente do grupo
de trabalho de gerenciamento de serviços ISO/
IEC JTC 1/SC 7, a publicação da ISO/IEC 27013 surgiu
a partir do reconhecimento de que a combinação de
uso de ambas as normas internacionais traria benefícios
adicionais. A ISO/IEC 27013 dá orientações sobre os
primeiros passos a serem tomadas por organizações
que desejam aumentar a eficiência, melhorar a sua
segurança da informação e a gestão dos serviços”. Os
principais benefícios de uma implementação integrada
incluem: ganho de credibilidade para um serviço
eficaz e seguro para clientes internos ou externos
da organização; redução de custos de um programa
integrado; redução do tempo de implementação, devido
ao desenvolvimento integrado de processos comuns
a ambos os padrões; eliminação de duplicações não
necessárias; promoção do entendimento entre a gestão
de serviços e o pessoal de segurança; e melhoria do
processo de certificação.
Os usuários dessa norma incluem auditores,
organizações de execução informações de segurança e/
ou sistemas de gerenciamento de serviços e organizações
envolvidas na certificação, em auditoria ou treinamento,
certificação/registro de sistemas de gestão e acreditação
ou padronização na área de avaliação da conformidade.
Há um relatório técnico, a norma ISO/IEC TR 2000010, em desenvolvimento para fornecer uma visão geral
dos conceitos da norma ISO/IEC 20000, explicando a
terminologia utilizada dentro da série e como identificar
as diferentes partes da norma ISO/IEC 20000 que
interagem uns com os outros e como o u
BQ | Agosto 2013 | 23
CAPA
padrão está inter-relacionado com outros padrões
ISO/IEC. Da mesma forma, a norma ISO/IEC TR 90006
está em desenvolvimento com as diretrizes de auditoria
para a aplicação da ISO 9001 para a gestão de serviços.
Também, a ABNT acaba de publicar a NBR ISO/
IEC 27014 de 06/2013 – Tecnologia da Informação –
Técnicas de Segurança – Governança de segurança da
informação que fornece orientação sobre conceitos
e princípios para a governança de segurança da
informação, pela qual as organizações podem avaliar,
dirigir, monitorar e comunicar as atividades relacionadas
com a segurança da informação dentro da organização.
É aplicável a todos os tipos e tamanhos de
organizações.
Esta recomendação/norma fornece orientações sobre
a governança de segurança da informação. A segurança
da informação tornou-se uma questão-chave para as
organizações. Não somente os requisitos regulamentares
estão aumentando, mas também as falhas nas medidas
de segurança da informação de uma organização podem
ter um impacto direto na reputação da organização.
Portanto, é altamente recomendado que o corpo
diretivo, como parte de suas responsabilidades de
governança, supervisione, cada vez mais, a segurança
da informação para garantir que os objetivos da
organização sejam alcançados. Além disso, a governança
de segurança da informação provê uma forte ligação
entre o corpo diretivo de uma organização, a gerência
executiva e os responsáveis pela implementação
e operação de um sistema de gestão de segurança
da informação. Ela fornece a ordem essencial para
direcionar as iniciativas de segurança da informação por
toda a organização.
Ademais, uma governança de segurança da
informação eficaz garante que o corpo diretivo receba
informação relevante – dentro de um contexto de
negócios – sobre as atividades relacionadas com
a segurança da informação. Isso permite decisões
pertinentes e oportunas sobre as questões de
segurança da informação em apoio aos objetivos
estratégicos da organização.
A governança de segurança da informação necessita
alinhar os objetivos e estratégias de segurança da
informação com os objetivos e estratégias do negócio
e requer a conformidade com leis, regulamentos e
contratos. Convém que seja avaliada, analisada e
implementada por meio de uma abordagem de gestão de
riscos, apoiada por um sistema de controles internos.
O corpo diretivo é o maior responsável pelas decisões
de uma organização e pelo seu desempenho. Em relação
24 | Agosto 2013 | BQ
à segurança da informação, o foco principal do corpo
diretivo é garantir que a abordagem da organização para
a segurança da informação seja eficiente, eficaz, aceitável
e alinhada com os objetivos e estratégias de negócios,
dando devida consideração às expectativas das partes
interessadas. Diversas partes interessadas podem ter
diferentes valores e necessidades.
Os objetivos da governança da segurança da
informação são para: alinhar os objetivos e estratégia da
segurança da informação com os objetivos e estratégia
do negócio (alinhamento estratégico); agregar valor para
o corpo diretivo e para as partes interessadas (entrega
de valor); e garantir que os riscos da informação estão
sendo adequadamente endereçados (responsabilidade).
Os resultados desejados a partir da implementação
eficaz da governança da segurança da informação
incluem: visibilidade do corpo diretivo sobre a situação
da segurança da informação; uma abordagem ágil para
a tomada de decisões sobre os riscos da informação;
investimentos eficientes e eficazes em segurança da
informação; conformidade com requisitos externos
(legais, regulamentares ou contratuais).
Segundo a NBR ISO/IEC 27014, existem vários outros
modelos de áreas de governança em uma organização,
como a governança da tecnologia da informação e
governança organizacional. Cada modelo de governança
é um componente integrante da governança de uma
organização, que enfatiza a importância do alinhamento
com os objetivos de negócios. Geralmente, é vantajoso
para o corpo diretivo desenvolver uma visão
holística e integrada de seu modelo de governança,
na qual convém que a governança da segurança da
informação seja uma parte.
Os escopos de modelos de governança às vezes
se sobrepõem. Enquanto o escopo abrangente da
governança de tecnologia da informação visa recursos
necessários para adquirir, processar, armazenar e
disseminar a informação, o escopo da governança da
segurança da informação abrange a confidencialidade,
integridade e disponibilidade da informação. Ambos
os esquemas de governança precisam ser tratados pelos
seguintes processos de governança: ADM (Avaliação,
Direção e Monitoração).
Entretanto, a governança da segurança da informação
requer também o processo interno de “comunicação”.
As tarefas requeridas do corpo diretivo para
estabelecer a governança da segurança da informação
são descritas na Seção 5. As tarefas de governança
também estão relacionadas com os requisitos
especificados na NBR ISO/IEC 27001, bem como com u
BQ | Agosto 2013 | 25
CAPA
as outras normas da família SGSI, como referenciado na
Bibliografia.
São seis princípios que fornecem uma base sólida
para a implementação de processos de governança
para a segurança da informação. A declaração de cada
princípio faz referência ao que convém que aconteça
mas não prescreve como, quando, nem por quem
os princípios seriam implementados, porque estes
aspectos dependem da natureza da organização que
implementará os princípios. Convém ao corpo diretivo
exigir que esses princípios sejam aplicados e designar
alguém com responsabilidade, responsabilização e
autoridade para implementá-las.
Princípio 1: Estabelecer a segurança da informação
em toda a organização – Convém a governança da
segurança da informação garantir que as atividades
de segurança da informação sejam entendidas e
integradas. Convém que a segurança da informação
seja tratada em um nível organizacional, com a
tomada de decisões que leve em consideração o
negócio, a segurança da informação e todos os outros
aspectos relevantes. Convém que atividades relativas
à segurança física e lógica sejam rigorosamente
coordenadas. Para estabelecer a segurança em toda
a organização, convém que a responsabilidade e a
responsabilização da segurança da informação seja
estabelecida em cada porção das atividades de uma
organização. Isto normalmente ultrapassa as “fronteiras”
geralmente percebidas da organização, por exemplo,
com informações que estão sendo armazenadas ou
transferidas por terceiros.
26 | Agosto 2013 | BQ
Princípio 2: Adotar uma abordagem baseada em
riscos – Convém que a governança da segurança da
informação seja fundamentada em decisões baseadas
nos riscos. Convém que a definição “de quanto”
de segurança é aceitável seja baseado no apetite ao
risco da organização, incluindo a perda da vantagem
competitiva, conformidade e riscos de responsabilidade
civil, interrupções operacionais, danos à reputação e
perdas financeiras. Para adotar uma gestão de riscos da
informação adequada para a organização, convém que
esta esteja consistente e integrada à abordagem global de
gestão de riscos da organização. Convém que os níveis
aceitáveis de segurança da informação sejam definidos
com base no apetite ao risco da organização, incluindo a
perda da vantagem competitiva, conformidade e riscos
de responsabilidade civil, interrupções operacionais,
danos à reputação e perdas financeiras. Convém que os
recursos apropriados para a implementação da gestão de
riscos da informação sejam alocados pelo corpo diretivo.
Princípio 3: Estabelecer a direção de decisões de
investimento – Convém à governança da segurança da
informação estabelecer uma estratégia de investimento
em segurança da informação com base em resultados
de negócios alcançados, resultando na harmonização
entre os requisitos de negócio e os da segurança da
informação, tanto em curto como em longo prazo,
visando atender às necessidades atuais e crescentes das
partes interessadas. Para otimizar os investimentos em
segurança da informação no apoio aos objetivos da
organização, convém ao corpo diretivo assegurar que a
segurança da informação seja integrada com os atuais
CAPA
processos da organização para gastos com capital e
operação (investimentos e despesas), conformidade legal
e regulatória, para reporte de riscos.
Princípio 4: Assegurar conformidade com os
requisitos internos e externos – Convém à governança
da segurança da informação garantir que as políticas
e práticas de segurança da informação atendam à
legislação e regulamentações pertinentes obrigatórias,
assim como aos requisitos de negócio ou contratuais
e aos outros requisitos externos ou internos. Para
endereçar as questões de conformidade e cumprimento,
convém ao corpo diretivo obter a garantia de que
as atividades de segurança da informação estejam
satisfatoriamente cumprindo os requisitos internos
e externos autorizando encomendando/autorizando
auditorias de segurança independentes.
Princípio 5: Promover um ambiente positivo de
segurança – Convém que a governança da segurança
da informação seja construída sobre o comportamento
humano, incluindo as crescentes necessidades de todas
as partes interessadas, visto que o comportamento
humano é um dos elementos fundamentais para manter
o nível apropriado de segurança da informação. Caso
não estejam adequadamente coordenados, os objetivos,
papéis, responsabilidades e recursos podem entrar em
conflito uns com os outros, resultando em falhas para
o cumprimento dos objetivos de negócio. Por isso, a
harmonização e a orientação orquestradas entre as
diversas partes interessadas são muito importantes. Para
estabelecer uma cultura
positiva de segurança
da informação, convém
que o corpo diretivo
exija, promova e apoie a
coordenação das atividades
das partes interessadas
para alcançar uma direção
coerente para a segurança da
informação. Isto viabilizará
a implantação de programas
de educação, treinamento
e conscientização em
segurança.
Princípio 6: Analisar
criticamente o desempenho
em relação aos resultados
de negócios – Convém que
a governança da segurança
da informação garanta
que a abordagem adotada
para proteger a informação esteja adequada à sua
finalidade de apoio à organização, proporcionando
níveis acordados de segurança da informação. Convém
que o desempenho da segurança seja mantido nos níveis
necessários para atender aos requisitos de negócio atuais
e futuros. Para analisar criticamente o desempenho de
segurança da informação a partir de uma perspectiva
da governança, convém que o corpo diretivo avalie o
desempenho da segurança da informação em relação
ao seu impacto no negócio, e não apenas a eficácia
e a eficiência dos controles de segurança. Isto pode
ser feito realizando-se análises críticas agendadas
de um programa de medição de desempenho para
monitoramento, auditoria e melhoria, e, assim,
associando o desempenho da segurança da informação
com o desempenho do negócio.
Por tudo isso, deve-se levar em conta que os
incidentes de segurança da informação vêm
aumentando consideravelmente ao longo dos últimos
anos e assumem as formas mais variadas, como, por
exemplo: infecção por vírus, acesso não autorizado,
ataques denial of service contra redes e sistemas, furto
de informação proprietária, invasão de sistemas, fraudes
internas e externas, uso não autorizado de redes sem
fio, entre outras. Não são apenas as ameaças externas
que representam riscos a uma corporação. Os próprios
funcioná¬rios representam alto risco quando malintencionados ou mesmo quando não conscientes dos
riscos envolvidos na manipulação da informação.u
BQ | Agosto 2013 | 27
CAPA
Dados de pesquisas apontam que mais de dois terços
dos incidentes de segurança têm origem interna. Em
contrapartida, é curioso notar que, em geral, o volume
de investimentos destinados a minimizar a ocorrência
desses incidentes, de causa interna, é significativamente
menor do que os montantes destinados a prevenir
ameaças externas. Surge, então, um desafio adicional
na gestão da segurança de uma corporação: como
garantir que os próprios cola¬boradores não se
tornem causadores de incidentes de segurança? Como
minimizar esses riscos? A resposta pode começar em
cumprir os requisitos das normas técnicas.
Segurança cibernética
Um texto escrito pelo técnico do Instituto de Pesquisa
Econômica Aplicada (Ipea) Samuel Cesar Júnior, analisou a
segurança cibernética no país em comparação com Estados
Unidos, Rússia e Índia. O estudo descreve as estratégias dos
países, bem como as principais instituições responsáveis pela
defesa cibernética. A segurança da informação e a defesa
cibernética são fundamentais para o uso adequado das
tecnologias de informação e comunicação (TICs). Atualmente,
praticamente todas as infraestruturas críticas que dão suporte
ao progresso, à paz e à segurança da sociedade dependem de
sistemas computacionais.
As recentes revelações de espionagem, feitas pelo exanalista da Agência de Segurança Nacional norte-americana
(NSA) Edward Snowden, evidenciaram o quanto as redes
e as comunicações ainda são frágeis. A rapidez com que os
fatos estão ocorrendo no mundo virtual têm surpreendido
autoridades, indústria e usuários, que não estão preparados
para lidar com questões referentes à segurança na rede.
O Brasil não é exceção. O estudo aponta que é preciso
investimento adequado em equipamentos e capacitação de
pessoal, assim como um plano estrutural de segurança e defesa
cibernética nacional. De acordo com dados do Centro de
Estudos, Resposta e Tratamento de Incidentes de Segurança
no Brasil (CERT.br), apresentados no texto, são identificados
em torno de três mil incidentes de segurança por mês nas 320
grandes redes do governo.
Em termos de arranjo institucional, há diferenças
substanciais no modelo americano para o modelo brasileiro
e indiano, por exemplo. Enquanto, nos Estados Unidos,
segurança e defesa cibernética possuem uma estrutura de
governança bastante centralizada, no Brasil e Índia, existem
várias instituições respondendo pelo assunto, o que tende a
dificultar ações coordenadas de longo prazo.
Todavia o mais critico é que o Brasil ainda não possui um
plano ou politica estruturante de investimento e melhoria em
segurança cibernética, apesar da Estratégia Nacional de Defesa
28 | Agosto 2013 | BQ
e do Livro Verde de Defesa terem reconhecido a importância
do tema. Assim, o estudo conclui que, mesmo em um
ambiente de constante melhora, o Brasil ainda precisa avançar
muito para enfrentar os desafios inerentes ao ambiente virtual.
A deficiência de governança das tecnologias da informação
dentro dos próprios órgãos da administração federal e a falta
de programas de cooperação, investimento e capacitação de
longo prazo contribuem para o aumento da vulnerabilidade.
Na verdade, a defesa cibernética diz respeito ao conjunto de
ações defensivas, exploratórias e ofensivas, no contexto de um
planejamento militar, realizadas no espaço cibernético, com as
finalidades de proteger os sistemas de informação, obter dados
para a produção de conhecimento de inteligência e causar
prejuízos aos sistemas de informação do oponente.
A segurança cibernética refere-se à proteção e garantia de
utilização de ativos de informação estratégicos, principalmente
os ligados às infraestruturas críticas da informação (redes
de comunicações e de computadores e seus sistemas
informatizados) que controlam as infraestruturas críticas
nacionais. Também abrange a interação com órgãos públicos
e privados envolvidos no funcionamento das infraestruturas
críticas nacionais, especialmente os órgãos da administração
pública federal.
Dessa forma, percebe-se que segurança e defesa
cibernética buscam viabilizar e assegurar a disponibilidade, a
integridade, a confidencialidade e a autenticidade dos ativos
de informações. Estes ativos são entendidos como o valor
tangível e intangível que reflete tanto a importância do ativo
de informação para o alcance dos objetivos estratégicos de um
órgão ou entidade, quanto o quão cada ativo de informação é
imprescindível aos interesses da sociedade e do Estado.
No Brasil, tanto a segurança quanto a defesa ainda se
encontram em estágio embrionário de organização, todavia
algumas ações já vêm sendo tomadas. Por outro lado, nota-se
que as maiores economias mundiais, bem como demais países
em desenvolvimento, também não estão muito avançados em
relação à sistematização e organização dos mecanismos de
proteção cibernética.
A começar pelos Estados Unidos, que apenas em 2009
criaram, oficialmente, o Comando de Defesa Cibernética.
Por meio de uma análise das estratégias cibernéticas
nacionais, nota-se que até mesmo as grandes potências
estão em busca de parceiros e aliados para, por meio de
troca de experiências, conseguirem avançar na proteção
e salvaguarda dos dados. Acredita-se que esse amplo
convite ao estabelecimento de novas parcerias é resultado
da percepção de que ações individuais não avançam na
velocidade necessária.
Certamente, os países mais ricos possuem instrumentos
mais sofisticados e orçamento muito superior em relação
CAPA
ao Brasil. Todavia, tecnologias ligadas a sistemas digitais,
especialmente quando envolvem elaboração de software,
inteligência, talento e criatividade dos desenvolvedores, podem
superar eventuais vantagens tecnológicas e orçamentárias
(Takemura, Osajima e Kawano, 2009). Exemplo disto são as
frequentes invasões de sistemas superprotegidos, como as
ocorridas no Pentágono, Sony, RSA Security e MasterCard, por
grupos dedicados ao cibercrime.
O Brasil ainda conta com um parque empresarial pequeno,
com cerca de 40 empresas de desenvolvimento e/ou fornecimento
de soluções robustas em segurança ou defesa cibernética
localizadas no país. O Estado tem capacidade de ser o propulsor
da iniciativa privada rumo ao desenvolvimento de novas soluções
em segurança e defesa. Nesse sentido, algumas ações podem ser
tomadas, como: organizar o regime legal, regulatório e tributário
da indústria nacional de material de defesa para que ela tenha
condições de abrir mão das necessidades momentâneas do
mercado para priorizar os imperativos estratégicos nacionais;
criar fundos perenes de apoio à pesquisa em defesa cibernética
a serem feitas pela iniciativa privada, mas com a possibilidade
de integração com o meio acadêmico ou institutos de pesquisa;
o componente estatal da indústria de material de defesa deve ter
por vocação fomentar o que o setor privado não possa projetar e
fabricar, a curto e médio prazo, de maneira rentável; o Estado precisa
ser vitrine dos produtos nacionais para os clientes estrangeiros;
isto porque uma empresa que não consegue vender seus produtos
no mercado interno dificilmente terá êxito ao tentar vendê-los no
mercado internacional; e o futuro das capacitações tecnológicas
nacionais de defesa depende mais da formação de recursos
humanos do que do desenvolvimento de aparato industrial.
Daí a primazia da política de formação de especialistas
em ciência básica e aplicada. Ao se fazer uma análise da
vulnerabilidade das redes brasileiras, percebe-se que o Brasil ainda
tem muito que avançar para conseguir se equiparar aos países
ricos. Todavia, para se conseguir esse emparelhamento partindose da fase de maturidade da tecnologia, o processo torna-se muito
caro e, mesmo assim, com poucas chances de sucesso.
Sabe-se que os recursos são escassos e que as grandes potências
mundiais dispõem de orçamento e realizam investimentos muito
superiores, se comparados aos países emergentes. O ponto de
entrada mais promissor, para países em desenvolvimento como
o Brasil, é a fase inicial de desenvolvimento, fase esta pela qual o
mundo atravessa. Basta lembrar que os países ricos estão rogando
por possibilidade de parcerias. n
BQ | Agosto 2013 | 29
Metodologia
Just in Time
JUST IN TIME:
Conceito, definição e objetivos
“Just in time é um sistema que tem por objetivo produzir a quantidade demandada
a uma qualidade perfeita, sem excesso e de forma rápida, tranportando o produto
para o lugar certo no tempo desejado”
(Hall, R. W., 1983).
30 | Agosto 2013 | BQ
Metodologia
Just in Time
Por Cristiano Bertulucci Silveira
E
sta definição sintetiza muito bem o conceito do
just in time (também conhecido como JIT) e
seu impacto em toda cadeia produtiva. O JIT
tem a premissa de alocar a matéria prima, na
quantidade e no tempo necessário. Ele está relacionado
com a produção por demanda, ou seja, a venda do
produto ativa e puxa todo processo produtivo.
Objetivos do Just in time
Todo esforço investido no JIT tem como objetivo
reduzir, ou mesmo eliminar, todo estoque e desperdícios
nos diferentes estágios do processo eliminando os custos
derivados. Este conceito por si só leva a um processo
de melhoria contínua, pois exige da administração o
desenvolvimento de políticas, padronização de processos
e elementos que tornam a empresa competitiva. A
Figura 1 exemplifica como os estoques podem ser
diminuídos em uma linha de manufatura com a
aplicação do Just-in-Time.
Demonstração de um processo de manufatura antes
e depois do Just in Time. Demonstrando graficamente,
podemos ver a redução de estoques com a aplicação do
JIT. (Figura 2)
Pelo gráfico, observamos que quando reduzimos a
quantidade do lote, o inventário reduz drasticamente.
A princípio, qualquer pessoa percebe que é uma grande
vantagem trabalhar com o JIT. No entanto, não é tão
simples assim. Vejamos as vantagens, as desvantagens
e os pré-requisitos para que o JIT possa funcionar de
forma adequada na empresa.
Just in time: vantagens e desvantagens
A vantagem de utilizar este conceito está na agilidade
e na redução de custos que ocorrem em toda cadeia
produtiva. Algumas plantas já são estruturadas com
células onde são alocados os fornecedores para que
eles possam fornecer em pequenas quantidades e em
fluxo contínuo. Toda a lógica do sistema contribui
para otimizar o espaço utilizado na planta. Podemos
relacionar ainda as seguintes vantagens: u
BQ | Agosto 2013 | 31
Metodologia
Just in Time
• Rápida conversão dos
materiais;
• Redução do trabalho em
processo;
• Redução de espaço e
manuseio;
• Rápida resposta aos
problemas;
• Redução de agendamentos e
rastreamentos;
• Maior responsabilidade;
• Melhor qualidade;
• Menos desperdícios e
retrabalhos;
• Melhor resposta ao mercado;
• Melhoria de atitude.
A desvantagem é que este
conceito não pode ser aplicado
em produtos com demanda
pouco previsível e com grandes
oscilações. Outro ponto é
que ele funciona com maior
eficiência com pequenos
números de fornecedores sendo
necessário que os mesmos
tenham estabilidade no
fornecimento de materiais.
Just in time e Kanban
Para os iniciantes, uma dúvida
é comum: “O just in time e o
kanban não são as mesmas
coisas?”. A resposta é: “Não”,
Explicando a resposta: O kanban
é uma ferramenta de trabalho
utilizada para o controle de
produção (muito importante no
conceito do just in time).
No kanban, são utilizados
cartões que controlam o estoque
e a produção de forma visual. O
just in time é mais do que uma
técnica de gestão de produção.
No Just in time estão incluídos
conceitos de administração
de produtividade, gestão de
materiais, projeto do produto,
gestão de qualidade, recursos
humanos e a administração do
trabalho.
32 | Agosto 2013 | BQ
Metodologia
Just in Time
Na prática o que ocorre é os dois conceitos operando
em complemento, ou seja, o kanban funcionando de
forma conjunta com o just in time.
Condições para implantação do JIT
Para a implantação do Just in time é necessário
que a empresa tome algumas atitudes. Veja abaixo
algumas delas:
• Comprometimento da alta administração;
• Verificar onde é possível a implementação do Kanban;
• Realizar o treinamento de funcionários;
• Investir capital para melhoria de processos;
• Melhorar a capacidade de medir o desempenho em
diversos setores;
• Facilitar a comunicação entre as áreas;
• Dominar os processos pertinentes;
• Garantir eficiência no controle de qualidade
Estas ações são necessárias pela seguinte razão: Os
estoques altos em uma linha de produção escondem
determinados problemas como: má concepção de
produto, setup longo, layout deficiente, baixa qualidade,
máquinas avariadas e fornecedores não confiáveis.
Quando a empresa decide implantar o JIT, estes
problemas, que antes não eram visíveis, irão aflorar. Por
este motivo, o JIT só pode acontecer após:
• O tempo de setup ser reduzido ou eliminado;
• A taxa de defeitos referentes a qualidade ser
minimizada;
• Existir prevenção das avarias dos equipamentos;
• Os prazos de entrega serem mínimos;
• Existir otimização da dimensão dos lotes;
• A movimentação e os transportes serem minimizados
Just in time e Lean Manufacturing
Lean Manufacturing, também chamada
de Manufatura Enxuta, lança mão de várias
ferramentas, sendo o conceito de Just in time
considerado um de seus principais pilares. Na
prática, o JIT é uma das origens do sistema Toyota
de Produção, que por sua vez é a origem da Lean
Manufacturing. A frase abaixo reflete bem este
pensamento: “Quando uma organização atingir o
estado Lean, então poderá dizer-se que funciona
verdadeiramente segundo conceitos JIT.”
Como a automação industrial e softwares
contribuem para o sistema just in time? Como
observado, o JIT requer uma programação
cuidadosamente planejada, principalmente no que
tange ao fluxo de recursos através do processo
de produção. Geralmente, empresas industriais
modernas utilizam softwares de programação
de produção sofisticados que consideram o
planejamento para cada período de tempo na linha.
Eles também podem possuir a funcionalidade de
encomendar o estoque correto quando necessário.
As informações são trocadas com fornecedores e
clientes através de EDI (Electronic Data Interchange)
para ajudar a garantir que cada detalhe está correto.
A aut om a ç ã o i n du s t r i a l p or s u a v e z , p o d e
au x i l i a r a m on it or a r v a r i áv e i s i mp or t a nt e s
d e pro c e s s o d e f or m a a e v it a r p a r a d a s d e
e q u ip a m e nt o s q u e n ã o p o d e m o c or re r d e v i d o
a o f at o d e q u e n o J I T t r a b a l h a m o s c om
p ou c o e s t o q u e .
O controle de interrupções de máquinas
produtivas, perda de produtos e
produção efetiva também pode ser
feito com a utilização de sensores
e softwares de automação. A
grande vantagem é que tudo pode
ser feito em tempo real, premissa
básica do Just in Time. n
Cristiano Bertulucci Silveira é
engenheiro eletricista pela Unesp com
MBA em Gestão de Projetos pela FVG e
certificado pelo PMI. Atuou em gestão
de ativos e gestão de projetos em grandes
empresas como CBA-Votorantim
Metais, Siemens e Votorantim Cimentos.
Atualmente é diretor de projetos da
Citisystems – cristiano@citisystems.
com.br – Skype: cristianociti
BQ | Agosto 2013 | 33
MASP
Como ensinar pessoas comuns a usar o MASP
Claudemir Y. Oribe
mestre em administração
de empresas PUC Minas/
Fundação Dom Cabral
sócio consultor da
Qualypro
claudemir@qualypro.
com.br
Qualquer um pode aprender a resolver problemas
complexos. Basta ter acesso a formação correta e se
dedicar para complementar o aprendizado no ambiente
de trabalho. Qualquer um pode resolver problemas. Essa
constatação já foi demonstrada até mesmo com experiências científicas em seres não humanos. No entanto, na
medida em que componentes do problema e da solução
se desarranjam no tempo e no espaço, e se escondem sob
todos os elementos materiais e imateriais da organização, podemos dizer que temos diante de nós problemas
denominados de complexos.
Os problemas complexos não são obras de assombração, de entes do além ou do campo incompreensível
da metafísica. São problemas cujas causas estão ocultas,
esperando alguém com mais disposição e competência,
para serem desvendadas, explicadas e solucionadas. Um
problema complexo exige, portanto, um repertório mais
aprimorado de conhecimentos, habilidades e atitudes
que podem muito bem serem aprendidas por quem quer
que seja. Se qualquer um pode resolver problemas complexos desde que tenha as competências, é preciso então
esclarecer como essas competências podem ser obtidas.
Aplicar o MASP não se resume em seguir uma
sequencia de etapas ou, muito menos, preencher um
formulário de ação corretiva. As competências podem
ser obtidas em salas de aula e no ambiente de aplicação.
Em salas de aula é preciso em primeiro lugar esclarecer
que existem várias formas de resolver problemas como por
exemplo, a tentativa e erro, a intuitiva, a experimental e a
científica. É preciso mostrar as vantagens e desvantagens
de cada abordagem e mostrar por que usar a abordagem
científica é a melhor frente as demais. Isso se faz com exposição e exemplificação, onde os participantes se lembrarão
dos insucessos dos métodos menos estruturados. Em
seguida deve-se procurar desenvolver algumas habilidades
básicas. Ordenação e raciocínio lógico por meio de exercícios práticos para colocar coisas em ordem, ou jogos como
sudoku, podem ajudar nesse papel.
Mais adiante é preciso, evidentemente, ensinar o
método em si, relacionando suas etapas com o ciclo
PDCA e mostrando como o método, embora se compondo de um certo número de etapas e passos, tem uma
consistência lógica tão bem feita que pode ser montada
sem consulta, após uma explicação, na forma de um
quebra-cabeças. Esse exercício simples tem uma dupla
finalidade: fazer as pessoas pensarem sobre a sequencia
metodológica do MASP e remover a ideia preconcebida
de que o MASP é ele, por si só, complexo.
Ainda em sala de aula, é desejável passar alguns
34 | Agosto 2013 | BQ
conceitos como a da racionalidade, a objetividade e a sistematização. Esses conceitos fazem parte do pano de fundo
e da fundamentação que sustenta o MASP como método
analítico e científico. Sem eles arrisca-se a ser abduzido pela
tentação da irracionalidade, da subjetividade e do encontro
da sorte grande, que acertam vez ou outra, mas que não
podem ser ensinados, pela impossibilidade de reprodução.
Finalmente, é importante ensinar os participantes a
utilizar um conjunto mínimo de ferramentas da qualidade, afinal, método e ferramenta são aliados inseparáveis
na resolução de problemas. Este conjunto pode variar
entre sete e vinte, dependendo da carga horária do curso,
que deve ser algo entre 16 e 40 horas. As ferramentas devem ser praticadas em sala considerando, evidentemente,
o conhecimento prévio dos participantes. É fundamental
que o participante aprenda a função de cada ferramenta
para a execução de cada etapa ou passo do MASP. Estudos de caso e um exercício de aplicação do método e das
ferramentas, com problemas simulados ou reais, podem
ajudar os participantes a compreender e vencer a barreira
natural entre o ambiente de aprendizagem e o ambiente
de aplicação. Tudo pode ser feito com materiais simples,
como papel em branco, papel quadriculado, canetas
coloridas, réguas e dados gerados na hora ou fornecidos
pelo instrutor. Se for possível, o uso de programas de
computador torna o processo mais interessante para
aqueles que dominam esses recursos.
Uma vez aprendido o método e as ferramentas em
sala de aula, é preciso complementar o aprendizado
em campo pois, infelizmente, as competências não
podem ser desenvolvidas apenas no ambiente didático.
A própria experiência de usar o método fornecerá os
conhecimentos tácitos que preenchem pequenas lacunas
deixadas pelo aprendizado em sala de aula. É importante, então, propiciar contatos com pessoas de elevada
experiência de aplicação, bem como conhecimento absolutamente consistente do método.
Abandonar a própria sorte, os empregados que
acabaram de aprender o método, é desperdiçar tempo
e dinheiro, pois qualquer um pode resolver problemas
complexos usando o MASP mas, para isso, é recomendável que, além de aprender em sala, desenvolva pelo
menos três projetos. No primeiro eles terão dificuldades
e os trabalhos talvez não fique tão bons. No segundo,
corrigirão os erros que cometeram na primeira vez. Na
terceira aplicação, se bem orientados, os empregados
serão “feras” em MASP. Essa competência jamais será
perdida e as experiências positivas serão levadas para o
resto de suas vidas.n
nside
Notícias do Mercado
Vanzolini como entidade de
certificação da CERTICS
A Fundação Vanzolini, foi qualificada pelo Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) como entidade de certificação da CERTICS.
A CERTICS foi criada com o intuito de potencializar a capacidade de
transformação do mercado brasileiro de TI. Seu principal objetivo é
alavancar a autonomia tecnológica, a
capacidade de inovação e a geração
de negócios baseados em conhecimento, que são os princípios do desenvolvimento nacional sustentável.
A certificação destina-se às organizações desenvolvedoras de software
instaladas em território nacional, de
diferentes portes, nichos de mercado
e modelos de negócios.
Vale ressaltar que ela é voluntária e
serve de instrumento às organizações que buscam a qualificação para
a preferência em compras públicas e
diferenciação no mercado.
Pesquisa e Desenvolvimento na
área de END
Salvador (BA) será palco de mais
um Encontro Regional de END e
Inspeção, que acontece em 29 de
agosto de 2013.
A 11ª edição do Encontro Regional
de END e Inspeção divulgará as pesquisas em andamento na área e promoverá o intercâmbio de informações, tecnologias e práticas com foco
na região Nordeste e em seus polos
de desenvolvimento.
O evento contará com apresentações
de trabalhos e sessões técnicas, mesas
redondas e palestras que abordarão
temas como: aplicação dos ENDs,
desenvolvimento de novos ensaios,
novas técnicas não convencionais de
inspeção, uso da informática em END
e no gerenciamento da inspeção, sistemas especializados para END e para
a garantia da qualidade e formação,
treinamento e qualificação.
http://w w w.abendieventos.org.
br/11_encontro/
Consiga doações para realizar os
seus projetos ambientais e sociais!
A praça, a viela, a escola, o terreno público, o centro comunitário
estão abertos, porém em condições precárias ou sub-utilizados,
não cumprindo todo o seu potencial ambiental, social e cooperativista. Esta é a realidade do
seu bairro? E vocês, seus amigos e
amigos de amigos tem a vontade e
o conhecimento para mudar esta
realidade?
Este é o momento de escrever o
seu projeto e de uma forma coletiva e colaborativa conseguir doações e voluntários para viabilizar
a sua Causa.
Conheça o portal Causa Coletiva
(www.causacoletiva.com),
uma
ferramenta para ajudar você a divulgar o seu projeto social e/ou ambiental e conseguir apoio financeiro
para que ele se torne realidade. Veja
também algumas dicas em “Comece seu projeto” ou nos contate no
www.facebook.com/causacoletiva.
Qualidade na cultura pop
Alguma vez você já tentou explicar a um
leigo ou a um colega, exatamente o que
é que faz um profissional da qualidade?
Trazendo para a vida real os conceitos da qualidade, pode ser um desafio, e exemplos reconhecíveis à mão
podem ser um exemplo real que facilitará a explicação.
O site da thecqi.org pediu a
seus membros do LinkedIn-CQI
para sugerirem exemplos de
conceitos de gestão de qualidade presentes em livros, na televisão e no cinema. Os resultados
foram surpreendentes e diversificados. Veja: http://www.flickr.
c om / / p h ot o s / 9 8 5 9 8 6 4 3 @ N 0 6 /
sets/72157634545168761/show/
Guia RBC - 2014
Já esta em elaboração o unico guia
da Rede Brasilera de Calibração
do país. Uma fonte permanente de
consultas que em seu primeiro ano
de edição digital teve mais de 18
mil downloads. Maiores informações: [email protected]
BQ | Agosto 2013 | 35
Normalização
Iluminação
Iluminação pública:
Cumprir as normas
técnicas aumenta
a segurança da
população
Nos projetos de iluminação pública, o gestor público
deve atender a requisitos específicos, provendo benefícios
econômicos e sociais para os cidadãos, incluindo a redução
de acidentes noturnos; melhoria das condições de vida,
principalmente nas comunidades carentes; auxílio à
proteção policial, com ênfase na segurança dos indivíduos
e propriedades; facilidade do fluxo do tráfego; destaque
nos edifícios e obras públicas durante a noite; e eficiência
Por Mauricio Ferraz de Paiva
A
iluminação pública é essencial à qualidade
de vida nos centros urbanos, atuando como
instrumento de cidadania, permitindo aos
habitantes desfrutar, plenamente, do espaço
público no período noturno. Além de estar diretamente
ligada à segurança pública no tráfego, a iluminação
pública previne a criminalidade, embeleza as áreas
urbanas, destaca e valoriza monumentos, prédios e
paisagens, facilita a hierarquia viária, orienta percursos e
aproveita melhor as áreas de lazer.
A NBR 5101: Iluminação pública – Procedimento
estabelece os requisitos para iluminação de vias públicas,
propiciando segurança aos tráfegos de pedestres e de
veículos, pois muitas vezes em algumas cidades brasileiras
a iluminação pública não cumpre com a sua função
social. Ela deve ter como principal objetivo proporcionar
visibilidade para a segurança do tráfego de veículos e
pedestres de forma rápida, precisa e confortável.
36 | Agosto 2013 | BQ
Os projetos de iluminação pública devem atender aos
requisitos específicos do usuário, provendo benefícios
econômicos e sociais para os cidadãos, incluindo a
redução de acidentes noturnos; melhoria das condições
de vida, principalmente nas comunidades carentes;
auxílio à proteção policial, com ênfase na segurança
dos indivíduos e propriedades; facilidade do fluxo do
tráfego; destaque nos edifícios e obras públicas durante a
noite; e eficiência energética.
A aplicação da norma NBR 5101 irá produzir
iluminação adequada e utilização racional da energia, se
o projetista e o usuário utilizarem: lâmpadas, reatores e
luminárias eficientes, com distribuições apropriadas para
cada tipo de instalação; luminárias com posicionamento
e alturas de montagem adequadas; um bom programa de
manutenção, para assegurar a integridade do sistema e a
preservação do nível de iluminação considerado no projeto.
A distribuição apropriada das intensidades
Normalização
Iluminação
luminosas das luminárias é um dos fatores essenciais de
iluminação eficiente em vias. As intensidades emitidas
pelas luminárias são controladas direcionalmente
e distribuídas de acordo com a necessidade para
visibilidade adequada (rápida, precisa e confortável). As
distribuições de intensidades são geralmente projetadas
para uma faixa típica de condições, as quais incluem
altura de montagem de luminárias, posição transversal
de luminárias (avanço), espaçamento, posicionamento,
largura das vias a serem efetivamente iluminadas,
porcentagem do fluxo luminoso na pista e áreas
adjacentes, mantida a eficiência do sistema.
A poluição luminosa é o brilho noturno no céu acima
das áreas características de concentração urbana que é
provocada pela luz artificial mal direcionada de casas,
prédios e demais instalações, que é refletida na poeira,
vapor de água e outras partículas dispersas na atmosfera.
No caso da poluição luminosa pode ser entendida
como desperdício de energia, provocada por luminárias,
instalações e projetos ineficientes e mal elaborados.
No caso da iluminação pública, a poluição luminosa
é traduzida em projetos com níveis de iluminância
superdimensionados não condizentes com a iluminação
recomendada nessa norma ou por luminárias sem
o correto controle de dispersão de luz. As luminárias
recomendadas para reduzir a parcela da iluminação pública
na poluição luminosa devem possuir uma classificação que
mantenha baixa a emissão de luz acima do eixo horizontal,
possua alta eficiência luminosa e permita baixos ângulos de
instalação. Os projetores, quando necessário, devem possuir
aletas internas ou externas que limitem a propagação da luz
para fora da área a ser iluminada.
Para permitir uma melhor convivência entre a iluminação
pública e a arborização, é apresentada uma equação que
pode ser utilizada para desobstruir a iluminação na via. A
equação considera os ângulos de máxima incidência de luz u
BQ | Agosto 2013 | 37
Normalização
Iluminação
das luminárias nos sentidos longitudinal e transversal
à via, a sua altura de montagem e a distância da árvore.
A equação apresentada deve ser utilizada para auxiliar
os planejadores municipais, as empresas de iluminação
pública e os órgãos gestores da arborização urbana
nas seguintes situações: na adequação dos sistemas
existentes onde a posteação e as árvores já existam,
permitindo definir a linha de poda dos ramos que
comprometam a iluminação; na implantação de novos
sistemas de iluminação em praças, vias e calçadões,
auxiliando na definição da posição dos postes e sua
distância às árvores existentes; e na implantação de
novas árvores em praças, vias e calçadões, auxiliando na
definição das árvores em relação aos postes existentes.
Já a NBR 15129 de 07/2012 - Luminárias para
iluminação pública - Requisitos particulares estabelece
os requisitos para as luminárias para vias públicas,
iluminação pública e outros tipos de aplicações de
iluminação externa, com equipamentos auxiliares
integrados ou não integrados, para iluminação pública;
luminárias para túneis; e luminárias integradas com
coluna, com uma altura mínima em relação ao solo de
2,5 m; e uso de outras fontes elétricas de iluminação com
tensões de alimentação não superiores a 1.000 V.
As luminárias para iluminação pública destinam-se
à iluminação de vias públicas, ruas, praças, avenidas,
túneis, passagens subterrâneas, jardins, vias, estradas
e passarelas. As luminárias integradas com coluna
com altura total inferior a 2,5 m estão sob análise. A
fotometria das luminárias para iluminação pública é
tratada na NBR 5101.
A distribuição das intensidades luminosas da
luminária em relação à via é classificada de acordo com
três critérios: a) distribuição longitudinal (em plano
vertical); b) distribuição transversal; e c) controle de
distribuição de intensidade luminosa no espaço acima
dos cones de 800 e 900, cujo vértice coincide com o
centro óptico da luminária (distribuição de intensidade
luminosa no espaço acima de 800 e 900 em relação à
linha vertical que contém o centro óptico da luminária).
A classificação de distribuição de intensidade luminosa
longitudinal e transversal deve ser feita na base do
diagrama de isocandela, traçada sobre um sistema
retangular de coordenadas contendo uma série de linhas
longitudinais da via (LLV) em múltiplos da altura de
montagem (AM) e uma série de linhas transversais da
via (LTV) também em múltiplos da altura de montagem.
Enfim, ao longo da história brasileira, a iluminação
pública foi importantíssima para as cidades, em virtude
do crescimento da urbanização e dos problemas gerados
38 | Agosto 2013 | BQ
por esse crescimento, como a falta de infraestrutura nas
cidades (esgoto, água tratada, etc.). Atualmente, a falta
de iluminação pública nas ruas contribui bastante para a
prática de crimes.
A escuridão e a falta de iluminação prejudicam os
cidadãos, que, geralmente, em razão do trabalho ou
estudo, acabam transitando à noite nas ruas. A falta
de iluminação pública nas ruas das cidades contribui
significativamente para a falta de segurança da
população das cidades.
Em conclusão, pode-se dizer que um adequado
projeto de iluminação deve ter como objetivo ser um
potente dissuador psicológico, principalmente quando
instalado nas áreas de acesso. A forte iluminação
ofusca a visão do provável agressor. Estudos científicos
evidenciam 90% dos estímulos externos ao organismo
humano vêm de percepções visuais. Pode-se perceber
assim, a importância da luz como influenciadora de
muitas funções do organismo humano entre elas o seu
comportamento.
Entende-se que iluminação apresenta dois propósitos
para a arquitetura contra o crime: uma seria para a
iluminação de atividades humanas da sua vida diária
e a outra para a sua segurança. A luz faz as pessoas
se sentirem mais seguras, principalmente à noite, em
função da sensação de controle visual do que ocorre à
sua volta, notadamente quando esta luz atinge os limites
do local onde a pessoa se encontra.n
Mauricio Ferraz de Paiva é engenheiro eletricista,
especialista em desenvolvimento em sistemas,
presidente do Instituto Tecnológico de Estudos para a
Normalização e Avaliação de Conformidade (Itenac)
e presidente da Target Engenharia e Consultoria [email protected]
Minitab
Estudo de Caso
Riverview Hospital Association:
Melhorando a satisfação do cliente
A Riverview Hospital
Association confia no
Minitab Statistical
Software para analisar
dados de seu programa
Lean Six Sigma.
FATOS PRINCIPAIS
ORGANIZAÇÃO
Riverview Hospital Association
VISÃO GERAL
• Estabelecida em 1912
• Provedor de assistência médica independente e de
propriedade da comunidade na região central de
Wisconsin
• Inclui o Riverview Hospital, várias clínicas médicas,
um centro de câncer, centro de substituição de
articulações, centro de cuidados com ferimentos e
instalação odontológica.
DESAFIO
Melhorar as pontuações de satisfação dos pacientes
PRODUTOS USADOS
Minitab Statistical Software
RESULTADOS
• Melhoria do processo de educação na liberação do
paciente
• Melhoria na porcentagem média de respostas
positivas da pesquisa mensal
• Aproveitamento das lições aprendidas em projetos
futuros para melhorar a satisfação dos pacientes
A Riverview Hospital Association, uma provedora de
assistência médica que atende pacientes em Wisconsin
Rapids, Wisconsin e cidades vizinhas, é proprietária e
opera o Riverview Hospital, assim como um centro de
câncer, instalação odontológica e várias clínicas de saúde
de família que oferecem assistência médica primária.
A associação do hospital fornece assistência médica
compassiva e de altíssimo nível para essas comunidades
e, ao mesmo tempo, mantém preços acessíveis aos
pacientes.
Para provedores como a Riverview, as recentes
mudanças no sistema de assistência médica dos EUA
colocaram mais ênfase na melhoria da qualidade do
atendimento e no aumento da satisfação do paciente.
"Nessa era de reforma da assistência médica, é ainda
mais essencial para os provedores ter um método
sistemático para melhorar a maneira que a assistência
é prestada," diz Christopher Spranger, diretor de
Lean Six Sigma e melhoria de qualidade na Riverview
Hospital Association. "Temos um programa Lean
Six Sigma implantado há quatro anos e trabalhamos
continuamente buscando maneiras para tornar nosso
hospital mais seguro e eficiente." Para acompanhar
essas mudanças, que incluem modificações em como os
pagamentos do Medicare são alocados aos provedores
de assistência médica, a Riverview confia nos processos
Lean Six Sigma e no Minitab Statistical Software para
fazer melhorias conduzidas pelos dados na satisfação do
cliente e na qualidade do atendimento. u
BQ | Agosto 2013 | 39
Minitab
Estudo de Caso
O Desafio
Sob o que é conhecido como Hospital Inpatient
Value-Based Purchasing (VBP), uma parte dos
pagamentos do Medicare que os hospitais recebem
está ligada diretamente com as métricas de satisfação
do cliente e qualidade do atendimento, em vez de
totalmente no volume de tratamento dos pacientes
do Medicare. Uma nova regra do Centers for
Medicare and Medicaid Services (CMS) concede
pagamentos de incentivos Medicare a hospitais
que estão atingindo altos padrões de qualidade de
atendimento ou que estejam mostrando melhorias
suficientes. Os hospitais que não atingem esses
padrões estão sujeitos à redução nos pagamentos
do Medicare. "Quase todos os hospitais tratam uma
porcentagem suficientemente grande de pacientes do
Medicare," diz Spranger, "assim, essa regra apresenta
um desafio significativo com implicações financeiras
substanciais para nós e para muitos outros hospitais."
Os pagamentos de incentivos são determinados
pela pontuação dos hospitais em duas áreas. Uma
área leva em consideração o processo clínico
do atendimento, onde o hospital é julgado por
seu desempenho em cumprir doze medições
clínicas predefinidas. A segunda área é baseada
na experiência geral do paciente e medida através
de uma pesquisa chamada de Hospital Consumer
Assessment of Healthcare Providers and Systems
(HCAHPS, Avaliação de clientes do hospital dos
sistemas e provedores de assistência médica). As
pontuações do HCAHPS dependem da porcentagem
de respostas positivas recebidas por cada pergunta
dentro de cada "dimensão" ou categoria específica.
As dimensões incluem: comunicação com médicos
e enfermeiros, clareza na informação de liberação,
classificação geral do hospital, etc.
Quando Spranger e a equipe de Lean Six Sigma na
Riverview descobriram que as pontuações gerais da
pesquisa HCAHPS do hospital eram mais baixas que
o desejado para a dimensão de informações sobre
liberações, eles se comprometeram para melhorar as
pontuações com técnicas Lean Six Sigma e análise de
dados.
Com as cartas de controle do Minitab, a equipe de
Lean Six Sigma da Riverview analisou e monitorou os
patamares das taxas de resposta positiva da satisfação
dos clientes durante vários meses.
Como a Minitab ajudou
A meta da equipe de Lean Six Sigma era melhorar
a porcentagem de respostas "sim" para a seguinte
pergunta de sim ou não da pesquisa HCAHPS:
"Durante a permanência no hospital, os médicos,
40 | Agosto 2013 | BQ
Minitab
Estudo de Caso
enfermeiros ou outros funcionários do hospital
perguntaram se você teria a ajuda necessária ao
deixar o hospital?" Para começar, a equipe avaliou seu
patamar de desempenho, representando graficamente
os resultados dos 24 meses anteriores com uma
carta de controle do Minitab. Uma carta de controle
representa os dados sequencialmente, facilitando a
visualização da variação de um processo ao longo
do tempo, e se essa variação é anormal ou não. O
gráfico revelou um processo estável e uma taxa atual
de resposta mensal positiva média de 85 por cento.
A meta era melhorar as respostas mensais positivas e
ultrapassar a marca de referência de 91 por cento.
Para determinar fatores subjacentes que poderiam
ocasionar baixas pontuações, Spranger e a equipe
escolheram analisar dados de pacientes que já
estavam disponíveis ao hospital, coletados como
parte da pesquisa HCAHPS. Eles tiveram acesso à
idade do paciente, sexo, duração da permanência,
idioma principal, nível de escolaridade, unidade
hospitalar visitada, etc. Com cartas, histogramas
e gráficos do Minitab, eles conseguiram explorar
as variáveis e respostas graficamente, facilitado a
visualização de padrões e tendências nos dados.
A equipe se aprofundou na análise das variáveis
e usou o Assistente do Minitab—uma ferramenta
baseada em menu que guia os usuários passo a passo
durante suas análises estatísticas. Eles seguiram as
árvores de decisão interativas para determinar qual
análise usar e selecionaram a análise de variância
(ANOVA) para comparar as médias da amostra e
procurar diferenças significativas nas variáveis que
poderiam estar afetando a pergunta da pesquisa
HCAHPS.
A equipe da Riverview começou esse projeto com
uma suposição predefinida de que as diferenças
no nível de escolaridade ou idioma principal do
participante da pesquisa poderiam oferecer uma
visão clara sobre as baixas pontuações, mas a análise
dessas variáveis não revelou diferença estatística
significativa. No entanto, a análise de outras variáveis
revelou diferenças estatisticamente significativas
nos grupos de idade dos participantes da pesquisa
e na unidade hospitalar visitada. "Analisar os
dados no Minitab nos ajudou a identificar grupos
de pacientes específicos que estavam com uma
pontuação normalmente menor e depois a
direcionar os esforços de melhoria do processo
para essas populações de pacientes," diz Spranger.
"Conseguimos pegar um grande problema e nos
aprofundar nos detalhes até chegar a uma população
de pacientes bem específica".
Resultados
A equipe de Lean Six Sigma da Riverview
conseguiu reduzir o escopo do projeto e usar
os conhecimentos adquiridos para melhorar a
satisfação dos pacientes nos grupos identificados
com pontuação mais baixa. "Historicamente, as
organizações de saúde tentam melhorar a satisfação
do paciente através do treinamento de funcionários
e outras soluções de grande escala," diz Spranger.
"Agora, com uma abordagem direcionada pelos
dados, conseguimos abordar melhor as melhorias."
As melhorias para esse projeto tiveram como objetivo
os grupos de pacientes com baixa pontuação de
faixas etárias específicas, além de pacientes que
permaneceram em unidades hospitalares específicas.
A equipe também usou o esforço de melhoria
para resolver problemas importantes identificados
no processo atual para lidar com as liberações
de paciente, que incluíam tempo para educação,
garantindo o envolvimento de um cuidador da
família e esclarecendo resultados com o paciente. Eles
reprojetaram o processo de educação da liberação
em três fases para lidar com problemas anteriores
com o tempo, colaboraram com clínicas médicas de
atendimento primário para garantir a consistência,
criaram um processo para garantir que um cuidador
familiar principal fosse identificado para se envolver
na gestão do cuidado após a liberação e esclareceram
a terminologia na documentação de liberação que
não era considerada clara.
Após implantar essas estratégias de melhoria, a
equipe comparou a proporção atual de respostas
"sim" com as respostas anteriores ao início do
projeto. Eles obtiveram um ganho impressionante
em sua proporção de respostas "sim" e cumpriram
sua meta de ultrapassar a marca de referência de
91 por cento para a média de respostas mensais
positivas. Atualmente, Spranger e sua equipe estão
aproveitando outras lições aprendidas durante
esse projeto e formando mais equipes de melhoria
para analisar e melhorar as outras dimensões do
HCAHPS. "Nossa meta final é melhorar a experiência
dos nossos pacientes," diz Spranger. "Através de
esforços como esses, a equipe de Lean Six Sigma na
Riverview continua a cumprir nossa missão".
www.minitab.com/pt-BR
BQ | Agosto 2013 | 41
Recursos
Livros, Websites e Produtos
Software de Gestão
O SoftExpert Excellence Suite é a mais
completa solução corporativa para a gestão integrada da excelência e conformidade empresarial.
Oferecendo um amplo conjunto de módulos multi-idiomas, nativamente integrados e 100% web, a solução automatiza
os principais processos envolvidos nas
necessidades de melhoria e otimização
das diversas áreas de negócio das organizações, aprimorando a gestão, reduzindo
custos operacionais, e facilitando o atendimento às principais normas e regulamentações do mercado.
A solução também complementa e otimiza a utilização dos sistemas de gestão empresarial, estando integrada aos principais
ERPs do mercado através de conectores
prontos ou desenvolvidos conforme a necessidade específica de cada empresa.
Principais áreas de atuação:
• Gestão de Processos de Negócio
• Gestão da Performance Corporativa
• Gestão dos Ativos Empresariais
• Gestão do Conteúdo Empresarial
• Gestão da Qualidade Empresarial
• Gestão do Meio-Ambiente, Saúde e Segurança
• Gestão de Governança, Riscos e Regulamentos
• Gestão do Desenvolvimento Humano
• Gestão de Serviços de TI
• Gestão do Ciclo de Vida do Produto
• Gestão de Projetos e Portfolios
• Gestão de Riscos Corporativos
Principais regulamentos atendidos:
•
•
•
•
ISO 9000
ISO13485
ISO 14000
ISO 31000
42 | Agosto 2013 | BQ
• OHSAS 18000
• ISO/TS 16949
• FDA 21 CFR Part 11
• FDA 21 CFR Part 820
• ISO 22000 (HACCP)
• ISO/IEC 17025
• SOX
• AS/NZS 4360
• BSC
• PMBOK
• JCAHO
• ISO 20000 (ITIL)
• COBIT
• CMMI
http://www.softexpert.com.br/se-suite.php
Tragédias, crimes e práticas infrativas decorrentes da não observância de normas técnicas brasileiras
Essa publicação aborda, por meio da
apresentação de casos reais, como o
cumprimento de normas técnicas NBR –
ABNT estão diretamente ligadas à segurança, à saúde e à qualidade de vida em
nosso dia a dia. Discute, também, com
essas normas geram economia: reduzindo a crescente variedade de produtos e
procedimentos; facilitam a comunicação:
proporcionando meios mais eficientes na
troca de informação entre o fabricante e o
cliente e melhorando a confiabilidade das
relações comerciais e de serviços; protegem o consumidor, provendo a sociedade
de meios eficazes para aferir a qualidade dos produtos e serviços; eliminam as
barreiras técnicas e comerciais, evitando
a existência de regulamentos conflitantes
sobre produtos e serviços em diferentes
países facilitando, portanto, o intercâmbio
comercial.
A nova tendência das publicações
Em recente pesquisa realizada com editores dos EUA e Canadá, ficou constatado
de que 90 por cento já possuem conteúdo
móvel ou digital, contra menos de 50 por
cento em 2010. Os resultados da pesquisa também mostram que as empresas de
mídia estão distribuindo conteúdo em
múltiplas plataformas, ansiosos para che-
gar na frente dos leitores sobre o seu dispositivo de escolha. Os produtos da Apple
ainda dominam o mercado, com 85 por
cento das editoras com aplicativos para
iPhone e 87 por cento com aplicativos do
iPad. Mas o Kindle e aplicativos Nook estão crescendo.
“As empresas de mídia sabem que a entrega de conteúdo onde e quando os consumidores querem é fundamental”, disse
Eric John, vice-presidente de serviços
digitais da AAM. “Eles sabem que o conteúdo digital, incluindo as edições baseadas em navegador e aplicativos móveis,
já não é a onda do futuro, mas as apostas
da mesa para continuar chegando e crescendo em quantidade de leitores digitais.
Resultados da pesquisa deste ano mostram que as editoras adotaram tablets,
smartphones e Web como parte integrante de sua estratégia global de publicação
multi-plataforma. O mais recente exemplo desta migração dos leitores da mídia
impressa para a mídia digital, são os jornais de todo o mundo que têm observado o crescente crescimento dos leitores da
versão eletrônica.
Para as revistas, principalmente do
segmento especializado, os altos custos gráficos e de distribuição têm levado diversas publicações em todo o
mundo a repensarem a estratégia de
seu negócio. No Brasil a Revista BQ
Banas Qualidade, em uma decisão
inédita transformou sua publicação
em versão apenas digital a partir de
janeiro deste ano.
Uma plataforma amigável que possibilita a interatividade, tornou a publicação mais completa de informações
e com diversas ferramentas que possiblitam ao leitor, assistir a video dentro da revista, enviar email para articulistas e colunistas, fazer link com
anunciantes, fazer busca por palavras,
marcar páginas e textos, salvar a publicação em PDF e outras ferramentas
de busca e consulta.
Com o o tema de “levamos a informação
onde ela precisa estar...”, a Revista BQ se
antecipa ao seu tempo.
Consumidor
Defesa
A segurança de produtos
de consumo
A norma ISO 10377:2013 – Consumer product safety – Guidelines for suppliers oferece
aos fornecedores, como designers e varejistas, as orientações práticas sobre como avaliar e
gerenciar o risco de fornecer produtos seguros para o consumidor.
Por Elizabeth Nielsen
U
ma nova norma que fornece as diretrizes
para a segurança de produtos de consumo
está prestes a ter um efeito significativo e
positivo sobre os fornecedores, produtos e
consumidores. A ISO 10377:2013 – Consumer product
safety – Guidelines for suppliers (Segurança de produtos
de consumo – Orientações para os fornecedores) oferece
aos fornecedores, como designers e varejistas, as orientações práticas sobre como avaliar e gerenciar o risco de
fornecer produtos seguros para o consumidor.
A norma é destinada a pequenas e médias empresas
(PME), bem como as empresas maiores e oferece avaliação de risco e técnicas de gerenciamento para produtos
mais seguros ao consumidor. Na verdade, os grupos
focais usando uma norma em reuniões com fornecedores
de PME podem identificar os principais requisitos e avaliar a sua utilidade. A norma é dividida em quatro seções
principais descrevendo os princípios gerais, projeto
seguro, produção segura e de segurança no varejo.
São e salvo
Os produtos são mais seguros quando os fornecedores
têm uma ajuda no seu desenvolvimento, seja nas matérias primas, componentes, submontagem preparação,
projeto, fabricação ou fase de distribuição. Criando um
protótipo e verificando a sua disponibilidade de produção, reduzem a probabilidade de produtos defeituosos
durante a produção. Fazendo a análise de perigos e pontos
eliminam então quaisquer perigos remanescentes que possam justificar um aviso e instruções para o usuário final.u
BQ | Agosto 2013 | 43
Consumidor
Defesa
Mas os produtos mais seguros também reduzem a responsabilidade. Embora a ISO 10377 se concentra principalmente sobre a segurança do produto, não foi surpresa
que também limita a responsabilidade do fornecedor. O
resultado é uma maior segurança e a redução do passivo
em uma só penada. A linha inferior: um produto com
menos chance de abrigar defeitos latentes que podem,
inadvertidamente, prejudicar o usuário. Independentemente da estrutura da empresa e organização, a ISO
10377 irá afetar todos os fornecedores, independentemente do seu papel na cadeia de abastecimento e todos
os tipos de produtos seja qual for a origem.
A importância da rastreabilidade
Os produtos devem ser rastreáveis e realizar um
identificador único que é rotulado ou marcado na fonte.
Isto também vale para matérias primas, componentes e
subconjuntos. Os fornecedores devem insistir em produtos devidamente identificados a partir de fornecedores e
ser capaz de rastrear os produtos de volta para sua fonte
direta e identificar o próximo destinatário direto do
produto na cadeia de abastecimento.
A ISO 10377 afirma que a rastreabilidade vai atender
às necessidades dos negócios, como a conformidade
regulatória e a avaliação de segurança do produto, e irá
melhorar o controle, a eficiência e o custo de um recall do
produto, se necessário. Os produtos são seguros quando
eles carregam documentação sobre o produto, seu design,
sua produção e sua gestão no mercado. Um programa
de retenção de documentos pode especificar como os
usuários precisam segurar um documento, mas também
deve indicar quais os documentos de produtos manter. Os
fornecedores devem ser capazes de reconhecer o desen-
volvimento de um produto através de sua documentação
e traçar a sua concepção, avaliação de risco, análise de
risco e decisões de ensaios para a sua concepção.
A cultura de segurança do começo ao fim
A ISO 10377 enfatiza a importância da construção de
segurança para o produto na fase de projeto, fornecendo
orientação para a identificação de perigos, avaliação de
riscos confiável e medidas para reduzir possíveis riscos
dos produtos. Ela serve como um ponto de referência
para eliminar os perigos que seriam inaceitáveis durante
o uso do produto, proporcionando consistência em toda
a linha e estabelecer uma cultura de confiança em todas
as funções da empresa.
A norma também salienta a necessidade de uma cultura de segurança organizacional que abrange toda a cadeia de abastecimento. Ele explica como construir uma
cultura de segurança do produto através de uma gestão
estruturada de segurança do produto, colocando ênfase
renovada na safetyrelated as tarefas a serem executadas
nas fases de concepção, produção e comercialização de
acordo com uma lista de verificação simples e incorporando objetivos de garantia da qualidade.
Por exemplo, para uma PME, uma abordagem em
cinco etapas seria um bom lugar para começar o seu
plano de gestão de segurança de produtos: (1) verificar
o compromisso da gestão para a segurança do produto,
(2) o desenvolvimento de uma política de segurança do
produto, de acordo com a tolerância ao risco da empresa
, (3) à nomeação de um oficial de segurança do produto,
(4) a integração de funções de segurança em estádios
design, produção e comercialização, e (5) a criação de
um protocolo de comunicação em toda a organização.
A agenda de quatro pilares
Para maior comodidade do usuário, ISO
10377 é dividida em quatro seções principais
destacando áreas específicas.
•
Princípios gerais: esboços básicos,
como a promoção de uma cultura de segurança do produto em toda a organização,
buscando a melhoria contínua, melhor
treinamento de pessoal, gerenciamento de
registros e controle de documentos, e estabelecimento de processos de rastreabilidade e
monitoramento de produto.
•
Aspectos de segurança do projeto:
Especificações técnicas, risco tolerável pela
identificação de perigos, avaliação de riscos e redução/eliminação, e as advertências
44 | Agosto 2013 | BQ
Consumidor
Defesa
•
•
e instruções sobre os riscos residuais para o
usuário final.
Segurança na produção: passos práticos para
promover os princípios básicos de segurança
em toda a cadeia de suprimentos, com foco em
aspectos como práticas de fabricação, validação
de projeto, protótipos de produtos, aquisição
de material, ferramental, controle das especificações dos produtos e montagens de componentes, análise de amostras e auditoria na
produção.
Segurança no mercado: especifica as responsabilidades que incumbem ao importador, distribuidor e varejista para garantir que o produto
encomendado continue a cumprir todos os
requisitos de segurança. Isso é feito por meio
de avaliações pré-compra e coleta de dados em
curso, e, uma vez que o produto chegue aos
seus usuários, identificar eventuais riscos do
produto que foram perdidas durante as avaliações anteriores.
Segurança é igual proteção
Mark Kinzie, delegado da ANSI do ISO/PC 240, ISO/
PC 243, Consumer Product Safety , declarou recentemente: “Segurança, especialmente a segurança do
produto, pode significar coisas diferentes para pessoas
diferentes. Para um engenheiro, é a análise de risco.
Para um gerente de risco, é a perda de controle. Para
um regulador, é o cumprimento. E para um advogado,
é responsabilidade”. Claro que para um consumidor, a
segurança do produto significa simplesmente proteção
da família – um fato reconhecido pelo ISO/PC 243, o
comitê responsável pela criação deste documento de
orientação prática.n
Elizabeth Nielsen é presidente do ISO/PC 243 – Consumer Product Safety. É uma cientista do governo e
analista política canadense, tendo sido responsável por
testar produtos em conformidade com os regulamentos e normas de segurança, e vem trabalhando para o
desenvolvimento de normas, legislação e regulamentos.
Traduzido por Hayrton do Prado Filho.
BQ | Agosto 2013 | 45
Planejamento
Controle de Produção
Relato do processo de
implantação e uso de um sistema
de apontamento da produção
Este trabalho tem como objetivo apresentar o relato de uma experiência empresarial de implantação de um sistema de apontamento de produção. Melhorar o Planejamento e Controle da Produção (PCP) é uma alternativa para que as empresas industriais possam atender diversas demandas
provenientes do cenário empresarial. Para consecução do objetivo proposto, realizou-se uma revisão bibliográfica sobre os temas de interesse, seguida de um estudo de caso em uma empresa que
atua no fornecimento e fabricação de equipamentos médico-hospitalares localizada no interior do
estado de São Paulo. Como principais resultados, observou-se que o sistema de apontamento implantado possibilitou melhorias no controle de produção da empresa, a identificação e solução de
causas de improdutividade no chão de fábrica, além de permitir melhores e maiores informações
para tomada de decisão no que refere ao planejamento e controle das atividades de produção.
46 | Agosto 2013 | BQ
Planejamento
Por Francisco Andrea Simões Braga e
José Henrique de Andrade
M
uito se fala na concorrência acirrada
entre empresas do mesmo segmento, na
preocupação em manter-se no mercado,
no impacto causado pelas mudanças do
cenário empresarial, na necessidade de melhor atender
o cliente e de como as empresas devem responder essas
demandas. Dentre as diversas alternativas possíveis, as
empresas buscam soluções para eliminar ou pelo menos
minimizar os efeitos dessas demandas.
De acordo com Corrêa et al. (2001), acurácia e
atualização das informações disponíveis nos sistemas de
informação são duas coisas difíceis de se encontrar em
diversas empresas brasileiras, caracterizando um problema
endêmico, gerando consequências mais graves do que os
gestores imaginam.
Como essas empresas geralmente possuem muitos recursos produtivos (máquinas, mão-de-obra, equipamentos,
instalações, dentre outros), é importante que elas possuam
meios de planejá-los, controlá-los e tomar decisões de
como gerenciá-los.
Nas empresas de manufatura, o setor de Planejamento e Controle da Produção (PCP) tem como objetivo
principal desenvolver atividades relativas ao atendimento das necessidades da empresa com relação à administração da produção, envolvendo inclusive a necessidade
de disponibilizar informações para controle dos processos e recursos e isso está atrelado ao controle da produção, que, por sua vez, é uma das atividades do PCP.
Rotineiramente o planejamento é realizado com base
em ferramentas e cálculos que apresentam bons resultados, porém nem sempre perfeitos. Isso requer uma
verificação do que foi executado frente ao planejado
(FAVARETTO, 2002). É nessa fase então que atua o
Controle da Produção (CP)
Diante deste contexto, objetivo deste trabalho é
apresentar o relato de uma experiência empresarial de
implantação de um sistema de apontamento de produção, demonstrando os ganhos para a realização do CP
e consequentemente para o melhor atendimento das
demandas provenientes do ambiente empresarial.
A fim de atingir o objetivo proposto, realizou-se uma
revisão bibliográfica sobre os temas de interesse e um
estudo de caso em uma empresa industrial localizada
no interior do estado de São Paulo.
1. Referencial teórico
1. 1 Planejamento e controle da produção
De acordo Burbidge (1981, p.21), o PCP “é a função da
administração relacionada com o planejamento, direção
e controle do suprimento de materiais e das atividades de
processo em uma empresa”.
Gerenciar com eficiência o fluxo de material, a utilização de pessoas e equipamentos e responder às necessidades do cliente utilizando a capacidade dos fornecedores e
da estrutura interna é tarefa essencial do sistema de PCP.
O sistema de PCP fornece a informação a partir da qual
gerentes tomam decisões efetivas (BURBIDGE, 1990;
VOLLMANN et al., 2006).
Decisões com o objetivo de definir o que, quando, quanto e como produzir, comprar e entregar, são
também atividades inerentes ao PCP (FERNANDES e
GODINHO FILHO, 2010).
Slack et al. (2011) descrevem que o propósito do
planejamento e controle da produção é de garantir que
a produção ocorra eficazmente e produza produtos e
serviços como se deve, porém a divisão entre planejamento e controle não é muito clara tanto na teoria
quanto na prática, mas há características que auxiliam a
distinguir os dois:
• O planejamento consolida o que se pretende que
aconteça no futuro, gerando um plano. Esse plano
não garante que o planejado seja executado devido a
várias variáveis que interferem na execução;
• O controle é o processo de lidar com essas variáveis e contorna-las, é atividade primordial que envolve o replanejamento e o ajuste de operações para que
os objetivos do plano estabelecido sejam atingidos.
O planejamento da produção (PP) pode ser dividido
em três principais atividades: inicia-se com a gestão da
demanda no médio prazo, pois juntamente com a gestão
financeira formam os principais inputs para o planejamento agregado da produção (PAP); posteriormente
planeja-se a capacidade a médio prazo, interagindo com
as decisões do PAP; por fim o PAP é desagregado (FERNANDES e GODINHO FILHO, 2010).
A atividade gerencial responsável por regular o fluxo
de materiais em um sistema de produção por meio de informações e decisões no curto prazo é o Controle da Produção
(CP), isso é, planejar, coordenar, dirigir e controlar no curto
prazo (BURBIDGE, 1990; FERNANDES e GODINHO
FILHO, 2010).
Segundo Moreira (2004) a programação e o controle
da produção são atividades notadamente operacionais que
encerram um ciclo de planejamento mais longo iniciado
com o Planejamento da Capacidade e seguido do Planejamento Agregado.
A fim de cumprirem o papel de suporte ao atingi u
BQ | Agosto 2013 | 47
Planejamento
mento dos objetivos estratégicos da organização,
Corrêa et al. (2001) citam que os sistemas de administração da produção devem ser capazes de: apoiar o
tomador de decisões; conhecer e fornecer informações a
respeito da situação dos recursos e das ordens de compra e de produção. Deste modo, assegurar que as ordens
de produção sejam cumpridas de forma correta e na
data correta significa controlar a produção, fazendo uso
adequado do sistema de administração empregado.
O processo de CP tem como objetivo principal
confrontar o que foi realizado ao que foi planejado e
prover meios de viabilizar os planos de produção. Com
base nessa verificação, é possível fornecer informações
de retorno ao planejamento, conhecido como feedback.
Com isso, torna-se possível que desvios e erros sejam
detectados, permitindo a elaboração de novos planos ou
a revisão dos já existentes e também possibilita formar
uma base histórica para ser usada em planejamentos
futuros (MARÇOLA e ANDRADE, 2009).
Tubino (1999) destaca que quanto mais rápido os
problemas forem identificados, mais eficazes serão as medidas tomadas a fim de que os planos sejam cumpridos.
Aumentar a rapidez da identificação dos problemas
está diretamente relacionado à melhoria dos métodos de
apontamento da produção, aspecto que será detalhado na
próxima seção.
1.2 Apontamento da produção
O apontamento da produção é uma das atividades
principais que compõem o controle de chão de fábrica, também conhecido na literatura como Shop-Floor
Control. Fernandes e Godinho Filho (2010) dividem o
apontamento em três atividades:
a) Acompanhamento ou monitoramento;
48 | Agosto 2013 | BQ
b)Cálculo de indicadores
de desempenho;
c)Realimentação ou
feddback.
Em vista da necessidade de obter dados sobre
os recursos e das ordens,
é preciso possuir um
sistema que colete essas
informações. Diversos
são os tipos de coleta e
registro de dados da produção. Favaretto (2002)
descreve três categorias:
apontamento manual;
com coletores de dados e;
coleta automática.
O apontamento manual é muito funcional e recomendado para ambientes de operação com lead time
longo onde ocorre pouca evolução física da produção,
baixos volumes diários de produção e reduzida frequência de coleta (MARÇOLA e ANDRADE, 2009), porém
possui várias desvantagens, tais como:
• Grande possibilidade de erros no processo de
coleta e registro dos dados;
• Quanto menor a frequência de registro, maior será o tempo
para os dados serem conhecidos;
• Elevação do custo da mão-de-obra devido ao tempo requerido para apontamento;
• Necessidades de controles paralelos devido a não
disponibilização de todas as informações nos formulários de apontamento.
Nesse sistema há a necessidade do preenchimento de
tabelas, formulários ou impressos próprios com campos
para registro de pelo menos alguns dados para coleta das
informações no chão de fábrica. Marçola e Andrade (2009)
apresentam três formas distintas de apontamento manual:
• Apontamento manual centralizado, onde os
operadores deslocam-se a um local definido - geralmente uma central de apontamento - e solicitam ao
apontador que proceda a abertura ou fechamento da
sua operação dentro de uma ordem de fabricação. São
informados também o encerramento de operações, os
motivo de paradas, dentre outras informações;
• Apontamento manual escrito, onde os próprios
operadores realizam o preenchimento do formulário
de apontamento. Os dados registrados são os mesmo
do caso anterior e ao fim do turno de trabalho, o formulário de apontamento é entregue ou depositado
em lugar especifico para posterior registro em
Planejamento
sistema informatizado por outra pessoa;
• Apontamento manual auxiliado pelo computador, onde os próprios operadores realizam o apontamento, porém com o uso de recursos amigáveis, tais
como botões de comando, lista de dados, chaves de
funções especiais, dentre outros.
O apontamento com coletores de dados é caracterizado pelo uso de sensores eletrônicos para a captura
de dados, ou seja, os operados ao invés de registrarem
informações manualmente, operam coletores de dados que
por meio de códigos de barras operacionalizam o processo
de coleta. Este tipo de apontamento é recomendado para
ambientes com uma considerável quantidade de manuseio
e processamento de produtos no chão de fábrica
(MARÇOLA e ANDRADE, 2009).
Já a coleta automática se dá sem intervenção do operador. Nesta situação são utilizadas conexões eletrônicas
diretas a partir de sensores instalados nos recursos produtivos que efetuam a coleta de dados simultaneamente
à realização das atividades no chão de fábrica. Deste
modo, a acurácia e atualização do sistema de administração da produção é garantida em tempo real. Este tipo
de apontamento é bastante adequado para linhas de
produção e processo contínuo, nos quais elevada mecanização dos meios de produção é utilizada (MARÇOLA
e ANDRADE, 2009).
2. Método de pesquisa e apresentação da empresa
objeto de estudo
Em vista dos procedimentos metodológicos utilizados nesse trabalho, podemos classifica-lo como um
estudo de caso. Yin (2001, p.32) define estudo de caso
como sendo “uma investigação empírica que investiga
um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto
da vida real, especialmente quando os limites entre o
fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”
e onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas.
Os dados sobre a empresa objeto de estudo e do
processo estudado para elaboração do presente trabalho
foram obtidos por meio de observação direta, análise de
documentos, entrevistas com encarregados de setores do
departamento fabril e gerentes.
A empresa objeto de estudo é uma metalúrgica e atua
no fornecimento de equipamentos médico-hospitalares
para hospitais, clinicas de saúde, indústrias, laboratórios
dentre outros. Com atuação no interior de São Paulo
desde 1975, trata-se de uma empresa totalmente nacional
que conta com um parque fabril que emprega aproximadamente cem colaboradores, dos quais setenta estão
alocados no setor de produção.
A configuração do setor de produção é caracterizada
por um layout funcional no setor de fabricação
(usinagem, polimento e caldeiraria) e por um
layout celular na área de montagem (células segmentadas para atender necessidades específicas
de famílias de produtos).
O sistema de produção da empresa é caracterizado como sendo misto com predominância da
estratégia de resposta à demanda Make-to-order
(MTO) e uma pequena parcela de itens Make-to-stock (MTS). A programação da produção
e montagem é feita pelo departamento de PCP
após o recebimento do pedido de venda no caso
dos itens MTO e conforme previsão de demanda
dos itens MTS.
A empresa atravessou um longo período em que a
maioria de seus pedidos de venda são entregues fora do
prazo estipulado (em atraso), por conta disso contratou
uma empresa de consultoria a fim de melhorar seu processo gestão da produção.
2. Problema encontrado
A empresa objeto de estudo não possuía uma forma
de apontamento bem definida. Os tempos de fabricação das peças e montagens eram registrados no formulário da Ordem de Fabricação (OF), com campos
para data e hora do inicio e término de cada operação,
preenchidos pelos próprios operadores em cada operação a ser realizada.
Porém com essa forma de registro os tempos de
produção não eram verificados e registrados sistematicamente para análise. Após o término da OF, as
mesmas eram simplesmente encerradas e arquivadas
pelo PCP, com isso geravam-se problemas como:
• Nem todos os colaboradores registravam os tempos de produção;
• Os tempos definidos para cada operação não
condiziam com o tempo real de produção da peça/
produto;
• Não era possível determinar ao certo qual operador realizou determinada operação;
• Os motivos de improdutividade não eram registrados;
• Inexistência de indicadores para acompanhamento e controle do apontamento da produção;
• Muitos roteiros de fabricação/montagem em
desacordo com a sequência tecnológica (ordenação
inadequada ou falta das operações necessárias);
• Informações de tempos recebidas tardiamente no
PCP, os tempos só retornavam após a finalização de
todas as operações da OF. u
BQ | Agosto 2013 | 49
Planejamento
2.2 Objetivos da implantação e uso do processo de
apontamento da produção
Os principais objetivos a serem atingidos com a implantação e uso do processo de apontamento da produção foram:
• Fazer com que todos os colaboradores do processo
produtivo apontem os tempos de realização de suas
atividades diárias (tanto produtivas como inativas);
• Corrigir os roteiros (sequência e operações) e os
tempos de realização das operações definidos nas OF;
• Tornar possível registrar o colaborador que realizou determinada operação;
• Desenvolver gráficos e indicadores do processo de
apontamento;
• Mensurar o volume de horas inativas/improdutivas, permitindo ações corretivas;
• Agilizar a consulta do status da OF, com o lançamento dos apontamentos no sistema informatizado
diariamente.
2.3 Atividades desenvolvidas para implantação do
processo de apontamento da produção
A empresa iniciou seus trabalhos de implantação do
processo de apontamento da produção com a ajuda da
empresa de consultoria já mencionada. Inicialmente
a consultoria apresentou ao coordenador do projeto e
aos encarregados dos setores de fabricação e montagem
algumas formas usuais de apontamento utilizadas por
empresas de manufatura.
Em comum acordo entre as partes, ficou definido
que a forma de apontamento da produção seria por
meio do apontamento manual escrito. Essa escolha se
deu principalmente pelo fato do apontamento manual
ser uma das formas mais simples dentre as disponíveis,
requerer pouco investimento, além disso, possibilita a
mudança de cultura da organização, fazendo com que
Quadro 01: Motivos de inativos - Fonte: Elaboração própria
Esses tipos de inativos foram descritos na parte inferior do cartão de
apontamento e numerados para facilitar a identificação e o registro.
50 | Agosto 2013 | BQ
os colaboradores se acostumem com a sistemática de
apontamento – mesmo conhecidas suas desvantagens
apontadas na literatura.
Foi realizada uma visita em uma empresa da cidade
onde o processo de apontamento da produção está bem
consolidado. Isso serviu para que os envolvidos pudessem ter uma visão do processo de apontamento na
prática e sanassem quaisquer duvidas sobre a aplicação
do processo.
Além destas atividades iniciais, foram desenvolvidas mais cinco atividades com o intuito de detalhar a
solução de apontamento a ser implantada, conforme
descrito a seguir.
Atividade 1 - Desenvolvimento do modelo de cartão
de apontamento
O cartão de apontamento desenvolvido conta com
os campos: identificação do colaborador e de seu
setor, pois cada cartão
é individual; a data em que o cartão será utilizado,
pois é utilizado um cartão por dia de trabalho; uma
grid com colunas identificando hora de inicio, hora
de término, número da ordem de fabricação ou evento de inativo, número da operação, status da operação (se encerrada ou não) e o recurso (equipamento
ou setor onde a operação foi realizada); legenda
com os motivos inativos; campo para assinatura do
colaborador. Antes da proposição do modelo final de
cartão, foi realizado um teste piloto confirmando as
necessidades de informação para o processo.
Atividade 2 - Definição dos motivos de inativos
Os tipos de inativos foram definidos pelos encarregados dos setores com base em seus conhecimentos dos
principais motivos de paradas da produção e montagem.
Foram definidos quatorze motivos de
inatividade de produção, conforme apresentado no quadro 01.
Atividade 3 - Alteração do formulário de
ordem de fabricação
O formulário de ordem de fabricação possuía diversos campos que
necessitavam serem preenchidos pelos
operadores antes e após a realização de
cada operação. Com a implantação do
cartão de apontamento, alguns campos
não necessitam mais constar no formulário da ordem de
fabricação, por isso o mesmo foi revisado retirando-se os
campos de data e horário de realização de cada operação.
Atividade 4 - Definição da
sistemática do processo de
apontamento de produção.
Foi definida uma sistemática
para todo o processo de apontamento de produção que contempla as fases:
• Ao inicio do turno de
trabalho o colaborador retira
o seu cartão de apontamento
em um quadro fixado ao
lado do relógio de ponto.
Todos os cartões que serão
utilizados durante a semana já estão disponíveis no
quadro e estão devidamente
identificados com o dia,
nome e setor do colaborador;
• Ao dar inicio a uma operação descrita na OF, o operador preenche o cartão de
apontamento com os dados:
hora de inicio, número da
OF, número da operação e o
recurso que está utilizando.
Caso o registro seja referente a uma atividade inativa,
o local do número da OF é
preenchido com o código
referente ao inativo;
• Ao término da operação
ou da atividade inativa, o
colaborador registra a hora
de conclusão da mesma e
informa se foi encerrada ou
não;
• Ao término do turno de
trabalho, o colaborador assina o
cartão e o deposita em uma caixa
alocada ao lado do relógio de
ponto.Foi definido pela equipe de
implantação que as paradas para
almoço, banheiro, e intervalos para
lanches não seriam registrados
no cartão de apontamento, pois
o sistema ERP seria configurado
para descontar esses tempos. Com
isso foi possível agilizar o processo
de apontamento e minimizar a
quantidade de registros apontados
Figura1- Evolução de horas apontadas. Fonte: Obtido na empresa
Figura 2 – Horas inativas apontadas por tipo de inativo. Fonte: Obtido na empresa
BQ | Agosto 2013 | 51
os motivos de inativos. Os registros foram cadastrados
no sistema ERP e verificou-se que o mesmo atenderia
as necessidades da organização quanto ao registro dos
apontamentos.
diariamente nos cartões. Definiu-se um colaborador responsável por auxiliar o
processo de apontamento da produção (impressão das
etiquetas de identificação dos cartões de apontamento,
disponibilização dos cartões para os colaboradores, esclarecimento de dúvidas, lançamento dos dados no sistema
ERP e geração dos indicadores de desempenho).
Atividade 5 - Preparação do material de treinamento
Antes de realizar o teste piloto com o modelo do
cartão de apontamento, foi necessário elaborar um material
para treinar primeiramente os responsáveis dos processos e
os operadores que realizariam o teste piloto e posteriormente todos os colaboradores da organização que utilizariam
esse cartão. O material para treinamento descrevia a situação atual do processo de apontamento, o modelo do cartão
de apontamento, os motivos de inativos e a sistemática de
apontamento definida, assim como os objetivos e ganhos
advindos com a realização do apontamento.
3. O processo de implantação e uso do apontamento na
empresa
A implantação do processo de apontamento da produção teve duração total de três meses desde a fase de
levantamento das necessidades até a fase de utilização
plena do processo.
Quatro etapas do processo de implantação podem ser
destacadas, conforme exposto a seguir:
Etapa 1 - Treinamentos com lideres e teste piloto
Com o material de treinamento elaborado e o cartão
de apontamento definido, os encarregados de fabricação
e montagem e alguns colaboradores foram treinados a
fim de realizar um teste piloto. Esse teste piloto possibilitou verificar se todos os campos constantes no cartão de
apontamento eram suficientes. Possibilitou também verificar se todos os motivos de inativos estavam contemplados. Além disso, foi possível perceber se o sistema ERP
da organização possuía formas de cadastrar os registros
do cartão de apontamento.
O teste piloto teve duração de duas semanas e foi
realizado nos setores de fabricação e montagem. O cartão
de apontamento não necessitou ser alterado bem como
52 | Agosto 2013 | BQ
Etapa 2 - Elaboração de procedimento documentado
A fim de documentar o processo de apontamento
de produção, foi elaborado um procedimento documentado descrevendo toda a sistemática do processo.
Etapa 3 - Treinamento com todos os colaboradores
Após a validação do cartão de apontamento durante
o teste piloto, deu-se inicio a fase de treinamento a todos os colaboradores da organização que utilizariam o
cartão de apontamento. Durante o treinamento foram
feitos exercícios práticos do preenchimento do cartão.
Todos os colaboradores foram treinados e os cartões
de apontamento começaram a serem utilizados após a
realização do treinamento. Como sistemática adotada
pela organização, todo novo colaborador do setor de fabricação e montagem passa, durante a integração, pelo
treinamento de apontamento.
Etapa 4 - Acompanhamento do processo por meio
de indicadores
Após um mês de utilização do cartão de apontamento, foi possível elaborar alguns gráficos e indicadores
que permitem monitorar e acompanhar o processo de
apontamento. Os gráficos elaborados foram:
• Evolução de Horas Apontadas: esse gráfico
demonstra o total de horas que foram apontadas durante o mês, destacando o volume de
horas produtivas e inativas. Com ele foi possível
verificar a melhoria no processo de apontamento
de mão-de-obra com o avanço da utilização da
sistemática de apontamento de produção implantada.
• Total de Horas Inativas Apontadas por Tipo
de Inativo: nesse gráfico observa-se, dentre o
total de horas inativas apontadas, o volume de
horas para cada um dos tipos de inativos. É possível dessa forma, tomar ações para diminuir ou
minimizar essas atividades inativas, reduzindo-se as causas de improdutividade observadas no
chão de fábrica.
Como exemplo dos indicadores desenvolvidos,
destacam-se: a) Horas produtivas por homem-dia;
b) Improdutividade. Calculados conforme expressões a seguir. As principais dificuldades encontradas na fase de implantação do processo de apontamento de produção foram:
Planejamento
• Algumas peças produzidas pela empresa não possuíam cadastro e/ou roteiro de fabricação no ERP;
• Alguns roteiros de fabricação estavam com atividades defasadas ou incorretas o que exigiu sua correção
e a elaboração de operações e roteiros padrões;
• Não entrega dos cartões pelos colaboradores ao
final do turno de trabalho;
• Os apontamentos iniciais eram falhos e os cartões
de apontamento chegavam rasurados.
4. Resultados
Ao término da elaboração desse artigo, o sistema de
apontamento estava implantado a cinco meses, devido
a esse curto espaço de tempo não é possível estimar
concretamente todos os resultados advindos de sua
implantação. No entanto, alguns resultados já podem
ser demonstrados, tais como:
• Criação de uma força-tarefa para cadastro de itens
e elaboração de roteiros de fabricação de todas as
peças fabricadas pela empresa;
• Correção de roteiros de fabricação com atividades
defasadas ou incorretas;
• Acompanhamento do total de horas produtivas e o
total de horas inativas apontadas mensalmente;
• O sistema de apontamento permitiu que o responsável do PCP visualiza-se no sistema ERP a fase em
que se encontra determinada peça, sem a necessidade de ir até o chão de fabrica verificar;
• O CP já obteve muitos ganhos, pois os tempos de
realização das operações dos roteiros de fabricação passaram a ser conhecidos, possibilitando que a programação da produção seja realizada com maior critério.
5. Considerações finais
O processo de apontamento da produção mostrou-se
eficiente em uma empresa onde a sistemática de apontamento não era adotada sistematicamente, permitiu
dar início a uma alteração na cultura da empresa no que
se refere ao CP.
Como o processo de apontamento é de suma importância para a tomada de decisões dentro do ambiente
fabril, o mesmo deve ser constantemente aprimorado e
melhorado com o objetivo de coletar dados mais confiáveis, precisos e de forma rápida, dinamizando uma
etapa da crucial da atividade de CP.
Com essa visão, os próximos passos para a melhoria
contínua do sistema implantado seriam:
• Corrigir os tempos de fabricação de cada atividade descrita nos roteiros de fabricação com base nos
tempos médios apontador por tipo de peças;
• Estimar o custo de fabricação de cada peça produzida pela empresa;
• Elaborar gráficos de carga-máquina;
• Implantar um sistema de apontamento semiautomático com a utilização de leitores de código de barra.
Aspectos esses, que podem ser tratados em trabalhos futuros.
Referências
BURBIDGE, J. L. Planejamento e controle da produção. São
Paulo: Atlas, 1981.
BURBIDGE, J. L. Production control: a universal conceptual
framework. Production Planning & Control, Vol. 1, N. 1, p. 3-16,
1990.
CORRÊA, H.L.; GIANESI, I.G.N.; CAON, M. Planejamento,
Programação e Controle da Produção. MRP II / ERP. Conceitos,
Uso e Implantação – São Paulo: Atlas, 2001.
FAVARETTO, F. Considerações sobre o apontamento da produção. In: XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção.
Curitiba, 2002
MARÇOLA, J.A.; ANDRADE, J.H. Melhorias no processo de
apontamento manual da mão-de-obra em ambientes de produção Engineer-to-order – um estudo de caso. In: XVI Simpósio de
Engenharia de Produção. Bauru, 2009.
MOREIRA, D. A. Administração da Produção e operações – São
Paulo-SP: Pioneira Thomson Learning, 2004.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.;
JOHNSTON, R. Administração da Produção – Edição Compacta – São Paulo-SP: Atlas, 2011.
TUBINO, D.F. Sistemas de Produção: A produtividade no chão
de fábrica – Porto Alegre-RS: Bookman, 1999.
VOLMANN, T.E.; BERRY, W.L.; WHYBARK, D.C.; JACOBS,
F.R. Sistemas de Planejamento & Controle da produção para o
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – Porto Alegre-RS:
Bookman, 2006 n
Francisco Andrea Simões Braga: Formado em Engenharia
de Produção no Centro Universitário de Araraquara (UNIARA) e especialista em Gestão da Produção pela Universidade
Federal de São Carlos (DEP-UFSCar). Atualmente trabalha
como Gerente da Qualidade em uma fabricante de equipamentos médico-hospitalares.
José Henrique de Andrade: Doutorando em Engenharia
de Produção (DEP-UFSCar), Mestre em Engenharia de
Produção (EESC-USP) e Engenheiro de Produção Mecânica
(EESC-USP). Atua desde 2003 na grande área de Gestão da
Produção e Operações com foco em Planejamento e Controle
da Produção. Atualmente é sócio-consultor na GESTARE e
professor universitário.
[email protected]
BQ | Agosto 2013 | 53
SoftExpert
A tecnologia da informação como
alicerce fundamental da excelência
organizacional – Parte 2
Na primeira parte deste artigo, publicado na edição anterior, foram apresentadas as
distintas iniciativas que somadas formam o modelo de excelência organizacional, bem
como apresentamos as tecnologias da informação correspondentes para estas iniciativas.
Nesta segunda e última parte abordarei a interdependência existente entre estas iniciativas
para a construção de um sistema único de gestão a vista centrado na excelência das
operações e do desempenho organizacional. Com a leitura desse artigo você entenderá: - as
principais ligações entre todas as iniciativas do modelo de excelência organizacional; - por
que estas iniciativas e tecnologias implementadas isoladamente impedem a excelência
organizacional; - os benefícios da integração destas tecnologias em uma plataforma única
de gestão; - principais erros cometidos na introdução destas iniciativas e tecnologias; - por
que o ERP isoladamente não é suficiente para a excelência organizacional.
Por Ricardo Lepper
A integração das tecnologias para a construção do
modelo de excelência em gestão.
Na ilustração abaixo vê-se um quebra-cabeças no
qual cada peça representa um elemento da gestão e a
última delas é o modelo de excelência organizacional
resultante da soma de todas as iniciativas anteriores. A
simbologia do quebra-cabeça não está nesta imagem
por acaso. Simplesmente implementar todas estas
54 | Agosto 2013 | BQ
distintas iniciativas na organização, ainda que signifique
uma empreitada desafiadora e demorada, pode até vir
a se transformar em um obstáculo para a obtenção de
um modelo de excelência organizacional. Para isto, é
necessária que estas iniciativas se encaixem como as
peças do quebra-cabeça. Isto é, que as interligações e
interdependências entre todas estas iniciativas estejam
igualmente definidas e implementadas dentro de um
modelo único de gestão a vista. Sem isto, a gestão fica
particionada e comprometida em termos de qualidade,
produtividade e eficácia.
Veja abaixo, de forma clara e prática, alguns exemplos
destas interdependências entre todas estas iniciativas
e tecnologias que integram o modelo de excelência
organizacional.
1. Gestão do desempenho
Conforme a ilustração fundamentada na metodologia
mais difundida no mundo, o Balanced Scorecard
(BSC), gerir estratégia e desempenho não significa
simplesmente publicar murais com indicadores nas áreas
e atualizar o comparativo previsto versus realizado. Uma
gestão profissional do desempenho atua principalmente
no planejamento e controle do que é necessário para que
as metas de crescimento possam ser de fato alcançadas, e
atua proativamente para que os resultados se
SoftExpert
mantenham dentro do planejado ao longo do exercício.
Para isto, esta gestão atua em conjunto com diversas
outras gestões, tais como as exemplificadas abaixo:
Gestão de Riscos, no mapeamento, avaliação e
mitigação dos riscos que podem comprometer o alcance
dos objetivos e metas estabelecidos. Para exemplificar
esta relação podemos citar os riscos "Recessão de
mercado" e "Aquisições ou fusões dos concorrentes"
para o objetivo estratégico, "Melhorar o valor para o
acionista" da perspectiva financeira, e a implementação
do controle "Plano de retenção de capital" como medida
preventiva para o risco "Recessão de mercado".
Gestão de Projetos, no planejamento, execução e
controle das iniciativas e atividades correspondentes que
deverão ser implementadas para viabilizar o crescimento
planejado para os objetivos e metas.
Gestão da Qualidade, no registro e controle dos
incidentes e as ações preventivas ou corretivas que
devem ser tomadas para a recuperação de qualquer
indicador cujo resultado apresenta-se abaixo do
esperado em um determinado momento ou período
decorrido de tempo. Um exemplo sempre atual de
incidente é o "Faturamento abaixo da meta mínima"
que desdobra um conjunto de ações correspondentes,
tais como "Avaliar situação dos canais de venda abaixo
da meta" e "Suspender novos investimentos ou custos
significativos".
Em resumo, sem a atuação conjunta com as demais
gestões, a gestão do desempenho serve apenas como um
mural dinâmico da realidade da empresa a cada momento,
mas não como um veículo promotor da estratégia e do
crescimento em todos os níveis da organização.
2. Gestão dos produtos
Como os produtos, que podem ser bens ou serviços,
são a própria razão de existência de uma organização,
eles também representam o maior elo de conexão
entre as distintas operações e áreas dentro de qualquer
estrutura organizacional. Consequentemente, esta
sinergia e colaboração multidepartamental precisa
estar assegurada durante a gestão de todo o ciclo de
vida dos produtos. Além disto, diferentemente do
entendimento de que esta gestão está limitada apenas
ao processo de desenvolver o produto, finalizando após
o seu lançamento ao mercado, gerir adequadamente
um produto requer igualmente o controle e
monitoramento das fases de realização ou fabricação,
entrega ou implantação, suporte e assistência técnica,
fechando o ciclo na melhoria evolutiva substituição ou
descontinuidade do produto.
Neste percurso, esta gestão é suportada por
praticamente todas as demais gestões, tais como nas
relações exemplificadas a seguir:
Gestão do Conhecimento, na geração, distribuição e
controle de toda a documentação que descreve o produto
para todos os envolvidos na cadeia de fornecimento e
consumo, incluindo especificações técnicas, desenhos
de engenharia, procedimentos e instruções de trabalho,
laudos e registros emitidos no processo produtivo,
manuais de instalação e utilização, etc.
Gestão de Projetos, no planejamento e controle
dos projetos, incluindo prazos, entregas e recursos,
suportando todas as etapas da metodologia empregada
pela empresa no desenvolvimento de novos produtos e
processos, ou na modificação dos existentes, tais como
Stage-Gate, APQP, seis sigma, etc.
Gestão da Qualidade, tanto na definição e validação
dos requisitos de qualidade estabelecidos para o produto
durante a sua concepção e desenvolvimento, quanto
na operacionalização dos controles da qualidade e
tratamento dos desvios durante a sua produção, entrega
e assistência técnica.
Gestão do Desempenho, na definição e
monitoramento dos indicadores que qualificam
o desempenho dos produtos, como índice de
produtividade, nível de rentabilidade, índices de perda
ou refugo, volume ou custo de troca ou reparo, etc.,
além das ações corretivas para reestabelecimento
do desempenho adequado, incluindo mudanças nos
produtos ou processos em toda a cadeia produtiva.
Gestão de Processos, tanto na modelagem e validação
dos processos de produção e entrega dos produtos
durante o seu desenvolvimento, quanto na u
BQ | Agosto 2013 | 55
SoftExpert
operacionalização do processo de mudança desde a
captura das oportunidades de melhoria, avaliação da
viabilidade técnica e financeira, até a sua aprovação para
a próxima versão do produto a ser lançado.
Gestão do meio ambiente, saúde e segurança, tanto
na identificação e análise dos impactos e perigos nos
processos produtivos e de fornecimento e também
na manipulação e descarte dos produtos, quanto na
definição e implementação dos programas e controles
requeridos para reduzir os impactos ambientais e de
saúde e segurança do trabalhador.
Sem estas integrações acima, a gestão de produtos
torna-se apenas um grande repositório de informações
sobre produtos, não proporcionando um efetivo
aumento de velocidade e produtividade nos processos de
desenvolvimento e mudança, além de não produzir um
aprendizado evolutivo eficaz sobre o desempenho dos
produtos tanto na ótica dos clientes quanto ao longo de
toda a cadeia de fornecimento.
3. Gestão dos processos
Como os processos são o coração de qualquer
organização, determinando como a mesma realiza suas
operações produtivas ou administrativas do começo ao
fim, naturalmente todas as demais gestões impactam
ou são impactadas por processos. E isto fica ainda
mais evidente com o entendimento de que a gestão por
processos não se limita apenas em definir e padronizar
o "modus operandi" do negócio da organização, mas
também tem o compromisso de garantir toda a sua
execução com a máxima qualidade e produtividade.
Para cumprir com as exigências em todas as
etapas do ciclo de vida contínuo dos processos,
esta gestão necessita da colaboração proativa
56 | Agosto 2013 | BQ
das demais gestões, tais como nas situações
exemplificadas abaixo:
Gestão do Conhecimento, desde a geração e
disponibilização de toda a documentação que descreve
os processos e atividades para os seus realizadores,
incluindo procedimentos normativos, instruções de
trabalho e formulários, até a captura, preenchimento e
preservação dos documentos e formulários de entrada
ou saída requeridos durante a execução das atividades ao
longo do processo, como ordens de compra, contratos,
relatórios de despesas de viagem, etc.
Gestão da Qualidade, tanto na definição dos
requisitos de qualidade e a análise de falhas durante
a modelagem dos processos e atividades, quanto
na operacionalização dos controles da qualidade e
tratamento dos desvios e não conformidades durante
a execução dos processos. Para entendimento da
aplicação prática desta união, imaginemos um
processo de faturamento onde uma de suas atividades
seja a emissão de uma nota fiscal de venda com
base em uma proposta comercial aprovada e uma
instrução de trabalho. Na análise de falhas deste
processo identificou-se o preenchimento incorreto
dos itens da nota fiscal e a aplicação incorreta de
valores referente ao frete das mercadorias. Para a
prevenção ou redução destes erros foi disparado um
plano de ação para a introdução dos controles de
inspeção dos itens de verificação das notas segundo
um critério de amostragem e do controle estatístico
diário do processo sobre a quantidade e tipos de erros
cometidos durante a execução desta atividade pela
equipe de faturamento.
Gestão do Desempenho, desde pela definição dos
indicadores e métricas de desempenho que determinam a
eficiência e eficácia do processo mapeado, incluindo tempos
e custos de execução, produtividade per capita, etc., até a
medição e monitoramento dos resultados alcançados.
Gestão de Riscos, no mapeamento, monitoramento e
mitigação dos riscos inerentes aos processos e atividades,
incluindo riscos operacionais, legais, contratuais, etc.
Gestão das Competências, desde a clara
identificação das habilidades e competências
requeridas nas atividades dos processos, até a detecção
dos profissionais mais capacitados e a detecção
daqueles que não possuem qualificação mínima
suficiente para a execução das atividades sob sua
responsabilidade.
Gestão da TI, na definição das aplicações da TI
que atuam como recursos essenciais na execução das
atividades dos processos, bem como no cumprimento
SoftExpert
de um nível de atendimento e de serviço exemplar
para assegurar alta produtividade e eficiência na
execução das atividades.
Uma gestão de processos sem as integrações acima
significa processos pouco eficazes e de baixa maturidade,
demandando longos períodos de tempo para a evolução
efetiva dos mesmos, pois a criação e a mudança dos
processos são realizadas na base da tentativa e erro,
embasadas apenas a partir de percepções empíricas
e desprovidas de uma análise critica fundamentada
em fatos e dados. Na prática, por definição o
resultado final da prática acima são fluxogramas de
trabalho documentados e não processos gerenciados
propriamente ditos. Ao contrário, com a soma das
gestões acima a organização passa a ter uma visão ágil e
precisa do comportamento dos processos e do conjunto
de mudanças que trarão melhor resultado técnica e
financeiramente a cada novo ciclo de melhoria evolutiva
dos processos.
4. Gestão dos projetos
Diferentemente do conceito de um projeto, que é uma
empreitada com início e fim bem definidos, a gestão
de projetos é um processo contínuo retroalimentado,
onde além de controlar os projetos atuais com eficácia
a organização deve também capturar as experiências
e lições aprendidas e transformá-las em aprendizado
e melhoria contínua sobre os novos projetos,
proporcionando rápida evolução na realização dos
distintos tipos de projeto relacionados com o seu
negócio. Além disto, conforme a metodologia PMBOK
mais difundida no mundo, esta gestão não se limita em
controlar atividades e prazos sequenciados na estrutura
do projeto, mas também diversos outros elementos sob
gestão, incluindo pessoas, qualidade, riscos e aquisições.
Os exemplos a seguir ilustram algumas outras
iniciativas alinhadas com as premissas acima para a
gestão eficaz de projetos:
Gestão do Conhecimento, desde a geração e
disponibilização de toda a documentação que
regulamenta a execução de cada tipo de projeto,
incluindo procedimentos normativos, especificações de
itens, contratos, desenhos de engenharia, formulários,
até a captura, preenchimento e preservação de
quaisquer documentos e formulários de entrada ou
saída requeridos na execução das atividades ao longo do
projeto.
Gestão da Qualidade, desde a padronização
e operacionalização dos controles da qualidade
aplicados em pontos definidos na estrutura do
projeto, incluindo listas de verificação, inspeção
de saídas e entradas, auditorias, até o registro e
tratamento dos desvios encontrados durante toda a
execução dos projetos.
Gestão de Riscos, na identificação, avaliação e
tratamento dos riscos inerentes ao projeto e suas
atividades, incluindo riscos financeiros, legais,
contratuais, etc.
Gestão das Competências, tanto na definição das
habilidades e competências requeridas nas atividades
dos projetos e na seleção dos recursos que melhor
atendam estes critérios, quanto na implementação
do plano de treinamento e qualificação dos
profissionais para maior aderência aos requisitos dos
projetos.
Gestão de Processos, na modelagem, execução e
controle de processos relacionados com atividades
ou entregas dos projetos, tais como processos
de aquisição, contratação, medição de serviços
ou entregas, pagamento ou faturamento de/para
terceiros, etc.
Gestão do Desempenho, desde a definição
dos indicadores e métricas de desempenho que
determinam a eficiência e eficácia do portfolio
de projetos e das equipes multidisciplinares, até a
medição e monitoramento dos resultados alcançados
e tratamento dos desvios encontrados.
Em resumo, sem estas outras gestões atuando
em conjunto, a gestão de projetos acaba limitada
ao planejamento e controle de cronogramas físicos
e financeiros, sem crescimento da capacidade e
maturidade da organização na melhor utilização
dos seus escassos recursos materiais, humanos e
financeiros tipicamente disponíveis para os projetos.
BQ | Agosto 2013 | 57
SoftExpert
até impedindo a correta identificação e medição das
competências alinhadas com as operações e equipes, e
consequentemente inibindo uma análise assertiva que
acelere o desenvolvimento do capital humano.
5. Gestão das Competências
O capital humano representa não apenas o principal
ativo de uma organização, mas também a sua maior
fonte de variação nas operações e nos resultados.
Por conta disto, além de entender qual a condição
ótima para o melhor desempenho dos profissionais,
é necessário também medir e monitorar o progresso
efetivamente alcançado para retroalimentar cada novo
ciclo evolutivo desta gestão. Para cumprir eficazmente
este papel, em cada uma das etapas do ciclo PDCL, que
significa Planejar, Executar, Verificar e Aprender, esta
gestão necessita de diversas outras gestões, tais como nas
relações exemplificadas abaixo:
Gestão de Processos, assegurando o mapeamento
das habilidades e competências diretamente sobre os
processos e atividades modelados e monitorados.
Gestão do Conhecimento, no controle de toda
a documentação relacionada com as habilidades e
competências, incluindo procedimentos, instruções de
trabalho, especificações técnicas, leis e regulamentos,
etc., bem como no levantamento da necessidade de
treinamentos sobre novos documentos emitidos e
retreinamentos dos profissionais sobre as revisões destes.
Gestão do Desempenho, na definição e apresentação
dos indicadores e métricas de desempenho relacionadas
com o cumprimento dos resultados individuais
e coletivos nas avaliações de competência dos
profissionais.
Gestão da Qualidade, no controle dos planos de
ação para desenvolvimento dos profissionais sobre os
gaps apontados nas avaliações de competências, bem
como no tratamento de incidentes e correção de desvios
originados por falta de qualificação ou competência
profissional.
Sem esta visão integrada com as outras gestões, as
informações e o conhecimento que sustentam esta
gestão se desatualizam rapidamente, dificultando ou
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6. Gestão dos Ativos
Muito mais do que agir com eficiência e rapidez
na correção de defeitos para diminuir o tempo de
interrupção dos processos produtivos, a gestão de ativos
deve focar na eliminação ou prevenção das fontes que
comprometem o melhor rendimento e tempo de vida
útil possível destes ativos, e consequentemente, das
operações que eles suportam. Para isto, diversas outras
gestões contribuem diretamente para o cumprimento
desta missão da gestão de ativos, tais como as
exemplificadas abaixo:
Gestão do Conhecimento, na captura, geração e
disponibilização de toda a documentação técnica
ou operacional referente a ativos e atividades de
manutenção, incluindo especificações técnicas, desenhos
de engenharia, procedimentos e instruções de trabalho,
manuais, contratos, licenças, etc.
Gestão do Desempenho, na definição, medição
e monitoramento dos indicadores e métricas de
desempenho relacionadas com ativos e atividades da
manutenção, incluindo índices de disponibilidade,
tempo de reparo, tempo médio entre falhas, etc., somado
ao controle das ações para recuperação dos indicadores
abaixo da meta planejada.
Gestão da Qualidade, tanto na análise de falhas
potenciais dos equipamentos e aplicação dos respectivos
controles de qualidade preventivos, quanto no tratamento
de incidentes, não conformidades e desvios originados
por falhas de equipamento ou de manutenção, somado ao
controle dos planos de ações corretivas e preventivas.
SoftExpert
Gestão das Competências, desde o mapeamento
das habilidades e qualificações técnicas requeridas
pelas equipes da manutenção, até a avaliação das
competências dos profissionais e o desenvolvimento dos
treinamentos para eliminar as deficiências evidenciadas
das equipes.
Gestão de Projetos, tanto no planejamento e controle
dos projetos, recursos e atividades realizados sobre os
ativos, como construções e reformas de instalações,
modernização de equipamentos e linhas, instalação e
setup de novos ativos, etc.
Gestão do meio ambiente, saúde e segurança, na
identificação e avaliação dos perigos existentes e na
implementação de programas e controles para reduzir
os impactos ambientais e de saúde e segurança do
trabalhador na operação de equipamentos e instalações.
Organizações que aplicam a gestão de ativos
isoladamente sem a soma das demais, via de regra
encontram como limite a viabilização de um programa
exemplar de manutenção corretiva, mas distante de
alcançar o seu objetivo maior, que é viabilizar uma ótima
relação custo-benefício e de retorno do investimento
sobre todas as operações e processos suportados por
ativos.
Com esta abordagem corporativa, a gestão de riscos
é também um elemento central que necessita do
suporte de outras distintas gestões, como nos exemplos
mencionados a seguir:
Gestão de Processos, no fornecimento dos fluxos
dos processos sobre os quais os riscos são identificados
e quantificados, na execução de atividades de controle
ou medidas de controle implementadas nos processos
para eliminação ou redução dos riscos, na notificação da
necessidade de atualização das avaliações de riscos no
momento da mudança dos processos vigentes.
Gestão do Conhecimento, na captura, geração e
distribuição de toda a documentação relacionada
com os riscos, incluindo leis, regulamentos, normas,
contratos, etc., bem como relacionadas aos controles,
incluindo instruções de trabalho, métodos de inspeção,
procedimentos para testes de controles, registros e
laudos de testes, etc.
Gestão de Projetos, no planejamento e controle
dos cronogramas e recursos para a implementação
dos planos de resposta aos riscos, como, por exemplo,
a introdução de novos controles ou tecnologias
que eliminem, previnam ou mitiguem os riscos
significativos.
Gestão da Qualidade, desde a operacionalização
de controles definidos tanto para a prevenção ou
detecção dos riscos como também para a avaliação
da efetividade dos próprios controles, incluindo a
aplicação das ferramentas de inspeção, CEP e auditoria,
até o tratamento de incidentes e eventos de riscos
com o planejamento e controle das ações corretivas e
preventivas.
Sem esta ação conjunta com as outras gestões, as
informações e práticas estabelecidas durante o exercício
desta gestão perdem seu efeito rapidamente, ofuscando
uma avaliação assertiva e um tratamento exemplar dos
riscos corporativos, e consequentemente reduzindo a
eficácia dos investimentos aplicados para esta gestão.
7. Gestão de Riscos
Apesar de existir há décadas, a gestão de riscos ganhou
maior visibilidade e importância a nível mundial após os
grandes escândalos de renomadas empresas globais por
fraudes e manipulações nas suas operações e resultados
financeiros. Conforme estabelecido em diversos padrões
difundidos mundialmente, tais como ISO 31000, SOX,
COSO e ISO 22301, a gestão de riscos é um dos pilares
essenciais para sustentação da governança corporativa e de
continuidade dos negócios, e não deve ser equivocadamente
aplicada apenas como suporte para as outras gestões.
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8. Gestão da Qualidade
Apesar de muitas vezes a qualidade ser entendida
internamente como uma área de apoio para as demais
áreas da empresa, a qualidade de fato mostra seu
principal valor como um elemento essencial na própria
concepção e evolução de todos os produtos, processos
e operações da empresa, e consequentemente ela deve
ser definida e praticada no exercício de cada função
profissional independentemente do nível ou área da
organização.
Neste sentido, para o correto exercício da gestão da
qualidade corporativa, outras gestões precisam atuar em
conjunto de maneira transparente, como nos exemplos a
seguir:
Gestão do Desempenho, desde a definição dos
indicadores e métricas de desempenho da qualidade
nas operações e áreas da organização, como índice de
refugo ou perda nos processos e operações, volume de
reclamações e defeitos em campo, volume e custo das
não conformidades, etc., até a medição e monitoramento
dos resultados alcançados e correção dos desvios.
Gestão de Processos, no fornecimento dos fluxos dos
processos sobre os quais as características mensuráveis
ou atributivas da qualidade são identificados e
quantificados, na execução de atividades de controle nos
processos que acionam as ferramentas da qualidade para
a prevenção ou detecção de defeitos, e na comunicação
proativa da necessidade de revisão das características e
controles da qualidade no momento da mudança dos
processos vigentes.
Gestão do Conhecimento, na captura, criação e
disponibilização de todos os documentos e registros
relacionados com o sistema de gestão da qualidade,
incluindo procedimentos, instruções de trabalho,
métodos de inspeção, formulários, etc., além de diversos
outros controles, como revisões, cópias controladas,
validades, etc.
Gestão de Projetos, no planejamento e controle das
iniciativas para melhoria da qualidade em produtos,
processos e operações, suportadas em programas
com equipes multidisciplinares, como seis sigma, lean
manufacturing, círculos de controle de qualidade, etc.
Gestão das Competências, na definição das
habilidades requeridas para o exercício das atividades
de garantia e controle da qualidade, bem como na
condução dos programas de treinamento e qualificação
dos profissionais para desenvolver e manter estas
habilidades.
Pelo exposto acima, isoladamente a gestão da
qualidade acaba na prática restrita a um instrumento
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orquestrador de programas setoriais de controle da
qualidade, pois é exatamente graças a adição destas
outras gestões que a qualidade pode ser efetivamente
mapeada, implementada e analisada a nível corporativo,
dentro de um ciclo retroalimentado que apresenta uma
visão clara dos pontos de melhoria que possibilitam os
maiores ganhos com a qualidade para o próximo ciclo
em toda a organização.
9. Gestão do Conhecimento
Esta gestão representa um dos principais alicerces
para o crescimento organizacional, operacionalizando
a captura e a preservação do conhecimento
organizacional, e consequentemente, promovendo
uma blindagem eficaz contra a perda ou obsolescência
deste conhecimento pela informalidade das operações e
turnover de profissionais. Sem esta gestão, a organização
cria um freio natural que engessa o crescimento
organizacional pela incapacidade de transferir com
velocidade o conhecimento institucionalizado para
aqueles que ingressam na organização ou que assumem
novas posições em um ciclo natural da evolução
profissional.
Para cumprir este objetivo de agente multiplicador do
conhecimento materializado na forma de documentos
e conteúdos por toda a organização, a gestão do
conhecimento utiliza importantes contribuições de
outras gestões, como estas exemplificadas abaixo:
Gestão de Competências, na identificação dos
documentos e revisões que requerem ações de
qualificação, bem como no planejamento e controle
da realização dos treinamentos dos profissionais
que utilizam estes documentos no exercício das suas
funções.
Gestão de Processos, no controle das atividades dos
processos de criação ou revisão de documentos, bem
como no disparo e operacionalização de processos
SoftExpert
movidos por conteúdos, como por exemplo, pedidos de
venda, ordens de compra, reclamações de clientes ou
judiciais, etc.
Gestão da Qualidade, no tratamento de incidentes
e não conformidades oriundas de falhas na geração ou
preenchimento de registros bem como por erros nas
informações contidas em documentos normativos,
incluindo especificações, procedimentos, etc.
Sem esta atuação conjunta, esta gestão fica
reduzida basicamente a um repositório de conteúdos,
não promovendo velocidade com assertividade na
transferência do conhecimento para as equipes e na
aplicação deste conhecimento dentro dos processos e
rotinas diárias da organização.
10. Gestão de Serviços de TI
Assumindo um papel cada vez mais estratégico
na sustentabilidade das operações e na diferenciação
da organização perante o mercado, a tecnologia da
informação se tornou um item capital nos processos
de inovação e melhoria contínua organizacional,
sendo comumente uma das principais engrenagens
na evolução das operações em toda a cadeia de
fornecimento para o cliente.
Para tanto, a TI enquanto negócio precisa garantir
que toda esta infraestrutura organizacional cumpra
eficazmente o seu papel tanto no suporte das operações
atuais como na implementação de mudanças que
promoverão o desempenho do negócio para um
patamar superior. Para isto, ele utiliza diversas outras
gestões na viabilização do seu modelo de gestão, tais
como as exemplificadas abaixo:
objetivos e metas de desempenho que determinam
a eficácia da TI na prestação dos serviços as áreas
operações, até a medição e monitoramento dos
resultados alcançados.
Gestão de Processos, na modelagem e
operacionalização dos processos da TI e do catálogo de
serviços, no mapeamento dos ativos e controles da TI
sobre as atividades e processos da organização como um
todo, e na implementação dos processos de mudança,
incluindo a captura das oportunidades de melhoria,
avaliação da viabilidade e aprovação para implementação.
Gestão do Conhecimento, no controle de toda a
documentação relacionada com as operações, controles
e registros da TI, incluindo políticas, procedimentos,
relatórios de atividades, laudos de análise e certificados,
documentação técnica das aplicações, etc.
Gestão das Competências, incluindo o mapeamento
das habilidades e competências requeridas pelas
equipes de TI na execução do catálogo de serviços e
outras operações, além da avaliação das competências e
execução do plano de desenvolvimento dos profissionais
para eliminar as deficiências identificadas.
Gestão da Qualidade, na operacionalização da gestão de
incidentes e de problemas de TI, bem como para auditorias
do sistema de gestão da TI com base nas normas aplicáveis,
como a ISO2000 na gestão de serviços da TI e a ISO27001
na segurança da informação.
Gestão de Projetos, no planejamento e controle dos
projetos disparados a partir da gestão de mudanças
e do catálogo de serviços, bem como na alocação e
monitoramento dos recursos humanos e materiais da TI
aplicados sobre estes projetos.
Gestão de Riscos, na identificação, avaliação e tratamento
dos riscos inerentes a TI, incluindo riscos de interrupção
da infraestrutura que suporta as operações da organização,
falhas na segurança e confidencialidade das informações, etc.
Sem o suporte destas outras gestões, a gestão de
serviços de TI comumente se confunde com help desk
aos usuários e operações, limitando sua atuação apenas
como um agente reativo de suporte ao negócio e não
como um promotor ativo de mudanças e de evolução
alinhado com os objetivos da organização.
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11. Gestão do Ecossistema
Nestas últimas duas décadas, a gestão responsável
pelo ecossistema, incluindo meio ambiente, funcionários
e comunidades, deixou de existir unicamente nos
grandes polos industriais em setores altamente
poluentes ou perigosos, passando agora a fazer parte
das estratégias das organizações dos mais variados
ramos, preocupadas com a continuidade do negócio
pelo cumprimento impecável das leis e regulamentos e
com a imagem da empresa perante a sociedade. Com
este propósito, mais do que uma área organizacional,
esta gestão está fundamentada em um modelo evolutivo
que aplica diversas outras gestões, incluindo as
exemplificadas a seguir:
objetivos e metas de desempenho que determinam
a eficácia desta gestão na saúde e segurança, meio
ambiente e responsabilidade social, até a medição e
monitoramento dos resultados alcançados.
Gestão de Processos, no mapeamento e execução
dos processos da saúde, segurança, meio ambiente e
responsabilidade social, na identificação e avaliação
dos aspectos ambientais e perigos do trabalhador
diretamente sobre os fluxos dos processos operacionais
mapeados na organização, na notificação da mudança
destes processos para revisão destas avaliações de
perigos, e na execução de medidas de controle de
EHS diretamente nos processos para eliminação ou
prevenção destes perigos.
Gestão do Conhecimento, no controle de toda
a documentação relacionadas com a gestão do
ecossistema, bem como seus controles e registros,
incluindo políticas, procedimentos, legislação e
regulamentos, licenças de operação, registros e laudos
diversos, etc.
Gestão das Competências, incluindo o mapeamento
das habilidades e competências requeridas pelos
profissionais que atuam no controle e na execução
de operações relacionadas com o ecossistema, além
da avaliação das competências dos profissionais e o
plano de treinamento e qualificação para eliminar as
deficiências encontradas.
Gestão da Qualidade, na operacionalização da gestão
de incidentes e acidentes, planos de ações corretivas
e preventivas, inspeção e controle da qualidade dos
processos e suas saídas, como efluentes líquidos e
emissões atmosféricas, bem como para auditorias do
sistema de gestão do ecossistema, incluindo as normas
ISO14000 para meio ambiente, OHSAS 18000 para saúde
e segurança, e SA 8000 para responsabilidade social.
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Gestão de Projetos, na gestão dos programas do
ecossistema para a redução dos níveis de impacto
no meio ambiente e ao trabalhador bem como na
introdução de iniciativas que promovam os resultados
de uma forma geral, tais como implementação de
novas tecnologias para redução de níveis de poluição,
programas e mecanismos para prevenção ou redução de
acidentes, etc.
Considerar a gestão do EHS ou SMS desconectada
das demais significa reduzir esta gestão para um sistema
de avaliação de aspectos e perigos, muito aquém de
permitir uma gestão orientada a resultados retratando
a eficácia alcançada e uma gestão da mudança
fundamentada na análise crítica dos processos e
programas monitorados em beneficio desta gestão.
Com base em tudo o que foi mencionado e
exemplificado para este conjunto de tecnologias, analise
novamente este quebra-cabeça abaixo. Com a certeza
de que todas estas distintas tecnologias estão ligadas, ou
diretamente entre si, ou através de alguma outra neste
mesmo conjunto, é logicamente impossível implementar
um modelo corporativo de excelência em gestão quando
as mesmas estão separadas, e consequentemente não
são partes de um único modelo de gestão. Aliás,
este mesmo princípio é aplicado pelo mercado há
décadas para o ERP, onde cada organização adquire
um único ERP com um conjunto de módulos
integrados que melhor atenda as necessidades do
seu negócio, mesmo que este ERP escolhido não
seja a melhor opção entre todas as avaliadas para
cada operação ou processo individualmente na
organização.
SoftExpert
A ruptura na gestão pelo isolamento das tecnologias
da informação
A partir de agora é possível entender na prática
porque estas tecnologias aplicadas separadamente das
demais acabam inibindo e até impedindo a excelência
organizacional. Será fundamentado também porque
é tão difícil ter sucesso na sustentabilidade de uma
tecnologia isoladamente no suporte unicamente a sua
própria gestão para o uso corporativo, sem a união com
as outras tecnologias.
as demais tecnologias certamente não contemplará
adequadamente as funcionalidades cobertas pelas
demais. Tomando apenas como exemplo a tecnologia
de gestão do desempenho, não é de se esperar que as
respectivas soluções de mercado criadas unicamente
para este fim possuam um gestor de projetos
poderoso para a gestão das iniciativas, um gestor da
qualidade completo para o controle dos planos de
ação corretivos, e um gestor de riscos corporativo
para a análise e redução dos riscos sobre os objetivos
e metas. E este mesmo raciocínio se aplica para
todas as demais tecnologias. E já imaginou no caos
organizacional se para cada distinta tecnologia
for utilizada uma ferramenta própria de planos de
ação ou de avaliação de riscos? Ao invés de uma
ferramenta corporativa padronizada para planos
de ação ou riscos, a organização terá diferentes
ferramentas feudalizadas para a mesma finalidade,
caos provocado unicamente por conta da falta de
integração entre tecnologias.
2. Produtividade
O problema aqui nada tem a ver com o fato de
qualquer uma destas diferentes tecnologias serem
implantadas em tempos distintos, e até de forma
independente das demais, mas sim quando estas não se
conectam de forma transparente para os seus usuários
no dia-a-dia, com a mesma perfeição existente entre as
peças em um quebra-cabeça.
A ilustração abaixo resume os 10 principais itens
comprometidos quando as tecnologias não estão
perfeitamente integradas formando um modelo único de
gestão a vista:
1. Funcionalidade
Por definição, cada uma das tecnologias tratadas
anteriormente centrará suas melhores funcionalidades
no atendimento da respectiva iniciativa. Assim,
qualquer produto de mercado que não contemple
Quando estas diferentes tecnologias não estão
harmonicamente integradas, fatalmente os usuários
estarão fadados a perder tempo navegando
excessivamente entre diferentes produtos mesmo
durante a execução de uma única atividade da
sua função. Tomando por exemplo o caso da
gestão do conhecimento, no momento em que o
usuário estiver executando uma atividade dentro
de qualquer outra tecnologia que estiver isolada
e necessitar consultar ou editar um documento,
sem este acesso direto e automático nativo entre
estas duas tecnologias ele terá que interromper a
ação em execução na tecnologia em uso, entrar na
tecnologia de documentos e executar uma série de
passos adicionais através de telas, campos e botões
até encontrar o documento certo e então começar
a ação desejada. Quando as tecnologias operam
juntas neste processo, um único clique separa a
ação em execução em qualquer distinta tecnologia
da imediata visualização ou edição do respectivo
documento na tecnologia ECM.
3. Usabilidade
Diferentes tecnologias significam diferentes estilos
de navegação, diferentes terminologias e nomenclaturas
para itens e operações, diferentes simbologias dos
BQ | Agosto 2013 | 63
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botões e de status dos itens, diferentes métodos de
pesquisa e registro de informações, etc. Isto implica em
significativos custos adicionais e elevados tempos para
a qualificação dos usuários em distintas tecnologias,
bem como dificuldades no aprendizado, rejeição no
uso das aplicações e insatisfação elevada dos usuários e
áreas. Ao contrário, quando estas distintas tecnologias
operam sobre um único ambiente compartilhado, um
mesmo raciocínio e identidade visual é padronizado
independentemente da tecnologia, como por exemplo,
desde um mesmo ícone para incluir qualquer item,
como um documento, projeto, competência, processo,
etc., até um mesmo mecanismo de busca, agrupamento
e visualização de resultados não importando qual a
tecnologia em uso.
4. Confiabilidade
Especialmente nos pontos de integração entre
as distintas tecnologias, quando estas não estão
perfeitamente integradas, fatalmente cadastros e
informação terão que ser repetidos em duplicidade,
e assim além do esforço duplicado fatalmente por
erro humano estas informações também acabam
com conteúdos diferentes em algum momento entre
as tecnologias, comprometendo a confiabilidade e o
uso correto das mesmas. A titulo de exemplificação,
imagine os cadastros de competências, de riscos e de
documentos onde cada um contém uma série de campos
e dados registrados nas suas respectivas tecnologias
de gestão. Agora imagine ter que recadastrar estas
mesmas competências, riscos e documentos novamente
no mapeamento dos processos, no planejamento
dos projetos, entre outras distintas tecnologias que
necessitam destas mesmas informações. Fatalmente ao
longo do tempo, por esquecimento ou erro de digitação,
as atualizações destes cadastros de competências, riscos
e documentos não serão devidamente replicados para
as demais tecnologias que fazem uso desta, gerando não
conformidades e falhas na execução das operações que
fazem uso destas informações.
5. Interoperabilidade
Quando as distintas tecnologias não estão
nativamente integradas em uma única plataforma, a
única alternativa para implementar quaisquer destas
conexões tipicamente demanda expressivos consumos
de recursos da TI, acarretando altos custos e longos
períodos de tempo para a conclusão destas integrações,
64 | Agosto 2013 | BQ
além de frequentes retrabalhos na atualização destas
provocadas por trocas de versões destas distintas
tecnologias ou pela evolução da necessidade dos
usuários. Além disto, em geral as trilhas de auditoria
das operações realizadas pelos usuários permanecem
desintegradas, impossibilitando uma rastreabilidade
completa e confiável destas operações do início ao
fim, dificultando sensivelmente a certificação destas
tecnologias em substituição aos processos executados
manualmente ou com registros em papel, especialmente
em ambientes altamente regulados, como nos setores
financeiro, farmacêutico, alimentos e saúde.
6. Conectividade
Tecnologias de distintos fornecedores implicam em
diferentes arquiteturas de comunicação e linguagens
de programação de serviços. Além disto, ao invés de
compartilhar um único serviço comum para todas
as distintas tecnologias, será necessário codificar
o mesmo serviço repetidas vezes, multiplicando
esforços, custos e tempos. A titulo de exemplificação,
desde as configurações com servidores de e-mails
ou de autenticação de usuários (single sign on), as
integrações bi-direcionais com portais colaborativos ou
intranets, até a codificação de serviços para consumo
ou fornecimento de recursos e informações com outras
aplicações da empresa, retratam alguns casos práticos
desta multiplicação exaustiva de esforços quando estas
tecnologias não fazem parte de uma única plataforma
comum.
7. Portabilidade
Um dos principais problemas vivenciados pela TI
está na compatibilização da infraestrutura interna
para os diferentes requisitos de hardware e software
exigidos pelas tecnologias de distintos fabricantes.
Muitas vezes, diferentes tecnologias podem ainda
apresentar restrições onde o atendimento de uma
tecnologia significa estar incompatível com a outra.
Além disto, tecnologias de fornecedores diferentes
sofrem atualizações em tempos distintos e que
passam a apresentar novos requisitos, incluindo
restrições com versões anteriores de softwares que
suportam estas tecnologias, como browsers, banco de
dados, servidores de aplicações, etc. Com todas estas
tecnologias internalizadas em uma única plataforma,
haverá sempre somente um único conjunto de
requisitos comuns para todas estas tecnologias.
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8. Manutenibilidade
Como dito acima, distintas tecnologias sofrem
atualizações com velocidades distintas e liberadas em
momentos distintos. Em especial, para os casos dos
patches de correção disponibilizados pelos fabricantes,
é comum que estas liberações aconteçam muitas vezes
no decorrer de um ano. Assim, múltiplas tecnologias
de diferentes fornecedores obrigam a TI a multiplicar
seus esforços e custos com estas atividades de instalação
e atualização. Quando estas tecnologias estão todas
embarcadas em uma única plataforma, uma única ação
atualiza todas as tecnologias em conjunto, com o mesmo
esforço necessário para realizar esta tarefa para cada
uma destas tecnologias que estiverem isoladas.
9. Escalabilidade
Quando todas estas distintas tecnologias rodam
sobre uma mesma plataforma nativa, o crescimento do
número de usuários ou a adição de outras tecnologias
do conjunto que não estejam em uso pela organização
em um determinado momento, requer uma ação quase
instantânea, limitada tipicamente à troca de uma senha
ou chave de ativação promovendo este crescimento.
Além disto, como compartilham o consumo dos
mesmos recursos de infraestrutura, suportam um
crescimento muito maior de usuários e transações em
relação as tecnologias isoladas, onde neste último caso
cada tecnologia pré-aloca separadamente o máximo
de recursos disponíveis conforme a sua necessidade
individual, incluindo alocação de memória e disco, área
de trabalho de gerenciadores de banco de dados e de
aplicações, entre diversos outros itens, devorando assim
muito mais facilmente e rapidamente a totalidade dos
recursos existentes nos ambientes que suportam estas
aplicações.
10. Custo (TCO)
Independentemente das políticas de licenciamento
de distintos fabricantes, uma regra é clara: custa várias
vezes mais caro comprar uma licença separadamente
para cada distinta tecnologia do que comprar esta
mesma licença para uso compartilhado entre várias
tecnologias. Isto porque quando uma mesma pessoa
estiver utilizando distintas tecnologias em um mesmo
período de trabalho, ela não estará consumindo uma
única licença para todas e sim uma licença separada
para cada uma delas totalizando várias licenças em
uso por um único usuário. Além disto, conforme
mencionado nos itens anteriores, os custos diretos da
TI com manutenção, crescimento e compatibilização se
multiplicam com tecnologias isoladas, além dos custos
das operações e processos fins, decorrentes da menor
produtividade, duplicidade de esforços, e retrabalho dos
profissionais que utilizam estas tecnologias. Por último,
um outro custo pode ser ainda mais nocivo, fruto dos
erros e falhas oriundas desta falta de integração das
tecnologias e consistência da informações, quantificadas
em perdas internas por defeitos ou não conformidades,
somado a penalidades, multas e sanções impostas por
clientes, agências reguladoras e governos.
A ruptura tecnológica pelo feudalismo organizacional
Conforme explicado, a gestão de processos necessita
de conhecimento, desempenho necessita de projetos,
produtos necessita de qualidade, projetos necessita de
riscos, qualidade necessita de processos, ativos necessita
de desempenho, competências necessita de conhecimento,
e assim todas estas tecnologias interagem umas com as
outras formando o modelo de excelência em gestão.
No entanto, é natural em qualquer organização que a
prioridade e a urgência para cada uma destas distintas
tecnologias possa ocorrer em tempos bem distintos.
Além disto, em muitos casos não é nem viável imaginar
implantar várias tecnologias de uma única vez.
E unicamente o fato deste processo ser gradativo e por
partes não gera nenhum problema de fato.
Entretanto, um grave e custoso erro oriundo desta
introdução de cada tecnologia separadamente acontece
quando falta o entendimento da real importância desta
integração com as demais tecnologias para viabilizar um
modelo sustentável de gestão e excelência organizacional.
Nestes casos, o resultado costuma ser a aquisição de
quaisquer destas tecnologias em momentos distintos,
sem considerar a integração com outras tecnologias já
implementadas e aquelas que virão posteriormente.
E por que estas organizações tomam esta decisão
equivocada na aquisição destas tecnologias que suportam
um modelo único de gestão? Os três principais motivos
estão relacionados a seguir:
1. Iniciativa feudalizada
Por conta de uma dor ou necessidade emergencial,
identifica-se a tecnologia correspondente que atenda
especificamente esta demanda, sem avaliar de fato o
uso corporativo desta em atendimento as outras áreas e
aplicações onde esta mesma tecnologia é empregada,
BQ | Agosto 2013 | 65
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bem como sem considerar as conexões com as demais
tecnologias. E ainda que a equipe avaliadora perceba
esta limitação, movidos pela urgência para aquisição
e implantação, a decisão acaba por uma solução "tapa
buraco" de curto prazo que não terá condições de
evoluir posteriormente para o uso corporativo. A
consequência disto em poucos anos costuma ser a
completa substituição do produto por outro com a perda
total do investimento somada a um grande esforço e
retrabalho para a migração para um novo produto.
2. Orçamento feudalizado
No momento do planejamento orçamentário, o
valor reservado para o próximo exercício via de regra
é limitado com base em cotações prévias para uma
demanda específica apontada como prioritária, mas sem
um entendimento mais refinado sobre a mesma. Durante
o exercício seguinte onde a demanda é minuciosamente
detalhada e as tecnologia são efetivamente avaliadas,
ainda que a empresa identifique a tempo a não aderência
das soluções anteriormente cotadas para atendimento de
requisitos técnicos para a sua aplicação futura em nível
corporativo, em muitos casos por restrição orçamentária
e prazo para consumo deste recurso opta-se por uma
solução sabidamente de curto prazo, cientes até de que
este produto terá de ser substituído futuramente.
3. Estrutura feudalizada.
Neste caso existe uma área "dona" da demanda e
cuja decisão da tecnologia será efetivamente aquela
para atendimento das suas próprias dores, bloqueando
qualquer "interferência" externa e desconsiderando
qualquer critério sobre esta tecnologia em foco que venha
a beneficiar as dores latentes de outras áreas, mesmo
cientes de que existam opções que efetivamente podem
atender a todas as demandas conjuntamente.
É comum vivenciar situações onde a área justifica
esta postura pelo fato de ter sido ela a captadora dos
recursos financeiros e não desejar correr nenhum
risco por "dividir" a "sua" tecnologia com outras áreas,
incluindo a falta de licenças durante o uso compartilhado,
interferências na configuração da solução, etc. Por
fim, esta decisão pelo "ótimo local" acaba também
descontinuada posteriormente e substituída por outra
"ótima global" para uso corporativo.
Porque o ERP não é suficiente para a excelência
organizacional
Tipicamente o ERP é a tecnologia de gestão empresarial
66 | Agosto 2013 | BQ
utilizada para suportar as principais operações e áreas
em qualquer organização, incluindo financeiro, recursos
humanos, compras, contabilidade, supply-chain, etc.
Somado a isto, via de regra ele é também a responsável
por operacionalizar toda a sequência de transações dentro
da cadeia de fornecimento da organização, através do
registro das informações necessárias para o cumprimento
das operações entre todas as partes envolvidas, incluindo
fornecedores, estrutura organizacional interna e clientes.
Entretanto, tipicamente as soluções de ERP, ou não
possuem este conjunto de tecnologias ou não endereçam
adequadamente o modelo de excelência organizacional
explicado anteriormente. Exatamente por conta disto, a
maioria esmagadora das organizações compradoras destas
tecnologias para excelência em gestão já possuem um ERP
implantado suportando suas operações.
Mesmo assim, é comum que a organização tome
inicialmente a decisão de usar o ERP para toda e qualquer
necessidade que surgir, muitas vezes mesmo sem existir um
nível de aderência minimamente satisfatório, o que acaba
deflagrando uma interminável onda de customizações
no ERP que por fim acabam por desfigurá-lo no seu uso
projetado enquanto produto e o tornam demasiadamente
engessado para a organização, tornando a sua manutenção
evolutiva com a chegada de novas versões extremamente
cara, complexa e demorada. Além disto, igualmente comum
é a prática das organizações em adquirir soluções especialistas
pontualmente e sem muito controle para atendimento de
demandas emergenciais de cada área. E um terceiro fator
que também costuma ocorrer em paralelo é a proliferação
acelerada de planilhas eletrônicas para atendimento destas
lacunas não atendidas pelo ERP, que começam como uma
medida paliativa provisória e acabam se perpetuando
indefinidamente. E o resultado da soma destas práticas acima
é um caos tecnológico com uma diversidade de ferramentas e
controles desconectados, e até duplicados, impossibilitando a
construção de um modelo integrado de gestão que suporte de
forma prática e eficaz os pilares da excelência organizacional.
Por fim, depois de um longo período de insatisfação
acrescido de muita perda financeira e de energia, estas
organizações normalmente acabam por tomar a decisão
duradoura de padronizar as suas aplicações a nível
corporativo e de forma complementar ao ERP, onde
cada parte cumpra eficazmente com aquilo que ela foi
realmente projetada para executar na sua forma padrão.
Neste momento, um fator crítico de sucesso nestas
aquisições está em adquirir o menor número possível de
aplicações corporativas que cumpram com o maior número
de lacunas não atendidas pelo ERP, visando simplificar as
atividades fins das áreas e a manutenção pela TI.
SoftExpert
Aliás, esta mesma diretriz foi igualmente aplicada
no próprio processo de seleção do ERP, onde vence
aquele que contenha um conjunto integrado de
módulos mais aderentes com as operações, áreas e
processos da empresa, mesmo que este não tenha
sido o melhor pontuado em cada um dos módulos
avaliados individualmente. Não por acaso que,
unicamente motivada pelo requisito integração,
uma única organização não adquire vários ERPs
diferentes, mesmo em cenários onde o ERP A tenha
sido o melhor pontuado para o processo produtivo,
o ERP B para o financeiro e o ERP C para o recursos
humanos.
Sendo assim, finalizo este artigo com uma frase
adaptada do esporte que melhor resume tudo o
que foi abordado neste artigo: uma tecnologia
isoladamente pode até decidir o próximo jogo, mas
somente a união das tecnologias será capaz de vencer
o campeonato. Obtenha mais informações a respeito
deste tema:
Webinar “A TI como Alicerce da Excelência
Organizacional”
Apresentação executiva: A Excelência na Gestão
Ricardo Lepper atua há mais de 20 anos no
desenvolvimento e implantação de sistemas de gestão, com
participação ativa em dezenas de projetos relacionados à
excelência e qualidade em instituições dos mais diversos
portes e ramos, incluindo algumas das maiores empresas
do país. Desde 1995 ocupa o cargo de presidente da
SoftExpert Software, empresa exportadora de software
presente em mais de 30 países ao redor do mundo. É
graduado em Ciências da Computação e especialista
em Sistemas de Informação. Lepper pode ser contatado
através do e-mail [email protected], ou pelo telefone
(47) 2101-9900
BQ | Agosto 2013 | 67
Ferramentas
o
stã
e
G
Roberta Pithon
Nesta edição será abordada a quarta ferramenta da Qualidade, a Folha de Verificação ou Lista de Verificação, que pode ser considerada a mais simples das ferramentas da qualidade.
F
olhas de Verificação são tabelas utilizadas para
facilitar a coleta, registro e análise dos dados, pois
permitem uma sumarização dos dados e até mesmo
uma representação gráfica do número de eventos que
estamos interessados em analisar.
A Folha de Verificação é muito utilizada para responder a
pergunta ´Com que frequência tal evento acontece ?´
Um exemplo de Folha de Verificação pode ser observado abaixo :
5)Analisar os dados
As informações de uma Folha de Verificação são utilizadas frequentemente para o direcionamento das tomadas
de ações, como por exemplo, para uma melhoria de um
processo ou produto.
As informações coletadas através de uma Folha de Verificação servem como entrada para a utilização de outras
ferramentas da qualidade, como Histograma, Diagrama de
Pareto, entre outras.
Existem também outros tipos de Folhas de Verificação.
Check List
Muitas vezes, a Folha de Verificação é construída à medida que os eventos ocorrem, permitindo uma análise das informações no momento em
que ocorrem, possibilitando uma tomada de ação imediata.
As etapas para a elaboração de uma Folha de Verificação são :
1)Estabelecer claramente o que se quer analisar
O objetivo do estudo e a definição do que será analisado
deve ser claramente divulgado a todos os responsáveis.
2) Definir o período de coleta dos dados
Da mesma forma, o período de coleta dos dados deve ser
definido e comunicado a todos os responsáveis.
3) Criar a Folha de Verificação
Um Folha de Verificação deve ser desenvolvida para a
aplicação definida nas etapas anteriores e deve descrever
todas as informações relacionadas : local, data e responsáveis pela coleta de dados, identificação do evento sendo
analisado, colunas com os nomes dos eventos, total de cada
coluna e de cada linha e total geral. Na Folha de verificação
deve também existir um espaço para registro das ocorrências de cada evento.
4)Coletar e registrar os Dados
Cada ocorrência do evento estudado deve ser registrado
no campo específico através de uma marcação ou símbolo
(ponto, círculo, traço ou simular).
Se for conveniente, os comentários pertinentes devem ser
registrados em um Diário de Bordo para análise posterior.
68 | Agosto 2013 | BQ
Check list é uma listagem das atividades ou etapas que precisam ser verificadas ou cumpridas para a conclusão ou verificação de uma tarefa. Por exemplo, tópicos a serem verificados
em uma Auditoria Interna de Sistema de Gestão.
O Check List, muito utilizado no meio empresarial, é também
muito utilizado no dia-a-dia de todos, por exemplo, uma lista
de compra de supermercado, uma lista com as atividades a
serem realizadas em um determinado período.
Measle Chart
Tipo de Folha de Verificação que fornece uma imagem visual
do item sendo analisado. Identifica graficamente onde estão
localizados, por exemplo, os defeitos de um produto, ou onde
devem ser realizadas manutenções e/ou verificações em um
produto ou processo.
Roberta Pithon - Pós-Graduada em Qualidade, em Sistemas
Integrados de Gestão e em Gestão Empresarial. Mestranda
em Engenharia Mecânica – Unicamp. CQE, CQA, CMQ/OE,
CSSGB e CSSBB pela ASQ. Lead Auditor ISO 9001, ISO/TS
16949, ISO 14001 e OHSAS 18001. Sócia-diretora, consultora,
instrutora e auditora da Excelint Gestão Empresarial.
[email protected]
68 | junho 2013 | BQ
BQ | julho
2013| |69
69
BQ | Agosto
2013
Metrologia
Ensaios-
Dois produtos testados pelo
Inmetro não possuem normas
técnicas no Brasil
Seja por
incompetência
ou descaso, dois
produtos ensaiados
pelo Inmetro não
mereceram atenção
por parte da ABNT
para determinar os
seus requisitos de
fabricação no país,
ou seja, não têm
normas técnicas:
escovas de dentes e
andadores infantis
Por Hayrton Rodrigues do Prado Filho
É
importante lembrar que a Associação
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
trata-se de uma associação privada,
declarada de utilidade pública, que recebe
subvenção do Poder Público para exercer sua função.
Por ato do Inmetro, aprovado pelos ministros
competentes, a ABNT é o órgão de normalização que
representa o Brasil junto a organismos internacionais
de normatização, no caso, especificamente junto
á International Organization for Standartization,
conhecida mundialmente pelo rótulo ISO.
A elaboração de normas técnicas é atribuída a
comissões de especialistas representantes das classes
e categorias profissionais envolvidas. No Brasil, mais
de 15 mil especialistas colaboram na elaboração das
normas técnicas que, após discussões, avaliações,
70 | Agosto 2013 | BQ
testes etc. são construídas e entregues à ABNT que as
aprova para que produzam efeitos.
Produtos sem normas técnicas são um risco para
a sociedade. O cumprimento das normas técnicas
estabelece uma presunção de conformidade, de
qualidade, de atendimento aos requisitos técnicos
mínimos de segurança e desempenho. A falta de
atendimento às normas técnicas impõe ao fabricante
ou prestador de serviço o ônus de provar que o
produto ou serviço atende aos requisitos mínimos
de segurança e qualidade exigidos pela sociedade
técnica e o mercado de consumo, ainda que não
estejam normalizados. Na verdade, a observância das
normas técnicas brasileiras é obrigatória e já existe
jurisprudência dos tribunais nacionais dizendo que há
implicações criminais pela sua não observância.
O Inmetro testou os andadores infantis que estão
sendo vendidos no mercado nacional e a conclusão foi
uma só: os pais e mães precisam ficar alertas no uso
desses equipamentos. Importante ressaltar que não há
normas técnicas brasileiras (NBR) sobre o equipamento,
o que é uma lacuna lamentável por parte da ABNT.
Segundo o Inmetro, o andador infantil é um aparelho
utilizado com intenção de auxiliar os bebês no aprendizado
de andar. Compõe-se de estruturas rígidas, de formato
variado – normalmente circulares – dentro das quais fica
o bebê, preso à estrutura por meio de tiras ou similares. A
parte superior é construída de maneira a proporcionar apoio
ao bebê, ao passo que a parte inferior é aberta ou mais larga,
permitindo o movimento das pernas e pés. Um conjunto
de rodas presas à estrutura de diversas formas possibilita o
deslocamento do aparelho em inúmeras direções.
O andador pode ser feito de madeira, metal,
plástico ou ainda pela combinação desses materiais
em peças diversas. Há modelos dobráveis e alguns
que podem conter outras “funções” como móbiles e
jogos para os bebês, bem como espaços para copos,
mamadeiras ou afins. Na maioria dos produtos, há
sistemas de nivelamento de altura.
Os modelos diferenciam-se não só pelo formato
(alguns imitam automóveis, por exemplo), mas
também pelo sistema. Nos tradicionais, há uma
espécie de cadeira em que a criança fica sentada;
mas há outros que possuem suporte para as mãos e
permitem que os adultos empurrem o objeto, além
de serem “vazados” na base, para que as crianças
também possam usar os pés para propulsionar o
aparelho. Por fim, há aqueles chamados de andadores
“modernos” em que a criança apenas empurra o
equipamento sem que esteja presa a ele.
Por conta de sua popularidade e diversidade
de fabricantes, além de ter sido apontado como o
principal modelo causador de acidentes e de seu
uso intensivo e extensivo pela população, o modelo
tradicional foi selecionado para esta análise.
O andador apresenta possibilidade de discussão em
dois campos diversos: o primeiro, dentro da questão
da medicina e da puericultura; o segundo, voltado à
segurança quanto ao seu uso.
Alguns estudos internacionais apontam para conclusões
que sugerem que os andadores atrasam o desenvolvimento
motor das crianças, frente àquelas que dispensaram seu
uso. São muitas as opiniões que coadunam com esta
posição, acusando o andador de forçar a criança a pular
etapas essenciais a seu desenvolvimento.
Tais artigos apontam que, em certos casos, devido
ao tamanho do usuário, pode haver problemas quanto
à posição da criança, gerando graves deficiências
com o tempo. Afirmam também que o objeto impede
a exploração livre do espaço ao redor do bebê,
prejudicando seu desenvolvimento cognitivo. Por fim,
chega-se a levantar a hipótese que crianças usuárias
de andadores recebem menos estímulos de seus pais
e, com isso, poderiam ter algum comprometimento
no progresso neurológico.
A Sociedade Brasileira de Pediatria (SBP),
por exemplo, considera, em artigo publicado
em sua revista eletrônica, o produto “perigoso e
absolutamente desnecessário”, tendo, inclusive
indicado aos pediatras a desestimularem seu uso
junto aos pais das crianças e, quanto à recomendação,
afirma: “O andador atrasa o desenvolvimento
psicomotor da criança, ainda que não muito. Bebês
que utilizam andadores levam mais tempo para
ficar de pé e caminhar sem apoio. Além disso,
engatinham menos e têm escores inferiores nos
testes de desenvolvimento. O exercício físico é muito
prejudicado pelo uso do andador, pois, embora ele
confira mais mobilidade e velocidade, a criança
precisa despender menos energia com ele do que
tentando alcançar o que lhe interessa com seus
próprios braços e pernas.”
Uma pesquisa da University College Dublin
de 2002 aponta que o uso do andador atrasa o
BQ | Agosto 2013 | 71
Metrologia
Ensaios
desenvolvimento do bebê de maneira bastante
acentuada. Entre os dados da pesquisa, destaca-se o
que afirma que cada 24 h de uso do andador causa um
atraso de 3,3 dias no aprendizado de andar sozinho e
3,7 dias para ficar em pé autonomamente.
Por outro lado, em 2010, a Universidade Federal
de Minas Gerais (UFMG) apresentou estudo em que
afirma que o uso do andador não atrasa a aquisição da
marcha independente, tampouco acelera sua aquisição.
Portanto, por este parecer mais atual, a questão do uso
do produto adquire uma conotação neutra em relação
ao processo do desenvolvimento da criança.
O ponto consensual entre as diversas opiniões
sobre o uso do objeto está no fato de que o andador
pode causar acidentes e deve ser utilizado sempre
sob supervisão dos responsáveis. Não são poucos
os relatos de acidentes com o produto, gerando
consequências bastante graves em alguns casos.
Na Austrália, a Product Safety dedica uma página
de seu sítio para alertar para os perigos do andador,
incluindo sérias lesões e risco de morte. O país adota,
desde 2002, um conjunto de requisitos mínimos de
segurança para o produto. As estatísticas mostram
um total de 135 acidentes relatados em emergências
de hospitais entre 2000 e 2008, apenas na região de
Victoria. Antes da regulamentação, eram registrados
mais de 25 casos por ano de acidentes com o produto,
número que caiu pela metade após a adoção de
requisitos de segurança.
No Canadá, os dados são do Canadian Hospitals
Injury Reporting and Prevention Program (CHIRPP),
um sistema informático que reúne e analisa os dados de
lesões tratados por 16 hospitais no Canadá. Esse banco
de dados revela que, entre abril de 1990 e o começo de
2003, constataram-se 2018 lesões relacionadas ao uso de
andadores. Esses dados motivaram a proibição da venda,
da importação e de anúncios do produto no país. As
restrições englobam, inclusive, andadores modificados e
aqueles de segunda mão.
Um estudo realizado por universidades do País de
Gales revelou que quase 15.000 acidentes envolvendo
andadores foram relatados no Reino Unido entre 1997
e 2002. Os dados apontam as quedas como a principal
causa de lesões graves e, a ampla maioria dos relatos
envolve escadas. Mais ainda, a pesquisa alerta que 97%
dos acidentes afetam principalmente cabeça e pescoço.
Ainda no Reino Unido, o sistema da Royal Society
for the Prevention of Accidents (ROSPA) aponta em
seus bancos de dados um total de 7.833 registros de
acidentes envolvendo andadores entre 2000 e 2002.
72 | Agosto 2013 | BQ
O sistema europeu de alerta sobre produtos RAPEX
registroou, entre 2010 e 2011, 59 ocorrências em
diversos países, com inúmeras comunicações de
acidentes, gerando ações governamentais de retiradas
compulsórias do mercado e casos de recall de produtos.
A Consumer Product Safety Commission (CPSC), por
meio do sistema de vigilância eletrônico Neiss, registra
979 casos de acidentes envolvendo o produto apenas
no ano de 2011. A American Academy of Pediatrics
apontou dados de mais de 20.100 lesões causadas por
andadores em 1995 e 8.800 em 1999.
O Banco de Acidentes de Consumo mantido
pelo Inmetro possui seis registros sobre o produto,
todos indicando lesões físicas com alto potencial de
gravidade, ocorridos em regiões diversas do país:
“O andador tombou e a criança caiu. Além disso, o
pezinho prendeu no suporte da roda.” “Rodinhas
dianteiras quebraram e a criança caiu no chão.” “A
criança estava no andador e o pano do mesmo cedeu
fazendo com que a criança caísse no chão.” “Durante
a utilização do produto a criança caiu do andador que
estava sobre um piso frio, sem degrau, por mais de
uma vez na mesma semana.” “O carrinho virou com
a criança e a mesma bateu com a cabeça no chão.”
“Rodinhas dianteiras quebraram e a criança caiu no
chão.” “A criança seguiu todas as informações de uso
do brinquedo, segurando com as duas mãos nele, e
mesmo assim caiu com a cabeça no chão.”
O Inmetro está acompanhando o cenário
internacional e as tendências sobre o tema, como as
ações de recall realizadas na Europa; os alertas e a
regulamentação australiana; a elaboração de normas
europeias e americanas; além da proibição desde 2007
da comercialização do produto no Canadá. Em 23 de
janeiro do corrente ano, o Inmetro realizou reunião
com as partes interessadas, a fim de contextualizar
a análise em andadores infantis e sua metodologia,
de maneira a fomentar, de forma cientificamente
embasada, a tomada de decisões do instituto e das
demais partes interessadas.
Nesse contexto, com o intuito de verificar se de
fato os andadores representam um risco à saúde e
segurança dos consumidores infantis, o Inmetro
considerou necessária a avaliação dos andadores
disponíveis no mercado de consumo, no que diz
respeito ao atendimento aos critérios estabelecidos
na norma europeia vigente para o produto, a EN
1273:2005 – Child use and care articles – Baby
walking frames – Safety requirements and test
methods. Cabe ressaltar que a presente análise não
Metrologia
Ensaios
possui por finalidade a definição
de resultados quanto aos benefícios
ou prejuízos para o desenvolvimento
motor ou cognitivo da criança. Essa
questão ultrapassa o campo de atuação
do Inmetro, cabendo aos especialistas
das áreas médicas e da puericultura as
conclusões acerca do uso do andador em
relação à aquisição da marcha infantil.
Assim, a análise teve por objetivo a
avaliação da tendência de conformidade
do segmento, bem como servir como
um instrumento motivador à discussão
sobre sua utilização ou possíveis ações
no tocante a melhorias nos produtos e
regulamentações. Foram testados dez
diferentes marcas de andadores entre
produtos de fabricação nacional e importados disponíveis no
mercado brasileiro, em distintas faixas de preço, correlacionandose às diferentes classes consumidoras do produto.
Os resultados encontrados na análise
demonstram que a tendência do setor
de andadores é a de não conformidade
com a metodologia definida pelo
Inmetro, uma vez que todas as marcas
analisadas foram consideradas não
conformes, representando o não
atendimento à norma técnica do
produto. Os resultados dos ensaios
evidenciam que os produtos são
inseguros para o uso, especialmente
na questão de prevenção de quedas,
o acidente mais comum na utilização
de andadores, segundo os inúmeros
dados disponíveis em todo o mundo.
Mesmo quando tomados em outros
aspectos, não há uniformidade quanto
à segurança, já que existem inúmeras não conformidades em
relação outros ensaios, como ensaios relativos aos assentos e às
forças dinâmicas e estáticas a que o produto pode ser submetido.
BQ | Agosto 2013 | 73
Metrologia
Ensaios
Cabe destacar ainda que, em ambos os casos, de acordo
com o art. 6°, III do Código de Proteção e Defesa do
Consumidor (CDC), é direito básico do consumidor a
informação adequada e clara sobre os diferentes produtos
e serviços, com a especificação correta de quantidade,
características, composição, qualidade e preço, bem como
sobre os riscos que apresentem. Mais ainda, a preocupação
do legislador com a segurança do consumidor é evidente,
quando, no referido Código afirma em seu artigo 8º, III,
que os produtos e serviços colocados no mercado de
consumo não acarretarão riscos à saúde ou segurança dos
consumidores, exceto os considerados normais e previsíveis
em decorrência de sua natureza e fruição, obrigando-se os
fornecedores, em qualquer hipótese, a dar as informações
necessárias e adequadas a seu respeito.
Nesse contexto, é importante ressaltar que os resultados
da análise indicam que mesmo sob a supervisão de adultos,
os índices de acidente são altos. Além disso, a gravidade
das ocorrências registradas indica a necessidade de maior
atenção ao produto. O relatório completo está em http://
www.inmetro.gov.br/consumidor/produtos/andadores_
infantis.pdf
No caso das escovas dentais, de acordo com a Associação
Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e
Cosméticos (Abihpec), no Brasil, terceiro maior mercado do
mundo de produtos de higiene oral, apenas precedido por
Estados Unidos e Japão, a demanda do mercado para esses
produtos tem aumentado continuamente ao longo dos anos,
alcançando, em 2011, o volume de 361 milhões de escovas
vendidas. Em 1997, o volume de vendas foi de 114 milhões.
Em 1998, o Inmetro realizou uma análise em escovas
dentais para uso adulto e infantil, após um levantamento
epidemiológico feito entre os anos de 1986 e 1996, pela
Coordenação de Saúde Bucal do Ministério da Saúde, no
qual foi observado que o índice de dentes atacados por
cáries entre crianças de até 12 anos sofreu uma redução
de 54% nesse período (de sete para três dentes) devido,
principalmente, a fatores como a implantação de programas
de educação em saúde bucal e a fluoretação das águas
para abastecimento público. Nessa análise, das 24 marcas
analisadas, duas foram consideradas não conformes no
ensaio de Rigidez das Cerdas, sendo uma de uso adulto e
uma de uso infantil. Já no ensaio de Rotulagem, mais uma
marca de uso infantil obteve uma não conformidade por
não declarar a rigidez da sua escova.
Nesse contexto, diante do crescimento da demanda
por produtos de higiene oral, diretamente proporcional
ao aumento do volume de importações e exportações, do
surgimento de diversas novas marcas de produtos nacionais
e importados, comercializadas com preços cada vez mais
74 | Agosto 2013 | BQ
acessíveis a todas as classes sociais e do elevado número de
sugestões dos consumidores para análise desses produtos, o
Inmetro decidiu analisar escovas dentais, destinadas ao uso
adulto e infantil, com o objetivo de verificar se elas atendem
aos requisitos normativos vigentes para o produto. Como no
Brasil não há normas técnicas publicadas sobre escovas de
dentes, o Inmetro usou como referência a Resolução Anvisa
nº 211, de 14 de julho de 2005 que estabelece a Definição e a
Classificação de Produtos de Higiene Pessoal, Cosméticos e
Perfumes e outros; a ISO 8627: 1987 – Dentistry – Stiffness
of the tufted área of toothbrushes (Odontologia – Rigidez
da área encerdada); a Portaria Anvisa nº 97, de 26 de junho
de 1996 que dispõe sobre as normas e requisitos técnicos
a que estão sujeitas as escovas dentais; e a Lei 8.078, de 11
de setembro de 1990, do Ministério da Justiça – Código de
Proteção e Defesa do Consumidor (CDC).
Os resultados encontrados na análise
demonstraram que a tendência do mercado de
escovas dentais é de conformidade em relação à
metodologia elaborada pelo Inmetro, pois apenas
quatro, que corresponde a 16% das 25 marcas
analisadas apresentaram não conformidade
em algum dos ensaios realizados. Apesar dessa
tendência favorável, evidenciada pelo resultado de
conformidade da maioria das marcas analisadas,
alguns dos resultados podem ser considerados
preocupantes por colocarem em risco a saúde do
consumidor. A rigidez das cerdas muito elevada, a
tensão para remoção dos tufos quase desprezível e as
formas das extremidades das cerdas com um péssimo
acabamento são itens preocupantes quando pensamos
em uma higiene bucal eficaz e para a proteção da
gengiva e do esmalte dos dentes.
Ao contrário do cenário encontrado nas escovas
dentais de uso adulto, observou-se o atendimento
total aos critérios definidos pelo Inmetro no que se
refere às escovas dentais destinadas ao uso infantil,
significando 100% de conformidade em todos os
ensaios realizados. Considerando que o público
infantil requer cuidados especiais, devido à sua natural
fragilidade e maior exposição a riscos de uma forma
geral, pode-se dizer que os resultados das escovas dentais
destinadas ao uso infantil foi satisfatório, o que significa
dizer que estas são seguras e que não oferecem riscos à
saúde das crianças. Diante do exposto, o Inmetro enviará
esse relatório de análise com os respectivos resultados
para a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa),
para que sejam tomadas as providências cabíveis. Para ler
o relatório completo, acesse o link http://www.inmetro.
gov.br/consumidor/produtos/escovas_dentais.pdf
Metrologia
Calibração
A calibração de instrumentos
de medição de espessura por
ultrassom
A medição de espessuras é a utilização mais frequente do ensaio por ultrassom. A importância da
medição de espessuras por ultrassom deve-se primeiro ao fato do ensaio não necessitar do acesso à
parede oposta para a sua execução, o que permite o acompanhamento do desgaste de um equipamento
sem a necessidade da interrupção do seu funcionamento. O segundo motivo da ampla utilização
do ensaio deve-se à simplicidade da sua execução (utiliza-se um aparelho que fornece diretamente
a espessura em milímetros). Outro motivo importante é a rapidez na sua execução e obtenção dos
resultados, onde o inspetor em poucos segundos pode determinar a espessura de uma peça
Da Redação
A
calibração é um procedimento experimental
através do qual são estabelecidas, sob
condições específicas, as relações entre
os valores indicados por um instrumento
de medição ou sistema de medição ou valores
representados por uma medida materializada ou um
material de referência, e os valores correspondentes das
grandezas estabelecidos por padrões. Como exemplos,
através de uma calibração é possível estabelecer: a
relação entre temperatura e tensão termoelétrica de um
termopar; uma estimativa dos erros sistemáticos de um
manômetro; o valor efetivo de uma massa padrão; a
dureza efetiva de uma placa "padrão de dureza"; o valor
efetivo de um "resistor padrão".
O resultado de uma calibração permite tanto o
estabelecimento dos valores do mensurando para as
BQ | Agosto 2013 | 75
Metrologia
Calibração
indicações, como a determinação das correções
a serem aplicadas. Uma calibração também pode
determinar outras propriedades metrológicas como, por
exemplo, os efeitos das grandezas de influência sobre a
indicação, ou o comportamento metrológico de sistemas
de medição em condições adversas de utilização (em
temperaturas elevadas ou muito baixas, na ausência de
gravidade, sob radiação nuclear, etc).
O resultado da calibração geralmente é registrado
em um documento específico denominado certificado
de calibração ou, algumas vezes, referido como
relatório de calibração. O certificado de calibração
apresenta várias informações acerca do desempenho
metrológico do sistema
de medição analisado e
descreve claramente os
procedimentos realizados.
Frequentemente, como
seu principal resultado,
apresenta uma tabela,
ou gráfico, contendo,
para cada ponto medido
ao longo da faixa de
medição: as estimativas da
correção a ser aplicada e
a estimativa da incerteza
associada à correção.
Em função dos
resultados obtidos, o
desempenho da medição
pode ser comparado com
aquele constante nas
especificações de uma
norma técnica, ou outras
determinações legais, e um parecer de conformidade
pode ser emitido. Os resultados de uma calibração são
geralmente destinados a muitas aplicações. Como, por
exemplo, ao levantamento da curva de erros visando
determinar se, nas condições em que foi calibrado, o
sistema de medição está em conformidade com uma
norma, especificação legal ou tolerância definida
para o produto a ser medido, e consequente emissão
de certificado. Efetuado periodicamente, garantirá a
confiabilidade dos resultados da medição e assegurará
correlação (rastreabilidade) aos padrões nacionais e
internacionais.
Igualmente, ao levantamento da curva de erros
visando determinar dados e parâmetros para a operação
de ajuste do sistema de medição; ao levantamento
detalhado da curva de erros e tabelas com valores da
76 | Agosto 2013 | BQ
correção e sua incerteza, com o objetivo de corrigir
os efeitos sistemáticos, visando reduzir a incerteza do
resultado da medição. A aplicação da correção poderá
ser efetuada manual ou automaticamente.
Também para a análise do comportamento
metrológico e operacional dos sistemas de medição
nas fases de desenvolvimento e aperfeiçoamento,
incluindo a análise das grandezas externas que influem
no seu comportamento; análise do comportamento
metrológico e operacional dos sistemas de medição em
condições especiais de operação (por exemplo: elevadas
temperaturas, na ausência de gravidade, em elevadas
pressões, etc.). Adicionalmente, a calibração deve ser
efetuada quando,
por alguma razão, se
deseja o levantamento
mais detalhado sobre
o comportamento
metrológico de um
sistema de medição,
sobre o qual existe
dúvida ou suspeita
de funcionamento
irregular.
A NBR 15865 de
08/2010 - Metrologia
- Ensaios Não
Destrutivos - Calibração
de instrumentos de
medição de espessura
por ultrassom
estabelece um
procedimento para a
calibração eletrônica de
instrumentos de medição de espessura por ultrassom.
Os instrumentos de medição contemplados nessa
norma são aqueles com os quais se realizam medições
em materiais que apresentam propagação linear do
ultrassom, permitindo associar o tempo de trânsito com
a distância percorrida pelo som.
Os procedimentos descritos na norma não se
aplicam a calibração de cabos, blocos e transdutores,
que são objeto de outras normas. Estes itens devem
ser calibrados utilizando-se normas nacionais ou
internacionais aplicáveis. A norma não se aplica a
sistemas de medição de espessura por ressonância.
Recomenda-se que os instrumentos que sejam
calibrados de acordo com essa norma tenham
periodicidade de calibração não superior a 12 meses,
sendo recomendado o intervalo de seis meses.
Metrologia
Calibração
Importante dizer que os sistemas de medição de
espessura por ultrassom são compostos por um gerador
de sinais ultrassônicos, um transdutor emissor, um
transdutor receptor, um sistema de aquisição de sinais e
um sistema de processamento de sinais.
Os componentes do sistema de medição podem ser
integrados total ou parcialmente. O gerador de sinais
pode ser analógico ou digital.
O sistema de medição pode incluir um sistema
de amplificação de potência integrado ou externo. A
transdução de emissão e recepção pode ser integrada
em um único dispositivo, contendo duplo cristal ou
monocristal. O sistema de aquisição de sinais pode
ser integrado ao de processamento ou independente,
acoplado a um computador pessoal de uso dedicado
ou não. O processamento pode ser feito analógica ou
digitalmente, neste último caso incluindo-se aplicativos
(softwares) de automação.
Assim, os instrumentos de medição de espessura
a serem calibrados devem ser encaminhados para
calibração com todos os acessórios para a sua correta
operação, incluindo o manual do usuário e fonte de
alimentação, caso disponíveis. A ausência de um ou
mais acessórios pode inviabilizar a calibração.
Qualquer reparo ou manutenção no sistema de
medição requer nova calibração, independentemente da
periodicidade estabelecida. Os cabos e os transdutores
influenciam diretamente nos resultados das medições,
devendo ser calibrados para utilização em sistemas de
medição de espessura por ultrassom.
As condições atmosféricas, temperatura e umidade
devem ser monitoradas e registradas durante toda
a calibração. Os requisitos para competência do
executor da calibração incluem: as calibrações descritas
nesta Norma devem ser realizadas por laboratórios
acreditados conforme a ABNT NBR lSO/IEC 17925;
quando não houver laboratório acreditado para a
grandeza a ser calibrada, podem realizar as calibrações
os laboratórios com padrões rastreados à Rede Brasileira
de Calibração (RBC) ou ao Inmetro, ou laboratório
com seu sistema metrológico nacional ou internacional
formalmente reconhecido como operando conforme a
ABNT NBR ISO/lEC 17025.
Quanto aos padrões de referência e de trabalho, a grandeza
a ser calibrada em um instrumento de medição de espessura
por ultrassom é o tempo. Com a base de tempo do sistema de
aquisição se calcula a distância (espessura) de um objeto ou
material a ser medido. O padrão de referência do laboratório
deve ser um instrumento de medição calibrado quanto à
grandeza tempo. O padrão de trabalho do laboratório pode ser
o próprio padrão de referência. Exemplo: um osciloscópio com
a base de tempo calibrada.
A precisão da base de tempo do osciloscópio deve ser
apropriada para a resolução da calibração pretendida. O gerador
de sinal deve ser capaz de gerar sinais com resolução igual ou
melhor que 1 ns.
O procedimento de calibração deve atender aos requisitos
definidos na ABNT NBR IEC 17025, inclusive com relação ao
cálculo das incertezas de medição na calibração. A calibração é
realizada simulando-se espessuras e velocidades de propagação
ultrassônica de acordo com as faixas de medição e velocidades
do instrumento de medição. A partir de uma velocidade
ajustada no sistema de medição de espessura, devem ser
simuladas no mínimo quatro espessuras, dentro da faixa de
trabalho do sistema.
A partir de uma das espessuras simuladas de acordo com
8.2.1, deve ser ajustada ao menos mais uma velocidade para ser
realizada a calibração. As velocidades e as espessuras a calibrar
podem ser sugeridas pelo usuário. O sinal gerado deve ser uma
onda quadrada com duração de um ciclo ou de um impulso
equivalente. A amplitude do sinal gerado deve ser suficiente para
leitura do sistema de medição de espessura.
Os resultados das medições devem ser registrados em um
certificado de calibração contendo no mínimo as seguintes
informações: a) nome e endereço do laboratório e o local onde
as calibrações foram realizadas, se diferentes do endereço do
laboratório; b) identificação unívoca do certificado de calibração
(tal como número de série), e em cada página uma identificação
que assegure que a página seja reconhecida como parte do
certificado de calibração, uma clara identificação do final do
certificado de calibração; c) nome e endereço do cliente; d)
identificação do método utilizado; e) uma descrição, condição
e identificação não ambígua do (s) item(ns) calibrado(s);
f) resultados da calibração com as unidades de medida,
onde apropriado, e suas respectivas incertezas de medição;
g) nome(s), função (ões) e assinatura(s) ou identificação
equivalente da(s) pessoa(s) autorizada(s) para emissão do
certificado de calibração; h) as condições ambientais sob
as quais as calibrações foram feitas, que tenham influência
sobre os resultados da medição; i) a incerteza da medição e/
ou uma declaração de conformidade com uma especificação
metrológica ou seção desta; j) evidência de que as medições
são rastreáveis atendendo ao especificado nos itens 6.1 e 6.2; k)
onde pertinente, uma declaração de que os resultados se referem
somente aos itens calibrados. Convém que os certificados de
calibração impressos incluam também o número da página e
o número total de paginas. É recomendado que os laboratórios
incluam uma declaração especificando que o certificado de
calibração só deve ser reproduzido completo. Reprodução de
partes requer aprovação escrita do laboratório.
BQ | Agosto 2013 | 77
Ponto Crítico
Roberto Shoichi Inagaki
Treinamento é custo!
E
m muitas das minhas palestras e cursos pergunto para as pessoas se treinamento é custo ou
investimento. A resposta inissona (em coro) é
“investimento”. Depois eu peço para as pessoas definirem o que é investimento, e as respostas são as
mais variadas. A melhor definição que eu ouvi foi esta:
“investimento é a aplicação de algum tipo de recurso
com a expectativa de receber um retorno futuro superior
ao aplicado”.
Então a princípio todo treinamento é um “custo” (horas a serem disponibilizadas, material, instrutor, etc.), se
será um “bom” investimento o futuro irá demonstrar...
Neste ponto é que entram as avaliações de eficácia dos
treinamentos burocráticos (as normas de gestão nem
sequer requerem registros destas avaliações), ineficazes,
custosos, etc...
Atualmente no Brasil se fala muito em educação,
investimento em treinamento, mas volto a afirmar que
educação assim como treinamento a princípio é custo.
Através da minha experiência profissional vejo que a
maioria dos treinamentos nas organizações são extremamente ineficazes; tanto as realizadas através de métodos
on-the-job (treinamento no posto de trabalho) quanto os
treinamentos realizados pelos multiplicadores. Para isto
basta uma conta simples: se um “bom” participante retém em média 70% do que foi ensinado, o primeiro “discipulo” desta cadeia de aprendizado aprenderá 70% dos
70% ou seja 49% dos ensinamentos primários. É importante verificar ainda se o multiplicador tem a capacidade
de “ensinar” o que foi aprendido, pois um bom aluno não
significa de forma alguma um bom professor.
A capacitação dos multiplicadores das atividades
operacionais é de suma importância. Uma vez eu ouvi
um instrutor de um curso de CNC dizer o seguinte no
final do treinamento: “- Esta máquina é tão simples
de ser operada que qualquer ameba depois deste meu
treinamento conseguiria fazê-la funcionar. Alguém tem
alguma dúvida?”.
Vejam que não podemos economizar recursos no treinamento destes “instrutores”. Sabemos que os recursos
humanos, financeiros e materiais das organizações estão
cada vez mais reduzidos e caros (o governo não é um
problema de falta de recursos e sim de má gestão).
78 | Agosto 2013 | BQ
Esta é mais uma razão para exigirmos que cada real
investido em treinamento tenha um retorno percebido
através dos vários indicadores de gestão da organização.
Caso contrário o treinamento terá sido apenas custo.
Questionário de eficácia dos treinamentos:
1- A competência do pessoal de sua organização é definida através:
a-De um planejamento estratégico definido
b-Definição de cargos e salários
c-Da proximidade de uma auditoria
2- A eficácia das ações para se obter a competência é
realizada através:
a-Da correlação entre o treinamento e os indicadores
organizacionais/ estratégicos
b-Da correlação entre o objetivo e as ações tomadas
c-De formulários preenchidos depois de alguns dias
3- Os indicadores de treinamento da organização são:
a-Alinhados com os do planejamento estratégico de
curto, médio e longo prazo
b-Analisados criticamente pela direção pelo menos
uma vez por trimestre
c-Horas de treinamento por funcionário – ano
4- Qual é a única profissão que não se curva ao imperador no Japão?
a-Professores (em uma terra onde não há professores
não há imperadores)
b-Professores e primeiro ministro
c-No Japão não tem mais imperador
5- Na sua empresa o “on-the-job training” significa?
a-Treinamento intensivo no trabalho a ser realizado
b-Treinamento no posto de trabalho
c-Se você não é quadrado, então se vira
Respostas corretas: todas as “a”
Roberto S. Inagaki é Consultor Empresarial.
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80 | Agosto 2013 | BQ

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