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GESTÃO EMPRESARIAL
2º ANO TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO / CONTABILIDADE
Professora: Cleide Comparcida
GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO - 2016
1
Sumário
Objetivos Pedagógicos ............................................................................................................... 4
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL – DO ....................................... 5
ORIGEM ................................................................................................................................ 5
EXEMPLOS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ....................................... 5
Coca-Cola e as quatro regras de ouro para as Mídias Sociais ............................................ 7
Centros de ensino de funcionários para o Desenvolvimento Organizacional, as
Universidades Coorporativas. ............................................................................................. 9
Inovar por meio do Mind Map ......................................................................................... 11
O PROCESSODE DO .............................................................................................................. 14
PRATICANDO: ................................................................................................................... 15
MODELOS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ........................................... 16
MANAGERIAL GRID ou DO TIPO GRID: ....................................................................... 17
PRATICANDO: ................................................................................................................... 21
MODELO DE LAWRENCE E LORSCH ........................................................................... 22
PRATICANDO: ................................................................................................................... 24
TEORIA3-DDA EFICÁCIA GERENCIAL DE REDDIN .................................................. 25
PRATICANDO: ................................................................................................................... 27
TÉCNICAS DE DO ................................................................................................................. 28
1ª - TÉCNICAS DE INTERVENÇÃO PARA INDIVIDUOS ............................................ 28
PRATICANDO: ................................................................................................................... 29
2ª - TÉCNICAS DE INTERVENÇÃO PARA DUAS OU MAIS PESSOAS ..................... 29
PRATICANDO: ................................................................................................................... 32
3ª - TÉCNICAS DE INTERVEÇÃO PARA EQUIPES OU GRUPOS ............................... 32
PRATICANDO: ................................................................................................................... 33
4ª - TÉCNICAS DE INTERVENÇÃO PARA RELAÇÕES INTERGRUPAIS ................. 33
PRATICANDO: ................................................................................................................... 34
5ª - TÉCNICAS DE INTERVENÇÃO PARA A ORGANIZAÇÃO COMO UM TODO .. 34
APRECIAÇÃO CRÍTICA DO DO ...................................................................................... 35
PRATICANDO: ................................................................................................................... 37
CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO ......................................................................................... 38
PRATICANDO: ................................................................................................................... 41
AMBIENTE ............................................................................................................................. 42
AMBIENTE GERAL ........................................................................................................... 44
AMBIENTE DE TAREFA ................................................................................................... 45
PRATICANDO: ................................................................................................................... 47
TIPOLOGIA DE AMBIENTES........................................................................................... 48
2
A influência ambiental ..................................................................................................... 50
PRATICANDO: ................................................................................................................... 51
TECNOLOGIA ........................................................................................................................ 52
TECNOLOGIA DO CONHECIMENTO ............................................................................. 52
IPOLOGIA DE THOMPSON .............................................................................................. 53
TECNOLOGIAS SIMPLES E TECNOLOGIAS FLEXIVEIS ........................................... 57
PRATICANDO: ................................................................................................................... 59
AS ORGANIZAÇÕES E SEUS NÍVEIS ............................................................................. 60
PRATICANDO: ................................................................................................................... 61
TEORIA CONTINGENCIAL DA LIDERANÇA ................................................................... 62
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 63
Escola Ambiental.............................................................................................................. 64
Escola do Design .............................................................................................................. 64
Escola do Posicionamento ................................................................................................ 65
PRATICANDO: ................................................................................................................... 65
CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................... 66
CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................................ 67
MUDANÇA ......................................................................................................................... 68
DESENVOLVIMENTO ....................................................................................................... 70
PRATICANDO: ................................................................................................................... 71
EMPREENDEDORISMO ........................................................................................................ 73
EMPREENDEDORISMO EM 7 PASSOS: ......................................................................... 75
PRATICANDO: ................................................................................................................... 77
TRABALHO EM EQUIPE ...................................................................................................... 89
VANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE .................................................................. 92
COMPETIR OU COOPERAR? ........................................................................................... 93
APRENDENDO COM OS GANSOS .................................................................................. 93
O PRÍNCIPE VIAJANTE ............................................................................................ 97
O JORNALISTA E O JORNALEIRO ............................................................................... 102
RESUMO ........................................................................................................................... 103
GLOSSÁRIO:..................................................................................................................... 104
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 107
3
Objetivos Pedagogicos
A disciplina de Gestão Empresarial (Gestão Empreendedora) tem por objetivo capacitar o aluno, por
meio de uma visão abrangente e integrada de gestão de negócios para pequenas e médias
empresas, a analisar a dinâmica do ambiente de negócios e seus efeitos na estratégia e
competitividade empresariais, bem como para a compreensão de conceitos essenciais, princípios,
técnicas e processos dos modelos modernos de gestão no âmbito dessas organizações, sejam elas
de comércio, indústria ou de serviços, públicas ou privadas.
4
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL – DO
Desenvolvimento Organizacional é o conjunto de ideias e conceitos que visa deixar uma organização
e sua cultura organizacional propicias a qualquer tipo de mudança que venha a acontecer no
ambiente por meio de uma administração participativa e democrática, valorizando mais as pessoas e
seus comportamentos individuais e grupais do que o excesso de regulamentação e rígida hierarquia
dos modelos tradicionais. O Desenvolvimento Organizacional tem um panorama de informações
sobre o homem, as relações grupais, o ambiente e a organização, quatro pilares para o
desenvolvimento de uma entidade de acordo com tal teoria. Pode-se dizer que o D.O é mais ou
menos um desdobramento técnico e operacional da Teoria Comportamental para uma abordagem
sistêmica.
ORIGEM
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das ideias de
vários autores, a respeito do ser humano, da organização e do ambiente em que estes crescem e se
desenvolvem.
Assim, o conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de
mudança e de capacidade adaptativa à mudança.
Apesar de os estudos do Desenvolvimento Organizacional não terem sidos feitos de modo uniforme e
por um mesmo grupo de estudiosos, é notório a concordância destes em vários aspectos sobre tal
tema.
EXEMPLOS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Os métodos de Desenvolvimento Organizacional são encontrados em grandes empresas de nível
global, como a Coca-Cola. Essas organizações usam o Desenvolvimento Organizacional por meio de
determinadas ferramentas, sendo a mais utilizada as chamadas Mídias Sociais.
Porém qualquer meio que a organização utilize, somado a valorização das relações pessoais
(funcionários, clientes) e a flexibilidade, para inovar e se adaptar ao ambiente que vive em constante
mudança, pode ser considerado um exemplo prático de Desenvolvimento Organizacional.
5
Relações grupais em uma organização. Fonte: www.flickr.com/photos
Mídia Social é uma mudança na maneira como as pessoas descobrem, leem e compartilham
informações, notícias e conteúdos. É uma fusão social e tecnológica, que descreve as ferramentas
on-line que as pessoas usam para compartilhar conteúdo, perfis, opiniões, visões, experiências,
perspectivas e mídia em si, facilitando assim conversas on-line e interação entre grupos de pessoas.
Essas ferramentas incluem blogs, fóruns, podcasts, micro blogs, lifestreams, bookmarks, redes,
comunidades, wikis, e vlogs.
Alguns exemplos de mídia social são Wikipedia (referência), MySpace e Facebook (redes sociais),
Twitter e Jaikue (aplicativosde presença), YouTube (partilha de vídeo), Second Life (realidade virtual),
Upcoming (Eventos), e Digg, Reddit e Propeller (notícias comportailhadas), Flickr e Zooomr (Imagens
compartilhadas), Blogtv, Justin.tv, e Ustream (livecasting), Stickham, YourTrumanShow (episódica
vídeo on-line), e Izimi Pownce (mídia compartilhada), del.icio.us (bookmarking ) E World of Warcraft
(jogos on-line).
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Conjunto de mídias Sociais
FONTE: http://alanabrinker.wordpress.com/2011/04/04/como-fazer-planejamento-de-marketing-para-midias-sociais-parte-1/
Coca-Cola e as quatro regras de ouro para as Mídias Sociais
A estratégia de mídias sociais da Coca-Cola não é centrada nas tecnologias, segundo Clyde Tuggle,
vice-presidente sênior de assuntos globais e comunicação, de acordo com este, as mídias referem-se
às pessoas, ‘’temos que valorizar a interação’’ diz ele. Durante uma conferência de mídias sociais
para comunicadores em Atlanta, na sede da Coca-Cola, ele compartilhou as quatro “regras de ouro”
da empresa para as mídias sociais.
1. Nós não possuímos a nossa marca: “Os consumidores são os donos da marca”, disse
Tuggle, “toda vez que pensávamos que estávamos no comando, nós estragamos tudo. Os
consumidores não são os receptores das nossas marcas, são os participantes. Essa é a atitude que
você precisa para uma abordagem de mídia social”. “Nós os deixamos sugerirem novos sabores”,
disse Tuggle. “Você deixa eles terem participação no negócio’’.
2. Pesque onde tem peixe: A página de fãs da Coca-Cola é a número 1 no Facebook quando se
trata de consumidores, e foi criada por fãs. Tuggle diz que a empresa cometeu um erro quando se
pensava anteriormente que os visitantes iriam visitar a home page da empresa prioritariamente. O
vice-presidente afirma que é em locais como Facebook, Twitter, Google e outros onde se concentram
os consumidores. Um exemplo da procura da empresa pelos consumidores nos locais onde estes se
concentram, é o vídeo Máquina da felicidade que foi posta no Youtube, o qual foi uma verdadeira
febre entre os consumidores da Coca-Cola.
.
3. Deixar fluir: Seja flexível. Assuma riscos. Não fique confortável. “Isso é difícil de seguir”, comentou
Tuggle, “mas você tem que convencer as pessoas a dar uma chance”. Em relação à ser flexível,
Tunggle afirmou que se deve aceitar a opinião de qualquer envolvido seja direta ou indiretamente
com a empresa, como os consumidores e empregados. Um exemplo foi as respostas dadas pela
Coca-Cola às várias críticas nas páginas do Facebook sem ter colocado nenhum advogado na
situação. Em relação a assumir riscos, Tunggle afirmou que é preciso se arriscar para inovar, que é
fundamental nos dias atuais para qualquer empresa. Um exemplo disse é a nova empreitada da
Coca-Cola Expedition 206, a qual três jovens embaixadores vão aos 206 países que tem os produtos
da Coca-Cola para engajar os consumidores, registrando toda viagem no Twitter e Facebook.
4. Todo dia é dia de eleição: Tuggle encoraja os comunicadores a entrarem no “espírito de eleição”.
“Você deve ir lá fora todo dia e ser eleito por constituintes, stakeholders e partidários”, disse Tuggle.
“Você tem que deixá-los saber o que você representa. Você tem que dizer: ‘isso é o que eu acredito’;
‘isso é o que eu quero ’“.
7
Demonstração das 4 regras de ouro da Coca-Cola de Mídias Sociais durante uma conferência
Fonte: http://www.midiassociais.net/2010/03/as-4-regras-de-ouro-da-coca-cola-para-as-midias-sociais/
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Centros de ensino de funcionários para o Desenvolvimento Organizacional,
as Universidades Coorporativas.
Em ambiente de negócios marcado pela constante necessidade de inovação, agilidade, flexibilidade,
competitividade, diferenciação frente a concorrentes, em que o conhecimento necessário aos
profissionais muda cada vez mais rápido, em que a prática de uma gestão competitiva é fundamental,
faz-se necessário desenvolver ferramentas de geração, disseminação, aplicação e comprovação do
conhecimento cada vez mais focadas no "negócio e estratégia" de cada organização (foco do
Desenvolvimento Organizacional). As áreas de treinamento enfrentam dificuldades para atender essa
demanda, por configurarem suas ações de maneira reativa, voltadas ao público interno e ao
desenvolvimento de habilidades e pouco inovadoras com relação às formas de disseminação e
gerenciamento do conhecimento. Frente a essa demanda foram surgindo, mais intensivamente nos
últimos anos, as universidades corporativas.
Um conceito ainda recente no Brasil, essas universidades instaladas (física ou virtualmente) nas
organizações apresentam algumas características específicas para atender as necessidades citadas,
que as diferenciam de áreas de treinamento e desenvolvimento (T&D): são proativas, com suas
ações completamente voltadas ao ambiente de negócio de cada organização; atuam no
desenvolvimento de competências essenciais, são inovadoras nas formas de entrega do
conhecimento; têm como premissa a disseminação do conhecimento "em qualquer momento, em
qualquer lugar"; atuam no desenvolvimento e gerenciamento de ferramentas que propiciem de forma
intensa a captação do conhecimento presente na organização (através de seus profissionais, clientes,
fornecedores e comunidade) e sua adequada disseminação para fácil utilização sempre que
necessário; têm público alvo amplo, não se restringindo ao público interno, mas entendendo que o
conhecimento é desenvolvido e utilizado por toda a rede de profissionais que envolve cada
organização; e, finalmente, procuram acompanhar a utilização prática do conhecimento ou seja, a
transformação do conhecimento em vantagem competitiva, gerando capital intelectual para as
organizações.
Além disso, as universidades corporativas, por contarem com um público mais amplo e com ações
mais bem dimensionadas, representam não um centro de custo para a organização, mas sim uma
redução de custos nos programas de educação continuada, um entendimento de que devem ser
autossustentáveis, e uma visão, já presente em algumas organizações, de que devem ser um centro
de lucro. É notório então que as universidades corporativas têm um papel muito forte no
desenvolvimento da capacitação dos profissionais, no entendimento do negócio, nas formas de
comunicação, na capacidade de aprender e de compartilhar e no desenvolvimento da cultura
organizacional, representando uma ação sistêmica, voltada às necessidades impostas pela
globalização e complexidade do atual ambiente de negócios.
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Diagrama de como funciona as universidades coorporativas
Fonte: http://www.fdc.org.br/pt/solucoes_customizadas/universidade_corporativa/Paginas/apresentacao.aspx
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Inovar por meio do Mind Map
É uma expressão do pensamento irradiante traduzida em uma técnica gráfica. É uma ferramenta
usada em diversas áreas da atividade humana, aproximando o registro de ideias ao ato de pensar,
obedecendo a três princípios fundamentais: pensamento irradiante; capacidade multissensorial do
cérebro e associação de ideias.
Objetivos:
1.
Desenhar plano de reunião.
2.
Resumir palestras.
3.
Acompanhar projetos.
4.
Gerar ideias.
5.
Auxiliar na tomada de decisões.
Aplicações:
Normalmente quando queremos memorizar, apresentar uma ideia, planejar, analisar ou tomar
decisões, registramos as informações com padrões lineares: uma informação abaixo da outra na
forma de linhas.
Os mapas mentais são elaborados a partir de uma estrutura não linear, obedecendo aos princípios da
irradiância, da multisensorialidade e da associação.
·
A irradiância é representada na estrutura dos mapas similar aos dos neurônios.
A multisensorialidade faz-se presente nos desenhos, nas imagens, nos símbolos e nas cores.
A associação é praticada durante a montagem dos mapas, onde uma ideia pode gerar inúmeras
ideias, numa cadeia de conexões infinita.
Dificuldades:
O que pode ocorrer é uma pessoa não se identificar com esta forma de registro, enxergando-a como
algo fora dos padrões normais. Como nossa educação sempre estimulou a forma linear de registros,
pode ser difícil romper com este padrão.
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Benefícios:
1. Promove a redução de tempo no registro de informações e dados, já que o mapa contém o
que é realmente significativo e as ideias essenciais.
2.
Estimula a memorização, já que a figura do mapa fica registrada na mente de forma mais
duradoura do que a de textos.
3. O uso constante estimula o desenvolvimento de todas as habilidades corticais do cérebro.
Fonte: http://www.portalser.com.br
12
Fonte: https://linguacultura.files.wordpress.com/2009/04/mindmap_reunioespeodutivas.jpg
O Desenvolvimento Organizacional é algo que absolutamente todas as organizações,
principalmente as de fins econômicos, têm de ter em pauta, pois, é por meio desse conjunto
de ideias e conceitos, que uma organização se mantém equilibrada em um mundo em
constante e rápida mudança. É notório que o foque em todo tipo de administração tem que ser
as pessoas e suas relações intergrupais e não as regulamentações ou simplesmente as
máquinas, o sucesso de uma organização hoje é por meio das inovações e isso se consegue
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por meio de relações participativas e democráticas, exatamente como os sistemas orgânicos
(abordagem do D.O) em sua totalidade previam.
O PROCESSODE DO
O DO constitui um processo que leva anos para mudar uma organização e que pode continuar
indefinidamente. Para um programa dessa magnitude, o apoio decidido da alta administração é
essencial. Para Kotter, o DO é um processo que segue oito etapas, a saber:
Decisão da direção da empresa de utilizar o DO. O primeiro passo é a decisão da direção da
empresa em utilizar o DO como instrumento de mudança organizacional e escolher um consultor
externo para coordenar o processo.
Diagnóstico inicial. A direção da empresa reúne- se com o consultor externo para definir o programa
ou modelo de DO adequado. Nessa fase, o consultor busca dados e insumos através de entrevistas
com pessoas da empresa. Nesse sentido, o DO se parece com a medicina. O diagnóstico é o passo
inicial para a cura ou correção de algum problema da organização.
Colheita de dados. É feita por meio de pesquisa para conhecer o ambiente interno, avaliar o clima
organizacional e obter dados sobre os problemas comportamentais. O consultor reúne-se com os
grupos para obter informações sobre as condições que contribuem para sua eficácia no trabalho e o
que deveria mudar na maneira pela qual a empresa opera e funciona.
Retroação de dados e confrontação. Grupos de trabalho são criados para avaliar e rever os dados
obtidos, para mediar áreas de desentendimentos, localizar problemas e estabelecer prioridades de
mudança.
Planejamento de ação e solução de problemas. Os grupos usam os dados para fazer
recomendações sobre as mudanças necessárias para resolver os problemas da organização, como
planos específicos, responsáveis pela condução das ações e quando e como elas devem ser
implementadas.
Desenvolvimento de equipes. Durante as reuniões, o consultor encoraja a formação de grupos e
desenvolvimento de equipes para que cada um deles examine como os participantes trabalham
juntos e como os grupos interagem entre si. O consultor incentiva a comunicação aberta e a
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confiança como pré-requisitos para melhorar a eficiência e a eficácia dos grupos. Os gerentes e seus
subordinados passam a trabalhar em equipes.
Desenvolvimento intergrupal. Os grupos fazem reuniões de confrontação para alcançar melhor
relacionamento intergrupal entre as diversas equipes.
Avaliação e acompanhamento. O consultor ajuda a empresa a avaliar os resultados de seus
esforços de mudança e desenvolve outros programas nas áreas onde resultados adicionais se
tornam necessários por meio de técnicas de retroação de dados.
AS OITO ETAPAS DO DO PODEM SER RESUMIDAS EM TRES FASES DISTINTAS:
1. Colheita de Dados: envolvendo as etapas 1 a 4, a saber:
a) Decisão de utilizar o DO.
b) Diagnóstico inicial.
c) Colheita de dados.
d) Retroação de dados e confrontação.
2. Diagnóstico Organizacional: envolvendo a etapa 5, a saber:
a) Identificação dos problemas, conflitos e pontos fracos da organização.
b) Planejamento de ação e de solução de problemas
3. Ação de Intervenção: envolvendo as etapas 6 a 8, a saber:
a) Desenvolvimento de equipes.
b) Desenvolvimento intergrupal.
c) Avaliação e acompanhamento.
PRATICANDO:
1- Defina DO.
2- Como surgiu o DO?
3- Crie uma empresa e aplique as etapas do DO apresentando-as em sala de aula.
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MODELOS DE DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
Na aplicação do Desenvolvimento Organizacional, a entidade fica propicia a se adaptar às mudanças
que possam vir a ocorrer no ambiente. Para isso, a adaptação tem que ser em relação à estrutura
formal da organização e ao aspecto comportamental de seus integrantes. Sendo assim, existem
modelos que visam alterar tais fatores para auxiliar nessa adaptação.
 Modelos de alterações estruturais:
Modelos que vão se focar em alterações do ambiente de trabalho, de métodos de operação, de
produtos ou na organização propriamente dita.
 Modelos de alterações comportamentais:
Modelos que vão focar em intensificar uma administração participativa e uma maior comunicação
entre os integrantes da organização, sendo assim esses modelos envolvem determinados aspectos
de incentivo, como desenvolvimento de equipes, suprimento de informações adicionais, reuniões de
confrontação, tratamento de conflito grupal, laboratório de sensitividades.
 Modelos de alterações comportamentais e estruturais:
Tais modelos são mais raros e são necessárias somente quando surgem acontecimentos globais.
São modelos integrados e bem mais complexos, os quais envolvem estratégias, sequências e
esquemas que variam muito.
Existem vários modelos de DO que adotam uma variedade de abordagens, conceitos e estratégias.
Os principais modelos que abordaremos são: Managerial Grid ou D.O. do tipo Grid proposto por
Blake e Mouton, modelo de DO de Lawrence e Lorsch e o modelo 3-D de Eficácia Gerencial, de
Reddin.
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MANAGERIAL GRID 1 ou DO TIPO GRID:
Blake e Mouton foram os pioneiros na introdução de uma tecnologia integrada de DO. Para os
autores, a mudança organizacional começa com a mudança individual para gerar mudanças nos
níveis interpessoaI, grupal e intergrupal, que devem ser solucionados antes das mudanças na
estratégia e no ambiente interno da organização. Pode-se induzir a mudança e alcançar os resultados
desejados de uma maneira ordenada e controlada em toda a organização.
A tecnologia de DO adotada por Blake e Mouton repousa sobre três premissas a respeito das
organizações.
1- Os indivíduos e as organizações reduzem dissonâncias entre sua autoimagem e
realidade. Isso aumenta a autoconsciência da organização. Esse processo inicia a mudança
no ambiente interno da organização (nas políticas, estrutura, sistemas etc.).
2- As organizações alcançam "satisfações" abaixo do seu potencial. Tanto o seu
funcionamento quanto o seu desempenho precisam ser melhorados para que sejam mais
competitivos e coerentes com o mundo atual, que se caracteriza por transformações
aceleradas e incessantes.
3- Uma grande quantidade de energia das organizações é devotada a comportamentos
disfuncionais.
Como vimos nas burocracias, provocando o que se denomina "cultural drag". A organização torna-se
inábil em adaptar-se e mudar em resposta aos problemas internos e externos. Torna-se necessária
uma nova forma de obter mudanças - a mudança sistemática - que oferece a alternativa de aprender
com base na experiência. Os autores propõem uma tecnologia de DO para analisar a cultura
organizacional, mudar o comportamento e os valores, melhorar o clima organizacional e os estilos
gerenciais e consolidar tais mudanças para aumentar a eficiência da organização como um todo, da
equipe e do indivíduo.
Dois conceitos são importantes:
1
Managerial grid é marca registrada dos autores, razão pela qual citaremos o nome original e não a sua tradução
que seria grade gerencial.
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EXCELLENCE GAP. Como a organização é um sistema complexo, deve-se analisá-la globalmente e
verificar qual é o seu excellence gap, isto é, a discrepância em relação ao seu padrão de excelência.
Os dirigentes definem modelos de organização se eles a dirigissem mediante critérios de excelência.
Definidos tais modelos de excelência, a maneira pela qual a empresa está sendo administrada é
comparada com a maneira pela qual ela deveria ser administrada. Assim, os dirigentes identificam os
gaps (discrepâncias e contradições) entre o que a organização é e o que deveria ser, bem como
delinear e implementar providências que façam a organização movimentar-se na direção da
excelência.
RUBRICA DA EXCELÊNCIA EMPRESARIAL. Para verificar se a empresa é ou não excelente, os
autores propõem a utilização da rubrica empresarial. A rubrica permite a avaliação das seis funções
da empresa (recursos humanos, administração financeira, operações (produção), marketing,
pesquisa e desenvolvimento (P&D) e a empresa como um todo) para se avaliar cada aspecto de
comportamento ou desempenho da organização. Cada uma das funções contribui com algo para a
empresa e para a excelência como um todo ou contém barreiras que impedem que a empresa ati nja
um desempenho global mais elevado. o managerial grid (grade gerencial) pressupõe que o
administrador sempre está voltado para dois assuntos: produção, ou seja, os resultados dos esforços,
e pessoas, ou seja, os colegas ou pessoas cujo trabalho ele dirige.
O managerial grid é uma grade composta de dois eixos:
Eixo horizontal do grid. Representa a preocupação com a produção. É uma série contínua de nove
pontos, na qual 9 significa elevada preocupação com a produção e 1 baixa preocupação com a
produção;
Eixo vertical do grid. Representa a preocupação com as pessoas. Também é uma série contínua de
nove pontos, onde 9 é um grau elevado e 1 é um grau baixo de preocupação com as pessoas. O grid
representa essas duas preocupações e sua interação em uma grade, na qual os autores colocam nos
quatro cantos e no centro os cinco principais estilos que os administradores utilizam.
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O managerial grid (grade gerencial)
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Os estilos principais do managerial grid
ESTILOS DE
SIGNIFICADO
ADMINISTRAÇÃO
9.1
No canto inferior do grid. Representa forte preocupação com a produção e
pouca preocupação com o que as pessoas produzem. Preocupação pela
produção e quase nenhuma preocupação pessoal.
1.9
No canto superior esquerdo. É o estilo que enfatiza as pessoas, com pouca
preocupação com os resultados da produção. Ênfase pessoal, quase
nenhuma preocupação com a produção.
1.1
No cato inferior esquerdo. Nenhuma preocupação com a produção nem com
as pessoas. Não são executores, mas encostadores. Tendência ao mínimo
esforço
5.5
No centro. É o estilo do meio-termo. Atitude de conseguir alguns resultados,
mas sem muito esforço. É a mediocridade.Tendência à mediocridade.
9.9
No canto superior direito. Demonstra elevada preocupação com a produção e
igualmente com as pessoas. Os problemas são discutidos em profundidade,
de maneira aberta, para alcançar compreensão mútua e comprometimento em
relação às conclusões obtidas. A equipe desenvolve um interesse comum no
resultado do esforço. A teoria 9.9 é uma teoria sinergista. Tendência à
excelência
O Programa de DO do tipo grid inclui seis fases:
1) Seminários de laboratório. Envolvendo os membros da organização desde o topo até a base
para analisar a cultura organizacional. Cada uma das funções da empresa é avaliada por sua
equipe por meio do grid em três alternativas: desempenho excelente, regular ou inaceitável.
2) Desenvolvimento de equipes. Em todas as áreas da organização, partindo do topo, para
estudar a dinâmica comportamental da organização. Cada equipe utiliza o grid para avaliar a
qualidade e a natureza da sua participação (ação da equipe e dos esforços individuais) com o
objetivo de localizar dificuldades e verificar os rumos da melhoria. O desenvolvimento de
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equipe ajuda cada pessoa a aprender o que os colegas de equipe observam em seu
comportamento no trabalho.
3)
Reuniões de confrontação intergrupal. Para desenvolver a interface entre os grupos e
melhorar
a
coordenação
entre
grupos.
É
o
desenvolvimento
intergrupal.
A
departamentalização segrega e separa criando fronteiras dentro da organização e tornando a
coordenação e a cooperação essenciais à realização empresarial. Essa fase busca aprender
a atingir o máximo de cooperação e coordenação.
4) Estabelecimento de objetivos organizacionais pela cúpula. A equipe do topo define através da
Rubrica da Excelência Empresarial o modelo estratégico ideal, ao qual a organização deveria
se assemelhar se ela fosse excelente. O objetivo é mudar de uma abordagem evolucionária
ou revolucionária para um modelo de desenvolvimento sistemático.
5) Implementação através de equipes. Para a implementação do modelo organizacional ideal, a
equipe de cúpula indica a equipe de planejamento para cada centro de lucro, bem como o
seu coordenador. Cada equipe de planejamento elabora seu plano operacional, como se o
seu centro de lucro fosse independente dos demais.
6) Avaliação dos resultados. É feita por meio das mudanças ocorridas para se estabilizar os
objetivos organizacionais e estabelecer novos objetivos para o futuro. Deve-se utilizar a
crítica sistemática: uma maneira organizada de avaliar e criticar o progresso, identificar as
barreiras que estão dificultando os resultados almejados e entrever as oportunidades de
melhores resultados. É um trabalho de crítica e avaliação.
As seis fases do grid:
1. Treinamento por meio de seminário de laboratório
2. Desenvolvimento de equipes
Desenvolvimento Gerencial
3. Reuniões de confrontação intergrupal
4. Estabelecimento de objetivos organizacionais
5. Implantação por meio de equipes
Desenvolvimento Organizacional
6. Avaliação dos resultados
PRATICANDO:
1- Defina o modelo de DO Tipo Grid.
2- Quais são as premissas básicas a respeito das organizações nas quais repousa o modelo de
DO Tipo Grid?
3- Diferencie Cultural Drag de Mudança Sistemática.
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4- Qual o conceito de Excellence gap ?
5- Qual o conceito de Rubrica da excelência empresarial?
6- Como é composta a grade do Tipo Grid?
7- Quais são as fases do Tipo Grid?
MODELO DE LAWRENCE E LORSCH
Lawrence e Lorsch propõem um modelo de diagnóstico e ação para o DO, cujos conceitos principais
são:
Conceito de diferenciação e integração. Os autores propõem o modelo de diferenciação e
integração. A organização representa a coordenação de diferentes atividades de contribuintes
individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente. A divisão do trabalho
na organização provoca a diferenciação dos órgãos e essa conduz à necessidade de integração. A
“diferenciação" depende das características que cada grupo deve desenvolver para levar a efeito
transações planejadas com a parte do ambiente que lhe foi designada. A diferenciação exige
“integração" a fim de que as diferentes partes trabalhem conjuntamente. Quanto maior a
diferenciação tanto mais necessária a integração. A organização constitui o meio de mediação entre o
indivíduo e seu ambiente mais amplo. Ela proporciona um contexto que estrutura e canaliza suas
transações com o ambiente. A organização tem uma natureza sistêmica: ela é um sistema aberto,
complexo, multifuncional, com vários objetivos, em um processo de modificação contínua, interagindo
de múltiplas formas com o ambiente e composta de uma série de subsistemas em interação
constante, apresentando interdependência e ativação recíproca. As organizações são sistemas
sociais.
Conceito de defrontamentos. Todo sistema social constitui grupos de pessoas ocupadas em
intercambiar e permutar constantemente seus recursos com base em certas expectativas. Esses
recursos incluem recursos materiais, ideias, conhecimentos, habilidades, sentimentos e valores. No
intercâmbio
de
recursos
nos
sistemas
sociais,
desenvolvem-se
contratos
psicológicos
(defrontamentos) entre pessoas e sistemas, pessoas e grupos e entre sistemas e subsistemas, onde
prevalece o sentimento de reciprocidade: cada um avalia o que está oferecendo e o que está
recebendo em troca. Se desaparecer ou diminuir o sentimento de reciprocidade, ocorrerá uma
modificação dentro do sistema. Em suma, o objetivo da organização é atender às suas próprias
necessidades e, ao mesmo tempo, atender às necessidades da sociedade por meio da produção de
bens ou serviços, pelos quais ela recebe uma compensação monetária. No intercâmbio de recursos,
o defrontamento (interface) pode gerar problemas. As principais áreas de problemas, quando se
deseja mudar a organização, residem nas seguintes relações interfaciais: Defrontamento organização
x ambiente; Defrontamento grupo x grupo; Defrontamento indivíduo x organização.
22
Fases do processo de DO. Os autores propõem um modelo de diagnóstico e ação baseado em
quatro fases, formando um ciclo, a saber: Diagnóstico, Planejamento da ação, Implementação da
ação e Avaliação. Cada tipo de defrontamento deve ser submetido aos quatro estágios do DO. As
fases do processo podem se superpuser, pois não há uma nítida separação entre elas.
a) Diagnóstico. O primeiro passo é o levantamento do defrontamento entre organização e seu
ambiente visando às alterações estruturais necessárias. O segundo é o levantamento dos
defrontamentos entre grupos, visando às alterações estruturais e comportamentais. O
terceiro passo é o levantamento dos defrontamentos entre participantes e a organização,
visando às alterações de ordem comportamental. O diagnóstico da situação real e da
situação desejada determina a direção para o DO, que deve partir da situação real para a
situação desejada.
b) Planejamento da ação. A segunda fase do modelo é o planejamento da ação da mudança
que permitirá a alteração requerida. Aqui se delineiam os métodos de mudança, a sequência
necessária etc., para modificar o desempenho do sistema para a direção desejada. As ações
de mudança são ações intervencionais e podem ser de: 1) Natureza educacional. Para
mudar as expectativas dos contribuintes. 2) Natureza estrutural. Para mudar a estrutura
organizacional, a divisão do trabalho, a rede de comunicações etc. 3) Natureza transacional.
Para mudar o contrato psicológico de contribuição-incentivos.
c) Implementação da ação. É a fase do modelo em que se obtém o comprometimento das
pessoas e se abastece a mudança dos recursos necessários. Faz-se também o
acompanhamento do processo (follow-up) acompanhamento.
d) Avaliação. A avaliação é a fase que fecha o processo do DO e pode alterar o diagnóstico, o
que leva a novos levantamentos, novo planejamento, implementação etc. O processo ganha
uma dinâmica própria, passando a desenvolver-se sem necessidade de interferência externa.
23
Fases do DO, segundo Lawrence e Lorsch
PRATICANDO:
1- Explique o conceito de Diferenciação e Integração.
2- Explique o conceito de Defrontamentos.
3- Quais as principais áreas problemáticas encontradas quando se deseja mudar uma
empresa?
4- Explique o conceito de fases do processo de DO.
24
TEORIA3-DDA EFICÁCIA GERENCIAL DE REDDIN
Reddin apresenta um modelo para o Desenvolvimento da Eficácia Gerencial, denominado Teoria 3D.
O modelo conceitual de Reddin baseia-se no fato de que o administrador é solicitado a ser eficaz em
uma variedade de situações e sua eficácia é medida na proporção em que ele é capaz de transformar
o seu estilo de maneira apropriada em situações de mudança. A única tarefa do administrador é a de
ser eficaz. Os principais conceitos da Teoria 3-D são:
1- EFICÁCIA GERENCIAL. A eficácia gerencial deve ser avaliada em termos de produto
(resultado) em vez de insumo, ou seja, mais por aquilo que o administrador alcança em
resultados do que por aquilo que ele faz. É resultado, não insumo. Todas as posições são
criadas para uma finalidade que pode ser avaliada em termos de resultado. A eficácia
administrativa não é um aspeto de personalidade do administrador, mas é função da correta
manipulação da situação. É desempenho, ou seja, não é que o administrador faz, mas o que
ele obtém. Há uma diferença entre o gerente eficiente e o gerente eficaz, a saber:
2- ESTILOS GERENCIAIS. Para a Teoria 3-D, o comportamento gerencial é composto de dois
elementos básicos: a tarefa de realizar e as relações com as pessoas. Os gerentes podem
enfatizar a tarefa ou as relações com as pessoas. Há o gerente "orientado para a tarefa" (OT)
e o gerente "orientado para as relações" (OR). Os quatro estilos básicos servem como ponto
de referência. O estilo relacionado caracteriza-se por exclusiva orientação para as relações,
enquanto o estilo dedicado, por exclusiva orientação para a tarefa. O estilo separado
caracteriza-se por deficiente orientação tanto para as relações como para a tarefa. O estilo
integrado caracteriza-se por orientação integrada tanto para as relações como para a tarefa.
Os quatro estilos básicos têm um equivalente mais efetivo ou menos efetivo, dando lugar
assim a oito estilos gerenciais, que constituem uma utilização mais eficaz ou menos eficaz
dos quatro estilos básicos. Daí as três dimensões (3-D) de estilos gerenciais: o modelo de
Estilo 3-D consiste em quatro estilos básicos, quatro estilos gerenciais mais eficazes e quatro
estilos gerenciais menos eficazes. Não há um estilo ideal. Cada situação requer uma
estratégia própria. A eficácia é o resultado de se aplicar a estratégia ou estilo gerencial mais
apropriado à situação.
25
Os quatro estilos básicos da Teoria 3-D
3- AS HABILIDADES GERENCIAIS BÁSICAS. A Teoria 3-D visa desenvolver três habilidades
gerenciais básicas, a saber:
a) Sensitividade situacional. É a habilidade para diagnosticar as situações e as forças que
jogam na situação;
b) Flexibilidade de estilo. É a habilidade de se adequar às forças em jogo, devidamente
analisadas e diagnosticadas.
c) Destreza de gerência situacional. É a habilidade de gestão situacional, ou seja, a
capacidade de modificar a situação que deve ser modificada.
4- CONCEITOS BÁSICOS. A Teoria 3-D baseia-se em cinco conceitos básicos:
a)
A mudança organizacional é um processo de reunir gerentes em diferentes combinações
para que intercambiem ideias sobre temas que devem ser discutidos em um clima de
confiança e interesse, visando o alcance da eficácia. Os executivos - e não os
consultores externos - conhecem melhor qual a direção para a organização.
26
b)
O programa 3-D não dá uma direção; mas propõe que se considere a eficácia como
valor central e reconhece que os meios de obtê-la variam. Não propõe um estilo ideal.
Busca uma resposta para a pergunta: o que fazer para ser eficaz nesta situação?
c)
Os executivos não aplicam tudo o que sabem. Cursos e conferências que fornecem mais
informação não resolvem o problema. A solução está em dar aos executivos a
oportunidade de aplicar o que sabem. O objetivo do programa 3-D é liberar e canalizar a
reserva de eficácia potencial que os executivos possuem.
d)
A mudança deve envolver todas as unidades. A organização envolve indivíduos,
equipes, departamentos, relações etc. Para que a mudança afete toda a organização
todos devem participar do processo.
e)
A flexibilidade é condição necessária da mudança: e deve ser estimulada para se obter a
mudança desejada.
5- RELAÇÃO ENTRE EFICÁCIA E SITUAÇÃO. As situações administrativas podem ser
visualizadas como campos de forças exercidas pelos subordinados, colaboradores,
organização e tecnologia. Em toda situação, esses são os aspectos que um gerente deve
reconhecer agir ou mudar. A eficácia é o grau em que o executivo alcança resultados
desejados de sua função. Para alcançar eficácia é necessário conhecer as "áreas de eficácia"
(resultados desejados) e possuir as três habilidades gerenciais (diagnóstico, flexibilidade e
gestão situacional). O executivo deve analisar o rol de sua função (não o insumo, mas o
produto ou resultado) e verificar o que faltaria na empresa se sua função fosse suprimida
para poder identificar os resultados que somente a sua função consegue para a empresa.
Esse é o seu papel. Um papel confuso impede a obtenção de eficácia. Para identificar um
papel deve-se distinguir entre insumo e produto.
A eficácia é resultado do produto, não do insumo. Um executivo capaz de identificar com precisão
suas "áreas de eficácia" pode estabelecer e alcançar objetivos claros. Pode medir sua eficácia e
aumentá-la.
GERENTE EFICIENTE
GERENTE EFICAZ
 Faz as coisas de maneira certa
 Faz as coisas certas
 Resolve os problemas
 Produz alternativas criativas
 Cuida dos recursos
 Otimiza a utilização dos recursos
 Cumpre seu dever
 Obtém resultados
 Reduz custos
 Aumenta lucros
PRATICANDO:
27
1- Qual o objetivo da teoria 3D?
2- Qual o conceito de Eficácia Gerencial?
3- Quais são os estilos gerenciais? Explique-os.
4- Quais são as habilidades gerenciais básicas?
5- Descreva os cinco conceitos básicos da Teoria 3D.
6- Fale sobre a relação entre eficácia e situação.
TECNICAS DE DO
Os agentes de mudança utilizam várias técnicas de DO para fazer colheita de dados, diagnóstico
organizacional e ação de intervenção. As técnicas são utilizadas para melhorar a eficácia das
pessoas, as relações entre duas ou três pessoas, o funcionamento de grupos, as relações entre
grupos ou a eficácia da organização como uma
totalidade.
1ª - TÉCNICAS DE INTERVENÇÃO
PARA INDIVIDUOS
A principal técnica de DO para as pessoas é o
treinamento da sensitividade. É uma modalidade de
dinâmica
de
grupo
destinada
a
reeducar
o
comportamento humano e melhorar as relações
sociais. É realizado por meio de grupos chamados:
“T-groups" (grupos de treinamento que recebem
nomes como “learning groups”, grupos de encontro,
grupos auto analíticos), que têm por volta de 10
participantes e são orientados em laboratório (sala
de aula ou área isolada) por um psicólogo a fim de
aumentar
sua
sensibilidade
quanto
às
suas
habilidades de relacionamento interpessoal. Em
várias reuniões, os participantes diagnosticam e
experimentam o seu comportamento em grupo,
atuando como sujeitos e experimentadores ao
mesmo tempo e recebendo assessoria de um
psicólogo. O laboratório de sensitividade pressupõe
o afastamento da situação que o indivíduo ocupa
28
na organização e a inexistência de relações hierárquicas entre os participantes. O objetivo é o
autoconhecimento e o conhecimento do impacto que o indivíduo exerce sobre as outras pessoas,
além do aperfeiçoamento da comunicação interpessoal pela eliminação de suas barreiras. Com isso,
o indivíduo torna- se menos defensivo acerca de si mesmo, menos temeroso das intenções dos
outros, mais responsivo aos outros e suas necessidades deixarão de ser interpretadas pelos outros
de uma maneira negativa. O resultado será maior criatividade (menor temor dos outros e menos
posição defensiva), menor hostilidade quanto aos outros (devido à melhor compreensão dos outros) e
maior sensitividade às influências sociais e psicológicas sobre o comportamento em trabalho. O
treinamento da sensitividade é projetado para desenvolver a sensitividade social de uma pessoa e a
flexibilidade de seu comportamento em relação aos outros por meio da prática e da experiência. Daí,
ser experiencial. É aplicado de cima para baixo, começando na cúpula da organização e descendo
até os níveis mais baixos. Um dos problemas de sua aplicação é o retorno do indivíduo à situação
normal de trabalho, quando a autenticidade da comunicação pode criar problemas com os demais
indivíduos que não passaram ainda pelo mesmo tipo de treinamento. Sua eficácia é inegável na
melhoria da competência individual e interpessoal, diminuição da ansiedade e redução do conflito
intergrupal.
PRATICANDO:
1- Como é realizado o laboratório de sensitividade?
2- Qual o objetivo do laboratório de sensitividade?
3- Qual o resultado esperado do laboratório de sensitividade?
4- A quem se destina a técnica do laboratório de sensitividade?
2ª - TÉCNICAS DE INTERVENÇÃO PARA DUAS OU MAIS PESSOAS
É o DO bilateral ou de relações interpessoais. A Análise Transacional (AT) é a técnica mais
conhecida e visa ao autodiagnostico das relações interpessoais. É uma técnica destinada a
indivíduos e não a grupos, pois analisa as transações e o conteúdo das comunicações entre as
pessoas. Ela ensina as pessoas a enviarem mensagens claras e ágeis e darem respostas naturais e
razoáveis, reduzindo os hábitos destrutivos de comunicação - os chamados "jogos" nos quais o
significado das mensagens fica obscurecido. O objetivo é fazer com que as pessoas reconheçam o
contexto de suas comunicações para torná-las mais abertas e honestas e endereçar as suas
mensagens. Na AT são estudados:
 ESTADO DO EU
29
As pessoas apresentam mudanças nos sentimentos, atitudes e pensamentos conforme as pessoas
ou situações com que se defrontam. Existem "pessoas" diferentes em cada indivíduo, predominando
uma ou outra conforme a pessoa ou a situação: são os "estados do eu".
Existem três estados do eu, ou seja, três posições típicas em que o ego se manifesta nas relações
com as pessoas:
a) Pai. Posição do ego que se manifesta por meio da exortação e que moraliza,
castiga e impõe. É o ego protetor ou dominante.
b) Adulto. Posição do ego que se manifesta por meio do raciocínio lógico e de
relações construtivas. É o ego maduro e independente, racional e lógico.
c) Criança. Posição do ego que se manifesta por meio de reações típicas da
infância, como choro e necessidade de proteção frente ao mundo exterior. É o ego
inseguro, frágil e dependente.
 TRANSAÇÕES
As relações interpessoais ocorrem através de transações. A transação significa qualquer forma de
comunicação, mensagem ou de relação com as demais pessoas. A transação é a unidade básica da
relação social e representa a forma de comunicação ou relação interpessoal utilizada pela pessoa.
Cada pessoa se comporta de maneira diferente conforme as situações e pessoas envolvidas no seu
relacionamento. A pessoa pode assumir ou reagir como pai, criança ou adulto para se ajustar ao
papel no qual a outra pessoa a coloca. Assim, existem dois tipos de transações: as paralelas e as
cruzadas.
 Transações paralelas. Quando a pessoa A ajusta-se ao papel no qual a pessoa B a enquadra
para permitir melhor entendimento e continuidade do relacionamento. As transações paralelas
podem ser:
a) de pai para pai: as contra argumentações não permitem o acordo.
b) de pai para criança ou de criança para pai: uma pessoa é dominadora e a outra é dominada,
desenvolvendo uma relação de protetor e submisso.
c) de adulto para adulto: nas quais ambas as pessoas assumem comportamentos racionais,
maduros, lógicos e equilibrados. É a transação mais desejável.
30
d) de criança para criança: onde predomina o comportamento emocional e inseguro das duas
pessoas envolvidas.
 Transações cruzadas ou bloqueadas. Quando a pessoa A não se ajusta ao papel no qual a
pessoa B a enquadra, provocando travamento, paralisação ou bloqueio do relacionamento. As
transações cruzadas podem ser:
a) de pai para criança e de criança para pai: quando cada uma das partes quer, na posição de
pai, tratar a outra de forma dominadora.
b) de adulto para adulto e de pai para criança: quando uma inter-relação madura e equilibrada é
respondida por uma atitude dominadora.
c) de adulto para adulto e de criança para pai: quando uma inter-relação madura e equilibrada é
respondida por uma atitude insegura, submissa e dependente.
A AT tenta transformar todas as transações, sejam paralelas ou cruzadas, em transações do tipo
adulto x adulto, para melhorar as relações interpessoais.
 POSIÇÕES DE VIDA
São as atitudes que as pessoas expressam na sua visão do mundo e que estão presentes em todas
as transações. Existem quatro posições de vida ou posições existenciais.
a) Não estou bem - Você está bem: descreve a dependência típica da criança em um mundo
de adultos.
b) Não estou bem - Você não está bem: corresponde a situações muito depressivas e
altamente negativas quanto à vida.
c) Estou bem - Você não está bem: descreve a atitude desconfiada em relação ao outro.
d) Estou bem - Você está bem: corresponde à atitude racional e madura, na qual pode haver
discussão, mas dentro do respeito mútuo. É a posição ideal de vida.
31
Quatro egogramas típicos de transações paralelas.
PRATICANDO:
1- Qual o objetivo da Análise Transacional – AT?
2- Quais são os estados do eu? Explique-os.
3- O que significa transação na AT?
4- Quais são os tipos de transações?
5- Quais são as posições da vida?
3ª - TÉCNICAS DE INTERVEÇÃO PARA EQUIPES OU GRUPOS
As duas principais técnicas de DO para equipes ou grupos são a consultoria de procedimentos e o
desenvolvimento de equipes.
CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS. Ou consultoria de processos, é uma técnica que utiliza
equipes coordenadas por um consultor interno ou externo. O consultor promove intervenções nas
equipes para torná-las mais sensíveis; aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos,
participação, de sentimentos, liderança, tomada de decisões, confiança e criatividade. O consultor
trabalha com os membros da equipe para ajudá-los a compreender a dinâmica de suas relações de
32
trabalho em situações de grupo ou equipe, a mudar os meios com os quais eles trabalham juntos e a
desenvolver o diagnóstico e as habilidades de solução de problemas que eles necessitam para poder
aumentar sua eficácia.
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES. É uma técnica de alteração comportamental na qual grupos de
pessoas de vários níveis e áreas reúnem-se sob a coordenação de um consultor e criticam- se
mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja mais frutífera, eliminandose as barreiras interpessoais de comunicação através do esclarecimento e compreensão das suas
causas. Cada equipe auto avalia seu desempenho e comportamento através de determinadas
variáveis. O trabalho em equipe elimina as diferenças hierárquicas e os interesses específicos de
cada departamento, proporcionando uma predisposição sadia para a criatividade e a inovação. O
objetivo é criar e desenvolver equipes sem diferenças hierárquicas e sem os interesses específicos
de cada departamento dos quais se originam os participantes. Cada equipe é coordenada por um
consultor, cuja atuação varia enormemente, para tornar a equipe mais sensível aos seus processos
internos de metas, participação, confiança mútua, comunicação de sentimentos etc. McGregor
recomenda uma escala para avaliar a eficiência da equipe.
DICAS
COMO AVALIAR A EFICIÊNCIA DA EQUIPE
O objetivo é criar e desenvolver equipes sem diferenças hierárquicas e sem interesses
específicos de cada departamento dos quais se originam os participantes. Cada equipe é
coordenada por um consultor, cuja atuação varia enormemente, para tornar a equipe mais
sensível aos processos internos de metas, participação, confiança mútua, comunicação de
sentimentos etc.
Outro objetivo é diagnosticar as barreiras para o desempenho eficaz da equipe, fortalecer o senso de
unidade entre seus membros, incrementar relações entre os membros, melhorar o cumprimento das
tarefas e o processo de trabalho do grupo. Muitas organizações não satisfeitas com o
desenvolvimento de equipes estão realizando uma etapa mais avançada: o “empowerment” ou
fortalecimento de equipes. Trata-se de dar mais ênfase, força, liberdade e valor às equipes.
PRATICANDO:
1- No que consiste a técnica de Consultoria de procedimentos?
2- Qual o objetivo da técnica de consultoria de procedimentos?
3- No que consiste a técnica de desenvolvimento de equipes?
4- Quais os objetivos da técnica de desenvolvimento de equipes?
4ª - TÉCNICAS DE INTERVENÇÃO PARA RELAÇÕES INTERGRUPAIS
33
A principal técnica de DO para as relações intergrupais é a técnica das reuniões de confrontação.
Reuniões de confrontação constituem uma técnica de alteração comportamental a partir da atuação
de um consultor interno ou externo (chamado terceira parte), como moderador. Dois grupos
antagônicos em conflito (por desconfiança recíproca, discordância, antagonismo, hostilidade etc.)
podem ser tratados através de reuniões de confrontação, nas quais cada grupo se autoavalia, bem
como avalia o comportamento do outro, como que se colocado frente a um espelho. Nas reuniões,
cada grupo apresenta ao outro os resultados das suas avaliações e é interrogado no que se refere às
suas percepções. Segue-se uma discussão, inicialmente acalorada, tendendo a uma posição de
compreensão e de entendimento recíprocos quanto ao comportamento das partes envolvidas. O
consultor facilita a confrontação, com isenção de ânimo, ponderando as críticas, orientando a
discussão para a solução construtiva do conflito, eliminando as barreiras intergrupais.
Quadro 01: Avaliação de eficiência da equipe
1. Grau de confiança recíproca:
Muita confiança
2. Comunicações:
Restritas e cautelosas
3. Grau de apoio recíproco:
Cada um por si
4. Objetivos da equipe:
Não-compreendidos
5. Objetivo da equipe:
Através da recusa ou repressão
6. Utilização das habilidades dos membros:
As habilidades da equipe não são utilizadas
7. Métodos de controle:
O controle é imposto de cima para baixo
(1)
(4)
(7)
Confiança elevada
(1)
(4)
(7)
Francas e autênticas
(1)
(4)
(7)
(1)
(4)
(7)
(1)
(4)
(7)
(1)
(4)
(7)
(1)
(4)
(7)
8. Ambiente organizacional:
Restritivo
e
coercitivo
Preocupação
pelas
outras pessoas
Compreendidos
claramente
Aceitação e solução de
conflitos
As
habilidades
da
equipe são utilizadas
O controle é feito pela
própria equipe
Livre, de apoio, com
para
obter
(1)
(4)
conformismo
(7)
respeito
pelas
diferenças pessoais.
PRATICANDO:
1- No que consiste a técnica das reuniões de confrontação para as relações intergrupais?
2- Como essa técnica é aplicada?
3- Qual o papel do consultor na técnica?
5ª - TÉCNICAS DE INTERVENÇÃO PARA A ORGANIZAÇÃO COMO UM TODO
34
A principal técnica de DO para toda a organização é a retroação de dados. Retroação de dados ou
“feedback” de dados, ou ainda técnica de levantamento e suprimento de informações é uma técnica
de mudança de comportamento que parte do princípio de que quanto mais dados cognitivos o
indivíduo recebe, tanto maior será a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A
retroação de dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito da própria pessoa, dos
outros, dos processos grupais ou da dinâmica de toda a organização - os quais nem sempre são
levados em consideração. A retroação refere-se às atividades e processos que "refletem" e
"espelham" a maneira pela qual a pessoa, o grupo ou a organização é percebida ou visualizada pelas
demais pessoas, grupos ou organizações. A retroação de dados requer um fluxo de informações na
organização, por meio de:
1. Distribuição interna de informações para determinadas posições-chave.
2. Documentação e distribuição de resultados de pesquisas internas.
3. Discussões periódicas entre pessoas de diferentes áreas da organização.
4. Palestras sobre assuntos internos, programas e planos de trabalho etc.
APRECIAÇÃO CRÍTICA DO DO
O DO proporcionou à TGA uma literatura ampla e rica de abordagens variadas. No fundo, porém,
existe uma convicção de que o DO é um rótulo utilizado para a embalagem de princípios da Teoria
Comportamental dentro de novas formulações. Com a crise das Relações Humanas e do
35
Behaviorismo, o DO passou a ser a saída para o aumento da eficácia organizacional. As críticas ao
DO são:
1. Aspecto mágico do DO Existem características mágicas do DO criadas a partir de
quatro mitos:
a) O mito da disciplina de DO. Há uma visão do DO como disciplina delimitada,
independente e baseada no método científico. Alguns autores chegam a considerar o uso
do treinamento da sensitividade e as relações entre cliente e consultor como áreas
pertencentes ao DO. Na verdade, são áreas de conhecimento que o DO absorveu de
outras disciplinas.
b) O mito das variáveis não-pesquisáveis. Parece haver resistência à pesquisa convencional
dentro do DO, com a suposição de que os programas de DO são difíceis de pesquisar,
que as variáveis envolvidas são difíceis de medir e que a pesquisa interfere no processo
de DO. Há uma contradição entre a afirmação de que o DO é baseado no conhecimento
científico e a resistência encontrada na utilização de métodos científicos no DO.
c) O mito da novidade. Existe a noção de que o DO é um conjunto de novas técnicas que
facilitam a mudança. Todavia, os métodos e processos do DO são relativamente antigos,
embora catalogados com novos rótulos.
d) O mito da eficácia aumentada. Os autores do DO argumentam que suas técnicas
aumentam a capacidade da organização para dirigir seus objetivos com eficácia. Todavia,
alguns resultados apresentados são discutíveis.
2. Imprecisão no campo do DO
O desenvolvimento de grupos-T, de treinamento de laboratório e de outras formas para aumentar a
interação ou terapia de grupo provocou o surgimento do DO, que passou a ser um código para
designar programas e atividades originadas de várias tendências, dentro de uma nova abordagem de
educação e treinamento. Essa imprecisão no campo do DO dificulta a sua definição. As várias
conceituações concordam que o DO integra as necessidades dos indivíduos e as da organização por
meio de técnicas de laboratório. Para o DO, as necessidades da organização são a adaptabilidade de
suas unidades e indivíduos frente às mudanças ambientais para aumentar a produtividade, a
identificação e a lealdade dos participantes. De outro lado, o indivíduo sofre de sentimentos de
inautenticidade, alienação, solidão e de falta de poder na organização. O DO pretende satisfazer
essas necessidades pessoais incentivando nas pessoas habilidades sociais, maior abertura e
relacionamento interpessoal em todos os níveis da organização. Nessa amplitude de atuação,
dificilmente o campo do DO poderá ser bem delimitado.
36
3. Ênfase na educação "emocional"
O DO focaliza o treinamento de "habilidades" no relacionamento interpessoal, tendo por base as
ciências do comportamento. Ele não se preocupa com as habilidades de direção, mas apenas com as
técnicas de relações humanas. O treinamento de habilidades é importante, mas não constitui a
essência da administração. Ao dar ênfase ao treinamento da sensitividade em laboratório e ao
fundamentar-se nas ciências do comportamento, o DO corre o perigo de se transformar em uma
técnica terapêutica afastada dos objetivos da organização.
4. Aplicações distorcidas do DO
Muitas organizações se aproximam do modelo monocrático sustentado no direito da propriedade
privada. Os dirigentes das organizações possuem um poder e elevado status social e econômico. Na
medida em que a legitimidade baseada no direito de propriedade privada perde substância, os
dirigentes recorrem a procedimentos para manter ou melhorar seu status quo e promoção pessoal.
Em muitos casos, o DO tem sido usado como um instrumento para assegurar tais objetivos e sua
utilização decorre do efeito demonstração, visando muito mais à legitimação externa e seus efeitos
sobre a imagem pública da organização do que propriamente à legitimação interna. Por outro lado, na
prática, os métodos de DO não são novos ou cientificamente válidos. Nenhuma comprovação
científica demonstrou que as técnicas de DO melhoram a capacidade da organização de alcançar
seus objetivos.
Apesar de todas essas restrições e do utopismo de muitas abordagens, o DO afigura-se como a
melhor opção humanista de abordagem da teoria administrativa.
PRATICANDO:
1- Explique a retroação de dados como técnica para toda a organização.
2- O que a retroação de dados proporciona?
3- Quais são as críticas aplicadas ao DO?
37
CONCEITO DE ORGANIZAÇAO
O conceito de organização para os especialistas em D O é tipicamente comportamentalista: "uma
organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de
efetuar transações planejadas com o ambiente". Esse conceito utiliza a noção tradicional de divisão
do trabalho ao se referir às diferentes atividades e à coordenação existente na organização e referese às pessoas como contribuintes das organizações, em vez de estarem elas próprias, as pessoas,
totalmente nas organizações. As contribuições de cada participante à organização variam
enormemente em função não somente das diferenças individuais, mas também do sistema de
recompensas e contribuições pela organização.
Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência dependem
da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em
função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.
Os autores do DO adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional da organização,
salientando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos (típicos do conceito
tradicional) e os sistemas orgânicos (abordagem do DO).Os sistemas orgânicos tornam as
organizações coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientação necessária para melhor
se dirigir a eles. Desenvolvem uma nova conscientização social dos participantes das organizações,
os quais, contando com sua vivência particular, seu passado pessoal e sua autoconscientização,
definem o papel deles em relação à sua organização.
A estratégia define a estrutura organizacional
Diferentes espécies de estruturas organizacionais foram necessárias para tocar diferentes
estratégias e enfrentar diferentes ambientes. A alteração ambiental é o fator principal da
estrutura: "durante todo o tempo em que uma empresa pertence a uma indústria cujos
mercados, fontes de matérias-primas e processos produtivos permanecem invariáveis, são
poucas as decisões empresariais que devem ser tomadas... Mas quando a tecnologia,
mercados e fontes de suprimento mudam rapidamente, os defeitos da estrutura tornam-se
mais evidentes".Assim,
diferentes
ambientes
levam -as2016
empresas a adotar novas estratégias38
GESTÃO
EMPRESARIAL
- 2º ANO
TÉCNICO
e as novas estratégias exigem diferentes estruturas organizacionais. Uma coisa leva à outra.
Pesquisa de Burns e Stalker sobre organizações
Tom Burns e G. M. Stalker, dois sociólogos, pesquisaram indústrias inglesas para verificar a relação
entre práticas administrativas e ambiente externo dessas indústrias. Encontraram diferentes
procedimentos administrativos nas indústrias e as classificaram em dois tipos: organizações
"mecanísticas" e "orgânicas".
As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características:
a) Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho.
b) Cargos ocupados por especialistas com atribuições claramente definidas.
c) Decisões centralizadas e concentradas na cúpula da empresa.
d) Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único.
e) Sistema rígido de controle: a informação sobe por meio de filtros e as decisões descem
por meio de uma sucessão de amplificadores.
f)
Predomínio da interação vertical entre superior e subordinado.
g) Amplitude de controle administrativo mais estreita.
h) Ênfase nas regras e procedimentos formais.
i)
Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.
As organizações orgânicas apresentam as seguintes características:
a) Estruturas organizacionais flexíveis com pouca divisão de trabalho.
b) Cargos continuamente modificados e redefinidos por meio da interação com outras
pessoas que participam da tarefa.
c) Decisões descentralizadas e delegadas aos níveis inferiores.
39
d) Tarefas executadas por meio do conhecimento que as pessoas têm da empresa como
um todo.
e) Hierarquia flexível, com predomínio da interação lateral sobre a vertical.
f)
Amplitude de controle administrativo mais ampla.
g) Maior confiabilidade nas comunicações informais.
h) Ênfase nos princípios de relacionamento humano da Teoria das Relações Humanas.
Parecia haver dois sistemas divergentes de práticas administrativas: um sistema "mecanicista"
apropriado para empresas que operam em condições ambientais estáveis e um sistema "orgânico"
apropriado para empresas que operam em condições ambientais em mudança.
Sistemas mecanicistas ou mecanistas. As tarefas são divididas por especialistas. Cada indivíduo
executa sua tarefa sem a menor noção das demais tarefas da empresa. A cúpula tem a
responsabilidade de cuidar do relacionamento entre as tarefas. As atribuições de cada função são
claramente definidas. A interação é vertical entre superior e subordinado. As operações são
reguladas por instruções, regras e decisões emitidas pelos superiores. A hierarquia de comando
decorre da suposição de que todo o conhecimento sobre a firma e suas tarefas só se encontra na
cúpula da empresa. A administração ocorre por uma hierarquia rígida e opera um sistema de
informação vertical descendente e ascendente.
Sistemas orgânicos. São sistemas adaptáveis a condições ambientais instáveis, quando os
problemas e exigências de ação não podem ser fragmentados e distribuídos entre especialistas em
uma hierarquia definida. As pessoas realizam suas tarefas específicas à luz do conhecimento que
possuem das tarefas da empresa em sua totalidade. Os trabalhos são flexíveis em termos de
métodos, obrigações e poderes, pois devem ser continuamente redefinidos por interação com outras
pessoas que participam da tarefa. A interação é lateral e vertical. A comunicação entre pessoas de
categorias diferentes se dá mais por meio da consulta lateral do que do comando vertical. Não se
atribui onisciência aos superiores.
Características dos sistemas mecânicos e orgânicos.
CARACTERÍSTICAS
SISTEMAS MECÂNICOS
SISTEMAS ORGÂNICOS
Estrutura
Burocracia, permanente, rígida e
Flexível, mutável, adaptativa e
Organizacional
definitiva.
transitória.
Autoridade
Baseada na hierarquia e no comando.
Baseada no conhecimento e na
40
consulta.
Desenho de Cargos
Definitivo, Cargos estáveis e definidos.
e Tarefas
Ocupantes especialistas e univalentes.
Processo Decisorial
Provisório.
Cargos
redefinidos
mutáveis,
constantemente.
Ocupantes polivalentes.
Decisões centralizadas na cúpula da
Decisões descentralizadas ad hoc
organização
(aqui e agora)
Quase sempre horizontais
Comunicações
Quase sempre verticais
Confiabilidade em:
Regras e regulamentos formalizados
Pessoas e comunicações informais
por escrito e impostos pela empresa.
entre as pessoas.
Princípios
Predominantes
Ambiente
Princípios gerais da teoria clássica.
Estável e permanente
Aspectos democráticos da Teoria
Relações Humanas.
Instável e dinâmico.
PRATICANDO:
41
1- Qual é o conceito comportamentalista de Organização?
2- Como deve ser a estrutura de uma organização para que ela exista e sobreviva?
3- Segundo a abordagem do DO quais são os sistemas existentes na organização?
4- Por que a estratégia define a estrutura organizacional?
5- Baseando-se nas características das organizações pesquisadas por Burns e Stalker. Faça
uma pesquisa e apresente-a em sala de aula contendo exemplos atuais de organizações
mecanicistas e orgânicas.
AMBIENTE
Ambiente é o contexto que envolve externamente a organização (ou o sistema). É a situação dentro
da qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém
transações e intercâmbio com seu ambiente. Isso faz com que tudo o que ocorre externamente no
ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na organização.
1. Mapeamento ambiental Como o ambiente é
extremamente vasto e complexo, as organizações não
podem absorvê-lo, conhecê-lo e compreendê-lo em
sua
totalidade
e
complexidade,
o
que
seria
inimaginável. O ambiente é um contexto externo que
apresenta uma enorme variedade de condições
extremamente variáveis e complexas, difíceis de
serem abordadas em seu conjunto e analisadas com
objetividade. As organizações precisam tatear explorar
e discernir o ambiente para reduzir a incerteza a seu
respeito. Em outros termos, a organização precisa
mapear
seu
espaço
ambiental.
O
mapeamento
ambiental não é feito pela organização em si, mas por
pessoas - sujeitas ao subjetivismo e às diferenças
individuais - que são seus dirigentes.
Caixa negra ao contrário
A análise das organizações dentro da
abordagem múltipla envolvendo a
interação entre organização e ambiente
foi iniciada pelos estruturalistas. Na
medida em que a análise organizacional
começou a ser influenciada pela
abordagem de sistemas abertos,
aumentou a ênfase no estudo do meio
ambiente como base para a compreensão
da eficácia das organizações. A ênfase na
análise ambiental ainda não produziu uma
adequada
sistematização
e
operacionalização dos conhecimentos
acerca do ambiente. As organizações
pouco sabem a respeito de seus
ambientes.
2. Seleção ambiental As organizações não são capazes de compreender todas as condições
variáveis do ambiente de uma só vez. Para lidar com a complexidade ambiental, as organizações
selecionam seus ambientes e passam a visualizar o seu mundo exterior apenas nas partes
escolhidas e selecionadas desse enorme conjunto. É a chamada seleção ambiental: apenas uma
42
porção de todas as variáveis ambientais participa realmente do conhecimento e da experiência da
organização ou de seus dirigentes. As organizações interpretam sua realidade externa por meio da
informação que dela recebem. O ambiente significativo para a organização é descrito por meio de
informações selecionadas para reduzir a ambiguidade existente lá fora.
Continuum das teorias da Administração em relação ao ambiente.
3. Percepção ambiental As organizações percebem subjetivamente seus ambientes de acordo com
suas expectativas, experiências, problemas, convicções e motivações. Cada organização percebe e
interpreta de forma própria e peculiar o contexto ambiental. Isso significa que um mesmo ambiente
pode ser percebido e interpretado diferentemente por duas ou mais organizações. É a chamada
percepção ambiental: uma construção ou um conjunto de informações selecionadas e estruturadas
em função da experiência anterior, intenções e maneiras de pensar dos dirigentes de cada
organização. A percepção ambiental depende daquilo que cada organização considera relevante em
seu ambiente. Como o ambiente não é estático nem fixo, mas extremamente dinâmico e mutável, as
organizações são informadas das variações que ocorrem, desde que essas variações sejam
suficientemente claras, importantes ou relevantes e que estejam acima de um limiar de sensibilidade
capaz de alertar-lhes a atenção. Assim, a percepção ambiental está ligada à captação e ao
tratamento da informação externa considerada útil para a organização. Contudo, na seleção e
percepção ambiental não são as organizações em si que selecionam e percebem seus ambientes,
mas sim as pessoas que administram as organizações.
4. Consonância e dissonância Ao selecionar e perceber seus ambientes, as organizações procuram
reduzir a dissonância e manter a consonância. Existe forte necessidade de consonância e coerência
na vida das organizações. A consonância significa que as presunções da organização a respeito de
seu ambiente são confirmadas na prática e no cotidiano. Essa confirmação serve para reforçar ainda
mais aquelas presunções. Com isso, a organização mantém a coerência em seu comportamento, ou
seja, seu comportamento permanece congruente com suas presunções. Cada informação ambiental
recebida é comparada com as deduções anteriores. Se a comparação revela algum desvio,
incoerência ou dissonância, a organização tende a restabelecer o equilíbrio desfeito, seja modificando
suas crenças anteriores, seja desacreditando na nova informação recebida. Na verdade, as
organizações estão frente a um contínuo e infindável processo de reduzir a dissonância a respeito de
seus ambientes.
43
5. Desdobramentos do ambiente O ambiente é extremamente multivariado e complexo. Para
compreender o que constitui o ambiente, torna-se necessário analisá-lo de acordo com seu conteúdo,
ou seja, com as complexas variáveis que o compõem. Por esse motivo, separamos o ambiente em
dois extratos: o ambiente geral e o ambiente de tarefa.
AMBIENTE GERAL
É o macroambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a todas as organizações. Tudo o que
acontece no ambiente geral afeta direta ou indiretamente todas as organizações de maneira genérica.
O ambiente geral é constituído de um conjunto de condições comuns para todas as organizações:
1. Condições tecnológicas. O desenvolvimento que ocorre nas outras organizações provoca
profundas influências nas organizações, principalmente quando se trata de tecnologia sujeita
inovações, ou seja, tecnologia dinâmica e de futuro imprevisível. As organizações precisam
adaptar-se e incorporar tecnologia que provém do ambiente geral para não perderem a sua
competitividade.
2. Condições legais. Constituem a legislação vigente e que afeta direta ou indiretamente as
organizações, auxiliando-as ou impondo-lhes restrições às suas operações. São leis de
caráter comercial, trabalhista, fiscal, civil etc. que constituem elementos normativos para a
vida das organizações.
3. Condições políticas. São as decisões e definições políticas tomadas em nível federal,
estadual e municipal que influenciam as organizações e que orientam as próprias condições
econômicas.
4. Condições econômicas. Constituem a conjuntura que determina o desenvolvimento
econômico, de um lado, ou a retração econômica, de outro lado, e que condicionam
fortemente as organizações. A inflação, a balança de pagamentos do país, a distribuição da
renda interna etc. constituem aspectos econômicos que não passam despercebidos pelas
organizações.
5. Condições demográficas. Como taxa de crescimento, população, raça, religião, distribuição
geográfica, distribuição por sexo e idade são aspectos demográficos que determinam as
características do mercado atual e futuro das organizações.
6. Condições ecológicas. São as condições relacionadas com o quadro demográfico que
envolve a organização. O ecossistema refere-se ao sistema de intercâmbio entre os seres
vivos e seu meio ambiente. No caso das organizações, existe a chamada ecologia social: as
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organizações influenciam e são influenciadas por aspectos como poluição, clima, transportes,
comunicações etc.
7. Condições culturais: A cultura de um povo penetra nas organizações por meio das
expectativas de seus participantes e de seus consumidores.
AMBIENTE DE TAREFA
É o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. Constitui o segmento do ambiente geral
do qual a organização extrai suas entradas e deposita suas saídas. É o ambiente de operações de
cada organização e é constituído por:
1) Fornecedores de entradas. Isto é, fornecedores de todos os tipos de recursos de que uma
organização necessita para trabalhar: recursos materiais (fornecedores de matérias-primas,
que formam o mercado de fornecedores), recursos financeiros (fornecedores de capital que
formam o mercado de capitais), recursos humanos (fornecedores de pessoas que formam o
mercado de recursos humanos) etc.
2) Clientes ou usuários. Isto é, consumidores das saídas da organização.
3) Concorrentes. Cada organização não está sozinha nem existe no vácuo, mas disputa com
outras organizações os mesmos recursos (entradas) e os mesmos tomadores de suas
saídas. Daí os concorrentes quanto aos recursos e os concorrentes quanto aos
consumidores.
4) Entidades reguladoras. Cada organização está sujeita a uma porção de outras
organizações que procuram regular ou fiscalizar as suas atividades. É o caso dos sindicatos,
associações de classe, órgãos regulamentadores do governo, órgãos protetores do
consumidor etc. O reconhecimento do ambiente de tarefa representa a resposta à indagação:
quais os elementos do ambiente que são ou podem ser oportunidades ou ameaças para a
organização? Isso permite verificar: a) Quais são os clientes (reais e potenciais) da
organização? b) Quais são os fornecedores (reais e potenciais)? c) Quais são os
concorrentes (para entradas e saídas)? d) Quais são os elementos regulamentadores (reais e
potenciais)?
Campo dinâmico de forças ambientais
As condições tecnológicas, econômicas, legais, políticas, culturais, demográficas. e ecológicas são
fenômenos ambientais que formam um campo dinâmico de forças que interagem entre si. Esse
campo de forças tem efeito sistêmico. O ambiente geral é genérico e comum para todas as
organizações, mas cada uma delas tem o seu ambiente particular: o ambiente de tarefa.
45
O QUE É DOMÍNIO?
Quando a organização escolhe seu produto ou serviço e quando escolhe o mercado onde pretende
colocá-los, ela está definindo seu ambiente de tarefa. É no ambiente de tarefa que a organização
estabelece o seu domínio ou, pelo menos, procura estabelecê-lo. O domínio depende das relações
de poder ou dependência da organização face ao ambiente quanto às suas entradas ou saídas. A
organização tem poder sobre seu ambiente de tarefa quando suas decisões afetam as decisões dos
fornecedores de entradas ou consumidores de saídas. Ao contrário, a organização tem dependência
em relação ao seu ambiente de tarefa quando suas decisões dependem das decisões tomadas
pelos fornecedores de entradas ou consumidores de saídas. As organizações buscam aumentar seu
poder e reduzir sua dependência quanto ao seu ambiente de tarefa e estabelecer o seu domínio.
Esse é o papel da estratégia.
Ambiente geral e ambiente de tarefa.
Cada um desses elementos ambientais pode ser uma organização, grupo, instituição ou indivíduo. A
característica de ser uma ameaça ou oportunidade para a organização decorre do papel que cada
elemento desempenha no ambiente. A identificação de cada elemento do ambiente de tarefa (seja
ameaça ou oportunidade) decorrente de um domínio estabelecido pela organização é fundamental
para a ação organizacional, pois localiza os agentes que produzem as coações e contingências que a
organização precisa atender. A interação da organização com esses elementos produz incerteza. O
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simples fato de reconhecer os elementos ambientais relevantes já diminui a incerteza da organização.
A diminuição progressiva dessa incerteza ocorre na medida em que a organização consegue obter
controle sobre esses elementos. A incerteza da organização acerca do ambiente é a incerteza de
saber quais são as oportunidades e ameaças existentes no ambiente e como utilizá-las ou evitá-las,
respectivamente.
A INCERTEZA
O problema atual com que as organizações se defrontam é a incerteza. A incerteza é o desafio
atual da Administração. Contudo, a incerteza não está no ambiente. A incerteza está na percepção
e na interpretação das organizações e não na realidade ambiental percebida. Parece mais
adequado falar-se em incerteza na organização, pois o mesmo ambiente pode ser percebido de
maneiras diferentes por organizações diferentes. Melhor dizendo, a incerteza está na cabeça dos
seus administradores.
PRATICANDO:
1- Qual o conceito de ambiente?
2- O que é necessário que a empresa faça para reduzir a incerteza em seu ambiente?
3- Explique as empresas fazem para lidar com a complexidade ambiental.
4- Como se dá a percepção ambiental?
5- Qual o objetivo da dissonância nos ambientes?
6- Como o ambiente pode ser desdobrado o ambiente?
7- Qual a diferença entre ambiente geral e ambiente de tarefa?
8- Como é constituído o ambiente geral?
9- Como é constituído o ambiente de tarefa?
10- O que se entende por domínio?
11- Fale sobre a incerteza como problema nas organizações.
47
TIPOLOGIA DE AMBIENTES
Embora o ambiente seja um só, cada organização está exposta a apenas uma parte dele e essa
parte apresenta características diferentes das demais. Para facilitar a análise ambiental existem
tipologias de ambientes, relacionadas com o ambiente de tarefa. Vejamos algumas classificações dos
ambientes.
QUANTO À SUA ESTRUTURA. Os ambientes podem ser classificados em homogêneos e
heterogêneos:
a) Ambiente homogêneo. Quando é composto de fornecedores, clientes e concorrentes
semelhantes. O ambiente é homogêneo quando há pouca segmentação ou diferenciação
dos mercados.
b) Ambiente heterogêneo. Quando ocorre muita diferenciação entre os fornecedores,
clientes e concorrentes, provocando uma diversidade de problemas diferentes à
organização. O ambiente é heterogêneo quando há muita diferenciação dos mercados.
Na realidade, os ambientes homogêneos e heterogêneos constituem dois extremos de
um continuum e não simplesmente dois tipos de ambientes.
Homogeneidade e Heterogeneidade ambiental
48
AMBIENTE HOMOGÊNEO
 Pouca segmentação de mercado.
 Características
homogêneas
AMBIENTE HETEROGÊNEO
CONTINUUM
de:

Muita segmentação de mercado.

Características
fornecedores, clientes e concorrentes.
heterogêneas
de:
fornecedores, clientes e concorrentes.
 Simplicidade ambiental.

Complexidade ambiental.
 Problemas ambientais homogêneos.

Problemas ambientais heterogêneos.
 Reações uniformes da organização.

Reações diferenciadas da organização.
 Estrutura organizacional simples.

Estrutura organizacional diferenciada
O continuum homogeneidade-heterogeneidade ambiental
QUANTO À SUA DINÂMICA. Os ambientes podem ser classificados em estáveis e instáveis:
a) Ambiente estável. É o ambiente caracterizado por pouca ou nenhuma mudança. É onde
as mudanças são lentas e previsíveis ou onde quase não ocorrem mudanças. É um
ambiente tranquilo e previsível.
b) Ambiente instável. É o ambiente dinâmico que se caracteriza por muitas mudanças. É o
ambiente onde os agentes estão constantemente provocando mudanças e influências
recíprocas, formando um campo dinâmico de forças. A instabilidade provocada pelas
mudanças gera a incerteza para a organização.
49
Correlação entre estrutura e dinâmica ambiental
A influência ambiental
Quanto mais homogêneo for o ambiente de tarefa, menor diferenciação será exigida da organização,
pois as limitadas coações impostas à organização poderão ser tratadas por meio de uma estrutura
organizacional simples e com pouca departamentalização. Porém, quanto mais heterogêneo o
ambiente de tarefa, maiores e diferentes serão as coações impostas à organização, exigindo maior
diferenciação por meio de maior departamentalização. Além disso, quanto mais estável o ambiente
de tarefa, tanto menores são as contingências impostas à organização, permitindo-lhe adotar uma
estrutura burocrática e conservadora, já que o ambiente se caracteriza por poucas mudanças e
inovações. Quanto mais dinâmico o ambiente de tarefa, tanto maiores as contingências impostas à
organização, exigindo que essa absorva a incerteza por meio de uma estrutura organizacional
mutável e inovadora.
50
Influência do ambiente no comportamento das organizações
Homogêneo
Estrutura
organizacional
simples e centralizada no
ESTÁVEL
MUTÁVEL
Reações empresariais
Reações empresariais
padronizadas
diferenciadas
e
uniformes no tempo.
variadas no tempo.
Coações uniformes do
Contingências
ambientes
uniformes
espaço.
Heterogêneo
do
ambiente.
Estrutura
complexa,
e
organizacional
diferenciada
e
descentralizada no espaço.
Coações diferenciadas
Contingências
do ambientes
diferenciadas
do
ambiente.
PRATICANDO:
1- Como o ambiente pode ser classificado?
2- O que acontece quando o ambiente de tarefa é mais heterogêneo?
3- Em grupos monte uma empresa de estrutura homogênea e outra de estrutura heterogênea e
apresente-as aos colegas.
51
TECNOLOGIA
Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra variável independente que influencia as
características organizacionais (variáveis dependentes). Além do impacto ambiental (para certos
autores, imperativo ambiental), existe o impacto tecnológico (para outros autores, imperativo
tecnológico) sobre as organizações. As organizações utilizam alguma forma de tecnologia para
executar suas operações e realizar suas tarefas. A tecnologia adotada pode ser tosca e rudimentar
(como a faxina e a limpeza feitas com vassoura ou escovão) como pode ser sofisticada (como o
processamento de dados pelo computador). Mas é evidente que as organizações dependem da
tecnologia para poder funcionar e alcançar seus objetivos. Sob um ponto de vista administrativo, a
tecnologia é algo que se desenvolve nas organizações por meio de conhecimentos acumulados e
desenvolvidos sobre o significado e a execução de tarefas know-how - e pelas suas manifestações
físicas como máquinas, equipamentos, instalações – constituindo um complexo de técnicas usadas
na transformação dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto é, em produtos ou
serviços.
A tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos. A tecnologia incorporada está contida em
bens de capital, matérias-primas intermediárias ou componentes etc. Assim, uma placa de metal é
constituída pelo metal mais a tecnologia que tornou possível a sua fabricação que está incorporada
no equipamento industrial. Nesse sentido, a tecnologia corresponde ao conceito de hardware. A
tecnologia não incorporada encontra-se nas pessoas – como técnicos, peritos, especialistas,
engenheiros, pesquisadores - sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade
mental ou manual para executar as operações, ou em documentos que a registram e visam
assegurar sua conservação e transmissão - como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes,
relatórios. Corresponde aqui ao conceito de software. As duas formas de tecnologia – incorporada e
não incorporada - frequentemente se confundem.
TECNOLOGIA DO CONHECIMENTO
Na realidade, a tecnologia permeia toda a atividade industrial e participa de todo tipo de atividade
humana, em todos os campos de atuação. O homem moderno utiliza no seu comportamento
cotidiano e quase sem perceber uma imensa avalanche de contribuições da tecnologia: o automóvel,
o relógio, o celular, o fax, as telecomunicações etc. Sem toda essa parafernália, o comportamento do
homem moderno seria completamente diferente. Embora exista conhecimento que não possa ser
52
considerado conhecimento tecnológico, a tecnologia é o tipo de conhecimento utilizado no sentido de
transformar elementos materiais - matérias-primas, componentes etc. - ou simbólicos - dados,
informações e etc. - em bens ou serviços, modificando sua natureza e características. A tecnologia
pode ser considerada sob dois ângulos diferentes: como uma variável ambiental e externa e como
uma variável organizacional e interna.
1. Tecnologia como variável ambiental. A tecnologia é um componente do meio ambiente à
medida que as empresas adquirem, incorporam e absorvem as tecnologias criadas e
desenvolvidas pelas outras empresas do seu ambiente de tarefa em seus sistemas.
2. Tecnologia como variável organizacional. A tecnologia é um componente organizacional à
medida que faz parte do sistema interno da organização, já incorporada a ele, passando
assim a influenciá-lo poderosamente e, com isso, influenciando também o seu ambiente de
tarefa. Devido à sua complexidade, os autores tentaram propor classificações ou tipologias de
tecnologias para facilitar o estudo de sua administração.
IPOLOGIA DE THOMPSON
Thompson assinala que "a tecnologia é uma importante variável para a compreensão das ações das
empresas". A ação das empresas fundamenta-se nos objetivos desejados e nas convicções sobre
relações de causa-e-efeito. Para alcançar um objetivo desejado, o conhecimento humano prevê quais
são as ações necessárias e as maneiras de conduzi-las para aquele objetivo. Essas ações são
ditadas pelas convicções das pessoas sobre como alcançar os objetivos desejados e constituem a
tecnologia – também denominada racionalidade técnica. A racionalidade técnica pode ser avaliada
por dois critérios: o critério instrumental - que permite conduzir aos objetivos desejados - e o critério
econômico – que permite alcançar os objetivos com o mínimo de recursos necessários. Assim, a
tecnologia instrumentalmente perfeita leva ao objetivo desejado, enquanto a tecnologia menos
perfeita promete um resultado provável ou possível.
Thompson propõe uma tipologia de tecnologias conforme o seu arranjo dentro da organização, a
saber: tecnologias de elos em sequência, mediadora e intensiva.
1. Tecnologia de elos em sequência. É baseada na interdependência serial das tarefas
necessária para completar um produto: o ato Z poderá ser executado depois de completar
com êxito o ato Y que, por sua vez, depende do ato X e assim por diante dentro de uma
sequência de elos encadeados e interdependentes. É o caso da linha de montagem da
produção em massa. A repetição dos processos produtivos proporciona a experiência capaz
de eliminar imperfeições na tecnologia. A experiência permite modificações do maquinário e
proporciona a base para a manutenção preventiva programada. A repetição faz com que os
53
movimentos humanos sejam melhorados por meio de treinamento e prática, reduzindo os
erros e perdas de energia a um mínimo. Essa foi a maior contribuição da Administração
Científica.
Tecnologia de elos em sequência.
2. Tecnologia mediadora. Algumas organizações têm por função básica a ligação de clientes
que são ou desejam ser interdependentes. O banco comercial liga os depositantes com
aqueles que tomam emprestado. A companhia de seguros liga aqueles que desejam
associar-se em riscos comuns. A empresa de propaganda vende tempo ou espaço, ligando
os veículos às demais organizações. A companhia telefônica liga aqueles que querem
chamar com os que querem ser chamados. A agência de colocações medeia a procura com a
oferta de empregos. A complexidade da tecnologia mediadora reside no fato - não da
necessidade de cada atividade estar engrenada às necessidades da outra, como na
tecnologia de elos em sequência, mas - de requerer modalidades padronizadas para envolver
extensivamente clientes ou compradores múltiplos distribuídos no tempo e no espaço. O
banco comercial precisa encontrar e agregar depósitos de diversos depositantes. Mas, por
mais diversos que sejam os depositantes, a transação deve corresponder aos termos
padronizados e a procedimentos uniformes de escrituração e contabilização. Por outro lado, é
preciso encontrar os clientes que desejam tomar emprestado; mas não importa quão variados
seus desejos ou necessidades, os empréstimos são feitos de acordo com critérios
padronizados e condições aplicadas de maneira uniforme, pois riscos desfavoráveis que
recebam tratamento preferencial prejudicam a solvência do banco. A padronização leva a
companhia de seguros a definir categorias de risco e a classificar seus clientes nessas
categorias. "A padronização permite o funcionamento da tecnologia mediadora pelo tempo e
espaço; assegurando a cada segmento da empresa que outros segmentos estão funcionando
de maneira compatível.” Nessas situações, as técnicas burocráticas de categorização e
aplicação impessoal dos regulamentos têm sido altamente benéficas.
Tecnologia mediadora.
54
3. Tecnologia intensiva. Representa a convergência de várias habilidades e especializações
sobre um único cliente. A organização emprega uma variedade de técnicas para modificar um
objeto específico. A seleção, a combinação e a ordem de aplicação são determinadas pela
realimentação proporcionada pelo próprio objeto. O hospital, a indústria de construção civil e
industrial e os estaleiros navais utilizam esse tipo de organização.
Tecnologia intensiva.
O hospital geral ilustra a aplicação da tecnologia intensiva: uma internação de emergência exige a
combinação de serviços dietéticos, radiológicos, de laboratório etc., em conjunto com diversas
especialidades médicas, serviços farmacêuticos, terapias ocupacionais, serviço social e serviços
espirituais religiosos. Qual desses e quando, só será determinado pela evidência do estado do
paciente ou da sua resposta ao tratamento. A tecnologia intensiva requer aplicação de parte ou de
toda a disponibilidade das aptidões potencialmente necessárias, dependendo da combinação exigida
pelo caso ou projeto individual. Ela conduz a uma organização do tipo de projeto. Thompson e Bates
classificam a tecnologia em dois tipos básicos:
55
1. Tecnologia flexível. A flexibilidade da tecnologia refere-se à extensão em que as máquinas,
o conhecimento técnico e as matérias-primas podem ser usados para outros produtos ou
serviços diferentes. A maleabilidade da tecnologia permite que ela tenha outras aplicações.
2. Tecnologia fixa. É aquela que não permite utilização em outros produtos ou serviços. É a
tecnologia inflexível e utilizada para um único fim.
Tipologia de tecnologias
TECNOLOGIA
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
Elos em sequência
 Interdependência serial entre as diferentes tarefas.
 Ênfase no produto.
 Tecnologia fixa e estável.
 Processo produtivo repetitivo e cíclico.
 Abordagem típica da Administração Científica.
Mediadora
 Diferentes tarefas padronizadas são distribuídas em diferentes
locais.
 Ênfase em clientes separados, mas interdependentes, mediados
pela empresa.
 Tecnologia fixa e estável, produto abstrato.
 Repetitividade do processo produtivo, padronizado e sujeito a
normas e procedimentos.
 Abordagem típica da Teoria da Burocracia.
Intensiva
 Diferentes tarefas são convergidas e focalizadas sobre cada cliente
individual.
 Ênfase no cliente.
 Tecnologia flexível
 Processo produtivo com variedade e heterogeneidade de técnicas
que são determinadas pela retroação fornecida pelo próprio objeto
(cliente).
 Abordagem típica da Teoria da Contingência.
A influência da tecnologia - seja flexível ou fixa são perceptíveis quando associadas ao tipo de
produto da organização. Existem dois tipos de produtos:
1. Produto concreto. É o produto que pode ser descrito com precisão, identificado com
especificidade, medido e avaliado. É o produto palpável.
56
2. Produto abstrato. Não permite descrição precisa nem identificação e especificação notáveis.
É o produto não palpável.
Ambas as classificações binárias podem ser reunidas em uma tipologia de tecnologia e produtos que
considera suas consequências para a elaboração da estratégia global da organização. Daí as quatro
combinações:
1. Tecnologia fixa e produto concreto. Típica de organizações onde as possibilidades de
mudanças tecnológicas são pequenas ou difíceis. A preocupação reside na possibilidade de
que o mercado venha a rejeitar ou dispensar o produto oferecido pela organização. A
formulação da estratégia global da organização enfatiza a colocação do produto com especial
reforço na área mercadológica. É o caso das empresas do ramo automobilístico.
2. Tecnologia fixa e produto abstrato. A organização pode mudar a tecnologia fixa ou
inflexível, mas dentro de certos limites. A formulação da estratégia global da organização
enfatiza a obtenção do suporte ambiental necessário para a mudança. As partes relevantes
do ambiente de tarefa precisam ser influenciadas para que aceitem novos produtos que a
organização deseja oferecer. É o caso das instituições educacionais baseadas em
conhecimentos especializados e que oferecem cursos variados.
3. Tecnologia flexível e produto concreto. A organização pode fazer com relativa facilidade
mudanças para um produto novo ou diferente por meio da adaptação de máquinas,
equipamentos, técnicas, conhecimentos etc. A estratégia global enfatiza a inovação por meio
da pesquisa e desenvolvimento, isto é, a criação constante de produtos diferentes ou de
características novas para antigos produtos. É o caso de empresas do ramo plástico ou
equipamentos eletrônicos, sujeitas a mudanças e inovações tecnológicas, fazendo com que
as tecnologias adotadas sejam constantemente reavaliadas e modificadas ou adaptadas.
4. Tecnologia flexível e produto abstrato. Encontrada em organizações com grande
adaptabilidade ao meio ambiente. A estratégia global enfatiza a obtenção do consenso
externo em relação ao produto ou serviço a ser oferecido ao mercado (consenso de clientes)
e aos processos de produção (consenso dos empregados), já que as possibilidades de
mudanças tecnológicas são muitas. O problema maior da organização reside na escolha
entre qual é a alternativa mais adequada entre elas. É o caso das organizações secretas ou
mesmo abertas e extraoficiais, empresas de propaganda e relações públicas, empresas de
consultoria
administrativa,
de
consultoria
legal,
de
auditoria,
organizações
não
governamentais (ONGs).
TECNOLOGIAS SIMPLES E TECNOLOGIAS FLEXIVEIS
57
As coações e contingências impostas por diferentes tecnologias e diferentes produtos afetam a
organização e sua administração. Todas as organizações apresentam problemas semelhantes
nesses dois aspectos. Uma organização comprometida com uma tecnologia específica pode perder a
oportunidade de produzir produtos diferentes e inova· dores para outras organizações de tecnologias
mais flexíveis, pois, na medida em que uma tecnologia se torna mais especializada, a flexibilidade da
organização de passar de um produto para outro com relativa rapidez tende a decrescer. Mas na
medida em que uma tecnologia fica mais complicada ela torna mais difícil a entrada de novos
concorrentes no seu mercado de produtos ou serviços.
Matriz de tecnologia/produto
PRODUTO
CONCRETO
Tecnologia Fixa
ABSTRATO
 Poucas possibilidades de mudança:  Flexibilidade
falta de flexibilidade da tecnologia.
da
tecnologia
para
mudanças nos limites da tecnologia.
 Estratégia voltada para a colocação  Estratégia para busca de aceitação
do produto no mercado.
de novos produtos pelo mercado.
 Ênfase na área mercadológica da  Ênfase
empresa.
na
área
mercadológica
(promoção e propaganda).
 Receio de ter o produto rejeitado  Receio de não obter o suporte
pelo mercado.
Tecnologia
Flexível
 Mudanças
nos
ambiental necessário.
produtos
pela
adaptação ou mudança tecnológica.
 Adaptabilidade ao meio ambiente e
flexibilidade tecnológica.
 Estratégia voltada para a inovação
 Estratégia
e a criação de novos produtos ou
consenso
serviços.
novos produtos) e consenso interno
 Ênfase na área de pesquisa e
desenvolvimento (P&D).
para
obtenção
de
externo
(quanto
aos
(quanto aos novos processos de
produção).
 Ênfase nas áreas de P&D (novos
produtos
e
mercadologia
clientes)
e
processos),
(consenso
recursos
dos
humanos
(consenso dos empregados)
58
O Impacto da Tecnologia, A influência da tecnologia sobre a organização é enorme devido a:
a) A tecnologia determina a estrutura organizacional e o comportamento organizacional. Alguns
autores falam de imperativo tecnológico: a tecnologia determina a estrutura da organização e
seu comportamento. Apesar do exagero da afirmação, não há dúvida de que existe um forte
impacto da tecnologia sobre a vida e o funcionamento das organizações.
b) A tecnologia, isto é, a racionalidade técnica, tornou-se um sinônimo de eficiência. E a
eficiência tornou-se o critério normativo pelo qual as organizações são avaliadas pelo
mercado.
c) A tecnologia faz os administradores melhorarem cada vez mais a eficácia dentro dos limites
do critério normativo de produzir eficiência.
Influência dos fatores tecnológicos e humanos.
PRATICANDO:
1- Defina tecnologia.
2- Como pode ser a tecnologia de uma empresa?
3- Qual a importância da tecnologia para a empresa?
4- Qual o conceito de hardware?
5- Qual o conceito de software?
6- Qual o conceito de tecnologia do conhecimento?
7- Quais as variáveis da tecnologia?
8- Quais são os três tipos de tecnologias propostas por Thompson? Explique-as.
59
9- O que acontece com uma empresa comprometida com uma tecnologia específica?
10- Realize uma pesquisa sobre tecnologia e apresente os fatos mais curiosos encontrados.
AS ORGANIZAÇÕES E SEUS NÍVEIS
A estrutura e o comportamento organizacional são variáveis dependentes enquanto as variáveis
independentes são o ambiente e a tecnologia. O ambiente impõe desafios externos à organização,
enquanto a tecnologia impõe desafios internos. Para se defrontar com os desafios externos e
internos, as organizações diferenciam-se em três níveis organizacionais, a saber:
1. Nível institucional ou estratégico. Corresponde ao nível mais elevado e é composto por
diretores, proprietários ou acionistas e dos altos executivos. É o nível em que as decisões são
tomadas e onde são definidos os objetivos da organização e as estratégias para alcançá-los.
O nível institucional é basicamente extrovertido, pois mantém a interface com o ambiente.
Lida com a incerteza pelo fato de não ter poder ou controle sobre os eventos ambientais
presentes e muito menos capacidade de prever com razoável precisão os eventos ambientais
futuros.
2. Nível intermediário. Também chamado nível mediador ou gerencial, é o nível colocado entre
os níveis institucional e operacional e que cuida da articulação interna entre ambos. Trata- se
da linha do meio de campo. Atua na escolha e captação dos recursos necessários, bem como
na distribuição e colocação do que foi produzido pela empresa nos diversos segmentos do
mercado. É o nível que lida com os problemas de adequação das decisões tomadas no nível
institucional (no topo) com as operações realizadas no nível operacional (na base da
organização). O nível intermediário compõe-se da média administração, isto é, das pessoas
ou órgãos que transformam as estratégias formuladas para atingir os objetivos empresariais
em programas de ação. A média administração forma uma cadeia escalar de autoridade.
3. Nível operacional. Denominado nível técnico ou núcleo técnico é o nível localizado nas
áreas inferiores da organização. Está ligado aos problemas de execução cotidiana e eficiente
das tarefas e operações da organização e orientado para as exigências impostas pela
natureza da tarefa técnica a ser executada, com os materiais a serem processados e a
cooperação de vários especialistas necessários ao andamento dos trabalhos. É o nível no
qual as tarefas são executadas e as operações realizadas: envolve o trabalho básico
relacionado com a produção dos produtos ou serviços da organização. É composto pelas
áreas que programam e executam as tarefas e operações básicas da organização. É nele
60
que estão as instalações físicas, máquinas e equipamentos, linhas de montagem, escritórios
e balcões de atendimento cujo funcionamento deve atender a rotinas e procedimentos
programados dentro de uma regularidade e continuidade que assegurem a utilização plena
dos recursos disponíveis e a máxima eficiência das operações.
Relação sistêmica entre a organização e seu ambiente.
PRATICANDO:
1- Quais são os níveis organizacionais de uma empresa?
2- Qual a importância do nível institucional ou estratégico?
3- Você faz parte do nível estratégico de uma empresa de softwares, como você enfrentaria a
concorrência?
61
TEORIA CONTINGENCIAL DA
LIDERANÇA
O modelo contingencial de liderança proposto por Fiedler se baseia no fato de que não existe um
estilo único e melhor (the best way) de liderança para toda e qualquer situação. Existe uma relação
funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas necessárias para o alcance
eficaz dos objetivos da organização. Tudo é relativo, tudo depende.
AÇÕES
ADMINISTRATIVAS
resulta das
CARACTERÍSTICAS
SITUACIONAIS
para obter
RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS
Os estilos eficazes de liderança são contingenciais. Para ele, há três dimensões situacionais que
influenciam a liderança eficaz:
1. Relações líder-membros. Refere-se ao sentimento de aceitação do líder pelos membros do
grupo e vice-versa. As relações podem ser boas (em um extremo do continuum) ou pobres
(no outro extremo). É uma dimensão mais importante do que o poder da posição do líder.
2. Estrutura da tarefa. Refere-se ao grau de estruturação da tarefa, ou seja, ao grau em que o
trabalho dos subordinados é rotineiro e programado (estruturado) ou vago e indefinível (não
estruturado) nos extremos.
3. Poder da posição do líder. Refere-se à dimensão de autoridade formal atribuída ao líder,
independentemente do seu poder pessoal. Pode ser forte (em um extremo do continuum) ou
pode ser fraca (no outro extremo).
Essas três dimensões se apresentam em várias combinações e graduações, proporcionando
oportunidades favoráveis (favorabilidade) ou desfavoráveis (desfavorabilidade) para que o líder
obtenha bons resultados. Além disso, o líder pode apresentar duas orientações:
62
1. Orientação para relações humanas. Quando tende a uma abordagem democrática, não
diretiva e participativa com seus subordinados.
2. Orientação para a tarefa. Quando tende a uma abordagem diretiva e controladora,
focalizada na atividade e no resultado da tarefa.
Todos os pontos abaixo da linha horizontal divisória indicam uma relação negativa (correlação
negativa) entre estilo de liderança e desempenho no trabalho. Isso significa que um líder orientado
para a tarefa obtém melhor desempenho do que um líder orientado para relações humanas. O oposto
é válido para todos os pontos situados acima da linha divisória: um líder orientado para relações
humanas é mais eficaz do que um líder orientado para a tarefa. Assim, a liderança eficaz depende
das três dimensões: das relações entre líder e subordinados, do poder da posição formal ocupada
pelo líder e pela estruturação da tarefa.
Essas três dimensões situacionais definem a favorabilidade ou desfavorabilidade da situação para o
líder. Isso significa que o líder deve ajustar seu estilo a essas dimensões situacionais para obter êxito.
Contudo, quando as circunstâncias não podem ser facilmente mudadas, Fiedler sugere que o líder
deve ser intercambiado e posicionado na situação mais favorável ao seu estilo pessoal de conduzir
os subordinados.
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
A abordagem contingencial trouxe novos ares para a estratégia organizacional. Em primeiro lugar, a
estratégia deixa de ser um processo formal, rígido e sequencial que seguia etapas preestabelecidas a
fim de definir os meios necessários para alcançar os objetivos. Ela passa a ser um comportamento
global e contingente em relação aos eventos ambientais. Em segundo lugar, ela deixa de ser uma
ação organizacional unilateral pura e simples para tentar compatibilizar todas as condições internas
da organização às condições externas e ambientais para definir alternativas de comportamento da
organização no sentido de tirar vantagens das circunstâncias e evitar possíveis ameaças ambientais.
O quadro referencial passa a envolver ambiente e organização.
As mais importantes abordagens contingenciais à estratégia organizacional são: a escola ambiental,
a escola do design e a escola do posicionamento.
A Teoria da Contingência é também designada Escola Ambiental e surgiu a partir dos resultados de
várias pesquisas. Os resultados conduziram a uma nova concepção de organização. Essas
pesquisas verificaram que as condições sob as quais as empresas trabalhavam são ditadas “de fora”
delas, isto é, do seu ambiente externo.
63
Escola Ambiental
Os autores da teoria da contingência visualizam o ambiente mais como um ator e não um fator. Como
consequência, consideram a organização como o elemento passivo e que reage a um ambiente que
estabelece as condições do jogo. A formulação da estratégia funciona como um processo reativo às
forças ambientais. O ambiente é um complexo conjunto de forças vagas e é delineado por um
conjunto de dimensões abstratas. A organização deve localizar seu nicho ecológico no qual ela possa
competir com entidades como ela mesma. O conceito de nicho para a escola ambiental corresponde
ao de mercado para a escola de posicionamento. As principais características da escola ambiental
são:
a) O ambiente constitui um conjunto de forças gerais e é o agente central no processo de
geração da estratégia.
b) A organização precisa responder a essas forças ambientais ou será eliminada.
c) A liderança na organização deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada
pela organização. É a chamada resposta estratégica.
d) As organizações acabam se agrupando em nichos distintos, posições nas quais permanecem
até que os recursos se tornem escassos ou as condições demasiado hostis. Então elas
morrem. Trata-se de uma espécie de isomorfismo institucional para descrever a convergência
progressiva por meio da imitação entre as organizações.
Escola do Design
A escola do desenho estratégico é a abordagem mais influente sobre o processo de formação da
estratégia organizacional. É também chamada abordagem de adequação, pois procura compatibilizar
aspectos internos da organização e aspectos externos do ambiente.
A formulação da estratégia funciona como um processo de concepção, ou seja, como um processo
deliberado
de
pensamento
consciente
voltado
para
objetivos
previamente
definidos.
A
responsabilidade pela estratégia pertence ao executivo principal: o presidente é o estrategista da
organização. Permanece ainda a mentalidade de comando e de controle. O modelo da formação da
estratégia deve ser simples e formal e a estratégia deve ser única e feita sob medida para cada
organização.
As premissas básicas da escola de design são as seguintes:
64
a) Mapeamento ambiental. O modelo começa com um diagnóstico externo para verificar as
oportunidades (que devem ser exploradas) e as ameaças ambientais (que devem ser
neutralizadas). Em suma, o que existe no ambiente.
b) Avaliação interna da organização. A seguir faz-se um diagnóstico interno para verificar os pontos
fortes (que devem ser ampliados) e os pontos fracos (que devem ser corrigidos ou melhorados) da
organização. Em suma, o que existe na organização. O mapeamento ambiental e a análise interna
proporcionam os meios para a criação da tabela SWOT (strenghts, weakness, opportunities,
threats), a saber:
c) Compatibilização. Feito esse duplo diagnóstico passa-se à prescrição, ou seja, a maneira de
compatibilizar os aspectos internos (endógenos) com os aspectos externos (exógenos) da melhor
maneira possível.
d) Definição da estratégia organizacional. Finalmente, a ação, ou seja, a mudança estratégica.
Assim, a estrutura organizacional, a cultura, os produtos e serviços, os processos internos etc.
seguem a estratégia que proporciona a viga mestra da organização e os rumos que essa deverá
seguir a longo prazo.
Escola do Posicionamento
A escola de posicionamento não se difere radicalmente das premissas da escola do design. É a
estratégia como um processo analítico de uma minuciosa análise do ambiente externo e interno da empresa.
Principalmente impulsionada por Michael Porter, que adota a visão de que a estratégia se reduz a posições
genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações da indústria. O que destaca nesta
escola é a ideia única e revolucionária para o melhor e para o pior. A escola de posicionamento e a
de design não impõem limites sobre as estratégias que eram possíveis, em qualquer situação, já a
escola de posicionamento afirma que poucas estratégias- chave como posições no mercado são
desejáveis, em uma determinada indústria as que podem ser difundidas contra concorrentes atuais e
futuros. Entende-se sobre as premissas da escola de posicionamento que as estratégias são
posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado, o mercado econômico é
competitivo.
PRATICANDO:
1- Há uma única e melhor maneira de organizar e estruturar uma empresa?
2- Segundo Fiedler quais as dimensões situacionais que influenciam a liderança eficaz?
3- Quais as orientações que o líder pode apresentar? Explique-as.
4- Explique como funciona a favorabilidade ou desfavorabilidade para o líder.
5- Como a estratégia é vista pela abordagem contingencial?
6- Quais são as abordagens contingenciais mais importantes à estratégia organizacional?
65
7- O que a organização deve identificar para que possa competir com as demais organizações?
8- Qual o objetivo da escola do design?
9- A quem pertence a responsabilidade pela estratégia na escola do design?
10- Quais são as premissas básicas da escola do design?
11- Como as estratégias são vistas pela escola do posicionamento?
CULTURA ORGANIZACIONA L
Toda organização tem a sua cultura própria. Dá-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida
próprio que cada organização desenvolve em seus participantes. A cultura organizacional repousa
sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações
e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma organização não é
estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas
ou externas. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua
integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões
antigos e ultrapassados.
Os autores do DO consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma
organização. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar sua cultura, isto é, os
sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizações possam
sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovação e a revitalização, deve-se mudar a cultura
organizacional.
Além da cultura organizacional, os autores do DO põem ênfase no clima organizacional. O clima
organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em
cada organização. O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das
necessidades humanas dos participantes.
O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo,
satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua
organização. A dificuldade na conceituação do clima organizacional reside no fato de que o clima é
percebido de maneiras diferentes por diferentes indivíduos.
Algumas pessoas são mais ou menos sensíveis do que outras em relação a alguns aspectos do
clima. Além do mais, uma característica que parece ser positiva para uma pessoa pode ser percebida
como insatisfatória ou negativa por outras. Assim, o clima organizacional é constituído por "aquelas
66
características que distinguem a organização de outras organizações e que influenciam o
comportamento das pessoas na organização".
O conceito de clima organizacional envolve diferentes graus, como o tipo de organização, a
tecnologia utilizada, as políticas da companhia, as metas operacionais, os regulamentos internos todos constituindo os fatores estruturais -, além de atitudes, formas de comportamento social que são
encorajadas ou sancionadas - que são os fatores sociais. Assim, o clima resulta de um completo
envolvimento de componentes relacionados com aspectos formais e informais da organização, dos
sistemas de controle, dos procedimentos de trabalho, das regras e normas, e das relações
interpessoais existentes na organização.
Cada organização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com sua própria
cultura e seu próprio clima organizacional. Todo esse conjunto de variáveis deve ser continuamente
observado, analisado e aperfeiçoado para que resultem motivação e produtividade. Para mudar a
cultura e o clima organizacionais, a organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter
as seguintes características:
a) adaptabilidade, ou seja, capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às
exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente.
E, para ser adaptável, a organização deve:
- ser flexível, para poder adaptar e integrar novas atividades;
- ser receptiva e transparente a novas ideias, sejam elas intra ou extra-organizacionais;
b) senso de identidade, ou seja, o conhecimento e a compreensão do passado e do presente da
organização, bem como a compreensão e compartilhamento dos objetivos da organização
por todos os seus participantes. Aqui não há lugar para alienação do empregado, mas para o
comprometimento do participante;
c) perspectiva exata do meio ambiente, ou seja, uma percepção realista a uma capacidade de
investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente;
d) integração entre os participantes, de tal forma que a organização possa se comportar como
um todo orgânico.
Assim, não basta apenas mudar a estrutura. Há que se mudar a cultura.
CLIMA ORGANIZACIONAL
O conceito de clima organizacional representa o quadro mais amplo da influência ambiental sobre a
motivação. O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é
percebida ou experimentada pelos participantes da organização e que influencia o seu
67
comportamento. O ambiente organizacional apresenta certas propriedades que podem provocar
motivação para determinados comportamentos. Assim, as dimensões do clima organizacional são:
1. Estrutura organizacional. Pode impor limites ou liberdade de ação para as pessoas, por
meio de ordem, restrições e limitações impostas na situação de trabalho, como regras,
regulamentos, procedimentos, autoridade, especialização etc. Quanto mais liberdade tanto
melhor o clima.
2. Responsabilidade. Pode coibir ou incentivar o comportamento das pessoas por meio de
dependência do superior, negação da iniciativa pessoal, restrição quanto a decisões pessoais
etc. Quanto mais incentivar, tanto melhor o clima organizacional.
3. Riscos. A situação de trabalho pode ser essencialmente protetora para evitar riscos ou pode
ser impulsionadora no sentido de assumir desafios novos e diferentes. Quanto mais
impulsionadora, tanto melhor o clima.
4. Recompensas: A organização pode enfatizar críticas e punições como pode estimular
recompensas e incentivos pelo alcance de resultados, deixando o método de trabalho a
critério de cada pessoa. Quanto mais estimular recompensas e incentivos, tanto melhor o
clima.
5. Calor e apoio. A organização pode manter um clima frio e negativo de trabalho como pode
criar calor humano, boa camaradagem e apoio à iniciativa pessoal e grupal. Quanto mais
calorosa, tanto melhor o clima.
6. Conflito. A organização pode estabelecer regras e procedimentos para evitar choques de
opiniões diferentes como pode incentivar diferentes pontos de vista e administrar os conflitos
decorrentes por meio da confrontação. Quanto mais incentivo a diferentes pontos de vista,
tanto melhor o clima. Essas são as principais dimensões do clima organizacional. Diferentes
climas organizacionais podem ser criados por meio de variações em algumas dessas
dimensões. O importante é que o clima organizacional tem uma influência poderosa na
motivação das pessoas e sobre o desempenho e a satisfação no trabalho.
MUDANÇA
O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. O ambiente que envolve
as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação
como condição básica de sobrevivência. A década dos anos 60 foi a "década da explosão",
caracterizando os novos ambientes que proporcionaram o aparecimento do DO, a saber:
68
1. o ambiente geral altamente dinâmico envolvendo a explosão do conhecimento, da tecnologia,
das comunicações e da economia. Essa conturbação impõe exigências completamente
diferentes sobre
a
Administração e
os participantes,
modificando inteiramente
o
relacionamento entre ambos;
2. o ambiente empresarial, diferente de toda a experiência do passado, em face da
internacionalização dos mercados, da vida mais curta dos produtos, da crescente importância
do "marketing", das diferentes e complexas relações entre linha e "staff", das participações
múltiplas dos indivíduos em diferentes grupos e organizações e da natureza mutável do
trabalho, produz uma série de exigências inteiramente novas para o administrador;
3. os anuais valores em mutação à medida que melhoram as condições humanas.
Toda essa multiplicidade de variáveis complexas, mutáveis, explosivas e poderosas levou a uma
conclusão: apenas esforços isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns dos buracos da
organização são insuficientes para se levar o barco adiante.
Tornou-se imperiosa "a necessidade de estratégias coordenadas” e de mais longo prazo com o
objetivo de desenvolver climas dentro da organização, maneiras de trabalhar, relações, sistemas de
comunicações e sistemas de informações que sejam congruentes com as exigências prognosticáveis
e não prognosticáveis dos anos futuros. E foi a partir destas necessidades que surgiram os esforços
sistemáticos de mutação planejada: o desenvolvimento organizacional.
O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou
de algumas partes da organização. Essas forças podem ser exógenas ou endógenas à organização.
As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, mudança em valores da
sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, legal e social).
Essas forças externas criam a necessidade de mudança organizacional interna. As tentativas de
mudança interna podem ser conscientemente planejadas para que o ajustamento às novas condições
externas se processe com a mínima perturbação do equilíbrio estrutural e de comportamento
existente dentro da organização.
As forças endógenas que criam necessidade de mudança estrutural e comportamental provêm da
tensão organizacional: tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho
no trabalho. Estas forças de mudança representam condições de equilíbrio já perturbado dentro de
uma ou mais partes da organização.
69
O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que a organização concorra e lute pela
sobrevivência em condições de mudança. Toda mudança é um problema que deve ser solucionado
de forma racional e eficiente. Cada época desenvolve uma forma organizacional mais adequada e
característica à sua natureza. As mudanças que estão ocorrendo no mundo moderno tornam
necessário revitalizar e reconstruir as nossas organizações. Estas têm de se adaptar às mudanças do
ambiente. As mudanças organizacionais não devem ser feitas ao acaso, ao sabor da inércia ou da
improvisação, mas têm de ser planejadas.
Enquanto a mudança genérica envolve alterações no ambiente em geral, a mudança organizacional
é um conjunto de alterações estruturais e comportamentais dentro de uma organização. Esses dois
tipos fundamentais de alterações - estruturais e comportamentais - são interdependentes e se
interpenetram intimamente.
DESENVOLVIMENTO
A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. Essa tendência tem suas
origens em fatores endógenos (internos, sejam eles estruturais ou comportamentais, e relacionados
com a própria organização em si) e exógenos (externos e relacionados com as demandas e
influências do ambiente). O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato
conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. Assim, o desenvolvimento
de uma organização lhe permite:
1. um conhecimento profundo e realístico de si própria e de suas possibilidades;
2. um conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em que opera;
3. um planejamento adequado e realização bem-sucedida de relações com o meio ambiente e
com os seus participantes;
4. uma estrutura interna suficientemente flexível com condições para se adaptar em tempo às
mudanças que ocorrem, tanto no meio ambiente com que se relaciona como entre os seus
participantes;
5. os meios suficientes de informação do resultado dessas mudanças e da adequação de sua
resposta adaptativa.
Os autores do DO salientam que "se encararmos as organizações como estruturas orgânicas
adaptáveis, capazes de resolver problemas, as inferências quanto à sua eficiência não se devem
basear em medidas estáticas de produção, embora estas possam ser úteis, mas nos processos pelos
quais a organização aborda os problemas". A eficiência da organização relaciona-se diretamente com
70
sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da
função particular que preenche. A fim de que uma organização possa alcançar certo nível de
desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de mudança.
Assim, existem três diferentes tipos de estratégias de mudança:
1. mudança evolucionária: "quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é
pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo". Geralmente a
mudança evolucionária é lenta, suave e não transgride as expectativas daqueles que nela
estão envolvidos ou são por ela afetados. Há uma tendência de se repetirem e reforçarem as
soluções que se demonstrem sólidas e eficientes e de se abandonarem as soluções fracas e
deficientes;
2. mudança revolucionária: "quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui
contradiz ou destrói os arranjos do status quo". Geralmente a mudança revolucionária é
rápida, intensa, brutal, transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas
novas. Enquanto as mudanças evolucionárias, por ocorrerem aos poucos, não provocam
geralmente grande entusiasmo ou forte resistência, o mesmo não acontece com as
mudanças revolucionárias, geralmente súbitas e causadoras de grande impacto;
3. o desenvolvimento sistemático: é diferente de ambos os tipos de mudança citados. No
desenvolvimento sistemático, os responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do
que a organização deveria ser em comparação com o que é , enquanto aqueles cujas ações
serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam e criticam o modelo de
mudança, para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e
compreensão. Assim, dizem os autores, dimensões adicionais de comportamento e de
experiência humanos são trazidas para a dinâmica da mudança, o que não ocorre com os
dois tipos de mudanças. As tensões intelectuais e emocionais criadas entre todos os
responsáveis pelo planejamento e implementação estimulam a mudança. Essas tensões
baseiam-se em compreensão, discernimento, comprometimento e convicção quanto à
correção da mudança do que é para o que deveria ser. Assim, as mudanças resultantes
traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimentos.
Esses três tipos de estratégias de mudança podem ser observados na conduta das organizações,
seja na sua forma pura ou em um número quase infinito de combinações. Os autores preocupam-se
com a última das estratégias mencionadas, ou seja, com o desenvolvimento sistemático.
PRATICANDO:
1- Qual o conceito de cultura organizacional?
2- Para que ocorre a mudança na cultura organizacional?
71
3- Qual o conceito de clima organizacional?
4- Quais fatores influenciam no clima organizacional?
5- Como pode ser o clima organizacional de uma empresa?
6- O que é necessário para mudar a cultura e o clima organizacional de uma empresa?
7- Quais as forças que aparecem no processo de mudança organizacional?
8- Qual a diferença entre mudança genérica e mudança organizacional?
9- Como as mudanças organizacionais devem ser feitas?
10- Qual o conceito de desenvolvimento?
11- Quais são as consequências do desenvolvimento?
12- Como deve ser a eficiência nas organizações?
13- Quais são as estratégias de mudança?
72
EMPREENDEDORISMO
CONCEITO: Empreendedorismo é o estudo voltado para o desenvolvimento de competências e
habilidades relacionadas à criação de um projeto (técnico, científico, empresarial). Tem origem no
termo empreender que significa realizar, fazer ou executar.
O empreendedor é aquele que apresenta determinadas habilidades e competência para criar, abrir e
gerir um negócio, gerando resultados positivos.
Podemos citar como CARACTERÍSTICAS do empreendedor:
- Criatividade
- Capacidade de organização e planejamento
- Responsabilidade
- Capacidade de liderança
- Habilidade para trabalhar em equipe
- Gosto pela área em que atua
- Visão de futuro e coragem para assumir riscos
- Interesse em buscar novas informações, soluções e inovações para o seu negócio
- Persistência (não desistir nas primeiras dificuldades encontradas)
- Saber ouvir as pessoas
73
- Facilidade de comunicação e expressão
O empreendedorismo é essencial para a geração de riquezas dentro de um país, promovendo o
crescimento econômico e melhorando as condições de vida da população. É também um fator
importantíssimo na geração de empregos e renda.
O empreendedorismo, apesar de ser um tema amplamente discutido atualmente, possui várias
definições, seu conceito é muito subjetivo. Seu conteúdo varia muito de um lugar para o outro, de
autor para autor. Todos parecem conhecer, mas não conseguem definir realmente o que seja e criam
várias definições. As razões dessa subjetividade podem ser as diferentes concepções ainda não
consolidadas sobre o assunto, ou por se tratar de uma novidade, principalmente no Brasil, onde o
tema se popularizou na década de 90.
O empreendedorismo também recebeu fortes contribuições da psicologia e da sociologia, o que
ajudou a provocar diferentes definições para o termo e, como consequência, variações em seu
conteúdo.
Para Fernando Dolabela, é um neologismo derivado da livre tradução da palavra entrepreneurship e
utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema
de atividades, seu universo de atuação.
Apesar de popularização através da importação do inglês, o empreendedorismo vem “entrepreneur”,
palavra francesa que era usada no século XII que traz o significado de intermediário, originalmente
relacionada como atravessador entre a fonte fornecedora e o mercado consumidor facilitando todo o
processo de troca e assumindo riscos.
PRINCIPAL OBJETIVO do Empreendedorismo:
O empreendedor deve conduzir ao desenvolvimento econômico gerando e distribuindo riquezas e
benefícios para a sociedade.
SEBRAE – SP: “O empreendedor é capaz de tornar um sonho em realidade e fazer uma ideia tomar
forma e obter sucesso deste trabalho.”
TIPOS DE EMPREENDEDORES:
Podemos dividir os empreendedores em dois grupos, de acordo com a sua atuação:
74
Empreendedor Interno: È aquele que atua dentro das organizações, as inovam e as fazem crescer.
Suas contribuições estão em tomar novas ideias ou mesmo protótipos e transformá-los em realidades
lucrativas. É aquele que busca uma visão diferente dos fatos e age, em vez de ficar observando e
esperar as coisas acontecerem. É funcionário da empresa e possui características empreendedoras
independentemente da sua função ou posição na hierarquia da organização.
Dicas para tornar-se um empreendedor interno:
 Cultivar a empregabilidade (o profissional que se acomoda, tem como limite apenas a função
atual que ocupa);
 Repensar constantemente as estratégias pessoais;
 Dizer sempre “vamos tentar”, ao invés e “não posso”, “não sei” ou “talvez”;
 Nunca se acomodar na segurança do cargo.
Empreendedor externo: É aquele garante a força de crescimento e alavancagem da empresa e a
consolidação de novos projetos estrategicamente relevantes, por meio da otimização da capacidade
de inovação. É aquele que dá origem à empresa, considera-se também aquele que consolida a
empresa, fazendo que ela ultrapasse sua excelência. É o dono ou sócio da empresa, que procura
criar riqueza e não somente começar um negócio meramente como um meio de substituir renda (ou
seja, trabalhar para sim mesmo ao invés de trabalhar para outrem).
Empreendedorismo corporativo – procura trabalhar os conceitos do empreendedorismo e da
inovação através de programas voltados ao desenvolvimento do perfil empreendedor de funcionários
e executivos e na implementação de novos projetos e negócios corporativos. Aplica-se a empresas já
constituídas, de médio e grande porte, através de treinamentos, palestras, seminários, workshops e
consultorias.
Empreendedorismo de start-up – procura trabalhar com potenciais empreendedores e empresas
inovadoras em estágio inicial de desenvolvimento, através de treinamentos, palestras e consultorias
relacionadas ao empreendedorismo, plano de negócios, inovação e capital de risco.
EMPREENDEDORISMO EM 7 PASSOS:
1. Assumir riscos. Esta é a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro
empreendedor. Arriscar conscientemente é ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um
75
novo empreendimento, de buscar, por si só, os melhores caminhos. É ter autodeterminação.
Os riscos fazem parte de qualquer atividade e é preciso aprender a lidar com eles.
2. Identificar oportunidades. Ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que
o mercado oferece e reunir as condições propícias para a realização de um bom negócio é
outra marca importante do empresário bem-sucedido. Ele é um indivíduo curioso e atento a
informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.
3. Conhecimento, organização e independência. Quanto maior o domínio de um empresário
sobre um ramo de negócio, maior será sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da
experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, em centros de
ensino, ou mesmo de "dicas" de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes.
Possuir senso de organização, ou seja, ter capacidade de utilizar recursos humanos,
materiais, financeiros e tecnológicos de forma racional. É bom não esquecer que, na maioria
das vezes, a desorganização principalmente no início do empreendimento compromete seu
funcionamento e seu desempenho. Determinar seus próprios passos, abrir seus próprios
caminhos, ser seu próprio patrão, enfim, buscar a independência é meta importante na busca
do sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando protecionismos que, mais tarde,
possam se transformar em obstáculos aos negócios. Só assim surge a força necessária para
fazer valer seus direitos de cidadão-empresário.
4. Tomar decisões. O sucesso de um empreendimento, muitas vezes, está relacionado com a
capacidade de decidir corretamente. Tomar decisões acertadas é um processo que exige o
levantamento de informações, análise fria da situação, avaliação das alternativas e a escolha
da solução mais adequada. O verdadeiro empreendedor é capaz de tomar decisões corretas,
na hora certa.
5. Liderança, dinamismo e otimismo. Liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas,
combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas
traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do
empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negócios faz contatos. Seja com
clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade sempre
presente. Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para não perder a capacidade
de fazer com que simples ideias se concretizem em negócios efetivos. Manter-se sempre
dinâmico e cultivar certo inconformismo diante da rotina é um de seus lemas preferidos. O
otimismo é uma característica das pessoas que enxergam o sucesso, em vez de imaginar o
fracasso. Capaz de enfrentar obstáculos, o empresário de sucesso sabe olhar além e acima
das dificuldades.
76
6. Planejamento e plano de negócios. Liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas,
combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas
traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do
empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negócios faz contatos. Seja com
clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade sempre
presente. Existe uma importante ação que somente o próprio empreendedor pode e deve
fazer pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar. No entanto, é notória a falta de
cultura de planejamento do brasileiro, que por outro lado é sempre admirado pela sua
criatividade e persistência. Os fatos devem ser encarados de maneira objetiva. Não basta
apenas sonhar, deve-se transformar o sonho em ações concretas, reais, mensuráveis. Para
isso, existe uma simples, porém para muitos, tediosa, técnica de se transformar sonhos em
realidade: o planejamento. Muito do sucesso creditado às micro e pequenas empresas em
estágio de maturidade é creditado ao empreendedor que planejou corretamente o seu
negócio e realizou uma análise de viabilidade criteriosa do empreendimento antes de colocálo em prática. Quando se considera o conceito de planejamento, têm-se pelo menos três
fatores críticos que podem ser destacados:
a) Toda empresa necessita de um planejamento do seu negócio para poder gerenciá-lo e
apresentar sua ideia a investidores, bancos, clientes e para seus parceiros, sejam eles
fornecedores ou seus funcionários,
b) Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros
necessita de um plano de negócios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos
inerentes ao negócio, e
c) Poucos empresários sabem como escrever adequadamente um bom plano de negócios.
A maioria destes é composta de micro e pequenos empresários, os quais não têm
conceitos básicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilíbrio
e projeções de faturamento. Quando entendem o conceito, geralmente não conseguem
colocá-lo objetivamente em um plano de negócios.
7. Tino empresarial. O que muita gente acredita ser um "sexto sentido", intuição, faro
empresarial, típicos de gente bem-sucedida nos negócios é, na verdade, na maioria das
vezes, a soma de todas as qualidades descritas até aqui. Se o empreendedor reúne a maior
parte dessas características terá grandes chances de êxito. Quem quer se estabelecer por
conta própria no mercado brasileiro e, principalmente, alçar voos mais altos na conquista do
mercado externo deve saber que clientes, fornecedores e mesmo os concorrentes só
respeitam os que se mostram à altura do desafio.
PRATICANDO:
77
1- Qual o conceito de empreendedorismo?
2- Defina empreendedor
3- Qual o objetivo do empreendedorismo?
4- Quais são os tipos de empreendedores?
5- Quais são os sete passos do empreendedorismo?
GESTAO DE CONHECIMENTO
CONCEITO: Muito se fala sobre a importância do conhecimento no atual mundo dos negócios. Mas
como empresas brasileiras encaram esse conceito e o traduzem em seu dia-a-dia? Pesquisa inédita
realizada com executivos de grandes organizações mostra que há avanços nessa área, porém
restam "territórios a ocupar".
PARADIGMA DA GESTÃO DE CONHECIMENTO NA PRÁTICA
Estamos diante de um cenário de rara complexidade, no mundo corporativo e na sociedade em geral.
Fenômenos econômicos e sociais, de alcance mundial, são responsáveis pela reestruturação do
ambiente de negócios. A globalização da economia, impulsionada pela tecnologia da informação e
pelas comunicações, é uma realidade da qual não se pode escapar.
É nesse contexto que o conhecimento, ou melhor, que a gestão do conhecimento (KM, do inglês
Knowledge Management) se transforma em um valioso recurso estratégico para a vida das pessoas e
das empresas. Não é de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na história. Sua
aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as conquistas de inúmeras civilizações.
No entanto, apenas "saber muito" sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de
competição para uma organização. É quando aliado a sua gestão que ele faz diferença. A criação e a
implantação de processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem o conhecimento
representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas empresas. Termos como "capital intelectual",
"capital humano", "capacidade inovadora", "ativos intangíveis" ou "inteligência empresarial" já fazem
parte do dia-a-dia de muitos executivos.
78
O conceito de gestão do conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente na
empresa, na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos,
pertence também à organização. Em contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para esse
sistema podem usufruir de todo o conhecimento presente na organização.
ENTENDENDO O QUE É KM
A maioria dos executivos ouvidos (55,9%) entende que KM é a modelagem de processos
corporativos a partir do conhecimento gerado (veja gráfico 1,abaixo). Ou seja, KM seria a
estruturação das atividades organizacionais encadeadas interna e externamente, com base em
parâmetros gerados pelo monitoramento constante dos ambientes interno e externo (mercado, cadeia
de valor etc.). Dessa forma, para a maioria das empresas, KM é um sistema de gerenciamento
corporativo.
Elas afirmam, corretamente, que se trata muito mais de um conceito gerencial do que de uma
ferramenta tecnológica (esta é a opinião de 7,2%). No entanto, apenas pequena parcela dos
entrevistados (5,4%) identifica KM como um meio pelo qual as empresas podem ganhar poder de
competição. KM significa organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacidade da
empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar,
implantar e gerenciar a informação, tanto interna como externa.
Essa informação deve ser transformada efetivamente em conhecimento e distribuída tornando-se
acessível- aos interessados. A informação aplicada, o conhecimento, passa a ser um ativo da
empresa e não mais um suporte à tomada de decisão. Essa realidade já é percebida, pelo menos em
parte, pela maioria das empresas brasileiras ouvidas.
Quando perguntadas sobre o impacto que a correta gestão do conhecimento trará para as empresas
de seu setor nos próximos anos, quase a metade respondeu que as organizações que adotarem a
prática da gestão do conhecimento serão as vencedoras (veja Gráfico 2, abaixo).
Visão de KM no Brasil Gráfico 1
79
Outro impacto positivo apontado é a longevidade, ou seja, a capacidade de sobrevivência das
empresas.
O km nas organizações
A conscientização dos executivos entrevistados quanto à importância do KM nas organizações se
reflete no número de empresas que já adotam alguma prática de gestão do conhecimento seja formal
ou informal: 57,7%. E, das que não adotam, a maioria pretende fazê-lo (veja gráfico 3 e quadro sobre
metodologia, na página seguinte). Os departamentos ou áreas organizacionais que mais se envolvem
-ou que mais seriam envolvidos no caso de implantação- em projetos de KM, segundo os executivos
entrevistados, são: alta gestão (95,2%), recursos humanos (77,4%) e tecnologia da informação (72%)
(veja gráfico 4).
Que impactos a correta gestão do conhecimento trará sobre as empresas de seu setor nos próximos
anos?
Gráfico 2
Cada vez mais os executivos entendem a função da tecnologia da informação (TI) e seus serviços
como meios para o sucesso de uma estratégia, e não como um fim em si mesmo. Também admitem
a necessidade de alinhamento da tecnologia com os processos da empresa e com as questões
relativas a pessoas. Isso fica evidente nas respostas sobre o envolvimento da área de TI em projetos
passados ou futuros de gestão do conhecimento, que foi superado pelo da alta gestão e pelo de RH.
80
O papel da área de TI é de suporte à gestão do conhecimento. Seu desafio é identificar e/ou
desenvolver e implantar tecnologias e sistemas de informação que deem apoio à comunicação
empresarial e à troca de ideias e experiências. Isso facilita e incentiva as pessoas a se unir, a tomar
parte de grupos e a se renovar em redes informais de aquisição e troca de conhecimento, além de
compartilhar problemas, perspectivas, ideias e soluções em seu dia-a-dia profissional.
A área de RH foi sabiamente indicada pelos entrevistados como importante participante em projetos
de gestão do conhecimento, já que idealmente é responsável pela definição, desenvolvimento e
implantação de estratégias que tratam de aspectos relacionados às pessoas integrantes da
organização.
Muitos entendem com naturalidade que os funcionários são cruciais para o sucesso da implantação
de projetos de KM, estejam eles no papel de usuários ou de fornecedores de conhecimento. Assim
como a TI, o RH tem papel de apoio em projetos de gestão do conhecimento.
Não se pode esquecer a importância do envolvimento da alta gestão nos projetos do KM.
Empresas de grande porte responderam à pesquisa.
Metodologia
A pesquisa foi realizada nos meses de setembro, outubro e novembro de 2003. Contou com uma
amostra de entrevistados composta por executivos de 200 empresas de grande porte sediadas no
Brasil, nacionais e multinacionais, de diversos setores da economia (veja gráfico ao lado).
As empresas foram escolhidas de acordo com a importância que têm em seus segmentos de atuação
e conforme o estágio em que se encontram no desenvolvimento da gestão do conhecimento.
Apesar de representar a diversidade da economia brasileira, a amostra não pode ser considerada
uma "média nacional", devido ao elevado contato que essas empresas apresentam com a prática de
KM.
Distribuição das empresas por setor.
Estágio do KM nas organizações Gráfico 3
81
RESULTADOS OBTIDOS COM O KM
Numa questão em que os entrevistados podiam apontar todos os benefícios já alcançados ou
esperados com a adoção de KM, 80,2% indicaram que o melhor aproveitamento do conhecimento já
existente em suas organizações é um dos principais resultados obtidos com a gestão do
conhecimento (veja gráfico 5). Em segundo lugar, os profissionais elegeram a vantagem de
diferenciação em relação aos demais participantes do mercado (76%).
Outra vantagem do KM apontada pelos entrevistados é o melhor "time-to-market" que pode ser
conferido ao corpo executivo das empresas, cuja capacidade de tomada de decisão com rapidez e
eficiência é maximizada. Tal resultado pode ser ainda mais positivo quando as organizações
combinam gestão do conhecimento com o processo de inteligência competitiva (processo de
82
monitoramento dos ambientes competitivo, concorrencial e organizacional, visando subsidiar o
processo decisório e o alcance das metas estratégicas de uma empresa).
A ferramenta de gestão Balanced Scorecard (BSC) se mostrou o indicador preferido para a medição
dos resultados alcançados pela prática de KM, sendo mencionada por 46,1% dos entrevistados.
Pesquisas subjetivas costumam ser utilizadas de forma complementar (39,8%) e indicadores
financeiros como o ROI (sigla em inglês de retorno sobre o investimento) e o TCO (custo total de
propriedade) são um pouco menos utilizados, com 34,2% e 28,6% das citações, respectivamente.
Acreditamos que esse resultado se explica pelo fato de indicadores como o BSC, voltados para
detectar a evolução de ativos intangíveis, serem mais adequados para avaliar os resultados obtidos
com o KM.
O alinhamento estratégico de um projeto de KM deve potencializar os objetivos de médio e longo
prazos da organização, permitindo aferir resultados diretos e indiretos, tangíveis e intangíveis. As
condições específicas de cada empresa e as características do mercado em que ela atua balizam a
política a ser adotada nesse campo. Para a maximização do resultado, propomos que projetos de
gestão do conhecimento se iniciem por áreas ou processos que possam ter impacto mais relevante e
abrangente na organização. Eles devem ser priorizados em função da melhor relação custo-benefício
sob as óticas operacional, financeira e de impacto nas estratégias futuras mais relevantes.
Fontes de conhecimento e ferramentas
Quando solicitados a ordenar as fontes de conhecimento de suas empresas de acordo com a
importância, a grande maioria dos entrevistados (83,7%) apontou sua própria organização como
sendo a principal delas (veja gráfico 6).
Pode-se inferir, assim, que as empresas reconhecem que o conhecimento necessário para mantê-las
competitivas no mercado e melhorar significativamente seu desempenho já se encontra, em boa
parte, dentro da própria empresa -perdido nos "labirintos corporativos", depositado em bancos de
dados abandonados. E isso reforça a ideia de que o caminho a seguir não é a geração do
conhecimento,
mas
sim
seu
gerenciamento
(identificação,
classificação
em
categorias,
armazenamento, beneficiamento, disseminação e uso).
Os executivos entrevistados reconhecem que o conhecimento inerente às empresas é o que pode ser
mais bem aproveitado, mas outras fontes de conhecimento, tais como fornecedores, Internet,
consultorias, relatórios financeiros de concorrentes, universidades, também foram bastante citadas.
Isso mostra que as fontes precisam ser complementares e que as empresas não devem contar
apenas com o que é proveniente de uma única origem.
83
Envolvimento de departamentos nos projetos de KM
Gráfico 4
A pesquisa aponta que a ferramenta mais frequentemente utilizada para disseminação do
conhecimento nas organizações ainda é o e-mail, indicado por 84,2% dos entrevistados (veja gráfico
7).
Isso acontece, provavelmente, em razão de sua simplicidade.
Outras ferramentas que merecem destaque são os fóruns (46,3%) e as listas de discussão (29%). As
duas foram apontadas como ferramentas essenciais para a prática de gestão do conhecimento,
mesmo porque são, na prática, juntamente com o e-mail, as principais formas de disseminação do
conhecimento tácito ou implícito, ou seja, do conhecimento detido pelo indivíduo na forma de knowhow (hábitos, padrões, comportamentos, perspectivas etc.), e não documentado.
Dado que a maioria dos entrevistados vê as próprias organizações como principal fonte de
conhecimento, pode-se afirmar que parte desse conhecimento se encontra mais especificamente "na
cabeça de seus colaboradores", configurando-se como tácito.
Dessa maneira, fica evidente a razão pela qual as empresas que adotam o KM se valem de
ferramentas habilitadoras do compartilhamento do conhecimento tácito. Afinal, a incorporação desse
tipo de conhecimento aos ativos da organização é um dos resultados intangíveis que ela pode
alcançar com o KM.
A Itaipu Binacional é um exemplo de como isso acontece. Estatal formada por Brasil e Paraguai,
responsável por administrar a usina hidrelétrica, a Itaipu se preocupou há algum tempo com a
84
preservação do conhecimento técnico estratégico de seus funcionários, especialmente daqueles
envolvidos em atividades de manutenção que estavam próximos de se aposentar depois de uma
carreira iniciada durante a construção da usina. A área de manutenção tende a ter um aumento
progressivo da carga de trabalho motivado pelo esperado envelhecimento dos equipamentos. Diante
disso, a empresa deu início a um projeto, em uma divisão da superintendência de manutenção, que
objetivava a retenção de conhecimento e experiências adquiridas na execução das atividades da
área, para que estas continuassem a ser realizadas com excelência, reduzindo a rotatividade de
funcionários.
Logo no início, diversas práticas foram implantadas a fim de garantir a transformação do
conhecimento tácito em conhecimento explícito. A maioria das práticas estava relacionada ao
mapeamento do conhecimento do processo, cujo risco de ser perdido era alto.
Fatores de sucesso
Perguntou-se aos executivos entrevistados quais eram, na opinião deles, os "fatores críticos de
sucesso" em projetos de KM. Em primeiro lugar aparece o "patrocínio da alta gestão", seguido pelo
"treinamento dos funcionários da organização".
Principais benefícios obtidos/esperados com a adoção do KM
Gráfico 5
85
A seguir, apresentamos a análise de cada um dos principais fatores apontados pelos entrevistados:
1. Patrocínio da alta gestão (78,8%).
A "venda" do projeto para todos os colaboradores é facilitada e sofre menos resistências quando é
feita de cima para baixo, ou seja, a partir do envolvimento e comprometimento dos executivos. Além
disso, apresentar as atividades de patrocínio sob a ótica do valor agregado destas e dos resultados
prováveis que desencadearão em toda a empresa, passíveis de mensuração e acompanhamento, é
muito reforçador para todos os níveis da organização.
2. Treinamento e aculturamento (76,2%).
O treinamento e o aculturamento dos colaboradores interferem diretamente na eficácia e na
perpetuação da implantação da gestão do conhecimento. A pesquisa identifica que, em grande parte,
a resistência à adoção de procedimentos de KM nas organizações é fruto de cultura organizacional
inadequada ou não mais aplicável ao ambiente "coopetitivo" (competitivo e cooperativo ao mesmo
tempo) -o qual passou a ser a realidade das empresas que se propõem a competir em âmbito
mundial. No entanto, observamos que a solução do problema vai além do simples treinamento de
funcionários para utilização de sistemas ou softwares de gestão de informações. É fundamental a
educação -ou aculturamento-, que deve ter precedência sobre o treinamento e pavimentar o caminho
sobre o qual a absorção do conhecimento prático se dará.
3. Visão homogênea dos envolvidos a respeito da gestão do conhecimento (68,6%).
O processo interno de "venda" do projeto de KM é diretamente proporcional à amplitude da visão do
que se esperada implantação. Em outras palavras, se a expectativa dos executivos é de que o KM
será a estratégia competitiva da empresa na era do conhecimento, o universo de ação para essa
iniciativa é toda a cadeia produtiva, estendendo-se gradualmente a todos os agentes da cadeia de
valor, ainda que em fases e de forma gradual.
As principais fontes de conhecimento para as organizações
Gráfico 6
86
Ferramentas mais utilizadas na disseminação do conhecimento
Gráfico 7
Ao final da implantação, todos os participantes ativos ou receptivos do conhecimento empresarial
serão afetados e beneficiados pela estratégia de KM.
4. Adoção de premiação/incentivos para participação dos colaboradores (64,2%).
Apesar de este ser apontado como fator de sucesso, nota-se certa preocupação dos executivos a
respeito de a premiação poder gerar uma atitude "mercenária" por parte dos interessados, geralmente
funcionários ligados às operações na cadeia produtiva. Se atrelada a um eficiente mecanismo
aferidor de resultados alcançados pelos colaboradores, como o Balanced Scorecard, a compensação
financeira pode ser uma forma eficiente de premiação das pessoas que se destacam cedendo,
utilizando e compartilhando seus ativos de conhecimento com a empresa, assim como com os
demais colaboradores, intraáreas, interáreas e mesmo interempresas. Prioritariamente surgem as
fontes de reforço emocional, que se caracterizam pela demonstração de reconhecimento explícito do
bom desempenho diante da equipe, por exemplo, ou pela confiança profissional, ao delegar às
pessoas certas responsabilidades crescentes sobre orçamento, recursos humanos e materiais.
5. Clareza na comunicação dos objetivos a serem atingi- dos (58,9%).
A estruturação e a execução de um plano de comunicação que contemple a transmissão de
informações sobre o projeto para todas as pessoas por ele afetadas são imprescindíveis. Mais ainda,
tal plano deve personalizar a informação para esses diversos públicos conforme seus perfis, valendose de diferentes formatos e veículos, que serão determinantes para conferir eficácia à comunicação.
Tal flexibilidade ou personalização das informações, entretanto, tem
87
um limite, que é definido pela necessidade de divulgação de todos os motivos pelos quais se decidiu
iniciar um projeto, bem como dos objetivos e resultados esperados aos diversos públicos internos
envolvidos.
Conclusões
Podemos afirmar que os executivos brasileiros das empresas pesquisadas possuem em geral uma
percepção razoável da importância da gestão do conhecimento para suas organizações.
Acertadamente, a maioria deles acredita que a principal fonte de conhecimento de que podem dispor
são suas próprias organizações. Vale ressalta, no entanto, que esse capital intelectual se encontra
muitas vezes disperso, desorganizado ou inacessível. É interessante destacar ainda que, entre as
ferramentas para promover a disseminação do conhecimento, os entrevistados apontaram como mais
largamente usadas as que permitem o compartilhamento do conhecimento que está "na cabeça" das
pessoas. Esse é um indício da importância -correta- atribuída pelos executivos às pessoas. Por tudo
isso, a análise dos resultados da pesquisa pode levar à impressão de que a gestão do conhecimento
tende a crescer em progressão geométrica entre as empresas brasileiras. Contudo, para que essa
"popularização" do KM ocorra de fato, há uma lacuna por preencher: a alta gestão das empresas do
Brasil deve abrir seus olhos para a real importância da gestão do conhecimento. O KM deve ser
entendido como prática necessária para a diferenciação em relação à concorrência e para a
sobrevivência sustentável, e não apenas como recurso de modelagem de processos, como conjunto
de políticas e cultura organizacional ou como tecnologia.
PRATICANDO:
1- Qual o principal desafio das empresas na questão de conhecimento?
2- Qual o conceito de KM?
3- Os projetos de KM recebem apoio de quais departamentos?
4- Como as empresas brasileiras percebem a importância do KM?
88
TRABALHO EM EQUIPE
CONCEITO: "Finanças? Não. Estratégia? Também não. Tecnologia? Muito menos. O trabalho em
equipe continua sendo a vantagem competitiva definitiva - precisamente por ser tão poderoso e ao
mesmo tempo tão raro" - afirma o autor Patrick Lencioni logo no início do livro "Os Desafios das
Equipes" , da Editora Campus.
Brian Clegg e Paul Birch, autores do livro "Trabalho em equipe - Motive e energize sua equipe já", da
Qualitymark, completam dizendo que "o trabalho em equipe supostamente combina os talentos dos
indivíduos para gerar algo mais do que é possível com cada indivíduo tomado em separado".
Não há dados que comprovem quando surgiu a idéia de reunir indivíduos em grupos em prol de um
objetivo comum, mas sabe-se que esta concepção de equipe existe há muito tempo, desde que se
começou a pensar no processo do trabalho. Os professores da Faculdade de Medicina da
Universidade Federal de Minas Gerais, Carlos Haroldo Piancastelli, Horácio Pereira de Faria e Marília
Rezende da Silveira, do Departamento de Enfermagem Aplicada da mesma universidade, fizeram um
artigo sobre o trabalho em equipe. Lá, eles colocam que a ideia da equipe advém:
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 Da necessidade histórica do homem de somar esforços para alcançar objetivos que,
isoladamente, não seriam alcançados ou seriam de forma mais trabalhosa ou inadequada;
 Da imposição que o desenvolvimento e a complexidade do mundo moderno têm imposto ao
processo de produção, gerando relações de dependência ou complementaridade de
conhecimentos e habilidades para o alcance dos objetivos.
"O trabalho em equipe, portanto, pode ser entendido como uma estratégia, concebida pelo homem,
para melhorar a efetividade do trabalho e elevar o grau de satisfação do trabalhador", afirmam os
autores do estudo.
Mas, antes de discutir as questões que envolvem o trabalho em equipe e a importância do mesmo
para o sucesso da organização, é preciso diferenciar o grupo da equipe. Sim, são duas coisas
diferentes. De acordo com Carlos Basso, sócio-diretor da Consultoria CR Basso, toda equipe é um
grupo, porém, nem todo grupo é uma equipe.
"Grupo é um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se reúnem por afinidades. O
respeito e os benefícios psicológicos que os membros encontram, em geral, produzem resultados de
aceitáveis a bons. No entanto este grupo não é uma equipe. Já Equipe é um conjunto de pessoas
com objetivos comuns atuando no cumprimento de metas específicas.
A formação da equipe deve considerar as competências individuais necessárias para o
desenvolvimento das atividades e atingimento das metas.
O respeito aos princípios da equipe, a interação entre seus membros e especialmente o
reconhecimento da interdependência entre seus membros no atingimento dos resultados da equipe,
deve favorecer ainda os resultados das outras equipes e da organização como um todo. É isso que
torna o trabalho desse grupo um verdadeiro trabalho em equipe".
Suzy Fleury, psicóloga e consultora empresarial e esportiva, para exemplifica essa diferença como:
"Grupo são todas as pessoas que vão ao cinema para assistir ao mesmo filme. Elas não se
conhecem, não interagem entre si, mas o objetivo é o mesmo: assistir ao filme. Já equipe pode ser o
elenco do filme: todos trabalham juntos para atingir uma meta específica, que é fazer um bom
trabalho, um bom filme".
Fazer com que todas as pessoas da organização caminhem na mesma direção não é tão difícil
quanto parece. É necessário muita estratégia, objetivos definidos, comunicação eficaz, feedbacks
constantes e lideranças compartilhadas.
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"Este é o ideal de toda equipe e caracteriza a equipe de alta performance, onde todas as
potencialidades são usadas da melhor forma", destaca Fátima Motta, professora da ESPM e
consultora especializada em desenvolvimento de Lideranças e Comportamento Humano.
Mas, infelizmente, muitas empresas amargam casos de insucesso com suas equipes de trabalho. Os
objetivos finais não são alcançados, todos se sentem entediados e, no fim, contribuem pouco para a
organização.
Segundo pesquisas da empresa de consultoria em recursos humanos Hay, somente 25% das
experiências com trabalho em equipe são bem sucedidas, e mais, quando dão certo, os resultados
tendem a desaparecer rapidamente.
Então, qual será a justificativa para este quadro conflitante?
O consultor Paulo Araújo, em um artigo escrito para o Jornal Profissional & Negócios, parceiro de
conteúdo do Empregos.com.br , afirmou: "Talvez o fato de, não raras vezes, valorizarmos técnicas de
trabalho em equipes aclamadas em outros países, esquecendo de avaliar sobre como adaptá-las
para nossa cultura regional, nosso jeito de ser e de viver, nossos valores e crenças.
Precisamos aprender a trabalhar em equipe, maximizar o potencial de cada pessoa, aprender a viver
com diferenças e extrair o melhor da diversidade que existe dentro de cada organização. É preciso
entender que trabalhando em equipe temos mais chances reais de superar nossos limites".
Para reverter este quadro, os especialistas ouvidos pelo Empregos.com.br listaram algumas dicas do
que precisa ser feito para ter uma equipe eficaz:
1. Defina claramente a missão, os valores da empresa, as metas e objetivos da equipe. Todos
têm que saber qual o objetivo do trabalho, para que o esforço seja feito na mesma direção.
Cada pessoa tem que estar ligada ao significado maior do trabalho, que é o objetivo que foi
definido, e ver o mesmo como um desafio. A comunicação clara é fundamental para alcançar
esse objetivo. Melhor errar pelo excesso de comunicação, jamais pela falta.
2. Respeite a individualidade e estimule a diversidade da equipe. Equipes são formadas de
pessoas, que têm histórias de vida, conhecimentos e experiências bem diferentes. É papel do
líder aceitar e estimular as diferenças, fazendo com que cada um dê o seu melhor. No time
de futebol, por exemplo, cada jogador tem um talento que o difere dos
3. demais: assim deve ser na equipe de trabalho, sempre todos tendo como alvo o mesmo gol.
91
4. Estabeleça os papéis. Se os integrantes da equipe não sabem qual a função ou papel a
desempenhar, dificilmente vão poder atingir o objetivo comum. Pode ser necessário treinar as
pessoas; é papel do líder identificar se existe ou não a necessidade de treinamento.
5. Motive e reconheça os talentos. Com o tempo, é natural que a equipe perca o entusiasmo do
começo. É preciso evitar que uns poucos trabalhem e todos os outros fiquem olhando (como
acontecia nos trabalhos do tempo do colégio). É fundamental saber o que cada membro está
fazendo de valor e reconhecer a performance de cada integrante. Não permita, no entanto,
que alguém solte a máxima: "Eu já fiz a minha parte".
6. Aprenda a lidar com o conflito. Em um grupo, é inevitável que haja choque de opiniões,
personalidades e estilos. O desafio é saber valorizar a diferença e tornar os inevitáveis
conflitos um bom motivo para crescer e superar as adversidades. Lembre-se: Cooperar é
diferente de competir.
7. Avalie e monitore. O monitoramento do trabalho e dos resultados é fundamental para que
cada integrante saiba como está o seu desempenho, em que e como pode melhorar.
Informações incompletas podem acabar com o trabalho de qualquer equipe.
VANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE
"Compare o membro de uma equipe e o indivíduo isoladamente - qual deles você veria com mais
frequência em seu relatório de desempenho?" - questionam os autores de "Trabalho em equipe Motive e energize sua equipe já", da Qualitymark.
São notórios os benefícios que uma equipe bem afinada pode trazer para a organização. Primeiro,
porque uma equipe é formada de pessoas, que trazem consigo histórias de vida e competências
diferentes, mas que se relacionam.
Um é bom em analisar relatórios, outro fala muito bem em público, e o terceiro tem uma boca
capacidade para detectar e resolver problemas. Estas são algumas características que, somadas,
podem formar uma equipe coesa e eficiente.
"A interação entre os pares e o potencial de cada indivíduo ficam ainda maiores quando utilizados em
uma equipe. No time, todos são responsáveis mutuamente pelo resultado, diferente de quando se
trabalha sozinho.
“Com o excesso de problemas e a necessidade de responder rápido em várias frentes que as
empresas têm hoje, tornou-se quase impossível trabalhar de forma isolada, no esquema cada um por
si”, analisa Fátima Motta, da ESPM.
92
COMPETIR OU COOPERAR?
Jogar é viver e uma grande oportunidade criativa para encontrar com a gente mesmo. A partir disso,
o “jogo” passa a ser consequência de nossas ações e relações em todos os âmbitos, principalmente
no trabalho onde existem dois “estilos” básicos de jogo:
COOPERAÇÃO – que é o jogar COM o outro e COMPETIÇÃO – que é jogar CONTRA o outro.
Na COOPERAÇÃO, as pessoas ou grupos combinam as suas atividades juntas para conseguir
realizar um objetivo comum, de tal maneira que o êxito de alguma das partes concorra para um maior
êxito das demais.
Na COMPETIÇÃO, quando uma pessoa ou um grupo tem como objetivo um melhor resultado em
relação à outra pessoa ou grupo, é gerada a oposição. Muitas das escolhas, comportamento e
atitudes que temos – conscientes ou inconscientes -, têm suas raízes no mito da “natureza
competitiva” do Homem.
Podemos dizer que o comportamento cooperativo é um aspecto fundamental e que somente através
da cooperação, e agindo como um valioso e cooperativo membro da sociedade podemos superar
nossas limitações e sentimentos de inferioridade. Por outro lado, uma falta de cooperação e um
consequente sentimento de inadequação, são as raízes de todos os estilos de vida inadequada.
Hoje as empresas já possuem esta visão e estão investindo em “Formação de Equipes de Trabalho”.
Mesmo quando é óbvio que a cooperação é a melhor estratégia, traz melhores resultados e produz
bem estar, muitas pessoas – infelizmente – ainda preferem competir a cooperar. E você, faz parte de
qual time?
APRENDENDO COM OS GANSOS
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Quando os gansos selvagens voam em formação "V", eles o fazem a uma velocidade 70% maior do
que se estivessem voando sozinhos. (É que à medida que cada pássaro bate suas asas, é criada
uma "sustentação'' para o pássaro que o segue).
Quando o ganso que está na ponta da formação em "V" fica cansado, ele (ou ela) passa para trás da
formação e outro ganso voa para a posição de ponta.
Durante o voo, os gansos da retaguarda grasnam para encorajar aqueles que vão a frente a
manterem suas velocidades.
Os gansos acompanham os fracos. Quando um deles fica doente, ferido ou é abatido, no mínimo
outro ganso sai da formação e segue-o na descida, para ajudá-lo e protegê-lo. Ele permanece na sua
companhia até que ele possa voar novamente ou morra. Então ele vai a busca de outra formação ou
se integra ao próprio grupo.
Sendo parte de uma equipe, nós também podemos utilizar adequadamente os recursos disponíveis,
para que o fruto do nosso trabalho ganhe em qualidade. Se tivermos senso de comunidade como os
gansos, saberemos revezar-nos na execução das tarefas difíceis compartilhando uma direção
comum.
Da próxima vez, ao ver uma formação de gansos voando, lembre-se que é uma recompensa, um
desafio e um privilégio fazer parte de uma equipe.
Equipe não é somente um conjunto de pessoas que atuam juntas num determinado projeto, cada
qual na sua função. O significado é mais profundo: a ideia é que cada integrante saiba qual é a sua
parte no grupo e que leve em consideração o todo, valorizando o processo inteiro e colaborando com
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ideias e sugestões. O resultado da meta estabelecida, seja num projeto empresarial, em um grupo
voluntário ou em uma sala de aula, não é mérito somente do líder. É mérito de todos.
Faz parte do ser humano o sentimento de pertencer, integrar algo maior que ele próprio e assumir um
ideal comum. Portanto, cada integrante de uma equipe precisa ter consciência de que seu trabalho é
importante para seu grupo e se sentir valioso para ele.
Às vezes uma equipe tem tudo para dar certo, mas acaba que não consegue 100% de êxito! As
causas podem ser muitas, mas quase sempre a resposta está nas próprias pessoas. Alguns dos
motivos que levam a isso são:
FALTA DE CONFIANÇA EM SI E NOS OUTROS;
FALTA DE LEALDADE E RESPEITO
AO GRUPO;
MENTALIDADE COMPETITIVA EM DEMASIA.
Com medo de perder poder ou qualquer posição vantajosa, a competitividade em demasia
faz com que a cooperação do grupo enfraqueça.
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O INDIVIDUALISMO E O EGOÍSMO
O PATERNALISTA
O grande PAI DE TODOS o paternalista ao contrário de ter a falta de confiança ele tem muita
confiança em seu potencial, isto é ótimo, porém muitas das vezes ele erra pelo excesso, por não
confiar em que outros fará o serviço tão bem quanto o seu, acarreta várias funções! É normal ver
o paternalista reclamar que "Esta tudo nas minhas costas", mas ele na maioria das vezes é o
principal culpado disto!
A PASSIVIDADE
Falta de comprometimento, tenta passar despercebido,
normalmente
não
cria conflitos mas a falta de compromisso faz com que sobrecarregue outras
pessoas.
O IMEDIATISTA
Pra ele tudo é difícil, complicado desiste no primeiro desafio e normalmente
incrédulo. Desmotivador o imediatista é capaz de deix ar o clima tenso.
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AUSÊNCIA DE LIDERES
Como um Navio necessita de um capitão, toda equipe necessita de lideres
fortes e confiantes.
O PRÍNCIPE VIAJANTE
Em um mundo distante, existia um príncipe que devido sua solidão, saia em busca de
aventuras em outros mundos vizinhos.... Em uma de suas viagens uma vez encontrou um
mundo muito parecido com o seu e neste mundo morava apenas um rei sem nenhum súdito!
Após abrigar-se para descansar no palácio e de muito conversarem, o rei propõe ao jovem
príncipe que ficasse em seu mundo, que ali ele seria o juiz. Espantado com tal proposta o
Príncipe indaga:
- Juiz de quem estimado Rei? Aqui só existe eu e você e não posso julgar o rei!
Quem teria eu para julgar?
- Julgue a você mesmo - disse o rei - será sempre seu julgamento mais difícil .......
Baseado no livro O Pequeno Príncipe de Antoine de Saint Exupery
Muitas vezes tentamos moldar pessoas que gostamos, tentando mudar seus hábitos, seus
conceitos, suas características para muitas vezes fazer com que elas, sejam algo bem parecido
conosco ou com algo idealizado. Mas esta atitude é cansativa para ambos os lados. Ninguém
muda ninguém, o indivíduo se propõe a mudança a reciclagem se assim desejar.
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FORTIFICANDO A REDE
A força principal de uma equipe esta nas pequenas atitudes, para fortalecer a rede é necessário
um exercício diário de perseverança, dedicação e principalmente comprometimento. Algumas destas
reflexões que geram um ambiente propício para um bem estar e uma rede fortificada são:
INTERDEPENDÊNCIA
Todos dependem uns dos outros, o meu serviço depende do seu e vice-versa. Se todos se
preocuparem em fazer o seu melhor todos ganham.
IGUALDADE
Independente da hierarquia, todos são importantes, não existe financeiro sem ninguém para
vender, não existe vendas sem ninguém para produzir, imagina como seria um ambiente de
trabalho sem ninguém para limpar o local? Todos fazem parte da Rede e todos tem a sua
grandeza e colaboração, lembrando sempre que faz á parte de um todo.
CONFIANÇA MUTUA
Crença na força do grupo, acreditar na equipe.
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BOA CONVIVÊNCIA COM AS DIFERENÇAS
Diferentes habilidades, aptidões, interesses, experiências e conhecimentos se somam e
se multiplicam.
PARTICIPAÇÃO
Cada um sabe de suas funções e sabe que o grupo espera o seu melhor desempenho e
compromisso, cada um faz da sua parte a melhor parte sem esperar que haja cobrança para isto.
Pró-atividade, não espere para que alguém faça, se esta dentro de suas possibilidades execute não
repasse serviço, e se puder, ajude solidariamente.
VISÃO COMUM
A clareza do que une as partes, levando todos a trilharem o mesmo caminho. Em uma equipe,
pessoas com os mesmos objetivos faz com que todos enxerguem além.
APRENDIZAGEM
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A troca mútua de experiências e conhecimentos, é de extrema importância para crescimento
pessoal e profissional.
SOLIDARIEDADE
Sentimento de apoio, compreensão ao outro e ao grupo, estenda mão e peça ajuda.
INFORMALIDADE
Seja confiante! Acredite na sua capacidade e na capacidade do grupo, não leve problemas pessoais
para sua equipe, pense positivo e lembre-se bom dia, boa tarde e boa noite sincero e com um
sorriso faz com que tudo fique verdadeiramente bom.
PARCEIROS PRA VALER
O que é cooperar?
Conhecer as diferenças;
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Lidar com sentimentos e emoções, com liberdade;
Ter vontade de ficar juntos!
Conhecer nossos pontos francos e
fortes;
Ter vontade de assumir riscos;
Participar com dedicação;
Ser solidário e criativo;
Todos conhecemos o espírito de cooperativismo e nos encontramos perante ele em diversas
ocasiões, em uma festa de aniversário, na construção de uma casa, em um batizado casamento;
creio que todos nós já passamos por uma experiência como esta. Porque aquelas pessoas se
reúnem? Por vários motivos como:

Agilidade - O processo de trabalhar em equipe faz com que haja redução de tempo, que o
tempo seja bem menor do que concentrar todo esforço em uma só pessoa.
101

Companheirismo - A solidariedade, o bem querer entre aquelas pessoas, faz com que o
trabalho renda.

O objetivo comum - Todos conhecem qual é o resultado do esforço, o objetivo é claro para
todos, todos sabem que aquela união gerará um fruto.

Esforço recompensado - Com dedicação de todos só se pode esperar uma coisa desta união
SUCESSO.
Já perceberam qual a satisfação das pessoas que trabalham em um evento como este? Qual
harmonioso é o clima entre aquelas pessoas? Clima de bem querer de alegria? Porque tem que ser
diferente no local de trabalho? Qual é o objetivo de sua equipe? Qual é o seu objetivo dentro desta
equipe?
O JORNALISTA E O JORNALEIRO
John Smith era um jovem jornalista que residia em Nova York. Em uma de suas férias recebeu
seu pai em sua casa. Todos os dias de manhã, eles saiam para caminhada matinal; Bem em
frente ao prédio onde John morava existia uma banca de jornal, John todos os dias ao passar na
frente da banca do Sr. Paul lhe saldava cordialmente:
- Bom dia Sr. Paul! - como todos os dias a resposta era um resmungo ou
nenhuma como era de costume, mesmo assim John replicava - Um ótimo dia para
o Sr. Boas vendas e bom trabalho.
Indignado de ver o filho dia após dia passar pelo mesmo "constrangimento" seu pai n ão
aguentou mais e argumentou:
- Filho, este homem é muito mal-educado todos os dias você. Passa o salda
com bom dia e ele se quer lhe olha direito! Porque continua com isto?
John com um sorriso responde:
-Simples meu pai, porque eu quero ter um BOM DIA, e não vou fazer o jeito dele ser
interferir no meu jeito de ser!
Tenha sempre BONS DIAS! Lembre-se só depende de você!
"O valor das coisas não está no tempo em que elas duram, mas na intensidade com que
acontecem. Existem momentos inesquecíveis, coisas inexplicáveis e pessoas incomparáveis".
Sucesso a você em sua equipe!!!!
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RESUMO
1. O DO nasceu na década de 1960 em função das mudanças no mundo das organizações e em
função da inadequação das estruturas convencionais a essas novas circunstâncias.
2. O DO tem sua origem na Teoria Comportamental e nos consultores de dinâmica de grupo e
comportamento organizacional. O DO ampliou sua área de atuação chegando a abordar a
organização como um todo e assumindo a abordagem sistêmica. Nesse ponto, passou a ganhar
ares de teoria administrativa.
3. O DO apresenta novos conceitos de organização, de cultura organizacional e de mudança
organizacional dentro de pressupostos da Teoria Comportamental.
4. O processo de DO é constituído basicamente de três etapas: colheita de dados, diagnóstico
organizacional e ação de intervenção.
5. Há uma variedade de técnicas de DO para o relacionamento interpessoal, grupal, intergrupal e
organizacional, como: treinamento da sensitividade, análise transacional, consultoria de
processos, desenvolvimento de equipes, reuniões de confrontação, tratamento de conflito
intergrupal e suprimento de informações.
6. Há também uma variedade de modelos de DO, como o de Blake e Mouton (managerial grid) , de
Lawrence e Lorsch, e de Reddin (Teoria 3-D da Eficácia Gerencial).
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7. Muito embora pareça uma moda passageira na teoria administrativa, o DO é uma alternativa
democrática e participativa muito interessante para a renovação e a revitalização das
organizações que não se pode desprezar.
GLOSSÁRIO:
AGENTE DE MUDANÇA é uma pessoa externa ou interna à organização que tenta modificar uma
situação organizacional existente.
ANÁLISE TRANSACIONAL é uma técnica de alteração comportamental que visa o autodiagnostico
das relações interpessoais e a melhoria nas transações entre as pessoas.
APRENDIZAGEM é uma mudança relativamente permanente em uma pessoa e que ocorre como
resultado da experiência.
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL é o processo de aquisição de conhecimento, distribuição,
interpretação e retenção da informação dentro da organização.
APRENDIZAGEM SOCIAL é a aprendizagem adquirida através da interação recíproca entre pessoas
e seus ambientes.
ATITUDE é a predisposição para reagir de maneira positiva ou negativa frente a pessoas, objetos ou
situações.
CLIMA ORGANIZACIONAL significa o ambiente psicológico existente na organização em
decorrência do estado motivacional das pessoas.
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CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS ou consultoria de processos é uma técnica de mudança
comportamental coordenada por um consultor que promove intervenções sobre a equipe a fim de
estudar, analisar e melhorar seus processos internos de tomada de decisões, participação, confiança
e criatividade.
CRIATIVIDADE é o desenvolvimento de respostas novas e únicas a problemas ou oportunidades do
momento.
CULTURA ORGANIZACIONAL é o sistema de crenças e valores compartilhados que se desenvolve
dentro de uma organização ou dentro de uma subunidade e que guia e orienta o comportamento de
seus membros.
DESCONGELAMENTO é a primeira etapa do processo de mudança em que as pessoas
experimentam
a
necessidade
de
aprender
novos
comportamentos
e
esquecer
velhos
comportamentos. Representa a redução de forças que mantêm o status quo e o aumento das forças
que levam à mudança.
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES é uma técnica de alteração comportamental na qual vários
grupos de pessoas de vários níveis e áreas da organização reúnem-se sob a coordenação de um
consultor e criticam-se mutuamente procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja
melhor, eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicação e incentivando o espírito de equipe.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ou DO é a aplicação do conhecimento das ciências
comportamentais em um esforço conjugado para melhorar a capacidade de uma organização
confrontar-se com o ambiente externo e incrementar sua capacidade de resolver problemas. O DO
utiliza técnicas e modelos de mudança organizacional planejada.
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL é o levantamento de dados a respeito de uma organização para
definir e interpretar quais são os problemas e fragilidades da organização para que possam ser
remediados e resolvidos.
EMPOWERMENT é o estilo de dar aos funcionários autoridade, informações e ferramentas que eles
necessitam para realizar suas tarefas com maior autonomia, liberdade e confiança. É um passo além
do desenvolvimento de equipes.
EQUIPES são grupos de pessoas com habilidades complementares que trabalham juntas para
alcançar um propósito comum pelo qual se ajudam mutuamente e se tornam coletivamente
responsáveis.
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EQUIPES AUTÔNOMAS são grupos de trabalho com total autonomia e recursos para administrar
suas atividades e tomar decisões no sentido de alcançar objetivos ou metas previamente
determinadas.
EQUIPES SEMI-AUTÔNOMAS são grupos de trabalho que possuem considerável autonomia para
administrar as atividades em sua área de trabalho e que são ainda supervisionados por um gerente
ou supervisor.
GRADE GERENCIAL ou managerial grid, é o modelo teórico baseado na premissa de que a
preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas são as duas atitudes primárias que
influenciam o estilo administrativo.
IMPLEMENTAÇÃO significa a aplicação das técnicas e modelos de DO para resolver os problemas
organizacionais.
INTERVENÇÕES DE DO são atividades iniciadas para apoiar um programa de DO e desenhadas
para melhorar a eficácia do trabalho de indivíduos, grupos ou da organização como um todo.
MUDANÇA é a segunda etapa do processo de mudança e que resulta em uma mudança
comportamental, ou seja, o estado em que um indivíduo começa a experimentar o desempenho
através de novos comportamentos.
MUDANÇA PLANEJADA é a mudança que ocorre como resultado de esforços específicos por meio
da condução de um agente de mudança.
PARTICIPAÇÃO é o estilo de administração baseado no consenso das pessoas e no seu
envolvimento no processo decisorial para o alcance dos objetivos definidos.
PESQUISA-AÇÃO é o processo de coletar dados das pessoas a respeito de um sistema que tenha
necessidade de mudança e realimentando as pessoas com esses dados para que elas possam
analisá-los, identificar problemas, desenvolver soluções e tomar as ações por si mesmas.
RECONGELAMENTO é a terceira fase do processo de mudança e que resulta em uma mudança
comportamental.
RETROAÇÃO DE DADOS ou feedback de dados é uma técnica de mudança comportamental
baseada na aprendizagem de novos dados cognitivos para incrementar criatividade e inovação nas
pessoas.
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Reuniões DE CONFRONTAÇÃO é uma técnica de alteração comportamental na qual dois grupos
antagônicos em conflito se reúnem com a moderação de um consultor para discutir, avaliar e reduzir
suas diferenças.
SOCIALIZAÇÃO é o processo de transformar novos funcionários em participantes comprometidos
com os valores e tradições da organização.
TEORIA DO DO é a abordagem baseada nas ciências comportamentais em um esforço conjugado
para melhorar a capacidade de uma organização confrontar-se com o ambiente externo e
incrementar sua capacidade de resolver problemas. O DO utiliza técnicas e modelos de mudança
organizacional planejada.
TREINAMENTO DA SENSITIVIDADE ou treinamento de laboratório ou T-group é uma técnica de DO
que aumenta a percepção dos participantes quanto ao seu próprio comportamento intrapessoal ou
interpessoal e encoraja a expressão aberta dos sentimentos.
VALORES são crenças básicas a respeito do que é importante e que constituem guias que orientam
as práticas em uma organização.
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http://www.webartigos.com/articles/5560/1/O-Que-e-Midia-Social/pagina1.html#ixzz1QQnIa5bM
http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/3173/a-importancia-das-universidadescorporativas.html
http://www.rh.com.br/Portal/Criatividade/Roteiro/5831/estimulando-a-criatividade-atraves-do-mindmap.html
BIBLIOGRAFIA SUGERIDA PARA CONSULTA:
ARAÚJO, Luis César Gonçalves. Organização sistemas e métodos e as modernas ferramentas
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CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Editora Campos, 2003.
Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7ª ed. Rio de Janeiro - Campus,
2004.
108

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