aplicação do kaizen nas operações internas de logística

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
Joaquim Alves dos Santos Neto
APLICAÇÃO DO KAIZEN NAS OPERAÇÕES
INTERNAS DE LOGÍSTICA DE UMA
MONTADORA DE VEÍCULOS
Taubaté – SP
2008
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
Joaquim Alves dos Santos Neto
APLICAÇÃO DO KAIZEN NAS OPERAÇÕES
INTERNAS DE LOGÍSTICA DE UMA
MONTADORA DE VEÍCULOS
Dissertação apresentada para obtenção do
Título
de
Mestre
em
Gestão
e
Desenvolvimento
Regional
pelo
Departamento de Economia, Contabilidade e
Administração da Universidade de Taubaté.
Área de Concentração: Gestão de Recursos
Socioprodutivos.
Orientador: Prof. Dr. José Glenio Medeiros de
Barros.
Taubaté – SP
2008
JOAQUIM ALVES DOS SANTOS NETO
APLICAÇÃO DO KAIZEN NAS OPERAÇÕES INTERNAS DE LOGÍSTICA DE UMA
MONTADORA DE VEÍCULOS
Dissertação apresentada para obtenção do
Título
de
Mestre
em
Gestão
e
Desenvolvimento
Regional
pelo
Departamento de Economia, Contabilidade e
Administração da Universidade de Taubaté.
Área de Concentração: Gestão de Recursos
Socioprodutivos.
Data: ________________________
Resultado: ____________________
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. José Glenio Medeiros de Barros
Universidade de Taubaté
Assinatura __________________________
Prof. Dr. Cyro Alves Borges Júnior
Universidade do Estado do Rio de
Janeiro
Assinatura __________________________
Prof. Dr. José Luis Gomes da Silva
Assinatura __________________________
Universidade de Taubaté
“Aprender é a única coisa de que a mente
nunca se cansa, nunca tem medo
e nunca se arrepende”.
Leonardo da Vinci
À Isabel, minha esposa, que me acompanhou, colaborou e
me apoiou no desenvolvimento deste trabalho.
À minha mãe, que me guiou nos primeiros passos da
aprendizagem e continua me incentivando.
Ao meu pai, que me mostrou o valor do trabalho, da
humildade e da honestidade.
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. José Glenio Medeiros de Barros, pela dedicação e perspicácia na
orientação e na contribuição para o desenvolvimento deste trabalho.
À Profa. MSc. Miroslava Hamzagic, que trouxe sugestões de grande
importância para a qualidade desta dissertação.
Aos Professores Dr. Antonio Pascoal Del’Arco Júnior, Dr. José Luis Gomes da
Silva e Dr. Francisco Cristóvão Lourenço de Melo, pelo incondicional apoio, parceria
e colaboração no desenvolvimento deste aluno e profissional.
Aos Srs. Antonio Carlos da Silva e Roberto Pereira Pinto Júnior, que
colaboraram para o levantamento dos dados e resultados deste trabalho.
A todos os companheiros de classe e professores da Turma 7 do Mestrado
em Gestão e Desenvolvimento Regional, pelas alegrias nos bate-papos, pelo
incentivo nos momentos difíceis e pela presteza na hora da necessidade.
RESUMO
A abertura econômica realizada no início da década de 90, no Brasil, levou as
empresas brasileiras a investir em novos métodos e tecnologias para ampliar sua
competitividade diante da concorrência global. Basicamente nesta época, o mercado
automobilístico brasileiro era atendido por quatro grandes montadoras (Volkswagen,
Ford, General Motors e Fiat) e, recebeu novos concorrentes, que trouxeram
produtos e instalações modernas. Esse fator aumentou a capacidade produtiva do
País na indústria automobilística, e a oferta excedeu a demanda do mercado. Como
decorrência, as empresas do setor concentraram esforços e investimentos em
melhorias dos seus processos e produtos para enfrentar a concorrência no mercado
interno e no mercado internacional. Muitas dessas empresas têm buscado implentar
a filosofia da Produção Enxuta para criar condições para obter vantangem
competitiva. É nesse contexto que o presente estudo se fez oportuno e foi
desenvolvido numa unidade de produção de uma montadora de veículos localizada
no Estado de São Paulo. Este descreve as ações desenvolvidas para aumentar a
produtividade das operações internas de logística desta empresa, baseadas na
aplicação de conceitos da Produção Enxuta. Isso significou o estabelecimento de
uma parceria entre a montadora e seu fornecedor de serviços nas operações
internas de logística. Os parceiros concordaram em compartilhar objetivos e
recursos e utilizar a metodologia do processo de melhoria contínua. A empresa
automobilística concordou em transferir ao fornecedor o seu conhecimento sobre
aplicação das ferramentas e sobre os conceitos da metodologia do Kaizen. Para
medir os resultados obtidos, foram definidos indicadores de produtividade, qualidade
e custos. Durante o período de estudo, os indicadores utilizados mostraram que o
desempenho das operações internas de logística foi aperfeiçoada, mas também
apontou que ainda há oportunidades de melhoria as quais dependem de novos
investimentos.
Palavras-chave: Produção Enxuta. Produtividade. Provedor de Serviços
Logísticos.
ABSTRACT
The economical opening of the beginning of decade of 90, in Brazil, led the Brazilian
companies to invest in new methods and technologies to increase them
competitiveness in face of global competition. Basically at that time, Brazilian
automobile market share was attended by four great car manufacturing (Volkswagen,
Ford, General Motors and Fiat) and, received new competitors who brought modern
products and facilities. This fact increased the productive capacity of the country in
the automobile industry and supply exceeded demand in the market. As a result,
companies concentrated efforts and investments on process and products
improvements in order to confront the competition on internal market and
international market. Many of these companies have been trying to implement the
Lean Production philosophy to create conditions to achieve competitive advantage. It
is in this context that the present study was timely and was developed at production
unit of a car manufacturing located in São Paulo State. The study describes the
actions accomplished to increase the productivity of this company’s logistic internal
operations, based on application concepts from Lean Production. This fact signified
the establishment of a partnership process with the car manufacturing and its Third
Party Logistic supplier. The partners agreed to share resources and goals and use
the methodology of continuous improvement process. The automobile company
agreed to transfer to the supplier its knowledge about application of the tools and
concepts of Kaizen methodology. To measure the results obtained some indicators of
productivity, quality and cost were defined. During the period of study, the indicators
showed the performance of logistics internal operations was improved, but also
pointed out that there are still opportunities for improvement which depend on new
investment.
Keywords: Lean Production. Productivity. Third Party Logistics.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - A primeira linha de montagem em 1913, para o modelo T ..................... 27
Figura 2 - Fluxograma sobre o funcionamento do STP........................................... 30
Figura 3 - A casa do Sistema Toyota de Produção ................................................. 33
Figura 4 - Cartão Kanban ....................................................................................... 40
Figura 5 - Ciclo do PDCA ........................................................................................ 47
Figura 6 - Equipamentos industriais para operação interna de logística ................. 61
Figura 7 - Provedor de serviços logísticos na cadeia de suprimentos..................... 64
Figura 8 - Conceito do 4PL...................................................................................... 66
Figura 9 - Esquema do fluxo do processo produtivo na Unidade de Produção VP . 68
Figura 10 - Fluxo de atividades do provedor logístico ............................................. 73
Figura 11 - Composição do time no workshop de PMP .......................................... 80
Figura 12 - Nove desperdícios do SPO ................................................................... 82
Figura 13 - Os onze passos do PMP....................................................................... 84
Figura 14 - Fluxograma ........................................................................................... 88
Figura 15 - Redução do tempo de ciclo das atividades do provedor logístico....... 102
Figura 16 - Carrinhos adicionais no abastecimento da linha de montagem .......... 108
Figura 17 - Organização do depósito .................................................................... 111
Figura 18 - Foto da simulação do transbordo do assoalho central........................ 114
Figura 19 - Indicadores de qualidade na portaria .................................................. 118
Figura 20 - Indicadores de qualidade no recebimento .......................................... 119
Figura 21 - Redução de custos por veículo produzido na logística ....................... 121
Figura 22 - Redução no custo por veículo produzido da unidade de produção .... 121
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Descrição dos módulos do Sistema de Produção Ômega .................... 70
Quadro 2 - Oportunidade de melhorias nas operações internas de logística........ 100
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Produção na portaria............................................................................ 104
Tabela 2 - Produção no recebimento 1 da montagem final................................... 105
Tabela 3 - Produção no abastecimento Kanban na linha de montagem ............... 109
Tabela 4 - Produção nas atividades de depósito da montagem final .................... 113
Tabela 5 - Melhorias na movimentação de subconjuntos e laterais ...................... 116
Tabela 6 - Redução de custos operacionais ......................................................... 122
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
3PL: Third Party Logistics
4PL: Fourth Party Logistics
5S: Cinco Sensos
ASN: Advanced Shipping Notices
ANEEL: Agência Nacional de Energia Elétrica
BOM: Bill of Material
BSC: Balanced Scorecard
CPMS: Central de Pré-montagem e Seqüenciamento
CSCMP: Council of Supply Chain Management Professionals
EAN: European Article Numbering
GLP: Gás Liquefeito do Petróleo
GTDA: Guia de Transporte de Dispositivos de Acondicionamento
JIT: Just-in-Time
KD: Knocked Down
MTM: Method Time Measurements
NF: Nota Fiscal
PCP: Programação e Controle da Produção
PDCA: Plan, Do, Check e Action
PMP: Processo de Melhoria da Produtividade
PSL: Provedor de Serviços Logísticos
SABESP: Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo
SGA: Sistema de Gestão Ambiental
SPS: Set Pallet System
STP: Sistema Toyota de Produção
TPM: Total Productive Maintenance
VP: Vale do Paraíba
WS: Workshop
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 15
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
NATUREZA DO PROBLEMA......................................................................... 19
OBJETIVO GERAL DO TRABALHO.............................................................. 22
DELIMITAÇÃO DO ESTUDO......................................................................... 23
RELEVÂNCIA DO ESTUDO .......................................................................... 23
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO .................................................................. 24
2 REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................ 26
2.1 A PRODUÇÃO EM MASSA ........................................................................... 26
2.2 A PRODUÇÃO ENXUTA................................................................................ 28
2.2.1 A filosofia da Produção Enxuta ........................................................... 30
2.2.2 O processo da Produção Enxuta......................................................... 34
2.2.2.1 A cultura da qualidade – Jidoka....................................................... 35
2.2.2.2 A padronização de atividades e o nivelamento da produção........... 36
2.2.3 O valor da organização......................................................................... 38
2.2.4 O método enxuto e suas ferramentas ................................................. 39
2.2.4.1 O método Kanban............................................................................ 40
2.2.4.2 O processo de melhoria contínua .................................................... 42
2.2.4.3 A causa raiz dos desperdícios ......................................................... 44
2.2.4.4. A solução dos problemas................................................................. 45
2.2.4.5 O ciclo PDCA e suas características ............................................... 46
2.3 A LOGÍSITICA NA PRODUÇÃO ENXUTA..................................................... 49
2.3.1 Operações logísticas na manufatura .................................................. 50
2.3.2 A armazenagem .................................................................................... 51
2.3.2.1 O recebimento ................................................................................. 53
2.3.2.2 O depósito ....................................................................................... 54
2.3.2.3 A expedição ou abastecimento........................................................ 55
2.3.2.4 Avaliação de desempenho............................................................... 56
2.3.3 O manuseio de materiais...................................................................... 57
2.3.3.1 - Equipamentos para o manuseio de materiais............................... 59
2.3.4 A terceirização ...................................................................................... 62
2.3.5 Parceria no gerenciamento da cadeia de suprimentos ..................... 65
3 CONTEXTO INDUSTRIAL DO ESTUDO.............................................................. 68
3.1 OS ELEMENTOS DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ÔMEGA – SPO .............. 69
3.2 A LOGÍSTICA INTERNA E SUAS ATIVIDADES............................................ 71
3.3 ATIVIDADES DO PROVEDOR LOGÍSTICO.................................................. 74
4 A IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO DE MELHORIA DA PRODUTIVIDADE ...... 77
4.1 DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO DE CASO ............................................ 78
4.2 O PROCESSO DE MELHORIA DA PRODUTIVIDADE ................................. 78
4.2.1 Descrição do processo......................................................................... 80
4.2.1.1 Preparação das reuniões de melhorias ........................................... 81
4.2.1.2 As atividades do grupo de trabalho ................................................. 82
4. 3 TEMPOS E MÉTODOS................................................................................. 84
5 PROPOSIÇÃO METODOLÓGICA ....................................................................... 86
5.1 TIPO DE ABORDAGEM DA PESQUISA ....................................................... 86
5.2 ETAPAS DA METODOLOGIA ....................................................................... 87
5.2.1 Caracterização do problema ................................................................ 88
5.2.2 Definição dos objetivos........................................................................ 89
5.2.3 Definição dos indicadores de acompanhamento............................... 91
5.2.3.1 Indicadores de produtividade............................................................ 91
5.2.3.2. Indicador de qualidade .................................................................... 94
5.2.3.3. Indicador de custos.......................................................................... 95
5.2.4 Definição do período de controle ........................................................ 97
5.2.5 Levantamento e tratamento dos dados .............................................. 98
5.2.6 Realização dos workshops .................................................................. 98
6 RESULTADOS E DISCUSSÕES........................................................................ 100
6.1 AUMENTO DA PRODUTIVIDADE............................................................... 102
6.1.1 Ação de melhoria na atividade de portaria ....................................... 103
6.1.2 Ação de melhoria na atividade de recebimento ............................... 105
6.1.3 Ação de melhoria na atividade de abastecimento ........................... 106
6.1.4 Ação de melhoria na atividade de depósito ..................................... 109
6.1.4.1 A organização dos depósitos da montagem final .......................... 110
6.1.4.2 A produtividade dos depósitos da montagem final ........................ 112
6.1.5 Ações de melhorias nas atividades de subconjuntos e lateral ...... 113
6.1.6 Melhorias no fluxo de abastecimentos ............................................. 117
6.2 MELHORIA DA QUALIDADE....................................................................... 118
6.3 REDUÇÃO DE CUSTOS ............................................................................. 120
7 CONCLUSÃO ..................................................................................................... 124
REFERÊNCIAS....................................................................................................... 127
GLOSSÁRIO........................................................................................................... 133
15
1 INTRODUÇÃO
A maioria das empresas atuantes no Brasil tem buscado se tornar cada vez
mais competitivas, com o objetivo de aumentar sua participação no mercado
nacional e internacional. O processo de abertura econômica no Brasil, iniciado em
meados da década de 90, trouxe às empresas investimento em novos métodos e
tecnologias e mudanças de caráter cultural e operacional. Em particular, a indústria
automobilística brasileira realizou um forte trabalho na implementação da filosofia da
Produção Enxuta como mudança na cultura das empresas, visando adquirir
vantagem competitiva.
A Produção Enxuta foi criada e desenvolvida no Japão pela Toyota Motor
Company, ao longo das décadas de 50, 60 e 70. Esta filosofia é constituída por
estratégias de produção, que, entre outros benefícios, maximizam as reduções de
perdas nos processos. Seu reconhecido sucesso propiciou o crescimento da Toyota,
tornando-a a empresa mais lucrativa do mercado automobilístico. Assim, outras
organizações, concorrentes e fornecedores têm adotado seus conceitos e premissas
nas mais variadas atividades e operações dentro das empresas.
Nesse contexto, o presente trabalho aborda a aplicação da estratégia de
produtividade na logística de operações internas de uma montadora de automóveis,
com base na Produção Enxuta. O estudo foi desenvolvido em uma planta industrial
localizada no Vale do Paraíba, no Estado de São Paulo. Para preservar a empresa
envolvida no estudo, esta foi denominada Empresa Ômega e a planta citada como
Unidade de Produção do Vale do Paraiba ou Unidade de Produção VP. Esta
Unidade de Produção VP tem desenvolvido iniciativas de introdução dos conceitos
16
contidos na filosofia da Produção Enxuta com sucesso. Essa experiência tem sido
transferida para as demais plantas nacionais do mesmo grupo por benchmarking.
A Unidade de Produção VP vem adotando conceitos e metodologias que
visam ao aumento da produtividade, à redução de custos e ao aperfeiçoamento do
seu sistema de gestão da qualidade. As metas estabelecidas buscam o melhor
aproveitamento das instalações e insumos disponíveis, o que aumenta a eficiência
da produção por meio da ampliação da capacidade produtiva. Os meios utilizados
para atingir essas metas baseiam-se na aplicação de técnicas e metodologias
variadas, tais como o Just-in-time e a gestão de melhoria contínua no modelo
japonês, denominada Kaizen. A política desenvolvida para a área da qualidade
fundamentou-se na certificação de qualidade, Norma ISO 9001, e na implantação do
Sistema de Gestão Ambiental - SGA.
Resultados significativos têm sido obtidos com o uso da melhoria contínua
(Kaizen) para a solução de problemas e a implementação de melhorias nos
processos e produtos. Essas ações têm sido realizadas por equipes multifuncionais.
As melhorias obtidas nos últimos três anos, com a eliminação de perdas nos
processos produtivos dessa unidade de produção, possibilitaram um aumento de
aproximadamente 30% da produção líquida horária.
A implementação do Just-in-time na unidade de produção VP promoveu a
introdução dos conceitos de logística integrada, do Kanban, do Milk Run e das
janelas de entregas para os fornecedores. A redução de custos indiretos de
produção ocorreu, principalmente, nos materiais de manutenção e de suprimentos e
nas ferramentas administrativas. Isso resultou na implementação de novos materiais
e fornecedores, inclusive com a nacionalização de alguns itens e componentes.
17
A implementação do Sistema de Gestão Ambiental (SGA) teve duas
premissas: atender à normatização da ISO 14000 e, ao mesmo tempo, identificar
oportunidades para a aplicação dos processos de melhoria contínua em áreas
diretas e indiretas. O SGA colaborou com o processo de melhoria contínua, pois
reduziu as despesas e o consumo e, em alguns casos, transformou despesa em
receita. A redução no consumo de água tratada fornecida pela SABESP e a redução
do consumo de energia elétrica são exemplos de redução de despesas.
Contudo, alguns materiais que eram depositados em aterro sanitário
passaram a ser reciclados e vendidos a outras empresas. Pode-se citar o caso da
borra de tinta. Durante a aplicação de tinta nos veículos, por jato, parte desse
material recaía sobre o chão da cabine de pintura. Esse resíduo, denominado borra
de tinta, anteriormente era coletado e lançado em aterro sanitário. Atualmente, esse
material é reaproveitado na fabricação de tintas de segunda linha, utilizadas,
geralmente, para a pintura de cascos de barcos e navios, ou como combustível para
empresas de fabricação de cimento. Essa ação transformou despesa em receita.
A redução do consumo de água tratada deu-se com a introdução de um
sistema de reuso de água. Isso permitiu uma redução de 40% no volume de água
tratada adquirida da SABESP. Além da importância ambiental dessa ação, o custo
da água tratada para reuso é inferior ao custo da água adquirida da companhia de
saneamento. Por último, foi criado um grupo para gerenciar o consumo de energia
elétrica na planta,
mediante padronização de atividades, identificação de
desperdícios, implantação e monitoramento de ações de redução do consumo de
energia elétrica. As ações implantadas nos últimos anos promoveram a redução do
consumo de energia e da demanda contratada, mesmo com o aumento de produção
observado no mesmo período. Por definição, a demanda contratada é a potência
18
ativa disponibilizada no ponto de uso (empresa) a ser paga integralmente, sendo ou
não consumida pela empresa solicitante (ANEEL, 2000).
Os êxitos obtidos com a aplicação da técnica do processo de melhoria
contínua nas atividades diretas e indiretas de produção, em conjunto com o SGA,
possibilitaram que essa estratégia fosse expandida para a aplicação no
desenvolvimento de novos produtos e na rede de suprimentos. Dessa maneira, o
campo de oportunidades para a redução de custos na empresa Ômega foi ampliado,
com vistas a se manter a sustentabilidade da competitividade interna e externa da
empresa.
Para cumprir com eficiência as metas planejadas, a empresa Ômega
contratou uma consultoria internacional especializada no desenvolvimento e
treinamento da aplicação da Produção Enxuta. A consultoria atuaria como suporte e
orientadora dos trabalhos, durante o ano de 2006, com foco no processo produtivo e
no fluxo interno de materiais. No processo produtivo, a ferramenta utilizada foi a
análise do fluxo de valor. Este pode ser entendido como o mapeamento de um
processo, identificando as operações que agregam valor ao produto e aquelas que
são
consideradas
desperdícios.
Para
esses
desperdícios
são
avaliadas
oportunidades de sua redução ou eliminação, as quais são analisadas e corrigidas
pelo processo de melhoria contínua.
Para a melhoria do fluxo interno do processo, foi necessário envolver o
fornecedor de serviços de logística interna, que, neste trabalho, foi denominado
provedor logístico. Esta ação se integrou à aplicação da metodologia Kaizen na rede
de suprimentos e no caso específico das atividades desenvolvidas pelo provedor
logístico. Assim, as metas estabelecidas tiveram por objetivo padronizar as
atividades, otimizar o fluxo de materiais e reduzir custos operacionais. Contudo, para
19
o sucesso da operação, era necessário o compartilhamento de esforços,
metodologias e conhecimentos entre a empresa Ômega e o provedor logístico, num
autêntico processo de parceria.
1.1 NATUREZA DO PROBLEMA
O objetivo de realizar um processo de melhoria contínua em um fornecedor
tornou-se um desafio para a unidade de produção VP e para o próprio provedor
logístico. Para a unidade de produção VP, esse desafio consistiu, inicialmente, em
transferir o conhecimento da metodologia da melhoria contínua ao seu fornecedor de
serviços e em convencê-lo de que os trabalhos desenvolvidos, com a adequada
aplicação da metodologia, trariam benefícios às duas empresas. Por outro lado,
coube ao provedor logístico concordar e comprometer-se com o projeto, contribuindo
com recursos próprios e seu conhecimento operacional. Para as duas empresas e
para o grupo de trabalho formado, além do alcance das metas, havia o desafio de
engajar e treinar os empregados do provedor logístico, motivando-os a contribuir
com soluções para os desperdícios encontrados.
A montadora de veículos Ômega, mediante a análise dos indicadores de
produtividade, qualidade e custos das operações de logísticas, como também da
realização de benchmarking dos serviços prestados, identificou oportunidades em
diversas atividades. Em decorrência dessa análise, também se verificou que o
prestador de serviços não tinha conhecimento para a total aplicação da filosofia da
Produção Enxuta, conforme objetivos estabelecidos. No entanto, a montadora
também entendeu que contribuía para essa baixa eficiência no processo logístico,
20
pois não realizou investimentos para a atualização de recursos, bem como não
desenvolveu um planejamento de melhorias para a área. A partir dessa situação, as
oportunidades foram identificadas, tanto no fornecimento de recursos por parte da
empresa automobilística, quanto no desempenho nas atividades operacionais por
parte do provedor de serviços logísticos.
Foi evidenciada uma baixa eficiência do fluxo de abastecimentos e
movimentação de materiais, proveniente de falta de padronização no fluxo de
movimentações, de equipamentos adequados, de rotas e freqüências não definidas,
da expansão não planejada do processo produtivo e do uso excessivo de
empilhadeiras.
O uso de empilhadeiras, em vez de rebocadores elétricos, trazia perda de
eficiência, em razão de o rebocador transportar uma maior quantidade de carga de
mesmo volume em relação às empilhadeiras, que só transportam um volume por
vez. Outro ponto observado na movimentação por empilhadeiras foi a alta freqüência
de movimentações vazias, ou seja, empilhadeiras sem carga ou com embalagens
vazias. Desse modo, as operações apresentavam-se com baixa eficiência quanto ao
uso dos equipamentos industriais, bem como um fluxo excessivo de veículos nas
ruas internas das alas, o que criava condição insegura aos empregados de ambas
as empresas.
Outra ineficiência das operações internas de logística encontrava-se no
recebimento de peças e partes dos fornecedores, o que ocasionava demora na
liberação da entrada do veículo, como também na descarga do caminhão. Isso
gerava constantes reclamações dos fornecedores. Para os clientes externos, os
motoristas de caminhões responsáveis pela entrega de peças e insumos dos
fornecedores à Unidade de Produção VP, os problemas iniciavam-se no portão de
21
entrada da montadora. Havia uma burocracia significativa na preparação da
documentação de liberação de entrada e filas de espera para as docas de
recebimento.
Com a entrada do veículo e este estacionado na doca, a descarga dos
materiais ocorria de maneira lenta também, situação esta em que dois motivos
chamavam a atenção. O primeiro motivo era a distribuição irregular dos
recebimentos ao longo do dia e entre os dias da semana, ou seja, o fluxo de
veículos era mais intenso no período da manhã e no início da semana. O segundo
motivo residia no fato de a montadora utilizar dois turnos de produção, ou seja,
trabalhar apenas 16 horas por dia, enquanto o Recebimento necessitava de três
turnos para realizar os recebimentos, trabalhando 24 horas por dia. Isso gerava um
aumento de custo para a empresa automobilística relacionado diretamente com o
provedor e indiretamente com os insumos de energia e suprimentos para os
equipamentos logísticos necessários.
Essas situações concorreram para a definição de ações de melhoria de
processos logísticos, visando ao aumento de produtividade relacionado aos insumos
utilizados e à parceria das empresas no desenvolvimento dos trabalhos. Desse
esforço de melhoria surgiram os seguintes questionamentos: quais ações podiam
ser implantadas para aumentar a produtividade, a qualidade e reduzir os custos nas
atividades da operação interna de logística? A metodologia do processo de melhoria
contínua utilizada pela montadora seria eficiente e eficaz na solução dos problemas
das operações de logística? Haveria dificuldades no compartilhamento de recursos,
de objetivos e de tecnologia para a realização desse projeto? Os “ruídos” poderiam
prejudicar o desenvolvimento adequado dos trabalhos e a sua eficiência? Destas
22
questões surgiram a necessidade e a motivação para o desenvolvimento da
presente dissertação.
1.2 OBJETIVO GERAL DO TRABALHO
O objetivo geral deste trabalho é a análise dos ganhos nas atividades de
logística interna com a Produção Enxuta.
O objetivo específico é resultado da análise do processo de logística interna e
da identificação de oportunidades de melhoria na unidade de produção VP, que
resultaram na elaboração de um plano de ações e na definição de uma equipe multifuncional
responsável
pela
implementação
dessas
propostas.
O
trabalho
concentrou-se nos resultados de aumento da produtividade e qualidade, bem como
na redução de custos e na otimização do uso de equipamentos. O plano de ações
tinha como proposta central a eliminação do terceiro turno na atividade de
recebimento de componentes e insumos em geral, bem como a otimização dos
abastecimentos de linhas e postos de trabalho. Sendo assim, seria necessário:
•
Adequar o layout dos depósitos.
•
Planejar os fluxos de entrega e as freqüências adequadas para o abastecimento
de linha de montagem e postos de trabalho.
•
Otimizar e eliminar operações de transbordo de materiais.
•
Otimizar as operações de portaria, recebimento e abastecimento dos pontos de
uso de materiais.
O grupo de trabalho envolvido, no qual o autor foi integrado, elaborou uma
revisão dos fluxos de fornecedores mediante a uniformização das quantidades de
23
recebimentos diários (fornecedores) buscando distribuir de maneira equilibrada toda
a entrega durante os dois turnos de trabalho e produção da montadora.
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
As atividades de logística foram estudadas abordando-se exclusivamente a
operação interna de logística, ou seja, os serviços operacionais realizados dentro da
unidade de produção VP. As atividades analisadas, conforme já mencionado, foram
aquelas
relacionadas
ao
recebimento
de
fornecedores
e
de
material,
à
administração de depósito e à movimentação de materiais dentro da planta. Para o
desenvolvimento da dissertação, houve contínuo acompanhamento das ações de
melhorias de processos realizadas entre julho de 2006 e julho de 2007.
O trabalho realizado na empresa Ômega utilizou a metodologia do próprio
grupo automobilístico, baseada nos princípios e conceitos da Produção Enxuta, que
está inserida em seu sistema de produção e é denominada Processo de Melhoria da
Produtividade (PMP). Essa metodologia foi transferida ao provedor logístico
mediante compartilhamento de conhecimentos na elaboração de melhorias
contínuas em suas atividades.
1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
A relevância deste estudo está no fato de ele trazer informações sobre
melhorias que podem ser implantadas para a otimização de fluxos de abastecimento
24
e no recebimento de fornecedores para outras empresas desse setor. Dessa
implantação discute-se a adequabilidade da aplicação da Produção Enxuta em todos
os processos de logística interna dentro de uma planta com as características
apresentadas, inclusive contando com a parceria de fornecedores na sua aplicação,
em função dos resultados obtidos.
Os benefícios e as dificuldades na realização da transferência de
conhecimentos do cliente para o fornecedor, ocorrida no caso estudado, tornam-se
uma referência para novos processos. As informações apresentadas servem como
“melhores práticas” para uso da própria empresa com novos fornecedores e,
principalmente, para outras organizações que estão planejando realizar processos
similares.
Para a empresa automobilística estudada, a relevância da aplicação da
metodologia trouxe ganhos financeiros, evidenciou ser benéfica para a parceria com
este fornecedor e serviu como importante contribuição para o banco de best practice
da empresa.
1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O trabalho foi elaborado em sete partes. O Capítulo 1 traz informações sobre
o contexto do estudo desenvolvido e fornece a descrição dos objetivos detalhados e
da relevância pretendida pelo estudo, bem como as suas delimitações.
No Capítulo 2, é apresentada a revisão bibliográfica, que objetiva fornecer o
embasamento teórico ao entendimento do trabalho e a justificativa das ferramentas
25
escolhidas. Essa revisão da literatura inclui obras relevantes sobre o tema e artigos
recentemente publicados sobre os conhecimentos discutidos.
No Capítulo 3, pretende-se inteirar o leitor no contexto das empresas onde o
trabalho foi executado, auxiliando-o com informações sobre o processo produtivo da
montadora, sobre o seu sistema de produção e também sobre as atividades do seu
fornecedor de serviços logísticos.
O Capítulo 4 descreve o processo de melhoria contínua da montadora de
automóveis, compartilhado com seu fornecedor, para o desenvolvimento, em
parceria, dos trabalhos de melhoria nas operações de logística.
A proposição metodológica com a descrição dos processos de medição e a
avaliação dos resultados das melhorias realizadas está no Capítulo 5. Nesse
capítulo procura-se fornecer, de maneira clara, como se procedeu ao estudo e o
porquê dos indicadores escolhidos.
As ações implementadas e os resultados obtidos, com suas respectivas
análises estão elaborados no Capítulo 6. Para facilitar o entendimento dos trabalhos
elaborados e seus resultados, são apresentadas figuras e tabelas contendo os
valores obtidos antes e depois da aplicação das melhorias.
Para finalizar, o Capítulo 7 traz as conclusões e a contribuição do estudo
realizado, bem como propostas de desdobramentos em novos estudos, que possam
enriquecer a literatura sobre o assunto abordado.
26
2 REVISÃO DA LITERATURA
A indústria automobilística foi considerada por Drucker (1946, apud Womack
et al., 1992) como a “indústria das indústrias”. Womack (1992) justificou essa
importância devido aos conceitos inovadores introduzidos. No entendimento destes
pesquisadores foram dois os conceitos surgidos, um em cada metade do século
passado, que estabeleceram tamanha distinção: a Produção em Massa e a
Produção Enxuta.
2.1 A PRODUÇÃO EM MASSA
Para Megginson et al. (1998) a Produção em Massa é resultado do
desenvolvimento da teoria da administração científica elaborada por Frederick W.
Taylor e outros estudiosos. No entendimento de Maximiano (2004), a administração
científica traduz-se em reduzir custos de produção por meio do incentivo monetário,
em determinar cientificamente a melhor maneira de se executar cada atividade do
processo, em treinar os operadores selecionados adequadamente conforme
determinado e em promover um ambiente integrado entre administração e
trabalhadores.
Ohno (1997, p. 105) diz que ”Henry Ford criou o sistema de produção
automotivo”, o qual originou o sistema de Produção em Massa. A característica
principal desse conceito, conforme descrita por Maximiano (2004) e Ohno (1997),
está na capacidade de transformar progressivamente a matéria-prima de cada
processo e de todos eles fluírem para uma linha de montagem final. Essa linha de
27
montagem se movimenta em velocidade regular, enquanto as partes e peças são
agregadas por operadores distribuídos em postos fixos em toda a sua extensão. Os
carros saem totalmente montados, um após o outro, no final da linha de montagem.
Womack et al. (1992) e Ohno (1997) apontam a produção em massa como
inovação com foco em “quantidade e velocidade” com “baixa flexibilidade” da
produção. A Figura 1 ilustra a linha de montagem instalada em 1913, em Highland
Park, para a produção do modelo Ford T na fábrica da Ford Motor Company.
FOTOS da PRIMEIRA LINHA de MONTAGEM
Figura 1 - A primeira linha de montagem em 1913, para o modelo T
Fonte: www.images.google.com.br. Acesso em: 16 mar. 2007
Esse modelo de produção ficou conhecido como produção empurrada, porque
a linha de produção não pára quando ocorrem defeitos e esses são identificados. As
peças ou produtos são segregados para retrabalho posterior ou enviados a outra
área, para conserto.
28
2.2 A PRODUÇÃO ENXUTA
A manufatura na indústria automobilística, conforme a visão de Slack (1993),
é estrategicamente importante para a obtenção da competitividade. Este é o local
onde o produto é elaborado com qualidade, produtividade, flexibilidade e agilidade, e
ainda melhorando a cada dia. O resultado disso é o desempenho crescente, que traz
como conseqüência a redução de custos e a competitividade. Este também era o
pensamento de Ohno (1997), que refere que é na produção e por meio de sua
observação adequada que se pode entendê-la e otimizá-la, o que gera um
diferencial competitivo.
O desenvolvimento da empresa automobilística da Toyota resultou em uma
inovação do sistema produtivo, o Sistema Toyota de Produção (STP) (LIKER, 2005).
O STP tomou consistência na década de 50. Ohno (1997) comenta que a produção
da Toyota deveria ser flexível para produzir diferentes tipos de veículos e otimizar o
uso de insumos devido à escassez de recursos no Japão. O objetivo era tornar-se
competitivo no mercado japonês frente aos Estados Unidos e competir com sua
produção em escala. Essa necessidade gerou a pesquisa e o desenvolvimento de
uma metodologia que pudesse oferecer otimização da mão-de-obra, baixo nível de
estoque de materiais e atender a uma produção diversificada e de pequeno volume
mensal. A isso Shingo (1996) denominou evolução da linha de montagem da Ford.
O STP, aqui no Brasil, ficou conhecido também pelo termo Produção Enxuta,
que é a tradução de Lean Production, e descrito por Liker (2005) como sendo
adotado inicialmente por Womack, Jones e Ross (1992) no best seller “A Máquina
que Mudou o Mundo”. Este livro é o resultado do trabalho acadêmico para entender
29
as práticas desenvolvidas por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno na Toyota, que lhe
conferiam enorme competitividade no mercado mundial de automóveis.
Essas práticas do STP refletem a filosofia e os métodos de trabalho adotados
pela empresa japonesa. A disciplina, em sua aplicação, garante à empresa produzir
carros com alto desempenho, design arrojado, baixos custos de produção e,
conseqüentemente, preços competitivos e aumento da lucratividade, o que
possibilita sua expansão no mercado (LIKER, 2005). Holweg (2006) acrescenta o
processo de aprendizado constante como uma das importantes características do
STP.
Entretanto, é essencial o envolvimento de todos os envolvidos, desde o
fornecedor de matérias-primas ou partes e componentes, até o prestador de
serviços encarregado de entregar o produto ao cliente. Assim, Ohno (apud Liker,
2005) propõe o envolvimento e o comprometimento de fornecedores, distribuidores e
de todos os funcionários da empresa, independentemente do nível hierárquico, em
realizar, diariamente, suas atividades cada vez melhor, identificando desperdícios e
eliminando-os. Com esse incremento no desempenho, é possível aumentar cada
vez mais a competitividade no mercado.
Os autores Liker e Meier (2007) entendem que a filosofia da Produção Enxuta
fundamenta o STP mediante a interação entre o processo, a valorização da
organização e a solução contínua dos problemas em sua causa raiz. Nesse sentido,
os autores descrevem o processo de eliminação de desperdícios, representado pelo
fluxograma ilustrado na Figura 2, como a dinâmica de funcionamento do próprio
STP, o qual será mais bem detalhado a seguir.
30
FLUXOGRAMA DA ELIMINAÇÃO DOS DESPERDÍCIOS
FILOSOFIA
Eliminação de Perdas
Medida de Desem penho
Redução do lead time
PRINCÍPIO
Criação do fluxo de processo
contínuo
ESTRATÉGIA
Criação de processos
"estendidos" interdependentes
Ferram entas Enxutas
Kanban, supermercados, rotas
FIFO definidas
Resultado
As perdas
são
reduzidas
MÉTODO
Sistema puxado
RAZÃO
Os problemas são trazidos à
tona rapidamente e são críticos
Método de Controle
Utilização de controles visuais
de modo que nenhum problema
fique oculto
EFEITO
Os problemas devem ser
corrigidos rapidamente
Figura 2 - Fluxograma sobre o funcionamento do STP
Fonte: Liker e Meier (2007, p. 93)
2.2.1 A eliminação dos desperdícios
Define-se desperdício, ou perda, como toda atividade que não agrega valor
ao produto, também conhecido por Muda, em japonês. Então, ao se aplicar a
Produção Enxuta, duas características servem como medida, ou alerta: o
nivelamento da produção e a padronização das atividades. No entendimento de
Liker e Meier (2007), o nivelamento é conseqüência da estabilidade da demanda
produtiva, pois, ao se adotar uma produção uniforme e constante, os problemas irão
31
aparecer para serem solucionados. Os autores apontam a padronização como o
resultado da estabilidade e da repetibilidade do processo.
Ao se distribuir de maneira uniforme a carga de trabalho no eixo do tempo,
torna-se possível identificar e eliminar os desperdícios. Isso também permite eliminar
as sobrecargas de trabalho, denominadas Muri em japonês. E, finalmente, essa
sobrecarga é responsável pela quebra de qualidade ou de máquina, gerando a
produção de material defeituoso, chamada de Mura. Para promover a solução desta
tríade, é necessário desenvolver um sistema estável e uniforme, em que o conceito
seja garantir o nivelamento do plano de trabalho, o qual a Toyota denomina
Heijunka.
Pela sua importância, Ohno (1997) distinguiu as perdas ou desperdícios em
sete tipos distintos: superprodução, tempo disponível ou espera, transporte,
processamento, estoque disponível, movimento do empregado e produção de
produtos defeituosos. Para os autores Shingo (1996) e Liker (2005), as definições de
cada um desses sete tipos ajudam no entendimento e no conhecimento de suas
principais características e sustentam a sua aplicação adequada. Portanto, os sete
desperdícios são entendidos da seguinte forma, segundo Liker e Meier (2007), Liker
(2005) e Shingo (1996):
•
Superprodução: exceder a utilização dos recursos produtivos em razão
da produção antecipada, ou em volume excedente ao necessário, gerando
alto volume de estoque.
•
Espera: operador parado pelos seguintes motivos: quebra de máquina,
falta de material, setup, aguardando operação de máquina, aguardando
operação de gargalo, atrasos de processos ou excesso de estoque.
32
•
Transporte ou transferência: movimentação desnecessária de matériaprima, material em processo ou produto acabado, no estoque ou durante o
processo.
•
Superprocessamento ou processamento incorreto: realização do
trabalho desnecessário, ou seja, que exceda a necessidade, ou trabalho
ineficiente, realizado devido a recursos inadequados que ocasionarão
defeitos.
•
Excesso de estoque: excesso de matéria-prima, material em processo e
produtos acabados, gerando alto valor de estoque, necessidade de
espaço para alocação, além de não possibilitar a identificação de
problemas no processo.
•
Deslocamentos desnecessários: movimento que não agrega valor ao
produto ou locomoção do empregado durante sua atividade produtiva.
•
Defeitos: consumo adicional de recursos produtivos para realizar
retrabalho ou produzir material para substitiuir material refugado.
O planejamento inadequado, seja de marketing, seja de logística, seja ainda
de engenharia pode causar a produção em excesso, a movimentação ou fluxo
inadequado e a realização de atividades desnecessárias ou inadequadas e,
respectivamente, causar perdas. A falta de distribuição adequada da carga de
trabalho para máquinas e empregados, bem como o desbalanceamento das
atividades e dos fluxos de materiais, geram a perda por espera para o empregado e
excesso de estoque. O processamento inadequado também pode resultar na
produção de produtos defeituosos que necessitarão ser refugados ou até na
realização da atividade extra de retrabalho. E, ainda, o planejamento deficiente dos
layouts dos postos de trabalho pode causar excessiva movimentação dos
33
operadores para buscar material ou equipamento para realização de sua atividade
(LIKER, 2005). Rawabdeh (2005) conclui em sua pesquisa que os tipos de
desperdícios se influenciam mutuamente em maior e ou menor grau, sendo que as
perdas por superprodução e defeitos são as de maior impacto e, conseqüentemente,
as que mais influenciam os demais desperdícios.
A Figura 3 traz uma representação gráfica do STP.
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
Melhor Qualidade - Menor Custo - Menor
Lead time - Mais Segurança - Motivação
redução do fluxo de produção pela elim inação das perdas
Just-in-time
Autonomação
Pessoas e Equipe de
trabalho
Peça certa
Quantidade certa
Tem po certo
Takt tim e
Fluxo contínuo
Sistem a Puxado
Troca rápida
Logística Integrada
Controle de
qualidade
Solução de
problem as
Melhoria Contínua
Andon
Redução de Perdas
Separação pessoal
e m áquina
Produção Nivelada
Processos estáveis e padronizados
Gerenciamento Visual
Sistema Toyota de Produção
Figura 3 - A casa do Sistema Toyota de Produção
Fonte: Liker (2005)
Esta representação do STP em forma de casa foi elaborada por Fujio Cho,
discípulo de Taiichi Ohno, e teve como objetivo disseminar a filosofia nos
34
fornecedores da Toyota. De acordo com Liker (2005), foi uma maneira de facilitar o
entendimento do funcionamento desse sistema de produção.
2.2.2 O processo da Produção Enxuta
O desenvolvimento do STP teve início com a idéia de fluxo contínuo e
unitário de peças, para atendimento do cliente na hora exata, com a quantidade
certa e no local correto (LIKER, 2005). Ohno (1997) conta que a maneira imaginada
faria com que cada processo recebesse, continuamente, informações do que deveria
ser
sua
tarefa
seguinte;
assim
poder-se-ia
otimizar
suas
atividades
e,
conseqüentemente, os insumos utilizados. Portanto, seria criado um fluxo contínuo
mediante a migração de peças e componentes do processo inicial para o seguinte,
até a linha de montagem final, sincronizados em quantidades, tempo e local.
O objetivo deste sistema é perseguir o estoque zero, que é a idéia precursora
do Just-in-time (JIT). E, como a produção de cada estação seria determinada pela
estação seguinte, ou seja, do fim para o começo, surgiu o termo “produção puxada”
(OHNO, 1997). A ferramenta desenvolvida para propiciar o fluxo unitário de
mercadorias foi o Kanban, um cartão de chamada enviado pela operação posterior à
anterior, solicitando sua necessidade de material. Destaca-se, assim, a importância
de uma comunicação eficiente entre os processos.
Para Fullerton e McWatters (2001), além da redução do nível de estoque e de
custos, o método propicia um alto compromisso com o consumidor e o incremento
da qualidade, por meio da eliminação de desperdícios e pelo desenvolvimento do
processo de melhoria contínua.
35
2.2.2.1 A cultura da qualidade – Jidoka
Liker (2005) define o Jidoka como a “qualidade intrínseca”, ou seja, a
abordagem da qualidade nas atividades humanas, nas máquinas e na interação
entre ambas. O termo japonês Jidoka é também conhecido por autonomação. Liker
e Meier (2007) explicam que a aplicação da autonomação, seja em máquinas, seja
pela ação humana, implica o uso da cultura de se parar a operação no momento em
que um problema ocorre e somente seguir adiante após sua solução definitiva. A
eficácia do sistema depende disto (LIKER, 2005).
Shingo (1996) aborda a autonomação no caso das máquinas como a maneira
de transferir atividades humanas para as máquinas, pela implementação de
dispositivos que permitam identificar automaticamente o problema, cessando a
operação e emitindo aviso. Este sistema é denominado Andon em japonês (LIKER;
MEIER, 2007).
Para Kim e Gershwin (2005), como o Jidoka trabalha na prevenção de falhas
e na solução definitiva dos problemas identificados, ele resulta na estabilidade do
processo, na maior qualidade do produto e no menor tempo de produção. Shingo
(1996) acrescenta que esses benefícios são obtidos com o rebalanceamento das
atividades produtivas e a otimização dos insumos, principalmente da mão-de-obra.
Ao se identificar um problema, deve-se reunir um grupo de empregados para
compartilhar a identificação das causas e a proposição de soluções. Liker (2005) e
Ohno (1997) concordam que esse envolvimento cria um ambiente motivacional à
propagação dos conhecimentos e experiências, pois todos da equipe colaboram e
aprendem.
36
Uma importante ferramenta desenvolvida pela Toyota para a detecção da
causa do problema identificado é a simples aplicação da pergunta: “por quê?”, cinco
vezes. Liker (2005) enfatiza a importância dos “5 porquês” para a identificação
correta da origem do problema, para, assim, poder implantar a solução ideal.
Liker (2005) e Ohno (1997) afirmam que o Jidoka, ou a autonomação,
juntamente com o JIT, formam os pilares de sustentação do Sistema Toyota de
Produção.
2.2.2.2 - A padronização de atividades e o nivelamento da produção
Liker e Meier (2007, p. 118) vêem a “padronização como o ponto de partida
para a melhoria contínua”. No entendimento de Penner (2005, p. 63), a
padronização “é um esforço dirigido para o ganho de produtividade por meio da
redução do tempo de ciclo e da eliminação de desperdícios”. E Ohno (1997, p.41)
resume como sendo uma “combinação eficaz dos materiais, operários e máquinas
para produzir com eficiência”.
Ohno (1997) entende que o trabalho padronizado depende de três fatores: o
tempo de ciclo (takt time), a seqüência de processo, e o nível de estoque. O primeiro
fator determina o ritmo de trabalho para atender a necessidade do cliente; o
segundo refere-se à seqüência de atividades para obter-se o produto; e, por último,
tem-se o estoque necessário para manter o funcionamento sincronizado do
processo (LIKER, 2005). Para Liker e Meier (2007), a padronização deve atuar no
processo como um todo, distribuindo metodicamente a carga de trabalho e
37
fornecendo orientação clara ao empregado quanto à execução de suas tarefas, mas
lhe concedendo a oportunidade de inovar ou melhorar o processo.
Os autores Liker (2005) e Ohno (1997) vêem o trabalho padronizado como
fundamental para a determinação científica do tempo de ciclo, para a descrição
eficiente da seqüência de trabalho e para a determinação adequada do nível de
estoque. Essas ações também contribuem para a eliminação de defeitos e,
conseqüentemente, para a melhoria da qualidade.
Para se padronizar um processo, primeiramente é necessário que ele se
encontre estável. A identificação da variação é um objeto de desenvolvimento no
processo de melhoria contínua e, após a implantação da solução que tone o
processo estável e repetitivo, realiza-se a redivisão das cargas de trabalho (LIKER;
MEIER, 2007).
O nivelamento de produção, ou Heijunka em japonês, apresentado por
Witcher (2004), é descrito como a eliminação das variações nas quantidades diárias
do volume de produção. McClellan (2004), em sua pesquisa, cita que, para atender
à variação do mix de produção, a manufatura deve ser flexível e apresentar setups
rápidos, empregados bem treinados e flexíveis e carga de trabalho balanceada entre
os funcionários.
Nos comentários de Liker e Meier (2007), o nivelamento provoca benefícios,
tais como flexibilidade da manufatura, uso otimizado dos recursos, produção
planejada, fornecedores internos operando com custos menores e melhor qualidade.
No entanto, há três aspectos que devem ser garantidos para a sua obtenção: o
volume de produção, o mix de produção (o volume distribuído por tipos ou modelos
de produto), e a seqüência dos modelos durante a produção.
38
Ohno (1997) salienta que o nivelamento quebra o paradigma do lote
econômico, possibilitando que se produza em lotes pequenos e, dessa forma, se
reduza o tempo de setup (troca de ferramentas), o que permite que o processo
ocorra de maneira uniforme.
Hafner (2003) sumariza o trabalho padronizado e o nivelamento da produção
como a base para o desenvolvimento dos pilares do JIT e da Autonomação.
2.2.3 O valor da organização
A organização, para atingir os objetivos e os benefícios da Produção Enxuta,
precisa investir na mudança de atitude do seu corpo gerencial, no treinamento
constante de todos os seus empregados e na prática do trabalho em equipe, com
sinergia e compartilhamento dos conhecimentos individuais (OHNO, 1997).
No entendimento de Liker e Meier (2007), são três os fatores que valorizam a
capacidade da organização no desenvolvimento da Produção Enxuta: a formação de
líderes, o aculturamento dos funcionários e a parceria no trabalho. Em síntese, temse, nos líderes, além das habilidades gerenciais, o conhecimento detalhado do
processo e da filosofia da Produção Enxuta, para auxiliar e orientar na correta
aplicação de seus métodos, de maneira corriqueira. Adiciona-se a isso o fato de que
todos empregados devem conhecer e ter o compromisso de praticar essa
metodologia , de maneira constante, nas suas atividades na empresa. A organização
deve trabalhar em parceria com seus fornecedores, a fim de compartilhar os
conhecimentos, a solução de problemas e desenvolver melhorias no processo
comum, para um crescimento mútuo.
39
O sucesso da aplicação das metodologias depende das pessoas que
constroem essa organização. Assim, Liker (2005) pondera sobre a necessidade de
se criar uma organização do aprendizado e um ambiente de motivação. No STP os
líderes são os responsáveis pela divulgação e aplicação da cultura da Produção
Enxuta, pelo treinamento dos empregados e pela conduta de desafiar e propiciar o
desenvolvimento das pessoas. Isso é capaz de conduzir a organização a um
ambiente de motivação e de desafio profissional e de levar seus empregados a
identificar oportunidades de melhorar sua condição de trabalho e também de se
desenvolver profissionalmente.
Os meios utilizados para isso são a aplicação correta e constante das
metodologias e parcerias no trabalho, o que conduz ao compartilhando de
problemas e soluções. Tudo isso também deve ser praticado com os fornecedores
da cadeia de suprimentos, o que denota o desenvolvimento e crescimento mútuo.
2.2.4 O método enxuto e suas ferramentas
O texto de Liker (2005) explica que o ideal de fluxo unitário e de sistema
puxado de produção foi desenvolvido a partir da criação de pequenos lotes entre as
operações, em que eles somente seriam repostos conforme fossem sendo
consumidos, evitando-se, assim, a superprodução. Essa prática manteria a
produção uniforme e constante.
Este sistema foi denominado Kanban, responsável por “administrar e garantir
o fluxo e a produção de materiais em um sistema de produção Just-in-time”. Ohno
(1997) define que o método de operação do Sistema Toyota de Produção é o
40
Kanban. No entendimento de Liker e Meier (2007), o método Kanban é uma
comunicação visual que informa à operação anterior a necessidade do cliente.
2.2.4.1 O método Kanban
A palavra Kanban significa “cartão ou etiqueta”, onde são concentradas as
informações sobre o item de produção, local de consumo, local no depósito ou
processo anterior, quantidade necessária e forma de acondicionamento (OHNO,
1997). A Figura 4 apresenta um modelo de Kanban para um melhor entendimento.
Figura 4 - Cartão Kanban
Fonte: Lopes (1998).
O processo de aplicação do Kanban tem algumas funções e obedece a
determinadas regras para atingir seus objetivos. Conforme foi enumerado por Ohno
(1997), as funções do Kanban são de movimentação de informações sobre o
41
material, tais como: o que e onde buscar, onde e quanto entregar. Nenhum material
poderá ser transportado sem essa etiqueta, e muito menos ser produzido em ela. Os
produtos transportados devem obedecer à quantidade requerida; portanto, não
haverá produção em excesso nem estoques intermediários. Os itens movimentados
devem estar aptos para o uso na próxima operação; por isso, não poderão
apresentar defeitos.
A redução das quantidades transportadas deve fazer parte da rotina de
trabalho, pois traz à tona problemas, ou seja, desperdícios, que podem e devem ser
solucionados. A pesquisa realizada por Chan (2001) sobre os efeitos do tamanho do
Kanban considera como principal vantagem dessa técnica a redução do estoque.
Como conseqüência, obtém-se a redução de custos e maior agilidade e rapidez na
movimentação de material.
Shingo (1996, p.223) definiu o sistema Kanban como “um meio com a
característica fundamental para a melhoria total e contínua dos sistemas de
produção”. A interrelação entre o sistema e a necessidade de nivelamento da
produção é grande. A sua aplicação, conforme planejado por Ohno (1997), é
responsável também por uniformizar a produção pela constância de abastecimentos,
que promovem a sincronia entre os processos produtivos e otimizam o consumo dos
recursos socioprodutivos.
A necessidade de os empregados manterem-se atentos às sinalizações
permite
entender
o
sistema,
para,
conseqüentemente,
transformar
esse
conhecimento em experiência e, assim, sanar os problemas rapidamente. Para Liker
(2005), o sistema consiste em delegar responsabilidade aos empregados para que
eles estejam aptos a identificar e eliminar desperdícios e gerar o aumento da
42
produtividade. Os benefícios de sua aplicação eficiente são qualidade, flexibilidade,
segurança e aumento de espaço físico.
A flexibilidade ocorre com a ocupação ideal da estação, da máquina ou do
equipamento, uma vez que produzo mais rápido e em espaços de tempo menores. A
segurança e a redução do espaço físico ocorrem devido à movimentação mais
freqüente de menores quantidades; portanto, os equipamentos utilizados causam
menos transtornos durante o fluxo, e, com a redução dos estoques, os espaços
físicos disponíveis aumentam.
2.2.4.2 O processo de melhoria contínua
O processo de melhoria contínua, conhecido também pelo termo japonês
Kaizen, está diretamente relacionado com a solução dos problemas. Para Liker
(2005), o Kaizen só ocorre quando o processo estiver estabilizado e padronizado.
Em sua obra, Ohno (1997) justifica a questão da solução de problemas como a parte
do sistema da Produção Enxuta responsável por eliminar os problemas, ou
desperdícios, identificados pela aplicação da metodologia JIT.
Em sua pesquisa sobre a aplicação de Kaizen em empresas de autopeças,
Delbridge e Barton (2002, p. 680) identificaram-no como importante valor para “a
interação interorganizacional, principalmente nas áreas de desenvolvimento do
produto, gerenciamento da qualidade e redução de custos”. Contudo, Bessant et al.
(2001), em seu artigo sobre o desempenho na implantação de programas de
melhorias contínuas, argumentam que a dificuldade das organizações está em
desenvolver uma atmosfera favorável e em incurtir uma mudança de atitude nos
43
seus empregados. Esses autores comentam que “apesar da importância estratégica
do programa para a empresa, o seu gerenciamento ainda é realizado de maneira
errada”. Para os autores é vital que toda a organização entenda que a aplicação
dessa ferramenta traz a evolução e a agregação de valores às suas rotinas e
processos. Sendo assim, é fundamental que a filosofia do processo de melhoria
contínua possa ser disseminada como meio de obtenção dos objetivos estratégicos.
Para Slack (1993), o desenvolvimento de uma cultura de aprendizado vai
proporcionar um questionamento contínuo, o qual facilitará a adaptação às
mudanças e à melhoria dos sistemas de manufatura.
Novamente descreve-se a importância da experiência individual e do grupo e,
também, do desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem. Ahlström (1998)
entende que a forma usual utilizada é a formação de equipe multifuncional, que se
reúne para prover solução definitiva para o problema proposto na parte do processo
com o qual se relacionam. A mudança de atitude e a harmonia entre os membros da
equipe e entre os processos são, para Ohno (1997), a chave para a evolução do
sistema. A partir desses dois pontos, obtém-se o desenvolvimento individual,
mediante a experiência e a especialização, e a solução dos problemas, como
resultado do conhecimento compartilhado e integrado dos indivíduos. Liker (2005)
afirma
a
necessidade
de
capacitação
profissional
como
base
para
o
desenvolvimento da rotina de melhoria contínua, e isso se reflete na formação de um
ambiente motivacional. O autor confirma a referência feita por Womack et al. (1992)
de que a eliminação das perdas resulta em redução do lead time devido ao
incremento da qualidade e da redução de custos e, ainda, na melhora da segurança
e do ambiente da organização.
44
Por outro lado, a troca de experiência entre empresas que visam compartilhar
conhecimentos para obter vantagem competitiva, conforme estudo de Bessant et al.
(2003), na área da cadeia de suprimentos, apresentou grandes oportunidades e
muitas dificuldades. Os estudos realizados com empresas da Inglaterra concluíram
que há benefícios para a competitividade e a sustentabilidade, mas as empresas
ainda apresentam dificuldades em compartilhar seus conhecimentos.
2.2.4.3 A causa raiz dos desperdícios
Liker e Meier (2007) enfocam a importância da identificação e solução dos
problemas em suas causas raízes. Para isso é necessário conhecer o processo,
identificar claramente o problema e suas causas, para que seja possível propor uma
solução definitiva. O uso dessa prática é universal e ela pode ser utilizada, desde a
concepção do produto, até o processo de manufatura ou de serviços, sempre com o
objetivo de gerar produtividade e redução de custos. Estes autores também
analisam que a eficiência de aplicação dessa tarefa depende de vivência no conceito
da Produção Enxuta, treinamento, trabalho em equipe, para se utilizar o capital
intelectual da empresa, e de aplicação de ferramentas.
Liker (2005) cita duas ferramentas utilizadas: o método dos “5 Porquês” e o
diagrama de causa e efeito. O primeiro busca identificar a causa raiz de um
problema mediante os questionamentos consecutivos de “por quê?” e, de acordo
com Ohno (1997), esses questionamentos levarão à causa do problema e à solução
do problema. O diagrama causa e efeito, no entendimento de Wekerma (1995; 9596), é utilizado para auxiliar na identificação das causas raízes, por meio de uma
45
“representação gráfica entre o processo (efeito) e os fatores (causas) do processo”.
Isso facilita o entendimento do problema e o alcance da solução, pois existem várias
influências ou causas comprometendo um único processo. Dessa forma, pode-se
distribuir as ações e priorizar os esforços na solução.
2.2.4.4. A solução dos problemas
O uso do Kanban e da autonomação provoca o aparecimento dos problemas,
das perdas, e a sua solução é básica para o incremento da produtividade. Para
Ohno (1997), o aumento da produtividade é parcialmente decorrente do nivelamento
da produção, como já foi citado anteriormente.
A aplicação dos cinco sensos (denominação brasileira), ou Programa 5S, é
muito útil na identificação de problemas no ambiente de trabalho, no entendimento
de Liker (2005; p.155). O autor diz que o “programa 5S no Japão compreende uma
série de atividades para eliminar as perdas que contribuem para os erros, os
defeitos e os acidentes de trabalho”. Esse programa, na visão de Bertaglia (2005), é
aplicado pelos funcionários da equipe no seu local de trabalho e também para
organizar melhor suas idéias. Os 5S significam:
•
Seiri (utilização): classifica todo e qualquer material de maneira a separar o que
é útil, identifica-o e descarta os itens desnecessários.
•
Seiton (ordenação): organiza e define que cada coisa deverá ser disposta no seu
devido lugar.
•
Seiso (limpeza): remete à necessidade de todos em manter seu ambiente de
trabalho e áreas comuns limpas, fazendo uso dos dois sensos anteriores. Este
46
senso apresenta como característica básica a eliminação de condições
inseguras que possam causar a perda de qualidade no produto, avarias nos
equipamentos e acidentes de trabalho.
•
Seiketsu (padronização): tem a função de padronizar, mediante regras e normas
que monitorem a constante aplicação dos três sensos anteriores.
•
Shitsuke (autodisciplina): reforça a necessidade de envolvimento do grupo e
mudança de atitude, para se praticar regularmente os sensos como parte
importante do processo de melhoria contínua.
A prática do Programa 5S também reforça a metodologia do gerenciamento
visual, que é responsável por evidenciar ou tornar visível todos os problemas
(LIKER, 2005).
2.2.4.5 O ciclo PDCA e suas características
O processo de melhoria contínua é a metodologia aplicada para a solução
dos problemas e se espelha no desenvolvimento do ciclo do PDCA, ferramenta da
qualidade elaborada por Deming (LIKER, 2005). Os autores Ohno (1997) e Liker
(2005) afirmam que o processo de melhoria contínua é essencial para o nivelamento
da produção e para a padronização das atividades, pois são responsáveis pela
estabilidade e uniformidade do processo, além de garantir condições ergonômicas
adequadas e melhoria das condições de trabalho.
Portanto, o Kaizen utiliza-se deste sistema como metodologia para a solução
dos problemas e para a introdução de melhorias realizadas por indivíduos em
grupos, com autonomia para decisões e para implementações, baseadas em
47
consenso (LIKER, 2005). A melhoria de um processo traduz-se em ações
constantes de monitoramento e identificação das causas que afetam o processo, a
fim de reduzi-las e provocar o melhor desempenho do processo.
A metodologia do ciclo do PDCA, representado na Figura 5, consiste em 4
estágios, conforme apresentado por Ishikawa (1989, apud WERKEMA, 1995):
•
PLAN (Planejar) – estabelecer as metas e os métodos utilizáveis para
alcançá-las, empregando para isso um sistema de padrões, além de definir os
itens que serão controlados.
•
DO (Executar) – executam-se os processos conforme planejamento, com
pessoal adequadamente treinado. É feita a coleta de dados para a etapa
seguinte.
•
CHECK (Verificação) – os dados coletados são comparados com as metas
planejadas.
•
ACT (Ações Corretivas) – executam-se as ações corretivas necessárias
para que os problemas detectados na etapa anterior não se repitam, atuando
nas causas fundamentais destes.
CICLO do PDCA
A
AGIR
Padronizar
e educar no
caso de
sucesso
Tomar ação
corretiva no
caso de
insucesso
C
Verificar
os efeitos do
trabalho executado
em relação
às metas
VERIFICAR
Figura 5 – Ciclo do PDCA
Fonte: Adaptação de Ômega (2006)
Identificar os
problemas e
estabelecer
as metas
P
PLANEJAR
Estabelecer
plano de ação
Executar o
plano de
ação
D
EXECUTAR
48
Quando o ciclo do PDCA é utilizado para atingir metas de melhorias,
Werkema (1995) denomina Método de Solução de problemas, pois se trata de um
método de gestão que é auxiliado por ferramentas da qualidade e técnicas
estatísticas. O autor também descreve que, no ciclo PDCA de melhoria,
primeiramente são definidas as metas, e o seu desenvolvimento ocorre em oito
passos:
1. Identificação do problema
2. Levantamento das características do problema
3. Identificação das principais causas desse problema
4. Elaboração de plano de ação para eliminação das causas raízes
5. Implementação das ações conforme planejado
6. Monitoramento do processo para averiguar a eficiência das ações tomadas
7. Caso se confirme a eficiência das ações, deve-se padronizá-las por meio de
documentação; porém, se não resultar em eficiência, retorna-se ao segundo
passo.
8. Rever as atividades e planejar as próximas ações.
No entendimento de Werkema (1995, p.42), as ferramentas da qualidade são
“utilizadas para coletar, processar e dispor as informações necessárias ao giro dos
ciclos do PDCA para manter e melhorar resultados”. Esta interação confere condição
vital à realização do ciclo do PDCA. A seguir, estão apresentados as características
e os principais usos dessas ferramentas.
49
2.3 A LOGÍSTICA NA PRODUÇÃO ENXUTA
O dicionário Houaiss traz uma definição de logística como um termo militar
responsável pela “organização teórica da disposição, do transporte e do
abastecimento de tropas em operação militar”. As práticas logísticas, para Bowersox
et al. (2006), alteraram-se, ao longo do século 20, em razão da globalização,
também motivadas pelo crescimento da influência do consumidor sobre o produto e
pela evolução dos meios de produção e dos transportes. Para esses autores, a
década de 1990 trouxe outra significativa mudança: o avanço da tecnologia da
informação e a massificação da internet. A evolução da logística tornou sua
definição ampliada para atender a novos conceitos agora praticados pelas
empresas. Um conceito amplo e genérico também é dado pelo próprio Baudin
(2004), que refere que a logística passou a compreender todas as operações
necessárias para entregar produtos e serviços, exceto fabricá-los ou executá-los.
Vitasek (2006) apresenta a definição elaborada pelo Council of Supply Chain
Management Professionals
(CSCMP), como sendo “a parte da cadeia de
suprimentos responsável por gerenciar o fluxo, eficiente e eficaz, dos bens, do
serviço e da informação, do ponto de origem até o consumidor, e vice-versa,
conforme os requisitos”.
Para
Christopher
e
Towill
(2000),
a
flexibilidade
é
característica
preponderante numa organização ágil, criando-se, portanto, na logística, um fator
potencial de vantagem competitiva. Collin e Lorenzin (2006) entendem que a
habilidade de adaptação a mudanças rápidas e inesperadas confere à organização a
capacidade de crescimento no mercado globalizado. Por conseguinte, pode-se
entender o valor da logística dentro e fora da empresa, haja vista que ela promove a
50
interação da cadeia produtiva, desde a matéria-prima, até o consumidor do produto,
possibilitando a articulação de todas as áreas da empresa por meio de informação e
produtos, acabados ou em processo (BOWERSOX et al., 2006).
Para Bowersox et al. (2006), a logística pode ser dividida em três segmentos,
conforme o nível de interação com os fornecedores, a produção e o cliente. A
integração entre eles deve ocorrer estrategicamente, tanto na operação, quanto na
tecnologia (HULT
et
al.,
2004).
Nessa pesquisa, eles concluem
que o
compartilhamento de informações e divergências de idéias provoca melhorias no
processo e redução do tempo de ciclo, que traz o incremento do desempenho das
atividades logísticas.
2.3.1 Operações logísticas na manufatura
As operações de logística, segundo Bowersox et al. (2006), são responsáveis
pelos fluxos de estoque e de informação entre os fornecedores e os clientes e se
dividem em três partes: compras, apoio à produção e distribuição ao mercado.
Bertaglia (2005) define compras como processo de aquisição de materiais e
serviços, mantendo-se como premissas: atender às necessidades locais e
corporativas, elaborar e colocar pedidos, selecionar fornecedores, elaborar contratos
de negociação que incluem a seleção de fornecedores, os contratos de negociação.
O apoio à produção foi interpretado por Baudin (2004) como o gerenciamento, o
manuseio e a distribuição física de materiais para garantir o fluxo adequado de
material entre as áreas de produção, dentro da planta. A eficiência das operações
reflete diretamente na redução, ou otimização do lead time e, conseqüentemente, na
51
redução dos custos (BAUDIN, 2004). Bowersox et al. (2006, p.53) definem a
distribuição ao mercado como “a movimentação de produtos acabados para o
cliente”, bem como do esforço em garantir a disponibilidade do produto na
quantidade e local solicitados. Bertaglia (2005) refere as devoluções de produtos
defeituosos, com prazo de validade vencido ou obsolescência, como parte desta
atividade.
Liker (2005) considera a logística integrada como uma das práticas
necessárias à implantação do JIT e uma parte importante na construção de uma
manufatura enxuta. Dentro da manufatura, Bowersox et al. (2006) vêem a logística
dividida em duas macroatividades: armazenagem e manuseio de materiais. De
maneira mais detalhada, Baudin (2004) apresenta essas atividades, que abrangem o
fluxo de materiais numa planta, compreendendo o recebimento de matéria-prima ou
partes, o transporte, a armazenagem, o manuseio e a entrega no ponto de uso ou
expedição.
2.3.2 A armazenagem
De acordo com Stock e Lambert (2001, p. 390) o armazenamento é “a ligação
primária entre fornecedores e clientes”. Frazelle (2002) destaca a importância da
armazenagem nas atividades logísticas, pois ela completa o ciclo iniciado com a
solicitação do cliente, passando pelo gerenciamento do estoque, suprimentos e
transporte. O autor caracteriza este valor como decorrente de três razões:
•
Planejamento adequado pode eliminar a necessidade de armazenagem.
52
•
A armazenagem pode ser executada por um provedor de serviços logísticos
para atender a especificações estratégicas.
•
A armazenagem deve ser dimensionada para atender aos procedimentos de
produção,
conter
um
estoque
adequado,
disponbilizar
mão-de-obra
e
equipamentos industriais suficientes para suportar os itens anteriores.
No entendimento de Frazelle e Goetzer (1999), a logística interna inicia-se a
partir do portão de entrada da empresa, onde serão recebidos os materiais,
garantindo sua qualidade, integridade e quantidade, conforme pedido elaborado. Os
autores Stock e Lambert (2001) apontam a importância de alguns fatores, tais como
tempo, qualidade, melhoria da produtividade e flexibilidade no desempenho desta
atividade. Esses fatores criam oportunidades para garantir a pontualidade, a
acuracidade e a continuidade na entrega do material e da informação, bem como
para promover melhorias no sistema que tragam a redução do tempo de suas
atividades e que sejam capazes de absorver mudanças.
No glossário elaborado por Vitasek (2006), define-se o recebimento, a
separação do pedido, a preparação para entrega do material e a contagem cíclica
como atividades de armazenagem. No entanto, os autores Bowersox et al. (2006)
segmentam o armazenamento em apenas quatro macroatividades, quais sejam: o
manuseio, o recebimento, a estocagem e a expedição. Contudo, estes autores
apresentam como características inerentes às atividades de armazenamento a
movimentação de materiais, o acondicionamento no depósito e o envio de material
conforme pedido.
53
2.3.2.1 Recebimento
O recebimento, na descrição de Stock e Lambert (2001), abrange as
atividades de descarregamento do material, identificação, conferência e atualização
do sistema de informação, movimentação para depósito, seleção, conforme ordem
de pedido e abastecimento ou expedição. Frazelle e Goetzer (1999) alertam para o
fato de que a movimentação e o local de destino devem atender às características
físicas do material. Bowersox et al. (2006), Baudin (2004) e Stock e Lambert (2001)
apontam como principais atividades do armazenamento de materiais a seleção do
pedido, o seqüenciamento e o cross-docking.
A seleção de pedido é considerada por Frazelle (2002, p. 147) como a
“principal
atividade
no
depósito
para
a
implementação
de
melhorias
de
produtividade”. Conforme o autor, esta atividade requer maior concentração de mãode-obra entre todas as atividades de depósito e, ainda, é determinante para o
sucesso de técnicas como o JIT. Dessa, forma, esta atividade torna-se um foco para
a implementação de melhorias, para a redução do tempo de ciclo de abastecimento
e conseqüentemente, para o aumento da produtividade.
O seqüenciamento é o processo de combinar vários materiais em uma nova
embalagem formando um kit por produto, com a finalidade de atender às
especificações de entrega do material, de forma sincronizada com a produção
(BAUDIN, 2004). Portanto, este sistema é uma variação do sistema de separação de
pedidos, ou picking. Esse sistema é denominado set pallet system (SPS) e tem por
objetivos diminuir a complexidade e a quantidade de embalagens ao longo da linha
de montagem, reduzir a movimentação do montador e melhorar a qualidade na área
(SMALLEY, 2004). Para Svensson (2004), este sistema exige maior nível de
54
confiabilidade entre fornecedor e cliente, pois há o compromisso do fornecimento
com sincronismo de tempo, conforme ordenação de produção requerida. Entretanto,
Baudin (2004) entende que o sistema garante a menor possibilidade de erro quanto
ao fornecimento dos materiais, ou seja, maior qualidade do serviço de
abastecimento.
O cross-docking é a operação na qual o material é entregue diretamente no
ponto de uso para o devido consumo, com precisão do ciclo de fornecimento
(BOWERSOX et al., 2006). Essas características garantem ao sistema a eliminação
dos processos de transferência para o depósito, tempo de permanência no depósito
e processo de seleção do pedido, o que reduz os custos de serviços logísticos
(STOCK; LAMBERT, 2001).
2.3.2.2 O depósito
A função do depósito na armazenagem de material é a manutenção de
estoque interno para suprir as necessidades do processo produtivo, mediante a
renovação sistêmica do estoque (STOCK; LAMBERT, 2001). Bowersox et al. (2006)
comentam a importância da organização no estoque como fator de desempenho da
atividade.
Alocar
os
materiais
de
forma
planejada,
obedecendo-se
suas
características físicas, é essencial. No entando, para garantir a rapidez na seleção
de pedidos e abastecimentos, faz-se necessário organizar também por ordem de
freqüência de consumo, alocando-se o material próximo ao seu ponto de uso
(BOWERSOX et al., 2006). Isso reduz as distâncias percorridas, possibilita menor
55
intensidade no fluxo de equipamentos, bem como a redução dos ciclos de
abastecimentos.
A seleção de pedido (picking) é a preparação do material para ser enviado ao
seu ponto de uso e que precisa de acondicionamento adequado, precisão no
material, na quantidade e no tempo de entrega (STOCK; LAMBERT, 2001). Frazelle
e Goeltzer (1999) acrescentam que a característica do material definirá a escolha do
tipo de transporte até o ponto de uso.
A qualidade do processo é obtida pela conferência e manutenção da
acuracidade
das
informações
de estoque físico e sistêmico (FRAZELLE;
GOELTZER, 1999). Stock e Lambert (2001) destacam a importância da elaboração
do planejamento do fluxo de abastecimento, do arranjo físico para distribuição dos
materiais e da periodicidade de entregas, com vistas a gerar funcionamento eficiente
e otimizado do processo.
2.3.2.3 A expedição ou abastecimento
Bowersox et al. (2006) entendem que a movimentação de materiais do
depósito para o ponto de uso, os meios e as formas (embalagens) de transporte
descrevem as operações de expedição ou abastecimento. As operações de
distribuição, para Frazelle e Goeltzer (1999), devem contemplar alguns princípios
para garantir sua qualidade e competitividade por meio da melhoria contínua e da
inovação. De maneira sucinta, essas atividades são:
•
planejar, elaborar e manter perfil dos pedidos e itens.
•
realizar continuamente o benchmarking com outros sistemas de depósito.
56
•
otimizar processos eliminando-se as atividades desnecessárias.
•
implementar sistemas de informação que garantam rapidez e eficiência no
desempenho das atividades de distribuição.
•
Investir em equipamentos ou sistemas mecanizados que possam agilizar a
movimentação ou aumentar a oferta de espaço físico de estocagem.
•
manter atualizado o fluxo e o layout de abastecimentos.
•
promover o trabalho participativo e a integração no ambiente de trabalho.
A aplicação desses fatores, conseqüentemente, irá conduzir à aplicação de
melhorias nos sistemas, obtendo-se com resultado o incremento do desempenho
operacional.
2.3.2.4 Avaliação de desempenho
Na visão de Bowersox et al. (2006), torna-se necessária a criação de
sistemas de avaliação financeira e de desempenho, como maneira de desenvolver
uma vantagem competitiva na cadeia de suprimentos. Estes sistemas precisam ser
eficientes,
integrados,
além
de
garantir
o
monitoramento,
o
controle,
o
direcionamento das operações e agregar valor ao acionista. Iozzi e Salles (2004)
relatam que é importante a empresa desenvolver indicadores que, além das metas
financeiras, sejam capazes e eficazes em avaliar a cadeia de suprimentos, ou parte
dela, de forma a auxiliar na tomada de decisões e no direcionamento de
investimentos.
Quatro são os enfoques de avaliação para Bowersox et al. (2006): custo,
qualidade, produtividade e benchmarking, os quais Iozzi e Salles (2004, p.6)
57
denominam como sendo “perspectivas financeiras, de clientes, de processos
internos e de aprendizado/inovação”. Hernandes et al. (2000) entendem que essas
perspectivas foram definidas para uso da ferramenta do Balanced Scorecard (BSC),
que tem por objetivo focalizar o desempenho organizacional. Maior ênfase é dada
por Brewer e Speh (2000), que consideram a inter-relação entre BSC e cadeia de
suprimentos como uma oportunidade de alavancar uma vantagem competitiva.
A metodologia do BSC foi desenvolvida para suprir uma deficiência e incluir o
fator não-financeiro e intangível na avaliação de desempenho. No entanto, Herrero
Filho (2006), em sua palestra no Instituto de Gerenciamento de Projetos, mostrou
que o BSC, desde sua criação por Robert Kaplan e David Norton em 1992, evoluiu e
tornou-se mais do que uma ferramenta de indicadores. Hoje, ele se traduz em um
modelo de gestão estratégica integrado. Segundo seu entendimento, em seu
conceito atual, o BSC tem a capacidade de elaborar um desdobramento da
estratégia de uma empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas, de fácil
compreensão para os participantes da organização. Ao mesmo tempo, é uma
ferramenta capaz de capturar, descrever e transformar os ativos intangíveis de uma
organização em valor para os stakeholders. Para os ativos intangíveis, cabe uma
relação de causa e efeito para um alinhamento adequado dos indicadores, pois, se
não houver, pode-se causar uma disfunção organizacional (BASSO; PACE, 2003).
2.3.3 O manuseio de materiais
Para Bowersox et al. (2006), o manuseio de materiais ocorre durante o
recebimento, na transferência de material para o depósito, e na preparação para
58
envio ao ponto de uso, no depósito. Stock e Lambert (2001) entendem que o
manuseio é intrínseco às atividades de recebimento, depósito e abastecimento.
Na análise de Bowersox et al. (2006), o manuseio deve ocorrer de maneira a
movimentar a maior quantidade de carga possível, a fim de otimizar o uso dos
veículos e equipamentos de transporte e reduzir sua movimentação. Em sua
pesquisa, os autores Kritikos e Ioannou (2007) reforçam essa idéia, pois os
resultados mostraram que é possível reduzir os custos fixos referentes à frota de
veículos industriais e os custos variáveis com a mão-de-obra.
A embalagem tem por objetivo proteger o produto ou material durante o
transporte, e os autores Bowersox et al. (2006) e Stock e Lambert (2001) apontam
duas funções básicas: uma é mercadológica e a outra logística. Bowersox et al.
(2006) afirmam que a embalagem apresenta significativo impacto na produtividade e
eficiência do armazenamento de materiais e no seu transporte. De acordo com
Stock e Lambert (2001), o desempenho logístico dá-se mediante a aplicação
adequada de seis funções:
•
capacidade física adequada para conter e transportar com eficiência o material
ou produto sem causar problemas ou perdas.
•
condições de proteger a integridade física do produto.
•
fracionamento adequado para conter tamanho e quantidade adequada ao
transporte eficiente e necessidade do cliente.
•
capacidade de unitizar-se em
uma única embalagem para facilitar a
movimentação e armazenagem.
•
capacidade de oferecer comodidade ao cliente quanto ao uso e manuseio do
material.
59
•
condições de permitir a identificação eficaz do conteúdo por meio da
padronização de informações contidas no código de barras – EAN (European
Article Numbering).
Para a escolha adequada do sistema de manuseio de materiais, Bowersox et
al. (2006) apresentam seis princípios: a padronização, o fluxo contínuo de produtos,
a concentração de investimentos no manuseio, a utilização eficiente dos
equipamentos, a movimentação de materiais por gravidade e a minimização da
razão tara/peso útil. Essas ações buscam tornar o sistema eficiente, eficaz e flexível.
2.3.3.1 - Equipamentos para o manuseio de materiais
Na operação interna de logística das atividades de armazenagem e de
distribuição de itens aos pontos de uso, são utilizados vários equipamentos para
promover o acondicionamento, a estocagem no armazém e no ponto de uso e na
movimentação desses itens. Fayet (2002) concluiu que equipamentos e sistemas
devem estar projetados para atender às necessidades atuais e futuras da
organização, visando, assim, garantir condições de competitividade à empresa.
Os sistemas de manuseio de materiais podem ser mecanizados ou
automatizados ou, ainda, uma mescla desses dois modelos (BOWERSOX et al.,
2006). Enquanto o sistema automatizado reduz a necessidade de mão-de-obra com
altos valores de investimento em equipamentos e tecnologia da informação, o
sistema mecanizado necessita menor investimento e é mais flexível. Para Baudin
(2004), o sistema mecanizado é mais eficiente e econômico.
60
Portanto, mediante análise dos trabalhos de Baudin (2004), Frazelle e
Goeltzer (1999), Bowersox et al. (2006) e Stock e Lambert (2001), são apresentados
a seguir alguns equipamentos utilizados por um sistema mecanizado para o
manuseio de materiais, dentro de uma manufatura. A Figura 6 apresenta os
elementos descritos a seguir:
•
Palete: embalagem, geralmente de madeira ou plástico, que serve de base
para unitização de carga.
•
Porta-palete (prateleira): local de acondicionamento (alocação) dos materiais
no depósito. Devem estar adequadas ao tipo e tamanho do material a ser
alocado.
•
Contêineres: para o uso interno numa manufatura; são caixas plásticas,
cestos aramados, embalagens metálicas e dispositivos de acondicionamento
de material específico. O tipo e dimensão devem atender ao sistema de
manuseio utilizado, conforme já foi abordado anteriormente.
•
Empilhadeira: carro com dispositivo elevatório utilizado para transportar
cargas unitárias, carregar e descarregar cargas e alocar no porta-palete ou no
ponto de uso. Esse equipamento é movido a gás liquefeito de petróleo (GLP),
diesel e a eletricidade.
•
Rebocador: carro de tração com capacidade para movimentar mais de uma
carga por vez. É bastante utilizado no abastecimento dos pontos de uso.
•
Plataformas móveis (dollies): são plataformas metálicas dotadas de rodas, o
que as torna manobráveis. São utilizadas para transporte de cargas pesadas
unitizadas em palete, ou contidas em embalagens plásticas ou metálicas, de
porte aproximado de 1,5 m³. São tracionadas por rebocadores, geralmente
em comboio, formando o chamado trem logístico.
61
•
Carretas seqüenciadoras: são dispositivos manobráveis confeccionados para
transportar uma determinada peça ou componente (conjunto), já ordenado
seqüencialmente conforme o mix da produção.
Palete
Porta-palete
Contêiner grande (GLT)
Contêiner pequeno (KLT)
Empilhadeira
Rebocador Elétrico
Plataforma móvel (dolly )
Carreta Seqüenciadora
Estante Inclinada
Dispositivo Inclinador
Dispositivo de Acondicionamento (rack )
Carro Paleteira
Figura 6 - Equipamentos Industriais para operação interna de logística
Fonte: Diversas (internet)
62
•
Estante inclinada: trata-se de prateleira alocada ao lado do ponto de uso e
que recebe caixas plásticas contendo suprimento para atender ao Kanban
planejado. O operador, ao utilizar a última peça da caixa, retira a caixa vazia e
a dispõe no local adequado. Pela força da gravidade, a caixa cheia
movimenta-se para frente e assume o local da caixa retirada.
•
Base de elevação para contêiner: pode ser fixa ou móvel e contém
dispositivo, hidráulico ou mecânico, que possibilita erguer, inclinar ou girar o
dispositivo, para facilitar a retirada de material pelo operador.
•
Dispositivo de embalagem: são embalagens desenvolvidas para transportar
um único tipo de material, peça ou componente.
•
Carro paleteira: veículo com dispositivo elevatório para retirada e alocação de
material em locais estreitos.
2.3.4 A terceirização
Terceirização é o termo, em português, para outsourcing, e sua prática
consiste em “subcontratar outras empresas para assumir processos e funções que
não são chaves para o andamento do negócio”. Como estratégia, o intuito é oferecer
as melhores práticas às atividades não consideradas processos-chave pela
organização, mediante a contratação de empresas especializadas, garantindo
vantagem econômica e técnica (LIMA, 2004).
Devido à opção de se conseguir vantagem competitiva, terceirizando-se
parcialmente ou por completo as operações logísticas, a empresa compartilhará
suas operações com um provedor de serviços logísticos ou, conforme definição em
inglês, Third Party Logistic Service Provider – 3PL (SAHAY; MOHAN, 2006). A
63
decisão de terceirizar a logística, segundo Moore (1998), remete à relação, entre a
empresa e o provedor de serviços logísticos, baseada na confiança e no
compromisso.
Pires
(2004) enfatiza a importância de um
relacionamento
colaborativo e interdependente para integrá-los e maximizar o uso de suas
competências. Em seu artigo, van Hoek (2000) descreve que a terceirização nas
operações de logística tem expandido e se estabelecido em todos os segmentos.
O relacionamento entre organização e prestador de serviços, conforme
McQuiston (2001), baseia-se em seis valores: no compartilhamento de informação,
na interdependência, na livre comunicação, no foco sobre a satisfação do cliente, na
vantagem competitiva e na confiança. Para o autor, há quatro fatores que sustentam
o relacionamento: o envolvimento da alta gerência, o processo de melhoria contínua,
o respeito profissional e o trabalho de parceria.
O provedor logístico pode atuar em diversas etapas da cadeia de
suprimentos, entre o fornecedor de suprimentos e o cliente, ou seja, desde a
atividade de compra até a distribuição ou entrega do produto ao cliente (SETH et al.,
2006). A Figura 7 mostra mais claramente essas afirmações.
O provedor de serviços logísticos também pode atuar na logística reversa,
movimentando o produto usado, defeituoso ou obsoleto, do cliente para o produtor,
ou para um local apropriado para disposição (MUKHOPADHYAY; SETAPUTRA,
2006). Neste caso, as características de qualidade e agilidade tornam-se
ferramentas de marketing, ao mesmo tempo em que atendem às políticas
governamentais e, principalmente, estão diretamente relacionadas à satisfação do
cliente.
64
FLUXOGRAMA COM AS ATIVIDADES DE UM PROVEDOR DE SERVIÇOS
LOGÍSTICOS
Empresa
Fornecedor
PSL
PSL
Distribuidor
Cliente
PSL
PSL
Figura 7 – Provedor de Serviços Logísticos na Cadeia de Suprimentos
Fonte: Adaptação de Seth et al. (2006)
Conforme descrição de Ballou (2006), a evolução da tecnologia da informação
determinou uma mudança na organização: a parceria pela colaboração, segundo a
qual as empresas, clientes e fornecedores compartilham a informação para obter
benefícios mútuos. O mesmo autor apresenta algumas sugestões para o sucesso do
relacionamento com um 3PL, das quais destacam-se três:
•
Desenvolvimento de indicadores de desempenho capazes de avaliar as
operações do 3PL e garantir seu alinhamento ao plano estratégico da
organização.
•
Avaliação do 3PL nos aspectos tangíveis e não-tangíveis.
65
•
Comunicação, compartilhamento e reconhecimento das informações, dos
riscos e dos benefícios obtidos com os trabalhos do 3PL.
2.3.5 Parceria no gerenciamento da cadeia de suprimentos
A globalização dos mercados tem demandado esforços das empresas para
tornarem-se, ao mesmo tempo, competitivas e eficientes em seus custos. Isso tem
provocado mudanças na cadeia de suprimentos, uma vez que os fornecedores estão
sendo impelidos a se adaptar às necessidades impostas (LEMOINE; SKJOETTLARSEN, 2004). Isso fez surgir uma categoria de provedores logísticos, denominada
Fourth Party Logistics (4PL), capaz de atuar como parceiro do cliente no
gerenciamento da cadeia de suprimentos, sugerindo melhorias e inovações (VAN
HOEK; CHONG, 2001).
Stefansson (2006) conceitua o 4PL como a “logística colaborativa” devido às
suas características de parceria, da confiança mútua e de bom relacionamento em
toda a cadeia logística. Fulconis et al. (2007) caracteriza o 4PL como o responsável
por gerir toda a cadeia de suprimentos de uma determinada empresa, monitorando
fornecedores e o 3PL, escolhendo os sistemas adequados, organizando as
atividades logísticas e controlando os fluxos físicos e de informação. No entanto,
eles declaram que há controvérsia entre pesquisadores quanto à capacidade desta
estratégia em identificar antecipadamente as oportunidades de melhoria na cadeia
de suprimentos pela análise dos problemas culturais, financeiros e organizacionais
da empresa. Para van Hoek e Chong (2001), nessa estratégia, a empresa (cliente)
e prestador de serviços (4PL) necessitam manter suas relações bem estreitas para
66
que ocorra sucesso na parceria. Pode-se observar, na Figura 8, o posicionamento
do provedor de serviços logísticos 4PL dentro da cadeia produtiva.
Conceito do 4PL
4PL
Figura 8 - Conceito do 4PL
Fonte: Adaptação de Fulconis et al. (2007)
Hui et al. (2003) afirmam, em sua pesquisa sobre e-commerce, que o uso do
4PL torna-se um desafio durante a escolha adequada de um prestador de serviços
que atenda às suas necessidades, por meio de valor agregado entre todos os
envolvidos, a saber: a empresa contratante, os 3PLs, os fornecedores e o cliente.
Um provedor de serviços 4PL, na sua função de integrador da cadeia produtiva,
deve apresentar uma elevada capacitação organizacional e tecnológica, pois seu
ativo é o capital intelectual.
67
Seus desafios são proporcionar melhor desempenho da rede logística,
promovendo a customização e a padronização do fluxo de informações. Com isso, a
empresa torna-se ágil, é possível reduzir-se os custos de transações entre as
empresas da rede e, por fim, garante-se a sinergia para desenvolver inovações e
assegurar a sustentabilidade e a competitividade das operações da cadeia logística
(FULCONIS et al., 2007). Esses conceitos do 4PL foram inicialmente elaborados
pela Accenture Company; contudo, esta estratégia ainda se encontra em evolução.
O bom funcionamento da estratégia depende da interação eficiente promovida
pelo 4PL entre o cliente, por meio do seu ativo, do capital humano, das operações e
de seu staff, as operações de transporte e de armazenagem (3rd Party Logistic) e,
finalmente, com sua rede de parceiros, tais como consultorias e provedores de
tecnologia da informação. E ainda deve ser capaz de trazer inovação e melhorias ao
sistema administrado (LIMA, 2004). As parcerias são necessárias para fornecer
benchmarking, melhores práticas, novos sistemas e softwares e, com isso, estar
atento a oportunidades de aumento de desempenho das atividades integradas.
3 CONTEXTO INDUSTRIAL DO ESTUDO
A exemplo das outras unidades industriais da empresa automobilística
Ômega no Brasil, as áreas produtivas da Unidade de Produção VP podem ser
68
estratificadas em quatro macroprocessos, quais sejam: estamparia, carroceria,
pintura e montagem final. A Figura 9 ilustra essas quatro grandes áreas de
produção, bem como fluxo do processo produtivo e montagem de um veículo ao
longo da planta.
FLUXO PRODUTIVO DA UNIDADE DE PRODUÇÃO VP
Estamparia
Carroceria
Montagem Final
Pintura
Figura 9 – Esquema do fluxo do processo produtivo na Unidade de Produção VP
Fonte: Documentação interna (adaptado pelo autor)
A estamparia é composta por quatro grupos de prensas responsáveis por
conformar todas as peças externas do veículo, como as portas, as tampas dianteira
e traseira, as laterais, o teto, os pára-lamas e os painéis internos das portas e das
laterais. Na segunda etapa de produção, é executada a armação da carroceria,
unindo-se as peças que formam a plataforma do veículo: caixa da roda, longarinas,
assoalhos traseiro e dianteiro, painel transversal e chapa de escoamento. Todas
essas peças são produzidas em fornecedores. Na seqüência são montados os
conjuntos de superfície (teto, portas e tampas), dando-se formato final à carroceria
do veículo. A denominação desta área é armação de carrocerias. O transporte das
69
carrocerias para a terceira etapa é efetuado por um sistema de elefantes localizados
sobre uma plataforma. As carrocerias são içadas por um sistema automatizado que
também as coloca ordenadamente nos elefantes transportadores. Ao chegar na
terceira etapa, a área de pintura, a carroceria é lavada para receber aplicação de
tinta e massa anticorrosiva, pintura e verniz. Finalmente, a carroceria é conduzida à
quarta etapa, a linha de montagem final, onde são montados os revestimentos, os
chicotes elétricos, o conjunto motriz, os vidros, os bancos, os pneus, os párachoques, o painel de instrumentos, e onde são realizados os alinhamentos dos faróis
e das rodas. Após a montagem, realizam-se os testes elétricos e mecânicos em
todos os veículos, testando-se, inclusive, a estanqueidade de suas vedações.
3.1 OS ELEMENTOS DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ÔMEGA (SPO)
Conforme está redigido na versão atualizada do Manual do SPO (2005), a
adoção e uso destes procedimentos fazem parte da estratégia da empresa para
atingir metas por meio de melhorias contínuas dos processos produtivos e do
produto e promover a satisfação dos empregados. As características e conceitos dos
elementos são apresentados a seguir, no Quadro 1.
70
MÓDULOS DO SPO
Módulo
Descrição
Trabalho em equipe
Uso do capital intelectual dos empregados, distribuidos em
equipes multifuncionais para promover a melhoria contínua
para cumprir as metas da empresa em qualidade,
produtividade, custos e meio ambiente .
Processos padronizados de
qualidade
O sistema que contém a metodologia para monitorar, prevenir
e detectar problemas que afetam a qualidade do processo ou
produto e informar e treinar colaboradores para a promoção
da qualidade.
Solução de problemas
Utilização das ferramentas da qualidade adequadas para
solução definitiva dos problemas.
Manutenção Produtiva Total TPM
Reduzir as paradas, as quebras, as falhas e os riscos e
melhorar as condições de qualidade, de higiene e de
segurança e do ambiente de trabalho e, assim otimizar o uso
dos equipamentos por meio de manutenções adequadas e
participação de todos os funcionários.
Housekeeping
Modo de trabalho com foco nos cinco sensos: organização,
arrumação, limpeza, saúde e segurança e que visam
melhorar as condições de trabalho e eficiência.
Gerenciamento visual
Comunicação rápida e simples ao time por meio de
informações padronizadas e expostas em quadros contendo
os indicadores da área ou célula.
Qualificação e treinamento
Desenvolver a capacitação e a versatilidade dos empregados
a fim de melhorar o desempenho de suas funções e garantir
a qualidade do produto e do ambiente.
Trabalho padronizado
Promover a descrição das atividades e uniformização do
trabalho entre os turnos a fim de garantir um padrão e a
eliminação de desvios que possam influenciar na qualidade
do processo ou produto.
Sistemas de materiais
Garantir o fluxo adequado dos produtos em processo,
evitando faltas, excessos e estoques. Utiliza as metodologias
do Kanban , Just-in-time , cestas de artigos, seqüenciamento
interno e fornecimento interno de conjuntos pré-montados.
Processo de Melhoria da
Produtividade - PMP
Método padronizado para trabalho em grupos multifuncionais
fundamentadas em onze passos que compreendem a
metodologia do PDCA.
Quadro 1 - Descrição dos módulos do Sistema de Produção Ômega
Fonte: Adaptação do Manual SPO (ÔMEGA, 2005)
A utilização do SPO tem proporcionado excelentes resultados no aumento da
capacidade produtiva e conseqüente aumento da produtividade e da qualidade. Os
trabalhos realizados também têm resultado em redução de custos e na melhoria do
ambiente de trabalho. O elemento do PMP é a metodologia utilizada para o
71
incremento da eficiência nas atividades logísticas referentes a este trabalho,
portanto será apresentada de maneira mais detalhada no capítulo sobre
metodologia.
3.2 A LOGÍSTICA INTERNA E SUAS ATIVIDADES
A logística é parte integrante do processo de manufatura e também tem
grande importância para o funcionamento adequado do sistema produtivo, pois é
responsável pela provisão de informação e de insumos. A logística da Unidade de
Produção VP é formada pelas atividades de programação e controle da produção,
planejamento logístico, disposição de materiais diretos e indiretos, planejamento de
estoques e logística operacional.
Suas atividades consistem no gerenciamento da programação, recepção,
movimentação interna, armazenagem e deslocamento até os pontos de utilização de
todos os materiais diretos e indiretos necessários para o andamento do processo
produtivo da fábrica em geral. A programação e controle da produção (PCP) de
veículos coordena o planejamento interno do volume de produção nas diferentes
etapas da produção do carro e seu respectivo mix.
O processo inicia-se na área de disposição de materiais diretos e indiretos,
que se responsabiliza pelo controle do atendimento dos pedidos de peças
agendados junto a cada fornecedor e o respectivo recebimento de materiais. Os
volumes recebidos devem atender ao volume de produção de veículos, respeitandose sempre os níveis de estoques definidos dentro dos objetivos da planta. O
Planejamento Logístico elabora, analisa e implementa projetos e processos
72
logísticos, tais como Kanban e seqüenciamento. Nas suas atribuições, inclui-se a
participação no desenvolvimento de novos fornecedores e a implementação de
melhorias de âmbito logístico, a fim de tornar os custos mais competitivos. O
planejamento de estoques monitora, diariamente, a quantidade de material no
depósito e em processo, para evitar divergências que possam prejudicar a produção
ou as metas de material em estoque.
A logística operativa é formada por empregados da Unidade de Produção VP
e por um prestador de serviços que realiza as atividades de recebimento, depósito e
movimentação de materiais dentro da planta. As atividades dos empregados da
Unidade de Produção VP consistem em monitorar as atividades de prestação de
serviço e administrar o contrato com esse fornecedor. Esse prestador de serviços
logísticos é denominado provedor logístico. O provedor logístico realiza as
atividades de portaria, de recebimento, de gerenciamento dos depósitos e de
abastecimento de materiais no ponto de uso. A Figura 10 apresenta um esquema de
funcionamento dessas atividades com seu respectivo fluxo.
Na atividade de portaria são recolhidas e conferidas as notas fiscais, e a
quantidade de material recebida é lançada no sistema de gerenciamento logístico. O
caminhoneiro recebe a sua documentação de controle de permanência na empresa,
sendo direcionado à doca de recebimento do material. Os veículos que trazem os
materiais dos fornecedores são descarregados nas docas de recebimento, onde os
materiais são conferidos fisicamente, confirmados no sistema de gerenciamento,
identificados e alocados no depósito.
O gerenciamento do depósito realiza as atividades de armazenamento,
contagem cíclica, controle de estoque, preparação para entregas Kanban e
transbordo de material.
73
FLUXO DE ATIVIDADES DO PROVEDOR LOGÍSTICO
Entrada
Recebimento:
• Descarga de material
• Conferência de material e
embalagens
• Identificação
• Armazenamento
Saída
Pátio de Embalagens:
• Recebimento, armazenamento
e expedição de racks
• Carregamento de caminhões
• Emissão de GTDA
Portaria:
• Conferência NF
• Digitação de NF
• Emissão de Packing List
• Sistemas de entrega
Abastecimento:
• Coleta de material do depósito
• Abastecimento
• Identificação
• Emissão de embalagens vazias
Depósito:
• Controle de estoque
• Transbordo
• Gerenciamento do
abastecimento
Fluxo de Abastecimento
Figura 10 - Fluxo de Atividades do Provedor Logístico
Fonte: Adaptação de Provedor Logístico (2006)
Fluxo de Vasilhames
74
Grande parte dos transbordos é realizada quando a embalagem de entrega não está
adequada ao tipo de embalagem no ponto de uso. A operação final do provedor
logístico é o abastecimento do ponto de uso do material, seja ele produzido
internamente, seja ele entregue por um fornecedor. Portanto, o abastecimento
consiste tanto da movimentação de material entre operações quanto do depósito
para a linha de montagem ou ponto de uso.
3.3 ATIVIDADES DO PROVEDOR LOGÍSTICO
O provedor logístico assumiu, no contrato de prestação de serviços, o
compromisso de garantir a aplicação das normas e procedimentos da empresa
contratante, divulgar entre seus empregados e praticar os programas de qualidade
implantados pela contratante. As atividades contratadas pela empresa junto ao
provedor logístico estão descritas a seguir, sendo parcialmente pesquisadas no
presente estudo de caso:
•
Portaria: administra e controla o processo da documentação de descarga
(packing list), atua em itens críticos e na devolução de materiais e
acompanhamento e medição do volume de veículos transportadores.
•
Recebimento físico de bens: responsabiliza-se por receber, descarregar,
conferir embalagens e materiais, acessar o sistema para registrá-los, definir
local
para
a
alocação,
acondicionamento no depósito.
identificá-los
e
disponibilizá-los
para
o
75
•
Depósito
de
bens:
as
principais
atividades
desempenhadas
são
armazenagem e alocação eficientes, transbordo de materiais e separação,
identificação, preparação e destinação de materiais para abastecimento
interno e expedição, mantendo-se o sistema atualizado.
•
Abastecimento de bens: promove o gerenciamento das atividades contidas na
movimentação de material desde o depósito ou recebimento até o ponto de
uso. As atividades visam separar e preparar os materiais conforme programa
de produção ou procedimento e seqüenciar e dispor material conforme
determinação da contratante.
•
Movimentação entre processos: refere-se à atividade de movimentação de
material em processo entre atividades da célula ou entre células, que não
sejam manuais e exijam transporte por veículo.
•
Remessa de materiais: refere-se à atividade de expedição de material e
embalagens e compreende a alocação adequada, a conferência física, o
preenchimento da documentação necessária e lançamentos nos sistemas e
carregamento dos itens no veículo de transporte.
•
Elaboração de lista crítica: compete ao provedor elaborar diariamente uma
lista da situação de estoque dos materiais estratégicos, com a finalidade de
informar a contratante sob os riscos de comprometimento da produção por
falta de material.
•
Material de novos produtos: administra o recebimento, gerencia o estoque, o
abastecimento e a remessa de devolução de materiais destinados a novos
projetos e modificações do produto.
76
•
Administração do posto de combustíveis: administra e abastece os veículos
de frota e equipamentos industriais da contratante e controla seu consumo,
mantendo o sistema de materiais atualizado.
•
Carregamento de baterias: administra o carregamento e a substituição de
baterias tracionárias elétricas nos equipamentos industriais de movimentação
logística e de todos os materiais necessários para o desempenho da
atividade.
77
4 A IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO DE MELHORIA DA PRODUTIVIDADE
Compartilhar
conhecimentos
foi
o
método
adotado
pela
empresa
automobilística Ômega para obter vantagem competitiva pelo incremento da
produtividade em toda a cadeia produtiva. A empresa já contava com um sistema de
produção (SPO) implantado e, em 2006, realizava duas ações simultâneas: a
capacitação dos empregados e a aplicação intensa do Kaizen. A primeira visava
fornecer conhecimentos para que os empregados praticassem todos os módulos do
SPO. A segunda ação teve o objetivo de desenvolver o processo de melhorias em
atividades de seus parceiros, compartilhando conhecimentos, investimentos e
ganhos.
A unidade de produção VP foi a escolhida para iniciar a parceria no processo
de melhoria contínua, e o processo escolhido foram as atividades do seu provedor
logístico. A unidade apresentava longa experiência na aplicação da metodologia de
melhoria contínua, com importantes resultados obtidos em dez anos de uso. A
escolha do provedor logístico é decorrente da representatividade dos custos
operacionais na unidade de produção VP. Adicionalmente a esse fato, uma
consultoria identificou oportunidades de redução de desperdícios e melhorias nas
atividades logísticas, que resultariam em ganhos para as duas empresas.
O caso estudado é importante, pois servirá de referência para esta unidade
de produção planejar a mesma abordagem em outros fornecedores e, também, para
desenvolver essas ações em outras unidades dessa empresa.
78
4.1 DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO DE CASO
Inicialmente,
otimizações
no
processo
operacional
e
melhorias
organizacionais foram planejadas para os processos de logística interna. Para cada
ação foi previsto um workshop. A relação dos workshops foi distribuída em duas
fases distintas: a primeira realizou-se no segundo semestre de 2006 e a outra, no
primeiro semestre de 2007. O intuito de cada fase foi organizar e agir
individualmente em cada processo e, em seguida, analisar a interação entre os
processos e introduzir mudanças de conceitos.
No segundo passo, a proposta foi discutida e aprovada pelo diretor, pela
engenharia e logística da unidade de produção VP e pela diretoria do provedor
logístico. Em consenso, foi elaborado um plano de realização dos workshops de
PMP, com a programação de melhorias esperadas no período previsto. Nessa fase,
escolheram-se as pessoas da equipe fixa do PMP, com um moderador da logística
da unidade de produção VP, um moderador do provedor logístico e um engenheiro
industrial para o estudo dos tempos e métodos dos processos logísticos. Os demais
participantes alternaram-se conforme a área considerada no workshop.
4.2 O PROCESSO DE MELHORIA DA PRODUTIVIDADE
O Manual do Sistema de Produção Ômega (SPO), Ômega (2005), considera
que o Processo de Melhoria da Produtividade (PMP) se caracteriza por promover a
melhoria contínua em pequenas e cíclicas alterações que apresentam curto prazo de
implantação, baixo investimento, forte participação dos empregados e objetivos
79
monitorados. O PMP é desenvolvido em reuniões organizadas e padronizadas
denominadas workshops, que visam à análise de problemas e à eliminação de
desperdícios, com suas ações registradas em atas e formulários próprios. Os seus
objetivos estão distribuídos em quatro focos, apresentados a seguir:
•
Desenvolvimento de um fluxo adequado e enxuto da produção;
•
Distribuição, o mais uniforme possível, das atividades produtivas entre os
empregados;
•
Desenvolvimento da cultura da produção puxada;
•
Estabilização dos processos internos da empresa reduzindo os defeitos.
A empresa Ômega aplica, periodicamente, treinamento e capacitação da
metodologia em seus empregados, para que estes possam exercer funções de
moderadores (coordenadores) e de participantes em um workshop.
O desenvolvimento de um workshop de PMP obedece ao ciclo do PDCA e
contém alguns requisitos básicos à sua realização. A responsabilidade de coordenar
o workshop é do moderador, e há uma equipe de empregados treinados para essas
atividades, os quais estão subordinados à engenharia industrial. Esse grupo tem um
supervisor que faz a ligação entre as gerências das áreas e as necessidades e
dificuldades
identificadas
no
desenvolvimento
das
reuniões
de
melhorias.
Semanalmente, são apresentados ao corpo diretivo da unidade de produção
VP os resultados de PMP finalizados na semana anterior. Essa ação permite a
divulgação das melhorias obtidas e propõe discussões de problemas que
necessitam de uma solução gerencial.
80
4.2.1 Descrição do processo
O primeiro passo ocorre antes mesmo do início do workshop. O moderador
deve discutir com o solicitante ou beneficiário o tema a ser desenvolvido pelo grupo,
principalmente para conhecer as oportunidades identificadas. Após conhecer o
processo e as oportunidades apresentadas, ele deve planejar a rotina das reuniões
e os respectivos prazos, escolhendo os participantes. Esses participantes são
representantes das áreas envolvidas, com bom conhecimento técnico da situação a
ser discutida e estão divididos em três categorias, conforme o tipo de participação no
workshop. A Figura 11 apresenta os participantes e o tipo de participação de cada
um durante a realização de uma reunião de PMP.
Participantes do Grupo de Melhoria Contínua no PMP
Seg. Trabalho Líder
Supervisor
Gerente
Monitor
Eng. Produto
Moderador
do
PMP
Logística
Qualidade Assegurada
Engenheiro
Industrial
Compras
Manutenção
Eng. Processo
Eng.
Recursos Manufatura
Humanos
Dedicação Integral
Dedicação Parcial
Conforme
necessidade
Figura 11 - Composição do time no workshop de PMP
Fonte: Manual do SPO (ÔMEGA, 2005)
81
4.2.1.1 Preparação das reuniões de melhorias
Escolhidos os participantes, o moderador providencia o local e os demais
recursos necessários para a realização das atividades e envia a convocação e
informação para todos os participantes do PMP. A convocação é feita para os
participantes em período integral e parcial e informa da realização do workshop
àqueles que participarão apenas se houver necessidade. O passo seguinte inclui
algumas ações que são iminentes para o bom andamento do processo de melhoria
e estão relacionadas, inicialmente, ao envolvimento e à facilitação dos clientes nas
pessoas do supervisor e do líder de célula. O moderador tem como responsabilidade
promover uma atmosfera motivadora, de investigação, de solução dos problemas,
começando logo na palestra de abertura. Cabe a ele iniciar os trabalhos
promovendo a interação mediante a apresentação dos participantes, seguida do
tema e dos objetivos. Ainda nessa etapa, são apresentados aos participantes os
conceitos que definem os nove tipos de desperdícios, conforme o SPO, devendo ser
verificadas suas ocorrências no trabalho que se segue. A Figura 12, retirada do
manual do SPO, apresenta os nove tipos de desperdícios considerados na
metodologia.
Os desperdícios considerados são: superprodução, transporte, tempo de
espera, retrabalhos, movimentação, estoque, condição ergonômica, falha de
comunicação e processos desnecessários. O SPO ressalta, sistematicamente, a
importância da ergonomia nos postos de trabalho, uma vez que sua prática evita
seqüelas nos funcionários, e também a atenção especial que se deve ter na busca
da eficiência e da rapidez na comunicação entre os empregados. Os sete outros
desperdícios já foram descritos anteriormente e se baseiam no STP.
82
9 Tipos de Desperdícios do SPO
Superprodução
Processo
Desnecessário
Movimentação
Estoque
Retrabalho
Transporte
Condição
Ergonômica
Espera
Falha de
Comunicação
Figura 12 - Nove desperdícios do SPO
Fonte: Adaptação do Manual SPO (ÔMEGA, 2005)
4.2.1.2 As atividades do grupo de trabalho
Na etapa seguinte, os participantes irão tomar conhecimento da situação atual
do processo in loco, onde farão suas análises da situação. Em seguida, retornam
para a sala e transcrevem os desperdícios ocorridos, priorizam ações, fazem sua
mensuração e usam os indicadores-chave para quantificar os resultados das
83
análises. Então, o grupo passa a propor soluções e desenvolver melhorias
necessárias para conseguir os objetivos propostos. Nesse momento, devem ser
realizados testes e simulações para avaliar as propostas identificadas. Todos os
dados pertinentes a elas devem ser identificados e relacionados, assim como ações
mandatórias para a sua implementação.
Após os testes, o grupo define, em consenso, as soluções e as ações
necessárias e as formaliza, em formulário adequado, determinando prazos e
respectivos responsáveis. Nos testes e simulações devem estar presentes os
participantes com dedicação parcial para colaborar e aprovar as ações. Esta fase
encerra a primeira parte da metodologia, o ato de planejar, conforme a orientação do
ciclo do PDCA.
A segunda fase, relativa à execução do ciclo do PDCA, propõe a
implementação das soluções de consenso, para que o grupo possa avaliar e
mensurar os benefícios e ganhos obtidos.
A terceira fase do ciclo do PDCA, a verificação dos resultados obtidos,
confronta os resultados com os objetivos previstos no workshop. Se o desempenho
atingir as metas e obtiver a aprovação do cliente, as alterações no processo devem
ser padronizadas.
A última fase refere-se à preparação para a finalização do PMP e a
apresentação para a gerência das metas, do desenvolvimento e dos resultados
obtidos no workshop. Todas as informações necessárias para a padronização do
processo devem estar documentadas e, após a apresentação à gerência, sua
aprovação formal deverá ser obtida. A partir desse momento, a responsabilidade
pela manutenção da implantação, da padronização, dos treinamentos, da verificação
84
dos resultados e da realização de revisão é da liderança da área em que ocorreu o
processo de melhoria.
Uma revisão dos resultados e pendências do workshop é realizada após 4
meses, para garantir a eficiência e eficácia das soluções implantadas pelo time do
PMP. A Figura 13 traz os onze passos de um workshop, para facilitar o
entendimento da metodologia do PMP.
ONZE PASSOS DA METODOLOGIA DO PMP
1. Preparação do Workshop
11. Acompanhamento
das medidas
10. Apresentação
AGIR
9c. Padronização
PLANEJAR
VERIFICAR
9b. Controle dos
Resultados
EXECUTAR
9a. Implantação das ações
2. Introdução ao Workshop
3. Entendimento da seqüência
do processo
4. Análise da situação atual
5. Identificação dos desperdícios
6. Identificação das melhorias
7. Desenvolvimento da solução
8. Preenchimento da folha de
acompanhamento das reuniões
da equipe
Figura 13 - Os onze passos do PMP
Fonte: Adaptado da Cartilha do SPO (ÔMEGA, 2006)
4. 3 TEMPOS E MÉTODOS
O estudo de caso utilizou a cronoanálise e o estudo de MTM para mensurar a
capacidade e a produtividade dos processos. Tanto a cronoanálise quanto a análise
de tempos e métodos (MTM) determinam o tempo operacional de uma atividade,
porém os métodos utilizados diferem entre si.
Na cronoanálise, o analista irá observar a atividade a ser medida, fazer sua
descrição em subatividades e, por último, medir o tempo num determinado número
85
de ciclos. O tempo da operação é definido pela média dos tempos dos ciclos
medidos Para a aplicação da cronoanálise, o ciclo deve ocorrer com operadores
treinados sob a visão do analista, para que ele identifique todas as ocorrências. O
tempo gasto para se realizar um estudo é relativamente pequeno, ou seja, uma ou
duas horas, dependendo da duração do ciclo. Contudo, ele apresenta dificuldades
para medir algumas operações logísticas, pois os veículos logísticos percorrem
distâncias significativas e transitam por locais que dificultam a visão.
No estudo de MTM, o analista identifica os tipos de movimentos realizados e
o respectivo nível de dificuldade e a distância percorrida nesse movimento. O estudo
deve relacionar cada movimento necessário para executar um ciclo completo. Feito
o estudo, utiliza-se uma tabela que contém um tempo padrão para cada tipo de
movimento; dessa maneira, o estudo é mensurado. Geralmente este tipo de estudo
dos tempos é bem mais demorado, principalmente quando se trata de operações
exclusivamente manuais, que exigem inúmeros movimentos. Contudo, numa
atividade logística, em que praticamente todas as movimentações são efetuadas por
veículos de transporte e movimentação de carga e os movimentos se restrigem a
retirar e colocar embalagens, ele se adequa inteiramente. Nesse caso, o analista
trabalha somente com as informações de distâncias de ponto de origem e ponto de
uso, tamanho da embalagem e forma de abastecimento.
Os dois métodos foram utilizados na medida dos tempos de operação, e a
sua escolha adequou-se ao tipo de atividade. Como resultado, pode-se calcular o
tempo de ocupação operacional de cada atividade e do equipamento utilizado no
processo analisado. A partir desses dados, foi elaborado um balanceamento das
atividades, melhorias foram propostas e implementadas mudanças de conceitos que
resultaram em ganhos de produtividade.
86
5 PROPOSIÇÃO METODOLÓGICA
O objetivo do presente trabalho é identificar e analisar os ganhos e perdas
provenientes da implantação de conceitos da Produção Enxuta em um provedor
logístico de uma montadora automobilística. Nesse caso, o cliente e o fornecedor
desenvolveram em conjunto o trabalho para a redução mútua de seus custos
operacionais. Também houve o interesse em analisar as dificuldades encontradas
na transferência de conhecimentos e no desenvolvimento do trabalho.
Para isso, buscou-se definir indicadores que pudessem refletir os benefícios
ou possíveis perdas obtidas com a implantação de conceitos da Produção Enxuta à
logística da empresa automobilística.
Nesse sentido, foram estabelecidos indicadores de produtividade, qualidade e
custos, alinhados com o objetivo de melhorias dos resultados financeiros, para
evidenciar a eficácia das ações e o desempenho do setor com os novos conceitos
adotados.
5.1 TIPO DE ABORDAGEM DA PESQUISA
Esta pesquisa enquadra-se em natureza aplicada, de abordagem quantitativa
e de objetivo exploratório, pois se trata de um estudo de caso. Para Cervo e Bervian
(1996, p. 47), a natureza aplicada da pesquisa “busca soluções para problemas
concretos”, e Gil (1999, p. 43) explica que sua “característica fundamental está no
interesse pela aplicação, utilização e conseqüências práticas dos conhecimentos”.
87
Já a abordagem qualitativa, no entendimento de Lakatos e Marconi (2000,
p.109)
pressupõe
a
correlação
entre
“características
observáveis,
ou
experimentalmente determináveis, de um objeto de estudo ou classe de fenômenos”
e as teorias estabelecidas. Para essa condição, também se propõe que a pesquisa
deva ser exploratória e descritiva, pois necessita de detalhamento dos fatos, e usa o
conhecimento para poder identificar relações entre elas (CERVO; BERVIAN, 1996).
Para Gil (2006; p. 54, apud Yin, 2001), o estudo de caso é mais adequado
para pesquisar um fenômeno “no seu contexto real, onde os limites entre este
fenômeno e o contexto não são claramente percebidos”. Gil (2006, p. 44) também
define que a pesquisa bibliográfica faz uso de “material já elaborado, constituído
principalmente de livros e artigos científicos”, que irão colaborar com a análise do
conteúdo, no suporte às práticas e metodologias adotadas, bem como facilitar o
entendimento dos leitores sobre o desenvolvimento dos trabalhos.
5.2 ETAPAS DA METODOLOGIA
Com a finalidade de planejar e controlar o desenvolvimento das atividades
inerentes às mudanças estabelecidas na forma de operar do provedor logístico, foi
elaborado um fluxograma contendo as etapas metodológicas de implantação e
verificação das melhorias obtidas, conforme ilustrado na Figura 14.
88
INÍCIO
Implantação de melhorias
contínuas no processo de um
provedor logístico mediante
transferência de conhecimento
do cliente para o fornecedor
Definição do Caso a ser estudado
Caracterização do Problema
Definição dos objetivos
(Re)Definição dos indicadores de
acompanhamento
Definição do período de controle
Não
Os indicadores
estão
adequados?
Levantamento e tratamento dos dados
pertinentes aos indicadores definidos
Sim
Realização de workshops de melhorias da
produtividade conforme metodologia do PMP
Acompanhamento da evolução dos
indicadores
Comparação e avaliação dos indicadores com
os objetivos
FIM
Figura 14 - Fluxograma do estudo de implantação de melhorias
5.2.1 Caracterização do problema
Nesta etapa metodológica, buscou-se levantar informações para evidenciar os
problemas de processos já identificados, conforme relatório de uma consultoria
contratada. A relação de oportunidades apontava problemas nas principais
89
atividades
desempenhadas
pelo
provedor
logístico:
recebimento,
depósito,
abastecimento do ponto de uso, expedição de material em processo e de
embalagens vazias.
Esses
problemas
causavam
baixo
desempenho
das
atividades
de
recebimento de materiais e desnivelamento das entregas, o que resultava no
acúmulo de caminhões nos pátios. O uso inadequado do Kanban pelos operadores,
tanto do cliente, quanto do fornecedor, e o dimensionamento precário em várias
operações tornavam o sistema pouco eficiente. O uso de empilhadeiras para realizar
a maior parte dos abastecimentos, nas linhas de montagem e postos de trabalho,
causava baixo rendimento desta atividade e alto fluxo de circulação de veículos
industriais, o que também é uma condição insegura. O depósito apresentava dois
tipos de perdas. A primeira em razão do grande número de transbordo, que não
agregava valor ao produto, causando desperdício de mão-de-obra. A segunda
relaciona-se aos materiais alocados aleatoriamente, gerando longos percursos das
empilhadeiras para buscar os materiais para reposição no ponto de uso.
O operador logístico contava com uma infra-estrutura de 334 funcionários
distribuídos nas atividades operacionais, em julho de 2006, data de início dos
trabalhos de melhorias.
5.2.2 Definição dos objetivos
A unidade de produção VP contém diferentes capacidades produtivas entre
as áreas de produção e isso é compensado com um terceiro turno nas áreas com
“gargalos” de produção. Dessa forma, o terceiro turno das áreas de armação e
90
pintura apresentava as seguintes características: produção horária líquida menor e
efetivo reduzido. Somente a área de montagem final trabalhava em dois turnos e a
estamparia, em três turnos completos.
Essa situação foi alterada a partir do mês de maio de 2007, devido ao
aumento no volume diário de produção e conseqüente necessidade de implantação
do terceiro turno para a montagem final. No entanto, os resultados apurados durante
os três últimos meses de estudo desconsiderou esse incremento no efetivo, tendo
permanecido com o mesmo padrão do início ao fim do estudo.
A amostra analisada compreende 13 meses, desde o início dos trabalhos, em
julho de 2006, até o mês de julho de 2007, e inclui a realização de quinze
workshops. Os trabalhos em conjunto continuam, porém, para atender às datas de
apresentação do presente trabalho, adotou-se o mês de julho como data limite para
efetuar a coleta dos resultados.
As áreas envolvidas são: portaria, docas de recebimento da área de
montagem final, depósito de materiais de uso da montagem final e operações de
abastecimento da montagem final e da armação de carrocerias. Os tipos de
abastecimentos adotados foram em número de três, a saber:
•
Comboio logístico realizado por rebocador elétrico, que abastece a linha de
montagem, originário de célula de seqüenciamento.
•
Abastecimento da linha de montagem no sistema Kanban, realizado por
rebocadores elétricos provenientes do depósito.
•
Abastecimento da linha de montagem no sistema Kanban, realizado por
empilhadeiras provenientes do depósito.
91
5.2.3 Definição dos indicadores de acompanhamento
Para monitorar a evolução dos trabalhos, foram estabelecidos indicadores de
desempenho, visando medir a evolução dos índices de produtividade e de
qualidade. Caso, após o levantamento e tratamento dos dados, se algum indicador
se mostrar inadequado, haverá a necessidade de redifinição desse indicador ou
daqueles que se façam necessários.
A redução de custos dos processos envolvidos era esperada como resultados
das ações de melhorias, sem meta definida; contudo, foi necessário definir um
indicador de custos para acompanhar a sua evolução.
5.2.3.1 Indicador de produção
O indicador de produção (IP) adotado tem por objetivo medir a variação da
necessidade de mão-de-obra nas atividades em que foram realizadas melhorias,
com o objetivo de otimizá-la.
Este indicador tem por unidade de medida a razão entre a quantidade
planejada de veículos a ser produzida e o total de horas trabalhadas numa
determinada atividade, em um dia de produção (produção diária de veículos / horas).
O total de horas é resultado da soma das horas de trabalho de todos os empregados
envolvidos e necessários para a realização da atividade. A Equação (1) indica o
processo de cálculo citado.
92
VDP
IP
=
(1)
TH
Sendo:
IP: Indicador de produção das atividades analisadas [veículos/horas]
VDP: Quantidade de veículos produzidos em um dia de trabalho [veículos/dia]
TH: Quantidade total de horas necessárias diariamente [horas/dia]
A variação deste indicador mostra a maior ou menor necessidade de mão-deobra para desenvolver a atividade analisada. Assim, pode-se utilizar o valor deste
indicador em duas condições: para o cálculo da necessidade de pessoal e para
determinar a capacidade máxima de produção de um processo. Na primeira
condição, o produto do indicador pela quantidade de veículos a serem produzidos
diariamente resulta na quantidade de pessoas para cumprir o trabalho. E, na
segunda condição, parte-se da quantidade de pessoas que desenvolvem a atividade
e multiplica-se pela quantidade de horas úteis disponíveis num dia normal de
trabalho. O produto dessa multiplicação é dividido pelo indicador citado; como
resultado (quociente), tem-se a capacidade máxima de produção para a mão-deobra disponível.
A determinação da necessidade de mão-de-obra tem como base a
cronoanálise e a análise de tempos e métodos (MTM). Os tempos medidos para
cada atividade e as respectivas freqüências diárias de ocorrência, para cada item,
foram utilizados para totalizar a necessidade de mão-de-obra para cada atividade. A
esse total foi adicionado um percentual para suprir as necessidades de férias, de
93
faltas, de necessidades fisiológicas pessoais e gerais ou de recuperação de esforço
realizado. Os percentuais são variáveis e estatísticos e obedecem ao padrão
adotado pela empresa Ômega e a valores da unidade de produção VP. A Equação
(2) reflete a explicação acima.
n
NP
=
(
Σ
TPi x FRi ) x [ 1 + (FA + FE + PP + PR) ]
(2)
i=1
Sendo:
NP: Necessidade de pessoal, obtido em horas de trabalho
TP: Tempo padrão de cada atividade analisada, obtido em horas
FR: Freqüência de ocorrência da atividade analisada
FA: Percentual estatístico de faltas ocorridas no último trimestre
FE: Percentual de férias proposto para o período
PP: Percentual de perdas para atender necessidades pessoais
PR: Percentual de tempo de recuperação por esforço físico
Contudo, pequenas melhorias ou pequenas variações na quantidade de
veículos ou, ainda, no mix de produção, podem ocorrer e reduzir a necessidade de
mão-de-obra, mas não o suficiente para retirar uma pessoa do processo. Portanto,
haverá uma diferença entre a quantidade de pessoas necessárias e a quantidade de
pessoas disponíveis nesse processo. A razão entre estas duas quantidades resulta
no nível de ocupação, como mostra a Equação (3). E, ainda, este fator indica
também a capacidade do processo analisado.
94
NP
NO
=
x 100
(3)
QD
Sendo:
NO: Nível de ocupação da atividade [%]
NP: Necessidade de pessoal para a atividade analisada [quantidade de
pessoas necessárias]
QD: Quantidade de mão-de-obra disponível para atividade analisada
[quantidade de pessoas trabalhando]
5.2.3.2. Indicador de qualidade
Nas áreas de recebimento (portaria e docas), utiliza-se um indicador para
medir o tempo de permanência do veículo dentro da fábrica. Esse tempo é medido
desde o momento em que o caminhoneiro entrega as documentações na portaria
para autorizar sua entrada até sua saída da empresa. Contudo, são consideradas
etapas para avaliar o seu tempo de permanência em cada estação. A primeira etapa
é o recebimento na portaria, onde ele aguardará até ser autorizado a entrar na
fábrica. A etapa segunda é o tempo de permanência na doca de recebimento, onde
o material é descarregado e de onde ele se encaminha para o depósito de
embalagens para realizar a terceira etapa, ou seja, carregar o seu veículo com
embalagens vazias para retorno, finalizando o processo.
O processo de monitoramento do tempo de permanência inicia-se com a
entrega de um cartão magnético ao motorista, no ato da chegada na portaria para
95
apresentar as documentações requeridas. Nesse instante, ele ativa o sistema
acionando o coletor com o cartão fornecido, e o aciona novamente ao ser
encaminhado para o processo seguinte. Em todas as áreas de recebimento e
expedição, há leitoras de cartões instaladas. O tempo de permanência em cada
processo é obtido pela diferença entre os horários de entrada de cada etapa. Com
esse procedimento, ficarão registrados todos os tempos de permanência em cada
local e, no geral, o tempo despendido dentro da unidade de produção VP.
Se analisarmos o processo sob a ótica operacional, o tempo de permanência
também é um indicador de produção das áreas. Contudo, está se analisando sob o
ponto de vista do motorista de caminhão, e a agilidade e a rapidez no recebimento
da carga e no carregamento de dispositivos vazios dentro da empresa estão
relacionados à qualidade do serviço prestado a ele. E é com essa finalidade que se
pretende analisar e utilizar este indicador.
5.2.3.3 Indicador de custos
As ações de produtividade e de qualidade influenciam diretamente os custos
operacionais, pois contribuem para a otimização dos recursos. O principal recurso
influenciado nesta pesquisa foi a mão-de-obra do provedor logístico. Os esforços
foram concentrados na otimização das atividades manuais; no entanto, essas ações
propiciaram
a
redução
da
necessidade
de
equipamentos
industriais
e,
conseqüentemente, dos insumos indiretos consumidos por esses equipamentos.
Conforme definição contratual entre a montadora e o provedor logístico, as
ações de melhorias realizadas, que resultaram numa necessidade de menos mão-
96
de-obra, propiciaram uma redução no valor mensal pago pela montadora. Para
definir o valor da mão-de-obra, utilizou-se o valor da despesa mensal da montadora
com o provedor logístico. Este valor foi dividido pela quantidade de empregados que
esta empresa mantinha operacionalizando a logística da unidade de produção VP. O
valor referente à metade de cada quantidade de mão-de-obra dispensada pelo efeito
das melhorias seria reduzido do valor a ser pago pela montadora ao provedor
logístico. Este iria aumentar sua margem de lucro com essa condição.
No entanto, para os fins deste trabalho, foi considerado o valor integral como
redução nos custos da montadora, para que o leitor possa verificar o impacto total
na redução dos custos com as ações realizadas.
As melhorias foram abordadas conforme sua natureza de custos, ou seja, a
redução de pessoas refletiu nas despesas com serviços comprados pela montadora
de veículo. As despesas com insumos operacionais ocorreram pela redução da
necessidade de equipamentos e serão apresentadas como combustível, materiais
de manutenção e suprimentos. O consumo de combustível de empilhadeiras é o gás
liquefeito de petróleo (GLP) e a energia elétrica é carregada nas baterias que
movimentam os rebocadores. A redução na compra de peças de reposição
amortizou as despesas com materiais para manutenção desses equipamentos e de
suprimentos, tais como óleo, graxas, fluidos, entre outros. A apuração desses
resultados ocorreu mediante a comparação dos gastos médios entre o semestre
anterior à implantação da melhoria e o semestre seguinte.
O indicador adotado é utilizado pela empresa automobilística em seus
Indicadores-chave da Produção, também conhecidos pela expressão inglesa Key
Production Indicators (KPI). Nesse caso, são os custos divididos pela quantidade de
veículos produzidos no período. A Equação (4) apresenta o indicador.
97
DG
CPV
=
(4)
VDP
Sendo:
CPV: Custo por veículo produzido [R$ / veículo]
DG: Despesas gerais operacionais no período [R$]
VDP: Quantidade de veículos produzidos em um dia de trabalho
[veículos]
A evolução dos custos foi observada pela comparação entre os custos por
veículo produzido (CPV), antes e depois da implantação das melhorias, e os custos
serão apresentados na unidade monetária brasileira pelo volume de produção, ou
seja, Reais por veículo (R$/veículo).
5.2.4 Definição do período de controle
O acompanhamento dos indicadores para medir o desempenho das melhorias
no processo do provedor logístico, para efeito deste trabalho, ocorre no período de
julho de 2006 a julho de 2007. Contudo, o levantamento de dados para subsidiar as
ações de melhoria já vinha ocorrendo desde janeiro de 2006, quando se contratou
uma consultoria e logo se observou a possibilidade de melhoria nas atividades
realizadas pelo provedor logístico.
A despeito do período descrito acima, o processo de melhoria das atividades
das operações internas de logística continuam ocorrendo, com subseqüente coleta
98
de dados, ações e monitoramento. Isto faz parte do plano estratégico da montadora
para incremento de produtividade.
5.2.5 Levantamento e tratamento dos dados
Os dados coletados, utilizados para análise, com o propósito de responder às
questões propostas para esse trabalho, foram obtidos nos relatórios de Processo de
Melhoria da Produtividade (PMP) realizados. Para facilitar o entendimento e
preservar as empresas envolvidas quanto à divulgação de dados referentes à
quantidade de mão-de-obra e produtividade na capacidade de produção, tanto as
meta quanto os valores obtidos, serão tabulados em forma percentual.
Os objetivos propostos e não realizados serão analisados e discutidos
basendo-se nas informações apresentas nos relatórios de produtividade. E aqueles
indicadores que se apresentarem inadequados necessitarão de redefinição, revisão
do período de controle, para novo levantamento e tratamento dos dados.
5.2.6 Realização dos workshops
Conforme planejamento elaborado para a realização de melhorias, as
reuniões com os grupos de trabalho são realizadas sucessivamente, de acordo com
a programação e os objetivos. Os resultados são inseridos no relatório de controle
para medir a eficiência das soluções implantadas e medir o desempenho dos
trabalhos realizados. Também é feito um relatório de pendências que têm prazo
99
máximo de realização de 120 dias. Ao final desse prazo, é feita uma revisão final do
workshop e recertificados ou retificados os benefícios e ganhos de produtividade
obtidos.
100
6 RESULTADOS E DISCUSSÕES
A base do desenvolvimento do processo de melhorias está descrita no
Quadro 2, que relata os desperdícios identificados, suas possíveis causas e as
prováveis soluções.
ANÁLISE DOS PROBLEMAS E OPORTUNIDADES NAS ATIVIDADES DE LOGÍSTICA
INTERNA
Problemas
Causas
Soluções
Acúmulo de caminhões no pátio
aguardando liberação para entrada
na fábrica
Rotina inadequada, excesso de
digitação, layout de trabalho
inadequado
Melhorar a disposição dos postos
de trabalho
Reduzir a quantidade de notas
fiscais digitadas
Operadores não treinados
Treinamento dos operadores
Informações do Kanban não estão
completas
Adicionar o ponto de ordem
Embalagens grandes sem
plataforma móvel para transporte
Reduzir tamanho de embalagens e
dinamizar abastecimentos
Implementar o requisito de duas
embalagens no ponto de uso
Implementar o transporte por trem
logístico em substituição às
empilhadeiras
Kanban não é utilizado com
eficiência pelos operadores
Uso excessivo de empilhadeiras
para realizar abastecimentos no
ponto de uso
Esforço excessivo na atividade de
picking
Operações desnecessárias de
transbordo na Célula de Prémontagem e Seqüenciamento CPMS
Baixa eficiência do abastecimento
por trem logístico (rebocadores
elétricos com várias embalagens
grandes)
Reduzir tempo de abastecimento
para determinados itens
Recebimento de material em caixas
Substituir as embalagens de
com tamanhos inadequados para o
fornecimento para o tamanho
abastecimento direto no ponto de
adequado ao ponto de uso (sem
uso
incremento de custos à empresa)
Transbordo realizado não agrega
valor à operação
Melhorar o processo de embalar na
CPMS
Partes são movimentadas para o
ponto de uso em quantidades
inadequadas
Redimensionar as quantidades de
entrega para sincronizar
abastecimento do ponto de uso
Fluxo inadequado, muitas vezes
realizado sem transportar
embalagem
Definir fluxos e rotas
Aplicar adequadamente o kanban
Área requerida não está disponível
no local adequado
Uso de áreas livres
Quadro 2 - Oportunidades de melhorias nas operações internas de logística
Fonte: Documentação interna adaptada pelo autor
A análise inicial estendeu-se pelas principais áreas de operação do provedor
logístico; entretanto, os trabalhos foram planejados para ocorrer somente nas
atividades que mais utilizavam mão-de-obra e que são estratégicas para as
101
atividades da montadora. Dessa maneira, os trabalhos foram realizados nas
atividades de portaria, de recebimento de peças e de componentes da área de
montagem final, de depósitos de peças e componentes da área de montagem final,
de operações de abastecimentos da área de montagem final e da armação de
subconjuntos; este último na carroceria.
Os desperdícios identificados referem-se, principalmente, à baixa eficiência
das operações de abastecimentos, que muitas vezes realiza viagens sem
movimentar nenhuma embalagem, geralmente por falta de rotina de trabalho ou de
treinamento do operador. O uso excessivo de empilhadeiras para fazer o
abastecimento do ponto de uso na linha de montagem ou armação de subconjuntos
também foi considerado um desperdício de transporte. A utilização de empilhadeiras
tem por característica o transporte de uma embalagem unitizada por vez e deve
movimentar-se em pequenas distâncias, a fim de usar com eficiência a sua
agilidade.
As soluções priorizadas pelo grupo de trabalho foram a implantação de
comboios (trens) logísticos e a elaboração de rotas de abastecimentos. A
movimentação de várias unidades de carga alocadas em plataforma móveis (dolly)
realizada por rebocadores de tração traria otimização de atividades e equipamentos
industriais, bem como a redução do fluxo de veículos industriais pelas áreas. A
definição de rotas traria a garantia para suportar, de maneira padronizada, o
abastecimento por comboio logístico.
As melhorias nas atividades de portaria, de recebimento e dos depósitos
foram ações específicas e propiciaram o incremento da sua eficiência e a melhoria
das condições de trabalho.
102
6.1 AUMENTO DA PRODUÇÃO
Foram realizados dezesseis workshops (WS), durante o período de estudo.
Em cinco deles, obteve-se um aumento da capacidade de produção na ordem de
5,4% mediante a redução dos tempos dos ciclos das atividades analisadas. As
melhorias implementadas possibilitaram realizar uma nova distribuição das cargas
de trabalho e, com isso, reduzir a quantidade de mão-de-obra necessária. A Figura
15 apresenta o gráfico com as áreas onde ocorreram as melhorias e os respectivos
resultados das melhorias implantadas.
[horas / veículo]
3,150
Redução de 5,4%
0,019
0,056
3,050
3,000
na quantidade horas
para produzir um
veículo.
0,038
3,100
0,038
3,144
0,019
2,950
2,974
2,900
2,850
base: junho
2006
portaria
recebimento
abastecimento
depósito
subconjuntos
julho de 2007
Figura 15 - Redução do tempo de ciclo das atividades do provedor logístico
O valor de 3,144 horas por veículo tomou como base o efetivo total do
provedor logístico, em junho de 2006, para realizar a produção diária de 850
veículos. Esta produção não apresentou variação ao longo do estudo.
Em termos absolutos (horas/veículo) obteve-se ganho nas atividades de
portaria, recebimento, abastecimento na montagem final, depósito da área de
103
montagem final e em subconjuntos da armação. Em julho de 2007, as reduções
representavam o valor de 0,17 horas por veículo ou 5,4% de variação em relação à
base de junho de 2006.
Foram realizados nove WS para melhorar e organizar as atividades nos
postos de trabalho (housekeeping), inclusive criando um fluxo adequado de
movimentação, mas que não resultaram em redução do tempo de trabalho. Em
outros dois WS não se conseguiu obter as metas estimadas, pois houve
necessidade de investimentos, os quais não estavam planejados pela empresa
automobilística. As ações eram a implantação de comboio logístico e padronização
das quantidades de materiais e componentes transportados da Célula de Prémontagem e Seqüenciamento (CPMS) para a linha de montagem. A implantação
dessas melhorias implicava a aquisição de plataformas móveis (dollies) e a
confecção de dispositivos de armazenagem para transporte dos itens seqüenciados.
As análises das principais ações e de seus respectivos resultados serão
apresentadas neste capítulo.
6.1.1 Ação de melhoria na atividade de portaria
Os trabalhos foram iniciados pela portaria, onde se realizou um trabalho de
cronoanálise de todo o processo e que orientou as soluções implementadas no local.
Essas ações resultaram na redução do tempo de digitação de notas fiscais e da
movimentação interna e externa dos operadores da portaria e estão relacionadas a
seguir:
•
Organização do layout interno, conforme fluxo do processo.
104
•
Redistribuição de atividades externas e padronização de horários.
•
Incremento de fornecedores usuários do sistema Advanced Shipping Notices
(ASN).
Os dois primeiros itens ajudaram a disponibilizar os atendentes no posto de
trabalho por mais tempo. Isso agilizou o atendimento aos caminhoneiros, bem como
as outras atividades de separação de notas fiscais e a digitação dos itens recebidos
no sistema de materiais. As atividades externas foram distribuídas para empregados
de outras áreas, que, em seu fluxo de trabalho, passavam diariamente pela Portaria.
O terceiro item foi o responsável pela redução do tempo de digitação no
sistema de controle de materiais, pois, com um maior número de empresas usuárias
do sistema ASN, os dados constantes nas notas fiscais já estavam disponíveis no
sistema, e o digitador apenas conferia os dados e inseria as confirmações. A Tabela
1 mostra os ganhos de produção com base nos indicadores anteriormente
apresentados.
Tabela 1 - Produção na portaria
Atividades
Situação
Antes
Depois Variação
Produção - IP [volume diário de produção / horas]
10,63
13,28
25%
Nível de Ocupação - NO (%)
80%
89%
11%
Os trabalhos realizados diminuíram a quantidade de horas necessárias para a
realização das atividades diárias em 0,019 horas por veículo causando um aumento
de 25% do indicador de produção da portaria. Isto é resultado da redução do tempo
de digitação no sistema de materiais devido ao incremento de fornecedores usuários
do ASN, que aumentou de 45 % para 80%, nos 13 meses de estudo.
Conseqüentemente, houve uma redução na quantidade de pessoas disponíveis para
105
a realização deste processo e também houve um aumento no nível de ocupação da
mão-de-obra disponível após a realização das melhorias.
6.1.2 Ação de melhoria na atividade de recebimento
No recebimento de materiais para a área de montagem final, tentou-se
eliminar o uso do terceiro turno, uma vez que essa área trabalha apenas em dois
turnos. Durante a realização do workshop, foram identificadas as seguintes
oportunidades:
•
Redistribuição das entregas de materiais pelos fornecedores (janelas de
entrega) para os dois primeiros turnos.
•
Incremento de uma empilhadeira no recebimento, para suprir necessidades
da redistribuição das janelas de entrega.
•
Otimização da quantidade de carga recebida por caminhões de entrega.
•
Redução de movimentação dos conferentes, por meio da instalação de um
terminal de sistema de materiais da empresa Ômega, próximo às áreas de
conferência de material.
As melhorias realizadas não atingiram os resultados esperados, conforme
apresentação da Tabela 2.
Tabela 2 - Produção no recebimento da montagem final
Atividades
Situação
Antes
Depois Variação
Produção - IP [volume diário de produção / horas]
3,94
4,62
17%
Nível de Ocupação - NO (%)
67%
75%
13%
106
Os dados referentes à Tabela 2 mostram que houve uma redução de 0,038
horas por veículo no tempo de execução dessas atividades. Este fato resultou num
aumento da capacidade de produção em 17% (indicador de produção) e ainda,
possibilitou um aumento da taxa de ocupação da mão-de-obra de 67% para 75%. A
redução de tempo planejada era de 33%, mas o terceiro turno não foi eliminado,
apenas reduziu-se a quantidade de pessoas disponíveis.
A quantidade de janelas disponíveis no primeiro e segundo turnos seria
suficiente para atender a todos os recebimentos diários, pois a capacidade é de 84
recebimentos, com uma variação de 70 a 80 recebimentos diários. No entanto, os
recebimentos provenientes de outras plantas, especificamente motores e a malha de
transporte interplantas, não permitiram alterações, sem modificar outras entregas.
Isso manteve os recebimentos desses materiais no terceiro turno, mas o
planejamento logístico se comprometeu a realizar uma análise detalhada para
atender às solução propostas.
Em janeiro de 2007, um remanejamento interno permitiu direcionar um veículo
industrial adicional para a área de recebimento, porém a relocação do terminal mais
próximo foi postergada. A decisão ocorreu com base no planejamento de
modificações que serão implantadas para a produção de um novo produto, em 2008.
6.1.3 Ação de melhoria na atividade de abastecimento
O abastecimento da linha de montagem no sistema Kanban é realizado por
rebocadores elétricos e teve sua atividade cronometrada em todo o processo
logístico. A cronoanálise mostrou que havia um alto grau de ociosidade nos postos
107
de trabalho. Isso gerou análise e rebalanceamento das cargas de trabalho nos sete
postos existentes. Dessa forma, permitiu-se maior sinergia entre as atividades, o que
resultou na redução de três postos por turno de trabalho, totalizando seis. As ações
implantadas que permitiram melhorar a rotina e as condições de trabalho foram:
•
Redimensionamento do Kanban.
•
Redefinição clara das atividades de separação e abastecimento.
•
Garantia de um fluxo contínuo de processo.
•
Disponibilidade de carrinhos de transportes adicionais, mais adequados para
o acondicionamento das embalagens plásticas e para movimentação durante
a separação de pedidos (picking).
Foi realizado um planejamento para a fabricação dos carrinhos com término
previsto para dezembro de 2007, o qual foi cumprido. As demais ações foram
implantadas durante a realização do workshop.
O redimensionamento do Kanban foi realizado, conforme os procedimentos
do Sistema de Produção da Ômega, que exige o mínimo de duas horas de material
disponível na linha de montagem. A partir dessa premissa, determinou-se a
necessidade adequada de embalagens a serem transportadas diariamente para as
prateleiras da linha de montagem.
A redifinição de atividades delineou as funções do separador de pedido e do
abastecedor, descrevendo suas respectivas atividades. Isso evitou a realização de
atividades em duplicidade, muitas vezes ocasionada por mau dimensionamento do
Kanban ou falta do cartão de chamada de material.
O uso de carrinhos adicionais para o transporte de materiais visava eliminar o
transbordo de caixas entre equipamentos de movimentação de material. O
separador fazia o supermercado de peças, conforme o pedido, e colocava as
108
embalagens em um dispositivo, movimentando-o ao longo do porta-palete. Ao
finalizar essa atividade, o abastecedor relocava as embalagens para a carretinha
engatada ao rebocador elétrico utilizado por ele para a movimentação de material.
Na situação atual, o separador faz o picking e coloca as embalagens
diretamente no carrinho de transporte. O abastecedor, ao chegar, desengata o
dispositivo que ele trouxe com embalagens vazias e engata o dispositivo preparado
pelo separador. Em seguida, parte para novo abastecimento. A Figura 16 ilustra a
implantação dessa melhoria.
CARRINHO DE ABASTECIMENTO ADICIONAL
SITUAÇÃO ANTERIOR
SITUAÇÃO POSTERIOR
Figura 16 - Carrinhos adicionais no abastecimento da linha de montagem
109
A Tabela 3 traz os resultados obtidos após a implantação de melhorias
propostas pelo grupo do PMP.
Tabela 3 - Produção no abastecimento Kanban na linha de montagem
Atividades
Situação
Antes
Depois Variação
Produção - IP [volume diário de produção / horas]
7,59
13,28
75%
Nível de Ocupação - NO (%)
54%
94%
75%
As ações realizadas colaboraram para a melhoria das condições de trabalho
dos empregados. Porém, a alta taxa de ociosidade apurada com a realização da
cronometragem constatou a possibilidade da redistribuição de atividades. O trabalho
foi realizado, os operadores foram orientados e treinados. Realizou-se, então, uma
simulação para a aprovação conjunta do setor de medicina e segurança do trabalho,
do sindicato da categoria e dos demais participantes do workshop.
O balanceamento das cargas de trabalho reduziu a quantidade de mão-deobra disponível e aumentou a taxa de ocupação, de 54% para 94%. As horas
necessárias para cumprir a produção diária foram reduzidas em 0,056 horas por
veículo, melhorando em 75% indicador de produção da área após as modificações.
6.1.4 Ação de melhoria na atividade de depósito
As ações no depósito iniciaram pela organização e, em seguida, visaram
redistribuir as atividades e redimensionar a necessidade de pessoal.
110
6.1.4.1 A organização dos depósitos da montagem final
Foram desenvolvidos cinco workshops nos depósitos, um para cada grupo de
células de abastecimento: bancos e pneus, vidros e pára-choque, pré-montagem e
montagem do conjunto motriz, teto-tapete e painel, e central de pré-montagens e
seqüenciamento. Os objetivos foram:
•
Reagrupamento dos materiais das células de produção numa única célula de
depósito, tão próximo quanto possível da área de consumo.
•
Correção da freqüência de entrega para o fornecedor com acerto da Bill of
Material
(BOM) e, conseqüentemente, da quantidade de material em
estoque.
•
Nova rotina de retirada de embalagens vazias, incluindo liberação de área e
redução de movimentação da empilhadeira e do consumo de gás GLP.
•
Rearranjo do depósito conforme a freqüência de abastecimento.
•
Eliminação do duplo manuseio na operação de separação de pedido.
•
Redução dos ítens transbordados que não agregam valor ao produto.
A nova rotina para retirada de embalagens vazias trouxe melhorias ao
operador de empilhadeira do depósito. No processo anterior, as embalagens vazias
eram transportadas até a área de separação e expedição de embalagens vazias aos
fornecedores, localizada a 500 metros do depósito, numa freqüência de sete vezes
por turno. A rotina implantada passou a utilizar o fluxo de retirada de embalagens
vazias da linha de montagem, que era realizado por uma carreta. A área disponível
para a alocação das embalagens era distante 80 metros do depósito. A ociosidade
foi reduzida no processo da carreta com o aumento da carga de embalagens e no
depósito reduziu-se o percurso diário da empilhadeira em aproximadamente 6 km.
111
As ações realizadas melhoraram a organização no depósito, ordenando os
materiais nos porta-paletes, de acordo com o local de consumo no processo
produtivo e a freqüência de consumo. Isso facilitou a execução das atividades de
separação de pedido, reduzindo a movimentação dos separadores. A Figura 17
ilustra essas ações: os círculos e os quadrados são materiais utilizados nas células
de produção diferentes, e as cores significam a freqüência de seu abastecimento
(vermelho=alta, amarelo=média, verde=baixa).
DISTRIBUIÇÃO DOS MATERIAIS NO DEPÓSITO
Situação Anterior
SEPARAÇÃO
Porta-palete
Material
Situação Atual
CÉLULA 1
CÉLULA 2
SEPARAÇÃO
Figura 17 - Organização do depósito
112
A redução de itens transbordados de uma embalagem para outra, sem
agregar valor, necessitou e ainda necessita de ação entre o planejamento logístico
da montadora e o fornecedor dos respectivos materiais. Essa situação foi criada pela
empresa automobilística, ao incrementar o abastecimento de Kanban em
embalagens pequenas, ao longo da linha de montagem, sem contar com a
substituição imediata da embalagem adequada ao ponto de uso na linha.
Muitos fornecedores alegaram não ter condições para investir na substituição
das embalagens. Isso causou a necessidade de realizar o fracionamento da carga e
o transbordo de peças entre embalagens, aumentando a carga de trabalho no
depósito. A negociação com os fornecedores é lenta e, geralmente, ocorre somente
na renovação do pedido. Contudo, até julho de 2007, já havia sido reduzido em 45%
o número de itens transbordados nessa situação.
6.1.4.2 A produção dos depósitos da montagem final
Em conjunto com as atividades de melhorias implantadas e apresentadas
anteriormente, foi realizada uma cronoanálise das seis diferentes atividades do
depósito para verificar a ocupação de cada uma delas. Estas atividades são:
separação de pedido das células, transbordo de materiais, separação de pedido
para Knocked Down (KD), Recebimento de Kanban, separação de materiais
susceptíveis ao furto, operação de empilhadeira. Essas atividades estavam
distribuídas entre 11 empregados. A Tabela 4 mostra os resultados após o estudo.
113
Tabela 4 - Produção nas atividades no depósito da montagem final
Atividades
Situação
Antes
Depois Variação
Produção - IP [volume diário de produção / horas]
4,83
5,90
22%
Nível de Ocupação - NO (%)
85%
90%
5%
O estudo de tempos e métodos forneceu dados para orientar as ações de
melhorias elaboradas pelo grupo de trabalho. Como resultado, foram obtidas
condições de redistribuir algumas atividades e eliminar postos de trabalho. Isso pode
ser observado no aumento do indicador de produção, de 4,83 para 5,90 veículos por
hora. Esse aumento corresponde a 22 % na capacidade de atender aos pedidos e
manuseios de materiais para a produção diária executada. Como conseqüência, a
quantidade de mão-de-obra do depósito sofreu uma redução da necessidade de
pessoal. O nível de ocupação também foi afetado e apresentou uma redução de 5%
da ociosidade média das atividades.
O trabalho realizado pelo planejamento logístico da montadora para a
redução do transbordo, citado anteriormente, colaborou para essa otimização, e a
sua completa eliminação poderá melhorar ainda mais o desempenho nas atividades
do depósito.
6.1.5 Ações de melhorias nas atividades de subconjuntos e lateral
A segurança do trabalho e a medicina ocupacional solicitaram eliminar duas
atividades, na área de armação de carroceria, que apresentavam condições
antiergonômicas, com riscos à segurança dos empregados.
114
A primeira situação ocorria na área de soldagem e armação da caixa da roda
e do assoalho central do veículo, onde havia um manuseio adicional inadequado na
retirada de peças KD prontas. Tanto o assoalho quanto a caixa da roda são peças
de proporções dimensionais grandes. Os funcionários da montadora realizam suas
atividades na soldagem destes conjuntos, acondicionando-os em dispositivo
localizado ao lado do posto de trabalho até utilizar o espaço completamente. Então,
dois empregados do provedor logístico retiravam as peças, uma a uma, e as
transportavam, manualmente, por aproximadamente 15 metros até um outro
dispositivo de acondicionamento, localizado na rua interna de movimentação de
materiais. A operação seguinte era realizada por um operador de empilhadeira, que
retirava o dispositivo cheio e o movimentava para a área de expedição. A Figura 18
é uma foto que simula a movimentação de peças realizada pelos operadores do
provedor logístico.
Figura 18 – Foto da simulação do transbordo do assoalho central
Fonte: Ômega (2007)
115
A outra condição inadequada ocorria no transporte de laterais externas, após
a operação de soldagem do suporte do bocal de combustível. O operador da
montadora movimentava manualmente um dispositivo contendo 15 conjuntos até o
equipamento de soldagem do conjunto lateral. Para realizar esse abastecimento, ele
percorria 350 metros, empurrando o dispositivo por uma rua interna com fluxo
intenso de circulação de rebocadores e empilhadeiras, o que poderia causar
acidente ao operador. Também fazia parte dessa atividade a operação de
transbordo e separação de um rack de acondicionamento para dispositivos
ergonômicos e adequados ao layout das respectivas estações de trabalho.
Para eliminar os riscos na primeira situação, foram adquiridos oito dollies para
movimentar dois dispositivos de acondicionamento móveis para o assoalho central e
dois para a caixa da roda, lados direito e esquerdo. Dessa forma, os operadores da
empresa automobilística passaram a acondicionar as peças KD nesse novo
dispositivo e, depois de completar todos os espaços disponíveis, eles próprios
faziam a movimentação até a rua de abastecimento. Para que isso ocorresse, foram
realizadas melhorias nos dispositivos de montagem e no layout da área, bem como
verificado se os tempos adicionais não influenciariam na capacidade de produção do
posto de trabalho. Isso extinguiu a necessidade dos operadores do provedor
logístico.
A segunda atividade, a movimentação de laterais externas do veículo, passou
a ser executada pelo provedor logístico. No entanto, um rebocador elétrico foi
disponibilizado para transportar o dispositivo com as laterais, reduzindo, assim, a
condição de risco de acidentes. A condição antiergonômica de o operador empurrar
o dispositivo foi eliminada. A operação de transbordo não sofreu ações de melhorias,
mas também passou a ser realizada pelo operador do provedor logístico.
116
A implantação dessas melhorias resultou na otimização de mão-de-obra do
provedor, reduzindo-a para dois operadores, um por turno, e os benefícios podem
ser observados na Tabela 5.
Tabela 5 – Melhorias na movimentação de subconjuntos e laterais
Atividades
Situação
Antes
Depois Variação
Produção - IP [volume diário de produção / horas]
26,56
53,13
100%
Nível de Ocupação - NO (%)
65%
95%
46%
As ações planejadas tiveram sucesso e resultaram em:
•
Eliminação do transbordo da caixa de roda e do assoalho central.
•
Eliminação da condição antiergonômica durante a movimentação.
•
Substituição do tipo de veículo que realizava a atividade de escoamento, de
empilhadeira para rebocador.
•
Redução dos riscos de acidentes.
Essa condição contribuiu para a redução da necessidade de mão-de-obra do
provedor logístico e, ao mesmo tempo, para a melhoria das condições de trabalho
nas atividades envolvidas, tanto para operadores da indústria automobilística,
quanto para os empregados do provedor de serviços logísticos.
A eliminação de um posto de trabalho é responsável pela redução de 0,019
horas por veículo nas atividades do provedor logístico, a qual alterou a capacidade
de produção de 26,56 para 53,13 veículos produzidor por hora. Com a mudança das
atividades, houve um aumento da taxa de ocupação do operador, que passou de
65% para 95%. Enquanto que, uma análise conjunta destes dois postos mostrou um
117
aumento da capacidade de produção do prestador de serviços e como
conseqüência, houve um incremento de 100% no indicador de produção.
6.1.6 Melhorias no fluxo de abastecimentos
Os abastecimentos realizados por empilhadeira nas áreas da linha de
montagem final de armação de carrocerias foram estudados, com o intuito de alterar
o tipo de abastecimento para comboio logístico.
De maneira geral, as ações desenvolvidas redistribuíram o fluxo de
abastecimentos, uniformizando as cargas de trabalho de cada rota. O modelo de
abastecimento não pôde ser alterado devido ao investimento que seria necessário
para a aquisição de plataformas móveis (dollies) para o transporte de caixas
plásticas de grande dimensão, caixas metálicas (caçamba) e dispositivos. O cálculo
determinou uma necessidade de 220 unidades de dollies. Como não havia provisão
para este investimento, a montadora postergou a implementação para 2008, durante
o desenvolvimento de um novo veículo da empresa.
Realizaram-se quatro workshops no abastecimento de peças e componentes
da célula central de pré-montagem e seqüenciamento (CPMS) para a linha de
montagem, com o objetivo de redefinir os fluxos e rotas de abastecimento. Esses
abastecimentos já são realizados no modelo de comboio logístico. O problema
idenficado foi a falta de padronização das quantidades nos dispositivos de
abastecimentos, que dificultam a otimização dos fluxos. Mas, nesse caso também, o
investimento foi postergado para ocorrer simultaneamente ao desenvolvimento do
novo veículo, como no caso anterior.
118
6.2 MELHORIA DA QUALIDADE
O estudo de melhoria da qualidade avaliou somente as duas atividades do
provedor logístico: portaria e recebimento da área de montagem final. Nestas duas
atividades também foram desenvolvidas ações que incrementaram a produtividade,
como já apresentado nos itens 6.1.1 e 6.1.2.
O indicador de produtividade nessas duas áreas avaliou a variação do
cumprimento do prazo de atendimento ao motorista de caminhão na portaria e a
variação do tempo para realizar a retirada de carga do caminhão no recebimento.
Conforme determinação da montadora de veículos, o tempo de permanência na
portaria é de 40 minutos e, no recebimento, de 60 minutos. As Figuras 19 e 20
mostram as variações do atendimento dentro do prazo e compara com a variação de
entregas recebidas, tanto na portaria, quanto no recebimento.
[veíc.]
[ %]
95
300
87
240
100
241
239
80
180
60
120
40
60
20
0
0
jan-fev 2006
caminhões recebidos
Figura 19 - Indicador de qualidade na portaria
jan-fev 2007
atendimento no prazo
119
[veíc.]
100
96
[ %]
95
100
75
80
80
66
60
60
40
40
20
20
0
0
jan-fev 2006
caminhões recebidos
jan-fev 2007
atendimento no prazo
Figura 20 - Indicador de qualidade no recebimento
O período adotado para esta análise foi o primeiro semestre de 2006 e de
2007, pois as alterações ocorreram durante o segundo semestre de 2006, assim foi
possível avaliar antes e depois das ações implementadas.
A Figura 19 reflete os dados apurados após as modificações elaboradas no
processo da Portaria, que aumentaram a produtividade. Ao mesmo tempo, ocorreu o
aumento no nível de atendimento dentro do prazo. Em valores absolutos, esse
atendimento cresceu de 87% para 95%, sem que houvesse uma variação na
quantidade de caminhoneiros atendidos diariamente. A maior agilidade na liberação
de entrada dos caminhões resultou no incremento da qualidade de atendimento.
O objetivo do recebimento da montagem final difere da anterior, pois aqui as
melhorias implementadas visaram ao aumento da quantidade de recebimentos nos
dois primeiros turnos. As variações apresentadas na Figura 20 mostram que houve
um aumento na quantidade de veículos recebidos diariamente, de 66 para 75
caminhões. Isso atendeu aos objetivos propostos e não influenciou o nível de
120
atendimento dentro do prazo, que permaneceu em aproximadamente 95%;
manteve-se a qualidade e a agilidade dos serviços prestados durante a descarga
dos caminhões.
6.3 REDUÇÃO DE CUSTOS
O aquecimento do mercado de venda de automóveis novos alterou algumas
rotinas da unidade de produção VP, primeiramente com a introdução da produção
em regime aos sábados. Com a manutenção dessa situação, foi necessário criar um
turno adicional para aumentar a produção e, com isso, foi necessária a admissão de
mão-de-obra. Contudo, os dados referentes aos custos operacionais foram
tabulados para desconsiderar essas situações e não prejudicar a qualidade dos
resultados.
Então, tomou-se como base os custos operacionais por veículo produzido do
ano de 2006, de onde foram subtraídos os valores médios das reduções de custos
ocorridas em conseqüências das ações de produtividade, totalizando o custo final.
Esses custos foram apresentados conforme categoria contábil utilizada pela
montadora, descritos a seguir:
•
Serviços comprados (mão-de-obra do provedor logístico).
•
Manutenção e suprimentos de equipamentos industriais devido à redução do
uso de dois rebocadores elétricos e uma empilhadeira.
•
Combustível para movimentar os referidos equipamentos industriais.
121
As Figuras 21 e 22 mostram a redução de custo por tipo de despesa
operacional, analisando a área de logística e a unidade de produção VP,
respectivamente.
[R$/veículos]
86
85,5
0,1
0,2
3,4
85
84
83
81,8
82
81
base 2006
combustível
manutenção
serviços comprados
custo final
Figura 21 - Redução de custos por veículo produzido na logística
[R$/veículos]
305
303,9
304
0,1
0,2
3,4
303
302
301
300,2
300
299
base 2006
combustível
manutenção
serviços comprados
Figura 22 - Redução no custo por veículo produzido da unidade de produção
custo final
122
A redução total foi de R$ 3,70 por veículo produzido, somando-se as
despesas evitadas com combustíveis (R$ 0,10/veíc.) e com a manutenção de
veículos industriais retirados do processo (R$ 0,20/veíc.). O valor dos serviços
prestados pelo provedor logístico foi reduzido, em conseqüência da otimização do
seu processo e da redução da quantidade de mão-de-obra. Para a montadora, essa
redução ocorreu nas despesas com serviços comprados, em que se observou a
maior redução dos custos (R$ 3,40/veíc.). No entanto, é importante salientar que,
com a retirada do processo de quatro veículos industriais, o fluxo de veículos
melhorou e o risco de acidentes foi reduzido, mesmo que esses benefícios não
sejam mensuráveis.
A Tabela 6 mostra a redução do custo de veículos, tanto na área de logística,
quanto na unidade de produção VP.
Tabela 6 – Redução de custos operacionais
Custo por veículo
[R$/veiculos produzidos]
Antes
Situação
Depois
Variação
Área de Logística
85,50
81,85
-4,3%
Unidade de Produção VP
303,86
300,20
-1,2%
Tanto nas Figuras 21 e 22, quanto na Tabela 6, a redução de custos obtida
(R$ 3,70/veíc.) mostra o impacto nas despesas da área de logística e na unidade de
produção VP. As bases são diferentes, ou seja, as despesas da área de logística
estão contidas nas despesas da unidade de produção, por isso apresentam
percentuais diferentes. O impacto dos valores reduzidos nas despesas da área de
logística foi de 4,3 % e de 1,2% nos custos da unidade de produção.
123
Os valores dos custos operacionais tomados como base excluem os custos
com a mão-de-obra dos empregados da montadora, tanto para a unidade de
produção, quanto para a área de logística.
124
7 CONCLUSÃO
O presente trabalho analisou os resultados obtidos em produtividade,
qualidade e custos, a partir da implantação de conceitos da Produção Enxuta em um
provedor de serviços logísticos de uma indústria automobilística. Também avaliou as
dificuldades ocorridas na transferência de conhecimentos entre uma montadora de
automóveis e o seu fornecedor de serviços logísticos, com relação ao desempenho
do trabalho em conjunto na redução mútua de seus custos operacionais. Dessa
forma, o estudo também almejou contribuir, com base nas lições aprendidas, para o
desenvolvimento regional que envolvem a transferência de conhecimentos entre
empresas parceiras locais.
Os resultados apresentados e discutidos atingiram as metas propostas e
corresponderam às expectativas da montadora em seu empreendimento em
parceria com seu provedor de serviços logísticos. As otimizações realizadas nas
atividades de logística contribuíram para o aumento da eficiência na execução das
atividades do provedor logístico e, conseqüentemente, reduziu-se a necessidade
dessa mão-de-obra. Estas ações também permitiram a retirada do processo de
veículos industriais, o que possibilitou a redução do consumo de combustível, de
materiais de manutenção e de suprimentos para esses equipamentos. Os resultados
também apresentaram melhoria nas condições de trabalho, com a redução de
condições inseguras e riscos de acidentes, sejam em postos fixos, sejam na criação
de um fluxo ordenado e padronizado dos veículos industriais.
A indústria automobilística é responsável por uma parcela dos desperdícios
ocorridos nas atividades de seu parceiro de serviços logísticos. Muitas ações foram
realizadas sem o planejamento adequado, o que onerou as atividades logísticas.
125
Exemplos disso são os transbordos realizados para se adequar o tipo e o tamanho
de embalagens de fornecimento a aquelas necessárias no local de consumo, e a
necessidade de se manter um terceiro turno para receber materiais para uma
produção que trabalha em regime de dois turnos.
O provedor logístico recebeu o conhecimento da aplicação de uma nova
metodologia, a qual ele poderá aplicar em outras unidades e obter os mesmos
benefícios. Contudo, durante o desenvolvimento deste projeto, observou-se falhas
de treinamento, de comunicação e de comprometimento. Para se aplicar
adequadamente a metodologia, há que se treinar e fornecer conhecimentos da
prática de cada ferramenta. O desdobramento dos objetivos da empresa em
objetivos
individuais
para
toda
a
média
liderança
poderia
assegurar
o
comprometimento de todos. Este conjunto de ações possibilitaria ao provedor
logístico desenvolver suas melhores práticas, tornando seus processos eficientes e
eficazes e garantindo-lhe uma vantagem competitiva.
As informações contidas neste trabalho podem contribuir com informações
para outras empresas que planejam transferir suas atividades para um provedor de
serviços logísticos (3PL) quanto a desenvolver um processo de melhoria contínua
em parceria com seu fornecedor ou contratante, compartilhando conhecimentos. No
entanto, se faz necessária uma abordagem mais ampla para ambos os casos.
A terceirização de atividades traz benefícios estratégicos e operacionais, mas
exige uma comunicação eficiente, parceria e comprometimento recíproco das partes
envolvidas, bem como definição clara e eficaz das atividades, dos objetivos e dos
indicadores de desempenho. Então, seria importante para um mercado em
desenvolvimento, como o Cone Leste Paulista, avaliar os benefícios, as dificuldades
encontradas e as soluções adotadas por parcerias entre empresas do setor
126
automobilístico e seus fornecedores de serviços logísticos. Esta pesquisa forneceria
dados sobre as melhores práticas encontradas e serviria de orientação para novos
empreendimentos, contribuindo, dessa forma, para a adoção de modelos eficientes
e para o crescimento do setor.
Ao se desenvolver um estudo que aborda a aplicação de conceitos da
Produção Enxuta em parcerias, a qual permite compartilhar conhecimentos entre
empresas brasileiras, estar-se-á contribuindo para o reconhecimento da importância
da relação eficiente entre cliente e fornecedor. Os resultados podem fornecer
benchmarking para desenvolver confiança mútua, redução da resistência às
mudanças, comunicação eficiente, cultura de compartilhar objetivos e estratégia de
redução de custos.
A soma destas duas propostas forneceria subsídios para elaborar os
requisitos para a contratação de um fornecedor e promover um relacionamento
adequado com ele. Para o fornecedor, estas informações seriam uma orientação
para o seu desenvolvimento quanto à capacidade de atender às necessidades do
mercado e, conseqüentemente, do seu cliente.
127
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133
GLOSSÁRIO
•
Advanced Shipping Notices: sistema de envio dos dados de nota fiscal
diretamente do emissor (fornecedor) para o recebedor (cliente), com o
objetivo de agilizar a entrada de material na empresa.
•
Andon: quadro indicador de parada de linha (OHNO, 1997).
•
Balanced Scorecard: gestão de desempenho da organização por meio de
indicadores de itens tangíveis e não-tangíveis.
•
Benchmarking: metodologia de identificação oportunidades de melhorias por
comparação com modelos pré-conceituados.
•
Best practice: melhores práticas, geralmente inseridas em banco de dados
para consultas futuras.
•
Bill of material: lista de materiais.
•
Carroceria: denominação de objeto (conjunto) montado na área de armação
da carroceria.
•
Cross-docking: recebimento de materias diretamente no ponto de uso.
•
Design: desenho, projeto, esboço.
•
Dolly / dollies: plataforma móvel para transporte de cargas.
•
Empowerment:
enriquecimento
da
atividade
com
responsabilidade
e
autonomia.
•
Feedback: informação de retorno, avaliação.
•
Fourth party logistics: provedor de serviços logísticos de integração de toda a
cadeia de suprimentos, incluindo também outros provedores, por meio de
organização e gerenciamento de recursos e tecnologia.
•
Heijunka: termo japonês para nivelamento da produção.
134
•
Housekeeping: utilização dos 5 sensos japoneses para organização do local
de trabalho.
•
In loco: termo em latim para designar a expressão “no local”.
•
Kit: conjunto de peças, componentes, ou materiais.
•
Knocked Down (KD): partes de conjuntos de peças do veículo produzidas
para suprir o mercado interno de reposição.
•
Know-how: conhecimento
•
Kaizen: filosofia japonesa sobre o processo de melhoria contínua.
•
Jidoka: termo japonês que designa a autonomação, ou seja, a automação
com toque humano.
•
Just-in-time: filosofia desenvolvida pela Toyota para o fluxo unitário de
material, que significa o material adequado, no tempo certo, no local correto e
na quantidade exata.
•
Layout: desenho esquemático de um local, processo ou instalação.
•
Lead time: tempo de duração do processo.
•
Lean: enxuto
•
Lean Manufacturing: produção enxuta
•
Marketing: mercadologia
•
Milk run: sistema de rota regular que circula por vários fornecedores
recebendo material ou componente e entregando embalagens vazias e
finalizando na empresa do cliente entregar o material recolhido e retirar as
embalagens vazias.
•
Mix: mistura, distribuição, uniforme ou não, de produtos diferentes numa linha
de montagem.
135
•
Muda: perda em japonês; identifica as atividades que não agregam valor ao
produto.
•
Mura: significa denivelamento em japonês e é o resultados de perdas que
causam irregularidades na produção.
•
Muri: termo japonês para sobrecarga de trabalho, tanto em pessoas, quanto
em máquinas e, respectivamente, causa falta de segurança e/ou quebra de
qualidade e quebra de máquinas e defeitos.
•
Outsourcing: termo em inglês que designa a terceirização de atividades.
•
Packing list: lista de embalagens com materiais recebidos.
•
Picking: separação de pedido no depósito para entrega e consumo no posto
de trabalho.
•
Plan, Do, Check e Act: fases da metodologia do PDCA desenvolvida por E.
Deming; em português, as ações são planejar, executar, controlar e agir.
•
Racks: dispositivos de armazenagem para manuseio de materiais em paletes,
geralmente horizontais.
•
Seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke: termos japoneses que designam os
cincos
sensos
(utilização,
ordenação,
arrumação,
padronização
e
autodisciplina)
•
Set pallet system: uma das desinações do transporte de materiais
seqüenciados para posto de trabalho.
•
Set up: tempo de troca de ferramentas.
•
Stakeholder: usuário, interessado ou cliente interno na organização.
•
Takt time: templo ciclo padrão, ou ritmo.
•
Teamwork: trabalho em equipe
136
•
Third party logistics: provedor de serviços logísticos para atividades
compreendidas entre fornecedores de partes e materiais, empresa e
distribuidores. As atividades são de transporte, armazenagem, gerenciamento
de inventário, embalagem e expedição.
•
Workshop: reunião de trabalho estruturada entre uma equipe multifuncional
para desenvolvimento de projetos.