gestão com foco nos processos - CONSEG

Transcrição

SECRETARIA DE ESTADO DOS NEGÓCIOS DA SEGURANÇA PÚBLICA
POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE SÃO PAULO
CENTRO DE APERFEIÇOAMENTO E ESTUDOS SUPERIORES
“CEL PM NELSON FREIRE TERRA”
CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS – 2007
GESTÃO COM FOCO NOS PROCESSOS:
ADMINISTRAÇÃO PELA EXCELÊNCIA
Cap PM REDCLIFF SIERRA DOS SANTOS – 50° BPM/I
São Paulo
2007
SECRETARIA DE ESTADO DOS NEGÓCIOS DA SEGURANÇA PÚBLICA
POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE SÃO PAULO
CENTRO DE APERFEIÇOAMENTO E ESTUDOS SUPERIORES
“CEL PM NELSON FREIRE TERRA”
CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS – 2007
GESTÃO COM FOCO NOS PROCESSOS:
ADMINISTRAÇÃO PELA EXCELÊNCIA
Cap PM REDCLIFF SIERRA DOS SANTOS – 50° BPM/I
Monografia de conclusão de curso, sob
orientação
ALDARVIS
São Paulo
2007
do
Cel
Res
PM
RENATO
Dedicatória
Às minhas filhas, Mayara Yainã e Taynara Yrani,
pela compreensão por minha ausência durante a
confecção deste trabalho.
Ao meu saudoso pai e à minha mãe, por
contribuírem em ser o homem que sou.
Ao meu irmão, pelo infindável apoio e incentivo a
continuar.
À minha companheira, pelo amor, compreensão,
dedicação e incentivo nos momentos mais difíceis.
Agradecimentos
A Deus, por mais esta oportunidade de evolução.
Ao Cel Res PM RENATO ALDARVIS, pelas sábias e
valiosas orientações nos momentos de dúvida.
Ao Maj PM SÍLVIO JOSÉ DE SOUZA, que figurou
como meu co-orientador, pela sua paciência.
Ao Ten PM JACINTHO DEL VECCHIO JUNIOR,
pela colaboração e por suas inúmeras instigações.
Aos Oficiais, Praças e Funcionários Civis das
diversas OPM envolvidas, pelo apoio na elaboração desta
obra.
Ao Comando do CAES, Instrutores, Professores e
demais integrantes dessa digna casa de ensino, pelos
conhecimentos que foram transmitidos.
Epígrafe
SER EMPREENDEDOR
Uma pessoa inteligente aprende
com seus erros, uma pessoa sábia
aprende com os erros dos outros...
Ser um empreendedor é executar os sonhos, mesmo
que haja riscos. É enfrentar os problemas, mesmo não
tendo forças. É caminhar por lugares desconhecidos,
mesmo sem bússola. É tomar atitudes que ninguém
tomou. É ter a consciência de que quem vence sem
obstáculos triunfa sem glória. É não esperar uma herança,
mas construir uma história...
... Como empreendedor você errará diversas vezes,
mas esse é o preço da conquista. Não há vitórias sem
derrotas e nem pódio sem labuta.
Página constante do livro: “Dez Leis para Ser Feliz”
RESUMO
Podemos observar sensíveis modificações na Polícia Militar desde que foi iniciada a
implantação da Gestão Contemporânea pela Qualidade, gestão que engloba, dentre
outros fatores, a gestão com foco nos processos. Essa gestão é definida como o
direcionamento de todas as ações do processo para o pleno atendimento das
pessoas da comunidade nas questões de segurança pública ao alcance da Polícia
Militar. A busca da excelência operacional tem como alicerce a análise da
capacidade dos recursos humanos e nos processos de serviços operacionais e este,
tem por meta contemplar maior adequação do serviço prestado ao uso a que se
destina. O objetivo básico desse modelo de Gestão está focado na atenção
dispensada aos clientes da Organização, priorizando a padronização dos métodos
de trabalho, combatendo diretamente a variabilidade do processo de produção de
serviços, buscando a eliminação dos erros, garantindo a satisfação do cliente,
melhorando inclusive o processo, garantindo um serviço seguro e com qualidade. A
presente monografia está na área de concentração em ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
CONTEMPORÂNEA e a linha de pesquisa em GESTÃO PELA QUALIDADE. A
delimitação espacial refere-se às Subunidades operacionais (Cia PM). Cada vez
mais fica latente que, meramente, satisfazer as necessidades dos clientes não
basta; é preciso ir além, buscar cada vez mais a excelência dos serviços, superar as
expectativas dos clientes. Com esse escopo é que se busca a manutenção no
mercado, a evolução na prestação de serviços, estabelecendo a premissa de que o
cliente é a razão maior de existência da organização.
ABSTRACT
We can observe great modifications in the Military Police since the beginning of the
Quality Contemporary Management implantation. This wide concept of management
treats on the management with focus in the processes, amongst other factors. This
management is defined as the aiming of all the actions of the process for the
community’s full attendance, in order to solve questions of public security. The seek
of operational excellence has as foundation the analysis of the capacity of the human
resources, as soon as the reliability of operational services’ processes, and it has as
scope to contemplate better adequacy of the service offered according to its goals.
The basic objective of this model of Management is focused in the attention paid to
the citizens, giving priority to the gauged working methods, fighting directly against
the process of production of services’ variability, searching the elimination of the
errors, guaranteeing the customer’s satisfaction, and also improving the process,
certifying a safe and high-qualified service. The present monograph has as its area of
concentration the CONTEMPORARY PUBLIC ADMINISTRATION and as its line of
research the MANAGEMENT FOR the QUALITY. Its space delimitation mentions the
Operational Companies (Cia PM). In the long run, it becomes more latent that merely
satisfy the customers’ necessities is not enough; it is necessary to go beyond it, and
search each time more the excellence of the services, in order to surpass the
customers’ expectations, to reach these aims. With this target it is reached
institution’s survival and the rendering of services’ evolution, establishing as premise
the idea that the customer is the greatest reason of the organization’s existence.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 -
Representação do Sistema de Avaliação de Gestão da Polícia Militar16
Figura 2 -
Gestão de processos na Polícia Militar................................................17
Figura 3 -
O sucesso organizacional. Modelo esquemático das interações
gerenciais-organizacionais-societais..................................................................59
Figura 4 -
Modelo básico de motivação................................................................63
Figura 5 -
Hierarquia das necessidades de Maslow.............................................64
Figura 6 -
Paralelo entre as necessidades humanas e da organização. ..............65
Figura 7 -
Modelo de Vroom.................................................................................67
Figura 8 -
O processo e seus elementos..............................................................74
Figura 9 -
O Modelo Tachizawa de Gestão de Pessoas ......................................77
Figura 10 -
Etapas básicas de um processo.......................................................85
Figura 11 -
Fluxo de processos – por onde passam seus processos.................86
Figura 12 -
Macrofluxo do processo de negócio.................................................89
Figura 13 -
As fases da vida de um processo de negócio ..................................90
Figura 14 -
Processo de serviço .......................................................................101
Figura 15 -
Estruturas funcionais – impacto das barreiras de comunicações...104
Figura 16 -
Organograma da Secretaria de Segurança Pública. ......................106
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 -
Cronograma de execução de tarefas...................................................18
Tabela 2 -
Evolução histórica: anos 1998 e 1999. ................................................39
Tabela 3 -
Tabela 4 -
Tabela 5 -
Tabela 6 -
Concepções de homem nas diversas teorias organizacionais.............62
Tabela 7 -
Fatores higiênicos e motivadores, segundo Herzberg. ........................65
Tabela 8 -
Pressupostos das teorias X e Y de McGregor. ....................................66
Tabela 9 -
Como as empresas obtêm o comprometimento dos funcionários. ......70
Tabela 10 -
A Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas. ....................76
Tabela 11 -
Etapas de implementação de gestão orientada por processos. .......93
Tabela 12 -
Estrutura Funcional e Estrutura por Processos. ...............................95
Tabela 13 -
Pressupostos clássicos sobre resistência à mudança e possíveis
contrapressupostos. ...........................................................................................98
Tabela 14 -
Tópicos associados à Gestão por Processos.................................100
Tabela 15 -
Diferenças entre Serviços e Bens Físicos. .....................................134
Tabela 16 -
Sugestão de Indicadores para os processos de polícia ostensiva. 148
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
SIGLA
SIGNIFICADO POR EXTENSO
ASSS
Administração Superior da Sede da Secretaria
B Op
Base Operacional
BCM
Base Comunitária Móvel
BCS
Base Comunitária de Segurança
BCSD
BO/PM – TC
Base Comunitária de Segurança Distrital
Boletim de Ocorrências Policial Militar – Termo
Circunstanciado
CAO
Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais
CEDEC
Coordenadoria Estadual de Defesa Civil
Cia PM
Companhia de Polícia Militar
CONSEG
Conselho Comunitário de Segurança
COPOM
Centro de Operações da Polícia Militar
CQT
Controle da Qualidade Total
CSP
Curso Superior de Polícia
DETRAN
Departamento Estadual de Trânsito
EAD
Ensino à Distância
EM/PM
Estado Maior da Polícia Militar
FDG
Fundação de Desenvolvimento Gerencial
FGV
Fundação Getúlio Vargas
FNQ
Fundação Nacional da Qualidade
FPNQ
Fundação para o Prêmio Nacional de Qualidade
FT
Força Tática
GE
General Eletric
IAQ
Internacional Academy for Quality
ISO
International Organization Standardization
JCC
MARE
Jovens Construindo a Cidadania
Ministério da Administração Federal e Reforma do
Estado
OPM
Organização Policial Militar
OTAN
Organização do Tratado do Atlântico Norte
PBQP
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
PDCA
As letras correspondem às iniciais, em Inglês, das
palavras: Plan, Do, Check e Act
PMESP
Polícia Militar do Estado de São Paulo
PMMG
Polícia Militar de Minas Gerais
PPGEP/UFSC
Programa de Pós-graduação em Engenharia de
Produção da Universidade Federal de Santa Catarina
PPM
Posto Policial Militar
PPMQ
Programa Polícia Militar da Qualidade
PPQG
Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão
PPQPSV
Programa Permanente de Qualidade e Produtividade no
Serviço Público
PQSP
Programa de Qualidade no Serviço Público
PQT
Programa de Qualidade Total
PROERD
Programa Educacional de Resistência às Drogas e à
Violência
RAE
Revista de Administração de Empresas
SAC
Serviço de Atendimento ao Cliente
SCEJ
O Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do Japão
As letras correspondem às iniciais, em Inglês, das
palavras: Standard, Do, Check e Act
SDCA
SEBRAE
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas
SENAI/DN
Serviço Nacional da Indústria – Departamento Nacional
SINDEC
Sistema Nacional de Defesa Civil
SJD
SSP
Seção de Justiça e Disciplina
Secretaria de Estado dos Negócios da Segurança
Pública
TRT/SP
Tribunal Regional do Trabalho – São Paulo
UBQ
União Brasileira da Qualidade
UFMG
Universidade Federal de Minas Gerais
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.........................................................................................15
1
REFERENCIAL TEÓRICO................................................................24
1.1
Livros ..............................................................................................................24
1.2
Monografias e Dissertações de Mestrado.......................................................25
1.3
Manuais, Apostilas e Normas .........................................................................25
1.4
Internet............................................................................................................26
1.5
Artigos e Publicações .....................................................................................27
2
HISTÓRICO DA QUALIDADE ..........................................................28
2.1
A Busca da Qualidade ....................................................................................28
2.2
A Gestão pela Qualidade total ........................................................................31
2.2.1
A Qualidade Total no Japão do pós-guerra ..................................................32
2.2.2
A Qualidade Total no mundo moderno .........................................................34
2.2.3
A Qualidade Total no Brasil ..........................................................................36
2.2.4
A Qualidade Total na Polícia Militar..............................................................37
3
A POLÍCIA OSTENSIVA DE SEGURANÇA ....................................42
3.1
O papel da Polícia Ostensiva de Segurança ..................................................42
3.1.1
Conceituação Legal ......................................................................................44
3.1.2
Objetivos a serem alcançados......................................................................45
3.1.2.1
Visibilidade .................................................................................................45
3.1.2.2
Cobertura....................................................................................................46
3.1.2.3
Resposta rápida .........................................................................................47
3.1.2.4
Acessibilidade.............................................................................................47
3.1.2.5
Eficácia – Resultados a longo prazo ..........................................................48
3.1.3
A híbrida atividade da Polícia de Segurança: polícia ostensiva e polícia
judiciária........................................................................................................50
3.2
3.2.1
A Estrutura do Policiamento Ostensivo...........................................................51
Programas de Policiamento..........................................................................52
4
GESTÃO DE PESSOAS ...................................................................57
4.1
A importância das pessoas para as organizações..........................................60
4.2
A motivação como base para o comprometimento humano ...........................61
4.3
O comprometimento das pessoas ..................................................................68
4.4
Os grandes Gurus da Qualidade ....................................................................71
4.5
Conceitos e evolução da Gestão de Pessoas ................................................72
4.6
Objetivos da Gestão de Pessoas....................................................................77
4.7
A importância da Gestão de Pessoas.............................................................78
4.8
Considerações gerais sobre a Gestão de Pessoas ........................................80
5
GESTÃO DE PROCESSOS..............................................................83
5.1
A Gestão de Processos ..................................................................................83
5.1.1
O que é processo? .......................................................................................84
5.1.2
Tipos de Processo ........................................................................................87
5.1.3
Elementos de um processo ..........................................................................88
5.1.4
As fases de um processo..............................................................................89
5.1.5
Estrutura funcional e estrutura por processos ..............................................93
5.1.6
Transição para processos.............................................................................95
5.1.7
Mudança organizacional...............................................................................96
5.1.8
O “Processo Corporação”...........................................................................100
5.1.9
Segurança pública: Processo multifuncional ..............................................102
5.1.9.1
Breve histórico..........................................................................................102
5.1.9.2
Processo Multifuncional............................................................................103
5.1.9.3
Como funciona a Secretaria de Segurança Pública .................................105
5.1.9.4
Quais são as instituições que a compõe ..................................................106
5.1.9.5
Atribuições de cada instituição .................................................................108
5.1.9.6
Quais necessidades de ordem pública a serem satisfeitas ......................111
5.1.10 Complementaridade de ações ....................................................................116
5.1.11 Companhia de Policiamento: Unidade básica de produção dos serviços de
polícia ostensiva .........................................................................................118
5.1.11.1 Caracterização estrutural..........................................................................118
5.1.11.2 Identificação das Cias PM com território habitado – Comunidades..........119
5.1.11.3 Identificação dos clientes e suas necessidades .......................................119
5.1.11.4 Detentora dos meios físicos: seres humanos e equipamentos.................121
5.1.11.5 Autoridade de resposta na área territorial.................................................122
5.1.12 Companhia de Policiamento e o processo de prestação de serviços de
polícia ostensiva .........................................................................................122
5.1.12.1 Programas de policiamento na Cia PM ....................................................124
5.1.12.2 Atividades policiais especializadas: complementaridade da polícia
ostensiva ..................................................................................................125
6
EXCÊLENCIA NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS..........................127
6.1
Qualidade em serviços .................................................................................131
6.1.1
Conceituação de qualidade em serviços ....................................................132
6.1.2
Características dos serviços .......................................................................134
6.2
A Polícia Militar como prestadora de serviços ..............................................136
6.3
Atributos exigidos à Polícia Militar para ser vista como uma prestadora de
serviços excelentes.......................................................................................139
6.4
7
Considerações finais.....................................................................................144
PROPOSTA DA MONOGRAFIA: A CIA PM GERIDA COM FOCO
NOS PROCESSOS ...............................................................................146
CONCLUSÂO ........................................................................................150
REFERÊNCIAS .....................................................................................154
INTRODUÇÃO
A Gestão Contemporânea pela Qualidade, que tem início na
Polícia Militar com a edição da DIRETRIZ Nº PM6-001/96 de 24Jan96, a
qual estabelece normas gerais para implantação do Programa de Qualidade
Total na PMESP, é um modelo gerencial que, na Polícia Militar do Estado de
São Paulo, concentra seus esforços no processo produtivo de serviços,
direcionando forças para o atendimento dos clientes, sejam eles internos ou
externos à Corporação.
A contínua busca pela melhoria na qualidade de sua prestação de
serviços denota um esforço por agregar qualidade nos seus processos
operacionais, dando ênfase à análise das causas e não mais à atenção
exclusiva aos efeitos, criando-se, a partir daí, novas posturas gerenciais que
visam a harmonizar metas operacionais, táticas e estratégicas.
Podemos assim observar sensíveis modificações desde que foi
iniciada a implantação da Gestão Contemporânea pela Qualidade, gestão
que engloba, dentre outros fatores, a gestão com foco nos processos.
Essa gestão é definida como o direcionamento de todas as ações
do processo para o pleno atendimento das pessoas da comunidade nas
questões de segurança pública ao alcance da Polícia Militar. A busca da
excelência operacional tem como alicerce a análise da capacidade dos
recursos humanos e os processos de serviços operacionais.
Na Gestão de Processos, o impacto maior é sem dúvida na
Gestão de Processos Operacionais, que tem por meta contemplar maior
adequação do serviço prestado ao uso a que se destina. Estes resultados
são de fácil percepção, já que os métodos de trabalho são padronizados. O
objetivo básico desse modelo de Gestão está focado na atenção dispensada
aos clientes da Organização.
Introdução
16
A presente monografia pretende abordar o assunto na área de
concentração da ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA CONTEMPORÂNEA, na
subárea QUALIDADE TOTAL e na linha de pesquisa em GESTÃO PELA
QUALIDADE.
O subsistema gestão de processos é a área foco em que se
delimita o universo bibliográfico para estudos. O autor se apóia no modelo
sistêmico de avaliação de gestão adotado pela Polícia Militar por meio da
DIRETRIZ Nº PM6-001/30/04 de 01Mai04, a qual estabeleceu os critérios de
excelência para a avaliação e certificação da gestão das Organizações
Policiais Militares (OPM) no nível de comando igual ou superior a BPM ou
equivalente, operacionais ou administrativas, para definir esta delimitação, o
que se visualiza na figura a seguir.
Figura 1 - Representação do Sistema de Avaliação de Gestão da Polícia Militar
Fonte: FPNQ. Critérios de excelência. (Adaptado).
Introdução
17
O estudo em questão recai sobre os processos de produção de
serviços
(operacionais),
excluindo-se
os
processos
de
apoio
(administrativos) e as atividades complementares (ação excepcional e
aditiva), como ilustrado na figura a seguir.
Figura 2 - Gestão de processos na Polícia Militar
Fonte: FPNQ. Critérios de excelência. (Adaptado).
Dentro desse universo de gestão, qual seja, a Gestão de
Processos de Produção de Serviços (Operacionais), esta pesquisa procurará
abordar a gestão destes processos usando como referencial uma
Subunidade Operacional – Companhia de Polícia Militar.
Parece incorreto conceitualmente abordar o assunto relativo à
Gestão de Processos Operacionais focando apenas o nível de Subunidade
Operacional, já que não se pode desmembrar uma Subunidade Operacional
do contexto organizacional no qual está inserida. À primeira vista, seria mais
coerente e apropriada a abordagem em nível de OPM – Batalhão de Polícia
Militar, principalmente no tocante à liderança e a emanação de estratégias e
planos operacionais, em razão do planejamento estar a cargo desse órgão
por força da Lei 616/74 de 17 dez. 1974, que dispõe sobre a organização
básica da PMESP.
Para alguns estudiosos, tal prática não é impossível, e é até
salutar em algumas circunstâncias. Dorodame Moura Leitão (1996, p. 153)
diz que dentro de um ponto de vista conceitual e metodológico, não faz
Introdução
18
sentido a realização de reflexões estratégicas por parte de órgãos
operacionais.
Entretanto,
tal
recomendação
não
deve
ser
seguida
rigidamente. Existem situações em que podem ser aceitas e até incentivadas
atividades de planejamento estratégico nos órgãos operacionais. Como
exemplos, podemos citar a grandiosidade da nossa Organização e a
diversidade de atividades desenvolvidas por uma Cia PM, o que é motivo
suficiente para a propositura do trabalho nos termos em que a fazemos.
O cronograma abaixo define a execução das tarefas:
Tabela 1 -
Cronograma de execução de tarefas
Fonte: Autor.
A busca pela Qualidade Total surge da necessidade das
organizações cumprirem metas de realização interna, buscando a própria
sobrevivência num mercado cada vez mais exigente.
Renato Aldarvis (1997, p. 27), em sua monografia, ao tratar da
importância da gestão pela qualidade no mundo contemporâneo, ressalta
que: “a qualidade é um requisito mundial, todos os alienados a tal fato estão
fadados a não sobreviver no mundo competitivo e superpovoado em que
Introdução
19
vivemos”. Complementa dizendo que: “as organizações devem reconhecer
na qualidade a legitimidade das suas existências. Nenhuma organização tem
um fim em si mesma: o corporativismo é danoso e desonesto”.
Cada vez mais fica latente que, meramente, satisfazer as
necessidades dos clientes não basta; é preciso ir além, buscar cada vez
mais a excelência dos serviços, superar as expectativas dos clientes. Com
esse escopo é que se busca a manutenção no mercado, a evolução na
prestação de serviços, estabelecendo a premissa de que o cliente é a razão
maior de existência da Organização.
Os objetivos deste trabalho são os de:
•
Mostrar que o foco nos processos é a base para assegurar
a qualidade na prestação dos serviços policiais-militares:
o Diminuindo sensivelmente os índices criminais nas
localidades;
o Aumentando o grau de satisfação dos clientes
internos e externos;
o Diminuindo a incidência de erros profissionais; e
o Diminuindo
o
número
de
reclamações
na
Corregedoria da Polícia Militar e Ouvidoria das
Polícias.
•
Constatar que a melhoria contínua dos processos se dá
enfatizando a relação entre causas e efeitos;
•
Evidenciar que o enfoque nos processos traduz-se em fator
de excelência operacional; e
Introdução
20
•
Colaborar na pesquisa e esclarecimento de conceitos.
A Subunidade Operacional – Cia PM, consiste na unidade de
produção de serviços policiais militares da polícia de segurança, visto que
nas Unidades especializadas a sistemática é diferente. Logo, a Cia PM
necessita otimizar o seu desempenho, vez que pelo esforço acumulado das
Cias PM, os Batalhões de Polícia Militar, os Comandos de Policiamento de
Área, os Grandes Comandos e a própria Corporação alcançam seus
resultados.
O problema estudado por esta monografia é o enfoque centrado
exclusivamente em resultados ou nos efeitos de atividade operacional
policial militar, ou seja, exclusivamente no serviço (resultado) que é
produzido, quando o enfoque deveria ser centrado no processo, enfatizando
a relação entre causas e efeitos.
Os processos de produção de serviços operacionais de uma Cia
PM podem ser segmentados em atividades ligadas à prevenção como o
policiamento escolar, policiamento comunitário e atividades ligadas à
resposta às solicitações, como é o caso da radiopatrulha. Quando
enfatizamos que o enfoque deve se centrado no processo, significa que
devemos estruturar, padronizar, treinar e operacionalizar estes processos de
forma distinta, medindo-os também de forma apartada, com indicadores
próprios para cada atividade.
Todo processo, e especialmente o de serviço, tem uma razão
para existir, devendo resultar em serviços que correspondam a uma utilidade
ou necessidade, promovendo com isso a satisfação de quem o solicita. Sob
essa perspectiva, portanto, um processo deve ser entendido como um
conjunto de elementos mínimos e necessários para que se produza um bem
ou serviço. Como nos ensina Kaoru Ishikawa (1997, p. 64), o processo se
traduz em “um conjunto de fatores de causa, que combinados, produzem
como resultado final um produto”.
Introdução
21
A justificativa para este estudo recai na tese de que a gestão de
uma Cia PM é globalizada e seus gestores têm como únicos focos o
funcionamento dos programas de policiamento e a busca pela diminuição
dos índices criminais. Podemos notar uma preocupação da Instituição em
melhorar a qualidade dos seus serviços, o que a levou estabelecer objetivos
organizacionais, onde, dentre outros, citamos:
•
Sistematizar e controlar os processos operacionais e
administrativos, visando a diminuir os índices criminais;
•
Buscar a padronização dos procedimentos operacionais
policiais militares; e
•
Criar mecanismos que incentivem a participação dos
policiais militares na apresentação de sugestões para o
aperfeiçoamento contínuo da Instituição.
A hipótese é o dimensionamento dos programas de policiamento
de forma convencional, considerando, entretanto, a fixação de efetivos,
treinamento próprio para cada atividade e desenvolvimento de indicadores
próprios, com análise crítica mensal, distribuição de metas de alcance, de
forma individualizada, tanto para as atividades de prevenção como para as
atividades de resposta às solicitações.
A Gestão pela Qualidade Total dispõe de ferramentas estatísticas,
que levam o nome de “Ferramentas da Qualidade”, e, nesse campo, Renato
Aldarvis (1997, p. 107), em obra acima citada, esclarece que:
Elas sozinhas não solucionam problemas de qualidade, elas
produzem dados que após a submissão ao processo
inteligente, transformam-se em elementos de diagnóstico.
Outra característica das ferramentas é a necessidade de
que as pessoas envolvidas nos processos se familiarizem
com elas e encontrem confiabilidade em suas informações.
Introdução
22
As ferramentas de controle de processos de qualidade destinamse ao monitoramento dos processos, diagnosticando defeitos e contribuindo
com os seus aperfeiçoamentos. A garantia da qualidade se dá com a
padronização do processo produtivo, minimizando as possibilidades da
ocorrência da variabilidade.
A busca constante da atualização dos processos operacionais
permitirá que as necessidades dos clientes sejam não só satisfeitas como
também superadas, levando-se em conta, inclusive, a satisfação das
necessidades da própria Organização.
A metodologia empregada baseia-se no método hipotéticodedutivo (indutivo-dedutivo), através de pesquisas bibliográficas, sites da
Internet, entrevistas com o Orientador, com a finalidade de constatar a
gestão dos processos em Subunidades Operacionais (Cia PM).
São oito os capítulos que comporão a estrutura desta monografia,
cujos conteúdos são descritos abaixo sucintamente.
O primeiro traz o referencial teórico que serviu de base para a
confecção deste trabalho monográfico.
O segundo procura apresentar um breve histórico da Qualidade
Total, referenciando o percurso do conceito da qualidade, a gestões de
qualidade no Japão do pós-guerra e no mundo moderno, a gestão de
qualidade no Brasil, no estado de São Paulo e, finalmente, a gestão pela
qualidade total na Polícia Militar do Estado de São Paulo.
O terceiro pretende demonstrar o papel da polícia ostensiva, as
conceituações legais e como está estruturado o policiamento, enfatizando
seus programas de policiamento, tanto os de atividades preventivas como
aqueles ligados às respostas às solicitações.
O quarto pretende abordar as estratégias adotadas pela
Organização na Gestão de Pessoas, um dos componentes básicos para o
caminho da excelência operacional.
Introdução
23
O quinto pretende abordar, de forma ampla, a Gestão de
Processos, a multifuncionalidade do processo de segurança pública,
enfatizando o “Processo Corporação” – denominação atribuída aos
processos específicos da Polícia Militar do Estado de São Paulo, com
enfoque maior na unidade básica de prestação de serviços, qual seja, a Cia
PM.
O sexto capítulo pretende ter como foco a excelência na
prestação de serviços, caracterizando a Corporação como uma prestadora
de serviços, focando, inclusive, os atributos básicos necessários para uma
prestação de serviços com excelência.
O sétimo capítulo apresenta a gestão de uma Cia PM com foco
nos seus processos, proposta desta pesquisa.
Capítulo
1
REFERENCIAL TEÓRICO
O tema escolhido dispõe de um grande acervo bibliográfico. Este capítulo
tem por finalidade apresentar as fontes escritas que serviram de subsídio para a
confecção desta obra.
1.1
Livros
Os livros “Gestão de pessoas – o novo papel dos recursos humanos nas
organizações” e “Recursos humanos”, ambos de Idalberto Chiavenato, foram
grandes referenciais para as reflexões apresentadas no capítulo Gestão de
Pessoas, práticas que devem ser constantemente incentivadas na nossa
Organização. As obras de Abraham H. Maslow, “Maslow no gerenciamento” e
“Motivation and personality”, contribuíram sobremaneira para o reconhecimento das
necessidades humanas e a forma como trabalhá-las positivamente, em favor da
administração da organização.
Com respeito à Gestão de Processos, Tadeu Cruz com sua obra
“Sistemas, Métodos & Processos: administrando organizações por meio de
processos de negócios”, L. G. Almeida, através do livro “Gestão do processo e a
gestão estratégica”, trouxeram os esclarecimentos doutrinários necessários à
compreensão do que vem a ser uma gestão com foco nos seus processos
produtivos, caracterizando inclusive, os benefícios de se optar por essa gestão.
Quanto a Excelência na Prestação de Serviços, podemos citar as obras
de Alexandre Luzzi Las Casas, “Marketing de serviços”, a obra de Irineu G. N.
Gianesi e Henrique Luiz Corrêa, “Administração estratégica de serviços: operações
para satisfação do cliente” e a obra de Valarie A. Zeithaml e M. J. Bitner, “Service
Referencial Teórico
25
Marketing”, as quais enriqueceram o estudo monográfico, dando-lhe credibilidade na
abordagem do tema.
1.2
Monografias e Dissertações de Mestrado
As monografias do C.A.O. e do C.S.P. do então Cap PM e Ten Cel PM
Renato Aldarvis, respectivamente, proporcionaram suporte para a contextualização
do tema abordado.
Outros trabalhos monográficos contribuíram sobremaneira, com a defesa
da tese proposta, referenciamos as monografias do C.S.P. do então Ten Cel PM
Renato Aldarvis e do então Ten Cel PM Miguel Libório Cavalcanti Neto e as
monografias do C.A.O. do então Cap PM Raul Galindo e do então Cap PM Sílvio
José de Souza, e no capítulo de Gestão de Pessoas, o trabalho monográfico do
então Ten Cel PM Washington Luiz Gaiotto.
No campo da motivação voltada para a gestão de qualidade, podemos
citar a contribuição das reflexões apresentadas por Cezar Augusto Oliveira em sua
Dissertação de Mestrado da PPGEP/UFSC.
1.3
Manuais, Apostilas e Normas
O Manual do Programa de Qualidade no Serviço Público (PQSP),
desenvolvido pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, por meio da
Secretaria de Gestão, que trata de orientações para implantação do Modelo de
Excelência em Gestão Pública pela Qualidade.
O Decreto Estadual nº 40.536 de 12 dez. 1995, Institui o Programa
Permanente de Qualidade e Produtividade no Serviço Público.
26
As diretrizes nº PM6-001/96 de 24 jan. 1996, nº PM6-001/30/03 de 17
dez. 2003 e nº PM6-001/30/04 de 01 mar. 2004 demonstram a oportunidade e
viabilidade do tema escolhido, para a nossa organização, dando ainda respaldo para
a defesa do tema, pois o assunto tratado está em sintonia com os objetivos
organizacionais da Corporação.
O conjunto de diretrizes que tratam dos mais diversos programas de
policiamento da Polícia Militar do Estado de São Paulo são: a Diretriz nº PM3007/02/05, que disciplina o Programa de Força Tática (FT) nas OPM Territoriais;
Diretriz nº PM3-015/02/05, que disciplina o Programa de Policiamento Comunitário;
Diretriz nº PM3-014/02/05, que disciplina o Programa de Policiamento Escolar;
Diretriz nº PM3-012/02/05, que disciplina o Programa de Policiamento Integrado;
Diretriz nº PM3-005/02/05, que disciplina a implantação do Programa de
Policiamento com Motocicletas, e a Diretriz nº PM3-011/02/05, que disciplina o
Programa de Radiopatrulha no Estado de São Paulo.
Destacamos
a
contribuição
da
Apostila
do
Curso
de
Gestão
Contemporânea pela Qualidade da 6ª EM/PM, principalmente na caracterização de
uma organização prestadora de serviços com qualidade.
1.4
Internet
A consulta por meio eletrônico a organizações de ensino do país, permitiu
acrescentar à investigação defesas de pessoas renomadas, que contribuíram para a
comprovação da tese proposta.
1.5
27
Artigos e Publicações
Referenciamos os artigos de J. E. L Gonçalves na Revista de
Administração de Empresas, principalmente as publicações com os temas
“Processo, que processo?”, “As empresas são grandes coleções de processos” e “A
necessidade de reinventar as empresas”, que também nos serviu de suporte na
defesa da tese proposta, principalmente no tocante à atualidade e oportunidade do
tema.
Capítulo
2
2.1
HISTÓRICO DA QUALIDADE
A Busca da Qualidade
A Inglaterra, no século XVIII, é berço do movimento denominado
“Revolução Industrial”. Esse movimento alterou por completo a economia
européia e, em pouco tempo, toda a economia mundial, por haver propiciado
a mudança de um modelo econômico de base rural para uma economia
centrada nas indústrias manufatureiras, de produção em série e que criavam
condições propícias para a urbanização.
As indústrias manufatureiras, que se constituíram como as
primeiras células do desenvolvimento industrial-capitalista, transformavam a
matéria-prima em produtos de consumo, e, para tanto, necessitavam de
grande quantidade de mão-de-obra. Surge assim uma infinidade de
empregos, e nota-se um grande desenvolvimento nas nações onde se dá
com maior ênfase esse alargamento da produção em massa, ou seja,
principalmente na Inglaterra, na Alemanha e mais tardiamente nos Estados
Unidos.
Esse movimento industrial se expande, primeiramente, por toda a
Europa e, posteriormente, atinge o Novo Continente – a América. Cada país
promoveu sua industrialização conforme suas peculiaridades; manteve-se,
em linhas gerais, a idéia original, mas foi diversificada a forma de
operacionalizar essa industrialização. Por conta disso, surge o primeiro
fenômeno da industrialização que nos interessa mais diretamente, a saber, a
“despadronização industrial” – produtos sem utilidade ou funcionalidade fora
Histórico da Qualidade
29
do país produtor. Há que se ressaltar um dado interessante: os
equipamentos de produção em larga escala ainda não eram eles próprios
produzidos em larga escala. A produção de teares, de maquinário
siderúrgico e de usinagem ainda era produzida de maneira quase que
caseira. Logo, apesar de produzirem em larga escala, produziam artefatos
cujas peças, encaixes, modos de operação, entre outros, serviam apenas
para aquele lote, para aquela demanda de produtos daquela fábrica
específica.
O problema – despadronização industrial – tornou-se evidente na
1ª Grande Guerra Mundial, já que um grupo de países se aliou a fim de
combater um inimigo comum e, por conta da aliança, houve a troca de apoio
armamentista; esses países puderam verificar que produtos militares
fabricados fora de suas fronteiras eram, em geral, impróprios para as tropas
aliadas. Por exemplo, a fabricação da munição de um determinado país do
grupo aliado não estava dentro dos padrões de fabricação do armamento de
outro país do mesmo grupo aliado.
Só em 1935 que a Inglaterra, berço da Revolução Industrial,
estabeleceu os primeiros padrões normativos – “Padrões Normativos
Britânicos 600/2”, para serem aplicados no parque industrial da própria
Inglaterra, para que a indústria interna pudesse falar a mesma língua,
facilitando o inter-relacionamento entre fornecedores, aumentando a
produção industrial do país e, conseqüentemente, trazendo melhorias não
apenas no sentido operacional da produção, mas sobretudo gerando grande
redução de custos. Seguindo o exemplo da Inglaterra e, diante do que se viu
na Primeira Grande Guerra, os Estados Unidos, com a eclosão da Segunda
Grande Guerra, também trataram de criar suas próprias normas – “Padrões
Normativos Z-1”.
Com o fim da Segunda Grande Guerra e com a criação da
Organização do Tratado do Atlântico Norte (OTAN), os países integrantes
dessa Organização estabeleceram padrões industriais para a produção do
30
equipamento militar a ser utilizado por suas forças; assim, criaram as
Normas Mil-Q-5923C e Mil-Q-9858-A.
Para que o comércio entre os países pudesse prosperar, era
necessário que seus produtos fossem atrativos ao mercado internacional.
Conseqüentemente, nasce o desejo de produzir bens com características de
aceitabilidade mundial e, para tanto, surge a necessidade da padronização
industrial.
Nota-se uma preocupação, mesmo que indireta, com a qualidade
interna do produto, existente desde 1935, com os primeiros sinais de
padronização industrial, além da diversificação dos fornecedores de
produtos e serviços, que faz aumentar a preocupação com a qualidade
daquilo que é oferecido, já que é essa preocupação o grande referencial de
escolha no momento de se optar por este ou aquele fornecedor.
No ano de 1976, motivados pela necessidade de se encontrar um
consenso mundial de padronização de procedimentos, iniciam-se estudos
comparativos
das
normas
de
padronização
industrial
existentes,
especialmente as americanas e européias, através da Organização
Internacional para Normatização (International Organization Standardization
– ISO). O resultado surge em 1987 com a publicação da primeira série de
Normas Internacionais ISO 9000 composta pelas normas ISO 9000, ISO
9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004.
As normas ISO passam a garantir que as empresas certificadas
possuem uma padronização industrial de seus produtos e um sistema de
garantia da qualidade destes.
Além das normas ISO, outros mecanismos colaboraram no
despertar mundial para a qualidade dos produtos e serviços. A criação, em
1952, no Japão, do Prêmio Deming de Qualidade; em 1984 nos Estados
Unidos, é instituído o Prêmio Malcom Baldrige, ambos ofertados anualmente
a pessoas e organizações que tenham obtido destaque na tratativa do
Controle de Qualidade. No Brasil, citamos o Prêmio Nacional de Qualidade,
31
instituído em 1992 e dirigido às indústrias de manufaturas, organizações
prestadoras de serviços e pequenas empresas.
2.2
A Gestão pela Qualidade total
W. Edwards Deming nasce no ano de 1900, no oeste americano,
filho de um advogado e de uma senhora dedicada à arte da música. Sofreu
influências da intelectualidade do pai, da sensibilidade artística da mãe,
aliado ao fato de ter que aprender a sobreviver em um ambiente hostil. Estas
influências renderam-lhe características pessoais, devido ao que mais tarde
passou a ser conhecido como o ”Pai do Controle Estatístico da Qualidade”.
Este controle estatístico é o precursor da Gestão pela Qualidade Total.
Graduou-se
em Física
e
Matemática, tendo
desde logo
despertado grande interesse pelo estudo da estatística aplicada aos
processos industriais.
Na década de 30 conheceu Walter A. Shewart, um estatístico da
Bell Laboratories, que havia desenvolvido uma forma dos próprios operários
acompanharem e controlarem os altos e baixos dos seus processos
produtivos através de um gráfico, o “Gráfico de Controle”.
Com o início da Segunda Grande Guerra Mundial, exigiu-se um
esforço exagerado no setor industrial americano; constituía-se assim um
clima propício para as idéias de Deming, que inauguraram uma nova forma
de gerir processos produtivos através do controle estatístico. Deming
Influenciou algumas indústrias inseridas no esforço de guerra no sentido de
usar a estatística para melhorar a qualidade do material produzido. Com
isso, foi possível aos Estados Unidos produzirem suprimentos militares mais
baratos e nas quantidades necessárias.
32
Entretanto, com o fim do conflito mundial e a vitória dos aliados,
os Estados Unidos encontram-se numa situação extremamente privilegiada.
Já era nessa época o país de maior produção industrial do mundo, e, com
uma economia interna privilegiada, o clima, agora, torna-se propício ao
consumismo, a quantidade passa a ser mais importante que a qualidade.
Perante esse status quo, as técnicas de Deming são abandonadas.
2.2.1 A Qualidade Total no Japão do pós-guerra
Enquanto nos Estados Unidos o setor produtivo, como dissemos,
encontrava-se no auge de sua capacidade de produção, experimentando
uma onda de condições extremamente propícias, situação muito diferente
ocorria no Japão. O país estava arruinado. As indústrias estavam
completamente destruídas, somente a cidade de Kioto havia sido poupada
da devastação em larga escala. Forças de ocupação desembarcaram no
Japão e rapidamente adotaram medidas de recuperação de serviços básicos
e essenciais, e, com o tempo a indústria de telecomunicações japonesa
passou a utilizar o moderno sistema de controle de qualidade.
Concomitantemente, o Dr. Deming foi ao Japão para planejar o
censo japonês do pós-guerra. Aproveitou-se da oportunidade para ofertar à
comunidade científica japonesa sua forma inovadora de gerir processos
produtivos. Era senso comum entre os integrantes da comunidade científica
que o Dr. Deming e suas idéias inovadoras proporcionaram suporte para que
os Estados Unidos pudessem vencer a guerra.
O Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do Japão (SCEJ)
convidou o Dr. Deming a retornar ao Japão a fim de proferir uma série de
palestras para administradores e engenheiros, procurando sensibilizá-los
quanto à importância da qualidade para a produção de um bem ou serviço.
33
Foi, inclusive, reservado um dia especial para a realização de um seminário
para presidentes e diretores de empresas.
Os japoneses, motivados pela nova proposta, não só aceitaramna como rapidamente aperfeiçoaram-na, tornando-a uma forma consagrada
de administração, evocando o respeito mútuo entre as pessoas envolvidas
nos processos produtivos.
O SCEJ passou a desenvolver estudos e pesquisas de controle
de qualidade, donde despontaram nomes como Dr. Kenichi Koynagi e Dr.
Kaoru Ishikawa, sendo que mais tarde eles implantariam o “Prêmio Deming
de Qualidade”, honraria que era ofertada a qualquer indivíduo ou
organização pela contribuição para a disseminação e o desenvolvimento das
teorias relacionadas ao controle de qualidade.
Deming voltou mais uma vez ao Japão, e desta vez dirigiu seus
ensinamentos a vinte e um dos maiores empresários japoneses, incluindo os
Presidentes da Toyota, Mitsubishi, Nissan, Hitachi, Fujitsu e dezesseis
outros.
Outro nome que destacamos no controle de qualidade da
produção de bens e serviços, que juntamente com o Dr Deming é pioneiro
na divulgação de que a qualidade nos processos produtivos não ocorre por
acaso é o do americano, J. M. Juran. Nascido em 1904, graduou-se mais
tarde em Engenharia e Direito. Também foi convidado pelo SCEJ a fim de
promover uma série de palestras direcionadas ao que se chamou de
“planejamento para obtenção da qualidade”, apresentando metodologia e
ferramentas para essa implantação. Foi exatamente nesse período que os
conceitos de qualidade passaram a ser veiculados por toda a administração,
extrapolando os limites dos setores produtivos.
A partir daí, o grande nome no Japão passa a ser o Dr. Ishikawa,
que anualmente, juntamente com o Prêmio Deming, passa a organizar a
Conferência Anual de Controle de Qualidade. O Dr Ishikawa transformou os
conceitos ocidentais de controle da qualidade dos processos produtivos em
34
uma metodologia própria e aplicável ao povo japonês, já que o Japão é um
país
milenar,
com
características
particulares
muito
distintas
das
características dos países do ocidente. Era necessária, portanto, a busca de
fórmula própria, de modo que esta metodologia de controle da qualidade
fosse amplamente divulgada, adotada, e principalmente, aceita por todo o
país.
A história do povo japonês é mesmo surpreendente; no fim da 2ª
Grande Guerra Mundial, o país é reduzido a escombros, população quase
dizimada. Cidades inteiras destruídas pelas bombas atômicas. O país é o
retrato mórbido do caos de uma guerra sem precedentes. Ocorre que um
fato de muita importância chamou a atenção da humanidade: este mesmo
país, retrato do caos, em menos de 50 anos do pós-guerra, surge como a
grande nação japonesa, um dos países mais ricos e de maior índice de
industrialização do mundo.
2.2.2 A Qualidade Total no mundo moderno
O quadro geral do pós-guerra, como já dissemos, estava
delineado: de um lado os países vitoriosos, sendo que, dentre eles, os
Estados Unidos é quem se encontrava na situação mais favorável, com setor
produtivo na capacidade máxima e em franco crescimento; de outro, o lado
os países derrotados; dentre eles, destacamos o Japão, com seu parque
industrial arrasado, seu povo humilhado frente às tropas de ocupação. Os
americanos, lembremos, haviam relegado a segundo plano a metodologia do
Dr Deming, metodologia esta que garantiu a vitória aos países aliados, e
adotando a política da quantidade em detrimento a qualidade.
Já nos anos sessenta (mais especificamente, no ano de 1965)
esse quadro já não é mais o mesmo: ele inverte-se; e o grande responsável
35
por isso foi o Dr Ishikawa, que dá conhecimento aos países do Ocidente e
ao mundo os métodos de controle da qualidade adotados no Japão. Em
1969 é fundada a Internacional Academy for Quality (IAQ) na primeira
Conferência Internacional de Controle da Qualidade, realizada na cidade de
Tóquio, onde o Japão tem a oportunidade de ensinar ao mundo os métodos
de controle da qualidade.
A expressão “qualidade” não estava esquecida por completo na
comunidade científica mundial; é verdade que durante os anos seguintes ao
pós-guerra a metodologia de controle da qualidade teve uma aplicabilidade
muito maior no Japão, prova disso, como já dissemos, é a ascensão
fabulosa desse país após o fim do conflito mundial. Armand V. Feigenbaum,
administrador americano, funcionário da General Eletric (GE), em 1957,
motivado pelas idéias de Deming e acreditando que serem essas idéias
poderiam e deveriam ser aplicadas de uma forma mais abrangente, cria uma
metodologia de manter a administração sob rígido controle, nasce o termo
“Controle da Qualidade Total” (CQT). Feigenbaum acreditava que a
qualidade total poderia ser definida como “um sistema eficiente para a
integração do desenvolvimento, da manutenção, e dos esforços de
melhoramento de qualidade dos diversos grupos de uma organização”
(Feigenbaum, 1994), definição que consta em seu livro “Total Quality
Control: Engineering and Management”, publicado em 1961. Notamos, pela
definição, que Feigembaum vincula a qualidade à participação das pessoas
e dos setores da organização.
Por meio dos esforços dos envolvidos no processo, neste período
pós-guerra, o parque industrial japonês surgiu no cenário mundial,
promovendo uma reviravolta na economia do país. Para podermos ter uma
idéia desta reviravolta, em 1980, a rede americana de televisão NBC exibiu
um programa intitulado “If Japan Can, Why Can’t We ?“, demonstrando ao
mundo os benefícios do controle da qualidade adotados no Japão e
convidando o povo americano a seguir esta metodologia.
36
Nos dias atuais, a Gestão pela Qualidade Total é reconhecida
mundialmente como o caminho da excelência industrial, prestação de
serviços, geração de riqueza e satisfação do homem. O Japão continua
sendo uma das potências mundiais em produção industrial. Seus produtos
são exportados para todos os países do mundo, sendo a eles atribuída alta
confiabilidade. Sua gestão industrial promoveu a quebra de monopólios
comerciais, e o exemplo clássico disso é o recorde de vendas de automóveis
japoneses nos Estados Unidos, quebrando gigantes do mercado americano
como Ford, General Motors e outros.
O processo de mudanças provocado pelos conceitos de qualidade
também afetou os Estados Unidos; a produção apoiada no consumismo foi
repensada, é cada vez maior o número de empresas que buscam afinar-se
com as práticas de gestão pela qualidade total, sobretudo por que ficou claro
que a sobrevivência das empresas depende sobretudo da produção de bens
e serviços que atendam às necessidades dos clientes.
A globalização gerou um crescimento mundial sem precedentes, e
este momento passará a ser conhecido como a Era da Informação.
A tônica dessa mudança é exigir cada vez mais dos envolvidos
nos processos produtivos o respeito aos direitos e às garantias fundamentais
dos indivíduos.
2.2.3 A Qualidade Total no Brasil
No Brasil não foi diferente, e a evidência disso é a promulgação
da Constituição Federal de 1988, ela é conhecida como a “Constituição
Cidadã”, pela nítida demonstração de colocar as pessoas em posição de
privilégio diante da sociedade brasileira. A Constituição exige do Estado o
37
mais profundo respeito ao direito de cidadania, obrigando-o a satisfazer
todas as necessidades da sociedade.
Somam-se a esse mérito iniciativas como a do Governo Federal
que implementou no ano de 1990 o “Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade”, estabelecendo regras de respeito máximo aos direitos dos
usuários do Serviço Público. São instaladas ouvidorias nos órgãos públicos,
a fim de garantir o respeito ao direito do consumidor (usuário) do Serviço
Público. Surgem também inúmeras organizações de defesa do consumidor,
para promoção dos direitos humanos, para o combate à violência.
Acompanhando a evolução do Governo Federal, em 1995, o
Governo do Estado de São Paulo instituiu o Programa Permanente de
Qualidade e Produtividade no Serviço Público (PPQPSV), com a edição do
Decreto nº 40.536, de 12 dez 1995.
Além de ser ferramenta de modernização do Estado, o Programa
foi um marco no âmbito estadual, já que promoveu a possibilidade para que
todos os órgãos da Administração Pública Estadual pudessem buscar a
qualidade nos seus serviços.
2.2.4 A Qualidade Total na Polícia Militar
Desse modo, acompanhando a modernização do Governo do
Estado e vislumbrando na Gestão pela Qualidade Total uma valiosa opção
de aperfeiçoamento organizacional, em 1997, a Polícia Militar iniciou o seu
Programa de Gestão pela Qualidade Total.
Podemos citar dois fatores que contribuíram sensivelmente para o
rápido engajamento da Corporação nesta inovadora forma de Gestão:
1) No ano de 1997, durante um levante armado de presos,
ocorrido na Casa de Detenção de São Paulo, após a intervenção da Polícia
38
Militar, por meio dos Batalhões de Choque, restou vitimados 111 presos. O
fato ganhou repercussão na mídia internacional.
2) Em um bairro periférico de Diadema (Região da Grande São
Paulo), durante uma operação policial um Policial Militar atirou em um
homem, causando a sua morte. Esse fato gerou grande repercussão
negativa junto à opinião pública.
Integrado a Comissão Estadual de Direitos Humanos, foi criada a
Comissão de Implantação da Polícia Comunitária e o Conselho Geral da
Comunidade. Especial atenção foi dispensada aos trabalhos dos Conselhos
Comunitários de Segurança.
A partir daí o Comando da Corporação procurou aproximar-se das
comunidades e junto com elas encontrar caminhos para a solução dos
problemas de segurança.
Muito antes desses episódios e da própria edição do Decreto nº
40.536, de 12 dez 1995, a Polícia Militar já dava os primeiros passos rumo a
Gestão pela Qualidade Total. Em novembro de 1995, através de parceria
com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE), 04 oficiais, dentre eles o ex-Comandante Geral, Cel PM Rui
César Melo, freqüentaram o curso “Programa SEBRAE da Qualidade”,
criando o primeiro embrião relacionado à Qualidade na Polícia Militar do
Estado de São Paulo.
Em 26 de fevereiro de 1996, em consonância com o Programa
Permanente de Qualidade e Produtividade no Serviço Público foi editada a
DIRETRIZ Nº PM6-001 de 24Jan96, cuja finalidade era estabelecer normas
para a implantação do Programa de Qualidade Total na Corporação.
A primeira edição do Sistema de Avaliação de Desempenho na
Polícia Militar foi editada em 1997.
Nas tabelas a seguir podemos observar a evolução e os caminhos
percorridos pela qualidade na Polícia Militar logo após sua implantação.
Tabela 2 -
39
Evolução histórica: anos 1998 e 1999.
Fonte:<http://www.intranet.polmil.sp.gov.br/organizacao/unidades/6empm/home/defa
ult.asp? hit= evol>. Acesso em: 22 fev. 2007. (Adaptado).
Tabela 3 -
Tabela 4 -
40
Tabela 5 -
41
Com referência ao ano de 2006, destacamos a premiação de 3
OPM com medalhas no Grau Bronze no Prêmio Paulista de Qualidade da
Gestão.
O 6° Ciclo do Prêmio Polícia Militar da Qualidade – PPMQ, contou
com a participação de noventa e sete OPM inscritas, tendo com resultado
final: quinze OPM Vencedoras no Grau Bronze; doze OPM recertificadas no
Grau Bronze; seis OPM Vencedoras no Grau Prata; duas OPM recertificadas
no Grau Prata e uma OPM recertificada no Grau Ouro.
Destacamos também a certificação do Centro de Formação e
Aperfeiçoamento de Praças – CFAP pelas normas ISO 9001:2000. Cabe
ressaltar que o CFAP é a única Organização Militar reconhecida no Prêmio
Gestão Banas.
Capítulo
3
3.1
A POLÍCIA OSTENSIVA DE SEGURANÇA
O papel da Polícia Ostensiva de Segurança
A segurança pública é dever do Estado e direito de todos, embora
também seja responsabilidade de todos. Não basta, portanto, que o sistema seja
efetivamente eficiente, que conte apenas com o envolvimento dos órgãos que o
integram; é necessário a efetiva colaboração da sociedade. Ela deve ser estimulada
a participar do processo de formação de idéias e propostas, buscando gerar
mecanismos de controle e/ou redução dos indicadores de ilegalidade, obtendo
melhorias nos níveis de preservação da ordem pública e, conseqüentemente,
melhorando a qualidade de vida.
Norteados por esse pensamento, nos idos de 1985 através do Decreto
Estadual nº 23.455 de 10 de maio de 1985, foram criados os Conselhos
Comunitários de Segurança (CONSEGs), entidades compostas por líderes
comunitários do mesmo bairro ou município, com a finalidade de se reunirem
voluntariamente, para discutir e analisar, planejar e acompanhar a solução de seus
problemas comunitários de segurança, desenvolver campanhas educativas e
estreitar laços de entendimento e cooperação entre várias lideranças locais. Cada
Conselho passa a ser uma entidade de apoio à Polícia Estadual nas relações
comunitárias.
Pode-se afirmar que os CONSEGs representam hoje a mais ampla,
sólida, duradoura e bem sucedida iniciativa de Polícia orientada para a comunidade
em curso no Brasil.
É diante desse quadro que por meio da DIRETRIZ nº PM3-008/02/06 de
01Ago06, que estabelece normas para o Sistema Operacional de Policiamento PM
43
A Polícia Ostensiva de Segurança
(NORSOP), a Polícia Militar se apresenta como uma Polícia Comunitária, adotando
essa postura de forma filosófica e estratégica. Filosófica, pois deve permear todos
os níveis e ser absorvida por todos os membros da Instituição Policial-Militar.
Estratégica, pois deve direcionar todos os esforços, medidas e programas
institucionais no sentido de criar sólidos laços entre a Organização e seus clientes
externos. Essa interação permite obter dos clientes respaldo, cooperação, parceria,
participação e informações, contribuindo sensivelmente para a preservação da
ordem pública, para a obtenção do grau de segurança pública desejado e aceitável e
para a melhoria da qualidade de vida do ambiente.
Jean
Paul
Brodeur
(2000,
p.
32-33),
ao
considerar
a
polícia
contemporânea, esclarece:
O papel apropriado da polícia na sociedade tem sido uma matéria
por muitos anos debatida, mas há poucas dúvidas de que o trabalho
de controlar o crime é considerado como prioridade maior da polícia
sob o modelo tradicional (outras funções-chave incluem fornecer
serviços de emergência, administrar a justiça através da prisão e
oferecer uma cadeia de serviços não-emergenciais). Na teoria do
policiamento comunitário, o controle do crime, o atendimento de
emergência e à justiça - como concebidos tradicionalmente recebem uma atenção menor, enquanto os serviços não
emergenciais recebem atenção maior.
Essa modificação nas prioridades tem sido justificada de vários
modos. Primeiro, as funções de controlar o crime, atender
emergência e justiça constituem uma pequena proporção da
demanda total pelo serviço policial; segundo, pesquisas demonstram
que a ação das instituições policiais não tem sido muito eficaz
nessas funções, dada a própria gênese do crime que transcende os
esforços policiais; terceiro, os problemas criminais e não
emergenciais representam a preocupação mais freqüente dos
residentes nas comunidades; a quarta e mais convincente das
razões tem a ver com a natureza da vida urbana e as forças que
contribuem para o declínio das localidades.
O modelo de policiamento comunitário não propõe objetivos
diferentes de policiamento, mas, ao contrário, sugere que meios
alternativos de atingir esses objetivos devem receber mais atenção.
Consubstancia-se aí o desafio das organizações policiais ostensivas –
interiorizar o conceito de ser uma polícia comunitária, em profunda parceria com as
comunidades nas quais se faz presente, utilizando-se de todas as forças legítimas
no esforço de manutenção da ordem pública, gerando assim, tranqüilidade dos
cidadãos.
44
As medidas necessárias para se atingir esse objetivo extrapolam as
adotadas pela polícia; o papel das comunidades é de suma importância, porque
cabe a elas a quebra da teoria da oportunidade do cometimento de crimes, ou seja,
cabe a elas a adoção de posturas que não permitam aos delinqüentes a prática de
condutas anti-sociais e criminosas. Os problemas de segurança pública –
calçamento das ruas, colocação de muros em terrenos baldios, funcionamento de
bares e casas de diversão pública irregulares – não são, na sua maioria, problemas
de polícia. Assim, os planos a serem produzidos serão de segurança pública e não
apenas planos de ação da polícia.
3.1.1 Conceituação Legal
A Constituição Federal de 1988, no Título V, capítulo III, artigo 144, inciso
V, estabelece que:
A segurança pública, dever do Estado, direito e responsabilidade de
todos, é exercida para a preservação da ordem pública e da
incolumidade das pessoas e do patrimônio, através dos seguintes
órgãos:
[...]
V – polícias militares e corpos de bombeiros militares.
[...]
§ 5º Às polícias militares cabem a polícia ostensiva e a preservação
da ordem pública, aos corpos de bombeiros militares, além das
atribuições definidas em lei, incumbe a execução de atividades de
defesa civil.
[...]
A Constituição do Estado de São Paulo, no seu Título III, capítulo III,
seção III, no caput do artigo 141 prevê:
À Polícia Militar, órgão permanente, incumbe, além das atribuições
definidas em lei, a polícia ostensiva e a preservação da ordem
pública.
A competência da Polícia Militar, órgão no Estado de São Paulo,
responsável pela polícia ostensiva de segurança, está disposta no artigo 2º da Lei nº
616/74 de 17 dez. 1974, que dispõe sobre a organização básica da PMESP,
ressaltando-se os incisos I, II, III, V do referido artigo:
45
I - executar com exclusividade, ressalvadas as missões peculiares
das Forças Armadas, o policiamento ostensivo fardado, planejado
pelas autoridades policiais competentes, conceituadas na legislação
federal pertinente, a fim de assegurar o cumprimento da lei, a
manutenção da ordem pública e o exercício dos poderes
constituídos;
II - atuar de maneira preventiva, como força de dissuasão, em locais
ou áreas específicas, onde se presuma ser possível a perturbação da
ordem;
III - atuar de maneira repressiva, em caso de perturbação da ordem,
precedendo o eventual emprego das Forças Armadas; [...]
V - realizar serviços de prevenção e de extinção de incêndios,
simultaneamente com o de proteção e salvamento de vidas humanas
e material no local do sinistro, bem como o de busca e salvamento,
prestando socorros em casos de afogamentos, inundações,
desabamentos, acidentes em geral, catástrofes e calamidades
públicas; [...]
Quanto ao policiamento ostensivo, a referida Lei nº 616/74 prevê, no
caput do artigo 3º:
Artigo 3º - Entende-se por policiamento ostensivo a ação policial em
cujo emprego o homem ou a fração de tropa engajados sejam
identificados de imediato quer pela farda quer pelo equipamento,
quer pelo armamento ou viatura.
3.1.2 Objetivos a serem alcançados
Com o intuito de materializar no cotidiano da sociedade as aspirações que
são encontradas nos preceitos legais que se referem ao problema da segurança
pública, a Organização não pode se prender à observância estrita da norma, que
remete a objetivos, mas não a condições de execução. Entre um e outro fator, é
preciso desenvolver uma leitura crítica do serviço policial prestado pela instituição, o
que também deverá ser mensurado por objetivos que podemos chamar de
“mediatos”, por se tratarem de fundamentos preparatórios para a execução dos
amplos objetivos legais. Trataremos desses objetivos mediatos a partir de agora.
3.1.2.1 Visibilidade
Ação de polícia ostensiva que tem como fulcro marcar presença na área
territorial, a fim de constranger a ação delituosa. É, em suma, a concretização do
46
espírito do policiamento ostensivo pela simples imposição do agente e dos meios do
estado em locais estratégicos. Para tanto, o Comando da Polícia Militar sintetizou na
INSTRUÇÃO POLICIAL MILITAR – I-28-PM de 07Abr03, que estabelece instruções
para a distribuição e o completamento do efetivo Policial-Militar Territorial.
Não se pode ignorar a existência de outros fatores que também
colaboram com esses resultados. Ações que objetivem evitar ou mesmo reduzir a
ocorrência e a intensidade de infrações penais são bons exemplos de fatores que
colaboram para os efeitos do policiamento preventivo.
Podemos citar como exemplos bem-sucedidos o Programa Educacional
de Resistência às Drogas e Violência (PROERD) e o Programa Jovens Construindo
a Cidadania (JCC), além do Programa Escola da Família, embora este não tenha
seu nascedouro na Polícia Militar, também é um ótimo exemplo. Programas de
remoção de ambientes favoráveis à ação criminosa e de co-participação da
comunidade em ações comunitárias para elevação da qualidade de vida também
são ótimos exemplos.
Primamos para que o policial-militar possa reconhecer os ambientes ou
situações que podem vir a gerar um fato ilícito, identificando os fatores que possam
produzi-lo e, com sua interferência, diminuir a chance do aparecimento do resultado
indesejado.
3.1.2.2 Cobertura
Cobertura, originalmente, significa o ato de estabelecer as ações de
polícia,
sejam
elas
da
natureza
que
forem,
em
determinado
território
preestabelecido. Obviamente, não é possível conceber a cobertura de maneira
minimamente concreta sem considerar que ela está diretamente ligada às ações
pontuais e gerais do organismo policial.
A Polícia Militar está presente em todas as localidades do Estado.
Buscamos a eqüidade na distribuição dos recursos frente a demanda de serviços de
polícia ostensiva de cada área e,para tanto, foram estabelecidos critérios técnicos
47
baixados pelo Comando Geral por meio da PORTARIA DO CMT G Nº PM3008/01/03 de 05Jan04 para essa distribuição, proporcionando um nível uniforme e
adequado de prestação de serviços.
3.1.2.3 Resposta rápida
Tempo estimado médio considerado para o atendimento ao cliente para a
prestação do serviço ao qual se destina a organização.
A eficácia de um sistema policial está calcada na sua capacidade de
resposta, ou seja, tanto melhor será o sistema quanto menor for seu tempo de
resposta. A uma demanda específica a pronta resposta é extremamente benéfica,
pois aumenta a confiabilidade na Organização, a certeza do atendimento do
chamado e as chances de identificação e detenção dos agressores envolvidos.
3.1.2.4 Acessibilidade
É de fundamental importância que os clientes da Organização tenham
facilidade de acesso ao sistema policial. Essa facilidade de acesso é representada
pelo contato telefônico, principalmente o de emergência – 190, e pelo conhecimento
da localização e serviços disponíveis, tais como Postos Policiais-Militares (PPM),
Bases Comunitárias de Segurança (BCS), Bases Comunitárias de Segurança
Distritais (BCSD), Bases Operacionais (B Op), sedes de OPM e por pontos de
estacionamento das Bases Comunitárias Móveis (BCM) e viaturas de patrulha.
Entretanto, a acessibilidade não pode se constituir de uma via de mão
única, ou seja, não é suficiente apenas “se fazer acessível” para o cliente, porque
isso implica numa atitude extremamente passiva para uma organização que se
pretende perene. Em suma, é preciso procurar implementar a acessibilidade da
instituição ao seu cliente, a fim de principalmente trabalhar no sentido de angariar
sua simpatia e respeito. Os programas sociais nos quais a Corporação se envolve
são bons exemplos disso.
48
3.1.2.5 Eficácia – Resultados a longo prazo
Os resultados a longo prazo esperados pela Instituição são, de maneira
ampla, o reconhecimento e a consolidação de sua imagem como prestadora de
serviços excelentes. Esse é o grande resultado esperado, pela Organização, em
relação a todas as ações particulares adotadas no sentido de implementar serviços
de qualidade.
A Diretriz nº PM6-001/30/2000 de 21Mar00, que estabelece mecanismos
de controle e verificação do cumprimento de metas pelas Organizações Policiais
Militares (OPM) e seus integrantes, pauta que as ações, atividades, operações e
realizações da Polícia Militar devem se ater ao cumprimento das Metas e Objetivos
Organizacionais constantes do Plano Plurianual da Polícia Militar, bem como das
ordens emanadas pelo Comando da Corporação.
Esses Objetivos Organizacionais estão alinhados com o cumprimento das
Diretrizes Governamentais, as quais são estabelecidas com base no Plano de
Governo e nos anseios da população, em absoluto respeito aos propósitos da
Segurança Pública, na legislação pertinente à Polícia Militar, bem como nas políticas
e orientações do Comando Geral.
3.1.2.5.1 Diminuição dos índices criminais
Em profunda sintonia com as Diretrizes Governamentais, com o Plano
Plurianual da Corporação e com a Diretriz que estabelece o Plano de Metas e os
mecanismos de controle e verificação, o Plano Estratégico de Comando Biênio
2005-2006 apresenta ações estratégicas, divididas em áreas de atuação estratégica,
tais como: área de pessoal; área operacional; área administrativa e área políticoinstitucional. Essas ações estratégicas se desdobram em linhas de ação, que são
amplamente divulgadas e executadas pelas OPM.
Quanto à área operacional as linhas de ação se concentram na
equalização de esforços operacionais em todo o Estado; ampliação e consolidação
49
dos programas de policiamento; otimização do policiamento ostensivo e sua gestão
por meio de indicadores de desempenho; revisão e consolidação das normas
operacionais;
expansão
e
incentivo
ao
uso
dos
sistemas
inteligentes
e
aperfeiçoamento do policiamento comunitário.
Há que se considerar que a missão constitucional da Corporação, se
desempenhada a contento, não se dissocia da diminuição ou, no mínimo, da
manutenção dos índices criminais. Apesar de sua quantificação e possibilidade de
diagnóstico discutíveis, o estudo do comportamento dos índices criminais pode ser
tomado como um fator indireto de avaliação da qualidade e principalmente da
eficácia dos serviços prestados.
As ações desencadeadas pelas diversas linhas de ação na área
operacional canalizam esforços para proporcionar um ambiente favorável à
constante diminuição dos indicadores criminais, quer seja pelo combate direto ao
delito criminal, quer seja por ações de presença constante e sólidas parcerias com a
comunidade, inibindo o aparecimento dos pré-requisitos necessários ao delito
criminal.
3.1.2.5.2 Obtenção da sensação de segurança
Nem sempre a chamada sensação de segurança pode ser considerada
como diretamente proporcional à realidade dos delitos praticados. Eis aqui um fator
fundamental na atuação “corpo-a-corpo” com nossos clientes. Mesmo não sendo
aptos a atuar sobre todos os fatores a que totalizam o conjunto de problemas
relativos à segurança pública de determinado território, a sensação de bem-estar
pode ser trabalhada em nível individual através da própria atuação do agente da
Organização.
Cabe à Polícia Militar preparar adequadamente seu profissional de
campo, ou seja, aquele que irá manter contato direto com os usuários dos serviços
da Organização, de modo a colaborar na obtenção da sensação de segurança, já
que após a ocorrência de um delito, a sensação de segurança da vítima pode ser
restabelecida no todo ou em parte pela simples forma de ser atendida, quer seja
50
pela rápida resposta da Corporação ao seu pedido de socorro, quer pela atenção
dispensada pelo policial-militar ao problema apresentado pela vitima.
As diretrizes organizacionais da Polícia Militar, no seu bojo, contemplam
as políticas adotadas pela Organização voltadas para a área operacional, quais
sejam:
- o aumento da sensação de segurança da população;
- a redução de índices criminais;
- a consolidação de programas de policiamento;
- a atualização de normas;
- a expansão dos sistemas inteligentes;
- o aperfeiçoamento de procedimentos operacionais;
- a redefinição de indicadores de desempenho; e
- a diminuição de resultados indesejados.
3.1.3 A híbrida atividade da Polícia de Segurança: polícia
ostensiva e polícia judiciária
Nossa Instituição, por força dos diplomas legais, compõe um sistema
híbrido de Política de Segurança: a Polícia Militar é, via de regra, responsável pelo
policiamento preventivo ostensivo fardado. À Polícia Civil, por sua vez, cabem as
ações de polícia judiciária, não completando per se, nenhuma das duas instituições,
o tão propalado ciclo completo de polícia. Não que as ações ostensivas ou
preventivas se percam por causa desse sistema híbrido. O que pode acontecer é a
quebra de continuidade do processo, combatido e minimizado pela tentativa de
aproximar as instituições, através de planejamento de cúpula e de ações conjuntas
desenvolvidas por elas.
Concretizar a eficácia desse sistema nem sempre é simples. As duas
instituições, apesar de comungarem objetivos semelhantes, possuem estruturas
rígidas e culturas arraigadas que raramente se superpõem. Dessa maneira, é
preciso superar preconceitos para conseguir um entendimento que permita a
consecução das missões complementares das duas instituições, o que é
amplamente facilitado pela crescente profissionalização que vemos aflorar
ultimamente no âmbito das instituições que compõem o sistema estadual de
segurança pública.
51
Apesar do estrito rigor normativo da divisão entre as atribuições de uma e
de outra instituição, a prática torna essa rigidez menos presente. A própria
necessidade de intervenção nos casos de flagrante delito, em suas diversas
modalidades (crime que está acontecendo, que acabou de acontecer, cuja
perseguição ou procura leva ao provável autor) exige a repressão imediata. As
sutilezas jurídicas concernentes ao que denominamos competência legal também
devem ser notadas, uma vez que a Corporação também age como polícia judiciária
em certas modalidades delituosas, a saber, os crimes própria e impropriamente
militares, conforme estabelecidos na legislação penal pátria.
3.2
A Estrutura do Policiamento Ostensivo
Por policiamento ostensivo por meio da DIRETRIZ Nº PM3-008/02/06 de
01Ago06, que estabelece normas para o Sistema Operacional de Policiamento PM
(NORSOP) podemos entender:
6.3.2. policiamento ostensivo
Compõe-se das ações de fiscalização de polícia, sobre matéria de
segurança pública, em cujo emprego o policial militar ou a fração de
tropa é identificado de relance, quer pela farda, quer pelo
equipamento, armamento ou viatura. É modo de atuar do Poder de
Polícia.
Essas ações de fiscalização de polícia são executadas por meio das
modalidades abaixo elencadas, bem como suas atribuições centrais:
Policiamento Ostensivo Geral (Urbano e Rural): Satisfazer as
necessidades básicas de segurança pública, sejam elas de uma comunidade ou de
um único cidadão.
Policiamento Ostensivo de Trânsito (Urbano ou Rodoviário): Prevenir
e reprimir atos de desobediência às normas relativas à segurança de trânsito,
assegurando a livre circulação e evitando acidentes.
52
Policiamento Ostensivo Ambiental: Salvaguardar recursos naturais do
Estado e prevenção e repressão às infrações cometidas contra o meio ambiente.
Policiamento
Ostensivo
de
Choque:
Empregado
em
missões
extraordinárias de polícia ostensiva e de preservação da ordem pública no território
estadual.
Policiamento Velado: Forma de atuação complementar e em apoio ao
policiamento ostensivo, com o emprego de policiais militares em trajes civis.
Policiamento Comunitário: Conjunto de todas as ações e medidas
táticas ou operacionais voltadas à consecução dos objetivos estratégicos delineados
pela Instituição Policial-Militar, no sentido de preservar a ordem pública, obter o nível
de segurança pública desejado e aceitável, bem como proporcionar a melhoria da
qualidade de vida, levadas a efeito em conjunto com as comunidades em que se
desenvolve, por meio do respaldo, cooperação, parceria, participação e informações
nelas angariados.
3.2.1 Programas de Policiamento
O desenvolvimento das atividades de policiamento ostensivo pode ser
dividido em vários programas, ao que denominamos Programas de Policiamento.
Tais programas são destinados a atender determinados objetivos, sendo projetos de
implantação duradoura, ajustáveis ao longo do tempo e regulados por diretriz
própria. Basicamente traduzem a estratégia operacional da nossa Instituição.
A organização do policiamento em programas define melhor os padrões
de execução, facilitando inclusive o planejamento orçamentário para sua
manutenção.
O policiamento ostensivo da Polícia Militar é subdividido em vários
programas, a saber:
Programa Força Tática: Disciplinado pela DIRETRIZ Nº PM3-007/02/05
de 07Nov05, o programa visa a ação de polícia ostensiva de caráter especializado
53
onde o policiamento comunitário não seja suficiente para a resolução. Define Força
Tática, bem como o seu emprego:
6.1.4. Força Tática
É a denominação que recebe a fração F Ptr reforçada, treinada para
ações táticas de polícia ostensiva e de preservação da ordem
pública, tais como a prevenção setorizada, com intensificação ou
saturação localizada de policiamento, repressão ao crime organizado
ou em locais com alto índice de crimes violentos, ocorrências de
vulto, eventos de importância, controle de tumultos e ações para
restauração da ordem pública de maior magnitude.
O Programa está instalado em 112 municípios do Estado, empregando
1143 viaturas e 2553 policiais militares.
Programa Policiamento Comunitário: Disciplinado pela DIRETRIZ Nº
PM3-015/02/05 de 07Nov05, o programa, nas OPM Territoriais, tem como objetivos
previstos:
4.1. padronizar a organização e os procedimentos relativos à
instalação e desativação de BCS, BCSD, B Op e PPM, bem como
disciplinar seu funcionamento;
4.2. atualizar as normas que regulam a forma de emprego de BCM,
garantindo a continuidade da eficácia dos serviços prestados pelo
efetivo que atua nessas Vtr;
4.3. acentuar o caráter de visibilidade e acessibilidade da Polícia
Militar por meio da otimização do emprego das instalações e viaturas
tratadas nesta Dtz.
A DIRETRIZ Nº PM3-015/02/05 ainda nos apresenta uma série de
definições:
6.1.2. Base Comunitária de Segurança (BCS)
6.1.2.1. edificação policial-militar fixa, instalada segundo os critérios
de acessibilidade, visibilidade e existência de comunidade que
necessite de atendimento diuturno, servindo como ícone de
referência da Polícia Militar para prestação do policiamento
comunitário;
6.1.3. Posto Policial-Militar (PPM)
6.1.3.1. edificação policial-militar fixa e simples, instalada em local de
grande movimento de pessoas, segundo os critérios de
acessibilidade e visibilidade, visando atender ao público que a ela se
dirige, inclusive lavrando BO/PM-TC;
6.1.4. Base Operacional (B Op)
Instalação policial-militar fixa, típica das OPM subordinadas ao CPRv
ou ao CPAmb, cujas características de funcionamento atendam,
respectivamente, às peculiaridades do policiamento ostensivo
rodoviário ou ambiental.
6.1.5. Base Comunitária de Segurança Distrital (BCSD) no
modelo japonês denominado “Chuzaishô”:
54
6.1.5.1. variante de BCS aplicável aos Distritos Municipais do Interior,
consistindo em 01 (um) PM que reside no local e presta atendimento
ao público, a partir de sua residência;
6.1.6. Base Comunitária Móvel (BCM)
Constitui-se em um trailer ou Vtr tipo perua “VAN”, com adaptação
para emprego no policiamento comunitário, visando fazer frente a
circunstâncias que necessitem de presença policial não permanente,
sendo empregada, após criteriosa avaliação do Comando da OPM,
onde haja necessidade ocasional ou transitória, ainda que periódica
(exemplos: dias de pagamento, espetáculos públicos, competições
desportivas, festas religiosas ou típicas, movimento comercial etc.),
com guarnição básica de 03 (três) PM, que pode ser reforçada em
casos de cobertura de eventos;
6.1.7. Patrulha Comunitária (Ptr Com)
É o efetivo policial-militar designado para realizar o Policiamento
Comunitário nas áreas ao redor de uma BCS, por meio de
patrulhamento a pé e/ou de outro processo de policiamento
(motorizado, usando a Vtr de apoio; em bicicleta etc.).
6.1.8. Viaturas Comunitárias (Vtr Com)
6.1.8.1. são aquelas utilizadas no Programa de Policiamento
Comunitário (BCM, Vtr de apoio às BCS e Vtr de apoio às BCSD);
O Programa está instalado em 169 municípios do Estado, contando com
268 BCS, 130 PPM, 26 BCSD, 285 BCM / Trailer, 268 viaturas de apoio e
empregando 12048 policiais militares.
Programa Policiamento Escolar: Disciplinado pela DIRETRIZ Nº PM3014/02/05 de 07Nov05, o programa, nas OPM Territoriais, tem como objetivos
previstos:
3.1. consolidar a realização do policiamento escolar nos
estabelecimentos de ensino;
3.2. desenvolver ações policiais permanentes, quer preventivas, quer
repressivas imediatas, no chamado “perímetro escolar de
segurança”, observando-se o disposto nesta Dtz e em suas
referências, em especial a NI nº PM3-001/02/99; e
3.3. aproximar os Comandos de Policiamento de Área (Capital e
Grande São Paulo) e os Comandos de Policiamento do Interior, por
meio de suas OPM subordinadas, das Delegacias Regionais de
Ensino (DRE), possibilitando o levantamento de prioridades, a
aferição de resultados, a correção de planos e a perfeita interação do
policiamento com a comunidade escolar, objetivo intrínseco da
Polícia Comunitária;
A DIRETRIZ Nº PM3-014/02/05 ainda define:
Perímetro Escolar de Segurança
Área contígua aos estabelecimentos de ensino da rede pública
estadual que tem prioridade especial nas ações de prevenção e
repressão policial, objetivando garantir a tranqüilidade de
professores, pais e alunos, de modo a evitar o mau uso das
55
cercanias das escolas por parte de vendedores ambulantes e de
pessoas estranhas à comunidade escolar.
Policiamento Escolar
Atividade
policial
ostensiva
voltada
à
segurança
dos
estabelecimentos de ensino, visando cumprir o estabelecido no
Programa de Segurança Escolar, de modo a satisfazer as
necessidades de segurança da comunidade.
Programa Policiamento Integrado: Disciplinado pela DIRETRIZ Nº
PM3-012/02/05 de 07Nov05, o programa tem como objetivos previstos:
3.1. ampliar a sensação de segurança pela distribuição de
policiamento em pontos estratégicos;
3.2. servir de referência policial para a população, tornando o
policiamento ostensivo mais visível e, conseqüentemente, atuando
mais na prevenção dos delitos; e
3.3. otimizar os meios humanos pela distribuição mais ampla de
viaturas com base técnica.
5.1.2. Policiamento Integrado
O Policiamento Integrado é aquele em que um policial militar
guarnece uma viatura, inserido num sistema de policiamento
ostensivo capaz de assegurar-lhe condições mínimas de segurança,
que atua, básica e eminentemente, de forma preventiva, em pontos
de estacionamento determinados em subsetor de baixa expectativa
de ocorrências e numa faixa de horário considerada adequada para
sua finalidade preventiva e que permita ser visto e encontrado
facilmente pelo cidadão, atingindo os objetivos organizacionais de
acessibilidade e visibilidade.
Programa Rádio Patrulha: Disciplinado pela DIRETRIZ Nº PM3011/02/05 de 07Nov05, o programa tem como objetivos previstos:
4.1. atender com qualidade as demandas feitas pelo telefone 190 e
reduzir ao mínimo a ocorrência de chamadas em espera;
4.2. obter, nos vários níveis de execução das OPM territoriais,
procedimentos uniformes para o planejamento e distribuição das
guarnições de radiopatrulha.
6.2.2. Radiopatrulha (RP)
56
6.2.2.1. é a viatura, guarnecida por dois policiais militares,
empregada na execução do patrulhamento preventivo e repressivo
imediato, em um ou mais subsetores ou município;
6.2.2.2. cada RP constitui uma força de patrulha suficiente para as
funções de presença, observação e intervenção (atendimento) dos
casos (ocorrências) habituais.
Programa ROCAM: Disciplinado pela DIRETRIZ Nº PM3-005/02/05 de
25Out05, o programa, nas OPM Territoriais, tem como objetivos previstos:
3.1. diminuir os índices criminais nos grandes corredores de trânsito
dos municípios do Estado, caracterizados pelo elevado índice de
roubos a veículos e transeuntes;
3.2. fazer com a que a comunidade constate efetivamente a ação
dirigida e intensificada do policiamento com motocicletas, em razão
da sua capacidade de diminuição da criminalidade nessas vias;
3.3. permitir a mensuração da eficácia do Programa na prevenção de
delitos, principalmente os de roubo de veículos e dos pertences dos
seus ocupantes, nos grandes corredores de trânsito e em seus
cruzamentos, bem como em outras áreas consideradas críticas,
denominadas Áreas de Interesse de Segurança Pública (AISP);
3.4. divulgar o policiamento com motocicletas à comunidade,
aumentando sua confiança na prestação desse serviço de polícia
ostensiva e, conseqüentemente, aumentando a sensação de
segurança.
A DIRETRIZ Nº PM3-005/02/05 define o desenvolvimento do programa:
5.3.1. o Programa ROCAM será desenvolvido em três modos de
atuação, determinados em função da demografia e urbanização do
município, conforme segue:
5.3.1.1. Patrulha dedicada à via:
Policiamento realizado nos grandes corredores de trânsito,
caracterizados pelo elevado índice de roubos, nas cidades com
população acima de 500.000 (quinhentos mil) habitantes.
5.3.1.2. Patrulha atuando por área:
Policiamento efetuado por AISP do Batalhão ou do município que
seja, no mínimo, sede de Cia PM, com frota fixada mínima de 04
(quatro) motocicletas.
5.3.1.3. Patrulhamento integrado com motocicleta:
Policiamento efetuado por um policial militar, devidamente inserido
em um sistema de policiamento ostensivo capaz de assegurar-lhe
condições mínimas de segurança, nas cidades que possuam, no
mínimo, OPM de nível Gp ou Pel PM e frota fixada máxima de 03
(três) motocicletas. Embora se utilize da denominação, estas motos
não fazem parte do Programa de Policiamento Integrado.
Capítulo
4
GESTÃO DE PESSOAS
Este capítulo procurará apresentar uma visão do ser humano no seu
ambiente de trabalho, a partir do referencial teórico focando as políticas de pessoal,
procurando ainda apresentar a importância de analisar o nível do comprometimento
dessa mão-de-obra com a qualidade nas organizações.
As pessoas passam a maior parte de seu tempo trabalhando dentro das
organizações, passando a criar um forte e duradouro impacto sobre a qualidade de
vida e dos produtos dos indivíduos. As pessoas nascem, crescem, são educadas,
trabalham, têm expectativas, projetos pessoais e se divertem dentro das
organizações.
A motivação e o comprometimento das pessoas nas organizações não
aconteceram por acaso, foi uma difícil e longa conquista de quase um século de
constantes mudanças. As idéias e expectativas, via de regra, sofreram significativas
influências das diversas teorias de administração de pensadores como: Taylor,
Fayol, Weber, Mayo.
Se partirmos do pressuposto de que as organizações atualmente são um
sistema aberto e complexo de atividades conscientemente coordenadas de duas ou
mais pessoas, e a cooperação entre elas é essencial para a existência da
organização e das pessoas, poderemos destacar como principais elementos
característicos de uma organização: o indivíduo que participa na organização; os
objetivos da própria organização; a sua estrutura; a sua tecnologia e a sua
permanência mutável no mercado.
Chiavenato (1994, p.36), em sua obra, apresenta uma dicotomia da
origem e destinação das organizações:
De um lado, as organizações são constituídas de pessoas, por outro
lado, as organizações constituem para as pessoas um meio pelo qual
elas podem alcançar muitos de seus objetivos e realizações
pessoais. No fundo as organizações existem para cumprirem
objetivos que os indivíduos isoladamente não conseguem alcançar
face as suas limitações individuais e desta forma as organizações
58
Gestão de Pessoas
são criadas por pessoas para sobreporem suas limitações
individuais.
As organizações constituem uma das mais complexas e admiráveis
instituições sociais que a criatividade e engenhosidade humana
construíram.
Uma organização somente existe quando: há pessoas capazes de se
comunicarem e que estão dispostas a contribuir com a ação
conjunta, a fim de alcançarem um objetivo comum.
Segundo Chiavenato (1994, p. 37), para que uma organização consiga
ser competitiva, especialmente nos dias atuais ela precisa ter eficácia administrativa
e sugere algumas medidas como:
- capacidade da administração em atrair uma força de trabalho
adequada;
- moral dos empregados e satisfação no trabalho em níveis elevados;
- rotação de pessoal e absenteísmo em níveis baixos;
- boas relações interpessoais;
- boas relações departamentais;
- percepção a respeito dos objetivos globais da organização;
- utilização adequada da força de trabalho de alto nível; e
- eficácia organizacional em adaptar-se ao ambiente externo.
A eficácia administrativa, bem como as medidas sugeridas por
Chiavenato, são extremamente aplicáveis ao modelo de organização que está
inserida a Polícia Militar, embora constitucionalmente ela não necessite ser
competitiva (pois legalmente tem exclusividade na atividade que desempenha) o
usuário dos serviços da Organização está cada vez mais exigente em relação á
atenção que lhe é dispensada.
O fator humano nas organizações começou a ser valorizado a partir das
contribuições importantes como a teoria motivacional de Abraham Maslow (2000)
que é considerado pioneiro no estudo da auto-realização e da importância humana
no trabalho, as contribuições de Herzberg sobre os fatores higiênicos e
motivacionais, McGregor que complementou os estudos de Maslow, em sua Teoria
X e Teoria Y até chegar aos estudos atuais de Moller sobre qualidade humana.
As pessoas e as organizações estão numa relação complexa e contínua e
do entendimento, compreensão e ação integrada dessa relação acontece à eficácia
organizacional e a satisfação das pessoas. Na realidade, é um desafio que vem
ocorrendo desde as primeiras organizações e, até hoje, são poucas organizações
59
Gestão de Pessoas
que conseguem atingir o tão sonhado sucesso para as pessoas e para a
organização.
A eficácia e o sucesso organizacional constituem um tecido muito
complexo em razão de suas múltiplas relações, relações essas que precisam atuar,
dinamicamente, integradas à organização, conforme demonstra a figura abaixo.
Figura 3 - O sucesso organizacional. Modelo esquemático das interações gerenciaisorganizacionais-societais.
Fonte: Pickle, Hal, Fridlander, Frank (apud CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 3 ed.
São Paulo: Atlas, 1994, p 52. (Adaptado).
Na Polícia Militar, quando se fala em Gestão de Pessoas, o aspecto mais
relevante relacionado ao assunto está descrito no item 5, letra “e” (Prescrições
Diversas) da DIRETRIZ Nº PM6-001/96 de 24Jan96, na qual se lê:
É imprescindível que na implantação do PQT, com o objetivo maior
de satisfazer a necessidade de segurança da população paulista e
conseqüente melhora da imagem da instituição, a Corporação
busque igualmente satisfazer aqueles que são e fazem a Polícia
Militar, através da melhoria do relacionamento interpessoal e o
exercício da liderança em seus diversos níveis (o que pode ser
conseguido pela gerência participativa e a delegação), melhoria das
condições e do regime de trabalho, maior capacitação profissional e
adequada assistência médico-hospitalar e odontológica, objetivos
que, na realidade, deverão ser alcançados com a obediência dos
princípios da qualidade.
Assim a Corporação deu o primeiro passo para a grande caminhada na
Gestão de Pessoas.
60
Gestão de Pessoas
Para termos uma visão ampliada do assunto, necessário se faz nos
remetermos àqueles que contribuíram para sedimentar os princípios de qualidade no
mundo, conhecendo seus princípios e conceituações básicas.
4.1
A importância das pessoas para as organizações
As organizações são compostas de pessoas. Essas pessoas, no âmbito
organizacional, podem ser encaradas como indivíduos humanos, isto é, dotadas de
características próprias de personalidade e de individualidade, aspirações, valores,
atitudes, motivações e objetivos individuais, e, neste caso, devem receber
tratamento pessoal e individualizado; ou podem ser encardas como recursos,
dotadas de habilidades, capacidades, destrezas e conhecimentos necessários para
a tarefa organizacional, e, neste caso, devem receber tratamento igual ou genérico,
ou seja, pela média.
Ao
se
valorar
as
pessoas
como
indivíduos,
as
organizações
automaticamente obtêm delas o comprometimento e a energia motivacional, sendo
que esse comprometimento extrapola as barreiras de mero funcionário da
organização, e essa pessoa passa a se considerar parceiro nos negócios da
organização. Este é o grande diferencial das organizações de sucesso.
Moller (1999, p. 05), em sua obra, destaca que: “A qualidade pessoal é
mais importante que os demais tipos de qualidade”. O autor aborda, de forma
transparente, que a consciência mundial não se restringe apenas a produtos,
serviços, processos e tecnologia. Agora, ela inclui o aspecto humano: a qualidade e
o desempenho das pessoas que criam os produtos e serviços. Faz referência que a
qualidade pessoal é a base para todos os outros tipos de qualidade.
Outros autores renomados referenciam o aspecto humano como um dos
mais
importantes
pilares
de
sustentação
das
organizações
modernas,
exemplificando podemos citar Vergara e Branco (2001), que abordam em sua obra a
humanização nas empresas na atualidade; Santos (1999) aborda, em sua obra, a
Gestão de Pessoas
61
constituição de organização baseada em equipes, aprendizagem organizacional e
gestão da cultura organizacional, em complementação a abordagens funcionais da
administração de recursos humanos.
O grande expoente no trato da motivação das pessoas no ambiente
organizacional foi Maslow (1970), que desde a década de trinta, até o final de sua
vida (1970), preocupou-se, incansavelmente, em produzir importantes pesquisas
sobre a motivação no trabalho, as organizações, o gerenciamento e a evolução
social.
4.2
A motivação como base para o comprometimento
humano
Desde que o homem começou a se interessar por estudar seu próprio
comportamento, diversas teorias surgiram para descrever e compreender esse
comportamento. De um modo amplo, podemos conceituar a motivação como sendo
um processo interno às pessoas que as orienta em direção a realizar uma ação ou
objetivo. Assim, para que as empresas alcancem, nos seus programas, o sucesso
pretendido, é conveniente direcionem seus objetivos procurando o bem estar de
seus colaboradores.
A motivação tem sido alvo de estudos, pesquisas e experimentos por
parte de muitos autores que buscam ansiosamente por respostas que expliquem o
comportamento das pessoas. Cada autor, por meio de sua teoria motivacional,
desenvolve o assunto a partir de uma realidade específica, de uma visão de homem.
Para entendermos melhor o assunto, a tabela abaixo ilustra as diversas
visões de homem.
Gestão de Pessoas
Tabela 6 -
62
Concepções de homem nas diversas teorias organizacionais.
Fonte: FROTA NETO, Antonio. Um estudo sobre motivação na teoria das Organizações.
Fortaleza: Edições Universidade Federal do Ceará, 1983. (Adaptado).
Partindo do pressuposto que a motivação é a energia mobilizada para um
fim e o comprometimento é o alvo, o resultado, a eficácia, conforme defende e nos
ensina o terapeuta da esperança, Viktor Frankl (1997, p. 187-188), “todas as teorias
motivacionais partem do mesmo ponto: o ser humano. O que muda são as escolas
ou abordagens psicológicas, filosóficas, antropológicas ou sociológicas a respeito do
humano”.
Assim, quando uma pessoa se coloca ou se direciona a um caminho ou
um objetivo, ela não necessariamente está motivada a atingir este objetivo.
Bergamini (1989) cita em sua obra que os fatores que levam a pessoa a caminhar
naquela direção podem ser intrínsecos ou extrínsecos. Quando são intrínsecos, há
motivação; quando são extrínsecos, há apenas movimento ou apenas satisfação.
De modo geral, motivação é o motivo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma, ou que dá origem a uma propensão a um comportamento
especifico. Leavitt (1964) apresenta, na figura abaixo, um modelo básico de
motivação.
63
Gestão de Pessoas
Figura 4 - Modelo básico de motivação
Fonte: LEAVITT, Harold P. Managerial Psychology. Chicago: University of Chicago Press, 1964.
(Adaptado).
Maslow (2000), um dos pioneiros no estuda da motivação humana,
aborda a teoria motivacional com foco numa hierarquia das necessidades básicas,
trabalhando com o conceito de homeostase para demonstrar que o indivíduo busca
atingir o estado de equilíbrio como se fosse um sistema auto-regulado.
O indivíduo assume uma postura de um ser organizado sistemicamente e
integrado com mecanismos estruturados e definidos com base no modelo de causaefeito, e possui necessidades que são componentes de seu todo como um modelo
holístico envolvendo o interno e o externo do humano.
A figura a seguir demonstra a hierarquia de necessidades humanas,
segundo Maslow.
64
Gestão de Pessoas
Figura 5 - Hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: MASLOW, A. H. Maslow no gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.
(Adaptado).
Frederick
Herzberg
psicólogo,
consultor
e
professor
universitário
americano que lecionou no Antioch College, afirma que a satisfação de
necessidades básicas não é fonte de motivação, mas de movimento; sendo assim,
passou a conceber a motivação apenas como fruto da satisfação de necessidades
complexas, como estima e auto-realização. Herzberg propôs, para a motivação no
trabalho, o enriquecimento de cargos, como forma de satisfazer a estas
necessidades complexas.
Herzberg adotou como base de sua teoria a afirmação de que o
comportamento humano no trabalho é orientado por dois grupos de fatores, a saber:
Os Higiênicos e os Motivacionais, conforme ilustrado na tabela a seguir.
65
Gestão de Pessoas
Tabela 7 -
Fatores higiênicos e motivadores, segundo Herzberg.
Fonte:<http://www.eps.ufsc.br/disserta96/queiroz/cap2/capitulo2.htm>. Acesso em: 02 mar.
2007. (Adaptado).
Diversos autores buscaram integrar as necessidades humanas com as
necessidades da organização. O modelo apresentado na figura a seguir busca
retratar a realidade a partir da década de 1980.
Figura 6 - Paralelo entre as necessidades humanas e da organização.
Fonte:<http://www.indg.com.br/info/artigos/artigos.asp?id=16>. Acesso em: 02 mar. 2007.
(Adaptado).
66
Gestão de Pessoas
No estudo do comportamento humano na empresa, Douglas McGregor
(1960) foi um pioneiro e desenvolveu suas famosas Teorias X e Y, que estabelecem
duas interpretações entre a abordagem da administração cientifica e das relações
humanas, conforme mostra a tabela abaixo.
Tabela 8 -
Pressupostos das teorias X e Y de McGregor.
Fonte:<http://www.eps.ufsc.br/disserta96/queiroz/cap2/capitulo2.htm>. Acesso em: 02 mar.
2007. (Adaptado).
A teoria contingencial é a mais recente teoria da administração. As
propostas de Maslow, Herzberg e McGregor não conseguem atingir os resultados
esperados, já que tais propostas estavam fundamentadas em uma estrutura
uniforme e aparentemente universal e seqüencial de necessidades O homem
complexo passa a ser estudado dentro de um novo paradigma.
Surge no cenário teórico a proposta de Vroom (1997), calcada não mais
em idéias predeterminadas, mas aceitando as diferenças individuais e situacionais.
O autor descreve a motivação como sendo composta de duas partes: a primeira
formada pelos desejos individuais, e a segunda formada pelas expectativas de
alcançá-las. O autor ainda enfatiza a presença de uma força que move o indivíduo
rumo a um determinado comportamento, potencializando a expectativa, gerando
67
Gestão de Pessoas
certeza (subjetiva) de que o objetivo vai ser atingido. É o que Vroom chama de
relação entre a expectativa e os resultados esperados.
O modelo de Vroom trabalha a hipótese de que a motivação é um
processo que orienta opções de comportamento para alcançar um determinado
resultado ou objetivo, como mostra a figura a seguir.
Figura 7 - Modelo de Vroom
Fonte: VROOM, Victor H. Gestão de pessoas, não de pessoal: os melhores métodos de
motivação e avaliação de desempenho. Rio de Janeiro: Campus, 1997. (Adaptado).
Ouchi (1986) apresenta um novo programa de administração orientado
para os recursos humanos, a Teoria Z, que se compõe de um conjunto de idéias,
experiências e princípios extraído do estilo japonês de administração. A teoria tem
como foco o sistema trabalhista do Japão e suas três instituições tradicionais e
milenares, a saber: o emprego vitalício, a remuneração por antigüidade e o sindicato
por empresa.
Essa teoria é reconhecida por alguns autores como a base para todo
programa de administração orientado para os recursos humanos.
A aplicabilidade desta teoria nas organizações requer os seguintes
pressupostos:
a) Transparência dos propósitos e crenças da organização, sendo os
chefes e líderes responsáveis por uma ampla divulgação. Necessário se faz uma
boa comunicação de modo que todos compreendam seu papel.
Gestão de Pessoas
68
b) Compromisso com a excelência, abolindo-se todas e quaisquer
fraquezas. Os padrões de excelência devem ser continuamente medidos e
refinados.
c) Clara estratégia de negócios, de modo que a organização possa
alcançar seus objetivos e sobreviver.
d) Criação de uma mentalidade grupal orientada para a solução de
problemas.
e) Uma estrutura de trabalho e de informação, possibilitando que o
trabalho seja analisado detidamente e questionado.
f) Combinação de objetivos organizacionais e objetivos individuais. É
necessário transparecer que as pessoas estão trabalhando forte para atingir os
objetivos organizacionais, mas que também encontram satisfação quanto aos seus
objetivos individuais.
O comportamento humano nas empresas ainda é um grande desafio,
porque envolve o processo de mudanças de um estado de conforto para um estado
desejado ou idealizado. Esse processo de mudança envolve tanto a inteligência
racional quanto a emocional, sendo a vontade de fazer, de mudar, o grande fiel da
balança.
Nesse campo, organizações como as japonesas Toyota, Honda, Nikon e
as americanas Disney World, Wal-Mart, 3M, IBM, Aple e Stewsleonards têm
mobilizado criativamente a energia motivacional dos funcionários e conseguido um
alto nível de comprometimento das pessoas com a qualidade dos produtos e
serviços, garantindo os sucessos dessas organizações.
4.3
O comprometimento das pessoas
A revolução da qualidade no Japão, ocorrida, com maior ênfase, a partir
do final da década de 1970, promoveu mudanças significativas nos modelos de
Gestão de Pessoas
69
gestão nas empresas em todo o mundo. A regionalização das organizações dá lugar
para a globalização. Novas tecnologias, novos métodos de gestão, a figura do
cliente em primeiro lugar, a humanização da qualidade e, por fim as contribuições
dos “Gurus” da qualidade, entre outros autores como Peter Drucker, Peter Senge,
Arie DeGeus, Michael Porter, Prahalad & Hamel, Mintzberg e Tom Peters, são
momentos importantes desse processo.
A empresa com foco exclusivo na produção, modelo usado até então, foi
radicalmente alterado na década de 1980. O foco agora está no “cliente-mercado”,
obrigando as empresas a se tornarem mais competitivas, obrigando as pessoas das
empresas, nesse novo cenário, a mudarem sua postura, a preocuparem-se com sua
capacitação e, principalmente, com o nível de comprometimento dessas pessoas.
As organizações com liderança no mercado concluíram que os níveis de
qualidade estão intimamente ligados aos níveis de comprometimento das pessoas, e
esse comprometimento não pode ser obtido através da coação ou perfumarias na
política de recursos humanos da empresa. Tornou-se evidente que somente o
dinheiro não era suficiente para se obter o comprometimento dos funcionários:
assim, discussões sobre o que motiva esses funcionários voltaram à tona. Para que
uma organização tenha o comprometimento de seus funcionários, necessário se faz
investir na sua auto-estima, no seu autoconhecimento, no seu reconhecimento, no
seu respeito e na sua valorização como pessoa.
Em uma pesquisa com empresas norte-americanas, Desller (1997, p. 58)
verificou que o comprometimento dos funcionários estava ligado a um conjunto de
práticas compostas de ações administrativas especificas e concretas. Desller
denominou essas práticas de “chaves para o comprometimento das pessoas”. O
comprometimento dos funcionários permite a continuidade da sobrevivência da
organização e contribui para que ela galgue dos seus objetivos. A tabela a seguir
demonstra a classificação dessas práticas, segundo Desller.
70
Gestão de Pessoas
Tabela 9 -
Como as empresas obtêm o comprometimento dos funcionários.
Fonte: DESSLER, Gary. Conquistando comprometimento: como construir e manter uma força
de trabalho competitiva. São Paulo: Makron Books, 1997. (Adaptado).
Oliveira (2002, p. 38), em sua obra, prega que o comprometimento dos
funcionários é salutar para a competitividade da empresa e proporciona campo para
se atingir níveis de produtividade com qualidade cada vez maiores. Neste caso a
supervisão direta torna-se, até certo ponto, dispensável, frente ao nível de
comprometimento. Por essa linha de pensamento, Bergamini (1989, apud Oliveira,
2002, p. 38) cita que ao atingirmos o comprometimento íntimo do funcionário por
meio da motivação, este por si só se lidera, sem necessidade de que algo fora para
dirigi-lo.
Outro aspecto que passou a ter muita importância no comportamento das
pessoas foi a comunicação, pois conceitualmente podemos entendê-la como um
processo de transferir significado de uma pessoa para outra na forma de idéias ou
informações.
Até
a
década
de
1940,
a
importância
da
comunicação
era
desconsiderada, provavelmente em função do sistema dominador das organizações.
A comunicação interpessoal é sem dúvidas a mais importante das
modalidades de comunicação, já que se apresenta como um processo transacional e
interativo, onde as pessoas constroem o significado da relação.
71
Gestão de Pessoas
Oliveira (2002, p. 39) cita que a comunicação possui quatro funções
básicas:
- Controle: para esclarecer as obrigações, implantar normas e
estabelecer autoridade;
- Informação: é a base para as tomadas de decisões e execução de
ordens e instruções;
- Motivação: para influenciar, integrar as pessoas nos objetivos e
metas e;
- Emoção: para expressar os sentimentos e emoções. O que motiva
e compromete os empregados.
4.4
Os grandes Gurus da Qualidade
Willian Edwards Deming é sem dúvidas o principal precursor da qualidade
no mundo. Deming promoveu uma verdadeira revolução na forma de atuação do
homem frente à produção de bens e serviços. Baseando-se no método estatístico,
Deming pode avaliar e determinar se os esforços dos integrantes das empresas
(clientes internos) estavam agregando valor aos clientes externos, ou seja, se
estavam satisfazendo esses clientes.
Podemos destacar como uma de suas maiores contribuições o
estabelecimento de princípios (Deming, 1990, p. 18), num total de catorze, princípios
esses aplicáveis a grandes e pequenas organizações.
Dentre esses princípios, seis abordam, de forma mais próxima, temas
relativos à Gestão de Pessoas; são eles:
- Institua treinamento no local de trabalho.
- Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as
pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho
melhor.
- Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz
para a empresa.
- Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de
orgulhar-se de seu desempenho.
- Institua um forte programa de educação e autotreinamento.
- Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação.
A transformação é da competência de todo mundo.
72
Gestão de Pessoas
Outro renomado precursor da qualidade, citado na apostila do Curso de
Gestão Contemporânea pela Qualidade da Polícia Militar do Estado de São Paulo é
o Dr Joseph M. Juran, com relação à Gestão de Pessoas aconselha que sejam
seguidos os seguintes passos:
- Forneça treinamento;
- Divulgue os progressos;
- Dê reconhecimento;
- Comunique os resultados.
Outro “guru” da qualidade também citado na apostila do Curso de Gestão
Contemporânea pela Qualidade da Polícia Militar do Estado de São Paulo é Philip B.
Crosby, que é conhecido mundialmente por ter popularizado o movimento pela
qualidade nos Estados Unidos e em outros países, e, quanto ao assunto Gestão de
Pessoas, Crosby recomenda os seguintes passos:
- Avalie a consciência da qualidade e a preocupação pessoal de
todos os funcionários;
- Treine os supervisores para que executem ativamente sua parte no
programa de melhoramento da qualidade;
- Encoraje as pessoas a estabelecer metas de melhoramento para si
mesmas e para seus grupos;
- Reconheça e valorize aqueles que participam.
Podemos notar nos pensamentos dos precursores da qualidade mundial a
relevância que era imposta a força de trabalho de qualquer organização, força essa
que deveria, obrigatoriamente, ser implementada pela Liderança.
4.5
Conceitos e evolução da Gestão de Pessoas
A sociedade mais e mais tem desejado e exigido empresas com
lideranças mais humanizadas, que possam suprir necessidades humanas e não
somente tecnológicas. Essa postura vem se solidificando desde a revolução
industrial, e é no profissional de recursos humanos que está calcada a
responsabilidade de promover a transformação de organizações mecanicistas para
organizações orgânicas ou humanizadas.
Gestão de Pessoas
73
A história da administração de recursos humanos ou Gestão de Pessoas
se confunde com a própria evolução natural das organizações.
A cultura e o poder são os grandes determinantes do grau de flexibilidade
dessa Gestão de Pessoas. Assim, nos países que adotam uma cultura mais
politizada e voltada para o humanismo, pudemos perceber um grau de flexibilidade
mais significativo do que naqueles países dominados por culturas autocráticas e
dominadoras com forte poder concentrador.
A Gestão de Pessoas nasceu da necessidade de se contabilizar e
controlar os registros dos trabalhadores para efeito de pagamento ou descontos
devidos. Seus primórdios remontam à administração cientifica de Frederick W.
Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos e Henry Fayol (1841-1925), na França.
Também tem parcela significativa de contribuição Henry Ford (1863-1947), com suas
idéias para diminuir custos da produção em massa, explorando o máximo de
potencial dos operários da indústria automobilística americana.
A Gestão de Pessoas é sem dúvidas um dos pontos mais importantes em
qualquer organização voltada para a qualidade, visto que a força de trabalho (mãode-obra) consiste em destacado componente do processo de melhoria pela
qualidade, conforme demonstrado na figura a seguir.
Gestão de Pessoas
74
Figura 8 - O processo e seus elementos.
Fonte: GAIOTTO, Washington Luiz. Utilização da Gestão Contemporânea da Qualidade na
Gestão de Pessoas no Batalhão de Polícia Militar. Monografia (Curso Superior de Polícia) –
Centro de Aperfeiçoamento e Estudos Superiores, Polícia Militar do Estado de São Paulo. São
Paulo, 2002. (Adaptado).
Porter (1997, p. 6-10) destaca que “não há como agregar valor da
empresa para o cliente (nem agregar valor do cliente para a empresa) sem o
engajamento e a participação do pessoal.” Por essa ótica, podemos afirmar que as
pessoas são de fato o maior patrimônio da organização ou seu principal ativo.
Dentro desse quadro, qual seja, de inserir e manter a organização voltada
para a Gestão de Pessoas, o desafio maior dos administradores ou gestores das
organizações está no fato de como aproveitar o potencial desse destacado
componente do processo de melhoria, ou seja, as pessoas. O assunto não é novo,
já vem sendo discutido por muitos autores da área.
Segundo Drucker (1997, p. 64-68), a administração humana poderia ser
despachada pelo correio, já que sob a ótica do trabalho, a sua natureza é
meramente mecânica. O autor afirma que tudo que o que sabemos hoje sobre
75
Gestão de Pessoas
administração de pessoal já era sabido no início da década de vinte e tudo o que
praticamos já era praticado então. Diz ainda que houve aperfeiçoamentos, é claro;
mas pouco mais que isso e que se pode encontrar muito do que se fala hoje nos
escritos e artigos de Thomas Spates, um dos fundadores da administração de
pessoal, publicados nos início dos anos vinte. O autor quer dizer que, na verdade, a
administração de pessoas ganhou uma dose de opulência humanitária. Notamos
significativas evoluções na tecnologia e na ciência em geral, porém, na
administração humana, ainda acontece um vácuo de ações revolucionárias.
Drucker defende que a administração de pessoal pode ser dividida em
administração de pessoas, que se ocupa de contratação de pessoal, pagamento,
férias, treinamento, etc. e administração por meio do conceito de relações humanas,
que se ocupa com a satisfação dos empregados, comunicação e atitudes, entre
outras atividades.
Drucker sugeriu ainda que um dos desafios mais importantes para as
organizações modernas era abandonar o conhecimento obsoleto e aprender a criar
o novo conhecimento, através da melhoria contínua de todas as atividades, do
desenvolvimento de novas aplicações a partir de seus próprios sucessos, e a
inovação contínua como um processo organizado.
Santos (1999) também valoriza os recursos humanos como dimensões
estratégicas, ou seja, os recursos humanos são vistos, aceitos e tratados como
recursos estratégicos e não como apenas mais um recurso operacional das
organizações.
Podemos notar que em toda organização voltada para a qualidade, e na
Polícia Militar não é diferente, estão sempre presentes práticas modernas de Gestão
de Pessoas alinhadas com as estratégias dessa organização, pois tais práticas,
corroboradas
com
as
estratégias
organizacionais,
permitem
um
real
comprometimento da força operatriz, possibilitando sensível melhoria do clima
organizacional e facilitando o desenvolvimento e a capacitação de seus integrantes,
nos mais diversos níveis.
76
Gestão de Pessoas
Podemos notar mudanças na forma de pensar o ser humano e as
organizações, conforme comenta Diniz Costa (2000, p. 31). No quadro que se
apresenta, a maior conquista está alicerçada na construção coletiva de crenças e
valores sobre pessoas e sua contribuição para a excelência das organizações.
Chiavenato (1999, p. 08) em seu livro, afirma que:
Gestão de pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias
para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as
“pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção,
treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.
Podemos notar através da afirmação “é o conjunto de políticas e práticas
necessárias”, que Chiavenato ressalta a necessidade, para a organização, de uma
política própria voltada para a Gestão de Pessoas.
Na tabela abaixo, Chiavenato apresenta a base de mudanças na relação
entre empregados e empregadores, onde há um contraste entre as Teorias Clássica
e das Relações Humanas.
Tabela 10 - A Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas – o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 8. (Adaptado).
A política de pessoal, necessariamente, deve ter seu nascedouro junto à
missão da organização, e deve estar afinada com a sua visão de futuro e fazer parte
dos valores organizacionais. Essa política obrigatoriamente deve fazer parte também
da filosofia gerencial dessa organização, já que é ela quem norteia as estratégias a
fim de firmar alicerce nos objetivos relativos ao pessoal.
77
Gestão de Pessoas
Tachizawa (2001) propõe um modelo que utiliza os conceitos do
Planejamento e Administração Estratégica de Igor H. Ansoff e conceitos de
processo. O planejamento estratégico busca posicionar a empresa em determinados
cenários do mercado, a estratégia de gestão de pessoas visa utilizar as pessoas
como diferencial competitivo e não mais como mero recurso; para tanto, Santos
(1999) nos ensina que perfis, competências essenciais ou dimensões competitivas,
precisam ser definidos. A figura abaixo permite uma visão geral do assunto tratado.
Figura 9 - O Modelo Tachizawa de Gestão de Pessoas
Fonte: TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, António Alfredo
Mello. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócio. Rio de
Janeiro: FGV, 2001. (Adaptado).
4.6
Objetivos da Gestão de Pessoas
Segundo Chiavenato (1999, p. 09), os objetivos da Gestão de Pessoas
são variados; podemos destacar:
- Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua
missão: a gestão de pessoas deve auxiliar a organização a atingir
suas metas e objetivos e realizar sua missão.
- Proporcionar competitividade à organização: significa saber
empregar as habilidades e capacidades da força de trabalho,
78
Gestão de Pessoas
fazendo com que as pessoas sejam mais produtivas em benefício
dos clientes, de parceiros e empregados.
- Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem
motivados: oferecer reconhecimento às pessoas é o que constitui o
elemento básico da motivação humana.
- Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no
trabalho: para que sejam produtivos, os empregados devem sentir
que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo
tratados eqüitativamente. A felicidade na organização e a satisfação
no trabalho são fortes determinantes do sucesso da organização.
- Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: está
relacionada com o estilo de gerência, liberdade e autonomia para
tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no
emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas.
Podemos compreender a Gestão de Pessoas como um processo
continuamente em evolução. A conceituação tradicional, processo estanque, não
evolutivo e morto em si mesmo, já não tem mais lugar nas organizações modernas e
voltadas para a qualidade. Gerir recursos humanos, nos dias de hoje, é transformar
os elementos que desgastam, destroem, dilaceram empresas e pessoas em
elementos
de
plasticidade,
recompensa,
alegria,
saúde,
compartilhamento,
altruísmo, gratidão, amor; enfim: elementos que agregam, constroem, vivificam.
Podemos ainda compreender a Gestão de Pessoas como uma arte, e não
como uma simples técnica de manejo humano.
4.7
A importância da Gestão de Pessoas
Por muito tempo a qualidade foi avaliada por meio das características dos
produtos (bens e serviços). “Aos olhos dos clientes, quanto melhores as
características do produto, mais alta a sua qualidade” (Juran, 1997, p. 09), sendo os
esforços produtivos centrados em busca desse fim, a qualidade do produto.
Drucker (2001, p. 49-58) cita que as pessoas são consideradas, com certa
constância, como o maior patrimônio ou ativo das organizações. Apesar das
organizações supostamente acreditarem nisso, o autor não vê evidências, na
prática, de tal máxima. Segundo o autor, a maioria delas:
79
Gestão de Pessoas
Acredita, embora talvez não muito conscientemente, naquilo que
acreditavam os empregadores do século XIX: as pessoas precisam
mais de nós do que nós delas. Porém, as organizações precisam
atrair pessoas, retê-las, reconhecê-las e recompensá-las, motivá-las
e satisfazê-las.
A importância da Gestão de Pessoas se baseia na observância de duas
práticas, que cultivadas por todas as organizações voltadas para a qualidade: atingir
seus objetivos que, em última análise, significa satisfazer seus clientes, e manter o
quadro de pessoal altamente qualificado e motivado para que a primeira intenção
possa ser atingida.
Para a prática de Gestão de Pessoas, é necessário que a organização
promova, por meio de sua filosofia gerencial, políticas próprias a fim de gerir seus
recursos humanos. A Polícia Militar possui tais políticas, consubstanciadas em seu
Planejamento Estratégico de Comando Biênio 2005-2006.
A Polícia Militar, na busca pela excelência, não deve, em momento algum,
deixar de observar essas práticas, pois o atendimento ao cliente passa
obrigatoriamente pelo desenvolvimento e reconhecimento dos seus clientes internos,
sendo fatores indissolúveis e que devem estar em equilíbrio.
O produto oferecido pela Polícia Militar não encontra no mercado
concorrente legalmente constituído, e o impacto provocado pela Organização nas
necessidades básicas das pessoas é extremamente considerável, principalmente no
que diz respeito à necessidade de segurança. A capacidade de percepção do cliente
externo esta cada vez mais aguçada, cada vez mais ele se torna mais exigente e
crítico em relação ao que lhe é oferecido.
Karl Albrecht (1992, p. 254) define qualidade em serviços, e essa é a mais
difundida das definições, como sendo “a capacidade que uma experiência ou
qualquer outro fator tem para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou
fornecer um benefício a alguém”.
James A. Fitzsimmons (2000, p. 249) escreve que:
A satisfação do cliente com a qualidade do serviço pode ser definida
pela comparação da percepção do serviço prestado com a
expectativa do serviço desejado. Quando se excede a expectativa, o
serviço é percebido como de qualidade excepcional, e também como
80
Gestão de Pessoas
uma agradável surpresa. Quando, no entanto, não se atende as
expectativas, a qualidade do serviço passa a ser inaceitável.
Não podemos comparar o atraso de uma viatura em atender a solicitação
de um cidadão com a demora na entrega de uma pizza encomendada por esse
mesmo cidadão; as conseqüências do atraso, mesmo que no campo hipotético, no
primeiro caso, são muito mais nefastas que no segundo caso.
Embora, segundo a pirâmide de Maslow (2000, p. 94), no caso acima,
duas necessidades primárias não foram satisfeitas (necessidades de segurança e
necessidades fisiológicas), o não atendimento à necessidade de segurança é muito
mais traumático, ficando indelevelmente marcado na percepção do cliente.
Miguel Libório Cavalcanti Neto (1998, p. 188), em sua monografia, afirma
que:
As instituições começaram a perceber que são duplamente
responsáveis: por elas mesmas e por seus funcionários. Então
percebem que todo o segmento de aprimoramento e sofisticação de
suas atividades passam, obrigatoriamente, pelo profissional. (grifo
do autor).
Assim, a consideração que os clientes externos dispensam a Instituição,
ou seja, a forma como os clientes encaram o serviço prestado está intimamente
ligada à capacidade dos representantes da Instituição em, mantendo contato com
esses clientes, satisfazer suas necessidades. O grau de aceitação ou rejeição da
Instituição depende, basicamente, da resposta dada pelo cliente interno à solicitação
do cliente externo, ou seja, depende da satisfação da necessidade apresentada.
4.8
Considerações gerais sobre a Gestão de Pessoas
Ao
promovermos
uma
retrospectiva
da
Gestão
de
necessariamente precisamos nos ater a dois pontos de suma importância:
Pessoas,
81
Gestão de Pessoas
O
primeiro
ponto
reforça
a
tese
de
que
as
organizações,
independentemente de quaisquer outros aspectos, buscam a manutenção no
mercado, e, para tanto, devem buscar e manter práticas de eficiência e resultados;
tais práticas devem consagrar um modelo de gestão que valorize suas competências
internas, permitindo que continuem sendo empresas vivas e competitivas.
Organizações com uma vasta distribuição departamental, agravada pela
distribuição geográfica dos setores em todo o Estado de São Paulo. Aliada à grande
heterogeneidade dos recursos humanos, como é o caso da nossa organização,
Polícia Militar devem dispensar especial ênfase à sedimentação de seu clima
organizacional; só assim um modelo de gestão complexo, como é o caso da nossa
organização, poderá manter o foco na valorização das suas pessoas, como acima
nos é proposto.
Tachizawa (2001, p. 34) afirma que “clima organizacional é a qualidade ou
propriedade do ambiente institucional que é percebida ou experimentada pelos
membros da organização e que influencia o comportamento dos mesmos”.
Segundo Chiavenato (1999, p. 294):
O treinamento é o processo pelo qual a pessoa é preparada para
desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo
que deve ocupar. Modernamente, o treinamento é considerado um
meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se
tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir
melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas.
O segundo ponto prende-se ao fato de que para que as organizações
mantenham sempre suas configurações atualizadas, é essencial a prática de
avaliação de desempenho e potencial de recursos humanos; esses instrumentos
possibilitam às organizações adequarem-se às mudanças de mercado, permitindo a
manutenção do foco na razão de existir da organização, o foco nos clientes e sua
satisfação.
Tachizawa (2001, p. 36), ao referir-se a avaliação de desempenho,
escreve que:
Pode ser considerada um dos mais importantes instrumentos de que
dispõe a administração de uma empresa para analisar os resultados
à luz da atuação de sua força de trabalho e para prever
82
Gestão de Pessoas
posicionamentos futuros, considerando o potencial humano
disponível em seus quadros.
Entretanto, deve ter-se o cuidado para que não se transforme em
meio de expiação, configurando-se como resultado extremamente
desmotivante em qualquer organização. As causas de eventuais
deficiências devem ser identificadas, propondo-se meios para sanálas. Por outro lado, os aspectos positivos devem ser examinados e
maximizados, como forma de incentivo ao crescimento pessoal de
cada integrante da organização.
Os Comandantes de Batalhões devem pesquisar como a avaliação de
desempenho está sendo conduzida em sua OPM, redirecionando seus esforços,
caso seja necessário.
Como já vimos, a avaliação de desempenho é um formidável instrumento
de adequação da organização frente às mudanças e tendências dos clientes.
Permite manter a organização sempre atual e competitiva.
Os aspectos positivos gerados por essa avaliação devem ser examinados
e maximizados, a fim de incentivar o crescimento pessoal de cada integrante da
organização; em contrapartida, as causas de eventuais deficiências evidenciadas
por essa avaliação, devem ser identificadas e propostos meios para sua correção. A
utilização da avaliação de desempenho como forma de identificar e punir as pessoas
gera intensa desmotivação no grupo no qual aquela pessoa está inserida.
Por fim, ressaltamos que Vergara (2001, p. 20-30) propõe que a Gestão
de Pessoas não deve ser encarada como um mero modismo, um empuxo comercial
de momento; o objetivo de sobrevivência e manutenção da organização, no
mercado, depende primordialmente da qualidade dos recursos humanos dessas
organizações; são eles que proporcionam o alcance desses objetivos. As pessoas
passam uma parte significativa de suas vidas, no interior das empresas. O bom
gerenciamento das organizações depende das pessoas, pois são elas as
responsáveis por definir a visão e o propósito da organização, suas estruturas e
estratégias de negócio, de comercialização e marketing, gestão de recursos
financeiros, gestão da produção e outras decisões.
Os
empresários,
executivos
e
pesquisadores
estão
vendo
as
organizações do século XXI como construções sociais. A Gestão de Pessoas é de
fundamental importância para que as ações, doravante, sejam agregadas não só de
valores econômicos, mas principalmente de valores éticos e sociais.
Capítulo
5
5.1
GESTÃO DE PROCESSOS
A Gestão de Processos
Neste capítulo pretendemos caracterizar, por meio de uma breve revisão
literária, a Gestão por Processos.
Inicialmente, apresentaremos o conceito de processo, definindo seus mais
diversos tipos, os elementos presentes, bem como as diversas fases de seu
gerenciamento.
Apresentaremos um estudo comparativo de organizações estruturadas
através do método tradicional e da gestão por processos, bem como o processo de
transição envolvido nessa passagem, com suas diversas fases e principais
dificuldades de implantação.
Na Polícia Militar, podemos observar sensíveis modificações dos
processos desde a implantação da Gestão Contemporânea pela Qualidade, por
meio da DIRETRIZ Nº PM6-001/96 de 24Jan96, gestão que engloba a Gestão de
Processos; dentro dessa gestão, o impacto maior é, sem dúvidas, na Gestão de
Processos Operacionais.
A prioridade nesse modelo de gestão adotado pela nossa organização é a
padronização dos métodos de trabalho, combatendo diretamente a variabilidade do
processo de produção de serviços, buscando a eliminação dos erros, garantindo a
satisfação dos clientes, sejam eles pertencentes ao público interno ou externo à
organização.
Gestão de Processos
84
Os resultados produzidos com a padronização dos métodos de trabalho
na Gestão de Processos Operacionais são facilmente perceptíveis, gerando, para a
organização, um profundo e marcante impacto.
5.1.1 O que é processo?
Segundo Ferreira (1996, p. 1395): “processo, palavra originária do latim
‘Processu’, significa ‘ato de proceder, de ir por diante, maneira pela qual se realiza
uma operação, segundo determinadas normas, método, técnica’”.
Não existe, e, nesse caso, concordam Graham e Lebaron (1994), um
produto ou serviço oferecido por uma empresa, ou seja, não existe qualquer trabalho
desenvolvido por uma organização sem um processo.
O processo pode também ser definido como “uma coleção de tarefas e
atividades que juntas – e somente juntas – transforma entradas em saídas” (Garvin,
1998, p. 33-50).
Já na visão de Cruz (2003, p. 63): “Processo é o conjunto de atividades
que tem por objetivo transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor por
meio de procedimentos, em bens ou serviços (saídas) que serão entregues e devem
atender aos clientes”.
A figura abaixo apresenta um modelo básico das etapas de um processo.
85
Figura 10 - Etapas básicas de um processo.
Fonte: Autor
Se atentarmos às definições acima, todos os autores concordam que para
estruturar uma empresa voltada para a Gestão por Processos é imprescindível o
foco nos clientes.
Hammer (1997, p. 86) destaca a importância dos clientes no processo de
organização de uma empresa orientada para processos, já que os clientes
consideram que a essência de uma empresa são os seus processos. Segundo
Hammer, pouco importa, para o cliente, a estrutura organizacional da empresa ou,
até mesmo, qual é a sua filosofia gerencial; o que importa finalmente são os
produtos e serviços que a empresa irá produzir através de seus processos. O autor
ainda defende que “valor” é a solução para o problema do cliente no atendimento de
suas necessidades, e prova isso através da sua visão de cliente:
Os clientes são pessoas cujo comportamento a empresa deseja
influenciar proporcionando-lhes valor [...] Aparentemente, o
relacionamento fundamental entre empresas e clientes tem por base
a troca de produtos ou serviços por dinheiro, mas na verdade é muito
mais abrangente do que isso. O relacionamento baseia-se em
oferecer valor para influenciar e moldar o comportamento.
Gonçalves (2000, p. 8-19) destaca a importância dos processos para a
organização; é através deles que se forma, na empresa, uma linha de atividades,
que tem início naquilo que o cliente deseja de um produto ou serviço, e tem como
final o cliente adquirindo um produto ou serviço, exatamente como ele idealizou.
86
Manganelli (1995, p. 23) cita em sua obra que essas atividades podem ser
divididas em atividades que agregam valor ao cliente (importantes para o cliente);
atividades de transferência (permitem que o fluxo de trabalho atravesse as fronteiras
departamentais da organização) e atividades de controle (controlam as atividades de
transferência).
Quanto maior for o número de departamentos envolvidos no fluxo de
trabalho de uma organização, maiores serão as atividades de transferência e, com
elas, as atividades de controle para essas transferências, já que haverá, para cada
transferência departamental, um controle da pessoa que está entregando e um
controle da pessoa que está recebendo. Estas atividades, além de não agregar valor
algum ao cliente, quando existentes em número demasiado, tornam a empresa e
seus processos produtivos ineficientes e ineficazes, como demonstra a ilustração a
seguir.
Figura 11 - Fluxo de processos – por onde passam seus processos.
Fonte: Autor.
Hammer (1997, p. 86) enfatiza que as empresas que optarem pela
orientação por processos não precisam criar processos; eles já existem, só não
estão estruturados e as pessoas envolvidas neles não têm a consciência da
existência dos mesmos, estão absortas unicamente em suas próprias tarefas.
87
5.1.2 Tipos de Processo
Genericamente, como Gonçalves (2000, p. 6-19) faz, podemos classificar
os processos de uma empresa como internos (iniciam e terminam na própria
empresa) e externos (multiplicidade de empresas envolvidas na sua realização). A
interfuncionalidade – atravessa barreiras funcionais – e o fato dos clientes poderem
ser internos e externos à organização são características presentes na maioria dos
processos de qualquer organização.
Os processos podem, segundo Gonçalves (2000, p. 8-19), ser
classificados em três categorias básicas:
Processos de Negócios ou Processos de Clientes, são aqueles que
estão inseridos no funcionamento básico da organização, sendo suportado por
outros processos internos. Têm como resultado um produto ou serviço, destinado ao
cliente externo. Como exemplos, podemos citar as atividades de vendas,
distribuição, atendimento de pedidos, etc.
Processos Organizacionais ou de Integração Organizacional, são
aqueles centralizados na organização; o cliente externo não o percebe e sequer
sabe de sua existência, mas eles não deixam de ser essenciais por isso. São eles
que garantem o suporte aos Processos de Negócios. Como exemplos, podemos
citar as atividades de Planejamento Estratégico, Recrutamento e Seleção, entre
outros.
Processos Gerenciais são direcionados aos gerentes e suas relações.
São responsáveis pela medição e ajustes no desempenho da organização. Como
exemplos, podemos citar as atividades de Fixação de Metas, Avaliação de
resultados, etc.
Os processos, segundo o mesmo autor, são ainda divididos, com relação
à capacidade de agregar valor, em: Processos Primários – atividades que agregam
valor ao cliente – como exemplo, temos os Processos de Negócios; e Processos de
Suporte ou Processos de Informação e decisão – apóiam o funcionamento dos
88
processos primários – como exemplos, temos os Processos Organizacionais e
Gerenciais.
Cruz (2003, p. 56) subdivide os processos de negócios em: Processos
Industriais – ligam-se diretamente a produção do produto que será ofertado ao
cliente – que podem ser processos industriais de manufatura ou processos
industriais de serviços e Processos Administrativos ou de Suporte – que apóiam
as áreas de produção e administrativa da organização – têm vínculo permanente ou
temporário,
sendo
por
isso
também conhecidos
como
atividade-meio
da
organização.
O objetivo fim da organização, ou seja, os processos industriais devem,
obrigatoriamente, prevalecer sobre os processos administrativos; do contrário, seria
um contra senso, uma total inversão de valores, uma completa falta de compromisso
com os próprios objetivos da organização e mais, uma inexistência de
comprometimento da organização com seu cliente. No entanto, Cruz, na obra acima
referenciada, reforça
a tese que
jamais
devemos
colocar
os processos
administrativos em segundo plano, pois estaremos fadados a gerar um
distanciamento das pessoas da organização com seus processos produtivos
existentes, entre outros efeitos nocivos à permanência da organização no mercado.
5.1.3 Elementos de um processo
Para a avaliação de todo processo, é necessário o conhecimento de
algumas informações básicas. Cruz, em sua obra acima referenciada, nos ofertou o
que ele denomina Macrofluxo do Processo, ou seja, um rol de quinze elementos que
devem compor um processo de negócio. São eles: Objetivo do processo; clientes do
processo; entradas físicas; entradas lógicas; saídas físicas; saídas lógicas;
diretrizes; programa de melhoria contínua; benchmarking; metas; alocação de
recursos; mão-de-obra; medição de desempenho; tecnologia da informação; gerente
do processo.
89
Podemos conhecer, resumidamente, um processo por meio dos seus
principais elementos, presentes ou não, através de um diagrama como é
apresentado na figura abaixo.
Figura 12 - Macrofluxo do processo de negócio
Fonte: CRUZ, Tadeu. Sistemas, Métodos & Processos: administrando organizações por meio
de processos de negócios. São Paulo: Atlas. 2003. p.68. (Adaptado).
5.1.4 As fases de um processo
Ainda segundo Cruz (2003, p. 55), um processo de negócio deveria, ao
longo do seu ciclo, apresentar três fases distintas, conforme a figura abaixo.
Entretanto, nem sempre elas são encontradas, mesmo em organizações que, de
alguma forma, se preocupam com seus processos.
90
Figura 13 - As fases da vida de um processo de negócio
Fonte: CRUZ, Tadeu. Sistemas, Métodos & Processos: administrando organizações por meio
de processos de negócios. São Paulo: Atlas. 2003. (Adaptado).
O autor ressalta, também, a importância das ações de gerenciamento e
melhoria, pois sem o primeiro, por absoluto desconhecimento do que se passa no
processo, não há melhoria e, sem o segundo, não se consegue um desempenho
adequado e uma produtividade satisfatória para a organização.
A definição de um processo é importante, mas só isso não basta, é
necessário que haja uma efetiva ação de gerenciamento sobre o mesmo.
Almeida (2002, p. 39) define algumas etapas que devem ser seguidas
para o gerenciamento de um processo, são elas:
Escolha do processo: A coordenação dos trabalhos deverá ficar a cargo
de alguém escolhido pela alta gerência, sendo necessário para o escolhido
conhecimento sobre metodologia de gerenciamento de processos; caso contrário,
será necessário a contratação de consultoria externa para treinamento do pessoal
envolvido no processo. A partir daí, serão escolhidos os processos que sejam
gerenciáveis – com limites perfeitamente definidos e conhecidos – e com reais
possibilidades de gerar benefícios para a empresa, sendo que a escolha pode ser
91
feita pela alta gerência ou por meio de reuniões com esta, sendo eleito um processo
como projeto piloto para aplicação da metodologia mais adequada.
Seleção das equipes de melhoria: Após escolhido o processo piloto,
são escolhidas as pessoas que irão trabalhar para a sua melhoria contínua. Elegese o “dono” do processo, de preferência um dos diretores da organização, e os
demais membros da equipe, entre aquelas pessoas que participam ativamente do
processo piloto. É importante que as pessoas escolhidas tenham uma grande dose
de dedicação, competência, sejam abertas a inovações, comunicativas e formadoras
de opinião.
Almeida (2002, p. 41) aborda o assunto com extrema propriedade:
Nenhuma organização pode se dar ao luxo de excluir seus gerentes,
supervisores, funcionários, seus peões, das atividades de melhoria,
de negar-lhes a oportunidade de participar da análise e solução dos
problemas que eles enfrentam a cada dia. É inadmissível fazer com
que milhares de colegas, ao baterem o ponto de entrada, pendurem
seus cérebros junto com os cartões de ponto. Entrem para o trabalho
apenas com seus braços e pernas, fiquem oito horas fazendo só que
o “seu” mestre mandou, sem ao menos saberem por que estão
fazendo aquilo daquela forma, e sem terem a menor noção dos
problemas que advirão, caso façam algo errado.
Escolhida a equipe de melhoria, o grupo deverá ser treinado nos
conceitos, definições e ferramentas de melhoria do processo, bem como no seu
gerenciamento.
Preparação do processo: o dono do processo desencadeará algumas
rotinas preparatórias:
a) Elaboração da missão da equipe de melhoria: definição das ações
que serão tomadas e orientação geral aos setores envolvidos.
b) Revisão do macrofluxo operacional do processo: é a visão geral do
processo que está sendo melhorado, sendo desenvolvido por aqueles que melhor
conhecem o processo em questão.
c) Sumário do processo: é o detalhamento do macrofluxo do processo,
através de um fluxograma, apresentando as diversas atividades envolvidas.
d) Análise das atividades: é o detalhamento de cada uma das atividades
envolvidas, com suas entradas, saídas e processamento.
92
e) Definição dos indicadores de desempenho: mede a efetividade do
processo. Podem ser indicadores operacionais, de qualidade, de produtividade e de
satisfação de clientes externos ou internos.
f) Acordos entre todos os pares de fornecedores/clientes do
processo: busca a sintonia do processo, através de reuniões com clientes e
fornecedores das atividades analisadas.
g) Preparo do manual do processo: elaborado o manual, somente o
dono do processo pode alterá-lo, devendo documentar todas as alterações
introduzidas. É muito importante que este manual esteja disponível a todos os
setores da organização.
Operação do processo: fase que consiste na implementação das
propostas apresentadas pela equipe de melhoria. O acompanhamento sistemático
de todos os aspectos importantes para a implementação das melhorias sugeridas
cabe ao dono do processo, já que é ele quem implementa e lidera o sistema
gerencial que geram ações que incentivam, envolvem e comprometem todos os
participantes do processo. A qualidade estará garantida quando todos estiverem
motivados e envolvidos, quando cada um souber a importância de suas ações
dentro do processo, sejam eles pertencentes aos níveis hierárquicos superiores ou
aqueles que participam diretamente do processo. A tabela abaixo apresenta as
etapas para implementação de uma gestão orientada por processos.
93
Tabela 11 - Etapas de implementação de gestão orientada por processos.
Fonte: BELMIRO, T. R.; RECHE, J. R. F. O desafio de uma gestão por processos sob a ótica de
uma telecom. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 38, n. 3, p. 260-272,
jul/ago/set. 2003. (Adaptado).
5.1.5 Estrutura funcional e estrutura por processos
Em uma organização funcional, o trabalho é dividido em funções,
departamentos e tarefas. Para Gonçalves (2000, p. 8-19), organização estruturada
por funções é “um conjunto de unidades funcionais verticais isoladas umas das
outras, operando em paralelo, sem muita interligação.” E continua referindo-se às
dificuldades enfrentadas pelo processo: “Nesse modelo, os processos precisam
atravessar as fronteiras entre as ‘chaminés’ funcionais, com sensível perda de
tempo, qualidade e capacidade de atendimento.”
Neste tipo de organização, os processos são ignorados, ao contrário do
que ocorre em uma organização orientada por processos, onde eles são projetos,
mensurados e principalmente, entendidos por todos.
Nas organizações tradicionais, cabe unicamente aos gerentes a visão
geral do quadro; aos funcionários, o foco é restrito; já nas organizações por
processos, as pessoas trabalham em espírito de equipe com seus gerentes. O
propósito é alcançar determinados objetivos, definidos pelos clientes, e o papel
94
desempenhado pelas pessoas nas organizações por processos são maiores e mais
amplos.
A empresa voltada para uma organização tradicional desconsidera por
completo o cliente, porque o seu foco é no produto ou serviço desenvolvido por ela.
A partir daí, ela tenta vender esse produto ou serviço ao cliente. As necessidades
dos clientes devem, obrigatoriamente, ser o ponto inicial de qualquer processo
produtivo, o produto ou serviço deve agregar valor ao cliente, satisfazer suas
necessidades.
Ter em mente a exata noção de que não se pode sobrepor um processo
de integração a uma organização fragmentada por um desenho funcional tradicional,
bem como redesenhar o modelo de organização são os ponto de partida para as
organizações tradicionais que desejem estruturar-se por processos.
A gestão por processos deixa clara a interdependência existente entre os
envolvidos no processo, fornecedores, executores e clientes, todos fazem parte de
um ciclo de atividades com o objetivo de gerar resultados organizacionais. Todos
passam a ter uma visão global e integrada do fluxo de trabalho, passam a entender
melhor os papéis que desempenham dentro desse processo.
A tabela a seguir apresenta um comparativo entre uma organização com
estrutura funcional e outra com estrutura por processos.
95
Tabela 12 - Estrutura Funcional e Estrutura por Processos.
Fonte: Autor.
5.1.6 Transição para processos
O sucesso da mudança de uma organização concebida tradicionalmente
para uma perspectiva orientada por processos depende basicamente do interesse
das pessoas em aprender a pensar novas formas de resolver um problema, de
compreender melhor o seu negócio, de entender claramente seu papel dentro dessa
organização, de assumir responsabilidades e trabalhar em equipe; enfim, de
comprometer-se para com os objetivos da organização, buscando a satisfação do
cliente, mantendo sua organização atual e competitiva.
Uma mudança da estrutura tradicional para a voltada para processos
encontra maior resistência nos executivos da alta gerência, chefes de divisão, pois
se sentem ameaçados, acreditam que o estilo gerencial colaborativo tira a
autonomia e o poder dos executivos sêniores. Ao contrário, na linha de frente, os
trabalhadores raramente se opõem à mudança, se sentem vivos e ansiosos com a
ampliação de seus trabalhos.
96
Segundo Hammer (1997), para que uma empresa caminhe para a
mudança de foco, é necessário que sejam identificados seus processos;
conscientizados todos na empresa desses processos e de sua importância para a
organização; que sejam avaliados esses processos e, por fim que esses processos
sejam geridos adequadamente.
5.1.7 Mudança organizacional
Wood Junior (1995, p. 190), em sua obra, define mudança organizacional
como sendo “qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural,
tecnológica, humana ou de qualquer outro componente capaz de gerar impacto em
partes ou no conjunto da organização.”
Essas transformações são cada vez mais importantes e vitais, e não só
para o sucesso das organizações; sem tais transformações, essas organizações não
teriam condições de se manter num mercado cada vez mais competitivo, com uma
vasta variedade de preferências de consumidores cada vez mais exigentes e
ansiosos por novas tecnologias.
Podemos dizer, concordando com Gonçalves (1998, p. 6-17), que há um
consenso entre os autores que tratam do estudo da mudança organizacional ao
reconhecerem que as mudanças nos sistemas de gestão das organizações estão
ocorrendo cada vez mais, com maior velocidade e freqüência, respondendo às
alterações ocorridas no ambiente externo das organizações. As organizações são
obrigadas a constantemente alinharem seus processos, suas competências e seus
sistemas de informações em relação aos objetivos estratégicos da empresa face à
realidade imposta pelo mercado competitivo.
O autor alerta que as técnicas que ultimamente estão sendo utilizadas
para processar essas mudanças organizacionais não estão contribuindo para o
equilíbrio das expectativas dos funcionários em relação a sua participação nas
decisões referentes ao seu trabalho e em relação à própria empresa, isso por que
97
essas mudanças são meramente reativas, quando deveriam ser fruto de uma
previsibilidade. Gonçalves (1998, p. 6-17) ainda cita:
A empresa orientada para o cliente e que deseja criar uma boa
impressão nos seus “momentos de verdade” deve ser organização
para a mudança. Por exemplo, deve achatar a pirâmide, eliminar
níveis hierárquicos de responsabilidade para conseguir responder
direta e rapidamente às demandas dos seus clientes.
Esse novo modelo organizacional, dotado de uma comunicação entre
equipes estruturadas sistematicamente, permite uma interação maior, possibilitando
uma elevação no desempenho das equipes e finalmente da própria organização
como um todo.
Para Robbins (2002), seis forças específicas colaboram e estimulam as
mudanças organizacionais, sendo: a natureza da força de trabalho; a tecnologia; os
choques econômicos; a competição; as tendências sociais e a política internacional.
Essas forças podem ser inseridas nas organizações através de quatro categorias:
Mudar a estrutura: diz respeito a alterações nas relações de autoridade,
nos mecanismos de coordenação e do próprio replanejamento do trabalho.
Mudar a tecnologia: envolve mudanças na maneira pela qual o trabalho
propriamente dito é realizado, com a utilização de novos equipamentos, ferramentas
ou métodos operacionais para a sua realização.
Mudar as instalações físicas: diz respeito às mudanças no arranjo físico
do espaço de trabalho.
Mudar
pessoas:
envolve
modificações
de
atitudes,
habilidades,
expectativas, percepções e comportamentos dos funcionários.
As eventuais resistências provocadas por empregados descontentes que,
eventualmente, podem impedir ou ameaçar o esforço de transformação, devem ser
combatidas aproveitando-se do estudo da literatura gerencial e acadêmica, conforme
tabela abaixo, que apresenta um conjunto de pressupostos que devem ser
revisados.
98
Tabela 13 - Pressupostos clássicos sobre resistência à mudança e possíveis
contrapressupostos.
Fonte: HERNADEZ, J. M. C.; CALDAS. M. P. Resistência à mudança: uma revisão crítica. RAE –
Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 41, n. 2, p. 31-45, abr/jun. 2001.
(Adaptado).
Há que se considerar também a própria resistência da organização, já que
ela é em sua essência a organização é conservadora e resiste ativamente à
mudança.
Robbins
(2002) assinalou
seis
principais
fontes
de
resistência
organizacional:
Inércia
estrutural:
são
mecanismos
internos
responsáveis
pela
estabilidade da organização, moldando e orientando as pessoas a se comportarem
de determinada maneira, ajustando-as à organização.
Foco limitado de mudança: a base de formação de uma organização
são seus subsistemas interdependentes; assim qualquer mudança que ocorra em
um deles fatalmente afetará os demais. Mudanças em um único subsistema são
anuladas pelo sistema no qual este está inserido.
Inércia de grupo: as normas que regem os comportamentos em grupo
reagem negativamente ao desejo de indivíduos do grupo quanto a aceitarem as
mudanças.
99
Ameaça à especialização: grupos especializados sentem-se ameaçados
e reagem negativamente frente às mudanças nos padrões organizacionais.
Ameaça às relações de poder estabelecidas: relações de poder já
estabelecidas são ameaçadas quando da distribuição de autoridade para tomada de
decisão.
Ameaça às alocações de recursos estabelecidas: grupos que
controlam algum tipo de recurso sentem-se ameaçados, já que este recurso pode
ser cortado ou realocado.
A complexidade de convencer todo um coletivo de indivíduos que as
mudanças trarão benefícios organizacionais, assim como retirar as pessoas de sua
situação de conforto e convencê-los a aceitar e defender uma nova lógica de
atuação com novos valores, propósitos, processos, sistemas, etc., é a grande
dificuldade em todo processo de transformação.
Por não se inteirarem adequadamente do que faz funcionar uma empresa
orientada por processos, as empresas que tentam migrar de uma organização por
tarefas para uma organização orientada por processos acabam esbarrando em
sérias dificuldades.
Gonçalves (2000, p. 8-19) cita:
Muitas empresas querem organizar-se por processos, mas não têm
uma noção clara dos passos a seguir e das providências que devem
se tomadas. Outras não estão certas da decisão a tomar a respeito
da sua estruturação por processos e podem beneficiar-se de um
raciocínio que as ajude a decidir. Existem também as empresas que
não sabem ao certo o que significa serem organizadas por processos
e as que não têm certeza se a sua forma organizacional atual é
adequada para a gestão por processos. Finalmente, ainda, as
empresas que precisam de mais esclarecimentos sobre o assunto
para que possam analisar as vantagens da gestão por processos.
A tabela a seguir apresenta, de forma sucinta, a gestão por processos e
sua evolução de uma organização orientada por processos.
100
Tabela 14 - Tópicos associados à Gestão por Processos.
Fonte: Autor.
5.1.8 O “Processo Corporação”
Nossa organização pode ser entendida como mantenedora de um grande
processo de prestação de serviços, onde ela processa os insumos que recebe –
tecnologias, informações, recursos, etc. – e devolve aos seus clientes serviços na
área de segurança pública e informações afetas. A figura seguinte caracteriza um
processo de serviço.
101
Figura 14 - Processo de serviço
Fonte: POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE SÃO PAULO. Curso de Gestão Contemporânea pela
Qualidade. São Paulo: 6ª EMPM. 1998. Apostila. (Adaptado).
Se focarmos nossa Corporação como um processo, podemos chama-lo
de Processo Corporação e dividi-lo em vários subprocessos e estes em várias
atividades e estas podem ser subdivididas em ações e procedimentos operacionais.
Tudo vai depender do prisma de observação, já que a Corporação pode ser
entendida, se considerarmos a Secretaria de Segurança Pública como um processo,
um subprocesso deste. Como já dissemos, depende do foco que é dado à
organização.
O prisma básico de um processo de serviço é que ele deve ensejar nos
clientes uma aplicação, utilidade ou necessidade e, sobretudo, deve alcançar a
satisfação desses clientes.
Como já citamos anteriormente, a definição mais lógica e sucinta de
processo nos é ofertada por Kaoru Ishikawa (1997, p. 64) onde processo é “um
conjunto de fatores de causa que, combinados, produzem como resultado final um
produto”.
Fatores de causa, em organizações de serviços, são as pessoas da
organização, seus métodos de trabalho e seus equipamentos à disposição do
102
sistema produtivo, ou seja, são os elementos mínimos necessários para que um
processo produza um resultado. Também conhecidos como Fatores de serviço
(Campos, 1992, p. 17).
5.1.9 Segurança pública: Processo multifuncional
5.1.9.1 Breve histórico
A origem da palavra Polícia é grega, politeia “πολιτεια”, no latim, politia,
sendo o seu significado: "governo de uma cidade, administração, forma de governo".
Com o passar do tempo, no entanto, o seu significado se tornou mais
particular, “passando a representar a ação do governo, enquanto exerce sua missão
de tutela da ordem jurídica, assegurando a tranqüilidade pública e a proteção da
sociedade contra as violações e malefícios”1.
Data de 1530, conforme documentação constante no Museu Nacional do
Rio de Janeiro, mais precisamente 20 de novembro, o primeiro referencial da
instituição policial brasileira. O registro é da chegada de Martin Afonso de Souza ao
Brasil-Colônia, enviado por D. João III para “promover a Justiça e organizar os
serviços de ordem pública, como melhor entendesse nas terras conquistadas do
Brasil”2.
Inúmeras foram as reformulações por que passou a Instituição Policial
Brasileira; só com a chegada do príncipe D. João ao Brasil, no dia 10 de agosto, é
que criou-se, mediante Alvará Régio, o cargo de Intendente Geral de Polícia, sendo
o Desembargador Paulo Fernandes Viana o primeiro a ocupar o cargo, sendo
incumbido, imediatamente, de criar suas diversas seções. Em 03 de dezembro de
1841 foi editada a Lei nº 261, regulamentada pelo Decreto nº 120, de 31 de janeiro
1
Origens da instituição policial brasileira. Disponível em: <http://www.ssp.sp.gov.br/institucional/default.aspx?
texto=1>. Acesso em: 20 abr. 2007.
2
op. cit.
103
de 1842, que modificava o então Código de Processo Criminal. Com essa lei, foi
criado no município da Corte e em cada Província um Chefe de Polícia e respectivos
Delegados e Subdelegados, sendo eles nomeados pelo Imperador ou pelos
Presidentes de Província. O primeiro Chefe de Polícia da província de São Paulo foi
o Conselheiro Rodrigo Antônio Monteiro de Barros, figura de alta projeção no
cenário jurídico do país.
O Inquérito Policial e outras inovações para a época (que perduram até os
nossos dias) surge em 20 de setembro de 1871, com a edição da Lei nº 2033,
regulamentada pelo Decreto nº 4824, de 22 de novembro do mesmo ano, produto da
reforma do sistema adotado pela Lei nº 261, a qual separa JUSTIÇA e POLÍCIA
como organizações distintas.
5.1.9.2 Processo Multifuncional
No sistema no qual as organizações policiais estão inseridas, qual seja, o
de segurança pública, onde as ações devem se pautar segundo as constantes e
rápidas mudanças das necessidades dos seus clientes. Exige-se portanto, agilidade,
produtividade e alta qualidade, que dependem necessariamente da eficiência e
eficácia do processo de desenvolvimento dos seus serviços. Brown e Eisenhardt
(1995, p. 344-378) defendem a idéia de que um desempenho superior deste
processo torna-se condição essencial para garantir que a prestação do serviço
oferecido esteja atualizada tecnologicamente e com características de desempenho,
custo e abordagem condizentes com o atual nível de exigência dos consumidores.
Não se pode admitir que o sistema de segurança pública se constitua em
um conglomerado de organizações, estruturadas verticalmente e isoladas por
barreiras funcional-departamentais. O sucesso consiste em disseminar informações
e ações, já que quando se fala em procurar satisfazer as necessidades dos clientes,
não se pode pensar individualmente nesta ou naquela organização. O cliente não
pensa assim, o cliente quando entra em contato com o sistema, ele o avalia como
um todo e não particularizando este ou aquele setor.
104
A visão com foco nas funções, com foco centrado na sua própria
realidade e não nos processos, é o principal empecilho das organizações, é o que
nos ensina José E. L. Gonçalves (2001, p. 199) em sua obra.
Assim sendo, dentro desse contexto, a estrutura organizacional pode se
tornar uma das principais fontes de responsabilidade pela baixa produtividade e
pelos problemas de qualidade das Organizações Policiais ou do sistema policial
como um todo.
A figura a seguir representa as estruturas funcionais e o impacto das
barreiras de comunicações.
Figura 15 - Estruturas funcionais – impacto das barreiras de comunicações.
Fonte: PROBST, Gilbert; RAUB, Steffen; ROMHARDT, Kai. Gestão do Conhecimento: os
elementos construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002. p. 286. (Adaptado).
A segurança pública, obrigatoriamente, deve ter uma abordagem
multidisciplinar, ou seja, requer o “trabalho em equipe”, a aplicação de práticas
simultâneas e diversos métodos de desenvolvimento, provocando uma intensa e
eficiente interação entre diferentes organizações envolvidas, a fim de projetar seus
serviços de modo a atingir os anseios dos clientes. Se isso não ocorrer, ou seja, o
conhecimento
não
for
disseminado
a
todas
as
organizações
envolvidas,
permanecendo compartimentado, vai levar a atividade de segurança pública a sérias
conseqüências, onde a ação efetiva de uma organização não será plenamente
satisfatória por conta das ações ou omissões de uma outra organização do sistema.
105
5.1.9.3 Como funciona a Secretaria de Segurança Pública
O termo Secretaria da Segurança Pública aparece pela primeira vez, no
ano de 1906, por meio da Lei nº 1006, de 17 de Setembro de 1906, a qual extinguiu
a então Chefatura de Polícia e apensou à Secretaria da Justiça os assuntos de
segurança pública, alterando-se assim o nome da pasta para Secretaria de Estado
dos Negócios da Justiça e da Segurança Pública.
Como pasta independente, a Secretaria de Estado dos Negócios da
Segurança Pública nasceu com a edição do Decreto nº 4.789, de 05 de dezembro
de 1930, no governo do Interventor Federal Cel. João Alberto Lins de Barros, que
promoveu o desdobramento da pasta de Justiça em pastas distintas, a Secretaria de
Estado dos Negócios da Justiça e a Secretaria de Estado dos Negócios da
Segurança Pública.
A Secretaria da Segurança Pública, no decorrer de sua existência, passou
por uma série de transformações, ocorrendo novas anexações e desanexações. Foi
extinta e restabelecida por duas vezes, uma em 1931, retornando em 1934 e a outra
em 1939, retornando em 1941, com a edição do Decreto Lei nº 12.163, de 10 de
setembro de 1941, no governo do então Interventor Federal Fernando Costa, que
reestabeleceu a Secretaria de Estado dos Negócios da Segurança Pública e
extinguiu definitivamente o cargo de Chefe de Polícia, continuando assim, até a
época atual.
É incumbência da Secretaria da Segurança Pública a administração da
polícia em todo o território do Estado de São Paulo.
É o Secretário da Segurança Pública o responsável pela Chefia Geral da
organização policial do Estado, sendo ele nomeado pelo Governador do Estado e
escolhido livremente pelo mesmo.
A figura abaixo retrata o organograma da Secretaria de Segurança
Pública.
106
Figura 16 - Organograma da Secretaria de Segurança Pública.
Fonte: <http://www.ssp.sp.gov.br/institucional/organograma.aspx>. Acesso em: 20 abr. 2007.
5.1.9.4 Quais são as instituições que a compõe
A Secretaria de Segurança Pública é composta basicamente pela Polícia
Militar, Polícia Civil, Polícia Técnico-Científica e pelo Departamento Estadual de
Trânsito.
As Origens da Polícia Militar remontam ao período colonial. Relatos
históricos dão conta que a primeira tropa organizada de que se tem notícia foi
armada em São Vicente em 1542, com a missão precípua de expulsar uma força
espanhola que ameaçava a capitania.
Mais tarde passaram a existir três linhas de tropas na colônia: A tropa de
defesa externa, devidamente remunerada. A tropa incumbida da segurança interna,
ou de polícia, também remunerada. E a tropa de voluntários, que serviam para suprir
as falhas das duas anteriores em efetivos. Todas compostas por cidadãos que,
quando não necessários seus préstimos para a segurança interna ou externa,
exerciam suas atividades usuais: eram lavradores, comerciantes, professores.
Até o início do século XIX, eram as tropas de segurança interna e a de
voluntários que exerciam o papel de polícia na capitania de São Paulo.
107
A Família Real, quando de sua vinda para o Brasil, trouxe com ela a
"Guarda Real de Polícia", que aqui, após reorganização passou a ser a polícia da
Corte. Com a reorganização da "Guarda Real de Polícia", a segurança da cidade
passou a cargo das chamadas "Milícias", que, embora tenham sua origem na
"Guarda", não desempenhavam suas funções a contento. Assim sendo, a Regência,
em 9 de outubro de 1831, baixou lei criando o "Corpo de Municipais Permanentes"
na Corte, autorizando que fosse feito o mesmo nas províncias.
Era a reorganização da antiga "Guarda Real de Polícia", mas era também
a certidão de nascimento da Polícia Militar.
Em São Paulo, a 15 de dezembro de 1831, foi criado o Corpo de
Municipais Permanentes, composto de cem praças a pé, e trinta praças a cavalo;
eram os "cento e trinta de trinta e um". Estava fundada a Polícia Militar do Estado de
São Paulo.
Hoje em dia, a Polícia Militar é operacionalmente composta por nove
Comandos de Policiamento do Interior, com seus Batalhões de Polícia Militar do
Interior subordinados; Comando de Policiamento Metropolitano, composto por quatro
Comandos de Policiamento de Área Metropolitano, com seus Batalhões de Polícia
Militar Metropolitano subordinados; Comando de Policiamento da Capital, composto
por oito Comandos de Policiamento de Área Metropolitano, com seus Batalhões de
Polícia Militar Metropolitano subordinados; Comando do Corpo de Bombeiros, com
seus Grupamentos de Bombeiros subordinados; Comando do Policiamento de
Choque, com seus Batalhões de Choque subordinados; Comando do Policiamento
Ambiental, com seus Batalhões de Policiamento Ambiental subordinados e
Comando do Policiamento Rodoviário, com seus Batalhões de Policiamento
Rodoviário subordinados.
A Polícia Civil do Estado de São Paulo nasceu junto à Secretaria dos
Negócios da Justiça em 1841, tendo por atribuição principal (essencial) o
desenvolvimento das atividades administrativas e de Polícia Judiciária. Com a
edição da Lei nº 261, de 3 de dezembro de 1841, regulamentada pelo Decreto nº
120, de 31 de janeiro de 1842, o qual modificou o Código de Processo Criminal,
surge o cargo de delegado de polícia.
108
A Polícia Técnico-Científica foi regulamentada pela Lei Estadual nº 756,
de 27 de junho de 1994, e teve sua estrutura organizacional disposta no Decreto nº
42.847, de 9 de Fevereiro de 1998, tendo por atribuição administrar as perícias
criminalísticas e médico-legais realizadas em todo o Estado de São Paulo,
auxiliando o Sistema Judiciário e cooperando com as Polícias Civil e Militar, além do
Departamento Estadual de Trânsito.
Antes da criação da Polícia Técnico-Científica, cabia à Polícia Civil a
responsabilidade pelo Instituto de Criminalística e o Instituto Médico Legal, sendo o
primeiro fundado em 1924 com o nome de Delegacia de Técnica Policial e o
segundo criado em 1886, com o nome de Serviço Médico Policial da Capital.
A história do Detran de São Paulo está intimamente ligada, e não poderia
ser diferente, ao percurso histórico do uso do automóvel pelos brasileiros. Foi
Alberto Santos Dumont o primeiro proprietário de um automóvel no Brasil. Em 1891,
ele trouxe da França um automóvel Peugeot, comprado por 1.200 francos.
Preocupado com as normas de circulação da novidade com rodas, em
1903, o então prefeito da cidade de São Paulo, Antonio Prado, instituiu algumas leis
para regulamentar o seu uso, sendo também Álvaro Ramos designado para o cargo
de diretor de trânsito. Essa seria a primeira célula que posteriormente seria
estruturado como Departamento de Trânsito.
5.1.9.5 Atribuições de cada instituição
As atribuições da Polícia Militar estão previstas conforme segue:
Constituição Federal de 1988, conforme prevê o artigo 144 incisos e
parágrafos, Título V – da Defesa do Estado e das Instituições Democráticas,
Capítulo III – da Segurança Pública:
Art. 144. A segurança pública, dever do Estado, direito e
responsabilidade de todos, é exercida para a preservação da ordem
pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio, através dos
seguintes órgãos:
[...]
V - polícias militares e corpos de bombeiros militares.
109
[...]
§ 5º Às polícias militares cabem a polícia ostensiva e a preservação
da ordem pública; aos corpos de bombeiros militares, além das
atribuições definidas em lei, incumbe a execução de atividades de
defesa civil.
[...]
Constituição do Estado de São Paulo, conforme prevêem os artigos 139,
parágrafos 2º e 3º, 141 e 142, Título III – da Organização do Estado, Capítulo III – da
Segurança Pública, Seções I e III, Disposições Gerais e da Polícia Militar:
Artigo 139 - A Segurança Pública, dever do Estado, direito e
pública e incolumidade das pessoas e do patrimônio.
[...]
§ 2º - A polícia do Estado será integrada pela Polícia Civil, Polícia
Militar e Corpo de Bombeiros.
§ 3º - A Polícia Militar, integrada pelo Corpo de Bombeiros é força
auxiliar, reserva do Exército.
[...]
Artigo 141 - À Polícia Militar, órgão permanente, incumbe, além das
atribuições definidas em lei, a polícia ostensiva e a preservação da
ordem pública.
[...]
Artigo 142 - Ao Corpo de Bombeiros, além das atribuições definidas
em lei, incumbe a execução de atividades de defesa civil, tendo seu
quadro próprio e funcionamento definidos na legislação prevista no §
2º do artigo anterior.
As atribuições da Polícia Civil estão previstas conforme segue:
Constituição Federal de 1988, conforme prevê o artigo 144 incisos e
parágrafos, Título V – da Defesa do Estado e das Instituições Democráticas,
Capítulo III – da Segurança Pública, da Constituição da República Federativa do
Brasil o que segue:
Art. 144. A segurança pública, dever do Estado, direito e
pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio, através dos
seguintes órgãos:
[...]
IV - polícias civis;
[...]
§ 4º Às polícias civis, dirigidas por delegados de polícia de carreira,
incumbem, ressalvada a competência da União, as funções de
polícia judiciária e a apuração de infrações penais, exceto as
militares.
110
Constituição do Estado de São Paulo, conforme prevêem os artigos 139,
parágrafo 2º e 140, Título III – da Organização do Estado, Capítulo III – da
Segurança Pública, Seção II, da Polícia Civil:
Artigo 139 - A Segurança Pública, dever do Estado, direito e
pública e incolumidade das pessoas e do patrimônio.
[...]
§ 2º - A polícia do Estado será integrada pela Polícia Civil, Polícia
Militar e Corpo de Bombeiros.
[...]
Artigo 140 - A Polícia Civil, órgão permanente, dirigida por delegados
de polícia de carreira, bacharéis em direito, incumbe, ressalvada a
competência da União, as funções de polícia judiciária e a apuração
de infrações penais, exceto as militares.
As atribuições da Polícia Técnico-Científica estão previstas conforme
segue:
Constituição do Estado de São Paulo conforme prevê o artigo 140
parágrafo 5º, Título III – da Organização do Estado, Capítulo III – da Segurança
Pública, Seção II, da Polícia Civil:
[...]
§ 5º - Lei específica definirá a organização, funcionamento e
atribuições da Superintendência da Polícia Técnico-Científica, que
será dirigida, alternadamente, por perito criminal e médico legista,
sendo integrada pelos seguintes órgãos:
I - Instituto de Criminalística;
II - Instituto Médico Legal.
A Lei Complementar nº 756/94 de 27 de jun. de 1994, que organiza a
Superintendência da Polícia Técnico-Científica e dá outras providências correlatas,
altera a forma de organização da Polícia Técnico-Científica e passa a defini-la da
seguinte maneira:
Artigo 1.º - A Superintendência da Polícia Técnico-Científica, prevista
no § 5.º do artigo 140 da Constituição do Estado, órgão técnicocientífico auxiliar da atividade de polícia judiciária e do sistema
judiciário, responsável pelas perícias criminalísticas e médico-legais,
tem a seguinte estrutura:
[...]
Artigo 2.º - A Superintendência da Polícia Técnico-Científica tem por
finalidade:
I - coordenar e supervisionar os trabalhos de pesquisas nos campos
da Criminalística e da Medicina Legal;
II - proceder a estudos técnicos no âmbito de suas atividades
específicas;
111
III - prestar orientação técnica às unidades subordinadas;
IV - manter intercâmbio com entidades ligadas às áreas científicas
correspondentes;
V - exercer as atividades inerentes aos sistemas de administração
geral;
VI - zelar pela regularidade das atividades exercidas nas unidades
subordinadas.
São atribuições e competências do Departamento Estadual de Trânsito:
Supervisionar e fiscalizar os exames de habilitação, expedir a
Carteira Nacional de Habilitação aos condutores de veículos
residentes no território do Estado de São Paulo.
Supervisionar e fiscalizar o registro, o licenciamento e a expedição
do certificado de registro de veículo automotor pertencente à frota de
veículos do Estado de São Paulo.
Prestar serviços referentes a cursos, programas e campanhas
educativas de trânsito.
Planejar e supervisionar a implantação da sinalização luminosa e
gráfica, para o plano diretor de trânsito dos municípios do Estado de
São Paulo.
Fiscalizar o controle de apreensão e liberação de veículos e
documentos.
Apurar as infrações penais de autoria incerta ou desconhecida,
praticadas com veículos motorizados, além de falsidade de
documento de veículo e condutores.
Aplicar e julgar as penalidades por infrações previstas no Código de
Trânsito Brasileiro, com exceção das conferidas aos Órgãos
Executivos Municipais de Trânsito, notificando os infratores e
arrecadando as multas que aplicar.
5.1.9.6 Quais necessidades de ordem pública a serem satisfeitas
Fernando T. S. Habckost (1991, p. 11) atribui a seguinte conceituação:
“[...] a necessidade torna-se pública por decisão dos órgãos políticos.”
Assim, pode-se falar que tudo aquilo que incumbe ao Estado prestar, em
decorrência de uma decisão política, inserida em norma jurídica, é necessidade
pública, que nada mais é do que toda necessidade de interesse geral, satisfeita pelo
processo do serviço público, seja com o concurso dos seus agentes, ou por
delegação a pessoas sob a supervisão do Estado.
Continuando, poderíamos dizer que o conceito de ordem pública é
obscuro, vago e indeterminado. Fábio Ramazzini Bechara (2005, p. 97) ensina que,
112
por se tratar de conceito indeterminado, a dificuldade de interpretação é maior do
que nos conceitos legais determinados. Segundo ele:
A ordem pública enquanto conceito indeterminado, caracterizado
pela falta de precisão e ausência de determinismo em seu conteúdo,
mas que apresenta ampla generalidade e abstração, põe-se no
sistema como inequívoco princípio geral, cuja aplicabilidade
manifesta-se nas mais variadas ramificações das ciências em geral,
notadamente no direito, preservado, todavia, o sentido genuinamente
concebido. A indeterminação do conteúdo da expressão faz com que
a função do intérprete assuma um papel significativo no ajuste do
termo. Considerando o sistema vigente como um sistema aberto de
normas, que se assenta fundamentalmente em conceitos
indeterminados, ao mesmo tempo em que se reconhece a
necessidade de um esforço interpretativo muito mais árduo e
acentuado, é inegável que o processo de interpretação gera um
resultado social mais aceitável e próximo da realidade
contextualizada. Se, por um lado, a indeterminação do conceito
sugere uma aparente insegurança jurídica em razão da maior
liberdade de argumentação deferida ao intérprete, de outro lado é,
pois, evidente, a eficiência e o perfeito ajuste à historicidade dos
fatos considerada.
A ordem pública representa um anseio social de justiça, e torna-se
evidente esse anseio, pois se preocupa em preservar valores fundamentais, de
modo a proporcionar a construção de um ambiente e contexto absolutamente
favoráveis ao pleno desenvolvimento humano.
5.1.9.6.1 Insalubridade
Buscando uma definição junto ao SEBRAE3 de insalubridade, obtemos:
Serão consideradas atividades ou operações insalubres aquelas que,
por sua natureza, condições ou métodos de trabalho, exponham os
empregados a agentes nocivos à saúde, acima dos limites de
tolerância fixados em razão da natureza e da intensidade do agente
e do tempo de exposição aos seus efeitos.
Quando nos referimos a qualquer desastre ou calamidade pública,
condições das mais insalubres sempre estão presentes.
3
Definição de insalubridade. Disponível em: <http://www.sebraesp.com.br/principal/ melhorando%20seu%20neg
%C3%B3cio/orienta%C3%A7%C3%B5es/recursos_humanos/legislacao/o_que_insalubridade.aspx>. Acesso em: 03
maio 2007.
113
Cabe ao Estado suprir as necessidades de interesse geral, que se
incluem as necessidades de promover a defesa civil.
A Constituição da República, no capitulo da “Segurança Pública”, art. 144,
§ 5° determina: “- aos corpos de bombeiros militare s [...] incumbe a execução de
atividades de defesa civil”.
Somente um setor do Estado jamais poderá suprir todas as necessidades
de todos os envolvidos em um desastre. Nestes momentos, os esforços devem se
unir, com o objetivo não só de socorrer os atingidos, mas também de restabelecer a
ordem no mais breve espaço de tempo possível. A origem do “Sistema de Defesa
Civil” se baseia no fato de que nos momentos de calamidade pública, há a
possibilidade de que o Estado não tenha capacidade para suprir todas as
necessidades de seus cidadãos.
O Sistema Estadual de Defesa Civil foi reorganizado em 16 de junho de
1995, através do Decreto nº 40.151/95. Possui uma Coordenadoria subordinada
diretamente ao Governador do Estado. O Sistema Estadual foi reestruturado e
adequado à própria reestruturação do SINDEC (Sistema Nacional de Defesa Civil).
A Polícia Militar é um dos órgãos que integram a CEDEC (Coordenadoria
Estadual de Defesa Civil), juntamente com representantes de cada Secretaria de
Estado, da Polícia Civil e do Fundo Social de Solidariedade do Estado de São Paulo.
A Coordenadoria Estadual de Defesa Civil, vinculada à Casa Militar do
Governo do Estado, tem missão de articular e coordenar ações preventivas, de
socorro, assistenciais e de recuperação, com o objetivo de salvar vidas, assistir à
população afetada e evitar prejuízos, recuperando ou reconstruindo cenários
afetados por calamidades, quando necessário. Sua estratégia está centrada no
planejamento e desenvolvimento de medidas que evitem desastres ou minimizem
suas conseqüências, desempenhando um papel importante, ainda que específico.
114
5.1.9.6.2 Incolumidade
Incolumidade nada mais é que a qualidade ou estado do incólume, que,
por sua vez, é aquele livre de perigo, são e salvo, intato, ileso ou também pode ser
considerado o bem conservado.
Segundo parecer de Paulo José da Costa Jr4 Professor Titular de Direito
Penal da USP e Livre-Docente da Universidade de Roma, publicado no DOU de 03
jul. 1998:
A incolumidade pública deve ser entendida, no magistério de Rocco,
como “a segurança de todos os cidadãos em geral sem
determinação e limitação de pessoas (a coletividade dos cidadãos, a
sociedade, o público) contra danos físicos pessoais (à vida, à saúde)
e patrimoniais derivados do desencadear-se, por obra humana, das
forças naturais, da alteração do funcionamento dos meios de
transporte e de comunicação, da alteração de substâncias
alimentares e medicinais destinadas ao público, etc.”
Prepondera na incolumidade pública o interesse da coletividade, sem
distinção de pessoas.
A Constituição Federal de 1988, no Título V, capítulo III, artigo 144, inciso
V, estabelece que: “A segurança pública, dever do Estado, direito e responsabilidade
de todos, é exercida para a preservação da ordem pública e da incolumidade das
pessoas e do patrimônio [...]”
Segundo Damásio E. de Jesus (2002, p. 61) “A incolumidade pública, bem
que integra a segurança coletiva, é, pois, interesse que se encontra relacionado não
a uma pessoa considerada isoladamente, e sim ao corpo social.”
A própria finalidade do organismo social deve, portanto, ser a preservação
do cidadão. Não obstante, para que essa finalidade passe do caráter de uma
aspiração abstrata à realidade concreta, é necessário atribuir às forças do Estado
em tela condições mínimas de exeqüibilidade de ações que efetivamente garantam
a incolumidade pública. A Polícia Militar, até mesmo por força de sua missão
constitucional, pode ser considerada como a principal organização que possui essa
finalidade: é da própria natureza da instituição a guarda primaz pelos direitos
4
COSTA JR, Paulo José da. Parecer sobre nova redação do artigo 273 do Código Penal, dado pela Lei nº 9.677, de
02 jul. 1998, publicado no DOU de 03. jul. 1998. Disponível em: <http://www.abipla.org.br/legisl/abiplpa1.htm>.
Acesso em: 03 maio 2007.
115
fundamentais do cidadão e, acessoriamente, a defesa das instituições democráticas
legalmente constituídas. Não se pode, em absoluto, dada as características acima
apontadas, pensar a Corporação dissociada de sua missão de defesa da
incolumidade pública.
5.1.9.6.3 Segurança Pública
Todos os seres humanos necessitam de segurança. Todos os seres
humanos têm o direito de serem protegidos do medo, de todas as espécies de
medo.
O medo tem raízes profundas na alma dos seres. Radica-se no
inconsciente e é objeto constante da pesquisa científica, com destaque para a
Psicanálise.
Uma sociedade democrática, com espírito de solidariedade, como a
nossa, procura construir modelos de convivência social que afastem o medo do
horizonte permanente de expectativas.
A Polícia Militar não é mero suplemento social; é componente vital da
sociedade. Ela pode ser vista como o desaguadouro natural de ansiedade e tensões
da comunidade. Está, por força das circunstâncias, inserida no vértice do contexto
dos efeitos dessas tensões; como é fato reconhecido e aceito que as causas desses
desarranjos do tecido social extrapolam os limites das políticas de segurança
pública, a instituição se coloca num contexto curioso: o de administrar e solucionar
tanto quanto possível carências cujas causas remontam a circunstâncias históricoculturais. Não obstante, pretendemos que a Polícia Militar, na figura do seu
profissional de segurança pública – o policial-militar – seja um ponto de referência
para a população; e vamos mais além: a população deve ver na figura do policialmilitar, atuante e prestativo, um zeloso guardião da ordem e disciplina da vida social,
digno da confiança e da admiração pública.
Os problemas sociais que assolam nossa sociedade, hoje vivenciados e
cada vez mais agravados, aí incluídos os de segurança pública, ultrapassam a
116
capacidade técnica dos órgãos policiais e só terão solução efetiva, como já
dissemos, se tratados em conjunto com a comunidade.
Destarte, em termos de Segurança Pública, não é possível que a
comunidade permaneça em atitude passiva. A sua colaboração e seu apoio são
imprescindíveis como forma de expansão dos recursos alocados à Polícia Militar
pelo Estado. É pela filosofia de policiamento comunitário que a Polícia Militar se
pauta para proporcionar a tão almejada sensação de segurança à sociedade
paulista.
5.1.10 Complementaridade de ações
Quando nos referimos à complementaridade de ações, particularmente
em organizações como a nossa, devemos preliminarmente conceituar capital social.
O conceito de capital social, antiga idéia tocquevilliana que se referia à capacidade
da sociedade em auto-organizar-se e cujo uso estava restrito ao campo das ciências
políticas, passa a ser apropriado pelos economistas quando estes começam a
perceber que fatores extra-econômicos explicam melhor os diferentes níveis de
desenvolvimento entre regiões, conforme aponta R. Putnam (2000), ou nações
inteiras, conforme D. North (1990), do que os fatores estritamente econômicos.
O conceito de capital social nos ajuda a captar os mecanismos e os
fatores extra-econômicos que contribuem para o desenvolvimento, instituindo a
importância dos fatores institucionais para a compreensão das relações econômicas.
Para entender o conceito de capital social é necessário admitir que existem outros
atores sociais e instituições (formais e informais) que se colocam como arranjos
sociais intermediários entre o Estado e a comunidade.
Uma vez que o capital social é intrínseco às relações sociais e, ao mesmo
tempo, um produto da institucionalização dessas relações, podemos, como forma de
se avaliar o potencial de criação de capital social em um determinado território,
instrumentalizar a transição de suas formas latentes para formas mais maduras e
institucionalizadas, o que pode ser feito sob o domínio da hipótese do construtivismo
social. Em outras palavras, o estabelecimento de relações sinérgicas ocorre a partir
117
do momento em que há uma institucionalização de relações sociais que já carregam,
em sua estrutura, formas latentes e menos desenvolvidas de capital social.
Podemos referenciar a hipótese do construtivismo social de Peter Evans
(1996, p. 119-132), observando as relações sinérgicas entre os representantes da
nossa Corporação (policial-militar) e membros da sociedade (representantes de uma
determinada comunidade). O construtivismo social se baseia na construção de uma
base social propícia para o estabelecimento de relações sinérgicas entre agentes do
Estado e membros da sociedade. A estrutura dessas relações sinérgicas compõese, de um lado, em uma complementaridade entre o poder público local e a
sociedade e, de outro lado, em relações que cruzam a fronteira entre o público e o
privado, nas quais os agentes do Estado corporificam metas que beneficiam as
comunidades e os agentes das comunidades internalizam, em suas ações, o bemestar público. Esta imbricação entre agentes do Estado e atores da comunidade foi
chamada por Evans de embeddedness.
O termo embeddedness foi utilizado anteriormente por K. Polanyi (1944,
p. 46-53), e por M. Granovetter (1985, p. 481-510), mas com um significado mais
amplo do que o proposto por Peter Evans.
Enquanto Evans está mais preocupado com a construção de relações
sinérgicas entre o Estado e a sociedade local, adquirindo o conceito um conteúdo
mais pragmático, Polanyi o utiliza para exprimir o caráter social e histórico da
construção dos mercados, enquanto Granovetter estava preocupado com a
propriedade de imersão social dos atores econômicos.
Para Evans, o capital social é formado a partir do momento em que
agentes públicos introjetam em seus projetos profissionais os anseios de uma
determinada localidade, fazendo com que aqueles que fazem parte do aparato
estatal façam também parte da comunidade na qual eles trabalham. Redes de
confiança e de colaboração são criadas entre agentes públicos e a comunidade,
relações que perpassam a fronteira entre o público e o privado e que movem o
Estado e a sociedade em uma ação conjunta.
118
Pela perspectiva do construtivismo social, a sinergia se torna uma
possibilidade latente em qualquer contexto social, bastando para isto uma
articulação entre empreendimentos institucionais inovadores.
5.1.11 Companhia de Policiamento: Unidade básica de produção
dos serviços de polícia ostensiva
5.1.11.1
Caracterização estrutural
As Companhias de Polícia Militar, responsáveis pelo policiamento
ostensivo e preventivo, para a preservação da ordem pública em determinadas
circunscrições territoriais, estruturam-se da seguinte forma:
- Comandante da Subunidade – Capitão PM;
- Subcomandante – Tenente PM mais antigo dos Comandantes de
Pelotão PM;
- Encarregado da Administração – Sub Tenente PM ou Sargento PM;
- Auxiliar de Administração e Escala – Praça não graduada, normalmente
Sd PM;
- Auxiliar SJD – Sargento PM;
- Auxiliar de Administração, Estatística, Operacional e BO/PM – TC –
Praça não graduada, normalmente Soldado PM;
- Motorista da Administração – Praça não graduada, normalmente
Soldado PM;
O efetivo operacional das Companhias PM estão distribuídos pelos
Pelotões PM, sob o comando de Tenente PM, sendo que se o Pelotão PM for
destacado da sede da Cia PM, disporá de efetivo administrativo similar ao da Cia
119
PM. Também há OPM menores, denominadas Grupamento PM, sob o comando de
Sargento PM, com seu respectivo efetivo operacional.
5.1.11.2
Identificação das Cias PM com território habitado – Comunidades
Cabe, em primeira instância, ao Gestor ou Cmt da Cia PM, o qual é
responsável direto pela área territorial de jurisdição de sua Unidade Territorial, o
diagnóstico do local de atuação da Cia Territorial, bem como da comunidade que ali
reside, o conhecimento da dinâmica da criminalidade e o reconhecimento da
multiplicidade de dimensões que o envolvem e influenciam, tais como condições
habitacionais, facilidade de acesso às unidades de ensino, atendimento público à
saúde adequado, oportunidades de empregos, disponibilidade de transporte,
existência de relações comunitárias, perfil psicológico predominante.
É uma conduta espera por parte do Gestor ou Cmt de Cia PM estar
próximo e participar ativamente da comunidade, a qual tem responsabilidade direta
por força de jurisdição territorial. O diagnóstico e conhecimento do local ocorrem
através do diálogo com as lideranças locais, através de consultas e pesquisas de
opinião, do contato com as demais autoridades, identificando suas necessidades
específicas. Cabe também ao Gestor incentivar seus subordinados a que façam o
mesmo em seus locais de trabalho, buscando congregar a comunidade e sua
liderança em torno dos objetivos comunitários de segurança pública.
5.1.11.3
Identificação dos clientes e suas necessidades
Basicamente, a identificação das necessidades dos clientes, embora
difícil, pode ser obtida através de pesquisa de opinião, através da identificação de
necessidades evidentes, através do boca a boca e através da experiência de
vivência da organização servindo uma clientela por longo tempo.
Cabe salientar que a OPM Territorial que tem maior capacidade de captar
os anseios e necessidades dos clientes é justamente a Cia PM, já que detêm a
120
responsabilidade jurisdicional sobre uma determinada área habitacional. É a Cia PM
que está mais próxima da comunidade, vivenciando seu dia-a-dia e a servindo
diuturnamente.
Assim, os métodos de apuração de necessidades dos clientes são muito
mais exeqüíveis no nível de uma Cia PM. É a Cia PM que tem a capacidade de
desenvolver uma pesquisa de opinião com os usuários dos seus serviços; é a Cia
PM que tem a capacidade de prontamente identificar as necessidades evidentes da
comunidade e promover a pronta resposta a esses anseios; é a Cia PM que durante
o patrulhamento de rotina pode desenvolver uma pesquisa boca a boca, mantendo e
estreitando o relacionamento com seus usuários e pretensos usuários; e, finalmente,
é a Cia PM por viver o dia-a-dia da comunidade que pode acumular experiências
que serão úteis na busca da satisfação das necessidades dos clientes.
Não podemos deixar de referenciar os bons resultados da pesquisa de
opinião desenvolvida pelo serviço “Disque PM”, serviço nos moldes do SAC (Serviço
de Atendimento ao Cliente) das organizações privadas. Através do telefone
0800.555190, os clientes da Corporação podem manifestar-se sobre seus serviços.
Como não podemos também, deixar de referenciar o serviço do COPOM,
onde diariamente, através de ligação telefônica, colhe das pessoas atendidas pela
Polícia Militar no dia anterior, sua impressão quanto à qualidade do serviço que lhe
foi oferecido.
Finalmente, por força da DIRETRIZ Nº PM5-002/50/98 de 20Ago98, que
estabelece a coleta de dados e informações relativas ao Indicador do Nível de
Satisfação do Público Externo, que foi alterada pela ORDEM COMPLEMENTAR Nº
PM5-002/50/99 de 03Mar99, que passa a estabelecer a coleta de dados e
informações relativas ao Indicador do Nível de Satisfação do Público Externo e do
Indicador do Nível de Avaliação do Atendimento, assim, as Cias PM promovem
trimestralmente a coleta de dados e informações relativas aos Indicadores do Nível
de Satisfação do Público Externo e do Nível de Avaliação do Atendimento,
remetendo os dados via cadeia de comando, a 5ª EM/PM e esta ao Setor de
Estatística da 2ª EM/PM, para as providências junto ao Comando Geral da PM.
5.1.11.4
121
Detentora dos meios físicos: seres humanos e equipamentos
Como já dissemos nesse capítulo, a nossa Organização, Polícia Militar,
pode ser entendida como um grande processo de prestação de serviços. Por
analogia, a Cia PM – OPM Territorial é um microprocesso de prestação de serviços
desse macroprocesso. Paralelo a isso, se focarmos somente o processo de
prestação de serviços de uma Cia PM – OPM Territorial, tranquilamente poderemos
classificá-lo como um processo de prestação de serviços.
Isso posto, é na Cia PM – OPM Territorial onde são processados os
insumos que ela recebe, tais como tecnologias, informações, recursos, etc., e
ofertados aos seus clientes serviços na área de Segurança Pública e informações
afetas. Assim, é na Cia PM – OPM Territorial onde são depositados os meios –
viaturas, armamentos, equipamentos, etc.; é na Cia PM – OPM Territorial onde é
classificado o material humano – efetivo operacional; e, finalmente é também na Cia
PM – OPM Territorial onde são aplicados os métodos – normas e diretrizes que
regem a atuação operacional.
Basicamente, um processo de serviço deve ensejar nos clientes uma
aplicação, utilidade ou necessidade e, sobretudo, deve alcançar a satisfação desses
clientes. E é a Cia PM – OPM Territorial que, preliminarmente, dados os elementos
componentes do sistema de segurança pública, enseja essa aplicabilidade, utilidade,
necessidade e funcionalidade de satisfazer os clientes da Organização.
Aproveitamo-nos mais uma vez da definição de Kaoru Ishikawa, que
descreve o processo como “um conjunto de fatores de causa que, combinados,
produzem como resultado final um produto” (Ishikawa, 1997, p. 64). Cabe esclarecer
que entendemos como fatores de causa, em organizações de serviços, suas
pessoas, seus métodos de trabalho e seus equipamentos, ou seja, os elementos
mínimos necessários para que um processo produza um resultado. Tais
componentes, como dissemos, também são conhecidos como “Fatores de serviço”
(Campos, 1992, p. 17).
5.1.11.5
122
Autoridade de resposta na área territorial
Pudemos observar anteriormente que é Cia PM – OPM Territorial que
detém o diagnóstico e o conhecimento do local onde residem seus clientes;
pudemos também observar que é a Cia PM – OPM Territorial que mantém diálogo
com as lideranças locais e com elas promovendo parcerias; verificamos ainda que é
a Cia PM – OPM Territorial que tem a maior capacidade de captar os anseios e
necessidades dos clientes, identificando, inclusive, as suas necessidades mais
específicas; ressaltamos que, no sistema policial, a Cia PM – OPM Territorial é a que
está mais próxima da comunidade, vivenciando seu dia-a-dia e servindo-a
diuturnamente; seria surpresa se não fosse a responsável direta, representante do
sistema policial naquela localidade, a responder prontamente aos anseios e
necessidades dos seus clientes.
Como já afirmamos anteriormente, a eficácia de um sistema policial está
calcada na sua capacidade de resposta.
5.1.12 Companhia de Policiamento e o processo de prestação de
serviços de polícia ostensiva
Para falarmos do processo de prestação de serviços de polícia ostensiva
de uma Cia PM – OPM Territorial, necessário se faz remetermos ao Plano
Plurianual5 da Polícia Militar Biênio 2005-2006, onde consta a filosofia gerencial da
Instituição, sua missão organizacional, bem como sua visão de futuro.
Como missão da Polícia Militar:
A Polícia Militar do Estado de São Paulo, inspirada no mais absoluto
respeito à vida, à integridade física e à dignidade da pessoa humana,
e no reconhecimento dos seus profissionais, visa proporcionar às
comunidades a segurança necessária para a paz social, estando
compromissada em servir com excelência.
5
POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE SÂO PAULO. Plano Estratégico de Comando, Biênio 2005-2006. Disponível
em: <http://www.intranet.polmil.sp.gov.br/organizacao/ unidades/6empm/home/planest.asp>. Acesso em 02 maio
2007.
123
Como visão de futuro da Polícia Militar:
A Polícia Militar do Estado de São Paulo será uma instituição pública
totalmente voltada para a satisfação das necessidades de seus
clientes, e caracterizada pela legalidade, competência, atualidade,
flexibilidade e pelo humanitarismo.
Pela abrangência das definições, devidamente alinhada com a filosofia e
as diretrizes da Organização, cada órgão subordinado deve, calcado nos interesses
de seus clientes, estabelecer sua própria missão. E a vinculação da missão aos
interesses dos clientes tem por base o pressuposto de que, como nos ensina
Oliveira (2001, p. 294) “a Missão é a razão de ser da empresa. Conceituação do
horizonte, dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar no futuro”.
Da mesma forma, os órgãos subordinados devem elaborar sua a visão de
futuro, já que tal visão trata das aspirações de uma determinada organização a
respeito de seu futuro.
Diante da realidade vivida por parte das Cias PM, ou seja, o seu
distanciamento físico da sede da OPM a qual é diretamente subordinada, ou mesmo
diante das peculiaridades de cada comunidade, sensíveis diferenças quanto à
interesses, anseios e necessidades de comunidades próximas, mas distintas, como
é o caso clássico das Cias PM do interior. É perfeitamente plausível o
estabelecimento de missão e visão de futuro, mantendo o alinhamento com a
filosofia gerencial e diretrizes da Organização, prestigiando-se assim os interesses
dos clientes daquela comunidade específica, da qual a Cia PM é responsável em
sua área de atuação.
O processo de prestação de serviços de polícia ostensiva tende a ser
mais eficiente quando há efetiva participação da comunidade. Assim, o Cmt Cia PM
– OPM Territorial deve estimular essa participação; é preciso que a comunidade
apresente idéias e propostas de modo a gerar mecanismos voltados ao controle
e/ou redução dos índices criminais, gerando assim uma diminuição da violência e
melhorando a qualidade de vida daquela comunidade.
Cabe ao Cmt Cia PM – OPM Territorial envidar esforços, adotar medidas
e aplicar os programas de policiamento em sua área de responsabilidade, a fim de
criar condições propícias para que a comunidade tenha na Organização um parceiro,
124
compartilhando informações e contribuindo para a preservação da ordem pública. O
fim almejado é basicamente satisfazer os integrantes da comunidade com melhorias
nos níveis de segurança pública e, por conseguinte, melhorias nos níveis de
qualidade de vida da área de responsabilidade jurisdicional da Cia PM.
5.1.12.1
Programas de policiamento na Cia PM
A missão precípua de uma Cia PM – OPM Territorial é desenvolver o
policiamento ostensivo geral, que tem por objetivo satisfazer as necessidades
básicas de segurança pública da comunidade na sua área de responsabilidade
jurisdicional, prevenindo o cometimento de ilícitos penais ou de infrações
administrativas sujeitas ao controle da Instituição.
A aplicabilidade de todas as atividades de policiamento, devidamente
alinhadas com a filosofia e diretrizes da Organização, ocorre na Cia PM – OPM
Territorial.
Como já dissemos no capítulo intitulado A Polícia Ostensiva de
Segurança, as atividades de policiamento ostensivo podem ser divididas em vários
programas de policiamento, destinados a atender determinados objetivos e
basicamente traduzem a estratégia operacional da nossa Instituição. Essa divisão
permite ainda melhorias nos padrões de execução, facilitando inclusive o
planejamento orçamentário para sua manutenção.
A conceituação de Matriz Operacional está inserida no texto da DIRETRIZ
Nº PM3-008/02/06 de 01Ago06, a qual estabelece normas para o Sistema
Operacional de Policiamento PM (NORSOP), define:
6.3.5. Matriz Operacional
É o conjunto de Programas de Policiamento empregados pela Polícia
Militar visando à eficácia das ações de polícia ostensiva e de
preservação da ordem pública.
Dependendo das peculiaridades de cada localidade e, segundo critérios
de implantação e distribuição, baixados pelo Comando Geral da PM, a Cia PM –
OPM Territorial poderá ter seus programas de policiamento.
125
Como já dissemos, os programas aplicáveis na Cia PM – OPM Territorial
são:
Programa Rádio Patrulha, disciplinado pela Diretriz nº PM3-011/02/05;
Programa Policiamento Escolar, disciplinado pela Diretriz nº PM3014/02/05;
Programa Policiamento Comunitário, disciplinado pela Diretriz nº PM3015/02/05;
Programa Policiamento Integrado, disciplinado pela Diretriz nº PM3012/02/05;
Programa Força Tática, disciplinado pela Diretriz nº PM3-007/02/05; e
Programa ROCAM, disciplinado pela Diretriz nº PM3-005/02/05.
5.1.12.2
Atividades policiais especializadas: complementaridade da polícia
ostensiva
A execução do policiamento ostensivo de uma Cia PM – OPM Territorial –
pode ainda ser complementado por ações de polícia ostensiva especializadas.
Unidades especializadas são OPM com circunscrição superposta às da OPM
Territorial, tendo competência diferenciada em virtude das missões específicas a ela
atribuídas.
Podemos ter ações de polícia especializada por parte das OPM
subordinadas ao Comando de Policiamento Rodoviário (CPRv), que executam de
maneira complementar às atividades das F Ptr A a prevenção e repressão imediata
dos delitos praticados nas rodovias e estradas estaduais, conforme previsto na
DIRETRIZ Nº PM3-008/02/06, de 01Ago06, que estabelece normas para o Sistema
Operacional de Policiamento PM (NORSOP).
subordinadas ao Comando de Policiamento Ambiental (CPAmb), cujo policiamento é
voltado à proteção do Meio Ambiente e prevenção/repressão imediata dos delitos
126
praticados na zona rural, conforme também previsto na DIRETRIZ Nº PM3008/02/06, de 01Ago06, que estabelece normas para o Sistema Operacional de
Policiamento PM (NORSOP).
subordinadas ao Comando de Policiamento Choque (CPChoq), efetivo com
treinamento específico e equipamentos especiais, empregados em missões
extraordinárias de polícia ostensiva e de preservação da ordem pública. Como
exemplos, podemos citar as ações do patrulhamento tático, as operações em área
rural, montanhosa, ou de difícil acesso, as ações específicas de polícia relacionadas
a seqüestros, ameaças com explosivos, resgate de reféns e similares, as operações
desenvolvidas em locais de eventos desportivos culturais, artísticos e outros de
grande envergadura, as ações de policiamento em que são utilizados cães e/ou
solípedes.
E, por fim, podemos ainda citar as ações de polícia que demandam o uso
de aeronave, executadas pelo Grupamento de Rádio Patrulhamento Aéreo
(GRPAe). Enfim, a Corporação procura, através da prestação de serviços
adequados às demandas existentes, propiciar atendimento ao cidadão sob a
perspectiva da segurança pública num contexto tão amplo quanto possível.
Capítulo
6
EXCÊLENCIA NA PRESTAÇÃO DE
SERVIÇOS
A excelência na prestação de serviços é componente básico da gestão
pública voltada para a excelência. Para que possamos operacionalizar esse tipo de
gestão e comprovar a sua existência em uma determinada organização, necessário
se faz que nessa gestão estejam presentes os fundamentos da Gestão Pública de
Excelência, que nada mais são que valores essenciais que caracterizam a gestão
pública como de excelência. Não são leis, normas ou técnicas, são valores que
precisam ser paulatinamente internalizados até se tornarem definidores da gestão de
uma organização.
Para a maioria das organizações públicas, alguns ou todos os
fundamentos que serão apresentados ainda não são fundamentos, ou seja, não
foram internalizados como valores. São meros objetivos, fazem parte de uma visão
futura da prática gerencial desejada. À medida que forem transformados em
orientadores das práticas de gestão, tornar-se-ão gradativamente hábitos e, por fim
valores inerentes à cultura organizacional.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública deve estar alicerçado em
fundamentos próprios da natureza pública das organizações e em fundamentos
próprios da gestão de excelência contemporânea. Juntos, esses fundamentos
definem o que se entende hoje por excelência em gestão pública.
Os primeiros fundamentos são constitucionais, encontram-se inseridos
nas disposições gerais, seção I do capítulo VII – Da Administração Pública, caput do
artigo 37 da Constituição Federal de 1988:
A administração pública, direta, indireta ou fundacional, de qualquer
dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade, eficiência [...].
Excelência na prestação de serviços
128
Por legalidade podemos entender a estrita obediência à lei; nenhum
resultado poderá ser considerado bom, nenhuma gestão poderá ser reconhecida
como de excelência à revelia da lei.
Moralidade é pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata
de ética (no sentido de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios
morais de aceitação pública.
Por impessoalidade podemos entender o não fazer acepção de pessoas.
O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A
cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto são valores de um
serviço público de qualidade e devem ser agregados a todos os usuários
indistintamente. Em se tratando de organização pública, todos os seus usuários são
preferenciais, são pessoas muito importantes.
Já a publicidade se resume em ser transparente, dar publicidade aos
dados e fatos. Essa é uma forma eficaz de indução do controle social.
Por fim, eficiência é fazer o que precisa ser feito com o máximo de
qualidade ao menor custo possível. Não se trata de redução de custo a qualquer
custo, mas de buscar a melhor relação entre qualidade do serviço e a qualidade do
gasto.
Os fundamentos constitucionais são a base de sustentação do Modelo de
Excelência em Gestão Pública, sendo que o conceito contemporâneo de uma gestão
de excelência é suplementada pelos seguintes fundamentos:
Excelência dirigida ao cidadão: A atenção prioritária ao cidadão e à
sociedade na condição de usuários de serviços públicos e destinatários da ação
decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas é um dos
pressupostos, se não o mais importante, exigido na excelência em gestão pública.
Essas organizações devem, constantemente, submeter-se à avaliação de seus
usuários, de modo a gerar produtos e serviços de valor para esses cidadãos,
proporcionando-lhes maior satisfação.
Gestão participativa: O estilo da gestão pública de excelência é
participativo, requer cooperação, compartilhamento de informações e confiança para
129
delegar, dando autonomia para atingir metas. Como resposta, as pessoas tomam
posse dos desafios e dos processos de trabalho dos quais participam, tomam
decisões, criam, inovam e dão à organização um clima organizacional saudável.
Uma gestão participativa genuína requer uma atitude gerencial de
liderança, que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a
capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses
individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Gestão baseada em processos e informações: O centro prático da
ação da gestão pública de excelência é o processo, entendido como um conjunto de
atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em
produtos/serviços (saídas) com alto valor agregado.
Gerenciar um processo significa planejar, desenvolver e executar as suas
atividades, assim como avaliar, analisar e melhorar seus resultados, proporcionando
melhor desempenho à organização. A gestão de processos permite a transformação
das hierarquias burocráticas em redes de unidades de alto desempenho.
Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os
obtidos externamente à organização, se transformam em informações que
assessoram a tomada de decisão e alimentam a produção de conhecimentos. Esses
conhecimentos dão à organização pública alta capacidade para agir e poder para
inovar.
Valorização das pessoas: As pessoas fazem a diferença quando o
assunto é o sucesso de uma organização.
A valorização das pessoas pressupõe dar autonomia para atingir metas,
criar oportunidades de aprendizado, de desenvolvimento das potencialidades e
reconhecer os indivíduos pelo bom desempenho.
Visão de futuro: A busca da excelência nas organizações públicas é
diretamente relacionada à sua capacidade de estabelecer um estado futuro
desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização
antecipar-se às novas necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade.
130
A visão de futuro impõe o agir persistente, contínuo, para que as ações do
dia-a-dia da organização contribuam para a construção do futuro almejado. Ela
indica o rumo para a organização, a constância de propósitos a mantém nesse rumo.
Aprendizado organizacional: O aprendizado deve ser internalizado na
cultura organizacional, tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer de suas
atividades, seja na constante busca da eliminação da causa de problemas, na busca
de inovações e na motivação das pessoas pela própria satisfação de executarem
suas atividades sempre da melhor maneira possível.
É importante destacar que este fundamento perpassa horizontalmente
toda a organização. Isto significa que independentemente do processo produtivo, da
prática de gestão ou do padrão de trabalho, o aprendizado deve acontecer de
maneira sistêmica.
É preciso ir além dos problemas e procurar novas oportunidades para a
organização. Isso é um processo contínuo e inesgotável que engloba tanto as
melhorias incrementais, como as inovações e a ruptura de práticas que deixam de
ser necessárias, apesar da competência da organização em realizá-las.
Agilidade: A postura pró-ativa está relacionada à noção de antecipação e
resposta rápida às mudanças do ambiente. Para tanto, a organização precisa
antecipar-se no atendimento às novas demandas dos seus usuários e das demais
partes interessadas. A resposta rápida agrega valor à prestação dos serviços
públicos e aos resultados do exercício do poder de Estado.
É de fundamental importância para o sucesso das organizações públicas
formuladoras de políticas públicas perceber os sinais do ambiente e conseguir
antecipar-se evitando problemas e/ou aproveitando oportunidades.
Foco em resultados: O resultado é a materialização de todo o esforço da
organização para o atendimento das necessidades de todas as partes interessadas.
O sucesso de uma organização é avaliado por meio de resultados medidos por um
conjunto de indicadores que devem refletir o grau de atendimento às expectativas de
todas as partes interessadas.
131
Inovação: É fazer mudanças significativas para melhorar os processos,
serviços e produtos da organização e criar novos valores para as partes
interessadas da organização.
Inovação levará a organização a novas dimensões de desempenho. Ela
não diz respeito somente às áreas de pesquisa e desenvolvimento, mas abrange
todos os aspectos e processos da organização. As organizações devem ser
conduzidas e gerenciadas de forma que a inovação se torne parte da cultura.
Controle social: A gestão das organizações públicas tem que estimular o
cidadão e a própria sociedade a exercer ativamente o seu papel de guardiãs de seus
direitos e de seus bens comuns.
Nesse sentido, a boa gestão pública pressupõe a criação de canais
efetivos de participação do cidadão nas decisões públicas, na avaliação dos
serviços, inclusive na avaliação da atuação da organização relativamente aos
impactos que possa causar à saúde pública, à segurança e ao meio ambiente.
6.1
Qualidade em serviços
Quando tratamos da qualidade na prestação de um serviço, estamos nos
referindo à essência da função de uma organização prestadora de serviços em
relação aos seus clientes. Em organizações, como a Polícia Militar, podemos
acrescentar uma agravante: os seus clientes externos não se resumem àqueles que
recebem diretamente o serviço prestado, mas também aqueles que são atendidos
indiretamente, ou seja, aquelas pessoas que não solicitaram o serviço, mas que, ao
pagarem seus impostos, são extremamente críticas na observação da prestação do
serviço a outrem.
O ápice das relações entre os clientes e a organização, seja ela
prestadora de serviços ou produtora de bens, consiste na necessidade da
organização, com o seu trabalho, agregar valor ao cliente. Por valor através dos
132
ensinamentos obtidos no Curso de Gestão Contemporânea pela Qualidade, da
Polícia Militar do Estado de São Paulo podemos entender como o benefício que os
clientes recebem pelo ônus arcados. Aquilo que o cliente recebe por aquilo que
paga, diretamente através do preço, ou indiretamente, através do pagamento de
impostos.
Assim, surge a preocupação das empresas com a melhoria dos serviços e
a qualificação do pessoal envolvido na prestação de serviços, pois o cliente hoje,
como já dissemos, está muito mais exigente e crítico em relação ao serviço que lhe
é prestado.
Prestar serviços, porém, apresenta peculiaridades em relação à
manufatura. Não podemos simplesmente aplicar os processos já solidificados
através de estudos e vasto conhecimento, que utilizamos na manufatura de bens
aos serviços. É possível empregar toda a teoria e técnicas já estudadas para a
manufatura, seja em qualidade, seja em custos ou em produção, mas tendo o
cuidado de adaptá-las às especificidades dos serviços.
6.1.1 Conceituação de qualidade em serviços
A definição mais difundida de qualidade em serviços foi oferecida por Karl
Albrecht “é a capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator tem para
satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer um benefício a
alguém” (Albrecht, 1992, p. 254).
Para Gianesi (1994, p. 91):
A qualidade em serviços é composta de vários critérios de avaliação
que são considerados pelos clientes. São eles: consistência,
flexibilidade, competência, credibilidade, tangíveis, custo, acesso,
atendimento/atmosfera e velocidade de atendimento. Cada critério
será mais ou menos importante dependendo do tipo de serviço
prestado.
Entretanto, a característica mais significativa do serviço é o fato de
produção e consumo serem simultâneos. Não se estoca serviços e a avaliação da
133
qualidade do mesmo é muito rápida ou até mesmo instantânea. O cliente participa
ativamente do processo de prestação de serviço.
Fitzsimmons (2000, p. 45) apresenta uma dificuldade do gerente do
processo: “Gerentes de serviços têm dificuldades de identificar seus produtos. Este
problema se deve a natureza intangível dos serviços, mas é a presença do cliente no
processo que cria uma preocupação com a experiência de utilização do serviço.”
A ciência da administração, ao longo dos tempos, sempre considerou o
serviço como um subproduto. O devido valor ao tema só foi dado a partir de 1985,
nos Estados Unidos, com a publicação da obra “Service Americal: Doing Business in
the New Economy”. A conceituação de competitividade no mercado de prestação de
serviços foi sedimentada nesta obra, sendo seu foco direcionado às empresas
privadas de prestação de serviços, embora o conceito seja extremamente útil e
aplicável às organizações públicas.
O setor de serviços cresceu rapidamente nas últimas décadas e hoje é
bastante expressivo na economia brasileira. Nas nações mais desenvolvidas do
mundo esta também é uma realidade consolidada.
Ao longo de suas obras, Karl Albrecht tem argumentado que: “no fundo da
questão as organizações diferem somente no tipo de produto por elas fabricados,
sendo eles bens ou serviços” (Albrecht, 1992, p. 75).
Claus Moller (1993, p. 05) considera a argumentação de Karl Albrecht
como a revolução da consciência, ou seja, uma nova forma de pensar a qualidade.
Os antigos parâmetros da qualidade, ditados por Deming, com essa nova
abordagem, foram ampliados e completados. A recomendação dessa nova
abordagem da qualidade recomenda que as organizações preocupem-se não só
com a qualidade intrínseca do produto, mas também com a qualidade das pessoas
que compõe a organização, seus clientes internos.
134
6.1.2 Características dos serviços
Vários autores procuram apresentar as características dos serviços
através de um comparativo das características dos bens físicos, de forma a facilitar o
entendimento sobre suas diferenças. Entre esses autores, podemos destacar nomes
como A. Parasuraman, Valerie A Zeithaml, Richard Normann, E. Gummesson, I. N.
Gianesi, H. L. Correa, Christin Grönroos, James A. Filtzsimmons e P. Kotler. A tabela
a seguir resume, de modo geral, a abordagem desses autores.
Tabela 15 - Diferenças entre Serviços e Bens Físicos.
Fonte: GRÖNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços: a competição por
serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1995. (Adaptado).
Em síntese, os serviços identificam-se pelo desempenho, conforme afirma
Valerie A Zeithaml (1996, p. 73-80) em sua obra, notadamente nas suas principais
características, que são:
Intangibilidade: O serviço é algo experimentado, não pode ser tocado,
preservado ou mesmo estocado; a afirmação está em consonância com o
pensamento de Lovelock e Wright (2001, p. 416). Os serviços são intangíveis por
natureza, ou seja, eles não podem ser tocados ou possuídos pelo cliente como os
bens manufaturados. Logo, o cliente vivencia o serviço que lhe é prestado, o que
135
torna mais difícil a sua avaliação, pois essa assume um caráter subjetivo, conforme
nos ensina Las Casas (2000). Por isso, inovações em serviços não são
patenteáveis.
A fim de superar competidores de mercado ou, no caso da Polícia Militar,
a fim de transpor expectativas dos clientes, as empresas devem, para assegurar os
benefícios de um conceito original em serviços, expandi-los rapidamente, utilizandose da vantagem da precedência, ou mesmo da própria originalidade, provocando um
impacto nos clientes.
Perecibilidade: A utilização dos serviços está atrelada ao momento em
que são oferecidos. A produção dos serviços ocorre ao mesmo tempo em que ele é
consumido; daí decorrem algumas outras implicações, tais como a impossibilidade
de estocagem de serviços e a necessidade do controle de qualidade ocorrer durante
o processo, uma vez que não é possível se fazer inspeções como na indústria de
manufatura. Eventuais erros que venham a ocorrer durante o processo são
imediatamente percebidos pelo cliente, conforme também nos ensina Gianesi e
Correa (1996) entre outros autores. Resumindo, um serviço é uma mercadoria
perecível e não pode ser estocado como um bem de consumo. Os serviços, dessa
forma, segundo Fitzsimmons (2000), operam como sistemas abertos, com todo o
impacto das variações da demanda sendo transmitidas ao sistema.
Inseparabilidade: Refere-se à “necessidade da presença do cliente ou
um bem de sua propriedade” (Gianesi e Corrêa, 1996, p. 32). “O cliente participa do
processo de produção” (Grönroos, 1995, p. 38), podendo participar, inclusive, como
co-produtor do serviço. Serviços geralmente não podem ser separados da pessoa
que os fornece. Produção e consumo ocorrem simultaneamente, embora Las Casas
(2000, p. 15) saliente que “a introdução de novas tecnologias tem alterado algumas
conseqüências do alto grau de contato entre o cliente e a empresa de serviços”.
Essas inovações estão permitindo que os clientes possam consumir os serviços
onde quer que estejam, por meio de fax, telefone, máquinas automatizadas e
internet.
6.2
136
A Polícia Militar como prestadora de serviços
Desde 1991, no cenário nacional, envidam-se esforços a fim de implantar
o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP. Em 2001 através do
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão foi instituído o Manual do
Programa de Qualidade no Serviço Público (PQSP), que estabeleceu orientações
para implantação do Modelo de Excelência em gestão Pública pela Qualidade.
Assim, a administração pública brasileira vem desenvolvendo ações procurando
tornar as organizações públicas cada vez mais preocupadas com o cidadão,
procurando abolir definitivamente o paradigma de que o mais importante são seus
processos burocráticos internos. Em outras palavras, os esforços da administração
consistem em fazer com que a organização pública passe a considerar o cidadão
como parte interessada e essencial ao sucesso da gestão pública. Para tanto, a
satisfação do cidadão é item de verificação obrigatório na avaliação de desempenho
institucional.
O Governo do Estado de São Paulo, acompanhando o norte traçado,
institui em 1995, por meio do Decreto nº 40.536 de 12 dez. 1995, que Institui o
Programa Permanente de Qualidade e Produtividade no Serviço Público (PPQPSV).
No Estado de São Paulo não foi diferente: o programa procurou mobilizar
e sensibilizar as organizações para a melhoria da qualidade da gestão pública e do
desempenho institucional, incentivando-as inclusive a proporcionar que o cidadão se
torne um participante das atividades públicas, desempenhando o papel de
avaliadores dos serviços e das ações do Estado.
Assim, a Polícia Militar já havia dado os primeiros passos rumo a Gestão
pela Qualidade Total, por meio de parceria com o SEBRAE, onde oficiais
freqüentaram o curso “Programa SEBRAE da Qualidade”, e em 1997 a Polícia Militar
iniciou por meio da DIRETRIZ Nº PM6-001/96 de m24Jan96, que estabelece normas
gerais para implantação do Programa de Qualidade Total na PMESP, o seu
Programa de Gestão pela Qualidade Total. Consciente dos benefícios da Gestão
pela Qualidade Total como uma valiosa opção de aperfeiçoamento organizacional.
137
A qualidade implica, necessariamente, no estabelecimento de um sistema
eficaz de liderança, que promova coesão e uniformidade às atividades da
organização, a definição clara dos usuários – usuários diretos e indiretos dos
serviços públicos – e dos resultados por eles esperados; o gerenciamento de
informações, através de indicadores de desempenho; as ações de planejamento e
acompanhamento das ações, a preocupação constante com o fazer certo na
primeira vez, motivando, envolvendo, estimulando e desenvolvendo todos os
servidores
dentro
do
compromisso
de
que
o
serviço
prestado
deve,
obrigatoriamente, agregar valor ao usuário do serviço público.
É imperativo, no entanto, que a adoção da filosofia, dos métodos e das
ferramentas da qualidade como instrumentos de transformação gerencial da
organização leve em consideração as especificidades decorrentes de sua natureza
como atividade pública.
Com a efetivação do Plano Estratégico Plurianual, a Polícia Militar entrou
definitivamente na corrida para ser reconhecida como uma Organização que prima
pela excelência. Estabelecendo políticas voltadas, totalmente, para a satisfação do
usuário de seus serviços, seus clientes externos – razão de sua existência, não
deixando de se preocupar com o seu cliente interno, quer seja no gerenciamento
dessas pessoas, quer seja na aplicação de métodos de avaliação e desempenho
profissional, sempre mantendo em foco a premissa de que seus clientes internos são
o seu maior patrimônio.
A adoção do estilo gerencial, abandonado definitivamente o estilo
administrativo burocrático, permitiu avanços na gestão de seus processos, voltados
à melhoria contínua e à valorização do ser humano, mantendo sempre a visão nos
resultados favoráveis à satisfação de seus clientes/usuários.
É com esse enfoque que a Polícia Militar busca a consolidação da gestão
pela qualidade como modelo e filosofia gerencial para suas rotinas administrativas e
operacionais.
A certeza de que a Organização está no caminho certo se dá através de
critérios próprios de medição. E nesse campo, existem critérios praticados
internacionalmente para avaliação de gestão das organizações, que mostram o que
138
a organização deve fazer para obter sucesso na busca pela excelência no
desempenho e na implementação de melhorias.
Na incessante busca de um modelo de Gestão de Excelência, a Polícia
Militar criou em 2001 o “Prêmio Polícia Militar da Qualidade”, lançando também,
nesta fase, os Critérios de Avaliação de Gestão (Critérios de Excelência), que são os
referenciais para a busca do aperfeiçoamento diário de suas atividades, sejam elas
administrativas ou operacionais. A base de referência adotada foram os Critérios do
Prêmio Nacional da Qualidade, que constituem um modelo sistêmico de gestão,
praticado por inúmeras organizações públicas e privadas. Esses critérios estão
sedimentados em fundamentos essenciais para a obtenção da excelência do
desempenho.
Em apoio à manutenção do Programa 5S, já implantado na Corporação,
foi incluído nos critérios da Polícia Militar o ambiente de trabalho. O Prêmio busca
incentivar, motivar e reconhecer os bons desempenhos das Organizações Policiais
Militares, bem como a prática do aperfeiçoamento contínuo.
Assim, a Polícia Militar engajada nesse propósito de bem servir e ciente
de que a gestão da qualidade é um instrumento da cidadania, que conduz não só os
cidadãos, mas também os agentes públicos ao exercício de uma administração
pública participativa, transparente, orientada para resultados e preparada para
responder às demandas sociais, mantêm seu foco na Gestão pela Qualidade Total.
Como prova clara, ainda podemos referenciar a recente ORDEM DE
SERVIÇO Nº PM3-004/02/07-CIRCULAR de 01Fev07, que trata da responsabilidade
de Comando, do Cel PM José Roberto Martins Marques, digníssimo Subcomandante
PM, que evidencia a responsabilidade dos comandantes por seus comandados e,
também, dos reflexos positivos para a Instituição em função desse esforço.
A referida Ordem de Serviço enfatiza a cabal importância de que todo
policial militar esteja convenientemente instruído, treinado e, principalmente,
motivado, para a prestação dos serviços que lhe compete, enfatizando ainda que
todo policial militar tem o dever de comprometer-se com as metas do Cmdo G que,
em verdade, estarão voltadas para atender o interesse público, sempre em
consonância com o princípio da legalidade.
139
Elevar o padrão dos serviços prestados ao cidadão e, ao mesmo tempo,
tornar o cidadão mais exigente em relação aos serviços públicos a que tem direito, é
o grande desafio da qualidade na administração pública e o foco da sua atuação.
6.3
Atributos exigidos à Polícia Militar para ser vista
como uma prestadora de serviços excelentes
Deming (1990, p. 40) nos ensina que a excelência em serviços pode ser
alcançada adotando-se alguns comportamentos:
- cultive a liderança em serviços: a chave consiste em ter uma
liderança em serviços autêntica em todos os níveis da organização –
uma liderança que inspire realizações;
- desenvolva um sistema de informações sobre qualidade em
serviços;
- crie uma estratégia de serviços:
É necessário àqueles que irão gerenciar – líderes em serviços – os
processos que tenham visão, persistência, expectativas elevadas, conhecimento,
empatia, poder de persuasão e integridade. Cabe ao líder de serviços, orientar,
segundo a visão de serviços da organização, os fornecedores desse serviço. Em
nossa Organização, todas as lideranças que têm uma visão global e integrada do
fluxo de trabalho entendem melhor os papéis que desempenham dentro do
processo.
Também compete ao líder de serviços acreditar piamente na capacidade
fundamental das pessoas de perceberem e desempenharem seus papéis da forma a
estabelecer padrões de excelência. O líder deve fornecer as ferramentas
necessárias para o sucesso e encorajamento dos comportamentos semelhantes ao
da liderança por toda a organização.
É a boa liderança em serviços que propulsiona a melhoria. Sem a visão
contagiante da liderança, sem a direção, treinamentos e inspiração, a idéia de
melhoria em qualidade não é transformada em ação.
140
Para Deming (1990, p. 64), para que uma organização alcance a
liderança em serviços, ela deve adotar os seguintes critérios de liderança: “promova
as pessoas para posições de maior responsabilidade; enfatize o envolvimento
pessoal; enfatizem o fator confiança; encorajem o aprendizado da liderança”.
Berry (1996, p. 74) em sua obra cita que as “organizações necessitam de
lideranças em serviços de elevada qualidade em todos os níveis da organização”.
Em síntese, pode-se considerar que a liderança é uma questão crucial para a
qualidade em serviços.
Assim, podemos afirmar que nossa Organização promove a gestão pela
excelência de cada uma das unidades de produção de serviços, ou seja, cada uma
das Cia PM – OPM Territorial.
É com esse foco que procuramos resumir o grande interesse do Comando
da Corporação em disseminar, a todos os níveis de gestores, e dentre os mais
diversos processos de serviços, os princípios básicos da gestão de qualidade.
Segundo Berry (1996), as organizações precisam se preocupar em
manter um canal de informações sobre a qualidade dos seus serviços, que permita
gerar informações oportunas e importantes, de modo que possam ser utilizadas
pelos gestores em suas tomadas de decisão.
Com esse sistema de informações, as organizações poderão encorajar e
habilitar a gerência a incorporar a voz do usuário no processo de tomada de
decisão; revelar e identificar as prioridades de serviços dos usuários e condições de
melhoria dos serviços; orientar as decisões de alocação de recursos; permitir o
rastreamento do desempenho em serviços da organização e dos concorrentes, ao
longo do tempo; revelar impacto das iniciativas e dos investimentos feitos na
qualidade
dos
serviços;
fornecer
dados baseados
em desempenho
para
recompensar os serviços de elevada qualidade e corrigir os de baixa qualidade.
Especificamente no caso da Polícia Militar, não temos concorrente
legalmente constituído, embora seja fato de conhecimento público a atuação de
outros segmentos em dissonância à legislação vigente, executando missões
exclusivas, conforme previsão legal, tais como Polícia Civil, Guardas Municipais,
141
Empresas Privadas de Monitoramento e Vigilância. Em síntese, pode-se dizer que a
voz do usuário pode orientar a melhoria em serviços.
Berry (1996, p. 78), apresenta nove abordagens de pesquisa sobre
qualidade em serviços, visando à obtenção de informações:
• levantamento transacional: é feito com usuários que acabaram de
realizar uma transação de serviço com a organização. O objetivo é
avaliar o nível de satisfação do usuário com a experiência de serviço,
bem como apreciar as razões das percepções enquanto a
experiência ainda for recente.
• levantamento em todo o mercado: tem por objetivo avaliar a
impressão geral do usuário sobre serviços da organização. A
avaliação do usuário sobre uma experiência de serviço recente e
específica, pode se diferenciar das suas impressões gerais de
serviços da organização, que vai se delineando mediante
experiências acumuladas ao longo do tempo.
• compras em disfarce: os compradores disfarçados são
pesquisadores que se apresentam como usuários para avaliar
diretamente a qualidade do serviço fornecido.
• avaliações dos serviços: são visitas periódicas a usuários (ou a uma
classe de usuários), para discutir todos os aspectos dos
relacionamentos de serviço. É um processo formal constituído de um
conjunto padrão de perguntas que devem sempre ser respondidas
por
escrito,
para,
posteriormente,
serem
encaminhadas
correspondências aos usuários com as conclusões mais importantes
e as prioridades de melhorias identificadas.
• painéis consultivos de usuários: a organização recruta um grupo de
usuários para fornecer feedback sobre a qualidade dos serviços
prestados pela organização. As reuniões com conselhos de usuários
podem produzir elevados níveis de cooperação em razão de os
usuários se sentirem membros do grupo.
• usuários novos, ex-usuários e usuários com freqüência em declínio:
uma forma de fixar a atenção da gerência sobre a melhoria dos
serviços é através de levantamentos que revelem o impacto da
qualidade dos serviços nos resultados.
Este tipo de levantamento pode identificar as conseqüências do
desempenho de uma organização quanto à qualidade de seus
serviços. Os levantamentos junto a novos usuários ajudam a
organização a acompanhar as principais influências que interferem
na atração dos usuários. Os levantamentos junto aos ex-usuários
podem revelar as causas do afastamento dos usuários da
organização.
• entrevistas com grupos de foco: as entrevistas com grupos de foco
são bastante conhecidas em pesquisas de qualidade em serviços
porque são relativamente simples de serem implementadas.
Permitem ao pesquisador ampliar seus conhecimentos e investigar
os detalhes de uma determinada questão. Em uma pesquisa de
qualidade em serviços, os grupos de foco são um cenário ideal para
os usuários discutirem os problemas de serviço que estão
enfrentando para sugerir idéias de melhorias.
• relatório de campo dos funcionários: o sistema de relatório de
campo é uma forma simples de obter e compartilhar os
142
conhecimentos de mercado que, em sua maioria, geralmente são
perdidos. A disciplina de se preparar respostas mensais para
perguntas pré-definidas reforça a necessidade de os funcionários
prestarem atenção anos usuários, assim como para refletirem a
respeito do que podem dizer sobre algo.
• pesquisa entre funcionários: os levantamentos entre funcionários
ajudam a expor as causas dos serviços de baixa qualidade. Ajuda,
também, a revelar por que ocorrem problemas de serviços e o que as
organizações devem fazer para solucioná-los. Pode, ainda, servir
como sinal de alerta. A intensa exposição dos colaboradores ao
sistema de fornecimento de serviços freqüentemente os habilita a
perceberem uma falha no sistema antes do usuário.
Com base na estratégia de serviços, é possível captar o que os usuários
valorizam nos serviços. Cabe aos líderes das organizações definirem corretamente o
que torna um serviço absoluto para poder trilhar o caminho em direção a excelência
em serviços.
É necessário colocar em ação e sustentar a visão de excelência em
serviços, pois o seu valor está em poder orientar e estimular. No entanto, as
palavras só atingirão as suas meta se reunirem as principais idéias da organização,
sensibilizarem
o
espírito
humano
de
realização
e
forem
assimiladas
automaticamente, sem a necessidade de recorrer a manuais de planejamento para
conhecer a estratégia de serviços da organização. Caso isso ocorra, estamos
vivenciando uma organização que, com certeza, não tem uma estratégia de
serviços.
Podemos identificar em um serviço de qualidade, quatro princípios:
Credibilidade: faz referência a um serviço confiável e correto;
Surpresa: implica no ato de surpreender o usuário;
Recuperação: envolve reconquistar o usuário, caso o serviço tenha se
mostrado insatisfatório anteriormente; e
Integridade: exige um nível de respeito no relacionamento entre
organização e os usuários.
Para que uma estratégia de serviços dê bons resultados, necessário se
faz comparar o que precisa ser feito e o que a organização faz extraordinariamente
143
bem, pois é a estratégia de serviços que fornecerá a estrutura para todos os
investimentos nos desenvolvimentos de serviços.
Berry (1996, p. 73) nos oferece um rol de etapas, consideradas por ele
como principais, que proporcionam a identificação de uma sólida estratégia de
serviços, colaborando ainda nas decisões e práticas necessárias para serviços
excelentes.
• determinar quais os atributos de serviços mais importantes para
atender e exceder às expectativas dos usuários;
• determinar em quais desses atributos são os mais vulneráveis;
• determinar as habilidades de serviços existentes e potenciais da
sua organização;
• avaliar as competências e incompetências dos serviços, pontos
fortes e fracos dos recursos, reputação dos serviços, filosofia e
“razão de ser”;
• desenvolver uma estratégia de serviços que se destine a atender às
necessidades importantes e persistentes dos usuários, bem como a
explorar as vulnerabilidades dos concorrentes e que seja adequada
às capacidades e ao potencial de sua organização.
Em síntese, pode-se dizer que todas as melhores organizações de
serviços têm uma estratégia de serviços clara, poderosa, em sintonia com as
práticas operacionais e a filosofia organizacional.
Berry (1996, p. 82) aponta um outro complicador para as organizações de
serviços; nessas organizações existe um número muito grande de serviços que, por
sua natureza, são totalmente dependentes da mão-de-obra, gerando, por si só, um
grau maior de variabilidade6 no processo de produção, se comparado com um
processo executado principalmente por máquinas. Um mesmo prestador de serviços
pode fornecer o mesmo tipo de serviço a dois usuários de forma muito diferente; vai
depender das circunstâncias presentes em cada momento da prestação do serviço –
a atitude do usuário, o cansaço do prestador de serviços ou a complexidade do
serviço solicitado.
A excelência em serviços é uma questão de mentalidade. Mentalidade é
uma questão de liderança. A busca por mudanças é um processo que não tem fim;
as idéias fazem parte do trabalho; o espírito empreendedor é forte; a orientação tem
seu bojo nos valores, não nas políticas e nos manuais de procedimentos.
6
Walter A Sherwart foi o primeiro a reconhecer a variabilidade como fato concreto na indústria.
144
A Polícia Militar em sua gestão deixa clara a interdependência existente
entre os envolvidos no processo, fornecedores, executores e clientes, todos fazem
parte de um ciclo de atividades com o objetivo de gerar resultados organizacionais.
6.4
Considerações finais
Baseando-se no que já foi dito sobre as características de um serviço,
podemos dizer que qualidade em serviços está intimamente ligada à gestão de
pessoas, embora instalações, processos internos e bens facilitadores também sejam
importantes. A excelência é um todo e, nesse universo, o fator humano se destaca.
As pessoas que lidam diretamente com o cliente têm uma grande
responsabilidade, pois elas representam à personificação da empresa e são
responsáveis pela imagem da mesma junto ao cliente.
Consequentemente,
elas
deveriam
ser
valorizadas
à
altura
da
responsabilidade que têm em mãos e apresentarem alto grau de satisfação com o
trabalho que realizam. Devemos ter em mente que não há clientes duradouramente
satisfeitos se não há funcionários satisfeitos. O serviço é um relacionamento
estabelecido entre pessoas, e capacidade técnica e habilidades de interrelacionamento têm sua parcela de importância.
Ambientes de pouco reconhecimento ou que não apresentam boas
condições de trabalho serão uma fonte pobre de estímulos à motivação pessoal e ao
comprometimento com os objetivos da empresa; o ato de ouvir as pessoas é
fundamental: assim como se deve ouvir o cliente, os funcionários também devem ser
ouvidos, pois suas críticas e sugestões podem ser excelentes oportunidades de
melhoria do negócio. Tal procedimento pode dar ao gestor, em função dos subsídios
que uma reclamação, uma compreensão melhor dos processos que a empresa deve
rever com maior urgência.
O processo de valorização do funcionário ou cliente interno passa pelo
reconhecimento de que as pessoas envolvidas com a prestação de serviço e em
145
contato direto como o cliente carregam a responsabilidade de influenciar o conceito
que o cliente terá sobre a empresa e o serviço. Portanto, valorizar o funcionário
significa aplicar efetivamente políticas de marketing interno, reconhecimento,
recrutamento e seleção eficazes, ascensão profissional e treinamento de pessoal. É
reconhecer o funcionário como agente ativo no processo de qualidade do serviço e
de encantamento do cliente.
Capítulo
7
PROPOSTA DA MONOGRAFIA: A CIA PM
GERIDA COM FOCO NOS PROCESSOS
A primeira consideração para a propositura de sugestão de otimização da
atividade operacional da polícia ostensiva, conforme a sustentação teórica já
realizada, é o reconhecimento incontestável de que a Subunidade Operacional – Cia
PM é a unidade de produção dos serviços policiais dessa modalidade, respeitadas
particularidades como as das Polícias Rodoviária e Ambiental, onde esse tipo de
referencial pode ser encontrado em nível de pelotão, embora não serão explicitados
nesta proposta.
Também é necessário tomar como pressuposto que as atividades de
policia ostensiva se dividem em prevenir o crime e a delinquência em geral e em
responder a chamados que vão desde os de natureza criminal até os de natureza
assistencial.
A partir daí, os múltiplos serviços prestados pela Subunidade Operacional
– Cia PM, quais sejam, radiopatrulha, policiamento escolar, policimento ostensivo a
pé,
policiamento
velado,
policimento
comunitário,
policiamento
integrado,
policiamento de trânsito, policiamento de próprios judiciais e policiamento em
eventos públicos, devem ser distribuidos em dois processos operacionais:
•
Processo de Policiamento Ostensivo Preventivo; e
•
Processo de Policiamento Ostensivo de Resposta.
O Processo de Policiamento Ostensivo Preventivo é aquele cujos inputs
advém das estatísticas criminais, do estudo do comportamento criminoso, do
reconhecimento de necessidades evidentes da população local, fazendo com que o
gestor dos serviços, Comandante da Subunidade Operacional – Cia PM, detecte
demandas locais de segurança e administre seus serviços para a obtenção dos
resultados desejáveis. Outra fonte de demanda são as ordens emanadas dos
escalões superiores, que podem detectar fatos criminais à distância, mas que
147
Proposta da Monografia
demandam ações em massa, em todas as localidades, eventualmente através de
ações conjuntas.
Entretanto, a gestão dos elementos de produção, quais sejam, as
pessoas empregadas, equipamentos utilizados e métodos de trabalho, devem ser
geridos pelo gestor local, mesmo nas demandas corporativas, para que o princípio
da autoridade com responsabilidade seja respeitado.
Propõe-se
que
os
seguintes
serviços integrem o
Processo
de
Policiamento Ostensivo Preventivo:
•
Policiamento Escolar;
•
Policiamento Velado;
•
Policiamento Integrado; e
•
Policiamento Comunitário.
Já o Processo de Policiamento Ostensivo de Resposta, tem como inputs
as solicitações feitas pela população local em geral, fazendo com que o gestor dos
serviços (Comandante da Cia) não tenha que detectar demandas, mas responder as
solicitações com requintes de excelência, buscando surpreender o solicitante na sua
necessidade, que, a propósito, na maioria das vezes, não se trata de situação
envolvendo prática criminal.
Propõe-se
que
os
seguintes
serviços integrem o
Processo
de
Policiamento Ostensivo de Resposta:
•
Policiamento de Radiopatrulha;
•
Policiamento Velado; e
•
Policiamento em Eventos Públicos.
A necessidade de se administrar os serviços de polícia ostensiva por
processos está no fato de que os objetivos do processo de prevenção e de resposta
aos chamados são diversos: o objetivo do processo de prevenção é o evitar as
práticas criminais ou anti-sociais, lesivas às pessoas, enquanto o objetivo da
resposta aos chamados está na satisfação do usuário com a resposta oferecida.
148
Se os objetivos são diferentes, os métodos de trabalho da mesma sorte
também o são, assim como os resultados a serem alcançados.
Os resultados devem ser previstos em metas estabelecidas sobre
indicadores de resultado, naturalmente diversos de um para outro processo. Assim,
cumprindo com a objetividade exigida para a proposta monográfica, sugerimos os
seguintes indicadores para cada um dos processos de polícia ostensiva propostos:
Tabela 16 - Sugestão de Indicadores para os processos de polícia ostensiva.
Fonte: Autor.
Como medida complementar, há de se criar um painel com referidos
indicadores em local visível da Cia PM para que todos os policiais envolvidos no
processo possam acompanhar suas evoluções ao longo do mês; também é
necessário que haja o comprometimento de metas sobre tais indicadores com o
escalão superior.
149
Aproveitando a estrutura funcional já consagrada na Instituição, as metas
deveriam ser acordadas entre o Comandante de Cia e o Coordenador Operacional e
aprovadas em reunião formal com o Comando do Batalhão.
Nessa reunião, além da aprovação das metas, o Cmt de Cia exporia seu
planejamento para o perído com o propósito de alcançar as metas propostas, o que
visa o controle da criminalidade local e a satisfação dos usuários dos serviços
policiais militares.
Aos policiais militares restariam medidas próprias, como a sensibilização
de todos ao alcance dos objetivos propostos, quais sejam, o controle da
criminalidade e a satisfação dos usuários dos serviços policiais militares locais.
Também seria indispensável desenvolver instrução dirigida para esclarecer a nova
sistemática, divulgar os indicadores e seu funcionamento e criar grupos de pessoas
voluntárias para a busca da melhoria contínua.
Os policiais militares deveriam especializar-se para atuar como agentes
de prevenção ou de resposta a chamados, sendo escolhidos dentro de um perfil
adequado a cada uma das tarefas e fixados nas atividades para a promoção de suas
especializações.
Propõe-se também que o Estágio de Aperfeiçoamento Profissional
contemple o esclarecimento aos policiais militares da metodologia de divisão dos
serviços em processos preventivos e de resposta, que se universalize dentre eles os
objetivos as serem alcançados e que se crie a expectativa de participação no
oferecimento de sugestões de melhorias e participação nos grupos internos de
melhoria contínua.
CONCLUSÂO
Com base nos estudos levados a efeito, foi verificado que a Gestão pela
Qualidade Total é uma opção gerencial interessante e viável à Polícia Militar do
Estado de São Paulo.
Para tal constatação, bem como a importância pela opção da gestão com
foco nos processos, foi elaborada pesquisa bibliográfica extensa da teoria que
alicerça a referida técnica administrativa, além de se haver procedido a uma análise
conjuntural
e
organizacional
da
Instituição,
apreciando
sobretudo
sua
contextualização, no mister de oferecer segurança à população dentro do complexo
Sistema de Persecução Criminal.
O objetivo do presente trabalho monográfico foi o de mostrar que o foco
nos processos é a base para assegurar a qualidade na prestação dos serviços
policiais-militares, gerando uma sensível diminuição dos índices criminais,
aumentando o grau de satisfação dos clientes, diminuindo a incidência de erros
profissionais e o número de reclamações na Corregedoria da Polícia Militar e na
Ouvidoria das Polícias.
O presente trabalho monográfico também procurou ressaltar que a
melhoria contínua só ocorre se enfatizarmos a relação entre causas e efeitos, e que
a busca da excelência operacional traduz-se através do enfoque dado aos
processos.
Como já abordamos anteriormente, a Subunidade Operacional – Cia PM,
consiste na unidade de produção de serviços policiais militares da polícia de
segurança, sendo necessário uma otimização de seu desempenho, pois é
justamente do acúmulo de esforços das Cias PM, os Batalhões de Polícia Militar, os
Comandos de Policiamento de Área, os Grandes Comandos e a própria Corporação
alcançam seus resultados.
Iniciou-se o estudo com uma visão panorâmica da evolução histórica da
Qualidade Total, referenciando o percurso do conceito da qualidade, a gestões de
qualidade no Japão do pós-guerra e no mundo moderno, a gestão de qualidade no
151
Conclusão
Brasil, no estado de São Paulo e, finalmente, a gestão pela qualidade total na Polícia
Militar do Estado de São Paulo.
Esse panorama foi complementado com a demonstração do papel da
polícia ostensiva, as conceituações legais, bem como pela análise acerca de como
está estruturado o policiamento, dando ênfase a seus programas de policiamento,
tanto os de atividades preventivas como aqueles ligados às respostas às
solicitações.
Pretendemos
ainda
abordar
as
estratégias
adotadas
pelas
Organizações na Gestão de Pessoas e Gestão de Processos, componentes básicos
para o caminho da excelência operacional.
Por fim, pretendemos abordar o foco da excelência na prestação de
serviços, caracterizando, inclusive, a Corporação como uma prestadora de serviços,
focando seus atributos básicos necessários para uma prestação de serviços com
excelência.
Concluindo, o cerne do trabalho procura apresentar uma proposta de
gestão de uma Subunidade Operacional – Cia PM com foco nos processos,
buscando trazer embasamento teórico de sua utilização.
A Polícia Militar do Estado de São Paulo, por sua natureza, é uma
organização complexa, e, invariavelmente, tem padecido com o descompasso
existente entre sua capacidade produtiva e a crescente demanda na área de
Segurança Pública, o que ocorre, por vezes, pela forma de gerenciamento clássico,
típico de organizações militares, onde a estrutura administrativa mantém um padrão
rígido de verticalidade, com tendências taylorianas, produzindo, com isso, um
distanciamento dos seus clientes, o que acaba por evidenciar dificuldades no
envolvimento efetivo de todos os integrantes da Corporação no alcance das metas
organizacionais.
Esse cenário agrava-se na medida em que o desempenho de sua missão
está inserido dentro de um sistema composto por cinco órgãos estatais, o que
condiciona a obtenção de bons resultados à excelência da prestação dos serviços
de cada um deles isoladamente, o que não vem ocorrendo.
Por outro lado, com o passar do tempo, uma nova realidade se impõe:
devido à proliferação de teorias liberais e humanísticas, a disseminação da cultura e
Conclusão
152
de informações ao mais humilde dos homens, através dos poderosos e populares
meios de comunicação, a sociedade cada dia exige mais dos seus governantes e do
Estado como ente maior de gestão social, exigindo que suas Instituições respondam
de forma mais efetiva a tais requisitos.
A Polícia Militar é vítima natural de repulsa daqueles que são alvo da ação
policial, já que trabalha numa área que permeia a fiscalização de condutas e
restrição de direitos, ainda que calcada nos ditames da lei.
A este cenário podemos ainda acrescentar que um defeito da atividade
policial militar pode provocar grave prejuízo à vida, à liberdade, à integridade física
das pessoas, provocando indignação e repulsa social, somado ao fato de que tais
defeitos constituem fortes atrativos jornalísticos.
Assim sendo, conclui-se que a Polícia Militar precisa estar preparada não
só a cumprir sua missão, mas aperfeiçoar-se como instituição a ponto de anteciparse ao reconhecimento das necessidades dos integrantes da sociedade no que diz
respeito aos seus anseios quanto ao serviço policial militar, e procurar satisfazê-las
de forma competente e integral.
Este trabalho monográfico procurou demonstrar que as lideranças devem
atrever-se ao inédito, aceitar novos desafios, revendo valores culturais, paradigmas,
tudo em homenagem à excelência dos serviços policiais militares.
Parece ter sido comprovado ao longo deste trabalho que a Gestão com
foco nos processos tem possibilitado o alcance da excelência dos serviços a
inúmeras organizações privadas que se embrenharam definitivamente em tais
caminhos, o que é uma possibilidade viável às organizações públicas, sobretudo as
militares.
A hesitação é natural, é o medo do novo, mas experiências pioneiras de
inúmeras organizações privadas (embora com estruturas grandiosas e semelhantes
às das organizações militares) são preciosas, e nos dão um mínimo de segurança
para que deslanchemos no empreendimento.
O Estado Brasileiro reconheceu com o Programa Brasileiro de Qualidade
e Produtividade que a qualidade é o caminho de evolução e desenvolvimento, o
Conclusão
153
mesmo acontecendo com o Estado de São Paulo com o Programa Permanente da
Qualidade e Produtividade no Serviço Público. Mesmo por questão lógica, não
poderia uma instituição estatal voltar-se contra a opção do Estado; entretanto, mais
do que uma condição compulsória, é um caminho de acerto, conforme o testemunho
vivo de uma nação – o Japão.
A Gestão pela Qualidade Total e, como parte dela, a gestão com foco nos
processos, têm por mérito não impingir mudanças estruturais na organização na qual
ela se implanta. Trata-se de uma filosofia gerencial com metodologia própria, que se
ocupa de não violentar a organização, buscando a satisfação de todos, tanto os
seus integrantes, quanto os beneficiados pelos serviços por ela produzidos.
Por fim, prevê-se que todos se sentirão um pouco responsáveis pelo
sucesso que a Polícia Militar alcançará na pretensão de servir com excelência a
população de São Paulo. A gestão das Subunidades Operacionais – Cias PM com
foco nos processos, dentro do contexto de qualidade total, é um caminho de
esperança de um futuro de realização e prosperidade na Organização Policial Militar.
A gestão com foco nos processos cria procedimentos padronizados,
afasta variáveis de personalismos, dá unidade à Organização, permite continuidade
de gestão e coloca as lideranças mais próximas das atividades operacionais.
O autor espera que o presente trabalho traga embasamentos úteis à
evolução do modo de gerir uma Unidade básica de prestação de serviços de polícia
ostensiva de segurança, qual seja, como já referenciamos, a Subunidade
Operacional – Cia PM.
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