Local Conference Call BRF Resultados do Quarto Trimestre de
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Local Conference Call BRF Resultados do Quarto Trimestre de 2012 5 de Março de 2013 Operadora: Boa tarde e bem vindos à áudio conferência do ano de 2012 da BRF. Informamos a todos que esta áudio conferência e os seus slides estão sendo transmitidos pela Internet através do site www.brasilfoods.com/ri. A apresentação está também disponível para download em sua versão completa. Neste momento todos os participantes estão conectados apenas como ouvintes e mais tarde iniciaremos a seção de perguntas e respostas quando as instruções para os senhores participarem serão fornecidas. Solicitamos que cada participante faça apenas uma pergunta. Caso necessitem de alguma assistência durante a áudio conferência queiram, por favor, solicitar a ajuda de um operador digitando asterisco zero. As declarações contidas nesta áudio conferência relativas às perspectivas dos negócios da empresa, às projeções de resultados e ao potencial de crescimento da empresa constituem-se em meras previsões e foram baseadas nas expectativas da administração em relação ao futuro da empresa. Estas expectativas são altamente dependentes de mudanças no mercado, do desempenho econômico geral do país, do setor e dos mercados internacionais, estando sujeitas a mudanças. Cabe lembrar que esta áudio conferência está sendo gravada Estão presentes nesta conferência o Sr. José Antônio do Prado Fay, Diretor Presidente; o Sr. Leopoldo Saboya, Diretor Vice-Presidente de Finanças,Administração e Relações com Investidores; Sr. Jose Cabral, Diretor Vice-Presidente de Mercado Interno; Sr. Antonio Augusto de Toni, Diretor VicePresidente de Mercado Externo; o Sr.Ely David Mizrahi, Vice-Presidente de Food Service e Sr. Luiz Henrique Lissoni, Vice-Presidente de Supply Chain. Eu gostaria agora de passar a palavra aos administradores da companhia. Por favor, podem prosseguir. Representante APIMEC: Muito boa tarde a todos. Eu gostaria que quem ainda não se acomodou, por favor, pudesse se apressar para que nós possamos dar início à nossa reunião com a menor interferência possível. Então mais uma vez muito obrigado todos, senhoras e senhores, obrigado também aos participantes via Internet. Eu gostaria de lembrá-los, por favor, se for possível colocar os seus 1 telefones no mudoouentão desligar para que a gente tenha a menor interferência possível nos microfones. E agradecer mais uma vez à BR Foods - Brasil Foods por esta oportunidade. Na realidade no Fórum Apimec São Paulo é a 31ª reunião, é claro que anualmente, mas nós temos mais reuniões do que pelo fato de estarmos comemorando 31 anos de relacionamento anual. Agradecer então a participação de toda diretoria, demais diretores, conselheiros e poder contar com a Apimec São Paulo nesta importante reunião que abre o ano de 2013. Então como já foi anunciado pela pessoa que fez referência na Internet a BR Foods ela faz parte do Novo Mercado e também compõe oÍndice de SustentabilidadeEmpresarial. Bom, eu passo então a palavra ao José Antônio do Prado Fay para que ele então dê início à nossa apresentação. Muito obrigado. Sr. José Antônio do Prado Fay: Bom boa tarde a todos, muito obrigado por estarem aqui prestigiando a gente mais uma vez. Eu vou fazer que nem cantor de churrascaria e pianista de pizzaria: enquanto vocês almoçam eu canto aqui. Então vamos... eu acho que primeiro nessa apresentação a gente vai dividir, eu vou dividir um pouquinho agora o quarto tri do ano que passou e depois no final vou fazer um fechamento sobre o processo de fusão que a gente está, o ponto em que a gente está, enfim, fazer algumas considerações. Eu queria iniciar falando um pouco sobre o quarto tri, e fundamentalmente relembrando a nossa última conversa aqui na Apimec. A nossa última conversa aqui na Apimec foi no final do terceiro tri. A gentejustamente estava passando pelo maior momento de crise de custo de grãos (junho e julho foi realmente quando deu um pico muito grande e inesperado). A gente tinha uma visibilidade que os custos iam aumentar, já tínhamos falado sobre isso, mas não na magnitude que eles aumentaram nem na velocidade com que eles aumentaram e de certa forma e isso impactou bastante fortemente o nosso resultado no terceiro trimestre. Mas naquele momento a gente falou: olha, a companhia já havia começado em junho um processo de repasse de preço sempre tendo muita preocupação com os nossos consumidores, tendo bastante presente a questão da elasticidade cruzada que existe na área de alimentos, ou seja, o consumidor ele é muito mais móvel quando ele está consumindo alimentos, ele tem mais opções que não são 2 obrigatoriamente as marcas daquela categoria mas ele tem mais opções de categoria, a gente já discutiu um pouco isso. Então quando a gente olha o quarto tri - e o quarto tri é o primeiro ano limpo de pós-TCD, ou seja, no terceiro tri ainda tem algumas coisas - nós entregamos a última fábrica em agosto. Então quando a gente compara o último tri de 2011 com o último tri de 2012 é a primeira comparação limpa que a gente tem do que foi feito com a companhia após o cumprimento do acordo. E eu lembro que nós em 2011, na última reunião de 2011, tanto que quanto em outras ocasiões eu falava que o ano de 2012 era crucial a questão da execução, nós tínhamos uma questão de execução muito importante para cumprir, porque o planejamento de uma operação como essa de entregar fábricas, etc, não é simples e na verdade foi mais difícil do que nós imaginávamos e durou mais tempo do que nós imaginávamos. E isso realmente trouxe alguns, vamos dizer assim, eu chamaria de transtornos da nossa operação normal maiores do que nós planejávamos. Mas o que foi planejado por bastante tempo e cumprido e a gente teve o quarto tri focando justamente no que nós havíamos nos proposto a fazer, quer dizer: consolida um processo que foi feito ao longo dos anos. Na verdade nós começamos esse processo de transição em junho de 2011... julho de 2011 após o acordo e tínhamos o foco da execução de março até agosto, e foi o que aconteceu e nós usamos o quarto tri para consolidar o que nós tínhamos planejado. Na verdade nós focamos no quarto tri nessa questão do repasse dos custos que a gente tinha que repassar para os aumentos muito fortes não só nos grãos, mas numa série de insumos do nosso negócio. Nós tínhamos também a questão da consolidação de todos os lançamentos que foram feitos e todas as reformulações de portfolio que foram necessárias para o pós-cumprimento do nosso acordo. Então era muito importante esse foco industrial, comercial e administrativo, enfim, a companhia estava focada na essa consolidação. Além disso, a gente estava trabalhando na incorporação, muito fortemente na incorporação da Sadia que é um processo bastante complexo e que nós executamos muitíssimo bem e sem rescaldos, foi muito bem feito. E ainda tivemos a aquisição da Federal Foods, iniciamos o processo de consolidação da Argentina, enfim, como sempre a gente fazendo muitas coisas ao mesmo tempo, o que é parte do nosso processo de fusão. Eu tenho falado isso, quer dizer, além de tocar o dia-a-dia tem uma agenda paralela da fusão e que 3 agora vai diminuir bastante, vamos dizer assim, do ponto de vista de ações que nós precisávamos fazer e que fizemos durante esses três anos em relação à fusão e a partir da incorporação da Sadia isso diminui bastante. E o que é importante: a companhia garante uma das coisas que eu considero uma das maiores forças dela, que é a sua escala, ou seja, nós saímos daí com a mesma escala que nós entramos apesar de termos deixado um terço do nosso negócio no mercado interno durante o ano de 2011 e usando as ferramentas que nós temos, ou seja, as nossas ferramentas que são marca e distribuição. Então esse é um resumo do que aconteceu no quarto tri que é um quarto tri muitíssimo importante na vida da companhia. Quando a gente vai falar no ano de 2012 aí eu não sei se digo que o ano de 2012 foi um bom ano difícil ou um difícil ano bom, porque na verdade é um ano que eu considero histórico no processo de fusão, é crucial. Toda vez que a gente olhar a história dessa companhia, toda vez que a gente olhar a BRF a gente vai chegar à conclusão que 2012 foi um ano muitíssimo importante e que a companhia operou bem. Teve essa dificuldade do ambiente muito agressivo, nos tirou um pouco o brilho porque a gente teve um resultado um pouco fora da nossa expectativa. Nós tínhamos a expectativa de resultado melhor no início do ano, mas eu acho que se a gente olha tudo o que foi feito, tudo o que foi atingido, foi um bom ano para a companhia e um ano que deixou uma solidez de infraestrutura. Porque eu falo para vocês: nós não só estamos fazendo a fusão, tocando o dia-adia, como a gente está colocando uma infraestrutura sólida que permite à companhia internacionalizar, à companhia crescer desde os seus sistemas de controle da companhia, sistemas de gestão, integração, BI, etc. Tem uma série de coisas em andamento que vão se consolidando ao longo de 2013, 2014, e depois a gente vai ver um pouco mais de detalhe nas operações; mas em julho desse ano nós realmente vamos ter terminado, nós vamos terminar todo o processo de integração de logística, ter o mesmo front-end nas forças comerciais, enfim, tudo fica apto e a companhia vai soltando algumas amarras que vieram com o crescimento. Além disso, eu acho que vale à pena ressaltar que apesar desse ambiente agressivo, apesar de todas as coisas que nós fizemos ao mesmo tempo as despesas não dispararam. Nós controlamos as despesas e a despesa o índice atingiu 16,5 da ROL, que éo menor índice, é menor que 2011, é dos menores que a companhia já teve. 4 Então por isso que eu acho que a gente tem que olhar 2011... 2012 e apesar de ver que o resultado está aquém do potencial da companhia considerar que 2012 foi um ano muito importante. A companhia foi operada bastante bem e cumpriu uma agenda fundamental sem perder o controle do seu negócio e principalmente sem perder a sua escala. Nós continuamos distribuindo no mercado interno por volta de 200.000 toneladas de carga frigorificada todo mês. Isso é uma das diferenças, um dos diferenciais competitivos da companhia muito difícil de ser batido e nós focamos bastante as nossas ações aí para que a gente não perdesse isso, porque em um processo desses de colocar duas companhias a trabalharem juntas é bastante importante a gente não perder esse foco da operação, porque é uma operação de ciclo muito longo e se ela se descontrola o resultado é realmente desastroso. Então eu acho que esse é o resumo de 2012 que a gente vai semprever como um ano histórico da BRF. E quando a gente olha o resultado é o Ebitda ou ajustado, que é o que a gente normalmente publica, nós vemos que a recuperação da companhia conforme a gente previa e falou que nós faríamos na nossa última reunião é bastante importante, porque mesmo se a gente des-sazonalizar o Natal nós chegamos a por volta de 11% de Ebitda e recuperando os custos bastante fortemente a questão de custos, controlando as despesas e encaminhando a companhia para o ano de 2013 numa situação muito melhor do que nós estávamos em 2012, no final de 2012. Vamos começar agora a ver alguns detalhes disso e depois nós falamos mais um pouco. Eu vou pedir para o Leopoldo então continuar aqui falando dos detalhes da operação. Sr. Leopoldo Saboya: Bom, muito boa tarde a todos. Vamos então dar sequênciaà nossa apresentação e entrar em um pouco mais de detalhe por dentro dos números não só do trimestre como também do ano. E quando a gente analisa... como nós estamos trazendo todo o trimestre essa visão de ir construindo o resultado no curto prazo do terceiro para o quarto e reforçando o que o Fay acabou de dizer, nós realmente tivemos uma mudança de patamar importante, voltando muito próximo aos níveis da companhia - ainda não totalmente lá, a gente sabe disso - mas no mercado externo essa grande mudança de patamar aconteceu nesse quarto como a gente previa, a gente falou com vocês. 5 Nós tivemos por volta de 10% de aumento de preço em dólar de um tri para o outro e no mercado interno também. Mesmo se descontássemos o efeito sazonal que está embutido nessa melhora de 245 milhões de um trimestre para outro nós tivemos melhor... com o nosso gradual porém consistente processo de fechamento do gap de custo que se abriu preponderantemente no primeiro semestre mas continuou ao longo do segundo semestre como nós veremos um pouco mais adiante. Quando nós olhamos um ano fechado contra o ano anterior é claro que a gente tem uma performance aquém do ano anterior, jáé sabido desde os nove meses findos em setembro. O mercado externo até melhora, o negativo que chegou a ser de 492 milhões de delta na posição de setembro e no mercado interno, nas operações domésticas, esses 243 negativos, como nós veremos adiante, eles basicamente se concentram na operação de in natura. Olhando então agora a evolução da ROL é outro fator de destaque que a gente sem dúvida nenhuma termina o ano com bastante força e muito satisfeitos com o trabalho entregue, porque esse foi não o único mas talvez o grande foco da organização em meio a toda essa turbulência de entrega dos ativos. Ela mantem a sua escala, mantem a sua receita, e isso foi feito. Quando nós olhamos na parte da direita do gráfico que mostra a evolução de 10, 11 e 12, se nós não soubéssemos talvez ninguém repararia que houve um grande soluço da operação da companhia. Somente quem viveu sabe o que nós passamos, o que foi feito para manter essa receita lá em cima, ou seja, o gráfico visualmente mostra que a companhia praticamente não teve nenhuma intercorrência do seu topline, o que realmente coloca a companhia em 2013 numa tendência muito positiva e muito forte de geração de resultados. Quando a gente olha no trimestre após trimestre também a gente percebe que o quarto tri de 12 nós crescemos quase 15% em receita, com todo o impacto que tivemos - e esse sim, como o Fay bem disse, já totalmente limpo do que tivemos que entregar, ou seja, as bases não são comparáveis. Se colocássemos em mesmas bases os números são diferentes, como iremos ver adiante, e a gente realmente tem que enaltecer esse resultado de topline. Em termos de composição de negócios mesmo com toda a mudança, com os ativos que foram alienados, nós não tivemos grande alteração do nosso perfil de negócios. Quando olhamos então resultado comparando primeiro o curto prazo nessa parte à esquerda do terceiro para o quarto e depois olhando comparativamente ao quarto tri do ano anterior nós percebemos, sem dúvida, uma 6 melhora muito expressiva da margem bruta e já colocando de volta a companhia no jogo. Quando a gente olha em relação ao trimestre do ano anterior a margem é aquém em cerca de 170 bps; porém a massa de lucro gerado (lucro bruto gerado) é superior ao ano passado. Quando a gente olha o Ebitda ajustado ele é substancialmente acima do tri tanto na margem como no absoluto, e ele é também acima no absoluto em relação ao ano anterior atingindo a cifra de R$ 1 bilhão mesmo ficando na margem, no conceito do Ebitda ajustado, ligeiramente inferior ao ano passado. Ressalto que esse Ebitda desse quarto tri ele não retrata o potencial da organização. Ele é uma construção saindo de um ponto muito deprimido de Ebitda que foi praticamente todos os nove meses de 2012 até setembro. O próximo traz o Ebit e o lucro líquido. Também é praticamente a mesma leitura que eu já fiz anteriormente. Em relação ao lucro líquido nós tivemos uma expressiva melhora tanto no curto prazo quanto em relação ao ano anterior. Com relação ao ano anterior mesmo se nós descontássemos os efeitos da incorporação da Sadia S.A. que se fizeram, tanto no quarto tri do ano passado como uma parte que foi revertida agora no quarto trimestre desse ano, ainda assim o lucro líquido e portanto o earnings per share foi muito bom nesse trimestre. Nesse olhar um pouco mais no tempo desde 2009 até agora, ou seja, desde a fusão ocorrida no ano de 2009 até agora, a companhia sem dúvida nenhuma vinha numa tendência, num crescente, numa construção que ela vai ser retomada sem dúvida alguma em 2013. E tivemos em 2012, ao nosso olhar, um ano excepcional dada a construção e todas as necessidades de ajuste que a companhia teve que passar em um ano conjunturalmente complexo. É por isso que mais uma vez eu reforço que essa margem de Ebitda que reportamos aos senhores nesse exercício sem dúvida não retrata o potencial da organização. O lucro por ação como já foi comentado. Tivemos uma boa lucratividade por ação, mas aquém do ano anterior quando tivemos um lucro líquido recorde da organização. Aqui talvez valha a pena fazer uma menção sobre a questão do custo do produto vendido, e é claro que aqui a gente olha realmente a informação que vocês inclusive conseguem pegar das DRES: então ou CPV médio da companhia sempre tem alguma alteração de mix que pode mudar a análise, mas é uma análise que mostra a tendência e não necessariamente com precisão o número individualmente. 7 Então mostra que a companhia em um ano teve uma pressão de custo de 16,6%. Só que essa pressão se vocês olharem pelo gráfico ela acontece mesmo do segundo para o quarto tri, o que dá os mesmos 16% uma vez que a barra do segundo tri de 3,3 é o mesmo, praticamente, valor do quarto tri do ano passado, o que mostra que no momento que a gente começou a fazer esse trabalho de, após cumpridas as principais exigências do Cade, foi quando a gente começou a voltar para a operação, para a sua normalidade. Nós começamos a fazer o ajuste na margem bruta principalmente no mercado externo no mercado interno, mas o custo continuou vindo. Até porque a gente tem o chamado efeito biológico que eu acredito que a grande maioria de vocês entende, que existe uma defasagem até impactar o nosso CPV. E também ressalte-se que o milho, sobretudo ele teve um sobressalto, uma mudança de patamar de negociação de junho para julho, ou seja, foi no meio do ano. E isso eu acho que enaltece ainda mais a construção de resultado do terceiro para o quarto e como nós entramos no primeiro trimestre de 2013 acho que isso também é fundamental nós começarmos a discutir: em que circunstâncias a companhia passa a operar 2013. Só para se ter uma ideia, quando a gente faz preço médio de mercado de milho 2012 contra 2011 o aumento não é tão expressivo: foi 5% que subiu os preços de mercado no Brasil. Porém seu pego dezembro - que é o pico - eles subiram 25% em relação a dezembro de 2011. O caso do farelo de soja é mais emblemático: o farelo de soja na média subiu no ano67% do preço de mercado. Ponta a ponta dezembro 2012 contra dezembro 2011 foram quase 100%, ou seja, dobrou de patamar. Mesmo que esses custos - os dois juntos - representem um valor decrescente na história da companhia (atualmente está por volta de 23%)... ter aumentos próximos a três dígitos... realmente desprezíveis, e foi isso que aconteceu com a companhia. E o efeito preponderante desse aumento de custo todo, a carga, aconteceu, como vocês podem visualizar nesse gráfico, ao longo do segundo semestre. A gente já vem falando disso há algum tempo e por isso companhia preparou-se para esse fenômeno. Ainda existe, é bom lembrar, um efeito residual para o primeiro tri deste ano uma vez que o milho principalmente continuou subindo no Brasil, mesmo com perspectivas favoráveis para as safras da América do sul e que no cenário atual provavelmente deverão ser positivos ao longo do ano, mas devendo impactar positivamente apenas o segundo semestre da organização. 8 Eu falo potencialmente porque de fato existe ainda muita incerteza, tem muita safra por vir - tem a própria safra brasileira, a safra americana, tem a safrinha brasileira no segundo semestre e ainda tem muita coisa por acontecer - mas mesmo que aconteça a gente acredite que seria apenas um arrefecimento dos patamares atuais e não uma queda abrupta dos custos, o que ao nosso veré um cenário bom para a companhia. Seguindo adiante e já chegando ao fim parcial dessa parte e passando para os negócios, esse também é um chart que o Fay já havia comentado que sem dúvida a gente tem que ressaltar essa disciplina da companhia em, mesmo em um ano onde nós sabíamos que teríamos, como nós chamamos anteriormente, algumas ineficiências transitórias, alguns custos e despesas que foram inerentes a toda essa operação de transbordo de produto, mudança de malha, ou seja, uma série de coisas que até nós exploramos melhor com vocês na última reunião na Apimec, nós conseguimos entregar no ano o nível de despesa em relação com a ROL inclusive aquém do ano passado. Eu lembro de ter assumido com vocês uma espécie de compromisso - era na verdade uma meta interna - de não ultrapassar a barreira do ano anterior e a gente conseguiu inclusive ficar um pouquinho melhor do que o ano passado, que é o nível mais baixo das organizações e lembrando que as empresas isoladamente no passado antes mesmo de 2009 para trás esse nível era muito mais próximo de 20% do que desse nível de 16,5, e ainda temos muita coisa por fazer. Esse número pode ser melhor e a gente está trabalhando para ser melhor. Aqui está a sinergia. Aqui vocês conseguem ver onde está a sinergia da nossa fusão. É claro, quando a gente olha para o bottom line ela não está inteiramente lá; talvez esteja somente uma parte porque a margem bruta esse ano sofreu uma compressão sem precedentes, mas certamente esse ganho veio para ficar na organização. Capex foi um ano também que a companhia teve muita coisa por fazer para recompor o seu parque fabril, seu parque logístico e tudo o que ocorreu, e o grosso desse efeito no Capex da companhia aconteceu em 2012. Foram 2,5 bi investidos, dos quais ativos biológicos eles representaram por volta de 550 milhões, o que deve ser mais ou menos a cifra que a gente continua registrando em 2013. Eu reforço aqui o nosso guidance para 2013 de ter um teto de R$ 2 bilhões e nós trabalhamos com a possibilidade de esse número inclusive ser menor do que R$ 2 bilhões. Incluindo matrizes eu estou falando de um Capex que deve ficar abaixo de 1,5 bi para o exercício 2013. 9 Aqui fazendo nossa seção de prestação de contas com o mercado nós estamos entregando basicamente o número que a gente vinha falando com vocês que é um número próximo a 700 milhões líquidos esse ano, eu faço de novo o meu reforço é quase uma ladainha, eu sei disso, muitos de vocês já me ouviram falar várias vezes disso - que esse número de sinergia ele representa tão-somente aqueles cerca de 200 projetos identificados quando nós imediatamente juntamos as companhias e olhamos para dentro da organização. É lógico que quando você vê despesas, com a fusão de 31 milhões num ano como esse, isso não chega nem próximo ao montante de despesas (despesas transitórias ou despesas circunstanciais) que acarretaram o nosso balanço esse ano. Mas nós somos fiéis da metodologia que foi assumida desde o início: que essas são somente as despesas relativas aos projetos de sinergias identificados em 2009. E a gente ainda tem agora para 2013, sobretudo a parte de sinergia plena das operações logísticas e comerciais. Por fim mas não menos importante, terminamos o ano também com uma posição financeira ainda melhor do que a do ano passado de dívida e de perfil de dívida. Nós temos aqui uma circunstância onde os senhores se recordam: nós emitimos uma revolver, foi uma das poucas operações dessa natureza aqui no Brasil. Nós aproveitamos uma janela e garantimos liquidez sem precisar de dívida. Nós também mantivemos uma proporção interessante entre dívida... moeda estrangeira/dívida local, e do ponto de vista de prazos da dívida a gente aumentou mais de um ano o nosso prazo médio chegando a 4,5 anos o total da dívida, e quando a gente olha o cronograma de vencimentos vindouros eles são bastante confortáveis. Tem uma pequena concentração em 2013, mas só para ter uma ideia como esse número é pequeno para a nossa operação, 2,4 bi de vencimento, nós temos somente 1,2 bilhões de crédito rural que é quase que rotativo, ele é automática a renovação. E também para colocar em perspectiva, um mês de exportação da companhia representa mais ou menos 500 milhões de dólares ou quase R$ 1 bilhão de lastro para fazer operações no mercado de trade finance, ou seja, é uma dívida absolutamente confortável para ser renovada e ser mantida nesses níveis que estão. E a gente também tem um tripé muito interessante de fontes e o mercado de capitais passou a ser a principal fonte de funding da companhia. Essa é uma mudança nos últimos três, quatro anos da organização e também expõe a companhia, prepara a companhia para saltos mais altos e internacionaliza também as suas fontes de financiamento. O trade finance também mantém-se importante 10 assim como BNDES e outras fontes de fomento também mantém uma posição importante. Por fim a nossa alavancagem ela mostra uma pequena melhora na margem ainda não totalmente expressada pela geração de caixa do quarto tri porque tem muito do caixa que se gera no quarto tri que ele acontece no primeiro trimestre do ano, então a tendência é que a gente veja uma melhora desse indicador no trimestre, nesse primeiro trimestre. E aqui eu também não vou me ater, é só uma tela de transição para a primeira apresentação, que será o mercado interno, mostrando um pequeno resumo de tudo o que foi feito ao longo do ano em termos de lançamento de produtos, de novas categorias, de inovação. A gente até teve a pretensão de querer resumir numa página tudo o que foi o ano da organização do ponto de vista de movimento de portfolio, mas sem dúvida foi muito intenso e a companhia inicia 2013 com uma outra pegada. Eu vou passar então agora para o Cabral para dar sequênciaà apresentação. Sr. Jose Cabral: Boa tarde a todos, bem vindos. Quem eu ainda não tive a oportunidade de conhecer meu nome é Cabral, eu sou responsável pela operação no mercado interno. Eu vou resumir rapidamente para vocês o que foi o ano de 2012 - muita coisa já foi falada - e dar uma perspectiva do que acontece agora nesse novo momento que a gente vai entrar a partir de 2013. Quando a gente olha o que aconteceu em 2012 o cenário nosso a gente fala de TCD, a implementação das obrigações que a gente tinha perante o Cade e isso tem uma série de ramificações e de implicações para nós: por exemplo, a data era móvel, móvel no sentido de que existia uma primeira data, mas nas negociações de transição ela passou mais para frente, depois passou mais para frente e voltou. Imagine fazer um movimento de portfolio com uma data que ela mexe para frente e para trás dependendo da evolução da negociação. Tivemos a venda das marcas e a suspensão das categorias que na última vez que eu estive com os senhores o detalhe, qual era o impacto, e realmente aconteceu o que comentei na outra vez de impactos negativos nos mercados. A partir do momento principalmente da suspensão dos itens da marca Perdigão eu lembro até de ter comentado com vocês: se vocês fazem feijão com linguiça curada Perdigão, se você for um consumidor fiel dessa linguiça que foi suspensa você pode migrar para uma outra marca - e pode ser Sadia ou uma outra marca do mercado - mas você pode decidir fazer feijão com bacon. 11 É o que o Fay falou: existem diversas categorias alternativas quando você fala de alimentos e isso de fato aconteceu. Vários dos nossos mercados no segundo semestre eles acabaram caindo. Se vocês olham os dados da Nielsen em volume eles caíram em um primeiro momento pela saída principalmente da marca Perdigão, que tem um efeito grande. E para nós - eu estou falando de cenário - então um cenário que tinha um TCD complexo, com diversos impactos nas categorias e um importante impacto que acabou acontecendo nos mercados. E para nós, como o Fay colocou, o TCD, a implementação pura do TCD significaria perder um terço da escala do mercado interno. Se a gente simplesmente vendesse as marcas que teria que vender e suspendesse as outras nós teríamos uma perda de um terço da escala do mercado interno, escala essa que é muito, muito importante. Por causa de todos nossos ativos de distribuição, etc, era vital que a gente pudesse manter essa escala. O requinte de crueldade do ano foi o cenário de custo que já foi falado. Não preciso dizer sobre ele, foi um aumento muito forte em um tempo muito curto, mas não só isso: também vários mercados externos tiveram dificuldade, fecharam operações para a operação brasileira, forçaram a vinda para o Brasil de matériaprima suína, frangos, etc, para ser escoado no Brasil porque os mercados externos muitos se fecharam e nós tivemos dificuldades de exportação. Então você imagine que é um cenário de custo subindo, mas ao mesmo tempo uma pressão muito grande de oferta de matéria-prima de suínos, de frangos por causa das dificuldades que existiram no mercado externo - não no nosso - no mercado externo como um todo e para o Brasil. Isso gera uma pressão muito forte que foi o efeito que aconteceu no in natura que foi comentado aqui. Qual foi nossa estratégia - isso é um resumo muito rápido do que foi o cenário do ano - qual foi a estratégia nossa? A primeira coisa que a gente precisava como foi falado era minimizar o efeito de escala. Escala para nós na companhia e particularmente no mercado interno é muito importante para sustentar essa operação - mas a escala em valor, ou seja, é preciso ter topline, eu preciso ter ROL, eu preciso ter ROB, não adianta ter o volume simplesmente e por isso eu dizia aqui também na outra reunião que essa discussão de transição não era uma discussão de preço, era uma discussão de portfolio, onde o nosso objetivo era recuperar escala em valor. E a outra coisa foi, dado o requinte de crueldade dos custos ao longo do ano, dado todo esse plano de transição buscar a recuperação das margens. O que foi 12 que aconteceu como resultado dessa estratégia no mercado interno? Esse slide é exatamente o pedaço do slide que eu apresentei para vocês na últimaApimec que eu tive, se não me engano foi em agosto do ano passado, em que eu falava coisas com as estratégias básicas que a gente ia usar para minimizar os efeitos do TCD no nosso negócio, que era remontar as categorias - e eu explicava na época de cada categoria tinha uma estratégia diferente porque cada categoria tinha um impacto diferente de marcas, de escala, etc. Rever a atuação das marcas para o longo prazo. Eu dizia que as marcas Perdigão e Sadia ao longo do tempo se aproximaram de um mesmo posicionamento de marca e nós tínhamos que começar a plantar a diferenciação. Na época nós estávamos... eu acho que tinha acabado a olimpíada ou estava no final da olimpíada e eu falava do uso de olimpíada e vocês vão entender um pouco melhor agora porque a plataforma do esporte na Sadia faz parte de uma nova plataforma de marca que a gente começou já no ano passado. E remontar o portfolio das equipes de vendas, ou seja, essas foram grandes estratégias que foram usadas no passado e que deram como efeito... deram como efeito essa evolução de receita de ROL no mercado interno. Então alguns pontos sobre esses números da ROL do mercado interno: o terceiro e quarto tris são os trimestres então que a gente estava executando o Cade e no quarto tri na verdade, após entregues as fábricas e o comemorativo que foi comentado aqui, foi a última transição do ponto de vista de marcas. Por que lembrem-se que a gente vendeu as marcas Fiesta e toda a plataforma de Resende, etc, então o impacto nosso do TCD no comemorativo que aconteceu só no quarto tri também foi muito grande. Apesar disso a gente fica muito orgulhoso que a nossa estratégia aparentemente funcionou e a gente conseguiu crescer 15,9 versus o trimestre anterior, mas parte desse crescimento obviamente vem da operação de comemorativos; mas se a gente olhar trimestre contra trimestre a gente tem o crescimento de 9%. E como eu falei a perda de escala do mercado interno teria sido de 33%, exatamente 33% se nada tivesse acontecido, esse efeito no último tri ele foi de 3%,3% só foi o efeito de volume que foi compensado por preço, obviamente, epor quê? Por causa de todos os efeitos de custo a gente precisou puxar bastante os preços nesse período. Esse é um outro gráfico interessante da gente olhar o primeiro contra o segundo semestre... desculpa, o segundo semestre de 2011 contra o segundo semestre de 2012, ou seja, quase todo o efeito da operação do Cade implementado nós subimos 8,3% na participação de mercado... no crescimento da ROL. 13 O gráfico do lado para mim é um gráfico notável para que a gente use internamente também. Se a gente olhar o segundo semestre de 2011 e expurgar da base todas as marcas que foram alienadas ou suspensas, o segundo semestre de 2011 para o segundo semestre de 2012, o que ficou no nossa mão cresceu 50%, e foi daí que nós conseguimos a recuperação da nossa escala. Ou seja, usando as nossas armas que eram marca, a inovação, distribuição, equipe de vendas, treinamento, sistemas, a produtividade que são as armas de mercado, a gente tem muito orgulho de dizer que a gente cresceu 33% o volume e 17% preço/mix, porque a operação nossa mudou o perfil de mix pós-TCD. Lembrem-se que muitas das marcas que foram alienadas eram marcas de entrada das categorias que tinham uma relação de preço de margem menores e isso também nos favorece. Não é que tudo isso é aumento de preço; uma parte importante disso é a melhoria de mix também. O resumo da operação do resultado no mercado interno a gente já falou no azul sobre o que é o primeiro... infelizmente a vista já não ajuda. Na barra azul a receita líquida cresce do quarto trimestre de 2012 versus 2011 9% que a gente falou, que é a combinação de 3 a menos de volume e 12 a mais de preço, e se a gente olhar o quarto tri versus o terceiro a gente tem esse acerto de comemorativos (15 no total, 3,6 de volume e 11,9 de preço/mix) O Ebit que está ao lado mostra o esforço de recuperação que a gente fez no segundo semestre e que em meados do último trimestre a gente já estava começando a botar a nossa operação em normalidade, em lucratividade. Eu me lembro também de vocês perguntarem sobre os aumentos de preço e eu falava: os aumentos de preço nós vamos fazer e eles têm que ser feitos. Eles foram feitos dentro dos limites do que era possível dada a elasticidade do nosso consumidor. Mas vocês me perguntaram: bom, mas as margens do quarto tri vão estar normalizadas? Eu disse: não, elas vão melhorar, mas não dá tempo de elas estarem resolvidas - e foi exatamente isso que aconteceu. Elas melhoraram bastante e ainda não estão no nível que a gente quer que elas fiquem. O que a gente gosta muito também é de saber que essa recuperação foi feita com base em fundamentos sólidos. Não foi funny games de preço, nada disso. Em inovações eu me lembro de mostrar a vocês também um gráfico que tinha mais de 500 projetos, eu mencionava projetos que para trocar produto de uma fábrica para outra tinha que existir - não era um novo item, uma nova escala no mercado - mas tinha que existir um novo projeto. 14 Nós fizemos mais de 500 projetos da companhia que resultaram, no mercado interno, no lançamento de 99 novos itens, o que foi mostrado pelo Leopoldo e pelo Fay. Outro ponto importante é que os itens lançados após a decisão do Cade nesses dezoito meses representaram dentro do ano de 2012 12% do faturamento e só nesses novos itens. Agora ao longo de 2012 vários itens ainda foram lançados, alguns no meio do ano, etc., não é o efeito full year de cada um. Mas dentro deste ano os produtos que foram lançados nos últimos dezoito meses representaram 12% do faturamento. Outro pilar importante para nós foi de produtividade e sinergia de vendas, ou seja, nós construímos essa operação baseada em inovação, estratégia das categorias, produtividade e sinergia de vendas, desenvolvimento de marcas e rentabilização de in natura. Em produtividade e sinergia de vendas toda a redistribuição do portfolio e realocação de equipe de vendas, toda a implantação e a harmonização dos sistemas - que ainda há não acabou, ainda tem uma perna esse ano e acho que o Lissoni vai comentar - marcas, o nosso desenvolvimento ano passado através das marcas Sadia e Perdigão.Sadia começou com a plataforma de olimpíada a desenvolver seu novo posicionamento, mas também teve filmes bastante táticos como a promoção que a gente fez com o Luciano Huck que tinha naquele momento chave o objetivo de tentar capturar uma parte do volume que estava sendo perdido. E Perdigão ficou mais baixo na agenda porque o nosso esforço era muito grande o ano passado em Sadia para tentar recuperar uma parte do volume que é importante manter. Perdigão foi para o ar com algumas campanhas de produto, e por exemplo com esse filme com a Malu Mader, se vocês se lembram foi um filme que a gente apresentou e explicou ao consumidor - foi mais ou menos na época da Apimec - o que era a transição para que o consumidor entendesse porque de uma hora para outra os produtos iriam sumir da gôndola. E outro ponto que eu acho muito importante, pilar, é a questão da rentabilização de in natura. Com é que está falando de rentabilização de in natura se não foi um bom ano de in natura? São duas coisas diferentes: esse ano passado como eu falei nós tivemos um volume muito grande de in natura para ser vendido, o crescimento de in natura não foi uma opção; foi uma necessidade que nós tínhamos que fazer para escoar o volume de in natura nosso no mercado que estava bastante deprimido. O nosso mercado é cíclico e essas coisas eventualmente acontecem. 15 O que nós conseguimos fazer a partir do último trimestre do ano foi implantar o que eu também comentei com vocês, que foi um modelo de rentabilizar a operação de in natura no Brasil. Rentabilizar significa começar um projeto de inovações, de agregação de valor in natura - e vocês vão ver ao longo do ano quanta coisa legal tem para fazer do ponto de vista de agregar valor ao produto in natura. Parece que não; como é que eu vou agregar valor num frango? Pois tem muito jeito de agregar valor num frango. Do ponto de vista de mexer na rede e na forma de distribuição, conseguir capilaridade de distribuição (o que rentabiliza muito nosso negócio), mexer na relação de preço, ou seja, deixar de ser simplesmente um liquidador de in natura e ter um modelo estruturado e rentável. Essas quatro pernas para nós foram fundamentais para que a gente conseguisse fazer essa transição e agora entrar o ano, como o Fay falou, com princípios muito sólidos, com fundamentos dentro da operação. E o que a gente pode esperar para frente? Nada? O futuro não é negro. O cenário de 2013, primeiro falando da expectativa nossa quanto os mercados, os mercados sofreram por duas razões no final do segundo semestre do ano passado: a primeira eu já comentei que foi a saída da marca Perdigão principalmente, mas em geral essa transição afetou mercados. O segundo é que os nossos mercados tem uma elasticidade muito grande e nós fomos obrigados a fazer aumentos de preço, então os mercados também sentiram um bom efeito de aumento de preço. O que a gente espera para o próximo ano, para 2013? A gente espera um crescimento mais sólido, porque a menos que exista alguma outra grande tragédia de safra ou qualquer coisa assim - que a gente espera que não - mas teoricamente nós botamos a operação no lugar que tinha que estar. Não é um ano de grandes movimentos de preço até porque se vocês virem o segundo ponto que tem ali os custos potencialmente caem. Eu falo potencialmente porque primeiro uma hora tem que cair. Ninguém segura um all-time-high de custo de grãos por um tempo muito grande então eles vão cair, o nosso cenário é que eles devem começar a cair. É difícil precisar exatamente como e quando, mas potencialmente eles devem começar a cair, exceto se houver algum outro grande problema de safra, alguma coisa assim que hoje não está no radar como previsível. Então teoricamente os mercados devem começar a se acomodar e voltar a ter um crescimento mais normal. Apesar que ainda nesse começo de ano, pelos efeitos de aumento, etc, ainda estão lentos, ou seja, não é um começo de ano pujante do 16 ponto de vista de crescimento de mercado - mas a nossa expectativa é que o crescimento de mercado desse ano seja bastante melhor que o do ano passado, até porque o do ano passado em muitos casos ele foi negativo. Outra coisa importante é que a gente espera um mercado mais equilibrado. Então esse efeito que a gente falou de excesso de oferta de matéria-prima por causa dos efeitos do mercado externo sobre o mercado interno ele está muito mais equilibrado. Os grãos também não vão subir mais, não vão mais ter essa bagunça que houve. Os mercados já começaram a se acomodar todos eles concorrencialmente a uma nova situação concorrencial. Então a gente espera um mercado muito menos turbulento para nós do que o que aconteceu no ano passado. Então a tendência é de um mercado bom, melhorando o crescimento progressivamente ao longo do ano, com custos potencialmente caindo, mais equilibrados, e internamente - vocês vão ver pela apresentação do Lissoni - que ainda tem algumas etapas que nós temos que cumprir. Passou a incorporação, mas do ponto de vista de incorporação de sistemas, etc, tudo certo. Tem alguns ajustes com clientes acontecendo, também isso é um problema. Mas ainda tem centro de distribuição entrando, tem automação entrando, tem padronização de sistemas. Então até o meio do ano a gente ainda tem algumas coisas importantes, algumas etapas a cumprir. Esse é o cenário de 2013. Nesse cenário... esse também é exatamente o complemento do slide que eu tinha mostrado para vocês da outra vez, que fala do efeito de 2012 mais o que a gente queria fazer para frente, e o para frente é uma companhia nova. Como o Fay colocou, é uma nova etapa agora de expansão, de geração de valor. Como é que nós vamos encarar essa nova etapa agora? Nós temos algumas pernas, a primeira é de expansão. Ou seja, passado esse final que tem agora de últimas mudanças de sistema, etc, nós temos uma possibilidade muito grande. E eu uso sempre o mesmo exemplo: ninguém nos impede de lançar uma alface Perdigão - e nós não vamos entrar no mercado de alface - mas como exemplo: nós temos restrições do Cade ligadas aos mercados que tinham um nível de concentração alto e que foram alvo de discussão, mas não nos demais, e as nossas marcas são expansíveis a outros mercados. Porque nós não fizemos tudo isso antes e junto? Porque quantas variáveis dá para controlar no meio da complexidade em que nós vivemos? Então nós temos projetos começados já em dezembro, agora janeiro lançando em área de teste, por exemplo, a maionese Perdigão e existe uma infinidade de oportunidades para 17 as quais nós vamos agora - progressiva e lentamente porque não vamos entrar em todo o mesmo tempo, não é nada disso - nós vamos priorizar, priorizar investimentos um por um, crescimento rentável, mas tem muita oportunidade para a gente buscar. E nos nossos mercados agora - isso eu estou falando de novas categorias - nos nossos mercados nos cabe agora o papel até de líder em muitas delas, de expandir esses mercados. E expandir esses mercados tem várias veias de crescimento, várias tendências de crescimento importantes: a questão de saudabilidade, a questão de conveniência. Então apenas como exemplo, vai ser lançado também um prato - e aliás aconselho a vocês... aliás não conselho não porque ele está no Rio de Janeiro por enquanto, mas depois quando vier para cá eu aconselho - é o prato Sabor e Equilíbrio, que é um prato individual altamente balanceado, congelado e pronto. Então por exemplo é um risoto integral delicioso com grãos, que ele entrega a conveniência do prato pronto congelado individual com alto teor de saudabilidade. Isso é uma das tendências: saudabilidade, conveniência, upgrade para itens de maior valor agregado para que a gente possa desenvolver mais itens de maior valor agregado em diversas das categorias em que nós estamos, atuarem níveis mais altos, em segmentos mais altos do mercado. Tudo isso faz parte do nosso plano daqui para frente, está sendo priorizado da forma adequada - porque também não vamos sair fazendo tudo ao mesmo tempo, mas fazendo algumas coisas - que vai fazer parte da nossa expansão no mercado interno. A parte de baixo também é muito importante, que é a parte do desenvolvimento de marcas. Vocês vão ver a partir desse ano um aumento da importância da participação de Perdigão na nossa comunicação. Isso tem uma razão de ser: como eu disse no ano passado nós tínhamos que usar a marca Sadia para favorecer um momento de transição, mas a partir desse ano a marca Perdigão precisa ficar muito alta na cabeça e no coração do consumidor, até porque as categorias que a gente saiu com Perdigão ela saiu temporariamente, daqui a dois anos a gente começa a voltar, dois anos e pouco a gente está voltando com algumas categorias. Então a marca Perdigão começa esse ano a trabalhar no seu novo posicionamento. Enquanto a marca Sadia vai para um lado de equilíbrio - e por isto a lógica da plataforma de esportes, equilíbrio significa alimentação saudável, comendo de tudo, com esporte, uma vida equilibrada - e a Sadiavai atrás disso como uma marca icônica que é, tem propriedade para fazer isso. 18 Perdigão vai atrás de uma nova plataforma da qual eu não vou falar muito porque nós vamos começar agora, mas vocês devem ter visto talvez só o anúncio que a gente é patrocinador a Copa Perdigão do Brasil em 2013. É o começo, isso é uma primeira semente do que significa também o desenvolvimento para uma nova plataforma da Perdigão. E éóbvio que a outra questão fundamental para nós é a gente continuar otimizando a nossa produtividade e sinergia. A gente espera que no segundo semestre, depois de toda a fusão dos centros de distribuição que a gente possa realmente ter as cotas sendo entregues em conjunto para o cliente, etc., que a gente tenha melhorias no custo de distribuição e sinergia, aumento da base de clientes e a padronização dos investimentos comerciais. Qual é o resumo da ópera? Daqui para frente termina agora nesse primeiro semestre a última fase de transição e inicia-se uma nova grande fase de desenvolvimento, de aumento de rentabilidade, de geração de valor para a BRF no Brasil, tá bom? Eu vou ficar à disposição aqui dos senhores para as perguntas depois. Obrigado. Agora eu chamo o Guto que é responsável pelo mercado externo. Sr. Antonio Augusto de Toni: Bom, eu vou falar um pouquinho sobre o mercado externo, um prazer estar aqui com vocês. 2012 foi um ano bastante complicado para a gente. A gente vai ressaltar um pouco mais 2013, de uma forma que vocês possam entender o que a gente está fazendo também para fazer com que as exportações da BRF fiquem cada vez mais qualificadas e mais estáveis ao longo do tempo. Bom, 2012 na realidade foi um ano bastante difícil. Nós tivemos, sabíamos que o primeiro semestre ia ser bastante complicado porque vínhamos do quarto trimestre de 2011 quando tínhamos muitos estoques do Oriente Médio, estoques do Japão; tivemos o banimento também do mercado da Rússia durante 2011 e tudo isso implicou num quarto trimestre bastante difícil. Sabíamos que o primeiro semestre ia ser difícil e esperávamos um segundo semestre muito bom. Isso foi acontecendo, fomos navegando o primeiro semestre nos desfazendo de estoques, melhorando os preços ao longo desse primeiro semestre, e quando chegou na metade do ano esperando ter esse bom segundo semestre veio a questão dos grãos e como o Fay falou foi um impacto enorme nos grãos (milho e soja). Foi a maior seca nos Estados Unidos dos últimos 59 anos e isso consumiu toda a rentabilidade do mercado externo esperada para o terceiro trimestre e fez com que 19 a gente tivesse que vir ao mercado e fazer um grande repasse de preços para o quarto trimestre - alguma coisa já para o terceiro mas principalmente para o quarto - e acabamos tendo no ano então só um bom trimestre, ao invés da expectativa de termos dois. Falando um pouquinho então já do quarto trimestre, nós tivemos... como vocês podem ver nós tivemos uma reposição importante de preços no quarto trimestre. Quando a gente compara ele com o quarto trimestre de 2011 tivemos receita líquida 24% acima (já porque esse quarto trimestre de 2011 já não foi nada bom) e uma recuperação importante do Ebit que foi praticamente zero no terceiro tri para um Ebit de 4,6 e então voltando a rentabilidade normal da companhia no quarto tri desse ano de 2012. Falando um pouquinho, muito brevemente sobre os mercados, no Oriente Médio nós estamos fazendo uma evolução importante na nossa distribuição. Já mais de 30% dos volumes que nós vendemos Oriente Médio eles são vendidos via distribuição própria da BRF, e isso incluindo a operação da empresa que nós chamamos (inaudível56:32) na Arábia Saudita mais a Federal Foods que foi adquirida há pouco tempo pela BRF também. E nós vemos que tivemos uma melhoria de receita o quarto tri de 2011 para o quarto tri de 2012 de 53% e uma receita muito parecida entre o terceiro tri e o quarto tri. Já na Europa nós tivemos um crescimento da ROL. O crescimento da ROL do quarto tri... do terceiro tri para o quarto tri foi da ordem de 11% e também uma melhoria importante de volume também na Europa e muito mais do que isso incremento do portfolio que nós temos na Europa vendendo menos produtos in natura e vendendo mais produtos processados, crescendo também na produção que nós temos na Holanda e na Inglaterra. Implementamos uma nova linha de empanados na Holanda e fizemos também o lançamento de alguns produtos bovinos importantes para complementar o portfolio. Eurásia, é o slide aqui, na Eurásia nós tivemos uma demanda durante 2012 bastante estável, uma expansão de mercados alternativos como, por exemplo, a Ucrânia para ficarmos também menos dependentes do mercado da Rússia e uma melhoria de receita da ordem do 8% terceiro para o quarto trimestre, também repondo preços para a gente fazer frente ao aumento dos custos e principalmente dos grãos. No Extremo Oriente nós tivemos estoques muito mais adequados. Nós iniciamos 2012 com estoques no Japão acima de 140.000 toneladas - isso são estoques locais do mercado japonês, estoques que os importadores mantêm localmente - e como vocês sabem ou a maioria de vocês sabe o estoque ideal no Japão é que 20 ele não esteja acima de 100.000 toneladas. Ele deve navegar entre 90 e 100.000 toneladas (que é mais ou menos três meses de consumo) e isso nos proporciona um bom fluxo de produtos e bons preços no mercado. Mas 2012 começou com estoques muito acima que o quarto trimestre os estoques já giraram por volta de 110.000 toneladas no Japão, já permitindo que a gente tivesse também um bom repasse de preços no mercado japonês. E ao mesmo tempo nós fizemos (10 de maio de 2012)o startup da operação da China, que é a nossa JV chamada Rising Star com o nosso sócio baseado em Hong Kong que se chamaDah Chong Hong que faz a distribuição dos produtos da BRF na China para o retail e o food service. Então isso também dá uma penetração melhor e executa a estratégia da companhia de evoluir em portfolio, evoluir em canais no mercado externo. Para finalizar 2012 falando um pouquinho de LatAm nós fizemos um grande aumento de receita e volumes com a incorporação da Quick Food e estamos fazendo também uma expansão da linha de processados que nós temos na Argentina lançando a marca Sadia, alguns produtos Sadia que estaremos posicionando como a marca premium no mercado argentino usando a distribuição numérica que nós temos hoje na Argentina, e ela é muito boa em função da aquisição da Dánica e da Quick Foods. E do terceiro tri para o quarto tri tivemos em LatAmum aumento de receita da ordem de 42%, o que é muito bom. Na África nós temos uma estratégia de qualificação do portfolio gradual, ou seja, nós estamos fazendo menos volume. No quarto tri de 2011 nós fizemos muito volume na África em função do banimento da Rússia, então voltamos aos volumes normais na África e com isso também conseguimos ir qualificando o portfolio e melhorando a oferta sem ter também excesso de oferta e fazendo com que a gente consiga fazer um importante repasse de preços. A África como vocês sabem são 52 países, a BRF está presente em mais de 20 países e em alguns deles como a Líbia que é um mercado novo, Moçambique. Nós temos market shares muito importantes, acima de 60%, 70%. Falando um pouquinho de 2013 eu acho muito importante a gente contextualizar o mercado que nós estamos vivendo hoje. Nós estamos começando o ano com estoques muito mais adequados. Quando a gente compara com os estoques que nós tínhamos, por exemplo, no início de 2012, o Oriente Médio estava estocado, o Japão estava estocado, nós tínhamos carregado estoques também de mercados como a Eurásia que precisávamos vender em alguns mercados e nós não temos mais essa situação hoje. 21 O Oriente Médio tem estoques equalizados, absolutamente normais. No Japão já se fala hoje em março que está o estoque por volta de 100.000 toneladas, já estão começando, depois de um ano e meio a gente volta a ter estoques adequados no mercado japonês e isso é muito importante. E a Eurásia também a situação é muito melhor hoje. Existe uma demanda melhor para suínos, nós temos duas fábricas habilitadas para a Rússia, o que nos dá um fluxo de mercadorias bastante constante e sem problemas de rentabilidade nesse mercado. Isso nos traz uma boa rentabilidade. Falando um pouquinho de Japão - por que muita gente pergunta sempre de Japão, o que está acontecendo lá - o Japão demorou para ter um impacto muito forte nos custos a partir desse raise de grãos que teve em meados do ano passado. Só começou a ter um impacto mais por volta de outubro porque eles tinham bastante hedge no mercado e também porque a ração era subsidiada no mercado japonês. Mas chegou em outubro e o próprio governo japonês não conseguia mais manter o subsídio e eles tiveram que começar a importar mais grãos com preços... em patamares mundiais, e tentaram também colocar naração... colocaram bastante na ração, usaram bastante casca de arroz. Isso fez com que a produtividade e a conversão do frango caísse muito no mercado japonês, e além de aumentar o custo eles tiveram também uma redução da produção local e o mercado começou realmente a precisar importar mais no mercado japonês. Outra coisa importante: como falou o Cabral, falou o Leopoldo, potencialmente os custos devem começar a cair. Esperamos que os custos comecem a cair dos grãos um pouquinho a partir do segundo trimestre e mais no segundo semestre. Então esse deve ser o cenário mais ou menos que nós devemos ter para esse ano e que vai trazer para nós uma recuperação da rentabilidade que o mercado externo deve ter. Um dos fatores importantes é a incerteza no câmbio, a gente não sabe se o câmbio vai a 2,10 ou volta a 1,90. Mas o nosso orçamento foi feito de uma forma bastante conservadora e se estiver abaixo do nosso orçamento é pouca coisa, não é muita coisa. Nós podemos lidar com essa situação também e também colocar isso, repassar isso para os mercados. Porém, achamos que é um ano ainda de grande desafio nos preços. Tem a questão do câmbio, tem a questão de grãos para ser resolvida. É um ano que nós vamos ter que o tempo todo ficar buscando preços em patamares muito bons. Hoje os patamares que nós estamos praticando são realmente patamares interessantes para o frango na exportação e temos que manter esse patamar. 22 Quer dizer, essa vai ser acruzada do ano: manter esses patamares para que a gente consiga voltar a ter essa rentabilidade desejada para o mercado externo. Por fim eu queria falar um pouquinho sobre estratégia. O que eu acho muito importante a gente colocar aqui é: o que o mercado externo está tentando fazer? É replicar o success case que nós temos no Brasil como nós falamos em outras Apimecs. Ou seja, no Brasil nós temos marca, nós temos distribuição, nós temos portfolio. Essa é a mesma missão do mercado externo e para isso o que é que nós estamos fazendo? Já em 2013 30% dos volumes das operações internacionais vão ser distribuídos, vendidos, distribuídos no exterior via as nossas próprias operações. O que significa isso? É a nossa operação na Argentina, é a nossa distribuição na Arábia Saudita, é a aquisição que nós fizemos nos Emirados, é a operação que nós temos na Europa e que também importa produtos brasileiros e revende no mercado europeu para foodservicee retail. Ou seja, nós estamos evoluindo no canal distribuição não só tendo uma distribuição própria, mas também objetivando cada vez mais crescer no food service e no retail no exterior e vendendo menos volumes no B2B ou para wholesales, por exemplo, grandes importadores que depois distribuem esses produtos no mercado. Outra coisa importante é a qualificação do portfolio. Quando a gente fala em qualificação do portfolio não é só vender mais processados e menos produtos in natura; nós podemos também qualificar o portfolio vendendo mais produtos in natura (mas produto com marca, em bandejinha, em saquinho) de forma que mesmo produto sendo in natura ele chegue com a marca da BRF eprincipalmente a marca Sadia e a marca Perdix no consumidor final nos cento e tantos países onde nós atuamos. Outro pilar bastante importante é a nossa produção no exterior. Nós comentamos que nós implementamos, instalamos uma nova linha em Oosterwolde na Holanda para fazer empanados, que é uma linha de alta produtividade, e estamos também com a nossa fábrica de Abu Dhabi, o primeiro greenfield construído pela BRF fora do país começando a operar no quarto trimestre desse ano aqui. Então isso também é outra estratégia que complementa o que nós fazemos hoje, porque nós passaremos a levar matérias-primas do Brasil para serem processadas no exterior e atender os mercados localmente. E você tem outras vantagens paralelas como ready-to-the-market, você consegue desenvolver os produtos mais rapidamente para que a gente consiga também avançar nessa estratégia. Eu estou acabando já. 23 Outro fato importante é a consolidação dos negócios na Argentina. Na Argentina nós temos duas marcas líderes (a marca Dánica e a marca Paty), temos uma distribuição numérica muito boa que dá base para o Nelson, que é o CEO da operação, desenvolver a companhia e fazer com que ela replique o success case que nós temos no Brasil também. Por fim eu queria falar do relançamento da marca Sadia. Nós fizemos um estudo bastante longo em 17 países com 17.000 consumidores e escolhemos a marca Sadia para ser a marca internacional da BRF e fizemos um reposicionamento da marca. Essas embalagens que vocês veem aqui do lado de cá. Tem uma embalagem mais antiga, aquela mais amarelinha e a com mais branco são as novas embalagens de Sadia que nós estamos lançando agora no primeiro trimestre na África, no segundo trimestre no Oriente Médio e no terceiro trimestre em Américas, Ásia e Europa. Essa vai ser a nova cara da Sadia no exterior. E uma coisa importante: a embalagem ela tem o mesmo fio condutor no mundo todo de forma que quando você vê uma embalagem Sadia em qualquer país do mundo você vai saber que aquele é um produto Sadia e a customização do produto, a customização para o mercado a gente faz aqui do meu lado onde tem a foto do produto, e aí você pode colocar, por exemplo, na Ásia você pode botar um hashi, botar um shoyu do lado, você pode botar um produto na Argentina, por exemplo, um hambúrguer mais alto (que é o produto local mais consumido) e então você faz essa customização na embalagem, mas você mantem uma identidade visual no mundo todo. Nós estamos lançando isso e 2013 vai ser um grande período de transformação do mercado externo. A gente fica à disposição, muito obrigado. Passo a palavra para o Ely, VicePresidente de Food Service. Sr. Ely David Mizrahi: Boa tarde a todos. Eu sou Ely, o responsável pela operação de food service da Brasil Foods, BRF agora. Eu vou falar um pouquinho de uma visão dos desafios que nós tivemos em 2012 e tentar passar aquilo que a gente acredita que é o caminho para 2013 e que nos levará novamente a um patamar de resultado sustentável. 2012 foi um ano bastante desafiador para nosso negócio. A gente, depois de muitos anos a gente vêo mercado desacelerando em termos de ritmo de crescimento. Isso teve um forte impacto em termos de custo, de reflexo do aumento dos custos e pressionado também pela rentabilidade. A nossa rentabilidade por conta de um cenário de excedente de oferta de proteína, o que provoca principalmente no nosso negócio um trade off, como o Fay falou uma migração entre proteínas. 24 Somando-se a isso todo o desafio da execução do TCD que também nos impactou de alguma forma absorvendo bastante foco e energia de todo o time na execução e de alguma forma também impactando o nosso nível de serviço dada uma mudança importante que nós tivemos dos nossos footprints industriais e de CDs que o Lissoni vai estar explorando e tentando mostrar a complexidade que foi essa operação. Mas nós também tivemos conquistas importantes, e mesmo com o hit muito forte de preço principalmente no segundo semestre nós conseguimos ainda preservar um crescimento em linha e um pouco acima das projeções que o mercado de food service tem para este ano... para o ano passado. Esse hit nos coloca novamente numa posição de margem bastante em linha com aquilo que a gente vinha construindo na trajetória do nosso negócio. E todo o movimento de inovação que o Cabral mostrou e também foi bastante importante para mitigar uma parte do que nós perdemos, principalmente no nosso caso, menos com a suspensão da marca Perdigão, mas principalmente com a venda das marcas alienadas. Se a gente olhar em termos de número, o resumo desse cenário todo, desse momento que a companhia passou em 2012, a gente observa uma recuperação importante da rentabilidade do negócio no segundo semestre praticamente voltando aos patamares do último trimestre do ano de 2011 com uma margem torno de 14% de Ebit, porém com um reflexo importante nos nossos volumes dada a velocidade e a dinâmica que caracterizam o mercado de food service. Mas olhando para afrente o que a gente enxerga em termos de 2013 que eu acho que é muito importante compartilhar com vocês? O mercado continua com tendências que suportam o crescimento de forma bastante robusta e consistente, tendências essas sócio demográficas, culturais, mercadológicas, e econômicas onde a gente acredita que elas tendem a permanecer ao longo desse ano. O mercado se torna um mercado mais fragmentado e complexo e que vai demandar da gente estratégias mais granulares tanto na execução quanto na forma como a gente executa algumas dessas estratégias. O cenário competitivo mais acirrado, tendo em vista que o mercado de food service hoje é um mercado que vem tendo uma visibilidade maior e vem atraindo novos players para o mercado. Hoje o mercado de food service está no radar de muitas empresas que no passado não focavam esse negócio. E a gente percebe um movimento muito forte de profissionalização do mercado principalmente com a vinda de novos entrantes, cadeias que vem se anunciando como novos players no mercado de food service no Brasil. Semana passada 25 tivemos alguns exemplos como RedLobster, Oliver Garden, PF Chang’s. Quer dizer, tudo isso traz para o mercado uma profissionalização - o que é muito bom para nosso negócio - mas ao mesmo tempo demanda novas soluções de produtos e serviços da parte da BRF. Olhando um pouquinho a visão do nosso negócio pós-fusão, o nosso foco para 2013 é efetivamente trazer uma captura de sinergia, de eficiência e aumento de produtividade em todos os nossos processos. Desenvolver e estudar de uma forma mais profunda os nossos mercados e os nossos segmentos para buscar vantagens, novas vantagens competitivas que reforcem as nossas propostas de valor e sustentem de forma consistente as nossas margens. Tem um movimento da companhia muito forte, como o Guto mencionou, de globalização, e a gente tem da nossa parte uma expertise que deve e pode ser compartilhada pela companhia nos diversos locais onde ela se instala para atuar localmente. E um trabalho muito forte que já vem sendo muito bem conduzido de evolução dos nossos níveis de serviço, o que para o nosso negócio é essencial para conseguirmos manter a confiabilidade dos nossos clientes e a fidelidade e a lealdade. Isso posto nos leva a compartilhar aqui algumas das nossas iniciativas, daquilo que efetivamente nós vamos focar com o objetivo de dar continuidade no nosso processo de crescimento do nosso negócio de ROL e margem onde a gente foca muito fortemente a questão da inovação, uma inovação mais ampla e olhando não só a evolução do nosso modelo de atendimento direto como também um portfolio que está mais voltado ao universo profissional ajudando os nossos clientes, uma melhoria nos seus processos e na sua capacidade de sustentar negócios rentáveis, o que é muito importante para nosso negócio. E a busca de novos modelos de negócio criando plataformas multicanais para que a gente possa operar num universo tão grande, da ordem de mais de um milhão de pontos de vendas no Brasil. O aprofundamento do nosso conhecimento e da captura de valor nas principais tipologias do nosso mercado, onde a gente acredita que a gente possa criar efetivamente novas vantagens competitivas e uma coordenação dentro desse movimento que a companhia vem executando de internacionalização, de coordenação, principalmente num primeiro momento do que a gente chama de global walk-on (que são as contas que atuam globalmente). Nós atuamos no Brasil e num segundo momento o objetivo é levar essa expertise de gestão para as operações que nós estamos implementando fora do país. 26 Nosso... concluindo isso tudo a gente acredita que a BRF tem a condição de continuar num processo de consolidação da operação de food service e se posicionar como um player relevante no mercado brasileiro buscando compartilhar essa expertise, esse conhecimento para gerar valor da mesma forma nas nossas operações internacionais. Muito obrigado, eu queria passar a palavra para o Lissoni. Sr. Luiz Henrique Lissoni: Boa tarde senhoras e senhores. Vamos falar um pouco sobre supply chain, sobre lácteos, iniciando aqui por lácteos. A gente em 2012 definitivamente entrou em uma jornada muito interessante de lácteos. A gente começou aqui com uma profunda revisão dos fundamentos do negócio, e em processo de planejamento definitivamente a divisão de lácteos está integrada àBRF. Nós já temos os mesmos processos de planejamento, de SNOP, de logística. Então a gente venceu uma etapa muito importante. O segundo semestre, basicamente o último quarter, foi marcado por um reposicionamento geral de preços, aqui um componente entre preço, canal e mix mais um reposicionamento muito importante de preços aqui que era fundamental. A gente trabalhou muito cobertura, positivação e principalmente seleção de clientes. Nós fizemos uma seleção de quais seriam os clientes e canais mais rentáveis - um pouquinho à frente vocês vão ver o efeito dessa estratégia - e consequentemente uma revisão buscando uma otimização de portfolio. Tem muitos itens que a gente decidiu abrir mão deles e têm outros itens que a gente vai incentivar um pouquinho as vendas deles. Nós iniciamos uma fase muito importante de sinergia operacional integrando a divisão de carnes, de food service e de lácteos e terminando com uma otimização muito interessante de parque industrial, que significa fazer escolhas, fazer com que os produtos se desloquem muito menos dentro do nosso footprint fabril. Tudo isso ligado por drivers muito claros... que é a nossa estratégia por exemplo em queijos, buscar a liderança no mercado nacional. Queijo é uma categoria muito importante. Ela ronda às vezes duas a três vezes maior que a categoria de presunto e de apresuntados e a gente tem tudo para se estabelecer como líder absoluto. A gente costuma dizer que agora queijo tem nome e tem um nome muito forte. Em refrigerados reforçar a marca e buscar uma sinergia operacional muito forte. É uma categoria muito rentável que está indo muito bem. Em leites em pó escolher o tamanho certo. Aqui o jogo é buscar o tamanho certo para você não expor a companhia a categorias que são por si só muito voláteis. 27 Em mercearia e todos os itens secos é buscar o tamanho correto também, o preço correto e muito mais que isso praticar ou desenvolver uma plataforma de secos para uma possível expansão da BRF no mercado interno aqui. Em inovação uma avenida muito grande, uma plataforma de hidratação, de saúde, de funcionais. A gente tem corredores claros aqui, para o público mais idoso, parao público esportista, para o público jovem. A gente tem um caminho muito grande aqui dentro. Sumarizando isso quando a gente fala de leite UHT e pó seco o tamanho certo. Nós definitivamente encontramos o tamanho certo e todo o crescimento nesse cluster vai ser rentável. Em refrigerados e queijos crescer, integrar e inovar. Categorias muito rentáveis onde a gente tem uma avenida interessantíssima. Com relação a leite nós fizemos realmente um redesenho da equação preço e margens. A gente conseguiu trabalhar muito bem em regiões, canais, preços e volumes. Nós hoje temos a liderança em price index na categoria regulares, que é a maior do mercado hoje. São os leites que não são adicionados, ou seja, os leites simples aqui. Nós praticamente mudamos de patamar de preços e hoje somos líderes absolutos aqui em volumes e em preço A empresa está muito mais... muito menos exposta a uma categoria que normalmente é volátil: vocês veem o quadro que em 2009 a gente tinha aproximadamente 47% do mix com leites e hoje nós já rondam os alguma coisa entre 39 e 34 p.p. na categoria UHT. No setor inovação vocês já podem encontrar aqui em São Paulo - a gente começou aqui as vendas - um produto que a gente chama Batavo Hidra, na verdade ela é uma evolução do suco e por quê? Porque ele tem menos calorias, mais proteínas, é um produto de fácil digestão, é um produto que nutre muito mais fácil, que é o suco de frutas adicionado a soro de leite, uma categoria sensacional, uma avenida de crescimento muito grande. É uma arena de batalha muito grande, a gente encontra aqui gente muito grande, mas o lançamento foi muito bom, o produto é muito bom, eu convido vocês a experimentar logo aqui em São Paulo e daqui a pouco a gente rola para o Brasil inteiro, segue muito bem. Nós também estamos muito felizes com as vendas desse novo item. E isso mostra claramente que com relação ao preço, mix, aqui vocês comparam o quarto trimestre de 2012 contra o quarto de 2012 e a gente teve uma evolução muito grande em preços. O preço mix cresceu muito e isso foi feito às custas de 28 abrir mão de volumes não rentáveis e por isso eu tenho uma redução de volumes aqui. Por outro lado a gente conseguiu crescimentos importantes de receita líquida: é a combinação de preço, mix, volume e categorias. Com isso o Ebit que era vermelho já ronda a área de breakeven em 2012 com perspectivas muito importantes para 2013. A gente considera que encontramos o caminho para o negócio lácteos aqui dentro. Passando um pouquinho para 2013 a gestão vai ser muito simples: com relação a UHT trabalhar tamanho, rentabilidade, gestão da bacia leiteira que é fundamental. Nós somos um dos maiores produtores de leite ou coletadores de leite aqui. A gestão da bacia leiteira e dos preços é fundamental, até porque o leite - o leite cru ou UHT - é uma importante fonte de matéria-prima para a produção de produtos muito rentáveis. Então a gestão do tamanho correto em UHT com o preço adequado é uma das ferramentas muito importantes para 2013. Com relação a refrigerados a fórmula é simples: os produtos estão no mercado, qualidade muito boa. Crescer em distribuição numérica, abrir mais clientes e crescimento de volume. Mercearia continuar a otimização e buscar muita inovação e rentabilidade integrando a BRF em lácteos como meta fundamental. O caminho para 2013 ésuper simples, os resultados se mostram muito bons e a gente logo apresentará isso a todos vocês aqui. Isso encerra o capítulo Lácteos e agora a gente abre supply chain. Supply chain, relembrando a todos vocês, o crescimento aqui o Guto, o Cabral e o Ely mostraram,requer uma infraestrutura muito sólida. A gente opera mais de 50 fábricas, mais de 80 centros de distribuição, uma frota de mais de 7500 veículos, nós temos mais de 115.000 funcionários, nós movimentamos de produtos mais ou menos 2 milhões de toneladas/mês e se somar grãos a gente vai para aproximadamente 3 milhões de toneladas/mês e somos um dos maiores exportadores do país. Essa infraestrutura está construída de forma sólida para suportar o crescimento da companhia. Isso tudo após um impacto do TCD que foi uma jornada interessantíssima. Nós fizemos mais de 40 intervenções físicas nos centros de distribuição em 2012, todos eles operando. O centro de distribuição de São Paulo, que atende a mais de 18 milhões de habitantes, teve uma intervenção muito grande com uma ampliação operando. Então a gente fez uma entrega de oito centros de distribuição, 10 plantas, construção de 6 grandes novos centros em Belo Horizonte, Rio de Janeiro, 29 Salvador, Cuiabá, Belém e Curitiba suportando o crescimento da empresa. Nós ainda temos para esse ano aqui uma finalização de mais de trinta intervenções que são pequenas aberturas ou fechamentos de pequenas unidades onde a gente vai consolidando uma malha muito forte e o objetivo fundamental é capturar a sinergia da operação, liderar em nível de serviço e principalmente liderar em custos. Aqui eu destaco um centro de distribuição em Salvador, eu acredito que ele seja um marco no sistema de movimentação de produtos com altas redes, ou seja, redes capilarizadas, onde a gente fez um bloco de automação muito grande. Ou seja, toda a manipulação interna do CD vai ser feita de forma automática. A gente reduz muito a dependência de mão-de-obra, mas muito mais que isso a gente produz custos muito mais baixos e qualidade muito alta. Ele já entrou em operação em outubro e ele deve estar finalizado por volta de maio, junho. Vai ser um marco na infraestrutura de distribuição aqui dentro do país. É muito importante entender a jornada que a gente tem aqui da criação de uma empresa global e integrada. Todas essas iniciativas de produtos, de segmentação, todas passam por um caminho muito crítico que a gente chama plataforma de integração. Então a gente começou no primeiro trimestre de 2012 fazendo o que a gente chama de organização da base de clientes (lembrando que a Sadia tinha uma base, a Perdigão outra base e a Batavo outra base) e a gente começou consolidando isso tudo e criando uma só base de clientes. Seguido a isso a gente passou a segmentar os clientes. O que é isso? Criar segmentos de clientes específicos para food service, para canais de MI, para canais de lácteos, criando então blocos de clientes com características semelhantes. Depois a gente começou a definir os pacotes de serviço, ou seja, cada grupo de clientes tem um pacote de serviço específico. A gente definiu isso, é uma jornada muito grande, são milhares de clientes com necessidades muito específicas e lá entre março e abril a gente acabou o que a gente chamou de segmentação básica. Para isso a gente começa a construir os pacotes de visitas, lembrando que a gente tem diversas forças de venda entre Sadia, Perdigão, lácteos, food service e a gente começou então a construção dos planos de visitas que a gente levou até mais ou menos maio e julho. 30 Tudo isso no campo de planejamento. E para que isso? Para que agora em maio/junho a gente derrubando a última fase do SAP a gente crie uma plataforma única dentro da BRF, e isso nos habilita então a integrar os CDs, ou seja, todos os CDs poderão trabalhar com todas as marcas; todos os vendedores poderão ser roteirizados igualmente, cada um com sua força de vendas, para que a gente a partir de julho/agosto tenha assim uma BRF do ponto de vista de supply chain e vendas praticamente integrada e a gente possa iniciar então uma fase muito importante de captura ou de finalização de captura de sinergias. Com relação às operações internas vocês viram os planos de crescimento que fora do país são agressivos. Então a gente criou uma plataforma de globalsourcing, ou seja, a gente começa a comprar do mundo inteiro para abastecer o mundo inteiro. Nós já temos escritórios de procurement ou de compras na China, no Oriente Médio, na Argentina e Europa. Nós temos mais de 50 fornecedores globais já homologados e quase centenas de processos em andamento. Isso eu digo trazer tecidos do Paquistão, trazer embalagens da China, trazer vitaminas da África. Então a gente pesquisa o mundo inteiro e destina a cada país os itens mais importantes em função da qualidade e de custo. São processos lentos, a burocracia brasileira ela é muito grande. Nós temos que homologar processos, fornecedores, tudo, mas é uma operação vital para que a gente tenha uma operação definitivamente integrada, e principalmente que isso seja replicável em todas as nossas operações. Isso tudo suportado por um programa, uma revisão de um pacote de servir bem muito bem definido. Após todo esse processo de consolidação de malha, de sistemas, de forças de vendas, a gente definitivamente atuou o reconheceu todos os processos que são críticos. Nós revisamos todos os processos críticos do ponto de vista de servir bem com custos baixos. Nós operamos uma operação coordenada de melhoria de processos de captura de pedido, código de pedido, separação de regras de lotes mínimos, de-para, toda uma operação grande onde a gente criou operações que são sustentáveis e continuamente sustentáveis. A gente então trabalhou com processos muito sólidos. A gente tem o uso da informação como ferramenta-base, a gente não melhora aquilo que a gente não mede. A gente trabalha com muita tecnologia e a gente tem uma execução, regras de execução muito claras. Isso tudo suportado por gente com excelência. Isso suportará todo o crescimento da Brasil Foods, da BRF, dentro e fora do país buscando excelência de serviços. 31 Era isso que eu tinha para expor hoje. Eu agradeço a todos vocês e chamo aqui o Fay. Sr. José Antônio: Bom, eu vou terminar a ópera rapidinho, vamos acordar rápido todo mundo. Foi meio longo mas era o final do ano e a gente continuando falando em 2013 - isso já foi bastante falado aqui e eu não vou entrar parte a parte - mas basicamente o que está dito aíé que a maior parte do nosso crescimento em 2013 vem dos aumentos de preço, melhoria de mix, etc., que de volume. Não que volume não seja importante; como eu já falei antes volume é muito importante, a escala da companhia é fundamental e o profit pool do mercado que é muitas vezes construído pela BRF precisa ser mantido. Então não é que a gente não tenha olho no volume, a gente tem; mas boa parte do resultado ou do topline vem mais da questão de mix e preço. Uma outra coisa que eu queria citar: a companhia tem 5 focos esse ano, coisas que nós vamos dar muita atenção nesse processo de fusão na sequência: uma são as quatro árvores que fazem parte de toda a remuneração variável de todos os executivos da companhia: qualidade. Por que sempre está aí, porque é muito importante. Nós somos produtores alimento, responsabilidade grande, global, etc. A qualidade sempre está aí. A segunda todo mundo já falou, o Lissoni jácitou aqui, a questão do projeto que a gente chama Mandou Bem, que é o projeto de nível de serviço da companhia. Na verdade nós tivemos em outubro e novembro alguns problemas principalmente em uma categoria muito sensível que é presunto, e presunto nós ficamos só com a marca Sadia porque a marca Perdigão está três anos fora, vai ficar mais dois anos e meio fora e nós tivemos alguma dificuldade em abastecer o mercado. E isso como é um produto muito icônico do portfolio isso chamou muito a atenção, houve algumas especulações de que a companhia não estava servindo bem o mercado. De fato eu acho que não era uma questão de serviço mercado, era uma questão mais pontual; mas por trás disso tem e tinha e tem uma necessidade de melhora nas estruturas de serviço. Então nós focamos a companhia. Isso está na área de valor de toda a companhia desde o planejamento de vendas, a velocidade produção, enfim, isso desce em todos os executivos que são elegíveis a bônus, a remuneração variável. Então qualidade, a questão do Mandou Bem que é o projeto de serviço. Saúde, segurança e meio ambiente que é outra coisa que nós damos muito foco e que a gente está evoluindo muitíssimo bem, é um programa geral da companhia. 32 E por fim a gente tem a questão do uso e emprego do capital, que é outra também que passa na árvore, nessas quatro grandes árvores de geração de valor. A quinta... essaé a quinta, o que está aqui no quadro, éa quinta grande prioridade da companhia, que é a questão da cultura. Desde o início dessa fusão eu tenho falado: a gente não está criando uma grande Perdigão nenhuma grande Sadia; gente está criando uma empresa nova, diferente, com potencial diferente, enfim, e quando a gente faz essa evolução, ou seja, de 2009 Perdigão, Perdigão muda para a BRF, BRF e Sadia trabalhando juntas - ainda com muitas restrições que nós tínhamos que cumprir, um Apro que a gente assinou com o Cade para esse período, ou seja, até a metade do ano passado nós tínhamos muitas restrições de execução para frente. E depois agora surgiu uma grande oportunidade: nós estamos mudando a marca corporativa por que para mudar a cultura de uma companhia você precisa mandar mensagens muito claras, mandar ícones muito claros e esse ícone ele carrega os valores que a gente acredita que são os valores da companhia. Isso faz com que todo mundo - houve mudança de crachá interno, houve uma mobilização, nós falamos com todo mundo - é um processo muito importante. Isso não é realmente... às vezes a gente tende a achar que isso não é um negócio... "não, isso se resolve". Se nós não botarmos uma cultura dentro da companhia qualquer uma vai se estabelecer lá e isso depois é muito difícil de mexer, é sempre muito doloroso. E a hora perfeita para nós para fazermos essa mudança de logo era agora, e por isso nós estamos então iniciando esse processo. Eu vou passar rapidinho um filme que explica muito sucintamente desse logotipo, o que ele faz, qual é a função dele. Por favor. “Na BRF produzimos alimento de um jeito especial: aproximamos ideias para descobrir novas possibilidades e oportunidades. Tudo isso começa no campo com o trabalho de milhares de parceiros em uma cadeia sempre conectada. Esse é o nosso ponto de partida para a produção de alimentos em vários lugares do mundo. Quando juntamos essa vontade e conhecimento justificamos nossa práticas sustentáveis e influenciamos as comunidades onde atuamos de um jeito positivo. Aqui dentro aproximamos diferentes olhares e gostos. Assim encontramos novas possibilidades de produtos que conectam as pessoas a um universo de sabor. Temos um time com espírito jovem e vocação para empreender. São pessoas comprometidas, com abertura para dialogar e que entregam seus melhores 33 resultados com muita energia. Todos são movidos pela missão de ser uma empresa global de alimentos com marcas admiradas, inovação e que entrega o que promete. Grandes desafios como esse é que nos motivam. Queremos cada vez mais participar da vida e do mundo das pessoas. É assim que alcançamos o nosso propósito produzindo alimentos e oferecendo serviços que aproximam vidas, compartilham experiências e promovem novas descobertas. BRF - mais do que produzir alimentos a gente aproxima vidas.” Bom, então isso aíé rapidamente o conteúdo desse novo logo que a gente está lançando. Agora falando um pouquinho do processo de fusão, quando vocês veem os números e a gente fala aqui talvez vocês compreendam porque eu sempre fico muito preocupado de não perder o controle da operação. São número gigantescos e nós somos complexos, mas a gente não precisa ser complicado. São duas coisas diferentes e uma coisa que a gente tem insistido muito é que complexidade é uma coisa e complicação é outra. Quem complica são as pessoas e quem tira a complexidade são os processos. Então botando essas duas coisas juntas as coisas funcionam. E aí eu queria lembrar, essa fusão começou em maio de 2009, dia 19 - e tem uma foto lá que é emblemática, é claro que é no escritório de um advogado, era de noite - e os advogados na assinatura estão eufóricos por razões lógicas, porque estão fazendo cash-in, estão felizes, etc, e tem um cara que está feliz, mas não está eufórico: sou eu, porque eu tinha tido uma visão muito clara que o que estava sendo criada ali era uma operação com absoluta vocação para ter um protagonismo global e isso é uma responsabilidade muito grande, e que isso ia dar muito trabalho. E eu estava certo nas duas naquele momento, realmente um processo que dá muito trabalho mas que resulta na criação de uma empresa muito interessante. Então passando rapidamente nós tivemos o plano de integração que durou nove meses; o follow-on que nós fomos captar dinheiro para pagar uma dívida de 2,5 bilhões de dólares que veio lá dos derivativos; lançamos uma nova estrutura organizacional para manter e reter os talentos; fizemos o BRF-15 que é um norte importante, todo esse grupo de executivos precisa ter um norte no período e o BRF-15 é justamente esse norte, ou seja, a gente sabe para onde aponta, para que durante a fusão a gente não perdesse essa direção da companhia e que a companhia não ficasse esperando a fusão para tocar a sua vida; depois tem a questão da internacionalização, que é um processo, e o acordo com o Cade que 34 jáme tirou os cabelos todos que eram possíveis e embranqueceu os outros que sobraram. A partir daí a gente entra então num novo período. É um período que a gente tem que executar e em que a companhia mostra muito bem essa capacidade de execução e planejamento que ela tem: recuperar as receitas, continuamos como eu já falei criando a infraestrutura para o crescimento e para a internacionalização da companhia, mantivemos nosso grau de investimento e ainda mantivemos o retorno do acionista em 136% no período. Portanto é um período de altíssimo trabalho, mas também aqui existe uma resposta importante do mercado compreendendo o que está sendo feito. Eu atéaqui vou fazer umas comparações que eu não gosto de fazer, eu acho que são comparações com empresas diferentes, mas de certa forma gente é meio compelido a fazer isso porque vem sempre essas comparações de fusões. Primeiro vou lembrar que 60% das fusões destroem valor para o acionista. Se vocês pegarem a literatura sobre fusão vocês vão ver que a maior parte delas não gera valor, e depois quando a gente compara as fusões bem-sucedidas existem muitas diferenças, eu só estou trazendo aqui mais por uma questão até de justificação para os nossos 115.000 funcionários que às vezes tem alguns comentários. Quando nós olhamos no geral - isso aqui éPerdigão em 19 de maio de 2009 e 31 de dezembro de 2012 e todas as operações no tempo que elas aconteceram até 31 de dezembro de 2012 - então a gente vê que a fusão vem gerando resultados para os seus acionistas, vem remunerado os acionistas que apostaram desde o follow-on que foi feito a R$ 20 naquele momento antes do split. E quando a gente traz para a mesma base, que é a base de três anos e seis meses - a gente também vê que as comparações (e eu acho que têm diferenças de velocidade, têm diferenças de setor) mas mostra que a gente está no caminho certo e as coisas vem acontecendo como elas deveriam acontecer e ainda tem muito para fazer. Não é um capítulo encerrado mas é um capítulo bem adiantado. Por fim eu queria agradecer a todo mundo, eu queria agradecer os nossos consumidores que conseguem acompanhar a gente nessas mudanças de portfolio, aos nossos acionistas que passaram os momentos mais duros junto conosco (como o Cade, etc.) e as centenas e milhares de funcionários nossos que vem seguindo essa jornada nos entregando muito mais do que o seu talento, muita dedicação para poder cumprir essa agenda dupla que é tocar a vida e fazer uma fusão. Muito obrigado todos. 35 Sr. XXX: Bom, muito obrigado a todos, obrigado à diretoria de uma forma geral que fez as apresentações para nós e nós vimos o quanto de informação tem para que nós possamos apurar e chegar a realmente nesse final brilhante. Eu queria chamar a atenção antes de mais nada a vocês que vocês receber um questionário de avaliação na recepção do evento. É muito importante que vocês preencham e devolvam esse questionário não só para que nós possamos corrigir eventuais apontamentos como também ele faz parte de uma tabulação de nós, Apimec São Paulo, elegermos a melhor reunião do ano de 2013. Então por favor, façam jus a essa apresentação e devolvam o questionário preenchido. E também reconhecer essa 31ª reunião anual, mas lembrando que foram mais de 40 reuniões ao longo desse tempo todo. Eu vou entregar o selo assiduidade da Apimec São Paulo Esmeralda - 31 anos e fazendo só uma observação: de que algumas reuniões atrás quando presidi a mesa da BR Foods nós fizemos menção aos gráficos, o gráfico não mente. Então está aí todo o esforço, toda a visibilidade e transparência com que esse processo de fusão foi feito e foi reconhecido pelo mercado, foi avaliado e foi precificado. Então o Fórum Apimec São Paulo ele tem ultimamente contribuído muito para essa aproximação do analista, do técnico e do profissional de investimento com o investidor, com aquele potencial acionista. Então estamos aqui reunidos justamente para que essa integração ocorra da melhor forma possível e isso também se traduz através dos relatórios dos analistas self-side e também dos analistas by-side e que o investidor também saiba diferenciar reconhecer um grande trabalho. Então eu gostaria de aproveitar esse momento, chamar o nosso Presidente Reginaldo Ferreira Alexandre da Apimec Nacional para que ele faça a entrega do selo, por favor. Todo esse trabalho, é claro, faz parte de uma integração de toda a companhia, já que produção depende de vendas, depende de distribuição, depende do financeiro, depende de todo o relacionamento interno que faça com que essa informação flua de uma forma certa e abrangente. Então também toda a equipe de relações com investidores, Edna, parabéns; toda a diretoria aqui presente também muito obrigado por essa oportunidade. Então nós vamos iniciar rapidamente a seção de perguntas. Eu gostaria que aquele que se interessar faça, por favor, a sua apresentação e seja o objetivo na pergunta, por favor, em função do horário. 36 Operadora: Com licença senhoras e senhores,iniciaremos agora é a seção de perguntas e respostas. Lembramos que cada participante terá direito a uma pergunta. Para quem estiver acompanhando pela áudio conferência por favor digitem asterisco um e para retirar a pergunta da lista digitem asterisco dois. Sr. XXX: A gente tem ouvido de uma série de empresas (inaudível 1:47:22) ao resultado de 2013 o que isso vai afetar os resultados nesse mercado doméstico um pouco mais fraco. E aí também tinha uma outra pergunta... entender um pouquinho a questão dos fretes que tem subido bastante recentemente... trazido o preço de grão no Brasil com desconto grande em relação a lá fora. A gente está vendo preço de soja e milho no mercado doméstico (inaudível 1:47:50) eu queria entender se vocês estão se beneficiando disso, estão aumentando estoques nesse momento de grãos ou tentando ficar um pouco mais long em grãos e se esse aumento do frete tem algum impacto na sua distribuição... Sr. XXX: Acordou a criança que estava dormindo, desculpe. Fretes é um tema... frete e grãos estão interligados, é um tema interessante e quando a gente analisa a BRF gente tem que analisar no território todo. Então evidentemente que o grão que a gente consome localmente é uma vantagem porque ele tem na paridade uma vantagem. Em compensação, o custo de frete termina batendo em toda a operação, porque como o Lissoni mostrou nos movimentamos uma quantidade de caminhões e carga e certamente a BRFé uma das empresas que mais atuam nesse mercado de fretes, talvez seja a maior, a maior em frigorificados, exportação, enfim. Então quando a gente olha o mapa tem que olhar a questão onde está o grão e onde está o consumo. E também quando a gente faz a questão de ficar longo e curto da mesma forma. As safras do sul estão começando agora, especificamente o Rio Grande do Sul começa em março, Paraná já colheu alguma coisa, Santa Catarina não é relevante, e aí a gente normalmente tem uma política de ficar curto e agora vai começar o processo de alongamento. No centro-oeste a gente já alongou um pouco a produção, mas em princípio existe uma tendência de alongar a posição. Existe ainda uma prudência em relação a... porque você vê que os grãos vem sustentando um patamar na faixa de US$1.450/bushel, etc., eles vêm sustentando um certo patamar e tem que ver onde vai se acomodar. Eu acho que tem um mercado de clima de especulação para passar ainda que vai começar agora. A safra brasileira eu acho que sem dúvida é uma safra muitíssimo 37 boa, não tem mais muito espaço para surpresa. Aí tem a questão da safrinha, atrasos e avanços do milho, e vai começar a especulação do centro-oeste. Mas tendencialmente eu diria que é um momento de alongar posição agora. Sr. XXX: Sobre a questão do mercado eu vou tecer alguns comentários. Primeiro, ano passado o mercado fez um efeito declinante: ele fez um primeiro semestre no mercado interno mais forte e no segundo, com a saída de Perdigão e com os efeitos também de preço foi que ele começou a sentir. Agora nós estamos pegando esse momento de recuperação. Quando você olha o primeiro tri deste ano versus o do ano passado você vai ver o movimento lento, porque você está pegando a recuperação. Primeiro que esse movimento ele é lento mas ele era esperado, não é surpresa para a gente dentro do nosso forecast do ano. Segundo, ao longo do ano nós vamos vendo uma base de comparação diferente e você vai ver desse mercado voltar a crescer. Dificilmente ele não volta a crescer porque não imaginamos que existam grandes aumentos de preços esse ano e portanto já tem uma acomodação. Segundo, os players do mercado... o mercado está se acomodando a toda essa transição e o consumo aos poucos voltando a crescer, e essa comparação de mercado trimestre contra trimestre. Então muito provavelmente a gente vai ver no segundo tri, terceiro tri, uma melhoria de mercado - mas isso era o que a gente tinha planejado, então não deveria afetar o nosso resultado do ano. Sr. Henrico Grimaldi, BTG Pactual: Boa tarde. Henrico Grimaldi do BTG Pactual. Eu tenho duas perguntas também na realidade, minha primeira pergunta é sobre tem aumento de preços. Nesse trimestre o preço médio aumentou de forma relevante, sequencial e ano contra ano eventualmente também. Eu queria entender... o que eu queria entender é como foi esse aumento de preços no decorrer do trimestre e como ele está em relação à média, como ele ficou no fim do trimestre em relação à média do trimestre e como até ele estaria hoje em relação à média do trimestre, do quarto tri, o quanto acima ele estaria, como foi esse processo, essa seria a primeira pergunta. E minha segunda pergunta - talvez seja até para o Guto - eu queria entender um pouco mais o que pesou na tua melhora de margem de exportação nesse quarto trimestre, nessa tua expansão sequencial. Eu entendo que estoques globais tenham se reduzido, esse seria um fator, e outro fator também é um aumento de preços global também, e você como um produtor (inaudível 1:52:55). Eu queria entender desses dois fatores, como foi o peso de cada um deles. 38 Sr. XXX: Deixa eu começar a questão depois o Cabral e o Guto terminam. A questão do preço no mercado interno é sempre... eu já falei da outra vez: a nossa preocupação é sempre com o consumidor, é como ele se acomoda com a nova realidade de preço. Porque quando a gente olha as categorias que nós vendemos muitas delas são categorias de conveniência, ou seja, é uma opção do consumidor. Até um determinado preço ele está disposto a pagar por essa conveniência e ele aceita diferenças de preço entre categorias, e depois disso ele começa a fazer algumas migrações e vai usando a elasticidade de cada categoria. Então nós tivemos um aumento de preços primeiro, suportado por ferramentas que nós dispomos: marca, publicidade suportando, suportados por marcas fortes como as marcas Sadia, Perdigão, Qualy, Batavo, Elegê, são nossas marcas importantes; distribuição que também é uma outra alavanca importante quando você está aumentando preço porque vocêcapilariza esse aumento de preço e faz com que o mercado reaja junto. E o terceiro ponto é o lançamento de produtos de maior preço, quer dizer, tudo isso na média fez com que o nosso preço subisse no período. Depois eu acho que o Guto vai falar do mercado externo. De certa forma é uma equação parecida, só que aí uma questão de custo internacional, ou seja, os custos que nós suportamos no Brasil são altos, mas os custos fora do Brasil são mais altos ainda quando o grão fica nessa condição. E então isso força ao mercado... o apetite de passar preços não é o apetite brasileiro como foi, por exemplo, até o primeiro semestre desse ano... primeiro trimestre que a gente vinha com um dólar muito decrescente e chegamos a 1,70 do dólar. Aíé o Brasil fazendo força para passar preço, o que é diferente do número embaixo de uma enorme tensão de custos tendo que operar a preços mais altos que nos botam no jogo. Sr. XXX: Dificilmente têm alguma coisa a completar, mas só para talvez... os números de preço estão lá; mas só para fazer um ponto sobre o ano passado: o preço da ponta de dezembro é maior do que a média do trimestre - se era isso que você queria saber. Ele é, e outra coisa: e mesmo excluído o efeito de comemorativos, o que efetivamente mexe nessa média. Se você expurgar esses comemorativos o preço de ponta é maior do que a média do último trimestre quando ainda existia preços sendo implementados. Era isso que você queria saber, não é? Sr. Henrico: Isso. Sr. XXX: Só complementando aqui: o resultado era para ter melhorado no terceiro trimestre porque a gente vinha repassando já preços, reduzindo estoques no 39 segundo tri, no primeiro e segundo tri e repassando já preços também permitindo ter preço menor no terceiro tri, o que não aconteceu em função dos grãos que comeu toda a rentabilidade e tivemos que fazer mais um repasse de preços, então para um novo patamar que é um patamar novo de grãos - que ele não é para a BRF, ele é para o planeta, quer dizer, todos os nossos concorrentes tiveram que fazer repasses iguais ou maiores - e a BRF ainda tem uma segunda vantagem: ela tem uma vantagem que ela tem plantas localizadas... uma maior concentração de produção em locais onde o milho é um pouquinho mais competitivo. Então nós fizemos um repasse, a exemplo do que todos os concorrentes também fizeram, e conseguimos melhorar mais a nossa rentabilidade em relação aos outros. Basicamente é isso. Sr. Luiz XXX, Associado Apimec e membro do Conselho da Apimec: Boa tarde a todos, é Luiz XXX, associado Apimec e membro do Conselho da Apimec. A minha pergunta ela tem um viés para o mercado internacional. Em relação à Rússia estão sendo superadas as divergências em função do embargo? Essa é a primeira questão. E como é que... existe uma polêmica também em cima de uma substância chamada ractopamina, exato, e seria um viés a ser analisado ou... Sr. XXX: A Rússia é sempre interessante para falar um pouco. A Rússia fez um enorme processo para entrar na OMC e hoje está meio arrependida de ter entrado na OMC. Eu estive lá recentemente e senti um certo arrependimento por acharem que isso vai complicar um pouco essas estratégias tão voláteis que a Rússia usa no mercado externo. Então a Rússia é um parceiro importante mais por uma questão conjuntural brasileira, ou seja, o Brasil no mercado de suínos não têm acesso a mercados importantes como o Japão, Coréia, como já falamos várias vezes, o que torna o Brasil muito dependente da Rússia. Isso é uma questão estrutural que precisa ser resolvida. A gente vem conversando bastante com o governo sobre isso. O Brasil, a suinocultura brasileira não pode ter essa dependência da Rússia, porque a Rússia ela tem estratégias de ser autossuficiente, ela vai fortemente atrás disso. Isso não é uma crítica, é uma estratégia de país, mas que torna a Rússia... ela entra e sai na medida das necessidades, etc. Por exemplo, agora eles estão com uma crise lá, o custo do suíno está baixo, está sobrando suíno na Rússia e isso termina impactando no Brasil e aí impacta em 40 toda a cadeia de suinocultura, porque quando não é exportado ou é exportado para destinos de preço muito baixo ou fica aqui dando sobre oferta no mercado. Então isso é uma questão que precisa ser endereçada. Existe um trabalho muito forte na abertura do Japão que está próxima, enfim, desse o caminho. A solução é essa senão realmente nós temos que ir lá e atender essas exigências da Rússia, da ractopamina. Nós já tiramos em várias plantas nossas, isso tem alguns benefícios mas tem muitos malefícios, ou seja, a gente produz mais gordura e menos carne quando tira essa substância, o que não é o que o consumidor quer, não é a genética que a gente trabalha, que é mais carne e menos gordura. Mas é uma exigência que eles fazem para a importação e a BRF se adaptou nos sites que estão liberados para lá. Sr. Diego Maia, HSBC: Boa tarde a todos, é Diego Maia do HSBC. Tenho duas perguntas para o Leopoldo, se ele puder dar um pouco mais de cor em relação a quanto ainda pode melhorar a questão do SG&A como percentual da venda. Você disse que ainda tinha muito para fazer, se der para dar um pouco mais de cor quanto a gente pode esperar de melhora no SG&A para esse ano. E a segunda pergunta para o Guto: com relação à Argentina como a que está indo a integração e se vocês tiveram algum problema em relação a controle de preços, interferência do governo nas operações no país. Sr. XXX: A Argentina está começando a ter alguns frutos importantes. O Nelson, que é o nosso colega lá tem um desafio grande que é integrar cinco empresas. Mas como eu falei na minha apresentação nós temos bases muito boas na Argentina: nós temos duas marcas líderes, a Sadia tem um bom recall do mercado também, a marca Sadia no mercado argentino. A Pavita que é o peru, é um peru um pouquinho menor tem um market share importantíssimo, praticamente o único produto sazonal e natalino que existe na Argentina e é com marca Sadia e também isso faz com que a gente tenha uma boa base para crescer no mercado argentino. E o controle de preços existe. Existe um controle de preços, eles estão controlando os nossos preços - estão controlando os preços de todo mundo - mas já tem um certo acordo com as autoridades locais para que em abril a gente tenha um reajuste de preços que é fundamental na Argentina em função da inflação local que era altíssima. Mas a operação está começando. A gente acredita que é um caminho de um ano, um ano e meio e nós vamos conseguir trazer resultados muito importantes da Argentina. 41 Sr.XXX: Diego, complementando então a sua primeira pergunta que é sobre SG&A essa é uma discussão grande interna que a gente busca comparar com o passado, com outras empresas internacionais e sempre tem que tomar muito cuidado porque nessa linha muitas vezes não são comparáveis às linhas que estão ali dentro, mesmo dentro do Brasil, lá fora... é o que eu costumo dizer: no final do dia o Ebit é o ultimate matrix que te dá exatamente se as empresas estão melhores ou não. É a linha que a gente mira, mas é claro que a gente vê oportunidades em todas as linhas. A gente só tem que olhar com cuidado. A gente tem, sem dúvida, potencial para melhorar e ter um nível - não vou dizer qual nível pode ser - e esse ano a gente tem a expectativa de trabalhar num nível melhor se tudo acontecer como a gente está observando e começou o ano. Ainda mais que a gente tem uma fase final dos projetos de harmonização plena dos nossos CDs, nossa operação comercial que deve trazer ganhos principalmente na parte de despesas logísticas e comerciais. Porém, é importante lembrar que dentro dessa conta tem uma conta de marketing. Se a gente olhar como percentual da ROLé uma conta que não vem subindo muito fortemente, e é uma conta que a gente tem de olhar como um investimento da companhia. A companhia, ainda mais para alicerçar todos esses projetos principalmente no mercado interno e também lá fora, a gente pode vir a fazer uso disso como investimento justamente aumentando eventualmente ou pontualmente uma despesa aqui ou olhando para uma ampliação de margem bruta que no final, lá no Ebit, vai se pagar. Então é só tomar cuidado com esse olhar às vezes absoluto sobre essa métrica. A gente tem que olhar para tudo, mas sem dúvida a companhia crescendo, continuando agora a crescer de maneira mais harmônica, com menos despesas e custos transitórios a gente deve ter continuadamente melhorias na parte que é a operação pura e que tem muita despesa fixa que deve ser melhor rateada com crescimento. Eu só faria uma pausa, não sei se tem alguma pergunta da Internet que veio, não temos nada? Temos? Então vou transferir para a operadora. Operadora: Com licença, nossa primeira pergunta da áudio conferência vem do Sr. Alexandre Robarts, Citibank. Sr. Alexandre Robarts: Obrigado, bom dia a todos. A primeira pergunta é realmente sobre o mercado externo. Eu acho que o Guto falou sobre 2013 como um ano de transformação eu estava bem interessado em entender um pouco mais sobre o objetivo do relançamento da marca Sadia. Você está falando de 17 países começando agora no primeiro tri. 42 Esse relançamento tem como objetivo melhorar o preço médio lá fora? Tem o objetivo de aumentar o volume, impulsionar projetos de inspiração própria? Se você pode falar um pouco mais sobre como a gente deveria pensar nesse relançamento da marca enquanto o volume preço no mercado externo em 2013. E a segunda pergunta realmente é sobre... na página 64 você está falando de um foco importante do novo ciclo e a otimização do capital neste ano. E falando em sobre o Capex a gente está vendo que quase 50%, 45% do Capex do ano passado foi para expansão e ao falar, pensar neste número de 2 bi para 2013 se você pode falar de que porcentagem vai ficar sendo alocada para a expansão e como a gente deve pensar em 2014, 2015 para a frente do patamar que a Brasil Foods vai ter quanto a Capex? Muito obrigado. Sr. Antônio Augusto: Oi Robert, é Guto falando. Bom, falando um pouquinho sobre o relançamento de Sadia no exterior nós tínhamos dois problemas, o primeiro deles que é a Perdix, nossa marca internacional que veio da Perdigão e Sadia elas competiam nos mesmos mercados e se confundiam. Então nós fizemos um reposicionamento das duas: a marca Sadiaé a marca premium-high e a Perdix é a marca mainstream, então esse é o primeiro trabalho que foi feito e em alguns mercados, por exemplo, nós precisávamos relançar Sadia também por que tinha um portfolio e uma embalagem desatualizada em relação ao mercado. Então esse é um trabalho que foi feito e só sobre esse assunto é um trabalho que durou dezoito meses e daria para a gente falar trinta minutos apenas sobre isso em toda a profundidade com que isso foi feito. Foi feito com a Ipsos que é a melhor empresa de pesquisa mundial, com a Future Brand de Nova York que é uma das melhores agências de propaganda que existem, para que a gente pudesse relançar e criar uma identidade visual da marca no mundo todo. Ao mesmo tempo nós tínhamos mercados onde a Sadia era conhecida pela cor amarela e em outros para conhecida pela cor branca, como por exemplo, no Oriente Médio. Então tudo isso foi unificado e passamos a partir de agora a ter uma unidade visual mundial. Outra coisa importante é que a gente permite também investir mais na marca, investindo mais na marca a gente melhora o brand awareness e em tendo mais brand awareness a gente também traz mais rentabilidade para a companhia. Sr. XXX: Só complementando, quando falo que a gente está criando uma infraestrutura para a globalização, etc., e isso também vai nesse detalhe que nós estamos escolhendo uma maneira de aproximar a marca, ou seja, nós criamos um 43 fio condutor entre as marcas mas deixamos uma certa liberdade regional, porque como a gente trabalha em mercados que às vezes tem questões étnicas importantes de religião, etc., e as cores fazem diferença, nossa marca Sadia vocês vão encontrar da China até o Oriente Médio passando pela África e vocês vão ver que dá para reconhecer que aquilo éSadia porque ele tem um tipo de embalagem que tem um fio condutor. Mas tem um espaço local para que a gente possa usar essas questões regionais. Então quando a gente fala que está criando uma infraestrutura isso também é parte dessa infraestrutura, ou seja, nós criamos uma marca global que começa com um fio condutor e depois com o tempo ela vai fechando os espaços que ela deixa para ficar uma marca global igual em todo lugar. Sr. XXX: Complementando a primeira pergunta... a segunda pergunta do Alex que é sobre capital empregado, a gente objetivamente trabalha nessas duas alavancas de capital fixo e capital de giro. E olhando também o giro desse capital na nossa organização a gente sem dúvida enxerga muita oportunidade como alavanca adicional à lucratividade para colocar a empresa em um outro patamar de operação, e agora é a hora de fazer esse trabalho mais intenso sobre isso. A gente já vem trabalhando capital de giro com bastante força. Em 2012 ele na média não foi um ano que a gente teve melhora nesse indicador, na verdade a gente teve uma piora pelos fatos circunstanciais. Mas a verdade é que a gente termina o ano já em uma situação bem melhor em termos de ciclo financeiro, que é aquela meta clássica em dias, e a gente sai de final de 2011 que já estava o ciclo se deteriorando com 67 dias para 56 dias agora em dezembro. São onze dias de melhora no ciclo e sabendo que ainda tem por vir para 2013, e também adiante a companhia tem trabalhado em ciclos incrementais - mas sustentáveis. Vou falar um outro indicador: olhando mais para trás também se a gente for pegar working capital pela receita líquida a gente já termina o ano com esse indicador em 25% da receita líquida, o que não é pouco. A gente lembra que a gente tem uma cadeia muito extensa, muito grande atrás de todo esse front da companhia que é comercial. Ou seja, todos os nossos animais no campo eles são representativos; mas esse indicador, por exemplo, ele já foi por volta de 30% por 2011 e estava perto de 40% em 2009 quando os nossos negócios de fato estavam bastante comprometidos por resultado naquele momento. 44 Na questão de capital empregado a gente também aposta todo esse capital que foi adicionado para reequilibrar e recompor a nossa capacidade. A gente tem uma oportunidade, sem dúvida, de ser mais efetivo e de aproveitar melhor o capital que já está na organização. Então isso também faz parte daquilo que o Fay comentava das árvores que nós temos dentro da empresa. A árvore de valor ela tem várias ramificações e passa por capital, sem dúvida, e isso é um foco grande do nosso negócio agora em 2013 e sempre será. Sr. Alexandre: Obrigado Sr.XXX: A Internet tem mais alguma pergunta? Ok, tem uma aqui na frente. Sr. Ronaldo XXX, Banco Santander: Bom dia a todos, só Ronaldo do banco Santander. Eu queria que eu Cabral discorresse um pouco mais sobre o desempenho no mercado interno especificamente agora no primeiro trimestre. Eu não sei se teve alguma diferença do carnaval ser um pouco antecipado nesse ano e como evoluíram as vendas em janeiro, eu não sei se vocês já têm alguma coisa fechada para fevereiro? Saber exatamente como foi o desempenho. Sr. XXX: Não sei se a gente fala exatamente como foi o desempenho (inaudível 2:12:03) falar como foi o desempenho mas pode comentar como foi em geral... Sr. Ronaldo: Não sei. Vocês comentaram no ano passado a respeito de sell-in, sell-out, não sei se você pode comentar um pouco a respeito disso na ponta de varejo? Sr. XXX: O que aconteceu... em geral - esquece as nossas categorias... contato com o varejo, etc., o varejo começou um pouco mais leve do que o esperado. O que vai acontecer é que nós estamos operando com um volume um pouco menor do que a gente esperava, mas com a nossa operação... de volta ao lugar. A tendência de novo como eu comentei antes é que o fato da antecipação do carnaval gera, sim, algumas diferenças de operação no mercado no mês como fevereiro e março também, vamos ver a posição na páscoa qual vai ser. Mas isso a gente já sabia quando era o carnaval e a gente já sabia, já tinha isso previsto. Então isso não choca, é uma característica do mês, do ano, em função de como está o calendário. Então o volume deve ser em geral um pouquinho mais leve do que a gente imaginava, mas com uma rentabilidade voltando aos patamares normais. Sr. XXX: Muito bem. Em nome da Apimec São Paulo eu gostaria de agradecer imensamente a Brasil Foods por essa oportunidade e de disponibilizar toda a sua 45 diretoria aqui para que nós pudéssemos escutar e também interagir e discutir as principais premissas e expectativas. Em nome do Fay então eu agradeço e passo a palavra. Sr. XXX: Só para agradecer a presença de todos e confirmar que a companhia está focada no que ela sabe fazer, que é operar, tocar sua vida, tocar sua operação e resolver os problemas. A gente está otimista em relação ao ano, o mercado externo preocupa um pouquinho mais pelas questões de câmbio, etc, de acomodação; mas as perspectivas são essas, o que nós falamos, são boas em relação. Muito obrigado todos e até a próxima. Operadora:A áudio conferência da BRF está encerrada. Agradecemos a participação de todos tenham uma boa tarde. 46