Modelo de planejamento e seqüência tecnológica para

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
Estudo de cenários de planejamento de edifício utilizando programa
gerenciador de projetos
Trabalho apresentado ao departamento de
Engenharia Civil da Universidade Federal de
São Carlos como requisito para obtenção do
grau de Engenheiro Civil.
Alan Nahuelhual La Selva
Orientadora: Profa. Dra. Sheyla Mara Baptista Serra
São Carlos
2011
Dedicatória
Dedico esta monografia a minha família e aos meus amigos.
Agradecimentos
Agradeço a minha família e aos meus amigos que sempre estiveram comigo me ajudando e
enfrentando comigo todos os desafios passados.
Agradeço ao meu pai Julio, minha mãe Lucia, meu irmão Alex, meus parentes Luiza, Julio B.,
Cristiane, Armando, Juliana, André, e aos meus amigos Diego O., Daniel, César, Vitor,
Rodrigo, Felipe, Hugo H., André, Fernando, Humberto, Ricardo, Henrique, Diego N., Sidnei,
Cezar, Gabriel, Paulo, Hugo A., Flaviana, Gabriela e todos os meus outros colegas de curso.
Gostaria de fazer um agradecimento em especial à minha namorada Renata por todo o apoio e
compreensão durante os cinco anos de universidade.
Agradeço também aos meus grandes amigos Victor, Leone, Caio, Marcio, Lucas, Leonardo e
a Mariana e a todos os professores que tive ao longo dos cinco anos de universidade.
Por fim, gostaria de agradecer a Sheyla pela orientação no trabalho realizado.
Resumo
Neste trabalho de conclusão de curso é estudado o planejamento de obra de edifício de
múltiplos pavimentos baseado em um programa gerenciador de projetos, onde é obtido
resultados que sugerem um conjunto de indicadores que permitem avaliar o cumprimento de
prazos. O trabalho apresenta inter-relações entre as atividades realizadas e entre os diferentes
níveis de planejamento de longo e médio prazo. Para o desenvolvimento do trabalho, foram
coletadas referências bibliográficas sobre o tema, informações sobre a obra e sobre a empresa
estudada, bem como aprendizado sobre o uso do programa gerenciador de projetos. Para
compreensão do processo de decisão estratégica da obra, foram construídos dois cenários
para planejamento do edifício onde foram desenvolvidas análises sobre os indicadores de
prazo que possam auxiliar a empresa incorporadora ou construtora.
Palavras chave: planejamento de obras, controle de obras, redes de precedência, estratégia de
execução.
SUMÁRIO
1
2
INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 1
1.1
OBJETIVOS.................................................................................................................... 2
1.2
MÉTODO DA PESQUISA ............................................................................................. 2
1.3
ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................................... 3
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ....................................................................................... 4
2.1
PLANEJAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL ........................................................... 4
2.2
“WBS” (Work Breakdown System)................................................................................ 6
2.3
PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO (PSP) ....................................................... 9
2.4
PROGRAMAÇÃO DE OBRAS EM COMPUTADOR ................................................11
2.5
PDCA (PLAN, DO CHECH, ACT – Método de Melhoria Contínua) ..........................13
2.5.1
Plan (Planejar) ..........................................................................................................................15
2.5.2
Do (Executar) ...........................................................................................................................15
2.5.3
Check (Verificar) ......................................................................................................................16
2.5.4
Act (Atuar) ...............................................................................................................................16
2.6
3
METODOLOGIA ........................................................................................................ 20
3.1
DESCRIÇÃO DA OBRA ...............................................................................................20
3.2
PROCEDIMENTO DE EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS NO PAVIMENTO ...............24
3.2.1
Alvenaria ..................................................................................................................................25
3.2.2
Regularização dos tetos do pavimento .......................................................................................26
3.2.3
Instalação elétrica, hidráulica e fixação de contramarcos e batentes ............................................27
3.2.4
Chapisco...................................................................................................................................31
3.2.5
Revestimento ............................................................................................................................32
3.2.6
Contrapiso ................................................................................................................................34
3.3
4
CONCEPÇÃO DO MODELO .......................................................................................17
CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO .............................................................36
MODELOS DE PLANEJAMENTO............................................................................ 37
4.1
Concepção do modelo .....................................................................................................37
4.2
Tipo de empreendimento e processo construtivo ..........................................................39
4.3
Simulação do planejamento ...........................................................................................40
4.3.1
Método tradicional ....................................................................................................................40
4.3.2
Inversão total ............................................................................................................................46
4.4
Análise comparativa .......................................................................................................50
4.5
Considerações sobre resultados .....................................................................................52
5
CONCLUSÕES ........................................................................................................... 54
6
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 56
7
ANEXOS ..................................................................................................................... 59
7.1
ANEXO 1 – Cronograma do cenário sem inversão dos serviços com programação
mais cedo possível .......................................................................................................................59
7.2
ANEXO 2 – Planilhas com os cálculos para valores de curva “S” para estratégia sem
inversão dos serviços ...................................................................................................................65
7.3
ANEXO 3 – Cronograma do cenário com inversão dos serviços com programação
mais cedo possível .......................................................................................................................66
7.4
ANEXO 4 – Planilhas com os cálculos para valores de curva “S” para estratégia com
inversão total dos serviços ..........................................................................................................72
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho de conclusão de curso são estudas as diferentes estratégias de concepção do
modelo de planejamento de edifício por meio do software MSProject no qual relacionam-se as
sequências de execução dos serviços com as dependências entre as atividades, gerando dados
sobre o tempo de execução dos serviços, custos do empreendimento, cronogramas e diversos
relatórios. As estratégias de execução a serem estudadas referem-se à execução do edifício da
forma tradicional (de baixo para cima) e com inversão total dos serviços (de cima para baixo).
Para o bom desenvolvimento dos empreendimentos na construção civil é fundamental que
seja feito uso do planejamento, prevendo e simulando estratégias de execução possíveis que
podem auxiliar no processo de decisão do negócio. Esta análise da estratégia de execução
pode proporcionar resultados como redução ou postergação de custos e, como consequência
disso, possibilitar aumento do lucro de empreendimentos.
Atualmente, apesar do avanço de conhecimento e de tecnologia, muitas empresas do setor da
construção civil executam suas obras sem um planejamento mais detalhado e estudado, com o
qual se poderiam prever, com mais precisão, as datas de término da obra por meio de
programas gerenciadores de projetos. Via de regra, estas empresas se baseiam mais em
experiências profissionais anteriores para obterem o tempo de execução de suas obras, o que
pode acarretar grandes diferenças, pois cada equipe tem sua forma de trabalhar e é grande a
variedade do trabalho entre as equipes a cada empreendimento.
Com o avanço da tecnologia e o aumento de investimentos no setor de edificações da
construção civil, a busca da modernização tem mudado a postura de muitas empresas que
estão investindo na elaboração de modelos de planejamento.
Uma das ferramentas computacionais mais utilizadas na construção civil para modelar o
planejamento de obras, é o software MSProject. Assim, este trabalho fará estudo de diferentes
1
estratégias de execução de um empreendimento vertical, visando buscar informações que
possam ajudar no planejamento estratégico.
Para isso foi necessário conhecer como a sistemática do programa trabalha para poder usá-lo
na pesquisa e aplicá-lo na simulação da execução do edifício estudado.
Este trabalho fará uso do software MSProject que é um dos mais modernos aplicativos
voltados para o gerenciamento
de projetos. Através dele pode-se planejar, especificar,
implantar e acompanhar o desenvolvimento de qualquer tipo de projeto.
1.1 OBJETIVOS
Este trabalho de conclusão de curso tem por objetivo analisar as estratégias de execução de
um edifício com estrutura de concreto armado moldado no local e vedação em blocos pelo
parâmetro prazo através da concepção de cenários de planejamento.
Pretende-se ainda analisar o perfil do desenvolvimento físico de construção para os serviços
de obra bruta do referido edifício (curva S).
1.2 MÉTODO DA PESQUISA
Inicialmente, foi realizado no trabalho uma revisão bibliográfica com o intuito de estudar e
compreender de forma teórica a importância do planejamento na construção civil. Após a
revisão bibliográfica, foi necessária a compreensão de algumas ferramentas computacionais
que possibilitam a programação e o gerenciamento de projetos em computadores.Estas
ferramentas oferecem com grande facilidade e flexibilidade informações e resultados a longo
prazo.
Com este contexto, pretende-se apresentar uma pesquisa de planejamento da construção com
o uso de ferramentas computacionais para que este planejamento seja feito de forma correta e
adequada. Para o caso do trabalho em estudo, o modelo será aplicado a um edifício residencial
com 21 pavimentos.
O modelo proposto tem o intuito de auxiliar a empresa a aplicar o processo de planejamento e
controle para o seu empreendimento.
2
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO
O capítulo 2 apresenta a revisão bibliográfica, com os conceitos e os objetivos do
planejamento na construção civil.
O capítulo 3 apresenta a metodologia para o desenvolvimento do trabalho e descreve os
métodos executivos propostos para planejamento.
O capítulo 4 apresenta os resultados do trabalho.
O capítulo 5 apresenta as conclusões obtidas após análise dos resultados obtidos na pesquisa.
O capítulo 6 exibem as referências bibliográficas utilizadas por este estudo.
Os anexos mostram os cronogramas simulados em sua totalidade e as planilhas executadas
para obtenção da curva “S”.
3
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 PLANEJAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
O crescimento da competitividade empresarial no setor da construção civil tem levado as
empresas a procurarem por melhorias em seu desempenho.
O setor da construção civil há anos vem crescendo e com isso o número de construtoras
também cresce a cada dia, o que aumenta a competitividade neste mercado. Este crescimento
do mercado aumenta a concorrência e faz com que as empresas busquem uma melhoria no
desempenho da execução de suas obras, de modo a obter um menor custo de produção e
agregarem maior vantagem competitiva aos seus produtos. Entre as principais estratégias está
o desenvolvimento do planejamento integrado dos empreendimentos nos vários níveis
organizacionais da empresa.
Hoje em dia, praticamente, todas as empresas trabalham com a definição de metas e objetivos
que precisam ser atingidos e para isto, é importante que as mesmas façam um planejamento
estratégico adequado. Assim, surge a necessidade de explicitação das diretrizes de
desenvolvimento do planejamento pela própria empresa. Em algumas delas, pode existir um
setor administrativo exclusivo, que para estes casos, deve haver capacitação deste
departamento. Em outros casos, é comum a contratação de empresas especializadas de
planejamento. No entanto, para que este seja eficiente e mais próximo da realidade do
empreendimento, torna-se necessário desenvolver um modelo que retrate a experiência da
empresa.
As empresas apresentam uma organização administrativa que pode ser dividida em três níveis,
o estratégico, o tático e o operacional, que conservam entre si um relacionamento hierárquico.
Para Formoso et al. (1999), os três grandes níveis hierárquicos na gestão de processos se
justificam por:
- Estratégico: onde irá ser feito a definição dos objetivos do empreendimento, a partir das
diretrizes do cliente. Este setor está ligado à determinação das estratégias necessárias para
4
atingir os objetivos do empreendimento, como por exemplo: a definição do prazo da obra,
fontes de financiamento, parcerias etc.;
- Tático: onde será feito a seleção e aquisição dos recursos necessários para atingir os
objetivos do empreendimento, como por exemplo: tecnologia, materiais, mão-de-obra, etc.
Também é necessária a elaboração de um plano geral para a utilização destes recursos;
- Operacional: onde será detalhada as atividades a serem executadas, seus recursos e seu
momento de execução no canteiro de obras.
Deve-se destacar também que, durante a execução do planejamento, em seus vários níveis,
para que o mesmo alcance seus objetivos, é muito importante que os funcionários das
empresas passem por um treinamento para que possam executar da melhor forma possível os
seus serviços e assim diminuam as perdas e desperdícios físicos ou de informações.
Segundo Assumpção (1996), para a empresa competir com o mercado é necessária a
implantação de forma eficiente de um planejamento e de um controle da produção. O autor
diz que:
“Na hierarquia inferior do planejamento operacional, os modelos para planejamento da
produção são mais detalhados, pois devem representar o ato de produzir. As atividades
ocorrem em períodos de curta duração, os programas devem contemplar o
dimensionamento de insumos para produção e os controles são estruturados para
operar com o registro das informações no nível da sua ocorrência.”
Segundo Sampaio (2008), o planejamento é um processo contínuo e dinâmico que consiste
em um conjunto de ações intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar
realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decisões antecipadamente.
As ações devem ser identificadas de modo a permitir que elas sejam executadas de forma
adequada e considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurança, desempenho e
outras condicionantes.
Devido às crescentes pressões externas e internas, as empresas acabam fazendo com que os
envolvidos nas atividades possam decidir, controlar, executar e participar do planejamento
estratégico, tático e operacional (JUNGLES et al., 2000).
5
Para Akkari (2003), o planejamento da produção tem extrema importância no gerenciamento
dos empreendimentos e ele é essencial para a função gerencial.
Segundo Fouquet (2010), no empreendimento devem ser estabelecidos cronogramas para que
sejam previstos a execução de cada atividade previamente com o intuito que o edifício esteja
pronto dentro dos parâmetros estabelecidos. Para isso, o autor diz que os projetos envolvidos
na construção de um edifício são desenvolvidos pelos profissionais especializados em cada
área do conhecimento de sua respectiva disciplina.
Segundo Santos (2003), o grande desafio do planejamento é melhorar o controle dos gastos
sem afetar a qualidade final das obras. A melhoria na qualidade deve ser contínua.
No caso do planejamento de caráter tático, o planejamento mestre estabelece datas marco,
indicando início e fim de grandes etapas da obra, tais como: conclusão da infra-estrutura,
início da alvenaria. O planejamento de longo prazo da produção pode ser realizado através da
utilização de diferentes técnicas de planejamento e programação tais como: gráficos de Gantt,
redes de precedência e linha de balanço.
2.2 “WBS” (Work Breakdown System)
O “WBS” (Work Breakdown System), que em português é definido como Estrutura Analítica
de Partição do Projeto – “EAP”, é um sistema de análise, onde é particionada a estrutura de
trabalho em partes de fácil identificação, estudo e implementação. O “WBS” estabelece uma
vinculação padronizada e hierarquizada para o planejamento de obras. Esta partição do
projeto é feita considerando-se cada atividade do empreendimento e desdobrando-a em níveis
inferiores, saindo de uma atividade principal até as menores tarefas (ASSUMPÇÃO, 1996).
Com a execução do “WBS”, visualizam-se todas as atividades do empreendimento, assim
obtém-se um planejamento mais criterioso com possibilidade de maior controle de tempo,
custo, recurso, etc..Tendo a definição do sistema construtivo do empreendimento, pode-se
desenvolver uma “WBS” específica para cada atividade a ser executada deste sistema.
6
A “partição” da obra devido as suas atividades a serem executadas, das equipes que irão
participar destas atividades, do processo de controle feito pela empresa e o processo de
produção são processadas assim que a tipologia da edificação estiver definida (AKKARI,
2003).
Segundo Moraes (2007), a forma como deve ser desenvolvido e os pacotes do “WBS” são
definidos a partir das metas e dos objetivos estabelecidos pela empresa. Ainda são
organizados cronogramas e as atividades necessárias para execução de cada pacote do “WBS”
como forma de auxílio para controle do projeto.
Assumpção e Fugazza1 (1999) apud Moraes (2007) definem as seguintes finalidades do
“WBS”:
● Auxiliar na compreensão do escopo (visão geral da obra, compreensão de suas faces,
etapas, serviços e atividades);
● Auxiliar na definição da matriz de responsabilidades (que permite definir responsabilidades
a partir da estrutura montada);
1
ASSUMPÇÃO, J. F. P.; FUGAZZA, A. E. C. : Uso de redes de precedência para planejamento da produção de
edifícios. In: VII Encontro Nacional de Tecnologia do Ambiente Construído, 1998, Florianópolis.
Anais...Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina, v. 2, p. 359-368. 1998.
7
● Estabelecer um sistema de codificação para facilitar o processamento e manipulação de
informações (plano de contas, áreas de responsabilidade, centros de custos).
Assumpção (1996) define “WBS” em uma estrutura que é subdividida em subsistemas, e
entre estes existem hierarquias entre suas atividades. A Figura 1 mostra um exemplo da
“WBS” padrão para edificações com pavimentos repetitivos, com sistema construtivo em
estrutura de concreto armado e vedação com blocos.
Figura 1 - Exemplo de "WBS". Fonte: Assumpção (1996)
O “WBS” auxilia a programação e também é uma excelente ferramenta para auxílio na
organização e administração do empreendimento.
Segundo Moraes (2007), após a execução do “WBS”, é elaborada a rede de precedência do
projeto onde se visualiza todas as inter-relações, a sequência executiva e as interdependências
entre as atividades da obra.
Segundo Assumpção (1996), uma rede de precedência é uma representação gráfica de um
conjunto de atividades inter-relacionadas que descrevem um plano de execução e a Figura 1
representa um exemplo feito pelo autor para exemplificação do “WBS”.
Por meio da rede de precedência é possível obter o cronograma geral pelo qual se deve dar
ênfase às atividades do caminho crítico, as atividades que necessitam de folga, as atividades
8
que tenham longa duração, as atividades críticas, quase críticas e eventos particulares que
necessitam de decisões específicas para realização.
Devido aos programas computacionais gerenciadores de projetos disponíveis no mercado, as
técnicas que se baseiam no planejamento em redes é a mais difundida. Elas permitem fácil
visualização das operações em sua linha-base, além de gerar comparação com o desvio do
planejamento inicial e suas influências nas demais etapas da obra. Podem também distribuir
os recursos atribuídos e necessários à execução dos serviços.
2.3 PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO (PSP)
O conceito de Projeto do Sistema de Produção (PSP) não é muito difundido na construção
civil, entretanto, cada vez mais existe necessidade de se empregar ferramentas capazes de
modelar e avaliar os efeitos da interdependência, da complexidade e da variabilidade no
desempenho dos sistemas de produção na construção, como a simulação computacional
(SCHRAMM, 2009).
Para início dos estudos das atividades, o PSP é uma ferramenta gerencial que deve ser
utilizada no esforço produtivo pelo qual se tem uma primeira oportunidade para combater ou
atenuar características negativas inerentes aos sistemas de produção, como a variabilidade do
processo produtivo. É nesta etapa inicial feita pelo PSP que serão decididos as equipes que
irão executar as atividades do empreendimento, o tamanho delas, a sequência tecnológica que
será feita as atividades entre outros (FORMOSO et al., 2006). O PSP busca contribuir para o
aumento do desempenho do processo de planejamento e controle da produção e de melhoria
do sistema de produção (KOSKELA; COHENCA, 1988).
Pesquisadores e empresas afirmam que há a necessidade de integrar o projeto do produto com
as necessidades da obra, onde estes serão projetados conjuntamente (FABRICIO;
MELHADO, 1998).
9
Para Slack et al.2 (1997) apud Schramm (2000), o PSP pode ter um impacto substancial na
habilidade da função produção em atender às necessidades de seus consumidores. Segundo os
referidos autores, seus objetivos gerais são:
● Prover recursos adequados, capazes de realizar o produto conforme suas especificações de
projeto;
● Melhorar o fluxo de materiais e informações através do sistema;
● Fornecer tecnologias e pessoas adequadas e confiáveis;
● Assegurar alta utilização dos recursos e, portanto, processos eficientes e de baixo custo;
● Promover a flexibilidade do sistema, de forma que seus recursos possam ser rapidamente
modificados de foram criar uma gama de novos produtos.
Do ponto de vista prático, para que se possa desenvolver um PSP, qualquer que seja o setor
produtivo ao qual pertença, é necessário considerar alguns fatores que caracterizam a natureza
dos sistemas de produção e que contribuem para o aumento da sua complexidade. Entre estes
fatores, pode-se citar a variabilidade, a incerteza, a interdependência e a interconectividade
(GIDADO et al., 1996). O autor ainda acrescenta que existem algumas incertezas quanto a
2
SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo. Editora Atlas, 1997.
10
execução de processos da construção, que são a falta de completa especificação para as
atividades de produção no canteiro, a falta de uniformidade dos materiais, trabalho e equipes,
no que diz respeito a lugar e tempo.
Os sistemas de produção são também interconectados. Componentes do sistema não
trabalham de forma isolada, mas afetam uns ao outros. Qualquer mudança em alguma parte
do sistema leva a uma mudança em outra parte desse mesmo sistema (ROBINSON, 2003).
Pode-se afirmar também que a falta do PSP está diretamente relacionado com as perdas e
desperdícios na construção civil, que não ocorre somente com os desperdícios de materiais.
As perdas na construção civil devem ser entendidas como qualquer ineficiência que se reflita
no uso de equipamentos, materiais, mão de obra e capital em quantidades superiores àquelas
necessárias à produção da edificação (SOIBELMAN, 1993).
Schramm (2004) ainda definiu o projeto de sistema de produção da seguinte forma:
“O projeto do sistema de produção na construção civil consiste no processo de análise
e discussão de alternativas de organização do sistema de produção do
empreendimento, e na seleção da alternativa mais adequada à consecução de um
desempenho adequado deste sistema durante a etapa de execução considerando suas
especificidades.”
Dessa forma, PSP representa uma importante atividade gerencial que deve ser realizada antes
das atividades de produção. Quanto maior a sobreposição temporal entre as atividades de
projeto do produto e de projeto do sistema de produção, maiores serão as oportunidades para a
efetiva redução da parcela de atividades que não agregam valor ao sistema de produção
(FORMOSO, 2005).
2.4 PROGRAMAÇÃO DE OBRAS EM COMPUTADOR
Com o avanço da tecnologia, a programação de obras em computador a cada dia se renova e
melhora, o que torna algo de extrema vantagem competitiva para as empresas concorrentes no
mercado. Por meio da programação de obras, é possível obter resultados mais próximos da
11
realidade, como custos, prazos e recursos necessários à execução das atividades que serão
realizadas. Por meio de avaliações comparativas entre os resultados práticos e os resultados
obtidos pela programação têm-se um maior controle das obras. É importante ressaltar que os
programas fazem somente previsões sobre estes resultados, pois se tratam apenas de
simulações da construção realizadas por computadores.
Hoje em dia, mesmo com o avanço da tecnologia e dos recursos computacionais, muitas
empresas continuam a pensar e a trabalhar sem o auxílio informático. No entanto, grande
parte das empresas usa seus programas computacionais de gerenciamento como uma poderosa
ferramenta de planejamento.
Segundo Moraes (2007),
“A Construção Civil é uma atividade econômica que possui características peculiares,
diferentes de outros setores: o ineditismo e a longa duração de cada empreendimento,
o alto custo unitário de cada obra, a grande rotatividade da mão de obra, o canteiro de
obras fisicamente afastado da empresa, entre outras. Estas características tornam a
programação uma das tarefas potencialmente mais importantes para a sobrevivência
das empresas nessa indústria. Esse fato é ampliado na medida em que o ambiente se
torna mais competitivo, face às mudanças decorrentes dos fenômenos da globalização
e da abertura dos mercados.”
Segundo Santiago Júnior (2002), pode-se definir a rede de computadores como sendo um
conjunto de meios de comunicação, dispositivos e softwares necessários para conectar dois ou
mais sistemas ou dispositivos de computador. Ela permite a existência de uma infra-estrutura
para a troca de informações e conhecimentos o que abre possibilidades para existência de
aplicações da gestão do conhecimento mediante a utilização desta tecnologia pelas pessoas. O
autor ainda acrescenta que o gerenciamento de projetos assumiu contornos mais estruturados
e passou a ocupar um lugar de destaque na gestão das organizações, ganhando mais espaço a
cada dia.
Se a empresa obtiver uma concordância entre os recursos físicos e financeiros, tendo assim o
planejamento mais racional, os objetivos da empresa serão alcançados com maior eficiência
12
tendo assim uma definição mais precisa dos recursos necessários e compatíveis com os prazos
e custos (ARAÚJO, 2000).
Portanto, a programação em computador é uma ferramenta que trás respostas rápidas e
confiáveis para tomadas de decisões. É um método capaz de influenciar os resultados, e com
isso, fornecer melhores procedimentos para que as empresas alcancem seus objetivos
planejados.
Entre as ferramentas de programação, o Microsoft Project é um software gerenciador de
projetos que foi desenvolvido pela Microsoft Corporation. MSProject é um software de
planejamento que, após a organização da sequência das atividades que serão executadas, é
possível
atribuir
recursos,
tempos,
custos,
condicionantes,
comentários
especiais,
interdependências, datas, metas etc.. Com esta lista organizada, o software organiza estas
atividades na forma de cronograma onde passa-se a ter a visualização das interdependências
entre tarefas. Desta forma, se uma determinada atividade tiver seu prazo ou datas de início e
término alterados, as demais atividades acompanham estas mudanças, mantendo a lógica da
execução da obra (BERNARDES; SILVA, 2008).
2.5 PDCA (PLAN, DO CHECH, ACT – Método de Melhoria Contínua)
O processo cíclico de melhoria contínua implica em controlar o planejamento e, caso
ocorram imprevistos durante os processos dos serviços que poderão atrasar o cronograma, que
estes sejam detectados brevemente para que possam ser avaliados e solucionados e ainda
atentar-se para que eles não venham ocorrer novamente.
Assim, uma ferramenta de planejamento básica para todo sistema de gestão é o chamado
método PDCA, que tem significado, em idioma de origem inglesa: PLAN, DO, CHECK,
ACT que traduzido significa PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, VERIFICAÇÃO, AÇÃO.
Sua definição mais usual é como um método de gerenciamento de processos ou de sistemas,
utilizado pela maioria das empresas com o objetivo de gerenciamento da rotina e melhoria
contínua dos processos (ANDRADE, 2003). A Figura 2 a seguir mostra o ciclo do PDCA.
13
Figura 2 - Ciclo de gerenciamento PDCA
Segundo Quinquiolo (2002):
“O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart, Ciclo da Qualidade ou
Ciclo de Deming, é uma metodologia que tem como função básica o auxílio no
diagnóstico, análise e prognóstico de problemas organizacionais, sendo extremamente
útil para a solução de problemas. Poucos instrumentos se mostram tão efetivos para a
busca do aperfeiçoamento quanto este método de melhoria contínua, tendo em vista
que ele conduz a ações sistemáticas que agilizam a obtenção de melhores resultados
com a finalidade de garantir a sobrevivência e o crescimento das organizações.”
O ciclo abrange quatro etapas bem definidas. Nelas são expressas ações que irão ser
desenvolvidas pelas empresas para atingirem a melhoria contínua dos processos e suas
atividades. As quatro etapas são executadas de forma sequencial e são percorridas de forma
cíclica (BERNARDI et al., 2010).
O ciclo PDCA envolve várias possibilidades, podendo ser utilizado para o estabelecimento de
metas de melhoria provindas da alta administração, ou também de pessoas ligadas diretamente
ao setor operacional, com o objetivo de coordenar esforços de melhoria contínua
(ANDRADE, 2003). Ainda segundo o autor, outra aplicação do método é na resolução de
problemas crônicos ou críticos, que prejudicam o desempenho de um projeto ou serviço
qualquer.
14
Segundo Slack (1996) apud Andrade (2003) a idéia de sequência de atividades está contida na
estrutura do método de melhorias PDCA, iniciando-se pela estruturação do processo,
tornando-o mensurável e repetitivo com o intuito de melhorar as atividades visando à redução
de custos e o aumento da produtividade.
2.5.1 Plan (Planejar)
O primeiro módulo do cliclo PDCA é o planejamento. O planejamento já foi descrito neste
trabalho em 2.1 PLANEJAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL o qual é o interesse da
execução deste trabalho de conclusão.
Cabe ressaltar que, algumas questões são apropriadas nessa fase. Segundo Badiru e Ayeni
(1993), como: qual o objetivo específico (meta) a ser alcançada pela organização; quais as
pessoas a serem envolvidas nesse processo; qual será o prazo para a efetivação do plano de
ação a ser elaborado; quais serão os recursos a serem despendidos para a conclusão do plano;
quais serão os dados a serem coletados durante o processo; ou seja, tudo que envolve um
planejamento do processo a ser executado.
2.5.2 Do (Executar)
Posteriormente à etapa do planejamento, o ciclo agora passa pelo módulo da execução pelo
qual as metas e os objetivos traçados no planejamento devem ser postos em prática.
Segundo Badiru e Ayeni (1993), a etapa da execução somente será viável se houver a
existência de um plano de ação bem estruturado e, que como foi falado em 2.3 PROJETO DO
SISTEMA DE PRODUÇÃO (PSP), nesta etapa, todos os planos de ação do projeto de
execução dos serviços que serão delimitados o PSP e também serão discutidas alternativas de
organização do sistema de produção do empreendimento.
O processo de execução das atividades pode ser realizado em dois passos diferenciados.
Primeiramente a atividade passa por uma fase de treinamento, em que a empresa deve dar
ampla divulgação do plano a todos os funcionários envolvidos. A divulgação é feita por meio
de reuniões participativas, nas quais serão apresentadas claramente as tarefas e as pessoas que
as executarão. Para maior eficácia, durante o treinamento todos os envolvidos devem-se
15
certificar se todos os envolvidos compreenderam as ações que serão executadas e ainda
verificar se eles estão de acordo com as medidas propostas (ANDRADE, 2003).
Ainda segundo o autor, na execução das atividades deve ocorre uma fase onde de verificações
periódicas no local onde as ações estão sendo efetuadas, a fim de manter o controle e
solucionar possíveis dúvidas que possam ocorrer ao longo da execução (ANDRADE, 2003).
2.5.3 Check (Verificar)
No módulo CHECK, as ações que são executadas na etapa DO são verificadas. Esta é uma
etapa importante, pois para um planejamento de sucesso é necessário ter um controle diário de
todos os serviços que são executados na obra. Com base nos dados obtidos do planejamento
relacionados ao cronograma da obra. Nesta etapa é verificado se os resultados obtidos na
execução estão sendo alcançados. Caso os resultados planejados não estejam sendo
alcançados, nesta fase que serão detectadas as falhas, que devem ser solucionadas.
Diversos autores dizem que esta fase é a mais importante do ciclo, devendo esta ser enfatizada
pela organização a fim de obter resultado satisfatório e eficaz ao final de cada ciclo.
Segundo Santos (2003) na etapa PLAN, a empresa deve estar atenta a todos os indicadores
propostos e monitorados na etapa DO, manifestando quais ações obtiveram os melhores
resultados, e quais não alcançaram a eficácia desejada, medidos pelos indicadores em questão.
2.5.4 Act (Atuar)
A fase ACT tem o objetivo de padronizar as ações que foram executadas de forma correta na
fase anterior para serem utilizadas em outras ocasiões semelhantes (BADIRU; AYENI, 1993).
Ainda segundo os autores, como o PDCA trata de serviços que são repetitivos, é de suma
importância que após os treinamentos das equipes e ao longo das execuções destes serviços,
estes sejam padronizados com objetivo de melhoria contínua.
Bernardi et al. (2010) acrescenta que é na fase ACT do ciclo PDCA que se deflagra a
necessidade de se iniciar um dos processos mais importantes e mais discutidos para uma
organização que é o processo de melhoria contínua onde a partir do momento que uma
16
organização obtém seus padrões de excelência, estes deverão sofrer contínuas mudanças, a
fim de melhorá-los cada vez mais.
2.6 CONCEPÇÃO DO MODELO
A obra estudada neste trabalho de conclusão de curso trata-se de um edifício vertical e em sua
construção será feito o uso da tecnologia convencional de concreto armado no local. O
edifício será composto por subsolo, térreo (que será dividido em periferia e parte da torre
principal), pavimentos tipos, casa de máquina e caixa d’água.
Para a construção de edifícios, Assumpção (1996) subdivide um edifício de múltiplos
pavimentos em duas frentes de trabalho que seriam a região da Torre, onde observa-se o
desenvolvimento vertical do edifício, e a outra subdivisão seria o desenvolvimento horizontal,
onde observa-se a execução da Periferia. Esta divisão é mostrada na Figura 3:
Figura 3 - Subsistema de produção do edifício. Fonte: ASSUMPÇÃO, 1996.
17
Figura 4 - Características de um edifício. Fonte: ASSUMPÇÃO, 1996.
O autor ainda diz que os subsistemas podem ser executados de forma sequencial ou de forma
simultânea. Na Figura 4 observa-se características de um edifício (ASSUMPÇÃO, 1996).
Os edifícios verticais de múltiplos pavimentos são caracterizados por serem executados em
ciclos repetitivos e por isso surgem diferentes formas para que se executem estes serviços.
Segundo Barbosa (2005), a divisão de um empreendimento em subsistemas é um primeiro
passo que um planejador dá para poder elaborar os planos e os programas. O autor ainda diz
que por meio desta divisão do empreendimento em torre e periferia, as estratégias para
execução adotadas são duas: a primeira é quando a torre é executada posteriormente a
periferia, e a segunda é quando a periferia é executada após a execução da torre.
É importante lembrar o significado de sequência e de trajetória que são utilizados para a
execução do empreendimento. Segundo Assumpção (1996), sequência pode ser definido
como uma ordem de execução dos serviços em um mesmo local, que no caso seriam nos
pavimentos ou em alguns trechos da edificação; já trajetória seria a ordem em que os serviços
serão executados em diferentes locais de trabalho. Para exemplificação, a Figura 5 mostra um
modelo de fluxograma que, segundo Assumpção (1996) mostra a repetição das atividades, a
sequência de execução das atividades e a trajetória nos pavimentos do empreendimento.
18
Através do estudo realizado com redes de precedência, pode-se realizar simulações de várias
alternativas de execução da obra, conforme já mencionado. Assim, segundo Barbosa (2005)
existem três trajetórias de execução em sistemas setorizados que são: de baixo para cima (sem
inversão de obra), do meio do edifício para baixo e logo em seguida do último pavimento em
direção ao meio da torre (inversão parcial) e por fim de cima para baixo (inversão total).
Este trabalho fará estudo de uma obra através de dois cenários de planejamento:
primeiramente os serviços são executados sem inversão de obra, no sentido de baixo para
cima, no mesmo sentido da execução da estrutura de concreto; num segundo cenário, os
serviços são executados com inversão total, ou seja, após a conclusão da estrutura na torre, os
serviços são executados de cima para baixo. Em seguida às modelagens no software serão
feitas análises e comentários destas estratégias de execução.
Figura 5- Fluxograma de serviços com ligações de sequência e de trajetória na obra (ASSUMPÇÃO, 1996)
19
3 METODOLOGIA
3.1 DESCRIÇÃO DA OBRA
O trabalho realizado é aplicado a uma obra no sistema construtivo convencional em concreto
armado localizado na cidade de Pirassununga, na região central. O conhecimento do edifício e
de suas tecnologias é uma importante etapa da concepção do modelo de planejamento.
A obra constitui-se em um edifício residencial de alto padrão que terá 21 pavimentos. Será
executado um apartamento por pavimento que terá um total de 267 m² (pavimento tipo)
privativos e cada apartamento será composto por quatro suítes (sendo uma delas uma suíte
master), uma sala ampla para três ambientes, lavabo, varanda gourmet, quatro vagas de
garagem e dependências para empregada conforme Figura 6. O edifício ainda terá salão para
festas, fitness center, piscina, playground e espaço gourmet.
Serão simulados dois cenários ou duas estratégias diferentes para execução do edifício,
portanto, é importante ressaltar que em ambos os modelos estudados de planejamento (com e
sem inversão) o ciclo de duração e precedência das atividades simuladas são os mesmos.
As informações fornecidas inicialmente pelo programa gerenciador de projetos MSProject
estão de acordo com a data mais cedo de início das atividades, onde os serviços não críticos
apresentam folgas internas. Quando o planejamento das atividades forem feitos analisando as
datas mais tardes para início das atividades, praticamente, todas elas se tornam críticas.
Assim, será feita uma análise comparativa em cada caso estudado (com e sem inversão) da
execução do edifício com datas mais cedo e com datas mais tarde de inicio das atividades,
visando obter informações que possam trazer diretrizes de qual método se adequará melhor
para a empresa trabalhar.
Na Figura 7 observa-se a fachada do edifício e na Figura 8 a obra em execução. A Tabela 1
mostra as áreas que compõem o pavimento tipo.
20
Figura 6 – Apartamento tipo
Tabela 1 - Quadro de áreas do apartamento tipo
21
Figura 7 – Imagem da fachada do edifício
Figura 8 – Obra em execução (Novembro de 2011)
O edifício será executado com estrutura feita em concreto armado moldado no local (pilares,
vigas e lajes), a vedação externa e interna em blocos cerâmicos, instalações com tubulações
rígidas que passam sobre as lajes e pela alvenaria, e por fim a instalação elétrica que será feita
com eletrodutos flexíveis e embutidos nas paredes.
Identificadas as atividades que serão estudadas neste trabalho, que estão no quadro 1, o que
deve ser feito agora é um ordenamento destas atividades de forma eficiente.
A seguir, serão mostradas nas Figura 9, Figura 10, Figura 11, Figura 12, Figura 13 e Figura
14, imagens com as principais etapas de execução deste empreendimento. As figuras mostram
etapas de execução do empreendimento que vão desde a escavação para fundação, a execução
da estrutura do edifício que é concreto armado moldado no local, a execução da alvenaria de
vedação, a primeira fiada de uma parede, os sistemas elétricos, assentamento de azulejos e
execução de contramarco.
22
Figura 9 - Execução da fundação
Figura 11 - Vedações externas executadas com
blocos cerâmicos
Figura 10 - Execução da estrutura em concreto
armado no local
Figura 12 - Vedações internas executadas com
blocos cerâmicos
23
Figura 13 - Sistema elétrico e assentamento do
revestimento
3.2 PROCEDIMENTO
DE
Figura 14 - Execução de contramarco
EXECUÇÃO
DOS
SERVIÇOS
NO
PAVIMENTO
Será realizado o planejamento de todo o edifício, sendo que a análise dos prazos se
concentrará na etapa de obra bruta.
Para o correto entendimento do processo de planejamento, torna-se importante ter
conhecimento sobre a execução dos procedimentos construtivos a serem modelados. Por isso,
este item do trabalho procurará apresentar a sequência de execução tecnológica desenvolvida
na empresa pesquisada. Considerando-se que o foco da análise nos dois cenários será o
período de execução das atividades de obra bruta, este item apresentará um estudo sobre as
mesmas.
24
No início do estudo de campo, a estrutura de concreto armado do pavimento tipo já estava
executada bem como os escoramentos, fôrmas e travamentos do pavimento superior já haviam
sido devidamente retirados do local.
Assim, os serviços executados foram descritos conforme ocorram na obra bruta e obra fina e
com auxilio do método proposto por Souza e Mekbekian (1996) no livro “Qualidade na
Aquisição de Materiais e Execução de Obras”.
3.2.1 Alvenaria
A primeira atividade executada pela empresa no pavimento foi a execução da alvenaria de
vedação que, para ser feita, necessita de alguns procedimentos preparatórios. Tendo o
pavimento limpo, deve-se executar o chapisco sobre as estruturas de concreto (os pilares, ver
Figura 15) que ficarão em contato com a alvenaria. Este chapisco pode ser rolado ou então
com argamassa adesiva industrializada que foi aplicado com desempenadeira dentada. Os
eventuais defeitos que as estruturas de concreto podem apresentar como o estufamento,
desaprumo ou desalinhamento devem ser corrigidos no posicionamento da fiada de marcação
assim como as falhas nivelamento da laje também devem ser corrigidas na espessura das
juntas da primeira fiada.
No caso da obra em estudo, os blocos utilizados para alvenaria de vedação foram blocos
modulados e, com isso, na fiada de marcação (Figura 16) os blocos foram distribuídos sem
argamassa de assentamento e posicionados de forma a não precisarem de recortes destes
blocos. Após isto, esticaram-se uma linha de náilon na posição definida na parede que serviu
de referência para o alinhamento da fiada de marcação.
A alvenaria de vedação do pavimento foi separada por alvenaria externa e alvenaria interna.
Durante a execução da alvenaria foram executadas as vergas e contravergas (Figura 17), as
quais foram moldadas em blocos canaletas. Assim, ficou apenas o encunhamento para o
fechamento das paredes que está sendo mostrado na Figura 18.
Executada a alvenaria, passou-se para a execução do encunhamento. Com a finalização deste
serviço, completou-se o fechamento das paredes do pavimento.
25
Figura 15 – Detalhe do chapisco sobre a
estruturade concreto
Figura 17 - Detalhe de verga moldada em bloco
canaleta
Figura 16 – Fiada de marcação
Figura 18 – Detalhe do encunhamento
3.2.2 Regularização dos tetos do pavimento
O próximo serviço executado foi a regularização dos tetos do pavimento, isso quando
necessário, no caso de alguma laje sofrer algum estufamento ou algum outro defeito que pode
ocorrer na concretagem das lajes. A regularização foi feita com aplicação de massa no local.
26
3.2.3 Instalação elétrica, hidráulica e fixação de contramarcos e batentes
Após a regularização das lajes, foram abertas três frentes de serviços: instalações das caixas
elétricas na alvenaria, instalações hidráulicas e a fixação de contramarcos e batentes. Estas
três atividades são executadas em paralelo por equipes diferentes.
O projeto elétrico começa a ser executado em um pavimento tipo na concretagem da laje
superior a este pavimento (Figura 19), pois para a concretagem das lajes, os eletrodutos e as
caixas octogonais devem ser locadas nas suas posições de projeto. Locadas as caixas
octogonais e passados os eletrodutos, preenchem-se então estas caixas com areia para que não
ocorra nenhum problema de enchimento de concreto durante o processo da concretagem.
Após o levantamento de toda a alvenaria no pavimento, os eletrodutos que foram passados nas
lajes em sua concretagem não têm o tamanho suficiente para descerem até os locais de fixação
das caixas elétricas para tomadas e interruptoes (pode-se observar na Figura 20 e na Figura
21), então foi necessários se fazer emendas nos eletrodutos para completar o serviço.
Emendados os eletrodutos, rasgam-se os blocos nas verticais e encaixam-se os eletrodutos na
alvenaria aberta; chumbam as caixas elétricas na alvenaria e fazem a ligação entre caixas e
eletrodutos. Posicionados os eletrodutos, joga-se massa entre eles e a alvenaria, finalizando
assim a fixação das instalações elétricas (Figura 22).
27
Figura 19 - Projeto elétrico pavimento tipo
Figura 20 – Eletrodutos passados pela laje do
Figura 21 – Detalhe dos eletrodutos ainda não
pavimento superior
fixados a alvenaria
28
Na execução de batentes e contramarcos, é importante ressaltar que a obra faz o uso de blocos
modulados, então os vãos de portas e janelas estão prontos para o recebimento dos batentes e
dos contramarcos. Os batentes foram feitos fora da obra (Figura 23) e estes são fixados por
parafusos na alvenaria (Figura 26).
Figura 22 – Caixas elétricas instaladas
Figura 23 – Batentes
Para a fixação do batente na alvenaria, posiciona-se ele no prumo encostando os pés das
ombreiras sobre o nível do piso acabado e manter a folga existente entre o batente e o vão
igualmente espaçada para ambos os lados. Verificam-se prumo e nível das ombreiras fazendo
uso de uma régua de alumínio que contenha acoplado nível de bolha. Ajustar qualquer
diferença de nível por meio de cunhas de madeira. Furar a alvenaria sobre o furo do batente e
fixar buchas nestes furos e, com parafusos, fixar o batente na alvenaria.
Para execução dos contramarcos, que são de alumínio, a alvenaria também deve estar
concluída e, devido ao bloco ser modulado, a abertura já encontra-se no tamanho correto para
execução do contramarco (Figura 24). Para execução do serviço, devem-se fixar dois sarrafos
de madeira (na horizontal e na vertical) no vão, pela face externa do contramarco, utilizando
29
cunhas de madeira. Furar o fundo da viga (canaleta grauteada) e as laterais dos vão com
brocas nos locais de instalação das grapas. Fixar barras de aço nos furos recém executados e
amarrar o contramarco aos sarrafos.
Ajustam-se os contramarcos a partir das taliscas do emboço considerando uma folga mínima
para a execução do acabamento final do revestimento. Confere-se o alinhamento com uma
régua de alumínio. Com o contramarco alinhado, proceder ao ajuste de nível e ajuste lateral
com fio de prumo para poder fixar os contramarcos. Fixar os contramarcos, amarrando eles
com arame junto ao sarrafo de madeira e chumbar o contramarco com argamassa de cimento e
areia. Na Figura 25 pode-se observar a fixação do contramarco.
Figura 24 - Abertura para contramarco
Figura 25 - Fixação do contramarco
Com relação aos serviços hidráulicos, sua execução foi realizada da seguinte maneira: os
“shaft” são locados na concretagem das lajes (para não ter problemas com a perfuração da laje
acabada, ver Figura 27); furar e locar os ralos sifonados nas lajes (conforme projeto), pois é a
partir deles que o encanador irá puxar as tubulações para as prumadas e para as alimentações.
As tubulações foram fixadas nas lajes com o auxílio de fitas metálicas que são pregadas nas
lajes com pinos. Os tubos verticais sobem junto da alvenaria (sem necessidade de rasgar a
alvenaria) e neles foram feitas as bonecas para isolamento da tubulação. É importante a
30
verificação do distanciamento das bonecas nas paredes para que não ocorra nenhum problema
com o erro da locação das tubulações, caso contrário, as bacias e os vasos podem ser locados
em locais errados e consequentemente o banheiro terá posicionamento diferente do projeto.
Figura 26 - Batente fixado na alvenaria
Figura 27 - Detalhe da passagem do "shaft” na laje
3.2.4 Chapisco
Depois de finalizarem os três serviços (instalações das caixas elétricas na alvenaria,
instalações hidráulicas e a fixação de contramarcos e batentes), iniciou-se a execução do
chapisco. Na obra foi aplicado o chapisco convencional na alvenaria conforme Figura 28.
31
Figura 28 - Execução do chapisco na alvenaria
3.2.5 Revestimento
Para execução do revestimento, devem-se realizar alguns serviços para iniciá-lo.
Primeiramente deve ser esperado o tempo mínimo de carência para a cura do chapisco, que
em média dura 72 horas. Identificam-se os pontos mais críticos do ambiente onde observa-se
a maior espessura e, utilizando esquadro e prumo ou régua de alumínio com nível de bolha
acoplado, assentam-se as taliscas nos pontos de menor espessura. Transfere este plano
definido pelas taliscas para o restante do ambiente e assentam-se as demais taliscas que estão
sendo apresentadas na Figura 29.
Deve-se proteger todas as caixas de passagem das instalações elétricas, dos pontos hidráulicos
e as demais aberturas que necessitem deste cuidado.
Com o assentamento das taliscas realizados, executar as mestras com cerca de 5 cm de
largura. A argamassa deve ser correspondente a do revestimento, unindo assim as taliscas no
sentido vertical (Figura 30). As mestras devem ser executadas pelo menos 48 horas após o
assentamento das taliscas. No caso da obra, usam-se cantoneiras metálicas para o acabamento
dos cantos das paredes e estes devem ser executados neste momento, pois eles servem
também como mestras para o sarrafeamento do revestimento.
Aplicou-se a argamassa de revestimento entre as mestras com a colher de pedreiro para então
sarrafear esta argamassa com uma régua de alumínio que ficam apoiadas sobre as mestras até
que se atinja uma superfície cheia e homogênea. É importante ressaltar que o sarrafeamento
32
não pode ser feito imediatamente após a aplicação da argamassa, deve-se aguardar o ponto
ideal para o sarrafeamento.
Figura 29 - Taliscas
Figura 30 - Mestras
Após 72 horas que o emboço foi feito, inicia-se o serviço de assentamento de revestimentos
cerâmicos para paredes. A superfície deve estar limpa para a execução do serviço. É usual que
o assentamento inicie-se a partir da segunda fiada, pois a primeira é deixada para arremates.
Para marcar a posição da fiada mestra, deve-se tomar um nível de referência (piso ou teto).
Marcar em um extremo da parede o nível com o auxílio de uma trena ou um metro articulado
e com o auxílio de uma mangueira de nível, transferir para o outro lado da parede o nível
marcado. Deve-se esticar uma linha de náilon entre os pontos marcados e assim obterá a
posição exata da fiada de marcação. Iniciar o assentamento das peças cerâmicas. Na Figura 31
pode-se observar o revestimento da cozinha de um pavimento executado.
O forro de gesso é o próximo serviço executado assim que finalizar a execução do
revestimento cerâmico. Para sua instalação, é necessário que se faça uma medida de nível da
posição de piso acabado até a altura do pé direito que está em projeto. Mas na obra em
33
questão não será necessário, pois o revestimento acaba na medida exata do local que deve ser
fixado o forro de gesso. Com o nível acertado, passam-se fios de náilon na altura do nível do
forro de gesso para que ele sirva de auxilio para que as chapas de gesso não desnivelem.
Então, coloca-se a primeira placa em uma extremidade (que fica apoiada em pregos que são
fixados pelo trabalhador ou até mesmo no azulejo da última fiada). As placas são encaixadas
umas nas outras e, através de arames que passam por parafusos que são chumbados na laje
superior, amarram-se algumas placas nestes arames para que eles segurem o peso das placas
conforme Figura 32. Entre as placas, o trabalhador aplica uma solução de gesso (por cima das
placas) para melhor fixação e, para o acabamento interno da área fria, passa-se mão de gesso
para ocultar o encontro das placas.
Figura 31 - Azulejo
Figura 32 – Espaço para execução do forro de gesso
3.2.6 Contrapiso
Com a finalização do forro de gesso, é iniciado o serviço de contrapiso. Deve-se limpar bem o
piso e lavar para retirar todas as impurezas do chão e evitar que algo atrapalhe a perfeita
aderência do contrapiso.
34
Através da mangueira de nível, transferir os níveis do contrapiso para cada cômodo a partir de
um ponto de origem que é o nível de referência. É importante prever o caimento mínimo de
1% em áreas molhadas. Nos locais que serão assentadas as taliscas, molhar o local com uma
broxa e polvilhar cimento nestes pontos a fim de que se forme uma nata que irá garantir a
aderência da argamassa de assentamento das taliscas de base.
Posicionar as taliscas nas posições previamente definidas observando que o distanciamento
máximo entre elas dever ser de 2 metros devido ao tamanho da régua para o sarrafeamento. O
assentamento das taliscas deve ser feito com argamassa idêntica à do contrapiso e com
antecedência mínima de dois dias em relação à execução do contrapiso.
Limpar mais uma vez a superfície e lavá-la com água em abundância. Remover o excesso de
água e, com o auxílio de uma peneira, polvilhar cimento no local para formar a camada de
aderência entre o contrapiso e a base. Com o auxílio de uma vassoura, espalhar e misturar o
cimento e a água.
Não é adequada uma prévia execução das mestras. Elas devem ser executadas juntas ao
contrapiso. Assim que a superfície de aderência for realizada, deve-se imediatamente executar
as mestras. Espalhar a argamassa de contrapiso entre duas taliscas em quantidade suficiente
para sobrepor o nível das taliscas. Compactar a argamassa na região da mestra, de modo a
obter um contrapiso de elevada compacidade. Apoiando uma régua de alumínio sobre as
taliscas, deve-se ir sarrafeando a argamassa excedente até que toda a mestra fique no mesmo
nível da talisca.
Lançar argamassa sobre a base e compactar a camada com energia, empregando soquete
padronizado de 30x30 cm e massa de 8 kg, de maneira a garantir maior compacidade e
resistência. Observar se as camadas estão ficando no nível das mestras, caso isto não ocorra,
acrescentar mais argamassa e compactar novamente (Figura 33).
Sarrafear toda a superfície com uma régua metálica apoiada sobre as mestras em movimentos
vaivém.
35
Figura 33 – Contrapiso
3.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
Primeiramente o capítulo teve o intuito de subdividir o edifício que, segundo Assumpção
(1996), observa-se a construção vertical (torre) e a construção horizontal (periferia). Também
falou da sequência tecnológica de serviços executados em um edifício de múltiplos
pavimentos e apresentou a obra estudada.
É importante ressaltar que, neste capítulo foram descritos alguns procedimentos de execução
de alguns serviços, pois é de extrema importância que dentro do canteiro de obras os
funcionários que irão executar estes serviços e os responsáveis por orientar e fiscalizrar estes
funcionários (mestre de obra ou encarregado) saibam como eles devem ser feitos para que não
tenham problemas no canteiro durante sua execução.
Foram descritos somente alguns serviços estudados no trabalho. No estudo com o programa
gerenciador de projetos, o número de serviços analisados é maior, sendo que a análise se
concentrará na fase de execução dos serviços descritos.
36
4 MODELOS DE PLANEJAMENTO
Neste capítulo são apresentadas as análises dos prazos e os resultados obtidos após
modelagem do planejamento, baseado no trabalho de Assumpção e Lima Jr. (1996).
4.1 Concepção do modelo
Em primeiro lugar, as atividades que foram executadas no edifício foram subdivididas em
níveis, onde se desdobraram as atividades desde uma principal até as atividades de nível 3,
facilitando assim a identificação para o trabalho. O Quadro 1 apresenta a Estrutura Analítica
de Projeto (EAP) do edifício estudado.
Como mencionado, é importante que a empresa elabore um Projeto do Sistema de Produção
(PSP) onde serão analisadas e discutidas as alternativas para a organização do processo de
execução do empreendimento.
Após identificação das etapas dos serviços, estas informações devem ser inseridas no
programa gerenciador de projetos, definindo também durações e respectivas precedências
entre atividades. Após a entrada dos dados, obtém-se através do Diagrama de Gantt, a
representação do cronograma da obra, identificando também o caminho crítico e os
respectivos serviços. O caminho crítico é aquele que consome mais tempo através da rede de
atividades, não possui folga, os quais não podem ocorrer atrasos se não eles irão ser refletidos
em todo o projeto. Caso isto aconteça, deverão ser adotadas estratégias de recuperação do
atraso gerado.
37
Quadro 1 - Estrutura Analítica de Projeto (EAP) do empreendimento
NÍVEL 0
NÍVEL 1
IMPLANTAÇÃO
CANTEIRO
NÍVEL 2 (ETAPAS)
Serviços preliminares
Contenções
Infra-estrutura
Estrutura
Obra bruta
TORRE
EDIFÍCIO
Obra fina
Fachada
Elevadores
Infra-estrutura da
periferia
Estrutura da periferia
PERIFERIA
Obra bruta na periferia
Obra fina na periferia
NÍVEL 3 (SERVIÇOS)
Tapume/canteiro/Instalações
Locação da obra
Escavações/Cortinas
Fundação
Blocos e baldrames
Laje do 1° piso
Estrutura do 1° piso até estrutura da laje tipo
Estrutura dos pavimentos tipo
Estrutura da cobertura
Estrutura da casa de maq. E caixa de água
Alvenaria nos tipos
Batentes e contra marcos
Contrapiso
Revestimento arg. Interno
Gesso corrido no teto
Obras na casa de maq. e cobertura
Pintura poço do elevador
Assentamento de azulejos
Placas de forro de gesso
Assentamento de piso cerâmico
Enfiação elétrica
Aplicação de massa pva
Folhas de portas
Esquadrias e vidros
Louças e metais
Pintura interna
Montagem dos balancins
Reboco da fachada
Acabamento da fachada
Montagem de elevadores
Fundação da periferia
Blocos e baldrames da periferia
Laje do 1° piso na periferia
Estrutura da periferia
Contenções e escavações
Alvenaria
Revestimento argamassa
Instalações elétricas e hidráulicas
Impermeabilização da área do térreo
Acabamento do térreo e da periferia
Equipamentos comunitários
Limpeza final da obra
Fonte: Assumpção e Lima Jr. (1996)
38
É importante ressaltar que para a realização do modelo de planejamento, duas premissas são
colocadas para validar a sua proposição, com o intuito de se melhorarem as condições de
aproveitamento dos recursos no processo de produção:
● As atividades repetitivas devem ser desenvolvidas nos pavimentos através de ciclos estáveis
de produção. Para isso, as equipes executantes dos serviços devem ser consideradas
constantes durante todo o percurso de produção;
● As equipes devem ser dimensionadas e alocadas à obra de modo que possam trabalhar em
regime contínuo, sem paralisações durante a produção.
4.2 Tipo de empreendimento e processo construtivo
Neste tipo de edifício, a construção é realizada a partir de uma mesma rotina de tarefas,
principalmente porque há padronização nos pavimentos tipos, permitindo a repetição de
serviços e de sequências executivas que introduzem simplificações e geram parametrizações
que viabilizem a análise de estratégias de produção dentro do ambiente caracterizado. Por
isso, os ciclos de execução foram considerados constantes onde o tempo de execução de cada
atividade não muda a cada pavimento diferente.
Na Tabela 2 são fornecidos os principais serviços com seus respectivos ciclos de duração de
sua execução. Estes tempos são baseados em Assumpção (1996), onde são elaborados
cálculos de duração das atividades de um edifício e organiza-os em uma tabela. O autor faz
considerações sobre o tempo de ciclo recomendado para edifícios de múltiplos pavimentos –
para esse autor, o menor tempo possível de execução destas atividades, sem limitação de
recursos, é igual ao ciclo de dias uteis de uma semana, de forma a manter a padronização.
Todos os valores de duração de atividade existentes neste trabalho foram retirados desta
tabela de Assumpção e Lima Jr. (1996).
39
Tabela 2- Serviços e tempos de ciclos de execução para sistema construtivo convencional em concreto
armado no local
4.3 Simulação do planejamento
4.3.1 Método tradicional
No primeiro caso analisado, foi feito um estudo da execução do empreendimento sem
inversão, ou seja, da forma tradicional de execução de um edifício. Todos os serviços
executados no interior do edifício são feitos de baixo para cima, onde são utilizadas as
mesmas trajetórias que a estrutura do edifício, partindo-se do primeiro pavimento tipo para os
pavimentos superiores.
Com a definição da estratégia de modelagem para execução de serviços sem inversão, pode-se
observar na Figura 34, onde o programa gerenciador de projetos calcula a execução dos
serviços no seu tempo “mais cedo possível”.
40
A data de início do empreendimento usada no trabalho foi o dia 25/04/2011. Como a
simulação não está ligada com a execução real do empreendimento, esta data de início foi
escolhida por se aproximar da data em que foi iniciada a atividade deste trabalho de conclusão
de curso.
Desta forma, com a estratégia sem inversão dos serviços, obtém-se um tempo de execução
total do edifício de 646 dias (aproximadamente, 21 meses e meio). Este valor resultante da
simulação feita no software MSProject é dado em dias corridos, portanto, incluindo os fim de
semana e feriados observa-se um tempo total de aproximadamente 34 meses de obra, onde a
última atividade a ser executada no empreendimento termina no dia 16/05/2013, conforme
Figura 35. O cronograma apresentado foi realizado pelo autor deste trabalho.
Para a análise dos serviços de obra bruta da torre com cenário mais cedo de início, obtém-se
218 dias corridos (aproximadamente 7 meses) de trabalho. A primeira atividade (alvenaria
torre) inicia-se no dia 06/06/2012 e a última atividade desta etapa (pintura do poço elevador)
termina em 16/05/2013, dando um total de aproximadamente 11 meses.
Pode-se observar no anexo 1 o cronograma na sua totalidade.
Figura 34 - Sistema construtivo tradicional com estratégia de construção sem inversão e no tempo mais
cedo possível.
41
Figura 35 - Parte do cronograma físico de edifício em sistema construtivo tradicional, sem inversão de
obra e programação mais cedo possível.
Ainda analisando a execução deste edifício sem inversão, já para o caso da obra trabalhar com
a estratégia de início de suas atividades na “data mais tarde possível”, têm-se os seguintes
resultados para a mesma etapa de obra bruta torre do empreendimento que pode ser
visualizado na Figura 36 e na Figura 37.
Figura 36 - Parte do cronograma físico de edifício em sistema construtivo tradicional, sem inversão de
obra e programação mais tarde possível.
42
No caso da estratégia sem inversão dos serviços e com programação “mais tarde possível”,
obtém-se um tempo de execução dos serviços de obra bruta de 198 dias corridos. A primeira
atividade (alvenaria torre) inicia-se no dia 03/06/2013 e a última atividade desta etapa (pintura
poço elevador) termina no dia 15/11/2013. Assim, o tempo total desta atividade incluindo os
fim de semana é de, aproximadamente, 5 meses.
Quando foi simulado o planejamento com programação mais tarde de início para estratégia
sem inversão dos serviços, obtém-se uma diferença de 53 dias de duração menor desta etapa
comparada com a programação mais cedo possível. Quando se trabalha com programação
mais tarde de início, não há tempo de espera para início de nenhuma atividade. Como na
construção civil algumas atividades só podem ser iniciadas após a conclusão de outras
atividades, muitos serviços ficam parados esperando aconclusão do anterior. Como por
exemplo, na execução da alvenaria; a alvenaria do primeiro pavimento só pode ser iniciada
quando estiver sendo executada a estrutura da quarta laje, sendo necessária uma espera de três
lajes para início desta atividade.
No caso da programação mais tarde de início, o tempo de todas as atividades continuam os
mesmos, o que ocorreu foi um deslocamento destas atividades sobre as folgas que tinham na
programação mais cedo possível.
Figura 37 - Sistema construtivo tradicional com estratégia de construção sem inversão e no tempo mais
tarde possível.
43
Analisando as datas das atividades, pode-se observar a postergação destas atividades. Como
por exemplo, a alvenaria da torre que foi postergada em cerca de, aproximadamente, 12
meses, como mostra a Figura 38, comparada com o cenário mais cedo possível.
Figura 38 - Parte do cronograma físico sem inversão de obra e programação mais tarde possível.
A Figura 39 mostra as curvas “mais cedo” e “mais tarde” relativas ao empreendimento
executado usando a estratégia de execução dos serviços sem inversão, onde neles foram
calculados os índices de evolução física, ponderados de acordo com a duração de cada um dos
serviços. Estas curvas, que são chamadas de curva “S” são correspondentes a um gráfico onde
o eixo x é constituinte pelo tempo, e o eixo y, pelo percentual acumulado que é calculado pela
ponderação de índices que correspondem à duração das atividades, tendo um total de 100% ao
término da obra.
Para o cálculo do acúmulo de serviços executados foram feitos uma contabilidade de todas as
atividades a serem realizadas durante o período da obra segundo Moraes (2007). O índice
percentual de cada atividade é o quociente da divisão da duração dessa atividade pela
somatória de todas as atividades relacionadas no conjunto do edifício. Uma exemplificação,
se considerar o desenvolvimento do serviço de contrapiso em um determinado pavimento tipo
encontrar-se-á a duração de 6 dias e se a somatória de todas as atividades da obra tem uma
duração de 3.176 dias, o índice (i) deste serviço será:
44
i=6/3.176=0,0018
Em porcentagem tem-se:
i(%)=(6/3.176)x100=0,18%
É importante ressaltar que o cálculo deste índice físico não leva em conta o custo relacionado
à execução das atividades, e sim o tempo que ela leva para ser executada. Sendo assim, as
atividades com durações iguais terão os mesmos índices. Os cálculos executados para
obtenção da curva “S” estão no anexo 2.
Com isso, foi obtido o seguinte gráfico mostrado pela Figura 39.
Figura 39 - Andamento físico da obra com as atividades ponderadas pelas suas durações. Estratégia
utilizada: sem inversão dos serviços.
45
Pode-se observar que dentro da estratégia sem inversão dos serviços, trabalhando tanto com o
cenário “mais cedo” e com o “mais tarde” não se vê a obra prejudicada em relação ao tempo
total de execução do edifício. O que pode-se observar é que mesmo sendo executados com um
tempo total igual, ao analisar as curvas, são poucos os serviços que poder ser executados
antecipadamente, isso devido principalmente a questões de sequência tecnológica.
4.3.2 Inversão total
Já no segundo cenário analisado, foi feito um estudo da execução do empreendimento com
inversão total, ou seja, de forma que os serviços chamados de etapa de obra seca (que são
serviços como, por exemplo, as instalações de esgoto e o gesso acartonado) e de etapa de obra
fina (instalações das folhas de porta, pintura interna) são executados no edifício de cima para
baixo. Dessa forma, estes serviços iniciam-se no último pavimento tipo e vão sendo
executados até o primeiro pavimento tipo.
Na estratégia com inversão dos serviços, obtém-se um tempo de execução total do edifício de
656 dias (aproximadamente, 21 meses e meio). Este valor resultante da simulação feita no
software MSProject é dado em dias corridos, portanto, incluindo os fim de semana e feriados
observa-se um tempo total de aproximadamente 35 meses de obra, onde a última atividade a
ser executada no empreendimento termina no dia 06/03/2014, conforme a Figura 40 e a
Figura 41Figura 35. O cronograma apresentado foi novamente realizado pelo autor deste
trabalho.
Para a análise dos serviços de obra bruta da torre e no cenário de programação mais cedo,
obtém-se 148 dias corridos (aproximadamente 5 meses). A primeira atividade (alvenaria
torre) inicia-se no dia 20/03/2013 e a ultima atividade desta etapa (revestimento argamassado
interno pavimento 1) termina 08/11/2013, dando um total de aproximadamente 8 meses.
A data de início do empreendimento usada no trabalho foi novamente o dia 25/04/2011. O
cronograma completo pode ser observado no anexo 3.
46
Figura 40 - Sistema construtivo tradicional com estratégia de construção com inversão total e no tempo
mais cedo possível.
Figura 41 - Parte do cronograma físico de edifício em sistema construtivo tradicional, com inversão total
de obra e programação mais cedo possível.
Agora analisando a execução do edifício com inversão total, para o caso da obra trabalhar
com a estratégia de início de suas atividades na data “mais tarde possível”, têm-se os
seguintes resultados para a mesma etapa de obra bruta na torre do empreendimento, conforme
Figura 42.
47
Figura 42 - Sistema construtivo tradicional com estratégia de construção com inversão total e no tempo
mais tarde possível
Já para estratégia com inversão total dos serviços e com programação “mais tarde possível”,
obtém-se um tempo de execução dos serviços de obra bruta de 194 dias corridos. A primeira
atividade (alvenaria torre pavimento 21) inicia-se no dia 03/05/2013 e a última atividade desta
etapa (revestimento argamassado interno pavimento 1) termina dia 03/02/2014. Assim, o
tempo total desta atividade incluindo os fim de semana é de 9 meses.
No cenário mais tarde de início para estratégia com inversão total dos serviços, obtém-se uma
diferença de 46 dias de duração maior desta etapa comparada com a programação mais cedo
possível. Isso pelo fato desta etapa entrar no caminho crítico na atividade da alvenaria do
pavimento 13, e para sua execução, houve uma grande espera para que esta atividade fosse
iniciada. Para que a alvenaria do pavimento 13 seja executada, é necessário que sua estrutura
esteja completa. Os serviços de alvenaria tem uma duração de 5 dias corridos para que sejam
executados por completo, já os serviços de estrutura do pavimento tem duração de 10 dias
corridos. Como a execução da estrutura de uma laje tem o dobro de tempo de execução
comparado com o serviço seguinte (alvenaria), é na execução da alvenaria do pavimento 13
que o edifício se encontra quando é terminado todo o serviço estrutural.
Assim, foi obtido um valor de obra bruta total maior neste cenário em comparado com o
cenário mais cedo possível com estratégia com inversão total dos serviços.
48
No caso da programação mais tarde de início, o tempo de todas as atividades continuam os
mesmos, o que ocorreu foi um deslocamento destas atividades sobre as folgas que tinham na
programação mais cedo possível.
Analisando as datas de execução das atividades, pode-se observar a postergação destas
atividades. Como por exemplo, as instalações prediais que foram postergadas em cerca de
aproximadamente 4 meses, conforme Figura 43, comparada com o cenário mais cedo
possível.
Figura 43 - Parte do cronograma físico com inversão total de obra e programação mais tarde possível.
A Figura 44 a seguir representa a curva “S” referente ao edifício estudado com estratégia de
inversão total dos serviços. Nela estão contidas as curvas com data “mais cedo” e com data
“mais tarde” novamente ponderada em relação à duração das atividades do empreendimento.
No anexo 4 observa-se a planilha com os cálculos para obtenção da curva “S”.
Podem-se analisar também nesta simulação que mesmo os serviços sendo executados em um
tempo total igual, são poucos os serviços que podem ser executados antecipadamente, devido
a questões de sequência tecnológica.
49
Figura 44 - Andamento físico da obra com as atividades ponderadas pelas durações. Estratégia utilizada:
inversão total dos serviços
4.4 Análise comparativa
Com as simulações realizadas no trabalho, algumas análises comparativas serão comentadas a
seguir.
Cada estratégia de execução, separadamente, apresentará em suas características algumas
vantagens e algumas desvantagens em relação aos resultados com e sem inversão e também
com programações mais cedo possível (OMCP) e mais tarde possível (OMTP).
50
Foi criada a Tabela 3 comparativa, com as duas estratégias de execução estudada e dentro
delas, as duas programações realizadas no mesmo empreendimento referentes ao tempo total
de execução do edifício e de algumas atividades, tais como:
- alvenaria: desde a marcação até a elevação externa e interna;
- instalações prediais: considerados desde suas prumadas até os ramais hidráulicos.
Pode-se observar na Tabela 3 que com a estratégia de execução do empreendimento com
inversão total dos serviços, tem-se um tempo de execução total com 14 dias de diferença
(metade de um mês) a mais.
Com isso, os custos fixos são maiores em relação à outra estratégia analisada. Mas, se
analisar-se cada serviço de forma separada observa-se, por exemplo, nos serviços de alvenaria
com estratégia sem inversão dos serviços que há uma diferença de aproximadamente 2 meses
corridos a mais que na estratégia com inversão total. Isto decorre do fato de haver um
consumo das folgas livres existentes nos serviços e com isso ocorre uma antecipação de
desembolsos desnecessários. Segundo Bernardes (2008), “folga livre” é a quantidade de
tempo que uma tarefa pode ser atrasada sem atrasar quaisquer tarefas sucessoras. A “folga
total”, por sua vez, pode ser entendida como quanto tempo uma atividade pode atrasar sem
que haja impacto no término do projeto.
Tabela 3 - Análise comparativa em edifício que trabalhou com o sistema construtivo convencional.
Na estratégia com inversão total de serviços, o tempo de execução dos serviços de alvenaria
na programação mais tarde possível teve um valor de 2 meses a mais de execução quando
comparado com a programação mais cedo possível, pois em ambas as programações as duas
51
atividades não estão no caminho crítico do cronograma, então as duas atividades tem um
período de espera. Para programação mais tarde, a espera é maior.
Observa-se que apesar de aumentar o prazo de execução do empreendimento (aumento dos
custos fixos), obtém-se também uma postergação de desembolso o que é um fator conveniente
ao fluxo de caixa do empreendimento. No caso da empresa seria muito interessante ela
trabalhar com inversão total, já que na execução da estrutura da torre, onde existem grandes
gastos com concreto e aço, seria interessante a empresa não aumentar os gastos com a obra
bruta da torre, deixando para fazer esta parte após a conclusão dos serviços estruturais.
Ao mesmo tempo em que ocorre a postergação de desembolso de algumas atividades,
observa-se que não há mais folgas entre as atividades e com isso, todas elas tornam-se
críticas. Assim, qualquer atraso em alguma atividade agora acarretará em atraso do prazo final
de entrega da obra, o que pode gerar conflitos com os clientes da obra. Deve-se analisar os
riscos envolvidos durante a concepção e análise dos cenários de planejamento.
4.5 Considerações sobre resultados
Os resultados obtidos pelo programa gerenciador de projetos para o estudo de caso tornam-se
simples devido ao baixo número de serviços estudados. O trabalho em questão tem o intuito
de apresentar uma solução simples e inicial de um modelo de planejamento para a empresa
que executa o empreendimento. Pode-se dizer que são informações introdutórias para a
empresa estudada, já que ela não faz uso de nenhum tipo de programa que gerencia projetos.
Com o modelo para base dos serviços, deve-se sempre estar acompanhando as execuções dos
serviços junto à fase do CHECK do sistema PDCA, que é a fase mais importante do sistema,
onde se coletam todos os resultados da obra e caso tenham problemas em travamento de
alguma tarefa, busca-se solucionar os problemas e refazer o projeto em cima deste atraso para
obter as novas datas de finalização de serviços.
Com relação à fase de verificação dos serviços, a empresa não tem um cronograma de pedido
e de entrega de material muito adequado, o que vem ocasionando muitos problemas
52
relacionados à paralisação de serviços devido à falta de materiais. Isto deveria começar a ter
um controle diferenciado na empresa, não deixando somente como responsabilidade para o
mestre de obras e o encarregado na posição de verificar o estoque dos materiais.
Outra possibilidade de análise seria considerar o planejamento sistêmico das obras de uma
construtora. No caso, a construtora em estudo tem uma parceria com uma incorporadora, que
é a responsável pelos recursos financeiros aplicados em cinco obras (material e mão de obra).
Essa situação, sem separação dos caixas financeiros, acaba influenciando e atrapalhando no
planejamento das obras, pois com a execução de cinco edifícios paralelamente, o gasto com
concreto e aço tem sido muito elevado, fazendo com que às vezes seja necessário frear os
serviços de alguns edifícios na tentativa de retardar a concretagem das lajes e com o intuito de
postergar a data da estrutura de concreto para o próximo mês.
Estes são alguns fatores que acabam atrapalhando e inviabilizando o uso de cronogramas nas
obras da construtora.
53
5 CONCLUSÕES
O objetivo deste trabalho de conclusão de curso, conforme item 1.1, é de fazer a proposição
de um modelo de planejamento dos serviços de obra bruta para pavimentos tipos de edifícios
com estruturas de concreto armado moldado no local e vedação em blocos, para empresa de
médio porte com fortes perspectivas de crescimento, mas que se esbarra na falta de
planejamento e apresentar possibilidades de estudo e comparação de diferentes estratégias de
produção.
Diversos estudos têm destacado a importância do planejamento para a execução de edifícios
onde, através deste planejamento, serão reduzidas as perdas na construção e também ampliado
o ganho da produtividade. A importância do planejamento dentro das empresas está deixando
de ser apenas uma proposta acadêmica. Hoje em dia o planejamento é uma necessidade
estratégica para poder competir com o mercado da construção já que hoje o que o mercado
exige não é somente a qualidade dos imóveis, mas também os prazos para entrega destes
imóveis.
Embora a empresa estudada não tenha uma consolidada sequência tecnológica definida para a
execução dos serviços, com base nas referências consultadas, o modelo de planejamento
proposto e a construção dos cenários trouxe uma visão de melhoria e ganhos a médios e
longos prazos.
Para que haja uma melhoria efetiva nos resultados da empresa é de extrema importância que o
planejamento seja aplicado desde a compra de materiais que serão utilizados para os serviços
até a mão de obra necessária para execução dos serviços dentro dos prazos estabelecidos. É
importante ressaltar que durante a execução dos serviços deve ocorrer um acompanhamento
de resultados (qualidade e produtividade).
A participação e a colaboração da incorporadora no planejamento tornam viável a
implantação do modelo de planejamento proposto neste trabalho, já que é necessário um
alinhamento e um equilíbrio na distribuição financeira das obras, caso contrário pode haver
travamento na execução de serviços.
54
Desta forma, o modelo de planejamento para a execução dos serviços estudados para obra de
concreto armado moldada no local com vedação em blocos que melhor se adequada à
empresa estudada é com inversão total.
Apesar de haver uma diferença pequena de 10 dias entre o método com inversão total e o
método normal, a empresa estudada trabalha com a elasticidade de prazo. Este prazo
fornecido ao cliente está sujeito à variação, apesar do conhecimento das regras contratuais
vigentes.
Neste método a obra fina ficará trabalhando junto com a obra bruta (no caso de execução da
torre) por um menor tempo e como a obra fina detém um dos maiores valores de custos, é
melhor que obra fina e obra bruta trabalhem juntas o menor tempo possível e com isso,
distribui-se o gasto na maioria das datas.
55
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AKKARI, A. M. P. Interligação entre o planejamento de longo, médio e curto prazo com
o uso do pacote computacional MSProject. 2003. 145 f. Dissertação (Mestrado) – Escola de
Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto alegre.
ANDRADE, F. F. O método de melhorias PDCA. 2003. 157 f. Dissertação (Mestrado) –
Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo.
ARAÚJO, L. O. C. Método para a previsão e controle da produtividade da mão-de-obra
na execução de fôrmas, armação, concretagem e alvenaria. 2000. 385 p. Dissertação
(Mestrado) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo.
ASSUMPÇÃO, J. F. P. Gerenciamento de empreendimentos na construção civil: modelo
para planejamento estratégico da produção de edifícios. 1996. 206p. Tese (Doutorado) –
Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo.
ASSUMPÇÃO, J. F. P.; LIMA JUNIOR, J. R. Gerenciamento de empreendimentos na
construção civil: modelo para planejamento estratégico da produção de edifícios. 1996. 40 p.
Dissertação (Boletim Técnico) – Departamento de Engenharia de Construção Civil,
Universidade de São Paulo.
BADIRU, A. B.; AYENI, B. J. Practitioner’s guide to quality and process improvement.
London: Chapman & Hall, 1993. 353 p.
BARBOSA, M. F. Análise de estratégias de execução para edifícios verticais com
diferentes sistemas construtivos. 2005. 124 p. Dissertação (Mestrado) – Departamento de
Engenharia Civil, Universidade Federal de São Carlos, São Carlos.
BERNARDES, M. M.; SILVA, R.V. Apostila – MS Project 2007 Professional. 3ª edição.
2008.
BERNARDI, A. C. C.; RODRIGUES, A. A.; MENDONÇA, F. C.; TUPY, O.; JUNIOR, W.
B.; PRIMAVESI, O. Análise e melhoria do processo de avalização dos impactos econômicos,
sociais e ambientais de tecnologias da Embrapa Pecuária Sudeste. Gestão & Produção, São
Carlos, v. 17, n. 2, p. 297-316, 2010.
COSTA, D. B.; FORMOSO, C. T.; SCHRAMM, F. K. O projeto do sistema de produção na
gestão de empreendimentos habitacioanais de interesse social. Revista Ambiente
Construído, Porto Alegre, v. 6, n. 2, p. 59-74, 2006.
56
FABRICIO, M. M.; MELHADO, S. B. Projetos da produção e projetos para produção na
construção de edifícios. In: ANTAC98 – ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO
AMBIENTE CONSTRUÍDO. Florianópolis, 1998. Qualidade no processo construtivo.
Florianópolis: EPISP, 1998. P. 731-737.
FORMOSO, C. et al. Termo de referência para o planejamento e controle da produção
em empresas construtoras. Porto Alegre: Programa de pós-graduação em Engenharia Civil
(PPGEC), Uniersidade Federal do Rio Grande do Sul, 1999.
FORMOSO, C. T.; LEITE, F. L.; SCHRAMM, F. K. Gestão de empreendimentos
habitacioanis de interesse social: foco na gestão de requisitos do cliente e no projeto do
sistema de produção. Coletânea Habitare, v. 7, n.7, p. 208-238. Disponível em:
<http://www.habitare.infohab.org.br/ArquivosConteudo/ct_7_cap7.pdf>
FOUQUET, J. Planejamento de edifício utilizando software 4 D. São Carlos:
UFSCar/Departamento de Engenharia Civil, 2010. 62 p. Trabalho de Conclusão de Curso.
GIDADO, K. I. et al. Project Complexity: The Focal Point of Construction Production
Planning. Construction Management and Economics, v. 14, p. 213-225, 1996.
JUNGLES, A.E.; NOVAIS, S. G.; OLIVEIRA, P. V. H. Transferência de informação no
processo de planejamento e controle de obra na construção civil. 2000. 7 p. Dissertação
(Boletim Técnico) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.
KOSKELA, A.; COHENCA, D. Factors Affecting Construction Planning Outcomes. Journal
of Construction Engineering and Management, New York, v. 116, n. 1, p. 135-355,
September, 1988.
MORAES, R. M. M. Procedimentos para o processo de planejamento da construção:
estudo de caso. 2007. 125 p. Dissertação (Mestrado) – Departamento de Engenharia Civil,
Universidade Federal de São Carlos, São Carlos.
OLIVEIRA, M. Um método para obtenção de indicadores visando a tomada de decisão na
etapa de concepção do processo construtivo: a percepção dos principais intervenientes. 1999.
293 p. Tese (Doutorado) – Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
OLIVEIRA, M.; LANTELME, E.; FORMOSO, C. T. Sistema de indicadores de qualidade e
produtividade para a construção civil. Proto Alegre: SEBRAE, 1995.
QUINQUIOLO, J. M. Avaliação da eficácia de um sistema de gerenciamento para
melhorias implantado na área de carroceria de uma linha de produção automotiva.
2002. 107 p. Dissertação (Mestrado) – Departamento de Economia, Contabilidade,
Administração e Secretariado, Universidade de Taubaté, Taubaté.
57
ROBINSON, S. Simulation: The Pratice of Model Development and Use. Chichester: John
Wiley & Sons, 2003.
SAMPAIO, M. E. C. O que é Planejamento. Publicado em: 04 Jan 2008. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-que-e-planejamento/39381/>
Acesso em: 23/05/2011.
SANTIAGO JÚNIOR, J. R. S. O desenvolvimento de uma metodologia para gestão do
conhecimento em uma empresa de contrução civil. 2002. 127 p. Dissertação (Mestrado) –
Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo.
SANTOS, L. A. Diretrizes para elaboração de planos da qualidade em empreendimentos
da construção civil. 2003. 317 p. Dissertação (Mestrado) – Escola Politécnica, Universidade
de São Paulo, São Paulo.
SCHRAMM, F. K. O projeto do sistema de produção na gestão de empreendimentos
habitacionais de interesse social. 2004. 298 p. Dissertação (Mestrado) – Programa de PósGraduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
SOIBELMAN, L. As perdas de materiais na construção de edificações: sua incidência e
seu controle. 1993.127 f. Dissertação (Mestrado) – Escola de Engenharia, Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
SOUZA, R.; MEKBEKIAN, G. Qualidade na aquisição de materiais e execução de obras. São
Paulo: Pini, 1996.
SOUZA, R.; MEKBEKIAN, G. Metodologia de gestão da qualidade em empresas
construtoras. In: ANTAC93 – ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO
AMBIENTE CONSTRUÍDO. São Paulo, 1993. Avanços em Tecnologia e Gestão da
Produção de Edificações. São Paulo: EPUSP, 1993. P. 127-131.
58
7 ANEXOS
7.1 ANEXO 1 – Cronograma do cenário sem inversão dos serviços com
programação mais cedo possível
59
60
61
62
63
64
7.2 ANEXO 2 – Planilhas com os cálculos para valores de curva “S” para
estratégia sem inversão dos serviços
mar/11
abr/11
mai/11
jun/11
jul/11
ago/11
set/11
out/11
nov/11
dez/11
jan/12
fev/12
mar/12
abr/12
mai/12
jun/12
jul/12
ago/12
set/12
out/12
nov/12
dez/12
jan/13
fev/13
mar/13
abr/13
mai/13
jun/13
jul/13
ago/13
set/13
out/13
nov/13
dez/13
jan/14
Data Mais Cedo Inicio Data Mais Tarde Inicio
0%
0%
2,14%
2,25%
2,14%
2,25%
2,14%
2,25%
2,56%
2,70%
3,85%
4,05%
3,85%
4,05%
5,13%
5,40%
5,13%
5,40%
5,84%
6,15%
7,55%
7,95%
7,55%
7,95%
7,55%
7,95%
8,26%
8,70%
8,97%
9,45%
10,75%
10,20%
14,03%
10,95%
19,02%
11,70%
24,86%
12,45%
31,55%
13,20%
38,25%
13,95%
44,30%
14,70%
51,64%
15,45%
57,62%
15,90%
69,27%
16,73%
77,88%
20,56%
85,26%
25,51%
89,03%
31,28%
92,24%
41,71%
93,59%
49,89%
94,66%
60,05%
96,66%
67,82%
97,77%
79,29%
97,77%
88,07%
100%
100,00%
65
7.3 ANEXO 3 – Cronograma do cenário com inversão dos serviços com
programação mais cedo possível
66
67
68
69
70
71
7.4 ANEXO 4 – Planilhas com os cálculos para valores de curva “S” para
estratégia com inversão total dos serviços
mar/11
abr/11
mai/11
jun/11
jul/11
ago/11
set/11
out/11
nov/11
dez/11
jan/12
fev/12
mar/12
abr/12
mai/12
jun/12
jul/12
ago/12
set/12
out/12
nov/12
dez/12
jan/13
fev/13
mar/13
abr/13
mai/13
jun/13
jul/13
ago/13
set/13
out/13
nov/13
dez/13
jan/14
fev/14
mar/14
Data Mais Cedo Inicio Data Mais Tarde Inicio
0%
0%
2,21%
2,21%
2,21%
2,21%
2,21%
2,21%
2,66%
2,66%
3,99%
3,99%
3,99%
3,99%
5,31%
5,31%
5,31%
5,31%
6,05%
6,05%
7,82%
7,82%
7,82%
7,82%
7,82%
7,82%
8,56%
8,56%
9,30%
9,30%
10,04%
10,04%
10,77%
10,77%
11,51%
11,51%
12,25%
12,25%
12,99%
12,99%
13,73%
13,73%
14,46%
14,46%
15,20%
15,20%
15,57%
15,57%
18,63%
16,46%
22,44%
19,89%
27,31%
25,54%
33,43%
29,52%
43,47%
37,20%
52,10%
46,57%
62,80%
53,95%
76,09%
63,25%
84,50%
71,22%
91,59%
82,73%
97,79%
94,02%
99,78%
99,34%
100,00%
100,00%
72