Avaliação de Competências do Gestor de Projetos

Transcrição

Ferramenta ComPM para a
Avaliação de Competências
dos Gestores de Projetos
Esta publicação foi elaborada no âmbito de um projeto financiado com o apoio da Comissão
Europeia, como parte do Programa de Aprendizagem ao Longo da Vida.
A informação contida nesta publicação (comunicação) vincula exclusivamente o autor, não
sendo a Comissão responsável pela utilização que dela possa ser feita.
Ferramenta ComPM para avaliação de competências de Gestores de Projetos
“ComPM – Competências para Gestores de Projetos Europeus”
Promovido por Polska Fundacja Ośrodków Wspomagania
Rozwoju Gospodarczego “OIC Poland” no âmbito do Programa Leonardo da Vinci.
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2
Primeira edição:
Copyright 2013 por Polska Fundacja Ośrodków Wspomagania
Rozwoju Gospodarczego “OIC Poland”
Projecto financiado com o apoio da Comissão Europeia no âmbito do Programa de Aprendizagem ao Longo da Vida.
LEONARDO DA VINCI - TRANSFERÊNCIA DE INOVAÇÃO
Competências para Gestores de Projetos Europeus – ComPM
Projeto nº 2011-1-PL1-LEO05-19892
Índice
Introdução .................................................................................................................................. 4
Capítulo 1. Gestor de Projetos – papel, tarefas e competências ............................................... 6
1.1. Exigências a serem satisfeitas pelo gestor de projetos................................................... 6
1.2. Competências do gestor de projetos .............................................................................. 7
1.2.1. Definição de competência........................................................................................ 7
1.2.2. Competências do gestor de projetos ....................................................................... 8
1.3. Enquadramento teórico da ferramenta ComPM ............................................................ 9
Capítulo 2. Perfil de competências e descrição da ferramenta ComPM ................................. 12
Capítulo 3. Instruções para a utilização da versão eletrónica da ferramenta ComPM ........... 15
3.1 Avaliação de competências com Comet: o conceito ...................................................... 15
3.2. Gestão do Utilizador...................................................................................................... 15
3.2.1 Grupos de utilizadores ............................................................................................. 15
3.2.2 Utilizadores ............................................................................................................. 16
3.3. Completar um questionário Existem duas formas possíveis de preencher um
questionário no Comet: ao realizar login ou via e-mail. ...................................................... 17
3.4. Avaliar os resultados: o relatório ComPM .................................................................... 21
3.5. Listas de verificação ...................................................................................................... 21
Capítulo 4. Exemplos de feedback proporcionado pela ferramenta ComPM .......................... 22
Capítulo 5. Desenvolvimento de competências ....................................................................... 37
5.1. Desenvolvimento como o processo para alcançar a perfeição.................................... 37
5.2. Identificar necessidades de formação.......................................................................... 37
5.3. Formas de aumentar o nível de competência .............................................................. 38
Capítulo 6. Programa de formação: Gestor de Projetos Europeus ........................................... 41
Conclusão ................................................................................................................................. 46
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3
Referências ............................................................................................................................... 47
Introdução
A Comissão Europeia (CE) enfatiza a necessidade de assegurar uma maior eficácia na
gestão dos fundos e a criação de uma estrutura homogénea para a maioria dos projetos
comunitários. As recomendações da CE tiveram origem em mais de treze anos de
experiência na implementação de instrumentos financeiros estabelecidos na política
estrutural, que visam apoiar o desenvolvimento integral e harmonioso e o reforço da coesão
económica e social. Até ao momento, nenhuma metodologia unificada de gestão de projetos
europeus financiados e normas de educação/formação para os gestores de projetos
europeus financiados têm sido desenvolvidas. A maioria dos projetos da CE perde liquidez
financeira não devido à transferência demorada dos fundos, mas ao facto de os beneficiários
não estarem preparados para os gerirem. As pequenas organizações, muitas vezes, têm falta
de pessoas capazes de gerir projetos de grande escala.
O Projeto ComPM - Competências para Gestores de Projetos Europeus coordenados
pela Fundação "OIC Poland" com sede em Lublin, constitui uma resposta às necessidades
identificadas na área de gestão de projetos europeus com o objetivo de melhorar a
qualidade de formação em gestão de projetos. É um projeto de dois anos, no âmbito do
Programa de Aprendizagem ao Longo da Vida, ação financiada Leonardo da Vinci, promovido
pela "OIC Poland" e com os seguintes parceiros: Syntra West (Bélgica), Gea College
(Eslovénia), INOVAMAIS, SA (Portugal) e Fundação ISTUD (Itália).
O ComPM foi normalizado de acordo com princípios psicométricos e está em
conformidade com todas as normas psicométricas exigidas de testes psicológicos, ou seja,
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O Perfil de Competências desenvolvido surge como resultado da investigação de
normalização conduzida na Polónia, Bélgica, Portugal, Itália e Eslovénia, que contou com a
participação de mais de 500 gestores de projetos de investigação e investimento
internacionais financiados pela CE. O Perfil de Competências desenvolvido serve como o
enquadramento de uma ferramenta para a identificação e avaliação do nível de
competência de um gestor de projetos europeus (ferramenta ComPM), ajustada a condições
que prevalecem nos países dos parceiros do projeto. Com base na investigação, análises
psicométricas e normas para cada competência foram desenvolvidas para cada país que faz
parte no projeto. Para além disso, o ComPM inclui normas europeias para cada
competência. Utilizado por departamentos de RH, formação e empresas de consultadoria,
identifica as necessidades de formação de gestores de projetos europeus, apoia no processo
de planeamento de carreira e avaliação periódica de gestores, assim como nos processos de
recrutamento e seleção.
4
Os parceiros do projeto desenvolveram um Perfil de Competências dos Gestores de
Projetos Europeus abrangendo 3 grupos de competências, ou seja, competências cognitivas
individuais (Flexibilidade, Persistência, Resolução de Problemas, Tomada de Decisão,
Planeamento e Organização, Iniciativa), competências sociais (Liderança, Trabalho em
Equipa, Comunicação, Gestão de Conflito, Negociação) e competências profissionais
(Promoção, Contexto do Projeto, Gestão Financeira e Contabilidade, Monitorização e
Avaliação).
objetividade, normalização, validade e fiabilidade (reunião e normas). A versão eletrónica da
ferramenta tem fórmulas incorporadas para calcular valores de competências avaliadas.
A ferramenta foi complementada com um curso de formação para Gestores de
Projetos Europeus e que integra materiais inovadores: (1) manual de formação para
formandos, e (2) manual do formador, compondo um sistema abrangente para desenvolver
as competências de gestores de projetos europeus. O âmbito temático do curso de
formação para gestores de projetos é baseado no Perfil de Competências de gestores de
projetos europeus, ajustado a cada fase de gestão de um projeto europeu financiado. O
curso é composto pelos 6 módulos correspondentes a fases particulares da gestão de
projetos:
Módulo I – Enquadramento do Projeto
Módulo II – Planeamento
Módulo III – Gestão Financeira
Módulo IV – Marketing e Comunicação
Módulo V – Monitorização e Avaliação
Módulo VI – Competências Transversais
Todos os resultados do ComPM – Competências para Gestores de Projetos Europeus
estão disponíveis em Português, Esloveno, Holandês, Inglês, Italiano e Polaco.
Este guia descreve o modo de utilização da ferramenta ComPM, contendo ainda
orientações para o desenvolvimento de competências.
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Esperamos que esta ferramenta, concebida para avaliar as competências do gestor
de projetos, seja útil no seu desenvolvimento profissional e que contribua para aumentar a
eficácia da gestão de projetos, em particular nos de dimensão europeia.
Capítulo 1. Gestor de Projetos – papel, tarefas e competências
Na construção da nova ferramenta para avaliar as competências do gestor de
projetos, primeiramente, foram analisados os requisitos e as tarefas desses indivíduos e a
definição das várias competências foi revista. Este processo resultou no desenvolvimento de
um perfil teórico das competências do gestor de projetos que serviu como o ponto de
partida para trabalhos na ferramenta ComPM.
1.1. Exigências a serem satisfeitas pelo gestor de projetos
A construção da ferramenta para avaliar as competências do gestor de projetos
partiu da determinação do papel do gestor de projetos na organização, a partir da
especificação do âmbito das responsabilidades e tarefas relacionadas. Em princípio, o gestor
de projetos tem um papel semelhante a qualquer outro gestor, o que significa que gere o
seu próprio trabalho e o trabalho de uma equipa.
De acordo com Youker (2012), um gestor de projetos é responsável por cinco áreas
da implementação de projetos:
1)
2)
3)
4)
5)
Desenvolvimento da organização do projeto;
Desenvolvimento e cumprimento do cronograma do projeto;
Gestão e monitorização do projeto;
Comunicação do ponto de situação do projeto;
Resolução atempada de problemas e tomada de decisão.
Em termos gerais, o objetivo principal da atividade do gestor de projetos é ser
responsável pela equipa do projeto de forma a assegurar a qualidade no trabalho que esta
desempenha. Para além disso, um gestor de projetos é obrigado a alcançar os objetivos do
projeto. Crawford e Cabanis-Brewin (2006) dividiram as tarefas do gestor de projetos em
duas áreas significativas em termos de resultados do projeto: a arte da gestão de projetos e
a ciência da gestão de projetos.
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A outra área está relacionada com o conhecimento sobre o projeto – a sua raiz, a
forma de implementação, as normas sob as quais terá de ser gerido, a forma de elaboração
do cronograma do projeto, a estimativa de custos ou a avaliação, mas também
conhecimento legal necessário à sua implementação. Assim, as competências essenciais,
para o desempenho das tarefas acimas mencionadas podem ser referidas como
competências profissionais.
6
A primeira área inclui todos os elementos do trabalho do gestor relacionado com a
autogestão (motivação, envolvimento, planeamento e organização do tempo do trabalho),
assim como gerir e cooperar com os outros. As tarefas desempenhadas nesta área devem
ser classificadas como pertencentes às competências individuais cognitivas e sociais. Este
grupo inclui várias características, valores e capacidades, como comunicação, liderança,
trabalho em equipa, tomada de decisão, etc.
1.2. Competências do gestor de projetos
Um gestor cumpre a sua tarefa de uma forma dependente dos recursos pessoais e
profissionais que possui no ambiente de trabalho. Estes incluem várias componentes como
conhecimento, experiência, capacidades, denominadas como competências.
1.2.1. Definição de competência
A literatura oferece várias definições de competências. Enquanto os investigadores
não discutem sobre a origem da competência, discordam em relação ao número das suas
componentes. Assim, Musioł-Urbańczyk (2010) analisou definições de competência de
gestão de vários autores. As componentes mais mencionadas de competências de gestão
incluem: conhecimento, capacidades, atitudes, traços de personalidade e experiência. O
conhecimento e as características apareceram em 94% das definições analisadas, atitudes
em 47%, traços de personalidade e experiência em 29%, motivos e comportamento em 18%
e capacidades em 12% das definições (Musioł-Urbańczyk, 2010).
A ideia de competência está próxima do significado de qualificação, o que a torna
ainda mais difícil de definir. A última é contudo, assumida como estando ligada à preparação
profissional (cf. Oleksyn, 2006). A competência é geralmente interpretada de acordo com a
definição de Boyatzis (1982), que define competência como o potencial humano inato que
resulta num comportamento que contribui para a satisfação das exigências esperadas numa
determinada função, no ambiente organizacional, o que por sua vez produz efeitos
desejáveis.
Enquanto a definição acima mencionada por Boyatzis (1982) se foca no potencial do
funcionário, o modelo comportamental de competência enfatiza o comportamento do
funcionário. Neste modelo, um funcionário competente é aquele que sabe como se
comportar de modo a alcançar o objetivo definido (conhecimento), é capaz de tomar ações
adequadas (capacidades) e tem como intenção comportar-se de uma determinada maneira
(motivação) (Armstrong, 2007; Jurek, 2008). De acordo com o modelo comportamental de
competência, o comportamento resulta das competências detidas.
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Uma definição bem mais simples e mais transparente é proposta por Rakowska e
Sitko-Lutek (2000); estes entendem a competência como o conjunto de conhecimentos,
capacidades e atitudes. É semelhante à de Filipowicz (2004) que define a competência como
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Uma compilação das abordagens acima mencionadas é uma definição de Oleksyn
(2006). No conceito de competência o autor inclui quer as características potenciais de um
funcionário como as atitudes, os comportamentos ou as qualificações observáveis. Oleksyn
(2006) enumera os seguintes componentes de competências: motivação interna,
capacidades e predisposição, conhecimento, experiência e capacidades práticas, saúde e boa
forma, assim como outras características mentais e físicas, atitudes e comportamentos,
qualificações formais, para agir. Os componentes propostos nesta definição não são
homogéneos no campo de ação, tornando este modelo difícil de operacionalizar.
disposições na área de conhecimento, capacidades e atitudes, permitindo o desempenho de
tarefas num nível adequado.
Por outro lado, Chirkowska-Smolak (2008) acrescenta aos elementos definidores de
competência acima mencionados, os traços de personalidade. Deste modo, proporciona
uma compreensão mais ampla de competências de gestão, nas quais inclui: conhecimento
(ex: perícia de gestão), capacidades (ex: capacidades interpessoais), habilidades (ex:
pensamento lógico), traços de personalidade (ex: criatividade), assim como valores e
atitudes. Contudo, esta compreensão de competências apresenta outra dificuldade,
nomeadamente os componentes da definição apresentam propensão diversificada para
alteração durante o desenvolvimento.
O elemento mais controverso da competência são os traços de personalidade, uma
vez que são, por natureza, bastante constantes. A competência, por outro lado, é
caracterizada pela sua variabilidade e potencial de desenvolvimento. Por esta razão, ser
relativamente constante, as características de carácter e personalidade não alteráveis não
deverão ser entendidas como componentes de competência (Filipowicz, 2004). Contudo,
vários estudos apontam para a relação entre traços de personalidade e eficácia profissional
(cf. Musioł-Urbańczyk, 2010). Os traços de personalidade influenciam o comportamento do
gestor, portanto devem ser consideradas durante a avaliação da eficácia de ação do gestor.
Como resultado das considerações acima, a definição seguinte de competências de
gestão foi adotada no projeto – conjunto de características observáveis: conhecimento,
capacidades, atitudes e habilidades, traços de personalidade que permitem que o gestor
atue eficazmente. As competências assim entendidas (em menor ou maior medida) podem
ser avaliadas, desenvolvidas e melhoradas através da aquisição de experiência, prática,
coaching, formação ou outras medidas.
1.2.2. Competências do gestor de projetos
As competências do gestor de projetos constituem um conjunto de capacidades e
conhecimentos, muitas vezes experiência, que podem ser avaliados e desenvolvidos (Brill,
Bishop, Walker, 2006). O Project Management Institute (PMI) (2007) lista três aspetos das
competências de gestão de projetos:
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Tal como o PMI, Crawford (2004, 2007) define as competências do gestor de projetos
como a combinação de: conhecimentos (qualificações), capacidades, traços de
personalidade (motivação, auto-imagem) que conduzem a uma maior eficácia de ação.
8
1. Aspeto do conhecimento (conhecimento de processos, ferramentas e técnicas
significativas para a gestão de projetos),
2. Aspeto da implementação (utilização da perícia em gestão de projetos durante a
implementação do plano de projeto),
3. Aspeto de personalidade (o comportamento do gestor em relação a pessoas e em
circunstâncias relacionadas com a implementação do projeto).
Darrell, Baccarini e Love (2012), por outro lado, afirmam que de modo a gerir um
projeto com eficácia, conhecimento e capacidades são necessários, envolvendo três aspetos:
1. Capacidades de gestão gerais (delegação de tarefas, liderança, capacidade de
introduzir alterações, comunicação na gestão, gestão da eficácia, gestão de pessoal,
avaliação, gestão de processos, desenvolvimento de procedimentos e políticas
organizacionais, planeamento, organização e monitorização, construção da estratégia
e know-how organizacional),
2. Capacidades interpessoais (comunicação, gestão de conflito, trabalho em equipa,
negociação, influência, motivação, gestão de relações e resolução de problemas),
3. Capacidades de gestão de projetos (consciencialização do progresso do projeto,
utilização de ferramentas e técnicas de gestão de projetos).
No projeto ComPM, as competências do gestor foram definidas como um conjunto
de conhecimentos (muitas vezes perícia), capacidades, atitudes e traços de personalidade
que podem ser avaliados e desenvolvidos, e que ao mesmo tempo, são muito importantes
para a qualidade e eficácia do desempenho do projeto. Esta forma de compreender o
conceito corresponde à abordagem holística de competência dada por Delamare Le Deist,
Winterton (2005).
1.3. Enquadramento teórico da ferramenta ComPM
Figura 1. Modelo holístico de competência - Delamare Le Deist e Winterton (2005)
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O enquadramento teórico da ferramenta para avaliar as competências do gestor de
projetos é baseado no modelo holístico de competência definida por Delamare Le Deist,
Winterton (2005). O interesse desta teoria recai no seu carácter prático e na inclusão de
meta-competências, o que permite introduzir uma quarta dimensão à análise e criar um
modelo de competências do gestor de projetos. De acordo com esta teoria, a qualidade da
gestão de projetos depende de quatro grupos de competências: cognitivas (individuais),
sociais, funcionais (profissionais) e meta-competências (Fig. 1).
A escolha do modelo acima mencionado foi determinada por requisitos específicos
que o gestor de projetos tem de enfrentar. Em primeiro lugar, um gestor de projetos deve
ser competente em termos cognitivos. Um argumento a favor é o facto de os projetos a
serem geridos no futuro serem diversificados em termos de temática e por isso requerem
aquisição de novo conhecimento, muitas vezes distante da formação base do gestor de
projetos.
Para além disso, um potencial bom gestor de projetos deve ter competências sociais
que lhe permitam cooperar efetivamente com a equipa de indivíduos que implementa o
projeto. A implementação requer a seleção criteriosa das pessoas, a delegação de tarefas
adequada, o controlo do seu desempenho e a resolução de problemas interpessoais que
possam surgir no decorrer das atividades relacionadas com os projetos.
Finalmente, a gestão de projetos requer conhecimento e capacidades específicas
relacionadas com o processo de implementação do projeto, começando com conhecimento
sobre o caráter específico do projeto e seu contexto, até à sua estrutura e planeamento de
ação, monitorização e avaliação de tarefas.
Um elemento importante do trabalho do gestor de projetos é o contexto que envolve
a implementação de projetos. Requer a capacidade de lidar com pressões contextuais e de
tempo, assim como ter uma mente aberta e uma procura de aprendizagem constante. Estas
capacidades resultam dos grupos de competências acima descritos, e ao mesmo tempo,
abrangem uma categoria independente. Assim, foi decidido adotar uma categoria de
competências adicional - as meta-competências.
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1. Competências cognitivas (individuais) são caracterizadas pela capacidade de
aprender, compreender e memorizar, através da abertura cognitiva, interesse no
mundo e atitude de mente aberta. Envolvem pensar por si próprio e ter baixa
suscetibilidade em relação à opinião de terceiros (Delamare Le Deist, Winterton,
2005). A seleção destas competências é, por um lado, ditada pela necessidade de
pensamento eficaz e flexível, vontade de adquirir novo conhecimento e
aprendizagem rápida e, por outro lado, pela necessidade de autoconfiança e
pensamento próprio. Este tipo de competências influi o desenvolvimento da ideia de
projeto.
2. Competências sociais referem-se à relação com as outras pessoas que implementam
o projeto. Caracterizam-se pela facilidade no estabelecimento e manutenção de
relações, pela empatia, capacidade de cooperar de modo a atingir objetivos comuns,
capacidade de ultrapassar diferenças de opiniões e interesses e pela resolução de
problemas (Delamare Le Deist, Winterton, 2005). Estas características estão
relacionadas com o trabalho em equipa na implementação do projeto e na gestão
eficiente de pessoas; sendo, por isso, referidas como competências práticas de
desempenho.
3. Competências funcionais (profissionais) referem-se ao desempenho eficiente no seu
ambiente de trabalho, no âmbito de uma profissão ou na realização de deveres
relacionados com uma função de trabalho específica. Em qualquer uma das situações
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De acordo com a teoria de Delamare Le Deist e Winterton (2005), a seguinte
interpretação e características das competências do gestor de projetos foram adotadas:
mencionadas, pode ser desenvolvido um grupo específico de competências essencial
ou útil a um trabalho independente e eficiente (Delamare Le Deist, Winterton, 2005).
Estas competências são necessárias para alcançar os objetivos do projeto e requerem
conhecimento específico e capacidades relacionadas com o ciclo de vida de projeto.
Assim, são também referidas como competências práticas de desempenho.
4. Meta-competências estão, por um lado, relacionadas com a capacidade de aprender
e refletir e, por outro, com a capacidade de lidar com condições inseguras (Delamare
Le Deist, Winterton, 2005). Esta categoria de competências está incluída no grupo de
competências concetuais, sendo significativas na fase da criação do projeto e na
manutenção da qualidade.
Tabela 1. Tipologia holística de competências - Delamare Le Deist, Winterton (2005)
Competências
CONCEITUAIS
OPERACIONAIS
PROFISSIONAIS
Competências cognitivas
(individuais)
Competências funcionais
(profissionais)
PESSOAIS
Meta-competências
Competências sociais
As competências acima referidas são atribuídas pelos autores a quatro grupos de
competências apresentados como uma matriz. Os grupos distintos de competências
incluem: competências profissionais, pessoais, conceituais e operacionais (Tabela 1). Esta
diferenciação é importante por duas razões, designadamente devido ao potencial criativo do
gestor de projetos e aos recursos necessários para a implementação do projeto. O primeiro
aspeto inclui competências cognitivas e meta-competências como elementos-chave para o
processo de construção do projeto. O segundo aspeto inclui competências essenciais para a
implementação adequada do projeto, ou seja, as competências profissionais e sociais.
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A tipologia holística é muito útil para compreender as interações entre o
conhecimento, as capacidades e as competências sociais necessárias para desempenhar
tarefas em funções específicas. A distinção acima permite identificar o potencial pessoal e
profissional e definir orientações para o desenvolvimento do gestor de projetos.
Capítulo 2. Perfil de competências e descrição da ferramenta ComPM
Na construção da ferramenta ComPM, foi seguido o procedimento psicométrico
aplicado no desenvolvimento de testes psicológicos. Como resultado, a ferramenta ComPM
desenvolvida é composta por 70 afirmações destinadas a aferir 15 competências dos
gestores de projetos. A ferramenta está disponível em versão eletrónica.
Ao utilizar uma escala de 101 pontos (em que 0 significa "Discordo totalmente" e 100
"Concordo totalmente"), o participante, usando uma barra deslizante, assume uma posição
em relação a cada afirmação. As competências foram divididas em três grupos: o grupo das
competências cognitivas (individuais) composto por seis competências; o grupo das
competências sociais constituído por cinco competências, e o grupo das competências
profissionais que integra quatro competências. A construção de escalas de competência de
meta-competências não foi possível, pelo que a ferramenta não inclui quaisquer metacompetências.
Perfil de Competências do Gestor de Projetos Europeus
Competências
Individuais
(cognitivas)
Flexibilidade
Persistência
Resolução de
Problemas
Competências
Sociais
Competências
Profissionais
Liderança
Trabalho em Equipa
Comunicação
Gestão de Conflito
Tomada de Decisão
Negociação
Promoção
Contexto do Projeto
Gestão Financeira e
Contabilidade
Monitorização e
Avaliação
Planeamento e
Organização
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Iniciativa
Competências Individuais (cognitivas):
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Competências sociais:
1. Liderança – uma capacidade de alcançar os objetivos do projeto, de identificar e
definir metas para a equipa do projeto. Capacidade para alocar tarefas aos
membros da equipa e fornecer feedback sobre o seu desempenho. Aptidão para
inspirar a equipa a cumprir os objetivos do projeto.
2. Trabalho em Equipa – capacidade de trabalho em equipa e de criar as condições a
um efetivo trabalho em equipa orientado para os objetivos. Aptidão para
estabelecer e manter relações interpessoais, bem como para tirar partido dessas
relações para um desempenho eficaz no trabalho em equipa.
3. Comunicação – capacidade de comunicar e compreender a posição e o ponto de
vista do interlocutor. Aptidão para analisar o contexto e identificar as barreiras à
comunicação que podem surgir num processo comunicacional.
4. Gestão de conflitos – capacidade de identificar corretamente a causa do conflito e
resolvê-lo de forma construtiva tendo em consideração os diferentes pontos de
vista das partes envolvidas no conflito.
5. Negociação – capacidade para conduzir negociações essenciais ao sucesso do
projeto e de criar um ambiente propício à negociação. Conhecimento dos
princípios e métodos de negociação. Capacidade de persuasão.
13
1. Flexibilidade – capacidade para ajustar e desempenhar o trabalho de forma
eficiente e eficaz em situações de mudança e em diversas atividades. Aptidão para
prever e reagir adequadamente a situações de mudança.
2. Persistência – capacidade de orientação para os objetivos e de manter um
excelente nível de esforço para os alcançar, independentemente dos obstáculos e
desencorajamento existentes. Convicção sobre o valor do esforço feito na
concretização dos objetivos – procura árdua do sucesso e concentração no
cumprimento dos objetivos do projeto.
3. Resolução de problemas – capacidade para identificar as componentes chave de
um problema, recolher e analisar informação e encontrar as soluções mais
adequadas. Conhecimento sobre métodos/técnicas de resolução de problemas.
4. Tomada de decisão – capacidade para recolher informação necessária para fazer
escolhas racionais entre diversas possibilidades e tomar decisões. Aptidão de
efetuar, atempadamente, as ações necessárias à concretização dos objetivos do
projeto. Esta competência envolve assumir a responsabilidade pessoal pelas
consequências das ações tomadas sob pressões externas e internas.
5. Planeamento e organização – capacidade para delinear um plano de ação
orientado para a sua concretização, capacidade de definir as tarefas diárias e
organizar o trabalho, assim como aptidão para priorizar as atividades ao longo do
tempo.
6. Iniciativa – capacidade para abordar criativamente a execução das atividades do
projeto e incrementar os seus resultados. Aptidão para definir formas de
aumentar a eficácia no trabalho.
Competências profissionais:
1. Promoção – capacidade de promoção e marketing de um projeto, bem como, de
organização de campanhas comerciais e de definição de estratégias de promoção
para um projeto. Aptidão para informar os diferentes públicos-alvo de um projeto,
isto é, com os stakeholders internos e externos.
2. Contexto do projeto – capacidade de análise de um problema e dos objetivos num
projeto. Aptidão para identificar os requisitos de um projeto.
3. Gestão financeira e contabilidade – Capacidade para preparar orçamentos para
projetos, bem como para estimar os custos dos recursos requeridos para as diversas
atividades do mesmo. Aptidão para influenciar os fatores responsáveis por desvios
nos custos estimados e para controlar mudanças orçamentais num projeto.
4. Monitorização e avaliação – capacidade para aplicar procedimentos, normas e
ferramentas em todo o ciclo de gestão de um projeto, com vista a garantir o nível
desejado de qualidade (nas atividades e resultados). Aptidão para a análise dos
riscos, ameaças e alterações subjacentes a um projeto, a definição de planos de
contingência, e para o uso do feedback na resolução de problema.
A ferramenta eletrónica está disponível em seis línguas: Inglês, Holandês, Polaco,
Português, Esloveno e Italiano. O cálculo dos resultados, a sua referência a normas e
formulação de feedback com a descrição do nível de competências específicas do
participante, são automáticos e tornados disponíveis imediatamente após a conclusão do
questionário.
A descrição dos três grupos de competências é composta por duas partes. Os
resultados de um determinado gestor de projetos são primeiramente comparados com os
resultados obtidos por outros gestores de projetos. Isto permite identificar o nível (baixo,
médio ou elevado) de competências do participante. A segunda parte cruza os resultados do
participante com os resultados do grupo representativo de Gestores de Projeto. Os
resultados deste grupo permitiram determinar o padrão, que é o nível mínimo de
competências que garante a gestão eficiente do projeto. Ao cruzar os resultados individuais
com o padrão, é possível descrever competências de acordo com três níveis: baixo, médio ou
elevado. O nível baixo de competências aponta para a necessidade de desenvolvimento de
competências para ser bem-sucedido na gestão de projetos. O feedback irá incluir uma
descrição das necessidades de formação resultantes de níveis de competência baixos.
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O utilizador do ComPM irá, portanto, receber informações acerca do nível das
próprias competências de gestão de projetos consideradas nesta ferramenta, juntamente
com a sua relação com as normas e o padrão, bem como com orientações para o seu
desenvolvimento profissional.
Capítulo 3. Instruções para a utilização da versão eletrónica da ferramenta
ComPM
Esta secção proporciona uma descrição detalhada sobre como utilizar a versão
eletrónica da ferramenta ComPM destinada a avaliar as competências do gestor de projetos.
3.1 Avaliação de competências com Comet: o conceito
No processo de avaliação de competências, vários passos lógicos são tidos em consideração.
Os 4 passos básicos são definidos abaixo.
Criar um perfil
Elaborar uma norma para 1 perfil
Realizar uma avaliação
Analisar os resultados
Definir que competências e
afirmações devem estar presentes no
perfil.
Até que ponto cada competência
deve estar presente.
Avaliar alguém de acordo com um
determinado perfil.
Comparar a avaliação com o padrão
definido (individual ou de equipa)
No contexto do ComPM, foi dada uma interpretação específica a estes passos:
1) Perfil: foi feito o upload de um perfil em cada ambiente, o perfil de competências do gestor
de projetos europeus.
2) Norma: o padrão para cada competência e país é apresentado como uma pontuação STEN.
3) Avaliação: a ferramenta será apenas utilizada para a autoavaliação de competências
4) Resultados: Todos os resultados são sumariados num relatório geral.
3.2. Gestão do Utilizador
3.2.1 Grupos de utilizadores
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1. Administrador: possui todos os direitos (ex: criar utilizadores, atribuir-lhes permissões,
analisar resultados sobre todos os utilizadores,…)
2. Utilizadores: podem apenas preencher os questionários
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Nos 6 ambientes do ComPM, foram criados dois grupos de utilizadores:
3.2.2 Utilizadores
Nos 6 ambientes do ComPM, foram criados 2 utilizadores de teste: “utilizador de teste” e
“utilizador de teste 2”. Ao iniciar a sessão como administrador, clique em “Utilizadores”.
Verá 3 utilizadores:
-
Login (nome do utilizador): nome a utilizar para iniciar a sessão na página inicial
Apelido + Nome Próprio
Password (palavra-chave): os administradores podem repor palavras-chave, não podem
recuperá-las
E-mail: apenas necessário se quiser convidar pessoas via e-mail para preencher o
questionário
Idioma: apenas o idioma do seu ambiente é apresentado
Grupo de utilizadores: selecionar grupo de utilizadores (administrador ou utilizadores)
O utilizador pode alterar a palavra-chave: por enquanto todos os utilizadores têm o direito
de alterar a sua palavra-chave
Página
-
16
Se clicar num dos utilizadores, pode ver todas as suas permissões, ex.: utilizador de teste (as
permissões do administrador não devem ser alteradas):
-
Data de início + fim do utilizador: todos os utilizadores têm acesso desde 05/09/13 até
01/01/2015
Departamento: ligação ao departamento correto (no contexto do ComPM: apenas 1
departamento, nomeadamente o mesmo nome do próprio ambiente, aqui: ComPM GB)
Imagem: aqui pode efetuar o upload de uma imagem
Relatórios de acesso + menu: se quiser que as permissões de um utilizador específico se
desviem das permissões do seu grupo de utilizadores.
3.3. Completar um questionário
Existem duas formas possíveis de preencher um questionário no Comet: ao realizar login ou
via e-mail.
Por login
Toda a preparação é realizada através da "gestão de utilizadores". Os utilizadores são criados
(com os seus logins e palavras-chave), ligados ao questionário correto e criadas as
autorizações. A única coisa a fazer é proporcionar aos utilizadores os dados de acesso.
Quando os utilizadores recebem os dados de acesso, acedem à página www.cometplus.be
-
Ex: ComPM GB
Login: “login”
Palavra-chave: “password”
O utilizador pode visualizar um menu com dois botões:
-
O meu perfil: alterar a sua palavra-chave
Questionários: preencher um questionário
Se clicar em "Questionários", irá visualizar quem tem de preencher um questionário (apenas
o próprio) e a que questionário tem acesso.
Página
17
Para iniciar o preenchimento do questionário, clique em "novo".
No topo do ecrã vê um "+" ao lado do nome do questionário. Se clicar nele, terá uma visão
geral do questionário e dos seus tópicos (associados às competências). As marcas vermelhas
e verdes apresentam-lhe o estado do questionário (preenchido ou por preencher). No início,
só existem marcas vermelhas:
Para trabalhar facilmente, esta visão geral fecha automaticamente se executar outra ação
Comet, podendo ser reaberta a qualquer altura.
Também poderá seguir a estrutura do questionário através dos botões azuis.
Página
18
Para preencher o questionário, mova o cursor sobre a barra lateral entre "não,
absolutamente não" e "sim, definitivamente”. Conseguirá ver a pontuação de 0 a 100,
enquanto percorre a barra. Siga para a página seguinte (a próxima competência), ao clicar no
botão “seguinte”. A sua pontuação será guardada automaticamente, podendo ainda ser
alterada.
Na parte inferior da página final, poderá concluir o questionário ao clicar em "terminar
questionário". A partir deste momento, não poderá mais alterar a sua pontuação e será
possível ao administrador ter acesso aos resultados.
Por e-mail
Se quiser convidar pessoas para preencher um questionário por e-mail, terá de completar
dois passos:
1) Criar um modelo de e-mail;
Página
O preenchimento de um questionário através de um link de e-mail funciona da mesma
forma que através de login, a única diferença é que o utilizador irá receber um hiperlink
19
2) Enviar para uma seleção específica de e-mails.
pessoal, por isso não terá de realizar o login, uma vez que o sistema irá reconhecê-lo através
dos dados no hiperlink.
Se concluiu o questionário e tudo foi guardado corretamente, uma mensagem final irá surgir
e todas os tópicos do questionário terão uma marca verde:
Página
20
Se não for o caso, terá ainda acesso a todas as questões não guardadas. Poderá fazê-lo
imediatamente, clicando sobre as mesmas:
3.4. Avaliar os resultados: o relatório ComPM
Os resultados do questionário preenchido serão resumidos num relatório geral ComPM
(exemplos no próximo capítulo).
Os gráficos que serão usados nesse relatório podem ser analisados separadamente.
3.5. Listas de verificação
Página
21
Para acompanhar o estado dos questionários preenchidos, poderá clicar em "Listas de
Verificação" (como administrador). Isto proporcionar-lhe-á uma visão geral de quem (não)
completou o questionário.
Capítulo 4. Exemplos de feedback proporcionado pela ferramenta ComPM
Este capítulo apresenta exemplos do feedback recebido pelos gestores de projeto
que responderam ao questionário, como resultado de uma tomada de posição em relação a
todos os itens de teste - declarações que identificam as competências. A interpretação é
gerada automaticamente pela ferramenta.
Gráfico de radar
Página
22
Uma apresentação visual formatada num radar que proporciona uma impressão das
suas competências (a verde) em comparação com o padrão (a azul).
Quadro de STEN
Permite uma visão geral da pontuação atual, convertida em pontuação STEN.
Competência
Descrição
4
4
1
4
1
5
1
4
5
1
6
6
1
Nível baixo de competência
Nível médio de competência
2
4
Página
23
Flexibilidade
Persistência
Resolução de problemas
Tomada de decisão
Planeamento e organização
Iniciativa
Liderança
Trabalho em Equipa
Comunicação
Gestão de conflito
Negociação
Promoção
Contexto do Projeto
Contabilidade
Monitorização e avaliação
Resultado
Quadro de STEN com intervalo
6
6
6
6
Intervalo de
competência
-2
-2
-5
-2
Nível baixo
Nível baixo
Nível baixo
Nível baixo
1
6
-5
Nível baixo
5
1
4
5
1
6
6
1
6
6
6
6
6
6
6
6
-1
-5
-2
-1
-5
0
0
-5
Nível baixo
Nível baixo
Nível baixo
Nível baixo
Nível baixo
Nível médio
Nível médio
Nível baixo
2
6
-4
Nível baixo
4
6
-2
Nível baixo
Resultado
Norma
Flexibilidade
Persistência
Tomada de decisão
Planeamento e
organização
Iniciativa
Liderança
Trabalho em Equipa
Comunicação
Gestão de conflito
Negociação
Promoção
Contexto do Projeto
Contabilidade
Monitorização e
avaliação
4
4
1
4
Descrição
Página
24
Competência
O relatório ComPM
Relatório completo da avaliação de competências, incluindo e combinando
apresentações visuais com informação textual. De seguida, apresentamos um exemplo deste
relatório
Avaliação de Competências do
Gestor de Projetos
Página
Terminou a avaliação ComPM que incide nas competências do Gestor
de Projetos. Neste contexto, entende-se por competência a combinação de
conhecimento, capacidades, atitudes e traços pessoais que conduzem a um
elevado desempenho nas atividades relacionadas com a execução de um
projeto. Quando entendida assim, a competência pode ser medida,
desenvolvida e melhorada através de diversas formas, como: treino de
competências, cursos de formação, workshops, coaching, mentoring e
autodesenvolvimento.
A interpretação dos seus resultados consiste em três vertentes. A
primeira apresenta o seu resultado ao nível das competências cognitivas
(individuais), enquanto a segunda vertente incide nas suas competências
sociais. Por fim, a terceira vertente relaciona-se com as suas competências
profissionais.
Cada vertente é constituída por duas componentes. Primeiramente, os
seus resultados são comparados com os obtidos por vários gestores de projetos
experientes. Esta comparação permite indicar qual o seu nível de
desenvolvimento da competência (baixo, médio, elevado). Numa segunda
componente, os seus resultados são confrontados com os resultados obtidos por
esses gestores de projetos que demonstram sucesso no desempenho da sua
função. A análise deste desempenho permitiu a definição dos padrões, ou seja,
o nível mínimo de competência que garante uma gestão de projeto eficiente.
Ao confrontar os seus resultados com o padrão, é possível descrever a
competência em três níveis:
1)
Nível baixo – foram identificadas desvios significativos relativos à
competência (tendo em consideração o nível padrão). Este nível de
competência é insuficiente para uma atuação efetiva como gestor de
projeto. Para potenciar a probabilidade de êxito no desempenho da gestão
de projeto é necessário desenvolver esta competência por via da
25
Nome completo:
Data da avaliação:
2)
3)
participação em cursos de formação, coaching, autodesenvolvimento ou
outras formas de qualificação.
Nível médio – Este nível de competência é suficiente para uma atuação
efetiva como gestor de projeto. Este nível corresponde ao padrão.
Contudo, é recomendado que se tenha em atenção esta competência,
procurando desenvolvê-la para um nível superior. Deste modo, será
possível aumentar a probabilidade de sucesso enquanto gestor de projeto.
Há que ter em consideração que o desenvolvimento profissional é um
processo contínuo.
Nível elevado – Este nível de competência excede o padrão,
possibilitando um elevado desempenho como gestor de projeto. Assim, o
gestor possui as características que lhe permitirão desenvolver esta
competência noutros colegas de trabalho, nomeadamente através de
cursos de formação e/ou mentoring. Todavia, há que assegurar um
aperfeiçoamento contínuo da competência para lidar com um ambiente
de gestão de projeto em constante mudança. Assim, torna-se relevante a
atualização dos conhecimentos já adquiridos, bem como desenvolver
novas capacidades. A participação em cursos de formação que incidam
no desenvolvimento da competência podem contribuir, também, para
evitar rotinas e hábitos adquiridos.
As conclusões apresentadas de seguida baseiam-se nas respostas dadas
por si. Deste modo, são fiáveis na mesma medida com que respondeu com
honestidade às questões. No preenchimento do questionário, a honestidade com
que responde às questões irá influenciar a fiabilidade das conclusões descritas.
Esta vertente apresenta os seus resultados relativos às competências
cognitivas (individuais), que são entendidas como as capacidades de aprender,
compreender e memorizar, assim como o desempenho cognitivo, a curiosidade
por aquilo que o rodeia e a capacidade de “olhar” para as situações de
diferentes perspetivas. Caracteriza-se pela aptidão de pensamento
independente, capacidade de resistência a influências de terceiros e de
organização. Seis competências são consideradas no âmbito desta vertente:
Flexibilidade, Persistência, Resolução de problemas, Tomada de decisão,
Planeamento e Organização, e Iniciativa.
O seu nível em cada uma das seis competências cognitivas (individuais)
analisadas, consideradas essenciais às atividades de um gestor de projeto,
resulta das respostas que deu às questões colocadas:
26
Competências cognitivas (individuais)
Página
I.
Competências
individuais
Result
Flexibilidade
7
Persistência
6
Resolução de
problemas
Tomada de
decisão
Planeamento e
organização
Iniciativa
10
6
7
8
Description
Nível elevado
de competência
Nível médio de
competência
Nível elevado
de competência
Nível médio de
competência
Nível elevado
de competência
Nível elevado
de competência
Os resultados apresentados são resultados STEN
Comparando as suas respostas com o grupo representativo de Gestores
de Projeto, considera-se que:
Possui um nível elevado nas seguintes competências cognitivas
(individuais):
• Flexibilidade – demonstra capacidade para ajustar e desempenhar o seu trabalho de
forma eficiente e eficaz em situações de mudança e em diversas atividades. Apresenta
competências para prever e reagir adequadamente a situações de mudança.
• Resolução de Problemas – demonstra elevada capacidade para identificar as
componentes chave de um problema, recolher e analisar informação e encontrar as
soluções mais adequadas. Tem conhecimento sobre métodos/técnicas de resolução de
problemas, conseguindo ultrapassar obstáculos e encontrar uma forma construtiva de
solucionar
os
problemas.
• Planeamento e organização – demonstra uma capacidade elevada para definir
objetivos e para delinear um plano de ação orientado para a sua concretização.
Consegue definir as tarefas diárias e organizar o seu trabalho. Consegue também
priorizar as atividades e definir um plano de ação para o tempo disponível no projeto.
• Iniciativa – demonstra uma capacidade elevada para abordar criativamente a
execução das atividades do projeto. É criativo e consegue definir formas de aumentar
a eficácia no trabalho e de estabelecer novos rumos de ação.
Página
• Persistência – consegue ter uma capacidade satisfatória de orientação para os
objetivos e em persistir na concretização das atividades. Contudo, em situações
adversas poderá faltar-lhe a determinação necessária para dar resposta às atividades do
projeto. Demonstra conhecimento sobre o esforço necessário à concretização das
várias fases do projeto.
• Tomada de decisão – tem uma capacidade satisfatória em fazer escolhas racionais
entre diversas possibilidades. Consegue avaliar adequadamente as situações.
Habitualmente, toma das decisões acertadas para alcançar os objetivos de um projeto.
27
Possui um nível médio nas seguintes competências cognitivas
(individuais):
Poderá tender a desresponsabilizar-se das consequências que as suas decisões possam
ter.
Página
As lacunas ao nível das competências foram medidas tendo em
consideração a justaposição dos seus resultados com aqueles do grupo
representativo de Gestores de Projeto (considerado padrão):
28
Comparando os seus resultados relativos às competências cognitivas
(individuais) com os do grupo representativo de Gestores de Projeto, é possível
determinar quais as lacunas ao nível das competências, ou seja, a diferença
entre o nível atual da sua competência e nível o desejado para a mesma. Esta
informação indica o nível a que a sua competência deverá tentar chegar para
aumentar as probabilidades de sucesso na gestão de projetos.
Competências individuais
Flexibilidade
Persistência
Tomada de decisão
Planeamento e organização
Iniciativa
Result
7
6
10
6
7
8
Standard
6
6
6
5
5
5
Gap
1
0
4
1
2
3
Description
Nível elevado
Nível médio
Nível elevado
Nível elevado
Nível elevado
Nível elevado
No sentido de aumentar as suas probabilidades de sucesso nas atividades
de Gestão de Projeto:
A aquisição de novas competências passa, em boa medida, pela participação
em formação, designadamente na organizada em forma de workshops. Caso
tenha possibilidade, tire vantagem de ações de coaching, mentoring e/ou
aconselhamento. São também de referir as publicações existentes.
Competências Sociais
sociais associadas às relações interpessoais, em particular as relações com os
membros de uma equipa de projeto. As competências sociais caracterizam-se
pela facilidade em estabelecer e manter contatos, empatia, capacidade de
cooperar para atingir metas comuns, capacidade de superar as diferenças de
opiniões e interesses e resolver conflitos. Cinco competências são consideradas
no âmbito desta vertente: Liderança, Trabalho em Equipa, Comunicação,
Gestão de Conflito, e Negociação.
O seu nível em cada uma das competências sociais analisadas,
consideradas essenciais às atividades de um gestor de projeto, resulta das
respostas que deu às questões colocadas:
Liderança
Trabalho em equipa
Comunicação
Gestão de conflitos
Negociação
Result
6
7
8
7
Description
Nível elevado de competência
Comparando as suas respostas com o grupo representativo de Gestores
de Projeto, considera-se que:
29
Página
II.
Possui um nível elevado nas seguintes competências sociais:
• Comunicação – o seu conhecimento e as suas competências de comunicação
permitem-lhe fazer uma gestão eficaz da equipa de projeto. Comunica oralmente e por
escrito de modo eficiente. Conhece os princípios da escuta ativa e aplica-os. Sabe
como evitar as barreiras à comunicação. As suas competências permitem-lhe analisar
o contexto e, assim, compreender a posição e o ponto de vista do seu interlocutor.
• Gestão de conflito – Consegue gerir conflitos de forma eficiente. Tem a capacidade
de tirar partido de situações de conflito para benefício das atividades do projeto.
Demonstra conhecimento acerca das possíveis causas e natureza dos conflitos, bem
como sobre técnicas de resolução e mediação. Consegue identificar corretamente a
causa do conflito e resolvê-lo de forma construtiva tendo em consideração os
diferentes pontos de vista das partes envolvidas no conflito. Caso seja necessário,
consegue
assumir
a
posição
de
mediador.
• Negociação – Demonstra ser um/a negociador/a competente. Tem os conhecimentos
e as competências necessárias para conduzir negociações essenciais ao sucesso do
projeto. Consegue, facilmente, aplicar os conhecimentos e as competências
necessárias à criação de um ambiente propício à negociação. Consegue liderar um
processo negocial e resistir a pressões externas envolvidas. Conhece os princípios e
métodos de negociação.
Possui um nível médio nas seguintes competências sociais:
• Liderança – tem uma capacidade de liderança satisfatória. Habitualmente, consegue
definir objetivos para a equipa de trabalho, assim como, alocar tarefas aos membros da
equipa e providenciar-lhes feedback. Contudo, em situações complexas poderá perder
o controlo da equipa. Projetos de grande dimensão podem constituir um grande
desafio para si.
Página
30
Comparando os seus resultados relativos às competências sociais com
os do grupo representativo de Gestores de Projeto, é possível determinar quais
as lacunas ao nível das competências, ou seja, a diferença entre o nível atual da
sua competência e nível o desejado para a mesma.
Result
6
7
8
7
Standard
5
6
6
6
5
Gap
1
Description
Nível elevado
1
2
2
Nível elevado
Nível elevado
Nível elevado
Página
31
Liderança
Trabalho em equipa
Comunicação
Gestão de conflitos
Negociação
A aquisição de novas competências passa, em boa medida, pela
participação em formação, designadamente na organizada em forma de
workshops. Caso tenha possibilidade, tire vantagem de ações de coaching,
mentoring e/ou aconselhamento. São também de referir as publicações
existentes.
III. Competências Profissionais
profissionais associadas um posto ou ocupação específica e relacionadas a uma
determinada atividade profissional. No âmbito das atividades de Gestão de
Projeto, referem-se a um conjunto de conhecimentos e competências essenciais
à gestão administrativa de um projeto. Quatro competências são consideradas
no âmbito desta vertente: Promoção, Contexto do Projeto, Gestão Financeira e
Contabilidade, e Monitorização e Avaliação.
O seu nível em cada uma das competências profissionais analisadas,
consideradas essenciais às atividades de um gestor de projeto, resulta das
respostas que deu às questões colocadas:
Competências profissionais
Result
Description
Promoção
8
Nível elevado de
competência
Contexto do projeto
10
Nível elevado de
competência
6
Nível médio de
Contabilidade
competência
Monitorização e
8
Nível elevado de
avaliação
competência
Página
• Promoção – tem excelentes capacidades de promoção e marketing de um projeto,
bem como, de organização de campanhas comerciais e de definição de estratégias de
promoção para um projeto. Consegue comunicar, efetiva e profissionalmente, com os
diferentes públicos-alvo de um projeto, isto é, com os stakeholders internos e externos.
• Contexto do projeto – demonstra ter os conhecimentos e as competências necessárias
à análise de um problema e dos objetivos num projeto, particularmente no que se
refere ao estabelecimento de objetivos gerais e específicos e à identificação das suas
32
Comparando as suas respostas com o grupo representativo de Gestores de
Projeto, considera-se que:
Possui um nível elevado nas seguintes competências profissionais:
mais-valias para o projeto. Consegue efetuar uma correta identificação dos requisitos
de um projeto.
• Monitorização e avaliação – consegue, facilmente e de forma eficaz, criar e aplicar
procedimentos, normas e ferramentas em todo o ciclo de gestão de um projeto, com
vista a garantir o nível desejado de qualidade (nas atividades e resultados). Tem uma
elevada capacidade para realizar a análise dos riscos, ameaças e alterações subjacentes
a um projeto, e para definir planos de contingência, bem como para usar o feedback na
resolução de problemas.
Possui um nível médio nas seguintes competências profissionais:
• Gestão Financeira e Contabilidade – tem competências satisfatórias para a gestão
financeira, de preparação de orçamentos para projetos, bem como de estimação de
custos dos recursos requeridos para as diversas atividades do mesmo. Consegue
combinar custos de diferentes atividades no sentido de determinar o custo base.
Adicionalmente, está apto/a influenciar os fatores responsáveis por desvios nos custos
estimados e para controlar mudanças orçamentais num projeto.
Página
33
Comparando os seus resultados relativos às competências profissionais
com os do grupo representativo de Gestores de Projeto, é possível determinar
quais as lacunas ao nível das competências, ou seja, a diferença entre o nível
atual da sua competência e nível o desejado para a mesma.
Página
A aquisição de novas competências passa, em boa medida, pela
participação em formação, designadamente na organizada em forma de
workshops. Caso tenha possibilidade, tire vantagem de ações de coaching ou
34
Competências
profissionais
Result
Standard
Gap
Description
Promoção
8
5
3
Nível elevado
Contexto do projeto
10
5
5
Nível elevado
Contabilidade
6
5
1
Nível elevado
Monitorização e avaliação
8
5
3
Nível elevado
Página
35
da realização de um estágio. Tendo a capacidade para uma efetiva
autoaprendizagem, valerá a pena considerar o autoestudo, nomeadamente,
através de ações de e-learning; publicações técnicas, bem como pela
participação em fóruns e portais profissionais dedicados ao tema existentes na
Internet. Este último método, irá permitir-lhe a aquisição de conhecimentos
práticos. Contudo, tenha em mente que a eficácia do autoestudo depende de
diversos fatores, como competências de planeamento e organização do
trabalho, capacidade de seleção de fontes de informação apropriadas, confiança
e perseverança na conquista dos objetivos de aprendizagem.
Síntese
O questionário ComPM visa apoiar a determinação do nível das suas
competências de Gestão de Projetos, identificando pontos fortes e fracos, e
providenciando orientações para o seu desenvolvimento profissional futuro.
Há que atender que uma competência não resulta na determinação de um
valor fixo, dado que a mesma evolui ao longo da vida profissional. Ao mesmo
tempo que existe a possibilidade de melhorar as competências através da
participação, entre outros, em formações, workshops, ações de coaching ou
autoestudo, existe também a possibilidade de se tornarem obsoletas ou
desatualizadas. O risco é particularmente significativo quando se está
envolvido num contexto de projeto altamente variável. Independentemente do
seu nível de competências profissionais, básico ou avançado, deverá procurar
adquirir e desenvolver, continuamente, novos conhecimentos e capacidades.
Para além do método ComPM de avaliação de competências, foi também
desenhado e desenvolvido um programa formativo especificamente
direcionado para Gestores de Projetos. Fica aqui o convite para tirar partido
dos módulos formativos criados por peritos de cinco países Europeus (Bélgica,
Polónia, Portugal, Eslovénia e Itália). Poderá selecionar os módulos formativos
de acordo com as suas necessidades de desenvolvimento que acabou de
identificar, ou beneficiar do programa completo do curso ComPM:
Módulo
V
–
Monitorização
e
Avaliação
Módulo
VI
Competências
Transversais
Página
36
O parceiro do projeto ComPM responsável pela promoção de sessões
formativas é a INOVA+, S.A.
Rua Dr. Afonso Cordeiro, 567, Matosinhos; Tel: 229 397 130; e-Mail:
[email protected]; www.inovamais.pt
Capítulo 5. Desenvolvimento de competências
Os fundamentos teóricos da ferramenta recaem no entendimento de competência
enquanto um conjunto de características observáveis: conhecimento, capacidades, atitudes,
habilidades e traços de personalidade, que permitem ao gestor de projetos agir de forma
eficaz. Assim, competências são passíveis de modificação. Se estivermos conscientes deste
processo e se for orientado para a melhoria, estamos a promover o seu desenvolvimento.
5.1.
Desenvolvimento como o processo para alcançar a perfeição
O desenvolvimento é um processo ao longo da vida. Permite-nos melhorar a nossa
qualidade de vida em todos os seus aspetos - físico, mental, social e espiritual. Permite-nos
um desempenho eficiente e uma execução construtiva das tarefas que nos são confiadas.
Neste sentido, podemos falar de desenvolvimento ao longo da vida, desenvolvimento da
personalidade, desenvolvimento pessoal e desenvolvimento profissional. Dado o âmbito
deste guia, o desenvolvimento pessoal e profissional serão os mais explorados. No entanto,
devemos ter em mente a globalidade do ser humano e, de acordo com o conceito (holístico)
adotado, o desenvolvimento pessoal e profissional não pode ser separado do
desenvolvimento da personalidade, uma vez que são inseparáveis.
Assim, o desenvolvimento pessoal consiste na eliminação de qualidades adversas
(traços ou comportamentos e os seus mecanismos) e desenvolver qualidades favoráveis,
permitindo a criação de relações positivas connosco mesmos e com terceiros (Maslow, 1990;
Gás, 2001; Gasiul, 2006; Trzebinska de 2012).
O desenvolvimento da personalidade, por outro lado, é o processo de aquisição,
eliminação ou modificação de características mentais de um indivíduo (incluindo
competências), tanto em condições externas (culturais, sociais) como internas
(conhecimento, capacidades, atitudes, traços, entre outros) (Gałdowa, 1990).
Finalmente, o desenvolvimento profissional é uma componente de um processo mais
amplo de maturação pessoal de um ser humano; o desenvolvimento pessoal desempenha
um papel superior e o desenvolvimento profissional, cuja finalidade é a aquisição de
competências profissionais cristalizadas como o modelo perfeito de um papel profissional,
está subordinado ao desenvolvimento pessoal (Gaś, 2001, Baryła-Matejczuk 2012). Este
modelo prevê o desempenho superior e de excelência das tarefas profissionais.
Identificar necessidades de formação
O desenvolvimento adequado deve ser acompanhado da reflexão constante por
parte das pessoas responsáveis pelo progresso do projeto. Considerando que o
Página
5.2.
37
Com base no apresentado acima, uma das tarefas básicas de um gestor de projetos
competente é, portanto, o desenvolvimento contínuo de competências orientadas para a
excelência. Outro argumento a favor de uma melhoria contínua das competências são
objetivos definidos e os contextos dos próprios projetos. A dimensão e o âmbito variável dos
projetos requerem capacidades mais exigentes aos seus gestores.
desenvolvimento é um processo, parar em algum momento significa regredir e perder uma
oportunidade para a aquisição de competências adicionais. Deve acrescentar-se que,
simultaneamente, outros desenvolvem-se e podem constituir concorrência. Por isso,
precisamos de analisar continuamente as nossas competências e o nosso conhecimento de
modo a identificarmos eventuais necessidades de formação. Esta tarefa é da
responsabilidade do gestor de projetos interessado no seu próprio desenvolvimento, mas
também do seu superior, que é responsável pelo cumprimento de metas institucionais.
Deve-se acrescentar que o desenvolvimento contínuo deve ser uma norma em cada
instituição ou organização profissional. Os condicionalismos variáveis externos das
organizações impõem a necessidade de adaptação constante a uma nova realidade. De
modo a enfrentar os novos desafios e manter a competitividade, a cada organização é
imposta à aprendizagem ao longo da vida.
As características de uma organização aprendente incluem: pensamento sistémico
(consciência dos processos e das relações mútuas, e não entendidos como eventos
separados), modelos de pensamento (desenvolver hipóteses, capacidade de generalizar e
analisar), construção de uma visão comum, aprendizagem em equipa e orientação para o
aperfeiçoamento pessoal (Senge, 2006). Os gestores de organizações aprendentes são
caracterizados pela abertura a novas ideias/tendências e pela melhoria constante das
competências internas. Iniciam o processo de mudança, apoiam as atividades nesse sentido
e continuam a desenvolver-se.
A ferramenta ComPM desenvolvida para avaliar as competências do gestor de
projetos é concebida para refletir sobre o nível de desempenho numa das principais áreas do
desenvolvimento pessoal, desigandamente o desenvolvimento profissional. Este integra-se
num processo mais amplo de desenvolvimento humano e é dependente deste, sendo parte
integrante do mesmo. As competências do gestor de projetos propostas na ferramenta
constituem o “material de construção” básico para a carreira profissional de um gestor.
5.3.
Formas de aumentar o nível de competência
As competências podem ser desenvolvidas de diversas formas. As mais populares são
apesentadas na Matriz de Efeitos Educacionais desenvolvida pela Academia Norman Benett
(Bennewicz, 2011). De acordo com isto, o desenvolvimento pode ocorrer através de:
Foram adotados dois eixos na criação do modelo (Fig. 2). O primeiro eixo especifica
estilos de aprendizagem e métodos de transferência de conhecimento. Este eixo delimita um
continuum, desde a liberdade de mudança à diretividade. A liberdade de ação é entendida
como livre escolha de métodos de transferência de conhecimento por parte do formador e
livre escolha de métodos de aprendizagem selecionados pelo formando. A diretividade, por
outro lado, é entendida como arbitrariedade, repetibilidade e previsibilidade da escolha de
estilos de aprendizagem e comunicação de experiências. O segundo eixo inclui os
38
Autoeducação, aprendizagem autorregulada,
Coaching,
Mentoring,
Aconselhamento.
Página
•
•
•
•
procedimentos aplicados de resolução de problemas (algoritmo de aprendizagem
confirmado) e abordagens para introduzir mudanças na própria vida. Este eixo delimita um
continuum desde uma figura geral definida à construção da figura. O conceito de figura foi
retirado da psicologia da Gestalt e refere-se à forma de perceber o problema. Neste modelo,
uma figura geral é considerada como o método de aprendizagem acordado e confirmado, o
que se espera que proporcione resultados particulares. Finalmente, construir uma figura
consiste na descoberta independente de soluções e estratégias de desenvolvimento por
parte do formando, sendo que o formador atua como um facilitador (Bennewicz de 2011).
Liberdade
Aprendizagem
autorregulada
Coaching
Figura
geral
definida
Construir a
figura
Mentoring
Aconselhamento
Diretividade
Página
Como resultado da sobreposição de abordagens de aprendizagem e métodos de
transferência de conhecimento, surgem quatro formas de introduzir mudanças nas
competências de uma pessoa. A aprendizagem autorregulada significa adquirir
conhecimento de qualquer maneira (é o aluno que decide quando e de que forma vai
aprender), e o material é fornecido como um currículo já formatado pronto a ser explorado.
É uma relação clássica professor-aluno, envolvendo transferência de conhecimento. O
mentoring, por outro lado, é a combinação de procedimentos consubstanciados num
método de aprendizagem concretamente definido. Outro método de aquisição de
competências é o aconselhamento, que proporciona a tomada de decisões diretivas
relativas aos métodos de atuação, enquanto as ações de seleção que levam à obtenção de
39
Figura 2. Matriz de Efeitos Educacionais
resultado são totalmente livres e sem uma estrutura bem definida. Finalmente, o coaching é
caracterizado pela liberdade de utilizar metodologias de formação, e de métodos para
encontrar soluções e de áreas de mudança que devem ser abordados neste processo
(Bennewicz 2011).
As formas apresentadas acima de aperfeiçoar as competências constituem opções
úteis a considerar no desenvolvimento da carreira. Quando associadas com os resultados
das avaliações realizadas através da ferramenta ComPM, poderão servir de orientação para
decidir sobre o método e direção do próprio desenvolvimento pessoal e profissional.
A ferramenta ComPM fornece informações sobre o nível de competências dos
indivíduos que podem ser utilizados pelos gestores de projetos, bem como pelos seus
superiores e departamentos de RH. Os resultados obtidos, das avaliações individuais ou de
grupo, podem servir como um elemento importante na identificação de necessidades de
formação. O dados recolhidos fornecem informação qualitativa e quantitativa sobre os
estilos de desempenho do pessoal.
Os resultados do ComPM proporcionam conhecimento aos gestores de projetos
sobre a direção que devem seguir no seu desenvolvimento pessoal, sobre os seus pontos
fortes e outra áreas sobre as quais devem aprender para melhorar a sua eficácia na
implementação do projeto. Dependendo da dimensão das lacunas de competência, podem
decidir ajustar as suas falhas por conta própria (aprendizagem autorregulada) ou fazer uso
soluções como o coaching.
No caso de departamentos de RH, a ferramenta fornece orientações sobre temas e
métodos de formação a serem considerados. Os resultados obtidos permitirão determinar
os recursos à disposição das equipas de gestão de projetos. As avaliações em grupo irão
permitir a identificação rápida das necessidades de formação. A ferramenta pode também
ser utilizada durante o recrutamento de novos funcionários.
Da igual forma, os formadores, durante a realização das suas formações, podem
utilizar a ferramenta ComPM para, rapidamente, recolher dados sobre as necessidades do
grupo de formandos e ajustar o conteúdo proposto às necessidades do mesmo,
proporcionando assim a oportunidade de melhorar a eficácia do seu desempenho.
Finalmente, os empregadores podem utilizar a ferramenta para identificar os recursos e as
limitações da equipa de gestão, no contexto da realização eficaz dos objetivos do projeto.
Página
40
Para concluir, a ferramenta ComPM permite um amplo campo de aplicação em
ambientes organizacionais e em organizações que empreguem gestores de projetos.
Proporciona uma oportunidade para os gestores de projetos reflectirem sobre o seu
autodesenvolvimento, no entanto, é também um instrumento muito útil para identificar as
necessidades de formação e melhorar as competências dos funcionários.
Capítulo 6. Programa de formação: Gestor de Projetos Europeus
O ComPM é uma abordagem abrangente orientada para o desenvolvimento das
competências dos gestores de projetos europeus. Proporciona-lhes o conhecimento sobre o
nível das suas competências, identificando áreas de formação e necessidades. O Programa
Gestor de Projetos Europeus desenvolvido destina-se a reforçar e a desenvolver as
competências associadas à gestão de projetos.
O programa formativo destina-se a gestores de projetos e a indivíduos que
pretendam trabalhar como gestores de projetos, mas também a formadores dispostos a
melhorar os seus conhecimentos nesta área.
Coerente e multifacetado, este programa de formação inclui conteúdos, métodos de
aprendizagem e orientações para a realização das sessões formativas. É composto por seis
módulos que correspondem a fases específicas da gestão de um projeto. Cada módulo é um
programa formativo em si mesmo, o que possibilita a sua utilização de um modo individual,
por exemplo, em resposta a lacunas de competências específicas identificadas.
O Programa Gestor de Projetos Europeus inclui os seguintes módulos:
Página
Módulo I – Enquadramento de Projetos
Este módulo incide na Fase de Identificação na qual um projeto é definido. A
Identificação é a fase na qual o projeto é definido, ou seja, em que os seus pressupostos são
estabelecidos. Estes incluem objetivos, beneficiários, resultados, atividades principais e
recursos essenciais, assim como stakeholders e estudos de viabilidade. A ideia de que a fase
de identificação é algo a ser realizado apenas na fase de preparação do projeto não é de
todo verdadeira. A identificação constitui a tarefa base ao longo de todo o projeto. Na fase
inicial do projeto, o plano preliminar tem de ser verificado e ajustado, (ou seja, prazos e
indivíduos envolvidos no projeto podem mudar, as alterações podem ser referentes ao
orçamento o que pode conduzir a novas negociações com os stakeholders e pode ser
necessário outro estudo de viabilidade). Durante a implementação do projeto, os
pressupostos originais têm de ser continuamente melhorados e especificados, face aos
resultados das atividades de monitorização e avaliação, bem como a quaisquer alterações no
contexto que possam influenciar o projeto. No final do projeto, a “Identificação” ajuda a
fazer uso dos resultados, melhora de forma estratégica a parceria e especifica formas de
multiplicar os resultados obtidos.
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Para cada módulo foram desenvolvidos os seguintes materiais: programa formativo,
manual de formação, manual de atividades e manual do formador.
O objetivos detalhados deste módulo incluem:
•
•
•
•
Oferecer aos gestores de projetos europeus uma perspetiva geral das
oportunidades de financiamento a nível Europeu, e das principais regras
(Quadro Financeiro Plurianual 2014-2020);
Desenvolver as competências técnicas dos gestores de projetos europeus ao
nível da utilização da Matriz Lógica do Projeto como ferramenta para analisar
os problemas, definir soluções apropriadas e implementá-las com sucesso no
contexto dos projetos europeus financiados;
Disponibilizar aos gestores de projetos europeus ferramentas e recomendações
que os auxiliem a transformar ideias num projeto e verificar a sua viabilidade;
Desenvolver as seguintes competências: Resolução de problemas
(competências individuais), Liderança, Comunicação, Trabalho em Equipa
(competências sociais), Contexto do projeto (competências profissionais).
Módulo II – Planeamento de Projetos
Este módulo focaliza-se na fase do ciclo de vida de um projeto denominada de
planeamento. Baseia-se em processos de planeamento que devem definir e especificar em
detalhe o tema do projeto, desenvolver o plano de gestão, identificar e planear as ações do
projeto no tempo. O módulo aborda em grande detalhe o processo de desenvolvimento de
especificações detalhadas, do planeamento de ações, do orçamento, do cronograma, da
organização do trabalho e dos recursos, assim como o desenvolvimento de outras iniciativas
do projeto. O planeamento é um ponto de referência para a avaliação dos resultados do
projeto após o término do mesmo.
Os objetivos do módulo incluem:
•
•
•
•
Apresentar uma perspetiva geral de métodos, técnicas e ferramentas para o
planeamento de um projeto;
Desenvolver as competências técnicas dos gestores de projetos europeus ao
nível da utilização de métodos, técnicas e ferramentas de planeamento de um
projeto;
Explorar as componentes base que compõem um documento de início de
projeto;
Desenvolver as seguintes competências: Resolução de problemas; Planeamento
e organização (competências individuais).
Página
Este módulo oferece uma abordagem abrangente para a compreensão da
importância da gestão financeira na gestão de projetos. Os gestores de projeto têm a
responsabilidade de garantir a utilização adequada do capital atribuído aos mesmos e
cumprir todos os objetivos do projeto. Tempo é dinheiro e os gestores de projetos devem
42
A gestão financeira do projeto (módulo III) é um processo que reúne planeamento,
orçamento, contabilidade, relatórios financeiros, controlo interno, auditoria, aquisições, e o
desempenho do projeto, com o objetivo de gerir os recursos do projeto corretamente e
alcançar os objetivos de desenvolvimento do projeto.
apreciar a importância da gestão financeira para tomar decisões eficazes relativas ao
projeto.
Este módulo inicia com alguns Princípios Financeiros Básicos, seguindo-se a
abordagem da contabilidade geral e contabilidade de custos. O orçamento e controlo de
custos constituem as secções subsequentes. Durante as sessões formativas, os participantes
terão a oportunidade de analisar um Estudo de Viabilidade específico.
•
•
•
•
•
Apresentar uma perspetiva geral de contabilidade;
Melhorar a compreensão sobre conceitos financeiros;
Apoiar os gestores de projetos a compreender os princípios e meios de gestão
financeira;
Desenvolver as competências de comunicação dos gestores de projetos que
lhes facilitem a relação com os departamentos financeiros e as entidades
auditoras.
Desenvolver as seguintes competências: Gestão financeira e contabilidade
(competências profissionais).
Módulo IV – Marketing de Projeto
Os projetos europeus financiados têm de garantir a divulgação adequada dos
resultados obtidos durante a sua implementação, de modo a criar as condições para a futura
exploração e adoção dos resultados do projeto por parte de grupos-alvo e stakeholders
relevantes. Isto irá afirmar a eficácia da gestão do projeto em relação a ações de marketing e
comunicação.
A natureza transnacional dos projetos traz desafios adicionais para o sucesso do
marketing e da comunicação, uma vez que diferentes culturas e países devem ser tidos em
consideração na conceção e implementação de atividades de divulgação. Apesar das
diferenças culturais, os gestores de projetos têm que garantir que a mensagem é bem
formulada e comunicada através dos canais/ferramentas mais adequadas, de modo a
alcançar o público desejado com o impacto esperado.
Este módulo irá apoiar os gestores de projetos a melhorarem as suas competências
relacionadas com as ações de marketing e comunicação no âmbito de um projeto europeu.
•
•
•
•
•
Compreender a relevância do marketing e da comunicação para o sucesso de um
projeto europeu;
Diferenciar as ações de marketing e comunicação internas e externas;
Ajustar as ações de marketing e comunicação a cada fase do projeto;
Selecionar as ferramentas e os canais de marketing e comunicação adequados;
Definir indicadores de avaliação para as atividades de marketing e comunicação;
Desenvolver as seguintes competências: Planeamento e organização, Tomada de
decisão (competências individuais), Comunicação, Trabalho em Equipa
(competências sociais), Promoção (competências profissionais).
Página
•
43
No fim do módulo os formandos deverão ser capazes de:
A monitorização é um dos processos mais importantes na implementação e gestão
de projetos. É também uma ferramenta básica de gestão eficaz. Na prática, a monitorização
de um projeto é um mecanismo dentro da gestão de um projeto, constituindo parte
integrante da gestão diária do projeto.
A avaliação pode ser definida como uma avaliação periódica da relevância, eficiência,
eficácia, impacto, viabilidade económica e financeira e sustentabilidade de um projeto no
contexto dos seus objetivos.
O objetivo da avaliação é analisar as realizações de um projeto face às suas
expectativas iniciais e utilizar a experiência do projeto para melhorar a conceção de projetos
e programas futuros.
A compreensão da essência da monitorização e avaliação é altamente importante
para um gestor de projetos no que respeita a alcançar o sucesso. Este módulo permitirá
compreender estes processos melhor e adquirir conhecimento e capacidades de
monitorização e avaliação eficazes. O módulo providencia orientações úteis para a seleção
de métodos e soluções adequadas para o tipo, dimensão e âmbito do projeto. As
orientações incidem na implementação, no uso contínuo dos resultados e nos meios de
apresentação destes aos beneficiários e stakeholders.
•
•
•
•
•
Sensibilizar os gestores de projetos o papel da monitorização na gestão de
projetos;
Sistematizar o conhecimento dos gestores relativamente à monitorização;
Apresentar ferramentas de monitorização a implementar num projeto;
Providenciar aos gestores de projeto a oportunidade de experienciar as
ferramentas de monitorização através de informação acerca dos “seus”
próprios projetos;
Desenvolver as seguintes competências: Liderança (competências sociais),
Monitorização e avaliação (competências profissionais).
Dado as capacidades pessoais serem um tema extensivo, este módulo focaliza-se nas
capacidades de importância crucial para cada fase do projeto. Foram enfatizadas as
competências cujo elevado nível poderá influenciar a implementação bem-sucedida do
projeto por parte do gestor de projetos. Estas competências foram identificadas na fase de
pesquisa realizada nos 5 países europeus do consórcio, como parte do projeto ComPM.
44
As competências profissionais abordadas nos outros módulo de formação, devem ser
complementadas com competências individuais (cognitivas) e sociais, de modo a aumentar
Página
Este módulo visa capacitar os participantes a "experienciar" a importância das
competências transversais essenciais a cada fase do projeto, desde o planeamento até a
avaliação.
as probabilidades de sucesso dos projetos. O impacto destas competências no sucesso do
projeto é tão importante quanto o das competências profissionais, podendo, de igual modo,
ser melhoradas e desenvolvidas. Os métodos de trabalho deste módulo incluem,
principalmente, a análise de estudos de caso e atividades em grupo. As técnicas de ativação
aplicadas são altamente eficientes no desenvolvimento e melhoria das capacidades pessoais.
Um gestor de projetos com este conjunto de capacidades será certamente bem-sucedido.
•
•
•
•
Enfatizar a contribuição provável de cada competência pessoal nas fases
específicas do projeto;
Analisar como tipos e estilos diversos de gestão de projetos podem conduzir a
resultados completamente diferentes;
Desenvolver, de forma prática, as competências pessoais significativas para a
gestão eficaz de projetos;
Desenvolver as seguintes competências: Flexibilidade, Persistência, Resolução
de Problemas, Tomada de decisão, Planeamento e organização; Iniciativa
(competências individuais); Liderança, Trabalho em Equipa, Comunicação,
Gestão de conflitos, Negociação (competências sociais).
Os módulos que compõem o curso para gestores de projetos europeus subordinado
às competências-chave foram desenvolvidos por especialistas de cinco países europeus
(Bélgica, Polónia, Portugal, Eslovénia e Itália). Esta abordagem internacional confere um
enorme valor acrescentado e é única no mercado europeu. Incentivamos até mesmo os
gestores de projetos altamente experientes a participar na formação. Devido à abordagem
internacional e multicultural da gestão de projetos, cada participante irá descobrir
elementos novos e interessantes que irão enriquecer e desenvolver a sua experiência de
trabalho.
Página
45
Na Polónia, o coordenador do projeto e organizador das formações mencionadas é a
Fundação "OIC Poland", sediada em ul. Gospodarcza 26; 20-213 Lublin; Telefone: +48 81 710
46 30, Fax: +48 81 746 13 24, e-Mail: [email protected]; www.oic.lublin.pl.
Conclusão
O desenvolvimento de uma nova ferramenta ComPM para avaliar as competências
dos gestores de projetos é uma resposta às necessidades indicadas pela Comissão Europeia
no que diz respeito à gestão de fundos da CE e às melhorias na formação dos gestores de
projetos. A ferramenta ComPM permite avaliar o nível de competências-chave - individuais
(cognitivas), sociais e profissionais - ao trabalhar como gestor de projetos europeus
financiados. Existem poucas ferramentas disponíveis no mercado concebidas para a
identificação profissional das competências de um gestor de projetos. O método
apresentado neste manual tenta dar resposta a essas limitações.
Os resultados dos testes podem revelar-se extremamente úteis para o planeamento
de uma carreira e para o desenvolvimento pessoal de um gestor. O feedback gerado
automaticamente, após tomar uma posição em relação a afirmações específicas que
identificam as competências, poderá providenciar orientações para o desenvolvimento
profissional orientado de uma pessoa, ajustado às suas necessidades concretas. Além disso,
a ferramenta pode ser utilizada no processo de recrutamento e seleção, na avaliação
periódica de funcionários ou na identificação de necessidades de formação.
Página
46
No trabalho de conceção da ferramenta, foi utilizado um procedimento psicométrico,
aplicado na metodologia de testes psicológicos. Assim, proporcionamos-lhe uma ferramenta
válida, fiável, padronizada, objetiva e normalizada para avaliar as competências de gestores
de projetos, que é ao mesmo tempo, dado o seu formato electrónico, fácil de utilizar e
atraente, e que gera uma extensa descrição de competências, juntamente com orientações
relacionadas com o desenvolvimento das mesmas. Esperamos que o novo método, em
conjunto com a promoção de sessões formativas para gestores de projetos, seja útil e que
contribua para a melhoria da qualidade da gestão dos fundos da CE.
Página
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Página

Avaliação de Competências do Gestor de Projetos

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