El Centro latinoamericano de Administración para el - Inicio

Metodologias para o
Diagnóstico
da Implantação
da Carta Ibero-americana
de Qualidade na Gestão Pública
Documento aprovado pela
XII Conferência Ibero- americana de Ministros
da Administração Pública e Reforma do Estado
Buenos Aires, Argentina, 1-2 de julho de 2010
Preparado por Luis Tenorio e Salvador Ríos, por encargo do CLAD
Conteúdo
Objetivo e Conclusões
3
1
4
Situação atual da qualidade na gestão pública na região
1.1 Características e definições surgidas da CICGP
2
3
Oportunidades e vantagens do acompanhamento dos avanços na Qualidade
5
7
2.1 Experiências e enfoques
7
2.2 Experiência em Qualidade na OECD
8
2.3 Enfoque básico comum de Qualidade
8
2.4 Temas especiais
12
Desenho conceptual e perspectivas do Sistema de Acompanhamento no CLAD
12
3.1 Especificação do Sistema de Acompanhamento de Qualidade
12
3.2 Aspectos a serem incluídos no Questionário de Consulta
13
3.3 Perfil dos usuários
15
3.4 Etapas do desenvolvimento do sistema
16
3.5 O produto do Sistema: o relatório Anual sobre Avanço de Qualidade
16
ANEXO – notas sobre alguns modelos de gestão de Qualidade na região
17
ARGENTINA
17
COLÔMBIA
19
O Modelo Padrão de Controle da Qualidade Interna, (MECI) e o Sistema de Gestão da Qualidade.
MÉXICO
Prêmio Nacional de Qualidade Total
19
21
21
OBJETIVO E CONCLUSÕES
Na XII Conferência Ibero- americana de Ministros de Administração Pública e Reforma do
Estado que será realizado nos dias 1-2 de julho de 2010 em Buenos Aires, a Secretaria do
Centro Latino- americano de Administração para o Desenvolvimento (CLAD) impulsionará à
implantação de um mecanismo para efetuar o acompanhamento na região da Carta Iberoamericana de Qualidade na Gestão Pública (CIQGP/ CICGP). Esta recomendação se sustenta
nas seguintes considerações:
 Existe um desenvolvimento díspar nos países na melhora da qualidade, tanto no
planejamento quanto no desdobramento e obtenção de resultados.
 A troca de informação sobre acertos, dificuldades e melhores práticas contribui ao
aprendizado, a fixar objetivos e a descobrir formas de sucesso para encarar obstáculos
operativos.
 A CIQGP (CICGP) é o documento de consenso e o CLAD é a instância adequada para
ser o agente de intercâmbio, por sua função e sua trajetória em impulsionar a melhora
da função pública na Região.
Embora existindo interesse em chegar a um modelo comum de avaliação da qualidade,
considera- se preferível como estratégia optar numa primeira etapa por uma ferramenta que
realize unicamente um acompanhamento, já que existem diferenças entre os países e que
alguns podem mostrar apenas resultados iniciais e muito recentes.
O aprofundamento da análise e o avanço para um método de avaliação global por país, que
media as suas instituições, será realizado no médio-prazo, de acordo com os resultados que se
obtenham na primeira etapa de aplicação da ferramenta.
A seguir se aprofundam as considerações anteriores.
1
SITUAÇÃO ATUAL DA QUALIDADE NA GESTÃO PÚBLICA NA REGIÃO
Existe um desenvolvimento díspar nos países na melhora da qualidade, tanto no planejamento
quanto no desdobramento e obtenção de resultados.
 Em relação com a formulação de modelos, os únicos países que poderia- se dizer que têm
criado modelos na região, são o México e o Brasil, os demais usam versões traduzidas do
modelo Malcolm-Baldrige (casos tais como o Equador, Chile, Costa Rica e o Peru)., outros
têm algumas mudanças de terminologia e adaptações do mesmo (exemplos, a Argentina e a
Colômbia) e outros como o dominicano utilizam o Marco Comum de Avaliação (CAF) da União
Européia. O Modelo Ibero- americano, inclusive, é uma adaptação do Modelo EFQM de
Excelência.
O planejamento do desenvolvimento da qualidade tem seguido as linhas traçadas pelas
decisões anteriores.
 Existem notórias diferencias no estado de disseminação ou desdobramento dos modelos.
Os avanços e as estratégias adotadas pelos países da região para promover a melhoria da
qualidade na gestão pública são muito variados, como variado é também o grau de avanço
atingido tanto entre os países como no interior deles. Por exemplo:

Na Argentina, o Prêmio Nacional à Qualidade foi instituído em 1994 com o mesmo
desenho ora para o setor público ora para o setor privado. A base do prêmio para o
setor privado, cuja última versão se desenvolveu em 2010, é o “Modelo de Qualidade
para o Setor Público”, sustentado em oito critérios principais de avaliação. Dentre os
quais ressalta o 7º, Impacto no entorno físico e social.

No Chile, o Governo tem promovido desde 2005 nas instituições centrais do Estado a
certificação em ISO 9001:2000 em sistemas transversais e desde 2009 na provisão de
bens e serviços. Através de ChileQualidade, se impulsiona nas empresas o Modelo
Chileno de Gestão de Excelência (1997), com ênfases nas PYMES.

Na Colômbia, em 2003 criou- se o Sistema de Gestão da Qualidade para o setor
público, com base ao Modelo Padrão de Controle da Qualidade Interno (MECI), e em
2004 adotou- se uma versão do ISO 9000 para o setor público, a Norma Técnica de
Qualidade para a Gestão Pública, NTCGP-1000:2004. A versão geral, Norma Técnica
Colombiana NTC-ISO 9001 (2ª versão) rege desde 2000.

No México, o Modelo Nacional para a Qualidade Total foi publicado em 2007 e o
Prêmio Nacional de Qualidade foi instituído em 2009. No setor privado, a Fundação
Mexicana para a Qualidade Total (FUNDAMECA) organizou em 1990 o Prêmio
Nacional de Qualidade, em conjunto com SECOFI.
4
 Os Prêmios Nacionais à Qualidade, respaldados em Modelos de Excelência na Gestão, tem
sido estabelecidos pelos países iberos- americanos, tomando como principais fontes de
inspiração o Prêmio Deming de Japão (criado no ano 1981) e o Prêmio Malcom Baldrige
criado no ano de 1987. Os países da região outorgam Prêmios nacionais à Qualidade desde:

1990 México

1999 Cuba

1992 Uruguai

1999 Paraguai (inativo)

1992 Brasil

2000 Ibero- americano

1993 Colômbia

2001 Equador

1993 Peru

2005 R. Dominicana

1994 Argentina

2010 Costa Rica (em preparação, primeiro processo)

1997 Chile
Nota: A maioria dos países tem adotado ao Baldrige como modelo de referência, em alguns países
utiliza versões traduzidas do Baldrige (Equador, Chile Costa Rica, Paraguai e Peru).
1.1 CARACTERÍSTICAS E DEFINIÇÕES SURGIDAS DA CICGP
Os modelos de excelência, têm sido desenhados a partir de princípios, os quais estão integrados de
forma sistêmica em critérios, sob critérios, áreas de análises e perguntas que se relacionam com
resultados e permitem analisar a uma organização, avaliá-la e identificar brechas de desempenho.
Não estão concebidos para avaliar avanços além de sistemas “fechados” (empresas ou
organizações).
Os princípios que promove a CIQGP (CICGP) seguem no quadro abaixo.
5
Quadro Nº 1. Eixos Estratégicos da Carta Ibero- americana de Qualidade na Gestão Pública
CICGP
Eixos estratégicos da Carta Ibero- americana
de Qualidade na Gestão Pública
1. Orientação de serviço à cidadania
24 25
Component modelo de
avaliação de Qualidade
Cidadãos e Sociedade
2.
Gestão pública para resultados
26
Resultados
3.
Compromisso social e ambiental
27
Responsabilidade social
4.
Responsabilidade diretiva, liderança e
28 29
Liderança
Epígrafe
constância de objetivos
5.
Gestão por processos
30 31
Processos
6.
Desenvolvimento de capacidades dos
32 33a-g
Pessoas na organização
34
Processos
35
Planejamento
funcionários públicos
7.
Participação dos funcionários públicos para a
melhoria da Qualidade da Gestão
8.
Processo contínuo de aprendizado, inovação
e melhoria da Qualidade
9.
estratégico
Relações de colaboração e cooperação
36a-e
orientadas à melhoria da Qualidade
Informação e
conhecimento
Embora a carta promova um enfoque comum a respeito de determinados conceitos e um conjunto de
princípios e orientações para a melhoria da Qualidade na Gestão pública, porem ressalta no
Preâmbulo, que:
“a implementação dos princípios e orientações deverá adaptar- se à diversidade das
condições das nações ibero- americanas, ao igual que a adoção das correspondentes ações e
instrumentos sugeridos para a melhoria contínua da Qualidade na Gestão pública.”
Não define uma via nem um modelo único, como também não apresenta uma ferramenta ou
mecanismo de avaliação, entre outras razões porque a heterogeneidade da região apresenta
diferentes desafios e as ações, técnicas e instrumentos que recomenda devem ser usadas
dependendo “do grau de avanço e das características particulares de cada administração pública e
seu correspondente entorno” (Preâmbulo).
6
A vantagem do planejamento “abrangente” da Carta, através da apresentação de múltiplas entradas e
variedade de opções que sugere às administrações públicas, é a possibilidade de usá-las
independentemente do grau de avanço de qualquer administração. Por outra parte, se levarmos em
conta que os pontos de partida são diferentes, as realidades e as estratégias muito diversas, a
limitação é a dificuldade para comparar e medir tais avanços. Porem, a Carta enfatiza a importância
da medição e avaliação como estratégia de Qualidade e entre suas considerações finais indica que:
“os Estados ibero-americanos estabelecerão os mecanismos que considerem convenientes
para avaliar o avanço na implementação”,
pelo qual é de particular relevância estabelecer mecanismos que ajudem aos Estados a avançar na
implantação a a evidenciar e compartilhar tais avanços.
Entre as ações relevantes que a Carta recomenda, em alguns casos reiteradamente, está a adoção
de modelos de excelência, a postulação a Prêmios nacionais à Qualidade e o estabelecimento de
sistemas de Gestão certificáveis.
2
OPORTUNIDADES E VANTAGENS DO ACOMPANHAMENTO DOS AVANÇOS NA QUALIDADE
2.1 E XPERIÊNCIAS E ENFOQUES
Em cada fase da promoção de “Qualidade –planejamento”, desdobramento e resultados se
apresentaria uma oferta documentada de possibilidades, com base em experiências internacionais e
melhores práticas, e análises das experiências dos países na região, com os problemas e suas
causas, os sucesso e suas condiciones e as perspectivas. Alguns aspectos/métodos em evolução:

Metodologias que enfatizam a identificação de metas por etapas, indicadores e avaliação
externa (ciclo de melhoria da Qualidade).

Experimentação.

Qualidade alem das formas de certificação (estandardizadas ou não).

Convênios de desempenho de diretivos públicos e entre diretivos ao interior dos serviços.

Descentralização progressiva (e dar passo a uma maior diversidade e delegação: ”Sendo que
temos um único sistema, a aplicação será gradual y voluntaria…”).
7
2.2 E XPERIÊNCIA EM QUALIDADE NA OECD
Da experiência em países OCDE ressalta que:

Não somos homogêneos na hora de aplicar sistemas de Gestão de Qualidade. Embora a
maioria dos países usa ISO em parte de sua administração publica, vários países preferem
uma diversidade de sistemas. Vários combinam mais de um sistema e os elegem segundo o
tipo de serviço. Exemplos destes sistemas são a CAF, EFQM, sistemas nacionais, etc. Em
quase todos convivem vários sistemas.

Em segundo lugar, parece existir serviços que se prestam mais à certificação ISO do que
outros; exemplos: o escritório nacional de viação e o escritório de saúde publica, entre outras,
como setores nos quais se implementa ISO à nível nacional na Suíça.

Terceiro, um objetivo central da aplicação de normas ISO inclui um melhor serviço aos
cidadãos. Não apenas se busca a eficiência ou um melhor controle dos processos, mas
também uma maior efetividade nos serviços e um processo de melhoria continua da Gestão.
2.3 E NFOQUE BÁSICO COMUM DE QUALIDADE
A fim de orientar o desenho inicial, nesta seção apresentam se alguns elementos para visualizar esse
objetivo de mediano prazo, que envolveria um sistema central alimentado de sub-sistemas nacional,
que reuniriam variáveis quantitativas à nível de critérios e sub-critérios estabelecidos a partir dos
eixos da Carta. Ao desenhar um sistema de acompanhamento para monitorar o avanço da Carta,
deve-se considerar que um problema central é que o universo da Qualidade se visualiza complexo e
difícil de entender, com uma profusão de objetivos, modelos e ferramentas atuais.
Por isso, é necessário então ter uma visão simplificada dos elementos de uma organização – desde o
ponto de vista da Qualidade – e das inter-relações entre os mesmos. No diagrama na Figura Nº 1 se
esquematizam os elementos de uma organização que são usualmente objeto de melhora em
Qualidade:
-
O fluxo horizontal básico corresponde aos processos substantivos, que recebem insumos e
entregam produtos (bens e serviços). Entre os elementos que ordenam e alimentam este fluxo
(processos de suporte) ressaltam a gerencia, a organização e os métodos e ferramentas.
-
Todos os processos que facilitam o controle estão em linha ponteada: a obtenção de
resultados, o processamento dessa informação e o planejamento.
8
Figura Nº 1. Diagrama de Fluxo para Acompanhamento da Qualidade
9
Quadro Nº 2. Componentes e Princípios Inspiradores para o Acompanhamento da Qualidade na Gestão Pública
Componentes para o
Acompanhamento da
Qualidade
1. Liderança
Princípios nos Eixos estratégicos da Carta Iberoamericana de Qualidade na Gestão Pública
Pontos e princípios orientadores no
ChileQualidade
4. Responsabilidade diretiva, liderança e constância
de objetivos
110: Excelência-Compromisso da direção
superior
2. Cidadão/cliente
1.
3. Pessoas na organização
6. Desenvolvimento de capacidades dos funcionários
públicos
110: Apreciação das pessoas como principal fator
estratégico
4. Planejamento estratégico
8. Processo continuo de aprendizado, inovação e
melhoria da Qualidade
80: Aperfeiçoamento permanente de sistemas
de planejamento e decisão
5. Processos
5.
Gestão por processos
Desenho e Gestão de
processos
Processos de produção,
serviço e apoio
Fornecedores e
associados
6. Informação e
conhecimento
7.
Participação dos funcionários públicos para
80: Flexibilidade e capacidade de resposta
rápida
30
9. Relações de colaboração e cooperação orientadas
à melhoria da Qualidade
80: Melhora continua e adaptação á mudança
7. Responsabilidade social
3.
80: Valoração da responsabilidade pública
Orientação ao serviço da cidadania
a melhoria da Qualidade da Gestão
80: Orientação à satisfação do cliente
30
20
Compromisso social e ambiental
Adesão à não-discriminação
8. Resultados
2.
Gestão pública para resultados
400: Orientação da Gestão aos resultados:
90: Satisfação dos clientes (2)
90: Desempenho financeiro e de mercado (1)
75: Efetividade organizacional (5)
35: Responsabilidade social (7)
75: Satisfação dos funcionários (3)
35: Qualidade dos fornecedores (5)
Nota: um elemento terá uma avaliação positiva em função de seu avanço seguindo o principio orientador; a pontuação indica uma estimação da sua
contribuição à Qualidade.
10
Na figura é possível visualizar os impactos por intervir com ações (projetos) ou com a aplicação de
técnicas e instrumentos nas diversas áreas o componentes de uma organização ou dependência
pública. Esta intervenção pode gerar:
-
um impacto direto na Qualidade do componente intervindo, que pode ser medido através de
um avanço ponderado por uma pontuação, como por exemplo, o que é usado no MalcolmBaldrige
-
a necessidade de fortalecer alem dos processos precedentes, para acima,e
-
um impacto indireto sobre os componentes para abaixo na organização (cidadãos do
componente), que vão se ver favorecidos por receber um insumo de melhor Qualidade.
O monitoramento da intervenção requereria medidas de todos esses aspectos. No Quadro Nº 2 se
listam os componentes, susceptíveis de melhorias em Qualidade. A Carta propõe estratégias para
cada um, válidas nas AAPP. Os diversos modelos fixam também critérios ou princípios inspiradores,
para guiar as intervenções nos mesmos, como os indicados neste quadro no modelo chileno de
Gestão de excelência.
Visualizar a linha base de uma organização segundo o diagrama da Figura Nº 1 pode ajudar a
estabelecer os problemas existentes, estabelecer quais deles estão nas raízes, e quais as suas
conseqüências, orientando assim o diagnóstico, e ordenar então os objetivos e as intervenções de
um plano de melhoria da Qualidade.
As ferramentas sugeridas na Carta se aplicariam em função dos componentes para os quais são
mais idôneas, e da necessidade de melhorar o componente específico. No quadro Nº 1 se aprecia
que os Eixos Estratégicos da Carta e os objetivos associados a eles fazem as vezes dos princípios
orientadores num modelo de Qualidade, e lhe conferem o caráter especial que esta assume nas
administrações públicas.
La linha de base nos recursos e demais componentes indicados na figura, assim como as
características culturais e institucionais fazem as diferencias em cada país, que se refletem em suas
metas, prazos e ferramentas.
A fim de considerar estas particularidades, poderia ser conveniente colocar dois variantes para a
avaliação:
-
a avaliação de uma etapa inicial de desenvolvimento da Qualidade, que utilizaria ferramentas
11
em extensão e profundidade para os primeiros esforços que devem desenvolver os países, e
-
a avaliação de uma etapa avançada, na que estariam os países que tem desenvolvidos
modelos próprios, tais como o México e o Brasil, que se concentrariam em componentes
diferentes.
Em função do anterior, surgiria a necessidade de estabelecer dois sistemas de ponderadores,
segundo o anterior.
2.4 T EMAS ESPECIAIS
Diversos enfoques estratégicos estão sendo postos em prática na Região, que são fonte de boas
práticas:
-
Responsabilidade institucional e gerencial (“É preciso que os serviços, e em especial
seus gerentes, tomem esta ferramenta como própria.”)
3
-
Melhoria continua
-
Associar as melhorias com um beneficio remunerativo
-
Articular as melhorias com o processo orçamentário (escassez de recursos)
-
Instrumentos de controle de Gestão
-
Horizontes: enfoque de Qualidade
DESENHO CONCEPTUAL E PERSPECTIVAS DO SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO NO CLAD
3.1 E SPECIFICAÇÃO DO SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO DE QUALIDADE
3.1.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS
É necessário considerar os seguintes aspectos:

A busca e a análise da informação devem orientar-se por um enfoque marco, comum ás
nações da região, de acordo aos princípios inspiradores da Gestão de Qualidade que reúne a
CICGP, e básico, que reúna os elementos principais de um modelo de avaliação de
Qualidade.
Ver Figura Nº 1 e O Quadro Nº 1 na seção 1: os Eixos Estratégicos da Carta mostram os
princípios orientadores em Qualidade, os que se expressam nos objetivos destes eixos, que
conformam os elementos básicos para um modelo de Qualidade regional.

O sistema deve ter uma orientação ao cidadão, o que implica definir o perfil de necessidades
de seus usuários potenciais. Se deve especificar:
o
O que vai demandar seu desenvolvimento desde o ponto de vista da organização que o
12
Estados membros.
o
O que vai demandar para os próprios Estados, que deverão desenvolver e adaptar suas
organizações para a elaboração de informação a ser proporcionada ao sistema.
3.1.2 NÍVEIS NA IMPLEMENTAÇÃO
Não existe uma ferramenta para avaliar e comparar o estado global da Gestão de Qualidade na
administração pública e desenhá-la seria de alta complexidade e seu uso poderia enfrentar
resistências.
Não obstante, existem aspectos gerais que podem sugerir-se como elementos chaves para o
estabelecimento de um instrumento inicial de recopilação e acompanhamento, que sem constituir
uma avaliação ou juízo de valor sobre o trabalho ou o nível atingido por uma determinada
administração pública, sirva de ajuda e orientação para identificar aspectos relevantes que orientem
aos governos na tomada de decisões e permitam compartilhar informação e aprendizados entre os
países e mediante a experiência que se atinja com seu uso possa aperfeiçoar-se e se aprofundar.
Se sugeri diferenciar três níveis na implementação:
i) O primeiro deles, o nível estratégico, corresponde aos planos e programas de caráter geral que
contem orientações e ações destinadas a impulsionar a melhoria em amplos setores da
administração pública.
ii) O segundo nível a execução dos planos e lineamentos correspondentes ao primeiro nível.
iii) O terceiro nível, os resultados atingidos.
3.2 ASPECTOS A SEREM INCLUÍDOS NO QUESTIONÁRIO DE CONSULTA
3.2.1 E STRATÉGIAS
Neste sessão os países deveriam informar sobre as normas legais, diretivas, planos estratégicos,
lineamentos de política, orientações de caráter general para a melhoria e ações estratégicas de
amplia cobertura e/ou de alto impacto. Alem do mais, o organismo reitor da administração pública de
cada país deveria precisar quais os elementos focais, os objetivos, metas e políticas estabelecidas
para implementar estratégias de Qualidade na Gestão pública.
Entre os aspectos que se podem incluir estão:
-
diretivos sistemas certificáveis,
-
mecanismos de avaliação e acompanhamento,
13
-
estabelecimento de Prêmios e reconhecimento,
-
sistemas de auto-avaliação, entre outros.
3.2.2 METODOLOGIAS
Nesta sessão poderia solicitar-se:
-
explicação sobre a forma na que tem-se desdobrado os planos estratégicos,
-
detalhes sobre os organismos públicos que redundam em seus avanços na
implementação
-
como tem sido executados?,
-
que ações de divulgação das propostas da carta tem sido realizadas?, e
-
de que maneira tem-se instalado os sistemas de premiação, auto-avaliação e as
estratégias lineamentos e políticas estabelecidas.
PLANOS PARTICULARES POR ESTADO DE MELHORIA DE QUALIDADE
Dentro do espírito da Carta Ibero-americana de Qualidade na Gestão Pública se leva em conta que
cada Estado pode ter escolhido, ou pode escolher, uma via particular para melhorar a Qualidade de
sua Gestão (um modelo de Qualidade).
Em função disso, cada Estado deve ter definido, ou deve definir, um plano particular de melhoria da
Qualidade, com fases, metas, prazos, recursos e responsáveis. Para isso, deveria ter levado em
em diversos aspectos, como consolidação da função pública, avanço eletrônico, etc. Cabe ressaltar
que tão plano poderia diferenciar:
a.
a forma em que se tem avançado em Qualidade no setor público central,
distinguindo:
b.
o
Processos transversais/de suporte e
o
Processos substantivos do Estado
A forma em que se encare o processo em instituições autônomas e empresas
do governo, e
c.
A forma em que se fomente a Qualidade no setor privado, em particular na
micro, pequena e media empresa.
Por conta do anterior, pode-se concluir que a medição do avanço na melhoria da Qualidade iberoamericana deveria ser feita em médio prazo em função do cumprimento dos planos particulares de
cada Estado.
14
3.2.3 RESULTADOS E AVANÇOS
Nesta sessão poderia solicitar-se:
-
detalhar resultados e avanços conquistados por organismos a respeito das metas
estabelecidas,
-
que conquistas se registram no uso de diferentes ferramentas: premiação, autoavaliação, cartas compromisso, participação cidadã, projetos de melhoria, sistemas de
Gestão certificáveis, etc.
-
Informação sobre o número de certificações, reconhecimentos, auto-avaliação por
períodos e totais, medições de satisfação, indicadores de melhorias dos serviços e
-
exemplos de boas práticas.
Uma debilidade desta abordagem inicial, com uma ferramenta simples e com perguntas abertas, é
que provavelmente se produzirão respostas muito diversas e dificilmente comparaveis. A
aproximação deve-se iniciar após avaliar o resultado da primeira amostra e compartilhar a
informação. A vantagem estaria no uso de uma ferramenta amigável, que não geraria maiores
resistências e facilitaria um maior número de respostas
O questionário deveria incluir uma sessão na qual apareçam os eixos estratégicos da carta
perguntando de que forma se tem conseguido avançar em cada um dos nove eixos, solicitando
exemplos. Pode-se incluir uma pauta ou formato muito simples para documentar tais exemplos, o
qual seria o inicio de um de casos bem sucedidos que administraria o CLAD.
3.3 P ERFIL DOS USUÁRIOS
As particularidades da administração pública em cada país condicionam o avanço da Qualidade.
Diversas experiências1 nos mostram realidades que atingem este avanço, tais como a escassez de
orçamento, as dificuldades para capacitar e desenvolver o aprendizado na função pública, as
dificuldades de certificação e de auto-avaliação, e o caráter político da Alta Direção Pública, que
condiciona seu compromisso e envolvimento com sistemas de Gestão de Qualidade. O
acompanhamento deve aceitar estas realidades e iniciar a partir delas.
3.4 E TAPAS DO DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA
Como mencionado no Resumo, se prevê que a avaliação evolucione nas seguintes etapas:
1
Avaliação do BM ao PMG do Chile, http://www.dipres.cl/574/articles-42963_doc_pdf.pdf
15
a) Uma Etapa I, durante a qual se realize um acompanhamento dos avanços nos países em
diversas dimensões, sem chegar a aplicar modelos com pontuações por critérios, durante a
qual seja fomentado o aprendizado. Esta etapa teria uma duração estimada de dois a três
anos.
b) Uma Etapa II na qual se busque unificar critérios em relação a um modelo comum de
Qualidade para a região, que permita fazer acompanhamento numérico à implantação e
sustentabilidade de seus critérios e se direcione à sua aplicação, com freqüência anual o
bianual, estabelecendo Prêmios a nível regional, por tipos de organizações.
O CLAD, ao desenvolver o sistema de acompanhamento e avaliação de um modelo comum de
Qualidade, deverá:
-
promover e solicitar aos Estados que manifestem seus propósitos e planes de melhoramento
da Qualidade à nível de suas diversas instituições, concretizando metas e prazos, e fazer
esforços para estabelecer linhas de base.
-
promover e solicitar aos Estados desenvolver sistemas de monitoramento e avaliação (M&A)
para registrar os progressos de seus planos, e
-
reunir e analisar os progressos registrados nos sistemas de M&A de Qualidade nos Estados
num sistema centralizado, disponível para as consultas dos países membros.
3.5 O PRODUTO DO SISTEMA: O RELATÓRIO ANUAL SOBRE AVANÇO DE QUALIDADE
O contudo de um relatório anual sobre Qualidade pode-se organizar palas fases anteriores e reunir
alem disso novos temas, surgidos de mudanças do entorno e na tecnologia:
a) Políticas, planes e regulamentos para impulsionar a Qualidade – Síntese por Países–
Revisões e atualizações.
b) Estratégias de desenvolvimento e regulações estabelecidas nas AAPP centrais, os governos
regionais, as instituições autônomas, as organizações orientadas aos produtores.
c) Quantidade de organismos que experimentaram avanços, por niveles. Sínteses de avaliações
realizadas, com as principais conclusões e recomendações. Casos especiais de boas práticas.
Experiências em Qualidade e avaliações no Japão, OECD y EEUU.
d) Atividades da CLAD em relação com o acompanhamento das Cartas e do Código Iberoamericano.
e) Proposições dos países membros para unificar os modelos de Qualidade da região.
f) Proposições dos países membros para melhorar o sistema de acompanhamento das Cartas E
do Código Ibero americano.
16
ANEXO – NOTAS SOBRE ALGUNS MODELOS DE GESTÃO DE QUALIDADE NA REGIÃO
ARGENTINA
GESTÃO DE QUALIDADE T OTAL
È uma filosofia gerencial que consiste num enfoque sistemático para estabelecer e cumprir os
objetivos de Qualidade em toda a organização.
Um enfoque sistemático de como desenvolve-la, surge de planificar os objetivos de Qualidade
levando em conta o conhecimento do usuário, y suas necessidades ou expectativas. Desenvolver
características em produtos/serviços que respondam às necessidades do cidadão.
DESENVOLVER PROCESSOS CAPAZES DE PRODUZIR ESSAS CARACTERÍSTICAS.
Transferir esses planos a toda a organização. A essência da Gestão Total de Qualidade consiste em
envolver e motivar a todos os funcionários da organização para melhorar continuamente os
processos de trabalho a traves da avaliação dos resultados e estabelecimento de planos de melhoria
que cumpram o excedam as necessidades dos cidadãos.
As práticas operativas para fazer realidade estes princípios são:
 Existência duma liderança pessoal que apóie o processo de Qualidade, encarnado no máximo
nível hierárquico da organização e na equipe de alta direção.
 Garantir que toda a organização se oriente à satisfação das necessidades e expectativas do
usuário.
 Planejar estrategicamente a instrumentação a curto e longo prazo de um processo de
Qualidade em toda a organização, a partir dos Objetivos de Qualidade.
 Desenvolver informação clara para medir o processo de melhoria iniciado, podendo identificar
as causas da não Qualidade para encontrar entre todas as soluciones.
 Fornecer recursos adequados para o treinamento e reconhecimento aos funcionários a fim de
capacitá-los no cumprimento de suas tarefas, reforçando suas atitudes positivas.
 Fortalecer aos funcionários para tomar decisões e promover o crescimento das equipes de
trabalho.
 Desenvolver sistemas para garantir que a Qualidade seja construída desde o inicio e em todas
as atividades.
17
As Bases do Prêmio Nacional à Qualidade para o Setor Público examinam tais aspectos a través dos
critérios de avaliação. Poderia considerar se que a avaliação de cada critério implicará, em resumo, a
analise das respostas dadas às seguintes perguntas:
CRITÉRIO 1.- LIDERANÇA
Qual a visão da alta direção da organização, em relação ao processo de Qualidade, como participa
em seu desenho e de que forma transmite os valores ao resto da mesma?
CRITÉRIO 2.- ENFOQUE NO CIDADÃO
Que sistemas utiliza a organização para conhecer as necessidades e requerimentos dos usuários
externos e quais os métodos para dar uma resposta rápida e eficaz a tais necessidades?
CRITÉRIO 3.- DESENVOLVIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS
Como se estimula o compromisso dos funcionários, como se consegue envolve-lo no processo de
Qualidade e de que forma se fornece a educação necessária?
CRITÉRIO 4.- INFORMAÇÃO E ANÁLISES
Que indicadores quantitativos se usam para conhecer o avanço do processo de melhoria da
Qualidade em toda a organização, qual o alcance dos dados e a partir de quando seriam usados?
CRITÉRIO 5.- PLANEJAMENTO
Como é integrado o processo de melhoria continua no planejamento global da organização e quais
são os objetivos e metas de Qualidade no curto, médio e longo prazo?
CRITÉRIO 6.- GARANTIA E MELHORIA DA QUALIDADE
Quais as formas e sistemas implementados para garantir a Qualidade de todos os bens e serviços?
¿Como se faz para melhorar e controlar a Qualidade dos fornecedores?
CRITÉRIO 7.- IMPACTO NO ENTORNO FÍSICO E SOCIAL
O que faz a organização para que outros organismos iniciem processos de Qualidade e que recursos
dedica a eles? Como é preservado o ambiente como se conservam os recursos?
CRITÉRIO 8.- RESULTADOS DA GESTÃO DE QUALIDADE
Quais os indicadores numéricos ou gráficos más representativos dos níveis atingidos de
melhoramento da Qualidade dos bens e serviços que a organização produz?
FONTE:
PRÊMIO NACIONAL À QUALIDADE BASES PARA O SETOR PUBLICO ANO 2010
Documento de: Presidência de Argentina. SECRETARIA DA GESTÃO PUBLICA. SUBSECRETARIA
DE GESTÃO E EMPREGO PÚBLICO. ESCRITÓRIO NACIONAL DE INOVAÇÃO DE GESTÃO
http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onig/Prêmio_nacional/docs/Bases_2010_Texto_completo.pdf
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COLÔMBIA
O MODELO PADRÃO DE CONTROLE DA QUALIDADE INTERNA, (MECI) E O SISTEMA DE GESTÃO DA
QUALIDADE
São complementários. Estes não apenas ajudam ao estabelecimento de políticas públicas efetivas
baseadas em informação atualizada, mas adicionalmente se constituem numa ferramenta de
controle, que tem a cidadania para analisar o grau de Gestão das entidades.
Em dezembro de 2003, o Congresso da República expediu a Lei No. 872 através da qual se cria o
Sistema de Gestão da Qualidade para o setor público colombiano. Esta Lei estabeleceu que dentro
da regulamentação do Sistema de Gestão da Qualidade, o Governo Nacional deveria expedir uma
norma técnica de Qualidade na Gestão pública, na qual fosse aplicável as normas técnicas
internacionais existentes sobre a matéria.
Neste sentido e com o objeto de reafirmar seu compromisso, o Governo Nacional a través do
Departamento Administrativo da Função Pública e o Instituto Colombiano de Normas Técnicas e
Certificação (ICONTEC), órgão assessor do Governo Nacional em matéria de normalização técnica,
realizaram um convenio interinstitucional, para desenvolver em conjunto a norma técnica denominada
Norma Técnica de Qualidade para a Gestão Pública, NTCGP-1000:2004, adotada como norma oficial
pelo Decreto No. 4110 de 9 de dezembro de 2004.
DETALHES DA NORMA
Entrando em detalhes específicos da Norma, se ressaltam os lineamentos que devem acolher as
entidades públicas colombianas, com o intuito de garantir sua implementação, antes de 8 de
dezembro de 2008, ressaltando que para que este processo seja exitoso, é preciso contar não
apenas com a devida autorização da alta direção, mas também com o apoio e compromisso das
pessoas vinculadas aos mesmos.
O processo de implementação deve-se iniciar coma a contextualização do direcionamento
estratégico, estabelecendo qual a missão, a visão e a política de Qualidade, que permitam determinar
o afazer a organização, enfocado nos requerimentos de nossos usuários, não somente a nível interno
entendido como os servidores públicos e colaboradores, mas também externo traduzido nos
cidadãos.
Em segundo lugar, devem-se identificar os processos e serviços que são oferecidos aos usuários,
cidadãos ou organismos de controle do Estado, considerados todos eles como o cliente externo da
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entidade.
Para isso, a chave das entidades é responder claramente a estas questões:
-
O que faz a entidade?
-
Como o faz?
-
Para que o faz ?
-
Por que o faz?
-
Com que o faz?
Da mesma forma, devem tomar como referente por excelência, os seguintes princípios:
-
Enfoque para o cliente.
-
Liderança.
-
Participação ativa dos servidores públicos e/ou particulares que exercem funções públicas.
-
Enfoque baseado nos processos.
-
Enfoque do sistema para a Gestão.
-
Melhoria continua.
-
Enfoque baseado em fatos para a tomada de decisões.
-
Relações mutuamente vantajosas com os fornecedores de bens ou serviços.
-
Coordenação, cooperação e articulação.
-
Transparência.
FONTE:
Arango Viana, María del Pilar, “La Calidad en la administração pública colombiana” (documento).
Norma NTC ISO 9001
http://gdcon.udea.edu.co/sistema_gestion_Qualidade/pdf/NTC-ISO9001.pdf
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MÉXICO
PRÊMIO NACIONAL DE QUALIDADE TOTAL
O Modelo Nacional para a Qualidade Total tem como principal propósito impulsionar a
competitividade das organizações mexicanas de qualquer tipo ou tamanho, com o intuito de projetálas para serem de classe mundial.
Isto se pode obter na medida em que as organizações aplicam em sua operação cotidiana, os
princípios do Modelo Nacional para a Qualidade Total, modificando ou transformando sua forma de
ser e de fazer. A principal força desta transformação é a criação de valor superior para os clientes e
consumidores finais, a través da melhoria continua dos sistemas e processos, assim como dos
produtos, bens e serviço.
O Modelo Nacional para a Qualidade Total ressalta o esforço, experiência e conhecimento das
organizações participantes, avaliadores e especialistas nacionais e internacionais. Seu desenho,
atualização e integração está a cargo do CONSELHO T ÉCNICO DO PRÊMIO NACIONAL DE QUALIDADE,
conformado por uma equipe de especialistas em Qualidade Total, com amplia experiência em sua
aplicação em organizações mexicanas, que representam os setores público, privado e acadêmico,
incluindo setores produtivas de serviço e manufatura.
O Modelo Nacional para a Qualidade Total não prescreve, isto é, promove o uso de práticas ou
ferramentas conforme ás características particulares da organização e seu entorno, e não esta
baseada em nenhuma teoria ou corrente, nem pretende prescrever ou propor como obrigatória
alguma teoria, técnica ou ferramenta específica de Qualidade.
Consiste em oito critérios que por sua vez se subdividem nos elementos fundamentais de todo
sistema organizacional. Seu conteúdo permite identificar os sistemas e processos da organização, e
sua estrutura facilita sua administração e melhoria.
O Modelo Nacional para a Qualidade Total é uma guia que define a qualquer organização como um
sistema. A ênfase de esta definição radica no entendimento integral do seu funcionamento para
provocar a melhoria continua.
É também uma ferramenta para realizar o diagnóstico de uma organização ou para avaliar seu grau
de maturidade, o que permite apreciar suas fortalezas e áreas de oportunidade, ao correlacionar três
dimensiones interdependentes:
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ENFOQUE.Desenho de sistemas e processos, baseado em conceitos e teorias sólidas de qualidade, para a
busca de melhores formas de produzir bens ou serviços.
IMPLEMENTAÇÃO.Aplicação de conceptos e teorias sólidas de qualidade em sistemas e processos, para criar e
desenvolver uma cultura organizacional de qualidade.
RESULTADOS.Efeito causal das duas dimensiones anteriores para criar valor para todos os “grupos de interesse” da
organização (clientes, fornecedores, acionistas, funcionários, comunidade imediata, etc.).
FONTE:
PRÊMIO NACIONAL DE QUALIDADE TOTAL 2005, México
Ver também:
www.competitividad.org.mx
http://www.inacal.org.uy/files/userfiles/LlamEvalPNC2009.pdf
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