Caderno de Artigos 2015

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Caderno de Artigos 2015
FACULDADES INTEGRADAS IPITANGA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
CADERNO DE ARTIGOS
Lauro de Freitas
2015
CADERNO DE ARTIGOS
Artigos apresentados a FACIIP - Faculdades
Integradas Ipiranga, solicitado pela Prof.ª Diana
Coelho, como requisito avaliativo da disciplina
Teoria e Método de Pesquisa.
Lauro de Freitas
2015
SUMÁRIO
ABUSO DE PODER: DESTRUIÇÃO DA DEMOCRACIA NO MÉTODO ELEITORAL
DO BRASIL................................................................................................................ 4
ANÁLISE SOBRE A RESISTÊNCIA DOS COLABORADORES DO SETOR DE
EXPEDIÇÃO DA EMPRESA X ARMAZÉNS GERAIS, EM REPORTAR E NÃO
QUERER EMITIR RELATÓRIO DE NÃO CONFORMIDADE ................................. 27
CUSTO OPERACIONAL COMO FATOR QUE ELEVA O VALOR DA
MOVIMENTAÇÃO DE CARGAS NO ESTADO DA BAHIA .................................... 46
UM ESTUDO SOBRE A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO NAS
ORGANIZAÇÕES .................................................................................................... 61
ESTUDOS DAS DEFICIÊNCIAS DE CONTROLE FINANCEIRO NO SETOR DE
CONTAS A RECEBER DA COOPERTAXI- CAMAÇARI BAHIA ........................... 78
À CAMINHO DA FALÊNCIA: MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
INCOMPETÊNCIA DE GESTÃO PRINCIPAL CAUSA DE FALÊNCIA .......... 100
A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE DO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
ENTRE CHEFIA E FUNCIONÁRIO DO SERVIÇO DE ATENDIMENTO AO
CIDADÃO (SAC), NA REGIÃO DE LAURO DE FREITAS ............................. 122
A EFICÁCIA DAS ESTRATÉGIAS PARA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES PESSOA
FÍSICA NO SETOR BANCÁRIO: UM ESTUDO NO BANCO SANTANDER EM
LAURO DE FREITAS .................................................................................... 143
O EMPREENDEDORISMO E A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS
PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS COM BASE NOS ESTUDOS DO
SEBRAE ........................................................................................................ 156
O EMPREENDEDORISMO E A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS
PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS COM BASE NOS ESTUDOS DO
SEBRAE ........................................................................................................ 177
UM ESTUDO SOBRE AS CAUSAS DA INSATISFAÇÃO DOS CLIENTES,
OCASIONADA PELO MAU ATENDIMENTO DA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL
DO MUNICÍPIO DE LAURO DE FREITAS-BA AGENCIA-2022 ..................... 197
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO PARA AS EMPRESAS .
231
CETREL - ESTUDO DA GESTÃO AMBIENTAL NAS EMPRESAS DO PÓLO
PETROQUÍMICO DE CAMAÇARI – BAHIA 249 ATENDIMENTO AO
PÚBLICO:UM ESTUDO SOBRE A FORMA DE ATENDER AS NECESSIDADES
DO CLIENTE NA AGENCIA DO BANCO DO BRASIL DE DIAS D' AVILA .... 265
RECURSOS HUMANOS VERSUS GESTÃO DE PESSOAS: UM ESTUDO
SOBRE OS NOVOS RUMOS DO RH NAS EMPRESAS ATUAIS E AS
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS A SEREM DESENVOLVIDAS PELOS
GESTORES ................................................................................................... 281
ESTUDOS DAS DEFICIÊNCIAS DE CONTROLE FINANCEIRO NO SETOR DE
CONTAS A RECEBER DA COOPERTAXI- CAMAÇARI BAHIA .................... 301
UM ESTUDO SOBRE AS CONSEQUÊNCIAS NEGATIVAS DO ELEVADO
ÍNDICE DE “TURNOVER” NAS ORGANIZAÇÕES DO SETOR COMERCIARIO,
DA CIDADE DE LAURO DE FREITAS .......................................................... 324
O AFASTAMENTO CAUSADO PELA APROXIMAÇÃO DIGITAL ................. 347
UM ESTUDO SOBRE RELAÇÕES INTERNACIONAIS DE ESTUDANTES DE
PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSO DE ESTUDANTES DE LAURO DE
FREITAS ....................................................................................................... 361
4
ABUSO DE PODER: DESTRUIÇÃO DA DEMOCRACIA NO MÉTODO
ELEITORAL DO BRASIL
Gildásio da Conceição Santana
[email protected]
Aluno da disciplina Teoria e Método de Pesquisa,
Curso de Administração das Faculdades Integradas
Ipitanga - FACIIP, ministrada pela Profa. Diana Couto Coelho.
Luís Henrique Brandão Neri
[email protected]
Aluno da disciplina Teoria e Método de Pesquisa,
Curso de Administração das Faculdades Integradas
Ipitanga - FACIIP, ministrada pela Profa. Diana Couto Coelho.
Resumo
Este trabalho apresenta como tema: Abuso de Poder: Destruição da Democracia no Método
Eleitoral do Brasil. O objetivo deste estudo foi demonstra os prejuízos no processo de escolha de
seus representantes governamentais e apontar a forma justa para inibir esse tipo de prática. Para atingir
este objetivo, percorreu os seguintes caminhos: pesquisas minuciosas realizadas em doutrinas
específicas, nas leis, jurisprudências e na internet, contextualizou-se a fundamentação teórica do abuso
de poder em sentido geral, quando aplicado no método eleitoral, que desvirtua a finalidade do
procedimento aplicado na escolha de seus candidatos, abordou-se o tema referente ao Abuso de Poder
na área eleitoral; descreveu-se todo processo do abuso de poder no método eleitora do Brasil; Para
realização deste trabalho foi feita pesquisa em livros, doutrinas, leis, e sites da Internet relacionados ao
assunto abordado e análise documental. Após pesquisa, concluiu-se que: A essência do Abuso de
Poder provoca a destruição da Democracia no Método Eleitoral no Brasil, por isso o presente trabalho
demonstra os prejuízos no processo de escolha de seus representantes governamentais e aponta a
forma justa para inibir esse tipo de prática, através de ideias constituídas a partir das informações
adquiridas nas pesquisas minuciosas realizadas em doutrinas específicas, nas leis, jurisprudências e
na internet. O abuso de poder em definição geral, quando aplicado no método eleitoral, desvirtua a
finalidade do procedimento aplicado na escolha de seus candidatos, ou seja, influencia nos resultados
das eleições, devido viciar a vontade do eleitor para escolher seus governantes, consequentemente
destrói a democracia que deveria permear entre os cidadãos, ou seja, todos são livres para escolherem
em quem votarem, portanto, com esse viciamento no método eleitoral, obriga ao voto sem que haja
uma escolha, direcionando a um resultado pretendido por parte do candidato, contrariando as normas
pertinentes, daí, a importância da extinção do abuso de poder no método eleitoral, fazendo com que os
candidatos disputam as eleições com a mesma potencialidade política, financeira e de oportunidades
comunicativa, mantendo assim, a democracia no método eleitoral.
Palavras-chave: Abuso, Poder, Destruição, Democracia, Eleitoral.
ABSTRACT
This work presents as theme: the abuse of power: Destruction of democracy in Brazil's election Method.
The objective of this study was to demonstrate the damage in the process of choosing your Government
representatives and point the fairly to inhibit this type of practice. To achieve this goal, ran through the
following paths: detailed research conducted on specific doctrines, in laws, case law and the internet,
contextualized to the theoretical foundation of the abuse of power in general sense, when applied in the
electoral method, which distorts the purpose of the procedure applied in choosing their candidates,
5
approached the theme concerning the abuse of power in the electoral area; described himself the whole
process of the abuse of power in Brazil's voter method; For realization of this work was done in research
books, doctrines, laws, and Internet sites related to the subject and documental analysis. After research,
it was concluded that: The existence of the Abuse of Power leads to the destruction of Democracy within
the electoral process, therefore this work demonstrates the damage in the process of choosing their
government representatives and shows the way just to inhibit this type of practice, through ideas formed
the basis of information acquired in the studies detailed in specific doctrines, laws, jurisprudence and
the internet. THE abuse of power in general sense, when applied in the conduct of the elections, it
distorts the purpose of the procedure applied in the choice of their candidates, that is, influence the
results of the election, because vitiate the will of the voters to choose their leaders, consequently
destroys democracy that should permeate among the citizens, that is, all are free to choose from in
whom you vote, therefore, with this viciamento within the electoral process, coage to vote without there
being a choice, by directing the one desired result on the part of the candidate, contrary to the relevant
standards, hence the importance of the extinction of the abuse of power in the electoral process, so that
the candidates contesting the election with the same potential, financial and political opportunities
communicative, thus keeping, the democracy in the electoral process.
Keywords: Abuse, Power, Destruction, Democracy, Electoral.
1 INTRODUÇÃO
O presente Artigo Científico busca-se esclarecer as informações acerca do Abuso de
Poder: Destruição da Democracia no Método Eleitoral do Brasil e exibir a forma de
inibir sua prática durante o processo eleitoral, mantendo a Democracia e, portanto
garantir o exercício da cidadania de forma legal.
No primeiro momento foi exposto à problemática explicada sobre tema proposto em
forma de questionamentos e em seguida será exebido um breve relato sobre a parte
histórica da Democracia, dando prosseguimento no conteúdo a respeito do tema
proposto, demonstrando a irregularidade da finalidade no processo eleitoral com a
existência do abuso de poder por parte dos candidatos durante os períodos de
campanha eleitoral, ou até mesmo antes desse período e suas consequências, e por
fim, diante dos dados levantados, faz-se um relato no sentido de sugerir uma forma
de tentar dificultar esse tipo de prática no processo eleitoral.
O abuso de poder em sentido geral, quando aplicado no método eleitoral, desvirtua a
finalidade
do
procedimento
aplicado
na
escolha
de
seus
representantes
governamentais, ou seja, influenciam nos resultados das eleições, devido
corromperem a vontade dos eleitores na escolha seus candidatos no ato de votar.
6
Nesse contexto, o presente estudo busca mostrar o quanto é prejudicial a existência
do abuso de poder no método eleitoral, tendo em vista, que influência os eleitores nas
escolhas de seus candidatos, consequentemente destrói a democracia que deveria
permear entre os cidadãos, ou seja, todos são livres para escolherem em quem
votarem, portanto, com esse viciamento no processo eleitoral, obriga ao voto sem que
haja uma escolha, direcionando a um resultado pretendido por parte do candidato,
contrariando as normas eleitorais pertinentes.
O poder de governar no Brasil é consequente de um sistema democrático no método
eleitoral, que provém do Povo, e é consagrado na nossa Lei Maior, portanto, um
Princípio Constitucional, mas infelizmente no Brasil esse processo vem sendo
destruído, tendo em vista, que esse ato de emanar o poder por parte dos eleitores,
vem sendo corrompido com o abuso do poder, seja político, econômico ou uso dos
meios de comunicação social, interferindo na vontade de cada eleitor na escolha de
seus representantes governamentais.
A sistemática eleitoral adotada no Brasil, onde prevalecem os mais fortes, ou seja,
aqueles candidatos que detém o poder político, econômico ou quem tem maior acesso
aos meios de comunicação social, suprime completamente a Democracia do método
eleitoral.
Por isso é de fundamental importância o aniquilamento do abuso de poder no período
eleitoral, fazendo com que os candidatos disputem as eleições com a mesma
potencialidade política, financeira e de oportunidades comunicativa, mantendo assim,
a democracia no processo eleitoral.
Dessa forma o tema de estudo em questão é: “Abuso de Poder: Destruição da
Democracia no Método Eleitoral do Brasil”, expor a forma de inibir sua prática durante
o processo eleitoral, conservando a Democracia e consequentemente garantir o
exercício da cidadania de forma legal, junto a pesquisas em livros, doutrinas, leis
e sites da Internet.
Neste Artigo Científico buscou-se elucidar o questionamento acerca do tema proposto.
Quais os efeitos do abuso de poder no processo eleitoral?
7
Foi observado, a partir dos estudos e pesquisas que o sistema eleitoral do Brasil é
fundamentado na Democracia, onde a vontade do povo prevalece na escolha dos
seus representantes políticos, mas com ação continuada por parte de alguns
candidatos ou simpatizante do abuso de poder político, econômico ou do uso dos
meios de comunicação, acaba por desviar a verdadeira finalidade do método eleitoral,
afetando assim os princípios constitucionais, tendo consequência uma administração
cheia de corrupção, prejudicando assim a população em geral. Deve-se garantir a
participação voluntária do povo nas escolhas dos seus representantes políticos,
conservando a democracia no processo eleitoral.
Entende- se que abuso de poder em sentido geral, quando aplicado no método
eleitoral, desvirtua a finalidade do procedimento aplicado na escolha de seus
representantes
governamentais,
influenciando
nos
resultados das
eleições,
corrompendo a vontade dos eleitores na escolha seus candidatos no ato de votar.
A demonstração da irregularidade na finalidade no método eleitoral com a existência
do abuso de poder por parte dos candidatos durante os períodos de campanha
eleitoral. Todos são livres para escolher em quem votar.
OBJETIVOS
Serão Exibidas ainda situações em que possa destruir a forma democrática de
escolha de seus representantes governamentais e as possíveis consequências deste
ato.
Abordaremos também as medidas a serem adotadas para evitar esse tipo de prática
no processo eleitoral.
Ao final sanaremos as dúvidas existentes sobre o tema proposto e conscientizar o
leitor dos efeitos da ruína da democracia no método eleitoral com o uso do abuso de
poder, e apontar ainda forma justa para inibir esse tipo de prática.
8
Sendo o objetivo geral avaliar os prejuízos causados ao método eleitoral com o abuso
de poder e expor as medidas a ser adotada para evitar a destruição da democracia
nesse período no país.
Os objetivos específicos visualizam que o presente estudo busca mostrar o quanto é
prejudicial à existência do abuso de poder no método eleitoral, tendo em vista, que
influência os eleitores nas escolhas de seus candidatos, consequentemente destrói a
democracia que deveria permear entre os cidadãos, ou seja, todos são livres para
escolherem em quem votarem, portanto, com esse viciamento no processo eleitoral,
obriga ao voto sem que haja uma escolha, direcionando a um resultado pretendido
por parte do candidato, contrariando as normas eleitorais pertinentes.
O referencial teórico busca mostrar o abuso de poder no método eleitoral, tirando do
povo o direito de exercer sua cidadania, e por influenciar na vontade de votar em
determinado candidato, provocando um resultado almejado pela minoria, destruindo
assim, a Democracia do sistema eleitoral, ou seja, o poder emana do povo forçado
pelo poder político, econômico e dos meios de comunicação.
Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos
a fim de alcançar objetivos. É o ato de trabalhar com e através de pessoas para
realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros.
E um conceito que abrange pelo menos três sentidos distintos, podendo ser entendido
como o conjunto de estruturas estatais voltadas para o atendimento de necessidades
da coletividade, como o conjunto de funções relacionadas com a gestão da máquina
estatal e como área do conhecimento científico-social.
Em sentido prático ou subjetivo, administração pública é o conjunto de órgãos,
serviços e agentes do Estado, bem como das demais pessoas coletivas públicas (tais
como as autarquias locais) que asseguram a satisfação das necessidades coletivas
variadas, tais como a segurança, a cultura, a saúde e o bem estar das populações.
Uma pessoa empregada na administração pública diz-se servidor público ou
funcionário público.
Não existe, no Brasil, um conceito jurídico-legal de abuso do poder político.
9
Constituição Federal e legislação esparsa ocupam sedo instituto, entretanto, sem
conceituá-lo. Note-se que sua noção, para além de vaga, é densa. Seu correto
delineamento pressupõe, portanto, a fixação de determinadas premissas conceituais,
às quais rendemos o presente tópico. Em sentido vulgar, todo direito peja um poder:
qualquer que o possua pode (ou seja, tem a prerrogativa de) exercê-lo. Em sentido
jurídico, todavia, direito e poder podem encontrar-se em descompasso. Como se
sabe, há diferentes formas de exercício de direito (e, pois, de poder). O modo de
exercício pode, inclusive, determinar a sua anulação, já que todo direito é limitado pelo
direito de outrem. Afinal, conforme Kant, aos cidadãos impõe-se um preceito jurídico
geral e obrigatório, consoante o qual. Essa máxima de coexistência vê-se rompida na
hipótese de abuso, ocasião em que o poder, enfraquecer-se de ilegalidade, afasta-se
do direito. O mau uso faz cinde o que se rodeava.
“Abuso econômico ou abuso de poder econômico no pleito não significa
necessariamente pegar dinheiro e comprar voto”. “Abuso de poder econômico é
também e, sobretudo, sem possibilidade”
10
2 ADMINISTRAÇÃO
2.1 HISTÓRIA
Iniciou-se
na
Suméria
por
volta
do
ano
5.000
a.C.
quando
os
antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas
práticos, exercitando assim a arte de administrar.
Alguns fatos podem ser citados como exemplo para o início da utilização da
administração em setores políticos, econômicos, sociais..., tal como no Egito,
Ptolomeu dimensionou um sistema econômico planejado que não poderia ter-se
operacionalizado sem uma administração pública sistemática e organizada. Na China,
a necessidade de adotar um sistema organizado de governo para o império, a
Constituição de Chow, com seus oito regulamentos e as Regras de Administração
Pública de Confúcio exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de
administração (1-O Alimento, 2- O mercado, 3- Os Ritos, 4- O Ministério do Emprego,
5- O Ministério da Educação, 6- A administração da Justiça. 7- A Recepção dos
Hospedes, 8- O Exército).
E, ainda, as instituições otomanas, pela forma como eram administrados seus grandes
feudos. Os prelados católicos, já na Idade Média, destacavam-se como
administradores natos.
Na evolução histórica da administração, duas instituições se destacaram: a Igreja
Católica Romana e as Organizações Militares. A Igreja Católica Romana pode ser
considerada a organização formal mais eficiente da civilização ocidental. Através dos
séculos vem mostrando e provando a força de atração de seus objetivos, a eficácia
de suas técnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e
exercendo influência, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus fiéis. As
Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e
dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma
hierarquia de poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a
todas empresas da atualidade.
11
O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna
administração ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX,
chegando ao limiar do século XX.
2.2 DEFINIÇÃO
Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos
a fim de alcançar objetivos. É o ato de trabalhar com e através de pessoas para
realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros.
“Um princípio é um entendimento consolidado que serve como orientação à
prática de tomada de decisão de uma organização. Os princípios
fundamentais da Administração devem ser gerais, dinâmicos e universais, ou
seja, deverão permitir que qualquer organização, independente do tamanho
e da localização, possa utilizá-los em seu dia a dia. Eles devem também
promover uma maior eficiência à qualquer empresa e serem considerados
como verdade fundamental na área da Administração.”
(Sitação de Henry Fayol / 1841 – 1925)
2.3 O PAPEL DO ADMINISTRADOR
O papel do administrador como gestor de organizações públicas ou privadas é de
readequar equipes, definir objetivo, desenvolver estratégias e aplica-las no exercício
da função.
O planejamento, organização do pessoal e estabelecimento de necessidades
prioritárias pelo administrador, permite-se um desempenho adequado na produção ou
prestação dos serviços, proporcionando efetivar a qualidade.
O Administrador desempenha o papel gerir (planejar, organizar), como o de líder
motivando e direcionando o pessoal para que juntos conquistem o objetivo traçado e
de conhecimento de todos. Tornando as informações públicas dentro da instituição,
permite-se que o pessoal tome ciência dos acontecimentos e se envolva, fazendo
parte do todo, em busca de solução para que se obtenha sucesso na resolução de
qualquer eventualidade.
A presença e o papel do administrador têm relevância fundamental para o
planejamento, organização das ações conforme os recursos existentes e a serem
12
conquistada, direção para cumprir a missão, desempenhar funções rumo à visão e
controlar para que as ações estejam de acordo com o planejado, podendo ser
corrigidas adequando às necessidades do ambiente interno e externo que estão em
constante processo de mudança. Sem um responsável, um guia, a empresa perde a
direção do foco que necessita ter para obter resultados.
3 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
E um conceito que abrange pelo menos três sentidos distintos, podendo ser entendido
como o conjunto de estruturas estatais voltadas para o atendimento de necessidades
da coletividade, como o conjunto de funções relacionadas com a gestão da máquina
estatal e como área do conhecimento científico-social. Em sentido prático ou
subjetivo, administração pública é o conjunto de órgãos, serviços e agentes
do Estado,
bem
como
das
demais pessoas
coletivas públicas
(tais
como
as autarquias locais) que asseguram a satisfação das necessidades coletivas
variadas, tais como a segurança, a cultura, a saúde e o bem estar das populações.
Uma pessoa empregada na administração pública diz-se servidor público ou
funcionário público.
A administração pública também designa o conjunto de funções desempenhadas para
organizar a administração do Estado em todas as suas instâncias, funções essas
regidas por um sistema de normas.
Como área de estudo, é uma subárea da administração, enfocando o
desenvolvimento e sistematização de conhecimentos administrativos no âmbito das
organizações públicas, tendo surgido há mais de um século. Um dos pioneiros da
administração pública foi Woodrow Wilson. Ainda na esfera das ciências sociais, o
ramo do direito que tem por objeto as normas aplicáveis à administração pública é
o direito administrativo.
13
3.1 ETIMOLOGIA
São indicadas por Oswaldo Aranha Bandeira de Mello duas versões para a origem
do vocábulo administração. A
primeira
é
que
esta
vem
de ad (preposição)
mais ministro, maisare (verbo), que significa servir, executar; já a segunda indica que,
vem de ad manus trahere, que envolve ideia de direção ou gestão. Nas duas
hipóteses, há o sentido de relação de subordinação, de hierarquia. O mesmo autor
demonstra que a palavra administrar significa não só prestar serviço executá-lo, como
também dirigir, governar, exercer a vontade com o objetivo de obter um resultado útil;
até em sentido vulgar, administrar quer dizer traçar um programa de ação e executálo.
3.2 GESTOR PÚBLICO
O gestor público tem como função gerir, administrar de forma ética, técnica e
transparente a coisa pública, seja estes órgãos, departamentos ou políticas públicas
visando o bem comum da comunidade a que se destina e em consonância com as
normas legais e administrativas vigentes.
3.3 MODELOS DE GESTÃO PÚBLICA
Modelo Mediterrâneo (Grécia, Itália, Portugal e Espanha):
É mais focado no sistema de carreira, se caracteriza pelo baixo status do
funcionalismo, forte intervenção da política na administração e níveis elevados de
proteção ao emprego.
Modelo Nórdico e Anglo-Saxão (Dinamarca, Finlândia, Suécia, Países Baixos, Reino
Unido e Irlanda):
São semelhantes com algumas diferenças, é mais focado no sistema de emprego,
adota o alto status do funcionalismo público, baixa intervenção da política na
administração, níveis elevados de empregabilidade e seguro desemprego. Em relação
aos níveis de emprego, os modelos nórdico e anglo-saxão apresentam níveis
elevados, sendo o nórdico melhor para a redução das desigualdades. No caso
14
nórdico, é adotada uma alta descentralização e independência dos serviços (modelo
de agência).
Modelo Renano ou Continental (Áustria, Bélgica, França, Alemanha e Luxemburgo):
Apresenta um meio termo, adota elevado status do funcionalismo público com alta
interferência de sindicatos, que são considerados uma categoria especial.
Sistema de Carreira e Sistema de Emprego:
A tabela abaixo mostra as diferenças entre o sistema de carreira e o sistema de
emprego:
Sistema de carreira
Sistema de emprego
Legislação estatutária
Legislação de direito privado
Procedimento formal de ingresso da carreira
Procedimento informal de ingresso da carreira
Ênfase na habilitação literária
Ênfase na experiência profissional
Estabilidade
Rotatividade (foco no contrato)
Promoções reservadas
Promoções abertas
Remuneração por estatuto
Remuneração por contrato (acordo coletivo)
Progressão salarial
Sem progressão salarial
Foco na lealdade, nos procedimentos e na
objetividade.
Seguridade específica
Participação de sindicatos regulamentada
Foco nos resultados e no desempenho
Seguridade igual ao do setor privado
Participação de sindicatos da mesma forma do
direito privado
Administração Pública no Brasil:
O modelo gerencial de administração pública ou simplesmente gerencialíssimo é meio
de implementação das políticas públicas previamente desenvolvidas e aceitas pela
organização. Neste modelo, a administração pública passa a enfatizar a eficiência,
a qualidade e a efetiva concretização do regime democrático, mediante a participação
mais intensa dos cidadãos.
15
A administração no Brasil aconteceu de três formas, sendo a primeira na época
do Império; a administração pública patrimonialista, tendo o patrimônio do soberano
se confundindo com do Estado, o monarca nomeava os nobres para exercer cargos
políticos. Esta fase é marcada pelo nepotismo e grande corrupção no serviço público,
indo até a Constituição de 1934. Já na Era Vargas, houve a administração pública
burocrática, com a finalidade combater a corrupção e o nepotismo, orientando-se
pelos princípios da profissionalização, da ideia de carreira, da hierarquia funcional, da
impessoalidade, do formalismo, características do poder racional legal. Atualmente,
há uma transição para a administração pública gerencial, a qual busca a otimização e
expansão dos serviços públicos, visando a redução dos custos e o aumento da
efetividade e eficiência dos serviços prestados aos cidadãos.
Nos termos da Constituição brasileira de 1988, a administração pública segue os
princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, eficiência e publicidade.
4 ABUSO DE PODER E PROCESSO ELEITORAL NO BRASIL
4.1 DEFINIÇÃO DE ABUSO DE PODER
O Abuso de Poder consiste na liberdade, na abusividade, no exercício de direito ou
de competência funcional desviando-se em desmando de uso e no ensejo de alcançar
a igualdade absoluta entre candidatos para determinada eleição, ou podemos
conceituar ainda como toda ação que torna irregular a execução do ato administrativo,
legal ou ilegal, e que propicia, contra seu autor, medidas disciplinares, civis e criminais,
não leva a nulidade.
O abuso de poder, nocivo ao Governo democrático, amontoa mutilações em normas
jurídicas, legais e até mesmo constitucionais, desponta nos escalões políticos
identificados pela perversão em disciplinamentos legais, que prejudicam a lisura do
processo eleitoral e causam desgastes nas salvaguardas jurídicas, políticas, culturais
e éticas, trazendo corrosão ao princípio da legalidade.
Segundo o entendimento de Marcos Ramayana (2006), as normas da Lei das Eleições
16
(Lei de n° 9.504, de 30 de setembro de 1997) em seus artigos 73 à 78, que não forem
respeitadas, serão configuradas Abuso de Poder, pois regem sobre as “condutas
vedadas aos agentes públicos em campanha eleitoral”.
4.2 TIPOS DE ABUSO DE PODER
Três são os tipos de abuso de poder no Direito Eleitoral, são eles:
1 - Abuso de poder econômico, que o Doutrinador Djalma Pinto (2003), considera
quando o candidato usa ilicitamente a troca do voto, que é um direito político, por bens
ou favores. Tem como propósito eliminar concorrentes eleitorais. Também dar-se
abuso de poder econômico quando ocorre o controle da opinião da sociedade e o
emprego de dinheiro através de práticas de apoio financeiro a candidatos e partidos
políticos;
2 - Abuso de poder político, que é referentes às condutas vedadas aos agentes
públicos em campanhas eleitorais, o qual podemos conceituar como o exercício
abusivo da função pública, comportamentos ativos ou omissivos, que o candidato
realiza de formas diversas para alcançar o pleito eleitoral almejado; e
3 - Abuso de poder nos meios de mídia e de comunicação, que é o abuso praticado
pelos candidatos através dos meios de comunicação social e que causam os
consequentes desvirtuamentos eleitorais pelos desequilíbrios.
O comprometimento da lisura e da normalidade da eleição se afere pelas
circunstâncias de tempo e lugar em que ocorreram as condutas ilícitas e, também, por
indícios, presunções, inferências e juízos de razoabilidade.
No exame dessas questões há de ter-se presente que os fins preponderam, e os
meios, ainda que lícitos em si mesmos, deixam de sê-lo se o emprego do poder
econômico, político ou de comunicação visou a vantagens eleitorais imediatas ou
mediatas.
4.3 EFEITOS DE ABUSO DE PODER NO PROCESSO ELEITORAL
17
A Constituição Federal deixa bem claro que a repressão dos abusos nas eleições tem
como finalidade assegurar a regularidade do processo eleitoral (artigo 14, §9º da CF).
Da mesma forma, e em obediência ao determinado na Constituição Federal, a Lei das
Inelegibilidades prevê a prática de abusos de poder econômico ou de autoridade, bem
como o uso indevido dos meios e veículos de comunicação social, como hipóteses
que acarretam no desequilíbrio da igualdade de oportunidades entres os candidatos,
e são preceituados as vedações no artigo 22 da Lei 64/90.
Portanto, a soberania e a participação popular são inerentes à definição de
democracia, apesar do ordenamento pertinente está voltada a regularidade e
legitimidade do processo eleitoral, buscando impedir os abusos nas eleições, fazendo
com que, predomine a igualdade de condições entre os candidatos, mas ainda, os
abusos de poder em significado geral, praticado por parte dos candidatos aos pleitos
vêm destruindo a Democracia, influenciando na liberdade de escolha do eleitor, e
fazendo diferença nos resultados das eleições, ou seja, o almejado por parte do
concorrente que pratica esse tipo de ação.
Portanto, os eleitores beneficiados com o ato de abuso de poder no processo eleitoral,
deverão ser punidos igualmente os candidatos envolvidos no evento ilícito de
captação de voto, ou seja, de forma desleal, obtendo vantagens, ao ponto de
influenciar no resultado da eleição, todavia, a punição de ambos é a forma mais justa,
para possa inibir esse tipo de prática.
Concluímos então, ressaltando
a
importância absolutamente essencial da
participação do povo nas eleições, numa democracia, através do processo de
mudança da política brasileira, caminhando de uma cultura de reprovação para uma
democracia para todos.
Foi Exposto alguns conceitos sobre o abuso do poder no método eleitoral e suas
consequências.
No que tange ao abuso de poder ensina Delosmar Mendonça Júnior:
18
“determinadas condutas praticadas com excesso e com desvio de finalidade
são consideradas abusos de poder e desequilibram as eleições, distorcendo
a vontade do eleitor e consequentemente, o resultado do pleito".
Na lição de Pedro Roberto Decomain define-se o que vem a ser o Abuso de Poder
Econômico:
“Considera-se abuso de poder econômico o emprego de recursos produtivos
(bens e serviços de empresas particulares, ou recursos próprios do candidato
que seja mais abastado), fora da moldura para tanto traçada pelas regras de
financiamento de campanha constante da Lei nº. 9.504/97”.
Nesse sentido ainda ensina José Ulysses Silveira Lopes:
“Abuso econômico ou abuso de poder econômico no pleito não significa
necessariamente pegar dinheiro e comprar voto. Abuso de poder econômico
é também e, sobretudo, sem possibilidade de individualidade tal qual dispõe
a lei, de gastar de forma anormal, de gastar de forma má, de fazer com que
os gastos influam negativamente na vontade do eleitor”.
(In, Almeida, Roberto Moreira de. CURSO DE DIREITO ELEITORAL.
Editora Podivm, 5ª Edição, 2011, p. 420)
Mantendo o contexto ensina didaticamente Ilustríssimo doutrinador Djalma Pinto,
fazendo a distinção entre abuso de poder econômico direto e indireto:
“Diz-se direto quando praticado pelo próprio candidato. Por exemplo, quando
coordena pessoalmente a distribuição de cesta básica, de tijolos ou dinheiro
a eleitores carentes. Indireto, quando terceiros realizam o aliciamento com o
objetivo de favorecer seu candidato que, mesmo tendo ciência do fato, não
coíbe ou impede sua prática. Tal ocorre no caso de fornecimento de ônibus
por simpatizantes do candidato para transportar pessoas carentes, poucos
dias antes do pleito, exigindo que votem no candidato por eles indicado como
contrapartida pelo benefício recebido”.
Com relação ao Abuso de Poder Político urge trazer a baila o conceito de Adriano
Soares da Costa:
“Abuso econômico ou abuso de poder econômico no pleito não significa
necessariamente pegar dinheiro e comprar voto”. “Abuso de poder econômico
é também e, sobretudo, sem possibilidade”
Na utilização dos meios de comunicação surge também o abuso de poder, e nesse
contexto nos ensina Antônio Carlos Martins Soares:
“Tem-se procurado encontrar fórmulas legais para fiscalizar e reprimir o uso
indevido dos meios de comunicação social (rádio, TV, TV a cabo, jornais,
revistas, periódicos de qualquer espécie e INTERNET), de modo a impedir
que tais veículos, empresas concessionárias de serviço público, sejam
utilizados para favorecer ou prejudicar candidatos, partidos ou coligações”.
19
A corroborar com o com esse conteúdo, vale ressaltar a expressão de Vital Moreira:
“Não a expressão da liberdade e autonomia individual dos cidadãos, mas de
interesses comerciais ou ideológicos de grandes organizações empresariais,
institucionais ou de grupos de interesses. Faz-se senhor, portanto, se
encontrar fórmulas para coibir o uso indevido dos meios de comunicação
social”.
No Artigo 22, XIV da Lei Complementar nº. 64/90 está previsto um rol de punições
pelas práticas de abuso de poder econômico, político ou dos meios de comunicação,
todavia, comprovado o abuso, decreta-se a inelegibilidade do candidato e dos que
contribuíram para a prática do ato. Ressalte-se ainda ocorre à cassação do candidato
diretamente beneficiado, sem prejuízo da responsabilização disciplinar e penal.
A justiça eleitoral na apuração de práticas abusivas e na aplicação de eventuais
sanções deverá utilizar-se do procedimento de investigação judicial eleitoral
preceituado no artigo 19 da Lei Complementar nº. 64/90.
Além do previsto na legislação brasileira a respeito do tema, tem que tomar novas
medidas, no sentido de garantir a participação voluntária do povo nas escolhas dos
seus representantes políticos, conservando a democracia no processo eleitoral.
Portanto, entendemos que deverá haver uma reforma política, no sentido de acabar
com a reeleição e determinar um limite padrão de gastos e oportunidades nas
campanhas eleitorais, visando assegurar a Democracia no processo eleitoral.
A Lei nº 9.840, de 28 de setembro de 1999, introduziu na Lei nº 9.504/97, o
art. 41-A, fazendo também outras alterações, in verbis:
Art. 1º - A Lei nº 9504, de 30 de setembro de 1997, passa a vigorar
acrescida do seguinte artigo:
Art.41-A - Ressalvado o disposto no art. 26 e seus incisos, constitui
captação de sufrágio, vedada por esta lei, o candidato doar, oferecer,
prometer, ou entregar, ao eleitor, com o fim de obter-lhe o voto, bem ou
vantagem pessoal de qualquer natureza, inclusive emprego ou função
pública, desde o registro da candidatura até o dia da eleição, inclusive,
sob pena de multa de 1.000 a 50.000 UFIRs, e cassação do registro ou do
20
diploma, observado o procedimento previsto no art. 22 da Lei Complementar
no 64/90.
Art. 2º - O § 5º do art. 73 da Lei nº 9.504, de 30 de setembro de 1997,
passa a vigorar com a seguinte redação:
Art. 73
§ 5º - Nos casos de descumprimento dos incisos I, II, III, IV e VI do caput,
sem prejuízo do disposto no parágrafo anterior, o candidato beneficiado, agente
público ou não, ficará sujeito à cassação do registro ou do diploma. (NR)
[...]
Art. 3º - O inciso IV do art. 262, da Lei nº 4737, de 15 de julho de 1965
- Código Eleitoral, passa a vigorar com a seguinte redação: "Art. 262 – Omissis
[...]
IV - Concessão ou denegação do diploma em manifesta contradição
com a prova dos autos, nas hipóteses do art. 222 desta Lei, e do art. 41-A da
Lei nº 9504, de 30 de setembro de 1997." (NR).
4.4 A HISTÓRIA DA POLITICA NO BRASIL
O Brasil, desde a conquista da sua independência política, em 1822, construiu uma
rica história política, composta de momentos de grande instabilidade democrática,
alternados com outros instantes de maior estabilidade e respeito aos direitos humanos
fundamentais.
Nesse contexto, podemos dividir a nossa história política em algumas etapas bem
claras e distintas, desde o famoso "grito do Ypiranga" até o momento histórico atual,
em que a chamada "Constituição cidadã" que está completando vinte e três anos da
sua edição: o período imperial, a República Velha, a Era Vargas, a Redemocratização,
a Ditadura Militar e a Nova República, iniciada com a eleição de Tancredo Neves para
a presidência da república, em 1985.
21
O voto secreto somente foi instituído em 1875. As eleições eram realizadas nas
igrejas, após as missas. As paróquias eram, até 1881, as unidades territoriais
fundamentais da vida eleitoral. Apenas a partir de 1881 as cerimônias religiosas foram
dispensadas.
O sistema eleitoral em nosso país, atualmente tem a forma democrática na escolha
de seus representantes políticos, conforme assevera o Artigo 1º. da Constituição
Federal de 1988, onde dispõe que o poder político deriva do povo, o qual, por sua vez,
o coloca em prática de forma direta ou por representantes escolhidos mediante um
processo eleitoral, todavia, é notório que no Brasil é adotado uma democracia indireta
e formal, aplicado na participação da população para escolha de seus representantes
governamentais, ou seja, expressão da soberania popular, preceituada no Artigo 14
da Carta Magna.
O regime político brasileiro está fundamentado na democracia, em que o povo
determina quem serão os seus governantes, e no sistema presidencialista, que é
composto por três poderes: Executivo, Legislativo e Judiciário. O primeiro é exercido
pelo Presidente da República e o segundo, pelo Parlamento – dividido entre Câmara
dos Deputados e Senado Federal. O Poder Judiciário tem a função de garantir o
cumprimento da Constituição Federal e aplicar as leis, julgando determinada situação
e as pessoas nela envolvidas.
4.5 A HISTÓRIA DA DEMOCRACIA
Na América Latina, mais precisamente no século XIX, a democracia sempre foi uma
realidade faltante, pois as elites latino-americanas eram sempre predominantes, ou
seja, a participação popular era limitada.
No Brasil, onde a democracia praticamente se camuflava, por isso era habitual que os
conflitos ocorridos após a independência envolvessem apenas a elite caracterizada
como liberal e conservadora.
22
As decisões em relação à forma de Estado (unitário ou descentralizado) e à forma de
governo (república ou monarquia) só eram discutidas entre as classes dominantes.
Vale ressaltar que na América Latina permaneciam os vínculos sólidos de dominação
que eram fundamentados principalmente no poder impiedoso dos latifúndios centrado
em apenas um indivíduo, que sempre eram os grandes proprietários.
Além disso, a participação política, o privilégio de eleger um candidato e até mesmo
de se eleger para um cargo político estava diretamente relacionada com a situação
econômica de cada indivíduo, entretanto, não existia um processo democrático. Como
grande parte da população vivia em situação de pobreza, essa classe era
marginalizada e o processo eleitoral envolvia apenas os cidadãos mais poderosos e
com capacidade financeira estável.
4.6 PROCESSO ELEITORAL NO BRASIL
O sistema eleitoral é baseado no voto direto e secreto, ou seja, o eleitor vota
diretamente no candidato ao cargo a ser preenchido, de maneira secreta, já que seu
voto não pode ser divulgado a terceiros. Atualmente, representantes de todos os
níveis dos poderes legislativo e executivo brasileiros são escolhidos pelo voto direto.
São considerados válidos os votos nominais aos candidatos e os votos nas legendas
nas eleições proporcionais. Os votos nulos e em branco são descartados.
As eleições no Brasil são realizadas através do voto direto, secreto e obrigatório. A
primeira eleição da qual existem registros no Brasil, ocorreu em 1532, por meio da
qual foi escolhido o representante do Conselho da Vila de São Vicente.
Atualmente no Brasil, ocorrem eleições a cada dois anos, sempre nos anos pares. A
exceção do cargo de senador, que tem mandatos com duração de oito anos, os
demais cargos eletivos tem mandatos de quatro anos. Como as eleições ocorrem a
cada dois anos, os cargos eletivos são disputados em dois grupos, da seguinte forma:
23
- Eleições federais e estaduais – para os cargos de: Presidente da República (e vice),
Senador, Deputado Federal, Governador (e vice) e Deputado Estadual.
- Eleições municipais – para os cargos de Prefeito (e vice) e Vereadores.
As eleições ocorrem no primeiro domingo de outubro. Os cargos correspondentes ao
Poder Legislativo (Senadores, Deputados Federais, Deputados Estaduais e
Vereadores) são disputados em turno único. Para os cargos do Poder Executivo
(Presidente, Governadores e Prefeitos), pode haver segundo turno, a ser realizado no
último domingo de outubro.
Os candidatos a qualquer cargo são filiados a algum dos mais de 30 partidos políticos
legalizados existentes no país, cada um com uma ideologia política. Todos os partidos
recebem recursos do fundo partidário, acesso aos meios de comunicação (rádio e
TV), e direito ao horário eleitoral durante as campanhas.
O processo eleitoral é organizado pela Justiça Eleitoral, que é composta pelo Tribunal
Superior Eleitoral (TSE), cuja sede é em Brasília, pelos Tribunais Regionais Eleitorais
(TER), sendo um em cada estado, território ou Distrito, pelos Juizes Eleitorais e pelas
Juntas Eleitorais. Todos estes órgãos são regidos pelo Código Eleitoral, que
estabelece as competências de cada órgão/segmento.
Segundo a Constituição Federal, em seu artigo 14, o voto é facultativo para os
analfabetos, aos maiores de 70 anos e para os maiores de 16 anos e menores de 18
anos. É obrigatório para os cidadãos entre 18 e 65 anos, sendo necessário justificar a
ausência em qualquer seção eleitoral, no dia da eleição, sob pena de multa.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Foi exibida a forma de inibir sua prática durante o processo eleitoral, mantendo a
Democracia e, portanto garantindo o exercício da cidadania de forma legal. O abuso
de poder em sentido geral, quando aplicado no método eleitoral, desvirtua a finalidade
do procedimento aplicado na escolha de seus representantes governamentais, ou
24
seja, influenciam nos resultados das eleições, corrompendo a vontade dos eleitores
na escolha de seus candidatos no ato legítimo de votar. Abuso de Poder: Destruição
da Democracia no Método Eleitoral do Brasil.
A democracia brasileira é indireta, ou seja, que se configura pela atuação de indivíduo,
em nome da coletividade que o escolheu e lhe atribuiu, por meio de sufrágio, um
mandato eletivo para participar de assembleias e cargos políticos, bem como formal,
a qual se resume a um conjunto de regras procedimentais para formação de um
governo e para tomada de decisões políticas.
Nesse sentido, pode se concluir que a democracia brasileira encontra nas eleições,
grande parte de sua expressão de legitimidade, seja pela franqueza na formação de
seu corpo eleitoral, seja pelo sufrágio praticado como absoluta liberdade de escolha
pelo eleitor, seja por um processo eleitoral livre de vícios e irregularidades.
Portanto, considerando a democracia brasileira como, principalmente, indireta e
formal, sempre que um candidato, ainda que no exercício de um direito seu,
desequilibrar a paridade de oportunidades entre os concorrentes, caracterizar-se-á
prática de abusos nas eleições, maculando a soberania popular assegurado pela
nossa Lei Maior.
A liberdade e igualdade do cidadão na sua escolha eleitoral têm a obrigação de está
respaldada na igualdade de condições entre candidatos, caso contrário o resultado
eleitoral não será legítimo.
Diante dos dados obtidos no estudo de pesquisa, conclui que, para evitar qualquer ato
dessa natureza e para preservar a Democracia no Processo Eleitoral, tem que haver
uma reforma eleitoral, criando um fundo específico para cada eleição e distribuídos
entre os candidatos de forma igual, acabar com a reeleição e assegurar espaço nos
meios de comunicação para todos os concorrentes de forma igual, por fim proibir
qualquer tipo de doação, daí ter um maior controle sobre as prestações de contas dos
candidatos, consequentemente maior segurança jurídica, garantindo assim, a
verdadeira finalidade do processo eleitoral.
25
REFERÊNCIAS
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2010;
ALMEIDA, Roberto Moreira de. Curso de Direito Eleitoral. 3ª Ed. JusPODIVM,
Salvador, BA: 2010. P. 331 a 334;
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BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil, de 5 de outubro de 1988.
Disponível em http: //WWW.senado.gov.br/sf/legislação/const/ Acesso em 10 abr.
2015;
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COELHO, Daniella Mello. Elementos Essenciais ao Conceito de Administração
Gerencial.
em: http://www.senado.gov.br/web/cegraf/ril/Pdf/pdf_147/r147-20.PDF
COSTA, Adriano Soares da. Instituições de direito eleitoral. Belo Horizonte: Del
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FARAH, Marta Ferreira Santos. Administração pública e políticas públicas. Rev.
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MENDONÇA JÚNIOR, Delosmar. Manual de direito eleitoral. Salvador: Podivm,
2006;
26
MOREIRA, Vital. O direito de resposta na comunicação social. Coimbra: Coimbra
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MUNDOCARREIRA.com.br – acesso em 09 mai. 2015;
PINTO, Djalma. Direito eleitoral – anotações e temas polêmicos. Rio de Janeiro:
Forense, 2005;
RAMAYANA, Marcos. Direito Eleitoral. Rio de Janeiro: Ímpetus, 2004;
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SOARES, Antônio Carlos Martins. Direito eleitoral – questões controvertidas. Rio
de Janeiro: Lúmen Juris, 2006;
SOBREIRO NETO, Direito Eleitoral, Curitiba: Juruá,2004;
TELES, Ney Moura, Direito eleitoral. São Paulo: Atlas, 1998;
27
ANÁLISE SOBRE A RESISTÊNCIA DOS COLABORADORES DO
SETOR DE EXPEDIÇÃO DA EMPRESA X ARMAZÉNS GERAIS, EM
REPORTAR E NÃO QUERER EMITIR RELATÓRIO DE NÃO
CONFORMIDADE
Carlos Augusto Pires Lopes
[email protected]
Aluno da disciplina Teoria e Método de Pesquisa,
Curso de Administração, das Faculdades
Integradas de Ipitanga – FACIIP, com avaliação
parcial ministrada pela Prof. a. Diana Couto Coelho.
Luana Daniele de Jesus
[email protected];
Aluna da disciplina Teoria e Método de Pesquisa,
Curso de Administração, das Faculdades
Integradas de Ipitanga – FACIIP, com avaliação
parcial ministrada pela Prof. a. Diana Couto Coelho.
Wellington Oliveira Santos
[email protected];
Aluno da disciplina Teoria e Método de Pesquisa,
Curso de Administração, das Faculdades
Integradas de Ipitanga – FACIIP, com avaliação
parcial ministrada pela Prof. a. Diana Couto Coelho.
RESUMO
Com a necessidade real da busca pela qualidade na prestação de serviço, visando uma aceitação no
mercado e estar dentro da competitividade, torna-se necessário o identificar os impactos que
impossibilitam e atrasam o alcance da Qualidade Total. O objetivo desse estudo foi entender os motivos
que levam os colaboradores do setor de expedição da empresa X, sediada no Polo Petroquímico de
Camaçari, em não registrarem as Não Conformidades diante de pequenos acontecimentos que fogem
dos requisitos. Para tanto, foi realizado uma entrevista com a coordenadora da Qualidade da empresa,
para responder o que leva os colaboradores a não seguirem o processo correto, já que a empresa
possui um Sistema de Gestão da Qualidade. Diante de uma visão real, na entrevista foi demonstrado
que existe uma carência na empresa em relação ao cumprimento dos requisitos, e entendimento da
importância da Qualidade no serviço. Nota-se que a causa de os colaboradores do setor de expedição
terem resistência em utilizar a ferramenta Relatório de Não Conformidade, é o medo pela falta de
conhecimento sobre a sua importância.
Palavras-chave: Qualidade total, Competitividade, Colaboradores, Resistência, Requisito, Medo,
Conhecimento
ABSTRACT
28
To the actual need of the search for quality in providing service, targeting a market acceptance and
being inside competitiveness, it is necessary to identify the impacts that prevent and delay the
achievement of Total Quality. The aim of this study was to understand the reasons why the employees
of the shipping sector X company, based in the Camaçari Petrochemical Complex in not registering the
Non-Conformance. For that was done an interview with the coordinator of the company's quality, to meet
leading developers not to follow the correct process, as the company has a Quality Management
System. Faced with a real vision, the interview was shown that there is a shortage in the company in
relation to compliance with the requirements, and understanding the importance of quality in the service.
Note that the cause of the employees of the shipping industry have resistance to use the Reporting tool
Non Conformity, it is fear for the lack of knowledge about its importance.
Keywords: Total Quality, Competitiveness, Employees, Resistencia, Requirement Fear Knowledge
INTRODUÇÃO
Quando uma empresa decide competir em pé de igualdade com um mercado cada
dia mais competitivo e necessário que a cultura de satisfação do cliente esteja inserida
nos processos organizacionais no meio competitivo. Para os objetivos da organização
em questão serem alcançados é imprescindível a implantação e melhoria contínua de
um Sistema de Gestão da Qualidade, possibilitando o desenvolvimento de toda
organização desde a alta gestão até os seus colaboradores operacionais. Uma cultura
organizacional pautada na melhoria contínua da qualidade permite inovação e,
portanto, uma organização que está sempre atenta as necessidades dos seus clientes
sejam eles internos ou externos.
O objeto de estudo, é uma organização que já possui um Sistema de Gestão, e ainda
assim, não consegue disseminar a cultura de comprometimento dos colaboradores
em situações críticas, como atender de forma plena alguns dos requisitos exigidos
pela Norma certificadora, ISO 9001. Por exemplo: reportar em absoluto as não
conformidades identificadas no setor. Entretanto, o baixo envolvimento da alta direção
no acompanhamento do serviço oferecido ao cliente, também pode refletir na
operação. A liderança operacional tem um papel importante no desenvolvimento e
funcionamento de um sistema de gestão da Qualidade para a empresa.
29
Procedimentos como; gerir pessoas, planejar melhorias, e implantar novas estratégias
de reengenharia, é uma das principais formas de se garantir na competitividade, pois
o sucesso de uma organização está ligado ao comprometimento em oferecer um
serviço de qualidade.
Acredita-se que para identificar se organização está de acordo com os procedimentos
determinados pela norma certificadora, é necessário conhecer o dia-a-dia dos setores.
Pode-se realizar levantamentos das atividades realizadas, e da forma que são
realizadas, como também as ocorrências de desvio. O desconhecimento ou ausência
de acompanhamento reflete automaticamente na incidência de falhas ocultas.
Muitas organizações são dirigidas pelos funcionários, onde os proprietários só estão
preocupados com o lucro, e em alguns momentos se ausentando do próprio negócio.
Sem entender como funciona a organização, logicamente não entenderá os motivos
da perda de clientes. Diante disso, é possível compreender a importância da alta
direção ter o real conhecimento do planejamento, do direcionamento das tarefas e dos
papeis de cada indivíduo. Além de investir em treinamentos para capacitar os
colaboradores e motiva-los a desempenhar um trabalho de qualidade.
Para (MOLLER, 1993) a qualidade acertada deve ser garantida através da prevenção
de erros, bem como treinamento e motivação de cada prestador individual de serviço.
A importância da tomada de decisão para o bom funcionamento dos
processos, e seus efeitos. Visto que muitas organizações resolvem os
problemas na medida em que vão surgindo, e acaba mantendo as coisas
como estão. Dessa forma não vai mudar, é preciso criar e inovar.
(CHIAVENATO, 2004, p. 380).
Em relação a uma empresa de Logística é essencial o funcionamento de um Sistema
de Gestão, pois todas as atividades de suprimentos, armazenamento, transporte e
distribuição necessitam ser parametrizada e controlada através de um sistema
integrado. Mas se obter um Sistema de Gestão eficaz deve começar pelo desejo de
mudança, e isso inclui toda a organização. Por isso é necessário fazer com que todos
conheçam o método do funcionamento de uma organização que tem por objetivo
conquistar a certificação de Qualidade. Dessa forma, toda a empresa deve trabalhar
30
com o mesmo objetivo, tanto em relação às atividades desenvolvidas, quanto no
desenvolvimento de controles e ações corretivas.
Na logística é necessário fazer com que sua operação melhore continuamente,
evitando perdas, visando aperfeiçoar o atendimento aos seus clientes para ampliar
sua fatia de mercado, obter aumento de lucratividade, e fazer com que o serviço seja
seu diferenciador no mercado.
Dentro da Qualidade existem diversas ferramentas de controle e de melhoria de
processo. Para tanto, basta registrar todas as ocorrências potenciais a desvio de
processo, perda de credibilidade com o cliente e perda financeira.
A Empresa X Armazéns Gerais é uma organização com um ótimo sistema de Gestão,
porém existe a necessidade se conscientizar alguns setores, como por exemplo, o
setor de Expedição, pois acontecem falhas de rotina e na maior parte dos casos os
relatórios de Não Conformidade não são emitidos, contudo, a Gestão da Qualidade
implantada oferece todas as ferramentas para que sejam registrados não
conformidades. Assim questiona-se, os motivos que levam os colaboradores a não
reportar os desvios ocorridos no seu respectivo setor.
Os colaboradores estão diariamente lidando com a pressão dos seus supervisores e
clientes para que os envios das cargas sigam nos horários programados, diante da
criticidade para atender a linha de produção do seu principal cliente. É possível que
essa resistência em registrar não conformidades se dê pelo medo em expor ainda
mais o seu setor diante seus superiores. Observa-se a falta de entendimento da
importância da abertura do Relatório de Não conformidade para a melhoria do
processo. Acredita-se que para responder as questões acima, se faz necessário
investir em treinamentos para desenvolver os colaboradores e fazer com que eles
entendam o verdadeiro significado de uma Não Conformidade.
O objetivo da pesquisa é identificar o que leva os colaboradores a terem resistência
em emitir Relatório de Não Conformidade. Daí analisar a posição dos líderes da
Expedição diante de desvios no processo e orientar todos os envolvidos sobre a
importância do registro de Não Conformidade para a melhoria da expedição.
31
É importante realizar um estudo bem elaborado para do setor, pois os desvios
decorrentes trazem perda financeira. Além disso, podem não estar sendo vistos como
erro grave, pois se aplica os arranjos e reajustes que mascaram as falhas.
Segundo vivencia da autora do texto, o número de divergências no setor de expedição
da empresa X é significativo, e são medidos através das reclamações diárias do
cliente, onde praticamente nenhuma Não Conformidade é registrada. Com isso, vê-se
que existe uma forte resistência nos colaboradores, em conivência com a liderança
no processo de expedição. Percebe-se que grande parte desse time não conhece o
verdadeiro sentido em emitir uma Não Conformidade, enxergando esse processo
como um tabu.
Sabe-se que a cultura organizacional e a alta direção têm dificuldades em mudar o
status quo, apresentando um contracenso com os modelos atuais de procedimentos
que visam a qualidade num mercado competitivo, contudo existe espaço para
mudança se houver iniciativa da qualidade, incentivo e posicionamento da alta
direção.
Segundo Chiavenato, (1986, p. 37) “enumera várias vantagens do controle dos
tempos e movimentos”. Esse controle, assim elimina movimentos inúteis, substituindoos por outros mais eficazes e racionais a seleção e o treinamento pessoal.
No mundo atual os pequenos problemas tornam-se grandes, e são as não
conformidades uma grande oportunidade para melhorar a Qualidade, obtendo
aprendizado com os erros, contribuindo para a melhoria contínua e para a redução
dos custos, erros e retrabalho.
2 ADMINISTRAÇÃO
Percebe-se que o mundo é constituído por sociedades organizacionais. Todas as
atividades realizadas são administradas pelas organizações. Conforme dito por
Chiavenato:
32
Todas as organizações são constituídas por pessoas e recursos não
humanos, como recursos físicos e materiais, financeiro, mercadológico,
tecnológico e etc. As pessoas dependem das organizações, e as
organizações dependem do trabalho delas. (CHIAVENATO, 2004, P.1).
A palavra Administração vem do latim, e na sua origem significa ad: direção e
gerência, e minister: subordinação ou obediência. E o seu significado é: aquele que
presta serviço a outro. Porém esse significado original foi alterado com o passar do
tempo. Sendo conduzido a atender os objetivos das organizações, com planejamento
e controle de todos meios, setores, e fins, para o bem da organização.
Hoje, chama-se administração tudo que se conduz de forma racional uma
organização, sendo ela lucrativa ou não. Administrar é planejar, coordenar, dirigir,
executar, controlar, e isso é feito dentro das organizações, dentro dos departamentos
e setores. Sejam em uma empresa pública, privada, igrejas, ONGs e etc. Contudo, é
basicamente impossível que uma organização se mantenha sem Administração.
Segundo (CHIAVENATO, 2004) é dever da Administração fazer as coisas por meio
de pessoas de maneira eficiente e eficaz.
Administração em sua teoria começou com foco nas atividades executadas pelos
operários fabris, depois foi para administração cientifica de Taylor, logo depois com a
teoria da estrutura com Fayol e a Teoria da Burocrática com Weber. Já com reação
Humanística a atenção foi voltada para as pessoas, então se desenvolvem para a
Teoria das Relações Humanas, depois a Comportamental, depois a Teoria do
Desenvolvimento Organizacional. Daí por diante veio a Teoria do Sistema, seguindo
apareceu a Teoria da Contingência, e posteriormente a surgiu a Tecnologia. E
atualmente com o desenvolvimento do mundo globalizado, o foco agora é
competitividade das organizações, trazendo mudanças e transformações extremas
nas sociedades. Essas seis variáveis, tarefas, estruturas, pessoas, tecnologia,
ambiente e competitividade, são os principais componentes para o estudo da
Administração das organizações. (CHIAVENATO, 2004, p. 12)
Falou-se do conceito da Administração e suas teorias, contudo sabe-se que em todos
os tipos de organização a administração é imprescindível, não só nas organizações
em si, setores e departamentos também. Inclusive quando se trata de prestar serviço,
33
que deve ser muito bem administrado, planejado, executado e controlado, para se
oferecer uma excelência no serviço oferecido.
O objetivo do estudo é exatamente esse, entender os reais motivos da falha no
controle do atendimento ao cliente, pois se existe as ferramentas dentro da
organização, essas devem ser utilizadas. Isso impacta diretamente na qualidade do
atendimento, onde se pode consequentemente cair na zona de queda frente as
organizações competitivas no mercado. Pois se existem meios, parâmetros, diretrizes
para se utilizar no serviço oferecido, é impreterível que aplique a qualidade. O foco
deve estar em satisfazer o cliente.
De acordo com Paladini, (2009, p. 97) a necessidade pela qualidade de produtos e
serviços, decorrente quase sempre do aumento de concorrências de variadas
naturezas, motivou uma transformação radical no cenário.
Na medida em que o negócio vai crescendo e se desenvolvendo, a empresa entra no
campo da competição, aumenta a necessidade de se contar com inovações mais
avançadas. Esses são os meios de se salvar frente aos concorrentes. Por em prática
tudo que é preciso investir para melhoria nas atividades, e buscar oferecer o melhor
serviço do mercado.
Embora enfrente resistência à mudança, esse processo constitui-se, muitas vezes em
um grande desafio. Frost (1995, p.112), lembra que novas ideias e invenções
necessitam de respostas por parte da organização para ajudá-las a se mover através
de terrenos que não estão preparados para reconhecer e apreciar o novo.
Inovar significa como o próprio termo sugere introduzir novidade,
concebendo-se a inovação organizacional como o processo de introduzir,
adotar e implementar uma nova ideia (processo, bem ou serviço) em uma
organização em resposta a um problema percebido, transformando uma nova
ideia em algo concreto. (SORIANO, 2002, pag.15)
3 QUALIDADE
Durante a 2ª Revolução Industrial inicio-se a Era da Gestão Empresarial, que foi
dividida em quatro períodos diferentes. Depois da Era da Produção em Massa e Era
34
da Eficiência, entre 1950 e 1969 começou a Era da Qualidade com ênfase na
Satisfação do Cliente.
Qualidade pode-se resumir em atendimento das necessidades de um cliente. E para
atender esse cliente é necessário a implantação de programas de qualidade, que tem
como propósito suprir as necessidades do ser humano. Como consequência direta ela
visa gerar satisfação às pessoas envolvidas, no caso, clientes, funcionários,
acionistas, vizinhos e sociedade como um todo. Para que a satisfação seja
conseguida, é necessário que as organizações sobrevivam, gerando lucros para
remunerar adequadamente seus funcionários e acionistas, beneficiar socialmente os
vizinhos e a sociedade e "garantir que o cliente possa comprar um produto ou serviço
com confiança e usufruindo satisfatoriamente por um longo período de tempo”.
O TQC centraliza-se totalmente no ser humano, visando promover você na sua
totalidade: mente emoção e físico. A partir daí enviar a sobrevivência da empresa
como consequência. Para que haja a promoção do crescimento do ser humano, é
necessário que se trate de valores como honestidade, humildade, lealdade e
humanidade. Associado a isto, nas relações interpessoais, é necessário que se
incentive a cooperação no lugar de confrontação, que se enfatize interdependência
em vez de independência exacerbada, que se reforce a prática do trabalho em grupo
no lugar do individual e que se cultive o processo de recompensa grupal e não por
mérito individual.
O Sistema Integrado do TQC (Total QualityControl), tendo como cerne o conceito de
controle da qualidade, manifesta-se, através de três ações gerenciais: planejar a
qualidade, manter a qualidade, e melhorar a qualidade. As três ações gerenciais
aplicadas a quaisquer processos precisam ser operacionalizadas conjuntamente para
que os processos possam se tornar integralmente eficazes.
A ação gerencial do planejamento da qualidade requer o ciclo Plan-Do-Check-Action
(PDCA). Como resultado, são obtidos em cada quadrante do círculo, respectivamente,
o planejamento, a execução, a verificação e a adoção do novo processo como padrão.
O ciclo PDCA tem por objetivo a melhoria contínua das etapas de um processo, por
isso, ele se encontra vinculado aos fundamentos da Filosofia Kaizen (cultura japonesa
35
referente à melhoria contínua e um dos pilares da administração da qualidade). Assim
como a Filosofia Kaizen, uma das finalidades do Ciclo PDCA é a celeridade e o
aperfeiçoamento dos processos de uma empresa, identificando as causas de seus
problemas e implementando soluções para os mesmos. É importante ressaltar
também, que devido a ferramenta se fundamentar em um ciclo, todo o seu processo
é formado por atividades planejadas e recorrentes, com a teoria de que ele não possui
um fim pré-determinado. A cada vez que o problema identificado é solucionado o
processo trabalhado pelo Ciclo PDCA passa para um novo patamar de qualidade,
fazendo com que os problemas passem a ser vistos como oportunidades de
melhorias. Quando se trata exclusivamente de processos de negócios, o Ciclo PDCA
auxilia na integração das etapas produtivas, envolvendo gestores e colaboradores em
geral, tornando eles responsáveis pela qualidade de um processo específico.
4 NÃO CONFORMIDADE
Não Conformidade significa algo que está fora do padrão estabelecido, e/ou o não
cumprimento de um requisito.
A identificação de uma não conformidade começa por quem está realizando uma
atividade. O controle dos registros e tratamentos das não conformidades são feitos
pelo coordenador da qualidade de uma empresa, porém o responsável pela falha no
processo é o líder do setor. No entanto, de nada vale ter o Sistema de Gestão da
Qualidade, se não há realização de medições para verificar como está o
funcionamento de todos os processos da organização.
Para Paladini (2002, p. 127), avaliar a Qualidade é tão importante quanto produzir a
Qualidade. No entanto é necessário que essas avaliações e tomadas de ações diante
de qualquer divergência sejam eficazes.
36
A falta da boa definição dos processos e a falta de capacitação de colaboradores são
os principais meios do insucesso no atendimento ao cliente, é também o que causa
as Não Conformidades. Porém, quando não existe um procedimento bem definido,
fica difícil identificar as falhas, e quando não se tem colaboradores capacitados, leva
a rejeição e medo de emitir um relatório de Não Conformidade, por falta do
conhecimento. Ou seja, a falta de definição dos processos dentro da organização
causa uma enorme dificuldade em visualizar o que se pode melhorar.
A Não Conformidade é uma ferramenta que ajuda muito a identificar as causas do
desvio, e a tomar ações eficazes.
4.1 DETECTAR NÃO CONFORMIDADE
Identificar uma Não Conformidade necessita primeiro de conhecer bem o significado
e importância. Requer transparência, interesse em investigar causas, analisar
melhorias para implantar dentro dos processos, e acompanhar as mudanças
decorrentes das ações tomadas para que a falha não volte a acontecer.
Segundo a ISO 9001, Não conformidades podem ser originadas das seguintes
questões:

Não atendimento a requisitos de clientes e contratos;

Em auditorias internas quando requisitos de um Sistema de Gestão da
Qualidade baseado na norma ISO 9001 não estão sendo atendidos;

Quando um produto não apresenta as suas características especificadas;

Quando uma lei ou regulamento não é respeitado.
É importante implantar regras para alinhamento dos processos e adaptar todos
colaboradores da empresa a realizar suas atividades de forma harmoniosa e correta,
para que todos trabalhem com o mesmo objetivo de atender as necessidades dos
clientes, produzindo mais e gastando menos. Para isso acontecer é preciso garantir
que todos colaboradores tenham conhecimento, pois quando houver algum desvio,
eles saberão tomar as devidas ações, se preocupando apenas em registrar o
acontecido, mas controlar e cuidar para que não ocorra novamente.
37
4.2 AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS
Deve ser constante a busca melhoria continua dentro da organização, e a pesar de
seguir um padrão de qualidade que também é exigido pela ISO 9001, pode apresentar
uma forte necessidade de integrar mais a qualidade na rotina de seus colaboradores.
No entanto não é um trabalho fácil, pois conscientizar todos os membros da empresa
quanto à qualidade em tudo que faz leva tempo, pois de uma forma ou de outra,
mostra-se necessário implantar uma Educação Empresarial com todos, inclusive alta
direção, visto que essa decisão deve partir deles, já que a cultura organizacional é um
dos pontos que influenciam muito em todos os colaboradores.
Para avaliar os processos, o ideal é realizar medições de desempenho, levantamento
de dados, fazer indicadores estatísticos para avaliar quantitativamente os principais
impactos nos processos.
Para Paladini, (2002, p. 134), avaliar a qualidade dos processos integra a Gestão da
Qualidade dentro de cada processo, e a produção da qualidade começa pelos
esforços da melhoria contínua no processo produtivo.
Não se espera outra coisa da Gestão da Qualidade se não a eficiência e eficácia, e
isso se deve virar exigência, e fazer com que todos integrantes da organização tenham
esse mesmo pensamento. E quando se depararem com algum erro, ou situação que
possa causar uma falha potencialmente grave no processo, solicitar ajuda e utilizar
ferramentas que visem tratar antes mesmo que aconteça algo grave.
De acordo com Paladini, (2002, p. 136), o defeito e a qualidade segue na seguinte
evolução.
Evolução do Defeito:
Fase 1: Defeito > Desvio
Fase 2: Defeito > Ação que não agrega valor ao produto
Fase 3: Defeito > Ação que não produz impacto sobre a melhoria do processo
Evolução da Qualidade:
Fase 1: Qualidade > Ausência de defeito no Produto
38
Fase 2: Qualidade > Ausência de defeito no Processo
Fase 3: Qualidade > ajuste do produto pata atender a solicitação do cliente /
consumidor.
Na fase 1 é a eliminação de tudo que fez errado; a fase 2 é a implantação e avaliação
de ações que gere melhorias; a fase 3 é a parte de consolidar resultados e busca dos
ajustes para atender as expectativas.
5 EMPRESA X
A Empresa X, é uma empresa de logística que deu início as suas atividades em 2001,
sua matriz fica localizada no Polo Petroquímico de Camaçari. É um centro de
distribuições que conta com setores de Recebimento, Conferência, Movimentações
de Carga e Descarga, Estoque, Embalamento de Materiais, Expedição e Transporte.
A empresa também oferece aluguel de galpões com uma estrutura adequada para o
funcionamento da empresa.
Sua Missão é fornecer serviços logísticos com segurança e excelência que garantem
os prazos estabelecidos, a integridade do produto, confiabilidade nos controles e
processos, agregando valor aos nossos clientes, parceiros e colaboradores. Ser
reconhecida como uma empresa competitiva, sólida e rentável, é sua Visão. Em seus
Valores incluem-se a Ética, Segurança, Foco no cliente, respeito ao Meio Ambiente,
respeito ao próximo, e busca dos melhores Resultados. Com o intuito de ganhar maior
credibilidade no mercado de Logística e Serviços, a Empresa X deseja garantir que
seus
serviços
sigam
no
mais
alto
padrão
de
Qualidade.
Através da certificação ISO 9001 garante aos seus clientes e ao mercado que a
empresa é comprometida e se preocupa com a Qualidade e o desempenho das
atividades, visando atender empresas de todos os tamanhos.
39
4.1 ORGANOGRAMA GERAL
Figura 1 – Organograma Geral da Empresa X Armazéns Gerais
4.2 PESQUISA QUALITATIVA
A pesquisa é um relato da análise de uma entrevista verbal e individual, que foi
aplicada para conhecer os principais motivos que leva os colaboradores da X a não
registrarem Não Conformidades encontradas no processo de Expedição.
A entrevista foi realizada com a coordenadora da Qualidade da empresa X, Ana Paula
Massote. Aplicou-se 5 perguntas, todas elaboradas para obtenção de respostas
transparentes e de livre sua opinião.
40
4.3 RESULTADO DA ENTREVISTA
Foi questionado se é medido o desempenho dos serviços, e são tomadas ações
corretivas diante das falhas no processo de expedição. A entrevistada respondeu que
sim, que é medido através de indicadores o desempenho dos serviços, porém em
relação à falha no processo os dados existem, mas não são dados fidedignos, pois
muitas falhas são registradas apenas pelos clientes que enviam relatórios de
reclamação. As ações são tomadas de imediato somente para ajuste do defeito.
Para (PALADINI, 2002) A medição através de indicadores está associada ao processo
de avaliação, o que se consegue perceber se está havendo melhoria no
desenvolvimento do processo. Ou seja, é mais que necessário que se tenha um
controle mais eficaz em relação as tomadas de ações para que não se repita o mesmo
erro.
Também foi perguntado se na opinião da coordenadora, existe deficiência nos
colaboradores que não pensam em qualidade quando se trata de atender no tempo
certo e posteriormente em fazer tudo certo, ou na Gestão da Qualidade, que deveria
estar mais atenta aos motivos das falhas e prioridades da operação. Ela respondeu
que a deficiência existe nos dois lados. Porém a Gestão da Qualidade nem sempre é
informada de todos os acontecimentos. Todos sabem da importância do controle dos
desvios, da importância do registro da Não Conformidade, principalmente a liderança.
Porém se calam às vezes a ordem vem da própria alta direção, então se acostumam
e não registram.
Nota-se que existe um problema cultural, e é preciso uma revolução na consciência
de todos em relação à Qualidade.
(MOLLER,1993) diz para se desenvolver qualidade, é necessário melhorar as
relações humanas, fortalecer a comunicação, formar espírito de equipe e manter os
padrões éticos elevados.
41
Então, a mudança só vai acontecer quando todos mudarem sua forma de pensar.
Quando perguntado se todos colaboradores sabem utilizar o Relatório de Não
Conformidade, a entrevistada disse que alguns não entendem a real função de se
relatar uma não conformidade que sentem até medo. Acham que é uma forma de
punir diante do erro. Nota-se falta de orientação da parte da Gestão da Qualidade,
pois todos devem ter conhecimento de todas as ferramentas para o controle de desvio
e melhorias dos processos.
Segundo Chiavenato, (1999, p.37), o planejamento é o ponta pé para melhoria do
controle, e o controle administrativo envolve medição e avaliação dos resultados do
desempenho e a tomada de ação corretiva para melhorar o processo.
Ao perguntar se a empresa mede satisfação dos funcionários, a coordenadora
respondeu que não. A mesma disse que existia uma caixinha de sugestões, mas a
muito tempo não é disponibilizada nas áreas. Diante disso, nota-se que é necessário
medir a satisfação dos colaboradores para entender o que não está lhe agradando.
Essa medição pode-se obter respostas a erros constantes de mão-de-obra.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A falta de conhecimento faz com qualquer pessoa a princípio crie resistência ao a
utilizar algo desconhecido. Também a cultura já formada de um setor, leva a todos
seguirem o mesmo modo de encarar as situações. Dessa forma entende-se que se
os erros no setor não são tratados como importantes para a empresa, não vai ter
ninguém que queira registrar os erros acontecidos no seu setor.
Diante da entrevista realizada, foi evidenciada que as principais causas que levam os
colaboradores, inclusive líderes, em não registraremas Não Conformidades dentro do
seu setor é a falta de conhecimento da importância, medo de se expor e ser punido,
e o costume de somente ajustar para tratar a reclamação do cliente. Com isso as
hipóteses foram confirmadas.
42
Conclui-se que o objetivo do estudo foi alcançado em obter a resposta sobre os
motivos que levam os colaboradores do setor de Expedição, em não registrarem as
Não Conformidades para serem tratadas, como também foi identificado que existe um
problema potencialmente grave em relação à cultura organizacional.
Também foi identificada uma enorme carência de treinamento em relação à melhoria
no processo, controle e registro das Não Conformidades. Pois se todos entendessem
que essa é melhor forma de controlar e melhorar o processo, sem dúvida não existiria
tantas falhas ocultas.
De acordo com a vivência da autora desse projeto, se observou que existe uma
limitação geral na empresa em relação ao conhecimento do Sistema de Gestão
Integrado.
O estudo foi com um objetivo, e seguiu para a identificação de um problema um pouco
pior. Sendo que a solução seria uma mudança na cultura da organização, para que
todos passem a pensar em se empenhar com Qualidade em tudo que faz dentro da
organização.
Diante do que se viu, recomenda-se realizar um programa de educação
organizacional para apresentar todas as ferramentas, formar auditores internos para
monitorar as áreas uns dos outros. E contratar um Coach empresarial para que faça
uma mudança na cultura da empresa. Impor regras, para que sejam seguidas de
forma ética, melhorar qualidade do pessoal, dos departamentos e introduzir a
qualidade na Cultura da empresa, assim irá influenciar toda a organização.
43
REFERÊNCIAS
BSI, Gestão da Qualidade. Disponível em: <http://www.bsigroup.com/pt-BR/ISO9001-Gestao-da-Qualidade/>. Acesso em 04 de abril 2015.
CHIAVENATO, Idalberto: Administração nos Novos Tempos. 2ª Edição, Editora
Campus, Rio de Janeiro, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto; Teoria Geral da Administração, São Paulo, 1993, p.362
MOLLER, Claus: O lado Humano da Qualidade. Maximizando a Qualidade de
Produtos e Serviços através do desenvolvimento das Pessoas. 6ª Edição, Editora
Pioneira, São Paulo, 1993.
PALADINI, Edson Pacheco: Avaliação Estratégica da Qualidade. Editora Atlas, São
Paulo, 2002.
Portal Administração, Autor Felipe Bezerra: Ciclo PDCA, Conceito e Aplicação
<http://www.portal-administracao.com/2014/08/ciclo-pdca-conceito-eaplicacao.html>. Acesso em 20/05 19:00hs.
RIGONI, José Roberto: Qualidade Total. Não Conformidades, ISO 9001,
ConceitosImportantes.Disponívelem:<http://www.totalqualidade.com.br/2012/04/na
o-conformidades-e-iso-9001-conceitos.html>. Acesso em: 04 de abril de 2015.
Site da Empresa X ARMAZÉNS GERAIS. Disponível em: <http://www.X-ba.com.br/>.
Acesso em: 11 de maio de 2015.
SORIANO, Eunice; A Gerência da Criatividade, São Paulo, 2002, pag.15.
44
APÊNDICE I
QUESTIONÁRIO DA ENTREVISTA APLICADA A COORDENADORA DA
QUALIDADE DA EMPRESA X ARMANZÉNS GERAIS
FACIIP
UNIDADE BAIANA DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO
FACULDADES INTEGRADAS IPITANGA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Prezada,
As questões contidas abaixo compõem uma pesquisa, com fins acadêmicos, que
objetiva colher informações para realização de uma análise que tem como tema
“ANALISE SOBRE A RESISTENCIA DOS COLABORADORES DO SETOR DE
EXPEDIÇÃO DA EMPRESA X ARMAZÉNS GERAIS, EM EMITIR RELATÓRIO DE
NÃO CONFORMIDADE”, da disciplina Teoria e Métodos de Pesquisa, ministrado na
FACIIP.
A sua colaboração é muito importante para o desenvolvimento deste trabalho.
Obrigada!
Idade: _________________
Nome: _________________
Profissão: ______________
Luana D. Jesus - Tel.: (71) 8126-6850
45
1. O que você acha do nível de esforço dos colaboradores da Empresa X em
relação a Qualidade?
2. É medido o desempenho dos serviços, e são tomadas ações corretivas
diante das falhas no processo de expedição?
3. Na sua opinião, existe deficiência nos colaboradores que não pensam em
qualidade quando se trata de atender no tempo certo e posteriormente em
fazer tudo certo, ou na Gestão da Qualidade, que deveria estar mais atenta
aos motivos das falhas e prioridades da operação?
4. Todos colaboradores sabem utilizar o Relatório de Não Conformidade?
5. A empresa mede satisfação dos funcionários?
46
CUSTO OPERACIONAL COMO FATOR QUE ELEVA O VALOR DA MOVIMENTAÇÃO DE
CARGAS NO ESTADO DA BAHIA
Anderson Alvarenga, Arnaldo Mira, Valfredo Chagas.
[email protected] / [email protected] / [email protected]
Aluno da disciplina Teoria e Método de Pesquisa,
do Curso de Administração, da Faculdade
Integrada Ipitanga – UNIBAHIA, ministrada pela
Prof. a. Diana Couto Coelho.
Resumo
A Logística, ou a função estratégica de agrupar as atividades relacionadas ao fluxo de produtos e
serviços para administrá-las de forma coletiva é uma evolução natural do pensamento administrativo.
As principais funções logísticas, ou seja, Armazenagens, Processamento de Pedidos e Transporte,
iniciaram-se antes mesmo da existência de um comércio ativo entre regiões vizinhas. O comércio entre
países e/ou entre regiões de um mesmo país é freqüentemente determinado pelo fato de que diferenças
nos custos de produção podem mais do que compensar os custos logísticos necessários para o
transporte entre as regiões. A importância da logística é influenciada diretamente pelos custos
associados à suas atividades. Grandes esforços já foram feitos para o desenvolvimento de sistemas
logísticos mais eficientes, mas, mesmo assim o controle de custos logísticos continua uma tarefa difícil.
O trabalho aqui apresentado, através do método de Pesquisa norteou-se primeiro em levantamento
bibliográfico onde é definida a Logística desde suas atividades primárias até seus custos, o Transporte,
com seus tipos, modais e principais componentes, o Transporte Rodoviário tem sua importância na
Minimização de custos. Com o reflexo no custo empresarial, Houve a necessidade de analisar as
rotinas eficientes com custos para minimizar os fatores que diferenciam em um mercado competitivo.
Área de transporte passa por uma verificação de suas rotinas operacionais, onde são observadas as
mais onerosas e causadoras de desperdícios e assim se procede à possibilidade de redução de seus
custos. Foi realizado um estudo com o objetivo de reestruturar as operações e minimizar as falhas
existentes no processo referente à movimentação de cargas. Identificar os pontos críticos de custos,
riscos e falhas na operação e perda de eficiência operacional. As operações foram analisadas e
observou-se que falhas estavam ocorrendo e que havia a necessidade de uma análise mais profunda
que abrangesse todas as rotinas da Empresa. A análise foi feita diretamente com documentos como
notas fiscais, conhecimentos de transporte, mapas de rotas, planilhas de custos diretos e indiretos/mês.
O foco da pesquisa também foi conseguir uma melhor utilização dos equipamentos, menor necessidade
de compras de peças, melhor utilização de materiais devido a perdas mais baixas, acerto antecipado
de rotas e prévia consulta de destinos, reformas, aquisição de sistemas de segurança e posicionamento
de frota otimizada, fazer cumprir os objetivos em um tempo menor que o esperado.
Palavras-chave: Administração, Movimentação, Transporte, Logística.
Abstract
El logístico, o la función estratégica para agrupar las actividades relacionadas con el flujo de productos
y de servicios para manejarlos de la forma colectiva es una evolución natural del pensamiento
administrativo. Las funciones logísticas principales, es decir, almacenaje, proceso de la orden y
transporte, habían sido iniciadas antes de exactamente de la existencia de un comercio activo entre las
regiones vecinas. El comercio entre los países y/o las regiones de un país es determinado exactamente
con frecuencia por el hecho que de eso las diferencias en los costes de producción pueden más que
qué compensar los costes logísticos necesarios para el transporte entre las regiones. La importancia
de la logística es influenciada directamente por los asociados de los costes a sus actividades. Los
grandes esfuerzos habían sido hechos ya para el desarrollo de sistemas logísticos más eficientes, pero,
el control de costes logísticos continúa exactamente así una tarea difícil. El trabajo presentado aquí,
47
con el método de investigación fue dirigido primero en el examen bibliográfico donde el logístico desde
sus actividades primarias hasta sus costes se define, el transporte, con sus tipos, modal y los
componentes principales, el transporte de camino tienen su importancia en el Minimização de costes.
Con la consecuencia en el coste de la empresa, tenía la necesidad para analizar las rutinas eficientes
con costes para reducir al mínimo los factores que distinguen en un mercado competitivo. El área del
transporte pasa para una verificación de sus rutinas operacionales, donde se observan la mayoría del
oneroso y .causing de wastefulnesses y él se procede así a la posibilidad de la reducción de sus costes.
Un estudio con el objetivo fue llevado a través para reorganizar las operaciones y para reducir al mínimo
las imperfecciones existentes en el proceso que se refería al movimiento de la carga. Para identificar
los puntos críticos de costes, de riesgos y de imperfecciones en la operación y la pérdida de eficacia
operacional. Las operaciones habían sido analizadas y fueron observadas que ocurrían las
imperfecciones y que tenido la necesidad de un análisis más profundamente que incluido todas las
rutinas de la compañía. El análisis fue hecho directamente con los documentos como cuentas de la
venta, cuentas del aterrizaje, mapas del forma de las rutas, hojas separadas del y derecho-handers
indirecto/mes de los costes. El foco de la investigación también era obtener un uso mejor del equipo,
necesidad de menor importancia de compras de piezas, uso de la deuda mejor de los materiales las
pérdidas lo más bajo posible, anticipó la exactitud de rutas y de la consulta anterior de destinaciones,
de reformas, de la adquisición de los sistemas de la seguridad y de la colocación de la flota optimizada,
para hacer para satisfacer los objetivos en un poco rato ese esperado.
1 INTRODUÇÃO
A logística tem sido um desafio, na atualidade. A gestão do transporte é um dos pontos
que a gestão estratégica da logística precisa considerar para a eficácia da empresa.
Neste trabalho, apresenta-se a importância que a gestão do transporte rodoviário tem,
nos tempos atuais, para a satisfação do cliente e a minimização dos custos.
Utiliza-se o método de pesquisa exploratório, o qual analisa informações sobre como
tem sido administrado o transporte no estado da Bahia, com o intuito de evidenciar a
importância da gestão do transporte para o desenvolvimento da empresa como um
todo. O objetivo principal do trabalho é contribuir para que a gestão do transporte seja
vista como de importância para o desenvolvimento econômico da empresa, partindo
de uma gestão adequada da logística. Para isso, demonstram-se métodos
operacionais que auxiliam na gestão do transporte de carga, otimizando o processo
operacional de cargas. Através da gestão adequada do transporte, a organização
pode alcançar maior competitividade, minimizar seus custos e promover a satisfação
do cliente.
Diante dos serviços oferecidos o custo operacional é fator que eleva o valor
da movimentação de cargas no estado da Bahia.
Acredita-se que as empresas de transportes têm enfrentado dificuldades nos custos
cobrados quando acontece a migração de cargas. Também é importante justificar que
48
a concorrência nesse setor é acirrada, fato que permite às empresas definirem seus
preços.
As empresas de transporte precisarão racionalizar e reduzir custos administrativos e
operacionais.
Planejar um sistema permanente de monitoramento e controle de desempenho no
setor de transporte, bem como inserir uma tabela de índices que mensurem o grau de
eficiência do mesmo.
O objetivo desse trabalho é contribuir para que a gestão do transporte rodoviário seja
vista como de importância fundamental para o desenvolvimento econômico da
empresa, partindo de uma gestão adequada da logística.
- Com objetivo especifico a pesquisa operacional na movimentação de carga na Bahia,
procura demostrar método simples que auxiliam na gestão de transporte de carga,
otimizando o processo operacional.
.
- O setor rodoviário de cargas na Bahia se caracteriza por uma alta fragmentação e
excesso de oferta, resultado da inexistência de uma regulamentação no setor.
Diante de tudo isso o reflexo do custo empresarial, obteve-se a necessidade de
analisar as rotinas eficientes para minimizar os fatores que diferenciam em um
mercado competitivo.
O transporte é o principal componente do sistema logístico, sua importância pode ser
medida através de pelo menos três indicadores: os custos, o faturamento e o lucro, o
transporte representa em média 60% dos custos logísticos, 3,5% do faturamento e em
alguns casos mais que o dobro do lucro. É importante ressaltar que os valores podem
variar de setor para setor e de empresa para empresa, como regra geral, quanto
menos o valor agregado do produto, maior a participação das despesas de transporte,
com relação ao faturamento da empresa. A venda total de caminhões na Bahia,
aumento dos emplacamentos de caminhões, aumento do fluxo de caminhões pesados
nas estradas e o aumento das vendas de diesel no mercado domesticam, fez com que
49
o transporte fosse o principal componente do sistema logístico, sua importância pode
ser medida também através de pelo menos três indicadores: os custos, o faturamento
e o lucro. O transporte representa em media 60% dos custos logísticos, 3,5% do
faturamento e em alguns casos mais que o dobro do lucro, É importante ressaltar que
os valores podem variar de setor para setor e de empresa para empresa, como regra
geral, quanto menos o valor agregado do produto, maior a participação das despesas
de transporte no faturamento da empresa.
REVISÃO DE LITERATURA
Custo baseado em atividade – este método não se designa especificamente para
apuração dos custos logísticos, mas serve de base para o custeio e gestão das
atividades da cadeia de suprimento. Foi desenvolvido na década de 80 nos EUA a
partir de duas constatações: (1) de que os custos indiretos e overhead representam a
maior parcela de custos da empresa e (2) de que os custos não se originam sozinhos;
eles são causados pela atividades executadas.
O custeio baseado em atividade é uma ferramenta de gestão que analisa o
comportamento dos custos por atividades, a partir de uma visão organizada por
processos, rompendo os esquemas hierárquicos e departamentais (CHING,1999).
Segundo (Kaplan e Coop, 1988), eles respondem as seguintes perguntas: O que
gastamos? Tem a ver com os recursos da organização; Como gastamos? Os recursos
são consumidos pelas atividades; Por que gastamos? A análise das atividades vai
permitir descobrir a razão dessas atividades acontecerem; Para que gastamos? Nos
objetos de custo que a organização deseja custear, podendo ser produtos, serviços,
clientes, canais, fornecedores etc.
Fundamentando-se nas definições citadas, segundo Hong Yuh Ching diz que Supply
Chain è todo esforço envolvido nos diferentes processos e atividades empresarias que
criam valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final. A gestão do
Supply Chain é uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo de mercadorias,
informações e recursos, iniciando-se na saída das matérias-primas dos fornecedores,
passando pela produção, montagem, até terminar na distribuição dos produtos
50
acabados aos clientes finais. Procura administrar as relações na cadeia logística para
o beneficio de todos os envolvidos e com foco na agregação de valor ao cliente final.
Freires (2000) observa que uma visão estratégica dos custos, em muitas transações,
os clientes irão provocar custos que vão além do preço de venda imediato do produto.
Estes custos podem ser suficientemente grandes para reduzir ou anular o lucro de um
produto. A cadeia de valor do comprador é influenciada pelas ações dos fornecedores.
Daí a necessidade de o fornecedor conhecer os fatores que causam impacto LDP
(Lucratividade Direta por Produto).
ADMINISTRAÇÃO
Livro Teoria Geral da Administração Pública: Capítulo 5 1. Temas do humanismo
organizacional O autor descreve como são tomadas as decisões nos modelos
administrativos e destaca a participação do indivíduo nas organizações. Destaca o
cerceamento das liberdades nas decisões em função dos interesses do modelo
organizacional, bem como visa enaltecer a participação do indivíduo no sentido de
imprimir sua autonomia enquanto tomador de decisão e, por consequência,
sedimentar uma base humanística na organização. Evidencia por sua vez, quão
importante é a valorização da personalidade humana no ambiente de trabalho ao citar
métodos de análise dos modelos de administração pública; o exemplo do
desenvolvimento organizacional (DO) e o movimento de base humanística da Nova
Administração Pública (NAP) Esse humanismo organizacional almejado defende
estilos mais abertos e participativos de administração resultariam, não só em
trabalhadores mais satisfeitos, mas também em trabalhadores mais produtivos. Logo,
inclui-se a participação de todos que têm contato com a organização – mesmo os
participantes de nível inferior ou os clientes. Para tanto, o estudo dos anseios dos
segmentos da organização (leia-se: trabalhadores) faz-se fundamental, (autor
Denhardt, R.B, pag. 9, publicado em Maio de 2006).
2 LOGISTICA
Na logística o objetivo principal é tornar disponíveis os produtos e serviços no local
necessário e no momento desejado pelo cliente. As atividades logísticas são
51
desempenhadas pelas empresas como parte essencial de seus negócios a fim de
prover aos seus clientes os produtos/serviços que eles desejam. A Logística é vista
como um importante fator de competitividade para as organizações a ela diz respeito
toda a movimentação de bens e serviços de uma empresa, visando ou não o lucro. A
logística esta relacionada com todo o processo de aquisição e fornecimento de
materiais durante a segunda guerra mundial, ela foi utilizada por militares americanos
para atender a todos os objetivos de combate da época, Em outras palavras, a
execução das atividades relativas a movimentação de matérias e ao fluxo de
informações, do fornecedor ao consumidor final e vice-versa, é realizada de forma
segmentada.
Segundo Ballou (2001, p.29). Para logística acrescenta o conceito de ferramentas
Utilizadas pelo departamento de marketing de uma empresa (produto, local, tempo e
condições) citando que a missão da logística é dispor a mercadoria ou o serviço certo,
no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas ao mesmo tempo em que
o fornece a maior contribuição possível de valores ás empresas.
2.1. CUSTOS OPERACIONAIS
Do ponto de vista, custo operacional na movimentação de cargas representa em
média cerca de 60% das despesas logísticas, o que em alguns casos pode significar
duas vezes o lucro de uma companhia. O transporte corresponde a cerca de 6% do
PIB nacional. A Logística é o processo de planejar, implementar e controlar com
eficiência e a custos mínimos, o fluxo e a estocagem de matérias-primas, matérias em
processo produtos acabados e informações relacionadas, do ponto de origem ate o
ponto do consumidor. O custo operacional representa um retorno que a organização
deixa de obter por imobilizar o capital em estrutura física, maquinas e equipamentos,
veículos de transportes e movimentação e estoque.
2.2. TRANSPORTE.
O transporte é a atividade logística que tem seu foco na movimentação física ou fluxo
de produtos ou na rede que movimenta o produto, esta rede é composta de órgãos de
transportes que fornecem o serviço à empresa. O gerente de logística é responsável
pela seleção do tipo de transporte necessário para movimentação da carga a ser
transportada, o gerente de tráfego de uma empresa é responsável pela compra de
serviços de transportes, estando sempre preocupado com o tráfego de entrada de
materiais adquiridos e prematuramente preocupado com o tráfego de saída de
produtos para os clientes.
52
Diante do que foi pesquisado um gráfico que ilustra os custos operacionais, o custo
de estoque e o custo total da logística.
53
2.3. HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO
Iniciaram-se na Suméria por volta do ano 5.000 a.C. quando os antigos sumerianos
procuravam a maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando a arte de
administrar. Alguns fatos da administração foram dados inicio nos setores políticos,
econômicos, sociais. Como por exemplo, no Egito Ptolomeu dimensionou um sistema
econômico planejado que não poderia ter-se operacionalizado sem uma
administração pública sistemática e organizada.
O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administração
ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX.
Desde os primórdios humanidade, o homem associou-se a outros para conseguir, por
meio do esforço conjunto, atingir determinados objetivos.
Citação: Iniciação e Sistemas, Organização e Métodos – Idalberto Chiaveneto, p.107
A história mostra que a maioria dos empreendimentos militares, sociais, políticos,
econômicos e religiosos teve uma estrutura orgânica piramidal que retrata uma
estrutura hierárquica, concentrando no vértice as funções de poder e de decisão. A
54
teoria da estrutura hierárquica não é nova: Platão, Aristóteles e Hamurabi já tratavam
dela. A bíblia relata os conselhos de Jetro, sogro de Moisés e sacerdote de Midiã, que,
notando as dificuldades do genro em atender ao povo e julgar suas lides, após
aguardar o líder durante o dia inteiro em uma fila, à espera de suas decisões para
cada caso, disse Moisés: Não é bom o que fazes, pois tu desfalecerás, bem como
este povo que esta contigo: Por isto é pesado demais para ti; tu não o podes fazer
assim, sozinho. Eu te aconselharei, e Deus seja contigo. Representa o povo perante
Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis, e faze-lhes
saber o caminho em que devem andar e a obra que deve fazer. Procura dentre o povo
homens capazes, temente a Deus, homens de verdade, aos quais aborreça a avareza.
Põem-nos elas, por chefes de 1000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para
que julguem este povo em todo o tempo. Toda causa grave, trá-la-ão a ti, mas toda
causa pequena, eles mesmos a julgarão. Será assim, mais fácil para ti, e ele levarão
a carga contigo. Se isso fizer, e assim Deus tu mandar, poderás então suportar e,
assim, também, todo este povo tornará em paz ao seu lugar.
O texto bíblico conta que Moises seguiu os conselhos do sogro e construiu sua
pirâmide humana: escolheram homens capazes de todo o Israel, delegou-lhes
autoridade como se fossem os seus representantes. Todas as causas simples
julgaram-nas eles mesmos, enquanto apenas as mais graves trouxeram-nas a
Moisés.
2.4 CONCEITOS DE AMINISTRAÇÃO
É um ramo das ciências humanas que se caracteriza pela aplicação prática de um
conjunto de princípios, normas e funções dentro das organizações, elaboradas para
disciplinar os fatores de produção, tendo em vista o alcance de determinados fins
como maximização de lucros ou adequada prestação de serviços públicos.
Pressupõe a existência de uma instituição a ser gerida, ou seja uma organização
constituída de pessoas e recursos que se relacionam em um determinado ambiente,
orientadas para objetivos comuns.
O Curso Superior de Administração forma profissional responsável pelo
gerenciamento da rotina diária de uma organização, desde o controle dos recursos
financeiros, materiais e humanos ao desenvolvimento de estratégias de mercado.
55
Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar. As funções administrativas envolvem os elementos da administração, isto
é, as funções do administrador é visualizar o futuro e traçar o programa de ação, dirigir
e orientar o pessoal, ligar, unir, harmonizar todos os atos e os esforços coletivos,
verificar que tudo ocorra com as regras estabelecidas e as ordens dadas. O conceito
da administração é o ato de administrar ou gerenciar negócios, pessoas ou recursos,
com objetivo de alcançar metas definidas. É uma palavra com origem no latim.
“administratione” que significa “direção, gerência”.
Administração é um ramo das ciências humanas que se caracteriza pela aplicação
pratica de um conjunto de princípios, normas e funções. Administrar não significa
executar tarefas ou operações, mas sim fazer com que elas sejam executadas por
pessoas em conjunto, a administração faz as coisas acontecerem através das
pessoas, levando as organizações ao sucesso. Na realidade a administração não é
uma ciência exata, mas uma ciência social, pois ao lidar com negócios e organizações,
ela o faz basicamente por meio das pessoas.
2.5. O PAPEL DO ADMNISTRADOR
O administrador é elemento fundamental para o sucesso das organizações, através
das suas habilidades técnicas, humanas e conceituais, deve ter a capacidade de
interagir com todas as áreas da empresa, pois a harmonia entre os setores é também
preponderante ao desenvolvimento do negócio.
Mediante o planejamento bem apurado das estratégias a serem adotadas pela
empresa, incluindo a missão, valores do negócio, organização de toda a estrutura para
a execução dos procedimentos, direção e mobilização dos talentos da empresa, para
a concretização das metas pré-estabelecidas, visando o alcance dos resultados e o
controle e a verificação de todo o processo, o administrador da atualidade consegue
levar o empreendimento ao caminho do sucesso.
Citação: CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria geral da Administração. 7
ed.ver.E.atual – Rio de Janeiro: Elsevier,2003.
2.6. O PROFISSIONAL ADMINISTRADOR
Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos,
arbitragens e laudos, em que se exija a aplicação de conhecimentos inerentes às
técnicas de administração.
56
É um profissional que pode atuar em diversas áreas, embora o setor de serviços seja
o que mais emprega esse profissional. As organizações precisam de administradores
principalmente para as áreas como: Recursos humanos, Administração Geral,
Marketing, Finanças, Vendas e Logística.
Diante disso, o administrador possui um amplo leque de ambientes e funções no qual
ele pode exercer a sua profissão. Na área de recursos humanos, o administrador é o
responsável pela condução de relações entre empresas e o seu quadro de
colaboradores. Pode participar de processos de seleção, admissão, demissão, bem
como gerenciar planos de carreiras, programas de benefícios entre outros.
Outro campo que o profissional pode atuar é na coordenação dos recursos materiais
da empresa, sendo o responsável pelo controle, compra e estocagem de matériasprimas e produtos finais.
A área financeira também oferta boas oportunidades, principalmente no que se tange
a orçamento e fluxos de caixa. Na área de comercial, o administrador pode atuar na
promoção de vendas de produtos ou serviços.
Levitt ao falar do “administrador profissional” lembra que, enquanto um químico ou um
físico são considerados profissionais porque passaram em um teste de conhecimento
acerca de suas profissões, o mesmo não acontece com o administrador, cujo
conhecimento é apenas um dos múltiplos aspectos na avaliação de sua capacitação
profissional. Ele não é apenas analisado pelas organizações por seus conhecimentos
tecnológicos de administração, mas, principalmente, por seu modo de agir, suas
atitudes, personalidade e filosofia de trabalho.
Referências:
DRUCKER, Peter Ferdinand. O Melhor de Peter Ferdinand. Obra. Completa. São
Paulo: Nobel 2002.
GOLEMAN, Daniel Inteligência emocional, 36 ed. Rio de Janeiro, Objetiva, 1995.
CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à Teoria Geralda Admnistração.6 ed. São Paulo:
Campus 2000.
METODOLOGIA
57
O presente artigo foi desenvolvido em etapas, sendo a primeira etapa uma pesquisa
bibliográfica baseada na contextualização encontrada em livros, artigos e internet, e a
segunda etapa foi uma pesquisa de campo quantitativa que incluiu perguntas
sugestivas com relação ao custo operacional.
Na pesquisa bibliográfica constata-se a importância de analisar as informações sobre
como tem sido administrado o transporte na Bahia, com o intuito de evidenciar a
importância da gestão do transporte para o desenvolvimento da empresa como um
todo. O objetivo principal do trabalho é contribuir para que a gestão do transporte seja
vista como de importância para o desenvolvimento econômico da empresa. Já na
pesquisa de campo houve a elaboração de 10 perguntas, tendo como público alvo os
caminhoneiros:
Pohlen e Lalonde (1996) constatam que há uma maior preocupação desde a década
de 60 com a apuração e análise dos custos na logística tem crescido em importância
no ambiente empresarial.
A gestão de custos logísticos deve extrapolar os limites da empresa, considerando as
atividades desenvolvidas por outros integrantes da cadeia.
REFERENCIAL TEORICO
Keedi (2003) ressalta que o transporte rodoviário não tem em hipótese alguma os
trajetos fixos, tendo a capacidade de transitar por qualquer lugar apresentando uma
flexibilidade impar proporcionando assim uma vantagem competitiva perante os outros
modais.
O objetivo central da logística é o de atingir um nível de serviço ao cliente pelo menor
custo total possível buscando oferecer capacidades logísticas alternativas com ênfase
na flexibilidade agilidade e no controle operacional e no compromisso de atingir um
nível
de
desempenho
com
qualidade.
Bowersox
e
Closs
(2001),
Acrescenta Silva (2004), que o transporte rodoviário apresenta como uma de suas
maiores vantagens à flexibilidade, pois é possível ter acesso a diferentes pontos, sem
que haja uma infraestrutura tão complexa como as de outros modais, assim como
pode transportar diferentes tipos de carga.
58
4.1. APLICAÇÃO DA PESQUISA
Na pesquisa de campo pode perceber que as empresas, nos dias de hoje, utilizam da
informação de que muitos autônomos têm seus caminhões financiados, necessitam
de cargas de retorno e que também há muita procura por parte dos caminhoneiros.
Dentre os fatores de sazonalidade; o reajuste do óleo diesel; restrições quanto
ao tráfego; deficiência da rodovia; aumento do roubo de cargas, o que para os
caminhoneiros são apontado como determinante para elevação do custo do
frete aqui no estado da Bahia.
Segundo o João Paulo Santos de 37 anos (motorista de caminhão), diz que com todos
esses fatores citados, contribuem para que os custos só aumentem para os
caminhoneiros, e que dificilmente é repassado para as empresas.
E nos dias atuais com tanta procura há uma oferta no trabalho e de que lado é
percebido esse excesso de procura.
Em resposta o caminhoneiro Leandro Silva de 46 anos, diz que é correto, e em
verdade ocorre sim um excesso de oferta. Principalmente do lado dos caminhoneiros.
Com tantos caminhões nas estradas há postos de fiscalização eficientes no
estado Bahia.
Segundo Pedro Xavier motorista de caminhão de 51 anos, as condições de segurança
e agilidade deixam a desejar. Quando chegamos a alguns postos, temos que esperar
muito tempo para que a nota fiscal seja liberada. Sem contar que ocorrem casos de
chegarmos ao posto fiscal, e ser surpreendida com a dívida que a empresa ou cliente
tem com a receita, tornado a duração da viajem mais demorada e aumentando do
custo com as despesas.
E o tempo de espera para carga e descarga é satisfatório durante o trabalho.
João Paulo Santos de 37 anos motorista de caminhão, relata que não. Tanto para
carregar o caminhão, como para descarregar o mesmo, nós passamos por uma série
etapas que nos consome muito tempo e despesas.
Em sua opinião, pode-se notar que a falta de regulamentação para definição de
uma tabela a mais para referência do frete
Diante do que se é visto no dia a dia, com certeza, não existe um órgão regulador que
defina um teto para cobrança do valor do frete, diz Pedro Xavier motorista de
caminhão de 51 anos.
59
Existe um ponto de apoio das estradas e se existe como estão atendendo a
categoria
Em resultado da pesquisa os três profissionais responderam não. Existe uma carência
para atender toda a categoria, pois, só os postos de combustíveis oferecem esse tipo
de apoio, que na maioria das vezes cobram por estacionamentos, banhos, descansos
e serviços de lavanderia. E que também não oferece total segurança.
Diante de todo esse quadro, é possível ser feito alguma coisa pelas empresas
da atividade.
Foi respondido pelo senhor Paulo Xavier que as empresas deveriam agendar
carregamentos e descarregamentos de cargas, diminuir as burocracias, sincronizar
as dívidas pendentes com a receita federal, se organizar e criar pontos estratégicos
de apoio e incentivar a criação de uma tabela para regulamentar todos os serviços de
transportes de cargas no estado da Bahia e consequentemente em todo o território
brasileiro.
A margem de lucro com a realização do frete é satisfatória.
Com relação à satisfação com a realização do frete a resposta foi unânime dos três
profissionais. Não existe satisfação, porque diante de todas as dificuldades já citadas,
não tem como repassar todos os custos que muitas vezes ultrapassam a margem de
lucro.
Diante de tudo que foi perguntado e respondido pelos profissionais na do transporte
ligado na logística ficou claro que há um descaso na fiscalização no setor e falta um
planejamento, mas firme quanto na movimentação quanto na forma de carga e
descarga de produto ou materiais.
CONCLUSÃO
É fato que as atividades logísticas têm um papel fundamental dentro das empresas e,
ao mesmo tempo, peso significativo nas suas estruturas de custo. Um dos desafios
na cadeia de suprimentos é conseguir gerenciar a relação entre custo e nível de
serviço e atividades oferecidas aos clientes.
A gestão de custos logísticos deve explorar os limites da empresa; deve medir as
atividades desenvolvidas por outros integrantes da cadeia e, assim, aumentar a
60
visibilidade dos custos envolvidos em toda a cadeia de suprimentos. Vários métodos
de apuração desses custos foram discorridos para suprir essa falta de informações de
custos. Buscou-se ainda agrupar e integrar esses métodos, visto que na bibliografia
esses métodos são mostrados de forma isolada.
Segundo Womack e Jones (1998), diz que cada empresa deve criar a visão da cadeia
de valor, isto significa ser um agente na criação de valor ao cliente, ter ações para
proporcionar a empresa e influenciar a cadeia na direção desta visão. Cada empresa
não deve olhar somente para dentro dela, mas considerar a cadeia de valor completa
de sua indústria. As empresas passam a contar com um ponto de referência que tem
como perspectivas o valor agregados para todos e cada um dos seus integrantes.
61
UM ESTUDO SOBRE A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO NAS
ORGANIZAÇÕES
FRANCIELI DE ALMEIDA DA SILVA
JAQUELINE PEREIRA RANGEL
TINACLEIDE DE ALMEIDA DA SILVA
Trabalho apresentado a FACIIP Faculdades
Integradas Ipiranga, solicitado pela Prof.ª Diana
Coelho, como requisito avaliativo da disciplina
Teoria e Método de Pesquisa.
Resumo
Este trabalho apresenta como tema Recursos Humanos, nosso objetivo de estudo foi A importância do
Treinamento nas Organizações. Para atingir o objetivo da pesquisa, foi necessário pesquisas em livros
direcionados a recursos humanos, para embasamento teórico sobre o tema em questão. Diante do
crescimento empresarial vê-se a grande necessidade de mão de obra qualificada, apesar de muitos
profissionais formados, muitos não possuem os requisitos necessários para ocupar grandes cargos,
desta forma muitas empresas investem em treinamento para desenvolver seus colaboradores como
também manter a empresa competitiva. Diante desta necessidade das empresas manterem-se
preparadas a pesquisa direciona-se aos motivos que algumas organizações não investirem em seu
capital intelectual ou evitam fazer esse investimento por medo de perder seu colaborador para a
concorrência. São Abordados também os benefícios de investir em treinamento assim como os
malefícios de evitar fazer esse investimento. A empresa que serviu de exemplo para a nossa pesquisa
foi a COPENOR – Companhia Petroquímica do Nordeste, Rua Eteno, 1042 / 1242, Polo Industrial
de Camaçari CEP 42810-000. Na qual apresentou seu programa anual de treinamento PAT e a
importância que o PAT tem para a organização e seus colaboradores.
ABSTRACT
This paper presents the theme Human Resources. The objective of this study was training. To achieve
the objective of the research, it was necessary research in books directed to human resources, for
theoretical background on the topic in question.Before the business growth sees the great need for
skilled labor, although many graduates, many lack the necessary requirements to take large positions,
so many companies invest in training to develop its employees as well as keep the company competitive
.Given this need for companies to remain prepared research fall upon the reasons that some
organizations do not invest in their intellectual capital investment or avoid doing this for fear of losing his
collaborator for competition. Covered are also the benefits of investing in training as well as the dangers
to avoid making this investment.The company that served as an example for our research was the
Copenor - Northeast Petrochemical Company Ethylene Street, 1042/1242, Industrial Camaçari Pole -
62
Camaçari- Bahia - Brazil - CEP 42810-000. In which presented its annual program PAT training and the
importance that the PAT has for the organization and its employees.
1 INTRODUÇÃO
Diante do crescente avanço no mercado empresarial a concorrência está cada vez
mais acirrada seja em qualquer área em que a organização se encontre. Para ter
destaque e ser realmente boa em seu serviço prestado ela deve levar a qualidade
muito a serio, não só a qualidade do produto final, mais também a qualidade de vida
no trabalho, nos materiais utilizados, na mão de obra qualificada entre outras coisas.
E para possuir uma mão de obra qualificada deve haver um interesse sincero de
investir em seus colaboradores, não apenas esperando que eles já cheguem à
organização sabendo tudo, pois a cada ano que se passa surge novas tecnologias,
novos métodos, novas formas de exercer uma atividade além de novas leis, se a
empresa não se manter antenada com o ritmo de crescimento acabara ficando
ultrapassada. É de suma importância a organização possuir uma equipe preparada
para enfrentar os desafios futuros que eventualmente podem aparecer assim como
para o seu desenvolvimento. Para ser bem sucedida nessa trajetória é necessário
contar com um time de profissionais preparados e qualificados pra exercerem com
profissionalismo e qualidade suas funções dentro da organização. O treinamento nas
organizações serve para aliar gestores e colaboradores aos procedimentos da
empresa, ao mesmo tempo em que desenvolve suas habilidades. Por isso, a prática
deve ser considerada um investimento, e não um custo para as organizações.
“O treinamento é uma maneira eficaz de delegar valor às
pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o
patrimônio humano das organizações”. (Chiavenato 1999,
p. 294). Em todo processo de treinamento deve-se ter o
conhecimento de quem vai ser treinado e os recursos
(entrada); posteriormente o processo deve ser avaliado e
planejado (programas de treinamento) e aplicados
conforme a sua necessidade (saída). Após todo o processo
deverá ser realizada sua avaliação (retroação)
(CHIAVENATO, 2000, p. 499).
63
LINHA DE PESQUISA
A IMPORTANCIA DO TREINAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
PROBLEMATIZAÇÃO
Organizações sentem-se apreensivas em investir em seus colaboradores
Apesar de muitas organizações reconhecerem a importância do treinamento, muitas
ficam apreensivas com a possibilidade de seu colaborador devidamente treinado e
preparado abandonar a empresa e partir para a concorrência.
Alguns agem dessa forma a depender da cultura organizacional da empresa, em caso
contrário se o investimento em seu colaborador for com o intuito de valoriza-lo e
usufruir do seu trabalho dando-lhe o devido reconhecimento dificilmente essa atitude
acontecerá, grandes empresas que investem em seu capital humano, obtém sucesso
justamente por manter seus profissionais qualificados e motivados.
As pessoas são o patrimônio das organizações e essas organizações são compostas
desde um simples operário até a função de executivo e são essas pessoas que fazem
o sucesso da organização (CHIAVENATO 2010).
Retirando o treinamento algumas empresas acabam ficando ultrapassadas por manter
uma forma de liderança arcaica, com profissionais desmotivados, ambiente de
trabalho maçante, insatisfação de ambas as partes, empresa e colaborador.
Deve-se comparar as vantagens e desvantagens de proporcionar treinamento ao seu
colaborador, daí tomar uma posição perante o resultado. Para algumas empresas é
muito dispendioso investir em treinamento, porem deve-se pensar no quanto poderá
perder por não poder competir, sofrer com o avanço de outras organizações sem
poder superar a competitividade, não poder se desenvolver por não possuir
profissionais devidamente qualificados causando danos às vezes irreparáveis a
organização.
Segundo CHIAVENATO [1989, p.24] “a educação
profissional é a educação institucionalizada ou não, que
visa o preparo do homem para a vida profissional, onde a
educação, propriamente dita, compreende três etapas:
formação profissional, desenvolvimento e treinamento”.
64
Treino empresarial
Muitas empresas proveem Treino para seus empregados, seja no próprio local de
trabalho (interno), seja fora dele (externo):

Treino interno: quando é ministrado nas instalações da empresa, sejam nos dias
normais de trabalho, utilizando máquinas, documentos ou novas implantações no
sistema ou no local de trabalho da empresa.

Treino externo: ocorre fora do local de trabalho, durante o período de treinamento
o colaborador passa dias ou semanas fora da empresa ou até mesmo fora da
cidade que reside e trabalha.
HIPÓTESE
- Valor alto dos treinamentos tem feito às empresas ficarem apreensivas em investir
tanto dinheiro em épocas de crise.
- O medo de perder seu colaborador para a concorrência tem feito com que as
organizações demorem mais de investir em seu funcionário.
OBJETIVO GERAL
- Saber a importância do treinamento na organização.
OBJETIVO ESPECIFICO
- De que forma o treinamento passa a ser um investimento para a organização e não
uma despesa.
- De que forma a empresa é beneficiada por investir em treinamento.
POR QUE INVESTIR EM TREINAMENTO
Empresas que visam seu crescimento necessita investir no desenvolvimento dos seus
profissionais para que dessa forma possa alcançar diferenciais competitivos e manterse viva no mercado.
65
É de grande valia as organizações fazerem análises periódicas da situação em que
encontra-se a empresa, levando em consideração a motivação de seus
colaboradores, o desempenho da organização em geral, problemas e necessidades
que estejam passando. Assim como quais são as metas e planos a serem atingidos,
se existem planos para realizarem esses objetivos, se forem existentes averiguar se
estão sendo executados.
É com um time de profissionais qualificados que a organização conseguira ficar de pé,
ao longo dos anos o ambiente empresarial tem mudado rapidamente a cada ano
exige-se mais competência, mais tecnologias, tornando cada vez mais difícil a
competição entre elas. Perante esse cenário as empresas sentem-se na obrigação de
aprimorar seus serviços para competirem de igual para igual ou de melhor para
melhor. Para poder usufruir de novas tecnologias é necessário que os funcionários
estejam aptos a manipular novas maquinas, sistemas, produtos entre outros, a
empresa só obterá um resultado positivo investindo no novo se o seu colaborador
estiver devidamente treinado para manusear ou manipular esses novos
equipamentos, caso contrário o investimento de nada valerá.
CHIAVENATO
(1985,
p.288):
“Treinamento é o processo educacional, aplicado de
maneira sistêmica, através do qual as pessoas aprendem
conhecimentos, atitudes e habilidades em função de
objetivos definidos”
“Treinamento é o ato de preparar as pessoas para o
ambiente de trabalho tanto dentro como fora dela, em que
o indivíduo é profundamente influenciado no meio em que
vive, trabalha e desenvolve suas habilidades e
conhecimentos
em
várias
tarefas
realizadas”
(CHIAVENATO 1998, P.493).
Empresas investem cada vez mais em treinamentos e plano de carreira para
estimular funcionários
Empresas investem firme em aperfeiçoamento de seus profissionais. Paralelo a isso,
eles querem bons salários, planos de carreira e satisfação pessoal na atividade que
desempenham.
As empresas querem hoje os melhores profissionais, mas eles também querem as
melhores oportunidades. Se antes o trabalhador pensava muito antes de sair ou não
de um emprego mediano, mas estável, hoje, o seu grande desafio é gerir com
liberdade e independência a sua própria carreira, sem medo de ser feliz e realizado.
66
Esse cenário é vivido tanto no setor público quanto no setor privado, exigindo de
governos e das empresas ações de valorização destes talentos, ávidos não só por
sucesso profissional, mas também, realização pessoal. Foi justamente isso que
aconteceu com o analista de sistemas, Caio Marques. Após se formar em 2009, Caio
se decepcionou com a oferta de salários que Salvador oferecia. “Ganhava R$ 2.500
mais os benefícios básicos de plano de saúde, transporte e alimentação, porém
trabalhava fazendo de um tudo”.
Já que o foco era uma “remuneração justa pelo o que fazia”, Caio direcionou sua
carreira para trabalhar em organizações de grande porte. “Comecei a me inscrever
em processos para traine, vagas fora de Salvador e participar de seleções, visto que
esse passou a ser meu objetivo”, conta ele.
Cerca de oito meses e vários processos seletivos depois, o analista de sistemas viu
no horizonte a vaga que sua carreira queria alcançar. “Após teste de inglês,
conhecimentos gerais, dinâmica de grupo, entrevistas com o RH e com os gestores
da área, além de uma conferência por telefone com a equipe técnica, eu consegui ser
contratado”. Hoje o analista, que tinha uma expectativa de salário estimada em R$
4.500, recebe quase o triplo do que ganhava quando se formou.
Após um ano e meio como assistente, Caio participou de um processo seletivo dentro
da própria empresa, sendo promovido para analista de Tecnologia da Informação. “A
recompensa financeira é muito importante, mas existe também o salário indireto como
a participação nos lucros e, principalmente, a experiência que a gente adquire.
Trabalhando aqui, tive a oportunidade de participar de projetos internacionais e passei
um mês na Flórida (EUA)”.
O analista não pensa em voltar de São Paulo tão cedo. “O reconhecimento é o
caminho que a gente trilha, o que faz valer a pena. Não é o final, mas a jornada. Esta
é a parte gratificante”, assegura, certo da escolha que fez há dois anos e meio atrás.
ESTRATÉGIA
De olho nesta tendência de “voo livre” dos profissionais, as organizações têm buscado
cada vez mais o contrário: fidelizar o funcionário, despertar um sentimento de
pertencimento e engajamento. É o que explica a presidente da Associação Brasileira
de Recursos Humanos na Bahia (ABRH-BA), Ana Cláudia Athayde. “O conceito agora
é de engajamento, como uma maneira de conciliar as qualidades, competências com
os valores da empresa, numa via de mão dupla e de cumplicidade entre os
trabalhadores e a organização”, considera.
67
METODOLOGIA
A pesquisa será realizada com o coordenado de Recursos Humanos da empresa
Copenor Companhia Petroquímica do Nordeste, localizada na cidade de Camaçari,
Rua Eteno, nº 1042, COPEC, Polo Petroquímico de Camaçari. A pesquisa com base
na Importância do Treinamento na Organização.
2 ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
O advento da grande administração surgiu por volta de 1870 em dois lugares na
América do Norte e no Continente Europeu. A administração é uma palavra de origem
no latim “administratione” que significa “direção, gerencia”. Temos o conceito de
administração como ato de condução racional das atividades de uma organização seja
ela lucrativa ou não - lucrativa, ela trata do planejamento, da organização (estrutura),
da direção e do controle de todas as atividades diferenciais pela divisão de trabalho
que ocorrem dentro da organização.
Segundo Peter Drucker o trabalho do administrador pode ser definido como planejar,
organizar, ajustar, medir e formar pessoas. A administração ela é imprescindível para
a existência, sobrevivência e sucesso das organizações sem a administração as
organizações jamais teriam condições de existir e crescer.
Com tantas mudanças que estão ocorrendo a todo momento e dentro das
organizações essas mudanças ocorrem cada vez mais rapidamente. A dinâmica que
envolve desenvolver novas tecnologias, novos produtos e serviços, buscando atender
a novas necessidades e aos desejos dos consumidores o administrador ele precisa
desenvolver três habilidades relevantes e necessárias para a sua gestão, a habilidade
técnica, a habilidade humana, a habilidade conceitual, a combinação dessas três
habilidades vai promover a organização ao sucesso dentro do mercado.
Dentro das organizações o papel do gestor é muito importante pois é o de solucionar
problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, desenvolve estratégias,
efetua diagnósticos de situações exclusivos daquela organização.
Levitt, ao falar do “administrador profissional” ele lembra que
enquanto um profissional químico ou um físico são considerados
profissionais porque passaram em um teste de conhecimento
68
acerca de suas profissões, o mesmo não acontece com o
administrador, cujo conhecimento é apenas um dos múltiplos
aspectos na avaliação de sua capacitação profissional. Ele não é
apenas analisado pelas organizações por seus conhecimentos
tecnológicos de administração, mas, principalmente pelo seu
modo de agir, suas atitudes, personalidades e filosofia de
trabalho.
Com o tempo e as mudanças que ocorreram a administração tornou-se importante
para a condução da sociedade moderna. Ela não é um fim em se mesma, mas um
meio de trazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma, com o menor
custo e com maior eficiência e eficácia.
3. A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
O treinamento de pessoal agregar grande valor para o profissional, muitas empresas
não se preocupam em investir nos treinamentos, outras dão importância, realizando
programa chamado PAT (Programa Anual de Treinamento). Quando o profissional
recebe treinamentos, na maioria das vezes, são enquadrados no nível diferencial que
espera a empresa, para essas organizações que orçam investir parte dos custos para
esse tipo de investimento, é esperado obter resultados positivos, retorno de
crescimento na produção, expectativas de retorno e crescimento do empregado para
empresa. Segundo CHIAVENATO (2000), os principais objetivos do treinamento são
“Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas do
cargo; Proporcionar oportunidades para o continuo desenvolvimento pessoal, não
apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções para as quais a
pessoa pode ser considerada; Mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima
mais satisfatório entre empregados, aumentando a motivação e tornando mais
receptivas às técnicas de supervisão e gerencia”. Diante de tantos objetivos
favoráveis citados acima, podemos analisar a importância do treinamento nas
organizações, analisamos que vale a pena pensar que esse tipo de gasto que as
algumas organizações adotam, podem obterem grande lucro amanhã.
3.1 Definições de Treinamento
69
É um processo para aquisição de conhecimentos, habilidades e competências como
resultado de formação profissional, quando desenvolvido pela empresa, têm por
objetivo capacitar a mão de obra para suprir suas necessidades. Através dos
resultados que é obtido em função do treinamento, o empregado adquiri eficiência no
seu trabalho. Podemos ver algumas vantagens Segundo Antônio Vieira, no livro
Recursos Humanos (2001) “quando devidamente programado e implantado, o
treinamento proporciona inúmeras vantagens: Aprimoramento dos produtos e
serviços produzidos; Maiores possibilidades de ampliação ou transformação dos
programas de trabalho; Maior disponibilidade para os postos de gerencia e supervisão
dentro da própria organização; Melhores condições de adaptação aos progressos da
tecnologia; Economia de custo pela eliminação dos erros na execução do trabalho;
Condições de competitividade mais vantajosa dada a capacidade de oferecer
melhores produtos e serviços; Maior segurança econômica, em virtude da maior
estabilidade de pessoal; Diminuição acentuada dos acidentes e do desperdício pela
melhoria das técnicas de trabalho.” Desta forma, podemos ver o valor existente em
treinamento de pessoas, o quanto é importante para o empregado e o empregador ter
profissionais bem qualificados dentro de sua organização.
3.2 Diferencial do profissional qualificado
Diante de um mercado tão exigente, é de fundamental importância os profissionais
estarem atualizados e qualificados. A falta de mão de obra qualificada para o setor
industrial é um dos maiores entraves ao crescimento brasileiro. De acordo com uma
pesquisa da Confederação Nacional da Indústria aponta que “65% das indústrias não
conseguem encontrar profissionais capacitados para as vagas existentes”, o apagão
afetam empresas de pequeno, médio e grande porte. Duas em cada três empresas
têm problemas para encontrar mão de obra qualificada na hora da contratação.
Segundo a comentarista de economia em um anuncio diz, “a má qualidade da
formação básica é apontada como principal fator dessa carência por metade das
empresas. Para lidar com a dificuldade na contratação, 80% delas oferecem
qualificação dentro de suas próprias instalações ou fazem convênios com cursos,
além de criar políticas de benefícios para reter os funcionários”.
Empresas com profissionais bem qualificados, traz para ambos (empregado e
empregador) grandes benefícios. Os treinamentos possuem forte influência na
imagem institucional das organizações. Empresas bem estruturada, com um ambiente
de trabalho agradável e equipes qualificadas são vistas de forma positiva no mercado
e ganham vantagem em relação a outras menos preparadas.
Os treinamentos são diferenciais para esta inserida no mercado. Além de tudo isso,
essa ferramenta também é utilizada para que a empresa possa compartilhar
informações, como missão e valores. Então, não é o treinamento por si só, é o
70
treinamento alinhado com uma política, uma visão de futuro e um planejamento
estratégico bem definido.
4. EMPRESA COPENOR COMPANHIA PETROQUÍMICA DO NORDESTE
4.1 Informações Gerais
A COPENOR Companhia Petroquímica do Nordeste iniciou suas atividades
produtivas em 1979, tendo como principal objetivo substituir importações de alguns
derivados do Metanol - Pentaeritritol, Hexametilenotetramina e Formiato de sódio. Em
junho de 1984 teve seu controle acionário total adquirido pela METANOR S.A., com
os ativos da METANOR passando para a COPENOR. Hoje é uma empresa com
unidade de produção localizada no Pólo Petroquímico de Camaçari - BA e de revenda
em Sorocaba - SP. No site de Camaçari, a COPENOR produz Metanol, Formaldeído
e Hexametilenotetramina. A COPENOR está situada no Pólo Petroquímico de
Camaçari, na área destinada as indústrias petroquímicas de 2ª geração, no Complexo
Básico, à Rua Eteno, 1042, na região industrial de Camaçari, Bahia.
4.2 Unidade de Camaçari – Bahia
A Companhia é uma empresa brasileira que direciona seus esforços no sentido de
alcançar o nível de excelência de desempenho e de conduta ética dentro de um
mercado cada vez mais competitivo e globalizado. Atuando de maneira sócioambiental responsável a fim de galgar crescimento sustentável, a Companhia vem
pautando suas ações visando atender aos requisitos dos seus clientes e acionistas,
respeitando o meio ambiente, a saúde e a segurança dos seus empregados e
prestadores de serviço. Deu-se continuidade ao Programa Anual de Treinamento de
seus profissionais, especialmente em razão das necessidades de manutenção do
processo do SGI (Sistema de Gestão Integrado) e do Programa de Melhoria na
Qualificação dos seus empregados; demais, foi mantido e fortalecido o Grupo de
Comunicação, onde todas as áreas da Companhia estão representadas, favorecendo
a um ambiente de conversas com o Presidente da Companhia na abordagem de
variados temas alinhado ao crescimento da Companhia. Desde a implantação das
71
primeiras fábricas e indústrias no mundo corporativo, o treinamento já era utilizado
como ferramenta de organização e qualificação do trabalho. Com o passar dos anos,
esse processo ganhou ainda mais força e se tornou essencial para a Copenor, que
pretende se destacar no mercado e que aposta em bons profissionais para oferecer
serviços de qualidade. Muito mais do que passar conhecimento, os treinamentos têm
como objetivo capacitar profissionais que, por sua vez, devem atender as expectativas
da Companhia. Treinar é a palavra chave para os que almejam sucesso, e contamos
com planejamentos e programações especiais, focadas em suas necessidades, para
construir equipes preparadas e atualizadas. Apesar do principal objetivo dos
treinamentos serem a lucratividade, eles também acabam contribuindo para a vida
profissional e pessoal do colaborador. Através da importante metas estratégicas a
serem alcançadas, a Campainha investe tanto em treinamentos técnicos como
comportamentais. Essas metas normalmente estão relacionadas ao faturamento ou
crescimento do market share.
Desenvolvimento dos empregados da Copenor
72
4.2 Missão da Copenor
Produzir e distribuir produtos químicos, com ênfase no metanol e seus derivados, bem
como participar de negócios da cadeia desses produtos, de forma sustentável, com
qualidade, segurança, responsabilidade social e ambiental.
4.3 Visão da Copenor
A Copenor será supridora preferencial de metanol e seus derivados para os mercados
de biodiesel e de químicos, para as regiões norte, nordeste e centro-oeste.
4.4 Valores da Organização
Atuar com ética e respeito aos clientes, acionistas, fornecedores, empregados e à
comunidade.
Respeitar as questões ligadas à saúde, segurança e meio ambiente.
Ser socialmente responsável.
Cultivar a competência técnica.
Atuar de acordo com as melhores práticas de governança corporativa.
Cumprir a legislação.
4.4 Certificações
A Companhia Petroquímica do Nordeste é uma empresa brasileira que direciona seus
esforços buscando alcançar o nível de excelência de desempenho e de conduta ética,
73
dentro de um mercado cada vez mais competitivo e globalizado. Atuando de maneira
socioambientalmente responsável a fim de galgar crescimento sustentável, a Copenor
vem pautando suas ações visando atender aos requisitos dos seus clientes e
acionistas, respeitando o meio ambiente, a saúde e a segurança dos seus
empregados e prestadores de serviço.

Confirmando sua disposição em atender aos princípios e aos requisitos
anteriormente citados, é com orgulho que a Copenor mantém desde 2007 a
certificação de seu Sistema de Gestão Integrado - SGI, que engloba as normas
ISO 9001:2008 Sistema de Gestão da Qualidade, ISO 14001:2004 Sistema de
Gestão Ambiental e OHSAS 18001:2007 - Sistema de Gestão da Segurança e
Saúde no Trabalho, submetendo-se a 02 auditorias externas por ano, através
da empresa certificadora BSI Brasil. A BSI Brasil pertence ao grupo britânico
BSI, principal membro participante e fundador da ISO, além de importante
colaborador no desenvolvimento da série de normas OHSAS 18001.

O compromisso público com a melhoria contínua de seu desempenho, firmado
e divulgado pela COPENOR em sua Política do Sistema de Gestão Integrado,
concretiza-se através das certificações acima e demonstra a convicção de que
novos objetivos serão alcançados no intento de atender as expectativas de
nossos empregados, acionistas, clientes e de toda a sociedade. Em 2010 a
COPENOR implantou seu Programa de Gerenciamento de Riscos - PGR. Este
programa requer a implantação de práticas consideradas como referências
mundiais na prevenção de acidentes. O PGR é demandado pelo órgão
regulador ambiental da Bahia, o IMA, tendo tornado-se legislação obrigatória
para todo o estado. Atualmente a Copenor está otimizando seus processos de
negócio através da conclusão do projeto de Gestão por Processos, iniciado em
2008, e da implantação de novos sistemas de gerenciamento de ações e
auditorias. A conclusão deste Projeto e a implantação destes sistemas
permitirão a simplificação das tarefas, a eliminação da recorrência de erros e o
gerenciamento do desempenho das atividades, colaborando para a redução de
custos e aumento da eficácia da Companhia como um todo.
4.5 Pesquisa
74
A pesquisa realizada é bibliográfica e qualitativa segundo Medeiros (2000, p. 41) “A
pesquisa bibliográfica é passo decisivo em qualquer pesquisa científica, uma vez que
elimina a possibilidade de se trabalhar em vão, de se despender tempo com o já foi
solucionado.”
Foi realizado uma avaliação, através de um questionário com 5 (cinco) questões
abertas para o coordenador de Recursos Humanos Carlos Guerreiro da empresa
Copenor Companhia Petroquímica do Nordeste. As perguntas foram elaboradas
seguindo o tema do objeto de estudo.
1. Quando questionado, de que forma a Copenor considera que o treinamento é
uma ferramenta importante para o crescimento dos empregados dentro da
organização? O Senhor Carlos Guerreiro respondeu que considera de grande
importância, pois é uma satisfação termos em nossa empresa profissionais treinados,
qualificados, cheios de ideias, experiências técnicas, com certeza isso contribui para
a qualidade de Gestão da Copenor.
Diante da resposta percebemos o quanto é favorável para empresa considerar
importante o treinamento para empregados.
2. Quando perguntado sobre, como é realizado o PAT na empresa? Respondeu que
é realizado anualmente após aprovação da Diretoria, temos indicadores que avaliam
a satisfação dos empregados quanto a todos os treinamentos oferecidos.
Percebemos que a organização é bem organizada e se preocupa com a satisfação
dos empregados quanto a todos os treinamentos oferecidos.
3. No que diz respeito, aos programas de treinamento que nem sempre atendem
as necessidades especificas da empresa. Porque isso ocorre? Respondeu o
Coordenador, Infelizmente por diversos motivos, por exemplo porque muitas das
vezes pecamos na escolha da instituição, ou do curso, talvez também por falta de
interesse do empregado em não se preocupar em absorver conhecimento.
Vemos que diante desse problema, a empresa deve analisar a qualidade e certificação
da instituição escolhida para treinar seus funcionários, e oferecer de alguma forma
incentivo aos empregados quanto à importância de absorverem conhecimentos
durante o treinamento.
75
4. Ao perguntar, por que, em sua opinião, muitas empresas cortam as verbas
destinadas aos treinamentos ao primeiro sinal de crise no mercado? O Senhor
Carlos responde, A Copenor se preocupa com o emprego e as famílias dos
empregados, diante dessa infelicidade de crise que estamos vivenciando, preferimos
cortar verbas que seriam usadas em treinamentos, do que reduzir o quadro de
funcionários da empresa, a “garantia” de termos dinheiro para pagar os salários aos
funcionários é mais importante do que os gastos em treinamento. Até porque esse
corte de verbas com treinamentos é temporário, confiamos numa melhoria no nosso
Brasil e tudo voltará como antes.
Diante da visão da organização, quanto à preocupação com o desemprego, achamos
louvável “garantir” primeiro o emprego do colaborador. Considerando que, quando
possível serem retornados seus investimentos com treinamentos, porque isso não só
favorece ao empregado, mais também a empresa.
5. Ao ser questionado, o investimento com treinamento tende a ter lados positivos
e negativos, como coordenador da Área de Recursos Humanos, no que “você”
considera como negativo para a empresa, quanto a esse custo? Responde,
temos alguns exemplos, de certa forma prejudicial para empresa, recentemente
vivenciamos, uma situação, onde investimos em um curso caríssimo, com direito a
passagens áreas, hospedagem e alimentação para um empregado, e ao ser treinado
retorna a empresa, com toda experiência, ideias novas, conhecimento, porem com
quinze dias depois pede demissão, pois havia surgido uma proposta de emprego
melhor. Esse exemplo para Copenor é um lado negativo, porque esperávamos retorno
em produção e crescimento dentro da empresa, mais infelizmente além da perda do
dinheiro investido, perdemos também um grande profissional, acreditávamos que ele
ficaria conosco por mais tempo.
Consideramos que situações como essa acontecem, as pessoas sempre buscam o
melhor, isso são exemplos de casos raros, mais de fato reais, o importante é a
empresa valorizar seus empregados, qualificando, treinando e tentando oferecer de
alguma forma satisfação em seus corações, isso trará com certeza eles mais perto da
empresa, e consequentemente ocorrerá crescimento na organização.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
76
O treinamento é uma experiência que produz uma mudança relativamente
permanente em um indivíduo e que melhora a sua capacidade de desempenhar um
determinado cargo. Ele envolve uma mudança de habilidades, conhecimentos, atitude
ou comportamento. Interfere naquilo que os empregados conhecem em como eles
trabalham em suas atitudes perante o seu trabalho ou em suas interações com os
colegas ou superiores.
O treinamento não pode ser confundido com a simples realização de cursos que
transmitem novas informações mas uma fonte de conhecimento que está sendo
transmitido para o desenvolvimento profissional, pessoal do funcionário e o principal
para alcançar os objetivos propostos pela empresa.
Conclui-se que desta maneira, que o funcionário que passa por um bom treinamento
adquire novos hábitos, conhecimentos e habilidade no âmbito profissional.
Percebemos que a aplicação do treinamento traz um diferencial da instituição no
mercado pois aumenta produtividade e criatividade além do que constrói um clima
organizacional saudável, exercitando a excelência profissional, reconhecimento e
recompensa.
A partir do estudo feito a empresa Copernor percebe-se também, que o treinamento
parece ser uma resposta a um quadro de condições ambientais mutáveis e a novos
requisitos para a sobrevivência e crescimento organizacional. Os critérios da eficácia
deste treinamento tornam-se mais significativos quando considerados em conjunto
com as mudanças do ambiente organizacional e as demandas da organização.
REFERÊNCIAS
CARVALHO, ANTÔNIO VIEIRA, 1932 - Treinamento, Princípios, Métodos e
Técnicas, São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
HAMBLIN, A.C. (Tradução: Gert Meyer). Avaliação e Controle do Treinamento. São
Paulo. McGraw-Hill,p.21,1978.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. São Paulo: 3ª edição, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 9ª ed, São Paulo Atlas, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de Recursos Humanos:
como incrementar talentos na empresa. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2008.
Peter F. Drucker, Uma era de descontinuidade, Rio de Janeiro , Zahar Editores, 1970.
77
Idalberto Chiavenato, Novas Abordagens na Teoria Administrativa, Revista de
Administração de Empresas, FGV, Rio de Janeiro, abr.\ jun. 1979,vol. 19, nº 2,
pp.27-42.
78
ESTUDOS DAS DEFICIÊNCIAS DE CONTROLE FINANCEIRO NO
SETOR DE CONTAS A RECEBER DA COOPERTAXI- CAMAÇARI
BAHIA
Eliane Cassimiro
[email protected]
Marlete da Silva Machado
[email protected]
Alunas da disciplina de Teoria e Método de
Pesquisa, do Curso de Administração, das
Faculdades Integradas Ipitanga – FACIIP,
ministrada pela Prof. a. Diana Couto Coelho
Resumo
A evolução dos modelos de gestão organizacional proporciona às organizações, atentas às
mudanças do mundo globalizado, a devida adequação para que elas possam alcançar o sucesso
e permanecer no mercado cada vez mais competitivo da atualidade. Assim, o objetivo deste
trabalho foi analisar a gestão financeira da cooperativa de transporte de passageiro em táxi,
Cooperativa dos Motoristas Autônomos da Região Metropolitana Ltda. COOPERTAXI localizada
em Camaçari Bahia. Para isto, foram propostos alguns objetivos específicos. Tais como
identificar as atividades no setor de contas a receber; descrever os processos do setor; propor
melhorias para os processos. Considerando que no caso das organizações sem fins lucrativos,
a gestão financeira exige habilidades específicas, que devem seguir, muitas vezes, regras
especiais. Para tal foi realizado uma pesquisa qualitativa através de questionário, realizado ao
diretor financeiro dessa organização. O resultado da pesquisa revelou que a organização
necessita rever certas políticas de cobranças, bem como formalizá-las e também implementar
melhorias para os processos desenvolvidos no setor de contar a receber.
Palavras-chave: Cooperativa. Administração Financeira. Contas a Receber. Controle Interno.
Abstract
The evolution of organizational management models provides organizations, attentive to
changes in the globalized world, properly adapted so that they can achieve success and stay in
the increasingly competitive market of today. The objective of this study was to analyze the
financial management of passenger transport in taxi cooperative, Cooperative of Self-employed
drivers in the metropolitan region Ltda. COOPERTAXI in Camaçari Bahia. For this, some specific
goals have been proposed. Such as identifying the activities in the sector accounts receivable;
describe the processes of the sector; proposing improvements to the process. Whereas in the
case of non-profit organizations, financial management requires specific skills, which are then
often special rules. For such a qualitative research was conducted through a questionnaire,
conducted the chief financial officer of that organization. The survey results revealed that the
organization needs to review certain collections policies and formalize them and also implement
improvements to processes developed in the industry tell receivable.
Keywords: Cooperative. Financial Management. Bills to receive. Internal Control.
79
1 INTRODUÇÃO
Com as transformações do mundo nas últimas décadas, novas propostas de gestão
organizacional surgiram, ampliando conceitos e estimulando práticas. As formas de
gestão participativa, do conhecimento, da tecnologia de informação e moderna fazem
parte dessa reorganização, passado a ser referência para a adequação do modelo de
gestão das cooperativas a essa realidade (IBRAES, 2002).
A sociedade cooperativa é uma organização constituída para prestar serviços a seus
associados, apresentando uma dupla natureza, que contempla a dimensão
econômica e social dos cooperados. O cooperado é, ao mesmo tempo, dono e usuário
da cooperativa, e os resultados positivos ou negativos são de responsabilidade da
cooperativa, consequentemente de seus cooperados (BRASIL, 1971). Sendo assim,
viu-se a necessidade de realizar um estudo sobre as deficiências de controle
financeiro no setor de contas a receber da COOPERTAXI cooperativa dos motoristas
Autônomos da Região Metropolitana Ltda., pois a falta de controle financeiro acaba
afetando todos os cooperados e consequentemente o atendimento aos clientes. Por
esse motivo, para desenvolver essa pesquisa, o problema levantado foi as
Cooperativas realizam de forma adequada os controles de contas a receber. Entendese que são várias as causas que podem levar a cooperativa a uma situação de
descontrole financeiro, por isso, levantou-se como hipótese que como os próprios
cooperados assumem funções diretivas na empresa, surgindo assim à dificuldade por
falta do conhecimento técnico. Desta forma o presente estudo tem como objetivo geral
analisar se o controle interno de contas a receber está enquadrando-se no sistema
atual. E como objetivo específico levantar os procedimentos necessários para o
sucesso das ações do setor, e Identificar se o procedimento de contas a receber está
sendo desenvolvido na cooperativa.
São três os principais pilares nos quais o presente trabalho baseia-se, visando
justificar sua viabilidade: necessidade de controle interno, a padronização de
processos de trabalho, e a confiabilidade nos dados obtidos. Durante muito tempo
podemos ver empresas tentando aplicar um método de controle interno, muitas vezes
de forma inadequada com relação a sua utilização. Um controle interno utilizado de
forma correta traz segurança para a empresa na tomada de decisão. Diante dessa
afirmação verifica a necessidade de um controle interno para o setor financeiro, pois
é onde são geradas informações diárias de como esta a saúde financeira da empresa
80
garantindo sua sobrevivência. E tendo um bom controle interno financeiro a
contabilidade da organização terá dados mais confiáveis para gerar informações.
Para Chiavenato (1993) a palavra administração vem do latim ad (direção, tendência
para) e minister (subordinação ou obediência), isto é, aquele que realiza uma função
abaixo do comando de outro, ou aquele que presta um serviço a outro. Em uma visão
mais original, a tarefa atual da administração é a de interpretar os objetivos propostos
pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento,
organização, direção e controle de todos os esforços realizados na organização, com
intuito de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada á situação.
Segundo Assaf Neto (2002), “a administração financeira é um campo de estudo
teórico e pratico que objetiva, essencialmente, assegurar um melhor e mais eficiente
processo empresarial de captação e alocação de recursos de capital”.
De acordo com LEI Nº 5.764, DE 16 DE DEZEMBRO DE 1971. Art. 1° Compreendese como Política Nacional de Cooperativismo a atividade decorrente das iniciativas
ligadas ao sistema cooperativo, originárias de setor público ou privado, isoladas ou
coordenadas entre si, desde que reconhecido seu interesse público.
A metodologia adotada para o desenvolvimento deste estudo será desenvolvido
inicialmente com pesquisa bibliográfica e em seguida com pesquisa qualitativa. A
pesquisa bibliográfica é uma técnica de grande relevância, pois com ela se fará o
levantamento bibliográfico referente ao assunto que se deseja pesquisar e o
pesquisador terá uma noção se o assunto a ser investigado tem conteúdo suficiente
para o desenvolvimento da pesquisa.
A pesquisa será realizada com o gestor financeiro da Cooperativa dos Motoristas
Autônomos da Região Metropolitana Ltda., localizada em Camaçari Bahia A pesquisa
de campo com base nos seus objetivos será exploratória com a finalidade de
desenvolver a hipótese e ter maior conhecimento sobre o assunto.
2 ADMINISTRAÇÃO
81
Administração é o alcance de metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente por
meio de planejamento, organização, liderança e controle de recursos organizacionais
(DAF,2005,P.5).Uma das primeiras abordagens da administração é a abordagem
clássica, que inclui a administração cientifica, idealiza pelo engenheiro Taylor (18561915). Henry Fayol foi outro engenheiro que se inscreveu como expoente da
abordagem clássica da administração. O estilo de Fayol é esquemático e bem
estruturado. É dele a clássica divisão das funções do administrador em planejar,
organizar, coordenar, comandar e controlar (Motta, 1982, p.11). Reis (2007) afirma
que administração trata, desde seus primórdios, de organizar o trabalho de forma
racional. A partir do século XIX, começou a adquirir o status de ciência, com as
tentativas de aplicação de métodos científicos ao estudo e aprimoramento do trabalho,
assim como ao desempenho do trabalhador. Maximiniano apude Reis (2000, P.20),
sugere que “A administração é o processo de tomar e colocar em pratica decisões
sobre objetivos e utilização de recursos“.
Reis (2000, p.21), faz, ainda, a seguinte ênfase sobre administração:
“A administração se caracteriza como uma atividade meio; não é um fim em si
mesmo. Administrar diz respeito ao desempenho da organização como um todo,
em um determinado contexto. Desempenho, por sua vez, está relacionado aos
conceitos de eficácia, eficiência e efetividade são realizar a coisa certa para
transformar a situação existente”.
Na visão de Reis (2000, p.21) “os conceitos e técnicas de administração devem servir
para que as organizações alcancem o desempenho que desejam”. O autor cita as
seguintes funções administrativas.

Planejamento - Diz respeito ás decisões sobre objetivos, ações futuras e
recursos necessários para realizar objetivos:

Organização – Compreende as decisões sobre a divisão de poder, traduzido
em autoridade, tarefas e responsabilidade entre pessoas e na divisão de
recursos para realizar as tarefas;

Direção ou coordenação - Trata de ativar as pessoas para atingir os objetivos
propostos e proporcionar o sentido de missão;

Controle – Abrange as decisões sobre a compatibilidade de entre objetivos
esperados e resultados alcançados;
82
Reis (2007) finaliza afirmando que não existem formulas pré-estabelecidas para a
administração das organizações. Cada uma encontra, a partir das indicações gerais,
as maneiras mais adequadas ou seu desempenho. No entanto, já existe um corpo
teórico bastante extenso em administração e muito esforço pode ser economizado se
os membros. Das organizações – em particular sem dirigentes – se dedicarem a
estabelecer procedimentos a partir da teoria existente.
3 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Finanças é a arte de administrar fundos (Gitman, 1997, p. 4).
A administração financeira, assim como a empresa, tem passado por muitas
mudanças, com o aumento da competitividade, principalmente quanto a sua função.
Além de obter fundos, sua função também era quanto ao uso e à aplicação destes
fundos, mas, atualmente, suas preocupações e seu objetivo devem estar caminhando
na direção de procedimentos de análise e controle do fluxo de fundos. O principal
enfoque da administração financeira, na atualidade, deve ser o processo decisório e
as ações que afetam este processo, e seu objetivo deve ser a valorização do negócio
da empresa. A empresa é criada para a continuidade, e, para garanti-la, ela precisa
buscar a otimização de seus resultados e de seus acionistas. A administração
financeira está presente nas empresas para orientar, do ponto de vista financeiro, as
decisões e para responder como estas decisões devem ser tomadas para maximizar
o valor da empresa. Os fundos investidos na empresa não devem parar, devem ser
analisados e reavaliados constantemente, e o capital deve ser muito bem
administrado, a fim de assegurar a liquidez da empresa para garantir recursos para
atender suas necessidades e financiar suas atividades de desenvolvimento e
crescimento. A disponibilidade deste capital pode ser um fator estratégico na gestão
das atividades da empresa. A administração financeira, segundo Zdanowicz (2002),
foca seus esforços na captação e aplicação dos recursos necessários e consequente
distribuição eficiente dos mesmos, visando atingir os objetivos e metas estipulados
pela cúpula estratégica para a empresa. Complementando a visão de Zdanowicz,
Assaf Neto define a administração financeira como:
83
"Um campo de estudo teórico e prático que objetiva, essencialmente,
assegurar um melhor e mais eficiente processo empresarial de captação e
alocação de recursos de capital. Neste contexto, a administração financeira
envolve-se tanto com a problemática da escassez de recursos, quanto com a
realidade operacional e práticada gestão financeira das empresas,
assumindo uma definição de maior amplitude". (ASSAF NETO, 2003, p 28)
3.1 OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Tradicionalmente, a função da área financeira na empresa tem sido administrar, de
modo centralizado, todos os seus recursos financeiros. Essa função tem variado
conforme o tipo de empresa e as circunstâncias em que ela se encontra, havendo
fases de maior ou menor predomínio e controle da área financeira sobre as demais
áreas da empresa. Para Gitman (op. cit., p. 16), o objetivo da administração financeira
está ligado ao objetivo da empresa: maximização de seu lucro e de seus acionistas.
Sua função é criar mecanismos de análise e controle, para orientar e influir nas
tomadas de decisão que resultem em maior retorno financeiro para a empresa.
...lucro é a melhor medida do sucesso da administração de uma entidade de
negócios em uma economia competitiva (Guerreiro, 1989, p. 194).
No entanto, além do retorno financeiro, a administração financeira deve cuidar
também da manutenção de certo nível de liquidez da empresa, a fim de permitir
disponibilidade de recursos para sustentar suas atividades do dia-a-dia, como
produção, marketing, compras e desenvolvimento de produtos. Assim, na empresa,
segundo Sanvicente (1987), a área financeira tem como atribuição controlar os
recursos e fornecer informações requeridas pelas diversas áreas de responsabilidade,
receber e gerenciar os recursos financeiros gerados nas atividades da empresa, além
de aplicar os recursos excedentes, com a melhor rentabilidade possível. Apesar de
seu objetivo maior ser a rentabilidade da empresa, a administração financeira não
deve permitir que sua liquidez seja comprometida. E isto gera o tradicional dilema do
administrador financeiro, citado por Sanvicente (op. cit.), de aplicar ou não todos os
fundos disponíveis. A empresa necessita de suficiente liquidez para manter um bom
crédito na praça, e esse objetivo está relacionado com os pagamentos de suas
obrigações no mercado. Por outro lado, relacionado com o aspecto investimento, o
uso do capital para aumentar a liquidez pode resultar na perda de lucros. Em virtude
84
deste dilema, o administrador financeiro deve prestar muita atenção à natureza exata
da utilização dos fundos. Sua responsabilidade deve ser a de obter e manter os fundos
ou recursos necessários para uma disponibilidade imediata para os pagamentos da
empresa, a um menor custo que o dos concorrentes, a fim de permitir que ela atue de
forma mais competitiva, não comprometendo sua lucratividade.
3.2 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E ECONOMIA
A empresa é parte integrante da economia, pois toda a sua administração, bem como
a financeira, está sujeita aos acontecimentos econômicos e à política econômica. Para
Rossetti (1991), as definições clássicas da Economia fundamentam-se em três
grandes compartimentos da atividade econômica: formação, distribuição e consumo
das riquezas. E a administração financeira está totalmente envolvida com estes
compartimentos da atividade econômica, pois é ela quem administra e destina os
recursos da empresa. Além disso, vários dos princípios econômicos norteiam a
administração financeira, como o princípio da análise marginal, que fundamenta este
trabalho: ...princípio segundo o qual devem ser tomadas decisões financeiras e
realizadas ações, somente quando os benefícios adicionais superam os custos
adicionais (Gitman, op. cit., p. 11). Então, podemos dizer que o objetivo da
administração financeira deve ser melhorar a margem operacional da empresa, ou
seja, o resultado de suas ações, suas atividades. Os produtos ou os serviços devem
possuir valores superiores aos recursos consumidos em sua operação. É através do
conhecimento da economia e do mercado que se pode compreender o processo
decisório e que se torna possível administrar o resultado das atividades da empresa
e dos contratos, visando a sua lucratividade. O lucro é a própria razão da empresa,
que deve buscar sua garantia de continuidade, por meio da rentabilidade em cada
uma de suas atividades.
3.3 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E GLOBALIZAÇÃO
Como afirmam Keegan & Green (1999), desde a Segunda Guerra Mundial ocorreram
muitas mudanças na economia mundial, modificando planos, alterando estratégias e
interferindo na produtividade da empresa. O entrelaçamento econômico dos países é
85
um processo que começou há muito tempo e que sempre progrediu em marcha lenta,
mas agora está na velocidade da luz. Ao lado de seu tremendo potencial para criar
soluções e riquezas num ritmo alucinante, as economias nacionais perdem
importância relativa. Países se estilhaçam, blocos regionais de comércio crescem e a
economia internacional torna-se a cada dia mais interconectada. No passado, os que
tomavam as grandes decisões econômicas eram os governos. Hoje, as maiores
corporações mundiais estão decidindo basicamente o que, como, quando e onde
produzir os bens e serviços utilizados pelos seres humanos.
Com a globalização, um produtor pode comprar matéria-prima em qualquer lugar do
mundo, onde ela seja melhor e mais barata. Instala a fábrica nos países onde a mãode-obra fique mais em conta, não importa se no Vietnã ou na Guatemala. Com a
velocidade das comunicações, o produtor também pode vender sua mercadoria para
os mais exigentes consumidores, no mundo inteiro. O consumidor é outro elemento
muito importante da globalização. Num passado não muito distante, costumava utilizar
somente produtos nacionais, mas é ele quem, hoje, consome produtos sem pátria,
sem carteira de identidade e sem sotaque identificável. Outra das facetas da
aceleração capitalista está no campo financeiro. O dinheiro pode pertencer a um
pequeno poupador ou a um superinvestidor. Além do dinheiro de médio e longo prazo,
que circula no mercado de produtos e serviços, há ainda o dinheiro volátil, que gira
pelos vários mercados financeiros, como o da bolsa de valores, o do câmbio ou o dos
juros. Para Gitman (op. cit.), a operacionalização mundial, entre outras coisas,
significa enfrentar riscos financeiros. A administração financeira deve se preparar para
conviver com o mercado internacional, preocupar-se com a obtenção de recursos
monetários necessários para a manutenção, o desenvolvimento e/ou expansão da
empresa no mercado mundial, e saber como proteger seus lucros das flutuações do
câmbio. Isto porque, sem capital que atenda às suas operações, as empresas não
terão como financiar seu crescimento, e sequer sobreviverão no mercado
internacional.
A empresa precisa que suas atividades se desenvolvam sob a melhor forma de
financiamento, que seus custos sejam menores e os resultados melhores que os de
seus concorrentes, para estar em condições de oferecer produtos ou serviços
competitivos e de qualidade, e, assim, poder buscar sua parcela no mercado. A
administração financeira, seguindo a tendência do mercado, precisa manter-se na
86
vanguarda das transformações, para detectar as oportunidades que surgem. Ela deve
compilar todas as informações e adiantar-se nas projeções de viabilidade para as
futuras alternativas de investimento das empresas, a qualquer tempo e em qualquer
parte do mercado mundial. E o mercado ainda cobra a eficiência quanto à análise
financeira para financiamentos e para utilização dos recursos. O fator tempo tem
grande importância nessas análises de viabilidade, principalmente em países de
inflação alta, onde, com o tempo, o dinheiro perde poder aquisitivo toda e qualquer
decisão financeira pode afetar o fluxo de caixa da empresa.
4 CONTAS A RECEBER
4.1 CONTROLE DE CONTAS A RECEBER E PAGAMENTOS
Gitman (2004), explica que prazo médio de recebimento é o tempo entre uma venda
a prazo e a efetivação do pagamento com a entrada de recursos no caixa. O objetivo
de uma boa administração das contas a receber, é oferecer a empresa o mais rápido
possível, recursos financeiros, sem perder vendas. Para isso a empresa deverá
estabelecer os padrões de créditos, que nada mais é do que oferecer créditos para
seus clientes (prazo de pagamento, limite de compras), desde que o cliente cumpra
alguns requisitos, como cadastro limpo nos órgão de credito (Serasa, SPC),
faturamento mínimo, entre outros. Depois será necessário acompanhar o
desempenho de pagamentos do cliente e oferecer se for o caso mais crédito ou
estabelecer uma política mais agressiva de cobrança caso o cliente esteja
inadimplente. Gitman (2004) conclui que a parte final do ciclo financeiro é o contas a
pagar. O prazo médio de dias é contado a partir da compra do produto até o envio de
pagamento para o fornecedor. Estabelecer longos prazos de pagamento para essas
dívidas é de vital importância para a empresa, pois alongando a dívida ela poderá ter
um fluxo de caixa mais elástico priorizando os pagamentos essenciais como folha de
pagamento e demais custos fixos.
4.2 TÉCNICAS DE CONTROLE DE CONTAS A RECEBER
Uma organização que não possua um sistema contábil que possa lhe fornecer as
informações necessárias, possivelmente não terá, de maneira transparente,
87
comprovação de que está seguindo na direção desejada, Os fatos e atos realizados
diariamente na organização darão origem aos demonstrativos contábeis, os quais,
segundo Marion (2002, p. 51) é “a exposição resumida e ordenada de dados
recolhidos pela contabilidade”.
As contas a receber são geradas pelo serviço a prazo, associados os riscos com
inadimplência, despesas com cobrança entre outro, sendo fundamental para alcançar
o nível das operações. Um Sistema de política de credito que não esteja atento ás
data de cobranças, este enfrentará maiores riscos e, consequentemente, poderão
surgir os problemas de capital de giro e fluxo de caixa. Conforme FIPECAFI, (1995,
P.129), as contas a receber são valores decorrentes de serviços a prazo na prestação
de serviços, ou outras transações que não representam o objetivo da empresa. Já
Santos (2001), diz que para uma boa administração das contas a receber não é só
execução do controle, mas sim exercer as funções de planejamento e controle
obtendo com isso resultados efetivos em relação ás vendas pelo credito comercial.
Portanto, o controle de recebimento consiste no registro de todas as contas a receber,
assim como procedimentos de cobrança, recebimento e quitação de títulos. O
responsável por contas a receber efetuará os procedimentos de cobrança utilizando
todas as informações necessárias para aplicar melhor todos os recursos. É importante
que utilize um controle por fichas cadastrais, em que cada cliente possua uma carteira
de credito, facilitando a utilização dos valores pendentes por clientes.
4.3 PROPOSTA DE SISTEMA DE CONTROLE INTERNO
Propõe-se a criação de um setor de controladoria, subordinado à direção geral, que
será inserido no organograma da empresa. Um novo sistema contábil informatizado,
trabalhando dentro da internet, funcionará com dados instantâneos, on line,
interligando. A controladoria será composta, no primeiro momento, de um cooperado
de confiança do diretor geral, com alto grau de conhecimento em técnicas contábeis.
O mesmo cuidará do setor de contas receber. O objetivo central é obter a informação
e analisar essas informações juntamente com o diretor geral. Para que a controladoria
funcione efetivamente de maneira eficiente e eficaz será realizada uma verificação por
meio de auditoria no final de cada semestre. Dentro da estrutura desse departamento
de controles internos, serão elaborados manuais de procedimentos detalhando as
88
novas atividades, dando ênfase aos controles do setor de contas a receber oriundos
do novo sistema. Serão determinadas com exatidão as funções de todos os
envolvidos, direta ou indiretamente, no funcionamento da controladoria, com
delegação de responsabilidades e segundo um programa de treinamento de pessoal.
Outra preocupação da proposta é sua constante melhoria. Para que isso ocorra, será
desenvolvido dentro do manual de procedimentos um capítulo direcionado à
qualificação da mão-de-obra, com o objetivo de estimular e envolver ao máximo os
cooperados, para que o trabalho seja realizado de maneira correta. A empresa deverá
investir no desenvolvimento de recursos humanos, conforme foi visto na
fundamentação teórica, de maneira útil, prática e, principalmente, econômica, para
que a proposta seja viável. Acredita-se que a proposta aqui levantada será de grande
valor para tornar mais eficiente o sistema de controle interno da cooperativa estudada.
Após a experiência da execução da proposta e a provável melhoria nos resultados
financeiros da cooperativa, pretende-se torná-la genérica, com o objetivo de auxiliar a
organização.
5 BREVE HISTÓRICO SOBRE COOPERATIVA
5.1 DEFINIÇÃO
Para Klaes (2005, p.32), o cooperativismo é tão natural que até mesmo os animais
compartilham de sentimentos de ajuda mútua, de solidariedade e de cooperação. Nas
palavras de Klaes (2005, p.32-34):
Manifestações do instinto de ajuda mútua têm-se profundas em toda a
natureza e até nos últimos degraus da vasta escala dos seres vivos. Subindo
a paulatinamente, até atingir os animais superiores, encontram-se provas
inconcussas de instinto, de hábitos de solidariedade e de apoio recíproco.
São clássicos os exemplos da formiga precavida e laboriosa e da abelha
ativa, símbolos do espírito de associação, de tenacidade, de trabalho
incessante e de inteligência ao serviço de uma causa comum. São
conhecidas suas admiráveis organizações de defesa e apoio mútuo, tanto na
paz como na guerra. Também entre os pássaros são frequentes, como frisam
os naturalistas e ecólogos, esse espírito de coesão, de cooperação na luta
em comum pela sobrevivência. As próprias aves de rapina, antipáticas em
seu instinto cruento, têm também pendores acentuados para a vida coletiva.
São hoje por demais conhecidos e pesquisados seus hábitos de longos voos
para se reunirem a outras, em pontos distantes. Entre os pingüins é tão
comum este sentimento de solidariedade, que tratam eles com efusivo
desvelo os seus doentes, vigiando-os e alimentando os com carinho. São de
uma índole tão comunicativa que se aproximam confiantes do próprio
homem, talvez seu maior inimigo. Assim, muitos animais, em suas migrações,
colocam os mais débeis no centro dos grupos, destacando sentinelas
89
avançadas para a sua defesa nas longas jornadas e iniciam a caminhada
para regiões onde esperam melhores condições de vida. Este princípio e esta
solidariedade que existem na ordem da natureza têm por instrumento
específico a cooperação na ordem social, econômica e moral, bem como na
órbita da inteligência e na esfera profissional. O homem, como ocupante do
mais elevado grau da escala, dos seres vivos também prescinde de auxílio e
cooperação mútua (assim tem sido desde seus primórdios), para a
consecução de seus objetivos mais imediatos. Dessa forma, conforme o
exposto, não há dúvida sobre a tendência do homem em buscar sanar as
exigências que o meio ambiente lhe impõe, por meio de uma ação grupal,
pois, assim é, talvez, mais fácil. Por isso, cooperativismo é um fenômeno que
tem acompanhado a evolução do homem desde seus primórdios.
Já autores como Namorando (2005), apesar de também afirmarem a existência do
cooperativismo antes do século XIX, acabam por concordar que o cooperativismo
surge do movimento operário do século XIX. Assim, segundo Namorando (2005, p.34):
[...] as cooperativas eram algo mais do que um dos pilares do movimento
operário, já que, como sua própria designação sugere, sempre foram também
uma expressão da cooperação entre os homens. Uma expressão organizada
da cooperação que a tem como eixo. Ora, como sabemos, a cooperação é o
verdadeiro tecido conjuntivo das sociedades humanas. Nos primórdios da
civilização, foi mesmo uma das condições básicas para a sobrevivência da
espécie. Por isso, as cooperativas estão longe de ser um fenômeno
circunstancial historicamente datado e passageiro. Pelo contrário sendo
organizações movidas pelo impulso da cooperação, radicam-se através dele
no que há de mais essencial das sociedades humanas. [...] Propostas estas
razões pela via cooperativa e dada a evolução do respectivo fenômeno, é
legítimo que se pergunte se continua a ter sentido valorizar-se para a sua
compreensão o código genético, na parte que o radica historicamente no
movimento operário. Incluo-me para uma resposta afirmativa, uma vez que
essa ligação ao movimento operário deixou marca no universo cooperativo,
em termos verdadeiramente estruturantes. E deixou-o através dos princípios
de Rochdale.[...] como podemos facilmente verificar comparando a sua
versão atual, datada de 1995, com a versão original de Rochdale, que
remonta 1844, há uma identidade profunda e evidente entre ambas. Refletem
uma mesma visão do cooperativismo. Ora, na primeira versão dos princípios
cooperativos está bem presente o enraizamento da cooperatividade no
movimento operário, o qual, por essa via, continua a ser uma raiz viva da
atualidade cooperativa. Por isso, esquecer essa marca genética pode
significar a subalternização da lógica mais profunda da cooperatividade.
Embora sejam encontradas experiências cooperativas e associativas em períodos
bastante remotos, estas não passam de manifestações de sociabilidade característica
do homem enquanto um ser social. Não é possível considerá-las partes do movimento
cooperativista que é genuinamente moderno. O cooperativismo, enquanto doutrina,
teoria, sistema ou movimento associativista de trabalhadores, é um fenômeno
moderno oriundo da oposição operária às consequências do liberalismo econômico
praticado na Inglaterra e na França do século XVIII e XIX . Desse modo, não se pode
confundir o ato de cooperar com o cooperativismo, pois, enquanto o primeiro pode ser
90
entendido como qualquer ato ou ação de colaborar com outras pessoas em qualquer
formação socioeconômica, o segundo só pode ser entendido como um movimento
social que procurou, através da associação, fugir de uma opressão social resultante
de um determinado período histórico e de um determinado sistema, ou seja, o
capitalismo concorrencial do século XIX. Segundo Pinho (1966), embora
etimologicamente cooperação, cooperativa e cooperativismo derivem do verbo
cooperar, de origem latina cooperari (cum e operari) que significa trabalhar com
alguém, são conceitos distintos. Enquanto a cooperação significa ação conjunta com
vista ao mesmo objetivo, o cooperativismo, por sua vez, significa sistema, doutrina ou
ideologia e, finalmente, a cooperativa seria uma entidade ou instituição onde as
pessoas cooperam objetivando o mesmo fim. Desse modo, Pinho (1966, p.7) afirma
que cooperativismo e cooperativa não são sinônimos:
Etimologicamente cooperação (do verbo latino cooperari, de cum e operari –
operar juntamente com alguém) significa a prestação de auxílio para um fim
comum. E cooperativismo é a doutrina que visa à renovação social através
da cooperação. Do ponto de vista sociológico, cooperação é uma forma de
integração social e pode ser entendida como ação conjugada em que
pessoas se unem, de modo formal ou informal, para alcançar o mesmo
objetivo. A cooperação, quando organizada segundo estatutos previamente
estabelecidos, dá origem a determinados grupos sociais. Dentre tais grupos
as cooperativas representam aqueles que visam, em primeiro lugar, a fins
econômicos e educativos. A doutrina que deu base teórica às realizações
cooperativistas constitui o cooperativismo. Portanto, cooperação e
cooperativismo não são palavras sinônimas. Entretanto, o termo cooperação
tem sido geralmente usado: como equivalente de cooperativismo. É o que se
verifica em Gide, Gaumont, Lavergne, Lasserre, Poison, Broukère,
Totomianz, Borea – para citar apenas alguns exemplos – e também autores
brasileiros tais como Saturnino Brito, Srandy Raposo, Valdiki Moura e outros;
e, embora com menos frequência, como equivalente de cooperativa. (Pinho,
1966, p.7)
Assim, esta autora definiu o cooperativismo e cooperativa como segue:
Cooperativismo no sentido de doutrina que tem por objeto a correção do
social pelo econômico através de associações de fim predominantemente
econômico, ou seja, as cooperativas; cooperativas no sentido de sociedades
de pessoas organizadas em bases democráticas, que visam não só a suprir
seus membros de bens e serviços como também a realizar determinados
programas educativos e sociais. Trata-se, insistimos de sociedade de
pessoas e não de capital, sem interesse lucrativo e com fins econômico
sociais. Seu funcionamento se inspira nos chamados “Princípios dos
Pioneiros de Rochdale”: adesão livre, gestão democrática, juros módicos ao
capital, retorno proporcional às operações, transações a dinheiro,
neutralidade política, religiosa e ética e desenvolvimento do ensino. (Pinho,
1966, p.8).
O cooperativismo é, portanto, um movimento social produzido por um determinado
período do capitalismo, mais precisamente final do século XVIII e início do século XIX,
91
período no qual o conflito entre capital e trabalho atingiu o seu ápice, e as péssimas
condições de vida da classe trabalhadora fizeram com que homens como Robert
Owen (1771-1858), Charles Fourier (1772-1837), Benjamin Buchez (1796-1865),
Louis Blanc (1812-1882), entre outros, que compunham a corrente socialista utópica,
viessem a propor um ideal alternativo ao individualismo (o cooperativismo) e uma
organização alternativa à empresa capitalista (a cooperativa). É a partir desses
homens que a classe trabalhadora começa a se organizar e a reivindicar melhores
condições de trabalho e vida. Daí surge às associações, os sindicatos, os partidos
políticos da classe trabalhadora, e, em particular, as cooperativas.
No Brasil, a Lei n. 5.764/71 conceituou as cooperativas como sociedades em forma e
natureza jurídica próprias, de natureza civil, não sujeitas à falência, mas à liquidação
judicial ou extrajudicial, na forma dos Artigos 63 e seguintes da mesma lei (BRASIL,
1971). Entende Lima Neto (2006), que é por meio da cooperativa que se realiza a
ideologia cooperativista, que se procura divulgar o valor dessas sociedades, de modo
a facilitar suas atividades e propiciar maiores vantagens a seus cooperados. O ideário
cooperativista, assim, tem por objetivo disseminar as vantagens e os princípios do
cooperativismo, como forma de desenvolvimento econômico e humano da sociedade
como um todo, podendo, assim, estimular a prática da solidariedade. As sociedades
cooperativas em geral estão reguladas pela Lei nº 5.764, de 1971 que definiu a Política
Nacional de Cooperativismo e instituiu o regime jurídico das cooperativas. O
cooperativismo brasileiro entrou no século 21 enfrentando o desafio da comunicação.
Atuante, estruturado e fundamental para a economia do País tem por objetivo ser cada
vez mais conhecido e compreendido como um sistema integrado e forte.
5.2 SURGIMENTO
O Cooperativismo é uma doutrina que considera as cooperativas como forma ideal de
organização da humanidade, baseado na democracia, participação, direitos e deveres
iguais para todos, sem discriminação de qualquer natureza, para todos os sócios. O
cooperativismo como conhecemos hoje, tem suas origens na Revolução Industrial
ocorrida na Inglaterra do século 18, época em que a mão-de-obra perdeu grande
poder de troca. Os baixos salários e a longa jornada de trabalho trouxeram muitas
dificuldades socioeconômicas para a população. Diante desta crise surgiram, entre a
92
classe operária, lideranças que criaram associações de caráter assistencial, no
entanto, a experiência não teve resultado positivo. A partir dessa experiência inicial os
trabalhadores buscaram novas formas de superar as dificuldades que assolavam a
população frente ao severo capitalismo que avançava a cada dia. Surgiu então, a ideia
de criar uma organização formal chamada de cooperativa, onde regras, normas e
princípios próprios seriam praticados com o intuito de respeitar os valores do ser
humano.
Baseados nesse pensamento, 28 operários, em sua maioria tecelões, se reuniram
para avaliar suas ideias. Respeitaram seus costumes, tradições e estabeleceram
normas e metas para a organização de uma cooperativa. Após um ano de trabalho,
acumularam um capital de 28 libras e conseguiram abrir as portas de um pequeno
armazém cooperativo, em 21 de dezembro de 1844, no bairro de RochdaleManchester (Inglaterra).
Nascia a Sociedade dos Probos de Rochdale, conhecida como a primeira cooperativa
moderna do mundo. Ela criou os princípios morais e a conduta que são considerados,
até hoje, a base do cooperativismo autêntico. Em 1848 já eram 140 membros e doze
anos depois chegou a 3.450 sócios com um capital de 152 mil libras.
No Brasil, a cultura da cooperação é observada desde a época da colonização
portuguesa. Esta atividade emergiu a partir do Movimento Cooperativista Brasileiro
surgido no final do século 19, através do estímulo de funcionários públicos, militares,
profissionais liberais e operários, para atender às suas necessidades. O movimento
iniciou-se em 1889, na cidade de Ouro Preto (MG), com a criação da primeira
cooperativa de consumo de que se tem registro no Brasil, denominada Sociedade
Cooperativa Econômica dos Funcionários Públicos de Ouro Preto. Em seguida, além
de se espalhar por Minas Gerais, alcançou outros estados como Pernambuco, Rio de
Janeiro, São Paulo, Rio Grande do Sul. Foi o pontapé inicial para o surgimento de
cooperativas de diversos ramos no país.
Em 1902 surgiram as cooperativas de crédito no Rio Grande do Sul, por iniciativa do
padre suíço Theodor Amstadt. Já as cooperativas rurais tomaram impulso a partir de
1906 naquela região, fundadas geralmente por imigrantes de origem alemã e italiana,
que trouxeram de seus países a cultura do trabalho associativo e a experiência de
93
atividades familiares comunitárias, que os motivaram a organizar-se em cooperativas.
Em 02 de dezembro de 1969 foi criada a Organização das Cooperativas Brasileiras
(OCB) com a tarefa de representar e defender os interesses do cooperativismo no
Brasil. A Organização foi registrada em cartório um ano após sua criação sendo
caracterizada como Sociedade civil, sem fins lucrativos, com neutralidade política e
religiosa.
A Lei 5.5764/71 disciplinou a criação de cooperativas, porém restringiu a autonomia
dos associados, interferindo na criação, funcionamento e fiscalização do
empreendimento cooperativo. A limitação foi superada pela Constituição de 1988, que
proibiu a interferência do Estado nas associações, dando início à autogestão do
cooperativismo.
6 COOPERATIVA DE CAMAÇARI-BAHIA
6.1 HISTÓRIA DA COOPERTAXI
Fundada em 05 de janeiro de 1994, a Coopertaxi iniciou suas atividades no segmento
de transporte empresarial de pessoal e malote, inicialmente com 20 cooperados, e
tendo como objetivo atender as empresas situadas na cidade de Camaçari e região
metropolitana, atuando no mercado de táxi especial sempre com conforto,
pontualidade e segurança.
Hoje a Coopertaxi possui uma frota de 100 veículos novos, conta com 55 cooperados
e 45 agregados prestando serviços de excelência, para transportar mais de 3000
colaboradores do complexo Ford e do Polo Petroquímico. A Coopertaxi disponibiliza
uma central de chamadas 24 horas com operadores que se revezam para prestar um
ótimo atendimento. Os nossos clientes podem fazer programações através da nossa
central telefônica ou por e-mail. Todas as solicitações são feitas por pessoas
previamente autorizadas pelas empresas e recebem atendimento de alto padrão e
eficiência.
6.2 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
Nome fantasia: Coopertaxi
94
Razão social: Cooperativa dos Motoristas Autônomos da Região Metropolitana Ltda.
C.N.P.J: 74.034.091/0001-12
Endereço: Rua A, quadra g – lote 03/04 – Polo plast
Cidade: Camaçari - UF: Bahia -CEP: 42.802-580
TEL.: 71 3622-1282/5870
E-mail: [email protected]
Ramo: Serviço de transporte de taxi
Objetivo Empresarial: Crescimento e valorização no mercado
Nº de funcionários: 07 - Nº de cooperados: 55
6.3 PESQUISA
A pesquisa realizada é bibliográfica e qualitativa segundo Medeiros (2000, p. 41) “A
pesquisa bibliográfica é passo decisivo em qualquer pesquisa científica, uma vez que
elimina a possibilidade de se trabalhar em vão, de se despender tempo com o já foi
solucionado.”
No presente estudo, de caráter exploratório e qualitativo, utilizou-se o método de
coleta de dados de entrevistas semiestruturadas, que se caracteriza por um conjunto
de perguntas ou questões definidas em um roteiro flexível em torno de um ou mais
assuntos do interesse de uma pesquisa para elucidação de seu objeto (TRIVIÑOS,
1987).
A pesquisa foi realizada com o diretor financeiro Rodrigo Silva Calazans. Para o
procedimento de coleta de dados foi utilizado como instrumento um questionário
contendo 05 questões. De acordo Gil (1996, p. 90), “[...] o questionário constitui o meio
mais rápido e barato de obtenção de informações, além de não exigir o treinamento
de pessoal e garantir o anonimato.” As perguntas foram elaboradas de maneira clara,
concreta, precisa e ética para facilitar as respostas e obter um resultado mais fiel
possível.
6.3.1 Análise do Resultado da Pesquisa
95
Observou-se que a falta de utilização de um sistema financeiro adequado,
principalmente na área relacionadas às questões de controle de contas a receber,
colabora bastante para a dificuldade encontrada pela empresa. Além disso, verificouse que a empresa não tem interesse em se modernizar, para ter controle de suas
finanças.
6- CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente artigo teve como finalidade analisar o processo atual interno do setor
contas a receber na Coopertaxi Cooperativa dos Motoristas Autônomos da Região
Metropolitana Ltda, tendo como principal objetivo analisar se o controle interno de
contas a receber está enquadrando-se no sistema atual, propondo melhorias no
processo atual assegurando uma carteira de clientes adimplentes e com retorno de
lucro sustentável. Para atingir os objetivos, e um melhor entendimento sobre o
assunto, este artigo foi elaborado com conceitos sobre os principais temas que
abordam este problema, tais como, política de crédito e de cobrança, gestão
financeira, processos e indicadores Foram utilizados conceitos de autores
consagrados para fundamentar este artigo e buscar desta forma uma visão mais
abrangente sobre o assunto abordado. A problemática apresentada neste artigo foi:
As Cooperativas realizam de forma adequada os controles de contas a receber?
Baseou-se na dificuldade para o controle interno encontrado na empresa. Desta
forma, durante o desenvolvimento deste artigo foram analisados os processos atuais
de Análise de Crédito e Cobrança com o intuito de identificar as principais variáveis.
Para auxiliar nesta identificação foi realizada uma pesquisa qualitativa através de
questionário, realizado com o Diretor Financeiro dessa organização, com questões
relacionadas ao setor de contas a receber. Com o intuito de auxiliar o alcance dos
objetivos deste artigo, foi realizada a descrição do processo atual do setor de contas
a receber. Desta forma, foi possível analisar todas as etapas do processo e assim
identificar as ações necessárias. Identificou-se que os problemas de controles de
contas a receber estão relacionados principalmente à estrutura dos processos.
Através da pesquisa e do questionário aplicado foi possível identificar que o processo
atual do setor de contas a receber satisfatórios, mas sugeriram algumas melhorias
para que ele se torne mais eficaz. A partir da avaliação deste conjunto de informações
fica clara a necessidade de adoção de ações para o aperfeiçoamento nestes
96
processos, revisar o cadastro dos clientes ativos para verificar se existem pendências;
rever os prazos da de vencimento das notas fiscais; cobrança a vista de clientes
eventuais; envio de faturas registradas, entre outras. Todos os dados coletados, as
análises desenvolvidas e as melhorias sugeridas serão destinados à cooperativa, com
o intuito de que sejam consideradas em seus processos para que haja as correções
necessárias.
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99
APÊNDICE I
QUESTIONÁRIO APLICADO AO DIRETOR FINANCEIRO DA COOPERTAXI –
COOPERATIVA DOS MOTORISTAS AUTÔNOMOS DA REGIÃO
METROPOLITANA LTDA.
As questões contidas abaixo compõem uma pesquisa, com fins acadêmicos, que
objetiva colher informações para realização de um estudo que tem como tema “Estudo
das deficiências de controle financeiro no setor de contas a receber da coopertaxi
cooperativa dos motoristas Autônomos da Região Metropolitana Ltda”, da disciplina
de Teoria e Métodos de Pesquisa, do curso de Administração ministrado na Unibahia.
A sua colaboração é muito importante para o desenvolvimento deste trabalho.
Obrigada!
Eliane Cassimiro - Tel.: (71) 8675-7152
Marlete da Silva Machado – Tel.: (71) 9956-0780
1. Quais as principais dificuldades que sua empresa apresenta na área financeira?
2. Possui controles financeiros na empresa e acompanha periodicamente os seus
resultados?
3. A cooperativa possui um controle formal para verificar os valores a receber?
4. O que você considera mais necessário neste momento para aperfeiçoamento da
gestão financeira de sua empresa?
5. Os processos principais no setor de contas a receber são controlados para
garantir a dinâmica interna da organização?
100
À CAMINHO DA FALÊNCIA: MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
INCOMPETÊNCIA DE GESTÃO PRINCIPAL CAUSA DE
FALÊNCIA
Camila M. Melchuna Cavalcanti
Carmen Leda Ferreira
[email protected]
[email protected]
Alunas da disciplina Teoria e Método de,
Pesquisa, do curso de Administração
das Faculdades Integradas Ipitanga- FACIIP,
ministrada pela Prof. a. Diana Couto Coelho
Resumo
Todos os dias nascem e morrem empresas no nosso Brasil, e elas são imprescindíveis para a economia
e o desenvolvimento do nosso país. Este artigo tem como objetivo apresentar um dos fatores que levam
a mortalidade precoce de algumas empresas que é a má gestão de empreendedores inexperientes,
neste material também serão abordadas pesquisas do SEBRAE que mostra a novo metodologia de
calculo da taxa de sobrevivência das empresas no Brasil e o tempo de duração delas.
Palavras chaves: Falência, mortalidade, empresas.
1 INTRODUÇÃO
Uma grande quantidade de empresas inicia no mercado, sendo ela de serviço ou no
comercio, mais sua taxa de sobrevivência é quase sempre curta. Muitas destas
empresas entram em falência devido a diversos fatores, um deles é a falha gerencial.
E assim abordaremos de maneira especifica as principais causas que levam a falha
gerencial, com soluções para que o futuro empreendedor diante do conhecimento
daqueles que não conseguiram lograr êxito venha através deste, seguir um novo
caminho utilizando este trabalho cientifico como exemplo.
LINHA DE PESQUISA
À caminho da falência: micro
e pequenas empresas no setor de serviços.
Incompetência gerencial principal causa de falência.
101
PROBLEMATIZAÇÃO
Há má gestão dos gerentes prejudica um novo negócio ?
OBJETIVO GERAL
Consiste em apresentar os fatores que causam a mortalidade das micro e pequenas
empresas nos primeiros anos de existência e algumas formas de evitar.
OBJETIVO ESPECÍFICO
Mostrar aos micro empreendedores que o que torna um negocio bem sucedido é saber
evitar ou neutralizar as ameaças e identificar as oportunidades em ambientes
turbulentos. Observar quais são as causas para uma falha no gerenciamento dessas
empresas
JUSTIFICATIVA
Esse estudo se
justifica pelo fato de que existem muitos
empreendedores
inexperientes que sonham em abrir uma micro e pequena empresa, porem não estão
preparados para planejar e gerir uma empresa e que mesmo assim acabam tomando
a frente no negocio e consequentemente não conseguem se manter no mercado por
muito tempo. Assim este artigo tem como principio orientar pequenos empresários a
seguirem corretamente o passo a passo de como gerenciar uma empresa para que
ela perdure ou que o mesmo contrate um profissional qualificado para a função e com
isso a empresa possa se manter durante os primeiros anos sem correr o risco de ir a
falência.
REFERENCIAL TEORICO
A administração é uma ciência aplicada responsável pelo planejamento, organização,
direção e controle dos recursos( humanos, materiais, entre outros) de uma
organização. De acordo com Idalberto Chiavenato, a palavra Administração é oriunda
do
latim
onde
ad
denota
direção/tendência
para,
e
minister
significa
subordinação/obediência. Ainda com referencia ao autor através da visão pósmoderna, administrar significa “criar condições ideias de solidariedade para que as
pessoas possam se ajudar mutuamente e gerar valor e riqueza de modo eficiente e
eficaz”. Numa visão mais simplista, podemos entender como empreendedor aquele
que inicia algo novo, que vê o que ninguém vê, enfim, aquele que realiza antes, aquele
que sai da área do sonho, do desejo, e parte para a ação, “ Um empreendedor é
uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões” – Filion, 1999, p.19. Ser
empreendedor significa, acima de tudo, ser um realizador que produz novas ideias
através de congruência entre criatividade e imaginação. O Serviço Brasileiro de Apoio
102
ás Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) é uma entidade privada sem fins lucrativos.
É um agente de capacitação e de promoção do desenvolvimento, criado para dar
apoio aos pequenos negócios de todo o pais. Desde 1972, trabalha para estimular o
empreendedorismo e possibilitar a competitividade e a sustentabilidade dos
empreendimentos de micro e pequeno porte.
METODOLOGIA
Conforme Lakatos e Marconi (2005, p.83), o método” é o conjunto das atividades
sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o
objetivo, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões
na pesquisa. O trabalho foi desenvolvido através de pesquisa descritiva, com o
levantamento de dados secundários e a análise dos mesmos, além da pesquisa
bibliográfica documental de literatura relacionada ao tema. De acordo com Cervo
(1983,p.55) a pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de
referencias
teóricas
publicadas
em
documentos.
Pode
ser
realizada
independentemente ou como parte da pesquisa descritiva experimental. Em ambos
os casos, busca conhecer e analisar as contribuições culturais ou cientificas do
passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema. Segundo
Lakatos e Marconi (2005, p.185), “a pesquisa bibliográfica abrange toda bibliografia já
tornada pública em relação ao estudo e com a finalidade de colocar o pesquisador em
contato direto com tudo o que já foi dito sobre determinado assunto”. Neste trabalho,
foi realizada a pesquisa sobre a caracterização das MPE’s, o setor de serviços e
finalmente, os fatores de mortalidade e sobrevivência das MPE’s.
2 ADMINISTRAÇÃO
A história da Administração surgiu a muitos séculos atrás, mais precisamente no ano
5.000 A.C., na Suméria, quando seus antigos habitantes procuravam uma maneira
para melhorar a resolução de seus problemas práticos, então surge a arte e o
exercício de administrar. Depois no Egito, Ptolomeu planejou e dimensionou um
sistema econômico que não poderia ter-se operacionalizado sem uma administração
publica sistêmica e organizada. Em seguida, na China de 500.A.C., a necessidade de
se ter um sistema organizado de governo para o império, a Constituição de Chow,
com 8 (oito) Regras de Administração Publica de Confúcio, exemplificam a tentativa
chinesa de definir regras e princípios de administração, (1-O Alimento, 2- O mercado,
3- Os Ritos, 4- O Ministério do Emprego, 5- O Ministério da Educação, 6- A
administração da Justiça. 7- A Recepção dos Hospedes, 8- O Exército). Apontam-se
103
ainda outras raízes históricas. As instituições otomanas, pela forma como eram
administrados seus grandes feudos. Os prelados católicos, (Prelado é a autoridade
eclesiástica que, na Igreja Católica, tem o encargo de governar ou dirigir uma
Prelatura ou Prelazia. É o ordinário da Prelatura,designam-se, além do Romano
Pontífice, os Bispos diocesanos e os outros), já na Idade Média, destacando-se
como administradores natos. Na Alemanha e na Áustria, de 1550 a 1700, através do
aparecimento de um grupo de professores e administradores públicos chamados de
Fiscalistas ou Cameralistas. Os mercantilistas ou fisiocratas franceses,valorizavam a
riqueza física e o Estado, pois ao lado das reformas fiscais preconizavam uma
administração sistemática, especialmente no setor público. Na evolução histórica da
administração, duas instituições de destacaram: a Igreja Católica Romana e
as Organizações Militares. A Igreja pode ser considerada uma organização mais
formal, mais eficiente da civilização Ocidental. Através dos séculos vem mostrando e
provando a força de atração de seus objetivos, a eficácia de suas técnicas
organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e exercendo
influência, inclusive sobre o comportamento pessoal de seus fiéis. As Organizações
Militares, evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exércitos
mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma hierarquia
de poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas as
empresas da atualidade. O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da
moderna administração ocorreu no final do séculos XVIII e se estendeu o longo do
século XIX, chegando ao limiar do século XX. Esse fenômeno, que trouxe rápidas e
profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, chamou-se REVOLUÇÃO
INDUSTRIAL. A revolução Industrial teve inicio na Inglaterra, com a invenção da
maquina a vapor por James Watt, em 1776. A aplicação da maquina a vapor no
processo de produção provocou um enorme surto de industrialização, que se
estendeu rapidamente a toda Europa e Estados Unidos. A revolução Industrial
desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de 1780 a 1860. É a
revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal
matéria-prima. A segunda fase de 1860 a 1914. É a revolução da eletricidade e
derivados de petróleo, como as novas fontes de energia, e do aço, como a nova
matéria prima. E a moderna administração surgiu em resposta as duas consequências
provocadas pela Revolução Industrial:
104
a-) Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma
administração cientifica capaz de substituir o empirismo e a improvisação;
b-) necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à
intensa concorrência e competição no mercado.
O difícil é precisar até que pontos os homens da Antiguidade, da Idade Média e até
mesmo do inicio da Idade Moderna tinham consciência de que estavam praticando a
arte de administrar.
2.1 ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA
No inicio do século XX, surge FREDERICK W. TAYLOR, engenheiro americano, que
apresentou os princípios da ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA e o estudo da
ADMINISTRAÇÃO como CIÊNCIA. Conhecido como o precursor da TEORIA DA
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, Taylor preconizava a prática da divisão do trabalho,
enfatizando tempos e métodos a fim de assegurar seus objetivos, a máxima produção
com o mínimo de custo seguindo os princípios da seleção cientifica do trabalhador, do
tempo padrão, do trabalho em conjunto, da supervisão e da ênfase na eficiência.
Talvez, surge aí, isso segundo o meu entendimento, também as relações humanas,
onde o bem estar dos trabalhadores era um dos fatores para o bom funcionamento da
organização e o alcance dos objetivos traçados por ela. Nas considerações da
ADMINISTRAÇÃO CINETIFICA de Taylor, a organização é comparada a uma
máquina, que segue um projeto pré-definido; o salário é importante, mas não é
fundamental para a satisfação dos funcionários; a organização é vista de forma
fechada, desvinculada de seu mercado; a qualificação do funcionário passa a ser
supérflua em consequência da divisão de tarefas que são executadas de maneira
monótona e repetitiva e finalmente, a administração cientifica, faz uso da exploração
dos funcionários em prol dos interesses particulares das empresas. Em 1911,
Taylor publicou um livro considerado como a bíblia dos organizadores do trabalho:
PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA, que tornou-se um Best Seler no
mundo inteiro. Reconhece-se hoje que as propostas pioneiras de Taylor deflagraram
uma febre de racionalização, que prepararam o terreno para o advento do
CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL, ocorrido ao longo do pós- guerra.
2.2 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
Propostas básicas de TAYLOR, as 5 funções essenciais da GERENCIA
ADMINISTRATIVA:
105
1-Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como estes
vão ser alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de
ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base
diretora à operacionalização das outras funções.
2-Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito.
Pressupõe-se que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja,
que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explícita,
assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização dos
objetivos definidos.
3-Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos,
financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento
estabelecido.
4-Controlar-Estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam
assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa
espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade
de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.
5-Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a
coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas
traçadas.
Apesar das decorrências negativas para a classe trabalhadora, que as propostas de
TAYLOR acarretaram não se pode deixar de admitir que, elas representaram um
enorme avanço para o processo de produção em massa. Paralelo aos estudos de
TAYLOR, HENRI FAYOL que era francês, defendia princípios semelhantes na Europa,
baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto altos executivos
europeus estudavam os métodos de TAYLOR, os seguidores da, ADMINISTRAÇÃO
CIENTIFICA, só deixaram de ignorar a obra de FAYOL quando ela foi publicada nos
USA. O atraso na difusão generalizada das ideias de FAYOL fez com que grandes
contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios. FAYOL
relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar
aos de TAYLOR, são eles:
1-Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia
até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando
a produtividade.
106
2-Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores darem
ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da
autoridade.
3-Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe,
evitando contra-ordens.
4-Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano
para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
5-Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas
pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.
6-Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização devem
prevalecer sobre os interesses individuais.
7-Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da
própria organização.
8-Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser
centralizadas.
9-Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma
linha de autoridade fixa.
10-Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada
coisa e cada coisa em seu lugar.
11-Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade
e a devoção de cada funcionário à empresa.
12-Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências
negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.
13-Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e
cumpri-lo.
14-Espírito de corpo - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação
dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de
classe, para que defendam seus propósitos.
As cinco funções essenciais da gerencia administrativa defendida por TAYLOR, já
conhecidas e estudadas nas escolas de administração, são os fundamentos da
TEORIA CLASSICA defendida por FAYOL. Essa teoria considera: a obsessão pelo
comando, a empresa como sistema fechado e a manipulação dos trabalhadores, que
semelhante a ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA, desenvolvia princípios que buscavam
107
explorar os trabalhadores. Traçando um paralelo entre a ADMINISTRAÇÃO
CIENTIFICA ,de TAYLOR e a ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA de FAYOL conclui-se que:
-Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol
estudava a empresa privilegiando as tarefas da organização. A ênfase dada por
TAYLOR era sobre a adoção de métodos racionais e padronizados e máxima divisão
de tarefas, enquanto FAYOL enfatizava a estrutura formal da empresa e a adoção de
princípios administrativos pelos altos escalões. Na história da evolução da
ADMINISTRAÇÃO não podemos esquecer uma contribuição muito importante que foi
a de ELTON GEROGE MAYO, criador da TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS,
desenvolvida a partir de 1940 nos USA e mais recentemente com novas ideias com o
nome de TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. Foi basicamente o
movimento de reação e oposição a TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA, com
ênfase concentrada nas PESSOAS. Teve como origem: a necessidade de humanizar
e democratizar a administração, o desenvolvimento das ciências humanas (psicologia
e sociologia), as ideias da filosofia pragmática de JOHN DEWEY e da psicologia
DINAMICA DE KURT LEWIN e as conclusões do Experimento de HAWTHORNE, já
estudado e discutido nas escolas de administração. Em 1932, quando essa
experiência foi suspensa j[a estavam definidos os princípios básicos da Escola de
RELAÇÕES HUMANAS, como: nível de produção como resultado da integração
social, o comportamento social do empregado, a formação de grupos informais, as
relações interpessoais, a importância do conteúdo do cargo e a ênfase nos aspectos
emocionais. A partir de 1950 foi desenvolvida a TEORIA ESTRUTURALISTA,
preocupando-se em integrar todas as Teorias das escolas acima, que teve inicio com
a TEORIA DA BUROCRACIA DE MAX WEBER, que se baseia na racionalidade, na
adequação dos meios aos objetivos, para que se tenha o máximo de eficiência.
Convém ainda mencionar a TEORIA DE SISTEMAS, desenvolvida a partir de 1970,
que passou a abordar a empresa com um sistema aberto em continua interação com
o meio ambiente que o envolve, e a TEORIA DA CONTINGENCIA, desenvolvida no
final da década de 1970. Para essa teoria a empresa e sua administração são
variáveis dependentes do que ocorre no ambiente externo, a medida que o meio
ambiente muda, também ocorre mudanças da empresa e na sua administração. O
chamado Fator externo. Assim sendo para encerrar os princípios fundamentais das
teorias de TAYLOR, FAYOL, MAYO e WEBER foram e serão sempre os pilares da
evolução e desenvolvimento da ciência da ADMINISTRAÇÃO, que vem motivando e
108
impulsionando os estudos, pesquisas, trabalhos e obras de seus seguidores até
nossos dias.
2.3 SIGNIFICADO DE ADMINISTRAÇÃO
A palavra administração vem do latim ad (direção tendência para) e minister
(subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza um função sob o comando
de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. No entanto a palavra
administração sofreu uma radical transformação em seu significado original. A tarefa
da administração passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela
organização, direção e controle de todos os níveis da organização, a fim de alcançar
tais objetivos da maneira mais adequada á situação e garantir a competitividade em
um mundo de negócios altamente concorrencial e complexo. A Administração é o
processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar
os objetivos organizacionais. A administração é um ramo das ciências humanas que
se caracteriza pela aplicação prática de um conjunto de princípios, normas e funções
dentro das organizações. É praticada especialmente nas empresas, sejam elas
públicas, privadas, mistas ou outras. O curso superior de Administração forma
profissionais responsáveis pelo gerenciamento da rotina diária de uma organização,
desde o controle dos recursos financeiros, matérias e humanos ao desenvolvimento
de estratégias de mercado. O administrador tem conhecimentos alargados para
atuação em diversas áreas, como por exemplo, Marketing e Publicidade, Comércio
Exterior, Sistemas de informação, Gestão Ambiental, Logística, Terceiro Setor etc. A
administração deve ser uma tarefa estratégica, ou seja, feita de forma estudada e de
acordo com o planejamento estratégico, para obtenção de melhores resultados. O Dia
do Administrador é comemorado no Brasil em 9 de setembro, desde 1965, data em
que foi regulamentada a profissão de administrador.
3 EMPREENDEDORISMO
Empreendedorismo significa empreender, resolver um problema ou situação
complicada. É um termo muito usado no âmbito empresarial e muitas vezes esta
relacionado com a criação de empresas ou produtos novos. Empreender é também
agregar valor, saber identificar oportunidades e transforma-las em um negócio
lucrativo. O conceito de empreendedorismo foi utilizado inicialmente pelo economista
Joseph Schumpeter, em 1950. O empreendedorismo é essencial nas sociedades, pois
é através dele que as empresas buscam a inovação, preocupam-se em transformar
conhecimentos em novos produtos. Existem, inclusive, cursos de nível superior com
109
ênfase em empreendedorismo, para formar indivíduos qualificados para inovar e
modificar
as
organizações,
modificando
assim
o
cenário
econômico.
O
empreendedorismo corporativo significa aplicar a atitude de empreendedor no âmbito
corporativo, ou seja, de uma empresa. A presença de empreendedores em uma
empresa potencializa o seu crescimento.
3.1 CARACTERISTICAS DE UM EMPREENDEDOR
Um empreendedor é um individuo que não espera as coisas acontecerem, mas é uma
pessoa pró- ativa, ou seja, faz as coisas acontecerem. Um empreendedor esta
altamente motivada, tem boas ideias e sabe como implementa-las de forma a alcançar
os seus objetivos. Um empreendedor é alguém que não tem medo de iniciar projetos
de uma forma arrojada. Por esse motivo, é bastante comum um empreendedor
assumir a direção de uma empresa. Alguém que empreende acredita no seu potencial,
apresenta capacidade de liderança e consegue facilmente trabalhar em equipe. Alem
disso, o empreendedor sabe que um fracasso é apenas uma oportunidade de
aprender e ser melhor, e não se deixa abalar com isso.
3.2 FALTA DE GESTÃO PROFISSIONAL AMEAÇA PEQUENAS EMPRESAS
Abrir o próprio negócio parece ser a solução perfeita para quem quer fugir do patrão
e, ao mesmo tempo, ajudar a economia por meio da criação de empregos e do
aumento da produção. Esse passo, no entanto, requer planejamento e cuidado para
não terminar em dor de cabeça. A falta de gestão profissional, dizem especialistas,
põe em risco a sobrevivência das micro e pequenas empresas. De acordo com o
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), a taxa de
mortalidade das empresas com mais de dois anos de funcionamento corresponde a
24,6%. Na prática, uma em cada quatro empresas fecha até dois anos após a criação.
Grande parte desse índice pode ser atribuída à má administração. O principal
problema diz respeito à mistura entre o patrimônio pessoal dos donos e o dinheiro das
empresas. A falta de um sistema claro de contabilidade compromete a manutenção e
a capacidade de investimento das empresas. A dificuldade, dizem os especialistas,
não se restringe aos negócios familiares e acomete grande parte das empresas. “Sem
uma separação definida entre o patrimônio pessoal e da empresa, os donos ou os
sócios fazem retiradas sem o devido cuidado e põem em risco a contabilidade do
negócio”, adverte o consultor Marcello Lopes. Para ele, os proprietários precisam
saber quanto a empresa rende, para somente então definirem o valor das retiradas.
“O empresário não pode simplesmente retirar o valor que quiser porque a renda dele
110
é determinada pelo lucro do negócio”, acrescenta. A falta de profissionalização na
administração das empresas também pode causar problemas com o Fisco. “Por falta
de conhecimento, as retiradas para proveito próprio do dono são registradas como
despesas relacionadas à atividade da empresa, que reduzem o lucro e diminuem o
Imposto de Renda e a Contribuição Social sobre o Lucro Líquido”, explica o advogado
tributarista Edemir Marques de Oliveira. Se a Receita constatar que as despesas
foram registradas de forma errada e diminuíram o lucro artificialmente, ela pode
auditar a empresa. “No fim, o empresário vai pagar ainda mais impostos e ter dor de
cabeça mesmo que não tenha tido a intenção de burlar o Fisco”, diz o advogado. Pela
legislação, as empresas que faturam até R$ 3,6 milhões por ano pagam os tributos
federais, estaduais e municipais por meio do Simples Nacional. Segundo Lopes, o
regime simplificado de tributação, ao mesmo tempo em que facilitou a vida das
empresas, desestimulou os pequenos negócios a buscar uma gestão profissional. “No
Simples Nacional, basta um livro-caixa para pagar os impostos, mas isso não significa
que as empresas devam ser descuidadas com a administração e a contabilidade”, diz.
A falta de planejamento compromete o crescimento das empresas no médio e no longo
prazo, principalmente quando as empresas faturam mais e saem do Simples Nacional.
"Uma gestão descuidada compromete não só o pagamento de impostos como atrapalham a
obtenção de crédito para a empresa porque ela não consegue justificar a contabilidade
aos bancos”, alerta Lopes, que presta orientação a empresas que querem
profissionalizar a administração. Para Oliveira, o custo de as micro e pequenas
empresas recorrerem a uma consultoria para profissionalizar a gestão compensa os
resultados. Caso o custo seja alto, o advogado aconselha os empresários a procurar
as associações comerciais e as unidades do SEBRAE para receberem orientações
sobre a administração dos negócios. “Essas entidades ajudam o empresário a correr
atrás de uma gestão um pouco mais profissional”, comenta.
4 OBJETIVO DO ESTUDO
4.1 METODOLOGIADE CALCULO DA TAXA DE SOBREVIVENCIA DAS
EMPRESAS
Sabe-se que todos os empreendimentos mercantis formais, a partir do momento da
sua constituição, se relacionam com o governo seja por meio de obrigações fiscais
(declaração de imposto de renda), ou de inscrição/exclusão no sistema tributário do
Simples Federal ou em casos de encerramento formal (baixa). No Brasil, este
111
relacionamento está registrado, em grande parte, nas bases de dados anuais da SRF,
concedidas ao SEBRAE por intermédio de convênio celebrado entre as duas
instituições. É com base nesses registros que foi elaborada a metodologia de cálculo
da taxa de sobrevivência das empresas brasileiras em 2009. Basicamente, o que se
propõe aqui é identificar nas bases de dados da SRF elementos e indícios para
mensurar: A quantidade de empresas constituídas formalmente em um determinado
ano;
· A quantidade de empresas que permaneceram em atividade ou que encerraram suas
atividades no próprio ano de abertura ou nos anos seguintes. Para a formulação do
método de cálculo das taxas de sobrevivência das empresas a partir das bases de
informações da SRF, foi necessário partir das seguintes premissas: As empresas que
se constituem formalmente na SRF começam a operar (entram em atividade) a partir
da data de constituição. Isto é, não se considera a possibilidade em que estas existam
apenas para efeito de documentação sem que estejam efetivamente em atividade
(produção/venda/prestação de serviços);
· Um indício de que as empresas estão em atividade é quando estas cumprem com
suas obrigações fiscais e estão com a situação cadastral em dia junto à SRF. Um
indício de que as empresas encerraram suas atividades é quando estas se omitem
por mais de um ano com suas obrigações fiscais ou informam que estão inativas para
se desobrigarem dos impostos relativos aos seus negócios; e · As empresas que dão
“baixa” do CNPJ1 na SRF não voltam a operar, mesmo que informalmente.
4.2 UNIVERSO DE ESTUDO
Para efeito de uniformidade e levando em consideração a realidade das Micro e
Pequenas Empresas (MPE), definiu-se o estabelecimento matriz como unidade do
universo do estudo. Sabe-se que uma única empresa pode possuir um ou mais
estabelecimentos (mas apenas uma matriz), e cada estabelecimento pode estar em
Unidades de Federações distintas, atuar em
segmentos de atividades (CNAE2) diferentes e possuir datas de constituição distintas.
No entanto, esta característica é atribuída principalmente a empresas de médio e
grande porte. Além disso, o universo de estudo foi restringido para estabelecimentos
que:
112
1 Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica da SRF.
2 Classificação Nacional de Atividade Econômica – IBGE.
· Sejam de origem brasileira (não estrangeira); Possuam natureza jurídica compatível
com as atividades mercantis (sociedade empresária limitada, empresário individual,
sociedade empresária em nome coletivo, sociedade empresária em comandita
simples, sociedade empresária em comandita por ações, sociedade simples pura,
sociedade simples limitada, sociedade simples em nome coletivo e sociedade simples
em comandita simples); e · Atuem em segmentos de atividade não agrícola (baseado
no seu CNAE). A exclusão de atividades não agrícolas se justifica porque a base da
SRF subestima esses empreendimentos, já que seu registro formal, na maioria dos
casos, ocorre apenas nos órgãos estaduais de controle. Nota-se que as
características citadas acima podem sofrer alterações ao longo dos anos de atividade
de cada estabelecimento, conforme necessidade de adaptação do negócio. No
entanto, a seleção do universo foi efetuada a partir da característica dos
estabelecimentos da primeira vez que estes surgem nas bases de dados da SRF. Para
efeito de análise, foram definidos dois conjuntos de universo3:
· Universo 1: Estabelecimentos constituídos na SRF no período de 01/jan/2005 a
31/dez/2005, utilizando-se as bases de dados de 2005, 2006, 2007 e 2008 (4 anos).
· Universo 2: Estabelecimentos constituídos na SRF no período de 01/jan/2006 a
31/dez/2006, utilizando-se as bases de dados de 2006, 2007, 2008 e 2009 (4 anos).
O uso de várias bases da SRF para identificar o ano de constituição se deve ao fato
de que, em alguns casos, nas bases da SRF, o registro de criação de uma empresa
pode aparecer nos anos seguintes ao da sua criação. 3 Posteriormente, foram
realizados exercícios com mais três universos, para verificar a possibilidade de
obtenção de indicadores com menor defasagem temporal. No entanto, foram mantidos
os resultados. apenas para os dois universos estudados, pois demonstraram possuir
maior refinamento nas informações, visto que há um número não desprezível de
empresas que deixam de entregar as Declarações de Imposto de Renda da Pessoa
Jurídica (DIRPJ) em um ano e voltam a apresentá-la no ano seguinte . Os universos
estudados e descartados foram: (a) Universo 3: Estabelecimentos constituídos na
SRF no período de 01/jan/2005 a 31/dez/2005, utilizando-se as bases de dados de
2005, 2006 e 2007 (3 anos ); (b) Universo 4: Estabelecimentos constituídos na SRF
no período de 01/jan/2006 a 31/dez/2006, utilizando-se as bases de dados de 2006,
113
2007 e 2008 (3 anos); (c) Universo 5: Estabelecimentos constituídos na SRF no
período de 01/jan/2007 a 31/dez/2007, utilizando-se as bases de dados de 2007,
2008 e 2009 (3 anos).
4.3 SITUAÇÃO DA EMPRESA EM CADA ANO
A definição da situação (indício em termos de atividade ou não) de cada empresa dos
universos citados acima também se baseou nas informações presentes nas variáveis
da base
de dados da SRF. Indícios de estar “EM ATIVIDADE”
Nesse estudo, para que um estabelecimento constituído no ano (X) pudesse ser
considerado “EM ATIVIDADE” no ano (X+n), seria preciso que o mesmo:
·
Tivesse
apresentado
FORMA_TRIBUTAÇÃO_IRPJ
a
seja
DIRPJ4
no
diferente
de
ano
(X+n),
“INATIVA”
e
a
variável
esteja
com
SITUAÇÃO_CADASTRAL igual a “ATIVA”; ou
· Esteja inscrito no Simples Nacional em 31/dezembro/(X+n) e apresente a variável
SITUAÇÃO_CADASTRAL igual a “ATIVA”; ou
· Possua indícios de estar “EM ATIVIDADE” nos anos posteriores a (X+n), desde que
as bases destes anos posteriores estejam incluídos na análise (conforme previsto no
Universo de estudo). Indícios de estar “ENCERRADO”
Para
que
um
estabelecimento
constituído
no
ano
(X)
seja
considerado
“ENCERRADO” no ano (X+n), é preciso que este:
· Esteja com a variável SITUAÇÃO_CADASTRAL igual a “BAIXADA” no ano (X+n) ou
até nos anos anteriores (anos X+1, X+2, ..., X+n-1); ou
· Esteja com a variável SITUAÇÃO_CADASTRAL igual a “SUSPENSA” ou “INAPTA”
ou “NULA” no ano (X+n) ou até nos anos anteriores (anos X+1, X+2, ..., X+n-1), mas
que não possua indícios de estar “EM ATIVIDADE” nos anos posteriores a (X+n),
desde que as bases destes anos posteriores estejam incluídos na análise (conforme
previsto noUniverso de estudo). Situação “INDETERMINADA”. Quando não se
114
consegue encaixar a situação do estabelecimento nas casos citados acima, resumese nos seguintes casos:
· Embora a SITUAÇÃO_CADASTRAL seja igual a “ATIVA”, o estabelecimento entrega
DIRPJ com FORMA_TRIBUTAÇÃO_IRPJ igual a “INATIVA” pelo menos no ano (X+n);
ou
· Embora a SITUAÇÃO_CADASTRAL seja igual a “ATIVA”, o estabelecimento não
entrega DIRPJ e não está inscrito no Simples Nacional em 31/dezembro/(X+n). Vale
ressaltar que a situação “INDETERMINADA” definida acima indica que o
estabelecimento não está em dia com o fisco e/ou que não está faturando para
recolher IR. De certa forma, isto é um indício que o estabelecimento não está “EM
ATIVIDADE”. Declaração de Imposto de Renda Pessoa Jurídica – SRF.
4.4 TAXA DE SOBREVIVENVIA/MORTALIDADE
Com a utilização de 4 bases para análise, é possível determinar taxas de
sobrevivência ou mortalidade para 1, 2 e até 3 anos. No entanto, foi estabelecida
prioritariamente a determinação da taxa de sobrevivência de 2 anos. Para o Universo
1 de estabelecimentos, por exemplo, obtém-se:
Taxa de Mortalidade
= Estab. “ENCERRADO” em 2007 + Estab. “INDETERMINADO” em 2007
de 2 anos [2005] Estabelecimentos constituídos em 2005 (Utilizando para análise as
informações das bases de dados de 2005, 2006, 2007 e 2008 da SRF)
Taxa de Sobrevivência = 1 - Taxa de Mortalidade
de 2 anos[2005] de 2 anos[2005]
Analogamente, para o Universo 2 de estabelecimentos, obtém-se:
Taxa de Mortalidade
= Estab. “ENCERRADO” em 2008 + Estab. “INDETERMINADO” em 2008 de 2
anos[2006] Estabelecimentos constituídos em 2006 (Utilizando para análise as
informações das bases de dados de 2006, 2007, 2008 e 2009 da SRF)
Taxa de Sobrevivência = 1 - Taxa de Mortalidade
de 2 anos[2006] de 2 anos[2006]
5 RESULTADOS DAS TAXAS DE SOBREVIVENCIADAS EMPRESAS NO
BRASILEIRA
115
Tomando como referência as empresas brasileiras constituídas em 2006, a taxa de
sobrevivência das empresas com até 2 anos de atividade foi de 73,1% (Gráfico 1).
Esse nível de sobrevivência foi superior à taxa das empresas com até 2 anos, no
grupo das constituídas no ano anterior (71,9%), qual seja, de empresas constituídas
em 2005. Como a taxa de mortalidade é complementar à da sobrevivência, pode-se
dizer que a taxa de mortalidade de empresas com até 2 anos caiu de 28,1% para
26,9%, quando comparadas as empresas constituídas em 2005 e 2006 (Gráfico 2).
Sob o ponto de vista setorial (Gráfico 3), no mesmo período, a evolução da
sobrevivência foi positiva para todos os grandes setores: indústria, comércio, serviços
e construção civil. A taxa de sobrevivência da indústria cresceu de 74,8% para 75,1%,
a do comércio cresceu de 72,2% para 74,1%, a taxa de sobrevivência das empresas
do setor de serviços subiu de 71,3% para 71,7% e a da construção civil, de 62,6%
para 66,2%. Assim, verifica-se que a sobrevivência é maior entre as empresas do
setor industrial. Uma possível explicação pode ser a de que neste setor são maiores
as barreiras à entrada (requisitos de capital e tecnologia são proporcionalmente
maiores) para o ingresso no setor e onde tende a haver menor pressão da
concorrência. No outro extremo, as empresas do setor de construção civil
apresentaram as menores taxas de sobrevivência. Não obstante isso, tais empresas
registraram uma evolução mais expressiva entre os dois períodos de comparação.
Uma possível explicação para a menor sobrevivência na construção civil pode estar
relacionado
à
essencialmente
maior
facilidade
intensivas
em
de
ingresso
mão-de-obra
nessas
e
que,
atividades,
em
geral,
atividade
requerem
comparativamente menor nível de qualificação da mesma. Portanto, são menores as
barreiras à entrada e maiores as pressões da concorrência nesse setor. Por regiões
do país (Gráfico 4), verifica-se que a taxa de sobrevivência é maior na região sudeste
(76,4%), única região que apresenta taxa de sobrevivência superior à média nacional
(73,1%). Na sequencia, vêm as regiões sul (71,7% de sobrevivência para empresas
com até 2 anos), nordeste (69,1% de sobrevivência), centro-oeste (68,3%) e norte
com taxa de sobrevivência de 66%. De forma complementar, as taxas de mortalidade
de empresas com até 2 anos são respectivamente: 23,6% no sudeste, 28,3% no sul,
30,9% no nordeste, 31,7% no centro-oeste e 34% no norte (Gráfico 5). Como as
empresas do setor industrial apresentam taxas de sobrevivência mais elevadas, em
parte, isso ajuda a explicar o melhor desempenho relativo das regiões sudeste e sul,
116
onde é maior a presença de empresas industriais. No sudeste, por exemplo, que
concentra quase metade das empresas industriais do país (SEBRAE/DIEESE, 2010),
a taxa de sobrevivência das empresas industriais chega a 79,6%, contribuindo para o
melhor desempenho médio desta região, em termos da taxa de sobrevivência das
empresas (Tabela 1).
Gráfico 1 - Taxa de sobrevivência de empresas de 2 anos, evolução no Brasil
Fonte: SEBRAE-NA
Nota: as empresas constituídas em 2005 foram verificadas nas bases de 2005, 2006,
2007 e 2008. As empresas constituídas em 2006 foram verificadas nas bases de 2006,
2007, 2008 e 2009.
117
Gráfico 2 - Taxa de mortalidade de empresas de 2 anos, evolução no Brasil
Fonte: SEBRAE-NA
Nota: as empresas constituídas em 2005 foram verificadas nas bases de 2005, 2006,
2007 e 2008. As empresas constituídas em 2006 foram verificadas nas bases de 2006,
2007, 2008 e 2009.
Gráfico 3 - Taxa de sobrevivência de empresas de 2 anos, evolução por setores
de atividade
Fonte: SEBRAE-NA
Nota: as empresas constituídas em 2005 foram verificadas nas bases de 2005, 2006,
2007 e 2008. As empresas constituídas em 2006 foram verificadas nas bases de 2006,
2007, 2008 e 2009.
118
Entre as Unidades da Federação, verificam-se taxas de sobrevivência muito diferentes
(Gráfico 6). Dez Unidades da Federação apresentam taxas de sobrevivência de
empresas com até 2 anos superiores à média nacional. São destaques os estados
Roraima, Paraíba e Ceará, com taxas de sobrevivência próximas a 79%, seguidos por
Minas Gerais (78%), São Paulo (77%) e o Distrito Federal (75%). Dezessete Unidades
da Federação apresentam taxas de sobrevivência inferiores à média nacional. Os
estados de Pernambuco, Amazonas e Acre são os que apresentam taxas de
sobrevivência mais baixas, com 58%, 59% e 60% de taxa de sobrevivência para
empresas com até 2 anos, respectivamente. De forma complementar, as taxas de
mortalidade por Unidade da Federação variam de 21% em Roraima, até 42% no
estado de Pernambuco. A taxa de sobrevivência evoluiu positivamente para a maioria
das regiões e estados (Tabela 2). Mesmo, onde a taxa de sobrevivência apresentou
alguma redução, em geral, tais reduções não foram expressivas. Entre as regiões,
apenas a região Nordeste apresentou queda na taxa de sobrevivência, de 69,6% para
69,1%, na comparação das empresas constituídas em 2005 e 2006. Nessa região,
três estados apresentaram redução na taxa de sobrevivência (BA, PE e RN). Nas
demais regiões (N, SE, S e CO), houve aumento na taxa de sobrevivência das
empresas com até 2 anos. Nessas regiões, apenas os estados AM, GO, PA, RO e RJ
apresentaram redução na taxa de sobrevivência, no período aqui analisado. Em 20
Unidades da Federação (AC, AL, AP, CE, DF, ES, MA, MG, MS, MT, PB, PI, PR, RJ,
RR, RS, SC, SE, SP, TO) houve aumento da taxa de sobrevivência. As tabelas 3 e 4
apresentam em detalhe as taxas de sobrevivência por Unidade da Federação e por
setores de atividade. Assim, entre as empresas constituídas em 2006 (Tabela 4), a
maior taxa de sobrevivência foi registrada nas empresas do setor industrial, no Estado
da Paraíba (85,4% de sobrevivência para empresas com até 2 anos). Já a menor taxa
de sobrevivência de empresas com até 2 anos foi registrada no setor de construção
civil, no estado do Amapá (46,9%).
119
Gráfico 4 - Taxa de sobrevivência de empresas de 2 anos, para empresas
constituídas
em
2006,
por
regiões
do país
Fonte: SEBRAE-NA
Nota: as empresas constituídas em 2006 foram verificadas nas bases de 2006, 2007,
2008 e 2009.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este relatório tem como objetivo apresentar os resultados da nova metodologia de
cálculo da taxa de sobrevivência das empresas no Brasil, desenvolvida pelo SEBRAE,
a partir do processamento das bases de dados da Secretaria da Receita Federal
(SRF). Após descrever as experiências dos trabalhos anteriores sobre o assunto,
elaborados pelo IBGE, BNDES e pelo próprio SEBRAE, foi apresentada a nova
metodologia proposta pelo SEBRAE, assim como os resultados a que se chegou no
âmbito nacional, das grandes regiões, dos unidades da federação e dos setores de
atividade. Ao contrário dos anos anteriores, em que a instituição utilizou pesquisa de
campo para realizar estudos sobre a sobrevivência de empresas, neste relatório, fezse uso do processamento e análise das bases de dados cedidas pela SRF. Foram
calculadas taxas de sobrevivência para empresas com até 2 anos de atividade, tendo
como referência para os anos de constituição as empresas criadas nos anos de 2005
e 2006. Para análise da sobrevivência, procurou-se identificar a situação cadastral
dessas empresas em quatro bases. Para as empresas criadas em 2005, foram
utilizadas as bases da SRF de 2005, 2006, 20007 e 2008. Para as empresas
constituídas em 2006, foram utilizadas as bases da SRF de 2006, 20007, 2008 e 2009.
A necessidade de fazer uso de 4 bases para o cálculo das taxas de sobrevivência se
120
deve ao fato dos registros de uma empresa poderem surgir com alguma defasagem
nas bases analisadas. Por exemplo, o registro de constituição de uma empresa criada
em 2006 pode aparecer apenas nos anos seguintes. Há também um número não
desprezível de empresas que deixa de declarar seu Imposto de Renda de Pessoa
Jurídica em determinado ano, voltando a fazê-lo nos anos seguintes (ou entregá-las
com atraso). Assim, as taxas de sobrevivência são relativas a 2 anos de atividade,
mas utiliza-se para seu cálculo 4 bases de dados para identificar a situação de cada
empresa: a mesma base do ano de constituição, mais as bases dos três anos
seguintes à sua constituição. Como resultado, verifica-se que, a taxa de sobrevivência
das empresas constituídas em 2006 foi de 73,1%, nível superior ao verificado no grupo
das empresas constituídas em 2005, cuja taxa de sobrevivência foi de 71,9%. Embora
o estudo não capte as razões da melhora nas taxas de sobrevivência, a tendência ao
aumento da sobrevivência aqui identificada está em sintonia com os avanços
verificados tanto no âmbito dos negócios (ex. com tendência à melhora na legislação
em favor das MPE), quanto no que diz respeito à evolução das características dos
próprios empreendedores brasileiros (ex. aumento da escolaridade e dos esforços de
capacitação).O estudo apontou também que as taxas de sobrevivência são maiores
no setor industrial, seguidas pelo comércio, serviços e construção civil. Para as
empresas constituídas em 2006, as taxas de sobrevivência de empresas com até 2
anos nestes setores foram, respectivamente, 75,1%, 74,1%, 71,7% e 66,2%. Os
melhores índices de sobrevivência das empresas da indústria parecem estar
relacionados aos requisitos de capital e tecnologia, que tendem a ser 28
proporcionalmente maior nesse setor, o que reduz a entrada de concorrentes e a
pressão concorrencial. Situação inversa parece ocorrer no setor de construção civil.
Os menores requisitos de capital e tecnologia, em especial no grupo das empresas
de micro e pequeno porte, implicam maior facilidade de ingresso no mercado e maior
pressão concorrencial.
7 REFERÊNCIAS
CERVO, Amado Luiz; Bervion, Pedro Alcino. Metodologia cientifica: para uso dos
estudantes universitários . 3ed. São Paulo: McGraw-hill do Brasil,1983
Chiavenato.com/institucional/quem-e-idalberto-chiavenato.html.
CHIAVENATO, idalberto. A Teoria geral da ADMINITRAÇÃO
121
HTTP:WWW.dieese.org.br/anu/SEBRAE-completo 2009.pdf.
Lakatos, E.M, ; MARCONI, M. A. Fundamentos da metodologia a cientifica. 6 ed.
São Paulo: Atlos,2005
SEBRAE/DIEESE (2010),”Anuário do trabalho na micro e pequenas
empresas:2009”, São Paulo, 2010.
122
A
IMPORTÂNCIA
DA
QUALIDADE
DO
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL ENTRE CHEFIA E FUNCIONÁRIO DO SERVIÇO DE
ATENDIMENTO AO CIDADÃO (SAC), NA REGIÃO DE LAURO DE
FREITAS
Hebert Santana dos Santos
[email protected]
Aluno da disciplina Teoria e Método de Pesquisa,
do Curso de Administração, das Faculdades
Integradas Ipitanga – FACIIP, ministrada pela Prof.
a. Diana Couto Coelho.
Luciene Nunes Soares
[email protected]
Aluna da disciplina Teoria e Método de Pesquisa,
do Curso de Administração, das Faculdades
Integradas Ipitanga – FACIIP, ministrada pela Prof.
a. Diana Couto Coelho.
Taís Santos de Jesus
[email protected]
Aluna da disciplina Teoria e Método de Pesquisa,
do Curso de Administração, das Faculdades
Integradas Ipitanga – FACIIP, ministrada pela Prof.
a. Diana Couto Coelho.
Resumo
Este artigo apresenta como tema A Importância da Qualidade do Relacionamento Interpessoal entre
Cheia e Funcionário do Serviço de Atendimento ao Cidadão (SAC), na região de Lauro de Freitas. O
objetivo deste estudo foi apontar a qualidade e aplicações dos melhores métodos de relacionamento
interpessoais entre chefia e funcionário. Para atingir este objetivo, percorreu-se o seguinte caminho:
contextualizou-se a fundamentação teórica e com fonte de pesquisa de campo, abordou-se o tema
referente a relação interpessoal ; descreveu-se ; e desenvolveu-se gráficos para evidenciar a pesquisa
realizada através de coletas de dados. Para realização deste trabalho foi feita pesquisa em livros,
e sites da Internet relacionados ao assunto abordado e análise documental, assim como, pesquisa
junto ao órgão Serviço de Atendimento ao Cidadão (SAC). Após pesquisa, concluiu-se que para se ter
um ambiente saudável é necessário ter uma interação melhor e uma postura adequada.
Palavras-chave: atendimento, relação interpessoal.
Abstract
123
This article presents the theme The Importance of Interpersonal Relationship between Full
Quality and Employee Citizen Assistance Service (SAC), in Lauro de Freitas region. The objective
of this study was to point out the quality and application of better interpersonal relationship
methods between management and staff. To achieve this goal, come up the following way:
contextualized to theoretical foundation and source of field research, approached the theme
concerning interpersonal relationship; He described himself; and graphics developed to
highlight the research conducted through data collection. For this work was done research in
books, and web sites related to the subject matter and document analysis as well as research
from the agency Citizen Assistance Service (SAC). After research, it was found that in order to
have a healthier environment is necessary to have a better interaction and proper posture.
Keywords: service, interpersonal relationship.
1 INTRODUÇÃO
Satisfazer as exigências dos seus clientes tem sido uma preocupação constante das
organizações privadas e públicas que vêm desde o final do século XX adequando
suas estruturas, mudando e aprimorando suas práticas de gestão e investindo em
treinamento dos seus colaboradores. A qualidade tem que vir desde inicio do
atendimento a conclusão do serviço. É, portanto, fundamental conhecer e descobrir
as necessidades e desejos do cliente, visando atingir um grau de excelência no
desempenho da organização. Nesse contexto, surge a cada momento inovações
administrativas e tecnológicas que resultam na melhoria da qualidade dos produtos e
dos serviços oferecidos aos cidadãos que estão cada vez mais exigentes e
conscientes dos seus direitos, principalmente, nos países em desenvolvimento.
O Governo do Estado da Bahia, preocupado com a melhoria dos serviços públicos,
criou em 1995 o Serviço de Atendimento ao Cidadão (SAC), que incorporou a lógica
das empresas privadas visando dar um salto qualitativo na prestação de serviços
públicos, e tem sido reconhecido como o modelo de excelência, sendo adotados por
outros estados e países. O órgão que é responsável pelo (SAC) é a SAEB Secretaria
de Administração do Estado da Bahia.
Desta forma, o SAC tem como objetivo ampliar e facilitar o acesso da sociedade e das
comunidades aos serviços públicos, através da emissão de documentos essenciais
para o exercício da cidadania. O SAC Lauro de Freitas disponibiliza ao cidadão os
serviços de Carteira de Identidade, Carteira de Trabalho, Antecedentes Criminais, Cpf,
Detran, Sefaz Estadual, Junta Comercial da Bahia ( JUCEB ) Serviço de atendimento
Judiciário ( SAJ ) Coelba, Embasa, Seguro Desemprego, Programa de Apoio ao
124
Trabalhador Autônomo, (PATRA) Intermediação de Mão de Obra (SINE) Titulo de
Eleitor, e
Planserv. Este artigo apresenta um breve resumo da qualidade do
relacionamento interpessoal entre chefia e funcionários do (SAC) Lauro de Freitas.
O desenvolvimento das pessoas no contexto organizacional depende do
relacionamento interpessoal, que consequentemente interfere na motivação dos
colaboradores, pois ela funciona como uma ferramenta de auxilio nesse processo,
criando estratégias que possam atuar como força impulsionadora do comportamento
dos indivíduos que a compõe Nesta perspectiva pode determinar o foco do trabalho e
o que se pretende identificar como as pessoas reagem ao desempenharem
determinadas funções, independente do cargo hierárquico que ocupam dentro da
organização, consequentemente melhorando seus níveis de desempenho pessoal e
profissional.
Entende-se que, o motivo para se fazer o estudo sobre a importância da qualidade do
relacionamento entre chefia e funcionários no SAC, na região de Lauro de Freitas –
Bahia é
, a falta da qualidade do relacionamento interpessoal entre chefia e
funcionários que interfere na motivação e na produção dos serviços. Por isso, levantou
a hipótese que são vários os motivos que levam o funcionário a não ter um bom
relacionamento interpessoal com os seus gestores, por isso criou se a hipótese que
os funcionários do SAC que tem um bom relacionamento com a chefia, trabalham
mais motivados e produzem mais.
Dessa forma, essa pesquisa tem como objetivo geral demonstrar que é necessária
uma boa relação interpessoal entre ambas as partes, para a melhoria da qualidade no
convívio e no atendimento. E como objetivos específicos visualizar que o bom convívio
entre chefia traz motivação para melhor desempenho no seu ambiente de trabalho,
não só entre funcionário, isso se expandi, e melhora a qualidade no atendimento ao
cliente.
A partir da observação realizada com os funcionários e gestores dentro do SAC de
Lauro de Freitas percebe se que não há uma interação entre eles, percebe se que
fatores como a falta de comunicação, demanda do dia a dia, pressões psicológicas,
falta de diálogo, falta de comprometimento, insatisfação, desmotivação impedem o
125
bom
relacionamento
entre
os
funcionários,
consequentemente
trabalham
desmotivados e na maioria das vezes devido a esses fatores, não tem um resultado
elevado e positivo em sua produção.
A Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de
recursos a fim de alcançar objetivos organizacionais, consiste no ato de tomada de
decisão, outras funções administrativas que contribuem para a realização dos
principais processos são comunicação, participação, execução e coordenação.
A Administração é uma área do conhecimento fundamentada em um conjunto de
princípios, normas e funções elaboradas para disciplinar os fatores de produção,
tendo em vista o alcance de determinados fins como maximização de lucros ou
adequada prestação de serviços públicos.
A expressão “relações interpessoais” por si só muito ampla e exige uma definição
operacional para o seu desenvolvimento. A ocorrência de uma relação entre os
indivíduos implica necessariamente na existência de pelo menos duas pessoas que
podem ser dois estranhos, dois amigos, dois colegas de estudo ou de trabalho, chefe
e subordinado, marido e mulher, pai e filho, etc. parece evidente que a unidade de
trabalho é uma dupla ou a “Socil Dyad” da Psicologia social, embora esta inclua o
individuo gente ás suas posses ou elementos do meio que não precisam ser
exclusivamente pessoas, (SILVA,1997).
As relações interpessoais se desenvolvem em decorrência dos processos de
interação, que corresponde às situações de trabalho compartilhadas por duas ou mais
pessoas, as atividades coletivas e pré-determinadas a serem executadas, bem como
interações e sentimentos recomendados, tais como: comunicação, cooperação,
respeito, amizade, etc. À medida que as atividades e interações prosseguem, os
sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e então,
inevitavelmente, os sentimentos positivos de simpatia e atração provocarão aumento
de interação e cooperação repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando
maior produtividade (CHANLAT,1993).
126
As relações interpessoais surgem quando iniciamos o processo de autoconhecimento,
estudando nossos sentimentos e nossos conflitos internos, podemos modificar o
ambiente de trabalho, nosso mundo exterior e resolver conflitos e problemas que
enfrentamos no nosso dia – a – dia, sejam na empresa, no grupo de acadêmicos, na
família e entre amigos.
Assim, o relacionamento interpessoal esta diretamente relacionada com a motivação
que se caracteriza como sendo uma ferramenta indispensável para a organização,
pois serve para diagnosticar o nível motivacional das pessoas, apresentando quais os
fatores e aspectos que eles levam em consideração para estarem motivados ou não,
isso significa que nem todas as pessoas estão dispostas a desempenhar as mesmas
funções da mesma forma, porque existem razões diversas que as motivam.
O SAC incorporou a lógica das empresas privadas visando dar um salto qualitativo na
prestação de serviços públicos e tem sido reconhecido como modelo de excelência,
está fundamentado, justamente no que a população precisa de forma eficiente,
tornando-se basicamente marcante para a população ,principalmente a mais carente.
O SAC se preocupa com as necessidades dos cidadãos (clientes), visando atingir um
grau de excelência, buscando novas medidas dos serviços oferecidos, dentro do
ambiente interno procura atribuir com os funcionários a inspeção de parâmetros capaz
de identificar os defeitos detectados após trabalho concluído, pois tem como a
preocupação de prestar serviço com qualidade e ter os seus clientes satisfeitos.
O artigo será desenvolvido com pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo. A
pesquisa bibliográfica fará o levantamento referente à pesquisa do assunto á ser
investigado.
A pesquisa de campo é uma fase que é realizada após o estudo bibliográfico, para
que o pesquisador tenha um bom conhecimento sobre o assunto, pois oportuniza a
observação de fatos exatamente como ocorre no real, objetivando compreender e
explicar o problema pesquisado.
127
A pesquisa será realizada com funcionários do SAC de Lauro de Freitas BA. A
pesquisa de campo com base nos seus objetivos será exploratória com a finalidade
de desenvolver a hipótese e ter maior conhecimento sobre o assunto. A amostra será
de 33 (trinta e três.) funcionários do SAC que corresponde a 100% do universo e para
procedimentos de coleta de dados será utilizado o instrumento de questionário.
2 ADMINISTRAÇÃO
2.1 HISTÓRIA
A Administração tem pouco mais de cem anos e constitui o resultado de vários
percussores, filósofos, economistas, empresários, cada qual em seu campo de
atividade, o desenvolvimento das ideias e teorias a respeito da Administração foi muito
lenta ate o século XIX, mas somente a partir do século XX é que ela explodiu em um
desenvolvimento de notável pujança e inovação, no decorrer da historia da
humanidade sempre existiu alguma forma simples ou complexa de administrar as
organizações.
Observar-se que foram variadas influencias desde os filósofos da época, como a
organização eclesiástica da Igreja Católica com pensamentos administrativos, a
organização militar que contribuiu com os princípios e teorias, a Revolução Industrial
que foi o enfoque de toda a historia, teve e criou o contexto industrial, tecnológico,
social, político e econômico, este nicho permitiu o surgimento da teoria administrativa,
além do economista liberais Adam Smith, Karl Marx e Friedrich Engel. Porém, a busca
teórica foi através dos pioneiros e empreendedores, estes criaram as condições
básicas da Administração como: Henri Fayol desenvolveu a chamada de Teoria
Clássica, preocupação em aumentar a eficiência da empresa por meio de sua
organização e foi o primeiro a definir a função básica do Administrador: prever,
organizar, coordenar, comandar e controlar, Frederick Winslow Taylor considerado
como o pai da Administração Cientifica, se preocupou com o mecanismo de aumentar
a eficiência da indústria por meio de racionalização do trabalho do operário, Henry
Ford e Max Weber.
128
A primeira é a Fase Teocrática onde os administradores diziam-se profetas e
administravam em nome e como mandatários de Deus.
A segunda é a Fase Empírica prática na qual os administradores agiam de acordo com
suas experiências. Procuravam repetir os atos e fatos que davam rresultados positivos
e rejeitavam os que davam resultados negativos.
A terceira é a Fase Científica na qual se passou a estudar a relação de causa e efeito
e conhecendo, até com antecedência, quais seriam os resultados que estavam
diretamente relacionados com a aplicação dos princípios. Isso deu a eles a
possibilidade de intervir no processo administrativo a fim de corrigi-lo.
Até o início da Revolução Industrial não havia um modelo de administração e os que
existiam eram baseados nos modelos administrativos da igreja e da organização
militar , contudo com Revolução Industrial cria a necessidade de um novo modelo de
administração, que foi a administração industrial, esta, sem dúvida, vital para o
desenvolvimento das organizações estabelecendo, definitivamente, o cenário para o
desenvolvimento da ciência da administração.
Concluindo, podemos dizer que a administração nasceu lá na pré-história, mas
passou a ser estuda como ciência a partir da Revolução Industrial, apesar de que o
trabalho sempre ter existido na história da humanidade, as organizações e sua
administração formam um capitulo que teve seu inicio há pouco tempo.
2.2 DEFINIÇÃO
A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister
(subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza uma função sob o
comando de outrem, isto é, aquele que presta serviço ao outro.
Administração é a tomada de decisão sobre recursos disponíveis, trabalhando com e
através de pessoas para atingir objetivos, é o gerenciamento de uma organização,
levando em conta as informações fornecidas por outros profissionais e também
pensando previamente as consequências de suas decisões. É também a ciência
social que estuda e sistematiza as práticas usadas para administrar. (FEA-USP,2008)
De acordo com Jucélio Paiva (2011, pág. 12), "Administrar é o processo de dirigir
ações que utilizam recursos para atingir objetivos. Embora seja importante em
qualquer escala de aplicação de recursos, a principal razão para o estudo da
129
Administração é seu impacto sobre o desempenho das organizações. É a forma como
são administradas que torna as organizações mais ou menos capazes de utilizar
corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos".
Para Chiavenato (p.11,2004), a Administração é o processo de planejar, organizar,
dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos organizacionais.
2.3 O PAPEL DO ADMINISTRADOR
O papel do administrador não é apenas administrar uma determinada área na
organização, é saber o todo da empresa, é define estratégia, resolver problema, gera
inovação, ter a habilidade de transformar conhecimento em ação, pois é o
administrador que faz acontecer a mudança de mentalidade, da cultura, de processos
e etc., saber ter um bom relacionamento com a equipe.
Todavia, para contribuir com o desenvolvimento da empresa existem “quatro
processos principais interligados: planejamento, organização, direção e controle”
(Maximiano, 2000), estes são as funções básica para o Administrador e alguns
autores confirmam, assim como ter habilidades administrativas.
O bom desempenho da administração depende de que o profissional consiga ser um
bom líder, capaz de lidar com pessoas, negociando e comunicando, e também apto a
tomar decisões, tendo uma visão sistêmica e global da situação que administra.
2.4 A IMPORTÂNCIA DO ADMINISTRADOR
O Administrador tornou-se fundamental na condução da sociedade moderna, por este
intermédio às coisas são realizadas da melhor forma, com menor custo e com maior
eficiência e eficácia, com o avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimento
humano, as pessoas não conseguem alcançar os melhores resultados por encontrar
grandes novos desafios e não saberem como aplicar a solução, daí percebe se a
importância do administrador, este profissional muito responsável e possui
130
conhecimento técnico para qualquer dificuldade, tenta se aliar para trazer solução do
mais grave problema.
Existem quatro áreas básicas de atuação do administrador: Finanças, Produção,
Marketing e Recursos Humanos, porém o mercado abrange várias áreas do
conhecimento. A administração é resultado de um processo de formação que passa
pelas mais diversas áreas, desde as exatas, como matemática, até humanas como
filosofia.
3 RELAÇÃO INTERPESSOAL
O papel do líder é um profissional muito importante dentro da organização, pois ele é
fundamental no gerenciamento do capital humano, o líder influencia no clima
organizacional, pode influir nas pessoas a raiz do sucesso e do fracasso, deve saber
se comunicar , ter um relacionamento interpessoal com a equipe. A comunicação é
uma ferramenta indispensável em toda situação, ela se faz obrigatoriamente precisa
dentro das organizações e fora delas, porque também deve ser usada no nosso
cotidiano. O gestor deve fazer sempre uso de uma boa comunicação, principalmente
nas negociações nos casos de boatos entre os funcionários, desmistificando certas
fofocas e mentira incabíveis. O diálogo tem que ser o mais transparente possível entre
as partes envolvidas. É preciso promover relações amigáveis, construtivas e
duradouras. É fundamental saber conviver com as pessoas, respeita-las em suas
individualidades, caso contrario a ida ao trabalho passa a ser insuportável e sofrível.
Assim o ato
de se relacionar bem um com o outro, ter uma comunicação ativa e
valorizar o profissional são meios que possibilitam maior interação em todos os
segmentos. Sendo assim o resultado satisfatório da empresa esta intrinsecamente
unido às boas relações interpessoais entre equipe de trabalho, gestor e os alvos a
serem atingidos (metas). Portanto, , desenvolver um bom nível de relacionamento
com todos as pessoas, é uma responsabilidade individual e organizacional.
A liderança começa com a vontade, que é nossa capacidade como seres
humanos para sintonizar nossas intenções como nossas ações e escolher
nosso comportamento. È preciso ter a vontade para escolhermos amar, isto
é, sentir as reais necessidades, e não os desejos, daqueles que lideramos.
Para atender a essas necessidades, precisamos nos dispor a servir e até
mesmo nos sacrificar. (HUNTER, 2004,p.70)
131
O relacionamento interpessoal envolve a formação do próprio “eu” e como lidamos
com nossas emoções, o autoconhecimento de sentimentos e de pensamento, pois
nas organizações há necessidades de influenciar pessoas, conquistar seguidores e
aumentar a rede de relacionamento que é tão fundamental atualmente.
As empresas vencedoras são as que têm montado verdadeiras “fabrica de lideres” em
todos os níveis.
As pessoas dependem uma das outras para proporcionar o necessário planejamento
e organização, para dirigir, controlar, fazer, operar e funcionar,a sua empresa.
4. A IMPORTÂNCIA DA RELAÇÃO ENTRE CHEFE E FUNCIONÁRIO
Encontrar a medida certa, um bom equilíbrio para um bom relacionamento é
complicado e sempre desafiador. O saber ouvir, dialogar, se portar e respeitar a
opinião dos outros é muito importante para um bom convívio na sua vida pessoal e
profissional. E necessário estar atento as atitudes e comportamentos dentro da
empresa para manter um bom relacionamento profissional. E mais fácil mudar a sua
própria maneira de se comportar do que esperar isso do outro.
O interessante é que o chefe possa propiciar um ambiente de facilitação para o
diálogo, de forma que seus funcionários sintam-se à vontade para interagir, perguntar,
dividir e confiar. Não existem regras de quem deve tomar a iniciativa para um diálogo,
e sim que a comunicação seja transparente para se alcançar uma boa relação, o
importante é um diálogo aberto, levando em contas as opiniões transmitidas e
compartilhadas.
Um diálogo regado de bom senso e postura profissional geram excelentes resultados
melhorando o relacionamento e a confiança entre chefia e funcionários. O papel de
um chefe é estimular seu funcionário e desenvolve-lo, para isso deve conhecê-lo,
saber seus objetivos, sonhos e fatores de motivação. Sabemos que o principal
responsável pela motivação na vida do individuo é ele mesmo. É simplesmente um
absurdo deixar o controle de algo tão importante nas mãos de outra pessoa. No
132
entanto, chefe, líder ou diretor, seja qual for o título, essa pessoa tem a
responsabilidade pela motivação dos seus funcionários.
Uma das primeiras coisas que o chefe precisa alcançar é não desmotivar seus
funcionários. Criando um ambiente de trabalho em que reine a confiança a lealdade e
a transparência, onde não haja receio de compartilhar ideias e onde ninguém esteja
sempre correto. Proporcionando condições de trabalho (salários, estrutura, prêmios
em geral, crescimento profissional etc.) reconhecendo o valor do profissional, dando
oportunidades de desenvolvimento, celebrando conquistas, quando houver mudanças
mostre as oportunidades, instruções corretas, delegue responsabilidades assertivas,
seja claro em seus pedidos, permitindo que as pessoas percorram um caminho que
considerem mais propicio ao seu crescimento.
O chefe precisa identificar se há alguém desmotivado e se isso afeta um grande
numero de funcionários, isso é uma informação de grande importância no que diz
respeito ao desempenho futuro dessas pessoas dentro da empresa. Dentre as causas
mais comum de falta de motivação estão, as condições salariais e as expectativas
reais da ascensão profissional. Mas foi identificado outro fator como essencial “o estilo
da direção” um bom chefe deve está preparado para saber lidar com os obstáculos
que venham a surgir, para isso ele precisa, saber ouvir, inovar, aconselhar, tomar
decisões rápida, quando necessário, motivar e gerar respeito.
A boa interação com o chefe faz com que os funcionários se sintam mais motivados
contribuindo mais e gerando resultados positivos dentro da empresa. Tudo isso
propicia,
desenvolvimento,
reconhecimento, diretrizes claras e
expectativas
alinhadas. A liderança que se mostra mais eficaz nessas condições é a que aposta no
desenvolvimento profissional do funcionário. Dando essa liberdade os funcionários
não se sentirão acuados ou negativamente pressionados. Desta forma o funcionário
se desenvolve de forma positiva no seu trabalho e até mesmo refletindo em sua vida
pessoal, trazendo beneficio para sua empresa e pra si mesmo.
4.1 PESQUISA
4.2 ANÁLISES DOS RESULTADOS DE PESQUISA
133
Sexo
Femenino
Masculino
22%
78%
Fonte: Pesquisa no SAC 2015
Do grupo de funcionários do SAC , 78% são do sexo feminino e 22% do sexo
masculino.
Questionário:
1.Como você vê a relação entre funcionário e gerência?
134
Relação entre funcionário e gerência
Excelente
Bom
Regular
Ruim
3%
12%
22%
63%
Fonte: Pesquisa no SAC 2015
Segundo os dados apresentado pela pesquisa nota-se que á relação entre funcionário
e gerência, 63% diz ter um bom relacionamento, 22% irregular, 12% excelente e 3%
informar ser ruim. Percebe-se que a organização tem relacionamento não muito
afetivo, trata-se uma relação de respeito.
2. O que você acha da gestão atual?
Gestão atual
Excelente
Bom
Regular
Ruim
0%
12%
38%
50%
Fonte: Pesquisa no SAC 2015
A gestão atual é equivale a 50% bom, 38% regular e 12% excelente, notifica-se que o
novo esta se adequado com a equipe de trabalho, a interação está em andamento.
135
3.O tratamento entre gestão e funcionários é diferenciado?
Maneira de tratamento entre chefe
funcionário
Não sei
16%
Sim
59%
Não
25%
Fonte: Pesquisa no SAC 2015
De acordo com a pesquisa o tratamento entre gestão e funcionário é diferenciado,
confirmado nos dados têm se um resultado que 59% informa que sim, 25%¨não e 16%
não sei, ou seja, o funcionário afirma que o tratamento entre a chefia e funcionário é
verdadeiramente diferenciado.
4.Como você avalia a postura da gestão, diariamente e diante de alguns problemas
que ocorrem no posto?
Postura do gestor
Excelente
6%
Bom
Regular
10%
25%
59%
Fonte: Pesquisa no SAC 2015
Ruim
136
Alguns problemas ocorrem no posto, diante dos fatos como se avalia a postura do
gestor para equipe, 59% regular, 25% bom, 10% excelente e 6% ruim, como gestor
de um órgão público precisa se ter uma postura mais adequada e saber lidar com as
dificuldades que ocorre no setor de organização.
5.Qual a sua avaliação perante ao serviço de seus colegas ?
Avaliação perante ao serviço
Excelente
Bom
Regular
Ruim
0%
16%
25%
59%
Fonte: Pesquisa no SAC 2015
Dados informa que, a avaliação perante aos serviços dos colegas precisa ser
melhorada ,com base ao resultados 59%informar ser bom,25% excelente, 16%
regular, falta motivação.
6.Seu setor possui coordenador de unidade?
137
Coordenador na unidade
Sim
Não
100%
80%
1
2
Fonte: Pesquisa no SAC 2015
A pesquisa mostra que 88% afirma ter coordenador na unidade e 13% diz que não,
as possíveis situações trata se da ausência dos mesmos.
7.Quanto a postura do coordenador , qual sua avaliação?
Postura do coodernador
Regular
16%
Ruim
9%
Excelente
37%
Bom
38%
Fonte: Pesquisa no SAC 2015
Conforme a pesquisa o gestor tem a postura regular e enquanto o coordenador tem
uma boa postura, afirma se diante a informação de dados: 38% bom, 16 % regular,
37% excelente e 9% ruim.
8.Você é recompensado quando consegue bater as metas?
138
Recompensação de metas
Sim
Não
40
20
0
1
2
Fonte: Pesquisa no SAC 2015
O motivo para muitos trabalhadores é estarem insatisfeito com o salário e isso não é
diferente no SAC, a pesquisa diz que não são recompensados quando bate as metas:
84% não e 16% sim, percebe se a irregularidade pouco são bem remunerados.
9.Você considera que o gerente do posto possui esse cargo porque domina o que
exerce e procura alcança-los através de cursos e aprimoramento profissional, ou
somente porque é membro de família?
139
100%
90%
80%
70%
Não sei
60%
50%
Membro de Familia
40%
Aprimoramento
profissional
30%
20%
10%
0%
1
2
3
4
Fonte: Pesquisa no SAC 2015
Por motivo comportamentais traz a duvida para os funcionários, o gerente do posto
possui esse cargo por qual razão, na fonte de pesquisa retrata que : 66% não
souberam responder, 16% diz que é membro da família e 19% informa que possui
aprimoramento profissional.
RESULTADOS DE PESQUISA COM GESTOR
1. SEXO: Masculino
2. Qual a incidência de problemas relacionada ao funcionário em relação
ao humor, família, emocional. Esses problemas costumam impactar na
produtividade do seu depoimento com qual frequência: Explique
A incidência de problema, com relação ao humor, familiar e emocional de nossos
colaboradores é regular. Esses problemas mesmo sendo de caráter regular acabam
afetando de maneira indireta na produtividade diária. É de notório saber que, as
variações comportamentais extras profissionais do ser humano, interferem
subjetivamente em sua atividade.
3. De que forma o senhor lida com essa situação? Explique
Aprioristicamente é de suma importância saber o perfil desse colaborador, para poder
compreender que tipo de problema o mesmo está enfrentando e que subjetivamente
140
reflete em nossa administração. Nesse ínterim, depois de uma análise sendo
identificadas as razões, aplicaremos o melhor remédio adequado ao fato.
4. Considerando o seu perfil de gestor como o senhor avalia sua gestão?
Para avaliar uma gestão, são necessários alguns requisitos fundamentais e
imprescindíveis que não poderia deixar de está presente em uma administração.
Portanto, a avaliação desta administração tem sido razoavelmente boa, e condicional
a continuação.
5. Como o senhor classifica sua relação com os funcionários?
A relação com o colaborador é importante na vida do gestor, para entender essa lógica
é necessário uma pequena analogia. O gestor é a cabeça, e os colaboradores o corpo.
Para que o corpo se movimente, ele precisa de informações que enviadas do cérebro,
o corpo não anda sem cabeça, nem a cabeça funciona sem o corpo. Essa gestão tem
uma aproximação muito legal com os funcionários a ponto de um depender do outro.
5.CONSIDERAÇÕES FINAIS
141
De acordo com a pesquisa pode se concluir que alguns funcionários do SAC Lauro
de Freitas, trabalham desmotivados pelo fato de não serem recompensados pela
excelência de seu trabalho e pela diferença no tratamento da chefia com o
funcionário, e sua irregularidade na postura.
Os funcionários nem ao menos sabem qual a formação do gestor e qual foi seu
percurso para ter um cargo tão importante dentro do posto. Ao decorrer da pesquisa
observa se que falta mais comprometimento e um olhar profissional do gestor para
com seus funcionários, as vezes não há a interação necessária para a solução de
problemas e acaba sobre carregando o trabalhador que alem de prestar um
atendimento de qualidade tem que fazer o papel da chefia, já que o mesmo por falta
de interesse e/ou disposição não se move para solucionar o problemas e satisfazer
o ciclo funcionário, setor, posto e chefia para deixar o ambiente de trabalho
harmonioso.
Não há qualificação e preparação do gestor, como se ele estivesse no cargo caído
de paraquedas. A falta de objetividade e relacionamento com seus funcionários é
uma das maiores insatisfações do grupo SAC. As pesquisas revelam que são
poucos que mantém relacionamento com ele, e muitos não se sentem a vontade em
dirigir uma conversa, optando sempre a sua coordenação para que esta chegue ao
gestor para comunicar qual seja a situação ocorrida. Sua falta de postura é o que
mais incomoda o quadro dos funcionários do SAC, por ele se comportar
inadequadamente e ter atitudes adversas do que conduz um gestor. Pois, ele como
gestor não poderá cobrar, chamar a atenção de um funcionário se o mesmo não
tiver uma conduta correta, já que suas ações e suas atitudes não revela o exemplo
para inspirar seus funcionários.
A relação funcionário e chefia se encontra desestruturada , o bom gestor deve estar
atento para os problemas enfrentados por seus colaboradores , pois quando
sanados eles se tornam um suporte para uma boa qualidade no atendimento , mais
motivação para seus funcionários e posteriormente a satisfação dos clientes,
portanto e necessário uma reavaliação do gestor com o seu desempenho na função
para que não venha a se prolongar essa insatisfação .
142
6.REFERÊNCIAS
MAXIMIANO, Antonio Amaru. Teoria Geral da Administração: da
revolução urbana à revolução digital. Ed. Atlas, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração.7
Ed. Elsevier, 2004
Administração. In: FERREIRA, A. B. de H. Novo Dicionário da Língua
Portuguesa. 1. ed. São Paulo: Nova Fronteira, 1981. p. 38
Disponível em<http://www.fea.usp.br/conteudo.php?i=193>Acesso em
01.mai.2015
Disponivel em <http://www.trabalhosfeitos.com/ensaios/ReferencialTe%C3%B3rico-De-Administra%C3%A7%C3%A3o/48978.html> Acesso
em 01.mai.2015
Disponivel
em
<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/quando-e-ondenasceu-a-administracao/25431/> Acesso em 01.mai.2015
Disponivel
em<
http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o > Acesso em
01.mai.2015
143
A EFICÁCIA DAS ESTRATÉGIAS PARA FIDELIZAÇÃO DE
CLIENTES PESSOA FÍSICA NO SETOR BANCÁRIO: UM ESTUDO
NO BANCO SANTANDER EM LAURO DE FREITAS
Felipe Cauan Silva Chaves
[email protected],
Iana Oliveira Santos
[email protected]
Alunos da disciplina Teoria e método de pesquisa,
do Curso de Administração, das Faculdades
Integradas Ipitanga – UNIBAHIA, ministrada pela
Prof.a. Diana Couto Coelho
Resumo
Este trabalho apresenta como tema a eficácia das estratégias para fidelização de clientes pessoa física
no setor bancário. O objetivo deste estudo foi descobrir se a satisfação dos clientes estava ligada
diretamente ao bom relacionamento pessoal, ou produtos e serviços ofertados pelo banco. Para atingir
este objetivo, percorreu-se o seguinte caminho: contextualizou-se a fundamentação teórica onde se
evidencia que buscar recursos para a satisfação dos clientes é uma ferramenta primordial como
estratégia de fidelização, pois em um mercado complexo e globalizado, clientes fiéis fazem a diferença,
trazem inúmeros benefícios e aumento na lucratividade das empresas. Para realização deste trabalho
foi feita pesquisa em livros, e sites da Internet relacionados ao assunto abordado e análise documental,
assim como, pesquisa qualitativa junto à instituição bancaria que foi utilizada como objeto de estudo.
Após pesquisa, concluiu-se que o Santander mantém um bom relacionamento com seus clientes e
utiliza tecnologia avançada para oferecer canais de atendimento e praticidade, prezando sempre por
um atendimento de qualidade, onde investe na atenção e esclarecimento de dúvidas, estabelecendo
vínculos com o seu cliente. Assim, as estratégias de fidelização são eficazes e a continua
“manutenção” desse processo propicia a estabilidade da fidelização.
Palavras-chave: Estratégias, Fidelização, Satisfação.
Abstract
This work has as its theme the effectiveness of strategies to loyalty individual clients in banking. The
objective of this study was to find out if customer satisfaction was directly linked to good personal
relationship, or products and services offered by the bank. To achieve this goal, come up the following
way: contextualized to theoretical foundation which is evident to seek resources for customer
satisfaction is a primary tool like loyalty strategy, because in a complex and globalized market, loyal
customers make difference, bring numerous benefits and increased corporate profitability. For this work
was done research in books, and web sites related to the subject matter and document analysis as well
as qualitative research by the banking institution that was used as an object of study. After research, it
was concluded that Santander maintains a good relationship with its customers and uses advanced
technology to provide service channels and practicality, always maintaining a quality service, which
invests in attention and answering questions, establishing links with its customer. Thus, loyalty strategies
are effective and continues "maintenance" of this process provides the stability of loyalty.
Keywords: Strategies, Loyalty, Satisfaction.
1 INTRODUÇÃO
144
O sistema bancário atualmente tornou-se indispensável na vida econômica de uma
sociedade. É através dele que se consegue a liberação de um crédito, o rendimento
de uma poupança, a movimentação diária e outras vantagens diferenciadas, que se
revezam em pagar contas, receber salários, empréstimos, e diversas operações que
fazem parte da vida civil e profissional de uma pessoa no dia a dia.
Assim, para melhor atender as necessidades dos clientes, os Bancos visam propostas
que tem como objetivo por um lado oferecer produtos e serviços atendendo as
necessidades em diferentes momentos da vida de seus clientes e por outro,
aumentando a sua vinculação.
Diante disto, foi realizado um estudo da eficácia das estratégias para a fidelização de
clientes no banco Santander, tendo uma agência em Lauro de Freitas como objeto de
estudo.
Diante da similaridade dos serviços oferecidos pelos bancos o atendimento torna-se
o diferencial. Ter a preferência dos clientes para conquistar o reconhecimento e a
confiança dos mesmos, é um dos princípios do Setor Bancário. Assim, visam
transparecer simplicidade, segurança e eficiência, buscando sempre a qualidade em
tudo que faz. Pode-se afirmar que o Santander prioriza seus produtos mais do que o
atendimento e fidelização de clientes pessoas físicas?
- A demanda para o atendimento é maior que a quantidade de funcionários prontos
para atender, ocasionando reclamações e clientes insatisfeitos.
- A forma com que o Banco resolve os problemas é fator determinante para satisfação
e fidelização do cliente.
O objetivo do trabalho é identificar quais são as estratégias de fidelização lançadas
pelo banco Santander e verificar se as ferramentas utilizadas para atender os clientes
pessoas físicas estão sendo eficazes.
O Banco Santander busca ter a preferência dos clientes sendo um banco simples,
seguro e eficiente. Desta forma se baseiam nos seguintes objetivos específicos:
145
- Identificar se as estratégias propostas estão colaborando para uma satisfação dos
seus clientes;
- Identificar quais são as ferramentas utilizadas para alcançar e manter os seus
clientes.
Após observar algumas atitudes de insatisfação de clientes dentro das agências
bancárias em Lauro de Freitas, podem-se identificar pontos chaves que não permitem
a fidelização desses clientes, por conta das reclamações constantes.
Hoje, pagar uma conta, tirar um extrato, fazer uma aplicação financeira é algo de
extrema importância na vida de um cidadão. Diante de uma busca constante por uma
instituição financeira, a fim de facilitar sua vida econômica, as pessoas criam um
vínculo essencial com o setor bancário e que muitas vezes deixam a desejar.
Através dessa inconstância cliente x banco, percebe-se a necessidade de buscar
medidas que satisfaça o cliente propiciando um melhor relacionamento. Alcançando
assim, melhorias no atendimento trabalhando-o de forma mais rápida e prática para
atender á necessidade do cliente, apresentar qualidade nos serviços e produtos
ofertados e expor soluções objetivas e diretas para os problemas apresentados pelos
clientes.
Atualmente, dentro de um cenário descritivo onde o mercado vem se tornando cada
vez mais competitivo a satisfação dos clientes é algo primordial e indispensável para
os estabelecimentos que buscam de uma forma ou de outra atingir um diferencial. No
setor bancário isso não é diferente, neste segmento onde há uma concorrência muita
acirrada, a qualidade nos serviços prestados acaba se tornando algo essencial. Para
poder garantir um bom relacionamento e fidelização com o cliente é necessário deixálo satisfeito e feliz com o resultado de sua procura, até porque o cliente satisfeito
continuará utilizando os produtos e serviços do banco e ainda, o indicará para outras
pessoas. Baseando-se na abordagem de Christian Gronroos (1993):
Relacionamento é definido como a capacidade, em maior ou menor grau, de
relacionar-se, conviver ou comunicar-se com os seus semelhantes; é, ainda,
uma ligação de amizade, afetiva, profissional, etc., condicionada por uma
série de atitudes recíprocas. (CHRISTIAN, 1993 p. 45).
146
(KOTLER, 2000), também define que:
“A satisfação do cliente depende do desempenho percebido na entrega de
valor feita pelo produto em relação às expectativas do comprador. Se o
desempenho fica aquém das expectativas do cliente, ele fica insatisfeito. Se
o desempenho se equipara às expectativas, o comprador fica satisfeito. Se o
desempenho excede as expectativas, o comprador fica encantado.”
(KOTLER & ARMSTRONG, 2000, P.4).
Fundamentando-se nas citações, pode-se pautar que a ideia de relacionamento,
atitudes recíprocas e satisfação devem ter sempre uma relação de ligação, sugerindo
as instituições capacidades em prover soluções para as necessidades dos clientes.
Para vencer nos dias hoje, com o lento crescimento da economia, uma concorrência
sem trégua, com preços quase iguais, e clientes extremamente exigentes, que não se
contentam mais com serviços medianos, a saída é a construção de valor, qualidade e
satisfação superiores para o cliente. Vale ressaltar, que estamos falando não só da
qualidade, do produto ou serviço, mas, do atendimento que é um dos motivos que leva
o cliente a fidelização de uma empresa.
“No sentido mais restrito, qualidade pode ser definida como “ausência de
defeitos”. No entanto a maioria das empresas centradas no cliente ultrapassa
essa definição restrita, definindo qualidade em termos de satisfação do
cliente.” (KOTLER & ARMSTRONG, 2000, P.5).
Por fim, ressalta-se que fidelidade não se compra, conquista-se a longo prazo, por
meio de atitudes que transmitam confiança, respeito e atenção. É um processo
contínuo, um compromisso de toda a empresa, onde deve-se vincular os
relacionamento humanos e serviços ofertados.
A metodologia do projeto se inicia com pesquisa bibliográfica de onde extraímos
informações teóricas, seguindo com uma pesquisa de campo qualitativa utilizada para
desenvolver o presente estudo.
A Pesquisa Bibliográfica é o passo inicial na construção efetiva do presente trabalho,
pois neste momento, através de informações oriundas de livros, revistas eletrônicas e
147
sites, se faz os levantamentos do que se deseja pesquisar afim de ampliar o
conhecimento das variáveis, fazendo com que o pesquisador tenha informações
consistentes para a evolução da pesquisa.
A pesquisa de campo, qualitativa é posterior a pesquisa bibliográfica. Objetiva atrás
de questionário e análises compreender e explicar o problema pesquisado.
O objeto de estudo será a agência bancaria do Banco Santander em Lauro de Freitas.
2 UMA VISÃO SOBRE ADMINISTRAÇÃO
A perspectiva histórica da administração no decorrer da sua abordagem, foi analisada
através de vários conceitos, pois no passado, muitas pessoas acreditavam que a sua
visão particular do problema englobava toda a disciplina. Muitos estudiosos e
escritores discutiram a validade ou a origem das teorias da administração, porém o
surgimento de tantas teorias dificultava uma análise objetiva dos problemas. No
decorrer de toda a história da humanidade, a administração se desenvolveu com muita
lentidão, somente a partir do século XX houve-se uma “explosão” e desenvolvimento
notável, com muita força e inovação.
No final do século XIX, o aumento da população e das transações comerciais resultou
no surgimento de grandes fábricas, em decorrência a esse fator se fez necessário a
formação do Administrador, pois foi nessa época que a população migrava de um
estado agrário para a industrialização. Assim, Frederick Winslow Taylor em meados
do século XX, faz uma abordagem da administração, introduzindo a ideia de
administração cientifica, analisando as tarefas do trabalhador de maneira bastante
precisa. Isso impulsiona os fatores inovadores da administração dando ênfase a
produtividade, globalização, competitividade, qualidade e cliente.
Chiavenato (2003) relata que:
Atualmente com a sociedade pluralista de organizações, as indústrias,
escolas, hospitais, comércio, entre outras, precisam ser administradas para
se tornarem mais eficazes e eficientes. (CHIAVENATO, 2003 p. 32).
148
A administração tem se desenvolvido como a melhor forma de ação para chegar aos
resultados esperados, através do esforço de todas as áreas e níveis da organização,
propondo estratégias e definindo um processo, que segundo Chiavenato (2003), é
composto das ações em planejar, organizar, dirigir e controlar a utilização de recursos
para alcançar os objetivos organizacionais.
2.1 CONCEITO
Explorando a temática da administração, sabe-se que existem diversos conceitos
sobre o assunto espalhados pelos livros da área. De forma geral, o conceito da
Administração é definido como o ato de administrar ou gerencias negócios, pessoas
ou recursos com o objetivo de alcançar metas definidas. É uma ciência e tem como
objeto de estudo todos os tipos de organizações, seja ela pública, privada, de
pequeno, médio e grande porte. De acordo com Chiavenato (1999), a origem da
palavra administração vem do latim Administratione, - Ad (direção, tendência para) e
Ministr (subordinação ou obediência).
A forma como as organizações são administradas é que vai determinar se
conseguirão utilizar eficazmente os seus recursos para atingir os objetivos propostos.
Por isso o papel do administrador tem um forte impacto sobre o desempenho das
organizações.
2.2 IMPORTÂNCIA
A função da administração é conduzir de forma racional as atividades de uma
organização, seja ela com ou sem fins lucrativos. Na sociedade moderna, as pessoas
elas necessitam, convivem, com as organizações. Elas nascem nas organizações,
buscam conhecimento nas organizações, se divertem nas organizações, trabalham
nas organizações, alimentam o corpo nas organizações (mercados), alimentam o
espirito e alma nas organizações (igrejas) e desaparecem nas organizações
(cemitérios), por isso as organizações são fundamentais para as pessoas.
A administração Trabalha quatro funções essências, o planejamento, organização,
direção e controle. De acordo com Chiavenato (1983).
149
O profissional pode ser um engenheiro, um economista, um contabilista, um
médico etc. e precisa conhecer profundamente a sua especialidade. Mas, no
momento em que é promovido em sua empresa a empresário, a supervisor,
chefe, gerente ou diretor, exatamente a partir desse momento, ele deve ser
administrador. (CHIAVENATO, 1983, p. 55).
O que evidencia que o administrador, através das suas habilidades técnicas, humanas
e conceituais, deve ter a capacidade de interagir com todas as áreas da empresa, pois
a harmonia entre os setores é também preponderante ao desenvolvimento do
negócio. Pois na administração é importante que se entenda dos recursos gerencias
e das pessoas.
2.3 PAPEL DO ADMINISTRADOR
Neste seguimento, o administrador deve planejar o futuro da empresa, organizar os
recursos para que se consiga atingir o planejamento traçado, dirigir o dia a dia das
organizações para que rotas traçadas sejam mantidas e controlar os resultados
obtidos identificando as necessidades e ajustes desse processo. Assim, a
administração é indispensável para a existência, sobrevivência e o sucesso das
organizações.
3 FIDELIZAÇÃO
O objetivo da fidelização é reter clientes, evitando assim uma possível migração para
a concorrência e consequentemente conseguir aumentar o valor dos negócios que
eles proporcionam. Segundo Philip Kotler conquistar novos clientes custa entre 5 a 7
vezes mais, do que manter os clientes já existentes, fidelizar se tornou um
investimento para uma empresa, possibilitando maior retorno e redução das
despesas.
3.1 DEFINIÇÃO
150
Fidelização é o ato de tornar clientes, em pessoas com um grande vínculo, ao seu
produto, marca ou serviço. Um cliente fiel é fruto de uma satisfação plena, é sinal que
o relacionamento foi aprofundado e a empresa conquistou a confiança do mesmo.
3.2 CLIENTES FIÉIS NO BANCO SANTANDER
Para o Santander entende-se fiel aquele cliente com maior vínculo com a instituição,
o que agrega tempo e produtos, um cliente que tenha um relacionamento estreito
com o banco. Os clientes habituais do Santander compram frequentemente, já estão
familiarizados com os produtos, gerentes e procedimentos do banco.
4 BANCO SANTANDER.
A história do Banco Santander iniciou-se 15 de maio de 1857 na cidade costeira de
Santander, situada no Norte da Espanha. Sua chegada ao Brasil foi em 1982, com a
abertura de um escritório de representação.
O Banco Santander atua no segmento de bancos comerciais, tendo como clientes
pessoas físicas e jurídicas, públicas e privadas.
Sua estrutura funcional estabelecidas pela organização comercial é constituída por
cargos que desempenham suas atividades: Gerente geral, Gerente pessoa física
Gerente jurídico, Assistente de gerente, Gerente Administrativo, Coordenador, Caixas
e Estagiários. Com essa organização e padronização o Santander consegue focar nos
resultados, e melhor atender os seus clientes, facilitando o trabalho das equipes com
um modelo institucionalmente definido.
4.1 PESQUISA QUALITATIVA
A pesquisa foi realizada na agência do Banco Santander no Município de Lauro de
Freitas, onde foi realizada uma visita com o objetivo de coletar informações, dados
que foram importantes para elaboração do projeto. Para esse procedimento de coleta
de dados foi aplicado como instrumento um questionário contendo 05 questões
abertas, claras e precisas, respondidas pela Gestora Izielle Meireles, onde através da
151
sua opinião pode-se fazer uma análise das questões abordadas propiciando mais
fundamentos conclusivos ao presente artigo.
4.2 APLICABILIADADE DA PESQUISA.
Seguindo a linha de pesquisa do artigo, foi perguntado a gestora qual o conceito
de fidelização de clientes para o banco Santander. Izielle Meireles relata que
“fidelização para o banco Santander é garantir a satisfação do cliente, tratando-o de
forma transparente, prezando sempre por um atendimento de qualidade, buscando
continuamente a “manutenção” desse relacionamento através do diálogo e boa
receptividade. É essencial também investir no seguimento dos produtos ofertados, um
exemplo disto é as menores taxas de juros, levando em consideração a
competitividade do mercado. Isso cria-se a relação de satisfação para os nossos
clientes.” A gestora do Santander acertadamente relacionou a fidelização a satisfação
do cliente e melhores produtos em relação à concorrência. Porém, atualmente se faz
necessário além da satisfação, um grau ainda maior, empresas que visam à alta
satisfação tendem a ter clientes menos dispostos a mudar. O esforço para reter
clientes é de suma importância para a instituição, é um investimento que irá garantir
aumento das vendas e redução das despesas.
Durante a pesquisa foi identificado à necessidade de buscar ferramentas a fim
de atrair e manter clientes fiéis na empresa. Foi questionado quais são as
ferramentas que o Santander utiliza para alcançar a fidelização dos seus
clientes. Segundo a Gestora, "transparência, tecnologia, inovação e atendimento de
qualidade são ferramentas importantes nesse processo, o banco também utiliza
pesquisas de satisfação para fazer um levantamento com os problemas mais
recorrentes em nível de reclamação, com o objetivo de atender essa demanda
negativa”. Observa-se que para uma instituição financeira que trabalha diretamente
com pessoas, as ferramentas citadas realmente são as mais importantes se colocadas
em prática, à união do bom atendimento com os recursos tecnológicos oferecidos fica
mais fácil para manter o cliente mais próximo.
A satisfação de um cliente consiste na sensação de agrado que ele tem por meio
da qualidade de um produto ou serviço. Em sua opinião como Gestora, a
satisfação dos clientes do Santander está relacionada ao atendimento e/ou
produtos oferecidos pelo banco. Izielle Meireles com muita certeza afirma que está
152
diretamente relacionado ao atendimento. “Um cliente bem atendido certamente sai da
agência satisfeito. Colocamos em pauta sempre á atenção, retorno e explicação, afim
de esclarecer todas as dúvidas, mantendo um contato mais próximo, levando em
consideração que o cliente precisa de atenção.” Atualmente as pessoas buscam ser
tratadas da melhor forma, e se uma empresa consegue ter um bom produto aliado á
um bom atendimento, certamente irá superar as expectativas dos clientes, assim eles
não serão apenas “clientes fiéis”, mas servirão como um canal publicitário, na
divulgação “boca a boca” a respeito da instituição.
A inovação é uma forte característica para o sucesso de uma instituição. No
Santander quais são as estratégias de inovação para atrair e obter um melhor
relacionamento com os clientes. A gestora diz que “o banco está inovando a cada
dia juntamente com a força da tecnologia. Está sendo adotado reconhecimento digital
nas agências e caixas eletrônicos, entrega de cartão e talão no ato da abertura da
conta”. Com certeza com essas práticas e avanços tecnológicos viabilizam a
praticidade no dia a dia de um cliente, o que garante ao Santander um melhor
relacionamento com os clientes. Entretanto, o gestor não citou o aprimoramento dos
funcionários, através de treinamentos e cursos que agregam valores para melhor
atendê-los. Ao realizar a pesquisa, percebem-se alguns fatores que influenciam
para alcançar a fidelização. O fato de o cliente ter um longo período de vínculo
com o banco é ou não fator determinante para enquadrá-lo como cliente fiel. Na
opinião da mesma, o tempo não é fator determinante, ela cita que o cliente fiel é aquele
que mantém produtos com o banco, arcando com seus pagamentos mensais e
mantendo as contas em dia. O tempo realmente não serve como parâmetro, um
cliente pode ter anos de conta, mas não obter tantos produtos e pouca movimentação.
Com isso, a instituição não o consegue considerar fiel, é necessário uma troca de
serviços que satisfaça as necessidades das partes.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Acredita-se que os resultados desta pesquisa serão satisfatórios não só para a
organização estudada, mas que também ajudará todos os bancos que em geral tem
como objetivo criar um bom relacionamento com os clientes.
A prestação de serviço nos relacionamentos com os clientes, no setor bancário, está
se tornando um importante diferencial no mercado. Entretanto, os produtos oferecidos
153
estão cada vez mais similares nesse setor, o que deixa de ser algo atrativo para
fidelização do cliente. Em detrimento a este fator, a estratégia de fidelização solicita
muitos esforços, pois é a única que realmente traz um diferencial competitivo para a
instituição, porque qualquer outro concorrente pode oferecer estratégias de marketing
como promoção de contas, baixas taxas de juros e outros, mas, o lucro real, está em
reter os clientes.
Assim, pode-se afirmar que o Santander prioriza o atendimento e fidelização de seus
clientes, investir nos seus produtos e serviços é uma estratégia criada para enriquecer
este relacionamento, satisfazendo as necessidades dos mesmos e proporcionando
um diferencial no mercado em que atua.
Atualmente, dentro de um cenário descritivo onde o mercado vem se tornando cada
vez mais competitivo, e as pessoas buscam maiores praticidades para sua vida, é
indispensável que o banco proporcione medidas que facilite o atendimento, solução
de problemas, e qualidade nos serviços prestados.
No que diz respeito ao atendimento com relação ao Banco Santander, define-se que
é através deste momento que o cliente adquire uma opinião sobre a empresa como
um todo. O atendimento é o momento inicial, onde é possível “relacionar-se” com o
cliente antes mesmo de lhe oferecer um serviço. O Santander prioriza isso quando
coloca em pauta sempre a atenção que deve ser dada ao cliente. Quando falamos no
que se refere à relação de solução dos problemas e clareza nas informações concluise que o banco entende que deve ter uma postura explicativa com seus clientes, a fim
de esclarecer todas as dúvidas, mantendo um contato mais próximo. Porém
sugerimos que seja realizado um treinamento para intensificar a importância que os
clientes têm para a organização como um todo. A qualidade dos serviços ofertados
pelo Banco Santander está na tecnologia utilizada, o que conta como um ponto
positivo, pois devido à globalização, investir em tecnologia é também estar investindo
em um diferencial, pois com a correria do dia-a-dia muitos clientes preferem ter acesso
a sua conta com a comodidade de não sair de casa.
Conclui-se, portanto que a empresa possui um bom nível de relacionamento com os
clientes, e que pode diariamente intensificar suas técnicas de fidelização utilizando as
ferramentas que auxiliam a organização na tentativa de manter os clientes que já
utilizam seus serviços e conquistar os novos.
154
REFERÊNCIAS
Maria de Fátima. Fidelização de Clientes no Setor Bancário, 11 de Maio de 2010.
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/fidelizacao-decliente-no-setor-bancario/44801/>. Acesso em 02.05.2015.
ASSIS, Luciana. Princípios da Administração – O conceito da Administração e suas
funções,
21
de
Agosto
de
2011.
Disponível
em:
<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/principios-da-administracao-oconceito-da-administracao-e-suas-funcoes/57654/>. Acesso em 23.05.2015.
KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Introdução ao Marketing. 4ª ed. Rio de
Janeiro: Editora LTC S/A, 2000
GRONROOS, Christian. Marketing, Gerenciamento e Serviços. 6. ed. Rio de Janeiro:
Editora Campus, 1993.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Gera da Administração. São Paulo: Mc
Graw-Hill, 3ª edição, 1983.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Gera da Administração. São Paulo, 6ª.
Ed. – Editora Campus, Rio de Janeiro 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração dos novos tempos. Rio de Janeiro –Editora
Campus, 1999.
WHITELEY, Richard. A Empresa totalmente voltada para o cliente. 18ª Edição - São
Paulo: Editora Campus, 1992.
PILARES, Nanci Capel. Atendimento ao cliente: o recurso esquecido. São Paulo:
Nobel, 1989
155
APÊNDICE I
QUESTIONÁRIO APLICADO Á GESTORA DO SANTANDER
UNIDADE BAIANA DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO
FACULDADES INTEGRADAS IPITANGA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
1 Qual o conceito de fidelização de clientes para o banco Santander?
2 Quais são as ferramentas que o Santander utiliza para alcançar a fidelização
de seus clientes?
3 Em sua opinião a satisfação dos clientes do Santander está relacionada ao
atendimento e/ou aos seus produtos oferecidos?
4 Quais são as estratégias de inovação para atrair e obter um melhor
relacionamento com os clientes?
5 O fato de o cliente ter um longo período com o banco é ou não fator
determinante para enquadrá-lo como cliente fiel?
156
O EMPREENDEDORISMO E A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS
PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS COM BASE NOS ESTUDOS DO
SEBRAE
Jandicleia da Silva Lima
[email protected]
Juliana Santos Lima da Cruz
[email protected]
Tatiana Cruz Gomes
[email protected]
Alunas da disciplina Teoria e Método de
Pesquisa, do Curso de Administração, das
Faculdades Integradas Ipitanga – FACIIP - BAHIA,
ministrada pela Prof. a. Diana Couto Coelho.
Resumo
A presente pesquisa mostra como o Plano de Negócios em particular o do SEBRAE que tem contribuído
através de orientações e acompanhamento nas empresas para que as mesmas permaneçam por muito
tempo no mercado. Sendo assim, a pesquisa tem como objetivo identificar às causas que têm
proporcionado situações de falência de diversas empresas e/ou as dificuldades encontradas por elas,
em administrar o negócio. Para realizar a pesquisa utilizamos o método quantitativo e como instrumento
foi elaboramos um questionário para obter as informações de duas empresas que atuam no Estado da
Bahia, uma na cidade de Salvador e outra em Lauro de Freitas Posteriormente e baseado nas
informações obtida das empresas, foi elaborada novas perguntas, dessa vez para ser respondida por
um Gestor do SEBRAE. O foco da pesquisa das duas pesquisas realizadas foram com o intuito associar
as dificuldades encontradas nas duas empresas, relacionada com a falta de empreendedorismo e de
utilização prévia de Plano de Negócios como ferramenta estratégica. A pesquisa revela como a falta
dessa ferramenta pode contribuir negativamente para a perpetuidade e crescimento do negócio, desde
a concepção e durante todo ciclo de vida da empresa. O resultado da pesquisa demonstra como o
Plano de Negócios e como as orientações do SEBRAE são importantes para viabilizar o negócio. A
partir das informações disponibilizadas, podemos prever se a empresa permanecerá ou não por muito
tempo no mercado ou se existe possibilidade de expansão do negócio.
Palavras chaves: Plano de Negócio – Empreendedor – Pesquisa - SEBRAE
Abstract
157
This research shows how the Business Plan in particular the SEBRAE has contributed through guidance
and monitoring in companies so that they remain long in the market. Thus, the research aims to identify
the causes that have provided bankruptcies of several companies and / or the difficulties encountered
by them in running the business. To conduct the survey used the quantitative method and an instrument
was designed a questionnaire to obtain information from two companies operating in the State of Bahia,
one in the city of Salvador and another in Lauro de Freitas later and based on information obtained from
companies, was elaborate new questions, this time to be answered by a SEBRAE Manager. The
research focus of the two surveys were conducted in order to associate the difficulties encountered in
the two companies, related to the lack of entrepreneurship and previous use of Business Plan as a
strategic tool. The research reveals how the lack of this tool can contribute negatively to the perpetuity
and business growth from conception and throughout life cycle of the company. The search result shows
how the Business Plan and how SEBRAE guidelines are important to enable the business. From the
information available, we can predict whether or not the company will remain long on the market or
whether there is scope for business expansion.
Key words: Business Plan - Entrepreneur - search - SEBRAE
1 INTRODUÇÃO
O empreendedorismo é considerado hoje um fenômeno global. Abrir o próprio negócio
parece ser a melhor maneira para quem quer empreender. Esse passo, no entanto,
requer planejamento, controle e analise afim que não tenha uma má administração e
problemas futuro. A falta de gestão profissional põe em risco a sobrevivência das
micro e pequenas empresas. O plano de negócios é a ferramenta ideal para esboçar
uma figura fiel do mercado, do produto e das atitudes do empreendedor, o que de
certa forma garante segurança para quem quer iniciar uma empresa com maiores
possibilidades de sucesso.
Diante disto, institutos como Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas – SEBRAE tem por missão promover a competitividade e o
desenvolvimento sustentável destas empresas, impulsionando o empreendedorismo
observando a necessidade de aprimoramento nos processos de gestão.
Através desse artigo mostra-se o empreendedorismo e a importância do plano de
negócios para micro e pequenas empresas com base nos estudos do SEBRAE.
A elaboração do plano de negócios é crucial para o sucesso das micro e pequenas
empresas.
Diante deste levantamento criou-se a seguinte hipótese: Empresas que para
empreender precisam elaborar um plano de negócios, tendo mais chances de
158
sobrevivência no mercado. Com o objetivo geral de evidenciar aos micro e pequenos
empreendedores que a elaboração de um plano de negocio de extrema importância
pra o sucesso empreendedor, tanto no estratégico como no financeiro, na tentativa de
trazer soluções para os problemas através de conhecimentos. Buscando
especificamente os objetivos de levantar tópicos necessários de um Plano de
negócios a serem desenvolvidos pelas empresas e apresentar dados estatísticos do
SEBRAE de uma empresa que ao obter sucesso ao aderir o Plano de Negócios.
Conclui-se que a partir de pesquisas realizadas pelo SEBRAE, percebe-se que a falta
de planejamento aparece em primeiro lugar como um dos fatores de mortalidade das
empresas não estão relacionadas aos fatores externos e sim a falta de uma gestão
adequada do empreendimento. Onde não é dada a devida importância da elaboração
de um bom plano de negócio.
Mostrando de forma teórica pode-se saber que a administração surgiu a muitos
séculos atrás, mais precisamente no ano 5.000 A.C., na Suméria, quando seus
antigos habitantes procuravam uma maneira para melhorara resolução de seus
problemas práticos, então surgi a arte e o exercício de administrar. Uma das áreas da
administração é o empreendedorismo, pois, ele tem sido muito difundido no Brasil,
nos últimos anos, intensificando-se no final da década de 1990. Existem vários fatores
que explicam talvez expliquem esse repentino interesse pelos assuntos, já que
principalmente nos Estados Unidos, pais onde o capitalismo tem sua principal
caracterização, o termo entrepreneurship é conhecido e referenciado há muitos anos,
não sendo, portanto algo novo ou desconhecido. O que para tanto o Plano de
Negócios é uma ferramenta que pode e deve ser usada por todos e qualquer
empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho
lógico e racional que se espera de um bom administrador. O plano de negócios é uma
ferramenta que se aplica tanto no lançamento de um empreendimento quanto no
planejamento de uma empresa madura.
Baseado nessas informações foi elaborado o presente artigo para estudo do assunto
onde a metodologia utilizada foi um projeto inicial com pesquisa bibliográfica onde
obteve-se informações teóricas, posterior a isso foi elaborada uma pesquisa
qualitativa utilizada para ampliar as informações do presente estudo.
A Pesquisa Bibliográfica foi obtida através de informações oriundas de livros, revistas
eletrônicas e site, o que incrementa informações teóricas ao trabalho expandindo o
159
conhecimento, fazendo com que o pesquisador tenha informações sólidas para a
evolução da pesquisa.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO
2.1 HISTÓRIA
Administração iniciou-se na Suméria por volta do ano 5.000 a.C. quando os antigos
sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas práticos,
exercitando assim a arte de administrar. Alguns fatos podem ser citados como
exemplo para o início da utilização da administração em setores políticos,
econômicos, sociais..., tal como no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema
econômico planejado que
não poderia ter-se
operacionalizado
sem uma
administração pública sistemática e organizada. Na China, a necessidade de adotar
um sistema organizado de governo para o império, a Constituição de Chow, com seus
oito regulamentos e as Regras de Administração Pública de Confúcio exemplificam a
tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração. E, ainda, as
instituições otomanas, pela forma como eram administrados seus grandes feudos. Os
prelados católicos, já na Idade Média, destacavam-se como administradores natos.
Na evolução histórica da administração, duas instituições se destacaram: a Igreja
Católica Romana e as Organizações Militares. A Igreja Católica Romana pode ser
considerada a organização formal mais eficiente da civilização ocidental. Através dos
séculos vem mostrando e provando a força de atração de seus objetivos, a eficácia
de suas técnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e
exercendo influência, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus fiéis. As
Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e
dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma
hierarquia de poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a
todas as empresas da atualidade. O fenômeno que provocou o aparecimento da
empresa e da moderna administração ocorreu no final do século XVIII e se estendeu
ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX. Esse fenômeno, que trouxe
rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, chamou-se Revolução
Industrial.
2.2 CONCEITOS
160
Segundo Amora (1998, p.15, grifo do autor), “[a administração pode ser entendida da
seguinte forma] Administração, s.f. 1. Ato ou efeito de administrar; 2. Direção, governo,
gerência, conjunto de pessoal que administra; 3. Lugar onde se administra.”.
De acordo com Chiavenato (1994, p.3):
Administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e
transformá-los
em
ação
empresarial
através
de
planejamento,
de
organização, de direção e de controle de todos os esforços realizados em
todas as áreas em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos.
Após o conceito de Chiavenato (1994), entende-se que a administração é a forma de
alcançar resultados para dirigir uma organização através das ações empresariais
como planejamento que é o estabelecimento abreviado de um esquema norteador,
relativa a futuras ações.
De acordo com Montana e Charnov (2003), “Administração é o ato de trabalhar com
e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos da organização, bem
como de seus membros.”.
2.3 O ADMINISTRADOR E SUAS HABILIDADES
Para conquistar posições nas empresas, destacar seus papéis e procurar a melhor
maneira de Administrar, o Administrador deve desenvolver várias habilidades. (apud
STONER, 1999)
Segundo Robert L. Katz (1995 p.33-42)
O sucesso do administrador depende mais do seu desempenho do que de seus
traços particulares de personalidade, daquilo que ele faz e não daquilo que ele é. E
o desempenho é o resultado de certas habilidades de que o administrador possui e
utiliza. Uma habilidade e capaz de transformar conhecimento em ação e que resulta
em um desempenho desejado.
Contudo, há três habilidades importantes que o administrador tem ter para um bom
desempenho administrativo: as habilidades técnicas, humanas e conceituais.
Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade técnica “[...] consiste em utilizar
conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho
de tarefas específicas, por meio da experiência e educação. É muito importante para
161
o nível operacional”. habilidade humana “[...] consiste na capacidade e facilidade
para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e
liderar grupos de pessoas”. habilidade conceitual “[...] consiste na capacidade de
compreender a complexidade da organização com um todo e o ajustamento do
comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte
de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os
objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato.”
Portanto, as habilidades técnicas, humanas e conceituais são mais importantes para
os gerentes de primeira linha e os trabalhadores operacionais, indispensáveis para o
exercício da liderança e imprescindíveis aos Administradores.
2.4 PAPÉIS DOS ADMINISTRADORES
Um papel é um conjunto de expectativas da organização a respeito do
comportamento de uma pessoa. Segundo Henry Mintzberg que fez um levantamento
sobre os papéis dos Administradores e verificou que as diversas atividades
administrativas podem ser organizadas em 10 papeis. Cada papel representa
atividades que os administradores devem conduzem para cumprir as funções de
planejar, organizar, dirigir e controlar. Os papeis foram divididos em três categorias:
Interpessoais, Informacionais e Decisórios. Esses papéis são desenvolvidos no
dia-
a-dia dos Administradores.
Papéis Interpessoais - São os papéis que os administradores destacam-se
referentes ao relacionamento com as pessoas e as habilidades humanas, Papéis
Informacionais - As organizações, o mercado, as pessoas vivem em torno da um
fluxo intenso e contínuo de informações, para um bom desenvolvimento, as empresas
e
os
Administradores
precisam
saber
receber,
tratar
e
repassar
essas
informações. Papéis Decisórios - Com toda a informação disponível, cabe aos
Administradores tomar decisões baseadas nelas. As decisões são de sua
responsabilidade, por isso é necessário atenção e preparo para tomá-las. Quatro são
os papéis decisórios, Empreendedor, Solucionador de Problemas, Alocador de
Recursos e Negociador.
3. EMPREENDEDORISMO
162
A palavra empreendedorismo (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele
que assume riscos e começa algo de novo. O conceito de empreendedorismo tem
sido muito difundido no Brasil, nos últimos anos, intensificando-se no final da década
de 1990, Existem vários assuntos que talvez explique esse repentino interesse pelo
assunto, já que, principalmente nos Estado Unidos, pais onde o capitalismo tem
principal caracterização o termo entrepreneurship é conhecido e referenciado há
muitos anos, não sendo, portanto, algo novo ou desconhecido (Dornelas, p.17)
Como exemplo do surgimento do empreendedorismo no mundo, cita-se o navegador
Marco Pólo que procurou estabelecer uma rota comercial para o Oriente. Por volta de
1755, o empreendedor passa a ser considerado um capitalista.
3.1 O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
O movimento do empreendedorismo no Brasil, de acordo com Dornelas (2005),
passou a ser difundido com mais força a partir de 1990, quando entidades como
o SEBRAE e a Sociedade Brasileira para a Exportação de Software (SOFTEX)
foram
criadas;
pois
até
então,
praticamente,
não
se
falava
em
empreendedorismo no país e nem em criação de micro e pequenas empresas.
De acordo com Dornelas (2005), por exemplo, o histórico do empreendedorismo
no Brasil chega-se a se confundir com o da entidade SOFTEX na década de 90.
A entidade foi criada com o intuito de levar as empresas de software do país ao
mercado externo, por meio de várias ações que proporcionavam ao empresário
de informática a capacitação em gestão e tecnologia. Assim, expressões como
plano de negócios (business plan) eram praticamente ignoradas ou mesmo
ridicularizadas pelos micro e pequenos empresários. Nesse sentido, SEBRAE e
SOFTEX juntos, contribuíram significativamente para o desenvolvimento do
empreendedorismo no país.
3.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Já foi mencionado que o índice de mortalidade das micro e pequenas empresas (MPE)
brasileiras, nos primeiros anos de existência, atingem percentuais próximos aos 70%
ou mais, que tem sido motivo de analise e discussão em vários âmbitos da sociedade
do meio acadêmico ao empresarial. Esse retrospecto não é uma particularidade das
163
empresas
brasileiras.
Mesmo
nos
Estados
Unidos,
país
referência
em
empreendedorismo e criação de pequenas empresas de sucesso, a mortalidade das
chamadas Start-ups também é alta, chegando a índices próximos aos casos
brasileiros, acima de 50% em algumas áreas de negócios. Pesquisas realizadas pelo
SEBRAE mostra que fatores de mortalidade das micro e pequenas empresas são
muito diferentes. A falta de planejamento aparece em primeiro lugar como principal
para o insucesso, seguido de deficiência de gestão, políticas de apoio insuficientes,
conjuntura econômica e fatores pessoais.
Segundo Pinson & Jinnett, 1996:
1
Toda empresa necessita de um planejamento do seu negócio para o poder
gerenciá-lo e apresentar suas ideias a investidores, bancos, clientes etc.
2
Toda entidade provedora de financiamento, fundo e outros recursos
financeiros necessita de um plano de negócios da empresa requisitante para
poder avaliar os riscos inerentes ao negocio.
3
Poucos empresários sabem como escrever adequadamente um bom plano
de negócios. A maioria destes são micro e pequenas empresários que não tem
conceitos básicos de planejamentos, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de
equilíbrio, projeções de faturamento etc.
Mesmo que você disponha de todo o capital necessário, ainda assim é necessário
elaborar um plano de negócios. Ele poderá levar você a mudar sua ideia, ou a
perceber o momento mais adequado para investir. (SEBRAE).
3.3 PLANO DE NEGÓCIOS
Segundo Dornelas (2005)
O plano de negócios é um documento usado para descrever um empreendimento e
o modelo de negócios que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um
processo
de
aprendizagem
e
autoconhecimento,
e,
ainda,
permite
ao
empreendedor situa-se no seu ambiente de negócios. As seções que compõem um
plano de negócios geralmente são padronizadas para facilitar os entendimentos.
Cada uma das seções do plano tem um propósito especifico. Um plano de negócios
para uma pequena empresa pode ser menor de que o de uma grande organização,
não ultrapassando talvez dez a 15 páginas.
164
Um plano de negócio é um documento que descreve os objetivos de um negócio e
quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados.
O plano de negócio é o instrumento ideal para traçar um retrato fiel do mercado, do
produto e das atitudes do empreendedor, o que propicia segurança para quem quer
iniciar uma empresa com maiores condições de êxito ou mesmo ampliar ou promover
inovações em seu negócio.
O plano irá orientá-lo na busca de informações detalhadas sobre o seu ramo, produtos
e serviços, clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos
fortes e fracos do negócio, contribuindo para a identificação da viabilidade de sua ideia
e na gestão da empresa.
Este manual tem o objetivo de auxiliar o empresário na criação do seu plano de
negócio, independentemente de estar abrindo um novo empreendimento ou
ampliando um já existente.
3.3.1 PORQUE ELABORAR UM PLANO DE NEGÓCIOS
Segundo Dornelas (2005), por meio do plano de negócios há possibilidade de:

Entender e estabelecer diretrizes para o negócio;

Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas;

Monitorar o dia a dia da empresa e tomar ações corretivas quando necessário;

Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, SEBRAE,
investidores, capitalistas de risco, etc.;

Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo para a
empresa;

Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o público
externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associações,
etc.).
3.3.2
ETAPAS DO PLANO DE NEGÓCIOS.
1. Descrição do empreendimento;
2. Definição dos produtos e serviços;
3. Análise de mercado (Pesquisa de mercado);
165
4. Plano de Marketing e vendas;
5. Estrutura e operação;
6. Plano financeiro;
7. Resumo Executivo.
3.3.3 PLANO DE NEGÓCIO SEBRAE
Como já foi comentado anteriormente o Plano de Negócios é uma ferramenta que tem
como objetivo de levantar informações e analisar a viabilidade do futuro negócio.
Assim é possível prever como ele funcionará, como a empresa participará do
mercado, quais os produtos e os serviços que serão disponibilizados, quais suas
estratégias de vendas, de marketing sua organização financeira, suas expectativas de
lucros.
O Software do plano de Negócios, criado pelo SEBRAE, pode auxiliar neste processo,
uma vez que aborda:

Projeções de receitas e custos a partir de taxas mensais e/ ou anuais prédeterminadas;

Possibilidade de personalização na projeção de cada item, de receita e custo,
conforme sua expectativa, dando oportunidade para novas análises;

Acréscimo de projeções financeiras, estimativas, custos, análise de cenários
(tanto pessimistas quanto otimistas);

Realização da Matriz Swot, ferramenta que analisa forças, fraquezas, ameaças
e oportunidades para um novo negócio ou expansão de negócio já existente;

Recurso de gráficos, facilitando a visualização e consequente análise;

Facilidade e segurança na tomada de decisão do empresário quanto à
implantação ou não do negócio, em função de ter um cenário ainda mais claro.
3.3.4 – Representação Gráfica do Plano de Negócio
Fonte: Sebrae
166
4. PESQUISA DE CAMPO
Segundo pesquisa do SEBRAE, a taxa de mortalidade de empresas nos primeiros
dois anos de atividade é de 26,9% no país. Em alguns Estados, a situação se
agrava. Em Pernambuco, que tem o maior índice de falências, 42% das empresas
fecham as portas antes de completar dois anos.
.
Para o economista do SEBRAE, não existe uma causa única para justificar o
fechamento de um negócio, mas sim um conjunto de fatores. A falta de pesquisa
sobre concorrência, localização, fornecedores e público-alvo é um erro bastante
167
comum entre os empresários que não conseguem se manter no mercado..
O economista também aponta como erros frequentes de gestão o descontrole do
fluxo de caixa e o distanciamento da rotina da empresa. Nos primeiros anos, o
empresário deve estar presente na empresa e acompanhar de perto todos os seus
processos.
Depois, ele pode contratar um time para assumir determinadas funções.
"Empreender é uma atividade de risco, é preciso cuidar do negócio durante todo o
tempo em que ele estiver no mercado."
Empresários alegam falta de oportunidade e de clientela
Parte do equívoco está no motivo da abertura da empresa. Muitos não
empreendem porque enxergaram uma oportunidade, mas porque não têm
alternativa. 23% dos empresários que iniciam um negócio afirmam que viraram
empresários por necessidade, segundo o estudo mais recente sobre mortalidade
de empresas do SEBRAE, divulgados em 2010.
Na opinião do economista da entidade, isso aumenta o risco de fracasso de um
empreendedor.
O mesmo estudo mostra que 29% dos empresários entrevistados alegam que a
principal dificuldade encontrada no primeiro ano de atividade é a falta de clientes.
Segundo Gonçalves, a baixa nas vendas é motivada também por erros de gestão
e de planejamento. "Se não houve vendas suficientes é porque a empresa não
alcançou seu mercado consumidor."
4.4.1 Informações Gerais
As empresas CPP – Empresa de Parafusos & Cia e a MF Parafusos Ltda., atuam no
comércio no segmento de parafusos, fermentaria e similares, ambas com mais de 5
anos no mercado, lutando contra a crise que o país enfrenta atualmente,
estabelecendo critérios administrativos para superar as dificuldades. Logo então, foi
desenvolvida uma pesquisa qualitativa em comparação entre as empresas, buscando
entender porque a CPP – Empresa de Parafusos & Cia está sempre em vantagem
com relação a MF Parafusos.
168
CPP – Empresa de Parafusos & Cia
A empresa CCP – Empresa de Parafusos & Cia, localizada na Av. São Tadeu, 27,
São Cristovão, BA, tem 06 anos no mercado, é uma empresa de médio porte que tem
seu quadro de funcionários 01 administrador que é o sócio proprietário, 04 balconistas,
01 vendedor externo, 01caixa, 01 administrador financeiro e 01 gestor logístico. A
empresa atende Salvador e região metropolitana, onde atende clientes diretamente
na loja e clientes externo prospectados em obras, fazendo entregas, oferecendo ao
cliente praticidade no atendimento e com triunfo de ter um Plano de Negócios, que
auxilia no desenvolvimento da empresa.
MF Parafusos Ltda.
A empresa MF Parafusos Ltda. tem dez anos de operação. Está localizada na Av.
Santos Dumont, s/n, Centro, Lauro de Freitas, BA. É uma empresa de pequeno porte,
com um quadro funcional de 12 colaboradores, entre os quais, 04 balconistas, 01 caixa
e um vendedor externo, a maioria trabalha na empresa desde o início das atividades
da empresa, atendendo em Lauro de Freitas e localidades próximas. Com um, porém,
a empresa é administrada pelos donos sem formação acadêmica.. Com clientes
fidelizados, eles vêm sobrevivendo às dificuldades do mercado, apesar de não terem
adotado um Plano de Negócio para auxiliar no desenvolvimento, principalmente
financeiro da empresa.
4.1 PESQUISA
A pesquisa realizada é bibliográfica que segundo Oliveira (2007) a principal finalidade
é proporcionar aos pesquisadores o contato direto e com obras, artigos ou
documentos que tratem do tema em estudo e também com o método quantitativo
segundo Descarte, Newton, o propósito maior de uma pesquisa é, justamente, explicar
a ocorrência de um determinado fenômeno, ou seja, ancorados em números que
tentam, tão somente, representar uma realidade temporal observada e tem no
questionário uma de suas grandes ferramentas. É pelos resultados obtidos nessa
técnica de coleta de dados que são feitas as induções, que hora confirmam as
suposições inicialmente levantadas pelo pesquisador.
Conhecer quais são as empresas que estarão no mesmo mercado que você irá atuar
e quais são as suas “armas” vai ajudar na definição do seu modelo de negócio e
estratégia.
169
Antes de identificar os concorrentes, é preciso entender com clareza quais são as
necessidades dos clientes que a empresa pretende atender. Esse é um ponto crucial
para descobrir quem serão os seus concorrentes diretos e indiretos.
Por exemplo, existem diversas empresas que vendem alimentos, cada qual
atendendo benefícios específicos do cliente e com mix de marketing diferente. Tanto
a padaria quanto o supermercado vendem pães, mas a padaria atende a necessidade
do cliente que procura praticidade e qualidade e não necessariamente preço.
Neste caso, outras padarias são concorrentes diretos e devem ser observadas com
mais atenção, enquanto que o supermercado é um concorrente indireto.
Durante o exercício de entender o cliente e o posicionamento de marketing que a
empresa pretende adotar o empreendedor deve identificar o que é importante para o
cliente que fará parte do seu mercado-alvo. Entender o que o público-alvo valoriza
será importante para identificar o que deve ser analisado mais criteriosamente nos
concorrentes
Após identificar quem são os concorrentes diretos e indiretos, o empreendedor deve
analisar como os concorrentes diretos são nos pontos que ele identificou como sendo
os mais importantes para o seu público-alvo.
Para fazer essa comparação, o empreendedor pode buscar informações secundárias
(informações divulgadas na mídia ou em relatórios de mercado sobre as empresas
concorrentes e o que elas oferecem), pode buscar informações primárias com clientes
(fazer uma pesquisa com pessoas que já consumiram ou que tendem a consumir
aquele produto sobre a opinião que tem dos concorrentes no mercado), com
fornecedores e até mesmo visitar e ter uma experiência de compra nos concorrentes
diretos.
Mesmo após terminado o plano de negócio e iniciado o empreendimento é importante
fazer um monitoramento sistemático dos concorrentes, que com certeza reagirão à
sua entrada no mercado de alguma maneira, portanto não adianta achar que a análise
dos concorrentes será feita uma única vez. É preciso também ficar atento às empresas
que podem vir a ser suas concorrentes no futuro.
A análise dos concorrentes é importante e deve ajudar o empreendedor a conhecer o
mercado e a encontrar a melhor oportunidade para explorar, mas não deixe que ela
coloque medo e faça diminuir a força e a vontade para empreender, mesmo em
mercados cheios de concorrentes um bom empreendedor poderá achar um espaço e
explorar uma oportunidade.
170
4.2 METODOLOGIA UTILIZADA
A pesquisa de campo é uma fase que é realizada após o estudo bibliográfico, para
que o pesquisador obtenha parâmetros e conhecimento sobre o assunto
proporcionando, compreensão acerca dos dados observados e facilitar na explicação
e entendimento dos problemas. De acordo Marconi e Lakatos (1996), é nesta etapa
que o pesquisador vai definir os objetivos da pesquisa, as hipóteses, definir qual é o
meio de coleta de dados, tamanho da amostra e como os dados serão tabulados e
analisados.
Inicialmente a pesquisa foi realizada com os sócios de duas empresas localizados
uma na cidade de Salvador e outra em Lauro de Freitas, com foco em obter
informações sobre os resultados de empresas e que tipo de ferramenta utilizaram para
abrir o negócio e se adotou o Plano de Negócio como ferramenta de planejamento
estratégico. Posteriormente e com dos dados obtidos dos dois empresários, pudemos
avaliar junto com o Gestor do SEBRAE, os pontos fortes e fracos entre as duas
empresas. Esse link tinha um objetivo também de fazer comparação entre duas
empresas, mas principalmente de avaliar a eficácia do Plano de Negócios no
planejamento estratégico de uma empresa.
Segundo Dornelas, não há regra rígida ou metodologia única para se desenvolver um
plano de negócios, mas um bom ponto de partida é você planejar as atividades que
deverão ser desenvolvidas, incluindo tarefas, responsáveis, prazos e resultados
almejados. Isso facilitará na obtenção do seu plano de negócios dentro de um prazo
razoável de forma que você possa controlar as atividades. Dificilmente o plano de
negócios será desenvolvido em uma única sequência de passos. É provável que
muitas interações ocorram e que após algumas seções serem concluídas você julgue
necessário revisá-las novamente quando algum tópico que se aplica a mais de uma
seção tenha sido alterado. É importante que se tenha clareza do nível de detalhe que
se busca para o plano e que se estabeleça um prazo para concluí-lo, caso contrário
você
nunca
obterá
uma
versão
final
para
o
seu
plano
de
negócios.
Uma possível sequência para o desenvolvimento de um plano de negócios é iniciada
pela análise da oportunidade (seguindo o processo empreendedor) e em seguida
171
passa-se para uma rigorosa análise do mercado, do público-alvo e dos concorrentes.
A partir daí você poderá se dedicar a definir:
a) o seu modelo de negócio (o que vender o que é o negócio, como vender, para
quem, a que preço, o plano de marketing) e projeções iniciais de receita;
b) investimentos iniciais necessários;
c) necessidade de recursos humanos;
d) projetar custos, despesas e receitas ao longo do tempo;
e) fechar o modelo de negócio cruzando necessidade de recursos com resultados,
f) criar os demonstrativos financeiros;
g) fazer análises de viabilidade através de índices de retorno sobre investimento,
rentabilidade, etc.,
h) revisão completa de todos os passos,
i) concluir a redação do plano e fechamento do modelo.
Note que todos os passos indicados podem ser feitos sem você necessariamente se
dedicar, logo de início, à escrita completa do plano de negócios. Os passos listados
acima sugerem que você crie uma planilha eletrônica com várias pastas interligadas.
Assim, quando uma determinada variável crítica do seu plano de negócios for alterada
todas as pastas que dependerem desta variável serão automaticamente atualizadas.
Exemplo: um vendedor típico de determinado negócio no interior da Bahia pode visitar
20 clientes por mês e tem uma taxa efetiva de venda de um kit padrão de produtos de
5 clientes diferentes ao mês. Assim, para cada vendedor contratado você terá em sua
planilha, em média, cinco novas vendas/mês. Essa variável deveria influenciar custos
com compras de matéria-prima, divulgação, contratação de pessoal, receita etc. Use
esta mesma lógica para toda variável que julgar relevante em seu plano de negócios
e
assim
o
seu
trabalho
ficará
mais
efetivo.
4.3 FATORES QUE PODE CONTRIBUIR E DIFICULTAR O CRECIMENTO E A
PERPETUIDADE DO NEGÓCIO
172
Falta de planejamento: Muitos empresários começam a atuar sem fazer um plano de
negócio. Antes de abrir uma empresa, é preciso estudar todos os aspectos que
envolvem o negócio. Deve-se pesquisar quem será o público-alvo, fornecedores,
custos fixos e variáveis, concorrência e localização adequada. Quanto mais
informações o empreendedor tiver sobre seu ramo de atividade, maiores são as
chances de sucesso.
Copiar modelos existentes: É um equívoco reproduzir integralmente um modelo de
negócio que já existe no mercado sem fazer inovações. No curto prazo, a cópia pode
até trazer lucro, mas no médio prazo tende a não funcionar. O ideal é que o
empreendedor se inspire em casos de sucesso para abrir seu negócio, mas saiba
adaptá-lo à sua realidade para criar diferenciais. Para ter sucesso, é necessário haver
alguma inovação em relação ao produto ou serviço oferecido pela concorrência.
Não acompanhar a rotina da empresa: Deixar a empresa só nas mãos de terceiros
é arriscado. A dedicação é uma das principais qualidades de um empreendedor. Ele
deve separar um determinado período do seu dia para verificar de perto a rotina de
cada área da empresa. Se ele não tiver condições de fazê-lo, uma alternativa é trazer
pessoas qualificadas para supervisionar cada setor. Porém, o empresário deve estar
presente na empresa para fiscalizar o trabalho e para resolver problemas.·.
Descontrole do fluxo de caixa: Muitos empresários se perdem quando o assunto é
administração. A empresa deve adotar um sistema de controle da entrada e saída de
dinheiro. Em empresas menores, uma simples planilha consegue resolver o problema.
Já empresas maiores podem optar por aplicativos mais elaborados para fazer este
controle. Além disso, é preciso ter o hábito de checar as contas, de preferência todos
os dias, e saber planejar o pagamento e recebimento dos recursos.
Falta de divulgação da marca: Não se pode esperar que o boca-a-boca garanta o
sucesso da empresa. Para um marketing mais eficiente, o empresário tem de entender
o mercado que quer atingir, saber onde o público dele está e do que ele gosta. A partir
destas informações, estabelece-se uma estratégia e a propaganda ideal é direcionada
para os clientes.
173
Não se adaptar às necessidades do mercado: Aquele empresário resistente às
mudanças e fechado às novidades tende a ficar para trás. É importante que o
empreendedor sempre se mantenha antenado às tendências do seu ramo de
atividade. Ler matérias em jornais, sites e revistas ou conversar com clientes e
fornecedores é de grande ajuda para conseguir mais informações sobre o mercado.
O consumidor quer novidade e quem não se adaptar tende a perder espaço.
Falta de planejamento: Muitos empresários começam a atuar sem fazer um plano de
negócio. Antes de abrir uma empresa, é preciso estudar todos os aspectos que
envolvem o negócio. Deve-se pesquisar quem será o público-alvo, fornecedores,
custos fixos e variáveis, concorrência e localização adequada. Quanto mais
informações o empreendedor tiver sobre seu ramo de atividade, maiores são as
chances de sucesso.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Segundo informações do SEBRAE, quase todas as empresas que morrem são de
menores portes.
Estudo indicam que 98,3% das empresas que entraram no mercado e 99,3% das que
saíram em 2010 tinham até 9 pessoas assalariadas. Entre as empresas que abriram,
78,6% não tinham empregados e 19,7% tinham entre 1 e 9 funcionários registrados.
Já entre as que fecharam as portas, 89,1% não tinham empregados e 10,2% tinham
entre 1 e 9 funcionários.
O estudo conclui que há "uma relação direta entre o porte das empresas e a taxa de
sobrevivência". Segundo os dados do IBGE, enquanto 67,3% das empresas sem
pessoal assalariado são sobreviventes, nas empresas com 1 a 9 pessoas esta taxa
sobe para 88,5% e, para as empresas com 10 ou mais pessoas ocupadas o índice de
sobrevivência foi de 95,9%.
Baseado em informações sobre das duas empresas citadas anteriormente pode-se
notar que ambas não utilizaram efetivamente o Plano de Negócios. As empresas não
utilizaram das informações da análise de mercado e do plano de marketing para
elaborar as projeções de vendas da empresa.
Foram observados nas duas empresas alguns pontos de melhoria. Entre elas:
174

A empresa fez uma excelente análise de mercado, buscando dados que lhes
permitem projetar suas vendas, mas se esqueceram disso ao elaborar o plano;
Dessa forma, parece que a análise de mercado foi feita somente para constar
no plano de negócios e não para servir de base ao crescimento potencial do
mercado e ao market-share que a empresa pretende atingir.

Ao definir o modelo de negócio e a estratégia que será adotada pela empresa
o empreendedor deve ser coerente em todas as seções do plano de negócios.

Outra falta de coerência mais comum e grave de acontecer é entre a estratégia
traçada e o planejamento financeiro. O empreendedor definiu em sua estratégia
de divulgação que pretende ter o produto divulgado em revistas de grande
circulação na cidade, mas no plano financeiro a verba para marketing não é
suficiente para pagar um anúncio de meia página no jornal local.
Por fim, pode-se entender que a maioria dos erros ocorre não somente no momento
da escrita do documento, mas durante todo o processo de definição do modelo de
negócio e estratégia da empresa. Outra falta de coerência mais comum e grave de
acontecer é entre a estratégia traçada e o planejamento financeiro. Na pesquisa,
realizada em uma das empresas, por exemplo, o empreendedor definiu em sua
estratégia de divulgação que pretendia ter o produto divulgando em revistas de grande
circulação na cidade, mas no plano financeiro a verba para marketing não era
suficiente para pagar um anúncio.
Com isso, a própria formalização dessa estratégia no documento do plano de
negócios pode ajudar o empreendedor a descobrir possíveis lacunas em sua
estratégia e supri-las ainda na fase de planejamento. Uma dica final é pedir para que
um consultor leia o plano e faça sugestões de melhoria. Fique atento a novas
tendências de mercado e as inovações tecnológicas.
175
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. rev. e atual.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração.7. ed. rev. e
atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em
negócios -Rio de Janeiro: Elsevier, 2005
Dornelas, José Carlos Assis, 1971- Empreendedorismo na prática: mitos e verdades
do empreendedor de sucesso - Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
http://www.josedornelas.com.br/artigos
http://www.josedornelas.com.br/empreendedorismo-na-pratica
www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadigital/documento/Cartilha-Manual-ouLivro/Como-elaborar-um-Plano-de-Negocio
http://www.implantandomarketing.com/empreendedorismo-a-importancia-do-planode-negocios/
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae
http://www.novonegocio.com.br/plano-de-negocios/a-importancia-de-um-plano-denegocios/
176
APÊNDICE I
QUESTIONÁRIO APLICADO AOS SÓCIOS EMPRESÁRIOS DA EMPRESA DE
PARAFUSOS & CIA E MF PARAFUSOS LTDA
1- Que ferramenta estratégica foi utilizada para implantação da empresa:
2- Como foi baseada a construção do plano de negócio? (caso tenha
havido um plano):
3- Quais os pontos positivos encontrados na época da criação da
empresa?
4- Quais os pontos negativos encontrados na época da criação da
empresa?
5- Foi feita análise prévia sobre os seus concorrentes: (Sim), (Não)
6- Vocês tinham em mente o lucro esperado? (Sim), (Não)
7- Foi analisado quanto seria o custo fixo da empresa? (Sim), (Não)
8- Foi analisado quanto seria o custo variável da empresa? (Sim), (Não)
177
UM ESTUDO SOBRE AS IMPLICAÇÕES DA BUROCRACIA DENTRO DA
GERÊNCIA ECONÔMICO-FINANCEIRA DA COMPANHIA DE
PROCESSAMENTO DE DADOS DO ESTADO DA BAHIA - PRODEB
Mariana D’Amato Sapienza
[email protected]
Aluna da disciplina Teoria e Método de Pesquisa,
do Curso de Administração, Faculdade FACIIP,
ministrada pela Prof. a. Diana Couto Coelho
Resumo
Este trabalho apresenta como tema as Implicações da burocracia dentro da Gerência EconômicoFinanceira (GEF) da Companhia de processamento de Dados do Estado da Bahia - PRODEB. O
objetivo deste estudo é esclarecer os impactos causados pela burocracia à gerência econômicofinanceira desta entidade, bem como sua importância perante a gestão pública. Para atingir este
objetivo foram realizadas pesquisas quantitativas: A pesquisa interna foi feita com 20% dos
empregados GEF e a externa foi aberta ao público de maneira online. Abordou-se o tema referente à
Administração pública; descreveu-se burocracia; e foram desenvolvidos gráficos para evidenciar as
implicações da burocracia na Gerência Econômico-Financeira da Companhia de Processamento de
Dados do Estado da Bahia. Para realização deste trabalho foi feita pesquisa em livros, em sites da
Internet relacionados ao assunto abordado e análise documental. Após pesquisa, concluiu-se que a
burocracia é fundamental para que haja maior transparência nos processos executados dentro da GEF
– PRODEB. Ela proporciona maior segurança aos empregados, que não realizam suas atividades de
maneira empírica, sempre usando práticas burocráticas de recorrer às coordenações especializadas
na situação atual, o que acaba por integrar os departamentos organizacionais. A burocracia pode estar
a favor dos empregados.
Palavras-chave: burocracia, gestão pública, gestão financeira, gerência, transparência.
Abstracto
Este artículo presenta las implicaciones del tema de la burocracia dentro de la Gestión Económica y
Financiera del Estado de Procesamiento de Datos de la empresa Bahía – PRODEB. El objetivo de este
estudio es aclarar las implicaciones causadas por la burocracia de la gestión económica y financiera
de esta entidad, así como su importancia antes de la administración pública. Para lograr este objetivo
se llevaron a cabo la investigación cuantitativa : la investigación interna se hizo con el 20 % de los
empleados del GEF y el exterior estaba abierta a la vía pública online. El tema es la administración
pública; Se describió la burocracia; y se desarrolló gráficos para resaltar las implicaciones de la
burocracia en GEF - PRODEB. Para este trabajo se realizó la investigación en los libros, en los sitios
web relacionados con el tema y el análisis de documentos. Después de la investigación, se concluyó
que la burocracia es la clave para una mayor transparencia en los procesos realizados en el GEF Prodeb. Proporciona una mayor seguridad para los empleados que no realizan sus actividades
empíricamente, utilizando siempre las prácticas burocráticas de uso de la coordinación especializada
en la situación actual, lo que finalmente integra los departamentos de la organización. La burocracia
está a favor de los empleados.
Palabras clave: la burocracia , la administración pública , gestión financiera , gestión , transparencia.
1 INTRODUÇÃO
178
Diante da atual e polêmica situação política na qual o Brasil se encontra, analisar as
necessidades e implicações da burocracia é algo fundamental. São inúmeros os seus
impactos dentro de todo o processo de Gestão (seja ela uma gestão simples – como
cuidar das suas contas particulares - ou mesmo as mais complexas, como gerir todo
um Estado). A população, cada dia mais, se interessa e se empenha em conhecer um
pouco mais sobre Gestão Pública e não se deixa esquecer que a burocracia está
presente a todo o momento.
1.1 Linha de pesquisa
Um estudo sobre as implicações da burocracia dentro da Gerência EconômicoFinanceira da Companhia de Processamento de Dados do Estado da Bahia PRODEB
1.2 Problematização
Mariana é uma profissional que lida diariamente com inúmeros problemas dentro da
Gerência Econômico-Financeira da PRODEB. Ela sabe que muitos deles poderiam
ser resolvidos de maneiras muito mais simples, mas a burocracia existente nesta
empresa é um entrave à agilidade e rapidez nas resoluções de muitos dos problemas
enfrentados. Como utilizar a burocracia a favor do seu trabalho?
1.3 Hipóteses
1. A burocracia é fundamental para que haja maior transparência nos processos
executados dentro da GEF da PRODEB.
2. A burocracia faz com que os setores da empresa estejam integrados a todo
momento.
3. A burocracia está a favor dos trabalhadores.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo Geral: Identificar as implicações da burocracia no ambiente de trabalho
da GEF da Companhia de Processamento de Dados do Estado da Bahia.
1.4.2 Objetivos Específicos:
1. Justificar o uso da burocracia no setor financeiro da PRODEB.
179
2. Demonstrar as vantagens que a burocracia pode trazer para limitar a
responsabilidade dos empregados em determinadas situações.
1.5 Justificativa
A partir de observação realizada no ambiente de trabalho da Gerência EconômicoFinanceira da PRODEB, percebe-se que a burocracia está presente a todo o momento
desde as atividades mais simples até as mais complexas. É fundamental, portanto,
que os reflexos da burocracia existente na Gestão Pública sejam do conhecimento de
todos. É necessário também, que os trabalhadores passem a enxergar a burocracia
não como algo negativo, mas como uma ferramenta que auxilia a todos na
transparência das informações que são transmitidas.
1.6 REVISÃO DE LITERATURA
Uma das primeiras aplicações do termo Burocracia é datada do século XVIII, quando
o termo era carregado de forte conotação negativa, designando aspectos de poder
dos empregados de uma administração estatal aos quais eram atribuídas funções
especializadas, sob uma monarquia absoluta. Essa definição se encaixa de forma
muito próxima àquela hoje utilizada na linguagem comum: a Burocracia como
sinônimo de excesso de normas e regulamentos, limitação da iniciativa, desperdício
de recursos e ineficiência generalizados dos organismos estatais e privados.
Na visão de Max Weber, "meios racionais" são utilizados para alcançar resultados
específicos, através das técnicas da burocracia, ou seja; quanto melhor servissem a
seu propósito, mais racionais seriam. Segundo Weber, a burocracia é uma técnica
necessária para o funcionamento das grandes corporações, empresas complexas
com os seus sistemas de divisão de trabalho, pela grande importância.
No limiar do século XX, a burocracia é questionada. Diversos teóricos subsequentes
questionaram a teoria da burocracia de Weber. Teóricos como Merton identificaram
a forma como as regras burocráticas poderiam acabar sendo deficientes e ineficazes,
criando um equivoco, na medida em que aparatos burocráticos deixavam de ser meios
para se tornarem fins. Outros autores e críticos da burocracia iniciam uma série de
180
questionamentos a respeito da reformulação da burocracia através da liberação, de
criatividade, ampliando a compreensão das estruturas burocráticas.
1.7 METODOLOGIA
O Projeto de pesquisa será desenvolvido inicialmente com pesquisa bibliográfica e
em seguida com pesquisa de campo quantitativa.
A pesquisa de campo será realizada externa e internamente a Organização. Será
quantitativa a fim de analisar diferentes pontos de vista no que se refere à burocracia
na gestão pública: opinião dos clientes e opinião dos empregados.
A pesquisa interna será realizada com Empregados da Gerência EconômicoFinanceira da PRODEB. A amostra será de 20% (vinte por cento) do quadro efetivo
da GEF – PRODEB e para procedimentos de coleta de dados será utilizado o
instrumento de questionário.
2 ATRIBUIÇÕES DA GESTÃO PÚBLICA
Gestão pública é o termo que designa um campo de conhecimento e de trabalho
relacionados às organizações cuja missão seja de interesse público ou afete o
mesmo. Abrange áreas como Recursos Humanos, Finanças Públicas, Políticas
Públicas.
O Graduado em Administração Pública é o administrador especializado no
gerenciamento de instituições governamentais bem como na elaboração e
acompanhamento de políticas públicas. Seu principal campo de atuação está em
ministérios, secretarias e agências federais, estaduais ou municipais. Nessas
instituições, o administrador elabora, coordena e avalia políticas que têm como
objetivo atender a demandas coletivas. Ao elaborar uma política pública, ele
estabelece seus objetivos e suas diretrizes, analisa a viabilidade das linhas de
financiamento com recursos públicos e privados, acompanha licitações e controla o
orçamento. Apesar de o principal nicho de mercado estar no setor público, o
181
profissional encontra oportunidades em associações sem fins lucrativos, como
organizações não governamentais (ONGs), ou em empresas privadas, na articulação
de ações em parceria com o governo.
Para Lima (2006), “gestão é a capacidade de fazer o que precisa ser feito”. Em uma
gestão pública não se pode esquecer a capacidade de se atentar e permanecer no
posicionamento da organização planejada, para que assim, a missão possa ser
cumprida. Lima acredita também que uma boa organização na gestão pública está
relacionada a uma alta capacidade de gestão, que por sua vez, relaciona-se com a
“melhor relação entre recurso, ação e resultado”. Neste sentido pode-se dizer que
quanto maior for a demanda maior deverá ser a capacidade do gestor público,
principalmente se os recursos disponíveis forem escassos.
Com a Constituição de 1988 ficou definido quais as atribuições pertinentes a União,
ao Estado e aos Municípios bem como os princípios que passaram a reger a
Administração Pública. Após a Emenda Constitucional nº 19 de 1998, a eficiência
tornou-se princípio constitucional da administração pública.
A qualidade da gestão pública tem que ser orientada para o cidadão, e desenvolverse dentro do espaço constitucional demarcado pelos princípios da impessoalidade, da
legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência.
O princípio da eficiência exige que a atividade administrativa seja exercida com
presteza, perfeição e rendimento funcional, para obtenção de resultados positivos
para o serviço público e atendimento das necessidades da comunidade e de seus
membros.
A eficácia resulta da relação entre metas alcançadas versus metas pretendida e a
eficiência significa fazer mais com menos recursos.
Drucker afirma:
Eficiência é fazer as coisa de maneira corretas, eficácia são as
coisas certas...Uma organização ideal seria ao mesmo tempo
eficácia e eficiente, de modo que as suas ações (métodos
procedimentos) aplicado aos recursos (matérias e intelectuais)
obtenham o máximo de aproveitamento eficiente.
Na gestão pública eficiência está relacionada ao impacto social. Este procura
identificar os efeitos produzidos sobre uma população-alvo de programas sociais
182
desenvolvidos pelos governos. A eficácia por sua vez, propicia que as instituições
avaliadas respondam às pressões por transparência, demonstrando que resultados
estão sendo alcançados.
3 BUROCRACIA
A partir da década de 1940, as críticas feitas à Teoria Clàssica (pelo seu mecanicismo)
e à Teoria das Relações Humanas (por seu romantismo), revelaram a falta de uma
teoria mais sóbria, sólida e abrangente, e que orientasse o administrador através de
outro ângulo. Devido à sua importância na época, as organizações atraíram a atenção
de diversos estudiosos e pesquisadores que se interessavam pelos seus inúmeros
processos e métodos, havendo dentre eles, um economista alemão, chamado Max
Weber (1864-1920). Weber foi um importante sociólogo, jurista, historiador e
economista alemão, sendo também considerado um dos fundadores do estudo
sociológico moderno.
De acordo com Weber, qualquer sociedade, organização ou grupo que se baseie em
leis racionais é burocracia. Uma de suas frases mais conhecidas é a de que "a
organização é uma estrutura sistêmica, um grupo organizado e estável de meios
adequados a fins". Entretanto, ainda segundo ele, nem todos os grupos sociais são
organizações, uma vez que esses grupos se dividem em duas grandes categorias: os
primários e secundários.

Grupos Sociais Primários: São também chamados de informais, no qual
predominam as relações pessoais. Fazem parte desse grupo as famílias,
amigos e certos grupos de interesse social ou profissional. Podem ser
caracterizados por contatos diretos e indiretos, pois geralmente perduram por
um longo tempo. É importante salientar, que neste tipo de grupo as pessoas
entram e saem voluntariamente.

Grupos Sociais Secundários:Essa categoria abrange os grupos formais, já
que neles as pessoas possuem uma relação social regida por regulamentos
explícitos e categóricos. Tais regulamentos baseiam-se em normas de direito
e obrigações para seus integrantes (regras e normas). É o caso de todos os
183
tipos de organizações. Vale ressaltar que neste tipo de grupo existe a definição
de objetivos, do uso de recursos e da divisão do trabalho.
Todos os grupos possuem os elementos que definem as organizações, alguns formais
regidas por regulamentos e outras informais regidas pelas relações pessoais.
Entretanto, apesar dos grupos primários eventualmente se comportarem como
organizações, eles não são considerados organizações formais permanentes
(empresa ou instituição), visto que podem se diluir com o passar do tempo. As
organizações informais não são entidades mecânicas, elas são relacionamentos e
interações que se desenvolvem naturalmente entre as pessoas. Por outro lado, as
organizações formais são as relações profissionais entre as pessoas, planejada no
sentido de facilitar o alcance de um objetivo central para a organização.
Para Max Weber, a burocracia é a organização eficiente por excelência, e para
conseguir esta eficiência, a burocracia precisava detalhar antecipadamente e nos
mínimos detalhes como as coisas deveriam acontecer. Segundo o autor, as
organizações formais apresentam três características principais, que as distinguem
dos grupos informais ou primários, são elas: a formalidade, a impessoalidade e o
profissionalismo.

Formalidade: São as normas e regulamentos explícitos que constituem as
organizações. São chamadas de leis, que estipulam os direitos e deveres dos
participantes (controle). No geral, a organização é ligada por normas e
regulamentos previamente estabelecidos que definem seu modo de
funcionamento. Percebe-se também, que neste aspecto a organização conta
com um caráter formal em seu meio de comunicação e procedimentos.

Impessoalidade: Essa característica são as relações entre as pessoas que
integram as organizações burocráticas. Geralmente são governadas de acordo
com os cargos que ocupam, e pelos direitos e deveres desses cargos. É
importante ressaltarmos, que a distribuição das atividades da organização
também é feita de modo impessoal, ou seja, é realizada de acordo com os
termos dos cargos e funções, e não das pessoas envolvidas.

Profissionalismo: Os cargos de uma burocracia oferecem aos seus
ocupantes uma carreira, formação e meios de vida. Sua escolha fica
dependente das qualificações do participante. Uma organização burocrática
184
estabelece os cargos segundo os princípios de hierarquia que a regem. Ela
também fixa regras e normas para o desempenho do cargo e escolhe seus
integrantes de acordo com a competência técnica que possuem.
Considera-se que a grande contribuição de Max Weber para a Teoria das
Organizações foi a identificação e hierarquização das estruturas de autoridade. Ao
fazê-lo, o autor identificou as razões do desenvolvimento das organizações
burocráticas e o seu avanço sobre as demais, além das características que
chamou de "tendências variáveis da burocracia". Apesar das críticas e disfunções
constatadas na sua teoria, é verdade que as organizações atuais não conseguem
fugir do conjunto de características que Weber atribui à burocracia e que acabam
se revelando indispensáveis para seu funcionamento. Apesar disto as pessoas
passaram dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema, o que contrapõe a
visão do autor.
Para ele a burocracia moderna não se trata apenas de uma forma avançada de
organização administrativa racional, mas sim uma forma de dominação legal. É
importante ressaltarmos que a Teoria das Organizações (Burocracia) de Max
Weber, não somente "abriu as portas" para a melhoria nas estruturas
organizacionais públicas e privadas, como também, ofereceu uma contribuição
consistente para o desenvolvimento da estrutura administrativa em nosso país,
pois ajudou a combater as práticas patrimonialistas que atrasavam o avanço da
administração pública brasileira. E ainda podemos dizer, que sua teoria contribuiu
de forma consistente para a compreensão da natureza das organizações sociais e
humanas.
4 COMPANHIA DE PROCESSAMENTO DE DADOS DO ESTADO DA
BAHIA - PRODEB
4.1 Informações Gerais
A Companhia de Processamento de Dados do Estado da Bahia (Prodeb) foi criada
em 1º de outubro de 1973 (Lei nº 3.157), sob a forma de Sociedade de Economia
Mista, sendo o Governo do Estado da Bahia o acionista majoritário.
185
A Prodeb foi criada para dar suporte ao processo de informatização da máquina
administrativa estadual, tornando, assim, mais ágil e eficiente o serviço público da
Bahia. Ao longo de sua existência, tem se adaptado às novas realidades e
acompanhado o avanço tecnológico que o mundo assiste desde a criação dos
computadores pessoais (PC’s) e o surgimento da Internet.
Em 28 de dezembro de 2005, a Lei nº 9.845 ampliou a atuação da Prodeb, autorizando
a prestação de serviços à iniciativa privada. Atualmente, a Companhia tem um amplo
portfólio de serviços, que abrange desde o gerenciamento de redes até a consultoria
e o suporte técnico em qualquer área relacionada à Tecnologia da Informação e
Comunicação.
Hoje, a Prodeb conta com mais de 70 parceiros-clientes, entre órgãos e instituições
dos Poderes Executivo Estadual, Legislativo e Judiciário; além de prefeituras e setor
privado, sendo reconhecida como a instituição provedora de
Tecnologia da
Informação e Comunicação (TIC) para o Governo do Estado da Bahia, seu principal
parceiro-cliente.
A Companhia tem um amplo portfólio de serviços, que abrange: implantação e
gerenciamento
de
redes;
processamento
e
armazenamento
de
dados;
desenvolvimento de aplicativos; capacidade de impressão de dados variáveis de alto;
confecção de páginas WEB; provimento de Internet; além de consultoria e suporte
técnico em qualquer área relacionada à TIC.
Os recursos empregados pela Prodeb abrangem a Tecnologia da Informação e
Comunicação, no que existe de mais moderno no mercado. Dessa forma, a
Companhia mantém uma constante prospecção em tecnologias emergentes,
avaliando o impacto dessas entre seus clientes.
Cada empresa, órgão e entidade da Administração Pública contam com a aplicação
das tecnologias apropriadas ao desenvolvimento de suas atividades específicas, e a
Prodeb é um dos principais elementos de apoio a essa estrutura.
186
4.2 Pesquisa
A pesquisa realizada é bibliográfica e quantitativa segundo Medeiros (2000, p. 41) “A
pesquisa bibliográfica é passo decisivo em qualquer pesquisa científica, uma vez que
elimina a possibilidade de se trabalhar em vão, de se despender tempo com o já foi
solucionado.”
Foi aplicado um questionário à 20% dos empregados que trabalham na Gerência
Econômico-Financeira da PRODEB com o objetivo de coletar informações, dados
esses que foram importantes para a pesquisa. Todos os entrevistados possuem nível
de escolaridade superior completo.
Foi aplicado, também, um questionário externo para avaliar o entendimento geral da
população no que se refere ao tema “burocracia”.
4.3 Análises dos Resultados da Pesquisa Externa
Qual seu nível
dePós
escolaridade?
Série1;
Graduando ou
Pós Graduado;
26%
Série1;
Educação
Básica
Completa; 4%
Série1;
Educação
Superior
(completa ou
incompleta);
70%
Fonte: Pesquisa de campo 2015
Do público pesquisado, 4% possuem apenas Educação Básica completa. A maioria
dos que responderam ao questionário, possuem Educação superior (em curso ou
concluída) e representam 70% dos entrevistados. Os Pós Graduandos ou Pós
Graduados somam 26% dos pesquisados.
187
Fonte: Pesquisa de campo 2015
Quando questionados sobre a relação da burocracia com a transparência dos
processos, os entrevistados se mostraram muito divididos: 43% deles acreditam que
a burocracia não tem o poder de dar maior transparência àquilo que é executado. A
maioria dos que responderam a esta enquete (57%) acreditam que exista, sim, maior
transparência nos processos com a presença da burocracia.
Fonte: Pesquisa de campo 2015
188
Uma das questões aos entrevistados foi como ele vê a burocracia na gestão pública.
A grande maioria (74%) entende que a burocracia é uma prática necessária ao bom
funcionamento da gestão, ainda que apresente alguns entraves. Outros 26%, veem a
burocracia como uma prática desnecessária que atrapalha as rotinas gerenciais e faz
co que as medidas a serem tomadas demorem muito mais do que deveriam.
4.4 Análises dos Resultados da Pesquisa Interna – GEF PRODEB
Fonte: Pesquisa de campo GEF PRODEB 2015
Dos empregados GEF pesquisados, 33% trabalham dentro dessa gerência há mais
de 06 anos. A maioria, 67%, tem entre dois e seis anos trabalhando na GEF.
189
Fonte: Pesquisa de campo GEF PRODEB 2015
Os dados da pesquisa revelam que 83% dos empregados GEF – PRODEB acham
positiva a existência de burocracia dentro da gerência. Estes, entendem que ela é de
fundamental importância para que os processos estejam sempre claros e bem
definidos no ambiente de trabalho. Somam 17% os empregados entrevistados que
não acham vantajoso o uso da burocracia, já que ela cria entraves às rotinas e dificulta
o trabalho.
Fonte: Pesquisa de campo GEF PRODEB 2015
No entendimento da maioria (83%) dos entrevistados dentro da GEF, a burocracia
tem papel importante para que haja maior transparência nos processos executados
dentro desta gerência. Os que não acreditam nisso, representam apenas 17%.
190
Fonte: Pesquisa de campo GEF PRODEB 2015
A grande maioria dos empregados entrevistados na Gerência EconômicoFinanceira da PRODEB concorda que a burocracia faz com que os setores da
empresa estejam interligados a todo o momento. São coordenações, gerências,
diretorias que dependem dos trabalhos de tantas outras coordenações, gerências e
diretorias para prosseguir com suas atividades. 16% representa o percentual dos
entrevistados que não acreditam que a burocracia tem esse papel de interligar
setores de uma empresa.
Fonte: Pesquisa de campo GEF PRODEB 2015
Quando questionados sobre “O que a burocracia representa para a Gestão Pública”
os empregados GEF – PRODEB em maioria responderam que veem como uma
prática necessária que, mesmo apresentando alguns entraves, é importante ao bom
funcionamento da gestão. A minoria, representada por 16% das respostas veem como
uma prática desnecessária que acaba atrasando a execução dos processos.
191
Fonte: Pesquisa de campo GEF PRODEB 2015
Ao se falar em uma possível limitação de responsabilidade dos empregados que a
burocracia pode ou não causar, a equipe da GEF PRODEB fica dividida nas opiniões.
Metade da equipe acredita que a burocracia pode, sim, limitar responsabilidade dos
empregados. Metade da equipe acredita que a burocracia não interfere neste quesito.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Na sociedade em que vivemos, o uso da burocracia se tornou inevitável. Não há como
negar que ela, há muito tempo, se faz presente em nosso dia-a-dia em todo e qualquer
lugar, para toda e qualquer decisão.
O que acontece, no entanto, é que ao se falar em serviço público, as pessoas
automaticamente remetem seus pensamentos às práticas burocráticas e suas
consequências para a sociedade. Na maior parte das vezes, estes pensamentos se
apresentam com conatação negativa, afinal, a experiência das pessoas como
consumidores e clientes de serviços e/ou produtos oriundos de uma organização
baseada na burocracia não são as melhores possíveis.
É bem verdade que as práticas burocráticas acabam atrasando um pouco os
processos e dando maior lentidão às execuções que aparentemente não possuem um
nível tão alto de complexidade. No entanto, a burocracia é essencial e inevitável ao
192
bom funcionamento das organizações, principalmente em se falando de administração
direta e indireta do estado.
Com isso, atingiu-se o objetivo deste trabalho ao identificar quais as implicações da
burocracia à Gerência Econômico-Financeira da Companhia de Processamento de
Dados do Estado da Bahia – PRODEB.
As hipóteses foram confirmadas, pois se percebeu que a burocracia é fundamental
para que haja maior transparência nos processos executados dentro da GEF –
PRODEB. Ela proporciona maior segurança aos empregados, que não realizam suas
atividades de maneira empírica, sempre usando práticas burocráticas de recorrer às
coordenações especializadas na situação atual. Dessa forma, pode-se dizer que a
todo o momento os departamentos da PRODEB estão interligados, confirmando a
segunda hipótese. Conclui-se, portanto, que a burocracia está a favor dos
empregados quando: exige que as informações passadas sejam sempre
documentadas; quando solicita que a ordem hierárquica da Organização seja sempre
mantida (e todos os chefes estejam sempre cientes e atestem as atitudes de seus
empregados); quando solicita que todas as áreas envolvidas em determinado
problema se manifestem oficialmente, o que confirma a terceira e última hipótese.
REFERÊNCIAS
Administração da Burocracia. Capítulo 12- Administração e Organizações -Uma
introdução à Teoria e à Prática de: Setwart Clegg, Martin Kornberger e Tyrone Pitsis.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. Elsevier,
2004.
LIMA, Paulo Daniel Barreto. Excelência em Gestão Pública. Recife: Fórum Nacional
de Qualidade, 2006
MAXIMIANO, Amaru. Teoria Geral da Administração. Atlas, 2012
193
TORRES, Marcelo Douglas de Figueiredo. Estado, democracia e administração
pública no Brasil. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2004. p. 175.G
WEBER, Max. A ética protestante e o espírito capitalista. São Paulo. Cia das Letras,
2004.
Disponível em: http://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/55602/aimportancia-da-eficiencia-e-eficacia-na-gestao-publica#ixzz3ZBS941VS
Disponível em: http://guiadoestudante.abril.com.br/profissoes/administracaonegocios/administracao-publica-gestao-publica-682690.shtml
Disponível em: http://www.administradores.com.br/producaoacademica/administracao-da-burocracia/4994/
Disponível em: http://www.ebah.com.br/content/ABAAAA48MAF/teoria-a-burocracia
194
APÊNDICE I
QUESTIONÁRIO EXTERNO APLICADO AO PÚBLICO DE FORMA ONLINE
1. Sobre você
Nome
Idade
2. Qual seu nível de escolaridade?
Educação básica completa (até o ensino médio completo)
Educação superior (Graduação incompleta ou completa)
Pós-Graduando ou Pós-Graduado
3. Você entende que a burocracia tem intuito de dar maior transparência aos processos de
gestão no âmbito público?
Sim
Não
4. Para você, o que a burocracia representa na gestão pública?
Uma prática desnecessária que atrapalha as rotinas da gestão e faz com que as medidas a
serem tomadas demorem muito mais do que deveriam.
Uma prática necessária que, mesmo apresentando alguns entraves, é importante ao bom
funcionamento de gestão
5. No seu entendimento, quais seriam os maiores impactos da minimização de burocracia no
Estado?
Tudo aconteceria de maneira mais rápida
A segurança dos processos ficaria comprometida
Os gestores seriam mais responsabilizados por suas decisões
6. Para você, a burocracia dentro do setor financeiro de algum órgão estatal pode ser um
método utilizado para dificultar possíveis atos ilícitos que poderiam existir?
Sim, ela cria entraves às atitudes ilícitas.
Não, a burocracia não é um entrave à esta questão.
195
APÊNDICE II
QUESTIONÁRIO INTERNO APLICADO AOS EMPREGADOS GEF – PRODEB
1. Dados Pessoais
Nome
Idade
2. Qual seu nível de escolaridade?
Educação básica
Ensino superior
Pós Graduado
3. Há quanto tempo você trabalha na Gerência Econômico-Financeira da PRODEB?
De 01 a 03 anos
De 04 a 06 anos
Mais de 06 anos
4. Qual sua opinião quando questionado sobre os benefícios da burocracia para as rotinas de
trabalho dentro da Gerência Econômico-Financeira da PRODEB?
Não vejo vantagens. A burocracia cria muitos entraves às rotinas, dificultando e atrasando o
trabalho.
Vejo a burocracia como algo positivo no dia-a-dia. Ela é de fundamental importância para que os
processos estejam sempre claros e bem definidos.
5. No seu entendimento, a burocracia é importante para que haja maior transparência nos
processos executados dentro da GEF?
Sim.
Não.
6. Você concorda que a burocracia faz com que os setores da empresa estejam interligados a
todo momento?
Sim.
Não.
196
7. O que a burocracia representa para a Gestão Pública, no seu entendimento?
Uma prática desnecessária que acaba atrasando a execução dos processos.
Uma prática necessária que, mesmo apresentando alguns entraves, é importante ao bom
funcionamento da gestão.
8. Você acredita que a burocracia pode limitar a responsabilidade dos empregados em
determinadas situações?
Não
Sim
197
UM ESTUDO SOBRE AS CAUSAS DA INSATISFAÇÃO DOS
CLIENTES, OCASIONADA PELO MAU ATENDIMENTO DA CAIXA
ECONÔMICA FEDERAL DO MUNICÍPIO DE LAURO DE FREITASBA AGENCIA-2022
Bruno da Conceição Nazaré
[email protected]
Juscineide Alves Soares
[email protected]
Ozenildo Pereira Dos Santos
[email protected]
Alunos
da
disciplina
Teoria
e
Métodos de Pesquisa, do Curso de Administração
4º semestre, das Faculdades Integradas Ipitanga –
FACIIP, ministrada pela Profª Diana Couto Coelho.
Resumo
Este trabalho apresenta como tema um estudo sobre as causas da insatisfação dos clientes, na qual
se buscou verificar a qualidade no atendimento do setor bancário, onde crescem constantemente
reclamações ocasionadas pelo mau atendimento. O objeto de estudo foi á Caixa Econômica Federal
do município de Lauro de Freitas-BA agência-2022. Percorreu-se o seguinte caminho: contextualizouse a fundamentação teórica através de pesquisa de campo, quantitativa desenvolvida com os clientes
da agencia bancaria mencionada acima, Os objetivos específicos deste trabalho consiste na verificação
na forma de abordagem dos funcionários para com os clientes, na verificação dos pontos positivos e
negativos do atendimento e ações corretivas que a instituição pode a vir utilizar para melhorar o
atendimento. Foram aplicados questionários com clientes e usuários desta agência nos quais foi
avaliada a satisfação dos mesmos com relação ao atendimento; e desenvolveram-se gráficos para
evidenciar a confirmação da pesquisa aplicada a clientes e usuários dessa agência bancária. Para
realização deste trabalho foi feita pesquisa em livros, e sites da Internet relacionados ao assunto
abordado e análise documental. Após pesquisa, concluiu-se que através da análise dos dados obtidos
foi possível verificar que existem questões a serem melhoradas dentro da instituição. Assim sendo,
pode-se verificar que o setor bancário tem que está cada vez mais inovado com novas tecnologias e
capacitações para seus funcionários a fim de proporcionar uma melhor qualidade no atendimento de
seus clientes e assim satisfazer a suas necessidades.
Palavras-chave: Qualidade, Insatisfação, Atendimento.
198
Abstract
This paper presents the theme a study on the causes of customer dissatisfaction, which aimed to verify
the service quality of the banking industry, where constantly growing complaints caused by poor service.
The study object was CEF will the city of Lauro de Freitas Ba-agency-2022. He ran up the following
way: the theoretical foundation is contextualized through quantitative field research conducted with
customers of banking agency mentioned above, the specific aims of this study is the evaluation in the
form of employee approach to customers, in check the positives and negatives of care and corrective
actions that the institution may come to use to improve care. Questionnaires were applied to customers
and users of this agency that assessed their satisfaction regarding the service; and graphics developed
to highlight the search of confirmation applied to customers and users of this bank branch. For this work
was done research in books, and web sites related to the subject matter and document analysis. After
research, it was concluded that by analyzing the data we observed that there are issues to be improved
within the institution. Therefore, it can be seen that the banking sector is what is increasingly innovating
with new technologies and training for its employees in order to provide better quality service to their
customers and thus satisfy your needs.
Keywords: Quality, dissatisfaction, Service.
199
1 INTRODUÇÃO
No domínio bancário a todo o momento surgem novas ferramentas e serviços, e esses
avanços da tecnologia são prestados pelas agências bancárias. Infelizmente este
avanço não tem resolvido às dificuldades encontradas em diversas agencias. O intuito
deste estudo é apresentar de maneira elucida as dificuldades vividas por boa parte da
população brasileira, uma vez que seja voltado ao atendimento bancário. Um mau
atendimento pode ocasionar insatisfação e perda, o que contribui para gerar uma
imagem negativa da empresa. Desta forma, essa pesquisa tem como objetivo geral
identificar as causas que têm proporcionado à insatisfação dos clientes, com a
agência bancaria da Caixa Econômica Federal do Município de Lauro de Freitas-BA.
E como objetivos específicos pautar como realmente está sendo o atendimento por
parte da agência bancária e seus funcionários, verificando também os seus pontos
positivos e negativos. A maioria das pessoas espera ser atendida de forma que suas
perguntas e problemas sejam resolvidos sem constrangimento ou demora. É
essencial o atendente saber ouvir e entender o que o cliente quer, para que possa
encontrar soluções que atendam seus problemas. Ao longo do tempo a busca por
autoatendimentos, home banking, internet banking e serviços os quais o cliente não
necessite ir até uma agência, para poder ser atendido e assim facilitando as operações
bancárias. Para isso os bancos precisam investir em segurança e sistemas mais
seguros. A comunicação com o cliente deve ser feita de forma apropriada, clara e
sincera, oferecendo condições para o consumidor tomar decisões conscientes. A
comunicação com o consumidor não deve ter nenhum tipo de discriminação, seja ela
por idade, sexo, cor ou condição física. Deve haver também um tratamento prioritário
para pessoas com deficiência, idosos e gestantes, os quais são beneficiados por lei,
pois estes necessitam de atendimento especial. Até porque um bom atendimento
bancário gera uma grande possibilidade de fidelização de clientes.
LINHA DE PESQUISA
200
Um estudo sobre as causas da insatisfação dos clientes, ocasionada pelo mau
atendimento da caixa econômica federal do município de Lauro de Freitas-BA
agencia-2022
PROBLEMATIZAÇÃO
Quais são os pontos negativos no atendimento, que causam a insatisfação dos
clientes da caixa econômica federal do municio de Lauro de Freitas-BA?
HIPÓTESES
- Devido ao mau atendimento por parte da Caixa Econômica de Lauro de Freitas o
grau de insatisfação dos clientes é muito grande.
- O atendimento é algo totalmente essencial para a fidelização de clientes,
principalmente quando se trata de algo que envolve valores monetários.
OBJETIVOS
Objetivo Geral
Analisar se os clientes estão satisfeitos, com o atendimento que a Caixa Econômica
Federal do municio de Lauro de Freitas-Ba oferece aos mesmos.
Objetivos Específicos

Averiguar as maneiras de abordagem dos funcionários com os clientes e
Usuários;

Apurar os pontos positivos e negativos do atendimento observados pelos
clientes e usuários;
201
JUSTIFICATIVA
A partir da observação realizada com os clientes da Caixa Econômica Federal de
Lauro de Freitas-BA, podemos levantar um estudo de como eles priorizam seus
clientes e como é feito o investimento no atendimento com qualidade. Com o grande
crescimento ao longo dos anos no setor bancário, é Perceptível que cresce também
o número de serviços oferecidos pelos mesmos, na busca de atender o maior número
possível de pessoas em todos os lugares e também satisfazer suas necessidades,
pois nos dias atuais à maior parte da população mundial necessita dos serviços
prestados por estas instituições, sejam no recebimento de vencimentos, empréstimos,
financiamentos, e até mesmo referente à área trabalhista.
Existe sempre a precisão por parte das pessoas em procurar novas formas de ampliar
seus rendimentos e com isso a busca por ambientes aprazíveis torna-se quase que
inevitável visto que a maior parte das pessoas busca comodidade e rapidez no
atendimento. Este estudo pretende demonstrar tanto para a sociedade como para a
empresa pesquisada que é possível constituir um vínculo entre eles de forma a
melhorar os principais pontos negativos da instituição. Com o conhecimento do campo
a ser estudado será possível identificar o que os clientes esperam do banco, quais as
suas expectativas em estarem usufruindo seus produtos e se fidelizando com as
mesmas, assim será possível compreender e contribuir para que ambas as partes
tenham seus objetivos alcançados.
Um dos múltiplos fatores das empresas estarem perdendo seus clientes se dar pelo
fato de não buscarem entender o consumidor insatisfeito e procurar formas de
solucionar essa questão. Existe ainda por parte de algumas empresas a falta de
apreço pelo cliente antigo e a preocupação apenas em ganhar clientes novos. Todo
cliente que procura uma empresa espera ser bem tratado e encontrar os produtos e
serviços que contentem as suas necessidades.
Porém o bom tratamento não depende apenas de produtos requintados ou tecnologias
avançadas, mas essencialmente da maneira como é atendido pelos funcionários,
gerando uma maior interação. O desafio das empresas está em minimizar a distância
202
entre as expectativas e as percepções dos clientes, e assim buscar formas de atender
a todas as necessidades tanto internas como externas. Pois não basta apenas ouvir
e sim compreender e buscar soluções que satisfaçam a todas as partes. Nos dias
atuais o maior desafio para as instituições esta na conquista de seus clientes internos
e externos, e estes o alcance de satisfazer suas necessidades. Visando isso será
possível verificar o quanto é importante a qualidade no atendimento, pois é nesse
setor que a cada dia cresce o número de reclamações no mercado.
REFERENCIAL TEÓRICO
A área fundamental desse estudo, onde, colhemos informações e encontramos
material suficiente para realizá-lo foi o campo amplo da Administração ou Gestão, é
a ciência social que estuda e sistematiza as práticas usadas para administrar. O termo
significa direção, gerência. Ou seja, é a ação de administrar ou gerenciar
negócios, pessoas ou recursos, com o intuito de alcançar metas definidas. É um campo do
conhecimento
fundamentada
em
um
conjunto
de princípios, normas e funções elaboradas para disciplinar os fatores de produção,
tendo em vista a abrangência de determinados fins como maximização de lucros ou
adequada prestação de serviços públicos.
A área de estudo é a área comercial, dando ênfase em atendimento. Comércio baseiase na troca voluntária de produtos. As trocas podem ter lugar entre dois parceiros
(comércio bilateral) ou entre mais do que dois parceiros (comércio multilateral). Na
sua
configuração
original,
o comércio fazia-se
por troca
direta de
produtos de valor reconhecido como distinto pelos dois parceiros, cada um aprecia
mais o produto do outro. Os comerciantes modernos costumam negociar com o uso
de um meio de permuta indireta, o dinheiro. É raro fazer-se troca direta hoje em dia,
especialmente
nos
países
industrializados.
A
invenção
do dinheiro
(e
subsequentemente do crédito, papel-moeda e dinheiro não-físico) contribuiu
grandemente para a simplificação e promoção do desenvolvimento do comércio. A
grande parte dos economistas aceita a teoria de que o comércio favorece ambos os
parceiros, porque se um não fosse beneficiado ele não participaria da troca, e
impugnam a noção de que toda a troca tem implícita a exploração de uma das partes.
203
Nosso objeto de estudo é a Caixa Econômica Federal do município de Lauro de
Freitas-BA agência-2022, onde, abordaremos o atendimento da instituição, como
reflexo na satisfação dos seus clientes. A Caixa é uma instituição financeira, sob a
forma de empresa pública do governo federal brasileiro, com patrimônio próprio e
autonomia administrativa com sede em Brasília (DF) e com filiais em todo o território
nacional.
METODOLOGIA
O Projeto de pesquisa será voltado para a área de atendimento desenvolvido
inicialmente com pesquisa bibliográfica e em seguida com pesquisa de campo. A
pesquisa bibliográfica é uma técnica de grande relevância, pois com ela se fará o
levantamento bibliográfico referente ao assunto que se deseja pesquisar e o
pesquisador terá uma noção se o assunto a ser investigado tem conteúdo suficiente
para o desenvolvimento da pesquisa. A pesquisa de campo é uma fase que é
realizada após o estudo bibliográfico, para que o pesquisador tenha um bom
conhecimento sobre o assunto, pois oportuniza a observação de fatos exatamente
como ocorre no real, objetivando compreender e explicar o problema pesquisado. A
nossa pesquisa de campo será constituída de sete perguntas objetivas, visando
identificar se os clientes da Caixa Econômica Federal de Lauro de Freitas-BA estão
satisfeitos com o atendimento, oferecido pela instituição. Onde aplicaremos também
uma pesquisa qualitativa, elabora por 8 questões subjetivas, com intuito de entender
o ponto de vista do gestor dessa instituição e o que ele pretende melhorar em pró do
atendimento, para que possa refletir na satisfação dos seus clientes.
2 ADMINISTRAÇÃO
2.1 conceito
Como o nome em si já se transcreve a administração é a tomada de decisão sobre
recursos disponíveis, trabalhando com e através de pessoas para atingir objetivos, é
o gerenciamento de uma organização, levando em conta as informações fornecidas
por outros profissionais e também pensando previamente as consequências de suas
decisões. É também a ciência social que analisa e sistematiza as práticas utilizadas
204
para administrar. Os preceitos para administrar algo são planejar, organizar, dirigir e
controlar, sendo que as principais funções administrativas são:
- solucionar os problemas;
- analisar, conhecer os problemas;
- fixar objetivos;
- o negociar; - tomar decisões;
- liderar, comunicando, dirigindo e motivando as pessoas;
- organizar e alocar os recursos, tanto financeiros, quanto tecnológicos e humanos;
- controlar, mensurando e avaliando.
2.2 Desempenho
A administração é implicação de um processo de formação que passas pelas mais
distintas áreas, desde as exatas, como matemática, até humanas como filosofia. O
apropriado desempenho da administração depende de que o profissional alcance ser
um capaz líder, competente em lidar com pessoas, negociando e comunicando, e
também apto a tomar decisões, tendo uma visão sistêmica e global da situação que
administra. Existem quatro áreas básicas de desempenho do administrador: Finanças,
Produção, Marketing e Recursos Humanos, porém o mercado envolve várias áreas
do conhecimento. Cada vez mais esta ciência contrai importância na formação de
profissionais para estruturar e estimular o funcionamento dos mais diversos setores
das organizações. Como as empresas adquirem crescente complexidade e tamanho
na economia de mercado, é essencial que haja profissionais com competência para
administrar.
2.3 Gestão da Qualidade
Segundo, Paladin, Edsom Pacheco (1992, pg. 193) a Gestão da Qualidade é
notadamente direcionada para ações em busca de maior contato com o cliente,
definição de seus interesses, preferências. Exigências, necessidades, conveniências,
enfim, tudo que ele possa considerar relevante no processo de prestação de serviço.
Constata-se que o enfoco principal em uma gestão de qualidade é o cliente, é atender
as necessidades, anseios, entender como é que o cliente deve ser tratado, como deve
205
ser o atendimento. A qualidade do serviço ou produto disponibilizado é imprescindível,
tem que atender as expectativas do cliente, para isso é necessário um total
comprometimento dos funcionários em atender bem o cliente, para isso é preciso
treino.
Segundo Kotler (2000 P. 58) “A qualidade também depende da qualidade de produtos
e serviços. O que exatamente significa qualidade? Vários especialistas a definem
como adequada para o uso”.
Entende-se que essa totalidade dos atributos que compõem a satisfação do cliente
esta ligada desde o atendimento até o fechamento do negócio, onde o negócio pode
ser finalizado com um produto de qualidade ou um serviço satisfatório. Não basta
realizar um serviço, é preciso desenvolver um serviço de qualidade buscando a
fidelidade do cliente. O cliente é o foco principal da empresa, é ele quem vai dar vida
e inspiração para o desenvolvimento do empreendimento para isso é preciso
conquistá-lo.
“Qualidade é a nossa maior segurança na obtenção da fidelidade do consumidor,
nossa defesa mais poderosa contra a concorrência estrangeira, e o único caminho
para crescimento e ganho sustentados.” Kotler, Philip ( 1931, pg. 64)
Compreende-se que oferecer qualidade não é só obrigação, mas também estratégia
de mercado na luta contra a concorrência. É uma forma de manter o cliente fiel aos
produtos e serviços, mantendo-o a empresa, visando o crescimento empresarial e a
sustentabilidade futura. Qualidade pode resume-se em algo pronto para o uso.
3 ATENDIMENTO
É através do atendimento que novos negócios são gerados, pois ele é a porta de
entrada de todos os projetos e a voz da agência para o cliente. Um atendimento
“Premium“ gera mais fechos de negócio aumenta as receitas e propósito de uma
empresa. Podemos utilizar também o nome atendimento livremente para descrever a
profissão de profissionais da área de marketing ou publicidade que tem sua vida
retratada em banners, vídeos e etc.
206
3.1 Serviços Bancários
A busca por serviços céleres e de classe vem aumentando nos últimos anos, as
instituições bancárias desenvolveram planos de grandes investimentos em
alternativas de processamento de elementos, baseados não apenas na política de
redução de custos, buscando transferir 70% de sua demanda para os sistemas
eletrônicos, e também no atendimento das necessidades e satisfação dos clientes,
isso vem sendo um dos maiores desafios para os bancos.
Tradicionalmente as operações realizadas com a intervenção humana teriam seus
custos diminuídos quando transferidas para uma plataforma eletrônica, como também
no atendimento das necessidades e perspectivas dos clientes. Segundo Gianesi &
Corrêa (1994, p. 20): a organização bancária, como qualquer outra empresa, constitui
um sistema social, que se compõe de certo número de subconjuntos de comunidades
de trabalho, onde são definidas certas tarefas e “funções” para cada membro,
qualquer que seja seu nível hierárquico ou sua especialização.
O fundamental problema, nesse caso, é que em tais sistemas não se fixam os papéis
que os indivíduos devem exercer os estilos de relações entre chefes e subordinados
e entre colegas do mesmo nível, bem como as formas possíveis de cada um informar
e informar-se. Em outras palavras, as limitações do sistema encontram-se
concentradas no esquema de conversação global entre as pessoas da organização,
comunicação essa que comporta dois aspectos: uma interação entre duas ou mais
pessoas e uma troca de informações por ocasião da interação.
Segundo a Federação Brasileira de Bancos (FEBRABAN), a população atendida pelos
bancos cresce a cada dia e os seus serviços estão cada vez maiores em números.
Em 2010 a população “bancarizada” chegou a 125,7 milhões, fato bem diferente do
começo da década de 90, quando este número era em torno de 40 milhões. De acordo
com a FEBRABAN, o número de bancos em vigor permanece relativamente estável
207
nos últimos anos. Uma gradativa redução de instituições nacionais se revela ao longo
dos anos, resultado de fusões entre os próprios bancos nacionais e também entre
bancos estrangeiros e nacionais, o que, por sua vez, tem implicado um aumento do
número de bancos estrangeiros no país nos últimos três anos. Segundo Gerson
(1999), atendimento com qualidade não tem custo, já um atendimento deficiente a
clientes sai muito caro. Por isso é necessário ser feito 18 treinamentos e capacitações
com os funcionários, afim de que minimizem as barreiras existentes entre os clientes,
observando também que cada cliente não pode ser tratado com indiferença. Pois um
mau atendimento pode gerar graves problemas para a empresa, como é o caso do
boca a boca, um cliente insatisfeito divulga mais o nome daquela empresa do que um
cliente satisfeito.
O atendimento ao publico é uma atividade complexa em
que interagem diversos elementos. Para melhorá-lo é
preciso que se tenha uma visão global e integrada de
todos os aspectos considerados relevantes, mesmo que,
num determinado momento, se opte por acatar um ponto
determinado. (DANTAS, 2004 p. 36)
Clientes insatisfeitos são mais propensos a divulgar de forma negativa a imagem da
empresa, o que leva a ocasionar problemas de imagem e reputação da mesma. Já os
clientes satisfeitos tendem a se fidelizar com as empresas que satisfazem as suas
necessidades, mas não divulgam a empresa na mesma expansão que um insatisfeito.
De acordo com Kotler (2000), 95% dos clientes insatisfeitos não reclamam, apenas
deixam de comprar por outro lado um cliente insatisfeito costuma contaminar outros
treze, enquanto um satisfeito influencia apenas cinco. E agora com o avanço das
redes sociais esse número aumenta consideravelmente, pois a informação alcança a
muitos de forma surpreendente. Para Bee (2000), é necessário que o funcionário
compreenda que o seu atendimento é importante, pois pode ser que ele seja
responsável por metas de vendas e atendimento, ou por uma equipe e suas metas;
estar querendo obter um aumento ou apenas porque o seu superior disse que se trata
de um assunto muito importante. Talvez seja por perceber que seu emprego depende
da sobrevivência da empresa e que o atendimento ao cliente é um elemento vital para
sobrevivência
da
organização.
Funcionários
motivados
contribuem
para
o
208
crescimento da organização, pois os mesmos precisam perceber que podem
contribuir para o fortalecimento e crescimento da empresa.
Através de capacitações e estímulos o funcionário percebe que ambas as partes se
complementam e que seu atendimento contribui para o desenvolvimento e satisfação
dos clientes. Ainda, segundo Bee (2000), ele afirma que existem alguns pontos
importantes, para os quais se devem estar atentos:
1. Clientes satisfeitos provocam menos estresse. São poucos os que, tendo que lidar
com um cliente insatisfeito, não conhecem as pressões que tais situações causam;
2. Clientes satisfeitos tomam menos tempo. Lidar com queixas e problemas pode
consumir muito tempo e eles sempre surgem quando está mais ocupado;
3. Clientes satisfeitos falam de sua satisfação a outras pessoas, o que amplia a boa
reputação;
4. Clientes são seres humanos – é natural querer proporcionar um atendimento
atencioso, prestativo e eficiente.
[...] todas as ações do Banco são passos direcionados para o atendimento.
E este, por sua vez, requer providências de todas as células da Empresa. É
o sistema de atendimento que irá direcionar os demais sistemas da
organização, visto ser a satisfação do cliente o que proporcionará as
condições de permanência do Banco no mercado. Segundo (FITZSIMMONS,
2000 p. 232).
Dessa forma, todas as áreas da instituição detêm uma parcela de responsabilidade
na execução de um atendimento de qualidade, que deve estar concretamente
presente em todas as suas funções e procedimentos. A preocupação com a satisfação
do cliente é uma constante nas empresas que se colocam como competitivas no
mundo atual. Não se concebe mais uma organização que não possua foco em seus
209
clientes. Essa satisfação se da através da avaliação que o consumidor faz em relação
a um produto ou serviço.
O não atendimento das necessidades e expectativas do cliente
gera insatisfação com os serviços e consequentemente com a
empresa. Os dez mandamentos do bom atendimento segundo
(WALKER ,1991 p. 122)
1. Atenda bem todas as pessoas - supere uma eventual má impressão inicial que o
Cliente, por ventura, tenha causado: sorria! Seja cortês e paciente utilizando sempre
o tratamento “senhor” e “senhora”.
2. Atenda de imediato - não deixe o Cliente esperando. Aja com rapidez. “Por favor,
aguarde que vou atendê-lo (a) em seguida...” é uma maneira de pedir paciência ao
Cliente. Mas lembre-se: rapidez não é sinônimo de afobação e nervosismo.
3. Dê atenção ao cliente - o cliente mais importante é aquele que está na nossa frente
conversando conosco. É essencial que ele perceba isso.
4. Mostre boa vontade - o cliente precisa ver em nós o interesse em satisfazê-lo.
Procure entender como ele se sente e como ele gostaria de ser tratado.
5. Preste orientação segura - primeiro é necessário identificar a necessidade do
Cliente e depois, de maneira segura, dar as devidas orientações. Se você não sabe
como orientá-lo, diga isso a ele e vá buscar a solução com alguém que conheça o
assunto.
6. Utilize vocabulário do cotidiano - devem ser utilizadas palavras de fácil
entendimento sempre evitando as gírias. Evite também usar as siglas internas, que
em si não digam nada. Fique certo de que o cliente entendeu suas orientações.
7. Não dê ordens - o Cliente não gosta de ser mandado! Em vez de “entre na fila”
diga,” por favor, aguarde na fila”.
8. Não discuta com o cliente - de que adianta ganhar a discussão e perder o Cliente?
Não encare as reclamações do Cliente como uma crítica pessoal a você. Ouça o
Cliente irritado sem interrompê-lo. Se assim mesmo ele não se acalmar, encaminheo ao Gerente do setor competente.
210
9. Fale a verdade - trate o Cliente sempre com honestidade. Mesmo não sendo
agradável, é melhor assumir uma eventual falha do que dar ao Cliente a impressão
de que está escondendo informações ou omitindo problemas.
10. Crie e sugira soluções - busque, com sua equipe, soluções criativas para a
melhoria do atendimento. Lembre-se: você é o ouvido da empresa. O atendimento ao
público não é apenas o simples ato de atender o cliente, esta baseado na ação de
escutar, tratar adequadamente e buscar soluções que satisfaçam as necessidades do
mesmo, ou seja, é uma busca constante de compreender e solucionar os problemas
de seus possíveis clientes.
3.2 O atendimento bancário
A preocupação com a satisfação do cliente é uma constante nas empresas que se
colocam como competitivas no mundo atual. Não se concebe mais uma organização
que não possua foco em seus clientes. Essa satisfação se da através da avaliação
que o consumidor faz em relação a um produto ou serviço. O não atendimento das
necessidades e expectativas do cliente gera insatisfação como os serviços e
consequentemente com a empresa. A qualidade no atendimento vai desde a
abordagem dos clientes com as apresentações até as resoluções dos problemas. Esta
enquadrado na superação da resolução das necessidades do cliente em foco
garantindo um atendimento com eficácia, zelando assim a imagem da empresa neste
quesito. Atender bem é um trabalho que não depende de recursos requintados de
tecnologia, mas exclusivamente das habilidades do funcionário adquirido na maioria
das vezes com espontaneidade e também com treinamentos específicos, focando
sempre em estabelecer um canal de comunicação amigável com o cliente. Através do
atendimento com qualidade e que satisfaça as expectativas do cliente é possível
ocorrer à fidelização, que trará benefícios não apenas para o cliente que teve suas
expectativas atendidas, mas concomitantemente para a instituição que preza pela
qualidade de seus serviços e também sua imagem.
3.3 Clientes
211
O cliente é a pessoa que recebe os produtos resultantes de
um processo, no intuito de satisfazer suas necessidades e de
cuja aceitação depende a sobrevivência de quem os fornece
(LOBOS, 1993).
Mas para a empresa, não basta apenas conquistar novos clientes e sim tentar mantêlos. Segundo Kotler (2000), conseguir um novo cliente é de cinco a sete vezes mais
caro do que manter os já existentes. Então, o esforço na retenção de clientes é, antes
de tudo, um investimento que irá garantir aumento nas vendas e redução das
despesas. Clientes fiéis possuem tendência a comprar por mais de um canal (telefone,
loja, internet etc.) e tendem a consumir mais. Esses clientes reclamam quando têm
uma experiência ruim porque querem ver seu problema resolvido, acreditam na
empresa e querem melhorá-la. Já os clientes infiéis, por sua vez vão embora sem o
menor remorso, e pior ainda, falam mal da empresa. Nas empresas, interage-se
diariamente, com dois tipos de clientes:
• Cliente externo – é aquele que da sentido a existência e a razão de ser da empresa.
Toda empresa só se mantém no mercado se existirem clientes que necessitem de
seus produtos e os busquem.
• Cliente interno – diz respeito ao corpo funcional, que envolve todos os que
na empresa trabalham. Dentro dela, um colega sempre pode ser cliente de outro.
Trabalhando com uma organização de serviços, frequentemente encontramos
gerentes que têm apenas uma vaga noção do que realmente é importante na mente
dos consumidores. É muito arriscado prever o que os consumidores querem e irão
pagar. Aprender em que o consumidor penso é importante e pode constituir-se em
verdadeiro desafio. A companhia deve mostrar aos consumidores os benefícios que
recebem pelo dinheiro que eles pagam.
4 CAIXA ECONÔMICA FEDERAL DE LAURO DE FREITAS, AGÊNCIA-2022
4.1 Informações Gerais
212
A agência da Caixa Econômica Federal de Lauro de Freitas fica localizada na Av.
santos Dumont, oferecendo serviços que atendem toda a região de Lauro de Freitas,
Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em 2013
sua população era estimada em 184.383 habitantes, espalhados em 57 km²,
resultando em aproximadamente 3196 habitantes por quilômetro quadrado. A Caixa
Econômica Federal é uma instituição financeira, sob a forma de empresa
pública do governo federal brasileiro, constituída como empresa pública, de acordo
com o Decreto-lei nº 759, de 12 de agosto de 1969, a Caixa atua como prestadora
de serviços de natureza social, na promoção da cidadania e do desenvolvimento
sustentável do país, como instituição financeira, agente de políticas públicas e
parceira estratégica do Estado brasileiro. Com patrimônio próprio e autonomia
administrativa com sede em Brasília (DF) e com filiais em todo o território nacional. É
uma pessoa jurídica autônoma, vinculada ao Ministério da Fazenda.
4.2 Pesquisa
A análise dos dados é uma melhor forma de compreender o posicionamento dos
clientes e suas perspectivas com relação à satisfação do atendimento bancário
prestado pela instituição da Caixa Econômica Federal de Lauro de Freitas-BA. No que
se refere ao perfil dos entrevistados serão expostos fatores como sexo, satisfação dos
mesmos, e tratando de assuntos relacionados aos serviços prestados por essa
agência. Através desses fatores será possível relacionar e compreender os principais
motivos que causam a insatisfação por parte dos clientes com relação aos
atendimentos da agência.
Foi realizada uma visita a Caixa Econômica Federal do Município de Lauro de Freitas,
agência-2022 com o objetivo de coletar informações, dados esses que foram
importantes para a pesquisa. Para o procedimento de coleta de dados foi utilizado
como instrumento um questionário contendo sete questões, sendo que todas as
questões foram objetiva e de fácil compreensão e foi aplicada a uma amostra de 30
clientes e usuários dessa instituição financeira.
213
“o questionário constitui o meio mais rápido e barato de obtenção de
informações, além de não exigir o treinamento de pessoal e garantir o
anonimato.” As perguntas foram elaboradas de maneira clara,
concreta, precisa e ética para facilitar as respostas e obter um resultado
mais fiel possível, segundo GIL (1996, p. 90).
A análise acadêmica é realizada no âmbito da academia (universidade, faculdade ou
outra instituição de ensino superior), conduzida por pesquisadores que comumente
são docentes, estudantes universitários e pesquisadores independentes. Visa a
produzir conhecimento para uma disciplina acadêmica, bem como investigações
relacionadas à prática dos processos de ensino-aprendizado. Visa também a
relacionar os aspectos objetivos e subjetivos da realidade que envolve o objeto a ser
pesquisado.
A pesquisa cientifica é o desenvolvimento do conhecimento
original de acordo com as exigências científicas. Para que
seu estudo seja considerado científico deve obedecer aos
critérios
de
coerência,
consistência,
originalidade
e
objetivação. É desejável que uma pesquisa científica
preencha os seguintes requisitos: “a) a existência de uma
pergunta que se deseja responder; b) a elaboração de um
conjunto de passos que permitam chegar à resposta; c) a
indicação do grau de confiabilidade na resposta obtida”
(GOLDEMBERG, 1999, p.106).
1) Sexo dos Entrevistados?
214
Feminino
50%
Masculino
50%
Fonte: Pesquisa de campo 2015
Em análise aos perfis dos entrevistados foi considerado que dos 30 clientes
entrevistados 50% são do sexo masculino e 50% do sexo feminino. Segundo essa
pesquisa aplicada a uma amostra de clientes, pelo menos no dia em que foi aplicado,
o efetivo de homens e mulheres era o mesmo. Independente disso, essa amostra que
foi entrevistada, representa o universo imenso de clientes e usuários que a Caixa
Econômica Federal possui, portanto, através dessa amostra é possível identificar as
opiniões referentes aos demais.
2 Como você define a localização da Caixa Econômica Federal de Lauro de
Freitas?
215
5%
15%
Boa
Regular
Péssima
20%
60%
Òtima
Fonte: Pesquisa de campo 2015
Neste gráfico pode perceber que, a maioria sendo 60 % dos entrevistados, acreditam
que a localização da agência em estudo, é relativamente boa, justificaram justamente
por ser em uma avenida principal fica próximo de tudo e fica no centro de Lauro de
Freitas, onde, não encontrariam dificuldade em localizar a agência pela primeira vez,
20 % acham a localização regular, 15% crê que a localização da agência é péssima
porque pra quem depende de transporte coletivo, se trona um fator desfavorável, pois,
a agência fica praticamente entre dois pontos de ônibus, fazendo com que os clientes
e usuários tenha que se deslocar a pé, independente do ponto que descer, e também
quem vai sentido salvador a agência se torna oculta pois fica atrás de alguns prédios,
e os outros 5% afirma que a localização é ótima, pois, a fachada é totalmente clara e
de fácil identificação, mesmo de uma certa distância é possível visualizar, isso pra
quem vem sentido Lauro de Freitas.
2 Classifique a sua satisfação, quanto, ao atendimento da Caixa
Econômica Federal de Lauro de Freitas?
216
50%
45%
40%
35%
30%
50%
25%
20%
15%
10%
5%
5%
5%
Satisfeitos
Moderado
0%
Insatisfeito
Fonte: Pesquisa de campo 2015
Pode-se perceber que a maioria dos clientes entrevistados estão insatisfeitos sendo
que eles representam 50% da amostra. O que não contribui para a imagem da
empresa, uma vez que ela tem a maioria dos clientes insatisfeitos, o processo de
fidelização se torna mais complexo e até mesmo demorado.
Para J. Dilll (2006) assegura que a satisfação pode ser percebida como uma avaliação
global do cliente em relação à sua experiência de consumo até o momento. É essa
satisfação que vem sendo considerada. A satisfação no atendimento mostra que a
instituição encontra-se preocupada em atender com excelência os seus clientes
porem nem sempre é possível satisfazer a todos. Existem 50% que não gostaram
desse atendimento, cabe a empresa ainda analisar onde é possível melhorar e evitar
que as necessidades de seus clientes não sejam atendidas. Conforme Hoffman e K.
Douglas (2007) a satisfação é atingida a partir do momento que suas percepções
satisfazem ou excedem suas expectativas. A partir do momento que começam a surgir
clientes insatisfeitos dentro de uma empresa esta deve se preocupar em descobrir os
possíveis erros cometidos e procurar soluções que satisfaçam as necessidades de
seus clientes e usuários, para que o número de usuários insatisfeitos não aumente o
que contribui para a perda de novos e velhos clientes, pois um cliente insatisfeito tende
a divulgar negativamente a imagem da empresa.
217
3
Em sua opinião, há diferenças no atendimento aos clientes?
Principalmente julgando pela aparência.
45%
Sim
55%
Não
Fonte: Pesquisa de campo 2015
Neste ponto, 55% dos clientes afirmam que, não há diferença no atendimento aos
clientes, julgando pela aparência, agora eles acreditam que a pessoa ao frequentar a
agência deve sim está bem apresentável, e os outros 45% que quase acirrou a
pesquisa, afirmam que há sim diferenças no atendimento aos clientes, julgando pela
aparência, muitos relataram situações vivenciadas por eles mesmos, por trajarem
roupa simples na hora que pediam ajuda pra tirar dúvidas o pessoal que da o suporte,
nem sempre, mas na maioria das vezes dava preferência a quem trajava uma roupa
mais formal, como roupa social e sapato social.
4 Caixa Econômica Federal de Lauro de Freitas tem apresentado
soluções eficientes nas resoluções de seus problemas?
218
65%
35%
Não
Sim
Fonte: Pesquisa de campo 2015
Nessa questão, 65% dos entrevistados não obtiveram soluções eficientes nos seus
problemas, por parte da Caixa Econômica Federal de Lauro de Freitas, muitos
afirmaram que tinham que ir várias vezes pra resolver algum problema, muitas das
vezes até mesmo problemas de fácil resolução e 35% disseram que teve seus
problemas resolvidos de maneira eficiente e alcançando o resultado almejado,
segundo eles o atendimento é eficiente, a partir do momento que ainda na fila o
pessoal da agência passa de um a um, procurando saber qual é o serviço e fazendo
o acompanhamento para saber se todas as documentações estão em posse dos
mesmos, facilitando a identificação dos serviços bancários e se houver dúvidas ainda
estará em tempo de fazer algo.
O poder de entender e agradar os clientes são um enorme desafio para as empresas,
tendo em vista que além de serem cada vez mais exigentes e diferentes entre si, eles
querem cada vez mais, produtos superiores e adaptados às suas necessidades,
fornecidos com rapidez e preços acessíveis (WARWAR, 2006). Os clientes não estão
apenas em busca de novos serviços ou serem atendidos, eles esperam por soluções
rápidas e que atendam suas necessidades com agilidade e presteza. Muitos clientes
219
deixam de procurar os serviços de uma instituição quando sabem que existem longas
filas para serem atendidos ou terão que passar horas aguardando a solução de seus
problemas e muitas vezes estes podem nem ser resolvidos. Pode-se assim perceber
que uma das principais perspectivas dos clientes está na rapidez com que é
solucionado o seu problema. Para os clientes desta agência a demora no atendimento
e outros fatores contribuem para ineficiência na resolução dos problemas dos
mesmos.
5 Qual o serviço de maior satisfação, do seu ponto de vista?
5%
5%
Autoatendimento
Internet Banking
30%
Atendimento Caixa
60%
Telefone
Fonte: Pesquisa de campo 2015
A pesquisa revelou que, a maioria sendo 60% dos entrevistados, estão satisfeito com
o autoatendimento, então eles preferem abrir mão de ser atendido por algum
funcionário da instituição, mas em caso de dúvidas não hesitam em pedir um suporte,
lamentaram porque a autoatendimento não abrange todos os serviços, principalmente
se for problema na conta ou senha do cartão, ele terá que ser atendido por um
funcionário da Caixa, 30% estão satisfeitos com o acesso de casa, pois não precisam
220
de deslocar até a agência e por conta disso evitam se expor a diversos riscos,
principalmente saidinha bancária e outros tipos de assaltos, apenas 5% estão
satisfeitos como atendimento caixa, eles acreditam que esse tipo de atendimento é
mais seguro do que os outros métodos citados, e os 5% restantes estão satisfeitos
com os serviços disponibilizados pelo telefone, e relataram a ampla variedade de
serviços e funções.
6 Qual o serviço de menor satisfação, do seu ponto de vista?
10%
20%
Atendimento Caixa
Internet Banking
Autoatendimento
70%
Fonte: Pesquisa de campo 2015
Neste ponto, é possível observar que a maioria sendo 70% dos entrevistados afirmam
que o serviço de menor satisfação é o atendimento Caixa, principalmente pela demora
no atendimento, e também pela quantidade excessiva de pessoas que frequenta a
agência, por ser um banco Federal a Caixa Econômica oferece vários tipos de serviços
sociais e trabalhistas como: minha casa, minha vida, FGTS e PIS e etc. Eles acreditam
que a Caixa deveria, por outra agência em um raio mais próximo, para que pudesse
dividir o efetivo de pessoas entre as duas agências, por conta disso o atendimento
Caixa é no mínimo 30 minutos de espera, e muitos dos clientes vão em horário de
221
almoço, quando chegam na agência se deparam com uma quantidade absurda de
pessoas e acaba não resolvendo os seus problemas, 20% dos entrevistados afirmam
que o serviço de menor satisfação é o Internet Banking, principalmente no primeiro
acesso, onde o usuário é praticamente obrigado a baixar um módulo de segurança
para poder acessar a conta, o que acarreta problemas porque na maioria das vezes
esse módulo da problemas e o usuários não alcança a eficácia do serviço, e apenas
10% dos entrevistados acham que o serviço de menor é o autoatendimento, não que
seja complicado, mas sim porque, muita das vezes os caixas eletrônicos estão fora
de serviço e quando não é isso, fica dando erro de leitura no cartão mesmo sem o
cartão apresentar algum tipo de problema aparente.
PESQUISA QUALITATIVA APRESENTADA AO GESTOR DA CAIXA
ECONÔMICA FEDERAL
1) Há quanto tempo trabalha na agência da Caixa De Lauro de Freitas?
R: 4 meses.
Análise: Apesar do pouco período na agência ele mostrou consistência nas
informações, mas talvez seja necessário um pouco mais de tempo na organização
para poder identificar as falhas com mais facilidade.
2) É feito algum treinamento para atender os usuários?
R: Constantemente.
Análise: Além de treinamentos mensais, deveria ter também palestras que
explicam o comportamento humano.
3) Por ser uma instituição publica os clientes exigem mais?
R: Acredito que da mesma forma que outros bancos.
Análise: Os clientes tendem a cobrar mais principalmente por existir transações
que só é possível fazer na Caixa.
222
4) Por ser concursado você acredita que alguns funcionários não atendem
como deveria?
R: Não pelo fato de serem concursados.
Análise: Cada ser humano tem uma personalidade, quando acontece de se
encontrar uma divergente da outra pode acontecer facilmente atritos que pode
dificultar o atendimento.
5) A demanda de serviços direcionados a caixa sobrecarrega os funcionários?
R: Somente na primeira semana do mês.
Análise: Realmente o fluxo aumenta, porém já é um período previsto,
talvez a criação de setores específicos para a resolução das demandas
deixe o atendimento mais eficiente e eficaz.
6) Acredita que é necessário aumentar o quadro de funcionários?
R: Não desta agência, que já tem 39 empregados, mas para as demais
do município.
Análise: Se o problema não é a quantidade de funcionários, isso prova que
está faltando rapidez e flexibilidade para ajudar e direcionar os usuários.
7) Como você define o atendimento da Caixa, do ponto de vista dos seus
clientes?
R: Na maior parte do tempo bom. Mas tenho consciência que principalmente na
primeira semana do mês.
Análise: Por ser gerente e atender situações especificas, talvez não enxergue com
frequência as insatisfações dos clientes.
8) Quais são os pontos a melhorar no atendimento caixa?
R: Sistemas mais rápidos, tempo de atendimento, oferta de produtos e serviços.
Análise: Setores específicos para atender com brevidade as diversas demandas.
223
Entrevistado: Cristiano Boaventura de Medeiros
Cargo: Gerente geral da Caixa Econômica Federal de Lauro de Freitas-BA, agência2022.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
No Brasil nos dias atuais quando se trata de prestação de serviços a principal
reclamação é o mau atendimento. As empresas vêm se preocupando mais com a
satisfação do cliente, entendendo que atender bem é essencial para o crescimento.
Nas agências o bom atendimento é um dos principais fatores para a manutenção dos
seus usuários.
Um estudo realizado na Caixa Econômica Federal de Lauro de Freitas na agência2022 apurou-se o grau de satisfação de seus clientes com relação ao atendimento
prestado pela instituição, buscando assim identificar os pontos positivos e negativos
que esse serviço pode trazer para a instituição, pois quando ocorre um mau
atendimento por uma única vez que seja a primeira impressão é a que fica. Na
instituição pesquisada pode-se constatar que a maioria dos clientes entrevistados está
insatisfeita com o atendimento oferecido pela agência.
Em entrevista com Cristiano de Medeiros, Gerente geral da Agência-2022, ele
explicou que os funcionários recebem treinamentos constantes, o mesmo não observa
diferença ou sobrecarga por se tratar da Caixa em comparação a outros bancos. Com
relação à zona de conforto dos servidores concursados, ele diz que nem todos
224
atendem a política do banco, e acredita que o mau atendimento não é gerado por
estabilidade financeira ou profissional. Os clientes gostam de ser atendidos por
pessoas simpáticas, pois passam certa segurança, para isso os funcionários também
devem estar satisfeitos com seu ambiente de trabalho. A empresa ideal é aquela onde
todos os funcionários cooperam com seus colegas, onde existe um espírito de esforço
comunitário e de metas comuns a todos; nem tudo, porém, ocorre sempre assim,
porque o ser humano não é perfeito, assim como o cliente também não é; contudo,
isto não pode servir de desculpa para que profissionais e organizações desistam de
sempre buscar a excelência no atendimento, priorizando a satisfação dos seus
clientes.
Sendo assim, de acordo com a pesquisa realizada, as causas de insatisfação que
afetam a maioria dos clientes da Caixa Econômica de Lauro de Freitas-Ba, agência2022, uns dos pontos de maior reclamação foi relacionado ao atendimento pessoal no
caixa e também ao quadro de funcionários por ser pouco para atender a grande
demanda de serviços e clientes da cidade e proximidades, eles acreditam que apenas
a agência-2022 não tem estrutura suficiente para atender toda a Região de Lauro de
Freitas e localidades vizinhas, causando assim demora no atendimento e não
superando as expectativas de seus clientes e usuários.
Considerando os resultados desta pesquisa, recomenda-se, para trabalhos futuros, a
verificação do nível de satisfação de seus clientes com um estudo apurado, com
objetivo de acompanhar as eventuais mudanças em seu perfil, se com o possível
aumento do quadro de funcionários e treinamentos específicos para área de
atendimento, ocorrerá essa mudança na satisfação dos mesmos.
225
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administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos
de caso. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
SCHNEIDER, Benjamin; BOWEN, David. O modelo das necessidades. HSM
Management, São Paulo, v.4, n.23, p.64-72, nov./dez., 2000.
SEVERINO, Antônio Joaquim. Metodologia do Trabalho Cientifico. 22. Ed. São
Paulo: Cortez, 2002.
227
FEA, Disponivel em: <http://www.fea.usp.br/conteudo.php?i=193 > Acesso em 23 maio
2015.
WIKIPEDIA, Disponível em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Caixa_Econ%C3%B4mica_Federal> Acesso em 24 maio
de 2015.
APÊNDICE l
QUESTIONÁRIO APLICADO A CLIENTES E USUÁRIOS DA CAIXA ECONÔMICA
FEDERAL DE LAURO DE FREITAS-BA, AGÊNCIA-2022.
Pesquisa com fins acadêmicos, aplicada a uma amostra de clientes da Caixa Econômica
Federal de Lauro de Freitas, agência-2022. Com o objetivo de analisar o grau de satisfação
dos mesmos, relacionado ao atendimento, disponibilizado pela agência já citada.

Abaixo segue um questionário com sete questões.
1 – Sexo?
Feminino
Masculino
2-Como você define a localização da Caixa Econômica Federal de Lauro de Freitas?
Ótima
Boa
Regular
Péssima
3- Classifique a sua satisfação, quanto, ao atendimento da Caixa Econômica de Lauro de
Freitas?
Satisfeito
Insatisfeito
Moderado
4- Em sua opinião, há diferenças no atendimento aos clientes? Principalmente julgando pela
aparência.
Sim
Não
5- A Caixa Econômica Federal de Lauro de Freitas tem apresentado soluções eficientes nas
resoluções de seus problemas?
228
Sim
Não
6-Qual o serviço de maior Satisfação do seu ponto de vista?
Autoatendimento
Internet banking
Atendimento Caixa
Caixa Telefone
7- Qual o serviço de menor satisfação, do seu ponto de vista?
Autoatendimento
Internet banking
Atendimento Caixa
Caixa Telefone
APÊNDICE ll
QUESTIONÁRIO APLICADO AO GESTOR DA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL DE
LAURO DE FREITAS-BA, AGÊNCIA-2022.
FACIIP- FACULDADES INTEGRADAS IPITANGA
PESQUISA QUALITATIVA APRESENTADA AO GESTOR DA CAIXA
ECONÔMICA FEDERAL
1) Há quanto tempo trabalha na agência da Caixa De Lauro de Freitas?
2) É feito algum treinamento para atender os usuários?
3) Por ser uma instituição publica os clientes exigem mais?
4) Por ser concursado você acredita que alguns funcionários não atendem
como deveria?
5) A demanda de serviços direcionados a caixa sobrecarrega os
funcionários?
229
6) Acredita que é necessário aumentar o quadro de funcionários?
7) Como você define o atendimento da Caixa, do ponto de vista dos seus
clientes?
8) Quais são os pontos a melhorar no atendimento caixa?
APÊNDICE lll
230
Fonte: Juscineide Alves em entrevista com o gerente da Caixa de Lauro de Freitas, maio 2015.
APÊNDICE llll
Fonte: Cristiano de Medeiros gerente da Caixa Econômica Federal de Lauro de Freitas, maio 2015.
231
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO
PARA AS EMPRESAS
Cleide dos Santos
Fancis Cerqueira Alves Santos
Luciana Almeida da Silva
[email protected]
[email protected]
[email protected]
Discentes da disciplina Teoria e Método de
Pesquisa, do Curso de Administração, das
Faculdades Integradas Ipitanga – UNIBAHIA,
ministrada pela Prof. a. Diana Couto Coelho.
Resumo
O presente artigo científico apresenta a importância do capital de giro para as empresas, analisa e
mostra atitudes para solucionar alguns problemas com o capital de giro dentro das empresas, através
de maneiras simples e medidas que podem ser efetuadas dentro da administração das mesmas, sendo
que estás devem ser eficientes e precisas para obterem resultados eficazes. Investigação de diversos
fatores causadores de problemas, que por falta muitas vezes de orientação de seus administradores
ou até mesmo de desconhecer qual a sua real importância, para o então, capital de giro, pois este
poderá solucionar problemas futuros e até salvar as empresas, de uma futura falência. A solução,
porém está ao alcance de todos, necessitando apenas de coragem de alguns, habilidades específicas
de outros, para que se formem uma reserva de capital de giro, e assim previnam de danos futuros,
endividamentos e preocupações desnecessárias. Analisando desta forma, o artigo irá mostrar conceito
da administração, pensamentos de autores e um estudo de caso, que irá confirmar a importância da
boa gestão do capital de giro para as empresa. Afinal o capital veio para resolver o problema das
empresas, e não para gerar mais.
Palavras-chave: administrador, capital de giro, empresas, solucionar.
Abstract
This research paper presents the importance of working capital for businesses, analyzes and shows
attitudes to solve some problems with working capital within companies, through simple ways and
measures that can be performed within the administration of the same, and They should be efficient and
accurate to obtain effective results. Investigation of several factors causing problems, which often lack
guidance of their managers or even unaware of what its real importance, for then, working capital, as
this may solve future problems and to save the companies, a future bankruptcy. The solution, but is
available to all, requiring only courage of some specific skills of others, so that they form a working
capital reserve, and so prevent future damage, indebtedness and unnecessary worries. Analyzing this
way, the article will show concept of administration, authors of thoughts and a case study, which will
confirm the importance of good management of working capital for the company. After all the capital
came to solve the problem of companies, and not to generate more.
Keywords: administrator, working capital, company, address.
232
1 INTRODUÇÃO
O capital de giro dentro das empresas é um dos alicerces que as sustentam, pois é
dele que se originam todo o ciclo operacional, ou seja, a necessidade de comprar
mercadorias e materiais, estocar, vender e receber o dinheiro das vendas, o
administrador dedica boa parte de seu tempo no controle destas atividades. As
empresas
procuram
vantagens
competitivas
especialmente
em
condições
econômicas desafiantes, o que torna mais evidente a importância de um
gerenciamento eficiente do capital de giro. Cada real economizado no capital de giro
pode contribuir para uma melhor rentabilidade do investimento.
O estudo do capital de giro é fundamental para o administrador financeiro e para
profissionais que atuam na área financeira de um modo geral. Assaf Neto e Silva
(2002) expõem que, para se realizar a análise da situação financeira de uma empresa
cujo objetivo é verificar o equilíbrio financeiro, é de fundamental importância o estudo
capital de giro voltado para a realidade brasileira. Este artigo busca uma melhor
elucidação a cerca do capital de giro, conceitos de grandes pensadores na área de
contabilidade e de administração. Propomos também soluções para os problemas
oriundos do capital de giro. Haja vista, que o principal motivo de preocupação da
estabilidade de uma empresa vem da confiabilidade que o capital de giro fornece para
a empresa. O capital de giro se bem provisionado pode levar uma empresa ao sucesso
empresarial e financeiro.
Com base na saúde financeira das empresas, foi abordada nesse artigo a importância
da gestão do capital de giro para as empresas, já que os ativos de uma empresa
representados por 40% do Capital de Giro, exigindo assim, um esforço do
administrador maior do que aquele requerido para o Capital fixo que é de 60%, podese afirmar que a gestão eficaz do Capital de Giro é o principal aspecto para o sucesso
de uma empresa?
Diante do questionamento, sabe-se que a movimentação de disponibilidade financeira
é sempre uma preocupação constante para empresa, com base nisso desenvolvemos
esse artigo científico para trazer aos empresários e pessoas ligadas a Administração
financeira a importância da boa gestão do capital de giro. Pois, muitos empresários e
233
pessoas ligadas à área financeira desconhecem o que é fundamental na gestão da
sua empresa e acabam perdendo muitas oportunidades, e até possibilidades de
aumento de mercado, de lucro, de produtividade, etc.
Além disso, para o acadêmico a construção desse artigo é sinônima de aprendizado
e obtenção de novos conhecimentos na área, que poderão ser repassados e servir de
contribuição para o meio acadêmico. É intenção também deixar registrado um
exemplo de aplicação para a administração e as demais áreas inseridas.
O objetivo geral deste artigo é mostrar para as empresas a importância de uma boa
gestão do capital de giro. Podendo ser utilizado especificamente para introduzir o
entendimento da importância da boa gestão do Capital de giro para as empresas e
aplicar o conhecimento da importância da boa gestão do Capital de giro na empresa
para os profissionais ligados a área financeira.
A partir dos fatos apresentados criaram-se duas hipóteses:
- Um bom planejamento financeiro, seguido do conhecimento da importância do
capital de giro pode ser a chave do sucesso da empresa;
- O profissional qualificado para a gestão do capital de giro pode ser um fator
determinante para o sucesso das empresas.
Embasado pelo aspecto teórico da administração, que é uma ciência social aplicada
responsável pelo planejamento, organização, direção e controle dos recursos
(humanos, financeiros, materiais, entre outros) de uma organização. Segundo
Chiavenato (2000, p. 6) Administrar não significa executar tarefas ou operações, mas
sim fazer com que elas sejam executadas por outras pessoas em conjunto. A
administração visa alcançar objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz e
o administrador precisa saber utilizar os recursos organizacionais no sentido de obter
eficiência e eficácia, bem como alto grau de satisfação entre as pessoas que fazem o
trabalho e o cliente que o recebe.
Fortalecido pela administração Financeira que diz respeito às responsabilidades da
empresa. Administradores financeiros administram, ativamente, as finanças de todos
os tipos de empresas, financeiras ou não, privadas ou públicas, grandes ou pequenas,
com ou sem fins lucrativos. Eles desempenham uma variedade de tarefas, tais como:
234
a) orçamentos; b) previsões financeiras; c) administração do caixa; d) administração
do crédito; e) análise de investimentos; f) captação de fundos. Segundo Gropelli e
Nikbakht (1998), para serem bem sucedidos, os administradores financeiros têm que
se envolver com as mudanças que ocorrem, constantemente, no campo das finanças,
ou seja, são responsáveis pelo reconhecimento e respostas aos fatores de mudanças
em todos os ambientes, sejam eles privados, públicos ou financeiros. Nesse ponto,
vale ressaltar que a Administração Financeira é uma atividade orientada por objetivos.
As ações do administrador financeiro relativas à análise e ao planejamento financeiro,
às decisões de investimento e às decisões de financiamentos devem ser tomadas
visando-se ao cumprimento dos objetivos dos proprietários da empresa, seus
acionistas. Logo, deve-se entender qual é o objetivo da administração financeira, o
qual irá gerar uma base concreta para a tomada e a avaliação de decisões financeiras.
Contextualizado pelo capital de giro que é uma parte do investimento que compõe
uma reserva de recursos que serão utilizados para suprir as necessidades financeiras
da empresa ao longo do tempo. Esses recursos ficam nos estoques, nas contas a
receber, no caixa, no banco etc. A administração do capital de giro está relacionada
com os problemas de gestão dos ativos e passivos circulantes e com as inter-relações
entre esses grupos funcionais. Na concepção de Gitman (2004), uma administração
eficiente de capital de giro é viabilizada quando os ativos circulantes estejam em um
nível que cubra os passivos circulantes com uma margem de segurança.
Por conseguinte, elaborou-se uma metodologia de estudo onde primeiramente foi
realizada uma pesquisa bibliográfica e logo após uma pesquisa de campo. Em relação
aos procedimentos que se refere à pesquisa bibliográfica, forão analisados e
interpretados dados e fatos disponíveis na internet, e em livros de pesquisas com
relação às referências teóricas publicadas em documentos. Este artigo tem como base
para a abordagem do problema a pesquisa qualitativa, para entendimento do assunto
exposto.
A pesquisa bibliográfica teve um papel determinante no referido artigo, pois através
dela conheceram-se diferentes contribuições científicas relacionadas ao capital de
giro, dando suporte para todas as fases da pesquisa.
235
A pesquisa de campo qualitativa ocorreu através de uma entrevista com o sócio diretor
da empresa People Produções, onde foi confirmado o problema pesquisado,
podendo assim, analisar os fatos e externar a situação de forma a ser compreendida.
2 ABORDAGEM O CONTEÚDO
2.1 HISTÓRIA
A história da Administração iniciou-se na Suméria por volta do ano 5.000 A.C. quando
os antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas
práticos, exercitando assim a arte de administrar. Alguns fatos podem ser citados
como exemplo para o início da utilização da administração em setores políticos,
econômicos, sociais..., tal como no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema
econômico planejado que
não poderia ter-se
operacionalizado
sem uma
administração pública sistemática e organizada. Na China, a necessidade de adotar
um sistema organizado de governo para o império, a Constituição de Chow, com seus
oito regulamentos e as Regras de Administração Pública de Confúcio exemplificam a
tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração. E, ainda, as
instituições otomanas, pela forma como eram administrados seus grandes feudos. Os
prelados católicos, já na Idade Média, destacavam-se como administradores natos.
Na evolução histórica da administração, duas instituições se destacaram: a Igreja
Católica Romana e as Organizações Militares. A Igreja Católica Romana pode ser
considerada a organização formal mais eficiente da civilização ocidental. Através dos
séculos vem mostrando e provando a força de atração de seus objetivos, a eficácia
de suas técnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e
exercendo influência, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus fiéis. As
Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e
dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma
hierarquia de poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a
todas as empresas da atualidade.
2.2 CONCEITO
236
(CHAVENATO, 1929) “Administração constitui a maneira de utilizar os diversos
recursos organizacionais – humanas, materiais, financeiros de informação e
tecnologia – para alcançar objetivos e atingir elevados desempenho. Administração é
o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos
organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz.
Administrar não significa executar tarefas ou operações, mas sim fazer com que elas
sejam executadas por pessoas em conjunto, a administração faz as coisas
acontecerem através das pessoas, levando as organizações ao sucesso. Na
realidade, a administração não é uma ciência exata, mas uma ciência social, pois ao
lidar com negócios e organizações, ela o faz basicamente por meio das pessoas.”
Segundo (MAXIMIANO, 2000) A administração é o processo ou atividade dinâmica,
que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos. A tarefa da administração
é a de interpretar os objetivos propostos pela e transforma-los em ação organizacional
por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços
realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização
2.3 PROFISSIONAL
O profissional da Administração precisa combinar os meios na proporção adequada,
sendo, para isso, necessário tomar decisões constantemente num contexto de
restrições, pois, nenhuma organização dispõe de todos os recursos e a capacidade
de processamento de informações do ser humano é limitada. Administrar envolve a
elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é
exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração.
Segundo John W. Riegel, "o êxito do desenvolvimento de Executivos em uma
empresa é resultado, em grande parte, da atuação e da capacidade dos seus
Gerentes no seu papel de educadores. Cada superior assume este papel quando ele
procura orientar e facilitar os esforços dos seus subordinados para se
desenvolverem".
De acordo com CHIAVENATO (2003), Cabe ao administrador estabelecer metas
cruciais ao sucesso do negócio. No desempenho das suas atividades, o administrador
define estratégias, efetua diagnósticos de situações, dimensiona recursos, planeja sua
aplicação, resolve problemas, gera inovação e competitividade.
237
2.4 PAPEL DO ADMINISTRADOR
De acordo com Chiavenato (2003), o papel do administrador significa uma série de
expectativas da organização a respeito do comportamento de uma pessoa. Cada
papel representa atividades que o administrador conduz para cumprir as funções de
planejar, organizar, dirigir e controlar, sendo definidos como: papéis interpessoais,
informacionais e decisórios. Os papéis interpessoais representam as relações com
outras pessoas e estão relacionados às habilidades humanas. Mostram como o
administrador interage com as pessoas e influencia seus subordinados, como ele
representa a empresa e mantém redes de comunicação dentro e fora da organização.
Os papéis informacionais descrevem as atividades para manter e desenvolver uma
rede de informações.
Um administrador no nível institucional passa em média cerca de 75% do seu tempo
trocando informações com outras pessoas dentro e fora da organização mantendo
contatos pessoais. Já os papéis decisórios envolvem eventos e situações em que o
administrador deve fazer uma escolha ou opção. Estes papéis requerem tanto
habilidades humanas como conceituais. Mostram como o administrador utiliza a
informação em suas decisões, assumindo riscos e delegando responsabilidades,
tomando ação corretiva em disputas ou crises, resolvendo conflitos entre
subordinados, adaptando o grupo a eventuais mudanças, decidindo a quem atribuir
recursos e representando os interesses da organização em negociações.
Segundo Katz (1955), “o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho
e da maneira como lida com pessoas e situações do que de seus traços particulares
de personalidade. Depende daquilo que ele consegue fazer e não daquilo que ele é”.
3 APRESENTAÇÃO DO CONTEXTO
3.1 CONCEITOS
Capital de giro é identificado por Assaf Neto (2008, p. 516) como um volume de capital
aplicado pela empresa no seu ciclo operacional de curto prazo, que assume diversas
formas ao longo do seu processo produtivo e de vendas. Braga (1989, p. 81) descreve
capital de giro como: “[...] recursos aplicados no ativo circulante, formado basicamente
238
pelos estoques, contas a receber e disponibilidades. Uma abordagem mais ampla
contempla também os passivos circulantes.” Para tornar mais fácil a compreensão do
que seja capital de giro, pode-se citar Brom e Balian (2007), que definem capital de
giro de uma forma bem mais objetiva e clara: trata-se dos recursos a serem
desembolsados antes dos recebimentos das vendas dos produtos ou serviços de uma
empresa e que são necessários para mantê-la funcionando. Mehta (1978) explica que
os recursos que compõem o capital de giro são de curto prazo, não superando um
ano, e que são convertidos rapidamente em outros ativos, como o saldo de caixa que
é usado para recompor os estoques; os níveis de estoque diminuem à medida que as
vendas a prazo são realizadas, que incrementam os saldos da rubrica de contas a
receber; o recebimento das contas a receber aumenta os saldos de caixa. Esse fluxo
é amplamente estudado nos livros de administração financeira.
3.2 IMPORTÂNCIA
As afirmações de Mehta (1978) são ratificadas e complementadas por Assaf Neto e
Silva (1995, p. 13), ao dizerem que: A importância e o volume do capital de giro para
uma empresa são determinados principalmente pelo volume de vendas, o qual é
lastreado pelos estoques, valores a receber e caixa; sazonalidade dos negócios, que
determina variações nas necessidades de recursos ao longo do tempo; fatores cíclicos
da economia, como recessão, comportamento do mercado etc.; tecnologia,
principalmente aplicada aos custos e tempo de produção; e políticas de negócios,
centradas em alterações nas condições de venda, crédito, produção, etc. O nível de
capital de giro disponível de uma empresa influencia diretamente a sua liquidez e
rentabilidade (ASSAF NETO; SILVA, 1995). Os autores destacam ainda a relevância
do capital de giro no desempenho operacional da empresa, pois esse representa mais
da metade de seus ativos totais investidos, e, por consequência, uma má-gestão
geralmente provoca o encerramento das atividades da empresa. De acordo com Lowe
(2001, tradução nossa), a administração do fluxo de caixa é simples na teoria, mas
pode ser complexa na execução, pois pode ser difícil decidir como começar; além
disso, deve-se ter disciplina para observá-la constantemente, pois existem, com
frequência, outras coisas mais interessantes que ocupam seu tempo. Gitman (1987)
afirma que a administração do capital de giro é um dos aspectos mais importantes da
administração financeira e que é preciso que se mantenha um nível adequado desse
239
recurso, pois os ativos circulantes de uma empresa devem ser suficientes para cobrir
os passivos circulantes.
3.3 OBJETIVO
O próprio Gitman (1987, p. 279) ainda diz que o objetivo da administração do capital
de giro é: [...] administrar cada um dos ativos circulantes e passivos circulantes da
empresa, de tal forma que um nível aceitável de capital circulante líquido seja mantido.
[...] Cada um desses ativos deve ser administrado eficientemente, a fim de se manter
a liquidez da empresa, ao mesmo tempo em que se evita um nível alto demais de
qualquer um deles.
3.4 GESTÃO
Para Braga (1989), a gestão do capital de giro é um processo contínuo de tomada de
decisões que objetiva garantir a liquidez da empresa e que tem relação direta com
sua rentabilidade; ela preocupa-se com a gestão dos ativos e passivos circulantes e
com as inter-relações existentes entre eles. Brom e Balian (2007, p. 55) argumentam:
“A gestão do capital de giro é de fundamental importância, pois o caixa reflete o que
ocorre na organização, como sua capacidade de pagar obrigações em dia e de gerar
retorno aos acionistas.” Um dos fatores que dificultam a gestão do capital de giro
apontado por Mehta (1978) é a carência de instantaneidade e sincronização entre três
atividades básicas, que são: produção, distribuição (vendas) e cobrança. Afirma ainda
que, se não houvesse essa carência, a gestão do capital de giro de uma empresa
seria um problema trivial; como isso é algo extremamente difícil de ocorrer, a
administração eficaz do capital de giro torna-se cada vez mais necessária ao bom
desenvolvimento das atividades operacionais da empresa. Lowe (2001, tradução
nossa) diz que há duas maneiras de ver o fluxo de caixa: a prevenção, que procura
antever os problemas, e a resolução, que lida com os problemas a partir do momento
em que eles surgem. A prevenção é apontada por Lowe (2001) como a melhor das
duas opções, pois se existe uma visão de possibilidades futuras, muitos problemas
podem ser evitados; quanto aos que não puderem ser evitados, pode-se reduzir a
gravidade dos seus efeitos. A autora ainda faz a seguinte observação: Se existe algo
que possa quebrar a sua companhia, especialmente quando ela é pequena, é o fluxo
de caixa. Um banqueiro me disse uma vez que muitas companhias que ele viu sair do
240
mercado, na sua maioria eram rentáveis somente tiveram problemas financeiros, e
foram forçadas a fechar. Se você prestar atenção para o seu fluxo de caixa e pensar
sobre isso todos os dias, você terá uma vantagem sobre quase todos os seus
concorrentes, e se manterá em crescimento enquanto outras companhias
desaparecerão. A quantidade de atenção que você presta ao fluxo de caixa pode
literalmente significar a diferença entre a vida ou a morte de sua companhia. (LOWE,
2001, tradução nossa). Assaf Neto (2008) destaca que, nos últimos anos, a
importância da administração do capital de giro alcançou patamares mais altos devido
às elevadas taxas de juros praticadas pelo mercado, pelo aumento da concorrência e
das políticas de expansão das empresas. Ele também ressalta que essa atividade
deve garantir à empresa que a política de estocagem, compra de materiais, produção,
venda de produtos e mercadorias e prazo de recebimento sejam executados de forma
eficiente. Pode-se verificar que os diversos autores citados reconhecem a relevância
do capital de giro para as empresas e que a eficiente gestão desse importante recurso
pode influenciar no sucesso da organização.
4 ESTUDO DA EMPRESA PEOPLE PRODUÇÕES
4.1 Informações Gerais
O caso analisado foi o da empresa WALDIR DE ARAÚJO CASTRO JUNIOR EIRELI
(PEOPLE PRODUÇÕES), atuando na área de produção de eventos com sonorização,
iluminação, estrutura, alimentos, recursos humanos e terceirização de serviços
diversos, trabalhando com diversas instituições licitadas e realizando eventos de sua
própria negociação, faturando, em média, R$ 200.000 mensais. Aproveitando uma
oportunidade enxergada pelo único sócio da falta de uma empresa de qualidade no
ramo, a empresa foi constituída no dia 12 de abril de 1999, sob a forma jurídica de
sociedade individual, sendo alterada por uma ata de constituição em 23 de outubro
2008 para empresa limitada, conforme orientação do contador; A empresa já conta
com vários contratos de instituições federais, estaduais e municipais através de
processo licitatório, espalhados pelo Brasil, atendendo a vários estados. Seu quadro
societário é composto unicamente pelo senhor Waldir de Araújo Castro Junior; tem
um quadro funcional de 22 empregados.
241
4.2 GESTÃO GERAL DA EMPRESA
No que diz respeito à administração da empresa, o Sr. Waldir acompanha de perto
todos os setores da empresa, desde o financeiro até a realização do evento produzido.
Localizada na cidade de Salvador (BA), caracteriza-se como empresa de pequeno
porte, segundo a Lei Complementar n. 123, de 14 de dezembro de 2006, por auferir
receita bruta anual entre R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e R$
2.400.000,00 (dois milhões e quatrocentos mil reais), e, também, pela classificação
realizada pelo Sebrae, por possuir um quadro funcional dotado de um número entre
20 e 99 empregados. Assim como o capital empregado nos investimentos fixos
quando da abertura da empresa, os recursos alocados para o capital de giro inicial
também foram provenientes de reservas do sócio proprietário. Com a expansão dos
negócios, houve a necessidade de captar recursos com terceiros, principalmente
bancos. Outras formas importantes de capitalização utilizadas pela empresa são:
obtenção de prazos para pagamento aos fornecedores dos eventos e de compras
realizadas, que somente foi possível quando passou a ter credibilidade com os
fornecedores. Nos momentos em que o capital de giro alcança níveis críticos, é
colocado em prática o investimento de um profissional na área comercial que
prospecta e capta eventos diversos.
A maior parte dos recursos alocados para o capital de giro leva em torno de 40 dias
para concluir o seu ciclo completo e está disponível para ser novamente empregado.
Essa é a realidade encontrada quando considerada apenas a atividade principal da
empresa, que são os eventos proventos das licitações. A parcela restante empregada
na produção de eventos diversos, normalmente, possui um ciclo maior, com duração
média de 50 dias.
4.3 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA DA EMPRESA
Em relação ao prazo e volume, a empresa obtém de seus fornecedores, em média,
30 dias para honrar os seus compromissos; 95% dos serviços são realizadas a prazo,
os recebimentos da produção dos eventos variam entre 10 e 60 dias, dependendo do
nicho de mercado atendido, sendo os recebimentos a prazo responsáveis por 80% do
total recebido. Em média, o estoque de equipamentos da empresa representa um
242
volume financeiro de aproximadamente R$ 2.500.000,00 (dois milhões e quinhentos
mil reais).
O principal problema enfrentado pela administração é o descasamento entre os
prazos de recebimento e pagamento; a primeira apontada como a que tem maior
impacto negativo no ciclo do capital de giro, gerando, em muitos casos, a necessidade
de procurar fontes alternativas para incrementar esse recurso, tornando-se as
instituições financeiras as fontes mais usuais.
4.4 PESQUISA
A pesquisa realizada é bibliográfica e qualitativa. Para Gil (1999, p. 42), “A pesquisa
é um processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico. O
objetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante o
emprego de procedimentos científicos.”
Foram elaboradas 05 perguntas para serem feitas ao sócio diretor Sr. Waldir empresa
PEOPLE PRODUÇÕES com o objetivo de agregar informações que sustentem a
afirmação da importância da gestão do capital de giro para as empresas.
Segundo Parasuraman (1991), “um questionário é tão somente um conjunto de
questões, feito para gerar os dados necessários para se atingir os objetivos do
projeto.” Embora o mesmo autor afirme que nem todos os projetos de pesquisa
utilizam essa forma de instrumento de coleta de dados, o questionário é muito
importante na pesquisa científica, especialmente nas ciências sociais. As questões
foram elaboradas pelos futuros administradores Luciana Almeida, Cleide Santos e
Francis Cerqueira de forma clara e precisa, mediante toda pesquisa bibliográfica feita
para este artigo, para obter informações a respeito da importância da gestão do capital
de giro para as empresas. Sendo utilizado como instrumento de pesquisa um
questionário contendo 05 questões objetivando um resultado confiável.
4.5 APLICABILIDADE DA PESQUISA
Pode-se observar que uma grande parte das organizações vem sofrendo com a falta
de capital de giro, devido às diversas mudanças no panorama econômico brasileiro.
Questionou-se ao Senhor Waldir quais foram às medidas adotadas para superar
esse atual cenário econômico.
243
O mesmo diz que “foi preciso equilibrar o orçamento com o cuidado de não fazer
débitos desnecessários, principalmente os financiados, pois esses causam
desequilíbrio financeiro em longo prazo”. Um pensamento inteligente, diante da crise
desenfreada que vem acontecendo no país.
Baseado na pesquisa deste artigo, perguntamos qual a importância de uma gestão
eficiente do capital de giro para a organização prever exposições e riscos oriundos
de múltiplas áreas, tais como recebíveis, contas a pagar, gerenciamento de estoques
e gerenciamento de caixa. O sócio diretor Waldir Araújo afirma que algumas coisas
não podem ser previstas, porém para que se fazer uma boa gestão foi necessário
analisar quais investimentos seriam feitos, evitando acúmulo de estoque
desnecessário, ou seja, “comprar mais de um equipamento que pouco é solicitado nos
shows é uma falta de gestão de estoque”. Foi uma das preocupações da empresa
junto à gestão do capital de giro.
A afirmativa do Senhor Waldir mostra que de fato é de extrema importância da gestão
do capital de giro.
Tornou-se interessante saber o caminho designado pela empresa People Produções,
logo então, foi questionado ao Senhor Waldir a quem ele atribui o crescimento da
empresa com resultados positivos e sem endividamentos, mesmo não sendo
administrador. O entrevistado admite ter o mérito, já que deu início a empresa com
um único funcionário, porém tem muito a agradecer a pessoas que acreditaram nele
e deram oportunidades, que ele acredita ter aproveitado a grande maioria. E diz
também que não se pode esquecer que é o olho do dono que engorda o gado.
Conclui-se com essa informação que a People desenvolveu-se como tantas outras
empresas, com muita luta, inteligência empresarial e um pouco de sorte talvez.
Durante a pesquisa, ficou claro que má administração do capital de giro é um fator
determinante para o sucesso da empresa. Porém separar as despesas pessoais
das despesas da empresa é muito difícil, principalmente por se tratar de um único
sócio. Foi questionado como ele tem administrado essa questão dentro da sua
empresa. De forma muito clara o proprietário da empresa assume ser muito difícil essa
separação e que ainda é um ponto falho dentro da empresa. Ele diz fazer uma retirada
mensal, mas se houver uma necessidade na empresa ele tira das suas economias
pessoais e dificilmente repõe a mesma quantidade e ainda diz não conseguir
administrar as contas pessoais e passa tudo para o setor financeiro da empresa que
não faz essa separação.
244
Observa-se um fator importante e que pode em algum momento, principalmente
diante de alguma crise prejudicar o financeiro da empresa e abalar todos os setores.
Todas as empresas buscam soluções para melhorar a gestão do capital de giro,
porque é por meio desse aperfeiçoamento contínuo que elas conseguem aumentar os
lucros do negócio. Então foi questionado em quais aspectos, a empresa People
Produções vem conseguindo melhorar a gestão do capital de giro. Segundo o Sr.
Waldir, essa busca pelo melhoramento da gestão do capital de giro é uma coisa
eterna, enquanto existir a empresa, têm sempre que buscar pela melhor gestão do
capital de giro. Apesar da empresa hoje ser uma empresa de sucesso, não se pode
esquecer que é um constante crescimento e que para se manter no mercado não se
pode esquecer dos princípios que o colocou lá em cima. E uma das coisas que ele
prioriza é o acompanhamento. A história de que o olho do dono é que engorda o gado.
O acompanhamento do dono é realmente importante, permitindo ser avaliado de perto
os erros e os acertos da empresa, para tomar as melhores decisões.
ANÁLISE FINANCEIRA DA EMPRESA PEOPLE PRODUÇÕES
70
60
50
40
RECEITAS
30
DESPESAS EXTRAS
DESPESAS FIXAS
20
10
0
jan/15
fev/15
mar/15
abr/15
245
Fonte: Setor financeiro da empresa People Produções em maio de 2015.
Análise com referência ao faturamento mensal no ano de 2015, com despesas fixas e
despesas extras, sendo avaliado o equilíbrio financeiro que a empresa vem tendo,
mesmo com toda crise do país. Onde mostra a boa gestão do capital de giro na
empresa.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo do capital de giro é fundamental para o administrador principalmente os que
atuam na área financeira de um modo geral. Com o qual o referencial teórico, abordou
os principais conceitos e características da administração, administração financeira e
do capital de giro. Este artigo foi uma pesquisa bibliográfica exploratória e pesquisa
de campo, onde foi abordada a importância da boa gestão do capital de giro para as
empresas, sendo visto que a necessidade de capital de giro é um dos maiores
desafios do administrador financeiro. Um elevado volume de capital de giro irá desviar
recursos financeiros que poderiam ser investidos nos ativos permanentes da empresa.
Por outro lado, o capital de giro muito reduzido restringirá a capacidade de operação
e de vendas da empresa. Tendo as hipóteses levantadas, confirmadas durante as
pesquisas.
Este estudo apresenta o resultado de uma pesquisa sobre a boa gestão do capital de
giro aplicado em uma empresa de pequeno porte em Salvador. As informações
coletadas permite traçar um perfil no que se refere às rotinas de gerenciamento do
capital de giro.
Outro objetivo desta pesquisa foi introduzir o entendimento da importância da boa
gestão do Capital de giro para as empresas. Acredita-se que as diferenças entre as
empresas como atividade, economia e poder aquisitivo de cada uma são
determinantes e, possivelmente, influenciam a prática gerencial do capital de giro.
Os resultados mostram que a boa gestão do capital de giro, é uma necessidade para
a “saúde” financeira de uma empresa. Os administradores financeiros precisam ter
especial atenção ao controle dos prazos de pagamento e de recebimento. Os
resultados empíricos relativos às rotinas de administração de capital de giro dentro da
246
realidade estudada evidencia que, o empresário deve acompanhar de perto todas as
áreas da empresa, principalmente a financeira.
Conclui-se que para gerir de forma correta o capital de giro é fundamental obter
resultados positivos na empresa de forma a se perpetuar no mercado por longos anos.
Os avanços tecnológicos devem servir como aliado para a gestão do capital de giro e
os investimentos em profissionais qualificados pode ser determinante para o sucesso
de uma empresa. Em especial, tomando como base os resultados da entrevista
individual realizada com o sócio proprietário Sr. Waldir, foi possível identificar o
impacto da dificuldade de separar as despesas pessoais das despesas da empresa.
A adoção de medidas de controle, que pode ser um estudo junto ao financeiro da
empresa, para que exercitem o hábito da separação das despesas pessoais das
despesas da empresa pode ajudar a encontrar a eficiência.
REFERÊNCIAS
ASSAF NETO, Alexandre. Finanças Corporativas e valor. São Paulo: Atlas, 2003.
BRIGHAM, E. & HOUSTON, J Fundamentos da Moderna Administração Financeira.
2 tiragem, Rio de Janeiro, Editora Campus: 1999.
LEMES JUNIOR, Antônio Barbosa, et al. Administração financeira: princípios,
fundamentos e práticas brasileira. Rio de Janeiro, Campus: 2002.
SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Pequenas Empresas. A importância da
administração
do
capital
de
giro.
2009
Disponível
em:
<http://www.sebraeba.com.br/faq/financas/procedimentos_controles/necessidade_
capital_giro,28/07/2009.
247
Capital
de
Giro:
Um
Desafio
Permanente.
Disponível
em
<http://www.ief.com.br/analise.htm>.
Interpretando a Variação da Necessidade de Capital de Giro. Disponível em
<http://carlosalexandresa.com.br/artigos/Interpretando-a-Variacao-da-NecessidadedeCapital-de-Giro.pdf>.
PADOVEZE. Clóvis Luís. Introdução à Administração Financeira. São Paulo:
Pioneira Tohomson Learning, 2005.
APÊNDICE I
QUESTIONÁRIO APLICADO AO GESTOR
UNIDADE BAIANA DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO
FACULDADES INTEGRADAS IPITANGA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Prezado (a),
As questões abaixo foram elaboradas com o objetivo de colher informações
para o desenvolvimento de uma pesquisa, com fins acadêmicos as informações
colhidas servirão como base para um estudo que tem como tema “A importância
da gestão do capital de giro para as empresas, da disciplina Teoria e Método de
Pesquisa, do curso de Administração, ministrado na FACIIP”.
A sua contribuição de conhecimento e experiência será de extrema importância para
o resultado dessa pesquisa.
Luciana Almeida – Tel.: (71) 9103-9505
Cleide Santos – Tel.: (71) 8239-0853
Francis Cerqueira – Tel.: (71) 8170-2649
248
1. Devido às diversas mudanças no panorama econômico brasileiro, pode-se
observar que uma grande parte das organizações vem sofrendo com a falta de
capital de giro. Quais foram às medidas adotadas para superar esse atual
cenário econômico?
2. Qual a importância de uma gestão eficiente do capital de giro para a
organização prever exposições e riscos oriundos de múltiplas áreas, tais como
recebíveis, contas a pagar, gerenciamento de estoques e gerenciamento de
caixa?
3. A quem o Gestor atribui o crescimento da empresa People Produções com
resultados positivos e sem endividamentos, mesmo o próprio não sendo
administrador?
4. Separar as despesas pessoais das despesas da empresa é muito difícil,
principalmente por se tratar de um único sócio. Como tem conseguido
administrar essa questão dentro da sua empresa?
5. Em quais aspectos, a empresa People Produções vem conseguindo melhorar
a gestão do capital de giro?
249
CETREL - ESTUDO DA GESTÃO AMBIENTAL NAS EMPRESAS DO
PÓLO PETROQUÍMICO DE CAMAÇARI - BAHIA
Adriana Portela Batista Borges
[email protected]
Márcia Oliveira da Silva
[email protected]
Taynara Oliveira dos Santos
[email protected]
Alunas da disciplina Teoria e Método de Pesquisa, do Curso de Administração, das Faculdades
Integradas Ipitanga – UNIBAHIA, ministrada pela Prof. a. Diana Couto Coelho
Resumo
Este trabalho apresenta como tema Gestão Ambiental nas Empresas. O objetivo deste estudo foi para
descobrir se de fato essa preocupação com meio ambiente existe por parte dos grandes executivos do
ramo da indústria. Para atingir este objetivo, percorreu-se o seguinte caminho: contextualizou-se a
fundamentação teórica pesquisou-se, abordou-se o tema referente a Gestão ambiental nas empresas;
descreveu-se,pesquisou-se; e desenvolveu-se textos para evidenciar a autenticidade do artigo. Para
realização deste trabalho foi feita pesquisa em livros, e sites da Internet relacionados ao assunto
abordado e análise documental, assim como, pesquisa junto a gestores ambientais para saber o que
acontece nas grandes indústrias. Para realiza a pesquisa qualitativa foi utilizada como instrumento de
coleta de dados o questionário com o gestor ambiental. A pesquisa revela como a cetrel realiza o
monitoramento ambiental na empresa do Pólo Petroquímico de Camaçari propicionando o da educação
ambiental no complexo os dados obtidos na pesquisa mostram pontos que favorecem o monitoramento
e identifica como deve ser feito o processo de coleta dos resíduos orgânicos e inorgânicos para ser
eficiente e não contaminar rios e solo. Após pesquisa, concluiu-se que nas grandes indústrias com a
Ford, Braskem, Millennium, Monsanto, entre outras a gestão ambiental é aplicada e como elas investem
em projetos visando melhorar o meio ambiente visando o bem estar da população local e adjacente.
Palavras chaves: Gestão ambiental, Cetrel,monitoramento.
Abstract
This paper presents the theme Environmental Management in Enterprises. The objective of this study
was to find out if indeed this concern with the environment there by the top executives of the industry
branch. To achieve this goal, come up the following way: contextualized to theoretical foundation is
researched, he approached the theme concerning environmental management in companies; He
described, if researched; texts, and developed to demonstrate the authenticity of the article. For this
work was done research in books, and web sites related to the subject approached and document
analysis as well as survey of environmental managers to know what happens in major industries. To
perform qualitative research was used as data collection instrument the questionnaire with the
environmental manager .The research reveals how Cetrel performs environmental monitoring in the
Petrochemical Company Camaçari propicionando the environmental education in the complex data
obtained in the survey shows points that favor the monitoring and identifies how it should be done the
process of collection of organic and inorganic waste to be efficient and not contaminate rivers and
ground. After research, it was concluded that in large industries with Ford, Braskem, Millennium,
Monsanto, among other environmental management is applied and how they invest in projects to
improve the environment for the well being of the local and surrounding population.
Keywords environmental management, Cetrel, monitoring.
1 INTRODUÇÃO
250
Os Acidentes ambientais que tem surgido nos leva a refletir se o que estamos fazendo
com o meio ambiente esta certa e não precisa se questionar muito, para ter a resposta
a própria natureza lhe responde com o aumento da temperatura, destruição da
camada de ozônio, esgotamento dos recursos naturais etc. Todos esses problemas
fazem com que busquemos um novo modelo de crescimento econômico preservando
o meio ambiente. Desta maneira as indústrias e as pessoas se ver obrigados a
adotarem medidas que minimizem os impactos no meio ambiente. As empresas não
esta, mas enxergando a gestão ambiental como uma obrigação, mas como uma
ferramenta de ajuda que pode conceder vantagem no mercado. De fato, uma política
ambiental bem concebida pode ajudar a reduzir custos,assim como gerar benefícios
,além de conduzir a segmentos de mercado especialmente rentáveis. Como é o caso
da Cetrel que faz o monitoramento ambiental do polo de Camaçari.
Sendo a CETREL responsável pelo monitoramento ambiental das empresas cabese perguntar - Como é Feita a Gestão Ambiental nas Empresa do Polo Petroquímico
de Camaçari – Bahia.
De fato a gestão ambiental esta ocorrendo dentro das empresas do polo e como a
Cetrel esta resolvendo os problemas ambientais existentes. Poluição de solos e rios
,-a poluição de rios tem haver com a falta de monitoramento no polo de Camaçari -a
falta de monitoramento facilita a poluição do solo por conta de algumas empresas
irresponsáveis, com isso no objetivo específicos é Identificar as causas de poluição
nas empresas do polo petroquímico de Camaçari.Relacionar a falta de monitoramento
facilita a poluição do solo e dos rios da cidade de Camaçari,Existe alguma empresa
responsável pelo monitoramento e limpeza de rios e descarte de resíduos industriais.
Ao ser feita uma pesquisa foi descoberta que o Polo industrial de Camaçari foi
construído no divisor de águas das bacias hidrográficas dos rios Jacuipe e Joanes, no
topo dos sedimentos formação São Sebastião, que possui importantes sistemas
aquíferos estando esses rios conectados e vulneráveis a contaminação surgiu uma
pergunta existe uma empresa ou órgão responsável por monitora essas empresas.
Administração é uma ciência social aplicada, responsável pelo planejamento,
organização, direção e controle de recursos (humanos, financeiros, materiais, entre
outros de uma organização. Theo Haimam,autor de diversos livros sobre o
251
assunto,refere-se a tarefa administrativa como a atividade responsável pelo
determinação de políticas gerais com vistas ao estabelecimento de projetos a fim de
que objetivos sejam alcançados.
De acordo com Idalberto chiavenato a palavra administração é oriunda do latim onde
Ad denota direção/tendência para e minister significa subordinação/obediência. Ainda
com referencia ao autor através de sua visão pós-moderna, administração significa
criar condições ideais de solidariedade para que as pessoas possam se ajudar
mutuamente e gerar valor e riqueza de modo eficiente e eficaz.
Atualmente o sistema de gestão ambiental esta sendo muito abordado nas
empresas, pois é um processo de administração que tem ênfase na sustentabilidade,
ou seja, resolver as questões de caráter ambiental ou prevenir possíveis
consequências negativas relacionadas aos processos das empresas.
Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) a gestão ambiental é
definida como parte do sistema de gestão que compreende a estrutura organizacional,
as responsabilidades praticam procedimentos, processos e recursos para aplicação,
elaboração, revisão e manutenção da política ambiental empresarial. O objetivo é que
o impacto ambiental das atividades econômicas das empresas seja reduzido ao
máximo.
A Cetrel S.A_empresa de Proteção Ambiental começou a operar em 1978,juntamente
com as demais industrias do Polo Industrial de Camaçari sendo responsável,desde
então pelo tratamento disposição final dos efluentes e resíduos industriais,bem como
pelo monitoramento ambiental do complexo industrial e de toda sua área de influencia.
Encarregada da operação dos sistemas de proteção ambiental do polo industrial de
Camaçari,maior complexo industrial integrado da América Latina, a Cetrel representa
um investimento da ordem de U$$ 250 milhões e é a primeira empresa voltada para
a proteção ambiental integrada de um complexo industrial de grande porte.
O método utilizado para construção do projeto foi após uma longa pesquisa
bibliográfica feita em revista, livros e internet. podemos definir que caminho percorrer
para produção do artigo pois tinha vários assuntos para tratar do tema escolhido.
252
Em seguida a pesquisa de laboratório foi feita uma entrevista com gestor conceituado
em gestão ambiental que trará algumas respostas não encontradas em livros e sanara
algumas duvidas referente ao assunto abordado.
Para uma pesquisa, mas ampla foi realizada uma pesquisa telematizada buscando
um aprofundamento maior do assunto.
2 ATRIBUIÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
Administração vai muito além de apenas cuidar
de uma empresa,como muitos
imaginam,mas compreende a capacidade de conseguir utilizar os recursos existentes
(sejam eles recursos humanos,materiais,financeiros....)para atingir os objetivos da
empresa.O administrador é responsável por conduzir relacionamentos entre
empresas e funcionário e planejar estratégias e gerenciar o dia a dia de uma empresa
,esta envolvidos em todos os departamentos da organização nos quais gere recursos
financeiros,matérias,humanos e mercadologia.O inicio da historia da administração
foi predominante uma historia de cidades ,de países,governantes,exércitos e da igreja
.A revolução industrial provocou o surgimento das fabricas e o aparecimento da
empresa industrial e dessa maneira a administração se dividiu em áreas para melhor
qualificar os profissionais.
2.1 Habilidades do administrador
Como todo profissional o administrador deve possuir algumas habilidades que o difere
as
sua
principais
,humanas,conceituais
profissionalmente
habilidades
e
diante
precisa
e
mas
desses
desenvolver
notória
desafios
três
são
para
habilidades
ser
bem
competências
técnicas
sucedido
duráveis
atitude,conhecimento e perspectiva.
Segundo stoner(1999,p.4) "A Administração é o processo de planejar, organizar,
liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de
todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos."
Dessa forma o administrado é um profissional que vai muito além dos outros pois as
coisas são feitas por meio de pessoas,sendo eficaz e eficiente ao mesmo tempo em
que coordena toda uma organização de qualquer tamanho.
253
“Administrar é definir ações que utilizam recursos para atingir objetivos”(PAIVA
jucelio,2011)
“Administração é um processo distinto que consiste no planejamento, organização,
atuação e controle, para determinar e alcançar os objetivos da organização pelo uso
de pessoas e recurso” (TERRY George, 1953)
“Administração é simplesmente o processo de tomada de decisão e o controle sobre
as ações dos indivíduos, para o expresso propósito de alcance de metas
predeterminadas” (DRUCKER, Peter Ferdinand, 1989)
Dessa forma para que administração acontecer deve a haver integração total das
pessoas, sistema e normas por que so assim se conseguira alcança as metas
estabelecidas.
2.2 Áreas da administração
Administração de empresas cuida de todas as operações de uma empresa,desde a
organização de seus recursos humanos,mercadológia materiais e financeiras até
desenvolvimento de estratégias de mercado
Administração esportiva gerenciar times e equipes, promover competições e cuidar
do marketing esportivo de uma associação.
Administração financeira organiza e coordenar as atividades financeiras de um
estabelecimento, lidando com patrimônio, capital de giro, analise de orçamentos e
fluxo de caixa.
Administração hoteleira gerenciar hotéis, flats, pousados e parques temáticos
supervisionar
o
funcionamento
dos
estabelecimentos,
seus
serviços,
sua
manutenção, as reservas e a limpeza
Administração hospitalar gerenciar hospitais,prontos socorros e empresas de
convenio medico ou seguro saúde.
Administração de produção supervisionar o processo produtivo em indústrias da
analise, aquisição e estocagem da matéria-prima´á qualidade e distribuição do
produto final.
254
Administração publica planejar, promover e gerenciar instituições publica.
Administração de recursos humanos cuidar das relações entre funcionários
e
empresas coordenado a seleção e a admissão,os planos de carreira e de salários,os
programas de incentivo,de treinamento e de capacitação da mão de obra.
Administração rural dirigir empresas rurais e agroindustriais ,controlando o processo
de produção ,a distribuição e a comercialização de produtos rurais.
3 ATRIBUIÇOES DA GESTÃO AMBIENTAL
Nos anos 80 deu inicio na Alemanha Ocidental, um movimento onde varias empresas
estava tendo certa preocupação com o meio ambiente a vários motivos para que essa
preocupação exista são eles: sentido de responsabilidade ecológica, requisitos legais,
salvaguarda da empresa, imagem, proteção do pessoal, pressão do mercado,
qualidade de vida, lucro o que não falta é motivos para que aconteça a gestão
ambiental nas empresas. A empresa que pratica gestão ambiental tem pontos
positivos com a sociedade e governo dessa maneira é cada vez maior o numero de
empresas que querem ser reconhecidas como empresas que cuida do meio ambiente
e o mais interessante é a maneira como essa movimento começou dentro das
empresas, foi através do processo de reciclagem, economia de energia,
aproveitamento de resíduos, preocupação com a qualidade do ar. tudo isto esta ligado
de uma maneira direta com questão ambiental gerou um clima propicio ao surgimento
de projetos envolvendo a qualidade do meio ambiente ,sugestões,reuniões,,que se
traduzem em uma continua busca da excelência em gestão ambiental.Por se tratar de
uma ferramenta de gestão que esta em evidencia temos que ter muito cuidado pois
existe empresa que falam que praticam a gestão ambiental mas não de discurso sem
ações par que isso não ocorra existe empresas especificas para fazer o
monitoramento dessa empresas e a gestão ambiental aconteça e não passe de um
projeto
sem
causa
e
feito.De
acordo
gestão
ambiental
nas
empresas,Donaire;(1999,p.30).
"Sem empresas orientadas para o meio ambiente, não poderá existir uma economia
orientada para o meio ambiente-e sem esta ultima não se poderá esperar para a
espécie humana uma vida com no mínimo de qualidade”. WINTER; (1987)
255
Como pode ser observado não é muito fácil adotar uma postura ecologicamente
correta, pois esbarra em algumas dificuldades seja ela imposta pela sociedade,
governo ou empresários que visa o crescimento desordenado
3.1 Benefícios da gestão ambiental
A gestão ambiental bem aplicada trás muitos benefícios para a empresa como
economia nos custos devido a redução de água, energia e ,incremento de receitas
com aumento da contribuição marginal de produtos verdes que podem ser vendidos
a preços mais altos(produtos orgânicos) ,aumentos da participação no mercado
devido a inovação dos produtos e menos concorrência, aumento nas vendas de
produtos amigos do meio ambiente,diminuição da poluição gerando benéficos
estratégicos
como
melhoria
na
imagem
da
empresa,aumento
da
produção,compromisso dos funcionários com a nova causa,inovação em alguns
setores,bom relacionamento com o governo,sociedade e ecologistas.
3.2 Efeitos da gestão ambiental
O que se entende é que gestão ambiental visa equilibrar a balança entre produção
ambiental e preservação do meio ambiente com base nesse projeto a ONU criou o
relatório denominado nosso futuro comum onde fica claro a importância da
preservação ambiente para que seja alcançado o desenvolvimento sustentado.A
(CCI) Câmara de Comercio Internacional acreditando que a preservação do meio
ambiente é uma das principais causas procuradas por todas as empresas criou em
,27 de novembro de1990,os 16 princípios da gestão ambiental que visa fazer ma
gestão ambiental entre desenvolvimento sustentável e ecologia e as instituições os
16 princípios
da gestão ambiental que visa fazer a gestão integrada entre
desenvolvimento sustentável e ecologia nas instituições os 16 princípios da (CCI) são
1 prioridade de enfoque,2 gestão integrada,3 processo de melhoria,4 educação
pessoal,5 prioridade de enfoque,6 produtos e serviços,7 orientação ao consumidor,8
equipamentos e operacionalização,9 enfoque,10 enfoque preventivo,11fornecedores
e subcontratados,12 planos de emergência,13 transferência de tecnologia,14
contribuição ao esforço comum,15transparencia de atitude,16 atendimento e
divulgação.Esses princípios foram criados para gerar melhoria na implantação da
gestão ambiental.
256
Gestão ambiental é um sistema de administração empresarial que dá ênfase na
sustentabilidade. Desta forma, a gestão ambiental visa o uso de práticas e métodos
administrativos que reduz ao máximo o impacto ambiental das atividades econômicas
nos recursos da natureza,um dos maiores desafios que o mundo enfrenta neste novo
milênio é fazer com que as forças de mercado protejam e melhorem a qualidade do
ambiente,com ajuda de padrões baseados no desempenho e uso criterioso de
instrumentos econômicos,num quadro harmonioso de regulamentação.O novo
contexto econômico caracteriza-se por uma rígida postura dos clientes,voltada á
expectativa de interagir com organizações que sejam éticas,com boa imagem
institucional
no
mercado,e
que
atuem
de
forma
ecologicamente
responsável,independente do ramo a empresa tem que ter consciência que gestão
ambiental não é apenas preserva mas também recuperar o meio ambiente que por
algum processo foi degradado,dessa maneira deve haver total entrosamento de todos
na empresa para que a gestão ambiental de fato aconteça.
4 .CETREL EMPRESA DE MONITORAMENTO AMBIENTAL
A Cetrel é uma empresa de proteção ambiental, criada no dia 14 de Outubro de 1977,
iniciando sua operação de sistemas de tratamento de efluentes e resíduos industriais
do Polo Petroquímico de Camaçari, que é o maior complexo integrado da America
latina. A Cetrel presta serviços de engenharia ambiental para empresas de todos pais
com destaque do polo petroquímico de Camaçari,que é o maior complexo integrado
da America latina.A cetrel atua em todos os campos da engenharia ambiental ,com
quatro tipos principais de serviços ,tratamento e disposição final de efluentes e
resíduos industriais ,incineração de resíduos industriais,incinerações de resíduos
perigosos(liquido e sólidos),serviços de monitoramento ambiental(ar,solo,águas
subterrâneas,rios e mar) e prestação de diversos outros serviços em proteção
ambiental,incluindo consultoria nessa área .A
Cetrel representa um investimento de U$$ 250 milhões é a primeira empresa voltada
para a proteção ambiental nos últimos anos a empresa veio passando por algumas
mudanças e desafios, houve a necessidade de se tornar mais competitiva no mercado
mesmo com grande capacitação e prestação de serviços, era necessário obter um
sistema que gerenciasse informações mais eficientes e ágeis nas respostas para os
clientes o plano de recursos hídricos (PGHR) são resultados consolidados, gerados
257
anualmente pelo monitoramento ambiental para auxiliar as ações preventivas e
proativas para manutenção da qualidade e quantidade, gerenciamento da
disponibilidade e garantia ao atendimento das funções de uso social e econômico das
águas
da
região,assim
a
tomada
de
decisão
para
exploração,desenvolvimento,conhecimento das características hidroambientais,bem
comercialização de produtos.como o desencadeamento de ações mitigadoras,nos
casos de poluição,contaminação.Na área de monitoramento ambiental ,a cetrel realiza
diagnostico,projeto,implantação e operação de redes de monitoramento da qualidade
do ar os complexos industriais e centros urbanos,inventario de emissões atmosféricas
e estudo de dispersão de poluentes atmosféricas e estudo de dispersão de poluentes
atmosféricos.A
Cetrel
oferece
também
serviços
de
consultoria
em
monitoramento,diagnósticos e remediação de solos e águas subterrânea.A rede de
monitoramento da Região Metropolitana de Salvador é fruto do acordo de Cooperação
técnica assinada entre o governo do estado da Bahia a Cetrel,Braskem e a prefeitura
de salvador.Em fase de implantação,a rede de monitoramento da região metropolitana
de salvador entrou em operação oito estações localizadas na Paralela.Dique do tororó
,Campo grande,Pirajá,Rio Vermelho, Av.ACM ,Itaigara e Av.Barros Reis.Os
parâmetros monitorados visam estabelecer as emissões relacionadas aos grandes
centros urbanos,associadas,sobretudo,as emissões automotivas.
4.1 Cetrel criação
Para a criação do polo na década de 1970 ,fez-se estudos,onde decidiu-se de forma
pioneira no pais, que em vez dede cada empresa ter seu próprio sistema de proteção
ambiental,uma única companhia estatal seria responsável pela operação de um
sistema global de gestão do meio ambiente,o que acarretaria menos custo e maior
eficiência.Então foi criada e recebeu o nome de Central de Efluentes líquidos do Polo
de Camaçari(Cetrel) e controlada pela Braskem.
258
Com a Braskem assumindo o controle da empresa, a Cetrel deixou de ser apenas
uma a gestora de fim de tubo e passou a prospectar novo negócios no ramo em que
tem expertise reconhecida,a Cetrel também atua em programas piloto de tratamento
de água para reuso industrial,os quais a empresa vem desenvolvendo em parceria
com a Braskem .Atualmente a Cetrel teve seu controle assumido pela Odebrecht
ambiental no final de 2012,sendo que a estrutura ocionaria é composta pela
Odebrecht ambiental com 63,63% ,o governo do estado da Bahia possui 18,57% e as
industrias do polo industrial de Camaçari contabilizam17,8% das ações.
4.2 Cetrel Projetos
Considerado o maior projeto de reaproveitamento de água na industria baiana,o Água
Viva vai gerar economia mínima de 4 bilhões de litros,ano no Polo Industrial de
Camaçari o maior sistema de reuso de água na industria da Bahia,trata-se do Projeto
Água Viva,desenvolvido em parceria pela Braskem e Cetrel com o objetivo de
possibilitar a reutilização de água pluviais e efluentes tratados.
Com investimento superior a R$ 20 milhões em obras, equipamentos e tubulações a
meta na primeira fase é fornecer 500m³ a 800m³ h de água por hora para o polo
industrial de Camaçari. Os recursos são provenientes do programa de inovação da
Cetrel com apoio preponderante da FINEP- Financiadora De Estudos e Projetos do
Ministério da Ciência e Tecnologia. A iniciativa reduzirá a demanda da Braskem por
recursos hídricos em, no mínimo, 4 bilhões de litros\ano,podendo alcançar em anos
mais chuvosos o volume de 7 bilhões de litro\ano.Com o novo sistema,o volume de
água poupado pela Braskem em seus processos industriais será equivalente ao
consumo médio diário de água potável de uma cidade com até 150mil habitantes "O
objetivo da empresa é avançar com iniciativas que melhorem a eficiência hídrica e
energética de nossos processos,otimizando a utilização deste recurso cada vez mais
escasso no planeta".afirma Sérgio Hortélio,engenheiro responsável pelo projeto na
Braskem.Além da economia da água,o projeto possibilita economia de energia elétrica
usada para bombeamento e na produção de insumos básicos,fundamentais para o
funcionamento das industrias do polo. “Um projeto bem sucedido técnica e
economicamente pode ser um grande exemplo para as demais empresas do
complexo que estejam querendo investir em soluções para a sustentabilidade”,analisa
Hortélio.
259
Eduardo Pedroza, gerente de negócios na área de água da Cetrel,aponta que o Água
Viva é um exemplo relevante de simbiose industrial,que tira proveito de gestão
ambiental
integrada
em
um
condomínio
industrial,como
o
polo
de
Camaçari.oferecendo novas perspectivas para a eficiência na utilização dos recursos
hídricos”Essa parceria foi um desafio econômico e se consolida como inédita também
por contado do baixo custo do projeto e grande ganho para a população.Cerca de
10% de toda a água do Polo serão reciclados,proporcionando menor demanda de
água para fins industriais,preservando os recursos hídricos para abastecimento
humano”afirma Eduardo Pedroza, gerente de negócios na área de água Cetrel.
4.3 Eficiências Hídricas
O projeto Água viva é uma das ações motivadas pelo macro-objetivo de eficiência
hídrica da Braskem, cuja visão é, até 2020, estabelecer a empresa como referencia
no uso de recursos hídricos, reutilizando 100% da água nas localidades de estresse
hídrico.colaborando para a preservação ambiental ao promover o uso mais racional
dos recursos naturais, a Braskem encerrou 2011 com 18% de reutilização de água,e
reduziu produção de efluentes em 36% desde a sua fundação.a empresa também é
responsável pelo maior projeto de reuso de água para fins industriais do Brasil o
Aquapolo inaugurado no Polo petroquímico de Capuava,em Mauá(ABC).A
implantação do projeto vai garantir o fornecimento de água por 41 anos nas
industrias.O projeto de reuso de água é muito não apenas para industria mas ótimo
para o meio ambiente que agradece essa economia de recursos
naturais
principalmente água que é algo que esta tão escasso em alguns estados do pais.
4.4 Pesquisas qualitativas
Foi realizada uma pesquisa com o gerente de negócios da Cetrel Eduardo Pedroza
que explica como a qualidade do ar é monitorada na cidade de Camaçari e os
cuidados permanentes que se tem, visando sempre manter a qualidade do ar,vida da
população da cidade de Camaçari.
Segundo Eduardo Pedroza desde quando a Cetrel monitora os índices de
poluição industrial em Camaçari existe um departamento específico A Cetrel
monitora a qualidade do ar na área de influência do Polo Industrial de Camaçari há
260
mais de 18 anos, para isso conta com uma área específica, a Gerência de
Monitoramento Ambiental, que concentra o monitoramento de águas (superficiais e
subterrâneas)
e
o
monitoramento
da
qualidade
do
Ar.
Como é feito o monitoramento da poluição industrial Através da Rede de
Monitoramento de Qualidade de Ar e Meteorologia (RMAR) são identificados e
analisados
os
poluentes
atmosféricos.
Distribuídas entre os municípios de Camaçari, Dias D’ávila e São Sebastião, cada uma
das 10 estações automáticas possui analisadores e sensores que fazem as
respectivas medições e transmitem, por meio de um sistema de telemetria, os dados
gerados para uma central de processamento, chamada de centro supervisório e
localizada
na
sede
da
Cetrel.
Neste centro, os dados são processados de forma automática e, imediatamente,
disponibilizados no site www.cetrel.com.br, que podem ser acessados por qualquer
pessoa, 24 horas por dia, sete dias por semana. As informações são atualizadas a
cada
hora.
A RMAR utiliza os equipamentos mais modernos disponíveis no mundo, a melhor
tecnologia existente e um corpo técnico qualificado para operar. Todos os dados
coletados são analisados conforme o que é determinado no Conselho Nacional do
Meio
Ambiente
(Conama).
Desde que implantou o Sistema de Disposição Oceânica, em 1992, a empresa realiza
também o monitoramento oceanográfico em um trecho de 25 km do Litoral Norte. As
campanhas de monitoramento ocorrem duas vezes ao ano – uma no verão e outra no
inverno - contando com 10 estações de coleta de amostras entre as praias de Busca
Vida
No
e
material
coletado
são
avaliados
Guarajuba.
aspectos
químicos,
físico-químicos,
sedimentológicos, biológicos e de oceanografia física (correntes marítimas e ventos).
O projeto é realizado pela Cetrel em parceria com os Institutos de Biologia, Química e
Geociências
da
Universidade
Federal
da
Bahia.
A
importância
deste
monitoramento para o meio ambiente e a população é por que. Os programas de
monitoramento da Cetrel têm como objetivo avaliar as interações entre o Polo
Industrial de Camaçari e as comunidades de seu entorno. Este monitoramento é
essencial para acompanhamento das emissões no complexo industrial que possam
chegar até as comunidades vizinhas e, a partir daí, estabelecer e implantar medidas
de controle, caso sejam pertinentes, além de servirem como ferramentas de gestão
261
para que o poder público seja capaz de subsidiar a adoção de políticas públicas
voltadas para a qualidade de vida da população. Existe uma região preestabelecida
(bairros) para o monitoramento nesse caso da RMAR são 10 estações fixas
instaladas
em
pontos
estratégicos,
levando-se
em
consideração
a
meteorologia/climatologia da região. Porém, caso haja qualquer demanda de uma
área não atendida pela RMAR, os técnicos da Cetrel vão até o local para verificar a
situação.
Segue mapa com a distribuição das estações da RMAR: que freqüência é feito o
monitoramento quais índices foram apresentados na ultima avaliação. O
monitoramento da qualidade do ar utiliza uma estratégia de medidas online, 24 horas
por dia, onde os dados são coletados a cada minutos e enviados para o centro
supervisório.
Os dados gerados são convertidos em um indicador chamado Índice de Qualidade do
Ar (IQAr), que pondera as concentrações dos principais poluentes e avalia estas
concentrações através de seis classificações do ar: boa, regular, inadequada, má,
péssima e crítica. Essa é uma forma usada em todo o mundo e tem como objetivo a
informação mais simples. Além disso, os dados são tratados tecnicamente e gerados
relatórios técnicos (diários, mensais e anuais) que, posteriormente, são entregues às
Prefeituras e também ao Instituto do Meio Ambiente e Recursos Hídricos (Inema).
Nos últimos anos, não foi observada a ultrapassagem dos padrões que a legislação
ambiental brasileira estabelece. Em média, o IQAr permanece em mais de 90% do
tempo na condição BOA para os parâmetros estabelecidos nessa metodologia.
O que acontece quando a avaliação apresenta índices acima dos parâmetros
legais A quem a cetrel se reporta Conforme já destacado, nos últimos anos não
foram detectados valores anormais. Entretanto, a Cetrel tem como política, no caso
de ultrapassagem dos padrões estabelecidos, o aviso imediato ao órgão ambiental o INEMA - e as Prefeituras do entorno. Os índices da qualidade do ar são
considerados "normais” O IQAr estabelecido entre as classificações BOA e
REGULAR significa que os dados estão abaixo dos valores máximos estabelecidos
pela legislação brasileira. A partir da classificação INADEQUADA, sinaliza-se que pelo
menos um parâmetro ultrapassou os valores da legislação. Quais critérios de
avaliação são observados RMAR avalia não apenas os parâmetros estabelecidos
pela legislação brasileira, mas também outros de interesse. Associado às medidas de
concentração das substâncias no ar é essencial conhecer também os dados
262
meteorológicos, a exemplo de direção e velocidade de ventos, radiação solar,
umidade relativa do ar, topografia da região, temperatura e pluviosidade, que
influenciam na interpretação da situação, uma vez que a dispersão dos poluentes é
condicionada por essas variáveis. A pesquisa realizada sana as duvidas relacionada
ao funcionamento de monitoração da Cetrel.S.A que presta um excelente trabalho
dentro do Pólo Petroquímico de Camaçari,preservando o meio ambiente e os seres
humanos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo deste trabalho foi alcançado ao identificar que o polo petroquímico de
Camaçari tem uma empresa responsável pelo monitoramento ambiental que é a
Cetrel, bem como desenvolve diagnostico, projeto e implantação de redes de
monitoramento de qualidade do ar e projeto customizados de gerenciamento e reuso
de água. a hipótese não foi confirmada,pois se percebeu que a Cetrel desenvolve um
monitoramento de qualidade no polo petroquímico de Camaçari, em diversas áreas
como fornecimento de água, tratamento e disposição final dos efluentes e resíduos
industriais,além de todo monitoramento ambiental e oferece ainda serviços de
consultoria em monitoramento ambiental , diagnostico e remediação de solos e águas
subterrâneas.visando gerar qualidade de vida melhor para os profissionais que
trabalham no polo. A Cetrel recebe dois tipos de efluentes: as águas não
contaminadas, pluviais em sua maioria e os efluentes contaminados por compostos
orgânicos de todo tipo e composto inorgânicos,como sulfato,nitrato,amônia e outros
produtos nocivos ao ambiente se não tratados devidamente e como a Cetrel tem esse
tratamento adequado minimiza os riscos quando devolvem ao meio ambiente.
263
REFERÊNCIAS
DONAIRE, Denis; Gestão ambiental nas empresas. 2.ed.Atlas ,1999
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo:
Campus, 2005.
FARIA José Carlos. Administração: Teoria e Aplicações. Pioneira Thomson, 2002.
CETREL Camaçari: http://WWW.mylims.com.br/casos- de –sucesso/cetrel acesso em
24.abril .2015
264
APÊNDICE I
QUESTIONÁRIO APLICADO AO GESTOR
UNIDADE BAIANA DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO
FACULDADES INTEGRADAS IPITANGA
CURSO DE TEÓRIA E METÓDO DE PESQUISA
1) Desde quando a Cetrel monitora os índices de poluição industrial em
Camaçari? Existe um departamento específico? Qual?
2) Como é feito o monitoramento da poluição industrial?
3) Qual a importância deste monitoramento para o meio ambiente e a
população?
4) Existe uma região preestabelecida (bairros) para o monitoramento?
5) Com que frequência é feito o monitoramento? Quais índices foram
apresentados na ultima avaliação?
6) O que acontece quando a avaliação apresenta índices acima dos parâmetros
legais? A quem a Cetrel se reporta?
7) Quais índices da qualidade do ar são considerados "normais"?
8) Quais critérios de avaliação são observados?
265
ATENDIMENTO AO PÚBLICO:UM ESTUDO SOBRE A FORMA DE ATENDER AS
NECESSIDADES DO CLIENTE NA AGENCIA DO BANCO DO BRASIL DE DIAS D'
AVILA
Gleciane Rodrigues Santos
Ludimila Alves de Santana
Renata Miranda dos Santos
[email protected]
[email protected]
[email protected]
Alunas da disciplina: Artigo Cientifico,
Curso de Administração da
Faculdade Integrada Ipitangas – FACIIP,
Ministrada pela professora Diana Coelho.
RESUMO
Este trabalho apresenta como tema atendimento ao público. O objetivo deste estudo foi identificar as
causas de insatisfação que ocorre com os clientes, devido ao não atendimento adequado e a má
qualidade dos serviços. Para atingir este objetivo, percorreu-se o seguinte caminho: contextualizou-se
a fundamentação teórica, conforme estudo bibliografico, abordou-se o tema referente aatendimento ao
cliente; descreveram-se as insatisfações, segundo o convívio dos clientes; e desenvolveram-se gráficos
para evidenciar a qualidade do atendimento. Para realização deste trabalho foi feita pesquisa em livros,
e sites da Internet relacionados ao assunto abordado e análise documental, assim como, pesquisa
junto ao BANCO DO BRASIL. Após pesquisa, concluiu-se que existe uma falta de insatisfação em
certas situações e que podem ser revista pela agência, pra que assim pode satisfazer os seus clientes.
Palavra-Chave: Atendimento, Cliente, Insatisfação
ABSTRACT
This paper presents the theme Customer Service. The objective of this study was to identify the causes
of dissatisfaction that occurs with clients due to inadequate care and poor quality of services. To achieve
this goal, come up the following way: the theoretical foundation to-contextualized as bibliographic study,
he approached the topic related to customer service; They described to the grievances, according to
the conviviality of customers; and graphics were developed to highlight the quality of care. For this work
was done research in books, and web sites related to the subject approached and document analysis
as well as research by the BRAZIL BANK. After research, it was concluded that there is a lack of
dissatisfaction in certain situations and may be reviewed by the agency, to thus can satisfy their
customers.
Keyword: Customer, Customer Dissatisfaction
266
INTRODUÇÃO
1.1 TEXTO INTRODUTÓRIO
Conforme a vivência diária nosbancos nós temos a noção da carência em que existe
no atendimento em diversas situações e de acordo com essa necessidade foi decidido
fazer um estudo em que possa ajudar a melhorar essa carência, assim, trazendo
clientes de volta e fidelizar os quais continua na agência.
1.2 LINHA DE PESQUISA
Estudo sobre a insatisfação dos atendimentos ao cliente no Banco do Brasil de Dias
D’ávila.
1.3 PROBLEMATIZAÇÃO
Sendo em comum hoje em dia a má qualidade dos atendimentos em modo geral nas
agências bancárias, e ao ouvir dos clientes essa insatisfação, foi lançado um estudo
para verificar onde se pode melhorar esse serviço.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVOS GERAIS
Identificar e Analisar a qualidade e a insatisfação nos atendimentos oferecido aos
clientes na Agência 30910 Banco do Brasil de Dias D’ávila.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Verificar as formas de abordagem dos funcionários com os clientes e usuários;

Verificar os pontos positivos e negativos do atendimento observados pelos
clientes e usuários;
267

1.5 JUSTIFICATIVA
O trabalho tem por meta identificar como está sendo a abordagem dos funcionários
aos clientes, após serem identificadas as insatisfações dos usuários, foi pensando em
realizar um estudo para poder identificar de que maneira esses serviços padronizados
estão sendo mal transmitidos aos usuários. É preciso entender todas as linhas que se
direcionam ao atendimento, quando se trabalha com pessoas em geral, tem que ter
empatia para poder saber, entender e identificar qual a real necessidade dos mesmos,
o que aquele cliente espera da agência e também saber ganha-lo em outros serviços
e assim trazendo a fidelização e a satisfação que está no lugar certo.
Mais do que nunca quando se é lançado um estudo para a identificação de algum
problema, é bem fácil imaginar o quanto isso proporciona uma visão melhor para a
empresa, pois com o estudo, pode se entender que há um algum grau de dificuldade
que precisa de estratégias para descobrir o causador dessa situação e assim
solucionar as insatisfações. Sem falarem várias coisas que podemos identificar como,
se está perdendo clientes, qual a probabilidade de inclusão nos serviços oferecidos,
o percentual de satisfação e a qualidade do atendimento ofertado que influência a
demanda do consumidor.
2. ADMINISTRAÇÃO
268
Os serviços administrativos são essenciais á saúde de uma empresa, o prestador de
serviços faz uma série de atividades nas mais diversas áreas estando envolvido em
vários trabalhos: administrativos, contabilidades, atender telefone, escrever cartas,
controlar despesas, efetuar pagamentos processam e muita das vezes ordenam
contratos e documentos, entre tantas outras coisas imagináveis. É um serviço
decorrente do exercício de qualquer função na área de administração de uma
empresa.
O papel do administrador não é apenas gerenciar uma determinada área de uma
empresa, o profissional tem que entender grande parte da organização
compreendendo a funcionalidade de cada setor existente e desenvolver suas
habilidades de maneira mais eficiente possível.
O processo de designar tarefas, trata-se da preparação dos processos afim de obter
resultados dos processos desejados, é o processo administrativo que conduz e
coordena o pessoal na execução das tarefas controlando as situações que podem
surgir na organização.
2.1 INSATISFAÇÃO
Nos últimos anos vem crescendo constantemente comentários devido à má qualidade
na área de atendimento. Será que a falta de preparo vem trazendo esse transtorno ou
porque o mercado não exige funcionários que já esteja com o perfil adequado para
lidar com pessoas?
Pode se classificar várias formas de atendimento, presencial, pelo callcenter entre
outros, devido ao crescimento da tecnologia ver bastante atendimento automático no
dia a dia, e será que esse avanço caminha junto com as pessoas ou têm muitas delas
que não consegue se adequar a essa novidades do mercado?
Segundo uma pesquisa da TNS InterScience avalia percepção dos consumidores com
os callcenters, podemos perceber que há uma grande dificuldade ainda nessa
ferramenta usada.
269
O grande vilão da insatisfação foi o atendimento eletrônico, com esperas mal
administradas e dificuldades de contato com o atendente. Esta área apresenta
um índice de 58% de insatisfeitos e engloba o tempo excessivo de espera para
a transferência do atendimento eletrônico para o humano (57%) e a longa
duração das mensagens e excessivas opções de comandos (51%). Em quarto
lugar aparece a falta de cumprimento de prazos e de qualidade na solução (33%)
e insatisfação com o atendimento humano (23%).
Já em outra situação recentemente vista, as pessoas estão insatisfeitas com os
serviços bancários, veja abaixo, conforme a pesquisa da Proteste (Associação de
Consumidores) realizada em Abril de 2015:
Pesquisa realizada pela associação de consumidores Proteste aponta
insatisfação de clientes com serviços prestados pelos bancos. O estudo foi feito
com 3.493 pessoas para saber sobre a satisfação com seus bancos, mais o que
foi constatado é que a satisfação é baixa, principalmente relacionada a
problemas ocorrida nos último 12 meses como juros, tempo de atendimentos,
taxas bancarias.
2.2 CAUSAS DE INSATISFAÇÃO
A Causa pode ser vista de um modo simples ou talvez de uma forma fundamental
para a função, essa carência de paciência, principalmente ao lidar com idosos e
deficientes, ou pode vim pela rotatividade da função, em que a mesma se repete todos
os dias, além da questão das novas modalidades.
Em uma pesquisa que a Proteste realizou em Julho de 2014 foi apontada como causa
da insatisfação a adoção de novas tecnologias em substituição a empregados.
Para a advogada e coordenadora institucional da Proteste Maria Inês Dolci, a
substituição de empregados pela tecnologia é em grande parte responsável pela
insatisfação dos clientes. “As Inovações tecnológicas afetam a relação entre
banco e cliente porque nem sempre são acessíveis para todos. Ás vezes o
consumidor não sabe pagar uma conta ou fazer transferências pela internet,
sobretudo essa nova camada social que está tendo conta bancária pela primeira
vez.”
Maria Inês também atribui o quadro à pouca informação que os bancos fornecem
aos clientes. “Muitas vezes não conseguem acessar o gerente, não entendem
270
o pacote que têm com o banco, quanto pagam de tarifa. As informações não
chegam da forma como as pessoas necessitam”, afirma.
Através das pesquisas e até mesmo do dia a dia em banco pode notar que nada foi
feito em prol de melhorar nos serviços oferecidos, pois, ainda é grande a insatisfação,
explicito em reclamações e questionamento sobre a falta de retorno do banco, em
prazos e na qualidade do atendimento
3. BANCO DO BRASIL
3.1 HISTÓRIA DO BANCO DO BRASIL S.A
O Banco do Brasil foi o primeiro banco a operar no País e, hoje, é a maior instituição
financeira do Brasil. Em seus mais de 200 anos de existência, acumulou experiências
e pioneirismos, participando vivamente da história e da cultura brasileira. Sua marca
é uma das mais conhecidas e valiosas do País, acumulando ao longo de sua história
atributos de confiança, segurança, modernidade e credibilidade. Com sólida função
social e com competência para lidar com os negócios financeiros, o Banco do Brasil
demonstrou que é possível ser uma empresa lucrativa sem perder o núcleo de valores
–
o
que
sempre
o
diferenciou
da
concorrência.
Sua missão, segundo sua filosofia corporativa, é "ser a solução em serviços e
intermediação financeira, atender às expectativas de clientes e acionistas, fortalecer
o compromisso entre os funcionários e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento
do País.".
O Banco do Brasil tem presença marcante em todo o Brasil. São mais de 109 mil
funcionários, 18 mil pontos de atendimento e mais de 57 mil caixas eletrônicos,
localizados em quiosques, shoppings, aeroportos, rodoviárias etc.
2008
O ano de 2008 abrigou uma das maiores crises financeiras globais. O mundo viu ruir
271
os dois sistemas financeiros até então tidos como os mais seguros e eficientes – o
norte americano e o europeu. A conseqüência imediata foi falta de liquidez. O mundo
se encheu de temores e expectativas pelo por vir. O Brasil se saiu bem na prova de
fogo a que sua economia e sistema financeiro foram submetidos. O problema de
liquidez afetou somente os bancos de pequeno porte e as medidas lastreadas nos
índices de compulsório do País, que o Banco Central do Brasil editou para garantir a
monetização do sistema, foram suficientes para manter o equilíbrio do sistema.
O Banco do Brasil, por sua vez, também demonstrou sua solidez em meio à crise,
colhendo os benefícios do movimento flight to quality, que é a busca dos investidores
por um porto-seguro para abrigar seus recursos. Enquanto o mundo via secar as
fontes de recursos, o BB canalizava altos volumes de recursos tanto no Brasil como
no exterior.
O BB registrou, ainda, o maior lucro líquido entre os bancos brasileiros no exercício
2008. Em outubro de 2008 o Banco do Brasil completou 200 anos, marco de uma
empresa intimamente relacionada com a história e o desenvolvimento do país, e
situada entre as grandes empresa mais durável do mundo.
3.2 BANCO DO BRASIL ATUALMENTE
Atualmente ocupa posição de destaque no sistema financeiro nacional, sendo o
primeiro em ativos financeiros (R$ 982 bilhões), volume de depósitos totais (472
bilhões de reais), carteira de crédito (450 bilhões de reais), base de clientes pessoas
físicas (53,7 milhões), câmbio exportação (28,1% do mercado), administração de
recursos de terceiros (593 bilhões de reais, o maior da América Latina) e faturamento
de cartão de crédito (19,8% do mercado).
O Banco do Brasil registrou em 2014, um lucro líquido de R$ 11,246 bilhões,
registrando uma queda de 30% em relação ao lucro líquido do ano anterior. No
segundo trimestre de 2009 alcançou a sétima posição dentre os bancos mais
lucrativos das Américas, em agosto de 2012 o banco alcançou ativos totais
de R$ 1,051 trilhão.
272
O Banco do Brasil possui importante presença no agronegócio do país, financiando
igualmente boa parte das exportações e contribuindo para o desenvolvimento de
micro e pequenas empresas por meio de linhas de crédito de capital de giro e
investimento.
Foi eleita a empresa do ano pelo anuário As Melhores do Dinheiro, da revista ISTOÉ
Dinheiro em 2014.
3.3 LOCAL DE ESTUDO
A agência do Banco do Brasil localizada na cidade de Dias D’Ávila presta atendimento
padronizado que atende em média 120 pessoas por dia para o caixa convencional,
normalmente 80 clientes para atendimento à pessoa física e jurídica relacionada a
esclarecimento de dúvidas, impressão de boletos e faturas, renegociação de dívidas,
encerramento e abertura de contas e contratação de serviços, tendo seu atendimento
disponibilizado das 10:00 hrs às 15:00 hrs pelo horário de Brasília.
3.4COMO O BANCO DIFERENCIA OS ATENDIMENTOS AOS SEUS
CLIENTES?
É comum ver essa diferença em qualquer agência, mais como saber tratar dignamente
alguém que é aposentado que recebe renda mínima ao empresário sucedido?
É muito difícil quando um cliente chega a certo momento na vida em que tudo se torna
mais difícil de vivenciar ou se adaptar as mudanças em que ocorre, e mais apavorante
é quando se chega a uma agência bancária onde se pensa em ter no mínimo um
atendimento prestativo e explicações sobre tudo a respeito de sua conta, mais ai você
percebe que muitas das vezes o atendimento de fulano foi mais demorado que o seu
ou que o mesmo teve prioridade por serem uma pessoa jurídica e o outro apenas
cliente de pessoa física querendo saber o porquê a sua renda veio menos esse mês,
ou que quer cancelar a mesma, e o cliente ali horas aguardando e der repente começa
a passar outras pessoas em sua frente ou quando você percebe que a atendente está
a passear dentro do banco.
273
Pode sim haver a diferenciação dos perfis, mais nada que gratificante em pensamento
profissional você oferecer o melhor de seu atendimento mesmo que seja pra um
simples a salariado, mais que as suas dúvidas sejam esclarecidas e sem sombra de
dúvidas solucionadas.
Sem falar nos deficientes físicos em modo geral que por si tem dificuldades a achar o
atendimento correto, por limitações de ajuda dos funcionários da empresa. Será que
não se deve ocorrer um padrão de atendimentos a esses seres que tem suas
limitações sem escolhas e por conta talvez do destino e mesmo assim é considerado
como uma pessoa normal, que enxergar, anda ou escuta normalmente? E de que
maneira é feito o atendimento de prioridade? São questão que devem ser vista sim,
como por exemplo, a questão do assento limitado, da demora do atendimento, e do
desleixo em questão de banheiros em que algumas agências nem proporciona esse
serviço.
4. PROCEDIMENTOS METEDOLOGICOS
4.1 CONCEITO DE METEDOLOGIA
A pesquisa será desenvolvida em duas fases, sendo a primeira em método de
pesquisas bibliográficas, onde assim vai trazer mais base sobre o assunto que está
sendo abordado, e o entendimento, esclarecimento e dúvidas sobre os atendimentos
em geral, com essa base vamos trazer o conhecimento adquirido para a área
bancária, onde será vincula a realidade do Banco do Brasil.
Na segunda fase é onde vai ser lançada a pesquisa de campo, onde vamos comprovar
a insatisfação em dados porcentual, a pesquisa será feita na própria agência 30910
do Banco do Brasil de Dias D’ávila. E o objetivo é conhecer a realidade do Banco,
através do questionário.
4.2 COLETA DE DADOS
Foi aplicado um questionário com 13 perguntas mistas, foram abordados todos os
possíveis temas envolvidos com o atendimento. As perguntas são relativamente de
274
fácil compreensão que garante a transparência e uniformidade dos resultados, com o
simples objetivo colher informações relacionadas à satisfação e a qualidade do
atendimento.
4.3 PESQUISA
4.3.1 PERFIL DOS CLIENTES
A pesquisa foi aplicada no dia 26 de maio de 2015, no Banco do Brasil do município
de Dias D’ávila, Agência 30910, com a finalidade de acolher as opiniões dos clientes
em questão dos serviços oferecido.
Foram abordadas 20 pessoas, de idade e como modalidades de serviços diferentes
para poder achar uma conclusão. Foi realizada análise dos dados para melhor
compreensão e posicionamento dos clientes e assim obter os resultados definidos
sobre o atendimento na imediação da agência.
Em relação aos perfis dos colaboradores, classificamos sexo, idade e nível de
escolaridade, a fim de entender melhor qual a carência de cada cliente sobre o
atendimento prestado.
1. SEXO
40%
Feminino
Masculino
60%
FONTE: Dados da pesquisa realizada dia 26/05/2015.
275
Notamos que 40% dos clientes são do sexo masculino e 60% do sexo feminino.
3. ESCOLARIDADE
0%
ANALFABETO
20%
ENSINO MÉDIO COM.
40%
ENSINO MÉDIO INCOM.
FUNDAMENTAL COM.
FUNDAMENTAL INCOM.
SUPERIO COM.
30%
SUPERIOR INCOMP.
10%
0% 0%
FONTE: Dados da pesquisa realizada dia 26/05/2015.
Analisando o gráfico 40% dos clientes tem ensino fundamental incompleto, 20% com
ensino médio completo
4. RESIDE NA CIDADE
50%
50%
SIM
NÃO
FONTE: Dados da pesquisa realizada dia 26/05/2015.
A metade dos clientes do banco do Brasil de Dias D’ Ávila reside na cidade.Sendo
assim, 50% são moradores e 50% não moradores.
276
5. O ATENDIMENTO OFERECIDO PELO BANCO
SATISFAZ AS SUAS NECESSIDADES?
11%
SIM
25%
NÃO
AS VEZES
64%
FONTE: Dados da pesquisa realizada dia 26/05/2015.
Segundo a pesquisa aplicada 64% dos clientes se satisfazem com as necessidades
de atendimento oferecida pelo Banco. Já 25% não se satisfazem e 11% as vezes.
6. RAPIDEZ E AGILIDADE DOS FUNCIONARIOS
NO ATENDIMENTO:
0%
20%
0%
BOM
0%
ÓTIMO
PÉSSIMO
REGULAR
RUIM
80%
FONTE: Dados da pesquisa realizada dia 26/05/2015.
No trabalho realizado 80% acha a rapidez e agilidade dos funcionários bom e 20%
regular. Já ótimo, péssimo e ruim não obtivemos nenhum.
277
8. QUAL A SUA OPINIÃO, COM RELAÇÃO AO
ATENDIMENTO PRESTADO PELOS FUNCIONARIO:
0%
0%
10%
BOM
10%
ÓTIMO
PÉSSIMO
REGULAR
80%
RUIM
FONTE: Dados da pesquisa realizada dia 26/05/2015.
80 % dos clientes estão insatisfeito com o atendimento prestados pelos funcionários,
10% acham ótimo e 10% regular.
10. O SISTEMA DE SENHAS QUE TEM POR
OBJETIVO DIMINUIR AS FILAS, EM SUA
OPINIÃO É:
10%
BOM
40%
20%
ÓTIMO
PÉSSIMO
REGULAR
0%
30%
RUIM
FONTE: Dados da pesquisa realizada dia 26/05/2015.
Na pesquisa realizada os clientes da agencia achou o sistema de senhas com 30%
ótimo e isso prova a diminuição das filas. 40% bom, 20 regular e 10% ruim.
278
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em um cenário em que, cada vez mais, as empresas disputam pela preferência de
um mesmo cliente, a qualidade no atendimento se tornou fundamental.Uma das
principais razões apontadas é que os profissionais responsáveis pelo atendimento não
têm as competências exigidas para o bom desempenho da função. Visando qualificar
os profissionais que atuam nas áreas de atendimento desenvolver cursos e
treinamentos que poderá melhorar o mesmo os gestores das empresas devem investir
no desenvolvimento de suas equipes capacitando pois com clientes satisfeitos,
aumenta a chance de fidelização nas vendas dos produtos e serviços.
Com isso, atingiu-se o objetivo deste trabalho ao identificar a melhoria na gestão da
área de operações das agências, resultando na adequação de atividades diárias das
agências, na agilização do atendimento e na melhoria da eficiência operacional, que
impacta diretamente na satisfação dos consumidores de nossos produtos e serviços.
Foram gerados planos de ação para a melhoria no atendimento ao cliente e inserção
de sustentabilidade no dia-a-dia das agências, inclusive com um olhar de melhoria
das relações, visando à perenidade dos clientes.
279
Atendimento mais adequado e focado na identificação das necessidades do cliente,
gerando maior confiança no relacionamento entre a organização e os consumidores.
O atendimento torna-se mais coerente com as necessidades dos consumidores, numa
postura em que o principal é o atendimento ético, transparente e eficiente.
REFERÊNCIAS
Banco do Brasil,
http://www.bb.com.br/portalbb/page22,3669,3669,22,0,1,8.bb?codigoNot
icia=29857.Acesso em: 02 mai. 2015.
Como padronizar a Influência e eficiênciahttp://andrebona.com.br/comoos-bancos-diferenciam-o-atendimento-aos-seus-clientes/. Acesso em:
05 mai. 2015
Drucker, peter ferdinand , Administrando em tempos de grandes
mudanças São Paulo ; 2002, p. 17
APÊNDICE I
QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CLIENTES DO BANCO DO BRASIL – DIAS
D’ÁVILA
UNIDADE BAIANA DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO
FACULDADES INTEGRADAS IPITANGA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
1. SEXO:
( ) Feminino ( ) Masculino
2. IDADE:
( ) até 18 anos ( ) 19 a 35 anos ( )36 a 50 anos
( )51 a 60 anos ( ) acima de 60 anos
3. ESCOLARIDADE:
( ) 1º Grau incompleto ( ) 1º Grau completo ( ) 2º Grau incompleto
( ) 2º Grau completo ( ) 1º Superior incompleto ( ) 1º Superior completo
( )Não Alfabetizado
280
4. RESIDE NA CIDADE:
( ) SIM ( ) NÃO
5. O ATENDIMENTO OFERECIDO PELO BANCO SATISFAZ AS SUAS
NECESSIDADES?
( ) SIM ( )NÃO ( ) AS VEZES
6. RAPIDEZ E AGILIDADE DOS FUNCIONARIOS NO ATENDIMENTO:
( ) OTIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) RUIM ( ) PÉSSIMO
7. RESPEITO E CONSIDERAÇÃO NO ATENDIMENTO FEITO PELOS
FUNCIONARIOS:
( ) OTIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) RUIM ( ) PÉSSIMO
8. QUAL A SUA OPINIÃO, COM RELAÇÃO AO ATENDIMENTO PRESTADO PELOS
FUNCIONARIO:
( ) OTIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) RUIM ( ) PÉSSIMO
9. O ATENDIMENTO PRIORITARIO É:
( ) OTIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) RUIM ( ) PÉSSIMO
10. O SISTEMA DE SENHAS QUE TEM POR OBJETIVO DIMINUIR AS FILAS, EM
SUA OPINIÃO É:
( ) OTIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) RUIM ( ) PÉSSIMO
11. SENTIU ALGUMA DIFICULDADE EM RESPONDER AS QUESTÕES ACIMA?
( ) SIM ( ) NÃO
QUAL:_____________________________________
12. AS PERGUNTAS FORAM DE FACIL ENTENDIMENTO: ( ) SIM ( ) NÃO
Obrigado pela sua colaboração
281
RECURSOS HUMANOS VERSUS GESTÃO DE PESSOAS
UM ESTUDO SOBRE OS NOVOS RUMOS DO RH NAS EMPRESAS ATUAIS E
AS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS A SEREM DESENVOLVIDAS PELOS
GESTORES
Luciana Sanches Marracini
[email protected]
Aluna da disciplina Teoria e Método de Pesquisa,
do Curso de Administração,
das Faculdades Integradas Ipitanga – UNIBAHIA,
ministrada pela
Prof. a. Diana Couto Coelho
Yane Caroline S. da S. Francisco
[email protected]
Aluna da disciplina Teoria e Método de Pesquisa,
do Curso de Administração,
das Faculdades Integradas Ipitanga – UNIBAHIA,
ministrada pela
Prof. a. Diana Couto Coelho
Resumo
Este trabalho apresenta como tema os novos rumos do RH nas empresas atuais e as competências
vinculadas necessárias a serem desenvolvidas nos gestores. O objetivo deste estudo foi mostrar a
análise de reflexão das diferenças e semelhanças entre a gestão de pessoas e Recursos humanos. Para
atingir este objetivo, percorreu-se o seguinte caminho: contextualizou-se a fundamentação teórica do
profissional de RH e seus processos, abordou-se o tema referente a recursos humanos e gestão de
pessoas; descreveu-se a história de recursos humanos e o desenvolvimento de gestores, definindo
desde a mudança na nomenclatura, até as etapas percorridas durante um longo período para o
crescimento do profissional, que lidera, motiva a equipe, contribuindo com a satisfação profissional de
cada liderado e do alcance de resultados na organização; desenvolveram-se gráficos para evidenciar a
importância dos processos na organização. Para realização deste trabalho foi feita pesquisa em livros,
e sites da Internet relacionados ao assunto abordado e análise documental, assim como, pesquisa
qualitativa com gestor responsável pela área de RH. Após pesquisa, concluiu-se que a área de recursos
humanos deve agir como ferramenta importante não apenas desempenhando seu papel burocrático
de staff, mas sendo o intermediador para o desenvolvimento dos gestores da organização, buscando
maneiras atuais e inovadoras, para que exista o enlace entre líderes e liderados, em busca do bem
maior: reconhecimento da importância de cada um na organização, alcance do objetivo, juntamente
com a satisfação pessoal, através de uma filosofia humanística, pois só desta maneira, a organização
será capaz de alcançar seus objetivos.
Palavras-chave: competências, recursos humanos, Gestão de pessoas, Líderes, liderados, organização.
282
Abstract
This work has as its theme the new HR course on current business and related skills necessary to be
developed in managers. The objective of this study was to show the reflection of analysis of the
differences and similarities between people management and human resources. To achieve this goal,
this way was followed: the theoretical foundation is contextualized from the HR professional and
processes, the theme concerning human resources and people management was approached; the
history of human resources and the development of managers was described since the change in
nomenclature, to the steps taken over a long period for the professional growth that leads, motivates
the team, contributing to the professional satisfaction of each result in the organization; graphics
developed to highlight the importance of the processes in the organization. For this work research in
books was done, and web sites related to the subject matter and document analysis as well as
qualitative research manager responsible for HR. After research, it was concluded that the human
resources area should act as an important tool not only playing its bureaucratic role of staff, but being
the intermediary for the development of the organization's managers, seeking current and innovative
ways so that there is a link between leaders and followers, in search of the greater good: recognition
of the importance of each one in the organization, reach the goal, along with the personal satisfaction
through a humanistic philosophy, because only in this way, the organization will be able to reach its
goals.
Keywords: skills, human resources, people management, leaders, followers, organization.
1. INTRODUÇÃO
Através deste artigo pretendemos mostrar que as pessoas são os ativos mais importantes da empresa,
que para alcançar os resultados, precisam ter talentos diferenciados, trazendo inovação e excelência
aos negócios. Para que toda empresa funcione como uma engrenagem é preciso que as áreas não
sejam burocráticas e de difícil acessibilidade. Não é mais possível trabalhar com foco voltado apenas
ao seu resultado, pessoas precisam estar ligadas, entenderem do negócio e se unirem para fazer a
diferença e terem destaque no mercado competitivo. O RH precisa aceitar que os tempos mudaram e
que recrutar vai além de contratar a pessoa para a função adequada. O RH é muito mais preocupado
283
em desempenhar um papel burocrático de staff, do que desenvolver habilidades através de mentores,
líderes humanísticos, “professores” e outras referências muito próximas ao seu dia-a-dia, pois a
melhoria e ampliação das competências sem esse suporte é muito mais lenta e nem sempre alinhada
aos negócios.
No Google impera a crença de que a chave para a inovação continuada está em
contratar pessoas com o perfil apropriado. Dessa forma, a empresa atribui grande
ênfase ao seu processo de seleção de pessoal, que objetiva identificar candidatos com
conhecimento técnico e história de vida e/ou experiências que indiquem um perfil
empreendedor. Trata-se de pessoas capazes de se tornar produtivas em um ambiente
pouco estruturado, com organização horizontal e muita liberdade para decidir quais
tarefas abordar. Nesse contexto, a função dos gestores é operar como facilitadores e
orientadores para que as equipes funcionem de forma coordenada e possam gerar
grandes resultados. O indivíduo se alinha com a equipe porque sua compensação e
promoção dependem diretamente da geração de resultados expressivos alcançados por
seu grupo. (Serafim, 2011 pág. 127)
Veja que o gestor do RH, para recrutar, precisou identificar a estrutura da empresa e tornou-se
um facilitador da cultura informal promovendo a comunicação entre todos (liberdade de trânsito
de informações e troca de experiências), visando o autogerenciamento e produtividade das
pessoas, atuando de forma ativa, para alcançar os resultados na empresa.
Nas organizações modernas, que alcançam seus resultados, é preciso vincular os objetivos de
cada um, a equipe e a organização. Ser coerente e objetivo, no momento de definir o que cada
um representa para ponderar as estratégias e conseguir o diferencial em cada pessoa da empresa,
a busca e aperfeiçoamento de cada talento é levada a sério, respeitando seus potenciais,
desafiando e aprimorando o que ainda precisa ser trabalhado.
O Google é um exemplo claro de inovação e ótimo aproveitamento de talentos. Mostrando
amadurecimento na pratica de contratação de pessoas e na gestão, pois se cada um sabe sua
importância e o que deve fazer, o autogerenciamento é colocado em pratica; as decisões a serem
tomadas nortearam um maior desempenho de seus gestores, pois confiam em seus liderados,
tendo tempo de analisar cada situação de acordo com a maturidade do negócio.
LINHA DE PESQUISA
Recursos Humanos versus Gestão de Pessoas, um estudo sobre os novos rumos do RH nas empresas
atuais e as competências necessárias a serem desenvolvidas pelos gestores.
284
PROBLEMATIZAÇÃO
O setor de RH ainda está repleto de padrões mecânicos, determinados pela cúpula da empresa ou pela
falta de formação do gestor do setor. O departamento de RH, sempre teve a conotação de possuir
atividades mecanicistas, tais como: remuneração, recrutamento e seleção, treinamento e
gerenciamento de desempenho, bem como o desenvolvimento e a gestão de talentos. Em pleno século
XXI, ainda existem empresas cujos executivos não sabem quem são os reais responsáveis pela gestão
de seu capital humano, além de tratá-lo como custo e não um ativo. Diante das alterações no setor de
RH e de um novo modelo de gestão, tornou-se necessário que o gestor esteja em constante atualização
de seus conhecimentos e que busque ampliação das competências vinculadas para que não tenha uma
atuação limitada.
HIPÓTESES
Os responsáveis pela gestão de pessoas são os gestores. A área de RH é estratégica e deve atuar como
parceira do negócio.
O RH deve estar apto a observar de acordo com o negócio, quais são as competências que deverão ser
desenvolvidas para que o gestor atue de forma clara na empresa, contribuindo com o crescimento da
equipe e alavancando os negócios.
OBJETIVOS
Na presente seção, apresentam-se o objetivo geral e os objetivos específicos deste trabalho. De acordo
com Acevedo e Nohara (2007), o objetivo de um trabalho científico é a afirmação daquilo que se quer
alcançar com o estudo.
285
OBJETIVO GERAL
O objetivo geral de um estudo está diretamente relacionado com o problema da pesquisa. Portanto,
este trabalho visou mostrar as diferenças que a mudança de nomenclatura trouxe, aos novos rumos
que as empresas estão tomando e as competências exigidas para o novo papel de gestor de RH.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Para que seja possível atingir o objetivo geral, objetivos específicos se fizeram necessários para uma
melhor organização e compreensão da temática:
- A valorização dos colaboradores da empresa através de uma ação conjunta entre as áreas de RH e
gestores.
- A participação do RH como mediador de crescimento entre os gestores.
JUSTIFICATIVA
O motor das empresas são as pessoas, para que trabalhem como equipe, os executivos precisam
motivá-las, mantê-las e possibilitar que realizem seus sonhos e crescimento intelectual e profissional.
Gerir gente eficazmente é saber definir as necessidades de pessoal, saber atrair, contratar, reter,
motivar, avaliar o desempenho, remunerar, reconhecer o empenho e até saber demitir. Fala-se muito
em escassez de talentos, falta de inovação no ambiente corporativo para alavancar e destacar sua
empresa das concorrentes, o fato é que existem maus gestores.
REFERENCIAL TEÓRICO
286
Os conceitos relacionados ao tema de trabalho são discutidos ao longo dos capítulos; são trabalhados
conceitos das diferenças entre RH e Gestão com Pessoas, bem como os novos rumos, as competências
e as nomeclaturas.
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas
organizações. Ela é contingencial e situacional, pois dependem de vários aspectos
como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada,
as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia
utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.
(Chiavenato, 1999, pag. 06)
METODOLOGIA
Segundo Gil (2008), na metodologia o pesquisador deve descrever os procedimentos, bem como
detalhes da pesquisa, que serão seguidos durante sua realização. Portanto, foram discutidos os
principais pontos relacionados com a metodologia de pesquisa: primeiramente, se apresenta a
classificação da pesquisa; logo após, é abordada a coleta de dados através de uma pesquisa qualitativa
com um gestor da área.
2. CONTEXTUALIZAÇÃO TEÓRICA
Nesse capítulo, abordaremos aspectos da Administração, o conceito e sua importância.
2.1 CONCEITO
Administração é o ato de administrar ou gerir negócios, pessoas e recursos de forma a alcançar metas
já definidas. É uma palavra vinda do latim administratione ad (direção, tendência) ministratione
287
(subordinação, obediência). É uma área das ciências humanas que se caracteriza pela aplicação de
conceitos, normas e funções nas empresas, sejam elas privadas ou públicas, mistas ou outras.
Segundo ROBBINS e DECENZO (2004, pág. 06) “o termo administração se refere ao processo de fazer
com que as coisas sejam executadas, com eficácia e eficiência, por meio de outras pessoas e com elas”.
2.2 A IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO
Administração, enquanto ramo de estudo acadêmico traz diversas percepções sobre as formas da
organização do nosso cotidiano. Em consequência disso, essa matéria nos dar vários motivos que
despertam o interesse em estudá-la. Dentre tantos motivos, o primeiro deles é que todas as pessoas
têm interesse em melhorar o modo que as organizações são administradas. Mas por qual motivo?
Todos os dias interagimos com elas. Seja com empresas públicas, seja com as privadas na prestação
de serviços.
O segundo motivo é que assim que você se formar na universidade, ou será administrado ou
administrará. Para aqueles com formação em administração e que planejam carreiras no ramo,
precisam saber dos processos administrativos que serão a base para construir suas habilidades
gerencias, mas nem todos seguirão carreira gerencial, então presumindo que um administrador terá
que trabalhar, ou ele será gerente, ou trabalhará para um. Com o estudo da administração, esse
profissional será capaz de verificar (em não sendo gerente) o modo como o seu chefe se comporta e
os processos internos da organização.
3. O SETOR DE RH
Para Gil (2008) existe uma enorme importância de se estudar a evolução do cargo de gestor de
pessoas, pois para construir uma definição, se faz necessário que seja feito o contraste com os papéis
antigos dos profissionais de RH, fazendo dessa forma uma perspectiva histórica que ressalte as
relações que havia entre capital e trabalho desde os princípios da indústria no Brasil.
288
3.1 A EVOLUÇÃO DO SETOR DE RH
De 1890 a 1930
Juntamente com o surgimento da indústria, teve o início da Gestão de Pessoas no Brasil. Nessa época
cerca de 80% da população residia no campo, com isso, havia pouca participação do proletariado, o
que não impediu as manifestações trabalhistas. O setor de RH se resumia a cálculos de folha de
pagamento.
De 1930 a 1950
O Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio são datados do inicio da Era Vargas: foi uma época de
valorização do trabalhador e de conquista de direitos para melhora das condições de trabalho –
Consolidação das Leis do Trabalho, por exemplo. Mesmo assim, no período, o movimento operário
ainda era reduzido. Com o aumento das exigências trabalhistas nas empresas, surgiu à necessidade de
adequação e então, passaram a se utilizar do setor de RH em que estava o chefe de pessoal,
responsável por rotinas trabalhistas, obrigações, direitos e deveres dos trabalhadores e também pela
parte disciplinar.
De 1950 a 1964
Nesse período, houve uma ampliação da indústria brasileira com a entrada da indústria petrolífera,
química, farmacêutica e siderúrgica, essa ampliação tornou necessária uma maior qualificação dos
profissionais, com isso a função do chefe de pessoal passou a ser um pouco mais complexa, porém
houve pouca alteração em seu papel. No início da década de 60, vale mencionar que houve um
aumento da atividade sindical.
De 1964 a 1978
A Ditadura Militar tomou conta dos controles sindicais, que ficou atrelado ao Ministério do Trabalho.
A constituição de empresas maiores veio atrelada a um momento de relativa prosperidade, conhecido
289
como milagre brasileiro, momento em que surge a figura do administrador de empresas, ou técnico
em administração como era conhecido na época – a regulamentação da profissão ocorreu em 1965.
A partir de 1973, começou-se uma preocupação com treinamento e desenvolvimento, cargos, salários
e benefícios, após um momento de crise econômica.
De 1978 a 1989
Nesse período com o processo redemocratização, a negociação entre empresa e trabalhador voltou a
ganhar força; as reivindicações puderam ser feitas novamente, porém, ao mesmo tempo, a recessão
econômica cada vez mais intensa fez com que o setor de RH sofresse reduções de pessoal e de custos,
e nesse momento se popularizaram termos como descentralização e downsizing no ambiente
organizacional.
Década de 90
Após o declínio da Ditadura no Brasil e da modificação política internacional decorrente do final da
Guerra Fria, o evento mais significativo foi a globalização: viu-se a integração econômica e social de
muitos países. Porém essa integração gerou aumento da desigualdade, principalmente nos países
emergentes. Nesse contexto, houve esforços em favor da economia brasileira, como o Plano Real, mas
ainda assim verificou-se aumento do desemprego e aumento da informalidade. Com a valorização que
estava sendo dada ao emprego, os sindicatos voltaram a demonstrar forte atuação.
Em um primeiro momento, as empresas buscaram enxugar o departamento de RH, redistribuindo as
tarefas. Entretanto, com a influência do novo contexto global, muitas organizações logo se esforçaram
para inovar o setor, com relação à tecnologia da informação, e também para deixá-lo com dimensões
equivalentes a departamentos como o de marketing e o de finanças.
Fica claro que as alterações na área de RH não são somente fruto de movimentações internas, mas
que são derivadas de alterações no ambiente externo à empresa, tanto com relação ao contexto
nacional, como ao internacional. A gestão de RH é influenciada por fatores sociais, políticos e
econômicos de cada época. Também se verifica que sua atuação tem raiz em funções altamente
burocráticas e operacionais e que, aos poucos, conquistou espaço na medida em que envolveu mais
pessoas e mais funções.
290
3.2 O PROFISSIONAL DE RH
Com a Globalização, houve uma nova exigência para os profissionais de RH – especialmente dos que
ocupam cargos de liderança nas empresas – tornou-se necessários que estes sejam capazes de se
adaptarem e de desenvolverem competências que até então não eram exigidas. Competências que
podem ser treinadas ou adquiridas ao longo da carreira do gestor.
Os profissionais de RH deixaram de ser apenas mais um funcionário com suas funções determinadas e
estão se tornando parceiros de negócio das empresas, ajudando a construir vantagem competitiva
sustentada e aprendendo a gerenciar diversas atividades. São ressaltados um conjunto de
competências que se tornaram complementar ao gestor de RH:
- Domínio do negócio: entendimento das capacidades econômicas e financeiras da empresa, para estar
em sintonia com outros gestores e requer também habilidades para relações externas, com foco em
clientes;
- Domínio do RH: atuar como especialista e gerir processos próprios de RH;
- Domínio das mudanças: adequação a mudanças de modo que as atividades de RH estejam
combinadas com as necessidades da empresa; requer habilidades interpessoais e de solução de
problemas, bem como inovação e criatividade;
- Credibilidade pessoal: estabelecimento de relações com clientes internos e externos baseadas na
confiança, nos valores da empresa, nas crenças pessoais.
3.3 OS PROCESSOS DE RH
A moderna Gestão de Pessoas (GP) consiste em várias atividades integradas entre si
no sentido de obter efeito sinergético e multiplicadores tanto para as organizações
como para as pessoas que nelas trabalham. (Chiavenato, 2008, pag. 14)
291
No ambiente de trabalho cada administrador independente de cargo, executa quatro funções dentro
do processo administrativo, são elas: planejar, organizar, dirigir e controlar. A Gestão de Pessoas ajuda
ao administrador a realizar as suas funções como uma equipe de trabalho para dessa maneira ajudar
o administrador a executar suas tarefas e assim alcançar os resultados esperados.
A Gestão de Pessoas é um conjunto de processos e formas de executar as tarefas de maneira dinâmica
e que interaja com todos os setores. São considerados seis processos básicos:
1. Agregar Pessoas: é o processo de incluir novas pessoas, dentro dele está o processo de
Recrutamento e Seleção.
2. Aplicar Pessoas: é o processo de direcionar a pessoa no ambiente de trabalho, o que elas
deverão fazer, como fazer e como acompanhar seus resultados.
3. Recompensar Pessoas: é o processo de incentivar, reúne recompensas, remuneração,
benefícios e serviços;
4. Desenvolver Pessoas: é o processo de capacitar e desenvolver a pessoa no profissional e no
pessoal, englobar treinamento, desenvolvimento, Programas de mudança e Programas de
comunicação;
5. Manter Pessoas: é o processo que visa criar um ambiente saudável para as atividades das
pessoas, pode englobar a Saúde e Segurança no Trabalho e programas de Qualidade de Vida;
6. Monitorar Pessoas: é o processo de acompanhar e as atividades e verificar os resultados.
Incluem bancos de dados e informações gerenciais.
292
Fonte: Chiavenato, 2008, pag. 19
4. COMPETÊNCIAS A SEREM DESENVOLVIDAS
Afinal, o que são competências?
A competência não é somente um estado, e sim um processo dinâmico que necessita de ação para ser
concretizado. Para o sociólogo francês Philippe Zarifian, competência “é o ato de tomar iniciativa e
assumir a responsabilidade diante as situações as quais enfrentamos. Se trata de um entendimento
prático de situações, conhecimentos adquiridos e o ato de se transformar à medida que aumenta as
diferentes situações enfrentadas“.
4.1 O QUE É UM MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS?
293
O mapeamento de competências é uma forma de identificar as competências técnicas e
comportamentais necessárias em cada cargo ou área, para que, assim, todos possam atingir as metas
e estratégias da empresa. Através do mapeamento, investir nos talentos da organização, além de ser
crucial é uma forma benéfica de manter colaboradores que trabalham pelo mesmo objetivo e
realização pessoal e profissional, mas que exige que todos tenham o perfil necessário para o
desempenho de suas atividades.
4.2 COMO FUNCIONA UM MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS?
Se as competências humanas, quando bem utilizadas, amparam as competências organizacionais e a
performance da organização como um todo, a área de recursos humanos,
deverá tirar proveito do mapeamento de competências, que criará um filtro a partir do perfil do
colaborador, auxiliando na retenção de talentos. Dessa forma, é possível identificar as habilidades que
faltam entre os funcionários atuais, e que serão supridas no próximo processo de seleção. Mas como,
afinal, alcançar resultados? Se a organização entende, onde se está no momento e aonde quer chegar
— estado atual e estado desejado; desenhará o caminho, o que demanda bastante observação,
análise, levantamento de necessidades, desenvolvimento de estratégias, plano de ação,
acompanhamento, monitoramento, verificação e reavaliação. É fundamental elaborar um
planejamento organizacional e de marketing, pensando primordialmente no alinhamento dos
colaboradores da empresa, para que tudo permaneça em sincronia. Um dos maiores problemas dentro
da organização para desenvolver um mapa de competências, é ser assertivo na hora de delegar cargos
e funções para cada tipo de talento. Esta estratégia é aplicada graças ao mapeamento de
competências, que permite a identificação clara e objetiva das características, habilidades e
competências de um profissional. Desse modo, é possível direcionar as demandas e desafios
compatíveis com cada perfil. O colaborador que está bem alocado consegue entregar resultados
melhores, justamente por conta de suas facilidades em desempenhar a atividade apontada em seu
mapa.
4.3 COACHING: A COMPETÊNCIA QUE LEVA HUMANIZAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO
294
Depois de mapear e identificar os talentos da organização, e se o RH agir como parceiro, então o nível
dos gestores terá evoluído, chegando ao Coaching, àquele que não somente lidera, mas une a equipe,
treina e desafia a capacidade de todos, buscando inclusive um substituto. Dessa forma a Humanização,
estará prevalecendo. Humanização segundo o dicionário Michaelis é o ato ou efeito de humanizar, que
significa tornar humano, benévolo, afável, dar a condição de homem, humanizar-se, civilizar. Trata-se
do esforço direcionado a humanizar a si próprio, ou a alguém, e também às organizações, o que pode
propiciar a elas um diferencial competitivo frente aos concorrentes.
4.4 HUMANIZANDO ORGANIZAÇÕES
Quando falamos em humanizar organizações, significa empreender esforços para conseguir o
engajamento dos colaboradores a um plano de ação que objetiva a valorização do trabalho, bem como
o fortalecimento dos vínculos de colaboradores e empresa. Para alcançar esses objetivos é necessário
investir em ações pró-humanização através de práticas simples. Pequenas ações poderão fazer a
diferença:
– Estimule o trabalho em equipes multidisciplinares, criando grupos de trabalho para dar suporte a um
novo sistema cooperativo, compassivo aos companheiros e dedicado à produção dos serviços
prestados pela empresa;
– Crie mecanismos de gestão participativa, envolvendo mais as pessoas em um projeto da empresa,
atribuindo maior responsabilidade aos colaboradores e levando à organização constante manutenção
do relacionamento interpessoal — o que diminui as distâncias ocasionadas por estruturas
hierarquizadas;
– Encontros quinzenais que tratem de temáticas específicas pode ser uma boa prática, pois propiciarão
aos participantes uma constante interação e maior interatividade dos envolvidos; É importante que o
processo de humanização de uma empresa não seja algo passageiro, apenas concebido e logo
abandonado. É necessário, para um melhor aproveitamento, que gestores se envolvam no projeto e
que ele, inclusive, seja documentado, planejado e controlado durante seu desenvolvimento.
– Na era digital, disponibilizar um local seguro na rede, informal, onde os colaboradores possam trocar
informações, compartilhar novidades, conquistas em sua área, também fortalece o clima, e laços,
aproximando funções e cargos distintos.
295
4.5 COMPETÊNCIAS REQUERIDAS PARA A GESTÃO COM PESSOAS
Mentalidade, conceituação, flexibilidade, sensibilidade, julgamento e reflexão, são com certeza as
competências requeridas pelo gestor deste século. O gestor que transforma o problema em
oportunidade tem uma mentalidade inovadora e um potencial diferenciado, modificando o
direcionamento e a conduta quando for necessário para o desempenho da organização e do trabalho
em equipe, estará à frente da concorrência. Entender os conceitos nos aspectos técnicos e do negócio,
também contribui de maneira eficaz no processo competitivo, a capacidade de lidar com o
pensamento complexo e abstrato, analisando a situação ocorrida na organização; utilizar-se de tudo
que foi aprendido e absorvido fará desse gestor uma peça chave, como intermediador de conflitos. Ser
flexível e ágil em qualquer movimento de mudança propiciará uma melhor liderança com os processos;
fortalecendo o gestor perante a equipe. E a sensibilidade, poderá ser considerada um sinônimo de
fraqueza, por parte do gestor? Claro que não, pois quem atinge a competência da sensibilidade,
percebe as diferenças individuais, observa a equipe e impulsiona aos resultados. Estar apto a lidar com
incertezas presentes no momento das decisões gerenciais é ter a competência do julgamento, o gestor
que pondera os fatores de um negócio, terá mais assertividade diante das adversidades econômicas.
O gestor que traz em seu currículo, títulos de instituições importantes, e entende que aprendeu o
suficiente, não poderá exercer a competência da reflexão: estar sempre em aprendizado contínuo
permitindo reflexão sobre os problemas apresentados na equipe ou na organização. É um ponto de
extremo perigo, pois o gestor que atende a importância da sua hierarquia, sem refletir sobre as ideias,
estratégias, opiniões de sua equipe não terá a capacidade de executar a ação em um nível de
habilidade que seja suficiente para alcançar o objetivo desejado.
5 OBJETOS DE ESTUDO
Para que os objetivos gerais sejam atendidos, esse trabalho se estruturou por meio de uma pesquisa
qualitativa realizada com um gestor de RH. Paulo Amorim é graduado em Administração de Empresas,
Especializado em Recursos Humanos e Mestre em Administração pela Universidade Federal do RS.
Atua a mais de 32 anos na área de Gestão de Pessoas/RH, com passagem por grandes empresas como
Coca-Cola, Gerdau e Dell Computadores em funções executivas com abrangência Nacional e Global.
Professor em Escolas e Universidades como SJT, FADERGS, UniRitter, ESPM, FSG, FAPA e PUCRS.
296
Prêmios Top ABRH e Top ADVB pela implantação da metodologia de Benefícios Flexíveis. Considerado
um dos 50 RHs mais admirados do Brasil nos anos de 2007 a 2013, um dos 10 RHs mais admirados do
Brasil em 2010 a 2011, Destaque RH para o Rio Grande do Sul de 2009 a 2011 e em 2013. Top of
mind Nacional entre os cinco Dirigentes de RH de 2009 a 2012 e Top Promoção de Saúde em 2011 pela
Fênix Editora e Estadão de São Paulo. Um dos 5 RHs mais respeitados do Brasil em 2013 – Latin
Next/HR Academy. É palestrante Nacional e Internacional em temas voltados a Gestão de Pessoas e
Recursos Humanos. Atualmente é Consultor Independente e Sócio da Amorim, Desenvolvimento de
Pessoas e Organizações LTDA.
5.1 COLETAS DE DADOS
A fonte da coleta dos dados se deu através de uma palestra organizada pela AMCHAM Bahia. Paulo
Amorim foi um dos palestrantes do Ciclo de Decisões: Gestão de Pessoas com o tema “Fábrica de
Líderes: Os Encantadores de Clientes” que aconteceu no Hotel Sheraton da Bahia no dia 20 de maio
de 2015.
5.2 ANÁLISES DOS RESULTADOS
Paulo Amorim iniciou a palestra com uma rápida apresentação, e explicando a ideia de provocar uma
reflexão nos ouvintes sobre o mundo das transformações, o que está impactando a vida dos brasileiros
e como isso se reflete no líder.
Para ele o profissional tem que estar preparado para as mudanças, na verdade as mudanças não
avisam mais que irão chegar, elas já estão acontecendo todo o tempo. A competência é saber viver a
mudança, pois estamos no meio dela. É comum ouvir sobre o novo normal, “essa é a realidade as
empresas estão se fundindo estão trocando suas lideranças e temos que viver esse novo normal”.
Como exemplo: antes era comum a empresa terem muitos níveis hierárquicos, “na minha empresa
existia 15 níveis hierárquicos, ou seja, 15 chefes. Hoje são no máximo 7 níveis e a maioria dos cargos
estão deixando de existir e surgindo novas funções.”.
297
Quanto à tecnologia no mundo de hoje, “a tecnologia na verdade é um marco e tem sido um marco
das mudanças no nosso mundo, mas gostaria de alertar para o que está acontecendo, segundo a
visão de grandes líderes de tecnologia, da Microsoft, Dell, HP, Steve Jobs, Bill Gates, a tecnologia veio
para facilitar a nossa vida, mas não é esse efeito que tem acontecido”. A tecnologia tem mudado a
forma de relacionamentos e os líderes tem que ajudar seus colaboradores a entender como se faz
um bom uso. O mundo que antes se relacionava de uma forma centralizada, agora passa a ser em
“rede”.
Com relação a como o líder consegue fazer um balanço entre a vida pessoal e profissional do
liderado, ele explicou “antes era dito erroneamente ao funcionário que no momento que ele
entrasse no ambiente de trabalho, ele teria que deixar a vida pessoal do lado de fora. Eu era como
um zumbi, no momento que entrava na organização, não falava da sua vida, não se conectava, mas
houve um fenômeno, as mídias sociais, ele mudou as relações, pois trouxe pra dentro da organização
o conceito de que as pessoas tem alma, e administrar a alma é muito mais complicado que gerenciar
corpo”. Essa é uma das complexidades que surgem na mão do líder.
Como lidar com a diversidade nas organizações, “equivocadamente, sempre que ouvimos falar em
diversidade pensamos em LGBT, religião, mas na verdade quando falamos em diversidade estamos
falando em nós”. Nós somos seres diversos e não precisamos sair de Salvador para encontrar. Isso
veio à tona e as pessoas agora querem ser o que elas são. Com isso tem uma grande complexidade
para o líder controlar.
No que diz respeito às quais os papéis desse novo líder ele listou algumas competências:
1. Visão de Futuro;
2. Propósito e valores;
3. Sinceridade, autenticidade e integridade;
4. Cuidar;
5. Errar e aprender;
298
6. Colaboração;
7. Otimismo e diversão;
8. Paixão.
Sobre os novos processos de seleção “eu sonho em um dia que o líder ou a pessoa de RH irá fazer
somente duas perguntas: O que te faz feliz? E quais os seus valores? Se essas duas perguntas
estiverem respondidas, o resto é competências que devem ser desenvolvidas. O problema que essas
perguntas são invertidas, as competências sempre são colocadas como prioridade e as contratações
são definidas com base nas competências e não no caráter, na ambição, nos valores e propósitos”. O
desafio do líder é em como alinhar a visão dele com a da organização e dos liderados.
Ele deixou como incentivo que “liderar é simples, basta ser humano!”.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Vimos através deste trabalho que o RH, teve mudanças na sua estruturação para atender o
desenvolvimento das organizações mediante a globalização; ainda assim, é preciso que essa
estruturação aconteça de forma mais eficiente e eficaz, indo muito além de contratar pessoas para as
funções adequadas, é preciso se utilizar de todas as ferramentas para reconhecer as competências e
desenvolver cada vez mais os pontos fracos dos gestores dentro da organização, para que atuem não
mais como gestor, no âmago da palavra, e sim como coach, aquele que além de compreender e
enfrentar desafios sabe como analisar, interpretar, transpor barreiras, motivando sua equipe, para que
cada um dentro de sua função sinta-se parte importante e indispensável na organização, crescendo
como profissional, e tendo plena realização pessoal, pois tem a certeza de que trabalha na organização
certa; que reconhece o ativo, o valor humano, ético, dando oportunidades de crescimento, quer na
ordem financeira, ou na inclusão de benefícios; a organização sabe e admira a concentração de
esforços que levou à conquista de resultados. Uma organização que aprende, é aquela que dissemina
conhecimentos, conectando todas as áreas do negócio, estruturando as estratégias, zelando pelo clima
299
organizacional, definindo bem seus processos e direcionando cada colaborador para que tenha clareza
de seu papel a desempenhar dentro do todo, dando oportunidades igualitárias para que cada um
desenvolva suas competências. Os gestores dessa organização que aprende, são por sua vez, os
responsáveis por gerir as pessoas, por delegar tarefas, por motivar a equipe, chamar a
responsabilidade para si, seja por meio do fracasso ou sucesso; por direcionar a competência e o
aperfeiçoamento de cada um para o bem do negócio. Quando uma equipe não atinge o resultado,
provavelmente, era guiada por um mau gestor, que não possuía competência, ou sofreu a omissão da
área de RH, que não serviu de ferramenta, em tempo hábil para reconhecer a defasagem do gestor,
fadando-o ao fracasso. O RH, para ter êxito depende que seus gestores alcancem o resultado obtido,
a organização é uma engrenagem, todas as peças devem se encaixar e funcionar adequadamente. Para
alcançar essa primazia, no mercado atual e competitivo não é fácil, por isso é preciso que o RH, entenda
sua importância e seja capaz de interagir diariamente com os gestores e colaboradores da empresa,
promovendo de forma sábia a interação de pessoas, áreas, objetivos, estratégias, que se preocupe
com o clima organizacional, que entenda o potencial de cada um na organização para que todos
estejam dispostos a trabalhar visando à inovação, estejam abertas as mudanças, dispostos a tentar e
mesmo dispostos a errar! Uma organização humanista, não condena, mas aprende com os erros e sabe
se posicionar em momentos de crises. Enxerga oportunidades e vai além das expectativas do mercado.
Portanto o RH, não tem a função de gerir pessoas, mas é indispensável para que as mesmas alcancem
o sucesso.
REFERÊNCIAS
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forma. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
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de Janeiro: Elsevier, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio
de Janeiro: Campus, 1999.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2008.
300
ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, David A. Fundamentos de Administração. Conceitos Essenciais e
Aplicações. São Paulo: Pearson, 2004.
SERAFIM, Luiz Eduardo. O Poder da Inovação - a Experiência da 3M e de Outras Empresas
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SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina - Arte e Prática da Organização que Aprende. 5ª ed. São Paulo:
Editora Best Seller, 1999.
TULGA, Bruce. Não tenha medo de gerenciar seu chefe: Como melhorar seu relacionamento com a
pessoa mais importante para seu crescimento profissional. Rio de Janeiro: Sextante, 2012.
Gestão de Pessoas não é com o RH! Revista Harvard Business Review Brasil. Disponível em
<http://hbrbr.com.br/material/gestao-de-pessoas-nao-e-com-rh> acesso em 07abr. 2015.
Carreira e Sucesso. Catho online. Disponível em <http://www.catho.com.br/carreirasucesso/colunistas/o-que-e-competencia> acesso em 24 mai. 2015
301
ESTUDOS DAS DEFICIÊNCIAS DE CONTROLE FINANCEIRO NO
SETOR DE CONTAS A RECEBER DA COOPERTAXI- CAMAÇARI
BAHIA
Eliane Cassimiro
[email protected]
Marlete da Silva Machado
[email protected]
Alunas da disciplina de Teoria e Método de
Pesquisa, do Curso de Administração, das
Faculdades Integradas Ipitanga – FACIIP,
ministrada pela Prof. a. Diana Couto Coelho
Resumo
A evolução dos modelos de gestão organizacional proporciona às organizações, atentas às
mudanças do mundo globalizado, a devida adequação para que elas possam alcançar o sucesso
e permanecer no mercado cada vez mais competitivo da atualidade. Assim, o objetivo deste
trabalho foi analisar a gestão financeira da cooperativa de transporte de passageiro em táxi,
Cooperativa dos Motoristas Autônomos da Região Metropolitana Ltda. COOPERTAXI localizada
em Camaçari Bahia. Para isto, foram propostos alguns objetivos específicos. Tais como
identificar as atividades no setor de contas a receber; descrever os processos do setor; propor
melhorias para os processos. Considerando que no caso das organizações sem fins lucrativos,
a gestão financeira exige habilidades específicas, que devem seguir, muitas vezes, regras
especiais. Para tal foi realizado uma pesquisa qualitativa através de questionário, realizado ao
diretor financeiro dessa organização. O resultado da pesquisa revelou que a organização
necessita rever certas políticas de cobranças, bem como formalizá-las e também implementar
melhorias para os processos desenvolvidos no setor de contar a receber.
Palavras-chave: Cooperativa. Administração Financeira. Contas a Receber. Controle Interno.
Abstract
The evolution of organizational management models provides organizations, attentive to
changes in the globalized world, properly adapted so that they can achieve success and stay in
the increasingly competitive market of today. The objective of this study was to analyze the
financial management of passenger transport in taxi cooperative, Cooperative of Self-employed
drivers in the metropolitan region Ltda. COOPERTAXI in Camaçari Bahia. For this, some specific
goals have been proposed. Such as identifying the activities in the sector accounts receivable;
describe the processes of the sector; proposing improvements to the process. Whereas in the
case of non-profit organizations, financial management requires specific skills, which are then
often special rules. For such a qualitative research was conducted through a questionnaire,
conducted the chief financial officer of that organization. The survey results revealed that the
organization needs to review certain collections policies and formalize them and also implement
improvements to processes developed in the industry tell receivable.
Keywords: Cooperative. Financial Management. Bills to receive. Internal Control.
302
1 INTRODUÇÃO
Com as transformações do mundo nas últimas décadas, novas propostas de gestão
organizacional surgiram, ampliando conceitos e estimulando práticas. As formas de
gestão participativa, do conhecimento, da tecnologia de informação e moderna fazem
parte dessa reorganização, passado a ser referência para a adequação do modelo de
gestão das cooperativas a essa realidade (IBRAES, 2002).
A sociedade cooperativa é uma organização constituída para prestar serviços a seus
associados, apresentando uma dupla natureza, que contempla a dimensão
econômica e social dos cooperados. O cooperado é, ao mesmo tempo, dono e usuário
da cooperativa, e os resultados positivos ou negativos são de responsabilidade da
cooperativa, consequentemente de seus cooperados (BRASIL, 1971). Sendo assim,
viu-se a necessidade de realizar um estudo sobre as deficiências de controle
financeiro no setor de contas a receber da COOPERTAXI cooperativa dos motoristas
Autônomos da Região Metropolitana Ltda., pois a falta de controle financeiro acaba
afetando todos os cooperados e consequentemente o atendimento aos clientes. Por
esse motivo, para desenvolver essa pesquisa, o problema levantado foi as
Cooperativas realizam de forma adequada os controles de contas a receber. Entendese que são várias as causas que podem levar a cooperativa a uma situação de
descontrole financeiro, por isso, levantou-se como hipótese que como os próprios
cooperados assumem funções diretivas na empresa, surgindo assim à dificuldade por
falta do conhecimento técnico. Desta forma o presente estudo tem como objetivo geral
analisar se o controle interno de contas a receber está enquadrando-se no sistema
atual. E como objetivo específico levantar os procedimentos necessários para o
sucesso das ações do setor, e Identificar se o procedimento de contas a receber está
sendo desenvolvido na cooperativa.
São três os principais pilares nos quais o presente trabalho baseia-se, visando
justificar sua viabilidade: necessidade de controle interno, a padronização de
processos de trabalho, e a confiabilidade nos dados obtidos. Durante muito tempo
podemos ver empresas tentando aplicar um método de controle interno, muitas vezes
de forma inadequada com relação a sua utilização. Um controle interno utilizado de
forma correta traz segurança para a empresa na tomada de decisão. Diante dessa
afirmação verifica a necessidade de um controle interno para o setor financeiro, pois
é onde são geradas informações diárias de como esta a saúde financeira da empresa
303
garantindo sua sobrevivência. E tendo um bom controle interno financeiro a
contabilidade da organização terá dados mais confiáveis para gerar informações.
Para Chiavenato (1993) a palavra administração vem do latim ad (direção, tendência
para) e minister (subordinação ou obediência), isto é, aquele que realiza uma função
abaixo do comando de outro, ou aquele que presta um serviço a outro. Em uma visão
mais original, a tarefa atual da administração é a de interpretar os objetivos propostos
pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento,
organização, direção e controle de todos os esforços realizados na organização, com
intuito de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada á situação .
Segundo Assaf Neto (2002), “a administração financeira é um campo de estudo
teórico e pratico que objetiva, essencialmente, assegurar um melhor e mais eficiente
processo empresarial de captação e alocação de recursos de capital”.
De acordo com LEI Nº 5.764, DE 16 DE DEZEMBRO DE 1971. Art. 1° Compreendese como Política Nacional de Cooperativismo a atividade decorrente das iniciativas
ligadas ao sistema cooperativo, originárias de setor público ou privado, isoladas ou
coordenadas entre si, desde que reconhecido seu interesse público.
A metodologia adotada para o desenvolvimento deste estudo será desenvolvido
inicialmente com pesquisa bibliográfica e em seguida com pesquisa qualitativa. A
pesquisa bibliográfica é uma técnica de grande relevância, pois com ela se fará o
levantamento bibliográfico referente ao assunto que se deseja pesquisar e o
pesquisador terá uma noção se o assunto a ser investigado tem conteúdo suficiente
para o desenvolvimento da pesquisa.
A pesquisa será realizada com o gestor financeiro da Cooperativa dos Motoristas
Autônomos da Região Metropolitana Ltda., localizada em Camaçari Bahia A pesquisa
de campo com base nos seus objetivos será exploratória com a finalidade de
desenvolver a hipótese e ter maior conhecimento sobre o assunto.
2 ADMINISTRAÇÃO
304
Administração é o alcance de metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente por
meio de planejamento, organização, liderança e controle de recursos organizacionais
(DAF,2005,P.5).Uma das primeiras abordagens da administração é a abordagem
clássica, que inclui a administração cientifica, idealiza pelo engenheiro Taylor (18561915). Henry Fayol foi outro engenheiro que se inscreveu como expoente da
abordagem clássica da administração. O estilo de Fayol é esquemático e bem
estruturado. É dele a clássica divisão das funções do administrador em planejar,
organizar, coordenar, comandar e controlar (Motta, 1982, p.11). Reis (2007) afirma
que administração trata, desde seus primórdios, de organizar o trabalho de forma
racional. A partir do século XIX, começou a adquirir o status de ciência, com as
tentativas de aplicação de métodos científicos ao estudo e aprimoramento do trabalho,
assim como ao desempenho do trabalhador. Maximiniano apude Reis (2000, P.20),
sugere que “A administração é o processo de tomar e colocar em pratica decisões
sobre objetivos e utilização de recursos“.
Reis (2000, p.21), faz, ainda, a seguinte ênfase sobre administração:
“A administração se caracteriza como uma atividade meio; não é um fim em si
mesmo. Administrar diz respeito ao desempenho da organização como um todo,
em um determinado contexto. Desempenho, por sua vez, está relacionado aos
conceitos de eficácia, eficiência e efetividade são realizar a coisa certa para
transformar a situação existente”.
Na visão de Reis (2000, p.21) “os conceitos e técnicas de administração devem servir
para que as organizações alcancem o desempenho que desejam”. O autor cita as
seguintes funções administrativas.

Planejamento - Diz respeito ás decisões sobre objetivos, ações futuras e
recursos necessários para realizar objetivos:

Organização – Compreende as decisões sobre a divisão de poder, traduzido
em autoridade, tarefas e responsabilidade entre pessoas e na divisão de
recursos para realizar as tarefas;

Direção ou coordenação - Trata de ativar as pessoas para atingir os objetivos
propostos e proporcionar o sentido de missão;

Controle – Abrange as decisões sobre a compatibilidade de entre objetivos
esperados e resultados alcançados;
305
Reis (2007) finaliza afirmando que não existem formulas pré-estabelecidas para a
administração das organizações. Cada uma encontra, a partir das indicações gerais,
as maneiras mais adequadas ou seu desempenho. No entanto, já existe um corpo
teórico bastante extenso em administração e muito esforço pode ser economizado se
os membros. Das organizações – em particular sem dirigentes – se dedicarem a
estabelecer procedimentos a partir da teoria existente.
3 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Finanças é a arte de administrar fundos (Gitman, 1997, p. 4).
A administração financeira, assim como a empresa, tem passado por muitas
mudanças, com o aumento da competitividade, principalmente quanto a sua função.
Além de obter fundos, sua função também era quanto ao uso e à aplicação destes
fundos, mas, atualmente, suas preocupações e seu objetivo devem estar caminhando
na direção de procedimentos de análise e controle do fluxo de fundos. O principal
enfoque da administração financeira, na atualidade, deve ser o processo decisório e
as ações que afetam este processo, e seu objetivo deve ser a valorização do negócio
da empresa. A empresa é criada para a continuidade, e, para garanti-la, ela precisa
buscar a otimização de seus resultados e de seus acionistas. A administração
financeira está presente nas empresas para orientar, do ponto de vista financeiro, as
decisões e para responder como estas decisões devem ser tomadas para maximizar
o valor da empresa. Os fundos investidos na empresa não devem parar, devem ser
analisados e reavaliados constantemente, e o capital deve ser muito bem
administrado, a fim de assegurar a liquidez da empresa para garantir recursos para
atender suas necessidades e financiar suas atividades de desenvolvimento e
crescimento. A disponibilidade deste capital pode ser um fator estratégico na gestão
das atividades da empresa. A administração financeira, segundo Zdanowicz (2002),
foca seus esforços na captação e aplicação dos recursos necessários e consequente
distribuição eficiente dos mesmos, visando atingir os objetivos e metas estipulados
pela cúpula estratégica para a empresa. Complementando a visão de Zdanowicz,
Assaf Neto define a administração financeira como:
306
"Um campo de estudo teórico e prático que objetiva, essencialmente,
assegurar um melhor e mais eficiente processo empresarial de captação e
alocação de recursos de capital. Neste contexto, a administração financeira
envolve-se tanto com a problemática da escassez de recursos, quanto com a
realidade operacional e práticada gestão financeira das empresas,
assumindo uma definição de maior amplitude". (ASSAF NETO, 2003, p 28)
3.1 OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Tradicionalmente, a função da área financeira na empresa tem sido administrar, de
modo centralizado, todos os seus recursos financeiros. Essa função tem variado
conforme o tipo de empresa e as circunstâncias em que ela se encontra, havendo
fases de maior ou menor predomínio e controle da área financeira sobre as demais
áreas da empresa. Para Gitman (op. cit., p. 16), o objetivo da administração financeira
está ligado ao objetivo da empresa: maximização de seu lucro e de seus acionistas.
Sua função é criar mecanismos de análise e controle, para orientar e influir nas
tomadas de decisão que resultem em maior retorno financeiro para a empresa.
...lucro é a melhor medida do sucesso da administração de uma entidade de
negócios em uma economia competitiva (Guerreiro, 1989, p. 194).
No entanto, além do retorno financeiro, a administração financeira deve cuidar
também da manutenção de certo nível de liquidez da empresa, a fim de permitir
disponibilidade de recursos para sustentar suas atividades do dia-a-dia, como
produção, marketing, compras e desenvolvimento de produtos. Assim, na empresa,
segundo Sanvicente (1987), a área financeira tem como atribuição controlar os
recursos e fornecer informações requeridas pelas diversas áreas de responsabilidade,
receber e gerenciar os recursos financeiros gerados nas atividades da empresa, além
de aplicar os recursos excedentes, com a melhor rentabilidade possível. Apesar de
seu objetivo maior ser a rentabilidade da empresa, a administração financeira não
deve permitir que sua liquidez seja comprometida. E isto gera o tradicional dilema do
administrador financeiro, citado por Sanvicente (op. cit.), de aplicar ou não todos os
fundos disponíveis. A empresa necessita de suficiente liquidez para manter um bom
crédito na praça, e esse objetivo está relacionado com os pagamentos de suas
obrigações no mercado. Por outro lado, relacionado com o aspecto investimento, o
uso do capital para aumentar a liquidez pode resultar na perda de lucros. Em virtude
307
deste dilema, o administrador financeiro deve prestar muita atenção à natureza exata
da utilização dos fundos. Sua responsabilidade deve ser a de obter e manter os fundos
ou recursos necessários para uma disponibilidade imediata para os pagamentos da
empresa, a um menor custo que o dos concorrentes, a fim de permitir que ela atue de
forma mais competitiva, não comprometendo sua lucratividade.
3.2 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E ECONOMIA
A empresa é parte integrante da economia, pois toda a sua administração, bem como
a financeira, está sujeita aos acontecimentos econômicos e à política econômica. Para
Rossetti (1991), as definições clássicas da Economia fundamentam-se em três
grandes compartimentos da atividade econômica: formação, distribuição e consumo
das riquezas. E a administração financeira está totalmente envolvida com estes
compartimentos da atividade econômica, pois é ela quem administra e destina os
recursos da empresa. Além disso, vários dos princípios econômicos norteiam a
administração financeira, como o princípio da análise marginal, que fundamenta este
trabalho: ...princípio segundo o qual devem ser tomadas decisões financeiras e
realizadas ações, somente quando os benefícios adicionais superam os custos
adicionais (Gitman, op. cit., p. 11). Então, podemos dizer que o objetivo da
administração financeira deve ser melhorar a margem operacional da empresa, ou
seja, o resultado de suas ações, suas atividades. Os produtos ou os serviços devem
possuir valores superiores aos recursos consumidos em sua operação. É através do
conhecimento da economia e do mercado que se pode compreender o processo
decisório e que se torna possível administrar o resultado das atividades da empresa
e dos contratos, visando a sua lucratividade. O lucro é a própria razão da empresa,
que deve buscar sua garantia de continuidade, por meio da rentabilidade em cada
uma de suas atividades.
3.3 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E GLOBALIZAÇÃO
Como afirmam Keegan & Green (1999), desde a Segunda Guerra Mundial ocorreram
muitas mudanças na economia mundial, modificando planos, alterando estratégias e
interferindo na produtividade da empresa. O entrelaçamento econômico dos países é
308
um processo que começou há muito tempo e que sempre progrediu em marcha lenta,
mas agora está na velocidade da luz. Ao lado de seu tremendo potencial para criar
soluções e riquezas num ritmo alucinante, as economias nacionais perdem
importância relativa. Países se estilhaçam, blocos regionais de comércio crescem e a
economia internacional torna-se a cada dia mais interconectada. No passado, os que
tomavam as grandes decisões econômicas eram os governos. Hoje, as maiores
corporações mundiais estão decidindo basicamente o que, como, quando e onde
produzir os bens e serviços utilizados pelos seres humanos.
Com a globalização, um produtor pode comprar matéria-prima em qualquer lugar do
mundo, onde ela seja melhor e mais barata. Instala a fábrica nos países onde a mãode-obra fique mais em conta, não importa se no Vietnã ou na Guatemala. Com a
velocidade das comunicações, o produtor também pode vender sua mercadoria para
os mais exigentes consumidores, no mundo inteiro. O consumidor é outro elemento
muito importante da globalização. Num passado não muito distante, costumava utilizar
somente produtos nacionais, mas é ele quem, hoje, consome produtos sem pátria,
sem carteira de identidade e sem sotaque identificável. Outra das facetas da
aceleração capitalista está no campo financeiro. O dinheiro pode pertencer a um
pequeno poupador ou a um superinvestidor. Além do dinheiro de médio e longo prazo,
que circula no mercado de produtos e serviços, há ainda o dinheiro volátil, que gira
pelos vários mercados financeiros, como o da bolsa de valores, o do câmbio ou o dos
juros. Para Gitman (op. cit.), a operacionalização mundial, entre outras coisas,
significa enfrentar riscos financeiros. A administração financeira deve se preparar para
conviver com o mercado internacional, preocupar-se com a obtenção de recursos
monetários necessários para a manutenção, o desenvolvimento e/ou expansão da
empresa no mercado mundial, e saber como proteger seus lucros das flutuações do
câmbio. Isto porque, sem capital que atenda às suas operações, as empresas não
terão como financiar seu crescimento, e sequer sobreviverão no mercado
internacional.
A empresa precisa que suas atividades se desenvolvam sob a melhor forma de
financiamento, que seus custos sejam menores e os resultados melhores que os de
seus concorrentes, para estar em condições de oferecer produtos ou serviços
competitivos e de qualidade, e, assim, poder buscar sua parcela no mercado. A
administração financeira, seguindo a tendência do mercado, precisa manter-se na
309
vanguarda das transformações, para detectar as oportunidades que surgem. Ela deve
compilar todas as informações e adiantar-se nas projeções de viabilidade para as
futuras alternativas de investimento das empresas, a qualquer tempo e em qualquer
parte do mercado mundial. E o mercado ainda cobra a eficiência quanto à análise
financeira para financiamentos e para utilização dos recursos. O fator tempo tem
grande importância nessas análises de viabilidade, principalmente em países de
inflação alta, onde, com o tempo, o dinheiro perde poder aquisitivo toda e qualquer
decisão financeira pode afetar o fluxo de caixa da empresa.
4 CONTAS A RECEBER
4.1 CONTROLE DE CONTAS A RECEBER E PAGAMENTOS
Gitman (2004), explica que prazo médio de recebimento é o tempo entre uma venda
a prazo e a efetivação do pagamento com a entrada de recursos no caixa. O objetivo
de uma boa administração das contas a receber, é oferecer a empresa o mais rápido
possível, recursos financeiros, sem perder vendas. Para isso a empresa deverá
estabelecer os padrões de créditos, que nada mais é do que oferecer créditos para
seus clientes (prazo de pagamento, limite de compras), desde que o cliente cumpra
alguns requisitos, como cadastro limpo nos órgão de credito (Serasa, SPC),
faturamento mínimo, entre outros. Depois será necessário acompanhar o
desempenho de pagamentos do cliente e oferecer se for o caso mais crédito ou
estabelecer uma política mais agressiva de cobrança caso o cliente esteja
inadimplente. Gitman (2004) conclui que a parte final do ciclo financeiro é o contas a
pagar. O prazo médio de dias é contado a partir da compra do produto até o envio de
pagamento para o fornecedor. Estabelecer longos prazos de pagamento para essas
dívidas é de vital importância para a empresa, pois alongando a dívida ela poderá ter
um fluxo de caixa mais elástico priorizando os pagamentos essenciais como folha de
pagamento e demais custos fixos.
4.2 TÉCNICAS DE CONTROLE DE CONTAS A RECEBER
Uma organização que não possua um sistema contábil que possa lhe fornecer as
informações necessárias, possivelmente não terá, de maneira transparente,
310
comprovação de que está seguindo na direção desejada, Os fatos e atos realizados
diariamente na organização darão origem aos demonstrativos contábeis, os quais,
segundo Marion (2002, p. 51) é “a exposição resumida e ordenada de dados
recolhidos pela contabilidade”.
As contas a receber são geradas pelo serviço a prazo, associados os riscos com
inadimplência, despesas com cobrança entre outro, sendo fundamental para alcançar
o nível das operações. Um Sistema de política de credito que não esteja atento ás
data de cobranças, este enfrentará maiores riscos e, consequentemente, poderão
surgir os problemas de capital de giro e fluxo de caixa. Conforme FIPECAFI, (1995,
P.129), as contas a receber são valores decorrentes de serviços a prazo na prestação
de serviços, ou outras transações que não representam o objetivo da empresa. Já
Santos (2001), diz que para uma boa administração das contas a receber não é só
execução do controle, mas sim exercer as funções de planejamento e controle
obtendo com isso resultados efetivos em relação ás vendas pelo credito comercial.
Portanto, o controle de recebimento consiste no registro de todas as contas a receber,
assim como procedimentos de cobrança, recebimento e quitação de títulos. O
responsável por contas a receber efetuará os procedimentos de cobrança utilizando
todas as informações necessárias para aplicar melhor todos os recursos. É importante
que utilize um controle por fichas cadastrais, em que cada cliente possua uma carteira
de credito, facilitando a utilização dos valores pendentes por clientes.
4.3 PROPOSTA DE SISTEMA DE CONTROLE INTERNO
Propõe-se a criação de um setor de controladoria, subordinado à direção geral, que
será inserido no organograma da empresa. Um novo sistema contábil informatizado,
trabalhando dentro da internet, funcionará com dados instantâneos, on line,
interligando. A controladoria será composta, no primeiro momento, de um cooperado
de confiança do diretor geral, com alto grau de conhecimento em técnicas contábeis.
O mesmo cuidará do setor de contas receber. O objetivo central é obter a informação
e analisar essas informações juntamente com o diretor geral. Para que a controladoria
funcione efetivamente de maneira eficiente e eficaz será realizada uma verificação por
meio de auditoria no final de cada semestre. Dentro da estrutura desse departamento
de controles internos, serão elaborados manuais de procedimentos detalhando as
311
novas atividades, dando ênfase aos controles do setor de contas a receber oriundos
do novo sistema. Serão determinadas com exatidão as funções de todos os
envolvidos, direta ou indiretamente, no funcionamento da controladoria, com
delegação de responsabilidades e segundo um programa de treinamento de pessoal.
Outra preocupação da proposta é sua constante melhoria. Para que isso ocorra, será
desenvolvido dentro do manual de procedimentos um capítulo direcionado à
qualificação da mão-de-obra, com o objetivo de estimular e envolver ao máximo os
cooperados, para que o trabalho seja realizado de maneira correta. A empresa deverá
investir no desenvolvimento de recursos humanos, conforme foi visto na
fundamentação teórica, de maneira útil, prática e, principalmente, econômica, para
que a proposta seja viável. Acredita-se que a proposta aqui levantada será de grande
valor para tornar mais eficiente o sistema de controle interno da cooperativa estudada.
Após a experiência da execução da proposta e a provável melhoria nos resultados
financeiros da cooperativa, pretende-se torná-la genérica, com o objetivo de auxiliar a
organização.
5 BREVE HISTÓRICO SOBRE COOPERATIVA
5.1 DEFINIÇÃO
Para Klaes (2005, p.32), o cooperativismo é tão natural que até mesmo os animais
compartilham de sentimentos de ajuda mútua, de solidariedade e de cooperação. Nas
palavras de Klaes (2005, p.32-34):
Manifestações do instinto de ajuda mútua têm-se profundas em toda a
natureza e até nos últimos degraus da vasta escala dos seres vivos. Subindo
a paulatinamente, até atingir os animais superiores, encontram-se provas
inconcussas de instinto, de hábitos de solidariedade e de apoio recíproco.
São clássicos os exemplos da formiga precavida e laboriosa e da abelha
ativa, símbolos do espírito de associação, de tenacidade, de trabalho
incessante e de inteligência ao serviço de uma causa comum. São
conhecidas suas admiráveis organizações de defesa e apoio mútuo, tanto na
paz como na guerra. Também entre os pássaros são frequentes, como frisam
os naturalistas e ecólogos, esse espírito de coesão, de cooperação na luta
em comum pela sobrevivência. As próprias aves de rapina, antipáticas em
seu instinto cruento, têm também pendores acentuados para a vida coletiva.
São hoje por demais conhecidos e pesquisados seus hábitos de longos voos
para se reunirem a outras, em pontos distantes. Entre os pingüins é tão
comum este sentimento de solidariedade, que tratam eles com efusivo
desvelo os seus doentes, vigiando-os e alimentando os com carinho. São de
uma índole tão comunicativa que se aproximam confiantes do próprio
312
homem, talvez seu maior inimigo. Assim, muitos animais, em suas migrações,
colocam os mais débeis no centro dos grupos, destacando sentinelas
avançadas para a sua defesa nas longas jornadas e iniciam a caminhada
para regiões onde esperam melhores condições de vida. Este princípio e esta
solidariedade que existem na ordem da natureza têm por instrumento
específico a cooperação na ordem social, econômica e moral, bem como na
órbita da inteligência e na esfera profissional. O homem, como ocupante do
mais elevado grau da escala, dos seres vivos também prescinde de auxílio e
cooperação mútua (assim tem sido desde seus primórdios), para a
consecução de seus objetivos mais imediatos. Dessa forma, conforme o
exposto, não há dúvida sobre a tendência do homem em buscar sanar as
exigências que o meio ambiente lhe impõe, por meio de uma ação grupal,
pois, assim é, talvez, mais fácil. Por isso, cooperativismo é um fenômeno que
tem acompanhado a evolução do homem desde seus primórdios.
Já autores como Namorando (2005), apesar de também afirmarem a existência do
cooperativismo antes do século XIX, acabam por concordar que o cooperativismo
surge do movimento operário do século XIX. Assim, segundo Namorando (2005, p.34):
[...] as cooperativas eram algo mais do que um dos pilares do movimento
operário, já que, como sua própria designação sugere, sempre foram também
uma expressão da cooperação entre os homens. Uma expressão organizada
da cooperação que a tem como eixo. Ora, como sabemos, a cooperação é o
verdadeiro tecido conjuntivo das sociedades humanas. Nos primórdios da
civilização, foi mesmo uma das condições básicas para a sobrevivência da
espécie. Por isso, as cooperativas estão longe de ser um fenômeno
circunstancial historicamente datado e passageiro. Pelo contrário sendo
organizações movidas pelo impulso da cooperação, radicam-se através dele
no que há de mais essencial das sociedades humanas. [...] Propostas estas
razões pela via cooperativa e dada a evolução do respectivo fenômeno, é
legítimo que se pergunte se continua a ter sentido valorizar-se para a sua
compreensão o código genético, na parte que o radica historicamente no
movimento operário. Incluo-me para uma resposta afirmativa, uma vez que
essa ligação ao movimento operário deixou marca no universo cooperativo,
em termos verdadeiramente estruturantes. E deixou-o através dos princípios
de Rochdale.[...] como podemos facilmente verificar comparando a sua
versão atual, datada de 1995, com a versão original de Rochdale, que
remonta 1844, há uma identidade profunda e evidente entre ambas. Refletem
uma mesma visão do cooperativismo. Ora, na primeira versão dos princípios
cooperativos está bem presente o enraizamento da cooperatividade no
movimento operário, o qual, por essa via, continua a ser uma raiz viva da
atualidade cooperativa. Por isso, esquecer essa marca genética pode
significar a subalternização da lógica mais profunda da cooperatividade.
Embora sejam encontradas experiências cooperativas e associativas em períodos
bastante remotos, estas não passam de manifestações de sociabilidade característica
do homem enquanto um ser social. Não é possível considerá-las partes do movimento
cooperativista que é genuinamente moderno. O cooperativismo, enquanto doutrina,
teoria, sistema ou movimento associativista de trabalhadores, é um fenômeno
moderno oriundo da oposição operária às consequências do liberalismo econômico
praticado na Inglaterra e na França do século XVIII e XIX. Desse modo, não se pode
313
confundir o ato de cooperar com o cooperativismo, pois, enquanto o primeiro pode ser
entendido como qualquer ato ou ação de colaborar com outras pessoas em qualquer
formação socioeconômica, o segundo só pode ser entendido como um movimento
social que procurou, através da associação, fugir de uma opressão social resultante
de um determinado período histórico e de um determinado sistema, ou seja, o
capitalismo concorrencial do século XIX. Segundo Pinho (1966), embora
etimologicamente cooperação, cooperativa e cooperativismo derivem do verbo
cooperar, de origem latina cooperari (cum e operari) que significa trabalhar com
alguém, são conceitos distintos. Enquanto a cooperação significa ação conjunta com
vista ao mesmo objetivo, o cooperativismo, por sua vez, significa sistema, doutrina ou
ideologia e, finalmente, a cooperativa seria uma entidade ou instituição onde as
pessoas cooperam objetivando o mesmo fim. Desse modo, Pinho (1966, p.7) afirma
que cooperativismo e cooperativa não são sinônimos:
Etimologicamente cooperação (do verbo latino cooperari, de cum e operari –
operar juntamente com alguém) significa a prestação de auxílio para um fim
comum. E cooperativismo é a doutrina que visa à renovação social através
da cooperação. Do ponto de vista sociológico, cooperação é uma forma de
integração social e pode ser entendida como ação conjugada em que
pessoas se unem, de modo formal ou informal, para alcançar o mesmo
objetivo. A cooperação, quando organizada segundo estatutos previamente
estabelecidos, dá origem a determinados grupos sociais. Dentre tais grupos
as cooperativas representam aqueles que visam, em primeiro lugar, a fins
econômicos e educativos. A doutrina que deu base teórica às realizações
cooperativistas constitui o cooperativismo. Portanto, cooperação e
cooperativismo não são palavras sinônimas. Entretanto, o termo cooperação
tem sido geralmente usado: como equivalente de cooperativismo. É o que se
verifica em Gide, Gaumont, Lavergne, Lasserre, Poison, Broukère,
Totomianz, Borea – para citar apenas alguns exemplos – e também autores
brasileiros tais como Saturnino Brito, Srandy Raposo, Valdiki Moura e outros;
e, embora com menos frequência, como equivalente de cooperativa. (Pinho,
1966, p.7)
Assim, esta autora definiu o cooperativismo e cooperativa como segue:
Cooperativismo no sentido de doutrina que tem por objeto a correção do
social pelo econômico através de associações de fim predominantemente
econômico, ou seja, as cooperativas; cooperativas no sentido de sociedades
de pessoas organizadas em bases democráticas, que visam não só a suprir
seus membros de bens e serviços como também a realizar determinados
programas educativos e sociais. Trata-se, insistimos de sociedade de
pessoas e não de capital, sem interesse lucrativo e com fins econômico
sociais. Seu funcionamento se inspira nos chamados “Princípios dos
Pioneiros de Rochdale”: adesão livre, gestão democrática, juros módicos ao
capital, retorno proporcional às operações, transações a dinheiro,
neutralidade política, religiosa e ética e desenvolvimento do ensino. (Pinho,
1966, p.8).
314
O cooperativismo é, portanto, um movimento social produzido por um determinado
período do capitalismo, mais precisamente final do século XVIII e início do século XIX,
período no qual o conflito entre capital e trabalho atingiu o seu ápice, e as péssimas
condições de vida da classe trabalhadora fizeram com que homens como Robert
Owen (1771-1858), Charles Fourier (1772-1837), Benjamin Buchez (1796-1865),
Louis Blanc (1812-1882), entre outros, que compunham a corrente socialista utópica,
viessem a propor um ideal alternativo ao individualismo (o cooperativismo) e uma
organização alternativa à empresa capitalista (a cooperativa). É a partir desses
homens que a classe trabalhadora começa a se organizar e a reivindicar melhores
condições de trabalho e vida. Daí surge às associações, os sindicatos, os partidos
políticos da classe trabalhadora, e, em particular, as cooperativas.
No Brasil, a Lei n. 5.764/71 conceituou as cooperativas como sociedades em forma e
natureza jurídica próprias, de natureza civil, não sujeitas à falência, mas à liquidação
judicial ou extrajudicial, na forma dos Artigos 63 e seguintes da mesma lei (BRASIL,
1971). Entende Lima Neto (2006), que é por meio da cooperativa que se realiza a
ideologia cooperativista, que se procura divulgar o valor dessas sociedades, de modo
a facilitar suas atividades e propiciar maiores vantagens a seus cooperados. O ideário
cooperativista, assim, tem por objetivo disseminar as vantagens e os princípios do
cooperativismo, como forma de desenvolvimento econômico e humano da sociedade
como um todo, podendo, assim, estimular a prática da solidariedade. As sociedades
cooperativas em geral estão reguladas pela Lei nº 5.764, de 1971 que definiu a Política
Nacional de Cooperativismo e instituiu o regime jurídico das cooperativas. O
cooperativismo brasileiro entrou no século 21 enfrentando o desafio da comunicação.
Atuante, estruturado e fundamental para a economia do País tem por objetivo ser cada
vez mais conhecido e compreendido como um sistema integrado e forte.
5.2 SURGIMENTO
O Cooperativismo é uma doutrina que considera as cooperativas como forma ideal de
organização da humanidade, baseado na democracia, participação, direitos e deveres
iguais para todos, sem discriminação de qualquer natureza, para todos os sócios. O
cooperativismo como conhecemos hoje, tem suas origens na Revolução Industrial
ocorrida na Inglaterra do século 18, época em que a mão-de-obra perdeu grande
poder de troca. Os baixos salários e a longa jornada de trabalho trouxeram muitas
dificuldades socioeconômicas para a população. Diante desta crise surgiram, entre a
315
classe operária, lideranças que criaram associações de caráter assistencial, no
entanto, a experiência não teve resultado positivo. A partir dessa experiência inicial os
trabalhadores buscaram novas formas de superar as dificuldades que assolavam a
população frente ao severo capitalismo que avançava a cada dia. Surgiu então, a ideia
de criar uma organização formal chamada de cooperativa, onde regras, normas e
princípios próprios seriam praticados com o intuito de respeitar os valores do ser
humano.
Baseados nesse pensamento, 28 operários, em sua maioria tecelões, se reuniram
para avaliar suas ideias. Respeitaram seus costumes, tradições e estabeleceram
normas e metas para a organização de uma cooperativa. Após um ano de trabalho,
acumularam um capital de 28 libras e conseguiram abrir as portas de um pequeno
armazém cooperativo, em 21 de dezembro de 1844, no bairro de RochdaleManchester (Inglaterra).
Nascia a Sociedade dos Probos de Rochdale, conhecida como a primeira cooperativa
moderna do mundo. Ela criou os princípios morais e a conduta que são considerados,
até hoje, a base do cooperativismo autêntico. Em 1848 já eram 140 membros e doze
anos depois chegou a 3.450 sócios com um capital de 152 mil libras.
No Brasil, a cultura da cooperação é observada desde a época da colonização
portuguesa. Esta atividade emergiu a partir do Movimento Cooperativista Brasileiro
surgido no final do século 19, através do estímulo de funcionários públicos, militares,
profissionais liberais e operários, para atender às suas necessidades. O movimento
iniciou-se em 1889, na cidade de Ouro Preto (MG), com a criação da primeira
cooperativa de consumo de que se tem registro no Brasil, denominada Sociedade
Cooperativa Econômica dos Funcionários Públicos de Ouro Preto. Em seguida, além
de se espalhar por Minas Gerais, alcançou outros estados como Pernambuco, Rio de
Janeiro, São Paulo, Rio Grande do Sul. Foi o pontapé inicial para o surgimento de
cooperativas de diversos ramos no país.
Em 1902 surgiram as cooperativas de crédito no Rio Grande do Sul, por iniciativa do
padre suíço Theodor Amstadt. Já as cooperativas rurais tomaram impulso a partir de
1906 naquela região, fundadas geralmente por imigrantes de origem alemã e italiana,
que trouxeram de seus países a cultura do trabalho associativo e a experiência de
316
atividades familiares comunitárias, que os motivaram a organizar-se em cooperativas.
Em 02 de dezembro de 1969 foi criada a Organização das Cooperativas Brasileiras
(OCB) com a tarefa de representar e defender os interesses do cooperativismo no
Brasil. A Organização foi registrada em cartório um ano após sua criação sendo
caracterizada como Sociedade civil, sem fins lucrativos, com neutralidade política e
religiosa.
A Lei 5.5764/71 disciplinou a criação de cooperativas, porém restringiu a autonomia
dos associados, interferindo na criação, funcionamento e fiscalização do
empreendimento cooperativo. A limitação foi superada pela Constituição de 1988, que
proibiu a interferência do Estado nas associações, dando início à autogestão do
cooperativismo.
6 COOPERATIVA DE CAMAÇARI-BAHIA
6.1 HISTÓRIA DA COOPERTAXI
Fundada em 05 de janeiro de 1994, a Coopertaxi iniciou suas atividades no segmento
de transporte empresarial de pessoal e malote, inicialmente com 20 cooperados, e
tendo como objetivo atender as empresas situadas na cidade de Camaçari e região
metropolitana, atuando no mercado de táxi especial sempre com conforto,
pontualidade e segurança.
Hoje a Coopertaxi possui uma frota de 100 veículos novos, conta com 55 cooperados
e 45 agregados prestando serviços de excelência, para transportar mais de 3000
colaboradores do complexo Ford e do Polo Petroquímico. A Coopertaxi disponibiliza
uma central de chamadas 24 horas com operadores que se revezam para prestar um
ótimo atendimento. Os nossos clientes podem fazer programações através da nossa
central telefônica ou por e-mail. Todas as solicitações são feitas por pessoas
previamente autorizadas pelas empresas e recebem atendimento de alto padrão e
eficiência.
6.2 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
Nome fantasia: Coopertaxi
317
Razão social: Cooperativa dos Motoristas Autônomos da Região Metropolitana Ltda.
C.N.P.J: 74.034.091/0001-12
Endereço: Rua A, quadra g – lote 03/04 – Polo plast
Cidade: Camaçari - UF: Bahia -CEP: 42.802-580
TEL.: 71 3622-1282/5870
E-mail: [email protected]
Ramo: Serviço de transporte de taxi
Objetivo Empresarial: Crescimento e valorização no mercado
Nº de funcionários: 07 - Nº de cooperados: 55
6.3 PESQUISA
A pesquisa realizada é bibliográfica e qualitativa segundo Medeiros (2000, p. 41) “A
pesquisa bibliográfica é passo decisivo em qualquer pesquisa científica, uma vez que
elimina a possibilidade de se trabalhar em vão, de se despender tempo com o já foi
solucionado.”
No presente estudo, de caráter exploratório e qualitativo, utilizou-se o método de
coleta de dados de entrevistas semiestruturadas, que se caracteriza por um conjunto
de perguntas ou questões definidas em um roteiro flexível em torno de um ou mais
assuntos do interesse de uma pesquisa para elucidação de seu objeto (TRIVIÑOS,
1987).
A pesquisa foi realizada com o diretor financeiro Rodrigo Silva Calazans. Para o
procedimento de coleta de dados foi utilizado como instrumento um questionário
contendo 05 questões. De acordo Gil (1996, p. 90), “[...] o questionário constitui o meio
mais rápido e barato de obtenção de informações, além de não exigir o treinamento
de pessoal e garantir o anonimato.” As perguntas foram elaboradas de maneira clara,
concreta, precisa e ética para facilitar as respostas e obter um resultado mais fiel
possível.
318
6.3.1 Análise do Resultado da Pesquisa
Observou-se que a falta de utilização de um sistema financeiro adequado,
principalmente na área relacionadas às questões de controle de contas a receber,
colabora bastante para a dificuldade encontrada pela empresa. Além disso, verificouse que a empresa não tem interesse em se modernizar, para ter controle de suas
finanças.
319
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente artigo teve como finalidade analisar o processo atual interno do setor
contas a receber na Coopertaxi Cooperativa dos Motoristas Autônomos da Região
Metropolitana Ltda, tendo como principal objetivo analisar se o controle interno de
contas a receber está enquadrando-se no sistema atual, propondo melhorias no
processo atual assegurando uma carteira de clientes adimplentes e com retorno de
lucro sustentável. Para atingir os objetivos, e um melhor entendimento sobre o
assunto, este artigo foi elaborado com conceitos sobre os principais temas que
abordam este problema, tais como, política de crédito e de cobrança, gestão
financeira, processos e indicadores. Foram utilizados conceitos de autores
consagrados para fundamentar este artigo e buscar desta forma uma visão mais
abrangente sobre o assunto abordado. A problemática apresentada neste artigo foi:
As Cooperativas realizam de forma adequada os controles de contas a receber?
Baseou-se na dificuldade para o controle interno encontrado na empresa. Desta
forma, durante o desenvolvimento deste artigo foram analisados os processos atuais
de Análise de Crédito e Cobrança com o intuito de identificar as principais variáveis.
Para auxiliar nesta identificação foi realizada uma pesquisa qualitativa através de
questionário, realizado com o Diretor Financeiro dessa organização, com questões
relacionadas ao setor de contas a receber. Com o intuito de auxiliar o alcance dos
objetivos deste artigo, foi realizada a descrição do processo atual do setor de contas
a receber. Desta forma, foi possível analisar todas as etapas do processo e assim
identificar as ações necessárias. Identificou-se que os problemas de controles de
contas a receber estão relacionados principalmente à estrutura dos processos.
Através da pesquisa e do questionário aplicado foi possível identificar que o processo
atual do setor de contas a receber satisfatórios, mas sugeriram algumas melhorias
para que ele se torne mais eficaz. A partir da avaliação deste conjunto de informações
fica clara a necessidade de adoção de ações para o aperfeiçoamento nestes
processos, revisar o cadastro dos clientes ativos para verificar se existem pendências;
rever os prazos da de vencimento das notas fiscais; cobrança a vista de clientes
eventuais; envio de faturas registradas, entre outras. Todos os dados coletados, as
análises desenvolvidas e as melhorias sugeridas serão destinados à cooperativa, com
o intuito de que sejam consideradas em seus processos para que haja as correções
necessárias.
320
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323
APÊNDICE I
QUESTIONÁRIO APLICADO AO DIRETOR FINANCEIRO DA COOPERTAXI –
COOPERATIVA DOS MOTORISTAS AUTÔNOMOS DA REGIÃO
METROPOLITANA LTDA.
As questões contidas abaixo compõem uma pesquisa, com fins acadêmicos, que
objetiva colher informações para realização de um estudo que tem como tema “Estudo
das deficiências de controle financeiro no setor de contas a receber da coopertaxi
cooperativa dos motoristas Autônomos da Região Metropolitana Ltda”, da disciplina
de Teoria e Métodos de Pesquisa, do curso de Administração ministrado na Unibahia.
A sua colaboração é muito importante para o desenvolvimento deste trabalho.
Obrigada!
Eliane Cassimiro - Tel.: (71) 8675-7152
Marlete da Silva Machado – Tel.: (71) 9956-0780
1. Quais as principais dificuldades que sua empresa apresenta na área financeira?
2. Possui controles financeiros na empresa e acompanha periodicamente os seus
resultados?
3. A cooperativa possui um controle formal para verificar os valores a receber?
4. O que você considera mais necessário neste momento para aperfeiçoamento da
gestão financeira de sua empresa?
5. Os processos principais no setor de contas a receber são controlados para
garantir a dinâmica interna da organização?
324
UM ESTUDO SOBRE AS CONSEQUÊNCIAS NEGATIVAS DO
ELEVADO ÍNDICE DE “TURNOVER” NAS ORGANIZAÇÕES DO
SETOR COMERCIARIO, DA CIDADE DE LAURO DE FREITAS
Antonio Fernando da Silva Correia
[email protected]
Antonio Vieira da Silva
[email protected]
Caroline Freire Carvalho
[email protected]
Alunos da disciplina Teoria e Método de Pesquisa,
do Curso de Administração, das Faculdades
Integradas Ipitanga – FACIIP, ministrada pela Prof.
a. Diana Couto Coelho
Resumo
Com as grandes mudanças fazem parte da vida e do mundo dos negócios. Tem um movimento natural
de mudança e de transformação das empresas trouxe junto a elevação do índice do turnover que é
sinônimo de perda de produtividade, de lucratividade e de saúde organizacional. Com o objetivo deste
estudo foi relatar as conseqüências negativas de “Turnover” no setor comerciário. Para atingir este
objetivo, percorreu-se o seguinte caminho: contextualizou-se a fundamentação teórica que o elevado
índice de turnover baseado em uma pesquisa de campo, que proporcionou dados para o questionário
que desta forma identificamos diversas variáveis e complexos que a rotatividade de colaboradores é a
conseqüência de alguns fatores, que podem ser eles internos ou externos à organização, abordou-se
o tema referente aos recursos humanos que hoje em dia é mais conhecido como gestão de pessoas;
descreveu-se que o turnover tem a função de determinar a saúde organizacional; e desenvolveram-se
gráficos para evidenciar as conseqüências negativas. Para realização deste trabalho foi feita pesquisa
em livros, e sites da Internet relacionados ao assunto abordado e análise documental, assim como,
pesquisa junto a pessoas que trabalham no setor comercial que está localizada na cidade de Lauro de
Freitas. Após pesquisa, concluiu-se que é fundamental evitar os fatores que causam a elevação
do índice, e que está diretamente ligado à motivação no ambiente de trabalho.
Palavras-chave: mudanças, turnover, consequências, organização comercial, rotatividade, empresas
e transformações.
Abstract
With the big changes are part of life and the business world. It has a natural movement for
change and processing enterprises brought along the increase in turnover index that is
synonymous with lost productivity, profitability and organizational health. With the aim of this
study was to report the negative consequences of "Turnover" in commerce worker sector. To
achieve this goal, come up the following way: contextualized the theoretical rationale that the
high turnover rate based on a field survey, which provided data for the questionnaire thus
identified several variables and complex that the turnover of employees is the result of certain
factors, which can be internal or external to the organization approached the issue related to
human resources that today is known as managing people; It described that the turnover has
the function of determining the organizational health; and developed charts to highlight the
negative consequences. For this work was done research in books, and web sites related to the
325
subject matter and document analysis as well as survey of people working in the commercial
sector which is located in the city of Lauro de Freitas. After research, it was concluded that it is
essential to avoid the factors causing the rise of the index, which is directly linked to motivation
in the workplace.
Keywords: changes, turnover, consequences, commercial organization, turnover, companies
and transformations.
1 INTRODUÇÃO
Com um mundo que está cada vez mais competitivo e exigente a gestão
do turnover surgiu e se tornou uma necessidade para todas as empresas. Mas quando
identificamos o alto índice de absenteísmo nas organizações, ele torna-se um
sinônimo de perda de produtividade, reconhecendo umas das suas principais
consequências.
Um estudo sobre as consequências negativas do elevado índice de “turnover” nas
organizações do setor comerciário, da cidade de Lauro de Freitas.
Como reduzir as consequências negativas do alto índice de turnover na organização
comercial, sendo que a rotatividade é um elemento base na transformação da
empresa no mundo dos negócios?
A organização do setor comerciário caracteriza-se pelo grande fluxo de competividade
que é um elemento base na transformação da empresa no mundo dos negócios. Um
sinônimo surge com um movimento de transformação, que constatados um elevado
índice que acaba gerando ainda mais absenteísmo, mais rotatividade, que é um dos
problemas dos recursos humanos do século XXI, que traz a perda de produtividade,
perdendo talentos e desequilibrando as suas operações.
HIPÓTESES
- Relatar as consequências negativas de Turnover na organização comercial
-Trazer soluções para minimizar o elevado índice de Turnover dentro da organização
comercial da cidade de Lauro de Freitas
326
OBJETIVOS
Objetivo Geral
Explanar as causas da elevação de Turnover nas organizações comerciais da cidade
de Lauro de Freitas.
Objetivos Específicos
- Pautar as consequências do alto turnover nas organizações comerciais da cidade de
Lauro de Freitas
- Atentar a saúde organizacional em meio a elevação do turnover da organização
comercial da cidade de Lauro de Freitas.
JUSTIFICATIVA
Esta pesquisa foi realizada, devido ao fato de que em Lauro de Freitas, várias
empresas estão com os índices de turnover muito alto, a altas rotatividades de
colaboradores entre outros, andam prejudicando a saúde organizacional de várias
empresas. Este tema deve ser levado muito em conta, pois ele irá esclarecer o porquê
dos pontos negativos deste questionamento.
REVISÃO DE LITERATURA
Nas duas últimas décadas do século xx com o aumento da globalização trazendo
consigo maior competição mercadológica e mudança de foco administrativo, que
outrora já foi nas idéias, nas invenções, nos modelos gerenciais entre outros, os
gestores passaram a enxergar os profissionais como o centro das atenções,
principalmente no que desrespeito a realizar um processo de recrutamento eficiente
eficaz compatível com a nossa realidade e reter os talentos, tem sido uma
preocupação do administrador para a saúde da organização “Nesse contexto um alto
índice de rotatividade compromete o resultado final da organização e o do
profissional”. (Manual de gestão de pessoas e grupos)
METODOLOGIA
O projeto se dará em duas fazes distintas que se complementam. Na fase um será
realizado um estudo profundo de conteúdos em fontes variadas para levantar as
principais causas da rotatividade (Turnover), de profissionais nas organizações
327
Comercias da cidade de Lauro de Freitas e os impactos negativos gerados a partir de
então e algumas atitudes e mudanças que se forem implantadas poderão contribuir
positivamente nas resoluções desses eventos importantíssimos.
A segunda fase será realizada uma pesquisa de campo com estudantes
das Faculdades Integradas Ipitanga (FACIIP), de forma objetiva e dinâmica.
2 ATRIBUIÇÕES DO TURNOVER
O Turnover é um termo utilizado para descrever o movimento de admissões e
desligamentos de uma empresa, sendo provocados ou não. O elevado índice provoca
perda de conhecimento, de mercado e por consequência acaba gerando custos. Os
impactos mais significativos e no setor de vendas que acaba tendo mais
consequências negativas como, por exemplo, perdendo conexões com os clientes,
que estão envolvidos com a familiaridade com os vendedores e trazendo junto a
insatisfação por parte dos funcionários que perdem a motivação que acaba gerando
mais absenteísmo. Sendo que o turnover surgiu para auxiliar as organizações está
em uma sociedade mais está competitiva e exigente.
2.1 A gestão de recursos humanos
Precisa estar atenta para a dinâmica de mudanças sócia cultural e econômica para
vislumbrarem os processos empresariais como um todo desde seu capital financeiro
entre outros, dentre um dos mais importantes o capital humano.
2.2 A dinâmica da rotatividade nas organizações
Refere-se a relações entre admissões e demissões de trabalhadores de uma
organização, pode ser um fator que influencia negativamente na saúde
organizacional.
A rotatividade elevada pode ser ocasionada por diversos fatores entre eles os mais
comuns.
A rotatividade com índices muito elevados e um desafio para toda empresa e
principalmente para o Rh gerando impactos em toda a organização, causando custos
em todas as áreas da instituição que eventualmente podem ser no processo de
recrutamento e seleção, gasto com treinamentos dos novos funcionários como no
328
rendimento dos profissionais que estão admitindo um novo colaborador, tornando a
rotatividade um dos desafios mais caros na gestão dos recursos humanos.
2.3 Como controlar o percentual de turnover?
No RH existe uma forma de calcular e determinar o percentual de turnover de
diagnosticar a capacidade da organização de reter os talentos.
Quando o índice está alto pode ser uma performance que está indicando que algumas
políticas estruturais estão erradas, se fazendo necessário uma consultoria ou até
mesmo uma avaliação por algum profissional, o competente para diagnosticar ou
propor soluções mais adequadas. As mais comuns são:
- Seleção, treinamento, acompanhamento, e orientação dos chefes
- Revisão de plano de salário
- Plano de carreira e melhorias
- Segurança no trabalho
Entre outros
3 A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: CAUSAS DO ELEVADO
ÍNDICE DE ROTATIVIDADE
O Cenário atual competitivo dos negócios obriga as empresas a inovarem e se
reestruturarem se adaptando as novas necessidades do mercado, assim a
rotatividade de funcionários chegou trazendo a Gestão de Pessoas ou Recursos
humanos que é uma das áreas que tem sofrido muitas transformações. As
organizações possuem, hoje, uma visão muito mais abrangente do papel das
pessoas. Contudo o departamento comercial é responsável direto pelo grande índice
de rotatividade.
3.1 Definição
O cálculo Turnover é definido pela gestão de pessoas como uma consequência da
capacidade empresarial de controle de entradas e saídas dos seus colaboradores.
329
Desencadeando a elevação impactando negativamente na renovação dos processos
da organização.
3.2 Causas do elevado índice de rotatividade nas organizações
Nota-se que atualmente, as empresas têm investido no desenvolvimento da empresa
com diversas práticas consequentemente elevando o índice de turnover. As causas
mais frequentes são a insatisfação dos colaboradores que mais prejudica o clima
organizacional.
“Estamos
em
meio
a
grandes
mudanças
na
sociedade.
Inegavelmente, o trabalhador de hoje não é o mesmo do passado” conforme a Revista
Profissional e Negócios (2010).
O desligamento de funcionários, por decisão e iniciativa das empresas,
cresce muito e reduzem-se significativamente os pedidos de demissão dos
empregados. (MANUAL DE GESTÃO DE PESSOAS E EQUIPES, VOLUME
II 2002).
Sendo assim, muitas empresas acreditam que a alta rotatividade seja um mal
necessário. Assim causando a perda de motivação, perda de capital intelectual, perda
de conexões com clientes entre outras causas. “Uma evidências desta mudança é a
alta rotatividade de colaboradores nas organizações, que saem, muitas vezes, por
iniciativa própria.” (MANUAL DE GESTÃO DE PESSOAS E EQUIPES, VOLUME II,
2002). Portanto o turnover de devido a ao desenvolvimento tecnológico e os
movimentos. Outro motivo muito frequente são os baixos salários que obrigam os
profissionais
4 AS ORGANIZAÇÕES DO SETOR COMERCIARIO
4.1 Informações Gerais
As organizações do setor comerciário da cidade de Lauro de Freitas.
4.4.1 Pesquisa
A pesquisa realizada é bibliográfica e quantitativo é um método que conecta muitas
pessoas, por meio de um questionário segundo Medeiros (2000, p. 41) “A pesquisa é
330
passo decisivo em qualquer pesquisa científica, uma vez que elimina a possibilidade
de se trabalhar em vão, de se despender tempo com o já foi solucionado.”
Foi realizada a pesquisa na cidade de Lauro de Freitas, onde os participantes
trabalham no setor comerciário. Com o objetivo de descartar as consequências
negativas do alto índice de rotatividade dentro das organizações.
Para a aplicação do questionário foi utilizado o procedimento de coleta de dados como
instrumento um questionário contendo 3 questões, sendo 2 questões que uma
resposta única e 1 questão com 9 sub questões. As perguntas foram elaboradas para
classificarmos quais são as principais conseqüências negativas do turnover de formar
prática e de maneira prática.
331
4.4 Análise dos Resultados da Pesquisa
Série1; Masculino;
50%; 50%
Série1; Feminino;
50%; 50%
Feminino
Masculino
Fonte: Pesquisa de campo 2015
Do grupo de trabalhadores do setor comerciário, 50% são do sexo feminino e 50%
masculino. Sendo que nos últimos tempos o esses setor está igualmente equivalente
entre ambos os sexos, com idades entre 22 e 45 todos dos setores de vendas,
especialmente vendedores.
332
Vida pessoal:
1. Qual o seu estado civil?
Série1; Separados;
30%; 30%
Série1; Casados;
30%; 30%
Casados
Solteiros
Série1; Solteiros;
30%; 30%
Divorciados
Separados
Série1; Divorciados;
10%; 10%
Das pesquisas feitas 30% são casados, 20% são solteiros, 10% divorciadas e 10%
são separadas.
333
3. Nas questões a abaixo o grau de influencia e relevância dos motivos,
quando você decide sair de um emprego:
3.1 Salários inadequados, irregulares, pagos com atrasos ou com perdas:
Série1; Irrelevante;
0%; 0%
Série1; Muito
relevante; 70%;
70%
Série1; Pouco
revelente; 10%;
10%
Série1;
Relevante; 20%;
20%
Irrelevante
Pouco revelente
Relevante
Muito relevante
Fonte: Pesquisa de Campo 2015
Os dados da pesquisa revelam que 70% das pessoas acreditam que salário
inadequado, irregular é um dos motivos de muita relevância na permanência dentro
da organização, 20% têm relevante, 10% não têm pouca relevância e 0% não é
irrevelante.
334
3.2 Ausências de oportunidades de progressos:
Série1;
Irrelevante; 0%;
0%
Série1; Pouco
revelente; 0%; 0%
Série1; Relevante;
10%; 10%
Irrelevante
Pouco revelente
Série1; Muito
relevante; 90%;
90%
Relevante
Muito relevante
Fonte: Pesquisa de Campo 2015
A pesquisa mostra que 18% dos funcionários do setor comerciário tem ausência de
progressos nas organizações e 2 % tem relevante.
335
3.3 Chefias autoritárias:
Série1; Irrelevante;
10%; 10%
Série1; Muito
relevante; 60%;
60%
Série1; Pouco
revelente; 10%;
10%
Série1; Relevante;
20%; 20%
Irrelevante
Pouco revelente
Relevante
Muito relevante
Fonte: Pesquisa de Campo 2015
A pesquisa mostra que 60% das pessoas do setor comerciário tem que é muito
relevante chefias autoritárias, 20% relevante conviver, 10% pouco relevante e 10%
irrelevante, para permanecer dentro da organização.
336
3.4 Inseguranças no emprego:
Série1;
Irrelevante; 0%;
0%
Série1; Pouco
revelente; 0%; 0%
Série1; Relevante;
20%; 20%
Irrelevante
Série1; Muito
relevante; 80%;
80%
Pouco revelente
Relevante
Muito relevante
Fonte: Pesquisa de Campo 2015
A pesquisa mostra que a segurança no emprego é primordial para que 80% dos
colaboradores queiram permanecer no emprego.
337
3.5 Indefinições dos direitos e obrigações:
Série1; Irrelevante;
0%; 0%
Série1; Pouco
revelente; 10%;
10%
Série1; Relevante;
20%; 20%
Série1; Muito
relevante; 70%;
70%
Irrelevante
Pouco revelente
Relevante
Muito relevante
Fonte: Pesquisa de Campo 2015
A pesquisa mostra que Indefinições causam desconfianças em pelo menos 70% dos
empregados.
338
3.6 Ausência de treinamentos:
Série1;
Irrelevante; 0%;
0%
Série1; Pouco
revelente; 0%; 0%
Série1; Relevante;
30%; 30%
Série1; Muito
relevante; 70%;
70%
Irrelevante
Pouco revelente
Relevante
Muito relevante
Fonte: Pesquisa de Campo 2015
Falta de capacitação profissional valorização e falta de treinamentos desmotivam
os
colaboradores.
339
3.7 Favoritismo:
Série1;
Série1;
Pouco
Irrelevante;
revelente; 0%;
0%;
0%
0%
Série1; Relevante;
0%; 0%
Irrelevante
Pouco revelente
Relevante
Muito relevante
Série1; Muito
relevante; 100%;
100%
Fonte: Pesquisa de Campo 2015
Fica demonstrado que 100% dos entrevistados tem a certeza que o favoritismo
é uma das consequências do turnover, mas repudiada.
340
3.8 Perigo e desconforto no trabalho:
Série1; Irrelevante;
0%; 0%
Série1; Pouco
revelente; 10%;
10%
Série1; Relevante;
20%; 20%
Série1; Muito
relevante; 70%;
70%
Irrelevante
Pouco revelente
Relevante
Muito relevante
Fonte: Pesquisa de Campo 2015
Conforto seja em qual nivél for é um item que todos os intrevistados primam em
sua jornada de trabalho.
3.9 Sistema de dois pesos e duas medidas:
341
Série1; Pouco
revelente; 10%;
10%
Série1; Irrelevante;
0%; 0%
Série1; Relevante;
20%; 20%
Série1; Muito
relevante; 70%;
70%
Irrelevante
Pouco revelente
Relevante
Muito relevante
Fonte: Pesquisa de Campo 2015
A pesquisa mostra que 70% dos profissionais gostariam de ser medidos por índices
de performances iguais para todos diferentemente do que corriqueiramente
acontecem.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
342
O turnover é uma palavra de origem inglesa que significa “renovação” e que no ramo
dos Recursos Humanos (RH) que hoje em dia é mais conhecida como Gestão de
Pessoas que é empregada para determinar a taxa média entre admissões e
desligamentos em relação ao efetivo médio em uma empresa. Sendo um indicador de
saúde organizacional. O alto índice de rotatividade no setor comerciário é causado
pela alta concorrência e grandes mudanças que acontecem todos os dias pela
necessidade de se manter os seus produtos e empresa no mercado, já que no Brasil
a concorrência é muito grande.
Dessa forma, o turnover é um índice que precisa ser avaliado nas organizações para
manter o seu nível de qualidade na gestão de pessoas, mas com as constantes
mudanças enfrentadas no dia a dia dos colaboradores do setor comerciário pelas
transformações. Sendo assim, revendo a nossa pesquisa aplicada, as conseqüências
do alto turnover nas organizações é fruto das mudanças na Gestão de Pessoas da
cidade de Lauro de Freitas.
Em virtude do que foi mencionado, atingiu-se o objetivo deste trabalho ao identificar
as consequências que têm proporcionado situações de falta de motivação e perda de
conhecimento nas organizações. Dessa forma também envolveu as causas do
elevado índice de rotatividade nas organizações da cidade de Lauro de Freitas,
elevando-se em conta o que foi observado tanto na saúde organizacional e quanto na
motivação
dos
seus
colaboradores.
Tencionado a vista dos aspectos das hipóteses foi confirmada, com a intenção
de trazer soluções para minimizar o elevado índice de Turnover dentro da organização
comercial da cidade de Lauro de Freitas, pois se percebeu que o alto índice faz com
que
diversas
comprometendo
situações
que
proporcionam
um
assim,
boa
relação
motivação
e
desgaste
organizacional,
pessoal. Por
isso
as consequências negativas fica exposto para abrir a visão dos gestores de pessoas,
recomendando-se uma atenção a mais no clima organizacional com estudo apurado
para minimizar o índice, tendo em vista os argumentos apresentados gerar uma
qualidade melhor para os profissionais que desempenham um papel de geral a capital
de giro da empresa, percebe-se que um clima de harmonia onde direito e deveres
343
estão claros a todos está diretamente a ligada a qualidade a administração dos setores
internos e externos da organização.
REFERÊNCIAS
BOOG, Magdalena; Gustavo. Manual de gestão de pessoas e equipes. 2. Volume.
São Paulo: Editora Gente, 2002.
PEREIRA, Adolfo Plínio. Gestão de Pessoas: Contra alta rotatividade, paixão!. Revista
Profissional
e
negócios,
[s.l.]:.
2010.
Não
paginado.
Disponível
em:
http://www.profissionalenegocios.com.br/artigos/artigo.asp?cod_materia=32.html>.
Acesso em 24. maio 2015.
<
344
APÊNDICE I
QUESTIONÁRIO APLICADO AOS PROFESSORES
UNIDADE BAIANA DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO
FACULDADES INTEGRADAS IPITANGA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Prezado (a),
As questões contidas abaixo compõem uma pesquisa, com fins acadêmicos,
que objetiva colher informações para realização de um estudo que tem como
tema “Estudo sobre as consequências do elevado índice de turnover nas
organizações do setor comerciário”, da cidade de Lauro de Freitas, da disciplina
Teoria e Método de Pesquisa, do curso de Administração, ministrado na FACIIP.
A sua colaboração é muito importante para o desenvolvimento deste trabalho.
Obrigado!
Sexo
( ) Feminino ( ) Masculino
2. Qual o seu estado civil?
( ) Solteiro (a)
( ) Casado (a)
( ) Separado (a)
( ) Viúvo (a)
( ) Divorciado (a)
3. Marque nas questões a abaixo o grau de influencia e relevância dos motivos,
quando você decide sair de um emprego:
3.1 Salários inadequados, irregulares, pagos com atrasos ou com perdas:
345
( ) Irrelevante até 25%
( ) Pouco relevante até 50%
( ) Relevante até 75%
( ) Muito relevante100%
3.2 Ausências de oportunidades de progressos:
( ) Irrelevante até 25%
( ) Pouco relevante até 50%
( ) Relevante até 75%
( ) Muito relevante100%
3.3 Chefias autoritárias:
( ) Irrelevante até 25%
( ) Pouco relevante até 50%
( ) Relevante até 75%
( ) Muito relevante100%
3.4 Inseguranças no emprego:
( ) Irrelevante até 25%
( ) Pouco relevante até 50%
( ) Relevante até 75%
( ) Muito relevante100%
3.5 Indefinições dos direitos e obrigações:
( ) Irrelevante até 25%
( ) Pouco relevante até 50%
( ) Relevante até 75%
346
( ) Muito relevante100%
3.6 Ausência de treinamentos:
( ) Irrelevante até 25%
( ) Pouco relevante até 50%
( ) Relevante até 75%
( ) Muito relevante100%
3.7 Favoritismo:
( ) Irrelevante até 25%
( ) Pouco relevante até 50%
( ) Relevante até 75%
( ) Muito relevante100%
3.8 Perigo e desconforto no trabalho:
( ) Irrelevante até 25%
( ) Pouco relevante até 50%
( ) Relevante até 75%
( ) Muito relevante100%
3.9 Sistema de dois pesos e duas medidas:
( ) Irrelevante até 25%
( ) Pouco relevante até 50%
( ) Relevante até 75%
( ) Muito relevante100%
347
O AFASTAMENTO CAUSADO PELA APROXIMAÇÃO DIGITAL
William Jorge V. S. Filho
[email protected]
Aluno da disciplina Teoria e Método de Pesquisa,
do Curso de Administração, das Faculdades
Integradas Ipitanga – FACIIP,
ministrada pela Prof.a. Diana Couto Coelho.
RESUMO
Vivemos numa sociedade globalizada, na era da informação, onde imperam os
avanços tecnológicos, a troca de informações, o momento da acessibilidade digital.
Nesse contexto, observa-se um número cada vez mais crescente de pessoas com
acesso e manipulação de informações e notícias, difundindo, dessa forma, o
conhecimento aos quatro cantos do mundo.
Toda essa facilidade e rapidez vêm contribuindo também para aproximar,
encontrar e conhecer pessoas e lugares. Em contra partida, é evidente a constatação
de que toda essa aproximação favorecida pela modernidade e variedade digital, tem
feito com que as pessoas tenham se afastado fisicamente e aumentando os contatos
virtuais.
Esse trabalho objetiva mostrar a importância de manter as relações
interpessoais numa sociedade marcada pelas relações virtuais, e as consequências
negativas e até mesmo positivas desse tipo de relação.
Palavras-chave: Informação, tecnológico, digital.
ABSTRACT
We live in a globalized society in the information age, where prevail
technological advances, the exchange of information, the promotion of digital
accessibility. In this context, there is an increasingly growing number of people with
348
access and manipulation of information and news, spreading thus knowledge to the
four corners of the world.
All this ease and speed have also contributed to approach, meet and know
people and places. By contrast, the realization that this whole approach favored by
modernity and digital variety is evident, has caused people to have physically removed
and increasing the virtual contacts.
This work aims to show the importance of maintaining interpersonal
relationships in a society marked by virtual relationships, and the negative
consequences and even positive that kind of relationship.
Keywords: Information, technology, digital.
349
INTRODUÇÃO
Diante de tantas facilidades digitais, observamos que as pessoas estão cada
vez mais se afastando e fazendo com que prevaleçam as relações em plataformas
digitais.
Com a televisão, as pessoas passaram a ter um novo tipo de atrativo para
entretenimento e aquisição de informações, e assim, o foco mudou; agora se reuniam
na casa ou estabelecimento daqueles que com melhor poder aquisitivo, possuíam um
aparelho de televisão e juntos, assistiam às programações televisivas.
Já o computador, inicialmente foi criado para auxiliar o homem com cálculos
complexos; com o passar do tempo, também foi sendo modernizado, adequado a
novas necessidades e a diferentes públicos. Aliado a modernização e expansão dos
computadores, contamos ainda com a evolução dos aparelhos celular.
Após toda essa revolução digital, percebemos inúmeras consequências
desastrosas devido ao mau uso. Nessa época de ostentação e exposição digital, o
que vemos são pessoas obcecadas em está sempre com o aparelho mais moderno,
postando sempre o local onde estão, o que estão fazendo, com quem e até mesmo o
que estão comendo.
Ante o exposto, considerando a relevância da temática e o quantitativo ínfimo
de estudos acerca da aproximação digital, surgiu o interesse em desenvolver um
estudo tendo como fio condutor a seguinte questão norteadora: De que forma a
aproximação digital tem afastado as pessoas?
Com a finalidade de responder a tal questionamento, o presente estudo tem
como objetivo geral mostrar as consequências do mau uso das tecnologias,
principalmente as digitais. E como objetivos específicos: descrever o afastamento
causado pelos aparelhos de televisão; relatar o afastamento causado pelas facilidades
digitais; evidenciar as consequências do uso exacerbado das tecnologias.
Sendo assim, este trabalho se justifica pela sua relevância para a sociedade,
na tentativa de esclarecer e mostrar o mau que esta aproximação digital exacerbada
e sem limites pode causar na vida das pessoas. E na tentativa de reaproximar os
indivíduos, trazendo de volta o convívio social.
350
2. AFASTAMENTO CAUSADO PELO APARELHO DE TELEVISÃO
Em 1875, com o advento do primeiro aparelho de televisão, criado pelo
americano G.R. Carey, mudou consideravelmente a estrutura das relações
351
interpessoais. Antes dele, as pessoas reuniam-se para conversar, fazer as refeições,
passear etc.
Com a televisão, as pessoas passaram a ter um novo tipo de atrativo para
entretenimento e aquisição de informações, e assim, o foco mudou; agora se reuniam
na casa ou estabelecimento daqueles que com melhor poder aquisitivo, possuíam um
aparelho de televisão e juntos, assistiam às programações televisivas.
Com o passar dos anos, esse aparelho foi sendo modernizado e tornando-se
acessível a um número cada vez maior de pessoas. E com isso, podemos constatar
através de histórias de família, amigos e nosso próprio comportamento, como algumas
pessoas têm se isolado para ficarem horas na companhia da telinha... Ou melhor, nas
telonas de plasma, LCD e com muitas polegadas e tecnologia inclusas.
Segundo o Censo de 2010, feito pelo Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE), os aparelhos de televisão estão em mais de 95% dos domicílios
brasileiros, e cada domicilio tem em média 2 aparelhos desse. O que nos leva a
concluir que as pessoas de uma mesma casa tendem a ficar em cômodos diferentes,
assistindo programações diferentes... Cada um “no seu canto”! Isso já gera um
afastamento.
Apesar disso, a televisão é em muitos casos - principalmente para as famílias
de baixa renda – um dos únicos meios de entretenimento e aquisição de informações.
Tanto é que quando um casal tem muitos filhos, costumamos perguntar se eles não
têm televisão em casa! Isso é histórico e baseado na televisão ser vista como um meio
de lazer e ocupação do tempo.
2.1. AFASTAMENTO CAUSADO PELAS FACILIDADES DIGITAIS
Em 1830, o cientista Charles Babbage criou o primeiro computador do mundo.
Inicialmente o computador foi criado para auxiliar o homem com cálculos complexos;
com o passar do tempo, também foi sendo modernizado, adequado a novas
necessidades e a diferentes públicos.
352
De enormes e pesadas máquinas, os computadores da atualidade estão cada
vez menores, portáteis e com tecnologia de ponta. Mas não seria tão imprescindível
se não fosse aliado a Rede Mundial de Computadores, mais conhecida como Internet.
“Internet surgiu em plena Guerra Fria. Criada com objetivos militares,
seria uma das formas das forças armadas norte-americanas de manter
as comunicações em caso de ataques inimigos que destruíssem os
meios convencionais de telecomunicações. Nas décadas de 1970 e
1980, além de ser utilizada para fins militares, a Internet também foi um
importante meio de comunicação acadêmico. [...]. Foi somente no ano
de 1990 que a Internet começou a alcançar a população em geral.
Neste ano, o engenheiro inglês Tim Bernes-Lee desenvolveu a World
Wide Web, possibilitando a utilização de uma interface gráfica e a
criação de sites mais dinâmicos e visualmente interessantes[...].”
(Em: < http://www.suapesquisa.com/internet>. Acesso em 20 maio
2015)
De acordo com a reportagem do Jornal Folha de São Paulo, de 09 de
dezembro de 2005, um estudo divulgado pelo Computer Industry Alman, mostra o
Brasil no 130 lugar no ranking do número de internautas.
Já na reportagem do mesmo jornal, em 16 de maio de 2013, afirma-se que
o acesso a Internet cresceu 143,8% entre a população com 10 anos ou mais de 2005
para 2011, enquanto o crescimento populacional foi de 9,7%.
Os mapas abaixo mostram o percentual da população com acesso à
Internet e que possuem aparelho celular, por Estado, de acordo com dados publicados
pelo IBGE em 2011; os dados evidenciam que a maior parte da população brasileira,
nessa época, já tinha acesso à Internet e possuía telefone celular.
353
Até 2005, os computadores e a Internet, eram utilizados para facilitar
operações comerciais, financeiras, acadêmicas e organizacionais. A partir de 2006,
começou uma nova era na Internet com o avanço das redes sociais. Inicialmente,
criou-se o Orkut que em seguida, foi substituído pelo Facebook, Instagram e Twitter.
354
E atualmente, ainda contamos a ferramenta do Whatsapp e Messenger – aplicativos
que permitem troca instantânea de mensagens de texto, áudio, imagens, e agora, até
ligações.
Em junho de 2014, foi divulgado na revista Valor Econômico, dados da
pesquisa feita pelo Centro Regional de Estudos para o Desenvolvimento da
Sociedade da Informação (Cetic.br) onde relata que em 2013, 49% do total de
residências no país possuem computador. E, em ¼ dos domicílios, há mais de 1
computador, seja ele computador de mesa ou dispositivos portáteis.
Aliado a modernização e expansão dos computadores, contamos ainda com a
evolução dos aparelhos celular; estes serviam “apenas” para fazer e receber ligações.
A partir do ano de 2009, os aparelhos de celular passaram a ter a opção do sistema
operacional Android cuja função é gerenciar todos os aplicativos de um computador
para que funcionem perfeitamente.
Com a modernização dos smartphones – aparelhos multifuncionais – a função
de ligações já não é a mais importante, visto que esses aparelhos funcionam como
um computador, além de permitir a troca de mensagens em tempo real, online.
2.2. CONSEQUÊNCIAS DO USO EXACERBADO DAS TECNOLOGIAS
Após toda essa revolução digital, percebemos inúmeras consequências
desastrosas devido ao mau uso. Já foi constato inclusive, um considerável aumento
no número de acidentes de trânsito envolvendo pessoas que estão usando o celular
ou tablet, não para fazer ligações... Pior.... Para trocar mensagens e se atualizar sobre
as postagens das redes sociais.
Segundo o especialista em segurança do trânsito Eduardo Biavati e o
neurologista Marcelo Calderaro, o principal perigo é fazer atividades que exijam retirar
as mãos do volante, como mexer em um aparelho eletrônico, ou que façam pensar
sobre outras coisas.
“Celular e direção são uma mistura tão perigosa quanto conduzir um veículo
alcoolizado. Isso porque falar ao telefone ou mandar SMS distrai o motorista e
355
pode
aumentar
em
400%
o
risco
de
acidentes”.
(Em:<
http://g1.globo.com/bemestar/noticia/2012/02/uso-do-celular-aumenta-emate-400-o-risco-de-acidentes-no-transito.html>. Acesso em 22 maio 2015)
Sem contar com a novidade do momento, que é a possibilidade de receber
as mensagens do aplicativo Whatsapp direto no computador, mesmo que você não
seja o dono do aplicativo; essa ferramenta, vem sendo muito difundida e utilizada por
mulheres para rastrear as conversas dos seus companheiros e assim ter a “garantia”
de que não sendo traídas. Mas, esquecem que isso é invasão de privacidade e uma
grande falta de respeito com a pessoa que está sendo “vigiada” sem o seu
consentimento.
Nessa época de ostentação e exposição digital, o que vemos são pessoas
obcecadas em está sempre com o aparelho mais moderno, postando sempre o local
onde estão, o que estão fazendo, com quem e até mesmo o que estão comendo.
O que vale nessa disputa é quem tem mais seguidores ou amigos, quem tem
as postagens mais visualizadas e curtidas, quem tem as melhores selfies
(autorretratos) – que por sinal, seguem um padrão: ou as pessoas estão fazendo
“biquinho” ou “carão”. Agora, não dependemos mais de outras pessoas para bater
uma foto nossa, afinal, os aparelhos multifuncionais já contam com a tecnologia da
câmera frontal que permite tirar o selfie ou basta adquirimos um monopod (mais
conhecido como pau de selfie) que permite acoplar o celular e tirar uma selfie até
mesmo de um grupo de pessoas.
A velocidade e a abrangência da mudança comportamental está assustadora.
As pessoas estão viciadas na Internet e se isolando cada vez mais do convívio social.
José Luis Muñoz Mora faz uma colocação interessante em seu artigo sobre
compulsão à Internet:
“Enquanto o álcool, a maconha e a cocaína podem ser consideradas drogas
facilitam o contacto social, a adicção à Internet seria uma patologia que se
desenvolve em pessoas de vocação solitária. Acreditamos que seriam, além
de pessoas solitárias, também não desejosas do convívio interpessoal
exuberante e entusiasmado. Trata-se de uma opção de postura social,
compensada e gratificada pela Internet, pois são comuns os traços de
introversão na personalidade de informáticos compulsivos. ”
(Em:<http://www.psiqweb.med.br/site/?area=NO/LerNoticia&idNoticia=104>.
Acesso em 22 maio 2015)
356
Entre os profissionais da área de saúde já se comenta a possibilidade e a
necessidade de criar uma Classificação Internacional de Doenças (CID) específico
para os portadores de compulsão à Internet. Ainda de acordo com Mora, as principais
supostas consequências atribuídas como prejudiciais pelo uso Compulsivo da
Internet, ou outros aparelhos eletrônicos como telefone celular, videojogos, televisão
etc. são:
“1.Mudanças drásticas nos hábitos de vida a fim de ter mais tempo para
conectar-se.
2.Diminuiçãogeneralizada da atividade física.
3.Descaso com a saúde própria em consequência da atividade na Internet.
4.Afastamento de atividades importantes a fim de dispor de mais tempo para
permanecer conectado.
5.Privação ou importantes mudanças do sono a fim de dispor de mais tempo
para permanecer conectado.
6.Negligência respeito da atenção à família e amigos. ”
É fácil encontrarmos pessoas próximas a nós que apresentem no mínimo
um dos “sintomas” expostos acima. Independente de idade ou classe social, os
sintomas são os mesmos. A era digital está aí para todos, cada dia com mais adeptos.
3. METODOLOGIA
Trata-se de uma revisão de literatura que consiste em análise de textos desde
seu ponto de vista lingüístico e gramatical com atenção maior a coerência, a
357
expressão e a estrutura como objetivo de adequar o texto ao receptor e ao propósito
para o qual foi concebido.
Essa pesquisa foi desenvolvida tendo como característica descritiva, por estar
interessada em descrever e conhecer o fenômeno, procurando interpretá-los e
descrevê-los.
Exploratória, pois tem por objetivo facilitar a compreensão do assunto, de
modo a construir hipóteses, contribuindo para posteriores estudos científicos, e assim
proporcionar uma visão mais ampla do problema a ser estudado, orientar, explicar e
explorar o contexto do afastamento causado pela aproximação digital. A abordagem
metodológica utilizada foi à quantitativa e qualitativa, pois a pesquisa se quantifica os
valores, procurando correlações estatísticas.
Para analisar os dados inicialmente foi realizada uma seleção das fontes com
critérios de inclusão as bibliotecas que abordassem o tema, realizando a leitura
exploratória, objetivando evidenciar se o texto tem sentido em relação à pesquisa,
registrando as informações extraídas das fontes, posteriormente, foi feita uma leitura
seletiva, elegendo e avaliando a contribuição de cada texto e seus principais tópicos.
Ao realizar uma leitura analítica das informações contidas nas etapas
anteriores, sendo apresentados os pontos relevantes e avaliando a contribuição de
cada pesquisa, finalizando com a leitura interpretativa para estabelecer relações,
confrontar ideias e confirmar opiniões das pesquisas analisadas de forma temática e
estatística, onde se verificou que o texto estava adequado e condizente com o tema a
ser abordado.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tais dados foram descritos para mostrar a evolução e abrangência dos
computadores e Internet da sua criação até a atualidade. Com isso, podemos
evidenciar que esses aparatos eletrônicos vêm se tornando cada vez mais modernos,
358
acessíveis, práticos e eficientes. Sendo inegável e inquestionável os benefícios que
trás para toda a sociedade e para seus usuários.
Entretanto, podemos observar também o “mau uso” desses equipamentos e
facilitadores. Como diz um ditado popular muito usado principalmente por pessoas de
mais idade: “tudo em excesso, é sobra!”. A todo o momento ouvimos notícias e, ou
somos vítimas de crimes cibernéticos, invasão e exposição da privacidade, difamação
etc.
Além disso, e de igual ou maior importância, notamos também o mau uso que
se tem feito das redes sociais e de alguns aplicativos, como o Whatsapp. Essas
ferramentas, conseguiram aproximar muitas pessoas pois permite o “encontro” virtual
e a manutenção de uma relação de amizade, profissional ou até mesmo amorosa;
permite que encontre aquele colega do colégio primário, ou aquela paixão que deixou
numa cidade que visitou, ou gestor de uma empresa! Ferramentas perfeitas....
Entretanto, o que deveria aproximar cada vez mais pessoas, tem afastado.
O que se constata é que as pessoas estão deixando de se encontrar
fisicamente, de olhar no olho, sentir a emoção de um carinho, de fazer uma ligação e
ouvir a voz da pessoa, para manter conversas online, contatos puramente virtuais.
Chegamos ao ponto de ver famílias inteiras, cada um com seu smartphone,
tablet ou notebook, conectados na Internet e cada um conversando com seus contatos
particulares ou com um infindável número de grupos de “bate-papo”. Às vezes, esses
integrantes da família, mesmo estando dentro da mesma casa, não se dão o trabalho
de levantar e conversar, fazem isso através da troca de mensagens.
As crianças, desde a mais tenra idade, já possuem um aparelho que seja
multifuncional, com acesso a internet e um grande número de joguinhos e vídeos.
Aparelhos estes, que vem funcionando como babás eletrônicas que mantém as
crianças entretidas enquanto seus pais estão ocupados trabalhando ou trocando
mensagens.
As refeições em família passaram a ser regadas por infindáveis momentos de
silêncio ou risadas individuais promovidas pelas conversas virtuais.
359
O atendimento em estabelecimentos comerciais sejam eles lojas, clínicas,
restaurantes, está cada vez pior, pois sempre que um cliente chega, tem que
interromper o atendente de seu acesso a essas ferramentas de comunicação... E
muitos desses atendentes chegam ao absurdo de ficarem chateados com tal
interrupção.
Profissionais de saúde e advogados já não se preocupam em aprender nomes
e posologias de remédios, ou leis, pois tem tudo isso disponível em seus aparelhos
multifuncionais. Coisa muito grave por sinal.... Pois, quando por algum motivo, estiver
sem sinal para acesso a internet, ou seu aparelho der uma pane, como vão agir?
Urge a necessidade de rever a forma como estamos nos comportando
diante das facilidades digitais, tecnológicas. Devemos aprender a usá-las da melhor
forma possível, como aliada para facilitar nossos trabalhos profissionais e pessoais,
sem deixar que elas dominem e tornem-se prioridade em nossas vidas.
Temos que resgatar as relações interpessoais, se desconectar para interagir
com as pessoas e a natureza; disponibilizar tempo para jogar conversa fora, para
manter contato com familiares e amigos, olhar no olho, sentir o calor de um abraço,
desejar feliz aniversário pessoalmente, contar como foi o seu dia, rir juntos, tirar fotos
espontâneas, fazer refeições embaladas por conversas, assistir filmes juntos... existe
uma infinidade de coisas que estão sendo deixadas para trás em nome da tecnologia.
REFERÊNCIAS
Android – Origem e Curiosidades. Disponível em: http://www.scriptbrasil.com.br/celulares-etablets/android/android-origem-e-curiosidades.html. Acesso em 10 de maio de 2015.
BALLONE, GJ; MOURA, EC. Compulsão à Internet. Disponível em:
http://www.psiqweb.med.br/site/?area=NO/LerNoticia&idNoticia=104>. Acesso em 22
maio.
BOUÇAS, Cibelle. Metade dos domicílios do Brasil tem computador. Disponível em:
http://www.valor.com.br/empresas/3594682/metade-dos-domicilios-do-brasil-temcomputador. Acesso em 12 de maio de 2015.
História da Internet. Disponível em: http://www.suapesquisa.com/internet. Acesso em
20 de maio de 2015.
360
História
sobre
sites
de
busca.
Disponível
https://sites.google.com/site/historiasobreossitesdebusca/Historia-datecnologia/historia-do-primeiro-computador. Acesso em 12 de maio de 2015.
em:
IBGE. Pela 1ª vez, domicílios brasileiros têm mais TV e geladeira do que rádio.
Disponível em: http://ultimosegundo.ig.com.br/brasil/2012-04-27/ibge-pela-1-vezdomicilios-brasileiros-tem-mais-tv-e-geladeira-d.html. Acesso em 10 de maio de 2015.
Por Que O Computador Foi Inventado. Disponível em: http://www.planetseed.com/ptbr/relatedarticle/por-que-o-computador-foi-inventado. Acesso em 13 de maio de 2015.
SALLOWICZ, Mariana. Acesso à internet no Brasil cresce, mas 53% da população
ainda
não
usa
a
rede.
Disponível
em:
http://www1.folha.uol.com.br/folha/informatica/ult124u19375.shtml. Acesso em 10 de
maio de 2015.
Uso do celular aumenta em até 400% o risco de acidentes no trânsito. Disponível em:
http://g1.globo.com/bemestar/noticia/2012/02/uso-do-celular-aumenta-em-ate-400-orisco-de-acidentes-no-transito.html. Acesso em 22 de maio de 2015.
361
UM ESTUDO SOBRE RELAÇÕES INTERNACIONAIS DE
ESTUDANTES DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSO DE
ESTUDANTES DE LAURO DE FREITAS
Beatriz do Valle Santos
[email protected]
Aluna da disciplina Teoria e Método de Pesquisa
VI, do Curso de Administração, das Faculdades
Integradas Ipitanga – UNIBAHIA, ministrada pela
Prof. a. Diana Couto Coelho
Resumo
Este trabalho apresenta como tema um estudo sobre relações internacionais em foco nos estudantes
de pós-graduação ,mestrado e doutorado. O objetivo deste estudo foi para amostrar aos estudantes
mais especializações de pós-graduação, mestrado e doutorado no exterior, para que eles possam
expandir seus conhecimentos e conhecer o mercado exterior. Para atingir este objetivo, percorreu-se
o seguinte caminho: contextualizou-se a fundamentação teórica, abordou-se o tema referente a
especialização de mestrado e doutorado fora do país; desenvolveu-se uma pesquisa para evidenciar o
tema abordado. Para realização deste trabalho foi feita pesquisa em livros, e sites da Internet
relacionados ao assunto abordado e análise documental, assim como, pesquisa junto a estudantes que
estudam fora do Brasil. Após pesquisa, concluiu-se que o objetivo é ajudar as pessoas a expandir mais
seus conhecimentos, e enriquece-los assim construindo uma grande carreira.
.Palavra-chave: relações internacionais, comércio exterior, pós-graduação
Resumen
Este trabajo presenta un estudio sobre el tema en las relaciones internacionales se centran en los
estudiantes de postgrado, maestría y doctorado. El objetivo de este estudio fue probar más estudiantes
graduados especializaciones, maestrías y doctorado en el extranjero, para que puedan ampliar sus
conocimientos y experiencia en el mercado extranjero. Para lograr este objetivo, llegar a la siguiente
forma: la fundamentación teórica de-contextualizada, se acercó al tema relativo a la experiencia de
maestría y doctorado en el extranjero; una encuesta para resaltar el tema abordado fue desarrollado.
Para este trabajo se realizó la investigación en los libros, y los sitios web relacionados con el tema
acercaron y análisis de documentos, así como la encuesta de estudiantes que estudian fuera de Brasil.
Después de la investigación, se concluyó que el objetivo es ayudar a las personas a ampliar aún más
sus conocimientos, y enriquece ellos construyendo así una gran carrera.
Palabra clave: relaciones internacionales, comercio exterior, graduado
362
1 INTRODUÇÃO
Uma das características do desenvolvimento da sociedade contemporânea é a
internacionalização, com superação do limite Estado Nacional.
Um sistema caótico e complexo, o Estado-nação e as instituições multilaterais
convivem com uma série de atores globais e lidam com temas enormes que vão de
desenvolvimento aos direitos humanos, do meio ambiente à segurança, do comércio
à migração e assim sucessivamente.
É no cenário complexo que o estudo das Relações Internacional vem ganhando mais
espaço, alcançando o status de uma disciplina autônoma no amplo ideal das Ciências
Humanas.
O campo das Relações Internacionais, se aprofunda na análise de estruturas,
processos, instituições, atores e normas presentes no sistema internacional, que tem
de interagir e apoiar em diversas áreas como Política, Historia, Economia, Direito,
Sociologia, Antropologia e Geografia, dentre outras. O estudo implica no entendimento
e utilização de teorias, modelos e analises sobre as relações entre Estados, a
organização do poder mundial e a integração entre países e blocos, atuação de
organização internacionais (governamentais e não governamentais), a dinâmica de
conflitos e os atores que influenciam nos processos e estruturas no âmbito do sistema
internacional.
O profissional formado em Relações Internacional está capacitado para elaborar e
avaliar a informações sobre a conjuntura internacional.
Conhecendo os principais acordos e tratados internacionais e nova ordem econômica
mundial, o profissional deve contribuir e interver as relações entre Estados,
instituições, organização e associações internacionais.
Um bacharel em Relações Internacionais é amplo e bastante diversificado, podendo
atuar em embaixadas e consulados, setor público e governamental, grandes
empresas, grupos financeiros e ONGs. Com isso, solidifica a formação em economia
e comércio internacional que é uma necessidade de primeira ordem.
Quanto maior o desenvolvimento do comércio internacional, da ligação entre as
nações, maior será a demanda por profissionais capazes de analisar e fazer projeções
sobre o cenário mundial, avaliando probabilidade de negócios e investimentos no
exterior.
363
O comércio internacional é um campo de ação e do conhecimento que tem muitas
vertentes.
Estudo sobre Relações Internacionais de estudantes de Pós-Graduação Stricto Senso
de estudantes de Lauro de Freitas.
Sendo um bacharel em Relações Internacionais está pronto para analisar o cenário
mundial, avaliar as possibilidades de negócios e aconselhar investimentos no
exterior?
- Estimular o intercâmbio de conhecimentos.
- O enriquecimento de conhecimento para alunos de pós-graduação que estudam no
exterior.
Investir na formação de pessoas altamente qualificadas nas competências e
habilidades necessárias para o avanço da sociedade do conhecimento.
- Promover a inserção internacional das instituições brasileiras pela abertura de
oportunidades semelhantes para cientistas e estudantes estrangeiros.
- Atrair jovens qualificados para trabalhar no Brasil.
Com a globalização sendo valorizada, ter uma experiência internacional em seu
currículo acadêmico e profissional irá definitivamente lhe destacar dentre os demais,
em um mercado de trabalho extremamente competitivo.
As universidades internacionais acostumadas a receber estudantes do mundo inteiro
são multiculturais. O multiculturalismo e a diversidade de nacionalidade proporciona
uma riqueza de aprendizado além do conteúdo acadêmico. É uma oportunidade
incrível de expandir seus conhecimentos
As Relações Internacionais visa o estudo sistemático das relações políticas,
econômicas e sociais entre diferentes países cujos reflexos transcendam as
fronteiras de um Estado, as empresas, tenham como locus o sistema internacional.
Entre os atores internacionais, destacam-se os Estados, as empresas
transnacionais, as organizações internacionais e as organizações não-
364
governamentais. Pode se focar tanto na política externa de determinado Estado,
quanto no conjunto estrutural das interações entre os atores internacionais.
O Projeto de pesquisa será desenvolvido inicialmente com pesquisas bibliográficas e
com pesquisas de campo. A pesquisa bibliográfica fala sobre as Relações
Internacionais para que se tenha uma noção sobre a área abordada e para que se
conheçam mais sobre o programa Ciência Sem Fronteiras.
A pesquisa de campo é uma fase que é realizada após o estudo bibliográfico, para
que o pesquisador tenha um bom conhecimento sobre o assunto, para que se possa
compreender e explicar o problema pesquisado.
A pesquisa será realizada por alunos que fazem mestrado e doutorado no exterior.
2 Administração
A administração nada mais é que a condução racional das atividades de uma
organização seja ela lucrativa ou não lucrativa. A administração trata do planejamento
da organização (estruturação), da direção e do controle de todas as atividades
diferenciadas pela divisão do trabalho que ocorram dentro de uma organização.
Assim, a administração é imprescindível para existência, sobrevivência e sucesso das
organizações jamais teriam condições de existir e de crescer.
A administração é o processo ou atividade dinâmica, que consiste em tomar decisões
sobre objetivos e recursos. O processo de administrar (ou processo administrativo) é
inerente a qualquer situação em que haja pessoas utilizando recursos para atingir
algum tipo de objetivo. A finalidade última do processo de administrar é garantir a
realização de objetivos por meio da aplicação de recursos.
A palavra administração vem do latim ad(direção, tendência para) e minister
(subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza uma função sob o
comando de outrem, isto é, aquele que presta serviço a outro. No entanto, a palavra
administração sofreu uma radical transformação em seu significado original. A tarefa
da Administração passou a ser a de definir os objetivos da organização e transformalos em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle
de todos os esforços realizando em todas as áreas e em todos os níveis da
organização a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação e
365
garantir a competitividade em um mundo de negócios atualmente concorrencial e
complexo.
A Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de
recursos e competências fim de alcançar objetivos organizacionais.
Nos dias atuais, a administração revela-se como uma área do conhecimento humano
repleta de complexidades e desafios. O profissional que utiliza a administração com
meio de vida para atuar nos mais variados níveis de uma organização: desde o nível
hierárquico de supervisão elementar, até o nível de dirigente máximo nas
organizações. Podendo atuar em diversas especializações da Administração: seja em
Administração da Produção (de bens ou serviços prestados pela organização), em
Administração Financeira, ou Administração de Recursos Humanos, ou Administração
Mercadológica, ou ainda em Administração Geral. Em cada nível e especialização da
Administração, as situações são diferentes. Não há duas organizações iguais, assim
como não existem duas pessoas idênticas.
Cada organização tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu
pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situação financeira,
sua tecnologia, seus recursos básicos, sua ideologia e política de negócios, etc.
2.1 Habilidades necessárias de um Administrador
Ao falar do “administrador profissional”, Levit relata que, enquanto um químico ou um
físico são considerados profissionais porque passaram por um teste de conhecimento
acerca de suas profissões, o mesmo não acontece com o administrador, cujo
conhecimento é apenas um dos múltiplos aspectos na avaliação de sua capacitação
profissional. Ele não é só analisado pelas organizações por seus conhecimentos
tecnológicos de Administração, mas, principalmente, por seu modo de agir, suas
atitudes, conhecimentos, habilidades, competências, personalidades e filosofia do
trabalho. A finalidade é verificar se essas qualidades se coadunam com os novos
padrões de cultura e de trabalho, com a competitividade da empresa e com o pessoal
que vai trabalhar com ele, pois não existe uma maneira certa de um administrador agir
ou de conduzir. Pelo contrário, existem várias maneiras de levar a cabo as tarefas nas
empresas, em condições especificas, por dirigentes de temperamentos diversos e
modos de agir próprios.
366
Segundo Katz, o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho e da
maneira como lida com as pessoas em situações do que de seus traços particulares
de personalidades. Depende daquilo que ele consegue fazer e não daquilo que ele é.
Esse desempenho é o resultado de certas habilidades que o administrador possui e
utiliza. Uma habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em ação e que
resulta em um desempenho desejado. Para Katz, existem três tipos de habilidades
importantes para o desempenho administrativo bem-sucedido: as habilidades
técnicas, humanas e conceituais.
2.2 Habilidades Técnicas
É o uso do conhecimento especializado e a facilidade na execução de técnicas
relacionadas com o trabalho e os procedimentos de realização. É o caso de
habilidades em programação de computador, habilidades em contabilidade, etc.
A habilidade técnica está relacionada ao fazer, isto é, ao trabalho com “coisas”, como
processos materiais ou objetos físicos e concretos. É relativamente fácil trabalhar com
coisas e com números porque eles são estáticos e inertes, não contestam nem
resistem à ação do administrador.
2.3 Habilidades Humanas
Está relacionada a trabalho com pessoas e referem-se à facilidade de relacionamento
interpessoal e grupal. Envolve a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar
e resolver conflitos pessoais ou grupais. As habilidades humanas está relacionada
com a interação de pessoas. O desenvolvimento da cooperação dentro da equipe, o
encorajamento da participação, sem medos ou receios e o envolvimento das pessoas
são aspectos típicos de habilidades humanas. Saber trabalhar com as pessoas e por
meio das pessoas.
2.4 Habilidades Conceituais
Envolve a visão da organização ou da unidade organizacional como um todo, a
facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias e abstrações. Um administrador
com habilidades conceituais está apto a compreender as várias fundações da
367
organização, complementa-las entre si, entender como a organização se relaciona
com seu ambiente entre e com mudanças em uma parte da organização afetam o
restante dela. A habilidade conceitual está relacionada com o pensar, com o
raciocinar, com o diagnostico das situações e com a formulação das alternativas de
solução de problemas.
Representa a capacidade cognitiva mais sofisticada do administrador que lhe permite
planejar o futuro, interpretar a missão, desenvolver a missão e perceber oportunidades
onde ninguém enxerga nada.
Na medida em que um administrador faz carreira e sobre na organização, ele precisa,
cada vez mais, desenvolver as suas habilidades conceituais para não limitar a sua
empregabilidade.
3 Especialização de mestrado e doutorado fora do país
Logo após o termino da graduação, é hora de pensar na continuação do aprendizado.
Fazer uma pós-graduação (especialização ou mestrado) fora do país é uma boa
oportunidade para quem quer crescer na carreira.
Realizar uma especialização no exterior é um projeto que exige, antes dos estudos,
bastante pesquisa e recursos financeiros. O ideal é planejar a experiência um ano de
antecedência, pois os processos de inscrições podem levar alguns meses.
Mas quem não possuem recursos financeiros não tem que desanimar, podem
concorrer a bolsas de estudos oferecidas pelo governo.
3.1 Intercâmbio
Segundo o dicionário Aurélio, intercâmbio significa: “1. Troca, permuta 2. Relações
de comércios, ou culturas, entre nações”.
Na educação intercâmbio, refere-se a estudantes que passam um período que varia
de seis meses a um ano estudando em outro país.
O objetivo maior para estudantes de nível médio é a possibilidade de aprender e
aprimorar outro idioma, além da experiência de está em outra realidade, resultando
em responsabilidade e autonomia.
368
O intercâmbio de estudantes de nível superior tem como objetivo a troca de
experiências entre povos, culturas, aprimoramento no idioma, que neste caso é prérequisito.
A valorização no mercado de trabalho para quem faz intercâmbio é um incentivo
para os estudantes, principalmente nas empresas multinacionais ou que importam
e/ou exportam mercadorias. Até mesmo em programas de seleção a treinee, essa
experiência é o diferencial no currículo do candidato.
O país mais procurado para o intercâmbio é o Canadá, pela condição de oferecer
um custo menor de vida em relação a Europa e os Estados Unidos. Já os
intercâmbios oferecidos pelas instituições de ensino superior tem como destinos as
áreas de estudos do curso e a fluência do idioma.
3.2 Bolsas de estudos
Para quem deseja estudar fora, dezembro é um mês muito importante, pois é nessa
época em que as universidades começam a organizar quais cursos serão oferecidos
no verão, além de várias informações para quem deseja começar o ano estudando
em outro país.
As bolsas de estudos podem financiar integralmente, ou em parte, em curso de
graduação, pós-graduação, principalmente em doutorado e pós-doutorado e
especializações.
Antes de pedir as bolsas, o candidato deve escolher em qual universidade irá
estudar, e verificar se é possível pedir uma bolsa de aceitação na instituição. Pois
alguns programas estabelecem uma lista das instituições com quem mantem
parcerias e que são completamente beneficiarias.
Em geral, o estudante precisa conseguir a aprovação na universidade antes de pedir
o financiamento no estudo. As bolsas de estudos podem cobrir taxas de inscrições,
mensalidades, alojamentos e seguro saúde.
4. Ciências sem Fronteiras
O Ciências sem Fronteiras é um programa que procura promover a consolidação,
expansão e internacionalização da ciência e tecnologia, da inovação e da
competitividade brasileira por meio do intercâmbio e da mobilidade internacional. A
369
iniciativa é fruto de esforço conjunto dos Ministérios da Ciência, Tecnologia e
Inovação MCTI) e do Ministério da Educação (MEC).
O projeto da mais 101 mil bolsas, de forma que os alunos de graduação e pósgraduação façam estágios no exterior com intuito de manter contato com o sistema
educacional competitivos em relação à tecnologia e inovação. Com isso, busca atrair
pesquisadores do exterior se fixar no Brasil ou estabelecer parcerias com os
pesquisadores brasileiros nas áreas definidas pelo programa, para que possa criar
oportunidade para que pesquisadores de empresas recebam treinamento
especializado no exterior.
O Ciências sem Fronteiras foi criado para promover a internacionalização da ciência
e tecnologia no país, com isso os cursos os cursos contemplados são em grande
maioria, engenharia, ciências, tecnologias e áreas de exatas.
4.1 Objetivo do Ciências sem Fronteiras
O grande objetivo do Ciências sem Fronteiras é investir na formação pessoal,
altamente qualificado nas competências e nas habilidades necessárias para o
avanço da sociedade para o conhecimento , aumentar a presença de pesquisadores
e estudantes de vários níveis em instituições de excelência no exterior , promover a
inserção internacional das instituições brasileiras pela abertura de oportunidades
semelhantes para cientistas e estudantes estrangeiros , ampliar o conhecimento
inovador de pessoal das indústrias tecnológicas , atrair jovens talentos científicos e
investigadores altamente qualificados para trabalhar no Brasil .
4.2 RESULTADOS DE PESQUISA
No mês de Maio de 2015 , foi realizada uma entrevista com alunos que fazer pósdoutorado no exterior.
Foi entrevistada a aluna Theane Sampaio que estuda na Universidade de Paris.
4.3 ANÁLISE DA ENTREVISTA
Perfil: Theane Sampaio é formada em Jornalismo na Faculdade Federal da
Bahia, no ano de 2008, concluiu seu mestrado em 2011, e começou seu
doutorado em 2014.
370
Anos após ser formada Theane Sampaio procura se especializar na sua área de
formação que é o Jornalismo, e conseguiu uma bolsa de estudos na Faculdade
Université Paris V – Sorbonne.
O curso escolhido foi Doutorado em Ciências Humanas e Sociais.
Para conseguir a bolsa de estudos Theane precisou entrar em contato com um
professor da França que possui uma pesquisa ligada ao tema de doutorado de
Theane ligado à Indústria Criativa, e ele aceitou a orienta-la. Com isso Theane fez
um projeto de doutorado e enviou para a CAPES juntamente com a documentação
solicitada no edital, inclusive com a indicação de quem seria seu orientador e a
instituição de ensino na França.
Quando o projeto foi aprovado, Theane precisou entrar novamente em contato com
o professor da França a fim de postular a sua inscrição de doutorado na
universidade. Após receber os documentos de inscrição da universidade, e enviou
para a CAPES juntamente com certificado de competência na língua francesa nível
B2.
Após todo esse processo é preciso paciência e perseverança pois o processo é
longo e desgastante.
A contribuição do governo para o estudo é uma bolsa no valor de 1.300 Euros,
mais adicional de moradia de 400 Euros. Além disso, a CAPES custeou sua
passagem de vinda e irá custear sua passagem de volta após o término de seu
doutorado, e também recebe auxílio em despesa com seguro de saúde.
Perceberam alguma diferença na relação do governo intercambista, Theane diz
que a França é um país muito aberto aos estudantes estrageiros (principalmente se
eles possuem auxílio financeiro do seu país de origem). Ela percebe a relação entre
os estudantes e a instituição de ensino é sempre amistosa.
Há outros intercambistas na mesma instituição, e também há outros doutorados
brasileiros na mesma instituição em que ela estuda mas também em outras
371
instituições de Paris. Brasileiro em Paris é quase sinônimo de estudante bolsista da
CAPES e do CNPQ.
Perceberam algum tipo de preconceito por ser de outro país, Theane diz
principalmente para conseguir alugar um apartamento.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Estimular o intercâmbio de conhecimento é permitir a mobilidade de estudantes
brasileiros para países conveniados ao projeto, oferecendo aos candidatos de
graduação e doutorado para quem queira aperfeiçoar seu conhecimento no exterior.
O objetivo é ajudar as pessoas a expandir mais seus conhecimentos, e enriquece-los
assim construindo uma grande carreira.
A influência do inglês é importante para conseguir acompanhar o curso e muitos
tentam aprender o inglês junto ao estudo. O período do curso na maioria deles duram
só seis meses e poucos são de um ano, para poder participar o candidato é obrigado
a fazer o ENEM e obter uma pontuação acima de 600 pontos.
A internacionalização é a peça chave do mundo educacional, profissional e
empresarial na atualidade. Com a globalização sendo valorizada, ter uma experiência
internacional em seu currículo acadêmico e profissional irá definitivamente lhe
destacar dentre os demais, em um mercado de trabalho extremamente competitivo.
O multiculturalismo e a diversidade de nacionalidade proporciona uma riqueza de
aprendizado além do conteúdo acadêmico. Conhecerá
pessoas de diferentes
costumes, fé, idiomas, culinárias, etc. é uma oportunidade incrível de expandir seus
conhecimentos.
As áreas de estudo no Brasil são bastante variadas, mas limitadas. Uma universidade
em outro país pode lhe dar a oportunidade de estudar e se especializar áreas de
estudo e módulos que não são oferecidos em universidades brasileiras.
Estudar em outro país lhe dá a chance de conhecer a história contemporâneas de
outra parte do mundo, que é pouco discutida no Brasil, por fazerem parte de outra
realidade. Com o conhecimento dos problemas e desafios enfrentados em outro
lugar do mundo, abrirá um novo horizonte. A conscientização global e a
372
compreensão de questões locais que se adquire ao viver em uma nova realidade.
Voltará para o Brasil com novas opiniões, novos olhares e uma nova visão de
mundo. Isto pode significar muita coisa: novas ideias para soluções de problemas
enfrentados no Brasil, novos projetos sociais, a capacidade de aceitar diferenças,
etc.
Morar fora é uma forma de criar independência e confiança.
REFERÊNCIAS
Chiavento, Idalberto; Teoria Geral da Administração – Vol.1 7ª edição 2013
Relações Internacionais: pesquisa, práticas e perspectivas - Sérgio Luiz
Cruz Aguilar, Hevellyn Menezes Albres (org.). – Marília : Ofi cina
Universitária ; [São Paulo] : Cultura Acadêmica, 2012
Ciência Sem Fronteiras < http://www.cienciasemfronteiras.gov.br/web/csf>. Acesso
em 20.abril.2015
373
APÊNDICE I
QUESTIONÁRIO APLICADO AOS ALUNOS DE DOUTORADO
FACULDADES INTEGRADAS IPITANGA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
1- Qual a instituição?
2- Qual o curso?
3- O que precisou para conseguir a bolsa de estudo?
4- Qual a contribuição do governo para o estudo?
5- Perceberam alguma diferença na relação do governo intercambista?
6- Tem outros intercambistas na mesma instituição?
7- Perceberam algum tipo de preconceito por ser de outro país?
Prezado (a),
As questões contidas abaixo compõem uma pesquisa, com fins acadêmicos,
que objetiva colher informações para realização de um estudo que tem como
tema
“UM
ESTUDO SOBRE RELAÇÕES INTERNACIONAIS DE
ESTUDANTES
DE
PÓS-GRADUAÇÃO
STRICTO
SENSO
DE
ESTUDANTES DE LAURO DE FREITAS ”, da disciplina Pesquisa e Prática
Pedagógica IV, do curso de Pedagogia, ministrado na
Unibahia.
A sua colaboração é muito importante para o desenvolvimento deste trabalho.
Obrigada!
Beatriz do Valle - Tel.: (71) 9289-8796

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