Coaching como uma Perspectiva - Institut für systemische Beratung

Versão
Ampliada
Coaching como uma
Perspectiva
Pesquisa: A História Secreta do Coaching
Autogerenciamento na Sessão de Coaching
Conselheiro (?) Aponsentadoria (?)
Uma Casa Muito Especial - parte 4
Dicas de Leitura
Pergunta do Leitor
www.acaoincoaching .com.br
Ano 2 - Volume III - Outubro / 2011
Journal
sumário
Editores e Colaboradores..................................................................................................................................................03
Tempo para mudar.................................................................................................................................................................05
Coaching como uma perspectiva................................................................................................................................06
Coaching Relacional: Desenvolvendo a liderança .........................................................................................09
Maturidade do Coach (ou Mentor)...........................................................................................................................11
Efeito mariposa.........................................................................................................................................................................13
Uma casa muito especial - Parte 4 - Não fazer...................................................................................................15
Dicas de leitura..........................................................................................................................................................................16
Conselheiro (?) Aposentadoria (?) ...........................................................................................................................17
Autogerenciamento na sessão do Coaching.......................................................................................................18
Pesquisa..........................................................................................................................................................................................19
Pergunta do Leitor..................................................................................................................................................................25
Margarete De Boni e
Renato Morandi
[email protected]
Direção de Arte
Adriana Morandi
[email protected]
Diagramação
Adriana Morandi
Direção Comercial
Johny Acosta
[email protected]
Marketing
Adriana Morandi
[email protected]
Data de circulação deste Volume
Outubro de 2011
www.acaoincoaching.com.br
Ano 2 - Volume III - 2011
editorial
expediente
Conselho Editorial
Caros leitores, temos que admitir o fato de que a aderência do
Coaching é sem dúvida alta. Temos percebido através de considerável aumento de nossa própria demanda e da demanda de pessoas que nos cercam e trabalham nesta área.
Percebemos a existência de um risco à credibilidade do Coaching,
que é o fato dos profissionais que tomam contato com esta abordagem ficarem de tal forma entusiasmados a ponto de descuidarem
do próprio desenvolvimento continuado. Como falar de desenvolvimento de outro se o próprio não é cultivado com tão ou mais
zelo?
Temos percebido uma busca maior por desenvolvimento e auto
conhecimento tanto por parte de Coaches, como outros profissionais de uma forma geral.
Parece-nos que o século em que estamos é relacional e relacionarse requer aprendizado. Aprendizado para relacionar-se com novas
tecnologias e ainda assim manter-se suficientemente presente.
Queremos convidar os profissionais que estão significativamente
envolvidos com Coaching a cooperar e proteger uma prática ética,
competente e com qualidade, assim será construído mais que uma
base sólida de clientes, será construída uma sociedade melhor.
Boa primavera!
Margarete De Boni & Renato Morandi
Editores
2
editores
• Margarete De Boni é Psicóloga, Clinical
• Renato Morandi é Engenheiro Químico,
Member (ITAA/EUA), Membro Didata Clin-
Especialista em Gestão Empresarial, exper-
ico em Análise Transacional (UNAT/Brasil),
iência como executivo sênior (Diretoria e
Especialista em Análise Transacional pela
Conselhos), Formação em Coordenação de
FATEP, Membro Didata Organizacional (em
Desenvolvimento de Grupos (SBDG), Coach-
formação), Didata da Sociedade Brasileira de
ing (Institute of Leadership and Management
Dinâmica de Grupo, Mediação de Conflitos (CLIP) e Coaching
- Londres e Coaching Ontológico/Leading Group), Mediação
(Institute of Leadership and Mentoring - Londres). Escreveu
de Conflitos (CLIP), Membro Regular Analista Transacional Or-
o artigo “Coaching Relacional: Desenvolvendo a Liderança” e
ganizacional em Formação (UNAT e ITAA). Co-autor do capí-
é Co-autora do capítulo “Intervenção Grupal – O Papel do
tulo “Intervenção Grupal – O Papel do Profissional de RH” no
Profissional de RH” no livro “Processos Grupais em Organiza-
livro “Processos Grupais em Organizações”. Experiência como
ções”. Trabalha em consultoria de desenvolvimento de grupos,
Executivo Sênior, Membro de Conselhos Consultivos, Propri-
realiza Coaching Executivo, Mediação de Conflitos Organiza-
etário da Personal Consulting, Sócio Diretor do Institutho dy
cional e Familiar, coordenadora de Formação em Coaching
Crescere Personas e Editor do Journal AÇÃO in Coaching. Atua
e Mentoring. Proprietária da Crescere Desenvolvimento Hu-
como Coach Executivo (Performance Individual-Negócios-Car-
mano, Sócia Diretora do Institutho dy Crescere Personas e Edi-
reira), coordenador de Formação em Coaching e Mentoring e
tora do Journal AÇÃO in Coaching.
Consultor Empresarial em Mudança de Cultura Organizacional.
colaboradora Permanente
• Rosemary Napper é Mestre em Educação, Analista Transacional Didata e Supervisora (TSTA) nas áreas Organizacional, Educacional e Aconselhamento, na Inglaterra. É membro da Association of Coaching, Chartered Institute of
Personnel, European Association for Transactional Analysis – EATA, International Transactional Analysis Association
– ITAA, certificada pela British Association of Counselling and Psychotherapy. Possui experiência em liderar setores
públicos e organizações do terceiro setor. Foi Diretora de pequenos negócios, possui muita prática como executive
coach, consultora, coselheira e facilitadora. Oferece treinamento e qualificação em: Coaching e Mentoring pelo
Institute of Leadership and Management (Londres) que é reconhecido na Universidade de Oxford, Análise Transacional (com ênfase
nas áreas organizacional, educacional e aconselhamento) pela ITAA e EATA, desenvolvimento gerencial e de facilitadores de grupo,
coaching de executivos e consultoria organizacional. Escreveu Tactics (em parceria com Trudi Newton, 2000) e um capítulo do livro
Life Scripts. Ministra cursos na Universidade de Oxford sobre Análise Transacional, onde também leciona Psicodinâmica e Psicoterapia
em curso de mestrado. Diretora da Tactical, empresa de consultoria com sede em Oxford, que provê desenvolvimento em gestão,
coaching executivo e de liderança e consultorias em desenvolvimento organizacionais.
SUBMISSÃO
DE ARTIGOS
PARA PUBLICAÇÃO
Convidamos Coaches Profissionais a encaminharem
artigos de sua autoria para publicação no Journal
AÇÃO in Coaching.
Solicite pelo e-mail
[email protected] o "Kit - Submissão de
Artigos para Publicação" e entenda quais são os requisitos
para submeter artigos para publicação e como fazê-lo.
3
• Débora P. Ribeiro é Psicóloga formada pela
vo do Institute für Systemische Beratung (ISB - Instituto para Consultoria Sistêmica). Instituto especializado em treinamento profissional em organizações,
particularmente com Mentoring, Coaching, Consultoria Sistêmica e Desenvolvimento Organizacional. Nasceu em 1946, estudou economia e tem
doutorado em Educação e Psicologia. Tem interesse especial por ensino
de pensamento sistêmico, culturas profissionais e trabalhos com intuição,
sonhos e imagens psicológicas. Membro honorário da Sociedade Sistêmica Alemã, Professor da International Transactional Analysis Association
e outras associações nas áreas de psicoterapia, coaching, supervisão, consultoria sistêmica bem como desenvolvimento organizacional e pessoal.
Co-fundador e membro da presidência da Deutschen Bundesverband
Coaching (DBVC, Associação Alemã para Coaching Executivo). Fundador
e chairman da Gesellschaft für Weiterbildung und Supervision (GWS, Associação para educação e supervisão).
Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do
Sul. Especialista em Desenvolvimento Humano e
Organizacional, pelo Instituto Brasileiro de Gestão
de Negócios. Atualmente cursa o MBA em Gestão
Empresarial nesta mesma instituição. Coach Master
(Level 7) certificada internacionalmente pelo Institute of Leadership and Management de Londres.
Atua como consultora Organizacional na área de Desenvolvimento de
profissionais. Como Coach de executivos atuou em empresas multinacionais, tendo trabalhado em projetos internacionais. Conta com
ampla experiência com assessment de profissionais, sendo uma de
suas expertises a atuação em projetos de mapeamento de potencial
de equipes. Está à frente do segmento de Psicologia Organizacional
atendido pela empresa Coach.
colaboradores
• Bernd Schmid é Fundador e principal executi-
• Jordan Luke Collier é Coach e Formador, usa a
• Marcelo Saldanha é Coach e Formador, usa
Linguagem Limpa e o Modelado Simbólico como ferramentas principais. Filósofo da Universidade de Cardiff, Gales, completou 600 horas de formação em Coaching com PNL e DBM no Coach Criativo em Málaga,
Espanha. Certificado pelo Institute of Leadership and
Management nível 5 em Training Attention e curso
um ano de Fundação em Análise Transacional com Rosemary Napper no
Reino Unido. Acabou a formação na Linguagem Limpa e o Modelado
Simbólico com Marian Way, Penny Tomkins, James Lawley e Wendy Sullivan
no Reino Unido, é membro do ´Developing Group´, que realiza pesquisas neste campo. Membro da ICF. Oferece Coaching individual e grupal
em uma variedade de contextos: desde dislexia na empresa e treinando
capacidades profissionais para pessoas desempregadas há muito tempo,
até workshops de liderança, comunicação e aprendizado acelerado com
adolescentes. É proponente principal e treinador da Linguagem Limpa na
Espanha e na América Latina.
a Linguagem Limpa e o Modelado Simbólico
como ferramentas principais. Filósofo da Universidade de Cardiff, Gales, completou 600 horas
de formação em Coaching com PNL e DBM no
Coach Criativo em Málaga, Espanha. Certificado
pelo Institute of Leadership angrupal em uma
variedade de contextos: desde dislexia na empresa e treinando capacidades profissionais para pessoas desempregadas há muito tempo,
até workshops de liderança, comunicação e aprendizado acelerado
com adolescentes. É proponente principal e treinador da Linguagem
Limpa na Espanha e na América Latina.
próxima edição
• Espaço reservado para Coaches que desejam contribuir para difusão das boas práticas do Coaching envian-
Você
do artigos de sua autoria. Solicite as diretrizes para publicação de artigos pelo e-mail [email protected]
4
Tempo para Mudar
Rosemary Napper
C
oaching é transformativo. Através
do processo interno de reflexão e do
processo externo de aplicação nós
transformamos nossa experiência e os
princípios gerais que desenhamos para
experimentar. David Kolb disse que um
processo de transformação é crucial se
um aprendizado acontece. Ele descreve
o ciclo de aprendizagem incorporando
duas dimensões: “agarrar” através da experiência e análise e “transformador”.
Assim, transformação ou mudança é
uma característica chave do aprendizado
e de Processos de Coaching. Se nós mudamos através do processo de aprendizagem então isto terá impacto em todos
os demais aspectos de nossa vida.
Não é surpreendente que algumas
vezes temos medo da mudança - é mais
confortável permanecer onde estamos e
com o que sabemos. Os modelos mentais que possuímos afetam a forma como
percebemos o mundo e a nossa disposição para aprender.
Algumas vezes Coachees têm medo
que o aprendizado, e então o crescimento
e mudança, envolvam algumas vezes uma
“perda” de parte deles mesmos. De fato,
isto significa desistir de algumas crenças
sobre si, os outros e sobre o mundo.
No entanto, pessoas que estão com
os dois pés no aqui-e-agora e buscam
manter-se numa posição em que acreditam na própria capacidade, na capacidade dos outros e na capacidade do
mundo, verão o aprendizado e o Processo de Coaching como a “luz de uma
outra vela”, que não diminui a luz da primeira vela, mas aumenta seu brilho.
Se nós escolhemos estar envolvidos em uma mudança, ou se ela apenas
acontece a nossa volta é um padrão que
possuímos a ser identificado.
Julie Hay propôs uma forma de
olhar os estágios da mudança, os quais
podem nos auxiliar a ter um mapa deste
processo e trabalhar com ele ao invés
de brigarmos com ele. Ela relaciona estes estágios com as fases de desenvolvimento de Pamela Levin.
Cada mudança, não importa quão
pequena, é uma pequena perda de algo
que nós estamos acostumados, valorizamos ou nos dá segurança. Assim qualquer
nova experiência é como estar “nascendo
de novo” em uma nova situação - e nós
variamos nossa resposta a tais mudanças
de acordo como nossas necessidades em
diferentes estágios da mudança.
Os estágios estão apresentados
na Figura 1 conhecida como Curva de
Transição ou Curva de Competência.
Vou explorar aqui o estágio da Imobilização. Quando inicia-se qualquer
coisa nova, tal como um Processo de Coaching, pode-se sentir um senso de desorientação, de estar “parado no trilho”
pela nova experiência, tomar responsabilidade extra para si, imputar a outros
razões para ali estarmos, etc. Seguranças
prévias e pontos de referência não mais
se aplicam, e não sabe-se ainda o que é
esperado de si ou o claramente o que
esperar da situação, pode-se ter falta de
informação suficiente, ou pode-se tê-la
e sentir-se sobrecarregado ou incerto
sobre as implicações. Como resultado
a energia e a competência parece cair,
ficar passivo ou dependente de outros
para tomada de decisões.
Os pontos chaves do estágio da
Imobilização são isolamento, “marcar
tempo”, falta de informação e suporte
provocam irritação, a pessoa necessita
de tempo e permissão para construir
identidade (“ser”) na nova situação.
O que você Coach, Gestor e Consultor pensa, sente e pode fazer tendo
estas informações a fim de facilitar o Processo de Mudança de seu Coachee?
Se você utiliza em seu Processo de
Coaching algum modelo de fases de
Mudança convido a partilhá-lo conosco.
Bilbiografia
• Hay, J. (1997), Transactional Analysis for Trainers,
Sherwood Publishing.
• Kubler-Ross, E. (1969), On Death & Dying, Routledge.
• Napper, R. e Newton T. (2000), Tactis: Transactional Analysis Concepts for all Trainers, Teachers
ad Tutors + insight into collaborative learning strategies, Riverside Press.
5
Coaching como uma Perspectiva
Bernd Schmid
C
oaching é hoje altamente conhecido como um formato específico de
counselling (mantivemos o termo inglês
original pelo fato de que o counselling
na forma como é praticado na Europa
e América do Norte não é amplamente
conhecido no Brasil).
Através desta compreensão, o conceito de Coaching implica em um senso
mais geral de consideração das perspec-
tivas, competências e qualidades contidas na ação profissional e no processo
organizacional.
Aqui descrevemos Coaching como
uma perspectiva profissional, qualidade
e perícia. Coaching como uma perspectiva profissional foca em:
• Pessoa e Profissão (Coaching da
Profissão) e
• Pessoa e Organização (Coaching da
Função Organizacional).
Como na Figura 1, contemplações da
perspectiva do Coach sempre foca estas
duas áreas principais as quais estão relacionadas entre si, nominalmente a Pessoa de um lado e o Mundo Profissional
e Organizacional de outro.
Figura 1
Este parentesco lança as bases
para o Coaching como uma profissão
independente. No princípio, isto não
necessariamente leva a novos insights,
mas adições podem ser feitas a insights
já existentes e novas áreas de interesse e
abordagens podem ser objetivadas.
Coaches são decatletas
Coaching é uma abordagem interdisciplinar. Coaches estão num diálogo
olho no olho com disciplinas de especial relevância para o Coaching. Por sua vez,
as pessoas em posição de responsabilidade no mundo para o qual o Coach
provê seus serviços necessitam aceitar
múltiplos princípios de controle e vários
critérios de qualidade. Ao mesmo tempo,
a forma com que eles realizam suas tarefas têm que fazer sentido numa infinidade de maneiras diferentes. O Coach deve
ser capaz de atender estas expectativas.
Assim, no Coaching não existe sala para
perspectivas dominantes ou parciais; ao
contrário, todas as disciplinas têm que se
submeter à integração no serviço global
oferecido pelo Coach. É bem vindo que
cada disciplina pode mostrar seu próprio
desempenho excepcional em um certo
campo no qual pode ter prioridade de
tempos em tempos, mas na análise final
Coaching depende de otimização e integração coordenadas.
e uma adequada integração dos indivíduos em comunidades profissionais.
Também concentra-se sobre a evolução
nos campos profissional e da profissionalização, em instituições e mercados e
como estas afetam as pessoas no que diz
respeito à maneira como vivem, sua busca de sentido e suas atividades sociais.
Pessoa e Profissão
No Coaching o mundo profissional
é visto de uma perspectiva da pessoa
e a pessoa da perspectiva de sua vida
profissional. Então nós reunimos tudo o
que precisamos para uma melhor compreensão dos trabalhadores e suas vidas
profissionais de um lado, e desenvolvimentos no mundo profissional, bem
como o profissionalismo em tempos de
mudança social, por outro.
A primeira implicação do Coaching
é a aprendizagem de acordo com as várias fases da vida, progressão na carreira
e em sintonia com outras áreas da vida,
uma intrínseca auto-imagem profissional
Pessoa e Organização
No Coaching, organizações são descritas a partir do ponto de vista de pessoas. Pessoas trabalham e passam uma parte
essencial de suas vidas nestas organizações. Como podemos configurar uma organização de tal forma que ela possa atingir os seus objetivos, em conformidade
com as razões da sua existência, enquanto
ao mesmo tempo, contribui para a qualidade de vida e criação de sentido para
todos os seus participantes?
O que a pessoa deve ser, a fim de
ser capaz de fazer o seu trabalho com
responsabilidade e ajudar a tornar o seu
desempenho e a cultura da organização
6
pronta para o futuro? Quem suporta
que responsabilidade, quem precisa de
que tipo de suporte? Quem tem direito
a que acesso aos recursos sociais?
Competência e Contexto
O Coaching frequentemente lida
com competências relacionadas com
o desempenho e com a arte de viver.
Competência hoje é esperada de muitos diferentes níveis. Então todo indivíduo observa o desenvolvimento da sua
própria competência profissional. Competência não é uma característica pessoal em si. Ninguém pode ser competente
como tal. Competências diferentes são
decisivas em diferentes contextos. Uma
compreensão de competência baseada
em contexto poderia ser expressa pela
seguinte fórmula:
Competência na Profissão
ou Organização
=
Competência de Papel
x
Contexto da Competência
x
Capacidade de Ajuste
A multiplicação mostra que uma
pontuação baixa na competência em uma
dimensão reduz a competência total. Ao
mesmo tempo, um aumento na competência em uma dimensão negligenciada
tem um efeito multiplicativo. Por isso, é
geralmente mais uma questão de sentido complementar e composição do que
atingir perfeição em uma única dimensão.
Competência de Papel
Um ator (usando a metáfora do teatro)
necessita adquirir um repertório de papéis
para atuar bem como as técnicas necessárias.
Contexto da Competência
No sentido de ser capaz de apresentar bem estes papéis nas produções atuais,
o ator necessita de conhecimento de peças típicas, métodos de produção e onde
eles são desempenhados. Conflitos de
poder em uma tragédia grega diferem dos
de um musical. Um teatro de trabalho é diferente de uma grande teatro de diversão.
Capacidade de Ajuste
Se competências de papel e contexto são convincentes tem a ver com
a capacidade de ajuste. As próxima
produções, peças de teatro e os papéis que estão para chegar podem ser
preenchidos com significado pessoal?
Como na Figura 1, Coaching é sempre
sobre um relacionamento entre a pessoa
e a profissão e a pessoa e a organização.
Capacidade de ajuste entre pessoa/
profissão e pessoa/organização
Possui muitas facetas.
O que deve ser tomado em consideração quando nós somos perguntados se
uma profissão é significativa para uma pessoa? Profissionalismo é muitas vezes parte
integrante de comunidades profissionais
e suas culturas de ensino e exames, de
mercados e desenvolvimento social. Aqui
estamos lidando com o emocionalmente
carregado profissionalismo individual de
um lado, e cultura profissional no ambiente
social por outro.
O que deve ser levado em consideração quando nós somos perguntados
sobre se a atividade de uma pessoa é
significativa para uma organização específica? Neste caso, não é somente uma
questão de expertise, mas se as tarefas
e como elas são orquestradas, se os
relacionamentos, ambientes, estilos e
valores que influenciam desempenho e
qualidades atmosféricas, se ajustam nesta pessoa. E reciprocamente é também
importante para a organização que a
participação desta pessoa seja significativa para a organização em si.
O Institutho dy Crescere Personas facilita e estimula
transformações pessoais e em organizações.
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Coaching como um expertise
Para muitas profissionais a competência em lidar com pessoas nos mundos
profissional e organizacional é importante, mesmo se eles não são primariamente e não querem ser aconselhadores.
Entretanto, como gestores, executivos ou
especialistas estão interessados em incorporar estas qualidades em suas próprias
imagens profissionais e em seus múltiplos
papéis e tarefas. Assim, eles qualificam a
si próprios no campo do Coaching sem
operar sob o nome de Coach:
1.Coaching, então, é uma expertise para
pessoas em organizações e profissões. É
um expertise particular para estruturas e
processos amigáveis a pessoas e é com-
binado com outras áreas de expertise.
2.Neste caso, Coaching não é definido
por um trabalho especial definido tal como
couselling ou por identidade profissional
como um counsellor. Entretanto, um Coach
necessita ser competente na demonstração
de suas habilidades de comunicação.
3.Isto pode ser atingido através de
educação qualificada específica. Coa-
ching cooperativo e supervisão baseada
na prática são elementos chaves para
uma cultura de aprendizado.
Expertise de Coaching em particular
significa:
• Experiência em desenvolvimento
de personalidade; esta perícia implica
na compreensão da pessoa em um campo de tensão com relação a orientação
de carreira, sua carreira na organização e
seu estilo de vida privado.
• Experiência em desenvolvimento
profissional pessoal que também seja
apropriado ao mercado e ao mundo
organizacional, bem como elaborar processos de aprendizado e trabalho apropriados para atingir isto.
• Experiência no ajuste entre pessoa e
organização para possibilitar desenvolvimento em ambos os lados a ser coordenado e configurado profissionalmente.
• Experiência no trabalho e organização orientados para encontros culturais
e nas organizações controladoras pelo
significado desta cultura.
necessita de toda a complexidade da personalidade, para que com auto controle
e cooperação, uma organização que necessita de cultura possa induzir orquestrações altamente valiosas da realidade e
integrá-las em processos essenciais.
Falando figurativamente, cultura profissional e organizacional não é uma questão
de matéria publicada em eventos culturais
nas páginas do jornal de domingo, mas na
forma de relacionamento diário com o outro
como descrito na seção diária de negócios
do jornal. É óbvio que cultura não pode ser
delegada ao Coaching, e muitas outras perspectivas nas quais os Coaches tem menos
experiência possuem uma influência decisiva
sobre a cultura. No entanto, Coaches com
experiência no desenvolvimento cultural podem ser parceiros importantes para todas as
pessoas com responsabilidade. Para além do
Coaching individual, é essencial tomar perspectivas culturais da organização em todos
os processos considerados.
Bilbiografia
• Schmid, B e Messmer, A. - 2005 - Systemic deve-
Cultura da perspectiva do Coaching
Levando a complexidade global de
organizações em consideração, parece
que o controle consciente e metódico
não é possível ou somente é rudimentar
ao preço de mecanização de procedimentos e potencial criativo murcho. Para
profissionalismo criativo harmonioso você
lopment of human resources, organization and culture - EHP, Bergisch-Gladbach, Alemanha, p.26-45.
• Schmid, B. - 2004 - Systemic Coaching – concepts
and approaches in personality counselling - EHP,
Bergisch-Gladbach, Alemanha.
• Schmid, B. - Extract from paper no. 57: “Self-Organisation, construction, innovation” - publicado
na: Magazine Learning Organization 15/03.
Desenvolvendo Cultura Organizacional
• Implantação de Planejamento Estratégico: Avaliamos com gestores estratégias
para implantar ações originadas no Planejamento Estratégico.
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seus colaboradores para encerramento e abertura de ciclos profissionais.
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8
Coaching Relacional:
Desenvolvendo a Liderança
Margarete De Boni
“Dizer olá corretamente é ver a outra pessoa, ter consciência dela como um fenômeno, acontecer para o outro e estar pronto
para que o outro aconteça para você”.
Eric Berne
O
presente artigo parte de uma
abordagem que considera os insumos
da Análise Transacional, da Psicoterapia
Integrativa e de Coaching, propondo
a integração entre esses campos de conhecimento, visando ao melhor desenvolvimento da ação profissional do coach
e dos seus clientes nas corporações. Importante ressaltar que esta abordagem
contempla a busca do resultado como
consequência da qualidade relacional.
Introdução
Nos ambientes das empresas e, em
geral, em todo o mundo corporativo, as
habilidades relacionais são cada vez mais
exigidas e valorizadas entre as equipes,
as lideranças e os indivíduos. Observa-se,
constantemente, nos ambientes de trabalho, a necessidade de estimular o desenvolvimento das atitudes de integração, obtidas mediante o incremento de um estilo
de comportamento e de práticas laborais
marcadas pela clareza dos procedimentos
e direcionadas à execução dos planejamentos. Ter bons relacionamentos é ter influência e poder, e a demanda é cada vez
maior em condicionar, motivar e revisar o
comportamento próprio e o das equipes.
Essa demanda é do gestor, coordenador
de equipes, que tem compromisso com o
próprio resultado e a motivação do seu
grupo (DE BONI, 2001).
Assim, surge o Coaching Relacional,
abordagem comportamental para ampliar e sustentar, com consciência, confiança e espontaneidade, o conceito de autonomia aqui citado, sustentando e dando
possibilidades para que o gestor possa
fazer “contato e validação” em seu grupo.
Constata-se, então, que o coaching
é um processo de orientação, um convite
para se mover na direção do futuro, localizando seu objetivo, criando e detalhando
alternativas que irão facilitar e acelerar
suas decisões para a realização profissional
e pessoal. Realizado por um profissional
que tenha contato interpessoal, presença
pessoal equilibradora, o coaching torna
possível ao cliente encarar situações com
espontaneidade e flexibilidade para solucionar problemas da vida e do relacionamento interpessoal. Esse processo, porém,
não é espontâneo. Depende da decisão,
da preparação e da instrumentalização
dos envolvidos nas práticas administrativas
corporativas que precisam ser transformadas. Para que as mudanças ocorram de
maneira mais segura, surge a necessidade
de um coach, ou seja, de um profissional
que conheça as práticas do coaching.
O coach se dedica à instrução e ao
treino das pessoas que precisam melhorar ou mudar seu desempenho em um
trabalho específico. Noutras palavras, ele
prepara pessoas para as exigências do trabalho, pois diz Wolk (2007, p. 7), “o coach
é um soprador de brasas. Como um sócio
facilitador da aprendizagem, que acompanha o outro na busca de sua capacidade
de aprender para gerar novas respostas”.
Para Flaherty (2010), a função do
coach será a de entender a estrutura de
pensar, sentir e querer do cliente, como
ele faz a interpretação deste mundo in-
terno para, depois, em parceria, alterar
essa estrutura para que, juntos, gerem
respostas e atinjam o objetivo desejado.
Para atingir as metas necessárias para alterar essa estrutura, também é necessária a
criatividade, justaposta à espontaneidade.
Percebe-se, assim, que há várias características ligadas à liderança, geradora de
mudanças, as quais podem estar associadas
ao desenvolvimento dessa liderança, às
habilidade para as relações de poder, ao
gerenciamento para o crescimento, à lapidação da personalidade ou à construção de
segurança. O coach ajuda um profissional
a melhorar as habilidades e os talentos já
adquiridos, além de contribuir para a aquisição e o desenvolvimento de um novo de-
sempenho, sobretudo se ele for necessário
e urgente na atividade profissional.
A Abordagem Integrativa no Campo
da Atuação do Coach
O conhecimento do grau de interferência das carências ou satisfação das
necessidades dos grupos e dos indivíduos
nos ambientes de trabalho é parte fundamental na proposta de trabalho do coach.
Sabe-se que os sentimentos e percepções
mal-conhecidos e não resolvidos afetam
as relações no seio das equipes e entre
as lideranças. Assim, a identificação dessas
necessidades torna possível a busca de
soluções e o estabelecimento de vias de
mudança ou de alteração do nível socioemocional dos grupos, propondo e reforçando novas formas de convivência social
no universo do trabalho.
O administrador preparado por um
coach e conhecedor da necessidade da
avaliação dos aspectos relacionais do
grupo, certamente ampliará sua atuação
e tornará mais eficaz a sua liderança. O
aspecto fundamental é o conhecimento
das necessidades relacionais de sua equipe. Muitas vezes, o efeito propagador
das atividades do líder, preparado por
um coach, torna-se rapidamente visível,
melhorando em pouco tempo o desempenho das equipes de trabalho. Sabe-se
que o resultado é atingido por meio do
relacionamento praticado na equipe; é a
sinergia que faz acontecer.
Em determinada circunstância, o gestor preparado por um coach estará capacitado para entender e lidar com uma
pessoa de sua equipe que tem dificuldades com a figura de autoridade, que
a tudo inicia com “não, depois...”, mesmo
em situações em que concorda. Este não
é um ato de rebeldia ou competição, mas
a expressão da necessidade daquela pessoa que quer ser reconhecida em sua singularidade. Pode-se manejar o caso com
validação de sua identidade e não do seu
comportamento. (DE BONI, 2001).
O cliente que está sendo preparado pelo coach poderá perceber seus
9
padrões e suas tendências, abrindo um
caminho para aperfeiçoar os aspectos
positivos e minimizar aquilo que não é
considerando tão aceitável naquela situação. A relação coach/cliente pode ser um
modelo para uma nova abordagem que
o gestor possa experimentar com seu
grupo. Nesse momento, o cliente poderá
desenvolver seu futuro com autonomia.
E quando há gestores e colaboradores com esse perfil, atuando no ambiente
organizacional, o clima é agradável e produtivo. Os gestores de equipes que trabalham com sua autonomia — líderes referendados por seu grupo — trabalham
com competência interpessoal, fazem
gestão das relações, alcançam o que se
propõem e desfrutam o êxito com todos.
Caracteristicas da Atividade de Coaching Relacional nas Organizações
Quando um profissional (ou uma
organização) solicita um processo de coaching, ela o faz por muitos motivos: uma
crise pessoal, conflitos em seu trabalho, dificuldades com sua liderança, aumento da
incerteza no contexto em que está inserido, para aprimorar seu processo decisório
ou buscar um novo desafio profissional. Então, o contato do Coach consiste, desde o
inicio, em uma conversa que procura abrir
um caminho para que o cliente busque o
seu objetivo e as ações para alcançá-lo. E
isso inclui a contratação do trabalho.
Nesse contrato, o Coach tem a
meta de clarificar os objetivos e modo
de funcionamento, e criar um ambiente
seguro e com validação, qualificando
o entendimento do cliente, além de
questionar o cliente para que perceba outras maneiras de ver o problema
que ao afeta. O ato de perguntar, expor opiniões sem julgamento de valor,
favorece o próprio questionamento e
sensibiliza para uma relação de contato.
Também estabelece o limite de ação e
responsabilidades do coach e cliente, o
que provê segurança e confiabilidade.
A demanda do cliente é contemplada, seja para adquirir competência, performance ou melhor manejo com sua equipe.
Porém, o pano de fundo são as necessidades relacionais — aprendizado para o próprio cliente — pois, percebê-las e aplicar
o modelo sugerido ao seu grupo também
propicia aprendizado para a organização.
Na atividade de coaching, a observação das questões até aqui explanadas são fundamentais para o bom êxito do
trabalho. Por essa razão, sugere-se que o
profissional desenvolva essas habilidades,
provando, mais uma vez, que no mundo
relacional as vias são muitas e devem ser
observadas por todos aqueles que desejam participar desse processo de transformação nas relações de trabalho.
Considerações Finais
O exercício do Coaching Relacional
requer profunda crença no potencial
criativo do ser humano, acreditar na possibilidade de ter consciência, que proporciona liberdade para rejeitar papéis
falsos em favor da autenticidade, e seguir
sua vida com respeito à sua singularidade.
Essa crença precisa ser vivida pelo Coach
e compartilhada com seu Cliente.
Pratica-se e convida-se o cliente ao
compromisso com o respeito e integridade, orientado para o relacionamento e a
integração de experiências vividas, para a
reorganização das crenças sobre si mesmo
– self – sobre os outros e sobre a qualidade de sua vida. Ao afirmar-se que essa
combinação produz um bom método de
abordagem, é necessário lembrar que essa
• II Conferência Latinoamericana ICF
- 11 e 12 de Novembro/2011 - Santiago, Chile
• 18° Conferência Anual Européia de Mentoring e Coaching
- 17 a 19 de Novembro/2011 – Paris, França
opção sugere uma prática sempre em movimento, tanto quanto ao aperfeiçoamento e desenvolvimento do coach quanto
do seu cliente, muitas vezes preparador
de equipes e de indivíduos. Sugere-se,
com convicção, a manutenção de uma
constante atitude de valorização do aperfeiçoamento das capacidades humanas
no trabalho, nas relações interpessoais, na
necessidade de criação e da satisfação das
necessárias utopias de um mundo melhor. A prática do Coaching Relacional, conforme descrito aqui, vem de longe, mas ainda carece de aprofundamento e registros sistemáticos para a construção de um método
eficaz que viabilize sistematizar seu processo.
Bilbiografia
• BERNE, Eric,. O que você diz depois de dizer Olá?:
a psicologia do destino. São Paulo: Nobel, 1988.
• CARACUSHANSKY, Sophia R.. Curso Avançado
de Análise Transacional de Base Psicanalítica. 2. ed.
Rio de Janeiro: Assertiva [ s.d.].
• DE BONI, Constancia Margarete Alves. Necessidades Relacionais e Coaching: uma abordagem
Integrativa, resumo de palestra. ANAIS... 30.º Congresso Mundial de Treinamento e Desenvolvimento IFTDO/ ABTD – 2001 Porto Alegre RS.
• ERSKINE, Richard G. Theories and Methods of an
Integrative Transactional Analysis.. San Francisco,
Califórnia: TA Press, 1997.
• FLAHERTY, James. Coaching, Desenvolvendo Ex-
celência Pessoal e Profissional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.
• JAMES, Muriel; JONGEWARD, Dorothy. Nascido
para Vencer. São Paulo: Brasiliense, 1975.
• SCHEIN, Edgar H. Princípios da consultoria de
processos: para construir relações que transformam. São Paulo: Fundação Petrópolis, 2008.
• STEINER, Claude. Educação Emocional. 4 ed. Rio
de Janeiro: Objetiva, 1997.
• WOLK, Leonardo. Coaching a arte de soprar bra-
sas. Rio de Janeiro: Qualitymark 2007.
• 1° CoM AÇÃO – 1° Coaching & Mentoring em Ação
- 23, 24 e 25 de Agosto/2012 – Porto Alegre, Brasil
• Conferência Annual Internacional ICF
- 3 a 6 de Outubro/2012 - Londres, Inglaterra
• 1° Congresso Brasileiro de Coaching
- 24 a 27 de Novembro/2011 – São Paulo, SP
10
Maturidade do Coach
(ou Mentor)
Renato Morandi
O
Coaching como área de conhecimento carece de um referencial teórico
específico e, tem justamente neste fato,
uma alta aderência dos que entram em
contato com ele e identificam-se através
dos referenciais teóricos já conhecidos. O
Coaching quando bem aplica traz resultado e aliado a ser “novo” não possui resistência de conceitos pré-estabelecidos.
Este contexto favorece o número
de interessados, programas de formação, cursos e demandas de serviços de
Coach e oferece a possibilidade de
cultivar a credibilidade do Processo de
Coaching e dos Coaches profissionais.
Desde 1970, quando os primeiros
experimentos de aplicação utilizando
modelos existentes de outras áreas do
conhecimento começaram a acontecer,
o Coaching vem utilizando-se de conceitos, modelos, técnicas, ferramentas
em um processo que a cada dia tornase mais definido e particular. Este pro-
cesso de aplicação, de um conhecimento amplo ajustado a realidade de uma
situação na qual o Cliente encontra-se,
é que tem se tornado a perícia do Coach e a essência do Coaching.
Percebo a existência de uma avidez por modelos, técnicas e ferramentas, necessidade esta decorrente do
desenvolvimento da percepção de si,
do Cliente e dos encontros de Coaching, que resulta no desafio de compreender a existência de resistências
sutis percebidas, e sempre existentes,
na mudança deseja pelo cliente. Intervir nos bloqueios aprendidos e facilitar o processo de mudança, algumas
vezes, com o repertório de modelos,
técnicas e ferramentas não mais satisfaz
a exigência obtida com uma percepção
acurada. Neste momento o Coach está
passando por um amadurecimento de
sua prática profissional e percebendo
que “um modelo/técnica/ferramenta”
não se aplica de forma generalizada.
Existência - Abordagem de Coaching baseada em Modelos
Um Coach iniciando sua caminhada toma consciência da existência de
alguns modelos para condução de
conversas produtivas (por exemplo
o GROW), então pode experimentar
aplicar este modelo “único” em uma
Baseado em Megginson e Clutterbuck afirmo que a conversa direciona a
seleção de ferramentas e técnicas e não a
caixa de ferramentas (modelo, processos,
ou quadro de referência teórico) que direciona a conversa. De acordo com eles:
“O conceito central aqui é:
• O processo inicial de conversação
para aprendizagem provê pistas para
quais abordagens e quadro de referência pode ser melhor ajustado ao cliente;
• Toda conversa de aprendizagem é
um experimento para ambos: coach/
mentor e Cliente.”
Megginson e Cluterbuck usam um
modelo de quatro níveis de maturidade do Coaching para conversas de Coaching a qual adapto aqui mesclando
com conceitos de Mellor e Schiff para
a consideração de evolução na prática
do Coaching, Figura abaixo.
faixa ampla de situações, em algumas
terá sucesso. Onde não tiver sucesso
pode deparar-se com a forma mecanicista com que está aplicando o modelo.
11
Neste momento da modelagem do papel do Coach o aprendiz necessita de
CONTROLE e as questões críticas com
que se depara são:
- Como levar o cliente na direção que
eu penso que ele precisa ir?
- Como adaptar minha técnica ou modelo a esta circunstância?
- O que fazer se o cliente...?
Importância - Abordagem de Coaching baseada no Processo
Aqui o Coach percebe que o Processo acontece no nível do pensar, sentir e querer do Cliente e sua função de
facilitador (ou dificultador). Aqui a forma com que a conversa de Coaching
acontece começa a adquirir importância. O Coach busca CONTER o Processo e as questões são:
- Como dar controle suficiente para o
Cliente e ainda reter uma conversa com
propósito?
- Como defino e compreendo o Processo que utilizo?
- Qual é a melhor forma de aplicar meu
processo nesta situação?
Possibilidade de Mudar - Abordagem
de Coaching baseada em uma Filosofia
Aqui o Coach começa a libertar-se
da própria necessidade de “ajudar” o
Cliente, esta ajuda muitas vezes refletese em vários graus de dependência
que obstruem a capacidade do Cliente
de interagir com outros, decidir e arcar
com as consequências desta decisão. O
Coach, então, FACILITA o processo de
mudança e questiona-se:
- O que fazer para auxiliar o cliente a
pensar, sentir e fazer por ele mesmo?
- Como contextualizar a situação do Cliente com a perspectiva da minha filosofia?
- Como trazer para benefício do Cliente o meu papel de Coach?
- Como penso, sinto, ajo, perspectivas
da realidade e relacionamentos estabelecidos de forma a manter a integridade como Coach?
Habilidades e Ações para Maestria Abordagem de Coaching com uma
Gestão Eclética
Aqui não existe uma filosofia comum, existe uma filosofia desenvolvida
em comum com o Cliente e que é continuamente expandida. O Coach tem
uma visão de manutenção continuada
do seu autodesenvolvimento e aprimora a visão sistêmica dos nichos (carreira,
negócios, vida,...) onde atua. As bases filosóficas do Processo de Coaching são
de grande importância e a experimentação e reflexão são usadas para aprimorar o próprio quadro de referência.
As técnicas, modelos e ferramentas são
avaliadas considerando o aumento da
efetividade de resposta como Coach às
necessidades do Cliente. Utilizam pares
e supervisores para desafiar sua filosofia de Coaching e estão abertos a experimentar e ajustar novas abordagens.
O Coach HABILITA e PERMITE tendo
em mente:
- Estamos ambos relaxados o suficiente
para permitir que uma situação e a solução apareçam da forma que for?
- É necessário aplicar técnicas ou processos no todo?
- Se aplicar técnicas ou processos, o
que no contexto do Cliente me diz
qual devo selecionar dentre as que tenho disponíveis?
Existe uma curva para a maturidade do Coach, assim como em qualquer
profissão, conhecer esta jornada auxilia
a cada um avaliar a energia necessária,
perceber onde está, por onde passou
e o que tem pela frente.
Por onde você já andou?
Onde você está?
Onde quer chegar?
Bilbiografia
• Megginson, D. e Clutterbuck, D. - 2005 - Further
Techniques for Coaching and Mentoring - Butterwoth-Heinemann Oxford.
• Schmid, B. - 2004 - Systemic Coaching – concepts
and approaches in personality counselling - EHP,
Bergisch-Gladbach, Alemanha.
• Mellor, K. e Schiff, E. - 1975 - Disccounting - Tran-
sactional Analysis Journal, v. 5, Julho 1975.
Reserve esses dias na sua agenda:
23, 24 e 25 de agosto de 2012.
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Local: PUCRS/Porto Alegre
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1ª Ação de Coaching & Mentoring
Um encontro para conhecer o que existe sobre
Coaching e Mentoring.
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Organização:
Apoio:
O Efeito Mariposa
Uma Breve Introdução à Linguagem Limpa e Metáfora
Jordan Luke Collier
E
nquanto o Coaching se faz mais corriqueiro ao redor do mundo e aumenta
a preocupação sobre a qualidade dos
praticantes e instituições de treinamento, uma maneira nova e mágica de facilitar os clientes até seus desejados resultados está emergindo no Reino Unido
e no mundo anglo-falante.
Onde novatos na prática de Coaching podem tropeçar durante suas
sessões, há três estratégias que um
Coach experimentado fará para criar
um espaço seguro para seu cliente, assim promovendo um ambiente efetivo
para a aprendizagem:
1. Escutar cuidadosamente, mantendo
o rapport utilizando as mesma palavras
chaves do que o cliente;
2. Modelar a experiência da realidade
que vive o cliente de uma maneira delicada e sensata, em vez de tentar mudar
sua atenção a casos extremos e hipotéticos;
3. Não pressupor que o mundo interior
do cliente funcione da mesma maneira
em que você espera que funcione.
E uma boa maneira de assegurar essas três estratégias é se manter
“Limpo”.
-----Na idade dourada da PNL, David
Grove foi um de um número de practitioners que estudava as gravações e
transcrições dos terapeutas com altas
‘taxas de sucesso’ como Virginia Satir e
Carl Rodgers. Embora as abordagens
desses terapeutas tenham sido condensados em técnicas fáceis de aprender que agora formam a espinha de
treinamentos na PNL no mundo inteiro,
Grove observava com propósito as pequenas mudanças em tempo e contexto que os terapeutas criavam em suas
intervenções. Descobriu que eles introduziam
seu próprio modelo do mundo nas sutis reformulações na linguagem que os
clientes usavam.1 Essas pequenas mudanças, concluiu Grove, turvava a experiência subjetiva que cada cliente leva-
va às sessões, e a mesma idéia da sutil
influência do terapeuta parecia contradizer a idéia fortalecedora que cada
pessoa possui em si todos os recursos e
conhecimento necessários para mudar
o padrão que não quer viver; ou criar a
capacidade que quiser ter.
Grove então procurou desenvolver uma linguagem que preservasse e
honrasse a experiência interna do cliente sem turvá-la; uma linguagem que
permitiria ao cliente conectar-se mais
profundamente com sua paisagem interior e, então, encontrar suas soluções
pessoais desde esse lugar profundo. A
linguagem resultante teve uma sintaxe particular e uma maneira única de
entrega, e chamava-se de “Linguagem
Limpa”.
9 + 3 Perguntas Limpas
“A liberdade é a ausência da eleição.” - ensino Sufi
Grove começou em uma viagem
de vinte anos, experimentando maneiras cada vez mais ‘limpas’ para facilitar
clientes de Coaching e Terapia para
mudanças e resoluções. Mediante testes da influência e abertura das perguntas, entendendo a rapidez em que
seus clientes pudessem acessar seu
conhecimento não consciente, Grove
continuava afinando suas técnicas de
entrevista enquanto passava o tempo. Quando Tomkins e Lawley modelaram
seu trabalho para entender o processo e desenvolver um modelo didático
do mesmo aos finais dos anos 90, descobriram que apenas nove perguntas
básicas podiam modelar a experiência
subjetiva de qualquer cliente. Ao introduzir mais três “perguntas limpas”,
notaram que era possível criar as condições para a transformação.
Pudendo usar somente as palavras
chaves do cliente, ou seu vocabulário pessoal como ponto de entrada (representado aqui pelos pontinhos), e então demandando capacidades intricadas da escuta
ativa, as nove perguntas básicas são:
• Que tipo de ...?
• Há mais alguma coisa sobre (esse) ...?
• Onde está ...?
• Há uma relação entre ... e ...?
• Quando ..., o que acontece com ...?
• Esse ... seria como?
• Então, que acontece? / Que acontece na continuação?
• O que acontece justamente antes de ...?
• De onde poderia ... vir?
Mais três para encorajar as condições
para a mudança:
• E o que ... gostaria que acontecesse?
• E o que precisa acontecer para ...?
• E pode ...?
É estranho, como poderia aparecer a primeira vista, que sessões de
noventa minutos podem ser facilitadas
sem mais perguntas e usando a linguagem própria do cliente. Muitas vezes
parece que quanto menos o Coach
traça a sessão com si mesmo, mais presente está, e mais capaz é de realmente
acompanhar a pessoa em frente.
A Magia da Metáfora
Enquanto desenvolvia a Linguagem
Limpa, Grove trabalhava na consultoria
com uma variedade de pessoas que
sofriam de trauma, desde vítimas de estupro até veteranos recém voltados da
guerra de Vietnã. Com emoções fortes
e experiências tão difíceis e íntimas para
livremente discutir com um terapeuta
desconhecido, Grove não só tinha que
modelar a experiência dos clientes de
uma forma delicada para manter o relacionamento cliente-terapeuta, mas
muitos de seus clientes naturalmente
aludiam à metáfora para descrever suas
experiências e emoções internas. Grove
descobriu que ao utilizar a Linguagem
Limpa, seus clientes usariam cada vez
13
mais metáforas nas suas explicações. Então Grove podia desenvolver essas
metáforas e símbolos, o qual freqüentemente dava lugar à disponibilidade de
soluções inesperadas para o cliente.
Considerando a definição Grega de
metáfora, que denomina como “transladar fora” ou “transferir”, podemos entender como esses pacientes falariam de
uma experiência em términos de outra a metáfora atua como recipiente no qual
os padrões de pensamento, sentimento
e comportamento complexos podem
ser sucintamente entendidos. O simples
relato de um “nó no estômago” pode
em três palavras retratar uma multidão
de sensações físicas e emocionais, cada
um com diferentes formas, tamanhos,
paradeiros e tipos; e cada um procedente de outro lugar ou momento na
história. Tanto detalhe pode precisar
de vários minutos para ser compartilhado em linguagem conceitual.
Hoje, os neurocientistas cognitivos
estão começando a entender que a um
nível fundamental, os seres humanos
pensam de forma metafórica. A lâmpada por cima da cabeça de alguém não só
representa uma boa idéia mediante metáforas lingüísticas e visuais, mas em uma
investigação psicológica, “participantes
expostos a uma grande lâmpada simulando luz do dia tiveram desempenho
melhor em provas espaciais, verbais e de
matemática aos quais foram expostos a
lâmpadas incandescentes ou fluorescentes.”2 A iluminação então, não só representa a inteligência a um nível metafórico,
literalmente facilita a compreensão.
O ato de usar um jogo de características para explicar outro é o que
acontece para a comunicação efetiva. Mentalmente e em termos da evolução,
damos nomes já existentes aos padrões
e experiências que observamos no mundo exterior. Onde algo novo e não catalogado seja encontrado, o nosso sistema
de referência só permite a descrição
dessa coisa nova em termos de algo que
já conhecemos e podemos explicar. 3
De fato, a metáfora é tão prevalente no discurso cotidiano que “dizemos
uma ... entre cada dez a vinte e cinco
palavras, ou seis por minuto.”4 Todos
sabemos que passamos altos e baixos
na vida, vamos pra adiante ou ficamos
preso, conhecemos as pessoas quentes
ou frias, e as vezes a tensão entre duas
pessoas explode. Entretanto, até os
campos mais estéreis como a economia
tem tendências de subir e quebrar, passando por repentinas altas e depressões. Até a retórica política não se abstém; o
maestro orador Barack Obama falava
de mares crescentes de prosperidade
e águas quietas de paz no seu discurso
de posse na Casa Branca em 2008.5 O
mero ato de escutar as demais pessoas
durante dois minutos pode nós mostrar
a influência e a riqueza das metáforas na
fala cotidiana, com tudo que isso representa ao nível mais profundo.
um espaço onde a sua experiência interna se exterioriza e se fortalece, fazendo-se aparentemente real ao seu redor. A mudança freqüentemente acontece
em maneiras que nós não podemos
prognosticar, e dá alegria presenciar o
momento em que nosso cliente desenvolve a solução exata para ele mesmo,
se deleitando no seu descobrimento. A
linguagem metafórica nos permite modelar a experiência subjetiva do cliente
a um nível mais profundo e desapegado do que permite a linguagem conceitual, enquanto a “limpeza” do nosso enfoque nos ajuda a nós conter de tentar
mudar o modelo do mundo do cliente
com nossos preconceitos. Permitimoslhes experimentar seus padrões vitais
ao vivo, e assim facilitamos mudanças
orgânicas e duradouras que emergem
Há uma Relação Entre a Metáfora e naturalmente ‘do sistema’.
Coaching?
Trabalhar metaforicamente com
O que acontece quando um cliente clientes é um processo difícil quer rete diz que está entre o fogo e a fogueira, quer tornar-se especialista, mas quando
ou que anda em círculos como um louco? está operando é maravilhoso. Lagartas
Você dá um saltinho pela metáfora na es- se convertem em mariposas gloriosas,
pera de informação mais objetiva? Ou algemas se abrem enquanto seus presos
pondera, “que tipo de fogo é?” ou “há escapam de porões escuros para visualialgo mais sobre esses círculos pelos quais zar belos horizontes, de objetos estáticos
está andando?” Dado o que sabemos brotam apêndices flexíveis que abrem
sobre o significado das metáforas a um ní- caminho nas teias de aranhas mais espesvel mais profundo: esse fogo ou fogueira sas para dar esperança, alívio e bem-estar. “imaginário” pode representar uma série No Coaching, o uso extensivo da Linguamais ampla de emoções, pensamentos e gem Limpa é um luxo que leva o cliente
crenças. Não seria interessante se Coach fora da sua consciência cotidiana até uma
e Cliente investigassem a metáfora para experiência bem diferente, devolvendoa mina de ouro de informação, compre- o com mudanças e aprendizagens que
ensão e recursos que potencialmente ocorrem a um nível muito profundo.
contêm? Lembre-se que turvando as
palavras do seu cliente em primeiro lugar, Bibliografia
você não poderá acessar este grande ar- • 1- Tomkins, P. & Lawley, J. on www.cleanlanguage.
mazém de informação importante.
com
Um facilitador limpo extrairá e man- • 2- Slepian, M. L., Wiesbuch, M., Rutchick, A. M.,
terá, através da Linguagem Limpa, uma Newman, L. S., and Ambady, N. “Shedding Light on
paisagem inteira de símbolos e metáfo- Insight: Priming Bright Ideas.” Journal of Experimenras, permitindo que o cliente relacione tal Social Psychology 46, 2010, pp. 696-700.
e interaja com as várias partes que re- • 3- Glucksberg, Sam. “Metaphors in Conversapresentam seus conceitos, sentimentos, tion: How Are They Understood? Why Are They
recursos e problemas interiores, até Used?” Metaphor and Symbolic Activity 4, 3,
encontrar a sua própria resolução, que 1989, pp. 125 - 143.
encaixará perfeitamente na lógica do • 4- Geary, J. I Is An Other, Harper, 2011
seu sistema. Durante vários minutos, o • 5- Geary, J. I Is An Other, Harper, 2011
cliente produz um espaço psicoativo:
14
Uma Casa Muito Especial
Parte 4 - Não Fazer
Renato Morandi
C
hegamos na última de quatro preferências com que os seres humanos
iniciam o estabelecimento de contato
entre si, de acordo com Paul Ware e a
metáfora das CASAS ESPECIAIS criada
por Rosemary Napper.
Esta CASA ESPECIAL é a do Não
Fazer e apresenta as seguintes características: seu DONO é reservado, procura deixar o outros tomem a iniciativa do
contato com ele, necessita ficar a vontade e tem um “tempo” para envolver-se
socialmente com outros. Algumas vezes
ele pode não responder quando você
bate na porta, a qual poderá encontrar
aberta, porém sem reações instantâneas a estímulos fornecidos.
Este DONO é reservado ao falar e
prefere ser um observador, ele é persistente e um excelente seguidor de procedimentos, atua bem em crises e é uma
pessoa com boa confiança e aparente
calma. Preservando-se o espaço e não
avançando sinais ele nos convidará para
entrarmos e sentarmos na sala de estar,
aqui conversaremos então sobre o que
ele pensa, suas idéias aparecem e começam a ficar claras, lógicas e consistentes.
Em algum momento ele poderá
falar o que sente. Fique atento para
não trazer este assunto ou supor que
pelo fato dele o ter trazido você pode
explorá-lo, este assunto está reservado
para o quarto de dormir e como uma
parte íntima da casa, deverá ser respeitada, ações e comentários cautelosos
são requeridos neste aposento.
Você é dono ou conhece alguém
que tem uma casa como esta?
Experimente tomar uma Ação em
suas relações com os DONOS desta
casa especial!
Convidamos você enviar-nos seu
comentário sobre os textos apresentados para: [email protected]
Nesta casa especial você só entra se
perceber nos primeiro minutos como agir
e depois que entrar
ser sensível aos temas
reservados.
Não é uma casa
nem melhor, nem
pior que outras três
(sentir, pensar, fazer),
é uma casa distinta,
onde agora que você
a conhece poderá
observar e encontrar
formas de lidar com
seu DONO.
Veja nas edições anteriores os complementos do artigo acima.
Ano I Volume III - Dez/2010
Uma casa muito especial
Parte 1 - Pensar
Comprar
Ano II Volume I - Mar/2011
Uma casa muito especial
Parte 2 - Sentir
Comprar
Ano II Volume II - Jun/2011
Uma casa muito especial
Parte 3 - Fazer
Comprar
Dicas de Leitura
Coaching Executivo para
Resultados (2007) de Brian O.
Underhill, Kimcee McAnally
e John J. Koriath editado pela
LEAP editora. Um livro com
muitas pesquisas apresentadas
em tabelas e gráficos, também
apresenta boas categorizações
e análises de vantagens e desvantagens de perspectivas do
Coaching, diretas ou associadas
indiretamente.
Tomando um quadro de
referência de desenvolvimento
de líderes organizacionais o Coaching é abordado em tópicos
sobre integração do Coaching
na estratégia de desenvolvimento de liderança da organização,
programas internos de Coaching, avaliações e instrumentos
de Coaching apropriados para
o ambiente organizacional, ressalta a importância de encontrar
formas de medir o impacto e
ROI do Coaching, qualificação
de Coaches, a Cultura de Coaching e o futuro do Coaching.
Uma leitura com perspectivas variadas do Coaching em
organizações, leve e ao mesmo
tempo densa de resultados de
pesquisas. O anexo “Check list
para projetar um Programa de
Coaching” por si só já vale o
livro, oferece um excelente modelo co visão sistêmica do que
levar em consideração quando
uma organização decide implementar um Programa de Coaching.
Evidence Based Coaching
- Handbook (2006), Dianne R.
Stober, Anthony M. Grant et all,
publicado pela John Wiley &
Sons, Inc..
Este livro dividido em duas
partes - Perspectivas de teorias
únicas, Abordagens teóricas cruzadas e integrativas - é escrito
por vários autores e propõe-se
a apresentar algumas perspectivas do Coaching.
Aborda Coaching do ponto
de vista da perspectiva humanista, abordagem comportamental,
teoria de desenvolvimento de
adultos, cognitiva e psicodinâmica como teorias únicas para
suportar o processo de Coa-
ching. Quando traz abordagens
objetivo orientada, aprendizado
adulto, psicologia positiva, levando em consideração as perspectivas cultural, sistêmica e do
contexto busca integrar e cruzar
referenciais teóricos afins.
Em todos os capítulos apresenta uma bibliografia consistente e rica para aprofundar temas
específicos que com a ajuda
desta leitura podem se encaixar
na prática do Coaching.
É uma leitura densa e profunda para Coaches com experiência e já com uma boa dose de
referenciais teóricos e desenvolvimento pessoal/profissional em
sua bagagem.
16
Conselheiro (?) Aposentadoria (?)
Renato Morandi
E
ncontrei uma revista que não conhecia; “Para saber e Conhecer”.
A chamada “UMA
REVISTA PARA MENTES
CURIOSAS” e o fato de ser
uma publicação da corporação BBC Worlwide despertaram meu
interesse.
O título na capa: “PROFISSÕES
DO SÉCULO 21”, acabou me levando
a comprá-la.
No artigo interno “SEIS CARREIRAS DO FUTURO...NO FUTURO”.
Globalização, preocupação ambiental, ênfase
na inovação, envelhecimento da população, expansão das relações
virtuais e rápidas mudanças sociais vão moldar as carreiras de
peso no mercado de trabalho
em 2020, segundo pesquisa da
Fundação Instituto de Administração (FIA). Foram consultadas 112 pessoas (72% delas
diretores e gerentes de empresas), que apontaram profissões
destinadas a estar na ponta do
mercado na próxima década.
Conheça algumas delas:
1 - GERENTE DE ECORRELAÇÕES Esse profissional fará o
“meio de campo” entre
as empresas e os consumidores, os grupos
ambientais e os órgãos
governamentais em todos os assuntos
relacionados a meio ambiente.
2 - INOVADOR-CHEFE - Vai ser responsável pela pesquisa, desenvolvimento e aplicação de inovações em
todas as áreas das empresas. Ele participará ainda da criação de novos produtos e processos.
3 - GERENTE DE MARKETING DE
E-COMMERCE - Sua função será gerenciar o desenvolvimento e a implementação de estratégias de comércio
eletrônico de produtos e serviços.
4 - CONSELHEIRO DE APOSENTADORIA - Será um consultor de “pós-carreira”, para ajudar os executivos a planejar
e a se preparar para a volta ao mercado
de trabalho, em caso de demissão, ou
para aposentadoria.
5 - BIOINFORMATA - cientista especializado em informação genética, será
ponte para outros funcionários que trabalham com desenvolvimento de medicamentos e técnicas clínicas.
6 - TÉCNICO EM TELEMEDICINA - fará parte
de uma equipe que oferecerá orientação, tratamentos médicos
e diagnósticos a distância, para pacientes que vivem em lugares remotos.
Pode-se dizer que a número 4 é
uma atividade do “COACH”!
Gostei de encontrar como chegaram a estas profissões...
identificadas por profissionais que possivelmente sentem a necessidade destas
profissões e que talvez por falta de um
“termo” utilizaram a linguagem que dispõem no momento para defini-las.
Quero partir do ponto em que o
artigo parou para continuar a reflexão
sobre a Profissão do Século 21 associando-a com o COACH.
O termo “Conselheiro de Aposentadoria” convida a um tipo de trabalho
que possivelmente estimulará resistência
do cliente - aconselhar e ter uma solução
(consultor?) e pode confundir aqueles
que se aventuram no papel
de COACH.
Os termos Conselheiro/
Consultor e Aposentadoria já possuem
um significado claro na linguagem usual
e que estão fora do quadro de referência do Coach (aconselhar?) e do Cliente
(aposentar?).
Utilizar o termo COACH, como sua
abordagem convidativa e com recursos
para lidar com adultos, soa para mim
como uma Profissão do século 21.
Utilizar Ciclos Profissionais soa
contemporâneo, o aumento da expectatiava média de vida faz com
que três ou quatro profissões
possam ser experimentadas ao
longo da vida.
Então, o COACH pode
enfocar “COACHING com
foco em Ciclos
Profissionais”.
Entendo
que na essência do papel de
Coach existe o conhecimento
de uma metodologia e a competência para usar esse conhecimento, na relação com o
cliente, para facilitar o Processo de Mudança e Aprendizagem que este cliente
conduzirá para atingir um resultado no
futuro.
O foco do Coach
é o Processo de Mudança e Aprendizagem
do cliente, o Coach não
tem uma resposta para
dar ao cliente. O Coach conhece formas de auxiliar esse cliente a encontrar
as respostas e ultrapassar momentos
particulares que existem nos Processos
de Mudança e consolidar a Aprendizagem que produz resultados diferentes
dos obtidos até então.
Diferenciar o Coaching e posicioná-lo claramente é um desafio, muito
se houve do que não é Coaching...
quero convidá-los a olhar para “O
que é Coaching?”
17
Autogerenciamento na Sessão de
Coaching
Renato Morandi
U
ma habilidade avançada para uma
sessão de Coaching é permanecer psicologicamente presente durante toda
a sessão e ela requer um estado de
concentração relaxada. Pode-se referir
a isto como manter o espaço do Coaching, que é atingido através da integração do foco no Cliente, em si próprio e na energia investida na relação
entre ambos. Ser capaz de gerenciar a
si mesmo no momento ajudará a otimizar os resultados do Coaching.
Como Coach profissional, enquanto foca no Cliente durante o encontro
é importante acessar o que acontece
consigo e a situação na medida que o
processo avança. O que acontece no
encontro de Coaching é muitas vezes
um reflexo do que acontece em situações similares com o Cliente na vida
diária. Este processo paralelo pode ser
uma fonte poderosa de informações
para ser observado e reconhecido
pelo Coach, de forma a não reforçar na
sessão, um padrão já conhecido pelo
Cliente e que não o auxilia a obter o
que deseja. Fritz Perls, fundador da
gestalt terapia, comentou que se você
é receptivo a como alguém é, você
aprenderá observando-o.
Prepare-se para estar presente,
reconheça sua distrações e preocupações e permita-se tratar delas após o
encontro que você terá. Durante a sessão use seu corpo
como um sintonizador e reconheça qualquer área de tensão, como você está
respirando e movendo-se, por exemplo.
Também cheque seus pensamentos e
pergunte-se de vez em quando como a
sessão está indo: “Está num ritmo bom, rápido, aborrecido?”, “Você está presente
ou está difícil permanecer na conversa?”.
Quando tiver estas informações pergunte-se: “O que isto me diz?” e “O que devo
fazer com isso?”. Isto pode resultar em
ações explícitas ou implícitas. Sintonia é
importante, bem como a forma com que
você aplica a informação obtida, assegurando que é apropriada ao Cliente e a
natureza da sessão.
Depois de cada sessão tome um
tempo para refletir desenhando uma
linha de tempo e relembrando o que
aconteceu durante o encontro. Note
os pontos de autogerenciamento e as
escolhas que você fez, os pensamentos
que teve e o que você poderia fazer
diferente. Este exercício possibilita
desenvolver a habilidade de misturar
técnicas de auto gerenciamento no seu
processo de Coaching.
Atenção
Contrate com o Cliente que você
usará técnicas de autogerenciamento
e lembre-se de que você está ali pela
agenda do Cliente e que as escolhas
de autogerenciamento devem trazer
benefícios a ele.
Observe sinais de transferência e
contratransferência - absorver as emoções e energia do cliente podem influenciar comportamentos do Coach.
Se você está se autogerenciando
poderá perder algo do Cliente, isto se
tornará menor na medida que você
praticar e esta técnica se tornar parte
de sua abordagem de Coaching.
Baseado no capitulo escrito por Mags McGeever “Pre-coaching ritual”, no livro “101
Coaching Strategies and Techniques”, 2010,
Routledge. Único Journal brasileiro especializado em Coaching.
Nossos leitores têm interesse em conhecer:
• Coaches • Artigos • Pesquisa • Cursos de formação e desenvolvimento continuado
• Coaching Organizacional • Livros • Eventos sobre o tema • E muito mais...
[email protected]
* Exemplares distribuídos no Ano 2 - Volume I - março/2011
Pesquisa
E
m novembro de 2010 Vikki G.
Brock apresentou na Conferência da
EMCC (European Mentoring & Coaching Council) em Dublin na Irlanda
apresentou um magnifíco trabalho
entitulado “A História Secreta do Coaching”.
Baseado em notas desta apresentação relato aqui pontos interessantes
na perspectiva histórica apresentada
por Vikki .
A história do Coaching iniciou-se
antes dos anos 1980 e 1990 como alguns Caoches apontam. As raízes vão
muito mais longe, alguns dizem antes de Sócrates. Do sucesso mercantil
de 1920 até a psicologia humanista
e transpessoal de 1960, através do
Movimento de Potencial Humano de
1970 e nas salas de negócios de 1980,
o Coaching desafia todas as tentativas
de definição e contenção.
O Coaching emergiu no período
pós moderno da última parte do século vinte, nasceu de uma rápida mudança no ambiente sócio econômico e
foi nutrido pelas disciplinas de psicologia, negócios, esportes e educação
para adultos. Agora, aproximadamente
vinte anos mais tarde, nós podemos
nos beneficiar da perspectiva histórica deste negócio que cresceu rapidamente. Esta história é caracterizada por
interações entre desenvolvimentos das
disciplinas que compõem suas raízes,
as quais são complexas pelas diferenças de gerações e backgrounds profissionais variados de seus criadores, bem
como das mudanças nas condições sócio econômicas no período.
De forma a compreender a complexidade do Coaching, a dinâmica da
história, e as formas com que a história informa os desafios profissionais
que existem hoje, a pesquisa de Vikki
foca nas influências de cada disciplina
relevante que forma o Coaching, o
impacto que o backgound dos fundadores tiveram na disciplina emergente
e sua prática, bem como fatores sócio
econômicos que lideraram o Coaching
para uma disciplina distinta no final do
século XX. Atenta a distinguir diferenças entre ferramentas práticas e modelos teóricos das disciplinas base do
Coaching, a forma com que essas ferramentas e modelos são usados hoje
pelos Coaches e como poderão ser
usadas pelos Coaches amanhã, dada
a evolução sócio econômica constante
ao nosso redor.
Vikki pesquisou a história do Coaching como parte da sua dissertação
de mestrado em Junho de 2006.
Durante o desenvolvimento do
Coaching é importante ter conhecimento do contexto em seu entorno.
TÓPICOS GERAIS COMUNS
1930
... Negociantes de Sucesso & Palestrantes Motivacionais
1950
... Conselheiros, Terapeutas & Psicólogos Organizacionais
1960
... Psicologia Humanista & Transpessoal
1970
... Treinamento de Conscientização
em Grandes Grupos
1980
... Terapia e método de atuar
Esses tópicos comuns ao redor do
mundo são evidenciados por livros,
grupos e atividades. Nos anos que se
seguiram a 1930, Dale Carnegie publicou “Como Ganhar Amigos e Influenciar Pessoas” e Napoleon Hill publicou
“Pense e Enriqueça”.
Os Alcoólicos Anônimos (AA) foi
fundado por Bill Wilson e Dr. Bom Smith, enquanto Elton mayo conduzia os
‘Estudos de Hawthorne’ sobre a influência da iluminação na produtividade
(que não encontrou uma clara conexão, porém iniciou pesquisas sobre o
que poderia influenciar a produtividade). Fritz Perls e outros cunharam
o termo “Gestalt Terapia” nos idos de
1940. Os Laboratórios de Treinamento Nacional (NTL) foram fundados nos
Estados Unidos em 1947 pelo grupo
que fundou o Tavistock na Inglaterra.
Na sequência da II Guerra Mundial, os anos de 1950 testemunharam
o início da Psicologia Humanista com
Carl Rogers e a terapia centrada no
cliente e Abraham Maslow com a hierarquia das necessidades. Meditação
transcedental tornou-se popular e
muitos livros foram escritos - ‘O Segredo mais Estranho’ de Earl Nightingale,
‘O Poder do Pensamento Positivo’ de
Norman Vincent Peale, ‘Um Herói com
Mil Faces’ de Joseph Campbell e ‘Cientologia’ de L. Ron Hubbard. Na frente
de negócios Chris Argyris criou a Pesquisa Ação e organizações de consultoria psicológica tal como a RHR Internacional aconselhadora de executivos.
Os anos de 1960 trouxeram mais
atividades de desenvolvimento pessoal. Publicações que marcaram a época
forma - ‘Cibernética’ de Maxwell Maltz,
‘Método Silva de Controle Mental’ de
José Silva, ‘Jogos da Vida’ de Eric Berne, ‘Eu estou OK, Você esta OK’ de Thomas Harris e ‘Auto Renovação’ de John
Gardner. Em 1962 Esalen foi fundada
na Califórnia para explorar o “potencial
humano” enquanto Findhorn foi fundada no Reino Unido para explorar a
“espiritualidade”. Durante este período
de contra cultura onde os Beatles e o
movimento New Age moldaram tradições espirituais e medicina alternativa,
Linda Goodman publicou seus livro de
astrologia, Vigilantes do Peso foi fundada e treinamentos da sensibilidade
usando Grupos T foi introduzido nos
NTL e Tavistock. O primeiro grande
grupo de treinamento da consciência,
chamado “Mente Dinâmica” foi fundado por Alexander Everett. Na frente de
negócios Douglas McGregor criou “Teoria X, Teoria Y”, Edgar Schein publicou “Processos de Consultoria”, Peter
Drucker “O Exeutivo Efetivo” , Richard
Beckhard “Desenvolvimento Organizacional”, Warren Bennis “Teoria Revisionista da Liderança”, Blake & Mouton
“A Grade Gerencial” e Hersey & Blan-
19
chard “Liderança Situacional”.
Movendo para 1970, mais livros
de influência foram publicados, incluindo Richard Bolles “Que cor é seu
paraquedas?”, Barbara Sher “Wishcraft
- Eu poderia fazer qualquer coisa se
soubesse o que”, Julia Cameron “Os
Caminhos do Artista”, Gail Sheehy “Passagens”, Tony Buzan “O Mapa Mental”, Richard Leider “Inventurers: Excursões
na Vida e Renovação de Carreira” e
Helen Schucman “Um Curso em Milagres”. John Whitmore foi o anfitrião das
palestras de 1974 onde ele juntou a
aristocracia de Findhorn e os hippies
de Esalen, incluindo Werner Erhard.
Nos negócios, o Centro para Liderança
Criativa foi fundado, a abordagem de
Gestalt foi aplicada para consultorias
organizacionais, feedback 360° e assessment foram amplamente utilizadas
para desenvolvimento de liderança.
1930 - 1950
• Conselheiros, terapeutas e psicólogos organizacionais eram “conselheiros” de executivos;
• Práticas de aconselhamento para
desenvolvimento realizada por psicólogos
baseados em empresas de consultoria;
• Focos de Coaching em vendas
era como ser um vendedor melhor;
• Artigos esporádicos sobre Coaching & Melhora de Desempenho &
Desenvolvimento Gerencial.
rança e centros de assessment;
• 17 artigos sobre Coaching foram
publicados ao longo de 1970 junto
com 4 livros sobre Coaching;
• Conselheiros, terapeutas e psicólogos organizacionais continuaram a
“aconselhar” executivos;
• Recursos de pares são lançados
para trabalhar com “mentoring em pares” na educação;
• Richard Fournies escreveu “Coaching de Desempenho para Gerentes”
e Davig Megginson “ Um Guia de Coaching para Gerentes”.
dada no Reino Unido e Estados Unidos;
• Consultorias psicológicas começam a prover serviços de Coaching;
• Coaches esportivos e pessoas de
negócios identificam princípios comuns
entre disciplinas;
• Primeiras escolas para formar Coaches são fundadas nos Estados Unidos
e Europa;
• Coaching é introduzido nos negócios em países de língua germânica;
• Literatura de Coaching expandese com pesquisas de doutorado e 29
artigos decorrentes das teses;
• 5 Livros são publicados endereçando Coaching para supervisores para
melhorar desempenho.
1960 - 1970
• Aparecimento do Coaching no
mundo dos negócios quando o papel
do líder na mudança foi visto a partir
da intersecção de Desenvolvimento
Oganizacional e Psicologia;
• Coaching executivo e de negócios apareceu em programas de lide-
1980
• Abordagem do “Jogo Interno”
nos esportes é adaptado para negócios
e chamado de Coaching;
• Primeiras empresas provedoras de
Coaching individual e de negócios fun-
Neste contexto o Coaching se desenvolveu (Figura 1) e o que tem acontecido desde 1930 com ele tem sido:
1990
• Programas de treinamento específicos para Coaches crescem de 2 para
20
8 e 1995, e para 164 em 2004;
• Associações de Coaches crescem
de 0 par 12 em 2004;
• Conferências anuais de Coaching
crescem de 0 para 16 em 2003;
• Consultores de psicologia nos
Estados Unidos publicam três “Journals”
com temas sobre Coaching Executivo;
• Classes virtuais de Coaching suportam a divulgação do Coaching; primeiras atribuições para Coaching interno em organizações são criados;
• 79 livros de Coaching são publicados durante esta década sendo 62%
deles nos dois últimos anos.
2000 - ...
• Iniciam-se publicações de Coaching suportadas por evidências;
• Coaching Psicológico (identificado como distinto em 2000) é área de
interesse em grupos criados no Reino
Unido e Austrália por organizações de
psicologia;
• 153 livros de Coaching foram publicados entre 2000 e 2004;
• 132 artigos de Coaching publicados
em “Journals” de negócios e de psicologia;
• Cultura de Coaching começa a
ser comum em termos de negócios;
• Publicações de Coahcng crescem
de 0 em 2000 a 4 em 2004;
1 - Desta pesquisa Vikki recolheu
cinco observações históricas:
O Coaching saltou de algumas fontes independentes e espalhou-se através de relacionamentos
Primeiro, o Coaching saltou simultaneamente de várias fontes independentes e em vários locais, então
espalhou-se através de complexas e
imprevisível série de relacionamentos. Este estágio inicial ocorreu durante
os anos de 1960, uma era de exploração
e crescimento pessoal e profissional sem
precedentes. O Movimento de Potencial Humano, um produto daquele tempo, deu-nos Esalen, os Laboratórios Nacionais de Treinamento (NTL), Tavistock
e Findhorm, entre tantos outros. A difusão rápida do Coaching foi alimentada
por uma série de agradáveis surpresas
e encontros interdisciplinares nos locais
acima. As figuras chaves nessas reuniões,
muito antes de avanços tecnológicos fazerem esta interação mais fácil, estavam
conectadas face a face em conferências,
workshops e fóruns. Uma vez que a era
da informação aconteceu, por volta de
1995, a propagação do Coaching foi
colocada em prática pelas conferências,
workshops e fóruns, tanto face a face
como em ambientes virtuais.
O que é chave no mapa mental da
Figura 2 são as interconexões entre pessoas influenciadoras em várias disciplinas: Psicologia - Negócios - Esportes Motivação - Filosofia - Treinamento de
Conscientização em Grandes Grupos.
Estas conexões são parte da história secreta, especialmente quando
se relacionam a Werner Erhard, quem
popularizou o crescimento pessoal e
desenvolvimento através de treinamentos de consciência de grandes grupos,
originalmente chamados de “Est”, e sua
prole numerosa.
21
Werner Erhard, fundador do “Est”,
nos anos que seguiram-se a 1970 popularizou o crescimento e desenvolvimento humano. Muitos dos pioneiros
chaves do Coaching participaram dos
Programas de Erhard e/ou onde estavam seus amigos. Por exemplo, Tim
Gallwey (O Jogo Interno do Tênis,
influenciado pelo livro de Eric Berne:
Jogos da Vida1) foi treinador de tênis
de Werner Erhard, Ken Blanchard (O
Gerente Minuto) foi um amigo pessoal
e Warren Bennis conduziu um “Est” em
1979 em Londres e foi aconselhado
por Werner nos anos 1980. John Withmore (Coaching para Performance,
1992) levou Werner para o Reino Unido em Maio de 1974, James Flaherty
(1985, treinamentos de Coaching:
Evocando Excelência em Outros) foi
aprendiz de Fernando Flores como
fez Julio Olalla (1990, treinamento em
Maestria da Arte do Coaching Profissional). Quando Thomas Leonard
(fundador da Coach U, ICF, Coachville
e IAC) trabalhou como controller para
a Werner Erhard & Associates ele empregou Laura Withworth (mais tarde
fundadora das CTI - Coaches Training
Insitute - e PPCA - Professsional Personal Coaches Association) para trabalhar lá também.
Psicólogos trabalharam como independentes - e então é difícil de
rastrear datas anteriores ao ano de
2000 quando o Coaching Psicológico
apareceu. Desde 1980 David Perterson e Richard Kilburg foram ativos na
Associação de Psicologia Americana
para Consultoria Psicológica. bob Wi-
therspoon e Randy White do Centro
Criativo de Liderança estiveram envolvidos no início do feedback 360°
e mudança comportamental. No início dos anos 1990 Frederic Hudson
e Pamela McLean do Instituto Hudson
mudaram para o Coaching a partir
do Mentoring baseado em desenvolvimento adulto, psicologia, sistemas
de aprendizado adulto e psicologia
desenvolvimentista. David Megginson
e David Clutterbuck iniciou o Conselho Europeu de Mentoring em 1992
e expadiram-no em 2001 para incluir
o Coaching. Muitos outros psicólogos
adotaram o Coaching no final de 1990
e início dos anos 2000 quando a Psicologia do Coaching surgiu.
A influência de pessoas e áreas
podem ser vistas na Figura 3.
2 - O Coaching tem um amplo quadro de referência intelectual que
atrai sinergia, fertilização cruzada e
praticas de muitas disciplinas
O Coaching tem um amplo qua-
dro de referência que contém práticas e teorias sinérgicas e fertilizações
cruzadas de muitas disciplinas. Indivíduos atraídos para o Coaching vieram
de um amplo espectro de disciplinas
e um rico patrimônio de experiência
de vida. A natureza colaborativa do
campo emergente suportou fertilização cruzada de tais idéias e práticas,
customizada por cada Coach e cada
22
Cliente, de acordo com os ambientes
e necessidades e talentos específicos.
Esta fertilização cruzada limitou-se nos
primeiros dias do Coaching, tendo em
vista que o background dos que hoje
estão trabalhando com Coaching parecem ser menos variados e os fóruns
onde estas pessoas se encontram são
poucos em número. Por exemplo no
Reino unido, a tribo do final de 1970
até 1980 incluía Jinny Ditzler, John
Whitmore, Tony Buzan e outros. Nos
Estados Unidos foi o Grupo de Esalen
composto por Rogers, Gallwey, Perls,
Bateson e Erhard.
Como demonstrado na Figura 4 as
raízes do Coaching estão e forma influenciadas por múltiplos campos, por
exemplo:
• Desenvolvimento Organizacional - perspectiva de sistema, ação pesquisa, avaliação apreciativa, contexto
organizacional e processos de consultoria;
• Psicologia Clínica - modelos e
teorias para mudança de pensamento
e comportamento aplicada em populações não clínicas; terapia centrada
no cliente, terapia focada em solução
e gestalt terapia;
• Negócios - modelos de desenvolvimento de liderança, aconselhamento de carreira e planejamento empreendedor de vida;
• Artes Cênicas - técnicas incluindo escuta, presença, estar presente;
• Filosofia - conexão corpo/mente,
espiritualidade, linguagem, significado
e propósito.
3 - Os padrões e práticas do Coaching moderno são dinâmicas e
contextuais
Padrões e práticas de Coaching
modernas são não uniformes e não
rigidamente aplicadas, mas dinâmicas e contextuais. Coaching é customizado pelo Coach, para o Cliente,
no contexto e nas condições específicas que levaram a seu início. Hoje
os Coaches focam no que o Cliente
quer fazer ou se tornar, e como ele/
ela pode melhor atingir estes desejos . A natureza fluída do ambiente
moderno do Coaching requer que
todo Coach conte com intuição (per-
cepção de padrões sutis que nos
levam a conclusões sem sabermos
exatamente como chegamos a elas, e
que necessitam ser checadas), criatividade, flexibilidade, bem como uma
base sólida de fundamentos teórico
e práticos.
23
Definição de Coaching: Processo sistemático, meta e resultado orientado, no qual
uma pessoa facilita mudança sustentável em outro indivíduo ou grupo através
da promoção de aprendizado auto dirigido e crescimento pessoal (Grant, 2003),
abrangendo atributos ao longo de um contínuo.
Contínuo de Atributos
Diretivo
Holístico
Curto termo
Indivíduo lidera a agenda
Alto conteúdo pessoal
Alto conteúdo de negócio
Desenvolvimentista
Facilitador (Não diretivo)
Específico
Longo termo
Outros lideram a agenda
Baixo conteúdo pessoal
Baixo conteúdo de negócio
Corretivo
A mensagem chave aqui é que a definição de Coaching não é fixa. Como o Coaching é feito depende do Coach, Cliente,
Contexto e Situação.
4 - Coaching começou a existir para
preencher uma necessidade não
satisfeita de interação em um mundo fluido complexo e em rápida
mudança
Coaching começou a existir para
preencher uma necessidade não satisfeita em um mundo complexo e em
rápida mudança. Esta necessidade, insatisfeita pela terapia tradicional centrada na patologia - ou modelo de enfermidade - foi satisfeita pela mudança
para um modelo de bem estar fundado nos princípios da psicologia humanista e na perspectiva pós moderna da
filosofia integral. Enquanto o advento
da psicologia humanista foi evidência
desta mudança, o “modelo de enfermidade” ainda é praticado por muitos
dos psicólogos clínicos. O Coaching
emergiu adicionando práticas complementares para outros campos, e
sem um constrangimento das práticas
clínicas tradicionais, para ser mais interativo, cliente dirigido e fluido.
Durante os anos de 1800 a curiosidade natural sobre a natureza levou
a especializações e as ciências naturais
separaram-se da filosofia. Na metade do século 19 a curiosidade sobre
pessoas levou a especializações das
ciências sociais e arena de negócios,
com um aumento de especializações
ao redor de 1900 com a disciplina de
psicologia. Da metade de 1900 até o
presente começou a mudança para o
bem estar, equilíbrio de vida e realização através dos motivadores de sucesso, o movimento de potencial humano e a fascinação pelo crescimento
pessoal.
Olhando através desta perspectiva sócio econômica nós temos eras
modernas e pós modernas:
1890 a 1950 - Período Moderno:
• Obsessão pela evidência, lógica,
racionalidade, pensamento analítico e
o que ele poderia produzir;
• A revolução industrial olhava as
pessoas como unidades econômicas,
família e trabalho eram separados;
• Mudança de comunidades locais
isoladas para sociedades mais integradas em larga escala;
• Controle, ordem e certeza.
A partir de 1950 - Período Pós Moderno inicia:
• Da indústria para sociedade de
serviços que permite reintegração da
família e trabalho pelo mudança da natureza do trabalho;
• Resistência ao sacríficio em nome
do progresso - ambiental, anti guerra,
direitos civis, oportunidades igualitárias, feminismo, multi cultura;
• Mudanças sociais, econômicas
e políticas ocorrem com mais frequência;
• Mídia de massa e rápidas mudanças tecnológicas junto com migração e globalização.
5 - Coaching começou a ser uma
rede social integral e aberta para
uma perspectiva de diversidade e
inclusão
Coaching começou a ser como
resultado de um nova rede social integral e aberta, caracterizada pela diversidade e inclusão. A primeira fase do
Coaching foi de exploração e inclusão,
e tratou-se de construir relacionamentos através de mútua adaptação. Abordagens eram diversas: compartilhar e
colaborar eram celebrados, curiosidade era abundante e a rede social era
aberta e livre. Para os primeiros Coaches o objetivo era contribuir para a
felicidade e sucesso de outros.
Compreender o contexto histórico no qual o Coaching foi criado auxilia compreender que um Coach não
é formado em poucas horas, existe um
caminho a ser percorrido, a questão
agora passa a ser que caminho é esse?
Na edição de Junho/2011 publicamos o artigo “Competências Essenciais do Coach” que podem servir
como um roteiro para desenvolvimento do papel de Coach e avaliação de
Programas de capacitação.
24
Pergunta do Leitor
Eu estou pensando em propor na minha empresa a utilização de
Coaches para desenvolvimento profissional. Devo propor Coaches
internos ou buscas Coaches Externos? Augusto Fernando
Excelente pergunta Augusto.
Um Coach necessita pensar em
vantagens e desvantages, ou
seja, desenvolver um pensamento analítico reflexivo e a partir
disso auxiliar seu cliente a fazer
o mesmo.
Assim, buscamos com alguns
Coaches algumas respostas que
propõem refletir sobre as vantagens e desvatanges de cada
situação. A partir disso acreditamos que você possa avançar e
descobrir a reposta que melhor
se adapta ao su contexto.
Vantagens e Desvantagens
do Coach Interno
Débora P. Ribeiro
A experiência positiva do Gestor
como Coachee, provavelmente lhe
encorajará a proporcionar que sua
equipe passe pela mesma experiência.
Se for do interesse deste Gestor atuar
como Coach de sua equipe, primeiramente é fundamental que ele se prepare para isto, que busque informações,
literatura, converse com Coachs profissionais, e até mesmo faça um curso
sobre o tema.
Um aspecto importante é que os
papéis sejam delimitados, ou seja, que
fique claro para ele e para sua equipe, em que momentos ele está sendo
o Coach e em que momentos ele está
sendo o Gestor. Esta atitude pode ser
bastante desafiadora para o “Gestor
Coach”, pois ele terá de fazer uma
mudança em relação a sua forma de
atuação. Como Gestor, ele está acostu-
mado a fazer determinações, apontar
diretrizes, exercer controle sobre processos e pessoas, muitas vezes indicando a forma certa, de como se fazer as
coisas. Como Coach, sua postura será
bastante diferente: primeiramente ele
deverá fazer perguntas, ao invés de
dar as respostas e deverá estar disponível a ouvir os seus Coachees e de estimular que os mesmos reflitam sobre
o que estão fazendo, sem determinar
as diretrizes.
O trabalho de Coach Interno tem
como vantagem o fato de o Gestor conhecer a cultura da empresa, e a natureza da função de seus colaboradores.
Desta forma pode se estabelecer um
vínculo de confiança e de identificação
entre o “Gestor Coach” e sua equipe,
considerando que todos estão dentro
de um mesmo universo. Esta vinculação pode facilitar o comprometimento para o trabalho. Aqui vale ressaltar
que vínculo, não significa necessariamente confiança. Além da vinculação,
que pode ser oriunda do convívio no
próprio trabalho, é importante que no
processo de coaching exista confiança
entre a dupla de trabalho.
Em qualquer coaching, o Coachee
deve sentir-se confortável, para expor
todos os seus pontos de vista para o
Coach. É fundamental que o “Gestor
Coach”, consiga se colocar numa posição de igualdade com os membros de
sua equipe, pois no coaching não existe
hierarquia, todos são iguais e a transição de papel de Gestor para um “igual”,
não é uma tarefa fácil. Consequentemente um dos grandes riscos de um
coaching com Coach Interno poderá
ser a dificuldade de se estabelecer uma
relação de igualdade entre os envolvidos, especialmente quando for o Gestor imediato que conduzirá o processo
de coaching.
Outra desvantagem que pode
ocorrer é a existência de um quadro de
referência forte relacionado a organização, o que torna mais difícil o papel
de um Coach Interno. Assim, reduzir
a influência deste quadro de referência e manter uma visão analítica so-
bre os fatos envolvidos no processo de
coaching é o desafio. Da mesma forma,
pode ser mais difícil para o Coachee
expor-se para uma pessoa hierarquicamente superior a ele, aumentando o
risco de ocorrerem “ruídos” com relação ao sigilo do processo.
Para o Gestor vir a tornar-se Coach
de sua equipe, é fundamental que ele
observe todos estes pontos e que esteja realmente disponível em investir neste novo papel. Isto requer conhecimento sobre o tema, e principalmente que
se permita adotar a postura de Coach.
Vantagens e Desvantagens
do Coach Externo
Marcelo Cassales Saldanha
Nesta perspectiva, podemos considerar como principais vantagens nos
projetos com um Coach Externo, o fato
dos Coachees serem atendidos por um
Coach profissional e terem tranqüilidade quanto à imparcialidade analítica do
processo. No entanto, como mencionado, um Coach Externo terá a desvantagem de ser pouco familiarizado com a
cultura organizacional e com o negócio
da empresa, o que em certas situações
pode ser vantajoso, sendo necessário
levar o contexto em consideração.
A contratação de um Coach Externo possibilita que as pessoas sejam
atendidas por um profissional capacitado e experiente na atuação como Coach. Geralmente são profissionais certificados por instituições de formação em
25
coaching, que se dedicam a absorver
conhecimento e pensar analiticamente
a respeito da aplicação do coaching
nas organizações e na vida das pessoas.
Estes profissionais praticam diariamente
as abordagens técnicas do coaching,
sendo esta, se não a principal, uma das
atividades laborais que desempenha.
Além disto, ao contratar um Coach
Externo, esse Gestor poderá manter o
foco no seu desenvolvimento como líder,
investindo no aprimoramento de suas
competências de liderança que é seu papel natural na organização. Assim, a contratação do Coach Externo estimula que
o Gestor utilize o coaching ao liderar sua
equipe, e elimina qualquer tipo de pressão quanto ao seu desempenho como
Coach ao assumir o coaching sozinho.
Outro aspecto vantajoso de se
contratar um Coach Externo é uma perspectiva da realidade diferente que este
profissional agrega ao processo. É comum
que os Coachees tragam para a sessão
de coaching aspectos do relacionamento
deles com seus gestores, além de outros
aspectos como suas opiniões pessoais sobre o funcionamento da empresa, crítica
quanto aos relacionamentos entre as áreas e emoções relacionados a suas atividades. Todos estes pontos são bem vindos
no coaching e permitem que o Coach
reconheça a opinião do Coachee, dê o
suporte que ele necessita e estimule-o
a adotar uma postura comprometida e
proativa frente às situações. Normalmente as pessoas têm mais facilidade para
compartilharem estes aspectos quando o
Coach é de fora da organização.
Contudo, em um coaching em que o
Coach é externo há a necessidade deste
se familiarizar com a cultura organizacional,
o que demanda um determinado período. Isto é necessário para que o Coach
entenda a realidade em que o Coachee
desempenha suas atividades, o que lhe
permite conhecer aspectos do funcionamento da organização que poderão
impactar no coaching. Da mesma forma,
ainda que o Coach tenha conhecimento
sobre o segmento da empresa, ele não
domina as nuances do negócio especifi-
co que esta desempenha. Conhecer isto
permite ao Coach saber a priori quais as
competências esperadas de seu Coachee
e quais serão foco do trabalho. Assim, fazse necessário ao Coach Externo dedicar
tempo e atenção a aspectos que o “Gestor
Coach” já dominaria, como mencionado.
CONSIDERAÇÕES
Desta forma, percebe-se que existem aspectos vantajosos em ambos os
casos, e independente da escolha que
for feita, é fundamental para um coaching bem sucedido:
- A clareza de papéis;
- Os limites do projeto;
- As capacidades do Coach para construir uma relação transparente com o cliente, incentivar que seu cliente faça análises
através de uma escuta atenta lidando cuidadosamente com os prórpios julgamentos;
- Garantia de sigilo;
- Familiarização do Coach com o
contexto organizacional do Coachee e
- Que o Coach tenha segurança e profundo conhecimento das técnicas, modelos
e diferentes abordagens de coaching.
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