Telephony Translations, Inc.

Capítulo
17
Gerenciando o crescimento
rápido, crises e a recuperação
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Estudo de Caso
Telephony Translations, Inc. (A)1
Perguntas de preparação
1. Avalie o pensamento e a liderança empreendedores de Dave Santolli na Faxtech e na TTI.
2. Que lições e insights são mais importantes para
você aqui?
3. Avalie o progresso e a situação que a TTI enfrentou em 2006. O que a empresa deve fazer? O
que os investidores e diretores devem fazer?
A carreira empreendedora de Dave Santolli há
muito havia incorporado a ideia de que a vida é uma
jornada, e não um destino. Aos 42 anos de idade, ele
experimentou tanto o brilho do sucesso do empreendimento quanto o ferrão do fracasso nos negócios. Ele
ficou diante do terrível impacto de descobrir que sua
esposa, Terry, estava enfrentando uma crescente batalha contra o câncer, e sentiu ondas de alívio quando
ela se recuperou.
No início de 2005, parecia que tudo tinha sido
apenas uma preparação para a atual enxurrada de desafios. Seu último empreendimento — uma incrível
inversão do destino — ainda o assombrava na forma
de um processo movido por um investidor, e as custas
com a defesa jurídica arrasaram seus recursos pessoais
ao ponto de Dave e Terry agora estarem vivendo sem
um lastro de segurança.
Como uma empresa jovem, com um potencial
global, $ 50 milhões em receita, 650 funcionários e
mais de $ 280 milhões em capitalização é forçada
a uma liquidação total através de uma falência da
noite para o dia?
O novo empreendimento de Dave, a Telephony
Translations, Inc. (TTI), ainda não estava dando
lucro depois de cinco anos. Embora Dave insistisse
que tais prejuízos poderiam ser esperados, seus investidores o substituíram como CEO para terem uma
segunda opinião e perspectiva sobre isso. Enquanto os
negócios pareciam estar no caminho certo com uma
complexa solução de tecnologia desenvolvida bem à
frente de uma demanda prevista, esse era um período
extremamente crítico no desenvolvimento da oportunidade.
E, mesmo assim, lá estava Dave, informando seu
staff estupefato que ele tinha uma forma de câncer especialmente maligno que o afastaria por alguns meses
devido a um estado de desconforto que lhe impossibilitaria de oferecer um mínimo de orientação ou
liderança. Ele garantiu ao grupo que voltaria e que sua
empresa superaria a crise muito em breve. O que mais
ele poderia dizer?
Uma paixão pelo empreendimento
Enquanto estudava engenharia industrial na Cornell University, Dave Santolli desenvolveu uma publicação para os alunos que moravam no campus. Sob sua
direção, a revista Student Life chegou a uma circulação
controlada de 1,2 milhão. Em 1987, quatro anos depois
1 Este estudo de caso é parte integrante do livro Criação de novos negócios, de DORNELAS, J. C. A; TIMMONS, J.; SPINELLI, S. Está autorizada a sua utilização e distribuição desde que citada a fonte: <www.elsevier.com.br/josedornelas>.
Capítulo 17
Gerenciando o crescimento rápido, crises e a recuperação
de se formar na Cornell, ele vendeu seu empreendimento para a Time. Inc., por aproximadamente $ 1 milhão e
se mudou para a cidade de Nova York como parte de um
atraente acordo de pagamento adicional com a editora.
Embora gostasse de seu trabalho na cidade, não demorou para Dave sentir falta da vida tensa e frenética que ele
conhecera como empreendedor de start-ups.
No ano seguinte, Dave entrou para a Harvard Business School (HBS), decidido a fazer com que sua
próxima empresa estivesse pronta para o lançamento
até a formatura. Dave não estava preocupado que sua
busca por uma oportunidade atraente o deixasse de
fora de seu universo imediato de entendimento:
O bom senso diz que você deve dar início a um
empreendimento em um setor no qual tenha alguma experiência anterior, mas, considerando o rápido ritmo de crescimento nas tecnologias de informação, é aí que eu queria estar. Eu tinha formação
em engenharia, portanto, não fiquei intimidado
pela tecnologia. Eu tinha certeza de que poderia
começar um empreendimento de sucesso em uma
área na qual não tinha experiência — considerando, é claro, que eu estivesse disposto a pesquisar a
fundo o setor e a ideia.
Ao longo de seu segundo ano no programa, Dave
metodicamente planejou, revisou e acabou rejeitando
oito conceitos de empresa diferentes. Sua investigação
final, que gerou um amplo projeto de pesquisa independente durante o último semestre, chegou a uma conclusão semelhante: intrigante, mas não revolucionária.
Dave se formou em 1990 como HBS Baker Scholar
— uma honra de alta distinção dada aos melhores 5%
da turma que se forma. Como já era de se esperar, uma
importante empresa de consultoria entrou em contato
com uma lucrativa oferta de emprego. Embora Dave
estivesse mais determinado do que nunca a lançar um
novo empreendimento, ele também estava preparado
para ser prático:
Eu os avisei que passaria o verão tentando
encontrar uma oportunidade viável e, se não encontrasse nada até setembro, aceitaria o emprego.
Eles me deram muito apoio — ainda mais porque
provavelmente calcularam que minhas chances de
sucesso eram mínimas. Afinal, eu já estava procurando ideias havia quase dois anos.
3
Em meados de julho, um artigo no jornal de tecnologia da AT&T chamou sua atenção:
Esse artigo descrevia os diversos tipos de informação que as pessoas estavam enviando pelas
linhas telefônicas. As companhias telefônicas não
tinham como saber se uma linha aberta estava sendo usada para voz ou dados. Também dizia que os
dados viajavam de maneira sete vezes mais eficiente que a voz, significando que uma transmissão de
fax utilizava apenas um sétimo da capacidade de
determinada linha.
Liguei para o autor do artigo para confirmar a viabilidade fundamental da ideia de que, com o equipamento certo, uma empresa poderia enviar muitas vezes o volume de dados de uma máquina de fax básica,
transmitindo através das redes de voz comutada de
empresas como AT&T, Sprint e MCI. Eu não estava a ponto de arriscar sem uma pesquisa muito mais
aprofundada, mas estava muito certo de que essa era
a oportunidade que eu estava procurando.
Ponto ideal pós-MBA: Faxtech International
Ao final do verão de 1990, Dave havia respeitosamente recusado o cargo de consultor em prol de desenvolver a Faxtech International, uma empresa que ofereceria serviços de transmissão de fax muito superiores entre
os Estados Unidos e as principais cidades internacionais,
como Tóquio, Londres, Paris e Dubai. Sua primeira contratação logo se tornou sua primeira demissão:
Eu sabia que precisava de um diretor de engenharia, e procurei por três meses até encontrar
alguém. Ele permaneceu por um mês antes de eu
tomar a difícil decisão de demiti-lo. Em fevereiro
[de 1991], conheci John Tyler.
Aos 52 anos de idade, John tinha passado a maior
parte de sua vida adulta na administração de projetos de engenharia ou desenvolvimento de produtos,
incluindo 12 anos na AT&T Bell Labs e 4 anos da
GTE. Quando seus caminhos se cruzaram, John estava vivendo bem como consultor administrativo de
engenharia. Tão bem, na verdade, que Dave foi forçado a revelar mais da empresa do que ele pretendia
inicialmente:
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Criação de Novos Negócios
John estava muito firme sobre aquilo de que
precisava para embarcar na empresa, e isso se transformou em uma decisão muito difícil para mim. Eu
precisava de sua experiência, parecia que tínhamos
uma visão compartilhada do tipo de empresa que
poderíamos ter, e eu sentia que nos entenderíamos
bem. Concluí que não vale a pena ser ganancioso. É
claro que eu poderia ter lutado mais e mantido mais
algumas ações, mas uma porcentagem extra de nada
ainda é nada. Eu precisava me concentrar em fazer o
trabalho, e John era a pessoa certa na hora certa.
De sua parte, John lembrou que sua atração pela oportunidade ia além do que ele via no plano para a Faxtec:
Praticamente todas as empresa para as quais
prestei serviços de consultoria me pediam para ficar
com eles em tempo integral. A oferta de Dave foi
a primeira que eu sequer considerei. Meu interesse
tinha a ver com o modo como eu me sentia em relação ao Dave e sua filosofia de tratar as pessoas. Acredito que há um enorme abismo em nossa sociedade
entre o que se sabe sobre como as pessoas devem ser
tratadas e a maneira com a maioria dos administradores realmente trata as pessoas na prática. Dave e
eu concordávamos sobre a importância de tratar e
recompensar as pessoas de maneira justa.
Mesmo depois da chegada de John, outros seis meses se passariam antes que a empresa preenchesse a
equipe de engenharia, encontrasse sedes adequadas e
começasse o desenvolvimento sério de sua tecnologia.
Dave sorriu:
É engraçado; quando tive essa ideia pela primeira
vez, eu realmente acreditava que poderia ter um protótipo funcional até o fim de 1990. No final, só no
verão de 1991 me senti com conhecimento suficien-
te sobre o que estava fazendo para sentar e escrever o
plano... Não importa como você tenta calcular um
cronograma rigorosamente, sempre leva mais tempo
do que você pensa. Existem muitas incógnitas.
Superando as barreiras
A pesquisa indicava que a chave para a adoção pelos
clientes seria um sistema fácil de usar, sem erros, que
precisasse de pouca ou nenhuma mudança no modo
como um fax era transmitido. A equipe de tecnologia
de John projetou um rediscador ligado na eletricidade
que escaneava toda ligação realizada.2 Esse dispositivo de ligação redirecionaria as chamadas destinadas
para uma cidade estrangeira. Essas transmissões de fax
viajariam através de linhas telefônicas regulares para
um nó da Faxtech nos estados, onde elas se juntariam
com outras transmissões destinadas à mesma cidade
estrangeira. Uma vez no exterior, os faxes chegariam a
seus destinos através de linhas telefônicas regulares.
Seu sistema proprietário proporcionaria aos consumidores uma economia de 50% sobre as tarifas vigentes
e geraria margens brutas de cerca de 60%. No entanto,
a lucratividade exigiria não apenas margens substanciais, mas uma enorme base de volume de chamadas.
Por esse motivo, Dave compreendeu que isso deveria
ser uma longa caminhada envolvendo o estabelecimento de centros da Faxtech por todo o mundo.
Com base em uma análise do tamanho do mercado,
da taxa de crescimento, do custo de entrada, do custo de
aquisição de clientes e do potencial de lucro em curto e
longo prazos, o objetivo inicial da Faxtech era estabelecer
uma posição de liderança no mercado dos Estados Unidos para Tóquio, seguido de uma operação de Tóquio
para os Estados Unidos. Uma vez garantido o circuito, a
empresa estabeleceria operações em Paris e Londres.
Tendo economizado a maior parte do dinheiro que
recebeu na venda de seu empreendimento editorial,
Um rediscador era um dispositivo simples, menor que um maço de cigarros, que se instala fisicamente entre um aparelho
de fax e a parede. Seu único objetivo era capturar o tráfego do fax antes que ele chegasse ao comutador do sistema telefônico
para uso privado (PBX) ou, em organizações menores, ao sistema telefônico que utiliza cabos de cobre para conduzir sinais
de voz analógicos (PSTN), depois redirecioná-los para um bureau de serviços de fax ou ISP que enviaria o fax e a conta para
quem enviou o fax. O rediscador da Faxtech era uma máquina altamente sofisticada que poderia diferenciar todos os tipos
de chamadas, bloquear números de serviços pagos (no Brasil, iniciados com 0300), e não rerrotear números de discagem
gratuita (no Brasil, iniciados com 0800). O sistema patenteado, que era totalmente programável à distância, reconhecia os
números de fax alternativos junto com feriados locais e horários comerciais no ponto de destino, e, no caso de receber um
sinal de ocupado, rerroteava os documentos e reprogramava o envio.
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Capítulo 17
Gerenciando o crescimento rápido, crises e a recuperação
Dave estava em uma boa situação para financiar o desenvolvimento de IP inicial e as operações iniciais desse
novo empreendimento. No entanto, ele estava determinado a usar não mais da metade de seu pé-de-meia:
Era importante levantar dinheiro de fontes externas, porque, se eu não conseguisse convencer as pessoas a investirem, provavelmente havia algo errado
com a ideia ou com o modo como a estávamos apresentando. No início, tentei a abordagem que aprendi na HBS: levantar o máximo que puder logo no
início. Logo descobri que os capitalistas de risco que
estavam dispostos a investir nesse estágio inicial insistiam em ficar com a maioria das ações da empresa.
Por outro lado, os investidores privados não estavam
dispostos a assumir o risco no estágio da ideia.
Finalmente, ele concluiu que a melhor fonte de
financiamento de start-up era sua equipe administrativa. Depois de uma rodada interna de capital semente
de $ 335.000, Dave planejou uma abordagem marcante para atrair investidores externos:
Decidi dispor nosso processo de start-up como
uma série de obstáculos diferentes — como um
protótipo completo ou uma aprovação do governo. Conforme progredíamos e atingíamos nossas
metas, o projeto ganhava credibilidade, e gradualmente conseguíamos encontrar investidores para
compartilhar o risco.
As pessoas têm tanto medo de perder uma oportunidade de fazer dinheiro quanto têm de perder
dinheiro. Quando você cumpre suas promessas e
convence as pessoas de que as chances são razoavelmente boas de que a ideia seja viável, levantar
dinheiro se torna um desafio muito mais simples.
Em fevereiro de 1992, a empresa conseguiu o financiamento total de $ 1 milhão com o fechamento
5
de uma rodada com investidores privados. Para cobrir
uma taxa de queima de capital mensal de $ 175.000,3
eles conseguiram fechar uma segunda rodada de $ 1
milhão até o final da primavera.
Sua tecnologia estava passando bem pelos testes,
e a Faxtech estava planejando entrar em operação em
março. Além de operar a partir de uma base de tecnologia impecável, Dave acreditava que o sucesso de seu
conceito dependeria criticamente do desenvolvimento de um departamento de serviços altamente eficaz e
responsivo. Para liderar esse esforço, Dave contratou
um indivíduo com quem havia trabalhado antes —
Terry Carson, sua esposa:
Terry trabalhou de perto comigo na Cornell, em
minha primeira empresa. Não apenas eu achava que
ela era extremamente capaz, mas não passamos por
nenhum dos problemas que muitos casais parecem
encontrar em situações semelhantes. A respeito da
Faxtech, eu sabia que poderíamos ter de buscar ao
longo de meses até encontrar alguém tão qualificado
quanto ela era para a função4 e, mesmo assim, levaria
outros meses para que esse contratado compreendesse
a empresa ou nossa visão do jeito que Terry já fazia.
Ter a Terry na empresa nos proporcionou a
vantagem adicional de uma comunicação melhor
com os outros funcionários. Não importa o quanto eu tente ser aberto com todos aqui, sempre haverá coisas que os funcionários podem relutar em
contar ao chefe. Terry era muito próxima de todos.
Todo mundo sabia que, se alguma coisa os incomodasse, eles poderiam dividir com ela e o assunto
chegaria até mim imediatamente. Isso foi muito
útil em temos de manter uma cultura de comunicação aberta e entendimento.
Apesar de desafios graves de fluxo de caixa e interrupções esporádicas do sistema, os sistemas proprietários da Faxtech funcionavam conforme o esperado
A taxa de queima de capital incluía salários ($ 60 K), despesas de ativos ($ 16 K), despesas operacionais do escritório ($ 15
K), despesas no Japão ($ 20 K), despesas fixas de comunicação ($ 25 K) e despesas diversas de start-up (advogados, instalação
de rede, equipamento, viagem: $ 39 K).
4
Terry se formou na Cornell com um bacharelado em engenharia mecânica em 1986 e entrou para a Força Aérea dos Estados
Unidos como oficial. Terry saiu da Força Aérea em 1991 como capitã e se matriculou na faculdade de Harvard para conseguir o
grau de mestre em história dos Estados Unidos. Após concluir o curso em Harvard, em 1992, Terry tomou a difícil decisão de
deixar sua tese em suspenso para assumir o cargo de vice-presidente de serviços na Faxtech International. Após um desvio de seis
anos na Faxtech International, Terry finalmente voltou a Harvard para concluir sua tese e recebeu o grau de mestre em 2001.
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Criação de Novos Negócios
e a empresa crescia rapidamente. No final de 1992,
embora as operações nos Estados Unidos estivessem
longe de ser estáveis, Dave achou que era hora de buscar a próxima fase de sua visão.
Globalizando antes da globalização:
Faxtech-Japão
Desde o começo, Dave acreditava que uma chave
para o sucesso seria a abertura de um canal de comunicação bilateral entre os Estados Unidos e o Japão.
Como isso utilizaria as conexões estabelecidas da Faxtech, a nova rede conseguiria transportar o tráfego a
um custo variável muito baixo. O sucesso no Japão
também representaria o sinal verde para a Faxtech
abrir escritórios no mundo todo.
Depois de considerar diversas estratégias,5 Deve
decidiu trabalhar com empresas japonesas como parceiras enquanto mantinha a propriedade majoritária.
Seu primeiro e mais importante contato foi Sachio
Moto, cofundador e vice-presidente sênior de uma
grande empresa de telecomunicações no Japão. Embora a apresentação inicial tenha vindo do antigo professor de finanças para empreendimentos de Dave na
HBS, o experiente executivo lembrou que o entusiasmo de Dave havia chamado sua atenção:
Dave me enviou por fax um convite para uma
reunião: queria meu feedback como empreendedor
bem-sucedido que sempre esteve muito familiarizado com as empresas de telecomunicações japonesas.
Ele queria se encontrar comigo no Japão, mas como
eu estaria em Atlanta no final daquela semana, sugeri que ele me encontrasse lá. Tive certeza de que o
curto prazo e seu desejo de me encontrar em Tóquio
seriam suficientemente desestimuladores. Mas eu
também sabia que, se ele tivesse uma grande paixão
por essa empresa, ele iria.
Quando ele chegou a Atlanta, eu soube que ele
tinha o tipo de entusiasmo que se deve ter como empreendedor para aproveitar todas as oportunidades
que surgem. Eu também acrescentaria que, se Dave
não tivesse ido a Atlanta, nunca nos encontraríamos.
Além de ficar impressionado com o homem por
trás da Faxtech-Japão, o Sr. Moto também ficou fascinado pelo conceito claramente definido de Dave.
Ele concordou em ajudar o jovem empreendedor
a entrar no mercado japonês de telecomunicações.
Conforme as reuniões avançavam em 1993, o Sr.
Moto continuava satisfeito com o impulso e comprometimento de Dave:
Dave passava dias inteiros no hotel analisando as condições alteradas [a partir de reuniões de
acompanhamento]. Ele era paciente e tremendamente flexível. Ele veio ao Japão sem data específica para voltar, o que era muito incomum para
um empresário americano. Desse jeito, ele tinha
um lastro para lidar com as mudanças urgentes
nas condições previamente acordadas. Dave também prestou muita atenção a cada detalhe pessoal,
como cumprimentar os outros de maneira adequada. Dave tem a colaboração sincera e o toque pessoal e humano de que um bom executivo precisa.
Durante todo o ano de 1993, Dave se empenhou
para garantir sólidos compromissos dos empresários japoneses que “nunca pretendiam dizer sim, mas também
não estavam preparados para dizer não”. Dave explicava
que, para dificultar as coisas, havia o fato de que todo o
tempo e dinheiro que ele estava gastando para entrar no
mercado japonês tinham se tornado uma força desestabilizadora em suas operações nos Estados Unidos:
A propósito, caso você pense que tudo estava
tranquilo com a empresa sede durante esse período, não era bem assim. A organização das vendas
que tinha sido tão bem-sucedida nos primeiros
seis meses [de 1993] se desintegrou totalmente em
julho. O moral estava no fundo do poço; eles não
seguiam uma estratégia nem sentiam confiança no
diretor de vendas que tinham.
Substituir o diretor de vendas os colocou de volta
nos trilhos, mas Dave observou que a economia era
uma preocupação primordial:
As possibilidades estratégicas para o estabelecimento da FIJ incluíam o financiamento da etapa de start-up através de um
sistema de franquia, permitindo que um sócio local possuísse uma grande parte da operação, e estabelecendo a Faxtech como
empresa controladora para a operação japonesa.
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Capítulo 17
Gerenciando o crescimento rápido, crises e a recuperação
A Faxtech estava devorando cada vez mais capital
conforme nosso crescimento acelerava, e nosso ponto
de equilíbrio ainda estava fora de alcance e ficando
mais distante o tempo todo.6 Acho que não tivemos
mais de dois meses de dinheiro no banco em qualquer momento naquele ano. Isso pode parecer impossível ou extremamente estranho, mas era a nossa
realidade. Enquanto eu estava tentando negociar a
força no Japão, estávamos constantemente envolvidos no processo de levantar dinheiro para manter as
operações nos Estados Unidos funcionando.
Enquanto as negociações no Japão se arrastavam
até 1994, Dave podia ver que ele e sua equipe estavam
travados em uma lei de equilíbrio delicada e frágil:
Podemos ser uma pequena operação com base
nos Estados Unidos ou podemos ser uma empresa
mundial de telecomunicações; não podemos viver
em um ponto intermediário... O staff necessário para
aumentar a empresa no mundo todo é grande demais para sustentar antes de instalarmos as operações
em diversos países — e rapidamente.
Nosso objetivo não é ter lucro neste momento; nosso objetivo é crescer o mais rápido possível, ao mesmo
tempo que tentamos levantar dinheiro por preços de
ação cada vez mais altos para que possamos proteger
[nossa base de] investidores. Há uma luta constante
entre o desejo que as pessoas têm de ver os lucros e o
desejo que as pessoas têm de ver o crescimento. O verdadeiro truque está em equilibrar essas duas necessidades dentro da limitação real de ficar constantemente
sem dinheiro enquanto se tenta crescer.
Quando a Faxtech-Japão finalmente começou a funcionar, no final de 1994, ela abriu a oportunidade de expansão global que Dave há tanto previa. No entanto, em
1995, a empresa de repente pareceu totalmente secundária em relação a um desafio muito mais importante.
Uma realidade assustadora
Em 1995, Terry administrava um departamento
de serviços com mais de 200 pessoas. Com a Faxtech
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se saindo bem e o futuro parecendo brilhante, Dave
e Terry decidiram que era um bom momento para
começar uma família. Terry se lembra que, durante
um exame rotineiro de gravidez, seu médico fez uma
descoberta chocante:
Era outubro de 1995, bem quando a empresa
estava realmente começando a decolar. Basicamente,
eles me disseram que eu não ia sair dessa. Era uma
coisa ruim; eles chamavam de ALL — abreviação de
leucemia linfócita aguda [em inglês, acute lymphocytic
leukemia] — eu tinha ALL estágio 4 em todo o meu
corpo. Eles diziam: “Mesmo que você tenha apenas
30 anos, é muito pouco provável que você consiga
sobreviver a isso. Mas, se você não começar o tratamento em uma semana, estará morta em um mês”.
Terry perdeu o bebê, mas passou pelo primeiro
mês de tratamento e, depois, pelo seguinte. Incapaz
de fazer muita coisa pela querida esposa e parceira enquanto ela lutava pela vida em um hospital na região
de Boston, Dave concentrou sua energia na empresa
em crescimento. Além de suas próprias responsabilidades com CEO, ele agora supervisionava o departamento de serviços até o retorno de Terry.
Contra todas as previsões médicas, Terry resistiu à
dor aguda e aos rigores de um regime de quimioterapia extremamente invasivo por dois anos — e finalmente venceu o câncer. O lado negativo dessa notícia
maravilhosa era um prognóstico de partir o coração:
Terry jamais poderia ter filhos.
Ao mesmo tempo, após um esforço longo, enxuto
e difícil, a Faxtech finalmente tinha atingido a massa
crítica de que precisava para sobreviver e prosperar.
Excelência e execução
Em 1997, a Faxtech empregava 650 pessoas em 18
escritórios no mundo todo, incluindo Austrália, Canadá,
Japão, Coreia e Estados Unidos. O crescimento anual
estava em torno de 180% desde 1992, e em 1997 a empresa constava como a número 20 na lista INC. 500 das
empresas privadas de crescimento mais rápido nos Esta-
Em meados de 1993, sua estratégia de crescimento agressivo nos Estados Unidos aumentou a receita mensal líquida da
Faxtech para pouco menos de $ 350.000, mas a taxa de fluxo de caixa negativo havia aumentado para $ 250.000/mês. O
ponto de equilíbrio mensal cresceu a um ritmo igualmente agressivo de cerca de $ 502.000.
6
8
Criação de Novos Negócios
dos Unidos. Até aquele momento, a Faxtech havia conseguido um financiamento total de $ 105 milhões de uma
ampla gama de fontes, incluindo amigos, família, anjos e
corporações como a ORIX e a Singapore Airlines.
Dave e sua equipe estavam seguros de que esse era
o momento certo para estabelecer uma posição dominante no mercado com um enorme esforço que incluiria o desenvolvimento de serviços avançados de fax
e entregas e a expansão de sua rede internacional de
comunicações para 27 países, incluindo Bélgica, Itália,
Suíça e Indonésia. Bem consciente da ameaça tecnológica apresentada pelo espaço emergente da internet,
a equipe da Faxtech estava desenvolvendo ativamente
um portal on-line que permitiria que seus clientes colocassem ordens de serviço e rastreassem seus faxes na
internet, assim como a FedEx fazia com os pacotes.
Dave disse que eles também estavam se preparando para lidar com outro grande desafio no horizonte:
A desregulamentação no nosso setor era uma
realidade para a qual estávamos nos preparando. O
mundo todo sabia que ela estava vindo, e, como empresa, estávamos investindo em novos produtos que
antecipariam essa mudança. Dissemos: “Tudo bem,
considerando que essas mudanças vão ferir claramente nossa proposta de valor essencial, como fazemos a
transição e, ainda assim, fazemos isso acontecer?”.
Para sustentar sua exigência de dominância de mercado, a empresa precisava levantar mais $ 175 milhões.7
A estrada típica para atrair esses financiamentos poderia
ter sido uma oferta pública; em vez disso, a equipe optou
por uma oferta de títulos de garantias de dívida de alto
rendimento (14%) — uma estratégia de preservação de
patrimônio possibilitada pela crescente reputação global
da Faxtech em termos de excelência e realização.
Com a questão dos títulos fechada, a dívida total e
o financiamento de patrimônio ficaram pouco acima
de $ 260 milhões (veja a Tabela 1). A empresa estava se
aproximando do ponto de equilíbrio com vendas anuais de cerca de $ 50 milhões; a Faxtech finalmente tinha
se tornado uma força poderosa e aparentemente impossível de ser parada no setor de telecomunicações.
Queda livre
No início de 1997, a Organização Mundial do Comércio (OMC) chegou a um acordo com mais de 200
países para desregulamentar completamente as comunicações internacionais. Em menos de um ano, o preço médio por minuto das chamadas internacionais em
todos os mercados em que a Faxtech operava caiu de
$ 0,75 por minuto para $ 0,25. Dave explicou como
esse novo ambiente cortou as asas de sua empresa:
Nosso custo progressivo por minuto era de cerca
de $ 0,15. Começamos 1997 cobrando $ 0,50 por
minuto de ligação de fax internacional — uma economia de custo para o consumidor de 33% sobre o
preço médio de $ 0,80 por minuto. Até o final do
ano, fomos forçados a diminuir nosso preço para
o novo preço de mercado de $ 0,25 por minuto.
Embora ainda tivéssemos uma margem positiva a
essa taxa, não tínhamos mais um modelo de vendas
estimulante.
Antes da desregulamentação, podíamos contratar
vendedores de rua e eles conseguiriam 15 clientes por
mês — e todos esses clientes permaneceriam. Com
os novos preços, eles estavam conseguindo cerca de 3
clientes ao mês, mas a rotatividade na base de clientes
superava sua capacidade de aumentar.
O modelo essencial de nosso negócio existente
estava totalmente quebrado. Percebemos que tínhamos entrado na ponta final [de um ciclo do
setor]; havia um mercado enorme e toneladas de
dinheiro parado ali. O lado negativo, evidentemente, era que a oportunidade poderia desaparecer muito rapidamente. A estrutura financeira dos
negócios tinha de estar alinhada com a duração da
oportunidade, e, com a Faxtech, tínhamos colocado um modelo financeiro de longo prazo em uma
oportunidade de curto prazo.
No momento do fechamento, a empresa tinha menos de $ 1 milhão em caixa — e uma taxa de queima de capital mensal
de mais de $ 3 milhões. Se a oferta de títulos não tivesse sido fechada em janeiro de 1997, a Faxtech teria sido forçada a
iniciar a interrupção de suas operações dentro de algumas semanas.
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Capítulo 17
Gerenciando o crescimento rápido, crises e a recuperação
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TABELA 1 – Capitalização da Faxtech
Época
Rodada e Fonte
Dívida @
Taxa
Outono de
1990
Financiamento semente e do fundador
200.000
12%
Outono de
1991
Série A: investidores privados @ $ 25.000
cada
500.000
12%
Outono de
1992
Série B: diversos investidores anjo de
grande porte
Primavera de
1994
Financiamento da Faxtech-Japão;
sócios tinham 49% de propriedade da
subsidiária
Primavera de
1994
Série C: diversos fundos internacionais de
participação privada de grande porte
Primavera de
1995
Malasia Telecom Investment
30.000.000
12%
Primavera de
1997
Oferta de dívida pública de alto
rendimento
175.000.000
14%
Preferencial
convertida @
Total
Levantado $
300.000
500.000
$ 1,00
1.000.000
2.500.000
$ 1,00
2.500.000
10.000.000
3.000.000
$ 3,50
3.000.000
40.000.000
$ 3,50
70.000.000
Financiamento total
Depois de fechar recentemente a rodada de endividamento com títulos a juros altos, a Faxtech estava
cheia de dinheiro — o suficiente, pensava Dave, para
financiar uma estratégia de transição que sua equipe
estava conceitualizando havia meses. Dave disse que,
no entanto, os portadores de títulos queriam sair:
Nossos atuais investidores estavam nos dizendo: “Vejam, colocamos o dinheiro aqui pelo motivo certo, o mundo mudou drasticamente, de
um modo que vocês não poderiam prever, então
precisamos fechar a empresa e devolver o dinheiro deles”. Eles queriam se reestruturar fechando a
empresa; nós queríamos nos reestruturar trazendo
novos investidores e pagando aos portadores de títulos uma tarifa apropriada para trazê-los a uma
posição de patrimônio. Não tínhamos obrigação
jurídica de devolver os fundos e acreditávamos, é
claro, que poderíamos produzir um resultado muito maior se eles nos deixassem concluir a estratégia. Os investidores iniciais, cujo dinheiro já tinha
sido usado, estavam dispostos a nos deixar tentar.
O debate contínuo sobre como avançar melhor
às pressas, as condições de mercado explodindo e ter
de abrir mão de centenas de funcionários fiéis e excelentes estava colocando uma enorme pressão sobre
a administração e sobre o conselho administrativo.
No início de 1998, Dave havia substituído o CFO,
8
Preço das ações
175.000.000
261.500.000
o COO e o vice-presidente de desenvolvimento por
executivos que ele achava que tinham maior probabilidade de ter sucesso em fazer a empresa atravessar
uma transição muito difícil:
Pedi aos novos COO e CFO que trabalhassem juntos para orientar um processo de redução
sistemática de nossa equipe de vendas em 50%,
com o objetivo de ajudar a preservar o caixa —
sem fechar completamente nenhum de nossos
escritórios internacionais de vendas.8 Enquanto
minha equipe executiva se concentrava em escalar
de volta e concluir o desenvolvimento de nossos
novos produtos, desviei toda a minha atenção para
encontrar uma forma de reestruturar e converter
nossos portadores de títulos de juros altos em alguma forma de patrimônio parcial.
Em março de 1998, todos os diretores externos se
demitiram do conselho — aparentemente, por questões que envolviam uma filial esforçada na França,
mas que parecia mais um voto final de desconfiança.
Dave descreveu outro indicador especialmente nítido
de como eles estavam caindo rápido:
Ao final de 1997, eu possuía aproximadamente
15% da empresa. Ao mesmo tempo que os diretores
estavam saindo, eu estava comprando todas as ações
de propriedade da Malasia Telecom, a fim de facili-
No outono de 1998, a Faxtech reduziu seu staff global de 750 para menos de 400 pessoas.
10
Criação de Novos Negócios
tar a saída da MalTel dos negócios. Inicialmente, a
MalTel investiu $ 70 milhões ($ 30 milhões em patrimônio mais $ 40 milhões em dívida). Para dar à
MalTel uma saída simples de sua posição de capital,
concordei em comprar suas ações por $ 10.000. Ao
final dessa transação, eu possuía mais de 50% das
ações da empresa em circulação, mas, obviamente,
as ações não estavam valendo nada naquele ponto,
uma vez que tínhamos uma dívida pública de alto
rendimento que superava $ 175 milhões.
Clark Thomas, diretor fiscal do grupo financeiro
da Faxtech, lembrou que, mesmo diante de tantas realidades claras, muitos funcionários ainda acreditavam
que Dave encontraria um caminho:
Tínhamos um objetivo comum a respeito de
para onde estávamos indo como empresa, e as
coisas pareciam ir muito bem. Um dos melhores
atributos de Dave é ser capaz de manter as pessoas
seguindo em frente e acreditando. Acho que muitas pessoas sentiam como se algo pudesse ser feito
para salvar a empresa — talvez em uma versão reduzida. Eram pessoas dedicadas e aplicadas que tinham investido muito tempo na empresa. A coisa
mais difícil era reconhecer que ela podia acabar.
Clark acrescentou que, embora os clientes praticamente não soubessem da desordem na empresa, os
investidores estavam muito insatisfeitos:
Quando algo assim vem à tona, eles certamente
perguntam o por quê, e é claro que acreditam que
algo deu errado internamente. Mas, até certo ponto, havia alguns motivos reais e racionais no setor
para isso estar acontecendo. Alguns investidores
conseguiram entender, e outros ficaram um tanto
amargos com a possibilidade de que o investimento que fizeram não lhes retornasse algo.
importantes. Elaborei um modelo e expliquei que
eles estariam falidos em 90 dias. O melhor que eu
podia fazer naquele momento era dar uma série de
recomendações e reestruturar suas previsões para
lhes dar 9 a 10 meses, em vez de 90 dias.
Como isso aconteceu? A Faxtech identificou um
nicho animador no gigantesco setor de comunicações globais, desenvolveu um produto que foi bem
recebido pelos clientes no mercado, e teve sucesso
ao levantar uma enorme quantidade de dinheiro
para expandir o serviço para o mundo todo, na tentativa de garantir uma vantagem de pioneiro.
Pioneiro, a propósito, é um termo que quase
nunca tinha sido usado antes de meados da década
de 1990 com algumas empresas precoces de tecnologia. Historicamente, o primeiro que chega no espaço
compreende que é um negócio, mas depois morre
porque normalmente não levantou capital suficiente
para suportar a mudança no mercado. O segundo entrante se sai um pouco melhor, e o terceiro em geral
vence porque consegue ver as armadilhas e evitá-las.
A Faxtech levantou muito dinheiro, mas não conseguiu prever a rapidez com que os reguladores institucionais estavam preparados para se mover a fim de
afirmar sua autoridade sobre o sistema.
Steve acrescentou que o estado de espírito de Dave
era comum para alguém naquela situação:
O Dave é um pensador muito lógico. Ele não
foi emocional; ele teve a capacidade de convencer
as pessoas, através de lógica, de que ele estava certo. Foi assim que ele conseguiu muito apoio dos
gerentes e das pessoas ao redor para suas visões.
Eles queriam seguir aquela estrela brilhante.
Quando cheguei lá, ele estava com problemas
graves e pessoalmente em negação: Isso não podia
acontecer comigo, sempre tive sucesso, sempre estive certo, sempre fui o mais brilhante, o melhor.
Foi um período interessante em sua vida — descobrir que ele realmente poderia fracassar em algo.
A pedido de um investidor inicial, o especialista em
recuperação Steve Oldman entrou em cena para ver o
que poderia ser feito para estabilizar a empresa. Steve
disse que encontrou uma situação desesperadora:
Clark observou que alguns funcionários fiéis também estavam lutando com a realidade:
Eu me reuni com Dave, [CFO] Tom Basinger,
[diretor fiscal] Clark Thomas e alguns outros caras
Eles agora percebiam que não iam conseguir
transformar a situação. Ainda havia esperança, e
Capítulo 17
Gerenciando o crescimento rápido, crises e a recuperação
conversas sobre algumas transações em andamento
para tentar vender a empresa. Certamente havia um
grupo essencial que achava que isso podia acontecer,
que seus empregos ainda existiriam e eles poderiam
continuar se houvesse algum tipo de fusão.
Os portadores de títulos agora estavam mais furiosos. Sabendo que não poderiam forçar Dave a jogar a
toalha, eles lhe garantiram que, se ele falisse e perdesse
o dinheiro deles, certamente haveria medidas jurídicas contra ele. Dave se lembra que não apreciava totalmente a situação:
Tenho de dizer que não compreendi o risco apresentado pela ameaça de me processar em caso de
falência. Eu já estava no negócio há muito tempo;
era meu segundo empreendimento. Eu tinha muita
experiência, e tínhamos muitas pessoas esclarecidas
ao nosso redor. Mas ninguém conseguiu articular o
lado negativo do risco que eu estava correndo.
A equipe se empenhou por muitos meses para recuperar a base que havia perdido; mas em novembro
eles perceberam que não seriam capazes de fazer a
transição para um novo grupo de produtos antes que
o dinheiro acabasse. Estava tudo acabado.
O tribunal de falência rapidamente iniciou os procedimentos para forçar a Faxtech à liquidação completa por menos de $ 0,01 por dólar investido. Antes
da última neve naquele inverno, essa empresa, que havia levantado centenas de milhões em capital de investidores experientes e, em seu auge, havia empregado
650 pessoas dedicadas, seria fechada para sempre.
Convergência de oportunidades
De volta a meados da década de 1990, Dave identificou o que ele achava que seria uma separação fundamental no setor de telecomunicações:
A Faxtech estava na fase inicial de fazer a ponte
entre a rede de telefonia — uma rede de comutação de circuitos — e a internet, que é uma rede de
comutação de pacotes. Uma comutação de circuitos é um sistema de comunicação física — como
uma lata e um cordão — mais sofisticado que isso,
mas essa é a ideia. Na internet, todos os bits de
11
comunicação são divididos em pequenos pacotes
e roteados através de uma rede geral — é por isso
que empresas de roteadores, como a Cisco, tiveram tanto sucesso. Não há mais circuitos — apenas rotas através de uma rede eletrônica global.
A principal transição da comutação de circuitos
para a comutação de pacotes começou no mundo
das telecomunicações no início da década de 1990,
e estávamos participando disso na Faxtech. Comecei a perceber que, quando a transição começou de
fato, um número de telefone — o endereço roteável em uma rede de comutação de circuitos — não
teria significado na internet.
Para muitos investidores, empreendedores e observadores do setor da internet jovens e que conhecem tecnologia, isso não parecia uma preocupação; os
números de telefone simplesmente se tornariam uma
coisa do passado, como as réguas de calcular, os disquetes e as fitas cassete. Dave discordou:
As pessoas que cresceram [no mundo da tecnologia] quase sempre exageram sua posição; é crescente, é empolgante, é novo, é a coisa do momento,
é a coisa da moda... Eles se confundem ao pensar
que tudo que estão fazendo fará sentido para todos.
Mas ainda havia uns bons 50 anos ou mais de trabalho bem impressionante para a construção da rede
de comunicação global que conhecemos hoje.
Estou pensando que, com 6 bilhões de pessoas no planeta — todas treinadas ao longo dos
anos para discar os números de telefone — estou
pensando que o número de telefone vai sobreviver
— que isso será uma convergência, e não uma incorporação. Apresentamos uma patente em torno
do conceito de que dar significado aos números
de telefone nessa nova rede exigiria uma complexa
função de tradução dentro dessa rede.
Na época, não havia padrões nem nomes para o
que estávamos descrevendo. Então inventamos nossa própria expressão para descrever o que estávamos
fazendo, assim: O número de telefone terá de ser
comparado com o banco de dados para descobrir os
endereços de serviço na internet para os diferentes
serviços associados àquele número... O título de
nossa patente principal nessa área explicava o serviço da seguinte maneira: O método e o aparelho para
12
Criação de Novos Negócios
correlacionar um único identificador, como um número de telefone PSTN, com um endereço de internet
para permitir comunicações via internet...
Com a Faxtech caminhando em direção à falência,
Dave estava gastando cada vez mais tempo avaliando
essa oportunidade convergente. Não demorou muito
para ele receber conselhos incisivos de casa:
Minha mãe me ligou e disse: “Me diga que você
não vai fazer isso de novo; arranje um emprego”. E
que levou a uma conversa realmente franca com
Terry sobre minhas opções de carreira. Ela me perguntou o que estava disposto a considerar: Trabalho
corporativo, consultoria? Eu tinha formação e experiência para fazer praticamente qualquer coisa. E
analisamos a lista: Você consideraria isto, aquilo?
Finalmente, a decisão era sobre o que eu queria fazer da minha vida — independentemente de
todas as coisas que eu não podia controlar. Essas
coisas vão acontecer de qualquer maneira — eu
só conseguiria controlar como passar minha vida...
A única coisa que estou realmente interessado em
fazer é começar um negócio que terá o objetivo de
revolucionar um setor — ou participar desse processo de revolução. A resposta era óbvia: eu tinha
de iniciar esse novo empreendimento, e a Terry me
apoiou completamente nisso.
Em relação ao processo que se aproximava, Dave
acrescentou:
Não havia como aliviar esse risco pessoal. A realidade era que, se os credores da Faxtec me processassem e ganhassem, eles poderiam vir buscar todos
os meus bens, incluindo as ações de um novo negócio. Mas o que eu deveria fazer, não começar?
A fênix se ergue: Telephony Translations, Inc.
Quando os procedimentos para dispor dos ativos
da Faxtech se iniciaram, em junho de 1999, Dave passou para o especialista em recuperação Steve Oldman
os detalhes da propriedade intelectual (PI) que entraria na oferta. Dave descreveu a situação:
Forneci ao Steve os detalhes de PI da Faxtech
que eu achava que poderiam se tornar a base para
uma nova empresa no espaço do acesso a números
de telefone convergidos. Minha esposa, Terry, e eu
decidimos arriscar $ 26.000 para adquirir essa tecnologia no leilão. Eram centavos de dólar do valor
real, e nossa suposição era que o curador da falência
e o público no leilão não teriam conhecimento dos
anos de trabalho incluídos em algumas solicitações
de patente importantes — e, por isso, não estariam
dispostos a aumentar o preço desses ativos.
Depois de suas prolongadas discussões com Dave
sobre esse portfólio de PI, Steve percebeu que ele sabia
exatamente como abordar, administrar e orquestrar
uma solução em que eles poderiam executar a compra
dentro de uma estrutura completamente legal e ética:
Como Dave estava explicitamente excluído de
participar do processo de leilão sob a direção do
curador da falência, recrutamos seu velho amigo
John Tyler [o primeiro vice-presidente de engenharia da Faxtech]. John Tyler concordou em
participar do leilão e fazer ofertas para as patentes, compreendendo que as venderia de volta para
Dave e Terry em troca de uma posição de capital
na nova empresa.
Dave disse que isso funcionou com perfeição:
Embora várias pessoas tivessem aparecido para
fazer ofertas para as solicitações de patente, John,
que estava armado com uma pasta cheia de dinheiro, conseguiu comprar todas as patentes de que
precisávamos (veja o Quadro 2).
Com suas principais patentes garantidas e com
uma base de funcionários fiéis e altamente habilidosos da Faxtech prontamente disponíveis para um novo
desafio, Dave disse que o próximo empreendimento
surgiu suavemente das cinzas do anterior:
Começamos com entusiasmo e sucesso a Telephony Translations (TTI). Essa era a vantagem de
ter pessoas da equipe original e de ser a minha terceira tentativa; quero dizer, a gente melhora nisso,
certo? Foi rápido demais; seis meses desde escrever
o primeiro plano até ter 20 pessoas escrevendo códigos em um escritório.
Capítulo 17
Gerenciando o crescimento rápido, crises e a recuperação
13
QUADRO 2 – Propriedade intelectual da TTI
As patentes e solicitações pendentes da TTI incluem centenas de reivindicações que cobrem processos e conceitos de implantação a
respeito do uso de um diretório compartilhado nas comunicações com base em IP. Destacamos a seguir um resumo das três áreas de
atividade de patente da TTI.
Método e aparelho para correlacionar um único identificador, como um número de telefone PSTN, a um endereço de internet para permitir
comunicações via internet
Esta série de patentes emitidas (Patente dos Estados Unidos 6.539.077, Patente dos Estados Unidos 6.748.057, Patente europeia 1142286) e
solicitações pendentes inicialmente apresentadas em dezembro de 1999 descreve o uso de um “Serviço de Diretório” (DS) compartilhado
para converter um número de telefone PSTN em informações de endereços na internet. Essas informações permitem a criação de um
link de comunicação sobre uma rede de dados entre duas plataformas de comunicação não relacionadas usando apenas números de
telefone padrão para encaminhamento. A solicitação contém reivindicações que se relacionam especificamente ao uso de um diretório
compartilhado para permitir comunicações de voz em tempo real, mensagens de voz, impressão remota e aplicativos de mensagem
unificados pela internet usando os números de telefone padrão para encaminhamento.
Método e aparelho para identificar e responder a um chamador
Este conjunto de patentes emitidas (Patente dos Estados Unidos 6.292.799, Patente chinesa ZL 99807952.9, Patente australiana 748758)
inicialmente apresentadas em junho de 1998, se aplica a um diretório de internet compartilhado para serviços de mensagem de voz
globais. Especificamente, a patente descreve o uso de um diretório compartilhado que permite que os usuários finais utilizem uma rede IP
para “responder gratuitamente” às mensagens de correio de voz. O diretório converte um número de telefone de retorno em um endereço
de resposta para qualquer sistema de correio de voz, e-mail ou mensagem unificada habilitado para a internet. A patente foi concedida
com diversas reivindicações, cobrindo vários aspectos dos serviços de mensagem de voz e diretório da internet.
Método e aparelho para acessar um computador em rede para estabelecer uma sessão aperte para falar.
Esta solicitação de patente (continuação parcial das patentes dos Estados Unidos 6.539.077, 6.748.057, 6.292.799) descreve uma arquitetura
de comunicação em que um usuário de telefone sem fio registrado para os serviços aperte para falar (PTT) deseja uma sessão PTT com uma
parte em um computador em rede acessível através de uma rede de dados pública que não esteja registrada com qualquer serviço PTT.
O usuário de telefone sem fio inicia uma sessão inserindo um identificador exclusivo como endereço de destino para o computador em
rede. O servidor PTT do operador sem fio pesquisa um Serviço de Diretório, disponível na rede pública de dados, para obter um endereço
de PTT para o computador de destino, permitindo, assim, que o servidor de PTT descubra qualquer número de aperte para falar habilitado
nos PCs disponíveis na rede pública de dados.
Fonte: <www.TTI.com>.
Para financiar o esforço, Dave sabia que precisava
conseguir sangue novo:
Uma das verdadeiras dificuldades para a Faxtech não ter sucesso foi que perdi muitos grandes
contatos financeiros. Levantei dinheiro no mundo todo — o problema foi que perdi dinheiro no
mundo todo. Por mais que esses investidores gostem de dizer que apostaram pelo motivo certo, que
eu trabalhei muito e eles gostaram de tudo que fiz,
a verdade é que eu perdi o dinheiro deles.
O pai de Dave, executivo aposentado da AT&T,
estendeu a mão para sua rede de contatos e encontrou
um amigo que tinha um amigo no ramo do capital de
risco: Bob Cooper, da Signit Ventures. Bob se lembra
de suas primeiras impressões:
Várias coisas me impressionaram na época. A
Faxtech foi claramente uma oportunidade com janela de tempo que Dave não tinha compreendido.
Ele tentou levá-la até a lua no momento em que
deveria ter procurado um comprador. O que vi em
Dave foi um cara que era um pensador e estrategista brilhante, mas talvez não um operador capacitado. Também era um cara que tinha a coragem de
se levantar de novo mesmo depois dos problemas
terríveis pelos quais passou.
A melhor habilidade de Dave, como é o caso de
todos nós, também pode ser uma responsabilidade. Ele acredita em si mesmo com tanta força e é
tão brilhante que pode entrar em um armário sozinho e refletir sobre as 40 zilhões de combinações
diferentes de estratégia e sair e dizer: “Eu sei a resposta e é isso”. Aquele processo desencavou coisas
mais profundas do que qualquer um, e, depois de
alinhado na direção certa, Dave pode contribuir
melhor para uma nova ideia e transmiti-la a uma
comunidade e ao resto da equipe de modo que eles
possam construir um produto em torno disso, melhor do que qualquer pessoa que já vi.
O lado negativo, é claro, é que essa certeza torna Dave tão teimoso quanto alguém pode ser. Essas são as coisas boas e ruins de um empreendedor.
Eles raramente veem o mercado não alinhado com
a estratégia que eles definiram.
14
Criação de Novos Negócios
Eu também lhe diria que vi Dave como diretor
de marketing e nunca previ que ele seria o CEO daquela empresa no longo prazo. Combinei com ele
que eu o observaria no papel de CEO por um tempo, mas apenas fecharia o negócio se tivesse escolha
a respeito de quando precisaríamos contratar um
CEO para ser seu parceiro, não para substituí-lo.
Dave estava animado por ter encontrado um novo
apoio:
Portanto, eu estava sendo perseguido por ter
perdido muitos milhões de dólares, e, ainda assim,
Bob e seu grupo estavam dispostos a ouvir. A Signit deve receber os créditos por ter a perspicácia e
a disposição para aceitar que a experiência sempre
vem com obstáculos e fracassos. Se você realmente
vai entrar em um jogo e vai realmente dar tudo de
si, nem tudo vai dar certo.
Os resultados positivos (e negativos) são resultantes de uma combinação de muitos fatores —
sendo que você só controla alguns deles — e, dessa
forma, se você se avalia com base exclusivamente
nos resultados, não está sendo realmente honesto.
A avaliação deve ser realmente baseada na qualidade de seu trabalho durante aquele longo período
daquela época — independentemente do resultado. Bob compreendia isso.
Dava acrescentou que a Signit estava muito intrigada com sua visão de que, em algum ponto no
futuro, o setor de telecomunicações chegaria a procurar uma ponte técnica para fazer a transição entre as
antigas estruturas físicas e a era digital:
Os números de telefone precisam sobreviver
porque é assim que as pessoas estão acostumadas
a fazer uma ligação, mas eles não têm qualquer
significado real na rede digital. Para ligar os dois,
deve haver uma solução altamente complexa no
meio. Quando as grandes empresas de telecomunicação perceberem que precisam dessa ponte, elas
comprarão essa solução de alguém. Como novo
entrante, a única maneira de ter qualquer chance de participar é elaborar [a tecnologia] quando
ninguém a quer — então, quando a quiserem,
você já a tem. Por outro lado, se você não estiver lá
quando eles a quiserem, eles entrarão em contato
com nomes conhecidos, como Ericsson, Lucent,
Siemens ou Nortel, e pagarão a um deles para desenvolver a tecnologia.
Esses grandes nomes não estão construindo
agora porque ninguém está disposto a pagá-los
para fazer isso. Então temos de continuar gastando dinheiro de capital de risco para construir essa
tecnologia, e isso levará anos. E não sei quando vai
acontecer. Mas, quando acontecer, será um grande
negócio por 30 anos, porque as pessoas não fazem
essas transições muito rapidamente. Os clientes
precisam de estabilidade. A indústria precisa de
estabilidade. Mas o problema é: como você sabe
quando eles precisarão dela? Não sei. Se acontecer
de eles precisarem em seis meses, estamos ferrados, porque não conseguimos construí-la em seis
meses. Se acontecer de não precisarem dela por 10
anos, também estamos ferrados, porque não podemos ficar esperando tanto tempo.
A Signit concordou em investir $ 10 milhões por
40% da empresa (totalmente diluídos) — em pagamentos mensais, a fim de amenizar o risco da nuvem
negra jurídica que pairava sobre o empreendedor líder
no acordo. Em junho de 2000, apenas três dias antes do
prazo do estatuto, o processo jurídico veio com tudo.
Embora Dave estivesse se preparando para essa eventualidade, os documentos ainda tiravam seu fôlego.
Confie — mas confirme
Um grupo de credores levados pelo curador da
falência entrou com um processo credor de $ 80 milhões contra os diretores e executivos da empresa. Embora Dave e os outros executivos não tivessem bens
suficientes para garantir o pagamento aos credores, o
processo da Faxtech nasceu de um desejo dos credores
de terem acesso a uma apólice de seguro de diretores
e executivos (D&O) no valor de $ 10 milhões, mantida pela empresa. O conselho inteiro era citado no
processo, mas Dave podia ver que ele era o único que
teria de brigar. Quando Dave remeteu a ação para sua
empresa de seguros, as notícias não foram boas:
A primeira coisa que aconteceu foi que a empresa de seguro disse: “Não é uma reivindicação válida,8
então não vamos pagar por ela”. Estou tentando
Capítulo 17
Gerenciando o crescimento rápido, crises e a recuperação
construir a TTI e, ao mesmo tempo, estou colocando pressão sobre a empresa de seguros — enquanto
batalho e vendo bens para pagar minha própria defesa. Quando a empresa de seguro concordou em
arcar com o processo, eu já havia pagado $ 140.000
— descontados os impostos — em custas legais.
Dave lembrou que o ataque legal, em si, era muito mais doloroso que as preocupações financeiras que
causava:
O fato de ser processado é muito pior do que
eu estava preparado. Eu não considero que fiz algo
errado, mas isso não os impediu de me processar e
não os impediu de escrever documentos realmente
longos que me descreviam como a escória absoluta; ele é mau por esse motivo, ele é realmente
mau por esse motivo, e imagine o quanto ele deve
ser mau por esses outros motivos. Tive de dizer
ao conselho [da TTI]: “Olhem, desculpem, estou
sendo processado em $ 80 milhões por violar a
responsabilidade fiduciária”. Isso soava muito mal:
violar a responsabilidade fiduciária!
E é claro que desestabiliza o conselho. De repente, o conselho não tinha certeza de nada: Você
está certo sobre essa direção [para a TTI]? Você
acha que devemos fazer desse jeito? Talvez devamos fazer de outra maneira.
Lembre-se: essas são pessoas realmente boas
que apostaram em mim por todos os motivos certos. No entanto, ter uma força externa que envia
documentos enormes dizendo que sou uma pessoa
terrível e um gerente desonesto é uma causa compreensível de preocupação para o investidor.
O conselho acreditou, quando a empresa de seguro
finalmente o fez, que o processo contra Dave seria terminado ou resolvido antes mesmo de chegar a um júri.
Apesar disso, todo o assunto terrível havia aumentado
as preocupações do investidor sobre qual figura central
seria Dave no investimento deles na TTI. Dave se lembrou de uma reunião especialmente estressante:
15
Eles disseram: “Veja, você é o maior acionista.
Você inventou toda a tecnologia; você é portador
de todas as patentes; você trouxe toda a equipe; e
essa equipe está comprometida com você e partiria
a qualquer momento que você lhes falasse para fazê-lo. Você levantou todo o dinheiro. Você é o fundador e o CEO, e é o único com quem podemos
falar. Como sabemos que você está certo? Supostamente somos o conselho, mas o que exatamente
diríamos? Como temos um debate de verdade?”
Esse era um ponto realmente interessante e válido. Não havia maneira de se ter um equilíbrio
de poder. Qual é o poder deles? Tudo que podiam
fazer era dizer: “Eu não sei... Não sei se o que você
me disse está certo”.
Dave explicou que o conselho também estava preocupado que mesmo o plano de tecnologia (veja a Figura 3) tinha de ser aceito com muito apoio na fé:
O que fazemos é muito inteligente. Não estou
brincando — não existem 50 pessoas no planeta que
entendem o que fazemos bem o suficiente para avaliar nosso potencial. Nem perco tempo para explicar.
Simplesmente confie em mim: os números de telefone não funcionam na internet, o mundo precisará
de números de telefone, então de alguma forma você
tem de conseguir essa transição. Nossa solução de tecnologia é o tempero especial que realiza essa função.
Novo CEO
Dave engoliu a seco quando o conselho apresentou o que parecia uma solução cruel para amenizar o
risco deles:
A resposta deles foi: “Contrate alguém que eles
conheçam e em quem confiem para ser CEO da
TTI”, e eu simplesmente tinha de aceitar isso. E haverá alguém aqui que pode lhes assegurar que eu sei
o que estou fazendo e que eu posso fazer o que estou
dizendo. Dessa forma, George Marsh chegará para
me substituir (!) como CEO.9 Seu trabalho será admi-
A Faxtech mantinha uma apólice de seguro para diretores e executivos (D&O) no valor de $ 10 milhões. Pela perspectiva
de Dave, a apólice protegia os membros do conselho contra todas as reivindicações externas. No entanto, a apólice tinha
uma cláusula de exclusão para reivindicações apresentadas pela empresa contra seus próprios membros. Essa exclusão “segurado versus segurado” era a cláusula que o seguro citou quando se recusou a proteger os diretores contra um processo que
foi instaurado pelo curador da falência em nome dos credores da empresa. A empresa de seguros alegou que o curador da
falência estava agindo “em nome da empresa”, e isso desencadeava a cláusula de exclusão “segurado versus segurado”.
9
16
Criação de Novos Negócios
nistrar o lado dos negócios: preços, vendas, contratos,
atendimento. Como fundador, ficarei encarregado da
estratégia e do desenvolvimento do produto.
to, acrescentaremos rapidamente as pessoas certas
com as habilidades certas. Quase sempre eles ficam
chocados com a velocidade da mudança depois
que tomamos essa decisão.
Bob Turner não se surpreendeu por Dave estar tão confiante de que não havia necessidade de um novo CEO:
Bob explicou seu raciocínio para fazer a mudança:
Isso aconteceu cerca de um ano depois do início do processo, então não demorou muito. Digo
o mesmo para todos os empreendedores com
quem começo: que eu o levarei o mais longe possível, que eu o cercarei com todas as habilidades
que acho que o tornarão melhor e capaz de durar
o máximo que puder. Se, em algum momento no
tempo, eu vir que a mistura não está dando cer-
A habilidade de Dave é sua grande capacidade
de conceitualizar uma empresa que ainda não foi
formada e onde não há regras. Mas, para ter sucesso, uma pessoa dessas precisa de alguém que possa
equilibrar seu forte intelecto e sua mente brilhante
com sua absoluta devoção à sua mente brilhante.
Ele precisa de alguém que diga “não”, que diga
“agora não”, e alguém que discuta com ele.
Figura 3 – Multiaplicação da arquitetura de endereçamento
A plataforma TITAN® é uma infraestrutura de endereçamento altamente flexível, com nível de portadora, multiprotocolar, de última
geração, que os provedores de serviço e portadoras de interconexão licenciam para suportar diversos serviços de resolução de endereço
de IP e SS7/C7. O endereçamento de aplicações suportadas no TITAN inclui, entre outros: portadora-ENUM, portabilidade de número, nome
de chamada, SPID e GTT.
Os protocolos de consulta apoiados na plataforma incluem ENUM, SIP, DNS, SOAP/XML e diversos protocolos SS7/C7 (AIN 0.2, PCS-1900, IS41, GSM/MAP) via SIGTRAN ou link de baixa velocidade.
Esta plataforma é licenciada para provedores como um pacote de software que pode ser configurado ou personalizado para suportar
diversos serviços de resolução de endereço em uma variedade de plataformas de hardware e sistemas operacionais de alto desempenho,
prontos para uso.
Fluxo de provisionamento
AIN 0.2
Repetição de dados
& IS-4
1
Classe 5
M
Fluxo de solicitação
T
GT
MSC
RAN
T1/E1
& GS
SIGT
1900
PCS-
SS7/C7
network
STP
Endereçamento
E.164 (LRN e SPID)
Plataforma
TTI
SMS
DN
Serviços
SOAP/XML
por assinatura
LSMS
OSS
S
EN
UM
MMS
ENUM
x-CSCF
SI
r
Po
UM
EN
Outras fontes
de dados
Backbone do
operador de IP
HTTP
IP
or
SS
7
Administrador
VolP
Banco de dados externo
(IMSI, LNP/MNP, CNAM etc.)
Capítulo 17
Gerenciando o crescimento rápido, crises e a recuperação
George é um dos meus parceiros mais antigos, meu
melhor estrategista e um dos meus melhores executores de negócio. Ele administrou 4 ou 5 empresas para
mim — de dezenas de milhões a bilhões. Eu confiava
no potencial de George, mas disse aos dois: “Nenhum
de vocês pode prosseguir a menos que ambos concordem. Respeito muito os dois, e essa é uma área que
precisará de julgamento, de percepção sobre como
uma indústria pode ser formada, e de uma tremenda
ligação um com o outro para fazer acontecer”.
A decisão do conselho não foi aberta a discussões,
e, a esse respeito, Dave achou que a situação estava
sendo mal negociada. Dave lembrou que não se passou muito tempo, no entanto, até que ele abraçasse o
acordo de todo o coração:
17
Sucesso ao tentar
No início de 2000, Terry parecia e se sentia muito
recuperada da longa doença. Embora eles ainda quisessem começar uma família, Terry lembrou que ninguém acreditava que isso seria possível:
Os médicos diziam que, após passar por dois
anos de intensa quimioterapia, não havia a menor
possibilidade de eu ter um bebê. Fomos a clínicas
de fertilização que nos mandavam embora quando tomavam conhecimento de meus tratamentos
contra o câncer — eles nem mesmo nos avaliavam,
porque tudo o que faríamos era uma confusão nas
estatísticas [de taxa de sucesso] da clínica.
George era uma escolha excelente: inteligente e flexível. Nós dois fomos jogados nisso, e tem
funcionado realmente bem. Sua capacidade de ser
CEO depende totalmente de sua capacidade de
manter uma ligação comigo, e minha capacidade de continuar sendo empreendedor e condutor
dessa empresa depende completamente da minha
capacidade de manter uma relação com ele.
Você sabe, é preciso ter duas pessoas para se ter
um grande relacionamento, e ambos trabalhamos
nisso todo dia. Não é algo doloroso, é como qualquer coisa — você tem de continuar trabalhando
nisso. Tenho total respeito pela área dele, ele tem
total respeito pela minha área, e passamos muito
tempo em sincronia um com o outro e com Sam
Walker,11 chefe da nossa equipe de desenvolvimento. E funciona.
O casal se recusou a perder a esperança. Contra
todas as chances, em janeiro de 2001, Terry deu à luz
sua primeira filha. Um ano e meio depois, eles se tornaram uma família de quatro pessoas, com duas menininhas saudáveis.
Em abril de 2001, a TTI formou uma parceria
estratégica com a Indica Software, uma empresa de
infraestrutura de internet com sede em Los Angeles,
para “facilitar a implantação de tecnologias de criação
números de acesso de rede, totalmente transparente”.
Em agosto, o empreendimento fechou uma rodada de
$ 15 milhões com a participação de uma subsidiária
de capital de risco da Science International Corp. e da
VeriSign, uma empresa de segurança na internet. Os
vice-presidentes de cada uma das empresas receberam
um lugar no conselho administrativo da TTI.
Dave lembrou que os trágicos eventos de 11 de
setembro tiraram tudo do cronograma:
Como a equipe da TTI se ajustou com sucesso à
nova dinâmica administrativa, uma gigante das telecomunicações na Europa estava chegando à conclusão
de que sua rede digital do século XXI precisaria de
uma ligação complexa de software que preservaria o
número de telefone “sem sentido”.
Estávamos há cerca de um ano [no empreendimento], e, de repente, o mundo passou por um
desastre total das telecomunicações. Ninguém estava comprando nada. A Lucent demitiu 40.000
pessoas! Era um desastre inacreditável... e estava
acontecendo no mundo todo. Felizmente, nossa
10
Antes de se juntar à TTI, George era diretor executivo, presidente e copresidente de uma empresa pública de tecnologia
de processamento de vídeo. Antes disso, foi presidente e CEO de uma prestadora de serviços de mensagens sem fio com 9
milhões de assinantes. Mais cedo, George foi vice-presidente de uma prestadora mundial líder de processamento de transações de cartões de crédito, processamento de reclamações de planos de saúde e serviços de administração/digitalização de
documentos, com uma receita que ultrapassava os $ 3 bilhões.
11
Sam era diretor técnico da TTI e vice-presidente de desenvolvimento e operações. Na Faxtech, Sam trabalhava no setor
de arquitetura e tecnologia.
10
18
Criação de Novos Negócios
parceria com a Indigo nos permitiu penetrar em
um nicho existente e aplicar nossa tecnologia para
prestar esse serviço de modo mais eficiente. Era
apenas uma ratoeira melhor, mas isso nos deu algum dinheiro enquanto esperávamos a indústria
se recuperar.
No início de 2002, a equipe ofereceu ao ex-gerente
da Faxtech, Clark Thomas, o posto de vice-presidente
de finanças e administração. Clark, que estava construindo uma carreira de sucesso como consultor fiscal
e de finanças para start-ups de alta tecnologia, observou com atenção antes de dizer sim:
cial, analisamos o espaço do problema completo e
exploramos como nossa tecnologia poderia resolver
os problemas de roteamento. Expliquei a eles por
que os [grandes participantes] do setor não podem
fazer isso, e por que o que estamos construindo é,
na verdade, a resposta que eles estão procurando.
Ao final da reunião, eles disseram: “Essa história
é incrível, mas simplesmente não temos informações suficientes para saber se está certa ou errada”.
O chefe do grupo disse: “Posso lhe dizer com certeza que é uma história impressionante, mas também
posso lhe dizer que não compramos coisas de empresas de 30 pessoas em Massachusetts”.
Acho que Dave tem muitas habilidades para administrar uma empresa e para agrupar pessoas e concentrar as pessoas em uma direção específica. Ele é
um grande líder dinâmico e é um visionário muito
bom, mas acho que existem algumas coisas que ele
precisa aprender com a experiência [da Faxtech].
Acho que algumas coisas que estavam faltando na Faxtech eram um conselho administrativo
realmente forte, e algumas opiniões divergentes
realmente fortes na equipe executiva. Percebi que,
com a TTI, Dave reconheceu esses pontos fracos, e
dessa vez ele está muito aberto a receber conselhos
de outras pessoas para fazer tudo funcionar.
Dave lhes agradeceu pela atenção. Ele estava determinado a se encontrar de novo com eles:
Por volta do mesmo período, Dave começou a ter
algumas conversas interessantes sobre o futuro:
No início de 2004, Dave teve outra reunião com o
grupo da British Telecom:
Em fevereiro, viajei para me encontrar com um
dos grupos de P&D da British Telecom [BT] fora
de Londres. Achei que havia conseguido um verdadeiro encontro de mentes com Ned Saxon, um
jovem do grupo. A BT ainda estava longe de precisar da solução da TTI, e ainda estávamos no meio
de sua construção, mas eu conseguia ver como
tudo poderia se unir.
Ned fez um ótimo trabalho de encontrar o grupo certo dentro da BT. Esse grupo estava projetando a “Rede do Século XXI” — um projeto de $ 20
bilhões para fazer a transição de saída das tecnologias de comutação de circuito. Ned conseguiu que
eu me reunisse com o grupo de projeto apesar de
relutância deles em se reunir com uma pequena
empresa de Massachusetts. Durante a reunião ini-
Eles pareciam um pouco irritados. Eles disseram: “Isso deveria funcionar assim: a BT vai até
uma grande empresa — como a Ericsson — e a
Ericsson contrata você. Você não vem até nós”.
Depois disseram que a Ericsson lhes garantiu que
tem a tecnologia. Balancei a cabeça e disse: “OK,
compreendo que vocês não têm como saber se estou dizendo a verdade ou se é apenas uma historinha. Entendo isso”.
Então lhes entreguei meu cartão e disse: “Em
algum momento no futuro, vocês descobrirão que
a Ericsson não pode fazer isso, e será doloroso,
porque eles vão enrolar vocês, e será no último minuto, e eles finalmente terão de confessar que não
conseguem fazer isso. E quando isso acontecer, podem me ligar”.
A BT era a única operadora de primeira linha
no planeta que planejava uma transição completa.
Eu sabia uma coisa: Tínhamos de conseguir aquele
contrato. Na verdade, o motivo todo para estarmos aqui é conseguir aquele contrato. E, se não o
ganharmos, não conseguiremos o aprendizado. E,
se não o conseguirmos, esse aprendizado irá para
alguém chamado Siemens ou Ericsson — empresas com recursos infinitos. Se perdermos para uma
delas, estamos acabados.
Capítulo 17
Gerenciando o crescimento rápido, crises e a recuperação
Conforme um grupo confiante dentro da Ericsson começou a trabalhar para desenvolver sua própria versão dessa solução intrincada, a TTI começou
a colocar em campo ofertas de outros participantes
do setor que estavam interessados em apostar em
algo que poderia ser uma capacidade lucrativa. Dave
e a equipe achavam que ainda era cedo demais para
considerar uma colheita:
Não estávamos interessados em vender antes de
achar que alguém estava supervalorizando o negócio, ou de a dinâmica mudar e nossa real vantagem
competitiva ser reduzida. Acreditamos que mesmo
que [um concorrente] esteja trabalhando realmente pesado agora, eles ainda estão alguns anos atrás
de nós. Acabaremos vendendo para alguém que esteja planejando administrar isso por 30 anos. Mas
primeiro queremos agregar valor colocando nossa
solução no mercado.
Uma licença repentina
Em dezembro de 2004, com sua empresa bem no
meio da fase de desenvolvimento mais crítica, o mundo de Dave deu uma virada desagradável:
Eles chamaram de câncer de cabeça e pescoço,
estágio 3. Eles acreditavam que tinha origem em
algo na região da minha garganta — sínus, língua, garganta, algo por ali — e passou para o meu
sistema linfático. Mas, como não conseguiam encontrar a origem exata, os médicos teriam de tratar
o câncer aplicando a radiação máxima em tudo,
desde meu tórax superior até o alto no nariz.
Nesse ponto, o problema não era o câncer —
eu parecia estar me entendendo muito bem com
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o câncer! Eu sabia, por observar o que Terry havia
passado, que os tratamentos contra o câncer são o
problema. Eu estava me preparando para um terrível período de muitos meses de tratamento com
radiação e recuperação, e sabia que teria de desaparecer por um tempo.
A onda do choque inicial foi seguida de perto por
uma grande tristeza, porque as estatísticas mostravam
que a taxa de sobrevivência em cinco anos para o tipo
de câncer de Dave era de apenas 40%. Clark disse que
a notícia foi um grande golpe para a empresa, mas que
Dave lidou bem com tudo:
Ele tem uma característica singular de ser capaz de colocar uma visão positiva em quase tudo.
Ele estava totalmente aberto para o que estava enfrentando. Ele tinha uma reunião e explicou com
muitos detalhes o que teria de enfrentar, e explicou
todo o processo de tratamento de atacar o câncer
de forma agressiva. Sua franqueza e sua disposição
para deixar as pessoas saberem o que ele estava enfrentando ajudaram as pessoas a lidar com isso da
melhor maneira possível.
Com a empresa ainda em fase de desenvolvimento
e com as receitas ainda indeterminadas, a equipe precisava avaliar o impacto dessa terrível notícia e decidir
qual era o melhor caminho para seguir em frente.
Este estudo de caso foi preparado por Carl Hedberg, sob a orientação do professor Jeffry Timmons.
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