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Transcrição

Folha de Determinação de Elegibilidade ao PNQS 2011
Categoria: ( )Nível I
( )Nível II
( X )Nível III
( )IGS
( X ) Unidade autônoma
de outra organização
Nome da organização candidata: Unidade de Negócio Oeste - MO
No caso de Nível III, só é elegível um
agrupamento com mais de uma cidade.
Razão social responsável: Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo - Sabesp
Forma de Direito:
( X ) Público
( ) Privado
Número de inscrição no CNPJ: 43.776.517/0399-81
Endereço Home-page (se existir): www.sabesp.com.br
Principais atividades:
Data de início das
atividades:
Distribuição de água potável, coleta e afastamento de esgotos
domésticos e não domésticos
01/04/1996
Quantidade de pessoas na força de trabalho da organização: 881 (5,7%)
(Incluir terceiros que estejam sob coordenação da candidata. No caso de unidade autônoma, informar também o percentual
da força de trabalho da candidata em relação à organização controladora)
Locais das instalações com força de trabalho (No caso da categoria IGS, informar onde a Prática é definida e onde é aplicada)
Nome
Endereço
Complexo Administrativo Alvarenga
Complexo Administrativo Leopoldina
4 Escritórios Regionais
7 Pólos de Manutenção
11 Agências de Atendimento
4 Postos de Operação
1 Divisão Eletromecânica
1 Divisão de Adução
Rua Alvarenga, 2147
Rua Major Paladino, 300
Municípios da região Metropolitana Oeste
Municípios de Itapevi e Vargem Grande Paulista
Rua Minas Gerais, 10 – Osasco
Av. Marginal Esquerda do Rio Tietê, 1901
Qtd. aprox. de
pessoas
80
160
250
235
80
02
44
30
Nota: Se necessário, aumentar o número de linhas da tabela. No caso de haver muitas instalações que prestam serviços
equivalentes, pode-se agrupá-las em uma linha apenas. Exemplo: Nome: 150 sedes regionais ou municipais com
unidades operacionais no interior; Endereço: regiões norte, sul, leste, oeste e capital do Estado; Qtd. aprox. de
pessoas: de 20 a 240).
A localização da principal sede administrativa deve estar com endereço completo.
Contatos
Principal dirigente
Respons. candidatura
Nome
Milton de Oliveira
Rosana Dias
Fone
3838-6001
3838-6005
E-mail
[email protected]
[email protected]
Aplicável para categorias Nível I, Nível II ou Nível III
Declaração de autonomia da organização candidata:
Declaramos ter funções e estruturas administrativas próprias e autônomas, no sentido de sermos responsáveis
pelo planejamento das ações para atingir nossos objetivos, cumprir nossa missão e atender nossos clientes.
Possuímos clientes como pessoas físicas ou outras pessoas jurídicas, consumidoras, usuárias ou compradoras
regulares de nossos serviços/produtos no mercado que não são de nossa própria organização.
Página 1 de 2
Aplicável somente para Categoria IGS
Data de implantação:
Denominação da Prática:
(Práticas implantadas há mais de cinco anos não são elegíveis.)
Resumo da prática: (Máximo 12 linhas)
Área, setor, divisão, departamento, grupo, equipe ou
assemelhado, responsável pela Prática:
Itens e Aspectos dos Critérios PNQS Nível II ou III com
os quais a prática tem relação direta:
(Ex.: 1.1b; 4.1c, 6.3b, 8.3a e 8.6a)
Resultados alcançados (ver instruções no Guia PNQS 2010):
Partes interessadas beneficiadas diretamente pela Prática:
Aplicável a todas as Categorias
O responsável principal pela organização candidata, abaixo-assinado, declara, para os fins de direito,
que são verídicas as informações apresentadas nesta candidatura ao PNQS, não tendo sido
omitidas informações adversas que sejam relevantes para a avaliação dos resultados da
organização em relação aos clientes, à comunidade, à sociedade, ao meio-ambiente e força de
trabalho.
São Paulo, 27 de Junho de 2011.
Milton de Oliveira
Assinatura* ou Nome do principal dirigente
(*Se a Folha não for enviada pelo e-mail do principal dirigente)
Parecer do Comitê de Elegibilidade
(X)
( )
Elegível
Não elegível no contexto apresentado
Razão da inelegibilidade
Página 2 de 2
Sumário
Perfil I
Liderança 1
Estratégias e Planos 13
Clientes 21
Sociedade 30
Informações e Conhecimento 37
Pessoas 44
Processos 54
Resultados 66
Glossário G1
Documentos D1
Perfil
Unidade de Negócio Oeste
corporativas, não tendo autonomia para decidir sobre
questões como renovação de contratos com os
municípios e novos contratos, política tarifária, novos
produtos e serviços, captação de recursos, contratação
de empregados, entre outros. A receita bruta global da
MO foi de R$ 906 milhões em 2010, representando 9,2%
da receita bruta global da Sabesp. A Força de Trabalho
- FT da MO representa 5,7% da FT da Sabesp (dez/10).
P1 Descrição da organização
A) Instituição, Propósitos e Porte da Organização
(1) A Unidade de Negócio Oeste é denominada neste
relatório MO.
(2) A Sabesp, empresa à qual a MO é vinculada, é
uma empresa brasileira, de economia mista e de
capital aberto. Atua como concessionária na prestação
de serviços de saneamento básico e ambiental em
366 dos 645 municípios de São Paulo. Conta com
mais de 15 mil empregados e é responsável pela
construção e operação de sistemas de água, esgotos
e efluentes industriais de 26,7 milhões de pessoas, o
que corresponde a aproximadamente 60% da população
urbana do Estado, com patrimônio líquido de R$ 9,7
bilhões. Considerando a população atendida, está entre
as maiores empresas de saneamento do mundo, é a
5ª maior empresa em número de clientes, segundo a
Pinsent Masons – Water Yearbook – 2008/2009.
(3) Em 1996, a Sabesp adotou o modelo de gestão
baseado na regionalização por bacias hidrográficas,
atendendo à legislação de saneamento estadual e de
recursos hídricos, levando a uma reorganização com a
constituição das 16 Unidades de Negócio, autorizadas
pela DD 0143/96, geridas como núcleos independentes
de resultados econômico-financeiros, funcionando
como empresas distintas e possuindo CNPJs próprios,
responsáveis pela administração de seus recursos de
investimentos e despesas.
(4) A MO atende a cerca de 3,5 milhões de pessoas
de parte da região Oeste da cidade de São Paulo e
dez municípios da RMSP, com serviços públicos de
distribuição de água e coleta e afastamento de esgoto,
além do atendimento ao cliente.
(5) As principais informações sobre o porte estão
descritas na Fig.P1. No ano de 2010, o faturamento
líquido da MO foi de R$ 957 milhões, representando
um crescimento de 7,8% em relação a 2009.
B) Serviços ou produtos e processos
(1) Os principais produtos são: água tratada e distribuída
por meio de redes e serviços de coleta e afastamento
dos esgotos, por meio de redes coletoras e descarte por
caminhão. Cerca de 96% da água distribuída para os
municípios atendidos pela MO é comprada da MA, que
mantém 8 sistemas produtores integrados (Cantareira,
Alto Tietê, Rio Claro, Rio Grande, Guarapiranga/Billings,
Alto Cotia, Baixo Cotia e Ribeirão da Estiva), dos quais
4 abastecem a MO. Cerca de 4% da água distribuída
é tratada pela MO em ETAs de pequeno porte, para
atender aos municípios mais distantes dos sistemas
integrados de abastecimento. Os esgotos coletados
pela MO são encaminhados às ETEs da MT.
(2) A Fig.P2 mostra a representação gráfica dos
processos principais do negócio e os processos de apoio
e a Fig. P3 apresenta a descrição dos processos. Como
a MO capta e trata pequena parte da água distribuída
aos clientes, classifica este processo como principal,
em virtude de seu impacto no processo Distribuição,
embora a captação e o tratamento de água não façam
parte das atribuições da MO e sim da MA.
Principais instalações da MO (Fig.P1)
Objeto
Ligações de Água
Extensão de redes de água
Reservatórios
Quantidade
831.369
6.618 km
84
ETAs
5
EEAs
32
Boosters
VRPs
Ligações de Esgoto
Extensão de redes de esgotos
EEEs
Áreas administrativas
Áreas operacionais
Centros de treinamento
(3) Os principais equipamentos utilizados pela MO para
execução de seus processos estão descritos na Fig.P4.
As principais tecnologias empregadas com o objetivo
de melhorar a eficiência operacional e a prestação dos
serviços são: apuração de consumo em tempo real,
VRPs (auxiliam no controle das pressões das redes de
distribuição reduzindo o número de vazamentos de água),
espectrofotometria de absorção atômica (identificação
de metais na água), geofonamento, sistema SCOA
(gerenciamento da distribuição de água), sistema SIGES
(monitoramento da execução de serviços), sistema
SIGNOS (controle digital do cadastro), sistema de
telemetria de bombas e válvulas, televisionamento das
redes coletoras, terminais de autoatendimento, Unidade
Móvel de Aferição de Hidrômetros in loco, Unidade Móvel
de Manutenção Eletromecânica, entre outros.
101
296
543.236
3.663 km
49
2
21
2
O relacionamento com a Alta Administração da Sabesp
ocorre por meio da Diretoria M, a qual está vinculada,
que leva as demandas ao Conselho de Administração.
Esta estrutura permite que a MO atue diretamente
no relacionamento com seus clientes, principalmente
as prefeituras atendidas com as quais compartilha
decisões e prioriza investimentos. Destaca-se o grau
de autonomia regional para a tomada de decisões,
ou seja, para questões institucionais a MO contribuiu
com informações e na implementação das políticas
C) Sócios, Mantenedores ou Instituidores
(1 e 2) A Sabesp é uma empresa de economia mista,
de capital aberto cujo principal acionista é o Governo do
Estado de São Paulo (50,3% das ações). A Empresa abriu
I
Perfil
Descrição dos processos principais do negócio e de apoio (Fig.P3)
Apoio
Principais
Processos
Descrição
Produção e Distribuição de água
Captação e distribuição de água com regularidade e pressão adequada.
Coleta de Esgoto
Coleta e afastamento de esgoto sanitário doméstico e não doméstico.
Serviço ao Cliente
Atendimento aos clientes; execução de serviços comerciais e de manutenção.
Monitoramento da Qualidade da Água
Coleta e análise da água de acordo com os padrões estabelecidos na Portaria 518 do Ministério da Saúde.
Manutenção de Sistemas Eletromecânica
Manutenção corretiva, preventiva e preditiva dos equipamentos eletromecânicos instalados nos sistemas de
abastecimento de água e coleta de esgotos.
Manutenção de Sistemas - Adução
Manutenção corretiva, preventiva e preditiva de ventosas, reservatórios e redes de água e esgotos acima de 400 mm.
Financeiro
Atividades de contas a pagar e acompanhamento da gestão orçamentária e contábil.
Receita, Crédito e Cobrança
Recuperação de receitas por meio de negociação de dívidas, cobrança administrativa e judicial.
Recursos Humanos
Desenvolvimento humano, gestão de segurança e saúde do trabalho e gestão do conhecimento.
Estudos e projetos
Desenvolvimento de estudos e projetos dos sistemas de abastecimento de água e coleta de esgotos para
crescimento vegetativo.
Tecnologia da Informação
Armazenamento, segurança e preservação das informações.
Contratação e logística
Aquisição de bens e contratação de serviços e obras obedecendo à legislação vigente.
Medição e Faturamento
Apuração do consumo e entrega da conta, gestão dos hidrômetros, irregularidades e cadastro comercial.
Jurídico
Atendimento às demandas judiciais de órgãos externos e processos internos.
Comunicação
Produção e divulgação de informações ao público interno e externo por meio dos veículos e ferramentas.
Principais equipamentos (Fig.P4)
Equipamento
Bombas em reserva estratégica
248
Bombas instaladas
312
Caminhões
28
Geofones
12
Hidrômetros em reserva estratégica
744 mil (abr/11)
26
Medidores de vazão (eletromagnéticos)
54
Parque de informática (micros, impressoras, etc)
855
Veículos de passeio
65
Veículos especiais (Sewer-jet, vacol, furgões, retro,
mini-retro, reboque)
25
Veículos utilitários/comercial leve
42
--
01
Informática
--
06
Engenharia/ Construção Civil / Hidráulica /
Eletrotécnica
--
02
Psicologia
--
01
o mercado de trabalho, uma vez que a contratação
de empregados pela Sabesp só ocorre por meio de
concurso público (6.1.B).
(3) A escolaridade dos empregados em percentuais
está descrita na Fig. P7. Os percentuais relativos aos
cargos gerenciais são: Superintendente 3%, Gerentes
de Departamento 19% e Gerentes de Divisão e
Setor 78%. A MO também conta com 10 gestores de
células específicas para auxiliarem na gestão, que não
possuem designação de função gerencial (Fig. P15) e 54
encarregados, responsáveis pela supervisão de equipes.
7.600 (abr/11)
Manômetros
33
Direito
Administrativa
78
Equipamentos de segurança (oxiexplosímetro,
insufladores e tripés)
Hidrômetros instalados
Atuação dos aprendizes e estagiários (Fig.P6)
Quantidade
Área de atuação
Aprendizes Estagiários
Quantidade
162
seu capital em 1994, possui 100% de ações ordinárias e
em 2002 tornou-se a primeira empresa de economia mista
a aderir ao Novo Mercado da BM&F Bovespa (22,7%), o
segmento de mais alto nível de governança corporativa do
Brasil. Simultaneamente, passou a ter suas ações listadas
na Bolsa de Valores de Nova Iorque - NYSE (27,0%). Foi
também a primeira empresa de saneamento do Brasil
listada no Índice de Sustentabilidade Empresarial – ISE
da Bovespa (d_ 2007).
(3) As principais necessidades e expectativas dos
acionistas, que são representados pela Diretoria M,
estão apresentadas na Fig.P5.
Nível de escolaridade (Fig.P7)
Escolaridade
% de empregados
Mestrado*
Pós-graduação / Especialização*
0,5
9,9
Superior – Graduação*
25,4
* Total de graduados
35,8
Ensino Médio
51,6
Ensino Fundamental Completo
5,2
Ensino Fundamental Incompleto
7,4
(5) As principais necessidades e expectativas dos
empregados e seus requisitos estão apresentados na
Fig.P8.
D) Força de trabalho
(1) A FT é denominada internamente como empregados.
(2 e 4) Compõem a FT 881 empregados, 33 aprendizes e
52 estagiários, sendo que a totalidade dos empregados
tem vínculo regido pela CLT. As áreas de atuação dos
aprendizes e estagiários estão apresentadas na Fig.
P6. Estes profissionais desempenham atividades dentro
de uma proposta de educação, sendo preparados para
E) Clientes e mercados
(1 e 2) O mercado de atuação é definido geograficamente
a partir de bacias hidrográficas (d_2006) e compreende
a região Oeste do Município de São Paulo (Butantã,
Jaguaré, Morumbi, Campo Limpo, entre outros) e mais
II
Perfil
Necessidades identificadas
Necessidades e expectativas dos acionistas (Fig.P5)
Requisitos
Indicador
Universalização do saneamento
Atendimento com água, coleta de esgoto e
tratamento do esgoto coletado
Índice de atendimento total com água
Índice de atendimento total com esgoto sanitário
Índice de tratamento de esgoto coletado – ITEC
Crescimento sustentável com geração de
lucro e distribuição de dividendos
Retorno do investimento
CFROGI (%)
CVA (R$ milhões)
Tendência 100% de satisfação
Índice anual de Satisfação dos clientes do Rol Comum
Índice anual de Satisfação dos clientes do Rol Grandes Consumidores
Tendência a “zero” acidentes
Número de acidentes de trabalho com afastamento
Clientes satisfeitos
Ambiente de trabalho seguro
10.520/03. Esta condição restringe as possibilidades
do desenvolvimento de parcerias com fornecedores
bem como da cadeia de fornecimento, uma vez que as
empresas que participam das licitações estão situadas
no território nacional e a Sabesp, bem como a MO, não
pode manter fornecedores de longo prazo, a menos que
sejam selecionados por processo licitatório.
(3) A MO possui cerca de 1.500 empregados de terceiros
(base mar/11), regidos por contratos de fornecimento
específicos, atuando nas atividades ligadas aos
processos principais do negócio e de apoio. As
principais atividades realizadas por esses empregados
são: execução de ligações, manutenção nos sistemas,
apuração de consumo e entrega de contas, detecção de
vazamentos não visíveis, detecção de irregularidades
em ligações e efetivação de corte e supressão de ligação
de água e seu restabelecimento.
Necessidades e expectativas da FT (Fig.P8)
Necessidades
Identificadas
Requisitos
Indicadores de
Desempenho
Ambiente
Seguro
Redução nos
acidentes de
trabalho
Número de acidentes de
trabalho c/ afastamento
Taxa de frequência de
acidentes e Coeficiente de
gravidade de acidentes
Estabilidade
Nível de emprego
Nível de emprego
Reconhecimento e
valorização
Ações de
reconhecimento/
valorização
Pergunta específica da
Pesquisa de Clima
Capacitação
e desenvolvimento
Horas de
capacitação e
desenvolvimento
para empregados
Índice de Capacitação
anual da FT
Pesquisa de Clima
Qualidade de
Vida
Incentivo às ações
voltadas para
Qualidade de Vida
Pesquisa de Clima
10 municípios da RMSP: Barueri, Carapicuíba, Cotia,
Itapevi, Jandira, Osasco, Pirapora do Bom Jesus,
Santana de Parnaíba, Taboão da Serra e Vargem Grande
Paulista, onde atua de acordo com as determinações da
Lei Federal 11.445/07. Está segmentado por consumo,
dividido em Grandes Consumidores e Rol Comum
(3.1.A). Especificamente para os serviços de recebimento
de esgotos não-domésticos (efluentes industriais) por
caminhão existe a prospecção de novos clientes nas
áreas limítrofes de atuação da MO e também em outros
estados, possibilitando a ampliação de sua operação fora
do mercado de atuação predefinido. Para os serviços
de distribuição de água, não há perspectiva de novos
mercados, pois geograficamente a Unidade já atende
a todos os municípios correspondentes à sua bacia
hidrográfica.
(3) Não existem organizações que atuam entre a MO
e seus clientes.
(4) As principais necessidades dos clientes e seus
requisitos estão apresentados na Fig.P9.
G) Sociedade
(1) As principais comunidades de relacionamento são
formadas pelas comunidades atendidas pelo Programa
Córrego Limpo (Capital e Municípios), pelos Núcleos de
Baixa Renda e pelos Estudantes. Para a MO não existe
diferenciação entre comunidades-alvo e comunidades
vizinhas.
(2) Os principais impactos negativos potenciais estão
relacionados a alteração da qualidade do solo e/ou alteração
da qualidade da água; esgotamento dos recursos naturais;
incômodo à população, por falta d´água e/ou baixa pressão
e qualidade do serviço executado (Fig.4.1.2).
(3) O principal passivo ambiental está relacionado ao
lançamento de esgotos in natura nos corpos d´água,
para os quais estão sendo assinados Termos de
Ajustamento de Conduta - TACs, sob coordenação da
Superintendência de Meio Ambiente - TA, em parceria
com a MO e o Ministério Público. Além disso, a MO
Principais necessidades e expectativas dos clientes (Fig.P9)
F) Fornecedores e insumos
(1 e 4) Os principais fornecedores, bem como o serviço
ou produto fornecido e suas necessidades, estão
descritos na Fig. P10. A MA e a MT são os fornecedores
internos exclusivos, pois são Unidades de Negócio
vinculadas à Diretoria M com atribuições específicas
de captar, tratar e armazenar água e tratar e dispor
os esgotos, respectivamente. O pagamento a esses
fornecedores é realizado na forma de acerto contábil
interno. O fornecedor de energia elétrica é coordenado
corporativamente pela TO e monitorado pela MOEL.
(2) Por ser uma empresa controlada pelo Governo do
Estado, a Sabesp e as suas unidades estão sujeitas,
para todas as contratações de obras e serviços e
aquisição de materiais e equipamentos, aos requisitos
da Lei Federal 8.666/93 e atualizações e da Lei Federal
III
Necessidades
Identificadas
Requisitos
Indicadores de
Desempenho
Qualidade da
água
Água sem cheiro, sem cor e
sabor/ Água potável tratada
IDQA
Regularidade
do
abastecimento
Água em disponibilidade e
com pressão
Aviso de interrupções
IRD
Paradas
comunicadas
/ paradas
programadas
Agilidade do
atendimento
Atendimento aos prazos
dos serviços comerciais e
manutenção
IPA
Qualidade do
atendimento e
serviço
Cordialidade, capacitação
Qualidade do atendimento e
serviço executado, tempo de
atendimento
IPPS
Esgotamento
sanitário
Esgoto desobstruído, sem
refluxo
IEE
Perfil
Fornecedores, insumos e principais necessidades (Fig.P10)
Grupo de
fornecedores
Serviços/produto
Principais fornecedores
Valores
R$/milhões
Necessidades e
expectativas
Requisitos
Indicadores
Fornecedores internos
Tratamento de
água
Água tratada
MA
213,4
Priorização do
programa de
perdas
Cumprimento do
volume previsto
Cumprimento
do VD
Tratamento de
esgotos
Tratamento de esgotos
MT
50,0
Encaminhamento
de efluentes para
tratamento
Esgoto
encaminhado
para tratamento
ITEC
Prazo de
pagamento
Incidência
de atraso no
pagamento de
fornecedores
Fornecedores externos
Materiais e
equipamentos
Tubos, painéis elétricos,
hidrômetros, conexões
bombas, válvulas, etc
Saint Gobain, Amanco Lao,
Tigre, Weg, Polierg, Jed Metais,
Doal, Bugatti, Angolini, Stream,
Merck, Diskpar, Poly Easy, etc
Obras e
serviços
Ligações de água e esgotos,
manutenção de redes,
apuração de consumo,
segurança patrimonial, limpeza,
cobrança administrativa e
judicial, etc
Gocil, Tejofran, Engeform,
Saenge, Campjato, VA,
Jundsonda, BBL/Restor,
Gerentec, Ahese, Tec Hac/Rec,
PSI, Sanear, Gctec
65,2
Energia elétrica
Energia elétrica – baixa e
média tensão
AES Eletropaulo
11,6
estabeleceu em seu Planejamento 2011/2012 a MA-14
(Fig.2.2.2), para adicional tratamento dos passivos e
impactos ambientais.
(4) As necessidades e expectativas das comunidades
e sociedade e seus requisitos estão apresentados na
Fig.P11.
5,8
Pagamentos no
prazo
Planejamento
e cumprimento
da demanda
de serviços e
materiais
Necessidades e expectativas das comunidades
e sociedade (Fig.P11)
Necessidades
Indicadores de
Requisitos
e expectativas
Desempenho
H) Parceiros
(1) Os principais parceiros são: as prefeituras
dos municípios operados, os empreendedores
de empreendimentos imobiliários (residenciais e
comerciais), ONGs e clientes Grandes Consumidores.
(2 e 3) A Fig.P12 apresenta os objetivos das parcerias,
as datas de início, as principais competências
compartilhadas e as necessidade e expectativas.
I) Outras partes interessadas
(1 e 2) A MO considera os municípios operados,
representado pelos prefeitos, vice-prefeitos, vereadores
e secretários, como uma parte interessada e possui um
relacionamento diferenciado, objetivando captar suas
necessidades, discutir assuntos pertinentes à prestação
de serviços e manter o município na base de operação.
As necessidades e expectativas dos municípios e seus
requisitos estão apresentados na Fig.P13.
Serviços de
água e esgoto
Universalização
dos serviços de
saneamento
Tarifa social
Nº ligações novas de água e de
esgotos em Núcleos de Baixa
Renda (2011)
Índice de atendimento total com
água
Índice de atendimento total com
esgoto sanitário
% de ligações faturadas em tarifa
social
Geração de
Renda
Desenvolvimento Social
(capacitação)
Número de pessoas beneficiadas
Programa de Capacitação em
Instalação e Hidráulica (2011)
Educação
Preservação
Ambiental
Número de pessoas
conscientizadas no PEA
Melhoria da
qualidade das
bacias
Coleta e
Tratamento de
Esgoto
ITEG
ITEC
concorrência, foi criado o Programa Sabesp Soluções
Ambientais - SSA, que oferece atendimento diferenciado
por meio dos Representantes Comerciais e disponibiliza
um conjunto completo de produtos e serviços dirigidos
aos clientes Grandes Consumidores, visando a redução
de custos para as empresas, a preservação do meio
ambiente e o aumento de faturamento para a MO. Um
dos principais produtos é o contrato de demanda firme,
que proporciona à empresa uma tarifa diferenciada,
variando de acordo com a faixa de consumo, e
possibilitando a redução de custos (3.2.C).
Além disso, a MO identifica os clientes abastecidos
por água de poços e faz a mensuração do esgoto por
meio da instalação de hidrômetros para medição de
água e consequente cálculo do volume de esgoto. Na
impossibilidade da instalação do hidrômetro é feita uma
estimativa com base na média de consumo do imóvel nos
últimos meses para a cobrança dos serviços de coleta.
(3) A marca Sabesp é um dos principais fatores que
diferenciam a empresa dentro do setor, uma vez que
ela é reconhecida como uma das maiores empresas
de saneamento do mundo, segundo a Pinsent
P2. Concorrência e ambiente competitivo
A) Ambiente competitivo
(1 e 2) A MO opera por meio de concessão de serviços,
regulamentada pela Lei Federal 11.445/07, e sua
parcela de mercado são os municípios operados (P1,
item E). São considerados concorrentes as fornecedoras
de água por meio de caminhão tanque e empresas de
perfuração de poços e o maior impacto desta atuação
acontece junto aos clientes Grandes Consumidores
devido aos baixos preços praticados.
Na coleta e tratamento de esgoto a incidência de
concorrentes está relacionada à implantação de
soluções de tratamento de esgoto junto às indústrias
e condomínios do segmento Grande Consumidores,
em menor proporção. Para minimizar o impacto no
faturamento, com a migração de clientes para a
IV
Perfil
Exemplos de projetos em parceria, necessidades e expectativas (Fig.P12)
Necessidades e
Nome da Parceria/Objetivo
Competências compartilhadas
Expectativas
Parceiros
Prefeitura
Municipal de São
Paulo(d_2007)
Programa Córrego Limpo - reverter a
degradação dos córregos, por meio da
melhoria da qualidade das águas e do
entorno.
Prefeituras
dos municípios
atendidos(d_2011)
Programa Córregos – MA-12
(Fig. 2.2.2)
Requisitos
Córregos despoluídos.
Dentro do Programa, já
foram despoluídos dez
córregos.
Execução de obras para eliminar ou
reduzir a carga poluidora que chega
aos corpos d´água, associada às ações
socioeducativas em escolas, além
de desassoreamento e limpeza dos
córregos.
Despoluição dos
córregos e melhoria
do entorno
Empreendedores
da região Oeste
(d_2004)
Parcerias - implementação de sistema
de água e esgotos, com a antecipação
da expansão dos sistemas e redução de
custos de operação e manutenção.
Os empreendedores contratam a
execução do projeto e da obra de
acordo com requisitos pré-aprovados
pela MO, que também disponibiliza
material qualificado e fiscalização,
garantindo a incorporação da obra no
sistema público.
Execução das
obras
Parcerias firmadas.
10 parcerias foram
concluídas em 2010 e
11 parceiras estão em
andamento em 2011.
USP (Cliente Grande
Consumidor) e
Prefeitura de Osasco
(d_2009)
Programa de Reciclagem de Óleo de
Fritura - PROL - desenvolvimento de
biodiesel e sabão ecológico e melhoria na
operação das redes coletoras.
Recolhimento de óleo de cozinha em
pontos colocados nas instalações da
MO; transformação em combustível
mais limpo (biodiesel) ou sabão
ecológico.
Recolhimento de
óleo de fritura dos
estabelecimentos
do entorno.
Quantidade de litros de
óleo recolhidos. Em 2010
foram recolhidos 870 litros.
ONGs
(d_2011)
Programa Sabesp 3 Rs (Reduzir, Reutilizar
e Reciclar) - ações para a redução no
consumo de materiais, minimização de
resíduos e coleta seletiva.
Recolhimento dos resíduos gerados
em atividades administrativas nas
unidades da MO, para destinação
socioambientalmente adequada.
Recolhimento dos
resíduos gerados
Quantidade de materiais
recolhidos, no período de
janeiro a abril/2011 foram
recolhidos 1.300 kg de
mateirais recicláveis
Masons – Water Yearbook – 2008/2009. Além disso,
ocupa o 65º lugar entre as 500 melhores empresas
do Brasil, pela publicação “As melhores da Dinheiro”
edição 2010. Sua marca forte e reconhecida garante
a captação de recursos internacionais entre várias
fontes de financiamento, como o BID, BIRD, JICA e o
governo holandês, sendo que a Sabesp é a empresa
responsável por mais 30% dos investimentos realizados
em saneamento no Brasil.
Aliado a isso, qualidade do produto água e do serviço
de coleta e tratamento de esgoto garantem à MO
diferenciação e vantagens competitivas em relação aos
seus concorrentes. Para manter-se numa posição estável
e competitiva no setor de saneamento, a MO implantou
com base nas normas NBR ISO 9001 e OHSAS 18001
(d_2006) o gerenciamento e controle de seus processos
e a gestão de SST. Além disso, para manter-se entre as
melhores empresas no setor de saneamento no Brasil e
alcançar a Visão, utiliza o MEG como modelo de referência
para a gestão (d_2001), o que lhe proporcionou os
reconhecimentos citados na Fig. P14. Esses diferenciais,
proporcionaram à MO a assinatura do primeiro contrato
de prestação de serviços com o município de Cotia, dentro
dos novos parâmetros da Lei 11.445/07.
(4) Principais mudanças que estão ocorrendo no ambiente
competitivo: publicação da Lei Federal 11.445/07, que
dispõe sobre a prestação de serviços de saneamento
básico, e da Lei Estadual Complementar 1.025/07, que
cria a Agência Reguladora de Saneamento e Energia
do Estado de São Paulo - ARSESP, cujas principais
atribuições são regular e fiscalizar os serviços de
saneamento de titularidade estadual, assim como aqueles
de titularidade municipal, que venham a ser delegados à
ARSESP pelos municípios paulistas que manifestarem
tal interesse. A Sabesp busca se adequar às condições
de prestação de serviço que estão em negociação com
a ARSESP por meio da Superintendência de Assuntos
Regulatórios – PR. Buscando se antecipar, desde 2009,
a MO possui um Grupo de Projeto voltado a discutir as
deliberações da Agência e estudar os impactos em seus
processos, propondo melhorias. Em 2010, as ações deste
grupo foram incorporadas ao Planejamento Operacional
da MO por meio da MA-13 Implantar as Deliberações
dos órgãos reguladores para alinhar-se ao Planejamento
Tático da Diretoria M.
B) Desafios estratégicos
(1) Os principais desafios para a manutenção da
competitividade da MO são:
• Renovação dos contratos com os municípios de
acordo com as novas diretrizes estabelecidas pela Lei
11.445/07, que propõe um novo modelo de negociação
em substituição aos antigos contratos de concessão.
O bom desempenho da MO é fundamental para as
etapas de negociação das renovações. Estão em
negociação as renovações com os municípios de
Barueri, Itapevi, Jandira e Taboão da Serra (MA-1
Renovar contratos vencidos com os municpios)
• Elevação dos índices de coleta e tratamento de esgoto
nos municípios atendidos, visando à universalização
dos serviços, por meio da execução de obras
provenientes do Programa de Despoluilção do Rio
Tietê – PDT, Terceira Etapa, que somam mais de
R$ 300 milhões, maior programa de saneamento
ambiental do mundo. O PDT começou em 1998
e os investimentos para a região Oeste foram
Principais necessidades e expectativas das outras
partes interessadas (Fig.P13)
Necessidades e
Indicadores de
Requisitos
Expectativas
Desempenho
Renovação dos contratos
de concessão
Parcerias para execução
de obras
Qualidade das
reposições de pavimento
Água com regularidade
(pontos de intermitência)
Qualidade da água
Expansão dos
sistemas
Universalização do
saneamento
Economias água e
esgoto
Índice de atendimento
total com água
Índice de atendimento
total com esgoto
sanitário
Qualidade do
serviço prestado
Índice da qualidade do
serviço de reposição
(2011)
Regularidade do
abastecimento
IRD
Qualidade da água
IDQA
Ampliação do tratamento de esgotos
ITEC
Córregos despoluídos,
conforme cronograma
V
Perfil
MA-3 (Fig. 2.2.2) para potencializar a implantação desta
metodologia.
diluídos nas duas primeiras etapas, sendo que os
maiores investimentos ficaram para a terceira etapa,
impactando nos índices de atendimento da MO.
A diretriz da empresa foi iniciar o Programa pela
despoluição da Cabeceira do Rio Tietê, cuja nascente
encontra-se em Salesópolis, sendo que o Tietê é o
único rio do Estado que corre para o interior. Esta
condição fez com que as obras do PDT para a região
Oeste ficassem para as próximas etapas.
• Adequação dos processos e prestação de serviços aos
procedimentos e normas estabelecidos pela ARSESP.
A Agência possui grande experiência na regulação dos
serviços de energia e busca aplicar este conhecimento
para a regulação do saneamento. No entanto, o modelo
adotado não se aplica na sua totalidade ao setor de
saneamento, o que tem provocado muitas discussões
entre a ARSESP e a PR no sentido de estabelecer
normas adequadas à excelência na prestação dos
serviços de saneamento.
(2) O estabelecimento de parcerias e alianças potencializam
as competências, as relações com clientes e sociedade,
integram as partes e promovem o crescimento mútuo.
Citamos alguns exemplos de parcerias corporativas:
• Cooperação tecnológica com a Agência de Cooperação
Internacional do Japão - JICA para desenvolvimento
e disseminação do conhecimento tecnológico sobre
redução e gestão de perdas. Valor agregado: resultados
na redução de perdas e troca de conhecimento
tecnológico.
• Parceria entre Governo do Estado, Sabesp e Prefeitura
de São Paulo no Programa Córrego Limpo para a
realização de ações para a despoluição e limpeza dos
corpos d´águas e margens em 96 córregos paulistanos
até 2010, dos quais dez córregos foram despoluídos
pela MO. Valor agregado: melhoria das condições
sociambientais, qualidade de vida e redução do índice de
mortalidade infantil. Além disso, a MO promove parcerias
conforme descrito em P1, item H.
(3) A MO busca o aprimoramento dos processos e da
gestão com a aplicação de novas tecnologias, entre elas:
• SIGES: transmissão de dados e informações dos
serviços executados em campo via PDA, auxiliando na
priorização e melhoria da qualidade dos serviços, na
gestão dos prazos de atendimento e na preservação
ambiental pois elimina a impressão de folhas de campo
(ordens de serviço). Atualmente a MO utiliza esta
tecnologia em 93% dos serviços, sendo referencial de
utilização desta tecnologia na Diretoria M.
• Modelo de Contrato de Risco: com a necessidade de
buscar nova tecnologia para contratos e melhores
resultados na gestão do Programa de Redução de
Perdas, adota um novo modelo de Edital e Contrato,
inovador no setor de saneamento, sendo a remuneração
proporcional à redução do indicador de perdas. Este
modelo também foi ampliado para os contratos de
prestação de serviços de Desobstrução de Esgoto.
• Gestão por Valor Agregado® - GVA: é um dos modelos
mais inovadores de gestão e a Sabesp é a primeira
sociedade de economia mista (administração pública)
a adotá-lo. É um modelo de gerenciamento que visa
extrair o melhor resultado a partir dos recursos e ativos
disponíveis. Este processo já é adotado em empresas
como Votorantim, Vale do Rio Doce e CPFL e a MO vem
trabalhando com este modelo desde 2009, sendo que no
Planejamento Operacional 2011/2012 foi estabelecida a
P3 Aspectos Relevantes
(1, 3 e 4) Como empresa de economia mista da
administração pública e pela natureza de suas atividades,
a Sabesp está sujeita as diversas restrições legais
como as limitações no processo de aquisição de bens
e serviços, contratação de pessoas, uso e proteção dos
mananciais, legislação para o licenciamento ambiental
de suas instalações, uso do solo urbano, controle e
qualidade da água, entre outros. Além das restrições
legais, está sujeita também às diretrizes estabelecidas
por órgãos regulamentadores do Estado.
Demonstrando comprometimento e proatividade com as
condições de SST, a MO é certificada pela OHSAS 18001,
no escopo Sabesp, e realiza uma série de atividades nas
quais os perigos e riscos são identificados e as ações
corretivas ou preventivas implementadas. A MO também
possui restrições na gestão econômico-financeira, uma
vez que não realiza captação de recursos, embora se
beneficie das fontes de financiamento, e há limitação do
orçamento de despesas e investimentos, em função de
diretrizes corporativas.
(2) As demandas referentes às sanções, provenientes do
Poder Público e dos órgãos representativos da sociedade
são tratadas pelas áreas técnica e jurídica da MO no
respectivo escopo de atuação, buscando-se o tratamento
de cada caso. Nos últimos três anos, foram identificadas,
como relevantes e de impacto significativo nas operações,
ações civis públicas que ainda comportam medidas na
esfera legal e se encontram em andamento em diferentes
estágios. Há uma ação civil pública no Município de
Cotia à qual não cabe mais recursos e a empresa,
por meio da MO, está empreendendo recursos para
o tratamento de esgoto, bem como recomposição dos
danos ambientais. Nesta hipótese, está sendo negociado
junto ao Ministério Público ajustamento de conduta de
forma a mitigar o impacto. Paralelamente, com relação
aos demais processos, como medida preventiva, a MO
tem efetuado gestão junto a M, CJ e TA no intuito de que
seja viabilizado acordo.
P4 Histórico na busca da excelência
Em 1996, a Sabesp instituiu o Comitê de Redesenho
Organizacional com o objetivo de melhorar as relações
com clientes e fornecedores e reduzir custos. Como
resultado deste Programa, em 1998, foi criado o TACE
e em 2000 foram implantados os Polos de Manutenção
e os Escritórios Regionais. Em 2001, buscando um novo
patamar de desempenho, a MO adotou o modelo de
gestão baseado nos fundamentos e critérios de excelência
do PNQS, sistematizando as práticas de gestão e
participando anualmente dos prêmios de qualidade. Em
2006, foi certificada nas normas NBR ISO 9001 e OHSAS
18001, dentro do escopo Sabesp. A evolução do Sistema
de Gestão da MO está descrita na Fig.P14.
P5 Organograma
(1 e 2) O organograma das funções gerenciais da MO
estão apresentados na Fig. P15. O relacionamento da
MO com os acionistas ocorre por meio da Diretoria
M, representada pelo Diretor Metropolitano que
periodicamente se reúne com a Diretoria da Sabesp
(diretores e presidente) para discussão de assuntos
VI
Perfil
Histórico da busca da excelência – principais práticas e reconhecimentos (Fig.P14)
2001
Adoção dos Critérios de Excelência.
2002
Implementação das práticas Pesquisa de Satisfação dos Clientes e Reunião Estruturada; reconhecimento no PNQS Nível I e no PPQG Prata.
2003
Criação da área da Qualidade para centralizar as ações voltadas ao Sistema de Gestão e dos grupos de trabalho alinhados aos critérios de
excelência do PNQS; realização do processo de Planejamento; reconhecimento no PPQG Ouro.
2004
Sistematização das práticas de Benchmarking, Aprendizado, Avaliação Interna, com a criação do grupo de Avaliadores Internos da MO; Criação do
Dia do Compromisso para disseminação dos resultados do ciclo de planejamento para toda a FT; reconhecimento no PNQS Nível II.
2005
Implementação do Projeto MASPP aplicado às Perdas; Inovação no controle e acompanhamento dos indicadores estratégicos (Sistema MAESTRO);
Inovação no Controle de Perdas de Água e Faturamento (Sistema SCORPION).
2006
Certificação nas normas NBR ISO 9001 e OHSAS 18001; Criação da prática Encontro com Fornecedores; reconhecimento no Prêmio Água e
Cidade; no Prêmio Gestão Banas e no PNQS, categoria IGS (Case Controle de Perdas por meio do sistema SCORPION).
2007
Criação do Programa Sabesp Soluções Ambientais; Inovação no desenvolvimento gerencial (PI e Sessão A); reconhecimento no PNQS Nível I – ER
Antonio Agu; no Prêmio Bench Mais – Case Coletor-Tronco Garcia; no Prêmio Eficiência Operacional M (maior ganho de volume na substituição de
hidrômetro); Finalista no PNQS, categoria IGS (case Controle e acompanhamento dos indicadores operacionais por meio do Sistema MAESTRO).
2008
Criação do Programa Parceria Sustentável; Utilização do método Focus Group para melhoria nas práticas; Obtenção do selo Ambiente Livre do
Tabaco; reconhecimento no PNQS Nível I – ERs Barueri e Pirajussara; no Prêmio Gestão Banas; no Prêmio Bench Mais (Case Operação Natureza
– Córrego Limpo); no PNQS, categoria IGS (Case Desenvolvimento de lideranças por meio do autoconhecimento e feedback); no Prêmio Eficiência
Operacional M (Inovação pela criação e desenvolvimento do Sistema SCORPION).
2009
Disponibilização de acesso as informações à distância por meio da web - VPN; Implementação da prática Mapeamento, análise e otimização de
processos; reconhecimento no PNQS Nível I – ERs Butantã e Taboão da Serra; no Prêmio Bench Mais (Case GESC); no PNQS, categoria IGS
(Case Programa Parceria Sustentável); no Prêmio Eficiência Operacional M (Maior ganho de volume na substituição de hidrômetro e Melhor prática
de gestão e capacitação para perdas).
2010
Reformulação do sistema MAESTRO; Reconhecimento no PNQS Nível II Ouro – ER Butantã; Finalista no PNQS, categoria IGS (Case
Sustentabilidade financeira proporcionando a universalização do saneamento).
prestando informações claras e precisas, prestando
conta de seus atos à Diretoria M e a outras partes
interessadas, como as Prefeituras, Tribunal de Contas,
Ministério Público e adota o MEG como diferencial de
gestão, contribuindo para melhoria no desempenho
operacional e econômico-financeiro da Unidade.
A MO trabalha fortemente com a estrutura de grupos
(d_2004) com representantes das diversas áreas, cujos
empregados continuam executando suas atividades
ligadas ao cargo e também passam a dedicar-se a
temas e assuntos importantes para a UN (Fig. P16).
Os grupos têm como principais objetivos: proporcionar
maior rapidez e agilidade no desenvolvimento de ações
e tarefas necessárias para acompanhar as mudanças
organizacionais (internas) e ambientais (externas);
buscar a realização das metas organizacionais;
incentivar os empregados a participarem das ações e
colaborarem com as decisões e promover a criatividade
e o aprendizado coletivo por meio das diferentes visões
das pessoas. Os Grupos de Projeto – GP e Macroações
- MA, são temporários e visam à realização de projetos
estratégicos, os demais dão apoio aos processos do
negócio e gerenciais.
relevantes que necessitem de aprovação conjunta ou
de encaminhamento ao Conselho de Administração. A
presidente é responsável por levar os assuntos para
aprovação do Conselho, como validação das metas,
dos valores da PPR, alterações no Plano de Cargos e
Salários, aquisição de bens patrimoniais, contratos de
parcerias, enfim assuntos que impactam de qualquer
forma os indicadores econômico-financeiros da
Sabesp. Compõem a Alta Administração da Sabesp:
presidente e diretores. Compõem a Alta Direção da MO:
superintendente e gerentes de departamento.
A empresa adota as boas práticas de Governança
Corporativa, divulgada pelo Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa – IBGC e como empresa
de capital aberto com ações na NYSE se submete
a Lei Norte-Americana Sarbanes-Oxley. Dentro das
características fundamentais da Governança, destacamse a transparência no desejo de prover informações
relevantes e não confidenciais de forma clara, tempestiva
e precisa; a equidade que assegura a proteção dos
direitos de todos os usuários da informação contábil,
incluindo acionistas minoritários – a Sabesp só emite
ações ordinárias, garantindo o direito a voto de todos os
seus acionistas e convoca as reuniões
do Conselho de Administração com 30
dias de antecedência (a Lei prevê 15
dias); prestação de contas realizada
por meio do Balanço Patrimonial,
Demonstração do Resultado do
Exercício, Demonstração do Fluxo de
Caixa, Demonstração de Mutação de
Patrimônio e Demonstração do Valor
Adicionado; e a conformidade que
garante que as informações preparadas
pela empresa obedeçam às leis e
regulamentos, gerando os controles
internos para uma boa gestão de riscos.
A Sabesp submete suas demonstrações
contábeis a auditores independentes.
A MO se integra a este ambiente de
governança cumprindo as políticas
e procedimentos empresariais,
VII
Perfil
Organograma – P15
Assembleia
Geral dos
Acionistas
Conselho
Fiscal
Conselho de
Administração
Comitê de
Auditoria
Presidência
P
Dilma Seli Pena
PA
Sílvio Valdrighi
PI
Edison Airoldi
PR
Flávio
Naccache
C
Manuelito
Pereira
Magalhães Jr
MA
Marco A.
Lopez Barros
MC
Francisco J.
Paracampos
F
Rui de Britto
Álvares
Affonso
ME
Guilherme M.
Paixão
PP
Luiz F.
Beraldo
M
Paulo
Massato
Yoshimoto
ML
Márcio G. de
Oliveira
PC
Adriano
Stringhini
Ouvidoria
Maria C
Masagão
R
Luiz Paulo
de A Neto
MN
José Júlio P.
Fernandes
T
Marcelo S
H. de Freitas
MP
Marcello
Xavier Veiga
MS
Roberval T.
Souza
MT
Paulo César
Accioli Nobre
MM
José
Proença
MO - UN OESTE
Milton de Oliveira
MO (2)
Comunicação
Kelly
MO112 (5)
Administrativo
Financeiro
Formigari
MOD (3)
Engª da Operação
Júlio César
MOE (4)
Planej. Integrado e
Rel. Comerciais
Rosana
MOI (2)
Controladoria
Virgílio
MO/Cont (4)
UGR Tietê
Lino
MOG (3)
UGR Cotia/Poá
Fogaça
MON (1)
UGR Osasco
Josué
MOS (6)
UGR Butantã
Rubens
MOU (1)
Serviços
Jurídicos
Fábio
MOD11 (11)
Controle
Sanitário
Fátima
MOEC (44)
Controle de
Consumo
Margutti
MOIC (39)
Polo Carapicuíba
Levy
MOGA (29)
Polo Cotia
Roberto
MONC (44)
ER Osasco
Eliana
MOSR (54)
ER Butantã
Ana Lúcia
MOUR (63)
Gestão
Patrimonial e
Serviços
Robson
MOD12 (18)
Cadastro Técnico
Eliéber
MOED (24)
Grandes
Consumidores
Cláudio
MOIG (17)
Polo Barueri
João Élio
MOGB (52)
ER Cotia
Edimar
MONR (57)
Polo Osasco
Ernesto
MOSS (45)
Polo Butantã
Geraldo
MOUB (34)
Gestão de
Recursos
Humanos
Morellato
MOD13 (25)
Oper. Esgoto
Donizete
MOEE (9)
Receita, crédito
e cobrança
Ézio
MOI11 (21)
ER Barueri
Ataliba
MOGR (65)
Polo Taboão
Rogério
MONT1 (25)
Suprimentos e
Contratações
Orlando
MOD14 (18)
Oper. Água
José Carlos
MOEG (94)
Marketing
Adriana
MOI/M (5)
Tecnologia da
Informação
Ademilson
MOD15 (8)
Eletromecânica
Barbieri
MOEL (42)
Planejamento
Débora
MOI/P (7)
Financeiro e
Contábil
Mário
MOD16 (14)
Adução
Paulo Rocha
MOER (48)
Qualidade
Rosana
MOI/Q (6)
Polo Pirajussara
Luciene
MOUP (20)
Superintendente
Departamento
Divisão
Setor
Célula
Cont. de Perdas
Andrea
MOET (4)
VIII
Liderança
LIDERANÇA
1.1. Governança Corporativa
A) Presente no grupo de organizações comprometidas
com a Governança Corporativa, a Sabesp integra o
Índice de Sustentabilidade Empresarial - ISE da BM&F
Bovespa (d_2007), sendo a única empresa do setor de
saneamento a compor este índice.
Empresa de economia mista, aderiu ao novo mercado
da BM&F Bovespa e passou a negociar suas ações na
Bolsa de Valores de Nova Iorque - NYSE (d_2002). A
Sabesp possui um conjunto estruturado de práticas de
governança corporativa que, entre outros benefícios,
garante a transparência, a equidade entre os sócios e
protege os direitos das partes interessadas (Fig.1.1.1).
B) A Missão, Visão e diretrizes (Fig.1.1.2) foram
estabelecidas (d_2001) durante o ciclo de Planejamento
e a cada ciclo são analisadas e atualizadas, quando
necessário, tendo como uma das premissas o
alinhamento com as diretrizes corporativas. Em 2007,
foi incluído o conceito de gestão autossustentável. Em
2008 a Sabesp adotou este conceito em sua Visão e a
MO adotou integralmente a Missão e Visão da empresa.
Em 2009, o enunciado da Missão e Visão da MO era
diferenciado, a fim de permitir um melhor entendimento
do papel da MO no contexto da empresa. Em 2010, a
Alta Direção da MO tomou a decisão, durante o ciclo
de planejamento, de adotar exatamente a Missão e a
Visão da Sabesp (m_2010) (EA), tendo em vista que
o entendimento destes pilares já estão incorporados
pela força de trabalho, conforme indicador “Índice de
Entendimento dos Princípios Organizacionais” (EA) e
Valores e princípios organizacionais (Fig.1.1.2)
Visão
Em 2018: Ser reconhecida como empresa
que universalizou os serviços de saneamento
em sua área de atuação, com foco no cliente,
de forma sustentável e competitiva, com
excelência em soluções ambientais.
Missão
Prestar serviços de
saneamento, contribuindo
para a melhoria da
qualidade de vida e do
meio ambiente.
Valores éticos de ação
Respeito à
Sociedade e
ao Cliente
Sendo responsável por oferecer o produto água com
qualidade e serviços de coleta e tratamento de esgoto,
com tarifas adequadas.
Sendo responsável em relação a seus contemporâneos,
bem como às gerações futuras, buscando o
Respeito ao
desenvolvimento sustentável e promovendo a educação
Meio Ambiente
e a consciência ambiental, e zelando pela recuperação e
preservação dos recursos hídricos.
Promovendo a equidade de oportunidades, o respeito
Respeito às
às diversidades e o desenvolvimento profissional.
Pessoas
Estabelecendo relações de confiança, estimulando a
participação por meio da comunicação e da integração.
Agindo com justiça, legalidade, coerência, transparência e
Integridade
honestidade em todas as ações, práticas e decisões.
Atuando com profissionalismo, agilidade, eficácia,
garantindo a qualidade de seus processos, serviços e
Competência
produtos. Valorizando os conhecimentos compartilhados,
a pró-atividade, a criatividade, a inovação, a simplicidade
e a flexibilidade na busca de soluções.
Atuando com consciência cidadã e responsabilidade na
Cidadania
promoção do bem público.
adotou uma diretriz regional a fim de alavancar seus
resultados: “Excelência na Gestão”.
Esses princípios estabelecem aos empregados
uma orientação para atitudes éticas, humanas,
empreendedorismo e excelência, sustentando o
pensamento e a ação da MO perante as partes
interessadas. Nesse contexto, o papel da liderança é gerar
exemplos e padrões de conduta e ética que reforçam e
Conjunto de práticas de Governança Corporativa (Fig.1.1.1)
Prática
Objetivos
Assembleia Geral (d_2008)
Garantir equidade
e participação
das partes
interessadas.
Emissão exclusiva de
ações ordinárias (d_2008)
Conselho de Administração
(d_2006)
Conselho Fiscal (d_2006)
Auditoria Interna (d_2006)
Comitê de Auditoria
(d_2008)
Comitê de Riscos (d_2009)
Garantir equidade
e participação
das partes
interessadas.
Monitorar e
controlar atos da
Direção.
Proteger os
interesses
das partes
interessadas.
Monitorar e
controlar atos da
Direção.
Canal de Denúncias
(d_2006)
Instância máxima para decidir sobre os negócios da empresa e tomar as resoluções convenientes à sua
defesa e desenvolvimento. Elege ou destitui os conselheiros de administração e fiscal.
No mercado existem dois tipos de ações: ações preferenciais e ordinárias. Na Sabesp só são emitidas
ações ordinárias, garantindo direito a voto a todos os acionistas.
Composto por 13 membros sendo as posições de presidente do conselho e de presidente da empresa
ocupadas por pessoas distintas. Dentre os conselheiros, quatro são independentes, sendo um deles eleito
pelos acionistas minoritários. É assegurada a participação de um representante dos empregados.
Instalado de forma permanente, compõe-se de cinco membros titulares e respectivos suplentes, sendo um
deles representante dos acionistas minoritários.
A Auditoria Interna tem atuação independente, sendo subordinada à Presidência (d_2009). Suas atividades
são supervisionadas pelo Conselho de Administração.
Composto por três conselheiros de administração independentes dos quais um é especialista em finanças
e coordenador do Comitê. A nova versão do regimento (m_2009), está disponível no web site.
Responsável pelo gerenciamento de riscos em âmbito corporativo, que compreende a identificação,
avaliação e tratamento dos riscos estratégicos e dos principais processos de negócio. É coordenado pelo
presidente, composto por um representante do Conselho de Administração e um de cada diretoria.
Estabelece padrões para a relação com os administradores, conselheiros fiscais, empregados, clientes,
fornecedores, acionistas, comunidade e sociedade em geral.
Código de Ética e Conduta
(d_2006)
Comitê de Ética e Conduta
(d_2006)
Descrição
Proteger os
interesses
das partes
interessadas.
Responsável por estimular o comprometimento com o Código e zelar por sua constante pertinência,
atualização e adequação, bem como por orientar e sugerir ações necessárias para divulgação e
disseminação de seus preceitos em todos os níveis da empresa.
Recebe denúncias internas e externas, inclusive anônimas. Os resultados das averiguações são encaminhados
ao Comitê de Auditoria e as incidências são reportadas ao Comitê de Ética para tomada de ações.
Política de Negociação
(d_2002)
Estabelece as regras para Pessoas Vinculadas (conforme Política de Divulgação) quanto à negociação de
Valores Mobiliários, definindo períodos nos quais devem abster-se de negociar, evitando o questionamento
com relação ao uso indevido de Atos ou Fatos Relevantes não divulgados ao público.
Relatório de
Sustentabilidade (d_2008)
Disponibilizado anualmente às partes interessadas na Internet (www.sabesp.com.br) é um instrumento
fundamental para promover a transparência.
Audiências Anuais de
Sustentabilidade (d_2008)
Política de Divulgação de
Fatos Relevantes (d_2002)
Transparência
e prestação de
contas.
Painéis de engajamento promovidos com os vários atores socioambientais e econômicos, relacionados às
atividades da empresa, para obter subsídios para o Relatório de Sustentabilidade.
Regras que tratam da identificação, manuseio e divulgação de informações acerca de atos e fatos que
sejam capazes de interferir nas cotações dos valores mobiliários.
1
Liderança
ratificam a postura interior em cada empregado, além de
promover a disseminação desses valores de forma clara
e sistemática, por meio dos canais de comunicação.
O estabelecimento e atualização dos valores estão
apresentados em 1.1.C.
C) A MO é regida por um conjunto de valores (Fig.1.1.2)
consolidados no Código de Ética e Conduta da Sabesp
(d_2006), que orienta o comportamento da empresa e
de seus públicos de relacionamento, considerando a
legislação pertinente e contribuindo para a resolução
de eventuais conflitos de interesses (Fig.1.1.3). Sua
construção e implantação, conduzida pela CR, foi
participativa, por meio de pesquisa com os empregados
pela Intranet, entrevistas com diretores e superintendentes,
reuniões do Grupo de Responsabilidade Social e
encontros de grupos focais, gerando um produto que
reflete os interesses das partes interessadas. Para
normatizar a utilização do Código foi instituído o Comitê
de Ética e Conduta (d_2006) (Fig. 1.1.3).
responsável pelo acompanhamento e encaminhamento
das denúncias é a MOD13.
Como forma de prevenção dos desvios de conduta, na
entrega do Código de Ética aos empregados (d_2007) é
assinado um termo de recebimento e compromisso, e na
assinatura de contrato os fornecedores se comprometem
com o cumprimento do código vigente sobre pena de
rescisão contratual (EA). Outras formas de prevenção e
conscientização estão relacionadas aos treinamentos,
palestras, reuniões em que o tema é tratado. Além de
ser verificado constantemente nas auditorias internas e
externas do sistema integrado de gestão.
D) A Sabesp vem aprimorando a gestão de riscos
empresariais. Em 2009, a prática foi estruturada em
duas instâncias: (i) Comitê de Riscos (Fig.1.1.11) e
(ii) Núcleo de Gestão de Riscos, subordinado à PA,
responsáveis pelo processo de identificação, avaliação
e monitoramento dos riscos estratégicos dos principais
processos de negócio, em parceria com as diversas
áreas da Sabesp.
A metodologia de controle selecionada pela empresa
se baseia nos procedimentos contidos no COSO - The
Committtee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission (Fig.1.1.5).
A PI0028v1 regulamenta a gestão dos riscos, cujo teor
baseia-se nas Deliberações números: 305/09, 021/10,
286/10, e estabelece diretrizes para a conceituação
dos riscos (eminente, de controle e residual) e para a
avaliação dos riscos (conforme matriz de riscos), de
acordo com os níveis de autoridade. Os riscos são
agrupados por natureza e por categoria, correlacionados
às diretrizes estratégicas e alocados nas diretorias
pertinentes. O processo é acompanhado pela PA e pelos
representantes das diretorias que compõem o Comitê
de Riscos (EA). Os principais riscos que possam afetar
a imagem e a capacidade da organização de alcançar
seus objetivos são: ambiente geral; financeiro; negócio
e conformidade.
Durante o Workshop de Planejamento Operacional
Principios éticos de ação (Fig.1.1.3)
1. Atuar garantindo o equilíbrio sustentável entre as dimensões sociais,
econômicas e ambientais.
2. Zelar pelos recursos públicos e privados, utilizando-os de forma
eficiente, eficaz e lícita.
3. Atuar garantindo o aperfeiçoamento contínuo da qualidade dos
produtos e serviços ofertados e o comprometimento com os resultados.
4. Agir com justiça nas ações e decisões, promovendo o equilíbrio e a
harmonia, na conciliação dos interesses e propósitos da Sabesp e de
seus diferentes públicos de relacionamento.
5. Atuar de forma construtiva, estabelecendo a confiança como princípio
de relação entre a empresa e seus diferentes públicos de relacionamento.
6. Atuar com transparência, clareza e precisão nas relações profissionais,
nas práticas de governança corporativa e na comunicação com todos os
públicos envolvidos.
7. Atuar garantindo práticas de gestão de pessoas que respeitem a
diversidade e fortaleçam a motivação, a satisfação e o comprometimento.
8. Atuar respeitando a legislação vigente.
9. Atuar no fortalecimento e aperfeiçoamento das comunidades onde atua
diretamente e na sociedade em geral.
Com relação à concorrência, pioneiramente, a MO
criou em 2011 uma Declaração de Ética Concorrencial
(Fig.1.1.4), que se configura como um complemento
explícito da conduta ética para com os concorrentes,
derivado do Código de Ética e Conduta corporativo. Para
que o Código de Ética e Conduta seja observado, é
aplicado o PE-AU0003 Auditoria Interna, Averiguação e
Sindicância Investigatória (m_2010), que institui ações
para tratamento dos desvios de conduta, bem como o
Canal de Denúncias, via de acesso para comunicação
sobre ações ou omissões ofensivas aos princípios éticos
da organização.
Metodologia de identificação de risco (Fig.1.1.5)
Avaliação de risco
Elaboração de Planos de Ação
Selecionar risco para
avaliação
Identificar fatores de
contribuição
Definir o risco,
atividades afetadas e
origem do risco
Desenvolver
recomendações
(planos de ação)
Declaração de Ética Concorrencial da MO (Fig.1.1.4)
A relação da Sabesp MO com seus concorrentes é baseada no
comportamento ético, expresso na garantia do exercício legal e íntegro dos
seus direitos econômicos; no respeito aos princípios da livre concorrência;
e na clareza, legitimidade e honestidade como balizadores de seus
esforços de relacionamento e venda, junto aos diferentes públicos de
interesse.
Determinar impacto do
risco
Validar planos de ação
e definir responsáveis
pela implementação
Definir controles
internos
As denúncias, investigações e respostas são controladas
por sistema, que assegura um tratamento uniforme e
justo. O acesso ao Canal de Denúncias é sigiloso, sendo
disponibilizadas várias formas às partes interessadas:
email ([email protected]); telefone
(3388.8100); caixa postal (61540 – CEP 05424-970)
e canais de relacionamento (Fig.3.2.1). Apesar da
maioria das denúncias serem anônimas, na hipótese
de reclamação identificada, é mantido contato e
encaminhado retorno ao denunciante. Na MO, a área
Consolidar planos de
ação
Definir probabilidade
do risco
Exposição aceitável
ao risco?
Inaceitável
Aceitável
Apostila Auditoria e Gestão de Riscos – ESAGS - FGV
2
Monitorar grau de exposição aos
riscos e acompanhar grau de
implementação dos planos de ação
Liderança
(2.1.D), a MO utiliza a matriz de riscos corporativa
na análise do ambiente interno para direcionar as
macroações, a fim de que estas possam auxiliar no
tratamento dos riscos identificados.
Embora a matriz aponte os riscos por diretoria,
proativamente (m_2009), a MO correlaciona os riscos
com a matriz SWOT (fraquezas e ameaças) auxiliando
no estabelecimento de projetos (macroações) capazes
de reduzir os riscos na Unidade (EA). A Fig.1.1.6
apresenta os riscos que impactam no negócio da MO e
as macroações estabelecidas para seu tratamento.
Principais riscos da MO (Fig.1.1.6)
Parcerias
Regulamentação
Meio
Ambiente
Operação
Tipo
Risco
Macroação
Resp.
Não fornecer água potável
em quantidade e qualidade
adequadas
(MA-4)
Não dar destinação adequada
aos esgotos
(MA-5)
Prestar serviços de
saneamento em desacordo
com normas, regras e padrões
estabelecidos
(MA-10)
Ernesto
Mamede
(MOGB)
Não cumprir a legislação ou
regulação ambiental
(MA-14)
Anelise B.
Luzio
(MOI)
Ausência de contrato com
os municípios da Região
Metropolitana
(MA-1)
Rubens
Alexandre
(MOU)
Procedimentos, sistemas e
práticas não aderentes às
demandas regulatórias
(MA-13)
Osvaldo
Niida (MOE)
Comprometimento de recursos
orçamentários e da imagem
(MA-6)
José Carlos
Lima
(MOEG)
Donizete
A. Oliveira
(MOEE)
na Fig.1.1.8, quando pertinentes.
A comunicação mensal das decisões é realizada por
meio da Reunião Estruturada (PO-CO0006), criada
em 2001, conduzida pelo gerente ou gestor de célula,
proporcionando uma interatividade entre os líderes e
a FT, buscando disseminar informações e mobilizar os
empregados, garantindo a uniformidade na linguagem
e nas informações transmitidas. Possui duas etapas:
(i) Vídeojornal (i_2007), tornando-a mais atrativa e
dinâmica e proporcionando também o compartilhamento
do conhecimento sobre diretrizes estratégicas,
Planejamento, metas, Código de Ética e Conduta e
principais projetos e práticas. (ii)Espaço para a discussão
dos assuntos locais relacionados a indicadores, modelo
de gestão, pesquisa de clima e outros temas de interesse
local.
As demais partes interessadas, quando pertinente,
são comunicadas por meio dos canais adequados
(Fig.1.1.8 e 1.2.1), de forma a manter e desenvolver o
comprometimento desses atores nas ações e objetivos
da MO. Entre as melhorias de destaque, está a inclusão
no procedimento da RAD de formulário específico
preenchido durante a própria Reunião para registro das
decisões (1.3.C).
A implementação das decisões ocorre por meio da
estrutura hierárquica (gerentes) ou de grupos de
projeto e são acompanhadas por meio de indicadores
de desempenho, acompanhamento nas reuniões
subsequentes ou no MS Project (m_2010).
F) Desde 2002, quando passou a integrar o Novo
Mercado da BM&F Bovespa e da NYSE, a Sabesp
comunica os fatos relevantes à Comissão de Valores
Mobiliários – CVM de acordo com a PI0022 Divulgação
de Atos e Fatos Relevantes e Preservação de Sigilo e
o PE-CA0001 (m_2007), que conceitua os atos e fatos
relevantes e sua forma de tratamento e comunicação
como por exemplo, assinatura de acordo ou contrato
de transferência do controle acionário da empresa,
mudança na composição do patrimônio, entre outros.
Segundo esses instrumentos, o Diretor EconômicoFinanceiro é o único autorizado a fornecer informações à
Rosana S.
Sakimoto
(Qualidade)
E) As principais decisões são tomadas na Sabesp de
forma participativa por meio de Reunião de Diretoria - RD
(d_1994), na qual a MO é representada pela Diretoria
Metropolitana. As decisões são registradas na forma de
Deliberações de Diretoria - DD e divulgadas, de forma
restrita ou não, no Portal Sabesp. A implementação
destas decisões ocorre nos processos e áreas, a partir da
disseminação pelos diretores do que deve ser realizado.
Na MO, as principais decisões são tomadas (d_2004)
de forma participativa, por consenso, por meio de fóruns
(Fig.1.1.7), destacando-se:
• Reuniões de Análise de Desempenho – RAD, decisões
sobre o desempenho, com entradas para repasses da
diretoria M e necessidades apontadas pelas reuniões
departamentais (1.3.B).
• Reuniões do Comitê da Qualidade da Gestão – CQG
(1.2.1), decisões sobre as práticas de gestão, a
participação em prêmios e diretrizes para a gestão, por
exemplo: apresentação das melhorias no Programa
MO Reconhece Você, no Sistema de Controle e
Monitoramento de Indicadores Maestro-i, entre outras.
Outras reuniões para tomada de decisão: Reunião
de Alinhamento entre Escritórios Regionais e Polos
de Manutenção, Reunião do Grupo de Gestão das
Manifestações, Reunião do Grupo de Responsabilidade
Socioambiental, Reunião de Acompanhamento do
Planejamento, entre outras.
A comunicação das principais decisões é realizada pela
divulgação das atas no Portal MO e no sistema Maestro,
por email ou por meio de reunião com os envolvidos,
além de serem divulgadas nas ferramentas descritas
3
Liderança
Principais ferramentas de comunicação (Fig.1.1.8)
PI
Frequência
Resp.
Controle
Mensal
MO
% de participantes
Sistema Notes utilizado para agilizar a troca de informações e a
comunicação entre as áreas.
Contínuo
MOD15
Ferramentas
de segurança e
filtragem
Jornal Mural
(d_2001)
Em forma de painel, com editorias fixas e padronizadas,
instalados nas unidades, em locais de grande circulação.
Semanal
Polo de
Comunicação
Avaliações internas
e Pauta
Portal Sabesp/
MO (d_1996)
Intranet com acesso às informações da Sabesp e da MO e aos
principais sistemas de uso corporativo e local.
Contínuo
Polo de
Comunicação
Controle de
acessos
Jeito MO de Ser
(d_2011)
Caderno com a descrição das principais práticas de gestão
objetivando disseminar a cultura da excelência.
Anual
Célula da
Qualidade
Atualização da
publicação
Sociedade
Release Contínuo
(d_1996)
Textos para a divulgação de informações institucionais e
regionais de interesse da sociedade.
Quando
necessário
Polo de
Comunicação
Sistema
Box net
FT e
Acionistas
(diretor)
MO Informa
(d_2003)
Boletim eletrônico voltado à disseminação das principais
decisões, resultados, projetos e programas da MO.
Diário
Polo de
Comunicação
Boletins enviados
na data
Acionistas,
Clientes,
Sociedade,
Fornecedores
Home Page
(d_1997)
Site na Internet com informações sobre balanço, editais e
licitações, educação ambiental, entre outros temas. Reformulado
em 2001 e 2006.
Contínuo
PC
Ferramenta de
gestão de conteúdo
Força de
Trabalho
Veículo
Descrição
Vídeojornal
(d_2007)
Divulgação de informações e decisões por meio de linguagem
televisiva nas Reuniões Estruturadas.
Correio eletrônico
(d_1998)
Melhorias e Inovações (Fig.1.1.9)
Principais
práticas
Avaliação e
controle
Exemplos
Governança
Corporativa
Reuniões
Auditorias
internas e
independentes
Para aumentar a participação dos acionistas, comunicação da data da reunião com 30 dias de antecedência (a Lei pede
15 dias) (m_2009);
Aumento da participação das partes interessadas na elaboração do relatório de sustentabilidade (m_2009);
Representantes dos acionistas minoritários no Conselho de Administração (m_2008).
Estabelecimento
e atualização
dos valores
Ciclo de
Planejamento
Pesquisa via Internet para avaliação da Missão, Visão e Valores (m_2011)
Alteração nos valores organizacionais - respeito à sociedade e ao cliente (m_2009);
Criação de diretriz regional “Excelência na Gestão” e Adoção integral da Missão e Visão corporativa (m_2009);
Revisão e readequação da Visão e a Missão MO tendo em vista a diretriz empresarial de universalização dos serviços de
saneamento nos municípios operados até 2018 (m_2008).
Código de Ética
Canal de
Denúncias
Criação da Declaração de Ética Concorrencial da MO (m_2011);
Elaboração de uma cartilha didática distribuída aos empregados e disponibilizada no Portal (m_2009).
Gestão
dos Riscos
Empresariais
Auditorias
internas e
independentes
Promoção do Painel de Gestão de Riscos, com participação de empresas especialistas, o IBGC, além de empresas como
AES/Eletropaulo, CPFL, Natura e Editora Abril (m_2009);
Criação da Política de Riscos e Comitê de Riscos para realizar a gestão de riscos (m_2009).
Comunicação
das principais
decisões
Formulário
específico
Comunicação
dos fatos
relevantes
Auditorias
internas e
independentes
Reformulação do site Sabesp, com importantes melhorias na página voltada aos investidores (m_2010).
Prestação
de contas da
Direção
Auditorias
internas e
independentes
Avaliações
internas
Entrada na RAD Global das reuniões de prestação de contas com o Diretor, garantido a mão dupla na comunicação e na
tomada de decisões (m_2010);
Ampliação da participação das partes interessadas na formulação do Relatório de Sustentabilidade (m_2009);
Criação do Relatório de Sustentabilidade (m_2008);
Apresentação do Balanço Social Anual, com esclarecimentos detalhados de investimentos socioambientais (m_2008).
Criação de relatório para acompanhamento das matérias publicadas na MO, categorizado por departamento e temas
estratégicos (m_2010);
Criação da vinheta “Critérios de Excelência”, que atrela as notícias publicadas no MO Informa ao modelo do PNQS
(m_2010);
Implementação do formulário FO-QA0017 (m_2010);
Criação dos três níveis de reuniões de análise de desempenho (m_2008).
das demonstrações financeiras, atendendo plenamente
as determinações da Lei 11.638/07 e das seções da
Lei Sarbanes-Oxley. Foi reconhecida com o Troféu
Transparência Anefac em 2010 na Categoria Empresas
de Capital Aberto, concedido às demonstrações
financeiras com a melhor técnica em termos de
elaboração, ocupa o 20º lugar entre as empresas com
o melhor índice de reputação no País, de acordo com
o Ranking Reputation Index 2010, resultado de estudo
feito pela DOM Strategy Partners.
Desde 2008, o Superintendente da MO presta contas
ao Presidente em encontros anuais nos quais são
apresentados os resultados das principais metas, a
projeção do cumprimento e a identificação dos fatores
que possam afetar o desempenho. Também presta
CVM, depois da devida aprovação da Diretoria Colegiada.
Esta comunicação é feita por meio de documento escrito
tanto à CVM como à Bolsa de Valores e a Securities and
Exchange Comission – SEC.
A comunicação às partes interessadas é realizada por
anúncios publicados nos jornais de grande circulação
cujo conteúdo remete ao endereço da Internet onde está
publicado o conteúdo idêntico ao texto enviado à CVM.
Na Diretoria M, o próprio Diretor foi nomeado como
Empregado Vinculado. Dessa forma, os possíveis fatos
relevantes são comunicados ao Superintendente, que
encaminha a demanda ao Diretor Metropolitano para que
as providências definidas na política e no procedimento
sejam tomadas.
G) A Sabesp presta contas por meio da publicação anual
4
Liderança
referência, com a finalidade de melhorar a inter-relação
e a cooperação entre as áreas e auxiliar as lideranças
na implantação, disseminação, manutenção e melhoria
contínua da gestão.
O Sistema de Gestão MO está estruturado em processos
gerenciais e possui interface com outros sistemas de
gestão como a NBR ISO 9001 e OHSAS 18001 (m_2006),
e busca a criação de um clima apropriado para a cultura
da excelência. Com foco na liderança participativa e
para auxiliar na condução da mudança cultural, foi
criado o CQG cujo papel é avaliar o desempenho
da MO e deliberar sobre questões relacionadas ao
Sistema de Gestão (m_2004). O Comitê é formado pelo
superintendente, gerentes de departamento, gerentes
das divisões de Perdas e Grandes Consumidores e
gestores das Células da Qualidade, Recursos Humanos
e Polo de Comunicação. O Comitê é presidido pelo
superintendente, atua por meio de reuniões ordinárias e
extraordinárias, segundo cronograma anual, e constituise no principal fórum para tomada de decisão, que é
tomada na forma de consenso.
A interação das lideranças com as partes interessadas
ocorre por meio das práticas descritas na Fig.1.2.1.
(EA) Esses eventos auxiliam na identificação de
necessidades e alinhamento de interesses, além de
contas quinzenalmente nas Reuniões com o Diretor
Metropolitano, além de outras formas descritas na
Fig.1.2.1. Para garantir que este fluxo seja de mão
dupla e realimente o sistema de tomada de decisão da
MO, os destaques da Reunião com o Diretor são inputs
obrigatórios da RAD Global na UN (EA). Proativamente
a MO possui diversas práticas para promover a
transparência e prestar contas às partes interessadas,
tais como, Encontro com a Comunidade, Encontro com
os Municípios Operados, Encontro com Fornecedores,
entre outras descritas na Fig.1.2.1.
A Fig.1.1.9 apresenta exemplos de evolução e
aprendizado das práticas relativas à Governança
Corporativa nos últimos três anos.
1.2. Exercício da liderança e promoção da cultura
da excelência
A) O exercício da liderança ocorre desde 1996 por meio da
estrutura formal (P15), alinhado à estruturação de cargos e
salários (6.1.A) e ao manual de autoridade, e tem por base
princípios como Visão, Missão e Valores que sustentam
as decisões e auxiliam as áreas a se engajarem na busca
dos objetivos estabelecidos (EA).
Para promover a melhoria da gestão e do desempenho,
a MO adotou em 2001 o MEG como modelo de
Interação e relacionamento com as partes interessadas (Fig. 1.2.1)
Clientes
Acionistas
Sociedade
Prefeitos
Fornecedores
Força de Trabalho
PI
Práticas
Objetivo
Pá e Bola (d_2010)
Identificar as principais necessidades e expectativas da força de trabalho, avaliar os fatores que impactam no clima
organizacional e propor ações. Como refinamento, em 2011 as reuniões passaram a ser realizadas nas áreas, a partir
de benchmarking na empresa AES Brasil, permitindo a participação de um maior número de pessoas e de toda Alta
Direção. Bimestralmente é gerado um boletim com os principais assuntos tratados e no MO Informa após a reunião são
divulgados os três principais temas abordados. A prática passou a ser denominada “Pá e Bola… vai até você”.
Sessão A - Feedback (d_2005)
Descrito em 1.2.D
Reunião Estruturada (d_2001)
Descrito em 1.1.E.
Divulgação de mensagens
(d_2006)
Parabenizar os empregados pelo empenho e cumprimento das metas por meio de divulgação de mensagens da
liderança nos veículos de comunicação.
Abertura de eventos e
treinamentos (d_2004)
Reforçar a cultura da excelência e auxiliar na internalização dos valores e princípios. O Superintendente e os gerentes
de departamento participam da abertura de eventos e treinamentos de acordo com os objetivos definidos pelas áreas.
Encontro com Fornecedores
(d_2005)
Identificar as demandas dos fornecedores e comprometê-los com as estratégias e metas. Evento anual, promovido no
âmbito da diretoria M, no qual o superintendente conduz salas temáticas.
Reuniões com Fornecedores
críticos (d_2003)
Fortalecer a parceria, corrigir desvios, repassar informações, captar demandas.
Encontro com os Municípios
Operados (d_1998)
Prestar contas, apresentar os objetivos e metas, os valores e princípios, buscar comprometimento na execução
de ações e captar necessidades. Realizado ao menos anualmente, de acordo com o PO-QA0067. Em 2011, como
aprimoramento da prática foi elaborado o book dos municípios com foco na renovação de contratos.
Câmara Técnica dos Municípios
da Zona Oeste da RMSP
(d_2010)
Trocar informações, promover consultorias e subsídios técnicos à implantação, melhoria e aprimoramento dos serviços
de saneamento básico; prestar contas do exercício anterior e discutir planos para o próximo exercício. È composta pelos
municípios de Osasco, Barueri, Jandira, Carapicuíba, Itapevi, Pirapora do Bom Jesus e Santana de Parnaíba.
Encontro com a Comunidade
(d_2005)
Divulgar diretrizes e metas, captar demandas, promover parcerias para o atendimento da Visão, prestar contas.
Encontros bianuais, realizados com as comunidades e convidados, de acordo com o PO-RS0001.
Audiências Públicas (d_1996)
Prestar contas, apresentar os investimentos previstos e realizados e levantar demandas. O superintendente e os
departamentos participam de reuniões convocadas pelos poderes executivo e legislativo.
Responsabilidade
socioambiental (d_2003)
Incentivar os projetos e ações voltados para a responsabilidade socioambiental, como Campanha do Agasalho,
Programa 3Rs, PROL, Córrego Limpo, entre outros. Presencialmente ou por meio de vídeos, o superintendente e os
departamentos participam dos eventos.
Fórum da Diretoria (d_1995)
Prestar contas das metas e realizações, receber diretrizes, levar demandas, captar novas necessidades e promover
parcerias com outras UNs. Quinzenalmente o superintendente participa do Fórum da M.
Comprometimento com as
metas (d_2007)
Prestar contas das metas e realizações, levar demandas e captar novas necessidades. Anualmente, o superintendente,
gerentes, gestores e pessoas-chave participam do evento com a presença do presidente, assessores e diretor M.
Planejamento (d_1996)
Participar dos eventos de Planejamento Estratégico da Sabesp e Tático da M a fim de conhecer as demandas e propor
estratégias e projetos para atendimento das diretrizes, Missão e Visão. Participação do superintendente (Sabesp) e
superintendente e departamentos (Diretoria M).
Fechamento de contratos
(d_2008)
Participar de reuniões para celebrar o fechamento de contratos do Programa SSA, divulgar as diretrizes empresariais,
captar novas demandas e promover parcerias com os clientes grandes consumidores. De acordo com cronograma, a
gerente da Divisão conduz as reuniões.
5
Liderança
disseminar as diretrizes, objetivos e metas, buscando
o comprometimento das partes interessadas com os
resultados planejados. Por exemplo, no Encontro com
os Municípios Operados é solicitado engajamento dos
prefeitos no apoio à universalização dos serviços de coleta
de esgoto (a Visão busca a universalização), por meio de
aprovação de leis, fiscalização e autuação dos imóveis não
conectados às redes coletoras, uma vez que a Sabesp não
possui o poder de autuação, colaborando para o Índice de
atendimento de esgoto sanitário.
B) Desde 2004, a principal forma de identificação das
mudanças culturais é análise do macroambiente e do
ambiente interno, durante o Planejamento Operacional.
A partir de 2007, com a criação do Sistema Integrado
Sabesp – SIS, esta identificação passou a ser feita
também nas reuniões do CQG, nas reuniões de análise
de desempenho e nos eventos que proporcionam o
aprendizado organizacional (1.2.F)
Após a identificação, a mudança é tratada como um
projeto e pode ser incorporado às macroações do
Planejamento ou ser coordenado por pessoa indicada
pela Alta Direção, que designa um grupo de pessoas
para atuar no trabalho. Dois principais pontos apoiam o
desenvolvimento da mudança cultural: a comunicação
e a capacitação das pessoas.
A implementação do redesenho dos processos da Sabesp
em 1996 trouxe a cultura de trabalho em grupos, preservada
e estimulada dia-a-dia pela Alta Direção da MO como
forma de superar as barreiras departamentais, oferecer
oportunidades às pessoas e promover a diversidade de
ideias (6.1.A). Os grupos são sempre heterogêneos, com
representantes das diversas áreas, pessoas com faixa
etária e tempo de empresa diferenciado, culturas diversas
garantindo uma pluralidade de opiniões e a busca de um
melhor resultado (Fig. P16).
Como exemplo, em 2009, por decisão da Alta Direção,
a MO implementou o projeto UGR, com o objetivo de
dividir a atuação dos segmentos água e esgoto em dois
Polos de Manutenção, com gerentes, equipes e recursos
específicos para cada segmento, conforme indicou o
mapeamento de processos, no projeto Reinventando
a MO (7.1.C). Para a disseminação deste método de
trabalho e desta mudança estrutural, foram realizadas
reuniões em cada Polo com a participação dos gerentes
de departamento envolvidos e do superintendente e
divulgação nos veículos internos. Os bons resultados
apresentados levou a Alta Direção a outra inovação:
a centralização dos serviços de manutenção de água
e esgotos, atendimento e serviços comerciais numa
única gestão, denominada de Departamento Distrital,
que posteriormente passou a chamar-se Unidade de
Gerenciamento Regional – UGR, devido ao estudo de
implantação do GVA – Geração de Valor Agregado pela
Sabesp. O município de Osasco foi selecionado como
piloto por concentrar as ligações de um único município,
pela representação política e pelas expectativas do
Poder Concedente. Para atender estas demandas, foi
desenhado um novo perfil gerencial para a UGR (1.2.D).
Outro exemplo, foi a forma inovadora de avaliação
e desenvolvimento das lideranças, focado no
autoconhecimento, por meio da ferramenta PI (1.2.D),
buscando a preparação para atuação em ambiente
competitivo, novos negócios e geração de valor
agregado, customizando a forma de desenvolvimento
(EA). Este case foi vencedor do Prêmio IGS, promovido
pela Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e
Ambiental – ABES, em 2008, e foi apresentado no XIV
Simpósio Luso-Brasileiro de Engenharia Sanitária e
Ambiental (2010), na cidade do Porto, em Portugal.
Outros exemplos de mudanças que podem ser citados
são: Implementação do MASPP - Método de Análise e
Solução de Problemas aplicado às Perdas (d_2005),
que gerou o case vencedor do Prêmio IGS em 2006;
Implementação do SIS (d_2006); Implantação do
SSA e da tecnologia SIGES (d_2007), sendo a MO a
única Unidade da M com mais de 93% de utilização;
Mapeamento de processos (d_2009) e GVA (d_2009).
Em 2011, a MO iniciou a utilização do MS Project
para controle e acompanhamento dos projetos do
Planejamento Operacional (i_2011).
C) O conjunto de princípios e valores (1.1.B e 1.1.C)
é divulgado pelas ferramentas (Fig.1.1.8) e pelas
práticas (Fig.1.2.1) sob responsabilidade do Polo de
Comunicação. Com relação à FT, por exemplo, o tema
foi divulgado promovendo a participação nos principais
veículos por meio de promoções especiais em torno
do assunto (Família Sabesp vai ao cinema, ingressos
para o museu do Futebol). Desde 2004, os líderes se
envolvem pessoalmente na disseminação dos valores
para FT utilizando-se das Reuniões Estruturadas
especiais dentro da Semana do Entendimento e
Semana do Comprometimento (2.2.D).
Para divulgar às partes interessadas os valores
do Código de Ética e Conduta, a MO desenvolveu
e implementou uma campanha de comunicação
integrada, utilizando, de forma inovadora e sem custo
adicional, os diversos veículos e práticas já existentes.
O projeto explorou de forma simultânea o ponto forte
de cada ferramenta e adequou a forma e o conteúdo
da mensagem a cada público, demonstrando como
os valores impactavam na atuação e no interesse dos
diferentes agentes envolvidos e potencializando, em
um grande movimento integrado, o uso das principais
ferramentas de comunicação. Este trabalho foi finalista
do Prêmio IGS (2008), sob o título “Comunicação
integrada dos valores éticos às partes interessadas”.
Acompanhando as recentes tendências do mercado
e alinhada às expectativas dos empregados captadas
durante o aprendizado da prática Reunião Estruturada,
o processo de comunicação foi refinado com ênfase
na interatividade. Para estimular a participação do
empregado nos veículos de comunicação, foi criado, em
2010, o Vídeo do Minuto. Esta ferramenta é produzida
pelo próprio funcionário, que grava os destaques do
dia-a-dia do seu trabalho num pequeno vídeo publicado
no portal MO, no espaço Blog do Minuto. Com o mesmo
objetivo, foi implantada melhoria na prática Reunião
Estruturada (m_2010) que consiste na elaboração de
enquetes junto à força de trabalho para escolha do
tema do Vídeojornal. No 1º Benchmarking de Práticas
de Comunicação Interna na Sabesp (jun/2010), a nova
abordagem dada ao processo foi destaque entre os
cases apresentados pelas Unidades de Negócio.
A avaliação do nível de entendimento dos valores e
diretrizes pela FT é realizada por meio de questões
específicas da Pesquisa de Clima (d_2003), da
Avaliação Interna (d_2004), das Auditorias Internas
(d_2007) e Avaliações dos Prêmios de Gestão. As
oportunidades de melhoria identificadas são analisadas
e tratadas por meio de planos de ação (EA).
6
Liderança
desejadas para os líderes na MO são: Gestão de Pessoas,
Gestão de Negócios, Gestão Sustentável, Adaptabilidade
e Compromisso com Resultados.
Para identificação dos gaps entre o perfil desejado e
o perfil do líder, anualmente, é aplicada a pesquisa PI
para gerentes e gestores, cujo resultado é apresentado
e discutido na forma de um Workshop (m_2010), na
qual há explicação inicial dos conceitos e em seguida
cada gerente ou gestor faz a leitura dos resultados de
sua pesquisa, proporcionando o compartilhamento da
ferramenta, estimulando o autoconhecimento e a busca
do autodesenvolvimento. De forma inovadora no setor
de saneamento, em 2007, a MO adaptou o método Road
Map, para estabelecer o plano de desenvolvimento dos
gerentes de departamento, a partir dos gaps identificados,
e no mesmo ano foi estendido aos demais gerentes,
com a criação da Sessão A - Autoconhecimento,
Autodesenvolvimento e Aconselhamento, que foi o
case vencedor do Prêmio IGS, em 2008, representando
alinhamento com as mais modernas práticas para
desenvolvimento de lideranças. Esta reunião de feedback
é conduzida pelo superintendente e gerentes de
departamento com base num formulário (m_2011)
que resgata os pontos fortes e os gaps identificados
anteriormente, avalia os resultados obtidos correlacionando
com as competências (i_2011) essenciais e termina com
os novos compromissos, inclusive da liderança imediata,
para a melhoria na gestão (EA).
A identificação de empregados com potencial para
o exercício de liderança ocorre pela observação do
desempenho do empregado pelo gerente e gestor,
conhecimentos técnicos (d_1996), desempenho no SAC
(d_2003) e participação em grupos (d_2004). A partir de
2008, além desses critérios, esses empregados tiveram
seu perfil mapeado pelo PI, com o objetivo de integrar
grupos de trabalho ou projeto, como participante ou
coordenador. Atualmente possui um banco com cerca
de 27% de perfis mapeados do total da FT. Em 2011, de
forma inédita, a MO estabeleceu um grupo de potenciais
líderes, utilizando novos critérios de seleção: pertencer ao
banco de perfis; possuir os menores gaps entre o perfil
desejado e o perfil indicado; possuir cargo universitário
ou técnico (na função de encarregado e com nível
superior completo), ser integrante de grupos de trabalho
ou projeto. O processo de desenvolvimento inicial deste
grupo compreende a coordenação de trabalhos em
equipe, com avaliação desta atividade, a atuação como
auditores internos e substituição de seus superiores
imediatos, além de desenvolvimento da competência
comunicação interpessoal por meio de treinamentos.
De forma inédita, a MO utiliza a ferramenta OrganoPIgrama
para visualizar toda a cadeia hierárquica, procurando
inserir a pessoa certa no lugar certo e buscar a
complementariedade dos perfis gerenciais, a fim de
obter melhor desempenho. Esta ferramenta está sendo
utilizada no projeto de implantação da nova estrutura
organizacional, para o desenho da arquitetura humana
das funções do sistema de Liderança MO.
Corporativamente, em parceria com a FIA-USP, está em
andamento o Programa de Preparação para Sucessão
e Carreira (m_2010), cujo objetivo é criar um banco de
profissionais preparados para preenchimento de vagas em
futuros processos de sucessão gerencial. A MO possui
um representante.
E) O estabelecimento dos principais padrões de trabalho
D) A MO avalia e desenvolve seus líderes de acordo
com as competências definidas pela Sabesp por meio
do Sistema de Avaliação por Competência - SAC
(d_2003), considerando as competências genéricas
e gerenciais (6.1.D). Em 2004, implantou de forma
inovadora a ferramenta Predictive Index - PI para
avaliação e desenvolvimento dos líderes, que permite
identificar os comportamentos individuais e oferecer um
desenvolvimento customizado (Fig. 1.2.2).
Fluxo de Desenvolvimento Gerencial (Fig. 1.2.2)
Desenho
do ideal
da função
PI
igual ao
PRO?
PI
próximo
ao
PRO?
Análise de
remanejamento/
recolocação
Pesquisa
PI
Sessão A
Devolutivas
Plano de
desenvolvimento
Análise
"PI X PRO"
Repesquisa
ESTRATÉGICO
TÁTICO
DECISÃO
Monitoramento do
processo
Implementação
de melhorias
(Aprendizado)
O processo de desenvolvimento é iniciado com a
definição do perfil requerido para o cargo (PRO –
Performance Requirement Options), utilizado para
determinar os comportamentos necessários para um
bom desempenho gerencial, alinhado às diretrizes,
aos fundamentos da gestão pela excelência e às
competências essenciais (Fig.1.2.3), definidas no ciclo
de Planejamento (m_2010).
Fundamentos do Programa de Desenvolvimento Gerencial (Fig. 1.2.3)
Com a implantação do projeto UGR (1.2.B), foram
definidos os perfis gerenciais para as novas funções de
departamento e utilizada a metodologia OrganoPIgrama
para verificar se o perfil dos gerentes designados está
aderente ao PRO e propor ações de desenvolvimento.
A partir deste perfil, anualmente, a MO, durante o ciclo
de Planejamento, avalia e reflete sobre as competências
essenciais da liderança, levando em consideração a análise
do macroambiente e ambiente interno. As competências
7
Liderança
segue os orientadores corporativos Política Institucional - PI,
PE - Procedimento Empresarial – PE e PO - Procedimento
Operacional, visando atender aos processos gerenciais,
diretrizes estratégicas, normas e legislações. Até 2003, a
MO possuía um padrão zero para estabelecimento das
principais práticas de gestão alinhadas ao MEG. A partir
de 2007, a elaboração e melhoria dos procedimentos
passou a seguir o PE-OR0001, que define a forma e
o conteúdo a ser apresentado, e a considerar também
os requisitos normativos da NBR ISO 9001, OHSAS
18001 e ISO/IEC 17025. Os documentos são criados
no sistema Gedoc, aprovados pelos responsáveis e
enviados automaticamente às gerências das áreas que
são abrangidas pelo procedimento. A consulta a estes
documentos pela FT pode ser feita por meio digital, no
sistema SOE - ou por meio físico, ficando a critério das
gerências. Se a opção for por meio físico, é utilizada a
opção “Cópia Controlada”, no Sistema, para garantir a
não utilização de versões desatualizadas. A revisão dos
procedimentos pode ocorrer a partir do Aprendizado,
da Avaliação Interna ou das Auditorias do SIS, entre
outras. Durante a vigência do documento ele permenece
disponível para sugestões de melhoria dos empregados,
que são analisadas pela área pertinente, validadas pelos
responsáveis, alteradas no Gedoc e comunicadas aos
envolvidos. Cabe destaque o benchmarking reverso
ocorrido em 2011 pela empresa Embraer na MO para
conhecer o sistema de estabelecimento de padrões de
trabalho, controle de fluxo de documentos e o método de
gerenciamento pelo sistema Gedoc, considerada por esta
empresa um dos melhores.
A verificação geral do cumprimento dos principais padrões
de trabalho é realizada anualmente por meio das avaliações
internas das práticas de gestão, com base nos critérios de
excelência e nas normas NBR ISO 9001, OHSAS 18001
e ISO/IEC 17025, além das visitas pelos examinadores
voluntários dos institutos mantenedores de prêmios,
conforme descrito na Fig. 1.2.4. (EA). A área da Qualidade
elabora um cronograma de verificação dos procedimentos
e a estratégia de realização das auditorias internas do
SIS, que são programadas corporativamente pela CR.
O planejamento da auditoria do SIS e os relatórios são
elaborados no Gedoc, módulo DocAudit, e o planejamento
da Avaliação Interna, bem como todo o material de apoio,
é realizado de acordo com o PO-QA0014.
Em 2011, a prática de Avaliação Interna passou a ser
semestral para todas as unidades e realizada ao longo
do ano, integrando os requisitos do MEG, NBR ISO 9001
e OHSAS 18001 e com acompanhamento posterior pelos
auditores internos. Outras práticas para a verificação do
cumprimento dos principais procedimentos ocorrem com
as auditorias da Sarbanes-Oxley, realização das RADs
em vários níveis e reuniões do CQG.
As ocorrências identificadas são tratadas por meio
da ferramenta 5W2H (d_2004). Gradativamente,
esta ferramenta está sendo substituída pelo sistema
Gedoc, módulo DocAction (m_2008), que permite
o acompanhamento da ocorrência on line com a
notificação aos responsáveis via email, seguindo
as seguintes etapas: categorização da ocorrência
(classificando-a em NCR, NCP e SME); análise de
causa; plano de correção (disposição) e/ou plano de
ação corretiva e verificação de eficácia (EA).
O acompanhamento das ocorrências é realizado nas
RADs (1.3.B) e globalmente a gestão das ocorrências é
Práticas de controle dos procedimentos (Fig.1.2.4)
Método
Descrição
Resp.
Abrangência
Avaliação
Interna
(d_2004)
Realizadas pelos auditores
internos da MO por meio
de check list, questionário
padronizados e emissão de
RAs, com base nos critérios
de excelência e nas normas
ISO 9001, OHSAS 18001 e
ISO/IEC 17025.
Qualidade
e Auditores
Internos
1/3 das áreas
de abrangência
da prática de
gestão
Avaliação
Externa
(d_2002)
Visitas às instalações da
MO realizadas por entidades
externas a partir da inscrição
em prêmios ou consultoria
especializada.
Qualidade
e Gerentes
Amostragem
solicitada
pelo grupo de
examinadores
Auditorias
internas
(d_2006)
Realizadas pelos auditores
internos da Sabesp e MO por
meio do DocAudit, com base
nos requisitos das normas
NBR ISO 9001, OHSAS
18001 e ISO/IEC 17025.
CR e
Qualidade
100% dos
sites para ISO
(m_2009) e
OHSAS 18001
(m_2010)
Auditorias
externas
(d_2006)
Realizadas por organismo
certificador para verificação
da aderência dos processos
às normas NBR ISO 9001 e
OHSAS 18001.
CR
Amostragem
solicitada pelo
organismo
certificador
realizada pela área da Qualidade mensalmente, quando
um relatório de ações em atraso ou a vencer é emitido aos
responsáveis. As oportunidades de melhoria advindas
dos relatórios de avaliação externa são tratadas nos
Grupos de Projeto dos Critérios de Excelência (6.1.A).
Além do controle global, cada procedimento possui a forma
de controle como item obrigatório, como cumprimento de
cronograma, cumprimento de etapas, etc. Por isso, além
dos métodos de controle global, outras formas de controle,
específicas para determinadas práticas, estão relatadas
nos próprios itens, ao longo do RG.
F) A MO busca permanentemente desempenho superior
e melhoria contínua em seu sistema de gestão por meio
da metodologia do PDCA (Fig. 1.2.5). O Aprendizado
Organizacional utiliza como principais entradas de
informações: análise dos resultados de avaliações
e auditorias, internas ou externas; resultados de
pesquisas de satisfação dos clientes e de clima;
resultados do ciclo de planejamento anterior; relatórios de
benchmarking, diagnósticos de consultorias, treinamentos,
compartilhamento de experiências e avaliação de práticas
(EA). São disponibilizadas várias metodologias para o
processamento das análises, como trabalhos e discussões
em grupos, análises críticas do desempenho, brainstorming
cujos produtos geram melhorias incrementais, inovações
nos processos gerenciais e mudanças culturais na MO
(1.2.B). As sugestões de melhoria nas práticas, processos
e indicadores são trabalhadas nos grupos, acompanhadas
Metodologia do Aprendizado Organizacional (Fig. 1.2.5)
APRENDIZADO
INDIVIDUAL
Aprendizado
organizacional
Melhorias
Inovações
Mudanças Culturais
Avaliação da Gestão
(pesquisa de satisfação e de
clima, ciclos de planejamento,
análises de desempenho,
avaliações PNQ, PNQS e
PPQG, auditorias SOx, ISO
9001 e OHSAS 18001)
8
HABILIDADES
CAPACITAÇÕES
ATITUDES
CRENÇAS
VALORES

Sistema de Trabalho
(grupos de trabalho, grupos de
projeto, foruns, comitês,
comissões, grupos focais)
Sistema de Gestão
(Processos principais e de
apoio, processos gerenciais,
práticas de gestão,
procedimentos)
Liderança
e validadas pelo CQG (quando trata-se de práticas da MO)
ou pelas próprias áreas (quando local), registradas em:
formulário 5W2H, sistema DocAction, MS Project ou em
atas de reunião, dependendo da abrangência da melhoria.
As inovações são estimuladas constantemente
pela Alta Direção (d_2004), favorecendo a criação,
desenvolvimento e disseminação de novas ideias e
ferramentas criadas pelos empregados. A partir da
identificação de necessidade de melhoria nos processos
ou prática de gestão, os envolvidos buscam soluções
por meio de grupos, conforme 6.1.A, estimulando a
diversidade de ideias (1.2.B). O produto dos grupos é
avaliado nas reuniões do CQG e o reconhecimento das
ações acontece por meio da implantação das inovações
nas áreas e do Programa MO Reconhece Você
(m_2010). As práticas mais inovadoras são inscritas no
Prêmio IGS e o desempenho registrado pela MO desde
a criação deste Prêmio está apresentado na Fig. 1.2.6.
Por sua abrangência, os métodos de aprendizado
atingem todas as áreas e práticas relatadas nos demais
itens deste RG. Assim, todos os refinamentos e melhorias
apresentados ao longo do RG são decorrentes de uma
ou mais sistemáticas deste marcador. Cabe ressaltar
que no ano de 2010, a MO teve nove inovações a serem
apresentadas e destas, quatro foram priorizadas pela
CQG para participação no IGS.
Metodologia de Benchmarking – Fig. 1.2.7
2006
2007
2008
Cases inscritos no IGS
Gestão do Programa de Redução
de Perdas utilizando o SCORPION –
Sistema de Controle de Operações,
Resolução de Problemas e
Informações on line
Gestão Integrada de Processos de
Liderança utilizando o MAESTRO
– Monitoramento da Aplicação de
Estratégias on line
Autoconhecimento e Cultura
do Feedback – A Chave para o
Desenvolvimento de Líderes
Comunicação Integrada do Código de
Ética e Conduta
Gestão por Parcerias
IMAGEM S.A.: Inteligência de
Mercado Aplicada à Gestão em
Soluções Ambientais
Programa Parceria Sustentável
2009
Finalistas
Vencedores
a
J
J
a
a
a
a
J
a
Metodologia de Priorização – Gestão
de Ações no Combate às Perdas
Reais de Água
Sistema de Gestão e Controle
das Intervenções em Redes de
Distribuição de Água
Fase 5
Melhorar
Definir o que
Definir métodos
Identificar
Elaborar
Implementar
objetivo
de coleta
diferenciais
proposta para
planos de
Levantar
Coletar dados
Determinar
mudança
melhoria
Monitorar
Registrar
causas dos
Apresentar e
conclusões
diferenciais
aprovar
resultados dos
Selecionar
Projetar ações
Definir metas e
planos
organizações
para melhoria
planos
Reavaliar
de outras organizações, possibilitando a incorporação
ou melhoria nas práticas e processos (d_2004). A
participação nos prêmios de qualidade, alinhados ao
MEG, é um importante meio de estabelecimento de uma
rede de Benchmarking entre empresas com sistemas de
gestão estruturado, no qual a MO se destaca. Durante o
processo de Planejamento Operacional são elencadas
sugestões de benchmark pelos gerentes e gestores, a
partir do levantamento das empresas para a busca de
informações comparativas (1.3.A), que foram aprovadas
pelo CQG, originando o Plano Anual de Benchmarking,
coordenado pela Qualidade.
A MO vem refinando a prática de Benchmarking, e,
a partir do ciclo de planejamento 2009, quando os
critérios para identificação dos referenciais comparativos
foram aperfeiçoados (m_2009), a escolha das
organizações consideradas como referenciais é
realizada considerando-se os critérios de pertinência
descritos na Fig. 1.3.2 pelo responsável pelo Grupo de
Projeto dos Critérios de Excelência em conjunto com
a equipe. A forma de obtenção das informações estão
descritos em 1.3.A, com preferência para visitas às
empresas, como forma de estabelecer networking. As
informações obtidas são consolidadas no Relatório de
Benchmarking (FO-QA0021), preenchido pela equipe
que realizou a visita e encaminhado à Qualidade, que
o disponibiliza no Portal MO, página da Qualidade.
Neste formulário há os campos 5 e 6 que solicitam
que sejam descritas informações de como a empresa
visitada realiza a prática e o que podemos adaptar
em nossa empresa, respectivamente. Esta última
informação é levada para aprovação do CQG, quando
se trata de práticas da MO, e para aprovação do
departamento pertinente, quando se trata de prática
local e o responsável pela prática/processo implementa
as melhorias A Qualidade mantém registro dos
Benchmarking realizados e do que foi implementado de
melhoria/inovação a partir desta prática. Até maio/11,
o índice de implantação de melhorias está em 100%.
Como exemplo da utilização das informações coletadas
destacam-se: adaptação do Programa Parceria
Sustentável -PPS (7.2) voltado para o desenvolvimento
de fornecedores, decorrente de Benchmarking realizado
na Petrobrás Abastecimento (vencedora do PNQ em
2007); implantação da pesquisa Pós-Atendimento
(Fig.3.2.3) decorrente de Benchmarking realizado na
Copasa, ambos em 2008. Em 2010, houve a implantação
do Programa MO Reconhece Você (6.3.D) decorrente de
Benchmarking realizado na Unidade de Negócio Norte
- MN e na Embraer, e em 2011 a prática Pá e Bola foi
Calibração de Recursos dos Projetos
de Redução de Perdas
2010
Fase 4
Adaptar
referenciais
Programa de Capacitação em Gestão
para Entidades da Sociedade Civil
Sustentabilidade Financeira
proporcionando a Universalização do
Saneamento
Fase 3
Analisar
internas
a
a
Fase 2
Coletar
informações
Exemplos de práticas inovadoras (Fig. 1.2.6)
Ano
Fase 1
Planejar
a
Programa Agente da Gente
G) A MO utiliza o Benchmarking para investigar as
boas práticas de gestão do setor e fora do setor de
saneamento. O processo está estruturado (Fig. 1.2.7)
e padronizado de acordo com a IT-QA0005, permitindo
conhecer as práticas de gestão, processos e padrões de
trabalho, além de verificar o desempenho dos resultados
9
Liderança
Principais
práticas
Interação
com as
partes
interessadas
Mudanças
culturais
Avaliação e
controle
Exemplos
Cronograma
Agendamento
Formulário
específico
Avaliações
internas
Sessão A: alinhamento às novas competências essenciais dos líderes (m_2011); criação de formulário específico para
avaliação do desempenho das metas (m_2010).
Pá e Bola: Reformulação da prática, focando o levantamento das necessidades e expectativas da força de trabalho,
envolvendo maior número de participantes, com presença do superintendente e departamentos (m_2011).
Reunião Estruturada: escolha do tema do Vídeojornal por meio de enquete no Portal MO (m_2010); substituição do
Espaço do Clima pelo espaço da Excelência na Gestão (m_2010); realização de vídeos especiais, que abordam de
forma mais aprofundada um único assunto, estimulando a participação dos empregados (m_2009).
Encontro com Fornecedores: realizado pela Diretoria M, com salas temáticas para cada tipo de fornecedor (m_2009).
Parceria entre MOGC e grandes consumidores para ações sociais (m_2010).
Municípios: participação na Câmara Técnica (M_2011).
Reuniões CQG
Plano de ação
Implementação do projeto UGR (m_2011).
Comunicação
dos valores e
princípios
Auditorias e
avaliações internas
Caderno de práticas “Jeito MO de Ser” (m_2011);
Boletim Gestão PONTO COM (m_2011);
Campanha de comunicação integrada, utilizando os diversos veículos e práticas já existentes (m_2010).
Avaliação e
desenvolvimento da
liderança
Pesquisa de Clima
avaliações internas
Sessão A
Repesquisa PI
Inclusão do PRO e das competências essenciais no formulário da Sessão A (m_2011);
Incorporação dos Fundamentos da Excelência aos fundamentos do Programa de Desenvolvimento Gerencial (m_2011);
Estabelecimento de novos critérios para identificação e avaliação de potenciais líderes (m_2011);
Programa Corporativo de Preparação para Sucessão e Carreira (m_2010).
Padrões de
trabalho
Relatório de não
conformidades
Reformulação da Avaliação Interna, unificando os requisitos do MEG, ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO/IEC 17025
(m_2011);
Aumento do grupo de avaliadores internos com a participação de gerentes e encarregados (m_2010);
Auditoria interna em 100% dos sites para ISO 9001 e OHSAS 18001 (m_2009);
Aprendizado
e inovação
Reuniões
Controle de
práticas
Migração do sistema Gedoc para a versão Blue, trazendo maior agilidade às consultas e gestão (m_2011);
Implementação do projeto de inovação dentro do Programa MO Reconhece Você, sistema ”Inova MO” (m_2011);
Reformulação do PO-QA0068, com readequação do Formulário de Avaliação de Prática (m_2010);
Utilização do método Focus Group para melhoria nas práticas (m_2008).
Boas práticas
de gestão
Relatórios de
benchmarking
Controle de
melhorias
Compartilhamento de experiências pelos examinadores (m_2011);
Análise dos cases dos finalistas do Prêmio Inovação na Gestão do Saneamento (m_2011);
Criação do indicador Índice de melhorias implantadas para verificar eficácia dos benchmarkings (m_2009);
Redefinição dos critérios para identificação dos referenciais comparativos (m_2009).
de correlação para identificação dos indicadores dos
processos de apoio a serem comparados. O método
consiste em atribuir uma pontuação de acordo com o
impacto do processo de apoio no processo de negócio (0
= nenhum ou baixo; 1 = médio e 2 = alto), com o valor de
corte em 10 pontos. Todos os processos de apoio com
pontuação igual ou superior a 10 devem ter comparação.
São eles: Manutenção dos Sistemas, Capacitação
e Desenvolvimento, Estruturação de SST, Back up,
Contratação e Logística, Comunicação Interna e Estudos
e Projetos. No entanto, é facultativo aos responsáveis dos
demais processos de apoio buscar referencial comparativo
como forma de incentivo à busca da excelência.
Os critérios para definição da pertinência das empresas
revista e adaptada a partir de visita na empresa AES
Brasil, grupo controlador da AES Eletropaulo e AES Sul,
vencedoras do PNQ em 2009 e 2010, respectivamente.
Outra fonte de identificação de boas práticas é o
compartilhamento de experiências (i_2010) pelos
examinadores da MO que atuam em Prêmios de
Qualidade. Após o ciclo de avaliações, cada examinador
expõe as práticas verificadas e propõe implementações
ou melhorias nas existentes. Como melhoria da prática,
em 2011 os examinadores também passaram a avaliar os
cases dos finalistas do Prêmio IGS, disponibilizados pela
ABES. O produto é compilado pela área da Qualidade
e enviado aos gerentes responsáveis para avaliação,
implementação e acompanhamento nas RADs.
aprendizado das práticas relativas ao Exercício da
liderança e promoção da cultura da excelência nos
últimos três anos.
Gestão das Informações Comparativas (Fig. 1.3.1)
ETAPA 1
Identificar
indicadores,
processos ou
práticas a
serem
comparadas
ETAPA 7
Utillizar
referenciais
1.3. Análise do desempenho da organização
A) A utilização de informações comparativas pela
MO ocorre desde 1996, primeiramente comparando
com as demais Unidades de Negócio, pois acabava
de ser implantada esta nova estrutura. Em 2001,
fruto da definição estratégica de alinhar a gestão ao
MEG®, a MO estruturou a prática de identificação,
seleção, obtenção e uso de informações comparativas,
estabelecendo o procedimento PO-QA0070, cujo fluxo
está apresentado na Fig.1.3.1. (EA).
Durante o ciclo de Planejamento (d_2008), o CQG define
quais indicadores devem ser comparados, com a premissa
de que todos os indicadores estratégicos (desdobrados
da Sabesp) e os indicadores dos processos principais
do negócio devem possuir referencial comparativo. Em
2011, a prática foi refinada com a adoção de uma matriz
ETAPA 6
Acompanhar
adequações
nos processos
e práticas
GESTÃO DAS
INFORMAÇÕES
COMPARATIVAS
MO
ETAPA 3
Definir plano de
obtenção das
informações (fontes,
responsáveis e
prazos)
ETAPA 5
Analisar as
informações e
planejar
adequações
ETAPA 4
Coletar
informações e
compilar numa
única planilha
10
ETAPA 2
Identificar as
organizações a
serem
comparadas
Liderança
Tipo
Critérios de definição das empresas referenciais (Fig 1.3.2)
Critério de pertinência
PROCESSOS Principais e de Apoio – organização que executa atividade ou que tenha a mesma característica (clientes, sociedade,
fornecedores, acionistas e/ou forma de trabalho) ou organização que presta serviços públicos;
1
Similaridade
PORTE – organização com faturamento, arrecadação, despesas operacionais, número de ligações ou economias e volume faturado e
medido semelhantes;
LEGAL – organização de economia mista, ou com as mesmas obrigatoriedades legais (Lei 8666) ou que trabalham sob regime de
concessão.
2
Ramo de
negócio
Empresa de saneamento, pública ou privada ou de economia mista.
Empresa vencedora do PNQ, no máximo, dos últimos três anos;
3
Excelência ou
Reconhecida
4
Grupo Sabesp
Empresa reconhecida publicamente em prêmio estadual e/ou setorial de qualidade ou, ter sido considerada finalista ou destaque em algum
dos critérios do PNQ do ano anterior;
Empresa reconhecida por meio de pesquisas em publicações, como Revista Exame, Você S.A., Valor Econômico, ou outras publicações
especializadas com reconhecida notoriedade de abrangência ou repercussão nacional ou internacional.
Unidades de Negócio da Diretoria Metropolitana – M ou outras Unidades da Sabesp.
referencias (Fig.1.3.2) são validados anualmente pelo
CQG durante o Planejamento, a partir da proposição de
melhorias realizada pelo Grupo de Trabalho. Em 2010, foi
estabelecido que prioritariamente devem-se comparar os
resultados com as empresas similares e preferencialmente
do mesmo ramo de negócio. Não sendo possível, utilizase preferencialmente as empresas de excelência ou
reconhecidas. Recomenda-se a comparação com o grupo
Sabesp com a maioria dos indicadores.
A Controladoria elabora uma tabela de indicadores
a serem comparados com base nas informações
passadas pelos responsáveis pelos processos, que
devem assegurar que o cálculo dos indicadores
pesquisados seja igual para garantir que não haja
distorções na comparação.
Como melhoria na obtenção destas informações,
foi elaborado um plano orientando o que deve ser
comparado, em quais empresas, o responsável, o prazo
e a forma de obtenção das informações. A Controladoria
consolida as informações em uma planilha que compõe
a base de dados para utilização pelos gerentes e
gestores, possibilitando a visualização dos referencias
por: grupo Sabesp, setor de saneamento e fora do
setor, proporcionando uma análise criteriosa para o
estabelecimento dos referencias comparativos.
Para a definição das fontes dos referenciais, seguese o PO-QA0070, que define que as melhores fontes
para a obtenção das informações devem atender aos
requisitos: credibilidade; acessibilidade, agilidade na
obtenção e custo reduzido. Desta forma, as principais
formas de obtenção advêm de balanço patrimonial,
relatórios de gestão das empresas vencedoras de
Prêmios (PNQS, PNQ), visitas de benchmarking,
relatórios gerenciais corporativos e Intranet.
Para assegurar a troca de informações dentro do
padrão ético do benchmarking, é adotado o Código de
Relacionamento Oeste com seis princípios básicos para
esta prática (m_2010). Para o estabelecimento de uma
parceria com a organização é enviada também a Carta
de Apresentação da MO.
B) Desde 2001, a avaliação de desempenho é realizada por
meio de um conjunto de reuniões denominadas Reunião
de Análise de Desempenho - RAD, que tem por objetivo
analisar os resultados relacionados diretamente com o
negócio e que garantem sua sustentabilidade (Fig.1.1.7).
Conforme PO-QA0018, a análise de desempenho está
subdividida em três etapas interrelacionadas:
• RAD Local (gerentes ou gestores, encarregados,
agentes da qualidade e pessoas-chave): análise
mensal dos indicadores de desempenho de processos
e conformidade de produto e indicadores desdobrados
do Planejamento Operacional;
• RAD Departamental (depto, divisões e setores):
análise mensal dos indicadores de processos,
conformidade de produto e atendimento aos Requisitos
das Partes Interessadas - RPIs aplicáveis, além
dos indicadores desdobrados do Planejamento
Operacional consolidados no Departamento;
• RAD Global (Alta Direção): análise bimestral dos
indicadores estratégicos, que medem o desempenho
estratégico em relação aos referenciais comparativos
e aos RPIs. São analisados também as decisões
das reuniões com a Diretoria, o andamento do
planejamento (síntese da reunião dos Coordenadores
de Macroações com o MOI – 2.2.E), a realimentação
do cliente, o desempenho econômico-financeiro e as
demandas das RADs Departamentais.
Para suportar a análise dos indicadores nas RADs,
desde 2005, utiliza-se o sistema Maestro (5.1.A),
disponível no Portal MO, contendo os dados referentes
aos indicadores (estratégicos e operacionais) e seus
respectivos referenciais comparativos e os RPIs,
permitindo acompanhar a realização das metas
previstas no Planejamento de forma on line, o que
representa uma inovação da prática. Este sistema foi
finalista do Prêmio IGS em 2007.
Em 2011, de forma inovadora, foi desenvolvido o
Maestro-i, que aprimorou a forma de gerenciamento
de todos os indicadores, dividindo-os por itens do
critério resultados e tornando funcional a pesquisa de
informações, possibilitando o filtro por tipo: Estratégicos,
desdobrados do BSC; dos processos principais e de
apoio; das macroações; do Programa de Participação
nos Resultados – PPR; e gerenciais, integrando toda
a gestão de indicadores em uma única ferramenta
em qualquer nível hierárquico da MO, inclusive
possibilitando o desdobramento e a consolidação
de resultados dos indicadores. Outra inovação foi a
possibilidade da criação da página denominada “meu
Maestro”, na qual o usuário pode visualizar rapidamente
os indicadores que escolheu como favoritos.
Nas análises críticas, os resultados dos indicadores são
comparados à meta estabelecida no Planejamento e
ao resultado atrelado ao RPI. No caso de desvios, são
discutidas ações para correção, com prazo, responsáveis
e previsão de atingimento da meta. Em alguns casos,
dependendo da causa do desvio, há correção da própria
meta. A comparação com os referenciais comparativos
11
Liderança
ocorre mensalmente para indicadores econômicofinanceiros, como faturamento, arrecadação, despesas,
investimentos, e alguns operacionais como perdas,
universalização do saneamento, com os referenciais do
Grupo Sabesp, pela acessibilidade ao resultado. Já os
referenciais externos, (do setor ou fora do setor), servem
de balizador para a busca da excelência, sendo atualizados
uma vez ao ano, para o Planejamento Operacional.
Para contextualizar a análise e a tomada de decisão,
visando o desenvolvimento sustentável, os dirigentes
avaliam as variáveis do ambiente interno, tais como
capacitação de empregados; inovações tecnológicas;
situação dos empreendimentos; infraestrutura
operacional; observância de padrões; disponibilidade
de insumos e recursos financeiros, dentre outras e,
posteriormente, as variáveis do ambiente externo, tais
como qualidade e quantidade da água dos mananciais;
renovação de concessões; identificação de oportunidades
para expansão de mercado; situação socioeconômica da
região; captação de recursos financeiros; elevação do
custo de insumos e serviços; disponibilidade e qualidade
do fornecimento de energia elétrica, entre outros. Após
a análise, são deliberadas as ações necessárias para
correção, em caso de resultados insatisfatórios.
Uma das formas de acompanhamento do ambiente
interno e externo (d_2004) consiste na participação do
superintendente nas reuniões quinzenais da Diretoria
M, na qual são repassadas e discutidas entre o diretor,
assessores e superintendentes informações do cenário
interno e externo e tomadas decisões que possam
impactar no desempenho da MO. O superintendente
traz essas informações para a RAD Global e se
alguma decisão tiver impacto sobre o desempenho são
discutidas ações para minimizar ou evitar este impacto.
É designado um responsável e um prazo para que tais
ações sejam detalhadas e implementadas e o resultado
é relatado na reunião. Outra forma de acompanhamento
do ambiente interno consiste na análise das demandas
dos departamentos, que impactam no cumprimento das
metas. Na análise, são discutidas ações para minimizar
ou evitar o impacto, designando responsável e prazo
para implementação.
As alterações mais significativas no ambiente externo
podem conduzir a mudanças nos objetivos ou metas
anteriormente estabelecidas que são aprovadas pelo
CQG e, quando necessário, negociadas com a Diretoria.
C) As principais decisões decorrentes do conjunto de
reuniões (Fig.1.1.7) são comunicadas por meio das
ferramentas apresentadas na Fig.1.1.8. As decisões da
RAD Global são validadas durante a reunião, quando
é definido o que deve ser divulgado e para qual parte
interessada. O formulário FO-QA0017 (m_2010)
consolida em um único registro o plano de comunicação
das decisões da RAD, sob responsabilidade do Polo
de Comunicação. Quando as informações impactam
em grande parte da FT, a divulgação é realizada nos
veículos de comunicação.
A comunicação das decisões tomadas nas reuniões
ocorre também por meio da divulgação das atas no
sistema Maestro (EA), por email ou por meio da estrutura
hierárquica, cujo responsável é o gerente, que repassa
as informações para suas equipes. As demais partes
interessadas, quando pertinente, são comunicadas por
meio das práticas de interação descritas na Fig.1.2.1. Na
RAD local, o gerente repassa as informações e define
as decisões que devem ser comunicadas.
D) A implementação das decisões ocorre por meio de
ações que estão associadas às seguintes atividades
(d_2004):
• Implementação de novos planos;
• Mudança (adequação) das metas;
• Ações corretivas e preventivas quando necessário;
• Ações específicas nos processos principais e de apoio
ou nas atividades das áreas;
• Alterações nos próprios indicadores e nos seus
métodos de cálculo;
• Ajustes nos planos de ação existentes;
• Mudança de rumo, alterando as macroações do
Planejamento;
• Novas diretrizes de uma forma geral.
O acompanhamento da implementação das decisões é
realizado pelos responsáveis designados nas próprias
reuniões e o impacto nos resultados é verificado na
reunião subsequente. As decisões ficam registradas
em atas e no sistema Maestro-i (d_2006). Com relação
às ações corretivas, preventivas e melhorias são
registradas e acompanhadas no DocAction (d_2007),
quando o desempenho dos indicadores não atinge o
resultado planejado ou apresenta tendência negativa.
aprendizado das práticas relativas à Análise do
desempenho da organização nos últimos três anos.
Melhorias e inovações (Fig.1.3.3)
Principais
práticas
Avaliação e
controle
Exemplos
Identificação
de referenciais
comparativos
Reunião do
CQG
Avaliações
internas
Criação do Código de relacionamento para a prática de benchmarking (m_2010);
Revisão dos critérios de pertinência, estabelecendo diretriz de priorizar o critério Similaridade (m_2010);
Definição do que comparar, empresas a serem comparadas, forma de obtenção e criação do banco de dados de
referenciais (m_2009).
Avaliação do
desempenho
operacional
Sistema de
reuniões
Reformulação do sistema Maestro para Maestro-i , integrando todos os indicadores da MO (m_2011);
Redução das etapas da RAD (m_2010);
Implantação da Entrada dos resultados da reunião de Acompanhamento do Planejamento (m_2009).
Comunicação
das decisões
Cronograma
Implementação do formulário FO-QA0017 (m_2010).
RADs
Avaliações
e auditorias
internas
Categorização dos indicadores no Maestro-i alinhada aos itens do MEG (m_2011);
Inclusão do subitem Relacionamento com os Municípios dentro da categoria 8.2 (m_2011);
Inclusão de sinalização de indicador relacionado ao atendimento dos RPIs (m_2011);
Total reformulação do sistema Maestro, passando a integrar todos os indicadores da MO (m_2010);
Inclusão das atas das RADs no sistema Maestro (m_2010);
Sinalização do desempenho do indicador a partir do terceiro mês com a inserção da decisão on line e envio de email
aos envolvidos (m_2009).
Acompanhamento
e implementação
das decisões
12
Estratégias e Planos
2 ESTRATÉGIAS E PLANOS
O processo anual de Planejamento Operacional
MO (d_2001) é resultado do Desdobramento do
Planejamento Estratégico da Sabesp e do Plano Tático
da Diretoria M (Fig.2.1.1).
e extraídas de legislações, análises de consultorias,
pesquisas e publicações (Fig.2.1.2 – etapa 1).
Planejamento Estratégico – Formulação das Estratégias (Fig.2.1.2)
Revisão do direcionamento estratégico
(Missão, Visão e diretrizes estratégicas)
Análise do Macroambiente
Em seminário com a Alta Administração por meio de
grupo de discussões, considerando os fatores
impulsionadores, restritivos, diretrizes estratégicas,
os riscos empresariais e os planos de governo (RPI).
Com a análise e validação por meio de Fórum Web e
aprovação final com a diretoria colegiada.
Levantamentos de programa de
governo, aspecto jurídico
institucionais, tendências,
política, panorama setorial, PPI.
Ciclo Integrado de Planejamento (Fig.2.1.1)
Análise Matriz
SWOT
Etapa 1
Análise do Ambiente Interno
Entrevistas com dirigentes da
empresa (interesses dos
empregados e outras partes
interessadas), Fórum Web com a
participação da Alta
Administração e Workshops.
Etapa 4
Workshop da
Alta
Administração
Estabelecimento de objetivos estratégico
(Missão, Visão e diretrizes estratégicas)
Etapa 3
Em Seminário com a Alta Administração, com
consolidação feita pela superintendência PI e
aprovação final pela diretoria colegiada.
Etapa 5
Etapa 2
A cada 5 anos
Mapa Estratégico
Consolidação e apresentação – PI
Etapa 6
Para análise do ambiente interno, utilizam-se como
inputs as legislações vigentes, resultado da pesquisa
de clima organizacional e entrevistas com dirigentes,
entre outros (etapa 2). Para análise dessas informações
são elaborados questionários estruturados com
apoio de consultoria, que são enviados para o
presidente, diretores, assessores e superintendentes
e, posteriormente consolidados pela superintendência
PI. A consolidação do material subsidia a análise do
macroambiente e ambiente interno durante o Workshop
de Planejamento Estratégico Sabesp (etapa 3), que
ocorre a cada cinco anos, obtendo-se por meio da
elaboração da Matriz SWOT: a revisão da Missão, Visão
e Valores, a determinação dos Objetivos Estratégicos e
o Mapa Estratégico (etapas 4, 5, e 6).
Desde 2004, a MO realiza também, dentro do Planejamento
Operacional (Fig.2.1.3) a análise do macroambiente e do
mercado de atuação em virtude das características da
Unidade de Negócio (P1.E), com objetivo de ter maior
assertividade nas ações para obtenção de melhores
resultados. A análise é realizada no Workshop de
Planejamento Operacional pelo CQG e pelo Grupo
de Estratégias e Planos - GEP, considerando as
apresentações realizadas por convidados, a partir dos
aspectos político, legal, social, regional, clientes e mercado
(mercado de atuação), conforme apresentado na Fig.2.1.4.
A metodologia utilizada é a Matriz SWOT, da qual são
extraídas as forças impulsoras e restritivas, que garantem
vantagens competitivas para o posicionamento da Unidade
de Negócio. No ciclo de 2011, a elaboração da Matriz
SWOT foi aprimorada com a utilização de uma escala
para avaliar o impacto da força/fraqueza e oportunidade/
ameaça nas Diretrizes Estratégicas e nos OEs da Sabesp,
Desde 2004, a Sabesp utiliza-se da metodologia
Balanced Scorecard - BSC para elaborar seu Mapa
Estratégico. Desde que foi criado, o BSC vem sendo
utilizado por centenas de organizações do setor privado,
público e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhida
pela renomada revista Harvard Business Review
como uma das práticas de gestão mais importantes
e revolucionárias dos últimos 75 anos. Desde 2004, a
MO elaborava seu BSC, com objetivos estratégicos,
macroações e indicadores desdobrados do BSC
corporativo. Em função da maturidade alcançada (ciclos
de avaliação da gestão e processos de aprendizado), a
MO adotou em 2011 integralmente o Mapa Estratégico
da Sabesp, como forma de facilitar a compreensão pela
FT e auxiliar a Sabesp na consecução dos objetivos,
uma vez que, como Unidade Operacional, deve centrar
esforços na Implementação das Estratégias. Em 2008,
em decorrência também do processo de aprendizado,
já havia adotado integralmente a Missão e Visão
da Sabesp. No entanto, embora a MO não elabore
estratégias, a Unidade utiliza-se das ferramentas como
Análise do Macroambiente e Ambiente Interno, Matriz
SWOT, Avaliação dos Ativos Intangíveis, Avaliação
de Riscos, entre outros, para verificar se, diante do
cenário regional, há alguma oportunidade, ameaça,
força ou fraqueza que deve, durante o Planejamento
Operacional, priorizar na forma de macroações. Isto
se configura como um diferencial da MO, pois além de
contribuir para as estratégias da empresa, alinha sua
atuação às exigências de sua área de abrangência.
Ciclo de Planejamento Operacional (Fig.2.1.3)
Planejamento Tático
Planejamento Estratégico
Mapa Estratégico
Análise do macroambiente
Diretrizes Específicas M
Diretrizes
específicas M
Macroações M
Indicadores
Forças favoráveis
e desfavoráveis
2.1. Formulação das estratégias
A e B) As características do setor de atuação
da Sabesp, do mercado e suas tendências são
identificadas e analisadas no Planejamento Estratégico
(d_2004), por meio de direcionamento do Programa de
Governo, aspectos jurídico-institucionais, tendências
política e econômica, panorama setorial, estudos
demográficos, planos diretores de água e esgoto,
entre outras informações do segmento, coordenadas
pela Superintendência de Planejamento Integrado – PI
Ativos
Intangíveis
Ambiente
interno/Riscos
Matriz SWOT
Resultados de períodos
anteriores
Metas
Macroações M
Planejamento Operacional
Definições das
macroações
(Projetos)
Definição dos
indicadores
Orçamento
Desdobramento
em Ações e
Tarefas (Project)
Validação das
macroações
Definição de
Metas
Desdobramento
das metas
Elaboração dos
planos de ação
locais
Referenciais comparativos
Requisitos das Partes
Interessadas
13
Semana do
Entendimento
Semana do
Comprometimento
Temas utilizados para análise do Macroambiente (Fig.2.1.4)
Clientes e
Mercado
Regional
Municípios e
Subprefeitura
Social
Político e
Legal
Aspecto
Exemplos de assuntos tratados
Principais Fontes de Informação
- Aspectos jurídicos dos novos contratos de serviços, situação dos contratos de
concessão atuais, sendo pioneiro em âmbito nacional a contratualização do município
de Cotia na RMSP;
- Situação dos passivos ambientais e matriz de aspectos e impactos socioambientais;
- Riscos Empresariais.
- Informações de mercado e tendências socioeconômicas;
- Produto Interno Bruto – PIB dos municípios atendidos;
- Necessidades da Sociedade.
- Lei 11.445/07;
- ARSESP “resolução 106”;
- Norma ISO 14000;
- Pesquisas bibliográficas;
- Depoimento em vídeo ARSESP;
- Matriz de Risco Sabesp.
- Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE;
- Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados - SEADE;
- Encontros com as Comunidades;
- Audiências Públicas;
- ARSESP;
- Depoimento em vídeo do Promotor e Líder Comunitário.
- Apresentações e análises de aspectos relevantes como disponibilidade de água nos
atuais mananciais; disponibilidade da infraestrutura atual do sistema de abastecimento
de água e coleta e afastamento de esgoto; know how nos serviços de distribuição
de água e coleta e afastamento de esgoto; nível de investimentos realizados nos
municípios operados; e os riscos potenciais para o negócio;
- Projeção da capacidade de expansão da MO.
- Programas Estruturantes da Sabesp;
- Plano Integrado Regional - PIR;
- Programa Plurianual de Investimentos - PPI;
- Depoimentos em vídeo dos Prefeitos.
- Necessidades levantadas junto aos clientes e Municípios;
- Mercado Potencial / Novos Clientes;
- Fidelidade dos Grandes Consumidores.
- Pesquisa de satisfação dos Clientes;
- Encontros com os prefeitos;
- Câmara Técnica;
- Depoimentos em vídeo de Clientes.
sendo atribuído conceito 0 - impacto inexistente ou mínimo;
1 - impacto mediano; 2 - impacto forte, resultando na
Capacidade Ofensiva e de Reação da MO. Esta nova
visão substitui os Fatores Críticos de Sucesso que eram
extraídos da SWOT até 2009-2010 (m_2010).
C) A análise do ambiente interno da Sabesp é realizada
no Workshop de Planejamento Estratégico, conforme
descrito nos marcadores A e B (Fig.2.1.2).
Na MO, o ambiente interno é analisado também no
Workshop de Planejamento Operacional (Fig.2.1.3),
considerando as apresentações realizadas por
convidados e os depoimentos de empregados, a partir
dos temas elencados pelo GEP, alinhados ao MEG,
conforme apresentado na Fig.2.1.5.
A partir destes inputs, os participantes, reunidos em grupo,
avaliam as forças que podem ser potencializadas e as
fraquezas que devem ser minimizadas, e as oportunidades
que podem ser aproveitadas e as ameaças que deve ser
minimizadas, utilizando a Matriz SWOT, traduzindo os
resultados na Capacidade Ofensiva e de Reação da MO,
que orienta o desdobramento das macroações (projetos).
Por exemplo, para a Força “Aplicação do Modelo de
Excelência da Gestão - MEG” existem ações planejadas na
MA-6 Consolidar a implantação do Modelo de Excelência
da Gestão da FNQ na MO. Já para a Oportunidade
“Renovação de contratos de concessão”, existem ações
planejadas na MA-1 Renovar contratos vencidos com os
municípios. Essas macroações, que auxiliam a Sabesp
na execução das estratégias, estão correlacionadas
respectivamente aos OEs do BSC C-2 e PI-4 e C-3 e PI-5.
Durante o Workshop de Planejamento Operacional
(d_2007) as competências essenciais e os ativos
Intangíveis competitivos (5.2.A) são considerados na
Análise de Ambiente Interno, a partir de apresentação
do estudo promovido pelo GEP. Os ativos que possuem
alta importância estratégica são desdobrados nas
macroações, visando potencializar sua conversão em
resultados para a organização. Por exemplo, o ativo
Sistema de Desenvolvimento de Líderes, potencializa
a MA-8 Desenvolver as lideranças, atuais e potenciais,
para atuação em ambiente regulado e competitivo (OE
AC-9), alinhando as lideranças às novas competências
requeridas. O ativo Relacionamento com os Municípios,
potencializa a MA-1, assim como o ativo Inteligência
dos processos principais e de apoio potencializa as
macroações 4 e 5 (Fig. 2.2.2).
A partir do estabelecimento do PRO (1.2.D) para os
cargos de gerência de departamento, diante da nova
estrutura organizacional (1.2.B), foi estabelecido o perfil
ideal pela pesquisa PI (1.2.D) para o cargo e este estudo
intitulado “Desenvolvimento humano e organizacional:
liderança como fator de sucesso” juntamente com o
perfil atual dos líderes da MO foi apresentado durante
o Workshop de Planejamento (i_2010) e discutido
pela Alta Direção como fator de sucesso para o bom
desempenho da Unidade. A partir dos gaps identificados,
foram inseridas na MA-8, ações para análise e
validação das competências gerenciais. Este trabalho
foi conduzido pelo grupo da MA-8 e validado pelo
CQG, correlacionando-se as competências gerenciais
(Fig.6.1.5) com as diretrizes da Sabesp identificando,
desta forma, as cinco competências essenciais para as
lideranças da MO para o período (Fig.1.2.3).
D) No Planejamento Estratégico (d_1997), a avaliação das
estratégias decorrentes das análises do Ambiente Interno e
Macroambiente ocorrem nas etapas 4, 5 e 6 da Formulação
das Estratégias (Fig.2.1.2), a partir da consolidação da
Matriz SWOT e revisão dos direcionadores estratégicos.
Por meio do estabelecimento de Diretrizes Estratégicas
(Fig.2.1.6), a Sabesp insere o desenvolvimento sustentável
na sua filosofia empresarial e desdobra esses conceitos
em OEs. Por meio de grupos de discussão são elencados
os OEs e analisado se esse conjunto de objetivos suporta
a concretização da Missão e Visão da Sabesp, gerando o
Mapa Estratégico (Fig.2.1.6).
No Planejamento Tático são selecionados os OEs
pertinentes ao negócio da Diretoria M e desdobrados
em macroações. No Planejamento Operacional MO
são desdobradas as Macroações da Diretoria M que
visam alavancar as estratégias empresariais, conforme
exemplo apresentado na Fig.2.1.7.
Além disso, é realizada também uma análise do
contexto em que a MO atua para avaliar a necessidade
de definição de outros projetos (macroações) com
objetivo de potencializar ou mitigar as situações
pontuais identificadas na consolidação da Matriz
SWOT, avaliação dos RPIs, Ativos Intangíveis e
Riscos Empresariais, como, por exemplo, a MA-7
14
Temas utilizados para análise do Ambiente Interno (Fig.2.1.5)
Exemplos de assuntos tratados
Principais Fontes de Informação
Liderança
- Resultados 2010 e pontos relevantes;
- Oportunidades de melhorias nos processos gerenciais (avaliações internas e
participação em premiações);
- Necessidades e expectativas dos acionistas;
- Resultados de auditorias;
- Riscos empresariais;
- Comunicação interna;
- Desenvolvimento das lideranças: perfil da liderança frente às tendências.
- Apresentação dos resultados do ano
- Relatório de Consultoria contratada
- Relatório de Avaliação (PNQS)
- Apresentação das diretrizes da Sabesp
- Apresentação da gestão dos riscos empresariais
- Apresentação do perfil das lideranças x tendências do
mercado
- Resultado da Pesquisa de Comunicação Interna
Estratégias e
Planos
- Desdobramento das Diretrizes da Diretoria M;
- Resultados do Planejamento do ciclo anterior;
- Crescimento da Unidade de Negócio Oeste;
- Validação dos aspectos relacionados com o ambiente interno: Matriz SWOT,
Ativos Intangíveis e RPIs.
- Seminário de Planejamento da Diretoria M
- Apresentação do trabalho dos subgrupos Ativos
Intangíveis e Partes Interessadas
- Apresentação das novas perspectivas contratuais
(municípios)
- Macroações do Planejamento do ano anterior
Cliente
- Necessidades e expectativas dos Clientes (Rol Comum e Grandes
Consumidores);
- Índice de Satisfação dos Clientes;
- Fidelidade dos Grandes Consumidores;
- Carteira de clientes potenciais.
- Pesquisa de satisfação do cliente
- Resultados dos contratos de SSA
- Relatório de clientes potenciais
- Depoimentos em vídeo de clientes e líder comunitário
Sociedade
- Necessidades e expectativas das comunidades;
- Necessidades e expectativas da ARSESP;
- Matriz de aspectos e impactos ambientais;
- Passivos ambientais.
- Depoimentos em vídeo de líder comunitário
- Matriz de Aspectos e Impactos
- Relatório dos passivos identificados e tratamento
Informações e
Conhecimento
- Situação dos sistemas de informação.
- Visita da Superintendência de Informática - CI
- Satisfação, bem-estar e motivação das pessoas;
- Segurança e Saúde do Trabalho – SST e OHSAS;
- Necessidades e expectativas da Força de Trabalho.
- Processos do negócio: análise de desempenho;
- Impacto da necessidade de adequação dos processos de acordo com a
Deliberação 106;
- Investimentos para universalização;
- Processo licitatório;
- Desempenho dos fornecedores;
- Necessidades e expectativas dos fornecedores externos e internos;
- Abastecimento na Região Oeste - investimentos
- Realização do orçamento do período anterior e previsão para o próximo
período.
- Resultados da Pesquisa de Clima
- Apresentação SST e resultados de auditoria OHSAS
- Depoimentos em vídeo da Força de Trabalho
Mapa Estratégico (Fig.2.1.6)
Unidade de
Negócio
Oeste
Diretoria
Metropolitana
Sabesp
Exemplo de desdobramento das estratégias (Fig.2.1.7)
Integrar ações para atendimento dos clientes com
grande consumo (rol comum e grandes consumidores)
existentes e potenciais, decorrente da oportunidade
“Crescimento da Região Oeste”, na qual se concentra
uma das maiores expansões imobiliárias da RMSP
(d_2008). As macroações definidas no Planejamento
Operacional MO estão apresentadas na Fig. 2.2.2.
Os riscos identificados no 1.1.D são considerados no
Planejamento Estratégico na etapa 4 (Fig.2.1.2), por
meio da correlação dos riscos (matriz resumida de
riscos) com as diretrizes estratégicas e com os negócios
das diretorias, sendo considerados na elaboração dos
OEs. Na elaboração das macroações, a MO considera,
a partir da matriz de riscos, os riscos pertinentes
Manter e Conquistar mercados
e novos negócios
Implementar processo de controle,
monitoramento e negociação
dos contratos de programa e de
demandas dos Órgãos Reguladores
Renovar contratos vencidos com
os municípios
Objetivo
Estratégico
Processos
- Apresentações da resolução 106 pela PR
- Formulário de Avaliação dos Fornecedores - FAC
- Indicadores de processos
- Apresentação do Plano de Investimento (PI) e Plano
Plurianual de Investimentos (PPI)
- Depoimentos em vídeo dos Fornecedores
- Apresentação da MA sobre investimentos em mananciais
- Previsão orçamentária
Macroação
Pessoas
Macroação
Aspecto
à Diretoria M e analisa ainda se há outros riscos
empresariais que possam afetar o negócio e necessitem
de ação específica de mitigação. Para o Planejamento
de 2011 não foi identificado nenhum risco adicional.
E) O modelo de negócio é avaliado de forma corporativa
a cada quatro anos (d_2006). A partir de 2007 passou
a ser reavaliado anualmente quando da análise
conjuntural coordenada pela superintendência PI,
durante o ciclo de Planejamento Estratégico. Nesta
ocasião é verificada a adequação do modelo de negócio
frente às expectativas das partes interessadas. Uma
das mudanças significativas ocorreu em 2008, quando
15
Principal
prática
Formulação
das
estratégias
Forma de
avaliação
e controle
Reuniões
Cronograma
Exemplos
•Análise de cenários:
-- Criação do GEP para apoio no ciclo de Planejamento Operacional (m_2010);
-- Análise e consolidação de informações sobre RPIs, AtIvos Intangíveis e Referenciais Comparativos por subgrupos (m_2010);
-- Introdução dos temas Comunicação e Perfil das Lideranças na análise do Ambiente Interno (i_2010);
-- Aprimoramento da Matriz SWOT com estabelecimento de escala para avaliar o impacto da força/fraqueza e oportunidade/ameaça
(m_2010);
Nova visão de forças impulsionadoras e restritivas para resultado da Matriz SWOT (m_2010);
-- Apresentação de vídeos com entrevistas das partes interessadas (m_2009).
•Formulação das Estratégias:
-- Criação da etapa de Validação das Macroações correlacionando com o Orçamento (m_2010);
-- Extinção do BSC MO em face da maturidade adquirida (m_2010);
-- Criação do Código de Relacionamento para a prática de benchmarking (m_2010);
-- Criação da Diretriz Excelência na gestão, fundamentada no MEG com o objetivo de melhorar o desempenho e obter
reconhecimento setorial (m_2009);
-- Criação de planilha de consolidação das informações comparativas formando banco de dados para consulta (m_2009).
•Avaliação do Modelo de Negócio:
-- Criação da TN para alavancar novos negócios (m_2008);
-- Criação da TX para alavancar pesquisa e desenvolvimento tecnológico (m_2010).
foi alterado o Estatuto Social da Sabesp permitindo à
empresa atuar em “qualquer parte do território nacional
ou no exterior” e em novos produtos e serviços. Esta
ampliação de escopo de atuação não é válida para a
MO, cuja área de atuação permanece delimitada por
bacias hidrográficas. Ainda como consequência da
avaliação do modelo de negócio, foi estabelecida a
diretriz Tornar a Sabesp uma empresa de soluções
ambientais (Fig.2.1.6) e para coordenar essa mudança
foi criada a Superintendência de Gestão Ambiental - TA e
a marca Sabesp Soluções Ambientais – SSA (m_2007),
direcionada aos Grandes Consumidores.
Como a entrada e saída em negócios e mercados são
de competência da Alta Administração e, a partir do novo
Estatuto abrem-se novas oportunidades de negócio,
foi criada a Superintendência de Novos Negócios – TN
(m_2009), com a função estratégica de definição de
estratégias de seleção, prioridade e atuação dos novos
produtos, serviços e mercados, coordenação de estudos
de viabilidade para novos produtos e serviços, entre outras.
Uma das diretrizes para ampliação dos negócios baseiase nos termos de cooperação com outras empresas de
saneamento (nacionais e internacionais) e consórcio com
empresas prestadoras de serviços de infraestrutura para
desenvolvimento de consultoria na área de saneamento
(7.1.B). Neste cenário, as Unidades participam com
sua experiência neste processo como, por exemplo, a
participação da MO no convênio com a CASAL para
implantação do Programa de Redução de Perdas por
meio dos representantes das área de Perdas, Controle
de Consumo e Informática. Esses profissionais ficaram
por um período na empresa compartilhando as práticas
de excelência adotadas pela MO (Fig.P14) e auxiliando a
CASAL na constituição do seu Programa de Perdas (2009).
Ainda para alavancar os novos negócios, em
2010, foi criada a Superintendência de Pesquisa,
Desenvolvimento Tecnológico e Inovação – TX, que tem
entre suas atribuições, avaliar tendências tecnológicas
e de mercado, captar novas ideias, desenvolver
parcerias com os demais setores da cadeia produtiva de
saneamento (fornecedores de materiais, equipamentos
e prestadores de serviços), identificar tecnologias que
possam se configurar em novos negócios e coordenar
os processos de gestão de propriedade intelectual.
Após a definição das estratégias, a Sabesp avalia a
necessidade de reorganização dos processos e, caso
haja necessidade, são elaborados estudos pelas diretorias
pertinentes tendo como resultados, por exemplo, a
organização dos processos de novos negócios e pesquisa
e desenvolvimento nas Unidades citadas (TN e TX).
Na MO, durante o ciclo de Planejamento, o CQG avalia a
estruturação dos processos principais e de apoio a fim de
verificar se há necessidade de adequações em função de
novas diretrizes (d_2008), que configuram-se como uma
das entradas para o mapeamento dos processos. Caso
haja necessidade, a reorganização dos processos ocorre
de forma inovadora (i_2009) conforme descrito em 7.1.C.
Como exemplo de parcerias na MO destacam-se as
parcerias com empreendedores na execução de obras
de água e esgoto em novos empreendimentos (de
forma inédita e proativa desde 2004) e com municípios
no planejamento e execução conjunta de obras de
saneamento apresentadas na Fig.3.2.4, com ênfase
para as obras do Programa Córrego Limpo, do Coletor
Garcia, que foi objeto de um case ganhador do prêmio
Bench Mais, em 2007.
Para direcionar a vocação da MO no estabelecimento
de parcerias, foram consolidados critérios mínimos
(i_2011), baseados em Deliberação da Diretoria, para
seleção de parceiros, como forma de preservar os
interesses das partes interessadas, principalmente em
parcerias com envolvimento de recursos financeiros
(1.1.A). O principal critério adotado é que a parceria deve
gerar um resultado econômico, social ou ambiental, a
saber: econômico – pay back em até três anos; social benefício para a comunidade, atendimento às demandas
do Ministério Público e municípios e universalização do
saneamento; e ambiental - mitigação ou eliminação de
impactos ambientais.
aprendizado das práticas relativas à Formulação das
estratégias nos últimos três anos.
2.2. Implementação das estratégias
A) Os indicadores estratégicos da Sabesp são definidos
no Planejamento Estratégico (Fig.2.1.2) e estão
vinculados aos OEs expressos no BSC (Fig.2.1.6). Os
principais indicadores para avaliação da implementação
das estratégias são desdobrados para as Diretorias e
Superintendências sob coordenação da PI, por meio
da Central de Projetos – BSC (aplicativo MS Project
Server) que determina a arquitetura de desdobramento
dos indicadores conforme Fig.2.2.1.
As principais metas selecionadas pela Alta Administração
16
comparativos e os RPIs pertinentes, o histórico dos
resultados anteriores e a capacidade operacional.
Para as metas de longo prazo utiliza-se o desempenho
histórico, disponibilidade de recursos, legislação
aplicável, indicadores de projeção populacional e
alcance da visão. As metas relativas aos RPIs são
estabelecidas a partir dos indicadores utilizados para
mensuração dos requisitos advindos das necessidades
e expectativas, identificadas pelas práticas de gestão
descritas nos respectivos critérios de excelência. Os
parâmetros para estabelecimento das metas estão
baseados em documentos como: legislação aplicável
(Portaria do MS), diretrizes estratégicas, planejamento
orçamentário, análise de pesquisas, Caderno de Metas
e são correlacionados com as metas organizacionais. As
divergências são discutidas no CQG, utilizando-se como
critério para validação da meta do RPI: o orçamento
para o período, as legislações vigentes e a capacidade
dos processos. As informações relativas aos RPIs são
consolidadas na Matriz Sumarizada de Requisitos das
Partes Interessadas (i_2011), constituída a partir de
benchmarking realizado na empresa AES Brasil. As
metas dos RPIs estão apresentadas no critério 8.
As macroações (projetos) definidas para a implementação
das estratégias estão apresentadas na Fig.2.2.2 e os
principais indicadores, suas metas de curto e longo
prazo estão apresentados na Fig.2.2.3.
Os planos de ação da MO são definidos a partir do
desdobramento das macroações utilizando-se a
ferramenta MS Project (i_2011), com auxílio de uma
consultoria especializada. Cada coordenador de
macroação, em conjunto com representantes dos
departamentos, discute as ações para viabilizar a
execução das macroações, considerando os recursos
necessários e objetivos a serem alcançados e, após
validação do CQG (2.2.D), desdobram as ações
em tarefas, com prazos e responsáveis. Durante o
desdobramento são atribuídos pesos para a priorização
das ações, estabelecida a correlação entre as ações
de uma mesma macroação e definidos os caminhos
críticos das ações de cada macroação. Com o objetivo
de garantir a gestão integrada dos projetos, de forma
inovadora, a MO migrou todos os seus projetos para o
Project Server (i_2011), garantindo maior confiabilidade,
agilidade e visão sistêmica nas implementações das
macroações. Cabe destacar que, desde 2004, são
consideradas as sugestões da FT para o desdobramento
das macroações e, após várias melhorias, a partir
de 2009 as sugestões deixaram de ser registradas
em formulários e passaram a ser registradas pelo
gerente em um aplicativo disponibilizado no Portal
MO. De forma inovadora, em 2010, o aplicativo
passou a ser denominado “Vamos Planejar Juntos”
e permitiu a participação individual dos empregados
no registro das sugestões, que são analisadas pelos
coordenadores de macroação e utilizadas, quando
pertinente, no desdobramento das ações. Cada
sugestão registrada foi analisada e respondida pelo
respectivo coordenador no próprio aplicativo e os
gerentes apresentaram as respostas às suas equipes
na Semana do Comprometimento (2.2.D). Como
exemplos de utilização da ferramenta foram acatadas
pelo coordenador da MA-12 as sete sugestões acerca
de promoção de ações socioeducativas no entorno dos
córregos, que estão sendo tratadas dentro dos Projetos
Arquitetura de desdobramento dos indicadores (Fig.2.2.1)
são consolidadas no Caderno de Metas (m_2008) e este
material é entregue simbolicamente para cada Diretor
no Evento Comprometimento de Metas (m_2008).
Na MO, os indicadores que medem as estratégias são
desdobrados durante o Planejamento Operacional a
partir das seguintes premissas (d_2004): específico;
mensurável; factível; relevante; atrelado à prazo
e similaridade com indicadores do setor - Guia de
Referência para Medição do Desempenho - GRMD
e classificados como estratégicos, operacionais e
gerenciais. Os indicadores e metas são revistos e
definidos a cada ciclo de Planejamento, a partir da
árvore de desdobramento dos indicadores da Sabesp
e da Diretoria M. Além dos indicadores desdobrados,
são definidos outros indicadores a partir da análise da
Matriz SWOT e das macroações a fim de alavancar o
negócio da MO. Por exemplo, em função da MA-14, a
MO controla também o indicador Mitigação de impactos
ambientais, embora este indicador não faça parte da
árvore de desdobramento da Sabesp, mas é relevante
diante das macroações estabelecidas.
Desta forma, a MO possui dois tipos de metas: as
corporativas e as locais. A definição das metas corporativas
é feita a partir de levantamentos das demandas por
saneamento, avaliação dos resultados setoriais e
globais da Sabesp e premissas da macroalocação de
recursos para investimentos. Essas metas são sugeridas
e validadas ou redefinidas pela MO, considerando os
referenciais comparativos internos, e incorporadas e
desdobradas durante o Planejamento Operacional. As
metas de curto prazo são estabelecidas para o período
de um ano para todos os indicadores. As metas de longo
prazo são estabelecidas para os indicadores atrelados
ao atendimento da Visão da empresa, como por exemplo
CVA, CFROGI, IDQA, ITEC, índice de perdas, satisfação
dos clientes, entre outras.
Para a definição das metas locais, utiliza-se o POPL0003 (d_2007) que orienta e estabelece parâmetros
para a fixação e revisão de metas. Para as metas
de curto prazo são considerados os referenciais
17
Projetos para a implementação das estratégias (Fig.2.2.2)
Nº
Alocação de
Recursos 2011
(R$/mil)
InvestiDespesas
mentos
Macroação
1
Renovar contratos vencidos com os municípios.
-
-
2
Desenvolver sistemática para acompanhamento da performance dos novos contratos e demandas legais.
-
-
3
Implementar gestão orientada no GVA por UGR de forma a garantir a sustentabilidade financeira na MO, aplicando, onde
pertinente, os conceitos de governança corporativa.
-
-
4
Otimizar e ampliar o sistema de abastecimento de água, buscando garantir a satisfação do cliente e a redução de custos.
2.500
39.765
5
Otimizar, ampliar o sistema de esgotamento e incrementar a venda de ligações de esgoto, buscando garantir a satisfação do
cliente e a redução de custos.
4.850
11.550
6
Consolidar a implantação do Modelo de Excelência da Gestão da Fundação Nacional da Qualidade na MO.
7
Integrar ações para atendimento dos clientes com grande consumo (rol comum e grandes consumidores) existentes e potenciais.
8
221
-
5
490
Desenvolver as lideranças, atuais e potenciais, para atuação em ambiente regulado e competitivo.
115
-
9
Desenvolver e implementar processo de qualificação / capacitação da força de trabalho (FT) para atuação em ambiente regulado
e competitivo.
253
-
10
Garantir a qualidade do produto fornecido e serviço executado pelos terceiros, visando a satisfação dos clientes.
73
-
11
Estreitar relacionamento com os fornecedores MA, MT, ME, TG e AES Eletropaulo, buscando maior eficiência dos processos.
-
-
12
Desenvolver programas e/ou projetos que utilizem o conceito de Governança Colaborativa tendo como foco a preservação dos
recursos hídricos e a melhoria da qualidade do meio ambiente.
431
5.090
13
Implantar as Deliberações dos Órgãos Reguladores.
-
-
14
Tratar os passivos e impactos ambientais.
Total
730
-
8.039
56.895
retorno de acordo com a rentabilidade, e Recursos de
Despesa, de acordo com orçamento aprovado pelo
Conselho de Administração. Qualquer divergência nos
recursos é levada pelo coordenador da macroação
ao gerente do departamento ao qual a ação esta
ligada. Nesse momento é avaliada a viabilidade da
macroação, repriorizando os recursos dentro do próprio
departamento ou solicitando alterações nos planos, de
modo a compatibilizá-los com os recursos orçamentários
disponibilizados para o período.
Caso as alterações necessárias para compatibilizar
as macroações com o orçamento coloquem em risco
o sucesso da Unidade, as necessidades são levadas
ao CQG que pode repriorizar as macroações ou os
recursos entre os departamentos, permitindo assim o
maior retorno sobre os investimentos. A alocação dos
recursos financeiros referente às macroações está
apresentada na Fig.2.2.2.
Os recursos humanos para a condução dos planos
já fazem parte do quadro de pessoal das áreas e a
necessidade de recursos tecnológicos é avaliada pela
área de TI no detalhamento das ações. As necessidades
de capacitação e desenvolvimento decorrentes do
Planejamento são incorporadas no Plano Anual de
Treinamento sob responsabilidade do RH (6.2.B).
D) Com foco exclusivo na comunicação das estratégias,
das principais metas e macroações à FT destacamse na MO as práticas Semana do Entendimento
(m_2010) e Semana do Comprometimento (m_2010). A
primeira trata-se de uma Reunião Estruturada Especial
(1.1.E), que teve início de forma pioneira no setor de
saneamento (i_2004), na qual cada gerente apresenta
a Missão, Visão, Valores, diretrizes, Mapa Estratégico e
as macroações estabelecidas para o período. Em 2010,
como melhoria do processo, o gerente contou com a
participação de integrantes do GEP na sua reunião,
esclarecendo dúvidas das etapas realizadas.
Nesta fase os empregados são convidados a contribuir
de Responsabilidade Social (4.2.B).
B) Os coordenadores de macroação em conjunto com
seu grupo de trabalho desdobram as metas pertinentes
em função das ações que devem ser executadas pelas
áreas (m_2009) utilizando o formulário FO-PL0006. O
GEP compila todas as informações correlacionando
com os indicadores operacionais das áreas (processos
principais e de apoio) em uma tabela denominada
desdobramento de indicadores MO (i_2011), a fim de
garantir a coerência das metas estratégicas com o
desempenho dos processos. Estas informações são
discutidas em workshops com cada departamento a fim
de garantir o alinhamento dos indicadores operacionais
entre si, validar as metas e elaborar os planos de
ação locais, buscando o atendimento das macroações
planejadas. Os indicadores e metas são lançados no
Sistema Maestro-i e acompanhados nas RADs.
O desdobramento dos planos de ação para os parceiros
é realizado, quando pertinente, pelo coordenador da
macroação (d_2009), apresentado e validado junto
ao parceiro a fim de garantir a realização do que foi
planejado. Por exemplo, na MA-12 existe desdobramento
de ações para os municípios que foram propostas,
discutidas e validadas com representantes do poder
concedente e estão sendo executadas em parceria.
C) As necessidades de recursos são identificadas pelos
coordenadores de macroação e seu grupo de trabalho
durante o desdobramento das macroações em ações
(d_2004). Na etapa de Validação das Macroações
(2.1.3) são apresentadas as necessidades de recursos
de despesa e investimentos ao CQG, que define a
alocação dos recursos financeiros, de acordo com o
orçamento disponível, e as horas de dedicação da
FT para execução dos projetos. Para validação dos
recursos financeiros são considerados os Recursos
de Investimento - previstos no PPIM, que gera o Plano
de Investimento a curto prazo e o Plano Plurianual
de Investimentos a médio e longo prazo; ações com
18
Indicadores Estratégicos MO (Fig.2.2.3)
Curto Prazo (2011)
Longo Prazo
(2018)
Macroações que
alavancam as metas
(Fig.2.2.3)
8,7 %
9,2 %
4; 5; 7 e 14
-17,5 R$ mil
0
4; 5; 7 e 14
Metas
OE
Indicadores
CFROGI
F-1
CVA
70,4 %
-
NÃO
Índice de Satisfação dos Clientes
Margem Operacional - não inclui compra interna
84%
86%
4; 5; 10 e 13
Monitoramento de imprensa MO
60%
-
4; 5; 10 e 13
Número de Contratos Fidelizados - Demanda Firme
37
-
7
Satisfação pós-serviço
91%
-
4e5
Satisfação pós-atendimento
93%
-
4e5
92%
-
10 e 11
353.9 m³ milhões
-
4, 5 e 7
3
100%
2
99,8%
99,8%
4
C-2
Índice de desempenho dos prestadores de serviço
Volume faturado de vendas
C-3
Contratualização da Relação com os Municípios
Disponibilidade de equipamentos - DISP
Índice de extravasamento de esgoto - IEE
PI-4
5,2 serviços/mil ligações
-
NÃO
Manutenção Programada - IMPh
88%
92%
4
Índice de Perdas de Faturamento
25,7
21,7
4
Índice de Perdas por Ligação
388 litros/lig/dia
312 litros/lig/dia
4
Índice de Desempenho da Qualidade da água - IDQA
96,2%
97,3%
4
Índice de Regularidade da Distribuição - IRD
95,8%
-
4
Aderência dos Investimentos
100 %
100 %
1
Contratos de Programa - Receitas
100 %
100 %
2
Contratos de Programas - Índice de Despesas
100 %
100 %
3
Investimentos Executados
100 %
100 %
4
PI-5
Indicador de mitigação de impactos ambientais
79,5 %
-
14
48 mg/l de DBO
-
5 e 12
PI-6
Despoluição de córregos
PI-7
Índice de Atendimento em Abastecimento de Água
100%
100%
5
Índice de Atendimento em Coleta de Esgotos
68 %
86,4%
5
Novas Ligações de Água
24.000 lig
154.758 lig acumulado
4
Novas Ligações de Esgoto
20.000 lig
296.391 lig acumulado
5
Índice de tratamento do esgoto coletado - ITEC
50,5%
86,5%
5
Valor dos investimentos realizados
91,5%
-
4; 5; 7 e 12
Índice de Tratamento do Esgoto Gerado - ITEG
34,8 %
-
5
>655 pontos
-
6
0,6 %
-
NÃO
51,9
54,4
8; 9 e 10
7
7
10 e 8
12%
-
8; 9 e 10
Índice de Avaliação do Sistema de Gestão (PNQS)
PI-8
Indicador de sanções e indenizações
Horas de treinamento
Número de acidentes de trabalho com afastamento
Redução de Horas Extras
AC-9
Taxa de frequencia de acidentes do trabalho
4,0 acid/hht x milhão
3,7
8e9
Taxa de gravidade de acidentes do trabalho
121 dias perdidos/milhão HHT
112
8e9
75,02 %
-
6e9
881 lig/empregado+terceiros
-
NÃO
Índice de satisfação dos empregados
Índice de produtividade da força de trabalho equivalente
com sugestões para a implementação das principais
macroações no aplicativo disponibilizado na Intranet
“Vamos Planejar Juntos”, uma espécie de fórum de
planejamento divulgado em todos os veículos de
comunicação, cujo produto auxilia os coordenadores no
desdobramento das macroações (2.2.A). Na Semana do
Comprometimento (d_2004) novamente são realizadas
Reuniões Estruturadas Especiais, nas quais o gerente
apresenta as principais metas globais para o período.
Com o objetivo de adequar a linguagem ao público interno
e motivar as equipes para uma nova largada, esta etapa
contou com um fator inovador: a campanha “De olho
na Meta” (i_2011). Neste dia, os empregados vestiram
camisetas especiais e, conduzidos pelo gerente (cuja
camisa e papel eram o de técnico do time), assistiram
a um vídeo, em formato de programa esportivo, no qual
os convidados da mesa redonda eram o superintendente
e todos os gerentes de departamento. Contando ainda
com a participação do internauta, o programa, que
chamou De Olho na meta, abordou de forma leve e
didática os principais objetivos e desafios do ciclo de
planejamento. Para finalizar a etapa de disseminação,
19
Principal
prática
Etapa 2
Reunião de Análise de Desempenho
Global - RAD (1.3.B)
Desdobramento das Estratégias
Reunião de acompanhamento do
Planejamento entre os coordenadores
de Macroação e MOI
Etapa 3
Análise das Macroações
Coordenadores de Macroação com
coordenadores de ação
Etapa 1
Macroações – MS Project
Desdobramento das ações em tarefas
(definição de prazo, correlação das ações,
caminho crítico e correlação das macroações
Forma de
avaliação
Exemplos
e controle
Cronograma
Reuniões
Acompanhamento das Macroações (Fig.2.2.4)
•Desdobramento das Estratégias:
-- Desdobramento das Macroações no MS
Project (i_2011);
-- Centralização de todos os projetos do
Planejamento no Project Server (i_2011);
-- Elaboração da Matriz Sumarizada de
Requisitos das Partes Interessadas (i_2011);
-- Elaboração da tabela de desdobramento de
indicadores MO (i_2011);
-- Criação de reuniões de acompanhamento do
Planejamento – Fluxo de Acompanhamento
(m_2010);
-- Ampliação do aplicativo “Vamos Planejar
Juntos” para que a FT possa registrar sua
contribuição (m_2010);
-- Desdobramento das macroações em ações
e propostas de metas e ações para os
departamentos pelos coordenadores de
macroação (m_2009);
-- Inserção da etapa Validação do
desdobramento das macroações no
Planejamento Operacional (m_2008).
•Comunicação do desdobramento:
-- Alteração do Dia do Compromisso para
Semana do Comprometimento (m_2011);
-- Criação da campanha “De olho na Meta” para
disseminação das metas (m_2011);
-- Alteração do Dia do Envolvimento para
Semana do Entendimento (m_2010).
disseminação, são apresentadas à FT as metas locais
e elaborados planos de ações para compatibilizar a
capacidade dos processos com os desafios propostos.
Até 2010 estes eventos aconteciam em um dia
específico para toda a MO e, por meio do aprendizado
realizado pelo GEP, a periodicidade foi alterada para
flexibilizar o período de realização a fim de garantir que
um maior número de pessoas participasse e houvesse
menor prejuízo aos processos.
Como apoio deste processo, a comunicação das
estratégias é realizada ainda pelas práticas e veículos
de comunicação descritos nas Fig.1.1.6 e 1.2.1 para
a FT e outras partes interessadas, quando pertinente.
E) O acompanhamento das macroações (projetos)
ocorre por meio do fluxo apresentado na Fig.2.2.4
(m_2010). Na segunda semana de cada mês, os
coordenadores de macroação com seu grupo de
trabalho (etapa 1) analisa o andamento das ações até
o último dia útil do mês anterior. Esta análise é realizada
no MS Project que sinaliza por meio de faróis a situação
das ações e tarefas, conforme Fig. 2.2.5. Para as ações
fora do prazo, são discutidas a causa do desvio, a ação
de correção, o responsável, o novo prazo e o impacto
na macroação e no atendimento às metas. Estas
informações são registradas no próprio aplicativo, no
campo Informações sobre a tarefa/anotações.
Na terceira semana de cada mês, o MOI se reúne com
os coordenadores de macroação (etapa 2) e, por meio
do Web Project, faz uma avaliação geral do andamento
do Planejamento. Nesta reunião cada coordenador
apresenta a situação da macroação e as ações para
correção dos desvios, caso pertinente, e são identificados
os impactos do não cumprimento das ações de alguma
macroação em outras macroações, no orçamento e nas
metas da MO. O produto desta etapa é levado pelo MOI
na RAD Global (etapa 3) para tomada de decisões e o
retorno destas informações é feito por email e pela ata
da reunião. É na RAD Global que são deliberadas as
mudanças nos planos das macroações, como inclusão ou
exclusão de ações, alteração de prazo, de responsável,
aporte de recurso entre outras.
Os planos locais referentes ao desdobramento das
metas são acompanhados pelos gerentes nas RADs
locais por meio do Sistema Maestro-i (E.A.) (1.3.B).
aprendizado das práticas relativas à implementação das
estratégias nos últimos três anos.
Situação das Macroações – MS Project (Fig.2.2.5)
20
Clientes
Comum, esta ênfase é dada aos clientes dos núcleos de
baixa renda que caracterizam-se por sua complexidade e
importância para a universalização do saneamento.
B) Clientes-alvo são todas as pessoas físicas e jurídicas
na área de atuação da MO, em função de sua Visão que
busca a universalização dos serviços de saneamento. A
universalização implica em disponibilizar água, coleta e
tratamento de esgoto a toda população. Para nortear a
atuação estratégica, os clientes-alvo são classificados
como clientes atuais e potenciais (Fig.3.1.2).
Desde 2008, foi implementada a metodologia “Inteligência
de Mercado” voltada ao segmento Grandes Consumidores,
possibilitando a identificação de clientes potenciais
entre os que utilizam fontes alternativas (clientes da
concorrência) e a definição dos clientes que são alvo
dos esforços de relacionamento dos Representantes
Comerciais (Fig.3.1.3), visando trazê-los de volta para
a base de clientes (i_2008). Esta metodologia consiste
no cruzamento de banco de dados gerando informações
que são analisadas e utilizadas para tomada de ações
proativas para a prospecção de novos clientes. Esta
prática foi um case finalista do Prêmio IGS 2008 e,
como refinamento, em 2009, estas análises passaram a
abranger clientes do Rol Comum, caracterizando-a como
prática exemplar no setor.
Com relação aos Núcleos de Baixa Renda, em 2007,
a MO desenvolveu um sistema de acompanhamento
das informações comerciais (Fig.5.1.3) relacionadas
aos núcleos identificados e regularizados por meio do
Programa de Participação Comunitária - PPC (Fig.3.2.1),
permitindo intervir proativamente quanto às demandas e
expectativas das comunidades.
3 CLIENTES
3.1. Imagem e conhecimento de mercado
A) O mercado de atuação é constituído com base na
regionalização por bacias hidrográficas, atendendo
a legislação de saneamento estadual e de recursos
hídricos e está segmentado, corporativamente, em Rol
Comum e Grandes Consumidores (d_1998), de acordo
com o nível de consumo ou demanda contratada, sendo
regulamentado pela Política Institucional PI0009, revisada
periodicamente pelos diretores e Presidente da Sabesp.
Além disso, o Decreto Estadual 41.446/96, de 16/12/1996,
estabelece a classificação tarifária, que considera as
diferenças e as diversidades das áreas obedecendo aos
critérios: categoria de uso do imóvel e características de
uso de consumo, conforme Fig.3.1.1, não caracterizando
segmentação de mercado.
O atendimento ao segmento Grandes Consumidores é
realizado de forma centralizada na Divisão de Grandes
Consumidores - MOIG (d_2008) e os clientes do Rol
Comum são atendidos pelos quatro Escritórios Regionais
- ERs (Organograma), alocados nos municípios sede
(Cotia, Osasco, Barueri e São Paulo) (d_2001).
Durante o ciclo do planejamento da Diretoria M, foi
identificada a necessidade de subdividir os segmentos
estabelecidos corporativamente visando focar
estrategicamente a carteira de clientes, devido as
características da RMSP (m_2008). Para o segmento
Grandes Consumidores, a MOIG atua de maneira
diferenciada sobre um novo grupo de clientes, cujo perfil
de consumo torna atrativa a aquisição dos novos produtos
desenvolvidos pela Sabesp, agrupados na plataforma
Sabesp Soluções Ambientais - SSA. Para o segmento Rol
Critérios de segmentação (Fig. 3.1.1)
Segmentação
Grandes
Rol Comum
Consumidores
Consumo inferior a
700m³ por ligação e
16m³ por economia
Consumo igual ou superior
a 700m³ por ligação e 16m³
por economia
Definição
Classificação
Categoria
Tipo de
de uso
tarifa
Ligações em imóveis exclusivamente residenciais.
Normal
Independente do
consumo
Não se aplica
Ligações para a população de baixa renda ou desempregado, tais como,
habitações coletivas (cortiços) e verticalizadas decorrentes do processo
de urbanização de favelas.
Independente do
consumo
Não se aplica
Conjunto de unidades domiciliares predominantemente residenciais
construídas de madeira, zinco, lata, papelão ou alvenaria.
Ocupação irregular do solo de área de terceiros, pública ou privada.
Favela
Normal
Residencial
Social
Consumo inferior a
150m³ por ligação
a 150m³ por ligação
Imóvel cuja atividade exercida está incluída na classificação de comércio
estabelecida pelo IBGE.
Consumo inferior a
1.000m³ por ligação
a 1.000m³ por ligação
Instituições que exercem atividades filantrópicas, assistenciais e
beneficentes, abrangidas pela Lei Orgânica da Assistência n° 8.742, de
07/12/1993. Exemplos: creches, orfanatos, asilos e casas de saúde.
Consumo menor
100m³ por ligação
a 100m³ por ligação
Imóvel cuja atividade exercida está incluída na classificação de indústria
estabelecida pelo IBGE.
Industrial
Normal
Consumo inferior a
3.000m³ por ligação
a 3.000m³ por ligação
Imóveis cuja ligação é utilizada por órgãos Federais, Estaduais ou
Municipais, pelos Poderes Executivo, Legislativo, Judiciário, Autarquias e
Fundações vinculadas aos Poderes Públicos.
Pública
Normal
Comercial
Assistencial
Clientes-alvo (Fig.3.1.2)
Clientes
atuais
Clientes
potenciais
Descrição
Todos que utilizam os serviços de abastecimento de água e/ou coleta de esgotos.
Estratégia
MA-4 (Fig.2.2.2) e MA-5 (Fig.2.2.2)
Descrição
Todos que não utilizam os serviços de abastecimento de água ou coleta de esgotos, que se abastecem da concorrência ou que
fazem uso dos serviços de forma irregular, considerando:
Crescimento vegetativo: ampliação de rede de abastecimento de água e coleta de esgoto;
Novos empreendimentos: construções, loteamentos, desmembramentos e condomínios destinados ao uso comercial, industrial
ou institucional;
Clientes que utilizam fontes alternativas: poço tubular profundo ou por caminhão tanque;
Clientes que utilizam apenas os serviços de água com possibilidade de utilizar os serviços de esgoto ou vice-versa;
Ex-clientes: clientes com ligações inativas suprimidas, que deixaram de utilizar os serviços;
Regularização em núcleos de baixa renda.
Estratégia
MA-7 (Fig.2.2.2)
21
Clientes
Identificação das necessidades e expectativas dos clientes (Fig.3.1.3)
Ferramenta
de identificação
Segmento /
Tipo de
clientes
Descrição
Principais necessidades e expectativas
Periodicidade/
Responsável
Pesquisa
Qualitativa
(d_2002)
Rol Comum
e Grandes
Consumidores
Atuais
Pesquisa conduzida por instituto contratado
para identificar as principais necessidades dos
clientes em relação aos produtos e serviços por
meio de grupos de discussão (Focus Group).
As necessidades são traduzidas em requisitos
para monitoramento na Pesquisa de Satisfação.
Qualidade da água (transparente, cristalina, água gostosa
de beber e sem cheiro). Regularidade do abastecimento
(não faltar, avisar com antecedência sobre a interrupção).
Disponibilidade de coleta e tratamento de esgoto (não entupir,
não voltar nos encanamentos, não sentir cheiro). Agilidade
no atendimento (opções de atendimento de fácil acesso,
opções flexíveis de cobrança). Qualidade no atendimento
(conta de água sem erros, atendimento educado e cordial)
A cada 5 anos/
CM
Pesquisa de
Satisfação e
Insatisfação
dos Clientes
(d_2002)
Rol Comum
e Grandes
Consumidores
Atuais e
potenciais
Pesquisa conduzida por instituto contratado para
avaliar a satisfação, insatisfação, importância
das necessidades identificadas na Pesquisa
Qualitativa e correlacionar o grau de importância
e o nível de satisfação; verificar os hábitos de uso
da água e do esgoto;
monitorar hábitos do cliente em relação aos
meios de comunicação e publicidade.
Conforme Matriz de Satisfação X Importância (Fig.3.1.4).
A posição de cada necessidade indica a sua prioridade de
aprimoramento ou esforços de manutenção ou elevação
da satisfação. A pesquisa permite também comparar os
indicadores com os resultados obtidos em pesquisas
anteriores.
Anual/
MOI, MOIG e
CM
Gestão do
Relacionamento com o
Cliente
(d_2008)
Grandes
Consumidores
Atuais
Os Representantes Comerciais visitam os
clientes para identificar necessidades e
apresentar propostas de vendas dos produtos
e serviços da plataforma SSA.
Regularidade do abastecimento de água
Disponibilidade de rede coletora
Atendimento aos prazos de execução de serviços
operacionais
Agenda/
MOIG
C) As necessidades e expectativas dos clientes são
identificadas por meio das ferramentas relacionadas
na Fig.3.1.3. Cabe destacar que para a identificação
das necessidades dos clientes potenciais do rol comum
(ex-clientes), anualmente são realizadas vistorias
nas ligações que constam como inativas no cadastro
comercial. O tratamento destas situações ocorre de
acordo com o PO-MR0054 – Gestão das Manifestações.
As necessidades identificadas são analisadas com
apresentações de especialistas, no ciclo de Planejamento
Operacional (m_2009) (EA). Anteriormente as análises
eram realizadas pela área de Marketing – MOI/
MKT (d_2002). As necessidades são agrupadas e
traduzidas em requisitos quantificáveis (Fig.2.2.2), que
são validados pelo CQG subsidiando a definição das
macroações que direcionam as melhorias nos produtos
e processos, considerando suas prioridades, conforme
Matriz de Satisfação X Importância (Fig.3.1.4). Quando
as necessidades transcendem a autonomia da MO, são
direcionadas à Alta Administração pelos gerentes de
departamento e MOIG, por meio de reuniões ou fóruns
para as providências corporativas, como, por exemplo,
as necessidades relacionadas aos preços de serviços de
água e esgoto (estudo tarifário).
A Fig.3.1.5 apresenta exemplos das principais melhorias
realizadas nos produtos e processos a partir das
necessidades e expectativas dos clientes.
D) Como estratégias de comunicação, visando promover a
imagem da empresa, consolidar a credibilidade e confiança
de seus clientes e mercado, são divulgadas a marca, os
produtos, as melhorias e inovações por meio das práticas
e ferramentas apresentadas na Fig.3.1.6.
Alinhada às boas práticas de governança corporativa,
desde 2008, a Sabesp conta com o Relatório Anual de
Sustentabilidade, para divulgar os avanços da empresa
nos segmentos ambiental, social, mercadológico e
financeiro de forma a criar credibilidade e confiança diante
das partes interessadas.
Para comunicar as características, usos e riscos do produto
(d_2006) é distribuído aos clientes, por meio do TACE,
o Relatório Anual da Qualidade da Água, que contém
informações referentes ao sistema de abastecimento de
água, situação dos mananciais, da qualidade da água
distribuída e os padrões de potabilidade. Mensalmente nas
contas emitidas aos clientes são divulgados os resultados
das análises de qualidade da água (m_2008).
Para a comunicação de riscos relativos ao serviço
de distribuição de água, a MO atua de acordo com a
22
Clientes
Exemplos de melhorias nos processos e produtos (Fig. 3.1.5)
ROL COMUM e GRANDES CONSUMIDORES
Seg.
Método
de Identificação
Pesquisa
Qualitativa
Necessidades Identificadas
Requisitos
Melhorias
Indicadores de
Desempenho
Qualidade da
água
Água sem
cheiro, sem cor
e sabor.
Água potável
tratada
Monitoramento das condições de floração no manancial do sistema
Guarapiranga e consequente aplicação de carvão ativado que remove a
substância causadora do odor característico (m_2009).
Monitoramentos semanais em pontos críticos para ações pontuais no
tratamento para melhoria da condição da água, como por exemplo, a entrada
em operação do sistema FENTON para redução da matéria orgânica da
água bruta com consequente melhora na condição da água final (m_2010).
IDQA
Implantação, em 2011, de projeto piloto de comunicação de interrupção
de abastecimento via SMS, dentro da prática Comunicação de Eventos
Operacionais – CEO (Fig.4.1.4) (m_2011).
Desenvolvimento do sistema informatizado PROVIEWER para monitoramento
do abastecimento on line proporcionando a antecipação de problemas
de interrupção no fornecimento de água (m_2009) e implantação dos
Distritos de Medição e Controle - DMCs, para reduzir o número de clientes
desabastecidos, quando do fechamento da rede para conserto de vazamento
de água (m_2008).
IRD
Agilidade do
atendimento
Atendimento
aos prazos
dos serviços
comerciais e
manutenção
Aumento dos pontos de atendimento e redução do tempo de espera e
atendimento nas agências, por meio da contratação de mão de obra
diferenciada – AVAPE (6.1.B) (m_2009);
Mudança no acatamento dos empreendimentos imobiliários para a MOIG,
agilizando o atendimento destes novos clientes (m_2009);
Mudança da Agência de Atendimento Barueri (m_2009) e Osasco (m_2008).
IPA
Qualidade do
atendimento e
serviço
Cordialidade,
capacitação
Qualidade do
atendimento
e serviço
executado
Implantação do SIGES, em 2009, para automatização das ordens de
serviços.
IPPS
IPPA
Esgotamento
sanitário
Esgoto
desobstruído,
sem refluxo
Implantação do Programa Córrego Limpo, que teve início no município de
São Paulo e a MO estendeu para todos os municípios (MA-12), possibilitando
eliminar pontos de extravasamentos irregulares, conectar imóveis com
condições técnicas de ligação e reduzir os resíduos que são despejados
nas redes coletoras.
IEE
Regularidade
do
abastecimento
Pesquisa
Satisfação
e
Insatisfação
Gestão do
Relacionamento com
o Cliente
Água em
disponibilidade
e com pressão.
Aviso de
Interrupção no
abastecimento
na Pesquisa de Satisfação (3.2.D). Em 2005, a
pesquisa passou a adotar a metodologia Top of Mind,
para avaliação da marca. Em 2009, os resultados
demonstraram a consolidação da marca no mercado,
93% dos clientes do Rol Comum e 100% dos Grandes
Consumidores lembram da Sabesp quando se fala em
serviços de saneamento.
Devido ao elevado nível de conhecimento dos
clientes com relação aos produtos água e esgoto nas
últimas pesquisas realizadas, este ano foi avaliado o
conhecimento dos produtos relacionados à plataforma
de SSA por meio da pergunta “Além dos serviços de
água e esgoto você conhece outros produtos ou serviços
oferecidos pela Sabesp?” (m_2010).
Os resultados das pesquisas são avaliados, desde
2006, em reuniões realizadas pelo grupo de Gestão
das Manifestações, com representantes de todos os
departamentos, onde são elaborados e acompanhados
planos de ação.
Decorrente do aprendizado do Grupo Gestão das
Manifestações e de benchmarking realizado na empresa
ELEKTRO, vencedora do PNQ em 2010, em 2011 foi
criado o grupo específico para análise e tratamento dos
resultados das pesquisas de satisfação. As ações que
envolvem o desempenho de fornecedores são definidas
em conjunto com os administradores de contratos. As
ações de âmbito corporativo são encaminhadas à Alta
Administração para avaliação e tomada de decisão.
Corporativamente os resultados destas avaliações
subsidiam a definição de campanhas de promoção e
divulgação da marca, produtos e serviços realizados
por intermédio da PC.
F) A avaliação da imagem, entre 2002 e 2004, era realizada
na Pesquisa de Satisfação de Clientes, por meio de
prática CEO (d_2002), que visa divulgar as interrupções
programadas e emergenciais no abastecimento,
minimizando o desconforto à população (4.1.C) (EA). Em
2011, foi implantado um projeto piloto de comunicação de
interrupção de abastecimento via SMS para moradores do
município de Barueri.
Com relação aos serviços de esgoto, a MO disponibiliza
nas agências de atendimento o folheto “esgoto e lixo”, que
trata sobre a má utilização da rede coletora de esgoto.
Também atua no Programa Córrego Limpo e Programa de
Despoluição do Tietê, na despoluição dos rios e córregos,
visando a conscientização e envolvimento da população
com relação aos benefícios da ligação de esgoto e demais
questões ambientais. (Fig.4.1.5)
Com o objetivo de assegurar a clareza e o conteúdo das
peças de comunicação são estabelecidas diretrizes para
a padronização de mensagens e peças de comunicação
(d_1996) de maneira a contribuir para a manutenção de uma
imagem única e forte, reconhecida pelo cliente conforme
demonstrado em 3.1.E. Para garantir a autenticidade
das informações institucionais, a comunicação externa
tem caráter corporativo e é de responsabilidade da PC,
o que proporciona a uniformidade e a unidade da marca
e da imagem. Como exemplo, em 2010, houve a criação
do novo slogan institucional “a gente respira água” e da
logomarca sonora Sabesp. Com relação a comunicação
regional, a MO conta com o Polo de Comunicação que,
orientado pela Política de Comunicação, produz materiais
de divulgação local, que são aprovados pela PC e pelas
áreas envolvidas antes de serem veiculados.
E) O nível de conhecimento dos clientes dos dois
segmentos com relação aos serviços, produtos e à
marca é identificado e avaliado anualmente, desde
2002, por meio de perguntas específicas contidas
23
Clientes
Divulgação da marca, produtos, melhorias e inovações (Fig.3.1.6)
Prática /
Ferramenta
Objetivo
Controle
Periodicidade
Resp.
Conta Sabesp
(d_1996)
Mensagem informativa sobre cadastro, uso racional da água, datas comemorativas
ligadas ao saneamento e ao meio ambiente, qualidade da água.
Entrega da
Conta
Mensal
MOI e MOIG
Folhetos
Institucionais
(d_1996)
Divulgação de produtos, serviços e marca por meio de disponibilização de folhetos
explicativos sobre utilização da rede de esgoto, limpeza de caixa d’água, execução
de ligação de água e esgoto e programas como Programa de Despoluição do Tietê,
Programa Córrego Limpo e Programa de uso racional de água. São disponibilizados em
eventos externos e nas Agências de atendimento, quando pertinentes.
Plano anual de
Marketing
Contínuo
MOI
Campanhas
publicitárias
(d_1996)
Divulgação de informações sobre os produtos e marca por meio da mídia. Como
exemplo de evolução das campanhas, na década de 80, eram marcadas por temas
como qualidade da água e a fluoretação; evoluíram na década de 90 para uma
abordagem de recuperação do meio ambiente divulgando temas como a despoluição
do Rio Tietê. Em 2007, direcionou a publicidade ao programa de preservação ambiental,
com o SSA, buscando fortalecer seu novo posicionamento no mercado.
Plano de Mídia
Programação
da Alta
Administração
PC
Relatórios e
avaliação do
curso
Conforme
cronograma
MOIC
Curso de pesquisa
de vazamentos
(d_1997)
Divulgação da marca e do Programa de Uso Racional da Água - PURA.
Programa de
Educação Ambiental
- PEA (d_2002)
Palestras sobre a importância do uso racional da água, destinação correta do esgoto e
a preservação do meio ambiente.
Controle do nº
de pessoas
Conforme
cronograma
MOIC
Encontros com
a Comunidade
(d_2002)
Prestação de contas com relação às ações de melhorias e investimento realizados, além
de apresentação de ações e investimentos futuros para a região.
Relatórios
Conforme
cronograma
MOI e MOIC
Kit Boas Vindas
(d_2005)
Envelope com identificação visual da Sabesp, imã de geladeira divulgando os canais de
acesso da empresa, folheto de adesão ao débito automático da conta e cartilha Sabesp
com informações dos direitos, deveres, serviços e produtos obtidos pelo cliente.
Planilha de
entrega e
Orçamento de
serviço
Aprovação de
nova ligação
MOI/MKT e
ERs
Página na web:
(www.sabesp.com.
br) (d_2000)
Divulgação da marca, produtos e serviços, campanhas, informações institucionais, canais
de relacionamento, ações de melhoria entre outros.
Divulgação do cronograma de leitura para os clientes do segmento Grandes
Consumidores na Agência Virtual Sabesp
Relatório de
monitoramento
de acesso
Diário
PC
Participação em
eventos externos
(d_1996)
Divulgação dos produtos, serviços e marca, com a distribuição de água, adesivos, folhetos
e realização de oficinas de trabalho em educação ambiental.
Relatórios
Anual
MOI
Participação em
feiras e palestras
(d_2007)
Divulgação da SSA, com participação em 5 feiras e 15 palestras em 2010.
Participação do MOM/PPC em feiras nos municípios em parceira com Rotary e poder
público, com a participação em 161 eventos em 2010.
Cronograma
Conforme
cronograma
MOI e MOIG
Press-releases
(d_1996)
Divulgação de informações à imprensa referentes a produtos e serviços, ações de
melhorias, obras, projetos e programas da MO.
Sistema
Imprensa e
Clipping
Conforme
necessidade
Polo de
comunicação
PC
Boletim Especial
(d_2006)
Boletim enviado para os clientes do rol Grandes Consumidores, com informações sobre
os produtos e serviços, projetos sociais e outros conteúdos ligados ao saneamento
ambiental e à responsabilidade social.
Cadastro
Rol Grandes
Consumidores
Bimestral
MOIG e
MOI/MKT
Vídeos (d_1996)
Exibição de filmes institucionais nas Agências de atendimento, Encontros com a
Comunidade e nos cursos de pesquisa de vazamentos, para a promoção da marca
Sabesp e divulgação dos produtos e serviços.
Planilha de
Controle de
Audiência
Diário
PC e MOI
Campanhas
Comemorativas
Implementado em 2009 na MO, as campanhas ocorrem em datas comemorativas
relevantes ao calendário de saneamento (Dia Mundial da Água, Semana do Meio
Ambiente, Dia do Rio Tietê) visando divulgar a marca, produtos e sensibilizar a população
para o tema . A partir de 2010, a prática passou a ser corporativa abrangendo toda Sabesp.
Plano anual de
Marketing
Anual
MOI/MKT
perguntas especificas como credibilidade, preocupação
com a saúde e meio ambiente e compromisso da empresa
com a comunidade. Em 2005, passou a ser realizada
uma pesquisa específica para avaliação da imagem,
com peridiocidade quadrienal, cujos atributos (Fig.3.1.7)
foram identificados por meio da metodologia Focus Group,
aplicada com a participação de grupos formadores de
opinião tais como: empresas, comunidades, ONGs,
Secretarias Estaduais, comunidade política e mídia.
Em 2009, a pesquisa de imagem passou a ser realizada de
forma segmentada visando direcionar ações específicas
para Rol Comum e Grandes Consumidores. As melhorias
desta prática são coordenadas pela Superintendência de
Marketing - CM, com a participação do MOI e MOIG. Os
resultados de 2009 refletem os esforços para melhoria
da imagem realizados pela MO que apresenta índices
superiores à média da Sabesp em todos os atributos com destaque para o item “Ser a empresa mais eficiente
na prestação de serviços essenciais“.
Atributos da imagem (Fig.3.1.7)
Imagem
Atributo
Privada
Confiança, Valor Percebido, One-stop-shopping, Proximidade
do cliente, Conveniência, Especialista, Inovação,
Relacionamento, Papel Social, Acesso.
Pública
Qualidade de Vida da População, Universalização do
serviço, Empresa Cidadã, Educação da população,
Autossustentabilidade, Participação da população, Empresa
destacada, Comunicação com usuários, Ética corporativa,
Investimento na infraestrutura, Empresa subsidiária,
transparência tarifária.
Esta evolução é confirmada pela repercussão na mídia
especializada. O anuário Época Negócios 100, por
exemplo, divulga o ranking de empresas com maior
prestígio no setor de serviços públicos. A Sabesp é citada
neste anuário como a 2ª melhor empresa nos rankings de
2008 a 2010, recebendo o seguinte destaque: “Esforço
premiado - conquistar prestígio no setor de serviços
públicos é tarefa árdua e cara, mas não impossível,
24
Clientes
Principais práticas
Avaliação e controle
Exemplos
Segmentação de
mercado e definição
de cliente alvo
Reuniões
Adoção da metodologia “Inteligência de Mercado”, que consiste no monitoramento e análise de informações
internas e externas à organização e na definição de ações proativas embasadas nessas informações (i_2008);
Atuação diferenciada na categoria social do segmento Rol Comum para núcleos de baixa renda com o objetivo
de promover o acesso ao saneamento a toda comunidade (i_2008).
Identificação de
necessidades
Reuniões
Relatório de Visita
Formulário de
avaliação
Pesquisa de Satisfação e Insatisfação dos Clientes Sabesp: inclusão de pergunta aberta sobre melhoria dos
serviços (m_2009);
Gestão do Relacionamento com o Cliente: entrevistas com clientes registradas em vídeo utilizadas no Planejamento
Operacional da MO (m_2009);
Criação da equipe de representantes comerciais (m_2008).
Divulgação dos
produtos e marcas,
e riscos envolvidos
Nº serviços solicitados
Relatório de acesso
Contas emitidas
Novo layout na Página na web – www.sabesp.com.br, que permite uma navegação fácil e amigável, ícones para
acesso serviços (m_2010);
Padronização do Boletim Especial (m_2010);
Campanhas em datas comemorativas relevantes ao calendário de saneamento. A prática passou a ser corporativa
abrangendo toda Sabesp (m_2010);
Divulgação dos produtos, serviços e cronograma de leitura para Rol de Grandes Consumidores na Agência
Virtual Sabesp (m_2009);
Divulgação mensal dos resultados das análises de qualidade da água nas contas (m_2008).
Identificação e
avaliação do nível
de conhecimento
Reuniões
Segmentação da Pesquisa de Imagem visando direcionar ações específicas para Rol Comum e Grandes
Consumidores (m_2009).
Pesquisa de
Satisfação
Reuniões
Acompanhamento dos
planos de ação
Criação de grupo multidepartamental para análise dos resultados das pesquisas (m_2011).
como mostra o ranking [...] Em um país em que quase
metade das residências não conta com rede de esgoto,
a Sabesp foi a segunda empresa de maior prestígio junto
aos consumidores” (EA). Na pesquisa realizada pela
Prefeitura de São Paulo, a Sabesp é apontada como a
terceira instituição de maior confiança desde 2008.
A PC, por meio de empresa contratada especializada
em monitoramento de mídia, avalia o saldo de notícias
positivas, negativas e neutras da Sabesp. Desde 2003,
a Sabesp fecha um balanço positivo de sua exposição,
cujos resultados podem ser vistos no 8.2.
Cabe destaque às ações realizadas na MO para melhoria
da imagem: desenvolvimento de produtos e campanhas
voltados ao programa SSA, como água de reuso;
Programa de Recebimento de Efluentes Não Domésticos
- PREND; Programas Estruturantes, como Córrego Limpo
e Despoluição do Tietê, Ações de Responsabilidade
Socioambiental (4.2.B), aderência dos processos à Lei
Sarbanes-Oxley, Gestão de Perdas e a comercialização
de ações nas Bolsas Bovespa e NYSA, bem como as
certificações nas normas ISO 9001 e OHSAS 18001, e
a conquista de Prêmios voltados à busca da excelência,
segundo o MEG. Outra forma de promover a imagem no
mercado são as ações diferenciadas para o tratamento
das reclamações oriundas do PROCON.
A Fig.3.1.8 apresenta exemplos de evolução e aprendizado
das práticas relativas à imagem e conhecimento de
mercado nos últimos três anos.
de clientes atendida por cada um dos representantes é
definida de acordo com a localização geográfica e esta
atuação diferenciada tem trazido resultados positivos no
fechamento de vários contratos dentro da plataforma SSA.
O monitoramento dos canais de relacionamento é
realizado por meio de relatórios que consideram tendência
de crescimento no fluxo de clientes, serviços prestados e
capacidade de atendimento. Desde 2002, os canais de
relacionamento são avaliados periodicamente por meio
de pesquisas (Fig.3.2.3) para implantação de melhorias,
conforme exemplos apresentados na Fig.3.2.5.
B) As manifestações formais dos clientes são recebidas por
meio dos canais de relacionamento (Fig.3.2.1), registradas
e acompanhadas nos sistemas corporativos integrados
(CSI-SIGAO) e tratadas pelas áreas responsáveis de
acordo com os padrões estabelecidos no PO-MR0054
(d_1998) (EA). As manifestações informais dos clientes
são acatadas e registradas nos sistemas corporativos
passando a ter o mesmo tratamento que as formais.
Para estruturar o tratamento das manifestações também
é utilizado PO-MR0020 (m_2006) que as classifica em
solicitações, reclamações, críticas, sugestões, elogios e
denúncias. Esta prática foi pioneira e está sendo ampliada
para a Sabesp, por meio de um grupo de trabalho,
coordenado pela CM com representantes da MO. De
forma resumida, a Fig.3.2.2, apresenta a sistemática de
tratamento das manifestações dos clientes.
Os elogios encaminhados pelos clientes são avaliados
pelo gestor da área e divulgados à equipe nas Reuniões
Estruturadas. Além disso, o gestor encaminha para o Polo
de Comunicação que divulga nos canais de comunicação
(Fig.1.1.6) para disseminar a importância da percepção
positiva do cliente.
Para auxiliar a gestão das manifestações, em 2006, foi
criado um grupo interdepartamental, que mensalmente
analisa os indicadores, identifica as causas, avaliando
as tendências, os problemas sistemáticos, reincidentes
e isolados. Para análise das principais causas das
reclamações, o grupo utiliza a metodologia Ishikawa
(m_2009). As causas identificadas são tratadas por
meio de planos de ação, elaborados por departamento e
acompanhadas nas reuniões do grupo. Entre as ações,
existem aquelas direcionadas para aprimoramento da
atuação dos fornecedores que são implementadas em
3.2. Relacionamento com clientes
A) Os canais são definidos pela Alta Administração, de
acordo com as necessidades dos clientes, diretrizes
empresariais, viabilidade financeira, tecnológica e imagem
empresarial. Na MO, os canais de relacionamento são
definidos ainda, considerando a localização geográfica,
segmentação de mercado, quantidade de ligações,
condições sociais buscando antecipar-se às necessidades
dos clientes (d_1996) (EA). Os canais, a responsabilidade
de gerenciamento, e a metodologia de divulgação estão
apresentados na Fig.3.2.1.
Em 2008, visando o alinhamento à nova diretriz
estratégica “Soluções Ambientais” foi criada a figura
dos Representantes Comerciais para melhoria no
atendimento junto aos Grandes Consumidores. A carteira
25
Clientes
Divulgação
Resp.
Terminais de autoatendimento
(d_2008)
Disponibilizados de forma proativa na Agência de Atendimento com
acesso aos principais serviços da Sabesp.
Atendentes e folhetos
MOI/ MKT
Programa de Participação
Comunitária – PPC
(d_2002)
Atendimento por meio de visitas e reuniões sistemáticas com as
comunidades, por técnicos capacitados para acatar, avaliar e
encaminhar as manifestações coletivas.
Palestras e visitas
MOIC
Agência de atendimento
(d_1996)
Atendimento presencial para acatar todos os tipos de manifestações.
Poupa tempo e Ganha Tempo
(d_2008)
Atendimento presencial, com horário diferenciado, para acatar todos
os tipos de manifestações.
195 (d_1978)
Atendimento telefônico gratuito (24 h) utilizado para acatar as
manifestações emergenciais relativas aos serviços de manutenção.
Técnico de Atendimento
Comercial Externo - TACE
(d_1998 – Rol Comum
e d_2007 Grandes
Consumidores)
Atendimento presencial prestado no momento da apuração de consumo
e entrega da conta nos imóveis. Ação proativa junto ao cliente por meio
da identificação de alta de consumo, alteração cadastral, comunicação
de vazamento e outras solicitações de serviços.
Kit Boas Vindas e
página da internet
ERs/
MOIG
Atendimento na Célula de
Crédito e Cobrança – MOI11
(d_1998)
Atendimento presencial, utilizado para acatar as solicitações referentes
a parcelamentos especiais de débitos.
Agências de
Atendimento e avisos de
cobrança entregues no
imóvel
MOI
Agência Virtual (d_1999)
Atendimento virtual, por meio da página www.sabesp.com.br para acatar
todos os tipos de manifestações.
Contas mensais,
folhetos, Agências de
Atendimento e página
da internet.
Ouvidoria (d_1999)
Atendimento por telefone, email ou carta, dos clientes que não ficaram
satisfeitos com atendimento prestado ou solução dada ao seu problema
em outros canais de relacionamento da Sabesp.
Contas mensais
de apuração de
consumo, Agências de
Atendimento e página
da internet.
Ouvidoria
Atendimento na Divisão
de Grandes Consumidores
(d_1999)
Atendimento presencial e telefônico personalizado utilizado para acatar
todos os tipos de manifestações.
Contas mensais de
consumo, emails,
Página da internet, Fale
Conosco SSA.
MOIG
Página da internet
MPC
Contas, contato
telefônico
MOIG
Rol Comum e Grandes Consumido-res
Grandes Consumidores
Atendimento telefônico especializado em SSA.
[email protected]
(d_2005)
Solicitações
Reclamações
Email exclusivo para acatar todos os tipos de manifestações e divulgar
informações
Tratamento
Tratamento das manifestações (Fig.3.2.2)
Acompanhamento
MPC
MPC
CM/CI
Comunicação
Para essas manifestações provenientes das Agências de
Atendimento, Call Center, Poupa Tempo, MOIG e MOI11,
primeiramente, são avaliadas as possibilidades de resolução
imediata pelo próprio atendente. Não sendo possível, e para os
demais canais de acesso (Ouvidoria, Internet e Imprensa), as
solicitações e reclamações são encaminhadas para as áreas
responsáveis, que avaliam a prioridade segundo os critérios de
prazo, gravidade e complexidade.
As áreas responsáveis se encarregam
de acompanhar a execução dos serviços
solicitados e reclamados por meio do
Sistema CSI, SIGAO e Protonet.
Ocorre no ato do atendimento da
solicitação ou reclamação e, quando
necessário, por meio de cartas, email
ou contato telefônico.
Caso a resolução não seja imediata, o
cliente é informado sobre o prazo, que
é pré-estabelecido de acordo com o
tipo de serviço.
Essas manifestações provenientes da pesquisa pós-atendimento
e dos representantes comerciais são encaminhadas para o
gerente responsável pela área.
O gestor da área avalia e se necessário
propõe ações corretivas ou de melhorias.
Ressalta-se que as críticas relacionadas
às pessoas são tratadas em caráter
confidencial, com o intuito de preservar a
integridade moral.
É providenciada resposta de
agradecimento ao cliente, por meio
de carta, email ou telefone pela área
que registrou a manifestação.
O gestor da área primeiramente identifica se a denúncia foi
originada, por possíveis irregularidades praticadas por clientes
ou empregados (mão-de-obra própria ou terceiros) e encaminha
para área responsável de acordo com a característica da
denúncia.
As áreas responsáveis se encarregam
de apurar a veracidade da denúncia e
os respectivos autores, caso necessário
tomando medidas adequadas, visando à
regularização da situação.
Caso o cliente tenha demonstrado
interesse em ser comunicado das
medidas tomadas, é providenciado a
resposta por meio de carta, email ou
telefone pela área responsável.
Sugestões
Denúncias
ERs
Contas mensais de
apuração de consumo,
folhetos e página da
internet
Atendimento telefônico gratuito (das 07 às 21 horas) utilizado para acatar
as manifestações relativas aos serviços comerciais.
Fale Conosco SSA
0800.7712482 (d_2008)
Tipo
ERs
Disque Sabesp
0800.0119911
(d_1990)
Call
Center
Críticas
Canais de Relacionamento (Fig.3.2.1)
Objetivo
Canais
Rol Comum
Seg.
reuniões específicas. Como resultado do aprendizado
desta prática, a partir de 2011 o grupo foi reestruturado
em dois segmentos: atendimento as solicitações e gestão
das reclamações.
Os prazos para atendimento das manifestações são
pré-estabelecidos e são disponibilizados aos clientes
no ato no atendimento e por meio de cartazes nas
Agências de Atendimento. Desde 2005, é disponibilizado o
agendamento dos serviços, como: Informar tipo de ligação,
Exame predial, Ligações de água e esgoto e Vistorias
cadastrais, de acordo com as necessidades dos clientes,
gerando um diferencial de atendimento da Unidade.
C) O acompanhamento das transações com os clientes é
realizado diariamente por meio de relatórios gerados nos
sistemas corporativos (CSI, SIGAO e PROTONET), pelos
ERs, Polos de Manutenção e MOIG. Tais sistemas são
26
Clientes
apresentadas na Fig.3.2.3. Estas pesquisas são aplicadas
por amostragem, aos clientes atuais e potenciais,
considerando os segmentos Rol Comum e Grandes
Consumidores. O aprendizado das práticas corporativas
é realizado anualmente, por meio do Fórum de Marketing
com representantes de todas as UNs, no qual é avaliado
o questionário e metodologia de aplicação das pesquisas.
Outra forma de avaliar as insatisfações dos clientes é
a análise das reclamações, realizadas nas reuniões do
grupo Gestão das Manifestações (3.2.B), que contempla
diversas entradas como: PROCON, Ouvidoria e Relatório
Voz do Cliente, que reúne as principais reclamações dos
clientes direcionadas ao Call Center (EA). Neste grupo são
elaborados planos de ação para tratamento das principais
causas das insatisfações.
Para as reclamações oriundas da Ouvidoria, PROCON,
Imprensa, Poder Judiciário e outros órgãos públicos há
um tratamento diferenciado com apoio da Divisão de
Controle de Consumo - MOIC. Esta área é responsável
pelo recebimento, cadastramento, categorização,
direcionamento e acompanhamento do retorno ao cliente,
junto às áreas que atendem essas manifestações nos
prazos estabelecidos por procedimentos Sabesp e pela
ARSESP.
A avaliação da fidelidade dos clientes do Rol Comum e
Grandes Consumidores ocorre por meio de perguntas
específicas dentro da Pesquisa de Satisfação de Clientes.
O acompanhamento das transações realizadas com os
Grandes Consumidores com a aplicação da metodologia
Inteligência de Mercado (3.1.B) funciona também como
forma de avaliar a fidelidade dos clientes. Considera-se
a redução do consumo em relação à média histórica
e ao dimensionamento da ligação de água do cliente
Grande Consumidor como possível evidência de
avanço da concorrência, gerando ações de mitigação
dessas ameaças por meio de esforços de vendas pelos
Representantes Comerciais (Fig.3.1.3)
Apesar de contar com o monopólio do saneamento nos
municípios operados, a MO considera como potenciais
concorrentes a seus negócios as fornecedoras de água
por meio de caminhão tanque, empresas de perfuração
de poços e de implantação de ETEs, que estão inclusas
nas características do segmento Grandes Consumidores.
Para subsidiar decisões quanto às práticas comerciais
e operacionais que minimizem a interferência dos
concorrentes, a MOIG, em parceria com as demais
Divisões de Grandes Consumidores da Diretoria M,
aplicou, em 2008, pesquisa utilizando a metodologia de
cliente oculto, para entender os pontos fortes e fracos da
concorrência.
Em 2009, foi realizada também a pesquisa para o
mapeamento da concorrência por meio da construção de
banco de dados dos principais concorrentes revendedores
de água por caminhão tanque ou perfuradores de poços
artesianos; identificação do perfil destes concorrentes
quanto à atuação geográfica, preços e demais condições
comerciais, estrutura de atendimento, segmentos que
atendem porte e origem do produto vendido.
A principal concorrência permanece sendo o fornecimento
de água por meio de caminhão tanque e empresas de
perfuração de poços, cenário que levou a Sabesp a
rever sua política de preços para grandes consumidores
com a elaboração de contratos de Demanda Firme
(produto SSA), sendo que em 2009 ocorreu alteração
na flexibilização de preços para clientes da categoria
comércio e indústria, com consumo superior a 500m³,
respaldado pelo estudo que identificou o limiar do
integrados e seus controles garantem a rastreabilidade
das transações (d_1995). Para os novos clientes do Rol
Comum, existe tratamento diferenciado, por meio de
uma visita personalizada por um técnico (d_2005), que
repassa todas as orientações técnicas e comerciais e
entrega o Kit Boas Vindas (Fig.3.1.6) (EA).
Desde 1998, os clientes do Rol Comum são visitados
mensalmente por meio do TACE que, além da apuração
de consumo, acata solicitações e orienta sobre os serviços
e produtos. As contas identificadas com alta de consumo
são comunicadas ao cliente por meio de um folheto
(m_2007) que orienta as possíveis causas do desvio.
Para as altas mais significativas, as contas são retidas no
ato da emissão para análise, com vistas à confiabilidade
da apuração, evitando o deslocamento desnecessário do
cliente à agência. Para o rol de Grandes Consumidores,
a apuração de consumo ocorre quinzenalmente, devido à
relevância que um desvio de consumo pode representar
nos valores das contas. Esta ação permite que a MOIG
verifique antecipadamente e comunique a presença
de vazamentos e possíveis irregularidades, antes da
emissão de qualquer cobrança tarifária. Em 2007, foi
estendida a metodologia TACE para este segmento e
também de forma inovadora no setor de saneamento, o
sistema de Telemedição, que consiste na instalação junto
ao hidrômetro de um dispositivo de transmissão de dados
on line. As informações de consumo são disponibilizadas
ao cliente através da Internet, com a finalidade de facilitar
a identificação de possíveis desvios de consumo e gerar
soluções rápidas e eficazes, evitando assim problemas
de relacionamento. O acesso é controlado por login
e senha, garantindo a segurança e confidencialidade
das informações. Em 2007, a Sabesp desenvolveu o
Programa Sabesp Soluções Ambientais - SSA que, por
meio de um atendimento diferenciado, disponibiliza um
conjunto completo de produtos e serviços dirigidos aos
Grandes Consumidores que necessitam de atendimento
personalizado no gerenciamento dos serviços de água e
esgoto, visando a redução de custos para as empresas,
a preservação do meio ambiente e o aumento de
faturamento para MO. A concepção deste projeto teve por
base a identificação dos principais atributos relacionados
a esse segmento em pesquisas anteriores, conduzida
pela CM, configurando-se como um refinamento da
prática de visitas aos Grandes Consumidores, realizada
desde 2000. Dentre os serviços oferecidos estão: o PURA,
com foco no uso racional da água; a água de reuso, água
não potável para utilização em regas, lavagem de ruas,
resfriamentos de caldeiras, entre outros; o PREND, que
consiste no recebimento, tratamento e disposição final de
esgotos não domésticos via rede ou o envio do efluente
por meio de caminhões até um posto de recebimento de
resíduos líquidos; e o contrato de demanda firme, que
é um contrato de fidelização proporcionando à empresa
uma tarifa diferenciada, variando de acordo com a faixa
de consumo e possibilitando a redução de custos a partir
do aumento do volume consumido. Com o objetivo de
estreitar relacionamento com estes clientes, desde 2008,
são realizadas visitas periódicas e personalizadas pelos
Representantes Comerciais.
O cliente do rol de Grandes Consumidores, nas
transações recentes, recebe uma carta de boas vindas,
informando-o sobre as vantagens de ser um cliente da
Sabesp e os serviços colocados a sua disposição como,
por exemplo, os inseridos no SSA.
D) A avaliação da satisfação e insatisfação dos
clientes ocorre por meio de um conjunto de pesquisas
27
Clientes
Pesquisas de avaliação da satisfação e insatisfação (Fig.3.2.3)
Ferramenta
Descrição
Avaliação
Período
Resp.
Pesquisa de
Satisfação e
Insatisfação
dos Clientes
(d_2002)
Pesquisa quantitativa, probabilística, por amostragem,
realizada por empresa especializada, por meio de
entrevista pessoal com os segmentos Rol Comum e
Grandes Consumidores (atuais e potenciais).
Avalia o grau de satisfação e insatisfação com os produtos
e serviços; a importância relativa aos produtos e serviços;
o nível de conhecimento da marca, produtos e serviços; a
fidelidade; o preço em relação aos serviços de energia elétrica
e telefone fixo e o envolvimento da empresa em questões
socioambientais.
Anual
CM
Pesquisa
Pós-serviço
(d_2006)
Pesquisa quantitativa, probabilística, por amostragem,
realizada por empresa especializada, por meio de
entrevista telefônica, com os segmentos Rol Comum e
Grandes Consumidores. (atuais).
Avalia a satisfação e insatisfação em relação ao acatamento
do serviço pelos canais de acesso, a qualidade do serviço
executado, prazos e pontualidade para atendimento do
serviço. A pesquisa monitora ainda a satisfação e insatisfação
com os produtos e serviços da empresa.
Trimestral
MP
Pesquisa
Pósatendimento
(d_2008)
Pesquisa quantitativa, não probabilística, para clientes
do Rol Comum, de autopreenchimento, tabulada por
empresa especializada, segmentada por agência de
atendimento. (atuais e potenciais).
Avalia a satisfação e insatisfação em relação ao atendimento
prestado nas agências e obtém sugestões de melhoria.
Trimestral
MOI
fornecimento de água que, dada a atual estrutura
tarifária da Sabesp, leva os grandes clientes a buscarem
fontes alternativas de fornecimento de água.
A satisfação e insatisfação dos clientes da concorrência
também pode ser percebida na prática de visitas dos
Representantes Comerciais, sendo o valor da tarifa
do concorrente o principal motivo de satisfação e a
qualidade da água e transtornos pela logística de
entrega o de insatisfação.
E) Para intensificar a satisfação e fidelização dos clientes,
desde 2004, durante o Planejamento Operacional (na
etapa análise do macroambiente e ambiente interno) são
consideradas as informações obtidas dos clientes para
subsidiar o direcionamento das macroações (Fig.2.2.2). As
informações obtidas pelos canais de relacionamento, pelas
ferramentas utilizadas para identificar as necessidades e
expectativas dos clientes e as pesquisas de avaliações
são analisadas também pelo grupo de Gestão das
Manifestações (3.2.B) e pelo grupo de tratamento de
pesquisas (m_2011) que definem ações para melhoria
dos processos e produtos. O resultado deste trabalho
visa intensificar a satisfação e promover a fidelização dos
clientes, fortalecendo a marca e a imagem e minimizando
a concorrência. Na Fig.3.2.5 são apresentados exemplos
de melhorias realizadas para intensificar a satisfação e
buscar a fidelidade dos clientes.
Em 2005, a CM, subsidiada pelos resultados apontados
nas pesquisas, iniciou um amplo estudo envolvendo a
reestruturação tarifária, elaboração de plano de marketing
e adequação das práticas comerciais seguindo padrões
internacionais de empresas de saneamento bem
sucedidas. Para os clientes do Rol Comum são oferecidas
tarifas diferenciadas que têm por finalidade possibilitar a
continuidade de fornecimento de produtos e serviços de
acordo com as condições sociais desses clientes. Para os
Grandes Consumidores há o Contrato de Demanda Firme
(m_2007), que proporciona ao cliente tarifa diferenciada
possibilitando a redução de custos por meio do contrato
de fidelização. As reclamações provenientes da Ouvidoria
e PROCON são tratadas de maneira diferenciadas,
com metas, controles estabelecidos e gestão integrada
entre as áreas para evitar novas manifestações. As
manifestações de insatisfação advindas dos demais canais
de relacionamento são acompanhadas e controladas pelo
sistema corporativo Protonet com o objetivo de cumprir
os prazos e promover melhorias nos processos. Para
as manifestações de satisfação são realizadas ações
para manutenção e melhorias de forma a preservar e
aumentar essa satisfação, como por exemplo, a prática
de atendimento pelo TACE, que em todas as pesquisas
apresenta elevado índice de satisfação.
Para auxiliar a busca da satisfação e fidelidade dos clientes
a MO dispõe também dos seguintes recursos: fiscalização
dos serviços terceirizados visando garantir a qualidade
dos serviços prestados; curso de pesquisa de vazamentos
orientando os clientes quanto ao uso racional da água
e detecção de vazamentos e sistema SACE web que
identifica anomalias no consumo médio mensal dos imóveis.
F) A busca de parcerias com clientes tem origem nas
estratégias corporativas e/ou por meio das práticas de
identificação das necessidades e expectativas dos clientes
(Fig.3.1.3).
Alinhada a diretriz estratégica “Proatividade nos
relacionamentos externos”, a MO no Planejamento
2010/2011 tem como premissa a busca de parcerias
com as partes interessadas pertinentes à realização de
projetos voltados à expansão do sistema de saneamento,
regularização em núcleos de baixa renda, desenvolvimento
de ações socioambientais, desenvolvimento de novos
produtos, entre outros, cujas oportunidades são identificadas
por meio das práticas de interação com as partes
interessadas, descritas na Fig.1.2.1. As parcerias são
desenvolvidas por meio de reuniões para analisar e definir
as seguintes questões: intenções; objetivos e resultados
comuns; atribuições e responsabilidades; interlocutores;
plano e cronograma de implementação. Estes aspectos são
registrados e são acompanhados em reuniões periódicas.
A parceria realizada com Empreendedores Imobiliários,
Prefeituras e Promotoria Pública, é exclusiva da MO e
exemplar para o setor, cujo case foi finalista do Prêmio
IGS 2008. A partir da identificação da necessidade de
infraestrutura dos novos empreendimentos e a partir
das demandas da MO para melhoria e/ou ampliação no
sistema celebra-se a ação conjunta para que toda região
seja beneficiada, melhorando a imagem da Empresa,
antecipando investimentos com custos reduzidos,
atendendo as expectativas das Prefeituras e Promotoria
Pública, ampliando a receita e aumentando a satisfação
dos clientes.
A Fig.3.2.4 apresenta outros exemplos de parcerias
com clientes de forma a aproveitar os conhecimentos
e recursos de cada parte numa relação ganha-ganha.
Outros exemplos de parceria são: o PURA, que
promove a parceira com o cliente diante da proposta
de diminuir o consumo, eliminar o desperdício de água
e reduzir despesas e custos operacionais, agregando
valor ao negócio e evidenciando a preocupação com a
qualidade de vida e meio ambiente, além da fidelização
do cliente; parcerias desenvolvidas com a comunidade
proporcionando rapidez no assentamento de rede de
água, trazendo o benefício da regularização de ligações
de água e reduzindo as perdas para MO; Programa
28
Clientes
Exemplos de parcerias (Fig.3.2.4)
Início
Parceiro/Parte
interessada
Projeto / Programa
Descrição
Resp.
2010
Clientes do
Segmento Grande
Consumidor
Programa Cliente de Olho
no Futuro
(Primeira edição: São Paulo
Futebol Clube)
Promover o acesso das crianças dos núcleos de baixa renda às atividades de lazer e
educação ambiental em parceria com os clientes Grandes Consumidores.
MOIG
2009
USP (Grande
Consumidor)
Programa de Reciclagem
de Óleo de Fritura - PROL
Fornecer à USP o óleo de cozinha recolhido pela MO para desenvolvimento de biodiesel,
melhorando as condições ambientais e de operações das redes de esgoto.
MOI
2009
Prefeitura Municipal
de Osasco
Bairro Ecológico
Promover o recolhimento do óleo de cozinha utilizado no bairro Presidente Altino a fim
de melhorar a operação das redes coletoras (despejo de óleo de cozinha nas redes) e
estimular a consciência ambiental.
MOSS
2007
Prefeitura Municipal
do Estado de São
Paulo
Regularização de áreas
desafetadas / PURA / Água
de Reuso / Córrego Limpo
Promover a qualidade de vida da população por meio da parceria para o desenvolvimento
dos projetos relativos à saneamento, preservação dos recursos hídricos e melhoria do
meio ambiente.
MOI/
MOE
2004
Empreendimentos
Imobiliários/
Prefeituras/
Promotoria Pública
Parcerias para
implementação de sistema
de água e esgotos
Atendimento aos objetivos comuns quanto aos serviços de saneamento e beneficio para
as partes interessadas, com a antecipação da expansão dos sistemas de água e esgotos e
redução de custos de operação e manutenção. Até 2010 foram realizadas 10 parcerias, entre
água e esgotos, compreendendo um investimento total de R$ 22,6 milhões, gerando uma
economia para a MO de mais de R$ 17 milhões. Em 2011, há 11 parcerias em andamento,
com uma projeção de economia para a MO de R$ 27 milhões.
MOE/
MOIG
Córrego Limpo que tem como premissa estabelecer
a governança colaborativa com o envolvimento da
comunidade na preservação do meio ambiente.
aprendizado das práticas relativas ao Relacionamento
com Clientes nos últimos três anos.
Principais
práticas
Avaliação
e controle
Exemplos
Definição e
divulgação
dos canais de
relacionamento
Reuniões
Relatórios
Pesquisas
Atendimento a deficientes auditivos pelo Call Center (m_2009);
Implantação do atendimento on line via Chat na Agência Virtual (m_2009);
Novo sistema de acompanhamento e gerenciamento das ouvidorias (m_2009);
Terminais de autoatendimento - Mudança no layout, ampliação de pontos nas agências, permitindo acesso à Agência virtual
(m_2008);
Criação da Pesquisa Pós-Atendimento para as Agências de Atendimento (m_2008);
Implantação do Sistema SGRE para controlar o atendimento na MOGC (m_2008);
Criação da equipe de Representantes Comerciais (m_2008).
Tratamento das
manifestações
Reuniões
Relatórios
Avaliação
Interna
Adequação do Grupo Gestão das Manifestações segmentando em atendimento às manifestações e gestão da reclamação
(i_2011);
Criação do Grupo de Tratamento das Pesquisas (m_2011);
Elaboração do diagnóstico das principais causas das reclamações de clientes, utilizando a metodologia Ishikawa (m_2009).
Adequação do PO-MR0020 - esta prática foi pioneira e está sendo ampliada para a Sabesp, por meio de um grupo de trabalho
coordenado pela CM com representantes da MO; alinhamento do PO-MR0020 à norma ISO 10002 (m_2008).
Acompanhamento das
transações
Reuniões
Relatórios
Pesquisas
Inclusão da avaliação do TACE na Pesquisa Pós-Serviço (m_2010);
Pesquisa para mapeamento da concorrência (m_2009);
Padronização da Pesquisa Pós-Serviço na Diretoria M (m_2009);
Implantação da Pesquisa Pós-Atendimento (m_2008);
Criação da prática de Gestão de relacionamento com cliente por meio de visitas realizadas pelos Representantes Comerciais
(m_2008).
Avaliação da
satisfação,
fidelidade e
insatisfação
Reuniões
Relatórios
Pesquisas
Apresentação e divulgação dos resultados da Pesquisa de Satisfação de forma interativa com a força de trabalho (m_2011);
Inclusão de perguntas sobre o envolvimento da Sabesp em questões socioambientais na Pesquisa de Satisfação (m_2008).
Intensificação
da satisfação e
fidelização
Reuniões
Relatórios
Pesquisas
Flexibilização de preços para clientes Grandes Consumidores da categoria comércio e indústria, com consumo superior a
500m³, para contratos de demanda firme do programa SSA (m_2009).
Desenvolvimento
de parcerias
Reuniões
Cronograma
Implantação do Programa Cliente de Olho no Futuro (i_2010);
Parceria com a USP no PROL (m_2009).
29
Sociedade
A TA elaborou o PE-MB0007 - Levantamento de Aspectos
e Impactos Ambientais (m_2009) que apresenta a
metodologia para identificar os possíveis aspectos
causadores e determinar os impactos ambientais com
foco no controle dos requisitos legais. Com base neste
documento, a MO adaptou sua Matriz de Aspectos e
Impactos Socioambientais (m_2010) (EA). Os processos
foram desdobrados em atividades, sendo que para
cada uma foram identificados os aspectos ambientais
associados, bem como os impactos socioambientais
negativos advindos de cada aspecto. Os impactos
foram classificados por nível de significância (baixo,
moderado e crítico) a partir da quantificação do impacto
em função de sua consequência e de sua frequência e/
ou probabilidade de ocorrência. A consequência, por sua
vez, é a soma dos valores atribuídos para os requisitos
severidade, escala e imagem. Estão apresentadas ainda
as medidas de controle para tratamento dos impactos
socioambientais. Esta prática, alinhada ao Planejamento
Operacional, é desenvolvida pelo MOI, ratificada por
representantes dos processos mapeados e disseminada
para os gerentes e gestores.
Os impactos socioambientais considerados críticos são
controlados na RAD global (1.3) e estão relacionados
aos seguintes aspectos: extravasamento de esgoto,
lançamento de esgoto nos corpos d´água, falta d´água
e/ou baixa pressão e qualidade do serviço executado,
por meio de indicadores (Fig.4.1.2).
O tratamento dos principais passivos ambientais é
por meio do estabelecimento de ações de curto e
médio prazo tendo como foco principal a conformidade
ambiental de suas instalações: regularização ambiental
das ETAs e EEEs e cumprimento dos compromissos
de compensação ambiental assumidos com os
órgãos ambientais. No Planejamento Operacional de
2011/2012, por tratar-se de uma fraqueza identificada,
4. SOCIEDADE
As práticas relatadas estão alinhadas à PI0004 - Meio
Ambiente (Fig.4.1.1), às diretrizes da Sabesp, às MA12, MA-14 (Fig.2.2.2), e à Política de SST (6.3), que
estabelecem diretrizes para a gestão ambiental e para
o desenvolvimento de soluções que contribuem para o
desenvolvimento sustentável.
Extrato da Política de Meio Ambiente – PI0014 (Fig.4.1.1)
Atuar na prevenção da poluição hídrica e gestão dos resíduos sólidos.
Desenvolver as pessoas para promover a melhoria contínua dos
produtos, processos e serviços, visando à qualidade ambiental.
Assegurar a conformidade com a legislação ambiental e compromissos
subscritos.
Adotar critérios ambientais para gestão de fornecedores.
Fomentar o desenvolvimento de tecnologias voltadas à proteção,
conservação e recuperação do meio ambiente.
4.1. Responsabilidade socioambiental
A) A MO utiliza uma matriz para levantamento de
aspectos e impactos socioambientais dos produtos,
processos e instalações (d_2004) associados às
atividades que possa controlar e influenciar. Elaborada
pelo MOI, com base em avaliação qualitativa, os
impactos eram classificados em positivos ou negativos
(críticos e não críticos), sendo críticos aqueles com
demanda judicial ou administrativa, que além de gerar
problemas ambientais relevantes, poderiam implicar
riscos empresariais significativos. Os não críticos
referiam-se àqueles cujo tratamento dado era por meio
de ações definidas no Planejamento Operacional e
em ações de rotina de cada área, como, por exemplo,
regularização e obtenção de licenças ambientais e
outorgas das instalações, Método Não-Destrutivo MND, Programa Córrego Limpo e Programa de Redução
de Perdas, dentre outros. Já os impactos positivos eram
traduzidos em benefícios à comunidade (EA).
Extrato da Matriz de Aspectos e Impactos Socioambientais (Fig.4.1.2)
SOCIAL
AMBIENTAL
Aspecto
Impacto
Principais formas de tratamento
Indicadores/Metas (2011)
Controle
Lançamento
de esgoto nos
corpos d´água
Alteração da
qualidade do solo
e/ou da água e/
ou do ar
Programa de eliminação de cataporas – pontos
irregulares de lançamento de esgotos em corpos
d´água (d_2009)
Programa Mananciais: preservação dos mananciais
para abastecimento (d_2008)
Programa Córrego Limpo (d_2007)
PREND (d_1993)
PDT (d_1992)
Aumentar o ITEC para 50,5% e o
ITEG para 34,8
Reduzir o IEE para 5,2%
Despoluição de Córregos – atingir 21
mg/l de DBO
Aumentar em 15% volume de END
(caminhões e redes) encaminhado
para tratamento
Maestro
Extravasamento
de esgoto
Alteração da
qualidade do solo
e/ou da água
Manutenção preventiva e corretiva das redes
Diagnóstico dos pontos de maior incidência de
extravasamentos
Manter o DISP em 99,8%
Maestro
Perda de água
(por vazamento)
Esgotamento dos
recursos naturais
Programa de Redução de Perdas (d_1996): Pesquisa
de vazamentos não visíveis. Instalação de VRPs
Reduzir o índice de Perdas para 388
l/lig/dia
Maestro /
Net Perdas
Consumo
de água /
desperdício
Esgotamento dos
recursos naturais
PURA (d_1996)
Reduzir consumo interno (CIRA)
para 923 m³/mês
Planilha /
Maestro
Emissão de
gases poluentes
Alteração da
qualidade do ar
Substituição (gradual) do tipo de combustível de
veículos leves (tecnologia flex). Inspeção Veicular
Veículos aprovados na vistoria do
Controlar – 100%
Reuniões
Qualidade do
serviço executado
(valas)
Incômodo à
população
e ao Poder
Concedente
Requisito Contratual
Controle Tecnológico
Aumentar a qualidade da reposição
de valas – para 90%
Aumentar a satisfação com o serviço
(pesquisa pós-serviço – 91%)
Reuniões
Sinistros
Danos físicos
e financeiros à
sociedade
Contrato de varredura de água, controle de pressões
na rede, troca de ramais e de redes de água e esgoto
Controle do sistema de adução
Assistência social, financeira e jurídica aos sinistrados
Aumentar o IPA para 92%
Falta d´água e/ou
baixa pressão
Incômodo à
população
CEO
Disponibilização de caminhões-pipa, com prioridade
para hospitais, escolas e delegacias
Contato com as lideranças comunitárias - PPC
Reuniões
Sistema
Gerencial
de Sinistro
- SGS
Aumentar o IRD – 95,8%
Reduzir o IRFA –10/mil ligações
SCOA /
Maestro
30
Sociedade
foi instituída a MA-14 para priorização deste tema. A
MO dispõe de diversos procedimentos operacionais,
normas técnicas, procedimentos, critérios de projetos,
entre outras ações que visam eliminar, minimizar ou
compensar os impactos socioambientais negativos.
Outra prática adotada é a inserção de melhorias nos novos
projetos, de forma que os sistemas a serem implantados
já estejam adequados e alinhados com a conformidade
ambiental, como por exemplo, a intensificação do uso do
MND nas obras (d_2004). Sempre que necessário, a FT
é treinada em procedimento específico correlacionado
ao desempenho das suas atividades para evitar ou
minimizar impactos.
B) As principais ações para prevenção de acidentes e
mitigação de situações emergenciais estão apresentadas
na Fig.4.1.3.
A Análise Preliminar de Riscos - APR, é o documento
elaborado com o objetivo de reconhecer antecipadamente
os riscos que estão presentes na execução das
atividades, com a finalidade de prevenir acidentes
(d_2006). Os acidentes e incidentes são analisados pelo
MOD13, para identificar as causas juntamente com os
empregados envolvidos na ocorrência. Para tanto, são
utilizadas as teorias de levantamento de causas “5 Por
quês” ou “Diagrama de Ishikawa”. Em complementação,
as CIPAs investigam as causas para reforçar as ações
de prevenção de acidentes. Os relatórios decorrentes
das análises são registrados no sistema Antares para
possibilitar a elaboração de estatísticas (d_2004).
C) A metodologia de comunicação de impactos
(d_2010), tem como critério principal os níveis de
significância determinados na Matriz de Aspectos e
Impactos Socioambientais. Os impactos classificados
como “críticos” são destacados e comunicados por meio
das ferramentas e práticas descritas na Fig. 4.1.4 com
o objetivo de manter um relacionamento de parceria e
transparência com a sociedade. Além disso, todos os
aspectos que geram o impacto “incômodo à população”
são informados de maneira sistêmica.
A MO também comunica as políticas, ações e resultados
relativos à responsabilidade socioambiental por meio
das práticas de interação com as partes interessadas,
descritas na Fig.1.2.1 com destaque para o Relatório de
Sustentabilidade (d_2008). Esta prática, cuja construção
ocorre de forma participativa, envolvendo desde os
empregados até a comunidade, permitiu à Sabesp integrar
pelo terceiro ano consecutivo a carteira do ISE da BM&F
Bovespa, formada por organizações comprometidas com
a transparência e a prestação de contas à sociedade e
aos acionistas, representando prática exemplar dentre as
empresas com ações no mercado aberto.
Entre as melhorias na comunicação de impactos
socioambientais, destaca-se a realização de projeto piloto
em 2011 no município de Barueri, cujo objetivo é informar
com agilidade por meio de mensagens SMS as pessoas
afetadas por interrupções no abastecimento. Foram
enviadas oito mil mensagens para celulares de moradores
da área afetada, informando a causa da suspensão no
fornecimento e as medidas tomadas pela Sabesp para a
normalização da situação. Após o envio das mensagens,
foi realizada ainda na área piloto uma pesquisa para medir
a eficácia da prática e promover os ajustes necessários
para sua implementação em toda a UN.
D) Desde 1997 a identificação dos requisitos legais,
regulamentares e contratuais aplicáveis às questões
socioambientais é realizada pelo MOD11 por meio de
editoriais on line enviados diariamente pela Associação dos
Advogados de São Paulo - AASP, Ordem dos Advogados
do Brasil - OAB, bem como por meio de consultas em sites
específicos sobre legislações, tais como, www.tj.sp.gov.br,
www.camara.sp.gov.br e www.al.sp.gov.br.
Adicionalmente, o MOD11 utiliza o PE-MB0008 Requisitos
Legais e Outros, que estabelece sistemática para
identificar, atualizar, disponibilizar, aplicar e avaliar
periodicamente o atendimento à legislação e regulamentos
referentes aos processos, atividades, produtos e serviços,
dentro do escopo de atuação (m_2009) (EA).
Em 2010, buscando a melhoria do processo de
monitoramento das alterações legislativas, foi contratada
empresa especializada para apresentação diária das
Ações para prevenção de acidentes e mitigação de situações emergenciais (Fig.4.1.3)
Planos de
Emergência
(d_2006)
São elaborados pelo SESMT em conjunto com as áreas, em conformidade ao PE-RH0002 Brigada e Atendimento a Emergência, a fim de
prevenir ou mitigar seus impactos adversos na sociedade, incluindo as comunidades potencialmente impactadas, tendo em vista as situações
de emergência pertinentes para cada local, como: incêndio, explosão, vazamento de produtos químicos, contemplando ações em conjunto
com empresas, Corpo de Bombeiros, CETESB, Departamento de Trânsito, Defesa Civil e Hospitais.
As gerências testam a eficácia dos Planos de Emergência por meio da realização de exercícios simulados programados com os empregados
e as entidades pertinentes, onde são anotados dados relevantes para posterior análise e indicação de melhorias.
Parceria com a
Companhia de Gás
de São Paulo COMGÁS (d_2004)
Acordo de cooperação para a prevenção de danos a ambas as concessionárias com objetivo de garantir a segurança e a integridade física das
pessoas que trabalham próximo às tubulações de gás natural e da infraestrutura de ambas as empresas, evitando acidentes, desconfortos e
prejuízos às companhias, aos empregados e à população. A Sabesp recebe e disponibiliza através do Sistema Signos (d_2005) as informações
cadastrais de redes de gás com periodicidade de 15 dias para melhorar as informações a todos os empregados que irão executar serviços.
Sinistros (d_1996)
Para prevenir sinistros operacionais, a MOEG realiza ações de controle, planejamento, instalação e manutenção de registros e VRPs, enquanto
que a MOER realiza ações preventivas e corretivas nas tubulações de água e esgoto, limpeza de poços e cestos de EEEs. A área de segurança
empresarial, MOD12, elabora relatórios de análise de risco para identificar vulnerabilidades, probabilidades e impactos de ocorrências, a fim
de dimensionar os sistemas de segurança e ações a serem implantadas nas instalações.
Ainda como ações corretivas, a MO realiza o controle do sistema por meio da abertura e fechamento de válvulas e registros hidráulicos,
isolamento da área afetada, comunicação para o Call Center, mídia, Defesa Civil e outros órgãos.
No caso da ocorrência de sinistros, os Polos de Manutenção seguem o PE-FN0007 Sinistros. Paralelamente são apuradas as responsabilidades
para compor o Dossiê de Sinistro, no sentido de prevenir novas ocorrências e atualizar as análises de risco realizadas anteriormente.
Havendo danos à comunidade é prestado auxílio por meio de assistente social e, quando necessário, é garantida a remoção, acomodação em
hotel até que o processo seja concluído e o local afetado apresente condições seguras de retorno aos moradores. Como controle é elaborado
relatório, contendo análise e investigação das causas, responsabilidades técnicas, ações executadas e, quando pertinente, registros de
ressarcimento financeiro, entre outros.
Segurança
Empresarial
(d_1996)
Os procedimentos PE-SA0002 Segurança Patrimonial e PE-AU0003 Auditoria Interna, Averiguação e Sindicância Investigatória estabelecem
a preservação do patrimônio e são gerenciados pelo MOD12, visando assegurar o patrimônio, a segurança da FT e das partes interessadas.
Controle de
Pressão na Rede
(d_1996)
Para evitar impactos socioambientais, a MO disponibiliza procedimentos e normas específicas e equipamentos tais como instalação de VRPs
evitando que aconteçam possíveis vazamentos na rede decorrentes de alterações de pressão e instalação de boosters, que são monitorados
24 horas com a finalidade de evitar falta d’água em locais mais elevados.
31
Sociedade
MOD11, que realiza análise conjunta com a área
técnica competente, avaliando a sua procedência e a
tratamento pertinente. Cabe à área técnica, ao receber
a notificação de irregularidade, realizar estudo para
contenção do problema e regularização da situação
e retornar estas informações à área de origem. Nos
casos de questionamento via Ministério Público, a área
responsável efetua análise de viabilidade técnica e
econômica para que sejam encaminhadas aos órgãos
competentes as medidas reparadoras adotadas, com o
acompanhamento da TA e da CJ.
A partir de 2007, as pendências e eventuais sanções
legais, regulamentares e contratuais voltadas às
questões ambientais são acompanhadas pela TA em
conjunto com as áreas jurídicas e Núcleo de Gestão
Ambiental - NGA, que são equipes multidisciplinares
em cada Unidade de Negócio.
O controle das pendências e/ou sanções ocorre com o
apoio do SISJUR, permitindo que todas as informações
jurídicas sejam centralizadas em um único sistema
(d_2006). Em busca da melhoria contínua, a Sabesp
implantou em 2009, o módulo Gestão Ambiental, dentro
do SISJUR, consolidando as informações ambientais,
garantindo maior segurança das informações legais
prestadas às partes interessadas.
Para tratamento da ação no Município de Cotia (P3),
a MO está destinando R$ 153 milhões em obras para
a universalização do esgotamento sanitário até 2018,
dividida em três etapas. Também, por meio do contrato
de prestação de serviços, renovado com o município, foi
firmado convênio de R$ 30 milhões entre a Sabesp e a
Prefeitura de Cotia para construção de Parque Linear,
juntamente com outras ações, que proporcionará a
recuperação da Bacia do Rio Cotia.
Além das obras e do parque está em negociação, entre
a Sabesp e os municípios que fazem parte da bacia do
Rio Cotia, o replantio de 36 mil árvores como forma de
compensação ambiental.
E) Para garantir a acessibilidade às instalações que
proporcionam atendimento ao público, as agências
comerciais, Poupatempo e Ganha Tempo, estão
localizadas estrategicamente e possuem adaptações
que permitem o acesso de portadores de necessidades
especiais, incluindo sanitários adaptados. O Poupatempo
e o Ganha Tempo tem contrato com a Associação para
Valorização de Pessoas com Deficiência – AVAPE
(6.1.B), organização filantrópica de assistência social,
que atua no atendimento e na defesa de profissionais
portadores de necessidades especiais que desenvolvem
atividades de atendimento ao público (m_2009).
A acessibilidade às instalações também ocorre por meio
do curso de Pesquisa de Vazamento realizado em sala
específica equipada com infraestrutura adequada com
parede hidráulica e equipamentos economizadores de
água; das oficinas voltadas para práticas de educação
ambiental e das visitas monitoradas à ETA Alto Cotia.
Adicionalmente disponibiliza o Espaço Estação Sabesp,
resultado de uma parceria inédita com a Companhia
Paulista de Trens Metropolitanos - CPTM, instalado
na estação de Pinheiros no qual é apresentado o ciclo
completo da água, principais projetos realizados na
RMSP, história da Empresa, produtos SSA, aquário e
conta ainda com agência de atendimento e terminais
de autoatendimento (d_2010).
O acesso ao atendimento pelo Call Center, gerenciado
Práticas e ferramentas de comunicação (Fig. 4.1.4)
Aspecto
Forma de Comunicação
Responsável
Perda de água
(por vazamento)
Folhetos, releases, canal de
comunicação 24h (Call Center)
Comunicação
MP
Extravasamento/
Lançamento
de esgoto nos
corpos d´água
Folhetos, página na internet,
reuniões com a comunidade,
reuniões mensais com a Câmara
Técnica
Polo de
Comunicação
MOIC
MOI
Falta d´água
Qualidade
do serviço
executado
Sinistros
Interferências
no trânsito
CEO (d_2002). Por meio do
procedimento PE-CO0006 são
definidos os critérios e meios de
divulgação. Envio de aviso por
SMS de paradas não programadas
(emergencial) – Piloto no município
de Barueri (m_2011)
Encontro com os municípios
operados, disponibilização de
canal de comunicação 24h por dia,
reuniões mensais com a Câmara
Técnica
Comunicação e assistência direta
à população afetada por meio do
serviço social e comunicação à
sociedade, além do atendimento
pessoal e telefônico aos jornalista
Folhetos, releases e faixas.
Polo de
Comunicação
Todos os
Departamentos
Call Center
Polo de
Comunicação
MOD
Polo de
Comunicação
Polos de
Manutenção
últimas atualizações das legislações, normas de meio
ambiente, de saúde e de segurança, recém-editadas ou
que sofreram modificações no período em âmbito federal,
estadual e municipal, por meio do sistema de Informações
Objetivas Publicações Jurídicas – IOB, módulo Jurídico. O
sistema traz, também, comentários de especialistas (EA).
Com base nas informações do sistema IOB Jurídico,
é realizada análise para verificar a pertinência aos
produtos e processos de acordo com a nova legislação.
Caso sejam aplicáveis, são incorporados à rotina de
trabalho. Para disseminação dos requisitos legais
relativos ao negócio, a Sabesp também disponibiliza
em seu site todas as legislações .
As pendências e eventuais sanções legais, regulamentares
e contratuais são tratadas sob os aspectos preventivo
e corretivo (d_2003). Preventivamente, com relação
às ações para a celebração de acordos e parcerias
nos diversos municípios operados, envolvendo,
predominantemente, a participação do Ministério Público
e da Prefeitura local, tais composições permitem que a
MO se antecipe à imposição de eventuais penalidades,
possibilitando, ainda, a gestão adequada de recursos,
bem como a otimização das intervenções. A prática
consiste, em uma primeira etapa, no amplo diagnóstico
das necessidades de cada localidade, seguido de
reuniões com os órgãos representativos da sociedade,
em especial Prefeitura e Ministério Público. Ao final,
são apresentadas e negociadas propostas para todo
o município de modo a contemplar as demandas da
comunidade e a capacidade operacional da MO.
Sob o aspecto corretivo, a identificação e análise das
pendências e eventuais sanções legais, regulamentares
e contratuais são classificadas em esfera Extrajudicial
e Judicial, segundo a PI0016 Jurídica. As consultas e/
ou pendências legais no âmbito da MO são tratadas
diretamente pelo MOD11, interagindo com todas as
áreas pertinentes (d_1997). As sanções administrativas
advindas dos órgãos fiscalizadores (Secretaria
Estadual do Meio Ambiente, CETESB, Vigilância
Sanitária, DAEE entre outros) são recebidas pelo
32
Sociedade
Práticas para o desenvolvimento sustentável (Fig.4.1.5)
Descrição
Local
Corporativo
Prática
Sabesp
Soluções
Ambientais –
SSA (d_2007)
É oferecido por meio do SSA, um portifólio de produtos e serviços para agregar maior eficiência e menores custos na gestão da água e esgoto
para os grandes clientes. Destacam-se:
PREND – visa regulamentar o recebimento de efluentes não domésticos no sistema público da RMSP (d_1993).
PURA - incentiva o uso racional da água envolvendo ações como detecção e reparo de vazamentos, troca de equipamentos convencionais por
equipamentos economizadores, estudos para reaproveitamento da água e palestras educativas (d_1996). Em 2007, a PMSP firmou contrato
com a Sabesp por meio de convênio para implementação do PURA em 500 escolas, sendo 105 em parceria com a MO.
Água de Reúso – produzida nas ETEs para utilização em geração de energia, refrigeração de equipamentos, aproveitamento nos processos
industriais e limpeza de ruas e praças. A utilização desta produto colabora para expansão da oferta de água destinada ao abastecimento
público e preservação do meio ambiente (d_1998).
Programa de
Redução de
Perdas de
Água d_1996)
Os processos estão focados na redução de perdas de água, contribuindo diretamente para a preservação dos mananciais e para a redução
do consumo de insumos para tratamento. Em 2005, foi implantada a ferramenta MASP e centrais de controle de consumo, visando identificar,
sobretudo, as causas especiais que impactam nas perdas e contribuindo para a preservação dos recursos não renováveis. Em 2006 foi
desenvolvido internamente o SCORPION para controle e acompanhamento on line dos processos.
Programa
Córrego
Limpo
(d_2007) (EA)
Realizado em parceria com a PMSP objetiva reverter a degradação dos córregos, por meio da melhoria da qualidade das águas e do entorno.
As ações são executadas para eliminar ou reduzir a carga poluidora que chega aos corpos d´água e associadas à ações socioeducativas
em escolas para conscientização das comunidades do entorno (4.2.B) fortalecem o processo de revitalização. Como refinamento da prática,
em 2009, a Sabesp encomendou um estudo pioneiro no Brasil para dar um passo inovador: identificar lideranças locais com potencial para
atuar como parceiras na preservação de córregos, que também aponta estratégias concretas de ação usando os princípios de Governança
Colaborativa; e como formato de projeto piloto, o estudo “Identificação de lideranças e Definição das Estratégias de Organização e Articulação
com a Comunidade do Programa Córrego Limpo” na MO foi implantado com sucesso no Córrego Ibiraporã, onde foi criado um Fórum para
discussão de ações junto à comunidade. E como forma de envolvimento da comunidade, são realizadas Ecomobilizações nos córregos
despoluídos, onde, além de uma forma de divulgar as ações para despoluir o córrego, também são feitos mutirões de limpeza e plantio de
árvores no entorno. O Programa Córrego Limpo já despoluiu 96 córregos no Município de São Paulo, e a MO contribuiu na despoluição de
10% desta meta, ou seja, 10 córregos entregues até Dezembro de 2010.
PROL
(d_2009)
Desenvolvido em parceria com a USP e com a Prefeitura Municipal de Osasco para reutilizar as sobras de óleo de cozinha transformando-as
em combustível mais limpo (biodiesel) ou sabão ecológico, com o objetivo de diminuir a quantidade de obstruções em redes coletoras de
esgoto decorrente do descarte inadequado de óleo e na preservação dos recursos não renováveis.
Programa
Educação
Ambiental –
PEA (d_2004)
(EA)
Visa conscientizar sobre questões ambientais, utilização adequadas das redes coletoras de esgotos e o uso racional da água por
meio de oficinas, palestras e atividades educacionais para o seguinte público: clientes, escolas, ONGs, comunidades de baixa
renda. Dentre as ações do PEA, destacam-se as Visitas Monitoradas às ETAs (d_2004), realizada em parceria com escolas e os
municípios, tem por objetivo sensibilizar sobre a importância da preservação do meio ambiente e utilização racional da água por
meio da apresentação das etapas do processo de tratamento de água. Cabe destacar que o case “Programa Córrego Limpo na
Unidade de Negócio Oeste - a sustentabilidade de ações socioambientais num contexto corporativo”que refere-se às palestras de
conscientização ambiental para as comunidades do entorno do Programa Córrego Limpo foi selecionado para integrar o Ranking
Benchmarking 2011, na 9ª edição do Programa Benchmarking Ambiental Brasileiro, promovido pela Fibops – Feira Internacional para
intercâmbios das Boas Práticas Socioambientais.
CIRA
(d_2004)
Incentiva a redução do consumo de água nas instalações da MO por meio de acompanhamento e controle com a colaboração e participação da FT.
Sabesp 3 Rs
(d_2011)
O Programa 3Rs (Reduzir, reutilizar e reciclar) tem por base o PE-MB0005. Este Programa nasceu do reconhecimento e da valorização das
iniciativas de coleta seletiva de resíduos sólidos e agrega conceitos de conservação ambiental e de respeito à natureza.
Programa
Nova
Paraisópolis
(d_2005)
Criado a partir de uma parceria entre a Sabesp e PMSP para melhorar as condições de vida dos núcleos Paraisópolis, Jardim Colombo e
Porto Seguro, beneficiando 16.000 famílias. As obras do projeto compreendem a construção de moradias, com remoção de famílias em áreas
de risco, pavimentação e recapeamento de vias, vielas e escadarias, a canalização de córregos e a construção de mais de 54km de redes de
água e 57km de redes de esgoto, contribuindo para redução de perdas e preservação dos recursos hídricos. Por meio do PEA é promovida a
educação ambiental com atividades de sensibilização para uso racional da água e uso correto de rede coletora de esgotos.
Curso
Pesquisa de
Vazamento
(d_2007)
Combate ao desperdício de água por meio de palestras de sensibilização e técnicas de contenção de vazamento em instalações hidráulicas
residenciais. É destinado prioritariamente a síndicos e zeladores.
Exemplos de ações (Fig.4.1.6)
Força de
Trabalho
•É envolvida, conscientizada e treinada para a execução dos procedimentos e rotinas operacionais, voltados às práticas para prevenção e
controle de possíveis impactos ambientais, como por exemplo: PPRA, Brigada de atendimento à emergência, entre outros.
•Em 2008 e 2009, representantes da FT participaram do curso de formação em Educação Ambiental, Responsabilidade Socioambiental e
Voluntariado Pessoal e Empresarial.
•Em 2010, participa da campanha 8 Objetivos do Milênio, não só com trabalho assistencial mas também socioeducacional.
Fornecedores
•Para obras do PDT são realizadas reuniões com prestadores de serviços e a Secretaria do Meio Ambiente para estabelecer cuidados e
procedimentos especiais a serem observados durante a obra e o atendimento aos requisitos legais.
•Nos Encontros com os Fornecedores são ministradas palestras e dinâmicas para conscientização e envolvimento nas questões socioambientais.
•De forma proativa, exige como item contratual, que toda madeira utilizada nas obras tenha certificado de procedência.
Clientes,
Sociedade
e demais
partes
interessadas
•PEA (visitas monitoradas às ETAs);
•Site Sabesp: área dirigida aos alunos e professores com direcionamento para as questões ambientais;
•Programa Córrego Limpo;
•Participação do PPC em exposições, palestras e eventos, como: SIPATs, Dia da Água e Semana do Meio Ambiente.
pela MP, é garantido aos deficientes auditivos por meio
da implantação do Telecomunication Device for the Deaf
– TDD (Dispositivo de Telecomunicações para Surdos),
equipamento que converte voz em texto e vice-versa
(d_2010).
A acessibilidade aos produtos é proporcionada por
diversos meios, como tarifas diferenciadas para pessoas
de baixa renda e entidades sem fins lucrativos e o acesso
às ligações por meio de mutirões com participação da
comunidade, nos núcleos de baixa renda.
F) A Sabesp privilegia projetos de cunho socioambiental
incentivando-os por meio de patrocínio em consonância
com a PI0014 Meio Ambiente (m_2009). As instituições
ou entidades interessadas em receber o subsídio
institucional e financeiro podem realizar a inscrição no site
da Empresa em três períodos distintos do ano. Todos os
trabalhos são selecionados pela PC em conjunto com os
Polos de Comunicação, de acordo com critérios como:
33
Sociedade
Principais
práticas
Avaliação e
controle
Identificação dos
impactos
Matriz
Prevenção dos
acidentes
Comunicação com
a sociedade
Reuniões
Análises de causa
Sistema Antares
Auditorias SIS
Indicador: Paradas a
Comunicar X Paradas
Comunicadas
Exemplos
Adaptação da Matriz de Aspectos e Impactos Socioambientais (m_2010).
Implantação do Sistema Gerencial de Sinistros - SGS (m_2009);
Estabelecimento dos procedimentos de contingência adequados às particularidades de cada área (m_2009).
Projeto Piloto de envio de SMS para clientes (m_2011);
Ampliação da prática CEO para a Sabesp, por meio do PE-CO0006. (m_2010);
Elaboração do Relatório de Sustentabilidade com participação das partes interessadas (m_2008 ).
Identificação
e análise dos
requisitos legais
Matriz
Contratação de empresa especializada para atualização das legislações e normas em âmbito federal,
estadual e municipal, por meio do IOB Jurídico (m_2010);
Utilização do PE-MB0008 para identificar, atualizar, disponibilizar, aplicar e avaliar o atendimento à legislação
e regulamentos (m_2009);
Implantação do módulo Gestão Ambiental, no SISJUR, para consolidar as informações ambientais (m_2009).
Acessibilidade
aos produtos e
instalações
Reuniões do
Grupo de
Responsabilidade
Socioambiental
Contratação de pessoas portadoras de necessidades especiais, por meio da AVAPE, para atividades de
atendimento ao público (m_2009);
Implantação do equipamento TDD que converte voz em texto e vice-versa para atendimento dos deficientes
auditivos no Call Center (d_2009).
Promoção do
voluntariado e
desenvolvimento
sustentável
Reuniões do
Grupo de
Responsabilidade
Socioambiental
Implantação do Programa 3Rs (m_2011);
Participação na campanha 8 Objetivos do Milênio (m_2010);
Instalação de motores de autorrendimento e substituição das entradas de energia de baixa tensão para
média tensão (m_2009);
Patrocínios para projetos de cunho socioambiental (m_2009).
comprometimento com a preservação e a conservação
do meio ambiente, em especial dos recursos hídricos;
incentivo à cultura; divulgação e adição de valor à
imagem da empresa; fortalecimento de parcerias com
organizações da sociedade civil, entre outros.
A MO promove as ações de desenvolvimento sustentável
por meio das macroações elencadas no Planejamento
Operacional (d_2007). A partir de 2011 os projetos são
priorizados por meio da Matriz de Priorização de Projetos
Socioambientais (m_2011) que relaciona os projetos
existentes com as necessidades das partes interessadas,
com as diretrizes Sabesp e com as macroações.
Além das ações para desenvolvimento sustentável
definidas no Planejamento, a MO conta com outras
práticas para minimizar o consumo de recursos renováveis
e não renováveis, cujo acompanhamento e controle são
realizados pelas áreas responsáveis que estabelecem
parcerias em algumas práticas, considerando a
expertise do parceiro para a complementação de suas
competências, conforme destacado na Fig.4.1.5.
As ações para a conscientização das partes interessadas
estão apresentadas na Fig.4.1.6.
aprendizado das práticas relativas à Responsabilidade
socioambiental nos últimos três anos.
seguintes comunidades-alvo: comunidades do entorno
do Programa Córrego Limpo (Capital e Municípios),
Núcleos de Baixa renda e Estudantes.
Desde 2007, conta com o trabalho do grupo de
Responsabilidade Socioambiental, que realiza reuniões
trimestrais (m_2009) com o objetivo de analisar
as questões deste tema, por meio de indicadores,
oportunidades de melhoria, projetos, parcerias e ações
assistencialistas. Visando potencializar a gestão sobre
as questões socioambientais, as reuniões do grupo, bem
como os projetos passaram a integrar o Programa de
Responsabilidade Social (m_2010) que está vinculado
à Célula da Qualidade. As necessidades e expectativas
da sociedade e das comunidades são identificadas
anualmente por este grupo por meio de reunião utilizando
como entradas as atividades descritas na Fig.4.2.1
(m_2009) (EA). Anteriormente as necessidades eram
identificadas somente pela prática de Encontro com a
Comunidade (PO-RS0001).
A partir das informações analisadas pelo Grupo, são
identificadas as principais necessidades e expectativas
descritas na Fig.4.2.1, que são utilizadas como entrada na
etapa de Análise do Macroambiente e Ambiente Interno
do Planejamento.
A prática de Encontros com a Comunidade, realizada
bienalmente, é um dos mecanismos de interface com
as comunidades organizadas, coordenada pelo PPC
com a participação da Alta Direção, ERs e Polos de
Manutenção (d_2008). Além de identificar as demandas
das comunidades, os encontros têm o objetivo de
disseminar os princípios organizacionais (Missão, Visão,
4.2. Desenvolvimento social
A) Para a MO não há distinção entre comunidades
e comunidades do entorno, no entanto, para uma
atuação mais estratégia e voltada a concretização da
Missão e Visão empresarial, a MO foca sua atuação nas
Identificação das necessidades e expectativas da sociedade e comunidade (Fig.4.2.1)
Métodos de identificação
Encontro com a Comunidade (d_2005)
Programa Participação Comunitária – Fig. 3.2.1 (d_1996)
Análise de Dados/informações obtidas junto aos municípios
e órgãos como IBGE e SEADE (d_2008)
Pesquisa de Satisfação de Clientes (d_2002)
Demandas consolidadas advindas das Audiências Públicas,
Reuniões com Promotoria e Câmara Técnica (d_1997)
Necessidades identificadas
Projetos
Serviços de água e esgoto
Regularização de Núcleos de baixa renda (Ligações de
Água e Esgoto)
Geração de Renda
Capacitação em Instalação e Hidráulica possibilitando a
geração de renda
Educação
Educação Ambiental (PEA)
Melhoria da qualidade das bacias
(Coleta, Tratamento de Esgoto e
Educação Ambiental)
Planejamento do atendimento à demanda de ampliação
do sistema de coleta, afastamento e tratamento de
esgoto
34
Sociedade
OEs e metas) e apresentar os investimentos realizados
e previstos para as áreas envolvidas.
Para a MO a Sociedade é representada por órgãos
constituídos como Ministério Público, ARSESP,
Promotorias, Prefeituras (representadas pela Câmara
Técnica) e suas necessidades e expectativas são
identificadas conforme Fig. 4.2.1.
B) A Sabesp promove a cidadania e o respeito ao meio
ambiente, por meio de investimentos socioambientais
e culturais, buscando fomentar projetos e agregar valor
à sua imagem junto aos públicos interno e externo.
Como exemplo de investimento financeiro, a Sabesp
tem atuado como comantenedora do Instituto Criança
Cidadã (d_2000), que mantém o Circo Escola em várias
comunidades, destacando o da Comunidade São Remo,
no bairro do Butantã, localizado na área de atuação da MO.
Na MO, os projetos socioambientais são selecionados
no grupo de Responsabilidade Socioambiental, sendo
os critérios utilizados para escolher os projetos:
universalização do saneamento (atendimento à
comunidade de baixa renda), preservação ambiental
(comunidades beneficiadas pelo Programa Córrego
Limpo) e atendimento ao Programas Corporativos, como
os Objetivos do Milênio (EA).
A priorização dos projetos é realizada por meio da
Matriz de Priorização de Projetos Socioambientais
(i_2011), que relaciona os projetos selecionados
com as necessidades das partes interessadas,
com as diretrizes Sabesp e com as macroações do
Planejamento MO. Além da pontuação obtida por meio
da matriz, os resultados dos projetos são analisados
para identificar a sua viabilidade e aprovados pelo CQG.
Os principais projetos implementados ou apoiados estão
apresentados nas Fig.4.1.5 e Fig.4.2.2.
Após a conclusão de cada projeto, é realizada uma
avaliação, momento em que é verificado o êxito,
considerando alcance dos objetivos e o atendimento
das necessidades da sociedade e comunidades.
Para o envolvimento das partes interessadas na
implementação de projetos sociais, a MO desenvolveu
o programa de Olho no Futuro, que tem como objetivo
promover o acesso das crianças dos núcleos de baixa
renda às atividades de lazer e educação ambiental
em parceria com clientes do segmento Grandes
Consumidores (d_2010). O primeiro projeto realizado
com base no programa foi a ação de educação
socioambiental realizada em parceria com o cliente
São Paulo Futebol Clube, que um grupo de crianças
e adolescentes da comunidade de baixa renda
Paraisópolis, na área de atuação da MO, receberam
informações sobre a importância da destinação
adequada do esgoto e outros conceitos de gestão
ambiental, além de participarem gratuitamente da visita
às instalações do Morumbi, como forma de proporcionar
cultura e lazer a este público.
Vale ressaltar também, o Programa Parceira Sustentável
- PPS (7.2.E), que visa auxiliar no desenvolvimento dos
fornecedores por meio do aprimoramento da gestão,
contribuindo para a sustentabilidade empresarial das
organizações inseridas no Programa. O projeto pioneiro
no setor de saneamento foi vencedor do IGS em 2009.
Para apoiar e fortalecer os projetos voltados ao
desenvolvimento nacional e regional, a MO por meio
de seus empregados participa de eventos e feiras com
foco no desenvolvimento sustentável conforme Fig.4.2.3
C) O grau de satisfação é avaliado primordialmente, desde
2005, nos Encontros com a Comunidade realizados a cada
dois anos e nas avaliações de reação dos cursos realizados
pelo PPC/PURA (m_2007). Após aprendizado da prática
Encontro com a Comunidade, foram incorporadas
questões relativas à qualidade dos serviços prestados às
avaliações aplicadas nos Encontros.
Desde 2008 a satisfação da sociedade também é
medida anualmente por meio de perguntas específicas
Principais projetos sociais (Fig.4.2.2)
Objetivo
Objetivos do Milênio (d_2010)
Promover campanhas de doações relacionadas aos temas dos Objetivos do Milênio, valorizando ações transformadoras de
voluntariado, beneficiando entidades na área de atuação e aproximando a Sabesp dos diversos atores sociais.
Campanha do
agasalho
(d_2003)
Arrecadar agasalhos e cobertores, anualmente, com a contribuição de voluntários da FT e de outros setores da sociedade (Estado,
entidades da sociedade civil) para doação às entidades assistenciais na área de atuação da MO. Destaca-se o envolvimento da
FT por meio da promoção e realização de eventos como cafés-da-manhã, almoços, jantares, happy hours, festa junina e rifas
com o objetivo de arrecadar fundos. A campanha deixou de ter foco exclusivamente assistencialista, para incentivar projetos de
geração de renda (m_ 2009).
Local
Corporativo
Projeto
Programa de
Educação Ambiental PEA (d_2004)
Capacitação
em instalação e
manutenção hidráulica
para geração de renda
(d_2008)
Examinadores de
Prêmios de Gestão
(d_2001)
Foco
Promover processos de Educação Ambiental que visam a construção de valores sociais, conhecimentos, habilidades, atitudes e
competências, voltados para a conservação do meio ambiente, a universalização do saneamento e a construção de sociedades
sustentáveis.
Promover a capacitação dos cidadãos das comunidades de baixa renda por meio dos cursos de técnica de instalação e manutenção
hidráulica, com objetivo de agregar conhecimentos que possam gerar renda.
Os cursos são realizados em parceria com fornecedores do ramo hidráulico (AMANCO), ONG - Instituto de Educação e Ciências
Aplicadas e prefeituras.
Disponibilizar horas de trabalho dos empregados para atuarem como examinadores nos Prêmios PPQG e PNQ, contribuindo
para a realização do aprendizado organizacional das empresas participantes e com a disseminação da cultura da excelência no
âmbito nacional e estadual.
Principais projetos e ações (Fig. 4.2.3)
Setorial –
Saneamento
Apoio a Feira Nacional de Saneamento e Meio Ambiente - FENASAN.
Participação voluntária de empregados da MO em entidades do setor tais como Associação Interamericana de Engenharia Sanitária e
Ambiental - AIDIS, Associação Brasileira de Engenharia Sanitária – ABES e Associação dos Engenheiros da Sabesp - AESABESP.
São Paulo
Participação de empregados da MO como examinadores voluntários do PPQG.
Brasil
Participação de empregados da MO como examinadores voluntários do PNQ como membro do Conselho Nacional da Qualidade CNQA, e do
Comitê do Guia de Referência para Medição do Desempenho – GRMD, da ABES.
Internacional
Compartilhamento de conhecimento de práticas sociais e técnicas, com exposição de trabalhos de destaque em eventos internacionais, como o
SILUBESA (2010).
35
Sociedade
plano de contingência em sinistros operacionais (4.1.B)
que privilegiam o atendimento social das famílias
atingidas pelo evento, mesmo sem a apuração das
causas. Eventos voltados para a melhoria da qualidade
de vida das pessoas, participação em atividades de
interesse comunitário, disponibilidade de equipamentos
e a própria tarifa social demonstram também o zelo com
a imagem. A Fig.4.2.5 apresenta outros exemplos de
ações para preservação da imagem.
na Pesquisa de Satisfação, que pesquisa clientes e não
clientes. A metodologia consiste na utilização de frases
para aferir o grau de concordância dos entrevistados
com as características ligadas à responsabilidade
socioambiental. A escala de mensuração utilizada é
de 5 pontos, onde 1 significa “discordo totalmente” e 5
significa “concordo totalmente.”
Outra forma de acompanhar a satisfação da sociedade
em relação à organização ocorre por meio da avaliação
positiva da imagem na mídia (3.1.F).
D) As informações advindas da sociedade e comunidades
(Encontros com a Comunidade, eventos e pesquisa
de satisfação e imagem) são analisadas pelo Grupo
de Responsabilidade Socioambiental (m_2008) e, se
validadas, são encaminhadas às áreas pertinentes a fim
de serem avaliadas quanto à sua viabilidade. Se viáveis,
as sugestões de melhoria/adaptação dos processos e
serviços são desenvolvidas pelas áreas e incorporadas,
a fim de intensificar a satisfação desta parte interessadas.
Exemplos de melhorias implantadas em projetos sociais
e processos estão apresentados na Fig.4.2.4.
Ações para avaliação e zelo pela imagem (Fig.4.2.5)
Prática
Objetivo
Avaliações Externas do
Sistema Integrado Sabesp
ISO/OHSAS
Garantir o alinhamento aos requisitos
regulamentares da ISO 9001 e OHSAS
18001.
Participação em Prêmios
Aprimoramento do Sistema de Gestão e
disseminação da cultura da excelência.
Auditoria Independente
Sarbanes-Oxley (d_2002)
Garantir as conformidades aos requisitos
da Lei Sarbanes-Oxley nas demonstrações
e práticas financeiras.
Eventos de divulgação
da marca e campanhas
institucionais
Fortalecer a imagem e relacionar a marca
às ações.
Exemplos (Fig.4.2.4)
Definição de ação estratégica (MA-10) para treinamento dos empregados
terceirizados visando à melhoria da qualidade das valas e dos serviços
prestados (d_2010).
aprendizado das práticas relativas ao Desenvolvimento
Socioal nos últimos três anos.
Criação da Câmara Técnica com o objetivo de defender os interesses
socioambientais, bem como proporcionar condições para a troca de
informações, consultas, assessorias, consultoria como subsídios técnicos
à implantação, à melhoria e ao aprimoramento dos serviços de saneamento
básico (m_2010).
Principais
práticas
Doação da caixa UMA (Unidade de Medição de Água), em substituição ao
antigo cavalete com abrigo, proporcionando acesso livre ao hidrômetro para
apuração de consumo, proteção da ligação contra avarias e furtos (m_2007).
Os dados obtidos com a tabulação das avaliações
também são utilizados para informar as áreas
responsáveis quanto às providências necessárias e
apoiar a análise para melhoria da rotina das atividades.
Dada a relevância, algumas demandas são enviadas
ao CQG para aprovação de projetos socioambientais.
E) A avaliação da imagem ocorre por meio da
Pesquisa de Imagem (3.1.F), que utiliza a metodologia
Focus Group, aplicada com a participação de grupos
formadores de opinião como: empresas, comunidades,
ONGs, Secretários Estaduais, comunidade política e
mídia. Os atributos avaliados na Pesquisa de Imagem
perante à sociedade estão apresentados na Fig.3.1.7.
A Sabesp zela por sua imagem perante a sociedade
por meio de práticas corporativas, desenvolvendo
procedimentos que proporcionam transparência. A
Empresa cumpre fielmente os requisitos legais que a
obriga a informar dados financeiros e não financeiros
relevantes à sociedade. Neste sentido, mecanismos de
obtenção e controle das informações, de modo a garantir
o compromisso assumido pela Alta Administração,
que presta informações pertinentes, declarando, sob
responsabilidade pessoal dos seus dirigentes, que os
dados constantes espelham a real situação do negócio e
que existem controles internos capazes de garantir sua
correção (1.1.A e 1.1.F). Todo processo é acompanhado
por auditorias internas e externas (independentes),
coordenado pelo Comitê de Auditoria.
No âmbito da MO, há rigorosos critérios para seleção
de fornecedores (7.2.C), controle de qualidade dos
serviços prestados (7.2.E), eficiente programa de
comunicação para os assuntos de maior destaque e
Avaliação e
Exemplos
controle
Identificação de
necessidades e
expectativas
Reunião
Identificação e análise
das necessidades e
expectativas da sociedade
e Comunidades por meio do
Grupo de Responsabilidade
Socioambiental (m_2009).
Ações para o
fortalecimento da
sociedade
Reunião
Plano de Ação
Reestruturação do Programa de
Educação Ambiental (m_2011);
A campanha do agasalho
passou a ter o foco de geração
de renda (m_2009).
Seleção
dos projetos
socioambientais
Reunião
Priorização dos projetos
socioambientais por meio da
Matriz de Priorização (m_2011).
Avaliação da
satisfação da
sociedade
Reunião
Tabulação dos
resultados das
pesquisas
Incorporação de questões nas
avaliações dos Encontros com
a Comunidade e dos cursos
realizados pelo PPC/PURA
(m_2007).
Reunião
Coordenação das ações de
Responsabilidade Social pela
Célula da Qualidade (m_2010).
Análise das informações
advindas pelo Grupo
de Responsabilidade
Socioambiental (m_2008).
Aperfeiçoamento
de processo e
produtos
Avaliação e zelo
da imagem
36
Informações e Conhecimento
5 INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
Em 1996, foi criada a Superintendência de Tecnologia
da Informação – CI, conforme PI0006, com o objetivo
de estabelecer diretrizes e políticas, assegurando
a confiabilidade, a segurança e o monitoramento
contínuo dos processos de TI de forma a garantir
a integridade, a confiabilidade e a segurança das
informações necessárias às operações da empresa, em
conformidade à Lei Sarbanes-Oxley (m_2006).
Estes sistemas (Fig.5.1.2) disponibilizam os dados
corporativos consolidados e modelados graficamente,
facilitando a análise de desempenho, tendências e a
definição de ações corretivas de eventuais desvios
encontrados. As novas necessidades de informações
são consolidadas e traduzidas em melhorias dos
sistemas locais, conforme PO-TI0018.
A coleta, o tratamento, o armazenamento e a
disponibilização das informações obedecem às
diretrizes da Lei Sarbanes-Oxley, que prevê controles
internos que primem pela transparência, equidade e
responsabilidade corporativa (1.1.A).
A criação do sistema informatizado Maestro (i_2005),
implantado inicialmente para acompanhar o BSC com
acesso livre aos empregados, permite o acompanhamento
de indicadores e metas, no qual cada responsável
ao atualizar o indicador informa se necessário as
causas dos desvios e as propostas de melhoria. O
acompanhamento do desempenho dos indicadores é
realizado na RAD (1.1.E) por meio do sistema Maestro-i,
proporcionando agilidade à tomada de decisão. Em
2007, com o refinamento deste sistema, foi ampliado
o gerenciamento dos indicadores por meio do Maestro
para o nível operacional (RADs locais), permitindo o
desdobramento do acompanhamento e controle dos
indicadores e planos das áreas e melhoria no Maestro-i.
Em 2010, houve uma atualização tecnológica (migração
para plataforma AspNet) nesta ferramenta, o que deu
a robustez necessária para que a mesma passasse a
gerenciar todos os tipos de indicadores (BSC, GRMD,
Macroação, PPR, Processos, RPI) integrando toda a
gestão de indicadores em uma única ferramenta em
qualquer nível organizacional, conferindo caráter inovador
a esta prática dentro do setor de saneamento.
Um outro exemplo de prática inovadora foi a criação de
um aplicativo, denominado Vamos Planejar Juntos, para
a Semana do Entendimento, que permitiu a coleta on line
de contribuições da FT para o Planejamento, confirmando
o caráter participativo do processo, uma vez que permitiu
uma rápida análise e retorno para os empregados. Esta
necessidade de informação foi identificada no ciclo do
Planejamento 2009 pelo GEP (2.2.A).
B) Para as necessidades específicas identificadas, o
MOD15 desenvolve aplicativos para o atendimento
destas demandas, em complemento às informações
fornecidas pelos sistemas corporativos, obtendo
novidades no mercado por meio de fóruns, feiras,
Internet ou contato com fornecedores. Atualmente é
utilizado o PO-TI0018 que orienta as etapas necessárias
5.1. Informações da organização
A) A identificação das necessidades de informação
(Fig.5.1.1) é realizada de acordo com as diretrizes
corporativas pelo MOD15 (d_2000). Estas necessidades
são coletadas, tratadas e transformadas em informações,
disponibilizadas com rigorosa observância aos valores
éticos de forma a subsidiar a tomada de decisões em
todos os níveis e áreas.
Métodos de identificação (Fig.5.1.1)
Fonte
Objetivo e origem da necessidade
Planejamento
Operacional
De acordo com as estratégias e os indicadores globais
que compõem o mapa estratégico, em alinhamento
com a Missão, Visão, Política, Diretrizes Institucionais
e contribuições de toda FT (Semana do Entendimento).
Fóruns
Internos
Nas reuniões periódicas sobre sistemas específicos
(Fórum do SIGAO e do CSI) ou processos (Fórum
Comercial, Fórum de TI, Fórum Administrativo).
Grupos de
Projetos
Na utilização dos sistemas de informação, pelos usuários
das diversas áreas, pois estes subsidiam a tomada de
decisão nos processos principal e de apoio.
Grupos de
Trabalho
Nas reuniões dos grupos de trabalho com representantes
de todos os departamentos para desenvolvimento de
projetos ou melhoria nos processos.
RADs
Nas reuniões para acompanhamento dos indicadores e
metas, utilizando o sistema MAESTRO (Fig.5.1.4).
Reuniões
Nas reuniões departamentais, CQG, estruturadas, entre
outras, ocorrem necessidades individuais ou coletivas de
informações registradas nas atas.
A CI pode identificar as necessidades também, por meio
do Portal de Suporte a Aplicações de Negócio (d_2004),
no Portal Sabesp, canal utilizado pelos próprios usuários
para enviar as sugestões. O atendimento às demandas
de melhoria, readequação e inovação de sistemas é
realizado de acordo com a prioridade e procedimentos
específicos. As operações diárias são apoiadas por
informações corporativas, gerenciadas pela CI, por meio
dos sistemas apresentados na Fig.5.1.3.
O atendimento às necessidades específicas de
informações é tratado pela MO (d_2004) a partir dos
dados corporativos, nos sistemas informatizados locais.
Principais sistemas locais (Fig.5.1.2)
Sistemas
Descrição e finalidade
Exemplos de melhoria
MAESTRO
(d_ 2005)
Gerenciamento do desempenho dos indicadores e metas, auxiliando Reestruturação do sistema para acompanhamento de todos os
na tomada de decisões. Para facilitar a análise dos indicadores, traz a indicadores, resultando em maior integração e melhor disponibilidade
modelagem gráfica da evolução dos resultados e metas de cada período. de informações. (m_ 2010)
SCORPION
(d_2006)
Gerenciamento dos itens de controle definidos para os processos de
distribuição de água, serviço ao cliente e medição e faturamento, com
utilização do assistente de Análise de Causas ou Ishikawa Inteligente e
Banco de soluções de problema.
PROVIEWER
(d_2009)
Monitoramento e Gerenciamento à distância dos equipamentos de
operação de água e esgoto na MO.
Pesquisa de
Clima (d_2003)
Coleta, gerenciamento e apuração da pesquisa de clima da FT permitindo Readequação do sistema para utilização em toda a Diretoria
um rápido levantamento dos resultados da pesquisa de acordo com os M; implantação dos módulos de tabulação de dados on line e
padrões de mercado.
gerenciamento da pesquisa. (d_2010)
Outros
sistemas locais
Acompanhamento de Núcleos de baixa renda, DESENVOLVERH, SISTEL, MO Reconhece Você, Vamos Planejar Juntos e NetMOMO.
37
Implantação do módulo de acompanhamento diário do volume de
água distribuído na MO, sendo considerado sistema inovador no
setor de saneamento, patenteado no INPI sob o número RPI:1953,
de 10/06/2008. (d_2009)
Integração com os sistemas proprietários (soluções anteriormente
vendidas a MO) resultando em uma solução única de gerenciamento
bem como a criação uma base de dados unificada. (I_2010)
Sociedade e
Comunidades
Fornecedores
Exemplos de melhoria
CSI
(d_1995)
Acatamento de solicitação de serviços dos clientes e
gerenciamento das informações cadastrais, comerciais e
financeiras.
Alteração para plataforma Web que permitiu
uma melhor navegabilidade descartando a
necessidade de software específico. (d_2009)
a
NET
CONTROL
(d_2000)
Integração de todas as bases de dados em
Monitoramento da qualidade da água por meio do gerenciamento
único servidor garantindo melhor performance
da programação de coletas, análises, reclamações e serviços.
bem como a integridade do sistema. (d_2010)
SACE
(d_1998)
Apuração do consumo e emissão da contas simultaneamente,
permitindo atender solicitações de alterações cadastrais e acatar
uma melhor navegabilidade. (d_2009)
outras solicitações, que são transferidas para o CSI.
SCOA
(d_1980)
Acompanhamento dos níveis de reservatórios, funcionamento dos
boosters e estações elevatórias de água e esgotos.
SIGAO
(d_1994)
Planejamento e controle dos serviços operacionais oriundos
das solicitações do Call Center e Agências de Atendimento, com
uma melhor navegabilidade. (d_2008)
interface com o CSI.
a a
SIGES
(d_2007)
Acompanhamento da execução dos serviços operacionais
Implantação da consulta de detalhes cadastrais
oriundos do SIGAO, utilizando equipamentos móveis (PDAs).
(over lays) no PDA, evitando deslocamento da
Porporciona agilidade, melhoria no fluxo do processo, otimização
equipe à sede. (d_2009)
do quadro de pessoal e preservação do meio ambiente.
a a
SIGNOS
(d_2004)
Acompanhamento de informações cadastrais, comerciais e de
manutenção dos sistemas de água e esgotos.
ANTARES
Gerenciamento das informações ligadas à administração dos
Implantação Web Antares (d_2010)
recursos humanos e SSO.
INTERNET
Divulgar informações para as partes interessadas, promovendo a
prestação de contas e a transparência. Destaques para a Agência
Virtual, na qual podem ser solicitados serviços como 2ª via,
Reformulação do layout da página, facilitando
conserto de vazamentos, pagamento de contas; Fornecedores, no
o acesso a pesquisa e itens mais utilizados.
qual podem ser obtidas informações sobre licitações e em pregões
(d_2010)
eletrônicos; Investidores, no qual podem ser obtidas informações
sobre o desempenho da empresa e fatos relevantes. Também
oferece informações sobre meio ambiente e simulador do consumo.
Outros
sistemas
AMB, CORREIO ELETRÔNICO, GFF, FDA, FIN, GEDOC, Gerencial Web, INTRANET, PPIM, PROTONET, SAGRES, SAI, SGE, SGH, SGL, SGM,
SGO, SGS, SIGES, SISJUR, SISTEMA IMPRENSA.
Sistemas
Implantação do módulo de gerenciamento de
equipamentos à distância. (d_2009)
Integração da rede de dados com a corporativa,
atualização da versão da base de dados e
aumento na performance do sistema. (d_2005)
para desenvolvimento de novos sistemas, controles de
manutenção dos existentes e avaliação da satisfação do
usuário (m_2009) (EA). Para tanto é criado um plano de
informatização e definidas prioridades de acordo com
os seguintes critérios: Emergencial Pontual; Impacto no
OEs Sabesp; Impacto nas Macroações da MO; Impacto
nos Processos Principais e Impacto nos Processos de
Apoio. Após aprovação do gestor de TI é efetuado o
desmembramento em tarefas, momento em que cada
tarefa recebe ajustes para a implementação em um
sistema existente ou em um novo sistema, definindo
prioridades conforme criticidade. O desenvolvimento
destes sistemas utiliza a linguagem de programação
ASP, ASPNET e banco de dados SQL, tornando a MO
referência em desenvolvimento tecnológico (d_2005). Os
sistemas desenvolvidos internamente compõem o ativo
intangível da MO e como exemplos podem ser citados:
SCORPION - Ganhador do Prêmio IGS (2006) e
Menção Honrosa de Inovação do Prêmio Eficiência
Operacional da Diretoria M (2008), desenvolvido para
contemplar as demandas do Grupo de Projeto MASPP
(Fig.5.1.2) e MAESTRO - Finalista do Prêmio IGS
(2007), desenvolvido para atender as necessidades de
controle dos indicadores do BSC e apoiar a tomada de
decisão pela Alta Direção (Fig.5.1.2); a partir de 2010
passou a gerenciar todos os tipos de indicadores.
Os sistemas corporativos são definidos tecnicamente,
atualizados e gerenciados pela CI, de forma centralizada,
FT
Descrição e finalidade
Acionista
Clientes e
Municípios
Principais sistemas corporativos (Fig.5.1.3)
a
a
a a a
a
a
a a a a
a
e utilizados por todas as Unidades da Sabesp (d_1996).
As principais etapas para definição dos sistemas
desenvolvidos são: coleta de informações, elaboração do
projeto, desenvolvimento do projeto, testes preliminares,
treinamento e implementação. Todas essas etapas
estão descritas no manual de Metodologia para Projeto
de Sistemas - MPS, disponibilizado desde 2006, no link
Gestão de Mudanças na página da CI, no portal Sabesp.
Esses sistemas são definidos, desenvolvidos e
implantados com base na MPS, que padroniza a definição
de papéis e as etapas de desenvolvimento dos projetos,
desde a solicitação inicial até o treinamento dos usuários.
A aplicação dessa metodologia é controlada pelo sistema
SOMPS – Sistema de Operacionalização da MPS,
utilizado para o gerenciamento dos projetos corporativos.
Os principais sistemas de informação locais e corporativos
estão apresentados nas Fig.5.1.2 e Fig.5.1.3.
C) No ambiente corporativo, as informações são
consolidadas e disseminadas por meio de diversos
processos de TI que atuam no sentido de oferecer apoio
à decisão, melhoria no fluxo de dados e dos processos
e redução dos custos, contribuindo para o atendimento
às partes interessadas e propiciando a alavancagem
do negócio (Fig.5.1.3). Como forma de interação com
os clientes, são disponibilizados em locais estratégicos
(3.2.A) terminais de autoatendimento que proporcionam
acesso à Agência Virtual Sabesp. Cabe destaque também
à modalidade de licitação Pregão Eletrônico, realizada pela
38
Internet, que promove a igualdade de competição entre
os participantes, com possibilidade de apresentação de
propostas a distância e agilidade na definição do vencedor.
A atualização ou a introdução de novas soluções
tecnológicas (d_2003) são estabelecidas mensalmente
a partir das estratégias de informatização, sob
responsabilidade do Grupo Estratégico de Informática
e da Governança Corporativa de TI que coordena os
padrões empresariais. Os projetos de TI estão alinhados
à Missão, Visão, Valores e objetivos organizacionais, em
conformidade com as melhores práticas de mercado,
com a metodologia citada em 5.1.B, e na medida
necessária e suficiente à manutenção da garantia da
integridade da informação, alto nível de integrações,
abrangência funcional, segurança e performance.
As principais tecnologias empregadas possuem
plataformas de desenvolvimento na Web utilizando
linguagens LINC/EAE, JAVA, ASP, ASP.NET, com
repositórios de banco de dados em RDMS/Unisys,
SQL, ORACLE e Teradata. No ano de 2009 três dos
principais sistemas corporativos da Sabesp (SIGAO,
SACE e CSI) passaram por significativas reformulações
como produto das reuniões dos Fóruns específicos
(Fig.5.1.1). Estes sistemas tiveram a sua plataforma
alterada (utilizando a tecnologia web) e com diversas
facilidades implementadas que permitiram uma
otimização na utilização do sistema para cada tarefa
e consequentemente aumento da produtividade nos
processos em que os mesmos atuam.
O MOD15 utiliza a tecnologia web, que é o recurso adotado
pela MO para a expansão e melhoria dos sistemas
locais, tornando-os mais eficientes no gerenciamento de
informações e mais amigáveis e interativos para utilização
de um grande número de usuários. Os profissionais são
treinados continuamente na aplicação das ferramentas
de programação de sistemas web, e atualizados por meio
da interação com fornecedores e desenvolvedores de
outras organizações, fóruns na Internet, feiras e eventos
do setor, visando o contato com o estado da técnica
dessas aplicações tecnológicas e a inovação contínua
dos sistemas.
A atualização do parque de estações de trabalho com
seus respectivos softwares básicos licenciados (Sistema
Operacional, Office, Antivírus, etc) faz parte do Programa
de Renovação Tecnológica em parceria com a CI. Este
programa consiste na utilização da ferramenta Trauma
Zero (m_2008) que permite o monitoramente on line do
inventário com os seguintes critérios de substituição:
obsolescência tecnológica, vencimento do período de
garantia, custo de manutenção e necessidade específica.
O processo de aquisição/contratação de novas tecnologias
é aprovado pela CI, conforme DD 0285/2003.
A principal solução implantada em 2007 para integração
de sistemas é o Data Warehouse (Fig.5.1.4), em que
suas ferramentas ACR e INFOGES, permite de forma
ágil e flexível gerar diversos relatórios e indicadores de
forma integrada, utilizando a base de dados dos principais
sistemas, simultaneamente, de forma segura e confiável.
Outro exemplo de integração é o sistema SIGES (7.1.E),
desenvolvido pela MP em parceria com as UNs, que
gerencia as solicitações de manutenções de água
e esgotos (i_2007), com o qual, cada solicitação de
manutenção é encaminhada a um equipamento portátil da
equipe de manutenção, por meio de transmissão de dados
via celular. Com este equipamento o empregado fotografa
Interação do sistema Data Warehouse /ACR / INFOGES
(Fig.5.1.4)
cada serviço executado (antes, durante e depois) e finaliza
o mesmo em campo. Desta forma, há benefícios para
a Sabesp e para os fornecedores, tais como: agilidade,
melhoria no fluxo do processo, otimização do quadro de
pessoal, preservação ao meio ambiente (calcula-se que
a Sabesp deixa de consumir dois milhões de folhas de
campo anualmente, evitando a derrubada de cinco mil
árvores/ano) e gestão das equipes.
D) O MOD15 promove e mantém soluções e serviços
de TI com planejamento de ações vinculadas ao
Planejamento Operacional da MO satisfazendo as
necessidades dos usuários e suportando a evolução de
seus negócios. Tais ações maximizam a utilização dos
ativos e recursos orçamentários de TI, contribuindo com
a sustentabilidade da Unidade. Este processo é produto
de análises críticas bem como reuniões de planejamento
onde são levantadas demandas como crescimento
na utilização de servidores, links de comunicação e
recursos de voz. Também é planejada a demanda de
informatização de processos tendo sempre em vista
suportar o crescimento do negócio (5.1.B).
Na MO todas as instalações que necessitam de acesso
a algum sistema informatizado estão conectadas à rede
corporativa, totalizando 100% da FT com necessidade
atendida de acesso físico à rede em seu respectivo local
de trabalho (d_2002) e o mesmo percentual com correio
eletrônico (m_2009).
Para atender aos empregados operacionais dos Polos
de Manutenção foi disponibilizado um microcomputador
exclusivo possibilitando acesso à intranet e aos sites
permitidos pelas regras de segurança da informação
vigentes por meio de login personalizado (m_2006). As
informações são disponibilizadas para a FT por meio
dos sistemas informatizados, descritos nas Fig.5.1.2 e
5.1.3, e também por canais de comunicação internos
e externos (Fig.1.1.8). Desde 2004, é disponibilizada
para os empregados a ferramenta VPN - Virtual Private
Network que permite o acesso à rede corporativa
por meio da Internet, de qualquer lugar do mundo,
garantindo o acesso às informações/sistemas, evitando
deslocamento dos empregados até a empresa e
39
atendendo aos requisitos de segurança.
A MO também investe em recursos tecnológicos para
acesso às diversas informações necessárias para a
continuidade dos processos, sendo que atualmente
57% da FT possuem acesso total a Internet e os 43%
possuem acesso restrito a sites governamentais e outros
sites autorizados.
Cabe salientar que o site da Sabesp tem uma interface
com diversos sistemas listados na Fig.5.1.3, no sentido
de atender às necessidades de informações das
diversas partes interessadas, oferecendo serviços
e disponibilizando-os para qualquer equipamento
conectado a Internet no mundo.
A satisfação dos usuários em relação aos serviços de
informação (d_2001) é avaliada por meio de perguntas
específicas na Pesquisa de Clima (6.3.C).
E) A integridade das informações é garantida por meio
do Datacenter da MO, um parque de servidores e
equipamentos de telecomunicações (dados/voz) que
possui uma infraestrutura de contingência elétrica
composta por no breaks apoiados por um gerador que
garantem o pleno funcionamento destes equipamentos
em caso de interrupção do fornecimento de energia,
garantindo a disponibilidade das informações 24
horas. Complementando esta prática, foi implantado
o procedimento de back up, PO-TI0005, garantindo a
recuperação destas informações caso seja necessário
(m_2006).
Todos os microcomputadores estão subordinados ao
servidor de domínio que se encontra sob responsabilidade
do MOD15, podendo ser somente utilizados por
empregados cadastrados neste servidor. Esta ação
garante a integridade, a segurança das informações e
uma melhor gestão do parque de microcomputadores
visto que somente as pessoas autorizadas possuem o
perfil de administração nestes equipamentos, diminuindo
a ocorrência de invasões, erros de configuração ou a
instalação de programas que roubam informações
(Trojans e Spywares). Com a obrigatoriedade de login
de acesso é possível limitar o horário de utilização,
bem como, em quais equipamentos será permitida esta
utilização para qualquer empregado ou prestador de
serviço, se assim for necessário.
Todos os sistemas locais da MO utilizam a autenticação
Active Directory, o que garante um alto nível de segurança
destas informações, bem como a utilização de rigorosos
procedimentos de alteração, expiração de senha e regras
de complexidade que esta ferramenta de mercado
oferece. Tal ação visa também integrar as informações de
autenticação em único login/senha eliminando a utilização
de diversos logins/senha para acesso a vários sistemas.
A atualização dos dados on line é feita por meio
de sistemas corporativos via rede, alocados nos
servidores localizados no espaço físico da CI, sob sua
responsabilidade. Os sistemas locais estão alocados no
Datacenter Leopoldina sob responsabilidade do MOD15.
A confidencialidade das informações é garantida por
meio da liberação de recursos de TI (login de acesso,
conta de email, acesso à Internet e acesso remoto à
rede), para a qual é necessário o preenchimento de
um termo de responsabilidade para cada recurso com
aprovação da gerência, que é arquivado no prontuário
do empregado no MOD13. Para empresas terceirizadas,
além do preenchimento deste formulário, é necessária
a entrega de um termo de sigilo e confidencialidade de
informações que são arquivados no dossiê do contrato.
Esta prática está aderente ao Código de Ética e Conduta
da Sabesp e à Política de Informações (PI0024), que é
alinhada aos requisitos da Lei Sarbanes-Oxley.
A proteção e a confidencialidade das informações são
garantidas pelas ferramentas Firewall, barreira de proteção,
que controlam o tráfego de dados entre os computadores e
a Internet, cujo objetivo é permitir somente a transmissão
e a recepção de dados autorizados; e Websense, que
possibilita a restrição tanto de acesso quanto de tempo a
sites de Internet, permitindo o bloqueio de acesso a sites
de conteúdos não autorizados.
A garantia da disponibilidade dos sistemas de
informação está descrita no PO-TI0005, que contempla
backups dos servidores da MO (certificado pela norma
ISO 9001) para preservação das informações geradas
pelos aplicativos existentes nesses servidores e também
o pronto restabelecimento de qualquer sistema que
por ventura venha a apresentar problemas, descritos
nas Fig.5.1.2 e Fig.5.1.3. As fitas de gravação ficam
armazenadas em um cofre, na área de segurança
patrimonial, com acesso restrito, e a periodicidade de
armazenamento ocorre de acordo com o tipo de back up.
Os diários prevêem a armazenagem por uma semana;
os semanais, armazenagem por um mês; e os mensais,
armazenagem por um ano. Os recursos de contingência
utilizados pela MO para assegurar a continuidade dos
sistemas mediante panes ou desastres são (EA):
- No breaks e geradores com partidas automáticas,
beneficiando inclusive os usuários que trabalham em
escalas de revezamento e finais de semana, em caso
Principais métodos para assegurar os sistemas de informação informatizados (Fig.5.1.5)
Serviços de segurança da informação
Melhorias
Active Directory, software composto por um repositório que armazena
informações sobre objetos em rede de computadores (d_2000).
Datacenter da MO (d_2006)
Firewall (d_1996)
D
A
a
a a
Piso falso e climatização adequada (m_2008)
a
Automatização da partida do gerador em caso de queda
de energia (m_2005) e maior autonomia (m_2006)
Verificação da qualidade trimestralmente (m_2007)
Procedimento de Backup (d_2006)
Recursos de TI liberados por meio de termos de responsabilidade (d_2006)
Sistemas corporativos e locais integrados através da rede LAN e WAN
(d_2000)
Websense (d_2006)
Aquisição de Switchs gerenciáveis (m_2004)
Atualização da versão (m_2010)
Atualização do SUS 2.0 para WSUS 3.0 (m_2009)
Legenda: D = Disponibilidade, A = Acessibilidade, I = Integridade e C = Confidencialidade
40
a
a
a
Ampliação do escopo do termo (m_2007)
WSUS, oferece uma maneira rápida, gratuita e eficiente para proteção,
atualizando o Sistema Operacional de estações e servidores (d_2005)
C
Geradores (d_2004) e No breaks (d_2005)
I
a a
a a
a a a
(Fraquezas). Dentre os diferenciais identificados são
elencados como “Diferenciais Competitivos Sustentáveis”,
utilizando a terminologia de Barney (2001), aqueles: com
potencial de contribuir com o aprendizado e crescimento
da MO (Valor), que são controlados por um número
relativamente pequeno de competidores (Raro), de difícil
replicação por outras empresas (Inimitabilidade) e que
a MO está organizada e estruturada para explorar suas
possibilidades de aplicação competitiva (Organização),
metodologia VRIO.
Os Diferenciais Competitivos Sustentáveis são
correlacionados com as estratégias da organização
(Fig.5.2.1), e aqueles com maior relevância estratégica
passam a compor a carteira de Ativos Competitivos
da MO, revisitada a cada três anos, no Planejamento
Operacional (Fig. 5.2.2)
de panes elétricas;
- Espelhamento dos servidores de autenticação e teste
mensal de simulação de desastre, no qual o sistema é
derrubado e é realizada a restauração do mesmo por meio
da cópia de segurança existente; e
- Testes de recuperação, nos quais periodicamente
são feitas simulações de desastre onde são deletadas
informações e posteriormente as mesmas são recuperadas
por meio de backup. Esta ação visa verificar se o processo
de backup está funcionando conforme planejado.
A Fig.5.1.5 apresenta os principais métodos para
assegurar os sistemas de informação e suas melhorias
e a Fig.5.1.6 apresenta exemplos de evolução e
aprendizado das práticas relativas às Informações da
organização nos últimos três anos.
Principal
prática
Avaliação
e controle
Exemplos
Identificação das
necessidades
Reuniões
Reformulação do aplicativo de
sugestões para Vamos Planejar Juntos,
possibilitando que cada empregado
cadastre sua sugestão (m_2010);
Criação aplicativo para registro de
sugestões para o Planejamento (m_2009);
Definição e
desenvolvimento
de sistemas
Reuniões
Criação do PO-TI0018 (m_2009);
Melhorias nos sistemas (Fig. 5.1.2 e
Fig. 5.1.4).
Atualização
tecnológica
Reuniões
Indicadores
Implantação do Sistema Trauma Zero
que permite o monitoramento on line do
inventário tecnológico (m_2008).
Disponibilização
das informações
Indicadores
100% dos empregados com correio
eletrônico (m_2009);
Acesso às informações à distância por
meio do Web VPN (m_2009).
Segurança das
informações
Indicadores
Melhorias conforme Fig.5.1.5.
B) A metodologia VRIO é utilizada também de forma
inovadora (i_2010) como critério para seleção dos Ativos
que são alvo de ações de proteção ou desenvolvimento a
cada ciclo do planejamento. Os Ativos que atendem aos
demais fatores, mas cujo fator Organização é considerado
médio ou baixo, são definidos como alvo de ações visando
seu desenvolvimento – potencializar o Ativo no quesito
Valor. Os Ativos que, embora cumpram com os demais
requisitos, tenham o fator Inimitabilidade apenas moderado
tendem, no longo prazo, a ter reduzido o fator Raridade
e são, portanto, objetos de ações visando sua proteção.
Os métodos utilizados para proteção e desenvolvimento
dos ativos (EA) estão listados na Fig. 5.2.2.
Além de funcionar como meio de disseminação de
conhecimentos e de proteção e desenvolvimento dos
Ativos Domínio de tecnologia avançada em distribuição
de água, Know How Tecnológico e Operacional e
Inteligência dos Processos de Saneamento, o Projeto
Eficaz e o Programa de Treinamento para Terceiros
Países – TCTP são os mais importantes mecanismos
de retenção da parceria com a JICA, considerada um
diferencial competitivo inovador no cenário nacional.
O Projeto Eficaz é uma importante ferramenta para a
obtenção e a aplicação de conhecimentos avançados em
saneamento, que inclui a capacitação de profissionais
da MO no Japão, e a visita de peritos japoneses para
auxiliar na implantação do projeto piloto “Sistema de
Abastecimento Jaguaré”. Por meio do TCTP, a MO
atua como multiplicadora do saber, disseminando as
boas práticas operacionais para prevenção, redução e
controle de perdas em sistemas de distribuição de água,
aprendidas por meio do Projeto Eficaz, para profissionais
de saneamento do Brasil e de outros países da América
Latina e da África de língua portuguesa (2.1.E).
A proteção e o desenvolvimento dos Ativos Humanos
5.2. Ativos Intangíveis e conhecimento organizacional
A) A MO segmenta seu capital intelectual desde 2010,
de forma inovadora no setor, segundo a Classificação
do Instituto Internacional de Administração de Padrões
de Ativos Intangíveis (IIMSI), em Ativos Intangíveis de
Proprietários (possuem registro legal de propriedade
intelectual, integrando o Patrimônio da Sabesp) e Ativos
Intangíveis Competitivos (aqueles que, embora não
possuam registro formal de propriedade, representam
diferenciais competitivos que agregam valor para o
negócio da Unidade).
Enquanto os Ativos Intangíveis Legais são gerenciados
corporativamente pela TX, os demais Ativos Intangíveis
têm sua identificação, proteção e desenvolvimento
atrelados ao Planejamento Operacional da MO. Os Ativos
Intangíveis Competitivos que são protegidos por meio
de registros de patentes, como o sistema SCORPION,
tornam-se Ativos Intangíveis de Propriedade Intelectual,
passando a ser geridos corporativamente. Desta forma,
a abordagem de Ativos Intangíveis englobará somente
os Competitivos, de gestão da MO.
Os Ativos Intangíveis são identificados em razão da
sua atividade e do seu posicionamento no mercado no
Planejamento Operacional, utilizando as metodologias
Análise SWOT (d_2005) e o Modelo VRIO (i_2010)
(EA). Com a aplicação da Matriz SWOT são identificados
os diferenciais competitivos (Forças), capazes de
potencializar o aproveitamento dos fatores externos
favoráveis (Oportunidades), e o enfrentamento dos
fatores desfavoráveis externos (Ameaças) ou internos
41
Principais ativos intangíveis (Fig.5.2.2)
Tipo de ativo
Humanos
Infraestrutura
De
relacionamento
De Inovação
Ativo intangível
Acompanhamento
Sistema de Desenvolvimento de
Lideranças
Proteção
Desenvolvimento
Impacto estratégico*
Repesquisas PI (1.2.D)
Know How Tecnológico e
Operacional
Avaliação por competências
(6.1.A)
Conhecimento de mercado
Inteligência de Mercado (3.1.B)
Estrutura de Atendimento ao Cliente
Índice de Satisfação do Cliente
Domínio de tecnologia avançada em
distribuição de água
IRD
Governança Corporativa
Auditorias internas e externas
(1.1.A)
Excelência da Gestão
Pontuação no PNQS e
resultados das auditorias
PPC
Avaliação de Imagem da MO
junto à Comunidade (4.2.C)
MA-12
Relacionamento com os municípios
operados
Encontro com municípios
operados (Fig.1.2.1)
MA-1
Parceria educacional com entidades
internacionais (JICA)
Projeto Eficaz
Projeto Eficaz e
TCTP
Projeto JICA e TCTP
MA-4
Inteligência dos processos de
saneamento
Índice de perdas, ITEC
Projeto Eficaz e
TCTP
Projeto JICA e TCTP
MA-4 e MA-5
MA-8
Projeto Eficaz e
TCTP
Projeto JICA e TCTP
MA-4 e MA-5
MA-7
MA-7
Projeto Eficaz e
TCTP
Projeto JICA e TCTP
MA-4 e MA-5
MA-3
MA- 6
MA-12
MA-12
MA-1
*Alguns Ativos, definidos ou não como objeto de ações de proteção e desenvolvimento, são considerados na definição das Macroações como elementos
capazes de contribuir para o êxito das estratégias. O PPC, por exemplo, é um Ativo que potencializa a implementação da MA-12 uma vez que a experiência
acumulada no desenvolvimento de relacionamentos com as comunidades contribui para a realização dos projetos que impactam, por sua vez, na ampliação e
aprofundamento dos relacionamentos existentes.
C) Os conhecimentos que sustentam o negócio estão
agrupados em Conhecimentos Críticos Estratégicos e
Operacionais. A identificação é realizada na elaboração do
PAT (6.2.A), a partir da análise dos fatores mais relevantes
para o a execução dos OEs da Sabesp, de forma integrada
ao Planejamento Operacional. Desde 2009, a análise é
pautada também no conjunto de Ativos Intangíveis, no
qual os Conhecimentos que promovem o desenvolvimento
dos Ativos passam a ser elencados como Conhecimentos
Críticos Estratégicos para a MO, conforme apresentado
na Fig.5.2.3. O grupo de conhecimentos que apoia as
operações (Conhecimentos Críticos Operacionais) são
identificados durante a elaboração do PAT, anualmente,
pelo MOD13 em conjunto com os gerentes e gestores, a
ocorrem ainda por meio da PI0017 Recursos
Humanos, que engloba valorização, reconhecimento
e remuneração; programas de qualidade de vida e
responsabilidade socioambiental e pelo Sistema de
Gestão de SST.
Os Ativos de Propriedade Intelectual são desenvolvidos
e protegidos corporativamente pela Sabesp por meio de
registro regular no INPI, conforme a Lei de Propriedade
Industrial, que monitora o seu uso não autorizado, agindo
em juízo, ou fora dele, para assegurar seus direitos. Ao
mesmo tempo em que exige a observância de seus
direitos, a Sabesp disciplina o tratamento das marcas,
patentes e direitos autorais de terceiros no Código de Ética
e Conduta (1.1.C).
Conhecimentos críticos da MO (Fig.5.2.3)
Infraestrutura
Intelectuais
Objetivos Estratégicos
Humanos
Tipos de ativo
Conhecimentos Críticos
Estratégicos
Estratégias e processos
Principais
Processos
Sistema de Gestão baseado no MEG, capacitação e desenvolvimento, gestão da Inovação,
gestão do Conhecimento.
PI 6 – Fortalecer a gestão
ambiental
Responsabilidade social, atuação em comunidades de baixa renda, gestão ambiental
(matriz de aspectos e impactos, passivos, educação ambiental).
PI-8: Aprimorar os sistemas
de informação
Gestão de TI, programação de sistemas e administração de bases de dados.
F-1: Maximizar a geração
de valor
Gestão orçamentária e metodologia GVA.
C-2: Ter Clientes Satisfeitos
Necessidades dos clientes, procedimentos comerciais, gestão das manifestações e
assuntos regulatórios.
C-3: Ampliar a Base de
Clientes
Inteligência de Mercado, potencial de crescimento de clientes, parcerias com
empreendedores.
Produção de água
Legislação vigente, assuntos regulatórios, procedimentos de operação de ETAs, poços e
elaboração da APR.
Distribuição de água
Coleta de esgoto
Serviço ao cliente
Apoio
Conhecimentos Críticos
Operacionais
Mercado
Conhecimentos
PI 7 – Aumentar a eficiência
dos processos estratégicos
de gestão
Legislação vigente, Normas Técnicas, assuntos regulatórios, elaboração da APR,
procedimentos de operação de redes, VRPs, registros hidráulicos entre outros.
Legislação vigente, Normas Técnicas, assuntos regulatórios, elaboração da APR,
Procedimentos de operação e manutenção de redes e elevatórias.
Normas Técnicas, assuntos regulatórios, elaboração da APR, Procedimentos Comerciais
e de manutenção de redes de água e esgoto, Código de Defesa do Consumidor e Decreto
Tarifário 41.446/96.
Contratação e Logística
Lei 8666/93 e demais legislações pertinentes, modalidades de Licitação.
Manutenção de sistemas
Normas Técnicas, normas regulamentares, procedimentos de manutenção dos
equipamentos de água e esgoto (EEEs, EEAs, bombas e cabines elétricas).
42
partir do qual são definidos os conhecimentos a serem
desenvolvidos pela FT.
D) A MO considera o conjunto de conhecimentos
como um dos principais diferenciais para melhoria da
competitividade entre as empresas prestadoras de
serviços de saneamento, permitindo o reconhecimento no
Prêmio IGS com cases de inovação no setor. Desde 2006,
ano de criação do Prêmio, foram sete inovações finalistas
e até 2010, três premiadas em âmbito nacional (Fig.1.2.7).
O compartilhamento e a retenção do conhecimento
ocorrem por meio de práticas virtuais e/ou presenciais,
integrantes do Programa Institucional de Gestão do
Conhecimento, coordenado pela CR (m_2008). Até
2007, a Sabesp possuía formas de compartilhamento e
retenção do conhecimento, algumas das quais migraram
para o Programa de Gestão do Conhecimento, como
é o caso do Banco do Conhecimento. A inovação veio
com as práticas virtuais e principalmente o Banco de
Especialidades, que possibilitam maior agilidade no
compartilhamento, menor custo e maior abrangência.
Todas as práticas do Programa estão disponíveis na
página da UES, no Portal Sabesp, ao qual todos os
empregados da MO tem acesso.
Os conhecimentos que diferenciam a MO são
compartilhados, retidos, armazenados e acessados com
a aplicação, disseminação, coparticipação e, quando
aplicável, complemento das práticas institucionais
apresentadas na Fig.5.2.4.f Além dessas práticas, desde
2006, é utilizado um instrumento corporativo valioso
para retenção e compartilhamento do conhecimento
que é o Sistema SOE, no qual são disponibilizados
os procedimentos criados no Gedoc que registram
os conhecimentos adquiridos pela experiência dos
profissionais (1.2.F). Esses conhecimentos são
compartilhados via consulta ao Sistema por qualquer
empregado.
Cabe destacar ainda que há outras práticas dentro do
Portal do Conhecimento, integrantes do Programa de
Gestão do Conhecimento, como o Blog Corporativo
(m_2007), Comunidade Virtual (m_2007) e Wiki Sabesp
(m_2008) com o objetivo de compartilhar e reter o
conhecimento.
Além disso, vale ressaltar a importância da participação
da liderança, das práticas de recursos humanos,
dos benefícios oferecidos, do ambiente favorável à
criatividade (Programa MO Reconhece Você), da
identificação com a Missão e Visão para a retenção
das pessoas e consequentemente do conhecimento e
do ativo intangível. Adicionalmente o subsídio de cursos
de pós-graduação, MBAs, idiomas e cursos técnicoprofissionalizantes são formas de retenção das pessoas
nas categorias universitária e técnica respectivamente..
aprendizado das práticas relativas aos ativos intangíveis
e conhecimento organizacional, nos últimos três anos.
Principais formas de compartilhamento e retenção (Fig.5.2.4)
Programa/Prática
Descrição
Portal Corporativo
(d_1996)
Compartilhamento, retenção e acesso ao conhecimento gerado nos projetos desenvolvidos na empresa.
Banco de Especialidades
(d_2008)
Banco de dados sobre os conhecimentos detidos por especialistas, visando seu aproveitamento futuro como contratados,
consultores ou docentes após sua saída da empresa, ou atual em projetos da empresa.
Banco do Conhecimento
(d_1996)
Armazena e organiza os conhecimentos obtidos ou produzidos pelos empregados a partir da realização de eventos e cursos
externos. Todo o material é organizado e classificado por tema de interesse, reunindo: trabalhos acadêmicos e apresentações de
trabalhos realizadas em congressos, seminários e encontros técnicos.
Prêmio Criatividade
(d_2008)
Estímulo à geração de ideias e sugestões inovadoras incluindo incentivo financeiro e reconhecimento público. Além do
compartilhamento das principais ideias, visa à criação de uma cultura organizacional que valorize o pensamento criativo.
Parceria com empresas
públicas ou privadas de
saneamento (d_2007)
Cooperação tecnológica visando a criação e o compartilhamento de conhecimento na área de saneamento e ampliação do leque
de alternativas de negócios (2.1.E). Formalização de convênio, junto à empresas de saneamento brasileiras, como CASAN
(2008), CASAL (2009) e CAESB (2009) e internacionais, como AYA, da Costa Rica, a espanhola Agbar e com a Mekorot, de
Israel. Visa também atrair especialistas do setor para atuar como parceiros em projetos futuros.
Cooperação tecnológica
com JICA (d_2006)
Transferência de recursos intelectuais e financeiros visando a redução de perdas de água por meio da integração e ampliação
das iniciativas existentes. A MO é piloto deste projeto, proporcionando aos empregados a oportunidade intercâmbio ao Japão.
SIS (d_2006)
A MO tem seus processos definidos no SIS e segue os requisitos e critérios estabelecidos no Manual da Qualidade para a gestão
de seus processos. Todos os procedimentos estão armazenados e podem ser consultados no SOE.
Sistemas de Trabalho
(d_1996)
As principais metodologias estão apresentadas no item 6.1.
Exemplos
Identificação dos
ativos intangíveis
Reuniões
Etapa do Planejamento
Operacional
Pesquisa de Ativos
Classificação dos ativos intangíveis de acordo com o IIMSI (i_2010);
Utilização do método VRIO para identificar os ativos competitivos (i_2010);
Aplicação da pesquisa sobre Ativos Intangíveis, desenvolvida pela FNQ (m_2009).
Desenvolvimento e
proteção dos ativos
intangíveis
Reuniões
Avaliações e Auditorias
internas
Utilização do método VRIO para selecionar os ativos a serem protegidos e desenvolvidos (i_2010);
Desenvolvimento de lideranças com base em análises de perfil - PI e sessões de feedback (i_2008);
Imagem - Inteligência de Mercado Aplicada à Gestão em Soluções Ambientais (i_2008).
Identificação e
desenvolvimento
dos conhecimentos
Reuniões
PAT
Compartilhamento
e retenção dos
conhecimentos
Reuniões
Portal Corporativo
e do Conhecimento
Aumento na abrangência da análise que passou a ser pautada no conjunto de Ativos Intangíveis (m_2009).
INPI atesta conhecimento tecnológico da Sabesp para reduzir perdas de água auxiliando na valoração e
proteção, alavancando novos negócios para a Sabesp (m_2010);
Criação do Portal do Conhecimento, para integrar todas as ferramentas virtuais de Gestão do
Conhecimento (m_2008),
Criação das ferramentas Wiki Sabesp e Banco de Especialidades, no Portal de Gestão do Conhecimento
(m_2008).
43
Pessoas
em movimentações horizontais e verticais e carreira
em Y, alinhada à multifuncionalidade e à aquisição de
competência, incorporando à cultura empresarial os
conceitos e técnicas avançadas de gestão de pessoas
e novas tendências de mercado.
A multifuncionalidade proporcionou a redução de cargos,
de 1.200 na década de 80 para 71, e para 20 cargos
em 2010, favorecendo maior flexibilidade e mobilidade
aos empregados, maior autonomia e agilidade no
desenvolvimento dos processos, maior visão sistêmica,
aprendizado e especificamente às categorias operacional
e técnica, a ampliação da escala salarial, contribuindo
para a perspectiva de ascensão profissional na carreira.
A complexidade das atividades de cada cargo é variável,
quanto maior o nível, maior o grau de autonomia (Fig.6.1.3).
6 PESSOAS
A gestão de pessoas está alinhada às diretrizes
estabelecidas na Política Institucional de Recursos
Humanos – PI0017. Os processos gerenciais relativos
à gestão de pessoas estão certificados na norma NBR
ISO 9001 e OHSAS 18001 e estão inseridos nas MA-6,
MA-8, MA-9 e MA-10 (Fig.2.2.2).
6.1. Sistemas de trabalho
A) A organização do trabalho tem por base uma
estrutura hierárquica e matricial, alinhada ao negócio e
às estratégias da MO (Fig.6.1.1) e é a grande força para
proporcionar as mudanças culturais, visando ao alto
desempenho e à inovação, apoiando-se na comunicação
e no desenvolvimento da FT. O resultado dessa forma
de trabalho é a contínua cooperação entre as unidades
com o envolvimento e a interação dos empregados por
meio da atuação em grupos de trabalho (Fig. P16) (EA).
Estrutura de cargos / Grau de Autonomia (Fig.6.1.3)
Sistema de Trabalho (Fig.6.1.1)



Departamento



Divisões,
Setores ou
Células



Superintendência
Departamento
Divisões,
Setores ou
Células
Divisões,
Setores ou
Células
Estrutura hierárquica - Organograma
Categorias
Propor
Aprovar
Implementar
Alta Direção
(Superintendente / Deptos)
Funções Gerenciais, de
Supervisão e de Liderança
Universitários
Técnicos e Administrativos
Operacionais
Estagiários e Aprendizes
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
O sistema de trabalho também conta com estagiários
e aprendizes. Os estagiários são contratados por
concurso público (m_2006) para desempenhar funções
supervisionadas de nível técnico e superior, possibilitando
a oportunidade do aprendizado prático em áreas ou
atividades relacionadas à sua formação escolar por
um período máximo de dois anos. Em 2006, a Sabesp
aderiu ao Programa Aprendiz, em parceria com o Serviço
Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI, com o
objetivo de oferecer qualificação profissional ao jovem.
A seleção também ocorre por concurso público e o
curso é estruturado de modo a contemplar os setores
administrativos, contábeis, financeiros e de recursos
humanos, para proporcionar a inserção dos jovens
aprendizes no mercado de trabalho. O curso tem duração
de dois anos e é supervisionado na Sabesp pelo tutor
e na Escola pelo coordenador pedagógico. Ao final do
ciclo o jovem recebe o diploma de Agente Administrativo.
Como melhoria da estrutura hierárquica, em 2009, a MO
implementou de forma piloto no município de Osasco
a UGR, como parte do projeto GVA, sendo alternativa
à estrutura no intuito de proporcionar mais agilidade e
autonomia. Esta forma de gerenciamento permite melhoria
na comunicação e na tomada de decisão, pois organiza
na mesma área de atuação e sob a mesma gestão os
processos principais (Água, Esgoto e Serviço ao Cliente),
promovendo uma resposta rápida às necessidades dos
processos, ao município, aos clientes e à sociedade. Esse
projeto foi avaliado pela diretoria M, em reuniões entre os
superintendentes, adequado e aprovado pela Diretoria
Colegiada em 2010. A implementação da nova estrutura
teve início em 01/07/2011 e a mudança está ocorrendo
de forma gradativa. O dimensionamento do quadro de
pessoal da Sabesp é definido corporativamente a partir
de diretrizes estabelecidas pelo Conselho de Defesa
dos Capitais do Estado - CODEC, órgão vinculado à
Secretaria da Fazenda do Governo do Estado de São
Paulo. O quadro é dimensionado por cargo para toda a
Sabesp e, consequentemente, para as Unidades com
consolidação até o nível de Diretoria (d_2010).
Para a definição das atividades terceirizadas são
Estrutura matricial - Grupos de Trabalho
A estrutura hierárquica abrange todos os níveis da
organização e está segmentada por categorias,
macrossistemas e sistemas organizacionais. Para
cada um dos cargos estão estabelecidos os requisitos
básicos de formação e experiência, as competências
requeridas e o grau de autonomia (PE–OR0002), para
definir, gerir e melhorar os processos, visando ao alto
desempenho (d_2002).
Com o objetivo de elevar o desempenho, a Sabesp
implementou em 2002 a Gestão de Recursos Humanos
por Competências (Fig.6.1.2), com ações integradas
de recursos humanos envolvendo as funções de
seleção, desenvolvimento, remuneração e avaliação
por competências. Por meio do Sistema de Avaliação
por Competências – SAC (Fig.6.1.4) são avaliadas as
competências individuais, proporcionando a valorização
do desempenho e a ampliação da complexidade das
atividades exercidas, com estrutura salarial organizada
44
Pessoas
RH, SST, PURA e outros profissionais de atividades
específicas, cujo objetivo é propiciar um processo
padronizado, consistente e alinhado às diretrizes da
Sabesp e da MO, e fortalecer a identidade e cultura
da empresa. É composto de aula expositiva e visitas
monitoradas às ETAs e ETEs a fim de integrá-los ao
negócio (d_1996). Também é apresentado um vídeo
institucional com as diretrizes, Missão, Visão, Valores e
metas empresariais, conforme PO-RH0315. Em 2010,
ocorreu a integração de 102 pessoas, entre empregados
recém-contratados, transferidos de outras áreas,
estagiários e aprendizes (m_2010). Adicionalmente,
ocorre no local de trabalho a integração local (m_2007),
na qual o gerente/gestor apresenta os recémchegados aos colegas de trabalho, ao responsável pelo
treinamento on the job e informa as metas da área.
Além do processo de integração, o empregado recémcontratado passa por um período de experiência de até
90 dias, no qual o seu desempenho é acompanhado
pelo responsável pela atividade e avaliado pelo gerente.
Os empregados da AVAPE passam por uma integração
específica e treinamentos ministrados por empregados
da MO, tendo em vista as características dos prestadores
de serviços. Os encarregados das agências avaliam o
desempenho desses profissionais, orientam e reportam
as informações à supervisão daquela empresa.
D) Os empregados são avaliados por meio do SAC
(d_2002), conforme etapas representadas na Fig.6.1.4.
observadas as diretrizes da Política Institucional de
Terceirização - PI0008, cuja finalidade é estabelecer
critérios, princípios e conceitos para a contratação de
serviços passíveis de terceirização de forma planejada e
criar condições para que a empresa tenha como foco as
atividades essenciais, visando a agilidade, flexibilidade,
competitividade, continuidade e qualidade dos serviços
prestados à população (d_2009).
A estrutura matricial (m_2004) promove a melhoria contínua
das práticas e processos, estimulando os empregados a
participarem de ações para modernização, comunicação,
integração e trabalho em equipe. Como exemplos,
destacam-se os grupos formados de acordo com os
Critérios de Excelência da FNQ (m_2009), coordenados
pelos gerentes de departamento, com o objetivo de
envolver pessoas de diferentes categorias e localidades,
promovendo a rápida resposta às mudanças, a diversidade
de ideias e pensamentos, o aprendizado organizacional e
a busca constante de melhorias (1.2.B). Outros exemplos
são os Agentes de RH (d_2010), de Qualidade (m_2006)
e de Informação (m_2002), representados na Fig. P16.
Outra forma adotada para estimular a cooperação e
manter uma comunicação eficaz entre as pessoas
e entre as equipes de diferentes perfis é o projeto
“Conhecendo a MO” (i_2011), com o objetivo de
levar os empregados às áreas da MO em companhia
das equipes de auditores internos, proporcionando
o desenvolvimento da competência Visão Sistêmica
(Fig.6.1.5), o conhecimento dos processos internos,
a integração com empregados e grupos de trabalho;
sempre com o Modelo de Gestão como referência.
B) O processo de contratação externa é realizado por
concurso público, atendendo ao artigo 37 da Constituição
Federal e garante a igualdade de oportunidades para todas
as pessoas. As necessidades de contratação das UNs
são discutidas nas respectivas Diretorias e consolidadas
no Edital do Concurso, considerando as demandas do
negócio, como, por exemplo, o cargo de analista financeiro
com especialização em Captação de Recursos. Para
estimular a inclusão de minorias é reservado à pessoa
portadora de necessidades especiais o percentual de
5% das vagas por modalidade, conforme legislação.
Adicionalmente, a MO contrata pessoas portadoras de
necessidades especiais, por meio da Empresa AVAPE
(m_2009), para prestação de serviços nos Postos de
Atendimento do Poupatempo Osasco (nove pessoas) e
do Ganha Tempo Barueri (seis pessoas).
Na seleção interna (d_1996) é priorizado o aproveitamento
dos empregados, reconhecendo e valorizando os
talentos. Todos os empregados podem concorrer desde
que atendam aos pré-requisitos do cargo e perfil da
vaga. O processo segue etapas pré-definidas, entre
elas a aplicação do PI, relacionado às competências
necessárias com foco nos objetivos da MO (m_2007).
As eventuais movimentações de categoria profissional
ocorrem também por meio de concurso público desde
2010. Em 2011 foi selecionado um grupo de potenciais
líderes, utilizando critérios de seleção definidos pelo
CQG, conforme descrito em 1.2.D.
Todos os processos de seleção, interna e externa,
seguem as políticas adotadas pela Sabesp e pela
MO, explícitas no Código de Ética e Conduta, o qual
preconiza a não discriminação.
C) A integração de novos empregados segue o Programa
Institucional com a participação de profissionais do
São avaliadas 11 competências, sendo seis genéricas e
cinco específicas ou seis genéricas e cinco gerenciais,
dependendo da categoria do cargo. (Fig.6.1.5)
O processo se inicia com a sua autoavaliação e
a avaliação pelo gerente/gestor. Os resultados
são discutidos em reunião de consenso, na qual é
verificado o conhecimento e aptidão apresentados em
relação às atividades que realiza e às competências
genéricas, específicas e gerenciais. Para suprir as
lacunas identificadas durante a avaliação, são firmados
compromissos de desenvolvimento individuais por
competência, visando desenvolver, aprimorar e elevar o
desempenho do empregado aos níveis necessários para
o cumprimento das metas, de acordo com os métodos
de desenvolvimento descritos na Fig.6.2.3.
A Avaliação por Competências passou de bianual
para anual (m_2007), permitindo aos gerentes/
gestores avaliar os empregados em período menor,
proporcionando maior agilidade na adequação às
necessidades. O controle do cumprimento da Avaliação
é realizado por cada gerente/gestor, pelo SAC, quando
se verifica se a avaliação foi iniciada pelo empregado, se
o gerente/gestor avaliou o empregado e se a avaliação
foi finalizada após reunião de consenso (EA).
45
Pessoas
Competências Sabesp (Fig.6.1.5)
Específicas
Genéricas
São aquelas necessárias em qualquer
área ou processo da organização,
coerentes com a Missão, Visão e
Planejamento Operacional
Visão Sistêmica
Administração de Custos
Qualidade
Foco no Cliente
Flexibilidade
Trabalho em Equipe
São aquelas relacionadas aos Sistemas Organizacionais, de acordo com
as áreas e atividades que executam.
Acompanhamento e Controle
Inovação
Agente de Mudança
Negociação
Agilidade
Planejamento
Agressividade profissional
Qualidade técnica
Atendimento a clientes
Relacionamento Interpessoal
Capacidade analítica
Visão de negócio
Comunicação
Visão econômico-financeira
Iniciativa
Visão estratégica
A avaliação das equipes é realizada pelo acompanhamento
das metas estabelecidas no Planejamento Estratégico,
alinhadas à universalização do saneamento, e
desdobradas para as Unidades. A avaliação do
desempenho é realizada por meio do PPR (d_1995)
que visa estimular o cumprimento das metas e premiar o
desempenho de acordo com os resultados dos indicadores
relacionados à satisfação dos clientes, à necessidade de
sustentabilidade econômico-financeira, meio ambiente,
qualidade de vida e renovação dos contratos, constantes
na Visão Sabesp, conforme Fig.6.1.6. (EA). O rateio é
calculado de acordo com o cumprimento de cada meta
e sua respectiva importância na composição das metas
definidas. A premiação do desempenho é para a UN, de
acordo com o atingimento das metas estabelecidas. Os
resultados do PPR são amplamente divulgados pelos
meios de comunicação interna (Fig.1.1.8).
MO
Sabesp
Composição do cálculo da PPR (Fig.6.1.6)
Metas
Margem EBITDA
Lucro Líquido
Satisfação dos Clientes
Contratualização da Rel com Municipios
Unidades com Sistema de Gestão Ambiental implantadas
Média de Desempenho áreas meio
Índice de perdas de faturamento
Aumento volume faturado (água + esgoto)
Ligações de esgotos
ITEC
Índice de acidente de trabalho (com afastamento)
Gerenciais
São aquelas que estão diretamente
relacionadas à função de gestão.
Gestão de Projetos
Gestão de Resultados
Gestão de Mudanças
Gestão de Informação
Gestão de Pessoas
eletrônico MO Informa e no Jornal Mural constituindo-se
também numa ação de reconhecimento e valorização.
Os empregados também são reconhecidos e valorizados
por meio de indicações para participação em grupos de
trabalho, congressos, seminários, subsídios em cursos
técnico-profissionalizantes, pós-graduação, MBA,
idiomas, participação em missões de benchmarking
internacionais e de estágios e cursos de especialização
no exterior, como por exemplo pela JICA.
O Programa MO Reconhece Você (d_2010) contempla
ações de valorização (cartões de comemoração ao
aniversário e ao tempo de Empresa, Coluna “Seu Espaço”
no Jornal Mural e divulgação da profissão do dia no MO
Informa) e de reconhecimento. A frente reconhecimento
foi dividida nas categorias: Inovação, Liderança e
Qualidade de Vida, conforme Fig.6.1.7 (m_2011). A
categoria Inovação tem como objetivo promover o
fortalecimento da cultura de inovação, trazendo ideias
que, implementadas, possam agregar valor ao negócio
da MO. Sua metodologia foi adaptada dos conceitos de
Michael Schrage e do Fundamento Cultura da Inovação
da FNQ e desenvolvida internamente pelo Grupo de
Projeto Inovação.
A categoria Liderança tem como objetivo estimular os
gerentes e gestores da MO a engajar a FT e demais
partes interessadas no êxito das estratégias e na
promoção da cultura de excelência. Inicialmente, as
%
10
10
10
10
10
10
10
10
10
5
5
Adicionalmente à prática corporativa, a MO faz a
avaliação das lideranças (1.2.D) na Sessão A, uma
reunião de feedback, com base em um formulário
(m_2011) que resgata os pontos fortes e os gaps
identificados anteriormente e avalia os resultados
obtidos correlacionando com as competências definidas
para esta categoria (i_2011).
Os estagiários e aprendizes são avaliados continuamente
pelos supervisores e tutores, respectivamente, no
desenvolvimento de suas atividades.
E) O Plano de Remuneração por Competências
(d_2002), integrante da Gestão de Recursos Humanos
por Competências, foi implementado com o objetivo de
adequar a política de remuneração à realidade da empresa
e estimular o autodesenvolvimento dos empregados. O
plano permite o reconhecimento por meio da ascensão na
carreira profissional, de acordo com a pontuação obtida
no SAC, observada a disponibilidade orçamentária e o
dimensionamento por nível de cargo na Diretoria.
Outra forma de reconhecimento é por meio do
pagamento da PPR (6.1.D).
Os elogios aos empregados, equipes ou unidades,
recebidos das diversas partes interessadas, são
divulgados nas Reuniões Estruturadas, no boletim
46
Pessoas
Exemplos
Organização do
trabalho
Reuniões
Gestão por Competências
Sistema Antares
Implantação do projeto Conhecendo a MO (i_2011);
Revisão do Plano de Cargos e Salários, com redução para 20 cargos (m_2010);
Implementação da UGR Osasco de forma piloto como parte do projeto GVA (m_2009).
Recrutamento e
Seleção
Sistema Antares
Relatórios
Estabelecimento de critérios para seleção de potenciais líderes (m_2011);
Implementação do pool de seleção e contratação (m_2010).
Integração
Sistema Antares
Relatórios
Integração de empregados transferidos de outras áreas (m_2010);
Apresentações complementares e específicas da MO (PO-RH0315) (m_2010).
Avaliação do
desempenho
SAC
Relatórios
Reuniões
Realização da Sessão A atrelada aos resultados (m_2011);
Alteração da periodicidade da Avaliação por Competências (m_2007).
Remuneração e
Reconhecimento
Relatórios
RADs
Inclusão de novas categorias no programa MO Reconhece Você (m_2011);
Implementação do programa MO Reconhece Você (d_2010);
Inclusão de metas para as áreas meio, nas regras de cálculo do PPR (m_2009).
modalidades definidas para esta categoria são:
resultado da pesquisa de clima, resultados da área e
votação espontânea pela FT.
A categoria Qualidade de Vida contempla os melhores
resultados apurados em: absenteísmo; acidentes de
trabalho com afastamento; participação na SIPAT;
nota da Inspeção de Segurança; participação em
treinamentos de SST e exames médicos periódicos.
Essa categoria é uma melhoria oriunda do programa
institucional campanha de segurança “Nota 10”
realizada anualmente, cujos objetivos são: avaliar as
condições ambientais das unidades e reconhecer as
equipes que alcançaram maior nota.
O Prêmio Eficiência Operacional promovido pela
Diretoria M (d_2008) visa reconhecer os prestadores
de serviço, equipes e Unidades de Negócio que
apresentaram os melhores resultados no Programa de
Redução de Perdas na M. Importante ferramenta para
motivar os empregados e as equipes, o Prêmio estimula
o combate às perdas e seu impacto direto na redução
de custos, postergação de investimentos em ampliação
da produção de água e economia de recursos hídricos.
aprendizado das práticas relativas aos Sistemas de
trabalho nos últimos três anos.
Processo de Desenvolvimento Humano (Fig.6.2.1)
SATISFAÇÃO
DAS PARTES
INTERESSADAS
Avaliação do
PAT
ENTRADAS
Execução do
PAT
Elaboração
do PAT
PROCESSOS
PLANEJAMENTO
COMPETÊNCIAS
CONTRATAÇÃO/MOVIMENTAÇÃO
AVALIAÇÃO INDIVIDUAL
de experiência, todos os empregados são avaliados
anualmente por meio do SAC.
A partir do levantamento das competências a serem
desenvolvidas, são firmados compromissos de
desenvolvimento entre a liderança e o empregado, que
entram na composição do PAT.
Para complementar a avaliação pelo SAC, os
empregados da carreira gerencial passam pela Sessão
A, que permite a avaliação participativa dos líderes
com seus superiores imediatos de acordo com os
valores e estratégias organizacionais, gerando também
compromissos de desenvolvimento que subsidiam o
plano de desenvolvimento gerencial (1.2.D) (EA).
Para auxiliar na implementação das estratégias
empresariais, são analisadas todas as macroações
provenientes do Planejamento Operacional e levantadas as
necessidades de capacitação, reciclagem e aprimoramento
de conhecimentos para o pleno desenvolvimento das
ações e atingimento das metas estabelecidas.
As demandas oriundas da formação e desenvolvimento
da Cultura da Excelência são levantadas pela CQ, de
acordo com o envolvimento de cada empregado com
o processo de implementação e aprimoramento do
Sistema de Gestão.
B) Os programas de capacitação e desenvolvimento
são concebidos de acordo com as metodologias
apresentadas na Fig.6.2.3 (EA). Após a identificação
das necessidades, os analistas do MOD13 analisam
as demandas de acordo com o número de pessoas
envolvidas, adequação orçamentária, programação de
cursos disponíveis pela UES e prioridade de realização,
sempre procurando adotar a metodologia mais indicada
para cada situação e maximizar os recursos existentes.
6.2. Capacitação e desenvolvimento
A) As necessidades de capacitação e desenvolvimento
são identificadas por meio da elaboração do Plano Anual
de Treinamento - PAT (d_2004), através de planilha
específica que prevê a vinculação das solicitações às
necessidades oriundas do Ciclo de Planejamento, da
formação e desenvolvimento da Cultura da Excelência,
de demandas específicas para o aprimoramento dos
processos, da contratação, movimentação de empregados
e das avaliações individuais, visando a melhoria do
desempenho pessoal e das equipes (Fig.6.2.1) (EA).
O PAT é elaborado juntamente com o Ciclo de
Planejamento pelo MOD13 com os gerentes que
analisam diversos fatores para o levantamento das
necessidades de suas equipes, conforme Fig.6.2.2, e
de acordo com a PI0017 RH (d_1991). Como melhoria
foi criado em 2008 e revisado em 2010, o PO-RH0254,
específico para a MO e alinhado à política institucional.
A participação dos empregados no processo inicia-se
no momento em que o recém-contratado responde ao
formulário de Avaliação do Empregado em Experiência
juntamente com seu gerente (d_1991). Diante das
necessidades identificadas por ambos para a melhoria
do desempenho individual, é estabelecido o primeiro
compromisso de desenvolvimento. Após o período
47
Pessoas
Entradas de capacitação e desenvolvimento (Fig.6.2.2)
Descrição
Identificação
Ciclo do Planejamento (d_2007)
Necessidades de desenvolvimento dos empregados decorrentes da implementação das Macroações.
Cultura da Excelência (d_2001)
Necessidades provenientes do Sistema de Gestão baseado no MEG.
Avaliação de Empregados
(d_2002)
Necessidades identificadas nos ciclos de avaliação individual, tais como: Avaliação do Empregado em Experiência,
Avaliação por Competências, Sessão A (d_2006).
Contratação e Movimentação
(d_1996)
Os empregados recém-admitidos ou transferidos passam por treinamento, de acordo com as especificidades das atividades
para as quais foi designado.
Necessidades específicas dos
Processos (d_1996)
Necessidades de adequação às normas, legislação e procedimentos, não conformidades apontadas nas Auditorias do SIS,
implantação de novas tecnologias, Programa Institucional de SST e RADs.
Gerenciamento de Perfis
(m_2009)
Book disponibilizado para todos os Gerentes e Gestores que contém informações do perfil de todos os empregados com a
Pesquisa PI, e informações sobre as estratégias de gerenciamento frente aos diferentes perfis, os comportamentos ao se
comunicar com cada um deles, as necessidades motivadoras e como satisfazer estas necessidades.
Nº pessoas
2008 2009 2010
Metodologia de desenvolvimento humano (Fig.6.2.3)
Descrição
Exemplos dos cursos
Cursos Abertos
Desenvolvidos e aplicados por entidades
externas com conteúdo programático
pré-definido em turmas abertas e fora das
dependências da empresa.
Marketing Pessoal, Comunicação e Oratória, Autocad II, MS
Project 2007, Bombas Centrífugas, Dimensionamento, Instalação
e Manutenção, Liderança e Gestão de Pessoas, Cargas Difusas,
Elipse E3, Controle Microbiológico da Qualidade e Águas
Potáveis, Novo Mercado, Novas Competências, Workshop
Executivo, PNL Aplicada a Desenvolvimento de Equipe.
299
1.622
2.253
Cursos Fechados
Ministrados por empregado próprio
ou instrutor contratado, com conteúdo
desenvolvido pela Sabesp ou pré-definido
pela empresa contratada em turmas
fechadas para empregados da Sabesp.
Automatização das Soluções de Inconsistências de Baixa, Signos
Core, Operação de Sewer Roder, Cases de Sucesso: Jornada
pela Excelência, Sistema de Gestão de Seguros e Sinistros –
SGS, Elaboração de Projetos de Educação Ambiental, Excel
2007.
5.811
6.713
7.015
Cursos
Subsidiados: (Pósgraduação, MBA,
Idiomas e Técnicoprofissionalizantes)
Ministrados por Instituições reconhecidas
pelo MEC. Subsídio de até 70% para
cursos de graduação, MBA e idiomas
e até 80% para cursos técnicoprofissionalizantes.
Pós-Graduação em Arquitetura de Informação, Pós-Graduação
em Terapia Familiar, MBA Gestão Estratégica de Negócios, MBA
Gestão de Projetos, Curso de Inglês.
4
4
6
On the Job
Treinamento em serviço ministrado por
empregados da MO.
Acompanhamento de manutenção em sistema de esgoto, Análise
de projeto de instalação elétrica, Atendimento ao público, Rotina
de fiscalização a terceiros, Identificação de defeitos em painel
elétrico de estação e bombeamento, Conhecendo o processo de
apuração de consumo.
68
25
85
Cursos EAD
Desenvolvido pela UES e com acesso
inclusive para estagiários e aprendizes.
Workshop Gestão dos Ativos Intangiveis e Mensuração do Capital
Intelectual, 5Ss – Housekeeping, Jornada do Conhecimento,
Redação Empresarial, Licenciamento Ambiental, Ferramentas da
Qualidade, Assuntos Regulatórios, Desenvolvendo a Iniciativa.
212
459
TV Corporativa
Programação desenvolvida em parceria
com a empresa DTCOM e com acesso
inclusive de estagiários e aprendizes.
5Ss - A base para a qualidade, Gestão dos Ativos Intangíveis
e Mensuração do Capital Intelectual, O segredo da inovação Gerenciando novas idéias, Técnicas de Análise e Melhoria de
Processos, Trajetória - Gestão de operações - O valor estratégico
dos recursos.
339
190
Virtual
Presencial
Metodologias
18
ministrado pelos examinadores voluntários.
Destaca-se a participação de empregados em cursos
e eventos internacionais por meio de acordos de
cooperação, bem como visitas técnicas, cuja finalidade,
além do desenvolvimento pessoal e profissional, é a
busca de novos conhecimentos e tecnologias relativos
ao setor de saneamento. Como exemplos, podem
ser citados encarregados, gerentes e gestores que
Além disso, é disponibilizado aos empregados uma
diversidade de recursos didáticos como vídeos, livros,
cursos EAD e TV Corporativa, com acesso pela Internet
no local de trabalho ou remoto (m_2011), que podem
ser utilizados a qualquer momento, de acordo com o
interesse e a necessidade dos empregados.
Todos os cursos e treinamentos realizados são cadastrados
no sistema Antares, que além de disponibilizar relatórios
mensais de realização, permite a inserção automática dos
mesmos no Currículo Profissional de cada empregado
na página da UES (d_2009), com acesso disponível para
toda a FT por meio de sua matrícula.
Os investimentos em capacitação e desenvolvimento
são intensificados anualmente, visando garantir a
promoção da cultura da excelência, o aprimoramento dos
processos, o êxito das estratégias, o desenvolvimento
pessoal e profissional da FT e, consequentemente, a
satisfação das partes interessadas.
A capacitação de empregados no MEG promove o
comprometimento com a cultura da excelência visto
que alguns desses empregados atuam voluntariamente
como examinadores de prêmios de abrangência
estadual ou nacional, como o PPQG e PNQ (Fig.6.2.4).
Como inovação a MO, em 2011 implantou o Programa
de Capacitação para a Excelência, voltado para a FT e
Capacitação relacionada à cultura da excelência (Fig.6.2.4)
Participantes
Exemplos de cursos
Nº Horas Nº Horas Nº Horas
2008
2009
2010
Capacitação de auditores
internos e técnicas de
auditoria
Formação da banca
examinadora PNQ
Formação da banca
examinadora PPQG
Reciclagem de
examinadores do PNQ
Reciclagem de
examinadores do PPQG
Treinamentos no módulo
DocAction (Gedoc)
Fundamentos e critérios do
PNQS
Total de oportunidades e
carga horária
48
26
840
63
1.232
89
1.704
6
96
6
96
1
16
4
96
6
144
12
162,5
9
72
9
72
10
80
6
48
7
56
6
48
9
144
-
-
30
141,5
50
800
50
800
41
656
110
2.096
141
2.400
189
2.808
Pessoas
Programas
Exemplos de Programas de Desenvolvimento Integral das Pessoas (Fig.6.2.5)
Descrição
Subsídios em cursos (d_2001)
Para os empregados: até 80%, de acordo com requisitos pré estabelecidos para o aprimoramento técnico/acadêmico e
preparação da FT para novos cenários.
Convênio Educacional (d_2001)
Para os empregados e familiares: descontos nas mensalidades em instituições de ensino particular desde a pré-escola.
Ensino Gratuito (d_2008)
Identificação e divulgação de instituições de ensino gratuito, para educação de jovens e adultos que não completaram o
ensino fundamental ou médio.
Pós-Graduação em Gestão
Pública (d_2011)
Para os empregados, familiares e terceiros: oportunidade de realizar o curso de pós-graduação nas dependências da
MO, em parceria com a Universidade Mogi das Cruzes.
TV Corporativa (d_2004)
Para os empregados, estagiários, aprendizes e seus familiares: cursos da TV Corporativa (Canais: Autodesenvolvimento,
Gestão Corporativa e Gestão Pública) com acesso por meio de login e senha pessoal.
Congressos Nacionais e
Internacionais (d_2005)
Para os empregados: apoio e incentivo para participação e apresentação de trabalhos.
Parceria Educacional com a JICA
Para os empregados: oportunidade de participar de cursos nacionais e internacionais e intercâmbios no Japão
(cooperação tecnológica).
Visitas técnicas em empresas
nacionais e internacionais
Para os empregados: intercâmbio de conhecimentos e tecnologias em benchmarking.
Capacitação Nacional e
Internacional (d_2008)
Para os empregados: incentivo à geração de artigos sobre temas estratégicos para a empresa para capacitação em
cursos nacionais e internacionais, com base na classificação dos artigos inscritos.
Educação à Distância (d_2000)
Para os empregados, estagiários e aprendizes: acesso a cursos de EAD por meio da UES.
Para os empregados, estagiários e aprendizes: acesso ao acervo de trabalhos técnicos, acadêmicos e relatos de viagens
e eventos externos.
Para os empregados: avaliação e feedback, que visa o alinhamento entre os objetivos do negócio e o progresso das
pessoas.
Para as lideranças: participação de sessões de feedback e follow up com estabelecimento de compromissos para seu
desenvolvimento.
Banco do Conhecimento (d_2001)
SAC (d_2002)
Sessão A (d_2006)
Biblioteca e Videoteca (d_1998)
Para os empregados, estagiários e aprendizes: consultas ou solicitação de empréstimo de livros e vídeos diversos.
Programa Viver Feliz (d_2000)
Para os empregados, estagiários e aprendizes: campanhas específicas com eventos, palestras e/ou comunicados,
visando a Promoção da Saúde e Qualidade de Vida, por meio da disseminação de uma cultura de vida saudável. Foi
realizado um mapeamento do estilo de vida dos empregados, visando direcionar as ações a partir do resultado apurado.
Programa Repensando o Futuro
(d_2007)
Para os empregados aposentados e aposentáveis: evento que visa proporcionar seu desenvolvimento pessoal e
profissional frente às mudanças, possibilitar o desenvolvimento de um novo projeto de vida e elevar a autoestima.
Responsabilidade Socioambiental
(d_2003)
Para os empregados, estagiários e aprendizes: campanhas que promovem a prática da cidadania e responsabilidade
social, como o PROL e Programa 3Rs (Fig. 4.1.5).
Programa de Capacitação para a
Excelência (d_2011)
Para os empregados: atuação como examinadores externos em prêmios de abrangência estadual ou nacional e
disseminação do MEG para os integrantes da FT.
participaram de cursos no Japão (5.2.B), visitas técnicas
às empresas de saneamento na Bélgica e Espanha e
seminário em Portugal.
Com o objetivo de aprimorar a gestão do PAT, foi
desenvolvido em 2007 o sistema DesenvolveRH,
permitindo o acesso à matriz de capacitação individual
dos empregados e ao preenchimento eletrônico de
formulários (m_2010).
Para intensificar a interface do MOD13 com as áreas,
foi implementado em 2010, a figura do Agente de RH
(Fig. P16), com o objetivo de agilizar a identificação e o
atendimento às necessidades específicas de cada área
e atuar como um facilitador dos processos relativos à
gestão de pessoas. Atualmente a MO conta com 36
agentes de RH, um em cada área, que são orientados e
treinados periodicamente para auxiliar o gerente/gestor
na identificação das necessidades de treinamento,
na aplicação da avaliação de eficácia, nas questões
relacionadas à apuração e apontamento de ponto e
benefícios, bem como para esclarecer possíveis dúvidas
dos empregados.
Com o objetivo de facilitar a realização dos programas
de capacitação e desenvolvimento, foi criado o Centro
de Aprendizado e Aperfeiçoamento Leopoldina - CAAL
(d_2003), que conta com duas salas para treinamentos
e eventos totalmente equipadas com recursos
audiovisuais e materiais de apoio e uma sala específica
para treinamentos em sistemas informatizados,
equipada com 10 microcomputadores.
Desde 2005, a MO conta também com o Centro de
Treinamento Operacional, projetado especialmente para a
qualificação da mão de obra própria e terceirizada, através
do aprendizado prático em atividades operacionais, tais
como: manutenção de VRPs, ambiente confinado,
manutenção e operação de boosters, manobra de
registros hidráulicos e serviços comerciais como leitura
e adequação de hidrômetro, capacitando as pessoas de
forma estruturada e vivencial, promovendo em grande
escala o desenvolvimento para implementação de novas
tecnologias e/ou melhorias nos processos de trabalho e
propiciando aos empregados e profissionais terceirizados
melhor formação técnica, visão sistêmica do processo e
conhecimento da empresa.
Adicionalmente, o MOD13 acompanha e controla as
horas de capacitação da mão de obra terceirizada, com
destaque para o Programa de Capacitação e Certificação
Profissional - PCCP, destinado aos processos de água e
esgoto, coordenado pela MP, a fim de garantir a qualidade
na prestação de serviços (MA-10).
C) São utilizadas as ferramentas Avaliação de Reação
e Avaliação de Eficácia para avaliar os treinamentos em
relação à metodologia aplicada e apoio às estratégias.
Desde 2001, a Avaliação de Reação é aplicada ao término
dos eventos, a fim de avaliar o conteúdo programático, as
técnicas utilizadas, a aplicabilidade dos conhecimentos
adquiridos, a organização e duração do evento, o material
didático, o desempenho dos instrutores, bem como a
participação e o aproveitamento pessoal. As avaliações
dos treinandos são tabuladas e seus resultados são
disponibilizados para os responsáveis pelo evento,
visando sempre a melhoria contínua do processo, a
qualidade dos treinamentos e a satisfação da FT.
Em 2005, foi implementada paralelamente, a Avaliação
de Eficácia dos treinamentos, aplicada após um período
de 90 a 180 dias da realização da atividade, visando
verificar a aplicabilidade do conhecimento adquirido na
49
Pessoas
Avaliação
e controle
Identificação das necessidades de
capacitação e desenvolvimento
Forma de realização dos
programas de capacitação
Avaliação dos programas de
capacitação
Exemplos
Realização da Sessão A atrelada aos resultados para lideranças (m_2011);
Seleção das Competências Essenciais para desenvolvimento de lideranças alinhada ao ciclo de
planejamento (d_2010);
Elaboração do book “Gerenciando Perfis” (m_2009).
PAT
Formulários
Reuniões
Relatórios
Acesso a cursos virtuais e teleaulas no local de trabalho ou remoto (m_2011);
Capacitação para a Excelência realizada pelos examinadores internos (i_2011);
Criação do Agente de RH (m_2010);
Consulta à matriz de capacitação individual por meio do DesenvolveRH (m_2010);
Sessão A - Avaliação da eficácia dos treinamentos através dos resultados analisados nas sessões de
feedback e follow up (m_2010);
Avaliação de Eficácia para todos os processos (m_2010).
(EA). Os perigos identificados, a forma de tratamento e
eliminação são, disponibilizados por meio de sistemas
como: Gedoc, Antares e Portal MO e são acompanhados
e avaliados pelo SESMT e pelas áreas por meio das RADs.
A política de SST é divulgada à FT pelos veículos de
comunicação (Fig.1.1.8) e nas Reuniões Estruturadas,
no Espaço da Segurança - Minuto da Prevenção.
Anualmente, com a participação de lideranças e
representantes da FT é realizada a análise integrada das
informações originadas dos programas de avaliação de
saúde e de segurança (m_2008) e das CIPAs.
Uma das principais melhorias foi a apresentação dos
principais aspectos ligados à segurança no trabalho
no Planejamento Operacional (m_2010) na etapa de
análise do ambiente interno e a disponibilização de
indicadores de SST por área (m_2008), permitindo que
todos sejam responsáveis pela gestão da segurança.
As ações implementadas na MO vêm contribuindo na
redução de acidentes, preservação da vida, melhoria
da produtividade, e redução de custos com o Seguro de
Acidentes de Trabalho. Para subsidiar a elaboração do
PCMSO, programação de cursos de SST e ações voltadas
à preservação da saúde e bem estar dos empregados,
o SESMT, em conjunto com os gerentes, elabora os
Grupos Homogêneos de Exposição – GHE (d_2010),
que é uma metodologia de tratamento de riscos que
consiste em análise de variáveis, como: atividades dos
empregados, agentes ambientais, fontes, trajetórias,
meios de propagação, número de empregados, possíveis
agravos à saúde e frequência de realização das atividades.
B) Para discutir os fatores que afetam a satisfação e
motivação das pessoas, em 2001 foi criado pela CR
um grupo de trabalho com representantes de todas
as UNs, com a finalidade de estruturar a primeira
pesquisa de clima com aplicação corporativa, tendo
como referência os critérios do Great Place to Work.
Os fatores identificados foram: credibilidade, respeito,
imparcialidade, orgulho e camaradagem. A partir de
2003, o grupo decidiu adotar os Critérios de Excelência
do PNQS, acrescentando o fator “motivação”.
Complementando as práticas corporativas, a MO
também realiza a identificação de necessidades e
expectativas da FT por meio de grupos focais conduzido
por consultoria externa, pesquisa de clima, pesquisa de
qualidade de vida e Pá e Bola (Fig.1.2.1).
A definição de políticas e programas de pessoal é uma
prática corporativa sob responsabilidade da CR. Os
benefícios oferecidos aos empregados são definidos
de acordo com os requisitos legais, sendo que a
Sabesp, anualmente, durante as negociações do acordo
coletivo, negocia e analisa junto às entidades sindicais
representantes dos trabalhadores, as demandas de
execução do trabalho e no atingimento dos objetivos
estratégicos e operacionais. Inicialmente essa avaliação
era restrita aos programas voltados aos processos
principais (água, esgoto, atendimento ao cliente),
conforme o PI0017 e, a partir de 2010, foi estendida
aos demais processos (EA).
A eficácia dos programas também é verificada em cada
ciclo do SAC por meio da verificação da evolução dos
empregados nas competências genéricas, específicas
e gerenciais, para as quais foram estabelecidos
compromissos de desenvolvimento na avaliação
anterior, bem como através da Sessão A (m_2007), na
qual cada gerente/gestor juntamente com seu superior
imediato avalia o atendimento aos gaps apontados na
última avaliação, verificando a eficácia dos treinamentos
sugeridos para o cumprimento dos compromissos de
desenvolvimento e resultados obtidos.
D) Visando promover o desenvolvimento integral
das pessoas, a MO além da elaboração do plano
individualizado, contemplando cursos de capacitação
técnica, comportamental, saúde e segurança, de acordo
com as necessidades específicas de cada empregado,
também mantém uma série de programas voltados
à Qualidade de Vida, Desenvolvimento Pessoal e
Profissional, Responsabilidade Social e Cidadania
(Fig.6.2.5), garantindo métodos de orientação ou
aconselhamento, empregabilidade e desenvolvimento
de carreira.
A MO acredita que não se trata exclusivamente de
treinar pessoas, mas de desenvolvê-las e capacitá-las
de forma contínua e plena. À medida que a FT encontra
opções para o exercício de sua cidadania, motivação,
envolvimento e desenvolvimento, sua produtividade
também é impactada favoravelmente.
A orientação e o aconselhamento do empregado ocorrem
por meio de uma equipe multidisciplinar composta pelo
Médico do Trabalho, Psicólogo e Assistente Social, do
MOD13, com atendimentos individuais agendados ou
comparecimentos espontâneos. Além disso, o gerente/
gestor, no momento da avaliação por competências e
definição dos compromissos de desenvolvimento, orienta
e aconselha seus empregados no desenvolvimento de
suas carreiras (d_2002), o mesmo ocorrendo com as
lideranças na Sessão A.
aprendizado das práticas relativas à Capacitação e
Desenvolvimento nos últimos três anos.
6.3. Qualidade de vida
A) Desde 1992, o SESMT atua na identificação,
prevenção, eliminação e minimização dos perigos e riscos
à SST (Fig.6.3.1), em conjunto com os gerentes e gestores
50
Pessoas
Identificação e Tratamentos de Perigos e Riscos (Fig.6.3.1)
Principais
Práticas
Principais Perigos e
Riscos
Controle
Formas de eliminação e/ou tratamento
Responsável
Meta relacionada
SESMT
Gerentes
Encarregados
•Produtividade
•Acidentes de trabalho
•Satisfação dos
empregados
Elaboração
de GHE
(d_2011)
Exposição a Ruído e
Umidade; a Esgoto e
Bactérias; e a Vibração
100% da FT
Definição e tratamento de grupo de
trabalhadores que experimentam exposição
semelhante, de forma que o resultado
fornecido pela avaliação da exposição
de qualquer trabalhador do grupo seja
representativo da exposição do restante dos
trabalhadores do mesmo grupo.
Inspeção de
segurança
(d_2006)
Exposição a riscos físicos,
químicos, biológicos,
ergonômicos e de acidentes
do trabalho (Atropelamento,
soterramento, choque
elétrico, queda de diferença
de nível, asfixia, mordedura
de cães).
100% das áreas
do escopo
OHSAS
Inspeções nos locais de trabalho por meio do
FE-RH0011 e elaboração, em conjunto com
os gerentes/gestores das áreas, de planos de
ação para regularizar as situações de risco
constatadas.
SESMT
Gerentes
Representantes
membros de CIPA
Gestão
de SST
(m_2006)
Todos os fatores que
impactam na segurança e
saúde do trabalho.
100% de
ocorrências
tratadas no prazo.
Limite de 7
acidentes de
trabalho
PPRA
Auditoria de SST
Investigação de Acidentes
Implementação do SIS, com base na norma
OHSAS 18001, a fim de garantir um melhor
desempenho voltado à segurança e saúde no
trabalho
CR / MOD13
Inspeção
de SST em
Contratadas
(m_2006)
Todos os fatores que
impactam na segurança e
saúde do trabalho.
100% das áreas
do escopo
OHSAS
Realização de Inspeções de segurança em
canteiros e frentes de serviços de contratadas
SESMT
Fiscais de obra
Representantes
membros de CIPA
Integração de
contratadas
(d_2009)
Exposição a riscos físicos,
químicos, biológicos,
ergonômicos e de acidentes
do trabalho.
100% dos
contratos do
escopo OHSAS
Integração de empregados das empresas
prestadoras de serviços
SESMT / CIPA /
Gestores e Fiscais
de Contratos
Realização
de
Treinamentos
(d_2001)
Acidentes com veículos
Ataque de cães
Soterramento
Riscos em espaços
confinados
Eletricidade
100% de
participação dos
empregados
envolvidos
Treinamento em:
Direção defensiva
Prevenção de acidentes com cães
Segurança em trabalhos de escavação de
valas
Segurança em trabalhos em espaços
confinados
Segurança em eletricidade
MOD13
Ergonomia
100% dos laudos
planejados
Realização de laudo ergonômico
MOD13
Elaboração
de Laudos
(d_2008)
•Absenteísmo
•Produtividade
•Satisfação dos
empregados
•Produtividade
•Absenteísmo
•Produtividade
•Satisfação dos
empregados
•Capacitação e
desenvolvimento
•Absenteísmo
•Produtividade
•Satisfação dos
empregados
Outras práticas: Mapas de Risco (d_1992), Inspeções das Cipas (d_1992), PPRA (d_1995), PCMSO (d_1995), Sipat (d_1995), Elaboração de Planos de
Emergência (d_2006).
alterações ou modificações dos detalhes referentes a
cada benefício. A concessão de benefícios representa
importante diferencial em relação ao mercado,
contribuindo com a satisfação, comprometimento e
retenção dos profissionais. Os principais benefícios
estão descritos na Fig.6.3.2. As empresas pesquisadas
são definidas de acordo com o produto (distribuição de
água e coleta, afastamento e tratamento de esgotos)
ou prestadoras de serviços públicos ligadas ao Governo
do Estado de São Paulo ou por serem referências
reconhecidas pelo mercado.
A manutenção de serviços e benefícios garante as
condições de saúde, bem estar biopsicossocial,
desenvolvimento, melhoria da qualidade de vida
e satisfação dos empregados e seus familiares. O
Programa de Qualidade de Vida da Sabesp, denominado
Viver Feliz, tem como objetivo a construção de um
ambiente de trabalho com produtividade, qualidade
de vida e bem-estar, de forma a conviverem em plena
harmonia (m_2007).
A Sabesp disponibiliza a todas as mães e pais que
possuem a guarda dos filhos o Centro de Convivência
Infantil, destinado às crianças de zero a cinco anos. Além
desta opção, também é concedido, de forma alternativa,
o reembolso de despesas referentes a matrículas e
mensalidades em creches, instituições ou externatos
legalmente constituídos. Os principais programas que
visam o bem-estar, a satisfação e a qualidade de vida nos
aspectos biopsicossocial dos empregados e familiares
estão apresentados na Fig.6.3.3. Por meio da Sabesprev,
é proporcionado aos empregados, além dos planos de
saúde, planos odontológicos, empréstimo pessoal e a
oportunidade de adesão ao plano de suplementação de
aposentadoria, implantado em 1991, que garante aos
participantes uma renda complementar.
C) A avaliação dos fatores que afetam o bem-estar, a
satisfação e o comprometimento ocorre, anualmente,
por meio da Pesquisa de Clima (d_2001) que a partir
de 2004 passou a ser realizada via web e em 2009 a M
adotou o sistema desenvolvido pela MO como modelo
para todas as UNs. Em 2008, foi elaborado relatório
personalizado de análise dos resultados da pesquisa de
clima por departamento, demonstrando o desempenho
dos departamentos em relação aos resultados da MO e
das divisões e setores em relação ao seu departamento.
Neste relatório foram destacados os pontos fortes e
oportunidades de melhoria para subsidiar os gerentes/
gestores na elaboração dos planos de ação para os
resultados abaixo do índice de satisfação desejada. Para
tratamento desses resultados, os gestores se reúnem com
a equipe para analisar os pontos fracos e colher sugestões
de melhoria, que são registradas em planos de ação e
acompanhadas periodicamente nas reuniões (EA).
Em 2011, a pesquisa foi direcionada somente aos
51
Pessoas
e dão assistência aos empregados e/ou familiares para
prevenção e solução de problemas biopsicossociais.
D) A partir de demanda identificada na Pesquisa de Clima,
foi criado um GP com o objetivo de analisar e propor ações
e que visam o reconhecimento e valorização da FT. A
primeira ação deste grupo foi identificar a real percepção
dos empregados sobre os termos reconhecimento e
valorização, realizada por meio da prática do brainstorming,
aplicada em grupos de discussão formados por integrantes
da FT. O resultado do trabalho foi a implementação do
Programa MO Reconhece Você (PO-RH0305), que
estabelece formas de reconhecimento e valorização dos
empregados, aprendizes e estagiários, incentivando-os
a contribuírem com melhoria e aperfeiçoamento dos
processos e a busca de novas soluções de produtos
e serviços para o cliente interno e externo de forma
inovadora (d_2010). O programa contempla ações de
valorização (entrega de cartões de comemoração ao
aniversário e ao tempo de Empresa, Coluna “Seu Espaço”
no Jornal Mural e divulgação da profissão do dia no MO
Informa) e reconhecimento (MO Reconhece Você, com
premiação de sugestões elaboradas pela FT). Como
refinamento da prática, em 2011 foi implementada a
categoria Inovação (6.1.E) com foco na participação e
envolvimento da FT, objetivando a melhoria e inovação
em processos, produtos e serviços, com temas específicos
definidos periodicamente (7.1.D).
Outra forma de estimular a criatividade é utilizada desde
2004, com a metodologia de grupos de trabalho (Fig.
P16), que visa integrar as pessoas de diversas áreas na
busca de objetivos comuns, propiciando um ambiente
favorável à criatividade, diversidade de culturas e
o melhor desempenho, ressaltando os resultados
positivos dos grupos de trabalho, específicos para
redução de perdas.
Corporativamente, em 2008 foi implementado o
Prêmio Sabesp de Criatividade, iniciativa criada para
estimular a criatividade dos empregados e incentivar
a geração de ideias inovadoras para implantação de
ações que produzam resultados e estimulem uma
cultura organizacional que valorize o pensamento
criativo. A avaliação, feita por uma comissão técnica,
julga a viabilidade e originalidade dos trabalhos em
quatro categorias: Aprimoramento, Novos produtos,
Tecnologia e Ambiente de trabalho. Diversos critérios
são analisados, como: redução de custo, abrangência,
prazo de retorno, aumento de receita, melhoria na
qualidade de vida, prazo de implementação, melhoria
da imagem, melhoria nos aspectos de segurança ou
medicina do trabalho e número de pessoas atendidas.
Na primeira edição foram inscritos 1.140 trabalhos,
dos quais foram selecionadas as 64 ações finalistas,
produzidas por 54 empregados. Desse total duas
pessoas da MO foram premiadas.
E) Por meio da Associação Sabesp são promovidas
atividades esportivas, sociais e culturais. Com as
atividades culturais, busca valorizar os talentos
existentes no quadro associativo no campo da música,
literatura, pintura e outras artes, por meio de concursos e
patrocínios. As atividades sociais abrangem a realização
de eventos em datas comemorativas e com relação às
atividades esportivas, são promovidos eventos, como
a Olimpíada Sabesp, jogos e torneios regionais com
várias modalidades de práticas esportivas (d_1982).
Para o desenvolvimento dessas atividades, a Sabesp
Sabesp
Adicional por Tempo de Serviço
Ausências Abonadas acima CLT
Auxílio Creche e Auxílio Creche
Especial
Auxílio medicação sem custo
Centro de Convivência Infantil
- CCI
Cesta de Natal
Complemento Auxílio Doença/
Acidente Trabalho
Empréstimo social sem juros
Estabilidade por tempo de
serviço
Gratificação para Dirigir Veículo
Hora Extra – 100%
Parcerias com Instituições
de ensino, inclusive para
dependentes
Parcerias com Escolas de
Idiomas
Programa de Participação nos
Resultados
Reembolso de Quilometragem
Salário Substituição Temporária
Subsídios para cursos
Profissionalizantes de nível
médio, pós-graduação e idiomas
Vale Alimentação (Cesta Básica)
Vale Card Farmácia
Vale Card Supermercado
Cecres
Sabesprev Associação Sabesp
Vale Refeição Almoço
Vale Refeição Café da manhã
Cartão de Crédito desconto em
Fopag
Parcerias com empresas,
prestadores de serviços
Grêmio Recreativo
Colônia de Férias e Clube de
Campo
Seguro Vida / Auxílio Funeral
Assistência Médica
Assistência Odontológica
Previdência Privada
Suplementação Aposentadoria
Aplicação com rentabilidade
superior à poupança
Assessoria Jurídica
Empréstimo pessoal com juros
reduzidos
Kit Bebê
a a
a
a a a
a
a
a
a a a
a
a
a
a
Familiar
Empregado
Copasa
Suzano
CPFL
BENEFÍCIOS
Sabesp
Comparação entre os benefícios oferecidos pela Sabesp e pelo
mercado (Fig.6.3.2)
a a
a a
a a a
a a
a a
a a
a
a a
a
a a a a a a
a a
a a
a a a a a
a
a
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a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
empregados. Os Aprendizes e Estagiários participaram
de questionário específico e presencial. Neste ano, de
forma inovadora, também foram envolvidos os pais ou
responsáveis dos aprendizes e estagiários menores
de idade, com o objetivo de diagnosticar a percepção
dos pais em relação à contribuição da Sabesp no
aprendizado e desenvolvimento social e profissional.
Outras práticas que contribuem para avaliar o bemestar, a satisfação e o comprometimento das pessoas
são as reuniões de feedback estruturadas no período
da Avaliação por Competências e Sessão A para as
Lideranças e nas reuniões do Pá e Bola...vai até você,
conforme Fig.1.2.1. A MOD13 possui uma equipe
multidisciplinar da área da saúde constituído por Médico
do Trabalho, Psicólogo e Assistente Social, que orientam
52
Pessoas
disponibiliza cerca de 200 áreas de lazer distribuídas
por todo o Estado, representando complexos esportivos
adequados para todos os tipos de esportes, além de
quatro colônias de férias e um Clube de Campo para
os empregados e dependentes.
Com a finalidade de integrar os empregados e incentivar
a prática esportiva, a MO disponibiliza grêmios para uso
dos empregados nas unidades: Cotia, Taboão da Serra,
Osasco e Barueri. Esses grêmios possuem campos
de futebol, quadras poliesportivas, piscina, espaço de
convivência com televisão, karaokê, lanchonete, entre
outros.
O projeto “Um dia na Sabesp” é voltado para os filhos
dos empregados com idade entre 6 e 17 anos, e ocorre
anualmente (d_2004) com o objetivo de promover um
dia diferente nas instalações, apresentar as principais
atividades da empresa e reforçar nos pais o orgulho de
trabalhar na Sabesp. Em 2010 participaram 151 filhos
de empregados.
Outra ação é o programa Família Sabesp vai ao Cinema
(d_2007), criado para divulgar os apoios culturais da
Sabesp usando o público interno como multiplicador.
Além de reforçar a imagem da empresa como
incentivadora da cultura, funciona como uma forma
de valorizar e proporcionar lazer aos empregados, por
meio da distribuição de ingressos para o empregado
e um acompanhante. Em 2011 foram distribuídos 94
ingressos para empregados da MO.
Desde 2008 a Sabesp patrocina e incentiva seus
empregados a participarem do World Bike Tour, evento
destinado a estimular a população a utilizar a bicicleta
como meio alternativo de transporte. Em 2010, a Sabesp
buscou uma maior participação dos empregados,
subsidiando a aquisição de um kit (bicicleta, capacete,
mochila, squeeze, troféu e certificado), e participaram
vários empregados da MO e familiares.
Os principais benefícios voltados à qualidade de vida
estão descritos na Fig.6.3.2. Alguns desses benefícios,
também proporcionam uma melhor qualidade de vida
para os empregados e familiares fora do ambiente de
trabalho, como: grêmios recreativos e clube de campo,
parcerias com instituições de ensino e de idiomas
extensivo a familiares e dependentes, descontos para
aquisição de veículos, assistência médica e odontológica.
aprendizado das práticas relativas à Qualidade de vida
nos últimos três anos.
Principais programas de qualidade de vida (Fig.6.3.3)
Descrição
Programas
Acompanhamento nos processos
de afastamento (d_1991)
Os empregados afastados por acidente ou problemas de saúde são acompanhados por profissional habilitado, incluindo
atendimento familiar para orientá-los e atender as necessidades no processo de recuperação.
Monitoramento da saúde física
e psíquica dos empregados
(d_1991)
Por meio da área de medicina ocupacional a saúde dos empregados é monitorada constantemente por meio da
realização de exames periódicos, palestras e ações do PCMSO. Além disso, é realizado acompanhamento ou
encaminhamento dos empregados para atendimento psicológico.
Orientação social (d_1991)
Assistência social aos empregados por meio da atuação de profissional habilitada, que orienta, estimula e auxilia na
busca de soluções para problemas de ordem biopsicossocial.
PARE - Programa de Atendimento
e Recuperação do Empregado
(d_1991)
Sensibiliza o empregado com o apoio do gerente e da família a procurar tratamento para dependência química,
oferecendo as condições necessárias para a sua recuperação e reintegração em suas funções, tanto no ambiente de
trabalho como na família, além de realizar ações de caráter preventivo para a minimização do número de casos.
Viver Feliz (m_2007)
Programa de Qualidade Vida corporativo, dividido em quatro módulos.
Módulo Saúde: – PARE, Programa Tabagismo, Orientação Postural, Levantamento Ergonômico e Reeducação Alimentar.
Módulo Segurança: do Trabalho, promovido pela SIPAT, Minuto da Prevenção.
Módulo Lazer: oferecido convênios com academias, campeonatos e torneios em parceria com a Associação Sabesp.
Módulo Integração Social: incentivado por meio da Campanha do Agasalho, Programa pré-aposentadoria.
Dentro das ações do Programa, a Sabesp obteve o selo "Ambiente Livre do Tabaco" por eliminação do uso do tabaco na
Empresa (m_2008).
Avaliação
e controle
Identificação e tratamento
dos riscos
Reuniões
Auditorias
Formulários
Implementação do GHE (d_2010);
Reuniões de alinhamento e integração entre profissionais do SESMT e das empresas terceirizadas (d_2009);
Disponibilização de indicadores de SST por área (m_2008).
Identificação de
necessidades e
expectativas dos
Empregados
Pesquisa de
Clima
Reuniões
Implementação do curso de Pós-Graduação em Gestão Pública, em parceria com a Universidade Mogi das
Cruzes, com parte das vagas destinadas a familiares e empregados de terceiros (d_2011);
Reformulação da Prática Pá e Bola...vai até você (m_2011);
Formulação de relatórios e tabulação da Pesquisa de Clima on line (m_2009);
Elaboração do Book Gerenciando Perfis (m_2009);
Identificação de
necessidades e
expectativas de
Aprendizes e Estagiários
Pesquisa de
Clima
Reuniões
Questionário de avaliação da satisfação de Aprendizes e Estagiários (i_2011);
Reunião de interação com pais ou responsáveis (i_2011);
Pesquisa de desenvolvimento profissional pós-conclusão de estágio / aprendizado (i_2011).
Bem-estar, satisfação e
comprometimento
Pesquisa de
Clima
Reuniões
Implementação do Programa Repensando o Futuro (m_2011);
Aplicação de vacina trivalente contra gripe H1N1 (m_2011);
Programa Agita Sabesp (i_2011);
Mapeamento do estilo de vida dos empregados, visando direcionar as ações corporativas e locais a partir do
diagnóstico levantado (m_2011);
Participação dos cipeiros na elaboração da programação da SIPAT (d_2010);
Reconhecimento de empregados que se destacam com ações de conscientização e prevenção de acidentes do
trabalho (m_2010);
Implementação de eventos comemorativos, como Dia das Mães, Dia dos Pais (m_2009);
Obtenção do selo “Ambiente Livre do Tabaco” (m_2008).
Clima favorável a
criatividade e inovação
Reuniões
Relatórios
Exemplos
Implementação do Programa Inovação (m_2011);
Implementação do programa “MO Reconhece Você (m_2010);
Implementação do Prêmio Sabesp de Criatividade (m_2008).
53
Processos
7 PROCESSOS
Em 1996 foram identificados os processos que agregam
valor ao negócio a partir das Diretrizes Estratégicas
Sabesp (Fig.P2). Os processos estão definidos no
SIS, seguem os requisitos e critérios estabelecidos
no Manual da Qualidade para a gestão de seus
processos (d_2006) e estão alinhados aos requisitos
das normas ISO 9001:2008, OHSAS 18001:2007 e à
ISO/IEC 17025:2005. No atual ciclo do Planejamento,
as estratégias ligadas aos processos estão nas MA-4,
MA-5, MA-7 e MA-11.
Determinação de requisitos X atendimento (Fig.7.1.1)
Limite na
Controle das
Parâmetro
portaria 518
ETAs
Processo
Serviço ao Cliente
Esgoto
Água
Produção de
Água¹
Distribuição¹,²
Clientes
Acionista
Sociedade
Municípios
Requisito
Indicadores
Qualidade
Confiabilidade
IP ETAs
ISp18; ISp20
Regularidade
IRD
IRA
ISp11
Qualidade
IDQA
ISp01;
ISp02;ISp15;
ISp16 e ISp17
Quantidade
IPDt (ISp14)
IEE (ISp13)
ITEC
ITEG (ISc09)
Clientes
Acionista
Sociedade
Municípios
Prazo
Quantidade
Atendimento
ao Cliente¹
Clientes
Acionista
Sociedade
Municípios
Prazo
</=1,0
</=15,0
6,0-9,5
</=5,0
7,6-8,5
</=0,20
</=0,10
0,8-2,0
Qualidade
do produto/
serviço
Prazo
Controle
Referencial
Relatórios e
planilhas
NetControl
I: MN
E: Copasa
Operação filtro zeólito (m_2011)
Sistema SCOA
I: MN
E: Copasa
Monitoramento dos pontos críticos
(m_2010)
Sistema
NetControl
I: MN
E: Copasa
Adequação à ISO/IEC 17025:2005
(m_2009)
I: ML
E: Copasa
EPL – Escritórios de Projeto Local
(m_2010)
Sistema
SCORPION
Net Perdas
Relatórios e
planilhas
Sistema SIGNOS
Tempo de
Atendimento nas
agências
Crescimento de LA
ISp04
Clientes
Acionista
Sociedade
Municípios
</=5,0
Processos principais do negócio (Fig.7.1.2)
Coleta¹
Execução de
Serviço
ao
Cliente¹,²
0,2-2,0
Turbidez (NTU)
Cor Aparente (UC)
pH (upH)
Alumínio (mg/L)
Fig.7.1.2 e os requisitos relativos aos processos de
apoio e seus indicadores, na Fig.7.1.3.
B) Seguindo as normas corporativas, desde 2008, a
MO desenvolve a variação do produto existente com
serviços diferenciados aos clientes e sociedade por meio
de melhoria de processos, a exemplo do Programa SSA,
que contempla o seguinte portifólio de produtos: PURA,
Água de Reuso, PREND, Contrato de Demanda Firme,
Medição Individualizada e tem por objetivo apresentar
soluções eficazes para preservação do meio ambiente,
atreladas à redução de custos empresariais. Inclui
ainda a implementação de políticas voltadas para a
sustentabilidade e ampliação da plataforma de serviços
ambientais. Esta perspectiva de comercialização,
apoiada pela Inteligência de Mercado – IM, visa a
consolidação, ampliação de mercados e fortalecimento
da marca Sabesp.
A essência da metodologia de IM é o cruzamento
de bancos de dados internos e externos para fazer
comparações entre a organização e seus concorrentes
e propor ações de modo a coibir a concorrência (3.1.B).
Amparada pelas Leis Estaduais 12292/2006 e 1025/2007,
que possibilitaram a ampliação da área de atuação
da Sabesp nos mercados nacional e internacional,
duas novas áreas foram criadas: Novos Negócios
(TN), para identificar novos mercados e demandas a
7.1. Processos principais do negócio e processos
de apoio
A) Os requisitos relacionados aos produtos água e
esgoto, foram estabelecidos pela Portaria 518/04, do
Ministério da Saúde, sobre a qualidade da água para
consumo humano e pelo Decreto 8468/76 do Governo
do Estado de São Paulo, para a coleta, afastamento e
tratamento do esgoto sanitário.
Os requisitos aplicáveis aos processos principais e de
apoio são determinados pelas áreas, considerando o
atendimento às exigências legais aplicáveis como por
exemplo: Resolução CONAMA 357, Resolução SS65,
Leis 8078/90, 8666/93, 4771/65, 6938/81, 9605/98,
Sarbanes-Oxley, NRs, CLT, RPIs (m_2008), entre
outras. Além do atendimento às legislações aplicáveis,
a MO monitora a qualidade da água produzida com
parâmetros mais rigorosos às exigidas (Fig.7.1.1),
sendo que os dados são medidos por meio do Índice de
Performance das ETAs, garantindo, assim, a excelência
do produto (d_1999).
Os requisitos de desempenho dos processos principais
do negócio e seus indicadores estão apresentados na
Parte
interessada
Cloro Residual Livre (mg/L)
Crescimento de LE
ISp06
Sistema CSI
Web e Qmatic
Pesquisa Pósatendimento
I: MS
E: AES Eletropaulo
Ordem de
serviços CSI
Web
SIGAO Web
Protonet
I: MN
E: Copasa
IPA
Sistema SIGAO
ISp09 (IRFA)
Sistema SIGAO
54
I: ML
E: Copasa
I: MN
E: Copasa
I: MN
E: Copasa
Melhorias
Mapeamento de processos
(m_2009);
Criação dos Polos de Manutenção
de Esgoto (m_2009).
Adequação do grupo Gestão das
Manifestações, segmentado em
atendimento às manifestações e
gestão da reclamação (m_2011);
Implantação do atendimento via
Chat na Agência Virtual (m_2009);
Atendimento a deficientes auditivos
pelo Call Center (m_2009).
Implementação da ferramenta
SIGES na célula de investimentos
(m_2011);
Inclusão de medição por performance para os serviços de DD/DC
(m_2010).
Processos
Processo
Monitoramento
da Qualidade da
Água¹
Manutenção
de Sistemas
Adução¹,²
Parte
interessada
Clientes
Processos de apoio (Fig.7.1.3)
Requisito
Qualidade da
água
Confiabilidade
no produto
entregue
Indicadores
Controle
IDQA
I: MN
Isp02
NetControl
Isp08 e IRQA
Isp01
Qualidade
Clientes
Sociedade
Disponibilidade
de
equipamentos
DISP
IDA e IDE
IPa04 e IFr03
Acionistas
Cliente
Confiabilidade
na apuração do
consumo
Volume micromedido de
água
Volume microfaturado de
esgoto
Índice de hidrometração
Receita, Crédito e
Cobrança
Acionistas
Ampliar a
arrecadação
em valor e na
gestão do fluxo
de caixa
Índice de evasão de receita
Dias de faturamento
comprometidos com contas
a receber
Tecnologia da
Informação
(Back up¹)
Acionistas
FT
Agilidade
Confiabilidade
Índice de sucesso de
backup
FT
Capacitação e
desenvolvimento
Medição e
Faturamento
RH
(Capacitação e
Desenvolvimento¹)
E: Copasa
E: Copasa
E: Copasa
Lavagem de Reservatórios
Conservação de Áreas
Verdes
Índice de Manutenção
Preventiva
Clientes
Manutenção
de Sistemas
Eletromecânica¹,²
Referencial
Índice de Capacitação da FT
Índice de frequência de
acidentes
Coeficiente de gravidade de
acidentes no trabalho
Nº de acidentes de trabalho
Novas Ações por Unidade
Tempo Médio para
atendimento a dossiês
ISc02 e ISc07
Relatório SGM e
SIGNOS
I: MN
Relatório
SGM
I: MN
E: Copasa
Melhorias
Aumento dos pontos de
monitoramento nos sistemas
com maior incidência de
reclamações (m_2010).
Implementação da ferramenta
SGM para priorização de
serviços acatados (m_2010).
Adequação das unidades
estratégicas à NR-10.
Adequação do cronograma de
leitura estabelecendo períodos
de 30 e 31 dias (m_2010);
Leituras em horário alternativo
e protocoladas (m_2010);
Recuperação de ligações
inativadas (m_2010).
Sistemas CSI
Web, SACE Web
e SGH
I: MS
E: Sanepar
Sistema
CSI Web
I: MN
E: Sanepar
Contratação de serviço
especializado para o acerto
cadastral e de faturamento
(d_2010).
BrighstorArcserve
for Windows
I: MS e CI
E: Copasa
Aquisição de novo dispositivo
de gravação de dados,
ampliando a capacidade de
Backup (m_2010).
Sistema Antares
Emissão de formulários pelo
DesenvolveRH (m_2010);
Cursos EAD fora do ambiente
de trabalho (m_2011).
Sistema Antares
Realização dos exames
periódicos nas áreas,
trazendo maior comodidade e
produtividade da FT (m_2011).
RH
(Segurança
e Saúde no
Trabalho¹,²)
Acionistas
FT
Ambiente seguro
Jurídico
(Judicial e
Extrajudicial¹)
Clientes
Municípios
Sociedade
Agilidade
Prazo
Comunicação
(Interna e
Externa¹)
Clientes
FT
Municípios
Sociedade
Agilidade
Transparência
Satisfação dos Empregados
com a Comunicação
Monitoramento de imprensa
Paradas comunicadas/
Paradas programadas
Relatórios e
resultados de
pesquisas
Acionistas
Fornecedores
Gestão do fluxo
de caixa quanto
a pagamentos
Incidência de atraso no
pagamento a fornecedores
Realização das Despesas
Execução Orçamentária dos
Investimentos
Sistemas
FDA, GFF e
SGO
Acionista
Cliente
Cadastro
atualizado
Tempo médio de execução
de projeto de água e de
esgoto
Sistema de
Gestão de
Projetos
E: ARSESP
Adequação aos prazos da
Deliberação ARSESP nº 153 e
154 (m_2010).
Relatório
SGL
I: MN
E: Copasa
Redução das áreas de
almoxarifado (m_2010)
Financeiro
(Execução
Financeira e
Fundo Rotativo¹)
Estudos e
Projetos¹
Contratação e
Logística¹
Fornecedores
Contratação
dentro do prazo
Sistema SISJUR
Tempo Médio de Contratação
Giro de Estoque
IFr01 e IFr02
I: MN
Aperfeiçoamento dos
indicadores de gestão
(m_2010).
I: MS
Criação de relatório para
acompanhamento das
matérias publicadas nos
veículos, por departamento e
temas (m_2010).
I: ML
Maior utilização do sistema
cartão empresarial (m_2010);
Diminuição dos pagamentos
por meio de SPs manuais
(m_2010).
I: ML e MN
* Processos certificados: ¹ NBR ISO 9001:2008, ² OHSAS 18001:2007 e ³ ISO/IEC 17025:2005.
serem exploradas, e Pesquisa e Desenvolvimento (TX),
buscando novas tecnologias, como o convênio com a
Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo
- FAPESP para apoio a projetos de pesquisas científicas
e tecnologias corporativas (2.1.E).
Outros exemplos são os termos de cooperação técnica
com a Cagepa, a Corsan, a Casal, a Casan e a Cesan
com a qual foi firmada transferência de tecnologia
e licenciamento de software para a automação
dos sistemas produtores de água tratada de dois
municípios capixabas. No início do ano, a empresa
fechou seu primeiro acordo internacional com o Instituto
Costarricense de Acueductos y Alcantarillados - AYA, da
Costa Rica, que tem interesse nos métodos da Sabesp
em relação a perdas d’água.
C) O planejamento dos processos principais e de apoio
considera os requisitos dos clientes e as exigências legais
aplicáveis, traduzindo as necessidades dos clientes e da
sociedade e preservando a integridade do SIS.
Em 2009 foi desenvolvida a prática de gestão
Mapeamento, análise e otimização de processos,
com o projeto Reinventando a MO que se configurou
no instrumento utilizado para o mapeamento dos
processos, com o envolvimento dos representantes dos
departamentos e do dono do processo, que conduziu o
mapeamento conforme Fig.7.1.4. Como resultado desta
prática, na revisão do processo Coleta de Esgotos foi
identificada a existência de ações comerciais sendo
55
Processos
Outra forma de conversão de ideias em melhorias ou
inovações é o Programa MO Reconhece Você (m_2010),
que na sua implantação tinha o foco no reconhecimento
das sugestões (ideias), como forma de incentivar a
participação dos empregados. As ideias premiadas
eram aquelas que obtinham o melhor desempenho
no ranking (a partir de critérios predefinidos) e eram
implantadas. Um exemplo de ideia inovadora aplicada
na melhoria do processo Distribuição de Água foi o
projeto de utilização da UMA para o monitoramento on
line descrita na Fig.7.1.8.
Em 2011, a MO melhorou sua prática de captação de
ideias, inserindo no Programa MO Reconhece Você
(6.1.E) a categoria Inovação, com foco na avaliação
do potencial de ideias criativas da FT e a conversão
das mesmas em inovações nos processos, produtos
e serviços. A Fig.7.1.5 apresenta o funcionamento da
prática, que consiste em analisar as ideias cadastradas,
selecioná-las para serem testadas por Grupos de
Experimentação e, se a ideia agregar valor, habilita a
mesma a ser implantada em toda a MO. Esta mudança
foi impulsionada pelo conhecimento adquirido pelos
integrantes do Grupo de Projeto Inovação a partir dos
conceitos de Michael Schrage e do fundamento Cultura
da Inovação (FNQ) e segue o procedimento PO-RH0305.
Todas as ideias são cadastradas no sistema Inova MO
e caso não sejam implementadas, ficam armazenadas
num banco de dados, podendo ser utilizadas a qualquer
momento de acordo com as necessidades.
Mapeamento de Processos (Fig. 7.1.4)
executadas pela área técnica. Foi proposta alteração
desta atividade para a MOIG, aprovada pelo CQG, e,
de forma pioneira na M, a promoveu a mudança da
negociação das ligações das indústrias que produzem
END da MOEE para MOIG gerando maior aproximação
com o cliente, integração entre as áreas, simplificação do
fluxo e aumento nas vendas (m_2009). Outro exemplo
de alteração do processo, a partir desta metodologia,
foi a implantação da atividade de negociação de dívida
pertencente ao processo Receita, Crédito e Cobrança,
no Poupatempo Osasco. Durante o mapeamento deste
processo foi identificada a oportunidade de melhorar as
negociações dos acordos de parcelamentos firmados
nas Agências de atendimento. Foram ministrados
treinamentos pelo MOI11 para os atendentes e
liberadas senhas de acesso ao módulo de Parcelamento
de Cobrança no sistema CSI. Como resultado, as
negociações das dívidas passaram a ser feitas com
maior eficiência, tanto para o cliente quanto para a MO
(m_2010).
D) A MO mantém um clima propício ao desenvolvimento
da criatividade e da inovação por meio dos grupos de
trabalho e de projetos, que testam ideias sugeridas pela
FT para inserção de melhorias nos processos e práticas
de gestão. Desde 2006, os empregados são incentivados
pela liderança a participarem na elaboração de cases
para o Prêmio IGS e para tanto seguem os critérios de
avaliação propostos pelos prêmios. Após a elaboração,
os cases são apresentados ao CQG para avaliação e
sugestões de melhoria.
Destacam-se também a apresentação de trabalhos em
eventos como a Feira Nacional de Saneamento e Meio
Ambiente – FENASAN, promovida anualmente (d_1990),
pela AESABESP e Congresso Brasileiro de Engenharia
Sanitária e Ambiental, promovido bienalmente pela ABES,
constituindo-se em formas de avaliar a conversão de
ideias em melhorias e inovações nos processos. Como
exemplo, em 2010 os trabalhos apresentados foram:
Programa Agente da Gente – saneamento e qualidade de
vida para a população de núcleos de baixa renda; Sistema
de Controle e Gerenciamento de Intervenções em Rede
de Distribuição de Água – gestão de reclamações de falta
d’água; Sustentabilidade Financeira Proporcionando a
Universalização do Saneamento e, Gestão de Processos
– método de priorização de ações utilizando a ferramenta
SIG (sistema de informação georreferenciada), no
combate às perdas reais.
E) Desde 2002, os processos principais e de apoio
são controlados a partir de indicadores operacionais,
definidos de modo a assegurar um alinhamento com as
estratégias, com as necessidades e expectativas das partes
interessadas e legislação vigente, aplicáveis ao negócio
pelos gerentes/gestores responsáveis pelos indicadores.
Com o objetivo de aprimorar continuamente seus
processos estes foram padronizados a partir da
implementação do SIS, baseado nas normas NBR/ISO
9001 e OHSAS 18001. Para o processo Monitoramento
da Qualidade da Água é utilizado como referência a NBR
ISO/IEC 17025 (m_2009). A partir desta padronização
foram revistos todos os requisitos aplicáveis aos
processos principais e de apoio, visando garantir seu
alinhamento com as necessidades dos clientes.
Os métodos de controle dos processos estão destacados
nas Fig.7.1.2 e Fig.7.1.3. Os gerentes/gestores
acompanham os resultados dos indicadores de
desempenho nas RADs, por meio do Sistema Maestro-i,
na qual discutem os resultados, identificam problemas
56
Processos
Processo
Ferramenta
Medição e Faturamento
SCOA
(d_1980)
PROVIEWER
(d_2009)
SACE
(d_1998)
Telemedição
(d_2008)
Financeiro e Contábil
SGE
(d_2005)
Manutenção de Sistemas
Eletromecânica e Adução
SGM
(d_2004)
Ferramentas de autogerenciamento (Fig.7.1.6)
Descrição
Sistema telecomandado que permite o acompanhamento em tempo real de vazão, do nível e pressão de
todos os reservatórios, bem como o status de bombas. Proporciona uma atuação mais rápida nos sistemas de
abastecimento permitindo a ação na operação sem que o cliente venha a ter falta d’água.
Sistema de concentração de informações, desenvolvimento na MO, que visa monitorar e controlar on line os
pontos críticos nas redes de abastecimento, os pontos de bombeamento e as VRPs, garantindo uma tomada de
decisão rápida e pronto atendimento com foco no cliente para manutenção da regularidade.
Sistema emite aviso na conta, após a apuração de consumo, impedindo que uma conta emitida erroneamente seja
entregue ao cliente.
Monitoramento do consumo do hidrômetro em tempo real via internet para clientes do segmento Grandes
Consumidores. O sistema disponibiliza alerta de picos de consumo, permitindo identificar possíveis vazamentos,
por meio de correio eletrônico e mensagens de celular.
Sistema corporativo on line para gestão das medições físico-financeiras dos contratos em andamento, gerando a
solicitação de pagamento e avisando por email o administrador de contrato para liberação de pagamento.
Possibilita a gestão das instalações, equipamentos e tubulações, obtendo respostas rápidas no apoio à gestão
para otimização da manutenção e no aumento da disponibilidade dos componentes responsáveis pelos processos
produtivos.
e propõem a implementação de ações corretivas,
preventivas ou melhorias.
Outra forma de atendimento aos requisitos do produto
água é a fiscalização que ocorre por parte das Vigilâncias
Sanitárias municipais, em atendimento ao programa
PRO-ÁGUA, que monitora a qualidade da água entregue
pela MO diretamente nas casas dos clientes, em
endereços e datas não divulgadas. As amostras são
coletadas e encaminhadas para ensaios laboratoriais
no Instituto Adolfo Lutz. Nos casos em que eventuais
irregularidades sejam apontadas, a MO é notificada e
dá tratativa apropriada à questão, do contrário, os laudos
são arquivados nas Secretarias de Saúde municipais
para compor a prestação de contas dos financiamentos
no setor de saneamento. Um dos aspectos de destaque
para o bom desempenho da MO nestas fiscalizações,
além do autogerenciamento, são os controles internos
mais rígidos descritos em 7.1.A.
Para garantir a confiabilidade no gerenciamento
dos processos são implementadas ferramentas de
autogerenciamento para os principais processos. Como
exemplo, podemos citar os procedimentos operacionais
das ETAs nos quais os operadores realizam ensaios
laboratoriais no máximo a cada duas horas, sendo que
os desvios são tratados imediatamente e registrados nos
formulários de controle operacional. Outro exemplo é o
sistema de acompanhamento e controle da distribuição,
onde todos os eventos operacionais que interferem no
sistema da distribuição são registrados desde o início do
evento até a sua conclusão permitindo a rastreabilidade
e o estágio intermediário dos acontecimentos de
forma instantânea na MOEG (no COD). Na Fig.7.1.6
estão descritos alguns exemplos de ferramentas de
autogerenciamento.
Desde 2002, o tratamento das eventuais não
conformidades identificadas ocorre por meio da
implementação de planos de ação. A abertura das não
conformidades identificadas, nas RADs, auditorias
internas e externas entre outros, bem como o tratamento,
ocorre de forma informatizada pelo sistema GeDoc
módulo DocAction, seguindo o PE-QA0003 (m_2007).
Para análise de causa podem ser utilizadas ferramentas
disponíveis no próprio sistema como Diagrama de
Ishikawa e os 5 Porquês, ou utilizadas outras ferramentas
como Diagrama de Pareto, reuniões de brainstorming,
entre outros.
F) A partir de 2002, a análise e melhoria dos processos
são realizadas pelos responsáveis em RADs ou quando
os controles operacionais indiquem possibilidade de
desvios na aplicação dos procedimentos. Nas reuniões,
são analisados os desempenhos dos indicadores em
relação às metas, por meio do Sistema Maestro, e quando
identificada a possibilidade de não atendimento, são
estabelecidas ações de prevenção ou de melhoria, por
meio de ferramentas como diagrama de Pareto, análise
de causa e efeito, gráficos de controle, planos de ação
e outros.
Uma das formas diferenciadas de análise e melhoria
Programa de Redução de Perdas (Fig.7.1.7)
2006
2007
Implementação das
Centrais de controle
nos processos de
distribuição e de
serviço ao cliente,
com o trabalho diário
das ações planejadas
e a busca constante
de ações inovadoras
através de parcerias
e cooperação, na
Sabesp ou fora dela.
Sistema SCORPION
é vencedor do IGS.
O Projeto pioneiro de
Perdas em Itapevi e a
Cooperação Técnica
de 3 anos com o
Japão, através da
JICA (piloto no setor
de abastecimento
jaguaré/mo),
permitiu a
transferência de
conhecimento,
tecnologia e
metodologia de
gestão das ações,
visando a
sustentabilidade
do processo
539
459
2008
2009
2010
2011
Aprimoramento da
metodologia e
capacitação da mão
de obra com foco na
gestão de Resultados
e na inovação.
Essa estratégia foi
implantada de forma
Piloto em dois
setores de
abastecimento
de água, o Setor
Jd. Iracema (Osasco)
e o Setor Morumbi
(São Paulo), com a
criação de grupos
de projetos e aplicação
da metodologia de
gestão de projetos
PMI (Project
Management
Institute).
Aplicação do método
aos demais setores
e intensificação das
ações por meio da
implantação dos
Distritos de Medição
e Controle – DMC,
instalação de
macromedidores e
ações preventivas
de grande retorno
para o controle do VD.
Adoção de ferramentas
de apoio a gestão e
operação, e o controle
diário do VD no
Sistema Scorpion.
ampliação
do número de pontos
de medição e operação
à distância,
Estruturação do
Programa por meio
da metodologia dos
Escritórios de Projeto
Local - EPL,
possibilitando a
adoção de algumas
das sistemáticas
das companhias
japonesas, com a
coordenação por
setor, que além de
otimizar os
resultados,
garantem
a preservação do
conjunto das
informações
do setor e do
processo.
Implantação do
sistema de
Gerenciamento e
Controle de Ações
de Perdas – GECAP,
que realiza o
planejamento e
acompanhamento
das ações de perdas,
sendo em conjunto
com o SCORPION,
uma das principais
ferramentas utilizada
nos EPLs.
Reconhecimento com
o prêmio Eficiência
Operacional
(melhor índice de
redução de Perdas)
454
417
411
388
57
Processos
Métodos para reduzir a variabilidade, aumentar a confiabilidade e a ecoeficiência (Fig.7.1.8)
Método
Ações
Descrição
NBR ISO e
OHSAS
Sistema
SCORPION
ISO/IEC
17025
Variabilidade
Confiabilidade
Automação
Pesquisa de
vazamentos
não visíveis
Unidade de
Medição de
Agua
Ecoeficiência
Benchmarking
de processo
Determinação dos
requisitos
Desenvolvimento de
novos produtos
Implantação e manutenção dos procedimentos e formulários, com o objetivo de reduzir as
não conformidades de serviços não padronizados (d_2006).
Monitoramento do VU e do VD diário por meio de gráficos de controle, utilizando três sigmas,
garantindo um gerenciamento no menor nível de controle (d_2008).
Confiabilidade metrológica proporcionando acreditação do laboratório nacionalmente
(m_2009).
Garantir a confiabilidade e a continuidade do sistema de operação da distribuição, bem como
minimizar os impactos de inconsistência na regularidade do abastecimento (d_2009).
Identificação de vazamentos de água no subsolo por meio de geofonamento, identificandoos de forma antecipada, visando a redução de perdas no sistema e por consequência
aumentando a disponibilidade de água no sistema de distribuição (d_2008). A MO possui a
melhor performance na M.
Metodologia desenvolvida na MO através da utilização da infraestrutura existente da ligação
(UMA) com a instalação de equipamento acumulador de informações com o objetivo de
acompanhar e monitorar o abastecimento nos pontos críticos altos e/ou distantes do sistema
de forma on line. (d_2010)
Visita à MS para verificar a operacionalização de um sistema de produção de água com
remoção de ferro por filtro zeólito, que opera sem necessidade de adição de produto químico
para remoção deste elemento (m_2011).
Reuniões
Planejamento
Corporativo
Processo
Todos
Medição e faturamento
Distribuição de água
Monitoramento dos
Sistemas de Água
Produção de Água
Exemplos
Adequação à Deliberação 106 da ARSESP (m_2010);
Inclusão das necessidades e requisitos das partes interessadas (m_2008);
Critérios mais rígidos, além dos requisitos da Legislação - Portaria 518 (m_2008).
Criação da superintendência de Pesquisa e Desenvolvimento – TX (m_2010);
Criação da superintendência de Novos Negócios - TN (m_2009).
Projeto dos processos
Reuniões
Associação da prática de auditoria e avaliação interna ao mapeamento de processo. (m_2011);
Implantação do “Mapeamento, análise e otimização de processos” (m_2009).
Avaliação do potencial
das ideias criativas
Reuniões
Ampliação do “MO Reconhece Você” para o Programa de Inovação (m_2011);
Implantação do Programa MO Reconhece Você (m_2010).
Assegura atendimento
aos requisitos
Reuniões
Inclusão da checagem de atendimento ao RPI na avaliação interna (m_2011);
Implementação do módulo DocAction (m_2007).
Investigação sobre os
produtos e processos
referenciais
Reuniões
Elaboração da Matriz de processos principais X processos de apoio (m_2011);
Estabelecimento de referencial comparativo dentro e fora do setor de saneamento (m_2010);
Redefinição dos critérios para identificação dos referenciais comparativos (m_2009).
do processo de distribuição de água é o Programa de
Redução de Perdas (Fig.7.1.7), considerado como um
dos principais programas da Sabesp, contido no OE
PI-4 Aumentar a eficiência dos principais processos fim
e de apoio (BSC Sabesp) e na MA-4 Otimizar e ampliar
o sistema de abastecimento de água, buscando garantir
a satisfação do cliente e a redução de custos. As perdas
de água constituem-se em um dos maiores desafios
do setor de saneamento em todo o Brasil, e em muitas
partes do mundo, em função da ocupação de áreas de
forma desordenada, com constituição geográfica que ora
necessita de aumento de pressão na rede, ora necessita
de redução de pressão. A equalização do sistema de
distribuição, aliada aos materiais, técnicas e qualidade
dos serviços, representa uma parte importante da gestão
do Programa, ao lado de investimentos vultosos para
obras de ampliação do sistema e renovação dos ativos.
A Fig.7.1.8 apresenta exemplos de métodos utilizados
para reduzir a variabilidade, aumentar a confiabilidade e
a ecoeficiência dos processos.
G) A melhoria dos produtos e processos principais e
de apoio ocorre por meio da prática de Informações
Comparativas. A metodologia adotada considera os
fatores de comparabilidade descritos na Fig.1.3.2 para
identificação das organizações de referência (d_2004).
As formas de obtenção das informações são aquelas
que oferecem condições de formalismo, cujos critérios
estão descritos no (PO-QA0070).
A prática do benchmarking é estimulada pela Alta Direção
por entender que é uma oportunidade relevante de adquirir
e compartilhar conhecimento para otimizar processos e
práticas de gestão. A realização de benchmarking segue
a PO-QA0150 com as etapas descritas na Fig.1.2.8,
destacando-se que a utilização das informações obtidas
para melhoria dos processos ocorre a partir da etapa 3,
quando são analisados os diferenciais e propostas ações
de melhoria. Como exemplos, em 2010, foi implementada
uma melhoria no processo de Atendimento ao Cliente,
simplificando a forma de acatamento das manifestações
nas Agências de Atendimento, a partir de benchmarking
realizado no Poupatempo Sé, impactando positivamente
na satisfação do cliente. Em 2009, uma melhoria no
processo de Medição e Faturamento, relativo à atividade
de identificação de irregularidades em ligações de
água, quando o MOIC passou a regularizar as ligações
imediatamente após a vistoria, a partir de benchmarking
realizado na MC, impactando positivamente no aumento
do volume micromedido. Outro exemplo de melhoria
nas práticas relacionadas ao cliente foi identificada por
meio de benchmarking realizado em 2010 na empresa
Elektro no que se refere às visitas da equipe de marketing
nas áreas operacionais para informar os resultados
da pesquisa e compartilhar os diversos comentários
expressos pelos clientes.
A Fig.7.1.9 apresenta exemplos de evolução e aprendizado
das práticas relativas aos Processos principais do negócio
e processos de apoio nos últimos três anos.
58
Processos
de 60% para o primeiro colocado e 40% para o segundo
colocado. A Ata possibilita a programação da produção
do fornecedor, com o objetivo de atender em quantidade
e prazos, necessários para a execução dos serviços e
obras. O sistema de registro de preços e a modalidade
pregão eletrônico constituem uma melhoria significativa
no Processo de Contratação, proporcionando agilidade,
aumento da competitividade e redução de custos nas
contratações.
O principal instrumento de conscientização dos
fornecedores decorre do processo que antecede as
contratações, que os direciona à incorporação de conceitos
de responsabilidade socioambiental (d_1996). Além disso,
a licitação exige a comprovação de diversos requisitos,
tais como consulta ao site www.sancoes.sp.gov.br para
confirmação de que nada consta quanto ao impedimento
de licitar e contratar com a Administração Pública, dentre
os quais a regularidade do recolhimento de tributos e a não
adoção de trabalho infantil. O controle é realizado durante
a vigência do contrato, com o uso das ferramentas: entrega
mensal da lista de empregados registrados e fiscalização
para verificação da ausência de trabalho infantil ou forçado.
Desde 2004, a UN realiza o controle tecnológico
que consiste na avaliação da qualidade dos serviços
prestados pelos fornecedores em redes e ramais de
água e esgoto, incluiu-se no check list um item específico
para que seja verificada nos canteiros de serviços e nos
serviços fiscalizados a ausência de trabalho infantil.
B) A captação das necessidades dos fornecedores
internos (MA e MT) e externos ocorre no Encontro com
os Fornecedores da Diretoria M (m_2009) por meio de
formulário com demandas e sugestões de melhoria
utilizadas como entrada no processo de Planejamento
Operacional.
A partir de 2009, como refinamento, a MO introduziu
entrevistas em vídeos com alguns dos principais
fornecedores na etapa de Análise do Macroambiente e
Ambiente Interno do Planejamento Operacional, quando
estes relatam suas necessidades e expectativas para
o período. Essas necessidades são consolidadas pelo
subgrupo RPI e apresentadas ao CQG, para serem
validadas e traduzidas em requisitos quantificáveis
(Fig.2.1.4).
Além dos Encontros com Fornecedores (d_2006), os
principais canais de relacionamento estão apresentados
na Fig.7.2.2.
C) Os fornecedores externos são segmentados em
dois grupos: materiais/equipamentos e prestadores de
serviços, Os materiais e equipamentos são classificados
de acordo com suas especificações e seu grau de
importância para os negócios da Sabesp, conforme
apresentado na Fig.7.2.3. Para os materiais A e B, a
qualificação preliminar é realizada pela CSQ (d_1998).
Caso aprovadas, as amostras são distribuídas às áreas
operacionais para avaliação. Não havendo restrições
técnicas, recebem o “Atestado de Capacidade Técnica”.
De 1996 até 2008, a qualificação dos fornecedores
era realizada pela CS por meio do Cadastro Geral de
Fornecedores, quando o fornecedor apresentava os
documentos legais exigidos e recebia o Certificado de
Registro Cadastral – CRC. A partir de 2009, a Sabesp
adota o Cadastro Unificado de Fornecedores do Estado
de São Paulo – Caufesp, instituído pelo Decreto nº
52.205/07. Trata-se de um sistema eletrônico de
informações, por meio do qual são inscritos e mantidos
7.2. Processos relativos aos fornecedores
Toda aquisição ou contratação de obras e serviços ou
compras de materiais ou equipamentos por empresas
públicas ocorre conforme a Lei nº 8.666/93 e suas
atualizações, que estabelece normas gerais sobre
licitações e contratos administrativos, garantindo o
atendimento aos Princípios básicos da legalidade,
da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da
publicidade, da probidade administrativa, da vinculação
ao instrumento convocatório, do julgamento objetivo e
dos que lhes são correlatos.
A) Com o objetivo de desenvolver a cadeia de
suprimentos e identificar potenciais fornecedores, dentro
dos limites impostos pela Lei de Licitações, anualmente
os empregados participam de feiras, congressos e
encontros técnicos ligados ao negócio da Sabesp. Outras
formas de identificar potenciais fornecedores, é por meio
das palestras ministradas por essas empresas, com o
objetivo de apresentação de novas tecnologias para o
saneamento. Anualmente os encontros são realizados
na FENASAN com apoio da AESABESP conforme
(Fig.7.2.1); e o Encontro com os Fornecedores, cujo
objetivo é melhorar o relacionamento, e no qual são
divulgadas as expectativas da empresa e o seu Plano
de Metas, além de contemplar um espaço destinado
para manifestação das expectativas e dúvidas.
Ano
2010
2009
2008
Empresas expositoras de palestras técnicas
na FENASAN (Fig.7.2.1)
Nome da Palestra
Empresa
Momentos de Tecnologia: Novidades
Cla-Val
ENOPS
Engenharia S/A
InfraCAD – Ferramenta para projetos de
redes de infraestrutura
Amanco do Brasil
Saint-Gobain Canalização no combate às
perdas - Responsabilidade ambiental
Saint-Gobain
Canalização
Redução de Perdas Reais
Hydrax
Saneamento
Recuperação de adutora de água potável
com instalação de anel de vedação
Newsan
Saneamento
Em 2006, a MO sistematizou a busca de novos
fornecedores com o estabelecimento de parcerias. Neste
processo os fornecedores apresentam seus produtos,
que são validados pelos empregados vinculados
diretamente à atividade, e esta validação é encaminhada
ao fornecedor para compor a documentação para a
qualificação técnica junto à CSQ. Como exemplo de
melhoria, a Sabesp em parceria com a fabricante de
hidrômetro, trocou a cúpula de plástico pela de vidro.
Com este tipo de troca, a empresa evita o número
de fraudes ocasionadas por perfuração da cúpula,
provocando alterações no consumo. Desde 1998 a
Sabesp conta com dois principais fornecedores de
hidrômetro, a LAO e ITRON.
Com o objetivo de assegurar a disponibilidade e
continuidade no fornecimento dos materiais, é adotado
o sistema de Registro de Preços, obedecendo aos
critérios de qualidade E normas, por período de até 12
meses, de acordo com a previsão de consumo. Durante a
vigência da denominada Ata de Registro de Preço, cada
UN realiza os seus contratos de acordo com as suas
necessidades e, quando ultrapassada a quota prevista,
a área institucional efetua negociação com o fornecedor,
avaliando a possibilidade de atendimento. Para itens
especiais como hidrômetros e tubo PEAD, a CS insere
em seus editais de licitação a condição de fornecimento
59
Processos
Principais Canais de relacionamento com os fornecedores (Fig.7.2.2)
Responsável
Informações veiculadas
Melhorias
Canais
www.sabesp.com.br
(d_2000)
CI/CS
Normas técnicas, procedimentos
internos, editais, programas e
aplicativos.
Site cada vez mais informativo, ágil e simples de entendimento
facilitando o fornecedor na sua participação dos processos na Sabesp.
Confiabilidade e transparência.
Reuniões de avaliação das
contratadas (d_1993)
Administradores de
contrato
Acompanhamento e controle do
desenvolvimento do contrato.
O administrador de contrato tem maior controle sobre todo o andamento
do contrato e pode corrigir eventuais desvios.
Tipo
Criado em 2005, o Centro de Treinamento Operacional
construído nas dependências da MO visa proporcionar
o desenvolvimento e a capacitação operacional da
mão de obra própria bem como das contratadas. Em
2010, visando a qualidade dos serviços prestados
pelos fornecedores, líderes operacionais da MO
administraram cursos para 1200 empregados das
contratadas no modulo água - conceituação, execução
de ligação e reparo de ramal. Os cursos Integração
das Contratadas e Relacionamentos com os Clientes,
atualmente são administrados pela MP.
D) Para atendimento aos requisitos de fornecimento e
qualidade técnica, a seleção dos fornecedores ocorre
por meio de exigências para a emissão do ACT, cujos
critérios avaliam se o know how do fornecedor atende
plenamente às necessidades (d_1982).
As empresas prestadoras de serviços devem apresentar
um atestado de habilidade técnica. Os fornecedores
de materiais e equipamentos são inspecionados na
fábrica ou quando da entrega em almoxarifados da
MO. O acompanhamento dos indicadores é utilizado
para verificar se os requisitos estão sendo atendidos
(Fig.7.2.5).
Quando o material ou equipamento é entregue fora
do prazo, é gerado o Termo de Alteração do Prazo
de Entrega pelo sistema AMB e é realizada uma
análise da justificativa do atraso que pode resultar em
aplicação de penalidades administrativas, de acordo
com o contrato formalizado. Quando a entrega ocorre
fora da especificação, não é aceita, sendo o produto
devolvido ao fornecedor junto com o Relatório de
Inspeção, para que sejam tomadas as providências para
adequar o material ou equipamento de acordo com as
especificações (d_1981).
Desde 2003, a avaliação de desempenho do fornecedor
de serviços é realizada por meio do FAC, que permite
a cada administrador de contrato analisar os serviços
prestados em relação à qualidade, prazo e organização,
em conformidade com as especificações técnicas dos
instrumentos de contratação. O FAC para obras e serviços
é aplicado mensalmente e enviado ao fornecedor, que
dá anuência à avaliação, gerando uma análise crítica
do resultado. Em caso de resultados insatisfatórios,
os gestores dos contratos realizam reuniões com
os fornecedores e, se necessário, são aplicadas as
penalidades: aviso de insuficiência, advertência ou
multa, de acordo com critérios pré-estabelecidos. De
forma proativa, os responsáveis realizam reuniões com
os fornecedores de prestação de serviços, nas quais são
discutidos os quesitos avaliados negativamente no FAC
(d_2003), independente de impactar no desempenho
global, visando a interação com os fornecedores para a
melhoria geral das atividades realizadas e correção de
rumos.
Desde 2006, é utilizado o FAC-MAT no qual é avaliada a
performance do fornecedor de materiais e equipamentos
durante o processo de compra, na inspeção e no
recebimento destes insumos. Com estas informações
Classificação dos materiais e serviços (Fig.7.2.3)
Descrição
Exigência
A
Estratégicos, que
impactam diretamente
na qualidade dos
produtos e serviços.
Devem ser adquiridos de empresas
qualificadas e são submetidos à
inspeção em fábrica.
B
Específicos, de menor
impacto nos processos
Devem ser adquiridos em
fornecedores qualificados. Verificação
no recebimento.
C
De uso geral, que não
geram impacto nos
processos
Adquiridos no comércio em geral, não
exigindo qualificação de fornecedor
e sujeitos apenas à verificação de
conformidade pela área compradora.
os registros dos interessados em participar de licitações
em qualquer órgão da Administração Direta e Indireta
do Estado de São Paulo.
Além desse cadastro, é exigida a comprovação da
capacidade técnica para obras e serviços ou Atestado de
Conformidade Técnica – ACT, para alguns equipamentos
e materiais classes A e B. De posse do certificado e do
ACT, as empresas estão qualificadas a participar das
licitações publicadas pela Sabesp e é item obrigatório
nos Pregões Eletrônicos on line, conforme Lei Federal
nº 10.520/02.
A Sabesp foi a primeira empresa pública no Brasil a
implantar em outubro de 2003 o Pregão Eletrônico. O
sistema foi desenvolvido com o objetivo de garantir,
por meio de disputa justa entre os interessados, a
contratação mais econômica, segura, ágil, transparente
e eficiente (Fig.7.2.4).
Esta modalidade é uma grande inovação no processo
licitatório, agilizando o tempo de contratação,
aproximadamente 50% menor do que as modalidades
tradicionais, e permitindo uma disputa maior entre os
licitantes através de um leilão reverso das propostas
comerciais apresentadas, proporcionando redução de
custos nas contratações.
A MO possui fornecedores internos, a MA e a MT, que
por serem áreas da própria empresa são considerados
fornecedores exclusivos. Outro fornecedor considerado
como estratégico, e por enquanto exclusivo (AES
Eletropaulo) é o de energia elétrica, média e baixa tensão,
cujo contrato é corporativo, sob responsabilidade da
Superintendência de Desenvolvimento Operacional - TO
e a gestão local é feita pela MOEL.
60
Processos
Requisito dos fornecedores (Fig.7.2.5)
Descrição
Requisitos
Fornecedores Contrato Fornecedores
externos
corporativo
internos
Fornecedor
Quantidade
Disponibilidade
Qualidade
Indicador
Resp.
Fornecedora de água tratada proveniente de quatro sistemas
produtores: Guarapiranga, Alto Cotia, Baixo Cotia e Cantareira.
Avaliação do fornecedor baseado
no IRA e no IDQA
MOEG /
MOEC
MT – Tratamento Atua na ampliação dos volumes de esgotos domésticos e nãode esgotos
domésticos enviados às ETEs.
Disponibilidade
Qualidade
Avaliação do fornecedor baseado
na carga poluente removida dos
esgotos coletados (DBO5)
MOEE
Fornecedor de energia elétrica, média e baixa tensão. As contas
AES Eletropaulo são analisadas pela MOOM, no que se refere à evolução do
consumo, extrapolação de demanda contratada e multas.
Disponibilidade
Avaliação do fornecedor (enviada
para gestão corporativa, que
negocia com a AES)
MOEL
Índice de performance dos
prestadores de serviços
MOD
Materiais entregues fora da
especificação
Índice de atraso nas entregas
MOD
MA – Água
potável
Obras e Serviços
Gestão das avaliações de desempenho dos fornecedores de
obras e serviços, por meio do FAC.
Materiais e
equipamentos
Gestão das avaliações de desempenhos dos fornecedores de
materiais e equipamentos por meio do FAC-MAT.
o administrador do contrato emite a Avaliação do
Desempenho do Fornecedor - ADF, recomendando ou
não a emissão do Atestado Sabesp. O desempenho é
considerado adequado quando sua avaliação estiver
igual ou maior a 70%.
De forma inovadora, o desempenho dos fornecedores
internos é avaliado utilizando a metodologia do FAC
e adaptando os critérios de avaliação. Desta forma,
a avaliação de desempenho destes fornecedores é
realizada pela área responsável (m_2006), conforme
Fig.7.2.5. Caso um dos fornecedores internos fique
abaixo da meta estabelecida, a MOEG, MOEE, MOEC
entram em contato para verificar a forma mais adequada
de resolver o problema e inclui a ocorrência na ata
de análise crítica da sua área. Caso as alternativas
de solução extrapolem a autonomia da área, o fato é
encaminhado pelo departamento responsável para ser
discutido na RAD da MO (d_2007).
E) O apoio e incentivo à melhoria dos fornecedores,
dentro dos limites da Lei 8666/93, ocorre em reuniões
com as empresas prestadoras de serviços, como por
exemplo, os consórcios do Global Sourcing, apuração
de consumo, detecção de irregularidades, entre outros.
Nestas reuniões são alinhados e refinados os serviços
prestados e são disseminadas as diretrizes gerais da
Sabesp e da MO, visando incentivar a melhoria do
desempenho e da qualidade dos serviços.
Para redução de custos associados ao processo de
contratação a MO adota as práticas descritas na Fig.
7.2.6.
Em 2008, como inovação no setor de saneamento,
originária do benchmarking realizado na Petrobrás
Abastecimento, foi lançado no Encontro com
Fornecedores o Programa Parceria Sustentável PPS. O Programa é baseado nos fundamentos e
critérios de excelência e busca estabelecer parceria
Qualidade
Prazo
Organização
Qualidade
Prazo
Organização
para desenvolvimento de todos os segmentos de
fornecedores por meio do aprimoramento da gestão,
auxiliando na sustentabilidade empresarial das
organizações inseridas no Programa e melhorando a
cadeia dos serviços de distribuição de água, coleta de
esgoto e serviço ao cliente oferecidos pela MO.
O Programa é realizado de forma voluntária pelos
empregados que são avaliadores internos ou
examinadores dos Prêmios de Gestão, levando a
expertise deste grupo para as empresas fornecedoras
e trazendo para a MO boas práticas que podem ser
adotadas. Em 2010, passou-se a utilizar o Questionário de
Autoavaliação do Prêmio de Competitividade para Micro
e Pequenas Empresas - MPE, baseado no MEG, pela
linguagem mais acessível e aplicação mais ágil. Cada
consultor encaminha o questionário para a empresa,
analisa a resposta e realiza uma visita às instalações
para verificar os pontos fortes e oportunidades de
melhoria e elabora um Relatório de Avaliação, que é
apresentado à empresa. A partir deste diagnóstico,
são realizadas reuniões periódicas para elaboração de
planos de melhoria a gestão, acompanhamento das
ações e esclarecimentos sobre o modelo. Também
como refinamento da prática, em 2010, o Programa foi
estendido a outras partes interessadas, e a Prefeitura
Municipal de Pirapora do Bom Jesus, atendida pela MO,
passou a integrar o PPS.
Outras ações desenvolvidas:
Esclarecimentos de como participar dos processos
licitatórios, tais como: cotação eletrônica, convite
eletrônico, pregão eletrônico e registro de preços.
Estabelecimento de parcerias técnicas para
desenvolvimento de produtos e novos equipamentos.
Participação das contratadas em reuniões nos ERs ou
Polos de Manutenção.
Encontro com os Fornecedores (d_2006) com o objetivo
Práticas para redução de custos na contratação (Fig.7.2.6)
Sistema Global Sourcing (d_2003)
Permite a contratação globalizada de serviços operacionais, reduzindo o número de fornecedores, diminuindo
custos e aumentando o nível de qualificação.
Cotação eletrônica (d_2000) e Convites
Eletrônicos de Materiais (d_2002)
Leilão reverso realizado pela Internet, no qual o fornecedor faz lances sucessivos e decrescentes até o momento de
seu encerramento. Desta forma, obtém-se redução de custos, maior transparência e agilidade nas aquisições.
Pregão Eletrônico: (d_2003)
Licitação para aquisição de bens e prestação de serviços comuns. A disputa é feita por meio de propostas e
lances sucessivos em sessão pública com o objetivo de garantir, por meio de disputa justa entre os interessados, a
contratação mais econômica, ágil e eficiente.
Sistema de Registro de Preços
(d_1999):
Aquisição de materiais, equipamentos e gêneros de consumo frequente (materiais estratégicos), para garantir o
suprimento mensal conforme o material, reduzindo o tempo de armazenamento e o custo de estocagem.
Contratos de performance nos serviços
operacionais (m_2010)
Os serviços técnico-operacionais passaram a ser remunerados de acordo com o sucesso obtido, como as pesquisas
de vazamento, na qual o fornecedor também é remunerado pela redução da vazão mínima noturna alcançada pelos
vazamentos identificados e reparados.
61
Processos
Desenvolvimento da
cadeia de suprimentos
Necessidades e
expectativas
Avaliação e
controle
Reuniões
Relatórios
Formulários
respondidos
Reuniões
Qualificação e seleção
e Atendimento aos
requisitos
Cadastro geral
fornecedores
Atestados
FAC
Estímulo à melhoria e
inovação
Reuniões
Relatórios
Envolvimento e
comprometimento com
os Valores
Reuniões
Auditorias SIS
Exemplos
Implantação no controle tecnológico de um item específico para que seja verificada nos canteiros de serviços
e nos serviços fiscalizados a ausência de trabalho infantil (m_2009).
Site mais informativo e simples,facilitando a participação dos fornecedores no processos licitatórios (m_2010);
Vídeos com entrevistas de alguns dos principais fornecedores (m_2009);
Encontro de Fornecedores da Diretoria “M”, tornando as informações e diretrizes mais uniformes (m_2008).
Pré-seleção por meio de consulta ao CAUFESP (m_2009);
Certificação e qualificação profissional do TACE (m_2006).
Incorporação do Questionário de Autoavaliação, do Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas
Empresas, no PPS (m_2010);
Lançamento do Programa Parceria Sustentável (m_2008).
Implantação das Reuniões de Partida (m_2009);
Elaboração de cláusula geral aplicável a todos os contratos de obras e de serviços que estabelece a
obrigatoriedade de observância da Resolução CONAMA (m_2009).
de estimular o comprometimento com as estratégias
e metas e incentivar a melhoria do desempenho e
da qualidade dos serviços e fornecimento. A partir de
2009 passou a ser um evento único envolvendo os
fornecedores da Diretoria M. O evento é dividido em
duas fases, sendo que na 1ª parte são apresentadas
mensagens institucionais da Presidência e da Diretoria,
tais como: o Mapa Estratégico, indicadores e metas,
projetos de certificações, Modelo de Excelência da
Gestão, Missão, Visão e Código de Ética e Conduta.
Na 2ª parte são formadas várias salas temáticas de
acordo com os diversos segmentos de fornecedores,
para apresentação de temas relevantes e debates
de situações mais específicas entre equipes de
profissionais da Sabesp e os representantes dos
fornecedores. Ao término dos eventos, os participantes
são convidados a responder uma avaliação, na qual
também são captadas demandas para os próximos
eventos e melhoria nos processos.
FENASAN (7.1.D) na qual os fornecedores apresentam
soluções inovadoras e melhorias em seus produtos e
serviços.
Em 2009, a MO passou a atuar de forma localizada
com seus fornecedores por meio da prática de Reunião
de Partida na qual são disseminados/reforçados os
Valores, Missão, Visão e diretrizes da Sabesp, da M e da
MO, buscando a sinergia entre fornecedor e Empresa,
conforme PO-SU0046.
F) Para envolver os fornecedores com os Valores,
Missão, Visão e OEs são utilizados os Encontros com
Fornecedores (7.2.A) e as Reuniões de Partida (7.2.E)
buscando o comprometimento com as diretrizes da
Sabesp.
Complementando as cláusulas contratuais, a Sabesp
utiliza o PE-RH0003 - Segurança, Medicina e Meio
Ambiente do Trabalho em Obras e Serviços Contratados
para fiscalizar as empresas contratadas (d_2006). Para
garantir o comprometimento com a SST, o SESMT se
reúne periodicamente com os profissionais de segurança
da contratada a fim de disseminar as diretrizes básicas
de segurança e medicina do trabalho e cobrar medidas
corretivas em caso de irregularidades e, a partir de 2009,
passou a ser reforçada nas Reuniões de Partida. Com o
objetivo de reforçar o envolvimento, o comprometimento
e garantir o entendimento por parte dos fornecedores
quanto aos reflexos e grau de importância na obtenção
dos resultados organizacionais, foram elaborados
procedimentos corporativos (d_2007) que devem
ser utilizados pelas empresas contratadas e estão
disponíveis no site www.sabesp.com.br, sendo aplicados
conforme as respectivas especificidades dos serviços
contratados e fiscalizados quanto à sua aplicação pelos
administradores de contrato e SESMT.
A cláusula geral aplicável a todos os contratos de
obras e de serviços estabelece a obrigatoriedade
de observância à Resolução CONAMA relativa à
disposição adequada de entulho, privilegiando-se a
reciclagem; à destinação para reprocessamento de óleo
lubrificante usado, e ao cumprimento dos requisitos de
especialização de mão de obra e de registro em serviços
de manutenção de equipamentos de refrigeração. A
medida visa conscientizar os fornecedores quanto
a responsabilidade ambiental e é verificado pelo
administrador do contrato (m_2009).
Como exemplo de responsabilidade socioambiental
destaca-se a parceria com a empresa AMANCO no
projeto de Capacitação em instalação e manutenção
hidráulica para geração de renda (Fig.4.2.2). Outro
exemplo é a disponibilização de caixas de arrecadação
da Campanha do Agasalho nos canteiros das empresas
prestadoras de serviços.
aprendizado das práticas relativas aos Fornecedores
nos últimos três anos.
7.3. Processos econômico-financeiros
A) Desde 1995, no Planejamento Estratégico são
estabelecidas as diretrizes empresariais, os OEs e
as metas, que visam assegurar a sustentabilidade
do negócio. São definidos também os requisitos de
desempenho econômico-financeiro da Sabesp e das
UNs, bem como os indicadores associados. Na MO
estes requisitos são analisados no Planejamento
Operacional, na etapa de Análise do Macroambiente e
Ambiente Interno (d_2004).
Em 2008, a Sabesp iniciou a implantação do GVA,
um dos modelos mais inovadores de gestão, sendo
a primeira sociedade de economia mista a adotá-lo.
O principal objetivo é a geração de valor de forma
permanente, extraindo o melhor resultado a partir dos
recursos e ativos disponíveis na empresa, possibilitando
o cumprimento da missão social e ambiental da Sabesp.
Desde 2009, a MO utiliza as métricas do GVA, cujo
principal requisito de desempenho econômico-financeiro
é a Geração de Valor, medida pelos indicadores
CFROGI e CVA.
No Planejamento são identificados os principais
aspectos que podem gerar impacto na sustentabilidade
62
Processos
econômica da MO:
Contratos de convênio e prestação de serviço envolvendo
os municípios operados, Governo do Estado de São Paulo
e Sabesp, sendo esta última representada pelas Diretorias
Metropolitana e de Sistemas Regionais, responsáveis
pela manutenção dos contratos através do plano de
investimentos, relatório de bens e direitos, avaliação
econômico-financeira dos municípios, definição de
metas, indicadores e negociação com as prefeituras. Esta
disposição assegurou à MO o pioneirismo na renovação
do contrato de prestação de serviço após o advento da lei
11.445/07 junto ao município de Cotia (MA-1).
Preço (tarifa): desde 2009, a definição das tarifas dos
serviços de água e esgoto passou a ser regulada.
Perda de faturamento: desde 2004, é dado destaque ao
Programa de Redução de Perdas em seu Planejamento,
com OEs ou macroações voltadas para ações de redução
do VD e de aumento do VU (MA-4).
Evasão de receitas: São desenvolvidas diversas
atividades para combate à evasão de receitas, entre
elas o encaminhamento para execução de cobrança
administrativa, a recuperação da receita por meio
dos contratos de cobrança judicial e acordos de
parcelamento junto aos clientes.
O papel da Alta Administração na definição dos níveis
esperados de desempenho econômico-financeiro
relativo aos requisitos mencionados está descrito na
Fig.7.3.1.
Grupos
Rentabilidade
Assembleia Geral dos
Acionistas (d_2008)
Conselho de Admin.
(d_2006)
Aprova anualmente o orçamento, definindo os
níveis de fluxo de caixa operacional, a rentabilidade
esperada, a margem operacional.
Diretorias (d_1996)
Aprova o orçamento anual e monitora o desempenho
econômico-financeiro pelo Gerencial Web e relatório
do GVA.
Superintendências
(d_1996)
Elabora o orçamento anual de forma a assegurar
a sustentabilidade do negócio por meio das metas
estabelecidas no planejamento operacional.
CFROGI - Retorno do Investimento (Ativo) com base
no Caixa
CVA - Valor Adicionado em Caixa
Margem operacional
Índice de Perdas de Faturamento
Atividade
Despesas totais com os serviços
Índice de Evasão de Receita
Liquidez
Faturamento Líquido por m³
Arrecadação Líquida por m³
Execução orçamentária da Arrecadação
Estrutura
Execução orçamentária das Despesas
Execução orçamentária dos Investimentos
utilizados para administração dos parâmetros
econômico-financeiros.
B) Os recursos financeiros necessários para atender
as necessidades operacionais são gerados por meio
do faturamento de serviços de distribuição de água
e coleta de esgotos. Para assegurar estes recursos,
a Superintendência de Controladoria EconômicoFinanceira faz a gestão do fluxo de caixa da Sabesp,
garantindo o equilíbrio financeiro para as atividades
operacionais. Na eventual queda de receita, as diretorias
são orientadas por esta superintendência para o
equacionamento das despesas e investimentos, de
forma a equilibrar o fluxo de caixa (d_1996).
O papel da MO é maximizar seus resultados, elevando
sua margem operacional e contribuindo com o equilíbrio
financeiro da Sabesp. A maximização de resultados é
focada em três direcionadores, sendo dois locais e um
corporativo:
Acréscimo de receita: para aumentar o faturamento,
as áreas operacionalizam as ações cabíveis dentro de
suas atividades, tais como recuperação de ligações
inativas, combate às ligações irregulares, Programa
de Redução de Perdas e realização de novas ligações.
Para aumentar a arrecadação, a MOI11 controla a
evasão de receitas por meio das atividades de cobrança
administrativa e judicial, com os seus contratos de
risco, ou seja, a remuneração do fornecedor ocorre de
maneira proporcional ao sucesso na recuperação do
crédito (d_2000). A eficiência da cobrança é medida pela
arrecadação líquida, dias de faturamento comprometidos
com contas a receber e índice de evasão de receita.
Redução de despesas: a Controladoria acompanha a
realização das despesas orçadas para o ano vigente,
visando oferecer informações gerenciais para a tomada
de decisões por parte dos gerentes/gestores, bem como
possibilitar a comparação e avaliação do desempenho
com outras UNs, utilizando o sistema Gerencial Web e
o AcomPluri - banco de dados do sistema financeiro,
contendo o faturamento, arrecadação e despesas.
Em 2009, foi criada a célula de despesas, vinculada à
Controladoria, como refinamento da prática de garantia
de recursos financeiros. Esta célula agiliza a utilização
dos recursos disponíveis no orçamento e necessários
ao atendimento das demandas operacionais.
Otimização dos investimentos: a definição da estratégia
no que concerne a melhor captação e aplicação dos
recursos financeiros da empresa compete à Diretoria
Colegiada, conforme PI0002 Gestão EconômicoFinanceira. A Superintendência de Captação de
Recursos e Relações com Investidores - FI centraliza
e realiza as operações bancárias necessárias à
Papel da estrutura organizacional na definição dos níveis esperados de desempenho econômico-financeiro (Fig.7.3.1)
Instância máxima de decisão, com poderes para
decidir todos os negócios relativos ao objeto
da empresa e tomar as resoluções que julgar
convenientes à sua defesa e desenvolvimento.
Compete à assembleia geral eleger ou destituir os
conselheiros de administração e fiscal.
Principais parâmetros financeiros (Fig.7.3.2)
Indicadores
A Superintendência de Controladoria EconômicoFinanceira coordena, elabora e administra os parâmetros
econômico-financeiros, apresentando mensalmente o
acompanhamento no Gerencial Web para a Diretoria
Colegiada (d_2008). A MO presta informações de cunho
gerencial, para que as áreas corporativas desempenhem
suas funções, munidas de base sólida e confiável para
a tomada de decisões. Essas informações, relativas à
arrecadação, despesas e investimentos, realizados no
mês, acumulado e aprovado para o ano, são geridas
mensalmente pela Controladoria.
As Controladorias das Diretorias coletam e compilam as
informações de suas respectivas Superintendências, com
o intuito de manter o equilíbrio do plano orçamentário e
prevenir necessidades extras de recursos.
O monitoramento realizado pela Diretoria Colegiada
destas informações auxilia no estabelecimento de
objetivos e na tomada de decisões, cujo impacto
negativo pode acarretar perda da capacidade de
captação de recursos financeiros e diminuição de
remuneração aos acionistas.
Na Fig.7.3.2 são apresentados os principais indicadores
63
Processos
melhor captação e aplicação dos recursos financeiros,
objetivando suprir as necessidades de financiamento
do orçamento plurianual da Sabesp, em termos de
investimentos e de despesas. Na captação de recursos
são considerados os aspectos apresentados na
Fig.7.3.3.
de viabilidade econômico-financeira dos municípios
e necessidades das partes interessadas. Para
investimentos de pequeno porte, tais como pequenos
prolongamentos de redes medindo até 20 metros, existe
o fator K, que define os percentuais de participação nos
custos pelo cliente e pela Sabesp.
A composição dos recursos observa duas disposições:
recursos oriundos de financiamentos voltados a
investimentos e recursos oriundos da disposição de
equacionamento da dívida. Os recursos oriundos
dos financiamentos são obtidos através de linhas de
financiamento ofertadas por agentes financeiros como
BNDES, CEF, BID, BIRD e JICA. A solicitação dos
recursos observa a estruturação realizada pela FI que
utiliza relatórios de projeções do FIN, FIT e PI. Estes
relatórios apresentam a quantidade necessária de
recursos para cumprir o cronograma de investimentos
do período. Assim, a FI busca localizar no mercado
as linhas de financiamento que melhor amparem os
projetos do cronograma apresentado e que exijam a
menor participação a título de contrapartida da Sabesp no
valor a ser contratado. Com isso busca-se uma condição
mais favorável quanto à disponibilidade em caixa, já
que terá que comprometer uma quantia menor no ato
da contratação do financiamento, conforme a Fig.7.3.3.
No que se refere à captação para o equacionamento
da dívida, o critério utilizado consiste na oportunidade
de redução do custo de capital. Com base na realidade
conjuntural, a FI opta por antecipar o resgate de uma
determinada dívida que um credor detenha com o
propósito de precificar taxas menores de remuneração
nas captações futuras. Este procedimento econômicofinanceiro é iniciado meses antes do resgate das dívidas,
pois existe a necessidade de se estruturar a operação de
forma que assegure os recursos necessários.
D) Os riscos financeiros são identificados de acordo com o
descrito no 1.1.D, sendo os riscos financeiros relacionados
a crédito, mercado e liquidez e alocados na Diretoria
Econômico-Financeira e de Relações com Investidores
para: avaliação e reavaliação de riscos; compilação e
elaboração de relatórios; acompanhamento dos planos
de ação, conforme metodologia COSO. Todo processo
é acompanhado pela PA e pelos representantes das
diretorias que compõem o Comitê de Riscos que realizam a
quantificação dos riscos que podem afetar o desempenho
econômico-financeiro, quais sejam: inadimplência na área
Pública, risco de juros, risco cambial, descumprimento de
covenants e risco de crédito. A MO é envolvida conforme
orientação da Diretoria Financeira e aplica e monitora
ações de acordo com os instrumentos organizacionais
pertinentes: DDs, Procedimentos Empresariais, entre
outros. Os principais riscos financeiros são monitorados,
analisados e discutidos nas reuniões da Diretoria Colegiada
e periodicamente no Conselho de Administração.
Desde 2006, para atender as exigências da Lei
Sarbanes-Oxley, os procedimentos internos para os
processos de maior relevância vem sendo aprimorados,
visando melhorar a confiabilidade das demonstrações
financeiras da empresa. A identificação dos riscos
potenciais que podem afetar as demonstrações
financeiras é realizada em todos os processos,
identificando os riscos (d_2006). Foram implantados
diversos controles para evitar a ocorrência destes
riscos, com a determinação de níveis de autoridade e
senhas de acesso para aprovação e lançamento das
Critérios utilizados para captação de recursos (Fig.7.3.3)
Taxa de
juros
Carência
Elemento preponderante no direcionamento da escolha do
agente financiador e na rolagem da dívida conforme a dinâmica
do mercado. Deve ser reduzida para promover condições de
investimentos contínuos. As taxas obtidas têm variado entre
1,5% no JBIC e 5,5% no BID, 6,0% na CEF e BNDES, conforme
retratado no balanço de 2010.
Elemento preponderante na negociação de prazos de carência
entre quatro a sete anos para pagamento, permitindo o término
das obras e geração de receitas.
Contra
Partida
Elemento preponderante na definição do percentual que
a Sabesp participará com seus recursos na tomada dos
empréstimos. Os dados do balanço de 2010 demonstram
as seguintes disposições: 10% nos financiamentos da CEF
e BNDES e 50% nos financiamentos do JBIC, BID e BIRD.
Prazo para
amortização
Elemento preponderante para manter o equilíbrio do fluxo
de caixa corporativo da Sabesp. Os financiamentos obtidos
possuem prazos para amortização que variam de 18 a 25 anos.
Localmente, a concessão de créditos e recebimentos
é realizada por meio de parcelamento de débitos,
baseados no PO-MR0054. Em 2007 as regras foram
revisadas e as condições de parcelamento ampliadas
para 32 parcelas nas Agências de atendimento.
Situações excepcionais são avaliadas na MOI11 de
forma a atender a capacidade de pagamento do cliente
e evitar o comprometimento do fluxo financeiro da MO.
C) O orçamento de investimentos da MO é definido
considerando a PI0012 Investimentos (d_2008),
com o objetivo de atender as demandas e metas
propostas pela Alta Administração e pelo Planejamento
Operacional prevendo os valores para o próximo
quinquênio, considerando as demandas dos municípios,
da sociedade e dos clientes. O PPI é a ferramenta
utilizada para distribuição desta previsão.
Em 2002 foi introduzido o sistema PPIM, que é
utilizado para o levantamento das necessidades de
investimentos, controle do previsto/realizado e avaliação
e definição de prioridades. A Alta Administração
determina o limite anual de investimentos, procurando
o equilíbrio entre o atendimento às necessidades de
cada UN e o não comprometimento do fluxo de caixa
geral da empresa. Quando necessário, a MO realiza
as adequações de seus investimentos dentro do limite
determinado pela Alta Administração, aprovado pelo
Conselho de Administração, fazendo a priorização com
foco na busca do equilíbrio no atendimento às metas
de governo, necessidades das partes interessadas e a
viabilidade econômico-financeira e social.
O Plano de Investimento da MO, desdobrado do
PPI, é gerenciado pelo MOI com apoio dos sistemas
corporativos SGO, SGE e FDA. O gerenciamento
consiste nas liberações orçamentárias que suportam
os instrumentos de contratação dos investimentos, bem
como acompanhamento dos desembolsos previstos e
das respectivas medições do realizado. O MOI efetiva
as liberações e faz o acompanhamento das realizações
orçamentárias dos recursos de investimentos por meio
do SGO e PPIM, administrando seus cronogramas
e ajustes, buscando a eficácia do desempenho
orçamentário, com base no plano de investimento
aprovado pela Alta Administração.
A avaliação dos investimentos é feita por meio da análise
64
Processos
Risco
Riscos financeiros (Fig.7.3.4)
Tratamento
Perda de clientes para
fontes alternativas
Intensificação da fidelização dos clientes por meio dos contratos de demanda
firme, um dos produtos do SSA (3.2.C)
Perdas - vazamentos,
fraudes e submedição de
hidrômetros
Programa de Redução Perdas (7.1.E), com a criação dos EPLs e o controle
das ações de VU no SCORPION e pelo PREVER (MA-4).
Evasão de receitas
gerada pela
inadimplência
Encaminhamento para execução de cobrança administrativa 100% das
ligações que possuem uma ou mais contas vencidas há mais de 45 dias.
Permanecendo a situação da inadimplência, busca-se a recuperação da
receita por meio dos contratos de cobrança judicial. (MA-3)
informações nos sistemas financeiro e comercial. Estes
controles são auditados pela PA e por auditoria externa,
assegurando o cumprimento das exigências da Lei
Sarbanes-Oxley e dos procedimentos e normas internas
(1.1.A). Adicionalmente, embora a matriz de riscos
(1.1.D) aponte os riscos por diretoria, proativamente
(m_2009), a MO correlaciona os riscos com a matriz
SWOT e estabelece projetos (macroações) ou direciona
ações capazes de reduzir os riscos na Unidade. Os
riscos financeiros, dentro da atuação da MO, bem
como a forma de tratamento, estão apresentados na
Fig.7.3.4. A análise dos indicadores é realizada nas
RADs pelo CQG.
E) O orçamento da MO considera o planejamento das
receitas, despesas e investimentos previstos para os
próximos cinco anos, com revisão anual, direcionando
e limitando os gastos em função das metas de governo,
do Planejamento Estratégico, requisitos das partes
interessadas e o crescimento sustentável.
A elaboração do orçamento é uma atividade
multidepartamental, coordenada pela Controladoria
e realizada anualmente (d_1996). Inicialmente são
consideradas as realizações históricas de receita e
despesas e margem operacional, os investimentos
previstos no PPI, os recursos necessários para o
cumprimento das macroações e planos de ação
definidos no Planejamento Operacional e as projeções
das outras UNs da M como referencial comparativo. Os
recursos financeiros necessários para implementação
das estratégias foram detalhados pelos coordenadores
no desdobramento das macroações (MS Project) e
estão apresentados na Fig.2.2.3. Após esta etapa, os
departamentos iniciam a montagem do orçamento de
receitas, despesas e investimentos, sendo que cada
departamento é responsável por alcançar determinadas
metas, que devem estar harmonizadas com as
metas estabelecidas no Planejamento e seguindo os
limites pré-estabelecidos, chamados de diretrizes
orçamentárias (7.1.C).
O orçamento de receitas representa o alicerce do
orçamento e é a partir dele que se desencadeiam
as demais peças orçamentárias. O MOI elabora o
orçamento de vendas por meio do PREVER, buscando
compatibilizar a universalização do saneamento com
a sustentabilidade financeira (case finalista do IGS
apresentado na Fig.1.2.7) por município e por produto
(água e esgoto), para os quais são estabelecidas as
metas em volume com base no crescimento vegetativo,
ações do SSA, ganho por ação por município, entre
outros. Após esta etapa, o MOD, juntamente com a
Controladoria, estabelece o orçamento de arrecadação,
tomando por base o histórico dos índices de evasão
de receitas, resultados das outras UNs e ações
estabelecidas no Planejamento, visando a redução
deste índice.
Responsável
Indicador
MOGC
Nº de contratos de fidelização
MOEG/MOM/
MOET
MOF12
Águas não faturadas; Índice
de Perdas no Faturamento;
Índice de Perdas Total
Índice de evasão de receitas;
Dias de faturamento
comprometidos com contas
a receber
O orçamento de despesas é baseado nas necessidades
da MO em relação às despesas com materiais,
serviços de manutenção e operação dos sistemas de
abastecimento e esgotamento, energia elétrica, além
de outros gastos gerais, tendo como base a realização
histórica e as metas estabelecidas no Planejamento.
O orçamento de investimentos é baseado nas
necessidades levantadas no Planejamento,
considerando-se o PIR e as necessidades das partes
interessadas. Estas necessidades de investimento são
analisadas e priorizadas pela Alta Direção para inclusão
no PPI.
Ao receber as propostas orçamentárias, a Controladoria
consolida e verifica os limites orçamentários e metas
estabelecidas e submete à Alta Administração, por
meio do SGO, para aprovação pelo Conselho de
Administração, e implementação no mesmo sistema.
Desde 2006, o envio do orçamento e a aprovação
são realizados por meio do SGO e a partir de 2008 a
operacionalização e a gestão também passaram a ser
realizadas no mesmo sistema.
A MO gerencia esses recursos para que as metas
econômico-financeiras sejam atingidas em sua área de
atuação, de modo a garantir a sustentabilidade, liquidez
e rentabilidade planejadas. O acompanhamento do
orçamento é feito mês a mês pela Controladoria, que
analisa receitas, despesas e investimentos, por meio
dos sistemas SGO e Gerencial Web, comparando o
previsto e realizado no período, com a inclusão de
análises e ações no caso do não atendimento das
metas. As conclusões são apresentadas e discutidas
pelo CQG nas RADs da MO.
As melhorias e inovações das práticas relativas aos
Processos econômico-financeiros dos últimos três anos
estão descritas na Fig.7.3.5.
Principais
práticas
Requisitos
de
desempenho
Assegura
os Recursos
financeiros
Definição
dos
Recursos
financeiros
Riscos
Financeiros
Gestão
Orçamentária
65
Avaliação
Exemplos
e controle
Planejamento
Corporativo
Implantação do GVA (i_2008);
Implantação do Gerencial Web (m_2008).
Reuniões e
Relatórios
Criação da célula de despesa (m_2009);
Revisão dos critérios para Concessão de
créditos (m_2007).
Reuniões e
Relatórios
Implantação total do sistema SGO, em
substituição ao FIG (m_2009);
Implantação do Gerencial Web (m_2008).
Reuniões e
Relatórios
Reuniões e
Relatórios
Criação do Comitê de Riscos (m_2009).
Implantação total do sistema SGO, em
substituição ao FIG (m_2009).
Índice de desempenho financeiro
66
%
R$ milhões
%
%
Ý
GRUPO ATIVIDADE
33.6
-55.7
7.4
34.2
-45.3
7.6
2009
36.3
-29.3
8.3
2010
32.5
Copasa
Metropolitana
160.1
161.5
172.8
Copasa
Metropolitana
%
Índice de perdas de faturamento
Þ
Þ
29.7
40.3
27.3
38.3
27.0
37.7
MN
MN
R$ / m³
Þ
1.71
1.67
1.54
MN
dias
Þ
88
86
75
MN
%
Índice de liquidez corrente
Indicador do nível de investimentos
IFn06
~1
Execução orçamentária das despesas
%
~1
~1
Execução orçamentária da arrecadação
Execução orçamentária dos investimentos
Ý
Ý
Þ
ó
ó
ó
Ý
GRUPO ESTRUTURA
R$ / m³
Arrecadação líquida por m³
GRUPO LIQUIDEZ
%
8
0.8
1.0
1.0
0.70
2.22
8.0
8
0.9
1.0
1.0
0.74
2.40
7.4
8
0.9
1.0
1.0
1.02
2.41
6.9
MN
MN
MN
MN
Copasa
MN
MN
Para este indicador a MO é líder do setor de atuação (Nacional: 102 dias e Região Sudeste: 100 dias - Fonte: SNIS 2008 IN054)
Dias de faturamento comprometidos com contas a receber
Para este indicador a MO é líder do setor de atuação (Nacional: R$ 2,14/m³ e Região Sudeste: R$ 2,09/m³ - Fonte: SNIS 2008 IN003)
Despesas totais com os serviços
9
0.9
0.96
0.97
0.94
2.31
6.6
90
2.95
30.3
39.8
123.2
-125.1
5.6
Resultado
MN
MN
Empresa
Referencial comparativo
Para este indicador a MO é líder do setor de atuação (Nacional: 37,4% e Região Sudeste: 36,0% - Fonte: SNIS 2008/Indicador IN013)
%
Indicador de águas não faturadas por volume
Índice de evasão de receita
Ý
Ý
Ý
2008
IFn04
IFn15
IFn07
IFn03
Sentido
GRUPO RENTABILIDADE
Unidade de
Medida
A: Acionista
C: Cliente
FT: Força de Trabalho
F: Fornecedor
M: Município
S: Sociedade
A: 27,3
A: Δ 2,1
A: 7,7
RPI 2010
• RPI - Requisito da parte interessada: sempre que existir é
apresentado o valor e a respectiva parte interessada, sendo:
IFn01
CVA - valor adicionado em base caixa
Margem operacional
IFn02
Indicador
Retorno sobre a base de ativos em base caixa (CFROGI)
IFn05
GRMD
8.1 Resultados econômico-financeiros
LEGENDA
• GRMD: sigla do indicador relacionado ao Guia de Referência;
• Indicador: nome do indicador e descrição complementar, quando necessário;
• Unidade de Medida: unidade de grandeza que o indicador traduz;
• Sentido: indica qual a orientação favorável do indicador;
• Período: espaço de tempo definido para apuração do desempenho;
• Referencial Comparativo: apresenta a empresa ou Unidade de Negócio da Sabesp utilizada como referencial naquele indicador e o valor referência
(1.3.A).
ó : Mostrador para indicadores que utilizam faixa de controle
Δ: Variação
~1: quanto mais se aproximar de 1
Resultados
classificação
Performance rating Sabesp - internacional
A+
BB-
Ý
16.3
155
Ý
ó
Ý
BB
AA-
17.4
140
BB
AA-
17.7
141
16.4
AA+
BB+
MN
AES Eletropaulo
AES Eletropaulo
não comparado
Sentido
67
atende
Atendimento à meta de ligações de água
Ý
Ý
Ý
Ý
ó
Ý
ó
sim
996,530
33,886
103
100
100
100
2008
sim
1,025,183
33,771
106
100
100
100
2009
sim
1,061,104
29,875
110
100
100
100
2010
meta cumprida
MN
MN
MN
MN
MN
MN
Empresa
1,008,007
22,369
104
100
100
100
Resultado
A: 24.650
A: Universalização
RPI 2010
qtde
atende
Número de economias de esgoto (média)
Atendimento à meta de ligações de esgoto
Ý
Ý
Ý
Ý
ó
Ý
ó
sim
678,028
20,202
104
71.5
64
64
sim
712,818
21,500
109
74.7
66
65
sim
743,675
26,058
114
77.6
66
65
62
60
849,809
20,066
106
62.2
meta cumprida
MN
MN
MN
SANEPAR
SANEPAR
SANEPAR
A: 20.874
A: Universalização até
2018
O ICm07 tem fórmula igual ao do ISc09 e está apresentado em 8.3.
A MO vem aplicando recursos (próprios/financiados) para a otimização do sistema de coleta, no sentido de cumprir os objetivos e metas do Planejamento relacionados à elevação do percentual de coleta e
tratamento de esgoto em seus municípios operados, cujo prazo para universalização dos serviços de esgoto está previsto para 2018.
Exemplos de ações como o PDT, Programa Córrego Limpo, Urbanização de núcleos de baixa renda, ligações oriundas de prolongamentos de rede coletora de esgoto e ligações do crescimento vegetativo
(ligações avulsas), contribuem significativamente para a elevação do número de ligações de esgoto na MO.
qtde
Novas ligações de esgotos
base 100
%
Índice de cobertura de esgoto
Índice total de ligações de esgotos
%
Índice de atendimento total de esgoto sanitário
ICm09
%
Índice de atendimento urbano de esgoto sanitário
ICm06
ATENDIMENTO DE ESGOTO
O conjunto destes resultados demonstra os esforços da MO para atingir a universalização dos serviços de saneamento a fim de propiciar a melhoria da qualidade de vida da população e o cumprimento da visão.
Destacamos que na UN, a população atendida tem como característica a verticalização por empreendimentos e economias.
A MO é referencial de excelência em atendimento de água por apresentar resultado de 100% no atendimento.
A MO demonstra assertividade no planejamento de vendas do produto de ligações novas de água otimizando os recursos necessários na gestão comercial e financeira da unidade.
qtde
Número de economias de água (média)
%
Índice total de ligações de água
qtde
%
Índice de cobertura das ligações de água
Novas ligações de água
%
Índice de atendimento total de água
ICm08
%
ATENDIMENTO DE ÁGUA
Unidade de
Medida
Índice de atendimento urbano de água
Indicador
ICm05
GRMD
8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado
(1) Em 2010, a Sabesp contraiu novas dívidas no valor de R$ 3,4 bilhões e amortizou um total de R$ 1,8 bilhão. O endividamento está dentro de uma faixa que suporta os altos valores investidos para
universalização dos serviços. A agência de classificação de risco Standard & Poors - S & P manteve a avaliação da empresa na avaliação global em “BB” e na escala Brasil em “AA-”. Com isto o custo de capital
de terceiros é bem inferior ao custo de capital próprio, tornando assim interessante a captação de recursos de terceiros. Isto evidencia e ratifica o excelente desempenho da Sabesp no trato de suas finanças. A
MO tem contribuído de forma significativa para esta boa performance. Os indicadores relativos à liquidez e endividamento são gerenciados exclusivamente pelas áreas corporativas da Sabesp, uma vez que o
passivo da Sabesp não é aberto por UN. O indicador “Participação no resultado operacional” demonstra a evolução da contribuição da MO para a Sabesp.
classificação
%
Participação no resultado operacional da Sabesp
Performance rating Sabesp - nacional
%
GRUPO ESTRUTURA
Nível de endividamento (1)
Resultados
%
Ý
Ý
100.0
100.0
100.0
100.0
%
Evolução do faturamento de clientes com fonte alternativa - valor faturado com FA
/ valor faturado total (Grandes Consumidores)
%
Fidelidade dos clientes - Grandes Consumidores (1)
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
6
95.0
86.0
88.4
579,829
17.0
20.8
20.8
624.0
68
%
%
Índice de favorabilidade da imagem - PÚBLICA - Rol Comum (1)
Índice de favorabilidade da imagem - PÚBLICA - Grandes Consumidores (1)
Índice de conhecimento dos serviços e produtos
Inserções positivas na mídia (2)
ICm03
ICm03
ICm04
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
2009
73
2009
69
2009
72
2005
59
2005
62
2005
62
57
69
99
73
59
73
2009
2005
14
(2)
88.6
596,434
17.5
21.2
21.2
677.0
69
100
22
96.0
92.0
88.7
616,965
17.5
27.9
28.3
738.0
100.0
100.0
9.6
17.8
34.6
733.0
100.0
100.0
MS
MS
MS
MS
MS
MS
MN
MN
MN
57
100
70
65
73
74
5
96
96
Indicador interno, portanto sem comparação
Indicador interno, portanto sem comparação
MN
MN
MN
MN
MN
SANEPAR
ICm02
%
%
Satisfação com TACE - Grandes Consumidores
Satisfação dos clientes - MO (1)
%
Satisfação com TACE - Rol Comum
Ý
Ý
Ý
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
80
92
82
72
90
92
83
99
98
ELETROPAULO
MS
MS
80
96
93
A: 78%
A periodicidade da avaliação de imagem é quadrienal.
(1) A evolução se deve a intensificação da comunicação na grande imprensa de novos produtos (SSA) e programas ligados ao meio ambiente que antes não eram conhecidos pela população.
(2) No caso deste indicador não há segmentação por Rol Comum e Grandes Consumidores, pois trata-se da abordagem dada pela imprensa (de forma espontânea) aos serviços da Sabesp, além do resultado
do trabalho feito pelas áreas de comunicação no que diz respeito à assessoria de imprensa.
%
%
%
Índice de favorabilidade da imagem - PRIVADA - Grandes Consumidores (1)
ICm03
%
Índice de favorabilidade da imagem - PRIVADA - Rol Comum (1)
ICm03
INDICADORES INTERNOS DA MO
(1) Pergunta específica da pesquisa de satisfação de clientes.
nº de contratos
%
Fidelidade dos clientes - Rol Comum (1)
Fidelização de clientes Grandes Consumidores (contrato de demanda firme)
%
qtde
Representatividade da fidelização dos clientes no volume faturado (+ de 5 anos
na MO)
Fidelidade dos clientes (qtde. de clientes da MO + de 5 anos)
R$ milhão
Acréscimo no faturamento - volume de esgotos (FA) - rol Grandes Consumidores
FIDELIZAÇÃO
R$ milhão
Faturamento com END (rol Grandes Consumidores)
Ý
Ý
Ý
A MO é referencial de excelência pois não há resultado maior que 100%.
R$ milhão
Índice de macromedição
IPa03
%
Faturamento Rol Comum
Índice de hidrometração
IPa02
FATURAMENTO
Resultados
%
%
%
%
%
%
%
%
%
Satisfação pós-serviço - MO
Satisfação pós-serviço - Rol Comum
Satisfação pós-serviço - Grandes Consumidores
Satisfação com serviços executados no prazo - MO (pesquisa pós-serviço)
Satisfação com serviços executados no prazo - Rol Comum - (pesquisa pós-serviço)
Satisfação com serviços executados no prazo - Rol Grandes Consumidores
(pesquisa pós-serviço)
Satisfação pós-atendimento - Rol Comum (2)
Pesquisa de insatisfação - Rol Comum
Pesquisa de insatisfação - Grandes Consumidores
Ý
Þ
Þ
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
4
5
71
78
72
72
86
85
87
89
80
5
14
82
86
77
78
90
91
90
83
72
1
9
92
92
87
87
94
89
90
93
83
MS
MS
MS
MN
MN
MN
MN
MN
2
12
95
57
86
85
79
91
91
89
MS
MN
86
MS
A: 78%
69
Índice de ocorrências no órgão de defesa do consumidor
Índice de audiências no órgão de defesa do consumidor
ICm13
ICm14
Indicador de mitigação de impactos ambientais
ISc04
Índice de tratamento do esgoto gerado - ITEG
Volume de END recebidos por caminhões e redes
Índice de eficiência de despoluição de córregos - IEDC
Despoluição de córregos (programa em parceria com PMSP)
Indicador
GRMD
ISc09
10.96
Þ
%
0.011
Þ
ocorrências/
mil lig
28.29
5
7
0.023
Þ
Þ
Þ
Þ
horas/
reclamação
reclam./mil lig
qtde
reclam./mil lig
6.00
0.011
40.43
6
7
0.017
7.38
0.008
53.05
7
7
0.016
MN
MN
MN
MS
COPASA
MS
6.28
0.012
61.84
%
m³/mil
%
mg/L de DBO
%
Unidade de
Medida
Ý
Þ
Ý
Ý
Ý
Sentido
8.3 Resultados relativos à sociedade
25.3
1,013
40
56
61.1
2008
27.1
1,027
50
48
66.1
2009
30.6
1,223
100
33
76.6
2010
9
152
0.16
MS
MN
MS
MN
MN
Empresa
50.7
2,226
42
24
52.9
Resultado
(1) Indicador impactado em função do rompimento de adutora de grande porte que afetou aproximadamente um milhão de pessoas na área de atuação da MO.
Tempo médio de resposta a reclamação dos cidadãos
Reclamações da OUVIDORIA (1)
Reclamações do PROCON
Índice de reclamações de comunicação de problemas
ICm10
ICm01
RECLAMAÇÕES
RPI
2010
(1) Para 2009 a pesquisa de satisfação dos clientes foi aplicada em período marcado por um volume de chuvas acima das médias históricas, ocasionando aumento elevado nos serviços de manutenção em
relação ao mesmo período em anos anteriores, bem como a influência de outros fatores entre os quais: rompimento de adutora de grande porte; intermitência do abastecimento em virtude da falta de energia
elétrica; inundação da ETA Baixo Cotia.
A MO reverteu a tendência dos resultados da pesquisa em 2010, por meio de ações estruturadas de marketing e , entre as unidades da metropolitana, foi a unidade que apresentou 11 pontos percentuais na
satisfação geral em relação a 2009. Destacamos que no rol de Grandes Consumidores apresentou a melhor avaliação no índice de satisfação geral na M.
(2) A pesquisa começou a partir de 2008.
%
Satisfação dos clientes - Grandes Consumidores (1)
ICm02
%
Satisfação dos clientes - Rol Comum (1)
ICm02
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
Resultados
%
Veículos aprovados em vistoria Controlar
Ý
Ý
100
40.4
100
42.4
100
44.0
MS
ML
80
67.6
A; S; C; F: 53,2
qtde
Visitas monitoradas em ETAs
Ý
ó
ó
9,285
250,402
1.13
7,200
269,339
1.34
7,738
235,996
2.57
SANEPAR
MN
Satisfação do curso pesquisa de vazamento
Consumo de água nas instalações administrativas - CIRA
%
m³ (média
mensal)
1,021
98.0
Þ
Ý
98.0
1,012
98.0
955
83,156
0.94
Indicadores específicos da MO
A partir de 2008, o tema Água passou a não fazer parte do currículo das escolas, e este era o motivo principal da procura pelas visitas às ETAs.
qtde
%
Total de pessoas em eventos
Indicador de desenvolvimento social
70
Índice de comprometimento da renda familiar
%
Ý
Þ
2.2
7,650
1.92
2.2
Ý
Ý
1.9
Ý
2.2
12,719
2.73
3.4
2.5
2.2
13,560
2.92
4.0
2.9
Copasa
1.3
10,852
2.49
MN
2.0
MN
0.8
AES
Eletropaulo
AES
Eletropaulo
Incidência de processos administrativos internos julgados como procedentes
Incidência de processos judiciais julgados como procedentes
ISc05
ISc07
%
%
%
Þ
Þ
Þ
1.2
0.3
0.24
1.0
0.0
0.52
1.0
0.0
0.62
MN
ML
Copasa
1.1
0.1
0.10
IPe01
GRMD
qtde
h/empregado
Nº de eventos educação ambiental
Quantidade de horas de voluntariado
Índice de entendimento dos princípios organizacionais
Índice de produtividade da força de trabalho
Indicador
qtde
Nº de pessoas treinadas educação ambiental
Ý
Ý
Ý
Ý
%
nº lig / empreg.
Ý
Ý
Sentido
PRODUTIVIDADE
Unidade de
Medida
8.4 Resultados relativos às pessoas
qtde
Nº de pessoas treinadas no curso de pesquisa de vazamento
77
1,176
2008
856
53
7,895
178
84
1,258
2009
1352
62
10,702
403
86
1,275
2010
1860
81
12,232
128
ML
MN
Empresa
87
1,268
Resultado
Indicadores específicos da MO
RPI 2010
Destaque para a posição da MO como referencial no âmbito Sabesp. A MO é referencial de excelência com relação à incidência de processos administrativos internos julgados como procedentes tendo em vista
que não há indicador menor que zero.
Indicador de sanções e indenizações
ISc02
Os indicadores acima demonstram o compromisso da MO com o uso da tarifa social como meio de inclusão do cliente de baixa renda aos serviços de saneamento. Ressalta-se ainda a contribuição financeira
proporcionada pela manutenção da tarifa social.
ISc08
R$ mil
%
Contribuição financeira em tarifa social
%
Total de receita de faturamento na tarifa social em relação ao total da receita de
faturamento da categoria residencial
qtde mil
Ligações faturadas em tarifa social
População anual beneficiada com tarifa social
Os indicadores acima apresentam a eficiência das ações desenvolvidas pela MO, para o público interno e externo, visando a redução do consumo de água em 21 instalações da empresa, assim como instruindo
seus clientes a promover pesquisas de vazamento para dirimir a possibilidade de perdas de água. Estas práticas visam a conservação dos recursos não-renováveis (4.1e).
ISc01
Os resultados acima derivam das práticas que visam combater os impactos negativos dos processos da MO na sociedade e no ambiente no qual está inserida, assim como os índices de extravasamento de
esgoto, de perdas e regularidade na distribuição apresentados no 8.5.
%
Índice de tratamento de esgoto coletado - ITEC
Resultados
Índice de produtividade da força de trabalho (equivalente)
IPe11
13.9
755
0.10
5.3
Þ
13.8
845
0.12
4.6
12.5
912
0.15
5.3
ML
ML
ML
MN
42.0
8.7
170.0
3.5
83
0
6
23
196.0
4.5
85
0
7
16
AES
Eletropaulo
AES
Eletropaulo
672
7
93
1
AES
Eletropaulo
MN
27
7
MN
AES
Eletropaulo
17
MN
10.1
477
0.01
6.8
A; FT: 7
71
h/empreg
h/empreg
R$/empreg
h/empreg
h/empreg
Horas de capacitação na categoria universitário
Horas de capacitação para lideranças
Valor investido em treinamento por empregado
Índice de capacitação anual de empregados das contratadas
Horas de capacitação por empregado - E-Learning
1,303
3.6
437
Ý
Ý
Ý
149
75
45
22
92
82
45
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
3,128
4
441
162
86
51
24
94
85
51
5,976
4.7
493.4
171
88
54
27
95
87
56
MN
126
Copasa
ML
5200
14
324
MN
MN
16
52
ML
AES
Eletropaulo
89
28
27
97
89
161
66
ML
ML
ML
MN
MN
AES
Eletropaulo
A; FT: 46
A estratégia de realização de cursos virtuais contribuiu para evolução do número de horas de treinamento por empregado assegurando assim os recursos direcionados à capacitação de ordem presencial
compulsória em cursos. Para o indicador índice de capacitação da FT a MO é líder entre as empresas vencedoras do PNQS III com média de 37,3.
h/empreg
%
Horas de capacitação na categoria técnico/administrativo
Índice da eficácia de treinamento
IPe03b
%
h/empreg
Índice de cumprimento do plano de capacitação e desenvolvimento
IPe03a
horas/ empreg.
Horas de capacitação na categoria operacional
Índice de capacitação anual da força de trabalho
IPe03
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
Os indicadores apresentam o comprometimento da gestão com as práticas que estimulam a conscientização pela prevenção de fatos geradores de acidentes. Entre as Unidades de Negócio da Sabesp a MO é
referência no indicador nº de acidentes. A MO é superior ao referencial externo, AES Eletropaulo, ganhadora do PNQ 2009 e Prêmio Iberoamericano 2010, com relação aos indicadores acima.
Coeficiente de gravidade de acidentes no trabalho
IPe06
dias perdidos /
milhão de HHT
Índice de frequência de acidentes
IPe05
Þ
70
Ý
%
acidentes/
milhão de HHT
Participação de empregados na SIPAT
0
Þ
qtde
15
Þ
Nº de acidentes do trabalho com morte
10
Ý
qtde
h/empreg
GESTÃO DE SST
Nº de acidentes do trabalho
Horas de capacitação em SST
(HE/HNT)
Ý
Þ
Ý
nº lig / empreg.
Þ
%
sugestão
implantada/
empregado
O indicador de produtividade da MO é referencial entre as empresas vencedoras do PNQS III, cuja média é 860 lig/empregado.
Índice de criatividade do pessoal
IPe02
Horas extras
Índice de absenteísmo
IPe12
PRODUTIVIDADE
Resultados
72
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
Índice de satisfação da força de trabalho no quesito desenvolvimento “Recebo
treinamento necessário para exercer o meu trabalho”
Índice de satisfação da força de trabalho no quesito estratégias e planos
“Conheço os resultados da minha área”
Índice de satisfação da força de trabalho no quesito estratégias e planos
“Conheço as metas da minha área”
Índice de satisfação da força de trabalho no quesito valorização “A minha área
oferece condições de segurança do trabalho necessárias para execução das
minhas atividades”
Índice de satisfação no quesito valorização “Na minha Unidade de Negócio
existem ações de reconhecimento individual”
Índice de satisfação no quesito valorização “Sabesp contribui para a melhoria da
qualidade de vida dos seus funcionários”
Índice de satisfação dos empregados - critério Liderança
Índice de satisfação dos empregados - critério Estratégias e Planos
Índice de satisfação dos empregados - critério Clientes
Índice de satisfação dos empregados - critério Sociedade
Índice de satisfação dos empregados - critério Pessoas
Índice de satisfação dos empregados - critério Processos
Nível de emprego
%
R$ mil
%
Índice de satisfação da força de trabalho no quesito valorização “Estou motivado a
dar mais de mim para atingir os resultados”
Faturamento líquido por empregado
%
Índice de satisfação dos empregados
51
64
70
64
59
55
51
848
98
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
ó
37
73
81
78
63
68
70
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
98
887
58
61
61
66
72
66
53
40
75
84
83
63
69
64
98
1,056
65
66
70
73
79
72
62
46
81
88
85
68
73
70
ML
ML
ML
ML
ML
ML
MN
MN
ML
ML
ML
MN
MN
MN
98
824
64
66
70
72
80
72
65
51
79
90
88
74
76
79
MN
71
MN
AES Eletropaulo
FT: 98
Sentido
%
Incidência das análises fora do padrão para aferição da qualidade da água tratada
Custo do tratamento de água
ISp18
ISp20
IFr06
91
<5,0
0.76
Þ
Þ
97
Ý
Ý
2008
0.66
<5,0
90
97
2009
0.53
<5,0
95
97
2010
100
<5,0
<5,0
0.67
Copasa
Portaria 518
Tarifa interna
MA
96.2
Resultado
Portaria 518
MN
Empresa
RPI 2010
O desempenho do processo de produção de água é resultado do controle rigoroso (Fig.7.1.1) no processo aplicando limites inferiores aos estabelecidos, reforçando o estado da arte nesta prática.
R$ / m³
%
%
PRODUÇÃO DE ÁGUA
ÁGUA
Unidade de
Medida
Índice de performance dos sistemas isolados - ETAS
Indicador
Incidência de conformidade da quantidade de amostras para aferição da água
tratada
GRMD
8.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio
Os resultados apresentados neste conjunto de indicadores assegura à gestão da MO a continuidade das ações voltadas à elevação da satisfação de seus empregados, que acaba por corroborar na melhoria de
seus processos e consequentemente nos seus resultados. A MO é líder no mercado em estabilidade de emprego, traduzindo em segurança para os empregados.
IPe04
SATISFAÇÃO
Resultados
Incidência das análises de cloro residual fora do padrão
Incidência das análises de turbidez fora do padrão
Incidência das análises de coliformes totais fora do padrão
Índice de perdas
ISp02
ISp15
ISp16
ISp17
ISp14
<5
<5
<5
458
Þ
Þ
Þ
Þ
417
<5
<5
<5
<5
102
96
12
96
411
<5
<5
<5
<5
102
97
14
96
<5,0
<5,0
<5,0
<5,0
<5,0
<5,0
Copasa
Portaria 518
Copasa
Portaria 518
Copasa
Portaria 518
389
<5,0
<5,0
Copasa
Portaria 518
ML
92
119,7
100
MN
9
97
Copasa
Portaria 518
MN
Copasa
Þ
Þ
%
nº reclamações/
10.000 ligações
Incidência de reclamações sobre qualidade da água
Índice de reclamação de qualidade de água - IRQA
2
1
MONITORAMENTO DA QUALIDADE DA ÁGUA
3
1
2
0.5
Não se aplica, de acordo com
1.3.A
Considerado pela MO como referencial de excelência os indicadores de desempenho do processo água, pois estão superando os parâmetros exigidos pela portaria 518.
l / lig.dia
%
%
<5
103
95
8
95
Þ
ó
Ý
Þ
Ý
A: 411
A; C: >94
C: 95,5
73
IPa04
ISp13
%
%
Lavagem de reservatórios
Índice de manutenções preventivas de ventosas
Ý
Ý
Ý
88
100
99
40.4
6.0
%
Disponibilidade de equipamentos de bombeamento – DISP
Þ
Ý
Ý
99.8
68
0.13
100.0
78
0.13
93
100
100
42.4
5.2
100.0
90
0.13
96
100
100
44.0
4.8
MC
MN
MN
MN
MN
MC
ML
ML
100.0
87
0.24
60
90
98
67.6
5.4
dias
dias
Tempo médio de elaboração de projeto de água
Tempo médio de elaboração de projeto de esgoto
Þ
Þ
ESTUDOS E PROJETOS
75
60
77
58
53
53
ML
ML
45
45
Este indicador demonstra a eficiência da energização nos processos de demanda elétrica. A MO é referencial de excelência pois não há resultado maior que 100%.
%
Manutenção programada - IMPh
kwh/m³
MANUTENÇÃO DE SISTEMAS ELETROMECÂNICA
%
Consumo médio de energia elétrica
Þ
Ý
MANUTENÇÃO DE SISTEMAS ADUÇÃO
%
serv/1000 lig
Conservação de áreas verdes
Índice de tratamento de esgoto coletado - ITEC
Índice de extravasamento de esgoto - IEE
COLETA DE ESGOTO
ESGOTO
A: 99,8
A; C; F; S: 44,0
O aumento das reclamações de qualidade da água em 2009 ocorreu por problema operacional no sistema Guarapiranga que, na MO, abastece 1 milhão de pessoas e é de responsabilidade da MA.
ISp08
%
Incidência das análises de aferição da qualidade da água distribuída fora do
padrão
ISp01
%
%
Índice de conformidade da quantidade de amostras para a aferição da qualidade
da água distribuída
reclam/ 1000 lig
%
Índice de reclamações de falta d’água – IRFA
ISp09
%
DISTRIBUIÇÃO DE ÁGUA
Índice de desempenho da qualidade da água - IDQA
Índice de regularidade da distribuição - IRD
ISp11
Resultados
74
IPa09
IPe09
65
Ý
%
%
Paradas comunicadas/paradas programadas
%
Participação da força de trabalho nas reuniões estruturadas
95
%
Ý
71
76
80
87
2.8
85
57
77
Ý
Ý
%
%
Índice de avaliação do sistema de gestão (PNQS) - Estratégias e Planos
Ý
Ý
SISTEMA DE GESTÃO
%
%
90
63
77
92
CRITÉRIO INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
Índice de avaliação do sistema de gestão (PNQS) - Liderança
Índice de satisfação dos usuários de informação
Cumprimento do plano anual de benchmarking
Índice de metas chave alcançada
Ý
Ý
Ý
CRITÉRIO ESTRATÉGIAS E PLANOS
%
%
Índice de atendimento aos valores
Comprometimento da força de trabalho com as diretrizes da MO
ó
CRITÉRIO LIDERANÇA
%
CONTRATAÇÃO E LOGÍSTICA
%
Monitoramento de imprensa
Ý
Ý
Ý
COMUNICAÇÃO INTERNA E EXTERNA
%
Giro de estoque
Ý
3.9
2.3
228
98
4.8
2.1
53
48
274
269
91
0:21
90
80
72
100
73
75
81
84
2.3
90
69
78
A MO é referencial de excelência pois não há resultado maior que 100%.
%
Satisfação dos empregados com a comunicação
Índice de sucesso de back up
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
ó
ó
MEDIÇÃO E FATURAMENTO
%
Índice de serviços externos executados dentro do prazo
IPa10
45
Þ
h/ligação
278
h/serv
executado
90
0:28
h/ligação
Crescimento do volume microfaturado de esgoto
Tempo médio de execução de serviços
ISp10
Þ
Ý
Þ
Þ
%
%
Tempo médio de execução de ligação de água
ISp04
min
EXECUÇÃO DE SERVIÇO AO CLIENTE
Crescimento do volume micromedido de água
Tempo médio de execução de ligação de esgoto sanitário
ISp06
Índice de pronto atendimento - IPA
Tempo de atendimento nas agências
SERVIÇO AO CLIENTE
ATENDIMENTO AO CLIENTE
90
93
77
100
95
84
83
86
2.2
92
72
79
100
4.8
4.2
72
48
264
201
92
0:13
57
81
99.75
3.29
3.58
73
46
240
234
92
0:14
87
3.43
81
Copasa
Copasa
ML
90
100
74
Indicador específico MO
ML
ML
Sabesp
MS
ML
MS
MN
MN
MN
MN
MN
MN
MN
MS
C:100
Resultados
%
%
%
Índice de avaliação do sistema de gestão (PNQS) - Pessoas
Índice de avaliação do sistema de gestão (PNQS) - Processos
Índice de avaliação do sistema de gestão (PNQS) - Resultados
%
%
Índice de avaliação do sistema de gestão (PNQS) - Informações e Conhecimentos
Índice de avaliação do sistema de gestão (PNQS) - Total
%
Índice de avaliação do sistema de gestão (PNQS) - Sociedade
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
65
64
61
53
61
57
69
76
80
80
80
80
80
80
81
74
82
84
90
87
90
Copasa
Copasa
Copasa
Copasa
Copasa
Copasa
Copasa
88
83
95
90
100
87
87
Índice de atraso na entrega
Indicador
%
Unidade de
Medida
2008
19
Sentido
Þ
15
2009
22
2010
ML
Empresa
19
Resultado
RPI 2010
Índice de insumos químicos entregues fora de especificação
%
Þ
0
0
0
ML
0
75
%
Índice de desempenho dos prestadores de serviço
Índice de fornecedores participantes do encontro
IFr07
Þ
Ý
Ý
51
98
0
62
98
0
62
92
0
Sabesp
MN
ML
58.4
93
0
>70
316,595
Ý
ó
312,091
>70
321,540
>70
%
Ý
32.6
33.0
28.0
Copasa
%
Ý
100
100
100
MS
Incidência de atraso no pagamento a fornecedores
IPa01
%
%
Þ
Þ
0
20
0
18
0
18
ML
Copasa
0
18
F:Ø
F: 321.500
RPI: conforme DD 380/99 este índice deve ser igual a zero.
Neste indicador a MO se considera referencial de excelência por ter alcançado um resultado absoluto que se encontra a vários ciclos em nível mínimo possível, sendo que, em 2010 a MO é a 1ª colocada no ranking da M.
Índice de falhas no fornecimento de energia elétrica
93
9.5
Neste indicador a MO se considera referencial de excelência por ter alcançado um resultado absoluto que se encontra a vários ciclos em nível máximo possível.
Tempo médio de contratação (CV+DV+PG)
A MO utiliza este indicador para verificar o cumprimento dos parâmetros legais com relação a remoção de carga poluente por parte do fornecedor.
Carga poluente removida dos esgotos coletados (DBO5)
IFr03
ISp19
mil m³
%
A avaliação dos fornecedores internos é uma prática da MO e portanto não há comparabilidade. Os critérios de avaliação levam em consideração o IDQA, o IRA, entre outros.
% de cumprimento do VD
Avaliação do fornecedor - MA
Por tratar-se de prática específica da Sabesp, utilizamos como RC o desempenho da empresa frente ao desempenho dos fornecedores da MO. Além da manutenção do nível de participação, a satisfação geral
dos fornecedores está em 88,1% no ano de 2010, primeiro ano de medição deste indicador.
%
Índice de insumos críticos não químicos entregues fora de especificação
IFr02a
%
Por tratar-se de insumo crítico o nível de exigência da Sabesp com relação aos fornecedores é elevado, traduzindo o excelente desempenho deste resultado, sendo considerado como referencial no setor.
IFr02
Para atendimento aos requisitos por parte dos fornecedores dentro de sua classificação (Fig.7.2.3), atendendo a Lei 8.666/93 as entregas são inspecionadas frente à especificação para liberar o material ao uso,
garantindo o atendimento aos requisitos técnicos.
IFr01
GRMD
8.6 Resultados relativos aos fornecedores
Os indicadores de desempenho dos processos: Receita Crédito e Cobrança e Execução Financeira; Judicial e Extrajudicial; Capacitação e Desenvolvimento e Estruturação de SST estão citados nos itens 8.1, 8.3 e 8.4.
IPa08
%
SISTEMA DE GESTÃO
Índice de avaliação do sistema de gestão (PNQS) - Clientes
Resultados
Glossário
CIPA: Comissão Interna de Prevenção a Acidentes
CIRA: Comissão Interna de Redução de Água
CJ: Superintendência Jurídica
CM: Superintendência de Marketing
COD: Centro de Controle da Distribuição
CODEC: Conselho de Defesa dos Capitais do Estado
COMGÁS: Companhia de Gás de São Paulo
CONAMA: Conselho Nacional do Meio Ambiente
CONVIAS: Departamento de Controle de Uso de Vias
Públicas da PMSP
CORSAN: Companhia Riograndense de Saneamento
CPTM: Companhia Paulista de Trens Metropolitanos
CQ: Célula da Qualidade
CQG: Comitê da Qualidade da Gestão
CR: Superintendência de Recursos Humanos e Qualidade
CRC: Certificado de Registro Cadastral
CS: Superintendência de Suprimentos e Contratações
Estratégicas
CSQ: Departamento de Qualificação e Inspeção de
Materiais
CVA: Cash Value Added – Valor Adicionado em Caixa
CVM: Comissão de Valores Mobiliários
GLOSSÁRIO
(d_XXXX): Ano de início da prática
(i_XXXX): Inovação e ano de criação
(m_XXXX): Melhoria e ano da implementação
(EA): Prática que apresenta Estado da Arte
∆CVA: Variação do CVA
A
AASP: Associação dos Advogados de São Paulo
ABES: Associação Brasileira de Engenharia Sanitária
e Ambiental
ACT: Atestado de Conformidade Técnica
ADF: Avaliação do Desempenho do Fornecedor
AESABESP: Associação dos Engenheiros da Sabesp
Alta Administração: Presidente e Diretores da Sabesp
Alta Direção: Superintendente e Departamentos da
MO
AMB: Sistema corporativo de gerenciamento do estoque de materiais (codificados), logística e planejamento
ANEFAC: Associação Nacional dos Executivos de Finanças
APR: Análise Preliminar de Risco
ARSESP: Agência Reguladora de Saneamento e
Energia do Estado de São Paulo
AVAPE: Associação para Valorização de Pessoas com
Deficiência
D
DAEE: Departamento de Águas e Energia Elétrica de
São Paulo
DBO: Demanda Bioquímica de Oxigênio
DD: Deliberação de Diretoria
DD/DC – Desobstrução Domiciliar/Desobstrução de
Coletor
DMC: Distrito de Medição e Controle
Diretoria M: Diretoria Metropolitana de Distribuição
(atente aos municípios da RMSP)
DTCOM: TV Corporativa
B
BID: Banco Interamericano de Desenvolvimento
BIRD: Banco Internacional para a Reconstrução e o
Desenvolvimento
BM&FBOVESPA: Bolsa de Valores do Estado de São
Paulo
BNDES: Banco Nacional de Desenvolvimento
BSC: Balanced Scorecard – Sistema de gestão estratégica e de suporte à decisão
E
EAD: Educação à distância
EBITDA: Lajida - Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização
EEA: Estação Elevatória de Água
EEE: Estação Elevatória de Esgotos
END: Efluentes não-domésticos
EPC: Equipamento de Proteção Coletiva
EPI: Equipamento de Proteção Individual
EPL: Escritório de Projeto Local
ER: Escritório Regional
ETA: Estação de Tratamento de Água
ETE: Estação de Tratamento de Esgotos
C
CAAL: Centro de Aprendizado e Aperfeiçoamento Leopoldina
CAGEPA: Companhia de Águas e Esgotos da Paraíba
CAESB: Companhia de Saneamento Ambiental do
Distrito Federal
CASAL: Companhia de Saneamento de Alagoas
CASAN: Companhia Catarinense de Águas e Saneamento
CAUFESP: Cadastro Unificado de Fornecedores do
Estado de São Paulo
CCI: Centro de Convivência Infantil
CEF: Caixa Econômica Federal
CEO: Comunicação de Eventos Operacionais
CESAN: Companhia Espírito Santense de Saneamento
CETESB: Companhia de Tecnologia Ambiental de São
Paulo
CI: Superintendência de Tecnologia da Informação
F
FAC: Formulário de Avaliação da Contratada
FAC-MAT: Formulário de Avaliação da Contratada –
Fornecedora de Materiais
FDA: Sistema corporativo on line descentralizado para
a gestão dos contratos
FENASAN: Feira Nacional de Saneamento e Meio
Ambiente
G.1
Glossário
FI: Superintendência de Captação de Recursos e Relações com Investidores
FIA-USP: Fundação Instituto de Administração da
USP
FIN: Departamento de Captação de Recursos Nacionais
FIT: Departamento de Captação de Recursos Internacionais
FNQ: Fundação Nacional da Qualidade
FOCUS GROUP: Grupos de Discussão
FOFA: Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças
FOPAG: Folha de Pagamento
FT: Força de Trabalho
MEG: Modelo de Excelência da Gestão®
ML: Unidade de Negócio Leste
MM: Superintendência de Manutenção Estratégica
MN: Unidade de Negócio Norte
MND: Método Não-Destrutivo
MO: Unidade de Negócio Oeste
MOD: Departamento Administrativo e Financeiro
MOD11: Serviços Jurídicos
MOD12: Gestão Patrimonial e Serviços
MOD13: Gestão de Recursos Humanos
MOD14: Suprimentos e Contratações
MOD15: Tecnologia da Informação
MOD16: Financeiro e Contábil
MOE: Departamento de Engenharia de Operação
MOEC: Divisão de Controle Sanitário
MOED: Divisão de Cadastro Técnico
MOEE: Divisão de Operação de Esgotos
MOEG: Divisão de Operação de Água
MOEL: Divisão de Eletromecânica
MOER: Divisão de Adução e Serviços Especiais
MOET: Divisão de Controle de Perdas
MOI: Departamento de Planejamento Integrado e Relações Comerciais
MOIC: Divisão de Controle de Consumo
MOIG: Divisão de Grandes Consumidores
MOI11: Receita, Crédito e Cobrança
MOI/MKT: Célula de Marketing
MOG: Unidade de Gerenciamento Regional Tietê
MOGA: Divisão Polo de Manutenção Carapicuíba
MOGB: Divisão Polo de Manutenção Barueri
MOGR: Divisão Escritório Regional Tietê
MON: Unidade de Gerenciamento Regional Cotia/Poá
MONC: Divisão Polo de Manutenção Cotia
MONR: Divisão Escritório Regional Cotia
MONT1: Setor Polo de Manutenção Taboão da Serra
MOS: Unidade de Gerenciamento Regional Osasco
MOSR: Divisão Escritório Regional Osasco
MOSS: Divisão Polo de Manutenção Osasco
MOU: Unidade de Gerenciamento Regional Butantã
MOUB: Divisão Polo de Manutenção Butantã
MOUP: Divisão Polo de Manutenção Pirajussara
MOUR: Divisão Escritório Regional Butantã
MP: Superintendência de Planejamento e Desenvolvimento da Metropolitana
MPC: Departamento de Gestão das Relações com
Clientes
MPS: Metodologia para Projeto de Sistemas
MS: Unidade de Negócio Sul
MT: Unidade de Tratamento de Esgotos
G
GEDOC: Gerenciamento Eletrônico de Documentos
GNV: Gás Natural Veicular
GP: Grupo de Projeto
GRMD: Guia de Referencia para medição do Desempenho
GVA: Gestão do Valor Agregado®
I
IBGC: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
IDQA: Índice de Desempenho da Qualidade da Água
IEE: Índice de Extravasamento de Esgoto
IGS: Inovação na Gestão do Saneamento
INPI: Instituto Nacional de Proteção Intelectual
IPCA: Índice Nacional de Preços ao Consumidor
Amplo
IRA: Índice de Regularidade da Adução
IRD: Índice de Regularidade da Distribuição
ISE: Índice de Sustentabilidade Empresarial
ITEC: Índice de Tratamento de Esgoto Coletado
ITM: Instrução de Trabalho da Metropolitana
IWA: International Water Association
J
JBIC: Japan Bank for International Cooperation – Banco Japonês para Cooperação Internacional
JICA: International Cooperation Agency of Japan Agência de Cooperação Internacional do Japão
L
LA: Ligação de Água
LE: Ligação de Esgotos
M
N
M: Diretoria Metropolitana
MA: Unidade de Produção de Água
MA-nn: Macroação do Planejamento Operacional
MASP: Método de Análise e Solução de Problemas
MASPP: Método de Análise e Solução de Problemas
aplicado às Perdas
MBA: Master in Business Administration – Mestre em
Administração de Negócios
MC: Unidade de Negócio Centro
NCP: Não Conformidade Potencial
NCR: Não Conformidade Real
NGA: Núcleo de Gestão Ambiental
NR: Norma Regulamentadora
NTS: Norma Técnica Sabesp
NYSE: New York Stock Exchange – Bolsa de Valores
de Nova Iorque
G.2
Glossário
RAD: Reunião de Análise do Desempenho
RC: Referencial comparativo
RD: Reunião de Diretoria
RG: Relatório de Gestão
RMSP: Região Metropolitana de São Paulo
RPI: Requisito das Partes Interessadas
O
OAB: Ordem dos Advogados do Brasil
OE(s): Objetivo(s) Estratégico(s)
ONG: Organização não governamental
P
S
PA: Superintendência de Auditoria
PARE: Programa de Atendimento e Recuperação do
Empregado
PAT: Plano Anual de Treinamento
PC: Superintendência de Comunicação
PCMSO: Programa de Controle Médico de Saúde
Ocupacional
PDA: Personal Digital Assistants
PE-XXnnnn: Procedimento Empresarial, acrescido da
sigla do macroprocesso correspondente e de numeração automática emitida pelo sistema Gedoc
PEA: Programa de Educação Ambiental
PEAD: Polietileno de Alta Densidade
PI: Parte Interessada
PI: Predictive Index – Índice de Previsibilidade – ferramenta que identifica comportamentos voltados ao
trabalho
PI: Processos Internos
PI: Superintendência de Planejamento Integrado
PIB: Produto Interno Bruto
PInnnn: Política Institucional, acrescida de numeração
PIR: Plano Integrado Regional
PMSP: Prefeitura do Município de São Paulo
PNQ: Prêmio Nacional da Qualidade
PNQS: Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento
PNL: Programação Neurolinguística
PO-XXnnnn: Procedimento Operacional, acrescido da
sigla do macroprocesso correspondente e de numeração automática emitida pelo sistema Gedoc
PPC: Programa de Participação Comunitária
PPI: Plano Plurianual de Investimentos
PPIM: Programa Plurianual de Investimentos Metropolitano
PPM: Padronização dos Procedimentos de Manutenção
PPQG: Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão
PPR: Programa de Participação nos Resultados
PPRA: Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
PPS: Programa de Parceria Sustentável
PR: Superintendência de Assuntos Regulatórios
PREND: Programa de Recebimento de Efluentes Não-Domésticos
PRO: Performance Requirement Options – Opções
Requeridas para a Função
SAC: Sistema de Avaliação por Competências
SAI: Sistema de Informações Ambientais
SCOA: Sistema de Controle Operacional de Abastecimento
SCORPION: Sistema de Controle de Operação, Resolução de Problema e Informações on line
SEADE: Fundação Sistema Estadual de Análise de
Dados
SEC: Securities and Exchange Commission – órgão
responsável por regular, monitorar e estabelecer
diretrizes para o mercado de investimentos nos
Estados Unidos
SENAI: Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SESMT: Serviço Especializado de Segurança e Medicina do Trabalho
SGE: Sistema corporativo on line para gestão das medições físico-financeiras dos contratos
SGRE: Sistema de Gerenciamento de Clientes do Rol
Especial
SGO: Sistema corporativo de gestão orçamentária
SGS: Sistema de Gerencial de Sinistro
SIG: Sistema de Informações Georreferenciada
SIGES: Sistema de Gestão de Serviços de Campo
SIPAT: Semana Interna de Prevenção de Acidentes de
Trabalho
SIS: Sistema Integrado Sabesp
SISJUR: Sistema de Informações Jurídicas
SME: Sugestão de melhoria
SOE: Sistema de Organização Empresarial
SOMPS: Sistema de Operacionalização da Metodologia para Projeto de Sistemas, utilizado para especificação e acompanhamento dos projetos corporativos
SOX: Sarbanes-Oxley, lei norte-americana, aprovada
em 30/07/2002, aplicável às empresas S/A, que visa
dar transparência na divulgação de informações, assegurar a prestação de contas e tratar de forma justa e
imparcial as partes interessadas
SSA: Sabesp Soluções Ambientais
SST: Segurança e Saúde do Trabalho
SWOT, Análise: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats - Ferramenta utilizada para fazer análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças,
sendo usado como base para gestão e planejamento
estratégico
PROCON: Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor
T
PROL: Programa de Reciclagem de Óleo de Fritura
PURA: Programa de Uso Racional da Água
TA: Superintendência de Gestão Ambiental
TAC: Termo de Ajustamento de Conduta
TACE: Técnico de Atendimento Comercial Externo
TCTP: Programa de Treinamento para Terceiros Países
G.3
Glossário
TDD: Telecomunication Device for the Deaf – Dispositivo de Telecomunicações para Surdos
TI: Tecnologia da Informação
TN: Superintendência de Novos Negócios
TX: Superintendência de Pesquisa, Desenvolvimento
Tecnológico e Inovação
U
UES: Universidade Empresarial
UGB: Unidades Gerenciais Básicas
UGR: Unidade de Gerenciamento Regional
UMA: Unidade de Medição de Água
UNs: Unidades de Negócio
USP: Universidade de São Paulo
V
VD: Volume Disponibilizado
VRP: Válvula Redutora de Pressão
VU: Volume Utilizado
G.4
Documentos
D.1
Nome do formulário
MO Plano de Ação
D.2
 Em dia
GP MA-6
Estabelecer método para
desenvolvimento de
fornecedores externos
7.2
Legenda da avaliação:
CQG e GP MA-6
Adequar os processos a
nova estrutura (UGR)
MO
MO
MO
MO
MO
MO
MO
ONDE?
1º atraso
Até 30/12/11
Até 30/12/11
Até 30/11/11
7.1
6
Até 30/08/11
MOA13
3
Até 30/09/11
GP MA-6
Sistematizar o
desenvolvimento de
parcerias
Até 30/11/11
Até 29/12/11
QUANDO?
Grupo de
Responsabilidade
socioambiental
CQG
Estabelecer método de
análise dos resultados
1.3
4
GP MA-6
Implementar o Prêmio
Interno de Gestão
1.2
Adequar as práticas de
responsabilidade
socioambiental à nova
estrutura
Aprimorar as ações
voltadas ao
reconhecimento e
valorização das pessoas
QUEM?
Qualidade MO
UNIDADE:
O QUE FAZER?
Rosana Dias
COORDENADOR:
CRITÉRIO
/ ITEM
Plano de Melhoria do Sistema de Gestão
ASSUNTO:
PO-QA0065 – MO Sistema de Gestão
Vinculado ao Instrumento:
FO-QA0016 v1
Código do Formulário:
 2º atraso consecutivo
Propondo melhoria no Programa
Parceria Sustentável

Revisitando os estudos elaborados
pelos grupos de mapeamento e
redefinindo os padrões de
desempenho dos processos
Tornar os processos mais
eficientes atendendo aos
novos requisitos
Melhorar o desempenho dos
fornecedores externos

Integrando as ações da MA-6
(Inovação), da MA-8 (Lideranças) e
da MA-9 (Qualidade de Vida)
Melhorar a satisfação da
Força de Trabalho




PRIORIDADE
2
3
4
Agrupando os vários programas e
seus responsáveis, formalizando-os
dentro da nova estrutura da MO.
Realizando levantamento das
parcerias firmadas, avaliando os
critérios utilizados e sistematizando
a utilização desses critérios em um
procedimento

1
ACOMPANHAMENTO
30/12/2011
01/03/2011
Tornar um núcleo de atuação
permanente
Para estabelecer critérios nas
novas parcerias a serem
realizadas
Propondo melhorias na prática de
Análise de Desempenho Global
Para incluir as variáveis do
ambiente externo e interno na
análise
COMO?
Realizando benchmarking em
empresas que possuem a prática e
adaptando
(Objetivo)
Incentivar todas as áreas a
participarem do modelo de
gestão
POR QUÊ?
DATA DE TÉRMINO:
DATA DE INÍCIO:
Documentos
Documentos
D.3
Documentos
Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo
Unidade de Negócio Oeste – MO
R. Major Paladino, 300 – Vl. Leopoldina – CEP 05307-000 – São Paulo/SP
Tel. (11) 3838.6000
www.sabesp.com.br
sabesp
Declaração de Idoneidade
A Unidade de Negócio Oeste - MO, por seu representante principal abaixo
assinado, declara, para os fins de direito, que são verídicas as informações
apresentadas nesta candidatura ao PNQS, não tendo sido omitidas informações
adversas que sejam relevantes para a avaliação dos resultados da organização
em relação aos clientes, à comunidade, à sociedade, ao meio ambiente e à
força de trabalho.
São Paulo, 29 de julho de 2011.
Milton de Oliveira
Superintendente
D.4

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