Faculdade INED - Fernando Zaidan

Faculdade
INED
Curso Superior de Tecnologia:
R d de
Redes
d Computadores
C
t d
Disciplina:
Dinâmica nas Organizações
Prof.: Fernando Hadad Zaidan
Unidade 2.4
2 ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DA TEORIA DA
ADMINISTRAÇÃO
2.4 Abordagem das Relações Humanas
Bibliografia da disciplina
Bibliografia Obrigatória
CARAVANTES, G. R., PANNO, C. C.; KLOECKNER, M. C.
Administração: teoria e processos. São Paulo: Pearson-Prentice
Hall, 2005.
Bibliografia Adicional: Para Saber Mais
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 3.ed.
p
São Paulo: Makron Books, 2000. 416p.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.
STONER, J. F.; FREEMAN, E. Administração. 5.ed. Rio de Janeiro:
Prentice Hall, 1999. 533p.
Os slides para as aulas foram baseados em materiais próprios, nas referências
bibliográficas e nos materiais preparados pelos professores de Gestão da
Faculdade INED.
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Cenário
Experiência
de Hawthorne
A complexidade da tecnologia tornou as pessoas mais
dependentes umas das outras e os problemas de
trabalharem juntas mais difíceis.

A especialização priva o homem da criatividade e
originalidade
g
levando-o ao tédio e a p
perda do sentido de
importância individual.

O
crescimento
das
entendimento individual
comunicação.

organizações
levando a
restringem
o
problemas de
ABORDAGEM DAS RELAÇÕES HUMANAS
FOCO
• Entender o papel simultaneamente inovador e casual das
pesquisas de Hawthorne;
• A reversão dos princípios orientadores da Teoria Clássica;
• A importância do grupo na busca da eficiência e da
eficácia organizacional.
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Origem da Teoria das Relações Humanas
• Surgiu nos EUA, por volta de 1932, a partir das conclusões
da Experiência de Hawthorne;
• Princípios democráticos ocidentais - a crise de 1929 - 1a
Guerra Mundial;
• Movimento de oposição e reação à Teoria Clássica da
Administração;
• Necessidade de humanizar e democratizar a Administração;
• Desenvolvimento das ciências humanas (filosofia, psicologia
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e sociologia).
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O Movimento das Relações Humanas
Surgiu das primeiras tentativas de se
descobrir sistematicamente os fatores
sociais e psicológicos capazes de criar
relações humanas eficazes.
Estudo da fadiga e condições
do local de trabalho.
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ELTON MAYO (1880-1949)
• Nasceu na Austrália;
• Lecionou filosofia, estudou medicina;
• Em 1926, tornou-se pesquisador industrial pela Harvard
B i
Business
S
School;
h l
• Conhecido como o “pai das relações humanas”;
• Nas décadas de 20 e 30, juntamente com seus colegas
do depto. de Pesquisa Industrial da Harvard Business
School, desenvolveu uma pesquisa longa e complexa.
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Os primeiros questionamentos
Experiência de Hawthorne
Problema da rotatividade dos fiadores de uma tecelagem na filadélfia.
Rotatividade deles era de 250% contra 6% no resto da fábrica;
Primeira Análise: Trabalho monótono e isolamento entre colegas
de trabalho;
Conseqüências: Baixa auto-estima, melancolia e solidão;
Medidas : Acompanhamento mais próximo por parte da direção,
direção
maior atenção médica, instituição de intervalos de descanso coletivo
para todos os fiadores e bonificação por produtividade;
Resultado: Fim da rotatividade;
Apesar dos resultados, Mayo e sua equipe estavam convencidos de
que não haviam descoberto por inteiro as causas da brutal queda na
rotatividade e suspeitaram que várias outras mudanças invisíveis
foram simultaneamente introduzidas
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A Experiência de Hawthorne
•
Série de estudos realizados na Western Eletric Company
entre 1927 e 1932, especificamente na fábrica de
Hawthorne (nome de um bairro), que fabricava
componentes telefônicos (Chicago – EUA);
Moças montavam relés de telefone
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A Experiência de Hawthorne
•
Conduzida por Elton Mayo, cientista social australiano,
diretor do Centro de Pesquisas Sociais da Universidade
de Harvard;
•
Objetivo / Pergunta:
Quais os fatores presentes no ambiente físico e social
de uma pessoa, que trabalha em uma organização, são
capazes de afetar seu desempenho no trabalho e sua
satisfação pessoal com a tarefa realizada?
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A Experiência de Hawthorne
• O Resultado da pesquisa possui um sentido prático :
Aprimorar o desempenho da organização e,
evidentemente, aumentar o estoque de conhecimento
existente;
• Tentativa de investigar a relação entre iluminação x
produtividade e de identificar variáveis de natureza
psicológica que interferiam no trabalho dos funcionários;
• Aumentando a iluminação, aumenta a produtividade?
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4
A Experiência de Hawthorne
Primeira Fase
•
Cientistas descobriram que não havia correlação entre a
intensidade da iluminação e a produtividade das
funcionárias – foi identificado o fator psicológico;
•
Para a análise – dois grupos que faziam o mesmo
trabalho - Grupo de observação x Grupo de controle
- Grupos de observação: iluminação variável (*)
- Grupo de controle: iluminação constante
 Funcionários se sentiam na obrigação de produzir mais(*)
•
Para Mayo, no início houve erro de estruturação da
pesquisa – o processo foi aprimorado buscando
resultados mais fidedignos;
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A Experiência de Hawthorne
Primeira Fase
• Trabalharam com temáticas diferentes :
Por exemplo, pausa para descanso e mudança nas horas
de trabalho;
Outros
os fatores
a o es es
estavam
a a e
em jogo, não
ão meramente
ea e eu
uma
a
• Ou
relação entre causa e efeito – ligados ao homem, à sua
motivação, envolvimento com a tarefa;
• Os cientistas identificaram os fatores psicológicos como algo
negativo e tentaram isolá-lo ou eliminá-lo da experiência.
 A produtividade sobe quando há a percepção dos
trabalhadores que a direção da empresa dá atenção a eles.
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A Experiência de Hawthorne
Segunda Fase
Objetivo: determinar o efeito de certas mudanças nas
condições de trabalho;
•
Aumento de salário;
•
Períodos variáveis de descanso - lanches;
•
Redução da jornada diária e semanal;
•
Voz ativa para funcionários;
•
Pesquisadores como supervisores;
Resultados ambíguos:
As moças gostaram de trabalham nestas condições;
Desempenho aumentava com o tempo;
Subia e caia erraticamente.
15
5
A Experiência de Hawthorne
Terceira Fase
•
Pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de
verificar as condições físicas de trabalho;
 Passaram a estudar as relações humanas no
trabalho;
•
1928: início do Programa de Entrevistas – cerca de
21.126 empregados – os empregados podiam falar
livremente;
•
Identificou-se a existência da organização informal dos
operários a fim de se protegerem contra as ameaças da
Administração – eles se mantêm unidos por laços de 16
lealdade.
A Experiência de Hawthorne
Quarta Fase
•
O objetivo era analisar a organização informal dos
operários;
•
Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador
fora entrevistando o grupo;
•
Pagamento era baseado na produção;
•
O salário só poderia ser maior se a produção total
aumentasse;
•
Os operários dentro da sala usavam artimanhas –
atingindo o que julgavam ser a sua produção normal,
reduziam seu ritmo de trabalho;
•
Uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal.
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As Experiências de Hawthorne
Conclusões
 Nível de produção resultante da integração social:
quanto maior a integração no grupo de trabalho, maior a
disposição para produzir;
 Comportamento social dos empregados: trabalhadores
agem como membros
b
d
de um grupo;
 Recompensas e sanções sociais: normas e padrões
sociais – secundária a motivação econômica – principal
é a necessidade de reconhecimento;
 Grupos informais;
18
6
As Experiências de Hawthorne
Conclusões
 Relações humanas: ações e atitudes desenvolvidas a
partir do contato entre pessoas;
 Importância do conteúdo do cargo: não dá apoio à
especialização - trabalhos simples e repetitivos tornam
tornamse monótonos e deprimem o moral do trabalhador;
 Ênfase nos aspectos emocionais.
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As Experiências de Hawthorne
Conclusões
 Efeito Hawthorne:
•
A possibilidade de trabalhadores que recebam atenção
especial apresentarem um desempenho melhor
simplesmente por terem recebido atenção;
•
Lealdade ao grupo;
•
Autoridade – Habilidade interpessoal;
•
Mayo – Homem Social: motivado pelas necessidades
sociais, desejando relacionamentos compensadores no
local de trabalho e respondendo mais às pressões do
grupo do que ao controle administrativo.
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Apreciação Crítica da Teoria das
Relações Humanas
GRANDE DESAFIO:
• Desvendar para o mundo, que o homem e suas interrelações eram vitais para os resultados buscados pelas
organizações.
• Mayo : Colocou em cheque os pressupostos da Teoria
Clássica (mecanicista);
 O incentivo econômico não é a única força motivadora
a que o trabalhador responde (relações dentro e fora da
organização);
 O trabalhador não se comporta como um ser isolado,
mas sim como membro de um grupo (inter-relações =
organização informal);
A especialização funcional não cria, necessariamente,
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a organização mais eficiente;
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Contribuições da Abordagem das
Relações Humanas
• Ênfase nas necessidades sociais;
• Importância do estilo do administrador – treinamento dos
administradores;
• Mais atenção ao ensino das habilidades de administração
humana;
• Pensamento voltado para processos e recompensas
grupais em vez da concentração apenas no indivíduo.
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Contribuições da Abordagem
das Relações Humanas
 Compreender a motivação individual;
 Compreender o sistema social da organização ou
organização informal;
 Compreender
p
as p
pessoas como indivíduos, as
características que tornam cada um diferente dos demais,
e o impacto dessa singularidade sobre o desempenho;
 Pessoas como indivíduos e membros de grupos.
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Limitações da Abordagem das
Relações Humanas
• O conceito de homem-social não conseguiu descrever
completamente os indivíduos no local de trabalho;
• Nem sempre trabalhadores satisfeitos são mais produtivos;
• O ambiente
bi t social
i l no llocall d
de ttrabalho
b lh é apenas um d
dos
vários fatores interativos que influenciam a produtividade;
• Deve-se considerar também os níveis de salários, os
níveis de interesse por determinada tarefa, a estrutura e a
cultura organizacionais, as relações entre trabalhadores e
a administração como fatores que influenciam a
produtividade.
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8
Limitações da Abordagem
das Relações Humanas
• Os administradores podem resistir às sugestões dos
cientistas do comportamento humano, pois não gostam de
admitir que precisam de ajuda ao lidar com pessoas;
• Os conceitos e modelos dos cientistas do comportamento
humano parecem ser muito complicados e abstratos para
os administradores;
• Como o comportamento humano é muito complexo, há
muitas divergências nas conclusões e recomendações dos
cientistas.
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Teoria Clássica
• Trata a organização como
máquina.
• Enfatiza as
tarefas/tecnologia
• Inspirada na engenharia
• Autoridade centralizada
• Especialização técnica
• Divisão do trabalho
Teoria Relações Humanas
• Trata a organização como
grupos de pessoas
• Enfatiza as pessoas
• Confiança regras e normas
• Confiança e abertura
• Ênfase nas relações
humanas
• Confiança nas pessoas
• Dinâmica grupal e
interpessoal.
• Clara separação entre linha
de produção e chefia
• Inspirada na Psicologia
• Delegação plena de
autoridade/
descentralização
Bons Estudos,
Prof. Zaidan
“Dar o exemplo não é a melhor maneira de influenciar os outros. - É a única”.
Albert Schweitzer
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