supermarcas: características comuns

SUPERMARCAS: CARACTERÍSTICAS COMUNS
Aline Ribeiro
Daniele Abrahão
Sheila dos Reis
Trabalho apresentado a Faculdade Machado de Assis, Rio de Janeiro, RJ. Disciplina: Marketing. Professor:
Eduardo Pitombo. Turma: B – 7º período.
Introdução
Um nome, um termo, símbolo, desenho, ou então a combinação desses elementos.
Assim convencionou-se conceituar a expressão “MARCA”.
Segundo KOTLER, (2000), a capacidade de criar, manter, proteger e melhorar uma
marca talvez seja a habilidade mais característica dos profissionais de marketing, que por
sua vez falam ser o estabelecimento de uma marca a arte e a essência do marketing.
Uma marca é algo mais bem complexo do que um nome, um símbolo. O estudo em
marketing ensina que ela traz consigo até seis níveis de significado, a saber: atributos,
benefícios, valores, cultura, personalidade e usuário. Segundo KOTLER, (2000), os
significados mais permanentes de uma marca são os seus atributos (valores), cultura e
personalidade. Tais pontos definiriam a essência de uma marca.
A criação e a gestão de uma marca é fator predominante na estratégia de um
produto. É sabido que para uma marca conquistar uma posição de destaque, de liderança
no mercado é necessário um grande investimento de longo prazo em propaganda,
promoção e até mesmo embalagem. Todavia, erros neste percurso são fatais, levando a
marca ao fracasso, ao invés do tão cobiçado sucesso comercial.
Existem marcas que se tornaram globais. Conforme um estudo mundial realizado
pelo instituto AC Nielsen, uma marca para ser considerada global precisa somar vendas a
partir de 1 bilhão de dólares e ter presença em pelo menos 20 países (apenas 43 marcas que
preenchem esse quesito).
Existem ainda, marcas denominadas como “Supermarcas”. Estas têm em comum o
fato de atingirem um faturamento equivalente ao de uma grande empresa. Tal fato se dá,
segundo Liu (2003), devido às mesmas conseguirem penetrar em praticamente todas as
classes sociais.
O presente trabalho tem por objetivo realizar um estudo sobre 06 Supermarcas
brasileiras.Várias são suas características, pretende-se aqui identificar aquelas que são
comuns a ambas, analisando seus respectivos papéis na estratégia de construção de uma
Supermarca.
Metodologia
O universo escolhido para o desenvolvimento deste trabalho abrangeu 10 marcas de
segmentos distintos do mercado. Em comum reside o fato de qualquer uma delas ter um
faturamento que lhe permitiria, como marca, estar relacionada entre as 1000 maiores e
melhores empresas do Brasil elencadas no tradicional guia anual da Revista Exame e no
Guia editado pelo Jornal Valor Econômico.
Tendo como critério a identificação de fatores comuns nos dados disponíveis, a
amostra da população foi composta por 6 marcas cujos casos foram objeto recente de
matéria na Revista Exame, de Fevereiro do corrente ano, a saber: BigMac, Derby,
Havaianas, Leite Moça, Nescau e Omo.
Para se obter os dados que fundamentam o presente estudo, utilizou-se método do
estudo de casos, que permitiu a observação, análise e correlação de características das
Supermarcas. A decisão de escolher tal metodologia, se fundamenta em TULL, (1976, p
323), que afirma: "um estudo de caso refere-se a uma análise intensiva de uma situação
particular".
Para se chegar aos resultados, foram selecionadas 04 características (idade média
das marcas, investimento em marketing acima da média do segmento, pesquisa como
fator de destaque na estratégia da marca e liderança de mercado na categoria do
produto). A característica idade coube uma resposta aberta, cujo objetivo foi caracterizar
as Supermarcas. As demais características couberam uma resposta fechada: sim ou não. O
objetivo destas foram identificar a existência ou não de tais características nas Supermarcas
analisadas. A partir de então, com relação à análise qualitativa, interpretou-se os dados de
maneira simples, considerando às freqüências obtidas e exibindo as mesmas nos
respectivos quadros. No contexto quantitativo, a análise ocorreu em função da média
(idade) e da freqüência de incidência das demais características presentes nas Supermarcas
analisadas.
Resultados
No que se refere à idade, verificou-se que a média das Supermarcas é de 45,5 anos
conforme se verifica no quadro 1.
Quadro 1 – Idade das Supermarcas
Supermarca
Idade
BigMac
26
Derby
10
Havaianas
41
Leite Moça
81
Nescau
70
Omo
45
Idade Média
45,5 anos
No que se refere ao Investimento em Marketing verificou-se que 100 % das
Supermarcas estudadas investem acima da média de sua categoria de produto, conforme no
quadro 2:
Quadro 2 – Investimento em Marketing acima de média da Categoria de produto
Supermarca
Sim
BigMac
X
Derby
X
Havaianas
X
Leite Moça
X
Nescau
X
Omo
X
Resultado Percentual
100%
Não
-
No que se refere à Pesquisa como fator de destaque na estratégia das Supermarcas
verificou-se que 50 % dão destaque às pesquisas ao falar de suas estratégias, enquanto as
demais 50 % não destacaram este fator, conforme exposto no quadro 3:
Quadro 3 – Pesquisa como fator de destaque na estratégia da Supermarca
Supermarca
Sim
Não
BigMac
X
Derby
X
Havaianas
X
Leite Moça
X
Nescau
X
Omo
X
Resultado Percentual
50%
50%
No que se refere à Liderança de Mercado na Categoria de Produto, verificou-se que
100% das Supermarcas estudadas são lideres em suas respectivas categorias de
Produto,como se constata no quadro 4:
Quadro 4 – Liderança de Mercado na Categoria do Produto
Supermarca
Sim
BigMac (sanduíches)
X
Derby (cigarros)
X
Havaianas (sandálias)
X
Leite Moça (doce de leite)
X
Nescau (achocolatados)
X
Omo (sabão em pó)
X
Resultado Percentual
100%
Não
-
Discussão
Qual o papel da característica tempo de mercado na estratégia de construção de
uma Supermarca? Através dos dados expostos no quadro 01 se pode verificar que tempo de
mercado é um fator importante para consolidar uma marca, basta lembrar que estabelecer
vínculo com os consumidores é fundamental para o sucesso de qualquer marca. A soma de
vários elementos contribui para ao passar dos anos tal tarefa (criar vínculo com os
consumidores) ser mais bem executada, como por exemplo: investimento contínuo em
pesquisa de mercado, inovação e principalmente campanhas memoráveis ao longo dos
anos.
Qual o papel do investimento em marketing na estratégia de construção de uma
Supermarca? O quadro 2 permite verificar que 100% das Supermarcas investem em
marketing um valor acima da média das demais marcas de sua categoria de produtos. São
exemplos concretos a Omo, que tem um investimento anual de 100 milhões de reais e a
Havaianas com um orçamento de cerca de 85 milhões de reais. Uma pesquisa realizada
pela consultoria TNS concluiu que nos últimos 30 anos, as marcas chamadas de líderes de
categorias mantiveram suas verbas publicitárias nas recessões (ou cortaram menos que as
concorrentes) foram as que mais cresceram no mercado. Verifica-se portanto que o
investimento em marketing é um fator de destaque na estratégia das empresas que visam
para seus produtos o status de Supermarca.
Qual o papel do investimento em pesquisa na estratégia de construção de uma
Supermarca? No quadro 3 pode-se verificar que 50% das marcas analisadas citam a
pesquisa como um fator de destaque na estratégia de sua marca. As demais 50% das
empresas analisadas fazem uso da pesquisa, mas não enfatizam a participação da mesma
em suas estratégias de ação. Este estudo, como já visto, aponta que metade das
Supermarcas analisadas dá ênfase a tal ação, como por exemplo: a Unilever, proprietária
do sabão em pó Omo, que informa entrevistar em média 1000 donas-de-casa a cada dia. A
Nestlé, proprietária do Nescau e do Leite Moça, diz está sempre pesquisando como ampliar
o território das marcas, como parte de sua estratégia mantém um banco de dados com
nomes de 2 milhões de consumidoras.
Qual o papel da Liderança na Categoria de Produto na estratégia de construção de
uma Supermarca? O quadro 4 permite verificar que 100% das Supermarcas analisadas são
líderes em suas categorias de produto. Tal percentual é conseqüência natural dos atributos
analisados nos quadros 01, 02 e 03. A liderança na categoria contribui de forma direta para
a maior consolidação da Supermarca junto aos consumidores. Vários fatores agem para
tanto, como por exemplo, a superexposição nos pontos de venda (a presença da marca líder
no ponto de venda é praticamente obrigatória, gerando, inclusive, tráfego de clientes). Não
há entretanto, segurança.A capacidade de resistência das Supermarcas é posta a prova a
todo instante por uma concorrência pulverizada que aumenta a cada dia.
Conclusão
As marcas adoecem, se perdem ou quebram por motivos diversos. Quando a
empresa, detentora da marca percebe o que ocorreu, toma uma série de medidas, tais como
trocar de agência de publicidade, dispensar o diretor de marketing, etc. Também é normal
nesta situação, inúmeras reuniões de diretoria procurando entender o que aconteceu.
Quando se chega a esse estágio, especialistas de mercado recomendam uma auditoria de
marca, com objetivo principal de saber o que a marca representava originalmente, quais
seus valores centrais e a partir de então, buscar consolidar a marca.
Uma marca consolidada serve para criar barreiras duradouras a entradas de novos
concorrentes no mercado, mesmo que seus produtos sejam superiores ou muito mais
baratos. Todavia, uma marca estática pode se tornar irrelevante diante das mudanças nas
prioridades dos clientes e no cenário competitivo. Uma marca consolidada é um dos passos
para se tornar uma Supermarca. A presença de certas características também contribuem
para tal missão.
No presente trabalho, em consonância com o objetivo do mesmo, foram
identificadas 4 características comuns as Supermarcas, a saber: idade média alta,
investimento em marketing acima da média do segmento, pesquisa como fator de destaque
na estratégia da marca e liderança de mercado na categoria do produto. Foi verificado
ainda, que cada uma dessas características desempenha um papel fundamental na formação
de uma Supermarca.
Podemos concluir em face do exposto até então que toda marca têm pela frente uma
grande estrada a percorrer até se tornar uma Supermarca e que tal estrada é repleta de
obstáculos. Entretanto, tal caminhada pode ser facilitada se a marca contar com um tempo
médio de mercado (como já foi visto, não se constrói uma Supermarca de um dia para o
outro), se a marca investir maciçamente em marketing, pesquisa e ainda, manter a
liderança de mercado em sua categoria de produto.
É muito mais fácil desconstruir uma marca do que construir uma Supermarca, e
ignorar as quatro características comuns detectadas no presente estudo é um passo que não
só impossibilita a marca de se consolidar no mercado competitivo que vivemos, como
também contribui decisivamente para o seu processo de desconstrução.
E ainda, se criar, manter, proteger e melhorar uma marca for à habilidade mais
marcante dos profissionais de marketing, com nos ensina Kotler, sem dúvida tal tarefa é
facilitada se observadas forem as características analisadas no presente trabalho.
Referências Bibliográficas
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: Informação e
Documentação – Elaboração de Referências. Rio de Janeiro, 2003.
BEDBURY, Scott. O Segredo das marcas. HSM Management, ed. 35. São Paulo: HSM,
Nov/Dez. 2002.
EXAME. Supermarcas. São Paulo: Abril, Fev. 2003. p. 37-44.
_____. As 500 maiores e melhores empresas do Brasil. São Paulo: Abril, Jul/2002. 338
p. Edição Especial
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
_____ & ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 7ª ed. Rio de Janeiro: Prentice
Hall do Brasil, 1998.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de Pesquisa. 3ª ed. São Paulo: Atlas,
1996.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do Trabalho
Científico. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1992.
SLYWOTZKY, Adrian J. & KANIA, John. O segredo das marcas está no padrão de
comportamento. HSM Management. São Paulo: HSM, Mar/Abr. 2002.
VALOR ECONÔMICO. Valor 1000: as 1000 maiores empresas do Brasil. São Paulo,
Out.2002.
ANEXO – TEXTO BASE DO TRABALHO
Show dos milhões
Como foram construídas as supermarcas que faturam mais que muitas das maiores empresas
brasileiras -- e o que estão fazendo para enfrentar o acirramento da concorrência e lidar com
consumidores volúveis
É possível que uma marca de sabão em pó fature mais que uma fábrica de automóveis? Ou que uma
só marca de cerveja obtenha vendas semelhantes às de uma das maiores siderúrgicas do país? Havaianas,
Omo, Moça, Nescau, Skol, Derby -- que batizam itens de consumo trivial dos brasileiros, de sandálias a
cigarro -- têm em comum uma peculiaridade: suas vendas anuais são bem superiores às da maioria das
empresas instaladas no país. Mais: todas elas poderiam disputar com folga um lugar na lista das 500 maiores
empresas do país, independentemente do desempenho das companhias que as controlam. Pense no Omo, uma
das marcas da Unilever. Com faturamento de 807 milhões de reais em 2001, o sabão em pó preferido das
donas-de-casa brasileiras poderia figurar na 209a colocação no ranking de Melhores e Maiores, de EXAME -11 posições à frente da subsidiária da montadora francesa Peugeot Citroën. A Skol, a cerveja líder de vendas
da AmBev, movimentou nesse período cerca de 4,2 bilhões de reais, o que lhe garantiria a 27a posição entre
as 500 de Melhores e Maiores. Para se ter uma idéia, corresponde ao faturamento da siderúrgica CSN ou à
soma das receitas da rede McDonald's e da subsidiária do laboratório Johnson & Johnson.
Num momento em que teóricos e consultores de negócios proclamam o enfraquecimento do poder
das marcas e a queda da influência da publicidade, vale a pena debruçar-se sobre as estratégias aplicadas por
algumas das supermarcas que resistem ao tempo e às crises. Para começar, algumas delas são senhoras que
ajudaram os brasileiros a formar novos hábitos de consumo. O Leite Moça, de 81 anos, está entre os mais
antigos produtos comercializados no país. O Omo, de 45 anos, foi o primeiro detergente em pó. Pioneirismo
e liderança costumam andar juntos. O primeiro a chegar à prateleira tem mais chance de bloquear desafiantes
no topo. Por vezes, vira sinônimo de produto, como o Leite Moça. Um estudo feito nos Estados Unidos com
22 categorias de produto revelou que 18 marcas líderes em 1923 mantiveram sua posição até agora. Entre
elas, o creme dental Colgate, a lâmina de barbear Gillette e o chocolate Hershey. O mesmo fenômeno se
repete no mercado brasileiro. Por causa de investimentos contínuos em pesquisa de mercado, inovação e
campanhas memoráveis ao longo de décadas, algumas marcas tradicionais tiveram tempo de sobra para
estabelecer elos emocionais arraigados com os consumidores. São as primeiras citadas nos testes top of mind,
que avaliam a lembrança espontânea dos entrevistados. Trunfos como esses, de acordo com o publicitário
francês Marc Gobé, autor de A Emoção das Marcas, serão cada vez mais decisivos tanto na escolha do
produto quanto no preço que o cliente está disposto a pagar. Por tudo isso, as supermarcas estão entre aqueles
ímãs que geram tráfego nas lojas e não podem faltar nas prateleiras, sob o risco de o supermercadista perder a
clientela.
"Uma marca, quando atinge faturamento equivalente ao de uma grande empresa, já quebrou a
barreira de escala e consegue penetrar em praticamente todas as classes sociais", afirma Francis Liu, vicepresidente da consultoria Booz Allen. Daí a necessidade de não descuidar da publicidade. Não por acaso, as
detentoras das marcas que faturam como grandes empresas situam-se entre os maiores anunciantes do país.
Num recente levantamento, a consultoria britânica TNS mostrou que, nos últimos 30 anos, as líderes de
categorias que mantiveram suas verbas publicitárias nas recessões (ou cortaram menos que as concorrentes)
foram as que mais cresceram no mercado.
"Como estão fortemente estabelecidas, as supermarcas conseguem resistir mesmo num ambiente
hostil", diz Liu. Sua capacidade de resistência vem sendo posta à prova. Por um lado, atualmente a
concorrência está muito mais pulverizada, como mostra uma pesquisa feita no fim de 2002 pela publicação
Supermercado Moderno. Segundo o estudo, na maioria das gôndolas (mais precisamente em 101 das 156
pesquisadas) há pelo menos seis marcas disputando a preferência do cliente. Nas demais 55 categorias apenas
três marcas ainda respondem por 80% ou mais dos volumes comercializados. Outro desafio é lidar com um
consumidor volúvel. O instituto LatinPanel investigou o que ocorreu entre 1998 e 2001 em 6 000 lares
brasileiros. As entrevistas revelaram um elevado índice de infidelidade em relação às marcas consumidas.
Naquele período, metade das marcas líderes em 35 diferentes prateleiras acusou queda de participação. No
caso de bebidas, o índice atingiu 80%.
As supermarcas brasileiras apresentam uma peculiaridade: são, em sua maioria, um fenômeno
restrito ao mercado nacional -- e caminham na contramão da globalização. Por exemplo: o Nesquik é a marca
mundial de achocolatado da Nestlé. Mas, por aqui, seu desempenho de vendas é tímido se comparado com o
poderoso Nescau, uma marca local. "É preciso lembrar que, por décadas, tivemos um mercado fechado",
afirma o economista Nélson Barrizzelli, professor da USP e consultor especializado em varejo.
Uma marca, para ser considerada global, precisa somar vendas a partir de 1 bilhão de dólares e ter
presença em pelo menos 20 países, de acordo com um estudo mundial do instituto AC Nielsen. Das 43
marcas internacionais que preenchem esses quesitos, apenas quatro fazem parte do seleto clube das
supermarcas no Brasil: Coca-Cola, Fanta, Marlboro e Pepsi-Cola. Ficam de fora estrelas internacionais de
vendas como os sucrilhos Kellogs e as fraldas Pampers, que faturam acima de 3 bilhões de dólares anuais em
quase 30 países, mas aqui não teriam cacife para entrar na lista das 500 maiores empresas. Outro exemplo
ilustrativo é o Marlboro. Embora presente na lista das gigantes globais, a principal marca de cigarro da
americana Philip Morris topa no Brasil com um concorrente de peso. É o Derby, da Souza Cruz, que lidera o
mercado de cigarros, com faturamento de 2 bilhões de reais. Tal cifra lhe asseguraria a 59a posição no mais
recente ranking de Melhores e Maiores. Tudo isso comprova o vaticínio do guru do marketing Philip Kotler
de que, na era da globalização, as corporações precisam pensar globalmente, mas agir localmente.
Multiplicar para crescer
Algumas das supermarcas perderam, sim, alguns quilos de musculatura no que diz respeito a seu
peso no mercado. O boom de consumo da classe C, na esteira do Plano Real, seguido pela veloz
concentração do varejo, desarranjou as tradicionais estratégias de marketing das grandes empresas de bens de
consumo. O Nescau foi uma das vítimas desse processo. Em 1995, o achocolatado em pó da Nestlé detinha
63% do volume de vendas da categoria e reinava absoluto no mercado, de acordo com a Nielsen. No ano
passado, embora permanecesse na liderença, a participação do Nescau havia caído para 47%. Nesse período,
alçaram vôo mais de 100 marcas de baixo preço. O fenômeno afetou também as vendas de outro campeão da
Nestlé, o leite condensado Moça, que caíram em proporção semelhante no período. E quanto às marcas em
si? Bem, aí a história é diferente. Com dois valiosos ativos em mãos, a Nestlé fez do limão uma limonada.
Deu a partida a uma estratégia de diversificação e extensão de linhas. Isso só é possível com marcas
reputadas. Hoje septuagenário, o Nescau precisou de quase quatro décadas para destronar o rival Toddy da
liderança do mercado nacional de achocolatados. O golpe de mestre, numa época em que era mais fácil
inovar nas prateleiras de alimentos, foi tornar o Nescau de preparo instantâneo. O Toddy piscou e come
poeira até hoje. Foi uma das marcas que acusaram maior crescimento em pesquisa de reconhecimento de
marcas feita com supermercadistas pela publicação Supermercado Moderno, no ano passado.
A partir da segunda metade dos anos 90, Nescau passou a batizar outros produtos, como cereal,
chocolate em barra, bombom e biscoitos. É um dos três cereais mais vendidos no país. Com tudo isso o
faturamento engordou e atingiu 470 milhões de reais em 2001. Compare: é mais do que venderam empresas
como Klabin, Hering e a filial brasileira da GE no mesmo período.
Já o Leite Moça virou pudim, picolé, cereal e um tablete nos sabores morango e chocolate. São ao
todo 12 itens que somaram 500 milhões de reais em 2001, de acordo com a Nestlé. O faturamento da marca
dobrou. A Nestlé não foi a primeira nem será certamente a última empresa a espalhar marcas conhecidas em
diferentes prateleiras. Estima-se que, de cada 100 produtos lançados no mercado brasileiro, 70 sejam versões
de marcas já existentes. "É um processo em que a imagem da marca se retroalimenta", afirma o executivo
Andrei Rakowitsch, diretor da divisão de alimentos e bebidas da Nestlé. "As extensões de linha são por vezes
o meio para tornar a marca mais relevante, interessante e visível", afirma o professor americano David Aaker,
renomado especialista no assunto. Pense no investimento astronômico necessário para criar uma nova marca.
Pense nas sinergias possíveis (produção, distribuição, publicidade, por exemplo) e na chance inigualável de
cativar adeptos de uma marca para outros produtos rotineiros da família. Pense na capacidade que só a
reputação de um nome forte tem de cercear avanços da concorrência. Pense na extensão também como uma
tática de conquistar um lugar ao sol nas cada vez mais disputadas gôndolas com uma novidade que já nasce
com uma marca vencedora.
Outra vantagem da diversificação é a possibilidade de fazer frente às agruras da ditadura do
varejo. Tome-se como exemplo o Leite Moça, uma das estrelas que geram tráfego nos supermercados. Seu
preço deve, portanto, se manter estável, ao redor de 1,50 real. A rentabilidade é garantida por produtos como
o Moça Fiesta, feito para produzir doces como o brigadeiro, que custa o dobro. Mesmo as versões básicas nos
sabores morango e chocolate custam 10% mais. "Na ponta do varejo, a diferença chega a ser muito superior",
diz César Augusto França, gerente de marketing e guardião do Leite Moça. Nessa condição, é ele quem
coordena na Nestlé o processo de decidir se uma extensão faz sentido e de que modo fazê-la, para não ferir os
valores da marca. "Essas extensões não surgem de memorandos", diz França. "Estamos sempre pesquisando
como ampliar o território da marca." A Nestlé possui cadastrados em seu banco de dados os nomes de 2
milhões de consumidoras. Elas recebem mensagens de felicitações no Dia dos Namorados e em outras datas
festivas, cartões de Natal e uma revista trimestral. Nesse relacionamento, a cada dia chegam sugestões de
novas receitas e usos para o Leite Moça. Por vezes, uma extensão decorre de observações da equipe da Nestlé
em visita às cozinhas das consumidoras. O tablete Mocinha, um dos lançamentos mais recentes, foi inspirado
numa cena em que uma criança sorvia o condensado da lata. Com o novo formato, o Mocinha pode ser
comercializado em pontos-de- venda que vão além dos supermercados. Outras vezes, o lançamento é uma
iniciativa de um executivo. Foi este o caso do chocolate com camada de leite condensado, que se seguiu ao
bem-sucedido ovo de Páscoa Moça.
A estratégia de multiplicação de produtos com a mesma marca ganhou impulso na gestão de Ivan
Zurita, presidente da Nestlé. "Mudamos a estrutura interna e ganhamos sinergia em investimento,
posicionamento e produção", afirma Zurita. É uma declarada tentativa de compensar perdas de participação e
reverter uma vulnerabilidade. Com excessivo número de marcas, de um lado, e uma conjuntura de crescentes
pressões do varejo, de outro, a companhia suíça não teria como continuar promovendo mais de 1 000
produtos. "Eliminamos 258 marcas do portfólio", afirma Zurita. Hoje dez marcas representam 85% dos
negócios da Nestlé. Nesse movimento, a empresa absorveu as verbas dos produtos para reforçar a marca
corporativa que consome a maior parte dos 350 milhões de reais do orçamento anual de marketing. "É muito
mais eficiente", afirma ele
O poder da distribuição
É possível manter acesa a chama de um produto proibido de promover em campanhas de
publicidade e que ainda enfrenta um forte assédio de concorrentes informais e mais baratos? Derby, a marca
de cigarros número 1 da Souza Cruz, está mostrando que sim, é possível. Desde que, evidentemente, a marca
tenha sido previamente blindada com farta munição publicitária e que, por trás dela, esteja em movimento
uma poderosa máquina de marketing e de distribuição. Vendido à razão de 6 milhões de maços a cada dia, o
Derby, o cigarro mais consumido no país, faturou 2 bilhões de reais em 2001. É o equivalente ao que a
finlandesa Nokia ganhou vendendo seus celulares no mercado brasileiro naquele ano. Lançado em 1993 com
o slogan "O sabor que conquistou o Brasil" e uma novidade -- campanhas regionalizadas --, o Derby pegou
carona no boom de consumo popular que se seguiria ao Plano Real. Teve menos de uma década para se fixar
na mente dos consumidores e conquistar a liderança, desalojando o Hollywood, outra marca de sucesso da
Souza Cruz. "Sem publicidade seria praticamente impossível construir uma marca com uma participação
superior a um terço do mercado", diz Flávio de Andrade, presidente da Souza Cruz. Qual foi o plano B
quando, em janeiro de 2001, passou a ser vetada a veiculação de cigarros na mídia? Redobrar os esforços em
bares e padarias pontos-de-venda, a fim de garantir a exposição dos maços do Derby nos displays. "A equipe
de vendas se tornou ainda mais importante", diz Andrade. São 1 500 vendedores espalhados pelo país
enviando pedidos diários por laptops ou telemarketing. A Souza Cruz é reconhecida pela excelência de sua
operação logística. É apontada, num estudo feito pela Escola Superior de Propaganda e Marketing, como
exemplo de empresa que percebeu a possibilidade de criação de valor para seus clientes diretos, por meio de
uma rede própria de distribuição às centenas de milhares de pequenos varejistas com escasso capital de giro e
sem condições físicas de estocar grandes volumes. "A empresa descobriu que teria mais sucesso neste
mercado se fosse capaz de fazer entregas mais freqüentes e com lotes mais reduzidos, garantindo a presença
de seus produtos nas prateleiras, fator-chave para empresas que vendem produtos de compra por impulso",
afirma o estudo.
Com o suporte de seis centrais de distribuição espalhadas por São Paulo, Belo Horizonte e Recife,
entre outras capitais, a Souza Cruz entrega a cada dia 300 milhões de unidades e atende mais de 215 000
pontos-de-venda. Para 60% dos clientes, o intervalo entre o pedido feito e a entrega é de 24 horas. O restante
varia entre três dias e uma semana. Há um sistema de pronta entrega para estabelecimentos de alta
rotatividade, que representam 10% do volume. "Um ponto fundamental na construção de Derby foi garantir
que não faltasse no balcão", diz Gilmar Madureira, diretor de marketing da Souza Cruz. A razão disso é que
consumidores das classes D e E, que formam o grosso da clientela da marca, costumam comprar seu maço
diariamente.
A participação do Derby seria ainda mais expressiva não fosse a concorrência da pirataria. Estima-se
que de cada três maços vendidos no país um provenha do mercado ilegal -- a maioria contrabandeada do
Paraguai. A marca é uma das vítimas da falsificação, em que se enquadram 13% dos 51 bilhões de unidades
comercializadas ilegalmente no país. A Souza Cruz calcula que são vendidas a cada dia 300 000 carteiras
falsificadas do Derby. Recentemente a companhia apelou à Suprema Corte do Paraguai na tentativa de
cancelar o registro da marca -- que internacionalmente pertence à inglesa BAT, matriz da Souza Cruz --,
obtido pela Tabacalera Boquerón. "Só para ter idéia dos problemas de proteção à marca, eles exportam os
maços e ainda reproduzem nosso número do serviço de atendimento ao consumidor", diz Andrade.
GIGANTES LÁ; AQUI NEM TANTO
Quanto as marcas globais faturam no Brasil — em milhões de dólares
Marcas
No Brasil*(em milhões)
No mundo (em bilhões)
Coca-Cola
2 617
> 15
Fanta
2 617
2-3
Marlboro
239
> 15
Pepsi
227
5 - 15
Sprite
127
2-3
Colgate
103
1,5 - 2
Pampers
80
3-5
Nescafé
78
2-3
Danone
59
2-3
L&M
59
1,5 - 2
Tylenol
57
1 - 1,5
Gillette
50
2-3
Kellogs
48
3-5
Always
45
1 - 1,5
Kodak
42
1,5 - 2
Duracell
42
1,5 - 2
Pedigree
36
1,5 - 2
Kinder
26
1 - 1,5
Nivea
23
1 - 1,5
Whiskas
18
1 - 1,5
*OBS.: vendas no Brasil em 12 meses até em março de 2001, corrigidas pelo dólar
médio do período (1,90 real)
Fonte: Panorama das Marcas Globais, estudo da ACNielsen
A volta por cima
Até mesmo uma grande marca não está livre de cair na armadilha da indiferenciação. As Havaianas,
sinônimo de sandália desde que foi lançada, em junho 1962, experimentou esse tipo de dissabor. A marca
chegou aos anos 90 com a imagem desbotada. Seu principal público consumidor, a classe média, a havia
trocado por produtos mais sofisticados. "Usá-la virou atestado de pobreza", afirma Paulo Lalli, diretor da
Alpargatas. Popularizada pelas campanhas protagonizadas pelo humorista Chico Anysio ("não deforma, não
tem cheiro, não solta as tiras" era seu slogan), passou a ser difícil encontrar as Havaianas à venda nos grandes
centros, a não ser na periferia. O foco no produto barato havia se sobreposto à estratégia de marca. "Todo
nosso esforço, naquela época, concentrava-se em reduzir custos", diz Lalli. Foi em 1994, justamente no ano
em que marcas mais baratas de sandália começaram a emergir, que a Alpargatas decidiu dar a volta por cima.
O primeiro passo para reconstruir a imagem da Havaianas foi o lançamento de uma linha com um nome
sugestivo: Top -- monocromática, com um solado mais alto, o nome gravado em relevo. Com ações que
conjugaram publicidade e relações públicas, a sandália evoluiu de confortável pé de chinelo para artefato de
moda. "As Havaianas devem seu boom em parte à propaganda gratuita de fãs como as supermodelos Naomi
Campbell, Kate Moss e a brasileira Gisele Bündchen", escreveu o The Wall Street Journal numa reportagem
de primeira página publicada em agosto do ano passado. (Gisele bandeou-se para a concorrente Grendene,
que com seu empurrão projeta vender 8 milhões de pares em menos de um ano.)
Nessa estratégia de reconstrução (na verdade, de ressurreição) da marca, nenhum "P" do marketing
foi esquecido. A verba de publicidade cresceu e passou a corresponder a 12% das vendas da Alpargatas (728
milhões de reais no ano passado). Craques do futebol (Bebeto, Raí), atores (Malu Mader, Patrícia Pillar,
Marcos Palmeira) e modelos (Luana Piovani, Fernanda Lima), protagonizaram situações divertidas em
comerciais de TV e anúncios de revistas. Quando a Alpargatas foi reforçar o estoque nas lojas de calçados
freqüentadas pela classe média, deparou com um obstáculo. Como parte do salário dos vendedores provém
de comissões, eles preferiam vender um tênis da Nike de 150 reais a oferecer uma Havaiana da moda, que
custa menos de 10. Eis o que fez a Alpargatas: espalhou displays nos caixas e caprichou na embalagem, a fim
de estimular as compras por impulso. Atacadistas foram convocados para massificar a distribuição em 150
000 pontos-de-venda pelo Brasil afora. Uma equipe de designers foi despachada para a Europa. "Fizemos
pesquisas de cores para selecionar as que melhor combinavam com os trajes de banho", diz Lalli. As coleções
passaram a ser renovadas a cada ano (foram lançados sete novos modelos no ano passado). Atraídas pela
variedade de cores, as jovens consumidoras compram dois ou três pares, em vez de um. "Mudamos,
finalmente, a equação de valor", diz Lalli. Com tudo isso, as vendas dobraram em uma década. Em 2001
foram comercializados 119 milhões de pares de Havaianas, que movimentaram acima de 600 milhões de
reais no varejo. O renascimento da marca abriu novas possibilidades de crescimento. Uma delas é o
merchandising e as estratégias de extensão de linha. "Descobrimos que, além das cores, as Havaianas
combinam com temas", afirma Lalli. A coleção temática mais bem-sucedida foi alusiva à Copa do Mundo em
1998, com 400 000 pares comercializados até hoje. Atualmente, a Alpargatas está negociando a produção de
uma série especial para a Coca-Cola, numa promoção para atingir a faixa de 15 a 25 anos. "Vamos estender a
marca com todo o cuidado", diz Lalli. A precaução de manter os pés no chão se explica: tempos atrás, a
Alpargatas, na tentativa de inovar, mexeu na fórmula do produto, uma mistura de borracha natural com
sintética que, a exemplo da Coca-Cola, esconde a sete chaves, e enfrentou um fiasco no lançamento de uma
nova linha.
Outra possibilidade é o crescimento das exportações. Badaladas em editoriais de moda de revistas
européias, vendidas nas Galleries Laffayette, em Paris, ao lado de itens de estilistas como Yves Saint Laurent
e Chanel, as Havaianas têm chance de se tornar uma das primeiras marcas brasileiras a alcançar o status de
global. Distribuídas atualmente em 47 países, as sandálias venderam no exterior cerca de 5 milhões de pares
no ano passado. "São volumes pequenos ainda, mas expressivos para divulgar a marca", diz Lalli. "Queremos
que as exportações rapidamente avancem de 4% para 15% de nosso faturamento."
A força da tradição
Num mercado cada vez mais disputado, em que o tamanho e o pioneirismo não são garantia de
prosperidade, só os paranóicos sobrevivem. Veja o caso do Omo, a primeira marca de detergente em pó
surgida no Brasil e líder de vendas desde seu lançamento, em 1957. São quase 1 milhão de embalagens
comercializadas a cada dia. Suas vendas no varejo atingiram 807 milhões de reais no ano passado. É uma
cifra semelhante ao faturamento da gaúcha Tramontina, a maior fabricante nacional de talheres e utensílios
domésticos. O orçamento de marketing do Omo é bem superior à média que grandes empresas destinam a
todos os seus produtos: 100 milhões de reais. Mais da metade dessa quantia é consumida em publicidade. O
Omo não passa um dia sem um anúncio de revista ou comercial de TV. "Uma marca desse porte é como uma
empresa dentro da empresa", diz Maria Inez Murad, diretora de marketing da Unilever. Há mais de 1 000
pessoas trabalhando para produzir, vender e distribuir o Omo, na Unilever.
Como a paranóia de quem gere uma supermarca é que o concorrente dê um passo à frente lançando
um benefício de produto -- o que, com certeza, abalaria a percepção de liderança --, a Unilever investe firme
em pesquisas. A cada dia são entrevistadas, em média, 1 000 donas-de-casa. As conversas não se restringem
ao produto. Enveredam para o campo pessoal. "A dona-de-casa começa a falar em dar mais liberdade aos
filhos e, na etapa seguinte, isso se traduz em bagunça e sujeira", diz Maria Inez. "Podemos resolver o
problema prático de remover manchas complicadas, deixando-a com tempo para pensar só na educação
deles." Parece prosaico, certo? Mas são essas técnicas etnográficas, de observação do cotidiano, que ajudam
um líder de mercado a garantir sua posição. "O conhecimento das necessidades emocionais e dos desejos dos
consumidores é, mais do que nunca, a chave do sucesso", afirma o francês Gobé. Rastrear cada movimento
da rotina doméstica, saber quanto tempo do dia é dedicado à lavagem de roupa e se a consumidora usou copo
americano ou dosador para descarregar o pó são informações vitais ao processo de inovação para a Unilever.
Uma das versões, o Omo Cores, surgiu exatamente da maneira como as brasileiras procedem, separando lotes
de roupas brancas das coloridas. Outra versão, com alvejante, foi uma resposta da marca ao hábito de reforçar
as lavagens com água sanitária.
O gosto do sucesso
O Big Mac é uma exceção nesta reportagem. Seu faturamento ainda não lhe daria condições de
figurar na lista das 500 maiores empresas brasileiras, embora esteja próximo. Agora responda: não é
surpreendente que um sanduíche -- nada mais frugal que um sanduíche -- obtenha hoje um faturamento
superior ao da maioria das empresas brasileiras? Com 71 milhões de unidades vendidas em 2001, o principal
item do cardápio do McDonald's gerou uma receita de 255 milhões de reais. Foram 275 milhões de reais no
ano passado -- o que correspondeu a 15% do faturamento da rede no país. Nada surpreende Marcel
Fleischmann, presidente da subsidiária brasileira do McDonald's, quando o assunto é Big Mac. Ainda está
viva em sua memória a noite de estréia da rede americana em São Paulo, na avenida Paulista, em 1981. "Os
convidados só iam de Big Mac", diz Fleischmann. "Aquilo marcou para mim a importância que o Big Mac
teria no futuro da rede." A primeira loja da rede no país foi aberta em 1977, no Rio de Janeiro.
Até meados dos anos 80, a participação do sanduíche na receita do McDonald's no Brasil oscilava
entre 27% e 30%. Com o passar do tempo, caiu pela metade, devido à ampliação do cardápio -- são
atualmente mais de 20 itens. Ainda assim, o peso do Big Mac nos negócios da filial não tem precedentes.
"Em nenhum outro país seu grau de liderança é tão expressivo." O McDonald's consegue traçar um perfil de
cliente para cada tipo de prato ou sanduíche (por exemplo: sete em cada dez pedidos de McChicken são de
mulheres com 25 anos ou mais). Mas não consegue detectar quem é o aficionado preferencial do Big Mac:
seu consumo perpassa as diferentes faixas etárias e sociais. Nos levantamentos com consumidores, o Big
Mac é freqüentemente confundido com o nome da rede.
Desse modo, não é por acaso que suas campanhas anuais abocanhem o grosso dos 70 milhões de
reais investidos pela rede em publicidade e têm caráter institucional. Servem de mote para divulgar o próprio
McDonald's. Segundo o professor David Aaker, o reconhecimento de uma marca é uma teia complexa de
associações formadas tanto pelos arcos dourados como pelo palhaço Ronald e pelo Big Mac. São essas as
âncoras da rede. "O Big Mac é um ícone", afirma o publicitário Dorian Taterka, responsável pelas campanhas
que popularizaram o sanduíche, como a protagonizada pelo professor Pasquale.
(Para saciar a curiosidade: o Big Mac, o sanduíche dos sete ingredientes e três andares, invenção do
franqueado americano Jim Delligatti, data de 1967. Com ele, conseguiu atrair o público adulto para suas
lojas. No ano seguinte, o McDonald's adotava a receita em seu cardápio.)
Assim como a revista The Economist batizou com o nome do sanduíche um índice para comparar o
poder de compra em diferentes países, a equipe brasileira do McDonald's baliza os preços dos demais itens
do cardápio com base no do Big Mac. Segue assim a própria percepção de valor dos consumidores. "É
possível que, com o tempo, a participação percentual do Big Mac diminua", diz Fleischmann. "Mas ter um
ativo desses dentro de casa é como contar com o Ronaldinho em campo."