debates e perspectivas centrais na teoria das

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RAE-CLÁSSICOS • DEBATES E PERSPECTIVAS CENTRAIS NA TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES
DEBATES E PERSPECTIVAS CENTRAIS NA TEORIA
DAS ORGANIZAÇÕES
RESUMO
Diversas escolas do pensamento organizacional são classificadas de acordo com os níveis micro e macro
de análise organizacional e com premissas deterministas em oposição a voluntaristas acerca da natureza
humana, gerando, assim, quatro perspectivas básicas: a visão organizacional sistêmico-estrutural, a visão
da escolha estratégica, a da seleção natural e a da ação coletiva. Essas quatro visões representam
qualitativamente diferentes conceitos sobre a estrutura, o comportamento, a mudança e os papéis gerenciais
nas organizações. São identificados seis debates teóricos por meio da sobreposição dessas quatro visões,
sendo assim alcançada uma reconciliação parcial, levando os pontos de vista opostos a um entendimento
dialético. Os seis debates, que tendem a ser individualmente tratados e isolados pela literatura, são então
reintegrados, num nível metafórico. O modelo apresentado tenta transcender os problemas associados a
uma fragmentação excessiva, focando a interação entre perspectivas teóricas divergentes, mas procurando
também preservar a autenticidade de pontos de vista distintos, preservando, dessa forma, as vantagens
associadas ao pluralismo teórico.
W. Graham Astley
University of Pennsylvania
Andrew H. Van de Ven
University of Minnesota
ABSTRACT The diverse schools of organizational thought are classified according to micro and macro levels of organizational analysis and
deterministic versus voluntaristic assumptions of human nature to yield four basic perspectives: system-structural, strategic choice, natural
selection, and collective-action views of organizations. These four views represent qualitatively different concepts of organizational structure,
behavior, change, and managerial roles. Six theoretical debates are then identified by systematically juxtaposing the four views against each other,
and a partial reconciliation is achieved by bringing opposing viewpoints into dialectical relief. The six debates, which tend to be addressed singly
and in isolation from each other in the literature, are then integrated at metatheoretical level. The framework presented thus attempts to overcome
the problems associated with excessive theoretical compartmentalization by focusing on the interplay between divergent theoretical perspectives,
but it also attempts to preserve the authenticity of distinctive viewpoints, thereby retaining the advantages associated with theoretical pluralism.
PALAVRAS-CHAVE Voluntarismo, ação coletiva, níveis de análise micro e macro, ambiente, teoria das organizações.
KEYWORDS Voluntarism, collective action, micro and macro levels of analysis, environment, organizational theory.
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W. GRAHAM ASTLEY • ANDREW H. VAN DE VEN
Nos últimos anos tem surgido um pluralismo teórico crescente na literatura organizacional, refletindo em parte a
crescente conscientização acerca das complexidades organizacionais e em parte o refinamento dos interesses e
preocupações dos teóricos da área. De um lado, esse pluralismo teórico deve ser encorajado, para que os pesquisadores descubram novos aspectos da vida organizacional e aprofundem suas indagações críticas. De outro lado,
esse pluralismo encoraja uma fragmentação teórica excessiva, ficando fácil perder de vista as formas com que
as várias escolas de pensamento se relacionam. A interação entre as diferentes perspectivas permite que se adquira um entendimento mais abrangente da vida organizacional, uma vez que qualquer escola de pensamento,
invariavelmente, oferece uma explicação parcial da realidade. Além disso, a sobreposição das diferentes escolas
de pensamento põe em destaque as visões de mundo contrastantes que motivam os maiores debates que caracterizam a teoria organizacional contemporânea.
Por conseguinte, este artigo examina seis debates sobre a natureza e a estruturação organizacionais que permeiam atualmente a literatura. Os debates circundam as
seguintes questões:
1. As organizações são sistemas funcionalmente racionais
e tecnicamente determinados ou são materializações
de ações individuais socialmente construídas e subjetivamente significativas?
2. As mudanças nas formas organizacionais são explicadas pela adaptação interna ou pela seleção ambiental?
3. A vida organizacional é determinada por limitações
ambientais ou é criada ativamente por meio de decisões gerenciais estratégicas?
4. O ambiente deve ser visto como um agregado simples
de organizações, governado por forças econômicas
externas, ou como uma coletividade de organizações
integradas e governadas por suas próprias forças políticas e sociais internas?
5. O comportamento organizacional está principalmente preocupado com a ação individual ou com a ação
coletiva?
6. As organizações são instrumentos técnicos neutros,
programados para atingir metas, ou são manifestações
institucionalizadas de interesses adquiridos e estruturas de poder da sociedade?
e vocabulários bastante diferentes para não dialogarem
diretamente entre si. Como afirmou Poggi (1965, p. 284),
“uma forma de ver é uma forma de não ver”. Então, alguma integração deve ser desejável, mas que preserve,
ao mesmo tempo, a distinção entre as diferentes perspectivas analíticas envolvidas. Estamos convencidos de
que essa integração é possível se reconhecermos que as
diferentes perspectivas podem apresentar quadros muito diversos do mesmo fenômeno organizacional sem que
se anulem. Isso é alcançado por meio do uso de diferentes lentes analíticas no exame dos lados opostos e contraditórios de uma mesma questão. Neste artigo, em vez
de proclamarmos certos pontos de vista como “corretos”, reconciliamos as contradições entre as teorias contrastantes ao juntarmos uma variedade de interpretações
dialéticas acerca da vida organizacional. Essas reconciliações preservam a autenticidade das “incompatíveis” teorias, mas alcançam ao mesmo tempo um meio de integração ao destacarem as fontes de tensões dialéticas entre as teorias.
Essa abordagem é aplicada a cada um dos debates
acima, no contexto de um esquema metateórico amplo
o bastante para unir os diferentes debates. Tratar os seis
debates como interdependentes deixa em acordo ambos os pontos de contraste e tangência entre a maior
parte das principais abordagens teóricas dos estudos organizacionais. A intenção não é apenas refinar e aprofundar a teoria atual, mas também entender melhor as
estruturas de apoio dos pensamentos geradores de teorias particulares. Procuramos uma integração não somente dentro dos debates, mas entre os debates, em um
nível metateórico. A esse respeito a principal meta é
análoga ao pedido de Rank (1941) para que as comparações entre as “diferentes psicologias” sejam substituídas por uma “psicologia das diferenças”. Enquanto distinguimos as diferenças no interior das teorias organizacionais, esperamos contribuir com uma teoria que
explique as diferenças entre elas. Isso apoiando-nos
numa consciência explícita das premissas metateóricas
contrastantes que as apóiam. Colocando de forma diferente, procuramos identificar os alicerces paradigmáticos das metáforas teóricas existentes no campo (Morgan,
1980).
Apesar de essas pendências terem sido debatidas em
certo grau pela literatura, nenhuma análise satisfatória
surgiu – nem se tornou provável. O problema é que as
diferentes escolas de pensamento tendem a focar questões apenas unilateralmente, além de utilizarem lógicas
PERSPECTIVAS CENTRAIS
DA TEORIA ORGANIZACIONAL
A Figura 1 esboça um esquema metateórico de classificação das principais escolas de pensamento da teoria or-
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ganizacional e gerencial em quatro visões básicas. Elas
são baseadas em duas dimensões analíticas: 1) o nível de
análise organizacional, e 2) a relativa ênfase dada às premissas deterministas da natureza humana contra as premissas voluntaristas.
Alguns autores recentemente distinguiram as teorias
organizacionais utilizando a clássica dualidade entre o
determinismo e o livre-arbítrio – a visão de que os seres
humanos e suas instituições são determinados por forças externas ou são dotados de autonomia e criados por
seres humanos (Weeks, 1973; Driggers, 1977; Burrell e
Morgan, 1979; Van de Ven e Astley, 1981). Do ponto de
vista da orientação voluntarista, indivíduos e instituições
são agentes autônomos, proativos e autodirigidos; os indivíduos são vistos como a unidade básica de análise e
fonte de mudança da vida organizacional. Já a orientação determinista não focaliza os indivíduos, mas sim as
propriedades estruturais do contexto em que a ação se
desenrola, e um comportamento individual é visto como
determinado por restrições estruturais que proporcionam
estabilidade e controle absoluto à vida organizacional, e
a elas reativo.
Figura 1 – Quatro visões da organização e da gestão
VISÃO DA SELEÇÃO NATURAL
VISÃO DA AÇÃO COLETIVA
Escolas: Ecologia populacional, economia industrial, história econômica.
Escolas: Ecologia humana, economia política, pluralismo.
Estrutura: Comunidades e redes de grupos semi-autônomos e partidários que interagem para criar ou modificar os
ambientes, regras e opções da coletividade.
Estrutura: A competição ambiental e a capacidade de manutenção predefinem os nichos. A estrutura da indústria é
econômica e tecnicamente determinada.
Mudança: Barganha, conflito, negociação e compromissos coletivos por meio de ajustes partidários mútuos.
Mudança: Uma evolução natural das variações, seleções e
manutenções ambientais. O contexto econômico circunscreve a direção e a amplitude do crescimento organizacional.
Comportamento: Ordens racionais coletivamente construídas e politicamente negociadas.
Comportamento: Seleção ambiental aleatória, natural ou
econômica.
Papel do gestor: Interativo.
Papel do gestor: Inativo
Q3
Q4
Q1
Q2
VISÃO SISTÊMICO-ESTRUTURAL
VISÃO DA ESCOLHA ESTRATÉGICA
Escolas: Teoria dos sistemas, funcionalismo estrutural, teoria da contingência.
Escolas: Teoria da ação, teoria de decisão contemporânea, gestão estratégica.
Estrutura: Papéis e posições ordenados hierarquicamente
para atingir a função do sistema eficientemente.
Estrutura: As pessoas e seus relacionamentos são organizados e socializados para servir às escolhas e propósitos
daqueles que estão no poder.
Mudança: Divisão e integração de papéis para adaptar os
subsistemas às mudanças de ambiente, tecnologia, tamanho e necessidades de recursos.
Mudança: O ambiente e a estrutura são ordenados e
incorporam os significados das ações dos que estão no
poder.
Comportamento: Determinado, restrito e adaptativo.
Comportamento: Construído, autônomo e ordenado.
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Nível macro
(populações e
comunidades
organizacionais)
Nível micro
(organizações
individuais)
Papel do gestor: Reativo.
Papel do gestor: Proativo.
Orientação determinista
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Orientação voluntarista
Historicamente, o intercâmbio das visões entre as abordagens voluntarista e determinista da análise organizacional tem sido relacionado à maior distinção entre os
níveis utilizados. Tradicionalmente, as organizações individuais têm sido o principal foco. No entanto, um número recente de teóricos expandiu o nível de análise para
o estudo de populações organizacionais inteiras sob a
premissa de que as populações exibem características e
dinâmicas próprias e distintas, não discerníveis em organizações individuais. A principal razão para fazermos
a distinção micro–macro é focar as relações entre as partes e o todo existentes em qualquer fenômeno organizacional. Discussões sobre os níveis de análise apropriados
têm englobado o debate voluntarista-determinista, mas
isso não apaga a distinção analítica entre as duas dimensões em que os debates se baseiam.
A classificação das escolas de pensamento nessas duas
dimensões produz quatro perspectivas básicas: as visões
sistêmico-estrutural, da escolha estratégica, da seleção
natural e da ação coletiva. Afirmamos que a maioria das
escolas de pensamento, senão todas, podem ser classificadas em termos dessas dimensões, refiram-se ou não os
autores explicitamente a elas. Como indica a Figura 1, as
quatro perspectivas representam, qualitativamente, diferentes visões de estrutura, comportamento, mudança e
papéis da gestão organizacional. Elas oferecem um repertório de formas de abordagem e entendimento da teoria organizacional.
A visão sistêmico-estrutural
No nível organizacional individual, o funcionalismo estrutural e a teoria de sistemas são as escolas dominantes
do pensamento organizacional (Silverman, 1970). Essas
escolas influenciaram a teoria clássica da gestão (Gulick
e Urwick, 1937; Fayol, 1949) e a teoria da burocracia
(Merton, 1940; Blau e Scott, 1962), que, por sua vez,
precederam o desenvolvimento das teorias estruturais das
contingências (Woodward, 1965; Lawrence e Lorsch,
1967; Thompson, 1967).
Apesar da diversidade e dos consideráveis debates
entre essas escolas, elas compartilham uma orientação
determinista na qual o comportamento organizacional é
como que moldado por uma série de mecanismos impessoais que atuam como restrições externas sobre os
agentes. Consideram-se os elementos estruturais de tal
forma inter-relacionados, que instrumentalmente servem
ao alcance de metas organizacionais e são, portanto, “funcionais”. Os componentes básicos da estrutura são os
papéis. Os papéis predeterminam um conjunto de expectativas comportamentais, obrigações e responsabili-
dades associadas a uma determinada posição. São os papéis, e não os indivíduos, que são estruturados; os seres
humanos ocupam tais papéis, e devem ser cuidadosamente selecionados, treinados e controlados para atenderem às exigências das posições que ocupam. Metas
organizacionais compartilhadas impõem a necessidade
de conformidade e coerência. Os indivíduos são, portanto, absorvidos como componentes de uma coletividade
interdependente – um sistema estruturado e engrenado,
que molda e determina o comportamento deles.
De acordo com a visão sistêmico-estrutural, o papel
básico do gestor é reativo. Trata-se de um papel técnico de
ajuste fino da organização, de acordo com as exigências
de tal papel. A mudança assume a forma de “adaptação”;
ocorre como produto de alterações exógenas ao ambiente. O gestor deve perceber, processar e responder ao ambiente instável, e se adaptar por meio do rearranjo da estrutura organizacional interna, para garantir-lhe a sobrevivência ou a efetividade. O foco da tomada de decisão gerencial, portanto, não está na escolha, mas no acúmulo de
informações corretas sobre as variações ambientais, e na
utilização de critérios técnicos para examinar as conseqüências das respostas a demandas alternativas.
A visão da escolha estratégica
As críticas à abordagem sistêmico-estrutural surgiram sob
a forma de um “quadro de referência da ação” defendido
por aqueles que aderiram a uma orientação mais voluntarista (Silverman, 1970). Este ponto de vista é utilizado
para atacar as abordagens sistêmicas e estrutural-funcionalistas, e para inferir a existência de mecanismos de autoregulação que atendam às “necessidades” e “funções” do
sistema. Trata-se do problema da reificação. Em contraste, de acordo com a teoria da ação, as organizações são
continuamente construídas, mantidas e alteradas pelas
definições situacionais dos agentes – os significados subjetivos e as interpretações que os agentes imputam ao
seu mundo quando negociam e ordenam aquilo que naturalmente os cerca. Foi nesse sentido que surgiu uma
variedade de abordagens – de intercâmbio (Blau, 1964),
simbólica (Feldman e March, 1981), de interação
(Goffman, 1961), de ordem negociada (Strauss et al.,
1963), fenomenológica (Weick, 1979) e etnometodológica
(Bittner, 1965).
A teoria da ação em análise organizacional tem sido
aplicada principalmente à “escolha estratégica” em situações de tomadas de decisões (Child, 1972). De acordo
com esta visão, a escolha está disponível para a delineação
da estrutura organizacional, que pode ser modelada de
acordo com considerações políticas, mais do que com
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critérios técnicos. Os teóricos da decisão têm enfatizado
que a ambigüidade está suficientemente difundida nas
organizações para permitir com freqüência a oportunidade de construção de tal resultado (March e Olsen,
1976). A escolha estratégica também se estende ao ambiente organizacional. Assim, os teóricos da gestão estratégica e da dependência de recursos argumentam que
o ambiente não deve ser visto como um conjunto de restrições inflexíveis; ele pode ser mudado e manipulado por
meio de negociações políticas para ajuste dos objetivos da
alta gestão (Pfeffer e Salancik, 1978; Lorange, 1980).
Como mostra a Figura 1, a visão da escolha estratégica chama a atenção para os indivíduos e suas interações,
construções sociais, autonomia e escolhas, em oposição
às restrições da incumbência de seus papéis e inter-relações funcionais no sistema. Tanto o ambiente quanto a
estrutura são ordenados para incorporar os significados
e ações dos indivíduos – particularmente daqueles que
estão no poder. Os gestores são considerados representantes de um papel proativo; suas escolhas são vistas como
autônomas e seus atos, como forças de ação enérgica que
moldam o mundo organizacional.
A visão da seleção natural
Contrastando com as abordagens sistêmico-estrutural e
da escolha estratégica, uma visão mais macro das relações entre organização e ambiente desenvolveu-se sob a
forma da seleção natural, que não enfoca as organizações individualmente, mas sim as características estruturais e demográficas de populações completas de organizações ou indústrias. Dentre os que adotam essa perspectiva, estão os ecologistas populacionais, os economistas industriais e os historiadores econômicos.
O modelo da ecologia populacional é baseado na noção de que os recursos ambientais são estruturados em
forma de “nichos”, cuja existência e distribuição pela sociedade são relativamente refratárias à manipulação de
organizações individuais. Em conseqüência, esta visão
enfatiza deterministicamente que há limites definidos para
o grau de disponibilidade da escolha estratégica autônoma (Aldrich, 1979). Ao mesmo tempo, vê as organizações
como severamente limitadas na habilidade de adaptar suas
“formas” internas a diferentes nichos. Em resultado, as
organizações estão à mercê do ambiente, e ou bem “se
ajustam” fortuitamente a um nicho, ou dele são “excluídas” e se extinguem (Hannan e Freeman, 1977). Esta visão também implica um nível populacional de análise, visto
que espécies inteiras de organizações estão sujeitas a sobreviver ou perecer, quaisquer que sejam as ações tomadas individualmente por suas organizações.
Um paralelo ao conceito de nichos da ecologia populacional pode ser encontrado na noção de estrutura da
economia industrial, definida como as dimensões econômicas e técnicas relativamente estáveis de uma indústria, que provêm o contexto em que ocorre a competição. A estrutura industrial inibe o movimento entre os
mercados por meio das “barreiras de entrada”, e delimita
severamente a exeqüibilidade e conveniência de diferentes alternativas estratégicas em certos contextos industriais (Caves e Porter, 1977). A “conduta de mercado”,
tradicionalmente compreendida, ou a estratégia de uma
firma, simplesmente reflete o ambiente (Porter, 1981).
Além disso, historiadores econômicos, como Chandler
(1977), e economistas institucionais, como Williamson
(1975), sustentam que a estrutura industrial evolui de
determinadas maneiras. A tese geral é a de que uma economia competitiva, conduzida por transações de mercado entre muitas empresas pequenas e tradicionais, tem
evoluído para uma economia regulada e dominada por
transações internas e hierárquicas de grandes negócios.
Isso tem ocorrido como resposta às forças ambientais
variáveis sobre as quais as organizações individuais exercem pouco controle. Na visão desses autores, as transformações estruturais do ambiente industrial moderno
são governadas por leis e imposições econômicas impessoais de eficiência administrativa, e não produzidas pela
estratégia de gestão. Os grandes negócios prevalecem não
por terem prosperado no acúmulo e exploração do poder de mercado, mas por serem instrumentos mais eficientes do que o mercado para minimizar os custos das transações (Williamson, 1975), ou por coordenarem os fluxos de bens e serviços na economia (Chandler, 1977).
Em resumo, de acordo com a visão da seleção natural,
a evolução da sociedade corporativa e sua infra-estrutura econômica é conduzida por forças ambientais. A mudança é explicada em termos da movimentação natural
de recursos pela economia, mais do que em termos de
ações gerenciais internas. Nesse sentido, o papel gerencial pode ser descrito como inativo (veja a Figura 1) ou,
no máximo, simbólico (Pfeffer e Salancik, 1978, p. 263).
A visão da ação coletiva
Em vez de conceber a sociedade corporativa como sujeita a uma evolução ambientalmente determinada, é possível concebê-la como construída e guiada por escolhas
e propósitos coletivos. Essa observação é feita por ecologistas sociais (Emery e Trist, 1973), humano-ecologistas
(Hawley, 1950, 1968) e teóricos de planejamento social
(Vickers, 1965; Schon, 1971; Michael, 1973; Ackoff,
1974; Warren, Rose e Bergunder, 1974). Eles sustentam
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que as condições sociais contemporâneas são ou deveriam
ser reguladas por ações propositais (voluntárias) e ocorrem num nível coletivo. Em vez de ver as organizações
lançadas em uma batalha de sobrevivência competitiva
por meio do confronto direto com o ambiente natural e
exógeno, esses autores enfatizam a sobrevivência coletiva alcançada pela colaboração entre organizações por
meio da construção de um ambiente social, regulado e
controlado, mediador dos efeitos do ambiente natural.
A noção-chave envolvida na idéia de sobrevivência
coletiva é a de uma rede interorganizacional. Uma rede é
um sistema conector de relações de intercâmbio, negociado entre os membros de diferentes organizações, conforme moldam seus ambientes em conjunto (Cook, 1977).
Essa rede consiste em um sistema de ação social de organizações interdependentes em simbiose, que ao longo do
tempo assumem papéis especializados, num modelo de
expectativas normativas, que definem direitos e condutas (Van de Ven, Emmett e Koenig, 1974; Benson, 1975).
Essas normas – que Commons (1950) descreveu como
“regras de funcionamento da ação coletiva” – permitem
à rede atuar como uma unidade, e tomar decisões que
alcancem os interesses individuais e coletivos das organizações que a compõem.
A estrutura política externa das redes interorganizacionais tem sido representada de diferentes formas: como
um sistema pluralista de interação (Schon, 1971;
Metcalfe, 1974; Trist 1979) e também como uma economia política (Benson, 1975), incorporada a estruturas de
dominação e “controle hegemônico” (Clegg, 1981;
Perrow, 1981). Mas, em ambos os casos, a mudança é
vista como ativamente produzida por negociações políticas e definições sociais, em vez de determinada por forças econômicas e ambientais neutras.
A visão da ação coletiva enfoca simbioticamente as redes
interdependentes, e também organizações semi-autônomas
que interagem para construir ou modificar seus ambientes
coletivos, suas regras de trabalho e alternativas. O papel do
gestor é interativo; ele transaciona com os outros por meio
de barganhas coletivas, de negociações, comprometimentos, manobras políticas e afins. Movimentos em direção a
soluções são orientados por normas, costumes e leis, que
são regras de funcionamento da ação coletiva.
DEBATES CENTRAIS NA
TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES
Cada uma das quatro perspectivas representa apenas uma
visão parcial da realidade, para que juntas possam pro-
ver um repertório de formas complementares com o intuito de tornar quadrangular o conjunto dos fenômenos
organizacionais. Isso sugere o desejo de se sobreporem
as quatro perspectivas para prover um entendimento organizacional mais abrangente. Ao mesmo tempo, cada
perspectiva contradiz as demais em aspectos-chave, pois
cada uma apresenta sua própria interpretação distinta da
realidade. Isso sugere o desejo de se contraporem as quatro perspectivas para levar os pontos de divergência ao
desfecho de uma solução dialética. Conseqüentemente,
direcionamos agora a análise para os seis debates gerados na interação das quatro perspectivas.
Sistema versus ação: Q1 vs. Q21
Serão as organizações sistemas funcionalmente racionais
e tecnicamente restritos, ou são incorporações socialmente construídas, subjetivamente significativas da ação individual? Esse debate se preocupa com a interação do
que Dawe (1970) chamou de “as duas sociologias”: uma
que vê a ação individual como derivada do sistema social,
outra que vê o sistema social como derivado da ação individual.
Na teoria organizacional, Crozier e Friedberg (1980)
tratam esse debate contrastando um “argumento sistêmico”
(visão sistêmico-estrutural) e um “argumento estratégico” (visão da escolha estratégica). O argumento sistêmico
inicia a análise a partir da organização como um todo e
aloca a ação individual de acordo com seu lugar e função
dentro do sistema. O indivíduo é apenas um componente
sistêmico, uma irritação que deve ser controlada para que
uma integração funcional absoluta possa ser mantida (veja
Howton, 1969).
A argumentação estratégica, por outro lado, inicia a
partir do indivíduo e prossegue encontrando o sistema
apenas como um resultado agregado das ações individuais. Critica a explicação funcional, atestando que ela busca
considerar indiretamente os comportamentos, reportando suas supostas conseqüências, e não diretamente, reportando as ações específicas que os causam (Silverman,
1970). Para evitar a reificação da organização, a argumentação estratégica trata a ação individual subjetivamente significativa como a principal força do comportamento organizacional. De acordo com essa visão, a organização não é mais um monólito funcionalmente coeso;
torna-se uma coalizão mutável (March, 1962; Georgiou,
1973; Keeley, 1980), um sistema frouxamente acoplado
(Weick, 1976), ou mesmo uma anarquia organizada
(Cohen, March e Olsen, 1972).
Uma reconciliação dialética, que escapa ao subjetivismo unilateral da teoria da ação e ao mesmo tempo resis-
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te ao determinismo funcional, deve reconhecer que a ação
individual sempre está, de alguma forma, limitada a evitar
a desintegração total do sistema. Entretanto, o sistema
nunca está totalmente integrado a um corpo perfeitamente coeso. As organizações mantêm um grau de coesão, mas
este deve sempre ser conquistado por meio de uma supressão parcial do antagonismo interno. Para Crozier e
Friedberg (1980), equilibrar e gerir complexas tensões
internas é jogar um “jogo”. O jogo possui regras que devem ser obedecidas para que a associação coletiva continue. Com essas regras, entretanto, muitas estratégias diferentes sempre são possíveis. Ademais, as regras podem ser
quebradas, mas apenas até certo ponto. O jogador permanece livre, mas, se quiser vencer, deve adotar uma estratégia em razoável conformação às regras, pois o abandono
completo do jogo é incapaz de atender a seus interesses.
Um debate paralelo surgiu das discussões acerca da
racionalidade na tomada de decisão. As abordagens estrutural-funcionais convencionais afirmam que a tomada de decisão é predominantemente racional visto que
apresenta um comportamento funcional orientado para
resultados. A lógica objetiva de efetividade, baseada na
“racionalidade técnica” (Thompson, 1967, p. 14), é considerada funcional. O processo de tomada de decisão é
representado como um exercício de engenharia; governado por leis inferidas de uma relação custo–beneficio,
de uma “lógica de custo e eficiência” (Roethlisberger e
Dickson, 1939), subjacente à ação gerencial.
Para os teóricos contemporâneos da decisão, que empregam modelos de ação como referência, tal “racionalidade” é apenas uma falsa aparência exterior,
mistificadora, que obscurece os elementos irracionais
difundidos na tomada de decisão. March e Olsen (1976)
e Weick (1979) sugeriram que a tomada de decisão não
é concebida como algo racionalmente elaborado para o
alcance instrumental dos objetivos organizacionais, mas
como eventos que se desenvolvem simplesmente por uma
ou outra razão, seja por acaso, pelo hábito, seja por preferências ou conveniências pessoais. Na realidade, a ação
pode preceder o objetivo. Os objetivos podem ser reconstruções imaginárias, que imputam ordem e racionalidade às ações e às decisões depois que elas já ocorreram.
Os arranjos organizacionais, portanto, não deveriam ser
mal interpretados como tendo uma demanda lógica ou
funcional. Eles se tornam indispensáveis apenas em virtude de nossas reflexões conscientes, que sobrepõem a
lógica a uma ordem já estabelecida. Eis aqui a dialética:
será o sistema racionalmente planejado e construído, ou
é a ação que simplesmente surge para em seguida ser
racionalizada?
O debate sistema/ação também está presente na tensão entre a teoria da contingência, de um lado, e as teorias
da gestão estratégica e da dependência de recursos, de
outro. A teoria da contingência presume que as restrições contextuais apresentam efeitos obrigatórios nas
operações organizacionais. Em outras palavras, o contexto possui uma primazia causal; a gestão responde simplesmente de maneira tecnicamente adequada. Em contrapartida, os teóricos da gestão estratégica e da teoria da
dependência dos recursos apontam para o aumento de
liberdade que a gestão possui para criar e definir o contexto organizacional. Os gestores selecionam de maneira
proativa o que será importante e que contexto operacional será relevante para eles em seu ambiente. Podem arcar com custos por ignorarem determinados fatores contextuais, mas são apenas custos a serem ponderados em
relação aos custos alternativos; não são custos determinantes.
Child (1972) tentou reconciliar essas visões indicando que, enquanto a “qualidade do ajuste” entre o contexto e a estrutura das organizações pode apresentar implicações de desempenho restritivo aos gestores, essas
próprias limitações são definidas socialmente; elas podem ser determinadas em níveis baixos o bastante para
permitirem a busca de outros objetivos, não relacionados ao desempenho. Em outras palavras, o desempenho
econômico pode ser apenas um dos múltiplos pontos de
referência que influenciam a tomada de decisão. Enquanto os gestores continuam experimentando restrições, fazem-no apenas no sentido de terem escolhido o que para
eles será uma limitação. Novamente, vemos que os dois
lados da argumentação são ao mesmo tempo complementares, contraditórios e convergentes.
Adaptação versus seleção: Q1 vs. Q3
Serão as mudanças nas formas organizacionais explicadas pela adaptação interna ou pela seleção ambiental? A
primeira dessas explicações, a visão da adaptação interna, tem dominado historicamente a teoria organizacional.
Valendo-se de teóricos de sistemas que analisaram as organizações sociais como “sistemas adaptativos complexos”
(Buckley, 1968), os teóricos da contingência têm enfatizado que as organizações respondem às mudanças elaborando ou modificando suas estruturas internas para manter uma relação isomórfica com o ambiente. Por exemplo,
a heterogeneidade ambiental deve ser combinada com a
diferenciação e a integração internas para que o desempenho organizacional não padeça (Lawrence e Lorsch, 1967).
Os ecologistas populacionais reagiram a essa perspectiva de adaptação argumentando que ela exagera o grau
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de flexibilidade que os gestores das organizações têm para
ajustar suas formas estruturais (Aldrich e Pfeffer, 1976).
Há uma “inércia estrutural” induzida por custos irrecuperáveis, precedentes históricos e resistências políticas a
mudanças (Hannan e Freeman, 1977). Dada essa inércia, se o nicho ocupado por uma organização não puder
mais atrair recursos que sustentem uma forma particular de organização, essa forma se tornará obsoleta e será
“extinta”. Simultaneamente, os recursos são transferidos
para novas áreas, criando nichos novos demais para que
as adaptações limitadas de organizações existentes consigam se ajustar adequadamente. Assim, devem ser “incluídas” formas organizacionais completamente novas.
A seleção ambiental substitui, dessa forma, a adaptação
interna na condição de maior instrumento de mudança.
Tanto a perspectiva da seleção como a da adaptação
compartilham uma orientação determinista segundo a
qual a origem absoluta das mudanças é o ambiente. Mas
diferem em relação ao nível da análise (McKelvey, 1979).
Na visão da adaptação, as organizações respondem às
mudanças refinando seus próprios ajustes às contingências de seu ambiente de trabalho. A análise é estritamente baseada na unidade. Mas na visão da seleção não existe uma quantidade de ajuste fino adequada aos limites
locais de um nicho organizacional, pois a longo prazo o
nicho de um tipo particular de organização pode desaparecer completamente. Assim, o foco muda para espécies ou populações de organizações que vêm e vão em
“ondas” como indústrias inteiras nascem e se extinguem
(Aldrich, 1979).
Entretanto, os ecologistas populacionais admitem que
o modelo da seleção natural funciona bem melhor para
organizações pequenas e desprovidas de poder, que operam em ambientes com recursos dispersos, do que para
organizações grandes e politicamente bem relacionadas,
que operam em ambientes com recursos concentrados
(Aldrich, 1979, p. 111-112). Isso sugere uma possível
reconciliação entre as perspectivas da seleção e da adaptação. O problema aqui é que as grandes organizações
raramente são excluídas (Edwards, 1979, p. 84-85).2 Por
essa razão, Lawrence (1981) afirmou que a perspectiva
da seleção natural precisa ser complementada por uma
perspectiva de adaptação pelo aprendizado. Ele argumentou que, se uma organização sobrevive à seleção natural
nos primeiros estágios de crescimento, e se expande em
qualquer direção – por exemplo, pela variedade de produtos ou por área geográfica –, ela pode conseguir se
adaptar a mudanças ambientais subseqüentes, que seriam
fatais em um estágio anterior.
A explicação para isso pode ser o fato de que as pe-
quenas organizações experimentam maior risco de exclusão por estarem tipicamente presas a um único nicho, ao passo que grandes organizações se espalham gradativamente por muitos nichos e, por isso, fortalecem
suas posições por meio da expansão e diversificação geográfica (Pennings, 1980). Dado que as forças da institucionalização induzem invariavelmente à inércia estrutural (Kimberly, 1980), permanece sem explicação, no entanto, como pequenas organizações conseguem se tornar grandes empresas de sucesso sem ser antes excluídas. Isso pode ocorrer visto que a institucionalização inibe
a adaptação em pequena escala e a curto prazo, e conduz
a um acúmulo de tensões quando a organização se torna
gradativamente desajustada ao seu ambiente. Então, essa
tensão é posteriormente resolvida não pela “mudança no
sistema”, mas pela “mudança do sistema” (Parsons,
1961). Isso explica as transformações “metamórficas”
(Starbuck, 1965, 1968) que as organizações empreendem quando suas operações se espalham, abrangendo
novos produtos ou posições de mercado (Chandler,
1962). Uma vez estabelecida em um ou mais nichos, a
organização consegue evitar a exclusão ao ajustar sua linha de produtos ou serviços, e transferir recursos de áreas
declinantes para esferas de operações mais pródigas.
Mesmo que uma fraca atuação ainda induza à inércia estrutural as subunidades de um determinado nicho, a organização conseguirá manter sua vitalidade e seu vigor
no nível corporativo.
Conquanto essa explicação da adaptabilidade das grandes organizações complemente a visão da ecologia populacional, superando uma das maiores deficiências desta
última, pouco contribui para desafiar a adequação de
outra perspectiva que foca especialmente as grandes organizações, ainda que se mantenha consistente com a
visão da seleção natural. Trata-se do modelo de “falhas
de mercado”, oferecido por Williamson (1975). Esse
modelo é classificado como uma visão da seleção natural
no sentido em que trata da forma como o ambiente econômico “seleciona” uma espécie nova e importante de
organização,– que Chandler (1977) descreveu como “a
empresa multiunitária moderna”.
A tese geral é de que os “mercados” são suplantados
por “hierarquias” quando param de funcionar adequadamente devido à “concentração de informação”, uma
distribuição assimétrica da informação que interfere na
alocação ótima de recursos nas transações de mercado.
A monitoração superior da organização e sua capacidade
de controle superam esse problema: reduzem os “custos
de transação” e restauram a eficiência. O crescimento das
grandes organizações hierárquicas é, portanto, determi-
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nado economicamente no sentido de que a organização
interna restabelece a operação natural da racionalidade
econômica quando os mercados não conseguem mais
executar suas funções. Ao mesmo tempo, essa racionalidade econômica opera no nível populacional de análise,
pois governa a operação de todo o mercado ou indústria.
A mudança dos mercados para as hierarquias é explicada
como um triunfo dos interesses do “sistema” econômico
como um todo sobre as tendências oportunistas de seus
membros constituintes (Willamson, 1975, p. 27). A otimização da eficiência em alocar recursos por toda a economia é uma notável força em operação.
Quando o modelo de falhas de mercado plausivelmente
estende a visão da seleção natural às grandes organizações, abre-se também para a reinterpretação dialética pela
visão sistêmico-estrutural. Thompson explicou de um
modo muito diferente como os mercados são suplantados pelas hierarquias, ou seja, “organizações sob normas
de racionalidade procuram limitar-se a atividades que,
se deixadas por conta da ação ambiental, representariam
contingências cruciais” (Thompson, 1967, p. 39). De
acordo com a explicação de Thompson para tal fenômeno, não são os trabalhos racionais de um sistema econômico que importam, mas as normas da racionalidade técnica que governam as operações internas das organizações particulares. São os interesses da organização em
foco que representam demarcações, e não os interesses
do mercado econômico. As hierarquias não são
subprodutos das falhas de mercado agindo simplesmente como mecanismos alternativos para alocação de recursos econômicos em beneficio da sociedade; ao contrário, são instrumentos gerenciais para controle, redução e remoção de contingências que ameacem o funcionamento técnico das organizações. De acordo com essa
visão, a interiorização representa uma absorção das ameaças externas, e não uma falha de mercado. Incorporase, assim, a lógica da adaptação organizacional, e não a
lógica da evolução ambiental. Trata-se do determinismo
tecnológico aplicado às organizações individuais, e não
do determinismo econômico aplicado às populações organizacionais em um sistema de mercado.3 Vemos aqui
novamente uma tensão dialética; a essência do assunto é
a mesma, o que se altera é o ângulo da câmera.
Nichos restritos versus domínios
ordenados: Q2 vs. Q3
Será a vida organizacional determinada por restrições ambientais inflexíveis ou criada ativamente por escolhas gerenciais estratégicas? Esse debate foi recentemente destacado na discussão de Porter (1981) acerca da relação
entre a economia industrial e a gestão estratégica. Em
contraste sistemático entre os dois campos, Porter aponta diferenças de orientação, que pertencem a duas dimensões da Figura 1. Primeiro, enquanto os economistas industriais conseguem tomar a indústria como um
todo como unidade de análise, ao imaginarem que todas
as firmas da indústria reagirão de maneira idêntica aos
mesmos contextos econômicos, os teóricos da gestão estratégica se interessam pelos problemas de firmas individuais, como entidades únicas, dotadas de forças e de fraquezas únicas. Segundo, os economistas industriais apresentam, preferencialmente, uma visão determinista, por
causa de suas análises industriais estáticas e estruturais,
ao passo que o “campo da política possui uma ampla
tradição em enfatizar a perspicácia, a criatividade, e até
mesmo vislumbra que algumas firmas demonstram ter
encontrado formas únicas de mudar as regras do jogo
em suas indústrias” (Porter, 1981, p. 613).
Dadas essas contrastantes orientações, não é surpreendente que Aldrich (1979) tenha confiado na literatura
da economia industrial para delimitar até que ponto a
escolha estratégica está disponível para as organizações.
Esse argumento circunda a premissa da existência de nichos, ou combinações distintas de recursos e outras restrições no ambiente. O conceito de nicho implica enfoque nas populações organizacionais em vez de nas organizações individualmente, pois a distribuição dos recursos econômicos e de outros tipos, que formam os nichos,
provê suporte a espécies completas de organizações. O
destino de cada organização individual está atrelado ao
fato de pertencer a um tipo particular de população, pois
as organizações não conseguem se adaptar facilmente a
nichos diferentes. As forças macroeconômicas, sociais e
políticas que apóiam o surgimento e a dissolução de nichos subjugam a ação gerencial estratégica a longo prazo, pois apenas algumas poucas organizações, poderosas
e politicamente bem relacionadas, conseguem reagir de
forma significativa a essas forças.
Em contrapartida, os teóricos da escolha estratégica
vêem o ambiente como um “domínio”, que os gestores
ordenam, definem e influenciam (Levine e White, 1961).
Rumelt (1979) reagiu então à posição da seleção natural
argumentando que a capacidade de adaptação a novos
nichos é refletida numa postura estratégica particular,
adotada individualmente pelos gestores das organizações.
A presença de estratégias idiossincráticas produz variações de desempenho entre as organizações que pertencem às mesmas espécies, mas que conseguem criar seus
próprios nichos de mercado e produtos distintos. Assim,
são as transações particulares com as quais os gestores
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das organizações se comprometem que alteram suas posições no ambiente, “sem alterar o próprio ambiente”
(Rumelt, 1979). Outros teóricos têm argumentado que
mesmo a macroestrutura do ambiente se altera em resposta às estratégias corporativas. Caves e Porter (1977)
e Salop (1979), por exemplo, mostraram como os gestores podem influenciar ou mesmo impedir a entrada de
suas firmas em indústrias escolhendo cuidadosamente
suas estratégias. Tais observações requerem que a premissa tradicional da economia industrial – de que a estrutura da indústria é relativamente constante, além de
ser o principal determinante da estratégia – seja
contrabalançada por uma “teoria de estruturas industriais dinâmicas”, que, em vez de considerar a indústria
somente como uma variável independente que determina o comportamento da firma, também trate a estrutura
de mercado como uma variável dependente, que venha a
refletir as estratégias passadas das firmas na indústria,
através do tempo (Brock, 1981).
O contraste entre as visões da seleção natural e da escolha estratégica cristaliza-se na modificação feita por
Weick (1979) do modelo de variação, seleção e retenção, utilizado pelos ecologistas populacionais (e.g
Aldrich, 1979) e reclassificado como um modelo de “ordenação, seleção e retenção”. A substituição feita por
Weick da ordenação pela variação serve para enfatizar
que “os gestores constroem, rearranjam, selecionam e
destroem muitas ‘características’ objetivas que os cercam”,
quando definem e criam literalmente suas próprias restrições (Weick, 1979, p. 164). Os critérios de seleção não
são tão incorporados às condições ambientais externas
quanto fixados nos membros organizacionais. A seleção
conquista espaço quando os indivíduos impõem significados e dão sentido a seus dados brutos ordenados. Esses padrões de dados que se ajustam a seus esquemas de
interpretação e a seus repertórios cognitivos são selecionados por eles, enquanto o resto é eliminado. Os critérios
de seleção são específicos para os indivíduos particulares nas espécies organizacionais, em vez de serem transmitidos a espécies completas de organizações, como restrições dos nichos. Mais uma vez, o processo de retenção
não pertence às características do ambiente, mas a “mapas causais”, construídos a partir das experiências passadas dos indivíduos. Esses mapas causais reforçam processos de ordenação e seleção, provendo-os com sugestões, padrões de observações e processos de exame e
monitoramento, que desempenham papel ativo na construção de um ambiente “artificial” a partir do ambiente
objetivo. Conseqüentemente, Weick insiste em que ambientes significativos são produtos da organização, e não
insumos para ela, como afirmariam os ecologistas populacionais. O modelo da variação, seleção e retenção parece assim igualmente compatível com ambas as visões,
da seleção natural e da escolha estratégica.
O fato de não haver algo pertencente ao modelo da
variação, seleção e retenção que tenda para a orientação
determinista sugere que o sucesso dos ecologistas populacionais em atribuir a primazia causal ao ambiente se
apóia mais na adoção característica de um nível de análise populacional do que em qualquer outra coisa. A ação
de organizações individuais parece contar pouco em face
das tendências demográficas de longo prazo que afetam
populações inteiras. Se for verdade, contudo, que a aplicação bem-sucedida do modelo de ecologia populacional à seleção ambiental se apóia nos seus níveis de análise (Aldrich, 1979, p. 107), então as conclusões teóricas
da ecologia populacional que enfatizam a importância
de restrições ambientais externas são baseadas em uma
combinação analítica das duas dimensões da Figura 1.
Em outras palavras, o modelo de ecologia populacional atribui ao ambiente o que o nível de análise populacional realmente alcança. Se focarmos populações de
organizações, as escolhas estratégicas das organizações
individuais devem assumir importância mínima. É assim simplesmente porque a troca do nível de análise está
destinada a alcançar apenas aquele efeito. Ao procurar
entender as dinâmicas que sustentam as distribuições de
organizações agregadas pelas condições ambientais, adotamos um foco macro na população, antecedendo automaticamente, assim, uma visão micro das atividades de
organizações individuais. Mas concluir, a partir de enfoques restritos, que o ambiente possui uma primazia, e
que é “o ambiente que seleciona” (Hannan e Freeman,
1977), menospreza incorretamente o papel do
voluntarismo na vida organizacional. Apesar de ainda ser
verdade que as ações de pequenas organizações individuais pouco importam para as tendências de longo prazo identificadas com o nível populacional, não se deve
sucumbir à sedução de representar esse fato em termos
de forças naturais vagas e de restrições externas localizadas num ambiente anônimo. Isso é confirmado pelo fato
de que é possível usar um nível de análise populacional
ligado a uma orientação voluntarista, como ilustra, a seguir, o contraste entre as visões da seleção natural e da
ação coletiva.
Agregados econômicos versus
coletividades políticas: Q3 vs. Q4
Deve o ambiente ser visto como um simples agregado de
organizações governadas por forças econômicas exter-
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nas, ou como uma coletividade de organizações integrada e governada por suas próprias forças sociais e políticas internas? No nível da análise populacional, a dialética do voluntarismo-determinismo entre as teorias ecológicas enfoca duas questões: 1) a definição de “população” propriamente dita; e, 2) se as populações organizacionais são conduzidas por dinâmicas econômicas ou
dinâmicas sociais e políticas. Essas duas questões interrelacionadas serão separadas por conta de uma clarificação analítica.
Na visão da ecologia populacional, uma população é
definida como um “agregado” de organizações “relativamente homogêneas” (Hannan e Freeman, 1977). Todas
as organizações da população compartilham certos “elementos-chave” que constituem sua “forma comum” e,
conseqüentemente, uma vulnerabilidade recíproca ao
ambiente. Essa vulnerabilidade comum explica a ocorrência e a distribuição de diferentes espécies organizacionais em diferentes condições ambientais.
Em contrapartida, os humano-ecologistas (Hawley,
1950, 1968; Duncan, 1964; Boulding, 1978) não definem uma população em termos de sua suscetibilidade
comum ao ambiente, mas em termos da padronização
interna das relações entre os membros que a constituem. Para os humano-ecologistas, a população não é uma
aglomeração incoerente, mas sim uma organização coerente – um “sistema integrado, com algum grau de caráter unitário” (Hawley, 1968). A “organização” interna é o grande atributo que transforma o grupo de organizações em uma coletividade, com suas características
próprias e distintivas.
A concepção de comportamento coletivo dos humano-ecologistas se estende além da noção de Hannan e
Freeman de populações de espécies únicas. Essas populações consistem em um conjunto homogêneo de organizações que compartilham uma relação competitiva e
“intra-específica”, conhecida como “comensalismo”. Para
os humano-ecologistas, uma população surge somente
quando a qualidade de unidade corporativa ou de coesão interna pode ser a ela atribuída. Tal coesão deriva de
uma interdependência funcional, que se desenvolve à base
de diferenças complementares entre unidades heterogêneas, especialmente as que compartilham uma “relação
interespecífica”, conhecida como simbiose.
Na visão da ecologia humana, a adaptação obtém espaço por um mecanismo de formação de redes fechadas.
A simbiose resulta do fato de que algumas organizações
se tornam funcionalmente especializadas na obtenção de
recursos diretamente do ambiente, enquanto outras garantem seus recursos ao organizar a demarcação de limi-
tes. Dessa forma, o funcionamento interno da população
é protegido dos efeitos ambientais, representando um
esforço criativo e coletivo da população para gerenciar e
controlar sua existência, parcialmente livre da necessidade de reagir às intrusões do ambiente. “A união
simbiótica aumenta a eficiência da produção, ou do esforço criativo; a união comensal, já que suas partes são
homogêneas, pode apenas reagir, e o faz, portanto, somente em ações protetoras e conservadoras” (Hawley,
1968, p. 332).
Por seu enfoque nas populações de organizações homogêneas, relacionadas de forma comensalística – ou seja,
indiretamente relacionadas devido à dependência comum
do ambiente –, a visão da seleção natural chama a atenção para a condição de sistema aberto, em que cada membro da população interage diretamente com o ambiente
e, por isso, é por ele diretamente influenciado. A influência ambiental é destacada ao se definir a população em
termos de sua vulnerabilidade ambiental compartilhada.
Por definição, quanto maior essa vulnerabilidade, maior
o efeito populacional.
Por seu enfoque na interdependência simbiótica e do
movimento em direção às redes fechadas, removendo a
maior parte da população do contato direto com o ambiente, a visão da ecologia humana diminui automaticamente os efeitos do ambiente, enquanto destaca as
construções sociais da ação coletiva. Por definição,
quanto maior for o isolamento da influência do ambiente com o fechamento do sistema, maior será o efeito
populacional.
Em resumo, a ecologia populacional foca sua atenção
no ambiente “natural”, constituído por forças fora de alcance do controle organizacional. As organizações podem disputar entre si recursos ambientais, em uma concorrência competitiva pela sobrevivência, mas enfim seus
destinos são determinados pelo ambiente. Em contrapartida, a ecologia humana foca a atenção na construção
de um ambiente “social” protetor, que substitui o ambiente natural como influência crítica. Com efeito, os grupos
conspiram em simbiose para assegurar a existência contínua das redes interorganizacionais como um todo.
Esse enfoque contrastante entre os ambientes “natural” versus “social” tem também implicações para a avaliação de cada visão constituinte da dinâmica essencial
em que se baseia a atividade organizacional. Assim, para
os ecologistas populacionais, “as pressões ambientais fazem da competição por recursos a força fundamental das
atividades organizacionais” (Aldrich, 1979, p. 27-28), e
o modelo de ecologia populacional deve funcionar melhor em ambientes dotados de “recursos dispersos”
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(Aldrich, 1979, p. 111), ou seja, em ambientes que se
aproximam dos mercados de perfeita concorrência.4 Toda
a noção de que os relacionamentos entre as organizações
são indiretamente mediados por processos naturais ambientais implica que algo semelhante à “mão invisível”
de Adam Smith (1937) esteja operando. A dinâmica é
essencialmente a mesma da competição econômica.
Por outro lado, a ênfase dos humano-ecologistas em
ambientes socialmente construídos e regulados tende a
destacar mais a importância das forças sociais e políticas
mais do que das econômicas. O poder passa a desempenhar um papel explícito quando as unidades diretamente responsáveis pela obtenção de recursos do ambiente
“natural” conseguem regular as condições essenciais para
o funcionamento de outras unidades da rede, que possuem
relações apenas indiretas com esse ambiente. Ainda que
algum grau de poder seja retido por todas as unidades,
esse poder varia inversamente com o número de estágios
em que cada unidade é removida do contato direto com
o ambiente, resultando que as relações de poder entre as
organizações se desenvolvem de forma ainda mais elaborada quando as redes interorganizacionais alcançam
um maior grau de fechamento (Hawley, 1968). Quando
isso ocorre, a negociação política desempenha um papel
gradativamente mais importante na regulação de fluxos
de recursos econômicos em toda a rede. Apesar de esses
fluxos de recursos ainda poderem se caracterizar como
trocas econômicas, na medida em que os membros poderosos da rede consigam definir seus próprios termos
de troca e os imponham aos demais, exige-se uma análise político-econômica. Benson (1975) afirmou que o processo de aquisição de recursos em redes interorganizacionais está inevitavelmente ligado à distribuição de poder, e deve ser adequadamente analisado como uma “economia política”.
Outro aspecto desse mesmo debate surge entre os
economistas industriais e os economistas políticos, e relaciona-se à crescente dominação dos grandes negócios no
cerne das redes interorganizacionais. A construção de um
ambiente social artificial em uma comunidade de organizações é uma forma de garantir imunidade às realidades da competição no ambiental natural. Uma forma
igualmente importante é controlar o ambiente natural
absorvendo-o nos limites corporativos de empresas individuais. Galbraith (1967) e Edwards (1979) têm indicado essa eliminação do intercâmbio do mercado como
o principal método de promover o controle econômico
por parte de uma elite de grandes corporações. Edwards
(1979, p. 83) fornece evidências disso, notando que as
fusões de empresas que controlam menos de 50% de seus
mercados falham com freqüência quase três vezes mais
do que as de firmas com maior controle do mercado,
enquanto estas últimas recebem aproximadamente lucros
30% maiores que as primeiras.
Enquanto esses autores destacam mais a importância
política desse fenômeno do que a econômica, outros o
têm incorporado ao modelo de seleção natural. Como
notamos anteriormente, Williamson (1975) argumentou
que os grandes negócios crescem quando os mercados
falham na alocação eficiente de recursos, tanto que é
necessário um monitoramento hierárquico das transações para restaurar a racionalidade econômica pela redução de custos. Similarmente, Chandler (1977) argumentou que a eficiência administrativa auxilia o crescimento de grandes negócios porque estes têm planejamento e coordenação de produtos padronizados, em indústrias de grande escala. Em outras palavras, as forças econômicas – especialmente as vantagens econômicas da
integração vertical – levaram ao surgimento de grandes
empresas, pois as firmas que não se ajustaram às condições das mudanças mercadológicas e tecnológicas por
meio da interiorização do ambiente não conseguiram
competir e foram excluídas.
Perrow (1981) criticou essa explicação de eficiência
neutra por não considerar a possibilidade de que a integração vertical ganha espaço com o propósito um tanto
abominável de cortar os suprimentos dos competidores
ou de dominar os meios de distribuição, em vez de simplesmente reduzir os custos econômicos. Ainda que ele
tenha concordado que os fatores econômicos fornecem as
condições necessárias para a integração vertical ganhar
espaço – já que nem todas as indústrias realizam ou podem realizar a integração vertical –, é o controle do poder
e do mercado e não a eficiência econômica que dá a motivação essencial para tal crescimento. Assim, surge novamente a dialética: a concentração industrial é um poder
hegemônico; o sucesso econômico é uma dominação política; a organização corporativa é um controle social.
Ação individual versus ação coletiva: Q2 vs. Q4
Estará o comportamento organizacional preocupado principalmente com a ação individual ou com a coletiva? Essa
questão enfoca a tensão básica entre os modelos de referência individuais e coletivos, quando são apresentados
em níveis micro e macro de análise organizacional. Essencialmente, as teorias organizacionais e de gestão assumiram uma orientação de interesse individual, aderindo ao modelo racional de comportamento administrativo. Em contrapartida, o problema do interesse coletivo
permanece em grande medida ignorado.
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O axioma básico do comportamento racional é “maximizar” ou, ao menos, “satisfazer” interesses individuais
(Simon, 1976). Aceita-se uma ordem de preferência consistente, em que os indivíduos ou as organizações têm
uma função objetiva e claramente específica, com a qual
conseguem selecionar a melhor de uma série de alternativas. “Se aceitarmos que as organizações possuem metas e que tais metas têm algumas propriedades clássicas
de estabilidade, precisão e consistência, podemos tratar
a organização como um tipo de ator racional” (March,
1981, p. 215). De fato, toda a teoria do comportamento
racional nas organizações se apóia na premissa de que
seus participantes compartilham objetivos comuns, sem
a qual o “trabalho cooperativo em equipe” não seria possível (Simon, 1976).
Mas os stakeholders organizacionais com freqüência
possuem objetivos conflitantes, particularmente em situações de escassez. Então, o modelo racional não se
transforma em uma teoria competitiva dos jogos, com
matrizes de retornos probabilísticas para cada participante, nem são realizadas tentativas de alterar as preferências
de partes discordantes em um consenso de que o “trabalho em equipe” prevaleça novamente. As teorias clássicas da firma lidam com esse problema em dois estágios.
Primeiro, as demandas conflitantes são convertidas em
preços, tendo cada indivíduo negociado os termos necessários para concordar em procurar as preferências do
outro. Segundo, os gestores e empreendedores impõem
seus objetivos à organização em troca de salários negociados e pagos aos empregados (March, 1981). Além
dessas negociações salariais, as organizações utilizam
elaborados sistemas de motivação, promoção, recompensas e controles, para manter a ordem e o consenso
entre os participantes organizacionais. Assim, o contrato de trabalho é reforçado por um sistema de incentivos que fornece aos administradores meios de assegurar o consenso dos empregados em prol dos objetivos
organizacionais.
É nesta linha que Olson (1965) argumentou que, por
ser sempre possível aproveitar-se do esforço alheio (free
rider problem), não há justificativa racional para que indivíduos contribuam para os “bens coletivos”. Em pequenos grupos, ou oligarquias, os indivíduos podem
querer contribuir voluntariamente para obter bens coletivos por uma norma comum de reciprocidade, confiança interpessoal, amizade, pressão social, ou uma preocupação altruísta com o bem-estar do grupo como um todo.
Entretanto, para grandes grupos esses incentivos diminuem, e o problema de geração da ação coletiva cresce
de modo agudo. Para Olson (1965, p. 51), “apenas um
incentivo individual e ‘seletivo’ estimulará um individuo
racional em um grupo latente a agir de forma orientada
pelo grupo”.
Reagindo a esse ímpeto individualista dos economistas clássicos, para quem “o indivíduo humano age de certa
forma como um átomo” (Commons, 1950, p. 36),
Commons (1950, p. 14) argumentou que “os indivíduos
não são entidades independentes nem auto-suficientes;
e a sociedade não é a soma dos membros individuais”. A
liberdade individual não é um direito inato; é uma conquista coletiva. A única forma de a liberdade individual
ser obtida é pela aderência coletiva às “regras” que definem e protegem os “direitos” individuais de todos. Os
direitos e regras não são determinados individualmente;
vêm de normas, costumes e leis impostos por uma soberania. Commons se referiu a essas normas, costumes e
leis como “regras de funcionamento da ação coletiva”,
uma noção baseada no conceito legal do “homem razoável”. O homem razoável segue uma lógica bem diferente
daquela do homem racional (Van de Ven e Freeman,
1983). No direito, o homem razoável deve atender a um
padrão de conduta uniforme e coletivo. Este é determinado por uma avaliação comunitária e deve ser o mesmo
para todas as pessoas, “pois a lei não deve apresentar
favorecimentos” (Prosser, 1971, p. 150).
Porém, o comportamento razoável não nega o comportamento racional e proporciona um modelo institucional em que ele consegue atuar. Os indivíduos buscam
claramente seus próprios objetivos, tentando maximizar
seus interesses da melhor maneira possível em determinadas condições. Conseqüentemente, o conflito e a ruptura são tão presentes e importantes quanto o consenso
e a ordem, fato reconhecido pela perspectiva pluralista
de Lindblom (1965), Wilson (1973), e Dahl e Lindblom
(1976). Esses autores analisam a ação coletiva como um
processo incremental, que surge de ajustes mútuos entre
grupos de múltiplos interesses partidários. Ainda que os
atores partidários persigam seus próprios interesses, fazem-no, no entanto, dentro de limites, necessitando negociar com os demais para estabelecer compromissos
coletivamente aceitáveis. Essa é a função desempenhada
pelas regras da ação coletiva: incorporam uma ordem
institucional, que define o limite em que os indivíduos
conseguem realizar sua própria vontade.
Esse debate da ação individual versus a coletiva fica
evidente na literatura sobre os relacionamentos entre as
organizações e o ambiente. Prevalece novamente a perspectiva do indivíduo como ator racional, fato refletido
pela tendência de autores a adotar o ponto de vista da
organização em foco. Por exemplo, a teoria da depen-
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dência de recursos (Pfeffer e Salancick, 1978) atesta que
os gestores perspicazes procuram aumentar seu poder
em relação às fontes limitadas de dependência do ambiente, alcançando, de um lado, barganhas favoráveis junto
aos parceiros de troca, e de outro, evitando desacordos
custosos. Os recursos necessários precisam ser adquiridos, mas apenas de forma defensiva, evitando a redenção da organização a uma autonomia excessiva, ou a uma
grande dependência de grupos externos (Thompson e
McEwan, 1958). A interação resultante é vista como um
tipo de jogo: os gestores reagem estrategicamente às
manobras dos outros. Mesmo os casos de colaboração
aparente são analisados do ponto de vista da teoria dos
jogos. Assim, parcerias, coalizões e acordos informais são
vistos como jogos de causas mistas. Trata-se de alianças
com propósitos convenientes, porém temporárias, feitas
somente para atenderem ao próprio interesse de cada
parceiro da coalizão, e enquanto puderem fazê-lo.
Por outro lado, uma orientação genuinamente coletiva também aparece na literatura organizacional-ambiental. Benson (1975) e Pefeffer e Salancick (1978, p. 147)
têm esboçado algumas normas – ou regras de funcionamento da ação coletiva –, que operam nas redes interorganizacionais. Tais normas estabilizam o funcionamento coletivo de sistemas de organizações interdependentes e, ainda assim, não suplantam completamente a autonomia, a busca de interesses localizados ou o surgimento de conflitos entre organizações. Em vez disso, facilitam ajustes mútuos entre os múltiplos interesses partidários, em um sistema pluralista que não é nem individualista e anárquico, nem totalitário. Como indicaram
Metcalfe (1974) e Van de Ven (1980), a participação
pluralista pode reconciliar tanto os interesses seccionais
quanto o bem-estar coletivo nas relações interorganizacionais.
Mas um problema permanece: se as organizações representam interesses secionais, por que aderem voluntariamente às regras coletivas de funcionamento – particularmente às que não são legalmente impostas –, em vez
de tentar explorar inexoravelmente as dependências das
outras? A resposta está na compreensão de que, ao
interagir, os representantes das organizações compartilham valores que transformam os interesses secionais em
orientações coletivas. Quando os padrões de atuação
convenientes são descobertos por tentativa e erro, tendem a se repetir. Posteriormente, os gestores que interagem continuamente passam a compartilhar a idéia de que
“essa é a forma como as coisas devem ser feitas”. Com
tal desdobramento, as normas se dissociam das situações
específicas em que surgiram no início, e passam a ser
generalizadas, cobrindo boa parte da atividade coletiva.
Assim, assumem o papel de forças sociais autônomas,
conduzindo e regulando a ação coletiva. Essa é a função
desempenhada pelas “estruturas de pensamento institucionalizadas” de Warren, Rose e Bergunder (1974), e pela
racionalidade de classe de Useem (1982), nas redes interorganizacionais.
Assim se interiorizam os padrões normativos de interação interorganizacional, constituindo o que Durkheim
(1933) chamou de “base moral dos contratos sociais”.
Isto é, as normas adquirem um senso de moralidade em
vez de uma inclinação pragmática, de modo que os responsáveis por decisões organizacionais são impelidos a
aceitá-las e executá-las. No entanto, a obrigação moral
não deve ser interpretada como uma limitação externa,
pois para Commons e Durkheim é uma força libertadora.
Ao criar padrões estáveis de associações coletivas, livra
as organizações da necessidade de criar novos padrões
de atuação para cada situação enfrentada. A complacência com as normas é mais voluntária do que coercitiva.
Isso representa a adoção de uma orientação coletiva, com
a qual os gestores e as organizações se identificam.
Em resumo, os grupos organizacionais são atores independentes e também membros envolvidos em uma
coletividade maior. De um lado, agem de maneira autônoma para maximizar as chances de conseguir seus objetivos individuais, alheios aos da coletividade. De outro
lado, aderem aos padrões unificantes de ordens sociais e
culturais, ao assumirem responsabilidades parciais em
uma entidade social maior. Em outras palavras, o gestor
atua como jogador e político. A necessidade de estabelecer um equilíbrio entre essas pressões opostas forma a
base do que Thompson (1967, p. 48) descreveu como “o
paradoxo da Administração”. A existência desse paradoxo produz não apenas contradições na prática da vida
cotidiana das organizações, mas também, como vimos,
uma tensão dialética na teorização.
Organizações versus instituições: Q1 vs. Q4
Serão as organizações instrumentos técnicos, neutros,
construídos para atingir metas, ou manifestações institucionalizadas dos interesses e da estrutura de poder da
sociedade? O ponto de partida desse debate é a distinção
feita por Selznick (1957) entre “organizações” e “instituições”. De acordo com Selznick, as “organizações” são
delineadas de acordo com uma “lógica de eficiência”; são
“instrumentos técnicos” da mobilização de atividades em
prol de um conjunto de objetivos. Podem ser consideradas “ferramentas a ser usadas ou instrumentos racionais,
construídos para a execução de uma tarefa”. Diferente-
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mente, as “instituições” incorporam valores e não apenas os requisitos técnicos para a execução da tarefa em
questão. São “organismos que respondem e são
adaptativos”, produtos das “necessidades e pressões sociais”, que as moldam e formulam. Como tal, incorporam respostas e interesses próprios dos seus ambientes.
Como indicam Meyer e Rowan (1977), as instituições
são menos significativas por seus atributos técnicos do
que pelo papel que desempenham na sociedade; simplesmente refletem as estruturas institucionais em que estão
inseridas.
Há pouca dúvida de que a imagem da organização
como ferramenta tem dominado a história da teoria organizacional, como demonstra o “Modelo Racional” prevalecente de Gouldner (1959). Mas há uma reação contemporânea a essa escola de pensamento, desde que Child
(1972) atacou a explicação da teoria da contingência acerca do comportamento organizacional por sua referência
a imperativos funcionais, em vez da ação política. Essa
crítica ganhou particularmente força com o trabalho dos
teóricos radicais, dos marxistas e dos teóricos da economia política (Marglin, 1974; Stone, 1974; Clegg; 1975,
1979, 1981; Benson, 1977a, Goldman e Houten, 1977;
Salaman, 1978; Burawoy, 1979; Edwards, 1979; Clegg e
Dunkerly, 1980; Clawson, 1980). Esses autores rejeitaram a idéia de que a estrutura organizacional seja
delineada com base numa lógica neutra de eficácia técnica. Em vez de ver as restrições estruturais como necessidades funcionais, cuja existência se justifica pela referência aos ideais de “eficiência” e “racionalidade”, chamaram a atenção para as funções e vantagens secionais
de elementos organizacionais aparentemente neutros, e
expuseram a eficiência e a racionalidade como ideologias
que estimulam, encobrem e justificam a natureza não
igualitária das estruturas organizacionais. Em vez da eficiência técnica, a dominação política é considerada a base
da delineação da estrutura organizacional.
O argumento convencional de que os métodos de produção capitalista são mais produtivos que suas formas
anteriores do trabalho organizacional – por serem mais
eficientes – é normalmente contraposto pela questão “eficiente para quem?” (Perrow, 1980). A crítica aqui é de
que a eficiência é definida de forma a atender aos interesses da gestão. Uma definição neutra mediria a eficiência de um processo de transformação pela razão entre
seus resultados e insumos: quanto maior a razão, mais
eficiente o processo de transformação. Entretanto, considera-se que, se o capitalismo é mais produtivo que os
modos de produção anteriores, não é porque seu processo de transformação seja tecnicamente superior, mas
porque seu sistema de controle capacitou os gestores, na
aquisição de força de trabalho, a extrair dos trabalhadores um valor de produção maior do que precisavam empregar. Em outras palavras, maior produtividade resulta
de maiores insumos de trabalho em vez de um trabalho
de transformação mais eficiente. Certamente, isso faz com
que a produção capitalista pareça mais eficiente para a
gestão, mas é eficiente apenas de seu próprio ponto de
vista (Clawson, 1980). Para os trabalhadores, representa
apenas exploração e dominação.
De acordo com essa visão, a forma de organização capitalista não é conduzida por leis imutáveis de eficiência
técnica, mas por interesses socialmente moldados das
elites gerenciais. Ademais, tal dominação é considerada
enraizada em fatores que emanam de circunstâncias particulares de fora da fábrica, na medida em que ocorre em
um contexto social mais amplo. Por exemplo, Edwards
(1979) explicou a exploração capitalista referindo amplamente os desdobramentos da força de trabalho: a transformação da força de trabalho em proletariado, o deslocamento da agricultura para a indústria, o declínio da
importância das habilidades dos trabalhadores, e a segmentação dos mercados de trabalho. Foi assim que Burrell
(1981) descreveu as condições organizacionais contemporâneas, como “epifenômenos” de forças que permeiam
a sociedade. A dominação política nos locais de trabalho
é o reflexo das dinâmicas mais abrangentes do capitalismo. Eventos aparentemente distantes dos locais de trabalho propriamente ditos impõem importantes limitações às relações nesses locais. Sob essa luz, o confronto
entre trabalhadores e gerentes nas organizações deve ser
visto como simplesmente um microcosmo da arena mais
abrangente do conflito de classes.
Assim, o foco se desloca da “problemática da estruturação racional” (Benson, 1979), inerente à visão
sistêmico-estrutural, para os relacionamentos entre redes que se definem social e politicamente numa visão da
ação coletiva. A unidade característica de análise passa a
ser a estrutura do ambiente social propriamente dito (M.
Meyer, 1978). A estrutura e o funcionamento organizacional devem ser vistos em termos de prioridades da sociedade hospedeira em vez das conseqüências das formas processuais ou tecnológicas particulares dos processos de trabalho (Salaman, 1978). A organização vem a
refletir sua própria história (Stinchcombe, 1965; Meyer
e Brown, 1977) por uma assimilação de valores e demandas impulsionados por uma série de interesses conferidos pela sociedade (J. Meyer, 1978; Perrow, 1979). O argumento da dominação política requer, portanto, que
desloquemos o foco analítico do determinismo das con-
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siderações acerca da eficiência, interno às organizações,
para as amplas dinâmicas sociais, que se desenvolvem
no nível coletivo de análise.
tada pela interação entre o nível mais baixo e o mais alto
da Figura 1, sendo discutida abaixo.
Formas estruturais e ação pessoal
DISCUSSÃO
Ao comparar e contrastar quatro visões básicas da teoria
organizacional (veja a Figura 1), abordamos seis debates
presentes na literatura organizacional.5 Eles fornecem esclarecimentos importantes para a compreensão de certas
tensões dialéticas da vida organizacional. Por meio dos
debates, as tensões enfocaram as formas estruturais em
oposição à ação pessoal (debates 1 e 4), e as relações
entre a parte e o todo (debates 2 e 5), bem como a interação entre estas duas fontes de tensão organizacional (debates 3 e 6). Em conclusão, especulamos a importância
dessas duas abrangentes tensões dialéticas para direcionar futuras pesquisas em teoria organizacional. Os “princípios da análise dialética” de Benson (1977b) são particularmente relevantes para essa discussão.
O primeiro princípio de Benson (1977b) é a “produção/construção social”. Resumidamente, o autor defendeu que “uma organização, como parte de um mundo
social, está sempre na situação de tornar-se algo”. Conseqüentemente, deve-se focar a atenção nos mecanismos
pelos quais uma forma organizacional estabelecida é continuamente construída, mantida, reproduzida e
reconstruída. Essa é a tarefa com que se comprometem
as teorias situadas do lado direito da Figura 1. Mas Benson
(1977b) também indica que os processos explicativos do
surgimento e da dissolução das organizações ocorrem em
uma estrutura social que restringe as ações organizacionais. A análise dessas forças restritivas distingue as teorias situadas do lado esquerdo da Figura 1. Esses dois
conjuntos oponentes de forças são discutidos abaixo,
como uma interação entre “formas estruturais” e “ação
pessoal”.
O segundo princípio da análise dialética é referido por
Benson (1977b) como o princípio da “totalidade”. Tal
princípio “expressa um comprometimento com o estudo de arranjos sociais na condição de complexas totalidades inter-relacionadas a partes parcialmente autônomas”. Por outro lado, as organizações são vistas como
intrincadamente atadas ao contexto social em que se inserem: são consideradas partes constituintes de padrões
e forças maiores que se desenvolvem na sociedade. Mas
as organizações também são capazes de realizar por si
mesmas ações parcialmente autônomas, o que gera tensões entre as partes e o todo. Essa fonte de tensão é cap-
As formas estruturais e a ação pessoal são questões centrais de interesse da teoria organizacional e gerencial.
Conquanto o determinismo e o voluntarismo sejam úteis
para classificar as teorias organizacionais, orientam inadequadamente a investigação. Isso porque pressupõem
que as visões deterministas da estrutura organizacional
e as visões voluntaristas da ação pessoal sejam mutuamente exclusivas. De fato, ambas as visões são conjuntamente necessárias para o desenvolvimento de uma apreciação dinâmica das organizações.
As organizações, enfim, não são fenômenos puramente
objetivos nem puramente subjetivos. São sistemas objetivos na medida em que exibem estruturas apenas parcialmente modificáveis por ações pessoais, mas são subjetivas na medida em que essas estruturas abrigam indivíduos que atuam com base em suas próprias percepções, e podem agir tanto de forma previsível como imprevisível. As questões e problemas de interesse, então,
estão em saber como as formas estruturais e as ações
pessoais se inter-relacionam e produzem tensões que estimulam mudanças através do tempo.
Por exemplo, no nível individual, de um lado há o
problema de selecionar, socializar e controlar os indivíduos para posições e tarefas na estrutura, e de outro,
examinar como as ações pessoais com o tempo
reestruturam essas posições. Com o passar dos anos,
surgem tensões e desajustes entre as várias aspirações,
necessidades e crescimento pessoal dos indivíduos e as
várias opções de carreira, promoção e mobilidade na
estrutura organizacional.
No nível de grupo, produz-se uma tensão contínua
quando a divisão e a integração estrutural do trabalho e
dos recursos das subunidades influenciam e são influenciadas pelo surgimento sociopsicológico de diversas normas, padrões de interação, conflitos e relações de poder
no interior dos grupos e entre estes. No nível organizacional, está a questão de que a estrutura organizacional é
tanto causa como conseqüência das transformações ambientais e das escolhas estratégicas dos indivíduos poderosos dentro e fora da organização. Finalmente, no nível
populacional, estão as questões de que os nichos organizacionais ou as estruturas de mercado são produtos e
restrições da ação coletiva, alcançados por meio de uma
longa série de disputas e barganhas políticas entre grupos partidários, assim como por meio de normas sociais
e culturais.
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Essas questões interessam primeiramente porque admitem ambas as visões, determinista e voluntarista, da
vida organizacional. Em segundo lugar porque sobrepõem
essas visões, relacionando reciprocamente estruturas formais e ações pessoais em níveis comparáveis de análise,
e finalmente porque mostram que esses relacionamentos se desenvolvem de forma complementar e contraditória ao longo do tempo. Infelizmente, os aspectos interessantes dessas questões são em geral abandonados
quando se tenta representar teoricamente esses padrões
observáveis. Devido a limitações cognitivas, educacionais ou de socialização, certos teóricos tendem a reduzir
essas complexidades observadas a modelos causais
unidirecionais de um conjunto limitado de fatores, vistos por meio do isolamento de outras variáveis.
Tais modelos são estreitos e limitados. Como atestou
Weick (1979, p. 52), “quando dois eventos quaisquer
são relacionados de forma interdependente, chamar um
dos dois de ‘causa’ e o outro de ‘efeito’ é uma designação
arbitrária”. A maioria dos teóricos e “gestores enfrentam
problemas porque se esquecem de pensar circularmente
[...] Os problemas persistem porque os gestores e teóricos continuam acreditando que há coisas como causas
unidirecionais, variáveis dependentes e independentes,
origens e fins” (Weick, 1979, p. 52). Além disso, diante
dos esforços de identificar causas e efeitos, a parte mais
interessante das questões anteriores tende a ser ignorada, isto é, investigar o processo como ocorrem as relações circulares. Dizer que A causa B e que B causa A é
uma predição, mas também algo intelectualmente estéril
até que se possa explicar como se desenvolvem os relacionamentos recíprocos no tempo.
São essas relações recíprocas entre formas estruturais
e ações pessoais que tornam a tensão e o conflito característicos da vida organizacional. Como mostrou
Gomberg (1964), o próprio conceito de organização implica conflito. Este pode ser interpretado em termos da
dialética hegeliana, em que as formas estruturais existentes são a tese e as ações pessoais contraditórias são a
antítese, conduzindo finalmente a uma síntese:
A estrutura de uma organização é identificada com a tese.
A hierarquia resultante gera a semente de sua própria
oposição, a antítese. A necessidade de reavaliação é gerada no ventre da organização, pelas atividades da velha
hierarquia. A necessidade de funções novas e revistas
cresce até desafiar a hierarquia existente. Essa antítese,
se totalmente desenvolvida, desafia a hierarquia estrutural existente. Desse choque surge ou declina uma nova
hierarquia ou um conjunto de relações, que identifica-
mos como a nova síntese temporária. Essa síntese surge
agora como tese, em um novo ciclo de conflitos, e assim
o processo se repete quando os organizadores inovadores ou os gestores empreendedores buscam satisfação a
partir da contínua acumulação de tensões, para habilitar
libertações subseqüentes. A história da gestão pode ser
interpretada como esse tipo de processo dinâmico
(GOMBERG, 1964, p. 52-53).
As relações entre a parte e o todo
Muitos problemas visíveis em algum nível da análise organizacional manifestam-se de forma diferente e contraditória em outros níveis. No nível micro, enfocam-se as
características de posições, tarefas e subunidades, bem
como as habilidades, orientações, preferências e ações
individuais. No nível macro, o enfoque está na configuração e no domínio da estrutura global organizacional, e
nos relacionamentos entre os grupos de tomadores de
decisões, dentro e fora da organização. Entretanto, o
quadro de referência é substancialmente alterado quando o enfoque está nos relacionamentos entre as partes e
o todo, ou entre os níveis de análise micro e macro.
Por exemplo, contando com o conceito da necessidade de variedade, Weick (1979) argumentou que, com a
crescente complexidade, incerteza e variação ambiental,
a estrutura organizacional como um todo se torna mais
complexa, frouxamente acoplada, descentralizada, particular e anárquica. Sendo assim, as estruturas das partes
individuais ou dos grupos da organização se tornarão
mais simples, fortemente acopladas, hierárquicas, universais e coesas – todos eles fatores que conduzem à falta
de adaptação, à estreiteza e à inflexibilidade. Apesar de
Weick não ter tido claramente a intenção de escrever
sobre essa conseqüência, ela é o resultado do princípio
básico das relações de oposição entre as partes e o todo
proposto por Georg Simmel. “Os elementos dos círculos
sociais diferenciados são indiferenciados, já aqueles dos
indiferenciados são diferenciados” (Blau, 1964, p. 284).
O princípio da necessidade de variedade de Conant e
Ashby (1970), no nível macro, torna-se uma lei de indispensável simplicidade no nível micro.
As noções de Gouldner (1959) a respeito de “interdependência funcional” e de “autonomia funcional” são
valiosas por salientar tal ponto. Gouldner mostrou que a
preocupação dos teóricos sistêmicos com a interdependência funcional chama a atenção para as restrições impostas pela colaboração conjunta na busca de objetivos
sistêmicos. Entretanto, ele argumentou que tal interdependência nunca é uma restrição absoluta, apenas impõe graus diversos de restrição a diferentes pontos do
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sistema. Assim, é tão razoável enfatizar os graus da autonomia funcional quanto os da interdependência funcional. O que aparenta ser uma restrição do ponto de vista
do sistema pode parecer liberdade do ponto de vista de
suas partes.
Blau (1964) posteriormente aperfeiçoou o conceito de
Gouldner, notando que a dependência das subunidades
em relação às estruturas sociais que as cercam entra em
conflito direto com sua autonomia. “O conflito é inevitável porque a coordenação centralizada e a autonomia
parcial são igualmente necessárias às coletividades organizadas” (Blau, 1964, p. 303). Os relacionamentos entre
grupos e coletividades se manifestam por meio de sua interdependência, na mobilidade dos indivíduos que atuam
como representantes de seus próprios grupos e nos seus
papéis como membros dos grupos, envolva isso ações
para a busca de fins coletivos ou individuais. Já que os
indivíduos podem pertencer simultaneamente a muitos
grupos, a imagem de Blau das relações entre as partes e o
todo não é a de círculos concêntricos com afiliações
mutuamente exclusivas em cada nível. Em vez disso, é a
de círculos em intersecção, pois as redes sociais que definem a estrutura dos grupos são transpostas e sobrepostas, e as fronteiras entre elas não são precisas nem fixas.
“Os grupos se expandem e se contraem com a mobilidade dos membros que estão dentro e fora deles” (Blau,
1964, p. 284).
Esse tipo de relação dialética entre as partes e o todo
nas organizações não é adequadamente levado em conta
por muitas teorias organizacionais. Isso é lamentável,
porque é possível mostrar que qualquer teoria macro de
ordem e consenso inclui uma teoria micro de conflito e
coerção, e vice-versa. Por exemplo, o funcionalismo estrutural das organizações tem sido atacado pelos teóricos radicais (Burrell e Morgan, 1979) e teóricos da ação
(Silverman, 1970), em virtude de sua inabilidade para
explicar mudanças devido à ênfase dada à ordem, ao consenso e à unidade. Se isso é uma verdade no nível
macroorganizacional, no nível micro a mudança é possível somente devido à coerção, à dominação e ao controle
das tendências de ruptura. Não fosse assim, não haveria
necessidade de regras, doutrinação, socialização ou mecanismos de controle nas organizações: esses são conceitos centrais na visão estruturalista das organizações. Por
outro lado, as teorias da mudança radical (Burrell e
Morgan, 1979) valorizam extremamente as tendências
de conflito, coerção e ruptura nas organizações, sem admitir que elas só podem ocorrer pela ordem, consenso e
unidade no nível micro. Assim, podemos ver que, quando Marx colocou a noção de conflito e confronto entre
as classes, deixou de dar o merecido reconhecimento às
forças de coesão e unidade do seu interior. Como sugeriu Coser (1965), “o conflito fora do grupo” está associado à “coesão dentro do grupo”.
Em resumo, estudar adequadamente as organizações
em níveis de análise cruzados é entender as reações
dialéticas entre as forças dos conflitos, coerções e rupturas no nível organizacional, e as forças de consenso, unidade e integração em outro nível – forças previamente
necessárias e recíprocas.
CONCLUSÃO
Para se ter uma apreciação adequada da teoria organizacional deve-se prestar atenção à natureza antitética básica do campo. Enfocamos duas fontes de antíteses genéricas, manifestas nas dialéticas entre estrutura e ação, e
entre as partes e o todo. A ampla existência de tensões
geradas por esses modelos opostos de análise explica
apenas parcialmente os debates teóricos e as contradições da teoria organizacional. O terceiro princípio da
análise dialética de Benson, o princípio da contradição,
trata desse ponto. Benson chamou a atenção para as “rupturas, inconsistências e incompatibilidades da construção da vida social” (Benson, 1977b). Porque as contradições estão difundidas nas organizações, as teorias que
captam e refletem os discretos segmentos da vida organizacional são também inevitavelmente contraditórias e
só podem ser dialeticamente conciliadas.
Mas a teoria das organizações não apenas reflete a realidade organizacional, mas também produz essa realidade. Como indicou Albrow (1980), a teoria das organizações compartilha uma relação dialética com a vida organizacional. Como outras ciências sociais, ajuda a estruturar seu próprio objeto de estudo. Ao considerar os fenômenos organizacionais, a teoria ajuda a dar objetividade às práticas a que se refere. Essa reflexividade entre
eventos teóricos e práticos é apreendida em um quarto e
último princípio da análise dialética, formulada por
Benson (1977b): o princípio da práxis, ou a reconstrução criativa dos arranjos sociais com base em análises
racionalmente desenvolvidas.
Esse entendimento dá significância à análise deste artigo. Sugere que a interação das teorias organizacionais
é, na realidade, uma disputa quanto à futura configuração do mundo organizacional. Conseqüentemente, é essencial uma consciência dos valores e tendências sobre
os quais se constrói a teoria. Esses valores e tendências
atuam como premissas dadas como certas nas visões de
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mundo que guiam a teoria, e constituem paradigmas que
canalizam a atenção em direções específicas, obstruindo
as investigações nas esferas alternativa, teórica, ideológica e prática. Mesmo quando os teóricos organizacionais alegam isenção de valores, invariavelmente implicam e comprometem valores por meio da construção de
visões parciais da realidade. Por isso Ritzer (1980, p. 12)
afirmou que as “ciências multiparadigmáticas”, como a
teoria das organizações, desempenham funções políticas
essenciais. Os proponentes de cada paradigma se engajam
em esforços políticos para dominar a disciplina, como
um meio de impor suas próprias concepções da realidade aos eventos práticos da vida social.
de rotular autores como “deterministas” ou “reducionistas” devido à perspectiva analítica particular que adotam em uma determinada ocasião. Como
bem sabemos, a maioria dos autores adota perspectivas únicas em circunstâncias e para propósitos específicos e limitados.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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ALDRICH, H. Organizations and Environments. Englewood Ciiffs, NJ:
Prentice-Hall, 1979.
NOTAS
Agradecemos, pelas úteis sugestões feitas aos rascunhos anteriores deste
artigo, a Charles Fombrun, John Bryson, William Gomberg, e aos anônimos revisores da ASQ. Também agradecemos, por seu apoio, ao Center
for the Study of Organizational Innovation, da Universidade da Pensilvânia,
e à Charles F. Kettering Fundation.
1
As abreviações Q1, Q2, Q3 e Q4 são utilizadas ao longo do artigo para
denotar os quadrantes numerados na Figura 1.
2
Na realidade, a rotatividade declinou notadamente ao longo do século
XX nas grandes corporações (Scherer, 1980, p. 54-56) provavelmente por
estarem elas em melhor posição para tirar vantagem de adaptações institucionais (Meyer e Rowan, 1977; J. Meyer, 1978).
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3
Ainda que a absorção corporativa de contingências seja uma adaptação
factível da organização ao seu ambiente, Thompson deixa claro que tal
adaptação é determinada por uma racionalidade técnica. A expansão das
operações no ambiente ocorre em direção às contingências cruciais, determinadas por considerações tecnológicas e profissionais. Assim, as tecnologias muito integradas encorajam a expansão por meio da integração vertical, enquanto as tecnologias mediadoras encorajam a expansão geográfica (Thompson, 1967, p. 40-42). Em outras palavras, a absorção de elementos ambientais é uma reação defensiva, uma forma de amenizar o cerne técnico. Não representa, por exemplo, uma tentativa de aumentar a
dominação organizacional sobre o mercado; este seria certamente o tipo
de explicação que o voluntarismo da escolha estratégica ofereceria em relação ao mesmo fenômeno.
4
Apesar do fato de a segunda metade do livro de Aldrich (1979) se apoiar
em exemplos que apontam para aspectos sociais e políticos “não naturais”
do ambiente, esses exemplos não são gerados nem refletem declarações
como as aqui citadas como centrais em seu modelo formal de seleção
natural.
5
Deve-se reconhecer, entretanto, que classificar os trabalhos de vários
autores em uma visão em vez de outra não implica nenhuma inflexibilidade de abordagem por parte deles. Muitos dos autores referidos têm escrito
de modo muito mais amplo, e adotado uma orientação mais equilibrada
do que talvez indique a discussão. Assim, não gostaríamos, por exemplo,
BITTNER, E. The concept of organization. Social Research, v. 32, n. 3, p.
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1983. Publicado com autorização da Johnson Graduate School of
Management, Cornell University. © Johnson Graduate School of
Management, Cornell University. www.johnson.cornell.edu/ASQ
Artigo convidado. Aprovado em 03.02.2005.
W. Graham Astley (In memoriam)
Ex-professor da University of Pennsylvania
Andrew H. Van de Ven
Professor da Carlson School of Management – University of Minnesota.
Interesses de pesquisa nas áreas de inovação e mudança organizacional, comportamento
organizacional e métodos de pesquisa.
E-mail: [email protected]
Endereço: Carlson School of Management – University of Minnesota, 321, 19th Avenue
South, Minneapolis – Minnesota – USA, 55455.
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