Apresentações - Vantine Consultoria Logística
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Apresentações - Vantine Consultoria Logística
A IMPORTÂNCIA DA PARCERIA NA ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO Douglas M. Lambert, Ph.D. Raymond E. Mason Professor of Transportation and Logistics The Ohio State University and Prime F. Osborn III Eminent Scholar Chair in Transportation and Logistics University of North Florida A IMPORTÂNCIA DAS PARCERIAS “Ser um bom parceiro tornou-se um ativo importante na empresa... Na economia global, a habilidade bem desenvolvida de criar e sustentar colaborações frutíferas dá à empresa um apoio competitivo importante.” Rosabeth Moss Kanter, HBR, July-August, 1994 PARCERIAS - DEFINIÇÃO Parceria é um relacionamento comercial “sob medida”, com base em confiança mútua, abertura, riscos e recompensas compartilhados que proporciona uma vantagem competitiva estratégica, resultando em um desempenho melhor do que seria possível individualmente. Tipos de Relacionamento Parcerias Alcance da Mão Tipo I Tipo II Tipo III Joint Ventures Integração Vertical Por que Fazer Parcerias? Ganhar vantagens de integração vertical e ao mesmo tempo manter independência organizacional Tirar vantagem da melhor especialização do ramo Atingir melhorias em serviço Ganhar eficiências operacionais Reagir à concorrência Estratégias de Parcerias Parcerias custam caro na implementação Nem todos parcerias Estratégia de parceria deve ser subordinada à estratégia corporativa como um todo O Modelo de Processo de Parceria desenvolvido pelo The International Center for Competitive Excellence é uma ferramenta para criar e administrar parcerias os relacionamentos devem ser Criação do Modelo Abordagem de “case” Focado em empresas-membro Grande âmbito de relacionamentos no canal Varejista-fabricante Prestador de Serviço Fornecedor-Cliente Transportadora-Remetente Exemplos de Relacionamento AT&T Network Systems e Panalpina por serviços de frete de equipamentos de telecomunicação para o mercado sul-americano Whirlpool e KP Logistics pela armazenagem e distribuição de eletrodomésticos Whirlpool em um dos oito pontos da Quality Express UPS e a Manufacturer pela distribuição nacional de produtos industriais. Whirlpool e TRMTI (Leaseway) pela armazenagem e distribuição de eletrodomésticos Whirlpool a revendedores em um dos oito pontos da Quality Express. McDonald's e Martin-Brower pela distribuição de produtos e materiais para lojas próprias e franqueadas. McDonald’s e OSI pelo fornecimento de bifes de hambúrguer a distribuidores. McDonald's e Coca-Cola pelo fornecimento de bebidas aos restaurantes McDonald’s. 3M e Yellow Freight por serviços de transporte LTL (expedição). Target e 3M- sete relacionamentos distintos envolvendo as duas corporações e seis divisões 3M que vendem a seis departamentos da Target. Goodyear e Yellow Freight pela expedição de pneus. Xerox e Ryder pela entrega, instalação e retirada de copiadoras. Goodyear e Sea-Land Services por transporte marítimo. Xerox e Ryder pelos serviços de transporte (recebimento) às fábricas Xerox Texas Instruments e Photronics pelo fornecimento de um componente crítico. Whirlpool e ERX pela armazenagem e distribuição de eletrodomésticos Whirlpool em seis de oito pontos da Quality Express CSX e Allied Signal por serviços de logística. O Modelo de Parceria Motivadores Razões que estimulam a parceria Decisão de criar ou ajustar a parceria Facilitadores Fatores ambientais de apoio que promovem o crescimento da parceria Componentes Motivadores definem expectativas de resultados Atividades e processos conjuntos que criam e sustentam a parceria Feedback para: Componentes Motivadores Facilitadores Resultados Até que ponto o desempenho atende expectativas Motivadores da Parceria Razões que estimulam a parceria Expectativas de benefícios com a expansão de um relacionamento Melhorias na eficiência de ativos e custos Melhorias no serviço ao cliente Vantagem de marketing aumentada Crescimento/estabilidade em lucros Quanto mais fortes os motivadores, mais chance de sucesso na parceria Motivadores Expectativa de retorno com a integração do relacionamento Quatro motivadores básicos, cada um classificado em uma escala de 5 pontos Vantagem competitiva - se sustentável, adiciona um ponto para o motivador Os motivadores devem ser computados separadamente por cada empresa AVALIAÇÃO DE ACIONADORES Os “acionadores” são fatores estratégicos que resultam em vantagem competitiva e que ajudam a determinar o nível adequado de um relacionamento comercial. Para cada motivador, faça um círculo no número que reflete a probabilidade de sua empresa, de maneira realista, conquistar um benefício se formar um relacionamento mais estreito. Probabilidade EFICIÊNCIA DE ATIVOS E CUSTOS 1. Qual é a possibilidade de que esse relacionamento reduzirá substancialmente os custos de canal ou melhorará a utilização de ativos? Sem chance 0% 25% 1 2 50% 3 75% Certeza 100% 4 - economias em custos de produtos - economias em custos de distribuição e manuseio - economias em custos de embalagem e de manuseio de informações - eficiências gerenciais - ativos para o relacionamento 1 Se Você marcou as eficiências na área sombreada, e se a vantagem competitiva é sustentável ou permite que sua empresa atinja o benchmark padrão em sua indústria, faça um círculo no 1 à direita Exemplo: O McDonald’s baixou seus custos de canais fazendo parceria com um distribuidor 5 AVALIAÇÃO DE ACIONADORES Os “acionadores” são fatores estratégicos que resultam em vantagem competitiva e que ajudam a determinar o nível adequado de um relacionamento comercial. Para cada motivador, faça um círculo no número que reflete a probabilidade de sua empresa, de maneira realista, conquistar um benefício se formar um relacionamento mais estreito. Probabilidade EFICIÊNCIA DE ATIVOS/CUSTOS 1. Qual é a possibilidade de que esse relacionamento reduzirá substancialmente os custos de canal ou melhorará a utilização de ativos? Sem chance 0% 25% 1 2 50% 3 75% 4 • _________________________________________________________________ • _________________________________________________________________ • _________________________________________________________________ •_________________________________________________________________ • _________________________________________________________________ •_________________________________________________________________ • _________________________________________________________________ Se Você marcou as eficiências dentro da área sombreada e se trata de uma vantagem competitiva sustentável ou ou permite sua empresa a atingir o padrão de benchmark na indústria, faça um círculo no “1”à direita. 1 Certeza 100% 5 AVALIAÇÃO DE ACIONADORES Probabilidade SERVIÇO AO CLIENTE 2. Qual é a probabilidade de que esse relacionamento reduza substancialmente os níveis de serviço conforme percebido pelo cliente? Sem chance 0% 25% 1 2 50% 3 75% 4 -melhoria na pontualidade da entrega -melhoria na localização da carga -processamento de pedidos sem papel -entrega de pedidos sem erros -ciclo de pedido menor -melhoria no percentual de itens atendidos -resultados de pesquisas junto ao cliente -melhorias no processo Se Você marcou serviço ao cliente dentro da área sombreada e se trata de uma vantagem competitiva sustentável ou ou permite sua empresa a atingir o padrão de benchmark na indústria, faça um círculo no “1”à direita. 1 Exemplo: A Whirlpool criou a Quality Express, uma parceria Tipo III com uma joint venture entre uma transportadora e uma armazenadora para melhorar o serviço. Certeza 100% 5 Avaliação de Acionadores Probabilidade SERVIÇO AO CLIENTE 2. Qual é a probabilidade de que esse relacionamento reduza substan- Sem Chance 0% 25% 1 2 50% 3 75% 4 cialmente os níveis de serviço conforme medido pelo cliente? • _________________________________________________________________ • _________________________________________________________________ • _________________________________________________________________ •_________________________________________________________________ • _________________________________________________________________ •_________________________________________________________________ • _________________________________________________________________ Se Você marcou serviço ao cliente dentro da área sombreada e se trata de uma vantagem competitiva sustentável ou ou permite sua empresa a atingir o padrão de benchmark na indústria, faça um círculo no “1”à direita. 1 Certeza 100% 5 AVALIAÇÃO DE ACIONADORES Probabilidade VANTAGEM DE MARKETING 3. Qual a probabilidade de que esse relacionamento levará a uma substancial vantagem de marketing? Sem chance 0% 25% 1 2 50% 3 75% 4 -nova entrada no mercado -promoção (propaganda e promoção em conjunto -preço (vantagem de preços mais baixos) -produto (inovação de produto com desenvolvimento conjunto, oports. de marca -local (cobertura geográfica maior, saturação de mercado -acesso a tecnologia -potencial para inovação Se Você marcou vantagem de marketing dentro da área sombreada e se trata de uma vantagem competitiva sustentável ou ou permite sua empresa a atingir o padrão de benchmark na indústria, faça um círculo no “1”à direita. Exemplo: aTarget fez parceria com a 3M para obter um apoio especial na embalagem e na promoção 1 Certeza 100% 5 Avaliação de Acionadores Probabilidade VANTAGEM DE MARKETING 3. Qual a probabilidade de que esse relacionamento levará a uma substancial vantagem de marketing? Sem Chance 0% 25% 1 2 50% 3 75% 4 • _________________________________________________________________ • _________________________________________________________________ • _________________________________________________________________ •_________________________________________________________________ • _________________________________________________________________ •_________________________________________________________________ • _________________________________________________________________ Se Você marcou vantagem de marketing dentro da área sombreada e se trata de uma vantagem competitiva sustentável ou ou permite sua empresa a atingir o padrão de benchmark na indústria, faça um círculo no “1”à direita. 1 Certeza 100% 5 AVALIAÇÃO DE ACIONADORES Probabilidade ESTABILIDADE/CRESCIMENTO DE LUCROS 4. Qual é a probabilidade de que esse relacionamento resultará em um aumento de lucros ou redução em sua variabilidade? Sem Chance 0% 25% 1 2 50% 3 75% Certain 100% 4 -crescimento -nivelamento cíclico -nivelamento sazonal -estabilidade de fatia de mercado -volume de vendas -garantia de fornecimento Se Você marcou estabilidade/crescimento de lucros dentro da área sombreada e se trata de uma vantagem competitiva sustentável ou ou permite sua empresa a atingir o padrão de benchmark na indústria, faça um círculo no “1” à direita. 1 Exemplo: Comprometimento de volume a longo prazo são comuns em parcerias 5 Avaliação de Acionadores Probabilidade ESTABILIDADE/CRESCIMENTO DE LUCROS 4. Qual é a probabilidade de que esse relacionamento resultará em um aumento de lucros ou redução em sua variabilidade? Sem Chance 0% 25% 1 2 50% 3 75% 4 • _________________________________________________________________ • _________________________________________________________________ • _________________________________________________________________ •_________________________________________________________________ • _________________________________________________________________ •_________________________________________________________________ • _________________________________________________________________ Se Você marcou estabilidade/crescimento de lucros dentro da área sombreada e se trata de uma vantagem competitiva sustentável ou ou permite sua empresa a atingir o padrão de benchmark na indústria, faça um círculo no “1”à direita. 1 Certeza 100% 5 Facilitadores da Parceria Fatores que aumentam a possibilidade de sucesso na parceria Condições ambientais favoráveis Facilitadores possíveis em todos os relacionamentos: Compatibilidade corporativa Filosofia e técnicas gerenciais compatíveis Uma forte perspectiva de mutualidade Semelhança entre os dois lados Facilitadores da Parceria Outros facilitadores que podem estar presentes e fortalecer a possibilidade de sucesso: Concorrentes em comum Proximidade física Potencial para exclusividade Experiência anterior de relacionamento Usuários em comum Quanto mais facilitadores, maior a chance de sucesso. Facilitadores Medem o nível de apoio do meio-ambiente Quatro facilitadores básicos medidos em uma escala de cinco pontos Cinco outros facilitadores classificados como Sim (1 ponto) ou Não (0 pontos) Facilitadores devem ser classificados em conjunto pelas duas empresas AVALIAÇÃO DE FACILITADORES “Facilitadores” são fatores que geram um ambiente de apoio ao crescimento a manutenção da parceria. Para cada facilitador, indique a probabilidade de ser um fator nesse relacionamento, circulando um número. Probabilidade Sem Chance COMPATIBILIDADE CORPORATIVA 1. Qual é a probabilidade de as duas empresas combinarem bem em termos de: (a) CULTURA? -Ambas valorizam a honestidade -Constância de propósito -Funcionários considerados ativos de longo prazo -Grupos de interesse externos considerados importantes (b) NEGÓCIOS? -Planos e objetivos estratégicos consistentes -Compromisso com idéias da parceria -Desejo de mudar 0% 1 Certeza 25% 2 Exemplo: Os objetivos da cultura e dos negócios devem combinar. 50% 3 75% 4 100% 5 AVALIAÇÃO DE FACILITADORES Probabilidade Sem Chance FILOSOFIA E TÉCNICAS GERENCIAIS 2. Qual é a probabilidade de que as filosofias e técnicas gerenciais das duas empresas combinarão sem problemas? -Estrutura organizacional -Uso do TQM -Gau de suporte da cúpula -Tipos de motivação utilizadas -Importância do trabalho em equipe -Atitude em relação à “urgências" -Grau de delegação de poderes a funcionários Exemplo: 0% 1 Certeza 25% 2 50% 3 75% 4 100% 5 O McDonald’s e a Coca-Cola têm métodos operacionais e valores similares. AVALIAÇÃO DE FACILITADORES Probabilidade MUTUALIDADE 3. Qual é a probabilidade de que ambas as partes tenham as habilidades e predisposição necessárias para desenvolver esse relacionamento? O corpo gerencial é hábil em: -raciocínio e ação bilaterais -enxergar sob a perspectiva da outra empresa -expressar metas e compartuilhar expectativas -visão a longo prazo -respeito mútuo O corpo gerencial está disposto a: -compartilhar informações financeiras -integrar sistemas Sem Chance 0% 25% 1 2 50% 75% 3 Certeza 100% 4 Exemplo: “Você tem que estar disposto a renunciar à sua própria identidade.” Representante da ERX “Uma parceria deve beneficiar ambas as partes.” Representante da Whirlpool 5 AVALIAÇÃO DE FACILITADORES Probabilidade Sem Chance SIMETRIA 4. Qual é a probablilidade de semelhança entre as partes nos seguintes fatores importantes que afetarão o sucesso do relacionamento: -Porte relativo em termos de vendas -Fatia de mercado relativa em seus respectivos ramos de atuação -Solidez financeira -Produtividade -Imagem/reputação de marcas -Sofisticação tecnológica 0% 1 Certeza 25% 2 50% 3 75% 4 100% 5 Exemplo: O McDonald’s e a Coca-Cola são individualmente a empresa número um em suas respectivas indústrias AVALIAÇÃO DE FACILITADORES Sim FATORES ADICIONAIS (PONTOS BÔNUS) 5. Há concorrentes em comum que favorecem a união de seus esforços? 1 Não Sim Não 1 0 Sim Não 1 0 Sim Não 1 0 6. Os principais recursos humanos das duas empresas estão próximos? 7. Existe uma disposição de lidar com exclusividade com o parceiro? 8. As duas partes têm experiência anterior com parcerias de sucesso? 9. As duas partes possuem um usuário final altamente valorizado? 0 Sim Não 1 0 A força dos motivadores e facilitadores indica o tipo de parceria Matriz de Propensão à Parceria PONTOS MOTIVADORES 8-11 Pontos PONTOS FACILITADORES 12-15 Pontos 16-24 Pontos 8-11 Pontos Alcance da Mão Tipo I Tipo II 12-15 Pontos Tipo I Tipo II Tipo III 16-25 Pontos Tipo II Tipo III Tipo III Guia de Segmentação de Relaccionamento Percentual de Relacionamento por tipo 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Alcance da Mão Type I Type II Type III 100% Proporção de Fornecedores / Clientes Críticos po Tipo de Relacionamento 90% 80% Estratégico 70% Alto 60% Médio 50% Baixo 40% 30% 20% 10% 0% Alcance da Mão Type I Type II Type III Implementando a Parceria O tipo é determinado com base nos motivadores e facilitadores A decisão é tomada em nível de implementação de cada componente Alcance da Mão Componentes da parceria estão ausentes Parceria Tipo I Predominância de componentes nível inferior Parceria Tipo II Predominância de componentes nível médio Parceria Tipo III Predominância de componentes nível superior Os componentes devem ser colocados em ordem de importância para a implementação. Deve ser estabelecido um calendário para implementação Componentes da Parceria Elementos gerenciais controláveis de uma parceria Parcerias normalmente incluem os seguintes elementos ou componentes » Planejamento » Controles operacionais conjuntos » Comunicações » Riscos/recompensas compartilhados » Confiança e comprometimento » Estilo do contrato » Escopo ampliado » Investimento financeiro PLANEJAMENTO NÍVEIS DE COMPONENTES DE PARCERIAS CONTROLES OPERACIONAIS EM CONJUNTO COMUNICAÇÕES COMPARTILHAR RISCOS/ RECOMPENSAS Componente da Parceria • Estilo Baixo • Ad-hoc • Nível • • Conteúdo • • Medição • • Capacidade de fazer mudanças • NÃO-ROTINEIRA • DIA-A-DIA • Organização • Ad-hoc, entre pessoas • Equilíbrio • Basicamente “via única” • Eletrônicas • Uso de sistemas individuais • Tolerância de perda • Pouca tolerância de perda Médio Alto • Sistemático: adhoc e escalonado • Foco no processo • Foco no Foco em projetos ou tarefas relacionamento • Realizado juntos e • Realizado juntos, Compartilha em níveis múltieliminando confliplanos existentes plos, inclusive cútos em estratégia pula; objetivo mesclar estratégias; cada um participa no plano do outro Parâmetros de • Parâmetros desen- • Parâmetros desendesempenho volvidos em convolvidos e compardesenvolvidos com junto e compartitilhados em conindependência; lhados; foco no junto; focado no resultados relacionamento e relacionamento e compartilhados desempenho desempenho mútuo mútuo Cada um pode • Cada um pode • Cada um pode sugerir mudanças fazer mudanças no fazer mudanças no ao outro sistema do outro sistema do outro após obter sem obter aprovação aprovação Muito limitadas, só • Maior regulari• Planejado como em situações dade, em vários parte do relacionacríticas a nível de níveis; geralmenmento; em todos tarefa ou projeto te aberta e honesta os níveis; elogios e críticas; os dois falam a mesma língua • Compromisso pelo • Desejo limitado de ganho ajudar o outro • Compromisso com • “Justiça” avaliada o que é justo pela transação • Escala regular • Número limitado de comunicações pré-estabelecidas; alguma rotina • Método sistematizado de comunicação; manual ou eletrônico; sistemas de comunicação interligados • “Duas vias”, porém • Fluxo de desequilibrado comunicação equilibrada “duas vias” • Modificação • Criação conjunta conjunta de de comunicações sistemas eletrônicas sob individuais medida • Alguma tolerância • Alta tolerância a a perda de curto perda de curto prazo prazo • Disposição de • Desejo de ajudar o ajudar o outro a outro a ganhar ganhar • “Justiça” acompa- • “Justiça” medida nhada ano a ano no decorrer do CONFIANÇA E COMPROMISSO Componente da Parceria • Confiança Baixo Médio • Limitada à crença que cada parceiro desempenhará com honestidade e ética • Compromisso de cada um é relativo a uma transação ou projeto; confiança tem que ser reconquistada • Parceiro tem mais confiança que os outros; visto como fornecedor “favorito” • Compromisso é com relacionamento de longo prazo • Duração • Curta • Mais longa • Cobertura • Contratos são específicos • Contratos são gerais • Parcela • Atividade repre• Atividade da senta uma parcela parceria representa modesta dos uma parcela muito negócios para ao pequena dos menos uma parte negócios para cada parceiro • Funções múltiplas, • Relacionamento unidades representa um ou envolvidas no algumas etapas de relacionamento valor agregado • Compromisso com o sucesso mútuo NÍVEIS DE COMPONENTES DE PARCERIAS ESTILO DO CONTRATO ESCOPO • Valor Agregado • Atividades críticas INVESTIMENTO • Financeiro • Tecnologia • Pessoal • Somente atividades pouco importantes para o sucesso do outro • Pouco investimento de ambas as partes; ativos de pouco valor em conjunto • Não há desenvolvimento conjunto de produtos / tecnologia • Troca limitada entre pessoal • Atividades importantes para o sucesso de ambos estão incluídas • Alguns ativos de alto valor, de propriedade conjunta • Alguma iniciativa conjunta de design e planejamento de P&D • Bastante troca entre pessoal Alto • Existe confiança total e implícita; não tem que ser conquistada • Compromisso é com o sucesso do outro a longo prazo; compromisso está em todas as funções e níveis em ambos os parceiros • Contratos são em termos gerais e contínuos; ou o relacionamento é um “acordo de cavalheiros” • Contrato não especifica deveres ou responsabilidades; apenas delineia a filosofia básica que orienta o relacionamento • Atividades cobertas pelo relacionamento representam negócios significativos para ambos • Funções múltiplas, unidades envolvidas; parceria em todos os níveis de ambos parceiros • Atividades críticas para o sucesso de ambos estão incluídas • Pode existir investimento de acionistas • Bastante desenvolvimento conjunto; muita atividade P&D conjunta • Participação na diretoria do outro Resultados da Parceria Fatores que refletem o desempenho da parceria Resultados genéricos incluem: » Resultados de desempenho global Melhoria nos lucros Nivelamento da lucratividade com o passar do tempo » Resultados de processos Melhorias no serviço Custos reduzidos » Vantagem competitiva Posicionamento Fatia Conhecimento Implementando Parcerias Nem todas as parcerias são iguais Componentes podem ser executados e administrados em níveis diferentes A combinação de motivadores e facilitadores determinam o nível da parceria Há três níveis de parceria: » Tipo I - componentes presentes em nível inferior » Tipo II - componentes presentes em nível médio » Tipo III- componentes presentes em nível superior Parcerias - Resumo As parcerias não são pertinentes em todas as situações As orientações gerais servem para determinar se uma parceria é pertinente Ambientes diferentes exigem parcerias diferentes A parceria pertinente pode melhorar o desempenho nas duas empresas Usos do Modelo de Parceria Avaliar uma nova parceria em potencial Analisar a carteira de relacionamentos Diagnosticar relacionamentos Revisar a administração dos relacionamentos Pontos a Observar ao Trabalhar o Modelo As pessoas tendem a querer um relacionamento Tipo III. O pessoal de marketing e vendas no lado do abastecimento tendem a avaliar a situação positivamente. Em um relacionamento constante, os envolvidos na rotina operacional tendem a uma avaliação mais baixa do que a gerência O USO ESTRATÉGICO DA LOGÍSTICA PARA GANHAR VANTAGEM COMPETITIVA Douglas M. Lambert, Ph.D. Raymond E. Mason Professor of Transportation and Logistics The Ohio State University and Prime F. Osborn III Eminent Scholar Chair in Transportation and Logistics University of North Florida SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Integração a Gerenciamento de Processos Através da Cadeia de Abastecimento Processos de Negócios da Cadeia de Abastecimento Fluxo de Informação Conexão 2 Fornecedor Conexão 1 Fornecedo r Fabricante Cliente Logística Marketing & Vendas Compras Produção FLUXO DO PRODUTO Consumidor/ Usuário Final Finanças R&D GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES GERENCIAMENTO DO SERVIÇO AO CLIENTE ADMINISTRAÇÃO DA DEMANDA ATENDIMENTO DE PEDIDOS GERENCIAMENTO DO FLUXO DE PRODUÇÃO COMPRAS DESENVOLVIMENTO E COMERCIALIZAÇÃO DE PRODUTOS FATURAMENTO Source: Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities”, The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998, p. 2. COMPONENTES DE CUSTOS LOGÍSTICOS 1998 Total Custos Logísticos ($862 Billhões) Custos de Armazenagem 8% Administração de Pedidos 3.9% Outros Custos 0.6% Custo de Inventário 29.2% Frete Rodoviário 47.3% Frete Agenciadores 0.7% Oleodutos 1.0% Frete Marítim o 2.8% Frete Ferroviário 3.9% Frete Aéreo 2.7% Source: Adapted from Robert V. Delaney, “Ninth Annual State of Logistics Report,” press conference remarks to the National Press Club, Washington, D.C. (June, 1999) CUSTOS LOGÍSTICOS DE PRODUÇÃO E COMERCIALIZAÇÃO COMPARADOS COM PRODUTO NACIONAL BRUTO (PNB) Ano Custo Custo Valor de Todo PNB Inventário $Trilhõe Inventário Negócio Inventário Bilhões $Bilhões s % (% PNB) Custo de Transportes Bilhões (% PNB) Custo Total $Bilhões % de PNB 1981 3.12 769 34.7% 267 (7.3%) 228 (7.3%) 515 16.5% 1986 4.42 866 25.6% 222 (5.0%) 281 (6.4%) 523 11.8% 1991 5.92 1060 24.9% 264 (4.5%) 355 (6.0%) 644 10.9% 1997 8.11 1330 24.5% 326 (4.0%) 503 (6.2%) 862 10.6% 1998 8.51 1368 24.5% 334 (3.9%) 529 (6.2%) 898 10.6% Source: Adapted from Robert V. Delaney, “Ninth Annual State of Logistics Report,” press conference remarks to the National Press Club, Washington, D.C. (June, 1999) Considerações A Globalização da Indústria O Impacto de Novos Conceitos de Fabricação Administração Estratégica de Prazo de Entrega Mudanças nos Canais de Distribuição A Explosão do Serviço ao Cliente O Movimento Organizacional em Direção à Integração Produto Promoção Preço Marketing TROCAS COMPENSATÓRIAS DE CUSTOS MARKETING E LOGÍSTICA Local Níveis de Serviço ao Cliente Custos de Transporte Custos do Lote de Produção Custos de Armazenagem Custos de Processamento e Informações de Pedidos Logística Custos de Manter Estoques Objetivo do Marketing: Alocar recursos ao ccomposto de marketing de modo a maximizar o lucro da empresa a longo prazo. Objetivo da Logística: Minimizar os custos totais dados os objetivos de serviço ao cliente onde custos totais = Custos de Transporte + Custos de Armazenagm + Custos de Processamneto e Informações de Pedidos + Custos do Lote de Produção + Custos de Manter Estoques. SERVIÇO AO CLIENTE O serviço ao cliente é o produto do sistema logístico e a determinação da estratégia de serviço ao cliente é o ponto de partida do projeto do sistema logístico. Investimento em Estoques - Unidades RELAÇÃO ENTRE INVESTIMENTO EM ESTOQUES E NÍVEIS DE SERVIÇOS AO CLIENTE 1025 850 780 728 675 75 84.1 90.3 Percentual Serviço 94.5 97.7 99.9 100 ESTRATÉGIA LOGÍSTICA INTEGRADA À ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES E SERVIÇOS AO CLIENTE Douglas M. Lambert, Ph.D. Raymond E. Mason Professor of Transportation and Logistics The Ohio State University e Prime F. Osborn III Eminent Scholar Chair in Transportation and Logistics University of North Florida Estratégia Logística para Integrar Estoque e Serviço ao Consumidor Inclui o custo financeiro de manter estoque, nos relatórios de resultado, segmentado por produto, cliente e região, etc. Implementa programa de redução do tempo de atendimento aos pedidos Leva em consideração a perspectiva da cadeia de suprimento O sistema de contabilidade da empresa deve ser capaz de dar informações para respostas a perguntas como: Qual o impacto dos custos da logística na contribuição por produto, por cliente, por canal, por vendedor? Quais são os custos de proporcionar níveis de serviço ao cliente? Qual o nível ótimo de estoques? Qual “mix” de meios de transporte/transportadoras deve ser usado? Quantos armazéns devem ser usados em campo e qual a sua localização? Quantas partidas de produtos são necessárias e que fábricas serão utilizadas para produzir cada produto? Até que ponto o sistema de processamento de pedidos deve ser automatizado? A BUSCA DESESPERADA POR ALOCAÇÕES ARBITRÁRIAS = Uma manifestaçãao geral e inteernalizada de que todos os custos devem ser totalmente alocados em uma parte/segmento da empresa Basicamente, representa a filosofia de locação “põe no rico” ou “aqui dá”. A maioria dessas alocações arbitrárias representa custos discricionários, determinados por políticas da diretoria - NÃO por resultados de vendas. ATRIBUINDO CUSTOS A SEGMENTOS Variável O custo depende do volume unitário? SIM Alocar no Segmento Adequado NÃO Não-variável O recurso é dedicado a uma linha específica de produtos? NÃO Indireto Colocar no “pool”de contribuição SIM Alocar no Segmento Adequado LUCRATIVIDADE POR TIPO DE CONTA: UMA ABORDAGEM DE CONTRIBUIÇÃO ($000) TIPO DE CONTA Total Empresa Loja de Departamento $42,500 2,500 $6,250 250 $10,500 500 $19,750 1,750 $6,000 --------- Vendas Líquidas Custo de mercadorias vendidas (indiretos de fabric.) 40,000 20,000 6,000 2,500 10,000 4,800 18,000 9,200 6,000 3,500 Contribuição da produção Custos variáveis de venda e distribuição Comissões de vendas Custos de Transportes Manuseio - armazém Custo de processamento de pedidos Ressarcimento de investimentos em contas a receber 20,000 3,500 5,200 8,800 2,500 800 2,500 600 400 700 120 310 150 60 20 200 225 --35 50 360 1,795 450 280 615 120 170 --25 15 Margem de contribuição Custos não variáveis de alocação (custos específicos do segmento durante o exercício) Promoções de vendas Propaganda Devedores duvidosos Prateleiras para displays Custos de manter estoques 15,000 2,840 4,690 5,300 2,170 1,250 500 300 200 1,250 60 ------150 620 ------200 400 500 300 200 800 170 ------100 $11,500 $2,630 $3,870 $3,100 $1,900 27.1% 42.1% 36.9% 15.7% 31.7% Vendas Menos descontos, devoluções e concessões Margem controlável do segmento Quociente/margem controlável do segmento / vendas Cadeia de Supermercado Drug Stores Lojas “Barateiras” Nota: Esta abordagem pode ser mudadea para incluir ressarcimento por ativos utilizados em cada um dos segmentosm bem como dedução pela depreciação desses ativos. O resultado seria mencionado como margem líquida do segmento (receita resídual). LUCRATIVIDADE POR TIPO DE CONTA: UMA ABORDAGEM DE CONTRIBUIÇÃO ($000) TIPO DE CONTA Canal Drug Store $19,750 1,750 Vendas Menos descontos, devoluções e concessões Vendas Líquidas Custo de mercadorias vendidas (indiretos de fabric.) 18,000 Contribuição da produção Custos variáveis de venda e distribuição Comissões de vendas Custos de Transportes Manuseio - armazém Custo de processamento de pedidos Margem de contribuição Custos não variáveis de alocação (custos específicos do segmento durante o exercício) Promoções de vendas Propaganda Devedores duvidosos Prateleiras para displays Custos de manter estoques Margem controlável do segmento Cadeias Nac. Farmácias $4,250 250 Cadeias Reg. Farmácias Farmácias Independentes $10,000 $5,500 1,000 500 9,200 4,000 2,100 5,000 2,600 9,000 4,500 8,800 1,900 2,400 4,500 360 1,795 450 280 615 80 120 --25 20 100 200 100 55 35 180 1,475 350 200 560 5,300 1,655 1,910 1,735 400 500 300 200 800 90 ------80 110 ------100 200 500 300 200 620 $3,100 Quociente/margem controlável do segmento / vendas 15.7% $1,485 34.9% $1,700 30.9% ($85) --- Nota: Esta abordagem pode ser mudadea para incluir ressarcimento por ativos utilizados em cada um dos segmentosm bem como dedução pela depreciação desses ativos. O resultado seria mencionado como margem líquida do segmento (receita resídual). LUCRATIVIDADE POR TIPO DE CONTA: UMA ABORDAGEM “CUSTO PLENO” ($000) TIPO DE CONTA Vendas Líquidas Custo merc. Vendidas (pleno) Margem de fabricação Menos despesas Comissões - vendas Custos de transporte ($ caixa) Manuseio armazém ($/pé cúbico) Custos de Proces. De pedido ($/pedido) Promoção de vendas (% de vendas) Propagtanda (% de vendas) Devedores duvidosos (% de vendas) Custos variáveis - Gerais e Administ. Despesas (% de vendas) Lucro Líquido (antes do IR) Quociente lucros / vendas Lojas de Depart. $6,000 3,750 Cadeias de Superm. $10,000 6,250 15,000 2,250 3,750 6,750 2,250 800 2,500 600 400 1,250 500 300 120 375 90 30 187 75 45 200 625 150 50 312 125 75 360 1,125 270 300 563 225 135 120 375 90 20 188 75 45 6,150 922 1,538 2,768 922 $2,500 $406 $675 $1,004 $415 6.3% 6.8% 6.8% 5.6% 6.9% Total Empresa $40,000 25,000 Drug Stores $18,000 11,250 Lojas Barateiras $6,000 3,750 DEFICIÊNCIAS TÍPICAS DOS SISTEMAS DE CONTABILIDADE DAD DISTRIBUIÇÃO Custos de frete / armazém alocados Custos não disponíveis por: produto, cliente, canal Custos fixos / variáveis não separados Custos administrados em totais versus – por unidade de produção – abordagem flexível de orçamento Custos reportados como % de vendas Contas não orientadas de modo funcional Documentos fonte não computadorizada SISTEMA MODULAR DE BANCO DE DADOS PARA O REPORTE DE CUSTOS E RECEITAS Dados não Financeiros Custos Reais Receitas Custo Padrão Custos Reais Receitas Documentos Fonte Relatórios Externos Contas para Relatórios Externos Banco de Dados Modular Custos Reais Custos Padrão Relatórios Funcionais de Custos Ressarcimentos Créditos Receitas Análise Segmentada de Mercado Receitas Custos Padrão SISTEMA DE INFORMAÇÕES FINANCEIRAS DE MARKETING: DOCUMENTOS FONTE E RELATÓRIOS GERENCIAIS RELATÓRIOS FUNCIONAIS CUSTOS/RECEITAS DOCUMENTOS/TRANSAÇÕES FONTE Despesas de Vendas comissões sobre vendas variáveis promoção / propaganda custos de contas a pagar Arquivos de Pedidos de Clientes histórico de pedido pedidos em aberto Relatórios de visitas a clientes Relat. De viagem de veículos próprios Arquivo de Atividades dos Estoques Sistemas de Contas a Pagar notas de fretes ativid. - armaz. terceirizada operações com frota própria concessões a clientes “Dicionário” de custos de marketing prazos dde pagamento comissões sobre vendas % promoções % custos especiais de embalagem concessões “MDF” custos administrativos dos pedidos Arquivo Mestr de Clientes Arquivo Modelo de Clientes RELATÓRIOS CUSTO / RECEITAS P/ SEGMENTOS Banco de Dados Modular Despesas de Tranporte custos de transporte veículos alugados custo frota própria Despesas de armazenagem custos de estocagem custo de manuseio Custos de Manter Estoques Custos de Processamento de Pedidos Unidade Estratégica de Negócios Produto Cliente Canal Geográfico Tipo de Pedido Centro de Custo A ANÁLISE DE LUCRATIVIDADE POR CLIENTE É UM PROCESSO MODULAR - COMEÇA COM OS ITENS UNITÁRIOS DOS PEDIDOS DE CLIENTES Itens do Pedido Pedido Total Soma de Todos os Pedidos do Cliente Resumo do Grupo de Clientes Contribuição Total da Empresa LUCRATIVIDADE DE PRODUTOS DE BAIXO VOLUME VERSUS TODOS OS SEGMENTOS DE PRODUTOS No. de Items (1) Volume Anual (2) Giros Estoque (3) Média Estoques $ (4) Preço Venda (5) Cont. Fábrica. (6) Margem Contr. (7) Cont. Anual (8) % Margem % Cont. Contr./ Mov. Lento/ Preço Price (9) Total (10) % Cont. % Estoque Mov. Mov. Lento/ Lento/ Total (11) Total (12) Grupo de Produtos A Total Linha de Produtos Movimento Lento (<2 giros) 340 135 148,527 7,422 4.0 .60 $6,309,800 1,823,900 $459.95 406.98 $181.90 153.63 $134.30 20.14 $19,947,200 149,500 29.2% 4.9 0.7% 5.0% 28.9% Grupo de Produtos B Total Linha de Produtos Mov. Lento (< 4 giros) 341 146 165,452 6,639 7,3 1.62 $3,270,800 712,200 $324.01 348.83 $120.21 117.72 $84.54 53.35 13,987,300 354,200 26.1% 15.3 .03% 4.0% 21.8% Grupo de Produtos C Total Linha de Produtos Mov. Lento ( ≤ 1.5 giros) 246 54 167,712 14,885 3.8 .82 $1,170,000 465,700 $112.80 108.96 $73.72 68.74 $58.18 43.33 9,485,800 645,000 51.8% 39.8% 6.8% 8.9% 39.8% Grupo de Produtos D Total Linha de Produtos Mov. Lento ( ≤ 1 giro) 180 64 11,810 2,214 1.2 .44 $3,110,900 1,686,300 $665.49 526.28 $259.42 185.26 $144.37 (40.52) 1,705,000 (89,700) 21.7% (7.7) ∅ 18.7% 54.2% Grupo de Produtos E Total Linha de Produtos Mov. Lento ( ≤ 3 giros) 37 12 7,543 177 6.7 1.22 $149,900 14,100 $168.07 140.83 $56.90 49.35 $29.01 (10.75) 218,800 (1,900) 17.3% (7.6) ∅ 2.3% 9.4% CONCORRÊNCIA BASEADA NO TEMPO Aumenta o valor para o cliente Reduz investimento em estoques Aumenta lucratividade Reage às necessidades do mercado em mudança Dá vantagem competitiva/diferencial Elimina funções de ”custo agregado"/duplicidade ESTOQUE DA CADEIA DE ABASTECIMENTO TOTAL Fornecedores de Organização de vendas Componentes DIAS TÍPICOS DE CALENDÁRIO DE ESTOQUES 65 ? 50 Clientes Fabricação 35 30 8 Fábrica Trânsito Entrega Entrega local 2 Estoques de Materiais & WIP Estoques Acabados Armazém Atacadista Varejista ABASTECIMENTO PARA 190 DIAS The Global Supply Chain Forum, The Ohio State University -- Não reproduzir, citar ou mencionar sem permissão. "PIPELINE” DOS ESTOQUES DA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA Estoques Do Fornec. Estoques Processo Fab. JIT Processo Fabricação Plt. FG Concessionárias Trânsito para Concessionárias RESPOSTA RÁPIDA COM CROSS DOCKING Fornecedor (Fabricante) Satélite Drug Store Produção Entrega Programada Pedidos Orde rs Drug Store P OS /EDI Matriz Corporativa & Armazém Planta do Fabricante Drug Store Centro de Distribuição do Fabricante Lapso Total de Tempo - P.O.S. para Reposição 3-4 dias COMO A LIMITED CORTA O CICLO DA MODA PARA 30 DIAS Dos computadores do ponto de venda, relatórios diários sobre o que está vendendo bem chegam à matriz da Limited em Columbus, Ohio. Em um centro de distribuição automatizado em Columbus as peças são separadas, etiquetadas e expedidas em 48 horas. Para repor, a empresa manda pedidos por satélite para plantas nos EUA, Hong Kong, Coréia do Sul, Cingapura, and Sri Lanka. Por terra e ar as peças chegam às 4.200 lojas da Limited, incluindo os varejões da Express e Victoria's Secret. As mercadorias são enviadas a Columbus de Hong Kong em Boeings 747 fretados que fazem 4 vôos por semana. Em 30 dias do pedido, as peças entram em liquidação. A maioria dos concorrentes ainda coloca pedidos com 6 mde anteced. ESTRATÉGIAS INTEGRADAS DE CANAIS NA INDÚSTRIA AMERICANA DE CONFECÇÃO Sistemas De suporte A decisões Processam. de Transaç. Sincronização do Fluxo Exped. Fornec. de Fibras Tecelagens Exped. Exped. Confecções Varejistas Consumidores MEDINDO VALOR SOB A PERSPECTIVA DO CLIENTE Douglas M. Lambert, Ph.D. Raymond E. Mason Professor of Transportation and Logistics The Ohio State University and Prime F. Osborn III Eminent Scholar Chair in Transportation and Logistics University of North Florida AMPLITUDE DE OPÇÕES PARA MEDIR VALOR Satisfação do Cliente Análise de Razão (CVA) Análise de Custo Total Análise de Lucratividade (inclui considerações de faturamento) Modelo Estratégico de Lucro Valor de Parceria IMPORTÂNCIA GLOBAL COMPARADA A PERFORMANCES SELECIONADAS DOS PRINCIPAIS FABRICANTES COMO AVALIADO PELOS DISTRIBUIDORES Class. Var. Num 1 9 2 3 4 5 6 39 90 40 94 3 7 16 8 47 9 14 10 4b 11 54 12 49a 50 33a 101 77 Import. Global Todos Distr. Avaliações dos Fabricantes Pelos Distribuidores Fabr. 1 Fabr. 2 Fabr. 3 Fabr. 4 Fabr. 5 Fabr. 6 Descrição M. SD M. SD M. SD M. SD M. SD M. SD M. SD Habilidade do fabricante em atender à data de entrega prometida (on-time shipments) Precisão no atendimento de pedidos (o produto correto é despachado) Competitividade em preço Aviso antecipado de atrasos em embarques Descontos especiais nos preços disponíveis em quotas de projetos/contratos Qualidade global na fabricação e projeto do produto relativa ao preço e faixa envolvidos Dados atualizados e correntes de preços, especificações e promoções Nos materiais fornecidos pelo fabricante Resposta rápida a solicitações de assistência pelos representantes de venda dos fabricantes Consistência no ciclo do pedido (pequena variabilidade na entrega Prometida versus real, i.e., consistência do fornecedor em datas). Tamanho do ciclo do pedido prometido (lead times - da colocação do pedido à entrega) para produtos básicos/em estoque ("quick ship") Precisão do fabricante em previsão e comprometimento com datas estimadas de embarque em pedidos de contratos/projetos Completamento dos pedidos (% dos itens completos eventualmente despachados) -- produto fabricado a pedido (contract orders) Faixa de preços da linha de produtos ofertados (ex., níveis de preços Baixos, médios, altos) para os fornecedores principais Assistência do fabricante no planejamento do layout das lojas 6.4 0.8 5.9 1.0 4.1 1.6 4.7 1.6 6.6 0.6 3.7 1.8 3.3 1.6 6.4 6.3 6.1 6.1 6.0 0.8 1.0 0.9 1.1 0.9 5.6 5.1 4.6 5.4 6.0 1.1 1.2 1.9 1.3 1.0 4.7 4.9 3.0 4.0 5.3 1.4 1.4 1.6 1.7 1.3 5.0 4.5 3.7 4.1 5.1 1.3 1.5 1.7 1.6 1.2 5.8 5.4 5.1 6.0 6.5 1.1 1.3 1.7 1.2 0.8 5.1 4.4 3.0 4.7 5.2 1.2 1.5 1.7 1.5 1.3 4.4 3.6 3.1 4.5 4.8 1.5 1.8 1.7 1.8 1.5 6.0 0.9 5.7 1.3 4.1 1.5 4.8 1.4 6.3 0.9 4.9 1.7 4.3 1.9 6.0 0.9 5.2 1.7 4.6 1.6 4.4 1.6 5.4 1.6 4.2 2.0 4.3 1.7 6.0 0.9 5.8 1.0 4.1 1.5 4.8 1.4 6.3 0.9 3.6 1.7 4.4 1.7 6.0 1.0 6.1 1.1 4.5 1.4 4.9 1.5 6.2 1.1 4.3 1.7 3.7 2.0 6.0 1.0 5.5 1.2 4.0 1.6 4.3 1.4 6.3 1.1 3.8 1.7 3.5 1.6 6.0 1.0 5.5 1.2 4.3 1.2 4.7 1.3 6.0 1.1 4.4 1.4 4.0 1.6 5.0 1.3 4.4 1.5 4.6 1.6 5.1 1.5 5.2 1.4 4.3 1.6 3.9 1.6 2.9 1.6 4.2 1.7 3.0 1.5 3.4 1.6 4.7 1.6 3.0 1.4 3.4 1.2 Nota: Média (pontuação média) baseada em uma escala de 1 (não importante) a 7 (muito importante). COMO OS CLIENTES SELECIONAM ENTRE FORNECEDORES COMPETITIVOS Clientes compram com base no valor Valor se iguala a qualidade com relação ao preço Qualidade inclui todos os atributos não valorizados -- Produto -- Serviço ao Cliente Qualidade, preço e valor são relativos Produto Qualidade Valor Serviço ao Cliente Preço Source: Bradley T. Gale, Managing Customer Value, New York: The Free Press, 1994, p. 29. CRIANDO VALOR QUE OS CLIENTES PODEM VER COMPREENDENDO AS NECESSIDADES DO CLIENTE em um mercado bem definido PROJETO & CONTROLE DE QUALIDADE definidos QUALIDADE SUPERIOR em áreas que importam aos clientes PROPAGANDA e outras comunicações de marketing Baixo "CUSTO DA QUALIDADE" e liderança geral de custos QUALIDADE PERCEBIDA PELO MERCADO VALOR EXCEPCIONAL AO CLIENTE RESULTADOS COMERCIAIS: Lucratividade, crescimento e valor de parceria Source: Bradley T. Gale, Managing Customer Value, New York: The Free Press, 1994, p. 19. ADIÇÃO DE VALOR AO CLIENTE Fornece produtos e serviços a clientes que são de melhor valor que aqueles que eles podem comprar das empresas competitivas em mercados similares Satisfação do Cliente Fatia de Mercado ADIÇÃO DE VALOR AO CLIENTE A Premissa de AVC (CVA) Clientes Compram pelo Valor Valor é uma Função da Percepção de Qualidade e Preço Qualidade Inclui Todos os Atributos NãoValorizados Valor é Relativo CALCULANDO AVC A QUESTÃO DO VALOR – Considerando os produtos e serviços que você comprou. Como você os teria classificado como valendo o que você pagou por eles? AVC = Valor Percebido da Oferta da Empresa Valor Percebido das Ofertas Competitivas RESULTADOS DE PESQUISA DA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES COM ATENDIMENTO DE PEDIDOS NA ENTREGA DE MATERIAIS Performance (1 pobre…5 excelente) Atributos das Questões Empresa Outro Melhor Fornecedor Razão Empresa/outro melhor fornecedor Entrega do Material Quando Você Desejava 3.35 3.32 1.01 Ter a Informação Necessária da Documentação de Todos os Embarques 3.67 NA Ter os Materiais Corretos Entregues em Relação ao Que Você Pediu 4.00 3.76 1.05 Qualidade Geral da Entrega de Materiais 3.89 3.74 1.04 DISTRIBUIÇÃO DE NÍVEIS DE AVC Categoria de Calibração Níveis de AVC % dos Negócios por Categoria Classe Mundial > 110 15% Acima da Paridade 103 - 110 25% Paridade 98 - 102 20% Abaixo da Paridade < 98 40% SOURCE: PIMS Database ANÁLISE DE CUSTOS TOTAIS Preço de Compra mais Custos de Transporte Ciclos de Inventário Condições de Venda Custos dos Pedidos Custos de Recebimento _________________ _________________ _________________ ABORDAGEM DA CONTRIBUIÇÃO DA ANÁLISE DE LUCRATIVIDADE DO SEGMENTO COM ENCARGOS PARA BENS EMPREGADOS SEGMENTO A VENDAS LÍQUIDAS CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS MARGEM BRUTA CUSTOS VARIÁVEIS DE MARKETING & LOGÍSTICA: COMISSÕES DE VENDAS TRANSPORTE ARMAZENAGEM (MANUSEIO NA ENTRADA E SAÍDA) PROCESSO DO PEDIDO ENCARGOS POR INVESTIMENTO EM CONTAS A RECEBER MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO DO SEGMENTO CUSTOS NÃO VARIÁVEIS ATRIBUÍVEIS: SALÁRIOS PROPAGANDA RELACIONADA AO SEGMENTO DEVEDORES DUVIDOSOS CUSTOS DE INVENTÁRIO MARGEM CONTROLÁVEL DO SEGMENTO ENCARGOS PELOS BENS USADOS PELO SEGMENTO MARGEM LÍQUIDA DO SEGMENTO SEGMENTO B SEGMENTO C SEGMENTO D IMPACTO DA DECISÃO DE USAR UM DISTRIBUIDOR NO R.O.I.* DO VAREJISTA Vendas $ MODELO DO LUCRO ESTRATÉGICO Margem Bruta $ Lucro Líquido Margem de Lucro Líquido _ $ Custo das Mercadorias Vendidas Compra $ (Custos de Quantidade de Lote Despesas Variáveis ÷ % Vendas lucro líquido Vendas líquidas _ $ Serviço ao Cliente Custos de Transporte Despesas Totais $ Custos de Inventário Retorno no Capital Líquido Valor Financeiro = Lucro líqt Valor líq = Ativo total Valor líq Custos de Armazenagem Retorno no Ativo X % X Lucro líqt Ativo total X Gerais e Administrativos Vendas líq Ativo total ÷ $ + $ NT (*) Return On Investment = Retorno no Investimento Requisitos reduzidos de Espaços de Estocagem Reduçãono Congestionamento Causado por Filas de Caminhões de Entrega e Níveis de Inventário Excessivos Aumento de Produtividade Investimento Reduzido em Inventário Contas a Receber $ Ativos Fixos Custos de Juros Seguro Impostos e Taxas Custos de Armazenagem Custos de Riscos do Estoque $ Ativo Total $ Menos Cobranças de Fretes Menores Custos (Entrega Local) Inventário + Ativo Corrente Agora Incluem Margem do Distribuidor Mas Economias são Possíveis Devido a: - Compras em Volumes Maiores - Menos Pedidos - Menos Fornecedores Possible Reductions In: - Supervisão - Processamento de Informações Vendas $ Vendas Melhores como Resultado de Melhor Disponibiliade do Estoque + Outros Ativos Correntes $ PORQUE VALORIZAR O VALOR? Evidência empírica indica que aumento de valor para os acionistas não conflita com o interesse de longo prazo de outros interessados. Empresas vencedoras parecem criar valor relativamente alto para todos os interessados: clientes, empregados, o governo (via pagamento de impostos e taxas), e provedores de capital. Existem ainda razões adicionais - mais conceituais por natureza, mas igualmente fortes -- adotar um sistema que enfatize o valor para os acionistas. Primeiro, valor é a melhor medida para performance que conhecemos. Segundo, acionistas são os únicos interessados de uma corporação que maximizam simultaneamente os interesse de todos na busca de maximizar os próprios. E finalmente, empresa que não são bem sucedidas irão perceber que o capital flui para seus competidores. Source: Tom Copeland, Tim Koller, and Jack Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, New York: John Wiley and Sons, Inc. 1994, p.22. VALOR É A MELHOR MEDIDA Valor (fluxos de caixa descontados) é melhor porque é a única medida que requer informação completa. Para compreender criação de valor é necessário usar um ponto de vista de longo prazo, gerenciar todos os fluxos de caixa tanto na Demonstração de Resultados quanto no Balanço Patrimonial, e comprender como comparar fluxos de caixa de diferentes períodos de tempo em uma base ajustada por risco. É quase impossível tomar boas decisões sem informações completas, e nenhuma outra medida usa informações completas. Source: Tom Copeland, Tim Koller, and Jack Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, New York: John Wiley and Sons, Inc. 1994, p.22. VALOR COMPARADO A OUTRAS MEDIDAS FINANCEIRAS Valor não pode ser de curto prazo, mas outras medidas podem. Lucro por ação ou retorno no capital são freqüentemente usados de um modo miópico -- requerendo informação apenas sobre os próximos poucos anos no máximo. Além disso, ganhos tendem a se focar principalmente no gerenciamento da Demonstração de Resultados e colocam um peso pequeno na quantidade real e tempo dos fluxos de caixa. Mesmo a diferença entre o retorno no capital investido (ROIC) e o custo do capital pode ser uma medida ruim se usada apenas para o curto prazo e porque ela encoraja subinvestimentos (ceifando o negócio para aumentar o ROIC). Se o gerente de valor fizer o seu trabalho direito, os resultados são refletidos no MVA. Outras medidas de performance, tais como o crescimento de faturamento, retorno no capital e a diferença entre o retorno no capital e o custo do capital são menos abrangentes que a criação de valor e menos bem correlacionadas com o valor real de mercado das empresas. Source: Tom Copeland, Tim Koller, and Jack Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, New York: John Wiley and Sons, Inc. 1994, p.23. VALOR PARA OS CLIENTES O valor para os clientes é o valor presente da diferença entre o que eles estariam dispostos a pagar pelos bens e serviços da empresa menos o que a empresa recebe como fatutramento. Os Economistas chamam isto de ganho do consumidor. Se a empresa aumenta os seus preços, e nada mais muda, o valor do ganho do consumidor diminui, e o valor do capital aumenta. Logicamente um aumento de preços freqüentemente resulta em menor volume de vendas, de modo que o impacto do valor nos clientes e acionistas depende muito do relacionamento preço-quantidade embutido na curva de demanda do produto. Source: Tom Copeland, Tim Koller, and Jack Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, New York: John Wiley and Sons, Inc. 1994, p.23. Medindo Valor em Logística: Um Estudo de Caso Situação: Um grande fabricante de eletrodomésticos instituiu um sistema de entregas rápidas para entregar pedidos aos distribuidores em 24 a 48 horas. Projeto de Pesquisa: Quanto valor, se houver algum, foi adicionado aos distribuidores se o sistema for usado em seu máximo? Metodologia: 1. Valorize os distribuidores antes da implementação do sistema 2. Valorize os distribuidores após a implementação do sistema 3. Valorize os distribuidores sob a utilização ótima do sistema ©The Global Supply Chain Forum, The Ohio State University - Do not reproduce, cite or quote without written permission PRODUTOS DO FABRICANTE “A” COMO UMA PORCENTAGEM DAS VENDAS ANTES DO SISTEMA DE ENTREGAS RÁPIDAS Antes das Entregas Rápidas Após a Entrega Rápida Distribuidor Porcentagem de Vendas Porcentagem de Vendas A 36.0% 62.0% B 23.1% 29.5% C 50.0% 57.0% D 6.0% 20.0% E 15.0% Primeira Qualidade 24.0% Prejudicada 36.0% 60.0% F 16.0% 32.0% G 13.1% 21.0% © The Global Supply Chain Forum, The Ohio State University - Do not reproduce, cite or quote without written permission. FABRICANTE “A”: PERFIS DOS DISTRIBUIDORES VALOR DOS DISTRIBUIDORES E CICLOS DE INVENTÁRIO Distrib. Valor Antes da ER Ciclos de Inventário Valor com ER Ciclos de Inventário Aumento no Valor Aumento Mínimo no Valor Devido a ER A ($245.758) 2.6X ($91.893) 7.6X $153.865 $15.324 B ($125.416) 3.7X ($58.253) 2.9X $67.163 ($35.533) C ($71.116) 3.4X $141.963 8.9X $213.079 $86.323 D $353.651 3.0X $336.559 5.0X ($17.092) $31.351 E $259.905 4.4X $858.664 6.0X 7.7X $598.759 $116.471 F $607.253 6.7X $1.738.411 7.5X $1.131.158 $52.198 G $3.137.851 2.3X $3.762.434 2.5X $624.583 $68.832 © The Global Supply Chain Forum, The Ohio State University - Do not reproduce, cite or quote without written permission. FABRICANTE “A”: PERFIS DOS DISTRIBUIDORES COMPARAÇÃO DOS VALORES ATUAIS PARA O DISTRIBUIDOR “F” Mantido o Mix de Vendas Atual $18,694,100 * Vendas Totais Lucro Total $306,136 Vendas do Fabr. A/VendasTotais 32.0% Inventário: Fabr. A Outros Produtos Inventário Total Vendas do Fabr. A Aumentadas para 50% $18,694,100 * $306,136 50.0% $605,256 $2,157,260 $2,762,516 $934,705 $1,586,221 $2,520,926 Ciclos de Inventário do Fabr. A Outros Ciclos de Inventário 7.5X 4.5X 7.6X 4.5X Ciclos de Inventário Totais 5.1X 5.6X Aumento Potencial em Valor $2,167,643 $2,464,884 $297,241 Valor Total * Primeiras Vendas Projetadas para o Ano © The Global Supply Chain Forum, The Ohio State University - Do not reproduce, cite or quote without written permission. LISTA DE OPÇÕES PARA MEDIR VALOR Método para Medir Valor Satisfação do Cliente Análise de Razão (AVC) Análise de Custo Total Análise de Lucratividade (Inclui considerações de faturamento) Modelo de Lucro Estratégico Valor do acionista Exemplo Empresas Usando Atualmente Esta Medida VENDENDO A VANTAGEM DE VALOR Quem é o cliente? Deve medir valor da perspectiva do cliente Segmentação de mercado baseada em valor Valor é um alvo móvel Mudança de atribuições da equipe de vendas
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