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Transcrição

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PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA
SERVIÇO NACIONAL DE INFORMAÇÕES
INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS
E DECISÕES NACIONAIS
ROGER HILSMAN
1966
B& W>Ko K°[.O.Tni.2./8
I N F O R M A Ç Õ E S
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D E C I S Õ E S
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Roger Hllsman
BK a*/,*íq ^1-o.r>H.2./S3p.3
Traduzido do original americano
STRATEGIC INTELLIGENCE AND NATIONAL DECISIONS,
Copyright 1956 by The Pree Press, Glencoe, Illinois
Copias destinadas a uso interno no Serviço
Nacional de Informações
Tradução
Major Álvaro Galvão Pereira
B£ Mi,tio*°\-0. T*i.Zf2 p.^
Aos meus pais, Coronel
Roger Hilsman e
Emma P. Hllsman
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ÍNDICE
Pag.
PARTE I - Antecedentes e Desenvolvimento
Capítulo 1, Antecedentes
Espionagem Militar
A Espionagem na Primeira Guerra Mundial
A Função da Pesquisa e Análise
1
1
3
6
Capítulo 2. Desenvolvimento
A Divisão de Informações Militares
A Doutrina da Marinha
0 Escritório de Serviços Estratégicos
Os Planos de Apds-Guerra
A Agênoia Central de Informações
Conclusão
9
9
12
12
13
15
18
PARTE II - Atitudes com relação à função de
Informações
Capítulo 3» Os Operadores
Métodos de Entrevista
Os Veículos de Informações
0 ;Sscoramento-3
A Função de Advertência e Estimativa
Informações e Polítitta
Comunidade de Atitudes
Conclusão
19
20
22
25
28
34
39
40
Capítulo 4* Os Operadores e. suas. Atitudes
Influências Indiretas
Influências Diretas
Autoconfiança e Intranqüilidade
41
41
45
64
Capítulo 5. Os Administradores
General Willlam J. Donovan
General Hoyt 3. Vandenberg
Almirante Roscoe H. Hillenkoetter
Alfred McCormack
Allen W. Dulles
Administradores e Operadores
66
67
70
72
75
80
82
BR /^RiO Al-0.Tfrí.Z/£^£
Capítulo 6. O Nível Operaolonal
A Função de Advertência e Estimativa
InformaçSes Correntes
Informações e Política
0 Oficial de Informações e o Operador
84
85
93
98
104
Capítulo 7« Os Observadores AoadêmlooB
George S. Pettee
Sumário
Sherman Kent
Sumário e Comparação
tfillmoore Kendall
109
109
114
115
121
121
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PARTE III
Conhecimento e AçSo
Capítulo 8. Conhecimento e Ação
A Tomada de Decisões
0 Modelo Operacional
Reconhecendo um Problema
0 Objetivo Experimental
Meios Alternativos
Efeitos Colaterais
Fins Alternativos
Clareza de Valores
A Escolha
0 Laboratório de Ação
Conclusão: Interdependência e Interpenetraçao
125
126
128
132
135
137
139
140
140
142
143
144
Capítulo 9.
Orientação
Orientação
Análise de
0 Papel de
146
147
149
149
152
As Doutrinas na Prática
Geral
Específica
Informes e Problemas
Advertência e Estimativa
Capítulo 10. Conhecimento» Atitudes e Organização
Obstáculos e Inércia
159
161
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PREFÁCIO
Quando o ÓSS (Escritório de Serviços Estratégicos),
o serviço secreto de informações dos Estados Unidos durante a guer
ra, foi criado em 19^1, uma das idéias básicas era a opinião quase
diabólica, de que os eruditos, em certos aspectos, podiam ocupar o
lugar dos espiões. A idéia pareceu dar certo e desde o fim da guer
ra um número cada vez maior de pessoas passou a aereditar que é
nas agências de informações estratégicas que a pesquisa - e até
mesmo as ciências sociais - encontrarão seu verdadeiro lugar dentro da estrutura formal do governo. Basta esta noção como razão su
ficiente para um exame mais detido das Informações
atuais, mas
existe ainda outra: o fato de que'esses órgãos - as seções de pesquisa da Agência Central de Informações, a Divisão de Pesquisa de
Informações do Departamento de Estado, e mesmo as seções de informações estratégicas das três Forças Armadas - forçaram caminho até
os domínios das relações exteriores e conquistaram um lugar reconhecido. Nos dias de hoje, qualquer organismo que tenha responsabi^
lidadesna esfera das relações internacionais é importante, e esta
assertiva aplica-se sobretudo a uma organização que está solicitan
do ou recebendo uma função que ainda não é bem compreendida.
A divisão de trabalho entre as diferentes seções e
repartições de uma máquina burocrática raramente é muito precisa
ou mesmo formal. Entretanto, dentro de cada órgão e entre a comuni,
dade de órgãos que têm relações mútuas, desenvolve-se um corpo de
normas e princípios - aqui denominados doutrina, no sentido de que
um recruta é doutrinado com elas - para definir o papel do órgão,
suas funções e responsabilidades, e a linha de demarcação em diferentes situações entre suas funções e as de órgãos imediatos empenhados no trabalho em assuntos semelhantes ou adjacentes.
Essas doutrinas não devem, naturalmente, ser aceitas
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li.
como uma descrição completa ou de todo acurada da prática. A realidade é infinitamente complexa (pelo que devemos dar
graças a
Deus), e em Washington a responsabilidade por uma função ou espé.
cie de decisão determinadas parece, às vezes, a bola de borracha
dos velhos filmes musicais: fica com o órgão durante dois compassos e depois salta para outro durante três. Um órgão sem qualquer
direito legal a uma responsabilidade pode tê-la de facto
quase
com a mesma freqüência que o órgão a ela habilitado de .jure. E is_
to acontece ainda mais amiüdadamente em épocas de emergência
ou
crise. Durante os primeiros tempos do Plano Marshall, quando
no
Departamento de Estado se trabalhava durante noites e fins-de-semana, a única maneira de um funcionário de outro órgão
conseguir
que fosse tomada uma decisão ou adotada uma providência, com rela.
ção a uma das atribuições normais do Departamento de Estado
era
fazer tudo êle mesmo. Naquela ocasião era difícil dizer quem fazia o que.
No entanto, muito embora se deva ter o cuidado
de
não aceitar as doutrinas como uma descrição inteiramente acurada
da prática, elas na verdade influenciam-na em alto grau. São, em
primeiro lugar, os marcos e avisos que guiam um oficial que trabalhe em zonas fronteiriças e impedem que êle penetre em território estranho. Mais importante, contudo, elas são o esquema ao qual
a pratica se amolda. Embora às vezes pareça
difícil acreditar,
Washington não ê uma selva em que todo órgão luta contra os
outros, apoderando-se de qualquer função a vista. A maioria dos fun
cionários tem ein mente tanto o bem geral quanto o particular
e
preferiria que houvesse divisões de trabalho nítidas e óbvias entre todos os órgãos, ao invés do seu próprio possuir o monopólio
de tudo. Em outras palavras, as doutrinas são também um ideal pelo qual se luta.
Descobrir esse corpo doutrinário não é fácil, pois
normas dessa espécie nunca estão compiladas e só raramente são ar
ticuladas. Sm conseqüência disso, elas devem ser procuradas
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IV.
das Informações americanas e dos antecedentes de algumas das doutrinas discutidas em seções posteriores. Examina sucintamente o pa_
pel da espionagem, traçr. o desenvolvimento dos órgãos de pesquisa
de informações e delineia os arranjos organizacionais que hoje vigoram em Washington. A Parte II dedica-se às próprias
doutrinas,
sendo a primeira tarefa a de identificar todas as doutrinas possíveis e a segunda a de detalhar o que parece ser algumas das atitudes e hipóteses básicas que animam essas doutrinas. Un capítulo,
nesta parte, é devotado a cada um dos quatro principais grupos de
pessoas que se têm envolvido no trabalho de informações: primeiro,
os funcionários graduados, responsáveis por formular e executar a
política nas relações exteriores (em outras palavras, os funcionários que são os principais consumidores das informações estratégicas); segundo, os administradores de agências de informações; terceiro, funcionários que trabalham para produzir informações; e, f_i
nalmente, os observadores e críticos acadêmicos das
informações.
0 Capítulo kt incluído nesta parte, estuda atitudes e suposições.
A Parte III avalia as doutrinas identificadas. A primeira
tarefa
nessa tentativa é a construção de um modelo racional da tomada de
decisões. A segunda e terceira tarefas são avaliar as doutrinas de
acordo com critérios quanto à relação conhecimento/ação obtida daquele modelo e fazer sugestões para possíveis melhorias.
Muito deste livro' 6 devido a Gabriel A. Almond,
Bernard C. Cohen, William W. Kauffmann, William C. Hamilton e Klaus
Knorr; aproveito o ensejo para agradecer-lhes.
Tenho um débito especial para com Frederick S. Dunn,
Diretor do Centro de Estudos Internacionais, pelo apoio proporcionado por ele e pelo Centro.
Outras pessoas que leram os originais ou partes deles ainda em rascunho e que me prestaram valiosa colaboração
incluem Eleanor H. Hilsman, Ruth Zagorin, Miriam Keeler,
Richard
Harding, Coronel Phillip S. Lauben, Tenente-Coronel Anthony L.P.
Wermuth e o Tenente Hugh J. Bartley.
3* ^^xs-o-rn^-2-/^ o.Jl
V.
Em vários estágios os originais tiveram de ser datilografados, pelo que agradeço a Martha Slvier, Lucy Arnonia e Onel,
da Henderson.
Por auxílio de diversos tipos,desde conselhos substantivos a ajuda na obtenção de materiais, agradeço a Howard
R.
Pennlman, Evron M. Kirkpatrick, Willmoore Kendal, Paul M. Kattenberg, Allen Evans, Sherman Kent, Sheffield Sdwards,
William
E.
Duggan, Knox P. Pruden e Helen Berukstis.
Sinto-me também grato aos muitos funcionários do governo nas agências de informações, no Departamento de Estado, e no
Gabinete Executivo do Presidente que, em entrevistas, contribuíram
generosamente com seu tempo, iddias e opiniões.
Finalmente, expresso minha gratidão ao Comitê de Pes_
quisa da Universidade de Princeton por uma concessão de bolsa, aos
Professores William Sbenstein e James Thorpe pela ajuda e estímulo
que me proporcionaram.
Pela permissão para fazer citações de obras por eles
publicadas, agradeço à Infantry Journal Press, à Princeton University Press e aos editores de Vital Speeches.
ROGEH HILSMAN
Centro de Estudos Internacionais
Universidade de Princeton
Princeton, Nova Jersey
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PARTE
I
ANTECEDENTES E DESENVOLVIMENTO
BA Mijtio
W-0.r^.2/îç>.i3
Capítulo 1
ANTECEDENTES
Para a maioria das pessoas, as palavras informações
estratégicas evocam a imagem de um agente britânico, fleugmátlco e
competente, a enganar o inimigo, acompanhado por uma morena bela e
perigosa, enquanto disparam pela noite balcânica no Expresso do 0riente profusamente iluminado. Entretanto, pelo menos na América, é
necessário acrescentar uma segunda imagem, uma imagem de após-guer
ra de centenas de analistas de informações - peritos em
todas a*s
áreas do mundo, do Turquestão ao Uruguai, e em todos os assuntos,
desde física nuclear até economia - encarregados de fornecer os in
formes e as advertências, as estimativas do rumo provável dos acon
tecimentos, em que a política exterior da nação <if>Vò-Sô basear . Vis,
to que um dos resultados inevitáveis da guerra moderna foi
fazer
as forças armadas se envolverem em assuntos políticos e econômicos
tidos anteriormente como fora de sua alçada, alguns desses peritos
encontram-se na S-2 do Exército, na A-2 da Força Aérea e na Divisão de Informações Navais da Marinha. Muitos outros, contudo, acham-se em dois organismos inteiramente novos, a Repartição da Pes,
quisa de Informações (Office of Intelligence Research), que serve
ao Departamento de Estado como sua unidade de informações, e a Agência Central de Informações (Central Intelligence Agency),
que
serve ao Presidente, ao Conselho de Segurança Nacional e ao governo de modo geral. Obviamente, esse tipo mais recente de
informações estratégicas merece um exame, e esta é o finalidade deste li,
vro - descobrir oue papel esses organismos desempenham na formulação de nossa política exterior, e que doutrinas surgiram para defl,
nir esse papel.
ESPIONAGEM MILITAR
Embora esses modernos organismos, com suas diversas
seções e centenas de peritos, sejam novos, a idéia básica de lnfor
e>R/to/,/fo x<vcr/tf.z/g p, i^
2.
nações estratégicas, a de espionagem visando a propósitos puramente militares, é, naturalmente, bastante antiga. Pode ser eoontrada
até mesmo na Bíblia (Números, 13):
... e o Senhor falou a Moisés, dizendo: Enviai
homens para que procurem na terra de CanaS, que eu dou
aos filhos de Israel...
E Moisés mandou-os espiar a terra de Canaã, e disse-lhes: Ponde-vos a caminho do sul e subi a montanha; e vide a terra, como ela é; e a gente que lá vi,
ve, se são fortes ou fracos, poucos ou muitos.
E nesse assunto, ao contrário de muitos outros, a nu
manidade não hesitou em cumprir o conselho do Senhor - desde os
dias bíblicos até os atuais, os grandes capitães têm usado espiões
individuais regulamente e, por vezes, com enorme sucesso.
Contudo, a idéia do serviço de espionagem organizado
sistematicamente nasceu muito depois, sendo sua origem
atribuída
geralmente a Frederico, o Grande, e seu desenvolvimento a um prussiano mais obscuro, Guilherme Stieber, que viveu um
século
depois. (1)
Formado em Direito, Stieber entrou para a polícia secreta prussiana como agente comum, galgou rapidamente o posto
de
comissário e, por fim, aparentemente instigado pelo próprio
Bismarck, trocou a função policial pela espionagem internacional pouco antes da guerra da Prússia contra a Áustria, em 1866. Fazendo-se passar por vendedor ambulante, Stieber vagou pela Boêmia duran
te meses, colhendo informes minuciosos sobre as instalações milita
res austríacas; tais informes parecem ter sido da maior utilidade
(1) A literatura sobre espionagem é vasta. Os interessados
devem
procurar as duas bibliografias compiladas e mimeografadas pelas unidades de pesquisa no Departamento de Estado. Ver Intelllgence. a
Blbliography of its Functlons. Methods. and Technlaues.
Part I:
Blbliopcraphy No. 33. December 20. 19^8; e Intelligence. a Blbllography of its Functlons. Methods. and Technlques. Part II: Perlod
leal and Newspaper Artlcles. Blbllop;raphy No. 33. 1. Aprll
11.
BR Aty &QK<\.o. T/U. Z/o\p.i5
3.
para Bismarck e para as autoridades militares prussianas, pois, apenas dois anos depois, Stieber recebeu autorização para criar um
serviço permanente de espionagem. Fundou imediatamente uma escola
de espiões, recrutou dezenas de agentes e, ao que parece, chegou a
investir recursos do serviço secreto no estabelecimento de hotéis,
restaurantes e cafés na maioria das capitais da Europa. Como, porém, a França fosse o principal inimigo, foi lá que ele se esmerou, colocando agentes sistematicamente perto de todas as guarniÇÕes militares francesas e ao longo das principais vias de comunicação, desde Paris às fronteiras alemães. 21 possível que houvesse
cem agentes prussianos na França quando os exércitos de Bismarck a,
tacaram em 1870 (Stieber jactava-se de que existiam 30*000) e acre,
ditou-se de modo geral que os informes fornecidos muito tivessem
contribuído para a vitória prussiana.
Seguindo o exemplo prussiano, os serviços secretos
da Europa logo adquiriram enormes proporções e tornaram-se espantosamente complexos. Em toda a Europa, garçons, prostitutas e até
mesmo homens e mulheres de altas rodas da sociedade uniram-se à le
gião de agentes secretos, enquanto representantes itlnerantes viajavam para receber os informes e pagar salários. Contemplando o am
biente da época, de nossa posição atual, era como se todo o continente europeu se tivesse transformado num palco de ópera bufa, com
centenas de agentes secretos a representarem o Jogo lucrativo e,em
tempo de paz, pouco perigoso, de espionagem e contra-espionagem.
A ESPIONAGEM NA PRIMEIRA GUERRA MUNDIAL
A fé na espionagem que animava toda essa atividade
sobreviveu e ainda hoje constitui a pedra fundamental da doutrina
de informações; mas, como freqüentemente sucede nesses casos, isto
ocorreu sem multo apoio da experiência histórica. A espionagem na
I Guerra Mundial é um bom exemplo. A maioria dos beligerantes começou a guerra com redes de espiões cuidadosamente preparadas, ape,
nas para vê-las esmagadas por forças de contra-espionagem que ha>
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4.
viam estado a observar e aguardar durante meses, ou mesmo anos. Os
Alemães, por exemplo, haviam criado uma rede de vinte e cinco agen
tes colocados cuidadosamente em pontos estratégicos em todo o Reino Unido. Para não ter de repetir todo o trabalho com outra rede,
a Scoth.and Yard nada fêz senão pôr-se de sobreaviso e esperar até
5 de agosto de 191^, o dia seguinte ao da declaração de guerra. Na
quele dia, vinte e dois agentes foram presos, havendo três escapado às armadilhas para eles preparadas e fugido para países neutros,
e a Alemanha ficou sem um só agente no Reino Unido. Assim, foi somente quando os elementos avançados do exército de Von Kluck, ala
direita do dispositivo germânico, chocaram-se com as tropas britânicas, que os alemães souberam da movimentação da Força Expedicionária Britânica da Inglaterra para a frente francesa, após realizar a espécie de movimento mais difícil de se ocultar.
Na França, na Rússia, na Alemanha e na Áustria,
as
forças de contra-espionagem não conseguiram eliminar todo o sistema inimigo em um golpe espetacular, como foi feito na Inglaterra,
mas lenta e metòdicamente capturaram um agente após outro. Em poucos meses, a maior parte dos muitos agentes secretos que pareciam
tão poderosos estavam encarcerados, e o restante sem meios de comu
nicação. Confrontados com o mesmo problema de começar tudo de novo,
os serviços secretos de ambos os lados resolveram o problema de ma_
neira semelhante, criando escritórios era países neutros - Holanda,
Suíça, Espanha e Suécia, a fim servirem de bases para novas tentativas.
Embora os métodos científicos de detecção criminal,
a censura postal, o sistema de cartões de identidade e a
desconfiança da massa popular garantissem que quaisquer esforços de espionagem de grandes proporções terminariam em catástrofe,
houve,
ainda assim, alguns êxitos importantes. Um exemplo foi o
esforço
britânico na Bélgica, dirigido pela embaixada britânica nos Países
Baixos. Embora o numero de baixas entre seus agentes haja sido medonho, os ingleses conseguiram obter um grande número de informes
5.
exatos a respeito de movimentações de tropas alemães para a fren
te, através da Bélgica. As razões desse sucesso parecem ter sido:
a dificuldade de se ocultar tráfego rodoviário e
ferroviário em
em grande escala, coisa que qualquer lavrador pode reconhecer e denunciar com exatidão| a lealdade da população belga, toda ela con£
tituída de espiões em potencial; e, finalmente, as oportunidades
criadas pela longa fronteira belgo-holandesa e a simpatia dos guar
das holandeses de fronteira.
Outra ilustração foi o trabalho de um agente francês,
Charles Lucieto, que descobriu, após seguir carros-tanques
desde
as fábricas de produtos químicos até & fábrica de munições Krupp,
em Sssen, que os alemães havia conseguido colocar gás, que até então era utilizado apenas como uma nuvem levada pelo vento, em projéteis que podiam ser disparados por uma peça de artilharia comum.
Neste caso, as razões do sucesso parecem ser as peculiares às armas secretas. Ê mais demorado criar uma arma do que realizar
uma
manobra diplomática, por exemplo, ou elaborar os planos para um ataque militar, e, assim, o agente tem mais tempo para trabalhar. A
lém disso, um informe sobre um ataque é inútil depois de iniciado
o ataque, mas informes sobre armas secretas são quase sempre valiosos, em qualquer ocasião.
No mais das vezes, porém, a espionagem terminava em
fracassos de pouca monta, mas repetidos. A dificuldade residia no
contato com um agente e em trazer sua mensagem de volta, em tempo.
Uma boa ilustração disto foi a experiência francesa com seu agente
melhor colocado estrategicamente, um homem chamado Waegele. Depois
de anos do que deve ter sido manobras inconcebívelmente tensas, Wa
egele alcançou, enfim, a posição, que manteve durante toda a guer
ra, de comissário da polícia de campanha, encarregado - uma incrível ironia - da segurança do quartel general alemão. Waegele tinha
acesso fácil a todos os informes militares, mas sua existência era
tão preciosa para os franceses, que eles não se arriscavam a receber dele senão informes que fossem da máxima importância. Para man
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6.
ter-se em contacto com Waegele, os franceses usaram seus agentes
mais capazes e faziam-nos correr todo risco, exceto, naturalmente,
o de comprometer o próprio Waegele. As dificuldades, porém, eram ^
mensas. Geralmente, não havia qualquer contacto, e mesmo quando ha
via, a maior parte dos avisos de Waegele chegava demasiado tarde.
%u aviso da ofensiva de Ludendorff em 1918, por exemplo, só foi re.
cebido dez dias depois de começada a ofensiva. Entretanto, a maior
ironia, em vista dos anos de esforço, das vidas arriscadas e perd_i,
das para manter o contacto, foi que nas poucas vezes em que as men
sagens de Waegele chegaram em tempo os Aliados aparentemente já sa
biam do próximo ataque através de informes obtidos por fotografias
aéreas e prisioneiros alemães.
Assim, apesar de êxitos valiosos, geralmente associa
dos à observação de estradas de ferro e de rodagem e a armas secre_
tas, a espionagem tendeu a ser obscurecida pelos métodos rotineiros através dos quais obtinham-se informes na frente de combate.
Com efeito, somente a esses métodos atribuiu-se o fato de
nenhum
dos dois lados ter realizado uma surpresa de vulto até a ofensiva
de Ludendorff em 1918, enquanto o esforço de espionagem e o mínero
de seus êxitos diminuía continuamente durante a guerra. (2)
A FUNÇÃO DA PESQUISA E ANALISE
A concepção militar clássica da função das informações era simples e direta: um agente secreto conseguia um informe
senaaacional indicando o plano de batalha do inimigo, e
com base
nesse informe o comandante militar tomaria sua decisão. Não
foi
senão depois de a 1^ Guerra Mundial ter-se desenrolado por
algum
(2) Ver B. H. Liddell Hart, The Real War. 1914-1918 (Boston, Little,
Brown and Co., 1930), p. 396; e Richard W. Rowan, "Espionage-3,
Sncyclopedia of Social Sciences, editado por
Edwin Seligman
(Mova York, Macmillan and Co., 1937). Vol. V, p. 59^. Rowan ar
gunenta também que nenhuma ação de vulto na guerra foi influen
ciada pela espionagem.
3RftH,tioK^0.TfíÍ.ZJ2 ,p. i3
7.
tempo que ambos os lados começaram a perceber que a análise de materiais como jornais inimigos podia proporcionar informes iaportan
tes e, destarte, puseram-se a criar órgãos dedicados a essa espécie de trabalho.
Começaram também a compreender que toda a populaçSo
e o potencial econômico de uma nação contribuía para sua capacidade de combate, e essa conclusão levou, primeiramente, à guerra eco_
nômica e depois ao trabalho de informações econômicas, com ênfase
em grandes quantidades de dados sobre produção econômica e
tipos
de atividades econômicas. Finalmente, ambos os lados começaram
a
desenvolver técnicas de propaganda e de guerra psicológica e, assim, abriram ainda outro campo para o trabalho de informações
do
tipo pesquisa e análise.
Por uma estranha ironia da sorte, nos Estados Unidos
esse lento desenvolvimento da função de pesquisa e análise
tomou
grande impulso justamente com o ataque japonês contra Pearl Harbor.
A medida que os americanos se davam conta da grande quantidade de
informes de que dispunham, e que poderiam ter revelado as
intenções nipônicas, um número de pessoas cada vez maior começou a conjecturar porque razão o ataque constituíra surpresa tão completa.
E assim, quando o Congresso deu Início à investigação sobre o ataque, muitos tenderam para revelações de traição ou de imperdoável
estupidez. Mas, à medida que se processava a investigação, a
opinião começou a mudar. No fim, a maioria das pessoas havia passado
a acreditar que o que acontecera fora que os diversos informes que
poderiam ter revelado a intenção japonesa de atacar Pearl Harbor
haviam chegado às mesas da cúpula militar em fragmentos desordenados, e que esses oficiais, pressionados e exaustos,
responsáveis
por muito mais além de estimar as intenções dos japoneses, nunca
haviam tido tempo para estabelecer a correlação entre os informes,
o que poria em evidência o significado deles. A conclusão de maior
aceitação foi que o ataque poderia não ter obtido sucesso eezlstis
se em Washington um centro onde todos os fragmentos de
informes
Bt*Mj(tiO X°\-O.T*í. 1 /g^ p ( # i 0
8.
pudessem ter sido reunidos num todo coerente e, assim, revelado
que realmente acontecia. (3)
o
(3) Ver Seth W. Rochardson, Parecer Geral para o Comitê
Conjunto
do Congresso sobre Pearl Harbor, :!Why Were We Caught
Napping
at Pearl Harbor" "The Saturday Évening Post? Vol. 219, No. 47,
24 de maio de 1947s Divisão do Orçamento, Report. "Intelligence
and Security Activities of the Government", datado de 20 de se_
tembro de 1945 (mimeografado); Sherman Kent, Strategic IntelliAence for American World Policy (Princeton, New Jersey, Pxln
ceton University Press, 1949), p. I6O5 e George S. Pettee,lhJ[
Future of American Secret Intelllênce (Washington, D.C., Infantry Journal Press, 1946), p. 7.
BRfitij&ioM-Q- T*i.7- /& p . 5 1
9.
Capítulo 2
DESENVOLVIMENTO
Se uma das fontes da atual doutrina de informações
foram as perspectivas comuns de derivadas de longa experiência histórica, culminando em Pearl Harbor, a outra foi o desenvolvimento
dos próprios órgãos de informações americanos. (1)
A DIVISÃO DE INFORMAÇÕES MILITARES
Até a 2^ Guerra Mundial, os órgãos de informações estratégicas americanos eram minúsculos e pouco importantes, Embora
a Divisão de Informações Militares do Estado-Maior fosse responsável tanto pela espionagem como pela oontra-espionagem, pela oensu(1) Muitos dos documentos básicos relativos aos
fatos descritos
neste capítulo foram publicados pelo Comitê do Senado sobre o
Judiciário. Ver Hearlng Before the Subcommittee to Investlgate
the Administratlon of the Internai Seourlty Aot and Other Internai Securlty Laws of the Commlttee on the Judlolary. United
States Senate. Elgfrty-tfrird Congress. First Sesslon» on Interlocklng Subverslon In Government Departments. 25 de Junho de
1953» Parte 13, Washington, D.C., United States
Government
Printing Office (audiência perante o sub-comitê para investiga,
ção da administração da Lei de Segurança Interna e outras leis
de segurança Interna do Comitê sobre o Judioiário, Senado dos
Estados Unidos, Octagéslmo teroeiro Congresso, Primeira
Sessão, sobre Subversão em Departamentos Governamentais). Outros
documentos básicos são: Divisão do Orçamento, Report» "Intelligence and Seourity Aotivitles of the Government1*, op. olt.;
"Intelligence Objectives', Departamento de Estado, Bulletln
12 de maio de 19*f6, p, 826 (enunciado do "Plano Russell" de dl.
vidir a unidade de informações do Departamento de Estado); Ã"
Lei de Segurança Nacional de 19^7» 802 Congresso, Primeira Sessão, Lei Pública 253; 'The Functlon of the Military Intelllgenoe
Division", publicado pela Divisão Militar de Informações GS,
l s de outubro de 1918; Ordem Geral do Departamento de Guerra
ns 80, 26 de agosto de 1948; Hearlngs Before the Jolnt Commlttee
on the lnvestlgatlon of the Pearl Harbou Attack (Audiências
perante o comitê conjunto para investigação dõ" ataque contra
Pearl Harbor), 79^ Congresso, Primeira Sessão, United StatesGo
vernment Printing Offioe; Decreto Executivo 8820, datado de 11
de julho de 19*H; e Atas do Comitê Conjunto de Informações,
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Pd /ff/yKío * 1 - o. f/f/. 2. ^
p.i.5
11.
cias possíveis, como regra geral esse procedimento devia ser evita
do. Sempre que possível, ao fazer seus planos, o comandante deveria estar consolo do todas as manobras possíveis ao
inimigo
em
quaisquer circunstâncias imagináveis.
Em 19^1» a Divisão de Informações Militares tinha um
pouco mais de dinheiro e ampliara sua organização. Como parte essencial de seu trabalho, mantinha documentos volumosos sobre todos
os países do mundo, que continham tudo quanto era possível saber-se sobre todos os aspectos da política, da economia, do Exército,
da Marinha e da Força Aérea de cada país. Conhecidos como "sínteses nacionais", esses documentos eram mantidos em pastas de folhas
soltas, de modo que as páginas pudessem ser reescritas, ou adicionadas páginas novas à medida que chegavam novos informes. Todos os
anos essas sínteses eram usadas como base para a preparação de estimativas sobre as possibilidades de cada país e sua situação mili,
tar, política e econômica, e prováveis alterações em cada um desses campos.
É interessante notar que algumas estimativas prepara
das pelo E-2, nos anos imediatamente anteriores à
guerra, sugeriam, ou mesmo defendiam, uma política para fazer face "às alterações prováveis descritas na estimativa, procedimento
inexistente
hoje. Em um memorando, por exemplo, cujas cópias eram enviadas ao
Presidente e ao Secretário de Estado, o E-2 recomendava que fosse
adotada uma política de "diplomacia de força" com relação ao
Japão. (2) Mas,mesmo em 19*11, as prerrogativas dos órgãos de infor
mações não eram ilimitadas. Segundo o General Sherman Mlles, chefe
da E-2 na ocasião, eles podiam remeter informes técnicos ou
não
suscetíveis de alteração diretamente aos comandos subordinados
à
E-2; entretanto, sempre que os informes pudessem dar a
entender,
devido à sua importância ou ao
fato
de serem divulgados por
Washington, que indicavam a decisão ou a convicção do Chefe do Es-
(2) Pearl Harbor Hearlrifis, op. clt.. p. 803.
SK ^WyAiow.o.-mi.i/^p.:^
12.
tado-Maior, deviam ser divulgados pelo próprio Departamento de Guer
ra e em nome do Chefe do Estado-Maior, Informes que pudessem indicar iminência de guerra, por exemplo, deviam ser divulgados através
de oanals de comando e a E-2, segundo o General Mlles, não
fazia
parte do canal de comando.
A DOUTRINA DA MARINHA
Na Marinha, por outro lado, o trabalho de
informações tinha uma tarefa muito mais limitada. Em depoimento perante o
Comitê de Investigação de Pearl Harbor, e em documentos oferecidos
como provas àquele Comitê, observa-se que a Divisão de Informações
Navais tinha a responsabilidade de colher informes e de avaliá-los
quanto à sua exatidão, mas que qualquer outra responsabilidade além destas competia unicamente a Divisão de Planos de Guerra, Assim, a DIN era responsável pela determinação da validade de informes e podia até mesmo dar seu parecer sobre a marcha provável dos a
contecimentos; mas, ao contrário da E-2, não era responsável pela
preparação de uma estimativa formal dos fatos e, na verdade, esta.
va expressamente proibida de fazê-lo,
0 ESCRITÓRIO DE SERVIÇOS ESTRATÉGICOS (03S)
Com a deflagração da guerra, os órgãos militares de
informações receberam meios de se expandir, mas fato ainda mais im
portante foi a criação da Repartição de Serviços Estratégicos (Office of Strateglc Services) de ;'Wild Blll" Donovan. Donovan coman
dará a 69a de Combate na 1^ Guerra Mundial, conquistando o apelido
e uma Medalha de Honra do Congresso, e depois da guerra voltara à
sua banca de advocacia e a seu interesse pela política nova-iorqui
na. Em 1940 e 1941 o Presidente Roosevelt convocou Donovan
para
duas missões confidenciais, na Europa e no Oriente Médio, e nessas viagens foram-lhe mostrados detalhes do que os ingleses estavam
fazendo em espionagem, movimentos de resistência e operações de comando. Observador ávido e interessado, Donovan aprendeu muito e pa
reoe que pôs tudo em prática quando o Presidente pediu-lhe
para
BKto),Rio X1- o .Trtí. l/&) ç>, 25"
13.
organizar o que era, em essência, unia agência central de informações, Não que a OSS se restringisse ao serviço de informações a
receptividade e o entusiasmo de Donovan fazia-o querer que a OSS de_
desmpenhasse quase todos os papéis que fossem sugeridos. 0 resultado foi uma boa miscelânea. Entre as primeiras seções da OSS estavam
as relacionadas com pesquisa e análise, espionagem e propaganda negra (propaganda feita para dar a impressão de provir de fontes inimigas). Além dessas, haviam seções dedicadas à sabotagem e
operações do tipo "comando", a guerrilhas em ajuda aos movimentos de resistência e às diversas estranhas atividades de informações tais co_
mo reunir e analisar para fins militares os instantâneos
tirados
por turistas americanos nos anos anteriores à guerra,
OS PLANOS DE APflS-GUERRA
Pouco tempo depois de os Estados Unidos terem entrado na guerra, funcionários de várias agências de informações começaram a pensar no futuro, Embora em parte motivados
evidentemen
te pelo desejo de se anteciparem a Donovan, Já em novembro de 19^2
os organismos de informações do Exército e da Marinha pensavam
em
se fundirem e chegaram mesmo a obter a aprovação do plano pela Junta de Chefes de Estado-Maior.
Essas propostas, entretanto, não se concretizaram e
no outono de 19^3 a Iniciativa coube a Donovan, que submeteu seus
planos à Junta de Chefes de Estado-Maior sob um título que quase
estabelece um recorde de extensão: "A Necessidade nos Estados Unidos, em Caráter Permanente em Tempo de Paz, como Parte Integrante
de Nossa Organização Militar, de Uma Organização de Informações Estratégicas de Longo Alcance5', Durante um ano as agências de informações militares, em surdina, mas com eficiência, combateram esta
Idéia, e no outono de 19*t4 Donovan decidiu que a única maneira de.
obter a espécie de agência central de informações que desejava seria fazer com que ela fosse criada como um organismo autônomo, subordinado diretamente ao Presidente,
£p /pj tio tf' °- T/H". 2./S, p .2.£>
14.
Donovan submeteu suas novas recomendações ao Presidente Roosevelt, que naturalmente pediu o parecer da Junta de Chefes de Estado-Maior, e o que fora uma luta tranqüila de bastidores
tornou-se um conflito aberto e ruidoso. Em meio ao debate, alguém
passou a um repórter uma cópia da proposta do General Donovan, que
foi publicada no Times Herald, com uma manchete que dava a entender que Donovan estava tentando criar uma Gestapo americana. Essa
quebra deliberada do sigilo de um documento altamente secreto, enquanto o país ainda se achava em guerra, indica o ressentimento e
a discórdia que cercavam a questão de uma agência central de lnfoj:
mações permanente e que obstavam o caminho de qualquer acordo possível entre Donovan e as forças armadas.
Como sucede em Washington com tanta freqüência, a vi,
tória coube não a um dos litigantes, mas a um terceiro. A Divisão
do Orçamento estivera empenhada numa série de estudos sobre agências de guerra para determinar quais seriam os acréscimos úteis ao
governo de após-guerra, e preparara um relatório de praxe sobre a
OSS. Esse relatório recomendava que a enorme Seção de Pesquisa e A
nálise da OSS e a Seção de Apresentação, relativamente pequena (que
preparava gráficos, tabelas, e t c ) , fossem transferidas para o Departamento de Estado; e que o restante da organização, principalmente os ramos de espionagem, fosse posto sob a jurisdição do Sub
secretário da Guerra até ser possível uma resolução final. (3)
0
Presidente Truman, a quem essas recomendações foram submetidas, aprovou o projeto e em setembro de 19^5 elas foram executadas.
A seção de Pesquisa e Análise da OSS compreendia qua
se mil pessoas, e a idéia de serem obscurecldos por essa avalanche
de pessoal perturbou grandemente os membros regulares do Departamento de Estado. Estavam determinados a dividir o organismo de informações em unidades menores e tornar cada uma delas subordinada
(3) Divisão do Orçamento, Report, !'Intelllgence and Seourlty AotlV
ltles of the Government", op. olt.
K AM, *'o xl-o. T>H. i/L, j> .!>
15.
a uma das antigas seções formuladoras de política. Seguiu-se uma luta violenta, com a vitória do pessoal do Departamento de Estado, e
Alfred J, McComarck, chefe da unidade de informações, demitiu-se.
Mas foi uma vitória sem expressão. Não era possível fazer muito para executar o plano devido à falta de espaço para escritórios, e quando o General Marshall, que estava acostumado ao sistema
de uma seção própria de informações, dentro do Estado-Maior, foi n o meado Secretário de Estado, alterou tudo novamente. A medida que as
seções planejadoras da política tornaram-se mais confiantes na conti.
nuidade de sua existência, e à medida que as doutrinas sobre o papel
a ser prestado pelas informações surgiram e foram aceitas, os ataques
oontra os órgãos de informações têm-se tornado menos violentos e
o
modelo de um organismo separado parece ter-se imposto.
As seções de espionagem da 0S3, que heviam sido colocadas
temporariamente sob a jurisdição do Subsecretário da Guerra, passaram
quase um ano no limbo, mas, finalmente» o Presidente criou uma nove. cgên
cia da qual esses ramos constituíam o núcleo. Assim, após ter sido re_
crutada uma nova seção de pesquisa eanálise para substituir a que fora
perdida para o Departamento de E s t a d o , a agência central ds informações
sonhada por Donovan, finalmente, veio a existir, mas numa formr diferente da que ele visualizara e sem êle próprio.
A AGÊNCIA CENTRAL DE INFORMAÇÕES (CIA)
0 novo esquema foi tornado permanente pela Lei de Segurança Nacional de 19**7« 0 Título I, Seção 102 da Lei estabeleceu
a
CIA como um organismo independente subordinado ao Conselho de Segu-»
rança Nacional (**), e descreveu suas funções da seguinte maneirai
(4) 0 Conselho de Segurança Nacional foi criado para assessorar o Pre
sidente com respeito a integração de políticas interna, externa
e militar relativas à segurança "acionai, de modo a possibilitar
às forças armadas e outros departamentos e agências do Governo a
oooperarem com mais eficiência em questões que envolvam a segurança nacional. 0 Conselho é composto do Presidente, do Vice-Pre_
sidente, do Secretário de Estado, do Secretário da Defesa e
dõ"
Diretor da Mobilização Defensiva (o auxílio ao exterior encontra
-se atualmente sob o Departamento de E s t a d o ) , Secretários e Subsecretários de outros departamentos e diretores de outras agências determinadas podem ser nomeadas pelo Presidente por e com
o parecer e consentimento do Senado.
&K AN, tio XI • O- T*». 2./Í ^ p. 2?
16.
"... (5)
d. Com a finalidade de coordenar as atividades de in.
formações dos diversos departamentos e órgãos
do
Governo no interesse da segurança nacional, caberá à Agência, sob a direção do Conselho de
Segu-
rança Nacional:
1. assessorar o Conselho de Segurança Nacional em
assuntos concernentes às atividades de
mações dos departamentos e órgãos do
inforGoverno
que estejam relacionadas com a segurança nacio.
nal;
2. propor recomendações ao Conselho de
Segurança
Nacional para a coordenação das atividades
informações dos departamentos e órgãos do
de
Go-
verno que estejam relacionadas com a segurança
nacional;
3. correlacionar e avaliar informações referentes
à segurança nacional, e providenciar a adequada divulgação de tais informações dentro do Go
vêrno, utilizando, quando for o caso,
e instalações existentes, mas:
órgãos
CONSIDERANDO
que a Agência não possuirá atribuições de p o l ^
cia, subpoena, podêres de execução de leis
ou
funções de segurança interna; CONSIDERANDO AIN
DA, que os departamentos e outros órgãos do Go,
vêrno continuarão a coletar, avaliar, correlacionar e disseminar informações de nível mini£
terial; E CONSIDERANDO MAIS, que o Diretor
da
Central de Informações será responsável pela pro_
teção de fontes e métodos de informações contxa
revelação não autorizada;
4. executar, para o benefício dos órgãos de infor
(5) Os parágrafos a ) , b) e c) tratam de detalhes administrativos,
inclusive a provisão de que o Diretor poderá ser tanto um membro das forças armadas como um civil.
S/L ANj /tfo X9- O • TA-i. Z/ff, p , ^ 3
17.
mações existentes, serviços adicionais de inte,
rêsse comum que o Conselho de Segurança Nacio.
nal determinar puderem ser realizados com maior
eficiência através da centralização;
5. executar outras funções e deveres relacionados
com informações que afetem a segurança nacional que o Conselho de Segurança Nacional ocasionalmente determinar,
e. Até onde recomendado pelo Conselho de Segurança
Nacional e aprovado pelo Presidente, as informações dos departamentos e órgãos do Governo, salvo
na forma como doravante estabelecida, relativas à
segurança nacional estarão franqueadas â inspeção
do Diretor da Central de Informações, e as informações relacionadas com a segurança nacional e na
posse de tais departamentos e órgãos do Governo,
salvo na forma como doravante estabelecida, estarão à disposição do Diretor da Central de Informa
ções para correlação, avaliação e
disseminação,
como for essencial para a segurança nacional."
Parece claro que os homens que arquitetaram esta Lei
tencionavam que a CIA realizasse ela mesma grande parte do trabalho substantivo de informações, e a CIA tem cumprido essa missão.
De acordo com a prescrição de que deverá executar "serviços adicio_
nals de interesse comum que o Conselho de Segurança Nacional deter
minar puderem ser realizados com maior eficiência através da centralização", a CIA tomou a si funções tanto de pesquisa e analise
quanto de coleta de informes, criando uma estrutura de subseções de
pesquisa e análise para informações correntes e econômicas, e outra estrutura de subseções de coleta de informes para busca clandestina, interceptação de transmissões de propaganda estrangeira,
etc.
Parece também claro que os homens que arquitetaram a
6R /*fi,füo x\. O.T*i.zft
p.30
18.
Lei tencionavam que a CIA desempenhasse o papel de
coordenadora
dos outros membros da comunidade de informações - a E-2, a A-2, a
Divisão de Informações Navais, a Repartição de Pesquisa de Informa
ções, etc. Por conseguinte, a CIA atua realmente como coordenadora
na distribuição de esferas de responsabilidade e em qualquer traba
lho de interesse mútuo, tais como os levantamentos enciclopédicos
nacionais e as apreciações nacionais. Mas certamente não se pretendia que o poder da CIA fosse desmedido. A CIA deve recomendar ao
Conselho Nacional de Segurança maneiras de distribuir áreas de res_
ponsabilidade, mas o próprio Conselho é composto dos chefes dos de,
partamentos cujas unidades de informações são os objetos da distri,
buição. Tampouco pode a CIA interferir de qualquer forma no mecanismo interno de uma unidade departamental; seu único direito de
inspeção refere-se ao produto de uma unidade departamental e não
às suas atividades. (6)
CONCLUSÃO
Retrocedendo, portanto, aos antecedentes dos atuais
organismos de informações estratégicas, percebe-se dois temas preponderantes - uma contínua fé na espionagem e uma crescente utilização da pesquisa e da análise. E mesmo um olhar casual à organiza,
ção atual dos serviços de informações americanos parece confirmar
que esses dois temas descrevem suas duas funções principais. A espionagem é, naturalmente, uma função velha e familiar, mas a pesquisa e a análise, e a forma como participam na formulação da poli,
tica nacional é algo de novo; e para compreendermos essa nova função, é necessário que estudemos os homens que utilizam as informações e aqueles que as produzem.
(6) Sobre os podêres da CIA, ver também Sherman Kent, op.clt., pp.
83-8?.
BR MjpJO X«V 0. T/H'. Zjt
PARTE II
ATITUDES COM RELAÇffO A FUNÇÃO DAS INFORMAÇÕES
i
p , 31
BR. 4*, A«o MO. T/H'.Z-/&) p, IX
19.
Capítulo
3
OS OPERADORES
As pessoas que utilizam as informações são aquelas que
formulam a política e dirigem as operações. Isto inclui não s6 os mem
bros mais importantes do governo - o Presidente, oficiais de gabinete e os assessores imediatos - mas, também, um grande número de funcionários públicos, desde os níveis mais altos até níveis relativamente baixos. Inclui funcionários que servem nas seções encarregadas
de setores nacionais e nas divisões geográficas e funcionais do Departamento de Estado, funcionários do Gabinete Executivo do Presiden
te, oficiais do Exército, da Marinha e da Força Aérea, nos departamentos militares e, ocasionalmente, funcionários de outros Departamentos. (1)
Embora seja possível uma distinção entre as
pessoas
que tomam decisões finais sobre a política e as que meramente reconm
dam políticas, e outra distinção entre as pessoas que recomendam ou
decidem sobre a política e aquelas que meramente executam, não parece haver nenhuma finalidade útil em estabelecer essas distinções aqui. 0 pequeno círculo da cúpula do governo tem o direito do
tomar
todas as decisões concernentes à política, baseado em suas próprias análises, mas certamente não encontram tempo para exercer esse direito em todos os casos, ou, com efeito, em muitos deles,
A
maioria das decisões são necessariamente tomadas por seus sobordinados. E, quanto às decisões tomadas pela cúpula governamental,a naior
parte delas são necessariamente tomadas com base nas análises dos au
balternos. 0 processamento rotineiro faz com que muitos problemas
cheguem pela primeira vez à mesa do funcionário superior
na
forma de análise e recomendação do subalterno; e mesmo quando os
(1) Uma vez que este estudo se refere mais aos aspectos políticos
e econômicos do que aos militares, do papel
das informações,
preferimos nos restringir a funcionários do Departamento de
Estado e do Gabinete Executivo do Presidente ao tratarmos de
funcionários formuladores da política e de operadores, e a
funcionários da Agência Central de Informações e da Repartição de Pesquisas de Informações do Departamento de Estado ao
tratarmos de funcionários de informações.
B* Mi;*io ift.o.Tfi-i-Z/%^ p, 33
20.
problemas são remetidos por outras vias, o funcionário
superior
normalmente passa-os ao subalterno para estudo. Nessas circunstâncias, em que o superior recebe uma exposição completa e plenamente
argumentada que somente requer seu cs sentimento, ê difícil
dizer
quem traça a política, se o subalterno ou o superior. Ademais, o
homem a quem é atribuída a tarefa de executar a política (geralmen
te o mesmo que fez a recomendação) é levado, obviamente, a
tomar
muitas decisões secundárias que podem, e freqüentemente devem, enfatizar um ou outro aspecto do problema. Por conseguinte, todos ês_
ses homens - funcionários superiores eleitos ou nomeados, servidores públicos, homens empenhados fundamentalmente em formular a política e homens empenhados em executá-la - serão denominados "formuladores da política e operadores" ou, simplesmente "operadores",
"formuladores de política" ou "funcionários de política".
Não deve haver dúvida, naturalmente, de que tais homens podem ser capazes de influir no papel a ser desempenhado pelos órgãos de informações. Qualquer divisão formal de trabalho-des.
crita, digamos, no organograma de um órgão de informações- ê estabelecida num ambiente burocrático competitivo em que a capacidade
de influir numa decisão depende não só da força e da plausibilidade da lógica de uma pessoa, como também do poder de que ela dispõe.
Os formuladores da política e operadores do governo são os principais "consumidores" do produto das organizações de informações; são
eles quem decidem entre confiar nos informes fornecidos pelos órgãos de informações ou naqueles fornecidos por seus próprios prepostos no campo. Desses mesmos funcionários devem vir todas as solicitações que os órgãos de informações recebem para um estudo, re
latório ou estimativa, e toda a orientação que possam obter
para
dar relevo ao trabalho empreendido por sua própria iniciativa. Obviamente, os operadores têm poder.
MÉTODOS DE ENTREVISTA
Embora estejam interessados nas funções de
informa-
BK Mijtio «•••
lM.Z(%^,54
21.
ções (e não epenas quando se acham envolvidos o papel e o poder de
suas repartições), os operadores não escreverão mais que uns poucos ensaios sobre o problema de informações e, assim mesmo, para
finalidades oficiais, quase nunca para publicação. Por conseguinte,
o material usado neste capítulo deriva-se principalmente de entrevistas. (2)
Embora algumas perguntas se tenham repetido, não se
fez qualquer tentativa de apresentar um questionário padronizado.
0 entrevistador foi obrigado a, primeiro, estabelecer uma palestra
fácil e, vencidas as preliminares, a manter em primeiro plano o pa
pel e as funções das informações, sondar pontos importantes e extrair do funcionários exemplos específicos de sua própria experiên
cia que ilustrassem suas idéias. (3)
Os pontos de vista manifestados pelos operadores sobre o papel adequado das informações e o raciocínio que
utilizam
para apoiar esses pontos de vista parecem enquadrar-se num modelo
identificável, e tanto a natureza desse modelo quanto o simples fa
to de sua existência parecem indicar que esses funcionários tendem
a compartilhar um conjunto de atitudes e suposições que lhes moldam o pensamento a respeito do problema de un papel para as informações. Seja como for, este capítulo ocupar-se-á primeiramente da
opinião dos operadores sobre a utilidade dos diferentes
veículos
que os órgãos de informações utilizam para divulgar seu
produto
(os "jornais" diários, semanais e mensais, os levantamentos estratégicos nacionais e os projetos especiais de pesquisas). A seguir,
ocupar-nos-emos do ponto de vista dos operadores sobre a função de
advertência e estimativa e, finalmente, de suas idéias sobre a relação adequada entre a função das informações e a função de formu-
(2) 0 universo de opinião selecionado para as entrevistas foi o de
formuladores da política e operadores que fossem os consumidores imediatos de materiais de informações e estivessem, portan
to, em condições de influir no papel atribuído às informaçõesT
os chefes e L^b-chefes das repartições regionais e funcionais
do Departamento de Estado e os funcionários encarregados de se.
tôres nacionais e oficiais equivalentes do Gabinete Executivo"
do Presidente.
(3) Por razões de segurança, os exemplos mencionados serão apenas
os que ilustram os conceitos básicos sem revelarem informes s,i
gilosos.
22.
lar e executar a política, e sÔbre a localização correta da
divisória entre essas funções.
linha
OS VEÍCULOS DE INFORMAÇÕES
Em seus comentários sobre os diferentes veículos de
informações, os operadores pareceram atribuir um valor relativaraen
te pequeno ao trabalho dos órgãos de informações ou, pelo
menos,
ao trabalho das seções de pesquisa e análise desses órgãos. Alguns
funcionários acharam que o sumário e o comentário periódico de informações - o •jornal" diário, semanal ou mensal que relata ou comenta fatos "significativos" - era útil para verificarem se estavam recebendo informes completos através de seus próprios canais,
ou útil como auxílio para se manterem a par de acontecimentos
em
países fora de suas próprias áreas de responsabilidade. Outros, po_
rém, disseram que aquilo era uma simples perda de tempo, queixando
-se de que os "jornais" eram demasiado longos, que eram em número
excessivo , que continham excesso de material irrelevante e que por
uma outra dessas razões nen se podia ler o que era oferecido,
quanto mais absorvê-lo. 0 levantamento estratégico não era tão c<5
nbecido entre os operadores quanto o "jornal", nas contava com alguns defensores, (b)
Um oficial, por exemplo, mostrou-se exultante com o levantamento feito sobre um país pertencente à sua área;
disse ele que fora um trabalho proveitoso, reunindo informes dispersos e que prestava bom auxílio para a resolução de problemas diá
rios. 0 projeto de pesquisa de longo alcance, por outro lado, era o
veículo que parecia contar com menos entusiastas. 0 consenso parecia ser de que esses estudos geralmente convertiam-se em 'tomos acadêmlcos"
que pouco tinham em oomua com
problemas prátl_
(M 0 levantamento estratégico é um relatório continuamente revisto que contém uma volumosa quantidade de informes políticos, e_
conomicos» militares e sociológicos sobre cada país do mundo.
Ver a descrição dos levantanentos nacionais feita pelo General
Mlles em Pearl Harbor Hearin&s, p. 783; e a descrição de 3herman Kent, op. clt.. Capítulo 2, passlm.
U Wj Mo tf-0> T+I.Z/$ p, *>&
23.
cos. (5) A apreciação formal sobre possibilidades, intenções
e
fatos futuros, finalmente, não só era documento bem conhecido, como parecia ser aceito, sem reservas, como um trabalho permanente.
Não que sua permanência a colocasse acima de críticas; embora nenhuma dos formuladores de política declarasse que a estimativa devesse ser abolida, muitos achavam que ela era tão cautelosa,
tão
cercada de reservas e qualificações, que o homem que lê nada apren
de de novo. Segundo uma anedota que recentemente circulou nas esfe_
ras governamentais, se o pessoal de informações um dia se encarregasse do serviço de meteorologia, as previsões começariam por afir
mar que o tempo amanhã seria bom, se não chovesse ou se não nevasse.
A fim de evitar uma falsa impressão, que essas generalizações poderiam criar, o entrevistador perguntou a cada funcio
nário se êle se lembrava de um exemplo específico em que as informações houvessem sido de especial utilidade. Disse um deles
que
havia bem pouco tempo estivera envolvido num problema que constituía um excelente exemplo de bom trabalho de pesquisa de informações. Um porta-voz de um governo estrangeiro acusara funcionários
americanos de não cumprirem uma longa relação de promessas que teriam feito em discursos públicos, e sua repartição, no Departamento de Estado, confrontou-se com o problema de decidir se responderia ou não às acusações. Naturalmente, continuou o funcionário, o
número de pessoas que haviam feito discursos desde o fiin da guerra
era tão grande que seria impossível lembrar tudo quanto fora dito.
(5) Os membros da Fôrça-Tarefa da Comissão Hoover sobre Relações
Exteriores manifestaram pontos de vista semelhantes, e
eles
próprios concluíram que os õrgãos de informações mostravam ten
dências para se tornarem excessivamente âcadêmicos"'•
Ver
Task Force Report on Forelgn Affalrs (Apêndice H ) , preparado
para a Comissão sobre Organização do Executivo,
Janeiro de
19^9 (U.S.^Government Printing Office), p.95. Ver também
A
Comissão sobre Organização do Executivo, Foreign Affalrs. A
Report to the Congress. fevereiro de 19^-9
(u. S. Printing
Office), pp. 15, 16, 56 e 57.
6£ AN, *io XVO. Tfti, Z/1} D. 3>
24»
Antes, porém, que sua repartição pudesse chegar a una decisão, pr£
cisava saber com certeza se algun funcionário americano
dissera
realmente o que o porta-voz estrangeiro afirmava. As unidades
de
pesquisa prestaram a ajuda necessária, produzindo un documento con
tendo tudo quanto funcionários americanos já havia dito sobre poli,
tica com relação àquele país. Concluiu o oficial: :,E levaram apenas vinte e quatro horas para produzi-lo".
0 mesmo funcionário mencionou outro exemplo.
Disse
i5
que algum tempo atrás, os de cima" tinham resolvido reexaminar a
política americana com relação ao problema das fronteiras de após-guerra de um país de sua área de responsabilidade. Os passos na
elaboração da nova política haviam sido: 1 - uma revisão de declarações americanas passadas sobre a fronteira; 2 - uma revisão realista dos acontecimentos internacionais ligados a
fronteira; e
3 - uma decisão sobre a nova política. Competira à divisão de informações do Departamento preparar um documento tratando dos dois
primeiros itens e, de posse desses informes, as divisões políticas
haviam tratado do terceiro.
Outro funcionário deu, também, dois exemplos de produtos ateis de informações. Disse que algum tempo atrás sua repartição descobrira que havia algumas dúvidas quanto ao direito
de
posse das Ilhas Coronados, vim arquipélago minúsculo na costa da Ca^
liférnia. Sua repartição resolveu que por razões políticas os Ssta
dos renunciariam a quaisquer pretensões que pudessem ter; entretanto, era preciso alguma coisa que apoiasse essa recomendação. Folheando velhos tratados, mapas, diários, e t c , o serviço de informações pôde demonstrar que durante toda a história os funcionários americanos haviam sempre ?uposto que as ilhas não constituíam
possessões dos Estados Unidos e, apoiada nesses antecedentes histéricos, sua repartição pôde recomendar a renúncia oficial de direitos
americanos, exatamente como desejavam.
Disse o funcionário que seu segundo exemplo estava li^
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26.
refere-se a un histórico cronológico de fatos que levam a un problema, ou a una busca mecânica de fatos que tendam a apoiar
una
decisão política Já tonada. 0 terno inpllca en que se está a apoiar
o operador fornecendo-lhe fatos que Justifiquen sua posição. As co
notações são senelhantes às da palavra racionalização, no sentido
de procurar boas razões para Justificar aquilo que de qualquer nodo se vai fazer. Assin, no prineiro desses exemplos, os funcionários de infornações tiveran de desenterrar cópias de velhos disour
sos; no segundo, procuraran infornes que Justificassen uma conclusão a prlorl (renúncia de direito às Coronados); e en cada un dos
exemplos restantes, conpilaran una história geral do problena
en
consideração. Verlf lca-se que en tal trabalho não existe qualquer e,
lenento de análise; não ê nada nais que una esquadrinhação de monta
nhas de naterial nuna busca rotineira de fatos.(6)
Pode-se citar ainda una infinidade de exemplos
que
se ajustem à categoria de coonestação: um funcionário ficou sati£
feito com um relatório sobre os antecedentes e histórico
pessoal
de cada membro de um grupo de estrangeiros que compareceram a uma
conferência nos Estados Unidos; vários outros haviam apreciado estudos que reuniam comentários de Jornais estrangeiros sobre polít.1
cas americanas; outro gostou de um relatório a respeito das mudanças, no decorrer de
vários anos, ocorridas na força parlamentar dos
(6) Sobre a tendência do operador de utilizar unidades de pesquisas para fornecer antecedentes ou fatos e excluí-las da :inter
pretação1 desses fatos, ver Alexander H. Leighton, Hunan Belat>»
lons in a Chan^ln.^ World (Nova York, E. P. Dutton and Co.Înc,
19^9), p. 120. Leighton acrescenta que en un setor do governo
era piada dizer que governantes usavan as ciências sociais da
nesna forma que um bêbado se utiliza de um poste de iluminação:
para apolar-se, e não para receber luz (p. 128). Para nals exenplos de produto de informações por que se interessa o pessoal político, ver Hearlngs before the Hllltary Affalrs Conn lttee, United States Senate, 79th Conp.ress, 1 st Session,
on
and S. 1482; ver tambén os documentos da :Fõrça-Tarefa de
Reorganização n 9 2 :!do Departamento de Estado (essas ::fôrças-ta
refas" eram um grupo de comitês do Departamento de Estado, encarregados de recomendar a reorganização segundo as sugestões
do Relatório da Comissão Hoover).
B* toijfiio tf. o- r/H • 2 L / ^ p . »fO
2?.
diversos partidos políticos de um país de sua área. (7) Por outro
lado, de todos os exemplos dados por funcionários da política da
espécie de trabalho de pesquisa que julgavam útil, s6 três não per
tenclam a esta categoria. Disse um funoionárlo que recentemente fô
ra feito um trabalho de pesquisa que ele considerara
Imensamente
interessante. Tratava-se de um estudo das intenções futuras de um
partido político que pouco tempo antes ganhara o controle de um
país fora, mas próximo, da sua área de responsabilidade. Disse o
funcionário que realmente êle estava interessado em qualquer coisa relativa às atitudes que aquelas pessoas podessem adotar com relação ao país pelo qual êle era responsável. Outro funcionário declarou que ocasionalmente pedia ao serviço de informaçSes que preparasse uma estimativa das intenções e possibilidades do país a que
êle se dedicava, e que depois comparava o relatório com a estimativa preparada em sua própria repartição. Um terceiro funcionário declarou que um estudo comparativo do poder e possibilidades econômi,
cas dos Estados Unidos e da União Soviética fôra-lhe da maior utilidade. Sabia que multas pessoas já estavam a par de tudo aquilo,
mas que para êle o estudo fora muito útil. (8)
A guisa de conclusão à questão
da opinião
dos opera
(7) Acrescentou este oficial que o relatório de que gostara era
uma condensação de material que a embaixada estivera enviando
por um longo período, e que em sua opinião, Isso era uma coisa útil e interessante, 0 próprie pessoal político, continuou,
não tinha tempo para um trabalho tão demorado, mas os órgãos de
informações podiam fazê-lo muito bem.
(8) Talvez seja significativo, mas certamejjto pouco surpreendente,
que 9m seus exemplos todos esses três funcionários se referissem principalmente a países da órbita soviética. Era de se esperar jjue funcionários de maiores e mais sérias responsabilidades fossem os primeiros a procurar auxílio de qualquer
fonte
sem qualquer orgulho de posição ou privilégio. Para observações
semelhantes, ver The Intelllpcence Pro^ram of the
Departament
of State. Appendlz VI-C of the Forelgn Affalrs Task Force Report
(0 Programa de Informações do Departamento de Estado, Apêndice
VI-C do Belatório da Força-Tarefa de Relações Exteriores) da Co
missão Hoover (inédito, Biblioteca do Congresso); e Task Force
Report on Porelgn Affalrs. op.. clt.
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28.
dores sobre os diversos produtos de informações, deve-se dizer em
favor dos funcionários aqui mencionados que a tendência por
eles
demonstrada de não darem muito valor ao trabalho das seções de pes_
qulsa e análise dos órgãos de informações, não significa .neoessàrlamente que estejam mal informados, pois em nenhum sentido os ope
radores estão obrigados a contar, para informes, unicamente com os
órgãos de pesquisas. Recebem eles os mesmos despachos
da United
Press e da Associated Press que os homens de pesquisa,
e contam
também com alguns relatórios obtidos atravós de espionagem.
Além
disso, os relatórios que os operadores recebem das embaixadas e das
missões no exterior e de representantes estrangeiros em Washington
quase sempre contém, por razões óbvias, informes mais relevantes,
mais oportunos e mais completos que os serviços de imprensa ou os
relatórios de espionagem poderiam jamais esperar fornecer. Por con
seguinte, aquilo que as agências de pesquisas podem fornecer
aos
operadores no que tange a novos informes que podem reunir
no papel, em contraposição a dados antigos já disponíveis, nas
esparsos, será provavelmente de importância apenas secundária. Entretan
to, supor que os operadores não fazem maior uso do produto das se,
ções de pesquisa e análise, dos órgãos de Informações, do que este
material de entrevistas indica, seria, provavelmente, enorme erro.
0 fato de os operadores declararem a utilidade de um produto infor
mações é, naturalmente, um teste necessário para esse produto, mas
outros testes, talvez mais objetivos, devem ser aplicados na medida das responsabilidades. Em todo caso, haverá ocasião de voltarmos a esse assunto em maior profundidade.
A FUNÇÃO DE ADVERTÊNCIA E ESTIMATIVA
A maioria dos leigos que escrevem sobre informações
presumem ser a função de advertência um papel básico das informações 5 um serviço de informações eficiente, parecem acreditar, nos
teria advertido quanto ao ataque contra Pearl Harbor, do bloqueio
de Berlim, da vitória dos comunistas chineses, do ataque à Coréia
do Sul, da intervenção chinesa na Coréia ede uma longa lista de fatos que nos têm surpreendido e desconcertado no decorrer dos anos.
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29.
Se se refere a espécie de aviso que UB agente secreto daria, desço,
brindo pela espionagem un inforne de significado óbvio e imediato,
os operadores concordariam quase que unanimemente. Mas se a referência é feita à espécie de aviso que una unidade de pesquisa e de
análise daria, a que resulta da estimativa de tendências, da análi_
se de possibilidades e da dedução de intenções, os pontos de vista
dos operadores tenderiam a variar.
Quando interrogados especificamente sobre esta espécie de advertência, muitos funcionários disseram que a aprovavam,
mas com freqüência acrescentaram que julgavam que outras
funções
eram mais importantes. Um funcionário, por exemplo, declarou
que
um órgão de informações devia ser estimulado a fazer soar o alarme
se, após defrontar-se com o informe, julgasse que algo de desagradável fosse acontecer ou que algum novo problema estivesse surgindo. Não obstante, êle ainda julgava que a função primordial das informações devia ser cuidar que os planejadores políticos dispusessem de todos os fatos - os que apoiavam a política do momento,
e
principalmente os que não o faziam. Era por essa razão que os órgãos de informações deviam ser independentes, para que tivessem li
berdade de colher os fatos que não apoiavam a política em vigor. A
final de contas, os planejadores políticos também eram humanos. Cb
mo todo mundo, tendiam a ignorar os fatos inconvenientes.
Havia
maior probabilidade de se obter a Imagem completa se as
informações fossem mantidas em separado, de modo que pudessem colher todos os fatos.
Era uma boa idéia, disse outro funcionário, a de existir uma organização, como un serviço de informações, responsável por dar aviso e fazer estimativas. Observou êles contudo, que
ainda que um órgão de informações fosse responsável por dar
avisos, isto não devia significar que todas as outras pessoas devessem ficar amordaçadas. Não haveria mal algum que algumas das pessoas do planejamento, como geralmente acontecia, vissem a
ameaça
ao mesmo tempo.
BR Mi, RÍO XI 0. 77H'. 2-1%fi , *&
30.
Alguns funcionários estavam dispostos a aprovar
a
função, mas duvidavam que ela redundasse en alguma coisa de positi.
vo. Um funcionário disse que a função de advertência e estimativa
era logicamente válida, mas que até então ele não a
testemunhara
na prática - pessoalmente, jamais recebera um aviso de um órgão de
informações. Outro funcionário declarou que a função de advertência seria ótima - se os órgãos de informações pudessem
realmente
realizá-la. Disse que ainda estava para vê-los dar uma advertência
clara, uma advertência que se pudesse reconhecer como tal, uma advertência que não estivesse protegida por ses. E, falando francamente, julgava que isto seria muito difícil. Somente uma
pessoa
invulgar podia evitar discussões teóricas; o resultado poderia com
muita facilidade prever tanto uma guerra atômica como uma paz perpétua. Talvez mais importante que a função de advertência fosse a
tarefa de dar apoio à Junta de
Planejamento
Político (Pollcy
Planning Staff). (9)
Haveria na cúpula alguém com idéias que deveriam ser exploradas. Mas explorar idéias exigia informes, e esse devia ser o papel das inforuações - preencher as lacunas nos in
formes.
Outros funcionários opunham-se a permitir que um órgão de informações desse avisos e declararam isto com franqueza, a
bertamente e sem reservas. Ura, por exemplo, disse que a
chamada
função de advertência era responsabilidade das repartições políticas e que os órgãos de informações não deviam intrometer-se. Disse
êle que a tarefa das informações, à parte a espionagem, consistia
em colher fatos invul&ares. Suponhamos, disse, que no país X todos
os cedros azuis estivessem sendo derrubados. Para que se usava o
cedro azul? A antena do órgão de informações devia captar esse fa
to, mas não lhe competia ver seu significado. Para começar, o homem de informações não possuía a mesna experiência prática que o
(9) A Junta de Planejamento Político foi criada logo
depois
da
guerra como solução para o constante problema de "planejamento
a lonço prazo-. Seu primeiro diretor foi George Kennan,
PRfl*J,fcio>tt o. T/tf. 2. j%}p ,*W
31.
homem da política. Não viajara e, conseqüentemente, não sabia tanto sobre a área, seu povo e os altos dirigentes do País,
0 órgão
de informações devir, atentar para os números e encontrar a anomalia da estatística, Esta espécie de advertência seria muito útil;
daria aos planejadores um valioso alívio de trabalho. Entretanto,
tudo que não fosse coletar fatos invulgares devia ser função da
Junta de Planejamento Político. A JPP devia ser responsável tanto por ver as Implicações como por compará-las oom as possibilidades americanas.
Outro funcionário disse que dar avisos e fazer estimativas devia ser função política. Somente um político poderia des.
cumbir-se adequadamente da missão; o homem de informações simplesmente não estava aparelhado para tal, 0 político podia dizer o que
significava o informe porque estava a par do que sucedia - tivera
a experiência apropriada. Naturalmente, não fazia mal que o pessoal político ouvisse o parecer de outras pessoas que houvessem examinado o material, mas quaisquer comentários advindos dos órgãos
de informações deveriam manter um tom genérico. 0 homem de Informações simplesmente nSo possuía a necessária experiência, Além dis_
so, o homem de informações não sabia o que se passava na cabeça do
Secretário, 0 funcionário disse que podia determinar ao homem
de
informações que informe obter sem lhe dizer o que pensava o Secretário - o que, por questões de segurança, era algo que o homem de
informações nâo devia saber,
Embora com menos veemência que esses dois, a maioria
dos outros funoionários entrevistados pareceram concordar, pelo me,
nos de modo geral, que os órgãos de informações deviam ser vigiados com cuidado para que não invadissem os domínios das repartições políticas. A maioria admitiu que traçar uma linha divisória
entre a responsabilidade das informações e a da política seria seja
pre difícil, mas tenderam a argumentar que qualquer coisa além de
estimar as possibilidades e intenções de outras nações devia
ser
função política, e que o político, com sua larga experiência práti,
ca, estava melhor equipado para deslncumbir-se da função. Julgavam
eles que a função fundamental das informações devia ser forneoer
B* /W^íox^-o-TAH-Z/^p.sí
32.
os informes básicos, os "fatos".
Portanto, o ponto de vista dos operadores a respeito
da idéia de se fazer os órgãos de informações responsáveis
pela
função de advertência e estimativa parece variar pouco: uns
são
simplesmente contrários a idéia, e os que são a favor tendem a saJL
vaguardar sua aprovação com extensas ^servas. Parte dessa tendên
cia para limitar os órgãos de informações à tarefa de colher fatos
e deixar aos órgãos planejadores e operadores a tarefa de interpre_
tá-los reflete, provavelmente, um simples desejo de
salvaguardar
direitos e privilégios adquiridos. (10)
Num mundo burocrático rei,
na uma constante luta pelo poder e pelo prestígio, e um funcionário aprende rapidamente a lutar não só por seus próprios direitos
(10) Ver também Leighton, op.clt.
Observa Leighton que em muitos
setores do governo é traçada uma separação entre !0obter;s fatos e "fazer interpretações:: baseadas nesses fatos e que a líl
tima tarefa é reservada ao formulador da política ou a seu as_
sessor de alto nível (p. 1?3). Quase todos os operadores en"
trevistados concordaram ser conveniente uma divisão de trabalho, ao longo dessa separação, entre o serviço de informações
e a política, mas alguns comentaram que isto não significava
que as informações devessem necessariamente ser centralizadas
em um organismo independente. Os comentários dessa natureza
originam-ses provavelmente, da violenta controvérsia
criada
pela transferência, em 1S^5» da oeção de Pesquisa e
Análise
da OSS, descrita nuD capítulo anterior, e dos receios provoca
dos por essa transferencia entre funcionários das antigas re~
partições políticas. Assim, enquanto os documentos sobre esta questão exibidos pelo pessoal de informações alegam,veemen
ter.^nte, que somente uma unidade independente de pesquisa, separada da política e operações, pode ser objetiva, os docunen
tos oferecidos por funcionários políticos tendem a desprezar
essa idéia, e dois deles a atacam, pelo menos indiretamente.
Ver anexo IV, ;,Form of Intelllgence Organization proposed by
the Geographic Offices-' de SC-135, datado de 12 de fevereiro
de 19^6, intitulado ;33ecretary's 3taff Committee - Permanent
Location and Organization of
the Office of Research and
Intelllgence-, e Parte IV, ::Analysis of Argument in
Support
of Centralized Intelllgence Organization,), do Relatório ao 3e_
cretãrio, do Sr. Donald Russell, datado de 25 de fevereiro
de 19^6, sobre 3taff Committee Document No. 3C-185, reproduzi,
dos como Prova n- 26k e Prova n 3 265 de Hearlng Before
Subcoomlttec to InvecMfiate the Admlnlstratlon of the
Internai
Securlty Aot, op, clt.1 pp. 856 e 865.
&K AH, No KW . m. z/f p^6
33.
como também pelos de sur. organização. Outra parte da tendência ori
gina-se, provavelmente, da incapacidade do homem de Informações de
oferecer ao operador algo de muito especial em questão de informes,
especialização ou mesmo conhecimento. 0 pesquisador de um órgão de
informações, como foi dito, não recebe quaisquer novos informes qxe
também não sejam obtidos pelos operadores, e pode, as vezes, rece_
ber menos - é provável que os informes mais importantes que os ope,
radores obtêm são conseguidos em suas ligações com representantes
estrangeiros ou nas ligações de missões exteriores com governos de
nações estrangeiras, e t~is informes, se algum dia chegam aos 'órgãos de informações, chegam tarde demais. 3 na questão de especialização, a situação do homem de informações é igualmente má. Não é
raro que um chefe de seção de uma repartição formuladora de polít_l
ca do Departamento de Sstado passe quinze ou vinte anos no país pe_
Io qual é responsável. Como, com toda probabilidade, esse
homem
fala a língua correntemente e é amigo pessoal da maioria das pessoas importantes do governo do país, não será multo grande a ajuda
que um pesquisador de informações, cuja principal qualificação con
siste também em experiência na área ou em mera experiência em pesquisas, possa oferecer-lhe.
Portanto, o padrão de semelhança no raciocínio dos p_
peradores entrevistados parece nascer de várias fontes, desde interesses de poder comum até limitações nas possibilidades de auxí.
lio dos órgãos de pesquisas de informações. Entretanto, não se d£
ve supor tratar-se de pessoas cínicas que só pensam em seus interesses estreitos. Pelo contrário, a impressão recebida por um observador é a de que são conscienciosos e, as vezes,
ingenuamente
sinceros. Além disso, deve-se lembrar que os operadores
atribuem
um papel positivo aos órgãos de pesquisas de informações, um papel
que claramente acreditam ser útil e que deve ser encarado com seriedade, não como a defesa cínica de ambiciosos em conluio, mas co_
mo a opinião ponderada de homens responsáveis. Por conseguinte, pa.
rece haver razão para se acreditar que além de interesses de poder
comum e de limitações ao que as agências de informações podem proporcionar, existam também outros fatores atuantes. Como hipótese,
BR /to,RÍO X^.O. Ml.2/£;p/<>
que devido às indicações disponíveis não pode ser mais que empírica» sugere-se que uri desses fatores seja uni conjunto de suposições
e atitudes conuns - suposições sobre o papel de fatos e de teoria,
atitudes cora relação * experiência, sentimentos de antiintelectualismo, propensões para o ativismc e a simplificação - que canaliza
ram o pensamento desses funcionários e deram forma à solução
que
defendem. A hipâtese é, primeiro, que a maioria desses funcionários compartilham uma perspectiva comum e um conjunto de
suposições básicas sobre relações causais, sobre o que faz as coisas ad
quiriren relevo; secundo, que esse conjunto de atitudes e suposições moldou, direta u indiretamente, o pensamento desses funcionários quanto ao problema do papel das informações. (11)
INFOBMACOES E POLÍTICA
Visto que tantos operadores mostram-se um pouco desconfiados em relação à função de advertência e estimativa, que popularmente ê tida como una tarefa típica dos órgãos de informações,
não surpreende que uma quantidade ainda maior de operadores objetem com mais veemência a qualquer sugestão de que seria aconselhável que os órgãos de informações se aproximassem mais da
política - que as informações devessem explorar alternativas
políticas
possíveis aos estados Unidos, numa certa área, ou examinar a validade de premissas em que se baseia una política, Quando interroga.
do sobre o que julgava que os órgãos de informações podiam
fazer
para ajudar a prever os efeitos das poltlcas alternativas abertas
(11) 0 conceito de que pessoas de mesmo grupo cultural
compartilham uma perspectiva através da qual interpretam os fatos
e
em cujos termos escolhem rumos de ação está, naturalmente, bem
firmado no campo da antropologia cultura. Ver, por
exemplo,
os trabalhos de Huth Benedict, Abram Kardiner,Clyde Kluckhohn,
Cora Du Bois, Ralph Linton, Margaret Mead e Geoffrey
Gorer.
Aplicações interessantes deste conceito no campo da uolítica
incluem Gabriel A, Almond, The American People
and Forelgn
Pollcy (Nova York, Harcourt, Brace & Co., 1950)
•
Nathan
Leites. A 3tudy of Bolshevism (Glencoe, Illinois, The Fress
Press, 1953).
BR AH, ÜO X I ' O. Tfti. 2 / g? p, M2
35.
«os Estados Unidos, un funcionário disse que se o funcionário
de
política pedisse a uri serviço de informações para explorar alterna
tivas estaria fugindo da sua responsabilidade. Mesmo que o funcionário de política não tivesse os fatos de un problema, ainda assim
devia tomar as decisões. Na realidade, competia ao Departamento cui
dar que êle dispusesse dos fatos, pois para isso ê que
existiam
coisas como unidades de informações. 0 serviço de informações, con
cluiu o funcionário, devia fornecer informes e nada mais.
Outro funcionário disse que essa espécie de trabalho
ultrapassaria, em seu entender, as funções das informações. Os órgãos de informações deviam coletar os fatos, organizá-los e dar ín
dices ao conjunto de fatos coletados e organizados. Se fizessem is.
to, estariam realizando um trabalho meritório - outros setores do
Departamento confeririam então seu próprio trabalho. Contudo, a s£
lução a ser dada a um problema era função dos encarregados da poli.
tica, que haviam acumulado experiência prática com esse tipo de tra
balho.
Numa discussão sobre um estudo informativo a respei,
to do Extremo Oriente, um terceiro funcionário
foi
interrogado
quanto às conclusões a que o estudo chegara. 0 funcionário repetiu
a palavra conclusões com uma nota de descrença irritada. Disse que
não cabia aos órgãos de informações estabelecer conclusões. Decla
rou que a eles competia fazer com que o relatório contivesse todos
os fatos disponíveis. Tratava-se de um trabalho de juntar antecedentes, e os antecedentes são essenciais. Pressionado, o funciona
rio admitiu que em multas circunstâncias os órgãos de informações
não podiam deixar de chegar a certas conclusões, mas afirmou
que
quando isto acontecia, elos tendiam a se afastarem tanto dos fatos
necessários como da realidade do que podia ser feito. Tendiam a se
encerrarem numa "torre de narfirr3 e, conseqüentemente,
quaisquer
conclusões que oferecessem devi°.m ser examinadas com todo cuidado
por pessoas que lidavam diariamente com o país. Disse ainda o funcionário que, naturalmente, era tão necessária uma visão "de longo
alcance:, como uma perspectiva L3prática:5. Ambas as coisas eram ne-
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37.
Essas atitudes foram sintetizadas con limpidez e expressividade por un dos funcionários riais graduados entrevistados,
un honen invulgarnente inteligente e, òbvianente, dotado de talento tanto para nanter os pés na realidade como para expressar-se oon
palavras exatas e penetrantes. Disse este funcionário que a teoria
que rege a atual divisão de trabalho afirmava que s<5 un órgão
de
informações independente podia ser objetivo. 0 oficial de informa
ções não devia ter outra neta senão relatar os fatos da forna cono
os visse. Na prática, provavelmente, todo nundo tinha idéias próprias sobre política, principalmente nos Estados Unidos, onde
o
profissional era suspeito, (12) Mas achava ele que a teoria - se_
gundo a qual haveria nais objetividade se a pessoa encarregada do
colher infornes estivesse dissociada da política era bastante
sensata. Explorar alternativas era função política; se o
pessoal
de informações afinasse seus espíritos para questões de política,
deixaria de ser objetivo.
Permitir que tanto os encarregados da política cono
os homens de informações explorassem alternativas, prosseguiu
o
funcionário, seria também errado. Se os honens de informações eran
melhores, devia-se nud~.r as placas das portas e transformá-los en
encarregados da política. Mas se as duas funções fôssen fundidas,
estar-se-ia destruindo toda a idéia e teoria de informações. Na tu
ralnonte, saber se as iiiforaações deviam ser centralizadas ou descentralizadas era outra questão.
Declr.rou o funcionário que, sob o aspecto político,
a experiência era da maior importância. Qualquer bon estudante ou
erudito fora treinado em análise, nas havia uma grande
diferença
entre analisar o Tratado de Versalhes e avaliar os acontecinentos
de hoje enquanto ocorriam. Para se analisar fatos diplomáticos que
requeriam ação, não havia outro treinamento senão a
experiência.
George Kennan, por exemplo, sabia ver melhor as implicações que o
12 - Como esclarece abaixo, ao usar o terno "proflssionalkí o
cial refere-se a ura funcionário do Serviço Exterior.
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38pessoal de pesquisas. Qual era a diferença? A diferença estava entre uma vida inteira lidando com realidades e uma vida inteira lidando com bibliotecas. 0 funcionário acrescentou que, se
tivesse
de sofrer uma lobotomia, preferia como cirurgião antes um
médico
da roça do que um brilhante estudante de medicina que nada
havia
feito senão estudar. Eram necessários mais profissionais e
menos
peritos e estudantes. Era isso que fazia o Serviço Exterior: produ
zia profissionais; oferecia experiência e treinamento adequado. Se
tivesse de escolher entre um homem que soubesse tudo de História e
outro que fosse um profissional, um operador, preferiria este. Quan
do todos os fatos eram postos na mesa, prosseguiu o funcionário, o
operador mostrava sensibilidade. 0 operador possuía uma
antena,
disse, ilustrando suas palavras pondo os dorsos das mãos na testa
e contorcendo os dedos. 0 operador possuía uma antena que aousava
o fato exato. Essa capacidade nascia da experiência. Para se adqul.
ri-la, era preciso molhar-se - era preciso cair nágua e nadar um
pouco.
Quando interrogado por que era necessário um homen
para colher fatos e que não estivesse relacionado com a política,
se o operador era atinloapessoa que sabia dizer quais fatos eram
pertinentes, o funcionário respondeu que susedia que o operador tam
bém era vulnerável a preconceitos, embora geralmente fosse melhor
intérprete que o homem de ^c.?qulsas. Por conseguinte, era necessário um homem que alinhasse os fatos, de modo que o operador os tivesse todos. Então, o op:sraior poderia dizer: i5Isto é" um fato, mas
não precisamos dar-lhe aten-jao. Seta outro aqui, entretanto é
a
chave'•'. No entanto, oonvlnuou-, alinhar os fatos não devia
caber
ao operador, pois esto poderia desdenhar ou não querer encarar um
que fosse importante.
Quancio o entrevistador já ee havia despedido, reunido seus apontamentos e se encaminhava para a porta, o funcionário
chamou-o de volta para dizer que se lembrava de uma coisa que llus,
trava esse ponto. Disse que pouco tempo antes envolvera-se no trabalho de escrever um memorando a respeito da maneira como era defl
39.
nido o trabalho de inf ormações. Seu memorando recomendara que
as
informações fossem definidas não como informes avaliados. mas simplesmente como informes. A idéia estava em que se fosse usada
a
primeira definição não se podia ser completamente objetivo, pois
já se começava a deixar a base - os fatos puros e simples.
COMUNIDADE DE ATITUDES
Temos aqui o mesmo raciocínio encontrado nas respostas dos outros funcionários citados, mas em maior extensão e mais
clareza. Com efeito, este mesmo modelo de raciocínio pareceu universal, animando, paradoxalmente, os argumentos de homens que na
verdade chegavam a conclusões diferentes. Um funcionário, por exem
pio, disse que, visto não possuírem os oficiais de informações
a
espécie de experiência adequada, seria um erro os órgãos de informações se porem a planejar política. Mas achava o funcionário que
os órgãos de informações podiam fazer algumas sugestões políticas,
mesmo que algumas pessoas pudessem dizer que isto ultrapassava
a
esfera das informações. Ao jogar com dados, um oficial de informações poderia talvez perceber alguma coisa. Um policial experimenta
do em serviço talvez não visse nada, mas sentiria uma arruaça do
outro lado da esquina. Disse o funcionário que êle próprio tinha,
as vezes, esses pressentimentos. Por vezes, enquanto lia um telegrama de uma embaixada no exterior, tinha um palpite. Naturalmente,
um palpite não passava de um palpite, mas era uma coisa multo útil.
0 papel primordial das informações estava em obter os fatos, nas
se um oficial de informações percebia uma ilação qualquer
nesses
fatos, não fazia mal passá-la adiante. Isto é, desde que êle compreendesse que não lhe competia fazer recomendações, e que não devia torcer os fatos para que se ajustassem à sua dedução.
Embora o ponto de vista desse funcionário difira do
de seu colega citado anteriormente, parece oferecer muitas das mes.
mas razões. E, de modo geral, isto pareceu apllcar-se à
maioria
dos discordantes - em outras palavras, conclusões diferentes
não
pareciam originarem-se de premissas diferentes, mas de uma valori-
6* W,NO X<f.o.Tftí. Zj%) p ,5^
ítO.
zação ligeiramente diferente deste ou daquele ponto, em
estágios
posteriores do raciocínio. Naturalmente, as diferenças eram sempre
pequenas, o que leva a supor que tanto a explicação do paradoxo c£
mo a da estreita variação de pontos de vista está em compartilharem os funcionários do mesmo conjunto de atitudes básicas.
CONCLUSÃO
Assim sendo, há razão para se acreditar que os opera
dores tendem a partilhar várias atitudes básicas que modelam suas
opiniões sobre o problema do papel das informações. Por conseguinte, vale a pena, mesmo con poucas provas disponíveis, dedicar
o
próximo capítulo 10 trabalho de compor e analisar, dentro dos limjL
tes impostos, aquelas atitudes e suposições que parecem ser as que
mais influem sobre as opiniões dos operadores.
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2. Simpllsmo
Em parte devido a orientação para a ação e à pressão
sob a qual trabalham, os operadores suspeitam de qualquer solução
que pereça complexa. No governo, fazer alguma coisa significa persuadir uma grande quantidade de pessoas, tanto nos níveis superioras da hierarquia quanto nos organismos competidores do mesmo nível, a concordar com o que so propõe. Com toda exatidão, os formuladores falam de "'vender" una política, e como todos os vendedores
competentes, conhecem o valor e a importância de pintar seus produ
tos com cores brilhantes, e de apresentá-lo numa atraente embalagem de impressiva argumentação, enfeitada com as fitas da
lógica
legal. (1)
Tudo isto ê compreensível; entretanto, parece haver ai
guma coisa mais por trás de sua3 atitudes além das simples necessi,
dades do ambiente burocrático. Os formuladores de política tendem
a rejeitar não s<5 a solução complexa, como também a
argumentação
sutil, a abundância de qualificativos e, até mesmo, a atitude geral de experiência e investigação que caracterizam o modo acadêmico de abordar os problemas. Embora haja Indicações de que respeitam a complexa elocubração do engenheiro ou do físico, acham os operadores, evidentemente, que os problemas sociais são resolvidos
com mais eficiência pelo bom senso, que os problemas sociais e suas
soluções são coisas essencialmente objetivas. (2) Assim, a mai£
ria dos altos funcionários desejam ser instruídos ou :3 Introduzidos*
a um assunto de una maneira rápida e simples. Não gostam de longos
(1) Ver Leigbton, QP. clt.f pp. 152-15**.
(2) Ver Almond, op. clt., p. 51. Deve existir, provavelmente, alguma relação entre essa desconfiança do raciocínio complexo sô,
bre problemas sociais, por um lado, e a tendência de menosprezar o pesquisador e o perito, por outro. Entretanto, a relação
entre essa última forma de antiintelectualismo e a atitude com
relação à experiência é, provavelmente, muito mais
estreita.
Ver a parte sobre a experiência, mais adiante.
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tra para todos os problemas concernentes às Nações Unidas, etc. Po_
ra do governo, problemas como esses seriam normalmente classificados não como de produção, mas como de administração; cairiam nanes
ma categoria do problema, por exemplo, de destacar um subgrupo para fabricar transmissões automáticas sob a autoridade do escritório central da General Motors, dentro da divisão Buick ou
dentro
da divisão Chevrolet. Somente alguns desses problemas que os funcionários do governo consideram organizacionais seriam semelhantes
a um problema de produção, e mesmo assim seriam de tipo
bastante
geral, como o de juntar perto da linha principal de montagem todos
os subgrupos fabrlcadores de peças ou dispersá-los. Seja como for,
mudanças na organização ou na localização de subgrupos teriam
um
efeito mínimo sobre a forma de trabalho dos membros do organismo,
sobre os métodos que usam ou o que realmente fazem. As principais
diferenças estariam na forma de relatar e receber ordens.
Embora
mudanças dessa espécie possam resultar em alguma melhoria na direção da política exterior americana, dificilmente seriam elas as re_
viravoltas radicais que a maioria das pessoas parece esperar. Evidentemente , as principais dificuldades nas relações exteriores dos
Estados Unidos encontram-se fora da área passível de mudanças orga
nizacionais - no poder da União Soviética, nas finalidades para as
quais ela usa esse poder, na impossibilidade de os Estados Unidos
alterarem esses fatores de modo drástico; em nosso desconhecimento
de como e porque as coisas acontecem no mundo; no que poderia ser
chamado a imperfeita distribuição do conhecimento que possuímos; e
no problema de se chegar a um acordo, tanto nos Estados Unidos como entre nossos aliados, sobre onde queremos chegar e como fazê-la
Obviamente, pouquíssimas dessas dificuldades poderão ser superadas
por meio de remendos organizacionais em Washington; algumas delas,
com efeito, estão, em medida considerável, inteiramente fora
da
possibilidade de influência de Washington.
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de fatos e a formulação da política com base nesses fatos, n5o cons
tltui, de maneira alguma, una descrição do que realmente ocorre em
Washington - o formulador de política obtém os fatos que necessita
onde puder consegui-los. Mas é exatamente como uma meta utópica,
como um papel ideal para os organismos de pesquisa de informações,
que essas idéias sâo significativas para o papel real que represen
tara. No entanto, quando se reflete na complexidade da vida moderna
e na persistência tenez com que seus problemas resistem a solução,
parece estranho que esse conjunto particular de Idéias, fosse acel,
to com tão pouca relutância. Certamente é ébvio que em quase todos
os problemas do mundo simplesmente não há fim para os fatos. Num
problema de relações entre os Sstados Unidos e a França, por exemplo, um Investigador poderia começar colhendo todos os fatos na
histeria das relações entre os dois países; poderia acrescentar to
dos os fatos da história das relações da França com outros países;
poderia então reunir fatos sobre a economia francesa,
sobre
as
quantidades e tipos de produtos franceses produzidos e vendidos,
sobre as pessoas e as fábricas produtoras, sobre as oscilações de
mercado, sobre o sistema financeiro que sustenta os mercados, e a£
sim por diante, indefinidamente. Em seguida, poderia colher fatos
sobre a tecnologia, sobre ciência e literatura, sobre a geografia
e sobre as instituições políticas e sociais francesas; poderia ain
da Juntar fatos sobre políticos e funcionários públicos franceses,
sobre o modo de pensar dessas pessoas, seus antecedentes, suas oJe_
rizas e predileçõesj e depois poderia começar a colher os Incontáveis bilhões de fatos sobre os milhões de pessoas que são meramente cidadãos do país.
A esta altura o investigador teria em mãos mais fatos do que qualquer mente humana seria capaz de aprender, e nem por
isso haveria razão para êle parar. E o pior é
que qualquer un dés,
sés fatos pode ter influência em seu problema,
que qualquer um
ou todos eles poderiam ser relevantes, Há não muito tempo, por exemplo, seria ridículo pensar que o homem teria de estudar as estrelas antes de poder construir uma super-bomba ou que teria de es.
tudar o trovão e o relâmpago, entre outras coisas, para aprender
que uma mesa obviamente firme e sólida compõe-se de uma quantidade
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incontável de partículas móveis. Evidentemente, o investigador pode passar séculos a colher fatos que poderiam ter uma
concebível
ligação com um problema de relações franco-anericanas sem nem assim entrever todo o número possível.
3e um homem deseja resolver um problema, seja na vida diária ou nas relações franco-anericanas, ôle necessita, ê lóg.1
co, de um certo número de fatos. Mas, queira ou não queira, não po
de pretender colher todos os fatos, pois ver-se-ia sepultado, inte_
lectualmente, sob uma montanha deles, a maior parte dos quais irre_
levantes ou de importância apenas marginal. Inelutàvelmente, para
solucionar um problema é preciso algum meio de selecionar os fatos
necessários.
Os meios envolvidos são, é claro, conceitos, noções
de como e porque as coisas acontecem. Até mesmo o homem "prático"
que despreza a teoria deve ter várias suposições e expectativas que
o levam a acreditar que, feitas certas coisas, seguem-se certos re_
sultados. De outra forma, nunca tomaria uma decisão, nunca
faria
coisa alguma. E essas suposições e expectativas, mesmo quando somente implícitas, não são essencialmente diferentes de
hipóteses
de ciências sociais ou físicas. São essas teorias, essas
hipóteses, expectativas, proposições, generalizações ou suposições
que
ajudam a um pesquisador a selecionar, dentre a massa de fatos que
o cercam, aqueles que ele espera sejam relevantes.
Exemplifiquemos. Suponhamos que enquanto sigo
pela
estrada num carro, perco-me e dirijo-me à casa mais próxima
para
pedir orientação. 0 quintal da casa é cercado, e nele há um
cão.
Meu problema é saber se o animal me morderá se eu abrir o portão.
Para tomar uma decisão, preciso de alguns fatos. Mas qual dos milhares de fatos disponíveis será útil? Presumo que se o cão estiver preso por uma corda ou corrente bastante forte para resistir à
sua força, bastante dura para resistir aos seus dentes e bastante
curta para impedir que ele alcance o caminho que terei de
seguir
para chegar à porta, nesse caso ele será incapaz de me morder, mes_
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mo que queira fazê-lo. Olho novanente para o cão, mas desta vez em
busca de um fato específico - quero saber se ele está preso, Infe-*
lizmente, verifico que não está. Verificado isto, sei que
quaisquer outros fatos relacionados com correntes e cordas tornam-se ir
relevantes para este problema, e elimino todos eles de uma só vez,
bem como a teoria que me levou a investigá-los.
Se eu fosse um perito em cães, saberia quais as raças geralmente mansas. Este conhecimento, que tomaria a forma
de
1
generalizações ou 'teorias , me conduziria a fatos sobre a cor dos
pelos do cão, a forma de seu corpo, cabeça e cauda, sua altura, pê,
so, etc. - fatos tornados relevantes por outras generalizações que
descrevem as características de diferentes raças. Entretanto, como
não sou perito em cães, nada conheço de qualquer uma dessas genera,
lizaçoes, e seria inútil colher fatos dessa espécie. Sem a necessá
ria teoria - que nem posso aprender de outra pessoa, nem descobrir
por mim mesmo naquele momento - eu terminaria com uma embrulhada da
fatos sem nenhum significado para mim, e da qual eu não poderia t_i
rar conclusões.
Todavia, mesmo como leigo em matéria de cães, tenho
uma teoria que talvez me ajude a tomar uma decisão - o 1!senso comum" diz cue os cães mansos abanam as caudas, enquanto os
bravos
rosnam. Reconheço tratar-se de uma generalização das mais simplistas, e que se ela tivesse sido cientificamente formulada e aprovada, lncluria uma detalhada descrição de exceções e da espécie
de
fatos necessários para classificar um determinado cão como uma exceção. Mas, simplista ou não, é a única concepção de que disponho
no momento, e consolo-me imaginando que foi experimentada, pelo me_
nos informalmente, por várias centenas de gerações de seres humanos. Armado com minha concepção, busco novamente fatos
específicos: as reações simpáticas ou ameaçadoras do cão. Para
desaponto
meu, verifico que esse cão nem abana a cauda nem rosna. Tenho uma
teoria mas nenhum fato, e até agora nada de importante
descobri.
Uma vez que os fatos que essa teoria torna relevantes não
podem
ser verificados, a teoria 6 inútil para mimj ainda não posso decl-
ÊK A*J,tio K°l'°- TTH. 7-lZtf.Çà
50.
dir se abro ou não o portão.
Embora eu haja esgotado meus conhecinentos sobre
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comportamento de cães, posso, naturalmente, elaborar uma nova hipótese e considerar a ação, que nela eu basear, como uma experiência, um teste de minha nova hipótese. Contudo, após refletir, resolvo a não arriscar apelo numa hipótese inteiramente sem prova, e
assim volto a minha suposição original, a que utilizei para reconhecer que estava enfrentando um problema. Quando olhei pela primeira vez para o quintal, um fato simples - movimento - deu-ne a
consciência dele. Tendo em mente muitos conjuntos simultâneos
de
suposições, comecei Q procurar os fatos indicados por aquelas supo_
sições, trabalhando, como um homem respondendo "Vinte Perguntas",
partindo do geral para o específico. Verificando certos fatos
e
não outros, concluí que o movimento era animal, e não vegetal
ou
mineral; busquei então outros fatos e decidi tratar-se do
animal
que chamo de cão. Entretanto, o conceito cão inclui a noção de que
tal animal morde, e assim fiquei a braços com um problema.
Após
correr todo meu estoque de conhecimentos sobre cães, num vão esfôr
ço para solucionar este problema, voltei, finalmente, à mesma proposição: os cães tendem a morder. Ê um cão, recordei, e por
isso
resolvo a procurar outra casa, de preferência uma em cujo quintal
não haja qualquer aninal.
Neste exemplos suposições, expectativas ou "teorias"
serviram como guias não só para o que esperar se os fatos
fôssen
de uma espécie ou de outra, mas também para as espécie de fatos a
procurar e onde procurá-los. Suponhamos, entretanto, que o problema que se enfrente seja novo. Quando o primeiro homem encontrou o
primeiro cão, que fez êle? Embora o número de fatos
disponíveis
sobre cães seja imenso, esses fatos não surgiram todos de uma vez
a atrair a atenção. Se o primeiro homem conhecesse outros animais,
provavelmente teria algumas idéias sobre dentes e patas; e
mesmo
que êle reconhecesse ser esse animal diferente e que suas
idéias
poderiam, portanto» ser inadequadas, elas o teriam, não obstante, a
judado a decidir o que fazer ao encontrar dentes e patas. Por ou-
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52.
ficar de que a resposta já não existe, como também para verificar
se a pergunta está orientada numa direção que provavelmente levará
a algo importante. Naturalmente, quando se dirige uma pergunta numa direção que parece significativa, está-se formulando uma hipóte_
se experimental. Visto ser a quantidade de dados possíveis
sobre
quase todos os assuntos tão grande que exige seleção, o investigador será obrigado a começar com uma espécie de hipótese experimental, pelo menos uma presunção formulada apenas parcialmente,
em
grande parte implícitas e a eficiência, pelo menos, exige que ele
faça o possível para para tcrnã-la completamente explícita. Pelas
mesmas razões, o ideal seria que ele tornasse também suas suposições completamente explícitas, embora alguma suposições, como a su
posição implícita de Newton, quanto ã uniformidade do tempo e
do
espaço, possam desafiar até mesmo o maior dos cientistas, até que
posterior investigação e meditação proporcionem una nova perspectiva.
Tendo formulado sua pergunta e estabelecido suas suposições e a hipótese experimental, o investigador começa a
procurar fatos. Através da lógica, ele tenta deduzir que fatos podem
ser encontrados, em que lugares e sob que condições, se sua hipótese for correta, e que outros fatos podem ser verificados em que
outros lugares sob que outras condições, se a hipótese for incorre,
ta. 0 investigador realiza então uma busca cuidadosa de fatos
de
ambos os tipos. Se encontra somente fatos que se ajustam à sua hipótese, ele a presume correta; se encontra somente fatos que
não
se ajustam, ele a supõe incorreta. Se, coma geralmente . acontece,
êle encontra fatos de ambos os tipos, sua próxima tarefa exige novamente meditação: êle deve modificar sua hipótese de modo que ela
explique as duas espécies de fatos, ou então elaborar uma nova hipótese. Mais uma vez, então, êle se põe à procura de provas. Se fi
nalmente satisfaz-se com o material que estudou, publica suas conclusões. Ou, se êle se vê limitado de modo a não poder êle próprio
investigar todo o material possível, publica sua hipótese referindo-se ao seu caráter experimental, na esperança de que outros investigadores a considerem-na bastante válida para justificar mais
trabalho.
53.
Este processo é o ideal. Na vida real, o
cientista
é muito semelhante aos outros homens; tateia e tropeça, dando cen
tenas de partidas falsas, e finalmente começa seu
trabalho com
duas ou três hipóteses inacabadas, e provavelmente
conflitantes,
que o levam a colher muitos informes inúteis que obscurecem a verdade ao invés de revelá-la. Luta interminavelmente com um problema, pensa até a cabeça doer, atira fora uma dúzia de palpites que
a princípio pareciam constituir nada menos que a revelação, e com
freqüência chega a uma conclusão que nem é muito útil, nem
muito
surpreendente. Sé se tiver muita sorte é que em algum momento entrevê uma correlação que seja nova e significativa.
Nada, porém, nessas observações, seja sobre o ideal
esquemàticarnente econômico, seja sobre a realidade tortuosa, signi.
fica que somente nos fatos esteja a resposta. Posse assim,
qualquer pessoa poderia ter simplesmente mergulhado nos fatos e o conhecimento humana poderia ter crescido multo mais depressa. Certa^
mente a maioria dos grandes descobridores não dispunha de mais fatos que o comum das pessoas. Embora alguns fatos tenham permanecido ignorados pela humanidade até o desenvolvimento de instrumentos
como o microscópio (3)» a maioria deles sempre estiveram à vista,
mas desapercebidos, até um espírito apto forjar os instrumentos in
telectuais que revelaram sua importância. Os fatos, hoje de nosso
conhecimento sobre a psicologia humana existem há, pelo menos, cen
tenas de anos, mas ninguém lhes deu muita atenção até que o pensamento de Freud produziu as avaliações, as hipóteses, as idéias embrionárias que puderam ser testadas e que foram em parte rejeitadas, em parte modificadas, em parte aceitas - um processo de gradual aproximação da verdade. Qualquer leitor do Times de Nova York
ou de Londres, para darmos outro exesnplo, tinha adiante de si
os
fatos necessários para se prever as conseqüências econômicas
do
Tratado de Versalhes. Entretanto, somente Keynes e alguns outros,
dentre os muitos homens familiarizados com 03 fatos, foram capazes
(3) E no mais das vezes foi o instrumento conceituai, ou seja,
a
idéia de que existiam organismos minúsculos, que mostrou a ne_
cessidade do Instrumento mecânico.
de ver o significado daqueles fatos,
S claro que na criação de novos conhecimentos o papel do pensamento é vital, Se o problema é novo, alguma coisa esta
necessariamente além da teoria vigente e do estoque de fatos
aos
quais a teoria dá relevo. Consideremos, por exemplo, o desenvolvimento da teoria da relatividade, de Einstein. Uma vez que as ondas
necessitam de um meio através do qual se deslocam, e visto que
a
luz parecia ser um movimento ondulatório, durante muito tempo
os
cientistas supuseram que o espaço estivesse preenchido por alguma
espécie de substância, a que chamavam éter, através da qual as ondas luminosas viajavam. Em 1881, os professores Michelson e Morley,
trabalhando nos Estados Unidos, raciocinaram que o movimento
da
Terra geraria um fluxo de éter e que um raio de luz projetado contra o fluxo seria ligeiramente retardado, enquanto que um
raio
projetado na direção oposta teria sua velocidade acelerada. Desenharam instrumentos de extrema sensibilidade para realizar essa ex
periência e o resultado surpreendente foi que não havia absolutamente qualquer diferença na velocidade da luz, não importava
sua
direção. A experiência foi repetida por muitos homens, mas o resul
tado era sempre o mesmo; a conclusão inelutáVel era a de que a velocidade da luz não era afetada pelo movimento da Terra, um
fato
que não condizia com a teoria vigente. Durante vinte e quatro anos,
cientistas de todas as partes do mundo ponderaram sobre esse paradoxo e procuraram hipóteses que o explicassem. 2 embora a maioria
desses homens fosse brilhante e altamente qualificada, nenhum deles logrou encontrar uma hipótese satisfatória até que,
em 1905»
Einstein criou una teoria inteiramente nova, alterando as suposições newtonianas de tempo e espaço, tão fundamentais que pareciam
a essência do bon senso e até mesmo da sanidade. Portanto, parece
haver uma diferença não só na qualidade dos equipamentos
oonceltuals e do treinamento que se aplica a um problema, como também na
qualidade do espírito do investigador.
Entretanto, muito embora o treinamento por si só não
baste, não se deve supor que ele não seja, por isso,
Importante,
fcfl. AM,rtíoxi- o. r/H".^ /?,p > 6 2
55.
pois o investigador treinado provavelmente terá sempre vantagem sô
bre o não treinado* Visto ser versado no conhecimento Já acumulado
pela humanidade, é menos provável que êle redescubra
territórios
conhecidos ou seja vitima de velhas ciladas. Além disso, têm melho
res condições para aproveitar acidentes felizes e para elaborar hi,
póteses significativas, (*f)
Familiarizado com a teoria, èle
não
só sabe qual ê o território desconhecido, como também o que é necessário explicar ao se modificar a teoria vigente, além do
oomo
fazer essas coisas. (5)
E a despeito de as respostas parecerem provir
mais
{k) Em 175'+» após ler um conto de fadas sobre as viagens de
três
príncipes de Serendipe (Ceilão), que possuíam o invejável dom
de encontrar coisas que nunca procuravam, Horace Walpole criou
a palavra serendlpltla. para descrever o dom de encontrar, por
acaso ou sagacidade, coisas valiosas ou agradáveis, não procuradas. A palavra adquiriu recentemente alguma voga (Ver Robert
K. Merton, Social Theory e.nd Social Structure.
Glencoe,
Illinois, The Free Press, 19^9)» para descrever felizes acasos
em pesquisa e para realçar o papel do espírito,
teoricamente
preparado para aprovitar ao máximo tais acasos.
Um exemplo:
quando algumas bactérias morreram por causa de um bolor que en
trará no laboratório através de uma janela deixada aberta por
descuido, uma mente sem treino poderia ter simplesmente jogado
fora a cultura contaminada e começado de novo. Mas para a mente treinada de Slr Alexander Fleming, esse acidente significou
muito e levou finalmente à descoberta da penicillna e de toda
a família dos antibióticos. Além disso, infelizmente, a palavra tem sido empregada com imprecisão para descrever a súbita
inspiração que conduz a uma hipótese final e significativa depois de a pesquisa estar em andamento durante algum tempo.
0
perigo desse emprego é a confusão que causaria se devido a ele
alguém fosse levado a julgar que um pesquisador mergulha
nos
dados, agarra-se às hipóteses que neles abundam e nunca tem de
pensar.
(5) 0 treinamento é também, naturalmente, a fonte principal da objetividade. Em seu treinamento, o cientista adquire
técnicas
para identificar desvios; uma convicção de que será desmascara,
do muito depressa, se não tiver todo o cuidado na coleta de da_
dos, muito mais do que se deliberadamente desprezar amplos setores deles; e, finalmente, um sistema de valores morais, um
super-ego. Tudo isso é, geralmente, eficiente para prevenir,
pelo menos, as formas mais grosseiras de distorções; as formas
mais sutis são provavelmente inevitáveis e só desaparecem à me_
dida que os instrumentos conceituais se tornam mais precisos.""
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57.
a capacidade de resolver problemas de relações exteriores, tal co_
no en outros campos, nasce natural e automaticamente de uma longa
experiência, e somente da longa experiência. Note-se, porém, que
com a palavra experiência esses funcionários referem-se à
alguma
coisa especial, uma espécie de experiência muito específica e prática, de primeira mão - a experiência do participante nos aconteci,
mentos, não a do observador.
A primeira vista, esse sentimento quanto à importância da experiência parece ser bastante razoável^ entretanto, quando se pensa no assunto, muito pouco do que o homem sabe vem de pri_
meira mão. Ninguém hoje sabe de primeira não que Colombo descobriu
a América ou qualquer outra coisa que haja acontecido antes de seu
nascimento. Até mesmo dos acontecimentos de nossa própria
época,
geralmente, temos conhecimento através dos jornais e do rádio.
0
próprio formulador de política obtém a maioria de seus informes através dos relatórios de subordinados e assessores, e muito poucos
através de sua própria participação nos acontecimentos. E há ainda
outras categorias de conhecimento que não nascem fundamentalmente
da experiência. Os cientistas, por exemplo, sabem muito sobre a na
tureza dos átomos e das estrelas, mas nenhum homem teve experiência de um átomo através de seus sentidos ou conheceu as
estrelas
por experiência pessoal senão como brilhantes pontos de luz num te.
lescópio ou como aglomerados numa chapa fotográfica. 0 conhecimento surgiu não tanto da experiência - mesmo se definirmos :!experiên
cia'5 como a compilação de dados observáveis - quanto dos processos
analíticos e criativos do pensamento. Todos nós falamos com segurança sobre milhares de coisas que jamais fizemos, e sabemos multo
sobre milhares de coisas que jamais fizemos, e sabemos muito sobre
coisas que nunca vimos, tocamos, cheiramos, ouvimos ou sentimos o
gosto. Mas, de tudo quanto sabemos, somente uma parte ínfima vem,
em termos estritos, da experiência. 2 poucas pessoas desejariam que
fosse de outra forma. Um pai não deseja absolutamente que seu filho aprenda a se afastar de fios de alta tensão sendo eletrecutado, vendo alguém ser eletrecutado ou mesmo sentindo um choque, mas
antes assimilando os conhecimentos acumulados pelos mais velhos.
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58.
Ê claro que de modo algum isto quer dizer que a expe_
riência não tenha valor. Os professores, por exemplo, há muito tem
po sabem que uma lição teórica associada à prática é geralmente me
lhor aprendida. 0 conhecimento de que a água compõe-se de oxigênio
e hidrogênio é demonstrado mais vlvldamente se o estudante faz uma
experiência eletrolítica. Além disso, um homem que haja aprendido
tudo quanto é possível saber sobre um assunto numa escola que exclua, por desejo ou necessidade, a oportunidade de experiência prá
tioa poderá ainda ter muito o que aprender. Com a experiência êle
adquire prática na aplicação de seu conhecimento a problemas reais.
Aprimora, em suma, todas as técnicas de aplicação: a
facilidade,
em situações práticas, de separar de uma imensidade de" detalhes,
os fatores indicados por seu conhecimento; a capacidade de
atribuir pesos a diferentes fatores que no mundo real nunca ocorrem no
isolamento do laboratório; ura senso de oportunidade; e, finalmente*
familiaridade com as coisas mecânicas, de modo que sua mente fica
livre para pensar nas nSo-mecânicas.
Via de regra, de um homem com experiência de primeira mão em algum campo era de se esperar maior conhecimento daquele campo que homens que nele não tivessem tido nenhuma
experiência, pessoal ou não. Não, porém, porque o homem com a experiência
de primeira mão haja absorvido a essência do assunto por meio
de
algum misterioso processo semelhante à osmose, mas porque, devido
ao seu maior interesse e necessidade, dedicou mais atenção ao assunto. Se for inteligente e capaz, terá dominado o conhecimento existente sobre o assunto e poderá, talvez, ter acrescentado novos
conhecimentos. 0 mesmo comentário, entretanto, pode ser feito com
relação ao erudito. A experiência ;'de segunda mão-: de um erudito ao
estudar, analisar e escrever sobre um problema deve ser um incent^
vo tão grande para o pensamento quando a experiência de
primeira
mão do executor real, ou mesmo maior. 0 erudito, além disso,
tem
mais tempo para a atividade intelectual, e, através de seu treinamento e sua familiaridade com instrumentos conceituais, tem também
provavelmente, uma possibilidade um pouoo maior de produzir a esp£
cie de generalização que pode ser comunicada a outrem. Suas princl.
Bfc AN, Ato *1 • o. r/Vf. 2 / £ , p . ^
59.
pais desvantagens poderiam ser falta de oportunidade para experimentar sua hipótese e, pelo menos do ponto de vista do leigo, uma
preocupação multo pequena com os resultados e multo grande
pelas
explicações.
Finalmente, a experiência de primeira mão pode proporcionar oportunidade para se observar algumas espécies de dados
que não são comunicáveis a outrem e que, por conseguinte, só
são
possíveis a um protagonista de destaque num certo tipo de aconteci,
mento - digamos, por exemplo, a guerra. Contudo, é também verdade
que o estudioso da guerra pode ter oportunidade para descobrir mu^
tos fatos invisíveis ao soldado ativo e pode desenvolver um conhecimento mais amplo e mais profundo de assuntos militares - excluídas sempre as aptidões de aplicação - que o veterano mais experimentado. Clausewitz nunca comandou um exército, nem Mahan uma esquadra, e Stephen Crane, que capturou com perfeição o Impacto emocional da guerra em 0 Emblema Rubro da Coragem, nunca vira uma batalha nem jamais ouvira um tiro disparado com ódio.
k.
'•'' Know-how •'
Parece óbvio que o ideal seria uma combinação
das
duas espécies de conhecimentos, a que nasce dos livros e a que advém da experiência. E a maioria dos funcionários formuladores
de
política e dos operadores provavelmente concordaria com esta afirmativa e procuraria livros e os homens que os escrevem, em
busca
de auxílio para resolver problemas práticos. No entanto, quando fa
Iam sobre o papel dos órgãos de pesquisa de informações e sobre a
divisão de trabalho entre esses órgãos e as repartições políticas
e operadoras, parecem eles achar que os benefícios da experiência
são muito maiores que qualquer um dos acima descritos, e que os da
leitura de livros são muito menores. 0 que suas atitudes dão a entender é que a espécie de conhecimento útil para resolver problemas de relações exteriores nasce, quase inteiramente, da experiência e pouquíssimo da atividade intelectual. Parecem eles
pensar
que se um homem deseja aumentar seu conhecimento, deve sair a cam-
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60.
po e agir. Somente pela ação, parecem crer, é que ele
adquire o
instrumento essencial do formulador de política realmente vitorioso - uma antena intuitiva, sensível ao fato importante, \m?\
percepção institiva da solução correta. (6)
Quem adquire uma experiência de primeira m3o, pode assim "tocar de ouvido". Adquire, em
uma palavra, :5lmow-how" - o termo utilizado na indústria e nos negócios, onde se originou, para designar o talento de agir numa situação complexa, mas familiar, para superar obstáculos pela improvisação baseada no palpite fundamentado. (7)
Nada deve haver de surpreendente na idéia de que as
pessoas que trabalham num certo campo tenham "palpites" sobre como
e porque ocorrem coisas naquele campoj tampouco nada há de misterioso nisso. 0 :Jpalpite" não passa, é claro, da primeira
percepção, o primeiro vislumbre de uma hipótese, formulado apenas
parcialmente, e que ainda carece das qualificações e dos refinamentos
que se originam principalmente do processo dedutivo que ainda está
por vir, e que, incidentnlmente, dá a uma hipótese ou a uma genera
lização muito de sua utilidade operacional. Parece óbvio que o treJL
namento teórico e metodológico seria um acréscimo útil, e
talvez
necessário, à inteligência, nesse processo dedutivo, mas há razão
para se acreditar que em algumas ocasiões, ou alguns campos, talvez fosse também uma pré-condição para se ter bons palpites. 0 conhecimento parece acumular-se em progressão ordenada, com cada des_
cobridor apolando-se em seus antecessores. Assim, aumentar o conhe
cimento é um processo aparentemente semelhante à construção de uma
parede de tijolos: os tijolos que formam uma camada
superior não
podem ser colocados antes que a maioria dos tijolos de todas
as
(6) A suposição de que os fatos encerram respostas evidentes em si
mesmas nao condiz, naturalmente, com a suposição de que somente um homem com experiência prática pode escolher uma linha de
ação legítima. Entretanto, como as atitudes e suposições dessa
espécie são em parte subconscientes, não é necessário que sejam coerentes. Na verdade, se fossem, Isto seria motivo de sus_
peita.
(7) Ver Almond, O P . clt.. p. 52.
6l.
camadas inferiores estejam no lugar; e se a camada da base estiver
inteiramente pronta, o próximo tijolo só pode ser uma unidade
da
segunda camada. Por conseguinte, apesar de todo seu gênio, Arquirae,
des não propôs a teoria da relatividade, que se encontra muito pró
xima à última camada da parede, na fase em que hoje ela se encontra, mas colocou outros tijolos no ponto em que era o topo em sua
época. E uma vez terminada uma fileira, aparentemente torna-se mais
fácil completar a seguinte. Tanto Leibnitz, como Newton, para darmos apenas um exemplo de descoberta simultânea, evidentemente fize,
ram seus cálculos sem saber das atividades do outro. Assim, a contribuição de cada homem parece repousar sobre as contribuições alheias anteriores; por conseguinte, é de supor que o homem que deseja aumentar seu conhecimento precisa saber o que já foi descobej:
to, pelo menos na área em que estiver trabalhando, antes de poder
fazer uma nova descoberta ou uma contribuição pessoal. Se for muito capaz, poderia naturalmente dominar o atual conhecimento por si
só ou mesmo redescobrl-lo, principalmente se o campo estiver
tão
pouco explorado como o das ciências sociais. Assim, é provável que
fosse muito difícil, até mesmo para um homem excepcional sem treinamento, fosse um profissional, ou meramente um diletante, fazer u
ma contribuição original e útil no campo da astrofísica, mas
um
pouco mais fácil no das ciências sociais, a maioria das quais ainda estão na infância.
Embora um operador possa não estar familiarizado com
a teoria aceita de modo geral pelos eruditos profissionais em determinado campo, a maioria deles parece ter, como verificamos ante.
riormente, uma teoria pessoal, provavelmente
inartlculada,
que
usam para dirigir operações e para desenvolver seus palpites ou hi,
póteses. A maioria dos homens ingressa num campo com vários precon
ceitos de leigo, mas após trabalhar durante algum tempo perde, pelo menos, alguns deles e incorpora e aceita várias generalizações
correntes entre outros operadores do campo, e entre eruditos profissionais. Se for competente, um homem pode também criar suas pró,
prias generalizações originais. Experimenta esses postulados, ain
da que fora a desigual, segundo a amostragem casual
proporcionada
8K. AN,*ÍO ^ - o . r ^ . z / ^ p » ^
62.
por sua experiência pessoal, e provavelmente reflete sobre
esses
postulados e seus corolários o bastante para lhes dar alguma integração e aplanar algumas de suas incoerências mais grosseiras.
Ê
claro que os sociólogos não estão em situação muito melhor,
quer
na qualidade, quer na quantidade de seu conhecimento, e o reconhecimento das inadequações de sua disciplina por parte dos sociólogos ten levado alguns deles a respeitar a intuição do operador mais
que os próprios operadores. Mas, com toda probabilidade, seria errôneo supor que este processo pelo qual os operadores desenvolvem
um arcabouço teórico seja de grande porte ou que o resultado,
se
pelo menos pudesse ser tornado explícito, constituísse
toda uma
teoria e a resposta para nossos anseios. Por outro lado, teríamos,
provavelmente, mais justificativa para considerar o aparelho teório do operador bem sucedido como integrado, pelo menos parclalmen
te, do que para con3Íderá-lo um simples amontoado de postulados e
preconceitos. 3e seu aparelho teórico pudesse ser exposto de manei,
ra completa, mostraria, provavelmente, possuir um número substancial de postulados incisivos e úteis, embora de modo geral o arcabouço peque por falta de sistenatização, pela presença de diversas
incoerências não resolvidas, e por estar superdesenvolvido em algu
mas íreas e subdesenvolvido en outras.
2 de esperar que os palpites e hipóteses produzidos
por essa espécie de estrutura teórica sejam multo desiguais: ocasionalmente, quando relacionados a parte correta da estrutura, os
palpites podem ser realmente ótimos; contudo, com a mesma freqüência, podem ser desastrosos. Uma vez que essa estrutura se desenvol^
veria no isolamento, é de se esperar também uma certa dose de ineficiência: muitas das boas hipóteses seriam redescobrimentos e mui,
tas das más seriam ciladas há muito conhecidas. 2 de esperar também que o operador manifestasse uma tendência para pretender
ser
perito num campo de que só tem experiência num segmento multo restrito. 0 homem que durante muito tempo ocupasse o cargo de diretor
de uma grande companhia com certeza consideraria seus palpites sobre problemas econômicos nacionais tão bons quanto seus
palpites
sobre os problemas de sua companhia, embora esses palpites talvez
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•
6h.
rida cuidadosamente por alguém que esteja acostumado a agir ao invés de teorizar.
AUTOCONFIANÇA E INTRANQÜILIDADE
Embora os fornuladores de política tendam a ser otimistas e autoconfiantes, seria errado pensar que eles estejam completamente isentos de dúvidas. Às vezes eles parecem vagamente preo_
cupados e nervosos, como un homem que julga ter esquecido
alguma
coisa mas não sabe o que. As vezes parecem suspeitar de que
suas
decisões são demasiado rápidas, demasiado apressadas, por
demais
rotineiras, que estão agindo sem na realidade saber a que levará a
ação. Existem, por exemplo, as freqüentes tentativas de se
criar
::
planejadores "a longo prazo que estejam dlsassoclados de problemas "cotidianos" para poder pensar na política :'geral". Naturalmen
te, cada novo grupo do planejamento parece terminar no velho hábl
to de tratar os problemas na proporção em que aparecem, mas as dúvidas voltam com bastante freqüência para levar a uma nova tentativa.
Geralmente essas dúvidas e receios são amorfas e momentâneas, como a sombra de uma nuvem que passa.
Ocasionalmente,
contudo, um funcionário tenta expressá-los em palavras. Disse
um
que com freqüência pensava haver necessidade de reflexão. Contudo,
não sabia se os órgãos de informações eram encarregados disto. Dis,
se que em sua própria repartição gostariam de que um pequeno grupo
pudesse sentar-se e pensar - uma ou duas pessoas aliviadas de responsabilidades diárias para que pudessem refletir.
Outro político, um homem de alta posição no governo,
expressou sua intranqüilidade com mais agudez. Abarcando o escrita,
rio com un gesto, disse que ali ele se sentava, um burocrata típico. Aqui estava una caixa contendo toda a produção de agências de
informações - publicações diárias, semanais, mensais e estudos
e
relatórios especiais. Aquela era sua caixa de :,reflexão1!. Mais adiante, porém, estava uma caixa de entrada
uma montanha de
pa-
65.
péis! S aqui estava a caixa de salda. Aqui, um telefone com três
linhas, acolá un interfone do escritório do chefão, e na ante-sala,
disse, eu vira a fila de pessoas que desejavam avistar-se con ele.
Qual era seu serviço? Consistia em pecar aqueles telegranas
da
caixa de entrada, conseguir respostas, conseguir alguma ação
fazer alguma coisa. 2le não tinha tempo para a caixa de
reflexão.
Por isso, tinha de fazer as coisas inprovisadamente, da maneira C£
DO julgasse melhor no momento. Seu trabalho consistia en apagar in
cêndios. 3 às vezes ele ficava assustado con a quantidade de incên
dios apagados con tão pouca reflexão.
Veja s<5 o chefão, continuou. Ia sair para
almoçar
com um grupo de gente importante, e conversariam sobre, digamos,
problemas da China. Sle ficaria muito interessado, mas então volta
ria do alnôoo, lerla um artigo durante alguns minutos, e
depois
sairia para uma reunião inter-departamental seríssima, para decidir acerca de um problema do leste europeu. 0 trabalho deles tinha
de ser improvisado - era preciso apagar incêndios - e às vezes aqui
Io assustava.
66.
Capítulo 5
OS ADMINISTRADORES
2 notável verificar que todos os administradores -os
homens que administram as agências de informações, bem
distintos
dos que realizam o trabalho propriamente dito de informações nessas agências- tenham sido, com apenas uma exceção, advogados ou sol^
dados. 0 chefe da 03S, o General Donovan, era, ao mesmo tempo, advogado e soldado. Todos os chefes de informações do
Departamento
de Estado foram, fundamentalmente, advogados; e, dos primeiros cin
co chefes da CIA, o segundo, o terceiro e o quarto eram
generais
ou almirantes e o quinto foi um advogado. A única exceção a esse
padrão de advogados e militares foi o primeiro chefe da CIA,
que
era essencialmente banqueiro, embora também tivesse servido
como
Almirante da Reserva Naval. Aprofundando-nos um pouco mais, verifi.
caaos que quase todos os administradores, com a possível
exceção
de Allen Dulles, o quinto chefe da CIA, foram escolhidos para suas
funções não tanto por causa do conhecimento que tinham de informações, como devido a seus êxitos passados como funcionários de operações, em outros campos. Mas, apesar de seus antecedentes como operadores, poder-se-ia ainda supor que os administradores talvez ti
vessem adçuirido uma concepção diferente, visto tratarem do proble_
ma do papel das informações de um ponto de vista diferente, e esta
rem em estreito contacto com os analistas de informações e seus prp_
blemas típicos.
Essa suposição, porém, está inteiramente errada. Menos de uma dúzia de homens dirigiram, até agora, as agências civis
de informações, e dentre esses, cinco (General v/illiam J. Donovan,
da OSS| General Hoyt S. Vandenberg e Almirante Roscoe H. Hillenkoetter, da CIA; Alfred McCormack, da Seção de Pesquisa de Informações do Departamento de Estado; e Allen W. Dulles, da CIA) já publicaram suas idéias para servirem como exemplo. E esses cinco, em
bora difiram consideravelmente dos operadores no tocante a pormeno
res e ênfase, não só parecem defender a mesma doutrina geral sobre
67.
o papel das informações, como também compartilham das atitudes básicas e das suposições sobre as quais, aparentemente, se baseiam
aquelas doutrinas.
GENERAL WILLIAM J. DONOVAN
Na concepção do General Donovan acerca de uma agência de informações ideal, a finalidade da pesquisa e da análise,
que não é nem de perto tão importante quanto a de espionagem, é
reunir os informes para os quais os serviços de informações menos
preparados arriscariam um agente secreto. (1)
Julga êle que os
eruditos e pesquisadores podem obter grande parte desses informes,
seja cavando-os en livros, revistas e documentos publicados por gp_
vêrnos estrangeiros, seja pela criação de novos métodos de análise - por exemplo, a utilizaçãc dos números de ordem de fabricação
em peças de motores de carros de combate capturados para estimar a
produção total de carros do inimigo. Assim, o propósito do analista não é tanto dar uma contribuição sui-generis às informações,
mas servir como suplementação à espionagem.
Essa idéia origina-se, naturalmente, de uma das idéias fundamentais do General Donovan, a de que a função das infor
mações é suprir os formuladores de política mais graduados com fatos que necessitam para formular planos estratégicos, quer para operações militares, quer para a diplomacia em tempo de paz. Os órgãos de informações, segundo o General Donovan, devem apresentar
fatos sobre condições geográficas, econômicas e militares, mas de
maneira alguma intrometer-se no planejamento ou sugerir política
ou operações. As bases para uma organização de informações podem
ser encontradas, afirma êle, na essência de qualquer decisão de a(1) As idéias do General Donovan sobre informações, posto que claras e inequívocas, não estão apresentadas sistematicamente, nas
se acham espalhadas em artigos, discursos e inúmeros documen tos oficiais assinados por ele, como chefe da Repartição
de
Serviços Estratégicos (OSS), a maioria dos quais ainda sigilo
sos. As citações feitas aqui foram colhidas de fontes publica
das.
e* *H) RÍO p% «1
68.
çSo: antes de se poder tomar uma decisão, é preciso obter informes.
"Então" - escreve o General Donovan - "é necessário que se avalie
e interprete esses informes. Isso feito, tem-se uma decisão que se
sabe fundamentada. 0 mesmo se aplica ao governo, A política do governo também deve basear-se num conhecimento provado dos
fatos.
Quais fatos? As possibilidades, as intenções e as políticas de outras nações. ... (As informações sao) apenas a coleta, a análise
e a interpretação cuidadosa de muitos fragmentos de provas"»(2)
0 General Donovan acredita, também, que além da função de aliviar os agentes secretos de trabalho desnecessário,
a
uma seção de análise e pesquisa podem, logicamente, ser atribuídas
duas outras funções: testar os informes para verificar sua exatidão e juntá-los de modo que formem um todo coerente. Todos os informes devem ser rigorosamente testados e depois integrados
num
quadro da situação geográfica, econômica, política e militar. A me_
dida que os informes se acumulam, os hiatos nesse quadro se tornarão evidentes e será, então, possível determinar quais são os informes adicionais necessários. 0 resultado final, segundo o General
Donovan, dará aos formuladores de política a base sobre a qual se
assentará uma decisão realmente correta. Reitera, contudo, o General Donovan, que, embora as decisões sejam baseadas em seu trabalho, os próprios órgãos de informações não deverão jamais pretender, sugerir ou recomendar decisões. Afirma que durante a
guerra,
por exemplo, a 03S nunca teve qualquer intenção de prescrever decisões estratégicas ou táticas. 0 único propósito da Seção de Análise e Pesquisa era o de servir como apoio para o esforço militar
e avaliar o alto comando da tarefa de pesquisas demoradas.
Uma vez conhecidos os fatos, e Integrados num quadro
geral e equilibrado, não só serão possíveis decisões corretas, como se poderá evitar erros graves como o de Pearl Harbor:
(2) Wllliam J. Donovan, :A Central Intelligence Agency:
Foreign
Pollcy Must Be Based on Pacts", Vital Speeches. 12 de maio de
19^6, p. kk6.
69.
:
'Imaginem se tivéssemos un serviço de informações assim, na época de Pearl Harbor! Se tivéssemos um tal serviço, que contasse com os fatos
disponíveis e que pudesse ter mobilizado os itens
de
informações mais necessários, revelados nas audiências, poderíamos ter eliminado a idéia preconcebida
do Comando do Exército e da Marinha, que, como demonstrou a Investigação, estava obcecada pela idéia
de que os japoneses não podiam fazer o que nos fizeram" (3)
A solução de Donovan para o problema de como se deve organizar o trabalho das informações, é uma agência central que
sirva a todos os ministérios do governo. Em seu entender, só uma
agência central pode coletar com eficiência, ou analisar com objetividade, os informes necessários. Uma razão que apresenta
para
este ponto de vista é que os interesses dos ministérios militares
e do FBI são muito especializados, ao passo que o
Departamento
de Estado não pode arriscar-se a fazer o tipo de trabalho vil, por
vezes necessário na espionagem. Uma segunda razão, mais importante, é que ''... o serviço de informações deve ser independente das
pessoas a quem serve para que o material que obtém não seja deturpado ou deformado pelos pontos de vista das pessoas que
dirigem
as operações". (*+) Por essas razões, e porque prestaria
serviços
tanto ao Departamento de Estado, quanto ao Departamento de Defesa, este órgão central precisaria estar subordinado
diretamente
ao Presidente. Subordiná-lo a qualquer espécie de comissão
mista
do Departamento de Estado e do Departamento de Defesa, acha o General Donovan, seria fatal - simplesmente porque os membros de uma
comissão são leais, acima de tudo, a seus próprios ministérios.
(3) Ibld.. p.
W
(4) Ibld., p. kk6
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70.
GENERAL HOYT 3. VANDENBERG
A exposição mais completa dos pontos de vista do General Vandenberg sobre o papel das informações consiste num traba
lho longo e meticuloso, submetido ao Comitê Senatorial para as
Forças Armadas, em apoio da Lei de Segurança Naoional de 19^7» que
determinou a transformação de seu Grupo Central de Informações, em
órgão provisório, na Agência Central de Informações, com
caráter
permanente. (5) Nesse documento o General Vandenberg argumenta que
os Estados Unidos não possuíam um serviço de informações satisfatório antes de Pearl Harbor e que, em decorrência disso, o governo nu
tria muitas falsas concepções a respeito do mundo. Uma dessas falsas concepções era a idéia de que se os japoneses nos
desafiassem
no Pacífico, nossas forças armadas seriam capazes de derrotá-los em
alguns meses, no máximo. A razão mais importante de terem nossos di.
rigentes essas falsas concepções era, provavelmente, segundo o General Vandenberg, que o povo americano não havia aceito a necessida
de de possuir um serviço de espionagem. Entretanto, havia, também,
outras razões, como o fracasso dos órgãos de informações, de modo
geral, em utilizar todas as fontes de informes possíveis e de coordenarem seus esforços. Na opinião do General Vandenberg, uma Agência Central de Informações poderia corrigir esses erros e
contribuir multo para evitar outra Pearl Harbor. A finalidade das informa
ções, diz êle, é manter nossos dirigentes informados sobre as inten
ções de outras nações, e fazê-lo muito antes que elas se transformem em ações.
0 trabalho da CIA, segundo o General Vandenberg, consiste, pois, em coletar todos os dados possíveis concernentes a governos estrangeiros ou a defesa e à segurança dos Estados Unidos
e avaliar, relacionar e interpretar esses informes,
0 Presidente
e outros altos funcionários do governo terão, assim, as
informações de que necessitam para tomarem decisões acertadas. Acrescenta
(5) Hearlngs Before the Commlttee on Armed Services. United States
Sênate. Elghtleth Congress. First Sesslon^ on S. 758. Part 1
(United States Government Printlng Office), p. 491 ff.
71.
o General que os aspectos de :capa e espada- do trabalho de informações têm sido exagerados. Afirma êle que existe grande quantidade de informes ostensivos - livros, revistas, levantamentos técnicos e científicos, fotografias, jornais e transmissões radiofônicas - que se encontram à disposição do interessado. Argumenta que
"... se deixarmos de tirar proveito das imensas quantidades de material, estaremos expondo, dellberadamente, o povo
americano às
conseqüências de uma política ditada pela falta de Informes". (6)
Acha o General Vandenberg que, se ligados à CIA,
a
cada órgão de informações podem ser atribuídos campos fundamentais
de trabalho. Cada órgão de informações saberá então o que se espera dele e, por sua vez, com que pode contar por parte dos
outros
órgãos. Poder-se-á assim eliminar, acredita o General, o recobrimento e a duplicação prejudicial de funções.
Contudo, para que esse sistema funcione, a C ü deve
ter certos podêres. Argumenta o General que após as diversas agências terem coletado o material, haverá lacunas no quadro geral. Pre.
tende êle que uma :... agência de informações centralizadas, empenhada em completar o quadro nacional das informações, deve ter autoridade para emitir diretrizes de coleta e solicitar mais
materiais para preencher essas lacunas".(7)
Visto que cada ministério necessita de
informações
relativas a seu próprio campo de operações, c. CIA não interfirirá
na pesquisa de informações por parte dos ministérios. Segundo o Ge
neral, nesse campo de produção e pesquisas o trabalho da CIA será
de nível nacional, distinto do nível ministerial. iSssas 'informações nacionais11 são definidas pelo General Vnndenberg como :... aquêle trabalho combinado de informações, de caráter intermlnlsterlal, necessário ao Presidente e outros altos funcionários e asses,
sores para auxiliá-los na determinação de normas relativas ao pla(6) Ibld.. p. í*98.
(7) Ibld.. p. 496.
72.
nejamento e à segurança nacional na paz e na guerra, e para a promoção de uma política nacional ampla:!. (8)
As informações nacionais, acha êle, cobrem, portanto, uma vasta área política-econômica-militar que pertence à esfera de mais de um órgão. Diz êle que
este trabalho de informações deve ser objetivo, e que deve transcender a competência exclusiva de qualquer um dos ministérios. Ne£
sas "apreciações nacionais-1 é que se deve concentrar a CIA.
As estimativas intermlnisteriais, na opinião do Gene,
ral Vandenberg, serão, provavelmente, a contribuição mais importan
te da CIA. Antigamente, se o Presidente desejava uma estimativa ge,
ral de uma determinada situação, tinha de recorrer ao Ministério da
Guerra para o quadro militar; ao da Marinha para o quadro naval; e
ao de Relações Exteriores para o quadro político
e sociológico.
Mas ninguém, na época anterior a Pearl Harbor, produzia uma estima
tiva geral. "Cada ministério1 - escreve o General Vandenberg - "apresentaria, evidentemente, uma estimativa em que seu campo particular era forçosamente enfatizado. Compete, agora, à Agência Central de Informações apresentar esse quadro geral numa apreciação e,
qullibrada e nacional, abrangendo todos os dados pertinentes. "...
Sem uma equipe central de pesquisas que produza esse material, um
sistema de informações se assemelharia meramente a um dispendioso
grupo de fábricas, cada qual produzindo peças sem que houvesse uma
linha de montagem central para o produto acabado1. (9)
Salienta, finalmente, o General Vandenberg que, embora produza as apreciações sobre as quais a política se baseia,
a
CIA de modo algum se envolve com política. A função das informações, repete, é fornecer informações, e nao recomendar política.
ALMIRANTE ROSCOE H. HILLENKOETTEE
Num artigo sobre o papel das informações, publicado
(8) Ibld.. p. 499.
(9) Ibid.. p. 499.
73.
na revista semi»ofieial Army Information Dlgest. diz o
Almirante
Hillenkoetter, durante três anos diretor da CIA, que a maioria das
pessoas provavelmente se surpreenderia ao verificar que o trabalho
de informações deixou de ser romântico. (10)
Sm seu entender, Mata
Hari estaria deslocada numa organização moderna; o oficial de informações de hoje é, geralmente "...um pesquisador, empenhado num
trabalho difícil e estafante, debruçado sobre Jornais e
revistas
estrangeiras, obras de referência e materiais semelhantes, a juntar, lnterminàvelmente, fato com fato, até que os contornos finais
apareçam e o quadro começa a se completar com os detalhes".
(11)
Acha o Almirante que, a despeito das conotações de capa e espada,
criadas pela ficção e pelo folclore, o mederno trabalho de informa
ções não é nem sinistro nem moralmente censurável; de modo geral,
oitenta por cento das informações derivam-se de fontes vulgares e
ostensivas como livros, jornais e revistas* ::0 trabalho de informa
ções" - escreve o Almirante Hillenkoetter - -'consiste em
separar
os dados supérfluos dos fatos vitais, e em projetar esses
fatos
numa perspectiva adequada, proporcionando, assim, a base para deci^
soes políticas de alto nível relativas à nossa
segurança nacional", (12)
Essa função de proporcionar a base concreta para decisões de alto nível requer um exame crítico e sistemático dos informes; uma síntese desses informes com todos os outros materiais
pertinentes; e uma determinação do significado provável das informações avaliadas. Diz o Almirante que o produto desse processo
e
uma apreciação nacional que tem o mérito especial de não favorecer
o interesse de nenhum ministério. Pelo contrário, uma
estimativa
::
da CIA procura ... apresentar um quadro geral - uma apreciação na
cional equilibrada, que inclua todos os dado» pertinentes'.
(13)
E com base nesse quadro, o Presidente e outras altas
autoridades
(10) Contra-Almirante Roscoe II. Hillenkoetter, i8Uslng the World»s
Information Sources:", Army Information Dlgest. Vol. 3, N2 11,
novembro de 19^8.
(11) Ibld.. p. 3.
(12) Ibld.. p. k.
(13) Ibld.. p. 5-
Continua em outro arquivo, para abrir clique aqui.
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