Dilema Jaleco e Gravata - Business Club Healthcare
Transcrição
Dilema Jaleco e Gravata - Business Club Healthcare
Dilema Jaleco e Gravata 27/03/2014 Este dossiê visa à complementação das discussões realizadas no encontro do Business Club Healthcare, à troca de experiências entre as instituições participantes e o desenvolvimento de um banco de dados com informações sobre melhores práticas em saúde. Nossa proposta Para ampliar as trocas de experiências já realizadas nos encontros do Business Club Healthcare, a TM Jobs e a Integrare Conhecimento para Negócios deram início a uma série de estudos de mercado para, ao longo do ano, mapear a abordagem dos hospitais e operadoras com relação aos principais tópicos de Gestão em Saúde. Seguindo o tema de cada evento, lançaremos, previamente, uma breve pesquisa para conhecer as tendências em relação àquela estratégia de negócios. Este estudo dará origem a um dossiê com a tabulação e análise dos dados, contextualização e melhores práticas no Brasil e exterior relacionadas ao assunto abordado. Sua participação é fundamental para que esta iniciativa tenha continuidade! Responda e receba, gratuitamente, os dossiês mensais que ajudarão na formação do benchmark e na tomada de decisões de sua empresa. Sobre a TM Jobs Somos uma empresa de consultoria e assessoria em marketing, vendas e eventos especializada no segmento saúde. Nosso propósito é apoiar nossos clientes na concretização de seus objetivos estratégicos, a partir de um profundo conhecimento do setor. Sobre a Integrare Conhecimento para Negócios Idealizada por três jornalistas especializadas em mídias de negócios, a Integrare nasceu para gerar e gerir conhecimento. O objetivo é identificar e atacar os gargalos de comunicação das empresas, alavancando sua atuação no mercado. Fazemos isso via marketing de conteúdo, a fim de tornar a empresa uma formadora de opinião no mercado em que atua. Metodologia Os estudos de mercado elaborados pela Integrare e TM Jobs utilizam sempre a base de dados do Business Club Healthcare (BCH) e, portanto, reflet em apenas a realidade deste grupo, não do mercado em geral. As pesquisas têm frequência mensal e consistem em questionários com no máximo 10 perguntas, abertas ou fechadas, de acordo com a adequação ao tema, e sem caráter avaliatório. Os dados individuais são mantidos em sigilo e apenas os resultados gerais são compilados e divulgados. Desta forma, o participante, anonimamente, pode se comparar com a média do grupo. O objetivo é conhecer o perfil das instituições participantes do BCH e suas políticas de gestão. Desta vez, o tema pesquisado foi “Dilema Jaleco e Gravata”, com abordagem a questões que delineiam o perfil geral dos respondentes e também suas práticas com relação ao assunto proposto. Foram entregues oito questionários completos, número que não possibilita uma avaliação estatística da pesquisa. Mesmo assim, a Integrare e a TM Jobs decidiram dar continuidade ao estudo e elaboração do dossiê, para que esta edição materialize nossa proposta e, consequentemente, sirva de estímulo para que mais instituições participem do projeto. Vale ressaltar que o dossiê inclui a pesquisa, que permite uma comparação anônima entre os pares, e traz também uma análise das melhores práticas sobre o tema abordado mundo afora, consolidando este material como uma importante ferramenta de conhecimento e apoio à tomada de decisão. Perfil Participaram oito hospitais privados, filantrópicos e de ensino dos Estados de São Paulo e Minas Gerais, de médio (de 50 a 150 leitos) a grande porte (150 a 500 leitos), a maioria na faixa de 101 a 200 leitos (63%). O faturamento está concentrado em duas faixas: abaixo de R$ 50 milhões (38%) e de R$ 100,1 a R$ 200 milhões (38%) e a grande maioria já utiliza a certificação da Organização Nacional de Acreditação em seus diferentes níveis (76%). Número de leitos mais de 400 301 a 400 201 a 300 101 a 200 0 a 100 0% 20% Número de leitos 0 a 100 101 a 200 201 a 300 301 a 400 mais de 400 40% % 25% 63% 0% 13% 0% 60% 80% 100% Faturamento acima de R$ 300 milhões de R$ 200 milhões a R$ 300 milhões de R$ 100,1 milhões a R$ 200 milhões de R$ 75,1 milhões a R$ 100 milhões de R$ 50,1 milhões a R$ 75 milhões abaixo de R$ 50 milhões 0% Faturamento abaixo de R$ 50 milhões de R$ 50,1 milhões a R$ 75 milhões de R$ 75,1 milhões a R$ 100 milhões de R$ 100,1 milhões a R$ 200 milhões de R$ 200 milhões a R$ 300 milhões acima de R$ 300 milhões 20% % 38% 13% 13% 38% 0% 0% 40% 60% 80% 100% Certificações Outros Não possui CQH Acreditação Canadense JCI ONA III ONA II ONA I 0% 20% 40% Certificações ONA I ONA II ONA III JCI Acreditação Canadense CQH Não possui Outros 60% 80% 100% % 25% 13% 38% 0% 0% 13% 13% 0% Resultados Com o modelo comum no Brasil de corpo clínico aberto, os hospitais que responderam à pesquisa sentem que, embora haja flexibilidade nesta forma de relacionamento com o médico, há também o lado negativo: a ausência de vínculo direto e a falta de tempo para que ele conheça a instituição em profundidade, já que o profissional acaba se dividindo entre diversos trabalhos. Para 38% dos respondentes, este é o fator que mais atrapalha no engajamento do corpo clínico com as políticas e métricas do hospital. Curiosamente, nenhuma instituição citou a resistência a mudanças por parte dos médicos, embora este seja um tema recorrente em conversas informais. A ausência desta alternativa entre os obstáculos ao engajamento pode sinalizar que o problema é considerado menor pelos respondentes, frente às outras opções exploradas pela pesquisa, ou, num caso mais extremo, a falta de consciência dos corpo diretivo quanto a essa dificuldade. Os hospitais estão despertando para a necessidade de buscar alternativas para envolvê-los na gestão, superando o obstáculo de conexão mais direta e constante com o profissional. Mas, em nossa pesquisa, ainda se mostram divididos entre a falta de uma estratégia clara para inclui-los no dia a dia da administração – 38% dizem que não existe uma maneira formal e sistematizada de receber e incluir as sugestões e demandas dos médicos no planejamento estratégico. Quanto às instituições que, de fato, já se organizaram para atribuir ao médico um papel de destaque na definição de políticas de gestão e práticas assistenciais, temos o seguinte cenário: 38% afirmam que as sugestões são recebidas pelo diretor clínico, analisadas pela diretoria e contempladas quando alinhadas aos objetivos e metas do ano. Merecem destaque também os 25% que já se reúnem periodicamente com um representante do corpo clínico para discutir o planejamento estratégico. Entre as principais ações para engajar estes profissionais e muni-los de informação para que façam o melhor uso dos recursos do hospital e estejam alinhados às políticas de gestão estão: ações educativas e informativas (38%) e formação de comitês para alinhar interesses institucionais e do corpo clínico (25%). A questão, porém, refletiu também a inatividade dos que ainda não conseguiram se organizar para estreitar o relacionamento com este público: 25% confessam que não existem ações estruturadas com o objetivo de engajar o médico. Em sua opinião, quais fatores mais atrapalham no engajamento do corpo clínico com as políticas e métricas do hospital? Falta de incentivos e ações de… Resistência a mudanças A dificuldade para formar uma… A falta de vínculo direto e a falta… Falta de conhecimento de gestão… 0% 20% 40% 60% 80% 100% Em sua opinião, quais fatores mais atrapalham no engajamento do corpo clínico com as políticas e metas do hospital? Falta de conhecimento de gestão e negócios por parte dos médicos A falta de vínculo direto e a falta de tempo para que o médico conheça a instituição em profundidade, já que trabalha por muitas horas e em diversos locais A dificuldade para formar uma liderança que dê voz única às propostas dos médicos, para que sejam entendidas e atendidas pela área administrativa do hospital, e para que seja aberto um canal constante de diálogo entre estas partes Resistência a mudanças Falta de incentivos e ações de comunicação para que se identifiquem com estas políticas e metas % 25% 38% 25% 0% 13% Qual é o papel dos médicos (em caso de corpo clínico aberto) na tomada de decisão no que diz respeito às políticas de gestão e práticas assistenciais? Não existe uma maneira formal e sistematizada de receber e incluir as… Os médicos contam com um ou mais representantes que se reúnem… São convidados anualmente para contribuir, diretamente ou… Suas sugestões são recebidas pelo diretor clínico, analisadas pela diretoria e… 0% 20% 40% 60% 80% 100% Qual é o papel dos médicos (em caso de corpo clínico aberto) na tomada de decisão no que diz respeito às políticas de gestão e práticas assistenciais? Suas sugestões são recebidas pelo diretor clínico, analisadas pela diretoria e contempladas quando alinhadas aos objetivos e metas definidos para o ano São convidados anualmente para contribuir, diretamente ou indiretamente, com sugestões ao planejamento estratégico e adoção de novos protocolos Os médicos contam com um ou mais representantes que se reúnem periodicamente com a diretoria para discutir o planejamento estratégico e a adoção de protocolos Não existe uma maneira formal e sistematizada de receber e incluir as sugestões e demandas dos médicos no planejamento estratégico % 38% 0% 25% 38% De que forma seu hospital engaja o corpo clínico nestas políticas e práticas? Outros Não existem ações estruturadas com este objetivo Com contratualização de metas Com pagamento de bônus Com a formação de um comitê que discuta e alinhe interesses do hospital e dos… Por meio de campanhas educativas / informativas 0% 20% 40% 60% 80% 100% De que forma seu hospital engaja o corpo clínico nestas políticas e práticas? Por meio de campanhas educativas / informativas Com a formação de um comitê que discuta e alinhe interesses do hospital e dos médicos Com pagamento de bônus Com contratualização de metas Não existem ações estruturadas com este objetivo Outros % 38% 25% 0% 0% 25% 13% Dilema Jaleco e Gravata Contexto Programas de fidelização dos médicos são comuns aos hospitais que trabalham com corpo clínico aberto, já que, embora não tenham vínculos empregatícios, eles é que respondem pela maior parte da receita com procedimentos cirúrgicos, diárias e outras taxas. Porém, integrar um nome estrelado da medicina ao corpo clínico é apenas a primeira etapa para atingir maior receita, prestígio e efetividade nos tratamentos. Para que a relação seja a mais proveitosa possível para os dois lados, é necessário que o profissional se sinta identificado com a instituição e, mais do que isso, alinhe-se às práticas de gestão, qualidade e segurança do paciente daquela unidade. Por isso é necessário, mais do que cativá-lo, engajá-lo. Países como Estados Unidos, com atendimento à saúde essencialmente privado, e Canadá e Reino Unido, com sistemas majoritariamente públicos, perceberam, de diferentes formas, que para atingir metas clínicas e financeiras seria preciso envolver o médico na gestão. Na revisão de literatura “Engaging Doctors - Can doctors influence organisational performance?”, publicada pelo Institute for Innovation and Improvement (Instituto para Inovação e Melhoria), do National Health Service (NHS – Serviço Nacional de Saúde), do Reino Unido, constatou-se que, mais do que não ajudar, profissionais nãoengajados podem atrapalhar o desempenho da instituição. O estudo sugere que os médicos têm a maior influência no que se refere à implementação de mudanças operacionais com foco em melhoria do desempenho e que falhas ou erros no atendimento são frequentemente causados por uma liderança médica inadequada, falta de comunicação e desconexão entre médicos e executivos administrativos, entre outros fatores. No Canadá, um estudo desenvolvido pela Doctors of BC (Associação de Médicos de British Columbia), constatou que médicos em posição de liderança podem até mesmo reduzir o risco de perda de qualidade e segurança em caso de mudanças de altos executivos da área administrativa. Informalmente, os médicos podem encorajar e guiar os esforços para reduzir os custos e aumentar a qualidade, baseados em suas experiências pessoais. Neste cenário, engajar o médico é o primeiro passo de qualquer ação que vise melhorar resultados financeiros ou assistenciais. Para planejar um programa de relacionamento com o médico, é preciso levar em conta as principais barreiras para o engajamento, saber o que motiva o corpo clínico, estabelecer ações para manter o diálogo constante, envolvê-los nas principais iniciativas do hospital e desenvolver métricas para avaliar os resultados do programa. Os obstáculos No artigo “Partnering with physicians” (Fazendo parcerias com os médicos), a associação de médicos de British Columbia destacou algumas barreiras ao sucesso da iniciativa. Aqui, selecionamos as quatro de maior impacto para a realidade do sistema privado de saúde no Brasil: Falta de tempo do médico – É uma das maiores dificuldades, porque, em geral, suas agendas estão tomadas por consultas, agendamentos de cirurgias e outros procedimentos. Além disso, os médicos são céticos quanto à utilidade de gastar seu tempo em programas de liderança e engajamento, ao invés de tratar de seus pacientes. Na medida do possível, as instituições terão de se adaptar ao profissional e valorizar seu tempo, organizando horários mais flexíveis de reuniões, oferecendo apoio administrativo e respondendo em tempo hábil às suas sugestões e solicitações. Treinamento limitado – Médicos são acostumados a pensar apenas em seu paciente, individualmente, e trabalhar de forma autônoma, enquanto os executivos se preocupam com a organização e são treinados para pensar de forma sistemática e colaborativa. Para construir uma ponte entre estas duas áreas, é necessário ampliar os conhecimentos do corpo clínico em assuntos como o funcionamento do sistema de saúde e os modelos de cuidado. Também é importante oferecer treinamento em áreas consideradas administrativas, como liderança, planejamento estratégico e gestão de projetos. Cultura organizacional – É preciso criar confiança entre os médicos e a organização. Quando o hospital é muito hierárquico e a comunicação é falha ou inexistente, e os médicos não são chamados a dar sua opinião ou são apenas consultados quando a decisão está tomada, os profissionais perdem o interesse em se envolver com a gestão. Relações restritas com o corpo diretivo e metas centralizadas relacionadas às métricas de eficiência operacional fazem os médicos se sentirem desrespeitados e sem poder. Apenas informá-los sobre as decisões não ajuda a engajá-los; Abordagem top-down – Uma abordagem centralizada da liderança médica pode aumentar a desconfiança do corpo clínico. Para desenvolver líderes com credibilidade, construir o engajamento e produzir mudanças, a liderança deve ser difundida por toda a organização, em vez de ficar centralizada no topo. Isso inclui indicar médicos para cargos estratégicos, identificar os líderes em governança clínica e construir um modelo de liderança compartilhada. Para reverter este quadro, os papéis de cada agente devem estar bem definidos. No modelo canadense, eles foram especificados da seguinte forma: Cabe ao médico: participar da tomada de decisão; apoiar seus líderes; tomar para si a liderança, a melhoria do cuidado em saúde e o treinamento em gestão; e ser sensível às necessidades organizacionais. Cabe ao hospital: criar uma cultura que promova confiança e respeito; revisar suas estruturas hierárquicas para que os médicos tenham e percebam oportunidades para colaborar e influenciar nas mudanças; compartilhar informações importantes e evidências; e promover líderes médicos nas áreas clínica e operacional. As iniciativas também passam por incentivos financeiros, mas isso não é o mais importante. Remuneração maior ou outros benefícios nem sempre se traduzem em engajamento. O maior desafio é integrar as culturas médica e administrativa, não tentar comprar o comprometimento destes profissionais, atesta o estudo. O órgão canadense enfatiza que as instituições de sucesso focam em construir e manter relacionamentos, ao invés de dedicar todos os seus esforços a processos e procedimentos: reuniões e bate-papo tendem a ser mais efetivos do que inúmeras iniciativas de Recursos Humanos. O estudo constata que, especialmente nos hospitais privados, não há sinais de iniciativas para controlar o comportamento dos médicos, mas, pelo contrário, estas instituições primam por promover a voz e o êxito destes profissionais e envolvê-los na governança. Ações do corpo diretivo para aumentar o nível de engajamento: Participação dos executivos nos programas desenvolvidos com este objetivo; Reuniões regulares e formais entre os médicos e executivos para discutir qualidade, segurança e desempenho; Oportunidades informais para encontrar com os executivos e também discutir qualidade, segurança e desempenho; Dedicar um tempo significativo para envolver os médicos em aspectos da gestão, para que saibam como é gerenciar um hospital; Garantir recursos e acesso aos programas de desenvolvimento de líderes. Ações da organização para promover o engajamento: Certificação e credenciamento; Incentivos econômicos; Identificação de padrões mais altos dos que os seguidos para mostrar o que pode ser alcançado. Desenvolvimento de um estudo de caso a favor das melhorias nas práticas médicas; Identificação e treinamento de líderes para melhoria da qualidade e segurança; Desenvolvimento de uma mensagem externa positiva que comunique o comprometimento da organização em se tornar um hospital de alto desempenho; Criação de premiações para indivíduos, grupos e organizações que demonstrem desempenho excepcional; Relatórios públicos com informações sobre qualidade e segurança do paciente. O modelo de engajamento médico do NHS O engajamento é benéfico tanto para a organização, quanto para o médico. Os hospitais conseguem melhorar seu desempenho, a satisfação dos pacientes, reduzir a rotatividade e o absenteísmo e os médicos, individualmente, relatam mais satisfação no trabalho e sofrem menos com a síndrome de burnout. Na definição do NHS, engajamento é: “A contribuição ativa e positiva dos médicos, dentro de suas funções normais, para manter e melhorar o desempenho do hospital, o que, por si só, leva ao comprometimento e encorajamento da entrega de cuidados com alta qualidade.” A figura seguinte sintetiza as iniciativas recomendadas para engajar os médicos. Iniciativas para engajar os médicos Apoie o engajamento com desenvolvimento e premiações Identifique os "campeões" em liderança médica para apoiar o engajamento e a competência de liderança Forme grupos de trabalho para estabelecer a visão Garanta foco nas áreas em que os médicos querem contribuir Médicos engajados Crie oportunidades para a liderança compartilhada em todos os níveis Compare o alcance e o nível de engajamento com os benchmarks Crie oportunidades para que os médicos liderem iniciativas de qualidade e segurança Um modelo específico de indicadores pessoais também foi criado para avaliar as competências necessárias aos líderes de saúde, que devem estar ativamente envolvidos no planejamento, entrega e informação dos serviços de saúde. Para o NHS, a liderança deve ser compartilhada e implica um senso de responsabilidade pelo sucesso da organização e seus serviços. O quadro de competências abaixo foi estabelecido considerando: habilidades pessoais, capacidade de trabalhar em equipe, gerenciar serviços, melhorar estes serviços e estabelecer diretrizes. Competências da liderança médica Demonstrar qualidades pessoais Trabalhar em equipe Orientar Entrega do serviço Melhorar os serviços Gerenciar os serviços O NHS aponta que, para que os médicos façam uso destas competências e se envolvam ativamente com o sistema, é necessário considerar os aspectos motivacionais. Médicos engajados são reconhecidos por: acreditar e se orgulhar de trabalhar naquela instituição; comprometimento com a melhoria dos produtos e resultados assistenciais; entendimento do contexto organizacional além de suas funções; respeito pelos colegas; e vontade de ir além do solicitado e dar o melhor de si. Para avaliar os médicos e apurar os resultados de seu programa de engajamento, o NHS criou a escala representada no quadro seguinte: Escala de engajamento médico e suas definições Índice: Engajamento Médico Meta Escala 1: Trabalhar em uma cultura aberta Meta Escala 2: Ter propósito e direção Meta Escala 3: Se sentir valorizado e empoderado Subescala 1: Clima para o aprendizado positivo Subescala 2: Boas relações interpessoais Subescala 3: Avaliação e recompensa efetivamente alinhadas Subescala 4: Participação na tomada de decisão e mudança Subescala 5: Orientação para o desenvolvimento Subescala 6: Compromisso e satisfação com o trabalho Os médicos adotam uma ampla perspectiva organizacional no que diz respeito às suas responsabilidades clínicas e accountability (prestação de contas, responsabilização) Os médicos têm a oportunidade de autenticamente discutir assuntos e problemas do trabalho com todos os grupos de equipes de forma aberta e honesta A equipe médica compartilha um senso de propósito comum e direção acordada com outros no trabalho, particularmente no que diz respeito a planejar, definir e entregar os serviços Os médicos sentem que suas contribuições são apropriadamente apreciadas e valorizadas pela organização e não vão passar despercebidas O clima de trabalho para os médicos é favorável e os problemas são resolvidos compartilhando ideias e com aprendizado conjunto Todas as equipes são amigáveis e empáticas com relação à carga de trabalho dos médicos e suas prioridades Os médicos consideram que seu trabalho está alinhado aos objetivos e missões mais amplos da organização Os médicos se consideram capazes de gerar um impacto positivo por meio da tomada de decisão sobre os planos futuros Os médicos sentem que são encorajados a desenvolver suas habilidades e progredir em suas carreiras Os médicos estão satisfeitos com suas condições de trabalho, acreditam ter um vínculo real e se sentem recompensados por fazer parte da organização Os resultados apurados nesta escala levaram à estratificação do engajamento em cinco níveis: 1) Incorporado: O médico está completamente envolvido em todos os níveis no que diz respeito a liderar a definição e entrega de inovações nos serviços. 2) Expandido: O papel tradicional do médico foi expandido e engloba alguns aspectos da gestão em saúde. 3) Energizado: O médico está entusiasmado para se envolver mais no planejamento, definição e entrega dos serviços. 4) Observador: O médico entende a importância de começar a se envolver nas pautas de gestão. 5) Excluído: O médico não é parte do processo de gestão e suas atividades estão confinadas ao seu papel tradicional. O impacto do relacionamento e das percepções dos médicos individualmente e da organização como um todo deram origem à seguinte matriz, que resume os fatores que levam à desmotivação ou ao completo engajamento médico: Matriz do engajamento médico Muitas oportunidades organizacionais Capacidades individuais restritas Médicos se sentem desafiados Médicos se sentem engajados Médicos se sentem sem poder Médicos se sentem frustrados Capacidades individuais expandidas Poucas oportunidades organizacionais Com um programa bem estruturado e métricas claras para avaliação, o NHS elencou, entre os principais benefícios: menor índice de mortalidade dos pacientes, melhor utilização dos recursos, atingimento das metas de serviço e melhor gestão financeira, o que culminou no aumento do índice de satisfação do paciente. Case –Lifecenter Tendo em vista fatores como envelhecimento da população, concentração das operadoras e aumento da verticalização, o Hospital Lifecenter, em Belo Horizonte, começou a trabalhar em novas formas de administrar seus recursos, buscando agilidade, melhor gestão financeira e maior interação entre seus diferentes públicos. Desta forma surgiu o programa de Programa de Relação Médico-Hospitalar (PRMH), que tem, entre seus objetivos, reduzir as tensões entre médicos, operadoras e executivos do hospital. “Uma pesquisa realizada pelo jornal ‘Valor Econômico’, em junho de 2012, mostrou que 84% dos médicos sentiam um aumento na pressão para uso de produtos ou procedimentos de custo menor e que 50% avaliavam como ruim a relação com diretores sem formação em medicina. Também fizemos nosso diagnóstico e percebemos uma tendência em intensificar as diferenças, em vez de procurar interação”, conta o diretor técnico e presidente, Carlos Henrique Viana de Castro. O primeiro passo foi analisar as diferenças em oito aspectos: relação com o hospital, bases de conhecimento, percepção da evidência, foco, tempo para ação e ciclo de decisão, percepção do recurso, identidade profissional e entendimento dos papéis do médico e do hospital. Com base nisso, elaborou-se uma proposta para aumentar a confiança no relacionamento entre médicos e executivos, tornando as relações mais pessoais e menos pautadas pela lógica de mercado, priorizando acordos, entendimentos internos e compromissos definidos entre as partes. “Em essência, o executivo vê o plano de saúde e, o médico, seu paciente individualmente. Com este diagnóstico, buscamos potencializar as igualdades e trazer o médico para perto da administração do hospital”, explica Castro. O PRMH está hoje baseado em quatro premissas: respeitar as pessoas, respeitar os médicos, não trair a confiança e ser transparente; e três objetivos: incentivar a interação médico-hospitalar, mudar de transacional para relacional e usar recursos institucionais racionalmente. Quatro ações são desenvolvidas simultaneamente para atingir os resultados esperados: formação do núcleo de gestão médica, pontuação participativa, reunião de especialidades e gestão médica à vista. A pontuação participativa é uma forma de oferecer benefícios não-financeiros aos médicos com as melhores classificações, levando em conta indicadores como número de cirurgias realizadas, cancelamento em menos de 24 horas, alta antes das 9h e taxa de permanência por tipo de procedimento, entre outros. Estes dados são individualizados e enviados ao médico por e-mail, para que ele acompanhe periodicamente seu desempenho. A gestão médica à vista leva ao médico informações sobre os custos da estrutura e dos procedimentos, como hora do bloco, uso de material fora do gabarito, glosas e cobrança indevida, entre outros. “Os primeiros resultados já estão aparecendo. As cirurgias de obeso passaram de 871 em 2012 para 1047 em 2013, e também percebemos um incremento na receita”, constata o executivo. No longo prazo, o programa deve levar à criação de ambulatórios para compor o cuidado ao paciente, potencializar a receita e reduzir custos em áreas como UTI e pronto-socorro. Fontes: 1) Medical Engagement Scale, disponível em: http://www.nhsemployers.org/SiteCollectionDocuments/PS%20NHS%20Employers%2 0presentation%2011th%20Sept%2012.pdf 2) Engaging Doctors: What we can learn from international experience and research evidence?, disponível em: http://www.aomrc.org.uk/doc_view/198-engaging-doctorswhat-can-we-learn-from-international-experience-and-research-evidence 3)Engaging Doctors: Can doctors influence organisational performance?, disponível em: http://www.aomrc.org.uk/doc_view/197-engaging-doctors-can-doctors-influenceorganisational-performance 4) Policy Paper: Partnering with Physicians, disponível em: https://www.bcma.org/files/Policy-PartneringwithPhysicians-FinalJanuary212014.pdf 5) Exploring the Dynamics of Physician Engagement and Leadership for Health System Improvement, disponível em: http://www.cfhi-fcass.ca/SearchResultsNews/13-0416/c2dcf12c-680f-4b63-91ab-bc3e726b523f.aspx 6) The staff engagement challenge – a factsheet for medical directors, disponível em: http://www.nhsemployers.org/Aboutus/Publications/Documents/Medical_Director_F actsheet_WEB.pdf 7) Medical engagement: Too important to be left to chance, disponível em: http://www.kingsfund.org.uk/sites/files/kf/medical-engagement-nhs-john-clarkleadership-review2012-paper.pdf