Untitled - Fundação Dom Cabral

Cader no de Idéias
CI0622 – dezembro, 2006
A CRIAÇÃO DE UM PROCESSO INTERNO DE GESTÃO DE CRISES E
CONTINGÊNCIAS
Paulo César Coelho Ferreira
Professor associado da FDC e Diretor da Jouy, Diagnóstico e Estratégia
Cent ro Alfa – Campus Aloysio Faria
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Caderno de Idéias
CI0622 - Ano 6 - n° 22 - dezembro 2006
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Supervisão editorial
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Capa
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SUM ÁRIO
1. Introdução ................................................................................................................................... 5
2. Como assim, contingência? ............................................................................................................................. 5
3. Começando por um passo a passo ............................................................................................. 7
4. Um roteiro operacional ............................................................................................................... 8
5. A comunicação entra em campo ................................................................................................ 8
6. O Plano de Contingências ........................................................................................................... 9
7. Combinando com os zagueiros ................................................................................................10
8. O QG Plano de contingências ..................................................................................................11
9. A memória da ocorrência ..........................................................................................................11
10. Aconteceu, e agora? ....................................................................................................................................... 10
A criação de um processo interno de gestão de crises e contingências
1. INTRODUÇÃO
Seu Joaquim e Dona Luíza moram nas
cercanias de uma grande estação de
tratamento de águas. A concessionária dos
serviços é uma organização com grande
compromisso com o meio ambiente,
preocupação irradiada para todos os seus
funcionários. O lugar é lindo e o dia convidava
a um passeio. Seu Joaquim, um misto de
curioso e interessado, insiste com o porteiro,
seu amigo e vizinho, para deixá-lo mostrar a
sua mulher a beleza dos tanques de
beneficiamento da água. Como era domingo,
e a estação estava vazia, o porteiro deixa Seu
Joaquim entrar rapidamente. Como
namorados, eles passeam felizes quando, de
repente, Seu Joaquim tropeça e cai dentro do
gigantesco tanque.
A nossa história pode parar por aqui. Mesmo
porque ela é fictícia e Seu Joaquim e Dona
Luíza, com toda a sua simpatia, não merecem
nenhum final trágico.
Mas uma história parecida com esta já pode
ter acontecido com alguma organização
parecida com a sua, causando um grave
problema para um gestor. A organização
investe recursos importantes na sensibilização
de seus funcionários sobre a segurança no
trabalho e a importância do uso de EPI´s. Sua
área responsável pela comunicação interna
mantém canais com um fluxo eficiente de
informações relacionadas à prevenção e
cuidados a serem tomados na operação. Ainda
assim, você (como, de resto, todos os
executivos na sua posição) está sempre
correndo o risco de se defrontar com fatos
inesperados que, quando ocorrem, atraem a
atenção de seus pares, seus acionistas, seus
funcionários, da imprensa e da comunidade
onde sua organização está inserida, sobre a
forma como você está lidando com o problema.
2. COM O ASSIM , CON TINGÊNCIA?
Uma situação parecida com a descrita tem
grande capacidade de atrair a imprensa por
vários motivos.
Primeiramente, só o fato de o acontecimento
fugir do padrão de performance habitualmente
apresentado pela organização já justifica ele
entrar na pauta jornalística.
Segundo, quando um incidente envolve falha
humana, é de se esperar que haja
procedimentos internos que reduzam a zero
a chance de ocorrência.
O duro é que quando uma empresa se encontra
diante de uma situação semelhante, que
provoca uma grande repercussão e cria
expectativas em relação às medidas a serem
tomadas, a qualidade da decisão fica seriamente
comprometida.
Para quem não quer ser pego de surpresa, a
mais importante recomendação é cuidar do
assunto preventivamente, sem o estresse da
cobrança dos envolvidos em uma situação de
crise. Devem ser simuladas situações que
permitam ao gestor e a sua equipe estarem
preparados para responder aos problemas antes
que eles ocorram.
A primeira questão a ser tratada, até para
uniformizar a compreensão sobre o assunto,
é definir o que uma organização deve
considerar uma "contingência". Usualmente,
essa palavra está ligada a uma ocorrência
indesejada. Mais pontualmente, algumas
empresas costumam associar a contingência
com a interrupção da produção ou entrega de
seu produto ou serviço. O rompimento de
uma adutora ou a queda de um avião são bons
exemplos desse enfoque.
Com uma visão um pouco mais ampliada,
algumas organizações tratam as contingências
de maneira mais abrangente, quando
consideram a ruptura da relação de confiança
com a comunidade ou com um público
relevante, por exemplo, que é objeto do
trabalho de gestão de comunicação em
situações de crise. Um executivo em posto
de comando envolvido em alguma situação de
suborno ou algum outro fato altamente
reprovável seria um exemplo dessa abordagem.
Mais detalhista, uma companhia aérea poderia
considerar um parto em um de seus vôos ou
mesmo no saguão do aeroporto o tipo de
situação sobre a qual também gostaria de
manter o controle.
Caderno de Idéias dezembro, 2006
5
A criação de um processo interno de gestão de crises e contingências
Nós, profissionais de Relações Públicas,
consideramos crise um acontecimento com
forte impacto negativo na percepção dos
parceiros.
Mais pragmático, Robert Irvine, autor do livro
When you are the headline: Managing a Major
News Story, considera uma crise instalada
quando ela gera a atenção da imprensa. Ponto.
3. COM EÇAN DO POR UM PASSO A
PASSO
Definido o que vai ser considerado
contingência, o grupo gestor do processo de
crises e contingências deve elaborar uma lista,
como ponto de partida, com os possíveis
eventos
que
representariam
uma
"contingência" para a organização em todas as
suas áreas de atuação. Fica mais fácil, a partir
daí, estabelecer um roteiro padronizado do que
deve conter cada plano de ação para responder
àquelas contingências.
Depois desse primeiro passo, o desafio passa a
ser como estruturar um planejamento e criar
políticas institucionais que tratem da
implantação do plano de contingências para a
organização.
Aparentemente, esse seria um processo simples
que caberia em um fluxograma sem maiores
problemas: aconteceu a crise. E agora? Com
uma velocidade que nunca é a mesma de um
caso para outro, a coisa evolui mais ou menos
assim: alguém percebe a ocorrência do problema,
ou recebe informações sobre um acidente ou
qualquer contingência. O fato é comunicado
ao responsável que, em função do seu papel,
identifica o problema e suas proporções. A
pessoa responsável avalia a pertinência de se
parar o sistema (ou o processo de produção).
Um roteiro operacional
1.
Definição de crise e contingência
3.
Estruturação de uma política institucional
2.
Possibilidade de ocorrências potencialmente geradoras de problema
6 dezembro, 2006
Caderno de Idéias
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Definição dos responsáveis pelo processo em cada área
Criação de um plano de ação
Criação de um plano de comunicação
Treinamento dos envolvidos
Validação do processo
Reavaliação permanente
Produção do "Kit-Contingência"
Feito isto, cabe a ela encaminhar à área
responsável pela comunicação a posição atual,
verbalmente ou através de um position paper.
Nesse contato são apontados a amplitude do
evento, os efeitos, quem recebeu os impactos,
etc. A área de comunicação aciona a chefia
imediata e, finalmente, é acionado o plano de
ação específico para aquela contingência.
O processo começa a se complicar quando –
como demonstra a experiência – as
contingências são detectadas por pessoas que
nem sempre fazem parte do quadro de
funcionários da empresa. Pode ser um vizinho
das plantas de operação, um usuário dos
serviços, ou mesmo uma ONG cuja atividade
esteja relacionada com nosso ramo de negócio.
Pode, inclusive, ser um funcionário da
organização que, na maior parte das vezes, não
tem idéia a quem informar sobre o que acabou
de identificar.
4. A COM UNICAÇÃO EN TRA EM
CAM PO
É importante definirem-se procedimentos que
possibilitem
o
recebimento
e
o
encaminhamento das informações dentro dos
caminhos da organização com rapidez e
precisão. Poderíamos chamar esse processo de
"Plano de Comunicação para Contingências".
Um segundo ponto importante é a
"fulanização", a identificação clara de um
responsável pela coordenação das ações
relacionadas a cada contingência específica.
Veja o diagrama:
A criação de um processo interno de gestão de crises e contingências
Início
Recebe informação sobre acidente ou qualquer
contigência
Comunica o fato responsável
Identifica o problema
O sistema está
paralisado?
Paralisa o sistema
Comunica à SPCA ou responsável pela Comunicação
Comunica à chefia imediata
Aciona Plano de ação de
Contigências específico
Fim
Diagrama de procedimentos diante de ocorrências
contingenciais utilizado pela Copasa – Companhia de
Saneamento de Minas Gerais
Caderno de Idéias dezembro, 2006
7
A criação de um processo interno de gestão de crises e contingências
É fundamental que se tenha um processo
centralizado, seja ele matricial ou de acordo
com a hierarquia formal da organização. Mas,
em caso de pane, toda a organização deve saber
a quem direcionar suas contribuições e suas
demandas.
A organização deve querer, ainda, garantir que,
independentemente do evento ocorrido, da
crise gerada, ou do problema detectado, o
acionamento do processo ocorra no grau de
conformidade descrito no diagrama anterior,
por exemplo.
Sabendo que não é exatamente assim que as
coisas acontecem, é fundamental que todas
as questões estejam definidas antes de se partir
para a distribuição de tarefas. É importante
que grupos técnicos específicos elaborem
procedimentos para cada setor da organização
passíveis de se produzir um padrão
contingencial.
Nosso melhor resultado foi conseguido
quando evoluímos em duas frentes. Uma delas
ficava responsável pela elaboração dos Planos
de Ação específicos de cada tema de
contingência. Enquanto isto, outro grupo
trabalhava em políticas institucionais, tais
como o Plano de Comunicação (documento
contendo as informações que devem circular
durante a contingência, os registros
necessários, os responsáveis pela ação, os
contatos com os superiores, etc.), o processo
de Recebimento de Informações Externas
(definição precisa de fontes de entrada e saída
de informação – nos níveis interno e externo.
Nesse documento deve ser definido como o
recebedor deve tratar a informação, para quem
ela deve ser repassada, plantões, etc.), a
Definição de Responsabilidades (através da
identificação e caracterização dos responsáveis
pela coordenação das ações durante as
contingências, a partir de uma definição da
abrangência, dimensão e características do
evento), o Programa de Treinamento em
Contingências (documento definindo os
treinamentos a serem realizados, as pessoas a
serem treinadas, a freqüência com que esses
treinamentos devem ser repetidos, e as
responsabilidades e regras a que estão sujeitas
8 dezembro, 2006
Caderno de Idéias
as pessoas envolvidas neste processo) e a
Atualização Permanente do Plano de
Contingências (definição de responsabilidades
e freqüência para a revisão e atualização do
projeto como um todo). Nunca é demais
lembrar que a atualização constante implica
dotar o Programa de um "prazo de validade",
para que os envolvidos tenham a clara
percepção de estarem trabalhando com a
última versão do documento.
5. O PLANO DE CON TINGÊNCIAS
Dessa forma, o chamado "Plano de
Contingências" da organização passa a ser uma
biblioteca, contendo os vários volumes com
as matérias específicas bem como as políticas
institucionais.
Um volume de apresentação deve mostrar a
utilidade e os conteúdos do Plano, com uma
passagem rápida sobre as contingências já
ocorridas na organização e seu impacto (quase
sempre nefasto), o objetivo geral do Plano e
como ele deve ser usado, quem ficou com a
responsabilidade da atualização e com que
freqüência isso deve ser feito – o que significa
prestar atenção para o "prazo de validade" da
versão em uso –, as datas e as necessidades de
capacitação para contingência – e, finalmente,
uma agenda contendo telefones, e-mails,
contatos, endereços úteis, contatos com
imprensa, etc.
Outros volumes, tantos quanto forem
necessários, oferecem a descrição do tipo de
contingência, dos limites que configuram
efetivamente aquela contingência, das ações
a serem tomadas, de forma a reduzir o impacto
da contingência ou mesmo evitá-los enquanto
perdurar a contingência e até quando oferecem
também a visualização da contigência, através
de um fluxograma detalhado com o diagrama
"5W & 1H"; os modelos de relatórios a serem
preenchidos e encaminhados, etc.
Deve ser criada uma cartilha de bolso que será
fornecida às pessoas diretamente envolvidas,
com um resumo do plano de ação e as
informações mais relevantes, para que o
responsável pelas operações a utilize de forma
A criação de um processo interno de gestão de crises e contingências
a sensibilizar a equipe ou simplesmente para
não carregar uma pasta volumosa.
Cada Plano de Ação merece uma "cartilha
resumo".
Nas ações preventivas, antes do fato ocorrer,
devem ser estabelecidas linha de comando,
atribuição das responsabilidades (um "Quem
é Quem" da contingência), monitoração da
ocorrência, se for possível, em outras
dependências da organização não afetadas pela
contingência, etc. Uma grande empresa do
ramo de mineração criou um sistema de
plantão em que, permanentemente, há uma
pessoa responsável, para a qual todas as
informações devem convergir; um roteiro
sobre as pessoas a serem acionadas e os
procedimentos a serem tomados no caso de
alguma contingência.
Durante as ocorrências, a cartilha deve oferecer
toda a linha de comunicação interna e externa
da empresa, agendas telefônicas, nomes,
veículos e equipamentos disponíveis e
disponibilizáveis, backup e uma proposta de
ação alternativa.
Para a fase pós-ocorrência, a cartilha deve
conter modelos de relatórios conclusivos com
formas de se apurarem custos e impacto
financeiro, diagnóstico de causas e medidas
reparadoras, modelos de carta de
agradecimento a todas as pessoas e instituições
que contribuíram durante a ocorrência e,
essencialmente, uma referência para a reunião
de análise crítica em que se buscarão formas
de se aprimorar o Plano de Ação estabelecido.
O Plano de Ação, por sua vez, deve ser
constituído dentro de um padrão normal de
relatório.
A abertura com uma rápida Apresentação, a
definição dos Objetivos Específicos das ações
ali propostas; a determinação dos limites do
Plano de Ação, estabelecendo claramente em
sua Abrangência quais são as ocorrências
aplicáveis e as não aplicáveis; as ações em si,
divididas em Pré (apresentando rotinas e
controles que podem evitar ocorrências
fortuitas, redes de informação e sistemas
preventivos de comunicação, etc.), Durante
(apresentando as ações devidamente apoiadas
em diagramas 5W & 1H para ocorrer durante
o evento;) e Pós-ocorrência (com as listas de
ações de esclarecimento, diagnóstico e análise,
esclarecimentos ao público, agradecimentos,
etc.); e os Anexos, contendo a agenda com
coordenadas de todos os envolvidos, senhas e
procedimentos de segu-rança, modelos, etc.
No que diz respeito à forma, o Plano de
Contingências deve expressar sua importância
e relevância através de formatos que o
singularizem, com relação a outros
documentos da empresa. O grupo deve ouvir
as áreas responsáveis pela gestão estratégica
da Comunicação e pela padronização (O & M)
para definir o formato a ser adotado e a
embalagem do Plano de Contingências. Deve
também ser elaborado um Programa de
Comunicação, de tal forma que cada unidade
tenha seus responsáveis prontos para entender
o funcionamento do processo de gestão das
contingências.
6. COM BINANDO COM OS ZAGUEIROS
Conta-se que, quando o técnico Feola
recomendava uma estratégia para furar um
bloqueio mais eficiente do adversário, usando
uma ou outra artimanha do fenomenal
Garrincha, ouvia do craque o ingênuo e não
menos desconcertante questionamento: "O
senhor já combinou com os zagueiros?".
A historinha serve como brilhante alerta para
o papel que o treinamento baseado em
simulações tem em um programa de gestão
de contingência. É preciso que todos os
responsáveis por áreas potencialmente de risco
estejam prontos para se defrontar com a
atenção gerada. O treinamento e as
simulações devem estar relacionados com
crises anunciadas, como a demissão de um
número importante de funcionários em
função do fechamento de uma unidade
industrial, por exemplo; com crises previsíveis,
diante da possibilidade de enchentes em um
período de chuvas particularmente torrenciais;
ou até diante das crises não anunciadas, como
a ruptura de uma barreira de contenção.
Caderno de Idéias dezembro, 2006
9
Por um lado, os Estados Unidos entram em
estado de alerta militar máximo. E, por outro,
a União Soviética invade a Polônia. Apesar de
os dois eventos não terem nenhuma relação
entre si, é o que basta para que o mundo corra
o risco iminente de entrar em uma guerra
nuclear.
Baseado em fatos reais e em entrevistas junto
a funcionários da segurança de Ronald
Reagan, o filme mostra a seqüência de
desencontros e os graves desdobramentos dos
erros cometidos durante o episódio. Temos
uma rica mostra do estresse a que eram
submetidos os envolvidos e as disputas entre
os condutores do processo. O clima pesado
leva o General Alexander Haig, pressionado, a
um início de infarto, que não é suficiente para
fazê-lo abandonar o posto. Como bom
soldado, disse ele (pelo menos no filme) que
preferia "cair sobre sua espada".
Mas, além da riqueza de detalhes, todos
pertinentes para quem se interessa pela gestão
de processos de crise, o filme dá um belo
exemplo do uso de um QG de operações. Fica
fácil perceber a importância de (ou a falta que
faz) uma bem equipada central de
comunicações, secretaria, mapas e plantas
atualizadas e, principalmente, um local para
o atendimento da imprensa, que, quase sempre
em situações como essas, é quem menos se
quer encontrar.
10 dezembro, 2006
Caderno de Idéias
Transcrição
No filme "Depois do Atentado" (The day
Reagan was shot), o ator Richard Dreyfuss
vive o General Alexander Haig, então
Secretário de Estado do governo americano.
Difícil um exemplo que retrate melhor uma
crise como este. Apenas 69 dias depois de
haver tomado posse da presidência da nação
mais poderosa do mundo, Ronald Reagan sofre
um atentado. E enquanto o presidente dos
Estados Unidos se recupera em um hospital,
uma crise mundial é desencadeada.
Internet
Para ilustrar o que está sendo tratado aqui,
vejamos um estudo de caso.
Arquivo
7. O QG PLANO DE CON TINGÊNCIAS
Manutenção
A criação de um processo interno de gestão de crises e contingências
Sala para Coletivas
com Imprensa
Central de
Operações
Secretaria
Produção de
Conteúdo
A propósito, em decorrência da condução
atabalhoada da crise, o General Haig, com uma
impecável folha de serviços prestados até
então, deixou o posto após um ano de desgaste
e brigas internas (na vida real). Depois disto,
nunca mais voltou ao serviço público...
8. A M EM ÓRIA DA OCORRÊNCIA
Tudo deve ser registrado. Cada passo, cada
decisão, cada situação, tudo deve ser
documentado.
Pode ser conveniente,
inclusive, gravar as reuniões do Comitê
Estratégico. Isso vai permitir uma posterior
avaliação da maneira como a equipe se
comportou diante do problema. Vai construir
conhecimento para lidar com situações
semelhantes no futuro. Tendo conhecimento
das reações da equipe, podem-se melhorar os
processos internos, e, também, a qualidade da
resposta, tanto do ponto de vista da prontidão
quanto do conteúdo.
9. ACONTECEU, E AGORA?
Não deu tempo... Apesar de todo o compromisso
com o Programa de Gestão de Crises e
Contingência, aconteceu uma contigência. E
não houve oportunidade de se iniciar a discussão
(e menos ainda a implantação) do programa. A
primeira questão é: não há muito como fugir da
crise. O gestor TEM de falar com a imprensa.
Não falando, dará a todos os envolvidos o direito
de fantasiar sobre o que aconteceu. Na prática,
isso vai consumir qualquer saldo de
confiabilidade que a organização possa ter junto
a seus parceiros.
A criação de um processo interno de gestão de crises e contingências
Enquanto não houver uma Central de
Operações estruturada, deve ser separada uma
sala no Treinamento e reunidas as áreas
envolvidas. Nesse grupo precisa haver gente
de decisão de várias áreas: Comunicação,
Jurídico, Financeiro, Recursos Humanos,
Segurança Técnica, Operações, Meio
Ambiente, Industrial e quem mais estiver
envolvido. São discutidas as medidas a serem
adotadas, a capacitação das pessoas para o
enfrentamento, levantadas as razões do
ocorrido, as formas de monitoração dos
desdobramentos.
Os parceiros da empresa devem estar
esperando uma resposta formal. Afinal, é
possível que os acontecimentos tenham
comprometido (ou venham a comprometer)
a posição financeira, operacional e
institucional da empresa, com impacto
relevante na sua credibilidade e reputação
diante dos públicos com os quais ela se
relaciona.
Com esse grupo, deve ser elaborado um positon
paper baseado em FATOS. Nada de emoção,
"achismo" ou coisa parecida. É necessário
identificar:
• O que já se sabe até agora?
• Já havia acontecido antes? Quantas vezes?
Há quanto tempo? Continua
acontecendo?
• Quem são as pessoas envolvidas? Qual a
responsabilidade delas? Tiveram atuação
no ocorrido?
• Qual o impacto político do ocorrido? Há
outros impactos relacionados?
• A situação está contida no âmbito interno
da organização? Se outras pessoas sabem
o que está ocorrendo, qual a opinião delas
a esse respeito? Como têm reagido?
De posse dessas informações, deve-se elaborar
um quadro com o que ocorreu, identificandose as conseqüências para a vida da organização.
Isso tem de estar alinhado com todos, para o
momento em que o porta-voz for falar com
os jornalistas.
Também é elaborado um cronograma com as
providências a serem tomadas e as pendências,
que devem ser sanadas o mais breve possível.
Diante de um quadro de crise, é sempre bom
retomar o velho conselho de não deixar para
amanhã o que deve ser feito hoje. Deve ser
monitorado todos os dias (e se necessário, mais
de uma vez ao dia) o cumprimento dos prazos.
Uma eventual insegurança da pessoa que for
falar com os jornalistas não pode ser traduzida
como tentativa de se escamotear a verdade.
Carlos Eduardo Mestieri, profissional de Relações
Públicas especialista em crise e media training,
costuma dizer que o mais comum é esconder,
mentir ou protelar o posicionamento da empresa
em relação à ocorrência da contingência. A
melhor recomendação é não mentir para a
imprensa. Jornalistas são especialistas em levantar
contradições. O porta-voz da empresa deve
entender que os jornalistas vão bombardeá-lo até
terem certeza de que ele não está escondendo
nada. É ainda de Mestieri a recomendação de
uma postura de compartilhamento constante
com a imprensa das informações de interesse da
opinião pública.
Pode ser publicada uma versão do ocorrido para
a imprensa, sem distorções e da maneira que a
empresa deseja, contendo a dimensão do
ocorrido, as providências já tomadas e as que
ainda serão tomadas. Isso dá credibilidade à
empresa.
• O que deve acontecer agora e quando?
Quais os próximos passos? Qual o pior e o
melhor cenário?
• O que ainda não sabemos? Qual
levantamento feito? O que falta fazer?
• Nossas informações são baseadas em quê?
Existe algum interesse das fontes em jogo?
Caderno de Idéias dezembro, 2006
11
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2006
CI0622
A criação de um processo int erno de gestão de crises e contingências Paulo César Coelho
Ferreira. Dezembro, 2006.
CI0621
Is t he financial area following t he strategies of corporations? José Antônio de Sousa Neto,
Virgínia Izabel de Oliveira. December, 2006.
CI0620
Preparing responsible entrepreneurs for today and tomorrow – EFM D. CarlosArruda, Afonso
Otávio Cozzi. December, 2006.
CI0619
EVA e o M odelo Fleuriet : O uso de inst rumentos de ot imização em árvores de criação de
valor. Ronaldo Diláscio, José Antônio de Sousa Neto, Virgínia Izabel de Oliveira. Dezembro,
2006.
CI0618
“ The price of st ack of companies active in Bovespa – Foodst uff” . José Antônio de Sousa
Neto, Pedro Bernardes de Melo. Dezembro, 2006.
CI0617
Trabalhos enriquecidos, trabalhadores empobrecidos? Marco Antônio de Paula Faria, Anderson
de Souza Sant’anna. Novembro, 2006.
CI0616
O Conselho de Administração em empresas familiares: avaliação da adesão ao Código de
M elhores Práticas do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. José Antônio de Sousa
Neto, Juliana Araújo Gomes, Henrique Cordeiro M artins. Novembro, 2006.
CI0615
O Brasil na competitividade mundial: análise do WEF Global Compet it iveness Report
2006-2007. Carlos Arruda, Rafael Tello, Marina Araújo. Novembro, 2006.
CI0614
Represent ações sobre carreira, at ividade docent e e com pet ências: um est udo com
mest randos em administração. Anderson de Souza Sant’anna, Christiane de M iranda e Silva
Correira, M arcia Crespo Ferreira, Maria Regina de Carvalho Teixeira Oliveira, Zélia Miranda
Kilimnik. Outubro, 2006.
CI0613
Analysis of outsourcing processes in large brazilian supply chains. Paulo Tarso Vilela Resende,
Guilherme Dayrell M endonça. Outubro, 2006.
CI0612
Gestão financeira de valor em empresas brasileiras e em suas cadeias produtivas. José Antonio
de Sousa Neto, Virgínia Izabel de Oliveira. Outubro, 2006.
CI0611
M últ iplos vínculos, múltiplas ident idades? Um est udo de caso. Afonso Otávio Cozzi,
Alceu Morais de Queiroz, Maria Elizabeth Rezende Fernandes. Outubro, 2006.
CI0610
How t ransnat ional companies are going collaborat ive in Brazil: a st udy about t he
development of local suppliers. Paulo Tarso Vilela Resende, Guilherme Dayrell Mendonça.
Setembro, 2006.
CI0609
O modelo da consistência da atitude. Paulo César Coelho Ferreira, Enitz Monteiro de Castro.
Setembro, 2006.
CI0608
O Brasil na competitividade mundial: análise do World Compet itiveness Yearbook 2006.
Carlos Arruda, Rafael Tello, Marina Araújo. Setembro, 2006.
CI0607
Option of swit ching an investment project int o an agribusiness project. Danilo Sampaio
Gonçalves, Haroldo Guimarães Brasil, José Antônio de Sousa Neto. Agosto, 2006.
CI0606
Ritual de passagem – a educação de lideranças para a sustentabilidade. Raimundo Soares
Filho. Julho, 2006.
CI0605
Collaborative practices in major brazilian supply chains. Guilherme Dayrell Mendonça, Luna
Flores Viana, Paulo Tarso Vilela Resende. Junho, 2006.
CI0604
Liderança inovadora: integrando market ing, manufat ura e pesquisa e desenvolviment o.
Léo F. C. Bruno. M aio, 2006.
I13
Caderno de Idéias
CI0603
Organizat ional different iat ion: leading organizat ions int o adding value t o societ y.
Léo F. C. Bruno. M aio, 2006.
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Estratégias empresariais brasileiras à luz da sustentabilidade. Cláudio Bruzzi Boechat, Maria
Raquel Grassi, Raimundo Soares Filho. M aio, 2006.
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Cult ura organizacional: como medi-la. Um estudo de caso. Léo F. C. Bruno, José Ofir Praia
de Sousa. Janeiro, 2006.
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Bruno, Luciana Oliveira do Valle. Dezembro, 2005.
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CI0520
CI0519
Knowledge creation through inter-organisational collaboration: the role of shared practice,
int erdependence and power balance. Anna Goussevskaia. Outubro, 2005.
CI0518
Inovação interat iva: capit al social, knowledge sharing, rout ines e formação de redes
interorganizacionais. Anna Goussevskaia, Rosiléia Milagres, Ana Luiza Lara de Araújo, Rafael
Tello. Outubro, 2005.
CI0517
Retorno financeiro dos investimentos em marketing: uma aplicação do modelo ROQ. Áurea
Helena Puga Ribeiro, Ricardo Teixeira da Veiga, Daniela Vilaça Souza, Aline Favaro Reis, Marcelo
Nacif Rocha. Outubro, 2005.
CI0516
M odernidade organizacional em gestão de pessoas como base para a incorporação de
modelo de gestão por competências. José Henrique Motta de Castro, Zélia Miranda Kilimnik,
Anderson de Souza Sant’anna. Outubro, 2005.
CI0515
CI0514
The Global Competit iveness Report 2005-2006. World Economic Forum (WEF). Carlos
Arruda, Rafael Tello, Diogo Lara. Outubro, 2005.
CI0513
Estratégias de formação de ambientes colaborativos com fornecedores no gerenciamento
das cadeias de suprimento no Brasil. Paulo Tarso Vilela de Resende, Guilherme Dayrell
Mendonça, Bernardo Bellavinha Araújo. Outubro, 2005.
CI0512
Aplicação de ferramenta de medição de capit al intelectual em uma empresa industrial.
Simone Maria Libânio Rocha e Silva, Carlos Arruda. Outubro, 2005.
CI0511
Fórum de Aprendizagem: capturando o conhecimento tácito. Maria Lúcia Goulart Dourado,
Maria das Graças Pinho Tavares. Setembro, 2005.
CI0510
As medidas de rentabilidade dos modelos de gestão de valor e a taxa interna de retorno da
empresa: uma análise comparat iva. Haroldo M oura Vale M ota. Setembro, 2005.
CI0509
Backward linkages in the Brazilian automotive industry: the interaction between government
policies and multinational strategies and organizations – working paper. Roberto Gonzalez
Duarte, Aldemir Drummond. Setembro, 2005.
CI0508
Compet itividade na cadeia produtiva. Guilherme Dornas. Agosto, 2005.
CI0507
Personal values and leadership effectiveness. Léo F. C. Bruno, Eduardo G. E. Lay. Agosto,
2005.
CI0506
World compet it iveness yearbook 2005: análise dos indicadores de com pet it ividade
produzidos pelo IM D. Carlos Arruda, Rafael Tello, Diogo Lara, Ana Luiza Lara. Equipe do
Núcleo de Competitividade. Agosto, 2005.
14
II
Títulos Publicados
CI0505
The development of technological capabilities in immature countries through collaborative
innovation net works – the Brazilian Genolyptus case. Rafael Tello, Ana Luiza Lara de Araújo,
Rosiléia Milagres, Anna Goussevskaia. Equipe de Inovação. Julho, 2005.
CI0504
Inversion in the volume of aggregate value (VAV) within intermodal transportation systems.
Paulo Resende. Célula de Logística. Abril, 2005.
CI0503
Innovation at international companies in Brazil – a study of the foundry industry. Virgínia
Izabel de Oliveira, José Antônio Sousa Neto. Célula de Finanças. Abril, 2005.
CI0502
Gestão financeira e gestão de valor em grandes empresas brasileiras – uma investigação
empírica. Virgínia Izabel de Oliveira, José Antônio Sousa Neto. Célula de Finanças. Abril, 2005.
CI0501
The Global Competitiveness Report 2004 – 2005. World Economic Forum (WEF). CarlosArruda,
Rafael Tello, Diogo Lara, Ana Luiza Lara. Equipe de Competitividade da FDC. Janeiro, 2005.
2004
CI0420
Profissionais mais competent es, polít icas e práticas de gestão mais avançadas?
Anderson de Souza Sant’anna; Zélia Miranda Kilimnik; Isolda Veloso de Castilho. Célula de
Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.
CI0419
Executive retention in cross-border acquisitions: a knowledge-based view. Betania Tanure;
Roberto Duarte. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.
CI0418
A visão de 513 dirigent es das maiores empresas brasileiras sobre a gest ão dos múltiplos
vínculos contrat uais. Beth Fernandes; Antonio Carvalho Neto. Célula de Organização e
Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.
CI0417
Economic Value Added (EVA) e Cash Value Added (CVA): uma análise comparativa. Haroldo
Moura Vale Mota; Virgínia Izabel de Oliveira. Célula de Finanças. Outubro, 2004.
CI0416
Sistemas e tecnologias da informação na otimização de cadeias de suprimentos – um caso
na indúst ria de cimentos. Marcelo Rodrigues; Paulo Resende. Célula de Logística. Outubro,
2004.
CI0415
Logíst ica int egrada e t ecnolog ias da inform ação no supp ly chain m anagem ent –
um caso na indústria cimenteira. Marcelo Rodrigues; Paulo Resende. Célula de Logística.
Outubro, 2004.
CI0414
Embedding knowledge in a new manufacturing plant. Paulo Prochno. Célula de Logística.
Outubro, 2004.
CI0413
Estudo logístico da rede portuária brasileira: portas para a competitividade. Paulo Resende.
Célula de Logística. Outubro, 2004.
CI0412
Carreiras em transformação: um estudo de trajetórias, âncoras e metáforas de carreira em
associação a representações de compet ências profissionais. Zélia M iranda Kilimnik; Isolda
Veloso de Castilho; Anderson de Souza Sant’anna. Célula de Organização e Comportamento
Organizacional. Outubro, 2004.
CI0411
Universidades corporativas: do sonho da implantação ao desafio da gestão – um estudo de
caso. Alceu M orais de Queiroz; Roberto Costa Fachin; Anderson Sant’anna. Célula de
Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.
CI0410
Dimensões da internacionalização. Linda Goulart. Núcleo Serasa de Inovação. Julho, 2004.
CI0409
A criat ividade e a inovação como fat or de criação de valor e vant agem competitiva. O
modelo pipeline da empresa para a criatividade e inovação. Marcos Augusto Boro. Núcleo
de Competitividade. Julho, 2004.
CI0408
Desenvolvendo a capacidade empreendedora de uma organização. Afonso Otávio Cozzi;
Carlos Arruda. Núcleo de Empreendedorismo. Julho, 2004.
CI0407
Retenção de executivos em aquisições t ransnacionais: a relação entre conhecimento e
criação de valor. Betania Tanure; Roberto Duarte. Célula de Organização e Comportamento
Organizacional. Julho, 2004.
15
III
Caderno de Idéias
CI0406
Project finance t heory and project cont rol. José Antônio Sousa Neto; Virgínia Izabel de
Oliveira. Célula de Finanças. Julho, 2004.
CI0405
O valor da arte e a art e do valor. Michel Fleuriet. Célula de Finanças. Julho, 2004.
CI0404
Voluntariado empresarial: uma ferramenta para o desenvolvimento de competências
humanas. Ana Lúcia Moreira; Carlos Antônio M attiuz; Sônia Custódio de Souza. Abril, 2004.
CI0403
Concepção da estratégia e o processo de sensemaking: explorando tendências e integrando
conceitos. Luiz Cláudio Junqueira Henrique; Gabriel GuimarãesHenrique. Célula de Marketing.
Abril, 2004.
CI0402
Proposta de um modelo de monitoração ambiental. Luiz Cláudio Junqueira Henrique. Célula
de M arketing. Abril, 2004.
CI0401
Como a alta gerência pode (e deve) contribuir para projet os de sucesso. Lúcio J. Diniz.
Janeiro, 2004.
2003
CI0327
Aquisições. Um perfil das operações no Brasil. Betania Tanure; Vera L. Cançado. Célula de
Organização e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2003.
CI0326
Free trade and transportation infrastructure in Brazil: towards an integrated approach. Paulo
Resende; Joaquim J. M. Guilhoto; Geoffrey J. D. Hewings. Célula de Logística. Dezembro, 2003.
CI0325
Commitment, cooperation and interdependence as distinctive elements of the relationship
marketing between suppliers and carmakers: the case study of t he Brazilian automotive
industry. Celso Cláudio de Hildebrand e Grisi; Áurea Helena Puga Ribeiro. Célula de Marketing.
Dezembro, 2003.
CI0324
Levels of customer loyalty and its antecedents – a proposal for an integrative model and its
operational measures. Áurea Helena Puga Ribeiro; Ricardo Teixeira Veiga; LuisAntônio Godinho.
Célula de M arketing. Dezembro, 2003.
CI0323
A organização orientada para relacionamentos. Áurea Helena Puga Ribeiro; Celso Cláudio
Hildebrand e Grisi; José Edson Lara. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.
CI0322
Estratégia de marketing em serviçosfinanceirosbusinessto business: operacionalizando o atributo
“ entrega” como fator crítico de diferenciação e fonte de vantagem competitiva. Luiz Carlos
dos Santos; Áurea Helena P. Ribeiro; Reynaldo Diniz. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.
CI0321
M arket ing de relacionamento interno nas organizações. Áurea Helena Puga Ribeiro; Iêda
Lima Pereira. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.
CI0320
Alliances as a tool for effective innovation. CarlosArruda; Linda Goulart. Núcleo de Inovação
e Empreendedorismo. Dezembro, 2003.
CI0319
E-commerce, evolução ou revolução no varejo? Áurea Ribeiro. Célula de M arketing.
Dezembro, 2003.
CI0318
Database M arketing: a ferrament a básica para o market ing individualizado e interat ivo.
Áurea Helena Puga Ribeiro. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.
CI0317
Análise psicométrica de escalas em pesquisas em Administração: procedimentos e resultados
de validação de medidas de modernidade organizacional, competências individuais e
sat i sfação n o t r ab al h o . Anderson de Souza Sant ’ anna. Célula de Organização e
Comportamento Organizacional. Dezembro, 2003.
CI0316
Atração e retenção de jovens profissionais com potencial de desenvolvimento em empresas
de pequeno e médio portes. Luciana Carvalho de M esquita Ferreira; Amyra Moyzes Sarsur;
Carlos Arruda. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2003.
CI0315
Super-homens, superempresas? Anderson de Souza Sant’anna; Lúcio Flávio Renault de Moraes;
Zélia Miranda Kilimnik. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Novembro, 2003.
16
IV
Títulos Publicados
CI0314
Onde estão os talentos? Onde está a gest ão de recursos humanos? Amyra Moyses Sarsur;
Rosangela Rezende Pedrosa; Anderson de Souza Sant’anna. Célula de Organização e
Comportamento Organizacional. Outubro, 2003.
CI0313
Estará a crescente demanda por novas competências sendo devidament e sustentada por
uma modernidade de políticas e prát icas de gest ão? Zélia Miranda Kilimnik; Anderson de
Souza Sant ’anna; Talit a Ribeiro da Luz. Célula de Organização e Com port am ent o
Organizacional. Outubro, 2003.
CI0312
Crescimento vigoroso: necessários realinhament os nas cadeias produtivas. José Paschoal
Rossetti. Célula de Estratégia. Outubro, 2003.
CI0311
Emerging global players: Evidences from the internationalization processes of Brazilian firms.
Álvaro Bruno Cyrino; Moacir de Miranda Oliveira Júnior. Célula de Estratégia. Outubro, 2003.
CI0310
Explaining outcomes in competition among foreign mult inationals in a focal host
market. Aldemir Drummond; Subramanian Rangan. Célula de Estratégia. Setembro, 2003.
CI0309
Alianças como inst rumento de renovação eficaz. Carlos Arruda; Linda Goulart. Núcleo de
Empreendedorismo e Inovação. Setembro, 2003.
CI0308
Estratégia e finanças corporativas: um teste empírico sobre elos de ligação. Michel Alfredo
Abras. Célula de Estratégia. Setembro, 2003.
CI0307
Finanças corporativas e estratégia empresarial: turbulência do ambient e, alavancagem
financeira e performance da firma no ambiente de negócios brasileiros. Michel Alfredo
Abras. Célula de Estratégia. Setembro, 2003.
CI0306
Innovation and entrepreneurship in a Brazilian SM E network. Linda Goulart; Afonso Otávio
Cozzi; Carlos Arruda. Centro de Empreendedorismo e Inovação. Setembro, 2003.
CI0305
Construção do conhecimento em est ratégia e em compet it ividade: uma sínt ese. Mauro
Calixta Tavares; Luís Alexandre Simpson do Amaral. Célula de M arketing. Agosto, 2003.
CI0304
Inst it utional design of Brazilian regulatory agencies: evidence of t he national pet roleum
agency. Luciana Carvalho de M esquita Ferreira. Célula de Organização e Comportamento
Organizacional. Agosto, 2003.
CI0303
CI0302
Underst anding the cross-cult ural dimension in mergers and acquisitions. Betania Tanure;
Suzana Braga Rodrigues. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2003.
CI0301
Supply chain perspectives given the status of technological and logistics systems in Brazil.
Paulo Resende; Eduardo Gazolla. Célula de Logística. Agosto, 2003.
2002
CI0227
Aplicação prática do Construto de Kohli-Jaworski para avaliação do grau de orientação de
uma empresa para o mercado. Luiz Cláudio Junqueira Henrique; M auro Calixta Tavares.
Célula de M arketing. Dezembro, 2002.
CI0226
Valor de marca e extensões: a perspectiva do consumidor. Luiz Cláudio Junqueira Henrique;
Mauro Calixta Tavares. Célula de Marketing. Dezembro, 2002.
CI0225
Regulação e federação: a (não) formação de uma agência mineira reguladora de serviços
públicos concedidos. Luciana Carvalho de M esquita Ferreira; Frederico Gonzaga Jayme Jr.
Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2002.
CI0224
Global Players Research: investigation on the internationalization processes of companies
in Brazil. Álvaro Bruno Cyrino; M oacir de M iranda Oliveira Júnior. Célula de Estratégia.
Dezembro, 2002.
CI0223
Intensidade competitiva, performance financeira e sustentabilidade: uma análise longitudinal
do desempenho econômico-financeiro das 500 maiores e melhores empresas do Brasil, no
período 1990-1999. Álvaro Bruno Cyrino; Guilherme Costa Vale Dornas. Célula de Estratégia.
Dezembro, 2002.
V17
Caderno de Idéias
CI0222
Influence of t he accumulat ion of knowledge in t he st rategies for entering international
market s: a study of major Brazilian companies. Álvaro Bruno Cyrino; M oacir de Miranda
Oliveira Júnior. Célula de Estratégia. Dezembro, 2002.
CI0221
Estrutura e estratégia: Chandler revisit ado. Fátima Ferreira Roquete; Mauro Calixta Tavares.
Célula de M arketing. Dezembro, 2002.
CI0220
Estratégias de internacionalização: um estudo comparativo de casos de empresas do setor
siderúrgico. Júnia Cerceau; Mauro Calixta Tavares. Célula de Marketing. Dezembro, 2002.
CI0219
Vantagens e desvantagens em relacionamentos cooperativos: o caso Usiminas-Fiat. Antônio
Batista da Silva Júnior. Célula de Estratégia. Outubro, 2002.
CI0218
Influência da acumulação de conhecimento nas est ratégias de ent rada em mercados
internacionais: um estudo nas maiores empresas brasileiras. Álvaro Bruno Cyrino; Moacir de
M. Oliveira Júnior. Célula de Estratégia. Outubro, 2002.
CI0217
A organização orientada para aprendizagem em relacionamentos cooperativos. Áurea Helena
Puga Ribeiro; Celso Cláudio Hildebrand e Grisi. Célula de Marketing. Outubro, 2002.
CI0216
Ent repreneurial project s: applying project m anagement t o execut ive developm ent
programs. Lúcio José Diniz. Outubro, 2002.
CI0215
Inovação em empreendimentos internacionais. Virgínia Izabel de Oliveira. Célula de Finanças.
Outubro, 2002.
CI0214
Institucionalização da transição do Estado interventor para o Estado regulador: um estudo
sobre a formação das agências reguladoras federais de infra-est rut ura brasileiras. Luciana
Carvalho de Mesquita Ferreira; Allan Claudius Queiroz Barbosa. Célula de Organização e
Comportamento Organizacional. Outubro, 2002.
CI0213
Empregabilidade est ratégica: como as organizações transformam guerreiros vencedores
em sujeit os fragmentados. Amyra M . Sarsur; Ronaldo André Rodrigues da Silva. Célula de
Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2002.
CI0212
Repensando as relações de trabalho: novos desafios frente aos múltiplos vínculos de trabalho.
Amyra M. Sarsur; Vera L. Cançado; M aria Elizabeth R. Fernandes; Ruth S. Steuer. Célula de
Organização e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002.
CI0211
Percurso semântico do tema empregabilidade: um est udo de caso em uma empresa de
telefonia. Amyra M. Sarsur; Alexandre de P. Carrieri. Célula de Organização e Comportamento
Organizacional. Agosto, 2002.
CI0210
¿Sería posible una arqueología de las organizaciones? Las perspectivas de aplicación en las
ciencias empresariales. Amyra M . Sarsur; Ronaldo A. Rodrigues Silva. Célula de Organização
e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002.
CI0209
Det erminant es de longevidade das empresas familiares. Alden G. Lank. Núcleo de Empresa
Familiar. Agosto, 2002.
CI0208
Competências individuais requeridas, modernidade organizacional e satisfação no trabalho:
uma análise de organizações mineiras sob a ótica de profissionais da área de administração.
Anderson de Souza Sant’anna; Lúcio Flávio Renault de Moraes; Zélia Miranda Kilimnik. Célula
de Organização e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002.
CI0207
Prát icas e desafios da gestão frente à nova arquit etura organizacional: reflexões teóricas.
Amyra M. Sarsur; M aria Elizabeth R. Fernandes; Ruth S. Steuer; Vera L. Cançado. Célula de
Organização e Comportamento Organizacional. Maio, 2002.
CI0206
M anagerial decision-making: an Anglo-Brazilian comparison. CarlosArruda; David J. Hickson.
Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Maio, 2002.
CI0205
A inserção compet it iva do Brasil em 2002. Fabiana Santos; Carlos Arruda. Núcleo de
Competitividade. Maio, 2002.
CI0204
Managing culture as a competitive resource in the globalization era: from Weber to Hofstede.
18
VI
Títulos Publicados
Betania Tanure; Nice Braga. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Maio, 2002.
CI0203
E-business and third party logistics. Garland Chow. Célula de Logística – Parceria Internacional.
Maio, 2002.
CI0202
Orientação para o client e: modismo ou est ratégia? Luiz Cláudio J. Henrique. Célula de
Marketing. Janeiro, 2002.
CI0201
Segmentação: o que antecede à estratégia de mercado-alvo. Mauro Calixta Tavares. Célula
de M arketing. Janeiro, 2002.
2001
CI0109
Tendências nos mercados financeiros. Juliano Lima Pinheiro. Célula de Finanças. Setembro, 2001.
CI0108
EVA® – The Economic Value Added and Brazil’s reality: is the WACC calculat ion reasonable
for our indust ries? Guilherme Dornas. Célula de Finanças. Agosto, 2001.
CI0107
Transferência de conhecimento e best practices em redes corporativas globais. Moacir de
M. Oliveira Júnior; Phillip S. Sommer; Fabiano Colombini. Célula de Estratégia. Agosto, 2001.
CI0106
Est ratégias corporativas de reposicionament o na cadeia de valor. Paulo Resende. Célula de
Logística. Agosto, 2001.
CI0105
Repensando a empregabilidade, a empresabilidade e a “ nova” gestão de recursos humanos:
um estudo junto a organizações e profissões em M inas Gerais. Amyra Moyzes Sarsur. Célula
de Comportamento Organizacional. Agosto, 2001.
CI0104
A dimensão humana nos processos de demissão. Amyra M oyzes Sarsur; M arcus Vinícius
Gonçalves da Cruz. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2001.
CI0103
Desafios na gestão de pessoas em ambientes com diferentes tipos de vínculos de trabalho.
Georgina Alves Vieira da Silva; M aria Elizabeth Rezende Fernandes; Ruth S. Steuer; Vera L.
Cançado. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2001.
CI0102
Compartilhando conhecimento em empresas multinacionais de serviços profissionais: um
estudo exploratório na indústria de propaganda. Moacir de M . Oliveira Júnior. Célula de
Estratégia. Agosto, 2001.
CI0101
Equilíbrio gravit acional ent re a logíst ica int egrada e o processo de clust erização.
Paulo Resende. Célula de Logística. Agosto, 2001.
19
VII