estudo estratégico das indústrias de madeira e mobiliário

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ESTUDO ESTRATÉGICO DAS
INDÚSTRIAS DE MADEIRA E
MOBILIÁRIO
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título
ESTUDO ESTRATÉGICO DAS INDÚSTRIAS DE MADEIRA E MOBILIÁRIO
editor
AIMMP - ASSOCIAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DE MADEIRA E MOBILIÁRIO DE PORTUGAL
autores
EGP - Escola de Gestão do Porto
capa, composição e arranjo gráfico
AIMMP - ASSOCIAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DE MADEIRA E MOBILIÁRIO DE PORTUGAL - Pedro Teixeira
impressão e acabamento
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ESTUDO ESTRATÉGICO DAS
INDÚSTRIAS DE MADEIRA E
MOBILIÁRIO
5
sumário executivo
9
1. Introdução
15
Um antecedente importante: o PRASD
18
Trabalho já realizado em benefício da indústria portuguesa de mobiliário de madeira
22
Objectivos da realização deste estudo estratégico
23
Estrutura deste relatório
27
2. A indústria de mobiliário de madeira em portugal e na região norte de portugal
31
Breve caracterização da indústria de mobiliário de madeira
33
Evolução recente da indústria de mobiliário de madeira
35
Um problema sério em matéria de informação estatística
36
Continuando, em matéria de evolução recente
38
A indústria de mobiliário na região norte de portugal
41
Caracterização internacional da indústria de mobiliário
43
Produtividade na indústria de mobiliário
46
Condicionantes de desenvolvimento
49
Tendências para a indústria de mobiliário
48
3. A questão da inovação
53
Inovação e território; dificuldades de portugal em matéria de inovação
55
Conceitos de inovação
56
A inovação e os seus riscos
57
Dimensões da inovação
58
Factores que afectam a inovação
60
Sistemas de inovação e clusters
61
Inovação, redes e desenvolvimento territorial
63
As regiões e os desafios do conhecimento
64
Em síntese
65
Dificuldades de portugal em matéria de inovação
66
A indústria portuguesa de mobiliário de madeira e a inovação
71
Conclusões obtidas através da condução de entrevistas
72
6
Conclusões obtidas por aplicação de um questionário às empresas
79
4. Inovação e centros de I&D
127
5. Necessidade de construção de uma base de dados sobre inovação, em
benefício do sector
135
6. Estratégia de inovação para a indústria de mobiliário de madeira na região
norte de portugal
141
Destinatários e riscos do exercício
143
Princípio de segmentação
144
Um programa de intervenção, capaz de potenciar a capacidade de inovação
da IMM no norte de portugal
147
Outras acções recomendáveis, já fora do âmbito de um programa de políticas públicas
157
Anexo I – caracterização da indústria de mobiliário de madeira
161
1. A indústria de mobiliário de madeira
163
2. Estudos realizados sobre a indústria de mobiliário de madeira
165
3. Evolução recente da indústria de mobiliário de madeira
181
4. Estrutura produtiva e tecnologias
185
5. Os recursos humanos na indústria de mobiliário
187
6. Produtos da indústria de mobiliário
192
7. O comércio internacional de mobiliário
194
8. A indústria de mobiliário na região norte de portugal
217
9. Caracterização internacional da indústria de mobiliário
219
10. Produtividade na indústria de mobiliário
223
11. Condicionantes de desenvolvimento
224
12. Tendências para a indústria de mobiliário
226
Anexo II - a região norte de portugal e a inovação | inovação, pme e território
229
Introdução
231
Conceito de inovação
232
A inovação e os seus riscos
234
Dimensões da inovação
237
Factores que afectam a inovação
242
7
Sistemas de inovação e clusters
244
Inovação, redes e desenvolvimento territorial
251
As regiões e os desafios do conhecimento
257
Conclusões
261
Bibliografia
265
Anexo III – questionário utilizado
275
Ficha técnica
277
Template utilizado
278
SUMÁRIO EXECUTIVO
9
Caracterização e Evolução Recente
Como em todo o Mundo, a indústria portuguesa de mobiliário de madeira surge-nos como
uma indústria extremamente fragmentada: de acordo com a informação normalmente utilizada, será hoje constituída por 2400 empresas, com cerca de 34000 trabalhadores (5%
do emprego na indústria transformadora e 60% do emprego na fileira da madeira), com um
volume de vendas ligeiramente inferior a 1,3 mil milhões de Euros. As vendas por empresa
pouco ultrapassam os 500 mil Euros/ano.
Como é generalizadamente conhecido, esta indústria caracteriza-se também, em Portugal,
por um elevado nível de concentração geográfica. Encontram-se na Região Norte do País
68% das empresas de mobiliário de madeira portuguesas, a que correspondem 60% do volume de negócios do sector (como habitualmente, uma dimensão inferior à média nacional).
90% deste total (61% do total nacional) encontra-se no Distrito do Porto, leia-se, na prática,
nos concelhos de Paredes e de Paços de Ferreira. Um segundo pólo, localizado predominantemente na zona de Pataias, em Leiria, caracteriza-se por empresas de dimensão um
pouco superior.
Apesar desta imagem de fragmentação, há que reconhecer o caminho percorrido nos últimos anos. De acordo com a mesma informação, em apenas sete anos, entre 1998 e 2005
(ano a que respeitam os últimos resultados conhecidos), o número de empresas reduziu-se
em cerca de um terço (de 3676 para as 2400 atrás referidas), enquanto o emprego não terá
caído mais do que uns 15% (de 40950 para os 34000 atrás referidos), com manutenção do
volume de facturação global.
Em resultado deste sentido de evolução, as vendas por trabalhador subiram mais de 25% apresentando-se, mesmo assim, a um nível (38 mil Euros/ano) que não chega a representar
50% da média da União Europeia (80 mil Euros/ano), sendo da mesma ordem de grandeza
(cerca de 50%) o gap em relação à produtividade média da indústria transformadora portuguesa.
Um outro resultado representativo da evolução observada seria o comportamento das exportações que, no mesmo período de sete anos, teriam subido de cerca de 10% para mais
de 50% da produção global do sector.
Um Problema Sério em Matéria de Informação Estatística
Os números e os resultados atrás referidos resultam do processamento de uma informação
estatística há muito em uso no sector (e que teremos de continuar a utilizar, sob pena de
perda de todo o comparativo histórico), cuja utilização obriga, no entanto, a alguns cuidados.
Referimo-nos, concretamente, ao facto de, nas estatísticas oficiais, a produção de mobiliário
se encontrar numa rubrica que inclui a produção de outras indústrias transformadoras não
especificadas e, sobretudo, à elevada probabilidade de, no que tem sido tradicionalmente
10
SUMÁRIO EXECUTIVO
entendido como produção de mobiliário, poder estar incluída a produção de mobiliário metálico, que nada tem a ver com a indústria de mobiliário de madeira de que se ocupa este
trabalho.
A questão, da maior importância para a análise do sector e para a avaliação da sua evolução
e do seu desempenho, foi sobretudo suscitada pelo aumento das exportações – para cujo
valor actual contribui em mais de 70% uma sub-rubrica (fabricação de cadeiras e assentos)
em que há sérias razões para admitir que se encontre sobretudo contabilizada a produção e
exportação de componentes para a indústria automóvel.
Se, por razões de prudência, excluirmos este subsector, os números conhecerão alterações
muito significativas. A produção de mobiliário de madeira propriamente dito descerá para
os 601 milhões de Euros/ano, com implicações não inteiramente controladas, mas que se
presume sejam de baixa, porventura considerável, em matéria de facturação por empresa
e de produtividade do trabalho. As exportações descerão para os 163 milhões de Euros/
ano – 27% da produção do sector, muito abaixo dos mais de 50% atrás referidos (mas configurando uma evolução ainda assim considerável, por comparação com os cerca de 10%
prevalecentes sete anos atrás).
Resultados Animadores e um Contexto Pouco Favorável
Por maiores que sejam as dúvidas suscitadas por estes números, e por mais que se esteja
consciente de que o aumento das exportações e a progressiva orientação para o mercado
externo constituem o resultado de um movimento protagonizado por um número muito reduzido de empresas de maior dimensão, e a preços que estarão longe de assegurar a necessária rentabilidade, trata-se de uma evolução surpreendente, e considerável, que diz muito
sobre a capacidade de sobrevivência das empresas da indústria portuguesa de mobiliário
de madeira.
O contexto afigura-se, no entanto, pouco favorável. Com o mercado interno em retracção
(decréscimo acentuado da construção de habitação e estagnação do consumo privado), a
oportunidade parece residir, cada vez mais, na exportação. Por maioria de razão se considerarmos a entrada em força no mercado interno do que poderíamos designar de “grande
distribuição organizada de mobiliário de madeira”, protagonizada pela chegada de empresas
nacionais e mesmo globais, de referência à escala mundial.
A indústria portuguesa de mobiliário de madeira deixou de ser a que se caracteriza pela
relativa amenidade do mercado interno, protegido da concorrência externa. A hora é de uma
concorrência cada vez mais intensa, que não deixa margem nem para amadorismo, nem
para ineficiência. Exige-se organização, estratégia, produtividade, numa palavra, inovação.
SUMÁRIO EXECUTIVO
11
Um Modo Próprio de Inovar …
foto ADAM BENTON 2006
Também o caminho percorrido, nestes aspectos, é meritório. As empresas portuguesas de
mobiliário de madeira inovaram: a seu modo, mas inovaram (nos equipamentos que adquiriram, muito por força dos sistemas de incentivos à indústria existentes nos últimos anos;
nos produtos que passaram a fabricar; nos materiais que passaram a utilizar; no recurso
crescente a designers, alguns dos quais vindos de países estrangeiros).
Reconhecem, no entanto, que, também neste domínio, há ainda um longo caminho a percorrer: insistem sobretudo na necessidade de pessoas mais qualificadas, apontando como áreas críticas a gestão, a tecnologia, o marketing e o design. Reconhecem o trabalho desempenhado pelo Centro de Formação Profissional do sector mas exigem a passagem a um outro
patamar, que caracterizam como universitário ou de muito maior intensidade tecnológica.
…“de costas voltadas” para o Sistema Científico e Tecnológico
O inquérito e as entrevistas realizadas revelaram um outro aspecto da maior importância: a
evolução observada fez-se “de costas absolutamente voltadas” para as componentes mais
qualificadas do que se entende normalmente por um sistema de inovação: as Universidades
e os centros de investigação e desenvolvimento. As empresas não confiam neste “mundo”,
que não entendem e com quem nem sequer conseguem dialogar.
Os resultados do inquérito realizado não poderiam ter sido, a este respeito, mais esclarecedores:
•
no que se refere aos organismos de I&D, só 6% das empresas inquiridas considera que
são activos e que representam um papel preponderante na inovação no sector;
•
mesmo num patamar de exigência mais baixo, relativo não já à inovação mas à dis-
12
SUMÁRIO EXECUTIVO
seminação de práticas inovadoras, 76% das empresas declara que os centros de I&D
portugueses são ineficazes;
•
87% das empresas declara ter uma relação mínima ou pura e simplesmente inexistente
coma as Universidades;
•
só 2% das empresas referiu as Universidades e os Centros Tecnológicos como fontes
de inovação.
A par de outras, é sobretudo por esta razão, e por um nível também muito baixo de cooperação entre as empresas do sector, inclusive em matéria de relações económicas convencionais (baixo nível de especialização; incipiência da rede de subcontratação) que o caminho
percorrido se afasta dos cânones do processo de modernização de uma indústria com tão
intensa concentração territorial. O cluster não fechou, estando ainda muito longe de poder
considerar-se constituído.
O Futuro do Sector
O trabalho conclui, como era pretendido, com a formulação de uma proposta de actuação,
dirigida tanto às empresas como às entidades com intervenção pública no sector, nomeadamente aos responsáveis pelo QREN – Quadro de Referência Estratégico Nacional para o
período 2007/2013 (IV Quadro Comunitário de Apoio a Portugal).
Espera-se que possa cumprir-se, com a aprovação e a implementação do programa de
intervenção preconizado, umas das recomendações do PRASD – Programa de Recuperação de Áreas e Sectores Deprimidos, em finais de 2003. Recomendava-se então, tendo
sido aprovado pelo Governo Português “ uma acção de índole marcadamente voluntarista
dirigida à indústria do mobiliário”, uma das três medidas propostas para tentar revitalizar
uma das áreas mais deprimidas do País, o Tâmega, onde vivem mais de 550 mil pessoas.
A configuração do programa preconizado, dirigido, como se referiu, tanto às empresas como
á Administração Pública com intervenção no sector, decorre do atrás referido e das implicações estratégicas que permitiu retirar:
•
dá prioridade à penetração nos mercados externos (a oportunidade) preconizando um
sistema de incentivos semelhante ao já utilizado, com êxito, noutros sectores da indústria portuguesa ditos tradicionais;
•
configura medidas para a redução do gap de produtividade (a maior das debilidades),
sobretudo “dentro da fábrica”, onde a aquisição dos equipamentos não foi acompanhada, até agora, de todas as outras acções indispensáveis ao pleno aproveitamento do
potencial destes equipamentos (aquisição e desenvolvimento de software, desenho de
layouts industriais, etc.);
SUMÁRIO EXECUTIVO
13
põe toda a ênfase na formação das pessoas, tanto na formação avançada (empresários
e quadros superiores) como na formação dos colaboradores em geral. Gestão, tecnologia, marketing e design surgem, naturalmente, como as competências a desenvolver,
de forma privilegiada;
•
incentiva a injecção de competências nas empresas do sector, tanto através da contratação de jovens vindos do sistema de ensino superior como de um sistema de bolsas
para frequência de centros de competência no exterior. Espera-se, desta “injecção de
competências”, a criação das condições, inclusive culturais, para um diálogo mais profícuo com o “mundo” da I&D;
•
preconiza um sistema de apoios, de índole predominantemente fiscal, à celebração
de contratos de I&D com os centros de competência nacionais e estrangeiros (medida
que, naturalmente, se oferece apenas ao reduzido número de empresas que acredita
neste caminho de modernização, esperando contribuir para aumentar o número destas
empresas);
•
preconiza, no plano financeiro, uma intervenção de capital de risco público (para resolver problemas de reestruturação financeira e para potenciar operações “mais pesadas”
e de maior nível de exigência, como sejam operações de expansão e operações de
fusão e aquisição). Tendo por destinatárias a generalidade das empresas, e a generalidade das operações, preconiza-se uma linha de intervenção que potencie a capacidade
de intervenção do Sistema de Garantia Mútua em benefício do sector;
foto EPOCA GOLD
•
14
SUMÁRIO EXECUTIVO
•
suporta-se, em princípio, a orientação que venha a ser recomendada em resultado do
estudo mandado efectuar pelas entidades empenhadas na recuperação do Centro Tecnológico do sector.
Conscientes de que, para concretização de quase tudo o atrás preconizado, é indispensável
a existência de informação, e que esta informação flua, preconiza-se, não a criação de uma
base de dados convencional (uma espécie de “páginas amarelas” oferecidas aos consumidores de inovação na indústria portuguesa de mobiliário de madeira) mas a criação de um
“mercado” o mais eficiente possível, em que quem procura inovação possa induzir o aparecimento da oferta de que tem necessidade. O portal e o motor de busca em preparação pela
COTEC Portugal, prestes a serem apresentados publicamente, surgem, a este respeito,
como o instrumento mais recomendável, cuja utilização pelas empresas do sector deveria
ser vivamente recomendada.
INTRODUÇÃO
17
Se exceptuarmos a cortiça (um produto específico e absolutamente distintivo), a floresta portuguesa constitui ponto de partida para um conjunto de actividades industriais normalmente distribuídas em três grandes grupos:
•
indústria da pasta e do papel;
•
indústria dos painéis, também dita dos aglomerados;
•
indústrias da madeira e do mobiliário, um conjunto de actividades diversificadas, todas de
algum modo relacionadas com a utilização da madeira, desde actividades muito a montante
(secagem e primeira transformação: serração) até aplicações quase sempre de algum modo
relacionadas com a construção de edifícios (carpintaria) e com a utilização mais comum e
mais universal destes edifícios, a habitação (mobiliário). Acresceria, já com peso muito inferior, uma actividade de produção de embalagens de madeira.
É assim com toda a floresta, em qualquer parte do Mundo, se exceptuarmos as actividades de
produção florestal propriamente ditas (normalmente levadas até ao corte e primeiro empilhamento, no local do corte), actividades “menos industriais” (de fruição da floresta “em si”, como o lazer e
o turismo) e actividades “novas” (como é designadamente o caso da produção de energia através
da biomassa).
Voltando às três grandes utilizações atrás referidas, elas podem encontrar-se mais ou menos
desenvolvidas. Duas delas (a pasta de papel e os aglomerados) são indústrias capital-intensivas,
podendo sem dificuldade ser incluídas no que poderíamos designar de “grande indústria”: pelos
investimentos que exigem, pelos factores de escala necessários à rentabilização destes investimentos, seja em termos de produção seja em termos de mercados, pelo número de pessoas
que empregam (ou que empregavam) e pelas exigências de organização e gestão. Podem estar
mais ou menos presentes e, em muitos países, não o estão, de facto, seja por razões naturais
(ligadas à quantidade e qualidade da matéria prima disponível), seja por razões de localização
e acessibilidade aos grandes mercados, seja por eventuais défices de capital e de capacidade
empresarial.
O que arriscaríamos afirmar que não deverá faltar em nenhum país do Mundo é o terceiro grupo
de indústrias atrás referido, de algum modo relacionadas com um recurso natural básico (a madeira) e com utilizações tão básicas e tão universais como a construção e a habitação da casa.
Pela própria natureza das coisas, é de esperar que se trate de um conjunto de actividades dispersas e muito fragmentadas, levadas a cabo por um grande número de empresas (na maior parte
dos casos, melhor diríamos artesãos), com mercados predominantemente locais e com níveis de
qualificação que, pelo menos nas aflorações mais tradicionais, não deverão ser muito elevados;
as barreiras à entrada afiguram-se muito reduzidas, com consequentes implicações em termos
de organização.
É assim também em Portugal. Se nos restringirmos ao sub-sector do mobiliário de madeira (de
longe o mais importante neste terceiro grupo de indústrias), depois de um percurso de racionalização e de reconversão extremamente rápido, subsistirão hoje (em 2005, ano a que se refere a
última informação disponível) cerca de 2400 empresas, com cerca de 34000 trabalhadores (5%
18
INTRODUÇÃO
do emprego na indústria transformadora e 60% do emprego na fileira da madeira), com um volume de vendas ligeiramente inferior a 1,3 mil milhões de Euros (mais rigorosamente, 1,297 milhões
de Euros). As vendas por empresa não chegam aos 550 mil Euros/ano (apesar de terem aumentado cerca de 60% nos últimos sete anos). As vendas por trabalhador (uma primeira aproximação
a uma medida mais rigorosa de produtividade) rondam os 38 mil Euros/ano (tendo subido cerca
de 25% no mesmo período de sete anos).
Para se ter uma ideia do grau de atraso neste processo de racionalização e de reconversão, apesar do caminho percorrido nos últimos anos, pode reter-se que na União Europeia, na indústria
do mobiliário de madeira, as vendas por trabalhador ascendem, em média, aos 80 mil Euros/ano
(continuando a indústria a caracterizar-se, como referimos, por níveis elevadíssimos de dispersão
e de fragmentação); é da mesma ordem de grandeza (cerca de 50%) o gap em relação à produtividade média da indústria transformadora portuguesa.
Por razões aqui fora de questão, esta indústria veio, em Portugal, a concentrar-se muitíssimo
do ponto de vista da sua localização espacial: numa NUT II (Região Norte), numa NUT III dentro
daquela NUT II (Tâmega), num Agrupamento de Concelhos dentro desta NUT III (Vale do Sousa),
em dois concelhos dentro deste Agrupamento (leia-se Paredes e Paços de Ferreira).
Encontram-se na Região Norte do País 68% das empresas de mobiliário de madeira portuguesas, a que correspondem 60% do volume de negócios do sector (como habitualmente, uma dimensão inferior à média nacional). 90% deste total (62% do total nacional) encontra-se no Distrito
do Porto, leia-se, na prática, nos concelhos de Paredes e de Paços de Ferreira.
UM ANTECEDENTE IMPORTANTE: O PRASD
As questões decorrentes deste “estado de coisas” e desta concentração já haviam sido identificadas e de algum modo abordadas no PRASD – Programa de Recuperação de Áreas e Sectores
Deprimidos, cuja elaboração havia sido determinada por Resolução do Conselho de Ministros do
Governo da República Portuguesa com data de 20 de Fevereiro de 2003, ficando o seu acompanhamento a cargo de dois Ministérios em particular: Ministério da Economia e Ministério da
Segurança Social e do Trabalho.
Permitimo-nos recordar as conclusões e recomendações mais incisivas deste trabalho, apresentadas no final de 2003, no que ao sector e à região diz respeito.
Em matéria de diagnóstico:
Já referido como uma das NUTS III de mais baixo nível de desenvolvimento em todo o Continente, o Tâmega apresenta-se dividido em dois agrupamentos de concelhos (Vale do Sousa e
Baixo Tâmega) entre os quais se observam diferenças consideráveis – sendo a situação mais
desfavorável no Baixo Tâmega…
É ligeiramente mais favorável a situação do agrupamento de concelhos do Vale do Sousa, mais
industrializados, com Índices de Poder de Compra per-capita entre os 49,5 de Lousada e os 61 de
Paços de Ferreira, passando pelos 52,9 de Castelo de Paiva, pelos 55,8 de Penafiel, pelos 56,5
de Paredes e pelos 60 de Felgueiras (representando 100 a média nacional).
INTRODUÇÃO
19
No conjunto, o Tâmega tem uma população de 551 mil habitantes, com um dos Índices de Poder
de Compra per-capita mais baixos do País (53,6), com uma das percentagens mais elevadas de
população activa na agricultura (14,7%, com maior incidência relativa nos concelhos do Baixo
Tâmega), com uma das taxas de urbanização mais baixas do País (7%) e com apenas três povoações com mais de dez mil habitantes (Amarante, Felgueiras e Paredes). Mantém, mesmo assim,
uma elevada taxa de crescimento demográfico (8,3% entre 1991 e 2001)…
Do ponto de vista da actividade produtiva, o Tâmega continua a ter como actividade mais relevante em termos de emprego a agricultura…
Todas as outras actividades identificadas como relevantes em termos de emprego são criadoras
de postos de trabalho líquidos, destacando-se, em termos de representatividade, para além da
construção (como em quase todo o País), os três sectores industriais que correspondem a clusters bem identificados, todos eles no Vale do Sousa: indústria do vestuário (com uma aglomeração significativa em Lousada), indústria do calçado e dos artigos de couro em geral (concentrada
em Felgueiras) e indústria do mobiliário (concentrada em Paredes e Paços de Ferreira).
Com diferentes cambiantes, o Vale do Sousa (Castelo de Paiva, Felgueiras, Lousada, Paços de
Ferreira, Paredes e Penafiel) apresenta-se como um espaço com um nível de industrialização
elevado, decorrente da presença de três clusters industriais com predomínio de actividades trabalho intensivas e de pequenas e médias empresas. Com um quociente de localização elevadíssimo (7,2) o Tâmega é a região do País com maior predomínio da indústria do mobiliário e afins
(com Paços de Ferreira a reivindicar para si o estatuto de “capital do móvel”). No que se refere ao
calçado (quociente de localização também muito elevado, 6,2), o Tâmega conserva um dos dois
centros produtivos mais importantes do País (Felgueiras, a par do pólo localizado em São João
da Madeira e Oliveira de Azeméis). É menor a importância relativa da indústria de confecções,
ainda assim com um quociente de localização de 3,3.
Trata-se, claramente, de um quadro de especialização muito marcada em actividades de baixo
potencial de crescimento e de baixo valor acrescentado, nas quais, no entanto, a região revelou
acentuada capacidade de multiplicação de unidades produtivas. Com a deterioração da conjuntura, e com o acentuar das dificuldades competitivas dos dois sectores de actividade mais expostos
ao mercado global (confecções e calçado), a taxa de desemprego na região, que se situava
estruturalmente abaixo da média nacional, subiu de forma considerável, sendo hoje superior à
média nacional. Como seria de esperar, os concelhos mais industrializados lideram o crescimento
do desemprego.
Em matéria de vocações, recursos específicos, vantagens relativas:
Parece impossível fugir, no Tâmega, à importância de dois dos três clusters industriais aí instalados: o calçado (um dos dois grandes pólos da indústria do calçado portuguesa encontra-se no
Tâmega) e a madeira e mobiliário (sobretudo no que se refere à indústria do mobiliário, o Tâmega
ocupa uma posição absolutamente hegemónica no panorama industrial português).
Se procuramos mínimos de dimensão, de massa crítica e de potencial de afirmação em sectores
transaccionáveis, estes dois sectores parecem incontornáveis. A sua posição de partida é, no
20
INTRODUÇÃO
entanto, bastante diferente.
O sector do calçado português conheceu uma evolução considerável nos últimos anos, caracterizada pelo crescimento do emprego, da produção e das exportações, sendo hoje o 3º maior
exportador europeu e o 7º maior exportador mundial. Algumas empresas portuguesas seguiram
um caminho de intensificação tecnológica e outras deram passos importantes no sentido de abarcarem os segmentos a jusante na cadeia de valor, criando redes de distribuição e aproximandose do cliente final (embora, deva reconhecer-se, este processo esteja mais atrasado). O sector
do calçado dispõe de um centro tecnológico bem sucedido, com elevado nível de integração
tanto com a indústria como com o sistema científico e tecnológico, e encontra na sua associação
sectorial, a APICCAPS, um centro de racionalidade importante.
É igualmente patente, porventura por maioria de razão, a vocação do Tâmega para as indústrias
da madeira e, sobretudo, do mobiliário, num quadro caracterizado, a um tempo, por um contexto
mais favorável e por maior debilidade.
Advém, o contexto mais favorável, do menor grau de exposição deste sector ao processo de globalização, pelo menos até ao momento. Com maior dificuldade em chegar a mercados alargados
do que as indústrias têxtil e de confecção, ou a indústria do calçado, a indústria da madeira está
também, por isso, mais abrigada, dispondo de mais tempo para a sua reorganização.
O quadro é, infelizmente, menos favorável se atentarmos
no reduzido grau de consolidação das unidades empresariais existentes (o sector
caracteriza-se por enorme
fragmentação, existindo no
Tâmega apenas 14 empresas nas áreas do fabrico e
comercialização de madeiras
e mobiliário com um volume
de vendas anual superior a
5 milhões de Euros), na fragilidade do centro tecnológico (sediado no Tâmega), na
dificuldade de encontrar uma
liderança e uma interlocução organizada para o sector. Por mais elevada que pareça a vocação e
a própria potencialidade, por mais eficaz que possa revelar-se o voluntarismo de algumas políticas públicas, parece difícil chegar a resultados minimamente satisfatórios sem pelo menos alguns
primeiros passos do sector no sentido da sua própria organização.
Em matéria de âncoras de desenvolvimento:
Sem qualquer cidade capital de distrito, com uma oferta de ensino superior politécnico muito
recente e sem integração com a actividade económica local, sem qualquer empresa significativa
INTRODUÇÃO
21
fora das índústrias tradicionais na região, torna-se difícil identificar no Tâmega qualquer âncora
de desenvolvimento, por maioria de razão se se pensa em qualquer forma de diversificação e
qualificação da actividade produtiva local.
Salvo melhor opinião, o Tâmega constitui precisamente uma das regiões do País em que as âncoras de desenvolvimento terão de ser encontradas fora da região, ou dificilmente aparecerão.
No que se refere ao sector do calçado, as âncoras de desenvolvimento mais importantes encontram-se fora desta NUT III.
No que se refere ao sector do mobiliário, parece mais difícil falar em âncoras de desenvolvimento,
atenta a fragmentação da indústria e as dificuldades com que se debate o Centro Tecnológico da
Indústria da Madeira e do Mobiliário, sediado em Paredes, onde também se encontra localizado o
Centro de Formação Profissional da Indústria de Madeiras e Mobiliário. Uma das maiores empresas do Tâmega (com vendas anuais superiores a 40 milhões de Euros), a Movelpartes, encontrase sediada em Paredes; a Cerne, uma das empresas portuguesas do sector do mobiliário que
mais se distingue pela qualidade do seu design, encontra-se em Castelo de Paiva.
Em matéria de recomendações estratégicas e da sua aplicação a cada uma das áreas consideradas:
Preconiza-se, no Tâmega:
•
Aplicar as conclusões e as propostas do Programa DÍNAMO no que se refere à indústria do
calçado;
•
Estudar a possibilidade de desenvolvimento de uma acção de índole marcadamente
voluntarista dirigida à indústria do mobiliário, tendo em vista assegurar o progresso
possível da sua organização e a formação dos seus empresários e quadros superiores;
•
Promover a implantação de unidades de produção de energias renováveis, nomeadamente
eólica, com intervenção de entidades públicas capazes de assegurarem a apropriação pela
região de uma parte significativa do respectivo valor acrescentado.
Perdoar-se-nos-á esta longa referência a um documento publicado há cerca de quatro anos atrás.
Permitimo-nos fazê-la porque, em qualquer caso, se trata de um documento mandado elaborar
pelo Governo Português, ao nível de Conselho de Ministros, e cujas conclusões foram por este
aprovadas. Numa matéria de índole acentuadamente estrutural, em que quatro anos é muito pouco tempo, permitimo-nos realçar o facto de uma das três “recomendações estratégicas” para uma
das áreas mais deprimidas do País, onde viviam mais de 550 mil pessoas, consistir numa “acção
de índole marcadamente voluntarista dirigida à indústria do mobiliário”, atenta a sua importância na economia da região. Acresce que, como procuramos demonstrar, se concentra na região
grande parte da indústria do mobiliário portuguesa – pelo que não é pensável para a indústria do
mobiliário de madeira no Tâmega, e na Região Norte em particular, nenhum programa que não
seja aplicável a toda a indústria do mobiliário de madeira em Portugal.
22
INTRODUÇÃO
TRABALHO JÁ REALIZADO EM BENEFÍCIO DA INDÚSTRIA
PORTUGUESA DE MOBILIÁRIO DE MADEIRA
Com quase um milhar de associados, a AIMMP – Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal é uma das mais importantes e das mais activas entidades representativas do
sector, com especial incidência no universo de pequenas e médias empresas atrás englobadas
no terceiro dos sub-grupos considerados (isto é, excluindo as actividades de produção de aglomerados e de pasta de papel que, pelas razões expostas, “correm predominantemente em pista
própria”). Sem preocupações de aferir nem méritos nem importâncias relativas, partilha esta relevância com uma outra associação sectorial (APIMA) e com duas associações empresariais de
carácter concelhio que, pela natureza das coisas, têm uma especial vocação para se ocuparem
da indústria do mobiliário (Associações Empresariais de Paredes e de Paços de Ferreira).
Ver-se-á mais adiante que a indústria portuguesa de mobiliário de madeira, ou pelo menos parte
dela, sofreu uma evolução intensíssima na última dezena, para não dizer na última meia dúzia
de anos – que estávamos longe de conhecer, sequer de antecipar quando nos envolvemos na
elaboração do PRASD, em 2003. PEDIP I, PEDIP II, POE, PROMIM (um programa operacional
expressamente dirigido à modernização da indústria da madeira) e um número reduzido de Acções de Demonstração convergiram neste sentido de evolução.
De algum modo envolvida na execução destes programas, a AIMMP realizou, sob sua iniciativa
e sob sua responsabilidade, o COMPIFIM – Programa para a Melhoria da Competitividade das
Indústrias da Fileira da Madeira, um programa de acção com cinco eixos:
•
Eixo 1: Excelência da gestão empresarial;
•
Eixo 2: Eco-eficiência nas empresas;
•
Eixo 3: Promover a utilização de tecnologia nas empresas;
•
Eixo 4: Elevar os padrões competitivos do ensino e da formação para a fileira;
•
Eixo 5: Comunicação e informação.
Já responsável pela elaboração do PRASD, a EGP viu-se também envolvida na execução do
COMPIFIM, tendo tido a seu cargo a Acção 1 do Eixo 1: Intervenção Estratégica nas Empresas,
através da qual apoiou o esforço de formulação estratégica (na maior parte dos casos, o verdadeiro início de uma actividade de planeamento estratégico) de uma dezena de empresas do
sector (a maior parte das quais do sub-sector do mobiliário de madeira).
Mantiveram-se as competências críticas que tinham estado presentes na elaboração do PRASD.
Integrou-se no “núcleo duro” de realização do trabalho uma pequena empresa de consultoria
(Almeida Conde Consultores), cujo responsável tem um conhecimento de dezenas de anos da
realidade empresarial do Norte do País. Pediu-se a colaboração de uma das maiores e mais
qualificadas empresas de consultoria especializadas no sector da madeira, em todo o Mundo
(Schuler Business Solutions) e partiu-se para a realização do trabalho, de que resultou uma experiência considerável.
INTRODUÇÃO
23
Na sequência desta entrada em Portugal (de facto, um regresso, pois já havia trabalhado em
Portugal alguns anos atrás, então no sector dos aglomerados), a Schuler Business Solutions
continua a trabalhar no País, acompanhando, juntamente com Almeida Conde Consultores, um
número muito reduzido das mais dinâmicas empresas do sector do mobiliário de madeira.
OBJECTIVOS DA REALIZAÇÃO DESTE ESTUDO ESTRATÉGICO
Quando a AIMMP pôs a concurso a realização deste “Estudo Estratégico da Indústria de Mobiliário de Madeira da Região do Norte”, e a EGP decidiu apresentar-se a concurso, a equipa anterior
foi reforçada com a inclusão do Dr. Ernesto Romano, um quadro com mais de quinze anos de experiência profissional no sector, incluindo, entre Junho de 2000 e Setembro de 2005, o exercício
das funções de Director Geral da AIMMP, e, entre Janeiro de 2001 e Agosto de 2004, o exercício
das funções de Director Geral do Centro Tecnológico das Indústrias de Madeira e Mobiliário.
Nos termos do respectivo Caderno de Encargos, o “Estudo Estratégico da Indústria de Mobiliário
de Madeira” tinha por objectivos expressos:
1. Produção de uma síntese actualizada da literatura científica sobre as relações entre inovação, PME e território.
2. Criação de uma base de dados com informação quantitativa e qualitativa para apoio a estudos especializados tendo como objecto a inovação na Indústria de Mobiliário de Madeira
(IMM).
3. Produção de conhecimento cientificamente fundamentado sobre a IMM e sobre o seu potencial de competitividade através da inovação, entendida esta num sentido amplo.
4. Promover a aproximação entre centros de produção de conhecimento relevante para a inovação na IMM e o respectivo tecido empresarial na Região do Norte, e em particular, no Vale
do Sousa.
5. Construção de uma articulação estratégica entre política de inovação e território que, sendo
fundamentada na realidade da IMM, possa esclarecer e mobilizar actores e instituições para
uma acção concertada que prepare o futuro desta indústria e do Vale do Sousa.
Não sendo a primeira vez que a AIMMP punha a concurso a realização de trabalhos sobre o sector, a EGP entendeu realçar o carácter “mais focado” deste estudo, de um triplo ponto de vista:
1. Mais focado no que se refere ao segmento empresarial, incidindo agora exclusivamente na
indústria do mobiliário de madeira;
2. Mais focado no que se refere ao caminho que se antevê como solução para os problemas
de competitividade que afectam a indústria portuguesa do mobiliário de madeira, fazendo
emergir o papel crucial da inovação;
3. Mais focado no que se refere ao âmbito espacial que se propõe explorar, desta vez constituído exclusivamente pela Região Norte de Portugal e, em particular, pelo Vale do Sousa;
e permitiu-se emitir a opinião de que este “maior foco” fazia todo o sentido, também por três or-
24
INTRODUÇÃO
dens de razões:
1. A indústria do mobiliário é, de entre todos os segmentos da indústria da madeira, aquele em
que se anunciam problemas mais sérios de competitividade, originados por forças tão distintas, e todas tão poderosas, como o poderão ser as mudanças de gosto dos consumidores,
as mudanças na forma como se processa a comercialização e distribuição do mobiliário, ou o
processo de deslocalização da actividade de produção propriamente dita, em busca de mais
baixos custos de produção;
2. Nas condições concretas da Economia Portuguesa no momento actual, não se antevê outro
caminho de reposição da competitividade perdida que não passe por um processo de inovação profunda da actuação das empresas (também da indústria do mobiliário de madeira)
em praticamente todos os aspectos do seu “modelo de negócio” (da estratégia a todos os
aspectos operacionais);
3. É na Região Norte de Portugal, e em particular no Vale do Sousa, que se encontra concentrada a parte mais importante da indústria portuguesa do mobiliário de madeira, com o que,
tanto o problema como a solução, ganham contornos muito próprios. Por um lado, é na Região Norte, e no Vale do Sousa em particular, que se sentem mais claramente as ameaças
que hoje impendem sobre a produção e a capacidade de criação de emprego e de geração
de rendimento no sector, em Portugal. Por outro lado, é na Região Norte, e em particular
no Vale do Sousa, mais concretamente, nas pequenas e médias empresas da indústria do
mobiliário de madeira aí existentes, nos seus empresários e nos seus trabalhadores, e nos
seus fornecedores de serviços habituais, que terá de ser implementado, e ancorado, o modelo de inovação pretendido – que terá de assumir, portanto, as características de modelos
conhecidos por “sistemas locais de inovação”, consagrando uma articulação muito estreita
entre inovação, pequenas e médias empresas e território.
Ainda nos termos do Caderno de Encargos, o Estudo deveria cobrir os seguintes conteúdos
genéricos:
1. Apresentação de um quadro teórico e conceptual adequado ao objecto do estudo.
2. Caracterização da base de conhecimentos da IMM e do seu potencial de inovação.
3. Identificação das dinâmicas da Região Norte, e em particular, do Vale do Sousa relevantes
para a inovação na IMM.
4. Elaboração de propostas e sugestões de política pública.
Tudo ponderado, foram as seguintes as acções que a EGP se propôs realizar para dar cumprimento aos objectivos do Estudo, procurando explicitar o entendimento dado a cada uma destas
acções:
1. O objectivo 1 ( “síntese actualizada da literatura científica sobre as relações entre inovação,
PME e território”) terá de ser entendido como um pré-requisito. Trata-se sobretudo de um
trabalho de recolha de informação bibliográfica, para utilização pela equipa responsável pela
realização do estudo e para disponibilização a potenciais interessados nos aspectos mais
INTRODUÇÃO
25
teóricos e conceptuais das problemáticas da inovação e do território, nomeadamente em espaços constituídos predominantemente por PMEs; salvo melhor opinião, tem um âmbito de
aplicação que transcende em muito seja a indústria da madeira e do mobiliário seja a Região
Norte de Portugal;
2. O mesmo se diga do conteúdo genérico 1 ( “quadro teórico e conceptual adequado ao objecto do estudo”), onde, para orientação da equipa responsável pela realização do estudo,
e para satisfação da “curiosidade” de potenciais interessados nos aspectos mais teóricos e
conceptuais do trabalho, haverá que verter os conceitos e os caminhos críticos por onde terá
de passar o reforço da competitividade da indústria do mobiliário de madeira da Região Norte
de Portugal, em particular do Vale do Sousa, com ênfase na inovação. Constituindo ainda
uma fase de trabalho predominantemente teórico, distingue-se da anterior por um grau muito
superior de concretização, determinado seja pelo sector (indústria do mobiliário de madeira)
seja pelo espaço (Região Norte de Portugal, em particular Vale do Sousa);
3. Os conteúdos genéricos 2 e 3 ( “caracterização da base de conhecimentos da IMM e do seu
potencial de inovação” e “identificação das dinâmicas da Região Norte, e em particular, do
Vale do Sousa relevantes para a inovação na IMM”) só podem ser obtidos através do primeiro momento de trabalho realmente aplicado. Será necessário “varrer”, seja a indústria do
mobiliário de madeira, seja o sistema de inovação da Região Norte de Portugal, em particular
do Vale do Sousa (já razoavelmente identificados na sequência de outros trabalhos realizados sobretudo para a CCDR-N, os últimos dos quais terão sido os efectuados no âmbito
do NORTINOV). No que se refere à IMM, trabalhar-se-á com base em visitas, entrevistas
semi-estruturadas e inquéritos dirigidos a uma amostra de empresas do sector suficientemente representativa, pondo uma ênfase muito especial nas pessoas e no seu potencial de
inovação;
4. O objectivo 2 ( “criação de uma base de dados com informação quantitativa e qualitativa para
apoio a estudos especializados tendo como objecto a inovação na IMM”) surgirá como um
output do trabalho anterior – tratando-se sobretudo de verter numa base de dados suficientemente “amigável” toda a informação relevante recolhida de ordem bibliográfica, quantitativa
e qualitativa (nomeadamente uma espécie de directório ou de “quem é quem”) susceptível
de ser utilizada por todos os interessados numa via de desenvolvimento por inovação da
indústria de mobiliário de madeira na Região Norte de Portugal;
5. O objectivo 3 ( “produção de conhecimento cientificamente fundamentado sobre a IMM e
sobre o seu potencial de competitividade através da inovação, entendida esta num sentido
amplo”) pode ser visto como um segundo output do mesmo trabalho – menos informativo e
mais analítico, repetindo de certo modo o conteúdo genérico 1 ( “quadro teórico e conceptual adequado ao objecto do estudo”), enriquecido por todo o trabalho de campo entretanto
realizado.
6. Os objectivos 4 e 5 ( “promover a aproximação entre centros de produção de conhecimento
relevante para a inovação na IMM e o respectivo tecido empresarial na Região do Norte, e
em particular, no Vale do Sousa” e “construção de uma articulação estratégica entre política
26
INTRODUÇÃO
de inovação e território que, sendo fundamentada na realidade da IMM, possa esclarecer e
mobilizar actores e instituições para uma acção concertada que prepare o futuro desta indústria e do Vale do Sousa”) não se cumprem em bases de dados nem em relatórios, em suporte
de papel ou electrónico. São o momento em que se torna necessário tocar a consciência
dos agentes e, mais do que isso, a sua vontade – “criar as condições concretas da acção
concreta” nomeadamente através da aproximação das pessoas e entidades intervenientes,
da criação da rede, da produção do “efeito de cluster”;
7. O mesmo se diga do conteúdo genérico 4 ( “elaboração de propostas e sugestões de política pública”): mesmo sabendo que é dos privados e, em particular, das empresas, dos seus
quadros e dos seus trabalhadores, que terá de vir o essencial do esforço de transformação
no sentido de se readquirir pelo menos parte da competitividade perdida pela indústria da
madeira e do mobiliário da Região do Norte, e do Vale do Sousa em particular, não parece
chegado ainda o momento de podermos prescindir das políticas públicas, aceitando a “demissão” do Estado. Será o momento de tentar fixar a quota-parte de responsabilidade pública
neste gigantesco esforço de transformação, seja em matéria de acções a executar, seja em
matéria de enquadramento institucional e orçamental para a realização destas acções.
Concluía-se com uma referência à importância crítica de que se revestiriam alguns conceitos ao
longo da realização de todo o trabalho:
•
PME, com tudo o que isso implica de modos próprios de organização e funcionamento;
•
Pessoas, nomeadamente em tudo o que se refere aos recursos humanos da indústria do
mobiliário de madeira da Região Norte de Portugal, e do Vale do Sousa em particular, em
especial no que respeita à sua base de experiência e conhecimento tácito acumulados, e ao
potencial daí adveniente;
•
Sociedades do conhecimento e da inovação;
•
Sistemas regionais e locais de I&D, com reconhecimento do papel desempenhado pelo sistema formal de ensino e de investigação (Universidades, Institutos Politécnicos, Institutos
e spin-offs de diversa natureza no âmbito destas entidades), dos centros tecnológicos, dos
fornecedores de equipamentos e de serviços avançados à indústria;
•
Internacionalização, globalização e tudo o que isso possa acarretar no funcionamento das
empresas da indústria do mobiliário de madeira no momento actual, tanto do ponto de vista
das estratégias como do ponto de vista da eficiência operacional;
•
Benchmark e “melhores práticas”, que o relacionamento internacional de um dos membros
da nossa equipa potenciará;
•
Cooperação e produção de “efeitos de cluster”, provavelmente mais no “Habitat” do que na
“fileira da madeira” (não se dando neste momento por adquirido qualquer papel particularmente relevante a desempenhar pela actividade de produção florestal propriamente dita);
•
“Quem é quem” institucional no sector (indústria do mobiliário de madeira) e na região (Região Norte de Portugal e Vale do Sousa em particular): AIMMP, outra associação sectorial,
INTRODUÇÃO
27
associações empresariais de Paredes e de Paços de Ferreira, centro tecnológico, IAPMEI,
ICEP, Ministério da Economia, Agência de Inovação, CCDR-N, entre outros;
As páginas seguintes dão conta dos resultados deste trabalho.
ESTRUTURA DESTE RELATÓRIO
O Ponto 2 procede a uma caracterização sucinta da Indústria de Mobiliário de Madeira em Portugal e na Região Norte de Portugal, com particular incidência na sua evolução mais recente.
O Ponto 3 aborda a questão da Inovação, separando, no Ponto 3.1, a questão da Inovação e
Território, analisada em tese geral, ocupando-se também das consabidas Dificuldades de Portugal em Matéria de Inovação, e, no Ponto 3.2, a Indústria Portuguesa de Mobiliário de Madeira e
a Inovação.
Permita-se-nos que evidenciemos as diferentes metodologias de trabalho para responder aos
objectivos dos dois pontos anteriores.
A resposta ao Ponto 3.1, Inovação e Território; Dificuldades de Portugal em Matéria de Inovação,
obrigou sobretudo a actualizar trabalhos já efectuados noutros contextos, apostando nos recursos humanos mais qualificados envolvidos na realização desses trabalhos.
A resposta ao Ponto 3.2 passou por um inquérito dirigido de forma quase universal a todas as
empresas que operam na indústria do mobiliário de madeira em Portugal. Foi completado com
um conjunto de entrevistas estruturadas a agentes particularmente qualificados do sector (empresários, fornecedores e “grandes institucionais”), por um workshop e pela realização de um focus
group, através dos quais se procurou chegar a conhecimentos mais detalhados, e de índole mais
qualitativa, impossíveis de obter pela via do inquérito.
O Ponto 4, Inovação e Centros de I&D, ocupa-se de uma questão muito específica, que se entendeu destacar: o lugar e o papel dos centros de Investigação & Desenvolvimento nos processos
de Inovação, e a maior ou menor importância de que poderão revestir-se.
O Ponto 5 aborda a questão da necessidade de construção de uma base de dados de inovação,
em benefício do sector.
O Ponto 6 conclui, com a apresentação de uma Estratégia de Inovação para a Indústria do Mobiliário de Madeira na Região Norte de Portugal – para além das recomendações dirigidas aos
empresários, e a outros intervenientes, trata-se sobretudo da recomendação de um programa de
políticas públicas dirigidas ao sector, susceptível de vir a ser apoiado pelo IV Quadro Comunitário
de Apoio a Portugal, em preparação.
Encontra-se, em Anexo:
•
Caracterização da Indústria de Mobiliário de Madeira
•
A Região Norte de Portugal e a Inovação/Inovação, PME e Território (versão integral do estudo expressamente encomendado para satisfazer este requisito do Caderno de Encargos);
28
•
INTRODUÇÃO
Template do questionário utilizado.
A leitura destes pontos permitirá aferir, não apenas do modo como decorreu a realização do trabalho, e dos seus resultados, como da própria adaptação que a realização do trabalho foi impondo
à concretização dos seus objectivos.
Tornar-se-á patente a evolução extraordinária e absolutamente inesperada vivida por algumas
empresas do sector – a qual, sem ser suficiente para alterar a apreciação que é feita do sector
do mobiliário de madeira em Portugal, e da grande maioria das empresas que nele operam, é
suficiente, mesmo assim, para evidenciar uma segmentação e um fosso crescentes entre esta
grande maioria e um número muito reduzido de empresas, que conheceram uma evolução muito
rápida, com reflexo considerável nos resultados globais do sector.
Tornar-se-á patente uma mudança considerável dos factores de enquadramento, com o surgimento tanto de novas ameaças (a maior das quais, já antecipada, tendo por manifestação mais
relevante a entrada da grande distribuição organizada no mercado português de mobiliário, em
particular de empresas de distribuição de âmbito global, com o que temos de dar por terminado
INTRODUÇÃO
29
o carácter relativamente protegido de que o sector havia beneficiado até muito recentemente)
como de novas oportunidades (a principal das quais reside na possibilidade oferecida a algumas
empresas portuguesas de se lançarem decididamente numa produção e distribuição em escala
global).
Tornar-se-á patente o impacte de um cenário macroeconómico interno muito adverso: dos baixos níveis de crescimento do PIB à crise do sector da construção civil (sobretudo na vertente de
construção de habitação), e à própria crise do consumo privado no País (com reflexo numa área
de despesa tão importante como toda a que se relaciona com a habitação).
Tornar-se-á patente a emergência de paradigmas industriais inteiramente novos, com o surgimento de novos factores de competitividade. Continuando a ser predominantemente “de madeira”, o
sector do mobiliário afasta-se progressivamente da dependência “atávica” em relação à floresta
dos países em que é produzido, entrando decisivamente no âmbito de actuação de factores de
competitividade como a inovação e o progresso técnico, os novos produtos e os novos materiais,
ou de factores tão imateriais como o podem ser o design, o marketing e as novas formas de distribuição, e a gestão, num Mundo cada vez mais complexo, cada vez mais global e cada vez menos
material. Se é verdade que entre os grandes exportadores de mobiliário de madeira continuam
a contar-se países que se caracterizam pela extensão da sua produção florestal (Alemanha, Canadá, Polónia), não é menos verdade que o primeiro exportador mundial é um País como a Itália
(caracterizado por factores de competitividade muito próprios, no mobiliário como no têxtil ou no
calçado), e o segundo exportador mundial é um País como a China (um player emergente, como
a Polónia, caracterizado, ao invés deste, por um défice estrutural de produção de madeira, mas
caracterizado também, como é sabido, pela importância de uma série de outros factores de custo
de produção).
Tornar-se-á patente, por último, a visão idealizada que a todos nos acomete, mesmo aos mais experientes, quando começamos a pensar em inovação e, sobretudo, nos vectores alegadamente
mais sofisticados destes processos de inovação, nomeadamente no que se refere à cooperação
entre as empresas e as instituições do sistema de Investigação & Desenvolvimento, com destaque para Universidades e Centros Tecnológicos - por maioria de razão num sector tão frágil, e
tão emergente nas suas componentes mais dinâmicas, como o sector do mobiliário de madeira
em Portugal e na Região Norte de Portugal, que não deixou de evoluir, e de inovar, por mais absolutamente estranho que se apresente em relação aos “grandes actores formais” deste “mundo
da inovação”. Esta terá sido a conclusão mais surpreendente, e talvez mais importante, de todo o
trabalho, com implicações da maior relevância.
A INDÚSTRIA DE MADEIRA EM PORTUGAL E NA REGIÃO NORTE
33
BREVE CARACTERIZAÇÃO DA INDÚSTRIA DE MOBILIÁRIO DE MADEIRA
É habitual iniciar este capítulo pela afirmação da importância das empresas produtoras de
mobiliário de madeira no contexto da economia nacional, na criação de emprego e de riqueza e, mais recentemente, na capacidade exportadora. E também nós entendemos não
haver razões para agir de forma diferente, tal é o número de empresas e do emprego, a
forma como estão enraizadas na economia das regiões, em particular na Região Norte de
Portugal, e tão surpreendente tem sido a sua evolução, em termos tecnológicos, de produto
e de mercados, que a breve prazo poderá ser um dos principais sectores impulsionador do
investimento, das exportações e da criação de riqueza.
É um sector muito pulverizado, em termos do número de empresas, quase sempre com
uma dimensão muito pequena, muito distintas em termos de produto, desenvolvendo o seu
negócio à custo de situações muito especiais ou nichos de mercado.
É um sector significativo em termos de emprego, cerca de 34.000 pessoas, representando
5% do emprego da indústria transformadora, onde ainda predomina o recurso à mão-deobra intensiva.
Com uma grande concentração de empresas no Norte do Douro (cerca de 68%), e em
Lisboa, Leiria, Viseu e Setúbal, o sector é constituído por empresas de pequena dimensão
(apenas cerca de 500 empresas empregam mais de 5 operários), e modelos de gestão
familiar.
Com grande capacidade de adaptação às solicitações do mercado, o elevado desenvolvimento tecnológico e a grande flexibilidade na produção permitiram que nos últimos anos o
sector tenha desenvolvido uma notável capacidade de apresentar novos produtos e estilos,
continuando com uma grande diversidade de produtos.
Os elementos mais débeis, encontram-se na reduzida profissionalização em termos de gestão, marketing e políticas comerciais, numa mão-de-obra pouco qualificada e indiferenciada
e numa produtividade inferior aos valores médios de outros sectores ou do mobiliário na
União Europeia (UE).
Talvez por isso a indústria de mobiliário seja também, de entre todos os segmentos da indústria de madeira, aquele em que se anunciam problemas mais sérios de competitividade,
originados por forças tão distintas, e todas tão poderosas, como o poderão ser as mudanças
de gosto dos consumidores, as mudanças na forma como se processa a comercialização e
distribuição do mobiliário, ou o processo de deslocalização da actividade de produção propriamente dita, em busca de mais baixos custos de produção.
É na indústria de mobiliário de madeira que se sentem mais claramente as ameaças que
hoje impendem sobre a produção e a capacidade de criação de emprego e de geração de
34
rendimento no sector, em Portugal.
É nas pequenas e médias empresas da indústria de mobiliário, nos seus empresários e nos
seus trabalhadores, e nos seus fornecedores habituais, que terão de ser implementados,
consolidados e desenvolvidos, modelos de acesso a mercados internacionais.
Mas é igualmente verdade que a indústria de mobiliário é, dos sectores tradicionais da indústria portuguesa, aquele que, nos últimos anos, mais cresceu nos mercados internacionais e
que conheceu uma evolução mais considerável no desenvolvimento de produtos, estratégias de marketing e evolução na cadeia de valor.
Se considerarmos as pequenas oficinas artesanais, no final dos anos 90, e tal como se pode
ver no Quadro 1, o número de fábricas de mobiliário de madeira em Portugal ascendia a
cerca de 3.700 empresas.
O sector empregava cerca de 41.000 pessoas (trata-se, claramente, de uma indústria mãode-obra intensiva), o que representava 5% do emprego da indústria transformadora e 60%
do emprego na Fileira da Madeira.
O volume de vendas ascendia a aproximadamente 1,25 mil milhões de Euros.
Quadro 1: Breve Caracterização da Indústria de Mobiliário em Portugal
1998
2002
2004
2005
Nº Empresas
3.676
2.900
2.500
2.400
Nº Trabalhadores
40.950
37.000
35.000
34.000
Volume Vendas (milhões de €)
1 247
1 200
1 250
1 297
Importações (milhões de €)
122
146
274
420
Exportações (milhões de €)
113
144
461
593
Fonte: INE
Actualmente, existirão apenas cerca de 2.400 empresas, empregando 34.000 trabalhadores
e atingindo um volume global de negócios de 1,3 mil milhões de Euros, grande parte para
mercados externos.
35
EVOLUÇÃO RECENTE DA INDÚSTRIA DE MOBILIÁRIO DE MADEIRA
Os anos 90 foram de grande crescimento do consumo interno de mobiliário, como consequência do crescimento do mercado da construção civil e da alteração dos hábitos de consumo. Simultaneamente, era incentivado o investimento das empresas em mais e melhores
tecnologias, aumentando a capacidade produtiva instalada.
Desde então, e graças aos programas existentes, tal como o PEDIP I e o PEDIP II e, em
menor escala ao POE, tem-se verificado uma grande evolução tecnológica, determinante
nas alterações já verificadas ao nível dos modelos organizativos. De entre todos, destaca-se
o PROMIM – Programa de Modernização da Indústria de Mobiliário da Madeira (único programa de apoio específico para o sector e que permitiu uma verdadeira revolução industrial
no mobiliário, sendo ainda responsável pelo elevado nível de desenvolvimento tecnológico
de muitas empresas) e as Acções de Demonstração (mais selectivas e determinantes para
adopção de tecnologias, processos e modelos de gestão, com resultados evidentes no desenvolvimento das empresas que delas puderam beneficiar).
Por outro lado, nessa altura, e por não sentirem necessidade, as empresas não se prepararam devidamente, com estratégias de marketing cuidadas e projectadas no tempo, para irem
até aos (futuros) clientes. Eram os clientes que vinham até elas.
Com o avolumar da crise económica, em 2002 assistimos a uma redução acentuada do consumo de mobiliário no mercado interno e à instabilidade nos circuitos de distribuição – com
as empresas comerciais, que as empresas produtoras não dominam, a preferirem mobiliário
de importação (preço e condições financeiras mais vantajosas).
A par disso, sentiu-se fortemente a concorrência com mobiliário proveniente de países com
apoios para a exportação (como a Espanha) e o reduzido investimento em estratégias comerciais e de marketing das empresas portuguesas.
Ainda assim, é de realçar que, por via de investimentos mais recentes – desde 2001 - as
exportações têm crescido de forma exemplar no contexto da economia nacional e internacional.
No Mobiliário, a tendência é de crescimento das empresas viáveis e voltadas para a produção com qualidade e valor para o cliente e a sua afirmação no mercado europeu. Incorporar
inovação e mais valias no produto e no serviço, adaptação às exigências dos clientes, flexibilidade e produção em mini-séries, são condições para o sucesso.
O que talvez explique os números mais salientes: no fim dos anos 90, eram 3.676 as empresas em actividade, empregando 40.950 trabalhadores e com um volume de negócios de
1.247.000 €, 10% para mercados externos. Hoje, persistem em actividade 2.400 empresas,
com 34.000 trabalhadores e um volume de vendas de 1.297.000 €, mais de 45% de exporta-
36
ções e uma quebra de vendas no mercado interno superior a 50%, face a 2002.
Tem-se verificado, desde 2001, uma forte tendência para o desaparecimento de uma parte
significativa das empresas, quer pelo encerramento e abandono da actividade por parte dos
empresários, quer por processos de falência.
1998
2005
nrº empresas
3.676
2.400
nrº trabalhadores
40.950
34.000
volume negócios
1.247
1.297
113
593
exportações
Fonte: INE
UM PROBLEMA SÉRIO EM MATÉRIA DE INFORMAÇÃO ESTATÍSTICA
Os números e os resultados atrás referidos resultam do processamento de uma informação
estatística há muito em uso no sector (e que teremos de continuar a utilizar, sob pena de
perda de todo o comparativo histórico), cuja utilização obriga, no entanto, a alguns cuidados.
Referimo-nos, concretamente, ao facto de, nas estatísticas oficiais, a produção de mobiliário
se encontrar numa rubrica que inclui a produção de outras indústrias transformadoras não
especificadas e, sobretudo, à elevada probabilidade de, no que tem sido tradicionalmente
entendido como produção de mobiliário, poder estar incluída a produção de mobiliário metálico, que nada tem a ver com a indústria de mobiliário de madeira de que se ocupa este
trabalho.
A questão, da maior importância para a análise do sector e para a avaliação da sua evolução
e do seu desempenho, foi sobretudo suscitada pelo aumento das exportações – para cujo
valor actual contribui em mais de 70% uma sub-rubrica (fabricação de cadeiras e assentos)
em que há sérias razões para admitir que se encontre sobretudo contabilizada a produção e
exportação de componentes para a indústria automóvel.
Se, por razões de prudência, excluirmos este subsector, os números conhecerão alterações
muito significativas. A produção de mobiliário de madeira propriamente dito descerá para
37
os 601 milhões de Euros/ano, com implicações não inteiramente controladas, mas que se
presume sejam de baixa, porventura considerável, em matéria de facturação por empresa
e de produtividade do trabalho. As exportações descerão para os 163 milhões de Euros/
ano – 27% da produção do sector, muito abaixo dos mais de 45% atrás referidos (mas configurando uma evolução ainda assim considerável, por comparação com os cerca de 10%
prevalecentes sete anos atrás).
Procurando ir um pouco mais longe na utilização da informação disponível, podemos acrescentar o seguinte:
- o número de empresas a quem o INE atribui o volume de produção acabado de referir é
de apenas 947, o que obrigaria a um redimensionamento do sector (que teria de ser revisto
em baixa, de forma considerável), mas não prejudicaria a dimensão média das empresas,
que ascenderia a vendas anuais de 635 mil Euros (mais, portanto, do que os cerca de 550
mil Euros/ano atrás referidos);
- infelizmente, o problema não fica resolvido, pois, de acordo com a informação disponibilizada pelo Gabinete de Estratégia e Planeamento do Ministério do Trabalho e da Solidariedade
Social, o número de empresas ascenderá ainda a 3454 (um regresso aos números de 1998,
atirando as vendas por empresa para 175 mil Euros/ano) e o número de trabalhadores ascenderá a 30650 (abaixo, portanto, dos 34000 atrás considerados mas atirando as vendas
por trabalhador para menos de 20 mil Euros/ano por causa do fortíssimo redimensionamento
em baixa da produção anual).
Damos propositadamente por terminada esta incursão nas dificuldades de informação estatística que rodeiam o sector. Fica patente a sua evolução, nomeadamente no que se refere
à orientação para a exportação (com uma percentagem das vendas seguramente superior a
25%, contra os cerca de 10% apenas sete anos atrás).
Fica patente, também, a crescente segmentação no interior do sector, com um número muito
reduzido de empresas a protagonizar este aumento de exportações (de acordo com fontes
de informação menos estruturadas, mas não menos dignas de confiança, as exportações
das 20 maiores empresas aproximar-se-iam, só por si, do montante global atrás referido,
com produtividades médias sempre acima dos 100 mil Euros/ano, acima, inclusivé, da média
europeia), e um número muito considerável de empresas (maior ou menor, de acordo com
as várias fontes de informação) a permanecerem em níveis muito baixos de vendas e de
vendas por trabalhador.
Os resultados médios acabarão sempre muito influenciados pela resposta que vier a ser
dada a esta última grande incógnita: quantos trabalhadores e, sobretudo, quantas empresas
persistem a operar na indústria portuguesa de mobiliário de madeira?
Como referimos, doravante, regressaremos às séries tradicionalmente utilizadas.
38
CONTINUANDO, EM MATÉRIA DE EVOLUÇÃO RECENTE
Esta evolução aparentemente positiva da última década, não altera a visão tradicional da
indústria de mobiliário de madeira, que continua a ter uma dimensão média muito pequena,
à semelhança da dimensão média da indústria de mobiliário na generalidade dos países
europeus. O número de empresas do sector reduziu-se em cerca de um terço (passagem de
3500 a 2400 empresas), sem perda de facturação.
O emprego caiu menos que proporcionalmente, ocasionando um aumento da dimensão
média das empresas, da facturação por trabalhador e da produtividade do trabalho, mesmo
assim insuficiente quando comparado com os valores de partida de países onde o sector se
encontra mais desenvolvido (Alemanha, França, Itália, Espanha) ou com as taxas de crescimento da produtividade dos países onde o sector tem vindo a progredir mais rapidamente
(Europa Central, Países Bálticos).
Deste conjunto de melhorias assinaláveis, a principal mudança está no “salto” que levou a
indústria do mobiliário portuguesa a exportar uma muito mais elevada percentagem da sua
produção em muito poucos anos. É verdade que os mais exigentes se queixam dos níveis
de preço a que tem vindo a ser feita esta conquista dos mercados externos, surgida como
solução de recurso ou de mera sobrevivência; não deixa, por isso, de constituir um êxito
assinalável.
nº trabalhadores p/ empresa
Em termos médios, o nrº de trabalhadores por empresa passou de 11,1 para 14,2
produtividade p/ trabalhador
Em termos médios, a produtividade por trabalhador passou
de 30.452€ para 38.147€
vol. negócios p/ empresa
Em termos médios, cada empresa vendia 339.227€ (1998) e
hoje vende 540.417€
exportações p/ empresa
Em termos médios, cada empresa exportava 30.740€ (1998)
e em 2005 exportava 247.083€
Fonte: INE
Apesar da evolução observada, a Indústria de Mobiliário continua a sofrer de uma enorme
pulverização de empresas, das alterações no comportamento do consumo e de uma forte
redução do consumo de mobiliário, no mercado interno.
Como compensação, verificou-se um elevado crescimento das exportações, o reforço das
ligações entre os fabricantes de mobiliário e os distribuidores e a procura de estratégias de
39
diferenciação em termos de produto e de mercados.
Se prosseguirmos com a análise de forças e fraquezas segundo o diamante de Porter, a
indústria de mobiliário tem vindo a alterar a sua competitividade por via do processo de
globalização e homogeneização de tendências, da organização da distribuição, crescimento
dos pontos de venda, plataformas logísticas e elevada capacidade de investimento e do
intercâmbios de redes de distribuição entre fabricantes nacionais e estrangeiros facilitando
entrada de produtos procedentes de outros países, do que tem resultado uma maior transparência e homogeneização de preços e incremento de uma competitividade intracomunitária como consequência das políticas globais.
Em termos dos principais Fornecedores, constata-se a concentração de empresas (painéis,
madeiras), um progressivo processo de integração entre fornecedores de diferentes sectores (painéis, madeira serrada, ferragens, …) proporcionando produtos de maior valor acrescentado, o crescimento das empresas fabricantes de vernizes para móveis e uma imperiosa
necessidade de identificar novos fornecedores (novos materiais ou outros preços).
Finalmente, as alterações com que a indústria mais pode vir a sofrer, vêm do lado dos Distribuidores, com o crescimento da oferta (abertura e encerramento contínuo de espaços de
venda), o forte desenvolvimento dos espaços comerciais, o incremento e especialização
da distribuição tradicional, mas acima de tudo com a alteração dos locais de venda e a
concentração do número de agentes, num cada vez mais reduzido número de grande compradores.
A imagem que tem vindo a ser transmitida da indústria de mobiliário de madeira pode no
entanto vir a ser alterada, se introduzirmos alguns elementos que permitam uma análise por
segmentos, a partir de informação recolhida durante anos de trabalho junto das empresas
e de um simples modelo estatístico para dimensões médias e produtividades médias para
classes de empresas.
Na posse desta informação, será fácil concluir por um sector que se pode dividir por “dois
campeonatos”: o das empresas industriais propriamente ditas e o artesanato industrial, sem
que esta classificação seja uma regra, pois algumas pequenas e outras médias empresas
escapam ao padrão traçado para cada uma daquelas duas classes..
Nos primeiros dois escalões (3% das empresas, 9% do emprego e 62% das exportações),
estão empresas altamente competitivas, com uma estratégia bem definida e a actuar no
mercado global, não sendo raros os casos em que o crescimento do negócio se situação
nos 50% por ano.
No último escalão (70% das empresas, 32% do emprego e 8% das exportações), estão
empresas de muito pequena dimensão, com uma organização muito informal, normalmente
dependentes de outras empresas de mobiliário ou a actuarem no mercado regional.
40
Como já é hábito dizer-se, o maior problema poderá estar na classe média, os dois escalões
do meio, onde estão 28% das empresas, 46% do emprego e 30% da capacidade exportadora. Na generalidade são empresas com um bom nível tecnológico, com potencial de
desenvolvimento e condições para responder a mercados exigentes, prestes a passar para
a divisão superior, ou, em alguns casos, a deixarem de ter viabilidade.
Quadro 2: Empresas de Mobiliário em Portugal por Escalão
Volume negócios (€)
N.º Empresas
N.º Trabalhadores
Exportações (milhões €)
> 5.000.000
20
2.900
225
2.500.001-5.000.000
50
4.500
125
1.250.001-2.500.000
195
7.100
98
500.001-1.250.000
500
8.500
70
< 500.000
1735
11.000
45
(valores aproximados em 2005)
Em resumo, é esta a situação actual da Indústria de Mobiliário de Madeira, um sector que
é ao mesmo tempo um sector tradicional e inovador, onde co-existem muitas pequenas e
algumas (poucas) médias empresas. De uma indústria tradicional, o mobiliário de madeira
tem-se transformado, com os tempos, numa actividade moderna e compe¬titiva. Mas também corre o risco de vir a perder algumas das unidades. É para esta dualidade que têm de
ser vistas as estratégias e as medidas preconizadas neste trabalho.
41
A INDÚSTRIA DE MOBILIÁRIO NA REGIÃO NORTE DE PORTUGAL
A Região Norte de Portugal é conhecida pela sua densidade industrial em torno de alguns
clusters considerados tradicionais, onde reside boa parte do ‘know-how’ tecnológico e da
capacidade exportadora do País.
Gráfico 1: Distribuição geográfica das Empresas de Mobiliário
Outros; 9%
Viseu; 3%
Santarém; 3%
Aveiro; 4%
Leiria; 5%
Braga; 7%
Porto; 61%
Lisboa; 8%
Fonte: CTIMM
A forte concentração das empresas produtoras de mobiliário, com predominância na região
a norte do Douro (68%) é razão suficiente para que uma reflexão estratégica sobre a IMM
não possa ignorar a dinâmica socioeconómica da Região do Norte e em particular do Vale
do Sousa.
Embora presentes em todo o País, uma grande maioria das empresas da IMM estão concentradas nos distritos de Braga e Porto, com 2/3 do total no Vale do Sousa. De facto, e através
da análise do gráfico anterior, pode-se constatar que 61% das empresas de Mobiliário estão
localizadas no distrito do Porto e 7% pertencem ao distrito de Braga. A concentração geográfica tem vindo a acentuar o crescimento de um outro pólo industrial de mobiliário, na região
de Leiria, com características relativamente diferentes das observadas na Região Norte do
País – normalmente empresas que nascem de raiz para se dedicarem à produção de mobiliário, de maior dimensão e mais automatizadas.
Uma outra abordagem mostra-nos que nos distritos do Porto, Lisboa, Braga, Aveiro, Leiria e
Setúbal se localizam 81% dos estabelecimentos, aos quais correspondem 90% do valor da
produção do sector e 89% do emprego.
42
Em termos de volume de negócios, aos 68% do número de empresas da Região Norte,
correspondem 60% do volume de negócios do sector, enquanto as 32% das empresas localizadas no resto do País, são responsáveis por 40% das vendas totais.
Não será por isso de estranhar que no ranking das 20 maiores empresas de mobiliário de
madeira, das que têm um volume anual de vendas superior a 5 ME, só 6 estejam localizadas
na Região Norte, 5 das quais no Vale do Sousa.
Importa recordar que já no relatório do PRASD – Programa de Recuperação de Áreas e
Sectores Deprimidos, para a região do Tâmega, onde se situam os dois mais importantes
concelhos produtores de mobiliário (Paredes e Paços de Ferreira), se considerava que “o
modelo industrial que veio a prevalecer no Norte-Centro Litoral do País, frequentemente
assente em indústrias trabalho intensivas, orientadas predominantemente para a exportação, utilizando uma mão-de-obra pouco qualificada e auferindo salários relativamente baixos
encontra-se esgotado.
Este modelo de industrialização, que tem como expoentes o Ave, o Cávado, partes consideráveis do Entre-Douro-e-Vouga e uma boa parte do Tâmega (agrupamento dos concelhos
do Vale do Sousa) veio a constituir-se numa das partes mais vulneráveis do território nacional, sobretudo a partir do momento em que processos como a intensificação tecnológica e
a globalização, ambos em curso, vieram acentuar a sua fragilidade. É nestas regiões, em
que se concentra parte considerável da população activa na indústria, que se verifica hoje
o perigo mais acentuado de intensificação do desemprego (desemprego mais industrial e
não tão envelhecido como o que se encontra no “interior”, mas não necessariamente menos
estrutural)”.
Regressando ao mobiliário, o que mais parece diferenciar as empresas da Região Norte, é
precisamente o facto de ser um sector que trabalha em rede, com um punhado de empresas
a dirigirem e incorporarem o trabalho de outras - uma das vantagens importantes na concentração regional de empresas de mobiliário, seja ao nível da contratação de mão-de-obra
qualificada, seja ao nível dos sub-contratos, ou na concentração de fornecedores.
De referir que em algumas empresas lideres, cada nova colecção ou produto, com a exigência de novas matérias-primas, processos ou soluções, conduz à procura de novos fornecedores (de madeiras, de acabamentos, de vidros, ferragens ou tecidos) e à concepção
e teste de novos produtos. Casos que são a confirmação do exemplo de funcionamento da
inovação em rede, que envolve os Clientes, os seus prescritores, os fornecedores e os subcontratados.
43
CARACTERIZAÇÃO INTERNACIONAL DA INDÚSTRIA DE MOBILIÁRIO
Ao nível Europeu este sector é caracterizado (classificação NACE [1]) em duas grandes
rubricas:
•
Indústria de transformação da madeira: secagem, primeira transformação, e semi-acabados, embalagens e outros produtos, e
•
Mobiliário em madeira.
A indústria de mobiliário (metálico e de madeira) é, segundo documentos da EUROSTAT,
uma das indústrias transformadoras mais importantes no conjunto dos Países da Comunidade Europeia, associando cerca de 97.000 empresas e representando 2,1% (890.000 trabalhadores) do total da sua mão-de-obra industrial. É um sector caracterizado pelo predomínio
das pequenas empresas, apesar da tendência crescente de concentração como resposta
aos desafios da concorrência mundial.
Em muitos dos aspectos mais industriais, uma empresa de mobiliário europeia não é muito
diferentes de uma empresa portuguesa. Em 1994 cerca de 96% das empresas do sector
tinham menos de 20 colaboradores. As empresas com 100 ou mais pessoas representavam
cerca de 0,5% do total de empresas e eram responsáveis por cerca de 24% do emprego e
34% do volume de vendas do sector.
Os factores mais diferenciadores, estão na organização, na profissionalização da gestão, na
qualificação da mão-de-obra, na produtividade e na relação com o mercado.
Tal como pode ser observado a União Europeia e os EUA são os principais consumidores
de mobiliário. Podemos, também, observar no quadro seguinte uma tendência clara de crescimento do consumo de mobiliário até 2010. Este crescimento será mais significativo na
China e Rússia, sendo que nestes países, e até 2010, se prevê um aumento do consumo de
mobiliário na ordem dos 50%.
Quadro 3: Evolução do Consumo de Mobiliário
Comsumo de Mobiliário
2003 (bio. €)
Projecção 2010 (bio. €)
América do Norte
63.6
75.6
União Europeia e Suiça
71.6
82
Novos estados membros
3.1
3.9
China
12
18
44
Rússía
1.4
2
Sudoeste asiático
8.1
9.9
Fonte: Schuler Business Solutions | Almeida Conde Consultores
Os EUA são os maiores fabricantes de mobiliário a nível mundial, concentrando aproximadamente 25% da produção. Seguem-se a Itália, a China e a Alemanha, representando
cada um destes países cerca de 10% da produção total. Note-se ainda que, em termos de
exportações, a economia chinesa tem sido a mais dinâmica, registando desde 1995 taxas
de crescimento muito elevadas.
As economias emergentes têm vindo a registar um crescimento considerável cotando-se já
como players importantes a nível mundial e com tendência para aumentar níveis de competitividade e dimensão. Até 1995 Portugal, Espanha e a Alemanha eram os países mais
especializados no sector; em 1995 entram na Comunidade Europeia a Suécia, a Áustria e
a Finlândia, que fazem crescer o sector em termos europeus. O crescimento europeu no
período 94-99, foi de cerca de 5,9% anuais.
Gráfico 2: Consumo de Mobiliário no Mundo
França; 4%
Reino Unido; 4%
Canadá; 4%
Países emergentes (24%)
Reino Unido
Japão; 6%
Canadá
Países desenvolvidos (76%)
Japão
Outros países;
18%
Alemanha; 8%
Alemanha
EU25
~US$ 90 bilion
~43%
México
EU15
~US$ 80 bilion
Polónia
EU10
~US$ 10 bilion
USA
~US$ 50 bilion
China
~US$ 20 bilion
Itália
Estados Unidos da América
China; 9%
Itália; 10%
Brasil; 1%
Brasil
Polónia; 2%
México; 1%
Outros países
emergentes; 10%
Outros países emergentes
Estados Unidos da
América; 23%
China
Outros países
França
Na Europa, Itália, Alemanha, França e Reino Unido, têm uma posição de destaque e doze
dos vinte maiores importadores mundiais de móveis estão na Europa Ocidental e respondem por 45% das importações totais. Na Ásia, a China apresenta-se com grande potencial
de desenvolvimento e a Rússia tem e terá um crescimento assinalável.
A tendência, portanto, em geral, é de crescimento do comércio internacional do sector, com
perspectivas boas de novos mercados, não somente para produtos acabados como também, em larga escala, para partes, peças, componentes e produtos semi-elaborados.
45
Os gráficos seguintes, não deixam dúvidas sobre quem são os principais mercados exportadores e importadores de mobiliário de madeira.
Gráfico 3: Importações de Mobiliário
Gráfico 4: Exportações de Mobiliário
46
Em termos de produção de mobiliário na Europa, a grande capacidade produtiva está instalada na Itália e na Alemanha. Mais recentemente, Portugal começa a ser referido como
o melhor dos mais pequenos, mas com a forte ameaça dos novos países do alargamento.
Quadro 4: Evolução da Produção de Mobiliário na UE (em milhões de €)
País
2000
2001
2002
2003
Alemanha
22690
22417
20228
19812
-2,10%
Itália
20810
21393
21028
20200
-4,10%
França
9530
9673
9160
8600
-6,10%
Espanha
7820
7890
8080
8000
-1,00%
Reino Unido
6100
6198
6136
6216
-1,30%
Holanda
2780
2852
2795
2585
-7,50%
Dinamarca
2300
2381
2369
2405
1,50%
Bélgica
2220
2260
2224
2200
-1,10%
Áustria
2150
2154
2193
2200
0,30%
Suécia
1925
1964
1964
2000
1,90%
Portugal
1170
1248
1248
1261
1,00%
Finlândia
790
798
796
805
1,20%
Grécia
750
776
776
800
3,10%
Irlanda
380
388
388
398
2,50%
EU15
81415
82392
79385
77482
-2,40%
Nota: de 2000-2002 valores actuais; os valores para 2003 são estimativas, sem o Luxemburgo.
PRODUTIVIDADE NA INDÚSTRIA DE MOBILIÁRIO
As empresas existentes no sector detêm níveis tecnológicos e equipamentos muito diversos
o que condiciona os produtos por elas fabricados. O tecido empresarial é muito diversificado,
podendo encontrar-se empresas muito tradicionais e empresas muito inovadoras.
47
A produtividade do trabalho (medida pelo valor acrescentado bruto por trabalhador) neste
sector é baixa quando comparada com a média da indústria transformadora nacional, representando cerca de 50%.
Quanto comparada com a produtividade dos concorrentes europeus, a situação é ainda
mais confrangedora. Recorde-se que a produtividade média do sector é de 38.000 €, enquanto o valor médio europeu é de 80.000 €.
Quadro 5: Produtividade por Trabalhador na Indústria de Mobiliário
No que diz respeito à produtividade do equipamento, constata-se que, em comparação com
a indústria transformadora, as empresas deste sector apresentam, em média, valores superiores, com a excepção do sub-sector da fabricação de mobiliário de cozinha.
O fraco desempenho da indústria portuguesa no que se refere à produtividade indicia grandes lacunas na cadeia de valor das fileiras de maior especialização, as quais traduzem a
situação das empresas face aos factores de competitividade. Esta fragilidade tem-se traduzido essencialmente ao nível do mercado interno, através de quotas de mercado crescentes
de produções externas, uma vez que a evolução das quotas de mercado das exportações
tem sido favorável.
48
CONDICIONANTES DE DESENVOLVIMENTO
Os pontos fortes da indústria portuguesa de mobiliário de madeira assentam na qualidade
das produções efectuadas, na forte especialização e baixos custos da mão-de-obra existente e na tradição e saber trabalhar a madeira, transmitido de geração em geração.
Os actuais factores da competitividade do sector, fundamentalmente o baixo custo da mãode-obra e de algumas matérias-primas, tendem a ser neutralizados pela insuficiente qualificação humana, e pela ausência de mecanismos sistemáticos de inovação nas áreas do
marketing e do design.
As grandes limitações em termos da orientação da inovação tecnológica, por processos estratégicos reflectidos, orientados para a abordagem ao mercado, a incapacidade de definir e
implementar uma estratégia eficaz de comercialização e as debilidades ao nível financeiro e
organizacional estão na origem dos grandes problemas que as empresas enfrentam.
São de vária ordem os estrangulamentos actuais desta indústria, mas sobretudo de natureza
estrutural.
A gestão das empresas é, em muitos casos, incipiente em termos de estratégia. O empresário, que muitas vezes acumula várias funções, está, de uma forma geral, mais vocacionado
para a gestão corrente, do dia-a-dia, não investindo tempo ou recursos em planeamento
estratégico.
Há que melhorar a eficácia dos processos de gestão, prestando a devida atenção ao mercado, cada vez mais exigente, e à concorrência cada vez mais agressiva, apelando à actualização tecnológica dirigida às necessidades reais do mercado, à formação profissional, à
inovação, ao design e à qualidade dos produtos, a parcerias empresariais e a estratégias
comerciais e de marketing eficazes.
Todo o investimento deverá ser suportado por uma Intervenção Estratégica que permita:
•
Avaliação da Empresa - avaliar as condições técnicas e económicas, estudar a produtividade, a capacidade instalada, as tecnologias, indicadores de rentabilidade e de
eficiência.
•
Planos de Marketing, integrados e projectados no tempo, que permitam dotar as empresas de mecanismos de conhecimento dos mercados, identificação dos seus segmentos
alvo, concepção e desenvolvimento de produtos adequados e competitivos nos mercados e segmentos alvo, e adequação tecnológica ao planeamento da produção dos
mesmos.
•
Desenvolvimento e adaptação de novas tecnologias e processos - promover e divulgar
49
as aplicações de tecnologia nas empresas, orientadas para o aumento de produtividade
e para a reestruturação das empresas.
Por ser um sector tradicional, com forte implantação em regiões desfavorecidas, o mobiliário
português é certamente, um sector estratégico na economia nacional.
Passa por uma fase em que é fundamental incutir-lhe capacidade de investimento e de
inovação. Inovar nos processos de gestão, nos produtos, nas formas de comercializar, é
condição sem a qual não se reverte a tendência negativa.
Não existem razões objectivas para que não se reverta, desde que os empresários não tenham resistência a inovar nos seus processos de decisão estratégica.
TENDÊNCIAS PARA A INDÚSTRIA DE MOBILIÁRIO
A evolução gradual e sustentada do processo de integração de Portugal na União Europeia, o crescimento
dos padrões de qualidade e de exigência dos mercados, a abertura alargada a segmentos cada vez
mais diversificados e a modernização empresarial ou
a saída do mercado das unidades sem competitividade, são tendências previsíveis do cenário global onde
tem de actuar a indústria de mobiliário portuguesa.
Se considerarmos o processo de reestruturação que
se verificou na indústria de mobiliário na União Europeia, nos últimos anos, é de prever um longo e difícil caminho para as empresas portuguesas, até que
alcancem os níveis de desenvolvimento já atingidos
na maioria dos países-membros, o que pode levar ao
encerramento ou à fusão de muitas unidades estruturalmente deficientes.
Para o evitar, é fundamental uma dinâmica sectorial que permita a evolução das empresas,
no sentido da especialização, modernização e desenvolvimento tecnológico, por forma a
reforçar a sua competitividade e a sua sobrevivência num mundo cada vez mais agressivo.
Uma visão cuidada do sector de mobiliário em Portugal, permite-nos dizer que, actualmente,
as possibilidades ou capacidades deste sector para transformar, inovar, arriscar e planear
estratégias de superação da crise ou melhoria da situação actual, não parecem ser muito
significativas.
Decisivo neste processo é a actuação das empresas líderes do sector, já detentoras de
50
uma organização e posicionamento no mercado, capaz
de arrastar outras empresas
para uma estratégia de diferenciação.
A liberalização dos mercados
e o acesso a novos consumidores pelas empresas mais
competitivas, tem conduzido
a uma maior segmentação e
reforço dos negócios através
de novos produtos. A oportunidade poderá estar na cooperação entre empresas, na
criação de redes para a partilha de canais de distribuição e de novos mercados,
de tecnologias, de serviços
de formação ou informação.
O estabelecimento de objectivos qualitativos mais elevados através de investimentos em design, moda e em flexibilidade visando a redução do time to market e o investimento intensivo
em tecnologias de informação e multimédia para suporte das suas estratégias, designadamente de marketing, são preciosos auxiliares para a presença numa Europa importadora de
mobiliário de madeira e que tem como objectivo chave o aumento do consumo de produtos
florestais.
Para o conseguir, é indispensável proceder à modernização das estruturas empresariais, à
profissionalização da gestão e ao reforço das competências de engenharia e tecnologia, e
ter na inovação tecnológica uma prioridade.
O mercado de mobiliário encontra-se em constante evolução. A penetração nalguns mercados europeus é bastante difícil e por isso se torna fulcral a escolha de um parceiro local, seja
ele fabricante, importador ou retalhista.
O segmento de mercado de produto barato tende a fechar-se às empresas portuguesas,
dada a crescente concorrência de produtos importados dos países do Leste Europeu e da
Ásia. As empresas nacionais, para vencerem no mercado mundial, terão de procurar oferecer um produto de maior componente tecnológica e design, e a um preço competitivo.
A maior parte dos produtos do mobiliário encontra-se numa fase madura do seu ciclo de
vida, ou seja o empresário tem bastante experiência face ao produto que fabrica. Manifesta-
51
se uma tendência para um maior envolvimento da empresa com as questões relacionadas
com o preço, sendo a problemática da qualidade relegada para segundo plano. Em termos
genéricos, a indústria do mobiliário não recorre a instrumentos da função marketing para
projectar a sua empresa comercialmente.
A gama de produtos tenderá a ser, generalizadamente, alta e média/alta, reforçando a capacidade de gerir as ameaças decorrentes do alargamento e diferenciação dos mercados e da
qualificação e proactividade das estratégias de marketing e comerciais.
Nos últimos anos, registou-se uma acentuada quebra da actividade:
•
Crise macroeconómica generalizada;
•
Aumento do desemprego, restrições no acesso ao crédito e diminuição do rendimento
disponível;
•
Diminuição dos bens de consumo duradouro;
•
Decréscimo de obras de construção civil;
•
Encerramento de muitas unidades produtivas.
O mercado está a contrair-se – menor número de empresas, mas de maior dimensão. A curto e médio prazo são expectáveis grandes alterações no sector de segunda transformação:
•
As empresas menos preparadas e com estruturas rígidas encontrarão bastantes dificuldades e acabarão por fechar;
•
As empresas melhor posicionadas e com uma estrutura que lhes permita aguentar o
período de turbulência, irão manter-se no mercado;
•
As pequenas empresas ficarão responsáveis pela montagem, pelo assentamento;
•
Aposta na customização, na qualidade e na inovação.
O cluster está num momento crucial. A mudança poderá levar ao desenvolvimento de um
sector competitivo, enquanto que a manutenção da situação actual irá resultar, certamente,
num decréscimo da riqueza gerada.
A QUESTÃO DA INOVAÇÃO
55
INOVAÇÃO E TERRITÓRIO; DIFICULDADES DE PORTUGAL EM MATÉRIA
DE INOVAÇÃO
A inovação é um dos factores chave de melhoria da competitividade das instituições e um
dos elementos fulcrais no desenvolvimento territorial. Este conceito está a ser utilizado, com
uma frequência crescente, para avaliar a geografia económica, o que permite analisar e caracterizar regiões inovadoras e os factores que permitem o seu desenvolvimento.
A adopção de uma postura mais inovadora e articulada de modo concertado ao nível local e
regional, para tirar partido de sinergias e gerar valor acrescentado a partir de complementaridades ao nível tecnológico e comercial, constitui uma das formas de enfrentar as ameaças
sobre os sectores industrias “tradicionais”, como a indústria do mobiliário e da madeira,
designadamente ao nível da produção, geração de valor e de emprego.
Importa assim começar por definir o conceito de inovação, a sua importância, o desenvolvimento da teoria integradora do processo de inovação, sua consequência para a inovação de
produto e de processo e, finalmente, a importância da inovação organizacional.
Sublinham-se a seguir os riscos de inovação, ou da falta dela, devido à necessidade de a
empresa desenvolver uma vantagem competitiva, face aos seus concorrentes.
As dimensões da inovação (empresa como geradora ou como utilizadora de inovação e a
abordagem extra-indústria ou intra-indústria) são abordadas seguidamente. Neste âmbito
ainda é apresentada a distinção entre três tipos de inovação mais referidos: inovação técni-
56
ca e inovação administrativa, inovação de produto face à inovação de processo e inovação
radical face a inovação incremental.
Os principais factores organizacionais susceptíveis de afectar o desenvolvimento da inovação; os sistemas de inovação e dos clusters industriais e a caracterização dos sistemas nacionais de inovação, dos sistemas regionais de inovação, dos sectoriais e dos tecnológicos,
permite a evolução da abordagem meso e macro para as abordagens mais micro, onde os
sectores de actividade e as tecnologias exercem uma grande influência na inovação sistémica.
Finalmente, explora-se a importância do conhecimento na economia
solidária e inteligência partilhada,
onde a inovação não é vista como
propriedade de uma empresa,
mas como elemento fulcral no desenvolvimento de relações socioeconómicas inter-empresariais e
inter-institucionais. Na última parte
desta secção volta a explorar-se
o conceito de sistema regional de
inovação e propõe-se um conjunto
de medidas para criar um sistema
regional do tipo empreendedor.
CONCEITOS DE INOVAÇÃO
Para obstar à utilização abusiva do termo “inovação”, alguns organismos, como a OCDE e
a Comissão Europeia esclarecem e definem alguns aspectos conceptuais sobre os diversos
tipos de inovação.
O Livro Verde Sobre Inovação da Comissão Europeia define-a como:
•
A renovação e alargamento da gama de produtos e serviços e dos mercados associados;
•
A criação de novos métodos de produção, de aprovisionamento e de distribuição;
•
A introdução de alterações na gestão, na organização do trabalho, bem como nas qualificações dos trabalhadores.
O conceito de inovação estrutura-se, assim, em torno de três blocos principais: a nível dos
produtos, ao nível dos processos e a nível das organizações.
57
Embora a inovação organizacional possa ser diferenciada de acordo com duas vertentes:
por um lado, a adopção de inovações como resposta às mudanças do meio ambiente e, por
outro lado, a adopção de inovações ofensivas que permitem às instituições desenvolver mudanças internas capazes de induzir alterações profundas no seu meio envolvente, a conceptualização do processo de inovação por parte da organização fez com que as duas vertentes
tenham confluído numa só, conforme argumentado por Baldridge e Burnham (1975), que
defendem que a relação entre o meio envolvente e a organização influenciam o processo
de inovação. Para manter a eficácia e competitividade, a empresa deve estar sintonizada à
mudança do meio ambiente e procurar tirar partido da inovação intrínseca para mudar este
meio ambiente.
A INOVAÇÃO E OS SEUS RISCOS
A inovação acarreta alguns riscos para a organização, dado que implica investimentos aos quais
estão associados determinadas expectativas relativamente aos benefícios daí resultantes.
Os riscos de inovar resultam, na generalidade das situações, da ponderação das dificuldades internas relativamente às causas externas. Entre os principais riscos destacam-se os
seguintes (Baptista, 1999):
•
o produto não satisfazer as necessidades do cliente, não sendo adequadamente aceite
pelo mercado;
•
a inovação acarretar elevados investimentos com dificuldades de rentabilização ao longo do ciclo de vida do produto;
•
a concorrência aproveitar a inovação, através de imitações mais ou menos eficientes ou
através da incorporação de alguns elementos distintivos;
•
existir escassez de meios financeiros para implementar uma ideia inovadora;
•
verificar-se incapacidade para implantar a inovação;
•
assumir um risco demasiado elevado que leve os financiadores do projecto a exigir uma
remuneração superior, difícil de satisfazer;
•
risco de perda de know-how quando a inovação é feita em parceria;
•
a empresa se tornar dependente do novo produto.
Por outro lado, a opção por não inovar implica outros riscos que não são menores, entre os
que se destacam os seguintes (Baptista, 1999):
58
•
a obsolescência dos produtos/serviços, tornando-os desajustados do mercado;
•
a diminuição da rentabilidade, devido à redução do valor dos produtos/serviços e/ou da
diminuição das receitas;
•
a perda de imagem da empresa e dos produtos;
•
a perda de competitividade;
•
a perda de quota de mercado;
•
a perda de novas oportunidades de negócio;
•
não acompanhamento dos novos padrões tecnológicos;
•
a redução do ciclo de vida expectável para o produto
Ao não inovar a empresa arrisca-se a perder receitas, competitividade, rentabilidade e oportunidades de negócio para concorrentes mais inovadores. Por isso a inovação deve ser
entendida como um acto contínuo para assegurar a continuidade operacional da empresa, a
rentabilidade e o crescimento a longo prazo.
DIMENSÕES DA INOVAÇÃO
De modo a esclarecer as dimensões da inovação, diferenciar-se-á a inovação pelos seus
diferentes tipos: etapas do processo de inovação, nível de análise e tipos de inovação.
Etapas do processo de inovação
Na perspectiva organizacional da inovação, distinguem-se dois tipos de processos de inovação: a empresa como geradora ou como utilizadora da inovação.
Como geradora de inovação, a empresa enfrenta problemas e toma decisões que implicam
o desenvolvimento de novos produtos e processos. Constitui, assim, um processo de inovação de dentro para fora.
Como utilizadora da inovação, a empresa toma decisões que lhe permitem incorporar e desenvolver a utilização da inovação. Distinguem-se duas etapas no processo: a iniciação e a
implementação. A primeira, onde relevam as competências individuais, inclui actividades que
percepcionam o problema, recolhem informação, formam uma atitude e avaliam; a segunda – implementação – está relacionada com o processo de tomada de decisão e releva das
competências grupais, por ser mais sistémica e envolver a organização na internalização da
inovação. Como utilizadora, a empresa tem um processo de inovação de fora para dentro.
59
Nível de análise
Identificam-se três níveis de análises da inovação: 1. a Indústria, numa abordagem extraindústria, onde se identificam factores padrões de inovação, ou intra-indústria, que identifica
diferenças na adopção de inovações; 2. a organização, com abordagens centradas nas
características conceptuais, estruturais e comportamentais ou no processo de inovação e
3. subunidades organizacionais, sendo as mais utilizadas os departamentos de I&D, como
funcionam e a sua relação com as outras unidades funcionais.
Tipos de inovação
A literatura distingue entre: (a) inovação técnica e inovação administrativa; (b) inovação de
produto face a inovação de processo; e (c) inovação radical face a inovação incremental.
O confronto entre inovação
técnica e inovação administrativa assenta na existência
de duas áreas diferenciadas,
a técnica, relacionada com
produtos e serviços, e a administrativa, relacionada com a
estrutura e direcção da organização, com objectivos diferentes. O bom funcionamento da
organização exige o equilíbrio
dos dois sistemas e a empresa
não deve introduzir inovações
de um tipo, se não encetar por
mudanças síncronas no outro
sistema, dado que este desequilíbrio redunda num menor
desempenho.
O confronto entre inovação do
produto e inovação de processo, enfatiza o facto de que a
inovação de produto está intimamente relacionada com as
novas tecnologias, ou combinação das mesmas, o que permite o desenvolvimento de novos produtos para responder
às necessidades do mercado,
60
enquanto a inovação de processo está relacionada com novos elementos, equipamento
ou métodos de fabrico introduzidos no sistema produtivo da empresa ou nas operações de
serviços.
Se a Inovação radical produz mudanças fundamentais nas actividades de uma organização,
ou numa indústria, relativamente às práticas existentes, a inovação incremental representa
mudanças marginais relativamente às práticas habituais. E enquanto as inovações radicais
“forçam” a empresa a questionar novas perspectivas, a desenvolver novas competências
nucleares e novas formas de resolver problemas, as inovações incrementais reforçam as
competências existentes na empresa.
FACTORES QUE AFECTAM A INOVAÇÃO
Trata-se de responder a duas questões:
1. O que está por trás da inovação?
2. O que é necessário para fazê-la acontecer? Há casos nos quais a inovação acontece
apesar de uma gestão pobre e há casos em que, apesar de todos os esforços e recursos alocados à inovação, não se consegue inovar.
Os estudos realizados identificaram sete factores chave para o sucesso empresarial e seis
factores que prejudicam as inovações.
Factores chave para o sucesso:
•
A presença de um gestor de topo com autoridade;
•
A presença de indivíduos irreverentes;
•
A identificação clara de uma necessidade insatisfeita;
•
Potencial amplo de utilização da descoberta;
•
Boa cooperação;
•
Recursos disponíveis; e
•
Apoio de recursos governamentais.
Os factores que prejudicam a inovação são os seguintes:
•
Recursos tecnológicos insuficientes ou pouco desenvolvidos;
•
Ausência de mercado;
•
Gestão incapaz de tirar proveito do potencial da inovação;
•
Resistência a novas ideias;
•
Falta de recursos; e
•
Pouca cooperação e comunicação.
61
Um trabalho mais recente, sugere que a capacidade da empresa em acumular conhecimento é fundamental para ter sucesso devido à natureza cumulativa das competências nucleares da empresa e às incertezas das actividades inovadoras.
SISTEMAS DE INOVAÇÃO E CLUSTERS
A discussão sobre sistemas de inovação, redes de empresas e clusters tem tido uma relevância crescente devido à emergência de um novo paradigma tecnológico, baseado na
micro electrónica, que influenciou o ambiente competitivo empresarial a partir dos anos 80.
Por sua vez, o processo de liberalização económica ajudou a desmantelar as tradicionais
barreiras ao comércio e investimento, o que colocou às PME uma forte dificuldade no acesso
a novas tecnologias e uma forte pressão competitiva internacional.
A inovação surge como o meio mais eficaz através do qual as economias e as regiões menos desenvolvidas se podem adaptar às condições de competitividade da economia global.
A importância dos diversos Sistemas de Inovação, a saber, Sistema Nacional de Inovação
(SNI) como um conjunto de instituições, nos sectores público e privado, cujas actividades e
interacções geram, importam, modificam e difundem novas tecnologias; numa perspectiva
62
mais abrangente um SNI inclui o conjunto de elementos e aspectos da estrutura económica
e do quadro institucional que afectam os processos de aprendizagem, de pesquisa e exploração de novos conhecimentos, englobando seis vectores essenciais: a organização interna
das empresas, as relações inter empresas, o sector público, o sistema financeiro, as instituições científicas e tecnológicas e o sistema de ensino-formação.
A sua abordagem numa perspectiva regional dá origem ao conceito de Sistemas Regionais
de Inovação (SRI), sendo nestas que mais se sente a influência de duas tendências diferentes mas complementares: por um lado, a globalização e, por outro, a regionalização.
Assim, as regiões estão a tornar-se importantes arenas de desenvolvimento, dado que as
redes regionais se traduzem em factores privilegiados para o estabelecimento de relações
de confiança essenciais ao processo de aprendizagem e inovação. As medidas de inovação
tornam-se mais efectivas quando concebidas ao nível local e regional, onde as empresas e
o ambiente onde elas operam podem ser mais facilmente monitorizados.
A abordagem dos Sistemas Sectoriais de Inovação (SSI) concentra-se na compreensão das
fontes e dos padrões de progresso tecnológico de uma indústria. Assim, a sua atenção recai
na oferta de novos conhecimentos tecnológicos e científicos de uma indústria, deixando de
lado qualquer preocupação com as interacções inter-ndustriais.
Uma abordagem paralela tem sido seguida pelos Sistemas Tecnológicos (ST) que são definidos como uma rede de agentes que interagem numa área tecnológica específica, sob a
influência de uma infra-estrutura institucional particular, com o objectivo de gerar, difundir e
utilizar uma tecnologia independentemente do tipo de sistema, a sua função central é a de
produzir, difundir e utilizar as inovações por ele geradas.
Um estudo baseado em empresas de base tecnológica, defende o que designa por cadeia
funcional e separa as funções dos recursos. Defende-se aí que as principais funções do
sistema de inovação são as seguintes:
•
o desenvolvimento do capital humano;
•
a criação e a difusão de oportunidades tecnológicas;
•
a criação e a difusão de produtos;
•
a incubação de novas empresas;
•
a legitimação da tecnologia e das empresas;
•
a criação de mercados e a difusão da informação do conhecimento;
•
a procura de tecnologias, mercados e parceiros;
•
a melhoria do relacionamento (networking);
•
a melhoria do financiamento;
•
o desenvolvimento do mercado de trabalho.
63
A crescente especialização das economias regionais leva-nos a concluir acerca do crescimento da importância da concentração sectorial em determinados territórios, com a aglomeração de competências e know-how fruto da dinâmica de desenvolvimento empresarial, em
articulação com as entidades de ensino e formação, as instituições de ciência e tecnologia e
a Administração aos níveis local, regional e nacional. Este facto conduz-nos ao conceito de
cluster como alavanca do desenvolvimento e capacidade de inovação nacional ou regional
e como um “SNI à escala reduzida” (OCDE, 1999).
A OCDE (2001) define clusters como redes de empresas fortemente interdependentes, ligadas entre si numa cadeia de produção de valor acrescentado. Podem também integrar
alianças estratégicas com universidades, institutos de investigação, serviços às empresas
intensivos em conhecimento, instituições de interface e clientes.
Porter (1998), destaca que os clusters se assumem como concentrações geográficas de
empresas e outras organizações ligadas entre si, no âmbito de um campo particular de
actividade.
Assim, uma política orientada para os clusters contribui para a minimização das imperfeições
nos sistemas de inovação (OCDE, 1999), pelo que um dos principais desafios que se coloca
aos diferentes países é o de identificar “campeões industriais”, sectores e regiões, que potenciem os aspectos chave para o desenvolvimento da economia, nacional ou regional.
INOVAÇÃO, REDES E DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL
Na sociedade em rede, a complexidade organizacional e a capacidade das organizações e
instituições contribuírem para o processo de desenvolvimento é fulcral. Entre os elementoschave na competitividade baseada no desenvolvimento endógeno destacam-se as redes de
cooperação orientadas para a inovação.
A capacidade inovadora que permite utilizar racionalmente recursos patrimoniais existentes
em cada âmbito (físico ambiental, humano, económico, social, cultural...), é a que é capaz
de gerar um meio envolvente propício ao desenvolvimento. Assim, o território passou a ser
um importante recurso e elemento activo na geração de vantagens comparativas e competitivas. E é a forma em que os distintos recursos patrimoniais são utilizados que permite a
segregação, ou não, dos territórios inovadores, entendidos como aqueles que permitem criar
64
condições favoráveis à inovação e à aprendizagem colectiva.
O conceito de clusters industriais está intrinsecamente relacionado com a emergência de
uma concentração geográfica e sectorial de empresas, a partir da qual são geradas externalidades produtivas e tecnológicas. O conceito de cluster procura integrar actividades
produtivas e inovadoras na questão do espaço e das vantagens de proximidade. Na generalidade dos casos estes clusters incluem empresas interdependentes (incluindo fornecedores especializados), instituições produtoras de conhecimento (universidades, centros de
investigação, empresas de consultoria, etc.), instituições chave (consórcios, incubadoras,
etc.) e consumidores, que se articulam entre si através de uma cadeia produtiva espacial e
sectorialmente localizada.
AS REGIÕES E OS DESAFIOS DO CONHECIMENTO
Se os clusters estão intimamente ligados a uma concentração geográfica, apenas
aqueles com empresas integradas no meio envolvente territorial, com fortes ligações aos
centros tecnológicos, universidades e outros centros produtores de conhecimento, são capazes de criar interdependências
que facilitem a aprendizagem
colectiva, uma colaboração ampla e a territorialização da inovação e conhecimento.
O nível de desenvolvimento territorial já não está ligado apenas à presença de empresas
capazes de gerarem internamente novas soluções, mas sobretudo às relações socio-económicas inter-empresariais e interinstitucionais que permitem a cooperação e a criação de
redes onde o conhecimento, tanto tácito como explícito, pode ser integrado em benefício
de todos os agentes envolvidos, ao que Mance (2000) designa por economia solidária e
inteligência partilhada.
E para que tal economia solidária aconteça a infra-estrutura regional tem de ser de valor
acrescentado para as empresas dos clusters regionais. O conhecimento é, assim, essencial
(Serrano, Gonçalves e Neto, 2005), sobretudo na sua vertente territorial.
O desafio é claro: a competitividade das regiões só é possível quando houver integração
verdadeira dos diferentes subsistemas de criação de valor para todos os agentes que fazem
parte do sistema regional de inovação. Assim, a lógica de pertença e de cooperação territorial é fundamental no desenvolvimento sistémico e na difusão do conhecimento existente no
65
território, seja tácito ou explícito. De forma simples, o grande desafio dos novos territórios do
conhecimento está em criar riqueza não tanto pela melhoria da produtividade industrial mas,
sobretudo, pela capacidade relacional, individual e colectiva, para gerir e gerar novos meios,
recursos e conhecimentos no território.
EM SÍNTESE
Embora o termo inovação tenha sido utilizado indistintamente para referir produtos, serviços, valores e características organizacionais, as contribuições teóricas dos últimos anos
têm dado ênfase às redes, ao conhecimento e ao processo de aprendizagem como recurso
específico do território, a fim de fazer face a um processo de globalização. O contributo das
redes inter-empresariais tem sido fundamental para entender a forma de organização que
permite tirar proveito de determinadas especificidades territoriais concretas, fazendo de algumas regiões ganhadoras.
A inovação territorial é hoje um conceito muito amplo que incorpora contribuições de várias
teorias, entre as quais se destacam as seguintes:
•
A teoria económica da inovação e dos ciclos da inovação;
•
O conceito dos distritos industriais e dos sistemas produtivos locais;
•
A teoria do desenvolvimento local e territorial;
•
As redes de inovação, e os milieux innovateurs;
•
As vantagens competitivas das nações e das regiões;
•
Os sistemas de inovação, sejam nacionais, regionais, sectoriais ou tecnológicos;
•
As dinâmicas de proximidade;
•
A economia do conhecimento e as learning regions.
Da análise do exposto resulta necessário abandonar o modelo de inovação centrado na
empresa. Ignorar que o território é a projecção espacial das estratégias dos seus actores –
sejam empresas, centros tecnológicos, universidades, instituições de investigação, etc. – e
reflexo acumulado da construção social dos múltiplos comportamentos é grave, dado que
é este mesmo território que, de forma significativa, influencia a estrutura e o funcionamento
das próprias empresas num sistema dialéctico que envolve, para além das dimensões económicas, a social, a ecológica, a cultural, a sociológica, a geográfica e a política.
Embora a presença de um sistema produtivo seja importante para o sistema regional de
66
inovação, é a relação com as outras actividades económicas, culturais, industriais, etc., que
permite que a inovação tenha uma maior importância no âmbito territorial. A perspectiva
comportamental, que envolve a cultura empresarial, e a relacional, que envolve os vínculos
com as outras instituições, permitindo tirar proveito do conhecimento e da aprendizagem dos
outros actores locais, são igualmente fulcrais para a inovação.
Para que haja um sistema local de inovação é necessário: assegurar a criação de um clima
social que permita o desenvolvimento local; a existência de redes de cooperação, a fim de
potenciar o poder sinérgico da região; a presença de instituições regionais, públicas e privadas, com vantagens específicas que adoptem uma atitude activa e sejam protagonistas da
mudança; e, finalmente, um esforço de melhoria contínua que tenha como base o conhecimento.
DIFICULDADES DE PORTUGAL EM MATÉRIA DE INOVAÇÃO
Os clusters regionais, concentrações geográfica de actividades económicas num sector específico unidas por diversos tipos de ligações, que vão desde a partilha de conhecimento à
partilha do mesmo mercado laboral, são crescentemente vistos como uma interessante ferramenta conceptual para melhor compreender a pujança económica e a competitividade de
uma determinada região. Em paralelo com a crescente globalização tem-se vindo a observar
a crescente regionalização da actividade económica.
Uma vez que os clusters são parte das economias regionais, há fortes indícios de que estes
67
sejam particularmente importantes para compreender e enfrentar os desafios que essas
regiões irão encontrar, muito em particular na Europa.
De facto, uma das preocupações transversais a muitos dos sectores ditos tradicionais, nos
países europeus, tem a ver com a preocupação concernente à capacidade de manter os
níveis de prosperidade, produtividade e inovação face aos demais concorrentes em todo o
mundo, muito em particular relativamente aos Estados Unidos da América, à China, à Índia,
e ao países do Sudoeste Asiático. Uma observação atenta não deixará de constatar que, na
Europa, os níveis gerais de qualificações e competências, as infra-estruturas, e a capacidade institucional ombreiam, ou estão em melhor posição, do que os restantes competidores.
Algumas das razões que podem explicar o gap competitivo europeu, nalguns sectores, passam pela excessiva regulamentação e legislação que bloqueiam a flexibilidade , por exemplo
no mercado de trabalho, ou incentivos reduzidos, por exemplo, através de elevadas taxas
de imposto. Os mais recentes estudos sobre clusters e competitividade sugerem que as diferenças entre os padrões de especialização nas diversas categorias de clusters podem ser
um driver adicional e potencial para este gap. Os clusters regionais possibilitam às empresas
atingir níveis mais elevados de produtividade e ser mais inovadoras.
Em 2000 a Comissão Europeia no “Segundo Relatório sobre a Coesão Económica e Social”
destacou a importância das regiões na competitividade das nações e sublinhou a inovação
como um elemento chave da política de desenvolvimento económico.
Em 1994 o relatório “Construir as vantagens competitivas de Portugal”, elaborado pelo Professor Michael Porter, indicava os Produtos de Madeira como um dos clusters regionais em
Portugal, que tendo todas as debilidades que lhe são reconhecidas, constituía uma bolsa importante de conhecimentos portugueses sobre os quais se podiam construir posições mais
fortes de exportação .
O relatório identificava a indústria dos produtos de madeira como sendo uma indústria tradicional do Norte de Portugal, concentrada à volta do Porto e de Viseu. Referia ainda:
“A produção concentra-se nas pranchas de pinho e em alguns painéis de aglomerado, mais
transformados. A produção de base do pinho concentra-se nos postes para cercas, palettes, caixas, etc. “Neste segmento as empresas estão muito fragmentadas mas exportam
aproximadamente 50% da produção por meio de distribuidores. O segmento dos painéis
apresenta duas empresas de grande dimensão, que utilizam tecnologia internacionalmente
competitiva e matérias-primas baratas provenientes dos desperdícios da indústria tradicional
de serração. A concorrência baseia-se nos custos relativamente baratos em Portugal, em
termos de mão-de-obra, e de custos das madeiras.”
“...A dependência exclusiva de fortes vantagens em factores de produção deixou Portugal
com um cluster pouco profundo com pouco fluxo de informação entre os seus agentes. As
68
empresas são pequenas e vendem para os mercados finais através de intermediários. Não
existem mecanismos eficientes que transmitam aos produtores a ocorrência de mudanças
nas necessidades de mercado.”
O relatório apontava os seguintes problemas que as empresas portuguesas enfrentavam em Inovação e Ciência e Tecnologia:
•
Baixos níveis de educação
•
Poucos indivíduos executam muitas das funções essenciais das empresas
•
Falta de peritos funcionais
•
Organização e gestão fracas em muitas empresas geridas familiarmente
•
Perspectiva de curto prazo e falta de capitais próprios
•
Falta de financiamento adequado
•
Dificuldade em estabelecer diálogo com as instituições de I&D
•
Falta de conhecimentos sobre estratégias alternativas e as suas tecnologias de suporte
•
Incapacidade de desenvolver tecnologia como fonte de competitividade
•
Dependência de baixos custos salariais
•
Concentração na produção
•
Pouco apoio às infra-estruturas para desenvolver colectivamente actividades de elevado valor acrescentado
•
Uso de tecnologia para combater desvantagens competitivas
•
Falta de espírito cooperativo das empresas
•
Falta de tecnologia de suporte para executar actividades de (Investigação & Desenvolvimento, Marketing, Produção, etc.)
•
Falta de confiança em actividades de alto valor acrescentado para competir
Apontava, também, os seguintes problemas para as instituições de Ciência e Tecnologia:
69
Incentivos profissionais que favorecem pesquisa teórica
•
Preocupação em desenvolver tecnologias em vez de servir os sectores
•
Preocupação em criar conhecimentos em vez de know-how
•
Critérios de contratação que favorecem doutorados
•
Estratégias empresariais não requerem a contratação de doutorados
•
Falta de procura de doutorados na indústria
•
Falta de pessoal qualificado na indústria
•
Fraca compreensão das necessidades das empresas
•
Resultados irrelevantes para as empresas
•
Empresas desiludidas com pesquisa das instituições
•
Predominantemente instituições financiadas pelo Governo
•
Fraca gestão da pesquisa
•
Estrutura e organização das instituições inadequada
•
Ausência de uma estrutura de marketing
•
Má imagem
•
Poucos contratos de pesquisa entre instituições e indústria
•
Incapacidade de interligar oferta e procura
•
Falta de diálogo entre empresas e instituições
•
Falta de confiança nas capacidades de pesquisa das instituições
No que respeita a Ciência e Tecnologia, era dito que em Portugal a essência do problema
da Ciência e Tecnologia residia no facto de os três constituintes (empresas, instituições e
responsáveis pela política pública) actuarem racionalmente, quando considerados isoladamente. Contudo, era dito, que o sistema de Ciência e Tecnologia Português como um todo
não funcionava com eficácia.
70
Era identificada como causa
principal da dificuldade do
desenvolvimento da Ciência
e Tecnologia nas empresas
o baixo nível educacional.
Era dito que a educação
insuficiente nas empresas
portuguesas, especialmente entre os gestores portugueses, originou uma fraca
organização e gestão em
empresas dirigidas predominantemente por famílias.
“Como resultado, a maior
parte das funções cruciais
está frequentemente concentrada nas mãos de alguns indivíduos seniores.
Confrontados com uma
nova variedade de responsabilidades, os indivíduos seniores nas empresas não se especializam em área nenhuma. Em vez disso eles “safam-se” com o conhecimento mínimo
necessário à realização de numerosas funções no dia-a-dia.
A falta de conhecimentos funcionais tecnológicos entre os gestores portugueses limita-lhes
a capacidade de diálogo, o que os impede de trabalhar com instituições envolvidas em
investigação cientifica ou tecnologia, nomeadamente, com as universidades. Sem um fluxo constante de informação entre empresas e as instituições, aquelas nunca desenvolvem
uma compreensão clara das suas alternativas estratégicas e tecnologias de suporte, o que
lhes limita directamente a capacidade para desenvolver Ciência e Tecnologia como fonte de
competitividade.”
Era também referido o problema decorrente das dificuldades no financiamento de investimentos: “A fraca organização e gestão nas pequenas empresas familiares levou à adopção
de uma perspectiva de curto prazo e à não realização de investimentos, por aposta da própria empresa, para o desenvolvimento de fontes tecnológicas de competitividade. O difícil
acesso a fontes alternativas de financiamento limita o investimento desta tipo, fazendo as
empresas dependentes dos baixos custos salariais para competirem.
Em vez de utilizarem a tecnologia como fonte de competitividade, utilizam-na para combater a desvantagem competitiva e os seus esforços para desenvolver a competitividade
dirigem-se para a modificação do processo produtivo com base em tecnologias estrangeiras
importadas. Assim as empresas, confiam em soluções orientadas para a produção para aumentar a competitividade e não desenvolvem capacidades em actividades de elevado valor
71
acrescentado.”
Era ainda referido que a reduzida dimensão das empresas portuguesas lhes limita a sua
capacidade de realizarem o desenvolvimento tecnológico de modo independente, pelo que
não ganham capacidades para desenvolver fontes tecnológicas de competitividade.
Adicionalmente era dito que se verificava falta de diálogo entre as empresas e as instituições.
As instituições não conseguem compreender as reais necessidades das empresas, o que as
empurra para as áreas teóricas de investigação, que têm pouca relevância para a indústria.
O relatório foca também a natureza teórica do trabalho realizado nas instituições, que resulta
de uma combinação entre incentivos pessoais que favorecem a investigação teórica e uma
compreensão geralmente fraca do que as empresas querem.
A INDÚSTRIA PORTUGUESA DE MOBILIÁRIO DE MADEIRA E A
INOVAÇÃO
A indústria do mobiliário de madeira, em Portugal como em praticamente todos os países do
Mundo, é um sector muito capilar, com empresas bastante heterogéneas no que concerne à
sua dimensão, organização, gama de produtos e mercados. A par das empresas de grande
dimensão, existem muitas pequenas/ micro empresas, algumas delas de cariz familiar. Regra geral as empresas estão vocacionadas para a produção. Este é um sector muito pulverizado e com muitas fragilidades nomeadamente a enorme dependência do retalho.
As empresas portuguesas deste sector têm
evoluído muito nos últimos anos, em particular,
no domínio tecnológico.
De acordo com os dados
recolhidos através dos
questionários é de facto
a segunda iniciativa de
inovação mas privilegiada pelas empresas do
sector atrás da inovação
ao nível do produto.
Da análise dos dados recolhidos percebe-se que
a inovação na indústria
72
portuguesa de mobiliário de madeira resulta de um somatório de medidas avulsas, e não
tanto de um conjunto de acções estruturadas e suportadas por uma política de inovação.
O sector atravessa um emagrecimento, cuja principal causa tudo aponta para que seja o
excesso de capacidade produtiva instalada e também a acentuada redução do consumo de
mobiliário no mercado interno. É de sublinhar, a par da cessação de actividade de muitas
empresas, que não conseguiram ser competitivas, o esforço e o percurso de internacionalização de outras empresas do sector, onde podemos encontrar casos de enorme sucesso.
No que concerne aos factores críticos de sucesso desta indústria tudo indica que passam
pela capacidade de desenvolvimento do produto, pela marca, pela distribuição e também
pela formação dos empresários do sector.
Questões como a qualidade do produto e do serviço parecem constituir cada vez mais requisitos mínimos para estar no mercado e não factores diferenciadores.
Postas estas considerações prévias, passaremos à análise do que nos foi dado apurar em
relação ao comportamento da indústria portuguesa de mobiliário de madeira em matéria de
inovação, distinguindo entre as conclusões a que chegamos por entrevista de um número reduzido de agentes qualificados, e aquelas a que chegamos através da análise das respostas
a um inquérito enviado a um número muito elevado de empresas do sector.
CONCLUSÕES OBTIDAS ATRAVÉS DA CONDUÇÃO DE ENTREVISTAS
As entrevistas foram realizadas entre Março e Agosto de 2007. Foram entrevistados empresários da IMM, fornecedores e parceiros institucionais.
Salvo duas excepções e no que às entrevistas a empresários nacionais diz respeito, quando confrontados com a necessidade de identificarem políticas e ou acções, caso fossem os
responsáveis por um programa de incentivo ou um plano de acção a levar a cabo ao nível
do sector, foi notória uma grande dificuldade de conceptualização e de enquadramento das
respostas.
Só com uma ou outra dica, quando “provocados” e/ou “ incentivados” e ainda que correndose o risco, de assim se estar de algum modo a influenciar as próprias respostas, é que alinhavam algumas ideias e ou convicções.
Após as primeiras entrevistas, muito rapidamente se constatou que só muito raramente algo
de novo e ou inovador poderia vir a ser acrescentado em matéria de informação e ou de
formulação de propostas de acção.
Se por um lado esta constatação, denota um espectro de ideias e ou propostas muito balizado e eventualmente pouco criativo e ou imaginativo, por outro, poderá indiciar uma enorme
73
sintonia em torno de algumas ideias força, comuns a todos os entrevistados.
A ser assim, sai reforçada a ideia de que em termos de diagnóstico, existe consistência e
espessura suficiente, nas análises individuais efectuadas por cada um, e que no essencial
coincidem no que ao mais de relevante nelas existe.
Se ao nível do diagnóstico se constatou uma quase sintonia em torno de um número limitado de constatações e acções gerais a levar a cabo, o mesmo já não ocorreu quando
confrontamos os nossos interlocutores com o desafio de priorizarem essas mesmas acções,
considerando o impacte de que poderão revestir-se em termos de revitalização, inovação e
bom posicionamento do sector.
Mas nada melhor do que passar a elencar, em síntese, as referidas conclusões e acções
recomendadas.
Em termos de diagnóstico todos os entrevistados coincidiram, entre outros, nos seguintes
pontos:
•
O mercado nacional “está um desastre”; Está numa fase muito critica em que se está a
separar o “trigo do joio”;
•
No mercado nacional, identificam uma única oportunidade: para empresas pequenas
que incorporem serviço e trabalhem à medida;
•
O mercado espanhol está a dar, também ele, mostras de forte abrandamento;
•
Forte convicção de que a exportação vai crescer, nos próximos anos, a ritmos cada vez
mais elevados;
•
Para assegurar uma posição competitiva será necessário investir no parque de máquinas, no lançamento de novos produtos e na procura de novos mercados e canais de
distribuição ;
•
Apesar do crescente investimento tecnológico, nomeadamente no que diz respeito ao
parque de máquinas, a indústria do mobiliário de madeira em Portugal, continua a ser
fundamentalmente uma indústria mão-de-obra intensiva;
•
Apesar do nível da tecnologia existente constata-se, muitas vezes, que por deficiências
de layout ou saber fazer, nem sempre as empresas conseguem retirar todo o potencial
do parque tecnológico e máquinas existente, nomeadamente, em termos de rendimento
e produtividade;
•
A IMM é demasiado pulverizada;
74
•
A dimensão média das unidades industriais é muito pequena;
•
Existência de muitas empresas com gestão familiar e muito individualizada;
•
A maioria das empresas do sector não têm gestão profissional e os empresários encontram-se mal preparados;
•
Inexistência de plataformas de cooperação capazes;
•
Baixo valor acrescentado dos produtos;
•
Mão-de-obra pouco qualificada e indiferenciada;
•
Baixa produtividade. Níveis de produtividade ainda muito inferiores aos médios da União
Europeia;
•
Competitividade assente em baixos custos salariais;
•
Grande diversidade de produtos;
•
Sector pouco internacionalizado. Sendo que, independentemente das estratégias prosseguidas, são precisamente as empresas que mais apostaram nos mercados externos,
além Pirinéus, as que demonstram maior potencial de crescimento em bases consistentes. Pelo contrario e salvo algumas pequenas excepções, as empresas que ainda não o
conseguiram, ou o fazem rapidamente ou manterão níveis de risco muito elevados, quer
pela via da pequena dimensão e retracção do mercado interno, quer pela via do envelhecimento e pouco dinamismo dos canais de comercialização tradicionais, seja ainda,
e por último, pela concentração da nova distribuição, num reduzido número de actores,
nacionais e ou internacionais;
•
Crise macro-económica generalizada, e muito prolongada, tem agravado e tendência
atrás referida. Neste particular, os entrevistados nomearam adicionalmente os seguintes factores:
--
Aumento do desemprego, restrições no acesso ao crédito e diminuição do rendimento disponível;
--
Endividamento crescente das famílias;
--
Diminuição drástica nas compras de bens de consumo duradouro;
--
75
•
Muitas unidades produtivas cessaram a actividade e encerraram, nos últimos anos. Muitas outras encontram-se em situações insustentáveis a médio prazo, algumas delas até
há bem pouco tempo, consideradas de referência;
•
Forte convicção de que as empresas menos preparadas e com estruturas rígidas encontrarão bastantes dificuldades e acabarão por fechar;
•
Fornecedores adaptaram-se mais facilmente ao mercado e têm sido uma fonte de inovação e modernização com alguma importância;
•
Tecnologia da madeira e acabamentos do sector está à mercê de “meia dúzia de fornecedores”;
•
Convicção de que a Ikea vai preencher e ocupar segmentos mais baixos, mas que os
segmentos mais elevados continuarão a ser ocupados por produtores portugueses;
•
Opinião de que os sistema de incentivos existentes até à data eram muito fracos, muito
teóricos, com critérios enviesados e não atentos à realidade e especificidade de cada
caso;
•
Consideram inqualificável a diferença de tratamento existente entre investimento estrangeiro e nacional, considerando que a dimensão não é tudo;
•
Quase todos consideram ter, individualmente, uma estratégia para a inovação, nesta ou
naquela vertente, mas concordam não existir uma rede para inovação;
•
Em termos de acções a levar a cabo para o sector, foram identificadas e referidas as
seguintes, em síntese:
•
Necessidade imperiosa de se criar ao nível técnico e universitário, cursos especializados, vocacionados para industria da madeira, nas vertentes tecnológica, da gestão, do
marketing e do design;
•
Necessidade de se passar o centro de formação, para um patamar superior ou criar um
novo, com mais e melhor tecnologia;
•
Criar condições para escolas nas fábricas, onde formador e aluno (10 a 15 no máximo)
se deslocam para ensinar e aprender mas também para interagir com técnicos e profissionais nelas existentes (modelo alemão);
•
No que ao design diz respeito, coincidem em afirmar que já existem alguns bons designers, mas que ainda existe a necessidade por parte das empresas em subcontratar
muito em Espanha, nomeadamente em Barcelona e Valência, onde esses especialistas
76
são mais assertivos e já têm capacidade de criar tendências e moda;
•
Os cursos deverão ser vocacionados para jovens, mas também para empresários e
para a reciclagem profissional permanente;
•
É precisa muita formação não só ao nível das capacidades e das ferramentas, mas
também da atitude;
•
Nem sempre se sabe rentabilizar o parque de máquinas e tecnologia existente, ou porque não se dominam ferramentas ou porque os processos são inadequados;
•
Necessidade de se criarem plataformas de cooperação entre as empresas ou plataformas de cooperação lideradas pelas mais fortes e com mais potencial;
•
Necessidade de definir e prosseguir uma estratégia;
•
Apostas, na flexibilidade, na customização, na qualidade e na inovação, são sempre
referenciadas (“mass prodution” versus “mass customization”);
•
Aposta em produtos de elevado valor acrescentado, com serviço associado;
•
Inovação tecnológica, reestruturação de layouts, processos de produção, estrutura organizativa e modernização das estruturas empresariais foi sempre uma das vertentes
referenciadas. Mas também inovação no design e no lançamento continuo e periódico
de protótipos e novos produtos. Os entrevistados que já mantém esta prática, são unânimes em referir que os produtos mais recentes e mais inovadores são os que crescem
mais e mais depressa;
•
Profissionalização da gestão e reforço das competências de engenharia e tecnologia;
•
Cooperação entre empresas. Criação de redes aos mais diferentes níveis, seja no que
diz respeito á produção, seja para a partilha de canais de distribuição e de novos mercados, de tecnologias, de serviços de formação ou informação;
•
Investimento intensivo em tecnologias de informação e multimédia, para suporte das
suas estratégias, designadamente de marketing;
•
Prioridade ao desenvolvimento de produtos e processos que permitam cumprir as normas e requisitos ambientais;
•
Criação de tertúlias e ou clubes de empresários, com a presença continua e ou periódica de palestrantes de nível, para promover o empreendedorismo;
77
•
Criação de um sistema de incentivo e apoio (credito a custo zero) para apoio à análise
de mercados, tendências, consumidores, canais de distribuição e acções de internacionalização de médio prazo;
•
Apostar no marketing, dar a conhecer o nosso mobiliário e as nossas capacidades no
exterior;
•
Inovação ao nível do serviço;
•
Promoção de programas de apoio à inovação focados na produtividade e na implementação de sistemas simples mas eficazes;
•
A Europa é um importador líquido de madeira e a União Europeia definiu como objectivo
chave da PAC (Política Agrícola Comum) o aumento da produção florestal. A madeira
é um material por excelência eco--eficiente. Portugal está bem colocado para explorar
este excesso de procura com tipos de clima e de solos adequados ao rápido crescimento das árvores, assim se saiba e finalmente bem posicionar o sector;
•
A IMM é muito voltada para a produção e presta reduzida atenção ao mercado. O reduzido investimento em marketing, no produto, na marca, mas acima de tudo no processo
de comercialização (agentes, redes de distribuição, comunicação), são factores que
têm impedido as empresas de se desenvolverem e de conquistarem novos mercados e
novos clientes;
•
A IMM é um sector em crise, onde se prevê a continuidade das empresas viáveis e o
encerramento das outras, nomeadamente as que provocam concorrência desleal, as
que não estão organizadas ou as que têm um modelo de negócio sem interesse. A tendência é a evolução para a produção com qualidade e valor para o cliente e a afirmação
no mercado europeu. Incorporar inovação e mais valias no produto e no serviço, adaptação às exigências dos clientes, flexibilidade e produção em mini-séries, podem ser
condições para o sucesso. Existem vantagens importantes na concentração regional de
empresas de mobiliário, seja ao nível da contratação de mão-de-obra qualificada, seja
ao nível dos sub-contratos, ou na concentração de fornecedores;
•
Uma das grandes condicionantes à inovação, para além das referidas na estrutura do
tecido industrial, é a formação do empresário e a ineficiência de outras intervenções nas
empresas, mesmo as mais inovadoras, onde quase sempre falhou a aplicação de técnicas e conceitos à realidade do mobiliário. As questões relacionadas com a formação
dos empresários do sector são absolutamente críticas, também o sendo a capacidade
de definir uma estratégia e criar um modelo de negócio. É também importante identificar
nichos de mercado e investir em marketing e no domínio comercial;
•
Os próximos anos devem confirmar o progressivo desaparecimento da classe média, o
78
que fará extremar o mercado para a alta gama ou para o baixo preço. A redução do consumo no mercado interno deve continuar e a conquista de novos mercados geográficos
é inevitável. Nos agentes de comercialização de mobiliário deverá haver uma grande
concentração, a par da afirmação das grandes superfícies de decoração e mobiliário.
É ainda importante considerar as preocupações ambientais do consumidor e do legislador, que fazem prever a necessidade de importantes investimentos no processo de
acabamento de mobiliário;
•
As instituições de Investigação e Desenvolvimento que dizem trabalhar para o sector,
estão mais interessadas no acesso aos incentivos e em projectos que poucos resultados
têm para as empresas. Existe muito pouca colaboração entre as empresas do sector, as
Universidade e os centros de investigação talvez por não serem conhecidas as iniciativas que possam ter interesse para a indústria de mobiliário. Por outro lado estes centros
de saber quase nunca aplicam os seus conhecimentos a este sector de actividade e a
transferência tecnológica vem quase sempre por via dos fornecedores;
•
Em termos sectoriais, as estratégias e os apoios, devem ser focados no marketing e no
mercado, com destaque para fontes alternativas de financiamento do investimento e da
presença no mercado, como por exemplo os créditos para exportação, os seguros de
crédito institucionais, o capital de risco de pequena dimensão;
•
Deveriam ser criados programas de apoio à sucessão nas empresas, nos processos
de aquisição, fusão ou encerramento de empresas, financiamento do risco de crédito,
linhas de crédito para exportação ou clubes de negócios (consórcios) para exportação;
•
A inovação no mobiliário deve passar pela apresentação de novas colecções, com incorporação de novos materiais e novos processos de acabamento. De referir ainda a
previsível alteração nos distribuidores, em processo de profissionalização e de concentração;
•
As estratégias de apoio para a indústria de mobiliário deviam ter mais em consideração
o esforço de investimento em marketing e promoção das empresas e dos seus produtos
nos mercados internacionais. Como acções impulsionadoras da presença do mobiliário
português em mercados internacionais, propõe-se o financiamento da abertura de lojas
multi-marca, com diferentes estilos de mobiliário, dirigido para o segmento da alta decoração, em show-rooms permanentes ou exposições temporárias, em diferentes capitais
europeias.
Para além das entrevistas realizadas a empresários portugueses, foram conduzidas entrevistas a dois membros da Schuler Business Soluions, cujos outputs se decidiu autonomizar.
Assim:
•
Processo de concentração na IMM. Os empresários estão a investir fortemente na ex-
79
pansão das suas actuais infra-estruturas de produção, na construção de novas plantas
fabris ou na aquisição de empresas já existentes;
•
Regra geral, a dimensão médias das empresas, aumentou, sendo que as empresas
estão a investir em automatização e computação, por forma a estandardizarem a sua
produção;
•
Cooperação entre pequenas empresas nas seguintes áreas: design, marketing e distribuição;
•
Empresas de pequena dimensão a actuarem como sub-contratadas de empresas de
maior dimensão;
•
As áreas de investimento das empresas da IMM na Europa são essencialmente 4:
--
Maquinaria;
--
Design e criação de novos modelos: mudança de aparência para seguir os padrões da moda; utilização de novos materiais (combinação de diferentes tipos
de materiais), ergonomia, aspectos ecológicos;
--
Comunicação e publicidade;
--
Criação ou presença eficiente em canais de distribuição.
•
Inovação imposta pela pressão competitiva e pela necessidade de redução de custos;
•
Inovação ao nível do produto através da escuta proactiva e permanente do mercado.
CONCLUSÕES OBTIDAS POR APLICAÇÃO DE UM QUESTIONÁRIO ÀS
EMPRESAS DO SECTOR
A. Caracterização das empresas que participaram
Perfil da empresa
Os respondentes caracterizam-se essencialmente pela sua pequena-média dimensão: 48%
dos respondentes apresentam um volume de negócios anuais entre 501.000€ e 1.250.000€;
apenas 4% dos respondentes ultrapassam os 10.000.000€ de volume de negócios.
No que respeita às exportações, cerca de 49% dos respondentes apresentam um volume de
exportações anuais inferior a 500.000€, e apenas 6% acima dos 1.250.000€.
80
No que concerne ao número de colaboradores, 56% dos respondentes ao inquérito têm
entre 10 e 50 colaboradores.
55% dos respondentes produzem mobiliário contemporâneo e 36% mobiliário clássico ou
de estilo.
Gama de produtos
Componentes de Mobiliário
27%
Mobiliário de Cozinha e de Casas de Banho
33%
Mesas e Cadeiras
29%
Mobiliário Box | Kit
9%
Mobiliário Contemporâneo
55%
Mobiliário Clássico ou de Estilo
36%
Canais de Distribuição
Construção Civil
2%
Força de vendas
2%
Consumidor Final
Hotelaria
Centrais de Compra
Grandes Superfícies
Decoradores e outros prescritores
9%
13%
9%
11%
27%
Retalho | Lojas de Mobiliário
Lojas Próprias
60%
35%
81
Volume de Negócios Anual
Volume de negócios anual (em €)
> 15.000.000
0%
10.000.001 – 15.000.000
2%
5.000.001 – 10.000.000
2%
2.500.001 – 5.000.000
16%
1.250.001 – 2.500.000
10%
500.001 – 1.250.000
48%
< 500.000
22%
Volume de exportações anual (em euros)
Dos respondentes ao inquérito 71% indicam actividade de exportação.
Volume de exportações anual (em €)
> 15.000.000
0%
10.000.001 – 15.000.000
0%
5.000.001 – 10.000.000
0%
2.500.001 – 5.000.000
1.250.001 – 2.500.000
500.001 – 1.250.000
2%
4%
16%
< 500.000
n.d.
49%
29%
82
Número aproximado de colaboradores:
Número de colaboradores
> 200
0%
151 - 200
0%
101 - 150
5%
51 - 100
20%
11 - 50
56%
< 10
18%
Caracterização da concorrência da empresa nos mercados onde opera:
Mercado Interno
No que respeita ao mercado interno 80% dos respondentes identificaram os concorrentes locais (49% “Muitos concorrentes locais” e 31% “Alguns concorrentes locais de média
dimensão”) como sendo a força concorrencial dominante nos mercados em que operam.
Apenas 12% dos respondentes caracterizaram a concorrência aludindo a empresas estrangeiras a operar no mercado nacional.
Multinacionais a operar no país
5%
Concorrentes estrangeiros
30%
Muitos concorrentes locais
38%
Alguns concorrentes locais de
média dimensão
Um concorrente local
dominante
Pouca ou nenhuma
concorrência
15%
3%
10%
83
Mercado externo
No que ao mercado externo diz respeito os respondentes com actividade de exportação
identificaram os concorrentes estrangeiros como sendo a força concorrencial dominante,
em particular, empresas locais.
4%
8%
49%
Alguns concorrentes locais de
média dimensão
31%
Um concorrente local
dominante
Pouca ou nenhuma
concorrência
6%
2%
As iniciativas de inovação que as empresas privilegiam
Da observação do gráfico abaixo, podemos concluir que as empresas da indústria do mobiliário de madeira privilegiam a inovação na sua vertente mais comum, isto é, a inovação
ao nível do produto – 84% dos respondentes indicaram a inovação ao nível do produto.
De seguida, mas a uma distância considerável (40%), surge a inovação ao nível dos processos, equipamentos e tecnologias. Neste ponto será conveniente sublinhar que uma
vez tratados à parte os pontos relacionados com TIC (Tecnologias de Informação e Comunicação) este número estará fortemente alicerçado nos equipamentos e tecnologias de
fabrico. Este cenário não surpreende sendo muito provavelmente explicável pela lógica de
investimento que as empresas têm apresentado no sentido de actualizarem as suas infraestruturas tecnológicas de fabrico.
Não deixa de ser surpreendente que a inovação ao nível dos processos e das práticas de
gestão e dos canais de distribuição apareçam com tão baixo relevo. Dos respondentes 25%
fizeram alusão às matérias-primas como sendo iniciativas de inovação privilegiadas.
Na verdade, muitas das vezes, a matéria-prima surge como iniciativa de inovação mas em
relação à qual as empresas da indústria do mobiliário de madeira andam a “reboque”. Querendo isto significar que não se trata de inovação pull, mas sim push a partir dos fornecedores de matérias-primas. Ou seja, é um tipo de inovação que na maior parte das vezes não
surge proactivamente do lado das empresas da IMM.
84
Inovação ao nível das
tecnologias de informação e
comunicação
15%
Inovação ao nível dos
processos e canais de
distribuição
15%
processos e práticas de
gestão
15%
processos, equipamentos e
tecnologias
40%
Inovação ao nível das
matérias-primas
25%
Inovação ao nível do produto
84%
Principais fontes de inovação da empresa
Tal como podemos observar no gráfico imediatamente abaixo, 58% das empresas que responderam ao questionário elegem como fonte de inovação a participação em feiras, a
consulta de catálogos e as revistas técnicas.
Imediatamente a seguir surgem os clientes (35% dos respondentes) como fontes de inovação e os colaboradores (31% dos respondentes).
É de relevar o facto de os respondentes terem dado tão pouca importância às universidades
e aos centros tecnológicos enquanto fontes de inovação. Apenas 2% o fizeram. Parece haver aqui uma total falta de alinhamento entre as necessidades das empresas do sector e a
oferta dos centros de investigação e desenvolvimento.
Administração Pública
2%
Instituições Financeiras
2%
Melhores práticas da concorrência
7%
Visitas a feiras, consulta de catálogos, revistas …
58%
Colaboradores
31%
Clientes
35%
Empresas de Consultoria
Universidades
Centros Tecnológicos
13%
2%
0%
Fornecedores de matéria-prima
Fornecedores de Equipamentos
25%
18%
85
Os principais apoios à inovação são:
O gráfico que se segue mostra os principais apoios à inovação. 73% dos respondentes identificaram como um dos principais apoios à inovação os financiamento pela própria empresa.
15% dos respondentes identificaram também os sistemas de incentivo. Este número poderá
indiciar algum grau de desconhecimento e sub-aproveitamento dos incentivos existentes.
Incubadoras
0%
Capitais de risco
4%
Financiamento da própria
empresa
73%
Financiamento de clientes
2%
Financiamento de
fornecedores
2%
Sistemas de Incentivos
15%
B. Caracterização da Inovação na IMM
Que tendências, oportunidade e ameaças identifica para cada um dos factores que caracterizam o ambiente externo da empresa abaixo enunciados?
Factores políticos e legais
Tendências
A crescente globalização aparece destacada como a grande tendência político-legal, a afectar o sector. Se por um lado pode ser encarada como uma ameaça abrindo portas à entrada
de novos concorrentes, por outro lado oferece uma miriade interessante de oportunidades
porquanto permite a exploração de outros mercados e acima de tudo a exploração de nichos de mercado que à escala nacional, ou regional, não teriam dimensão suficiente para
ter interesse.
86
Crescente globalização
56%
Restrições por via regulamentar
13%
Oportunidades
A promoção do uso da madeira aparece a ocupar um lugar de destaque muito interessante,
com 42% dos respondentes a fazerem-lhe referência.
Certificação florestal
13%
Rótulo ecológico
Alterações climáticas
Promoção do uso da
madeira
15%
2%
42%
87
Ameaças
No que às ameaças diz respeito, a burocracia e o excesso de legislação aparecem respectivamente em primeiro (45%) e segundo lugar.
Burocracia
45%
Excesso de
legislação
Políticas florestais
proteccionistas
31%
11%
Factores económicos
Tendências
No que concerne às tendências associadas aos factores económicos surge de forma destacada, com 58%, a retracção do mercado da construção em Portugal. A estagnação deste
sector afectou sobremaneira as empresas da IMM devido ao elevado grau de dependência
existente e ao facto de muitas das empresas, principalmente com menor dimensão, trabalharem quase em exclusivo para o referido sector.
Crescente abertura de
mercados
24%
Retracção do mercado da
construção em Portugal
Estagnação do crescimento
económico nos países mais
desenvolvidos
58%
13%
88
Oportunidades
Os novos mercados surgem como a oportunidade associada as factores económicos que
mais vezes foi referida pelos respondentes, 42%.
Forte crescimento económico
nos países em via de
desenvolvimento
24%
Novos canais de distribuição
22%
Novos segmentos
27%
Novos mercados
42%
Ameaças
Relativamente às ameaças a concorrência desleal e o dumping via preços aparecem respectivamente em primeiro (56%) e segundo lugar (29%).
Entrada de novos
concorrentes no mercado
18%
Concorrência desleal
Dumping social
Dumping via preços
56%
13%
29%
89
Factores tecnológicos
Tendências
A redução do tempo de vida dos produtos foi indicada pelos respondentes como sendo a tendência mais marcante no que aos factores tecnológicos diz respeito. De facto o surgimento
do fenómeno moda no mobiliário associado a uma maior actividade por parte de designers,
o surgimento de conceitos adequados a certos momentos da vida do consumidor (a primeira
mobília para as crianças, a primeira casa, a renovação da mobilia depois dos filhos saírem
de casa, etc.), o aumento do poder de compra, o aumento da gama de oferta, entre outros
aspectos,, contribuem para a diminuição do ciclo de vida dos produtos da IMM.
Redução do tempo de
entrega dos produtos
20%
Redução do tempo de vida
dos produtos
Crescente complexidade dos
produtos
Mass costumization
29%
15%
22%
Oportunidades
No que respeita às oportunidade identificadas podemos constatar que os respondentes indicaram a democratização dos canais de distribuição e a maior maturidade dos sistemas logísticos como sendo as duas oportunidades principais associadas aos factores tecnológicos.
A eficiência dos sistemas logísticos permite não só a colocação dos produtos com rapidez
em mercados geograficamente distantes mas também o permite fazer a custos muito interessantes, que viabilizam a operação nesses mercados.
A outra oportunidade identificada tem a ver com a existência de tecnologia ágil e flexível
que permite dar resposta às exigências de mass customization. Esta é sem qualquer dúvida
uma tendência do sector, os clientes querem, cada vez mais, o produto feito à medida das
suas necessidades. Esta tendência não se faz sentir unicamente ao nível do modelo em si,
mas também (e de forma muito significativa) no que respeita às dimensões do produto. Uma
tendência cada vez mais sentida tem a ver com o facto de os clientes quererem adequar a
dimensão do móvel ao espaço existente. Para dar resposta a esta tendência as empresas da
90
IMM têm que estar dotadas de tecnologia flexível que contrarie as quebra de produtividade
e rendimento que estas exigências do consumidor muitas vezes implicam.
Democratização dos canais
de distribuição e maior
maturidade dos sistemas
logísticos
36%
Tecnologia mais ágil e
flexível que permita dar
resposta às exigências da
mass customization
36%
Ameaças
No que concerne às ameaças 36% dos respondentes indicaram a tecnologia acessível a
todos.
Factores socioculturais
Tendências
Relativamente às tendências relacionadas com os factores socioculturais podemos observar que o mobiliário como fenómeno de moda aparece em primeiro lugar com 31% dos
respondentes a fazerem-lhe referência. De seguida aparecem os consumidores mais informados e conhecedores dos seus direitos (27%) e os consumidores mais curiosos
relativamente a informações técnicas e detalhes dos produtos (25%).
91
Mobiliário como fenómenos
de moda
31%
Globalização dos gostos
16%
Alteração dos canais e dos
momentos de compra
11%
Consumidores mais curiosos
relativamente a informações
técnicas e detalhes dos …
25%
Consumidores mais
informados e conhecedores
dos seus direitos
27%
Crescente sofisticação de
alguns segmentos e nichos de
mercado
18%
Oportunidades
No que toca às oportunidades relacionadas com os factores socioculturais podemos observar que a procura de produtos e serviços personalizados aparece em primeiro lugar 35%.
Logo de seguida aparece a procura de produtos mais sofisticados com 22%.
Fenómeno da segunda casa
Maior dependência dos fenómenos de comunicaçãoe
marketing
Envelhecimento da população (pessoas com mais de 50
anos com poder de compra)
Procura de produtos mais sofisticas (state of the art)
Procura de produtos e serviço personalizados
16%
2%
13%
22%
35%
Ameaças
No que respeita às ameaças relacionadas com os factores socioculturais, 47% dos respondentes indicaram a diminuição do ciclo de vida do produto.
92
Caracterização da Inovação na Indústria do Mobiliário de Madeira
1.
Em matéria de inovação, a nossa empresa
Tal como pode ser observado no gráfico imediatamente abaixo não existe uma clara tendência para pender para um dos extremos. A grande maioria das resposta acabou por se situar
na zona central de escala, o que nos leva a concluir que os respondentes não se vêm em
matéria de inovação como empresas muito activas, mas que por outro lado também não se
consideram totalmente inactivas. Uma das explicações possíveis para esta configuração
de respostas terá a ver com o facto de este sector ao nível da inovação do produto denotar
já alguma actividade e de ser activo na aquisição de equipamento e tecnologia de fabrico
entendida também como esforço de inovação.
É muito activa
7
6%
6
19%
5
31%
4
13%
3
2
Não é activa
1
24%
2%
6%
2.
Comparativamente aos nossos concorrentes, a percentagem das vendas dedicada pela nossa empresa à inovação é:
É interessante observar a percepção que as empresas respondentes têm relativamente aos
gastos em inovação por parte dos seus concorrentes (medidos em percentagem das vendas). Podemos constatar que 63% dos respondentes acreditam que a percentagem das
vendas dedicada pelos concorrentes à inovação será próxima daquela que despendem eles
próprios.
93
Muito alta
7
4%
6
11%
5
24%
4
28%
3
11%
2
Muito baixa
20%
1
2%
3. Tendo por comparação a generalidade dos nossos concorrentes na Indústria de
Mobiliário de Madeira Portuguesa, a nossa empresa revela-se particularmente inovadora:
3.1. Na capacidade de baixar custos de produção e preços dos produtos
No que respeita à capacidade de baixar custos de produção e preços dos produtos relativamente à concorrência, apenas uma pequena percentagem dos respondentes tem a convicção de o conseguir fazer (4%).
Concordo plenamente
7
4%
6
11%
5
24%
4
30%
3
19%
2
Discordo plenamente
1
11%
2%
94
3.2. Na solidez e durabilidade dos produtos que apresenta
É interessante observar que os respondentes, de forma clara e inequívoca, entendem que
os seus produtos são mais duráveis e mais robustos do que os produtos dos seus concorrentes. 24% dos respondentes concordam plenamente. 82% concordam.
Concordo plenamente
7
24%
6
27%
5
31%
4
11%
3
2
Discordo plenamente
1
5%
0%
2%
3.3. No grau de inovação tecnológica dos produtos que apresenta (mobiliário em kit,
funcionalidade das peças de mobiliário, etc.)
No que concerne ao grau de incorporação de inovação apresentado pelos seus produtos, a
maioria dos respondentes acredita que a sua empresa faz melhor do que a concorrência.
Concordo plenamente
7
9%
6
20%
5
26%
4
Discordo plenamente
19%
3
11%
2
11%
1
4%
95
3.4. Nos materiais (tipos de madeira, natural e industrial) que utiliza
Também aqui, nos materiais que utiliza, a maioria dos respondentes tem a convicção de
estar a inovar mais do que a concorrência.
Concordo plenamente
7
7%
6
31%
5
26%
4
Discordo plenamente
17%
3
9%
2
9%
1
0%
3.5. Na qualidade do design dos produtos que apresenta
No que respeita à qualidade do design dos seus produtos os respondentes acreditam que a
sua empresa é particularmente inovadora, por comparação com as empresas concorrentes.
Podemos observar no gráfico imediatamente abaixo uma tendência de resposta no sentido
da concordância.
Concordo plenamente
7
23%
6
32%
5
21%
4
8%
3
9%
2
Discordo plenamente
1
6%
2%
96
3.6. No layout e na extensão da oferta presente nos pontos de venda
No que diz respeito ao layout parece haver um equilíbrio, com os respondentes a privilegiarem a zona central.
Concordo plenamente
7
10%
6
20%
5
29%
4
20%
3
16%
2
Discordo plenamente
1
6%
0%
3.7. Na qualidade do atendimento nos pontos de venda
No que concerne à qualidade do atendimento nos pontos de venda, a maioria das respostas
indicia que os respondentes acreditam que estão a fazer melhor do que os seus concorrentes.
Concordo plenamente
7
10%
6
33%
5
17%
4
23%
3
12%
2
Discordo plenamente
1
4%
2%
97
3.8. Na qualidade dos catálogos e da informação que presta aos clientes
Mais uma vez, os respondentes demonstram ter a percepção de que os seus catálogos e a
informação que prestam ao seus clientes tem uma qualidade superior à dos seus concorrentes.
Concordo plenamente
7
13%
6
36%
5
19%
4
25%
3
2%
2
Discordo plenamente
1
6%
0%
3.9. Nas soluções de venda/compra que oferece através da internet
Da leitura do gráfico, e atendendo à centralidade das repostas, podemos concluir que os
respondentes acreditam estar a fazer praticamente igual aos demais concorrentes.
Concordo plenamente
7
6
4%
10%
5
14%
4
33%
3
2
Discordo plenamente
1
12%
10%
16%
98
3.10. Nas soluções de transporte que oferece aos clientes
Relativamente às soluções de transporte, podemos observar que a grande maioria dos respondentes acredita estar a oferecer aos clientes soluções mais inovadoras que os seus
concorrentes.
Concordo plenamente
7
17%
6
26%
5
19%
4
21%
3
13%
2
Discordo plenamente
1
4%
0%
3.11. Em geral, em todo o serviço pós-venda que oferece ao cliente
Relativamente ao serviço pós-venda, os respondentes aparentam evidenciar a crença de
estarem a oferecer soluções mais inovadoras do que os seus concorrentes.
Concordo plenamente
7
16%
6
31%
5
18%
4
16%
3
7%
2
Discordo plenamente
1
9%
2%
99
3.12.
Em geral, nos métodos de gestão que utiliza
No que diz respeito aos métodos de gestão e ao seu grau de inovação, a maioria dos respondentes entendem ter um desempenho superior ao dos seus concorrentes.
Concordo plenamente
7
7%
6
31%
5
27%
4
20%
3
2
Discordo plenamente
1
11%
0%
4%
4.
A nossa empresa procura frequentemente introduzir práticas de gestão
inovadoras
Relativamente á procura de introdução de práticas de gestão inovadoras, as respostas obtidas levam-nos a concluir que essa é uma preocupação presente nas empresas respondentes. Contudo, os resultados não apontam de forma cabal para que esta preocupação não
seja uma constante e uma prioridade.
Verdadeiro
7
7%
6
25%
5
31%
4
15%
3
15%
2
Falso
1
7%
0%
100
5.
A nossa empresa encara a inovação como uma fonte de vantagem competitiva
A grande maioria das empresas respondentes encara a inovação como sendo uma fonte de
vantagem competitiva, 71%.
Verdadeiro
7
26%
6
26%
5
19%
4
15%
3
13%
2
Falso
6.
1
2%
0%
No que respeita à inovação a nossa empresa, regra geral,
Pese embora reconheçam importância à inovação enquanto fonte de vantagem competitiva,
as empresas respondentes não se assumem claramente como líderes no que a esta temática diz respeito, apenas 9% das empresas respondentes o fizeram. Por outro lado, não deixa
de ser interessante verificar que são poucas as empresas respondentes que se assumem
como seguidoras dos concorrentes em matéria de inovação. A grande maioria das respostas
situa-se na vizinhança do centro da escala embora se aproxime do extremo da escala que
representa a posição associada à liderança.
Assume-se como uma
empresa líder
7
9%
6
20%
5
27%
4
25%
3
11%
2
Segue atrás dos outros
concorrentes
1
5%
2%
101
7.O grau de inovação introduzido nos nossos produtos permite-nos ter um nível
de diferenciação
Da análise aos resultados a esta questão resulta que a maioria das empresas respondentes,
64%, consideram que o grau de inovação introduzido nos produtos lhes permite diferenciar
ao nível do produto.
Muito forte
7
9%
6
20%
5
35%
4
16%
3
9%
2
Muito fraco
1
7%
4%
8.O grau de inovação introduzido nos nossos produtos suporta, relativamente
aos nossos concorrentes, um nível de preço
As respostas a estas questões situaram-se na sua maioria na vizinhança do centro da escala, pese embora mais próximas do extremo que representa um preço mais elevado. Da
leitura dos resultados é possível observar que as empresas respondentes não consideram
que o grau de inovação introduzido nos seus produtos lhes permita suportar, relativamente
aos concorrentes, um nível de preço mais elevado ou um preço mais baixo.
Talvez se possa inferir da análise das repostas que o grau de inovação introduzido nos
produtos permite para cerca de 46% das empresas respondentes praticar um preço mais
elevado, pese embora somente para 4% este preço seja inequivocamente mais elevado. A
inovação ao nível do produto pode permitir a uma empresa praticar preços mais elevados a
partir do momento em que esta inovação diferencia o produto ao ponto do consumidor estar disposto a pagar mais. Por outro lado a inovação ao nível do produto pode implicar, por
exemplo, a redução dos custos associados às matérias-primas utilizadas, e aos custos de
produção, permitindo à empresa aumentar a sua margem ou diminuir o preço do produto.
102
Mais alto
7
4%
6
9%
5
33%
4
38%
3
7%
2
Mais baixo
5%
1
4%
9.
Na nossa empresa, a inovação contínua tem um contributo para a geração de
receitas
A maioria das empresas respondentes entende que a inovação contínua tem um contributo
importante para a geração de receitas. 7% das empresas responderam que a inovação contínua tem um contributo muito importante para a geração de receitas.
Muito importante
7
7%
6
20%
5
24%
4
20%
3
16%
2
Muito reduzido
1
7%
5%
10.
Na nossa empresa o licenciamento de tecnologia estrangeira tem um contributo para a geração de receitas
Da observação do gráfico abaixo podemos concluir que o licenciamento de tecnologia estrangeira não se afigura de forma axiomática como sendo um contributo muito importante
para a geração de receitas; apenas 2% dos respondentes assim o entendem.
103
Muito importante
7
2%
6
6%
5
18%
4
14%
3
24%
2
Muito reduzido
16%
1
22%
11.
Em Portugal, na Indústria do Mobiliário de Madeira, os organismos de investigação e desenvolvimento
Relativamente aos organismos de Investigação & Desenvolvimento, apenas 6% das empresas respondentes consideram que estes são activos e representam um papel preponderante
na inovação do sector. De entre os factores que podem conduzir a este entendimento estão,
com certeza; os incentivos profissionais dos investigadores que favorecem a pesquisa teórica, a preocupação em desenvolver tecnologias em vez de servir os sectores de actividade
(neste caso a indústria do mobiliário de madeira), a fraca compreensão das necessidades
das empresas, a apresentação de resultados irrelevantes para as empresas, o facto das
empresas se sentirem desiludidas com as pesquisas realizadas pelas instituições, a inadequação da estrutura e organização das instituições, a incapacidade de interligar oferta e procura, a falta de diálogo entre empresas e instituições e a falta de confiança nas capacidades
de pesquisa das instituições.
São activos e desempenham um
7
um papel preponderante na inova-…
6
5
2%
0%
4%
4
São praticamente
inexistentes
31%
3
26%
2
26%
1
11%
104
12.
No que respeita às actividades de investigação e desenvolvimento, a colaboração entre a nossa empresa e as universidades é:
O gráfico imediatamente abaixo permite verificar que 87% das empresas respondentes dizem ter uma colaboração mínima ou inexistente com as Universidades.
Colaborativa e intensa
7
2%
6
2%
5
4
6%
4%
3
17%
2
Mímnima ou inexistente
24%
1
46%
13.
Em matéria de disseminação de práticas inovadoras, os centros de investigação e desenvolvimento portugueses
Relativamente à eficiência dos centros de investigação e desenvolvimento portugueses no
que concerne à disseminação das práticas inovadoras, as empresas respondentes na sua
maioria, 76%, indicaram que não são eficazes. As causas têm a ver, entre outros aspectos
com, a falta de comunicação entre as instituições de investigação e desenvolvimento e as
empresas, e a falta de alinhamento de interesses e necessidades.
São muito eficazes
7
0%
6
0%
5
4
4%
20%
3
26%
2
Não são eficazes
1
28%
22%
105
14.Os fornecedores de equipamento são uma fonte de introdução de inovação no
nosso negócio
Da observação do gráfico podemos concluir que os fornecedores de equipamento não são
entendido de forma inequívoca como uma fonte de introdução de inovação nas empresas.
Apenas 9% das empresas respondentes consideram que o são de forma muito eficaz. Isto
poderá ser explicável pela grau de maturidade tecnológico do sector.
Sim, são de
7
forma muito …
9%
6
13%
5
26%
4
24%
3
17%
2
Não, não são
15.
7%
1
4%
A nossa empresa participa e usufrui de programas de apoio à inovação
Da observação do gráfico abaixo resulta que a maioria das empresas respondentes não participa nem usufrui de programas de apoio à inovação, sejam eles redes de inovação, núcleos
de I&D, I&D em consórcio, projectos de demonstração, incentivos fiscais, qualificações de
recursos humanos, ou outros. 46% dos respondentes demonstram não participar ou usufruir
de todo.
Sim, em grande escala
7
0%
6
4%
5
4%
4
3
2
Não, de todo
1
15%
9%
22%
46%
106
16.
Para as empresas do sector que conduzem actividades de investigação e desenvolvimento os subsídios ou benefícios fiscais
No que respeita aos benefícios fiscais e aos subsídios as empresas respondentes, na sua
maioria, entendem que não existem.
Existem e são
7
interessantes
2%
6
2%
5
10%
4
Não existem
17.
20%
3
24%
2
24%
1
18%
As outras empresas do sector, nossas concorrentes
Da observação do gráfico resulta que as empresas respondentes não consideram inequivocamente que os seus concorrentes procurem ser inovadores de forma agressiva, o que
poderá ser um forte indício de que não existem muitas empresas concorrentes que se destaquem pela sua postura inovadora.
Procuram ser inovadoras
de forma agressiva
7
6%
6
9%
5
34%
4
36%
3
6%
2
6%
Não estão interessadas
1
em introduzir inovação
4%
107
18.
Da leitura do gráfico resulta que as empresas respondentes têm a noção, que não será muito
clara pois muitos dos respondentes optaram pelo centro da escala, que os seus concorrentes não investem muito em I&D.
Investem fortemente
em I&D
7
2%
6
0%
5
12%
4
42%
3
19%
2
17%
Investem muito
1
pouco em I&D
19.
8%
Da leitura do gráfico resulta que as empresas respondentes têm a noção, que não será muito
clara pois muitos dos respondentes optaram pelo centro da escala, que os seus concorrentes não investem muito em inovação e tecnologia.
Investem fortemente
em inovação…
7
6
2%
0%
5
23%
4
38%
3
19%
2
Investem muito
1
pouco em inovação…
13%
4%
108
20.
No que respeita ao design de novos produtos, a maioria das empresas respondentes entende que os seus concorrentes investe em design de novos produtos, pese embora unicamente 4% considere que o fazem fortemente.
Investem fortemente
7
em design de novos…
4%
6
19%
5
35%
4
20%
3
7%
2
6%
Investem muito
1
pouco em design
9%
21.
A ameaça proveniente dos concorrentes estrangeiros e das empresas multinacionais vai forçar a Indústria Portuguesa do Mobiliário a ser muito mais inovadora
É geral o entendimento que as empresas respondentes têm do impacte da entrada de concorrentes estrangeiros no mercado nacional no que respeita à inovação. A grande maioria
entende que essa entrada irá forçar as empresas portuguesas a serem muito mais inovadoras.
Concordo plenamente
7
33%
6
36%
5
16%
4
Discordo plenamente
11%
3
2%
2
2%
1
0%
109
22.
As entidades que podem ajudar a nossa empresa a ser mais inovadora estão
claramente identificadas
Da leitura do gráfico imediatamente abaixo podemos concluir que as empresas desconhecem as entidades que podem auxiliá-las a serem mais inovadoras.
verdadeiro
7
6
4%
2%
5
13%
4
25%
3
29%
2
Falso
11%
1
16%
23.
A legislação existente relativa à propriedade industrial e os processos que lhe
estão associados são
Resulta claro da observação do gráfico imediatamente abaixo que no entender das empresas respondentes a legislação existente relativa à propriedade industrial e os processos que
lhe estão associados são burocráticos e inibidores.
Ágeis e facilitadores
7
6
5
4
3
2
Burocráticos e inibidores
1
0%
2%
7%
15%
20%
24%
33%
110
24.
A protecção da propriedade industrial em Portugal é
No entender da maioria das empresas respondentes, 78%, a protecção à propriedade é
fraca e ineficaz.
Eficaz
7
0%
6
2%
5
4%
4
17%
3
28%
2
Fraca e ineficaz
25.
24%
1
26%
A qualidade dos recursos humanos, no sector, em Portugal é
Na opinião da maioria das empresas respondentes, a qualidade dos recursos humanos no
sector, em Portugal, é um factor inibidor da inovação. Tal poderá ser explicável pelos baixos
níveis de educação, pela falta de peritos funcionais, dependência de baixos custos salariais,
entre outros factores.
Um factor facilitador
da inivação
7
6
0%
5%
5
11%
4
25%
3
24%
2
Um factor inibidor
da inovação
1
27%
7%
111
26.
As profissionais talentosos e com boas qualificações quando entram no mercado de trabalho
Da observação do gráfico imediatamente abaixo resulta que os respondentes, na sua maioria (61%) entendem que os profissionais talentosos e com boas qualificações, quando entram no mercado de trabalho, procuram oportunidade noutros sectores.
Procuram oportunidades
no nosso sector
7
0%
4%
5
7%
27%
3
25%
25%
Normalmente procuram
1
oportunidades noutros…
27.
11%
A qualidade da gestão, no sector, em Portugal é
No que respeita à qualidade da gestão, no sector, em Portugal, as opiniões encontram-se
divididas. As empresas respondentes optaram maioritariamente pelo centro da escala. Contudo, foram mais as empresas respondentes que consideram a qualidade de gestão como
um factor de inibição do que como um factor facilitador da inovação.
da inivação
7
6%
6
9%
5
13%
4
26%
3
21%
2
Um factor inibidor
da inovação
1
17%
8%
112
28.
Empreendedores com projectos inovadores conseguem geralmente encontrar financiamento
No que diz respeito a projectos inovadores, as empresas respondentes na sua maioria discordam que os empreendedores consigam encontrar financiamento.
É verdade
7
0%
6
6%
5
11%
4
24%
3
33%
2
Não é verdade
20%
1
6%
29.Os consumidores nos mercados onde a nossa empresa actua
Da observação do gráfico imediatamente abaixo, é de salientar o facto de nenhuma das empresas respondentes ter considerado em absoluto que os consumidores nos mercados onde
actuam são pouco sofisticados e que baseiam a sua decisão de compra no baixo custo. Na
opinião da maioria das empresas respondentes, os consumidores também não são exigentes e não baseiam a sua decisão de compra em atributos inovadores.
Exigentes e baseiam a sua decisão 7
de compra em atributos inovadores
7%
6
7%
5
27%
4
24%
3
22%
2
Pouco sofisticados e baseiam a sua
1
decisão de compra no baixo custo
13%
0%
113
30.Os consumidores nos mercados onde a nossa empresa actua
No que respeita aos consumidores nos mercados onde as empresas respondentes actuam,
apenas 2% os classificaram como sendo lentos na aceitação de inovações. Por outro lado,
13% das empresas respondentes consideram que os consumidores procuram activamente
produtos inovadores.
Procuram activamente
7
produtos inovadores
13%
6
16%
5
20%
4
27%
3
13%
2
Lentos na aceitação de
inovações
1
9%
2%
31.
Os clientes e consumidores finais são uma fonte de introdução de inovação
na nossa empresa
A maioria das empresas respondentes consideram os seus clientes e consumidores finais
como uma fonte de inovação. 24% das empresas respondentes concordam plenamente com
a afirmação. Os clientes, seja numa perspectiva B2B ou B2C, são encarados como fonte
de introdução de inovação essencialmente ao nível do produto. Seja pela comunicação de
tendências, necessidades ou requisitos que originam novos produtos seja pela sugestão de
alterações em produtos já existentes.
Concordo totalmente
7
24%
6
20%
5
9%
4
22%
3
16%
2
Discordo totalmente
1
7%
2%
114
32.O cluster do nosso sector é
De acordo com a opinião das empresas respondentes o cluster da IMM não é eficaz e um
motor de inovação. Apenas 6% das empresas respondentes assim o entendem. A maioria
das respostas aponta no sentido do cluster ser ineficaz e pouco orientado para a inovação.
Eficaz e um motor
de inovação
7
6%
6
4%
5
9%
4
30%
3
30%
2
Ineficaz e pouco orientado
para a inovação
33.
15%
1
7%
No nosso sector, as empresas de formação de recursos humanos são
No que respeita às empresas de formação de recursos humanos, é de salientar que nenhuma das empresas respondentes considera que aquelas sejam um factor facilitador da
inovação. A maioria dos respondentes optou pelo centro da escala de resposta, 35%.
da inovação
7
6
0%
10%
5
13%
4
35%
3
17%
2
Um factor inócuo da
inovação
1
15%
10%
115
34.
No nosso sector, a colaboração das empresas com os seus fornecedores e
com os seus clientes é
No que respeita ao envolvimento das empresas da IMM com os seus fornecedores, clientes
e instituições de I&D apenas 5% consideraram que essa colaboração é forte. 4% consideraram que é praticamente inexistente e a maioria optou pelo centro da escala. O que poderá
indiciar que a colaboração é moderada e que poucas vezes terá esta configuração tetrapartida (empresa, fornecedores, clientes, instituições de I&D).
Forte, envolvendo fornecedores, cliente
e instituições de I&D
7
5%
6
9%
5
16%
4
36%
3
Praticamente inexistente
35.
25%
2
4%
1
4%
A nossa empresa obtém tecnologia
Da análise do gráfico imediatamente abaixo não resulta uma tendência clara. Contudo, apenas 9% das empresas respondentes afirma obter a sua tecnologia através de licenciamento
ou imitação de empresas estrangeiras. 17% afirmam, em absoluto, obter a sua tecnologia
través da condução de pesquisa formal, desenvolvendo os seus próprios produtos e processos.
Através da condução de pesquisa formal
7
desenvolvendo os seus próprios produtos …
17%
17%
5
19%
26%
3
9%
4%
Exclusivamente através de licenciamento
ou imitação de empresas estrangeiras
1
9%
116
36.O processo produtivo da nossa empresa usa
No que respeita ao processo produtivo das empresas respondentes, apenas 4% afirmaram
usar a tecnologia mais moderna e eficiente. Apenas 2% afirmaram, em absoluto, utilizar
métodos mão-de-obra intensivos ou tecnologia obsoleta. Olhando para o gráfico podemos
inferir que a maioria das empresa respondentes estará mais próxima da utilização de tecnologia moderna e eficiente em detrimento de métodos mão-de-obra intensivos.
A tecnologia mais moderna
e eficiente
7
4%
19%
5
28%
19%
3
19%
9%
Métodos de mão-de-obra
1
intensivos ou tecnologia …
37.
te em
2%
A abordagem da nossa empresa relativamente aos recursos humanos consis-
Relativamente aos recursos humanos é de sublinhar que nenhuma das empresa respondentes afirmou investir o mínimo em formação e desenvolvimento das pessoas. Apenas 5%
afirmaram investir fortemente para atrair e reter os melhores profissionais.
Investir fortemente para atrair e 7
reter os melhores profissionais
5%
6
13%
5
25%
4
33%
3
18%
2
Investir o mínimo em formação
1
e desenvolvimento das pessoas
5%
0%
117
38.
No futuro, as questões ambientais serão
24% das empresas respondentes consideram, em absoluto, que as questões ambientais
irão ser determinantes no que respeita às necessidades de inovação de produtos e processos. Esta será uma tendência que se fará sentir tanto ao nível das matérias-primas incorporadas nos produtos como das tecnologias de fabrico utilizadas.
Determinantes no que respeita à necessidades
de inovação de produtos e processos
7
24%
6
35%
5
18%
4
15%
3
2
Pouco significativas no que respeita à necessidadde
1
9%
0%
0%
39.
A nossa empresa, nos últimos 3 anos, obteve um enorme sucesso relacionado com novos produtos, que tiveram um impacto muito significativo no crescimento
das receitas
Apenas 9% das empresas afirmam que nos últimos três anos obtiveram um enorme sucesso
suportado por novos produtos, que tiveram um impacto muito significativo no crescimento
das receitas. 58% das empresas respondentes optaram por responder no sentido de a empresa ter tido algum tipo de sucesso com novos produtos.
Verdadeiro
7
9%
6
16%
5
33%
4
9%
3
16%
2
Falso
1
9%
7%
118
40.
A nossa empresa elabora um plano de inovação onde define as acções, os
recursos e o orçamento das actividades de inovação
Apenas 2% das empresas respondentes afirmaram ter um plano de inovação, ao passo que
24% afirmam não ter. Na generalidade, as respostas tendem mais para o extremo da escala
que nega a existência de um plano de inovação.
Verdadeiro
7
6
2%
4%
5
22%
4
16%
3
20%
2
Falso
41.
13%
1
24%
A nossa empresa tem uma cultura
Tal como é possível observar no gráfico imediatamente abaixo, nenhuma das empresas respondentes afirma estar fechada à inovação. 5% das empresas afirma que promove a participação de todos, a todos os níveis, no processo de inovação. Na generalidade, as respostas
aproximam-se mais da participação de todos no processo de inovação.
...que promove a particpação de todos, a todos
os níveis, no processo de inovação
7
5%
6
25%
5
35%
4
13%
3
16%
2
Fechada à inovação. As práticas inovadoras são
1
esporádicas e não abertas à participação de todos
5%
0%
119
42.
A nossa empresa cria as condições adequadas à inovação através da alocação dos recursos necessários (recursos humanos, financeiros e materiais).
Apenas 2% das empresas respondentes afirmam criar as condições adequadas à inovação,
através da alocação dos recursos necessários.
Verdadeiro
7
2%
6
18%
5
27%
4
25%
3
13%
2
Falso
11%
1
4%
43.
A nossa empresa dispõe de ferramentas e metodologias de trabalho e formou
os seus colaboradores por forma a promover a inovação
Nenhuma das empresas respondentes afirmou, em absoluto, dispor das ferramentas, metodologias de trabalho e colaboradores formados para promover a inovação. 45% das respostas apontam no sentido de existirem algumas destas condições. 5% das empresa afirma
não dispor de ferramentas, metodologias ou colaboradores formados para promover a inovação.
Verdadeiro
7
0%
6
16%
5
29%
4
22%
3
20%
2
Falso
1
7%
5%
120
44.
A nossa empresa enquadra a inovação na sua estratégia e nos objectivos do
negócio, e considera-a como fonte de vantagem competitiva.
9% das empresas afirma, em absoluto, enquadrar sempre a inovação na sua estratégia e
nos seus objectivos de negócio. 2 %, por outro lado, afirmam que o fazem pontualmente e
que não se trata de uma regra. Da observação do gráfico podemos inferir que a maioria das
empresas apresenta algum grau de preocupação estratégico com a inovação.
Sempre. A inovação é uma preocupação
estratégica da empresa
7
9%
6
18%
5
29%
4
18%
3
18%
2
Pontualmente. Não é a regra
1
5%
2%
45.
A nossa empresa detém um sistema de recompensa para reconhecer o esforço dos indivíduos e das equipas no que concerne à inovação.
Apenas 9% das empresas afirmaram, em absoluto, deter um sistema de recompensa para
reconhecer o esforço dos colaboradores e das equipas dedicadas à inovação. 28% das
empresas respondentes afirmaram não possuir qualquer sistema de recompensa.
Verdadeiro
7
6%
6
6%
5
9%
4
22%
3
2
Falso
1
17%
13%
28%
121
46.
A nossa empresa definiu um conjunto de indicadores que permitem monitorizar o desempenho em matéria de inovação.
30% das empresas respondentes afirmaram não ter definido indicadores que permitam monitorizar o desempenho em matéria de inovação. Apenas 2% afirmaram, em absoluto, possuir tais indicadores.
Verdadeiro
7
2%
6
6%
5
15%
4
15%
3
22%
2
Falso
11%
1
30%
47.
Relativamente aos nossos concorrentes, o tempo de lançamento de novos
produtos na nossa empresa é
No que respeita ao tempo de lançamento de novos produtos relativamente aos seus principais concorrentes, apenas 11% afirmaram possuir um tempo mais reduzido que constitui
fonte de vantagem competitiva. 44% dos respondentes optaram pelo centro da escala de
resposta, o que poderá evidenciar o pouco conhecimento que detêm da actividade dos principais concorrentes no que respeita a este indicador.
Reduzido, constutuindo
7
um factor de vantagem
11%
6
7%
5
11%
4
44%
3
13%
2
Muito elevado
1
9%
5%
122
48.O impacto dos projectos de inovação na nossa empresa
Da análise do gráfico imediatamente abaixo podemos concluir que, na generalidade, as empresas respondentes fazem um balanço positivo das actividades de inovação. Mas apenas
4% afirmaram, em absoluto, que o impacto dos projectos de inovação são consideráveis e
muito positivos.
É considerável, sendo
muito positivo
7
4%
6
17%
5
33%
4
19%
3
11%
2
Tem tido pouco significado
13%
1
4%
C. Propostas ou caminhos para a inovação na Indústria Portuguesa de Mobiliário
49.
A promoção da inovação na Indústria Portuguesa do Mobiliário exige, como
factores absolutamente críticos:
49.1. A cooperação inter-empresarial
No que respeita à cooperação inter-empresarial, as empresas respondentes afirmaram concordar que esta factor é crítico para a promoção da inovação. 24% das empresas respondentes afrimaram
Concordo totalmente
7
24%
6
38%
5
22%
4
11%
3
4%
2
Discordo totalmente
1
2%
0%
123
49.2. A formação de empresários e gestores
Concordo totalmente
7
40%
6
40%
5
11%
4
5%
3
Discordo totalmente
4%
2
0%
1
0%
49.3. A criação de um centro de competências e de formação avançada, para qualificar
a mão-de-obra
Concordo totalmente
7
36%
6
36%
5
11%
4
7%
3
Discordo totalmente
9%
2
0%
1
0%
124
49.4. A recuperação do Centro Tecnológico
Concordo totalmente
7
29%
6
35%
5
13%
4
11%
3
2
Discordo totalmente
7%
2%
1
4%
49.5. Apoio público sob forma de um programa com esses objectivos
Concordo totalmente
7
44%
6
25%
5
11%
4
9%
3
5%
2
Discordo totalmente
1
4%
2%
125
50.
A capacidade produtiva instalada na Indústria do Mobiliário de Madeira, em
Portugal, e o contexto de grande dificuldade que se observa no sector, aconselham à
diversificação do investimento por outros sectores de actividade
Verdadeiro
7
15%
6
20%
5
24%
4
3
25%
2%
2
Falso
1
11%
4%
INOVAÇÃO E CENTROS DE I&D
129
A maior parte das entidades envolvidas na realização de trabalhos sobre Inovação enfatiza a importância dos Centros de Investigação & Desenvolvimento, com destaque para as
Universidades, nos processos de Inovação empresarial. Com cambiantes as mais diversas,
nomeadamente em matéria de organização e melhores práticas para potenciar a relação
entre Universidades e empresas, a ênfase acabada de referir assenta em algumas convicções muito fortes:
•
as Universidades, e os Centros de I&D em geral, são os depositários do saber científico
e tecnológico. Mais do que depositários, é nos Centros de I&D que este saber se desenvolve, sendo constantemente “puxado” a patamares superiores (referimo-nos sobretudo
ao saber mais fundamental);
•
num mundo em que a concorrência se mostra cada vez mais sofisticada, e os factores
de competitividade cada vez mais complexos e difíceis de obter, ganham vantagem as
empresas capazes de diferenciarem mais rapidamente os seus processos e os seus
produtos (de preferência se forem capazes de associar esta capacidade inovadora a
uma postura de atenção permanente pelas necessidades dos seus clientes e de efectiva capacidade de comunicação das vantagens adquiridas);
•
resulta, como consequência,
que tenderão a fazer melhor as
empresas que se mostrarem
capazes de desenvolver relações estreitas com os Centros
de I&D, transferindo para os
seus processos e para os seus
produtos o saber que aqueles
vão desenvolvendo.
•
Referíamos, acima, a diversidade de formas organizativas e
de sistemas de incentivo a esta
actividade de transferência de
tecnologia. Tal não impede, no
entanto, mais algumas convicções generalizadas, de novo
muito fortes:
•
a convicção de que este é um caminho que deve ser privilegiado, apontando-se sempre
como exemplo um conjunto de indústrias cujos produtos se encontram na linha da frente
dos processos de inovação científica e tecnológica: indústrias médicas e farmacêuticas,
tecnologias da informação e da comunicação (estas com um potencial de difusão que as
tornam praticamente transversais a todas as indústrias), indústrias de defesa, cada vez
130
mais, no futuro, a indústria alimentar. A própria emergência de problemas novos, como
o energético e o ambiental, reforçam a convicção de que este é um sentido de evolução
altamente desejável, para não dizer o único com futuro;
•
a convicção de que, em matéria de transferência de conhecimento, os Estados-Unidos
são o país que, em todo o Mundo, detém as melhores práticas, com formas muito próprias
que intensificam a circulação de pessoas e de conhecimento entre as Universidades e
as empresas, com consequente vantagem competitiva para estas empresas. Desde há
muitos anos, ao mais alto nível, a União Europeia encontra-se envolvida numa longa
batalha para tentar aproximar-se dos Estados-Unidos neste tipo de procedimentos;
•
a convicção de que, para além de alguns pré-requisitos (de ordem legal e regulamentar,
em matéria de sistemas de incentivos e em matéria de qualificação das pessoas envolvidas nestes processos, tanto do lado das Universidades como, sobretudo, do lado das
empresas), se trata sobretudo de um problema de dinheiro e, ou de esforço financeiro.
Medidas como a percentagem do PIB ou, em perspectivas mais microeconómicas, a
percentagem da facturação afecta a despesas de I&D estão presentes em quase todos
os estudos comparativos e integram a generalidade dos objectivos das políticas públicas nestas matérias.
A análise das respostas obtidas aos questionários e às entrevistas realizadas a actores qualificados da indústria de mobiliário de madeira em Portugal revela um “mundo” praticamente
nos antípodas do que acabamos de ver preconizado:
•
71% dos respondentes ao inquérito (digamos, das empresas que responderam ao inquérito) encara a inovação como fonte de vantagem competitiva;
•
em matéria de inovação (não apenas de atitude mas em questões práticas como meios
dedicados ao esforço de inovação) a maioria das empresas posiciona-se “ao centro”,
não se considerando nem particularmente activa, nem particularmente passiva, por
comparação com os seus concorrentes;
•
apesar do acabado de referir, a maioria das empresas acredita ter retirado alguma vantagem (vantagem moderada, nomeadamente em termos de preço relativo do seu produto por comparação com o dos seus concorrentes) de factores diferenciadores como
sejam a fiabilidade e durabilidade dos seus produtos, a organização e a qualidade do
atendimento nos seus espaços comerciais, a qualidade da informação que presta aos
seus clientes, nomeadamente nos catálogos que distribui, o próprio design dos produtos
que leva ao mercado;
•
os resultados acabados de referir “batem certo” com o facto de 87% das empresas que
responderam ao inquérito considerar particularmentte importante a inovação ao nível do
produto, a grande distância da inovação ao nível dos processos, equipamentos e tecno-
131
logias (40%) e da inovação no que se refere às matérias primas utilizadas (25%);
•
se cruzarmos os resultados das duas últimas alíneas, tudo se passa como se as empresas privilegiassem a inovação ao nível do produto, confiando, para esse efeito,
sobretudo nas suas forças – repare-se que, sem excepção, os factores em que as
empresas da indústria do mobiliário de madeira portuguesa acreditam ter conseguido
algum tipo de vantagem são, todos eles, factores quase directamente controlados pela
própria empresa. A tecnologia, ou as matérias primas, são não apenas considerados
factores de inovação menos importantes como não se vêem incluídos no conjunto de
factores em que a generalidade das empresas inquiridas considera ter alguma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes, pelo simples facto de que se
encontram quase completamente fora do seu controlo (estão sob controlo dos fornecedores, levando as empresas a acreditar que o melhor que lhes pode acontecer é não se
atrasarem em relação aos seus concorrentes);
•
no que se refere aos organismos de I&D, só 6% das empresas inquiridas considera
que são activos e que representam um papel preponderante na inovação no sector do
mobiliário de madeira, em Portugal;
•
num patamar de exigência mais baixo, relativo não já à inovação mas à disseminação
de práticas inovadoras, 76% das empresas declara que os centros de I&D portugueses
são ineficazes;
•
87% das empresas declara ter uma relação mínima ou pura e simplesmente inexistente
coma as Universidades;
•
só 2% das empresas referiu as Universidades e os Centros Tecnológicos como fontes
de inovação.
Estes resultados “são o que são”: objectivos e de uma clareza meridiana, não merecendo
discussão.
Pode discutir-se a natureza da amostra utilizada e, sobretudo, das empresas que responderam ao inquérito. De acordo, aliás, com o que seria de esperar, o único elemento de realce no
conjunto de empresas respondentes ao inquérito é que nele se encontram sobre-representadas as empresas de dimensão mais elevada: apenas 22% das empresas que responderam têm uma facturação inferior a 500 mil Euros/ano, enquanto que, no total da indústria de
mobiliário de madeira portuguesa, são 70% as empresas que se encontram neste patamar
de facturação. Ou seja: qualquer resposta vinda de um número mais elevado de empresas,
porventura melhor representativo do universo do sector, evidenciaria uma distância ainda
maior em relação ao mundo dos centros de I&D, e às Universidades em particular.
Pode-se tentar interpretar, ou justificar os resultados apurados. Deixando de lado os que
132
poderão dizer respeito aos centros de I&D, poderíamos referir, apenas no que se refere á
indústria do mobiliário de madeira, e à indústria portuguesa de mobiliário de madeira em
particular;
•
os factores de vantagem competitiva predominantes no sector, à escala global, em que
a tecnologia parece desempenhar um papel menos relevante que questões como as relacionadas com a evolução do gosto dos consumidores (e, em geral, questões de estética em todo o cluster habitação), as alterações tanto na estética como na funcionalidade
dos produtos (design em sentido amplo), o surgimento de formas de distribuição organizada e em larga escala), a logística, a organização da produção (incluindo aspectos
como a subcontratação e, em geral, a organização de toda a cadeia de abastecimento),
a evolução dos processos de fabrico propriamente ditos (aqui, com uma dimensão tecnológica mais acentuada) e a gestão;
•
a pulverização e elevadíssimo grau de fragmentação da indústria de mobiliário de madeira portuguesa, incompatível com uma relação estruturada e em larga escala com o
mundo da Investigação & Desenvolvimento, sobretudo com os agentes mais “a montante” neste mundo (a I&D é uma actividade de elevado custo e elevadíssimo risco,
incompatível, portanto, com quaisquer factores de falta de escala);
•
acrescem as consabidas dificuldades de organização e ganho de escala nos sectores
mais tradicionais da indústria portuguesa (de que fica como exemplo mais flagrante, no
133
caso da indústria da madeira, a falência do Centro Tecnológico do sector);
•
refiram-se, por último, dificuldades relacionadas com a qualificação média dos recursos
humanos utilizados pelo sector, no caso, em Portugal. Ao tentarem explicar as razões
da falta de eficácia dos centros de I&D na mera disseminação de práticas inovadoras,
os 76% de respondentes ao inquérito mencionaram a falta de alinhamento de interesses
e necessidades (o que parece colocar a responsabilidade mais do lado dos centros de
I&D, insuficientemente customer oriented) mas também a falta de comunicação (uma
responsabilidade seguramente mais partilhada); e 61% dos respondentes ao mesmo
inquérito afirmaram que, quando entram no mercado de trabalho, os profissionais mais
talentosos e com melhor qualificação procuram uma oportunidade profissional noutro
sector de actividade, fora da indústria portuguesa de mobiliário de madeira.
Como referimos, pesem embora interpretações e justificações, os resultados relativos à importância dos centros de I&D no processo de inovação da indústria portuguesa de mobiliário
de madeira “são o que são”. São muito desfavoráveis, sem margem para dúvidas ou para
hesitações, mas não podem considerar-se decepcionantes, por se encontrarem dentro do
que poderia esperar-se. E, sobretudo, não foram suficientes para impedir um processo de
inovação considerável, este sim, uma surpresa resultante da realização deste estudo, protagonizado por um número muito reduzido de empresas do sector, mas com reflexo notório
nos seus resultados globais, em que poderíamos destacar:
•
o aumento considerável do peso das exportações, que, em pouquíssimos anos, (sete
anos) “saltaram” de menos de 10% para mais de 50% das vendas do sector - números, em qualquer caso, impressionantes, por mais que se discuta a possibilidade de
confusão criada por questões de classificação estatística (eventual inclusão de mobiliário metálico, tendo por destino a indústria automóvel, indevidamente classificado como
mobiliário de madeira), por mais que se alegue o reduzidíssimo número de empresas
responsáveis pelo aumento das exportações (o referido ou qualquer outro, menor, sempre a cargo de umas muito poucas dezenas de empresas), ou por mais que se insista
em que as exportações podem estar a representar uma solução de último recurso, por
míngua de mercado interno, feitas, as mais das vezes, a preços que não garantem um
mínimo de rentabilidade;
•
a evolução observada por muitas empresas, desde a intensificação tecnológica em larga
escala (há um enorme consenso de que os anteriores sistemas de incentivos facilitaram
a aquisição de equipamentos modernos e eficientes por parte de muitas empresas) até
à clarificação estratégica de pelo menos algumas destas empresas (quase sempre no
sentido da especialização e da exploração de vantagens competitivas em determinados
nichos de produtos);
•
a integração de algumas empresas em redes de distribuição globais (no negócio do
B2C) e o reconhecimento de outras por parte de clientes de grande envergadura (em
134
negócios B2B);
•
o surgimento das primeiras redes de subcontratação interna.
•
Se a tudo isto somarmos o relacionamento estabelecido com fornecedores de equipamentos e de matérias primas, e com alguns prestadores de serviços, e o recurso
crescente a profissionais mais qualificados (nomeadamente na área do design), talvez
possamos começar a falar na emergência de um pequeno cluster no sector do mobiliário de madeira em Portugal, ou, talvez com mais propriedade, da inserção do sector
português de mobiliário de madeira num cluster global (pelo menos trans-nacional), já
que uma boa parte dos intervenientes neste cluster não são portugueses, faltando, a um
cluster nacional, ou regional, ainda muitas componentes.
Mais importante, em termos prospectivos, é o facto de:
1. a maior parte das empresas que responderam ao inquérito conduzido no âmbito deste
trabalho (71%) terem evidenciado a importância da inovação como fonte de vantagem
competitiva, tendo referido expressamente quatro áreas de inovação muito concretas:
•
capacidade de desenvolvimento de produtos;
•
marca;
•
distribuição;
•
formação de empresários;
2. a mais insistente de todas as reivindicações proferidas pelos agentes particularmente
qualificados que se submeteram à entrevista, também conduzida no âmbito deste trabalho, consistir em:
•
cursos especializados, de nível técnico ou mesmo universitário, com especial
incidência nas áreas da tecnologia, da gestão, do marketing e do design;
•
passar o Centro de Formação Profissional para um patamar superior ou criar
um novo, com mais e melhor tecnologia.
Estas conclusões revelar-se-ão decisivas para a formulação de uma estratégia de desenvolvimento do sector, e de fomento da capacidade de inovação das suas empresas.
BASE DE DADOS SOBRE INOVAÇÃO, EM BENEFÍCIO DO SECTOR
137
Trata-se de um instrumento indispensável, através do qual se
espera que as empresas da indústria portuguesa de mobiliário
de madeira possam satisfazer o
mais possível todas as necessidades de informação, sempre
que se empenharem em qualquer
processo de inovação.
Estávamos conscientes, desde
início, de que esta base de dados deveria esclarecer o “quem é
quem” e o “quem faz o quê”, ou o
“quem pode fazer o quê”, na hora
de uma empresa do sector pretender iniiciar ou desenvolver uma política de inovação. Estávamos também conscientes,
por isso, de que esta base de dados deveria prever “campos” destinados a entidades tão
distintas como:
•
fornecedores de equipamentos;
•
fornecedores de matérias primas e outros materiais;
•
empresas de consultoria, nas mais diversas áreas;
•
outras empresas prestadoras de serviços;
•
escolas e outras entidades formadoras, aos mais diversos níveis e para todas as áreas
do conhecimento relevantes, nacionais e estrangeiras;
•
centros de investigação e desenvolvimento, nacionais e estrangeiros;
•
agências especializadas no fomento da inovação (por exemplo, em Portugal, Agência
de Inovação);
•
agências e outras entidades especializadas no financiamento da inovação, nomeadamente as que gerem sistemas de incentivos à inovação;
•
programas e políticas públicas de apoio à inovação;
•
feiras, exposições e outros eventos, alguns dos quais comandados pelo objectivo preciso de “dar a conhecer o que há de mais inovador;
138
•
boas práticas que possam ser divulgadas;
•
trabalhos publicados que, de algum modo, possam oferecer “pistas de inovação”; de
realçar, neste domínio, em Portugal, a base de dados (publicações) de uma entidade
como a Fundação para a Ciência e a Tecnologia;
•
investigadores exercendo acttividade em áreas de algum modo relacionadas com o
funcionamento do sector;
•
projectos e linhas de investigação conduzidas pelos investigadores acabados de mencionar;
•
instrumentos financeiros especialmente vocacionados para o fomento da inovação, de
vários modos;;
•
Centro de Formação Profissiional do sector;
•
Centro Tecnológico do sector;
•
outras entidades, e outras práticas, eventualmente relevantes.
Estávamos conscientes de que o “campo” relativo a cada uma destas entidades teria de ser
preenchido com as informações mais relevantes, cuja identificação se tornasse facilmente
pesquisável através da actuação de um “motor de busca” apropriado.
Na hora de operacionalizar deparamo-nos, no entanto, com uma série de dificuldades, e de
dados novos, que sugeriram a reconsideração do problema.
As empresas do sector, mesmo as mais inovadoras, são muito pouco consumidoras deste
tipo de informação. Apoiam-se sobretudo em informação recolhida junto de fornecedores
de equipamentos e de matérias primas, e de alguns consultores, no que lhes é dado ver
em feiras e publicações especializadas e também, em grande medida, em inovação a que
são impelidas pelos seus clientes – sendo que esta, pela própria natureza das coisas, não
parece muito susceptível de vir a ser inscrita numa base de dados de acesso indiscriminado.
Informação mais sofisticada, como toda a relativa ao sistema ciientífico e tecnológico, ou aos
sistemas de incentivos, parece de utilização muito restrita – o que não significa que não deva
ser divulgada, até como forma de fomentar a sua utilização.
Foram sobretudo duas as razões que nos levaram a não avançar na construção da base de
dados pretendida, no âmbito da realização deste estudo:
•
em primeiro lugar, o facto de o mesmo trabalho já estar a ser feito, constituindo mesmo
o fulcro do estudo encomendado ao Fraunhoffer Institute (uma entidade especializada e
139
de renome mundial em matéria de transferência de conhecimento) pelas entidades que
se encontram empenhadas em recuperar o Centro Tecnológico do sector, atribuindo-lhe
um posicionamento novo (muito relacionado com estas matérias) e um novo “programa
de acção”. Tivemos oportunidade de acompanhar de perto a realização deste trabalho,
parecendo evidente a extrema dificuldade em superá-lo, nomeadamente nas áreas da
formação, da investigação e desenvolvimento e da transferência de tecnologia. Este
trabalho está concluído, aguardando apenas oportunidade de publicação;
•
em segundo lugar, e trata-se de questão ainda mais importante, o facto de nos termos
visto confrontados com entendimentos inovadores sobre a própria concepção da base
de dados pretendida. Poderíamos resumiir este confronto à distância que separa um
instrumento cristalizado (uma base de dados convencional), de um instrumento vivo,
integado numa nova concepção.
•
O trabalho que tem vindo a ser realizado pela COTEC Portugal – Associação Empresarial para a Inovação acabou por se mostrar decisivo, a respeito desta questão.
•
Talvez o instrumento de que necessitamos não seja uma base de dados mas uma plataforma viva, capaz de potenciar uma função de mediação – também poderíamos dizer de
broker entre todos os potencialmente interessados numa políitica de inovação, também
no sector da indústria portuguesa de mobiliário de madeira. Os conceitos fundadores
são extremamente simples:
•
haverá, num primeiro momento, que proceder a um registo de procura e oferta de conhecimento, utilizando um portal expressamente criado para o efeito;
•
haverá, em segundo lugar, que agilizar operações de pesquisa de conhecimento, já em
resposta a necessidades concretas de inovação, utilizando um motor de busca expressamente criado para o efeito.
Pretende-se, com este portal e com este motor de busca, criar uma verdadeiro mercado de
conhecimento para a inovação, fomentando a sua circulação. A COTEC Portugal tem estes
instrumentos em adiantado estado de preparação, parecendo de todo o interesse que os
mesmo venham a ser divulgados, o mais rapidamente possível (a partir do momento em
que sejam tornados públicos) junto dos empresários da indústria portuguesa de mobiliário
de madeira.
A verdadeira questão não reside em criar uma espécie de “páginas amarelas” oferecidas
aos consumidores de inovação na indústria portuguesa de mobiliário de madeira, mas em
criar um “mercado” o mais eficiente possível, em que quem procura inovação possa induzir
o aparecimento da oferta de que tem necessidade.
ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO PARA A INDÚSTRIA DE MOBILIÁRIO DE MADEIRA
143
É chegado o momento de concluir: aquele em que, em linguagem popular, se nos exige
“remate à baliza”, opinião assertiva, capaz de apoiar acção concreta. É também o momento
de todos os riscos, em que o custo dos erros que possam ser cometidos sobe exponencialmente.
DESTINATÁRIOS E RISCOS DO EXERCÍCIO
Permita-se-nos que comecemos por identificar os destinatários deste exercício conclusivo.
São três:
•
as empresas, mais concretamente, os decisores empresariais, que nele deverão apoiarse para, se possível, melhorarem o seu processo de decisão estratégica;
•
os decisores políticos, de quem se espera a formulação e implementação de um programa de incentivos o mais em sintonia possível com os problemas e com as capacidades
das empresas que operam no sector;
•
“corpos intermédios” presentes no sector, a quem cabe normalmente uma função de
representação de interesses e de mediação, com destaque para o associativismo de
base sectorial (ou de base regional, quando a região quase se confunde com o sector),
com destaque, naturalmente, para a AIMMP.
Regressemos à questão dos riscos deste exercício.
O maior factor de tensão, e de risco, advém do facto de não haver duas empresas iguais. E
elas são 2400, apenas na indústria do mobiliário de madeira, em todo o País.
Trata-se de um lugar comum, nem por isso menos
verdadeiro: “cada caso é
um caso”; dificilmente uma
acção ou uma medida que
serve rigorosamente a
uma empresa (diríamos “a
feitio”, ou “à medida”, serve por igual a outra empresa. O que não resolve
o problema: num exercício
desta natureza, tendo predominantemente por objectivo o apoio à formulação
estratégica
das
empresas do sector (e não
144
de uma empresa do sector) e, sobretudo, o apoio à formulação de um programa político de
intervenção no sector, torna-se impossível fugir a alguma forma de “categorização”.
O risco fica bem à vista. A intervenção política tem de fazer-se a partir de categorias (não
sendo aqui pensável um programa de intervenção inteiramente “contratual”, na linguagem
que veio a consolidar-se com o PEDIP). As empresas são todas concretas, correndo-se
o risco de nenhuma se rever nas categorias abstractas em que se fundamenta a acção
política. Estamos a um passo da possibilidade de muitas empresas virem a concluir que “o
programa não é para mim”, ou que “o programa foi feito para os outros”.
Enunciado o risco, e não há como estar consciente dos riscos, há que geri-lo, minimizando,
mais do que o próprio risco, as suas consequências.
A questão não se põe apenas ao nível da acção política. Põe-se também ao nível das próprias empresas, de cada uma das empresas do sector.
Ao nível das empresas, cada caso é mesmo um caso: cada empresa tem de se conhecer,
de se analisar (de fazer a sua análise SWOT, para utilizarmos apenas um dos instrumentos
mais consagrados), de traçar o seu próprio caminho. E não há dois caminhos iguais, por
mais que alguns possam parecer muito parecidos.
O facto de, no seu trabalho de formulação estratégica, ao traçar o seu próprio caminho, cada
empresa ter de se confrontar com a sua individualidade não a dispensa, no entanto, de se
socorrer de algumas categorias abstractas. Para pôr um pouco de ordem no raciocínio. Para
a ajudar a encontrar o seu caminho.
PRINCÍPIO DE SEGMENTAÇÃO
Basta de preâmbulo. Conscientes do risco, há que corrê-lo, procurando dar-lhe a melhor
resposta. Não há como fugir a algum tipo de categorização, ou de tipologia, esperando-se
apenas que seja o mais útil:
•
para ajudar as empresas do sector nos seus exercícios de formulação estratégica;
•
para ajudar os decisores políticos, com intervenção no sector, a encontrar o programa
de intervenção mais adequado, leia-se, mais eficaz.
Compreender-se-á que, num primeiro momento, nos concentremos na indústria portuguesa
de mobiliário de madeira. Regressaremos, mais tarde, à Região Norte de Portugal.
Tudo ponderado, num sector como o da indústria portuguesa de mobiliário de madeira, o
primeiro factor de segmentação é o que nos leva a distinguir entre empresas industriais
propriamente ditas e artesanato industrial.
145
A questão não é apenas abstracta, para não dizer estritamente semântica. 1735 das 2400 empresas do
sector (72%) facturam menos de 500 mil Euros por
ano e têm, em média, menos de 7 trabalhadores. Este
facto acarreta um factor incontornável de escala, que
não pode deixar de se reflectir em densidade organizativa, especialização funcional no interior da organização, e, em princípio, qualidade média dos recursos
humanos utilizados e capacidade de interlocução por
parte destes recursos humanos.
Embora não possa ser excluída em princípio, parece
muito limitada a possibilidade de acesso directo de uma
empresa artesanal a um programa de incentivos de
carácter industrial. Será provavelmente o momento de
apelo a todos os “corpos intermédios” (associativismo,
centro de formação profissional, centro tecnológico) e,
eventualmente, a algumas formas de cooperação empresarial (embora, mesmo esta, possa exigir determinados mínimos críticos, em termos de escala).
Centrando-nos, doravante, nas empresas industriais propriamente ditas, julgamos que cabe
uma distinção (que, desta vez, pode não ser predominantemente de escala) entre empresas
que operam no mercado global, ou pelo menos no mercado internacional, com uma
função exportação considerável, e empresas que operam exclusivamente no mercado
doméstico.
São diferentes os clientes a quem se dirigem, os espaços (feiras, por exemplo) em que
se movimentam, a língua que utilizam. Não se trata (como, de resto, atrás, a propósito da
produção artesanal) de discutir o que é mais ou menos meritório, mas de assumir as implicações, pelo menos em termos de especificidade, e provavelmente de complexidade, de um
qualquer programa de apoio à internacionalização.
Partindo ainda dos clientes, com óbvias implicações estratégicas, é indispensável distinguir
entre empresas que gerem negócios B2C (business to consumer) e empresas que
gerem negócios B2B (business to business).
A distinção traz-nos à memória trabalhos realizados para outros sectores da indústria portuguesa dita tradicional. Discussões enormes sobre marcas próprias, redes próprias de distribuição (leia-se, de retalho), trabalho de comunicação e imagem dirigido a massas consideráveis de clientes anónimos, sem o que, dizia-se, não saímos da manufactura (onde os preços
se encontram esmagados e se “perde dinheiro”), não capturamos o valor criado nos extremos da “cadeia de valor” (concepção/desenvolvimento e relação com o cliente final), etc.
146
Tudo se passava como se a “salvação” tivesse um sentido único, feito, aliás, de custos, e
de riscos, muito consideráveis. Nunca esqueceremos a reacção, entre o perplexo e o envergonhado, dos que nos diziam “não quererem ir por aí”, quererem continuar a servir os seus
“clientes de sempre” em regime de private label (produção sob marca e especificação do
cliente), para o que necessitavam de maior capacidade de interlocução (nomeadamente em
matéria de estilismo ou design, e em múltiplos aspectos relacionados com o produto e com
o processo produtivo), de outras competências, nomeadamente em matéria de prestação de
serviços diversos (pequenas séries, prazos de entrega muito curtos, flexibilidade produtiva,
função logística de alto nível) e, sobretudo, de eficiência operacional (leia-se, tecnologia,
qualidade de fabrico, fiabilidade do produto, baixo custo).
É ainda do tipo B2B a actividade de empresas de mobiliário especializado como, por exemplo, mobiliário de restauração e de hotelaria. Estão nos antípodas de qualquer relação com
o cliente final. São outros os seus clientes, são outras as competências críticas, são outros
os espaços (as feiras) em que devem divulgar estas competências e procurar conquistar
aqueles clientes.
Os eixos em que se movimentam estes dois tipos de empresas podem não ser inteiramente
opostos mas têm focos quase diametralmente opostos: são outros os clientes, são outros os
factores críticos de sucesso, são outros os espaços (as feiras) em que se movimentam. E as
políticas públicas que servem uns, não servem outros.
Um último factor de segmentação prende-se com a forma de estar no B2C. Há empresas
que estão no B2C com marcas próprias e redes próprias de distribuição. Há empresas
que estão no B2C integradas em redes de distribuição globais detidas e geridas por
terceiros, mesmo quando lhes é consentido, para não dizer estimulado, algum tipo de
individualidade.
O sector do mobiliário exibe-nos esta última figura com alguma pujança, porventura mais do
que em outros sectores de actividade. A forma de estar é, de novo, completamente diferente,
mesmo se nos mantemos na área do B2C: o produto tem de continuar a “fazer prova”, e a
impor-se, perante milhões de consumidores individuais mas, antes disso, tem de vencer a
barreira da concorrência “interna” frente a todos os outros produtores que partilham a mesma marca global. São outras as competências críticas; são outros os factores críticos de
sucesso.
As distinções acabadas de propor terão inevitavelmente reflexo nas modalidades de intervenção através de políticas públicas, adiante preconizadas. Não se espera, dessas políticas,
nenhuma forma de discriminação de tipo administrativo, através da qual o Estado faz saber
a cada empresa o tipo a que pertence, e os programas e medidas a que tem acesso, excluindo-a das demais. Espera-se, e exige-se, no entanto, a essas políticas, que tenham bem
presentes as necessidades de cada um dos tipos de empresas acabados de enunciar, oferecendo a cada um o tipo de soluções que se tenha por mais adequadas, e estabelecendo
147
condições de acesso que ajudem as empresas (aquelas que o não tenham completamente
esclarecido) a separar entre o que lhes é e o que lhes não é ajustado.
Veremos, adiante, que nem tudo o que há a fazer se encontra condicionado por esta tipologia. Algumas áreas de intervenção são quase infra-estruturais, indispensáveis a todas as
empresas: informação, formação, acesso aos centros do saber, disponibilização de recursos
humanos qualificados. Não as ignoraremos.
UM PROGRAMA DE INTERVENÇÃO, CAPAZ DE POTENCIAR A CAPACIDADE DE
INOVAÇÃO DA IMM NO NORTE DE PORTUGAL
Vejamos, então, quais poderiam ser os eixos de um programa de intervenção dirigido à indústria portuguesa de mobiliário de madeira – programa capaz de, nas condições concretas
que foram identificadas, potenciar um sentido de evolução inovador, de que possa resultar
uma maior capacidade competitiva das empresas e, com esta, uma maior robustez de todo
o sector.
Teve-se também em vista, naturalmente, a oportunidade constituída pela esperada entrada
em funcionamento do QREN – Quadro de Referência Estratégico Nacional para o período
2007/2013, em que assenta a esperança de uma intervenção pública de grande envergadura em benefício do sector:
1. APOIO À PENETRAÇÃO NOS MERCADOS EXTERNOS
148
Este tipo de medidas, e de correspondentes acções por parte das empresas, parte da convicção de que a maior oportunidade que se oferece à indústria portuguesa de mobiliário de
madeira reside na possibilidade de acesso a mercados externos – um caminho que começou
a percorrer muito recentemente, com excelentes resultados (como nos foi dado verificar), e
que tem de ser aprofundado. Oferece-se apenas, naturalmente, a empresas com um mínimo
de dimensão, que façam da internacionalização a sua principal aposta estratégica.
Referimo-nos, em primeiro lugar, a um conjunto de práticas relativamente elementares mas
que parecem fazer todo o sentido na fase do processo de internacionalização que o sector
se encontra a atravessar:
•
apoio à presença de empresas do sector em feiras e outros eventos de promoção;
•
em termos mais institucionais, divulgação do mobiliário português junto de grandes
compradores e de prescritores, incluindo publicações especializadas, e organização de
visitas oferecidas a estes compradores e prescritores.
A experiência recolhida noutros sectores “tradicionais” da economia portuguesa, cujo processo de internacionalização começou mais cedo e terá sido particularmente bem sucedido
(por todos, o caso do calçado) poderia dar-nos ensinamentos preciosos sobre o modo concreto de operacionalização deste sistema de incentivos, constituído, no essencial, por apoio
financeiro a fundo perdido em benefício seja das empresas seja de associações representativas das empresas do sector. Embora não se trate de políticas “de última geração”, poderão
justificar-se pelo grau de atraso com que o sector chega à internacionalização, fazendo-as
acompanhar de uma pressão crescente sobre os beneficiários no sentido de exigir a melhor
aplicação dos recursos (por exemplo, taxas de comparticipação decrescentes com a repetição dos auxílios ou com o mero decorrer dos anos).
Em termos um pouco mais avançados, oferecidos já apenas a algumas empresas mais
dinâmicas e em melhores condições para suportarem os respectivos custos, poderia fazer
sentido:
•
apoiar a criação de espaços de exposição permanente de mobiliário português junto de
alguns grandes centros compradores;
•
apoiar a criação e divulgação de marcas próprias, ou a constituição/aquisição de redes
de distribuição no exterior.
Se a primeira destas medidas ainda pode ser constituída por incentivo financeiro a fundo
perdido (rodeado das cautelas e do grau crescente de exigência atrás referido), a segunda
surge-nos como uma área privilegiada de intervenção de capital de risco público.
Deixando de lado os incentivos financeiros, e entrando na área dos benefícios fiscais, so-
149
mos de opinião de que
dificilmente se justificará
qualquer programa de
benefícios fiscais à internacionalização em benefício exclusivo do sector
do mobiliário de madeira
e desenhado “à sua medida”. Questão diferente
é a possibilidade de vir a
manter-se um programa
desta natureza, em benefício de toda a economia
portuguesa, caso em que
se justificaria, em nossa opinião, a abertura de
uma linha de apoio técnico às empresas do sector
para melhor acederem a esse programa (como se sabe, a experiência tem ensinado que,
em matéria de incentivos à internacionalização, como em matéria de incentivos à investigação e desenvolvimento, a eficácia dos programas de incentivos fiscais tem esbarrado numa
“barreira” de dificuldades burocráticas).
2. APOIO À MELHORIA DE TODAS AS OPERAÇÕES INDUSTRIAIS, TENDO POR OBJECTIVO O AUMENTO DA PRODUTIVIDADE
O ponto de partida para esta medida, de aplicação potencialmente universal, consiste na
convicção de que, nos últimos anos, através dos programas então em vigor (PEDIP I, PEDIP
II e POE), um grande número de empresas do sector se apetrechou em termos de equipamento, dispondo hoje de um parque de máquinas moderno e potencialmente eficiente. Não
é tão robusta a convicção de que todas estas empresas estejam em condições de tirar desses equipamentos toda a eficiência que podem trazer aos processos produtivos, por razões
relacionadas com falta de qualificação e de formação dos trabalhadores que os operam, com
falta de software ou insuficiente desenvolvimento do software utilizado, ou com uma deficiente integração nas cadeias produtivas em que esses equipamentos se vêem inseridos.
Muitas vezes, os próprios lay-outs industriais não são os melhores, diminuindo a eficiência
de todos os recursos técnicos e humanos utilizados.
A intervenção aqui preconizada pretende dar resposta a este tipo de situações, potenciando
o efeito de inovações tecnológicas introduzidas no passado.
Referimo-nos, em suma, a um conjunto de acções de melhoria da operação industrial propriamente dita, através das quais se consiga tirar todo o partido do equipamento disponível
150
e, enfim, melhorar a produtividade.
Em muitos casos, existirão soluções sob forma de software susceptível de ser adquirido no
mercado. Em alguns casos, este software poderá necessitar de algum desenvolvimento, no
mínimo, de alguma adaptação. Noutros casos, tornar-se-á necessário desenhar e implementar soluções “à medida”, nomeadamente através da reorganização de lay-outs industriais. Preconiza-se a adopção de um sistema de incentivos financeiros à aquisição deste
software e destes serviços especializados.
Não ignorando, de novo, o estado de incipiência em que ainda se encontram algumas empresas, sobretudo as mais pequenas, poderia justificar-se a subsistência, por mais algum
tempo, de uma linha de apoio financeiro à aquisição dos próprios equipamentos.
3. APOIO À REALIZAÇÃO DE ESTUDOS E AQUISIÇÃO DE OUTROS SERVIÇOS ESPECIALIZADOS
A motivação para esta terceira medida continua a ser, no essencial, a anterior: a convicção
generalizada de que as empresas portuguesas (e não apenas as do sector do mobiliário de
madeira, aqui em questão) utilizaram os sistemas de incentivos anteriores para se modernizarem, do ponto de vista dos equipamentos que utilizam, mas não foram suficientemente
longe na aquisição de outras competências, e de outros factores igualmente importantes
para o sucesso das suas operações. O âmbito desta dificuldade ultrapassa a eficiência industrial propriamente dita.
Referimo-nos à aquisição, pelas empresas, de estudos e outros serviços especializados
destinados a melhorar o seu desempenho (para além dos já referidos no ponto anterior, estudos de avaliação das suas condições de funcionamento nos planos técnico e económicofinanceiro, estudos de benchmark tendentes a melhorar indicadores de produtividade e de
rentabilidade, estudos de mercado, e outros).
Salvo melhor opinião, deveria constituir-se uma lista de “fornecedores elegíveis”, nacionais e
estrangeiros. O incentivo tanto poderia ser de ordem financeira, a fundo perdido, como fiscal
(aceitando alguma majoração dos custos incorridos na aquisição deste tipo de serviços).
4. FORMAÇÃO EM GESTÃO
Preconiza-se o desenho e a implementação de um programa de formação em gestão, oferecido aos detentores das empresas e a quadros por eles nomeados. Trata-se, como recordaremos, da intervenção mais valorizada nas entrevistas que tivemos oportunidade de
conduzir, com referência expressa a áreas como a tecnologia, o marketing e o design (três
competências críticas que os entrevistados entenderam explicitar, para além do apelo genérico a mais formação em gestão).
151
Preconiza-se um programa modular, com acções de diferente extensão e diferente natureza:
•
um MBA em versão executiva;
•
um Curso Geral de Gestão, em que as mesmas questões sejam abordadas a nível mais
baixo, acessível a quadros médios;
•
módulos de formação especializada em compras, operações, logística e supply-chain,
marketing, distribuição e vendas, design, sistemas de informação, controlo de gestão,
gestão de recursos humanos, área comportamental (liderança, negociação, trabalho em
equipa), etc.
As acções destinadas a públicos mais amplos deveriam ser oferecidas em vários pontos do
País (no mínimo, no Vale do Sousa e na região de Leiria) Deveria também, nas vertentes
mais qualificadas, exigir-se alguma modalidade de aproximação a centros de competência
estrangeiros (centros de formação de quadros, centros tecnológicos, associações sectoriais
com melhor desempenho, escolas com formação especializada), facultando aos participantes o acesso às melhores práticas disponíveis.
A modalidade de apoio preconizada é o incentivo financeiro,
devendo a comparticipação
pública ser condicionada a
mínimos de participação e frequência – abaixo dos quais o
custo deveria ser integralmente
suportado pelos participantes.
Questão particularmente sensível é a da escolha da entidade
ou entidades a quem se deverá
cometer a execução deste tipo
de acção, surgindo como incontornável a questão do Centro
de Formação Profissional da
Indústria da Madeira e do Mobiliário. Salvo melhor opinião, e pese embora o mérito do trabalho desenvolvido (questão a
que voltaremos), o Centro de Formação Profissional actualmente existente não se encontra
vocacionado para este nível de formação, padecendo de um défice de imagem que poderia,
só por si, comprometer o resultado de qualquer intervenção que lhe fosse atribuída nesta
área (a questão do “patamar” em que se situa, bem evidenciada nas entrevistas). Deve, portanto, escolher-se a ou as entidades formadoras por concurso, entre um número reduzido
152
de entidades pré-qualificadas.
Sempre que tal se mostre conveniente, e suportado por uma indispensável análise custobenefício, não é de excluir a realização da formação numa entidade estrangeira de referência, ou o convite a essa entidade para conduzir a acção de formação no nosso Pais.
5. FORMAÇÃO PROFISSIONAL
Referimo-nos a formação profissional propriamente dita, dos trabalhadores em geral – outra
questão suficientemente valorizada tanto nas entrevistas como nos inquéritos realizados.
O sector dispõe de um Centro de Formação Profissional com excelentes instalações, sendo
de admitir que disponha também das competências indispensáveis. Tratar-se-ia de, com a
sua colaboração, avaliar a experiência até ao momento e desenhar um programa de formação susceptível de ser oferecido aos trabalhadores do sector (referimo-nos a trabalhadores
no activo, ou recém-contratados, excluindo, portanto, jovens ainda em idade de frequência
do sistema escolar).
Aspecto da maior importância é o que se prende com a necessidade de oferecer este programa em condições de proximidade razoável às empresas localizadas em vários pontos
do País. Esta questão foi discutida com o Centro de Formação Profissional, que informou
encontrar-se capacitado para exercer actividade fora das suas instalações, já o fazendo de
facto.
Questão diferente, que nos suscita mixed feelings, é a da formação de jovens ainda em
idade escolar – formação escolar propriamente dita, com uma componente de formação e
vocação profissional, na expectativa de que venham a empregar-se (e a servir profissional-
153
mente, de forma qualificada) a indústria portuguesa de mobiliário de madeira.
Os mixed feelings provêm de vários factores: do nível de emprego relativamente reduzido
no sector, e em contracção, e do défice de imagem que diminui o potencial de atracção do
sector junto de jovens com maior potencial; actua em sentido contrário a sua elevadíssima
concentração territorial, no Vale do Sousa, onde poderá fazer sentido uma acção desta
natureza.
Salvo melhor opinião, para superar o défice de imagem, e para melhorar a própria qualidade
da formação, deveria organizar-se um programa que alternasse formação em escola (no
Centro de Formação Profissional) com períodos prolongados de estágio (necessariamente
remunerado) em empresas que, pela sua organização e qualidade dos seus processos, pudessem contribuir, de facto, para a formação destes jovens, aumentando a sua empregabilidade. Este modelo de formação foi-nos insistentemente recomendado tanto nas entrevistas
como nos workshops realizados.
Preconiza-se um apoio de tipo convencional, co-financiado pelo Fundo Social Europeu e
pelo Estado Português (sem custo para as empresas, pelo menos no que se refere à formação inicial).
6. INCENTIVO À CONTRATAÇÃO DE TÉCNICOS E QUADROS SUPERIORES
Trata-se de uma medida advogada na “nova geração de políticas”, já adoptada em outros
sectores e preconizada, por vezes, de forma transversal – isto é, oferecida a todas as empresas, de todos os sectores de actividade. No que se refere à indústria portuguesa de mobiliário de madeira, julgamos que se justifica por três ordens de razões, todas críticas para a
condução de uma política de Inovação:
•
para injectar competências dentro das empresas, a custo subsidiado e em condições de
trabalho subordinado (o que pode potenciar o grau de confiança com que são aceites
pelo empresário);
•
para aumentar a predisposição para a inovação e para melhorar a capacidade de interlocução das empresas com todos os agentes do sistema de inovação, nomeadamente
com os mais sofisticados (resolvendo a questão da dificuldade de “comunicação” atrás
referida);
•
para criar condições mais favoráveis à emergência de soluções do tipo management
buy out (que começam a surgir no sector, quase sempre por iniciativa de gestores jovens, e em que se deposita uma expectativa favorável).
Deveria estabelecer-se um patamar mínimo de qualificação escolar (bacharelato ou mesmo
licenciatura). Deveriam definir-se, ainda que com critério largo, as formações exigíveis (eco-
154
nomia e gestão, marketing, design, engenharia industrial, engenharia mecânica, gestão de
recursos humanos). Poderia estabelecer-se um nível máximo de remuneração susceptível
de ser comparticipado, variando com a idade, a qualificação e a experiência reveladas.
Os bacharelatos (se for o caso), licenciaturas, mestrados e doutoramentos elegíveis deveriam ser definidos à partida, deixando uma margem de discricionaridade para avaliação de
situações não previstas.
7. BOLSAS DE ESTUDO PARA FREQUÊNCIA DE ESCOLAS E DE CENTROS DE COMPETÊNCIA NO ESTRANGEIRO
Trata-se de outra medida advogada na “nova geração de políticas” – virada, no essencial,
para os recursos humanos e para as suas competências (em particular no que se refere a
mundi-vivência e experiência internacional), e procurando potenciar factores de competitividade que extravasem a mera aquisição de equipamentos industriais.
As bolsas de estudo deveriam ser oferecidas a quadros já ao serviço ou a jovens recémcontratados (no limite, contratados precisamente para a frequência desses programas de
formação avançada) e com contrato de trabalho (no mínimo, um contrato a termo de dois
anos a partir da data de início da formação). No regresso, o beneficiário estaria obrigado a
trabalhar por um período mínimo de dois anos para a entidade que o co-financiou (a bolsa de
estudos não deveria cobrir a 100% os custos da formação, ficando uma determinada percentagem, por exemplo 25%, a cargo da empresa contratante), sob pena de ter de a reembolsar
dos custos incorridos, eventualmente com penalidade
As escolas e centros de competência estrangeiros elegíveis deverão ser definidos à partida,
deixando uma margem de discricionaridade para avaliação de situações não previstas. Será
uma excelente oportunidade para a indústria portuguesa de mobiliário de madeira definir
quer as competências que entende privilegiar (gestão, tecnologia, marketing, design, atrás
preconizadas, ou outras) quer as entidades (Escolas, Centros de Formação Profissional,
Institutos de Investigação, Laboratórios, etc.) com quem pretende manter uma relação privilegiada, contratualizando inclusive, pelo menos em alguns casos, essa relação.
8. BENEFÍCIOS FISCAIS A ACORDOS CELEBRADOS POR EMPRESAS DO SECTOR
COM CENTROS DE INVESTIGAÇÃO E DESENVOLVIMENTO NACIONAIS E ESTRANGEIROS
Tratar-se-ia da componente mais sofisticada, e mais selectiva, de uma política de inovação,
dirigida à aquisição de vantagens comparativas através da investigação e desenvolvimento.
Beneficiaria apenas o número muito reduzido de empresas que afirmou acreditar no interesse e na viabilidade deste sentido de inovação, em que pretende inserir-se de forma próactiva e liderante (número de empresas que, naturalmente, se gostaria de ver aumentado, e
se espera ver aumentado).
155
Como atrás, entende-se que os centros de investigação e desenvolvimento elegíveis deveriam ser previamente
identificados (não necessariamente os
mesmos que tenham sido identificados
no ponto anterior, para além de que se
preconiza, aqui, a abertura à celebração de contratos com centros de I&D
nacionais), deixando uma margem de
discricionaridade para acudir a situações imprevistas.
Tratando-se da componente mais sofisticada, e menos massificada do programa de acção
aqui preconizado, entende-se que o incentivo só poderá revestir a natureza de benefício
fiscal.
9. INCENTIVO A MODALIDADES DIVERSAS DE COOPERAÇÃO EMPRESARIAL
Trata-se de um sentido de actuação generalizadamente reconhecido como necessário. É
mais difícil definir em que poderá consisir a natureza do incentivo (comparticipação em alguns custos?), sendo certo que, em situações desta natureza, o mais importante será sempre a visão e a vontade dos empresários envolvidos.
Exemplo de acções susceptíveis de serem apoiadas no âmbito desta linha de intervenção: compras em grupo; realização em grupo de determinadas operações da cadeia de
abastecimento; vendas em grupo, nomeadamente através de medidas como abordagem e
promoção conjunta em determinados mercados ou acesso/aquisição conjunta de canais de
distribuição.
Ainda neste âmbito, seja-nos permitido retomar uma medida recomendada no PRASD (Programa de Recuperação de Áreas e Sectores Deprimidos), em que se preconizava o apoio
público à criação de empresas de distribuição (apoio concedido sob forma de uma pequena
percentagem das vendas, a fundo perdido, tendo por aplicações elegíveis apenas o pagamento de uma equipa de gestão, o pagamento de uma equipa de comercialização ou a
aquisição de serviços de promoção e marketing). Tratar-se-ia, no fundo, de uma pequena
success fee suportada pelo Estado, tendo por função promover o acesso a factores de
competitividade que os empresários, só por si, têm dificuldade em contratar, por maior dificuldade em proceder a uma avaliação custo-benefício, com consequente mais elevada
percepção de risco.
Estas empresas de distribuição não poderiam ter por objectivo a realização de qualquer
tipo de resultado líquido, devendo todo o seu cash-flow ser despendido ou na melhoria das
suas condições de funcionamento, ou numa melhor remuneração dos seus fornecedores/
156
accionistas.
10. APOIO À REESTRUTURAÇÃO FINANCEIRA DAS EMPRESAS DO SECTOR
Trata-se de uma medida de índole horizontal, destinada a lidar (na medida do possível e do
recomendado pelas boas práticas aplicáveis) com um dos factores que mais compromete o
desempenho das empresas do sector e, naturalmente, o seu potencial de inovação.
Referimo-nos a medidas tendentes a:
•
aumento dos capitais próprios das empresas;
•
reestruturação financeira das empresas (diminuição e reestruturação de passivos,
acompanhada de melhoria dos rácios de autonomia financeira);
•
intervenção em operações de expansão, exigindo aumento de capitais próprios;
•
intervenção em operações de fusão e aquisição.
Na nova geração de políticas em que não poderá deixar de se inserir a intervenção preconizada para o sector, entende-se que este tipo de medidas deveria ser remetido para a área
de actuação do capital de risco, potenciado (se for o caso) por medidas de redução dos encargos financeiros envolvidos (comparticipação em juros de empréstimos, sempre no âmbito
de operações envolvendo a intervenção de capital de risco).
Tendo por objectivo alargar o número de beneficiários, poderá pensar-se também numa
medida (um fundo próprio) destinado a potenciar o financiamento das empresas do sector,
fazendo intervir o Sistema de Garantia Mútua – em relação ao qual o fundo atrás referido
funcionaria como contra-garantia, como tem sucedido em relação a crédito concedido a outros sectores de actividade. Este sistema só poderia beneficiar PMEs, podendo revestir-se
de âmbito universal (não apenas medidas de reestruturação financeira, como preconizado
atrás, a propósito da intervenção do capital de risco).
11. RECUPERAÇÃO DO CENTRO TECNOLÓGICO DO SECTOR
O Estado Português poderia
disponibilizar-se para financiar, por período determinado
e em regime de “aquisição de
serviços”, um programa de
acção a ser desenvolvido
pelo Centro Tecnológico do
sector – após avaliação seja
157
da qualidade do programa seja da credibilidade dos proponentes.
Admite-se que o programa de acção a realizar pelo Centro Tecnológico possa incluir algumas das medidas atrás referidas, embora se desaconselhe vivamente a atribuição ao
Centro Tecnológico da gestão de qualquer destas medidas em regime de exclusividade, ou
de monopólio.
Medida que, salvo melhor opinião, poderia ficar cometida ao Centro Tecnológico, seria a
realização de acções de demonstração e de difusão de boas práticas em benefício das empresas do sector, nomeadamente no que se refere a aspectos de índole produtiva (potencial
de modernização ligado à utilização de determinados equipamentos, materiais e processos
de fabrico).
OUTRAS ACÇÕES RECOMENDÁVEIS, JÁ FORA DO ÂMBITO DE UM PROGRAMA
DE POLÍTICAS PÚBLICAS
O conjunto de medidas, e de correspondentes acções, atrás recomendado não exaure o
que pode ser feito no âmbito de uma estratégia de inovação para a indústria portuguesa de
mobiliário de madeira.
Tivemos a preocupação de evidenciar que, em matéria de inovação, “cada caso será um
caso” e que a própria segmentação enunciada não serve para mais do que para oferecer
“pistas” às empresas do sector, cada uma delas em busca do seu próprio caminho de inovação, O mesmo sucede com as linhas de intervenção política atrás delineadas, em que, além
do mais, se tornou necessário procurar discernir entre o razoável e o irrazoável, o aceitável
e o que não deixaria de ser frontalmente recusado pelas “boas práticas” e pelos “usos e
costumes” em matéria de sistemas de incentivos à actividade empresarial.
As discussões realizadas com as empresas do sector e, em geral, com todas as entidades
com ele mais directamente relacionadas, chamaram a atenção para outras linhas de acção,
e para outras componentes de uma estratégia tida como recomendável. Referimo-nos, entre
outras:
•
à vantagem de um aprofundamento da especialização das empresas do sector, com
melhor esclarecimento de “quem faz o quê” (sem necessidade de infringir as normas de
concorrência aplicáveis, nem sequer através de acordos meramente tácitos, uma vez
que a análise das competências e das capacidades de cada empresa seria suficiente para a canalizar para as áreas de actividade em que revele vantagem comparada,
como, de resto, de algum modo, já sucede);
•
à vantagem de, no âmbito desse processo de especialização, surgir um conjunto de
empresas vocacionadas para a produção de componentes, e de determinados tipos de
componentes, permitindo às demais concentrarem-se nas fases do processo produtivo
158
e da própria cadeia de valor em que revelem vantagem (por exemplo, operações de
acabamento ou tudo o que se relacione com uma melhor interpretação dos gostos e
necessidades do cliente);
•
à vantagem da consolidação de um sistema de sub-contratação em larga escala, de que
aproveitariam não só as empresas maiores (que assim se veriam dotadas de um factor
de potenciação de escala, de flexibilidade e, eventualmente, de redução de custos)
como as empresas menores (que assim se veriam dotadas de novas oportunidades,
beneficiando do potencial de crescimento das empresas em melhor posição perante o
mercado). Ninguém se admirará que, quando a reivindicação vem do lado das empresas potencialmente sub-contratadas, nos chegue rodeada de advertências em relação
a questões como “preços justos” e respeito por “margens mínimas”; como ninguém se
admirará que, quando a mesma reivindicação nos chega pelo lado das empresas potencialmente sub-contratantes, venha acompanhada da alusão a questões tão pertinentes
como a necessidade de cumprir “prazos de entrega” ou de observar “padrões de qualidade”;
•
à vantagem de procedimentos diversos de cooperação empresarial (nas mais diversas
áreas, da comercialização à compra das matérias primas e componentes, ou à aquisição dos mais diversos serviços), frequentemente acompanhada da referência ao fracasso de iniciativas já intentadas nestes domínios;
•
à necessidade de alterações diversas nos comportamentos e mesmo na cultura dos
mais diversos intervenientes, contrariando seja o individualismo dos empresários, seja
a falta de motivação e de profissionalismo dos trabalhadores, seja a falta de “sentido do
real” e a incompreensão das necessidades da indústria evidenciadas pelos centros de
Investigação e desenvolvimento;
•
à necessidade de alterações diversas no quadro legal e regulamentar aplicável ao sector, com destaque para as áreas da legislação do trabalho, da legislação ambiental ou
da legislação em matéria de licenciamento e localização industrial;
•
à necessidade de eliminar a cultura burocrática que caracteriza toda a actuação do
Estado Português;
•
à necessidade de alterações diversas em matéria de infra-estruturas (com destaque
para a “eterna” questão das acessibilidades) ou em matéria de equipamentos (com destaque para os mais directamente relacionados com os sistemas logístico e de transporte
de pessoas e de mercadorias).
Há, nesta lista, que poderia ser facilmente aumentada, referência a factores de enquadramento, que exorbitam claramente o âmbito da indústria portuguesa de mobiliário de madeira
e a capacidade de intervenção dos seus agentes. Algumas das alterações preconizadas,
159
nomeadamente as de índole cultural e comportamental, têm tempos de realização muito
prolongados, para além de que, de novo, exorbitam o âmbito da intervenção num sector determinado. Noutros casos, trata-se de acções altamente recomendáveis, que nada impede
sejam adoptadas pelas empresas do sector no âmbito de actuação de cada uma, mas que
não vemos como possam ser levadas a um programa de apoio à inovação (diríamos, à modernização, ou, em termos talvez ainda mais apropriados, ao aumento da competitividade)
das empresas do sector.
A nossa última observação dirige-se à AIMMP, que gostaríamos de continuar a incentivar a
manter um diálogo aberto com as outras entidades representativas das empresas do sector
ou com ele mais directamente relacionadas (associativismo de base sectorial ou de base
regional/concelhia, Centro Tecnológico e Centro de Formação Profissional). A própria configuração deste programa de intervenção, enquanto não estiver completamente fechada,
poderá beneficiar desse diálogo aberto.
ANEXO I - CARACTERIZAÇÃO DA INDÚSTRIA DE MOBILIÁRIO DE MADEIRA
163
A INDÚSTRIA DE MOBILIÁRIO DE MADEIRA
É habitual iniciar este capítulo pela afirmação da importância das empresas produtoras de
mobiliário de madeira no contexto da economia nacional, na criação de emprego e de riqueza e, mais recentemente, na capacidade exportadora. E também nós entendemos não
haver razões para agir de forma diferente, tal é o número de empresas e do emprego, a
forma como estão enraizadas na economia das regiões, em particular na Região Norte de
Portugal, e tão surpreendente tem sido a sua evolução, em termos tecnológicos, de produto
e de mercados, que a breve prazo poderá ser um dos principais sectores impulsionador do
investimento, das exportações e da criação de riqueza.
É um sector muito pulverizado, em termos do número de empresas, quase sempre com
uma dimensão muito pequena, muito distintas em termos de produto, desenvolvendo o seu
negócio à custo de situações muito especiais ou nichos de mercado.
É um sector significativo em termos de emprego, cerca de 34.000 pessoas, representando
5% do emprego da indústria transformadora, onde ainda predomina o recurso à mão-deobra intensiva.
Com uma grande concentração de empresas no Norte do Douro (cerca de 68%), e em
Lisboa, Leiria, Viseu e Setúbal, o sector é constituído por empresas de pequena dimensão
(apenas cerca de 500 empresas empregam mais de 5 operários), e modelos de gestão
familiar.
Com grande capacidade de adaptação às solicitações do mercado, o elevado desenvolvimento tecnológico e a grande flexibilidade na produção permitiram que nos últimos anos o
sector tenha desenvolvido uma notável capacidade de apresentar novos produtos e estilos,
continuando com uma grande diversidade de produtos.
Os elementos mais débeis, encontram-se na reduzida profissionalização em termos de gestão, marketing e políticas comerciais, numa mão-de-obra pouco qualificada e indiferenciada
e numa produtividade inferior aos valores médios de outros sectores ou do mobiliário da
União Europeia (UE).
Talvez por isso a indústria de mobiliário seja também, de entre todos os segmentos da indústria de madeira, aquele em que se anunciam problemas mais sérios de competitividade,
originados por forças tão distintas, e todas tão poderosas, como o poderão ser as mudanças
de gosto dos consumidores, as mudanças na forma como se processa a comercialização e
distribuição do mobiliário, ou o processo de deslocalização da actividade de produção propriamente dita, em busca de mais baixos custos de produção.
É na indústria de mobiliário de madeira que se sentem mais claramente as ameaças que
hoje impendem sobre a produção e a capacidade de criação de emprego e de geração de
164
rendimento no sector, em Portugal.
É nas pequenas e médias empresas da indústria de mobiliário, nos seus empresários e nos
seus trabalhadores, e nos seus fornecedores habituais, que terão de ser implementados,
consolidados e desenvolvidos, modelos de acesso a mercados internacionais.
Mas é igualmente verdade que a indústria de mobiliário é, dos sectores tradicionais da indústria portuguesa, aquela que mais cresceu nos mercados internacionais e que mais evolução
teve no desenvolvimento de produtos, estratégias de marketing e evolução na cadeia de
valor.
Se considerarmos as pequenas oficinas artesanais, no final dos anos 90, e tal como se pode
ver no Quadro 1, o número de fábricas de mobiliário de madeira em Portugal ascendia a
cerca de 3.700 empresas.
O sector empregava cerca de 41.000 pessoas (trata-se, claramente, de uma indústria mãode-obra intensiva), o que representa 5% do emprego da indústria transformadora e 60% do
emprego na Fileira da Madeira.
O volume de vendas ascendia a aproximadamente 1,2 mil milhões de euros.
Quadro 1 - Breve Caracterização da Indústria de Mobiliário em Portugal
1998
2002
2004
2005
Nº Empresas
3.676
2.900
2.500
2.400
Nº Trabalhadores
40.950
37.000
35.000
34.000
Volume Vendas (milhões de €)
1 247
1 200
1 250
1 297
Importações (milhões de €)
122
146
274
420
Exportações (milhões de €)
113
144
461
593
Fonte: INE
Actualmente, existirão apenas cerca de 2.400 empresas, empregando 34.000 trabalhadores
e atingindo um volume global de negócios de 1,3 mil milhões de euros, grande parte para
mercados externos.
165
ESTUDOS REALIZADOS SOBRE A INDÚSTRIA DE MOBILIÁRIO DE MADEIRA
De acordo com o referido nos objectivos deste Estudo, considerou-se importante proceder a
uma síntese actualizada da literatura sobre a indústria de mobiliário. Procurou-se sobretudo
a recolha de informação em estudos da mesma natureza anteriormente realizados sobre
este sector, conhecer a situação das empresas na altura e compreender a sua evolução, assim como estudar as medidas então propostas e perceber os resultados que eventualmente
tiveram as acções então concretizadas.
Outros estudos de muito valor foram produzidos, mas pela sua semelhança com o momento
actual e pelo seu contributo para a modernização desta indústria, começamos com uma
breve referência ao estudo que deu origem, em 1992, ao PROMIM – Programa de Modernização da Indústria de Mobiliário, única medida do sistema de incentivos até ao momento
específica para a indústria de mobiliário e que foi decisivo para a modernização tecnológica
do sector, numa altura em que eram igualmente fortes as ameaças.
Nesse trabalho reconhecia-se que o sector não conseguia gerar os meios suficientes para
fazer face à forte concorrência internacional, era um sector obsoleto em termos de tecnologia, fortemente dependente do mercado interno, com mão-de-obra muito pouco qualificada,
sem capacidade de inovação e com uma débil estrutura de capitais. Para a grande maioria
das empresas de mobiliário, a caracterização é de tal modo actual, que as medidas de apoio
então preconizadas, são ainda hoje absolutamente necessárias.
Pelo envolvimento de todos os agentes interessados na Fileira de Madeira, pelo valor do
diagnóstico produzido e das medidas propostas, que incompreensivelmente nunca tiveram
concretização, é fundamental revermos o estudo “Construir as Vantagens Competitivas de
Portugal” conduzido pela Monitor Company do Prof. Michael Porter, no que respeita ao mobiliário.
O relatório Porter identificava os Produtos de Madeira como um dos clusters de maior relevância para Portugal. No diagnóstico eram apontadas de forma genérica as principais
debilidades deste cluster, com relevo para as seguintes conclusões:
•
baixo valor acrescentado dos produtos;
•
reduzida dimensão das empresas;
•
qualidade muito heterogénea da madeira e oferta errática;
•
produtividade fraca;
•
competitividade assente em baixos custos salariais.
166
O relatório identificava a indústria dos produtos de madeira como sendo uma indústria tradicional do Norte de Portugal, concentrada à volta do Porto e de Viseu. Referia ainda:
“A produção concentra-se nas pranchas de pinho e em alguns painéis de aglomerado, mais
transformados. A produção de base do pinho concentra-se nos postes para cercas, palettes, caixas, etc. “Neste segmento as empresas estão muito fragmentadas mas exportam
aproximadamente 50% da produção por meio de distribuidores. O segmento dos painéis
apresenta duas empresas de grande dimensão, que utilizam tecnologia internacionalmente
competitiva e matérias-primas baratas provenientes dos desperdícios da indústria tradicional
de serração. A concorrência baseia-se nos custos relativamente baratos em Portugal, em
termos de mão-de-obra, e de custos das madeiras.”
“a dependência exclusiva de fortes vantagens em factores de produção deixou Portugal com
um cluster pouco profundo com pouco fluxo de informação entre os seus agentes. As empresas são pequenas e vendem para os mercados finais através de intermediários. Não existem
mecanismos eficientes que transmitam aos produtores a ocorrência de mudanças nas necessidades de mercado.” A síntese deste diagnóstico pode ser analisada na figura seguinte.
O relatório Porter, referia ainda que o cluster florestal enfrentava, à data, problemas que
afectavam todos os seus participantes. “As fortes deficiências na disponibilidade e qualidade
da madeira enquanto matéria-prima, no quadro de uma forte concorrência internacional, têm
vindo a diluir as tradicionais vantagens competitivas baseadas nos baixos custos, pondo
assim em causa o futuro desta área vital, elemento essencial da economia portuguesa”.
Era focado o papel essencial das serrações para a competitividade global do cluster. Dentro
da actividade de serração, vários tipos de madeiras são utilizados para a produção de diferentes tipos de produtos. Contudo o pinho assumia uma importância económica destacada.
À data 70% do pinho produzido passava por serrações, o que por sua vez proporciona a
outras indústrias, como a da pasta de papel e de painéis, um fornecimento vital de produtos
residuais.
167
Figura 1 - Sintomas, causas intermédias e de raiz da situação actual da gestão florestal nacional
SINTOMAS
Sistema legislativo confuso,
criando incerteza ao
investimento
Fraco interesse espontâneo
em novas arborizações ou
em ID
Alta incidência de incêndios
florestais
CAUSAS INTERMÉDIAS
Formação reactiva da política
florestal
Pequena dimensão das
exportações florestais
Falta de estratégia de gestão
florestal
Investigação desorganizada
CAUSAS DE RAÍZ
Inexistência de um debate
informado (falta de
informação e de mecanismos
associativos)
Falta de informação
qualificada para planeamento
Inexistência de canais de
informação adequados entre
os responsáveis políticos e os
interessados
Existências de pinho em
quebra acentuada
Falta de “procura” por parte
dos interessados
Degradação da qualidade da
madeira de pinho
Falta de perspectiva
equilibrada da opinião pública
Algumas plantações de
eucaliptos em locais menos
apropriados
Fraca consciência consensual
dos interessados
Inexistência de mecanismos
de informação ao público
sobre a realidade florestal
Baixo perfil público e político
do sector
As propriedades florestais não
são geridas em conjunto
Falta de transferência de
conhecimentos para os
proprietários florestais
Existência de funções
contraditórias no Instituto
Florestal
Legislação produzida a
diferentes níveis
Incentivos financeiros
centrados nos “inputs” e não
nos “outputs”
Elevados custos de exploração
florestal
Altos preços da madeira, sem
que ninguém obtenha ganhos
significativos
Inexistência de um “dono do
problema” no governo
Fonte: Construir as Vantagens Competitivas de Portugal, Monitor Company
A produção da indústria de serração estava concentrada em produtos de baixo “valor”, por
exemplo as paletes. As razões apontadas para a prevalência deste tipo de produtos eram:
•
Reduzida dimensão das serrações e a sua diminuta sofisticação técnica
•
Heterogeneidade da qualidade da madeira e Irregularidade do seu fornecimento
•
Competitividade baseada nos baixos custos de mão-de-obra e não no desenvolvimento
168
de qualificações superiores.
O relatório referia-se ainda à inovação, ciência e tecnologia, as instituições e os projectos
relevantes para a Fileira de Madeira, sendo de destacar os seguintes problemas que as
empresas portuguesas enfrentavam no acesso à Ciência e Tecnologia:
•
Baixos níveis de educação
•
Poucos indivíduos executam muitas das funções essenciais das empresas
•
Falta de perito funcionais
•
Organização e gestão fracas em muitas empresas geridas familiarmente
•
Perspectiva de curto prazo e falta de capitais próprios
•
Falta de financiamento adequado
•
Dificuldade em estabelecer diálogo com as instituições
•
Falta de conhecimentos sobre estratégias alternativas e as suas tecnologias de suporte
•
Incapacidade de desenvolver tecnologia como fonte de competitividade
•
Dependência de baixos custos salariais
•
Concentração na produção
•
Pouco apoio às infra-estruturas para desenvolver colectivamente actividades de elevado valor acrescentado
•
Uso de tecnologia para combater desvantagens competitivas
•
Falta de espírito cooperativo das empresas
•
Falta de tecnologia de suporte para executar actividades de (Investigação & Desenvolvimento, Marketing, Produção, etc.)
•
Falta de confiança em actividades de alto valor acrescentado para competir
Apontava, também, os seguintes problemas para as instituições de Ciência e Tecnologia:
•
Incentivos profissionais que favorecem pesquisa teórica
•
Preocupação em desenvolver tecnologias em vez de servir os sectores
•
Preocupação em criar conhecimentos em vez de know-how
•
Critérios de contratação favorecem doutorados
•
Estratégias empresariais não requerem a contratação de doutorados
•
Falta de procura de doutorados na indústria
•
Falta de pessoal qualificado na indústria
•
Fraca compreensão das necessidades das empresas
•
Resultados irrelevantes para as empresas
•
Empresas desiludidas com pesquisa das instituições
•
Predominantemente instituições financiadas pelo Governo
•
Fraca gestão da pesquisa
•
Estrutura e organização das instituições inadequada
•
Ausência de uma estrutura de marketing
•
Má imagem
•
Poucos contratos de pesquisa entre instituições e indústria
•
Incapacidade de interligar oferta e procura
•
Falta de diálogo entre empresas e instituições
•
Falta de confiança nas capacidades de pesquisa das instituições.
169
No que respeita a Ciência e Tecnologia, era dito que em Portugal a essência do problema
da Ciência e Tecnologia residia no facto de os três constituintes (empresas, instituições e
responsáveis pela política pública) actuarem racionalmente, quando considerados isoladamente. Contudo, era dito, que o sistema de Ciência e Tecnologia Português como um todo
não funcionava com eficácia.
Era identificada como causa principal da dificuldade do desenvolvimento da Ciência e Tecnologia nas empresas o baixo nível educacional. Era dito que a educação insuficiente nas
170
empresas portuguesas, especialmente entre os gestores portugueses, originou uma fraca
organização e gestão em empresas dirigidas predominantemente por famílias. “Como resultado, a maior parte das funções cruciais está frequentemente concentrada nas mãos de
alguns indivíduos seniores. Confrontados com uma nova variedade de responsabilidades,
os indivíduos seniores nas empresas não se especializam em área nenhuma. Em vez disso
eles “safam-se” com o conhecimento mínimo necessário à realização de numerosas funções
no dia-a-dia.
A falta de conhecimentos funcionais tecnológicos entre os gestores portugueses limita-lhes
a capacidade de diálogo, o que os impede de trabalhar com instituições envolvidas em investigação científica ou tecnologia, nomeadamente, com as universidades. Sem um fluxo
constante de informação entre empresas e as instituições, aquelas nunca desenvolvem uma
compreensão clara das suas das suas alternativas estratégicas e tecnologias de suporte,
o que lhes limita directamente a capacidade para desenvolver Ciência e Tecnologia como
fonte de competitividade.”
Era também referido o problema decorrente das dificuldades no financiamento de investimentos: “A fraca organização e gestão nas pequenas empresas familiares levou à adopção
de uma perspectiva de curto prazo e à não realização de investimentos, por aposta da própria empresa, para o desenvolvimento de fontes tecnológicas de competitividade.
O difícil acesso a fontes alternativas de financiamento limita o investimento desta tipo, fazendo as empresas dependentes dos baixos custos salariais para competirem. Em vez de
utilizarem a tecnologia como fonte de competitividade, utilizam-na para combater a desvantagem competitiva e os seus esforços para desenvolver a competitividade dirigem-se para a
modificação do processo produtivo com base em tecnologias estrangeiras importadas. Assim as empresas, confiam em soluções orientadas para a produção para aumentar a competitividade e não desenvolvem capacidades em actividades de elevado valor acrescentado.”
É ainda referido que a reduzida dimensão das empresas portuguesas lhes limita a sua capacidade de realizarem o desenvolvimento tecnológico de modo independente, pelo que não
ganham capacidades para desenvolver fontes tecnológicas de competitividade.
Adicionalmente é dito que se verifica falta de diálogo entre as empresas e as instituições. As
instituições não conseguem compreender as reais necessidades das empresas, o que as
empurra para as áreas teóricas de investigação, que têm pouca relevância para a indústria.
O relatório foca também a natureza teórica do trabalho realizado nas instituições, que resulta
de uma combinação entre incentivos pessoais que favorecem a investigação teórica e uma
compreensão geralmente fraca do que as empresas querem.
Mais tarde, no final dos anos 90, preocupada com continua perda de competitividade da
fileira, a AIMMP decide realizar 7 estudos sectoriais, como ponto de partida para reunir e
171
justificar os contributos da Associação para suster e inverter esta preocupante tendência.
Os Estudos Sectoriais da AIMMP, editados no ano 2000, sobre todos os sectores da Fileira
de Madeira, tiveram como objectivo conhecer a situação do sector, avaliar as suas debilidades e oportunidades e preparar um plano de acções com influencia directa na competitividade da fileira. É deste estudos que mais tarde haveria de surgir o Programa Compifim
– Programa para a Melhoria da Competitividade da Fileira de Madeira.
Nessa altura, era evidente a integração da Indústria de Mobiliário na Fileira de Madeira
e mesmo na Fileira Florestal, sendo o sector é constituído pelas Indústrias de Serração,
Painéis de Madeira, Mobiliário, Carpintaria e Outros Produtos de Madeira, Importação e
Exportação de Madeira, encontrando-se em todos os sub-sectores, factores e processos de
produção comuns, embora a madeira, como matéria-prima, seja o principal elo de ligação e,
em particular, a madeira de pinho, principal recurso natural renovável de Portugal.
Com base nesse estudo, afirmava-se que as Indústrias da Fileira de Madeira eram responsáveis por 12% do PIB industrial, 9% do emprego industrial e 11% do total das exportações.
Em 1999 o volume de facturação deste Cluster representou cerca de 645 milhões de contos.
Quadro 2 – N.º Empresas e N.º de Trabalhadores (Estudos Sectoriais)
N.º Empresas N.º Trabalhadores
Indústria de Serração
732
10.673
Indústria de Painéis
39
2.534
Indústria de Carpintaria
2.075
11.000
Indústria de Mobiliário
3.676
40.955
Total
6.522
65.162
Fonte: Ministério do Trabalho e da Solidariedade (1998)
172
Quadro 3 - Indústrias da Madeira (Estudos Sectoriais)
Volume de Vendas
Exportações
Importações
Indústria de Serração
85
9
21
Indústria de Painéis
70
29,3
10
Indústria de Carpintaria
108
13
14
Indústria de Mobiliário
382
22
26
Total
645
73,3
71
Fonte: CTIMM – Centro Tecnológico das Indústrias de Madeira e Mobiliário (1999). Unid.: Milhões contos
Sobre a Indústria de Mobiliário em particular, onde se enquadrava toda actividade de fabricação de móveis para o lar, cozinha, casa de banho, escritório, mobiliário urbano, infantil e
urnas funerárias, a situação já tinha algumas semelhanças com o momento actual.
Estima-se que pertenciam a este subsector cerca de 3.700 empresas, das quais 10% com
dimensão económica razoável, mas com tendência para uma redução do número de empresas, por fenómenos de concentração, originados fundamentalmente pela exigência de
enquadramento fiscal, segurança social, crédito, entre outros.
Os 41.000 trabalhadores (fonte: M.T.&S.S.- 1998), pertenciam a empresas com dimensão
entre 1 e 9 trabalhadores (cerca de 75%).
Pela primeira vez em estudos desta natureza, desenvolveu-se um modelo econométrico que
segmentava as empresas em 5 grupos:
•
as micro-empresas (cerca de 64%) e que corresponde a mais ou menos 2.350 empresas com menos de dez trabalhadores e um volume de emprego na ordem das 7.000
pessoas;
•
um segundo grupo composto por empresas até 50 trabalhadores, responsável por um
volume de emprego aproximado a 21.200 pessoas e corresponde a 1.180 empresas.
•
um terceiro grupo, com um conjunto de pessoal entre as 50 e 100 pessoas, abrange
cerca de 135 empresas, empregando 9.000 trabalhadores.
•
quarto grupo formado por 20 empresas com mais de 100 pessoas (cerca de 2.700
pessoas);
•
173
um quinto grupo, formado por 3 empresas que empregam 1.200 pessoas, tendo a maior
empresa do subsector cerca de 600 pessoas ao seu serviço.
Apesar das estatísticas oficiais sobre o mobiliário referenciar um volume de negócios de 98
milhões de contos (Fonte: INE - 1998), o estudo permitia concluir por um volume total de
facturação do Mobiliário na ordem dos 206 milhões de contos.
Foi ainda possível recolher informação sobre a Estrutura Financeira das empresas, concluindo-se pelo predomínio do activo circulante sobre o fixo, pelo equilíbrio entre o passivo fixo
– recursos próprios e dívidas a longo prazo – e o passivo circulante – dívidas a curto praz,
por um rácio de solvabilidade médio de 1,3, um nível de endividamento: rácio médio = 1,3 e
uma rendibilidade financeira média = 11%. Mas o que mais preocupava o sector era a incapacidade para financiar o investimento, especialmente em I&D e em estratégias comerciais
e de internacionalização.
Sem surpresa, o estudo concluía que um dos maiores problemas da Indústria de mobiliário
estava no baixo nível das habilitações da mão-de-obra, com uma forte predominância nos
níveis mais baixos de escolarização, como sejam o 1º e o 2º Ciclos do Ensino Básico, em
detrimento de formações superiores, tais como cursos de Escolas Superiores, Bacharelatos
ou Licenciaturas.
Por essa altura já era possível verificar o crescimento do nível da mão-de-obra mais qualificada, nomeadamente nos profissionais altamente qualificados e de quadros superiores, e
alguns resultados da formação profissional desenvolvida pelas empresas e pelo CFPIMM.
A produtividade do trabalho (medida pelo valor acrescentado bruto por trabalhador – 1874
cts/trabalhador) era muito baixa quando comparada com a média da indústria transformadora, representando cerca de 50%. Apesar do sector industrial da fileira, no seu conjunto,
ter registado ganhos em termos de produtividade, este indicador observado como média da
indústria transformadora distancia-se significativamente da comunitária (cerca de 1/3 quando avaliada em EUR).
Em termos de tecnologias e processos, era já possível segmentar a indústria de mobiliário
em dois grupos distintos:
•
um grupo, caracterizado por unidades tradicionais, de pequena dimensão, com produção diversificada, não estandardizada e especialmente vocacionada para dar resposta
à procura local; compram as matérias-primas conforme são feitas as encomendas; com
equipamentos convencionais, sem grandes investimentos em tecnologia;
•
um outro grupo, de unidades com produção especializada, capazes de produzirem séries de grande ou pequena escala e tecnologicamente mais evoluída. Utiliza meios técnicos recentes, está atento à nova linguagem contratual, e possui um senso de estraté-
174
gia comercial e planeamento financeiro.
Com um nível tecnológico muitas vezes à frente das necessidades, a situação mais complexa dizia respeito à adequação tecnológica ao sistema produtivo, aos estrangulamentos
resultantes dos processos de acabamentos e à incorporação de tecnologias que respeitassem o ambiente.
As debilidades em termos de contacto com o mercado, conhecimento das necessidades dos
consumidores, domínio dos meios de distribuição e reduzida apetência para o investimento
em marketing e em internacionalização, eram uma preocupação que anunciava dificuldades
para o futuro do sector.
Se fosse possível resumir a situação da Indústria de Mobiliário de Madeira no final do século
XX, a partir da análise SWOT, os Estudos Sectoriais da AIMMP consideravam que:
•
As indústrias de mobiliário apresentam uma organização empresarial sedimentada em
dois grupos distintos: há aqueles que estão bem organizados e possuem uma visão
estratégica do negócio, planeamento e controle financeiro; e o segundo grupo é aquelas empresas que estão desorganizadas em relação à previsão de vendas, produção e
controle de custos e planeamento financeiro.
•
Em relação à tecnologia, seguindo o que foi dito em relação à organização empresarial,
muitos apresentam actualização tecnológica e são capazes de aproveitar as oportunidades para novos mercados de consumo;
•
Grande parte das empresas está orientada para o mercado dos produtos de baixo preço;
•
O mobiliário português em geral enfrenta problemas em relação ao planeamento da
produção: muitas vezes possuem máquinas em excesso – capacidade produtiva mal
planeada e aproveitada - mas não conseguem atender as encomendas com rigor de
prazos, o que acaba por levar a uma imagem negativa ao comércio português;
•
Existem grandes oportunidades para as empresas que investem em desing e em mercados internacionais;
Face a esta caracterização, o Estudo recomendava o desenvolvimento de acções que permitissem dotar as empresas com tecnologias que as coloque a nível idêntico relativamente
às congéneres europeias, a aposta na qualidade, design e marketing, a aposta na formação
profissional dos recursos humanos, a aposta na área comercial, a utilização de tecnologias
de informação na actividade diária da empresa, a cooperação inter-empresarial e a internacionalização adaptada. Bem vistas as coisas nada de muito diferente daquilo que ainda hoje
se considera essencial para o sucesso da Indústria de Mobiliário de Madeira.
175
Um pouco mais tarde, em 2002, também por iniciativa da AIMMP, a empresa de consultoria
F. Rolin realizou um outro Estudo do Sector de Mobiliário de Madeira em Portugal.
A caracterização efectuada deste sector (“constituído por pequenas e muito pequenas empresas de carácter familiar e artesanal, a par de muitas poucas empresas bem dimensionadas e dotadas de um parque tecnológico que as coloca ao mais elevado nível europeu”)
e sua evolução recente (“nos últimos anos não se têm registado alterações significativas na
localização das empresas, mantendo-se a forte predominância nos distritos a norte do país
(62,2%9, responsáveis por 64,7% do pessoal ao serviço e 54,4% do volume de vendas, e na
região de Lisboa e Vale do Tejo, onde estão sedeadas 19% das empresas que equivalem a
25,7% do volume de vendas. ”), não diferia muito de trabalhos anteriores:
•
A dimensão das empresas é menor do que nas outras indústrias;
•
A produtividade de mão-de-obra é mais baixa do que em outras indústrias;
•
Exportações e importações estão a crescer rapidamente devido à liberalização do mercado;
•
Portugal exporta mobiliário a preços baixos e importa mobiliário a preços elevados;
•
Mercado de exportação em Portugal não possui imagem de marca;
•
Portugal apresenta uma competitividade de custos razoável, embora a actual industria
esteja muito abaixo do nível internacional em termos de produtividade da mão-de-obra
e do capital;
•
As estatísticas oficiais não reflectem de um modo realista a verdadeira importância do
sector do mobiliário de madeira, na economia portuguesa.
Neste estudo, destacava-se a expansão da produção e das exportações dos últimos anos,
e o impacto negativo na debilidade estrutural do sector, não só ao nível dos aspectos financeiros e organizativos, como de marketing, design e higiene e segurança no trabalho, o que
tem originado níveis de produtividade bastante abaixo da média europeia.
Era também evidenciado que a maioria das empresas utilizava o retalhista como meio de canalizar o produto final para os mercados consumidores, não tendo qualquer tipo de contacto
com o mercado final, o que é evidente, só torna difícil a sua compreensão, o que se traduz
no desconhecimento das necessidades, e porque não, dos gostos.
Reconhecia-se que no mobiliário as matérias-primas representam uma elevada proporção
dos custos de produção, o que implica que o progresso tecnológico assuma grande importância (rentabilização das matérias-primas).
176
A evolução do sector parecia resultar de um esforço de investimento sobretudo nas empresas de maior dimensão. Contudo, grande número de empresas tem necessidade de fazer
um up-grading ao seu equipamento, uma vez que ainda possuem, em muitos casos, máquinas obsoletas.
A situação da Empresa e a Produtividade não apresentava grandes alterações, com a falta
de mão-de-obra, sobretudo qualificada, para trabalhar nas indústrias de madeira de mobiliário a ser uma das principais queixas dos empresários. A partir do cruzamento dos quatro
vértices da análise de Porter, o Estudo apresentava os seguintes factores críticos de sucesso para o sector do mobiliário de madeira:
Quadro 4 – SWOT Mobiliário (F. Rolin)
AMEÇAS
PONTOS FORTES
OPORTUNIDADES
Capacidade de Defesa do
Sector
Possibilidade de Obtenção de
Vantagens Competitivas
Resposta rápida e flexibilidade
Prazos de entrega curtos e
flexibilidade operacional
Evolução para produtos de
maior valor acrescentado
Politica de qualidade
(processos e produtos)
Orientação produtiva para
nichos de mercado
Aumento do uso de tecnologias
de informação no interior e
exterior da empresa
Importância de um aumento da
resposta rápida ao cliente
PONTOS FRACOS
Possibilidade do Sector Agir
para Sobreviver a Ameaças
Necessidade de Reorientação
Estratégica do Sector
Politica comercial e de
marketing mais activa
Planeamento estratégico
Extensão da cadeia de valor
Reforço da concorrência
Incremento da produtividade
dos factores
Necessidade de modos de
internacionalização mais
activos
Fomento da cooperação
empresarial
Aposta estratégica na
formação profissional e na
sua qualificação dos recursos
humanos
177
Prevendo a evolução da indústria de mobiliário entre 2002 e 2015 o Estudo apontava para
dois cenários de desenvolvimento e para os seus efeitos:
Quadro 5 – SWOT Mobiliário (F. Rolin)
Cenários
Medidas Adoptar
Efeitos
Cenário 1 - Optimista
Acções do CFPIMM e CTIMM
Consolidação da posição do
sector no mercado alargado
Empresas actuem na área do
design, da qualidade e comercialização
Formação profissional ao nível
da gestão e da especialização
Cenário 2 - Pessimista
Não realização de investimentos intangíveis, em especial na
qualidade, design, circuitos comerciais, marketing, etc..
Estagnação da industria do mobiliário de madeira com consequente encerramento de numerosas empresas
Uma vez mais, as medidas a implementar para a melhoria da Competitividade do Mobiliário
passavam por fomentar a criação e desenvolvimento de factores dinâmicos de competitividade, reunidas num Programa de Reestruturação da Indústria de Mobiliário de Madeira
a ser dimensionado de modo a ter um forte impacto no sector, de modo a criar uma imagem
diferenciada da indústria de mobiliário de madeira portuguesa no estrangeiro. Esse programa teria como principal objectivo incentivar o sector a explorar as vantagens competitivas
oferecidas pelo preço e qualidade das matérias-primas e da mão-de-obra. As oportunidades
mais fiáveis situam-se no segmento de mobiliário contemporâneo/box e de componentes.
No entanto, o mobiliário de reprodução e de pinho maciço, constituem oportunidades de
negócio a explorar.
Mais recentemente e particularmente orientado para a Inovação no Mobiliário, no âmbito de
um trabalho de pós-graduação, Carlos Dithmer realizou um estudo “Inovação e Design em
Sectores Tradicionais” (2006), onde se procurava saber se num sector como a indústria de
mobiliário de madeira de Paços de Ferreira, “se pode falar de inovação? Como é que se explica que estas pequenas e médias empresas familiares e tradicionais estejam a sobreviver
face à concorrência internacional? O que explica que um sector dito tradicional e low-tech
apresente desempenhos positivos e crescimento sustentado numa economia global e em
concorrência?”
Apesar do estudo ter como objectivo responder a estas questões e explicar o papel da ino-
178
vação como factor explicativo do sucesso competitivo da indústria de mobiliário de Paços
de Ferreira, as suas conclusões podem ser facilmente aplicáveis a empresas de outras
regiões.
A caracterização da Indústria de Mobiliário no Vale do Sousa, nomeadamente em Paredes
e Paços de Ferreira, a partir de uma amostra de 428 empresas, permite confirmar os resultados de outros estudos: “os valores médios calculados para cada um dos casos informam que uma empresa média emprega 11 trabalhadores e factura cerca de 298 mil euros.
A produtividade média, cifra-se em 26.450€ por trabalhador. Uma empresa representativa
incluída na amostra de empresas inquiridas, emprega em média cerca de 19 pessoas, em
que apenas 1,9%tem habilitações superiores a 12 anos de escolaridade e quase 40 % tem
menos de 4 anos de escolaridade. São empresas com uma elevada experiência de negócio,
mais de 20 anos em média. Em termos de volume de negócio, uma empresa típica factura
em média cerca de 500 mil euros, apresentando um volume de vendas por trabalhador de
aproximadamente de 20 mil euros. Em termos de internacionalização, a amostra é constituída por cerca de 48% de empresas que exportam – em médias estas empresas exportam
13% das suas vendas.”
Importante é analisar os resultados das respostas das empresas aos indicadores relativos
aos factores de inovação, agrupados nas seguintes categorias:
Quadro 6 – Factores de Inovação (C. Dithmer)
Média
Competências Produção
Qualidade Produto
Software controlo produção
0,148
Software controlo tempos
0,093
Controlo numérico
0,241
Desenho Técnico
0,333
0,556
Design Interno
Competências Gestão
Competências Marketing
Competências Marketing
Contabilidade
0,537
Contabilidade Analítica
0,204
Controlo de Custos
0,870
E-mail
0,685
Web
0,333
Vernizes de base aquosa
0,130
Filtros secos
0,259
179
Da analise do quadro, o autor conclui que “é ao nível das competências de (controlo) produção que a amostra apresenta os indicadores mais débeis – em concreto, menos de 10%
das empresas inquiridas afirma possuir software de controlo de tempos e uma percentagem ligeiramente superior (14,8%) faz controlo (informático) da produção. Tal debilidade é
acompanhada pela modesta percentagem de empresas que afirma utilizar a contabilidade
analítica (cerca de 20%). Apesar de cerca de 54% das empresas afirmarem processar a
contabilidade internamente, tal percentagem inclui empresas que fazem o processamento
apenas parcialmente.”
Dos dados recolhidos constatava-se que 87% das empresas efectuava o controlo de custos,
no entanto, destas 64% efectuam-no manualmente, o que indiciaria baixas competências
de gestão.
No que se refere às competências de marketing, aferidas aqui apenas pela presença na
Internet via e-mail e página Web, observa-se que 70% têm e-mail e um terço diz possuir
página Web.
Ainda assim, de acordo com o autor do estudo, está-se em presença de empresas acima
da média em termos de dimensão o que explicará a relativa boa expressão dos indicadores
analisados.
Feito o estudo entre a correlação dos factores anteriormente referidos, constata-se que existe uma forte correlação entre presença na Web e dimensão da empresa e entre a primeira
e empresa exportadora.
Por ultimo, em termos de sensibilidade ambiental, apenas 13% das empresas inquiridas
afirmam utilizar vernizes de base aquosa, enquanto que cerca de ¼ utiliza filtros secos. A
utilização destas tecnologias evita o recurso ao tratamento de águas e efluentes.
Recorrendo ao estudo entre a correlação dos factores de inovação, constatava-se que a
utilização daquelas tecnologias está estatisticamente (positivamente) correlacionada com a
dimensão da empresa, a experiência no negócio e o facto de serem exportadoras.
Como se tratam de tecnologias relativamente recentes e ainda em fase de implementação,
será interessante acompanhar a respectivo processo de difusão com atenção a duas vertentes: por um lado a sensibilidade da empresa aos custos ambientais e por outro às exigências
do mercado relativamente à toxicidade dos acabamentos de superfície.
Analisando estatisticamente a diferença entre empresas exportadoras versus não exportadoras e expressas de diferentes dimensões segundo as variáveis indicadoras das competências no processo de inovação, experiência no negócio, produtividade e capital humano,
pode-se concluir que: as empresas exportadoras (face às que não exportam) apresentam,
em média, competências de marketing, qualidade de produto, sensibilidade às questões
180
ambientais superiores. São também as de maior dimensão e experiência de negócio. De
forma similar ao nível das competências de marketing, qualidade de produto e sensibilidade
às questões ambientais, as empresas de maior dimensão destacam-se por índices superiores. Como especificidade apresentam competências de produção, níveis de produtividade
e índice de capital humano ao nível dos seus trabalhadores mais elevados que as suas
homólogas de menor dimensão.
Dado que as empresas exportadoras indiciam níveis de competências em termos de inovação mais notórios, será diferente a predominância das fontes de informação e conhecimento
para as actividades de inovação?
Fontes como Consultores, Clientes, Legislação Saúde e Higiene, Legislação e Normas Ambientais e Internas, são globalmente consideradas como as mais importantes para as actividades de inovação. Excluindo estes factores comuns, as empresas exportadoras apresentam médias (em termos de grau de importância) significativamente mais elevadas (segundo
teste Kruskal-Wallis) para os designers, Feiras e Associações Sectoriais.
Os dados apresentados revelam que as empresas de Paços de Ferreira analisadas, são de
pequena dimensão, estão inseridas num sector de actividade maduro e low-tech, sem condições de competitividade especiais e aparentemente sem capacidades para inovar.
No entanto, o estudo chega à conclusão que a aglomeração de um conjunto de empresas
ligadas mais ou menos directamente a uma actividade, num espaço geográfico delimitado e
com alguma perenidade no tempo, leva a que se gere dentro das empresas e entre elas laços de relacionamentos sociais que se traduzem num processo espontâneo de constituição
de uma cultura comum própria.
Importa referir que estas empresas também tem sabido integrar conhecimento de outras
origens, de dentro e fora do sector (exemplo o design), o que lhes têm permitido manter e
melhorar a sua competitividade.
O esforço de inovação tem como fonte critica os consultores. No caso das empresas exportadoras, isto é as que indiciam níveis de competências em termos de inovação mais notórios, as fontes de inovação mais importantes são os designers, as feiras e as associações
sectoriais.
Esta indústria, não se tratando de um sistema fechado, também não funciona num sentido
único e como tal constitui relações institucionais num contexto mais amplo. As associações
empresariais, para além do papel já apontado também são o foco das relações institucionais
para fora deste sistema.
181
3. EVOLUÇÃO RECENTE DA INDÚSTRIA DE MOBILIÁRIO DE MADEIRA
Os anos 90 foram de grande crescimento do consumo interno de mobiliário, como consequência do crescimento do mercado da construção civil e da alteração dos hábitos de consumo. Simultaneamente, era incentivado o investimento das empresas em mais e melhores
tecnologias, aumentando a capacidade produtiva instalada.
Desde então, e graças aos programas existentes, tal como o PEDIP I e II e, em menor escala
ao POE, tem-se verificado uma grande evolução tecnológica, determinante nas alterações
já verificadas ao nível dos modelos organizativos. De entre todos, destaca-se o PROMIM –
Programa de Modernização da Indústria de Mobiliário da Madeira (único programa de apoio
específico para o sector e que permitiu uma verdadeira revolução industrial no mobiliário,
sendo ainda responsável pelo elevado nível de desenvolvimento tecnológico de muitas empresas) e as Acções de Demonstração (mais selectivas e determinantes para adopção de
tecnologias, processos e modelos de gestão, com resultados evidentes no desenvolvimento
das empresas que delas puderam beneficiar).
Por outro lado, nessa altura, e por não sentirem necessidade, as empresas não se prepararam devidamente, com estratégias de marketing cuidadas e projectadas no tempo, para irem
até aos (futuros) clientes. Eram os clientes que vinham até elas.
Com o avolumar da crise económica, em 2002 assistimos a uma redução acentuada do consumo de mobiliário no mercado interno e à instabilidade nos circuitos de distribuição – com
as empresas comerciais, que as empresas produtoras não dominam, a preferirem mobiliário
de importação (preço e condições financeiras mais vantajosas).
A par disso, sentiu-se fortemente a concorrência com mobiliário proveniente de países com
apoios para a exportação (como a Espanha) e o reduzido investimento em estratégias comerciais e de marketing das empresas portuguesas.
Ainda assim, é de realçar que, por via de investimentos mais recentes – desde 2001 - as
exportações têm crescido de forma exemplar no contexto da economia nacional e internacional.
No Mobiliário, a tendência é de crescimento das empresas viáveis e voltadas para a produção com qualidade e valor para o cliente e a sua afirmação no mercado europeu. Incorporar
inovação e mais valias no produto e no serviço, adaptação às exigências dos clientes, flexibilidade e produção em mini-séries, são condições para o sucesso.
O que talvez explique os números mais salientes: no fim dos anos 90, eram 3.600 as empresas em actividade, empregando 41.000 trabalhadores e com um volume de negócios de
1.200.000 €, 10% para mercados externos. Hoje, persistem em actividade 2.400 empresas,
com 34.000 trabalhadores e um volume de vendas de 1.297.000 €, mais de 45% de exporta-
182
ções e uma quebra de vendas no mercado interno superior a 50%, face a 2002.
Tem-se verificado, desde 2001, uma forte tendência para o desaparecimento de uma parte
significativa das empresas, quer pelo encerramento e abandono da actividade por parte dos
empresários, quer por processos de falência.
1998
2005
nrº empresas
3.676
2.400
nrº trabalhadores
40.950
34.000
volume negócios
1.247
1.297
113
593
exportações
Fonte: INE
Esta evolução aparentemente positiva da última década, não altera a visão tradicional da
indústria de mobiliário de madeira, que continua a ter uma dimensão média muito pequena,
à semelhança da dimensão média da indústria de mobiliário na generalidade dos países
europeus. O número de empresas do sector reduziu-se em cerca de um terço (passagem de
3676 a 2400 empresas), sem perda de facturação.
O emprego caiu menos que proporcionalmente, ocasionando um aumento da dimensão
média das empresas, da facturação por trabalhador e da produtividade do trabalho, mesmo
assim insuficiente quando comparado com os valores de partida de países onde o sector se
encontra mais desenvolvido (Alemanha, França, Itália, Espanha) ou com as taxas de crescimento da produtividade dos países onde o sector tem vindo a progredir mais rapidamente
(Europa Central, Países Bálticos).
Deste conjunto de melhorias assinaláveis, a principal mudança está no “salto” que levou a
indústria do mobiliário portuguesa a exportar mais de metade da sua produção em muito
poucos anos. É verdade que os mais exigentes se queixam dos níveis de preço a que tem
vindo a ser feita esta conquista dos mercados externos, surgida como solução de recurso ou
de mera sobrevivência; não deixa, por isso, de constituir um êxito assinalável.
183
nº trabalhadores p/ empresa
Em termos médios, o nrº de trabalhadores por empresa passou de 11,1 para 14,2
produtividade p/ trabalhador
Em termos médios, a produtividade por trabalhador passou
de 30.452€ para 38.147€
vol. negócios p/ empresa
Em termos médios, cada empresa vendia 339.227€ (1998) e
hoje vende 540.417€
exportações p/ empresa
Em termos médios, cada empresa exportava 30.740€ (1998)
e em 2005 exportava 247.083€
Fonte: INE
Apesar da evolução observada, a Indústria de Mobiliário continua a sofrer de uma enorme
pulverização de empresas, das alterações no comportamento do consumo e de uma forte
redução do consumo de mobiliário, no mercado interno.
Como compensação, verificou-se um elevado crescimento das exportações, o reforço das
ligações entre os fabricantes de mobiliário e os distribuidores e a procura de estratégias de
diferenciação em termos de produto e de mercados.
Se prosseguirmos com a análise de forças e fraquezas segundo o diamante de Porter, a
indústria de mobiliário tem vindo a alterar a sua competitividade por via do processo de
globalização e homogeneização de tendências, da organização da distribuição, crescimento
dos pontos de venda, plataformas logísticas e elevada capacidade de investimento e do
intercâmbios de redes de distribuição entre fabricantes nacionais e estrangeiros facilitando
entrada de produtos procedentes de outros países, do que tem resultado uma maior transparência e homogeneização de preços e incremento de uma competitividade intracomunitária como consequência das políticas globais.
Em termos dos principais Fornecedores, constata-se a concentração de empresas (painéis,
madeiras), um progressivo processo de integração entre fornecedores de diferentes sectores (painéis, madeira serrada, ferragens, …) proporcionando produtos de maior valor acrescentado, o crescimento das empresas fabricantes de vernizes para móveis e uma imperiosa
necessidade de identificar novos fornecedores (novos materiais ou outros preços).
Finalmente, as alterações com que a indústria mais pode vir a sofrer, vêm do lado dos Distribuidores, com o crescimento da oferta (abertura e encerramento contínuo de espaços de
venda), o forte desenvolvimento dos espaços comerciais, o incremento e especialização
da distribuição tradicional, mas acima de tudo com a alteração dos locais de venda e a
184
concentração do número de agentes, num cada vez mais reduzido número de grande compradores.
A imagem que tem vindo a ser transmitida da indústria de mobiliário de madeira pode no
entanto vir a ser alterada, se introduzirmos alguns elementos que permitam uma análise por
segmentos, a partir de informação recolhida durante anos de trabalho junto das empresas
e de um simples modelo estatístico para dimensões médias e produtividades médias para
classes de empresas.
Na posse desta informação, será fácil concluir por um sector que se pode dividir por “dois
campeonatos”: o das empresas industriais propriamente ditas e o artesanato industrial, sem
que esta classificação seja uma regra, pois algumas pequenas e outras médias empresas
escapam ao padrão traçado para cada uma daquelas duas classes..
Nos primeiros dois escalões (3% das empresas, 9% do emprego e 62% das exportações),
estão empresas altamente competitivas, com uma estratégia bem definida e a actuar no
mercado global, não sendo raros os casos em que o crescimento do negócio se situação
nos 50% por ano.
No último escalão (70% das empresas, 32% do emprego e 8% das exportações), estão
empresas de muito pequena dimensão, com uma organização muito informal, normalmente
dependentes de outras empresas de mobiliário ou a actuarem no mercado regional.
Como já é hábito dizer-se, o maior problema poderá estar na classe média, os dois escalões
do meio, onde estão 28% das empresas, 46% do emprego e 30% da capacidade exportadora. Na generalidade são empresas com um bom nível tecnológico, com potencial de
desenvolvimento e condições para responder a mercados exigentes, prestes a passar para
a divisão superior, ou, em alguns casos, a deixarem de ter viabilidade.
Quadro 7 - Empresas de Mobiliário em Portugal por Escalão
Volume negócios (€)
Nº Empresas
Nº Trabalhadores
Exportações (milhões €)
> 5.000.000
20
2.900
225
2.500.001-5.000.000
50
4.500
125
1.250.001-2.500.000
195
7.100
98
500.001-1.250.000
500
8.500
70
< 500.000
1735
11.000
45
(valores aproximados em 2005)
Em resumo, é esta a situação actual da Indústria de Mobiliário de Madeira, um sector que
é ao mesmo tempo um sector tradicional e inovador, onde co-existem muitas pequenas e
185
algumas (poucas) médias empresas. De uma indústria tradicional, o mobiliário de madeira
tem-se transformado, com os tempos, numa actividade moderna e compe¬titiva. Mas também corre o risco de vir a perder algumas das unidades. É para esta dualidade que têm de
ser vistas as estratégias e as medidas preconizadas neste trabalho.
4. ESTRUTURA PRODUTIVA E TECNOLOGIAS
As empresas de mobiliário, na globalidade, ainda não realizaram processos de modernização que aumente drasticamente a produtividade através da intensificação tecnológica. A verdade é muitas empresas parecem considerar a sua “produtividade” satisfatória. Isso sucede
ou porque desconhecem o que se passa com as congéneres dos restantes países europeus
ou talvez porque existe entre elas a noção de que tem crescido o diferencial “entre os valores
recebidos e pagos” traduzindo-se no aumento dos lucros antes dos impostos.
Na generalidade das empresas, mesmo nas mais dinâmicas, coexistem dois segmentos
de trabalho: o tradicional, de pessoal menos qualificado e mais polivalente que mantém em
operação “zonas de produção” menos intensivas, e o pessoal mais qualificado de recrutamento mais recente e mais preparado e especializado em novas técnicas.
O sistema produtivo, quanto ao fluxo e processos mais utilizados, é um sistema Job Shop
pelo facto de ter que responder a uma elevada diversidade de produtos standard fabricados
em lotes de baixos volumes.
Normalmente as gamas operatórias variam de componente para componente com utilização dos equipamentos de uma forma diversificada com coeficientes de utilização médios
na ordem dos 60 a 70%. Existem várias ordens de fabrico em curso ao mesmo tempo, com
armazenamentos ao longo do processo de fabrico. De um modo geral, dada a variedade
de produtos standard e principalmente do não standard, que têm um peso muito elevado, a
capacidade produtiva é baixa.
Um das características da indústria de mobiliário, é uma enorme flexibilidade de fabrico,
comparada com outras indústrias tradicionais. Mas considerando a eficiência como o coeficiente entre os output e input, a eficiência é baixa em detrimento da flexibilidade e eficácia.
Em regra o sistema produtivo de uma a empresa de mobiliário é composto pelos seguintes
departamentos e secções: - Gabinete técnico, - Secção das madeiras maciças, - Secção
dos folheados, - Secção de montagem, - Secção de polimento, - Secção de embalagem e
expedição.
As empresas do sector detêm níveis tecnológicos e equipamentos muito diversos o que condiciona os produtos por elas fabricados. O tecido empresarial é muito diversificado, podendo
encontrar-se empresas com as seguintes características:
186
•
empresas tradicionais: com entalhamento feito à mão, com pouco trabalho de acabamento;
•
empresas clássicas: com algum grau de mecanização e com secções de acabamento
mas manifestando graves deficiências ao nível do cumprimento das disposições legais
relativas à higiene, segurança e ambiente;
•
empresas intermédias: algumas com equipamentos de secagem de madeira, preenchendo os requisitos relativos à higiene, segurança e ambiente, mas com problemas
ainda por resolver no que diz respeito à gestão global da empresa, como por exemplo o
design, equipamentos e abordagem dos mercados;
•
empresas modernas: com instalações de secagem e automatização quase total da produção.
Sobretudo no segmento do mobiliário de estilo ou clássico verifica-se, em termos tecnológicos, uma incidência maioritária de tecnologias tradicionais, manuais e mecânicas, acompanhada da utilização de algumas máquinas de controlo numérico. Conduto, vão aparecendo
algumas empresas com o uso generalizado de automatização intensa, com produções em
série.
Mas é sobretudo no mobiliário de linhas direitas que se têm verificado, avultados investimentos tecnológicos, nomeadamente em equipamentos de controlo numérico, sistemas de CAD/
CAM e sistemas informatizados de planeamento e gestão da produção. Em alguns ramos
existem já modernas tecnologias, nomeadamente, de corte e optimização de placas, máquinas de furação e fresagem, prensas sofisticadas e processos automáticos de montagem de
blocos.
Estas evoluções tecnológicas têm-se revelado determinantes nas alterações, ainda que em
número reduzido, verificadas ao nível dos modelos organizativos, no enriquecimento da função qualidade, produção e manutenção e da qualificação da estrutura de recursos humanos
das empresas, sobretudo ao nível das chefias intermédias, dos operadores de máquinas de
trabalhar madeira e na integração de técnicos intermédios especializados nos domínios da
qualidade, da gestão, da produção e da manutenção.
O ponto forte da indústria portuguesa de mobiliário assenta na qualidade das produções
efectuadas nas séries curtas (mobiliário de estilo), na forte especialização e baixos custos
da mão-de-obra existente e na tradição.
O design surge como factor decisivo para a inovação e como elemento associado à marca
ou à imagem da empresa.
São poucas as empresas que têm implementado sistemas de gestão da qualidade. A quali-
187
dade referenciada pela Indústria de Mobiliário e comunicada aos seus Clientes, fundamentase muito na qualidade do produto, sem esquecer que têm um impacte no ambiente em que a
organização se insere ou onde os seus produtos são utilizados, desde a inclusão das matérias-primas, passando pelo seu processamento, embalagem, até à fase de após consumo.
Apesar de não existirem sistemas documentados, em grande parte das empresas existem
alguns procedimentos e instruções de trabalho que procuram assegurar o elevado nível
de qualidade e a eficácia no processo produtivo. No entanto, não existem parâmetros ou
métricas de aceitação que permitam avaliar os fornecedores, se os produtos respondem às
especificações técnicas definidas. Também não existem ferramentas de suporte ao registo
e tratamento de informação sobre não conformidades, suas causas e acções correctivas ou
preventivas.
Normalmente, não existem definidos objectivos ou indicadores de gestão que permitam avaliar a eficácia do desempenho produtivo das empresas de mobiliário de madeira.
5. OS RECURSOS HUMANOS NA INDÚSTRIA DE MOBILIÁRIO
O volume de emprego neste subsector é, como vimos, o mais significativo de toda a fileira
florestal. No entanto, regista-se um fenómeno semelhante ao que encontramos na carpintaria e na serração com a larga maioria da mão-de-obra pouco qualificada e indiferenciada. A
generalidade dos empresários e dos seus técnicos praticam uma aprendizagem nos locais
de trabalho que é depois completada com visitas a outras empresas, a locais de exposição
e com consulta de catálogos.
O saber associa-se ao nível de conhecimentos teórico-práticos necessários para desenvolver as funções para que são solicitados, sendo a polivalência uma característica geral a
todas as empresas de mobiliário.
O recrutamento incide maioritariamente na contratação de pessoal com habilitações baixas
(ao nível do 1º Ciclo do Ensino Básico), devendo ser notado que existem algumas empresas
que têm, actualmente, alterado as suas estratégias de recrutamento e de formação interna, contratando mão-de-obra especializada (quadros superiores) de forma a fazer face aos
grandes desafios que se colocam à sua actividade.
Importante, também, é registar que o nível etário deste subsector é elevado já que cerca
de 45% dos empregados têm mais de 35 anos. Como corolário do conjunto destes factores
temos que os níveis salariais neste subsector são relativamente baixos (quando comparados com uma outra indústria tradicional, a produção de vestuário), verificando-se algumas
assimetrias geográficas. De facto, os níveis salariais praticados pelas empresas localizadas
na Região Norte são inferiores aos praticados pelas suas homólogas do Centro e Lisboa e
Vale do Tejo.
188
Acrescente-se, que a falta de qualificação da mão-de-obra é um dos grandes entraves que
as empresas enfrentam na caminhada de adaptação a um processo de mudança que forçosamente terá de ocorrer em termos, por exemplo, de design e de qualidade (que se sentem
vivamente na produção de mobiliário moderno).
Outro bom exemplo prende-se com a situação financeira muito frágil verificada na maioria
das empresas produtoras de mobiliário, resultado em parte de insuficiências ao nível das
capacidades de gestão, já que gestor e dono confundem-se na maior parte dos casos, com
habilitações literárias muito baixas. Ao longo dos anos acumularam-se passivos cada vez
mais difíceis de liquidar ao mesmo tempo que se verifica uma clara insuficiência de capitais
próprios, sendo que este último aspecto tem a sua origem na própria nascença da actividade
das empresas.
Globalmente, e apesar de todas as debilidades que se reconhecem ao sistema estatístico,
estes valores falam por si: o cluster é caracterizadamente de mão-de-obra menos qualificada, apresentando neste nível cerca de 18% mais que na generalidade das indústrias
transformadoras.
Quadro 8 - Nível de qualificações; comparação entre as industrias transformadoras, o cluster e o mobiliário
PÁGINA SEGUINTE
Mas a debilidade global do cluster esconde diferenças relativas entre os subsectores. O
mobiliário apresenta um perfil mais próximo do da industria em geral e melhor do que a generalidade da fileira, o que sugere situações de recrutamento para funções especificas que
têm permitido o reforço do desempenho das empresas de maior dimensão.
MOBILIÁRIO
MADEIRAS
CLUSTER
IND. TRANSF.
TOTAL
QUALIFICAÇÕES
255
552
1,7
1,4
1,9
864
1867
46190
5,8
4,8
5,9
%
%
14983
MÉDIOS E
ENC.
QUADROS
SUPERIORES
QUADROS
4648
15632
375678
%
31,1
40,3
48,0
QUA../ALT.QUA
PROFISSIONAIS
4236
6939
188095
%
28,4
17,9
24,0
SEMI-QUA.
PROFISSIONAIS
27,6
25,3
7,5
712
3792
83277
%
4,8
9,7
10,6
APREND.
PRATIC.
14924
38771
783052
TOTAL
Fonte: Ministério do Emprego - Quadros de Pessoal
4116
9821
58797
%
NÃO QUA.
PROFISSIONAIS
Quadro 8 - Nível de qualificações; comparação entre as industrias transformadoras, o cluster e o mobiliário
189
2191
809
Cluster Madeiras:
Mobiliário
5,4
5,6
3,0
11483
30295
571082
%
%
23647
4º - 6º
< 4º
Total Ind. Transf.
HABILITAÇÕES
76,9
78,0
73,0
1173
2970
88992
%
9º
7,9
7,6
11,4
944
2234
66861
%
6,3
5,7
8,5
12º + E.P.
2,2
1,7
3,0
14924
38871
783052
%
TOTAL
332
642
23101
%
LIC. + BACH.
Quadro 9 - Habilitações; comparação entre as industrias transformadoras, o cluster e o mobiliário
190
191
Relativamente à idade a fileira de madeira no seu conjunto revela-se envelhecido. Nele os
dois estratos mais novos são claramente menos expressivos que nas indústrias transformadoras e, os mais velhos, são mais representados.
Grupos Etários
15-19 Anos
20-29 Anos
30-44 Anos
45-65 e + Anos
Total
%
%
%
%
%
Total
47113
6,0
253961
32,4
300660
38,3
171007
21,8
783052
Cluster
Madeiras:
2289
5,9
10600
27,2
15430
39,6
9865
25,3
38871
Mobiliário
652
4,3
3854
25,8
6658
44,6
3598
24,1
14924
Ind. Transf.
Genericamente, os trabalhadores no sector do mobiliário parecem caracterizar-se por uma
longa permanência nas empresas onde a maioria começou a trabalhar não tentando, ou
não fazendo, outras experiências. A par da elevada idade e da reduzida escolaridade, esta
situação configura baixa abertura à mudança, particularmente às necessidades postas pela
introdução de novo equipamento mais automatizado e implicando o conhecimento de operação com novas tecnologias. Parece existir assim, fortes necessidades e perspectivas de
introdução de novo equipamento com elevada componente de inovação tecnológica mas
cuja operação é difícil ou está vedada ao pessoal tradicional.
Os activos com ensino superior e o 12º ano são em número reduzido. Esta situação, podendo não se mostrar comprometedora num clima de grande estabilidade económica e técnica, pode, quando as condições externas se tornam mais exigentes, gerar dificuldades de
evolução técnica em áreas de maior exigência. Uma política de contratação mais exigente
constitui assim uma resposta natural a este diagnóstico.
Neste mesmo sentido é assim compreensível que as empresas façam, tradicionalmente,
uma formação no posto de trabalho acompanhada eventualmente pela formação proporcionada pelos fornecedores de equipamento. O nível de habilitações é, como vimos, baixo e os conhecimentos técnicos são adquiridos essencialmente através da experiência, e
particularmente no contacto com os trabalhadores mais antigos de forma assistemática e
192
reproduzindo as deficiências de operação, sendo tal situação um reflexo da necessidade
de existir uma rápida cadeia de produção, e de uma certa renitência a acções de formação
contínua mais estruturadas.
6. PRODUTOS DA INDÚSTRIA DE MOBILIÁRIO
A fabricação de mobiliário de madeira em Portugal apresenta uma grande diversidade de
produtos na qual os clientes assumem, ainda que indirectamente, um papel importante na
definição da estratégia produtiva.
No quadro seguinte resumem-se os principais segmentos de produtos originados pela actividade das empresas nacionais, assim como as suas principais características:
Quadro 11 – Caracterização dos Principais Segmentos de Mobiliário
Segmentos
Principais características
Mobiliário de estilo clássico
fabricado por um número restrito de empresas que recorrem à utilização de madeira maciça, uma vez que estes
móveis, são, geralmente, ornamentados com ricos trabalhos de talha.
Mobiliário moderno
trata-se de mobiliário também chamado “estilizado”, produzido em painéis aglomerados, com superfícies folheadas,
aplicações de madeiras maciças envernizadas ou pintadas.
Componentes de mobiliário
trata-se de componentes acabados ou semi-acabados, em
madeira maciça para mobiliário de média e alta qualidade.
Mobiliário do tipo “box”
produzido num estilo moderno e simples, é quase sempre feito com base em painéis aglomerados, com folha de
madeira
Mobiliário de cozinha e escritório
sem especificações particulares, mas com a utilização de
madeira maciça e de painéis lacados ou folhedos, tendo
sempre em atenção a finalidade a que se destina.
O grau de especialização das empresas nacionais é bastante reduzido, usualmente produzem uma gama muito variada de produtos. Encontram-se por vezes níveis de especialização
bastante significativos em produções de componentes ou partes de mobiliário como é o caso
das cadeiras, mas esta tendência ainda não tem grande significado.
A reduzida dimensão das empresas, a flexibilidade e o conhecimento das técnicas e processos de produção de mobiliário, fazem com que seja natural na mesma empresa coexistirem
193
diferentes estilos ou linhas de produto para diferentes segmentos, ou com que a mudança
de estilos e o lançamento de novos produtos ou colecção seja uma das virtudes da indústria
de mobiliário portuguesa.
Apesar de globalmente, podemos afirmar que em Portugal se produz mobiliário para um
segmento de mercado pouco exigente, nomeadamente no que diz respeito à qualidade do
produto e ao design, a situação tem vindo a mudar nos últimos anos, em particular nas empresas que estão mais expostas às exigências dos mercados internacionais, sendo possível
observar em algumas das empresas que encontraram um determinado nicho de mercado ou
de produto, capacidades notáveis de estarem na linha da frente no que respeita à inovação
do produto, em segmentos tão distintos como a alta decoração ou o mobiliário para grandes
superfícies especializadas.
A produção principal de mobiliário português, está essencialmente destinada a uma doméstica, em estilo antigo (clássico) e o moderno ou contemporâneo representam cerca 20% e
60%, respectivamente. O mobiliário de estilo clássico e tradicional está, assim, a ser gradualmente substituído por mobiliário contemporâneo, prático e funcional e de menor preço.
Relativamente ao mobiliário contemporâneo e clássico (doméstico, escritório, etc.) a gama
de produtos apresentada pela empresa é, normalmente, de gama média, média/alta e alta,
incorporando matérias primas de qualidade, conjugando madeiras maciças, aglomerados
revestidos a folha de madeira, vidros e ligas metálicas, como também a incorporação de
design, o que permite aos produtos desta linha, uma diferenciação em relação a outros.
As empresas com este tipo de produtos, que sofrem a concorrência das empresas espanholas e italianas (nomeadamente ao nível da qualidade do design), tenderão a consolidar
a imagem das suas produções no mercado, através não só da qualidade e design, como
também na expansão da rede de comercialização quantitativa e qualitativamente, diversificando, crescentemente, o leque de produtos comercializados.
Embora abrangendo toda a gama de produção, o mobiliário português especializou-se em
produtos de gama média dirigido fundamentalmente para as classes de rendimentos médios.
O segmento de baixo preço é de qualidade inferior aos produtos fabricados pelos concorrentes internacionais, apresentando o sub-sector características competitivas para o segmento
da gama média/baixa e partes da gama média.
Este tipo de características torna as empresas expostas à concorrência dos produtos similares, sobretudo de empresas estrangeiras que produzem segundo lógicas de produção de
grande volume e, portanto, mais competitivas em termos de preço. Esta situação poderá
implicar uma reestruturação destas empresas no que diz respeito à introdução de novas
tecnologias, às formas de comercialização e à apresentação do produto e, ainda, ao nível
194
das características técnicas, através, por exemplo, da introdução de alguns factores de diferenciação.
O grau de especialização das nossas empresas é extremamente reduzido; 50% das empresas entrevistadas declararam a sua aptidão e apetência por uma grande diversidade de produtos; mesmo quando a empresa se considera especializada, pode executar uma imensa
variedade de peças de mobiliário.
Podemos também distinguir grupos de produtos, de acordo com a importância que a respectiva produção apresenta:
Quadro 12 - Produção por Tipo de Produto
Mobiliário Doméstico
60%
Mobiliário de Escritório
12%
Mobiliário Cozinha
9%
Cadeiras e Mesas
7%
Componentes
12%
Fonte: AIMMP 2006
7. O COMÉRCIO INTERNACIONAL DE MOBILIÁRIO
É bem sabido que um bom diagnóstico não se faz sem informação estatística fiável e actualizada. Este será, porventura, o ponto mais frágil do trabalho apresentado pois é por todos
reconhecido que a base estatística nacional não tem, infelizmente, nenhuma das duas características referidas.
Cientes desse facto e mesmo que não seja da responsabilidades dos autores deste trabalho
o levantamento de raiz de informação estatística sobre a Indústria de Mobiliário, em particular sobre o valor das suas exportações, onde se encontram as maiores discrepâncias e onde
se centram as discussões mais acaloradas, entendemos ser útil para uma visão completa
deste sector a referência aos dados do INE – Instituto Nacional de Estatística e da AIMMP –
Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal.
Consideramos, contudo, as diferentes visões estatísticas não põem em causa o diagnóstico
produzido, nem tão pouco as propostas de actuação que se apresentaram, pois elas resultam da contribuição de muita informação qualitativa recolhida e de posicionamento estratégi-
195
cos que procuraram ser alheios a diferentes interesses ou conflitos entre as instituições que
estão empenhadas no desenvolvimento do mobiliário.
Fabricação de mobiliário; outras indústrias transformadoras, n.e. Portugal
valor das vendas
CAE
Rev.
2.1
36110
Fabricação de Cadeiras e Assentos
países
serviços
prestados
mercado
nacional
europeia
1.551
1.783.034.020
1.082.603.906
652.942.539
47.487.575
24.894.609
151
695.059.122
265.484.592
415.949.716
13.624.814
2.197.324
Nº
36
união
total
designação
terceiros
Euros
36120
Fabricação de Mobiliário para Escritório e Comércio
89
144.470.718
107.861.265
28.891.252
7.718.201
741.139
36130
Fabricação de Mobiliário de Cozinha
289
123.728.215
114.836.596
8.305.105
586.514
2.679.368
36141
Fabricação de Mobiliário de Madeira para Outros Fins
607
428.088.770
303.155.547
112.420.594
12.512.629
4.949.007
36142
Fabricação de Mobiliário Metálico para Outros Fins
62
38.120.640
32.869.236
4.237.516
1.013.888
1.992.744
36143
Fabricação de Mobiliário de Outros Materiais para Outros
Fins
11
2.756.732
2.601.918
154.814
-
162.195
36150
Fabricação de Colchoaria
26
80.249.675
48.875.042
30.564.901
809.732
188.262
36210
Cunhagem de Moedas e Medalhas
4
15.711.408
13.877.867
1.719.624
113.917
207.997
36220
Fabricação de Joalharia, Ourivesaria e Artigos Similares, n.e.
169
119.982.228
113.270.426
2.428.476
4.283.326
5.586.748
36300
Fabricação de Instrumentos Musicais
14
2.065.533
869.745
1.167.346
28.442
90
36400
Fabricação de Artigos de Desporto
20
26.549.028
17.274.798
7.967.658
1.306.572
2.542.396
36500
Fabricação de Jogos e Brinquedos
11
6.989.236
4.382.206
2.452.540
154.490
1.146.600
36610
Fabricação de Bijuterias
11
2.528.381
2.481.519
34.835
12.027
123.217
36620
Fabricação de Vassouras, Escovas e Pincéis
20
16.617.709
14.055.146
2.191.384
371.179
146.505
36631
Fabricação de Linóleo e de Outros Revestimentos Rígidos
para o Chão
-
-
-
-
-
-
36632
Fabricação de Canetas, Lápis e Similares
2
-
-
36633
Fabricação de Fechos de Correr, Botões e Similares
16
29.855.530
21.123.550
7.304.178
1.427.802
54.917
36634
Fabricação de Guarda-Sóis e Chapéus de Chuva
8
3.126.247
1.914.628
1.211.619
-
16.290
36635
Fabricação de Fósforos e Outros Produtos de Ignição
1
36636
Outras Indústrias Transformadoras Diversas, n.e.
37
45.082.474
15.935.326
366
n.e.
Outras actividades do grupo n.e.
3
2.052.374
1.734.499
...
...
...
...
...
...
-
-
25.623.106
3.524.042
2.159.810
317.875
-
-
Fonte: INE - 2005
A estatística do INE sobre o mobiliário integra empresas de mobiliário de madeira, cadeiras
e mesas, estofos, mobiliário de cozinha e casa de banho, mas também as empresas de
colchões, as de mobiliário de escritório, de mobiliário metálico e empresas de outras actividades sem qualquer ligação ao mobiliário (Cunhagem de Moedas, Joalharia, …) ou pela da
madeira como matéria prima (Vassouras, Fósforos, …).
Neste quadro, o número total de empresas é de 1.548, o valor total do volume de negócios é
196
de 1.808 milhões de euros, dos quais 700 milhões de euros são para mercados externos.
Se deste quadro retirarmos as empresas de actividades que nada têm a ver com a indústria
de mobiliário, conforme se pode constar no quadro seguinte, o número total de empresas é
de 1.098, o volume de negócios total é de 1.297 milhões de euros e as exportações são de
593 milhões de euros.
Fabricação de mobiliário; outras indústrias transformadoras, n.e. Portugal
valor das vendas
CAE
Rev.
2.1
países
serviços
prestados
mercado
nacional
europeia
1.098
1.296.767.687
703.748.478
562.771.210
30.247.999
12.147.704
Nº
36
união
total
designação
terceiros
Euros
36110
Fabricação de Cadeiras e Assentos
151
695.059.122
265.484.592
415.949.716
13.624.814
2.197.324
36130
Fabricação de Mobiliário de Cozinha
289
123.728.215
114.836.596
8.305.105
586.514
2.679.368
36141
Fabricação de Mobiliário de Madeira para Outros Fins
607
428.088.770
303.155.547
112.420.594
12.512.629
4.949.007
36143
Fabricação de Mobiliário de Outros Materiais para Outros
Fins
11
2.756.732
2.601.918
154.814
-
162.195
36636
Outras Indústrias Transformadoras Diversas, n.e.
37
45.082.474
15.935.326
25.623.106
3.524.042
2.159.810
366
n.e.
Outras actividades do grupo n.e.
3
2.052.374
1.734.499
317.875
-
-
Fonte: INE - 2005
Esta é a informação estatística do INE e foi a partir daqui que a AIMMP – Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal trabalhou para chegar a conclusões diferentes,
no que respeita ao valor das exportações.
197
Balanço total
Sector do mobiliário
1.400.000.000
1.200.000.000
1.000.000.000
produção
800.000.000
importação
600.000.000
exportação
400.000.000
200.000.000
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Fonte: INE - Balanço da produção, importação e exportação de mobiliário de madeira (valores em €)
Balanço
Sector do mobiliário de madeira
1.400.000.000
1.200.000.000
1.000.000.000
800.000.000
produção
importação
600.000.000
exportação
400.000.000
200.000.000
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Fonte: AIMMP - Variação da produção, importação e exportação ao longo dos anos, por classe de produtos (valores em €).
198
Móveis de cozinha
140.000.000
120.000.000
100.000.000
produção
80.000.000
importação
60.000.000
exportação
40.000.000
20.000.000
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Móveis de quarto
180.000.000
160.000.000
140.000.000
120.000.000
produção
100.000.000
importação
80.000.000
exportação
60.000.000
40.000.000
20.000.000
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
199
Móveis de sala
180.000.000
160.000.000
140.000.000
120.000.000
produção
100.000.000
importação
80.000.000
exportação
60.000.000
40.000.000
20.000.000
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Outros móveis de madeira
70.000.000
60.000.000
50.000.000
produção
40.000.000
importação
30.000.000
exportação
20.000.000
10.000.000
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
200
Assentos de madeira
50.000.000
45.000.000
40.000.000
35.000.000
30.000.000
produção
25.000.000
importação
20.000.000
exportação
15.000.000
10.000.000
5.000.000
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Comparação dos valores relativos de produção, importação e exportação entre os produtos
de mobiliário metálico, ao longo dos anos.
201
exportação 2001
produção 2001
mobiliário de
madeira
35%
mobiliário de
madeira
44%
mobiliário e
assentos
metálicos
65%
mobiliário e
assentos
metálicos
56%
exportação 2002
produção 2002
mobiliário de
madeira
33%
mobiliário e
assentos
metálicos
48%
mobiliário de
madeira
52%
mobiliário e
assentos
metálicos
67%
exportação 2003
produção 2003
mobiliário de
madeira
19%
mobiliário de
madeira
41%
mobiliário e
assentos
metálicos
59%
mobiliário e
assentos
metálicos
81%
exportação 2004
produção 2004
mobiliário de
madeira
42%
mobiliário e
assentos
metálicos
58%
mobiliário de
madeira
30%
mobiliário e
assentos
metálicos
70%
202
ANO 2005
importação 2005
mobiliário de
madeira
42%
mobiliário e
assentos
metálicos
58%
exportação 2005
mobiliário de
madeira
26%
mobiliário e
assentos
metálicos
74%
produção 2005
mobiliário de
madeira
42%
mobiliário e
assentos
metálicos
58%
203
ANO 2006
importação 2006
mobiliário de
madeira
44%
mobiliário e
assentos
metálicos
56%
exportação 2006
mobiliário de
madeira
28%
mobiliário e
assentos
metálicos
72%
204
produção 2006
mobiliário de
madeira
42%
mobiliário e
assentos
metálicos
58%
Variação da produção de mobiliário em Portugal, ao longo dos anos
Produção
100%
móveis metálicos
80%
assentos não madeira
assentos madeira
60%
outros móveis madeira
40%
salas
quartos
20%
cozinhas
0%
2001
2002
2003
2004
2005
2006
205
Tabela 1 – Valores da produção de mobiliário, segundo o tipo de produtos e anos de produção (valores em €).
Tipo de mobiliário
produzido
2001
2002
2003
2004
2005
2006 b
Cozinhas em madeira
85.131.680
112.819.070
107.245.298
111.361.637
123.150.073
123.150.073
Quartos em madeira
159.884.704
163.549.194
160.096.849
170.501.792
170.469.188
170.469.188
Salas em madeira
141.764.999
156.768.549
144.846.963
150.272.469
153.448.921
153.448.921
Outros móveis madeira
45.227.420
48.304.613
43.173.005
40.805.133
55.327.669
55.327.669
Assentos em madeira
34.961.593
36.615.925
36.212.981
38.328.836
44.289.216
44.289.216
Assentos não em madeira
497.097.748
391.019.774
619.581.784
642.755.810
642.755.810 a
642.755.810
Móveis metálicos
92.814.521
92.048.378
78.905.659
76.365.718
104.038.012
104.038.012
1.056.882.665
1.001.125.503
1.190.062.539
1.230.391.395
1.293.478.889
1.293.478.889
Total
(a)
Por falta de dados relativos à produção de assentos em outros materiais que não madeira, considerou-se a pro
dução de 2005 igual à do ano anterior.
(b)
Por falta de dados relativos à produção de mobiliário para 2006, consideraram-se dados iguais ao do ano
anterior.
Variação da produção de mobiliário ao longo dos anos
Produção de mobiliário 2001
cozinhas
8%
móveis metálicos
9%
quartos
15%
assentos não
madeira
47%
salas
14%
assentos madeira
3%
outros móveis
madeira
4%
206
móveis metálicos
9%
assentos não
madeira
39%
cozinhas
11%
quartos
16%
assentos madeira
4%
outros móveis
madeira
5%
salas
16%
móveis metálicos
7%
cozinhas
9%
quartos
13%
salas
12%
assentos não
madeira
52%
outros móveis
madeira
4%
assentos madeira
3%
207
cozinhas
9%
móveis metálicos
6%
assentos não
madeira
52%
quartos
14%
salas
12%
assentos com
armação de
madeira
3%
outros móveis
madeira
4%
cozinhas
10%
móveis metálicos
8%
assentos não
madeira
50%
quartos
13%
salas
12%
assentos madeira
3%
outros móveis
madeira
4%
Notas: Por falta de dados relativos à produção de assentos em outros materiais que não madeira, considerou-se a produção
de 2005 igual à do ano anterior.
Por falta de dados relativos à produção de mobiliário para 2006, consideraram-se dados
iguais ao do ano anterior.
208
Exportação de produtos de mobiliário
Exportação
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
assentos madeira
salas
quartos
cozinhas
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Tabela 2 – Valores de exportação de produtos de mobiliário, segundo o tipo de produtos e anos
de exportação (valores em €)
Tipo de
mobiliário
exportado
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Cozinhas em
madeira
4.271.821
3.569.021
3.952.034
6.298.390
5.993.640
5.530.011
Quartos em
madeira
36.962.918
33.595.247
30.165.374
33.932.196
35.624.316
42.570.498
Salas em
madeira
53.881.423
56.546.970
61.023.292
71.251.102
70.735.086
79.630.237
Outros móveis
madeira
36.977.180
39.767.122
37.692.465
43.670.368
36.908.794
41.932.202
Assentos em
madeira
6.784.705
8.351.013
9.118.039
13.767.703
13.717.879
17.205.372
Assentos não
em madeira
256.248.884
286.590.378
623.683.931
401.036.675
462.991.444
431.122.365
Total
395.126.931
428.419.751
765.635.135
569.956.434
625.971.159
617.990.685
Variação dos produtos exportados ao longo dos anos
209
Exportação de produtos de mobiliário 2001
cozinhas
1%
quartos
9%
salas
14%
outros móveis
madeira
9%
assentos não
madeira
65%
assentos
madeira
2%
cozinhas
1%
quartos
8%
salas
13%
assentos não
madeira
67%
outros móveis
madeira
9%
assentos
madeira
2%
cozinhas
1%
quartos
4%
assentos não
madeira
81%
salas
8%
outros móveis
madeira
5%
assentos
madeira
1%
210
Exportação produtos mobiliário 2004
móveis
metálicos
1%
cozinhas
1%
quartos
6%
salas
12%
outros móveis
madeira
8%
assentos com
armação de
madeira
2%
assentos não
madeira
70%
Exportação produtos mobiliário 2005
assentos não
madeira
74%
cozinhas
1%
quartos
6%
salas
11%
assentos
madeira
2%
outros móveis
madeira
6%
211
Exportação produtos de mobiliário 2006
cozinhas
1%
quartos
7%
assentos não
madeira
69%
salas
13%
assentos
madeira
3%
outros móveis
madeira
7%
Importação de produtos de mobiliário
Importação
100%
80%
assentos madeira
60%
salas
40%
quartos
20%
cozinhas
0%
2001
2002
2003
2004
2005
2006
212
Tabela 3 - Valores de importação de produtos de mobiliário, segundo o tipo de produtos e anos de importação (valores em €).
Tipo de mobiliário
importado
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Cozinhas em madeira
28.905.825
27.695.116
24.618.798
27.434.440
23.236.926
22.841.798
Quartos em madeira
27.031.081
22.617.129
19.048.683
25.519.915
22.732.139
25.248.327
Salas em madeira
37.573.973
32.236.610
29.964.354
34.358.052
32.559.466
35.160.015
Outros móveis madeira
54.242.602
46.882.017
46.476.665
47.919.544
51.750.493
58.027.731
Assentos em madeira
37.203.080
36.637.796
32.506.995
39.103.751
38.810.766
36.801.650
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
183.033.357
178.885.623
184.956.561
166.068.668
152.615.495
174.335.702
352.123.147
356.965.144
Assentos não em madeira
Total
Nota: não existem valores disponíveis, relativos à importação de assentos noutras matérias que não a madeira, para os anos
de 2001 a 2004.
Variação dos produtos importados ao longo dos anos
Importação de produtos de mobiliário 2001
cozinhas
16%
assentos madeira
20%
quartos
15%
outros móveis
madeira
29%
salas
20%
213
assentos
madeira
22%
cozinhas
17%
quartos
14%
outros móveis
madeira
28%
salas
19%
de 2001 a 2004.
assentos
madeira
21%
cozinhas
16%
quartos
13%
outros
móveis
madeira
30%
salas
20%
214
cozinhas
16%
assentos
madeira
22%
quartos
15%
outros móveis
madeira
27%
salas
20%
de 2001 a 2004.
assentos não
madeira
52%
cozinhas
7%
quartos
6%
salas
9%
assentos
madeira
11%
outros
móveis
madeira
15%
215
Importação produtos de mobiliário 2006
assentos não
madeira
50%
cozinhas
7%
quartos
7%
salas
10%
assentos
madeira
10%
outros móveis
madeira
16%
Principais países destinatários do mobiliário português em 2006
Tabela 4 – Principais destinos dos produtos de mobiliário no ano de 2006
País destinatário
Valor da exportação [€]
Valor relativo [%]
Espanha
286.732.315
37,3
França
247.984.918
32,3
Angola
56.651.017
7,4
Suécia
47.220.081
6,1
Alemanha
17.068.095
2,2
Reino Unido
10.365.428
1,3
Bélgica
8.943.305
1,2
Argélia
7.896.915
1,0
outros
85.436.868
11,1
Total
768.298.942
100,0
216
Angola; 7,4
Suécia; 6,1
França; 32,3
Bélgica; 1,2
Argélia; 1,0
Reino Unido; 1,3
Alemanha; 2,2
Espanha; 37,3
outros;
11,1
Principais países fornecedores do mobiliário importado por Portugal em 2006
Tabela 5 - Principais países fornecedores dos produtos de mobiliário no ano de 2006
País fornecedor
Valor da importação [€]
Valor relativo [%]
Espanha
188.761.411
36,1
França
115.345.963
22,1
Itália
68.720.395
13,1
Alemanha
54.243.875
10,4
Países Baixos
20.232.475
3,9
China
14.099.453
2,7
Polónia
11.250.836
2,2
Bélgica
9.642.502
1,8
outros
40.374.229
7,7
Total
522.671.139
100,0
217
Itália
13%
Países Baixos
4%
Polónia
2%
França
22%
Bélgica
2%
China
3%
Espanha
36%
Alemanha
10%
outros
8%
8. A INDÚSTRIA DE MOBILIÁRIO NA REGIÃO NORTE DE PORTUGAL
A Região Norte de Portugal é conhecida pela sua densidade industrial em torno de alguns
clusters considerados tradicionais, onde reside boa parte do ‘know-how’ tecnológico e da
capacidade exportadora do País.
Gráfico 1: Distribuição geográfica das Empresas de Mobiliário em %
Outros; 9%
Viseu; 3%
Santarém; 3%
Aveiro; 4%
Leiria; 5%
Braga; 7%
Porto; 61%
Lisboa; 8%
Fonte: CTIMM
218
A forte concentração das empresas produtoras de mobiliário, com predominância na região
a norte do Douro (68%) é razão suficiente para que uma reflexão estratégica sobre a IMM
não possa ignorar a dinâmica socioeconómica da Região do Norte e em particular do Vale
do Sousa.
Embora presentes em todo o País, uma grande maioria das empresas da IMM estão concentradas nos distritos de Braga e Porto, com 2/3 do total no Vale do Sousa. De facto, e através
da análise do gráfico anterior, pode-se constatar que 61% das empresas de Mobiliário estão
localizadas no distrito do Porto e 7% pertencem ao distrito de Braga. A concentração geográfica tem vindo a acentuar o crescimento de um outro pólo industrial de mobiliário, na região
de Leiria, com características relativamente diferentes das observadas na Região Norte do
País – normalmente empresas que nascem de raiz para se dedicarem à produção de mobiliário, de maior dimensão e mais automatizadas.
Uma outra abordagem mostra-nos que nos distritos do Porto, Lisboa, Braga, Aveiro, Leiria
e Setúbal se localizam 81% dos estabelecimentos, aos quais correspondem 90% do valor
da produção do sector e 89% do emprego. Em termos de volume de negócios, aos 68% do
número de empresas da Região Norte, correspondem 60% do volume de negócios do sector, enquanto as 32% das empresas localizadas no resto do País, são responsáveis por 40%
das vendas totais. Não será por isso de estranhar que no ranking das 20 maiores empresas
de mobiliário de madeira, das que têm um volume anual de vendas superior a 5 ME, só 6
estejam localizadas na Região Norte, 5 das quais no Vale do Sousa.
Importa recordar que já no relatório do PRASD – Programa de Recuperação de Áreas e
Sectores Deprimidos, para a região do Tâmega, onde se situam os dois mais importantes
concelhos produtores de mobiliário (Paredes e Paços de Ferreira), se considerava que “o
modelo industrial que veio a prevalecer no Norte-Centro Litoral do País, frequentemente
assente em indústrias trabalho intensivas, orientadas predominantemente para a exportação, utilizando uma mão-de-obra pouco qualificada e auferindo salários relativamente baixos
encontra-se esgotado.
Este modelo de industrialização, que tem como expoentes o Ave, o Cávado, partes consideráveis do Entre-Douro-e-Vouga e uma boa parte do Tâmega (agrupamento dos concelhos
do Vale do Sousa) veio a constituir-se numa das partes mais vulneráveis do território nacional, sobretudo a partir do momento em que processos como a intensificação tecnológica e
a globalização, ambos em curso, vieram acentuar a sua fragilidade. É nestas regiões, em
que se concentra parte considerável da população activa na indústria, que se verifica hoje
o perigo mais acentuado de intensificação do desemprego (desemprego mais industrial e
não tão envelhecido como o que se encontra no “interior”, mas não necessariamente menos
estrutural)”.
Regressando ao mobiliário, o que mais parece diferenciar as empresas da Região Norte, é
precisamente o facto de ser um sector que trabalha em rede, com um punhado de empresas
219
a dirigirem e incorporarem o trabalho de outras - uma das vantagens importantes na concentração regional de empresas de mobiliário, seja ao nível da contratação de mão-de-obra
qualificada, seja ao nível dos sub-contratos, ou na concentração de fornecedores.
De referir que em algumas empresas lideres, cada nova colecção ou produto, com a exigência de novas matérias-primas, processos ou soluções, conduz à procura de novos fornecedores (de madeiras, de acabamentos, de vidros, ferragens ou tecidos) e à concepção
e teste de novos produtos. Casos que são a confirmação do exemplo de funcionamento da
inovação em rede, que envolve os Clientes, os seus prescritores, os fornecedores e os subcontratados.
9. CARACTERIZAÇÃO INTERNACIONAL DA INDÚSTRIA DE MOBILIÁRIO
Ao nível Europeu este sector é caracterizado (classificação NACE [1]) em duas grandes
rubricas:
•
Indústria de transformação da madeira: secagem, primeira transformação, e semi-acabados, embalagens e outros produtos, e
•
Mobiliário em madeira.
A indústria de mobiliário (metálico e de madeira) é, segundo documentos da EUROSTAT,
uma das indústrias transformadoras mais importantes no conjunto dos Países da Comunidade Europeia, associando cerca de 97.000 empresas e representando 2,1% (890.000 trabalhadores) do total da sua mão-de-obra industrial. É um sector caracterizado pelo predomínio
das pequenas empresas, apesar da tendência crescente de concentração como resposta
aos desafios da concorrência mundial.
Em muitos dos aspectos mais industriais, uma empresa de mobiliário europeia não é muito
diferentes de uma empresa portuguesa. Em 1994 cerca de 96% das empresas do sector
tinham menos de 20 colaboradores. As empresas com 100 ou mais pessoas representavam
cerca de 0,5% do total de empresas e eram responsáveis por cerca de 24% do emprego e
34% do volume de vendas do sector.
Os factores mais diferenciadores, estão na organização, na profissionalização da gestão, na
qualificação da mão-de-obra, na produtividade e na relação com o mercado.
Tal como pode ser observado a União Europeia e os EUA são os principais consumidores
de mobiliário. Podemos, também, observar no quadro seguinte uma tendência clara de crescimento do consumo de mobiliário até 2010. Este crescimento será mais significativo na
China e Rússia, sendo que nestes países, e até 2010, se prevê um aumento do consumo de
mobiliário na ordem dos 50%.
220
Quadro 13 - Evolução do Consumo de Mobiliário
Consume de mobiliário
2003 (bio. €)
Projecção 2010 (bio €)
América do Norte
63,6
75,6
União Europeia e Suíça
71,6
82
Novos estados membros
3,1
3,9
China
12
18
Rússia
1,4
2
Sudoeste asiático
8,1
9,9
Fonte: Schuiler Business Solutions | Almeida Conde Consultores
Os EUA são os maiores fabricantes de mobiliário a nível mundial, concentrando aproximadamente 25% da produção. Seguem-se a Itália, a China e a Alemanha, representando
cada um destes países cerca de 10% da produção total. Note-se ainda que, em termos de
exportações, a economia chinesa tem sido a mais dinâmica, registando desde 1995 taxas
de crescimento muito elevadas.
As economias emergentes têm vindo a registar um crescimento considerável cotando-se já
como players importantes a nível mundial e com tendência para aumentar níveis de competitividade e dimensão. Até 1995 Portugal, Espanha e a Alemanha eram os países mais
especializados no sector; em 1995 entram na Comunidade Europeia a Suécia, a Áustria e
a Finlândia, que fazem crescer o sector em termos europeus. O crescimento europeu no
período 94-99, foi de cerca de 5,9% anuais.
Gráfico 2: Consumo de Mobiliário no Mundo
França; 4%
Reino Unido; 4%
Canadá; 4%
Países emergentes (24%)
Reino Unido
Japão; 6%
Canadá
Países desenvolvidos (76%)
Japão
Outros países;
18%
Alemanha; 8%
Alemanha
EU25
~US$ 90 bilion
~43%
México
EU15
~US$ 80 bilion
Polónia
EU10
~US$ 10 bilion
USA
~US$ 50 bilion
China
~US$ 20 bilion
Itália
Estados Unidos da América
China; 9%
Itália; 10%
Brasil; 1%
Brasil
Polónia; 2%
México; 1%
Outros países
emergentes; 10%
Outros países emergentes
Estados Unidos da
América; 23%
China
Outros países
França
Fonte: CSIL, 2003 | Schuler Business Solutions | Almeida Consultores
221
Na Europa, Itália, Alemanha, França e Reino Unido, têm uma posição de destaque e doze
dos vinte maiores importadores mundiais de móveis estão na Europa Ocidental e respondem por 45% das importações totais. Na Ásia, a China apresenta-se com grande potencial
de desenvolvimento e a Rússia tem e terá um crescimento assinalável.
A tendência, portanto, em geral, é de crescimento do comércio internacional do sector, com
perspectivas boas de novos mercados, não somente para produtos acabados como também, em larga escala, para partes, peças, componentes e produtos semi-elaborados.
Os gráficos seguintes, não deixam dúvidas sobre quem são os principais mercados exportadores e importadores de mobiliário de madeira.
Gráfico 3: Importações de Mobiliário
Importações, 1995-2003 (current US$ bilion)
Fonte: CSIL processing of United Nations, Eurostat and national data
222
Gráfico 4: Exportações de Mobiliário
Exportações, 1995-2003 (current US$ bilion)
Fonte: CSIL processing of United Nations, Eurostat and national data
Em termos de produção de mobiliário na Europa, a grande capacidade produtiva está instalada na Itália e na Alemanha. Mais recentemente, Portugal começa a ser referido como o
melhor dos mais pequenos, mas com a forte ameaça dos novos países do alargamento.
Quadro 14 - Evolução da Produção de Mobiliário na UE (em milhões de €)
PAÍS
2000
2001
2002
2003
Alemanha
22690
22417
20228
19812
-2,10 %
Itália
20810
21393
21028
20200
-4,10 %
França
9530
9673
9160
8600
-6,10 %
Espanha
7820
7890
8080
8000
-1,00 %
Reino Unido
6100
6198
6136
6216
-1,30 %
223
Holanda
2780
2852
2795
2585
-7,50 %
Dinamarca
2300
2381
2369
2405
1,50 %
Bélgica
2220
2260
2224
2200
-1,10 %
Áustria
2150
2154
2193
2200
0,30 %
Suécia
1925
1964
1964
2000
1,90 %
Portugal
1170
1248
1248
1261
1,00 %
Finlândia
790
798
796
805
1,20 %
Grécia
750
776
776
800
3,10 %
Irçanda
380
388
388
398
2,50 %
EU 15
81415
82392
79385
77482
-2,40 %
Nota: de 2000-2002 valores actuais; os valores para 2003 são estimativas, sem o Luxemburgo.
10. PRODUTIVIDADE NA INDÚSTRIA DE MOBILIÁRIO
As empresas existentes no sector detêm níveis tecnológicos e equipamentos muito diversos
o que condiciona os produtos por elas fabricados. O tecido empresarial é muito diversificado,
podendo encontrar-se empresas muito tradicionais e empresas muito inovadoras.
A produtividade do trabalho (medida pelo valor acrescentado bruto por trabalhador) neste
sector é baixa quando comparada com a média da indústria transformadora nacional, representando cerca de 50%.
Quanto comparada com a produtividade dos concorrentes europeus, a situação é ainda
mais confrangedora. Recorde-se que a produtividade média do sector é de 38.000 €, enquanto o valor médio europeu é de 80.000 €.
224
Quadro 15 - Produtividade por Trabalhador na Indústria de Mobiliário
No que diz respeito à produtividade do equipamento, constata-se que, em comparação com
a indústria transformadora, as empresas deste sector apresentam, em média, valores superiores, com a excepção do sub-sector da fabricação de mobiliário de cozinha.
O fraco desempenho da indústria portuguesa no que se refere à produtividade indicia grandes lacunas na cadeia de valor das fileiras de maior especialização, as quais traduzem a
situação das empresas face aos factores de competitividade. Esta fragilidade tem-se traduzido essencialmente ao nível do mercado interno, através de quotas de mercado crescentes
de produções externas, uma vez que a evolução das quotas de mercado das exportações
tem sido favorável.
11. CONDICIONANTES DE DESENVOLVIMENTO
Os pontos fortes da indústria portuguesa de mobiliário de madeira assentam na qualidade
das produções efectuadas, na forte especialização e baixos custos da mão-de-obra existente e na tradição e saber trabalhar a madeira, transmitido de geração em geração.
Os actuais factores da competitividade do sector, fundamentalmente o baixo custo da mãode-obra e de algumas matérias-primas, tendem a ser neutralizados pela insuficiente quali-
225
ficação humana, e pela ausência de mecanismos sistemáticos de inovação nas áreas do
marketing e do design.
As grandes limitações em termos da orientação da inovação tecnológica, por processos estratégicos reflectidos, orientados para a abordagem ao mercado, a incapacidade de definir e
implementar uma estratégia eficaz de comercialização e as debilidades ao nível financeiro e
organizacional estão na origem dos grandes problemas que as empresas enfrentam.
São de vária ordem os estrangulamentos actuais desta indústria, mas sobretudo de natureza
estrutural.
A gestão das empresas é, em muitos casos, incipiente em termos de estratégia. O empresário, que muitas vezes acumula várias funções, está, de uma forma geral, mais vocacionado
para a gestão corrente, do dia-a-dia, não investindo tempo ou recursos em planeamento
estratégico.
Há que melhorar a eficácia dos processos de gestão, prestando a devida atenção ao mercado, cada vez mais exigente, e à concorrência cada vez mais agressiva, apelando à actualização tecnológica dirigida às necessidades reais do mercado, à formação profissional, à
inovação, ao design e à qualidade dos produtos, a parcerias empresariais e a estratégias
comerciais e de marketing eficazes.
Todo o investimento deverá ser suportado por uma Intervenção Estratégica que permita:
•
Avaliação da Empresa - avaliar as condições técnicas e económicas, estudar a produtividade, a capacidade instalada, as tecnologias, indicadores de rentabilidade e de
eficiência.
•
Planos de Marketing, integrados e projectados no tempo, que permitam dotar as empresas de mecanismos de conhecimento dos mercados, identificação dos seus segmentos
alvo, concepção e desenvolvimento de produtos adequados e competitivos nos mercados e segmentos alvo, e adequação tecnológica ao planeamento da produção dos
mesmos.
•
Desenvolvimento e adaptação de novas tecnologias e processos - promover e divulgar
as aplicações de tecnologia nas empresas, orientadas para o aumento de produtividade
e para a reestruturação das empresas.
Por ser um sector tradicional, com forte implantação em regiões desfavorecidas, o mobiliário
português é certamente, um sector estratégico na economia nacional.
Passa por uma fase em que é fundamental incutir-lhe capacidade de investimento e de
inovação. Inovar nos processos de gestão, nos produtos, nas formas de comercializar, é
226
condição sem a qual não se reverte a tendência negativa.
Não existem razões objectivas para que não se reverta, desde que os empresários não tenham resistência a inovar nos seus processos de decisão estratégica.
12. TENDÊNCIAS PARA A INDÚSTRIA DE MOBILIÁRIO
A evolução gradual e sustentada do processo de integração de Portugal na União Europeia,
o crescimento dos padrões de qualidade e de exigência dos mercados, a abertura alargada
a segmentos cada vez mais diversificados e a modernização empresarial ou a saída do mercado das unidades sem competitividade, são tendências previsíveis do cenário global onde
tem de actuar a indústria de mobiliário portuguesa.
Se considerarmos o processo de reestruturação que se verificou na indústria de mobiliário
na União Europeia, nos últimos anos, é de prever um longo e difícil caminho para as empresas portuguesas, até que alcancem os níveis de desenvolvimento já atingidos na maioria
dos países-membros, o que pode levar ao encerramento ou à fusão de muitas unidades
estruturalmente deficientes.
Para o evitar, é fundamental uma dinâmica sectorial que permita a evolução das empresas,
no sentido da especialização, modernização e desenvolvimento tecnológico, por forma a
reforçar a sua competitividade e a sua sobrevivência num mundo cada vez mais agressivo.
Uma visão cuidada do sector de mobiliário em Portugal, permite-nos dizer que, actualmente,
as possibilidades ou capacidades deste sector para transformar, inovar, arriscar e planear
estratégias de superação da crise ou melhoria da situação actual, não parecem ser muito
significativas.
Decisivo neste processo é a actuação das empresas líderes do sector, já detentoras de uma
organização e posicionamento no mercado, capaz de arrastar outras empresas para uma
estratégia de diferenciação.
A liberalização dos mercados e o acesso a novos consumidores pelas empresas mais competitivas, tem conduzido a uma maior segmentação e reforço dos negócios através de novos
produtos. A oportunidade poderá estar na cooperação entre empresas, na criação de redes
para a partilha de canais de distribuição e de novos mercados, de tecnologias, de serviços
de formação ou informação.
O estabelecimento de objectivos qualitativos mais elevados através de investimentos em design, moda e em flexibilidade visando a redução do time to market e o investimento intensivo
em tecnologias de informação e multimédia para suporte das suas estratégias, designadamente de marketing, são preciosos auxiliares para a presença numa Europa importadora de
mobiliário de madeira e que tem como objectivo chave o aumento do consumo de produtos
227
florestais.
Para o conseguir, é indispensável proceder à modernização das estruturas empresariais, à
profissionalização da gestão e ao reforço das competências de engenharia e tecnologia, e
ter na inovação tecnológica uma prioridade.
O mercado de mobiliário encontra-se em constante evolução. A penetração nalguns mercados europeus é bastante difícil e por isso se torna fulcral a escolha de um parceiro local, seja
ele fabricante, importador ou retalhista.
O segmento de mercado de produto barato tende a fechar-se às empresas portuguesas,
dada a crescente concorrência de produtos importados dos países do Leste Europeu e da
Ásia. As empresas nacionais, para vencerem no mercado mundial, terão de procurar oferecer um produto de maior componente tecnológica e design, e a um preço competitivo.
A maior parte dos produtos do mobiliário encontra-se numa fase madura do seu ciclo de
vida, ou seja o empresário tem bastante experiência face ao produto que fabrica. Manifestase uma tendência para um maior envolvimento da empresa com as questões relacionadas
com o preço, sendo a problemática da qualidade relegada para segundo plano. Em termos
genéricos, a indústria do mobiliário não recorre a instrumentos da função marketing para
projectar a sua empresa comercialmente.
A gama de produtos tenderá a ser, generalizadamente, alta e média/alta, reforçando a capacidade de gerir as ameaças decorrentes do alargamento e diferenciação dos mercados e da
qualificação e proactividade das estratégias de marketing e comerciais.
Nos últimos anos, registou-se uma acentuada quebra da actividade:
•
Crise macroeconómica generalizada;
•
Aumento do desemprego, restrições no acesso ao crédito e diminuição do rendimento
disponível;
•
Diminuição dos bens de consumo duradouro;
•
•
Encerramento de muitas unidades produtivas.
O mercado está a contrair-se – menor número de empresas, mas de maior dimensão. A curto e médio prazo são expectáveis grandes alterações no sector de segunda transformação:
•
As empresas menos preparadas e com estruturas rígidas encontrarão bastantes dificul-
228
dades e acabarão por fechar;
•
As empresas melhor posicionadas e com uma estrutura que lhes permita aguentar o
período de turbulência, irão manter-se no mercado;
•
As pequenas empresas ficarão responsáveis pela montagem, pelo assentamento;
•
Aposta na customização, na qualidade e na inovação.
O cluster está num momento crucial. A mudança poderá levar ao desenvolvimento de um
sector competitivo, enquanto que a manutenção da situação actual irá resultar, certamente,
num decréscimo da riqueza gerada.
ANEXO II - A REGIÃO NORTE DE PORTUGAL E A INOVAÇÃO, PME E TERRITÓRIO
231
INTRODUÇÃO
A inovação é um dos factores-chave de melhoria da competitividade das instituições e um
dos elementos fulcrais no desenvolvimento territorial. Embora o se conceito, ao longo da última década, tenha sido usado abusivamente para falar de produtos, serviços e valores, nos
últimos anos tem sido utilizado, com uma frequência crescente, a nível pluridisciplinar para
avaliar a geografia económica, o que tem permitido analisar e caracterizar regiões inovadoras, bem como os factores que permitem o desenvolvimento das mesmas.
Actualmente são sentidas ameaças aos diversos sectores industriais nacionais, especialmente os sectores dito “tradicionais”, como a indústria de mobiliário de madeira, nomeadamente sobre a produção, a capacidade de gerar valor e emprego. Enfrentar estas ameaças
obriga as empresas a adoptar uma postura mais inovadora e a articular se de modo concertado ao nível local e regional para tirar partido de sinergias e gerar valor acrescentado a
partir de complementaridades ao nível tecnológico e comercial. Os sistemas de inovação regional, designadamente organizados a nível local, ou a organização de clusters industriais,
podem proporcionar um contexto favorável para que as PME desenvolvam uma actividade
orientada para a inovação e se tronem mais competitivas.
De forma a enquadrar este assunto, este texto começa por apresentar o conceito de inovação, a sua importância, o desenvolvimento da teoria integradora do processo de inovação,
sua consequência para a inovação de produto e de processo e, finalmente, a importância
da inovação organizacional. Tendo em conta esta perspectiva clássica, a relação empresamercado é fundamental, dado que explora a capacidade da empresa em desenvolver novidades para o mercado.
Numa segunda parte, é apresentado o risco de inovação, ou da falta dela, devido à necessidade de a empresa desenvolver uma vantagem competitiva, face aos seus concorrentes. O
dilema para a empresa está, neste contexto, relacionado com a perda de receitas, competitividade, rentabilidade e oportunidades de negócio para concorrentes mais inovadores.
As dimensões da inovação são abordadas seguidamente, devido ao seu carácter multidimensional, diferenciando-se a inovação de acordo com três dimensões principais: as etapas
do processo de inovação, o seu nível de análise e os seus tipos.
Enquanto na primeira dimensão a empresa é abordada como geradora ou como utilizadora
da inovação, na segunda, a abordagem extra indústria ou intra indústria é perspectivada.
Finalmente, é apresentada uma distinção entre os três tipos de inovação mais referidos na
literatura: inovação técnica e inovação administrativa, inovação de produto face à inovação
de processo e a inovação radical face a inovação incremental.
Dado que a inovação não acontece por acaso, serão apresentados neste texto, resumidamente, os principais factores organizacionais passíveis de afectar o desenvolvimento da
232
inovação, para logo se abordar o tema dos sistemas de inovação e dos clusters industriais.
De modo a permitir uma abordagem territorial e sistémica, tirou-se proveito dos sistemas
de inovação, tendo começado por caracterizar-se os sistemas nacionais de inovação e,
seguidamente, os regionais, os sectoriais e os tecnológicos. Com esta sequência pretendeu
se partir de abordagens meso e macro para abordagens mais micro, onde os sectores de
actividade e as tecnologias exercem uma grande influência na inovação sistémica. De forma
a ter em consideração o impacto das redes de empresas no território, abordou-se o tema dos
clusters regionais, sob a perspectiva da importância da inovação para o conjunto de actores
desses clusters.
Complementando a análise efectuada na secção anterior, a secção dedicada aos conceitos
de inovação aprofunda os conceitos de inovação, redes e desenvolvimento territorial e o seu
impacto no dinamismo sócio-económico, tirando proveito dos sistemas produtivos locais,
dos distritos industriais e dos milieux innovateurs, que ajudam a separar regiões ganhadoras
das perdedoras.
Finalmente, tira-se proveito do conceito de local embeddedness para explorar a importância
do conhecimento na economia solidária e inteligência partilhada, onde a inovação não é
vista como propriedade de uma empresa, mas como elemento fulcral no desenvolvimento
de relações sócio-económicas inter empresariais e inter institucionais que permitem a cooperação e a criação de redes onde o conhecimento, tanto tácito como explícito, pode ser
integrado em benefício de todos os agentes envolvidos. Na última parte desta secção volta a
explorar-se o conceito de sistema regional de inovação e propõe-se um conjunto de medidas
para criar um sistema regional do tipo empreendedor.
CONCEITO DE INOVAÇÃO
O termo “inovação” tem sido analisado das mais variadas perspectivas, pelo que a sua
utilização abusiva começa a ser frequente, sendo associada indistintamente a produtos,
serviços, valores e características.
Alguns organismos, entre os quais a OCDE, conscientes desta confusão e dos seus problemas inerentes, publicaram o Manual de Oslo (OCDE, 1997), onde se esclarecem alguns
aspectos conceituais sobre os diversos tipos de inovação. Um dos conceitos de inovação
mais amplos é o apresentado por Schumpeter (1934), que a define como: a) a introdução de
um novo bem ou de um novo tipo de bens no mercado, b) a introdução num tipo de indústria
de um novo sistema de produção, c) o desenvolvimento de um novo mercado, d) a obtenção
de novas fontes de fornecimento de matérias-primas ou de produtos, e) a implementação de
uma nova estrutura de mercado.
A ideia de novidade, criatividade, invenção e difusão estão por detrás do conceito de inovação, sendo definido pelo Livro Verde Sobre Inovação da Comissão Europeia como:
233
•
A renovação e alargamento da gama de produtos e serviços e dos mercados associados;
•
A criação de novos métodos de produção, de aprovisionamento e de distribuição;
•
A introdução de alterações na gestão, na organização do trabalho, bem como nas qualificações dos trabalhadores.
Claramente, nesta definição o conceito de inovação está estruturado em torno de três blocos
principais: a nível dos produtos, ao nível dos processos e a nível das organizações, embora
estes dois últimos blocos sejam frequentemente ignorados dado que a maioria das vezes se
associa inovação a produtos.
Pese embora as inúmeras investigações efectuadas sobre a inovação, não foi desenvolvida
qualquer teoria integradora do processo de inovação que inclua todos os tipos de inovação.
Embora Downs e Mohr (1976) defendam que é de extrema dificuldade o desenvolvimento de
uma teoria universal, devido aos diferentes fundamentos dos tipos de inovação, Van de Ven
e Rogers (1988) defendem o desenvolvimento de uma teoria da inovação que especifique as
condições sobre as quais se apliquem as distintas teorias, bem como a relação entre elas.
A inovação organizacional pode ser diferenciada de acordo com duas vertentes: por um
lado, a adopção de inovações como resposta às mudanças do meio ambiente, onde se
enquadram os autores para quem as mudanças externas são incontroláveis, pelo que a organização bem sucedida deverá adaptar-se a essas mudanças através tanto de inovações
organizacionais como da sua estrutura de processos (Lawrence e Lorsch, 1967) e, por outro
lado, a adopção de inovações ofensivas que permitem às instituições desenvolver mudanças internas capazes de induzir alterações profundas no seu meio envolvente.
A conceitualização do processo de inovação por parte da organização fez com que as duas
vertentes tenham confluído numa só, conforme argumentado por Baldridge e Burnham
(1975), que defendem que a relação entre o meio envolvente e a organização influenciam o
processo de inovação.
Mais recentemente, a relação positiva entre a incerteza do meio envolvente e a inovação
tem sido confirmada pela importância das mudanças rápidas do meio envolvente. (Ettlie,
Bridges e O’Keefe, 1984). No entanto, há diferenças no que respeita à velocidade da interacção dado que Muñoz (1998), por um lado, dá grande importância ao meio envolvente
como factor influenciador da mudança enquanto Kimberly e Evanisko (1981) e Meyer e
Goes (1988) dão mais importância explicativa às características intrínsecas da inovação e
às variáveis organizacionais.
Nesta segunda vertente, Kim (1980) foi objectivo ao questionar o porquê de algumas empresas serem mais inovadoras do que outras, face ao mesmo meio envolvente, e quais as
234
características dessas empresas inovadoras. Por seu lado, Russell e Russell (1992) defendem que a relação entre organização e meio envolvente é recíproca e que os ambientes
complexos e dinâmicos geram maiores possibilidades de inovação. Igualmente, Damanpour
e Gopalakrishnan (2001) consideram que a interacção entre o meio envolvente e a organização interagem provocando este tipo de acção. Esta visão é sustentada pela necessidade
de a empresa manter a sua eficácia e competitividade pelo que está sintonizada à mudança
do meio envolvente e procura, ao mesmo tempo, tirar partido da inovação intrínseca para
mudar esse meio envolvente. Anderson e King (1993) afirmam que este tipo de organizações conseguem desenvolver promotores da inovação intrínseca, entre os quais destacam:
os líderes, a estrutura, a estratégia e a cultura organizacional.
A INOVAÇÃO E OS SEUS RISCOS
Embora a inovação seja uma actividade desenvolvida por todas as empresas, em maior ou
menor grau, ela acarreta alguns riscos para a organização, dado que implica investimentos
aos quais estão associados determinadas expectativas relativamente aos benefícios daí
resultantes. Como defende Baptista (1999), do balanço de custos e benefícios resultará a
opção de qualquer empresa em inovar. Assim sendo, e dado que o processo de inovação
tem riscos inerentes, a organização deve ponderar os riscos de inovar face aos riscos de
não inovar.
Os riscos de inovar resultam, na generalidade das situações, da ponderação das dificuldades internas relativamente às causas externas. Entre os principais riscos destacam-se os
seguintes (Baptista, 1999):
•
o produto não satisfazer as necessidades do cliente, não sendo adequadamente aceite
pelo mercado;
•
a inovação acarretar elevados investimentos com dificuldades de rentabilização ao longo do ciclo de vida do produto;
•
a concorrência aproveitar a inovação, através de imitações mais ou menos eficientes ou
através da incorporação de alguns elementos distintivos;
•
existir escassez de meios financeiros para implementar uma ideia inovadora;
•
se verificar incapacidade para implantar a inovação;
•
assumir um risco demasiado elevado que leve os financiadores do projecto a exigir uma
remuneração superior, difícil de satisfazer;
•
risco de perda de know-how quando a inovação é feita em parceria;
•
235
a empresa se tornar dependente do novo produto.
Por outro lado, a opção por não inovar implica outros riscos que não são menores, entre os
que se destacam os seguintes (Baptista, 1999):
•
a obsolescência dos produtos/serviços, tornando-os desajustados do mercado;
•
a diminuição da rentabilidade, devido à redução do valor dos produtos/serviços e/ou da
diminuição das receitas;
•
a perda de imagem da empresa e dos produtos;
•
a perda de competitividade;
•
a perda de quota de mercado;
•
a perda de novas oportunidades de negócio;
•
não acompanhamento dos novos padrões tecnológicos;
•
a redução do ciclo de vida expectável para o produto.
Ao não inovar a empresa arrisca-se a perder receitas, competitividade, rentabilidade e oportunidades de negócio para concorrentes mais inovadores. Assim, a inovação não pode ser
entendida como casuística: ela deve ser entendida como um acto contínuo, de acordo com
a escola incremental de Mintzberg (Tidd, Bessant e Pavit, 1997) que permita assegurar a
continuidade operacional da empresa, a rentabilidade e o crescimento a longo prazo.
Do exposto, face às reacções das mudanças do meio envolvente e da motivação endógena
para inovar, por um lado, e da análise dos riscos da inovação e da não inovação, por outro,
cada empresa deve identificar um conjunto de motivações próprias que a leve a investir num
processo contínuo de inovação. Entre estas motivações, destacam-se as seguintes: (Freeman e Soete, 1997; Baptista, 1999):
•
a protecção contra os ciclos económicos;
•
a satisfação das necessidades dos consumidores, nomeadamente as emergentes;
•
a fidelização do cliente;
•
a criação de mercados;
•
a melhoria da qualidade dos produtos;
236
•
o reforço da imagem no mercado;
•
o aumento dos lucros/margens; •
a diversificação de produtos;
•
a diferenciação de produtos;
•
a manutenção ou aumento da quota de mercado;
•
a manutenção de uma posição estratégica no mercado;
•
o aproveitamento de novas oportunidades de negócio;
•
a personalização do serviço;
•
o reforço da capacidade competitiva no mercado;
•
o aproveitamento de economias de escala;
•
o aproveitamento de sinergias tecnológicas e comerciais;
•
a melhoria dos processos de fabrico;
•
a minimização da erosão do negócio.
Como defendem Damanpour e Gopalakrishnan (2001) são estas motivações que permitem
que a empresa interaja com o meio envolvente procurando respostas inovadoras que lhe
permitam sobrevivência a longo prazo e uma competitividade acrescida ao longo do tempo.
Para tal, como refere Freire (2000) a empresa tem de conjugar três requisitos básicos: a
oportunidade, a vontade e a capacidade.
A oportunidade está relacionada com a capacidade de perspectivar uma necessidade, existente ou a criar, do meio envolvente. A vontade, que se relaciona com a intencionalidade na detecção da oportunidade, bem como com a determinação e empenho
colocados no desenvolvimento da inovação. Por último, a capacidade de mobilizar todo
um conjunto de recursos, sejam financeiros, humanos ou técnicos, sem os quais não
será possível resolver os problemas que irão surgir. Nestas circunstâncias, é imperiosa
a necessidade de a empresa desenvolver não só os seus recursos humanos, mas também ter capacidade para desenvolver os seus líderes internos (Anderson e King, 1993).
237
DIMENSÕES DA INOVAÇÃO
O carácter multidimensional da inovação está patente num variado conjunto de investigações, que relacionam a inovação com um vasto conjunto de variáveis dependentes (Subramanian e Nilakanta, 1996; Wolfe, 1994; Damanpour, 1992). De modo a esclarecer as
dimensões da inovação, diferenciar-se-á a inovação pelos seus diferentes tipos, de acordo
com a classificação proposta por Gopalakrishnan e Damanpour (1997) e Damanpour (1991),
que consideram três dimensões principais: etapas do processo de inovação, nível de análise
e tipos de inovação.
Etapas do processo de inovação
De acordo com a perspectiva organizacional da inovação, distinguem-se dois tipos de processos de inovação: a empresa como geradora ou como utilizadora da inovação. Como
geradora de inovação enfrenta problemas e toma decisões que implicam o desenvolvimento
de novos produtos e processos (Pinchot, 1985; Utterback, 1971). O sucesso da empresa
como geradora de inovação reside na sua capacidade de exploração e aproveitamento em
benefício próprio (Gopalakrishnan e Damanpour, 1997). Constitui, assim, um processo de
inovação de dentro para fora (outward innovation).
Como utilizadora da inovação, a empresa toma decisões que lhe permitem incorporar e
desenvolver a utilização da inovação. Zaltman, Duncan e Holbek (1973) diferenciaram duas
etapas neste processo de inovação: iniciação e implementação. A primeira inclui actividades
relativas à percepção do problema, recolha da informação, formação de uma atitude que
promova a inovação e a sua avaliação. A etapa de implementação está relacionada com
o processo de tomada de decisão relativamente à adopção da novação. Embora na etapa
de iniciação as competências individuais sejam importantes, as competências grupais são
essenciais na etapa de implementação, dado que é mais sistémica e envolve organização
grupal na internalização da inovação (Damanpour, 1992). Como utilizadora, a empresa tem
um processo de inovação de fora para dentro (inward innovation).
Embora ambas etapas requeiram características distintas, o êxito de utilização de inovações dependerá das características organizacionais (Marino, 1982; Zmud, 1982; Zaltman,
Duncan e Holbek, 1973). Enquanto que a etapa de iniciação requer maior complexidade
organizacional, baixa formalização e centralização, a etapa de implementação precisa de
estruturas mais centralizadas e formalizadas (Duncan, 1976).
Nível de análise
Gopalakrishnan e Damanpour (1997) identificaram três níveis de análises da inovação: a
indústria, a organização e as sub unidades organizacionais.
Relativamente à indústria diferenciaram dois tipos de estudos: um relacionado com uma
238
abordagem extra indústria, onde identificaram factores que distinguem os padrões de desenvolvimento da inovação e a sua magnitude entre indústrias, e um outro relacionado com
uma abordagem intra-indústria, que identifica as diferenças na adopção das inovações entre
instituições de uma indústria.
No que respeita à organização, aqueles autores distinguem dois tipos de estudos. Por um
lado, os que centram a sua abordagem nas características conceptuais, estruturais e comportamentais, que permitem diferenciar entre organizações inovadoras e não inovadoras e,
por outro, os estudos que se centram no processo de inovação, que descrevem uma ampla
gama de factos relativos ao processo de inovação.
As sub unidades mais utilizadas na investigação sobre inovação são os departamentos,
nomeadamente os de I&D e as unidades estratégicas de negócio. Os tópicos mais comuns
nos estudos centrados no departamento de I&D são os factores que afectam o seu funcionamento e desempenho, bem como a interacção entre esta sub unidade e outras áreas
funcionais.
Tipos de inovação
Os tipos de inovação mais referidos na literatura distinguem entre: (a) inovação técnica e
inovação administrativa; (b) inovação de produto face a inovação de processo; e (c) inovação radical face a inovação incremental.
Inovação técnica face à inovação administrativa
Esta distinção está baseada na ideia de que o
processo de adopção de
cada um dos casos se
inicia em diversos pontos distintos da organização e seguem caminhos
diferentes (Kimberly e
Evanisko, 1981; Damanpour, 1996). Uma das
teorias que nos permite
diferenciar os dois tipos
de inovação é o modelo
dual-core (Daft, 1992),
que propõe a existência,
dentro da organização, de duas áreas diferenciadas, a técnica e a administrativa, embora
cada uma delas com objectivos, actividades e participantes muito diferentes. Não obstante,
o bom funcionamento da organização requer que os dois sistemas estejam em equilíbrio, de
239
acordo com uma perspectiva sistémica.
Uma empresa não deve introduzir inovações de um tipo, se não encetar por mudanças síncronas no outro sistema, dado que este desequilíbrio redunda num menor desempenho. Assim, esta primeira classificação atende tanto aos distintos processos de geração e adopção
da inovação, como à própria natureza da inovação e da organização, onde se encontram
estas duas áreas diferenciadas. Assim sendo, podem existir variáveis mais directamente
relacionadas com um ou outro tipo de inovação, facilitando, ou dificultando, um determinado
tipo de adopção da inovação.
É conveniente diferenciar os dois tipos de inovação. A inovação técnica está relacionada
tanto com produtos e serviços, como com o processo produtivo tecnológico e com as operações de serviços, encontrando-se muito ligada à actividade principal da empresa (Kimberly
e Evanisko, 1981; Damanpour e Evan, 1984; Damanpour, 1992). Por seu lado, a inovação
administrativa está relacionada com a estrutura e a direcção da organização, com os processos administrativos e com os recursos humanos, incluindo as tarefas, regras, procedimentos
e estruturas, que podem afectar as relações entre o staff e a direcção e entre estes e o meio
envolvente.
Inovação do produto face à inovação de processo
Tal como no caso anterior, nesta situação pretende se ter em consideração o conjunto de
atributos que ambos os tipos de inovação apresentam e as variáveis organizacionais que
podem condicionar a adopção de um ou outro tipo de inovação.
A inovação de produto está intimamente relacionada com as novas tecnologias, ou combinação das mesmas, o que permite o desenvolvimento de novos produtos para responder às
necessidades do mercado, permitindo a expansão do domínio da empresa. Por outro lado, a
inovação de processo está relacionada com novos elementos, equipamento ou métodos de
fabrico introduzidos no sistema produtivo da empresa ou nas operações de serviços, para
produzir um produto ou prestar um serviço (Damanpour e Gopalakrishnan, 2001; Damanpour, 1991; Zmud, 1982; Utterback e Abernathy, 1975).
Ettlie e Reza (1992) e Frost e Egri (1991) afirmam que as inovações de processo são menos
tangíveis e mais difíceis de implementar do que as inovações do produto. Tal como sucede
nas inovações técnicas, as inovações de produto são mais fáceis de imitar (Daft, 1992). Ao
contrário, as inovações de processo e as administrativas são mais específicas da organização, dado poderem ser copiadas sem necessidade de efectuar mudanças na estrutura
organizacional nem nos sistemas administrativos (Ettlie e Reza, 1992) ou para torná-las
compatíveis com a cultura e a estrutura da empresa (Damanpour, 1996).
As competências empresariais para desenvolver uma inovação de processo ou de produto
são diferentes. Quando a empresa está orientada para a satisfação das necessidades do
240
consumidor ou pretende criar novos produtos e servir novos mercados, terá uma forte tendência a inclinar-se pela inovação de produto. No entanto, quando está mais concentrada
na tecnologia terá tendência a introduzir inovações de processo, de forma a melhorar a
eficiência produtiva e a comercialização dos bens (Damanpour e Gopalakrishnan, 2001;
Damanpour, 1996; Ettlie, Bridges e O´Keefe, 1984). Desta forma, a inovação de produto
está mais orientada para o mercado enquanto a inovação de processo está mais orientada
para a empresa (Utterback e Abernathy, 1975). No entanto, Damanpour e Gopalakrishnan
(2001) afirmam que ambos os tipos de inovação estão sincronizadas, dado que a introdução
de novos produtos no mercado está apoiada nos processos produtivos.
Inovação radical face à inovação incremental
São diversificados os estudos relacionados com as diferenças entre a inovação radical e
a incremental (Chandy e Tellis, 1998; Damanpour, 1996; Ettlie, Bridges e O´Keefe, 1984).
Enquanto a inovação radical produz mudanças fundamentais nas actividades de uma organização, ou numa indústria, relativamente às práticas existentes, a inovação incremental
representa mudanças marginais relativamente às práticas habituais (Gopalakrishnan e Damanpour, 1997).
Se a adopção de inovações radicais é mais frequente em empresas com políticas e práticas
tecnologicamente mais agressivas, as inovações incrementais são adoptadas frequentemente por empresas mais descentralizadas e formalizadas (Ettlie, Bridges e O´Keefe, 1984).
Esta maior descentralização é justificada pela existência de um maior poder individual para
impor pequenas melhorias e porque não existe uma autoridade que as questione constantemente. Por outro lado, as inovações radicais caracterizam-se pela sua originalidade, pela
maior dificuldade dos membros da organização em adoptá-las e pela incerteza que geram
sobre os requisitos estruturais adequados no seu desenvolvimento e implementação (Gopalakrishnan e Damanpour, 1994). Assim sendo, as competências nucleares associadas às
inovações radical e incremental requerem competências organizacionais diferentes para o
seu desenvolvimento e permitem características competitivas diferentes. Enquanto as inovações radicais “forçam” a empresa a questionar novas perspectivas, a desenvolver novas
competências nucleares e novas formas de resolver problemas, as inovações incrementais
reforçam as competências existentes na empresa (Henderson e Clark, 1990).
Embora diversos estudos tenham procurado diferenciar a inovação radical da incremental,
Adler (1989) advoga que a dificuldade de separar ambos tipos de inovação é grande, dado
que a combinação de inovações incrementais pode dar origem a uma importante ruptura
tecnológica, mais própria das inovações radicais.
Na tentativa de agrupar as inovações por diferentes tipos, atendendo a factores internos
e externos à organização, Freire (2000), seguindo uma análise qualitativa que incorpora
elementos inovadores de diferentes tipos, apresenta a seguinte classificação da inovação,
composta por nove tipos distintos:
•
Inovação de conceito
•
Inovação de processo
•
Criação de marca
•
Aperfeiçoamento gradual
•
Reorganização tecnológica
•
Reformulação
•
Inovação de serviço
•
Inovação de design
•
Inovação de embalagem
241
As inovações de conceito têm a sua génese a partir de tecnologias já disponíveis e utilizadas noutros domínios, sendo aplicadas em ideias conceptualmente novas, distintas de tudo
o que existe no mercado, podendo ser aplicadas quer a produtos, quer a serviços. Baptista
(1999) dá como exemplo o telefone móvel. Por sua vez, a inovação de processo ocorre sempre que a um produto ou serviço já existente é aplicado um novo processo produtivo ou operacional que permite obter vantagens competitivas associadas a uma redução dos custos de
produção ou do serviço. A criação de uma marca corresponde a um processo de inovação
associado ao desenvolvimento de um novo produto. Por exemplo a marca Cerne ou a marca
IKEA, estão associadas a produtos e a conceitos únicos no mercado mobiliário.
Com a reorganização tecnológica a empresa pretende maximizar a rentabilização dos meios
que tem ao seu dispor, maximizando a eficiência da sua produção, ou, em alternativa, alterar
algumas componentes do produto ou serviço. Baptista (1999) dá como exemplos o serviço
despertar da PT e a pasta de dentes com doseador.
A reformulação do produto procura, sobretudo, a manutenção da satisfação do cliente sem
alterar, na generalidade, as características base do produto. Com o aperfeiçoamento gradual
procura-se reforçar a satisfação do consumidor modificando um produto de base através da
alteração ou adição de alguns elementos Baptista (1999).
Na inovação de serviço a inovação não está exclusivamente associada ao serviço em si,
mas resulta da sua utilização num determinado enquadramento que anteriormente não existia. Dois exemplos elucidativos são a Loja do Cidadão ou o Pingo Doce Compra Directa.
Por sua vez, a inovação de design é uma forma de diferenciação que, quando valorizada
pelo cliente, potencia as vendas. Finalmente, a inovação de embalagem está associada à
242
modificação dos atributos percebidos pelo cliente que potenciam a motivação de compra, à
redução do custo da embalagem bem como à melhoria da integridade do produto.
FACTORES QUE AFECTAM A INOVAÇÃO
Embora tenha sido efectuada muita investigação no domínio da inovação, há duas questões
que não têm resposta simples: 1) o que está por trás da inovação? e 2) o que é necessário
para fazê-la acontecer? Há casos nos quais a inovação acontece apesar de uma gestão
pobre e há casos em que, apesar de todos os esforços e recursos alocados à inovação, não
se consegue inovar.
Há dois estudos que fundamentaram os factores principais para sucesso comercial das inovações tecnológicas. No primeiro, Langrish, Gibbons, Evans e Jevans (1972), através de
uma pesquisa ao Queen’s Awards for Technological Innovation, identificaram sete factores
chave para o sucesso empresarial e seis factores que prejudicam as inovações. Os sete
primeiros são:
•
A presença de um gestor de topo com autoridade;
•
A presença de indivíduos irreverentes;
•
A identificação clara de uma necessidade insatisfeita;
•
Potencial amplo de utilização da descoberta;
•
Boa cooperação;
•
Recursos disponíveis; e
•
Apoio de recursos governamentais.
Os factores que prejudicam a inovação são os seguintes:
•
Recursos tecnológicos insuficientes ou pouco desenvolvidos;
•
Ausência de mercado;
•
Gestão incapaz de tirar proveito do potencial da inovação;
•
Resistência a novas ideias;
•
Falta de recursos; e
243
•
Pouca cooperação e comunicação.
No segundo estudo, o projecto SAPPHO trouxe novas evidências sobre o padrão que distingue o sucesso do insucesso nas inovações, e que podem ser resumidos em cinco afirmações (Coombs, Saviotty e Walsh, 1987):
1. Os inovadores com sucesso têm melhor percepção das necessidades dos clientes;
2. Os inovadores com sucesso dão mais atenção às actividades de marketing;
3. Os inovadores com sucesso desempenham as tarefas de desenvolvimento de forma
mais eficiente, embora não necessariamente mais rapidamente, que os inovadores
mal sucedidos;
4. Embora os inovadores bem sucedidos desempenhem grande parte dos trabalhos
dentro da empresa, fazem recurso à tecnologia e consultoria externa de forma mais
eficiente que os seus colegas mal sucedidos; e
5. Os indivíduos responsáveis pelas inovações bem sucedidas são tendencialmente
mais maduros (seniores) e têm mais autoridade do que os seus colegas menos sucedidos.
Num trabalho mais recente, Pavitt (1990) sugere que a capacidade da empresa em acumular conhecimento é fundamental para ter sucesso devido à natureza cumulativa das competências nucleares da empresa e às incertezas das actividades inovadoras. Ele acredita
que uma inovação tecnológica bem-sucedida será determinada pela conjugação de dois
factores: a dimensão da empresa e a sua acumulação de competências tecnológicas. Estes
dois factores determinarão o alcance tanto do potencial tecnológico, como das oportunidades do mercado.
Uma organização inovadora engloba mais do que uma estrutura organizacional: é um conjunto de componentes que, em conjunto, criam e reforçam o tipo de ambiente interno capaz de
fazer a inovação acontecer. Embora haja vários estudos sobre as organizações inovadoras,
Moreira (2002) resume os diferentes componentes e as características-chave na tabela 1.
Tabela 1 – Diferentes abordagens/componentes da organização inovadora.
Componentes
Características Chave
Liderança Organizacional
Liderança claramente articulada com comprometimento individual e grupal, requerendo uma lógica corporativa e integradora.
244
Formação e Desenvolvimento
Permite assegurar elevados níveis de competência, de forma a fazer face a desafios futuros.
Indivíduos Chave
Permitem gerar uma estrutura social informal que
facilita o relacionamento grupal.
Grupos de Trabalho
Flexibilização de equipas de trabalho de acordo
com os objectivos específicos a atingir. É necessário investir na selecção e na construção de
grupos.
O Envolvimento e a Mudança
Participação em programas de melhoria contínua
o que exige formação. Facilita a difusão de resultados.
A Abertura ao Exterior e a Comunicação
Facilita a comunicação intra e interempresas,
bem como a nível horizontal, vertical e lateral.
As Estruturas Organizacionais
Facilita a escolha entre o tipo mecanicista e a orgânica. O tipo de estrutura apropriada deve facilitar a operacionalidade da empresa.
A Criatividade
Deve apoiar e fomentar uma cultura ganhadora.
Deve ser acompanhada de sistemas de incentivos.
Aprendizagem Organizacional
Processos e estruturas que permitem internalizar
o conhecimento individual e colectivo.
SISTEMAS DE INOVAÇÃO E CLUSTERS
A discussão sobre sistemas de inovação, redes de empresas e clusters tem tido uma relevância crescente na literatura económica devido, sobretudo, à emergência de um novo
paradigma tecnológico, baseado na microeletrónica, que influenciou o ambiente competitivo
empresarial a partir dos anos 80. Por sua vez, o processo de liberalização económica ajudou a desmantelar as tradicionais barreiras ao comércio e investimento, o que colocou às
PME uma forte dificuldade no acesso a novas tecnologias e uma forte pressão competitiva
internacional.
Sob este novo ambiente competitivo, intensivo em inovação e conhecimento, globalizado e
comercialmente liberal, a dimensão local da actividade geradora de inovação e conhecimento, paradoxalmente, é crucial na sustentabilidade da economia do conhecimento, (Lundvall
e Johnson, 1994).
Os novos desafios económicos implicam uma aposta clara em estratégias de convergência
económica e em modelos de desenvolvimento inovadores. Assim, a inovação é o meio mais
eficaz através do qual as economias e as regiões menos desenvolvidas se podem adaptar
às condições de competitividade da economia global (CE, 2000). A importância da inovação
245
está bem patente no reconhecimento da existência de uma relação positiva entre o desempenho inovador de uma economia ou região e o seu desempenho económico (CE, 2002). A
CE (2003) vem também postular que a insuficiente actividade inovadora se traduz num dos
factores-chave subjacentes ao desempenho inferior em termos de crescimento da produtividade e da competitividade.
A abordagem sistémica da inovação foi apresentada pela primeira vez por Freeman (1987)
ao falar da complexidade e da dinâmica do processo de inovação. Freeman (1987) designou o Sistema Nacional de Inovação (SNI) como um conjunto de instituições, nos sectores
público e privado, cujas actividades e interacções geram, importam, modificam e difundem
novas tecnologias.
Para Saviotti (2001), um SNI pode ser apresentado como um conjunto de instituições e organizações responsáveis pela criação e adopção de inovações num determinado país. Para
Lundvall (1992), numa perspectiva mais abrangente, um SNI inclui o conjunto de elementos
e aspectos da estrutura económica e do quadro institucional que afectam os processos de
aprendizagem, de pesquisa e exploração de novos conhecimentos, englobando seis vectores essenciais: a organização interna das empresas, as relações inter empresas, o sector
público, o sistema financeiro, as instituições científicas e tecnológicas e o sistema de ensinoformação. Cooke e Morgan (1998) corroboram esta visão destacando como elementos em
articulação num SNI a I&D, as instituições de ensino e formação, o sistema financeiro, a rede
de relações utilizador-cliente, as instituições intermediárias e o capital social.
A utilização deste conceito pelas OCDE, Comissão Europeia e UNCTAD, deram ao conceito
de SNI uma grande notoriedade ao ponto de terem aparecido vários investigadores com
diversas vertentes analíticas a aplicá-lo aos âmbitos regionais e sectoriais. O importante
neste conjunto de trabalhos é o aparecimento do que Edquist (1997) define por Sistemas
de Inovação com base nas seguintes características:
•
A inovação, intrinsecamente ligada à aprendizagem, está no centro da análise;
•
A inovação com uma perspectiva holística e interdisciplinar, dado que engloba os determinantes da inovação e os factores institucionais, organizacionais, sociais e políticos;
•
O sistema de inovação com uma perspectiva evolucionária, devido ao seu carácter dependente da trajectória (path dependent).
•
A inexistência de um sistema óptimo;
•
A ênfase dada à interdependência e à não-linearidade do processo de inovação; e
•
O papel central dado às instituições.
246
Edquist (1997) defende que a importância dos SNI advém do facto destes capturarem
importantes aspectos da política do processo de inovação. Assim, os SNI abordam as
políticas governamentais de ciência, tecnologia e inovação, as competências de I&D
do sistema público e privado, os sistemas de ensino, as instituições financeiras e o
sistema empresarial.
Embora a análise inicial dos sistemas de inovação tenha sido aplicada à realidade nacional,
a mesma abordagem tem sido também utilizada numa perspectiva regional dando origem
ao conceito de Sistemas Regionais de Inovação (SRI). Conforme afirmam Cooke e Morgan
(1998), os SNI têm vindo a ser influenciados por duas tendências diferentes mas complementares: por um lado, a globalização e, por outro, a regionalização.
Assim, as regiões estão a tornar-se importantes arenas de desenvolvimento, dado que as redes regionais se traduzem em factores privilegiados para o estabelecimento de relações de
confiança essenciais ao processo de aprendizagem e inovação (Saviotti, 2001). Na mesma
linha, a CE (2000) destaca que tal como se considera a inovação como um elemento-chave
da política de desenvolvimento económico, também a importância da dimensão regional tem
vindo a ser cada vez mais reconhecida.
Prevalece, assim, o conceito de SRI que é apresentado por Cooke e Morgan (1998) como
regiões que detêm uma grande diversidade de organizações inovadoras situadas num ambiente institucional onde as ligações sistemáticas e a comunicação interactiva entre os actores são usuais. De notar que tais organizações podem assumir a forma de universidades,
laboratórios de investigação básica ou aplicada, agências de transferência de tecnologia, organizações de governança regional, entidades de ensino e formação, banca, capital de risco
e empresas que devem demonstrar ligações sistemáticas através de programas coerentes,
parcerias de investigação, fluxos de informação de valor acrescentado e linhas de acção política de organizações governamentais. Esta ênfase na abordagem regional prende-se com
três ordens de razões: o crescimento exponencial da externalização da produção de bens e
serviços, a especialização crescente das economias regionais e a regionalização da política
industrial e de inovação.
De facto, para além das políticas nacionais e de âmbito europeu, as políticas de inovação
são frequentemente desenvolvidas e implementadas a nível regional e mesmo municipal
(CE, 2002), dado que muitas medidas são mais efectivas quando concebidas a nível regional e local, onde as empresas e o ambiente onde elas operam podem ser mais facilmente
monitorizados.
De notar que a abordagem sistémica da inovação tem sido aplicada a diferentes sectores
de actividade e tido uma ampla divulgação na literatura neo-schumpeteriana. Ao tomar em
consideração os diferentes padrões dos sectores industriais em relação às fontes externas
247
de conhecimento, às actividades científicas e tecnológicas das instituições, à estrutura industrial e à formação de competências, Pavitt (1984) classificou os sectores empresariais
em cinco grandes grupos conceptuais: os sectores dominados pelos fornecedores, os fornecedores especializados, os sectores baseados na ciência, os sectores de escala intensiva e
os sectores de informação intensiva.
Nos Sectores Dominados pelos Fornecedores as inovações tecnológicas são, principalmente, inovações de processo. Estão, normalmente, incorporadas em bens de equipamento
produtivo e inputs intermédios e têm normalmente origem em empresas cuja actividade principal está fora destes sectores. A agricultura, o vestuário, os têxteis, o couro e os produtos
de madeira estão entre os principais sectores desta categoria. Como os fornecedores são
a principal fonte de tecnologia, as oportunidades para um avanço tecnológico específico à
empresa são poucas e normalmente relacionadas com a tecnologia do processo e não do
produto.
Nos Sectores Intensivos em Informação a inovação é gerada fora da empresa que a utiliza,
tal como acontecia no caso anterior. A utilização da informação é uma fonte de vantagem
competitiva devido ao seu efeito nos resultados das empresas que compõem estes sectores
de actividade. As empresas do sector financeiro, seguros, banca, retalho, operadores turísticos e transportadoras aéreas são exemplos típicos de empresas informação inten¬sivas.
Nos Fornecedores Especializados as actividades inovadoras estão relacionadas com inovações de produto que entram noutros sectores como inputs de capital. As empresas tendem
a ser relativamente pequenas, têm um contacto estreito com os seus utilizadores e incorporam um conhecimento especializado e tácito de design e de fabrico do equipamento. As
principais fontes de criação tecnológica são: (a) o departamento de desenvolvimento; (b)
o departamento de engenharia de produção; e (c) as actividades de apoio aos clientes.
Normalmente este grupo inclui empresas de engenharia mecânica, de instrumentação e de
software.
A inovação tecnológica está directamente ligada a novos paradigmas tecnológicos tornados
possíveis pelos avanços científicos nos Sectores Baseados na Ciência. Normalmente as
oportunidades tecnológicas são muito elevadas e os investimentos em actividades de I&D
também. As actividades inovadoras são formalizadas em laboratórios de I&D e os resultados da inovação entram num número vasto de sectores como produtos intermédios ou
equipamentos de capital. Este grupo inclui, regra geral, as indústrias electrónica, química e
biotecnológica.
Nos Sectores de Escala Intensiva a inovação está relacionada quer com o processo, quer
com o produto. As actividades relacionadas com a produção geralmente envolvem o domínio de sistemas complexos e o fabrico de produtos complexos. O uso de economias de
escala é um factor importante.
248
O desenvolvimento tecnológico do processo produtivo é fundamental no desenvolvimento de competências e vantagens competitivas e, por isso, as empresas tendem a dedicar
uma proporção elevada dos seus recursos na inovação do processo produtivo. As principais
fontes na criação tecnológica são os departamentos de engenharia de produção e os fornecedores de inputs especializados. Este grupo inclui produtos alimentares, equipamento de
transporte, electrónica de consumo, vidro e cimento.
Malerba (2000) defende a abordagem dos Sistemas Sectoriais de Inovação (SSI) argumentando que as famílias, os regimes e as trajectórias tecnológicas são importantes na contribuição para o sistema de inovação dado que o SSI centra a sua actividade nas empresas
e são estas os elementos activos no desenvolvimento e fabrico de produtos e na geração e
utilização das tecnologias de uma indústria.
O SSI é claramente mais específico que o SNI ou o SRI. O foco do SSI concentra-se na compreensão das fontes e dos padrões de progresso tecnológico de uma indústria. Assim, a sua
atenção recai na oferta de novos conhecimentos tecnológicos e científicos de uma indústria
deixando de lado qualquer preocupação com as interacções interindustriais.
Uma abordagem paralela tem sido seguida pelos Sistemas Tecnológicos (ST) que são definidos como uma rede de agentes que interagem numa área tecnológica específica, sob a
influência de uma infra-estrutura institucional particular, com o objectivo de gerar, difundir e
utilizar uma tecnologia (Carlsson, 1995; Carlsson e Stankiewicz, 1995).
Carlsson (1995) é claro ao distinguir entre o ST e o SNI defendendo que:
•
os sistemas tecnológicos são definidos pela tecnologia e não por espaços geográficos;
•
os ST variam em carácter e em especialização nas diversas áreas tecnológicas do
país;
•
os ST dão maior ênfase à difusão e utilização da tecnologia do que à criação de uma
nova tecnologia.
A abordagem de Carlsson (1995), embora relativamente semelhante à dos SSI, dá ênfase
às tecnologias específicas, pelo que tem a desvantagem de exigir da política tecnológica e
de inovação uma intervenção orientada para os problemas específicos de cada área tecnológica e não tanto aos sectores industriais. Igualmente, peca por ser pouco orientado para a
resolução dos problemas da oferta e criação de novas tecnologias.
Claramente, o termo “sistema” tem estado presente nas diversas abordagens seguidas pela
inovação condicionando, no entanto, a sua função central. Em paralelo com esta dificuldade,
há uma clara necessidade de delimitar as fronteiras do sistema, isto é, definir o que pertence
(ou não) ao sistema. Independentemente do tipo de sistema, a sua função central é a de
249
produzir, difundir e utilizar as inovações por ele geradas.
Relativamente às principais funções do sistema de inovação, dois autores têm um grande
destaque: Rickne (2001) e Johnson (2001). Rickne (2001), partindo de um estudo baseado
em empresas de base tecnológica, defende o que designa por cadeia funcional e separa as
funções dos recursos. Ela defende que as principais funções do sistema de inovação são
as seguintes:
•
o desenvolvimento do capital humano;
•
a criação e a difusão de oportunidades tecnológicas;
•
a criação e a difusão de produtos;
•
a incubação de novas empresas;
•
a legitimação da tecnologia e das empresas;
•
a criação de mercados e a difusão da informação do conhecimento;
•
a procura de tecnologias, mercados e parceiros;
•
a melhoria do relacionamento (networking);
•
a melhoria do financiamento;
•
o desenvolvimento do mercado de trabalho.
Por seu lado, Johnson (2001) seguiu outra via para a identificação das funções: a identificação de quais delas tinham sido sugeridas pelos sistemas de inovação mais inovadores.
Assim agrupou as funções em dois grupos distintos: as básicas, em que inclui a identificação
do problema e a perspectiva, ou proposta, de solução e as de apoio. Entre estas destacamse as seguintes (Johnson, 2001):
•
a criação de incentivos para que as empresas se envolvam em projectos inovadores;
•
a facilitação de recursos para o financiamento e para a aquisição de competências;
•
a gestão da investigação;
•
a identificação do potencial da inovação, em termos de crescimento económico, viabilidade comercial e tecnológica;
250
•
facilitar o intercâmbio de informação e conhecimento;
•
estimular/criar novos mercados;
•
reduzir as incertezas sociais;
•
reduzir a resistência à mudança.
Constata se uma necessidade ampla de continuar a trabalhar no sentido de identificar quais
as funções e determinantes da inovação e do sistema de inovação, bem como no estabelecimento de hierarquias no que respeita à identificação da importância relativa de cada uma
destas funções no processo de inovação sistémica.
A crescente especialização das economias regionais leva-nos a concluir acerca do crescimento da importância da concentração sectorial em determinados territórios, com a aglomeração de competências e know-how fruto da dinâmica de desenvolvimento empresarial, em
articulação com as entidades de ensino e formação, as instituições de ciência e tecnologia e
a administração aos níveis local, regional e nacional. Este facto conduz-nos ao conceito de
cluster como alavanca do desenvolvimento e capacidade de inovação nacional ou regional
e como um “SNI à escala reduzida” (OCDE, 1999).
A OCDE (2001) define clusters como redes de empresas fortemente interdependentes, ligadas entre si numa cadeia de produção de valor acrescentado. Podem também integrar
alianças estratégicas com universidades, institutos de investigação, serviços às empresas
intensivos em conhecimento, instituições de interface e clientes.
Porter (1990) afirma que os clusters industriais nacionais são formados por empresas e sectores ligados através de relações verticais e horizontais, numa determinada região, sendo
que a concentração geográfica de concorrentes, clientes e fornecedores promove a inovação e a competitividade do cluster. Porter (1998), destaca que os clusters se assumem como
concentrações geográficas de empresas e outras organizações ligadas entre si, no âmbito
de um campo particular de actividade.
Assim, uma política orientada para os clusters contribui para a minimização das imperfeições
nos sistemas de inovação (OCDE, 1999), pelo que um dos principais desafios que se coloca aos
diferentes países é o de identificar “campeões industriais”, sectores e regiões, que potenciem
os aspectos-chave para o desenvolvimento da economia, nacional ou regional. Será ainda de
destacar, para além das relações intra-cluster, a importância das relações inter-clusters face
à complementaridade existente entre os mesmos que se assumem como elementos de desenvolvimento regional ou nacional mas integrados em dinâmicas internacionais mais vastas.
251
INOVAÇÃO, REDES E DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL
Desde o início da década de 90, e sobretudo face a um processo de globalização galopante,
que a necessidade de políticas de convergência entre Países é mais premente devido à
constatação que a competitividade não se baseia exclusivamente no laisser faire do mercado. Como Messner (1997) defende, a complexidade organizacional e a capacidade das
organizações e instituições contribuirem para o processo de desenvolvimento é fulcral na
nova sociedade em rede.
As novas teorias da competitividade abordam o desenvolvimento como um processo endógeno, no qual as instituições e os principais actores do território jogam um papel central
nesse desenvolvimento. Entre os elementos-chave na competitividade baseada no desenvolvimento endógeno destacam-se as redes de cooperação orientadas para a inovação.
Com efeito, recentemente, uma parte substancial das investigações socioeconómicas e territoriais incorpora os processos de inovação e o espaço de interacção conformado pelas
redes de empresas. O esforço inovador, propiciado pela geração e incorporação de novos
conhecimentos nas empresas, é complementado pelo âmbito territorial onde a empresa está
localizada e pela rede de empresas com a qual interage (Aydalot, 1986; Maillat, 1995).
Se classicamente o foco da inovação era de carácter tecnológico, onde o território tinha um
papel passivo, hoje entende-se que é a capacidade inovadora, num sentido mais amplo
que permite utilizar racionalmente recursos patrimoniais existentes em cada âmbito (físicoambiental, humano, económico, social, cultural...), a que é capaz de gerar um meio envolvente propício ao desenvolvimento. Assim, o território passou a ser um importante recurso e
elemento activo na geração de vantagens comparativas e competitivas (Camagni, 1991).
O meio envolvente e o seu dinamismo sócio-económico contribuem para separar espaços
252
ganhadores de espaços perdedores,
dado que o relacionamento das redes
de empresas nesses
territórios podem gerar dinâmicas industriais territoriais diferenciadas, baseadas
na articulação entre
os factores de localização e os contextos
regionais, entre as
que se destacam os
sistemas produtivos
locais, os distritos industriais e os milieux
innovateurs (Benko e
Lipietz, 1994; Stohr,
1986; Aydalot, 1986;
Camagni, 1991).
A forma em que os distintos recursos patrimoniais são utilizados permite a segregação, ou
não, dos territórios inovadores, entendidos como aqueles que permitem criar condições favoráveis à inovação e à aprendizagem colectiva (Crevoisier, 2001). Nestas circunstâncias,
uma parte importante do processo de inovação é, portanto, de natureza essencialmente
localizada, dado que: (a) as inovações são geradas através de mecanismos específicos
resultantes do relacionamento institucional localizado; (b) as decisões técnicas das empresas dependem, por um lado, da experiência anterior acumulada e, por outro, dos recursos
localizados do espaço socialmente construído; e (c) a parte da geração de conhecimento
decorrente das rotinas interempresariais é de natureza tácita e, portanto, fortemente localizada e dificilmente imitável.
O formato clássico dos sistemas produtivos locais, com processos de inovação tipicamente
localizados, é o dos chamados distritos marshallianos ou industriais, cujos representantes
máximos são os distritos da Terceira Itália, que têm merecido particular atenção na literatura
da geografia económica (Markusen, 1999). São caracterizados pela proximidade geográfica,
especialização sectorial, predominância de PMEs, cooperação e competição interempresarial, determinada pela inovação e partilha de informação (Schmitz, 2000; Cassiolato, Lastres,
e Szapiro, 2000).
A predominância de PMEs nestes ambientes locais, organizados industrialmente como sistemas produtivos, ajuda a explicar a importância da perspectiva das redes, a dimensão da
253
proximidade geográfica como um elemento de competitividade e a sobrevivência destas empresas de menor porte. É neste sentido que este formato de distrito industrial se enquadra
conceito evolucionista de sistema local de inovação (Johnson e Lundvall, 2000), pois o seu
dinamismo decorre do facto de ser um tipo de arranjo institucional específico e localizado,
capaz de estabelecer a aprendizagem colectiva e interactiva, que, por sua vez, é alimentado
e induzido pelo próprio processo de competição entre as empresas do distrito.
De notar que alguns clusters, designados por aglomerações produtivas informais — que
não podem ser classificadas no sentido estrito como distritos industriais — são compostas
geralmente por PMEs, cujo nível tecnológico é baixo em relação à média da indústria, a capacidade de gestão é precária, e a mão-de-obra possui baixo nível de qualificação. Embora
as baixas barreiras à entrada possam resultar no crescimento do número de empresas e no
desenvolvimento de instituições de apoio dentro do cluster, isto não reflecte uma dinâmica
positiva a nível de progressão da capacidade de gestão, de investimentos em novas tecnologias de processo, de melhoria da qualidade do produto, de diversificação de produtos, ou
de exportação. Igualmente, as formas de coordenação e o estabelecimento de redes inter
empresariais são pouco evoluídas. A infra-estrutura do cluster é precária, estando ausentes
os serviços básicos de apoio ao desenvolvimento sustentado do cluster, tais como serviços
financeiros e centros tecnológicos e de formação (Mytelka e Farinelli, 2000). Assim, estes
clusters não são considerados, portanto, organizações produtivas sistémicas, ou seja, não
atingiram o estágio de sistemas de produção locais pelo que caracterizam o cluster típico de
aglomeração industrial localizada em economias periféricas.
O conceito de clusters industriais está intrinsecamente relacionado com a emergência de
uma concentração geográfica e sectorial de empresas, a partir da qual são geradas externalidades produtivas e tecnológicas. O conceito de cluster procura integrar actividades
produtivas e inovadoras na questão do espaço e das vantagens de proximidade. A literatura
especializada tem associado este tipo de arranjo a um conjunto de empresas e instituições
espacialmente concentradas que estabelecem relações verticais – compreendendo diferentes estágios de determinada cadeia de fornecimento – e horizontais – envolvendo o intercâmbio de factores produtivos, competências e informações entre agentes genericamente
similares – entre si.
Na generalidade dos casos estes clusters incluem empresas interdependentes (incluindo
fornecedores especializados), instituições produtoras de conhecimento (universidades, centros de investigação, empresas de consultoria, etc.), instituições-chave (consórcios, incubadoras, etc.) e consumidores, que se articulam entre si através de uma cadeia produtiva
espacial e sectorialmente localizada.
Ao interagirem, como uma rede de empresas, os agentes integrados nestes arranjos ganham vantagens competitivas singulares, o que lhes permite explorar diversas economias
de aglomeração e de eficiência económica. Embora a cooperação produtiva e/ou tecnológica não seja um requisito necessário para a consolidação destes clusters, a estruturação dos
254
mesmos estimula um processo de interacção local que viabiliza o aumento da eficiência produtiva, criando um ambiente propício à melhoria da competitividade dos agentes integrados
no cluster. Outra vantagem deste tipo de relacionamento está nos impactos das articulações
entre agentes a nível de geração de conhecimento e da dinamização do processo de inovação a nível local ou regional.
A importância dos clusters industriais advém de dois factos complementares. Por um lado, a
estrutura interna destas aglomerações tem repercussão para a competitividade de todos os
seus actores a nível de: (a) padrões de especialização sectorial; (b) dimensão relativa dos
seus participantes; (c) articulações inter industriais subjacentes; (d) padrões de concorrência que prevalecem nos mercados respectivos e (e) vantagens competitivas que podem ser
geradas a partir da estruturação desses arranjos. Por outro lado, a importância de alguns
“factores localizacionais”, que influenciam a instalação de um sector de actividade numa
determinada região e criam dinâmicas geo-económicas específicas que influenciam a região
como um todo.
A análise dos clusters é muito mais complexa e rica para a dinâmica industrial e do território do que a análise sectorial clássica, na medida em que incorpora uma série de factores
relacionados com a mudança nas condições da competitividade interempresarial e permite
captar uma série de elementos estruturais e sistémicos que afectam a competitividade dos
agentes. No plano metodológico, a análise dos clusters industriais integra a análise da dinâmica industrial, que agrega um conjunto de “sub-sistemas” estruturados na modulação
daquela dinâmica (Bandt, 1989 e 1990). Estes sub-sistemas caracterizam-se pela existência
de uma autonomia relativa em relação às forças externas, bem como a presença de um certo grau de “auto-organização” e de uma capacidade endógena de transformação, que lhes
confere um carácter essencialmente dinâmico.
O conceito de clusters industriais tem sido utilizado tanto por análises estritamente qualitativas-descritivas baseadas em “estudos de caso”, como por análises de cunho mais quantitativo, que procuram definir critérios específicos para identificação, caracterização e comparação desses arranjos. As primeiras procuram detalhar a forma institucional desses arranjos,
com base em critérios específicos de agregação e classificação dos agentes, e avaliar os
resultados gerados em termos da performance produtiva e tecnológica do sector objecto de
análise na região em questão.
Partindo de conceitos formulados por Marshall (1923) sobre os distritos industriais, esta
abordagem ressalta os possíveis ganhos de eficiência proporcionados pela especialização
produtiva das empresas localizadas numa mesma região geográfica, atribuindo particular
importância à institucionalidade subjacente às relações entre agentes, indutora de formas
de colaboração implícitas e explícitas entre eles (Nadvi e Schmitz, 1994; Schmitz e Musyck,
1994; Pyke, 1994).
Schmitz (1995) avançou com o conceito de “eficiência colectiva” como factor de fortaleci-
255
mento da competitividade dos clusters industriais, dado que o conjunto de interacções dos
diversos agentes da rede permitia a redução dos custos de transacção e o aumento das
possibilidades de diferenciação de produto ao longo do tempo, em virtude do intercâmbio
de informações e do fortalecimento de laços cooperativos entre os agentes. Uma outra mais
valia está associada aos ganhos competitivos dos membros do cluster devido à difusão de
inovações tecnológicas e organizacionais ao nível local. Igualmente importante é a circulação de informação e o desenvolvimento de conhecimento e competências de marketing que
facilitam a antecipação das tendências de comportamento do mercado, viabilizando uma
rápida introdução de novos produtos em função destas tendências.
Britto (2000), partindo de arranjos propostos por Rabellotti (1995), apresenta de forma sistematizada três níveis de análise nas relações básicas entre agentes nos modelos tradicionais
de distritos industriais que atribuem particular importância à institucionalidade subjacente às
relações entre agentes. Estas relações analisam a posição central ocupada por “produtores
principais” na direcção dos quais confluem os principais fluxos internos de transacções no
interior desses arranjos. Um primeiro nível envolve “ligações a montante” na cadeia de fornecimento com fornecedores de matérias-primas, equipamentos ou empresas especializadas
em etapas específicas do processo de produção. Um segundo nível de análise refere-se às
“ligações horizontais” inter empresariais dentro da mesma cadeia produtiva, sejam aquelas
que envolvem relações directas entre agentes, sejam aquelas mediadas por associações
empresariais. Finalmente, um terceiro nível de análise contempla “ligações a jusante” na
cadeia de fornecimento, que envolvem articulações com agentes responsáveis pela distribuição e comercialização do produto, grossistas, retalhistas e com consórcios de vendas
formados pelos próprios produtores.
256
Do estudo dos clusters industriais a partir do conceito de distritos industriais ressaltam três
propriedades básicas: (a) o papel crucial desempenhado pelas externalidades específicas
ao espaço territorial onde interagem os agentes, devido à possibilidade de difusão de conhecimentos técnicos e competências especializadas que conferem vantagens competitivas
para os participantes do arranjo; (b) a presença de um balanceamento permanente de princípios de cooperação e competição entre as firmas participantes, o que resulta na consolidação de regras e normas de conduta que permitem uma redução substancial dos custos
de translação com os quais se defrontam os agentes; e (c) a existência de um conjunto de
regras de interacção e de “regulação social” estabelecidas ao nível local, que se reflectem
na resolução de problemas e no reforço de valores baseados em princípios de solidariedade
social entre os agentes.
As abordagens quantitativas têm abordado o estudo de clusters industriais de duas formas
diferentes. A primeira, baseada no conceito de “similaridade”, que parte do princípio que
diferentes actividades económicas se estruturam em clusters porque necessitam de uma
infra-estrutura semelhante para operarem eficientemente (Krugman, 1991; Porter, 1990; Rabelotti, 1995) e cujas externalidades económicas não são acessíveis a agentes isolados.
Do ponto de vista metodológico-operacional, essas análises incorporam, em termos do instrumental de análise, uma série de contribuições da matemática, relacionadas ao desenvolvimento de técnicas sofisticadas para definição e caracterização de grupos homogéneos de
agentes integrados a sistemas complexos. Uma segunda que atribui particular importância
à “interdependência” dos relacionamentos internos ao cluster. Esta abordagem, que pressupõe que a característica básica dos clusters é o agrupamento de agentes não similares
com competências complementares, parte do princípio que as relações entre sectores ou
actividades constituem a mola propulsora da dinâmica interna do cluster industrial, o que tem
sido utilizada no estudo de relacionamentos verticais na cadeia de valor (Altenburg e MeyerStamer, 1999; Humphrey, 1999; Moreira, 2005).
Nesta segunda abordagem o foco do estudo está nas relações fornecedor-produtor, aproximando este tipo da arranjo do conceito de cadeia produtiva (ou filières), porém com algumas
qualificações importantes: (a) a associação entre a dimensão estritamente intersectorial do
cluster e outras dimensões igualmente importantes para caracterização desse tipo de arranjo (nomeadamente, a dimensão espacial); (b) o fortalecimento das relações de interdependência devido à especialização dos agentes e à complementaridade das competências no
interior do cluster; (c) a presença de mecanismos de aprendizagem que reforçam os fluxos
de conhecimento entre os agentes e a capacidade de geração de inovações a partir dos
mesmos; (d) a existência de mecanismos de coordenação (formais e informais) que são
próprios ao cluster, e que se reflectem numa hierarquização interna particular desse tipo de
arranjo; (e) a presença de outras instituições, além das empresas, e de outros tipos de inter
relacionamento, além daqueles estritamente verticais, que dão uma perspectiva orgânica
aos clusters e geram diversos tipos de benefícios (ou “externalidades”) para empresas integradas àqueles arranjos.
257
AS REGIÕES E OS DESAFIOS DO CONHECIMENTO
Como visto na secção anterior, os clusters industriais estão intimamente ligados a uma
concentração geográfica, sendo bastante mais específicos que os sistemas regionais e
nacionais de inovação. Como exposto por Maillat e Kebir (1998), alguns destes clusters
podem ter uma lógica de sistemas produtivos locais, mas não têm grande preponderância
no desenvolvimento local pela ausência de externalidades económicas, cooperação e inter
rela¬cionamento com outros agentes da região. Outros clusters têm uma lógica funcional
baseada nos arranjos verticais, com a presença de grandes empresas (âncoras), mas no
entanto a relação com o meio envolvente circundante é tão passiva que redunda no não
aparecimento de verdadeiras redes de inovação interactivas entre os elementos do cluster
e o seu meio envolvente, como é o caso de algumas empresas multinacionais do sector de
calçado em Portugal (Moreira, 2005).
Conforme referido por Maillat e Kebir (1998), apenas as empresas integradas no meio envolvente territorial, com fortes ligações aos centros tecnológicos, universidades e outros
centros produtores de conhecimento, são capazes de criar interdependências que facilitem
a aprendizagem colectiva, uma colaboração ampla e a territorialização da inovação e conhecimento.
Numa perspectiva sistémica, é a existência de redes de inovação que permite que certas
regiões ofereçam respostas diferenciadas e geradoras de vantagens competitivas dinâmicas
que permitem o aparecimento do que Granoveter (1985) designa por local embeddedness.
Assim, o nível de desenvolvimento territorial já não está ligado apenas à presença de empresas capazes de gerarem internamente novas soluções, mas sobretudo às relações sócioeconómicas interempresariais e interinstitucionais que permitem a cooperação e a criação
de redes onde o conhecimento, tanto tácito como explico, pode ser integrado em benefício
de todos os agentes envolvidos, ao que Mance (2000) designa por economia solidária e
inteligência partilhada.
Do ponto de vista do Sistema Regional de Inovação, para que tal economia solidária aconteça a infra-estrutura regional tem de ser de valor acrescentado para as empresas dos clusters
regionais. O conhecimento é, assim, essencial (Serrano, Gonçalves e Neto, 2005), sobretudo na sua vertente territorial.
Conforme Wiig (1996) defende, embora os SRI devam ser abordados de forma semelhante
aos SNI, é necessário ter em consideração que as instituições e os actores são influenciados
diferentemente pelos SRI e pelo SNI, o que pode implicar desenvolvimento assíncronos em
diferentes regiões de um mesmo país. Asheim e Isaksen (2002) defendem que a localização
do conhecimento e o fluxo de conhecimento entre os diferentes actores do SRI condiciona o
tipo de SRI, ao ponto de propor três tipos de SRI: as redes regionais de inovação embebidas
no território, os sistemas de inovação baseados em redes regionais e os sistemas nacionais
de inovação regionalizados.
258
Na tipologia de Asheim e Isaksen (2002), as redes regionais de inovação embebidas no
território estão próximas dos sistemas produtivos locais e dos distritos industriais e são caracterizadas por ter uma interacção fraca com as instituições produtoras do conhecimento.
Por sua vez, os sistemas nacionais de inovação regionalizados a infra-estrutura regional tem
um peso importante na geração do conhecimento e de inovações radicais que contribuem
para o desenvolvimento do território e para a produção de um conjunto de inovações radicais, geradoras de vantagens competitivas. Finalmente, nos sistemas nacionais de inovação
regionalizados os actores institucionais que prestam apoio aos sectores empresariais são
externos à região, pelo que a geração de conhecimento é relativamente exógena à região, o
que limita o aparecimento de sistemas regionais de inovação verdadeiramente competitivos
e que beneficiem todos os actores do território.
De acordo com a perspectiva de Asheim e Isaksen (2002), o SRI ideal seria o sistema
nacional de inovação regionalizado, dado que permite não só tirar proveito de um cluster
regional forte, como propicia condições para a sustentabilidade dinâmica da região devido à
presença de uma infra-estrutura forte de criação de conhecimento e ao potencial existente
de uma inteligência partilhada.
Heidenreich (2004) defende que a governança estrutural que emana do SRI é importante
para o aparecimento de um verdadeiro SRI. Assim, afirma que há dois tipos de SRI: o empreendedor e o institucional. Enquanto o primeiro é caracterizado por uma presença forte
de PME conhecimento-intensivas nas novas áreas tecnológicas e fortemente orientadas
para a economia do conhecimento, o segundo é caracterizado por uma estrutura industrial
baseada em PME com intensidades tecnológicas relativamente modestas ou médias e com
uma governança baseada em instituições públicas tradicionais e com um grande peso de
multinacionais clássicas. De forma a ter um sistema regional de inovação empreendedor,
Heidenreich (2004) propõe as seguintes medidas:
•
investir no desenvolvimento e acumulação de competências específicas, a fim de (re)
generar a competitividade regional;
•
que as empresas desenvolvam padrões de relacionamentos cooperativos que facilitem
a recombinação do conhecimento e dos saberes embebidos nas tecnologias;
•
o acoplamento do conhecimento partilhado pelos actores dos sistemas científico, económico, técnico, cultural e educativo, de forma a facilitar o ajustamento recíproco das
perspectivas e doas acções dos diversos actores desse sistema regional.
O desafio é claro: a competitividade das regiões só é possível quando houver integração
verdadeira dos diferentes subsistemas de criação de valor para todos os agentes que fazem
parte do sistema regional de inovação. Assim, a lógica de pertença e de cooperação territorial é fundamental no desenvolvimento sistémico e na difusão do conhecimento existente no
território, seja tácito ou explícito. De forma simples, o grande desafio dos novos territórios do
259
conhecimento está em criar riqueza não tanto pela melhoria da produtividade industrial mas,
sobretudo, pela capacidade relacional, individual e colectiva, para gerir e gerar novos meios,
recursos e conhecimentos no território.
CONCLUSÕES
263
Embora o termo inovação tenha sido utilizado indistintamente para referir produtos, serviços, valores e características organizacionais, as contribuições teóricas dos últimos anos
têm dado ênfase às redes, ao conhecimento e ao processo de aprendizagem como recurso
específico do território, a fim de fazer face a um processo de globalização. O contributo das
redes inter empresarias tem sido fundamental para entender a forma de organização que
permite tirar proveito de determinadas especificidades territoriais concretas, fazendo de algumas regiões ganhadoras.
A inovação territorial é hoje um construto muito amplo que incorpora contribuições de várias
teorias, entre as quais se destacam as seguintes:
•
A teoria económica da inovação e dos ciclos da inovação;
•
O conceito dos distritos industriais e dos sistemas produtivos locais;
•
A teoria do desenvolvimento local e territorial;
•
As redes de inovação, e os milieux innovateurs;
•
As vantagens competitivas das nações e das regiões;
•
Os sistemas de inovação, sejam nacionais, regionais, sectoriais ou tecnológicos;
•
As dinâmicas de proximidade;
•
A economia do conhecimento e as learning regions.
Da análise do exposto resulta necessário abandonar o modelo de inovação centrado na
empresa. Ignorar que o território é a projecção espacial das estratégias dos seus actores –
sejam empresas, centros tecnológicos, universidades, instituições de investigação, etc. – e
reflexo acumulado da construção social dos múltiplos comportamentos é grave, dado que
é este mesmo território que, de forma significativa, influencia a estrutura e o funcionamento
das próprias empresas num sistema dialéctico que envolve para além das dimensões económicas, a social, a ecológica, a cultural, a sociológica, a geográfica e a política.
Embora a presença de um sistema produtivo seja importante para o sistema regional de
inovação, é a relação com as outras actividades económicas, culturais, industriais, etc., que
permitem que a inovação tenha uma maior importância no âmbito territorial. A perspectiva
comportamental, que envolve a cultura empresarial, e a relacional, que envolve os vínculos
com as outras instituições, permitindo tirar proveito do conhecimento e da aprendizagem dos
outros actores locais, são igualmente fulcrais para a inovação.
Para que haja um sistema local de inovação é necessário: assegurar a criação de um clima
264
CONCLUSÕES
social que permita o desenvolvimento local; a existência de redes de cooperação, a fim de
potenciar o poder sinérgico da região; a presença de instituições regionais, públicas e privadas, com vantagens específicas que adoptem uma atitude activa e sejam protagonistas da
mudança; e, finalmente, um esforço de melhoria contínua que tenha como base o conhecimento.
BIBLIOGRAFIA
267
As Fotografias e ou Imagens utilizadas nos Separadores deste manual pertencem ao Manual Atlanwood - Pinheiro Bravo,
As fotografias que ilustram este livro pertencem a empresas do sector, as mesmas estão
identificadas com as fotografias.
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ANEXO III - QUESTIONÁRIO UTILIZADO
277
FICHA TÉCNICA
O inquérito foi conduzido de Março a Junho de 2007, recorrendo ao envio de questionário
por correio postal. A equipa de estudo decidiu enviar os questionário não para uma amostra
representativa da Indústria da Madeira do Mobiliário, mas para a totalidade do seu universo.
A opção foi feita tendo por objectivo a obtenção de um nível de confiança de 95% e uma margem de erro de +- 2% (valores baseados no dimensionamento de uma amostra aleatória).
Assim, foram enviados por correio postal 2400 questionários para todas as empresas constantes da base de dados do CFPIMM.
Foram recebidas 55 respostas (que representam 2,3% da população de empresas da
IMM).
Introdução
Atendendo ao seu objectivo e âmbito, o questionário está focalizado em questões relacionadas com inovação, pese embora algumas das questões extravasem esta temática aproximando-se de assuntos relacionados com estratégia e competitividade.
Gostaríamos de reforçar que as respostas ao presente questionário serão completamente
confidenciais, e o seu tratamento estatístico assegurará que nenhuma empresa será identificada individualmente. Os dados recolhidos serão utilizados, unicamente, no âmbito do
presente estudo. A única referência à empresa respondente será a sua inclusão na lista de
empresas participantes no estudo.
Muito agradecíamos que respondesse ao questionário por forma a que conseguíssemos
receber a sua resposta até 30 de Abril de 2007.
Preenchimento do questionário
O presente questionário assenta no conhecimento global que a equipa de trabalho da Escola de Gestão do Porto detém sobre a temática da inovação.
O questionário foi concebido por forma a possibilitar um bom balanceamento entre a obtenção de uma opinião sustentada sobre a temática da inovação e possibilidade de preencher
o questionário rápida e facilmente. Com isso em mente é expectável que o respondente
consiga responder às questões colocadas em aproximadamente 15 minutos.
A equipa de trabalho da Escola de Gestão do Porto estará ao inteiro dispor para esclarecer
quaisquer dúvidas ou prestar auxílio sempre que seja necessário. No caso de considerar
que a nossa ajuda é necessária pode utilizar o e-mail de contacto que indicamos abaixo.
278
Por forma a que todas as partes interessadas na IMM obtenham o benefício máximo da condução deste estudo solicitamos que forneça a informação solicitada da forma mais precisa
possível.
Contacto para esclarecimento de assuntos relacionados com o questionário:
[email protected]
Secção 1 - Identificação da empresa
Dados relativos à empresa
nome da empresa:
localização:
Informação do participante no questionário
nome:
função na empresa:
email:
Perfil da empresa
Indique, por favor, para cada produto, ou linha de produtos, o volume de produção:
GAMA DE PRODUTOS
mobiliário clássico ou de estilo:
mobiliário contemporâneo:
mobiliário de box | kit:
mesas e cadeiras:
mobiliário de cozinha e de casa de banho:
componentes de mobiliário:
Indique, por favor, o volume de vendas por canal de distribuição:
VOLUME DE PRODUÇÃO EM %
279
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO:
VOLUME DE VENDAS EM %
lojas próprias
retalho / lojas de mobiliário
decoradores e outros prescritores
grandes superfícies
centrais de compra
hotelaria
outros (por favor indique quais)
Volume de negócios anual (em euros) – por favor escolha uma das opções abaixo:
< 500.000
500.001 – 1.250.000
1.250.001 – 2.500.000
2.500.001 – 5.000.000
5.000.001 – 10.000.000
10.000.001 – 15.000.000
> 15.000.000
Volume das exportações anual (em euros) – se aplicável, por favor escolha uma das opções
abaixo:
< 500.000
500.001 – 1.250.000
1.250.001 – 2.500.000
2.500.001 – 5.000.000
5.000.001 – 10.000.000
10.000.001 – 15.000.000
> 15.000.000
280
Qual é o número aproximado de colaboradores? - por favor escolha uma das opções abaixo:
< 10
11 - 50
51 - 100
101 – 150
151 – 200
200
Qual das seguintes frases melhor descreve a concorrência da empresa nos mercados onde opera:
Mercado interno
Mercado interno
Pouca ou nenhuma concorrência
Pouca ou nenhuma concorrência
Um concorrente local dominante
Um concorrente local dominante
Alguns concorrentes locais de média
dimensão
Alguns concorrentes locais de média
dimensão
Multinacionais
As iniciativas de inovação por parte da empresa privilegiam essencialmente:
Inovação ao nível do produto
Inovação ao nível das matérias-primas
Inovação ao nível dos processos, equipamentos e tecnologias
Inovação ao nível dos processos e práticas de gestão
Inovação ao nível dos processos e canais de distribuição
Inovação ao nível das tecnologias de informação e comunicação
Funções existentes na empresa
Produção
Investigação e Desenvolvimento
Comercial e vendas
Logística e distribuição
281
Marketing
Recursos Humanos
Administrativa
Manutenção
Financeira
Compras e aprovisionamentos
Qualidade, Ambiente e Higiene e Segurança
Serviços pós-venda
As principais fontes de inovação da empresa são:
Fornecedores de equipamento
Colaboradores
Fornecedores de matéria-prima
Visitas a feiras, consulta de catálogos,
revistas técnicas
Centros tecnológicos
Melhores práticas da concorrência
Universidades
Instituições financeiras
Empresas de consultoria
Administração pública (obrigações legais, regulamentares, sistemas de incentivos, programas de apoio, etc.)
Clientes
Serviços pós-venda
Os principais apoios à inovação são:
Sistemas de incentivos
Financiamento da própria empresa
Financiamento de fornecedores
Capitais de risco
Financiamento de clientes
Incubadoras
282
Secção 2 – Caracterização da Inovação na IMM
Tendências
Que tendências, oportunidade e ameaças identifica para cada um dos factores que caracterizam o ambiente externo da empresa abaixo enunciados?
Factores políticos e legais
tendências
oportunidades
ameaças
Restrições por via
regulamentar
Promoção do uso da
madeira
Políticas florestais
proteccionistas
Crescente globalização
Alterações climáticas
Excesso de legislação
Outros
(por favor indique quais):
Rótulo ecológico
Burocracia
Certificação florestal
Outros
Outros
Factores económicos
tendências
1
oportunidades
ameaças
Estagnação do crescimento
económico nos países mais
desenvolvidos
Novos mercados
Dumping via preços 1
Novos segmentos
Dumping social
Retracção do mercado da
construção em Portugal
Novos canais de distribuição
Concorrência desleal 3
Crescente abertura de
mercados
Forte crescimento
económico nos países em
via de desenvolvimento
Entrada de novos
concorrentes no mercado
Outros
Outros
2
Outros
Dumping de preços: preço de venda abaixo do preço de custo como forma de conquistar quota de mercado
Dumping social: produtos originários de fornecedores que recorrem a mão de obra clandestina, infantil ou outras que não contribuem para
sistemas de segurança social.
2
3
Fuga ao fisco, cópia dos produtos dos concorrentes e de marcas.
283
tendências
Mass costumization
Crescente complexidade dos
produtos
Redução do tempo de vida
dos produtos
Redução do tempo de
entrega dos produtos
Outros
oportunidades
Tecnologia mais ágil e
flexível que permita dar
resposta às exigências da
mass customization
ameaças
Tecnologia acessível a todos
Outros
Democratização dos canais
de distribuição e maior
maturidade dos sistemas
logísticos (facilidade de
estar presente em mercados
geograficamente distantes)
Outros
tendências
Crescente sofisticação de
alguns segmentos e nichos
de mercado
Consumidores mais
informados e conhecedores
dos seus direitos
Consumidores mais curiosos
relativamente a informações
técnicas e detalhes dos
produtos
Alteração dos canais e dos
momentos de compra
Globalização dos gostos
Mobiliário como fenómenos
de moda
Outros
oportunidades
ameaças
Procura de produtos e
serviço personalizados
Diminuição do ciclo de vida
do produto
Procura de produtos mais
sofisticas (state of the art)
Outros
Envelhecimento da
população (pessoas com
mais de 50 anos com poder
de compra)
Fenómeno da segunda casa
Maior dependência dos
meios de comunicação e
marketing
Outros
284
Caracterização da Inovação na Indústria do Mobiliário de Madeira
1. Em matéria de inovação, a nossa empresa
Não é activa
1
2
3
4
5
6
7
É muito activa
2. Comparativamente aos nossos concorrentes, a percentagem das vendas dedicada pela nossa empresa à inovação é:
Muito baixa
1
2
3
4
5
6
7
Muito alta
3. Tendo por comparação a generalidade dos nossos concorrentes na Indústria de
Mobiliário de Madeira Portuguesa, a nossa empresa revela-se particularmente
inovadora:
3.1. Na capacidade de baixar custos de produção e preços dos produtos
Discordo plenamente
3.2
3
4
5
6
7
Concordo plenamente
1
2
3
4
5
6
7
Concordo plenamente
No grau de inovação tecnológica dos produtos que apresenta (mobiliário em
funcionalidade das peças de mobiliário, etc.)
Discordo plenamente
3.4. 2
Na solidez e durabilidade dos produtos que apresenta
Discordo plenamente
3.3. kit,
1
1
2
3
4
5
6
7
Concordo plenamente
Nos materiais (tipos de madeira, natural e industrial) que utiliza
Discordo plenamente
1
2
3
4
5
6
7
Concordo plenamente
285
3.5. Na qualidade do design dos produtos que apresenta
Discordo plenamente
3.6. 6
7
Concordo plenamente
1
2
3
4
5
6
7
Concordo plenamente
1
2
3
4
5
6
7
Concordo plenamente
1
2
3
4
5
6
7
Concordo plenamente
1
2
3
4
5
6
7
Concordo plenamente
Nas soluções de transporte que oferece aos clientes
Discordo plenamente
3.11. 5
Nas soluções de venda/compra que oferece através da internet
Discordo plenamente
3.10. 4
Na qualidade dos catálogos e da informação que presta aos clientes
Discordo plenamente
3.9. 3
Na qualidade do atendimento nos pontos de venda
Discordo plenamente
3.8. 2
No lay-out e na extensão da oferta presente nos pontos de venda
Discordo plenamente
3.7. 1
1
2
3
4
5
6
7
Concordo plenamente
Em geral, em todo o serviço pós-venda que oferece ao cliente
Discordo plenamente
1
2
3
4
5
6
7
Concordo plenamente
4. A nossa empresa procura frequentemente introduzir práticas de gestão inovadoras
Falso
1
2
3
4
5
6
7
Verdadeiro
286
5. A nossa empresa encara a inovação como uma fonte de vantagem competitiva
Falso
1
2
3
4
5
6
7
Verdadeiro
6. No que respeita à inovação a nossa empresa, regra geral,
Segue atrás dos outros
concorrentes
1
2
3
4
5
6
7
Assume-se como uma
empresa líder
7. O grau de inovação introduzido nos nossos produtos permite-nos ter um nível
de diferenciação
Muito Fraco
1
2
3
4
5
6
7
Muito Forte
8. O grau de inovação introduzido nos nossos produtos suporta, relativamente aos
nossos concorrentes, um nível de preço
Mais baixo
1
2
3
4
5
6
7
Mais alto
9. Na nossa empresa, a inovação contínua tem um contributo para a geração de
receitas
Muito reduzido
1
2
3
4
5
6
7
Muito importante
10. Na nossa empresa o licenciamento de tecnologia estrangeira tem um contributo
para a geração de receitas
Muito reduzido
1
2
3
4
5
6
7
Muito importante,
sendo activamente
prosseguido
11. Em Portugal, na Indústria do Mobiliário de Madeira, os organismos de investigação e desenvolvimento
São praticamente
inexistentes
1
2
3
4
5
6
7
São activos e desempenham um papel
preponderante na
inovação do sector
287
12. No que respeita às actividades de investigação e desenvolvimento, a colaboração entre a nossa empresa e as Universidades é
Mínima ou inexistente
1
2
3
4
5
6
7
Colaborativa e intensa
13. Em matéria de disseminação de práticas inovadoras, os centros de investigação
e desenvolvimento portugueses
Não são eficazes
1
2
3
4
5
6
7
São muito eficazes
14. Os fornecedores de equipamento são uma fonte de introdução de inovação no
nosso negócio
Não, não são
1
2
3
4
5
6
7
Sim, são, de forma
muito eficaz
15. A nossa empresa participa e usufrui de programas de apoio à inovação
Não, de todo
1
2
3
4
5
6
7
Sim, em grande escala
16. Para as empresas do sector que conduzem actividades de investigação e desenvolvimento os subsídios ou benefícios fiscais
Não existem
1
2
3
4
5
6
7
Existem e são interessantes
7
Procuram ser inovadoras de forma agressiva
7
Investem fortemente
em investigação e
desenvolvimento
17. As outras empresas do sector, nossas concorrentes
Não estão interessadas em introduzir
inovação
1
2
3
4
5
6
Investem muito pouco
em investigação e
desenvolvimento
1
2
3
4
5
6
288
em inovação tecnológica
1
2
3
4
5
6
7
Investem fortemente
em inovação tecnológica
7
Investem fortemente
em design de novos
produtos
em design
1
2
3
4
5
6
21. A ameaça proveniente dos concorrentes estrangeiros e das empresas multinacionais vai forçar a Indústria Portuguesa do Mobiliário a ser muito mais
inovadora
Discordo totalmente
1
2
3
4
5
6
7
Concordo totalmente
22. As entidades que podem ajudar a nossa empresa a ser mais inovadora estão
claramente identificadas
Falso
1
2
3
4
5
6
7
Verdadeiro
23. A legislação existente relativa à propriedade industrial e os processos que lhe
estão associados são
Burocráticos e
inibidores
1
2
3
4
5
6
7
Ágeis e facilitadores
7
Eficaz
24. A protecção da propriedade industrial em Portugal é
Fraca e ineficaz
1
2
3
4
5
6
25. A qualidade dos recursos humanos, no sector, em Portugal é
Um factor inibidor da
inovação
1
2
3
4
5
6
7
Um factor facilitador da
inovação
289
26. As profissionais talentosos e com boas qualificações quando entram no mercado de trabalho
Normalmente procuram oportunidades
noutros sectores
1
2
3
4
5
6
7
Procuram oportunidades no nosso sector
6
7
inovação
27. A qualidade da gestão, no sector, em Portugal é
Um factor inibidor da
inovação
1
2
3
4
5
28. Empreendedores com projectos inovadores conseguem geralmente encontrar
financiamento
Não é verdade
1
2
3
4
5
6
7
É verdade
29. Os consumidores nos mercados onde a nossa empresa actua são
Pouco sofisticados e
baseiam a sua decisão
de compra no baixo
custo
1
2
3
4
5
6
7
Exigentes e baseiam a
sua decisão de compra
em atributos inovadores
30. Os consumidores nos mercados onde a nossa empresa actua são
Lentos na aceitação de
inovações
1
2
3
4
5
6
7
Procuram activamente
produtos inovadores
31. Os clientes e consumidores finais são uma fonte de introdução de inovação na
nossa empresa
Discordo totalmente
1
2
3
4
5
6
7
Concordo totalmente
2
3
4
5
6
7
Eficaz e um motor de
inovação
32. O cluster do nosso sector é
Ineficaz e pouco orientado para a inovação
1
290
33. No nosso sector, as empresas de formação de recursos humanos são
Um factor inócuo da
inovação
1
2
3
4
5
6
7
inovação
34. No nosso sector, a colaboração das empresas com os seus fornecedores e com
os seus clientes é
Praticamente inexistente
1
2
3
4
5
7
Forte, envolvendo
fornecedores, clientes
e instituições de investigação e desenvolvimento
6
7
Através da condução
de pesquisa formal,
desenvolvendo os
seus próprios produtos
e processos
6
7
A tecnologia mais
moderna e eficiente
6
35. A nossa empresa obtém tecnologia
Exclusivamente
através de licenciamento ou imitação de
empresas estrangeiras
1
2
3
4
5
36. O processo produtivo da nossa empresa usa
Métodos mão-de-obra
intensivos ou tecnologia obsoleta
1
2
3
4
5
37. A abordagem da nossa empresa relativamente aos recursos humanos consiste
em
Investir o mínimo em
formação e desenvolvimento das pessoas
1
2
3
4
5
6
7
Investir fortemente
para atrair e reter os
melhores profissionais
7
Determinantes no que
respeita à necessidade
38. No futuro, as questões ambientais serão
Pouco significativas no
que respeita à necessidade de inovação de
produtos e processos
1
2
3
4
5
6
291
39. A nossa empresa, nos últimos 3 anos, obteve um enorme sucesso relacionado
com novos produtos, que tiveram um impacto muito significativo no crescimento das receitas
Falso
1
2
3
4
5
6
7
Verdadeiro
40. A nossa empresa elabora um plano de inovação onde define as acções, os recursos e o orçamento das actividades de inovação
Falso
1
2
3
4
5
6
7
Verdadeiro
4
5
6
7
…que promove a
participação de todos,
a todos os níveis, no
processo de inovação
41. A nossa empresa tem uma cultura
Fechada á inovação.
As praticas inovadoras
são esporádicas e não
abertas à participação
de todos
1
2
3
42. A nossa empresa cria as condições adequadas à inovação através da alocação
dos recursos necessários (recursos humanos, financeiros e materiais).
Falso
1
2
3
4
5
6
7
Verdadeiro
43. A nossa empresa dispõe de ferramentas e metodologias de trabalho e formou os
seus colaboradores por forma a promover a inovação
Falso
1
2
3
4
5
6
7
Verdadeiro
44. A nossa empresa enquadra a inovação na sua estratégia e nos objectivos do
negócio, e considera-a como fonte de vantagem competitiva.
Pontualmente. Não é
a regra
1
2
3
4
5
6
7
Sempre. A inovação é
uma preocupação estratégica da empresa
45. A nossa empresa detém um sistema de recompensa para reconhecer o esforço
dos indivíduos e das equipas no que concerne à inovação.
Falso
1
2
3
4
5
6
7
Verdadeiro
292
46. A nossa empresa definiu um conjunto de indicadores que permitem monitorizar
o desempenho em matéria de inovação.
Falso
1
2
3
4
5
6
7
Verdadeiro
47. Relativamente aos nossos concorrentes, o tempo de lançamento de novos produtos na nossa empresa é
Muito elevado
1
2
3
4
5
6
7
Reduzido, constituindo
um factor de vantagem
48. O impacto dos projectos de inovação na nossa empresa
Tem tido pouco significado
1
2
3
4
5
6
7
É considerável, sendo
muito positivo
Secção 3 - Propostas ou caminhos para a inovação na Indústria
Portuguesa de Mobiliário
49. A promoção da inovação na Indústria Portuguesa do Mobiliário exige, como factores absolutamente críticos:
49.1. A cooperação inter-empresarial
Discordo totalmente
1
2
3
4
5
6
7
Concordo totalmente
5
6
7
Concordo totalmente
49.2. A formação de empresários e gestores
Discordo totalmente
1
2
3
4
49.3. A criação de um centro de competências e de formação avançada, para qualificar a
mão-de-obra
Discordo totalmente
1
2
3
4
5
6
7
Concordo totalmente
293
49.4. A recuperação do Centro Tecnológico
Discordo totalmente
1
2
3
4
5
6
7
Concordo totalmente
49.5. Apoio público sob forma de um programa com esses objectivos
Discordo totalmente
1
2
3
4
5
6
7
Concordo totalmente
50. A capacidade produtiva instalada na Indústria do Mobiliário de Madeira, em Portugal, e o contexto de grande dificuldade que se observa no sector, aconselham
à diversificação do investimento por outros sectores de actividade
Falso
1
2
3
4
5
6
7
Verdadeiro

estudo estratégico das indústrias de madeira e mobiliário

Transcrição

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