Sugestões para a otimização do processo na Sudecap.

Transcrição

Monografia
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
POR MEIO DA ENGENHARIA SIMULTÂNEA:
Sugestões para a otimização do processo na Sudecap.
Autor: Marcelo Cruz Vargas
Orientador: Prof. Paulo Roberto Pereira Andery
Dezembro / 2008
MARCELO CRUZ VARGAS
“GERENCIAMENTO DE PROJETOS
POR MEIO DA ENGENHARIA SIMULTÂNEA:
Sugestões para a otimização do processo na Sudecap”
Monografia apresentada ao Curso de Especialização em Construção Civil
da Escola de Engenharia UFMG
Ênfase: Tecnologia e produtividade das construções
Orientador: Prof. Paulo Roberto Pereira Andery
Belo Horizonte
Escola de Engenharia da UFMG
2008
VARGAS, Marcelo Cruz. Gerenciamento de Projetos por meio da Engenharia Simultânea:
Sugestões para a Otimização do Processo na Sudecap. UFMG, Escola de Engenharia - DEMC, 2008.
Sumário
Lista de figuras ..............................................................................................................
05
Lista de tabelas ..............................................................................................................
06
RESUMO .........................................................................................................................
07
INTRODUÇÃO .................................................................................................................
08
CAPÍTULO 1 - Engenharia Simultânea e Construção Civil: revisão bibliográfica ...
11
1.1 – Engenharia Simultânea: Conceitos e Origem ...........................................
11
1.2 - O Projeto como fator determinante do Produto .........................................
13
1.3 - Engenharia Simultânea aplicada à indústria da Construção Civil .............
17
1.3.1 – Caracterização do processo de projeto na Construção Civil ..
18
1.3.2 – Aplicação da Engenharia Simultânea no processo de projeto
da Construção Civil .............................................................................
20
1.3.2.1 – Diferenças entre as características dos
processos produtivos da indústria seriada e da
construção civil .................................................................
21
1.3.2.2 – Processo de projeto de edifícios: interfaces ......
23
1.4 – Projeto Simultâneo....................................................................................
24
1.5 – Projeto do Produto e Projeto da Produção ...............................................
29
1.6 – A importância da Gestão da Qualidade no processo de projeto ..............
32
CAPÍTULO 2 - Implantação e prática da Engenharia Simultânea em uma empresa
empreendedora de Construção Civil da iniciativa pública ........................................
38
2.1 – Caracterização da Sudecap .....................................................................
38
2.1.1 – Organograma ..........................................................................
39
2.1.2 – Limites da análise ....................................................................
41
2.1.3 – O programa Orçamento Participativo ......................................
43
2.2 – Gerenciamento de Projetos na Sudecap ..................................................
44
3
CECC – Curso de Especialização em Construção Civil
Departamento de Engenharia de Materiais de Construção - Escola de Engenharia da UFMG - 2008
2.2.1 – Características da Administração Pública ...............................
44
2.2.2 – Contratação: a Lei 8.666 como condicionante ........................
45
2.2.3 – O Termo de Referência ...........................................................
46
2.3 – Dificuldades e pontos vulneráveis no atual sistema de gestão de
contratos ............................................................................................................
49
2.4 –Implantação da filosofia do Projeto Simultâneo na atividade de gestão
de projetos da Sudecap .....................................................................................
53
2.4.1 – Objetivos para a implantação do PS na Sudecap ...................
54
2.4.2 – Diretrizes para a implantação do PS na Sudecap ...................
54
2.5 – Considerações sobre este capítulo ..........................................................
57
CONCLUSÃO ..................................................................................................................
59
REFERÊNCIAS BLIOGRÁFICAS....................................................................................
61
4
Lista de Figuras
Figura 1: Nível de Influência X Tempo de Projeto .........................................................................
15
Figura 2: Engenharia Seqüencial X Engenharia Simultânea.........................................................
18
Figura 3 – Esquema genérico de um processo de projeto tradicional ..........................................
20
Figura 4 – Interfaces do processo de desenvolvimento do produto na construção de edifícios....
25
Figura 5. Interação de etapas no desenvolvimento de um novo empreendimento com Projeto
Simultâneo ....................................................................................................................................
27
Figura 65 – Modelo genérico para organização do processo de projeto de forma integrada e
simultânea .....................................................................................................................................
29
Figura 7 – Ciclo da qualidade na construção.................................................................................
34
Figura 8 – O processo de projeto segundo a ótica da Gestão da Qualidade................................
35
Figura 9 – Organograma formal da Sudecap.................................................................................
41
Figura 10 – Limite da análise: Departamento de Análise de Projetos (em destaque)..................
43
Figura 11 – Organograma do funcionamento real da Diretoria de Projetos. Em destaque, o
limite da análise.............................................................................................................................
43
5
Lista de Tabelas
Quadro 1 - Síntese das principais discrepâncias entre o ambiente de projeto na construção de
edifícios e na indústria de manufaturados em série.......................................................................
24
Quadro 2 – Transposição da filosofia da Engenharia Simultânea da Indústria Seriada para a
Construção Civil – características comparadas ............................................................................
25
Quadro 3 – Componentes da Qualidade do Projeto .....................................................................
37
Quadro 4 – Diferenças entre a Administração Pública e a administração Privada........................
45
6
Resumo
Frente a um movimento expansivo do mercado da construção civil brasileira, muitos agentes
empreendedores têm buscado alternativas gerenciais para um incremento em qualidade e
produtividade. Dentre as ferramentas disponíveis, destaca-se a filosofia da Engenharia Simultânea,
nascida na indústria seriada e transposta para a atividade de produção de edifícios sob a
denominação de Projeto Simultâneo. Os ganhos experimentados por empresas privadas a partir de
sua implementação sugerem a sua aplicabilidade também na iniciativa pública, devido à importância
de seu caráter empreendedor, e à necessidade de modernização de seus métodos gerenciais e
produtivos. O presente texto realiza um estudo de caso sobre a Sudecap (Superintendência de
Desenvolvimento da Capital), uma autarquia responsável pelos empreendimentos de construção civil
da prefeitura de Belo Horizonte. O estudo se desenvolve na forma de uma análise diagnóstica, para
em seguida sugerir diretrizes para a implementação do novo modelo de gestão, sob a ótica da
elaboração e desenvolvimento de projetos e com vistas a atender todo o ciclo de vida dos
empreendimentos. Por fim, este trabalho pretende, com esta análise crítica, contribuir para o aporte
de conhecimento na gestão racionalizada de empreendimentos, de forma a garantir o uso adequado
e otimizado dos recursos públicos.
Palavras-chave: Gestão de Projetos, Engenharia Simultânea, Construção Civil
7
Introdução: Agentes empreendedores da Construção Civil e a necessidade de
modernização dos métodos de gestão
Introdução
Agentes empreendedores da Construção
Civil
e
a
necessidade
de
A atividade da Construção Civil representa um dos mercados mais importantes da economia
brasileira, na geração de empregos, na movimentação financeira e no desenvolvimento do país. O
ano de 2008 apresenta uma afirmação de seu recente movimento expansivo, indutor do surgimento
de várias novas empresas, da consolidação e do crescimento das existentes, e vem caracterizando
um acirramento expressivo da concorrência no setor.
Apesar da riqueza e da pujança dos números que movimenta, a Construção Civil brasileira se
encontra hoje num patamar tecnológico mais próximo do artesanal e manufatureiro que da indústria
moderna e altamente produtiva, como, por exemplo, a indústria automobilística. Corrêa (2001) define
o setor como uma atividade baseada principalmente no trabalho manual e na habilidade dos
operários. Além disso, os índices de desperdício, entre materiais e insumos, são estimados na ordem
de 30%, entre falhas de projeto, retrabalhos e características da execução (MELHADO, 1994), índice
certamente muito acima dos verificados em outros setores industriais. Diante deste quadro, muitas
empresas têm acenado positivamente para experiências que possam elevar a produtividade do setor
e, desta maneira, garantir sua permanência e seu destaque no mercado por meio do incremento de
sua competitividade.
Para a iniciativa privada, a conjuntura atual determina que as empresas precisam atuar de forma
flexível frente às diversas variantes das demandas do público consumidor, ao passo que também é
imprescindível a agilidade e a eficiência deste atendimento. Para tanto, a importância da
implementação de novas ferramentas voltadas para o aprimoramento da gestão dos processos que
envolvem a produção como um todo é inegável. A discussão sobre os mecanismos para a
racionalização dos processos e sobre uma aproximação do setor ao conceito de produção industrial
tem tomado forma nos últimos anos. Dentre as mudanças conceituais crescentes destaca-se a
adoção de políticas de controle e gestão da Qualidade, que muito têm ajudado a transformar o atual
quadro da gestão de empreendimentos no país. Todavia, a Construção Civil brasileira, como um todo,
na carência de uma mudança de paradigma produtivo, têm buscado novos métodos gerenciais para
garantir um incremento real em produtividade. Dentre as ferramentas existentes para esta finalidade,
destaca-se a Engenharia Simultânea.
Quando se busca caracterizar o setor da Construção Civil no país, além da iniciativa privada, deve-se
destacar o importante papel do Poder Público, historicamente um grande agente empreendedor deste
meio. Trata-se de um agente de natureza diferente das empresas privadas, uma vez que não visa
lucro, e tem sua ação determinada por motivações não apenas técnicas ou mercadológicas, mas
também políticas. Apesar de não competir no mercado, suas intervenções têm potencial para alterá-lo
determinantemente, seja na valorização de determinadas áreas, ou mesmo na sua depreciação.
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Assim, o Estado pode agir, com a implantação de seus empreendimentos, determinando eixos para
induzir geograficamente o desenvolvimento de determinadas áreas.
Muito se questiona o papel do Estado como interventor ou mesmo como agente empreendedor.
Frente à lentidão da máquina pública, devido aos mecanismos burocráticos, muitas vezes pouco
eficientes, e ao vulto dos recursos movimentados, somando-se perdas e obras de baixa qualidade, os
setores políticos representantes de um pensamento baseado no liberalismo econômico defendem a
idéia do Estado Mínimo, no qual o Poder Público se retiraria das grandes decisões, logrando ao livre
mercado o papel de definidor dos rumos da economia. Esta corrente ideológica teve grande força
durante o governo do Presidente Fernando Henrique Cardoso (1995-2002), marcado pelas grandes
privatizações. Atualmente, o Estado tem reafirmado seu lugar de grande empreendedor e como
orientador do crescimento. Em Minas Gerais, grandes obras em andamento dão mostras dessa
iniciativa, nas esferas Federal (obras do PAC – Programa de Aceleração do Crescimento), Estadual
(construção do novo centro administrativo do Estado) e também nos Municípios (em Belo Horizonte,
participação no PAC e ampliação do programa Orçamento Participativo). Isso demonstra uma
vontade política do Poder Público em reassumir este posto, mas para tanto é necessário acompanhar
a evolução dos métodos gerenciais e técnicos adquiridos pela iniciativa privada, em sua busca pela
racionalização dos processos e dos empreendimentos em geral.
A atuação da iniciativa pública nos empreendimentos de construção, hoje em dia, ocorre, em grande
parte, de maneira diferente do modelo consolidado na década de 70, durante o chamado “milagre
brasileiro da economia”, e perpetuado mesmo após o fim da ditadura. Neste modelo, o próprio Poder
Público era responsável pelo empreendimento em suas várias etapas, do projeto à execução e
manutenção. Atualmente, limitado pela legislação e a Constituição, o modelo mais comum é o da
contratação de serviços, sendo os órgãos empreendedores responsáveis apenas pela gestão dos
mesmos, na forma de contratos com empresas privadas. Isto denota uma nova rede de relações,
onde há o enxugamento da estrutura pública, mas não seu afastamento dos centros de decisão. Com
o advento de um novo ciclo de crescimento, tem-se um momento propício para grandes
transformações administrativas, e neste caso o Poder Público tem a oportunidade de aportar o
conhecimento e a experiência de empresas que já buscaram e ainda buscam novas ferramentas para
uma gestão racional e otimizada de seus empreendimentos. Se não é o objetivo dos gestores
públicos o incremento da competitividade, os mesmos métodos podem propiciar um ganho em
produtividade e economia, como é o caso da Engenharia Simultânea. Esse tipo de transformação,
além de maximizar os benefícios alcançados com o uso de verbas públicas, concorre também para
solidificar o papel do Estado como orientador do desenvolvimento do país.
O presente trabalho intenta uma revisão sobre o conceito de Engenharia Simultânea, suas
particularidades enquanto método de gestão de empreendimentos, um breve histórico de seu
surgimento, e as experiências de adaptação do conceito à indústria da Construção Civil, o que
resultou em uma metodologia derivada, denominada Projeto Simultâneo. A partir disso, é
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apresentado um estudo de caso, no qual é exposto o caso de um órgão público do município de Belo
Horizonte, a Sudecap – Superintendência de Desenvolvimento da Capital. Este estudo consiste na
análise e diagnóstico do órgão, sob o ponto de vista da gestão de empreendimentos, mais
especificamente sobre a gestão de projetos. Em seguida, é sugerida a implantação do Projeto
Simultâneo como filosofia de gestão, na forma de diretrizes para sua implantação. Logo, a pretensão
é mostrar que a Engenharia Simultânea, além de adequada ao fim de modernizar a gestão de
empreendimentos de construção civil, também é totalmente passível de ser implementada em um
órgão público, com um prognóstico de resultados muito interessante para o contribuinte e a
população beneficiada por essas obras.
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Capítulo 1 – Engenharia Simultânea e Construção Civil: revisão bibliográfica
Capítulo 1
Engenharia Simultânea e Construção Civil: revisão bibliográfica
A Engenharia Simultânea (ES) consiste em um método para o desenvolvimento de produtos e
empreendimentos, nascido e desenvolvido, em um primeiro momento, na indústria de produção em
série, como um mecanismo propício a garantir às empresas um diferencial competitivo quanto à
qualidade do produto final e ao tempo de lançamento no mercado. A ES atua em todo o ciclo de vida
dos empreendimentos, da concepção ao descarte, passando pelas etapas de projeto, produção,
manutenção, e buscando o atendimento pleno aos anseios do cliente. Este modelo tem sido
adaptado para a Construção Civil, como uma alternativa de competitividade num mercado
reconhecidamente acirrado, no qual grande parte das empresas atua a partir de sistemas pouco
eficientes, com muitas dificuldades do ponto de vista da gestão da complexidade dos seus
empreendimentos.
1.1 – Engenharia Simultânea: Conceitos e Origem
O surgimento da filosofia da ES é o resultado do acúmulo de experiências e conhecimentos, ao longo
dos anos, em decorrência da necessidade de evolução dos conceitos e paradigmas da indústria, num
processo contínuo no decorrer de sua história. Basicamente, a Engenharia Simultânea significa uma
alternativa aos métodos correntes de desenvolvimento de produtos, e em especial, no processo de
elaboração e desenvolvimento de projetos. Consiste em uma ferramenta gerencial aplicável em
substituição ao modelo mais difundido, baseado na alocação seqüencial das etapas de trabalho, onde
o início de determinada etapa depende da finalização da anterior. Diante da percepção de que este
método resulta em um processo de baixa produtividade, custos de produção elevados, retrabalhos e
baixa qualidade final dos produtos, a ES se apresenta na forma de um desenvolvimento de todas as
especialidades de projeto em paralelo, através de times multidisciplinares de projeto interagindo,
alocados precocemente na linha de tempo do empreendimento, de forma a proporcionar uma
concepção participativa e que não necessite de ajustes e compatibilizações, obtendo prazos e custos
reduzidos. Portanto, o conceito de Engenharia Simultânea, em sua forma mais pura, diz respeito ao
desenvolvimento de todas as disciplinas de projeto de maneira simultânea e com a cooperação
interativa de todos os agentes da produção.
1.1.1 – O contexto da evolução da indústria
Na história da produção industrial, iniciada no século XVIII, destaca-se o início do século XX como o
ponto onde se estabelecem novos conceitos e pensamentos a respeito de produção e consumo,
quando Taylor e Ford redefinem a atividade, introduzindo a linha de montagem, a produção em
massa, a divisão do trabalho, o controle do tempo em função das atividades desenvolvidas. A
11
indústria conhece avanços sem precedentes em seus níveis de produção (CLETO,2002). O
paradigma taylorista-fordista que se estabelece desde então, se apóia sobre premissas como o
trabalho super-especializado, a produção em grande escala reduzindo o custo unitário dos produtos,
sincronização, repetição e intensificação das tarefas realizadas pelos trabalhadores, estes fortemente
regulados e sem envolvimento com a produção enquanto processo global, mas focados apenas em
sua atividade isolada. Basicamente, se estabelecem a linha de produção e a correlação indivisível
entre as variáveis “tempo” e “capital”. Zancul et.al (2005) afirma que a abordagem de Taylor e Ford
considera “a produtividade global como a soma das produtividades individuais, e exige um grande
número de atividades de suporte e controle, exercidas por técnicos especializados, com poder hierárquico sobre os trabalhadores diretos”. O resultado da implantação desse modelo produtivo, de
imediato, foi o abastecimento maciço do mercado com bens de consumo, momento em que o
paradigma redefine os padrões de vida da população e acarreta transformações definitivas no
consumo e na divisão do trabalho em todo o mundo.
A partir da década de 1960 o modelo baseado em Taylor-Ford inicia um declínio e passa a não
atender mais à demanda de produtividade necessária para garantir a competitividade das empresas
(CLETO,2002). Com o apoio dos avanços tecnológicos, principalmente da eletrônica, a indústria
começa a buscar novos métodos de organização em prol da produtividade. No Japão, a partir dos
anos 70, surgem as principais alternativas ao modelo vigente, e que viriam a se tornar o embrião do
que hoje se conhece como Engenharia Simultânea. De acordo com Sicsú;Ferreira Jr. (2002), os
japoneses invertem a lógica industrial da produção massificada, para uma produção de acordo com a
demanda do consumidor, flexível e em menor escala, com trabalhadores polivalentes e com alto
poder de participação nas decisões sobre o processo produtivo:
“A produção deixa de ser padronizada (em massa) para ser customizada (levando
em consideração as necessidades dos clientes). Deste modo, com os avanços da
automação é exigido um maior conteúdo educacional (qualificação) no chão de
fábrica e mudanças na lógica de gestão das organizações. As estruturas
organizacionais verticais e hierarquizadas (modelo Fayol) cedem lugar para as
estruturas horizontais a partir do trabalho em equipe de trabalhadores com elevado
grau de conhecimento especializado (organizações gestoras do conhecimento).”
(SICSÚ;FERREIRA JR., 2002)
Neste momento crescia nos setores industriais a importância do combate ao desperdício. As
peculiaridades da indústria japonesa tornaram possível o desenvolvimento de novos métodos e
ferramentas em prol do aproveitamento máximo de todos os recursos possíveis. Esta revolução veio
a acontecer tendo como cenário a economia japonesa do pós-guerra, impossibilitada de conceber
produções de automóveis em larga escala, visto o tamanho reduzido do mercado consumidor.
Ocorre então uma sistematização do trabalho, focado disciplinarmente sobre a eliminação total de
desperdícios. Tal conjunto de ações, batizado de “Lean Production”, ou “Produção Enxuta”, teve
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como berço o interior da fábrica da Toyota Motor Company, sob o comando de Taiichi Ohno, que por
este motivo é por vezes chamado de “método Toyota de produção”, conforme Cleto (2002):
“Surge, então, a ‘produção enxuta’, com princípios diferentes dos da produção em
massa, particularmente em relação à gestão dos materiais (matérias-primas,
produtos em processo, componentes, conjuntos e produtos acabados) e ao trabalho
humano nas fábricas. Alguns alicerces desse novo modo de produção, o Just-inTime, a autonomação (automação com um toque humano), a polivalência dos
trabalhadores, o defeito zero, o kaizen, a produção em pequenos lotes, entre outros,
passaram a ser os elementos do paradigma que se firmava.” 1
No modelo “enxuto” (lean) implantado pela Toyota, sai de cena a produção massificada, com mínima
variedade e máxima quantidade de produtos, e entra a produção direcionada e flexível, com várias
opções de modelos conjugados à produção sob demanda, em quantidades menores, eliminando a
necessidade de estocagem de produtos, reduzindo seus custos e também o tempo de produção. O
sistema da Toyota, portanto, revoluciona os métodos de produção por ser uma contrapartida à
produção em massa, agindo diretamente sobre a produção. Pode se dizer que a filosofia da
“produção enxuta” ajuda a compor o cerne do que viria a ser, na década seguinte, a Engenharia
Simultânea, uma filosofia produtiva cuja ação emana preferencialmente sobre a etapa de projetos.
1.1.2 – Início de uma maior valorização do Projeto para a elaboração e fabricação de
produtos
Aparentemente, os referenciais teóricos aqui expostos derivam da análise da organização do trabalho
específico da produção, a partir de suas atividades pormenorizadas, característicos de chão-defábrica. Apesar de sua origem particularizada, os conceitos organizacionais relacionados também são
comumente utilizados para outras áreas do conhecimento ligadas à atividade industrial, como
processos administrativos, ou gestão de recursos diversos. A presente análise se limita a tratar da
organização do trabalho na atividade do desenvolvimento de produtos. Pode-se dizer que a evolução
do modo de pensar a produção industrial, a partir da década de 80 e fortemente baseada na
experiência japonesa do Toyotismo, se debruça exatamente sobre o desenvolvimento de produtos.
A atividade de desenvolvimento de produtos, em qualquer setor de produção, sempre opera por meio
de projetos (OLIVEIRA; PEIXOTO, 2007). Projeto, por definição, é um esforço temporário, com a
intenção de criar um produto ou serviço exclusivo. É elaborado progressivamente e em etapas,
realizado por pessoas, com recursos finitos, sendo submetido a planejamento, execução e controle.
(PMI,2004). Normalmente cada produto envolve não apenas um projeto, mas uma série deles,
complementares, que se interconectam e determinam a complexidade do produto e de sua produção.
1
Uma abordagem mais abrangente sobre a indústria japonesa e do “Lean Production”, além dos conceitos de
“Just-in-Time”, “autonomação”, “kaizen” e afins, pode ser encontrada em Ohno (1988).
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A gestão dessa complexidade, a comunicação entre os diversos projetos envolvidos, e as atividades
agregadas à sua elaboração, a distribuição de responsabilidades, a comunicação e a relação entre
áreas funcionais, são fatores determinantes para a competitividade das empresas. A década de 80
marca o início de uma preocupação e um cuidado maior com o projeto em relação ao produto. Até
então, não havia uma cultura gerencial disseminada, na qual a gestão de projetos se alçasse a uma
condição de peça estratégica para as empresas, mesmo com o esforço da experiência japonesa, que
permitiu um grande salto no modo de se pensar a produção. Apesar de haver avanços no setor, o
método tradicional de desenvolvimento de produtos ainda era baseado nas operações específicas da
produção.
Tradicionalmente, o método de gestão de projetos mais utilizado pela indústria em seus mais diversos
setores, quanto ao fluxo do processo de projeto, consiste no encadeamento linear de suas etapas,
onde “cada aspecto ou especialidade de projeto é desenvolvida independentemente das demais e os
desenvolvimentos parciais são encadeados um após o outro.” (FABRÍCIO, 2004). Neste ambiente,
cada projeto é desenvolvido a partir da finalização do projeto anterior, estando as instâncias de
decisão alocadas seqüencialmente. Os problemas desse tipo de organização em etapas são diversos
e numerosos. Alguns dos principais dizem respeito à não interação entre as diversas especialidades
de projeto, sendo as interferências resolvidas com uma “compatibilização” ao final do processo, ou
seja, uma sobreposição dos diversos projetos e a adaptação de suas incompatibilidades. Nesse
método, qualquer alteração no projeto é bastante onerosa, tendo em vista que durante o andamento
de qualquer das etapas, já houveram ciclos encerrados no processo, onde muitas decisões foram
tomadas, e precisarão ser revistas em decorrência de demandas eventuais das etapas consecutivas.
Em outra ótica, também há de ser considerada a perda do caráter conceitual do projeto do produto,
quando este conceito não é debatido e viabilizado junto a todas as especialidades às quais compete
sua elaboração. Ao invés disso, o projeto em cada especialidade é trabalhado e passado adiante,
como numa linha de montagem, em que não existe um comprometimento conjunto para o resultado
final do trabalho. Fabrício (2004) lista ainda as seguintes perdas induzidas pelo fluxo linear de
projetos e a fragmentação de suas disciplinas:
“(...) eliminação da possibilidade de discussão de propostas alternativas de projeto;
‘alto custo’ de tempo e recursos para introdução de modificações no projeto; uma
lacuna entre os profissionais de várias disciplinas envolvidas; caracterização do
processo de projeto como uma rígida seqüência de atividades (pouco interativas); a
construtibilidade e os suprimentos não são considerados durante o projeto ou o são
no final deste processo; a fragmentação dos dados de projeto dificulta a manutenção
da consistência desses dados; perda de informação ao longo do processo de
projeto; estimativas incorretas do custo do produto.”
De acordo com Fabrício (2002), dentro de um processo de projeto, as decisões e definições tendem a
se tornar mais caras à medida que o processo avança no tempo. De fato, quanto mais no início o
processo estiver, maior será a liberdade para propor soluções, e menor será o custo dessas decisões.
14
Do contrário, quanto mais perto do fim do processo, maior será o impacto das decisões e alterações
no projeto. Ao desenvolver um projeto de maneira seqüencial, toda decisão e alteração que surgir em
decorrência de incompatibilidades entre projetos tende a ser onerosa. Além disso, as possibilidades
reais de definição do projeto, ou seja, a influência possível sobre o produto final, reduz-se quanto
mais se avança na linha de progresso da tarefa.
Figura 1: Nível de Influência X Tempo de Projeto
Um importante passo na direção de uma mudança de paradigma da produção industrial diz respeito à
valorização do Projeto dentro desse processo. Diante das deficiências do modelo de gestão em
questão, toma força a Engenharia Simultânea como alternativa para o sistema de projeto e produção.
A Engenharia Simultânea, tradução mais recorrente do termo Concurrent Engineering da literatura
internacional, tem sua origem vinculada à indústria da produção em série. O conceito se baseia, em
linhas gerais, na integração total e precoce dos agentes envolvidos no processo, abrangendo ao
mesmo tempo o projeto do produto, os projetos complementares e o projeto para produção, num
ambiente de mútua cooperação, comunicação e interatividade, tornando o processo coletivo e
multidisciplinar. Seria, na verdade, o desenvolvimento simultâneo de todos os projetos que compõem
o projeto do produto, cronologicamente alocados no espaço destinado ao anteprojeto. Com as
atividades acontecendo de forma simultânea, maior será a permeabilidade entre elas, e com isso
espera-se alcançar a diminuição do tempo de projeto, e um maior controle da qualidade, além de uma
manufaturabilidade mais controlada e precisa, com a simplificação dos produtos e a eliminação de
etapas e interfaces (Fabrício, 2002). Na indústria seriada, este método tem garantido um considerável
incremento de competitividade , conforme Fabrício;Melhado (1998):
“Com a implementação e utilização da Engenharia Simultânea, várias empresas, em
especial aquelas que produzem produtos complexos (...) têm conseguido ampliar e
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agilizar sua capacidade de amadurecer novas tecnologias e transformar estas em
novos produtos mais competitivos no mercado.“
A origem do conceito hoje conhecido como Engenharia Simultânea relaciona-se com a resposta do
setor industrial norte-americano ao crescimento dos japoneses no mercado mundial de eletroeletrônicos e de automóveis, sendo a princípio desenvolvida pela indústria bélica. Em 1986, como
resultado de um processo desenvolvido durante anos anteriores, o documento intitulado The Role of
Concurrent Engineering in Weapons Acquisition, do Institute of Defense Analysis (IDA), realiza uma
sistematização para a integração do processo produtivo envolvendo os projetos diversos que o
compõem, a produção e a assistência, de forma a contemplar todo o ciclo de vida do produto, da
concepção inicial à venda, passando pela manufatura e considerando as necessidades do usuário.
Tal sistemática foi chamada de Concurrent Engineering, ou Engenharia Simultânea (PERALTA,
2002). Para Fabrício (2002), muitas das características de desenvolvimento de produtos e processos,
que comporiam mais tarde o conceito de Engenharia Simultânea, podem ser observadas em
empresas japonesas do setor automobilístico, já na década de 70, como a adoção de “times”
multidisciplinares de desenvolvimento de produtos.
De acordo com Zancul et al. (2005), as empresas, diante dos métodos recorrentes de
desenvolvimento de projetos, e no intuito de minimizar o prazo de lançamento de produtos no
mercado, e também seu custo de produção, precisam realizar profundas alterações organizacionais e
de processos em seus quadros. Para tanto, podem adotar os princípios da Engenharia Simultânea, a
formação de times multifuncionais de desenvolvimento e a instauração de uma política de Qualidade
em seus processos, além do suporte da Tecnologia da Informação como ferramenta indispensável.
Para Corrêa (2006), a Engenharia Simultânea se apresenta como um referencial teórico desdobrado
em diretrizes e ferramentas de forma a romper com a metodologia seqüencial vigente na indústria,
pelo seu papel de grande integrador de produtos e processos, baseado no paralelismo dos
processos, no uso de um time multidisciplinar e na adoção de ferramentas automatizadas para a
realização de processos componentes.
Conforme Passamani (2002), a ES pode ser conceituada como um método de trabalho onde as
equipes de projeto se comunicam intensamente, e conseguem acessar e compartilhar informações
pertinentes ao projeto e às atividades envolvidas com rapidez e agilidade, dispondo de autonomia e
exercendo intensa interação com clientes e fornecedores internos e externos.
Para Estorillo (1998), a principal característica da Engenharia Simultânea consiste na redução dos
prazos de desenvolvimento e manufatura dos produtos, o que, conseqüentemente, acarreta na
diminuição de seu custo de produção. O paralelismo das atividades que normalmente seriam
encadeadas de maneira seqüencial, aliada à antecipação da maioria dos problemas enfrentados na
16
fase de projeto, evita o dispêndio de tempo e recursos na busca por soluções corretivas. Tal
paralelismo se apóia na formação de equipes multidisciplinares envolvendo profissionais de todas as
áreas e etapas da vida útil do produto, desde sua concepção até as áreas de manutenção e suporte.
Figura 2: Engenharia Seqüencial X Engenharia Simultânea (FABRÍCIO, 2002)
Fabrício (2002) ressalta a multiplicidade de definições existentes, na literatura específica, para o
conceito de Engenharia Simultânea enquanto metodologia de gestão do projeto e da produção. Tratase de um conceito de ampla abrangência, pelo fato de poder ser visitado de acordo com as
necessidades e o interesse de cada autor, e o ambiente em que é aplicado. Desta forma, para a
finalidade do presente estudo, destaca-se a Engenharia Simultânea a partir da seleção das seguintes
características:
•
Organização do fluxo de projeto e da produção, de forma a propiciar a sobreposição
cronológica e espacial das atividades, e a consequente diminuição do tempo de projeto,
trazendo para o início do processo as principais decisões e resoluções de conflitos, agindo
como um catalisador das soluções para problemas de projeto;
•
Equipes multidisciplinares e multifuncionais de projeto;
•
Desenvolvimento simultâneo do produto e do processo de manufatura do mesmo;
17
•
Ênfase no gerenciamento do processo de projeto e definição de um responsável pela
coordenação de todo o processo de desenvolvimento do produto;
•
Concentração de recursos no início do projeto;
•
Utilização de ferramentas automatizadas para otimizar os processos;
•
Ênfase na disponibilidade e facilidade de acesso à informação desde o início do processo;
•
Forte interface com o cliente e com os fornecedores internos e externos;
•
Envolvimento precoce dos subcontratados e vendedores;
•
Foco na melhoria contínua e no aprendizado.
1.3 - Engenharia Simultânea aplicada à indústria da Construção Civil
A indústria no Brasil, de um modo geral, encontra-se, ao final do ano de 2008, em um momento
econômico favorável à modernização de seus métodos gerenciais. Alguns dos fatores que constituem
esse cenário são: moeda estável, dívida pública sob controle, boa receptividade para o capital
estrangeiro, situação política definida, queda das taxas de desemprego e um aumento do poder de
consumo da população, apoiada no aumento das exportações, em programas sociais de combate à
pobreza extrema e em uma larga oferta de crédito para setores estratégicos. A expansão do mercado
consumidor decorrente acirra a competitividade, e neste ponto é possível afirmar que as empresas
que adotarem estratégias de gestão direcionadas à otimização da produção, estarão à frente na
conquista dos nichos disponíveis e nos que ainda surgirão em decorrência do bom momento.
De todos os setores da economia, a indústria da Construção Civil é uma das mais beneficiadas pela
política econômica nacional em atividade, apresentando ótimas taxas de crescimento em 2007, além
de bons prognósticos para 2008 2 , principalmente no setor da habitação, para o qual há incentivos do
Governo na forma de disponibilização de crédito a taxas de juros abaixo do mercado. Dada a
existência de uma grande oportunidade de crescimento para as empresas, considera-se propício o
investimento na modernização da estrutura produtiva desta indústria. A adoção dos métodos da
Engenharia Simultânea pode atuar como um importante diferencial para o incremento da
2
De acordo com o prognóstico de 2007 do Sinduscon - Sindicato da Indústria da Construção Civil – o crescimento do ano para
o setor seria de 7,9%, e em 2008, 10,2%. Fonte: Folha de São Paulo – 04/dezembro/2007. Fonte:
http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u351188.shtml
18
produtividade, à medida que diminui o prazo de desenvolvimento e os custos da produção, e foca na
qualidade do processo e do produto final.
1.3.1 – Caracterização do processo de projeto na Construção Civil
Tradicionalmente, o processo de projeto na Construção Civil é considerado atrasado, “pouco eficiente
e gerador de enormes desperdícios” (FABRÍCIO et al., 1999). Para Corrêa (2006), trata-se de um
setor da economia caracterizado por indicadores desfavoráveis em termos de produtividade,
qualidade, desperdícios, prazos e custos, dentro de um mercado instável e de alta competitividade.
Fabrício et al. (1998) credita a imagem negativa do setor à pouca importância dada à atividade de
projeto, fator fundamental tanto para a qualidade dos produtos quanto para a atividade da produção:
“Apesar dessa importância, os projetos têm sido tratados pelas empresas de
construção como uma atividade secundária que é, via de regra, delegada a
projetistas independentes, contratados por critérios preponderantemente de preço
do serviço. Outra característica dos projetos no setor é que eles são orientados para
a definição do produto sem considerar adequadamente a forma e as implicações
quanto à produção das soluções adotadas. Mesmo as especificações e
detalhamentos de produto, muitas vezes, são incompletas e falhas, sendo resolvidas
durante a obra, quando a equipe de produção acaba decidindo sobre determinadas
características do edifício não previstas em projeto.”
O estudo de Melhado apud Aquino;Melhado (2001) demonstra ainda certo despreparo ou
desinteresse por parte dos projetistas, e também dos construtores, quanto às definições preliminares
de projeto, realizadas informalmente pelos arquitetos, sem a participação dos outros projetistas.
Também é citada, entre vários problemas, a falta de coordenação entre as disciplinas de projeto e a
ineficiência do sistema de comunicação adotado. Ballard; Koskela (1998) atribuem grande parte dos
problemas identificados neste setor à má concepção do programa de projeto e à comunicação falha,
além da incapacidade técnica dos profissionais envolvidos e a falta de confiança no trabalho de préplanejamento do trabalho de projeto. Por fim, Fabrício (2002) defende que o investimento na fase de
projetos, em substituição à postura de considerá-lo como custo, tem o poder de reduzir de forma
bastante significativa os custos mensais e finais de um empreendimento, além de agregar valor e
qualidade ao produto final.
Tecnicamente, o processo de projeto para a construção de edifícios envolve um considerável número
de especialidades, desenvolvendo soluções que devem ser concatenadas entre si em um nível de
detalhe suficiente para sua execução. Basicamente, o projeto desse tipo de produto é constituído pelo
projeto de arquitetura, o projeto estrutural e os projetos de instalações, podendo também incorporar
outros, como paisagismo, programação visual, prevenção e combate a incêndio e pânico, etc, de
acordo com a necessidade ou a natureza do produto. Baseado em normas técnicas e em textos
institucionais, o projeto arquitetônico sempre figura como o ponto de partida, e é sobre este que todas
as outras especialidades desenvolverão os projetos chamados “complementares”.
19
Do ponto de vista da programação do fluxo de projeto, o método mais recorrente consiste no
desencadeamento seqüencial das disciplinas por etapas hierarquizadas. Este modelo de gestão dos
empreendimentos, tradicional e predominante no mercado, apóia-se na própria estrutura de produção
de projetos das empresas do setor, no qual os agentes de projeto não fazem parte do quadro da
empresa, mas são contratados como prestadores de serviço. Tal postura denota que grande parte
das empresas responsáveis pelo lançamento de empreendimentos imobiliários não percebe, ou não
valoriza, a importância do projeto para o resultado final do produto.
A atividade de projeto, portanto, ocorre pulverizada no mercado em um grande número de pequenas
empresas e profissionais autônomos, ampliando a oferta de preços e limitando o poder de
negociação dos mesmos frente às construtoras, e por isso acabam direcionando seu trabalho ao
atendimento de exigências burocráticas – ou “projeto legal” – e à caracterização do produto. Dessa
forma, não há uma preocupação com o nível de detalhamento mais adequado à construtibilidade dos
projetos e à qualidade do edifício (FABRÍCIO; MELHADO, 1998). Nos casos mais comuns, a
contratação terceirizada de projetos não prima pela concatenação dos vários projetistas envolvidos.
Dessa forma, o trabalho fica hierarquizado, seqüencial e fragmentado. Fabrício (2002) acena para o
fato de que a terceirização de projetos geralmente não é acompanhada de um trabalho gerencial
adequado a garantir uma articulação desejável entre os projetos de várias especialidades.
Figura 3 – Esquema genérico de um processo de projeto tradicional (FABRÌCIO et al., 1999)
Na ótica do desencadeamento seqüencial do processo de projeto, cada projeto integrante consta no
fluxo como uma etapa isolada, e depende da finalização do projeto (etapa) anterior, para ser iniciado.
Assim sendo, um anteprojeto de estruturas só é desenvolvido depois que o anteprojeto arquitetônico
é finalizado. De maneira geral, diferentes equipes atuam em variados tipos e etapas de projeto,
trabalham em espaços e tempos distintos, numa espécie de revezamento fechado onde o projeto é
recebido, processado e passado adiante, alocando as instâncias de decisão de forma linear. Não há,
no caso, um profissional ou um agente com presença em todas as etapas do processo como um todo,
cabendo apenas ao contratante a administração do mesmo, em contratos temporários e
desencontrados entre as diversas instâncias projetivas. Apesar da complexidade das relações entre
as várias disciplinas componentes do projeto, é comum que as empresas incorporadoras, muito
20
voltadas para o empreendimento apenas em seu aspecto comercial, se abstenham das discussões
técnicas, gerenciais e de planejamento internas ao processo.
Este formato seqüencial influi de diversas maneiras no resultado final, em especial no controle de
qualidade e no tempo de projeto. Os principais prejuízos do encadeamento seqüencial do processo,
de acordo com Fabrício et al. (1999) seriam:
“- trabalho não sistematizado e descoordenado das diversas equipes de projeto
participantes de um empreendimento;
- ausência de um projeto voltado à produção, com dificuldades de alterar a forma de
projetar, muito voltada ao produto;
- falta de padrões e procedimentos para a contratação de projetistas;
- realização de uma compatibilização de projetos e não sua real coordenação;
- falhas no fluxo de informações internas à empresa construtora e incorporadora,
prejudicando o processo de retroalimentação de projetos futuros.”
Pode-se inferir ainda, a partir deste modelo, o amadurecimento isolado de cada projeto em detrimento
das soluções conjuntas para as interferências e interfaces. Além disso, a falta de contato entre os
projetistas dificulta a adoção de um conceito arquitetônico e projetivo global para o trabalho como um
todo. A sobreposição dos projetos de várias especialidades só ocorre no fim do processo, e as
interferências, naturais, precisam ser resolvidas com uma “compatibilização” sobre os projetos já
amadurecidos e finalizados, caracterizando “retrabalhos” que demandam importantes dispêndios de
prazo e recursos.
Neste sentido, evidencia-se que o modelo possui diversos pontos não satisfatórios com relação à
eficiência produtiva e à qualidade. Tais entraves podem ser relacionados à dificuldade na articulação
das interfaces entre os diversos agentes do sistema. Em empreendimentos dessa ordem de
complexidade, é de suma importância que haja um controle no fluxo de informações para garantir a
comunicação entre todos os agentes envolvidos, ou seja, em cada interface, de modo global.
1.3.2 – Aplicação da Engenharia Simultânea no processo de projeto da Construção
Civil
Dadas as dificuldades inerentes ao modelo seqüencial de fluxo de projeto, e a identificação de
empecilhos à produtividade decorrentes deste método, muitos autores têm sugerido a adoção de uma
filosofia de trabalho para a indústria da Construção Civil baseada nos conceitos da Engenharia
Simultânea.
Considerando-se como capacidade competitiva a capacidade de desenvolver novos produtos que
atendam às necessidades dos clientes (FABRÍCIO, 2004), e como resultados concretos da aplicação
21
da ES o ganho em qualidade e eficiência, e a redução de custos e prazos da produção, é que a
indústria da Construção Civil buscou adaptar esse conceito à sua estrutura produtiva.
1.3.2.1 – Diferenças entre as características dos processos produtivos da
indústria seriada e da construção civil
A transposição da Engenharia Simultânea para a realidade operacional da Construção Civil é uma
tarefa que vai muito além da simples “importação” de conceito, de um meio produtivo para outro.
Conforme Fabrício (2002):
“A primeira dificuldade para aplicação da filosofia de Engenharia Simultânea na
gestão do processo de desenvolvimento e projeto de edifícios é que esses métodos
foram desenvolvidos em outros setores industriais, com cultura, estruturas
produtivas e desafios competitivos diferentes.”
Para alcançar uma fórmula de resultados interessantes do ponto de vista da produtividade, é
importante que se identifiquem as peculiaridades da atividade da construção de edifícios, tais como
de sua organização administrativa, seus desafios competitivos, a disponibilidade e a qualidade de
seus recursos, a qualificação da mão-de-obra, entre outros. Em seguida, deve-se conhecer os pontos
divergentes entre as duas realidades produtivas em questão, e só então, partir para a definição de um
modelo próprio para a atividade da construção de edifícios que, sobre a base conceitual da ES,
considere as particularidades dessa indústria.
O quadro 1 ilustra os principais pontos divergentes entre o ambiente produtivo da indústria seriada e
da construção civil. As características relacionadas mostram o distanciamento entre os dois setores
produtivos, mas permite conhecer os caminhos para o desenvolvimento de um modelo próprio para a
implantação da filosofia da ES. Neste ponto, Tahon apud Fabrício (2002) relata que os fatores
determinantes da competitividade e da produtividade, nos dois casos, são semelhantes: aumentar a
produtividade, diminuir prazos de concepção e disponibilização dos produtos, reduzir custos dos
processos e dos produtos.
Natureza do
empreendimento de
construção
Tipo e características
do produto
Na construção, o planejamento e a programação do empreendimento,
concepção e projeto, e produção são muito mais pulverizados (a cargo de
diferentes agentes) que na manufatura; O negócio da construção de edifícios
envolve aspectos imobiliários que condicionam o sucesso do edifício à
capacidade de incorporar terrenos, deslocando parte dos requisitos de sucesso
do empreendimento da esfera produtiva para a área imobiliária.
O longo ciclo de vida faz com que seja problemático o planejamento de todas as
transformações e solicitações que o edifício sofrerá durante sua existência; Além
disso, a grande duração dos edifícios cria superposições entre o ciclo de vida do
empreendimento, o ciclo de vida do usuário e as dinâmicas urbanas.
22
Peculiaridades do
projeto no setor
Cultura e aspectos
relacionais
Fornecedores
Escala de produção
Limitações do Canteiro
Dimensões estéticas, culturais, históricas e urbanas envolvidas no projeto de
arquitetura; Cisão entre concepção do empreendimento enquanto negócio, a
cargo de promotores e incorporadores; enquanto produto, a cargo dos projetistas
de arquitetura e engenharia; e enquanto construção, a cargo das construtoras e
subempreeiteiros e do pessoal de obra; Os projetistas freqüentemente estão
envolvidos em mais de um empreendimento ao mesmo tempo.
As relações entre agentes são muito mais sazonais e contratuais pautadas pelo
ciclo de empreendimentos não repetitivos;
Ao contrário da manufatura, na construção, os clientes contratantes costumam
interferir significativamente na gestão interna do empreendimento e na sua
produção;
A formação dos engenheiros e arquitetos é fragmentada e pouco voltada à
gestão de processos.
Como destacam Lana; Andery (2001), o mercado de trabalho é mais dinâmico
que os perfis curriculares e o modelo de formação das universidades e
faculdades nacionais.
Predomina no setor uma forte fragmentação e heterogeneidade entre os tipos de
fornecedores (indústrias, subempreiteiros, projetistas, etc.) que participam do
empreendimento;
Por diversas razões geográficas e de mercado, a manutenção dos mesmos
fornecedores, em diferentes empreendimentos, é bastante dificultada;
Dados os diferentes portes das empresas envolvidas, o poder de negociação
com os fornecedores é mais restrito e variado conforme o tipo de fornecedor;
Parte substancial da inovação tecnológica no setor de construção é
desenvolvida pelos fornecedores de materiais e componentes.
A construção costuma trabalhar com pequenas escalas, o que reduz,
relativamente, a possibilidade de amortização dos custos do projeto;
Na indústria de produção seriada a ES trata da gestão do projeto e
desenvolvimento de produtos até a realização do protótipo e disponibilização do
projeto para produção em escala. Na construção, a realização do protótipo se
confunde com a realização do empreendimento e, assim, a ES se sobrepõe à
gestão do empreendimento.
Na construção o local de produção (canteiro) é muito mais sujeito a variações e
intempéries.
Quadro 1 - Síntese das principais discrepâncias entre o ambiente de projeto na construção de edifícios e na indústria
de manufaturados em série. Fonte: Fabrício et. al. apud Fabrício (2002)
Definidos estes pontos, o próximo passo é a constituição de um modelo próprio, baseado nas
características e limitações específicas do setor. Fabrício (2004) demonstra, a partir das
características genéricas da ES, a possibilidade de desenvolver uma nova metodologia, focada nas
especificidades de formação das equipes, organização do projeto, fatores de competitividade,
introdução de inovações nos produtos, na técnica produtiva e na gestão. O quadro 2 compara a
indústria seriada com a construção civil, à luz dessas características.
23
Desenvolvimento
de Novos
Produtos
Equipes de
Projeto e de
Produção
Prazos de
Desenvolvimento
do Produto
Introdução de
inovações
Indústria Seriada
Totalmente controlado pela empresa
responsável, sendo inteiramente
desenvolvidos sob seus domínios, desde
o marketing até a simulação e
prototipagem, tanto do produto quanto do
processo.
Construção Civil
Ocorre de forma pouco sistematizada,
fragmentado em diversos agentes
independentes, gerando processos
estanques e descoordenados;
Relações contratuais entre a empresa
promotora, os projetistas, a empresa
Mobilização de funcionários e
responsável pela execução e os
departamentos integrantes dos quadros
fornecedores, com contratos de duração
da própria empresa, que podem estar
menor que a do empreendimento e
presentes durante toda a duração do
dispersos ao longo do mesmo. Empresas
empreendimento. Profissionais de projeto,
e profissionais terceirizados envolvidos
de produção e fornecedores são definidos
em vários empreendimentos ao mesmo
desde o início e podem participar
tempo. Heterogeneidade de origem e
exclusiva e integralmente do processo.
natureza dos fornecedores e
subempreiteiros.
Busca por manter ou ampliar a agilidade
no processo de projeto ao mesmo tempo
Busca pela capacidade de desenvolver
em que este processo é qualificado,
novos produtos e lançá-los no mercado
resultando em projetos de maior
qualidade e construtibilidade;
com a maior agilidade possível.
desenvolver projetos de produto e para
produção que viabilizem uma redução do
prazo de execução da obra;
- Mercado consumidor tradicional com
pouco espaço para grandes inovações
- Grande valorização para inovações
conceituais;
conceituais nos produtos, que
- Inovações tecnológicas e construtivas
normalmente acontecem a cada nova
seguem na linha de racionalização da
geração de produtos;
construção a partir de uma base técnica
- Inovações tecnológicas normalmente
instalada;
seguem as inovações conceituais;
- Grande espaço para inovações
- Grande espaço para inovações
gerenciais, com destaque para a
gerenciais;
instauração de Sistemas de Gestão da
Qualidade;
Baseado em Fabrício (2002) e Fabrício (2004)
Quadro 2 – Transposição da filosofia da Engenharia Simultânea da Indústria Seriada para a Construção Civil –
características comparadas
Com base nessas informações, desenvolve-se o conceito da Engenharia Simultânea de forma a se
adequar às especificidades da Construção Civil. Conforme explicitado em Fabrício; Melhado (2002),
este conceito adaptado recebe a denominação de Projeto Simultâneo (PS).
1.3.2.2 – Processo de projeto de edifícios: interfaces
O estabelecimento de um método para gerir o processo de projetos precisa se apoiar sobre o
conhecimento dos fluxos de informação decorrentes do processo como um todo. No caso da
construção de edifícios, a identificação dos principais grupos de atividades de seu ciclo produtivo
permite estabelecer as relações entre eles, ou seja, as interfaces do processo produtivo.
24
Melhado; Fabrício (2001) apontam para a existência de três problemáticas principais: a concepção do
negócio (que originará o programa de necessidades), o projeto do produto edifício (em toda a sua
complexidade técnica e burocrática), e a execução da obra (a materialização de todo o esforço para o
desenvolvimento do projeto). Nesse universo, a interação entre as três esferas deve acontecer na
forma de uma cooperação mais estreita, com os agentes de projeto interagindo conforme preconizado
pela Engenharia Simultânea.
Às três esferas citadas (relacionamento interno ao projeto), incluam-se mais duas: interface entre com
a obra na forma de retroalimentação, e interface com o cliente (interface de uso). Dessa forma,
identificam-se cinco interfaces, conforme Fabrício;Melhado (2001):
- i1: interface com o cliente enquanto usuário e enquanto determinante das necessidades (mercado –
projeto – uso);
- i2: interface entre o conteúdo programático e o projeto, visando a colaboração entre a concepção
do projeto e o usuário, transformando suas necessidades em especificações de projeto;
- i3: Interface entre os projetos do produto, ocorrerá na forma de interatividade e paralelismo entre as
atividades desenvolvidas;
- i4: Interface entre projeto do produto e projeto da produção, com vistas à construtibilidade ;
- i5: Interface de retroalimentação, visa transferir informações da produção para os projetistas.
Figura 4 – Interfaces do processo de desenvolvimento do produto
na construção de edifícios (FABRÍCIO; MELHADO, 2001)
1.4 – Projeto Simultâneo
Projeto Simultâneo (PS) é a nomenclatura adotada para um conceito de método projetivo e produtivo
baseado na Engenharia Simultânea, orientado à realidade específica da construção de edifícios
25
(FABRÍCIO;MELHADO, 2002). Esta orientação visa poupar o sistema da imposição rígida e complexa
das ferramentas específicas da ES. Fabrício (2002) assim conceitua Projeto Simultâneo:
“O desenvolvimento integrado das diferentes dimensões do empreendimento,
envolvendo a formulação conjunta da operação imobiliária, do programa de
necessidades, da concepção arquitetônica e tecnológica do edifício e do projeto
para produção, realizado por meio da colaboração entre o agente promotor, a
construtora e os projetistas, considerando as funções subempreiteiros e
fornecedores de materiais, de forma a orientar o projeto à qualidade ao longo do
ciclo de produção e uso do empreendimento.”
A necessidade de sua utilização parte da demanda das empresas do setor por uma maior
competitividade e um papel de destaque no mercado. Segundo Fabrício; Melhado (2001),:
“No paradigma de projetos vigente as interfaces são mediadas por contratos e
organizadas de forma seqüencial, gerando resultados pobres de coordenação e
quanto à qualidade técnica do projeto.”
O esforço para a mudança do paradigma, ou seja, a adoção da filosofia e do modus operandi do
Projeto Simultâneo, de acordo com Fabrício (2004), tem sido aplicada visando:
• Ampliar a qualidade do projeto e, por conseguinte, do produto;
• Aumentar a construtibilidade do projeto;
• Subsidiar, de forma mais robusta, a introdução de novas tecnologias e métodos no
processo de produção de edifícios;
• Eventualmente, reduzir os prazos globais de execução por meio de projetos de
execução mais rápida.
Para Fabrício (2004) e Fabrício et. al. (1998), a implantação desta filosofia na atividade da construção
de edifícios deve se basear nos seguintes elementos:
• Valorização do papel do projeto e integração precoce, no projeto, entre os vários
especialistas e agentes do empreendimento – paralelismo das ações e atividades;
• Transformação cultural e valorização das parcerias entre os agentes do projeto –
formação de equipes multidisciplinares;
26
• Reorganização do processo de projeto de forma a coordenar concorrentemente os
esforços de projeto – ênfase no papel do coordenador como fomentador do processo;
• Utilização das novas tecnologias de informática e telecomunicações na gestão do
processo de projeto – a tecnologia da informação como instrumento básico e
indispensável;
• Inclusão do “cliente”, ou “consumidor”, no grupo de interessados diretos no
empreendimento, dando-lhe poder de influência, traduzindo suas aspirações em
especificações de projeto.
Em suma, a adoção da estratégia do Projeto Simultâneo implica na adoção de medidas operacionais
no sentido de promover o desenvolvimento de atividades de projeto, de diversas especialidades, em
paralelo. Para tanto, definem-se etapas onde as diversas especialidades possam trabalhar
simultaneamente e em interação. Tais etapas devem ser definidas de forma a englobar o trabalho dos
vários especialistas em níveis de elaboração e detalhamento similares.
Figura 5. Interação de etapas no desenvolvimento de um novo empreendimento com Projeto Simultâneo
(Fabrício; Melhado, 1998)
Para iniciar o desenvolvimento de projetos com base no Projeto Simultâneo, de acordo com Fabrício
et. al. (1998), é preciso um bloco de informações preliminar, com conteúdos desenvolvidos
previamente.
Os autores delineiam o processo de projeto dividindo-o em etapas e sub-etapas,
delimitando as atividades em cada etapa de cada especialidade. Tal subdivisão pretende permitir que
27
qualquer informação gerada por alguma das especialidades que compõem o quadro esteja
disponível, em tempo real, para a avaliação e crítica dos demais. Dessa forma, todos os envolvidos
podem participar da tomada de decisões, apontando para uma otimização do processo de projeto de
forma global.
Com isto em andamento, é possível ter atividades de outras especialidades ocorrendo paralelamente,
com um nível de elaboração e detalhamento similares. O processo fica interativo e os projetistas
podem coordenar soluções ao invés de discutir sua posterior “compatibilização”, poupando tempo e
evitando o “retrabalho”. A articulação entre essas especialidades fica a cargo do coordenador, figura
importantíssima no processo, responsável pelo bom funcionamento do fluxo de informações e pela
concatenação do time de projetistas.
A partir desse pensamento, Fabrício et. al. (1998) elaboraram uma matriz que configura as etapas de
progresso do projeto, definidas por grau de elaboração. A figura 6 é a representação gráfica do
esquema descrito para a elaboração de projetos por meio do Projeto Simultâneo. A primeira etapa
consiste na reunião de todas as informações necessárias para o início do trabalho. Em segundo
lugar, a concepção e a elaboração do programa de necessidades. A definição deste programa é o
primeiro passo, uma vez que o mesmo ficará disponível para ser atendido, consultado e alterado
durante o desenvolvimento do produto. O estudo preliminar de arquitetura pode ser acompanhado
pela experiência de outras especialidades e também pelos profissionais responsáveis pela produção.
Com isso, a visão do arquiteto e do incorporador é mais facilmente absorvida pelos outros agentes
envolvidos. Na etapa posterior, têm-se as soluções já em um nível mais maduro podendo ser
consideradas soluções ao nível de anteprojeto, definido pela arquitetura e acompanhado pelas outras
disciplinas. Na etapa última do processo, deve ser realizado o detalhamento das soluções das
especialidades que servirão para subsidiar a definição dos projetos para produção e subsistemas
críticos da obra.
Apesar da organização em “etapas”, tal modelo está muito distante do desenvolvimento seqüencial
usualmente adotado. Neste caso, as “etapas” ou “fases” são caracterizadas pelo trabalho efetivo em
equipe. O avanço para uma nova etapa significa um movimento de toda a estrutura de produção de
projetos, pois o trabalho amadurece em cada especialidade de forma simultânea, ao contrário do
modelo tradicional em que cada especialidade se desenvolve em separado. Ao passar da fase de
Concepção para o Desenvolvimento, por exemplo, não haverá a necessidade de se discutir
elementos da fase anterior, pois todos os agentes envolvidos participaram das decisões que a
determinaram. Ou seja, o “retrabalho” é praticamente eliminado do processo. O desenvolvimento
conjunto de soluções para as interfaces e interferências antecipa a identificação e resolução de
conflitos, dando um aproveitamento mais eficiente e efetivo ao tempo gasto na atividade. Por isso, a
“compatibilização” de projetos, que no modelo seqüencial é realizada após a finalização do trabalho,
é praticamente eliminada.
28
Figura 6 – Modelo genérico para organização do processo de projeto
de forma integrada e simultânea. (FABRÍCIO et al., 1999)
No ambiente de Projeto Simultâneo, atenção especial é dada ao gerenciamento das interfaces de
projeto, considerando não apenas a equipe de projetistas, mas todos os envolvidos no ciclo de vida
do produto, incluindo fornecedores e clientes. A interface com a produção é considerada essencial, e
ao contrário do método seqüencial de gestão, está integrada ao trabalho de projetos. Conforme a
Figura 6, durante todo o processo estão presentes os agentes da produção em sua totalidade. A
preocupação com a construtibilidade define, na etapa do detalhamento do projeto, a adoção da
prática do “Projeto da Produção”, um enfoque diferenciado do Projeto do Produto e que integra o
conceito do Projeto Simultâneo.
1.5 – Projeto do Produto e Projeto da Produção 3
O conceito de Projeto da Produção constitui uma visão avançada no âmbito do gerenciamento de
projetos. É um projeto, integrante do conjunto de projetos que caracterizam um empreendimento de
construção civil, cuja função é dar vistas à construtibilidade do objeto projetado. Sua utilização pode
3
O conceito de Projeto do Processo também é abordado, por alguns autores, com uma divisão entre Projeto da
Produção e Projeto Para Produção. Ver Melhado; Fabrício (1998).
29
estar ou não associada ao ambiente de Engenharia Simultânea, ocorrendo, por diversas vezes, sua
inclusão em empreendimentos desenvolvidos com base no modelo projetivo seqüencial, ou
tradicional. Na ótica do Projeto Simultâneo, trata-se da ferramenta que responde à interface projetoobra, e por esse motivo, possui o status de instrumento essencial para o funcionamento pleno de uma
gestão de projetos inserida neste novo paradigma produtivo. Para Melhado; Fabrício (1998), a
intenção que baseia a idéia do Projeto da Produção é:
“(...)elaborar projetos que forneçam à produção subsídios quanto as estratégias de
produção, ‘layouts’ de canteiro, procedimentos construtivos, seqüências de
atividades, parâmetros de controle, e detalhes da execução da obra e de suas
partes.”
Apesar de se debruçarem sobre o mesmo objeto, o Projeto da Produção diferencia-se do Projeto do
Produto em sua função e seu enfoque. Fabrício (2002) define como Projeto do Produto o registro
gráfico-descritivo onde consta o produto em suas dimensões e características, por meio de
especificações técnicas descritas em diversos subprojetos, como o arquitetônico, o estrutural, os
projetos de instalações, etc. É um projeto em nível conceptivo com enfoque no objeto em si. O Projeto
da Produção, por sua vez, é descrito por Corrêa (2006) como uma atividade onde o projetista
considera o método pelo qual o produto será produzido. Neste, destinado a atender as necessidades
da produção, definem-se procedimentos e seqüências do trabalho, os recursos a serem utilizados e o
ferramental necessário para a correta execução do objeto constante no Projeto do Produto.
A necessidade e a importância do Projeto da Produção se tornam mais nítidas com a observação dos
métodos tradicionais e corriqueiros utilizados pela maioria das empresas da Construção Civil para a
elaboração de projetos. Novaes (1998) salienta que, na atividade da construção de edifícios, a
elaboração de projetos ocorre de forma dissociada da sua execução. Dessa forma, são
desconsiderados, no projeto, os aspectos produtivos, acarretando omissões nos detalhamentos e
deixando incompletas as composições dos projetos resultantes. A melhoria dessa relação projetoprocesso deveria, portanto, ser trabalhada por meio de atividades que se desenvolvam nessa
interface que caracteriza o encontro do Produto com a Produção.
Tal qual a Engenharia Simultânea, a idéia do Projeto da Produção é originária da indústria seriada.
Melhado; Fabrício (1998) sugerem atenção para a transposição deste conceito para a atividade da
construção de edifícios. Enquanto na produção em série tem-se apenas um Projeto da Produção para
inúmeras unidades produzidas, na Construção Civil quase sempre é necessário um projeto para cada
objeto produzido. Entretanto, apesar de não haver, neste caso, a repetição na execução do produto,
ainda é possível aplicar a padronização em muitos dos procedimentos comuns, em várias frentes de
produção, em produtos diferentes, bem como a padronização de procedimentos específicos da
empresa construtora, ou mesmo da tipologia do produto.
30
No Brasil, a preocupação com a transição do Projeto para a Execução, começou a ser respondida
com a adoção do Projeto da Produção, de forma significativa, a partir da década de 1990, em
empresas líderes de mercado. Essa demanda por Projetos de Produção fez nascerem muitas
empresas especializadas neste serviço, no mercado paulista da época. Todavia, sua introdução nos
sistemas de produção das empresas , de forma geral, é realizada conforme o método seqüencial de
desenvolvimento de projetos, não permitindo a permeabilidade entre especialidades apregoada pelo
conceito do Projeto Simultâneo. Ou seja, ocorre de forma fragmentada, depois de todos os projetos
finalizados, por profissionais contratados no mercado e sem contato com os outros projetistas.
(FABRÍCIO, 2002). Dessa maneira, apesar de a aplicação do Projeto da Produção atingir o objetivo
de otimizar a construtibilidade do objeto projetado, a ausência de uma política de Projeto Simultâneo
faz com que a ferramenta tenha uso e resultados bastantes aquém de seu potencial.
Considerando o caso de um ambiente produtivo que corresponda ao conceito preconizado pelo
Projeto Simultâneo, Melhado (1994) afirma que os projetos para produção devem ser elaborados
simultaneamente ao detalhamento dos projetos do produto, tendo como um de seus objetivos a
especificação das seqüências dos serviços durante as atividades de execução das obras, as
composições de trabalhadores para as atividades, a disposição das instalações provisórias e a
organização dos canteiros, além de outras questões vinculadas à capacidade organizacional e
produtiva das empresas construtoras. Ou seja, o intento é a busca por uma otimização da atividade
da construção, não apenas dando soluções ao nível da seleção de tecnologia construtiva, mas
também antecipando, na etapa do projeto, várias das questões que normalmente são solucionadas
em obra. Logo, a racionalização da execução tende a chegar ao ponto de tornar a obra uma atividade
mais próxima a uma linha de montagem, onde todos os implementos e matérias-primas têm sua
posição, tipologia e quantidade exatas especificadas, bem como os métodos de montagem já
definidos, poupando os profissionais da execução da tarefa de elaborar métodos para cumprir sua
atividade. Conforme Novaes (1998), a organização do trabalho, o aumento da produtividade e o
controle da qualidade, são metas do Projeto da Produção.
O mesmo autor destaca, como exemplo, alguns conteúdos que podem ser abordados pelo Projeto da
Produção:
•
“definições quanto ao suprimento das infra-estruturas - água, energia,
comunicações, etc. - necessárias para a implantação e operação de
atividades no canteiro ou em usina;
•
projeto do canteiro, definido pelo dimensionamento e pela localização
adequada de equipamentos, áreas de trabalho, instalações provisórias e
seus acessos (áreas de circulação, manobras e estacionamentos);
•
projeto de fôrmas para execução de estrutura de concreto armado,
contemplando a seqüência das atividades de fôrma e desforma;
31
especificação da dosagem dos materiais constituintes do concreto, em
função da resistência característica especificada no projeto estrutural; das
argamassas, de assentamento e de revestimento; e dos contrapisos
(quando produzidos no canteiro);
•
projeto
de
concretagem,
equipamentos,
composição
com
da
identificação
equipe
de
e
especificação
operários,
de
assim como,
estabelecimento do percurso lógico para atividades de concretagem, em
função dos equipamentos utilizados, sua localização e circulação na área
da concretagem;
•
projetos para produção seriada de componentes (por exemplo, prémontagem de "kits" para instalações prediais);
•
projeto de vedações, contemplando: marcações de fiadas, modulações,
amarrações, grauteamentos, fixações e ligações com componentes da
estrutura; dispositivos de ligação das vedações do último pavimento com a
estrutura da cobertura; compatibilização com componentes e traçados das
instalações prediais;
•
projeto de cintas, vergas e contra-vergas, complementar aos projetos de
estrutura e de vedações;
•
projeto de impermeabilização de fundações, vedações verticais internas e
pisos em ambientes molháveis, fachadas e cobertura;
•
projeto de revestimentos, contemplando as especificações e atividades
relativas à execução das diversas camadas exigidas para assentamento
dos acabamentos; paginação de componentes dos acabamentos;
•
projeto de esquadrias;
•
projeto de lajes racionalizadas;
•
projeto de contrapisos;
•
projeto de montagem e fixação de forros e esquadrias nos componentes da
estrutura e das vedações.”
(NOVAES, 1998)
Conforme explicita Melhado (1994), no Projeto da Produção não devem constar informações relativas
à caracterização do produto, função esta já exercida pelo Projeto do Produto, mas apenas o que for
estritamente necessário para a realização da tarefa por ele indicada. Barros apud Corrêa (2006)
acrescenta que os projetos da produção proporcionam não apenas os métodos para que a produção
ocorra de forma planejada, mas também a possibilidade de um maior acompanhamento e controle da
produção, de modo que se garanta na produção a qualidade do produto de acordo com o
especificado.
32
Tanto para o Projeto da Produção como para o Projeto Simultâneo em si, a busca pela qualidade é o
fator decisivo para que as empresas do ramo da construção de edifícios consigam se alçar a uma
situação de competitividade frente a um mercado e uma concorrência em crescimento, onde o
aperfeiçoamento e a otimização do processo, como um todo, pode ser decisivo. Neste ponto, Juran
apud Corrêa (2006) salienta que, se um produto possui um projeto de baixa qualidade, a qualidade do
processo de execução não é suficiente para garantir que o produto tenha qualidade. Ou seja, o
controle da qualidade tem que existir em todas as etapas de projeto, mas antes disso, deve permear
todas as etapas do empreendimento em si.
1.6 – A importância da Gestão da Qualidade no processo de projeto
Toda a lógica que envolve a implementação dos novos conceitos de projeto e produção aqui
apresentados, tanto na Construção Civil como na indústria seriada, está vinculada à busca pela
Qualidade. O novo paradigma da produção industrial, que na atividade da construção de edifícios se
insere na forma do Projeto Simultâneo, sugere a existência de uma política de Gestão da Qualidade
que o envolva e do qual seja parte integrante. Logo, a construção de um ambiente ideal para a
introdução e o desenvolvimento desses conceitos depende de um trabalho de gestão ativo,
garantindo que todo o processo tenha um objetivo comum, e trabalhe por ele.
Por Qualidade, entende-se, sobretudo, a capacidade que um processo ou produto tem para satisfazer
necessidades, explícitas ou implícitas (ISO, 1986, apud MELHADO, 1994). O conceito de qualidade
evolui em conjunto com a dinâmica da produção industrial e das relações de consumo. Melhado
(1994) demonstra que, na origem, o conceito de Qualidade servia para designar ações de controle do
atendimento às especificações de um produto e para a minimização de incertezas no processo,
sendo que, em sua seqüência evolutiva, o que se entendia por “controle de qualidade” passou a ser
conhecido como as técnicas responsáveis pelo atendimento às necessidades da qualidade, onde a
idéia de Qualidade define a parte mais abrangente da questão. Assim, a linha evolutiva do conceito
passou pelo período das inspeções, do controle de qualidade, e depois para a garantia de qualidade
e o foco nos processos, para em seguida atingir o ideário da qualidade total. O autor ressalta que o
conceito é dinâmico e continuará evoluindo.
Na atividade da construção de edifícios, devido à complexidade dos empreendimentos, encontram-se
na literatura muitas variações para a definição da Qualidade. Sobre isso, comenta Fabrício (1999):
“Se se adotar o raciocínio de que a qualidade pode assumir diferentes significados
de acordo com a conveniência de cada agente e de cada processo, pode-se concluir
que ao longo do ciclo de vida do edifício diversos interesses são postos em jogo e
com isso a “qualidade” pode assumir diferentes dimensões, sendo a qualidade total
do empreendimento a soma dos resultados dessas diferentes dimensões.”
33
O autor destaca que a natureza coletiva e complexa dos empreendimentos da Construção Civil leva a
idéia de Qualidade a ser constituída por uma série de fatores. Na dimensão comercial do
empreendimento, a Qualidade estará ligada à aceitação do produto pelo público consumidor, pela
liquidez e rapidez nas vendas, pela potencial valorização do produto enquanto investimento, etc. Já
para a construção do objeto em questão, os critérios que definirão a Qualidade serão a produtividade,
a interação projeto-execução, atendimento às especificações, entre outros. E para o usuário final,
importará as questões de habitabilidade e manutenção, e uma série de outros mais subjetivos,
ligados à própria idéia do morar. Para o autor, “o ideal é que os processos de projeto e de execução
contemplem todas as interpretações e aspirações da qualidade”.
Melhado (1994) sugere que a Qualidade na construção de edifícios emane a partir do Projeto, pois é
este o ponto de onde partem a maioria de suas falhas. Fabrício (2004) reforça a hipótese com o
argumento de que nesta fase do empreendimento são tomadas as decisões com maior repercussão
nos custos e na qualidade.
Figura 7 – Ciclo da qualidade na construção: (a) as implicações do projeto no ciclo da qualidade; (b)
agentes e etapas a serem considerados no desenvolvimento da qualidade durante o projeto.
Melhado (1994) representa a importância do projeto para a Qualidade através do Ciclo da Qualidade
(Figura 7), no qual é destacado o diálogo constante entre o projeto e os diferentes interesses
envolvidos no empreendimento.
De acordo com Melhado (1999), o processo de concepção e projeto de edifícios pode ser entendido
como um sistema constituído por dados de entrada, cujo processamento dará origem a um conjunto
34
de dados de saída, correspondendo, respectivamente, às necessidades dos clientes, e às soluções
dadas na forma do produto. Assim sendo, os dados de saída precisam ser verificados ante os
primeiros, para então serem validados pelos clientes. Em seguida, são encaminhados à produção, e
podem ser arquivados ou passar por alguma modificação, que neste caso implica em modificar os
dados de entrada e refazer o processo. Logo, o primeiro condicionante da qualidade do processo é a
clareza e a qualidade das informações de partida.
Figura 8 – O processo de projeto segundo a ótica da Gestão da Qualidade
Em primeiro lugar, é necessário que a qualidade nos dados de entrada se dê na forma de
fornecimento de informações claras e conclusivas que irão compor o Programa de Necessidades. Em
seguida, na Etapa de Projetos, é ideal que a equipe trabalhe de acordo com sua capacidade e
potencial, de forma a dar forma às soluções mais adequadas para as demandas introduzidas pelo
Programa de Necessidades, a partir do domínio dos conhecimentos necessários para tanto, e sua
correta utilização. Os dados de saída também constituem um componente cuja Qualidade é
essencial, e neste caso, a clareza da apresentação é o critério a ser levado em consideração:
informações completas e claras, de fácil consulta e adequadamente detalhadas. Por fim, o
componente extra reside nos serviços associados, que demandam especial atenção dos gestores por
serem de suma importância para a Qualidade do empreendimento como um todo.
Fabrício (2002), em análise sobre diversos autores, define a Qualidade do empreendimento com uma
divisão conceitual em quatro componentes, como pode ser observado no Quadro 3.
35
Quadro 3 – Componentes da Qualidade do Projeto (FABRÍCIO, 2002)
Portanto, a Qualidade de um empreendimento não está restrita apenas ao seu projeto ou ao seu
produto. A noção de Qualidade precisa estar no processo como um todo. A intenção da Gestão da
36
Qualidade sempre estará ligada à idéia de excelência, cuja busca sugere interferências em cada
detalhe do empreendimento. Mas, para tanto, é necessário conhecer o caráter social da atividade,
que existe como um trabalho coletivo na junção das mais diversas especialidades e profissionais.
Estes, precisam trabalhar imbuídos da necessidade de cooperação, somando os potenciais
individuais e os submetendo a uma confrontação organizada (FABRÍCIO, 2002).
Podemos concluir, portanto, que a adoção de uma política de Gestão da Qualidade permite ao
ambiente produtivo uma maior adaptabilidade à introdução de métodos e tecnologias como a do
Projeto Simultâneo, de forma a organizar e otimizar o planejamento, a execução, o controle e o
aprimoramento contínuo do sistema. E essa organização é capaz de colocar as empresas da
Construção Civil em melhores condições de competitividade no concorrido mercado atual.
37
Capítulo 2 - Implantação e prática da Engenharia Simultânea em um agente
empreendedor de Construção Civil da iniciativa pública
Capítulo 2
Implantação e prática da Engenharia Simultânea em um agente empreendedor
de Construção Civil da iniciativa pública
O propósito deste Capítulo é desenvolver um estudo de caso que seja, além de um registro do modus
operandi de um grande agente empreendedor da Construção Civil, e de um considerável
representante da iniciativa pública no setor, também um ensaio sobre a possibilidade de introdução
de um modelo de gestão de empreendimentos baseado na Engenharia Simultânea. A análise tem
seu foco na Gestão de Projetos, e neste caso, considerando a base conceitual da ES, a abordagem
compreenderá também, em um nível de detalhamento menos aprofundado, a Gestão das Obras
enquanto parte integrante do processo de projeto e produção do produto edificado.
A empresa escolhida como objeto de análise é a Sudecap – Superintendência de Desenvolvimento
da Capital. Instituída na forma de Autarquia 3 Municipal, é um importante braço operacional que
caracteriza a Prefeitura de Belo Horizonte como um agente empreendedor.
A análise a seguir compreende a caracterização geral da entidade em questão, sua organização
funcional, as diferenças entre a organização oficial e o funcionamento prático, além dos problemas
enfrentados sob o método de gestão de empreendimentos corrente. Em seguida, são propostas
diretrizes para a implantação de uma política de gestão baseada na Engenharia Simultânea. Por fim,
são elencadas as vantagens possíveis e os resultados esperados dessa alteração conceitual
proposta.
2.1 – Caracterização da Sudecap
A administração municipal de Belo Horizonte é composta pela administração direta, cujo controle
emana diretamente do poder central (a própria Prefeitura), e pela administração indireta, distribuída
em entidades de personalidade jurídica própria, como autarquias, empresas públicas, fundações e
sociedades de economia mista. Para as questões relativas ao espaço urbano construído, toda a
responsabilidade é concentrada, na forma de administração direta, na Secretaria Municipal de
Políticas Urbanas – Smurbe – que a distribui, de acordo com a natureza, entre as entidades da
administração indireta que administra. Neste ambiente, a Sudecap é o órgão da administração
indireta da Prefeitura de Belo Horizonte responsável pelo empreendimento, planejamento, projeto e
execução de obras no município. Sua atuação é restrita ao espaço urbano formal, delimitado por
3
No âmbito da Legislação Federal, o Decreto-Lei nº 200 de 1967, no seu artigo 5º, inciso I, define autarquia como "Serviço
autônomo criado por lei, com personalidade jurídica de direito público, patrimônio e receita próprios, para executar atividades
típicas da Administração Pública, que requeiram para seu melhor funcionamento gestão administrativa e financeira
descentralizada".
38
cadastros de plantas de loteamentos e projetos de edificações devidamente aprovados e registrados
nos bancos de dados da Prefeitura 4 .
As atribuições da Sudecap consistem em cumprir o plano de obras da Capital, realizando o
planejamento dos empreendimentos necessários ao seu desenvolvimento, elaborar os projetos, tanto
de edificações como de infra-estrutura urbana, executar as obras, efetuar a alienação dos bens
imóveis e as desapropriações necessárias para as obras da Prefeitura, e realizar a manutenção dos
bens imóveis e das vias de tráfego do município.
A fundação da Sudecap data de 1969, por meio da Lei no 1.747, de 09 de dezembro, dois anos
depois do Decreto-Lei federal que instituiu, no país, a figura da autarquia. Em 1983, ocorre a fusão
com a Secretaria Municipal de Transportes. No ano 2000, sofre a primeira reforma administrativa, por
força da Lei no 8.146. A segunda reforma administrativa viria a acontecer em 2005, conforme
determinaram a Lei no 9011 e o Decreto no 11.927, e desde então a estrutura funcional se mantém
inalterada, exceção feita à criação e inclusão, em 2007, da Diretoria de Iluminação Pública.
Além da Sudecap, fazem parte do conjunto de órgãos abarcados pela Smurbe todos os outros
agentes municipais de políticas urbanas: Secretaria Municipal Adjunta de Meio-Ambiente (SMAMA),
Empresa de Transportes e Trânsito de Belo Horizonte (BHTRANS), Fundação Zôo-Botânica,
Secretaria Municipal Adjunta de Regulação Urbana (SMARU), Superintendência de Limpeza Urbana
(SLU), Companhia Urbanizadora de Belo Horizonte (URBEL), e a Secretaria Municipal Adjunta de
Habitação (SMAHAB).
2.1.1 – Organograma
A Sudecap possui uma organização administrativa formal definida por um organograma oficial, na
forma de uma estrutura departamentalizada. Esta estrutura, encabeçada pelo Superintendente,
ramifica-se em Diretorias específicas, que por sua vez se subdividem em Departamentos e Divisões,
nas quais se realiza o trabalho operacional pertinente a cada área (Figura 8). Além dos
departamentos e divisões descritos no Organograma, a Sudecap ainda conta com núcleos especiais
de gestão e desenvolvimentos de projetos, ligados diretamente à Superintendência: os NEPE’s.
Por se tratar de uma estrutura formal bastante rígida, o trabalho dentro das Diretorias e Gerências
muitas vezes se molda, na prática, às necessidades e à realidade gerencial específicas, extrapolando
o organograma oficial. Ocorre, portanto, um arranjo informal em certas ramificações operacionais, de
modo a garantir a funcionalidade dos recursos de gerenciamento.
4
Para a cidade informal, a Prefeitura possui outro órgão responsável por obras: a URBEL, uma sociedade de economia mista,
cujo papel específico é empreender a urbanização de áreas de vilas e favelas. Outras obras de menor porte são empreendidas
pelas Administrações Regionais. Para o caso específico de empreendimentos de habitação, todo o processo é conduzido pela
Secretaria Municipal Adjunta de Habitação.
39
A Diretoria de Projetos (DP) se subdivide, segundo o organograma, em quatro Gerências ou
Departamentos: Departamento de Análise de Projetos (DP/DAP), Departamento de Programas
Figura 9 – Organograma formal da Sudecap
40
Especiais (DP/DPE), Departamento de Orçamento (DP/DOR) e a Divisão de Projetos de
Desapropriação (DP/DIPD). Dentro desta cadeia, o DP/DAP, possui três subdivisões: Divisão de
Projetos do OP (DP/DPOP), Divisão de Projetos Estruturantes (DP/DPET), Divisão de Geotecnia
(DP/DGEO).
Em termos práticos, as ramificações desta Diretoria se organizam forma diferente. O DP/DAP e o
DP/DPE definiram de maneira diferente as suas áreas de atuação, bem como sua configuração
interna para cumprir suas demandas. Assumiu-se o DP/DPOP e o DP/DPET como instâncias do
mesmo nível hierárquico dos outros dois, e dividiu-se a demanda total entre essas quatro instâncias,
que gozam de relativa autonomia entre si. O DP/DAP, então, passa a ser o departamento
responsável por projetos de edificações, dentro do programa Orçamento Participativo (OP), e o
DP/DPOP assume todos os projetos de infra-estrutura, tanto os do OP como os demais. O DPE ficou
responsável por todos os outros projetos de edificações, que não fazem parte do OP, compondo o
conjunto de projetos denominado “programa aberto”. Dentro do “programa aberto”, os projetos de
edificações da área da saúde, por constituírem uma demanda expressiva, foram entregues à Divisão
de Projetos Estruturantes (DPET). Este conjunto de quatro instâncias, caracterizado pela autonomia
gerencial entre as mesmas, apresentam vínculos devido a certas afinidades. Como exemplo, há a
ligação entre do DAP e o DPOP, ambos com a função de atender ao Orçamento Participativo, e entre
DPE e DPET, ligados pelo atendimento ao “programa aberto”. A Divisão de Geotecnia (DGEO), a
Divisão de Projetos de Desapropriação (DIPD) e o Departamento de Orçamento (DOR) atendem não
apenas ao DAP, mas às quatro instâncias em questão.
Logo, o funcionamento real da Diretoria de Projetos se contrapõe à rigidez do organograma, tornando
inadequada a nomenclatura das Gerências e Divisões, bem como o organograma específico, quando
se considera as atividades exercidas em cada uma delas. A disposição funcional e a relação com os
outros departamentos e divisões também é diferente, sendo que o organograma está muito mais
próximo de um modelo matricial que de um funcional.
2.1.2 – Limites da análise
Para efeito de estudo, a presente análise será limitada, conforme a Figura 10, à Diretoria de Projetos,
e mais especificamente ao Departamento de Análise de Projetos (DP/DAP), onde são desenvolvidos
os projetos de edificações do Orçamento Participativo.
41
Conforme a Figura 11, o Departamento de Análise de Projetos, em seu funcionamento real, não
subordina nenhuma outra Divisão. Sua função também não consiste na análise de projetos, mas no
fornecimento dos projetos de edificações do programa Orçamento Participativo.
Logo, o presente texto se pauta no trabalho de elaboração de projetos desenvolvido pelo
Departamento em questão, primeiramente na forma de diagnóstico, e em seguida na forma de
sugestões para a implantação da Engenharia Simultânea como método para otimizar o processo
apresentado.
Figura 10 – Limite da análise: Departamento de Análise de Projetos (em destaque).
Figura 11 – Organograma do funcionamento real da Diretoria de Projetos. Em destaque, o limite da análise.
42
2.1.3 – O programa Orçamento Participativo
A análise deste trabalho compreende os projetos desenvolvidos para o atendimento ao Orçamento
Participativo (OP), um programa político da Prefeitura de Belo Horizonte. O OP é um programa de
gestão da receita do município por meio da participação direta da população nas tomadas de decisão.
Está presente em diversos municípios brasileiros, tendo sido Porto Alegre o pioneiro em sua
implantação, com a formalização do programa em 1989.
Implantado em Belo Horizonte na gestão do prefeito Patrus Ananias de Sousa (1993-1996), o OP da
capital mineira completa 15 anos de existência em 2008, com a entrega da milésima obra concluída
em todo o período. A experiência de Belo Horizonte é bastante rica do ponto de vista da gestão e da
participação popular. O município, inclusive, detém a função de Cidade Coordenadora da Rede
Brasileira de Orçamento Participativo, fundada em 2007, e que conta com 27 municípios de quatro
regiões do país.
O OP de Belo Horizonte possui duas variantes: o OP Regional, no qual cada uma das Unidades
Administrativas Regionais possui um recurso específico a ser dividido entre as demandas existentes,
e o OP Digital, que atende ao município como um todo, com a participação popular via Internet. No
geral, é um programa direcionado a destinar recursos, territorialmente, a áreas de maior carência em
equipamentos urbanos, sendo o Índice de Qualidade de Vida Urbana (IQVU) o principal componente
do critério de pré-distribuição da verba. Trata-se de um programa considerado de grande importância
para a administração municipal: para a edição 2007/2008, a prefeitura destinou uma verba total de
R$100.250.000,00. Na Sudecap, os projetos do Orçamento Participativo são geridos pelo núcleo de
projetos especiais denominado NEPE-OP, que trabalha em conjunto com os departamentos de
projetos, obras e planejamento da Autarquia, realizando o acompanhamento técnico e administrativo
dos mesmos.
A participação popular acontece por meio de reuniões, concentradas em rodadas, para decidir a
destinação do orçamento para o período de dois anos. A cada dois anos, a população é chamada a
se mobilizar na forma de um fórum, e cada comunidade indica suas demandas, que frente ao recurso
disponível, terão sua prioridade determinada por meio de votação. O voto é de responsabilidade dos
delegados, eleitos por cada comunidade. Dentre os delegados, alguns são destacados para compor a
comissão responsável pelo acompanhamento e fiscalização das obras, denominada COMFORÇA, a
qual, mais adiante no processo, também terá o papel de referendar o anteprojeto apresentado pela
Sudecap como a materialização do escopo solicitado.
Tendo sido escolhidas as demandas prioritárias de cada Regional, ao final do processo de votação,
as mesmas se transformam, individualmente, em um conteúdo programático para subsidiar a
elaboração do projeto. Os projetos são divididos entre duas naturezas: projetos de edificações
43
(prédios, praças, quadras, etc.) 5 e projetos de infra-estrutura (pontes, aberturas de vias, obras de
drenagem, contenções, etc.). Neste ponto, os projetos passam a ser de responsabilidade da Diretoria
de Projetos da Sudecap, sendo os de infra-estrutura encaminhados ao DPOP, e os de edificações ao
DAP. Inicia-se, portanto, o trabalho de gestão de projetos, onde esta Diretoria lida com a incumbência
de elaborá-los e entregá-los prontos para o início das obras.
2.2 – Gerenciamento de Projetos na Sudecap
No âmbito da Diretoria de Projetos, tanto os Departamentos responsáveis pelo programa do OP
quanto os de programa aberto possuem uma demanda de quantidades e prazos que não é passível
de ser atendida com a estrutura física e de pessoal disponível nos quadros da Sudecap. Devido ao
volume de empreendimentos atualmente abarcados, também não é considerado viável o aumento da
estrutura interna para este fim.
A alternativa adotada, neste caso, foi a contratação de terceiros para a elaboração e o
desenvolvimento dos projetos. O quadro fixo de profissionais da Sudecap, engenheiros e arquitetos,
foi, dessa forma, direcionado ao trabalho de gestão de contratos e ao seu respectivo apoio técnico.
2.2.1 – Características da Administração Pública
Quando comparamos os métodos de contratação de projetos dos agentes públicos com as
esmpresas privadas, tornam-se claras as muitas difereneças de enfoque, pelo fato de serem
entidades com interesses, objetivos e naturezas distintas, conforme exemplifica o Quadro 4:
Administração Pública
Administração Privada
O corpo gerencial é substituído a cada 4 anos
Normalmente existe apenas um grupo administrador
e um conselho administrativo
Não visa lucro, sua receita provém de outras fontes
Visa lucro, pois é sua fonte de receita
O trabalhador ingressa no quadro de funcionários
apenas por meio de concursos públicos
O acesso de profissionais é feito a critério dos
administradores
A contratação de serviços é regida pela Lei 8.666
A contratação é determinada pelos parâmetros
comerciais definidos pela própria empresa
Objetiva atender aos anseios da população.
Objetiva a venda de produtos com maior lucro
possível dentro dos critérios de satisfação dos
clientes
A administração é de natureza política e burocrática
A administração é centralizada e a natureza do
negócio é competitiva
Quadro 4 – Diferenças entre a Administração Pública e a administração Privada
5
As edificações destinadas à Educação Infantil, mesmo que viabilizadas pela priorização e pelos recursos do OP, são
atendidas por um núcleo à parte, o NEPE-EI, e constituem um programa diferenciado da Prefeitura.
44
Enquanto o Poder Público precisa obrigatoriamente se ater às determinações da legislação, as
entidades privadas gozam da liberdade para propor arranjos contratuais flexíveis e inovadores,
quando assim acharem necessário. Dessa forma, há uma tendência maior para a modernização e a
otimização do processo de contratação de projetos por parte da iniciativa privada. Para os agentes
públicos, apesar de não haver interesse em geração de lucro ou competição no mercado, muito pode
ser acrescentado aos métodos de gestão de empreedimentos com a adoção de ferramentas
originalmente destinadas à maximização de receitas. Os benefícios, para o Poder Público, podem
acontecer
na
forma
de
um
melhor
aproveitamento
dos
recursos
disponíveis
para
os
empreendimentos, com projetos de melhor qualidade, obras mais rápidas, mais eficientes e
produtivas, e um atendimento mais ampliado à população, fortalecendo a máquina pública enquanto
agente empreendedor, e evitando desperdícios, sem com isso interferir negativamente no mercado da
Construção Civil, mas pelo contrário, obrigando os fornecedores de serviços a se adequarem a
determinadas regras e, dessa forma, adquirirem a capacidade de fornecer serviços de maior
qualidade, elevando o padrão do mercado.
2.2.2 – Contratação: a Lei 8.666 como condicionante
Por se tratar de um órgão público, qualquer contratação realizada pela Sudecap deve se submeter às
imposições da Lei Federal no 8.666, de 1993, conhecida como “Lei das Licitações”. A contratação de
projetos ou obras, sob a regência desta lei, difere da contratação praticada por entidades privadas,
pelo fato de haverem, de antemão, uma série de procedimentos e regras pré-estabelecidas, tornando
rígidos e limitados os critérios para escolha das empresas que se responsabilizarão pelo
desenvolvimento dos projetos. Cabe ressaltar que a Lei impede que a mesma empresa que
desenvolva os projetos seja responsável pela obra.
No caso em análise, os editais sofrem modificações a cada edição, de forma a garantir um processo
de seleção mais adequado aos anseios da Autarquia. O procedimento utilizado nas licitações, para os
projetos a serem desenvolvidos no ano de 2008, consistiu em agrupar, em lotes, todos os projetos
que fazem parte da demanda, de acordo com a área específica de cada um. Os contratos para os
projetos do Orçamento Pariticpativo contemplam quatro grupos: “Saúde”, “Educação”, “Social e
Cultura”, e “Meio-Ambiente e Esportes”.
Os critérios para a contratação são definidos dentre as opções indicadas pela Lei, e neste caso
utilizou-se a opção “técnica e preço”, que consiste na avaliação combinada dos documentos
comprobatórios de boa técnica e da composição de preços apresentada para cada lote.
45
De acordo com Grilo;Melhado (2002), os agentes públicos brasileiros, em geral, interpretam o quesito
“melhor preço” como “menor preço”, mas experiências internacionais testemunham a busca por uma
flexibilização na legislação, de modo a levar em consideração outros fatores, como experiência em
empreendimentos do mesmo escopo, a qualificação das equipes e o plano de gerenciamento. A
contratação baseada apenas no menor preço não garante a qualidade do serviço a ser fornecido e
pode acarretar em variados problemas tanto para a contratada, como para a contratante. A Sudecap
considera, para o fator preço, um cálculo onde prepondera a proposta de valor mais baixo. Mas neste
caso, a nota de preço possui um peso menor na composição da nota final: 30%, contra 70% da nota
técnica.
No caso da avaliação técnica, a análise se dá por meio da pontuação pela experiência da empresa,
de seu coordenador e de seu corpo técnico, mediante a apresentação do acervo técnico registrado
junto ao CREA, e pelos Atestados de Capacidade Técnica, emitidos por empresas idôneas públicas
ou privadas para as quais as empresas e profissionais tenham desenvolvido trabalhos equivalentes. A
própria Sudecap emite atestados para empresas de projeto e empreiteiras que a tenham prestado
serviços, o que legitima a confiança da Autarquia nas mesmas, enquanto contratante.
Terminado o processo de licitação, a empresa considerada vencedora assina o contrato com a
Secretaria, através do qual se dará a relação de fornecimento de projetos com a Sudecap. Nos
contratos referentes ao OP 2007/2008, foi estabelecido o regime de Preço Unitário (preço por
prancha de projeto) para a prestação de serviços de engenharia, além de definir os documentos que
regem esta atividade: o Caderno de Encargos, as Normas Técnicas da ABNT, o Procedimento
Padrão para elaboração de projetos, e o Termo de Referência.
O Caderno de Encargos, editado pela própria Sudecap, é um documento contendo padrões projetivos
e especificações padronizados, que podem ser utilizados nos projetos. O Procedimento Padrão
institui, tecnicamente, os meios e ferramentas e padrões que deverão ser utilizados no
desenvolvimento destes trabalhos. Já o Termo de Referência é o volume que organiza estas
informações e estabelece as regras do contrato quanto à execução dos serviços.
2.2.3 – O Termo de Referência
O Termo de Referência tem como função: caracterizar o objeto do contrato; estabelecer normas,
procedimentos e documentos de referência que orientem os processos de desenvolvimento dos
trabalhos; estabelecer a metodologia e o planejamento gerencial das atividades de projeto;
estabelecer o nível de qualidade desejado para os projetos; estabelecer os critérios para medição dos
serviços executados ao longo da duração do contrato.
46
A Sudecap tem no Termo de Referência um conjunto de ferramentas bastante abrangente para a
gestão de seus contratos. Neste, destaca-se a grande importância dada a dois fatores: o papel do
Coordenador, e o estabelecimento do fluxo completo de desenvolvimento dos projetos, das atividades
preliminares à medição dos serviços executados.
O Coordenador figura como um elemento-chave da gestão do contrato. É o profissional que
representa a empresa e responde pelo desenvolvimento dos serviços contratados. A Sudecap
estabelece em seus Termos de Referência que o Coordenador, além de se enquadrar na
classificação de engenheiro ou arquiteto sênior, deve ter disponibilidade integral durante 40 horas
semanais, sendo exigido da empresa contratada o seu registro em carteira de trabalho e a
apresentação de Anotação de Responsabilidade Técnica pela atividade de coordenação. Fica a
cargo do Coordenador a compatibilização dos projetos, bem como a articulação entre as vários
profissionais e as diversas especialidades envolvidas no processo, além de todas as atividades
inerentes ao desenvolvimento dos projetos, como visitas aos terrenos e a participação em reuniões.
Dessa forma, este profissional não possui um produto específico a ser entregue, a não ser o trabalho
dos outros profissionais devidamente compatibilizado, dentro do cronograma e da programação de
custos estabelecidos.
Além do Coordenador, cabe destacar o papel do Supervisor, que vem a ser o profissional do quadro
de engenheiros e arquitetos da Sudecap responsável pela verificação do andamento do contrato, pelo
recebimento, avaliação e medição dos trabalhos, bem como pela fiscalização e intervenção no
processo de desenvolvimento dos mesmos, estando apto a aplicar multas e retenções de medição
afim de garantir o pleno cumprimento do cronograma e do planejamento físico-financeiro. Este
profissional também é amparado por uma equipe técnica para a análise dos projetos de outras
especialidades. O Supervisor, portanto, representa a Sudecap frente à empresa contratada, estando
em contato direto com o Coordenador. Também é de responsabilidade do Supervisor o suporte
técnico às obras, cujo projeto foi desenvolvido, normalmente, no ano anterior. Neste caso, é
necessário que ele esteja à disposição, para a resolução de problemas que passem por questões de
projeto, do Supervisor da Obra, que é o profissional da Diretoria de Obras da Sudecap responsável
pela execução das mesmas junto às empreiteiras contratadas para tal.
O Termo de Referência estabelece também o fluxo de desenvolvimento dos projetos, determinando
etapas a serem cumpridas de acordo com o nível de detalhamento das soluções, e
conseqüentemente as etapas de medição para o pagamento dos serviços executados. Para os
contratos do OP 2007/2008, o fluxo é definido de forma linear, devendo a empresa contratada
fornecer os serviços na seguinte sequência:
1) Relatório de conhecimento do empreendimento e Cronograma Físico-Financeiro: deve ser
entregue pela empresa contratada, logo após a emissão da Ordem de Serviço, na forma de um
47
relatório detalhado da visita aos terrenos pelo Coordenador e pela equipe técnica. Em seguida, deve
ser apresentado o Cronograma Físico-Financeiro, uma vez que o elaborado pela Sudecap e
constante do edital é considerado apenas para o efeito de estimativa. O cronograma entregue pela
empresa deve ser bem detalhado e seus prazos serão cobrados pelo Supervisor;
2) Estudos preliminares: consistem basicamente no levantamento topográfico da área préestabelecida pelo Supervisor;
3) Anteprojeto: nesta etapa são desenvolvidas as soluções de implantação e arquitetura, no
atendimento ao conteúdo programático definido pelo escopo do OP. O anteprojeto é pago com uma
verba fixa pré-estabelecida, e precisa passar por duas instâncias de aprovação para que sejam
liberados os trabalhos da próxima etapa. Em primeiro lugar, a aprovação interna, onde os
representantes da Diretoria de Projetos e da empresa contratada se reunem com o NEPE-OP, a
Administração Regional referente ao território do empreendimento e seus respectivos gerentes do
OP, e as Secretarias de políticas setoriais (Cultura, Social, Meio-Ambiente, Esportes, Saúde ou
Educação), além de outros órgãos da Prefeitura ligados a cada empreendimento. Aprovado por esta
junta, o anteprojeto é apresentado em assembléia ao COMFORÇA, para o referendo da comunidade,
como previsto no programa Orçamento Participativo. Somente com este referendo e a assinatura dos
representantes da comunidade, o anteprojeto pode passar à próxima etapa de elaboração;
4) Projeto Básico: nesta fase são apresentadas as soluções técnicas das várias
especialidades de projeto envolvidas no empreendimento: arquitetura e projetos complementares.
Também é nesta fase que se realizam os estudos geotécnicos, normalmente sondagens dos
terrenos. Todo o material entregue é analisado pelo Supervisor e devolvido para as correções
necessárias. Depois, esses projetos retornam ao Supervisor para que este possa verificar o
atendimento às solicitações, e em caso positivo, a autorização para o desenvolvimento da etapa
consecutiva. A partir deste momento os projetos passam a ser medidos e pagos sobre a quantidade
de pranchas em formato A1 apresentadas e aprovadas, sendo que para a etapa de Projeto Básico
paga-se 60% do valor (dividido entre recebimento e aprovação), e para o Projeto Executivo completase os 40% restantes. Devem ser apresentados, além dos projetos, a Planilha de Quantitativos, o
Caderno de Especificações e o Memorial Descritivo, que apesar de figurar no contrato de Preço
Unitário, não são medidos em separado;
5) Projeto Executivo: depois de todas as soluções arquitetônicas definidas pelo Anteprojeto, e
todas as questões técnicas resolvidas pelo Projeto Básico, a empresa deve entregar o projeto
detalhado com vistas à construtibilidade. Este material é chamado Projeto Executivo, e consiste nas
mesmas pranchas do Projeto Básico, contendo detalhamento minimamente suficiente para que o
empreendimento possa ser construído, de acordo com as normas e padrões da Sudecap. O número
de pranchas pode ser aumentado em função do detalhamento. A fração de 40% do pagamento é
dividida em 20% na entrega, e os 20% restantes somente são liberados após a Emissão Final, que
ocorre duas etapas depois;
6) Check List: com o Projeto Executivo aprovado, entra pela primeira vez no processo a
Diretoria de Obras. Um Supervisor desta Diretoria é escalado para realizar o “Check List”, que
48
consiste na análise do projeto com vistas à construtibilidade. Este recebe o pacote de projetos
durante reunião com o Supervisor de Projetos e o Coordenador do contrato, analisa o mesmo no
prazo de uma semana, no qual faz uma visita ao terreno, e retorna com as observações possíveis.
Somente após o atendimento a estas observações a empresa é autorizada a realizar a Emissão Final;
7) Emissão Final: com todas as etapas cumpridas e o projeto aprovado, o Coordenador é
autorizado a emitir o pacote de projetos em sua versão final. O Termo de Referência estabelece a
entrega de material impresso e eletrônico contendo os projetos de todas as especialidades, os
respectivos Cadernos de Especificações, Memórias de Cálculo e Memoriais Descritivos, o
levantamento topográfico e os estudos geotécnicos, a Planilha de Quantitativos e as ART’s quitadas
junto ao CREA, em volumes encadernados e dentro dos padrões estabelecidos pelo Procedimento
Padrão. Concluída a última etapa, a Sudecap emite o Termo de Recebimento Definitivo.
8) Orçamento e Montagem da Pasta de Licitação: findo o compromisso da empresa
contratada, a Sudecap providencia o orçamento do empreendimento e encaminha juntamente com o
conjunto de projetos à Diretoria Jurídica, para compor a pasta da Licitação que irá reger a contratação
de uma empresa construtora, para realizar a obra.
O Termo de Referência, portanto, fornece ferramentas e guia o Supervisor e a empresa contratada no
sentido de estabelecer um método de trabalho e uma padronização necessárias a uma certa
produtividade desejada para o cumprimento das tarefas estabelecidas em contrato.
2.3 – Dificuldades e pontos vulneráveis no atual sistema de gestão de contratos
Apesar de possuir um Termo de Referência abrangente, além de especificações e procedimentos
padronizados no Caderno de Encargos e no Procedimento Padrão para Elaboração de Projetos, a
atividade de elaboração de projetos e gerenciamento de contratos na Sudecap ainda possui vários
pontos de vulnerabilidade, passíveis de melhorias. Frente ao volume de empreendimentos
administrados todos os anos pela Sudecap, e à sua importância para a indústria da Construção Civil
de Belo Horizonte e para a própria população, considera-se propício um diagnóstico, seguido de uma
proposta de otimização dos processos inerentes ao empreendimento de projetos e construções.
No ano de 2008 deveriam ser desenvolvidos, dentro do Departamento responsável pelos
empreendimentos de edificações do Orçamento Participativo (DP/DAP), cerca de 40 projetos
completos, distribuídos entre quatro contratos. Ao início do mês de novembro, período no qual os
contratos deveriam estar em encerramento, todos os quatro necessitaram de aditivo de prazo de até
120 dias, uma vez que os trabalhos não estavam em condições de serem concluídos dentro do prazo
incial de 360 dias. Além disso, apesar de toda a certificação de precedentes técnicos exigida para o
processo de Licitação, durante a entrega dos trabalhos foram observadas falhas graves de
procedimento, como projetos não compatibilizados, com problemas sérios de desenho técnico,
49
desenhos fora de padrão, pranchas mal programadas e em quantidades excessivas, soluções
técnicas inadequadas, resistência dos Coordenadores em seguir o disposto no Termo de Referência,
baixo nível técnico dos projetos, entre outros.
Também no que tange ao trabalho dos Supervisores de Projeto, tem sido observado durante todo o
ano de 2008 uma grande quantidade de conflitos em obras, oriundos ou não da atividade de projeto.
Quase a totalidade das obras do Orçamento Participativo deste período sofreram aditivos de prazo e
valor, o que denota a existência de falhas no planejamento e gestão das mesmas.
Logo, cabe listar as principais inadeqüabilidades do sistema em vigência, que podem ter ligação
direta com os resultados negativos apresentados. São eles:
•
Conflitos nas relações de interesse público x privado: por serem a contratante e as
contratadas agentes com interesses e enfoques distintos, muitas vezes ocorrem conflitos
decorrentes da necessidade de lucro das empresas de projeto, e da necessidade de cumprir
o objeto do contrato por parte da Sudecap. Como exemplo, um dos conflitos reside na
entrega de trabalhos a preço unitário (valor fixo de projeto pago por cada prancha no formato
A1). Este modelo impele a empresa a tentar aprovar o máximo de pranchas possíveis, uma
vez que, por ser uma empresa que visa lucro, as pranchas a mais representam um
incremento nos ganhos, mesmo que as pranchas fornecidas não sejam preenchidas com o
conteúdo necessário para serem aprovadas. Isto ocorre independente do valor pago por
unidade, ou pelo conjunto do projeto, uma vez que os preços praticados pela Sudecap estão
acima da média do mercado. O fato de a possibilidade de maior lucro para a empresa não
necessariamente significar um melhor atendimento à contratante, revela que o Termo de
Referência tem pontos a serem revistos;
•
Cultura dos agentes: a grande maioria das empresas que prestam serviços de arquitetura e
engenharia para a Sudecap se mantém apenas do atendimento à iniciativa pública. Além
disso, a quantidade de empresas neste setor é pequena e não há uma renovação periódica.
O impacto deste cenário é a acomodação das empresas e a proliferação de práticas viciadas,
pouco interesse na modernização dos processos de projeto, falta de inovação tecnológica e
gerencial, visto que a demanda do Poder Público não possui a mesma dinâmica de exigência
do setor privado;
•
Ineficiência do Coordenador, da equipe técnica e flexibilidade excessiva do Supervisor:
a apresentação de projetos não compatibilizados, com nível de soluções técnicas, e até de
desenho, aquém do esperado, obriga o Supervisor a dispender muito tempo indicando as
não-conformidades. O Supervisor passa a realizar um trabalho corretivo ao invés da análise
do projeto, ficando sobrecarregado em sua função e prejudicando o atendimento às suas
50
outras atribuições. Por outro lado, o próprio Supervisor tem no Termo de Referência o
amparo para exigir do Coordenador os projetos perfeitamente compatibilizados e corretos no
atendimento à demanda, mas raramente exercita o poder de fiscal. Desta forma, o Supervisor
acaba realizando uma tarefa que não lhe cabe, enquanto o Coordenador é pago por ela;
•
Equipes técnicas dispersas e serviços de baixa qualidade: uma vez que o Termo de
Referência exige que apenas o Coordenador seja funcionário registrado da empresa de
projetos, é muito comum que todos os outros profissionais envolvidos no contrato sejam subcontratados, conforme a realidade das relações de trabalho do país. Silva (1996) apud
Fabrício (2002) afirma que a terceirização de projetos, normalmente, não é acompanhada de
um trabalho gerencial que garanta a integração entre as especialidades de projeto envolvidas
nos empreendimentos. Neste cenário, observam-se alguns casos onde a equipe técnica fica
notadamente dispersa, executando um trabalho não sistematizado, prejudicando a qualidade
das soluções e revelando uma falha no trabalho do Coordenador em realizar parcerias. O
recebimento de serviços de baixa qualidade revela também que, por mais rígido que seja o
processo de contratação das empresas, este não tem garantido o atendimento desejado à
demanda da Sudecap;
•
Processo de projeto desvinculado da gestão de obras: a iniciar pelo fato de a Lei 8.666
vedar a realização de obras pela empresa que elaborou os projetos, a Sudecap apresenta em
seus procedimentos um distanciamento muito significativo entre projeto e obra. Tal
característica organizacional, evidenciada pelo organograma da Autarquia, é prejudicial aos
empreendimentos no sentido do aparecimento de numerosas não-conformidades no
momento de sua execução, muitas vezes em função do pouco diálogo entre a atividade de
projetos e a de obras. Ao invés da busca por soluções em equipe, a falta de trabalho conjunto
tende a transformar a atividade de projeto em uma transferência de responsabilidades para a
Diretoria de Obras, que ocorre novamente em sentido contrário assim que surgem os
problemas na execução. Outra peculiaridade neste sentido é a desvinculação contratual da
empresa de projeto a partir do momento em que é feita a Emissão Final dos projetos
contratados. Isso acarreta no desligamento entre a empresa e o empreendimento no
momento da execução do mesmo. O Termo de Referência determina que a empresa deve
continuar à disposição da Sudecap no momento da execução da obra, mas não existe
dispositivo legal que garanta o cumprimento desta determinação;
•
Caráter burocrático das relações internas: além da dificuldade de comunicação e
articulação entre a Diretoria de Projetos e a Diretoria de Obras, toda a mecânica dos
relacionamentos internos entre Departamentos e Diretorias é regido por condutas
burocráticas, lentas e complicadas. Além disso, apesar de o organograma oficial não ser
utilizado no funcionamento da Diretoria de Projetos, as relações de hierarquia por ele
51
preconizadas precisam ser obedecidas nos trâmites burocráticos, nos quais existe um
número muito alto de instâncias dispostas verticalmente, atrasando os processos em cascata
até a produção técnica. Esta característica impede que o órgão funcione da maneira mais
próxima da eficiência necessária para a sua atividade-fim, e inclusive denota um atraso do
órgão, do ponto de vista administrativo, frente às estruturas ágeis e leves da iniciativa
privada;
•
Procedimentos e padrões insuficientes ou falhos: a existência de procedimentos
padronizados e um caderno de encargos, bem como de uma Divisão de Normas e Padrões,
apesar de caracterizar um ambiente produtivo organizado, não garante o pleno atendimento
à demanda da Autarquia. Procedimentos e padrões precisam ser revistos de forma a garantir
que o trabalho dentro das empresas contratadas esteja em um padrão de qualidade
condizente com uma produtividade desejada em termos de prazo e custo. Cabe o registro de
que o Caderno de Encargos da Sudecap se encontra, em vários pontos, defasado no volume
dirigido ao projeto de edificações, demandando uma revisão. Cabe também verificar que,
atualmente, não há acompanhamento por parte da Sudecap ao trabalho interno das
empresas, logo não é possível saber se os procedimentos padronizados estão sendo
adotados afim de otimizar o processo de projeto. Tal controle é realizado apenas sobre o
produto fornecido, independente da qualidade dos processos realizados para obtê-los;
•
Falta de mecanismos de penalização para não-conformidades: o Termo de Referência
faz menção ao poder de multa e notificação do Supervisor, porém não especifica ou detalha
os instrumentos e as situações para tal. Em caso de inadimplência nas entregas, problemas
técnicos de projeto não resolvidos pela empresa, material insuficiente, não atendimento aos
relatórios de não-conformidades, entre outros, o Supervisor não possui um meio imediato
para penalizar a contratada, o que gera um ciclo vicioso onde cada vez mais diminui a
preocupação dos prestadores de serviço com a qualidade do produto entregue. Da mesma
maneira, apesar de o Termo de Referência prever uma avaliação das empresas prestadoras
de serviços, esta avaliação não é realizada, existindo apenas a emissão de um atestado
quando a empresa consegue finalizar a entega do objeto do contrato, independente da
qualidade do produto ou de seu processo de execução. Enfim, um problema a ser resolvido
reside na amarração contratual das parcerias, uma vez que os agentes não necessariamente
se sentem motivados ou impelidos a satisfazer seus clientes internos ou externos;
•
Dificuldades técnicas e estruturais: problemas estruturais, na indisponibilidade das
ferramentas necessárias ao trabalho dos supervisores de projetos, como computadores,
softwares e aparelhos telefônicos, bem como de transporte para o apoio técnico às obras,
causam entraves de comunicação e de produtividade que comprometem, de maneira
significativa, o andamento e a qualidade do trabalho desenvolvido.
52
Frente a estas constatações, considera-se necessária, portanto, uma mudança de conceito, do ponto
de vista gerencial, no órgão estudado. O diagnóstico demonstra que é preciso reestruturar o ambiente
produtivo e a própria cultura operacional da Autarquia, e a implantação de uma nova filosofia para a
gestão de empreendimentos, baseada na Engenharia Simultânea, mostra-se completamente
adequada a este fim. De acordo com Fabrício (2002):
A ES aplicada ao processo de projeto pode ser percebida como uma nova filosofia
de projeto que demanda e fomenta a introdução de inovações na forma de gestão
dos agentes e tarefas de projeto. Criar um ambiente propício à colaboração e à
integração entre os agentes do projeto requer rever as práticas estabelecidas e
desenvolver mecanismos e ferramentas próprias à filosofia que se deseja implantar.
Assim, a própria ES se coloca como indutora da inovação nos modelos de gestão do
setor, e sua aplicação depende da disposição dos agentes produtivos em inovarem
suas práticas gerenciais. (pág. 197)
Para tal, o presente trabalho propõe a incorporação do Projeto Simultâneo, enquanto derivação da
Engenharia Simultânea focada na Construção Civil, como método de gestão de empreendimentos,
afim de dinamizar a atuação da Sudecap e colocá-la no caminho da busca pela excelência dentro de
seu ramo de atuação.
2.4 –Implantação da filosofia do Projeto Simultâneo na atividade de gestão de projetos da
Sudecap
Conforme Fabrício; Melhado (1998), a aplicação da filosofia do Projeto Simultâneo, como primeiro
passo rumo à evolução das práticas de gestão no desenvolvimento de novos empreendimentos, deve
ser feito no sentido da busca pela convergência, no projeto do edifício, dos interesses dos diversos
agentes envolvidos no ciclo de vida do empreendimento. Trata-se de método que deve atuar em todo
o ciclo, o que demanda uma revisão, dentro do órgão, em toda e qualquer interface da estrutura
organizacional e produtiva entre a Autarquia e os empreendimentos.
Para Fabrício (2002), a implementação de um ambiente de cooperação simultânea na gestão de
projetos deve se basear em três transformações principais, que interrelacionadas ao processo de
projeto, sejam tratadas de forma concomitante e integrada. A primeira delas diz respeito à
transformação da cultura dos agentes, no sentido de superar limitações contratuais e estabelecer
novos caminhos para o relacionamento entre projetistas, construtores e promotores. A segunda
transformação consiste na apropriação das novas tecnologias de informática e telecomunicações,
como ferramentas para a eliminação de barreiras na troca de informações, propiciando a criação de
um ambiente de projeto sem restrições físicas. A terceira vertente trata de uma alteração
organizacional das atividades de projeto, permitindo a coordenação precoce e o desenvolvimento em
paralelo das diferentes especialidades de projeto.
53
Estas premissas podem ser consideradas os princípios norteadores para a elaboração de diretrizes
para a implantação do conceito de Projeto Simultâneo. Aliado a estas, torna-se evidente a
necessidade da instituição de uma política de gestão da Qualidade, como forma de apresentar um
diagnóstico preciso das necessidades e potenciais do sistema, e preparar o terreno para uma grande
mudança estrutural e nas relações entre as diversas atividades desenvolvidas.
A primeira dificuldade quanto à cultura dos agentes está na resistência a mudanças de paradigma,
decorrentes da acomodação e vício das empresas e profissionais que tradicionalmente atendem o
Poder Público. Outra resistência possível a ser vencida está no prórpio quadro de profissionais da
Sudecap, devido à amplitude das mudanças as serem aplicadas. Para tanto, é necessário um
trabalho preparatório com todos os agentes, afim de tornar menos brusca a implantação de uma nova
filosofia gerencial.
A tecnologia da informação já é uma realidade indissociável da atividade de gestão de projetos. As
facilidades da comunicação à distância propiciadas pelas ferramentas computacionais e de internet
permitem um contato em tempo real entre todos os agentes envolvidos no empreendimento, sem a
necessidade da presença física. Elimina-se a barreira da distância, e com isso, economiza-se tempo,
tornando os resultados mais atrativos do ponto de vista econômico. Deve ser priorizada a
informatização de todos os agentes do sistema, e sua conexão a um sistema único de comunicação e
troca de informações, por meio de terminais individuais.
Quanto às transformações organizacionais, a nova conformação das relações entre os agentes, e
suas atividades desenvolvidas, deve dar origem a um novo organograma, que deve ser leve e
flexível,
permitindo a máxima desburocratização possível, eliminando barreiras hierárquicas e
preconizando a mútua cooperação para o desenvolvimento pleno dos empreendimentos. Esta
mudança de enfoque deverá permitir a formação de um ambiente de desenvolvimento simultâneo de
projetos, onde seja possível uma análise conjugada de todas as fases que compõem o
empreendimento.
Logo, definida a opção por uma reestruturação interna do modelo gerencial da Sudecap, baseada na
implantação da filosofia do Projeto Simultâneo a implantação de um novo sistema deve ser guiada
por um conjunto de premissas, organizadas na forma de uma lista de diretrizes, que constituem uma
proposta para nortear uma futura elaboração de um novo desenho estrutural e produtivo da Sudecap.
54
2.4.1 – Objetivos para a implantação do PS na Sudecap
De acordo com Fabrício (2004), a implantação da gestão de projetos via Projeto Simultâneo procura
satisfazer as seguintes necessidades:
•
Ampliar a qualidade do projeto, e logo, do produto projetado;
•
Aumentar a construtibilidade do produto projetado;
•
Subsidiar a entrada de novas metodologias e tecnologias, de forma mais robusta, no
processo de produção de edifícios;
•
Reduzir os prazos de execução dos empreendimentos por meio da execução mais ágil dos
projetos.
2.4.2 – Diretrizes para a implantação do PS na Sudecap
Frente à análise acima, o presente trabalho considera que a implantação do Projeto Simultâneo na
Sudecap deve obedecer às seguintes diretrizes:
•
Implantação de um Programa de Gestão da Qualidade: a Gestão da Qualidade deverá
permear todas as atividades relativas aos empreendimentos da Sudecap. Sua implantação
prioritária se faz oportuna para este programa atue não apenas dentro do novo sistema já
implantado, mas também na transição a partir do modelo gerencial atual, padronizando
procedimentos e gerindo, como um todo, os quadros da Autarquia enquanto sistema
colaborativo e simultâneo de produção. Esta diretriz constitui a ação mais ampla para a
transformação da cultura dos agentes envolvidos nos empreendimentos;
•
Alteração do organograma funcional e das relações entre agentes de projeto: afim de
redefinir o fluxo dos empreendimentos de uma forma que o projeto envolva, simultaneamente,
todos os agentes participantes do processo, a estrutura funcional da Sudecap precisa ser
propícia à instauração de um ambiente de cooperação simultânea. Em termos práticos,
significa possibilitar a presença, na fase de projeto, de todos os profissionais do ciclo de vida
do emprendimento, com destaque especial para os responsáveis pela obra, rompendo as
barreiras rígidas da organização funcional. A gestão das obras deve fazer parte do mesmo
processo que a gestão dos projetos, bem como o planejamento. Esta transformação
organizacional demandaria, portanto, a redefinição do organograma funcional da Autarquia,
para um modelo mais leve e flexível, baseado em um desenho matricial ou funcional-cruzado,
no qual seja possível a interação imediata e com o mínimo de barreiras burocráticas entre os
participantes do processo;
55
•
Investimento em informática e telecomunicações: deve-se dotar os quadros da Sudecap
de ferramentas computacionais suficientes para o controle e a colaboração, em tempo real,
do andamento dos projetos. Um fluxo de projetos ideal depende da dotação de softwares e
equipamentos adequados, e em número suficiente para o acesso individual e integral dos
Supervisores e dos profissionais de apoio técnico (pessoal interno), além das empresas
contratadas, que devem providenciar os mesmos recursos para seus quadros. Este aparato
também racionaliza o armazenamento de informações, diminuindo em quantidade as
emissões em meio físico (papel), substituindo-as pelas de meio digital;
•
Instauração de um ambiente de desenvolvimento simultâneo de projetos: apesar de o
Termo de Referência atual já prever, por parte das contratadas, as entregas parciais de
projetos, em suas diversas etapas, compatibilizados e completos em todas as especialidades,
cabe à Sudecap insitituir um novo fluxo para os empreendimentos, mais colaborativo e
participativo que o atual. Com uma estruturação interna que permita a presença dos
profissionais de planejamento, obras e projetos das diversas especialidades desde o início do
processo, e com o ambiente de comunicação propiciado pelas ferramentas de informática, é
possível estabelecer reuniões gerais periódicas, sem a necessidade de presença física dos
profissionais, onde seriam tomadas decisões conjuntas com a mútua colaboração dos
envolvidos. Desta forma, o desenvolvimento de projetos, apesar de terceirizado, seria trazido
para dentro da Sudecap em seus momentos mais cruciais, na forma do acompanhamento
participativo do desenvolvimento dos trabalhos;
•
Revisão dos critérios para contratação de empresas e profissionais: considerando os
limites definidos pela Lei 8.666, deve-se buscar meios para selecionar as empresas frente a
critérios que realmente atendam às necessidades da contratante. Atualmente, as exigências
constantes nos editais são numerosas, porém sua natureza é burocrática e guarda mínima
relação com a parte técnica e produtiva, uma vez que os certificados exigidos não registram
as reais condições de atendimento aos emitentes. É de suma importância que o processo do
empreendimento, como um todo, seja retroalimentado por uma real avaliação das empresas,
realizada com contratos em andamento, se possível periódica, afim de registrar a evolução
dos trabalhos. A idéia desta mudança de conceito é buscar o interesse comum para as
contratadas e a contratante. Neste caso, interessa à Sudecap, enquanto órgão público,
conhecer e considerar a natureza competitiva das empresas privadas prestadoras de
serviços, e tirar partido dessa característica para conseguir um pleno atendimento às suas
demandas, do ponto de vista do prazo e da qualidade. Poderia ser adotada, por exemplo,
uma maior pontuação para as empresas com certificados positivos de serviços prestados à
iniciativa privada, que normamelmente possui um nível de exigência mais apurado para o
recebimento de serviços e produtos. E é de suma importância exigir das empresas
concorrentes a certificação em um programa de gestão da Qualidade, similar ou compatível
56
com o adotado pela contratante. Esta medida garantiria o pleno funcionamento da relação
entre a Sudecap e a empresa durante o cumprimento das tarefas contratadas;
•
Revisão do papel do Coordenador e orientação à realização de parcerias: a escolha do
Coordenador é um ponto crucial na contratação da empresa, e por isso a sua avaliação,
quando da licitação, deve ter os critérios reestudados, juntamente com os de contratação de
empresas. Embora haja a dificuldade em determinar o perfil ideal para o profissional de
coordenação, muitos critérios que versem sobre a experiência e o amadurecimento deste
profissional podem ser utilizados. O Coordenador deve se responsabilizar pela organização e
planejamento do processo de projeto, e à gestão e coordenação das soluções de projeto
desenvolvidas, e não apenas pelo recebimento e distribuição de tarefas. Assim como o
trabalho do Coordenador precisa atender às expectativas, a equipe técnica, enquanto
fornecedora primária do projeto, também precisa estar imbuída no cumprimento de sua tarefa
com atenção ao prazo e à qualidade. Atualmente, a empresa contratada tem a obrigação de
contratar, via CTPS, apenas o Coordenador. Todos os outros profissionais trabalham por
meio de sub-contratação, através do estabelecimento de parcerias, que na verdade
consistem em relações entre a empresa contratada pela Sudecap, e o profissional de projeto,
representado por uma pessoa jurídica, na forma de uma “empresa de uma pessoa só”.
Infelizmente, as parcerias muitas vezes realizadas, por não serem interessantes aos
profissionais devido à baixa remuneração oferecida pela vencedora da licitação (quando esta
não repassa o valor integral do serviço descontada a taxa de administração), também não
satisfazem a contratante pelo baixo nível dos trabalhos apresentados. A presente proposta
preconiza a intervenção da Sudecap no estabelecimento das parcerias. A medida se daria na
forma de divulgar, para os subcontratados, os valores pagos por serviço e a respectiva
composição do BDI, para que não haja abuso por parte das empresas. Também ficaria à
cargo da Sudecap a aprovação, ou não, das sub-contratações realizadas pela empresa, por
meio da avaliação dos antecedentes;
•
Instituir o Projeto para Produção: dentro do fluxo normal de projetos, em ambiente
colaborativo e simultâneo, incluir o Projeto para Produção como parte integrante do pacote de
serviços contratados. Este projeto, bem como tudo o que for relacionado à construtibilidade
do produto projetado, deve ser acompanhado pelo Supervisor de Obras da Sudecap,
enquanto agente responsável por esta etapa do empreendimento;
•
Amarrar contratualmente as empresas de projeto à etapa de obras: responsabilizar a
empresa contratada em caso de falha de projeto ou necessidade de adaptação decorrente de
falha neste serviço, durante a obra. Para tanto, devem ser buscadas alternativas em um
trabalho conjunto ente Planejamento, Jurídico, Projeto e Obras, uma vez que a Lei 8.666 não
permite que a mesma empresa realize o projeto e a obra;
57
•
Revisar e ampliar os procedimentos e elementos padronizados: afim de dotar o sistema
de mais agilidade, todos os padrões devem ser revistos, e sua quantidade ampliada. Os
novos padrões devem obedecer à política de gestão da Qualidade, e se tornar elementos
corriqueiros de projeto, para uma maior racionalidade e rapidez em sua elaboração. É de
suma importância que os mesmos façam parte de uma base digital compartilhada;
2.5 – Considerações sobre este capítulo
O presente texto procurou realizar uma análise sobre o atual funcionamento da Sudecap enquanto
gestora de projetos, sob o ponto de vista da possível implantação da filosofia do Projeto Simultâneo.
É importante salientar que, para um diagnóstico preciso, é necessária uma pesquisa mais
abrangente, juntamente com o acompanhamento integral dos processos ora vigentes na atividade.
Para tanto, a implantação de um Programa de Gestão da Qualidade se faz interessante.
Cabe o registro de que, na ótica do Projeto Simultâneo, a etapa de projetos é parte de um todo, não
podendo ser dissociado, por exemplo, da gestão de obras. Por motivo de foco de análise, este texto
trabalhou apenas sobre a atividade de projetos, considerando as tarefas dela derivadas, ou outras
integrantes do processo, sem o necessário aprofundamento para um diagnóstico totalmente
abrangente.
Todavia, tanto o diagnóstico realizado quanto as diretrizes sugeridas, no tocante à gestão dos
projetos, dentro de um ambiente de gestão de empreendimento, mostram um caminho a ser seguido
para que a Autarquia consiga ganhos reais no aumento da qualidade dos projetos, diminuição de
prazos e, consequentemente, de custos, introdução de inovações tecnológicas, de gestão e de
métodos construtivos, e dotar os projetos da construtibilidade necessária à execução racional, com
desperdício mínimo, e uso do dinheiro público de maneira racionalizada.
58
Sugestões para a Otimização do Processo na SUDECAP. UFMG, Escola de Engenharia - DEMC, 2008.
Conclusão: Gestão de projetos pela iniciativa pública e as possibilidades
abertas pela Engenharia Simultânea
Conclusão
Gestão de projetos pela iniciativa pública e as possibilidades abertas pela
Engenharia Simultânea
Diante de um cenário onde os agentes da Construção Civil brasileira buscam o aprimoramento de
seus métodos e ferramentas para a gestão de empreendimentos, o presente texto procurou
demonstrar a viabilidade da implantação da filosofia da Engenharia Simultânea, bem como um
prospecto dos resultados esperados. Diante da argumentação apresentada, este trabalho considera
que o modelo de gestão baseado na ES se apresenta como uma linha de pensamento propícia a
garantir, para estes agentes, um aumento de produtividade e uma maximização sustentável de suas
receitas.
Foi demonstrado que, apesar do fato de o conjunto ferramental da ES ter sido desenvolvido a partir
das necessidades das empresas competidoras de mercado, sua aplicabilidade em agentes da
iniciativa pública também é viável e passível de resultados interessantes. Nas empresas privadas, a
ES pode propiciar um aumento considerável de competitividade baseado nos ganhos de tempo, e
conseqüentemente nos custos de projeto e operação, resultantes do paralelismo coordenado de
atividades de projeto. Para agentes públicos, os mesmos ganhos, que na iniciativa privada se
processam na forma de lucro, ocorrem como uma otimização do uso do dinheiro público, no
atendimento a um maior número de demandas e, por conseguinte, no maior desenvolvimento do
município, estado ou país.
A Sudecap, enquanto caso de estudo, apresenta em seus métodos de gestão atuais uma
possibilidade de otimização. Conforme demonstrado, muitos são os pontos passíveis de revisão e
alteração, e uma intervenção para a implantação do Projeto Simultâneo se faz adequada. Entretanto,
para esta realização é preciso considerar a natureza da gestão pública, dependente de uma
motivação política para realizar as mudanças necessárias.
Toda ação no sentido de modernizar as ferramentas de gestão de empreendimentos, seja na
iniciativa privada ou pública, deve partir de um plano global e não localizado, quando se trata de um
ferramental como a Engenharia Simultânea. Para tanto, especial atenção deve ser dada à Gestão da
Qualidade, imprescindível como preparação do ambiente produtivo para receber as transformações
necessárias à adequação aos novos conceitos. Em seguida, deve ser feito um diagnóstico preciso e
detalhado do atual funcionamento da empresa ou órgão, para então se estudar qual o modelo de
gestão mais interessante em cada caso e, logo, quais as ferramentas a serem adotadas. Portanto, o
recomendado para um órgão como a Sudecap seria o início de um trabalho de investigação e
diagnóstico de seu funcionamento. Ao mesmo tempo, e de suma importância, é a instituição de uma
Política de Gestão da Qualidade.
59
Sugestões para a Otimização do Processo na SUDECAP. UFMG, Escola de Engenharia - DEMC, 2008.
Conclusão: Gestão de projetos pela iniciativa pública e as possibilidades
abertas pela Engenharia Simultânea
O significado de uma possível modernização administrativa da Sudecap tem alcance mais amplo que
o conjunto de seus próprios empreendimentos. Como grande contratante de serviços terceirizados,
tanto em obras como em projetos, a padronização resultante da implantação da Qualidade e das
novas ferramentas forçaria as empresas prestadoras de serviço a se adequarem a esta otimização, o
que concorre para a elevação dos padrões do mercado local, aumentando a competitividade destas
empresas frente às de outras regiões, e também garantindo ao público em geral um atendimento de
melhor qualidade.
O grande desafio, portanto, reside na necessidade de uma transformação cultural em todos os
agentes envolvidos nos órgãos públicos de construção civil. Tais mudanças, de motivação e de
comportamento, não precisam necessariamente partir dos altos escalões, mas têm que estar
presentes em todos os níveis ligados à produção. Deste fator depende o desencadeamento de todas
as outras ações necessárias a uma real transformação administrativa, da qual nascerá uma nova
realidade na produção de novos empreendimentos. A redefinição do papel do Estado na economia,
portanto, não precisa, necessariamente, se associar à sua retirada dos centros de decisão, como
preconizam determinadas correntes políticas. O Poder Público pode defender sua importância para a
vida da população a partir da otimização do funcionamento da máquina pública, do uso racional dos
recursos e da modernização de seus métodos, de modo a garantir, sem desperdícios de tempo e
recursos, o melhor direcionamento do crescimento e do desenvolvimento do país.
60
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Sugestões para a otimização do processo na Sudecap.

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