Estudo da Rotatividade dos Médicos Lotados nas Unidades Básicas

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Estudo da Rotatividade dos Médicos Lotados nas Unidades Básicas
Estudo da Rotatividade dos Médicos
Lotados nas Unidades Básicas de Saúde
do Distrito Sanitário Centro da Secretaria
Municipal de Saúde de Florianópolis
Aluna: Mariléa de Souza1
Orientador: Dante Marciano Girardi2
Tutora: Juliana Pereira3
Resumo
Abstract
Este artigo trata da rotatividade dos médicos
lotados em cinco Unidades Básicas de Saúde
(UBS) de Florianópolis (SC). A metodologia
utilizada neste trabalho foi a pesquisa descritiva
e quantitativa, baseada na revisão da literatura
e em pesquisa documental. Como resultado,
constatou-se um índice elevado de turnover
em algumas UBS, além de baixa produção por
parte dos médicos. O estudo também evidenciou as causas da rotatividade dos médicos,
na grande maioria, por insatisfações com o
ambiente de trabalho, divergência com a política de gestão e desmotivação com o plano de
cargos e salários. Finalmente, foram sugeridos
programas de retenção de talentos, além do
uso de um questionário na saída do servidor,
para saber os motivos do seu desligamento e
poder identificar estratégias e propor soluções
para minimizar o índice de turnover.
This article deals with the turnover of doctors
crowded into five Basic Health Units (BHU) in
Florianópolis (SC). The methodology used in
this study was descriptive and quantitative, based on the literature review and desk research.
As a result, there was a high rate of turnover
in some UBS, in addition to low production by
physicians. The study also revealed the causes
of turnover of doctors, in most cases, by dissatisfaction with the work environment, disagreement with the policy management and motivation with plan for jobs and wages. Finally,
programs were suggested retaining talent, plus
the use of a questionnaire on the server output,
to know the reasons for his withdrawal and
strategies to identify and propose solutions to
minimize index turnover.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Turnover. Quadro Lotacional dos Médicos.
1
Key words: People Management. Turnover.
Table Lotacional Doctors.
Mestre em Medicina Veterinária pela Universidade Federal de Santa Maria (1995). E-mail:
[email protected]
2
Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (2003).
E-mail: [email protected]
3
Mestre em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina (2012). Possui
graduação em Ciências da Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina
(2008). E-mail: [email protected]
Mariléa de Souza # Dante Marciano Girardi # Juliana Pereira
1 Introdução
Atualmente, com a globalização dos negócios e o desenvolvimento tecnológico, há um forte impacto dessas mudanças e um intenso movimento pela
qualidade e produtividade dos serviços. O grande diferencial e a vantagem
competitiva das organizações são as pessoas que nelas trabalham e mantêm
seu status. Para Chiavenato (1999), a gestão de pessoas envolve pessoas e
organizações. As primeiras passam a maior parte de suas vidas trabalhando
dentro de organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar
e alcançar sucesso. O autor também enfatiza que
[...] a Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela excelência
de organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual
que simboliza, mais do que tudo, a importância do capital humano em plena Era da Informação. (CHIAVENATO, 1999, p. 27)
Este trabalho teve como objetivo analisar a rotatividade dos médicos nas
Unidades Básicas de Saúde e as possíveis causas que levaram ao desligamento
desses profissionais, bem como as sugestões para minimizar esse turnover.
Os dados foram coletados no Distrito Sanitário Centro de Florianópolis, que
tem sob sua coordenação a Atenção Básica de Saúde, além da Média Complexidade. A primeira engloba os Centros de Saúde, que são cinco: Centro,
Agronômica, Monte Serrat, Trindade e Prainha. A segunda engloba a Policlínica
Centro, o Caps Ponta do Coral e o Caps Infantil.
No desenvolvimento deste estudo, foram analisados os dados das Unidades Básicas, para identificar os principais fatores que levaram ao turnover
dos médicos que nelas trabalham.
Entende-se que os desligamentos dos profissionais nas organizações
podem ter várias causas, sendo algumas delas a necessidade da organização,
a não adaptação dos profissionais e as exigências das atividades a serem desenvolvidas. Além destas há outras, como os motivos pessoais ou a busca pela
melhor qualidade de vida, motivação, planos de cargos e salários, adaptação
ao sistema de gestão, entre outros fatores que venham a contribuir para o
turnover dos médicos na organização. (BARBOSA; DALPOZZO, 2008 apud
OLIVEIRA, 2007)
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Para Mobley (1992, p. 48), “[...] níveis de turnover excessivamente
altos podem aumentar os custos da produção e podem mesmo resultar numa
capacidade produtiva deficiente, devido à falta de operários treinados”.
No entendimento de Chiavenato (2002, p. 178) “[...] o turnover é usado
para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente”.
Entende-se como sendo o intercâmbio de pessoas que ingressam e saem
da organização. Também é expresso por meio de uma relação percentual
entre as entradas e as saídas, ou seja, entre os desligamentos e o número
de profissionais admitidos pela organização, num certo período de tempo.
Normalmente, a rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais, para
permitir comparações, caso seja necessário desenvolver diagnósticos e promover providências. (CHIAVENATO, 2002)
O objetivo deste trabalho foi detectar as causas determinantes da rotatividade desses médicos, por meio da elaboração de planilhas e gráficos
que identificaram os índices do turnover por unidade Básica de Saúde. Para
tanto, foram listadas as possíveis causas da permanência dos servidores na
organização ter sido abaixo do esperado e sugestões de estratégias que possibilitem ao setor de Recursos Humanos (RH) reter profissionais qualificados
na organização.
Este artigo, portanto, está estruturado da seguinte forma: além desta
Introdução, segue-se a Fundamentação Teórica, a Metodologia do Trabalho,
a Análise dos Resultados e as Conclusões.
Na sequência, será apresentada a fundamentação teórica, referente à
Gestão de Pessoas e ao turnover.
2 Fundamentação Teórica
A fundamentação teórica foi realizada por meio de pesquisa bibliográfica. De acordo com Bervian (1996), esse tipo de pesquisa permite buscar e
analisar determinadas contribuições culturais e científicas por intermédio de
livros, artigos científicos, periódicos, entre outros meios que venham a contribuir para a realização do estudo.
A seguir, serão apresentados os conceitos da literatura que serviram
como referência para o desenvolvimento deste trabalho.
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2.1 Gestão de Pessoas
Na concepção de Chiavenato (2010), nos últimos anos a gestão de pessoas
é uma das áreas que mais vêm sofrendo com as mudanças e transformações
do mundo globalizado. Com a tecnologia da informação, surgiram condições
básicas para a globalização da economia, ou seja, a economia internacional
transformou-se em global; e a competitividade entre as organizações tornou-se
intensa. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante e cedeu
lugar ao conhecimento: o conhecimento do capital humano e o intelectual.
Estes se tornaram básicos para as organizações, e o desafio maior passou a
ser a sua produtividade, que atualmente, é o principal diferencial competitivo
das organizações bem-sucedidas.
Ainda para Chiavenato (2010), nos dias atuais não basta ao gestor
ter conhecimento e passá-lo para seus subordinados. Sobretudo, ele deve
inteirar-se continuamente e propor formações básicas que contribuam para o
desenvolvimento de habilidades, bem como de atitudes, soluções e conceitos
que venham a modificar hábitos e comportamentos, tanto da gestão como
das pessoas sob seu comando, tornando-as mais resolutivas e eficazes no
desenvolvimento das atividades. Assim, de gestores e subordinados requer-se
habilidade e capacidade intelectual para acompanhar as mudanças globais e
tecnológicas nas organizações.
Segundo Chiavenato (2010) e Gil (2001), a gestão de pessoas é uma
associação de habilidades e métodos inseridos nesse contexto, bem como
formas de gerir as políticas, técnicas e práticas definidas pelas organizações,
de como administrar o comportamento interno e potencializá-lo nas instituições, organizações e entidades sociais, privadas ou não, com ou sem fins
lucrativos. Enfim, ela ocorre por intermédio da participação, capacitação e
desenvolvimento dos servidores numa organização.
No entendimento de Girardi (2011) e Gil (2001), é possível perceber
que a gestão de pessoas ocorre através da participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento de funcionários de uma empresa; e a área tem a
função de humanizar as empresas.
A gestão de pessoas se consolida no meio organizacional, sendo também denominada gestão de talentos, gestão do capital humano ou gestão do
capital intelectual. Para Dutra (2002, p. 17), a gestão de pessoas é “[...] um
conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas
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entre a organização e as pessoas, para que ambas possam realizá-las ao longo
do tempo”.
As definições mencionadas nesta literatura referem-se à habilidade, ao
método e técnicas de administrar o capital humano nas organizações.
2.2 O Papel do Gestor de Pessoas
O gestor de pessoas, segundo Gil (2001), no cargo de administração de
pessoal, deve ser um conhecedor do ambiente interno da organização e ter
por desafio integrar elementos do ambiente externo. Também deve ter uma
visão voltada para o mercado, no que se refere à tecnologia, à produtividade
e à qualidade nas atividades, além de ter um conjunto de atitudes e práticas
que sejam direcionadas para seu momento na gestão. Ou seja, seu papel é o
de estar sempre atento aos acontecimentos externos, e, junto com os colaboradores, ter uma atitude proativa em relação às mudanças no mercado em
geral. Ainda para Gil (2001, p. 60):
A gestão de pessoas passa a assumir um papel de liderança
para ajudar a alcançar a excelência organizacional necessária
para enfrentar desafios competitivos, tais como a globalização, a
utilização das novas tecnologias e a gestão do capital intelectual.
Para tanto, o setor precisa estar preparado para enfrentar uma
série de transações.
2.2.1 Rotatividade de Pessoal
Nas últimas décadas, as organizações têm investido com frequência nas
áreas de Recursos Humanos (RH) e Gestão de Pessoas e na busca constante
do capital humano. Contudo, avaliam-se as causas que levam os profissionais
a saírem das organizações e também os fatores que venham a contribuir para
o desligamento do profissional.
O turnover é conhecido, na organização, como a rotatividade das
pessoas, configurando as saídas de iniciativa do profissional ou da própria
organização. As razões que levam ao desligamento são diversas, como: o
descontentamento do profissional, pelo fato de os planos de cargos e salários
não serem compatíveis com o perfil exigido; ou com algumas políticas da
organização, insatisfatórias em relação à execução das tarefas, causando-lhe
a desmotivação. Além disso, o profissional busca uma melhor colocação no
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mercado de trabalho, e a empresa também se coloca no direito de buscar
profissionais com perfil e capacitação adequados para integrar e inovar seu
quadro funcional. (OLIVEIRA, 2007)
Chiavenato (2004 apud ALVES; OZAKI, 2009, p. 165) define a rotatividade como sendo “[...] o fluxo de entrada e saída de pessoas em uma
organização, ou seja, as entradas para compensar as saídas das pessoas nas
organizações”. E complementa: “[...] o fluxo de entrada refere-se às admissões
de funcionários e o fluxo de saídas refere-se aos desligamentos (demissões)
e aposentadorias.” Nesse sentido, entende-se que o desligamento ocorre por
iniciativa do servidor ou da organização. Quando for por iniciativa do servidor, normalmente é pela sua não adequação ao trabalho ou ao ambiente;
quando for motivado pela organização, engloba dois fatores: a substituição
de profissionais por outros, com mais qualificação, ou a redução do quadro
funcional. (CHIAVENATO, 2010)
Para Wagner (1999 apud SANTOS, 2010, p. 2), “[...] a insatisfação também acelera a rotatividade organizacional. A substituição de trabalhadores que
deixam voluntariamente a organização também é um encargo dispendioso”.
Santos (2010) também coloca que o turnover é inevitável nas organizações
devido ao grau de insatisfação dos profissionais pelo fato de a remuneração
ser abaixo da média do mercado; a qualidade de vida precária; a falta de
entrosamento e de diálogo com o gestor; e pelo fato de as tarefas não serem
compatíveis com a formação do profissional.
Da mesma forma, a organização se utiliza de métodos para convencer
os profissionais a permanecerem. Conforme Sarsur (2004), a organização
desenvolve a capacidade de criar mecanismos de atração e retenção de empregados, por meio de remuneração, de reconhecimento, de investimento em
capacitação e pelo fato de ter credibilidade no mercado.
2.2.2 Causas da Rotatividade
Segundo Chiavenato (2010, p. 70), a rotatividade “[...] não é uma causa,
mas o efeito de algumas variáveis externas e internas”. As variáveis externas
referem-se à oferta e à procura de mercado de trabalho, ou seja, à conjuntura
econômica e às oportunidades de emprego que o mercado oferece. Já entre
as variáveis internas listam-se a política salarial, o sistema de gerenciamento,
os benefícios, as oportunidades de crescimento, o desenho de cargos, a relação interpessoal, as condições físicas e psicológicas do desenvolvimento do
trabalho e a cultura organizacional.
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Na concepção de Ferreira e Freire (2001 apud SOUZA, 2003, p. 17),
as causas de rotatividade são: “[...] a inexistência de política salarial e de benefícios, impossibilidade de ascensão salarial, política disciplinar equivocada,
condições físicas ambientais de trabalho inadequadas, falta de motivação
pessoal”. Souza (2003, p. 17) também menciona que “[...] uma das principais
causas da rotatividade de pessoal é a subjugação do profissional às condições
de trabalho precárias e desgastantes”.
É possível afirmar, de acordo com Barbosa e Dalpozzo (2008 apud
OLIVEIRA, 2007, p. 2) que “[...] uma política ruim ou mal definida nos Recursos Humanos gera consequências desagradáveis, gera o alto turnover e
insatisfação”. Tem-se como indicadores destes: o absenteísmo, a rotatividade
de pessoal, o total de desligamentos, dos desligamentos voluntários e involuntários, e o custo de desligamento. Oliveira (2007) aponta que as causas de
rotatividades são fatores imprevisíveis e negativos tanto para a organização
quanto para o empregado.
2.2.3 Índice de Turnover
Determina-se o índice de rotatividade para verificar a satisfação e
fidelização dos colaboradores, bem como a necessidade de selecionar e treinar pessoas e de obter o índice de produtividade e dos custos da gestão de
pessoas. Para Assis (2005, p. 48), o turnover “[...] tenta captar a flutuação
(entrada e saída) no quadro de pessoal (efetivo de empregados), tendo em
vista o impacto potencialmente negativo de uma rotatividade não desejada
ou planejada pela organização”.
Na concepção de Chiavenato (2010), um índice alto do turnover é considerado como uma despesa que pode ser evitada se houver critério e atenção
na seleção das pessoas; sendo que um índice elevado reflete na produção, no
clima da organização e no relacionamento entre as pessoas, na organização.
O autor entende que, para combater esse alto índice, é preciso detectar suas
causas e determinantes.
A Figura 1 demonstra que o índice de rotatividade é calculado a partir
do volume de (A) entrada + (D) saídas de pessoal, dividido pelo efetivo
médio (EM).
Índice de rotatividade = [(A+D): 2x100]: EM
Figura 1: Fórmula para o cálculo do índice de rotatividade
Fonte: Chiavenato (2010)
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Onde:
• A= Admissão de pessoal dentro de um determinado período considerado – (total)
• D = Demissão de pessoal dentro de um determinado período
considerado – (total)
• EM = Efetivo médio dentro de um período considerado, obtido
pelos dados existentes no início e no final do período, dividido por
dois – (total de colaboradores do período).
3 Procedimento Metodológico
Para o desenvolvimento desta pesquisa, seguiu-se o estudo metodológico
de acordo com os autores citados a seguir.
Jacobsen (2011, p. 64) afirma que “[...] a pesquisa descritiva é aquela
que se limita a observar, registrar, analisar e correlacionar fatos ou fenômenos
(variáveis) sem manipulá-las”. Entende-se que é o estudo e o conhecimento
dos fatos e fenômenos do mundo físico, do mundo humano, sem interferência
do pesquisador.
Já na concepção de Gressler (2004, p. 54), a pesquisa descritiva
[...] descreve fenômenos existentes, situações presentes e eventos,
identifica problemas e justifica condições, compara e avalia o que
os outros estão desenvolvendo em situações e problemas similares, visando aclamar situações para futuros planos e decisões.
O método quantitativo, na visão de Richardson (1999, p. 70), é caracterizado
[...] pelo emprego de quantificações tanto na modalidade de coleta
de informações, quanto no tratamento delas por meio de técnicas
estatísticas, desde as mais simples, como percentual, média, [...]
às mais complexas, como coeficientes de correlação [...].
Já no entendimento de Jacobsen (2011), se no desenvolvimento da
pesquisa a tendência for a partir de abordagem quantitativa, os dados devem
ser tratados e analisados por métodos estatísticos.
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Freire (2004) entende que a pesquisa empírica é feita por intermédio
de conhecimentos e experiências das pessoas inseridas dentro de um recorte
do espaço social. Ela está centrada na escolha de aspectos das relações entre
sujeitos e lida com os processos de interação face a face. Isto é, o pesquisador
precisa ir a campo e inserir-se no espaço social da pesquisa. Ele precisa estar
com as pessoas e presenciar as relações que envolvem os sujeitos pesquisados.
O estudo que deu origem a este artigo foi realizado no Distrito Sanitário
Centro e teve o intuito de investigar como se sucedia a rotatividade dos médicos, considerada no período de 12 meses. A análise dos dados foi feita com
base na pesquisa descritiva e quantitativa, baseada na revisão da literatura e
referências de dados empíricos coletados em registros da Secretária Municipal
de Saúde (SMS).
Com base nas informações citadas, os dados da pesquisa descritiva
foram coletados no Distrito Centro, em documentos com registro de dados
empíricos da Secretaria Municipal de Saúde e no Regimento Interno (FLORIANÓPOLIS, 2004, p. 39). Para se obter os dados quantitativos para a
visualização do índice de rotatividade dos médicos, foram criadas planilhas
eletrônicas tabuladas por meio do software Excel. Além disso, acrescentou-se
uma breve explanação da política da atenção primária (BRASIL, 2011); e a
composição do quadro lotacional dos médicos foi feita com base nos dados
da Revista de Saúde Pública (2000).
Adquiriu-se o conhecimento e a viabilidade para a elaboração deste
estudo por meio da metodologia escolhida e do levantamento bibliográfico
feito. Na sequência, será apresentada a análise dos resultados.
4 Análise e Discussão dos Resultados
A Secretaria Municipal da Saúde de Florianópolis tem sob sua supervisão
cinco Distritos, e dentre eles o Distrito Centro, que coordena a Atenção Básica
de Saúde e a Média Complexidade, sendo que a Gerência da Atenção Básica
supervisiona cinco Unidades Básicas de Saúde.
Segundo o Regimento Interno da Secretaria de Saúde (FLORIANÓPOLIS, 2004), por volta de 2001 e 2002 as Regionais de Saúde não eram
oficializadas, mas estavam constituídas em cinco locais: Centro, Continente,
Leste, Norte e Sul. Eram conhecidas como instâncias de Gerenciamento do
Departamento de Saúde Pública, situadas entre o Nível Central e as Unida-
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des Locais de Saúde, delimitadas geograficamente pelas áreas territoriais de
abrangência de suas respectivas unidades.
Ainda segundo o Regimento Interno (FLORIANÓPOLIS, 2004), em abril
de 2004, o Distrito Centro de Florianópolis foi oficializado pela Lei Complementar n. 137. Tinha, em sua coordenação, um quadro de sete servidores.
Atualmente, esse quadro foi ampliado para nove servidores, que dão suporte
às Unidades Básicas de Saúde, incluindo a Média Complexidade.
Para entender os motivos que fazem os médicos entrarem na organização
e terem pouca permanência nas Unidades Básicas de Saúde, foi desenvolvida
uma pesquisa, com base na coleta de dados, para identificar os índices de
rotatividade dos médicos nessas Unidades, no período de 12 meses do ano de
2011, com a finalidade foi informar à gestão, por meio de relatórios mensais
da própria Unidade, a quantidade de médicos existentes e não existentes nesse
período, ou seja, o turnover.
A análise dos resultados será apresentada na Figura 2, através do cálculo
do efetivo médio dos médicos; no Gráfico 1, que apresenta o índice de rotatividade dos médicos; no Gráfico 2, que traz a variação mensal dos médicos
nas Unidades Básicas de Saúde; e no Gráfico 3, que apresenta a produção
mensal das consultas médicas nas Unidades Básicas de Saúde.
O cálculo da rotatividade dos médicos, apresentado na Figura 2, foi
realizado com base no somatório das entradas e saídas de cada médico, no
período de 12 meses, e dividido pelo mesmo período, para obter o efetivo
médio, conforme dados a seguir.
Efetivo
Unidades
Agronômica
Centro
Monte Serrat
Prainha
Trindade
Total
Total
Médio
Entradas
Saídas
3,42
3,00
3,08
3,42
2,33
15,25
1
3
1
3
2
10
1
1
1
3
3
9
Rotatividade %
43,90
116,67
48,65
131,71
150,00
95,08
Figura 2: Dados da rotatividade dos médicos nos Centros de Saúde do Distrito, em 2011
Fonte: Registro do Distrito Sanitário Centro (2011)
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4.1 Índice de Rotatividade
Para este estudo, foram medidos os índices de rotatividade dos médicos
nas cinco Unidades Básicas de Saúde, num período de 12 meses, de janeiro a
dezembro de 2011, conforme dados do Gráfico 1. Esses índices variaram de
116,67%, na unidade do Centro, a 131,71%, na unidade da Prainha, sendo
que Agronômica e Monte Serrat apresentaram percentuais próximos, o primeiro de 43,9% e o segundo de 48,65%; em relação à Trindade, o percentual
foi mais elevado, de 150%.
Gráfico 1: Dados da rotatividade dos médicos nos Centros de Saúde do Distrito em 2011
Fonte: Registro do Distrito Sanitário Centro (2011)
A identificação desses dados mostrou que, enquanto duas unidades
apresentaram percentuais próximos, as demais tiveram entradas e saídas
bastantes diferenciáveis, ou seja, apresentaram um turnover elevado.
4.2 Variação do Número de Médicos por Unidades
Conforme os dados do Gráfico 2, observou-se que, das cinco Unidades
pesquisadas, em quatro delas não houve a permanência dos médicos conforme o esperado e necessário para o atendimento à população. Somente
a Unidade de Monte Serrat conseguiu manter estável o quadro de médicos.
Tudo indica que houve um impacto de vínculo entre o paciente e o médico
na qualidade da prestação dos serviços, com as entradas e saídas constantes
dos médicos nas demais unidades.
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Gráfico 2: Variação mensal número dos médicos nos Centros de Saúde, 2011
Fonte: Registro do Distrito Sanitário Centro (2011)
4.3 Produção dos Médicos
Para obter-se a produção dos médicos, foi feita uma análise com base
nos dados dos Gráficos 1 e 2, apresentados.
Com base no Gráfico 1, calculou-se o índice de rotatividade e obteve-se o percentual total de 95,08% para as cinco Unidades Básicas de Saúde,
o que foi considerado um índice elevado.
Já com base nos dados do Gráfico 2, foi analisada a variação da permanência dos médicos nas Unidades Básicas e concluiu-se que esta foi, em
média, de três meses por Unidade. Diante desse índice, considerou-se que
houve uma baixa no segmento da qualidade dos serviços prestados à população, ferindo um dos princípios da continuidade e dos cuidados com o paciente
e, além disso, prejudicando a longitudinalidade, que é o acompanhamento
do paciente pelos médicos ao longo do tempo.
Após a análise do percentual da rotatividade e do tempo de permanência
de cada médico nas Unidades de Saúde, houve a necessidade de calcular o
acompanhamento da produção dos médicos nesse mesmo período. Concluiu-se
que o maior impacto de produção em baixa foi nas Unidades Centro e Trindade, em relação às demais Unidades, que também tiveram variações, porém
menores. Uma síntese mais detalhada dessa produção consta no Gráfico 3.
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Gráfico 3: Produção mensal de consultas médicas nos Centros de Saúde
Fonte: INFOSAÚDE/Secretaria de Saúde de Florianópolis (2011)
Conforme dados do Gráfico 3, houve um período de quatro meses
(de junho a outubro) em que quatro Unidades permaneceram com a mesma
produção. Mesmo assim, houve muitos altos e baixos na permanência dos
médicos. Pode-se observar essa variação na produção do Centro de Saúde
Centro em abril; já o Centro de Saúde Trindade teve uma produção com
muitas oscilações no mês de junho.
Conclui-se que, com uma produção muito baixa, deixa-se de atender a
alguns pacientes, o que repercute no aumento da demanda e de ter que prestar
justificativas à gerência; e ambos, gestores e subordinados, necessitam prestar
esclarecimentos ao paciente, pela descontinuidade dos serviços. Isso fere um
dos princípios da Saúde, que é o da continuidade do cuidado ao paciente.
O quadro lotacional dos médicos é apresentado na próxima seção.
4.4 Quadro Lotacional dos Médicos
A Secretaria Municipal de Saúde conta com cinco Distritos, divididos
entre Norte, Sul, Leste, Continente e Centro. Neles estão incorporados 49
Postos de Saúde, supervisionados pela Gerência de Atenção Primária.
Os postos de saúde devem ter equipes multiprofissionais, sendo a Estratégia Saúde da Família (ESF) composta de no mínimo um médico de família,
um enfermeiro, um auxiliar de enfermagem e cinco a seis agentes comunitários
de saúde, dentre outros profissionais, em face da realidade epidemiológica
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institucional e das necessidades da saúde da população. Outros profissionais
podem ser incorporados à ESF, como psicólogo, dentista e fisioterapeuta,
de acordo com as características e demandas dos serviços locais de saúde.
(REVISTA DE SAÚDE PÚBLICA, 2000)
A próxima seção trata da política da atenção básica.
4.5 Política de Atenção Básica
A política de atenção básica de saúde caracteriza-se pelo conjunto de
ações no âmbito individual e coletivo das pessoas. Abrange a promoção,
a proteção e a prevenção de agravos à saúde, e também o diagnóstico, o
tratamento e a redução de danos à manutenção da saúde. Além disso, desenvolve atenção integral que impacte na situação da saúde e da autonomia
das pessoas, bem como nos determinantes e condicionantes da saúde da
coletividade. (BRASIL, 2011)
A Atenção Básica orienta-se pelos princípios “[...] da universalidade,
da acessibilidade, do vínculo, da continuidade do cuidado, da integralidade
da atenção, da responsabilização, da humanização, da equidade e da participação social” (BRASIL, 2011, p. 2). Resumidamente, a Atenção Básica tem
os seguintes fundamentos e diretrizes:
a) ter território adstrito;
b) possibilitar o acesso universal e contínuo a serviços de saúde de
qualidade e resolutivos;
c) adscrever os usuários e desenvolver relação de vínculo e responsabilização entre as equipes e a população adscrita, garantindo a
continuidade das ações de saúde e a longitudinalidade do cuidado;
d) coordenar a integralidade em seus vários aspectos; e
e) estimular a participação de usuários como forma de ampliar sua
autonomia e capacidade na construção do cuidado à sua saúde e
das pessoas e coletividades do território. (BRASIL, 2011)
Ainda, a Portaria n. 2.488 (BRASIL, 2011, p. 2) determina que as funções
a serem cumpridas pela Atenção Básica, para contribuir com o funcionamento
das redes de Atenção à Saúde, são:
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[...]
a) ser base: ser a modalidade de atenção e de serviço de saúde
com o mais elevado grau de descentralização e capilaridade, cuja
participação no resultado se faz sempre necessária;
b) ser resolutiva: identificar riscos, necessidades e demandas de
saúde [...];
c) coordenar o cuidado: elaborar, acompanhar e gerir projetos
terapêuticos singulares, acompanhar e organizar o fluxo de usuários
entre os pontos de atenção da RAS [Rede de Atenção à Saúde].
[...]. (BRASIL, 2011)
A política Nacional de Atenção Básica tem, na Saúde da Família,
sua estratégia prioritária para expansão e consolidação da Atenção Básica. A qualificação da Estratégia de Saúde da Família e
de outras estratégias de organização da atenção básica deverão
seguir as diretrizes da atenção básica e do SUS, configurando
um processo progressivo e singular que considera e inclui as
especificidades locorregionais. (BRASIL, 2011, p. 3)
A Estratégia da Saúde da Família, desenvolvida no município em parceria com o Ministério da Saúde, tem por objetivo acompanhar as famílias
nas suas residências, informando, diagnosticando e prevenindo as doenças
da comunidade. Este trabalho desenvolvido pela equipe Estratégia Saúde da
Família (ESF) tem as funções de triar e agilizar as consultas e exames médicos, de forma a contribuir, também, para a diminuição das filas nos Postos
de Saúde. (BRASIL, 2011)
Segundo dados da Revista de Saúde Pública (2000), o Programa Saúde
da Família (PSF) foi assumido pelo Ministério da Saúde em 1994, motivado
pelo resgate de valores profissionais, pela sua capacidade de melhorar os
indicadores de saúde e reordenar o modelo assistencial. O PSF é um componente articulado com todos os níveis do Sistema de Saúde, com o conhecimento dos pacientes e o acompanhamento dos casos – e permite ordenar
os encaminhamentos, racionalizar o uso da tecnologia e dos recursos mais
elevados. Ele não isola a alta complexidade, mas a coloca articuladamente à
disposição da população.
Ainda conforme dados da Revista de Saúde Pública (2000), o PSF representa a estratégia para reverter a forma atual de prestação de assistência
à saúde, como proposta da organização da Atenção Básica, de orientação
e do modelo assistencial de não centrar a atenção somente na doença, mas
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em promover qualidade de vida e intervir nos fatores que colocam em risco
a saúde das comunidades.
Uma das principais estratégias do Programa Saúde Família (PSF), segundo a Revista de Saúde Pública (2000, p. 2) é:
[...] sua capacidade de propor alianças nas áreas de saneamento,
educação, cultura, transportes, entre outras. Por ser um projeto
estruturante, deve provocar uma transformação interna do sistema, com vistas à reorganização das ações e serviços de saúde e
caracteriza-se pela sintonia com os princípios da universalidade,
equidade da atenção e integralidade das ações e a indissociabilidade entre trabalhos clínicos e a promoção à saúde.
O Programa Saúde da Família também segue as diretrizes na montagem de equipes, com no mínimo um médico da família, um enfermeiro, um
auxiliar de enfermagem e cinco a seis agentes comunitários de saúde, além de
outros profissionais que integrarão esse quadro, tais como: psicólogos, dentistas e fisioterapeutas que poderão ser incorporados conforme a necessidade
e demanda dos serviços locais de saúde (BRASIL, 2011). A próxima seção
apresenta a discussão dos resultados.
4.6 Discussão dos Resultados
O estudo da rotatividade dos médicos foi realizado no Distrito Sanitário
Centro de Florianópolis, composto por cinco Unidades Básicas de Saúde.
Foi analisado, com base na coleta dos dados, o porquê de tantas entradas e
saídas dos médicos. Em seguida, com base nos dados tabulados no Gráfico
1, obteve-se o efetivo médio das entradas e saídas dos médicos num período
de 12 meses, totalizando dez entradas e nove saídas, o que representa, para
esse período, na soma de todas as Unidades, um total médio de 95,08% de
rotatividade desses profissionais.
Conforme dados desta pesquisa, relacionados à baixa produção e ao
índice de rotatividade considerável para o período determinado, houve um
grande impacto na qualidade dos serviços prestados à população, ferindo
um dos princípios da continuidade e do cuidado, ou seja, a necessidade do
vínculo entre o paciente e o médico, e também o da longitudinalidade, que se
refere ao acompanhamento do paciente, pelos médicos, ao longo do tempo.
Além disso, ocorreu também o impacto na produção, pois houve meses em
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que se obteve alta produção, e outros em que ela foi muito baixa. Sobre essa
realidade, espera-se o equilíbrio entre o número de médicos em relação à
sua demanda.
De acordo com os dados pesquisados, constatou-se que as maiores
causas de rotatividade estão relacionadas com as condições precárias de
trabalho dos médicos e a impossibilidade de sua ascensão profissional, além
da oferta insatisfatória de planos de cargos e salários, das divergências com
a política da gestão e da insatisfação interna.
Assim, sugere-se reduzir a rotatividade dos profissionais investindo na sua
capacitação, incentivando os médicos da saúde da família a se especializarem.
Normalmente, o clínico geral que entra na organização não possui a
especialização de trabalhar com famílias. Por isso, na contratação dos profissionais, seria interessante sugerir essa experiência, a fim de evitar contratar
médicos recém-formados para participarem da estratégia da saúde da família
em regime de emprego temporário.
É necessário que seja colocado no edital de concurso, ou na seleção
para a contratação, o requisito de residência médica ou título de especialização em medicina da família, para não haver choque com a identificação do
tipo de trabalho, o que provoca muitas entradas e saídas dos médicos. Além
disso, sugere-se uma ajuda de custo para os deslocamentos dos médicos às
localidades distantes, no sentido de motivá-los a permanecerem nas equipes
e também para terem disponibilidade de recursos materiais e tecnológicos
atualizados para atenderem às necessidades básicas da comunidade.
Sugere-se, também, para o setor de Recursos Humanos (RH), o uso de
um questionário, na saída de cada profissional, para averiguar os principais
motivos da saída e, por meio deste documento, criar estratégias para reter na
organização os profissionais qualificados.
5 Considerações Finais
Este artigo teve por finalidade identificar os índices de rotatividade dos
médicos nas Unidades Básicas de Saúde. Após a análise dos dados e estudos
bibliográficos de alguns autores, as indicações prováveis do turnover são a
insatisfação quanto às políticas de cargos e salários, a dificuldade de ascensão profissional, a divergência com a política da gestão, e a desmotivação no
setor interno.
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O presente estudo não considerou todos os fatores que levaram ao
índice do turnover, em cada unidade, pelo fato de a pesquisa ser documental. Entretanto, foram desenvolvidas planilhas e gráficos com o cálculo do
efetivo médio, do índice de cada unidade e da produção de cada servidor.
Com esses dados, pode-se perceber o grande impacto que causa a saída de
um médico, ocasionando sofrimento para a população e comprometendo a
imagem da unidade.
Essa falta de médicos fere alguns dos princípios básicos da atenção à
saúde: o da qualidade dos serviços prestados à população, da continuidade e
do cuidado com o paciente, e também o da longitudinalidade, que é o acompanhamento do paciente pelo mesmo médico, ao longo do tempo. Conclui-se
que a organização também perde com a saída de um profissional, em custos
com treinamentos dos novos, no acúmulo de atividades e no desgaste com
os membros das equipes, que ficam sobrecarregados nas suas atividades.
A importância de reter os médicos nas unidades é manter a fidelização
do acompanhamento de consultas com os pacientes e poder manter a equipe
da estratégia da saúde da família ativa.
Para Almeida (2004), reter talentos é reconhecer o potencial das pessoas,
num conjunto de conhecimentos, numa sistematização de saberes, por meio
de motivação, sendo indispensável, na prestação dos serviços de qualidade,
que atendam às necessidades da população com eficiência e eficácia e também com efetividade.
Reter talentos, para Chiavenato (2010, p. 345), significa “[...] mantê-los
satisfeitos e motivados e [de] assegurar-lhes condições físicas, psicológicas e
sociais de permanecer na organização e de vestir a sua camisa”.
Outra alternativa sugerida seria desenvolver programas de Retenção
de Talentos que motivem a permanência das pessoas na organização, para o
trabalho e o alcance dos objetivos organizacionais. Nesse sentido, Branham
(2002) apresenta uma lista de práticas para a retenção de talentos, definindo-as como elementos básicos:
a) cultura organizacional;
b) recrutamento e seleção;
c) socialismo;
d) treinamento e desenvolvimento;
e) treinamento e desempenho; e, por fim,
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f) recompensa.
Em suma, sugere-se, para a redução do turnover, uma gestão participativa, com incentivos e motivação para o trabalho, com melhoria nos planos
de cargos e salários, além de um sistema de entrevista no ato do desligamento
de cada profissional, para averiguar os motivos das saídas e criar estratégias
para minimizá-las.
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