baixos

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LOGÍSTICA II
CAPÍTULO V
GESTÃO DE ESTOQUES
UNIDADE I - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (P.C.P.)
I.1 - Estágios do Planejamento
I.2 - Conceito do P.C.P.
I.3 - Tipos de Produção
I.4 – Controle de Qualidade X P.C.P.
I.5 - Fases do P.C.P.
I.6 - Responsabilidades Básicas do P.C.P.
I.7 - O Relacionamento entre o P.C.P. E os outros Departamentos
I.8 - M.R.P - Planejamento das necessidades de Materiais.
(Materials Requirements Planning)
I.8.1 - Conceito
I.8.2 - Metas e objetivos do MRP
I.8.3 - Terminologia básica do MRP
I.8.4 - MRP - Visão Geral:
I.8.5 - Metodologia MRP
I.8.6 - Estrutura do Produto
I.8.7 - Cálculo da estrutura Analítica de um Produto
I.8.8 - Programação Empurrado e Puxado
I.8.9 - Leitura Complementar - Kanban x MRP
UNIDADE II - ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
II.1 - Estoques
II.2 - Classificação Dos Estoques
II.3 - Tipos De Produtos Em Estoque
II.4 - Sistemas De Controle De Estoques
II.5 - Nível De Operação
II.6 - Nível De Segurança
II.7 - Ficha De Controle De Estoque
UNIDADE III – FILOSOFIA JIT, POSTERGAÇÃO ECR
III - JUST – IN - TIME
III.1- Filosofia Just - In – Time – Postergação – Resposta Eficiente ao Consumidor
III.2- Introdução ao JIT
III.3 - Reconhecer o desperdício
III.4 - Produzir a mais é desperdício
III.5 - Inventário é desperdício
III.6 - Benefícios do JIT para as empresas
III.7 - Conceitos básicos de JIT
1
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III.7.1 - Nivelamento da produção
III.7.2 - Sistema Kanban
III.7.2.1 - Tipos de Kanbans
III.7.3 - Qualidade
III.7.4 - Relações com os fornecedores e sub-contratados
III.7.5 - Os três maiores erros de julgamento a respeito do JIT
III.7.6 - A Postergação (Postponement)
III.7.6 - Resposta Eficiente ao Consumidor – (ECR)
UNIDADE IV - GESTÃO ECONÔMICA DO ESTOQUE
IV.1 - Esquema de um Programa de Administração Técnica de Estoque
IV.2 - Avaliação dos estoques
IV.3 - Métodos de avaliação de estoques
IV.4 - Curva “abc”
IV.5 - Objetivos da gestão de estoque
UNIDADE V – LOTE ECONÔMICO DE COMPRAS
V.1 - Custos dos Estoques
V.2 - Custos de Obtenção ou Preparação (Cp)
V.3 - Custo de um Pedido de Compras Compõe-se de Três Fatores Fundamentais
V.4 - Dimensionamento dos Estoques
V.4.1 - Importância do Dimensionamento Econômico dos Estoques
V.4.2 - Etapas para o Desenvolvimento de Regras de Reposição
V.4.2.1 - Previsão
V.4.2.2 - Tempo de Reabastecimento
V.4.2.3 - Quantidade a ser Encomendada
IV.4.2.4 - Cálculo do Lote Econômico - (LE)
V.4.2.5 - Custos dos Estoques
V.4.2.6 - Restrições de Emprego do LEC
UNIDADE VI - REGRAS DE REPOSIÇÃO
VI.1 - Terminologia do Diagrama de Reposição
VI. 2 - Dimensionamento através do Estoque Mínimo
VI. 3 - O Procedimento de Reposição
VI. 4 - Principais Tipos de Regras de Reposição
VI. 5 - Estoque Reserva (Er)
UNIDADE VII - INDICADORES
VII.1 - Rotatividade de estoques
VII.2 - Classes de estoques
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I - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (P.C.P.)
FINANÇAS
CONTABILIDADE
PREVISÃO DE
VENDAS
TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO
MANUTENÇÃO
FORNECEDORES
COMPRAS
CALCULO
MRP
PCP
CONTROLE DE
QUALIDADE
RECURSOS
HUMANOS
AL,MOXARIFADO
PRODUÇÃO
EXPEDIÇÃO
CLIENTES
ENGENHARIA DE
PROCESSOS
3
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Planejamento Estratégico
da Produção
Previsão de Vendas
Plano de produção
Pedidos em carteira
Planejamento-mestre
da Produção
Engenharia
Plano-mestre
de produção
Estrutura do Produto
Roteiro de fabricação
Programação da Produção
• Administração dos Estoques
• Seqüenciamento
• Emissão e Liberação
Ordens de
Ordens de
Ordens de
Compras
Fabricação
Montagem
Compras
Acompanhamento e Controle da Produção
Marketing
Avaliação de Desempenho
Fluxo de informações e PCP
Pedidos de compras
Fornecedores
Estoques
Fabricação e Montagem
Clientes
I.1 - ESTÁGIOS DO PLANEJAMENTO
2A) Estágio do Caderno:
É aquele feito com anotações pequenas e simples. O sistema não deve ser sofisticado. É para
empresas de pequeno porte.
2B) Estágio do Assistente ou Encarregado:
Este é um estágio de planejamento de maiores proporções. Ex.: Fábrica de calçados. Onde o
Assistente ou Encarregado, já no início do expediente, entrega o material, explicando como
trabalhar naquela tarefa.
2C) Estágio da Seção de Programação:
Neste ponto a empresa já atingiu um grau de planejamento que requer uma pesquisa de
mercado, com um sistema mais complexo.
Analisa todos os pedidos que recebeu, planejando o gasto de produção, para melhor atendêlos. Deve haver bom relacionamento com o setor de produção, evitando os choques entre
esses dois setores.
2D) Estágio do Planejamento e Controle da Produção (PCP):
É um dos mais sofisticados. É usado atualmente pelas grandes empresas onde existe um
planejamento baseado principalmente em um orçamento previamente elaborado.
4
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(KANBAM - “Registro Visual” )
(MRP = “Materials Requirements Planning”) : É um sistema de planejamento baseado na
explosão da estrutura de um produto. Consiste em um planejamento mestre aberto em suas
necessidades de peças individuais (explosão) e “Empurrado” através do ciclo de produção.
I.2 - CONCEITO DO P.C.P.
1) Conceito: É o conjunto de medidas destinadas à assegurar que a produção das peças
encomendadas se faça nos prazos desejados. Compreende o planejamento e a gestão do
estoque de matéria-prima, a programação das ordens de fabricação e serviço e a fiscalização
da execução do planejado. Em outras palavras: o que vai ser produzido, quanto vai produzir e
quando vai ser necessário produzir.
Como o seu próprio nome indica, compõe-se de duas fases:
O Planejamento e o Controle
Na fase do planejamento, são feitos os planos, isto é, o que deverá acontecer.
São respondidas todas as questões acima formuladas.
A capacidade de bem planejar depende de um bom conhecimento da realidade.
Na fase do controle, determina-se o que foi feito, isto e encontra-se as respostas
efetivas as questões que haviam sido “ respondidas” na fase do planejamento.
O controle inclui o” FEEDBACK “ ( a retroação), isto é, a comparação do
que foi feito com o que deveria ter sido feito.
O “ FEEDBACK”, ou retroação, através da continua comparação entre a
realidade conhecida pelo controle, e os planos determinados pelo planejamento, da a este a
sua verdadeira finalidade e permite o seu contínuo aperfeiçoamento.
I.3 - TIPOS DE PRODUÇÃO
Há essencialmente dois tipos de produção:
“Para estoques” ou “Em Serie” - Que abrange a fabricação de produtos de consumo geral,
como por exemplo: os eletrodomésticos.
“Sob Encomenda” - Que inclui os artigos especiais, solicitados por clientes específicos, como
por exemplo: navios.
O pequeno empresário trabalha, em geral, para fregueses definidos e espera as encomendas
para iniciar a produção. Em certo numero de empresas fabrica-se simultaneamente para
“Estoque” e “Sob Encomendas”.Quando há pouco serviço, fazem para estoque e, de acordo
com os pedidos, circulante, o que e impossível para o pequeno empresário. Portanto, a
produção e de “caráter desconhecido”.
I.4 – CONTROLE DE QUALIDADE X P.C.P.
Um controle perfeito da qualidade compreende analise permanente e completa da matériaprima até a embalagem. A verificação das características dos produtos em fabricação, em seus
diversos estágios, com inspeção visual e ensaio de todas as suas características.
Além das atividades chamadas de inspeção, um programa de controle de qualidade
compreende uma série de tarefas destinadas a prevenir a ocorrência de defeitos. A inexistência
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do controle da qualidade significa a não existência de um representante do consumidor no
processo produtivo, o que poderá trazer certamente grandes dificuldades ao P.C.P.
I.5 - FASES DO P.C.P.
1) A primeira fase do planejamento e a determinação dos tipos e quantidades dos
produtos que serão fabricados. É baseada nos pedidos dos clientes ou na previsão de vendas.
(Programação)
2) A segunda fase do planejamento da produção é o roteiro, ou seja, a listagem
das operações que compõe a produção de um determinado item. Esta e a fase do “como
fazer”. Determina-se, também “quem” fará as operações e “onde” elas serão feitas. Todos os
equipamentos e acessórios (ferramentas, dispositivos, etc.) são também planejados nesta fase.
3) A terceira fase do planejamento e a determinação das datas. E o calculo do
tempo que será necessário para cada operação. Nesta fase determina-se o “quando”, isto é,
quando será iniciada a produção e quando terminará cada operação.
4) A quarta fase do planejamento da produção é a liberação ou despacho, que
consiste essencialmente, na mobilização dos recursos para a produção, antes do momento em
que esta deverá ser iniciada, de acordo com os prazos determinados na fase anterior.
Iniciada a produção começa efetivamente a fase do controle que acompanhará o
desenrolar de cada etapa do processo produtivo. A estrutura do controle é a mesma que a do
planejamento, ou seja, todas as etapas desenvolvidas na fase do planejamento serão
verificadas na fase do controle.
I.6 - RESPONSABILIDADES BÁSICAS DO P.C.P.
a) A primeira e principal é obter o lucro adequado sobre o capital.
b) Proporcionar razoavelmente garantia sobre os investimentos.
c) Atender as necessidades do mercado, suprindo com produtos de qualidade a
um menor custo possível.
I.7 - O RELACIONAMENTO ENTRE O P.C.P. E OS OUTROS DEPARTAMENTOS
I) E o sistema coordenador e controlador das comunicações. O P.C.P. para que
possa atuar dentro da empresa, tem que ter campo (Departamento de serviço sensorial,
vendas, financeiro, etc.).
Há dificuldade de uma solução geral para o P.C.P. Na pratica, raramente encontramos em
duas fábricas distintas um mesmo sistema de P.C.P. As razões para esta diferenciação são
várias, mais podemos salientar 3 particularmente importantes:
a) O tipo de indústria.
b) O tamanho da empresa.
c) As diferenças entre estruturas administrativas.
Se tivermos duas empresas do mesmo tamanho, fabricando os mesmos produtos,
mais com diferentes estruturas administrativas, provavelmente os respectivos sistemas de
P.C.P. serão diferentes.
O tamanho da empresa influi de uma forma geral fazendo com que quanto maior
a empresa, mais formal e detalhado deverá ser o P.C.P.
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Considerando todos estes aspectos, não é possível generalizar soluções para o
P.C.P.
II) FUNÇÃO SOB O PONTO DE VISTA DE AÇÃO DO P.C.P.
Através da comunicação vai receber informações. As primeiras informações
recebe do departamento sensorial, venda, pessoal (sobre mão-de-obra), depois de filtradas.
Emite informações para o Departamento de Produção e Serviços
ESTIMULO ---------------- REAÇÕES ------------------- CONTRA-REAÇÕES
As reações e contra-reações se repetem tantas vezes quantas necessárias, até
chegarem a um planejamento ideal.
III) COMO FUNÇÕES PRINCIPAIS:
a) interpretação
b) decisão
c) comunicação
IV) REALCIONAMENTO COM OS OUTROS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA:
O bom relacionamento decorre das próprias funções do P.C.P. As mais
importantes são:
a) RELAÇÕES COM A ALTA ADMINISTRAÇÃO - O setor de P.C.P. prepara
todos os dados para decidir sobre o plano de produção para os próximos meses e os
apresenta a alta administração. Aos dirigentes cabe então decidir qual a política a ser adotada.
Uma vez decidida, o P.C.P. oficializará o plano de fabricação e depois irá detalhá-los até
chegar a emissão de ordens individuais de produção e de compras. Enviará os relatórios das
quantidades produzidas a alta administração, mostrando a eficiência dos diversos setores.
b) COORDENAÇÃO ENTRE PRODUÇÃO E VENDAS - Entre estes setores
existem conflitos de interesses. Os vendedores estão sempre interessados em ter
disponibilidade de estoque para pronta entrega. A administração da fábrica pensa em produzir
com menos custo e para isto necessita de prazos longos para a entrega, e de ter estoques
baixos. O P.C.P. fixa um prazo razoável para a entrega e o nível de estoque conveniente.
c) COORDENAÇÃO ENTRE PRODUÇÃO E COMPRAS - Os compradores
consideram-se eficientes quando conseguem as melhores condições de preço. Mais pode
ocorrer que o fornecedor que paz a melhor oferta peça um prazo de entrega mais longo. Então
existirá um conflito em potencial. O fornecimento demorado e irregular. Cabe ao P.C.P.
estabelecer um termo ótimo que permita boas condições de compra e pequeno risco de
prejudicar a produção.
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d) RELACIONAMENTO COM A CONTABILIDADE - Controle contábil do material.
Através deste relacionamento, o P.C.P. verificará em que nível e com esta a situação geral da
empresa.
I.8 - M.R.P = PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS.
(MATERIALS REQUIREMENTS PLANNING)
I.8.1 - Conceito
O MRP original data dos anos 60, quando as letras queriam dizer Material Requirements
Planning (atualmente MRP I). Este permite que as empresas calculem quantos materiais de
determinado tipo são necessários e em que momento, objetivando o cumprimento das
promessas de entregas de produtos sempre com o mínimo de estoque necessário. Enquanto o
MRP I estava voltado para o planejamento e controle da produção e estoques, os seus
conceitos foram estendidos para outras áreas da empresa. Este conceito, estendido, foi
denominado de MRP II (Manufacturing Resource Planning). Este foi assim definido: “um plano
global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de
manufatura: manufatura, marketing, finanças e engenharia. Tecnicamente ele utiliza-se do
sistema MRP I para gerar números financeiros”. Ou seja, é a integração de toda a empresa.
Para que possamos utilizar o MRP é necessário termos o MPS (Master Production
Schedule) que é o programa-mestre de produção. Neste estão descritos a quantidade e
momentos em que os produtos finais devem ser produzidos. É baseado no MPS que o MRP
“roda” definindo o que será necessário.
Outro conceito que devemos conhecer, para a correta confecção do MPS e termos uma
utilização completa do MRP é o CRP (Capacity Requeriments Plans) ou planos de necessidade
da capacidade. As ordens de fabricação ou compras que são emitidas pelo MRP normalmente
tem um efeito variável sobre a carga de equipamentos específicos ou trabalhadores individuais.
O CRP projetará estas necessidades tomando como base o MPS, que é a base do MRP, ou
seja, o MRP utiliza as previsões do MPS para gerar as ordens de compra ou fabricação que por
sua vez serão utilizadas pelo CRP nas cargas-máquina e necessidades de mão-de-obra.
Algumas fábricas são dirigidas de maneira mais ou menos dificultosa. Pode-se perceber que os
estoques estão elevados, os subcomponentes estão sendo expedidos para atender pedidos
em tempo certo e uma atmosfera de pressão prevalece. É possível remediar esta situação
através do uso de um novo planejamento e de um sistema de controle, chamado planejamento
das necessidades de materiais (M.R.P.) Este integra as funções de planejamento empresarial,
previsões de vendas, planejamento dos recursos produtivos, programa-mestre de produção,
planejamento das necessidades de materiais, planejamento das necessidades de produção,
controle e acompanhamento da fabricação, compras e contabilização dos custos. O M.R.P.
tem ainda a função de criar e manter a infra-estrutura industrial, que inclui o cadastro de
materiais, a estrutura de informação industrial, a estrutura do produto ( lista de materiais), saldos
e estoque, ordem em aberto, rotinas de processo, capacidade de centro de trabalho etc.O
centro de todo sistema é o módulo das necessidades brutas, ou seja, o produto do programamestre de produção pelas listas de materiais. A estas necessidades brutas podem ser
adicionados estoques de segurança, porcentagem de refugos etc. Uma vez determinadas as
necessidades brutas, elas são consolidadas para todos os itens comuns que precisam de
componente que está sendo planejado. A seguir são descontados os estoques físicos e os
pedidos de compra já colocados ou as ordens de serviço de fabricação interna. O que resta
são as necessidades líquidas por período, semanais ou diárias, que são, por último,
concentrado em lotes de encomenda, calculando-se a data da liberação das ordens.
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I.8.2 - Metas e objetivos do MRP
A finalidade é melhorar continuamente os tópicos relacionados abaixo dentro de
uma filosofia baseada no Kaizen, cujo objetivo principal é a satisfação de nossos clientes,
sejam eles internos ou externos, com o menor investimento possível. O MRP vai ajudar-nos
neste desafio.
 Rotatividade de Estoque
É muito importante que tenhamos níveis de estoque baixos, pois o inventário representa um
custo bastante alto, identificado por vários componentes, dentro deles:
-Custo do capital;
-Custo de manutenção/ armazenagem;
-Obsolescência;
-Tempo de vida (garantia).
 Atendimento ao Cliente
Temos dois importantes tipos de clientes: o externo e o interno. Quando falta material ao cliente
interno, serão necessárias reprogramações que podem causar folgas hoje e amanhã horas
extras gerando um custo bastante alto. Além disso, também pode ocorrer atraso para o cliente
gerando atraso nas vendas.
 Produtividade
O objetivo indicado pela empresa será perfeitamente atingido, quando não temos falta de
material, quebra de equipamentos ou desperdícios em geral.
 Utilização da Capacidade
Utilizando adequadamente as instalações, e estas forem apenas as necessárias e suficientes
poderemos ter um maior retorno de investimento;
 Custo do Material
As decisões de quanto, quando, como e onde devem ser bem avaliadas a fim de
evitar custos adicionais.
 Custo do Transporte
Uma decisão mal avaliada no processo de compras pode acarretar despesas extras com
transporte de material.
 Custos do Sistema
Qualquer anormalidade no sistema provoca trabalhos extras conhecidos como
“Apagar incêndio” e que sempre resulta em altos custos.
I.8.3 - Terminologia básica do MRP
Na operacionalização do sistema MRP são utilizados alguns termos técnicos, os
quais relacionamos abaixo para uma maior compreensão daqui por diante.
 Demanda Independente
São os itens de material acabados

Demanda dependente
São os materiais ou componentes necessários para atingir o produto acabado.
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
Previsão de vendas
Visa antecipar as necessidades dos clientes, utilizando a melhor informação possível para
dirigir atividades futuras em direção às metas da empresa. Podemos obter a previsão de 2
formas:
1. Qualitativa - Parecer da equipe de vendas, opinião dos executivos, pesquisas de mercado,
etc.
2. Quantitativa - Determinada em função da aplicação das técnicas da média móvel, ajuste
exponencial, análise de regressão, dados históricos do produto, etc.
 Lista de Material
Contém todos os componentes de um produto, a partir da explosão da estrutura do produto,
que serve de base para definição do programa mestre de produção.
 Programa Mestre de Produção
Fornece a posição de o que, quanto e quando deve ser produzido determinado item de material
para atendimento ao cliente.
.
 Manutenção dos registros
É a busca da confiabilidade dos registros de inventário e/ou pedidos em aberto. O
Sistema MRP estará bastante prejudicado caso ocorra falta de acuracidade nos registros.
 Follow-up
Diz respeito ao acompanhamento das ordens de compra ou ordens de fabricação com o
objetivo de evitar problemas no atendimento aos clientes.
 Nível
É a subordinação que a matéria prima e componentes sofrem no processo produtivo.
 Necessidades Brutas de Material
Identifica e expectativa das necessidades de materiais ou componentes para atendimento ao
processo.
 Necessidades Líquidas de Material
Apresenta as necessidades de materiais ou componentes inerentes ao produto, já
consideradas as quantidades disponíveis na empresa.
 Quantidades Disponíveis
São quantidades de materiais já existentes na empresa e/ou com pedidos em aberto, sem
qualquer comprometimento de uso, estando, portanto a disposição para eventuais
necessidades.
 Recebimento Programado
Significa que a ordem de compra ou ordem de fabricação estão confirmadas,
portanto, podem ser levadas em consideração (quantidade e prazo) nos planejamentos
seguintes.
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 Liberação Planejada de Pedidos
Identifica a liberação de pedidos necessários para atendimento de demandas futuras.
 Tempo de atendimento ou Lead-Time
É o tempo para suprimento, ou o número de frações de tempo entre a liberação do
pedido até o recebimento de determinado item de material.
I.8.4 - MRP - Visão Geral:
O que o MRP gera:
 Liberação de ordens de compra e fabricação
 Verificação das necessidades de capacidade
 Relatórios diversos
 Registros de estoque (acompanhamento do inventário) - itens fabricados ou comprados.
I.8.5 - Metodologia MRP
É a forma sintética pela qual podemos aplicar de uma maneira geral os princípios do MRP.
Demanda Dependente e Demanda Independente
Um fato importante que não pode ser descuidado para o M.R.P. é a natureza da demanda, que
pode ser considerada de duas maneiras: Demanda dependente e demanda independente. A
demanda de um item é considerada independente quando não está relacionada com a de
nenhum outro item; nesse caso ela deve ser prevista e projetada através de técnicas
específicas de previsões. Concluindo, a demanda é dependente quando está relacionada ou
dependente da demanda de outro item; esta demanda deve ser calculada.
As peças A, B, C, D, E, F, G, H e I, da figura abaixo, são consideradas demandas
dependentes, ou seja, dependem do produto acabado X, e o produto X é uma demanda
independente.
Demanda Dependente e Demanda Independente
•
FLUXO DE PRODUTO
A
B
C
D
E
F
H
I
G
X
Outra consideração importante para o M.R.P. é a estrutura do produto ou lista de material. O
M.R.P. é baseado na emissão de ordens em uma demanda calculada a partir do programa de
montagens; para que isso seja feito é necessário uma lista de material que é um tipo de lista de
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peças estruturada. Deve mostrar o produto no seu nível mais alto ou zero até o seu nível mais
baixo, demonstrando realmente como um produto é montado passo a passo.
I.8.6 - ESTRUTURA DO PRODUTO
X
1
4
11
2
5
6
7
3
8
12
Nível 1
9
10
Nível 2
13
14
Nível 3
15
Nível 4
A figura acima mostra-nos um exemplo de estrutura do produto. Isto significa que o produto X é
formado pelas peças 1,2 e 3, sendo: peça 1, pelos componentes 4 e 5; peça 2
pelos
componentes 6,7 e 8; e a peça 3 pelos componentes 9 e 10.
Para efetivar o cálculo de necessidades de materiais devemos levar em consideração os
seguintes fatores:
A - Estrutura do produto com os níveis de fabricação;
B - A quantidade do lote de compra;
C - O tempo de reposição para cada item componente, seja ele comprado ou fabricado
internamente;
D - As necessidades das peças baseadas no programa-mestre;
E - O uso de cada peça, levando em consideração que ela pode ser usada no mesmo produto,
só que em diversos níveis.
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I.8.7 - Cálculo da estrutura Analítica de um Produto
(ÁRVORE DO PRODUTO)
Exemplo: A Empresa OLINDA LTDA, necessita atender um cliente com 1.500 unidades do
produto "A".
A
PRODUTO
Conjunto
B(2)
C(1)
D(3)
Sub-Conjunto
E(1)
F(2)
F(2)
G(3)
E(1)
G(2)
Componente
H(2)
I(1)
H(2)
J(1)
I(2)
J(2)
Produto/Conjunto
Subconjunto/Componentes
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
DEMANDA
ESTOQUE
NECESSIDADE
1.500
2 X 1.200 = 2.400
1 X 1.200 = 1.200
3 X 1.200 = 3.600
1 X 1.200 + 1 X 2.800 = 4.000
2 X 1.200 + 2 X 1.200 = 4.800
3 X 1.200 + 2 X 2.800 = 9.200
2 X 0 + 2 X 1.300 = 2.600
1 X 1.300 + 2 X 0 = 1.300
300
1.200
0
800
6.000
3.500
4.500
5.000
1.000
1.500 - 300 = 1.200
2.400 - 1.200 = 1.200
1.200 - 0 = 1.200
3.600 - 800 = 2.800
0
4.800 - 3.500 = 1.300
9.200 - 4.500 = 4.700
0
1.300 - 1.000 = 300
1 X 4.700 + 2 X 4.700 = 14.100
10.000
14.100 - 10.000 = 4.100
13
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I.8.8 - Programação Empurrado e Puxado
A programação pode ser feita “para frente” ou “para trás” alterando diretamente o momento que
este deve iniciar. O Quadro abaixo retrata as vantagens das programações para frente e para
trás.
Vantagens da programação para frente
(empurrado)
Alta utilização do pessoal - os trabalhadores
sempre começam a trabalhar para manter-se
ocupados
Flexível – as folgas de tempo no sistema
permitem que o trabalho inesperado seja
programado
Vantagens da programação para trás
(puxado)
Custos mais baixos com materiais - os materiais
não são usados até que eles o tenham que ser,
retardando assim o agregar valor até o último
momento
Menos exposto a risco no caso de mudança de
programação pelo consumidor
Tende a focar a operação nas datas prometidas
ao consumidor
Quadro- Vantagens da programação para frente e para trás
Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston (2002, p. 332).
I.8.9 - Leitura Complementar – Kanban(Jit) x MRP
As filosofias do MRP e do Kanban parecem ser fundamentalmente opostas. O Kanban
incentiva um sistema de produção puxado e o MRP um sistema empurrado. Dentro desta
visão, como o Kanban e o MRP podem ser combinados no mesmo sistema? Como podemos
escolher um sistema ideal ou híbrido? Vamos exemplificar.
Usando a terminologia de itens de alta demanda, flutuação baixa e flutuação alta, podemos
usar a programação puxada do Kanban para os itens de alta demanda e flutuação baixa. O
sistema de controle MRP pode, então, ser usado para os itens flutuação alta, para os quais
serão emitidas ordens de trabalho para determinar o que deve ser feito em cada estágio, sendo
o trabalho monitorado de forma a empurrar os materiais ao longo dos estágios da manufatura.
Como exemplo de aplicação vamos à descrição do Prof. Bill Berry, onde ele exemplifica como
uma estrutura Kanban e MRP podem coexistir.
Um fabricante de peças usinadas sempre considerou seu processo como sendo do tipo
complexo, com 200.000 possibilidades de opções de produtos finais, dos quais 20.000 eram
normalmente oferecidos para a venda e cerca de 10.000 eram efetivamente programados. A
linha de produtos era dividida em 7 famílias e a
análise detalhada das listas de materiais de cada produto, em cada família, mostrou que no
pior caso 50% dos componentes eram comuns (para que fosse classificado de “comum”, um
item deveria ser usado em todos os produtos de uma mesma família). Surgiu, então, a
oportunidade de usar a programação puxada para os itens comuns, sem a necessidade dos
registros MRP. Portanto, os itens comuns (de alta demanda, flutuação baixa), tanto comprados
como fabricados, poderiam ser controlados pela necessidade diária. Os itens fabricados
eventualmente, por outro lado, continuariam a ser controlados semanalmente pelo MRP. Desta
forma o MRP pode ser rodado mais vezes durante o período de planejamento pois ficara
menos carregado em decorrência dos itens Kanban.
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II - ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
II.1 - ESTOQUES
Os estoques representam custos acumulados de Matéria-prima, material não vendido ou
não usado que será mantido para o futuro.
Os estoques têm ligação com os vários departamentos da empresa, tais como compras,
fabricação (produto em processo), almoxarifado (insumos) e controle da produção e vendas
(produto acabado).
Os estoques são formados para:
1A) Criar condições sob as quais cada segmento possa fornecer o máximo de serviço
compatível com seu nível de operação.
1B) Permitir a cada um dos segmentos atingir seu ritmo eficientemente, através das compras
ou produção da quantidade que resultará no menor custo total. O estoque serve apenas de
reservatório entre uma fase e outra da produção. Antigamente, a manutenção de altos
estoques era considerada demonstração de “poder econômico” ou “requinte”. Atualmente, o
estoque é considerado uma necessidade para garantir a alta taxa de rentabilidade do capital.
II.2 - CLASSIFICAÇÃO DOS ESTOQUES
Em sua grande maioria, os estoques destinam-se à produção. Deve-se fazer um estudo dos
vários tipos de estoques, a fim de se classificá-los e de se determinar a finalidade de cada um.
II.3 - TIPOS DE PRODUTOS EM ESTOQUE
3A) Matéria-prima - É o material básico necessário para a fabricação de um determinado
produto. Seu consumo é proporcional ao volume da produção.
3B) Produtos em Processo - São aqueles que estão nas diferentes etapas (fases) de
elaboração do produto final, a transformação da matéria-prima em produtos semi-acabados.
(nas máquinas)
3C) Produtos Semi-acabados - São aqueles saídos da produção que, para serem considerados
acabados, passarão ainda por diversas fases do processamento. (nos estoques intermediários)
3D) Produtos Acabados - Artigos produzidos ou comprados destinados à venda, distribuição ou
consumo final.
3E) Em Trânsito - Correspondem a todos os itens que já foram despachados de uma unidade
fabril para outra ou de fornecedores, e que ainda não chegaram a seu destino final.
3F) Em Consignação – São os materiais que continuam sendo de propriedade do fornecedor
até que sejam vendidos. Em caso contrário, são devolvidos sem ônus.
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Logística II
Jaime Cardoso
II.4 - SISTEMAS DE CONTROLE DE ESTOQUES
4A) Sistema de Duas Gavetas - Consiste na separação física em duas partes. Uma parte será
utilizada totalmente até a data da encomenda de um novo lote e a outra será utilizada entre a
data da encomenda e a data do recebimento do novo lote. A grande vantagem deste sistema
está na substancial redução do processo burocrático de reposição de material (bujão de gás). A
denominação “DUAS GAVETAS” decorre da idéia de guardar um mesmo lote em duas gavetas
distintas.
4B) Sistema de Estoque Mínimo - É usado principalmente quando a separação entre as duas
partes do estoque não é feita fisicamente, mas apenas registrada na ficha de controle de
estoque, com o ponto de separação entre as partes. Enquanto o estoque mínimo estiver sendo
utilizado, o Departamento de Compras terá prazo suficiente para adquirir e repor o material no
estoque.
4C) Sistema de Renovação Periódica - Consiste em fazer pedidos para reposição dos estoques
em intervalos de tempo pré-estabelecidos para cada item. Estes intervalos, para minimizar o
custo de estoque, devem variar de item para item. A quantidade a ser comprada em cada
encomenda é tal que, somada com a quantidade existente em estoque, seja suficiente para
atender a demanda até o recebimento da encomenda seguinte. Logicamente, este sistema
obriga a manutenção de um estoque reserva. Deve-se adotar períodos iguais para um grande
número de itens em estoque pois, procedendo a compra simultânea de diversos itens, pode-se
obter condições vantajosas na transação (compra e transporte).
4D) Sistema de Estocagem para um Fim Específico - Apresenta duas subdivisões:
a) Estocagem para atender a um programa de produção pré-determinado:
É utilizada nas indústrias de tipo contínuo ou semi-Contínuo que
estabelece,
com antecedência de vários meses, os níveis de produção. A programação (para
vários períodos, semanas e meses) elaborada pelo P.C.P. deverá ser coerente
para todos os segmentos, desde o recebimento do material até o embarque do
produto acabado.
Vantagens:
* Estoques menores, sem riscos de se esgotarem, objetivamente
por se conhecer a demanda futura.
controlados
* Melhores condições de compra de materiais, pois pode-se aceitar
contratos de grandes volumes para entregas parceladas. A
atividade de compra fica reduzida, sem a necessidade de emitir
pedidos de fornecimento para cada lote de material.
b) Estocagem para atender especificamente a uma ordem de produção ou a uma
requisição: É o método empregado nas produções do tipo intermitente, onde a
indústria fabrica sob encomenda, sendo justificável no caso de materiais
especiais ou necessários esporadicamente. Os pedidos de material neste
sistema são baseadas principalmente na lista material (“ROW MATERIAL”) e na
programação geral (AP = “ANNUAL PLANNING”). Existem casos em que o
pedido para compra precisa ser feito mesmo antes do projeto do produto estar
16
Logística II
Jaime Cardoso
detalhado, ou seja, antes da listagem do material estar pronta, pois os itens
necessários podem ter um ciclo de fabricação excessivamente longo. Ex.:
grandes motores, turbinas e navios.
II.5 - NÍVEL DE OPERAÇÃO
A representação da movimentação (entrada e saída) de uma peça dentro de um sistema de
estoque pode ser feita por meio de um gráfico, onde a abcissa é o tempo decorrido (T) para o
consumo, normalmente em meses, e a ordenada é a quantidade (Q) em unidades desta peça
em estoque, no intervalo de tempo (t). Este gráfico é chamado de “DENTE DE SERRA”.
Este ciclo será sempre repetitivo e constante se:
1. Não existir alteração de consumo durante o tempo (T)
2. Não existir falha administrativa que provoque um erro na solicitação da compra
para reposição do estoque
3. Não houver atraso na entrega por parte do fornecedor
4. Não houver rejeição de lote por parte do Controle de Qualidade
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Logística II
Jaime Cardoso
Alguma falha no sistema poderá provocar uma ruptura no gráfico.
(Ver gráfico “DENTE DE SERRA COM RUPTURA”)
Se analisarmos o gráfico “Dente de Serra com Ruptura”, verificaremos a necessidade de
determinar uma quantidade que fique de reserva, para suportar os atrasos de entrega ou
alteração no consumo, evitando a possibilidade do estoque ir a zero. Este ponto será o nível de
segurança.
II.6 - NÍVEL DE SEGURANÇA
É a quantidade mínima de material que deve existir em reserva, destinada a cobrir eventuais
atrasos na renovação do estoque, garantindo o funcionamento ininterrupto dos órgãos a serem
supridos. A principal vantagem do nível de segurança é prover estoque suficiente para atender
às demandas inesperadas. A atividade de abastecimento requer um acréscimo no nível ótimo
de estoque (quantidade do estoque reserva), para manter suas atividades sem interrupção.
Através do gráfico que se segue, observamos que o nível de segurança está delimitado pelas
quantidades de 0 a 20. É fácil verificar que este estoque de 20 peças será um estoque “morto”,
existindo simplesmente para enfrentar as eventualidades já citadas anteriormente. Não se deve
esquecer que ele representa um capital empatado e inoperante.
(Ver gráfico “Nível de Segurança”)
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Logística II
Jaime Cardoso
II.7 - FICHA DE CONTROLE DE ESTOQUE
8A) Principais objetivos:
a) Conhecer a disponibilidade do material;
b) Permitir analisar quando será necessário emitir um PEDIDO DE REPOSIÇÃO;
c) Conhecer o valor monetário do estoque e do custo de cada item
d) Indicar desvios e/ou perda de material.
8B) Informações contidas na ficha:
B1) Para identificação:
1.1 - nome do item
1.2 - número ou código do item
1.3 - especificação ou descrição
1.4 - unidade de medida
1.5 - localização no almoxarifado
1.6 - produto final a que se destina (tipo de utilização)
B2) Para controle:
2.1 - lote mínimo ou estoque mínimo
2.2 - lote econômico
2.3 - sumário de utilização mensal ou anual
2.4 - tempo necessário para atendimento de um pedido
2.5 - preço unitário
2.6 - possíveis fornecedores
2.7 - percentual de perda ou rejeição prevista e realizada
B3) Sobre movimentação de estoque:
3.1 - pedidos de reposição: data do pedido, nº do pedido, quantidade pedida e data em
que o material será recebido
3.2 - recebimento do material: data, quantidade recebida, nº da N.F.
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Logística II
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3.3 - reserva do material: data, quantidade e nº do pedido de reserva
3.4 - retirada do material: data, quantidade e nº da requisição
B4) Sobre saldos:
4.1 - saldo em estoque - quantidade existente no almoxarifado
4.2 - saldo disponível - quantidade existente no almoxarifado, não reservado, mais a
quantidade encomendada e ainda não recebida
4.3 - saldo das encomendas: quantidade total encomendada e ainda não
recebida
4.4 - saldo das reservas: quantidade do total reservado e ainda não retirado do
almoxarifado
B5) Sobre o custo e valor do transporte:
5.1 - custo unitário de cada entrada
5.2 - custo total de cada entrada
5.3 - custo unitário médio, PEPS ou UEPS
5.4 - custo padrão ou “Standard Cost”
5.5 - custo total de cada saída
5.6 - custo da quantidade encontrada em estoque
EXERCÍCIO DE CONTROLE DE ESTOQUE
02 - 05
02 - 05
04 - 05
05 - 05
06 - 05
07 - 05
08 - 05
09 - 05
10 - 05
11 - 05
12 - 05
Haviam 100 pçs. em estoque
Requisitadas 10 pçs. pela RM 1
Empenhadas 20 pçs. pela OE 1
Empenhadas 30 pçs. pela OE 2
Requisitadas 5 pçs. pela RM 2 como parte da OE 1
Empenhadas 40 pçs. pela OE 3
Devolução de 15 pçs. V 1.
Requisitadas 7 pçs. pela RM 3 como parte da OE 1
Encomenda (ENC 1) de 60 pçs. com confirmação imediata
Requisitadas 4 pçs. pela RM 4 como parte da OE 1
Recebidas as 60 pçs. referentes à ENC 1 pela NF 1234
20
Logística II
Jaime Cardoso
ATENÇÃO: As entradas repercutem no disponível
As saídas repercutem na Reserva. Exceção: RM 1
Data
Doc
Encomenda
Estoque
Reserva
Disponível
Simpl. Acum. Ent. Saí. Salda Simpl. Acum. Simpl. Acum.
02/07
02/07
04/07
05/07
06/07
07/07
08/07
09/07
10/07
11/07
12/07
EI
RM 01
OE 01
OE 02
RM 02
OE 03
DV 01
RM 03
Enc. 01
RM 04
NF 001
EXERCÍCIO DE CONTROLE DE ESTOQUE
Dia
1/10
02/10
05/10
09/10
10/10
12/10
13/10
14/10
15/10
15/10
Data
Movimentação de Estoque
Inventário / Estoque Inicial
Recebemos uma Ordem de Empenho
Emitimos uma Encomenda obtendo uma confirmação imediata
Recebemos uma Req. de Material como parte de OE01
Recebemos uma Nota Fiscal como parte de Enc01
Recebemos uma Req. de Material que não se refere à OE01
Emitimos uma Encomenda sem obter confirmação imediata
Recebemos uma Req. de Material não sendo parte da OE
Recebemos uma Ordem de Empenho
Recebemos uma Confirmação Parcial da Encomenda 02
Doc
( EI )
(OE01)
(Enc01)
(Req01)
(NF101)
(Req02)
(Enc02)
(Req03)
(OE02)
(CPE01)
Quant.
1.000
830
800
500
500
200
200
200
270
100
Encomenda
Estoque
Reserva
Disponível
Simpl. Acum. Ent. Saí. Salda Simpl. Acum. Simpl. Acum.
21
Logística II
Data
Jaime Cardoso
Doc
Encomenda
Estoque
Reserva
Disponível
Simpl. Acum. Ent. Saí. Salda Simpl. Acum. Simpl. Acum.
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Logística II
Jaime Cardoso
III.1- Filosofia Just - In – Time – Postergação – Resposta Eficiente ao Consumidor
Nas últimas três a quatro décadas a concorrência tem aumentado enormemente. Os mercados
estão cada vez mais abertos e por isso diferentes níveis de vantagens competitivas encontramse a concorrer no mesmo espaço de mercado. Empresas de países com baixo custo de mãode-obra e baixa tecnologia competem no mesmo mercado com empresas de países com alto
custo de mão-de-obra e alta tecnologia. Os mercados evoluíram para níveis de exigência
enormes. Os mais importantes aspectos da concorrência são os preços, a qualidade e os
prazos de entrega. Estes aspectos estão, no entanto interligados. Um bom sistema de garantia
da qualidade aliado a um bom sistema de planejamento e controlo da produção que garanta
baixos prazos de entrega tem muitas vezes como resultado um baixo preço.
Baixar os custos é o que está na base da filosofia “Just In Time” (JIT). Desenvolvido
inicialmente pelas empresas Japonesas, principalmente pela Toyota a partir dos anos 50. Os
anos 80 foram os anos da sua expansão no mundo ocidental.
Jean de La Fontaine afirmava que “não é possível vender a pele do urso antes deste ser
morto”. A filosofia JIT baseia-se precisamente no contrário: “não matar o urso antes de lhe ter
vendido a pele” (Courtois et al 1997). Há sempre o risco de termos de armazenar a pele
durante algum tempo implicando um custo de armazenamento e o custo de manter em bom
estado. JIT é uma filosofia global de produção suportada por algumas técnicas e métodos
particulares. JIT é ao mesmo tempo uma filosofia, um conjunto de técnicas e um método de
gestão.
JIT é uma filosofia de produção que consiste em produzir apenas o que é necessário e quando
é necessário, também pode ser entendido como um sistema de integrado gestão e a sua
função é eliminar todo o desperdício.
III.2- Introdução ao JIT
Pode-se dizer de uma forma simplista que há duas abordagens para aumentar a produtividade:
Investimentos significativos em tecnologia ou melhoria da estrutura de forma a eliminar custos
escondidos. Investir em tecnologia aparentemente lucrativa nem sempre resolve os problemas
de uma empresa. Vejamos um exemplo que ilustra este fato: Suponhamos uma máquina cujo
custo horário é de 2.000 reais produzindo 200 peças por hora, o custo por peça é de 10 reais.
A empresa possui duas destas máquinas podendo produzir 400 peças por hora. A alternativa é
uma máquina mais sofisticada que custa 3.000 reais por hora mas que produz 400 peças por
hora. O ganho parece evidente, devemos ou não substituir as duas máquinas pela segunda
máquina?
Nestes cálculos, esquecemos todos os custos indiretos resultantes das alterações da estrutura:
 Alongamento do percurso das peças,
 Consequências em caso de avaria,
 Criação de um estrangulamento,
 Formação de pessoal,
 Custo do capital empatado no investimento, etc..
Novas tecnologias sempre parecem resolver todos os problemas, mas é necessário ter sempre
em atenção todos os custos, quer direto ou indiretos, especialmente os custos inerentes às
alterações da estrutura da empresa. Ganhos significativos podem ser conseguidos apenas por
uma abordagem mais eficiente dos recursos existentes.
23
Logística II
Jaime Cardoso
A filosofia do JIT parece simples e lógica quando transmitida a alguém que não conhece o meio
industrial, pensando que as empresas não podem funcionar de forma diferente senão esta.
Para quem trabalha na indústria ou está diretamente ligado a ela, o conceito de JIT está
diretamente relacionado a uma técnica de controle de estoques. Este é realmente um dos
princípios do JIT, contudo é um erro encara-lo apenas como uma mera redução dos estoques.
O JIT é uma filosofia que engloba um conjunto de características, sendo a redução dos
estoques apenas uma consequência como veremos posteriormente. A abordagem JIT permite
que uma empresa produza uma variedade de produtos em pequenas quantidades,
rapidamente e de acordo com as especificações dos clientes.
O objetivo do JIT é eliminar qualquer atividade desnecessária no processo de fabricação que
traga custos indiretos (que não trazem nenhum benefício à organização). Pode-se dizer que o
objetivo simples do JIT é suprimir todo o desperdício: Movimentações evitáveis, faltas de
qualidade, avarias, esperas desnecessárias, etc.. Este tipo de abordagem foi muitas vezes
apelidado de produção enxuta (lean manufacturing).
Taiichi Ohno, Arquiteto do “Sistema Toyota de Produção”
III.3 - Reconhecer o desperdício
A filosofia de JIT passa por uma postura em que se deve identificar todas as fontes geradores
de custos que não produzem nenhum acréscimo do valor do produto final. Desperdício não
custa dinheiro apenas, também faz aumentar o tempo de percurso dos produtos no sistema
produtivo e impede a empresa de fazer coisas mais produtivas com esses recursos. Uma vez
identificadas essas fontes de desperdício, resta estudar formas de melhorar ou se possível
simplesmente eliminá-las. De seguida veja-se uma lista de desperdícios tipicamente
encontrados na indústria:
 Olhar para uma máquina a trabalhar
 Esperar por peças
 Contar peças
 Produzir mais do que o necessário
 Transportar peças
24
Logística II




Jaime Cardoso
Armazenar peças
Procurar ferramentas
Avaria de máquinas
Recuperar peças defeituosas
III.4 - Produzir a mais é desperdício
Produzir a mais é produzir produtos para os quais não tem encomendas. Este é o pior dos
desperdícios, pois cria outro desperdício que é inventário. As empresas normalmente
produzem a mais quando produzem em grandes lotes. Usam grandes lotes para minimizar
tempos de preparação das máquinas. Embora estejam a poupar nos tempos de preparação
estão a desperdiçar no custo de posse de inventários. Estas empresas não percebem que isso
leva a grandes prazos de entrega para as quantidades que os clientes querem. A forma de
resolver isto passa por diminuir os tempos de preparação das máquinas.
III.5 - Inventário é desperdício
Manter materiais em inventários é uma fonte de desperdício, quer se tratar de matérias-primas,
quer se tratar de materiais em curso ou produtos finais. É comum que as empresas mantenham
níveis de existências de segurança para cobrir problemas como: produção desequilibrada,
atrasos nas entregas aos clientes, defeitos, tempos de percurso altos, falta de flexibilidade do
equipamento, etc..
A figura 2.1 tenta ilustrar, usando analogia do barco, a relação que existe entre o nível de
inventário e os potenciais problemas que podem existir nas empresas. Quanto maior for o nível
de inventário mais facilmente pode a empresa viver contornar os problemas. Para clarificar esta
idéia vejamos o caso da flexibilidade: se uma máquina avariar, toda a empresa continua a
funcionar perfeitamente desde que haja inventário suficiente para satisfazer a procura durante
o período de paragem. O mesmo se passa relativamente aos outros problemas. Se a empresa
tiver fornecedores pouco confiáveis em termos de cumprimento de prazos basta para isso ter
inventário de segurança que cubram o período de atraso.
O único problema deste tipo de abordagem clássica é o custo desse inventário.
Para podermos baixar o nível de estoques devemos diminuir o volume dos “problemas” da
figura II.1. Isto que dizer: diminuir cada uma das causas de ineficiência. Quanto mais eficientes
forem cada uma das referidas funções menor pode ser o nível de estoques. A filosofia JIT tem
como principal objetivo diminuir ao mínimo o tamanho dos “problemas” e como consequência
diminuir o nível das existências sem por em causa o bom funcionamento da empresa.
O inventário esconde os problemas reais da empresa. Se tentarmos baixar o nível de inventário
certamente a empresa irá descobrir as suas verdadeiras fraquezas. Além disso, o inventário
leva os desperdícios adicionais, tais como: transporte/movimentação de inventário, espaço,
pessoal para gerir o inventário, deterioração dos materiais, tempos de percurso mais longos.
Finalmente, inventário é desperdício porque sufoca os recursos da empresa: quer pessoas,
quer materiais, quer energia são requeridos para produzir os itens. Enquanto esses itens
estiverem em armazém, a empresa não é reembolsada pelos investimentos que fez desses
recursos.
Neste aspecto, os inventários são muito bons para cobrir as ineficiências da organização.
Mantem uma zona de conforto para as pessoas que não querem diminuir os custos da
empresa.
25
Logística II
Jaime Cardoso
Figura:II.1 O Inventário encobrem as deficiências da empresa.
III.6 - Benefícios do JIT para as empresas
JIT ajuda as empresas a manterem-se competitivas servindo melhor os clientes e reduzindo
custos.
JIT dá aos clientes a variedade de produtos que querem, rapidamente e em pequenas
quantidades, sem que para isso tenham de pagar mais. Uma empresa que satisfaz os clientes
desta forma e é capaz de rapidamente se adaptar às mudanças da procura é certamente
lucrativa.
Quanto mais rapidamente uma empresa entregar os produtos aos clientes mais rapidamente
ela vê o seu investimento de volta. Além disso, uma empresa que implementa JIT vai descobrir
capacidade de produção que estava escondida pelo desperdício. JIT liberta espaço,
equipamento, energia e tempo de pessoas. Todos estes recursos podem ser usados para
produzir produtos que os clientes querem comprar. Outro benefício do JIT é a atitude para a
melhoria contínua.
III.7 - Conceitos básicos de JIT
III.7.1 - Nivelamento da produção
Por tradição, a tendência natural das empresas é fazer as mínimas mudanças de série
possíveis. Se a empresa estiver a fazer produtos do tipo A então normalmente mantém-se a
fazer esses produtos o mais tempo possível, mudando depois para outro produto. Assim
poupa-se o tempo de preparação que é necessário para mudar de série.
Nivelar a produção consiste em programar a produção diária de diferentes produtos numa
seqüência que nivela os picos e vales das quantidades produzidas. Este nivelamento da
produção permite que a empresa possa fornecer todos os produtos aos seus clientes sem
acumular inventário. O conceito de nivelamento da produção é esquematizado na figura II.2.
III.7.2 - Sistema Kanban
Na produção JIT, coordenar a produção e a movimentação de peças entre os diferentes postos
de trabalho é vital para que se evitem falhas ou excessos de peças. Para se conseguir esta
coordenação muitas empresas usam um sistema denominado de kanban. A palavra Kanban
significa “anotação visível” ou “placa visível”. De um modo mais universal é conhecida por
26
Logística II
Jaime Cardoso
“cartão”. O sistema Kanban foi criado e desenvolvido pela Toyota Motor Company, com a
finalidade de um cartão se associar a uma necessidade de entregar certa quantidade de peças,
e outro cartão semelhante, para avisar a necessidade de produzir a quantidade requerida
destas mesmas.
Figura: II.2 a) sequência de produção em grandes lotes, b) sequência de produção nivelada
Kanban é um mecanismo para gerir sistemas produtivos que seguem uma abordagem de
“puxar” a produção. Neste tipo de abordagem, o posto de trabalho a montante apenas deverá
produzir o que lhe é pedido a jusante, e este por sua vez, apenas deve produzir o que lhe é
pedido no posto imediatamente a jusante e assim sucessivamente. O posto mais a jusante de
todo o processo, deverá produzir única e simplesmente o necessário para satisfazer os pedidos
dos clientes.
Figura: II.3 - Modo de funcionamento geral de um sistema Kanban
O sistema Kanban surge então associado a um mecanismo capaz de estabelecer a informação
que transforme as necessidades do posto a jusante ao posto a montante (Schonberger, 1982).
A sequência de produção apresentada na figura II.3, caracteriza-se por um fluxo unidirecional
de materiais da esquerda para a direita (Transformação e preparação da matéria prima,
produto final).
Contrariamente (no sentido inverso) existe o fluxo de informação que supervisiona o fluxo de
materiais. Logo, conclui-se que o sistema Kanban consiste em sobrepor ao fluxo de materiais
um fluxo inverso de informação.
III.7.2.1 - Tipos de Kanbans
Podemos encontrar casos de empresas onde apenas se usa 1 tipo de Kanban (kanban de
produção), no entanto, muitas empresas usam 2 tipos de kanbans (kanban de produção e
kanban de transporte).
No caso mais geral podem ser considerados 3 tipos de kanbans (Kanban de transporte,
kanban de produção e kanban de fornecedor).
27
Logística II
Jaime Cardoso
III.7.3 - Qualidade
Manter bons níveis de qualidade dos produtos produzidos em todas as fases do processo
permite ganhos consideráveis: manter os clientes, diminuir os custos de produção, suprimir
despesas originadas pela não qualidade, reduz os custos de garantia e reduz os custos do
serviço pós-venda.
Não é possível implementar JIT sem que haja uma melhoria drástica na qualidade. A qualidade
torna o JIT possível.
Deve-se produzir em pequenas quantidades, o mais tarde possível, minimizando os recursos
utilizados e eliminando os desperdícios no processo produtivo, são as finalidades do JIT já
enunciadas anteriormente. Para tal, se uma empresa alcançar uma produção peça-a-peça
perfeita, nunca haverá oportunidade para refazer as peças. Se não for produzida uma peça
conforme “à primeira tentativa”, a produção irá parar em qualquer altura. Sem produção de
qualidade, não há forma de eliminar os estoques.
A eliminação de erros no processo de fabrico torna-se indispensável na fase inicial (qualidade
na origem), isto é, “fazer bem à primeira vez”. Desta forma, contraria-se a tradicional ideologia
conhecida pela verificação depois do fato, ou seja: produzir um produto, seguidamente
inspeciona-lo, separar os materiais conformes dos materiais não conformes e por fim tentar
recuperar os produtos fora dos limites de qualidade.
III.7.4 - Relações com os fornecedores e sub-contratados
As empresas possuem normalmente um grande número de fornecedores. As relações entre
clientes e fornecedores nem sempre são de confiança, antes pelo contrário. A empresa procura
dispor de vários fornecedores com o objetivo de conseguir por via da concorrência, os mais
baixos preços possíveis.
Por outro lado, o fornecedor não tem qualquer segurança relativamente à obtenção de
encomendas regulares da parte do seu cliente e hesita em investir na melhoria da qualidade
dos seus produtos.
As relações tradicionais cliente/fornecedor conduzem frequentemente a problemas de
qualidade. Os prazos são normalmente longos pois os fornecedores estão localizados longe da
empresa. Os níveis de inventário de matérias primas são necessariamente elevados.
É necessário que a empresa estabeleça um novo tipo de relações com os seus fornecedores:
Criação de relações privilegiadas com alguns fornecedores.
Aumentar a frequência de entregas.
Interessar o fornecedor no funcionamento da empresa.
Trabalhar em regime de encomendas abertas.
III.7.5 - Os três maiores erros de julgamento a respeito do JIT
0 maior erro de julgamento a respeito do JIT é achar que ele é um sistema estruturado de
controle de estoques. Apesar do fato de um sistema estruturado de JIT controlar estoques,
essa não é a sua principal função. O esforço somente no controle de estoques não cria um
sistema JIT. Entretanto, um sistema de produção "puxada" somente permite que exista uma
pequena quantidade de estoque em um dado ponto do processo de manufatura. Materiais
adicionais não podem ser pedidos enquanto não forem necessários. Isso tem como efeito
manter baixos os níveis de estoque.
Deve-se notar que, a menos que fornecedores e clientes estejam ligados em um sistema JIT
coordenado, pode haver um excesso de estoque. Esse estoque serve como segurança,
visando permitir a duas seções independência funcional.
28
Logística II
Jaime Cardoso
Um segundo erro de julgamento é que o JIT é um método usado pelas áreas de materiais para
manter os estoques nos depósitos do fornecedor, forçando-o, dessa forma, a arcar com o ônus
do estoque. Apesar disso acontecer eventualmente, livrar-se do encargo dos estoques não é a
intenção de um sistema JIT bem desenvolvido. Normalmente, quando isso ocorre, é
conseqüência do desconhecimento das duas empresas que não sabem como trabalhar no JIT.
0 cliente que permite que um fornecedor armazene materiais não está fazendo qualquer favor a
sua empresa. 0 local onde os bens estão armazenados fisicamente é irrelevante. Os materiais
e recursos necessários para a manufatura foram comprometidos. A mão-de-obra, despesas
gerais, materiais e subcontratantes necessários para produzir o material devem ser pago, não
importa onde ele esteja. Conseqüentemente, os recursos que poderiam ter sido usados para
produzir algo necessário foram dispersados em estoques não produtivos.
Quando os estoques começam a se acumular, os custos decorrentes começam a cobrar a sua
taxa. 0 custo de manutenção de estoques não está limitado ao valor do produto e ao custo do
espaço ocupado. Os custos associados com estoques são os custos financeiros,
armazenamento do material e o seguro de estoques. 0 menos óbvio mas talvez o mais caro é a
perda de flexibilidade que o fabricante experimenta como resultado de materiais estocados, no
que se refere a qualidade, mudanças de projeto ou obsolescência.
A redução dos níveis de estoques diminui o impacto do custo se algum desses assuntos acima
vier a ocorrer. Foi estimado que cerca de 15 a 20 por cento dos custos ligados a materiais são
atribuídos a fatores relacionados com estoques. Será uma significativa contribuição para os
lucros de qualquer empresa se os estoques puderem ser reduzidos. Aspectos adicionais que
devem ser considerados na avaliação de uma política de redução de estoques são o uso de
estoques de segurança, intermediários e de produtos acabados.
0 terceiro erro de julgamento da lista é que os sistemas JIT são programas de controle de
qualidade. Nada pode estar mais longe da verdade. 0 Just-In-Time é uma filosofia operacional
e deve ser tratada como tal. A qualidade do produto é sempre conseqüência do processo de
manufatura (isto é, vendas, engenharia, produção etc.). 0 velho ditado "A qualidade se faz e
não se controla" continua verdadeiro.
III.7.6 - Postergação (Postponement)
Consiste no adiamento da diferenciação a ser introduzida no produto final ao longo do
processo produtivo ou da cadeia de distribuição. A diferenciação é introduzida no produto com
base num conjunto de itens básicos padronizados, o mais próximo possível do consumo. Exige
forte concentração e desenvolvimento no "Projeto do Produto" de maneira a permitir ampla
variedade de produtos a partir da combinação de componentes básicos padronizados. Permite
melhores previsões de venda ao se considerar os produtos padronizados e previsões para a
diferenciação porque essas ocorrem mais próximas do momento do consumo.
Excelentes exemplos são citados em Detoni (2001): a BENETTON, que produz roupas com
cores neutras, colorindo-as semanas antes do envio para os pontos de venda, de acordo com
as tendências da moda; a CORAL tintas que, com recursos de tecnologia fabrica corantes e
cores básicas, disponibilizando nos pontos de venda do varejo a possibilidade de criação de
milhares de novas cores, segundo as preferências e exigências do cliente.
As empresas tem procurado meios para redução de custos, seja no desenvolvimento de novos
produtos, suprimento de matérias-primas para distribuição física. Uma alternativa é manter os
produtos em estado semi-acabado, realizando sua diferenciação no momento e local onde a
demanda ocorre.
29
Logística II
Jaime Cardoso
A especialização de funcionalidades em cada indústria cria a necessidade de processos que
racionalizem as despesas de troca eficiente e efetiva entre essas organizações. Esses
problemas estão relacionados a exigências de tempo, lugar, quantidade e variedade.
Novos mecanismos têm surgido para reduzir essas questões e criar eficiência, a partir da
minimização de transações, necessárias, para atender as demandas dos clientes.
A distribuição ao mercado é formada por duas estruturas separadas:
 Atender às atividades de compra e venda exigida;
 Atender às atividades logísticas.
A Postergação surgiu da necessidade de diminuir os prazos de entrega de produtos dentro da
cadeia. Consiste em retardar a configuração final dos produtos ou sua disponibilidade até que
os pedidos dos consumidores sejam recebidos. Visa diminuir o nível de incerteza, onde, parte
do processo de agregação de valor e utilidade do produto ocorre de forma descentralizada ao
longo desta própria cadeia logística.
O Postponement está sendo cada vez mais adotada pelas empresas, pois contribui
positivamente, permitindo a customização de produtos, e possibilitando gerenciar a
complexidade e variedade crescente dos produtos, através do adiamento da fabricação ou da
distribuição de um produto até que se receba um pedido grande; e assim, o risco de se fabricar
o que não está vendido é eliminado.
Postponement (do inglês, retardo) é uma importante ferramenta para facilitar a realização de
conformidade às exigências do cliente devido sua contribuição para customização dos produtos
e serviços (VAN HOEK, 2000a).
O termo foi introduzido primeiramente na literatura de marketing por Alderson (1950), que
afirma que o Postponement consiste em adiar o máximo possível qualquer movimentação e/ou
configuração final de produtos e serviços no processo produtivo ou distribuição.
O produto não é deslocado até que ocorra demanda (ou ponto de consumo) e sua
configuração final só acontece quando as preferências do consumidor são conhecidas.
Possui pouca aplicação prática sendo que muitos estudos se limitam a revisões teóricas ou
elaboração de modelos matemáticos e de simulação relacionados ao assunto.
DEFINIÇÃO
O Postponement (do inglês, retardo) consiste em adiar o deslocamento ou configuração final
dos produtos até que as necessidades dos clientes sejam conhecidas.
É uma importante abordagem para agilizar a realização de conformidade às exigências do
cliente devido sua contribuição para customização dos produtos e serviços (VAN HOEK, 2000).
Lee & Tang (1997) afirmam que a remodelagem do produto e do processo a fim de retardar o
ponto de diferenciação do produto, aumenta a flexibilidade do processo para lidar com as
variações do mercado atual.
Vem sendo utilizada para que as organizações alcancem agilidade, flexibilidade e
racionalização de custos.
Encaixa-se em mercados voláteis, de produtos com ciclo de vida curto e de demanda com
muito pouca previsibilidade de vendas.
O conceito foi introduzido primeiramente na literatura de marketing por Alderson (1950).
Postponement pode mudar a diferenciação dos bens (forma, identidade e posição do estoque)
a um momento tão tarde quanto possível, aproximando-se ao ponto de explicitação da
demanda.
30
Logística II
Jaime Cardoso
Pesquisa na literatura de Postergação cita que ZINN e CARDOSO (2001) subdividiram-na em
duas linhas, a gerencial (fundamentada em marketing - que originalmente desenvolveu o
conceito e logística - que a incorporou posteriormente) e a analítica (fundamentada em
pesquisa operacional).
TIPOS DE POSTERGAÇÃO
ZINN E BOWERSOX (1998) propuseram a classificação da Postergação em cinco tipos:
 Postergação de tempo;
 Postergação de etiquetagem – a etiqueta só é afixada uma vez que o produto foi
vendido numa marca dentre as diferentes oferecidas pela empresa.
 Postergação de embalagem – o produto só é embalado após este ter sido vendido em
um tamanho, quantidade ou tipo particular de embalagem.
 Postergação de montagem – os componentes são montados na forma final do produto
após o pedido ser recebido.
 Postergação de fabricação – somente uma fração dos componentes do produto é
expedida.
Bowersox & Closs (1996) definem dois tipos de Postponement:
Manufatura - Consiste em fabricar um produto base ou padrão em quantidades suficientes
para realizar economia de escala, enquanto as características de finalização, tais como cor,
sejam adiadas até que os pedidos dos consumidores sejam recebidos, sendo que este pode
ser dividido em:
 De Produto – em que produtos podem ser desenhados seguindo-se uma lógica de
módulos ou ainda componentes padronizados para facilitar diferenciação posterior;
 De Processos – onde a produção e a distribuição podem ser desenhadas de maneira
que permita à diferenciação do produto a jusante da cadeia de suprimentos.
Logístico – que consiste em manter toda linha de produtos em estoque já diferenciados
(marca, formulação e rotulagem/embalagem) e centralizados em centros de distribuição
utilizados para atividades de manufatura, na montagem final dos produtos, com o objetivo de
se obter a customização de produtos aliada à rapidez de entrega.
WALLER, DABHOLKAR E GENTRY (2000) propuseram novas tipologias para o processo de
Postergação, baseada nos estágios em que ela ocorre:
Montante: ocorre com o retardo das ordens de materiais dos fornecedores até que se tenha
informação de pedidos. É apropriado para empresas que empregam matérias-primas caras e
para as que produzem a partir de projetos.
Jusante: agrega valor próximo da demanda. É a que ocorre quando a configuração final de um
produto é atrasada e executada pela empresa mais próxima do consumidor final (não
necessariamente a que produziu a primeira etapa).
De distribuição (similar ao de tempo): Deve ocorrer depois que o produto já estiver com as
configurações finais para ser consumido.
A diferença entre a Postergação de produção (incluindo etiquetagem, embalagem, montagem e
fabricação) e a montante e a jusante é o grau de coordenação e gerenciamento estratégico
entre empresas da cadeia e os requisitos únicos de serviço ao consumidor de cadeias de
suprimentos individuais.
31
Logística II
Jaime Cardoso
FATORES QUE FAVORECEM A ADOÇÃO DO POSTPONEMENT
Fatores operacionais que influenciam o Postponement, segundo Van Hoek (1999):
 Intensidade de utilização de tecnologia da informação integrando os processos internos
e os processos Interorganizacionais;
 Níveis de turbulência do mercado;
 Frequência de mudança tecnológica de produtos e processos;
 Nível de complexidade da etapa final do processo de manufatura;
 Grau de modularidade e padronização do produto;
 Nível de diferenciação possível durante o estágio final do processo de manufatura
 Número de atividades de customização realizadas pela operação.
BENEFÍCIOS DO POSTPONEMENT
segundo alguns autores (ZINN, 1990; VAN HOEK, 2000 b; VAN HOEK, 2001; YANG et al.,
2004):
 Menores ciclos de desenvolvimento de produtos;
 Diminuição de custos devido às vendas perdidas;
 Agilidade na cadeia de suprimentos;
 Aumento na confiabilidade de entrega;
 Vantagens relacionadas à logística:
 Diminuição das despesas
 Diminuição de custos com transporte
 Estoques e agilidade para responder rápido às mudanças nas preferências dos
consumidores
Segundo Stalk (1988) sem otimização, os custos de manufatura normalmente aumentam a
uma taxa de 25 a 35% por unidade cada vez que a variedade dobra.
Na cadeia de suprimentos de alimentos processados, o custo logístico como percentual do
valor agregado representa entre 30 a 40% do valor total destes produtos (LAMBERT et al,
1998).
A postergação logística ou atraso na configuração final do produto tem como meta ganhos
advindo da agilidade na configuração final dos produtos / redução de custos logísticos /
aumento no nível serviço ofertado.
Os líderes na implementação bem sucedida de Postponement têm custo total de estoque
reduzido em mais que 40%.
No setor automobilístico, Hamzagic (2003) Os ganhos decorrentes do retardamento da
montagem final em uma montadora abrangem:
 Reduções do estoque da referida matéria-prima,
 Atendimento personalizado das necessidades de produção,
 Proximidade do fornecedor, promovendo um relacionamento mais estreito e
transparente.
CUSTOMIZAÇÃO
Conforme CHRISTOPHER (1999), entre as características de uma organização ágil é ser
sensível ao mercado.
Em empresas o processo de customização é caracterizado pela presença de segmentação dos
mercados em que atuam e diferenciamento dos produtos e serviços, adotando cadeia de
32
Logística II
Jaime Cardoso
suprimentos, alterando atributos físicos ou não físicos de seus produtos para atender as
exigências da demanda.
Para WALLER, DABHOLKAR E GENTRY (2000): “se o produto tem apenas uma configuração
possível, ele não pode ser customizado. Se há várias configurações possíveis, então o produto
tem um alto potencial de customização”.
VAN HOEK (1998) avalia que o atraso advindo da postergação aumenta a flexibilidade em
responder às mudanças no mix de demandas de segmentos de mercados diferentes e também
a capacidade de resposta, além de reduzir investimentos em estoques.
A postergação da manufatura permite separação da customização dos produtos da fabricação
primária (básica), de produtos comunais ou módulos genéricos. “Essa separação deixa a
fabricação primária livre para questões de economia, enquanto que a secundária ou final pode
ser focada na resposta dos desejos do consumidor”. VAN HOEK (1998)
VAN HOEK, COMMANDEUR E VOS (1998) afirmam que a customização em massa é um novo
paradigma competitivo e a logística tem importante papel em seu alcance. Ela visa personalizar
mercadorias e serviços em níveis de custo e eficiência de produção em massa.
LEE (1997) avalia que o valor da aplicação de Postergação é maximizado quando o processo
produtivo é desenhado de forma que a customização ocorra após etapas longas da produção,
nas quais se adiciona pouco valor ao produto.
LIMITANTES E CUSTOS DA APLICAÇÃO DA POSTERGAÇÃO
O sucesso da aplicação da Postergação depende de mudanças na cadeia de suprimentos,
envolve processos e pessoas.
Quanto aos custos BUCKLIN os categorizou como referentes ao fornecedor e referentes ao
comprador. Os custos do fornecedor incluíam estoques, transporte, manuseio, incerteza e
gastos com marketing. Os do comprador resultavam da manutenção de estoques e de faltas.
Juntos, esses custos determinavam se a Postergação poderia ser aplicada na cadeia de
abastecimento.
O retardamento da etiquetagem proporciona redução nos custos de manutenção dos estoques
desde que realizada em grande escala.
A Postergação de embalagem ocasiona aumento dos custos de produção, uma vez que a
embalagem é feita em pequenos lotes. Este aumento de custos pode ser compensado pela
redução ocasionada pela manutenção de estoques.
É menos custoso manter estoques de componentes e matérias-primas do que manter estoques
com produtos acabados devido às etapas de produção agregarem os custos de trabalho de
materiais gastos em sua produção.
Quando a montagem e a fabricação são postergadas ocorre a redução dos custos de
manutenção de estoques e também transporte. No entanto, se forem realizadas em pequenos
lotes há o crescimento dos custos.
ESCOLHA DO PONTO IDEAL NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
WALLER, DABHOLKAR E GENTRY (2000) concluem que os benefícios do retardo são
maiores ao final do processo de fabricação (jusante) que em etapas iniciais (montante).
33
Logística II
Jaime Cardoso
Quanto maiores os lead times (tempo de entrega de produtos), maior o custo atribuído a
Postergação.
Em um dado processo de Postergação, o aumento da customização do produto reduz custos
associados ao lead time.
O Ponto divisor é um termo padrão que diz respeito à posição dos materiais na cadeia em que
o fluxo do produto muda de “empurrado” para “puxado”. É o ponto no fluxo do produto em que
os pedidos do consumidor entram na cadeia logística do fornecedor. É onde as atividades
orientadas pelos pedidos e pela previsão de vendas se encontram, causando o abastecimento
da demanda, ou seja, onde o fluxo de informações em que os pedidos feitos no mercado
penetram [a montante] sem modificações. Este ponto divisor de material pode ser utilizado para
estabelecimento de uma estratégia de Postergação.
Apesar do ponto divisor de material localizar-se em diferentes posições na cadeia de
suprimentos para cada estratégia de Postergação, o princípio que dirige sua localização é
sempre o movimento para a posição mais próxima possível do consumidor, garantindo lead
times menor.
APLICAÇÃO PRÁTICA DO POSTPONEMENT
Sampaio (2003) aborda que a implementação da estratégia de Postergação ganha relevância
como alternativa estratégica frente a crescente proliferação de produtos e serviços em múltiplos
canais de marketing.
Em ambientes muito competitivos os consumidores mudam seus desejos e expectativas
constantemente. O desafio empresarial do futuro é prosperar em ambientes de negócios com
demandas cada vez mais mutantes e imprevisíveis.
SAMPAIO (2003) destaca que a Postergação não é uma estratégia para todo e qualquer tipo
de organização. Há uma série de condições ambientais, mercadológicas e pré-requisitos
operacionais cuja presença é quase que obrigatória para justificar sua à adoção, sendo que os
principais aspectos envolvidos em sua implementação são: mercado, produto, processo, cadeia
de suprimento, tecnologia e principalmente visão e comprometimento da liderança
organizacional.
Segundo SAMPAIO (2003) alguns modelos de competitividade revelam que a evolução das
prioridades competitivas é determinada muito mais pelas pressões dos consumidores e
concorrência do que por livre escolha da empresa. Ele tentou mostrar que a Postergação faz
mais do que fornecer condições operacionais adequadas para atendimento das necessidades
individuais dos consumidores a custos totais reduzidos. Transforma as relações entre
empresas e sua implementação implica em delegar atividades de manufatura para outros
membros à jusante da cadeia de suprimento. Portanto há a necessidade da quebra das
barreiras organizacionais que normalmente impedem o estabelecimento de relacionamentos
colaborativos.
34
Logística II
Jaime Cardoso
III.7.6 - Resposta Eficiente ao Consumidor – (ECR)
Trata-se de uma derivação do conceito de JIT, cujo princípio é reposição do produto na
prateleira à medida do consumo (venda). Na seção Ligação Direta, Cynthia Rosemburg (1999)
apresenta o conceito de ECR (Efficient Consumer Response = Resposta Eficiente ao
Consumidor).
O termo Efficient Consumer Response - ECR "é uma estratégia em que o varejista, o
distribuidor e o fornecedor trabalham muito próximos para eliminar custos e excedentes da
cadeia de abastecimento e melhor servir o consumidor".
O verdadeiro objetivo do ECR é a criação de um sistema eficaz, no qual distribuidores e
fornecedores trabalhem em conjunto como aliados comerciais a fim de maximizar a satisfação
do consumidor e minimizar custos.
De acordo com a Associação de ECR do Brasil os princípio básicos do ECR são:

Foco constante no provimento de um melhor produto, uma melhor qualidade, um melhor
sortimento, um melhor serviço de ressuprimento uma melhor conveniência com um menor
custo por meio da cadeia de abastecimento.

Comprometimento dos líderes de negócios determinados a alcançar a decisão de lucrar
mediante as alianças lucrativas.

Informações precisas e no tempo certo, para dar apoio as decisões.

Os produtos devem fluir com a maximização dos processos de adição de valor até chegar
nas mãos do consumidor, assegurando que o produto esteja no lugar correto, no momento
exato, na quantidade adequada, e a um preço justo.

Indicadores de desempenho para a eficiência do processo.
O ECR é uma filosofia que tem como objetivo eliminar atividades e tarefas que não agregam
valor à cadeia de abastecimento. Para isso ele faz uso de diversas práticas e técnicas. O
conjunto destas práticas e técnicas estão bem representados na figura abaixo.
35
Logística II
Jaime Cardoso
Estrutura do ECR
Fonte: ECR Brasil Visão Geral (1998b)
Observando a estrutura mostrada na figura acima tem-se um divisão bem clara de três grandes
blocos que fazem parte da filosofia do ECR. Estes blocos são: as práticas e técnicas, as
estratégias e os princípios.
Com base na experiência do Grupo Pão de Açúcar, do fabricante Gessy Lever e o sistema de
transporte de mercadorias entre esses parceiros. O cliente compra uma caixa de sabão OMO
pela manhã de determinado dia. Ao passar no caixa do supermercado, através de código de
barras e do sistema informatizado que suporta o processo, ocorre baixa do estoque. Ao atingir
o nível de estoque de reposição, um pedido padrão é enviado automaticamente para a fábrica
(Gessy Lever).
O pedido entra no planejamento e controle da produção da indústria, além de disparar
solicitações de matéria-prima para a produção do novo lote de sabão em pó. Os fornecedores
de matéria-prima, por sua vez, entregam-na durante o dia. Em paralelo, a indústria transmite
um aviso para a transportadora, informando o horário que a carga estará disponível para
transporte, avisando também o Centro de Distribuição (CD) do Grupo, onde ocorre uma reserva
preferencial para descarga no horário já previsto pelo sistema.
Durante a madrugada, quando o movimento em São Paulo é muito menor e sem
congestionamentos, o caminhão da transportadora carrega conjuntos padronizados (palletes) e
se dirige ao CD. Após se identificar, tem preferência para ocupar uma plataforma de
desembarque, pois o pedido já foi identificado. Em função da uniformidade da carga segundo
padrões da Logística, o desembarque é rápido, liberando o caminhão para outras entregas.
Para completar o ciclo, o pallete de sabão em pó é transportado do CD para a loja do
supermercado, sendo depositado diretamente no ponto de venda, na manhã do dia seguinte. A
reposição eficiente com base no que é vendido permite ao supermercado usar o espaço físico
para acomodar mais produtos, assegurando a disponibilidade e variedade para o cliente.
Em todo o processo ocorre a redução de estoques, passando a produção a ser comandada
pela venda ao consumidor final. Além disso, o caso apresentado destaca com propriedade
36
Logística II
Jaime Cardoso
aspectos de gestão. Nele, são aplicados conceitos da área da administração como: redução
significativa de estoques, pelo menor tempo de reposição; melhor atendimento ao cliente, pela
maior variedade e disponibilidade de produtos; produzir após vender, no caso da indústria;
cargas e veículos padronizados, dentro das recomendações da Logística; redução de custos
pela entrega de pedidos totalmente corretos.
O caso é demonstrado na figura abaixo:
37
Logística II
Jaime Cardoso
Quadro resumo do JIT
38
Logística II
Jaime Cardoso
IV - GESTÃO ECONÔMICA DO ESTOQUE
Por gestão de estoque entendemos o planejamento do estoque, o seu controle e
sua retroação sobre o planejamento. O critério básico da gestão de estoque é a minimização
dos custos de ter e/ou não ter estoque.
IV.1 - ESQUEMA DE UM PROGRAMA DE ADMINISTRAÇÃO TÉCNICA DE ESTOQUE
1A) Informar toda a empresa sobre a decisão de implantar o programa.
Para ser bem sucedido, um programa deste tipo necessita do apoio de cada divisão
da empresa. Uma maneira efetiva de obter tal apoio é informar a alta chefia sobre os detalhes
do programa, tanto quanto possível.
(O QUÊ)
1B) Responsabilizar um indivíduo pela execução do programa
Envolve várias divisões de uma empresa, requer a utilização de técnicas
relativamente novas. Assim, é essencial que toda a responsabilidade, autoridade, recursos
humanos e materiais necessários a execução do programa sejam atribuídos a um executivo
qualificado.
(QUEM)
1C) Selecionar e treinar pessoal técnico
Exige o conhecimento e cálculo de lotes econômicos, computação das quantidades
convenientes de estoque de reserva e pontos de encomenda e a determinação dos tempos
mínimos do ciclo de manufatura. A empresa deve selecionar, treinar e desenvolver seus
próprios especialistas.
(COMO)
1D) Desenvolver um plano para controlar a quantidade do estoque
Para:
a) Manter as quantidades encomendadas e estoque de reserva num
mínimo estoque;
b) Manter os ciclos em processamento num mínimo econômico;
c) Planejar a utilização imediata de cada lote recebido, obedecendo ao critério
PEPS (FIFO);
d) Minimizar o número de itens mantidos em cada depósito;
e) Minimizar o número de depósitos.
(QUANTO) (QUANDO) (ONDE)
1E) Padronizar condições
Para:
a) Diminuir a quantidade necessária de estoque de reserva, aumentando a
precisão das previsões;
b) Diminuir os custos do número de lotes, causando um decréscimo no lote
econômico.
1F) Compilar (reunir) os dados usados nas fórmulas do lote econômico, nível de
reserva, custo de preparação, custo de manutenção...
1G) Utilizar o método “ABC” de controle de estoque e avaliação dos intervalos.
1H) Utilizar uma administração prática de controle de estoque
39
Logística II
Jaime Cardoso
IV.2 - AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES
A avaliação do estoque anual deverá ser realizada em termos de preço, para
proporcionar uma avaliação exata do material e informações financeiras atualizadas. A
avaliação dos estoques inclui o valor das mercadorias, dos produtos em fabricação e dos
produtos acabados. Para se fazer uma avaliação deste material, tomamos por base o preço de
custo.
IV.3 - MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE ESTOQUES
Na prática, quando produtos iguais são comprados a preços e em épocas diferentes e
vendidos a preços e épocas diferentes, os problemas de custeamento e das saídas de
mercadorias do estoque tornam-se complexos, existindo vários critérios que procuram
apresentar soluções satisfatórias.
Sistemas de avaliação. Preço médio permanente. Preço PEPS (primeiro preço que entra é o
primeiro que sai) e UEPS (último preço que entra é o primeiro que sai).
Para efeito contábil a Receita Federal só aceita o Preço Médio e PEPS.
A fórmula do lucro é:
LUCRO BRUTO (Lb) = VENDAS (V) - CUSTO DAS VENDAS (Cv)
Lb = V - Cv
E a fórmula para determinar o custo de vendas é:
CUSTO DE VENDAS (Cv) = ESTOQUE INICIAL (Ei) + COMPRAS (C) - ESTOQUE FINAL (Ef)
Cv = Ei + C - Ef : .
Lb = V - ( Ei + C - Ef )
Podemos observar que uma avaliação maior ou menor dos estoques afetará o lucro do
período.
IV.4 - CURVA “ABC”
Método A.B.C. dos Materiais
A aplicação do método A.B.C. tem como finalidade identificar os itens de materiais de acordo
com sua importância em termos de valor, peso e volume dos consumos, estoques, compras,
etc., (médio anual.)
- Surgiu na Itália em 1800.
- Wilfredo Paretto –
- Lei 20 x 80
Mediu a distribuição de renda da população e constatou que poucos indivíduos da sociedade
concentravam a maior parte das riquezas existentes: 20% da população absorvia 80% de
renda.
A aplicabilidade dos fundamentos do método de Paretto foi comprovada e posta em prática nos
Estados Unidos, logo após a Segunda Guerra Mundial (1951), pelo General Eletric, tendo como
responsável H. F. Dixie.
4A) Utilização da curva “ABC”
Quando há grande diversidade de artigos de alta rotatividade no estoque, pode-se
lançar mão de um método de controle de estoque chamado “CONTROLE ABC”. Tal método
40
Logística II
Jaime Cardoso
consiste basicamente em separar e agrupar os artigos do estoque em três grandes classes,
segundo seu valor aquisitivo, dando a cada classe um tratamento particular para seu controle.
4B) Definição e proporcionalidade das classes:
Classe “A” : São os ítens de maior importância e que merecem um tratamento
preferencial, justificando procedimentos meticulosos e uma grande atenção por parte de toda
administração.
Classe “C” : São os ítens de menor importância e que justificam pouca ou
nenhuma atenção por parte da administração. Os procedimentos são os mais rápidos
possíveis.
Classe “B” : São os ítens em situação intermediária entre as classes “A” e “C”
Assim, a observação prática nos permite concluir que:
Classe “A” - Pequeno percentual (+-20%) de todos os ítens que correspondem ao
grande percentual (+-75%) do custo total dos investimentos.
Classe “B” - Intermediário entre “A” e “C” , representa +-30% dos ítens estocados
e +-20% do custo total dos investimentos
Classe “C” - Grande percentual (+-50%) de todos os ítens que correspondem ao
pequeno percentual (+-5%) do custo total dos investimentos.
Foi determinado como política de estoque:
A
B
C
Valor (%)
75
20
5
Itens (%)
20
30
50
% valor
5
20
C
75
B
A
20
30
50
% itens
4C) Vantagens da curva “ABC”
a) Novo entusiasmo pelo controle do estoque e análise dos inventários;
b) Redução imediata de inventários;
c) Custos de serviços burocráticos mais baixos;
d) Melhor planejamento.
41
Logística II
Jaime Cardoso
4D) Aplicação da curva “ABC”
a) Através do método A.B.C., classificar os itens abaixo, levando em consideração o valor
de consumo médio mensal.
código
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
consumo médio anual
1300
100
1020
200
2000
500
40
500
640
100
$ unitário
10,
45,
100,
40,
35,
50,
20,
5,
5,
10,
TABELA DE CURVA ABC
Produto
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
Custo
Unit.
Demanda
Anual
Valor
Investido
Produto
Valor
Investido
Valor
% Classe
Acumulado
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
grupos:
A = códigos 03 e 05.
B = códigos 06, 01 e 04. C = códigos 02, 09, 08, 10 e 07.
Resumo:
Valor do Grupo
%
Item
%
A
172000
74,78
2
20
B
46000
20,00
3
30
C
12000
5,22
5
50
230000
100%
10
100%
42
Logística II
Jaime Cardoso
(Exercícios)
· Classificar através do método A, B, C os itens abaixo, levando em consideração a
demanda média e fazer a representação gráfica.
código
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
demanda
média preço unitário
625
125
4287
550
187
37
187
12500
95
750
18,00
28,00
110,00
104,00
16,00
80,00
8,00
43,00
210,00
57,00
TABELA DE CURVA ABC
Produto
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
Cust Demand
o
a Anual
Unit.
Valor
Investid
o
Valor
Valor
Produto Investido Acumula
% Class
e
do
P
P
P
P
P
P
P
P
P
IV.5 - OBJETIVOS DA GESTÃO DE ESTOQUE
1 - OBJETIVOS FINANCEIROS
Neste caso a meta é manter investimentos em estoque dentro do limite dos
FUNDOS DISPONÍVEIS, de modo a não comprometer o caixa e não desequilibrar seriamente
o capital de giro, reduzindo consequentemente a liquidez.
2 - OBJETIVOS DE PROTEÇÃO A PROPRIEDADE
Salvaguardar o material contra roubo, desperdício possíveis de prever, danos
seguráveis, ou uso sem autorização.
a) Assegurar que dentro de tolerância razoáveis o valor desses materiais
estejam corretamente registrados nos livros e mapas contábeis.
3 - OBJETIVOS OPERACIONAIS
obter maior equilíbrio possível entre, de um lado, a produção e os custos de
manutenção do estoque e, do outro, o serviço prestado ao cliente.
43
Logística II
Jaime Cardoso
a) minimizar as perdas resultantes da deterioração, obsolescências, ou declínio
do valor dos produtos em estoque.
V.1 - CUSTOS DOS ESTOQUES
Custos de Manutenção ou de Posse (C m)
a) Custoso de natureza física (são os que encontramos na Contabilidade):
1 - Custos de espaço;
2 - Custos de pessoal;
3 - Dos materiais indiretos consumidos no serviço de armazenagem (por
exemplo: lubrificante, anti-corrosivos, combustíveis e etc...).
b) Custos de natureza comercial:
1 - Furos de remuneração do capital investido no material.
2 - Seguros (de acordo com cada item, e qual é mais provável e em
função de seu valor e dividido porcentualmente sobre o estoque
médio).
3 - Impostos sobre os investimentos em estoque.
c) Custos de Risco de :
1 - Obsolência do material
2 - Deteriorização
3 - Diminuição da demanda.
d) Custos de oportunidade = Desvio de dinheiro que poderia ser utilizado
nos custos de oportunidade:
1 - Aumento da capacidade produtiva
2 - Diminuir custos
3 - Investir em outras empresas.
4 - Pagar dividendos
V.2 - CUSTOS DE OBTENÇÃO OU PREPARAÇÃO (Cp)
1. Custos de Número de Lotes ou Custos Proporcionais ao Número de Ordens de
Compras Emitidas:
a) Emissão de encerramento de ordens;
b) Manuseio e negociações realizadas;
c) Preparação para produção dos itens:
1 - Preparação das máquinas;
2 - Inspeção das primeiras peças;
3 - Perdas durante a preparação;
4 - Tempo perdido até alcançar o regime de plena produção.
d) Capacidade perdida em mudança de tarefa.
e) Custos e manuseio de materiais, programa e expedição por lote.
f) Risco de esgotamento de estoques.
2. Custos de Depleção (diminuição) ou Custos que Ocorrem Quando Materiais
Necessários não estão disponíveis.
44
Logística II
Jaime Cardoso
a) Apressamento da entrega de materiais a receber:
1 - Despesas de Comunicações;
2 - Despesas de viagem;
3 - Tempo do encarregado de apressamento;
4 - Extras para quantidades pequenas.
b) Apressamento do Processo de Ordens através da fábrica:
1 - Custos de reprogramação das ordens;
2 - Custos adicionais de quantidade de lotes advindas de fabricação
de pequenos lotes de um item.
3 - Perdas e Despesas Comerciais
a) Proporciona aos concorrentes, ganhar posições perante aos
clientes;
b) Influenciando o cliente a fazer pedidos em outro fornecedor;
c) Necessidade de despesas adicionais em propaganda, a fim de
manter o volume de venda.
V.3 - CUSTO DE UM PEDIDO DE COMPRAS COMPÕE-SE DE TRÊS FATORES
FUNDAMENTAIS
1 - O custo da compra, incluindo-se nela a concorrência e a aprovação (ocorre
dentro do Departamento de Compras).
2 - O ato de verificação de falta, atendimento da requisição, recebimento e análise
do produto entregue (ocorre dentro do almoxarifado).
3 - O ato do pagamento de compra, verificar a procedência, efetuar pagamento de
duplicatas e contabilidade (ocorre dentro do Departamento Financeiro).
V.4 - DIMENSIONAMENTO DOS ESTOQUES
V.4.1 - IMPORTÂNCIA DO DIMENSIONAMENTO ECONÔMICO DOS ESTOQUES
Vimos que existem vários elementos que interferem nos Custos de Preparação (Cp) e
nos Custos de Manutenção (Cm).
Há uma quantidade ótima a ser mantida em estoque que minimiza a soma dos custos
de OBTER e MANTER material em estoque, garantindo a existência do material para atender
as requisições. O QUE ONERA O Cp É A MAIOR FREQUENCIA DE NÚMERO DE ORDENS
DE COMPRA.
Se reduzir estoque diminui capital investido - custo estoque, porém, aumenta volume de
compras.
Se aumentar estoque, aumenta o capital investido - aumenta custo de manutenção diminui volume de compra.
V.4.2 - ETAPAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE REGRAS DE REPOSIÇÃO
1. Determinar o método adequado para prever a demanda futura;
2. Determinar o TEMPO necessário para reabastecer cada item;
3. Determinar a base para decidir que quantidade encomendar através da análise dos
fatores de CUSTO, para cada classe (Cp e Cm);
4. Estabelecer a base para decidir quando encomendar, através da determinação do
nível de segurança, contra o esvaziamento dos estoques;
45
Logística II
5. Determinar a forma apropriada da regra de reposição
análise das características de cada classe do estoque.
Jaime Cardoso
a ser utilizada mediante a
V.4.2.1 - Previsão
Determinar a demanda e o consumo de cada item a analisar. Esta reação está entre o
Departamento de Planejamento e Material.
Se o planejamento é bem feito, já posso ter a priori quais os materiais a serem
adquiridos.
Se tenho o planejamento devo basear-me nele:
a) Previsão explícita;
b) Projeção das necessidades baseadas em pedidos já existentes;
c) Projeção direta da demanda efetiva anterior;
d) Projeção da demanda anterior ajustada para tendências futuras, variações
estacionais e outros fatores.
V.4.2.2 - Tempo de Reabastecimento
Vários fatores interferem para determinarmos o tempo de Reabastecimento.
Os cálculos de tempo de reabastecimento devem considerar os seguintes elementos:
a) Intervalo entre o momento em que o item é retirado fisicamente do estoque e o
lançamento desta retirada nos registros de Almoxarifado;
b) Intervalo entre o lançamento no registro e a revisão para efeito de encomenda;
c) Tempo necessário para processamento e formalização da encomenda (licitação);
d) Intervalo entre a encomenda e a chegada do item, pronto para o uso.
V.4.2.3 - Quantidade a ser Encomendada
Para sabermos a quantidade a ser encomendada, precisamos calcular o custo total
pensando em:
a) Custos burocráticos e outras despesas para requisitar no item;
b) Custo decorrente da compra de quantidades menores;
c) Custo de manutenção do estoque;
d) Custo por tornar-se obsoleto, perdas, deterioração, queda de preço;
e) Custo do espaço adicional para armazenagem quando a quantidade comprada for
maior do que o normal.
A quantidade será então em função do equilíbrio destes custos, usando-se a fórmula:
CT = Cp + Cm , onde CT = CUSTO TOTAL , Cp = CUSTO DE PREPARAÇÃO e Cm = CUSTO
DE MANUTENÇÃO.
IV.4.2.4 - Cálculo do Lote Econômico - (LE)
Conceito: Lote econômico de compras é o equilíbrio econômico entre o custo de posse
(manutenção dos estoques) e o custo de aquisições (obtenção de material, em determinação
das qualidades a compras).
V.4.2.5 - Custos dos Estoques
a) Custo de aquisição (A): o ato de compras implica determinados ônus que encarem o
processo de compra do material. A emissão de uma ordem de compra representa determinado
custo para a empresa expresso basicamente pelos seguintes elementos.
46
Logística II
Jaime Cardoso
-Mão de obra: salários, impostos e taxas, correio, aluguel, despesas diárias, despesas gerais.
Custo
Número de pedidos >
Custo >
Número de pedidos
b) Custos de posse ou armazenagem: A posse dos estoques implica encargos financeiros
anuais constituído de despesas físicas e outras variáveis. As despesas físicas são aquelas que
não se alteram com variações sofridas pelo inventário (estoque quantidade) independem,
portanto, de tamanho ou do valor do estoque diferentemente de outros componentes do custo
que oscilam com as alterações que possam vir a ocorrer no estoque.
Com base no montante do custo e o valor do estoque médio, é calculado o índice da taxa de
posse (IP).
IP(I) =
despesas área de armazenagem
valor estoque médio
Exemplo: 1.283,70 = 0,25
5.139,80
·
Para cada 1 real em estoque gasto 0,25 em armazenagem.
Os principais elementos são:
- salários;
- prêmio / seguro;
- aluguel;
- despesas gerais;
- impostos / taxas;
- equipamentos / movimentação;
- obsolescência;
- imobilização.
Como o custo de posse é calculado com base na quantidade média de estoque
logo o valor de estoque médio é o produto do preço unitário por esta quantidade.
E Max
LC.PU
2
EM
Tempo
Como a taxa de posse (IP) incide sobre o valor do estoque médio de item, teremos:
47
Logística II
Jaime Cardoso
LC . PU . IP = custo de posse ou armazenagem
2
CT (total)
CA (aquisição)
Custo
CP (posse)
1
2 3
4 5
6 7
Número de pedidos
CT - menor custo total possível (3 compras por ano)
CEC - cadência econômica de compras (3 no ano)
Número de pedidos > Custo <
São várias as técnicas para se calcular o lote econômico:
a) cálculo usando a fórmula
b) gráficos
c) tabelas
1º Método - Utilizando a fórmula por tentativa:
Utiliza-se para itens sujeitos a diferenças de preço e quantidade.
CTanual = Cp anual + Cm anual
Q
D
CT = ----- x C x Cm + ----- x Cp
2
Q
Qe =
2 x Cp x D
C x Cm
onde:
CT = Custo Total
Q = Quantidade da Encomenda
C = Custo Unitário do Item
Cm = Custo de Manutenção do Estoque (em decimais)
D = Demanda prevista para o Período
Cp = Custo do pedido
48
Logística II
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LEC por tentativas (por tabela)
É a determinação da cadência e quantidades ótimas de compras através da soma de seus
custos de aquisição e posse.
Ex.: Temos a necessidade de determinar o número de caixas de detergente a ser comprado no
Paraná, em cada viagem. O custo da Caixa da fonte de produção mais o frete até Juiz de Fora
é de $ 30.000,00. Em cada viagem ao Paraná, nós gastamos $ 300.000,00 quer compremos
10, 20 ou 100 caixas. Nosso consumo anual é de 1.800 caixas e, sobre o capital investido no
estoque, iremos considerar uma taxa de juros de 10% aa. Qual será a número de caixas a ser
comprado em cada viagem e em quantas viagens?
C
Cp
Cm
D
Q
CT
QE
=
=
=
=
=
=
=
$
30.000/caixa
$ 300.000/viagem
10% aa. ou 0,10 aa.
1.800 Cx./ano
1.800
?
?
Nº de
Viagens
Nº de
caixas por
viagem
Custos das
viagens (Cp)
Estoque
médio anual
Capital médio
estoque
Juros s/capital
médio
empregado(Cm)
Custo Total
(Cp+Cm)
1
2
3
4
5
Gráfico Lote Econômico
1
2
3
4
5
Nº de Viagens
49
Logística II
Jaime Cardoso
2º Método - Utilizando a fórmula diretamente:
OBS.: Deve haver disponibilidade ilimitada de capital de giro.
Passos para encontrar a fórmula:
a) O valor médio dos estoques vai de 0 a Q durante o período
O + Q = Q
--------------2
2
é o que se tem em média no estoque
b) Custo anual médio dos juros de remuneração do capital:
Q
----- x C x Cm
2
c) Custo unitário para manter o estoque: (Cm)
Q
1
----- x C x Cm x -----2
D
d) Custo unitário para obter o estoque: (Cp)
Cp
-----Q
Q
1
Cp
D ---- x C x Cm x ------ = ------- : . Q2 x C x Cm = 2 x Cp x
2
D
Q
Q
2
2.Cp.D
= ------------ : .
C. Cm
Qe =
:.
2 x Cp x D
C x Cm
50
Logística II
Jaime Cardoso
Determinação do LEC Matematicamente
Exemplo 1:
D/Q = 1800 cx/Ano
PU(C) = $30.000,00
Cm IP(I) = 0,10
Cp = $300,000,00
Lec ( Qe) =
1. 080 . 000 , 00
3 . 000
Qe =
2 x 300.000,x1800
30.000,x 0,10
Qe =
360 . 000
LEC = 600 Un
Custo Total:
Q
D
CT = ----- x C x Cm + ----- x Cp
2
Q
CT = 600 x 30.000,00 x 0,10 + 1800 x 30.000,00
2
600
CT = 180.000,00
Exemplo 2:
Consumo: 100 unid./dia --->> 100x25 = 2.500 --->> 2.500x12 = 30.000 u/ano
Juros sobre o capital investido: 36% aa
Custo de Preparação: $ 3.000,00
Custo Unitário: $ 20,00
Qe: ?
Qe =
Qe =
2 x 3 . 000 x 30 . 000
20 x 0 . 36
Qe =
180 . 000 . 000 , 00
7,2
25. 000 . 000 , 00
Qe = 5.000 unidades
51
Logística II
Jaime Cardoso
Exemplo 3 :
Q = 15000 LEC =
2 . 15000 x 9000
LEC = 2449,49
PU = 180
180 x 0,25
IP = 0,25
A = 9000
CTE = 15000 x 9000 + 2449,49 x180 x 0,25 CTE = 110.227,04
2449,49
2
Cadência Econômica de Compra (CEC)
Indica o número ou freqüência ótima de compras no período (ano).
CEC = Q__
LEC
Exemplo:
CEC = 15000 = 6,12
2449,49
V.4.2.6 - Restrições de Emprego do LEC
a) Espaço de Armazenagem: lotes não coincidem com a capacidade de armazenagem.
b) Variações de Preço do Material. Economia Inflacionária: implica em refazer os cálculos,
tantas vezes quantas forem as alterações de preços.
c) Natureza de Consumo: a aplicação do LEC requer um consumo regular e constante com
distribuição uniforme, o que nem sempre ocorre com os materiais.
d) Dificuldade de Aplicação: falta de registros ou dificuldades no levantamento dos dados de
custos.
52
Logística II
Jaime Cardoso
Exercícios:
Nº de
Pedidos
Nº de
caixas por
Pedidos
Custos dos
Pedidos (Cp)
Estoque
médio anual
Capital médio
estoque
Juros s/capital
médio
empregado(Cm)
Custo Total
(Cp+Cm)
1
2
3
4
5
Gráfico Lote Econômico
1
2
3
4
5
Nº de Pedidos
Nº de
Pedidos
Nº de
Custos dos
Produtos Pedidos (Cp)
por Pedido
Estoque
médio anual
Capital médio
estoque
Juros s/capital
médio
empregado(Cm)
Custo Total
(Cp+Cm)
1
2
3
4
5
Gráfico Lote Econômico
1
2
3
4
5
Nº de Pedidos
53
Logística II
Jaime Cardoso
1) Calcule o Lote Econômico (Usando a fórmula direta,) e o número de pedidos, para as
seguintes situações:
Demanda Média Mensal = 150 Caixas
Custo de Cada Pedido + $1.500,00
Custo Unitário = $ 35,10
Juros S/ Capital Investido = 35% aa
2) O consumo de determinada peça é de 20.000 unidade/ano. O custo de armazenamento por
ano é de 20% e o custo do pedido é de $ 500,00. O preço unitário de compra é de $2,00.
Determine:
O Lote Econômico de compras;
O número de pedidos no ano;
A duração entre os pedidos;
VI - REGRAS DE REPOSIÇÃO
VI.1 - Terminologia do Diagrama de Reposição
Para tornar mais clara a terminologia que usaremos, vamos representar em gráfico
cartesiano a relação entre quantidade estocada e o tempo. No dia em que um lote de material
é recebido no almoxarifado, a quantidade estocada eleva-se bruscamente. Com as requisições,
essa quantidade vai decrescendo até que novo pedido de reposição seja feito e algum tempo
depois seja recebido novo lote.
O gráfico vai nos mostrar essas flutuações para uma situação em que são constantes a
demanda do material estocado, o tempo gasto para reposição do material e as quantidades
recebidas em cada pedido.
O estoque médio (EM) é a quantidade média mantida em estoque em um determinado
período.
O estoque reserva (Er) é a quantidade utilizada para a emergência.
O estoque mínimo (Em) corresponde à quantidade que determina a necessidade de
encomendar novo lote para reposição.
Utilizaremos as seguintes fórmulas para montar o gráfico:
Q
EM = Er + ------2
EM
Em
Er
Q
t
d
=
=
=
=
=
=
Em = Er + t . d
onde:
ESTOQUE MËDIO
ESTOQUE MÍNIMO
ESTOQUE RESERVA OU DE SEGURANÇA
QUANTIDADE RECEBIDA
PERÍODO MÉDIO ENTRE O PEDIDO E O RECEBIMENTO
CONSUMO MÉDIO DIÁRIO
54
Logística II
Jaime Cardoso
VI. 2 - Dimensionamento através do Estoque Mínimo
É emitida uma ordem de fabricação ou de compras para reposição de um item do
estoque quando este atingir um determinado nível denominado ESTOQUE MÍNIMO. A
quantidade pedida deverá ser calculada antecipadamente e denominada “LOTE
ECONÔMICO”.
VI. 3 - O Procedimento de Reposição
a) Determinar o lote econômico para cada item mantido em estoque
b) Determinar o estoque mínimo para cada item mantido em estoque
c) Manter uma ficha de controle de estoque para cada item na qual deverá constar o lote
econômico e o estoque mínimo. O tipo de ficha é irrelevante para aplicação do sistema
d) Verificar a cada retirada de material do almoxarifado se o novo saldo tornou-se igual ou
menor que o estoque mínimo. Se tal ocorrer, deverá ser imediatamente emitida uma ordem
de compra, de fabricação ou de montagem. Após a reposição do material, comparar
novamente o saldo, contra o valor do estoque mínimo.
VI. 4 - Principais Tipos de Regras de Reposição
VI.4.1 - Quando encomendar:
1A) Em tempo (providenciar a reposição do estoque a cada 7 semanas)
1B) Em unidades (providenciar A reposição quando o estoque for < = 350 peças)
VI.4.2 - Como considerar as grandezas. Temos os seguintes valores:
2A) Valor Máximo: O risco de ficar sem o estoque é praticamente nulo. Neste caso, o estoque
mínimo será mínimo-máximo.
2B) Valor Mínimo: O risco de ficar sem o estoque é o maior possível, mas, em compensação, o
investimento em estoque é o menor possível. Neste caso, o estoque mínimo será mínimomínimo.
2C) Valores Médios: São os mais recomendados.
VI.4.3 - Estoque de Reserva (Er)
Será atingido quando houver atraso na entrega ou um aumento no ritmo do consumo.
Podemos dizer que o estoque de reserva (Er) deve ser, em primeira aproximação, igual
ao número máximo de unidades consumidas durante o máximo tempo de reposição, subtraído
do número médio de saída do estoque durante o tempo médio previsto para reposição.
Usando a seguinte fórmula:
Er = ( D x T ) - ( d x t )
onde:
Er = ESTOQUE RESERVA
D = DEMANDA MÁXIMA
T = TEMPO MÁXIMO DE REPOSIÇÃO
d = DEMANDA MÉDIA
t = TEMPO MÉDIO DE REPOSIÇÃO
55
Logística II
Jaime Cardoso
Exemplo: Supondo-se que um determinado material necessite de 20 a 40 dias para ser reposto
em estoque e sua demanda oscile entre 40 e 120 unidades por dia, calcule o estoque reserva
que será necessário manter para este material.
Er = ( D x T ) - ( d x t )
pç
pç
Er = ( 120 ------ x 40 dia ) - ( 80 ----- x 30 dia )
dia
dia
Er = 4.800 pç. - 2.400 pç.
Er = 2.400 peças
VI.4.4 - Como assegurar a disponibilidade do item. Para assegurar que cada item esteja
disponível, devemos considerar:
4A) O tempo de reposição máximo
4B) O número máximo de unidades utilizadas durante o máximo tempo de reposição entre dois
pedidos.
VI.4.5 - Como estabelecer o ponto de reposição
5A) Estoque mínimo: usaremos a seguinte fórmula, com os valores médios para o tempo e a
demanda
Em = Er + d . t
Em
Er
d
t
=
=
=
=
onde:
ESTOQUE MÍNIMO
ESTOQUE RESERVA
DEMANDA MÉDIA DIÁRIA
TEMPO DE ESPERA MÉDIO DIÁRIO
Exemplo: Supondo-se que um determinado material necessite de 20 a 40 dias para ser reposto
em estoque e sua demanda oscile entre 90 e 110 unidades por dia, calcule o estoque mínimo
para este material.
Er = ( D x T ) - ( d x t )
pç
pç
Er = ( 110 ----- x 40 dia ) - ( 100 ----- x 30 dia )
dia
dia
Er = 4.400 pç. - 3.000 pç.
Er = 1.400 peças
Em = Er + d x t
Em = 1.400 + 100 x 30
Em = 1.400 + 3.000
Em = 4.400 pç.
56
Logística II
Jaime Cardoso
Exercícios:
1) O ressuprimento de um item vem sendo realizado em Lotes de 900 Unidades(Q) cada, para
atender a um consumo anual de 4500 unidades (D). No setor de gerência de Estoque fora
levantados os seguintes dados:




Custo de Adequação = $ 225,00
Custo unitário = $ 40,00
Taxa anual de estocagem = 25%
Tempo médio de ressuprimento = 30 dias
Calcular:
1)
2)
3)
4)
Lote econômico de compras;
Número de pedidos;
Custo Total do estoque;
Estoque Mínimo e Médio.
2) Um gerente de operações hospitalares pediu ao Almoxarifado para começar a formar um
estoque com base na aquisição em Lotes Econômicos. O hospital usa 500 fitas para
Eletrocardiograma por ano, tem um custo de $10,00, por pedido e calcula custos de
manutenção do estoque em $0,25 por unidade/ano.
Quantas fitas deverá ser pedidas de cada vez?
Quantos pedidos?
Qual o estoque Mínimo e Médio?
Qual o custo total de Estocagem?
57
Logística II
Jaime Cardoso
UNIDADE VII - INDICADORES
VII.1 - Rotatividade de estoques
A rotatividade ou giro de estoque é uma relação existente entre o consumo anual e o estoque
médio do produto.
Consumo médio anual
Rotatividade = __________________________
Estoque médio
A rotatividade é expressa no inverso de unidades de tempo ou em “vezes”, isto é “vezes” por
dia, ou por mês, ou por ano.
Exemplo: O consumo anual de um item foi de 800 unidades e o estoque médio de 100
unidades. O giro seria:
800 unid/ano
R = ______________________ = 8 vezes/ano
100 unid.
VII.2 - classes de estoques
Custo das vendas ($ ano)
Produto Acabado = __________________________________
Estoque médio de produtos acabados ($)
Custo dos materiais utilizados
Matéria-Prima = ____________________________________
Estoque médio de matérias-primas
Antigiro = Taxa de Cobertura - A rotatividade indica quantas vezes rodou o estoque no ano. O
antigiro indica quantas vezes de consumo equivalem ao estoque real ou estoque médio.
Antigiro =
Estoque médio
.
Consumo
Exemplo: Um item que tem um estoque de 3.000 unidades é consumido a uma taxa de 2.000
unid. Por mês. Quantos meses o estoque cobre a taxa de consumo?
Antigiro =
3.000
2.000
= 1,5 mês
O grande mérito do índice de rotatividade do estoque é que ele representa um parâmetro fácil
para a comparação de estoques, entre empresas do mesmo ramo de atividade e entre classes
de material do estoque.
58
Logística II
Jaime Cardoso
Para fins de controle deve-se determinar a taxa de rotatividade adequada à empresa e então
compará-la com a taxa real. É bastante recomendável ao determinar o padrão de rotatividade,
estabelecer um índice para cada grupo de materiais que corresponda a uma mesma faixa de
preço ou consumo.
O critério de avaliação será determinado pela política de estoques da empresa. Não devemos
esquecer, porém que:
a) a disponibilidade de capital para investir em estoque é que vai determinar a taxa de
rotatividade-padrão;
b) não se devem utilizar taxas de rotatividade iguais para materiais de preços bastante
diferenciados. Use de preferência a classificação ABC, indicando cada classe com seu
índice; se não for suficiente subdividida em D, E etc;
c) baseado na política da empresa, nos programas de produção e na previsão de vendas,
determine a rotatividade que atenda as necessidades ao menor custo total;
d) estabeleça uma periodicidade para comparação entre a rotatividade-padrão e a rotatividade
real.
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Logística II
Jaime Cardoso
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
- ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais. Atlas,1999.
- MARTINS, Petrônio Garcia e CAMPOS, P. Administração de Materiais e Recursos
Patrimoniais. Saraiva, 2000.
- LEITE. Paulo Roberto. Logística Reversa. Pearson Prentice Hall, 2003
http://www.logweb.com.br/index/home.asp
http://www.cvlog.net/home/
http://www.aslog.org.br/
http://www.imam.com.br/
http://www.clippingdelogistica.com.br/noticias/
Portal de Compras:
http://www.superbuy.com.br
http://www.comprefacil.ind.br
[email protected]
www.jaimecardoso.adm.br
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