Usando a avaliação independente de SQA como primeiro passo

Transcrição

São Paulo, SP – Brasil
21-23/11/2005
www.simpros.com.br
VII Simpósio Internacional
de Melhoria de Processos
de Software
Usando a avaliação independente de SQA como primeiro
passo para transição de CMM para CMMI
Alfredo Nozomu Tsukumo1, Clenio F. Salviano1 e Lúcia Gastal2
1
CenPRA – Centro de Pesquisas Renato Archer
Rod. D. Pedro I (SP-65) Km 143,6 - 13069-901– Brazil
2
HP P&D Brasil
Av. Ipiranga, 6.681 Prédio 91-A, Bairro Partenon. Porto Alegre
{alfredo.tsukumo; clenio.salviano}@cenpra.gov.br; [email protected]
Abstract. The near deadline to make the transition to CMMI is a current
concern for most of the Organizations at SW-CMM Level 2 or 3. These
organisations have a powerful tool to help in this transition: the Software
Quality Assurance Key Process Area (SQA KPA) and its required independent
verification of the SQA. Having applied such verification in the Porto Alegre
unit of HP R&D Brasil in a SCAMPI based appraisal Class B, we have made
a proposal of a method for the identification of the gaps in relation to CMMI
using the independent verification of CMM SQA KPA.
Resumo. A aproximação do prazo final para a transição do SW-CMM para o
CMMI, é uma preocupação presente para muitas empresas com nível 2 e 3 do
CMM. Essas empresas possuem um instrumento poderoso para auxiliar nessa
transição: a própria área chave de processo de Garantia de Qualidade de
Software (KPA SQA) e a exigência de avaliação independente da função
Garantia da Qualidade de Software. A partir da realização dessa avaliação
na unidade de Porto Alegre da HP P&D Brasil, baseada no SCAMPI, em
classe B, foi elaborada a proposta apresentada neste artigo, para um método
de identificação dos “gaps” em relação ao CMMI pela realização dessa
avaliação independente.
1
Introdução
Após dezembro de 2005, não serão mais feitas avaliações de SW-CMM. Este fato torna
mais premente a necessidade de se fazer a transição do SW-CMM para o CMMISE/SW. As empresas que já têm pelo menos o nível 2 do CMM, possuem um
instrumento poderoso para auxiliar nessa transição: a própria área chave de processo de
Garantia de Qualidade de Software (KPA SQA) e a exigência do CMM, de avaliação
independente da função Garantia da Qualidade.
Os laboratórios Computing Laboratory (CL) e Image and Printing Group (IPG) da HP
R&D Brasil, localizado em Porto Alegre, utilizam um processo gerenciado, descrito no
“Manual de Processos Baseados no Sw-CMM HP – R&D release 2.1”, para os
“projetos que gerem como resultado produtos de software a serem disponibilizados para
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clientes externos HP”. Este processo e sua institucionalização foram avaliados como
nível 2 de maturidade do modelo SW-CMM em fevereiro de 2004 [1].
No final de 2004, a HP R&D solicitou ao centro de pesquisas CenPRA uma avaliação
independente da garantia de qualidade de software, em atendimento ao item “Avaliação
Independente” do Manual acima referido, para identificar possíveis inadequações e
oportunidades de melhoria e de acordo com a verificação 3 da KPA SQA do SW CMM.
Para o CenPRA, era uma oportunidade de continuar as pesquisas tecnológicas e disseminação de melhoria de processo de software com os modelos SW-CMM e CMMI e
aos requisitos (ARC) e método de avaliação (SCAMPI), descritos brevemente no item
2.
Realizado o experimento, que é descrito neste artigo, percebeu-se que, com alguns
incrementos no planejamento e na realização da avaliação, seria possível definir um
método para obter como sub-produto da avaliação, a identificação dos “gaps” em
relação ao CMMI.
Esse método foi desenvolvido com base na abordagem Indústria-como-laboratório
proposta por Potts [2]. Para pesquisas em engenharia de software, Potts defende a
abordagem Indústria-como-laboratório (industry-as-laboratory) como uma melhor
alternativa à tradicional Pesquisa-depois-transfere (research-then-transfer). Desta forma
o método foi desenvolvido em ciclos de exploração, aplicação e consolidação, tendo a
indústria como parceira.
Este artigo descreve este método partindo da experiência realizada, das conclusões
extraídas, e a formulação do método, com as atividades previstas. Embora todo o artigo
se refira ao nível 2 do CMM e CMMI, em finção de ter sido originado de experiência
nesse nível, pode ser aplicado também para o nível 3.
A parte 2 descreve as referências e o método de avaliação com as adaptações feitas. A
parte 3 descreve as atividades realizadas, a parte 4 apresenta as conclusões do
experimento e, a parte 5 a proposta do método. A parte 6 apresenta as conclusões deste
trabalho.
2
As referências para a avaliação e os requisitos e método de avaliação
O Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) [3] estabelece, para o nível de
maturidade 2, seis Áreas Chave de Processo (Key Process Area - KPA), entre as quais a
Garantia da Qualidade de Software (Software Quality Assurance - SQA). O SW-CMM
está sendo substituído pelos modelos do Capability Maturity Model Integration
(CMMI), entre eles o modelo CMMI-SE/SW [4]. Este modelo define a Área de
Processo (Process Area – PA) de Garantia da Qualidade de Processo e Produto
(Process and Product Quality Assurance – PPQA) como substituta da KPA SQA do
SW-CMM1.
Considerando a futura transição para o CMMI e à grande semelhança entre SQA e
1
Para facilidade, são utilizadas as siglas simplificadas SQA e PPQA para designar, respectivamente,
KPA SQA do SW-CMM e PA PPQA do CMMI SE/SW
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PPQA, o CenPRA propôs e a referência da avaliação foi ampliada para ser também em
relação à PPQA, no nível 2 de capacidade na representação contínua do CMMI.
Com relação ao método de avaliação, optou-se por utilizar o Standard CMMI Appraisal
Method for Process Improvement (SCAMPI) [5] em classe B na classificação do
Appraisal Requirements for CMMISM – ARC [6], conforme as características resumidas
na Tabela 1.
Tabela 1. Classes de avaliação conforme o ARC [6, p. 5]
Características
Quantidade de evidências
objetivas obtidas (relativo)
Geração de classificação
Recursos necessários
(relativo)
Tamanho da equipe
Requisitos do Líder da
equipe de avaliação
Classe A
Alta
Classe B
Média
Classe C
Baixa
Sim
Alto
Não
Médio
Não
Baixo
Grande
Avaliador Líder(*)
Médio
Avaliador Líder(*) ou
pessoa treinada com
experiência
Baixo
Pessoa treinada e
com experiência
(*) Avaliador líder: “Lead appraiser”, credenciado pelo Software Engineering Institute
2.1
Aspectos gerais do SCAMPI
O SCAMPI é desenhado para gerar classificações em relação aos modelos CMMI para
uso comparativo (“benchmarking”). Visa atender às características essenciais nas
avaliações: acurácia, repetibilidade, efetividade de custo e recursos, resultados
significativos e conformidade com o ARC classe A. É compatível com a
ISO/IEC15504-4[7].
A avaliação é baseada em evidências objetivas coletadas de instrumentos,
apresentações, documentos e entrevistas.
Instrumentos são informações escritas sobre a implementação do CMMI na
organização. A função SQA, com o papel de verificar o cumprimento do modelo, pode
ser um gerador destes instrumentos.
Apresentações preparadas especialmente para a avaliação ou para a divulgação e
treinamentos de partes do modelo também são úteis na avaliação.
Documentos incluem os de definições e institucionalização dos processos e aqueles
gerados na realização das práticas.
Entrevistas são realizadas com grupos distintos de pessoas envolvidas nos processos
para confirmar a aplicação das práticas e as percepções sobre as mesmas.
Essas fontes consistem nos Indicadores de Implementação de Prática (PII no
acrônimo em inglês) e podem ser diretos, indiretos e afirmações.
Diretos são decorrentes diretamente da implementação da prática.
Indiretos são conseqüência da realização de uma prática.
Afirmações podem ser escritas ou orais, obtidas em apresentações, entrevistas e
questionários.
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Instrumentos
Apresentações
Provêm de Evidência
Objetiva vista ou ouvida
Direto
Indireto
Afirmação
Dados/Anotações
É escrita de forma clara
É relevante para a avaliação
Entrevistas
Documentos
Observações acuradas
É evidência objetiva válida, refere-se a
práticas do modelo, identifica instância e
fonte (p/verificação)
É consistente com outras observações
É corroborada
2 ou + fontes
2 ou + sessões
1 Trabalho efetivo
É adequada para o
entendimento da extensão
da implementação
É representativa para a
unidade organizacional
Observações válidas
É consenso
Cobertura de
Dados é
suficiente
achados preliminares
- Inventário das evidencias objetivas
da implementação de cada prática do
modelo
- Fraquezas - notar que pontos fortes
são menos relevantes na
determinação da implementação da
prática e representam o que está
além do sugerido pelo modelo.
Agregado das fraquezas
achados
É apresentado
e revisto pelos
participantes
É consenso
pontuação
Função da extensão em que as
práticas estão presentes nos
processos planejados e praticados
na organização
Figura 1: Das evidências objetivas à definição de pontuação com base nas definições do ARC
A equipe de avaliação deve obter evidências objetivas de cada um desses tipos, num
processo de verificação mais que de descoberta. Previamente à avaliação in loco,
principalmente através de instrumentos e documentos (PII diretos) já se deve ter uma
visão da conformidade com o modelo, que será confirmada através de PII indiretos e
afirmações. Esta é a grande diferença com relação aos métodos de avaliação anteriores,
em que a equipe de avaliação deveria descobrir como o modelo estava implementado.
A Figura 1 sumariza o processo de coleta e transformação das evidências objetivas em
achados e em pontuação (graus), e indica critérios para validação, corroboração e
cobertura considerando a extensão da aplicação da prática.
2.2
Processos definidos pelo SCAMPI e sua realização
A Tabela 2 abaixo apresenta um resumo do “Checklist dos requisitos do SCAMPI”
[Doc6]2 que registra as adaptações e a realização dos processos e atividades do
SCAMPI com foram aplicadas nesta avaliação.
Tabela 2 Realização dos processos e atividades do SCAMPI
Fase/Processo – requisito SCAMPI
1. Planejar e preparar a avaliação
Como foi adaptado e realizado
1.1 Analisar Requisitos: definir objetivos,
restrições, escopo, saídas da avaliação,
alinhados aos objetivos de negócios da
organização
Objetivo definido com os patrocinadores: avaliação
independente do SQA
Escopo: CL e IPG da HP, KPA SQA e PA PPQA
Saídas: Relatório de avaliação para ser usado como
entrada para plano de melhoria do SQA
Restrições: avaliação realizada em 2 X 1,5 dias
2
Referências na forma [Doc#] são para produtos da avaliação, relacionados na Tabela 3
de Software
1.2 Desenvolver plano da avaliação:
adequar método, identificar recursos
necessários, de-terminar custos e agenda,
planejar e gerenciar logística, documentar e
gerenciar riscos
1.3 Selecionar e preparar a equipe:
assegurar que a equipe de avaliação é
qualificada e preparada para a avaliação
1.4 Obter e analisar evidências objetivas
iniciais: obter dados sobre as práticas
usadas, identificar as áreas potenciais de
problemas, lacunas e riscos para refinar o
plano. Obter um entendimento preliminar das
operações e processos. Preparar os
participantes.
1.5 Preparar a coleta de evidências
objetivas: definir estratégias de coleta de
dados – fontes, ferramentas e alternativas
para resolver riscos de dados insuficientes.
Verificar condições de prontidão para a
avaliação.
2. Efetuar a avaliação
2.1 Examinar as evidências objetivas:
coletar informações sobre as práticas
implementadas e relacioná-las ao modelo de
referência. Utilizar instrumentos,
apresentações, documentos e entrevistas
2.2 Verificar e validar as evidências
objetivas: verificar a implementação das
práticas nas instâncias (projetos)
determinando a extensão em que as práticas
são implementadas. Falhas na
implementação são validadas com
participantes. Implementações exemplares
podem ser destacadas como pontos fortes.
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Plano de avaliação desenvolvido pelo CenPRA e
revisado e complementado pela HP, contém a adequação
do método, recursos necessários, agenda e logística.
Equipe selecionada: composta por 3 pessoas: duas do
CenPRA (incluindo o líder) e uma da HP. Conhecimento
da equipe: modelos SW-CMM e CMMI. Experiência:
avaliação SW-CMM e ISO/IEC 15504, e garantia da
qualidade em organizações CMM 2. Esta composição
garante independência e facilita acesso a informações e
linguagem comum com as equipes avaliadas.
Preparação da equipe: Desenvolvimento do processo
utilizado e treinamento processo em uma sessão de 1h.
Na avaliação preliminar, foram examinados o “SQA
Status Report” que serve como instrumento pois dá um
retrato global das atividades de SQA, relacionando-os às
práticas do modelo, dispensando qualquer outro
instrumento. Evidências iniciais foram colhidas e
registradas no Relatório de avaliação preliminar. A
preparação dos participantes ocorreu no início da
avaliação.
No Plano de avaliação foram definidos os documentos e
entrevistas necessários, e os aspectos que deveriam ser
confirmados e sofrer aprofundamento. Risco identificado
foi a impossibilidade da presença de alguns dos
entrevistados, resolvido com uma sessão especial de
entrevista e substituição de alguns entrevistados
Evidências objetivas coletadas na Avaliação Preliminar a
partir de Instrumento (SQA Status Report), documentos
(Checklist SQA, Manual de Processos, Planos de
Projeto), apresentações (Conferência ISD e
Treinamentos) e entrevistas (com SQA, Gerentes de
Projeto, Alta gerência)
Verificação das evidências objetivas diretas (Manual de
Processos, Checklist SQA, Planos de Projeto), indiretas
(SQA Status report, apresentações) e declarações
(apresentações e entrevistas com equipes de projeto e
grupos de melhoria de processos)
Instâncias: examinados todos os projetos ativos,
incluídos no escopo do CMM
Validação dos achados com o SQA
2.3 Documentar evidências objetivas:
identificar e consolidar as informações
colhidas em registros da implementação das
práticas ressaltando os pontos fortes e fracos
Registros realizados durante as avaliações preliminar e
complementar, consolidado no Relatório de Avaliação
2.4 Gerar resultados: gerar os graus de
aten-dimento dos objetivos com base na
extensão da implementação da prática que é
determi-nada/julgada a partir dos dados
validados.
3. Relatar resultados
Estabelecidas as conclusões de que o processo
estabelecido atende ao SQA e PPQA.
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3.1 Fornecer resultados da avaliação:
resultados críveis e que orientem ações de
melhoria. Explicitar as forças e fraquezas e
prover os níveis de maturidade e capacidade
dos processos em uso. Os resultados devem
ser apresentados aos interessados e os
próximos passos devem ser planejados
3.2 Organizar e arquivar os resultados:
preservar os dados e registros importantes
(com cuidado para materiais sensíveis),
coletar lições aprendidas, gerar registro da
avaliação, comunicar ao comissário do CMMI,
destruir outros materiais
3
Resultados apresentados em reunião com os
patrocinadores (alta gerência) e em reunião com todos os
participantes da avaliação e em relatório [Doc9].
Processo definido pela HP indica que o grupo SQA deve
definir, junto com a alta gerência, plano para
implementação de melhorias baseadas nos achados da
avaliação
Documentos consolidados entregues à HP.
Este artigo é uma forma de registrar além dos resultados
que eram o objetivo da HP
Não sendo uma avaliação Classe A, não se faz a
comunicação ao comissário do CMMI.
Anotações destruídas.
Trabalho desenvolvido
3.1
3.1.1
Fase 1: Preparação e planejamento da avaliação
Avaliação preliminar
Foi realizada a avaliação preliminar de acordo com o “Plano da Avaliação Preliminar”
[Doc1] e relatada no Relatório de Avaliação Preliminar [Doc4], com o objetivo de:
• Compreender melhor o contexto da utilização do CMM pela HP
• fazer uma avaliação preliminar do SQA
• definir uma lista de documentos para a avaliação em janeiro
• apresentar e discutir a forma de avaliação em janeiro
Foram feitas reuniões com os patrocinadores da avaliação (Gerentes dos Laboratórios
da HP) e examinados documentos e instrumentos junto com as responsáveis por SQA,
para obter evidências objetivas iniciais e dados para a elaboração do Plano de avaliação.
O Relatório de Avaliação Preliminar indicou que foram encontradas evidências
objetivas de que o processo de SQA está implementado e levantou pontos que deveriam
ser confirmados e aprofundados na complementação da Avaliação, com entrevistas com
os clientes do processo de SQA: Gerentes de Projeto e membros das equipes de projeto.
3.1.2 Elaboração do Plano de Avaliação e preparação para a avaliação
O Plano de Avaliação [Doc5] foi elaborado com base nas informações obtidas na
Avaliação Preliminar e, conforme especificado no Manual de Processos da HP, definiu:
•
Escopo e objetivos da avaliação;
•
Papéis e responsabilidades dos envolvidos;
•
Atividades de preparação, realização e divulgação de resultados;
•
Produtos de trabalho a serem avaliados;
•
Produtos de trabalho a serem gerados como resultado da avaliação;
•
Entrevistas a serem feitas com profissionais da organização;
•
Infra-estrutura e instalações necessárias;
O Plano foi elaborado pelos técnicos do CenPRA e revisado e complementado pela HP.
de Software
3.2
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Fase 2: Realização da Avaliação
A avaliação foi realizada conforme o Plano e constou de atividades de:
•
•
•
•
•
•
3.3
Treinamento da avaliadora da HP
Abertura com apresentação sobre a avaliação para os participantes
Verificação de documentos
Entrevistas com equipes de projetos, gerentes de projetos e participantes dos
grupos de melhorias de processos
Compilação dos resultados
Apresentação dos resultados aos patrocinadores e participantes da avaliação
Fase 3: Relato dos resultados
Os resultados foram apresentados aos patrocinadores e aos participantes. Apresentam-se
alguns pontos que tiveram a sua divulgação autorizada e são de interesse para a comunidade por destacarem aspectos que podem estar presentes em muitas organizações.
O processo de SQA está implementado de acordo com a KPA SQA e a PA PPQA, nos
dois laboratórios e não foi identificada nenhuma não conformidade. Naturalmente, a PA
PPQA está sendo aplicada às KPAs do nível 2 de maturidade do SW-CMM.
Confirmou-se que o processo de SQA está institucionalizado e apresenta bons resultados, fornecendo à alta gerência, visibilidade das inconsistências encontradas, auxiliando
na execução e melhoria dos processos e apoiando a manutenção da conformidade de
todo o processo com o SW-CMM nível 2. Numa transição para o CMMI, será necessário elaborar novos checklists para as PAs, sem alteração do processo de SQA em si.
Foram observados pontos fortes adicionais como:
•
•
•
o papel do SQA é percebido como referência e apoio à realização do trabalho de
cada um no cumprimento dos processos de acordo com o SW-CMM;
o SQA Status Report apresenta de forma sucinta e clara os resultados das
avaliações mensais, permitindo a visualização das inconsistências e seus
encaminhamentos tanto pelos gerentes como pelas equipes de projeto.
existe o processo e a prática de revisão e melhoria do processo.
Apesar de não terem sido identificadas não conformidades do processo em relação às
referências da avaliação, foram sugeridas algumas oportunidades de melhoria como:
•
•
a utilização de métodos mais sistemáticos de análise de causas dos problemas
em complemento à maneira que é feita atualmente
que sejam explicitados claramente os critérios para que seja concedido o status E
(Exceção) para as inconsistências pois esta pode ser porta para o não
cumprimento correto dos processos. Sugere-se ainda realizar análise de
tendências e recorrências para detectar possível uso indevido deste dispositivo.
Com estes resultados, conforme o Manual de Processos, “O Grupo SQA deve elaborar
um plano de ação para endereçar as oportunidades de melhoria indicadas no relatório,
de acordo com a priorização dos itens discutida com a gerência senior.”
de Software
3.4
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Produtos da avaliação
Na avaliação, os documentos relacionados na Tabela 3 foram identificados,
especificados, gerados e controlados.
Tabela 3 – Documentos da avaliação
Cod.
[Doc1]
[Doc2]
[Doc3]
[Doc4]
[Doc5]
[Doc6]
[Doc7]
[Doc8]
[Doc9]
4
Nome
Plano Preliminar
Checklist CMM-SQA &
CMMI-PPQA
Acordo de
Confidencialidade
Relatório da Avaliação
Preliminar
Plano de Avaliação
Checklist requisitos
SCAMPI
Apresentação Inicial
Participantes
Apresentação
Preparação equipe
Relatório da Avaliação
Descrição sucinta
Plano da avaliação preliminar descrito em 3.1.1
Checklist cruzando e abrangendo ambos os modelos para ser usado na
avaliação
Contemplando confidencialidade externa (CenPRA em relação aos
documentos da HP) e interna (preservação das fontes de informação)
Relatório da avaliação preliminar, com observações realizadas e
indicações de confirmações e aprofundamentos a fazer.
Conforme descrito no item 3.1.2
Para registro do atendimento dos requisitos do SCAMPI e suas
adaptações com resumo apresentado na Tabela 2.
Apresentação para informar aos participantes os objetivos, formas de
trabalho, postura desejável e o acordo de confidencialidade
Apresentação sobre ARC, SCAMPI, formas de trabalho, papéis dos
avaliadores
Relatório contendo o resultado da avaliação
Conclusões sobre a experiência
A aprovação do Relatório de Avaliação [Doc9] pelos patrocinadores, a boa recepção
dos participantes da avaliação e a constatação de que algumas das recomendações da
avaliação preliminar foram implementadas antes mesmo da avaliação complementar,
evidenciam que o objetivo de avaliação independente do SQA foi alcançado. Deve-se
observar que, apesar de não exigida pelo CMM, a realização de avaliação por
organização externa tem a vantagem de dar maior confiança no resultado da avaliação,
resultando em impulso maior na implementação das oportunidades de melhoria.
A experiência demonstrou a viabilidade e conveniência da aplicação do SCAMPI, em
classe B em apenas uma PA. No início, planejava-se realizar a avaliação em classe C
porém, a existência dos vários tipos de PII possibilitou a validação e corroboração dos
dados de acordo com os requisitos de Classe B. Utilizando o SQA Status Report como
instrumento que resume todas as práticas de SQA, foi possível avaliação na forma
verificação. Para uma avaliação cujo escopo fosse mais amplo (por exemplo, todas as
KPAs de nível 2), o SQA Checklist, com algumas informações adicionais, serviria
como instrumento base para a avaliação. A conclusão é que a existência de instrumentos
(em geral preparados pela função QA) é importantíssima para facilitar a avaliação com
base no SCAMPI.
As oportunidades de melhoria apontadas, na verdade estão além dos modelos. Tanto no
CMM-SQA como no CMMI-PPQA, a correção das não conformidades não requer a
análise de causa, que é tratada, no CMMI, na PA CAR (Causal Analysis and
Resolution), do Nível de Maturidade 5 na representação por estágios. No entanto, a
melhoria contínua depende de ação sistemática sobre as causas, utilizando, por
exemplo, algumas das 7 ferramentas da qualidade. Colocada essa questão para a
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comunidade do CMMI (incluindo autores do CMMI), foi reforçado que PA CAR
pressupõe a utilização de métodos quantitativos mas que nada impede (ou melhor, que é
positivo) que organizações em níveis de maturidade menores realizem a análise de
causa utilizando outras ferramentas [8].
Por outro lado, a questão das Exceções (waiver) é uma das mais críticas na Garantia da
Qualidade. Ela é necessária pois muitas vezes as circunstâncias tornam inconveniente
seguir algum aspecto definido nos processos. Mas a sua utilização muito freqüente e
sem critérios claros pode indicar problema com o processo ou sua implementação.
5
5.1
Proposição de método de avaliação de “gap” em relação ao CMMI
Observações sobre a experiência e a proposição
A experiência de avaliação independente do SQA com aplicação do SCAMPI em classe
B e tendo como referência o PPQA levantou a possibilidade de se utilizar este tipo de
avaliação como uma avaliação preliminar de “Gap analysis” em relação ao CMMI.
Para que isso seja possível com melhores resultados, a qualidade do trabalho de SQA é
decisiva. No presente caso, os pontos fortes apontados dão as condições ideais para se
fazer esta extensão do objetivo da avaliação.
Desses três pontos fortes, o principal para a proposta deste trabalho é a qualidade do
“SQA Status Report”. No caso em estudo, este relatório detalha, para cada KPA, as não
conformidades encontradas nos projetos, com base em um Checklist que contempla os
Objetivos, Compromissos, Aptidões, Atividades, Medições e Verificações do CMM,
tornando possível mapear as não-conformidades às PA’s correspondentes do CMMI e
seus Objetivos Específicos e Genéricos e Práticas específicas e Genéricas. Além disso, é
possível extrair do “SQA Status Report”, a freqüência, recorrência e tendências das não
conformidades, provendo dados para uma análise de prioridades dos problemas. Em
outras organizações, havendo instrumentos que apresentem essas informações, é
possível aplicar o método. A figura 2 mostra, nos blocos claros, as referências e
resultados obtidos
s experimento realizado e, nos blocos em cinza, as alterações a
ciano
CMMI
eferên
em
Elaboração
de Na seção seguinte,
serem feitasRnas
avaliações
para
permitirGap
a identificação
dos “gaps”.
CMMI
outras
PA’s
relação
Plano
de
trabalho
PPQA
são descritas
as alterações nas atividadesaoda
avaliação.
CMMI
SW-CMM
de transição
Avaliação
independente
(SCAMPI B)
Relatório
Avaliação
Independente
SQA
Elaboração de
Plano de trabalho
de melhoria
Verifica
SQA
Verifica
Projetos/
Processos
Relatórios
Status
Report
Sub-Produtos
• Contato das
pessoas
com CMMI
e SCAMPI
Fig. 2 Avaliação Independente realizada com SQA
Blocos em cinza: acréscimos para determinação de “gaps”
em relação ao CMMI
de Software
5.2
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A proposição
A nossa proposição indica quais ações devem ser efetuadas nas três fases da avaliação
do SCAMPI: Preparação, Realização da avaliação, Relato dos resultado e acrescenta
observações sobre o Plano de Trabalho para a transição para o CMMI.
5.2.1
Preparação da avaliação
Estabelecido, com o patrocinador da avaliação, a intenção de se utilizar a avaliação
independente de SQA para levantar os “gaps” em relação ao CMMI, deve-se examinar
os instrumentos de SQA disponíveis para se ter certeza de que há informações coletadas
e apresentadas de forma aproximadamente equivalente ao “SQA Status Report”.
Confirmada a existência do instrumento e das informações, que possibilitem a
realização da identificação dos “gaps”, devem ser realizadas as seguintes atividades da
fase de preparação
a) incluir o objetivo de identificação dos gaps no plano de avaliação
b) criar instrumento com mapeamento das KPA’s para as PA’s
c) a partir do equivalente ao “SQA Status Report”, levantar evidências objetivas não só
para o SQA mas para os principais artefatos das outras PA’s.
d) o plano da avaliação, com a agenda, recursos e documentos requeridos devem ser
adequados ao objetivo adicional de identificar os “gaps”.
e) no treinamento da equipe de avaliação, ressaltar aspectos do SCAMPI e as
diferenças, semelhanças e mapeamento entre o CMM e CMMI.
5.2.2
Realização da avaliação
A realização da avaliação deve incluir as seguintes atividades adicionais:
a) Na sessão de abertura, apresentar informações sobre SCAMPI e CMMI-SE/SW
b) Realizar a avaliação de acordo com o SCAMPI, estendendo o trabalho da avaliação
independente com a verificação, a partir de instrumentos do SQA, dos requisitos das
PA’s correspondentes às KPA’s verificadas pelo SQA.
c) Organizar os resultados de forma a separar as questões relativas ao CMM e as
relativas ao CMMI, mesmo que haja repetições.
5.2.3
Relato dos resultados
O relato dos resultados deve ter duas partes distintas: a relativa ao CMM-SQA e a outra,
relativa aos “gaps” em relação ao CMMI. É interessante gerar dois relatórios pois os
objetivos e os interessados podem ser diferentes.
Aproveitar a sessão de encerramento para informar a respeito do CMMI e as diferenças
em relação ao CMM
de Software
5.2.4
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Plano de trabalho de transição
A cada um dos relatórios da avaliação deve corresponder um plano de trabalho. A
existência de pontos fortes como os encontrados no experimento (aceitação do papel
SQA e existência de um Grupo de Melhoria), facilitam a aplicação do plano de
transição.
A elaboração do Plano de Trabalho de Transição inicia com as definições dos objetivos
pelos patrocinadores, que podem ter uma visão do trabalho necessário a partir dos
“gaps” identificados.
A transição pode ser iniciada pela adaptação do próprio SQA, com a modificação dos
seus instrumentos “SQA Status Report”, e checklists para cobrir as PA’s e exigências
adicionais do CMMI.
O Grupo de Melhoria deve priorizar e estabelecer o plano de melhoria para resolver os
gaps.
5.3
Vantagens
Mesmo que a organização não tenha ainda uma decisão sobre a transição para o CMMI,
ela pode ser beneficiada com uma primeira avaliação, sem ou com baixo custo adicional
(pois a avaliação do SQA estava prevista no processo e no orçamento). Os resultados
podem, inclusive, contribuir para a própria decisão a respeito da transição.
A identificação dos “gaps” e a elaboração do Plano de Trabalho de Transição podem
representar o primeiro passo no esforço da transição.
Por outro lado, existem as vantagens relativas ao envolvimento e conscientização das
equipes, gerências, grupo de melhoria e do SQA quanto ao CMMI e o SCAMPI.
6
Conclusões
Este trabalho representa uma aplicação da abordagem Indústria-como-laboratório
proposta por Potts [2]. O experimento com a indústria visava atender uma necessidade
específica (realizar a avaliação independente do SQA). O CenPRA propôs a ampliação
do alcance da avaliação pela extensão para o CMMI-PPQA e a utilização do SCAMPI.
Os resultados da avaliação abriram a possibilidade de se propor uma ampliação maior
ainda, incluindo a identificação dos “gaps” na transição do CMM para o CMMI. A
partir dessa proposta, o próximo passo é aplicá-la em um experimento na mesma ou em
outra empresa, possibilitando o avanço do conhecimento e utilidade para as empresas.
7
Agradecimentos
Aos participantes da HP no trabalho, em especial Edson Nery (Universities and
Research Centers Relationship), Cirano Silveira (CL Manager) e Ricardo Pianta (IPG
Manager), pela oportunidade oferecida, e de Patrícia Masina (CL SQA) e Beatriz
Benezra (IPG SQA), pela imensa colaboração. A pessoas da FACTI e CenPRA pelo
apoio ao trabalho. O trabalho foi realizado no âmbito do projeto HP/FACTI/CenPRA.
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Referências
[1]
Gastal, L. e Pianta, R., Resultados e Lições Aprendidas com Aplicação do CMM
em uma organização de P&D, ISD Brasil Customers Conference, 2004.
[2]
Potts C., "Software-Engineering Research Revised”, IEEE Software, Volume 10,
Number 5, pages 19-28, September 1998.
[3]
Paulk, M. C., Weber, C. V., Curtis, B. and Chrissis, M. B., The Capability
Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process, AddisonWesley,1995
[4]
Chrissis, M. B., Konrad, M. and Shrum, S., CMMI: Guidelines for Process
Integration and Product Improvement, Addison-Wesley, 2003
[5]
SEI, Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI),
Version 1.1: Method Definition Document, CMU/SEI-2001-HB-001, 2001.
[6]
SEI, Appraisal Requirements for CMMI, Version 1.1 (ARC v1.1), TECHNICAL
REPORT CMU/SEI-2001-TR-034 ESC-TR-2001-034, 2001.
[7]
ISO/IEC 15504-4, Information Technology — Process Assessment — Part 4:
Guidance on use for Process Improvement and Process Capability. 2004
[8]
Message 2765 “Why Causal Analysis & Resolution PA is only at ML 5 and not
also at
ML 2?” and answers, in CMMI Process Improvement group,
http://groups.yahoo.com/group/cmmi_process_ improvement/, 11/02/2004.
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Usando a avaliação independente
de SQA como primeiro passo para
transição de CMM para CMMI
Alfredo Tsukumo/Clenio F. Salviano/Lúcia Gastal
{alfredo.tsukumo; clenio.salviano}@cenpra.gov.br;
[email protected]
1
2
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Contexto - HP P&D Brasil
• Inicio atividades em 1997.
• 450 profissionais - pesquisa de tecnologias e
desenvolvimento de novos produtos.
• Centro de Pesquisa (POA): Laboratórios
Computação (CL) e Laboratório Imagem e
Impressão (IPGL)
• Avaliação CMM L2 em fevereiro de 2004
z
“Projetos que gerem como resultado produtos de software a
serem disponibilizados para clientes externos HP”.
3
Estrutura de Papéis por Projeto
Gerencia Senior do Lab
SM
PO
SQA
Projeto
Gerente do Projeto
PM
Líder Técnico do Projeto
Engenheiro de Teste
Integrador
TE
TE em IPG e CL
SD/SE em IPG
TL
Desenvolvedor
SE/SD
...
Desenvolvedor
Testador
SE/SD n
TST
...
Testador
TST n
4
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Atuação do SQA
• 1 recurso por Laboratório
• Projetos são auditados segundo Checklist
• São realizadas reuniões com os times de projeto
para apresentação dos resultados
• Mensalmente são apresentados ao SM
resultados gerais e comparativos sobre a
evolução das auditorias e desempenho dos
projetos
• Existe canal direto de comunicação com a área
de qualidade dos Parceiros Externos
5
Melhoria Contínua
6
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Contexto - CenPRA - Centro de
Pesquisas Renato Archer
Pesquisa Tecnológica no Setor de Informática
Áreas de Atuação: Inovação Tecnológica,
Qualificação e Aplicações para a Sociedade
230 pesquisadores em 13 Divisões de Tecnologia
DMPS: Divisão de Melhoria de Processos de Software
• Foco: Avaliação e Melhoria de Processos
• Formas de atuação: pesquisa tecnológica, articulações,
disseminação e serviços
• Modelos CMM/CMMI, MPS.BR e ISO/IEC 15504
z
z
Participação nos comitês técnicos da ISO/IEC 155504 e MPS.BR
Orientação técnica em Grupos de empresas para Melhoria de Processo
de Software (Coop-MPS)
• Desenvolvimento de modelos de processo específicos
7
Motivação
• Após dezembro de 2005, não serão mais
realizadas avaliações CMM
• Organizações com SW-CMM níveis 2 ou 3 têm
um instrumento poderoso para o início do
processo de transição: a verificação
independente do SQA
8
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Como tudo começou
• Em dezembro de 2004, a HP Porto Alegre, nos solicitou a
realização de uma avaliação independente para cumprir à
Verificação 3 do SQA do SW-CMM
z
z
Especialistas independentes do grupo SQA revê periodicamente
as atividades e os produtos de trabalho de software do grupo
SQA do projeto.
O Manual de Processo da Organização define que a avaliação
independente pode ser feita por entidade externa
• Tendo em vista o prazo final de desativação do CMM,
nós propusemos à HP de aproveitar a oportunidade para
fazer uma avaliação mais ampla e profunda, utilizando o
método SCAMPI em classe B e tendo como referências
tanto o SW-CMM SQA como o CMMI-SE/SW PPQA
9
Objetivos do trabalho na HP
(a) avaliar SQA/PPQA da HP buscando identificar possíveis
inadequações e oportunidades de melhoria
- em atendimento à exigência do Manual de Processos da HP e à
“Verificação 3 de SQA”
(b) exercitar SCAMPI, em ARC classe B, e
(c) disseminar esta experiência
Referências da Avaliação:
z
CMM - KPA SQA
z
CMMI - PA PPQA
z
ARC - Appraisal requirements for CMMI
z
SCAMPI - Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement
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Appraisal Requirements for CMMI
(ARC) V1.1
• Define os requisitos considerados essenciais para os
métodos de avaliação para o CMMI.
• Define classes de avaliação
Características
Classe A
Classe B
Classe C
Quantidade de
Evidências objetivas
obtidas (relativo)
Geração de
classificação
Recursos
Necessários
(relativo)
Alta
Média
Baixa
Sim
Não
Não
Alto
Médio
Baixo
Grande
Médio
Baixo
Tamanho da equipe
Requisitos do Líder
da equipe de
avaliação
Avaliador Lider
Avaliador Líder ou Pessoa treinada e
pessoa treinada
com experiência
com experiência
11
SCAMPI - Standard CMMI Appraisal
Method for Process Improvement
• SCAMPI foi concebido para avaliar o grau de qualidade
em relação ao modelo CMMI para permitir comparações.
• É aplicável tanto a processos de melhoria internos como
determinações externas de capacidade.
• SCAMPI é ARC classe A e pode atender aos requisitos
da ISO/IEC 15504.
• A avaliação é baseada em evidências objetivas num
processo de verificação mais que descoberta
• SCAMPI prevê 3 fases no processo de avaliação:
z
z
z
Preparação e planejamento da avaliação
Realização da avaliação
Apresentação dos resultados
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O que é Evidência Objetiva?
• “Evidência Objetiva é um conjunto de dados que apoiam a existência
ou veracidade de alguma coisa (ISO 9000).
• Informações qualitativas ou quantitativas, registros ou declarações
de fatos relacionados às características de um ítem ou serviço ou à
existência da implementação de um elemento do processo. É
baseada em observação, medida ou teste e pode ser verificada. No
SCAMPISM, fontes de evidência objetiva incluem instrumentos,
apresentações, documentos, e entrevistas.” (SCAMPI Glossary)
• Devem ser:
• Suficientes
• Necessárias
• Acuradas
13
Indicadores de
Implementação de Prática (PII)
Tipos de PII
z
z
z
Direto – saídas tangíveis, resultados direto da implementação de
prática (ex. políticas, procedimentos, produto de trabalho)
Indireto - artefatos conseqüência de uma prática ou que corrobora a
sua implementação (ex. atas de reunião, relatórios, revisões)
Afirmação – declarações orais ou escritas (ex. entrevistas,
apresentações, questionários)
Fontes de evidências objetivas
z
z
z
z
Instrumentos - Mapas de processos, questionários, pesquisas
Apresentações - Sobre os processo em avaliação, demonstrações
Documentos - Manuais, procedimentos, documentos de projeto
Entrevistas - Entrevistas estruturadas, exploratórias ou focadas, de
acompanhamento, feitas com dirigentes e equipes de projeto
Devem ser utilizadas pelo menos:
C la s s e A
3 tip o s d e fo n te s
C la s s e B
2 tip o s in c lu in d o e n tre v is ta s
C la s s e C
1 tip o
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Transformações dos dados em
achados e pontuação
Instrumentos
Apresentações
Provêm de Evidência
Objetiva vista ou ouvida
Documentos
Observações acuradas
É consistente com outras observações
É corroborada
2 ou + fontes
Observações válidas
É consenso
2 ou + sessões
1 Trabalho efetivo
Cobertura de
Dados é suficiente
É adequada para o
entendimento da extensão
da implementação
É representativa para a
unidade organizacional
Direto
Indireto
Afirmação
Dados/Anotações
É escrita de forma clara
É relevante para a avaliação
Entrevistas
achados preliminares
É evidência objetiva válida, refere-se a
práticas do modelo, identifica instância e
fonte (p/verificação)
- Inventário das evidencias objetivas
da implementação de cada prática do
modelo
- Fraquezas - notar que pontos fortes
são menos relevantes na
determinação da implementação da
prática e representam o que está
além do sugerido pelo modelo.
Agregado das fraquezas
achados
É apresentado
e revisto pelos
participantes
É consenso
pontuação
Função da extensão em que as
práticas estão presentes nos
processos planejados e praticados
na organização
Esquema baseado nos itens 4.4 a 4.6 do ARC adaptado com conceitos da p. I-10 do SCAMPI
15
Atividades realizadas - Fase 1:
Preparação e planejamento da avaliação
• Avaliação preliminar
Objetivos:
• Compreender aplicação do CMM pela HP
• avaliação preliminar do SQA
• definir uma lista de documentos para a avaliação
• apresentar e discutir a forma de avaliação
z
reuniões com os patrocinadores da avaliação
z
exame de documentos e instrumentos: evidências objetivas
iniciais e dados para a elaboração do Plano de avaliação.
• Plano de Avaliação e preparação para a avaliação
z
Plano foi elaborado pelo CenPRA com base na Avaliação
Preliminar e revisado e complementado pela HP
z
Atendendo ao Manual de Processos da HP, define:
• Escopo e objetivos da avaliação, Papéis e responsabilidades;
• Atividades de preparação, realização e divulgação de
resultados; agenda de entrevistas e infraestrutura;
• Produtos de trabalho a serem avaliados;
z
16
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Atividades realizadas - Fase 2:
Realização da Avaliação
• A avaliação realizada conforme o Plano:
z
z
z
z
z
z
Treinamento da avaliadora da HP
Abertura com apresentação sobre a avaliação para os
participantes
Verificação de documentos
Entrevistas com equipes de projetos, gerentes de projetos e
participantes dos grupos de melhorias de processos
Compilação dos resultados
Apresentação dos resultados aos patrocinadores e participantes
da avaliação
17
Confidencialidade: dois aspectos
• Confidencialidade de informações sensíveis da
HP que o CenPRA garante preservar
• Preservação das fontes das informações:
z
z
z
Informações não podem ser usadas para avaliação,
premiação ou punição de pessoas
Relatórios são elaborados de forma a não permitir
identificação das fontes.
Estas condições são boas práticas já estabelecidas e
também exigências explícitas do CMM e CMMI
SLIDE DA APRESENTAÇÃO INICIAL AOS PARTICIPANTES
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Atividades realizadas - Fase 3 (1):
• Resultados apresentados aos patrocinadores e aos participantes.
Processo de SQA implementado e institucionalizado de acordo com a KPA
SQA e a PA PPQA; não foi identificada nenhuma não conformidade.
SQA fornece à alta gerência, visibilidade das inconsistências encontradas,
auxilia na execução e melhoria dos processos e apoia a manutenção da
conformidade de todo o processo com o SW-CMM nível 2.
Na transição para o CMMI, será necessário elaborar novos checklists para
as PAs, sem alteração do processo de SQA em si pois ele já atende ao
PPQA.
Papel do SQA é percebido como referência e apoio à realização do
trabalho de cada um no cumprimento dos processos de acordo com o SWCMM;
O SQA Status Report apresenta de forma sucinta e clara os resultados das
avaliações mensais, permitindo a visualização das inconsistências e seus
encaminhamentos tanto pelos gerentes como pelas equipes de projeto.
existe o processo e a prática de revisão e melhoria do processo.
z
z
z
z
z
z
19
Atividades realizadas - Fase 3 (2):
• Oportunidades de melhoria
z
z
Utilização de métodos mais sistemáticos de análise de causas
dos problemas em complemento à maneira que é feita
atualmente
Explicitar claramente os critérios para que seja concedido o status
E (Exceção) para as inconsistências pois esta pode ser porta
para o não cumprimento correto dos processos. Sugere-se ainda
realizar análise de tendências e recorrências para detectar
possível uso indevido deste dispositivo.
• Com estes resultados, conforme o Manual de Processos,
“O Grupo SQA deve elaborar um plano de ação para
endereçar as oportunidades de melhoria indicadas no
relatório, de acordo com a priorização dos itens discutida
com a gerência senior.”
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Conclusões do estudo de caso
• Objetivos propostos atingidos
z
z
z
avaliar SQA/PPQA da HP buscando identificar possíveis
inadequações e oportunidades de melhoria
exercitar SCAMPI, em ARC classe B, e
disseminar esta experiência
• Outras conclusões
z
z
z
z
z
SCAMPI possibilita avaliações mais objetivas
Avaliação independente do SQA dá maior segurança à
Organização quanto ao cumprimento do SW-CMM
A existência do “SQA Status Report” contribui para uma visão ao
mesmo tempo abrangente e profunda
A avaliação das PA’s do nível 2 CMMI-SE/SW correspondentes
às KPA’s é uma tarefa que pode ser uma simples confirmação da
verificação das PII já verificadas previamente pelo SQA
Pode ser utilizado como um primeiro passo para a transição
para CMMI-SE/SW
21
O que fazer
0 - Prerequisitos
• Quanto melhor for feita a função SQA, mais possível é usar a
verificação independente de SQA para identificar os “gaps”
para o CMMI-SE/SW
• Na fase de preparação, é possível ter uma primeira visão de
quão bom é o SQA e se é possível aplicar a proposta
• No caso estudado:
z
z
z
O "SQA Status Report” apresenta as não conformidades para
cada KPA em relação aos Objetivos, Compromissos, Aptidões,
Atividades, Medições e Verificação. Baseado nisso, os PII podem
ser identificados
É possível extrair a freqüência, recorrências e tendências das não
conformidades, possibilitando uma análise de prioridade dos
problemas.
É um instrumento muito bom para a avaliação das PAs do nível 2
• Se, como no caso estudado, se percebe que é possível
extender os objetivos da verificação independente para uma
primeira análise de “gaps”, colocar nos objetivos da avaliação,
esta intenção
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O que fazer
1- Preparação
• Definir, com o patrocinador da avaliação, a intenção de
usar a verificação independente de SQA para a
identificação de gaps
• Verificar a disponibilidade de instrumentos semelhantes
ao "SQA Status Report".
• Se se concluiu que há boa informação, fazer as seguintes
atividades:
a) Incluir o objetivo de identificação de gaps em relação ao CMMI no plano de
avaliação
b) Usar um mapeamento entre as KPA's do SW-CMM e as PA's do CMMI
c) A partir do “SQA Status Report” ou equivalente, levantar evidências objetivas não
só para SQA/PPQA mas também para as outras PA’s.
d) Identificar outras Process Implementation Indicators (PII) para outras PA’s
e) Adaptar o Plano de Avaliação, agenda, recursos e documentos requeridos para
atender ao objetivo adicional
f) No treinamento da equipe, incluir algumas comparações entre CMM e CMMI,
destacando diferenças e similaridades. Incluir também comparações entre o
SCAMPI e o CBA-IPI
23
O que fazer
2 - Fazer a avaliação
• Na sessão de abertura, apresentar informações
sobre CMMI-SE/SW e SCAMPI
• Fazer a avaliação de acordo com SCAMPI (B ou
C), verificando a função SQA e os processos
verificados por ele.
• Organizar os resultados separando as questões
relativas ao CMM e as relativas ao CMMI
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O que fazer
3 - Relato dos resultados
• O relato deve ser feito em duas partes distintas:
z
z
Questões relativas ao CMM-SQA
“Gaps” em relação ao CMMI
• Aproveitar a sessão de fechamento para expor
as diferenças entre CMM e CMMI e entre CBAIPI e SCAMPI
25
Avaliação independente
de SQA como primeiro passo para transição
de CMM para CMMI
ncias
Referê
SW-CMM
CMMI
other PA’s
CMMI
PPQA
Relatório
CMMI Gap
Produces Independent
SQA
Verification
Verificação
Report
Independente
(SCAMPI B)
Usado para Elaboração de
plano de trabalho
de transição
Usado para Elaboração de
plano de melhoria
Verifica
SQA
Verifica
Projetos/
Processos
SQA Status
Report
Sub-produto
• Tomada de
conhecimento
das pessoas
sobre CMMI
e SCAMPI
Processos e relatórios
examinados
Atividades e relatórios
feitos no estudo de caso
Atividades e relatórios
adicionais propostos
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Vantagens
• Primeira “gap analysis” com pequeno acréscimo nos
custos da avaliação - pode ser usada como entrada para
a decisão de como e quando fazer a transição
• A Organização tem contato com CMMI e SCAMPI, em
situação real, nas sessões de abertura e fechamento, na
preparação e realização da avaliação com a coleta das
evidências objetivas e entrevistas
• O grupo de SQA pode reformular seus instrumentos para
as avaliações internas com o objetivo de dar melhor
apoio à transição
27
Conclusões
•
•
•
•
Este trabalho representa uma aplicação da abordagem Indústriacomo-laboratório proposta por Potts [2]. O experimento com a
indústria visava atender uma necessidade específica (realizar a
avaliação independente do SQA). O CenPRA propôs a ampliação
do alcance da avaliação pela extensão para o CMMI-PPQA e a
utilização do SCAMPI. Os resultados da avaliação abriram a
possibilidade de se propor uma ampliação maior ainda, incluindo a
identificação dos "gaps" na transição do CMM para o CMMI.
Os resultados da avaliação indicam-nos a possibilidade de propor
um ampliação ainda maior dos objetivos da avaliação: usar a
verificação independente de SQA para identificação dos gaps para
a transição para o CMMI
Nós definimos “O que fazer?” para aplicação desta abordagem
Estamos prontos para aplicar esta abordagem
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Referências
•
•
•
•
•
•
•
•
[1] Gastal, L. e Pianta, R., Resultados e Lições Aprendidas com Aplicação do CMM em
uma organização de P&D, ISD Brasil Customers Conference, 2004.
[2] Potts C., "Software-Engineering Research Revised", IEEE Software, Volume 10,
Number 5, pages 19-28, September 1998.
[3] Paulk, M. C., Weber, C. V., Curtis, B. and Chrissis, M. B., The Capability Maturity
Model: Guidelines for Improving the Software Process, Addison-Wesley,1995
[4] Chrissis, M. B., Konrad, M. and Shrum, S., CMMI: Guidelines for Process
Integration and Product Improvement, Addison-Wesley, 2003
[5] SEI, Standard CMMISM Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPISM),
Version 1.1: Method Definition Document, CMU/SEI-2001-HB-001, 2001.
[6] SEI, Appraisal Requirements for CMMISM, Version 1.1 (ARC v1.1), TECHNICAL
REPORT CMU/SEI-2001-TR-034 ESC-TR-2001-034, 2001.
[7] ISO/IEC 15504-5, An exemplar Process Assessment Model, doc. WG10 n524,
2004.
[8] Message 2765 “Why Causal Analysis & Resolution PA is only at ML 5 and not also
at ML 2?” and answers, in CMMI Process Improvement group,
http://groups.yahoo.com/group/cmmi_process_ improvement/, 11/02/2004.
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Usando a avaliação independente de SQA como primeiro passo

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