Criar e preservar valor na cadeia de fornecimento têxtil e

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Criar e preservar valor na cadeia de fornecimento têxtil e
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Criar e preservar valor na
cadeia de fornecimento
têxtil e vestuário
Data: Janeiro 2005
Autor: Observatório Têxtil do CENESTAP
FEDER
Criar e preservar valor na cadeia de fornecimento têxtil e vestuário
A cadeia de fornecimento têxtil e de vestuário – desde a fibra ao retalho – está a demonstrar uma
tendência de queda nos preços tornando a redução de custos a chave da sobrevivência. Esta
situação forçou os intervenientes a repensar o seu papel dentro desta cadeia.
Uma vez que a nível operativo a eficiência já é bastante elevada os intervenientes da cadeia de
fornecimento necessitam de encontrar outras estratégias para além da redução de custos do
trabalho de forma a aumentar os ganhos. As duas áreas em que se devem focar são a
colaboração com os parceiros da cadeia de fornecimento e a inovação.
A gestão do inventário e da produção, através de uma melhor utilização da capacidade de
produção e de taxas de rejeição mais baixas.
O investimento na inovação dos produtos, serviços e gestão de negócios pode resultar em ganhos
elevados na rentabilidade de uma empresa. O crescimento significativo nos lucros só acontecerá
com a apresentação de produtos e serviços novos e interessantes aos clientes. Estes estão
sempre abertos a produtos novos, úteis e com boa apresentação estando dispostos a pagar
preços mais elevados por estes.
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Introdução
O Comércio internacional de têxteis e vestuário ultrapassou os 360 mil milhões de dólares em
2002, o que representa um crescimento de 4% relativamente ao ano anterior.
Contudo, os mercados principais como os EUA, Europa Ocidental e Japão são altamente instáveis
e são caracterizados por:
•
ciclos de vida curtos;
•
procura não previsível;
•
consumidores específicos;
•
padrões múltiplos de comércio;
•
dificuldades no comércio além fronteiras;
•
estagnação das condições económicas.
Apesar de o comércio internacional estar em crescimento a indústria encontra-se grandemente
pressionada pelos preços. Esta pressão deverá piorar aquando da eliminação das quotas que
restringem as exportações, (1 de Janeiro de 2005) segundo o ATC (Acordo de Têxteis e
Vestuário). De acordo com o ATC, as quotas equivalentes a uma determinada percentagem das
importações de um país ou região serão alvo de uma eliminação gradual realizada em três fases:
16 % em Janeiro de 1995; 17% em Janeiro de 1998 e 18% em Janeiro de 2002. Esta divisão faz
com que 49% da liberalização do comércio ocorra no início de 2005, data em que o ATC expira.
A liberalização de quase metade das importações num só dia poderá ser dramática. Em 2005,
prevê-se que o fornecimento de têxteis e vestuário para o mercado mundial aumente
significativamente levando a preços mais baixos e como consequência a uma grande redução nas
margens de lucro para todos os intervenientes desta cadeia.
Na verdade, a realidade pode ainda ser pior. Ao redigir o ATC as partes intervenientes acordaram
que as percentagens anteriormente referidas se baseariam nos níveis de importações de 1990.
Desde então as importações para os países desenvolvidos aumentaram dramaticamente. A
previsão de que os preços irão cair drasticamente tem como ponto de referência as quedas
verificadas nas anteriores fases da eliminação de quotas. Em quase todos os casos registou-se
uma queda entre os 10 e 20% nos preços dos fornecedores no prazo de um ano para cada
categoria de produto. Dois exemplos desta situação são os roupões de banho e vestuário infantil e
juvenil. Em ambos os casos, as quotas foram eliminadas em Janeiro de 2002. Relativamente aos
roupões de banho (tanto de algodão como de fibras não-naturais) o preço médio caiu de cerca de
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18% entre Janeiro/Maio de 2001 e Janeiro/Maio de 2002. No que diz respeito ao vestuário infantil
e juvenil a queda situou-se em cerca de 9%.
Perante esta situação é primordial que as empresas eliminem custos indirectos na cadeia de
fornecimento se querem manter-se competitivas. Este esforço não pode limitar-se apenas a alguns
fornecedores, para que uma empresa obtenha sucesso todo os elos da cadeia de fornecimento
têm de levar a cabo as mesmas alterações. Neste processo, todos os intervenientes desta cadeia
precisam de avaliar a totalidade de soluções possíveis para criar e preservar o valor dentro da
cadeia. Para isto terão de examinar várias formas de gestão de negócios para identificar áreas
que possibilitem a redução de custos e um acréscimo de valor.
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Características da cadeia de fornecimento têxtil
A maior parte das categorias de produtos podem ser segmentadas sob dois tipos diferentes de
uma rede económica internacional:
•
cadeias de fornecimento conduzidas pelo produtor;
•
cadeias de fornecimento conduzidas pelo comprador.
Cadeias de fornecimento conduzidas pelo produtor: neste caso os grandes produtores
transnacionais detêm o papel principal na coordenação das redes de produção. As indústrias
caracterizadas por esta orientação são sectores tipicamente de capital e tecnologia como os
sectores automóvel, aéreo e informático.
Cadeias de fornecimento conduzidas pelo comprador: neste caso, os grandes retalhistas, os
responsáveis pela divulgação e os produtores de bens de marca têm um papel principal na criação
de unidades de produção descentralizada em vários países de exportação. As indústrias de
produtos como vestuário, calçado, brinquedos, aparelhos eléctricos e artesanato seguem esta
orientação. Retalhistas como Wal-Mart e Sears, empresas de calçado como a Nike e Reebok e
marcas como Gap e Liz Claiborne fornecem os seus produtos a partir de unidades intensivas de
mão-de-obra em países em desenvolvimento.
As características da cadeia de fornecimento conduzidas pelo comprador são as seguintes:
•
estas cadeias tendem a ser intensivas em mão-de-obra fazendo com que a produção
seja tendencialmente transferida para países de baixo custo.
•
a natureza descentralizada destas cadeias faz com que sejam altamente
competitivas.
•
grande parte destas cadeias têm barreiras de entradas diminutas.
Ao contrário das cadeias de fornecimento conduzidas pelo produtor, que têm grandes produtores
como a IBM, Airbus Industries, General Motors e Intel a controlar a cadeia, a grande alavanca da
cadeia de fornecimento orientada pelo comprador é accionada pelos responsáveis pela divulgação
e pelos merchandisers.
A cadeia de fornecimento têxtil e vestuário é um exemplo clássico da cadeia de fornecimento
conduzida pelo comprador. Embora a cadeia abranja várias fases o “poder” está inteiramente nas
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mãos de quem “expõe”, ou seja, a fase da cadeia de fornecimento que está mais perto do
consumidor. Os retalhistas, por exemplo, decidem qual a colecção da época.
Sara Lee, uma empresa que está próxima dos consumidores e que por isso consegue perceber as
suas necessidades, desenhou o Wonderbra que levou ao desenvolvimento de um novo produto.
Durante este processo criou um valor adicional para os consumidores, não se importando estes de
pagar mais por ele.
A necessidade de criar e preservar valor na cadeia de fornecimento têxtil e de vestuário
A cadeia de fornecimento têxtil e vestuário está a sofrer e sofrerá com:
•
a consolidação do retalho;
•
a tendência de queda nos preços;
•
a liberalização do comércio em 2005.
Consolidação do retalho
O sector do retalho está a sofrer uma grande reestruturação nos EUA e noutros países
desenvolvidos.
O retalho global é dominado por grandes organizações como a Wal-Mart e Target as quais se
diferenciam pelo preço. Para ir de encontro ao preço pretendido estes retalhistas estão a
abastecer em países de baixo custo e estão a desenvolver laços fortes com fornecedores globais.
Até 1995, os cinco principais retalhistas dos EUA eram responsáveis por 68% de todas as vendas
de vestuário. Em 2003 os dois principais outlets controlavam um quarto em volume de todo o
vestuário vendido nos EUA.
Globalmente, a KSA prevê que os dez principais retalhistas poderiam estar em posição para
controlar quase 130 mil milhões de dólares do comércio têxtil e de vestuário mundial até 2010,
representando 25-30% do total previsto para esse ano. A verificar-se esta situação marcaria a era
da consolidação do retalho.
É interessante notar que apesar da taxa de crescimento nas vendas dos principais 200 retalhistas
ter vindo a desacelerar, os dez maiores registaram um crescimento notável de 28% em 2000, algo
que nunca acontecera no passado.
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Embora os retalhistas não exerçam o “poder” último, a consolidação levou a um aumento da sua
influência na cadeia de fornecimento têxtil e de vestuário.
Tendência de queda nos preços
A tendência de queda dos preços é favorável para os consumidores mas constitui um pesadelo
para os retalhistas. No altamente competitivo mundo do retalho de vestuário, a queda dos preços
põe as margens de lucro sob pressão contínua. Consequentemente, todas as oportunidades para
reduzir os custos de fornecimento são perseguidas ansiosamente. As importações americanas
caíram até 8,5% entre 2001 e 2002.
Liberalização das quotas a partir de 1 de Janeiro de 2005
As quotas restantes desaparecerão no início de 2005. Depois de mais de 40 anos de protecção
formalizada o mercado tornar-se-á aberto. O mercado global contará com mais intervenientes
conduzindo a mais pressão para baixar os preços e melhorar o tempo de resposta. Os retalhistas
passarão mais responsabilidades para os fornecedores.
Oportunidades para criar e preservar valor na cadeia de fornecimento têxtil e de vestuário
Criar e preservar valor pode ajudar as empresas têxteis e de vestuário a tornarem-se mais
competitivas ganhando assim mais mercado. O valor pode ser criado ou preservado através:
•
da redução de custos;
•
do melhoramento dos produtos através da inovação o que resultará no acréscimo de
valor.
Reduzir custos pode ajudar a melhorar as margens de lucro. Estes podem ser reduzidos através:
•
do melhoramento do processo de produção para aumentar a produtividade;
•
da optimização do processo de negociação através da colaboração.
Melhorar os produtos através da inovação irá gerar maior procura e consequentemente um
acréscimo no valor. Os consumidores estão frequentemente dispostos a pagar mais por produtos
que se diferenciam e que vão de encontro às suas necessidades.
Oportunidades para a redução de custos
Para identificar áreas de melhoramento é essencial analisar a distribuição do custo e do valor
acrescido ao longo da cadeia de fornecimento têxtil e de vestuário. O que acontece a 1 kg de
algodão e como é que este é processado até chegar ao produto final para o consumidor? 1 kg de
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algodão que custe 1 dólar passa a custar 23 dólares no retalho quando transformado numa
camisa e 37,50 dólares quando transformado numas calças. Alguns produtos podem mesmo
chegar a custar cinco vezes mais do que o preço a que foi produzido.
Quadro 1
Acréscimo de valor na cadeia de fornecimento nas camisas masculinas de popelina e
calças desportivas caqui
Fibra
Camisas de
masculinas a
Fio
Tecido
Peça de
vestuário
Retalho
popelina
Quantidade b
2,20 lbs
O,80 kg
4,85 m
2,1 camisas
2,1 camisas
Valor e (US$)
1,00
2,05
4,70
9,85
22,75
Acréscimo de valor d (US$)
n/d
1,05
2,65
5,15
12,90
Acréscimo de valor como
%e
4
5
12
23
57
1 kg
O,75 kg
2,30 m
2 calças
2 calças
1,00
2,25
7,50
15,50
37,50
Acréscimo de valor d (US$)
n/d
1,25
5,25
7,00
23,00
Acréscimo de valor como
%e
3
3
14
19
61
Calças desportivas caqui
f
Quantidade b
Valor e (US$)
NB: dados para cada fase do processo excepto retalho dizem respeito à produção na Índia.
feito de 132x72 peça tingida de popelina em tear eléctrico tingida para uma cor média, tecida a
partir de fio penteado de título Ne 40 100% algodão. b calculado como 1 kg de fibra resultando no
número de itens de vestuário depois de considerados todos os desperdícios na cadeia. c valor do
produto final na fase indicada. d diferença de valor entre as duas fases. e % do acréscimo d o valor
global da peça de vestuário no retalho. f feito de sarja de fio penteado Ne2/ 40.
Fonte: Análise KSA Technopak
a
Uma análise do acréscimo do preço em cada fase demonstra que o maior acréscimo acontece na
passagem para o retalho. Na realidade o valor duplica nesta altura. As poupanças na cadeia de
fornecimento podem ser feitas através da colaboração, de uma melhor planeamento e tempos de
resposta menores.
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Categorização do custo
Os custos podem ser “desmontados” em três grandes categorias:
•
custos de produção;
•
custos de gestão de negócio;
•
custos com logística.
Os custos de produção são atribuídos unicamente a operações de produção incluindo custos de
trabalho, custos com água e luz, despesas de produção, custos de financiamento da
administração e do projecto.
Os custos do processo de negociação estão relacionados com o planeamento, desenvolvimento
do produto, amostras, administração, marketing, salários do pessoal não produtor e outras
despesas.
Os custos de logística surgem do transporte e realização do inventário.
Quadro 2
Quota dos custos de manufactura, da gestão de negócio e de logística por estágios do
processo de produção (%quotas)
Fiação
Tecelagem
Processamento
Produção da
peça
Produção
90
85
65
55
Processo de
negociação
8
10
30
40
Logística
2
5
5
5
100
100
100
100
Total
NB: os dados de cada fase do processo dizem respeito à produção na Índia.
Fonte: pesquisa KSA Technopak
Na fiação e na tecelagem a produção é sem dúvidas o componente mais dispendioso. No entanto,
grande parte das operações na fiação e tecelagem têm níveis elevados de eficiência – 96% em
média na fiação e quase 85-90% no caso da tecelagem. Desta forma as hipóteses de
melhoramento das eficiências e consequentemente do lucro são limitadas a não ser que surjam
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grandes inovações na tecnologia. No que diz respeito ao processamento do tecido – tinturaria,
estampagem e acabamento – tem havido na Índia e também em muitos outros países em
desenvolvimento preocupação em melhorar a tecnologia.
As inovações tecnológicas já estão a ser implantadas resultando em custos mais baixos no que
diz respeito à água e energia. Esperam-se mais alguns desenvolvimentos no futuro que irão
também possibilitar redução de custos noutras áreas.
Custos da gestão de negócio
Em direcção ao final da cadeia de fornecimento verifica-se um aumento na importância relativa
dos custos da gestão de negócio. Reduzir estes custos nestas áreas dará lugar a um aumento
significativo das margens de lucro. Estes custos poderiam ser reduzidos tornando a gestão de
negócio mais eficiente.
Custos totais
O potencial total para uma redução de custos ao longo da cadeia de fornecimento é de cerca de
35% (no preço de retalho).
Contudo, existe maior potencial para aumentar as margens de lucro na produção de vestuário e no
retalho do que na fiação, tecelagem ou elaboração do produto (quadro 3). Poderão conseguir-se
mais margens no retalho através da colaboração e de parcerias.
Quadro 3
Potencial para redução de custos na cadeia de fornecimento têxtil e de vestuário (%)
Fiação
Tecelagem
Processamento
Produção da
peça
Retalho
Total
Produção
1
1
10
15
n/d
n/d
Processo de negociação
<1
<2
2
20
35
n/d
Logística
<1
<1
<1
1
10
n/d
Total
2
3
13
35
45
n/d
Redução no custo como uma % do
valor do produto final
<1
<1
<1
8
Potencial poupança de custos
a
(% dos custos totais em cada fase)
35
25
a
NB: os números poderão não somar precisamente devido a arredondamento. cada número representa a poupança potencial no custo do
componente (indicado no título da fila) expresso como uma percentagem do custo total do componente na fase da cadeia de fornecimento
têxtil indicado no título das colunas.
Fonte: análise da KSA Technopak
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Redução dos custos de produção
Para as empresas equipadas com tecnologia moderna o potencial para reduzir custos através de
mais melhorias na produtividade é mínimo na fiação e na tecelagem. As máquinas nestes sectores
têm níveis de eficiência relativamente elevados e comparativamente à produção de vestuário
estão em grande parte automatizadas.
No entanto, estão a ocorrer um número de inovações tecnológicas no processamento. Uma das
inovações é maquinaria que combina diferentes passos dentro do processo de produção
poupando assim custos e tempo. A energia e o vapor são responsáveis por grande parte dos
custos totais durante a produção. Actualmente tem vindo a adoptar-se medidas de forma a
diminuir o consumo de água durante a produção com o objectivo de reduzir ainda mais os custos.
A eficiência de produção em fábricas de vestuário pode ser bastante melhorada. As eficiências
podem ser aumentadas até cerca de 15-20%, tendo como consequência uma redução no custo de
cerca de 10%.
Uma vez que a produção de vestuário é intensiva em mão-de-obra, os métodos utilizados e a
formação da força de trabalho são factores chave para alcançar melhorias na produtividade. Em
particular, uma análise cuidada das seguintes áreas pode reduzir os custos de produção:
•
utilização de práticas de engenharia estandardizadas nas fábricas de vestuário:
- seguindo standards de produção precisos;
- focando-se na melhoria dos métodos;
- usando maquinaria e acessórios avançados e especializados;
- usando uma disposição das máquinas de acordo com a produção do item a ser
fabricado.
•
gerência eficiente da produção;
•
flexibilidade nas operações, reduzindo assim tempos mortos;
•
formação dos operadores;
•
formação dos quadros médios;
•
melhoria da qualidade.
Redução de custos através da optimização do processo de negociação: Colaboração
Retalhistas e fornecedores procuraram no passado cortar custos no geral minimizando os custos
relacionados com a força de trabalho. Contudo, encontram-se agora sob pressão para encontrar
alternativas a estas estratégias.
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A necessidade de uma mudança de abordagem foi provocada pela tendência de queda dos
preços no retalho de vestuário e pelas poucas possibilidades de redução de custos na produção.
As hipóteses de reduzir custos através do aumento da produtividade são mínimas e a existência
de um mercado mais atento e interessado faz com que o tempo e a imprevisibilidade se tenham
tornado factores decisivos para os retalhistas.
Para tornar a cadeia de fornecimento eficiente a colaboração está a revelar-se uma necessidade.
Os retalhistas preferem formar parcerias com os fornecedores que já se adiantaram e
implementaram processos e sistemas que facilitam a colaboração. As empresas do sector de
produtos duráveis (automóveis, mobília, electrodomésticos) já vêm a ter esta atitude há algum
tempo. Os vendedores trabalham muito de perto com os produtores das marcas nesses sectores.
A indústria têxtil e de vestuário precisa de passar para este nível de coordenação do sistema de
fornecimento.
A colaboração entre compradores e fornecedores é particularmente vantajosa na cadeia de
fornecimento têxtil e de vestuário. Pode ser usada para:
•
reduzir a exposição da empresa a certos riscos;
•
reduzir o stock;
•
aumentar a capacidade de produção;
•
optimizar a logística;
•
reduzir as despesas de desenvolvimento do produto.
Os factores chave para qualquer colaboração entre compradores e fornecedores são:
•
dedicação de alguma da capacidade de produção ao comprador;
•
um sistema de contabilidade de custos transparentes;
•
processos e controles estandardizados;
•
optimização de logística e trajectos;
•
troca de dados sobre as vendas para um melhor planeamento.
Para um retalhista líder europeu alguns dos benefícios conseguidos através da colaboração com
os fornecedores foram:
•
uma redução de 20% no tempo do ciclo de produção;
•
um aumento de 40% na utilização da capacidade de produção;
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•
uma redução de 96% em custos de devolução devido a um sistema de encomendas
mais eficaz;
•
uma melhoria na percentagem de encomendas entregues atempadamente de mais
de 98% ;
•
uma taxa de rejeição inferior a 1% através da implementação de procedimentos de
controlo de qualidade;
•
uma melhoria na taxa de adopção de amostras atingindo em alguns casos os 70%.
A tecnologia tem se tornado um facilitador muito relevante na partilha de informação ao longo da
cadeia de fornecimento. Estima-se que a oportunidade de aumentar os ganhos poderá ser tão
elevada como 45%. Este benefício poderia então posteriormente ser usado no resto da cadeia.
Para um fornecedor colaborar com empresas e retalhistas que produzem artigos de marca
precisam de desenvolver eficazmente:
•
processos back end;
•
a produção;
•
processos front end;
O desenvolvimento de processos back end eficientes necessita;
•
de uma força de trabalho eficiente na área das vendas e do marketing;
•
do fornecimento de materiais e gestão de stocks eficazes;
•
de previsões precisas;
•
de capacidade de desenvolvimento do produto;
•
de utilização de processos estandardizados.
O desenvolvimento de uma produção eficaz necessita:
•
de planeamento eficaz da produção;
•
da redução do trabalho em curso;
•
de operações eficientes;
•
da coordenação e colaboração com o desenvolvimento do produto.
O desenvolvimento de processos front end eficazes necessita:
•
de operações do centro de operações eficientes;
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•
da capacidade de informar o cliente sobre o estado da sua encomenda através da
tecnologia;
•
serviços de valor acrescentado como:
- planeamento, previsão e reposição feitos conjuntamente;
- gestão do stock pelo vendedor;
- entrega directa na loja;
- troca electrónica de dados.
A tecnologia de planeamento, previsão e reposição conjunta está a ajudar os fornecedores a
planear os seus carregamentos de artigos para que estes sejam entregues quando necessário em
vez de manter um stock dispendioso. A responsabilidade da tarefa de gerir as encomendas de
reposição deveria estar presente em toda a cadeia de fornecimento.
A tecnologia do stock gerido pelo vendedor permite aos fornecedores estar informados acerca das
compras dos seus clientes (retalhistas). Os fornecedores têm a responsabilidade de enviar o que
foi acordado nas datas e locais previstos.
Cada vez mais retalhistas estão a pedir aos fornecedores para entregar os produtos directamente
nas suas lojas de forma a reduzir o tempo de espera e também os custos de stocks. A entrega
directa na loja reduz o tempo de espera da entrega dos artigos e a sua disponibilidade na loja.
A troca de informação através de EDI (troca de dados electrónica) ajuda todos os intervenientes
na cadeia de fornecimento. Um retalhista envia ao fornecedor encomendas e especificações do
produto através do sistema EDI. O fornecedor pode consultar as vendas dos produtos através dos
sistemas de partilha de informação EPOS (consulta electrónica da situação de vendas).
Actualmente espera-se que um fornecedor seja capaz de oferecer um leque de serviços
abrangentes aos compradores, desde o desenvolvimento e design do produto até ao stock gerido
pelo vendedor para responder às encomendas de reposição.
Contudo, muitos compradores estão dispostos a pagar um prémio às empresas que disponibilizem
pacotes de serviço completos. As empresas melhores posicionadas para fornecer este tipo de
serviços são as verticalmente integradas. Consequentemente, são estes fornecedores que têm
maiores probabilidades de beneficiar destes prémios.
As empresas Luen Thai e Li & Fung, sedeadas em Hong Kong, estão a beneficiar e a crescer
preenchendo
várias
necessidades
dos
compradores.
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Essas
necessidades
incluem
o
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desenvolvimento e design do produto, fornecimento de matéria-prima, logística dos produtos
acabados, tecnologia de informação, EDI e e-commerce.
Melhoramento através da inovação
Criar valor através da inovação pode ser difícil, particularmente numa indústria como a da moda
onde se têm verificado poucas mudanças significativas. Desta forma, a indústria do vestuário
contrasta grandemente com a de sectores como o automóvel e telecomunicações. O vestuário
quase não tem sofrido alterações excepto na área da funcionalidade.
O crescimento significativo dos lucros só acontecerá quando se apresentar aos clientes novos
serviços e produtos surpreendentes. Conseguir alcançar este objectivo não é fácil, especialmente
em empresas que estão concentradas em cumprir prazos diários.
A percentagem de rendimentos que os consumidores gastam com o vestuário tem vindo a diminuir
ao longo dos anos. No entanto, estes interessar-se-ão sempre por algo novo, útil e bem
apresentado. A chave é dar-lhes algo novo e excitante.
Os preços do retalho têm vindo a descer continuamente fazendo com que as empresas aceitam
margens mais baixas e procurem formas de reduzir custos. Para alterar esta continuidade na
queda de preços é necessário inovação radical. As empresas podem melhorar significativamente
os seus resultados modernizando os seus esforços na área do desenvolvimento do produto. Para
por em marcha este processo precisam de:
•
Colaborar com os outros intervenientes da cadeia de fornecimento;
•
Obter informação sobre as necessidades do consumidor, moda e retalho.
Tornar a inovação parte da cultura empresarial
Os empresários têm de passar a considerar a inovação como um conceito próprio e essencial de
negócio. Os pioneiros não adoptam conceitos já existentes, mas criam de raiz novas formas de
gerar mais valor. Por exemplo, DELL, Starbucks e Wal-Mart criaram novos modelos de negócio.
A inovação tem de surgir do topo, mas esta não acontece apenas com o esforço e interesse da
gestão. Toda a empresa deve integrar o conceito de inovação. A gerência age como filtro das
ideias válidas.
Como tornar a inovação parte da cultura empresarial?
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•
Definir o que significa inovação para a empresa e manter essa definição simples.
•
Manter a inovação focada no consumidor. Utilizar a pesquisa de mercado e a
informação relativa às tendências do consumidor para compreender o estilo de vida,
aspirações, necessidades da sociedade e os padrões de compra dos consumidores alvo.
•
Usar a intuição para se centrar no futuro e antecipar os desejos do consumidor e as
necessidades do consumidor do segmento.
•
Inovar de forma a acrescer o valor e gerar novas ideias. Testar o conceito no mercado.
•
Encorajar a inovação fomentando ideias, paixão e compromisso dentro da organização.
As empresas não devem encarar a inovação como uma actividade excepcional, uma
estrutura específica ou um projecto ocasional. As pessoas que apresentarem novas ideias
devem ser recompensadas.
•
Consciencializar. Nunca é em demasia consciencializar os consumidores. Esta é a chave
para comercializar a inovação. A Lycra é um líder não apenas devido a ter adicionado
funcionalidade, mas também pela divulgação do produto feita pelo seu anterior proprietário
DuPont. Uma sondagem realizada pela Strategic Insights Inc, em Junho de 2002, revelou
que 83% dos inquiridos na Ásia e 99% na América Latina conheciam a marca Lycra.
Inovações actuais
As inovações na indústria têxtil e de vestuário utilizam uma grande variedade de tecnologias e
estão direccionadas para os mais diversos usos finais.
Uma das mais recentes inovações foi a lã lavável na máquina. Entre as mais novas tecnologias
encontram-se fibras bio degradáveis elaboradas a partir de fontes renováveis como amido de
milho e a utilização de enzimas lipase para remover ceras e óleos de tecidos. Existe já também
vestuário que consegue diagnosticar a condição física do utilizador.
Outras inovações são na área das técnicas de tecelagem que tornam possível produzir um artigo
de vestuário a partir de uma peça única de tecido sem costuras.
Outras áreas e produtos que estão a ser desenvolvidos presentemente incluem:
•
tecidos com propriedades anti microbianas;
•
tecidos com características como capacidade de gestão de humidade, elasticidade,
impermeabilidade e respirabilidade, controlo da temperatura, resistência extrema e
durabilidade.
•
tecidos inteligentes;
•
tecidos sem fios;
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•
nano tecnologia;
•
micro encapsulação.
Conclusões
Com o fim das quotas em 2005 o fornecimento tornar-se-á extremamente competitivo. Contudo,
ainda existem possibilidades de melhorar os ganhos. Prevê-se ser possível uma redução de
custos no preço do retalho na ordem dos 35% ao libertar o potencial “aprisionado” devido a
ineficiências na grande cadeia de fornecimento da indústria têxtil.
Os intervenientes da cadeia de fornecimento têxtil podem extrair benefícios “escondidos” utilizando
qualquer um dos seguintes processos:
•
trabalhar para atingir a excelência operacional;
•
colaboração com os compradores;
•
inovação.
Trabalhar para atingir a excelência operacional
As empresas precisam de se consciencializar que à medida que o mercado se está a tornar
extremamente competitivo só a excelência operacional e níveis elevados de qualidade permitirão a
sua sobrevivência. Para manter níveis elevados de eficácia as empresas terão de fazer o seguinte:
•
Realizar uma auditoria interna das operações fabris. Isto ajudará a estabelecer níveis
de eficiência na fábrica. Enquanto se realiza a auditoria todas as áreas devem ser alvo de
estudo, incluindo a eficiência da produção, sistemas e controlos, planeamento e
capacidades de gestão.
•
Benchmarking e estabelecer áreas que necessitam de ser melhoradas.
•
Formar um comité directivo responsável pelas melhorias operacionais. O papel
deste comité seria o de elaborar um plano de implementação para as áreas identificadas
na auditoria. Deveria formar-se uma equipa que se centraria na reestruturação das
operações.
•
Reestruturar as operações fabris. Certificar-se que os alvos e prazos estão claramente
definidos. Realizar visitas regulares para assegurar que a reestruturação está a realizar-se
como planeado.
•
Adoptar a melhoria da performance como um processo contínuo. No final do
processo de reestruturação, os processos definidos deverão tornar-se parte do
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funcionamento diário da empresa e devem ser totalmente praticados pela equipa de
operações.
Colaborar com os compradores
Podem ser maximizados benefícios através da colaboração com os compradores, que na sua
maioria tem vindo a procurar reduzir as suas bases de fornecimento e abastecer-se junto de
intervenientes verticalmente integrados. Estes estão dispostos a investir em colaborações que
resultem em benefícios para todos.
Os passos seguintes indicam o caminho a seguir para uma empresa que quer colaborar:
•
Identificar restrições nos negócios em todas as vertentes do negócio, incluindo
planeamento, calendário de produção e desenvolvimento do produto.
•
Identificar um parceiro de colaboração cujas necessidades a empresa possa satisfazer
e que esteja interessado em investir na colaboração. Para uma parceria bem sucedida é
importante ter uma visão comum, compatibilidade cultural, dedicação à qualidade,
tecnologia e confiança.
•
Compreender as restrições negociais de cada um. Os parceiros de colaboração têm de
compreender as restrições de cada um. As expectativas da empresa e do cliente devem
ser realistas e resultar numa agenda conjunta.
•
Quantificar os benefícios a ganhar através do processo de colaboração. Acordar os
parâmetros da parceria e definir o status quo. Identificar oportunidades, ameaças,
benefícios e sinergias na parceria. Definir o que pode ser melhorado.
•
Estabelecer um caminho de colaboração e desenvolver um mapa. Usar a avaliação
dos parceiros feita anteriormente para estabelecer áreas de melhoramento rápido. Definir
a prioridade das actividades com responsabilidades e prazos. Fazer um esboço do
melhoramento possível e os investimentos necessários. Definir os passos seguintes.
•
Implementar as mudanças. Uma vez identificadas as áreas de melhoramento e definido
o mapa a seguir uma equipa do projecto precisará de ser formada para dar início às
alterações. A troca de informação com os parceiros deverá ser incluída nas actividades
diárias.
•
Monitorizar e evoluir. Definir o sistema de monitorização e rever a parceria num prazo
estabelecido. Monitorizar os processos através de índices chave de performance.
Monitorizar continuamente os benefícios alcançados através da parceria e continuar a
melhorar a gestão de negócios para incorporar novas necessidades na colaboração.
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Inovação
Contrariamente aos dois outros processos – trabalhar para atingir a excelência operacional e
colaboração com parceiros – o investimento na inovação pode resultar em saltos significativos na
rentabilidade da empresa.
A chave é diferenciar-se de outros fornecedores oferecendo ao cliente produtos e serviços
diferentes. Uma empresa pode tornar-se inovadora apenas se a totalidade desta estiver
direccionada para a inovação.
Isolar a inovação da corrente principal do negócio pode ter um efeito cultural secundário perigoso:
uma noção que a criatividade e liderança são opostos. Só quando os inovadores gozarem da
credibilidade dos líderes é que a inovação se tornará uma parte produtiva do negócio diário.
As organizações inovadoras são conduzidas por líderes inovadores. Consequentemente, os
quadros superiores têm de estar profunda e pessoalmente envolvidos no processo de inovação.
Os passos para criar uma empresa centrada na inovação são os seguintes:
•
Definir inovação para a empresa em questão. A inovação pode ter significados
diferentes para empresas diferentes. Pode ser inovação nos serviços, produtos, tecnologia
ou modelos de negócio. Cada empresa precisa de definir a sua área de interesse.
•
Fazer da inovação a norma. Pensar na criatividade não como um dom de algumas
pessoas talentosas, mas como uma tarefa diária de não fazer as ligações óbvias – juntar
coisas que normalmente não se combinam. Encorajar a inovação a todos os níveis. É
essencial construir uma cultura onde não existe o conceito de “ideia má”. Realizar
regularmente sessões de brainstorming para promover a sugestão de novas ideias. As
ideias tornam-se depois problemas colectivos ou puzzles que circulam no grupo. Mais
tarde alguém poderá ter uma ideia que permita à empresa avançar.
•
Usar inputs provindos do consumidor e do mercado. A melhor forma de incentivar a
inovação é o conhecimento. As boas ideias surgem muitas vezes da observação atenta
dos consumidores, competidores e do negócio no geral.
•
Inovar. Uma vez encontrada uma nova ideia deve-se trabalha-la a toda a velocidade
usando todos os recursos da empresa. Não se deve colocar muitas restrições aos
investigadores. Os quadros superiores devem estabelecer o ponto-chave, fixar objectivos
razoáveis e definir prazos para a equipa do projecto.
•
Divulgar a inovação através da marca. Invista na divulgação da inovação através de
uma marca comercializando o investimento feito. Crie uma diferenciação, posicione-a
correctamente e rentabilize-a ao máximo.
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O maior potencial para eliminar ineficiências e alcançar melhorias na cadeia reside na colaboração
e integração na cadeia de fornecimento. Cada interveniente da cadeia deverá contribuir para
tornar a parte da cadeia mais próxima do consumidor mais eficiente. A colaboração entre os
intervenientes da cadeia de fornecimento têxtil e de vestuário ajudaria a alcançar melhores
margens e a construir sistemas de entrega melhores no que diz respeito à fase do retalho.
No entanto, para além da colaboração a indústria precisa de perpetuar a cultura da inovação e da
comercialização da inovação. A inovação de produtos e serviços são a chave para o crescimento
a longo prazo.
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