1986 a 1990

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1986 a 1990
Um exemplo da força do cooperativismo de crédito
Texto e edição: Allen A. Dupré
Bebedouro, SP - setembro de 2008
ÍNDICE
Ponte para a autonomia financeira do agronegócio
Prefácio
PARTE 1
O cooperativismo transforma a história do homem
PARTE 2
Sementes lançadas em solo fértil
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
1981 a 1983 - Tempo de semear
1983 a 1985 - Criando a base para operar
1986 a 1990 - Confiança e esperança
1990 - Um golpe brutal
1990 a 1995 - Reconstrução da credibilidade
1997 a 2001 - Caminhando por meios próprios
2001 a 2008 - Modernidade e expansão acelerada
PARTE 4
E o futuro?
PARTE 5
Líderes Históricos
APÊNDICE 1
Credicitrus em números
APÊNDICE 2
Conselhos de Administração e Fiscal
APÊNDICE 3
Ampla rede de atendimento
5
6
8
26
40
48
63
75
89
93
107
129
170
180
186
194
200
Ponte para a autonomia financeira do agronegócio
Este livro foi idealizado não como um exercício de vaidade, mas como um registro das muitas dificuldades que tivemos que superar e das muitas lições
que tivemos que aprender ao longo de nossa história, até alcançarmos a posição de maior cooperativa de crédito rural não só do Brasil, mas de toda a
América Latina.
É também nosso testemunho de que, conduzido de forma adequada, com profissionalismo e regras transparentes, iguais para todos, o cooperativismo de
crédito rural tem enorme potencial de crescimento e, com certeza, será a
ponte segura para a autonomia financeira do agronegócio brasileiro.
Portanto, este livro é dedicado a todos os que acreditam no cooperativismo
e, principalmente, àqueles que têm dedicado suas vidas a transformá-lo em
benefícios para o produtor rural, os que dele dependem, as comunidades em
que atuam e, por extensão, a economia de nosso país.
Leopoldo Pinto Uchôa
N.R. – Estas palavras foram escritas em novembro de 2007, quando, ainda como diretorpresidente das cooperativas que compõem o Sistema Coopecitrus, Leopoldo Pinto Uchôa deu
seu depoimento final para este livro, que não chegou a ver pronto, pois faleceu em 8 de abril
de 2008. Suas idéias e suas orientações, porém, estão presentes em cada página deste trabalho, que ele desejava ver transformado em um documento a serviço principalmente das novas
gerações, para que o exemplo da Credicitrus se multiplique em todas as regiões agrícolas do
país e, assim, fortaleça o sistema de cooperativismo de crédito rural brasileiro.
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Prefácio
A função do crédito é transferir riquezas e possibilitar que os diferentes agentes econômicos – sejam produtores, sejam consumidores – efetuem operações que, em condições normais, somente poderiam realizar depois
que tivessem acumulado os recursos necessários. Isso poderia significar longos períodos de espera, medidos
em meses e até em anos. Desse modo, o crédito permite a antecipação dos investimentos e do consumo. Bem
administrado e com custos adequados aos tomadores, é um dos mais poderosos instrumentos de aceleração do
desenvolvimento econômico.
Para que haja crédito em volume suficiente para todos que o demandam, é necessário que haja instituições que
captem recursos no mercado e depois administrem o seu empréstimo aos interessados, recebendo como remuneração um percentual sobre o valor da operação. Na economia moderna, esse papel é desempenhado pelas
organizações do sistema financeiro.
No que se refere às atividades bancárias, o Sistema Financeiro Nacional é encabeçado pelo Banco Central do
Brasil, ao qual estão subordinados, em nível mais alto, os bancos estatais: Banco do Brasil, Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social e Caixa Econômica Federal. A função destas três instituições é gerir os
recursos captados pelo governo na forma de impostos, contribuições, taxas e tarifas, e transferi-los à sociedade
para custear as despesas da máquina estatal, financiar os investimentos do governo por meio de seus diferentes
ministérios e demais órgãos do Poder Executivo e também prover crédito a pessoas físicas e jurídicas.
No caso específico da agropecuária, os gestores dos recursos públicos transferidos pelo Estado aos produtores
são o BNDES, que mantém programas de crédito para investimentos principalmente em máquinas e instalações,
e o Banco do Brasil, que responde pelos programas de crédito de custeio e comercialização da produção. Quanto
à Caixa Econômica Federal, sua tarefa é administrar os recursos aplicados principalmente com fins sociais, como
o crédito imobiliário.
Abaixo dos bancos estatais, estão subordinados ao Banco Central os bancos comerciais. Na área de crédito rural,
estes atuam como agentes financeiros dos bancos estatais, recebendo destes repasses de recursos para que
emprestem aos seus clientes. Além disso, também operam com recursos próprios oriundos dos depósitos à vista
e a prazo de seus correntistas.
As financeiras vêm em seguida. Operam principalmente programas de crédito ao consumidor, como financiamento de veículos e bens duráveis. Nesta última categoria, os itens de maior destaque são o mobiliário e os
artigos eletroeletrônicos.
As cooperativas de crédito completam esse quadro, como agentes de capilarização do fornecimento de recursos à sociedade. Nesse contexto, o cooperativismo de crédito rural tem demonstrado ser um forte promotor do
crescimento regional, uma vez que aplica na própria área geográfica em que atua a maior parte dos recursos
aí captados, diferentemente do que fazem os bancos comerciais. Estes, dentro da realidade brasileira, de concentração das atividades do setor em poucas instituições, quase todas com abrangência nacional, aplicam suas
disponibilidades onde o custo de oportunidade for mais favorável, enquanto as cooperativas buscam o que for
mais vantajoso para seus associados.
Por lei, os bancos comerciais são obrigados a recolher ao Banco Central do Brasil 45% da média diária de seus
depósitos à vista. É o chamado depósito compulsório. Por outro lado, devem aplicar em crédito rural 25% dessa
mesma média. O valor aplicado para esse fim é deduzido do depósito compulsório. Porém, freqüentemente esse
montante não é atingido e, assim, acaba retido no Banco Central sem beneficiar o agronegócio.
É justamente nesse aspecto que as cooperativas de crédito rural têm demonstrado uma utilidade que poucos
conhecem: atuam como agentes dos bancos comerciais, recebendo destes repasses de recursos para que os
apliquem em suas operações locais. Com isso, ganham os bancos, que cumprem a exigibilidade relativa ao crédito rural, realizando operações diretamente com as cooperativas, com menor risco de crédito. Ganham as cooperativas, que contam com mais dinheiro para financiar seus associados. E ganha a economia local, uma vez que
os recursos aí aplicados têm efeito multiplicador, gerando empregos e negócios que contribuem para acelerar o
desenvolvimento regional.
Na prática, todas essas considerações encontram na Credicitrus – Cooperativa de Crédito Rural Coopercitrus,
com sede em Bebedouro, SP, e mais de 40 filiais espalhadas pelos Estados de São Paulo e Minas Gerais, um dos
mais notáveis exemplos de boa execução do cooperativismo de crédito rural em nosso país.
Este livro apresenta a trajetória vitoriosa dessa cooperativa – hoje a maior entre todas as suas congêneres da
América Latina –, explicando seu crescimento dentro de um contexto filosófico, histórico e econômico mais amplo, com o objetivo de que contribua para fomentar, em todas as regiões brasileiras, o florescimento de iniciativas
cooperativistas conduzidas com profissionalismo e austeridade administrativa em prol do desenvolvimento da
sociedade brasileira.
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PARTE 1
O cooperativismo
transforma
a história
do homem
As origens do cooperativismo há mais de 150 anos. Os modelos de cooperativismo
de crédito que até hoje prevalecem no mundo. O nascimento do cooperativismo
no Brasil. A evolução da legislação brasileira sobre o cooperativismo de crédito.
O crédito rural no Brasil desde meados do século vinte.
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PARTE 1
O cooperativismo transforma a história do homem
Um movimento com grande potencial de expansão
Cerca de 800 milhões de pessoas estão associadas a algum tipo de cooperativa no mundo inteiro, correspondendo a pouco mais de 12% da população mundial, calculada em 6,5 bilhões de habitantes. Embora gigantesco em valor absoluto, é
um número modesto em termos relativos. Isso permite afirmar, sem incorrer em otimismo exagerado, que os benefícios
do cooperativismo e seu extraordinário poder de transformação da realidade ainda têm um enorme potencial de expansão em nosso planeta, em especial nas regiões mais carentes da Ásia, da África e da América Latina.
O melhor exemplo da capacidade que o cooperativismo tem de modificar o cenário econômico e social no qual as
pessoas vivem está na sua própria origem, no século dezenove, na Inglaterra. Embora haja menções de ações cooperativas
desde os tempos bíblicos e registros de que as missões jesuítas na América do Sul já praticavam os princípios mais importantes dessa doutrina, a fundação da Sociedade dos Probos Pioneiros de Rochdale, na Inglaterra, é aceita oficialmente
como marco inicial da história do cooperativismo.
Nessa localidade, situada na região norte da Inglaterra, 28 tecelões, devastados pelos efeitos iniciais da Revolução
Industrial, decidiram associar-se para tentar superar em conjunto suas dificuldades. Depois de um ano, cada um havia
conseguido economizar uma libra, perfazendo o capital inicial de 28 libras com que inauguraram, no dia 21 de dezembro de 1844, um armazém cooperativo para aquisição e fornecimento de gêneros de primeira necessidade. A sociedade
foi instalada sob um código de conduta severo, por meio do qual cada cooperado se obrigava a uma série de deveres
morais e religiosos, além de manter fidelidade à sociedade e participar ativamente de suas atividades, visando ao seu
fortalecimento.
A iniciativa mostrou resultados imediatos e logo atraiu o interesse de outros moradores do povoado, que também
viviam em dificuldades. Em conseqüência, em 1848, a sociedade já contava com 140 associados. E, em 1860, já se tornara
uma cooperativa sólida e madura, com 3.450 filiados e um capital de 152 mil libras. Era, portanto, um exemplo a ser
seguido e, por isso, rapidamente frutificou no mundo inteiro.
AS ORIGENS DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
Paralelamente à experiência bem-sucedida dos tecelões de Rochdale, outros líderes despontaram e desenvolveram quatro
modelos principais de cooperativismo de crédito, dos quais derivam, de alguma forma, todas as cooperativas do setor
hoje existentes no mundo inteiro.
Esses modelos são: Raiffeisen (criado em 1847) e Schulze-Delitzsch (1856), ambos na Alemanha; Luzzatti (1865),
na Itália; e Desjardins (1900), no Canadá. E são brevemente explicados a seguir.
RAIFFEISEN
é ainda hoje bastante popular na Alemanha e no restante
Friedrich Wilhelm
Raiffeisen (1818 - 1888)
da Europa central.
sonhava com uma carreira militar,
gional e, em, 1876, um banco cooperativo nacional. Em
mas, por um problema de visão,
1877, unificou o sistema. Em 1878, fundou o jornal Das
acabou dedicando-se ao serviço
Landwirtschaftliche Genossenschaftsblatt, dedicado à de-
público. Em 1845, foi eleito prefei-
fesa do cooperativismo de crédito. Raiffeisen morreu em
to de Weyerbusch e, graças ao bom
março de 1888, deixando numerosos trabalhos escritos
desempenho demonstrado no cargo, foi depois indicado
sobre o tema, defendendo o conceito de que a criação de
para administrar a cidade de Flammersfeld e, em seguida,
valor material só pode justificar-se e somente faz sentido
a de Heddersdorf. Raiffeisen impôs-se como missão pes-
se respeitar princípios humanitários.
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
Em 1872, ele fundou um banco cooperativo re-
soal melhorar as condições de vida dos produtores rurais.
O que o motivou a isso foi a profunda crise da agriculxou registrado em seus escritos, pela escassez de crédito à
disposição dos pequenos proprietários de terra. Desde o
início, ele acreditava que a cooperação entre os próprios
agricultores seria o remédio para essa dificuldade.
Com essa convicção, fundou em 1847 uma associação de apoio à população rural, que, embora ainda não
fosse uma verdadeira cooperativa, serviria de modelo
para organizações desse tipo que receberiam seu nome.
Efetivamente, a primeira cooperativa Raiffeisen foi fundada por ele em 1864. Tinha como capital inicial sua li-
SCHULZE-DELITZSCH
Franz Hermann Schulze
(1808 - 1883), economista e
jurista nascido em Delitzsch, na
Prússia, foi assessor do Tribunal de
Justiça de Berlim e, em 1848, foi
eleito para a Assembléia Nacional
da Alemanha. Em sua atividade
parlamentar, foi presidente da Comissão de Inquérito
CREDICITRUS
tura alemã dos anos 1846 e 1847, causada, segundo dei-
que investigou as condições de vida dos trabalhadores
mitada fortuna pessoal e foi batizada de Heddesdorfer
assalariados e dos artesãos. Ante as dificuldades que estes
Darlehnkassenverein (Associação de Caixas de Emprésti-
enfrentavam, concluiu que seria necessária a criação de
mo de Heddesdorf).
meios que possibilitassem aos pequenos empreendedo-
As cooperativas criadas por Raiffeisen, tipicamente
res e aos cidadãos em geral financiar suas atividades em
rurais, tinham como principais características a respon-
condições menos onerosas do que as impostas pelos do-
sabilidade ilimitada e solidária dos associados, a singu-
nos do dinheiro de então.
laridade de votos dos sócios, independentemente do
Como resultado de suas análises e reflexões, Hermann
número de quotas-partes, a área de atuação restrita, a
Schulze definiu um projeto pioneiro de cooperativismo
ausência de capital social e a não distribuição de sobras,
de crédito urbano e, em 1856, organizou em sua cidade
excedentes ou dividendos, que eram sempre capitaliza-
natal sua primeira “associação de dinheiro antecipado” (ex-
dos, fortalecendo a cooperativa. Esse tipo de cooperativa
pressão que empregou para denominar o crédito).
15
PARTE 1
O cooperativismo transforma a história do homem
As cooperativas fundadas por ele foram classificadas
DESJARDINS
como do tipo “Schulze-Delitzsch”, atualmente conheci-
No final do século dezenove, a província canadense de
das na Alemanha como bancos populares. Essas coope-
Québec tinha 1,6 milhão de habitantes. Em sua maioria,
rativas diferenciavam-se das do tipo Raiffeisen por preve-
estes falavam francês e viviam em áreas rurais, desenvol-
rem o retorno das sobras líquidas proporcionalmente ao
vendo atividades agrícolas. As últimas décadas do século
capital de cada cooperado, por não restringirem sua área
haviam sido marcadas por colheitas pobres. Ao mesmo
de atuação e por seus dirigentes serem remunerados.
tempo em que a renda caíra, o custo dos insumos agrícolas subira. Nesse cenário sombrio, muitos fazendeiros
foram forçados a contrair débitos pesados. O desemprego
também era elevado, obrigando muitas pessoas a migrar
LUZZATTI
Luigi Luzzatti (1841 - 1927),
para as cidades maiores. Porém, as condições não eram
melhores nas fábricas: os salários eram baixos e a demanda por mão-de-obra era instável. Os trabalhadores viviam
líder político e economista italia-
em alojamentos imundos. Montreal, principal cidade de
no, foi ministro das Finanças de vá-
Québec, era uma das mais insalubres do mundo, com al-
rios governos da Itália e primeiro
tíssimo índice de mortalidade infantil.
ministro nos anos de 1910 e 1911.
Como os bancos só aceitavam fazer negócios com
Entrou para a história de seu país
comerciantes, industriais e famílias abastadas, os agri-
por três iniciativas principais: pro-
cultores e a classe trabalhadora tinham pouco acesso à
moveu a tolerância religiosa (o que se explica pelo fato de
poupança e a empréstimos. Em conseqüência, muitos
ter sido o primeiro judeu a ocupar o cargo de ministro
recorreram a agiotas que, livres de qualquer controle,
em uma Itália reconhecidamente católica); defendeu os
impunham condições que poucos conseguiam honrar e,
direitos das minorias; e, como ação de maior realce, criou
assim, acabaram tornando-se donos das propriedades de
as cooperativas de crédito mútuo, a primeira delas consti-
seus clientes menos afortunados.
tuída em 1865, em Milão.
No Brasil, as cooperativas do tipo Luzzatti foram
Alphonse
Desjardins (1854 - 1920),
muito populares nas décadas de 1940 a 1960, tendo como
que trabalhava como taquífrago
principais características a não-exigência de vínculo para
na Câmara dos Deputados de Qué-
a associação, exceto algum limite geográfico (bairro, mu-
bec, tomou conhecimento dessa
nicípio, etc.), quotas de capital de pequeno valor, conces-
realidade assistindo a um debate
são de crédito igualmente de pequeno valor sem garantias
entre parlamentares. Um deles
reais, não remuneração dos dirigentes e responsabilidade
citou o caso de um agiota que co-
dos sócios limitada ao valor do capital subscrito.
brara por um empréstimo a astronômica taxa de 3.000%
A abertura desse tipo de cooperativa não é mais
permitida pelo Banco Central.
O
jornalista
ao ano. Chocado com essa injustiça, Desjardins decidiu
investigar como esse tipo de abuso era evitado em outras
caixas rurais na Europa. Com base na experiência destes,
idealizou um novo tipo de cooperativa de poupança e
crédito, que permitiria aos trabalhadores serem donos
de seu próprio banco. Desse modo, planejava combater a
usura e oferecer à sua comunidade um novo instrumento
de organização econômica.
Essa idéia foi transmitida por Desjardins a um grupo de 131 cidadãos de Lévis, cidade em que vivia. Estes
imediatamente aderiram ao projeto e redigiram os estatutos da Caixa Popular. Os objetivos que fixaram foram
os seguintes:
• Generalizar a poupança e proporcionar aos cooperados apoio em situações inesperadas como desemprego e
doenças.
• Utilizar a poupança para constituir um sistema de crédito popular, acessível aos empregados urbanos, fazendeiros e qualquer pessoa honesta e trabalhadora.
• Promover a consolidação dos negócios familiares e rurais.
• Erradicar a ruína provocada pela usura.
• Proporcionar aos líderes da comunidade conhecimentos básicos sobre organização econômica e administração de negócios.
• Melhorar as condições de vida da classe trabalhadora,
contribuindo para o progresso do Canadá Francês.
A Caixa Popular foi oficialmente fundada em 6 de dezembro de 1900 e iniciou suas operações em 23 de janeiro de 1901. Outras unidades similares foram fundadas
em seguida, formando uma extensa rede. Hoje, Desjardins é o maior grupo financeiro cooperativo do Canadá,
com 5 milhões de cooperados.
pRIMEIROS PASSOS NO BRASIL
A primeira forma de organização baseada no trabalho coletivo visando ao bem-estar da comunidade foi instituída
no Brasil por volta de 1600, quando foram fundadas as
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
pondência com os executivos dos bancos populares e das
primeiras reduções jesuíticas. Esse modo de organização
social foi mantido nas ocupações dos jesuítas por mais
de 150 anos.
No entanto, a primeira cooperativa em moldes similares aos do modelo criado em Rochdale foi instalada
na região central do Paraná, em 1847, sob a liderança do
médico naturalista francês Jean Maurice Faivre. À frente
de um grupo de 87 famílias francesas e aproximadamente o mesmo número de famílias brasileiras, ele fundou
a Colônia Teresa Cristina, cuja denominação se deve ao
fato de ter sido instalada sob os auspícios de D. Teresa
Cristina, esposa do imperador D. Pedro II. Em anos posteriores, a região recebeu um grande número de famílias
das mais diversas etnias: alemães, poloneses, ucranianos,
além de algumas famílias de sírio-libaneses e italianos.
Para auxiliar os grupos recém-chegados foi criado, em todas as localidades próximas, um sistema de colonização
específico a partir de cooperativas mistas de agricultores
CREDICITRUS
partes do mundo. Nessa busca, acabou trocando corres-
ou cooperativas mercantes, fazendo com que a região
ampliasse suas fronteiras geográficas e sociais.
No segmento de consumo, a primeira iniciativa foi a Cooperativa de Consumo dos Empregados da
Cia. Paulista de Estrada de Ferro, fundada em 1887, em
Campinas, SP.
No setor agropecuário, Minas Gerais desponta
como berço da primeira organização cooperativista de
produção, quando o governador João Pinheiro, eleito em
1906, estabeleceu o seu programa agrícola, priorizando a
constituição de cooperativas como meio de se reduzir a
intermediação nas transações comerciais.
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PARTE 1
O cooperativismo transforma a história do homem
No segmento de crédito, a pioneira foi a Cooperativa de Crédito Caixa Rural de Nova Petrópolis, no Rio Grande do Sul.
Foi fundada em 1902 pelo padre jesuíta Theodor Amstadt, que era suíço e chegara ao Brasil em 1890, instalando-se inicialmente em São Leopoldo, RS. Além da cooperativa de Nova Petrópolis, que ainda funciona, fundou outras 34, todas
baseadas no modelo alemão criado por Friedrich Wilhelm Raiffeisen.
Nessas cooperativas, cujo objetivo era apoiar os pequenos produtores rurais, toda a movimentação financeira era
feita por meio de depósitos, os quais recebiam uma pequena remuneração. Qualquer pessoa poderia depositar suas
economias na cooperativa. Com as sobras, eventualmente apuradas ao final de cada exercício, eram criadas reservas para
enfrentar, com mais segurança, momentos de incertezas. Esse segmento do cooperativismo conseguiu um grande desenvolvimento no Rio Grande do Sul, desde sua implantação, chegando, inclusive, a dispor de uma cooperativa central com
mais de cinqüenta cooperativas singulares a ela filiadas.
No final dos anos 1920, um segundo modelo de cooperativa de crédito foi implantado, por leigos católicos participantes de um congresso mariano em Roma, Itália. Conheceram o modelo desenvolvido pelo ex-primeiro ministro italiano Luigi Luzzati. Diferenciava-se do modelo Raiffeisen por exigir um pequeno capital, quando da admissão de qualquer
cooperado, e dava preferência à admissão de assalariados, artesãos e pequenos comerciantes ou industriais. Esse modelo,
também denominado cooperativismo de crédito popular, desenvolveu-se com grande velocidade. Entre as décadas de
1930 e meados da década de 1950, foram criadas cerca de 1.200 cooperativas desse tipo. Na opinião de alguns analistas,
o grande pecado dessas cooperativas foi não terem buscado a verticalização, principalmente por meio da criação de
centrais, e não terem criado instrumentos de defesa contra uns poucos aventureiros que, infelizmente, adotaram esse
modelo, criando cooperativas que pouco serviram a seus cooperados, atuando em proveito próprio de seus fundadores,
particularmente nos grandes centros. Foi isso que acabou levando o Banco Central a proibir a constituição desse tipo de
cooperativa no país (por meio da Resolução 1914, de 11 de março de 1992).
Um terceiro modelo surgiu no final dos anos 1950. Trazido também por influência católica, coube a Maria Thereza
Rosália Teixeira Mendes implantar no país o modelo criado pelo canadense Alphonse Desjardins, inspirando a criação
das cooperativas de economia e crédito mútuo brasileiras. Entre os principais objetivos destas, destaca-se a função de
educar seus cooperados para os benefícios do hábito de poupança sistemática, por meio de depósitos periódicos e regulares, compondo o patrimônio financeiro que depois poderá ser utilizado para pequenos empréstimos a outros cooperados a juros baixos.
EVOLUÇÃO DA LEGISLAÇÃO BRASILEIRA
A exemplo do que tem ocorrido em outros setores, o acúmulo de leis, decretos, resoluções, normas e regulamentos marcou a trajetória do cooperativismo de crédito brasileiro. Esse conjunto de dispositivos legais é resumido a seguir, com o
objetivo de proporcionar uma idéia geral de sua evolução ao longo do tempo. Mais adiante, na parte deste livro dedicada
à apresentação da história da Credicitrus, alguns deles serão mais detalhados.
• Inicialmente, a autorização para a constituição de cooperativas no país foi dada por decretos do Poder Legislativo,
o primeiro deles publicado em 6 de janeiro de 1903.
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
• A partir de 1926, o Serviço de Inspeção e Fomento Agrícolas, subordinado ao Ministério da Agricultura, Indústria
e Comércio, ficou encarregado de autorizar o funcionamento das cooperativas, fiscalizá-las, nelas intervir e até liquidá-las.
• Em
1938, o Ministério da Fazenda passou a responder pelas cooperativas urbanas, enquanto as de crédito rural per-
maneceram sob a tutela do Ministério da Agricultura.
• Em 1943, o Ministério da Agricultura passou a ter a seu cargo, novamente, todos os tipos de cooperativa. Nesse mesmo ano, criou a Caixa de Crédito Cooperativo, destinada a financiar e estimular o desenvolvimento do cooperativismo
brasileiro.
• Em
1945, com a criação da Superintendência da Moeda e do Crédito (Sumoc), esta recebeu a atribuição de “pro-
ceder à fiscalização de bancos, casas bancárias, sociedades de crédito, financiamento e investimento e cooperativas de
crédito, processando os pedidos de autorização para funcionamento, reforma de estatutos, aumento de capital, abertura
de agências, etc” . Porém, no que diz respeito à fiscalização das cooperativas, essa atribuição permaneceu com o Serviço
de Economia Rural do Ministério da Agricultura.
• Em
1951, a Caixa de Crédito Cooperativo foi transformada no Banco Nacional de Crédito Cooperativo (BNCC),
destinado a proporcionar assistência financeira às cooperativas.
1964, com a criação do Sistema Financeiro Nacional, as cooperativas de crédito foram equiparadas às demais
CREDICITRUS
• Em
instituições financeiras, transferindo-se para o Banco Central do Brasil as atribuições anteriormente exercidas pelo Ministério da Agricultura.
•
Em dezembro de 1965, a Resolução 11 do Conselho Monetário Nacional (CMN) determinou a extinção das
atividades de crédito exercidas por sucursais, agências, filiais, departamentos, escritórios ou qualquer outra espécie de
dependência existente em cooperativa de crédito. Vetou às cooperativas de crédito o uso da palavra “banco” em sua denominação. Tornou a autorizar a constituição e o funcionamento de cooperativas de crédito, sob duas modalidades:
- cooperativas de crédito de produção rural, com objetivo de operar em crédito;
- cooperativas de crédito com quadro social formado unicamente de empregados de determinada empresa ou entidade
pública ou privada.
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PARTE 1
O cooperativismo transforma a história do homem
• Em
1966, a Resolução 15 do CMN estabeleceu que as cooperativas de crédito somente poderiam captar depósitos
à vista de seus associados. Estabeleceu ainda que era vedado deixar de distribuir eventuais sobras apuradas entre seus
associados.
• Em
21 de março de 1990, foi extinto o Banco Nacional de Crédito Cooperativo (BNCC), que conservava uma
estranha situação: era o único banco do país não subordinado ao Banco Central e, sim, ao Ministério da Agricultrura.
• Em
1992, foi vedada a constituição de cooperativas de crédito do tipo Luzzatti.
• Em
agosto de 1995, foi autorizada a constituição de bancos cooperativos, ou seja, bancos comerciais controlados
por cooperativas de crédito. Em 1999, foi atribuído às cooperativas centrais o papel, delegado pelo Banco Central, de
supervisionar o funcionamento das cooperativas singulares a elas filiadas e nelas realizar auditorias sistemáticas.
CRÉDITO RURAL NO BRASIL
O desenvolvimento da agricultura brasileira tem se apoiado, principalmente ao longo das últimas seis décadas, em três
bases: o crédito rural, a pesquisa e a assistência técnica ou extensão rural. Desde 1949, pelo menos, quando foi publicado o relatório da Comissão Técnica Mista Brasil – Estados Unidos (Comibeu), já se atribuía ao crédito rural o papel de
instrumento de fomento e transformação da realidade agrícola brasileira. Esse documento destacava a importância de
destinar recursos aos pequenos produtores, argumentando que desse segmento é que se originaria o processo de crescimento da produção de alimentos.
Em seguida, os principais planos estatais de desenvolvimento elaborados na segunda metade do século vinte situaram o crédito rural como peça chave nas políticas de expansão econômica do país. Os exemplos são o Plano de Metas
(1956 - 1960), criado no governo de Juscelino Kubitschek; o Plano Trienal, instituído em 1963, no governo João Goulart;
e o Plano de Ação Econômica do Governo (PAEG), estabelecido em 1964, no início do primeiro governo militar, comandado pelo Marechal Humberto de Alencar Castello Branco. Este último previa como necessária, entre outras medidas,
a criação de uma “coordenação de crédito rural e de um fundo nacional de refinanciamento rural”, com apoios externo
e interno.
Apesar das recomendações contidas nesses estudos e planos de desenvolvimento, somente a partir de 1967, quando foi lançado o Sistema Nacional de Crédito Rural (SNCR), é que a proposta de empregar o crédito na agricultura se
institucionalizou e evoluiu. O SNCR tornou o crédito rural um instrumento permanente, com papel estratégico dentro
das políticas de promoção da agricultura brasileira. E foi criado de acordo com as concepções que nortearam o Programa
Estratégico de Desenvolvimento (PED), projetado para o período de 1968 a 1970, que previa “a elevação da produção e
da produtividade pela transformação da agricultura tradicional mediante mudança de métodos de produção e utilização
mais intensa de insumos modernos”.
21
CREDICITRUS
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
PARTE 1
O cooperativismo transforma a história do homem
VINCULAÇÃO TÉCNICA
De acordo com as regras fixadas quando do lançamento do SNCR, cabia à extensão rural oficial levar ao campo as propostas de modernização. Nesse sentido, o crédito, principalmente para investimentos, somente era liberado mediante o
cumprimento de requisitos como a elaboração de projetos bem definidos quanto às metas de produção, o uso de meios
para atingi-las e as necessidades financeiras correspondentes.
Como esse procedimento ficava sob controle dos bancos, dificilmente estes concediam recursos para iniciativas
que não se enquadrassem em recomendações técnicas ligadas ao padrão tradicional. Assim, liberavam os recursos do
crédito rural somente aos agricultores que optassem pelo plantio de determinadas culturas e pelo emprego de condutas
agronômicas definidas nessas recomendações.
Essa regra provocou algumas distorções. Por exemplo, em Santa Catarina, durante certo período, os recursos de
custeio não estavam disponíveis para a cultura do milho, que era um dos principais produtos de subsistência da região,
porém apresentava baixo valor comercial. Desse modo, aos poucos, os agricultores foram abandonando seu plantio,
substituindo-o por culturas como a do feijão, que tinha bom preço de comercialização e, posteriormente, do arroz irrigado, que tinha valor mais alto para as agroindústrias da região. Isso acabou reduzindo a produção estadual do milho,
que passou a ser importado de outras regiões, prejudicando a manutenção das famílias.
Esses critérios de concessão de crédito eram redefinidos periodicamente, em “reuniões técnicas”, nas quais eram
fixados para cada cultura os valores necessários para o agricultor executar as tarefas ligadas à produção como correção
do solo, compra de sementes, aplicação de adubos, realização de tratos culturais. Esses critérios eram padronizados por
meio do Valor Básico de Custeio (VBC), que posteriormente foi extinto pelo governo.
Um dos problemas relacionados a esses critérios é que não representavam necessariamente os interesses sociais e as
potencialidades agronômicas de cada região, pois as entidades que participavam das reuniões eram apenas as ligadas aos
órgãos oficiais (pesquisa e extensão rural) e, raramente, incluíam instituições privadas já consolidadas como cooperativas
agropecuárias e escritórios de planejamento.
CRESCIMENTO RÁPIDO
Após a criação do SNCR, em 1967, registrou-se o crescimento constante dos valores aplicados no crédito rural, que
atingiram seu auge no final dos anos 1970, quando foram destinados ao setor cerca de 30 bilhões de dólares. Nesse período, que alguns classificam como “a fase áurea do crédito rural”, a política agrícola brasileira foi conduzida de forma
planejada, com o objetivo de “promover a expansão da oferta agropecuária, a expansão e diversificação das exportações
e assegurar a normalidade do abastecimento doméstico”.
Assim, nessa fase, o crédito rural, abundante e altamente subsidiado, foi empregado como um instrumento que
visava à transformação estrutural da base técnica da agricultura. Os recursos empregados para os empréstimos eram
originários de duas fontes básicas: o Tesouro Nacional
e a exigibilidade bancária (oriunda dos depósitos à vista – da mesma forma que hoje, porém com percentuais
diferentes).
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
Quanto ao volume de recursos, o governo não se
preocupava em controlá-lo. O principal gestor dos programas oficiais da área agrícola era o Banco do Brasil,
que mantinha um vínculo muito particular com o Tesouro Nacional, por meio da chamada Conta Movimento.
Tratava-se de uma conta especial, na qual eram debitados
os recursos à medida que eram solicitados pelas agências
bancárias. Esse mecanismo foi abolido em 1985, pois representava uma válvula de descontrole monetário. Como
os empréstimos eram feitos a taxas fortemente subsidiadas e a inflação, por sua vez, era elevada, o valor real dos
recursos emprestados rapidamente era corroído. Para
suplementá-lo, eram fornecidos recursos adicionais, os
quais, em sua maior parte, eram oriundos de emissão de
moeda – prática reconhecidamente inflacionária.
Adicionalmente, uma outra distorção contribuiu
para fortalecer a convicção de que o fornecimento de
crédito subsidiado em um cenário marcado por altas ta-
CREDICITRUS
xas de captação de recursos (por meio do open market e
do overnight, destinados a financiar a dívida interna do
governo) representava um erro. Muitos tomadores deixavam de investir parte dos recursos do crédito rural em
atividades agrícolas, burlando o controle dos bancos,
aplicando-os no mercado financeiro, onde obtinham
mais vantagens e não corriam qualquer risco. Por outro
lado, a abundância de recursos também levou à elevação
do preço da terra, uma vez que parte dos recursos do crédito rural passou a ser utilizada para a compra de novas
propriedades, algumas até com fins especulativos.
23
PARTE 1
O cooperativismo transforma a história do homem
PREÇOS MÍNIMOS
A partir do inicio da década de 1980, em razão das várias distorções observadas no mercado, o crédito rural subsidiado
perdeu espaço. Ganharam destaque, então, medidas como a política de preços mínimos. As ações do governo passaram
a basear-se numa visão menos estratégica e mais de curto prazo. As condições eram negociadas de acordo com a realidade imediata da safra corrente e das características conjunturais do mercado. Nesse período, a política macroeconômica
enfrentou uma profunda crise fiscal, agravada pelas condições externas, e o país afundou em um processo recessivo. Em
conseqüência, os valores destinados ao crédito rural declinaram, acompanhando a crise.
Como resultado, a produção de grãos entrou em ritmo de estagnação, provocando a redução da oferta de alimentos
e a elevação relativa dos preços da cesta básica.
Esta tendência foi parcialmente modificada em 1986/87, com o advento da Nova República e das medidas criadas
pelo Plano Cruzado, durante o governo José Sarney. O governo reativou muitos dos instrumentos de política agrícola,
fazendo com que o montante de recursos do crédito rural ingressasse em nova fase de expansão. A decisão do governo
de ampliar os recursos de crédito, aliada a medidas complementares de estímulo ao setor, e a defasagem dos valores dos
financiamentos provocada pela retomada da inflação fizeram com que os produtores recuperassem, por algum tempo, a
sua rentabilidade e o poder de rolagem das dívidas anteriores. Como essas medidas em sua grande parte eram artificiais,
a realidade não tardou a mostrar-se novamente negativa.
No ano de 1988, o governo mudou radicalmente de rumo, em razão da hiperinflação e da parcial reforma administrativa e fiscal trazida com a nova Constituição. O crédito rural passou a ser incorporado ao Orçamento Geral da
União e, como resultado, sua liberação passou a depender das negociações e dos acordos entre os poderes Executivo e
Legislativo.
O setor rural passou a buscar alternativas para o financiamento de suas atividades, pois tinha perdido suas fontes
principais, como a Conta Movimento do Banco do Brasil e os depósitos à vista (drasticamente reduzidos com a elevação
da inflação). Numa tentativa de atacar o problema de falta de verbas, em 1986 havia sido lançada a Poupança Verde.
Em 1988, com o mesmo objetivo, foram criados os Fundos Constitucionais de Desenvolvimento Regional. Essas fontes,
posteriormente, mostraram-se incapazes de manter os mesmos níveis de recursos antes aplicados.
Real e juros altos
A partir do Plano Real – lançado em 1994, durante o governo Itamar Franco, por seu então ministro da Fazenda, Fernando Henrique Cardoso – houve transformações significativas na política de financiamento da agricultura. Com a
estabilidade monetária, que foi inicialmente ancorada num programa de câmbio fixo e taxas de juros elevadas, o setor
agrícola voltou a dispor de recursos originários no setor financeiro. Mas o descompasso entre os juros suportados pelos
tomadores e os juros praticados pelo mercado, aliado ao desinteresse institucional dos bancos em lidar com o crédito rural, acabou dificultando o acesso dos financiamentos à maioria dos agricultores, sobretudo os de origem familiar, criando
um período sombrio para o financiamento das atividades agropecuárias de um modo geral.
Esse quadro se manteve, em linhas gerais, até o final do século. Nesse período de estabilidade, outras fontes surgiram,
porém sem grandes alterações na sua estrutura e na destinação final, incluindo principalmente exigibilidade bancária
(que voltou a crescer com a estabilidade monetária), Poupança Verde, fundos constitucionais e recursos externos.
Embora as opções de financiamento oriundas do setor financeiro tenham se ampliado, suas características limita-
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
ram o acesso apenas aos agricultores mais capitalizados. As novas fontes de recursos, especialmente os títulos, estavam
voltadas basicamente para a agricultura comercial, pois envolviam dinheiro captado no mercado a custos elevados, excluindo dessa forma as pequenas propriedades. Por outro lado, muitos agricultores mais capitalizados passaram a utilizar
outros produtos financeiros para apoiar seus empreendimentos, que não são considerados como crédito rural.
Por outro lado, especialmente a partir do governo de Fernando Henrique Cardoso e, posteriormente, do governo
de Luiz Inácio Lula da Silva, passou a prevalecer na esfera política uma nova visão, a de que o governo federal deve destinar recursos de crédito exclusivamente aos setores mais empobrecidos do meio rural e historicamente marginalizados
nas políticas públicas.
Essa intenção do governo (e de setores ligados a este) materializou-se na formulação do Programa Nacional de
Fortalecimento da Agricultura Familiar (Pronaf). Esse programa, criado em 1995, no primeiro ano do governo FHC, foi
acompanhado de grande expectativa por vários segmentos e entidades de representação dos agricultores. Para setores do
sindicalismo, o Pronaf representou mais uma conquista dos trabalhadores rurais e uma resposta do governo aos “gritos
do campo”.
O Pronaf busca oferecer crédito rural à agricultura familiar e promover o desenvolvimento dos municípios do país.
Embora represente um avanço significativo em termos de concepção de desenvolvimento, sua implementação prática
vem apresentando vícios e dificuldades operacionais semelhantes às existentes anteriormente. Segundo representantes
do próprio governo, esses entraves são motivados, sobretudo, pela falta de preparo do aparelho estatal em lidar com pro-
CREDICITRUS
gramas de cunho social, especialmente aqueles voltados aos setores mais carentes do meio rural.
25
PARTE 1
O cooperativismo transforma a história do homem
MICROCRÉDITO
Em diversos países, o microcrédito tornou-se um importante instrumento de desenvolvimento econômico e social. Há
múltiplas experiências no mundo. Instituições financeiras de grande porte como o Banco Mundial (BIRD) e o Banco
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
Interamericano de Desenvolvimento (BID), em nível internacional, e o BNDES, no Brasil, criaram programas de incentivo creditício às populações locais. Por outro lado, órgãos locais como bancos comerciais, prefeituras, cooperativas e
organizações não governamentais, formulam programas especiais de financiamento voltados às camadas mais pobres da
população. Tais programas evoluem baseados na idéia de que “pobre também pode ter crédito” e que “emprestar a pobre
pode ser um bom negócio”. Em certas regiões, já se observa até uma concorrência por esse segmento, anteriormente
atingido apenas por programas beneficentes.
As experiências com microcrédito não são recentes, mas ganharam notoriedade a partir da experiência do
Grameen Bank, de Bangladesh, e da reunião de cúpula The Microcredit Summit, realizada em Washington em 1997. Esse
encontro, promovido pela ONU, pelo BIRD e por outras instituições multilaterais, da qual participaram mais de 2 mil
representantes de todos os continentes, discutiu o papel do microcrédito como peça central na erradicação da pobreza
mundial.
Antes disso, durante os anos 1980, já existiam programas de microcrédito em várias partes do mundo, inclusive no
Brasil, conduzidos principalmente por entidades ligadas aos movimentos sociais, alguns com apoio de agências internacionais de cooperação. Essas iniciativas, em sua maioria, naufragaram por razões diferentes. Provavelmente o maior
entrave foi o fato de muitas dessas organizações terem uma visão equivocada quanto ao papel estratégico do crédito e,
por outro lado, desconhecerem princípios profissionais de administração financeira, capazes não só de democratizar o
acesso ao crédito, mas igualmente de gerir adequadamente esses recursos.
CREDICITRUS
CONFIANÇA NO COOPERATIVISMO
Considerando todos os bons e maus aspectos relacionados à evolução do crédito rural brasileiro nos anos recentes, ganha
força a certeza de que as cooperativas de crédito, sobretudo no segmento rural, têm reservado para si um papel diferenciado. Bem administradas, podem contribuir para a criação de uma nova realidade social para o campo – a exemplo do
que já vem fazendo, em seus 25 anos de existência, a Credicitrus, focalizada a partir da próxima parte deste livro.
27
PARTE 2
Sementes
lançadas
em solo fértil
Das experiências mal-sucedidas iniciadas nos anos 1930 até a
consolidação registrada a partir dos anos 1960, o cooperativismo
encontrou em Bebedouro, SP, condições diferenciadas para
desenvolver-se no setor agropecuário. E tem na Coopercitrus um
exemplo admirado nacionalmente de condução profissional, séria e
competente desse modelo de organização social e econômica.
29
PARTE 2
Sementes lançadas em solo fértil
Citricultura busca o norte paulista
Bebedouro, município situado a quase 400 km ao norte da capital paulista, mantém desde a primeira metade do século
vinte uma forte relação com o cooperativismo. As primeiras sementes dessa doutrina foram lançadas em seu meio rural
quando este começou a despertar para a produção de laranjas, que migrou para a região na década de 1930. A implantação da citricultura no município deveu-se, de um lado, à crise do café e, de outro, aos problemas fitossanitários que
afetaram os laranjais do Vale do Paraíba e de Limeira, então as duas principais áreas de produção citrícola de São Paulo,
respondendo na época por aproximadamente metade das exportações brasileiras de laranjas in natura. Predominavam as
laranjas de mesa e a variedade mais cultivada era a Bahia.
As origens de Bebedouro remontam ao final do século dezenove. Sua denominação se deve ao fato de tropeiros,
que habitualmente passavam pela região, encontrarem aí água fresca para o gado que transportavam. De início, graças à
fertilidade de suas terras e ao seu clima quente, com chuvas bem distribuídas, foi ocupada principalmente por plantações
de café, a cultura mais rentável daquele período, da qual pouquíssimo resta nos dias de hoje na região. Suas condições
naturais também se revelaram favoráveis à citricultura, que, por isso, desenvolveu-se rapidamente, a ponto de tornar
Bebedouro conhecida como a “capital da laranja”. O pioneiro na implantação da cultura no município foi o fazendeiro
de café Raul Furquim, que hoje dá nome a uma das principais avenidas da cidade.
A crise do café teve início em 1920, em razão do excessivo, contínuo e descontrolado aumento da produção interna.
Na época, o consumo mundial era de 22 milhões de sacas anuais e o Brasil, sozinho, colhia 21 milhões de sacas. Esse descompasso entre oferta e procura aumentou gradativamente até o final da década e atingiu seu ponto mais dramático em
outubro de 1929, com a quebra da Bolsa de Valores de Nova York. Em conseqüência, o preço do café caiu bruscamente no
mundo inteiro. Em São Paulo, milhões de sacas estocadas foram queimadas e milhões de pés de café foram erradicados,
na tentativa de estancar a queda contínua de preços que se sucedeu.
Nessa ocasião, os fazendeiros paulistas ainda estavam exportando a safra de 1927, enquanto a de 1928 permanecia
retida nos Armazéns de Valorização do Café, que eram gerenciados pelo Instituto do Café, criado em São Paulo para
apoiar os produtores. Foi um golpe severo para a estabilidade da economia cafeeira, que já vinha enfrentando dificuldades junto aos maiores importadores mundiais (Estados Unidos, França, Itália, Holanda e Alemanha). Estes começaram a
adquirir o produto de outros países, reduzindo ainda mais a demanda pelo café do Brasil. Essa decisão deveu-se à péssima
reputação de alguns exportadores brasileiros, que, além de misturar cafés de qualidade inferior aos grãos exportados,
eram acusados de fraudar no peso das sacas mediante o acréscimo de pedras, terra e gravetos.
À profunda crise da cafeicultura brasileira, que contribuiu para o desenvolvimento da citricultura em Bebedouro e
região, sucedeu-se outro problema. Em 1937, foi constatado em pomares do Vale do Paraíba o aparecimento da tristeza,
considerada a virose de maior importância econômica para a citricultura mundial. Em todos os países produtores, essa
doença matou ou tornou improdutivas cerca de 100 milhões de árvores. No Brasil, praticamente dizimou a citricultura
paulista no final da década de 1930. Foram perdidas 9 milhões de plantas cítricas sobre porta-enxertos de laranja Azeda,
quase a totalidade dos pomares comerciais então existentes, que somavam 11 milhões de pés. A tristeza não chegou ime-
diatamente à região de Bebedouro que, com isso, teve sua
Exportações de laranja in natura
posição fortalecida.
(em milhares de caixas)
Segunda Guerra Mundial, cujos efeitos sobre as exportações de laranja atingiram os exportadores paulistas de
forma mais intensa. Embora o consumo interno tenha
sido estimulado na época, resolveu apenas parcialmente
o problema – e os efeitos acabaram sendo mais intensos
sobre a citricultura de São Paulo, uma vez que os produtores do Rio de Janeiro, que exportavam principalmente
Ano
Brasil
São Paulo
1934
2.632
1.096
1935
2.640
1.033
1936
3.217
1.291
1937
4.971
2.169
1938
5.487
2.226
1939
5.632
2.791
1940
2.858
788
1941
1.950
217
1942
1.281
178
1943
1.342
229
1944
1.271
275
1945
1.397
135
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
Posteriormente, houve outras dificuldades, como a
abaixo do nível anterior ao conflito.
A tabela a seguir mostra os efeitos da guerra sobre a
citricultura paulista.
CREDICITRUS
para a Argentina, mantiveram suas vendas apenas pouco
Para solucionar a crise provocada pelo excesso
de oferta (ou falta de demanda) da citricultura paulista, houve movimentos visando a estimular o consumo
doméstico de laranjas. Esse esforço teve a participação
das autoridades paulistas, com destaque para Fernando
Costa. Engenheiro agrônomo e com vasta experiência
na área agrícola, Fernando Costa havia sido secretário da
33
PARTE 2
Sementes lançadas em solo fértil
Agricultura do Estado de São Paulo em 1927. Posteriormente foi diretor do Departamento Nacional do Café e, em 1937,
foi nomeado ministro da Agricultura, quando criou, entre outras inovações, o Instituto Biológico de São Paulo. Em 1941,
ocupou o cargo de interventor federal no Estado de São Paulo.
Por iniciativa de Fernando Costa, foi desencadeada uma campanha de incentivo ao consumo de laranjas. Assim,
por exemplo, com o apoio da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo, as fábricas instaladas em território paulista passaram a distribuir diariamente duas laranjas a cada trabalhador. Havia, na época, cerca de 500 mil trabalhadores
na indústria paulista, o que correspondia, portanto, a 120 milhões de laranjas durante os quatro meses que durava então
a safra citrícola. Esse volume, equivalente a aproximadamente 800 mil caixas, embora representasse uma ajuda, ficava
longe de cobrir a diferença em relação a 1939, quando a guerra eclodiu. Fernando Costa ainda liderou esforços para
que a laranja também fosse incorporada à merenda escolar, com o fornecimento de duas laranjas por dia a cada criança,
porém não obteve sucesso.
Afinal, a saída encontrada foi a industrialização da laranja. Teve início aí todo o capítulo recente da história da
citricultura brasileira. Com isso, o cultivo de laranjas se transformou na segunda mais importante atividade agrícola do
Estado de São Paulo, atrás apenas da cana-de-açúcar.
Experiências cooperativistas frustradas
As dificuldades observadas no final dos anos 1930 e nos anos subseqüentes, durante a Segunda Guerra Mundial, levaram
os citricultores paulistas a buscar na criação de associações e cooperativas uma forma de defesa comum. Em Bebedouro,
particularmente, houve duas iniciativas: a Cooperativa dos Fruticultores de Bebedouro, fundada em 1940; e a Citrodouro - Cooperativa dos Citricultores de Bebedouro, fundada em 1956. Posteriormente, foi fundada em 1962 a Cooperativa
Central dos Citricultores do Estado de São Paulo, com sede na capital paulista. Na verdade, em todo o Estado de São
Paulo, foram fundadas entre 1930 e os anos 1960 nada menos de 22 cooperativas de citricultores e fruticultores. Algumas,
como a Cooperativa dos Fruticultores de Bebedouro, não chegaram a sair do papel. Outras tiveram curta duração por
problemas estruturais ou administrativos. Todas acabaram sendo dissolvidas.
No caso bebedourense, das experiências frustradas mencionadas, a mais dolorosa foi representada pela Citrodouro,
instituída para fomentar a comercialização de laranjas in natura. Era uma cooperativa dedicada exclusivamente à venda
dos frutos, principalmente para o mercado externo. No final dos anos 1950, acabou assumindo riscos desproporcionais à
sua capacidade de cobri-los. Promoveu uma exportação de laranjas para a Europa em uma operação mal planejada, que
resultou em grande perda para seus associados. Estes ficaram sem o produto e ainda tiveram que desembolsar mais dinheiro para cobrir o prejuízo. Desacreditada, a Citrodouro esvaziou-se e acabou sendo dissolvida em 1962. Deixou como
legado a descrença entre os cooperados: na opinião destes, o cooperativismo não poderia dar certo.
As causas desse malogro, assim como das demais cooperativas paulistas fundadas nessas três a quatro décadas,
foram mais tarde interpretadas pela advogada Maria Henriqueta de Magalhães, uma das mais respeitadas estudiosas do
cooperativismo brasileiro, que durante 32 anos atuou no Instituto de Cooperativismo e Associativismo do Estado de São
Paulo, vinculado à Secretaria da Agricultura paulista, e do qual foi sua diretora geral até aposentar-se.
Em 1981, ela teve publicado, na revista Perspectiva Econômica, um artigo no qual analisou a trajetória mal-sucedida daquelas 22 cooperativas paulistas. Nesse trabalho, salientou que, embora tivessem amplas isenções concedidas pelo
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
governo paulista, todas sofriam dos mesmos problemas que afetavam os pequenos produtores rurais: falta de capital, não
tinham facilidade de acesso aos mercados nacional e internacional, seus produtos apresentavam baixa qualidade e sua
oferta de laranjas era baixa em volume e sujeita a oscilações e interrupções. Em sua opinião, um dos fatores primordiais
para o fim dessas organizações foi “a não-utilização, previamente à produção, de uma poderosa alavanca para a sustentação e a consolidação dos pomares de citros, ou seja, um departamento de fornecimento de insumos agrícolas”. Ela acreditava que, no caso da citricultura, o modelo ideal de cooperativa deveria basear-se em três fundamentos: o fornecimento
de insumos, máquinas e implementos acompanhado da correspondente assistência técnica ao produtor; o fornecimento
de crédito em volume adequado e com encargos baixos; e a industrialização da produção dos cooperados.
Maria Henriqueta de Magalhães conhecia bem a situação de Bebedouro. Ao escrever o artigo mencionado, já havia
atuado como consultora do processo que resultou na fundação da Coopercitrus. Com sua visão, ela contribuiu para
fortalecer nos líderes cooperativistas do município a convicção de que o modelo ideal seria montar um sistema cooperativo capaz de proporcionar aos seus associados o apoio mais abrangente possível. Foi esse o objetivo que perseguiram
e alcançaram parcialmente: primeiro com a própria Coopercitrus, um grande sucesso até hoje; depois, com a Frutesp,
um sonho cuja realização durou apenas um período relativamente curto; e, finalmente, com a Credicitrus, que só deslancharia mais tarde, tornando-se a maior cooperativa do grupo, pois em seus primeiros anos teve que vencer toda sorte
de obstáculos criados pela instabilidade das definições do governo para o cooperativismo de crédito.
CREDICITRUS
Restabelecendo a confiança no cooperativismo
Depois do fracasso das experiências cooperativistas em Bebedouro, os produtores rurais do município e da região vizinha viram-se sem qualquer amparo, cada qual cuidando de suas atividades de acordo com suas possibilidades. Poucos
eram os que podiam ser classificados como grandes e, portanto, tinham condições de investir em suas propriedades. A
grande maioria era formada por pequenos e médios citricultores, cujo dia-a-dia era marcado predominantemente por
dificuldades.
Nesse cenário caracterizado, de um lado, por problemas e, de outro, pela descrença generalizada no cooperativismo, despontou um líder: Walter Ribeiro Porto. Ele era muito respeitado por sua experiência de administrador severo e
eficaz, inicialmente da fazenda de Sandoval de Almeida, em Viradouro, e depois da Fazenda Aparecida, em Bebedouro,
uma das propriedades que maior admiração despertava entre os agricultores da região pela qualidade de sua gestão.
Walter Porto era uma voz quase isolada em defesa do associativismo, mas acumulava experiência na defesa dos interesses dos produtores. Foi fundador e vice-presidente do Sindicato Rural de Bebedouro. Também foi membro do Setor de
35
PARTE 2
Sementes lançadas em solo fértil
Pecuária Leiteira da Federação das Associações Rurais do Estado de São Paulo (FARESP), atual Federação da Agricultura
do Estado de São Paulo (FAESP), e depois membro da diretoria da FARESP.
Como membro da Associação Rural de Bebedouro, Walter Ribeiro Porto já participava de algumas experiências
como as compras de insumos e equipamentos em conjunto com outros produtores da região. De acordo com o livro “Coopercitrus – Uma História de União, Solidariedade e Profissionalismo”, publicado para comemorar os 25 anos de fundação
da cooperativa, essas iniciativas tinham fatores contra e a favor, mas representaram uma valiosa semente para o futuro:
Mas, se isso [as compras conjuntas] ajudava a minorar o problema, ainda havia outras questões a solucionar, em especial na área técnica: quem poderia regular um pulverizador, por exemplo? Paralelamente, havia também o desejo e a preocupação, entre os líderes da
Associação Rural, de agir estritamente de acordo com a lei. O processo de compras conjuntas, embora trouxesse facilidades, também
causava dificuldades. Muitas vezes, a nota fiscal referente à carga de um caminhão de fertilizantes era emitida no nome de apenas um
produtor, ainda que o adubo fosse dividido entre vários. Essa prática atrapalhava a contabilidade das fazendas.
Foi assim que começou a desenvolver-se a idéia de se constituir uma cooperativa que cuidasse não só das compras de todos os itens necessários para que seus associados trabalhassem segundo a lei e dentro de limites razoáveis de custos, mas que também proporcionasse
a todos acesso a assistência técnica.
Constituiu-se, assim, um grupo de 25 agricultores, que passaram a discutir a idéia e, no dia 29 de novembro de 1964, alguns deles levando parentes e amigos, reuniram-se na Associação Rural de Bebedouro e fundaram a Cooperativa Agro Pecuária da Zona de Bebedouro
(Capezobe).
A assembléia de constituição da nova cooperativa teve a importante participação de um jovem engenheiro agrônomo que, depois de
estudar na Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz (ESALQ), retornava a Bebedouro para trabalhar na Casa da Lavoura. Era
João Pedro Matta, que percebendo que as discussões na assembléia não evoluíam, tomou a frente e passou a coordenar o encontro, que
resultou finalmente na fundação da Capezobe.
Walter Ribeiro Porto foi eleito presidente. Segundo declarações de João Pedro Matta (que em 2008 assumiu a vice-presidência da Coopercitrus, cargo que passou a acumular com a Diretoria Operacional e do Departamento de Grãos, que
já ocupava anteriormente), também publicadas no livro sobre a história da cooperativa, essa decisão foi muito acertada.
E explicou: “Ele já demonstrava a mesma capacidade de reunir pessoas competentes, combinando personalidades fortes,
diferentes, porém com os mesmos princípios, e orientar ações em busca de um objetivo comum”. O restante da composição da diretoria é relatado no livro:
Para o cargo de diretor gerente da primeira gestão, foi escolhido o médico veterinário Antônio Gaspar, lotado como zootecnista na Casa
da Lavoura. Como funcionário da Secretaria da Agricultura do Estado de São Paulo, conhecia várias cooperativas e era um entusiasta
do cooperativismo. Havia sido justamente dele a iniciativa de se formar, na Associação Rural de Bebedouro, um núcleo de produtores
interessados em discutir a criação de uma cooperativa.
Os demais cargos foram igualmente ocupados por produtores tradicionais, reconhecidos por sua seriedade e competência: Gilberto
de Souza Meirelles Filho, na vice-presidência; José Carlos Brunelli, como secretário; e, como conselheiros, Otto Henrique Mahle, José
Luiz de Sá e João Pedro Matta.
A Capezobe, liderada com firmeza por Walter Ribeiro Porto, teve o mérito de reconstruir a confiança dos produtores no cooperativismo e permitiu que sonhassem mais alto, já esboçando a idéia de implantar uma estação experimental,
onde pudessem realizar ensaios de campo com os fertilizantes e os defensivos que adquiriam. No entanto, é interessante
notar que, de início, era pequeno o número de citricultores na cooperativa, cujas vendas destinavam-se principalmente
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
às culturas de algodão, milho e café.
Aos poucos, porém, esse quadro se alterou. A Capezobe conquistou o respeito não só dos citricultores, mas também dos fornecedores de insumos e, em especial, do setor financeiro, representado pelo Banco do Brasil, cujo gerente de
Crédito Rural na época era Leopoldo Pinto Uchôa (que depois de aposentar-se ingressaria na diretoria da Coopercitrus
e se tornaria, mais tarde, o mais importante líder responsável pela fundação e pelo desenvolvimento da Credicitrus).
Assim, com produtos de boa qualidade, assistência técnica e crédito repassado pelo Banco do Brasil, os produtores logo
passaram a ver na Capezobe um novo exemplo de cooperativismo, que se diferenciava pela qualidade da gestão.
NASCE A COOPERCITRUS
No final de 1975, a Capezobe já tinha mais de mil
cooperados e era considerada uma cooperativa sólida,
firmemente posicionada no setor citrícola, sem perder, porém, sua condição de fornecedora preferencial
de insumos para outras culturas de peso.
Na mesma época, a Cooperativa Agrária D’Oeste
Paulista (Capdo), fundada em 1950 em Monte Azul
Paulista, tinha 678 associados. Criada para apoiar a ca-
CREDICITRUS
feicultura, chegou a promover exportações de cafés de
alto nível e recebeu prêmios internacionais pela qualidade de seus produtos. Com o declínio do café, a cooperativa perdeu força, mas, bem administrada, manteve a credibilidade de seus cooperados, que passaram a
diversificar suas atividades, muitos deles optando pela
citricultura.
Considerando os pontos que as duas organizações tinham em comum, como as culturas a que se
dedicavam seus cooperados, a proximidade geográfica
e a identidade de princípios administrativos, o caminho natural foi a fusão, que daria à nova cooperativa
muito maior poder de barganha nas suas compras de
Cerimônia de fusão da Capezobe com a
Capdo, constituindo-se a Coopercitrus
37
PARTE 2
Sementes lançadas em solo fértil
insumos. As negociações nesse sentido foram lideradas por Walter Ribeiro Porto, representando a Capezobe, e Xerxes de
Carvalho, que então presidia a Capdo. Para concretizar a operação, ambos pediram apoio ao Departamento de Assistência ao Cooperativismo (DAC) da Secretaria da Agricultura do Estado de São Paulo, que mais tarde se transformaria no
Instituto de Cooperativismo e Associativismo. O DAC designou para essa tarefa a advogada Maria Henriqueta de Magalhães, já citada no capítulo “Experiências cooperativistas frustradas”. Com sua assessoria, a fusão ocorreu sem traumas e
foi oficializada no dia 14 de maio de 1976.
A Coopercitrus já nasceu grande, com 1.920 cooperados e presença em 55 municípios. Um ano depois, ampliou
sua área de atuação por meio da incorporação da Corcma – Cooperativa Regional dos Cafeicultores da Média Araraquarense, de Catanduva. Essa cooperativa tinha um conjunto muito bem montado de equipamentos para secagem, beneficiamento e classificação de café e, por isso, dois anos depois, quando foi criado o Departamento de Café da Coopercitrus,
este ficou sediado nessas instalações.
A PRÓPRIA FÁBRICA DE SUCO
A principal finalidade da criação da Coopercitrus (o que, aliás, explica por que o vocábulo “citrus” entrou em seu nome),
foi reunir os citricultores que se concentravam na região Norte de São Paulo e que representavam, no Brasil, a maioria
dos produtores de laranjas destinadas ao processamento industrial, em torno de uma idéia que a muitos parecia demasiado ambiciosa: ter sua própria fábrica de suco de laranja.
Na época, os citricultores já enfrentavam dificuldades no relacionamento comercial com os grandes processadores
existentes no mercado e anteviam que problemas maiores poderiam ocorrer (e não estavam enganados). Além disso,
para piorar o quadro, uma dessas grandes indústrias, a Sanderson, empresa de origem italiana instalada em Bebedouro,
entrou em dificuldades e acabou falindo. Os citricultores que forneciam sua produção a essa empresa, e que somavam
centenas de pequenos empresários rurais, ficaram repentinamente desamparados, sem ter a quem fornecer suas laranjas
e, conseqüentemente, sem sua fonte de renda.
Ante a crise que se instalou no setor, o governo paulista decidiu assumir a massa falida da Sanderson, com o objetivo de manter a fábrica em operação, sanear suas finanças e, depois, devolvê-la à iniciativa privada. Para isso, criou uma
nova firma, denominada Frutesp S.A. Agroindustrial, que, em pouco tempo, restituiu a tranqüilidade aos citricultores,
adquirindo e processando sua produção.
Em paralelo, desenvolvia-se um intenso trabalho de bastidores, por meio do qual os líderes cooperativistas bebedourenses, comandados por Walter Ribeiro Porto, buscavam adeptos à idéia de adquirir do governo paulista o controle
acionário da Frutesp.
Após a fundação da Coopercitrus – que ocorreu apenas 12 dias depois da desapropriação da massa falida da
Sanderson -, intensificou-se o movimento visando à compra da Frutesp, por meio de contatos com a Secretaria da Agricultura do Estado de São Paulo e com o governador paulista, Paulo Egydio Martins. Este, além de ser ligado a um gran-
A Frutesp, que durante mais
de uma década realizou o
sonho dos citricultores
bebedourenses de ter sua
própria fábrica, chegou a ser
a terceira maior exportadora
brasileira de suco de laranja
concentrado e congelado
39
PARTE 2
Sementes lançadas em solo fértil
de e tradicional banco paulista, também era
um empresário rural bem-sucedido. Foi por
isso, provavelmente, que simpatizou com a
iniciativa dos citricultores paulistas e decidiu
apoiá-la, contrariando os interesses dos poderosos grupos que dominavam o processamento industrial das laranjas e as exportações de
suco concentrado e congelado, que disputavam o direito de adquirir a Frutesp. Para isso,
a propósito, chegaram a desencadear uma
campanha pela imprensa, a qual teve eco em
alguns importantes veículos de comunicação,
por meio da qual procuravam influenciar a decisão do governador. Seu argumento: uma indústria com o porte e a importância da Frutesp era um empreendimento para profissionais e não para um grupo de pequenos produtores rurais
sem qualquer experiência na área industrial.
Enquanto essa batalha verbal era travada, a Coopercitrus, que a essa altura tinha cerca de 3 mil cooperados, 500
dos quais eram citricultores, trabalhava para criar uma base sólida para a aquisição da Frutesp. Nesse sentido, propôs
tornar-se fornecedora exclusiva de matérias-prima para processamento pela indústria, compartilhando com ela o risco
da operação. Se desse lucro, este seria dividido em partes iguais, o mesmo ocorrendo se houvesse prejuízo. A proposta foi
oficialmente aceita em abril de 1977. Isso permitiu à Frutesp operar a plena capacidade na safra 1977/78, processando 9
milhões de caixas de laranja, com um faturamento de 33 milhões de dólares. Com isso, obteve lucro pela primeira vez,
no valor de 4,9 milhões de dólares, o qual foi dividido com a Coopercitrus, conforme havia sido acertado previamente.
Em conseqüência, os cooperados que haviam fornecido laranjas para a Frutesp receberam um valor adicional ao inicialmente tratado, o que tornou o acordo duplamente benéfico.
Em razão desses arranjos bem-sucedidos e a despeito de todas as alegações das indústrias já instaladas no mercado, em 14 de maio de 1979, véspera do final de seu mandato, Paulo Egydio Martins assinou a transferência da Frutesp
à Coopercitrus. Como garantia à operação, os citricultores cooperados interessados na operação ofereceram hipotecas
de suas fazendas e casas, proporcionalmente ao número de pés de laranja de cada um. Essa enorme demonstração de
confiança foi provavelmente a maior que a Coopercitrus recebeu ao longo de sua história. Ainda assim, poucas horas
antes da assinatura da transferência, surgiu uma exigência inesperada por parte do governo paulista: era necessária uma
fiança bancária para completar a garantia. Foi um balde de água fria sobre três anos de sonhos. Mas, quando todos já
imaginavam que o negócio estava inexoravelmente perdido, pois julgavam que seria impossível obter tal fiança no mesmo dia, o cooperado Eduardo Matarazzo, utilizando sua influência pessoal, obteve essa garantia final diretamente com
a presidência do Banco Safra. O negócio finalmente pôde ser realizado, para alegria e alívio geral dos citricultores de
Bebedouro e região.
Com a aquisição da Frutesp, foi criada a Coopercitrus Industrial, que passou a geri-la. Em poucos anos, a empresa
tornou-se a terceira maior do setor. Com ela, os citricultores conquistaram mais do que um meio próprio para escoamento de sua produção. Passaram a ter conhecimento dos custos industriais, antes um mistério para todos. Desse modo,
passaram a receber preços mais justos pela matéria-prima fornecida. Em outras palavras, a Frutesp passou a ser também,
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
no mercado brasileiro, um balizador dos preços pagos aos citricultores. Isso sem contar que, ao final de cada exercício, os
cooperados ainda recebiam as sobras dos resultados de suas operações.
O casamento entre a Coopercitrus e a Frutesp durou 13 anos. Conforme relata o livro “Coopercitrus, uma história
de união, solidariedade e profissionalismo”, por decisão dos cooperados da Coopercitrus Industrial, a Frutesp acabou
sendo vendida.
Em 1992, reunidos em assembléia, os cooperados da Coopercitrus Industrial deliberaram por vender a fábrica.
O principal argumento que fundamentou essa decisão foi o de que a capacidade de investimento e, mesmo, de obtenção
de capital de giro da fábrica estava sendo minada, dada a desigualdade de poder em relação às grandes indústrias. Nessa
deliberação também pesou a pressão exercida pelas grandes indústrias sobre os citricultores, pagando preços mais altos
do que os oferecidos pela Frutesp, em especial para os maiores produtores e mesmo para alguns produtores médios.
As opiniões dividem-se quanto ao que teria sido melhor: conservar a fábrica, com todas as dificuldades apontadas
ou realmente transferir seu controle para outro grupo. Alguns julgam que a citricultura perdeu. Outros sustentam que
as condições de venda foram vantajosas aos cooperados. A verdade, porém, é que prevaleceu nessa decisão um princípio
soberano do cooperativismo: a vontade da maioria manifestada em assembléia, portanto indiscutível.
A NECESSIDADE DE UM BRAÇO FINANCEIRO
CREDICITRUS
Mas não era só na área industrial que repousavam as esperanças de tranqüilidade econômica para os cooperados. Poder
contar com uma estrutura própria na área de crédito representava uma de suas mais antigas aspirações. Seria a possibilidade de ver aplicados no campo os recursos gerados no próprio campo e, além disso, em condições mais favoráveis
aos agricultores, uma vez que estes seriam os próprios donos da instituição. Seria, mais do que isso, a possibilidade de
adquirirem autonomia financeira, deixando de depender dos recursos escassos, caros e sujeitos às incertezas da economia
brasileira, bastante conturbada nos anos 1970 e 1980.
Essa aspiração concretizou-se na Credicitrus que, ao completar 25 anos, ocupa a primeira posição entre todas as
cooperativas de crédito rural da América Latina. Sua trajetória é descrita na parte 3 deste livro.
41
PARTE 3
Ao longo de sua história, a Credicitrus atravessou fases bem distintas.
Até 1983, ano em que foi fundada, viveu tempos de preparação para sua
constituição. Depois, teve que criar, perante as autoridades monetárias, as
bases para iniciar suas operações.
Quando já havia conquistado a confiança dos produtores, teve suas
operações severamente afetadas pela extinção, em 1990, do banco oficial
que dava sustentação às cooperativas de crédito. Mas soube reconstruir sua
credibilidade e, no final dos anos 1990, após a criação do banco cooperativo,
ganhou autonomia, adotou os mais avançados métodos de gestão praticados
pelo setor financeiro e ingressou na fase atual de expansão acelerada e
modernização constante.
43
1979
1983
No dia 29 de novembro,
25 agricultores, sob
a liderança de Walter
Ribeiro Porto, fundam a
Capezobe – Cooperativa
Agro Pecuária da Zona de
Bebedouro, precursora
da Coopercitrus, e
começam a escrever um
novo capítulo na história
do cooperativismo no
município.
O governador de São
Paulo, Paulo Egydio
Martins, assina a
transferência do
controle acionário da
Frutesp à Coopercitrus,
no dia 14 de maio,
véspera do final de seu
mandato, concretizando
o sonho dos citricultores
de terem sua própria
fábrica de suco de
laranja.
Em junho, é realizado em Brasília, DF,
o 1º Seminário Brasileiro das Cooperativas de
Crédito, coordenado por Roberto Rodrigues
e com a presença de altas autoridades
governamentais. Leopoldo Pinto Uchôa
representou a Coopercitrus no evento.
A trajetória da Credicitrus
1964
1983
Na noite de 14 de setembro, 24 produtores rurais,
todos associados da Coopercitrus, reúnem-se na
sede da cooperativa, em Bebedouro, e fundam a
Credicitrus, inicialmente denominada Cooperativa
de Crédito Rural de Bebedouro Ltda.
1983
1976
No dia 14 de maio, a
Capezobe funde-se com a
Capdo – Cooperativa Agrária
d’Oeste Paulista, de Monte
Azul Paulista, constituindo a
Coopercitrus – Cooperativa
dos Cafeicultores e
Citricultores de São Paulo,
com 1.920 cooperados e
presença em 55 municípios.
No dia 19 de setembro, a quantia integralizada
pelos 24 fundadores da Credicitrus, totalizando
Cr$ 1.472.000,00, é recolhida ao Banco Central do
Brasil, por meio de depósito na agência do Banco
do Brasil em Bebedouro.
1983
É realizada no BNCC, em São Paulo, organizada
pela OCESP – Organização das Cooperativas
do Estado de São Paulo a reunião histórica,
coordenada por Roberto Rodrigues, que definiu
os novos rumos do cooperativismo de crédito
rural. Leopoldo Pinto Uchôa representou a
Coopercitrus nesse encontro.
1985
Em 31 de março, a
Credicitrus firma
convênio de assessoria
técnica com a
Coopercitrus, que
lhe cede espaço e
equipamentos para
iniciar efetivamente
suas operações.
1988
No dia 21 de abril, a Credicitrus firma convênio com
o BNCC – Banco Nacional de Crédito Cooperativo
e passa a operar com a Poupança Verde, visando
assegurar mais recursos para operações de crédito
rural.
1988
No dia 6 de dezembro, é fundada a Cooperativa Central
de Crédito Rural do Estado de São Paulo (CocecrerSP), por iniciativa de Leopoldo Pinto Uchôa, eleito seu
primeiro presidente.
1984
No dia 11 de setembro,
quase um ano após a
fundação da Credicitrus, a
diretoria da Coopercitrus
recebe ofício do Banco
Central informando a
aprovação do processo
de constituição da nova
cooperativa.
1984
Em 27 de dezembro, a
Credicitrus assina convênio
com o BNCC - Banco Nacional
de Crédito Cooperativo, por
meio do qual pode utilizar
cheques daquela instituição e
participar do sistema nacional
de compensação.
1990
1986
No dia 15 de agosto, é
realizada Assembléia
Geral Extraordinária
que aprova a alteração
da razão social da
Credicitrus para
Cooperativa de Crédito
Rural Coopercitrus Ltda.
Em 15 de março, o governo federal baixa medida
provisória extinguindo o Banco Nacional de
Crédito Cooperativo, privando a Credicitrus dos
recursos mais elementares para a manutenção
de contas correntes dos cooperados.
1990
Em junho, após quase três meses de inatividade, a
Credicitrus firma convênio com o Banco do Brasil,
por meio do qual passa novamente a movimentar
contas correntes dos cooperados.
1994
1998
Os cooperados da
Coopercitrus Industrial,
cooperativa criada para gerir
a Frutesp, decidiram em
assembléia vender a fábrica.
Foi uma decisão democrática
e soberana, mas dividiu
opiniões. Para muitos, foi o
fim de um sonho e o retorno
a um tempo de incertezas
em especial para os
pequenos citricultores.
No dia 29 de abril, a
Credicitrus adquire a loja e a
sobreloja na esquina da rua
Prudente de Moraes com a
praça Monsenhor Aristides
da Silveira Leite, no centro
de Bebedouro, com o objetivo
de aí instalar sua sede.
No dia 24 de julho, a Credicitrus inaugura sua segunda
filial, em Monte Alto, SP, em espaço cedido pela loja da
Coopercitrus.
A trajetória da Credicitrus
1992
1998
No dia 31 de julho, é inaugurada a nova sede social da
Credicitrus, na área central de Bebedouro, com amplas
instalações para melhor atender o cooperado.
1998
No dia 15 de novembro, é oficializada a parceria da
Credicitrus com o Bancoob. Os cooperados passam a
usufruir de todos os serviços de um banco convencional
e acesso facilitado às linhas de crédito para investimento
com recursos do BNDES.
1997
É inaugurada, no dia 10 de julho,
a primeira filial da Credicitrus,
em Viradouro, SP. O plano
defendido por Leopoldo Pinto
Uchôa é instalar uma filial dentro
de cada loja da Coopercitrus.
1997
1993
Os funcionários da Credicitrus
passam a ter conta corrente na
cooperativa, após a publicação
da Resolução n° 1914 do Banco
Central.
No dia 21 de julho, o Banco
Central autoriza o funcionamento
do Bancoob – Banco Cooperativo
do Brasil. Seus acionistas
são onze centrais de crédito
cooperativo e suas cooperativas
singulares associadas, que,
por sua vez, formam o Sicoob
– Sistema das Cooperativas de
Crédito Integrantes do Bancoob.
2000
Walter Ribeiro Porto
morre em 4 de outubro,
uma grande perda para o
cooperativismo do Brasil.
2000
No dia 19 de outubro, em
reunião extraordinária do
Conselho de Administração,
Leopoldo Pinto Uchôa
assume a presidência da
Credicitrus.
2001
2004
2007
Em agosto, por ser a maior
cooperativa do sistema, a
Credicitrus é escolhida como
a cooperativa-piloto, no
segmento de crédito rural, para
a implantação do novo sistema
computacional do Bancoob.
No mesmo mês, a cooperativa
apresenta sua nova logomarca.
Começa um novo tempo, de
expansão acelerada, para a
Credicitrus.
Em fevereiro, após
ampla reforma, com a
modernização de suas
instalações internas
e a atualização da
comunicação visual de
sua fachada, que passou
a ter o mesmo design
presente em suas novas
filiais, é reinaugurada a
sede da Credicitrus, em
Bebedouro.
Incorporação das cooperativas Credinoel
(Cooperativa de Crédito Rural dos Produtores da
Zona de São Manuel) e Credinosp (Cooperativa de
Crédito Rural da Região Noroeste do Estado de
São Paulo e Mato Grosso do Sul - Sicoob/SP).
2008
Leopoldo Pinto Uchôa morre no dia 8 de abril,
causando enorme comoção no meio cooperativista
brasileiro.
2008
2002
A Credicitrus começa a instalar
filiais em prédios autônomos,
fora das lojas da Coopercitrus,
sempre nas áreas centrais dos
municípios. Tem início a fase de
total autonomia da cooperativa,
que passa a crescer com
velocidade ainda maior.
2005
A Credicitrus e a Coopercitrus
criam o Fundo de Investimento
Social e Cultural (FISC), como
instrumento de execução de
sua política de responsabilidade
social, que passa a receber
anualmente um pequeno
percentual das sobras líquidas à
disposição da AGO.
No dia 10 de abril, em reunião extraordinária
do Conselho de Administração, Raul Huss de
Almeida assume a presidência da Credicitrus e
da Coopercitrus.
2008
Em 14 de setembro, a Credicitrus ocupa a posição
de maior cooperativa de crédito rural da América
Latina, com mais de 30 mil cooperados, 42 filiais,
ativos superiores a 1,5 bilhão de reais e patrimônio
líquido de mais de 350 milhões de reais.
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
1981 a 1983
PARTE 3
TEMPO DE SEMEAR
O primeiro período da história da Credicitrus começou antes de sua
fundação, com as reuniões e os entendimentos preliminares que resultaram
na sua constituição
Uma reunião histórica
O marco inicial para a concretização do sonho dos fundadores da Coopercitrus de terem sua própria cooperativa de
crédito rural ocorreu em 2 e 3 de março de 1983, durante um seminário organizado pela OCESP – Organização das
Cooperativas do Estado de São Paulo no auditório do BNCC – Banco Nacional de Crédito Cooperativo na cidade de
São Paulo. O encontro foi convocado pelo então presidente da entidade, Américo Utumi, e teve como coordenador o
líder cooperativista Roberto Rodrigues (na época dirigia a Orplana – Organização dos Plantadores de Cana do Estado
de São Paulo), que em 1985 seria eleito presidente da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB) e depois assumiria
a presidência da Aliança Cooperativa Internacional (ACI), o mais alto órgão do cooperativismo mundial, e, em 2002, o
Ministério da Agricultura.
A essa reunião, compareceram personalidades de destaque, representando o Banco Central, o Banco do Brasil, o
Ministério da Fazenda e outras instituições. O encerramento do seminário contou com a participação do então ministro
da Agricultura, Ângelo Amaury Stabile, confirmando a alta importância que o governo atribuiu ao encontro. Também
estiveram presentes as principais lideranças cooperativistas paulistas, dentre as quais Leopoldo Pinto Uchôa, membro do
Conselho de Administração da Coopercitrus e naquele ano eleito seu vice-presidente.
Leopoldo Uchôa se aposentara pouco antes, após longa e bem sucedida carreira no Banco do Brasil, no qual
ocupava, ao final, a chefia da Carteira Agrícola na agência de Bebedouro. Era um profundo conhecedor das operações
bancárias e tinha grande familiaridade com as atividades cooperativistas do município, em particular com a Capezobe,
desde sua fundação, em 1964, e posteriormente com a Coopercitrus. Além disso, era produtor rural, o que lhe conferia
uma credencial a mais para compreender as necessidades financeiras da agropecuária.
Seu ingresso no Conselho de Administração e, em seguida, na Diretoria Executiva da Coopercitrus foi obra do
presidente da cooperativa, Walter Ribeiro Porto – entre cujas qualidades, uma das mais elogiadas aliás, destacava-se a de
saber escolher a pessoa certa para a função certa. Leopoldo Uchôa era, portanto, na visão de Walter Porto, o líder talhado
para assumir a elevada responsabilidade pela implantação da cooperativa de crédito. E não estava enganado.
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
Participantes de encontro sobre
Cooperativas de Crédito no início
dos anos 1980
Como se verá, mais do que um administrador capaz, Leopoldo Uchôa foi o líder capaz de enxergar, antes de todos, o
enorme potencial do cooperativismo de crédito rural e o modelo de organização a ser adotado para que a Credicitrus se
tornasse um bem-sucedido braço financeiro para a Coopercitrus.
Voltando a 1983, naquele encontro histórico organizado pela OCESP, discutiu-se a formação de um sistema nacional de cooperativismo de crédito gerido pelas próprias cooperativas, tendo um banco cooperativo como instituição cen-
CREDICITRUS
tral. A este, por sua vez, estariam subordinadas, na condição de cotistas, cooperativas centrais estaduais, as quais teriam
as cooperativas singulares como seus componentes capilares.
Nesse encontro ainda foi introduzido um aspecto inédito, considerado a verdadeira chave do sucesso desse novo
modelo. Definiu-se, com base em uma recomendação originalmente feita pelo líder cooperativista Mário Kruel Guimarães (catarinense radicado no cooperativismo do Rio Grande do Sul): as novas cooperativas de crédito rural deveriam
estar vinculadas a cooperativas agropecuárias que já atuassem com êxito; deveriam, além disso, ser geridas sob o mesmo
comando. Atendidas essas condições, herdariam a credibilidade de suas organizações-mães e conservariam os mesmos
princípios filosóficos destas, bem como suas linhas estratégicas.
Mário Kruel Guimarães tomou por base, ao propor esse modelo, os estudos que fizera sobre as turbulências que
marcaram o cooperativismo de crédito brasileiro nos anos 1970, culminando com um diagnóstico ácido, feito em 1978.
Disse, então: “No Brasil o número de cooperativas fracassadas é muito maior do que o das que ainda estão por aí”. E concluiu: “Nossos estudos indicam que a maioria das quebras de cooperativas de crédito se explica por três coisas: 1 - falta
de integração; 2 - falta de auto-fiscalização; 3 - falta de capacitação”.
51
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
Memória
A propósito, em maio de 2000, durante a Agrishow, em Ribeirão Preto, SP, Roberto Rodrigues, então presidente da Aliança Cooperativa Internacional, relembrou aquele encontro:
Muita gente aqui falou em sonho e em sonhadores e eu vou colocar um pouco de nomes nisso, porque temos um problema sério no
Brasil, não temos memória. Em 1983, era presidente da OCESP – Organização das Cooperativas do Estado de São Paulo o Américo
Utumi, que criou um comitê de crédito do Estado de São Paulo composto pelas seguintes pessoas: Antonio Carlos Jesus Figueiredo,
da Carol; Leopoldo Pinto Uchôa, da Coopercitrus; Hiroshi Netioka, da Cotia; José Maria Jorge Sebastião, de Marília; e eu, que tive o
privilégio de coordenar esse pequeno grupo, cujo executivo contratado foi Victor André de Argollo Ferrão Neto.
Graças à visão dos líderes paulistas naquele tempo e ao comando do Américo, mais a presença do Maninho (José Oswaldo Galvão
Junqueira), da Carol, montamos 16 cooperativas de crédito rural em três anos. Isso chamou a atenção da OCB – Organização das Cooperativas Brasileiras, que criou uma comissão nacional de crédito rural, composta por Mário Kruel Guimarães, do Rio Grande do Sul,
Guntolf Van Kaick, do Paraná, Luciano Marques Ferreira, de Brasília, e eu, que tive de novo o privilégio de coordenar esse pequeno
grupo, cujo sonho era um só: criar uma estrutura financeira que permitisse fundamentalmente à agricultura brasileira caminhar com
as próprias pernas.
A agricultura precisava ter uma referência como tem a França no Crédit Agricole e a Holanda, no Rabobank. Os bancos de crédito
dos Estados Unidos têm mais de 40% do crédito rural norte-americano. E nós, sempre pendurados no sistema financeiro, que não era,
digamos assim, simpático por definição para com a agricultura. Essa luta de quase 20 anos, que se materializou há dois anos e meio
com a criação do Bancoob, tinha um sentido econômico claro: encontrar mecanismos para que os recursos gerados pelo setor fossem
aplicados inteiramente no setor.
Sem que todos nós coloquemos fé no nosso banco cooperativo, por meio de nossas cooperativas de crédito (e colocar fé significa
colocar dinheiro também), nós nunca vamos chegar à expressão que os outros bancos cooperativos tiveram no mundo. Não depende
de ninguém, só de nós mesmos, termos um instrumento de crédito tão bom quanto os países mais ricos do mundo tiveram cem anos
antes de nós.
De volta aos preparativos
A Coopercitrus que, em seus seis anos de existência já dera provas cabais de sua capacidade administrativa, reunia todas
as qualidades necessárias para seguir aquela recomendação de Mario Kruel Guimarães defendida por Roberto Rodrigues. Percebendo o alcance desse conceito, integrou-se imediatamente ao movimento e começou a preparar a fundação
da sua cooperativa de crédito.
Logo depois, em junho de 1983, foi realizado em Brasília, DF, o I Seminário Brasileiro das Cooperativas de Crédito,
coordenado por Roberto Rodrigues e com a presença de altas autoridades governamentais, demonstrando o apoio oficial ao movimento que buscava definir novos caminhos para o cooperativismo de crédito rural no país.
O governo federal já havia demonstrado de forma inquestionável sua incapacidade de gerar recursos para atender à demanda de crédito rural em nível nacional – fato evidenciado ao longo dos anos durante os quais os subsídios ao crédito,
criados com o Sistema Nacional de Crédito Rural, em 1965, foram sendo gradativamente extintos, sendo exigida cada
vez maior participação do produtor com recursos próprios.
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
Assim, já estava mais do que claro que ao produtor rural, sufocado por restrições de crédito de um lado e, de outro,
pelos elevados custos de produção, só restava a saída de buscar soluções próprias, a exemplo do que ocorria com sucesso
em outros países, como a França, onde o maior banco do país, o Crédit Agricole, é um banco de cooperativas.
Estava pronto, portanto, o terreno para que a nova cooperativa fosse fundada.
A assembléia geral de constituição
Na noite de 14 de setembro de 1983, 24 produtores rurais, todos associados da Coopercitrus, reuniram-se na sede da
cooperativa, em Bebedouro. Por meio da subscrição de cotas de capital totalizando Cr$ 1.814.000,00 (um milhão, oitocentos e catorze mil cruzeiros), fundaram a Cooperativa de Crédito Rural de Bebedouro Ltda., com a sigla Credicitrus.
Ficou estabelecido que a nova cooperativa ficaria sediada à Avenida Quito Stamato, 530 – Bloco 2, em Bebedouro, SP,
ocupando dependências cedidas pela Coopercitrus em sua loja de insumos.
• Walter Ribeiro Porto
• Idio Zucchi
• Nivaldo Battistetti
• Augusto Mendes Gonzales Real
• Leopoldo Pinto Uchôa
• Clóvis Julião Arroyo
• Abel Augusto de Freitas Toller
• Ottilia Patrício Arroyo
• João Pedro Matta
• Wanda Arroyo Lima
• Hygino Leonel de Paiva
• Sergio Sessa Stamato
• Antonio Carlos Alvares da Silva
• Flávio de Carvalho Pinto Viegas
• Evaldo Varzim Stumm
• Luiz Donaldo Ferreira Ribeiro
• Luis Carlos Izique
• José Agostinho Perri
• Valter de Paula
• Júlia Pinto Uchôa Stamato
• Moacyr Pegoraro
• João Paulo Uchôa Stamato
• Cícero Leôncio Ferraz
• Rubens Paulo Stamato Junior
CREDICITRUS
Assinaram a ata de constituição da nova cooperativa os seguintes cooperados:
53
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
Ata da assembléia
geral de constituição
da Credicitrus com as
assinaturas dos
24 fundadores
Também participaram dessa assembléia, como convidados, a advogada Maria Henriqueta de Magalhães, então diretora geral do Instituto de Cooperativismo e Associativismo da Secretaria da Agricultura e do Abastecimento do
Estado de São Paulo, e o representante da OCESP, Victor André de Argollo
Ferrão Netto.
Conselhos
Na assembléia também foram eleitos os Conselhos de Administração e Fiscal
da Credicitrus, o primeiro com mandato de três anos e o segundo, de um ano,
assim compostos:
Conselho de Administração – Como diretores executivos, Walter
CREDICITRUS
Ribeiro Porto (diretor-presidente), Nivaldo Battistetti (diretor administrativo) e Leopoldo Pinto Uchôa (diretor de Crédito Rural); e, como conselheiros,
Moacyr Pegoraro, Antonio Carlos Alvares da Silva e João Pedro Matta.
Conselho Fiscal – Como membros efetivos, Luiz Carlos Izique, Luiz
Donaldo Ferreira Ribeiro e Hygino Leonel de Paiva; e, como suplentes, Flávio
de Carvalho Pinto Viegas, Sergio Sessa Stamato e Idio Zucchi.
Obs.: É interessante notar que a diretoria executiva da Credicitrus era encabeçada pelos mesmos diretores da Coopercitrus, seguindo a recomendação feita e aceita
na histórica reunião de 1983, de que as novas cooperativas de crédito rural deveriam
operar sob o mesmo comando das cooperativas agropecuárias que lhes dessem origem, de modo a garantir sua unidade filosófica e estratégica.
55
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
Fundadores reúnem-se
Fundadores ou seus representantes reuniram-se em Bebedouro para uma foto histórica em agosto de 2008. Atrás, a partir da esquerda:
Cláudio Gilberto Patrício Arroyo (filho de Ottilia Patrício Arroyo), Moacyr Pegoraro, Flávio de Carvalho Pinto Viegas, Antonio Carlos Alvares
da Silva, Rubens Paulo Stamato Junior, Augusto Mendes Gonzales Real, Sérgio Sessa Stamato, João Pedro Matta, Cícero Leôncio Ferraz e
José Agostinho Perri. À frente, a partir da esquerda: Valter de Paula, Helena Pires do Prado Paiva (viúva de Hygino Leonel de Paiva), Wanda
Arroyo Lima, Carmen Lúcia Nogueira Battistetti (viúva de Nivaldo Battistetti), Maria de Lourdes Nogueira Zucchi (viúva de Idio Zucchi),
Júlia Pinto Uchôa Stamato, Maria Paula Viana Arroyo Lemo (filha de Clóvis Julião Arroyo), Wilma Aparecida Silvestre Ribeiro (viúva de Luiz
Donaldo Ferreira Ribeiro) e Maria Emília de Souza Lima Uchôa (viúva de Leopoldo Pinto Uchôa).
Cooperados fundadores falecidos não representados na foto: Walter Ribeiro Porto, Evaldo Varzim Stumm, João Paulo Uchôa Stamato e Luís
Carlos Izique. Cooperado fundador ausente nessa data: Abel Augusto de Freitas Toller (residente no exterior).
Por outro lado, é preciso relembrar também que Walter Ribeiro Porto, um líder que se notabilizou por dirigir a Coopercitrus com
mão firme e intransigente obediência aos princípios cooperativistas, procurou valorizar, desde o início, a figura de Leopoldo Pinto Uchôa. Durante todo o período em que esteve à frente da Credicitrus, normalmente delegava a Leopoldo Uchôa a missão de
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
manifestar-se em nome da cooperativa, em entrevistas, palestras, congressos e outros eventos. Acompanhava de perto o dia-a-dia da
Credicitrus, estava sempre a par dos acontecimentos que a cercavam, mas em geral, mesmo nas Assembléias Gerais Ordinárias e
Extraordinárias da cooperativa, recorria a Leopoldo Uchôa para que desse as explicações necessárias em cada ocasião.
Estatuto Social
Na Assembléia Geral de Constituição da Credicitrus, os fundadores também aprovaram e assinaram o primeiro Estatuto
Social da Cooperativa, que em seguida foi submetido à aprovação do Banco Central do Brasil. Esse documento definia
os seguintes objetivos para a Credicitrus:
I – Proporcionar, através da mutualidade, assistência financeira aos associados em suas atividades específicas, com a finalidade de fomentar a produção agropecuária e a produtividade rural, bem como sua circulação e industrialização.
II - A formação educacional de seus associados, no sentido de fomentar o cooperativismo, através da ajuda mútua, da
economia sistemática e do uso adequado do crédito.
Para atingir esses objetivos, a Credicitrus poderá:
I – Praticar todas as operações ativas, passivas e acessórias típicas de sua modalidade social, com obediência aos preceitos
CREDICITRUS
regulamentares baixados pelas autoridades monetárias.
II – Obter recursos financeiros junto às instituições de crédito oficiais e particulares, através do sistema de repasse e refinanciamento.
Obs.: O Estatuto Social ainda definia que a área inicial de atuação da Credicitrus abrangeria 47 municípios paulistas, a saber:
Altair, Barretos, Bebedouro, Borborema, Cândido Rodrigues, Cajobi, Catanduva, Catiguá, Colina, Colômbia, Dobrada, Fernando
Prestes, Guaíra, Guaraci, Guapiaçu, Guariba, Ibirá, Ibitinga, Irapuã, Itajobi, Itápolis, Jaborandi, Jaboticabal, Matão, Monte Alto,
Monte Azul Paulista, Morro Agudo, Novo Horizonte, Olímpia, Onda Verde, Palmares Paulista, Paraíso, Pindorama, Pirangi, Pitangueiras, Santa Adélia, Santa Ernestina, Severínia, Tabapuã, Tabatinga, Taiaçu, Taiúva, Taquaritinga, Terra Roxa, Uchôa, Urupês e
Viradouro. É interessante notar que o Banco Central não aprovou essa área inicialmente proposta no Estatuto Social, reduzindo-a
a apenas dez municípios: Bebedouro, como sede, Colina, Monte Azul Paulista, Paraíso, Pirangi, Pitangueiras, Taiaçu, Taiúva, Terra
Roxa e Viradouro – ou seja, apenas municípios que fazem divisa com Bebedouro e Monte Azul Paulista, sede original da Capdo,
que deu origem à Coopercitrus.
57
19 de setembro de 1983, primeiro depósito
A quantia integralizada pelos 24 fundadores da Credicitrus na Assembléia Geral de constituição da cooperativa, totali-
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
zando Cr$ 1.472.000,00 foi recolhida ao Banco Central do Brasil, por meio de depósito efetuado na agência do Banco
do Brasil em Bebedouro. Uma curiosa coincidência marcou esse episódio. O primeiro depósito foi recebido por Juarez
Mendes dos Reis, hoje gerente geral da Credicitrus, que naquela época era caixa do Banco do Brasil.
Obs.: A soma inicialmente recolhida ao
Banco Central correspondia a mais de 80%
do capital subscrito (Cr$ 1.814.000,00) pelos
24 fundadores da Cooperativa. O valor inicial de cada cota de capital foi fixado em Cr$
1.000,00 e exigia-se que cada cooperado, ao
filiar-se, integralizasse no mínimo 50% das
CREDICITRUS
cotas subscritas.
Primeiro depósito da
Credicitrus no Banco Central.
A chancela é de Juarez Mendes
dos Reis, hoje gerente
geral da cooperativa
59
Detalhamento do
primeiro depósito no
Banco Central,
com os valores das
cotas dos fundadores
27 de setembro de 1983,
segundo depósito
Com o ingresso de cinco novos cooperados (José Amaral
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
Castro, José Eduardo M. Amaral Castro, Edmondo Botti,
Dalton José de Moura e a empresa Miniterras Agropastoril Ltda.), foram subscritas mais 302 cotas de capital, com
a integralização de 163, correspondendo a Cr$ 163.000,00
recolhidos nessa data ao Banco Central.
28 de setembro de 1983
O processo de constituição da Credicitrus foi encaminhado ao Banco Central.
Obs.: Em menos de dois meses desde sua fundação, a Credicitrus já contava com um capital integralizado superior a Cr$
2.000.000,00. Entretanto, embora pareça substancial, tratava-se de um valor modesto, quase simbólico, considerando-se
que à época o dólar valia pouco mais de Cr$ 1.000,00. Assim,
esse capital inicial correspondia a aproximadamente 2 mil
CREDICITRUS
dólares da época. Em termos de poder aquisitivo, equivalia a
aproximadamente 35 salários mínimos, considerando que em
novembro de 1983 o salário mínimo era de Cr$57.120,00.
61
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
Ficha de matrícula de Walter
Ribeiro Porto, cooperado
número um da Credicitrus
Primeira aprovação
No dia 11 de setembro de 1984, quase um ano depois de sua constituição, a diretoria da Coopercitrus recebeu ofício
do Banco Central informando que o Processo de Constituição da Credicitrus, sob nº 7676502/83, havia sido aprovado.
Isso significava que a nova cooperativa estava autorizada a funcionar, por prazo indeterminado, ao mesmo tempo em
que estavam aprovados seus estatutos sociais e a investidura dos membros dos seus Conselhos Administrativo e Fiscal
eleitos na Assembléia Geral de 14 de setembro de 1983.
Três dias depois, exatamente um ano após a Assembléia Geral de fundação, a aprovação da constituição da
Credicitrus foi publicada no Diário Oficial da União.
E, no dia 24 de setembro de 1984, a Divisão de Organização Bancária – DIORB do Banco Central finalmente emitiu
o Certificado de Autorização para a operação da nova cooperativa.
Estava vencida a primeira etapa de trâmites burocráticos. Começava então a fase de tirar a cooperativa do papel e
transformá-la efetivamente no braço financeiro da Coopercitrus. Para isso, pouco depois, em 12 de dezembro, o estatuto
social da Credicitrus foi arquivado na Junta Comercial do Estado de São Paulo.
65
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
Sem autorização expressa do Banco Central, a Credicitrus não podia entrar em
operação. O processo para que obtivesse o sinal verde levou mais de um ano
CREDICITRUS
1983 a 1985
Criando a base
para operar
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
Primeiro certificado de
autorização de operação
da Credicitrus emitido
pelo Banco Central
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
CREDICITRUS
Comunicado de Walter
Ribeiro Porto anunciando
aos cooperados o início das
atividades da Credicitrus
67
Convênio com BNCC
Em 27 de dezembro de 1984, a Credicitrus
assinou convênio com o BNCC - Banco Nacional de Crédito Cooperativo, por meio
do qual poderia utilizar cheques daquela
instituição e participar do sistema nacional
de compensação.
69
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
Início efetivo
No dia 12 de março de 1985, Walter Ribeiro Porto encaminhou aos cooperados da Credicitrus a seguinte mensagem:
Senhor Associado,
Temos a grata satisfação de participar-lhe que neste data iniciamos nossas atividades, devidamente credenciados pelo Banco Central
do Brasil.
Não obstante, esperamos registrar oficialmente o evento no próximo dia 29, com a presença dos cooperados fundadores, após a
realização da Assembléia Geral Ordinária, que será realizada naquela data, às 9:00 horas, para aprovação do Balanço Patrimonial préoperacional e eleição de novos membros do Conselho Fiscal.
Face à importância do evento, esperamos contar com a presença de todos os cooperados fundadores, particularmente a do prezado
associado, para maior brilho da solenidade.
Ao inteiro dispor para o que se possa oferecer, valemo-nos do ensejo para renovar-lhe nossas respeitosas
Saudações,
Walter Ribeiro Porto
Presidente
Dias depois, em 31 de março de 1985, a Credicitrus firmou convênio de assessoria técnica com a Coopercitrus, cujas
atribuições passaram a ser as seguintes:
a) orientação técnica e gerencial visando à correta aplicação das normas de crédito rural;
b) elaboração de planos simples, projetos e projetos integrados;
c) emissão de laudos, pareceres, atestados, certificados, receituários e recomendações técnicas, no âmbito de sua
competência;
d) acompanhamento sistemático, com regular periodicidade, dos planos e projetos financiados visando proporcionar uma orientação técnica adequada e a correta aplicação dos recursos de acordo com os objetivos pré-estabelecidos;
e) assistir os produtores rurais de modo que os serviços não sofram solução de continuidade;
f) emitir relatório das inspeções realizadas, destacando: aplicação do crédito; andamento e estado do empreendimento financiado; estado e localização das garantias; estimativa sobre a produção e a produtividade do empreendimento; opinião sobre liberação das importâncias constantes do orçamento ou cronograma de aplicação do crédito
após prévia unificação do andamento do empreendimento; indicações técnicas recomendáveis; irregularidades que
possam afetar os objetivos do financiamento ou a segurança e regularidade da operação.
Fica definido que a Coopercitrus não receberá remuneração por essa assistência técnica até 31 de março de 1986.
A partir dessa data serão definidos os padrões de remuneração pelos serviços prestados.
A cooperativa, finalmente, teria condições de entrar em operação, conforme relembra Nehemias Alves de Lima: “Seus
primeiros funcionários, indicados pela diretoria e mais especificamente por Walter Ribeiro Porto, foram Paulo Eduardo
Franco (Padu), como gerente e Maria Madalena Fernandes Rocha, encarregada da contabilidade, que já eram funcionários da Coopercitrus; e, como assistente da gerência, Luís Fernando Falcosky, que depois assumiria a gerência da filial da
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
Coopercitrus em Ribeirão Preto e mais tarde se desligaria da cooperativa. Por determinação da diretoria, os três foram fazer
um curso em São Paulo, promovido pela OCESP, para conhecer as particularidades do cooperativismo de crédito”. Quanto à
movimentação, recorda Nehemias, era muito pequena: “Praticamente só a Coopercitrus fazia movimentações. Quanto aos
cooperados, somente Walter Porto, Leopoldo Uchôa e Nivaldo Battistetti, os três primeiros cooperados, e mais dois, Walter
Stamato e José Agostinho Perri, movimentavam contas na cooperativa”.
Maria Madalena Fernandes Rocha, que permaneceria na Credicitrus e à época da comemoração dos 25 anos da
cooperativa era sua funcionária mais antiga em atividade, relembra esses primeiros tempos: “Eu tinha a função de cuidar
do caixa e das compensações e, nos finais de semana, cuidava da contabilidade. Para isso, eu tinha que datilografar as fichas
de contas de capital, o que fazia em casa, em uma máquina de escrever emprestada pela cooperativa, com autorização do
Padu”.
Quanto às movimentações, eram inicialmente pequenas, como relembra: “Além da Coopercitrus, praticamente só
alguns cooperados faziam operações com a Credicitrus. Destes, o que mais se destacava era José Agostinho Perri, que na
época era chamado pelos diretores de garoto-propaganda, pois, além de fazer operações com a cooperativa, tornou-se um
divulgador entusiasmado das vantagens do cooperativismo de crédito rural. Ele com certeza convenceu muitos produtores
a se associarem à Credicitrus. Além dessas movimentações, na época o Sr. Leopoldo firmou convênio com a Empreiteira
União, que era dirigida pelo cooperado número 88, Valdomiro Ramos. Essa empresa fazia a colheita de laranja, recebia dos
proprietários ou das indústrias, depositava todo o dinheiro na Credicitrus e, alguns dias depois, era feito o pagamento aos
colhedores. Com isso, tínhamos mais algum dinheiro em caixa”.
CREDICITRUS
Segundo Madalena, esse foi o quadro predominante até o final de 1986 e início de 1987, quando a Credicitrus contratou novos funcionários e começou a crescer. Nesse período, a Coopercitrus garantiu à Credicitrus as condições iniciais
para sua operação, não só em termos de recursos financeiros, já que passou a efetuar regularmente depósitos na nova
cooperativa, mas igualmente de recursos humanos e instalações físicas.
Em termos de liderança, desde os primeiros dias de operação da Credicitrus, Leopoldo Pinto Uchôa revelou-se um
condutor seguro. Assim, não era apenas o seu diretor de Crédito Rural. Envolvia-se diretamente em todas as decisões e
ações da cooperativa, nada escapando ao seu controle – “não por espírito concentrador”, justifica, “mas por cautela”. Por isso,
ele viveu intensamente esses tempos iniciais, conforme recorda: “Nesses primeiros anos, não tínhamos que pagar salários,
encargos, aluguel, nem despesas de água, luz e telefone. Esses custos foram integralmente absorvidos pela Coopercitrus,
que também nos cedeu o mobiliário e até o material de trabalho para o nosso dia-a-dia. O apoio inicialmente acertado para
durar apenas um ano se estendeu por muito mais tempo. Foi isso que nos permitiu dar os primeiros passos e pouco a pouco
conquistar a confiança de nossos cooperados, pois, desobrigados dos custos citados, podíamos dedicar-nos inteiramente ao
atendimento das necessidades financeiras dos produtores rurais, dentro dos limites que a lei nos facultava”.
71
Certificado de filiação da
Credicitrus à OCESP
Primeira assembléia geral
Em 29 de março de 1985, foi realizada a primeira Assembléia Geral Ordinária da Credicitrus, na ocasião com 14
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
cooperados presentes, sendo que nessa data contava com
34 associados com direito a voto. Pouco antes, em 8 de
março, a cooperativa inscrevera-se na OCESP – Organização das Cooperativas do Estado de São Paulo sob no 861.
O balanço encerrado em 31 de dezembro de 1984
indicava que a Cooperativa tinha ativos totais no valor de
Cr$ 2.593.000,00, sendo Cr$ 1.953.000,00 disponíveis em
conta no Banco do Brasil e Cr$ 640.000,00 a serem liberados pelo Banco Central (o que ocorreu, efetivamente,
em 14 de março de 1985).
Na abertura dessa primeira AGO, o diretor-presidente Walter Ribeiro Porto fez uma série de observações,
CREDICITRUS
com destaque para as seguintes:
73
“
Como empreendimento, estamos iniciando uma atividade nova, ou seja, a
intermediação financeira. O sucesso está inexoravelmente ligado ao apoio que os
associados emprestarem a esta atividade.
As cooperativas de crédito seguem as mesmas normas bancárias e são fiscalizadas pelo Banco
Central. No que se refere à liberdade de atuação, elas sofrem pesadas restrições, como, por exemplo,
não podem remunerar os depósitos a prazo com as taxas de juros praticadas habitualmente no
mercado financeiro, mas acreditamos que futuramente essas restrições, que impedem o pleno
desenvolvimento desse sistema de crédito, serão objeto de melhor estudo por parte das autoridades
monetárias brasileiras.
É oportuno lembrar que os haveres financeiros existentes no mercado são em grande parte
originários da agricultura. Se houver um organismo que possa captar a poupança gerada pelas
atividades agrícolas e aplicá-la corretamente, de forma que o excesso dos fluxos monetários de
determinadas culturas, em determinado momento, possa atender à demanda de recursos necessários
ao desenvolvimento de outras culturas interregionalmente, nos momentos oportunos, teremos
encontrado uma forma de aplicar os recursos gerados pela agricultura em benefício da própria
agricultura.
Importante, a nosso ver, é que constituímos uma cooperativa de crédito no momento em que o
movimento começa a despontar e, portanto, saímos à frente. Estamos cientes de que o pioneirismo
nessa área trará grandes dificuldades, mas isso será motivo bastante para maior união e conjunção
de formas, pois somente um movimento forte, com apoio da base, sairá vitorioso.
Embora reconhecendo que ainda não podemos oferecer grandes benefícios comparativamente
ao sistema bancário vigente, conclamamos, todavia, os senhores associados a participarem
efetivamente desta entidade, movimentando aqui regularmente a sua conta de depósitos, pois isso
dará a oxigenação financeira necessária à vida desta cooperativa que é, por assim dizer, a extensão
de nossa própria vida econômica.
”
CREDICITRUS
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
Primeiro balanço
da Credicitrus,
relativo ao exercício
de 1984
Conselho Fiscal
Na AGO, também foi eleito o Conselho Fiscal com mandato até a AGO de 1986, assim composto: como membros
efetivos, Abel Augusto de Freitas Toller, Cícero Leôncio Ferraz e Luiz Donaldo Ferreira Ribeiro; e, como suplentes, José
Agostinho Perri, Sérgio Sessa Stamato e Evaldo Varzim Stumm.
75
Nova denominação
Em 15 de agosto de 1986, foi realizada uma Assembléia Geral Extraordinária na qual foi aprovada a alteração da
razão social da Credicitrus de Cooperativa de Crédito Rural de Bebedouro Ltda. para Cooperativa de Crédito Rural
Coopercitrus Ltda. Essa mudança também traduzia a desejada vinculação entre as duas cooperativas, fortalecendo a
imagem do Sistema Coopercitrus como organização coesa em torno não só da mesma diretoria, mas igualmente da
mesma filosofia de ação e da mesma estratégia empresarial.
A essa altura, a cooperativa já mostrava maior dinamismo e seu quadro social vinha crescendo. Foi necessário
contratar novos funcionários. Ingressaram em seu quadro nesse período Marcelo Martins, que posteriormente assumiria
a gerência do Setor de Informática, e Fábio Trinca, que depois iria para a Cocecrer (hoje Sicoob-Cocecrer – Cooperativa
Central de Crédito Rural do Estado de São Paulo), na cidade de São Paulo, e, mais tarde, para a OCB – Organização das
Cooperativas Brasileiras, em Brasília. No início de 1987, foi contratado como gerente da cooperativa e assessor da diretoria
um profissional que acumulava grande experiência na área financeira e conhecia muito bem tanto a Coopercitrus quanto
a Credicitrus. Era Siguetoci Matusita, que acabara de aposentar-se, depois de trabalhar durante 25 anos na agência de
Bebedouro do Banco do Brasil, onde ocupava o cargo de supervisor do Setor de Operações.
77
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
Embora ainda tivesse presença modesta no dia-a-dia financeiro dos seus
cooperados, a Credicitrus pouco a pouco ganhou credibilidade e teve
destaque crescente em operações de crédito rural na região de Bebedouro
CREDICITRUS
1986 a 1990
confiança e esperança
Inscrição da Credicitrus,
com sua primeira
denominação, no cadastro
geral de contribuintes
(correspondente ao atual CNPJ)
Inscrição no cadastro
geral de contribuintes
com a denominação
alterada para cooperativa
de Crédito Rural
Coopercitrus
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
Oportunidade bem aproveitada
O ano de 1987 trouxe para a Credicitrus uma oportunidade que soube aproveitar de forma admirável. Mas isso exigiu
não só competência técnica. Foi necessário também muito esforço, literalmente no sentido físico, conforme relata Siguetoci Matusita:
“
Em 1987, o BNCC dava todo o apoio de que necessitávamos. Nesse tempo, fazíamos basicamente operações de crédito rural, por meio de repasses de recursos do Banco do Brasil, e
operações de capital de giro (os tradicionais “papagaios”), com prazos de pagamento de um
dia a seis meses. Nesse período, nossa cooperativa deu um salto grande em termos de crescimento. O BNCC
nos fornecia recursos para isso: tínhamos como limite de crédito o dobro do saldo médio mantido no banco,
com custo muito baixo, correspondente à metade da correção monetária (que, na época, chegou a aproximadamente 90% ao mês). Então, considerando essa vantagem, nossa grande preocupação passou a ser fazer
saldo médio no BNCC, para aproveitar os recursos que este oferecia. Esses recursos podiam ser aplicados
livremente. Assim, aplicávamos no overnight (operações com rendimentos diários) e tínhamos ganhos
que eram muito significativos.
Para conseguir aumentar nosso saldo médio, montamos uma operação de engenharia financeira.
Utilizávamos depósitos da Coopercitrus captados em Bebedouro e, posteriormente, da Frutesp, os quais
tínhamos que operacionalizar em São Paulo (sede do Departamento Financeiro da empresa), junto à
filial do BNCC na capital.
Os recursos captados junto à Coopercitrus eram depositados no Banco do Brasil, agência de Bebedouro,
de forma que sensibilizasse diretamente sua conta reserva bancária em Brasília. Desse modo, nesses
depósitos, ganhávamos um dia de saldo médio, o que era significativo, considerando os rendimentos
proporcionados pelo overnight.
”
Aproveitamos isso durante mais de dois anos, até o início de 1990. De forma incansável, dia após dia.
Com isso, conseguimos obter resultados positivos em nosso desempenho e crescer. Foi um período de
capitalização muito forte.
1987, um ano de esperança
No final de 1987, a revista “Informativo Coopercitrus”
publicou a primeira grande matéria sobre a Credicitrus,
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
dando conta de sua evolução até então. Essa matéria é
transcrita a seguir:
Credicitrus conquista agricultores e cresce
A Credicitrus, cooperativa de crédito rural ligada à
integralmente e o lucro volta para o cooperado, que decide
Coopercitrus, foi fundada em março de 1985 (N.R. – de
se continua deixando seu capital na cooperativa ou não.
fato, a cooperativa foi fundada em setembro de 1983 e
iniciou suas operações em março de 1985) e hoje já ocupa
“Num banco comum, o cliente paga para o banqueiro;
a segunda posição entre os bancos da região em operações
numa cooperativa, ele paga para ele mesmo, ou seja, em seu
de crédito rural, vindo atrás somente do Banco do Brasil.
próprio benefício”, diz.
A informação é dada por Leopoldo Pinto Uchôa, que, além
de vice-presidente da Coopercitrus, é diretor de Operações
Atuando em estreita colaboração com o Banco Nacional de
da Credicitrus desde sua criação.
Crédito Cooperativo (BNCC), os cheques da Credicitrus
têm amplo trânsito na compensação nacional.
Qual a razão desse crescimento em tão pouco tempo de
existência? A resposta está nas vantagens que uma cooperativa
de crédito rural proporciona para seu associado. Voltada
para as atividades rurais, promovendo financiamentos de
atividades agropecuárias e descontos de títulos e promissórias
rurais e captando depósitos dos cooperados, a Credicitrus
CREDICITRUS
só atua com agropecuaristas especialmente associados ao
sistema Coopercitrus/Frutesp.
“Conhecemos melhor do que os bancos comerciais comuns
as atividades do produtor rural e os problemas das lavouras
e, dessa forma, temos condições de obter as menores taxas de
juros do mercado e baratear o crédito rural, o que representa
uma redução de custos para o cooperado”, afirma Leopoldo
Uchôa.
Instalações iniciais da Credicitrus na
loja da Coopercitrus em Bebedouro
O diretor da Credicitrus aponta ainda outras razões para o
barateamento do crédito rural: as cooperativas rurais têm
condições de garantir a permanência dos recursos aplicados
na agropecuária, pois, como não estão sujeitas ao pagamento
do Imposto de Renda, os depósitos podem ser aplicados
81
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
Desde o início do século
Leopoldo Uchôa diz que o sistema de cooperativas de crédito rural já está bastante consolidado na Europa, principalmente em países
como França, Holanda, Inglaterra e Alemanha. No Brasil, essas cooperativas foram implantadas no início do século vinte, tendo sido
muito atuantes até 1964, quando o Banco Central passou a segurar mais a concessão de cartas de autorização.
A partir de 1970, o Rio Grande do Sul liderou um movimento de abertura de novas cartas de autorização, que foi seguido por Paraná,
Santa Catarina e São Paulo.
“A partir daí, só em São Paulo, foram implantadas doze novas cooperativas de crédito rural”, conta Leopoldo Uchôa.
Segundo ele, atualmente o Banco Central não está mais concedendo autorização de funcionamento para novas cooperativas, numa
tentativa de regulamentar e reformular o sistema.
“Mas acreditamos que a Constituinte vai dar ênfase ao sistema de cooperativismo de crédito rural, que é realmente a melhor maneira
de baratear o crédito para o produtor e incentivar a agricultura”, diz Leopoldo Uchôa, que tem participado de comissões que têm por
objetivo reestruturar o sistema e afirma: “Temos condições de fazer o que os bancos, tanto públicos como privados, fazem e queremos
ocupar melhor esses espaços”. Segundo conta, a partir de janeiro [de 1988] o BNCC estará autorizado a trabalhar com poupança e no
mercado financeiro. “Esperamos também poder entrar nesse segmento, já que somos quase um apêndice do BNCC, trabalhando com
aplicações como open market e overnight”.
Paralelamente, acrescenta, já existe no movimento cooperativista a proposta de que o BNCC venha, no futuro, a ser absorvido pelas
cooperativas de crédito rural. Esse seria um passo importante, pois representaria a privatização do banco que, assim, centralizaria o
crédito rural das cooperativas.
Planos de expansão
A Credicitrus possui hoje 310 associados, quadro que deve expandir-se assim que a entidade ganhar novas instalações. Por enquanto,
atua provisoriamente ao lado da loja de defensivos da Coopercitrus, em Bebedouro. Há planos, porém, de aquisição de um prédio
próprio, no centro da cidade, perto do sistema bancário, o que lhe daria maior agilidade operacional.
Outro plano dos diretores da Credicitrus é expandir sua área de atuação, atualmente restrita aos municípios de Bebedouro, Colina,
Monte Azul Paulista, Terra Roxa, Viradouro, Pitangueiras, Taiúva, Taiaçu, Pirangi e Paraíso. “O Banco Central autoriza o funcionamento
das cooperativas de crédito rural somente na área da sede e nos municípios vizinhos. Não temos jurisdição para ir, por exemplo, a Araraquara. Queremos autorização para atuar em cidades como Olímpia, Barretos, etc., enfim em todas as localidades onde a Coopercitrus
possui lojas”, diz Leopoldo Uchôa.
Essa expansão se justificaria a partir da própria receptividade que tem a Credicitrus, que deverá fechar o ano com aplicações em volume
tão expressivo que lhe asseguram a segunda posição no sistema financeiro da região.
Diretoria
Além de Leopoldo Pinto Uchôa, compõem a diretoria da Credicitrus Walter Ribeiro Porto, diretor-presidente, Nivaldo Battistetti, dire-
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
tor administrativo, e Siguetoci Matusita, assessor da diretoria.
Poupança Verde
Em 21 de abril de 1988, a Credicitrus firmou convênio com o BNCC – Banco Nacional de Crédito Cooperativo, visando
à aplicação junto aos seus associados de recursos da Poupança Verde – Sistema BNCC.
Por meio desse convênio, após 30 dias de captação, uma parcela (variando de 20% a 80%) de 70% do saldo médio
das contas de Poupança Verde é repassada à cooperativa para aplicação junto aos seus cooperados, de acordo com os
seguintes percentuais: 60% em operações de crédito rural de investimento (sendo 10% obrigatoriamente para irrigação),
custeio e comercialização; e 10% para aplicação livre.
O fato trouxe uma nova onda de otimismo e, logo em seguida, na edição da revista “Informativo Coopercitrus” que
circulou no início de maio, era publicada a seguinte matéria:
Credicitrus já opera com Poupança Verde
Os associados da Credicitrus já podem abrir, em sua agência, uma caderneta de poupança. É a Poupança Verde do Banco Nacional de
Crédito Cooperativa (BNCC), implantada no mês de março e que teve como primeiro depositante o presidente José Sarney.
O Conselho Monetário Nacional autorizou, no final do ano passado [1987], o BNCC a ser um órgão captador de poupança. A partir
dessa autorização, o banco fez convênios com cooperativas de crédito, permitindo que estas, na qualidade de intermediárias, passassem
a captar recursos financeiros para aplicação junto ao BNCC.
CREDICITRUS
A Poupança Verde funciona exatamente como uma caderneta de poupança normal e é considerada uma vitória do sistema cooperativista, segundo Leopoldo Pinto Uchôa, vice-presidente da Coopercitrus e diretor de Operações da Credicitrus. “A Poupança Verde
é uma das aspirações que vinham sendo pleiteadas pelo sistema cooperativista, no sentido de dar condições de colher mais recursos
financeiros para aplicação junto aos cooperados”, afirma Uchôa.
O sistema cooperativista de crédito possui ainda outras propostas para obter mais recursos para o seu funcionamento – como ter autorização para fazer aplicações no mercado financeiro e arrecadar impostos e taxas. Assim, a poupança é a primeira dessas conquistas.
Capilares
Como o BNCC não possui uma estrutura ágil, como o Banco do Brasil e o Banespa, por exemplo, as cooperativas de crédito rural funcionam como seus “capilares”, recolhendo os depósitos para a Poupança Verde, que é administrada pelo banco.
O BNCC retorna, por sua vez, à agência captadora, 60% do volume arrecadado para aplicação em custeio e investimento agropecuário
(inclusive títulos oriundos da comercialização agropastoril); e até 20% para aplicações em notas promissórias rurais ou outras aplica-
83
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
ções. Se a agência não tiver condições de reaplicar esse dinheiro em sua região, o BNCC o recicla para outras regiões do país. Os 20%
restantes são destinados a um fundo de liquidez do governo federal.
“A iniciativa é muito positiva, pois diminui o receio de que venha a faltar dinheiro para as atividades de custeio das atividades agropecuárias, como já está faltando para a comercialização agrícola”, diz Uchôa.
Vantagens
Para abrir uma Poupança Verde, basta ser associado a uma cooperativa de crédito rural. As vantagens são muitas: a segurança, pois o
BNCC é um banco estatal (98% de seu capital pertencem à União); e a certeza de que esse dinheiro aplicado vai beneficiar a região e a
atividade do agricultor. Além disso, a caderneta de poupança é uma aplicação segura, fácil e de grande alcance.
Quem quiser maiores informações pode telefonar ou comparecer à Credicitrus, em Bebedouro.
Segundo Leopoldo Uchôa, o lançamento da Poupança Verde teve uma ótima aceitação na região da cooperativa e a expectativa é de se
conseguir um volume de Cz$ 500 milhões até 30 de junho (até o final de abril, o volume captado já havia ultrapassado os Cz$ 200 milhões). “Na medida em que um maior número de agricultores tome conhecimento da aplicação, os depósitos deverão crescer”, conclui
o diretor da Credicitrus.
Superando em muito as expectativas mais otimistas de Leopoldo Pinto Uchôa, a Credicitrus encerrou o exercício de
1988 com 237 contas de Poupança Verde, com saldo totalizando Cz$ 1.442.462.000,00. Em pouco tempo, esse produto
transformou-se no mais importante instrumento de captação de recursos de que a cooperativa dispunha para repasses
à agropecuária. No entanto, seu desempenho poderia ter sido muito mais efetivo não fosse a concorrência das taxas
oferecidas para as aplicações de curto e curtíssimo prazo (open market e overnight) em 1988 e 1989, em conseqüência
das altíssimas taxas de inflação então registradas: 1.037,56% em 1988 e 1.782,90% em 1989. Basta lembrar que o saldo
de depósitos no dia 31/12/1989 foi 52,5% inferior ao do exercício anterior, no qual esse produto foi lançado, recebendo
depósitos somente a partir do final de abril.
Nova Constituição gera expectativas positivas
Em artigo publicado no “Informativo Coopercitrus”, em junho de 1988, Leopoldo Pinto Uchôa comentou os avanços
da nova Constituição do país para o setor cooperativista, então aprovados em primeiro turno pela Assembléia Nacional
Constituinte (e que depois seriam ratificados em segundo turno) e também falou dos aspectos que o setor ainda deveria
perseguir. É oportuno reproduzir esse artigo, uma vez que muitos desconhecem a evolução do cooperativismo no país e,
em especial, como é tratado na Constituição brasileira.
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
CREDICITRUS
Leopoldo Pinto Uchôa
comenta em reportagem
os avanços do
cooperativismo
na nova Constituição
85
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
O COOPERATIVISMO NO PRIMEIRO TURNO DA CONSTITUINTE
Os legisladores da Assembléia Nacional Constituinte deram inequívocas demonstrações de sensibilidade à doutrina cooperativista,
fazendo aprovar nove referências que evidenciam apreciável avanço cultural em relação ao arcabouço jurídico atual. Analistas bem situados entendem que a filosofia cooperativista teve tratamento privilegiado, o que lhe enseja amplas e promissoras perspectivas futuras,
em condições mesmo de se projetar como base do cooperativismo brasileiro no próximo século.
O setor deverá ter maior autonomia, consagrando uma das teses aprovadas no X Congresso Cooperativista, realizado em Brasília, no
mês de março de 1988, e do qual participamos. Na ocasião, os congressistas, por unanimidade, reconheceram a necessidade de maior
liberdade para o setor, atualmente apto a se autogerir, através do parágrafo 44 do Artigo 6º, que reza:
“É plena a liberdade de associação para fins lícitos, vedada a de caráter paramilitar. A criação de associações e cooperativas independe de autorização, vedada a interferência estatal em seu funcionamento”.
Uma das grandes injustiças que atualmente se cometem contra o cooperativismo, no campo tributário, é o não reconhecimento do “ato
cooperativo”, isto é, o relacionamento entre cooperativas e cooperados, que a lei define como não sendo um ato de comércio, insuscetível, portanto, de gerar quaisquer tributos, o que não tem sido levado em consideração por determinadas autoridades fiscais. A grande
preocupação do sistema ficou consagrada, tendo ficado assim tratada no Artigo 172, item “c”, do inciso III:
“Art. 172 – Cabe à Lei Complementar:
III – Estabelecer normas gerais em matéria de legislação tributária, especialmente sobre:
c – o ato cooperativo praticado pelas Sociedades Cooperativas e seu adequado tratamento tributário.”
Na Ordem Econômica, registram-se passos importantes, um dos quais constitui antiga aspiração da agropecuária nacional. Com efeito,
o Art. 221, de forma clara e inquestionável, determina:
“A política agrícola será planejada e executada na forma da lei, com a participação efetiva dos setores de produção, envolvendo produtores e trabalhadores rurais, de comercialização, de armazenamento e de transportes, levando em conta, especialmente:
I – Instrumentos creditícios e fiscais;
II – Preços compatíveis com os custos de produção e garantia de comercialização;
III – Incentivo à pesquisa e tecnologia;
IV – Assistência técnica e extensão rural;
V – Seguro agrícola;
VI – Cooperativismo;
VII – Eletrificação rural e irrigação;
VIII – Habitação para o trabalhador rural.”
No mesmo capítulo, o setor financeiro cooperativista mereceu atenção especial, através das cooperativas de crédito (mútuo e rural), que
há longos anos vinham reivindicando junto ao governo federal maior liberdade de ação, suscetível de torná-las instrumento valioso e
eficiente na política de crédito, especialmente na área agropecuária. O inciso VIII do Art. 225, com a redação a seguir, sintetiza e respalda todo o pensamento do setor, fruto de uma longa jornada:
“O Sistema Financeiro Nacional, estruturado de forma a promover o desenvolvimento equilibrado do país e a servir aos interesses da coletividade,
será resultado de Lei Complementar que disporá inclusive sobre:
VIII – o funcionamento das cooperativas de crédito e os requisitos para que possam dispor de condições de operacionalidade e estruturação próprias
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
das instituições financeiras.”
Ainda no capítulo da Ordem Econômica, outro segmento cooperativista, vinculado à atividade de garimpagem, de elevada conotação
sócio-econômico, foi reconhecido o esforço e a árdua luta de numeroso contingente de brasileiros, que labutam em um dos mais ingratos setores da nossa economia. A Assembléia Nacional Constituinte, no parágrafo 3º do Art. 203, delibera o seguinte:
“O Estado favorecerá a organização da atividade garimpeira em cooperativas, levando em conta a proteção do meio ambiente e a promoção
econômico-social dos garimpeiros. As cooperativas têm prioridade na autorização ou concessão para pesquisa e lavra de recursos e minerais garimpáveis onde estejam atuando e naquelas fixadas de acordo com o Art. 23, inciso XXIV, da forma da Lei.”
O referido Art. 23, do capítulo da Organização do Estado, tem a seguinte redação:
“Inciso XXIV – estabelecer a área e as condições para o exercício de garimpagem, em forma associativa.”
Finalmente, o capítulo da Ordem Social, no extrato alusivo à saúde, estabelece que as cooperativas de trabalho médico e odontológico também
deverá receber estímulos, por via do Art. 232, que tem a seguinte redação:
“Art. 232 – A assistência à saúde é livre à iniciativa privada.
Parágrafo 1º - As instituições privadas poderão participar de forma complementar do sistema único de saúde, segundo diretrizes deste, mediante
contrato de direito público ou convênio, tendo preferências as entidades filantrópicas e as sem fins lucrativos.”
Reconhecimento
O reconhecimento pela Assembléia Nacional Constituinte dos elevados benefícios advindos da implantação da filosofia cooperativista,
fruto de árduas e sucessivas campanhas ao longo de várias décadas, não aconteceu por acaso. É conseqüência, antes de tudo, do reconhe-
CREDICITRUS
cimento político da excelente performance de nosso cooperativismo, particularmente dos ilustres parlamentares da Frente Parlamentar
Cooperativista, de Roberto Rodrigues, dinâmico presidente da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB), pela brilhante e exaustiva participação no plenário da Assembléia Constituinte.
Não obstante, as nossas conquistas não atendem as nossas necessidades. A luta continua, especialmente em três campos importantes
em que o sistema cooperativista alimenta fundadas esperanças:
1. educação cooperativista na educação pública e particular;
2. implantação da reforma agrária com a participação do sistema;
3. presença de lideranças do setor nas deliberações oriundas das altas esferas dos governos federal e estaduais.
Não temos dúvidas em proclamar que as grandes vitórias deverão ser ratificadas no segundo turno, quando a Assembléia Nacional
Constituinte deverá referendar em definitivo os notáveis avanços implantados, inclusive através de Leis Complementares e Ordinárias,
que irão enriquecer o nosso arcabouço jurídico.
A nova Constituição foi efetivamente promulgada no dia 5 de outubro de 1988, estabelecendo as regras mais flexíveis
para o funcionamento das cooperativas comentadas por Leopoldo Pinto Uchôa, dentre as quais a mais importante foi a
liberação dessas organizações da tutela do Estado. Teve início, então, a fase da autogestão das cooperativas.
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PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
Criação da Cocecrer-SP
Leopoldo Pinto Uchôa não se limitava a dirigir a Credicitrus e a participar ativamente das atividades da Coopercitrus
e ainda atuar como diretor conselheiro da Coopercitrus Industrial (criada para administrar as operações da Frutesp).
Tinha fortes preocupações quanto à solidez das cooperativas de crédito rural como um todo, pois temia que organizações mal estruturadas ou mal geridas pudessem prejudicar a imagem do cooperativismo e causar danos a todo o sistema.
Nesse sentido, passou a trabalhar para a criação de uma cooperativa central, que reunisse as cooperativas singulares
de crédito rural do Estado de São Paulo. Para isso, contou com o apoio direto de Maria Madalena Fernandes Rocha,
conforme ela própria conta: “Na verdade, o Sr. Leopoldo já tinha feito uma tentativa anterior para
fundar a Cocecrer. Havia encarregado uma pessoa de elaborar o processo, que foi encaminhado ao
Banco Central. Mas este o devolveu, informando que continha uma série de erros. Foi então que ele
me chamou e pediu que fizesse tudo o que fosse necessário para reabrir esse processo. Felizmente,
obtive sucesso e a Cocecrer foi fundada e passou a operar nas próprias instalações da Credicitrus, em
Bebedouro. Para geri-la, foi contratado David Andrade, que trabalhava no BNCC, que passou a ter o
apoio de Fabio Trinca, que já era funcionário da Credicitrus. A Cocecrer funcionou provisoriamente
na sede da OCESP, em São Paulo, mas efetivamente ficou sediada na Credicitrus, recebendo aí todo
o apoio material de que necessitava, até ser transferida para a cidade de São Paulo”.
No início de janeiro de 1989, a revista “Informativo Coopercitrus” noticiou a criação da central:
Leopoldo Pinto Uchôa preside Cooperativa Central de Crédito
Leopoldo Pinto Uchôa, vice-presidente da Coopercitrus, diretor de Operações da Credicitrus e diretor conselheiro da Coopercitrus Industrial, foi eleito diretor-presidente da recém-criada Cooperativa Central de Crédito
Rural do Estado de São Paulo (Cocecrer) – fundada em 6 de dezembro, durante reunião entre 12 das 16 cooperativas de crédito rural do Estado, na sede da Organização das Cooperativas do Estado de São Paulo (OCESP).
Estados como Rio Grande do Sul, Paraná, Santa Catarina e Minas Gerais já haviam constituído anteriormente
cooperativas centrais de crédito rural, cada uma com suas características particulares. “O Rio Grande do Sul foi
o estado pioneiro, tanto na implantação de cooperativas de crédito, quanto na criação da central”, diz Leopoldo
Uchôa.
Objetivos
Leopoldo Uchôa explica que serão criadas, em todo o País, cooperativas centrais de crédito, atendendo às necessidades de cada região
ou Estado. Nesse sentido, a Cocecrer tem também os objetivos de:
• orientar a formação de novas cooperativas de crédito rural e reorganizar as já existentes;
• representar o sistema de cooperativismo de crédito rural paulista perante as autoridades monetárias e demais organismos governamentais e privados;
• buscar fontes alternativas de recursos para alimentar as atividades de crédito das filiadas;
• prestar orientação gerencial, contábil e financeira às filiadas, visando ao aperfeiçoamento dos serviços, sua racionalização e padronização;
• realizar serviços de auditoria nas cooperativas filiadas, visando ao exato cumprimento das normas em suas operações e serviços;
• cooperar e estabelecer intercâmbio e convênios com entidades congêneres do País e do exterior;
• aplicar recursos próprios das filiadas no mercado financeiro e promover o desenvolvimento da zona rural, dando ênfase ao aumento
da produtividade do setor agropecuário.
A Cocecrer possui um conselho com sete membros, que elege sua diretoria executiva, composta pelo diretor-presidente, por um diretor de
operações e um diretor administrativo, que exercem esses cargos sem receber qualquer remuneração.
O mandato de Leopoldo Pinto Uchôa na presidência da Cocecrer vai até março de 1992. Os mandatos seguintes deverão durar quatro anos.
A primeira diretoria da Cocecrer está assim constituída:
Diretoria Executiva – Presidente – Leopoldo Pinto Uchôa (Credicitrus); Diretor Operacional – Francisco Paulo Brandão (Cocrejaú);
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
Diretor Administrativo – François Régis Guillaumon (Credimar).
Conselho Administrativo – Leopoldo Pinto Uchôa (Credicitrus), Francisco Marcolino Diniz Junqueira (Credicarol), François Régis
Guillaumon (Credimar), Francisco Paulo Brandão (Cocrejaú), Américo Utumi (CAC – Cooperativa Regional de Crédito Rural), Antônio Carlos Kaluf (Credicoonai) e José Francisco Baratela (Coopercredi Guariba).
A Cocecrer está sediada, provisoriamente, junto à OCESP, em São Paulo, e qualquer cooperativa de crédito rural do Estado pode a ela
se filiar.
Cheque especial
CREDICITRUS
Em 23 de agosto de 1989, a Credicitrus firmou com o BNCC, por intermédio de sua agência de Ribeirão Preto, contrato
de cheque especial, denominado Crédito Verde, para repasse aos cooperados. O produto entrou imediatamente em vigor,
tendo boa aceitação entre os associados da Credicitrus, que viram nessa facilidade mais uma vantagem do cooperativismo de crédito rural.
A Credicitrus ia, assim, conquistando cada vez mais a confiança de seus associados que, a essa altura, já somavam
mais de 400. Esse crescimento, observado desde o ano anterior, levou a diretoria da cooperativa a cogitar da instalação
de uma nova sede, independente, fora das instalações da Coopercitrus. A idéia defendida por Leopoldo Pinto Uchôa
era a de que a cooperativa funcionasse próxima da área bancária da cidade, pois, conforme argumentava, normalmente
o produtor trabalha com mais de um banco e, portanto, seria conveniente que a Credicitrus também estivesse próxima
do centro financeiro.
Com esse propósito, em setembro de 1988, a cooperativa havia firmado contrato de locação com os proprietários
de uma antiga livraria, situada na rua São João, no centro de Bebedouro, onde já estavam instaladas filiais de alguns dos
grandes bancos do mercado. Um ano depois, analisando o rápido e significativo crescimento da Credicitrus, inclusive
com a ampliação do leque de produtos e serviços que podia oferecer aos seus cooperados, a diretoria da cooperativa concluiu que o espaço do imóvel locado na rua São João seria insuficiente para o atendimento das necessidades mínimas dos
associados. Por outro lado, depois de uma avaliação mais detalhada, verificou-se que a reforma daquele espaço exigiria
investimento muito elevado e não teria sentido realizá-la em um imóvel de terceiros. Por esses motivos, o contrato de
locação foi rescindido. Em paralelo, buscou-se adquirir um imóvel que permitisse a construção de uma sede adequada
às necessidades da cooperativa.
Assim, em 1 de setembro de 1989, foi lavrada a escritura de compra por NCz$ 140.000,00 de terreno com 532
2
m , situado à rua XV de Novembro no 533, na área central de Bebedouro, ao lado da loja “A Modelar”. No Relatório da
Diretoria apresentado à AGO de 27 de março de 1990, declarou-se, a propósito dessa aquisição: “Pretendemos iniciar brevemente a construção das futuras instalações da Credicitrus, que deverá contar, inclusive, com estacionamento próprio,
para melhor comodidade de nossos associados”.
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O Relatório da Diretoria apresentado à Assembléia Geral Ordinária da Credicitrus, realizada em 27 de março de 1990,
revelava a tranqüilidade com que as operações da cooperativa se desenvolviam :
O cooperativismo brasileiro deverá conquistar sua autonomia com a promulgação da nova Constituição do País, em 05/10/1988.
A partir da nova Constituição, livre da tutela do Estado, o cooperativismo brasileiro deverá ampliar seus horizontes. A cooperativa de
crédito é uma empresa democraticamente constituída, na qual o cooperado é, ao mesmo tempo, dono e usuário, sendo, portanto, uma
empresa autogerida, ou seja, é mantida e administrada pelos próprios cooperados. Sendo uma sociedade de pessoas e não de capital, o
cooperado tem um voto e as sobras são distribuídas proporcionalmente à participação de cada um nas suas operações.
Esse segmento do cooperativismo estava em franco desenvolvimento, principalmente no Rio Grande do Sul, quando foi seriamente
abalado pela reforma bancária de 1964. Veio toda ordem de restrições e obstáculos, não só impedindo a fundação de novas cooperativas
de crédito rural, como fazendo com que a maioria delas desaparecesse. Atualmente, as cooperativas de crédito estão se rearticulando em
nível nacional, livres da tutela do Estado, reconhecendo-se, finalmente, a sua fundamental importância para a distribuição do crédito
agrícola, inclusive com a verticalização do sistema mediante a constituição de cooperativas centrais de crédito rural.
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UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
Ano começa com visão positiva
1990
A extinção inesperada do BNCC - Banco Nacional de Crédito
Cooperativo paralisou momentaneamente todas as atividades do
cooperativismo de crédito brasileiro
CREDICITRUS
Um golpe brutal
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
O exercício de 1989 caracterizou-se pela falta generalizada de recursos oficiais e obrigatórios para o crédito rural. Não obstante, conseguimos, conjugando nossos recursos próprios (patrimônio líquido) com recursos oficiais (eventuais liberações do Banco do Brasil) e
recursos da Poupança Verde (por intermédio do Banco Nacional de Crédito Cooperativo), atender tempestivamente às solicitações de
financiamentos de nossos cooperados, preferencialmente os mini e pequenos produtores rurais.
Conseqüência da explosão inflacionária, os encargos cobrados pelo mercado estiveram em níveis elevadíssimos. Nos empréstimos a
nossos associados, procuramos sempre praticar taxas menores do que as cobradas normalmente na praça, em função da média dos
depósitos à vista, recursos próprios e repasses de outras instituições, aliado ao nosso baixo custo operacional.
Um tiro na economia
Fernando Collor de Mello, filiado a um pequeno e desconhecido partido político, o PTN – Partido Trabalhista Nacional,
conquistou o eleitorado brasileiro na campanha de 1989, exibindo a imagem de jovem enérgico, esportista e culto, prometendo moralizar o País e acabar com os “marajás” do serviço público. Venceu nas urnas o líder sindical Luís Inácio da
Silva, que pela primeira vez disputava a Presidência da República.
Um dia após assumir a Presidência da República, lançou o Plano de Estabilização Econômica, logo batizado de
“Plano Collor”, acompanhado de afirmações bombásticas: liquidar a inflação com um yppon (golpe de judô que dá vitória a quem o aplica), ou seja, de uma só vez. Ou ainda, como dizia, liquidar a inflação com apenas uma bala, a única de
que dispunha. Evidentemente, Collor considerava seu plano esse tiro certo, que, no entanto, em vez de exterminar o mal
inflacionário, acabou causando estragos não calculados. Quem saiu ferida foi a economia brasileira, já combalida, pois
em pouco tempo o processo inflacionário anterior voltou com intensidade até maior.
No conjunto de medidas introduzidas pelo Plano Collor para reverter o processo hiperinflacionário, o cruzeiro voltou a ser a moeda brasileira, em substituição ao cruzado novo, que perdeu três zeros. Foram bloqueados por 18 meses os
saldos das poupanças e dos depósitos à vista dos brasileiros superiores a 50 cruzeiros (correspondentes a 50 mil cruzados
ou US$ 610 pelo câmbio oficial). As tarifas públicas sofreram um aumento, os preços foram parcialmente congelados, os
pagamentos da dívida externa foram suspensos e as restrições às importações foram abolidas em sua maioria.
Dessas medidas, a que mais protestos gerou foi o bloqueio dos recursos mantidos em contas correntes, de poupança
e de investimento nas instituições financeiras. Essa restrição teve pesado efeito negativo sobre as atividades da Credicitrus, colocando à prova sua capacidade de resistência e até mesmo de sobrevivência.
Mas esse foi apenas um dos golpes que a Credicitrus recebeu naquele 15 de março de 1990, logo após a posse de
Collor. Nesse mesmo dia, o governo federal baixou a Medida Provisória nº 151, determinando a extinção do Banco Nacional de Crédito Cooperativo, o que privou a Credicitrus dos recursos mais elementares para a manutenção de contas
correntes dos cooperados, como talão de cheques e número de compensação, privando-a, além disso, de financiamentos
de capital de giro e dos repasses para o crédito rural oriundos da Poupança Verde, que já se haviam tornado uma das suas
mais importantes fontes de recursos.
A impossibilidade do uso dos cheques, à época o principal instrumento de movimentação das contas bancárias, e a demora excessiva para liberação dos recursos não bloqueados que estavam depositados no BNCC geraram um sentimento
de insatisfação e até de revolta dos cooperados, muitos dos quais responsabilizavam a Credicitrus pelas dificuldades
CREDICITRUS
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
vividas, o que contribuiu para que sua boa imagem ficasse severamente arranhada.
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Palavra de otimismo
Como resultado da extinção do BNCC, a Credicitrus passou mais de dois meses em quase completa inatividade, até
que a confiança dos cooperados começasse a ser resgatada gradativamente, graças sobretudo ao apoio da Coopercitrus,
inclusive proporcionando auxílio financeiro à cooperativa de crédito, para que esta pudesse atender às necessidades mais
urgentes de seus cooperados.
Nesse ambiente conturbado e cheio de incertezas e especulações, Leopoldo Pinto Uchôa parecia ser o único a
manter a serenidade. Em todos os seus contatos com os cooperados, que o procuravam preocupados, sempre procurou
transmitir uma mensagem de confiança nas possibilidades do cooperativismo de crédito rural, que, segundo ele, podia
estar sem ação naquele momento, mas com certeza se restabeleceria.
Para levar essa mesma mensagem a todos os cooperados, escreveu um artigo que foi publicado, em maio de 1990,
como editorial na revista “Informativo Coopercitrus”, e que é transcrito a seguir.
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UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
Com o apoio direto da Coopercitrus e o empenho de sua pequena equipe, a
Credicitrus reencontrou o caminho do crescimento e reconquistou
a confiança que parecia perdida
CREDICITRUS
1990 a 1995
Reconstrução
da credibilidade
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
A Credicitrus ficará ainda mais forte
O Sistema Coopercitrus reafirmou sua capacidade de superar dificuldades. Veja-se o exemplo da Credicitrus. Os efeitos do plano de estabilização econômica sobre nossa atuação foram severos. De nossos recursos próprios, estimados em mais de NCz$ 150 milhões, cerca
de aproximadamente NCz$ 50 milhões ficaram bloqueados, sendo que o remanescente encontra-se aplicado em operações de crédito
agropastoril, de médio e longo prazo. E, com a extinção do BNCC, nossos cheques passaram a ser apenas cheques-recibo, que só podem
ser descontados em nosso caixa. Não podem ser depositados em outros bancos, porque sua compensação era feita através do BNCC,
extinto pela Medida Provisória n° 151, de 15/03/1990.
Apesar disso, com o apoio da Coopercitrus, os cooperados da Credicitrus não foram abandonados. Embora a parte não bloqueada de
suas aplicações só fosse liberada com um mês de atraso, em relação ao restante do sistema bancário, por decorrência da extinção do
BNCC, os cooperados, em sua quase totalidade, tiveram seu dinheiro, na medida de suas necessidades, antecipado pela Coopercitrus.
Por isso, ocupo este espaço não para fazer um lamento, mas para dar boas notícias.
Em primeiro lugar, é preciso enfatizar que a Credicitrus não foi extinta. Estamos provisoriamente em ritmo mais lento. Mas nossa
situação continua muito boa, como mostra o balanço publicado nas páginas centrais desta edição.
Para viabilizar nossa posição como agente financeiro, precisamos voltar a transitar pelo serviço de compensação, recompondo a agilidade de nossos cheques. A Comissão de Crédito da OCB, da qual faço parte, está tratando do assunto. Acreditamos que, muito em
breve, essa compensação voltará a ser feita por intermédio do Banco do Brasil, que já se manifestou disposto a isso. Não obstante, as
cooperativas de crédito, lideradas pelas cooperativas centrais de cada Estado, desenvolvem gestões junto aos órgãos competentes, no
propósito de consolidar um sistema próprio, semelhante ao dos demais estabelecimentos bancários, para a consecução plena e sem
riscos dos nossos objetivos, fruto de nosso grande potencial.
Depois de revigorar nossos cheques, recolocaremos à disposição dos cooperados a poupança e outras aplicações. Antes disso, continuaremos captando recursos oriundos de outros estabelecimentos, para o atendimento das necessidades de custeio de nossos cooperados.
E o mais importante: fomos autorizados pelo Banco Central, a partir de estudos aqui desenvolvidos, inclusive com a assessoria da Dra.
Maria Henriqueta de Magalhães, a promover uma assembléia geral extraordinária para alterar nossos estatutos, criando um Fundo
Mútuo Rotativo. Esse fundo, que deverá captar as disponibilidades ociosas dos cooperados aplicadas em outros bancos (que reaplicam
esses recursos em outras regiões), será administrado pela Credicitrus e representará uma importantíssima inovação no sistema cooperativo de crédito rural: a mutualidade. O dinheiro aqui gerado circulará aqui, constituindo nosso próprio mercado financeiro, regulado
e administrado por nós mesmos. Será, a nosso ver, um grande passo, levando-se em conta que nossa região dispõe de amplos recursos,
canalizados para outras atividades, muitas vezes até mesmo alheias ao nosso interesse. E, mais uma vez, esperamos estar na frente.
Convênio com O BANCO do BRASIL, novo alento
Em junho de 1990, após três meses de quase completa inatividade, a Credicitrus firmou convênio com o Banco do Brasil,
por meio do qual passou a novamente poder movimentar contas correntes.
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
Esse período de transição, entre a extinção do BNCC e o convênio com o Banco do Brasil, é relembrado por Siguetoci Matusita: “De repente, vimo-nos sem nenhum dos instrumentos do BNCC que nos permitiam operar. Além disso,
todos os nossos recursos, que pertenciam aos cooperados, ficaram bloqueados no banco. O pior é que esse dinheiro
estava em uma só conta, a nossa, por isso os cooperados não tinham acesso sequer aos 50 mil cruzados ou 50 cruzeiros
então liberados. Ficamos, assim, sem saber que rumo tomar. Nessa ocasião, foi fundamental a ajuda que recebemos da
Coopercitrus, que passou a movimentar seus recursos na Credicitrus. De imediato, passou a fazer depósitos à vista diários com o dinheiro recebido em seus supermercados, nos postos de gasolina, na lanchonete e também nas lojas. Graças a
esse apoio, pudemos devolver aos cooperados os recursos bloqueados antes que o governo finalmente liberasse os valores
de que dispúnhamos no BNCC”.
Maria Madalena Fernandes Rocha lembra ainda: “Com isso, a Coopercitrus também obteve vantagem, pois passou
a ter a principal conta na Credicitrus e, conseqüentemente, a maior parcela no rateio das sobras ao final do exercício”.
Fundos Mútuos Rotativos
Em 6 de setembro de 1990, a Credicitrus realizou uma Assembléia Geral Extraordinária para o lançamento dos Fundos
Mútuos Rotativos. Na ocasião, Leopoldo Pinto Uchôa, fez uma breve análise das operações passivas, notadamente as que
ensejam recursos (depósitos à vista e a prazo e repasses) para o atendimento das necessidades dos cooperados, segundo
os objetivos estatutários da Credicitrus.
CREDICITRUS
Conforme explicou, o lançamento de Fundos Rotativos era uma alternativa que vinha sendo estudada havia mais
de três anos, com o objetivo de se constituir em fonte de suprimento financeiro mais de acordo com a realidade do
mercado, à época castigado por índices inflacionários muito elevados e pela conseqüente concorrência das taxas das
aplicações de curto prazo (open market). Os objetivos do projeto, resumidamente, eram:
1) tornar efetiva a educação dos cooperados, no sentido de que fortaleçam a consciência de que por meio da ajuda mútua, da economia
sistemática e do uso adequado do crédito dotarão a cooperativa dos meios necessários ao atendimento das necessidades de crédito rural
dos associados para investimento, custeio e comercialização;
2) buscar a participação dos cooperados detentores de poupança ociosa como investidores dos novos fundos;
3) promover a capitalização do produtor e da Credicitrus;
4) atender o maior número possível de cooperados que demandam crédito;
5) promover a substituição, tanto quanto possível e desejável, dos recursos oriundos das autoridades monetárias, cada vez mais escassos
e insuficientes para o atendimento das necessidades;
6) promover a verticalização das atividades agropastoris, ensejando ao produtor uma retribuição melhor por seu trabalho.
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PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
Modo de formação dos fundos - os fundos serão formados mediante a reunião voluntária de quotas de contribuição dos associados, com valores iguais ou múltiplos de 500 BTNs (Bônus do Tesouro Nacional), com as seguintes denominações:
a) Fundo Rotativo de Custeio e/ou Investimento Agropastoril (prazo mínimo de retenção de 30 dias);
b) Fundo Rotativo de Comercialização Agropastoril (prazo mínimo de retenção de 30 dias);
c) Fundo Rotativo de Industrialização Agropastoril (prazo mínimo de retenção de 60 dias).
Aplicação dos recursos:
a) em operações de financiamento, custeio e investimento agropecuário, segundo as normas do Banco Central;
b) no desconto de legítimos efeitos comerciais para preparo da comercialização e/ou industrialização da produção agrícola e/ou pecuária dos associados;
c) em operações de financiamento para industrialização da produção agropastoril do associados.
As eventuais disponibilidades não utilizadas nas aplicações citadas serão aplicadas no mercado financeiro, em estabelecimentos de
crédito idôneos, preferencialmente oficiais, com o objetivo de assegurar a integridade dos recursos e evitar a corrosão pela inflação.
Remuneração dos fundos – os resultados operacionais, após efetivada a correção monetária das quotas, será devolvido aos investidores e, deduzidas as despesas operacionais, terão a seguinte destinação:
a) 10% para o Fundo de Reserva Legal;
b) 5% para o FATES;
c) mínimo de 20% para capitalização do associado investidor;
d) o remanescente será destinado ao associado investidor.
Os Fundos Rotativos foram apresentados, na AGO de 20 de fevereiro de 1991, como a redenção da Credicitrus, contribuindo para amenizar as dificuldades resultantes da extinção do BNCC.
A visão do líder
Em entrevista à revista “Informativo Coopercitrus” publicada em maio de 1991, Leopoldo Pinto Uchôa analisou o
desempenho da Credicitrus no difícil ano de 1990. Mais do que uma análise do comportamento da cooperativa, essa
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
entrevista apresentou a visão clara e até profética que tinha sobre o cooperativismo de crédito no Brasil. Essa entrevista
CREDICITRUS
histórica é transcrita a seguir:
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PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
Credicitrus encerra 1990 com resultado positivo
A Credicitrus – Cooperativa de Crédito Rural Coopercitrus Ltda. conseguiu, apesar de todas as dificuldades vividas durante 1990, encerrar o exercício do ano passado com resultado positivo. Foi uma vitória, expressa nos números de seu balanço, publicado na última
edição do “Informativo Coopercitrus”, e explicada com mais detalhes por seu diretor de Crédito Rural, Leopoldo Pinto Uchôa, na entrevista a seguir – na qual também aborda outros aspectos importantes ligados ao cooperativismo de crédito rural no Brasil.
Informativo Coopercitrus – A Credicitrus tem enfrentado uma série de dificuldades desde o início do atual governo. Como começaram essas dificuldades?
Leopoldo Pinto Uchôa – O governo bloqueou, no início do ano passado, todos os recursos depositados e aplicados por nosso intermédio. Ao mesmo tempo, extinguiu o BNCC – Banco Nacional de Crédito Cooperativo. Foram duas medidas violentas contra o nosso
sistema cooperativo de crédito, pois, de uma hora para outra, ficamos sem a maior parte de nossos recursos. O liquidante do BNCC não
conseguiu, com a mesma velocidade dos outros bancos, montar as contas em cruzados de todos os seus clientes. Desse modo, não colocou imediatamente à disposição destes os 50 mil cruzados a que tinham direito e ainda demorou muito a liberar as informações sobre
as suas contas em cruzados, impedindo-os de fazer pagamentos por meio da transferência de titularidade. Muitos de nossos clientes
ficaram incapacitados de saldar seus compromissos.
Informativo Coopercitrus – Como esses problemas iniciais foram solucionados?
Leopoldo Pinto Uchôa – Tivemos um grande apoio financeiro da Coopercitrus. Isso permitiu que devolvêssemos os 50 mil cruzados
a cada um de nossos cooperados antes que estes fossem liberados e criou condições para que atendêssemos os casos mais graves. Apesar
disso, continuamos enfrentando um problema sério: a falta de confiança dos cooperados em nosso sistema de crédito. Ficamos mal vistos sem ter qualquer culpa. Além disso, depois que nossas contas em cruzados foram regularizadas, enfrentamos dificuldades junto ao
Banco do Brasil, que se recusava a receber em cruzados compromissos pendentes de nossa responsabilidade, assumidos anteriormente
ao Plano Collor I.
Informativo Coopercitrus – Essa situação persistiu durante muito tempo?
Leopoldo Pinto Uchôa – Na verdade, só começou a reverter no último trimestre de 1990, quando o Banco do Brasil nos cedeu o seu
número de compensação e conseguimos liquidar compromissos com os cruzados bloqueados. A partir daí, recomeçamos a movimentar normalmente nossas contas.
Informativo Coopercitrus – Como isso afetou o desempenho da Credicitrus no ano passado?
Leopoldo Pinto Uchôa – Nosso balanço, publicado na última edição do “Informativo Coopercitrus”, retrata nosso desempenho. Mas,
em resumo, eu poderia dizer que vínhamos evoluindo muito rapidamente até o início do ano passado, com possibilidades de crescer
muito mais. Com a intervenção do governo em todo o sistema financeiro, fomos duramente atingidos. Se utilizarmos como base de
cálculo o IPC, perdemos muito em relação a 1989; se o cálculo for feito com base no BTN (Bônus do Tesouro Nacional), tivemos um
crescimento, ainda assim pequeno. Além disso, deixamos de fazer coisas importantes. Tínhamos planos de dar início à construção de
nossa sede própria, mas fomos obrigados a adiar esse projeto.
Informativo Coopercitrus – E hoje, como está a Credicitrus?
Leopoldeo Pinto Uchôa – De seis meses para cá [ou seja, a partir de novembro de 1990], a situação está normalizada. Já estamos em
ritmo de crescimento. O cooperado está readquirindo a confiança na Credicitrus. Por isso, esperamos encerrar 1991 com um crescimento real significativo.
Informativo Coopercitrus – O que a Credicitrus pode oferecer ao cooperado atualmente?
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
Leopoldo Pinto Uchôa – Criamos, em meados do ano passado, um fundo mútuo agropastoril, por meio do qual os cooperados que
possuam disponibilidades podem aplicá-las na Credicitrus. Esses recursos, por sua vez, serão reaplicados em operações de crédito para
outros cooperados, que pagam por esses empréstimos correção monetária mais uma taxa de juros bastante competitiva no mercado. A
grande vantagem desse fundo é que os recursos gerados em nossas atividades são nelas reaplicados. Essa é a essência do cooperativismo.
Acreditamos que esse fundo será o nosso grande instrumento de alavancagem de recursos. No entanto, é preciso lembrar que nossa atuação em outras áreas é limitada pela própria legislação. Concorremos em desvantagem com os bancos comerciais, que podem operar
com fundos, ouro, cobrança, CDB, RDB, descontos de duplicatas, etc.
Informativo Coopercitrus – Quais as perspectivas de que esse quadro mude?
Leopoldo Pinto Uchôa – Temos grande esperança de que a idéia do banco cooperativo se concretize o mais rápido possível. O assunto já está avançando. No último número do “Informativo Coopercitrus”, o ex-presidente da OCB, Roberto Rodrigues, deu em sua
entrevista uma série de informações novas, inclusive sobre o interesse de bancos estrangeiros participarem do novo banco. Acho a idéia
bastante interessante, uma vez que o Brasil não tem recursos suficientes para um empreendimento do porte que se deseja para o banco
cooperativo.
Informativo Coopercitrus – Que vantagens o banco cooperativo traria?
Leopoldo Pinto Uchôa – Esse banco seria a solução para vários problemas. Em primeiro lugar, poderíamos oferecer, por seu intermédio, as mais variadas modalidades de aplicação hoje praticadas pelos bancos comerciais. Através do banco cooperativo, teríamos acesso
à compensação de forma duradoura. Hoje, se o Banco do Brasil nos retirar o acesso à compensação, estaremos totalmente desprotegidos. E teríamos, principalmente, uma instituição pertencente a nós, sensível às nossas necessidades.
CREDICITRUS
Informativo Coopercitrus – As atuais cooperativas de crédito estão preparadas para esse futuro?
Leopoldo Pinto Uchôa – Na verdade, elas precisariam se fortalecer internamente, investindo na profissionalização de seus quadros de
pessoal, na contratação de técnicos especializados e na ampliação da consciência dos cooperados para a importância de se ter um sistema próprio de crédito. A questão é basicamente essa. Não precisamos de sedes suntuosas, nem de um grande número de funcionários.
Na Credicitrus, por exemplo, temos apenas dez pessoas, que atendem bem a todas as nossas questões, porque são todos profissionais.
Além disso, operamos com um risco de crédito baixíssimo, porque nosso mercado é formado por gente que conhecemos muito bem.
Qualquer cooperativa de crédito que opere com o mesmo profissionalismo e com a mesma austeridade crescerá. Por isso, acredito muito no sistema de crédito cooperativo. E tenho certeza de que – como ocorre na Alemanha, na França, na Holanda, na União Soviética
e em muitos outros países – cada cooperativa agropecuária, cada empresa, cada vila terá a sua cooperativa de crédito ligada ao banco
cooperativo. Será um sistema com capilaridade tão gigantesca que nada poderá nos afetar.
101
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
Governo busca o equilíbrio perdido
O comportamento da economia brasileira durante 1991 foi condicionado pela política de combate à inflação, que no
último trimestre de 1990 já vinha em ritmo crescente. Assim, no final de janeiro, o governo editou o Plano Collor II, desindexando a economia e congelando temporariamente preços e salários. Criou a Taxa Referencial de Juros, cuja variação
mensal é definida a partir da remuneração propiciada pelos certificados de depósito bancário a prazo, cujo objetivo é o
de balizar os juros praticados na economia. Foi extinto o overnight, substituído pelos Fundos de Aplicações Financeiras.
No segundo semestre, o governo foi restabelecendo gradativamente os mecanismos naturais da economia de mercado. Manteve os juros reais em patamares elevados para evitar a formação de estoques especulativos e estimular a poupança, porém não conseguiu alterar, no período, a forte crise recessiva em que mergulhou o país durante o ano.
Com o apoio do Banco do Brasil para a compensação de cheques, bem como o fácil acesso a produtos como o
Fundo Ouro e a Poupança Ouro, a Credicitrus teve condições de oferecer aos seus cooperados atendimento ágil, personalizado e desburocratizado para a movimentação de seus recursos financeiros. Isso, sem dúvida, contribuiu para a
reconstrução de sua credibilidade, que havia sido fortemente abalada pelos acontecimentos do ano anterior.
Os Fundos Mútuos Rotativos, criados em 6 de setembro de 1990, como alternativa para as aplicações das sobras dos
cooperados e como conseqüente fonte de recursos para as operações de crédito da Credicitrus, mostraram desempenho
bastante positivo em 1991, encerrando o exercício com saldo de Cr$ 148.004.192,00, com crescimento de 520% em relação ao ano anterior.
Fidelizando os cooperados
Após o convênio firmado com o Banco do Brasil, a Credicitrus passou a intensificar as operações de crédito rural. Os
recursos para esse fim eram repassados pelo banco à cooperativa, que transferia aos cooperados exatamente as mesmas
condições que recebia, sem qualquer acréscimo. Apesar de não obter ganhos com essas operações, foram precisamente
elas que permitiram à Credicitrus crescer, de forma lenta porém consistente. Nesse particular, Siguetoci Matusita, que
nesses primeiros anos era o gerente da cooperativa, recorda: “É interessante lembrar que dirigentes de outras cooperativas nos procuravam na época e perguntavam: Como é que a Credicitrus consegue crescer fazendo operações de crédito
rural se não ganha nada com isso, pois é obrigada a repassar aos cooperados exatamente a mesma taxa que paga ao
Banco do Brasil? Na verdade, a resposta não estava no crédito rural em si, pois com essas operações o que buscávamos
era fidelizar nossos cooperados, conquistar sua confiança e aumentar a nossa credibilidade junto a eles. A partir disso, o
cooperado passava a depositar outros recursos na cooperativa e, com isso, passamos a dispor de caixa para outras operações que, mesmo em volume relativamente pequeno, nos asseguravam ganhos. Aliás, é o que fazemos até hoje, quando
abrimos uma nova filial. Primeiro, injetamos recursos de crédito rural na comunidade, para que o cooperado conheça
a forma de operar e passe a acreditar na cooperativa, fazendo em seguida seus depósitos na Credicitrus. Então, esse foi
um fator decisivo para a nossa capitalização naqueles anos que se seguiram à extinção do BNCC”.
Porém, havia outros dois fatores responsáveis pelo crescimento da cooperativa, tão ou mais importantes do que o
primeiro, conforme relembra Matusita: “Contávamos com um grupo de cooperados fiéis, de Bebedouro, Monte Azul
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
Paulista, Terra Roxa e Viradouro, principalmente, que estavam ao nosso lado desde o início das operações da Credicitrus, somando cerca de 200 produtores, que jamais deixaram de nos apoiar e hoje [em 2008] detêm os maiores capitais
individuais na cooperativa. O segundo fator é que, naquele período, capitalizávamos 100% das sobras e mantivemos essa
política até 1999, quando, pela primeira vez, distribuímos parte das sobras em dinheiro aos cooperados”.
1992, um ano de mudanças
O ano de 1992 ainda foi marcado por sobressaltos na área econômica. No plano econômico, mesmo com a liberação
dos preços dos produtos e serviços, a inflação sofreu ligeiro declínio graças à manutenção de uma alta taxa de juros real,
apesar do alto nível de desemprego e do aprofundamento da recessão. No setor cooperativo, houve um avanço: no dia 11
de março, foi baixada a Resolução nº 1914 do Banco Central, autorizando as cooperativas de crédito a captar depósitos
a prazo. As taxas de captação desses recursos eram elevadas, o que inviabilizava a sua aplicação em operações de crédito
rural. Esses recursos foram então carreados para financiamentos de capital de giro e empréstimos de curto prazo (os populares “papagaios”), às taxas normais de mercado. O excedente era aplicado no mercado financeiro, preferencialmente
junto ao Banco do Brasil em RDB (Recibos de Depósito Bancário), CDB (Certificados de Depósito Bancário), FAF (Fundos de Aplicação Financeira) e CDI (Certificados de Depósito Interbancário), às melhores taxas do dia, que eram então
CREDICITRUS
repassadas às captações dos cooperados.
No segundo semestre, os acontecimentos verificados na área política causaram indefinições nos mais diversos setores da economia. O país viveu períodos de apreensão e expectativa decorrentes dos acontecimentos de natureza política e
social, conseqüência das denúncias de corrupção no governo federal que ocuparam por longo tempo a atenção da sociedade brasileira e culminaram com o impeachment do presidente Fernando Collor de Mello, em 29 de setembro de 1992.
Desse modo, sem golpe, sem intervenção militar, a TV e o rádio acompanharam ao vivo o afastamento legal do primeiro
presidente civil eleito por voto direto após o regime militar. Abria-se uma nova era para a política brasileira.
O quadro de incertezas políticas acabou provocando o retorno da inflação, que atingiu em dezembro marca superior a 25%. Não obstante essa escalada inflacionária, com a posse do vice-presidente Itamar Franco, em outubro, renovaram-se as esperanças de continuidade do processo de estabilização da economia nacional. Desde sua posse, o presidente
Itamar Franco procurou tranqüilizar a opinião pública e os setores da economia, afirmando que seu governo não adotaria medidas que surpreendessem a nação. A herança econômica deixada pela administração anterior foi o problema mais
difícil que enfrentou. Entre a receita e as despesas da União, havia um rombo de 20 bilhões de dólares.
103
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
O parque industrial apresentava-se 30% ocioso e ameaçado de sucateamento, o que fez aumentar o desemprego no país.
A especulação desenfreada nos setores ligados à indústria e ao comércio contribuía para acelerar o processo inflacionário.
1993 : estagnação e indefinição
O ano transcorreu em clima de estagnação, ocasionada por constantes mudanças de ministros, indefinições na política
econômica, denúncias de corrupção envolvendo parlamentares, desencadeando a CPI do Orçamento no Congresso Nacional, que paralisou quase completamente as atividades do Legislativo.
Apesar da crise política, da inflação ascendente, com taxas mensais elevadíssimas (variando de 25% em janeiro a
39% em dezembro), o ano foi marcado por razoável crescimento da economia, graças à capacidade de adaptação do
empresariado nacional, cujos reflexos se fizeram sentir com a redução do número de falências e concordatas e do índice
de desemprego.
Credicitrus completa uma década
Em setembro de 1993, Leopoldo Pinto Uchôa publicou um editorial a propósito dos dez anos de fundação da Credicitrus. Nesse texto, insistiu na idéia da necessidade de constituição de um banco cooperativo, bem como nos planos de
construção da nova sede da Credicitrus, na área central de Bebedouro:
Credicitrus: 10 anos participando do cooperativismo
(...) A violenta extinção do BNCC deixou seqüelas profundas no sistema de cooperativismo de crédito – de um lado, perdeu o apoio
estatal; de outro, não obteve na prática a autonomia que no papel a Constituição de 1988 lhe assegurava. Por isso, o que o setor busca
hoje é que o Banco Central lhe outorgue o direito de constituir um banco cooperativo nacional, cujos cotistas seriam todas as cooperativas de crédito do país.
Nossas mais altas autoridades estão sensibilizadas para a importância desse banco, e confiamos que será viabilizado a curto prazo. Tanto
que temos planos de erguer, até o final de 1995, nossa sede própria em um terreno já adquirido no centro de Bebedouro, local mais
adequado ao atendimento de nossos 460 cooperados. Nessa época, se tudo continuar correndo conforme as perspectivas atuais e continuarmos tendo o apoio dos associados, vamos reafirmar nossa presente condição de maior cooperativa de crédito rural do País, com
um patrimônio líquido não inferior a US$ 10 milhões e aplicações operacionais superiores a US$ 20 milhões. Mas com uma diferença
importante: tendo a força da independência a serviço do crescimento de nossos cooperados. Dessa forma, a base do sistema será forte
e, naturalmente, a agricultura virá a ter melhor e mais eficiente apoio financeiro.
1994 marca o início de um novo tempo
O ano foi marcado por relevantes mudanças estruturais na economia brasileira, com amplos reflexos políticos e sociais.
Em março, entrou em vigor a Unidade Real de Valor (URV) como indexador geral, permitindo o alinhamento dos
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
preços relativos da economia. Em julho, foi criada a nova moeda nacional, o real, que exigiu da sociedade, dos agentes
econômicos em geral e do sistema financeiro, inclusive a Credicitrus, significativos ajustes para adaptar-se ao novo
cenário. As taxas de câmbio e juros ficaram desvinculadas da inflação e as tarifas de importação foram substancialmente
reduzidas. O Plano de Estabilização Econômica, inicialmente chamado de Plano FHC (pois foi lançado por Fernando
Henrique Cardoso, então ministro da Fazenda de Itamar Franco) e logo em seguida apelidado de Plano Real, obteve
pleno êxito inicial, conforme demonstrou o índice de inflação de dezembro, que ficou em torno de 2%. Assim, sem
qualquer tabelamento, controle de preços ou outra forma de artificialismo, conseguiu produzir efeitos positivos como a
recuperação da atividade econômica, preços estabilizados, aumento de produção interna e geração de empregos.
Esse ano também foi marcado por alguns novos avanços na Credicitrus, cujo quadro social chegou a mais de 470
cooperados. Um dos principais avanços ocorreu em 29 de abril, quando, por meio de escritura pública de venda e compra,
foram adquiridas a loja com 944,41 m2 e a sobreloja com 921,78 m2, totalizando 1.866,19 m2, situadas na rua Prudente de
Moraes, 512, esquina com a praça Monsenhor Aristides da Silveira Leite, no edifício denominado Centenário, pelo valor
equivalente a US$ 310.000,00. A intenção da Credicitrus era – conforme ficou expresso em seu Relatório Anual relativo
ao exercício de 1994 – “em futuro não muito distante, instalar nossa sede nesse local”.
Ao comentar essa aquisição, Leopoldo Pinto Uchôa acentuou que, em todas as transações imobiliárias da Credicitrus,
esta sempre contou com o apoio de um corretor de imóveis, Valdomiro Ramos (o mesmo cooperado que, no início das
atividades da cooperativa, dirigia a empreiteira de colheita de laranjas que depositava toda a sua receita na Credicitrus).
Valdomiro sempre buscou realizar os melhores negócios para a cooperativa e morreu tragicamente em 2005.
CREDICITRUS
Outro avanço na trajetória da cooperativa ocorreu em 30 de novembro de 1994, quando foi aprovado, em Assembléia
Geral Extraordinária, o novo Estatuto Social da Credicitrus. Este trazia como alteração mais relevante a ampliação de
sua área de ação, incluindo, além dos municípios de Bebedouro, Colina, Monte Azul Paulista, Paraíso, Pitangueiras,
Pirangi, Taiaçu, Taiúva, Terra Roxa e Viradouro, constantes do Estatuto Social original, os municípios onde se localizavam
filiais da Coopercitrus, a saber: Barretos, Catanduva, Itápolis, Limeira, Matão, Monte Alto, Novo Horizonte, Olímpia,
Pirassununga, Ribeirão Preto, São José do Rio Preto e Taquaritinga. Com isso, a diretoria da Credicitrus reafirmava seu
propósito de instalar uma filial da cooperativa dentro de cada loja da Coopercitrus.
Outra alteração relevante foi a que determinou que ao capital integralizado seriam atribuídos juros de até 6% ao
ano, limitados ao valor máximo de um terço das sobras líquidas do exercício, o que possibilitou à Credicitrus oferecer
uma importante remuneração aos cooperados, já que o retorno seria distribuído em espécie.
Finalmente, nessa mesma AGE foi alterado oficialmente o nome da cooperativa, que já vinha sendo empregado,
para Cooperativa de Crédito Rural Coopercitrus, com a sigla Credicitrus, em substituição à sua razão social original de
Cooperativa de Crédito Rural de Bebedouro Ltda.
105
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
Em busca de ganhos de eficiência
No balanço da economia brasileira, em 1995 contabilizaram-se como vitórias inegáveis a menor inflação anual dos
últimos 22 anos, 15,247% medidos pelo IGP-M (índice mais utilizado pelo mercado financeiro nesse momento) e o
afastamento do risco de problemas nas contas externas com o registro de uma clara reversão da tendência de déficits
crescentes.
Esses resultados, porém, foram alcançados por meio de medidas que impuseram pesados ônus ao setor privado,
como redução na demanda, restrição ao crédito, elevado nível de juros e competição de produtos importados. Em conseqüência, vários setores da economia nacional iniciaram processos de reestruturação, visando a elevar seus níveis de
eficiência, compatíveis com uma economia aberta e competitiva.
De forma especial, esse processo de estabilização afetou diretamente o sistema financeiro nacional, modificando
sua estrutura de receitas, graças à queda abrupta da inflação, tornando as instituições que o compõem extremamente
eficientes e cada vez mais especializadas.
Nesse contexto, a Credicitrus, já adaptada fazia muito tempo, passou a perseguir ganhos de produtividade e eficiência administrativa, que pudessem proporcionar-lhe resultados satisfatórios nos encerramentos dos exercícios subseqüentes.
Vantagens para os cooperados
O ano de 1995 trouxe novas vantagens para os cooperados. No dia 12 de julho, em Assembléia Geral Extraordinária,
ficou aprovada a distribuição de sobras também sobre o saldo médio de depósitos, de acordo com as seguintes regras:
depósitos à vista, até 12% ao ano sobre o saldo médio anual; depósitos a prazo (RDC), até 6% ao ano sobre o saldo médio anual. Ficou estabelecido que o restante (financiamentos, empréstimos e descontos) continuaria sendo distribuído
proporcionalmente aos encargos pagos.
No dia 29 de novembro, uma nova vantagem, esta autorizada pelo governo federal, foi colocada ao alcance dos
cooperados que vinham apresentando dificuldades para saldar seus débitos. Nessa data, foi sancionada a Lei nº 9.138,
que permitia a equalização dos encargos financeiros e o alongamento de dívidas originárias de crédito rural, contraídas
por produtores rurais, suas associações, cooperativas e condomínios, realizadas até 20/06/1995, com as seguintes características:
a) limite de R$ 200.000,00 por emitente do instrumento de crédito identificado pelo respectivo CPF;
b) podiam ser enquadrados saldos devedores apurados até 30/11/1995, com encargos financeiros previstos nos
instrumentos de crédito originais até a data do vencimento e, a partir dessa data, com juros de 12% ao ano mais o
índice de remuneração da poupança;
c) as cooperativas de crédito rural que tivessem “cédulas-filhas” repassadas a outra instituição financeira seriam
enquadradas na regra geral.
d) o prazo de pagamento estabelecido foi de sete anos, com um de carência, com prestações anuais, iguais e sucessivas, com o primeiro vencimento em 31/10/1997, taxa anual de juros de 3%, correção com base na equivalência
em produtos para as culturas incluídas no programa de garantia de preços mínimos; aqueles que se dedicassem a
outras atividades, cujo produto não estivesse incluído na política de preços mínimos, deveriam pactuar o alonga-
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
mento com equivalência em milho ou soja;
e) finalmente, caberia ao mutuário oferecer as garantias reais das operações de crédito rural, preferencialmente
hipotecárias, não se admitindo o penhor de safra.
Obs.: em 1996, a Credicitrus contratou junto ao Banco do Brasil cédula rural pignoratícia no valor de R$
6.876.573,94, na forma autorizada pela lei nº 9.138, regulamentada pela Resolução nº 2.238, de 31/01/1996 pelo
Conselho Monetário Nacional. Durante o ano foram realizadas 124 operações beneficiando cooperados que se
enquadravam nas regras dessa lei, totalizando aproximadamente R$ 450.000,00.
Terreno é alienado
No dia 6 de dezembro, em Assembléia Geral Extraordinária, foi aprovada a alienação do terreno anteriormente adquirido na rua XV de Novembro no 533, em Bebedouro, uma vez que, de acordo com as normas do Banco Central, uma
cooperativa de crédito não poderia manter imóveis que não fossem para uso próprio.
Mais um ano de consolidação
O ano de 1996 foi marcado pela consolidação do Plano Real com relação ao controle de preços, tendo a inflação caído a
CREDICITRUS
uma das menores taxas das últimas décadas: 9,2% medida pelo IGPM. Os juros no mercado interno mantiveram-se em
declínio gradual. Embora decrescentes, continuaram elevados para um cenário de baixa inflação, sendo apontados como
fator de inibição do crescimento econômico.
Todos os setores econômicos continuaram sentindo o peso da inadimplência, exigindo reforço nas provisões para
créditos de liquidação duvidosa. A Credicitrus, nesse sentido, manteve uma política de seletividade e avaliação dos riscos
com melhoria na qualidade das garantias na liberação dos empréstimos.
Em paralelo, com esperança de que o banco cooperativo fosse efetivamente constituído, mantinha firmes os projetos de efetuar melhorias no imóvel que havia adquirido na praça Monsenhor Aristides da Silveira Leite, no centro de
Bebedouro. Nesse período de espera, que se prolongaria por um ano mais, aproximadamente, segundo Leopoldo Pinto
Uchôa, “esse imóvel foi alugado ao Banco do Brasil, o que assegurou à Credicitrus uma receita adicional”.
107
No plano institucional, o ano de 1997 foi caracterizado pela firme condução das políticas cambial e monetária, âncoras
essenciais ao êxito do Plano Real, da queda continuada da inflação e da manutenção da estabilidade da moeda. A crise
dos países asiáticos, que nos últimos meses do ano criou um clima de insegurança que se espalhou pelo mundo todo,
reduzindo as reservas internacionais do país, foi prontamente contornada pelo governo brasileiro, com a elevação abrup-
ta das taxas de juros internas e forte ajuste fiscal. Os mercados financeiros reagiram favoravelmente às duras medidas
implementadas. O governo deu passos fundamentais para o avanço das reformas no Congresso, conseguindo aprovar
a reforma administrativa na Câmara. Essas medidas deverão assegurar a estabilidade e o crescimento da economia nos
próximos anos, apesar de seus efeitos negativos sobre o nível de atividade no curto prazo.
Primeira filial e banco cooperativo
Em 10 de julho de 1997, a Credicitrus inaugurou em Viradouro-SP a sua primeira filial. Era o começo da sua primeira
fase de expansão. Nesse mesmo mês, contribuindo para esse projeto de crescimento, foi publicado no Diário Oficial da
109
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
A Credicitrus iniciou uma nova fase em sua escalada para a autonomia:
começou a expandir suas atividades por meio da instalação de postos de
atendimento nos municípios onde a Coopercitrus já mantivesse filiais
CREDICITRUS
1997 a 2001
Caminhando por
meios próprios
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
União (do dia 21 de julho), que o Banco Central havia autorizado o funcionamento do Bancoob – Banco Cooperativo
do Brasil, com capital social subscrito e integralizado de R$ 9.000.000,00. Seu quadro de acionistas era formado inicialmente por onze centrais de crédito cooperativo e por suas cooperativas singulares associadas, que, por sua vez, formavam o Sicoob – Sistema das Cooperativas de Crédito Integrantes do Bancoob. As centrais estavam distribuídas em nove
estados: Pará (cobrindo a região amazônica), Bahia, Distrito Federal, Espírito Santo, Goiás, Minas Gerais (duas centrais),
Rio de Janeiro, Santa Catarina e São Paulo (duas centrais), onde estava inserida a Credicitrus, como filiada à Cooperativa
Central de Crédito Rural do Estado de São Paulo – Cocecrer-SP.
A primeira filial da
Credicitrus foi instalada
junto à loja da
Coopercitrus em Viradouro
Em julho de 1997, Gustavo Loyola, presidente do Banco Central (segundo a partir da esquerda), faz a entrega da autorização de funcionamento
do Bancoob – Banco Cooperativo do Brasil a Raimundo Mariano do Vale (ao centro), seu primeiro presidente. Também aparecem na foto,
à esquerda, o deputado federal Coriolano Sousa Sales, da Bahia; e à direita de Raimundo do Vale, Lajose Alves Godinho, então presidente
da Ancoop – Associação Nacional das Cooperativas de Crédito e diretor do Sicoob-GO, e Heli Penido, então presidente da Crediminas e
posteriormente presidente do Sicoob Brasil
O Bancoob foi especialmente criado para dar sustentação ao desenvolvimento das cooperativas de crédito. É um banco
com todos os serviços que os outros bancos oferecem, especialmente a compensação de cheques e, ainda, outras vantagens como: o associado é o dono do banco; IOF com alíquota zero; tarifas e juros abaixo dos cobrados pelo mercado;
sobras demonstradas no balanço e distribuídas entre os associados.
O efetivo funcionamento do Bancoob teve início em 1º de outubro de 1997, por intermédio da Central do Espírito
Santo – CECREST e suas filiadas, estendendo-se gradativamente aos demais estados. A Credicitrus só se integraria efetivamente ao sistema a partir de dezembro 1998.
Fachada da sede do
Bancoob em Brasília
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
1998, o ano da nova sede
O ano começou ainda sob os efeitos da crise asiática, longe de ser solucionada. A partir de maio teve início uma deterioração significativa na conjuntura econômica da Rússia, com uma elevação extraordinária das taxas internas de juros,
culminando com a moratória, refletindo-se nos países emergentes, dentre os quais o Brasil.
Para defender o real e proteger as reservas brasileiras, o governo federal, comandado por Fernando Henrique Cardoso, reeleito em primeiro turno, elevou novamente as taxas de juros nominais. Essa providência, porém, foi insuficiente
para conter as saídas de reservas, com perdas elevadas. Não restou outra saída ao governo senão firmar um acordo com
os credores externos, sujeitando-se ao monitoramento do Fundo Monetário Internacional. Apesar desse quadro pouco
favorável, a Credicitrus alcançou resultados satisfatórios, principalmente por ser uma instituição regional, voltada exclusivamente ao atendimento pleno e à satisfação dos cooperados.
Desde meados do ano anterior, vinham sendo realizadas, de forma acelerada, as obras de reforma do imóvel que
abrigaria a nova matriz. As reformas foram supervisionadas pessoalmente por Walter Ribeiro Porto, que sempre revelou
uma verdadeira obsessão pela qualidade. Ele fiscalizava cada detalhe e jamais hesitou em mandar desmanchar e refazer
o que considerasse incorreto ou mal feito. Era seu estilo.
Fachada da nova sede da
Credicitrus, inaugurada em
1998 no centro de Bebedouro
Nova matriz é inaugurada
O grande marco de 1998 foi a inauguração festiva, no dia 31 de julho, da nova sede social da Credicitrus, na praça central
de Bebedouro, com amplas instalações para melhor atender o cooperado. Uma semana antes, havia sido inaugurada a
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
segunda filial da cooperativa, na loja da Coopercitrus de Monte Alto. E três meses depois, em 8 de outubro, seria inaugurada a terceira filial, em Taquaritinga, também ocupando espaço na loja da Coopercitrus.
A inauguração da nova matriz contou com a presença de mais de 500 cooperados e um grande número de convidados, entre os quais o presidente da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB), Dejandir Dalpasquale; o presidente
do Banco Cooperativo do Brasil (Bancoob), Raimundo Mariano do Vale; o presidente da Organização das Cooperativas
do Estado de São Paulo (OCESP), Márcio Lopes de Freitas; o presidente da Cooperativa Central de Crédito Rural do
Estado de São Paulo (Cocecrer-SP), José Oswaldo Galvão Junqueira; e o gerente da Divisão Agro do Banco do Brasil,
José Branisso. Também estiveram presentes o prefeito de Bebedouro, Edne José Piffer, outros representantes do Banco
do Brasil e ainda dirigentes de oito cooperativas paulistas: Carol, de Orlândia; Cocred, de Sertãozinho; Coopercredi, de
Guariba; Cooperfértil, de Campinas; Coplana, de Guariba; Credicoonai, de Ribeirão Preto; Credisan, de São João da Boa
Vista; e Coopercitrus Industrial, de Bebedouro.
Após a solenidade de inauguração, a Credicitrus promoveu um ciclo de palestras dirigido aos cooperados, no auditório da Estação Experimental de Citricultura de Bebedouro. Os palestrantes foram José Branisso, do Banco do Brasil;
Raimundo Mariano do Vale, do Bancoob; e Dejandir Dalpasquale, da OCB, que discorreram sobre a situação do cooperativismo de crédito rural no Brasil naquele momento econômico, que todos consideraram positiva e promissora.
O assunto foi tema da matéria de capa da revista “Coopercitrus Informativo Agropecuário”. Nessa edição, foi publicado como editorial o discurso, na íntegra, pronunciado pelo diretor-presidente da Coopercitrus e da Credicitrus, Walter
CREDICITRUS
Ribeiro Porto, na solenidade de inauguração:
113
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
Na solenidade de inauguração da nova sede da Credicitrus, discursam Leopoldo Pinto Uchôa, na foto
superior, e Walter Ribeiro Porto, na foto à direita. Na foto inferior à esquerda, o corte da fita por
Walter Porto, o então prefeito de Bebedouro Edne José Piffer, Raul Huss de Almeida e Leopoldo Uchôa
Sejam todos bem-vindos a este novo endereço do Sistema
começou pequena, com os pés no chão, mas com objetivos
Coopercitrus.
elevados. Enfrentou enormes dificuldades em alguns mo-
Hoje estamos reunidos para celebrar uma vitória: o início
mentos, como o da extinção do BNCC. Mas, no final, o
de uma nova etapa na bem-sucedida trajetória de nossa
cooperativismo saiu vitorioso. A Coopercitrus, graças a sua
cooperativa de crédito rural, a Credicitrus. Esta nova sede,
sólida estrutura, teve condições de socorrer a Credicitrus, ga-
localizada na área mais nobre de Bebedouro e dotada dos
rantindo-lhe o suporte necessário para que atravessasse essa
mais modernos recursos de informática, oferece um nível de
fase sombria de todo o sistema de crédito cooperativo do
conforto e funcionalidade compatível com as necessidades
país. Mas, à parte isso, acredito que a Credicitrus venceu por
de nossos cooperados. Isso é visível tanto neste ambiente
méritos próprios, graças à sinergia de dois fatores presentes
interno quanto em nosso amplo estacionamento, com mil
em tudo o que o Sistema Coopercitrus faz: de um lado, o res-
metros quadrados, com capacidade para 36 carros, a maior
peito aos princípios doutrinários do cooperativismo, colo-
parte deles em área coberta. Portanto, esta nova sede está à
cando o bem comum, representado por nosso patrimônio e
altura da importância que a Credicitrus adquiriu ao longo
nossa capacidade de prestar serviços, acima de qualquer inte-
de seus 13 anos de existência.
resse individual; a esse fator deve somar-se a adoção dos mais
Com esta inauguração, também estamos oficializando o pro-
avançados conceitos gerenciais, executados por uma equipe
cesso de expansão da Credicitrus. Nossa intenção é termos,
profissional experiente, bem treinada, motivada para prestar
junto a cada filial da Coopercitrus, um posto de atendimen-
o melhor atendimento, determinada a acertar e, acima de
to da Credicitrus. Dois já estão instalados: o primeiro em
tudo, consciente da importância dos princípios cooperativis-
Viradouro e o segundo em Monte Alto. E, a partir de agora,
tas mencionados antes.
esse processo de expansão será acelerado.
Portanto, se hoje comemoramos uma grande vitória, essa
Desse modo, a Credicitrus estará muito mais perto de nos-
vitória também pertence a esta equipe profissional e, sem a
sos cooperados, prestando-lhes todos os serviços bancários
menor dúvida, pertence igualmente aos nossos cooperados,
de que necessitam, em especial na área de crédito rural, na
que são cooperativistas convictos (porque não basta ser co-
qual vamos oferecer vantagens importantes. Em primeiro
operado, é preciso ser cooperativista), que sistematicamente
lugar, vamos proporcionar-lhes condições de financiamento
têm dado seu apoio formal, em nossas assembléias, a esse
mais competitivas: somos produtores rurais, conhecemos
estilo de administração que praticamos e que poderíamos
detalhadamente a realidade do campo, sabemos do que o
chamar até, no bom sentido, de intransigente. Por isso, que-
agricultor e o pecuarista necessitam e, além disso, conhece-
remos dar parabéns a toda a equipe da Credicitrus, liderada
mos sua capacidade de assumir compromissos financeiros.
por Leopoldo Pinto Uchôa, por mais esta conquista.
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
zações que compõem o Sistema Coopercitrus. A Credicitrus
CREDICITRUS
Mais uma vitória do sistema Coopercitrus
Por isso, temos condições de oferecer-lhes taxas competitivas
e processos simplificados, além de um outro benefício que
não vão encontrar em nenhum outro lugar: esta é mais uma
extensão da propriedade do cooperado e, repetindo um velho chavão, ninguém precisa pedir licença para entrar em
sua própria casa.
Evidentemente, para nós, um dia como o de hoje nos deixa
muito orgulhosos, pois representa a prova da maioridade de
uma organização que nasceu modesta, como todas as organi-
115
Por sua vez, Leopoldo Pinto Uchôa dirigiu a seguinte
mensagem aos presentes à solenidade de inauguração:
“
Hoje é um dia significativo e muito importante para a nossa Credicitrus, pois registra o início
de nossa segunda fase de atividades. A primeira teve início com a fundação desta cooperativa,
em setembro de 1983, e o posterior início de suas operações, em 13 de março de 1985, com
grandes preocupações, não obstante a certeza de que a Coopercitrus, então muito poderosa, nos daria toda a
assistência necessária, caso viessem a ocorrer situações desfavoráveis.
Entendíamos, como ainda entendemos, que a criação e a gestão de um órgão integrante do Sistema Financeiro Nacional nos conferia uma nova e respeitável responsabilidade, já que a confiabilidade é o maior
patrimônio das instituições do gênero, sem a qual é impossível atingir os objetivos a que se propõem.
Durante 13 longos anos de atividade, nossa postura foi dirigida para esse objetivo e hoje, graças a Deus, aos
nossos cooperados e aos nossos dignos e exemplares funcionários, acreditamos não ter decepcionado àqueles
a quem devemos tanto, inclusive a nossa comunidade, da qual temos recebido todo o apoio e os incentivos
para atingirmos objetivos mais amplos.
Sem nunca perder de vista a imagem de confiança, capacidade e trabalho, nossos conselhos diretivos, ao
longo dos anos, sempre entenderam e nos deram o apoio necessário, no sentido de que a Credicitrus deveria
ocupar todos os espaços ao seu alcance, para cumprir seu destino histórico reservado ao cooperativismo nacional, a exemplo do que já ocorre não só nos países mais evoluídos, mas, sobretudo, indiscriminadamente
em todos os continentes.
Para tanto, em 1994 adquirimos esta magnífica área central, talvez o melhor ponto bancário da cidade,
para darmos início a essa segunda fase que, oficialmente, começa hoje.
Hoje, a Credicitrus é uma das maiores cooperativas de crédito rural do país. Nossos ativos são superiores a
R$ 70 milhões. Nossos depósitos somam cerca de R$ 22 milhões. E nosso patrimônio líquido está próximo
dos R$ 30 milhões.
Nosso projeto, ainda durante nosso atual mandato, é proceder à abertura de filiais em todas as cidades nas
quais a Coopercitrus mantém unidades de vendas e também nos municípios vizinhos, carentes de assistência financeira. Entendemos que será viável abrirmos 15 filiais nesse período. Ressaltamos que já estão instaladas duas unidades, uma em Viradouro, outra em Monte Alto, ambas funcionando com pleno sucesso.
Para a consecução plena desse objetivo de crescimento, entendemos que seria necessária a construção de
uma sede e um estacionamento que conferissem à Credicitrus todas as condições de oferecer atendimento
condigno aos nossos associados locais e, da mesma forma, uma estrutura compatível para a administração e
a supervisão de toda essa ampla expansão.
Não poupamos esforços em autorizar os investimentos necessários nos sistemas mais avançados disponíveis
no mercado, na área de informática. Todos esses recursos já estão inteiramente à disposição de nossos funcionários e cooperados, especialmente dos mini, pequenos e médios produtores rurais, nosso alvo absoluto,
pois são os que mais carecem desse valioso benefício. Reservamos, além disso, amplo espaço para que os
cooperados e os funcionários recebam constantemente os cursos indispensáveis para capacitá-los a enfrentar
os desafios do mundo atual.
Em suma: acreditamos ter realizado todos os investimentos necessários à consecução de nossos objetivos e
cremos, salvo melhor juízo, que os investimentos maiores já foram efetivados, com critério e objetividade.
Para finalizar, gostaria de reafirmar nossa integral confiança no sistema nacional de crédito cooperativo,
no seu organismo, o Bancoob, e, de maneira especial, em nossa Cooperativa Central de Crédito Rural, a
Cocecrer. Além disso, gostaria de fazer dois agradecimentos finais. Em primeiro lugar, ao Banco do Brasil,
que sempre nos deu o mais amplo e integral apoio, sem o qual provavelmente não estaríamos aqui hoje. E,
em segundo lugar, de modo muito especial, à Coopercitrus, cujo nome, cujo conceito junto aos cooperados
e cuja solidez administrativa e financeira foram os melhores alicerces que poderíamos ter para construir a
Credicitrus com a imediata confiança que recebemos dos produtores rurais.
Muito obrigado a todos.
”
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
Pioneiros ainda na ativa
Permaneciam em atividade na Credicitrus, quando esta completou 25 anos, 13 integrantes da equipe que atuou nas
suas primeiras instalações até a inauguração da nova sede, em julho de 1997. São eles, em ordem de data de admissão:
sentados , a partir da esquerda, Maria Madalena Fernandes Rocha (gerente administrativo), Marcelo Martins (gerente de
TI), Siguetoci Matusita (diretor de Planejamento e Controle), Persia Miotti (supervisora da Unidade de Processamento
e Serviços) e Fábio Luis Koga (supervisor da Área de Atendimento aos PACs).
Em pé, a partir da esquerda: Sérgio Marton (gerente operacional), Adriano Avanço (gerente jurídico), Tiago Sartori
Costa (coordenador de Desenvolvimento na Área de TI), Carlos César Cagnoto (gerente da filial de Pitangueiras), Eleandro Piovezana (supervisor de Recursos Humanos), Gláucia O. Perri (supervisora de Captação), Gilberto Tadeu Tremonte
(gerente da filial de Viradouro) e Juarez Mendes dos Reis (gerente geral).
Tempos de sacrifício
Essa equipe trabalhava no hoje chamado PAC 01 (Posto de Atendimento Cooperativo nº 1), que estava instalado dentro
da loja de insumos da Coopercitrus em Bebedouro, ocupando a parte da frente dessa unidade, junto à entrada. Era com-
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
posta, no térreo, por uma saleta para atendimento aos cooperados e um caixa e, no mezanino, pela contabilidade, pelo
setor de informática e pela sala da diretoria.
Siguetoci Matusita lembra: “A área era simples e o calor muito forte, sem contar o cheiro de defensivos com o qual
demorei a me acostumar. Incomodava principalmente às segundas-feiras, quando retornávamos ao trabalho. Mas depois
nos acostumamos.”
Maria Madalena Fernandes Rocha lembra em particular do calor quase insuportável que fez em 30 de julho de
1995. Como contadora da cooperativa, trabalhava no mezanino. Ligou para Nehemias Alves de Lima, na sede da Coopercitrus, no centro de Bebedouro, para certificar-se da temperatura. “Sr. Nehemias, está muito quente aqui. Estamos com
38º C.” E ele respondeu: “Deve ser verdade mesmo, porque aqui na praça está 35º C.”
As dependências utilizadas pela Credicitrus exigiam enorme sacrifício. Por isso, afirma: “Não é força de expressão
dizer que chegamos aonde chegamos à custa de muito suor”.
CREDICITRUS
Na foto, parte da equipe que atuou nas primeiras instalações
da Credicitrus: em primeiro plano, ao computador, Marcelo
Martins; em seguida, Persia Miotti e Rossana Costa
Maestro; e à direita, ao fundo, Maria Madalena Fernandes
Rocha e Luís Fernando Falcoski
Na foto extraída de um vídeo institucional produzido
em 1992, Siguetoci Matusita, então gerente geral da
Credicitrus, atende o cooperado José Agostinho Perri,
um dos fundadores da cooperativa
119
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
Parceria com o Bancoob
No dia 15 de dezembro de 1998, foi oficializada a parceria da Credicitrus com o Bancoob. Os cooperados passaram a
usufruir imediatamente de todos os serviços de um banco convencional como conta corrente com movimentação por
talões de cheques, cheque especial, recebimento de tarifas de concessionárias de serviços públicos (luz, água e telefone),
entre outros, e principalmente acesso facilitado às linhas de crédito para investimento com recursos do BNDES, como
o Prosolo (aquisição, transporte e aplicação de calcário), Pronaf Investimento, Pronaf Automático, Finame Agrícola
(padrão), Finame Agrícola (especial), Finame Agrícola (implementos agrícolas) e BNDES Automático, todos com taxas
de juros favorecidas.
Para formalizar o acordo, o assessor da Diretoria Operacional do Bancoob, José Shigueo Koshiyama, esteve na
sede da Credicitrus, em Bebedouro, e fez a entrega do primeiro talonário de cheques ao diretor operacional e ao diretor
administrativo da Credicitrus, respectivamente Leopoldo Pinto Uchôa e Raul Huss de Almeida, na presença do diretor
executivo da Cocecrer-SP, David Andrade.
Leopoldo Pinto Uchôa disse, na ocasião: “O Bancoob vai dar à Credicitrus todas as condições para que operemos
como um banco de verdade. Desse modo, o cooperado irá nos ver como a alternativa mais viável no mercado
financeiro”.
José Shigueo Koshiyama afirmou, em resposta:
“Temos consciência de que, a partir deste momento,
somos parceiros da maior cooperativa de crédito
do país e queremos fazer justiça à confiança que
a Credicitrus depositou em nós. Graças à infraestrutura oferecida pelo Bancoob, com o apoio do
Banco Central, a Credicitrus caminha para sua total
independência”.
E David Andrade salientou: “Este dia representa
um grande passo para o sistema cooperativo de
crédito da Coopercitrus, que, a partir de hoje, torna-se
auto-suficiente. É importante esclarecer que a função
do Bancoob não é substituir, mas sim complementar
os serviços já prestados pela Credicitrus. Estamos
empenhados em buscar recursos para ser investidos
dentro da própria cooperativa de crédito, de tal
maneira que a Credicitrus se torne o único e o melhor
banco para o seu cooperado”.
Entrega do primeiro talão de cheques do Bancoob à Credicitrus. A partir da
esquerda: Leopoldo Pinto Uchôa, David Andrade (Cocecrer-SP), Raul Huss
de Almeida e José Shigueo Koshiyama (assessor da diretoria do Bancoob)
Novo horizonte para o campo
Ainda em dezembro de 1998, Leopoldo Pinto Uchôa publicou um editorial na revista “Coopercitrus Informativo Agro-
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
pecuário”, cuja íntegra é transcrita a seguir:
Crédito rural começa a ter solução
O ano de 1998 entra para a história da Credicitrus como um marco divisório, determinando o fim de seu período de consolidação,
após 13 anos de operação, e o início de sua fase de expansão, com a abertura de suas três primeiras filiais (em Viradouro, Monte Alto
e Taquaritinga) e, principalmente, com a inauguração de sua nova sede, no centro de Bebedouro. Esta sede, é importante que se diga,
pode parecer suntuosa quando observada isoladamente. Porém, a imagem que transmite e os recursos que reúne são perfeitamente
adequados a uma instituição que vai gerir, controlar, orientar, fiscalizar e disciplinar pelo menos 15 filiais – número que ainda pode
ser ampliado. Em princípio, pretendemos ter um posto de atendimento junto a cada loja da Coopercitrus, mas, se as necessidades de
nossos cooperados o exigirem, também nos instalaremos em outros municípios – porque a essência do cooperativismo de crédito rural
é estar o mais perto possível do produtor agropecuário. Já temos a estrutura para isso. Os modernos recursos de informática com que
contamos foram dimensionados para atender perfeitamente a toda a nossa expansão.
O fato mais importante, neste momento, é que a partir de 1999 estaremos totalmente engajados com o Banco Cooperativo do Brasil
(Bancoob). Este, por intermédio da Cooperativa Central de Crédito Rural do Estado de São Paulo (Cocecrer-SP), colocará à nossa disposição as linhas de crédito disponíveis no mercado, às quais não tínhamos acesso direto e que devem cobrir, gradativamente, todas as
necessidades de nossos cooperados, incluindo: recursos do BNDES para investimentos a longo prazo na aquisição de tratores, máquinas, implementos e corretivos, na implantação de culturas perenes e na instalação de infra-estrutura; recursos do exterior (Resolução
63); e recursos do Banco Central.
Na verdade, esse engajamento já começou. A primeira operação de repasse de recursos do BNDES à Credicitrus, por intermédio do
Bancoob, já foi aprovada. Com isso, nossos cooperados têm à disposição uma linha específica para aquisição, transporte e aplicação de
corretivos de solo, à taxa de 8,5% ao ano, com prazo de pagamento de até 5 anos.
Esse primeiro exemplo revela que, a médio e longo prazo, o Bancoob será a maior e mais importante fonte de recursos de crédito para
CREDICITRUS
a agricultura brasileira. E a Credicitrus, conforme tem comprovado, será o melhor canal para a distribuição desses recursos aos produtores de nossa região.
Acreditamos que o êxito desta nova fórmula de crédito rural que começa a ganhar força entre nós depende de três coisas fundamentais: que sejamos absolutamente profissionais (no que a Credicitrus, sem qualquer modéstia, é um exemplo); que estejamos unidos (a
história de lealdade dos cooperados à Coopercitrus e à Credicitrus nos autoriza a acreditar que essa união deve fortalecer-se daqui em
diante); e que possamos contar com um banco cooperativo forte (nesse aspecto, o Bancoob já demonstrou que é a grande solução).
Em outras palavras: a solução para o problema do crédito rural brasileiro está em nossas próprias mãos e será tanto mais rápida e eficaz
quanto mais cedo e mais intensamente nos unirmos em torno dos três pontos citados acima. Fora disso, não vemos opção.
121
A partir do exercício de 2000,
Credicitrus passa a publicar
relatórios impressos
Inauguração da filial de São José do Rio Preto
Inauguração da filial de Catanduva
Expansão segue o ritmo planejado
Confirmando as previsões feitas por Leopoldo Pinto Uchôa na inauguração da nova sede da Credicitrus, a cooperativa
prosseguiu com sua expansão durante 1999, inaugurando mais três filiais – a quarta em Itápolis (9 de março); a quinta
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
em Monte Azul Paulista (22 de julho); e a sexta em Barretos (8 de setembro) – todas ocupando espaço nas respectivas
lojas da Coopercitrus.
Foi, de um modo geral, um bom ano para a Credicitrus. Contrariando expectativas pessimistas divulgadas no início
do ano, após a desvalorização do Real, a economia brasileira reagiu positivamente, a taxa inflacionária manteve-se em
níveis projetados pelo governo e a substituição da âncora cambial pelo modelo de câmbio flutuante abriu espaço para
a redução gradual da taxa de juros básica, que, de 45% ao ano, caiu para 19% ao ano em setembro, mantendo-se nesse
patamar, com possibilidade de novas reduções durante o exercício de 2000.
Apesar da redução natural do spread, conseqüência da queda das taxas de juros, e das dificuldades financeiras
experimentadas pela maioria dos cooperados durante 1999, em razão da comercialização atípica da laranja e da canade-açúcar, o que levou a Credicitrus a efetuar vultosas provisões para créditos de liquidação duvidosa, o resultado final
obtido no ano foi considerado amplamente satisfatório.
Novas INAUGURAÇÕES em 2000
O programa de expansão teve continuidade em 18 de janeiro com a inauguração da filial de Olímpia, também junto à
loja da Coopercitrus. Logo depois, em 22 de fevereiro, foi realizada Assembléia Geral Extraordinária que, entre outros
pontos, ampliou a área de atuação da Credicitrus, ficando assim o item b do Artigo 1º de seu Estatuto Social:
b) Área de atuação limitada aos seguintes municípios: Bebedouro, Colina, Monte Azul Paulista, Paraíso, Pitanguei-
CREDICITRUS
ras, Pirangi, Taiaçu, Taiúva, Terra Roxa, Viradouro e municípios onde se localizam filiais da Cooperativa dos Cafeicultores
e Citricultores de São Paulo – Coopercitrus nas cidades de Barretos, Catanduva, Guaíra, Itápolis, Limeira, Matão, Monte
Alto, Novo Horizonte, Olímpia, Orlândia, Pirassununga, Ribeirão Preto, São José do Rio Preto e Taquaritinga.
Outras três inaugurações de filiais instaladas junto às respectivas lojas da Coopercitrus ainda marcariam esse ano:
a sétima em Catanduva (25 de julho); a oitava em Pirassununga (9 de outubro); e a nona em São José do Rio Preto (14
de dezembro).
Em paralelo, considerando o crescimento do quadro de associados decorrente da abertura de novas filiais, a diretoria da Credicitrus percebeu que era necessária maior aproximação com esses cooperados. Para isso, deu início nesse ano
ao “Programa de Integração de Cooperados”, promovendo
uma visita dos associados da região de Viradouro à agência
Primeiro encontro de
integração, em 2000, reuniu
cooperados de Viradouro
matriz de Bebedouro, onde foram recepcionados por Leopoldo Pinto Uchôa, diretor de Operações da Credicitrus, e
pela equipe de profissionais da cooperativa.
123
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
15 anos de atividades
A Assembléia Geral Ordinária realizada em 22 de fevereiro de 2000, para apresentação dos resultados relativos ao exercício de 1999, foi a última realizada sob a presidência de Walter Ribeiro Porto. Dois meses depois, ele constataria estar
doente, afastando-se para tratamento e não mais retornando, pois veio a falecer em outubro.
Essa AGO, que contou com a presença de mais de cem cooperados, notadamente de Bebedouro e municípios vizinhos, marcou a celebração dos 15 anos de atividades da Credicitrus, com homenagens aos cooperados mais antigos. E
culminou com um coquetel, no qual os três diretores executivos – Walter Ribeiro Porto, Leopoldo Pinto Uchôa e Raul
Huss de Almeida – brindaram com champagne esse marco na história da cooperativa. Também foram homenageados
os dois principais executivos da cooperativa, então: o gerente geral Siguetoci Matusita e a gerente administrativa Maria
Madalena Fernandes Rocha.
CREDICITRUS
Mais produtos
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
Na foto à esquerda, homenagens
da diretoria a Maria Madalena
Fernandes Rocha e Siguetoci
Matusita.
Ao centro, o bom público na AGO.
À direita, o brinde dos
diretores Walter Ribeiro Porto,
Raul Huss de Almeida e
Leopoldo Pinto Uchôa
Um novo avanço foi alcançado em 5 de maio de 2000. Durante a Agrishow, em Ribeirão Preto, SP, no estande da OCESP
- Organização das Cooperativas do Estado de São Paulo, o Bancoob lançou os cartões de crédito e de débito Bancoob
Visa e a Cédula de Produto Rural.
A Credicitrus foi representada no encontro por Leopoldo Pinto Uchôa. Entre outros líderes, o evento contou com
a presença do presidente da Aliança Cooperativa Internacional, Roberto Rodrigues; de seu assessor, Américo Utumi,
ex-presidente da OCESP; do vice-presidente da OCESP, Evaristo Câmara Machado Neto; do presidente da Cooperativa
Central de Crédito Rural do Estado de São Paulo (Cocecrer-SP), José Oswaldo Galvão Junqueira; de seu superintendente,
Fábio Trinca; e dos diretores operacional e financeiro do Bancoob, José Santos da Silva Simões e Antonio Bonfim (ambos
representando o presidente do banco, Raimundo Mariano do Vale, que se encontrava em viagem ao exterior).
125
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
Maria Madalena Fernandes Rocha
entrega a Walter Ribeiro Porto os
primeiros cartões Bancoob, em
maio de 2000.
Otimismo crescente
Na edição de maio de 2000 da revista “Coopercitrus Informativo Agropecuário”, Leopoldo Pinto Uchôa publicou um
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
novo editorial, reafirmando sua visão positiva do movimento de cooperativismo de crédito:
O cooperativismo de crédito rural está cada vez mais forte
Passo a passo a Credicitrus caminha para a sua completa consolidação no mercado financeiro de toda a região abrangida pela Coopercitrus. Isso se deve, em parte, aos seus próprios méritos, devido à capacidade profissional e à dedicação de sua equipe, que tem colocado
diariamente sua experiência a serviço da satisfação de nossos associados. Mas se deve também e em especial ao bom desempenho do
sistema de cooperativismo de crédito rural brasileiro, que tem como órgão de cúpula, em São Paulo, a Cooperativa Central de Crédito
Rural (Cocecrer) e, no Brasil, o Bancoob – Banco Cooperativo do Brasil. É graças ao fato de sermos cotistas do Bancoob que podemos
oferecer a cada um de nossos associados todos os serviços de um banco comercial e ainda ter acesso a repasses de verbas do BNDES e
de outros bancos, para oferecer linhas de crédito de investimento e custeio com taxas e prazos compatíveis com a capacidade de pagamento dos produtores rurais.
Agora, com o lançamento da CPR (Cédula de Produto Rural) e dos cartões Bancoob, essa prestação de serviços está sendo consideravelmente ampliada. A CPR representa um importante avanço nos mecanismos de financiamento à agropecuária e deve oferecer maior
segurança aos produtores – e sobre esse tema estaremos, em breve, apresentando todos os detalhes que devem favorecer nossos cooperados. Quanto aos cartões, eles não só representam um meio muito mais prático de efetuar pagamentos, dispensando o uso de talões de
cheques, como principalmente ampliam nossos serviços de forma extraordinária. Com o cartão de crédito internacional, o cooperado
poderá pagar por compras e serviços em todos os estabelecimentos filiados à rede Visa no mundo, que somam cerca de 5 milhões.
Também poderá efetuar saques em aproximadamente 500 mil caixas automáticos espalhados por mais de cem países. Só no Brasil, terá
acesso a mais de 100 mil estabelecimentos conveniados e a mais de 20 mil pontos para efetuar saques, incluindo as redes Banco24Horas
e os caixas automáticos do Banco do Brasil.
No que se refere à Credicitrus, continuamos crescendo. Reformamos nossas instalações em Monte Alto e abriremos, nos próximos dias,
CREDICITRUS
um Posto de Atendimento Cooperativo em Catanduva e outro em Pirassununga.
Com fatos como esses, o cooperativismo de crédito rural tem dado provas da maturidade de seus dirigentes e das equipes que o formaram. Como resultado, os produtores rurais brasileiros – a exemplo do que já ocorreu nos países mais desenvolvidos – começam a ver
as receitas geradas no campo revertidas em benefício do próprio campo, constituindo-se em meios de capitalização da agropecuária.
Nossos produtores, assim, terão melhores condições de evoluir tecnicamente e oferecer, como sempre o fizeram, mas de forma mais
sólida, sua contribuição para o desenvolvimento do país.
Portanto, este é um momento histórico – que se soma a todos os que o antecederam nessa escalada de desenvolvimento, conforme
acentuou Roberto Rodrigues, presidente da Aliança Cooperativa Internacional, durante o Agrishow -, um momento que nos deixa
orgulhosos, porque sabemos que estamos erigindo um sistema forte, que deve beneficiar cada um de nós e, principalmente, será a
base do fortalecimento do setor rural que legaremos aos nossos filhos e netos, para que possam construir o país melhor com que todos
sonhamos.
127
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
Leopoldo Pinto Uchôa assume a presidência
No dia 19 de outubro de 2000, reunião extraordinária do Conselho de
Administração deliberou que, em virtude do falecimento do diretor-presidente da Credicitrus, Walter Ribeiro Porto, no dia 4 de outubro de 2000,
Leopoldo Pinto Uchôa seria empossado como diretor-presidente da cooperativa e Raul Huss de Almeida passaria a ocupar, de forma cumulativa, os
cargos de diretor administrativo e diretor de Crédito Rural da Cooperativa.
“O melhor ano”
Conforme matéria publicada na revista “Coopercitrus Informativo Agropecuário”, sob o título “Credicitrus teve em 2000 o seu melhor ano”, a cooperativa deu início a uma série ininterrupta de grandes sucessos administrativos.
Dizia a matéria:
Forte expansão nos depósitos à vista, no patrimônio líquido e no total de ativos e um volume recorde, superior a R$ 4,2 milhões, de
sobras colocadas à disposição dos cooperados fizeram de 2000 o melhor ano da história da Credicitrus. Esses resultados foram divulgados na Assembléia Geral Ordinária realizada pela cooperativa, no dia 22 de fevereiro, na Estação Experimental de Citricultura de Bebedouro, com a presença de mais de 200 associados, que aprovaram por unanimidade as contas apresentadas e receberam em primeira
mão a informação de que, em 2001, o volume de empréstimos da Credicitrus à agricultura deve somar R$ 90 milhões. Também foram
informados de que a expansão da cooperativa continuará, com a diversificação do seu público-alvo, hoje formado em sua maioria por
citricultores e produtores de cana-de-açúcar, e a abertura de filiais em Ribeirão Preto, Limeira, Matão e Novo Horizonte. A assembléia
contou com a presença de Antonio Marcos Kaluf e David Andrade, diretores da Cocecrer-SP.
Logo depois, em março de 2001, Leopoldo Pinto Uchôa publicou na mesma revista um editorial em que analisou os
bons resultados de 2001 e fez novas previsões:
Credicitrus, mais do que um ano, uma história de sucesso
(...) não pretendemos nos acomodar ante o êxito já conseguido. O mercado financeiro é extremamente dinâmico e está em constante
evolução. Se não formos criativos e não avançarmos junto, ficaremos para trás. Temos que nos adaptar à nova realidade econômica, de
inflação baixa e margens cada vez mais apertadas. Nesse cenário, a tendência é a de que o crédito rural seja direcionado para operações
com Cédulas de Produto Rural (CPR) e Notas de Produto Rural (NPR), lastreadas na própria produção agrícola, por meio de contratos
futuros. Essa tendência tornará a agricultura autofinanciável e favorecerá enormemente o produtor, possibilitando que investidores,
inclusive do exterior, apliquem seus recursos também no setor rural. No momento em que isso ocorrer, estaremos prontos a oferecer
todo o suporte necessário aos nossos cooperados.
Sucesso explicado
Analisando todo o período que antecedeu o início do século 21 e que marcaria a fase mais dinâmica da história da
Credicitrus, Siguetoci Matusita e Leopoldo Pinto Uchôa listaram pelo menos cinco fatores que contribuíram para o
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
crescimento da cooperativa e, principalmente, para o aumento de sua credibilidade junto aos produtores rurais.
1) Na época de inflação alta, a diretoria da Credicitrus sempre exigiu a correção monetária do capital dos cooperados. Ou seja, explica Matusita: “Tínhamos que gerar recursos para fazer essa correção, assegurando a nossa solidez. Assim,
o cooperado jamais perdeu um tostão na cooperativa. Seu capital foi sempre corrigido, além de ser valorizado com a
incorporação anual das sobras”.
2) Desde o início, a diretoria sempre fez com que as normas do Banco Central fossem respeitadas e rigorosamente cumpridas. Matusita recorda: “Nossa convicção era a de que, seguindo as normas, nenhuma cooperativa quebraria.
Porque essas normas não foram criadas para prejudicar as cooperativas ou cercear sua liberdade de ação, ainda que impusessem restrições. Na verdade, visavam prevenir riscos de má gestão. Assim, nunca encarei o Banco Central como um
inimigo ou adversário. E é interessante lembrar que desde o início sempre sofremos uma intensa fiscalização por parte
do Banco Central e, como cumpríamos todas as suas normas, conquistamos a confiança de seus técnicos”.
A propósito, um fato curioso ocorreu durante o final dos anos 1990, quando uma equipe de auditores fiscais, formada por sete ou oito profissionais, viajou a Bebedouro com a missão de fiscalizar todas as agências bancárias em operação
na cidade e também a Credicitrus. Graças ao bom relacionamento que a cooperativa mantinha com o Banco Central,
essa equipe ficou sediada na sala de Leopoldo Pinto Uchôa, na Credicitrus, então já instalada em sua nova sede, na área
CREDICITRUS
central de Bebedouro.
3) Desde o início, todas as funções executivas na Credicitrus foram exercidas por profissionais com experiência
bancária, notadamente no Banco do Brasil.
4) As regras de atendimento aos cooperados sempre foram igualitárias, sem qualquer favorecimento pessoal, sem
exceções, observando sempre o risco de crédito de cada operação. Isso foi feito desde o início, com ficha cadastral e
análise de risco.
5) Além de tudo isso, todas as operações de liquidação duvidosa sempre foram cobertas com provisões. Leopoldo
Pinto Uchôa ressaltou, no início de 2008: “Essa postura é mantida até hoje. Caso contrário, vamos divulgar resultados
irreais e distribuir sobras de forma indevida, o que contribuiria para descapitalizar a cooperativa e enfraquecer seu ritmo
de crescimento”. E completou: “Fazemos provisões também para cobrir despesas eventuais com ações judiciais”.
129
Início de uma nova era
Considerando tudo o que se disse anteriormente, a história da Credicitrus pode ser dividida em quatro períodos: o primeiro poderia ser classificado como a fase de fundação e germinação, começando em 1983, ano de sua fundação, e indo
até 1990, quando o BNCC foi extinto; o segundo, de 1991 a 1997, foi o período de superação e afirmação, quando reconstruiu seu caminho, contando com dois apoios fundamentais, internamente da Coopercitrus e externamente do Banco
do Brasil, culminando com o início de seu plano de expansão, com a instalação de filiais; o terceiro período, de 1998 a
2000, começou com a constituição do Bancoob – Banco Cooperativo do Brasil e a inauguração de sua nova sede, na área
central de Bebedouro; o quarto começou em 2001, que pode ser qualificado como o ano um de sua nova era, marcada
por uma série de acontecimentos decisivos para o seu futuro. Foi o período em que, em apenas sete anos, realizou muito
mais do que fizera em todos os seus 18 anos anteriores.
O primeiro dos acontecimentos decisivos dessa nova era ocorreu no dia 16 de maio de 2001, na Assembléia Geral
Extraordinária convocada para tratar, entre outros pontos, do termo de adesão da Credicitrus ao Programa de Autogestão da Organização das Cooperativas do Estado de São Paulo – OCESP. Esse programa, que foi operacionalizado pelo
131
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
Com os mais modernos recursos da tecnologia da informação, novas
ferramentas de planejamento e gestão operacional em linha com o que há
de mais avançado no setor financeiro e uma nova identidade visual,
a Credicitrus cresce em ritmo muito forte e alcança a liderança em seu
segmento não só no Brasil, mas em toda a América Latina
CREDICITRUS
2001 a 2008
Modernidade e
expansão acelerada
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo – Sescoop/SP, previa que a Credicitrus seria contemplada, sem
quaisquer ônus, com assessoria, monitoramento, consultoria, capacitação, treinamento e promoção social para modernizar sua administração. O objetivo desse programa era elevar as cooperativas participantes a um novo patamar de gestão,
baseado em planejamento estratégico, governança corporativa e outros avanços.
Persia Miotti, que no ano anterior concluíra o curso de Direito e fora promovida a supervisora da Unidade de
Processamento e Serviços (UPS), foi indicada pela diretoria da cooperativa para participar do curso de gestão empresarial então promovido pelo Sescoop/SP. Persia tinha longa vivência na Credicitrus. Em 1984, ingressou no Centro de
Processamento de Dados da Coopercitrus e, logo depois, passou a prestar, nessa mesma área, serviços de digitação para
a Credicitrus. Posteriormente, em 1988, foi efetivamente transferida para a Credicitrus, onde exerceu diferentes funções,
até assumir a supervisão da UPS.
Ela relembra esse período de aprendizado: “Cerca de doze cooperativas aderiram a esse curso e a Credicitrus foi
uma das primeiras, saindo na frente como sempre. O programa era dividido em vários módulos, com duração de dois
anos e meio. Ingressei no curso quando este já estava iniciado, mas consegui recuperar a defasagem e fui até o final. Com
o que aprendi, ajudei a implantar o planejamento estratégico na Credicitrus, sempre contando com o monitoramento e
a assessoria do Sescoop. Para mim, foi uma verdadeira especialização profissional. Infelizmente, o curso não era reconhecido pelo MEC, mas tem grande valor até hoje”.
Nova imagem corporativa
Em agosto de 2001, durante a 2ª Feacoop – Feira de Agronegócios Coopercitrus, foi lançada a nova logomarca da Credicitrus – a identidade visual que passaria a utilizar em sua nova fase de expansão. Matéria publicada pelo “Coopercitrus
Informativo Agropecuário” assim registrou o acontecimento:
Credicitrus apresenta oficialmente a marca do seu novo tempo
Praticamente todos os funcionários da Credicitrus, representando a matriz e todos os postos de atendimento já instalados em São Paulo, representantes dos órgãos de cúpula do cooperativismo de crédito e de bancos que participaram da II Feacoop, além de fornecedores
e cooperados, participaram da solenidade de apresentação oficial da nova marca da Cooperativa.
Leopoldo Pinto Uchôa dirigiu a seguinte saudação aos presentes:
“Este é um momento importante, pois simboliza o início de uma nova fase em nossa trajetória empresarial”. E acrescentou: “Queremos
estar cada vez mais perto do produtor rural. Vamos nos instalar em cada município, em cada distrito, em cada vila. E vamos manter
a mesma filosofia de simplicidade e humildade. Para isso, procuraremos fazer parcerias com outras entidades, como cooperativas de
produção que se caracterizem pela solidez e pela seriedade, prefeituras e sindicatos rurais. Em resumo, queremos fazer da Credicitrus a
opção mais conveniente e mais adequada às necessidades e aos interesses do homem do campo”.
133
eVOLUÇÃO DA MARCA
A logomarca original, criada logo após a fundação da Credicitrus,
permaneceu em uso até os anos 1990, quando foi substituída
pela segunda, incorporando o cifrão. A marca atual foi adotada
a partir de agosto de 2001, antecipando o período de grande
evolução da cooperativa a partir do ano seguinte.
Na nova logomarca, merece destaque especial a letra “C”
estilizada, que simboliza em suas linhas paralelas os sulcos do
solo arado, nas cores azul na parte superior e verde na inferior,
representando respectivamente o céu e a agricultura.
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
Novo sistema computacional
Também em agosto de 2001, por ser considerada a maior cooperativa do Sicoob – Sistema de Cooperativas de Crédito do
Brasil, a Credicitrus foi escolhida como a cooperativa-piloto, no segmento de crédito rural, para a implantação do novo
sistema computacional do Bancoob, o SIS-BR. Ao final do processo, a cooperativa havia dado um grande salto, colocando-se mais uma vez na vanguarda tecnológica do sistema e plenamente preparada para sua nova fase de expansão.
Marcelo Martins, gerente de Tecnologia de Informação, recorda como se desenvolveu esse processo.
O Bancoob havia percebido que era impossível integrar e consolidar as informações de todas as cooperativas ligadas a ele,
pois os sistemas destas eram heterogêneos, com plataformas diferentes. Ante isso, o banco promoveu um fórum de debates em Curitiba, no qual representei a Cocecrer. Aí começamos a desenvolver o SIS-BR.
Assim, na época estávamos diante de um dilema: ou desenvolver o sistema dentro da própria Credicitrus ou contratar um
parceiro externo para nos apoiar nesse desenvolvimento. No final, prevaleceu a terceira hipótese: aguardar o desenvolvimento do
sistema do Bancoob e adotá-lo.
Pessoalmente, eu via como vantagem no Bancoob não só o programa, mas sobretudo a infra-estrutura que está por trás do
desenvolvimento e da manutenção de um programa como esse. Para acompanhar a evolução das normas, novidades do mercado,
etc., seria necessária uma equipe muito grande. Utilizando o sistema do Bancoob, teríamos não só uma economia muito grande
em termos de pessoal, mas igualmente não precisaríamos de processamento pesado e processamento noturno. Demos um voto de
confiança ao Bancoob. E fomos a primeira cooperativa de crédito rural do Brasil a migrar para o sistema SIS-BR. Isso aconteceu
em 1º de julho de 2002 e o processo de migração durou cerca de seis meses.
Profissionais do
Bancoob e executivos
da Credicitrus
responsáveis pela
implantação do SIS-BR
Para o Bancoob foi uma vitória, uma conquista. Para a Credicitrus, foi a possibilidade de colocar-se em pé de igualdade com os
bancos mais avançados em tecnologia da informação do mercado. O processo de migração envolveu todas as áreas da cooperativa. E nossa contribuição para o desenvolvimento do sistema foi enorme. Eles não conheciam em detalhes as necessidades e as
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
peculiaridades do cooperativismo de crédito. Quando a relação é baseada na confiança e na boa-fé, dá certo. O Bancoob montou
uma equipe com profissionais experientes e competentes, incluindo alguns membros da equipe da Ernst & Young, consultoria que
inicialmente desenvolveria o SIS-BR mas que, por razões de custo, acabou não sendo contratada, e também profissionais de TI de
bancos e de algumas cooperativas, a maioria de Minas Gerais. Esses profissionais estão lá até hoje [2008]. Nosso contato com eles
era diário, muito próximo. Chegamos a montar acampamento em Brasília, da mesma forma que, no período de migração, eles
montaram acampamento em Bebedouro.
Adotar o SIS-BR foi a decisão mais acertada de minha carreira. Sem dúvida, tínhamos capacidade para desenvolver nosso
próprio sistema, porém o investimento necessário para isso seria muito elevado. E o resultado seria similar ao que temos. Assim, de
forma inteligente e contribuindo para o desenvolvimento de outras cooperativas também, passamos a contar com um sistema que
não deve nada ao dos bancos mais modernos do mercado.
Com o SIS-BR, a Credicitrus teve um ganho muito grande. A partir do final do processo de migração, entre o final de 2002 e
o início de 2003, após seis meses de sofrimento e adaptação, contávamos com uma base que nos permite crescer quanto quisermos.
Hoje [2008], se tivermos 120 filiais e mais de 100 mil cooperados, esse sistema está perfeitamente apto a nos atender. Foi graças a
essa evolução que nossa cooperativa pôde crescer em ritmo mais acelerado. Basta verificar os números de nosso desempenho a partir
de 2003. Sem uma base de tecnologia da informação como a que temos, isso seria impossível.
Curiosamente, por diferentes motivos, outras cooperativas relutaram em adotar o SIS-BR. Muitos diretores de outras cooperativas ligavam para mim (e isso aconteceu até o início de 2007) e perguntavam: “Como é que a Credicitrus consegue crescer tanto?”.
A resposta estava no SIS-BR. Assim, viramos um modelo para o mercado e passamos a receber visitas de dirigentes cooperativistas
do país inteiro. O próprio Bancoob passou a utilizar-nos como exemplo.
CREDICITRUS
Porém, embora tenhamos o apoio desse sistema, mantemos uma infra-estrutura pequena, porém altamente competente, para
desenvolver nossas próprias soluções.
O Bancoob nos disponibiliza o módulo “Banking”. Mas nós continuamos criando várias aplicações internas, como, por exemplo, o sistema de gestão de liberação de crédito rural. Por meio desse sistema, os dados sobre disponibilidade de recursos para crédito
rural são informados na própria rede e os gerentes registram os nomes dos interessados e os recursos que desejam tomar também na
própria rede. Com isso, todo o processo acaba reduzindo-se a apenas 10 dias. Bom para a cooperativa e bom para o cooperado, que
é atendido com rapidez. Concluído esse processo, a cooperativa pode informar ao Banco Central todos os dados das operações de
crédito rural fechadas com os cooperados. Esse é apenas um exemplo. Também criamos sistemas específicos para as áreas jurídica, de
compras, de contas a pagar e de recursos humanos. São os nossos sistemas corporativos, todos integrados na mesma base de dados.
Um “conversa” com os outros – se há dados que interessam a outro sistema, este pode aproveitá-los. Agora, estamos trabalhando na
implantação de um sistema de gestão eletrônica de documentos, que deve estar pronto até 2010.
137
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
Novas ferramentas de gestão
Com o apoio do novo sistema computacional, a partir de 2003 ganharam força no dia-a-dia da Credicitrus os conceitos
de planejamento estratégico e de governança corporativa. O marketing passou a figurar entre as atividades de destaque
da cooperativa. E a crescente capacitação de seus recursos humanos tornou-se prioritária. Esses fatores são brevemente
explicados a seguir.
Planejamento estratégico
A Credicitrus não se limita à adoção das melhores práticas de gestão operacional, por meio de sua área de TI. Dá igual
importância à visão de conjunto e de longo prazo, convencida de que o dia-a-dia de uma cooperativa de crédito é dinâmico e em constante evolução, da mesma forma que o cenário social e econômico no qual atua. Isso exige que as metas
de expansão de sua rede de filiais, incorporação de novos sistemas e equipamentos e lançamento de novos produtos e
serviços estejam permanentemente de acordo com as necessidades e expectativas dos cooperados e com a evolução do
mercado financeiro como um todo. Nesse sentido, os gerentes
e supervisores da cooperativa reúnem-se mensalmente para
reavaliar e, se necessário, corrigir os rumos da execução dos
planos fixados pela diretoria executiva e validados em assembléias gerais pela maioria dos cooperados. “É um processo de
permanente sintonia fina entre nossas metas e a realidade,
entre o ideal e o possível” – salienta o gerente geral da Credicitrus, Juarez Mendes dos Reis. O planejamento estratégico
estabelece como bases a missão e a visão da organização. A
visão define como a cooperativa se vê de forma ideal, ou seja,
seu objetivo mais alto perante os segmentos de público que
dela dependem. A missão da Credicitrus é: “Atender aos objetivos financeiros dos cooperados com qualidade, agilidade e
melhor gestão dos recursos, participando do desenvolvimento da comunidade”. A visão da Credicitrus foi assim expressa:
“Ser a excelência no atendimento, com sustentabilidade”.
Reunião do Comitê de Planejamento Estratégico
Governança cooperativa
Esta expressão deriva de governança corporativa, recentemente incorporada ao vocabulário gerencial – e a Credicitrus
foi uma das primeiras cooperativas de crédito do país a aderir a esse moderno conceito, que é definido como o sistema
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
por meio do qual as sociedades empresariais são dirigidas e monitoradas. Isso envolve os relacionamentos (e as decisões
daí decorrentes) entre acionistas/cotistas, de um lado, conselho de administração e diretoria, de outro, e auditoria e
conselho fiscal, de um terceiro lado, com um objetivo bem claro: aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao
capital e contribuir para sua perenidade. No caso de uma cooperativa, esse objetivo traduz-se, primeiro, no seu fortalecimento patrimonial e, conseqüentemente, no aumento de sua capacidade de prestação de serviços; depois, no estímulo
aos cooperados para que invistam em sua cooperativa; finalmente, no aumento de sua longevidade e de sua sustentabilidade – a qual também está relacionada a outros fatores, como se verá mais adiante.
Controles internos
A governança cooperativa apóia-se no conjunto de normas e procedimentos, os chamados controles internos, que orientam todas as ações empreendidas pela equipe profissional da Credicitrus, em todos os níveis. É um dos instrumentos
fundamentais para a qualidade da gestão, impedindo que haja desvios em qualquer processo. A Credicitrus foi uma das
pioneiras na elaboração desses controles internos, que incluem manuais para todas as suas atividades e as alçadas dos
integrantes de sua equipe – o que explica por que o gerente de uma filial, por exemplo, necessita de autorização superior
para liberar empréstimos de valor mais elevado. Esses controles, conforme explica a gerente administrativo da cooperativa, Maria Madalena Fernandes Rocha, “não devem basear-se apenas nas necessidades e peculiariades da cooperativa, mas
também devem levar em conta as regras definidas pelo Banco Central para o sistema financeiro nacional e os demais
dispositivos legais que regem o funcionamento das cooperativas de crédito em nosso país”. Esse conjunto de controles,
CREDICITRUS
que é periodicamente atualizado, culminou com a elaboração do Código de Ética e Compromisso de Conduta Administrativa e Funcional, que foi assinado por todos os funcionários da cooperativa.
Transparência
Outro fator considerado essencial na governança cooperativa é a transparência, por meio da comunicação aberta e
regular entre os integrantes da equipe, da diretoria executiva ao nível com menor responsabilidade, e a prestação de
contas sistemática aos cooperados, que é feita principalmente na Assembléia Geral Ordinária que é realizada sempre no
primeiro trimestre, para apresentação dos resultados do exercício anterior. Além disso, são mantidos outros meios como
o portal www.credicitrus.com.br, o boletim CLIC – Canal Livre de Informações aos Cooperados e as reuniões de integração, durante as quais os cooperados têm acesso direto aos diretores e gerentes para externar livremente suas opiniões,
manifestar necessidades que gostariam de ver atendidas e esclarecer todas as suas dúvidas. “Não há segredos em uma
cooperativa”, costumava salientar Leopoldo Pinto Uchôa.
139
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
Gestão compartilhada
A gestão compartilhada e estruturada por comitês elimina o risco de determinadas decisões se concentrarem nas mãos
de apenas uma pessoa, cuja ausência poderia comprometer o andamento normal das atividades da cooperativa e os
resultados esperados. Esse estilo administrativo dá maior agilidade às operações, concorre para manter o elevado padrão
ético em todas as atividades e ainda contribui para a disseminação a todos os níveis hierárquicos dos valores e princípios
que orientam a conduta da Credicitrus perante seus cooperados, as demais instituições financeiras e as comunidades em
que está presente.
Responsabilidade corporativa
É o fator que completa a governança, significando que é preciso zelar também pela sustentabilidade da organização,
incluindo considerações de ordem social, econômica e ambiental. Em outras palavras, entende-se como sustentável a
organização cujas atividades forem, ao mesmo tempo, socialmente justas, economicamente viáveis e ambientalmente
adequadas. Leopoldo Pinto Uchôa assim justificava as preocupações da Credicitrus no que diz respeito à sustentabilidade: “Não adianta sermos muito eficientes em termos de negócios, gerar bons resultados aos nossos cooperados, se nos
esquecermos de nossas responsabilidades perante a sociedade, a começar por nossos recursos humanos e se estendendo
às comunidades em que atuamos, e se deixarmos de lado nossas preocupações com a proteção ambiental, seja em nossas
próprias atividades, seja no incentivo e no apoio aos cooperados para que façam o mesmo. Se formos negligentes quanto
a esses aspectos, ameaçaremos a perenidade de nossa cooperativa”.
Equipe profissional
“Qualidade se faz com gente de qualidade” repetia freqüentemente Walter Ribeiro Porto, fundador das cooperativas
que compõem o Sistema Coopercitrus. Nesse sentido, a Credicitrus mantém uma estrutura administrativa simplificada,
procurando limitar sua equipe ao estritamente necessário, com o objetivo de manter seus custos sob controle também
nessa área. Para promover o constante aperfeiçoamento dessa equipe, a cooperativa mantém programas internos de
capacitação, bem como convênios com entidades externas, como a OCESP – Organização das Cooperativas do Estado
de São Paulo, o SESCOOP – Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo, o SICOOB Central Cocecrer –
Cooperativa Central de Crédito Rural do Estado de São Paulo e a FEBRABAN – Federação Brasileira de Bancos. Adicionalmente, criou em 2003 o MBA (mestrado em administração de empresas com foco na gestão do agronegócio e no
cooperativismo), destinado não só a funcionários da cooperativa, mas igualmente a cooperados e filhos destes, com o
objetivo de criar uma elite gerencial capacitada a assumir funções mais elevadas na Credicitrus no futuro, nos mesmos
moldes profissionais que determinaram seu crescimento e sua solidez. Para assegurar que o MBA tivesse o mais alto nível
possível, a Credicitrus firmou acordo com a Fundace - Fundação para Pesquisa e Desenvolvimento da Administração,
Contabilidade e Economia e o Pensa - Centro de Conhecimento em Agronegócios, ligados à Faculdade de Economia
e Administração da Universidade de São Paulo, sediada em Ribeirão Preto – SP. Essas duas entidades respondem pelo
conteúdo e pelo corpo docente do curso, que tem a duração de dois anos. Cada turma inscrita – foram três até setembro
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
de 2008 – foi composta por 40 participantes.
Adicionalmente, também merece destaque o Programa de Estagiários criado em 2001, visando a identificar talentos que pudessem ser integrados ao seu quadro de recursos humanos. Em razão desse programa, a Credicitrus foi eleita,
em 2005, a sétima melhor empresa para se estagiar no Estado de São Paulo, segundo pesquisa conduzida junto aos próprios estagiários de mais de 150 empresas pelo Centro de Integração Empresa-Escola, com os resultados publicados no
jornal Folha de S. Paulo. Em 2007, uma nova pesquisa com o mesmo teor apontou a Credicitrus em quinto lugar nessa
mesma classificação.
A adoção desse conjunto de ferramentas e princípios de gestão, aliada ao avanços introduzidos na sua área de Tecnologia da Informação, colocaram a Credicitrus na vanguarda do setor de cooperativismo de crédito brasileiro e são os
CREDICITRUS
principais responsáveis pelo êxito marcante que registrou notadamente a partir de 2003.
Profissionais da Credicitrus da 1ª e 2ª Turma de MBA
141
Imagens das áreas internas da matriz
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
FOTO
143
CREDICITRUS
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
Sobras aumentam confiança
Na opinião de Leopoldo Pinto Uchôa, outro fator que contribuiu para aumentar a credibilidade da Credicitrus junto
aos cooperados foi a distribuição de sobras em dinheiro, a partir de 1999: “A partir desse momento, ingressamos em
uma nova etapa em nosso processo de desenvolvimento, pois passamos a atrair mais cooperados. Teve início, com isso,
um processo interessante de propaganda boca a boca, quando a confiança que os cooperados antigos sentiam em nossa
cooperativa passou a ser transmitida a outros. Ocorreu assim, um novo boom de crescimento, coincidindo com o início
do novo milênio. De qualquer forma, sempre capitalizamos parte das sobras, porque sem isso não cresceríamos, nem
conquistaríamos nossa autonomia financeira”.
Sucessão de fatos positivos
Em 2001, ano marcado pela intranqüilidade nos mercados financeiros internacionais e pela elevação da taxa básica de
juros no Brasil, foram inauguradas as filiais de Matão (26 de julho), Ribeirão Preto (14 de agosto), Novo Horizonte (4
de setembro) e Limeira (16 de outubro) e foram ampliadas e reformadas as filiais de Taquaritinga, Itápolis, Monte Azul
Paulista e Barretos, para melhorar suas condições de atendimento, devido ao aumento do número de cooperados. Em
paralelo teve continuidade o programa de integração, visando a criar maior aproximação com os novos cooperados.
O crescimento da cooperativa passou a exigir mais espaço também na matriz. Para isso, foi iniciado um projeto de reforma e expansão e, em paralelo, foi criada a Unidade Administrativa Desmembraba (UAD), situada na rua Prudente
de Moraes, em uma casa já demolida que ficava anexa ao Edifício Centenário, cuja sobreloja é atualmente ocupada pelo
andar superior da matriz da cooperativa. A expansão da sede resultou na duplicação de sua área útil, que passou para
mais de 1.800 m2.
O ano também foi marcado por uma importante operação: a liberação de financiamento à Coopercitrus, por meio
de repasses do BNDES, para a
construção do silo graneleiro
em Barretos, com inauguração
prevista para março de 2002.
A construção do silo graneleiro da
Coopercitrus em Barretos foi financiada
por intermédio da Credicitrus
2002: evolução em várias frentes
Em 2002, o cenário econômico, tanto nacional quanto internacional, foi caracterizado por constantes crises e forte volatilidade. O país teve que recorrer ao Fundo Monetário Internacional, firmando acordo no valor de US$ 30 bilhões, a
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
serem utilizados num período de 15 meses. Ao mesmo tempo, decidiu-se pelo aumento dos recolhimentos compulsórios
sobre vários tipos de depósitos em bancos e pela redução dos prazos dos títulos da dívida interna. Essa conjuntura pressionou o Copom a elevar a taxa de juros Selic, que após iniciar o ano em 19% a.a.e sofrer dois cortes sucessivos, alcançou
o nível de 25% a.a. em dezembro. Luiz Inácio Lula da Silva foi eleito presidente e levou otimismo ao setor rural, ao indicar Roberto Rodrigues para comandar o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento.
Esse ano trouxe consideráveis avanços, a começar pela classificação de risco da Credicitrus. Em junho, a Cooperativa Central de Crédito Rural do Estado de São Paulo contratou a empresa Latinvest Asset Management para fazer o rating
(classificação de risco de crédito) das cooperativas filiadas. Ao término das avaliações, o Comitê de Risco RISKCoop
atribuiu à Credicitrus a classificação A1, a mais alta entre todas as cooperativas de crédito rural do país, cujo significado
é: boa condição geral de risco; as bases financeira e estrutural são firmes e resistem, no médio prazo, a mudanças conjunturais ou estruturais da economia.
Em agosto, a Credicitrus, por ter sido a primeira e maior cooperativa de crédito a implantar o SIS-BR, recebeu a
visita dos controladores do Bancoob, todos líderes do cooperativismo nacional, provenientes de todos os estados integrantes do Sicoob Brasil, além de representantes da diretoria executiva do banco, liderados por Raimundo Mariano do
Vale. A visita teve por objetivo avaliar o desempenho e conhecer as principais novidades apresentadas pelo novo sistema
computacional.
Outro fato marcante foi o lançamento do cartão Agricard Cabal. Projeto pioneiro no segmento de cartões regionais, o Agricard foi concebido como um cartão único para atender a todas as necessidades dos associados da Credicitrus
CREDICITRUS
e da Coopercitrus. Em razão de suas limitações geográficas (estava restrito a Bebedouro, Barretos e Viradouro), o cartão
acabou evoluindo pouco. Posteriormente, a Cabal fez um acordo com a MasterCard e, com isso, a Credicitrus passou a
operar com essa bandeira, que tem presença mundial.
Duas novas filiais foram inauguradas no ano: em
Araraquara e Jales. A filial de Catanduva, por sua vez, foi
reformada. E foi instalada a nova filial de Viradouro, a
primeira ocupando prédio próprio, pois até então, todas
as demais foram instaladas em espaço cedido pelas respectivas lojas da Coopercitrus.
Raimundo Mariano do Vale, ex-presidente do Bancoob,
fala aos controladores do banco, na sede da Credicitrus
145
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
2003: começa uma nova etapa
Com a inauguração da nova filial de Viradouro, no final de 2002, a Credicitrus deu início a uma nova etapa em sua
trajetória: a instalação de unidades em prédios autônomos, fora das lojas da Coopercitrus e sempre situadas nas áreas
centrais dos respectivos municípios. Segundo Leopoldo Pinto Uchôa, “com isso, a cooperativa começou a aproximar-se
ainda mais dos cooperados, operando perto dos demais estabelecimentos bancários, para maior conveniência e facilidade de acesso de todos”.
As inaugurações das novas filiais ganharam novos contornos a partir de então, sempre prestigiadas pelas principais
autoridades locais e contando invariavelmente com a presença de grande número de produtores rurais, cooperados ou
não. Transformaram-se assim em eventos de primeira linha, nos quais Leopoldo Pinto Uchôa pronunciava um discurso
que tinha sempre dois pontos altos: o primeiro era a descrição das vantagens oferecidas pela Credicitrus, como juros
mais baixos, isenção de tarifas, distribuição de sobras e atendimento personalizado e ágil; o segundo era a mensagem
final, que ficou consagrada. Dizia: “Nenhum produtor rural precisa pedir licença para entrar na Credicitrus, porque
ninguém precisa pedir licença para entrar em sua própria casa”.
2004: a sede muda sua face
Após uma ampla reforma, com a modernização de suas instalações
internas e a atualização da comunicação visual de sua fachada, que
passou a ter o mesmo design presente em suas novas filiais, a sede da
Credicitrus, em Bebedouro, abriu suas portas para apresentar os resultados à imprensa de todos os municípios nos quais a cooperativa
estava presente com filiais.
Na reforma, os espaços administrativos, operacionais e de atendimento tiveram sua disposição física reformulada, ficando mais
funcionais e agradáveis, com cores suaves e decoração discreta. O
número de terminais de caixa foi ampliado de quatro para sete e,
além disso, foi implantado um terminal para auto-atendimento na
parte externa, junto à entrada. O Centro de Processamento de Dados
ganhou novo espaço, passando a contar com um arquivo totalmente
automatizado. E, como destaque, foi construído um auditório, com
capacidadae para 150 pessoas sentadas, equipado com duas telas de
projeção e recursos audiovisuais, destinado a palestras, cursos e ouAuditório da sede da Credicitrus em Bebedouro
tros eventos que contribuam para o crescimento profissional e técnico dos cooperados. Com tudo isso, conforme acentuou Leopoldo
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
Pinto Uchôa, “a Credicitrus não só oferece mais conforto para o atendimento de seus cooperados, mas igualmente valoriza o patrimônio de seus associados”.
Na entrevista coletiva de apresentação da sede após a reforma, compareceram cerca de 60 jornalistas dos municípios
de Araraquara, Barretos, Monte Azul Paulista, Ribeirão Preto, São José do Rio Preto e Viradouro, além de Bebedouro.
Imagem que se consolida
Analisando os ganhos crescentes que a imagem da Credicitrus vinha obtendo, em abril de 2004 Leopoldo Pinto Uchôa
publicou o seguinte editorial.
Credibilidade é a principal razão de nosso crescimento
Os resultados registrados em 2003 pela Coopercitrus e pela Credicitrus revelam que nosso sistema cooperativo, ano após ano, torna-se
mais forte e eficiente, em benefício dos cooperados, fornecedores, funcionários e, por extensão, da economia agropecuária em geral.
Assim, escrever sobre o nosso desempenho tem sido um ato de enorme satisfação para todos nós, que temos a responsabilidade de gerir
um sistema cooperativo que já movimenta mais de 1 bilhão de reais em suas operações.
Temos hoje grandes cooperativas. E nossos índices de crescimento, comparados à taxa de expansão do Produto Interno Bruto brasileiro
e ao desempenho da maioria dos setores produtivos do País, são impressionantes. O faturamento bruto da Coopercitrus, que atualmente tem quase 15 mil cooperados, cresceu 53% no ano passado, ultrapassando os 800 milhões de reais e deverá superar com folga 1 bilhão
de reais neste ano. A Credicitrus, por sua vez, cujo quadro social já se aproxima dos 10 mil cooperados, realizou em 2003 quase 70 mil
operações de crédito, somando mais de 550 milhões de reais, e continuará a crescer em ritmo acelerado neste ano. Esses são apenas
alguns números que exemplificam a vitalidade de nossas operações.
No entanto, mais importante do que as cifras – ainda que estas sejam muito expressivas – é a qualidade que podemos oferecer e que, de
fato, tem possibilitado em toda a nossa história a obtenção de resultados sempre positivos. É essa qualidade a principal responsável pela
construção de nossa credibilidade no mercado agropecuário. E a grande preocupação da diretoria do Sistema Coopercitrus é assegurar
que essa credibilidade seja continuamente ampliada.
Para isso, a qualidade deve estar presente em todas as ações, por menores que sejam, executadas por nossos profissionais, dos quais
exigimos não só competência e dedicação, mas igualmente espírito cooperativista.
Foi justamente com essa finalidade que decidimos abrir a nossos gerentes e supervisores a oportunidade de cursar o MBA com ênfase
em gestão cooperativa. A primeira turma, formada por funcionários da Coopercitrus, já concluiu o curso. Duas outras turmas estão em
andamento: uma integrada por profissionais da Credicitrus, outra por funcionários e cooperados da Credicitrus. Com isso, estamos
formando uma geração de profissionais capacitados a assumir responsabilidades mais altas e a liderar nossas atividades ao longo dos
anos, constituindo uma base, ao mesmo tempo, fiel aos princípios que nos trouxeram até aqui e cada vez mais forte do ponto de vista
técnico para a execução dos planos da atual diretoria e das que nos sucederem no futuro.
Concluindo, agradecemos a todos que contribuíram para a obtenção dos resultados expressos em nossos balanços e enfatizamos que,
por melhores que sejam os resultados já alcançados, não podemos nos deter em comemorações, porque temos a responsabilidade de
prestar a cada cooperado, todos os dias e em todas as nossas frentes de atuação, os melhores serviços possíveis. Essa é a nossa meta
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
permanente.
Marketing TRAZ novos avanços
A par da evolução administrativa, a Credicitrus registrou outro avanço importante a partir de 2003: a criação da área de
Marketing. Conforme explica Gledson Gustavo Viana, supervisor de Marketing, “a Credicitrus sempre se utilizou dos
conceitos de marketing em sua gestão, o que a diferenciou no mercado. A criação do Departamento de Marketing visou
apoiar essa postura já existente”. Explica: “O marketing da cooperativa procura valorizar a qualidade da gestão, dividindo
suas atividades, que são definidas no planejamento estratégico, em três frentes principais – comunicação interna e endomarketing, comunicação externa institucional e promocional e inteligência de negócios”.
A comunicação interna e o endomarketing têm como principal instrumento o portal da Credicitrus, desenvolvido
em parceria com agências externas. Outro instrumento são os eventos internos de integração, como o Ecamp (Encontro
dos Campeões) dirigido aos funcionários.
A comunicação externa institucional e promocional envolve, de um lado, a valorização da gestão, com efeito institucional e informativo; e, de outro, todas as ações nas áreas de propaganda, relações públicas, incluindo eventos como
a AGO – Assembléia Geral Ordinária, uma produção bastante sofisticada que, no entanto, ressalva Gledson, “não é um
show, mas uma forma moderna de apresentar e tornar compreensíveis a todos os participantes os números relativos ao
desempenho da cooperativa em cada exercício”. Pela qualidade das informações que veicula e pela facilidade de acesso
que proporciona aos cooperados, inclusive com transporte gratuito dos municípios em que a cooperativa mantém filiais
para Bebedouro, as AGOs têm atraído um público cada vez maior. Em 25 de março de 2008, no ano de comemoração de
CREDICITRUS
seus 25 anos, a AGO contou com aproximadamente 1.500 participantes, um recorde no cooperativismo brasileiro.
Finalmente, a área comercial e de inteligência de negócios é a mais nova, conforme explica Gledson, “revelando
uma nova tendência de se criar expertise não só em relação aos produtos já existentes, mas também no desenvolvimento
de novos produtos, verificando se é possível quebrar os paradigmas do mercado e criar produtos novos específicos para
o cooperativismo de crédito”.
Por outro lado, a propaganda também procura divulgar e valorizar, por meio de soluções criativas, produtos e serviços como financiamento de veículos, seguros, descontos de títulos, entre outros, e teve como um de seus cases de maior
sucessso o Cotas Plus.
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PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
151
CREDICITRUS
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
A importância do Cotas Plus
O patrimônio líquido é o indicador da solidez econômico-financeira da cooperativa. Representa os seus recursos próprios, pertencentes aos cooperados. Quanto mais elevado o patrimônio, maior
a autonomia da cooperativa para oferecer aos seus associados
condições diferenciadas em suas operações financeiras.
Com o objetivo de alcançar total autonomia, a diretoria da Credicitrus definiu como meta ter um patrimônio
líquido de R$ 500 milhões de reais, valor a ser atingido até o final de 2009 ou, o mais tardar, em 2010.
Para estimular seus cooperados a investir em suas cotas de capital, a Credicitrus lançou em 2006 a campanha Cotas
Plus, a qual teve como ponto de partida o Programa de Capitalização para as Cooperativas de Crédito do Brasil (Procapcred), lançado nesse ano pelo BNDES, com o objetivo de fortalecer o setor e contribuir para minimizar as taxas de juros
praticadas nas operações com cooperados. Esse programa permitia que a aquisição de novas cotas de capital, até o limite
de R$ 10.000,00 por cooperado, fosse amplamente financiada, no prazo de até seis anos, sendo um de carência. Ao lançar
o Cotas Plus, a Credicitrus não só repassou integralmente aos cooperados as vantagens proporcionadas pelo BNDES,
como ainda ofereceu benefícios adicionais: o aumento do limite do cheque especial do cooperado, acompanhado de redução à metade da taxa de juros correspondente e ainda da ampliação para 20 dias do período sem cobrança de juros.
Esses benefícios tiveram ampla aceitação. Em apenas três meses, após o lançamento do Cotas Plus, 6 mil cooperados já haviam aderido ao programa. Com isso, em 31 de dezembro de 2006, enquanto o volume de recursos canalizados
pelo Procapcred a todas as cooperativas do Sicoob somava R$ 14 milhões de reais, a Crecicitrus se destacava de forma
absoluta nesse cenário, somando R$ 5 milhões.
Em 2007, o programa adquiriu força ainda maior, permitindo que a Credicitrus encerrasse o ano com um patrimônio líquido superior a R$ 300 milhões, com crescimentos de 58% sobre o valor registrado no final do ano anterior
e de 250% sobre 2003. Assim, desde o lançamento do Procapcred até o final de 2007, a Credicitrus acrescentou ao seu
patrimônio, por meio desse programa, R$ 80 milhões.
Viva Bem Plus
Para estimular ainda mais seus cooperados a investir no aumento de
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
seu capital, a Credicitrus agregou
um novo benefício ao Cotas Plus em
2007: o Viva Bem Plus, que permite
ao cooperado, a partir de 65 anos de
idade e 10 anos de filiação à cooperativa, resgatar parcialmente suas cotas
de capital em parcelas mensais, durante 20 anos. Isso funcionaria, como
afirmou Leopoldo Pinto Uchôa ao
anunciar a criação desse benefício
na Assembléia Geral Ordinária de
apresentação dos resultados de 2006,
“como uma espécie de aposentadoria
para o produtor rural, aliás muito
CREDICITRUS
merecida”.
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PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
Resultado social econômico
Um outro indicador, cuja divulgação ganhou importância especial a partir de 2005 foi o resultado social econômico,
cujo cálculo foi introduzido na contabilidade da Credicitrus pela gerente administrativa da cooperativa, Maria Madalena Fernandes Rocha. Ela contou, para isso, com a orientação do Prof. Sigismundo Bialoskorsky, da Fundace, coordenador
do MBA com foco na gestão do agronegócio e no cooperativismo destinado aos funcionários da cooperativa.
Esse tem sido apontado como o mais importante de todos os indicadores de desempenho da Credicitrus, pois traduz os benefícios financeiros proporcionado aos cooperados por realizarem suas operações junto à Credicitrus e não no
sistema financeiro tradicional. O resultado social econômico é composto por três elementos:
a) a diferença nas taxas de juros pagas nas operações realizadas na Credicitrus em relação à média das que seriam
cobradas pelos bancos comerciais nessas mesmas operações;
b) o valor das tarifas que os cooperados teriam que pagar na rede bancária (nesse caso, não havia diferença a computar, pois a Credicitrus sempre manteve a política de não cobrar qualquer tarifa de seus cooperados);
c) as sobras de cada exercício.
A soma desses três fatores corresponde ao resultado social econômico, que totalizou quase R$ 183 milhões no ano
de 2007, contra R$ 138 milhões no ano anterior.
Responsabilidade social, novo avanço
Leopoldo Pinto Uchôa sempre manifestou grande preocupação com o atendimento das necessidades das populações mais carentes das comunidades nas
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
quais a Credicitrus está presente. Entendia que a responsabilidade da cooperativa ia além do bom atendimento dos cooperados e dos que deles dependem.
Foi a partir dessa visão que inspirou a criação, no final de 2005, do Fundo
de Investimento Social e Cultural da Coopercitrus e da Credicitrus, mantido
com uma dotação anual de cada cooperativa, correspondente a um pequeno
percentual sobre suas sobras líquidas colocadas à disposição nas respectivas
Assembléias Gerais Ordinárias.
O FISC deu início às suas atividades em 2006, quando foi eleito o seu Conselho Gestor. Este é constituído por três
membros titulares e três suplentes, indicados pela Diretoria Executiva da cooperativa. Após ser empossado, o Conselho
elaborou o primeiro plano de ação do fundo, cujas principais diretrizes são as seguintes:
• O FISC não terá projetos próprios, atuando por meio de apoio financeiro, técnico e humano a projetos de terceiros.
• O grupo social que constitui seu público-alvo prioritário é formado por crianças e adolescentes com 7 a 18 anos,
pertencentes às comunidades e aos segmentos da sociedade menos assistidos pelos poderes públicos. A esse público
também se somam grupos sociais reconhecidamente carentes como, por exemplo, portadores de enfermidades crônicas
ou limitações físicas e mentais que dependam de recursos de terceiros para tratamento ou reabilitação.
• Terão apoio preferencial projetos ligados à área da educação, considerando, de um lado, a reconhecida insuficiência da educação nos níveis básico e médio oferecida pelas instituições públicas de ensino do país e, de outro, a impor-
CREDICITRUS
tância que tem a educação, conforme demonstram exemplos internacionais, para o desenvolvimento econômico e social
e a transformação da realidade.
• Dentre os projetos educacionais que devem receber apoio prioritário, destacam-se os que visem a complementação didática, educação ambiental, educação artístico-cultural e educação profissionalizante. Neste último caso, serão
contemplados primordialmente projetos que visem à inclusão de jovens carentes no mundo do trabalho, seja por meio
de estímulo à obtenção de empregos formais, seja por meio do fomento à criação de empreendimentos de caráter coletivo, notadamente cooperativas.
• Serão as seguintes as entidades e instituições beneficiárias do apoio do FISC: escolas públicas municipais e
estaduais de primeiro e segundo graus; e organizações do terceiro setor dedicadas à assistência social e educacional de
crianças e jovens pertencentes aos setores mais carentes da sociedade.
• A aprovação e liberação de recursos para os projetos que se enquadrem nas regras citadas obedecerá sempre a
um conjunto de trâmites formais, com o objetivo de tornar sua aplicação transparente aos olhos dos cooperados e auditáveis em cumprimento às normas contábeis da cooperativa e às exigências legais.
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PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
• Para dar agilidade ao processo de recebimento e análise de projetos, foi criado o site www.fisc.org.br, por meio
do qual os interessados podem conhecer os critérios de atuação do FISC, bem como preencher um formulário padronizado informando todos os dados do seu projeto, incluindo objetivos, número de beneficiários, valor pretendido e prazo
de execução.
Jequitibá
A Credicitrus escolheu como símbolo para marcar os seus 25 anos de atividade o jequitibá, oficialmente lançado no dia
25 de março de 2008, na Assembléia Geral Ordinária de apresentação dos resultados relativos ao exercício de 2007.
A escolha do jequitibá foi explicada na introdução do relatório anual da cooperativa: “Por sua estabilidade, sua
solidez e seu porte majestoso, qualidades que o destacam na paisagem, o jequitibá-rosa foi escolhido como símbolo dos
25 anos de crescimento sustentável da Credicitrus e sua imagem, ora em fotos, ora em silhuetas estilizadas, é utilizada
como principal elemento de comunicação visual desta edição do relatório anual”.
Antes dessa explicação, vinha uma descrição dessa árvore: “O jequitibá, palavra originária do tupi que significa árvore de tronco rijo (que muitos também traduzem como gigante da floresta), é a maior espécie vegetal da Mata Atlântica”.
E prosseguia, explicando que a foto mostrada na página ao lado mostrava “o mais alto e mais antigo exemplar do Brasil
(e, segundo alguns estudiosos, pode ser a maior árvore de todo o território brasileiro). Fica no Parque Estadual de Vassununga, em Santa Rita do Passa Quatro, SP, tem mais de 3 mil anos de idade, mais de 50 m de altura e, para circundá-lo,
são necessárias onze pessoas de mãos dadas”.
Para marcar essa escolha, durante a AGO foram distribuídas mudas de jequitibá a todos os cooperados presentes
e, a partir de então, cada inauguração de filial da Credicitrus também foi precedida pelo plantio de uma muda em um
ponto da cidade. Essa prática teve início em Bauru (3 de julho) e, depois, foi repetida em Santa Fé do Sul (10 de julho)
e Lençóis Paulista (24 de julho).
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
Risco baixíssimo
Em 2006, a Credicitrus havia sido classificada no nível de risco (a chamada “escala de rating”) A1+, a mais alta de todas
as cooperativas de crédito rural do mercado brasileiro. Em 2007, obteve classificação ainda mais alta, passando para o
nível A2-.
Essa classificação é atribuída, depois de exaustivas análises, pelo Comitê de Risco LFRating e do Riskcoop. São nove
ratings: D, C1, C2, B1, B2, B3, A1, A2 e A3. As organizações classificadas no nível A apresentam risco baixo. O rating A2,
no qual está classificada a Credicitrus, significa: “Muito boa condição geral de risco. As bases financeira e estrutural são
fortes e resistem, no longo prazo, à maioria das mudanças conjunturais e estruturais da economia”.
O relatório do Riskcoop que atribuiu a nova classificação à Credicitrus registra a seguinte afirmação: “A Credicitrus
é, também, a maior cooperativa da Central Cocecrer e uma das maiores cooperativas de crédito do país, não apenas em
tamanho de Ativos e Operações de Crédito, mas na organização e na visão estratégica, ultrapassando os limites tradicionais de uma associação como as cooperativas. Sua capacidade operacional ainda é maior que seus objetivos, e seus processos e atitudes refletem o mesmo comportamento de um banco privado comercial. Sua administração é competente e
profissional, seus funcionários de bom nível e sua estrutura física compete com todas as agências de bancos das cidades
onde está estabelecida.”
Na AGO 2008, Leopoldo Pinto Uchôa frisou que, de todos os indicadores da cooperativa, sem dúvida o mais significativo, em sua opinião, era essa classificação de risco – contribuindo decisivamente para aumentar a sua confiabilidade
no mercado. E insistiu: “É esse, sem a menor dúvida, o nosso mais valioso patrimônio. Sem a confiança que nossos cooperados depositam na Credicitrus, não teríamos atingido a posição de liderança que hoje ocupamos e nem teríamos
direito a sonhar com vôos cada vez mais altos, em benefício de cada um de nossos associados. Portanto, é nossa missão
continuar trabalhando para que essa boa imagem seja sempre fortalecida”.
A Credicitrus em 2008
Até o final do primeiro semestre de 2008, às vésperas de celebrar seus 25 anos de fundação, eram os seguintes os princi-
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
pais indicadores da Credicitrus:
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AGO 2008
PARTE 3
A trajetória vitoriosa da Credicitrus
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CREDICITRUS
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
Nas páginas a seguir, alguns registros de eventos que
contribuíram para a realização de sonhos, integração
entre cooperados e colaboradores e ações voltadas à
comunidade e ao meio ambiente, que ilustram um pouco
do trabalho da Credicitrus.
Viagem ao Chile - fevereiro de 2006
VIAGENS
Viagem à Disney - dezembro de 2007
Viagem à França e Itália - abril e maio de 2007
VIAGENS
Viagem a Portugal e Espanha - abril e maio de 2008
Oficina de Férias do DCA (Desenvolvendo a Criança e o
Adolescente) - julho de 2007
Entrega de cobertores em entidade assistencial de
Bebedouro - junho de 2008
I Mostra Cultural FISC - julho de 2008
FISC
Inauguração do Projeto Mata Viva - março de 2008
Integração Teens - novembro de 2005
INTEGRAÇÕES
Integração Jovens - novembro de 2005
Ecamp 2005
INTEGRAÇÕES
Integração de Cooperadas - novembro de 2006
PARTE 4
e o futuro?
Os diretores executivos da Credicitrus e seu ex-presidente, Leopoldo Pinto
Uchôa, expõem, nesta parte, sua visão quanto ao futuro da cooperativa.
173
PARTE 4
E o futuro?
A diretoria executiva da Credicitrus, após o falecimento de Leopoldo Pinto Uchôa, ficou assim composta
(da esquerda para a direita na foto): Siguetoci Matusita, diretor de Planejamento e Controle; Raul Huss
de Almeida, diretor-presidente; e Moacyr Pegoraro, diretor operacional e administrativo
Raul Huss de Almeida:
Somos muito otimistas
Egresso do Banco do Brasil, agência de Bebedouro, onde ocupamos a gerência geral até nossa aposentadoria, em agosto de 1983, passamos
a participar do sistema Coopercitrus a partir de
janeiro de 2004, como assessor da diretoria, a
convite do então presidente, o saudoso Walter
Ribeiro Porto. Em 31 de março de 1990, assumimos pela primeira vez um cargo de direção
dentro do sistema, o de diretor administrativo
da Coopercitrus. Criada a Credicitrus, em 14
de setembro de 1983 e formalizada pelo Banco
Central em 24 de abril de 1984, passamos a ocupar inicialmente o cargo de diretor administrativo, a partir de 15 de março de 1994.
Convivendo há mais de 24 anos com pessoas extremamente competentes, de condutas ilibadas e exemplares, severíssimas no conceito de administração cooperativista, especialmente Walter Ribeiro Porto, Nivaldo Battistetti e Leopoldo Pinto Uchôa, acreditamos que muito do que aprendemos, temos aplicado hoje, com sucesso, na administração
do sistema Coopercitrus. Fazemos esse preâmbulo, para conhecimento de cooperados não tão familiarizados com as
pessoas que dirigem a sua cooperativa de crédito rural, a Credicitrus, orgulhosamente a maior da América Latina.
Feito isso, passamos a expor nossa visão com relação ao futuro da Credicitrus. Todas as análises nos mostram uma
perspectiva animadora, senão vejamos: a extraordinária evolução dos nossos principais indicadores contábeis nos últimos cinco anos, ou seja, patrimônio líquido (940%), depósitos (270% ), ativo (272%), crescimento de 260% do corpo
associativo e total de sobras no montante de R$ 190.735.355,00.
Outro fator importante é a plena aceitação, pelos nossos cooperados, dos critérios administrativos adotados, ou
seja, atendimento ágil, personalizado e decisões rápidas, num arranjo físico funcional e bastante confortável, com muito
calor humano. Somem-se a isso isenções tarifárias e de taxas, retorno anual em dinheiro e capitalizado, para termos, em
nosso próprio cooperado, nosso maior propagandista. Além disso, a nossa própria necessidade de expansão, decorrente
da otimização na aplicação da maior disponibilidade de recursos, proveniente da reciprocidade oferecida pelos nossos
cooperados, vai nos dar a sustentação para um crescimento contínuo, em bases sólidas. E há ainda a tendência do Banco
Central de proporcionar maior abertura na admissão de novos associados, no curto prazo, especialmente a de micro e
pequenos empresários, incluídos os profissionais liberais (já em estudo).
Enfim, somos muito otimistas com relação ao futuro da Credicitrus, e nem poderia ser diferente.
177
PARTE 4
E o futuro?
Moacyr Pegoraro:
Futuro também depende da conduta do cooperado
Nossa vivência no sistema financeiro totaliza mais de 60 anos, que se dividem em dois períodos: o primeiro no Banco do
Brasil, onde construímos uma carreira muito profícua, convivendo principalmente com as necessidades e os problemas
do produtor rural; e o segundo, ainda mais proveitoso, que se estende até o presente, desenvolvido no setor cooperativista, também em estreita convivência com os profissionais da agropecuária.
No Banco do Brasil, tivemos a oportunidade de observar a evolução do crédito rural, desde suas experiências iniciais, nos anos 1940, passando pelo período de recursos abundantes com taxas subsidiadas, bem inferiores à inflação,
incrementado pela Carteira de Crédito Agrícola (CREAE), que certamente contribuiu para o crescimento de nossa
economia agropecuária, até chegarmos à fase de escassez de recursos e mudança de regras oficiais entre o final dos anos
1970 e os anos 1980, quando o agricultor padeceu grandes dificuldades até de sobrevivência.
Por outro lado, também tivemos a oportunidade de acompanhar toda a evolução do cooperativismo de crédito
rural, em sua nova fase, iniciada em São Paulo em 1983. E aí pudemos constatar que, desde que bem administradas, as
cooperativas representam para os profissionais do campo a grande esperança de financiamento de suas atividades. Esperança, aliás, já concretizada para nossos cooperados, em especial os pequenos, que certamente não teriam o mesmo apoio
nas demais instituições financeiras do mercado.
Vemos agora, com satisfação, que nosso setor de atividade tende a evoluir ainda mais, com a autorização do Banco
Central, desejada e aparentemente próxima, de estendermos nossos benefícios aos pequenos e médios empresários e aos
profissionais liberais em geral, que poderiam tornar-se nossos cooperados. Esse tema, a propósito, é abordado com mais
detalhes por nosso colega de diretoria Siguetoci Matusita.
Porém, para que essa tendência de evolução se realize, entendemos que é necessário que cada cooperado também se comprometa
com a grandeza ainda maior que podemos alcançar. Nesse sentido,
deve estar ciente de que a solidez de nossas operações depende de sua
lealdade à cooperativa, pois quando deixa de cumprir uma obrigação,
o ônus desta inevitavelmente recai sobre os demais cooperados – o
que não é justo e contraria um dos princípios fundamentais de nosso
setor, que é a solidariedade.
Apesar dessa ressalva, que felizmente se aplica a poucos, vemos
o futuro de forma muito positiva. A Credicitrus, com o indispensável
apoio de seus associados, com certeza tem pela frente um futuro muito mais brilhante do que seu admirável e admirado presente.
Siguetoci Matusita:
Cooperativismo de crédito tende a se abrir
A primeira tendência é que o cooperativismo de crédito caminha para ser mais aberto, permitir a participação de associados de outros segmentos, ou seja, a livre admissão de cooperados. Hoje, essa livre admissão é facultada apenas às cooperativas instaladas em municípios com menos de 2 milhões de habitantes. Como estamos em São Paulo, isso nos exclui
automaticamente. Mas nenhuma regra é imutável e acreditamos que, em futuro não muito distante, seremos autorizados
a acolher como cooperados pequenos e médios empresários e profissionais liberais de várias categorias.
Considerando essa tendência, vamos procurar crescer o máximo possível desde já. Nosso objetivo central é alcançarmos a total independência financeira. Para isso, necessitamos da máxima capitalização possível. Assim, se viermos a
ser autorizados a ter cooperados de outros segmentos, já sairemos à frente do mercado.
Para isso, vamos continuar com o programa de instalação de novos PACs – Postos de Atendimento Cooperativo.
Isso é fundamental para ampliarmos a nossa base de cooperados e, por outro lado, ampliar a capilaridade de nosso sistema. Não temos qualquer interesse em concentrar operações, mas sim de disseminá-las, chegar onde o cooperado está e
precisa de nós. Temos que capilarizar nossas operações tanto na captação quanto na aplicação.
Nesse sentido, devemos ampliar também nossas parcerias com os bancos comerciais, que terão em nós, cada vez
mais, o instrumento seguro para que atuem na área de crédito rural. Há hoje um grande volume de recursos que poderia ser aplicado nessa área que acaba sendo canalizado para os depósitos compulsórios junto ao Banco Central, pois os
bancos não têm condições operacionais de conceder crédito as produtores rurais, seja porque estão distantes do campo,
seja porque é caro para cada um deles montar uma estrutura confiável para garantir a sua segurança de crédito, seja
porque não têm tradição nem conhecimento para analisar riscos e oportunidades no setor agropecuário. É justamente aí que
podemos apoiá-los. Por isso, é um grande equívoco por parte de
muitos banqueiros encarar uma cooperativa como a nossa como
um competidor no mercado. Isso é parcialmente verdadeiro, porque podemos oferecer muito aos bancos – muito mais do que
poderíamos tirar deles.
Em resumo, caso o Banco Central não autorize a livre admissão, continuaremos crescendo com base no crédito rural, como
sempre fizemos antes, buscando fortalecer cada vez mais nossa
posição nesse segmento; caso o BC autorize a livre admissão, aí o
crescimento será explosivo.
179
PARTE 4
E o futuro?
Leopoldo Pinto Uchôa:
O Brasil precisa de cooperativas de crédito fortes
(a mensagem a seguir, com a qual concluímos este livro, foi transmitida ao autor no dia 4 de março de 2008, em Bebedouro, durante os preparativos para a Assembléia Geral Ordinária de apresentação dos resultados de 2007.)
O cooperativismo de crédito e, em particular, o cooperativismo de crédito rural, ainda evoluem lentamente no Brasil.
Nossa cooperativa tem sido uma exceção. Isso se deve, de um lado, à rigidez de princípios que a nortearam desde sua
fundação – e essa foi uma herança benéfica da severidade com que a Coopercitrus, que nos deu origem, era comandada
por Walter Ribeiro Porto, na presidência, e Nivaldo Battistetti, na diretoria administrativa. E se deve, por outro lado, à
qualidade da equipe que conseguimos montar, desde os primeiros anos, contando notadamente com profissionais oriundos do Banco do Brasil, uma das maiores escolas de gestão financeira que pessoalmente conheci e na qual também me
formei e permaneci até aposentar-me.
Assim, ao avaliar as possibilidades quanto ao futuro, sou otimista quando à Credicitrus. A base que criamos e que
vai continuar se expandindo é sólida em todos os sentidos: temos gente competente, que é o fator mais importante
de todos, e permite que nossa gestão seja admirada e elogiada por todo o mercado e, muito em especial, pelo Banco
Central; temos regras bem definidas, que orientam as ações de nossa equipe e não deixam margem a dúvidas quanto ao
melhor caminho a seguir em cada situação; temos um setor de informática invejável, tão bom ou até melhor do que o
dos melhores bancos; temos estrutura física muito bem montada, com filiais instaladas de forma a permitir a ampliação
de seu volume de atividades e de suas respectivas equipes; e temos o que, ao lado de uma equipe bem formada e, em
certo sentido, até acima desta, representa o nosso patrimônio mais valioso: a credibilidade de nossos cooperados. Sem
essa confiança, nosso quadro associativo não teria as dimensões que tem, nem continuaria crescendo ao ritmo atual. E a
melhor prova dessa confiança são os nossos indicadores de desempenho econômico-financeiro.
Assim, a Credicitrus vai continuar crescendo. Estaremos em cada localidade onde o produtor rural necessitar de
apoio financeiro. E, para isso, não vemos limites geográficos, pois a informática e as telecomunicações nos permitem ter
a mesma desenvoltura em qualquer lugar. Assim, nosso ritmo de crescimento vai depender apenas das regras oficiais,
favoráveis ou não, relativas ao cooperativismo de crédito.
Por outro lado, embora o sistema de cooperativas de crédito conte com várias organizações bem montadas e fortes,
há ainda algumas, particularmente as menores, que carecem de uma gestão profissional e de participação mais ativa de
seus cooperados. São elogiáveis os esforços do Sicoob para dotar todas essas organizações de condições para que operem
com mais qualidade. Isso, sem dúvida, é importante para garantir a boa imagem do cooperativismo de crédito como um
todo e não arranhar a confiança tanto dos cooperados quanto das autoridades econômicas.
Porém, também é preciso que todos os setores do governo se convençam de que as cooperativas de crédito, quando bem
administradas, têm uma importante função no sistema financeiro, até aumentando a segurança de crédito em geral. Por
intermédio das cooperativas, os bancos comerciais podem ampliar sua presença no financiamento das atividades rurais
e com risco muito baixo, repassando a estas os recursos destinados ao campo.
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
Por tudo isso, vejo o futuro com otimismo. O agronegócio brasileiro é essencial para o combate da fome no mundo.
O Brasil está no lugar certo na hora certa. E acredito que o bom senso sempre tende a prevalecer. Com as cooperativas, de
um lado, investindo na plena profissionalização de suas equipes, na informatização de suas atividades e no atendimento
aos cooperados com o mais baixo custo possível, e as autoridades econômicas, de outro, provendo os meios de apoio para
que o cooperativismo se desenvolva com mais rapidez, não teremos apenas um agronegócio mais produtivo. Teremos
CREDICITRUS
um Brasil melhor.
181
PARTE 5
LÍDERES
HISTÓRICOS
Sete líderes tiveram participação importante nos primeiros 25 anos da
Credicitrus. Cinco deles foram seus fundadores: Walter Ribeiro Porto, seu
primeiro diretor-presidente, cargo em que permaneceu até 2000; Nivaldo
Battistetti, seu primeiro diretor administrativo, função que ocupou até 1990;
Leopoldo Pinto Uchôa, inicialmente diretor de Crédito Rural e, a partir de 2000,
diretor-presidente (os três já falecidos); Moacyr Pegoraro, membro do primeiro
Conselho de Administração e, desde 2002, diretor operacional, cargo que passou
a acumular com o de diretor administrativo a partir de 2008; e João Pedro Matta,
também membro do primeiro Conselho de Administração, que em 2008 ocupava
a vice-presidência da Coopercitrus. A eles se somam Raul Huss de Almeida, que
assumiu a diretoria administrativa da Credicitrus em 1990 e, desde 2008, é seu
diretor-presidente; e Siguetoci Matusita, que ingressou na cooperativa em 1987,
como gerente, e desde 2006 é seu diretor de Planejamento e Controle.
PARTE 5
Líderes históricos
Walter Ribeiro Porto nasceu em Santa Lúcia, SP, em 26 de outubro de
1922 e faleceu em Bebedouro em 4 de outubro de 2000. Era um homem do campo, como
gostava de qualificar-se, filho e neto de bem-sucedidos administradores de grandes propriedades rurais. Citricultor e criador de cavalos, cedo começou a interessar-se pelas questões
associativistas e cooperativistas. Entre os vários cargos que exerceu destacam-se: membro do
Setor de Pecuária Leiteira da Federação das Associações Rurais do Estado de São Paulo (FARESP), atual Federação da Agricultura do Estado de São Paulo (FAESP); fundador e vicepresidente do Sindicato Rural de Bebedouro; fundador da Capezobe – Cooperativa Agro
Pecuária da Zona de Bebedouro e seu presidente até sua fusão com a Capdo – Cooperativa
Agrária d’Oeste Paulista, de Monte Azul Paulista, constituindo-se então a Coopercitrus, da
qual foi presidente até abril de 2000, quando adoeceu e se afastou, vindo a falecer em outubro desse ano. Também foi
presidente da Coopercitrus Industrial, criada para gerir a Frutesp; membro do Conselho de Administração da Cooperfértil – Cooperativa Central de Fertilizantes, com sede em Campinas, SP; e um dos fundadores da Estação Experimental
de Citricultura de Bebedouro, na qual idealizou a criação de um centro de treinamento de mecânicos e operadores de
máquinas, que hoje leva seu nome.
Nivaldo Battistetti nasceu em Ribeirão Preto, SP,
em 9 de agosto de
1926 e faleceu em 30 de outubro de 1998. Ainda jovem, mudou-se com a família para Bebedouro, onde seu pai, o comerciante Ferdinando Battistetti, implantou uma pequena propriedade dedicada à fruticultura. Por influência do pai, um dos fundadores da Capezobe,
começou a interessar-se pelo cooperativismo. Formou-se em 1949 pela Faculdade de Farmácia de Araraquara, SP, mas foi na área administrativa que ganhou notoriedade. Em 1972, foi
foto
convidado a integrar o Conselho de Administração da Capezobe e, posteriormente, quando
esta se fundiu com a Capdo, dando origem à Coopercitrus, foi eleito diretor administrativo da nova cooperativa, cargo em que permaneceu até 1990, quando adoeceu e precisou
afastar-se para tratamento. Nivaldo Battistetti também foi fundador e primeiro diretor administrativo da Credicitrus. Era um profissional respeitado não só por sua firmeza gerencial, mas também por sua visão
empresarial. Foi um dos principais responsáveis por tornar a Capezobe uma revendedora dos tratores Valtra, área em
que depois a Coopercitrus se consagraria como uma das mais atuantes concessionárias da marca no mundo inteiro, e
também pelo ingresso da cooperativa no ramo de supermercados, à época um passo ousado, que contribuiu para firmar
a imagem da Coopercitrus.
Leopoldo Pinto Uchôa nasceu na Fazenda São Leopoldo, em Viradouro, SP, em 14 de maio de 1930 e faleceu em São Paulo, SP, em 8 de abril de 2008. Aos 20 anos,
mudou-se para São Paulo, iniciando sua carreira profissional como propagandista de uma
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
empresa farmacêutica. Em 1955, ingressou no Banco do Brasil, onde desenvolveu sua carreira até aposentar-se na chefia da Carteira Agrícola, na agência de Bebedouro. Sua paixão
pela doutrina cooperativista nasceu em 1966, ao ingressar na Capezobe como cooperado.
Assumiu os princípios cooperativistas como ideal de vida. Em 1982, a convite de Walter Ribeiro Porto, com quem mantinha estreito relacionamento desde os tempos em que atuava
no Banco do Brasil, assumiu a vice-presidência da Coopercitrus. Deu início, então, às articulações visando à fundação da Credicitrus, no ano seguinte. Seu profundo envolvimento no
cooperativismo de crédito rural tornou-o uma das principais referências brasileiras nesse segmento. Participou do Conselho de Administração da Coopercitrus Industrial, ocupando sua presidência de 1992 a 1994. Foi fundador e primeiro
presidente do Sicoob Central Cocecrer - SP – Cooperativa Central de Crédito Rural do Estado de São Paulo. E, em abril
de 2000, passou a ocupar a presidência da Coopercitrus, da Credicitrus e da Cooperfértil, das quais era vice-presidente.
Moacyr Pegoraro nasceu na cidade de Cabrália Paulista, SP, em 28 de
janeiro de 1924. Teve, a exemplo de outros diretores da Credicitrus, uma longa carreira no
Banco do Brasil, ocupando a gerência das agências dos municípios paulistas de Bauru, Ran-
CREDICITRUS
charia, São Manoel e, finalmente, Bebedouro, onde teve estreita convivência com Leopoldo
Pinto Uchôa. Foi Moacyr Pegoraro que o indicou para assumir a chefia da Carteira Agrícola
da agência, cargo no qual se tornaria uma referência dentro de toda a estrutura do banco.
No Sistema Coopercitrus, Moacyr Pegoraro também teve presença destacada. Foi um dos
fundadores da Coopercitrus, seu vice-presidente de 1978 a 1982 e membro do seu Conselho
de Administração desde 1982. Também foi diretor financeiro da Frutesp, em sua primeira
gestão, a partir de 1979, cargo para o qual foi convidado por Eduardo Matarazzo e no qual
permaneceu por dois anos. Na Credicitrus, foi membro do primeiro Conselho de Administração, de 1983 a 1986. Em
1998, depois de um período dedicado quase exclusivamente à citricultura, em seu sítio em Bebedouro, voltou ao Conselho de Administração da cooperativa. Em 2002, foi eleito diretor operacional e, a partir de 2008, passou a acumular esse
cargo com o de diretor administrativo.
185
PARTE 5
Líderes históricos
João Pedro Matta nasceu em Bebedouro, SP, em 2 de dezembro de 1934.
Engenheiro agrônomo formado pela Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz (na
qual ingressou em primeiro lugar em 1953), é considerado por muitos especialistas como
o “papa da citricultura”. Em 1957, recém-formado, assumiu o cargo de agrônomo regional
em Monte Azul Paulista, vinculado à Secretaria da Agricultura do Estado de São Paulo. Em
1960, já atuando na Casa da Lavoura de Bebedouro, organizou o primeiro Curso de Controladores de Doenças e Pragas dos Citros, que continuava sendo realizado em 2008, quando
este livro foi concluído. Permaneceu 37 anos na Secretaria da Agricultura, até aposentar-se
como delegado agrícola regional, na Casa da Agricultura de Bebedouro. Foi fundador e
membro da diretoria da Capezobe. Depois, foi fundador da Coopercitrus, na qual assumiu
o cargo de diretor operacional na década de 1990, respondendo pelos Departamentos de Grãos, Assistência Técnica e
Comunicação e, a partir de 2008, após o falecimento de Leopoldo Pinto Uchôa, passou a ocupar a vice-presidência da
cooperativa. Também foi fundador da Credicitrus, membro do Conselho de Administração da Coopercitrus Industrial.
Participou da criação da Estação Experimental de Citricultura de Bebedouro, em 1982, da qual é presidente desde então.
Raul Huss de Almeida nasceu em Dobrada, SP, em 14 de março de
1932. Passou a infância nas cidades paulistas de Dobrada, São Lourenço do Turvo e Matão.
A partir dos 14 anos, passou a residir em Cafelândia. Neste município, depois de formado no
curso normal no Colégio Sagrado Coração de Jesus, iniciou sua carreira profissional nessa
instituição de ensino como professor de matemática financeira e contabilidade. Em 1952,
ingressou no Banco Comind, como escriturário, e posteriormente, ainda em Cafelândia,
passou a trabalhar no Banco do Brasil, onde construiu sua carreira: em 1972, foi promovido
a sub-gerente da agência de Birigüi, SP; em 1974, assumiu a gerência da agência de Ibitinga
(nesta cidade, foi presidente do Lions Clube, em 1977); e em 1981 assumiu a gerência da
agência de Bebedouro, na qual se aposentou em 1983. A convite de Walter Ribeiro Porto,
ingressou na Coopercitrus em 29 de fevereiro de 1984, como assessor da diretoria, assumindo o cargo de diretor administrativo seis anos depois, passando a ocupar o mesmo cargo na Credicitrus. Em abril de 2000, em razão do afastamento
de Walter Ribeiro Porto, assumiu a vice-presidência da Coopercitrus. Em abril de 2008, em razão do falecimento de
Leopoldo Pinto Uchôa, assumiu a presidência da Coopercitrus e da Credicitrus.
Siguetoci Matusita nasceu em Jaboticabal, SP, em 17 de julho de 1940.
Começou a trabalhar ainda jovem em sua cidade. Aos 15 anos de idade, teve seu primeiro
emprego em uma máquina de beneficiamento de arroz. Posteriormente, passou a atuar na
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
área administrativa da agência Chevrolet local. Em 1961, prestou concurso para ingresso na
Caixa Econômica do Estado de São Paulo. Foi aprovado e iniciou sua carreira nessa instituição como escriturário, na agência de Araraquara, SP. Em 1962, prestou concurso para o
Banco do Brasil. Aprovado, tomou posse em Bebedouro em 12 de julho de 1962, também
como escriturário. Trabalhou no Banco do Brasil até 1987, sempre em Bebedouro, quando
se aposentou. Ocupava então o cargo de supervisor do Setor de Operações. Após aposentarse, foi convidado por Walter Ribeiro Porto para trabalhar na Credicitrus. Ingressou nesse
mesmo ano na cooperativa, no cargo de gerente. Foi, desde o início e durante toda sua carreira na Credicitrus, um dos
homens de confiança de Walter Ribeiro Porto e Leopoldo Pinto Uchôa. Prova disso é que este último, depois de ler os
originais deste livro, deixou o seguinte apontamento escrito à mão ao pé da primeira página: “Dar ênfase à entrada dos
CREDICITRUS
atuais diretores e, principalmente, do Sr. Matusita”.
187
APÊNDICE 1
A Credicitrus em
números
Os indicadores de desempenho da Credicitrus, principalmente a partir de 1994,
quando ingressou em seu primeiro ciclo de expansão rápida, demonstram a
regularidade de seu desenvolvimento. São apresentados, nas páginas a seguir,
os dados relativos à evolução de seus quadros social e de recursos humanos
e dos valores de captação de depósitos à vista e a prazo, total de ativos,
operações de crédito, sobras à disposição da AGO e patrimônio líquido.
189
APÊNDICE 1
Credicitrus em números
Quadro social
Ano
Associados
1994
476
1995
561
1996
619
1997
768
1998
1.268
1999
1.905
2000
2.706
2001
4.255
2002
6.243
2003
8.915
2004
10.900
2005
16.047
2006
20.109
2007
28.061
2008 (**)
30.000
O quadro social manteve-se quase inalterado até 1994,
quando a Credicitrus ingressou no seu primeiro ciclo de
expansão
(*) Números em 31 de dezembro
(**) Até junho
Recursos humanos
A partir de 1994, quando ingressou em seu primeiro ciclo de expansão, a Credicitrus passou a demandar um número
Funcionários
Estagiários
Total
1994
12
0
12
1995
12
0
12
1996
13
0
13
1997
19
0
19
1998
27
0
27
1999
39
0
39
2000
60
2
62
2001
87
13
100
2002
106
16
122
2003
106
38
144
2004
192
39
231
2005
244
60
304
2006
289
46
335
2007
317
60
377
2008*
357
72
429
*até 30 de junho
CREDICITRUS
Ano
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
crescente de colaboradores.
191
APÊNDICE 1
Credicitrus em números
Captação de depósitos à vista e a prazo
Ano(*)
Depósitos (R$)
1994
1.420.869,00
1995
6.678.412,00
1996
8.069.770,00
1997
16.079.673,63
1998
16.906.405,09
1999
28.655.486,36
2000
49.511.927,00
2001
73.203.958,00
2002
123.569.214,00
2003
156.204.685,00
2004
204.365.027,00
2005
264.870.086,00
2006
438.504.057,00
2007
520.905.171,00
(*) Valores em 31 de dezembro
Ano
Depósitos (R$)
Ano
VALOR (R$)
1994
1.951.262,00
1994
18.273.311,00
1995
4.771.666,28
1995
32.428.431,70
1996
4.532.933,92
1996
38.915.290,46
1997
5.719.593,36
1997
58.475.556,96
1998
6.738.890,86
1998
61.969.603,00
1999
6.111.313,18
1999
90.717.341,49
2000
5.556.705,00
2000
128.812.620,00
2001
7.773.521,00
2001
183.407.489,00
2002
12.444.811,00
2002
256.672.258,00
2003
32.222.644,00
2003
354.088.318,00
2004
35.556.616,00
2004
519.786.262,00
2005
36.184.469,00
2005
751.733.628,00
2006
36.705.455,00
2006
1.007.241.994,00
2007
50.056.171,00
2007
1.225.929.198,00
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
Total de ativos
CREDICITRUS
Sobras à disposição da AGO
193
APÊNDICE 1
Credicitrus em números
OPERAÇÕES DE CRÉDITO
MONTANTE NEGOCIADO
saldo em 31/12 de cada ano
Ano
Número de operações
Valor (R$)
Ano
saldo (R$)
1994
729
6.922.113,00
1994
10.588.289,00
1995
1.629
29.867.605,00
1995
20.924.765,00
1996
2.006
35.707.796,00
1996
27.170.746,00
1997
2.102
47.958.285,00
1997
39.118.634,00
1998
2.270
57.392.141,00
1998
51.039.987,00
1999
3.580
86.543.186,00
1999
71.575.834,00
2000
4.226
131.553.829,00
2000
77.789.984,00
2001
8.160
213.115.860,00
2001
111.342.193,00
2002
85.800
515.000.000,00
2002
142.381.863,00
2003
67.023
549.377.323,00
2003
251.719.160,00
2004
242.000
1.012.000.000,00
2004
346.293.756,00
2005
248.800
1.232.000.000,00
2005
430.610.036,00
2006
208.000
1.129.000.000,00
2006
481.537.089,00
2007
226.800
1.350.000.000,00
2007
675.698.707,00
Valor (R$)
1994
8.929.936,00
1995
16.007.784,26
1996
18.626.451,50
1997
24.336.581,51
1998
30.232.063,14
1999
36.010.926,79
2000
41.586.517,00
2001
48.219.912,00
2002
59.209.947,00
2003
87.264.565,00
2004
121.894.818,00
2005
154.423.483,00
2006
193.488.991,00
2007
305.399.141,00
CREDICITRUS
Ano
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
Patrimônio Líquido
* Com esse patrimônio líquido, a Credicitrus foi credenciada, pelo Banco Central, a reaplicar
recursos de cooperados, caso os conseguisse (depósitos e fundos específicos) e de terceiros
(agentes financeiros) em total de até NCz$ 650.000.000,00 (valor em 31/12/1989).
** Dado aproximado apurado em 30/06/2008
195
APÊNDICE 2
Conselhos de
Administração
e Fiscal
Composição dos Conselhos de Administração
e Fiscal ao longo da história da Credicitrus.
197
APÊNDICE 2
Conselhos de Administração e Fiscal
Conselho de Administração
1983/1986
Walter Ribeiro Porto, diretor-presidente
Waldir José Tucci Turco
Nivaldo Battistetti, diretor administrativo
Moacyr Pegoraro
Leopoldo Pinto Uchôa, diretor de Crédito Rural
Conselheiros vogais:
2000/2002
Leopoldo Pinto Uchôa, diretor presidente
Moacyr Pegoraro
Raul Huss de Almeida, diretor administrativo
Antonio Carlos Alvares da Silva
e de crédito rural
João Pedro Matta
Conselheiros vogais:
Paulo Francisco Tellaroli
1986/1990 Walter Ribeiro Porto, diretor-presidente
Waldir José Tucci Turco
Nivaldo Battistetti, diretor administrativo
Moacyr Pegoraro
Leopoldo Pinto Uchôa, diretor de Crédito Rural
2002/2006 Leopoldo Pinto Uchôa, diretor-presidente
Conselheiros vogais:
Raul Huss de Almeida, diretor administrativo
Clóvis Julião Arroyo
Moacyr Pegoraro, diretor operacional
Abel Augusto Freitas Toller
Conselheiros vogais:
João Pedro Matta
Waldir José Tucci Turco
Reginaldo Martins de Assis
Geraldo de Mello
2006/2008 Leopoldo Pinto Uchôa, diretor-presidente (*)
Raul Huss de Almeida, diretor administrativo
Moacyr Pegoraro, diretor operacional
Siguetoci Matusita, diretor de Planejamento e Controle
(*) Faleceu no dia 8 de abril de 2008
Conselheiros vogais:
Marcos Lourenço Santim
Nehemias Alves de Lima
Gláucio Eduardo da Silveira
Paulo Roberto Joaquim dos Reis
Osvaldo Monsef (*)
(*) Faleceu no dia 19 de julho de 2006
2008/2010
Raul Huss deAlmeida, diretor-presidente
Moacyr Pegoraro, diretor administrativo e operacional
1990/1994 Walter Ribeiro Porto, diretor-presidente
Raul Huss de Almeida, diretor administrativo
Leopoldo Pinto Uchôa, diretor de Crédito Rural
Conselheiros vogais:
Clóvis Julião Arroyo
Nivaldo Battistetti
Reginaldo Martins de Assis
1994/1998 Walter Ribeiro Porto, diretor-presidente
Raul Huss de Almeida, diretor administrativo
Leopoldo Pinto Uchôa, diretor de Crédito Rural
Conselheiros vogais:
Clóvis Julião Arroyo
José Vicente da Silva
Paulo Francisco Tellaroli
1998/2000 Walter Ribeiro Porto (*), diretor-presidente
Siguetoci Matusita, diretor de Planejamento e Controle
Leopoldo Pinto Uchôa, diretor de Crédito Rural
Conselheiros vogais:
Raul Huss de Almeida, diretor administrativo
Marcos Lourenço Santim
(*) Faleceu em outubro de 2000
Nehemias Alves de Lima
Conselheiros vogais:
Gláucio Eduardo da Silveira
Paulo Francisco Tellaroli
Paulo Roberto Joaquim dos Reis
Conselho FISCAL
1983/1984 Efetivos:
1989/1990
Efetivos:
Luiz Carlos Izique
José Agostinho Perri
Luiz Donaldo Ferreira Ribeiro
Sebastião Manzi
Hygino Leonel de Paiva
Valter de Paula
Suplentes:
Suplentes:
Flávio de Carvalho Pinto Viegas
Olávio Denardi
Sergio Sessa Stamato
Luiz Carlos Izique
Idio Zucchi
Sergio Sessa Stamato
1986/1987
Efetivos:
1990/1991
Efetivos:
Valdomiro Ramos
José Agostinho Perri
Luiz Carlos Izique
Aécio Flávio Marcondes Silva
Moacyr Nogueira
Olávio Denardi
Suplentes:
Suplentes:
José Agostinho Perri
Carlito Jaquetto
Flávio de Carvalho Pinto Viegas
Walter Aparecido Marciano
Hygino Leonel de Paiva
Reynaldo Bruniera Oliveira
1987/1988
Efetivos:
1991/1992
Efetivos:
Moacyr Nogueira
Aécio Flávio Marcondes Silva
Dalton José de Moura
Carlos Alberto de Souza Camargo
Carlito Jaquetto
Paulo Francisco Tellaroli
Suplentes:
Suplentes:
José Agostinho Perri
José Carlos David
Olávio Denardi
Hélio Liberato
Sebastião Manzi
Walter Aparecido Marciano
1988/1989
Efetivos:
1992/1993 Efetivos:
Carlito Jaquetto
Carlos Alberto de Souza Camargo
Reynaldo Bruniera Oliveira
Walter Aparecido Marciano
Aécio Flávio Marcondes
Luiz Antonio Elias
Suplentes:
Suplentes:
José Agostinho Perri
João Pedro Matta
Luiz Carlos Izique
Dalton José de Moura
Walter Aparecido Marciano
Valter de Paula
199
APÊNDICE 2
Conselhos de Administração e Fiscal
Conselho FISCAL
1993/1994
Efetivos:
1997/1998
Efetivos:
Walter Aparecido Marciano
Sérgio Aimar Lui
Luiz Antonio Elias
Dalton José de Moura
José Agostinho Perri
Geraldo de Mello
Suplentes:
Suplentes:
Jair Guessi
Sebastião Manzi
Jairo Clemente de Oliveira
Hilário Gasperini
Paulo Francisco Tellaroli
Jesus Colósio
1994/1995
Efetivos:
1998/1999
Efetivos:
José Agostinho Perri
Sérgio Aimar Lui
Luiz Antonio Elias
Hilário Gasperini
Renato de Almeida
José Perrone Filho
Suplentes:
Suplentes:
Sebastião Manzi
Olávio Denardi
Dalton José de Moura
Aparecido Antonio Lodo
Antonio Reinaldo Pinto Silva
Dalton José de Moura
1995/1996
Efetivos:
1999/2000
Efetivos:
Aécio Flávio Marcondes Silva
Durvalino Denardi
Jairo Clemente de Oliveira
Hilário Gasperini
Renato de Almeida
José Agostinho Perri
Suplentes:
Suplentes:
Jesus Colósio
Aparecido Antonio Lodo
Hilário Gasperini
Dalton José de Moura
Antonio Reinaldo Pinto Silva
Jesus Colósio
1996/1997
Efetivos:
2000/2001
Efetivos:
Sérgio Aimar Lui
Jesus Colósio
Waldir José Tucci Turco
Ivan Chiara Bertolami
Luiz Antonio Elias
Salim Taha
Suplentes:
Suplentes:
Cícero Leôncio Ferraz
Aparecido Antonio Lodo
Hilário Gasperini
Alberto Leonel de Paiva
Elysio Hilário
Marcelo Luiz Dinardi
Conselho FISCAL
2001/2002
Efetivos:
2005/2006
Efetivos:
Ivan Chiara Bertolami
Luis Augusto Deleuze Marino
João Garcia
Claudionor Gianello
Gláucio Eduardo da Silveira
Gláucio Eduardo da Silveira
Suplentes:
Suplentes:
Alberto Leonel de Paiva
Sérgio Luis Viganó
José Carlos Porcionato
Aparecido Antonio Lodo
Luis Augusto Deleuze Marino
Walter Maldonado
2002/2003
Efetivos:
2006/2007
Efetivos:
João Garcia
João Garcia
Salim Taha
Salim Taha
Antonio Volpe Filho
Alberto Leonel de Paiva
Suplentes:
Suplentes:
Alberto Leonel de Paiva
Durvalino Denardi
Claudionor Gianello
Marcos Antônio Mutton
Sérgio Luis Viganó
Nelson Calegari
2003/2004
Efetivos:
2007/2008
Efetivos:
João Garcia
Alberto Leonel de Paiva
Gláucio Eduardo da Silveira
José Agostinho Perri
Luis Augusto Deleuze Marino
Maria Elma Mônaco Gianello
Suplentes:
Suplentes:
Sérgio Luis Viganó
Aparecido Antonio Lodo
Walter Maldonado
José Marcelo Paro
Luiz Carlos Medeiros
Pedro Ferreira Bertolami
2004/2005
Efetivos:
2008/2009
Efetivos:
João Garcia
Maria Elma Mônaco Gianello
Claudionor Gianello
José Agostinho Perri
Salim Taha
Ivan Chiara Bertolami
Suplentes:
Suplentes:
Sérgio Luis Viganó
João Garcia
Antonio Volpe Filho
Luis Augusto Deleuze Marino
Alberto Leonel de Paiva
José Carlos Porcionato
201
APÊNDICE 3
Ampla
rede de
atendimento
Relação de todas as unidades da Credicitrus
que entraram em operação até julho de 2008.
203
APÊNDICE 3
Ampla rede de atendimento
Aguaí – SP
Bebedouro – SP (Unimed)
Ibitinga – SP
Rua Valins, 597 - Centro
Av. Raul Furquim, 45
Rua Prudente de Moraes, 931 - Centro
(19) 3652-9499
Centro
(16) 3341-9700
Inauguração: 23/11/2004
(17) 3342-8842
Inauguração: 20/01/2005
Araçatuba – SP
Birigüí – SP
Itápolis – SP
Rua Tiradentes, 262 - Centro
Rua 9 de Julho, 124 - Centro
Av. Presidente Valentim Gentil, 481 - Centro
(18) 3636-7676
(18) 3644-9535
(16) 3263-9555
Inauguração: 20/04/2004
Incorporação: 01/12/2007
Inauguração: 09/03/1999
Araraquara – SP
Catanduva – SP
Jales – SP
Av. Duque de Caxias, 578 - Centro
Rua Pará, 465 - Centro
Av. João Amadeu, 2585 - Centro
(16) 3301-2500
(17) 3531-9555
(17) 3624-4550
Inauguração: 06/08/2002
Inauguração: 25/07/2000
Inauguração: 22/10/2002
Barretos – SP
Colina – SP
José Bonifácio – SP
Rua 16, 55 - Centro
Rua Sete de Setembro, 2 - Centro
Av. 9 de Julho, 800 - Centro
(17) 3321-2211
(17) 3341-9555
(17) 3265-9111
Inauguração: 08/09/1999
Inauguração: 09/10/2003
Inauguração: 02/08/2007
Bauru – SP
Fernandópolis – SP
Lençóis Paulista – SP
Rua Rubens Pagani, 5 – 36 - Vila Samaritana
Rua Brasil, 1438 - Centro
Rua Geraldo Pereira de Barros, 854 - Centro
(14) 3104-0100
(17) 3465-0555
(14) 3264-3366
Inauguração: 03/07/2008
Inauguração: 26/08/2004
Incorporação: 01/09/2007
Bebedouro – SP (matriz)
Frutal – MG
Limeira – SP
Praça Mons. Aristides da Silveira Leite, 207
Av. Cel. Delfino Nunes, 66 Q.27 L.4 - Centro
Rua Dr. Trajano B. Camargo, 506 - Centro
Centro
(34) 3421-1900
(19) 3404-4299
(17) 3345-9000
Inauguração: 04/09/2007
Inauguração: 16/10/2001
Bebedouro – SP (Coopercitrus)
Guaíra – SP
Matão – SP
Av. Quito Stamato, 530 - Bloco “2”
Rua 10, 858 - Centro
Av. 28 de Agosto, 862 - Centro
Jardim do Sonho
(17) 3332-5800
(16) 3383-2555
(17) 3344-3335
Inauguração: 24/07/2006
Inauguração: 26/07/2001
Mogi Mirim – SP
Penápolis – SP
Rua Padre Roque, 229 - Centro
Rua Ramalho Franco, 255 - Centro
São Manuel – SP
(19) 3814-2700
(18) 3652-5963
Av. José Horácio Melão, 2001
Inauguração: 09/12/2003
Incorporação: 01/12/2007
Parque Recreio
(14) 3812-8812
Monte Alto – SP
Pirangi – SP
Rua Gustavo de Godoy 541 - Centro
Rua Dr. Campos Sales, 1117 - Centro
(16) 3244-3555
(17) 3386-9080
São Paulo – SP
Inauguração: 24/06/1998
Inauguração: 14/09/2005
Praça Ramos de Azevedo, 206 – 19º Andar
UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
Incorporação: 01/09/2007
Centro
Monte Aprazível – SP
Pitangueiras – SP
(11) 3350-5099
Rua Duque de Caxias, 534 - Centro
Rua Leolino Cotrim, 153 - Centro
Inauguração: 10/04/2006
(17) 3275-9555
(16) 3952-9555
Inauguração: 20/03/2003
Inauguração: 04/10/2007
Taiúva – SP
Praça Nove de Julho, 64 - Centro
Monte Azul Paulista – SP
Pirassununga – SP
(16) 3246-1244
Praça Rio Branco, 21 - Centro
Rua Duque de Caxias, 1234 - Centro
Inauguração: 05/12/2006
(17) 3361-9555
(19) 3565-6599
Inauguração: 22/07/1999
Inauguração: 05/10/2000
Taquaritinga – SP
Nova Granada – SP
Ribeirão Preto – SP
(16) 3253-9181
Av. Adolfo Rodrigues, 832 - Centro
Av. Presidente Vargas, 2065
Inauguração: 08/10/1998
(17) 3262-5555
Jardim América
Inauguração: 17/06/2004
(16) 3602-9555
Uberaba – MG
Inauguração: 14/08/2001
Av. Guilherme Ferreira, 311 - Centro
Novo Horizonte – SP
CREDICITRUS
Rua Prudente de Moraes, 661 - Centro
(34) 3319-9200
Praça Nove de Julho, 10 - Centro
Santa Fé do Sul – SP
(17) 3542-9555
Rua 7 nº. 736, Quadra 55 - Centro
Inauguração: 04/09/2001
(17) 3641-9141
Uberlândia – MG
Inauguração: 10/07/2008
Rua Paulo Roberto Cunha Santos, 2085
Olímpia – SP
Inauguração: 18/10/2007
Roosevelt
Praça da Matriz, 238 - Centro
São José do Rio Preto – SP
(34) 3230-9100
(17) 3279-3555
Av. Bady Bassit, 4339 - Centro
Inauguração: 06/05/2005
Inauguração: 18/01/2000
(17) 3211-1555
Inauguração: 14/12/2000
Viradouro – SP
Praça da Matriz, 140 - Centro
(17) 3392-8765
207
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Define a Política Nacional de Cooperativismo, institui o regime jurídico das
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Dispõe sobre a constituição e o funcionamento de bancos comerciais e ban-
Deutscher Genossenchafts-und Raiffeisenverband E.V. (Confederação Alemã
cos múltiplos sob controle acionário de cooperativas centrais de crédito.
de Cooperativas)
www.esalq.usp.br
Resolução CMN nº 3.442/07
ESALQ – Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz
Dispõe sobre a constituição e o funcionamento de cooperativas de crédito.
www.fcav.unesp.br
Faculdade de Ciências Agrárias e Veterinárias da UNESP
www.fea.usp.br
Faculdade de Economia e Administração da USP
209
A bandeira brasileira, em seu mastro com mais de 30 m de altura, situada na confluência das
avenidas Raul Furquim e Pedro Pascoal, foi doada ao município de Bebedouro pelo Sistema
Coopercitrus, por iniciativa de Leopoldo Pinto Uchôa e João Pedro Matta e foi inaugurada no dia
19 de novembro (Dia da Bandeira) de 2005. Iluminada, permanece hasteada desde então.
Na solenidade de inauguração, Leopoldo Pinto Uchôa ressaltou:
“Desejamos que esta bandeira desperte e mantenha
aceso, principalmente em nossas crianças e em
nossos jovens, o espírito de civismo e patriotismo
fundamental para construirmos um Brasil cada vez
mais desenvolvido.”
A narrativa sobre a história da Credicitrus continua sendo escrita dia a dia e será tão ou mais
brilhante do que toda a trajetória já percorrida se os cooperados e os colaboradores, unidos
em torno do ideal cooperativista, mantiverem a garra e o espírito de luta demonstrados pelos
líderes que conduziram a cooperativa ao alto nível que ocupa.
A força da Credicitrus e o crescimento acelerado que vem apresentando desde a virada do
milênio só se tornaram possíveis porque seus primeiros dirigentes e sua pequena equipe
inicial não esmoreceram ante as dificuldades. Ao contrário, com determinação, dedicação e
criatividade, transformaram os obstáculos em degraus para o sucesso. E, contando com o apoio
e a lealdade dos primeiros cooperados, que até 1994 somavam menos de 500, construíram a
maior cooperativa de crédito rural da América Latina.
Assim, os tempos vividos servirão de exemplo e inspiração para que os novos líderes, em seus
diferentes níveis de responsabilidade, saibam aproveitar de forma construtiva as oportunidades
que certamente surgirão e transformar novos sonhos em realidade, em benefício do produtor
rural e da grandeza do agronegócio brasileiro.
Um exemplo da força do cooperativismo de crédito
Coordenação editorial
Siguetoci Matusita, Juarez Mendes dos Reis,
Maria Madalena Fernandes Rocha e Gledson Gustavo Viana
Pesquisa, texto e edição
Allen A. Dupré
Apoio editorial
Eduardo F. P. Viegas e Tiago A. Bernardes
Projeto gráfico
6P Marketing e Propaganda
Karin Rossi, Marcos Manarelli,
Renata Ferrari Kronka Ayres e Robson Francisco Silva
Impressão e acabamento
Leograf
Fotos
Arquivos Credicitrus e Coopercitrus; Aero Vendramini; Divulgação
Bancoob; Prefeitura Municipal de Bebedouro; Tiago Bernardes
Cooperativa de Crédito Rural Coopercitrus - Credicitrus
Praça Monsenhor Aristides da Silveira Leite, 207
14700-119 – Bebedouro, SP
Tel. (17) 3345-9000
www.credicitrus.com.br
Os coordenadores agradecem a todos os colaboradores da
Credicitrus que contribuíram para a elaboração deste livro.