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UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO - UNINOVE
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
DOUTORADO EM ADMINISTRAÇÃO
PAPEL DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E
MATURIDADE DA GESTÃO DE TI
Luiz Carlos Fraga e Silva Júnior
São Paulo
2015
2
LUIZ CARLOS FRAGA E SILVA JÚNIOR
PAPEL DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E
MATURIDADE DA GESTÃO DE TI
Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em
Administração da Universidade Nove de Julho –
UNINOVE como requisito parcial para obtenção do
título de Doutor em Administração.
Orientador: Prof. Leonel Cézar Rodrigues, PhD
São Paulo
2015
ii
À minha esposa Andrea, aos meus filhos Nícolas e Beatriz.
Aos amigos e familiares.
.
iii
Strive not to be a success, but rather to be of
value.
Albert Einstein
iv
AGRADECIMENTOS
Inicialmente, agradeço a Deus, que me ilumina e guia pela jornada da vida,
permitindo que eu aprenda e evolua sempre.
À minha esposa Andrea, aos meus filhos Nícolas e Beatriz, aos familiares e
amigos pelo constante apoio, estímulo e vibrações positivas, que foram fundamentais para
a boa realização do curso.
Muito obrigado ao meu Querido irmão, cujo encorajamento e auxílio foram
essenciais para que eu tomasse a decisão de cursar o Doutorado e ingressasse no PPGAUninove.
Muito obrigado à amiga Marie-Françoise Wullens, que me apoiou na decisão de
cursar o Doutorado e flexibilizou minha jornada de trabalho no início do curso, evidências
claras de seu cuidado com o meu desenvolvimento pessoal e profissional.
Aos colegas do PPGA-Uninove, cujo incentivo e solidariedade foram
fundamentais nos momentos difíceis do curso.
Aos professores do PPGA-Uninove, em especial ao Prof. Dr. Dirceu da Silva,
pelas excelentes e inesquecíveis aulas de sábado, e pelas imensas disposição e
disponibilidade em me ajudar com as análises estatísticas desta pesquisa.
Muito obrigado ao amigo Carlos Kono, com quem tive grande satisfação em
conviver e trabalhar.
Muito obrigado aos amigos Waldir Rechziegel e Marco Antonio Costa da Silva,
cujo apoio e incentivo foram decisivos para a conclusão desta tese.
E por último, e mais importante, meu muitíssimo obrigado ao Prof. Leonel Cézar
Rodrigues, PhD, pelas excelentes aulas, reuniões, discussões e sessões de orientação, nas
quais ele demonstrou toda confiança, paciência, incentivo e suporte para a conclusão do
curso e para a realização deste trabalho. A maneira pela qual o Prof. Leonel se dedica à
pesquisa e docência é um modelo no qual me inspiro para desenvolver-me como
profissional da academia e como cidadão atuante na construção de um mundo melhor.
v
RESUMO
Apesar das funções da TI terem sido estudadas com profundidade recentemente, o
conhecimento de seu papel nos negócios é ainda disperso e desconexo do contexto
organizacional. Este trabalho tem como principal objetivo caracterizar a relação entre o
do papel da TI e a maturidade de sua gestão na organização. Para isso, foi realizada uma
pesquisa com 196 das maiores empresas sediadas no país, pertencentes aos dez setores
mais representativos da economia, para avaliar, na visão dos CIOS, o papel exercido pela
TI em suas empresas. A hipótese básica é de que papéis de TI mais sofisticados,
associados à adição de valor para o negócio ou à sua transformação, estariam associados
a níveis de maturidade mais incipientes, menos estruturados e que permitem maior
liberdade de criação. Utilizou-se o método quantitativo inferencial e, por meio da
modelagem de equações estruturais, caracterizou-se o papel e em relação à maturidade
em gestão da TI. Ao contrário da presunção da hipótese, os principais resultados mostram
que o papel da TI parece sofisticar-se somente na medida do maior grau de maturidade
em gestão de TI, não segundo o grau de liberdade. Isso leva à conclusão de que papeis
mais sofisticados da TI, em direção à criação de valor para a organização ou à
transformação do negócio, dependem do grau de maturidade em uso da TI e de sua
padronização preliminar, e não do contexto de maior liberdade na gestão da TI.
Palavras-chave: Papel da TI. Maturidade da gestão de TI. Alinhamento entre negócio e
TI.
vi
ABSTRACT
Although the IT functions have been deeply studied recently, the knowledge on its role
in business is still disperse and disconnected from organizational context. The main
objective of this research is to characterize the relationship between the IT role and the
maturity of IT management within organizations. To achieve this objective, a survey was
executed with 196 of the largest companies based in Brazil, from the ten most important
economic sectors of the country, in order to evaluate, from their CIOs’perspectives, the
role performed by IT in their companies. The basic hypothesis is that more sophisticated
IT roles, which are usually associated to the value addition to the business or its
transformation, would be also associated to more incipient and less structured maturity
levels, which would allow more freedom for innovative creativity by IT within the
organization. It was used a quantitative method and, through Structural Equation
Modeling, the relationship between IT role and IT management maturity was
characterized. In opposition to the initial assumptions of the hypothesis, the main findings
show the IT role seems to get more sophisticated according to the higher maturity levels
of IT Management, and not according to freedom for innovative creativity. This leads to
the conclusion that more sophisticated IT roles, oriented to business value addition or
transformation, depend on the IT management, usage and standardization degree, and not
on the freedom degree for innovative creativity from IT function in the organizations.
Keywords: Role of IT. IT Management Maturity. Alignment between business and IT.
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – O paradoxo entre a sofisticação do papel da TI e maturidade da gestão da TI
........................................................................................................................................ 14
Figura 2 – O modelo lógico da pesquisa ........................................................................ 15
Figura 3 – O Modelo de Alinhamento Estratégico de Henderson e Venkatraman ........ 20
Figura 4 – Perspectiva de alinhamento da execução estratégica .................................... 21
Figura 5 – Perspectiva de alinhamento da transformação tecnológica ........................... 22
Figura 6 – Perspectiva de alinhamento do potencial competitivo .................................. 23
Figura 7 – Perspectiva de alinhamento do nível de serviço ........................................... 23
Figura 8 – Modelo de pesquisa sobre AE de Teo e King (1997) ................................... 27
Figura 9 – Modelo de pesquisa de Chan et al. (1997) .................................................... 28
Figura 10 – Modelo operacional do alinhamento estratégico......................................... 33
Figura 11 – Modelo de pesquisa de Kearns e Sabherwal (2006) ................................... 34
Figura 12 – Critérios de avaliação da maturidade do AE ............................................... 39
Figura 13 – Os papéis da TI de acordo com seu impacto ............................................... 51
Figura 14 – O modelo IT Strategy .................................................................................. 52
Figura 15 – Síntese dos modelos de caracterização do papel da TI ............................... 59
Figura 16 – Área de cobertura da governança e da gestão da TI.................................... 61
Figura 17 – Modelo de governança de TI conforme ISO/IEC 38500 ............................ 63
Figura 18 – Princípio básico do COBIT ......................................................................... 72
Figura 19 – Domínios, processos, atributos e níveis de maturidade .............................. 77
Figura 20 – Modelo proposto para gestão de TI............................................................. 80
Figura 21 – Modelo estrutural da pesquisa ..................................................................... 88
Figura 22 – Modelo estrutural e de mensuração da pesquisa ......................................... 89
Figura 23 – Coeficientes do modelo inicial .................................................................... 95
Figura 24 – Segundo modelo estrutural e de mensuração .............................................. 99
Figura 25 – Resultados do procedimento de bootstrapping para avaliação do modelo
formativo ...................................................................................................................... 103
Figura 26 – O terceiro modelo estrutural e de mensuração .......................................... 103
Figura 27 – Resultados do procedimento de bootstrapping (Teste t) .......................... 106
Figura 28 – Modelo final ajustado ................................................................................ 106
Figura 29 – Relação entre maturidade da gestão da TI e a sofisticação do papel da TI
demonstrada pela pesquisa ........................................................................................... 127
viii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Perspectivas dominantes do SAM ............................................................... 20
Quadro 2 – Modelo de pesquisa para estudo de AE ....................................................... 25
Quadro 3 – Os três perfis de alinhamento de TI ............................................................. 31
Quadro 4 – Principais habilitadores e inibidores do alinhamento estratégico ................ 36
Quadro 5 – Os 12 componentes do alinhamento, agrupados em categorias .................. 36
Quadro 6 – Os níveis de maturidade do alinhamento estratégico (SAMM) .................. 40
Quadro 7 – Evolução dos estudos sobre AE .................................................................. 42
Quadro 8 - Os pilares e atributos do IT Value Archetype ............................................... 56
Quadro 9 – Atributos de governança e gestão de TI ...................................................... 62
Quadro 10 – Principais modelos de boas práticas ou padrões para gestão de TI ........... 65
Quadro 11 – Principais frameworks de gestão de TI ...................................................... 69
Quadro 12 – Domínios, processos, critérios de informação e recursos de TI do COBIT
........................................................................................................................................ 75
Quadro 13 – Níveis de maturidade do COBIT ............................................................... 76
Quadro 14 – Escala de resposta e nível de maturidade associado .................................. 82
Quadro 15 – Indicadores da dimensão papel da TI ........................................................ 83
Quadro 16 – indicadores da dimensão gestão de TI ....................................................... 84
Quadro 17 – Diferenças entre a MEEPLS e a MEEBC ................................................. 85
Quadro 18 – Valores de referência para R2 encontrados na literatura............................ 93
Quadro 19 – Escala de atributos para avaliação do papel da TI nas organizações ....... 120
ix
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 11
1.1 Objetivos da pesquisa ........................................................................................... 16
1.2 Justificativa da pesquisa........................................................................................ 16
2 REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................... 18
2.1 Alinhamento Estratégico ....................................................................................... 18
2.1.1 O modelo de alinhamento estratégico de Henderson e Venkatraman (1993) 19
2.1.2 A evolução dos estudos sobre alinhamento estratégico entre negócios e TI . 24
2.1.2.1 Modelo de pesquisa de Reich e Benbasat (1996) .................................... 24
2.1.2.2 O modelo de pesquisa evolucionário-contingencial de Teo e King (1997)
............................................................................................................................. 26
2.1.2.3 O modelo de pesquisa de Chan et al. (1997) ........................................... 28
2.1.2.4 O modelo de pesquisa de Hirschheim e Sabherwal (2001) ..................... 30
2.1.2.5 O modelo operacional do AE de Brodbeck e Hoppen (2003) ................. 32
2.1.2.6 O modelo de pesquisa de Kearns e Sabherwal (2006) ............................ 34
2.1.2.7 O alinhamento estratégico como processo e maturidade do alinhamento
estratégico – as contribuições de Luftman .......................................................... 35
2.1.2.8 A continuidade das pesquisas sobre alinhamento estratégico ..................... 40
2.2 O papel da Tecnologia da Informação .................................................................. 49
2.2.1 Os papéis da TI segundo o IT Strategic Impact Grid..................................... 49
2.2.2 Os papéis da TI segundo o modelo IT Strategy Framework .......................... 51
2.2.3 Os papéis da TI segundo o modelo de Craig et al. (2007) ............................. 53
2.2.4 Os papéis da TI segundo o modelo IT Value Archetype ................................ 55
2.2.5 Síntese dos modelos para caracterização do papel da TI ............................... 58
2.3 Gestão da Tecnologia da Informação ................................................................... 60
2.3.1 Definições e conceitos.................................................................................... 60
2.3.2 Evolução, modelos e padrões para gestão da TI ............................................ 63
2.3.3 O modelo de boas práticas COBIT ................................................................ 70
2.3.4 Síntese – a gestão moderna de TI ................................................................... 79
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................................................ 81
3.1 Desenho e natureza da pesquisa ............................................................................ 81
3.2 Definição de população e amostra ........................................................................ 81
x
3.3 Instrumento para coleta de dados .......................................................................... 82
3.4 Procedimentos para coleta de dados ..................................................................... 84
3.5 Análise e interpretação dos dados ......................................................................... 85
3.5.1 Preparação dos dados e criação do modelo estrutural .................................... 87
3.5.2 O modelo de mensuração ............................................................................... 88
3.5.3 Avaliação do modelo...................................................................................... 90
3.5.3.1 Avaliação do modelo de mensuração reflexivo ....................................... 90
3.5.3.2 Avaliação do modelo de mensuração formativo ..................................... 91
3.5.3.3 Avaliação do modelo estrutural ............................................................... 92
4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS....................... 95
4.1 Apresentação e interpretação dos resultados ........................................................ 95
4.1.1 Avaliação do modelo de mensuração ............................................................. 95
4.1.1.1 Avaliação do modelo de mensuração reflexivo ....................................... 95
4.1.1.2 Avaliação do modelo de mensuração formativo ................................... 102
4.1.1.3 Avaliação do modelo estrutural ............................................................. 104
4.2 Análise e discussão dos resultados ..................................................................... 107
4.2.1 Dimensão maturidade da gestão da TI ......................................................... 107
4.2.1.1 Correlação entre construtos de gestão da TI e seus respectivos indicadores
........................................................................................................................... 107
4.2.1.2 Correlação entre os construtos de gestão da TI ..................................... 112
4.2.2 Dimensão Papel da TI .................................................................................. 116
4.2.1.1 Comportamento do construto Papel da TI e de seus indicadores .......... 116
4.2.1.2 Proposta de escala para avaliação do papel da TI ................................. 118
4.2.1.3 Teste e avaliação da hipótese de pesquisa ............................................. 121
5 CONCLUSÕES ......................................................................................................... 123
REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 129
11
1 INTRODUÇÃO
As tecnologias de informação e comunicação evoluíram bastante nas últimas décadas,
introduzindo mudanças no ambiente de negócios e, consequentemente, afetando a maneira pela
qual as organizações operam. Há um avanço constante na sofisticação da TI, com o
aperfeiçoamento de tecnologias existentes e o lançamento de novos sistemas e aplicações, que
levam à complexificação dos negócios e trazem novos desafios para a sua gestão das
organizações e dos negócios. A título de ilustração, os dispositivos móveis lançados na última
década, como smartphones e tablets, criaram novos canais de comunicação, relacionamento e
entrega de serviços, capazes de gerar novos valores para os clientes e parceiros de negócios das
organizações. Para aproveitar as oportunidades criadas pela nova tecnologia, as organizações
investiram na adaptação dos seus sistemas existentes e/ou criaram novos sistemas para
viabilizar o relacionamento com seus clientes por meio de dispositivos móveis, estendendo sua
capacidade para realização de transações comerciais (ex.: consulta de produtos e atributos,
compra e venda de produtos e serviços), financeiras (ex.: consultas de saldo e extrato,
investimentos, transferências bancárias) e de relacionamento (ex.: solicitações de informações
e serviços, sugestões, reclamações, acompanhamento de serviços). Mais do que mudanças
tecnológicas, ocorrem alterações nos processos de negócios suportados pela TI e,
consequentemente, no modelo operacional da organização.
Esse novo contexto afeta tanto empresas de segmentos tradicionais, onde o emprego da
tecnologia tende a ser menos intensivo, como empresas de segmentos onde há emprego de
tecnologia de ponta. Considerando-se novamente os dispositivos móveis como tecnologiaexemplo, várias empresas de transporte coletivo disponibilizam serviço de acesso à Internet aos
seus passageiros, que pode ser usado para entretenimento ou trabalho ao longo de uma viagem
ou trajeto, adicionando valor a um serviço tradicional como o próprio transporte coletivo. Os
fabricantes de ônibus, trens, navios e aviões tiveram que agregar novas tecnologias de
comunicação sem fio aos seus produtos para atender às demandas das empresas de transporte
pelo acesso móvel à Internet. Outro segmento que passou por grande transformação com a
evolução da TI foi o segmento de publicações impressas, que adaptou seus antigos produtos ou
mesmo desenvolveu novos produtos para que seus consumidores pudessem ler livros e revistas
a partir de dispositivos móveis. Não se trata apenas de uma mudança no formato de publicação,
mas da criação de um novo modelo de negócio quer possibilita a leitura de vários livros e
revistas como um serviço com assinatura mensal e preço fixo, como é caso dos serviços Kindle
Unlimited e IBA Revistas.
12
Esses exemplos mostram que a TI passou a exercer grande influência na própria
concepção dos negócios. Um novo contexto se cria e evolui em torno dos novos
empreendimentos. O grande número de empresas existentes provoca intensa concorrência de
produtos, serviços e valores agregados, exercendo pressão sobre alternativas mais ágeis e mais
eficientes para sustentar os processos transacionais dos negócios hodiernos. Nessa realidade, o
homem é deslocado de sua função gestora de sistemas para uma função mais criadora e a TI
assume o papel de solucionadora dos processos produtivos e transacionais dos negócios. À
medida que se sofistica, a TI mais e mais transforma-se numa tecnologia inteligente, capaz de
conduzir com mais eficiência os negócios. Deixa, portanto, menos prioritária sua obrigação de
alinhamento organizacional para cumprir os requisitos de alinhamento aos negócios. À medida
que automatiza os processos produtivos internos, assume gradativamente a necessidade de
alinhamento aos processos transacionais. Em outras palavras, a TI assume paulatinamente uma
função de caráter mais estratégico para os negócios, responsabilizando-se mais e mais, também,
pela própria concepção (modelo) dos negócios.
Do ponto de vista acadêmico, o interesse pelo estudo sobre o alinhamento estratégico
entre negócios e TI despontou no final da década de 1970, havendo poucos trabalhos sendo
publicados ao longo da década de 1980. Esses trabalhos iniciais tinham como objeto de análise
a integração entre os planos de negócio e os planos de TI. Nas últimas duas décadas, entretanto,
as pesquisas sobre o alinhamento estratégico se intensificaram bastante com a publicação de
centenas de estudos acadêmicos, sendo que vários deles demonstraram empiricamente uma
forte influência do alinhamento estratégico sobre o desempenho organizacional. Talvez seja
essa uma das razões pelas quais o alinhamento estratégico tem sido apontado, de forma
consistente por várias pesquisas, como uma das principais preocupações que os executivos
seniores das organizações apresentam em relação a TI (CHAN; REICH, 2007). Além disso, o
alinhamento estratégico entre o negócio e TI requer que a TI assuma um papel com influência
sobre os objetivos e parâmetros de desempenho da gestão de TI - planejamento, organização,
execução, monitoramento e controle para o desenvolvimento, implantação, entrega e melhoria
de seus serviços para os negócios (WEISS et al., 2006).
Nesse novo cenário, a TI passa a assumir papéis distintos para suprir as necessidades
operacionais e estratégicas dos negócios. Basicamente, a TI pode assumir, prioritariamente, um
dos seguintes papéis: a) executora de rotinas, cuja ênfase está na operação de TI e o principal
objetivo é o fornecimento de serviços padronizados de TI, com baixo custo e alta eficiência
para suportar operações básicas do negócio (exemplo: correio eletrônico, impressão e acesso à
13
Internet); b) criadora de valor, cuja ênfase está na operação do negócio e o principal objetivo
é o suporte e melhoria contínua dos processos de negócio, podendo haver integração com
processos de clientes e fornecedores (exemplos: sistemas ERP e supply chain). Nesta condição,
a organização de TI contribui para que os objetivos de negócio sejam alcançados e gera valor
pela otimização dos principais processos de negócio, com ganhos em eficiência e eficácia
operacional.; e c) transformadora do negócio, cuja ênfase está no futuro do negócio e o
principal objetivo é a promoção de mudanças importantes para o crescimento e
desenvolvimento do negócio, por meio do desenvolvimento ou incorporação de novas
tecnologias que elevam significativamente competitividade da organização, com a introdução
de novos produtos ou serviços baseados em tecnologia.
Do ponto de vista do ciclo de vida das organizações, a maturidade pode ser entendida
pela relação entre o nível de regramento e o nível de flexibilidade ao longo do tempo. Nos
estágios iniciais de sua existência, a organização precisa de mais flexibilidade para inovar e
adaptar-se ao mercado. Nos estágios intermediários de sua vida, a organização busca um
equilíbrio entre regramento e flexibilidade, para padronizar a produção e a entrega de seus
produtos e serviços ao mesmo tempo em que se mantém relativamente aberta para aprimorálos e continuar seu desenvolvimento no mercado. Em estágios mais avançados do ciclo de vida,
as organizações tendem a valorizar mais as regras que estabilizam suas operações e menos a
flexibilidade para mudanças em sua maneira de fazer negócios (ADIZES, 2012).
Para que a TI exerça bem o papel de executora de rotinas, a gestão da organização de
TI estabelece a padronização de atividades e serviços e, por meio da disciplina, da repetição e
da melhoria contínua, entrega serviços com a qualidade necessária e efetivos em custo. É um
papel que requer a predominância de regras sobre a flexibilidade durante as atividades
necessárias para implantação, produção e entrega de serviços de TI com alto nível de eficiência.
Quando a TI assume o papel de criadora de valor, a gestão da organização de TI
estabelece uma maior proximidade com o negócio para entender seus objetivos e necessidades.
Há um equilíbrio entre regras e flexibilidade, para que o desenvolvimento, a implantação e a
entrega de serviços de TI atendam aos requisitos de negócios com a qualidade e a consistência
esperadas e, ao mesmo tempo, sejam capazes de tratar mudanças no contexto de negócio que
possam ter implicações nos serviços de TI.
No papel de transformadora do negócio, a gestão da organização de TI trabalha de
forma colaborativa com a gestão do negócio na definição e no desenvolvimento de produtos e
14
serviços. Este papel requer predominância da flexibilidade sobre as regras, de modo que
processos adequados à pesquisa e ao desenvolvimento favoreçam o uso efetivo da criatividade
e da experimentação necessários à inovação.
Por outro lado, a literatura sobre a gestão de TI estabelece que uma das principais
medidas para avaliação da efetividade da TI é o nível de maturidade apresentado pelos seus
processos de gestão, baseando-se no conceito de que quanto maior o nível de maturidade, mais
estruturados, formalizados, consistentes, automatizados e continuamente aprimorados são os
processos empregados para o desenvolvimento, implantação, produção e entrega de excelentes
serviços de TI para a organização, com a máxima eficiência, qualidade, confiabilidade e
disponibilidade, satisfazendo assim os requisitos dos negócios, e contribuindo com sua
realização de sua estratégia (LUNARDI et al., 2014; MORENO JUNIOR et al., 2014).
Observa-se uma aparente contradição em relação ao conceito de maturidade sobre o uso
da TI e a maturidade do ciclo de vida das organizações. No âmbito da gestão da TI, a
maturidade representa maior padronização e consequente limitação a papéis mais sofisticados,
como o de inovadora, já que estaria limitada pela sua própria padronização. Papéis mais
sofisticados requerem maior flexibilidade processual e liberdade para criação. Estabelece-se aí
um paradoxo interno determinado exatamente pela sua maturidade, isto é, maior maturidade
não lhe daria o direito de evoluir e sofisticar-se, conforme ilustra a Figura 1.
Figura 1 – O paradoxo entre a sofisticação do papel da TI e maturidade da gestão da TI
15
Em decorrência do paradoxo, pode-se inferir que papéis de TI mais sofisticados
requerem níveis baixos de maturidade, ao passo que papéis de TI menos sofisticados requerem
níveis mais altos de maturidade e, seguindo a mesma lógica, papéis de TI com média
sofisticação requerem níveis intermediários de maturidade. Surge, então, o problema de
pesquisa, representado pela seguinte questão:
À medida em que a sofisticação do papel a ser exercido pela TI nas organizações
aumenta, o nível de maturidade da gestão da TI deve ser reduzido para permitir mais
flexibilidade processual e menos regramento?
Para investigar o problema de pesquisa, elaborou-se o modelo lógico representado na
Figura 2.
Figura 2 – O modelo lógico da pesquisa
O modelo considera que o alinhamento estratégico entre negócios e TI influencia
positivamente o papel a ser exercido pela TI nas organizações (HENDERSON;
VENKATRAMAN, 1993; SABHERWAL; CHAN, 2001; HIRSCHHEIM; SABHERWAL,
2001). Diante do aparente paradoxo entre a sofisticação do papel da TI e o nível de maturidade
da gestão da TI, elabora-se a seguinte hipótese:
16
H1 – Quanto mais sofisticado for o papel da TI, menor tende a ser o nível de maturidade
da gestão funcional de TI, ou seja, o papel de TI tem relação negativa com a maturidade da
gestão de TI.
1.1 Objetivos da pesquisa
O objetivo geral desta pesquisa é caracterizar a relação entre o papel funcional da TI e
o nível de maturidade da gestão da TI na visão dos Chief Information Officers (CIOs) das
maiores empresas sediadas no Brasil.
Além desses objetivos, busca-se alcançar os seguintes objetivos intermediários:

Identificar as principais áreas que compõem a gestão de TI nas organizações,
convencionadas na literatura especializada;

Caracterizar os principais papéis que a TI pode exercer nas organizações
observados na literatura especializada;

Identificar o papel funcional exercido pela TI nas empresas pesquisadas;

Avaliar o nível de maturidade da gestão de TI nas empresas pesquisadas.
1.2 Justificativa da pesquisa
Em uma pesquisa global recente, a Society for Information Management (SIM) e o
Global Institute for IT Management identificaram que o orçamento destinado à tecnologia da
informação corresponde, em média, a 4,9% do faturamento das empresas. Em setores
econômicos caracterizados pelo emprego intensivo de tecnologia, como os setores financeiro,
telecomunicações, defesa e serviços profissionais, os orçamento de TI alcança 8% das receitas
anuais das empresas. Mesmo nos setores público e de organizações sem fins lucrativos, o
orçamento da área de TI é significativo, absorvendo 5,1% do orçamento geral (LUFTMAN,
2015). O montante de recursos financeiros alocados para a área de TI são uma evidência da
importância pivotal da área na atualidade, pois a TI está diretamente associada à geração de
melhorias na produtividade, competitividade e lucratividade das empresas. O papel e a gestão
da TI podem facilitar ou limitar a realização das metas e objetivos organizacionais (SIMÕES
et al., 2011). Por isso, pode-se deduzir que o estudo de novos papéis para a TI e suas implicações
competitivas seja importante para organizações públicas e privadas, devido ao conhecimento
17
produzido sobre processos gerenciais e configurações que contribuem para o aumento da
eficiência e da capacidade competitiva e inovadora da TI.
Do ponto de vista acadêmico-científico, observa-se que a sofisticação do papel da TI,
assim como suas implicações gerenciais, tem sido mencionada desde o início da década de 1990
como habilitadora para a competitividade e a inovação nas organizações, sendo considerada um
componente importante do modelo mais citado para o alinhamento estratégico entre negócios
e TI. O papel exercido pela TI estabelece as estruturas, recursos e abordagens para a realização
das estratégias organizacionais, cujo desdobramento e execução operacional está sob
responsabilidade da gestão da TI (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; LUFTMAN;
LEWIS; OLDACH, 1993). Entretanto, mesmo que o alinhamento estratégico tenha sido
amplamente estudado nas últimas décadas e ainda continue sendo a principal problema dos
executivos de TI nos últimos 12 anos (LUFTMAN, 2015; LUFTMAN et al., 2013), os estudos
sobre o papel da TI e seu relacionamento com a gestão da TI ainda são dispersos e, em geral,
desconectados. Também é relevante considerar que modificações significativas ocorreram com
a gestão da TI na última década, que evoluiu da administração de tecnologia para a gestão
integrada de áreas especializadas e complexas, com orientação à produção e entrega de serviços
de TI por meio de processos padronizados e avaliados por modelos de maturidade. Deste modo,
é fundamental expandir o conhecimento acerca da influência do papel atribuído à área de TI
sobre a maturidade da gestão funcional da TI na atualidade, pois ambos estão intrinsicamente
ligados à realização das estratégias e, consequentemente, ao desempenho organizacional.
Sob a perspectiva da práxis administrativa, pode-se sustentar que este trabalho apresenta
uma contribuição importante ao elaborar modelo para a gestão funcional de TI composto por
áreas convencionadas na literatura especializada, validado estatisticamente e aplicável do ponto
de vista da prática administrativa.
18
2 REVISÃO DA LITERATURA
Neste capítulo, são abordados os temas que compõem o arcabouço teórico para o
desenvolvimento deste trabalho. Inicialmente, é apresentada a evolução dos estudos sobre
alinhamento estratégico. Em seguida, são explicadas as taxonomias para classificação do papel
da TI. Para finalizar o capítulo, são apresentados os principais frameworks para gestão de TI
usados pelas organizações hodiernas.
2.1 Alinhamento Estratégico
O alinhamento estratégico (AE) pode ser considerado um conjunto de atividades
executadas pela administração da organização, para alcançar suas metas por meio da
coordenação de várias áreas funcionais como tecnologia da informação, finanças, recursos
humanos, marketing, operações, etc. (LUFTMAN, 2000; JÓIA; SOUZA, 2009).
Nas últimas três décadas, o alinhamento da TI com o negócio tem estado entre as dez
maiores preocupações ou problemas das organizações com relação à gestão da TI, conforme
mostram as pesquisas anuais da Society for Information Management (SIM).
A Tabela 1 destaca que o alinhamento foi a primeira preocupação ou problema de gestão
de TI por oito vezes no período dos últimos doze anos (de 2003 a 2014).
Tabela 1 – Dez maiores preocupações / problemas com gestão da TI
Posição no ranking a cada ano
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
9
9
9
9
1
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
9
9
8
8
4
3
2
1
0
9
8
7
6
5
4
3
4
0
6
3
Alinhamento da TI com o negócio
1
1
2
1
3
2
1
2
1
1
1
1
9
7
5
7
Agilidade nos negócios
2
2
3
2
2
3
13
17
7
Time to Market da TI
3
Redução de custos e controles
4
3
1
4
1
1
7
4
Produtividade do negócio
5
4
1
4
1
1
7
4
Segurança e privacidade
6
9
8
7
9
9
8
6
3
Continuidade dos negócios
7
8
6
5
3
6
Time to Market, velocidade de mudança
8
7
3
2
2
3
13
17
7
Proposição de valor para o negócio
9
Inovação
10
Preocupação / Problemas
relacionados à gestão da TI
5
2
3
Fonte: Adaptado de Luftman et al. (2015, 2013, 2012a, 2012b, 2011a, 2011b, 2010a, 2010b, 2009,
2006)
19
Os líderes de TI consideram a TI como um direcionador e habilitador integral da
eficiência e efetividade do negócio e, por isso, as organizações priorizam as iniciativas que
melhoram a maturidade do alinhamento entre negócio e TI (LUFTMAN et al., 2013).
Entretanto, Lochan e Shah (2010) afirmam que menos de vinte por cento das empresas
acreditam que seus esforços para promover o alinhamento estratégico tenham sido bem
sucedidos. Desta forma o tema continua a ser objeto de interesse de acadêmicos e practitioners
da áreas de administração e tecnologia.
Nas próximas seções, são apresentados os principais modelos de alinhamento
estratégico destacados na literatura, bem como a evolução dos estudos sobre o tema.
2.1.1 O modelo de alinhamento estratégico de Henderson e Venkatraman (1993)
Um trabalho seminal sobre AE foi publicado por Henderson e Venkatraman (1993),
com a apresentação do modelo denominado Strategic Alignment Model (SAM) que se tornou
um modelo clássico, provavelmente o mais citado de todos os modelos de alinhamento. O SAM
tem recebido suporte empírico, tem valor conceitual e prático reconhecido, além de ter sido
usado como base para outros modelos de alinhamento (CHAN; REICH, 2007).
Para Henderson e Venkatraman (1993) a estratégia de negócios engloba tanto a
formulação (escolhas a respeito da abordagem competitiva, produtos e mercados) como a
implantação (decisões pertencentes à estrutura e às capacidades para execução das escolhas de
produtos e mercados). Os autores se baseiam em duas premissas fundamentais: 1) o
desempenho econômico de uma organização está diretamente relacionado ao ajuste estratégico
(strategic fit) promovido pela sua administração, especificando uma estrutura de suporte
administrativo (ambiente interno) capaz de sustentar a execução de sua estratégia de
posicionamento no mercado (ambiente externo); e 2) O ajuste estratégico é dinâmico e
contínuo, pois uma organização necessita mudar e adaptar-se continuamente para responder às
frequentes alterações em seu mercado.
O Strategic Alignment Model possui quatro domínios fundamentais: estratégia de
negócio, estratégia de TI, infraestrutura e processos organizacionais, e infraestrutura e
processos de TI. Há uma integração cruzada, em que os componentes dos ambientes interno e
externo podem se alinhar de forma multidimensional, podendo originar maneiras diversas de
formulação e implantação estratégica, conforme o segmento de atuação da organização e sua
orientação em relação à TI (AFFELDT; VANTI, 2009).
20
A Figura 3 mostra o modelo de alinhamento estratégico de Henderson e Venkatraman
(1993). O SAM apresenta dois tipos de integração: 1) estratégica, entre a estratégia de negócio
e a de TI, refletindo componentes externos; e 2) operacional, entre a infraestrutura e processos
de negócio e os de TI.
Figura 3 – O Modelo de Alinhamento Estratégico de Henderson e Venkatraman
Fonte: Tonolli Júnior, Brodbeck e Costa (2012, p.140)
Os autores acrescentam que há quatro perspectivas dominantes de alinhamento:
Quadro 1 – Perspectivas dominantes do SAM
Direcionador
Perspectiva
Execução Estratégica
Estratégia de Negócio
Transformação Tecnológica
Potencial Competitivo
Estratégia de TI
Nível de Serviço
Fonte: Adaptado de Henderson e Venkatraman (1993)
Descrição
A estratégia de negócio é articulada para
direcionar as escolhas organizacionais e, a partir
destas, influenciar o desenho da infraestrutura e
processos de TI
A estratégia de negócio direciona a estratégia de
TI que, por sua vez, determina infraestrutura e
os processos de TI.
A exploração e adoção de tecnologias
emergentes impacta novos produtos e serviços e
influencia os atributos da estratégia de negócio.
Possibilita a criação de uma organização de TI
de classe mundial, com a estratégia de TI
definindo a infraestrutura de TI para satisfazer
as necessidades operacionais de negócio.
21
Para cada uma das perspectivas dominantes, Henderson e Venkatraman (1993)
estabeleceram um papel a ser exercido pela alta administração da organização e pela gestão da
TI, além de critérios de desempenho.
Duas perspectivas de AE tem como direcionador a estratégia de negócio, sendo elas a
perspectiva da execução estratégica e a da transformação tecnológica.
A perspectiva da execução estratégica, ilustrada na Figura 4, é mais comum e também
considerada a perspectiva clássica de AE por trazer uma visão hierárquica, segundo a qual a
alta administração exerce o papel de formulador da estratégia, articulando a lógica e as escolhas
estruturantes da estratégia do negócio, enquanto a gestão da TI assume o papel de
implementador da estratégia, desenhando e implementando a infraestrutura de TI e os processos
que suportam a estratégia de negócio. Em termos de desempenho, a área de TI é considerada
um centro de custo, avaliada por parâmetros financeiros.
Figura 4 – Perspectiva de alinhamento da execução estratégica
Fonte: Henderson e Venkatraman (1993, p.9)
Segundo a perspectiva da transformação tecnológica, a implementação da estratégia de
negócio requer uma estratégia apropriada de TI e, por consequência, da articulação adequada
da infraestrutura e dos processos de sistemas de informação. A transformação não é limitada
pelo desenho organizacional, mas busca as melhores competências possíveis de TI (internas e
externas) para viabilizar a estratégia de negócio. O papel da alta administração é o de fornecer
uma visão tecnológica que melhor suporte a estratégia formulada para o negócio. A gestão da
TI assume o papel de arquiteto tecnológico que, de forma eficiente e eficaz, desenha e
implementa uma infraestrutura de sistemas de informação (SI) consistente com a visão
tecnológica da alta administração. Em termos de desempenho, a área de TI é avaliada pela
22
liderança tecnológica proporcionada para a organização frente aos concorrentes. A Figura 5
mostra a perspectiva da transformação tecnológica:
Figura 5 – Perspectiva de alinhamento da transformação tecnológica
Fonte: Henderson e Venkatraman (1993, p.10)
As outras duas perspectivas de AE tem a estratégia de TI como habilitador e
direcionador, sendo elas a perspectiva do potencial competitivo e a perspectiva do nível de
serviço.
A perspectiva do potencial competitivo, mostrada pela Figura 6, preocupa-se com a
exploração de capacidades emergentes de TI tanto para influenciar a criação de novos produtos
e serviços de negócios (dentro do escopo do negócio), como para influenciar novos atributos
de estratégia (competências distintivas) e novas formas de relacionamento (governança). A alta
administração da organização deve exercer o papel de visionária de negócios, por meio do qual
ela articula como as competências emergentes de TI e os padrões de governança impactam a
estratégia de negócio. De outro lado, o papel da gestão de TI é o de catalisador, ou seja,
identifica e avalia tendências no mercado de TI para suportar os líderes de negócio a entenderem
as oportunidades e ameaças potenciais das tecnologias emergentes. Em termos de desempenho,
busca-se usar critérios relacionados à liderança dos negócios no mercado, como participação
de mercado dos produtos e serviços, crescimento, ou introdução de novos produtos.
23
Figura 6 – Perspectiva de alinhamento do potencial competitivo
Fonte: Henderson e Venkatraman (1993, p.11)
A última perspectiva de AE, a do nível de serviço, é ilustrada pela Figura 7.
Figura 7 – Perspectiva de alinhamento do nível de serviço
Fonte: Henderson e Venkatraman (1993, p.11)
Essa perspectiva tem como foco a implementação de uma organização de serviços de
TI de classe mundial para atender as necessidades dos clientes internos de TI. A estratégia de
negócio, nessa perspectiva, tem uma influência indireta sobre a estratégia de TI, mais no sentido
de direcionar e estimular a demanda dos clientes internos. É uma perspectiva vista como
necessária, embora não seja suficiente, para assegurar o uso efetivo dos recursos e serviços de
TI. A organização de TI deve estabelecer um modelo de operação capaz de desenvolver e
disponibilizar recursos e serviços para responder às demandas crescentes dos usuários de TI,
muitas vezes em cenários de rápidas e frequentes mudanças. Nesse contexto, o papel da alta
administração é o de priorizar as demandas de negócio, de forma a permitir à organização de
24
TI combinar os recursos internos e externos para entrega dos serviços aos usuários finais da
melhor forma possível. De outro lado, a gestão da TI assume um papel de liderança executiva,
estabelecendo as diretrizes para a operação da organização de serviços de TI, cujo desempenho
é avaliado por critérios baseados na satisfação do cliente, a partir de benchmarking interno e
externo.
O modelo de Henderson e Venkatraman (1993) estabeleceu uma base teórica sobre
alinhamento estratégico entre negócios e TI, sobre a qual foram desenvolvidas novas
abordagens e modelos na década seguinte. A evolução teórico-empírica do AE será descrita na
próxima seção.
2.1.2 A evolução dos estudos sobre alinhamento estratégico entre negócios e TI
Nesta seção, serão apresentados os principais modelos de pesquisa e contribuições sobre
AE que foram desenvolvidos na década seguinte ao Strategic Alignment Model.
2.1.2.1 Modelo de pesquisa de Reich e Benbasat (1996)
Reich e Benbasat (1996, p.56, tradução nossa) definiram o AE como “o grau no qual a
missão, objetivos e planos de TI suportam e são suportados pela missão, objetivos e planos de
negócio”.
Sua pesquisa foi norteada por duas principais preocupações:
a) distinguir as causas dos efeitos no alinhamento estratégico; e
b) distinguir as dimensões intelectuais e sociais do alinhamento estratégico.
O modelo de pesquisa adotado por Reich e Benbasat (1996), mostrado no Quadro 2, é
composto por quadrantes representando a combinação entre as dimensões (intelectuais e
sociais), fatores de influência (causas) e o alinhamento (efeito).
25
Quadro 2 – Modelo de pesquisa para estudo de AE
Dimensão do
FATORES de influência potenciais do
alinhamento
alinhamento (causas)
I Os métodos para formulação de missão,
Intelectual
objetivos e planos de TI e negócio, e a
abrangência das atividades de planejamento.
III Escolha de atores, prazos, tomada de
decisão e comunicação usada na formulação
Social
de missão, objetivos e planos para TI e
negócio.
ALINHAMENTO (efeito)
II O grau no qual o conjunto de missões,
objetivos e planos de TI e negócio são
internamente consistentes e externamente
válidos.
IV Os níveis de entendimento da missão,
objetivos e planos de TI e de negócio pelos
executivos de ambas as áreas.
Fonte: Reich e Benbasat (1996, p.58)
Dentre os achados de Reich e Benbasat (1996), que constituíram contribuição para
estudos seguintes pode-se destacar:
a. Os gerentes de TI e de negócio apresentam o mesmo nível de entendimento das
metas e estratégias de curto prazo, sugerindo um bom nível de alinhamento social
em um prazo de 1 a 2 anos. Para prazos maiores, eles podem apenas compartilhar
uma visão comum de como a TI vai moldar os negócios no futuro;
b. Algumas empresas podem operar satisfatoriamente sem altos níveis de alinhamento
em ambos curto e longo prazo;
c. Para assegurar um melhor alinhamento social e intelectual, as organizações devem
melhorar continuamente seus processos de comunicação, para criar e manter uma
visão compartilhada de TI;
d. Alguns executivos podem acreditar que o AE (efeito) existe, mas na realidade
observa-se apenas a presença de fatores potenciais (causas), como processos
estabelecidos de planejamento estratégico; e
e. É recomendado que as organizações realizem uma avaliação ou auditoria regular
dos níveis de AE intelectual e social, o que contribuiu para o posterior
desenvolvimento de modelos de avaliação de maturidade da AE.
No ano 2000, os autores publicaram um novo estudo, no qual se aprofundaram na
dimensão social do AE. Os resultados destacaram que o conhecimento funcional compartilhado
26
entre as áreas de TI e negócio é um forte fator de influência sobre o alinhamento entre os
executivos, pois eles passam a entender melhor o modo de operação da outra área, seus
objetivos e metas, o que facilita a comunicação e favorece o AE. Os resultados evidenciaram
que os fatores de influência potenciais promovem o AE em curto prazo, o que confirmou os
resultados da pesquisa inicial. (REICH; BENBASAT, 2000)
2.1.2.2 O modelo de pesquisa evolucionário-contingencial de Teo e King (1997)
Teo e King (1997) desenvolveram um modelo de pesquisa sobre AE que combinou duas
perspectivas teóricas: a) a evolução da integração entre os planos de negócio e TI ao longo do
tempo; e b) a perspectiva da teoria contingencial, com base na ideia de que não há uma única e
melhor maneira para alcançar o ajuste necessário entre as características organizacionais e
ambientais nos processos de planejamento estratégico de negócio e TI. Os autores identificaram
quatro diferentes formas planejamento integrado entre TI e negócio:
a. Tipo 1: planejamento separado entre TI e negócio com integração administrativa.
Há pouco emprego da TI para suportar os planos de negócio;
b. Tipo 2: planejamento com direcionamento do negócio para a área de TI com
integração sequencial. O enfoque primário dos planos de TI é prover suporte para
os planos de negócio;
c. Tipo 3: planejamento bidirecional com integração recíproca. Há uma
interdependência entre os planos de negócio e TI, observando-se que a TI suporta e
influencia os planos de negócio;
d. Tipo 4: planejamento com integração total, com pouca distinção entre os processos
de planejamento de TI e do negócio. As estratégias de negócio e TI são
desenvolvidas simultaneamente no mesmo processo de planejamento integrado.
O modelo de pesquisa desenvolvido pelos autores é mostrado pela Figura 8:
27
Figura 8 – Modelo de pesquisa sobre AE de Teo e King (1997)
Fonte: Jóia e Souza (2009, p. 256)
Dentre as contribuições de Teo e King (1997) sobre o AE, pode-se destacar:
a. É mais comum uma organização evolua de um tipo de planejamento para outro, de
forma incremental. Entretanto, saltos entre tipos (exemplo: do Tipo 1 para o Tipo 3)
podem acontecer, embora sejam raros;
b. É raro que uma organização tenha uma evolução reversa, ou seja, volte para um tipo
anterior já usado no passado (exemplo: do Tipo 3 para o Tipo 2);
c. O tempo em que uma organização permanece em um determinado tipo de
planejamento estratégico tende a ser mais curto à medida em que a integração entre
as áreas de TI e negócio evolui; e
d. As competências de negócio do executivo de TI são essenciais para facilitar a
integração entre os planejamentos de TI e negócio, favorecendo o AE. Os autores
destacam que as competências de negócio podem ser mais importantes que as
competências técnicas; e
e. O isolamento funcional dos profissionais de TI pode afetar a integração e, portanto,
a alta administração deve assegurar que os profissionais de TI tenham mais
conhecimentos sobre o negócio.
28
2.1.2.3 O modelo de pesquisa de Chan et al. (1997)
Chan et al. (1997, p.125, tradução nossa) definiram o AE como “o ajuste entre a
orientação estratégica do negócio e a orientação estratégica de sistemas de informação”. Com
base no Strategic Alignment Model desenvolvido por Hendersen e Venkatraman (1993), os
autores desenvolveram um modelo de pesquisa, mostrado na Figura 9, para investigar a relação
entre o AE, o desempenho do negócio e a efetividade da TI.
Figura 9 – Modelo de pesquisa de Chan et al. (1997)
Fonte: Chan et al. (1997, p. 126)
Os principais resultados da pesquisa de Chan et al. (1997) mostram que:
a. A implementação da estratégia de TI é tão crítica quanto a sua formulação. Os
executivos de TI, muitas vezes, priorizam o planejamento e a definição do portfólio
e dos investimentos de TI, sem acompanhar de forma apropriada a sua execução,
onde justamente o alinhamento entre TI e negócio deve acontecer. A pesquisa de
Chain e al (1997) avaliou tanto o planejamento quanto execução da estratégia;
b. As organizações que demonstram maior alinhamento entre a orientação estratégica
de negócio e a orientação estratégica de TI apresentam melhor desempenho
organizacional e efetividade da TI. Desta forma, as decisões executivas relacionadas
à direção, aos recursos humanos e ao uso de recursos e serviços de TI podem ter
consequências potenciais sobre o desempenho da organização; e
c. As estratégias de negócio e de TI devem ser abrangentes, mas não devem ser
complexas. Dentre oito diferentes categorias de sistemas de informação, Chan et al.
(1997) identificam que apenas 3 categorias são realmente necessárias para suportar
29
a estratégia de negócio: os sistemas de suporte à ação, os sistemas de suporte à
análise e os sistemas de suporte à orientação futura ou antecipação. Assim, a
organização deve avaliar cuidadosamente suas demandas reais por tecnologias de
suporte ao negócio, e priorizar as tecnologias que podem contribuir de forma mais
abrangente para a estratégia e desempenho do negócio; e
d. Evidência empírica que a estratégia de TI e o AE estão relacionados com o
desempenho percebido do negócio e com a efetividade da TI, suportando a
importância da atenção permanente da alta administração à TI e aos investimentos
em tecnologia.
Sabherwal e Chan (2001) aplicaram o mesmo modelo alguns anos mais tarde,
adicionando à sua análise o conceito de perfil estratégico de negócios. De acordo com os
autores, as organizações podem ser classificadas em 3 perfis:
a. Defensor: é o perfil mais estável, relativo às empresas que buscam oferecer produtos
de qualidade padrão e serviço de baixo custo, com base em eficiência operacional e
economia de escala;
b. Prospector: é o perfil que está associado às empresas que buscam oportunidades
para novos produtos e/ou mercados, onde criam mudanças importantes. São
empresas que investem maciçamente em P&D e monitoramento do ambiente para
desenvolver e lançar inovações; e
c. Analisador: combina as características dos perfis anteriores, buscando minimizar
os riscos operacionais e maximizar oportunidades de crescimento, a partir do
domínio estável de um grupo de produtos enquanto busca novas oportunidades. As
empresas analisadoras não costumam ser as primeiras a lançarem novos produtos,
mas conseguem fazê-lo logo após as empresas prospectoras.
Os resultados de Sabherwal e Chan (2001) confirmam que o AE entre negócio e TI
melhora o desempenho organizacional, e não basta que as empresas apenas monitorem o nível
de investimentos em TI, mas também entendam a natureza do investimento e considerem os
tipos de sistemas de informação realmente necessários para a execução da estratégia.
No entanto, a importância do AE é maior para empresas com perfil prospector e
analisador, havendo correlação significativa entre o AE e seu desempenho. As empresas
30
defensoras fazem menos mudanças em seu ambiente de TI e, de acordo com Sabherwal e Chan
(2001), a ênfase no AE não contribui significativamente para a execução e sucesso da estratégia
de negócio.
A pesquisa de Sabherwal e Chan (2001) trouxe embasamento para o modelo de pesquisa
explicado na próxima seção.
2.1.2.4 O modelo de pesquisa de Hirschheim e Sabherwal (2001)
Para Hirschheim e Sabherwal (2001), o alinhamento estratégico se baseia em três
argumentos centrais: primeiro, que o desempenho da organização está relacionado às estruturas
e capacidades organizacionais apropriadas para execução das decisões estratégicas; segundo, o
alinhamento é uma via de mão dupla, isto é, a estratégia de negócios influencia TI assim como
a estratégia de TI influencia os negócios; e terceiro, o alinhamento estratégico não é um evento
único ou isolado, mas um processo de adaptação e mudanças constantes.
Hirschheim e Sabherwal (2001) adotam uma tipologia para classificar as estratégias de
negócio como defensivas, prospectivas ou analisadoras (SABHERWAL; CHAN, 2001). Os
autores propõem uma visão multidimensional da estratégia de TI, com três principais
componentes:
1. O papel da TI, que pode ser eficiente (com foco na otimização de processos e
decisões de longo prazo), oportunista (foco em flexibilidade de mercado e decisões
rápidas), ou abrangente (decisões cuidadosamente tomadas e respostas rápidas às
demandas internas por meio de outras organizações);
2. O arranjo pelo qual a TI é provida para a organização (IT sourcing), que pode variar
entre a terceirização (80% do orçamento de TI destinado a serviços de TI providos
por terceiros), internalização (80% do orçamento de TI destinado ao departamento
interno de TI) ou terceirização seletiva (cerca de 40% do orçamento de TI destinado
a serviços de terceiros e o restante para o departamento interno de TI); e
3. A estrutura da TI, que está reflete a configuração e localização da função TI na
organização, e pode ser centralizada (decisões tomadas por uma unidade central de
TI que atende toda a corporação), descentralizada (decisões tomadas por unidades
ou departamentos de negócio) ou compartilhada (decisões dividas entre TI central
e unidades de negócio).
31
Em seu modelo de pesquisa, Hirschheim e Sabherwal (2001) combinam as dimensões
da estratégia de TI e os tipos de estratégia de negócio e, desta forma, definem três perfis de
alinhamento de TI que podem ser adotados pelas organizações, mostrados no Quadro 3.
Quadro 3 – Os três perfis de alinhamento de TI
Alliance: alinhamento
Utility: alinhamento por
por meio da parceria
meio de operações de TI
entre TI e negócio
de baixo custo
Prospectora
Analisadora
Defensora
Perfil de TI
Oportunista
Abrangente
Eficiente
Arranjo de TI
Internalização
Tercerização seletiva
Terceirização
Estrutura de TI
Descentralizada
Compartilhada
Centralizada
Perfil de alinhamento
TI
Estratégia de
Estratégia de negócio
Infusion: alinhamento
liderado pelo negócio
Fonte: Hirschheim e Sabherwal (2001, p.90)
O perfil denominado Utility é tipicamente adotado por organizações defensoras, onde a
função de TI tem como propósito prover expertise técnico e coordenar soluções terceirizadas
de baixo-custo para suportar o negócio principal da organização. De outro lado, há o perfil
Infusion, cuja adoção é comum para organizações prospectoras, nas quais a função de TI
primariamente deve ser proativa e entregar produtos e serviços de TI que suportem e sustentem
o desenvolvimento de oportunidades de negócios. Há ainda um perfil intermediário,
denominado Alliance, frequentemente adotado por organizações analisadoras, e caracterizado
por uma função de TI que desenvolve parcerias com as áreas de negócio e com provedores de
TI externos, tanto para suportar as operações existentes de negócio quanto para apoiar o
desenvolvimento de futuros produtos e serviços (HIRSCHHEIM; SABHERWAL, 2001)
O alinhamento estratégico é dinâmico, uma vez que as estratégias mudam
continuamente e, à medida que a estratégia de negócio muda, a estratégia de TI deve mudar em
paralelo. Entretanto, Hirschheim e Sabherwal (2001) ressaltam que as organizações apresentam
dificuldades para manter as estratégias de negócio e TI alinhadas, e os achados de sua pesquisa
indicam que o AE advém de um processo lógico-incremental de adoção e aprendizagem, onde
mudanças na estratégia de TI podem promover ou serem promovidas por mudanças na
estratégia de negócios.
32
2.1.2.5 O modelo operacional do AE de Brodbeck e Hoppen (2003)
Brodbeck
e
Hoppen
(2003)
desenvolveram
um
modelo
brasileiro
para
operacionalização do alinhamento estratégico, que segue a concepção básica do Strategic
Alignment Model de Henderson e Venkatraman (1993). Seu modelo também incorpora novos
conhecimentos obtidos de suas pesquisas, das quais Brodbeck e Hoppen (2003) identificam
elementos significativos para a promoção do AE, e os agrupam em quatro conjuntos:
1. Elementos de contexto organizacional: permitem observar as condições e o
direcionamento geral do negócio, incluindo variáveis como porte, estratégias, custos
operacionais, investimentos, tipologias organizacionais, cultura e autonomia e
posicionamento de mercado;
2. Elementos de modelo de planejamento estratégico (PE): definem o modelo e o
processo de planejamento, incluindo componentes do Planejamento Estratégico de
Negócio (PEN) - estratégias, objetivos e metas, planos de ação – e do Planejamento
Estratégico de TI (PETI) – infraestrutura, sistemas, processos e pessoas – assim
como o horizonte temporal e o ambiente de planejamento;
3. Elementos da etapa de formulação do processo de PE: estabelecem a adequação
estratégica, a integração funcional entre negócio e TI e a consistência entre os itens
planejados e descritos nos planos de negócio; e
4. Elementos da etapa de implementação do processo de PE: determinam o método
para implantação dos planos de TI e negócio e sua atualização contínua, visando
garantir a integração funcional e informacional entre eles, além de manter a
participação, o monitoramento e o comprometimento das pessoas com as metas
estratégicas a serem alcançadas.
A combinação desses elementos no modelo operacional do alinhamento estratégico é
mostrada pela Figura 10.
33
Figura 10 – Modelo operacional do alinhamento estratégico
Fonte: Brodbeck e Hoppen (2003, p. 24)
O modelo apresenta uma visão espacial e aborda o AE como um processo dinâmico e
contínuo, mantido por dois ciclos de alinhamento: circular (no plano), entre objetivos e
estratégias de negócio e TI, que podem redirecionar um ao outro em qualquer momento; e
crescente no tempo e espaço, indicando o movimento dos itens planejados do estado presente
para o estado futuro. O sincronismo entre PEN e PETI deve ser obtido por meio de reuniões de
avaliação contínuas de estratégias e objetivos planejados e, consequentemente, dos ajustes
necessários para garantir a evolução esperada de cada um dos planos (BRODBECK; HOPPEN,
2003).
Para os processos de planejamento de longo prazo (de 3 a 5 anos), Brodbeck e Hoppen
(2003) sugerem que seja desenvolvido um projeto estratégico para cada objetivo estratégico, e
que esses projetos sejam divididos em objetivos intermediários de curto prazo (até 1 ano) para
facilitar o controle operacional das metas e assegurar um ajuste mais apurado entre o PEN e o
PETI. O modelo também propõe que sejam estabelecidas tanto metas fixas – com as
proposições a serem alcançadas ao final do horizonte de tempo do planejamento – como metas
variáveis – dividas em períodos de curto prazo, assim como os projetos, para melhor
monitoramento e ajuste estratégico.
34
2.1.2.6 O modelo de pesquisa de Kearns e Sabherwal (2006)
Kearns e Sabherwal (2006) enfatizam a gestão do conhecimento em seu modelo de
pesquisa, pois consideram que o conhecimento que a alta administração tem sobre TI vai
influenciar o processo de alinhamento estratégico e, consequentemente, seus resultados em
termos de impacto da TI sobre o negócio, conforme ilustra a Figura 11.
Figura 11 – Modelo de pesquisa de Kearns e Sabherwal (2006)
Fonte: Souza (2008, p.29)
O modelo apresenta uma visão baseada em conhecimento, e estabelece que a ênfase
organizacional em gestão do conhecimento e a centralização das decisões de TI são fatores
determinantes para que a alta administração tenha conhecimento em TI. O primeiro fator é
significativo porque a ênfase na gestão do conhecimento pode melhorar o nível de
conscientização sobre as iniciativas de negócio e tecnologias disponíveis, além de proporcionar
aos executivos seniores de negócio um melhor entendimento sobre as capacidades e benefícios
da TI. O segundo fator é significativo porque uma maior centralização da TI implica em uma
maior integração organizacional, de modo a favorecer a disseminação do conhecimento sobre
TI para os executivos seniores (KEARNS; SABHERWAL, 2006).
O processos de gestão do conhecimento facilitam a integração entre as áreas de negócio
e TI, favorecendo a socialização por meio de atividades conjuntas que proporcionam troca e
transferência de conhecimento entre os profissionais de ambas as áreas. Dentre as atividades
conjuntas inclui-se a participação dos gerentes de negócio no planejamento de TI e a
35
participação dos gerentes de TI no planejamento de negócio, o que possibilita a criação de
interfaces entre as funções organizacionais e oportunidades de aprendizagem coletiva, além do
compartilhamento de experiências, opiniões e pontos de vista. Desta forma, Kearns e Sabherwal
(2006) argumentam que o conhecimento sobre a outra área favorece a participação ativa dos
gerentes no processo de planejamento e, como consequência, melhora o alinhamento
estratégico.
Para realização da estratégia, é necessário desdobrar o planejamento estratégico em
projetos de TI alinhados às necessidades do negócio. Em seu modelo, Kearns e Sabherwal
(2006) estabelecem que um bom alinhamento estratégico implica em uma boa qualidade no
planejamento dos projetos de TI e, ao mesmo tempo, reduz as possibilidades de problemas na
implantação destes projetos. Deste modo, bom nível de AE promove um bom impacto da TI
sobre os negócios.
Dada a importância que o modelo atribui ao conhecimento da TI pelos executivos de
negócio para que haja bom AE e impacto da TI sobre os negócios, Kearns e Sabherwal (2006)
recomendam que os gerentes de TI tentem educar os executivos seniores de negócio sobre TI e
convencê-los sobre seu potencial estratégico. Desta forma, buscar-se-á boas condições para
promover o AE.
2.1.2.7 O alinhamento estratégico como processo e maturidade do alinhamento
estratégico – as contribuições de Luftman
Jerry Luftman tem se destacado na pesquisa sobre alinhamento estratégico de TI desde
1993, quando publicou o primeiro artigo sobre a aplicação do Strategic Alignment Model de
Henderson e Venkatraman (1993). Luftman et al. (1993) propuseram três etapas importantes
para aplicar o Strategic Alignment Model:
1. Identificar o domínio e a perspectiva de alinhamento fundamental;
2. Ajustar o método de transformação à perspectiva de alinhamento; e
3. Estabelecer uma abordagem para incorporar resultados aos demais domínios.
Durante um projeto de pesquisa de 5 anos, Luftman e Brier (1999) trabalharam com
mais de 500 empresas em 15 segmentos econômicos, nas quais aplicaram o Strategic Alignment
Model de Henderson e Venkatraman (1993). Eles identificaram os 6 principais habilitadores e
inibidores do alinhamento estratégico, mostrados no Quadro 4 em ordem de importância:
36
Quadro 4 – Principais habilitadores e inibidores do alinhamento estratégico
Habilitadores
Inibidores
Suporte dos executivos seniores para TI
Falta de relacionamento próximo entre negócio e TI
TI envolvida no desenvolvimento da estratégia
TI não prioriza bem
TI entende o negócio
TI falha em seus compromissos com o negócio
Parceria entre TI e negócio
TI não entende o negócio
Projetos de TI bem priorizados
Executivos seniores não suportam a TI
TI demonstra liderança
Falta de liderança da gestão da TI
Fonte: Luftman e Brier (1999, p.109)
Como resultado de suas pesquisas, Luftman e Brier (1999) também identificaram os 12
componentes do alinhamento, mostrados no Quadro 5.
Quadro 5 – Os 12 componentes do alinhamento, agrupados em categorias
Estratégia de negócio
Componente
Escopo de
negócio
Competências
distintivas
Infraestrutura e
processos
organizacionais
Estrutura
administrativa
Estratégia de TI
Governança
de negócio
Escopo de
tecnologia
Competências
sistêmicas
Processos
Fluxos de atividades das operações de negócio, considerando o mapeamento
atividades de maior valor agregado e melhoria contínua de processos.
Habilidades
Processos de RH associados à admissão, demissão, engajamento,
treinamento/qualificação e cultura.
Governança
de TI
Infraestrutura e
processos de TI
Descrição
Inclui mercados, produtos, serviços, consumidores, clientes e localidades onde
a empresa e seus competidores (atuais ou potenciais) atuam
Os fatores críticos de sucesso e as competências essenciais que podem
fornecer competitividade à organização, incluindo marcas, serviços, pesquisa
e desenvolvimento de produtos, estrutura de custos e preços, canais de vendas
e distribuição
Como as organizações estabelecem regras e relacionamentos entre a gestão,
acionistas e o comitê diretivo. Também inclui como a organização é afetada
pelo governo e agentes reguladores, e como são gerenciados os
relacionamentos e alianças com parceiros estratégicos
O modo pelo qual são organizados os negócios, em termos de estrutura
(centralizada, descentralizada, matricial, horizontal, vertical, etc.)
Arquitetura
Processos
Skills
As aplicações e tecnologias da informação.
Capacidades que distinguem os serviços de TI (exemplo: acesso à informação
importante para criação/execução da estratégia corporativa).
Como a autoridade e responsabilidade sobre recursos, riscos, seleção e
priorização de projetos, e solução de conflitos é compartilhada entre parceiros
de negócios, gestão de TI e provedores de serviços.
As prioridades, políticas e escolhas tecnológicas que permitem aplicações,
software, redes, hardware e gerenciamento de dados estejam integradas em
uma plataforma coesa.
Práticas e atividades realizadas para desenvolver e manter aplicações e
gerenciar a infraestrutura de TI
Processos de RH associados à admissão, demissão, engajamento,
treinamento/qualificação e cultura (voltados ao pessoal de TI)
Fonte: Adaptado de Luftman e Brier (1999, p.111)
A partir de seus achados, Luftman e Brier (1999) propuseram um processo sistemático
para as organizações obterem alinhamento estratégico, composto por seis principais passos:
37
1. Definir os objetivos organizacionais e estabelecer uma equipe, que envolve a
definição de uma direção clara para os negócios antes de selecionar as tecnologias a
serem adotadas pela organização. Também inclui a obtenção do suporte dos
executivos seniores para o alinhamento. Então, define-se uma equipe de trabalho
que deverá ter um patrocinador executivo e um business champion;
2. Compreender a integração entre negócio e TI, a partir do entendimento dos
ambientes de negócio e de TI atuais e futuros, avaliando os 12 componentes do
alinhamento estratégico;
3. Analisar e priorizar lacunas entre estados atuais e futuros de cada um dos 12
componentes do alinhamento;
4. Especificar as ações para tratar as lacunas identificadas e, tanto do ponto de
vista do negócio como da TI, considerar três áreas principais a saber – políticas a
serem definidas, processos a serem desenvolvidos ou revisados, e habilidades a
serem adquiridas;
5. Escolher e avaliar os critérios de sucesso, tais como: sustentabilidade – habilidade
de preservar posição vantajosa no mercado; flexibilidade – potencial para revisar as
escolhas estratégicas; e economics – análise financeira dos trade-offs entre várias
dimensões de valor;
6. Sustentar o alinhamento, por meio da criação e manutenção de um
“comportamento de alinhamento” comum às organizações que alcançam um bom
nível de AE.
Luftman e Brier (1999) reforçam que o AE deve ser um processo contínuo dentro da
organização. Eles ainda destacam que não há uma abordagem única que permita às
organizações alcançar e sustentar o alinhamento, visto que ocorrem mudanças frequentes e
rápidas nos ambientes de negócios e de tecnologia, afetando a maneira pela qual os 12
componentes do alinhamento se relacionam.
No entanto, Luftman e Brier (1999) argumentam que os 6 fatores habilitadores e os 6
fatores inibidores do alinhamento permaneceram constantes ao longo de sua pesquisa e, por
isso, as organizações devem maximizar os fatores habilitadores e dedicar bastante atenção para
minimizar os fatores inibidores do processo de AE.
38
Uma vez que o AE se torna um processo contínuo na organização, ele deve ser
regularmente avaliado e constantemente aprimorado. Partindo dessa necessidade, Luftman
(2000) propõe um modelo para avaliação da maturidade do processo de alinhamento
estratégico, denominado Strategic Alignment Maturity Model (SAMM).
O SAMM consiste de seis componentes de uma organização que podem indicar o nível
de maturidade do alinhamento entre TI e negócio (LUFTMAN, 2000):
1. Comunicação: mede a efetividade da troca de ideias, conhecimento e informações
entre as organizações de negócio e TI, habilitando ambas as partes a entender
claramente as estratégias, planos, ambientes de negócio e TI, riscos e prioridades;
2. Valor de TI: uso de métricas balanceadas para demonstrar as contribuições da TI
para o negócio, em termos que ambas as partes entendem e aceitam;
3. Governança de TI: define quem tem autoridade para tomar decisões de TI e que
processos devem ser seguidos pelos gerentes de negócio e TI, nos níveis estratégico,
tático e operacional, para definir prioridades e alocar recursos de TI;
4. Parceria: mensura o relacionamento entre as organizações de negócio e TI,
incluindo o papel da TI na definição das estratégias de negócio, o grau de confiança
entre as duas organizações, e como cada parte percebe a contribuição da outra;
5. Escopo e arquitetura: mede como a organização de TI fornece uma infraestrutura
de TI flexível, avalia e adota tecnologias emergentes, promove ou direciona
mudanças nos processos de negócios, e entrega soluções de valor para unidades de
negócio internas, clientes externos e parceiros de negócios;
6. Habilidades: avalia as práticas de gestão de recursos humanos (admissão,
reconhecimento, retenção, treinamento, avaliação de desempenho, estímulo à
inovação e desenvolvimento de habilidades individuais). Mede também a prontidão
da organização para mudança, capacidade de aprendizado e habilidade de alavancar
novas ideias.
A Figura 12 mostra os critérios de avaliação específicos de cada componente do SAMM.
39
Figura 12 – Critérios de avaliação da maturidade do AE
Fonte: Canépa, Rigoni e Brodbeck (2009, p. 112)
O SAMM possibilita que o processo de AE seja avaliado e, desta forma, a organização
pode saber onde está na escala de maturidade, definir em que nível de maturidade pretende
chegar e, consequentemente, elaborar um plano para aumentar sua maturidade em AE. Luftman
(2000) sugere que a avaliação de maturidade seja feita por uma equipe de executivos de
negócios e TI, buscando-se entendimento comum dos problemas e oportunidades de melhorias,
além de consenso para estabelecimento de um plano de melhorias para resolvê-los, visando uma
boa sinergia entre TI e negócios.
O SAMM tornou-se um modelo de referência para avaliação de maturidade em AE,
sendo para outros estudos empíricos sobre a maturidade do alinhamento estratégico nas
organizações.
Os níveis de maturidade do SAMM são descritos no Quadro 6:
40
Quadro 6 – Os níveis de maturidade do alinhamento estratégico (SAMM)
Nível
Descrição
Processo Inicial
ou ad-hoc
1
Negócio e TI não estão
harmonizados ou
alinhados
Processo comprometido
2
A organização se
compromete a alcançar o
AE
Processo
estabelecido/focado
3
O AE está estabelecido
com foco nos objetivos
de negócio
Processo
gerenciado/melhorado
4
A TI é considerada um
centro de valor para o
negócio
Processo otimizado
5
O AE e planejado e
ajustado de forma
integrada entre negócio e
TI
Características
Comunicação: falta de entendimento entre TI e negócio
Valor da TI: algumas medidas técnicas
Governança de TI: sem processo formal, priorização reativa
Parceria: conflito, pois TI é um custo para operar os negócios
Escopo e arquitetura: tradicional (ex.: contabilidade, correio eletrônico)
Habilidades: TI aceita riscos, pouco reconhecimento, apenas treinamento
técnico.
Comunicação: entendimento limitado entre TI e negócio
Valor da TI: medidas de eficiência em custos
Governança de TI: tática ao nível funcional, ocasionalmente responsiva
Parceria: TI emerge como um ativo de negócio; habilitador de processos
Escopo e arquitetura: Transacional (ex.: Contas a pagar/receber, folha de
pagamento)
Habilidades: diferentes para cada função organizacional
Comunicação: bom entendimento entre TI e negócio
Valor da TI: algumas medidas de efetividade em custos; painel de
indicadores (dashboard) estabelecido
Governança de TI: processo relevante para toda organização
Parceria: TI é um ativo de negócio, direcionador de processos; conflitos
são vistos como estímulo a criatividade
Escopo e arquitetura: plataforma integrada por toda a organização.
Habilidades: provedor de serviço emergente; equilíbrio entre aquisição
de habilidades técnicas e de negócio
Comunicação: próxima, unificada
Valor da TI: medidas de efetividade em custos; algum valor para
parceiros; painel de indicadores (dashboard) gerenciado
Governança de TI: gerenciada para toda a organização
Parceria: TI habilita / direciona a estratégia de negócio
Escopo e arquitetura: integração com parceiros
Habilidades: riscos e recompensas compartilhadas entre TI e negócio
Comunicação: informal, pervasiva
Valor da TI: medidas estendidas aos parceiros externos
Governança de TI: integração entre a organização e parceiros
Parceria: TI e negócio se adaptam e improvisam juntos
Escopo e arquitetura: evolui com parceiros
Habilidades: educação/carreiras/recompensas por toda a organização
Fonte: Adaptado de Luftman e Kempaiah (2007, p.167-168)
2.1.2.8 A continuidade das pesquisas sobre alinhamento estratégico
Durante a década de 1990 e o início da década de 2000, foram realizados os estudos que
estabeleceram o corpo de conhecimento inicial sobre alinhamento estratégico, cujos principais
modelos e contribuições foram detalhados nas seções anteriores (2.1.2.1 a 2.1.2.7).
Em geral, durante esse período, os achados suportaram as hipóteses de que as
organizações que alinham satisfatoriamente suas estratégias de negócio e TI apresentam melhor
desempenho do aquelas organizações que não alcançam um bom nível de AE. O alinhamento
leva a um uso mais direcionado e estratégico da TI, que por sua vez, leva a um melhor
desempenho. Por essa razão, os acadêmicos continuam motivados a estudar o AE (CHAN;
REICH, 2007).
41
Nesta seção, apresenta-se um panorama das pesquisas realizadas desde o ano de 2002,
que incorporaram novos conhecimentos ao campo do alinhamento estratégico, seja pela
aplicação de modelos existentes em novos contextos que contribuem para consolidação do
conhecimento anteriormente produzido, seja pela descoberta de novos fatores críticos para
promoção do alinhamento, que enriquecem a literatura, ou seja pela criação de novas
abordagens e modelos.
Dentre os diferentes enfoques, alguns estudos se concentraram no AE para pequenas e
médias empresas (PMEs), tanto para entender sua viabilidade para pequenos negócios
(HUSSIN et al., 2011; CHAO, 2006), como para entender seu efeito sobre a gestão de sua TI
(RAYMOND, CROTEAU; BERGERON, 2011), ou ainda analisar os efeitos do alinhamento
sobre os processos operacionais das PMEs (CATALDO et al., 2012). Outros autores se
dedicaram ao aprofundamento dos estudos sobre fatores críticos de sucesso para o AE, com
ênfase na qualidade da informação (PEAK; GUYNES, 2003) ou para identificar novos fatores
e dimensões para o AE (KURTI; BAROLLI; SEVRANI, 2013).
Algumas pesquisas foram realizadas em países emergentes, cujo contexto geral é
diferente dos Estados Unidos e Europa, onde foram concentrados os primeiros estudos sobre
AE. Dentre os países que tiveram organizações estudadas estão o Brasil (REZENDE; ABREU,
2002; SACCOL, 2005; LÖBLER; BOBSIN; VISENTINI, 2008; PEREIRA; DORNELAS,
2010), China (NIANXIN et al., 2011), Índia (AGGARWAL, 2010) e Jordânia (AL MAJALI;
DAHLIN, 2010).
Novas perspectivas para o AE também foram exploradas, como novas dimensões de
alinhamento (HENDERSON;VENKATRAMAN, 2004; GEROW et al., 2014), novos perfis de
alinhamento de acordo com a sofisticação do papel da TI (WEISS et al., 2006; WEISS;
THROGOOD, 2011), e modelos de processos de alinhamento tático ou operacional
(TARADAFAR; QRUNFLEH, 2009; TALLON, 2007, 2011; WAGNER; WEITZEL, 2012;
MORENO JÚNIOR; CAVAZOTTE; ARRUDA, 2014).
O Quadro 7 sumariza 45 estudos desse período, com suas respectivas contribuições.
42
Quadro 7 – Evolução dos estudos sobre AE
Autores
Abordagem / Enfoque
Principais achados / contribuições
Rezende e
Abreu (2002)
Survey para identificar variáveis de alinhamento
em 10 grandes empresas brasileiras
Hussin et al.
(2002)
Survey com 256 empresas de manufatura no
Reino Unido para analisar o AE em PMEs
Grant (2003)
Estudo de caso sobre o AE na implantação de um
sistema ERP global.
Proposição de modelo sustentado por quatro grupos de fatores: tecnologia da informação, sistemas de
informação, pessoas e contexto organizacional.
O AE é possível para pequenas empresas, que desenvolveram sua capacidade técnica ao longo dos
anos para atender suas necessidades de negócio. O alinhamento é favorecido quando o principal gestor
tem conhecimentos de TI, especialmente software.
Na empresa estudada, observou-se que o dificuldade para alcançar o AE globalmente, em decorrência
dos seguintes fatores: falta de uma visão corporativa abrangente sobre o papel da TI, investimentos em
TI fragmentados entre diversas unidades, desalinhamento entre o modelo de operação do negócio e o
modelo de entrega de serviços de TI, conflito entre demandas de informação de nível corporativo e
operacional, capacidade insuficiente dos recursos de TI. A implantação de um ERP não garante a
integração esperada entre negócio e TI, sem um AE previamente existente.
Peak e
Guynes
(2003)
Henderson e
Venkatraman
(2004).
Saccol (2005)
O AE proporciona melhor qualidade da
informação. Aponta fatores críticos de sucesso
(FCS), processos de negócios, necessidades
informacionais e produtos e serviços de TI.
Cinco dimensões para maximizar a efetividade
da TI: AE, impacto nos negócios, grupos de
pessoas, infraestrutura do conhecimento e
contratação seletiva.
AE no planejamento de comércio eletrônico de
grandes empresas brasileiras
(estudo de casos múltiplos)
O AE melhora a visão sobre a informação, a área de TI, os sistemas, os produtos e os serviços da
organização.
O alinhamento entre as cinco dimensões pode melhorar o desempenho da organização, como
consequência de uma melhor adaptação e resposta ao ambiente de negócios.
O planejamento para inserção do comércio eletrônico foi realizado de forma integrada ao
planejamento de negócio e de TI.
São descritos três perfis de AE / papel da TI (recurso técnico, habilitador de negócios e arma
estratégica) que consideram tanto aspectos de integração interna (dentro da organização) como
integração externa (com parceiros do mercado), além do processo decisório de TI (governança).
Weiss et al.
(2006)
Proposta de perfis de AE / papel da TI
(estudo de casos múltiplos)
Hu e Huang
(2006)
Estudo de caso sobre o uso do BSC para alcançar
e sustentar o AE
Extensão do modelo de Reich e Benbasat (2000) com a adição da gestão de relacionamento como
antecedente ao AE e uso do BSC para alcançar, manter e sustentar o alinhamento.
Chao (2006)
AE em pequenas empresas (estudo com 217
empresas de manufatura e serviços financeiros
nos EUA)
Aplicação da pesquisa de Hussin et al. (2002) nos EUA, constatando que as empresas de serviços
financeiros apresentam maior nível de AE que as empresas de manufatura, por influência da forte
regulamentação no setor.
43
Quadro 7 – Evolução dos estudos sobre AE
Autores
Abordagem / Enfoque
Principais achados / contribuições
Huang e Hu
(2007)
Estudo de caso sobre o uso do BSC para alcançar
e manter o AE em uma empresa de tecnologia
O uso do BSC foi fundamental para alcançar um bom nível de comunicação vertical e horizontal na
empresa, suportando o AE na organização. A criação de uma cultura de alinhamento foi essencial para
a manutenção do AE ao longo do tempo.
Gregor, Hart
e Martin
(2007)
Estudo de caso no Australian Bureau of Statistics
(ABS) sobre o papel da arquitetura empresarial
como habilitador do AE
A arquitetura empresarial do AUS é robusta e estabelece condições que favorecem o AE, sendo
caracterizada pelo foco nas operações de negócio, processos de governança de TI, estrutura
informacional voltada aos resultados do negócio, e reuso eficiente dos componentes de TI.
Shpilberg et
al. (2007)
Estudo global com mais de 450 empresas globais
sobre a relação entre alinhamento e efetividade
organizacional
O estudo posiciona as empresas participantes em quatro categorias: zona de manutenção (baixo
alinhamento, baixa efetividade da TI), TI bem azeitada (baixo alinhamento, alta efetividade da TI),
armadilha do alinhamento (alto alinhamento, baixa efetividade da TI) e crescimento habilitado por TI
(alto alinhamento, alta efetividade da TI). Os autores identificaram que as empresas com o melhor
desempenho organizacional reduziram a complexidade e os custos da TI, melhoraram os recursos de
TI (pessoas, infraestrutura e aplicações) e associaram os serviços de TI com resultados de negócio. Só
então buscaram o alinhamento total da TI com os objetivos estratégicos do negócio em geral.
Tallon (2007)
Estudo com 241 empresas sobre o alinhamento
de TI ao nível dos processos-chave para a
estratégia
Jóia e Souza
(2008)
Revisão dos principais modelos de AE existentes
na literatura e proposta de novo modelo
conceitual
Apresentação de um modelo conceitual que mantém os principais conceitos dos modelos estudados
pelos autores (formulação e implementação, ajuste estratégico, ajuste funcional, processo contínuo e
mudança de pensamento gerencial), consolida os conceitos e destaca a importância da participação
conjunta das áreas de negócio e TI no processo de AE
Löbler,
Bobsin e
Visentini
(2008)
Estudo de caso de duas empresas brasileiras para
verificar seu nível de maturidade de AE
Uma das empresas apresentou alto nível de maturidade e a outra um nível intermediário. Os fatores
associados ao nível de maturidade intermediário foram a falta de conhecimento do gerente de TI sobre
o negócio e seus objetivos estratégicos, e a falta de criatividade para o uso estratégico da TI.
Newkirk,
Lederer e
Johnson
(2008)
Survey com 161 executivos para verificar o
impacto de mudanças de negócio e tecnologia no
horizonte temporal do planejamento estratégico
de TI
Ao contrário do que os autores esperavam, mudanças no contexto de negócio implicam num horizonte
temporal mais longo no planejamento estratégico de TI, enquanto que as mudanças no contexto de
tecnologia não reduzem nem aumentam o horizonte temporal do planejamento estratégico de TI.
O desempenho organizacional pode ser melhor se o alinhamento entre negócio e TI ocorrer nos
principais processos de negócio da organização, ao invés de abranger toda a estratégia corporativa.
44
Quadro 7 – Evolução dos estudos sobre AE
Autores
Abordagem / Enfoque
Principais achados / contribuições
Affeldt e
Vanti (2009)
Revisão dos principais modelos de AE presentes
na literatura
Canépa,
Rigoni e
Brodbeck
(2009)
Survey com 52 organizações dos setores
industriais e de serviços para averiguar a
maturidade de seu AE
Não foram encontradas diferenças entre práticas de AE adotadas pelas organizações industriais e de
serviço. Em ambos os setores, a TI é percebida e empregada como um facilitador operacional.
Khaiata e
Zualkeman
(2009)
Desenvolvimento e aplicação de um instrumento
para medir o nível de maturidade de AE baseado
no SAMM.
Um questionário baseado no SAM para avaliação do nível de maturidade do AE. O questionário foi
aplicado em uma empresa e os resultados foram validados.
Taradafar e
Qrunfleh
(2009)
Estudo de casos múltiplos com 4 empresas e 30
executivos para identificar os processos de
alinhamento tático entre TI e negócio
A manutenção do AE é suportada por 5 processos de alinhamento tático: ao nível dos projetos
individuais, tomada de decisão integrada, equilíbrio entre padronização de tecnologia e customização
de processos, comunicação formal e informal entre negócio e TI, e alinhamento das habilidades de TI.
Aggarwal
(2010)
Estudo com empresas indianas de capital aberto
no segmento de petróleo (survey e estudo de
casos múltiplos) para identificar habilitadores e
inibidores do AE
Foram identificados habilitadores como bom posicionamento financeiro, de mercado e de expertise
técnico, liderança da área de TI, preocupação com fator humano, compartilhamento dos recursos de
TI, priorização dos esforços de TI, e parceria entre negócio e TI. Dentre os inibidores, destacam-se a
dificuldade para tangibilizar a contribuição da TI para o negócio, restrições orçamentárias para
implantações de TI, falta de planejamento apropriado, e falta de suporte da alta administração em
várias iniciativas de TI.
Al Majali e
Dahlin
(2010)
Estudo qualitativo para diagnosticar o gap de AE
em empresas jordanianas
Os fatores que causam desalinhamento entre negócios e TI nas empresas pesquisadas são: falta de
liderança e comunicação, falta estrutura e processos, baixa qualidade de serviço, e valores e crenças.
Pereira e
Dornelas
(2010)
Estudo de caso para identificar habilitadores e
inibidores do AE em uma situação de fusão no
ambiente varejista brasileiro
O estudo mostra a evolução dos modelos de AE e recomenda o uso do BSC em estudos futuros.
Foram identificados fatores habilitadores e inibidores antes e depois da fusão das organizações
varejistas. Observou-se a presença de fatores recorrentes, ou seja, que ocorreram antes e depois da
fusão, assim como fatores específicos para cada momento da fusão.
45
Quadro 7 – Evolução dos estudos sobre AE
Autores
Abordagem / Enfoque
Rigoni,
Dwivedi e
Hoppen
(2010)
Estudo baseado no SAMM com 72 empresas
brasileiras para identificar o papel da governança
sobre o comprometimento da organização
Jorfi et al.
(2011)
Revisão de literatura sobre o impacto da
flexibilidade da infraestrutura de TI sobre o AE
Nianxin et al.
(2011)
Estudo de caso em duas empresas chinesas para
identificar fatores que influenciam o AE e avaliar
o seu nível de maturidade.
Raymond,
Croteau e
Bergeron
(2011)
Estudo com 44 PMEs de manufatura canadenses
sobre o efeito do papel estratégico, da
sofisticação da gestão e do uso da TI sobre o
desempenho da TI, sob a perspectiva de AE
O papel estratégico da TI na empresa afeta diretamente o desempenho da TI nas organizações
pesquisadas. Esse papel também influencia a sofisticação da gestão de TI que, por sua vez, influencia
o uso da TI (e este último também afeta diretamente o desempenho da TI).
Estudo com 317 empresas sobre o alinhamento
de TI ao nível dos processos-chave da
organização e seu efeito indireto sobre outros
processos, maximizando a geração de valor.
A cadeia de valor é composta por processos integrados que permeiam várias áreas organizacionais. O
efeito positivo do AE ao nível de um processo-chave beneficia indiretamente os demais processos
integrados a ele. Os autores ressaltam que quanto maior for AE dos processos-chave, maiores serão os
benefícios para a cadeia de valor e, consequentemente, maior será o valor gerado pela TI ao negócio.
Tallon
(2011)
Valorinta
(2011)
Weiss e
Thorogood
(2011)
Survey com 96 grandes empresas finlandesas
para analisar como o gerenciamento das
fronteiras internas e externas da TI impactam o
AE.
Aplicacação de ferramenta de diagnóstico de
perfil de AE em dois estudos de caso, para
analisar o processo e benefícios do alinhamento
da TI ao nível dos projetos e programas da
organização.
Principais achados / contribuições
A governança de TI é um componente importante para o AE, influenciando o comprometimento da
organização para alcançar seus objetivos (recursos, pessoas, tempo, patrocínio).
Com base na revisão de literatura sobre AE, os autores argumentam que há uma relação positiva entre
a flexibilidade da infraestrutura de TI e o AE, tendo o planejamento dos SIs um efeito moderador
sobre essa relação. Segundo os autores, a flexibilidade da infraestrutura de TI a mantém como
habilitador para o ajuste estratégico, sobretudo em momentos de grandes mudanças.
Fatores como o ambiente competitivo, deterioração de performance e mudança na liderança da
organização influenciaram a dinâmica do AE nas empresas pesquisadas, em consonância com estudos
realizados em empresas ocidentais. Adicionalmente, foram identificados outros fatores específicos ao
contexto chinês como suporte do governo, inércia organizacional e aspectos sócio-culturais na tomada
de decisão.
O estudo argumenta que a terceirização das atividades de TI menos estratégicas pode possibilitar à
gestão da TI mais foco no alinhamento das atividades e planos com o negócio e, portanto, melhora o
AE. Sugere-se ainda que as organizações podem aumentar o alinhamento com o compartilhamento de
conhecimentos e colaboração entre negócio e TI, para além de suas fronteiras funcionais típicas.
Nas empresas estudadas, a área de TI apresenta o papel de arma estratégica. Nesse perfil, há suporte do
CEO e CIO para visão e execução da estratégia e, usualmente, o alinhamento é requerido por projetos
que demandam urgência para o negócio e capacidades da TI. Além disso, os gerentes de projeto devem
participar do planejamento do AE suportando os líderes da companhia.
46
Quadro 7 – Evolução dos estudos sobre AE
Autores
Abordagem / Enfoque
Principais achados / contribuições
Bradley et al.
(2012)
Survey com 164 hospitais americanos sobre a
relação entre arquitetura empresarial, efetividade
da TI e AE
Os resultados com as organizações pesquisadas indicaram que a maturidade da arquitetura
empresarial influencia diretamente a efetividade da TI para atingir as metas estratégicas. Quando o AE
estratégico é incorporado ao modelo como variável mediadora, a influência da arquitetura sobre a
efetividade da TI passa a ser indireta.
Cataldo et al.
(2012)
Survey com 38 empresas PMEs chilenas e
colombianas para comparar a influência do
alinhamento de TI ao nível dos processos e do
AE sobre a efetividade da TI.
Os resultados mostraram que, ao contrário do que esperavam os autores, não há diferenças
significativas entre o AE e o alinhamento de TI ao nível de processos. Ainda assim, o AE explica
melhor a variabilidade do sucesso da TI.
Os autores propõem um modelo 4 fases para reduzir o efeito de dois tipos de gap encontrados na
organização. O primeiro é o gap de alinhamento entre TI e negócio (diferença entre capacidades
requeridas e disponíveis) e segundo é o gap estratégico do negócio (diferença entre as estratégias
planejadas e as estratégias realizadas). A combinação entre os gaps caracteriza as 4 fases: risco
estratégico, aposta de valor, desafio de alinhamento e criação de valor.
Modelo de processo para exercer influência composto por três estágios: relacionar (manter bons
relacionamentos e parcerias com outros executivos, e alavancar projetos bem sucedidos), preparar
(coletar informações sobre o negócio, convencer outros a influenciar/mediar relações), e comunicar
(informar o negócio sobre TI e usar casos de sucesso externos quando há aversão ao risco).
Por meio desse modelo e de uma série de recomendações práticas, os autores argumentam que o CIO
pode aumentar sua influência junto aos executivos do negócio e facilitar o AE e a adoção de inovações
de TI.
A importância percebida da TI prediz sofisticação na gestão da TI, especialmente no aspecto do
controle, que é o mais importante para o AE. A sofisticação da gestão da TI é mediadora das relações
efetivas entre negócio e TI, incentivando a criação de sistemas ágeis, abrangentes e orientados à
estratégia.
Denstad e
Bygstad
(2012)
Estudo de caso para ilustrar o gerenciamento do
alinhamento de TI em cenários de turbulência.
Enns e
McDonagh
(2012)
Pesquisa qualitativa com 23 CIOs irlandeses para
examinar sua influência junto aos executivos de
negócio para favorecer a inovação e o AE.
Leelien Ken
(2012)
Survey com executivos de TI e negócio de 109
empresas sobre como a importância percebida da
TI ajuda na sofisticação da gestão da TI e no AE.
Luft,
Dornelas e
Sales (2012)
Survey realizada com 41 empresas de base
tecnológica que atuam na produção de software,
para caracterizar seu perfil de AE.
As empresas se preocupam com o planejamento estratégico do negócio embora, na maioria dos casos,
ele não seja totalmente formalizado. Observa-se o emprego intensivo da TI para suportar as atividades
de negócio, mas a maioria das empresas não realiza um planejamento estratégico de TI.
Wagner e
Weitzel
(2012)
Estudo de dois anos sobre um projeto global de
AE em uma empresa líder na indústria
aeroespacial.
Os autores propõem um modelo denominado OperA, para desdobramento do AE nas rotinas e
processos operacionais. O modelo apresenta três dimensões - conhecimento, comunicação e confiança
– e identifica caminhos de alinhamento para três situações – grandes mudanças planejadas, operações
regulares e grandes mudanças não planejadas. O caso mostra riscos comuns e dependências entre as
dimensões, de modo a ajudar executivos a alcançar o alinhamento operacional entre negócio e TI.
47
Quadro 7 – Evolução dos estudos sobre AE
Autores
Abordagem / Enfoque
Wahyuni et
al. (2012)
Estudo de caso múltiplo com métodos de
triangulação em 4 empresas indonésias para
entender como a flexibilidade da infraestrutura
da TI contribui para o AE.
Foram identificados elementos relacionados à flexibilidade da infraestrutura da TI, tais como
conectividade, compatibilidade, modularidade, conhecimento e habilidades da equipe de TI e
integração. A sinergia entre esses elementos é requerida para se obter uma infraestrutura de TI com
capacidades cruciais para se adaptar a mudanças e alcançar AE.
Tonolli
Júnior,
Brodbeck e
Costa
(2012)
Estudo de caso múltiplo em 3 empresas
industriais brasileiras sobre o AE no processo de
desenvolvimento de produtos (PDP)
Proposição de um modelo integrado de relacionamento de PDP, AE e direcionadores estratégicos do
AE.
Chebrolu e
Ness (2013)
Doumi, Salah
e Salah
(2013)
Survey com 148 CIOs americanos para analisar a
influência do AE sobre três aspectos da
efetivadade da TI (qualidade de serviço,
satisfação do usuário e utilidade para os
usuários)
Apresentação de um método de avaliação da
estratégia empresarial no contexto do AE, por
meio de um estudo de caso ilustrativo em uma
organização pública no Marrocos
Kurti, Barolli
e Sevrani
(2013)
Revisão extensiva da literatura para identificar
fatores críticos de sucesso (FCS) para o
alinhamento estratégico.
Moreno
Junior,
Cavazotte e
Arruda
(2014)
Survey com 39 empresas de serviços brasileiras
sobre os efeitos dos recursos e capacidades de TI
e dos conhecimentos compartilhados de TI sobre
o alinhamento operacional entre negócio e TI.
Principais achados / contribuições
O AE não apresenta correlação com os aspectos de efetividade da TI.
Proposição de um conjunto de métricas para avaliar o AE: média de metas suportados por processo de
negócio, média de recursos usados por processo de negócio, número médio de atores que contribuíram
para a tomada de decisão e alcançou uma meta, número médio de processos de negócio suportados
pela área de TI.
Os FCS identificados pela pesquisa foram agrupados em 3 diferentes dimensões: humana
(conhecimentos e habilidades de executivos de negócio sobre TI, comprometimento da alta
administração, conhecimentos e habilidades de executivos de TI sobre negócio, habilidades de
liderança dos executivos de TI, conhecimentos e habilidades da equipe de TI), social (confiança e
respeito mútuo entre executivos de TI e negócio, parceria entre negócio e TI, entendimento
compartilhado entre executivos de negócio e TI) e intelectual (alinhamento de estratégias, metas e
planos, sucesso de TI)
Os resultados indicam que o alinhamento operacional afeta positivamente os processos de negócio
que, por sua vez, afetam positivamente a satisfação dos clientes. Tanto os recursos e capacidades de TI
como o compartilhamento de conhecimento não tem efeito direto sobre o alinhamento operacional,
mas quanto maior o compartilhamento de conhecimento mais intensa e positiva é a relação entre
flexibilidade da infraestrutura de TI e o alinhamento operacional entre negócio e TI.
48
Quadro 7 – Evolução dos estudos sobre AE
Autores
Abordagem / Enfoque
Principais achados / contribuições
Gerow et al.
(2014)
Revisão de extensiva de literatura e meta-análise
para examinar as relações entre alinhamento,
desempenho e construtos de contexto.
Foram encontradas três dimensões para alinhamento (intelectual, operacional e entre-domínios) que
demonstram relacionamentos únicos com diferentes tipos de desempenho (financeiro, produtividade e
benefícios ao cliente).
Wagner,
Beimborn e
Weitzel
(2014)
Survey com 136 empresas para analisar como o
capital social entre unidades de negócio e TI
direcionam o alinhamento operacional.
Os resultados indicam que o alinhamento operacional é tão importante quanto o alinhamento
estratégico para a qualidade de serviço de TI, que os gestores precisam enfocar aspectos operacionais
do alinhamento (comunicação, conhecimento, confiança e respeito), pois os mesmos tem efeito direto
sobre o uso e a flexibilidade de TI e, consequentemente, sobre o desempenho organizacional.
A literatura mostra que o desenho e o desempenho organizacionais são influenciados pelo alinhamento estratégico entre negócio e TI. Esse
alinhamento vai promover os ajustes estratégicos em processos e infraestrutura que permitem às empresas se posicionarem em seus mercados.
Dentre os elementos associados ao alinhamento estratégico estão a governança, que vai estabelecer as regras e mecanismos de tomada de decisão,
e a gestão da TI, que vai desdobrar as estratégias em projetos e operações para capacitar a infraestrutura, recursos e aplicações de TI, de modo a
suportar a realização da estratégia. Estes dois elementos, governança e gestão da TI, são abordados na próxima seção.
49
2.2 O papel da Tecnologia da Informação
A TI tem evoluído de uma orientação tradicional de suporte às operações
administrativas para uma atuação mais abrangente, sendo vista e discutida como arma
estratégica competitiva, que não apenas sustenta as operações de negócio mas também viabiliza
novas estratégias empresariais (LAURINDO et al., 2001).
Henderson e Venkatraman (1993) argumentam que a TI e sua gestão devem assumir um
papel especificado pela perspectiva dominante de alinhamento estratégico, de forma a viabilizar
a realização das estratégias de negócio e TI.
Hirschheim e Sabherwal (2001), também propõem papéis característicos para a TI (que
pode ser eficiente, oportunista ou abrangente) conforme o perfil estratégico adotado pela
organização.
Deste modo, o contexto da organização pode ser considerado um direcionador para a
definição do papel mais adequado para a TI, de forma a orientar sua gestão.
Nesta seção, são apresentados mais quatro modelos para caracterização do papel da TI
nas organizações que, junto com os modelos de Strategic Alignment Model de Henderson e
Venkatraman (1993) e o modelo de Hirschheim e Sabherwal (2001), constituem a base teórica
para este trabalho.
2.2.1 Os papéis da TI segundo o IT Strategic Impact Grid
Fernandes e Abreu (2014) argumentam que o papel da TI em uma organização é
definido pelo seu impacto causado nas principais operações e estratégias corporativas. Esses
autores adaptaram o modelo denominado IT Strategic Impact Grid (MCFARLAN, 1984;
APPLEGATE, 2004; NOLAN; MCFARLAN, 2005) para explicar os quatro possíveis papéis
da TI.
O primeiro papel é o estratégico, observado quando a TI tem alto impacto nas principais
operações (presente) e estratégias chave (futuro). Empresas com TI estratégica usualmente
apresentam as seguintes características: a) prejuízo imediato ao negócio em caso de falhas de
sistemas, mesmo que elas durem poucos minutos; b) redução no tempo de resposta de sistemas
em mais de um segundo traz graves consequências para usuários internos e externos; e c) Novos
sistemas trazem grandes transformações para os processos e serviços, de forma a reduzir
dramaticamente custos e melhorar significativamente o desempenho frente à concorrência
50
(MCFARLAN, 1984; APPLEGATE, 2004; NOLAN; MCFARLAN, 2005; FERNANDES;
ABREU, 2014).
O segundo papel é o de fábrica, identificado quando a TI tem alto impacto nas principais
operações (presente) e baixo impacto nas estratégias chave (futuro). Nessas condições, o dia a
dia do negócio depende da TI, mas o futuro da organização não apresenta dependência.
Empresas com TI fábrica geralmente apresentam as seguintes características: a) prejuízo
imediato ao negócio em caso de falhas de sistemas, mesmo que elas durem poucos minutos; b)
redução no tempo de resposta de sistemas em mais de um segundo traz graves consequências
para usuários internos e externos; c) a maior parte das atividades principais do negócio estão
online; d) O trabalho de TI é majoritariamente de manutenção; e e) Os sistemas produzem
pequena diferenciação estratégica ou reduções significativas de custo (MCFARLAN, 1984;
APPLEGATE, 2004; NOLAN; MCFARLAN, 2005; FERNANDES; ABREU, 2014).
O terceiro papel é o de mudança, exercido quando a TI tem baixo impacto nas principais
operações (presente) e alto impacto nas estratégias chave (futuro). Nesse papel, a TI apoia
fortemente o direcionamento futuro da organização. Organizações com TI mudança
frequentemente apresentam as seguintes características: a) Novos sistemas trazem grandes
transformações para os processos e serviços, de forma a reduzir dramaticamente custos e
melhorar significativamente o desempenho frente à concorrência; b) TI representa mais de 50%
dos investimentos; e c) TI é responsável por mais de 15% dos gastos corporativos
(MCFARLAN, 1984; APPLEGATE, 2004; NOLAN; MCFARLAN, 2005; FERNANDES;
ABREU, 2014).
O quarto e último papel é o de suporte, percebido quando a TI tem baixo impacto nas
principais operações (presente) e nas estratégias chave (futuro). Em tal situação, a TI apenas
executa tarefas de suporte, não sendo essencial para o negócio. Organizações com TI suporte
tradicionalmente apresentam as seguintes características: a) mesmo com repetidas interrupções
nos serviços e sistemas de até 12 horas, não há graves consequências para o negócio; b) o tempo
de resposta de transações online pode ser razoavelmente longo; c) sistemas internos são
praticamente invisíveis para fornecedores e clientes, não havendo muita necessidade de
integração entre sistemas; e d) Os sistemas produzem pequena diferenciação estratégica ou
reduções significativas de custo.
A Figura 13 mostra os papéis da TI dentro do IT Strategic Impact Grid:
51
Figura 13 – Os papéis da TI de acordo com seu impacto
Fonte: Fernandes e Abreu (2014, p.11)
Nolan e McFarlan (2005) acrescentam que os papéis da TI podem ser classificados em
dois grupos: defensivos e ofensivos.
Os papéis defensivos são aqueles associados a organizações cuja preocupação é com a
uma TI que apresente efetividade em custo e boas soluções operacionais, não se importando
com a alavancagem de sua competitividade por meio de novas tecnologias. São considerados
papéis defensivos da TI o suporte e a fábrica.
Em contrapartida, os papéis ofensivos são associados a organizações que buscam
crescimento competitivo por meio da TI, com a adoção de novos produtos e serviços que
adicionem valor ou melhorem a resposta aos clientes. Entretanto são papéis mais arriscados por
envolverem mudanças organizacionais maiores, como os papéis mudança e estratégico.
2.2.2 Os papéis da TI segundo o modelo IT Strategy Framework
Weiss, Thorogood e Clark (2006) desenvolveram um modelo denominado IT Strategy
Framework para diagnóstico e prescrição do alinhamento estratégico entre negócio e TI, e
baseado em duas dimensões.
A primeira dimensão é a integração interna entre negócio e TI na organização e está
associada ao nível e quantidade de integrações, em termos de cadeia de valor. Esta dimensão
possui três níveis de avaliação em termos de uso da TI: a) atividades básicas de suporte à
administração e operação da organização; b) processos chave do negócio; e c) pesquisa e
52
desenvolvimento de produtos e mercados. Essa dimensão também indica o uso de recursos
humanos, financeiros e organizacionais, além de investimentos.
A segunda dimensão é o engajamento no mercado externo e se refere ao uso da TI
para melhorar o desempenho da empresa no mercado ou sua competitividade no segmento de
atuação. Essa dimensão se refere a efetividade externa dos investimentos de TI. Quanto mais
alto é o efeito estratégico, mais alto é o nível de incerteza e a necessidade de engajamento dos
executivos da organização para apoiar as iniciativas e operações de TI.
A combinação entre as dimensões definem os 3 perfis de alinhamento, que
correspondem ao papel da TI na organização.
A Figura 14 ilustra as dimensões e papéis definidos pelo IT Strategy.
Figura 14 – O modelo IT Strategy
Fonte: Weiss, Thorogood e Clark (2006, p. 679)
No papel de recurso técnico, a TI é usada para operações administrativas em um
ambiente estável. Em termos de alinhamento, há pouca integração e coordenação de recursos
entre TI e negócio, que ocorre dentro das unidades organizacionais. A TI não gera vantagem
competitiva direta para o negócio, e se preocupa mais com a rotina tecnológica. Há uma
tendência de desenvolvimento interno de aplicações que envolvem poucos padrões, e os
projetos de TI apresentam metas de redução de custo e aumento de eficiência. O foco da gestão
da TI é administrar recursos técnicos para resolução de problemas, eliminação de ineficiências,
53
e melhorar o controle operacional interno para reduzir riscos e conflitos (WEISS;
THOROGOOD; CLARK, 2006; WEISS; THOROGOOD, 2011).
No papel de habilitador do negócio, a TI promove a redução de custo, melhoria de
qualidade e/ou satisfação das necessidades de mercado. O enfoque da TI é o aumento da
eficiência dos processos de negócio e sua integração, em variados níveis, com o mercado. Desta
forma, a TI é essencial para a automação interna da organização, ganhar flexibilidade,
compartilhar e reduzir custos e prover melhores serviços aos clientes e integrações com
fornecedores. O foco da gestão da TI é a solução de problemas do negócio, podendo incluir
clientes e fornecedores, e assegurar recursos suficientes para os projetos e operações (WEISS;
THOROGOOD; CLARK, 2006; WEISS; THOROGOOD, 2011).
No papel de arma estratégica, a TI se alinha com mudanças estratégicas para
reposicionar a organização ou direcionar o mercado. É necessário ter recursos e conhecimento
em nível corporativo. Os investimentos em TI são mais arriscados, em termos de planejamento
e implementação, pois os projetos apresentam nível alto de complexidade e envolvem várias
áreas internas e partes externas, o que normalmente requer aprovação de comitês diretivos e o
acompanhamento do CIO e/ou CEO durante a execução. As iniciativas e serviços de TI
frequentemente envolvem múltiplas parcerias com fornecedores. O foco da gestão da TI e do
negócio é a alta flexibilidade externa e procuram criar ambientes criativos e com comunicação
aberta para projetos de transformação (WEISS; THOROGOOD; CLARK, 2006; WEISS;
THOROGOOD, 2011).
2.2.3 Os papéis da TI segundo o modelo de Craig et al. (2007)
Um outro modelo para a definição dos papéis da TI é o proposto por Craig et al. (2007),
com base em sua pesquisa junto a empresas norte-americanas. Segundo os autores, os papéis
exercidos pela TI dependem do foco da estratégia de TI na organização.
Os papéis da TI podem estar associados à visão de negócio da empresa. Em uma
organização bastante competitiva, investimentos em TI realizados para mudar as regras do
negócio ou para desenvolver e oferecer novos produtos e serviços, indicam uma estratégia que
visa a quebra de regras do negócio, ou seja, inovar disruptivamente. Em uma organização
moderadamente competitiva, investimentos em TI para baixar custos ou aumentar a
produtividade com a automação dos processos de negócio, sugerem uma estratégia de negócio
que visa inovar para vencer a corrida frente à concorrência. Em organizações menos
54
competitivas, ou mesmo defensivas, os investimentos para manter os serviços básicos de TI,
mostram uma estratégia de negócio que visa à sobrevivência ou manutenção da atual posição.
Nesse contexto geral, a TI pode assumir um dos três papéis seguintes, baseados em sua relação
com o negócio (CRAIG et al., 2007; RODRIGUES; MACCARI; SIMÕES, 2009; SIMÕES et
al., 2011):
a) TI como provedora de serviços: este é o primeiro papel, e o mais frequentemente
exercido pela TI dentro das organizações. Nesta circunstância, a área de TI dá ênfase às questões
cotidianas relacionadas aos sistemas e serviços de informação da empresa, e se mantem distante
dos negócios, sem envolver-se diretamente nos processos e, portanto, sem influenciar
significativamente o desempenho final da organização. O papel de provedora de serviços
engloba os aplicativos de suporte à competência central do negócio, sistemas que atendem às
demandas regulatórias, serviços de correio eletrônico e acesso à Internet, que levam a
organização de TI a buscar redução de custos operacionais, garantia da qualidade e manutenção
de níveis de serviços transacionais nos patamares acordados com o negócio.
Assim, verifica-se que o papel de provedora de serviços está associado à manutenção
das capacidades mínimas necessárias para manter os negócios operando. Nessa situação, os
investimentos em TI apresentam risco mínimo e, possivelmente, retorno razoável, constituindose como o tipo de investimentos preferido por executivos. O provimento de serviços de TI não
depende, necessariamente, do alinhamento estratégico entre TI e negócio.
b) TI alinhada com o negócio: este é um papel menos frequente, que requer mais
capacidades da TI. Nesse papel, o alinhamento da TI com os interesses e necessidades do
negócio contribui para a organização alcançar seus objetivos. Entretanto, é necessário que a TI
se alinhe fortemente à estratégia de negócio. Não basta que a estratégia de TI tenha alguma
influência sobre a formulação e implantação da estratégia de negócio, ou mesmo que a
estratégia de TI mantenha coerência com a estratégia de negócio, atuando sob direcionamento
desta. É essencial que a TI mantenha suas capacidades focadas nas iniciativas de interesse das
áreas de negócio e que os projetos ocorram em parceria, sob a liderança da TI.
É importante considerar que os investimentos da TI alinhada o negócio envolvem riscos
de nível médio, pois trazem inovações aos serviços básicos, proporcionando redução de custos,
aumento de eficácia nos processos de tomada de decisão, e flexibilidade para os processos de
negócio. Tais investimentos contribuem para o negócio operar de forma mais produtiva e
significativamente superior aos competidores. Entretanto, as vantagens proporcionadas por tais
55
investimentos podem ser igualadas ou até superadas pelos concorrentes, mas possibilitam à
empresa vencer temporariamente em seus mercados. A avaliação desses investimentos, em
termos tangíveis, pode ser efetuada pelo retorno em inovações que a TI incorpora aos processos
de negócio da empresa.
c) TI como quebradora de regras: este é o papel menos comum e inusitado que a TI
pode exercer. Trata-se de um contexto em que a TI estende-se além das necessidades dos
negócios, passando a considerar tendências tecnológicas e o ambiente competitivo para atuar
proativamente na formulação da estratégia de negócio.
Neste papel, a TI deve permanecer em constante vigilância no seu contexto tecnológico,
identificando oportunidades externas que possam agregar valor ao negócio por meio da adoção
de novos produtos, processos ou serviços que dificilmente sejam obtidos ou reproduzidos pela
concorrência. Assim, a TI passa a alavancar a criação de novas fontes de vantagens
competitivas.
Embora apresentem alto nível de retorno, os investimentos neste cenário apresentam
alto nível de risco, pois a TI busca a mudança das regras do negócio, ou mesmo da própria
competição nos segmentos onde a empresa atua. Trata-se de inovações que criam novos
mercados, novos processos, novos produtos ou serviços, significativamente diferentes e mais
desejados que os da concorrência. O tipo de investimento requerido é disruptivo e proporciona
maior diferenciação competitiva e sustentabilidade à empresa e, portanto, atribuem o papel de
quebradora de regras à TI. As iniciativas requerem um estreito alinhamento das capacidades e
soluções da TI à visão de negócio dos executivos, ao conceito ou modelo de negócio empregado
pela empresa, bem mais do que o simples alinhamento às estratégias corporativas.
Em um estudo sobre o desenho da gestão da TI nas 100 maiores empresas sediadas no
Brasil, que se baseou na taxonomia proposta por Craig et al. (2007), os pesquisadores
Rodrigues, Maccari e Simões (2009) descobriram que a TI assume mais o papel de provedora
de serviços do que o papel de TI alinhada com o negócio, e muito mais do que o papel de
quebradora de regras. Dentre os achados da pesquisa, observou-se que a maioria dos executivos
de TI (63%) pretende que suas áreas alinhem-se aos negócios.
2.2.4 Os papéis da TI segundo o modelo IT Value Archetype
O modelo IT Value Archetype foi desenvolvido por Milne e Orlov (2008) e está
estabelecido em três pilares: gerenciamento da informação, processo de negócio e receitas
56
estratégicas. Os pilares são combinados com nove atributos organizacionais, para permitir a
avaliação do papel da TI, conforme mostra o Quadro 8.
Quadro 8 - Os pilares e atributos do IT Value Archetype
Atributo
1 Propósito
2 Requisitos de novas
tecnologias
3 Papel do CIO
Gerenc. da Informação
Prover serviços
compartilhados –
infraestrutura comum e
gerenciamento da
informação
Melhoria de custo e
eficiência
Especialista em
operações
Pilar
Processo de Negócio
Habilita os objetivos da
unidade de negócio, com
foco na melhoria de
aplicações e processos
para diferenciação junto
aos clientes
Satisfação de requisitos
de funções de negócio
Gerente de negócio
Independente como um
serviço compartilhado
Desempenho
operacional: nível de
serviço e satisfação do
usuário
Executivo da unidade de
negócio
Parte do ciclo da
unidade de negócio
Sucesso dos projetos e
satisfação dos
executivos da unidade
de negócio
7 Participação na
estratégia de negócio
TI não é envolvida na
formulação da estratégia
de negócio
TI colabora com a
estratégia da unidade de
negócio
8 Contribuição para
vantagem competitiva
Redução de custos,
redução de ineficiências,
e suportar tomada de
decisões operacionais
Otimizar funções e
processos de negócios
para diferenciar
produtos e serviços
9 Justificativa de
investimento
Economia de custo e
ganhos de eficiência em
processo
Ganhos de receita ou
lucros com produtos e
serviços existentes
4 O CIO reporta para
5 Fonte de fundos para TI
6 Métricas de sucesso
CFO ou COO
Receita Estratégica
Habilita produtos
baseados em tecnologia
e serviços para entrar em
novos mercados
Habilitação de novo
produto ou serviço
Estrategista corporativo
CEO
Parte do planejamento
estratégico corporativo
Contribuição para
receita corporativa
TI desempenha um
papel proativo na
formulação da estratégia
corporativa
Criação de novos
produtos e serviços
baseados em tecnologia
que mudam as regras do
jogo
Receitas e lucros
gerados por novos
produtos e serviços
Fonte: Adaptado de Milne e Orlov (2008, p.8)
Para validar o modelo, Milne e Orlov (2008) realizaram um survey com 269
organizações de TI. As análises estatísticas identificaram 3 grupos de organizações de TI.
Cada grupo respondeu, em média, as questões de forma similar, possibilitando sua
associação com um arquétipo (ou papel) específico - provedor de utilidades, otimizador de
processo ou habilitar de receita.
As organizações cujo papel da TI é caracterizado como provedor de utilidades não
estão diretamente engajadas com o negócio e apresentam foco primário no pilar de
gerenciamento da informação. A gestão da TI busca oportunidades para usar a tecnologia para
alcançar os objetivos, estabelecer padrões de infraestrutura e serviços, além de adotar um
57
método efetivo para justificar investimentos e gerenciar projetos para assegurar sucesso nas
implantações e alto nível de desempenho operacional (MILNE; ORLOV, 2008).
O papel de otimizador de processo caracteriza as organizações de TI que respondem
rapidamente às demandas do negócio. É importante ressaltar que esse papel requer um foco
mais abrangente, cobrindo tanto os atributos do pilar gerenciamento de informações quanto os
atributos do pilar processo de negócio. Isso significa que a gestão da TI busca manter o alto
nível de qualidade operacional já alcançado e, ao mesmo tempo, justificar investimentos para a
otimização de processos de negócio e geração de vantagem competitiva. Os executivos de TI
devem possuir um conhecimento pervasivo das necessidades do negócio (MILNE; ORLOV,
2008).
Para exercer o papel de habilitador de receita, a organização de TI tem foco nas áreas
relativas aos três pilares, ou seja, serviços compartilhados de TI com excelência operacional,
otimização de processos de negócio, e a criação de produtos e serviços baseados em tecnologia.
Esse papel requer uma forte integração entre a TI e o negócio. Para isso, a gestão da TI conta
com um escritório de projetos, tem executivos de TI e processos dedicados à parceria com o
negócio e participa ativamente de comitês de pilotagem do negócio. Além disso, uma das
práticas adotadas pela gestão da TI, e considerada notável por Milne e Orlov (2008), é a
realização treinamento avançado e regular sobre o negócio para todo o pessoal de TI, de forma
a assegurar um entendimento aprofundado das funções e estratégias organizacionais. Nesse
papel, destaca-se também que o orçamento de TI é integrado ao orçamento do negócio e que o
escritório de projetos tem um alto nível de controle sobre as iniciativas e lições aprendidas,
evidenciando sua habilidade para gerenciar recursos de acordo com as prioridades de negócio.
É importante destacar que os papéis são aditivos e evolutivos, ou seja, para uma
organização de TI exercer o papel de otimizador de processo, ela também tem que exercer bem
o papel de provedor de utilidades; para exercer o papel de habilitador de receitas, a organização
de TI deve ser uma boa otimizadora de processo e provedora de utilidade. Milne e Orlov (2008)
argumentam que essa evolução incremental assegura a devida maturidade à TI, capacitando-a
para exercer um novo papel com credibilidade e confiança da organização.
É interessante registrar que o modelo IT Value Archetype tem como uma de suas
referências o modelo de Craig et al. (2007).
58
2.2.5 Síntese dos modelos para caracterização do papel da TI
Os modelos selecionados da literatura caracterizam o papel da TI considerando a
perspectiva do alinhamento estratégico. Observa-se uma correspondência entre os papéis
especificados por cada modelo, o que permite associá-los.
Para melhor visualizar a equivalência entre papéis dos diferentes modelos, este trabalho
estabelece a sofisticação do papel da TI como elemento de classificação:
a) Executora de rotinas, com ênfase na operação de TI: caracteriza os papéis cujo
principal objetivo é o fornecimento de serviços padronizados de TI, com baixo custo
e alta eficiência para suportar operações básicas do negócio (exemplo: correio
eletrônico, impressão e acesso à Internet). Nesta condição, a organização de TI
funciona como um centro de custo/serviços compartilhados, sendo avaliada pelo
nível de serviço, satisfação do usuário e custo por serviço, a partir de benchmarking
com outros provedores. Há incorporação de novas tecnologias para o negócio para
melhorar a eficiência operacional da TI e reduzir custos gerais, com nenhuma ou
pouca geração de vantagem competitiva. Não requer forte alinhamento com a
estratégia do negócio;
b) Criadora de valor, com ênfase na operação de negócio: caracteriza os papéis cujo
principal objetivo é o suporte e melhoria contínua dos processos de negócio,
podendo haver integração com processos de clientes e fornecedores (exemplos:
sistemas ERP e supply chain). Nesta condição, a organização de TI contribui para
que os objetivos de negócio sejam alcançados e gera valor pela otimização dos
principais processos de negócio, com ganhos em eficiência e eficácia operacional.
Há incorporação de novas tecnologias que podem favorecer melhorar a
competitividade (por redução de custo e tempo de resposta ao mercado, aumento de
qualidade), mas que podem ser igualadas pela concorrência. Requer bom
alinhamento com o negócio; e
c) Transformadora do negócio, com ênfase na inovação do negócio: caracteriza os
papéis cujo principal objetivo é promover mudanças importantes para o crescimento
e desenvolvimento do negócio, por meio do desenvolvimento ou incorporação de
novas tecnologias que elevam significativamente competitividade da organização,
com a introdução de novos produtos ou serviços baseados em tecnologia. Nesta
59
condição, a organização de TI visualiza o futuro da organização, indo além de suas
necessidades imediatas e analisa tendências tecnológicas para influenciar ou
direcionar a estratégia do negócio, viabilizando atividades de pesquisa e
desenvolvimento. Requer forte alinhamento com o negócio.
É importante destacar que pode haver papéis intermediários, ou seja, que apresentem
essencialmente características de um nível de sofisticação, mas também tenham algumas
características de outro nível de sofisticação, como por exemplo os papéis Fábrica e Mudança
do IT Strategic Grid.
A Figura 15 apresenta uma síntese dos modelos, classificando-os de acordo com sua
sofisticação.
Figura 15 – Síntese dos modelos de caracterização do papel da TI
Milne e Orlov (2008) destacam que é essencial para a liderança sênior de TI entender
as expectativas da organização em relação ao papel que a TI deve desempenhar, pois assim será
possível estabelecer as estratégias mais apropriadas para a gestão da TI, em conformidade com
a governança de TI, que serão abordadas na próxima seção.
60
2.3 Gestão da Tecnologia da Informação
Para compreender os conceitos de gestão da tecnologia da informação é importante
compreender também os conceitos de governança de tecnologia da informação.
Entretanto, este trabalho não se aprofundará no tema governança de TI pois, embora ela
esteja diretamente associada à gestão da TI, a governança de TI não será objeto de análise desta
pesquisa. Desta forma, a próxima seção traz as definições e os conceitos importantes para
entendimento do relacionamento entre governança e gestão de TI.
2.3.1 Definições e conceitos
De acordo com Weill e Ross (2006, p.8), a governança de TI é “a especificação dos
direitos decisórios e do framework de responsabilidades para estimular comportamentos
desejáveis na utilização da TI”. A governança de TI é o processo para determinar quem toma
decisões, enquanto a gestão de TI é o processo de tomar e implementar decisões (WEILL;
ROSS, 2006).
O Information Technology Governance Institute (ITGI) define que a “governança de TI
é de responsabilidade dos executivos e da alta direção, consistindo em aspectos de liderança,
estrutura organizacional e processos que garantam que a área de TI da organização suporte e
aprimore os objetivos e estratégias da organização” (ITGI, 2007, p.7).
O ITGI estabelece que a gestão de TI é uma das áreas foco da governança de TI e referese à ela como gestão de recursos, cuja função é assegurar a melhor utilização possível dos
investimentos e gerenciar os recursos críticos de TI - aplicativos, informações, infraestrutura e
pessoas – além de cuidar das questões referentes à otimização do conhecimento e da
infraestrutura (ITGI, 2007).
As definições e conceitos propostas por Weill e Ross (2006) e pelo ITGI (2007) tem
sido amplamente aceitas e usadas por diversos autores que pesquisam o tema (RAGHUPATHI,
2007; ALBERTIN; ALBERTIN, 2008; XUE et al., 2008; DE HAES; VAN GREMBERGEN,
2009; BRETERNITZ; NAVARRO; NAVARRO, 2009; JAEGER-NETO et al., 2009; HUANG
et al., 2010; LUNARDI; BECKER; MAÇADA, 2010; DEVOS et al., 2011; SANTOS, 2011;
SILVA; MORAES, 2011; MEDEIROS; DANTAS; SOUSA NETO, 2012; PRESTES;
BRODBECK, 2012; SABEGH; MOTLAGH, 2012;
SUN; PRADO; MANCINI, 2013;
WIEDENHOFT; KLEIN, 2013; COBO; VANTI; ROCHA, 2014; HEINDRICKSON;
61
SANTOS, 2014; KLUMB; AZEVEDO, 2014; FERNANDES; ABREU, 2014; LUNARDI et
al., 2014; SILVA; SOUZA NETO, 2014; JUIZ; TOOMEY, 2015; LIMA; CRUZ, 2015;
TAMBOTOH; LATUPERISSA, 2015).
Assis e Laurindo (2010) afirmam que a gestão da TI se concentra na geração de produtos
e serviços de TI e no gerenciamento das operações de TI, envolvendo aspectos de eficiência e
eficácia. A gestão da TI é parte da governança da TI, que é mais abrangente e se concentra nas
transformações de TI para atender às necessidades atuais e futuras da organização.
Pereira, Macadar e Daniel (2013) avaliam a governança de TI no setor público e
afirmam que seu propósito é favorecer o atendimento os objetivos estratégicos da administração
pública por meio de uma efetiva gestão de TI.
A Figura 16 mostra o relacionamento entre a governança de TI e a gestão da TI. A
governança da TI envolve o comitê diretivo da organização (Board), que lidera e provê direção
para a organização, e tem responsabilidade pelo monitoramento e pela prestação de contas sobre
o desempenho da TI. Com base nas estratégias e comportamentos desejados determinados no
âmbito da governança, a equipe senior de executivos da organização vai gerenciar os ativos de
TI e informação por meio de processos de gestão (JUIZ; TOOMEY, 2015).
Figura 16 – Área de cobertura da governança e da gestão da TI
Fonte: Adaptado de Juiz e Toomey (2015, p.62)
62
Fernandes e Abreu (2014) propõem um ciclo para a governança de TI, composto por
quatro fases: 1) alinhamento estratégico e conformidade (ou compliance): refere-se ao
planejamento estratégico de TI, que considera as estratégias da organização para seus vários
segmentos de atuação, além dos requisitos de conformidade externos como o Sarbanes-Oxley
Act, e o Acordo da Basileia; 2) decisão, compromisso, priorização e alocação de recursos: é a
fase de definição dos mecanismos e estruturas de decisão relativas à TI, incluindo a definição
de prioridades de projetos e serviços e a respectiva alocação de recursos financeiros para
executá-los; 3) estrutura, processos, operação e gestão: é a fase na qual se define a estrutura
organizacional e funcional de TI, os processos de gestão dos recursos e serviços de TI, incluindo
sistemas, infraestrutura, suporte técnico, segurança da informação e gerenciamento de projetos;
e 4) gestão do valor e do desempenho: é a fase responsável pela definição, coleta e geração de
indicadores de desempenho dos processos, recursos e serviços de TI, para mensuração de sua
contribuição para a estratégia e objetivos de negócios, além da demonstração do valor da TI
para a organização. No ciclo proposto por Fernandes e Abreu (2014) nota-se que a gestão da TI
é uma das etapas que compõem a governança.
Após uma extensa revisão da literatura sobre governança e gestão de TI, Lima e Cruz
(2015) identificam os atributos que diferenciam uma da outra, mostrados pelo Quadro 9.
Quadro 9 – Atributos de governança e gestão de TI
Governança de TI
Gestão de TI
1.
Desenvolvimento da estratégia de TI
1.
Gestão dos recursos de TI
2.
Aconselhamento da gestão da TI
2.
Execução das atividades de TI
3.
Definição dos direitos de decisão de TI
3.
Implementação da estratégia de TI
4.
Definição de papéis e responsabilidades
4.
Habilitação dos processos de negócios
5.
Avaliação do valor dos investimentos de TI
5.
Controle dos recursos de TI
6.
Definição dos mecanismos de decisão
6.
Implementação de práticas de gestão de TI
7.
Avaliação da gestão da TI
7.
Gestão do desempenho da TI
8.
Gestão dos riscos de TI
Fonte: Adaptado de Lima e Cruz (2015, p.231)
Cerca de dez anos após Weill e Ross (2006) especificarem o relacionamento entre
governança de TI e gestão de TI, a Organização Internacional para Normalisação (International
Organisation for Standardisation – ISO) reconhece essa relação no padrão internacional para
governança de TI (ISO/IEC 38500), conforme constatam Juiz e Toomey (2015).
63
Figura 17 – Modelo de governança de TI conforme ISO/IEC 38500
Fonte: Adaptado de Juiz e Toomey (2015, p.61)
2.3.2 Evolução, modelos e padrões para gestão da TI
Na última década, a gestão de TI passou por um processo de transformação, mudando
seu enfoque orientado à tecnologia e ao gerenciamento de infraestrutura e aplicações de TI para
o gerenciamento das operações e projetos de TI como um serviço, que é produzido e entregue
por meio de processos de gestão de TI. As organizações de TI não se preocupam mais com a
tecnologia e sua estrutura, mas priorizam a qualidade dos serviços entregues aos seus clientes,
bem como seu relacionamento com o negócio. A antiga gestão ou administração da TI passou
a ser denominada gestão de serviços de TI (GALUP et al., 2009; SÁNCHEZ PEÑA et al.,
2013; FERNANDES, ABREU, 2014).
Luciano, Testa e Bragança (2012) identificam os principais benefícios da gestão de
serviços de TI para as organizações: 1) melhorar a disponibilidade, a confiabilidade e a
segurança dos serviços de TI; 2) atender melhor às expectativas dos usuários; 3) conhecer
64
melhor os processos de negócios; 4) alinhar a TI com o negócio em nível tático-operacional; 5)
conferir maior qualidade aos serviços; 6) melhorar o desempenho da TI; e 7) melhorar a
utilização dos recursos de TI.
A gestão de serviços de TI é uma disciplina emergente e orientada por modelos de boas
práticas e/ou padrões internacionais, que guiam a avaliação, o planejamento e a implantação de
processos de gestão de TI para otimizar o uso tático e estratégico de recursos de TI. A meta da
gestão de serviços de TI é satisfazer os requisitos de negócios e gerenciar os recursos de TI, de
forma a obter o melhor alinhamento possível entre a TI e os objetivos da organização (GALUP
et al., 2009).
Os modelos de boas práticas podem prover padrões, métricas e referências para
benchmarking para o gerenciamento da função e dos processos de TI das organizações, além
de estabelecer parâmetros para avaliação da efetividade organizacional dos processos de TI
(MERHOUT; HAVELKA, 2008).
Souza Neto e Ferreira Neto (2013) explicam que os modelos de boas práticas de gestão
de serviços de TI surgiram nas últimas duas décadas como uma resposta aos desafios colocados
pelos negócios, a serem endereçados pela governança e gestão da TI. Os modelos de boas
práticas funcionam como ferramentas para promoção do alinhamento entre os negócios e TI, e
descrevem objetivos organizacionais, processos e aspectos da gestão e do controle de TI.
Entretanto, é importante considerar que a adoção de um único modelo de boas práticas pode
não ser suficiente para uma organização. Os modelos apresentam diferentes focos, conceitos e
estruturas, mas podem ser usados de forma integrada para aprimorar a gestão de TI em todas as
suas áreas. O desafio para os gestores e suas equipes passa a ser a análise, entendimento,
comparação e integração dos diferentes modelos de boas práticas.
Para Nastase et al. (2009), a crescente adoção de modelos de boas práticas tem sido um
requisito da indústria de TI para melhor gerenciar a qualidade e confiabilidade da TI como
habilitador dos negócios, além de responder a um número crescente de requisitos regulatórios
e contratuais com os quais as organizações se deparam. No entanto, os autores alertam sobre a
variedade de modelos e padrões existentes para a gestão de TI e a importância de cada
organização selecionar e adotar os modelos realmente necessários para o negócio. Para serem
efetivos, os modelos devem ser aplicados dentro do contexto do negócio, com foco nas áreas
onde sua adoção pode trazer mais benefícios para a organização. Além disso, a implantação de
modelos de boas práticas requer o trabalho conjunto da alta administração, gerência de
65
negócios, auditoria, controles internos e gerência de TI, para assegurar que os processos de
gestão de TI promoverão a entrega de serviços bem controlados e efetivos em custo. Com base
em um estudo de caso em uma grande empresa multinacional, Willson e Pollard (2009)
corroboram com essa perspectiva, ressaltando que a seleção dos modelos de boas práticas deve
considerar o contexto histórico-organizacional.
Wiedenhoft e Klein (2013) consideram que os modelos de boas práticas tangibilizam as
definições de alto nível de como uma organização de TI deve operar e, assim, viabilizam a
aplicação prática da governança e da gestão de TI.
Em uma pesquisa sobre o desenho da gestão da TI nas 100 maiores empresas brasileiras,
Rodrigues, Maccari e Simões (2009) identificam que todas as organizações adotam modelos de
boas práticas ou padrões para gestão de TI, destacando-se o ITIL, PMBOK, COBIT e ISO/IEC
27000. Alguns dos principais modelos de boas práticas para gestão de TI utilizados atualmente
são apresentados pelo Quadro 10.
Quadro 10 – Principais modelos de boas práticas ou padrões para gestão de TI
Modelo ou padrão
Escopo
ISO/IEC 38500
Padrão internacional para governança corporativa de TI
Modelo abrangente aplicável para a governança e gestão da TI
COBIT
em âmbito corporativo
Processos para gestão de serviços de TI, infraestrutura de TI,
ITIL
ativos e aplicações, segurança da informação, etc.
Padrão internacional para gestão de serviços de TI, baseado no
ISO/IEC 20000
modelo ITIL
Project Management Body of Knowledge
Processos para gestão de projetos
(PMBOK)
Projects in Controlled Environment
Processos para gestão de projetos
(PRINCE2)
Série ISO/IEC 27000
Padrão internacional para gestão da segurança da informação.
(ISO/IEC 27001 e ISO/IEC 27002)
(Requisitos e código de prática para gestão)
Capability Maturity Model Integration
Desenvolvimento de produtos e projetos de sistemas e
(CMMI)
software.
Modelo brasileiro para melhoria de processos de software e
MPS.br
serviços
Skills Framework for the Information Age
Gestão de competências para profissionais de TI
(SFIA)
The Open Group Architecture Framework
Desenvolvimento e evolução das arquiteturas de TI
(TOGAF)
Fonte: Adaptado de Fernandes e Abreu (2014, p.194-195)
Winniford, Conger e Erickson-Harris (2009) constataram que a disseminação dos
modelos de boas práticas para gestão de serviços de TI entre as organizações não foi
acompanhada de perto pela academia e por muitos executivos de TI. Por isso publicaram um
artigo para explicar a origem e a terminologia dos principais modelos de boas práticas, dentre
66
os quais se destacam o ITIL e o COBIT, com o propósito de contribuir para o entendimento dos
modelos de boas práticas.
Merhout e Havelka (2008) propõem um modelo para auditoria de qualidade de TI,
baseado na estrutura do COBIT. Os autores reforçam a importância dos modelos COBIT e ITIL
para um bom alinhamento entre as áreas de gestão e auditoria em TI, à medida em que esses
modelos estabelecem padrões para funcionamento e avaliação da TI, criando uma linguagem
comum para as organizações.
Um outro aspecto interessante dos modelos de boas práticas é sua adaptabilidade a
empresas de diferentes portes. Diaz e Giraldo (2009) propõem um método para adaptar o
modelo ITIL para empresas de pequeno e médio porte e o aplicam em um laboratório
farmacêutico de médio porte, implantando os processos de forma gradual, iniciando com o
gerenciamento de nível de serviço para estabelecer uma linguagem comum entre o negócio e a
área de TI, a partir de um catálogo de serviços de TI com a descrição, custos e garantias de cada
serviço de TI entregue para a organização.
Breternitz, Navarro e Navarro (2009) relatam a adoção do modelo de boas práticas ITIL
combinado com o padrão de segurança da informação ISO 27002, por uma grande montadora
de veículos no Brasil. Segundo os autores, o modelo foi gradualmente implantado e aprimorado
até alcançar bom nível de maturidade, padronizando e consolidando procedimentos de
segurança antes dispersos pela organização. Além disso, garantiu-se o devido registro e
tratamento dos incidentes de segurança no ambiente de TI.
A pesquisa de De Haes e Van Grembergen (2009) indica que a adoção de um método
de gerenciamento de projetos e programas, baseado em modelos de boas práticas, é uma das
práticas de governança e gestão de TI mais importantes para promoção do alinhamento
estratégico, conforme relato de executivos seniores de negócios e TI participantes do estudo.
Lapão (2011) relata a aplicação dos modelos de boas práticas COBIT e ITIL para
analisar e aprimorar a governança e a gestão da TI em uma grande organização hospitalar, e os
resultados mostram que esses modelos contribuem significativamente para a melhoria gestão
da TI, tanto no seu desempenho operacional como na comunicação com os diversos
stakeholders da organização.
Jeners, Litcher e Rosenkrankz (2013) argumentam que a qualidade de software depende
de bons processos de gestão e que, cada vez mais, as organizações sistematicamente tem que
67
identificar, estruturar e melhorar seus processos de gestão de TI. Como a implantação de
processos é demorada e cara, ela deve ser guiada por modelos de boas práticas como o CMMI
e o COBIT. Por isso, os autores desenvolveram um modelo baseado no COBIT para integração
e gerenciamento de processos aplicados à engenharia de software.
De acordo com Moreno Junior e Andrade (2013), os modelos de melhores práticas
podem realmente promover melhorias importantes em processos de gestão da TI e seus
resultados operacionais, aumentando o nível de alinhamento entre os serviços de TI e as
necessidades de negócio e, por consequência, suportam a competitividade da organização. Em
um estudo realizado em uma grande empresa brasileira de telecomunicações, os autores
identificaram processos que resultaram em uma gestão eficiente da TI, assegurando a
disponibilidade e qualidade dos serviços de TI para mais de 16 mil usuários e 30 milhões de
clientes. Com a aplicação do modelo ITIL no suporte de serviços, a gestão se tornou planejada,
padronizada, transparente e previsível, gerando valor para as áreas de negócio da companhia.
Em um estudo sobre instrumentos de governança de TI em empresas de base tecnológica
no setor de software, Rasera e Cherobim (2013) identificam que os modelos de boas práticas
mais usados são gerenciamento de projetos (85%) e maturidade em desenvolvimento de
software – CMMI / MPS.br (54%). Nesse tipo de atividade, modelos de gestão mais voltados
para a operação, como o ITIL, são pouco adotados (23%).
Lunardi, Becker e Maçada (2010) identificaram que grandes empresas brasileiras
listadas na Bolsa de Valores de São Paulo empregam modelos de boas práticas, sendo que os
mais utilizados pelas empresas pesquisadas são: PMBOK (64%), ITIL (60%), COBIT (55%),
ISO27002 (48%), CMM (27%) e COSO (25%). Os autores também acrescentaram que o
COBIT e o ITIL atuam como guia de referência para a gestão da TI e os seus processos se
mostram fortemente correlacionados com o desempenho da TI.
A partir dos resultados de uma pesquisa com grandes empresas brasileiras, Tarouco e
Graeml (2011) constatam que os modelos de boas práticas para governança e gestão da TI estão
diretamente relacionados com o aumento da visibilidade dos executivos sobre o retorno de
investimentos de TI e ao aumento do controle de qualidade dos serviços de TI. Nas empresas
que participaram da pesquisa, os modelos de boas práticas frequentemente usados são ITIL
(100%), COBIT (88%), PMBOK (87%) e ISO/IEC 27002 (64%). Os fatores que levam as
empresas a adotar modelos de boas práticas estão associados à uma crescente demanda por
monitoramento e controle organizacional, exigência de transparência pelo mercado, aumento
68
da complexidade da TI e a dependência cada vez maior que as áreas de negócio apresentam em
relação à TI.
Mendonça e Sousa (2012) constatam que os modelos de boas práticas para gestão de TI
estão sendo adotados por empresas do setor de comércio e serviços na região nordeste do Brasil,
onde 60% das organizações utilizam modelos como ITIL, PMBOK, COBIT e CMM.
A adoção dos modelos de boas práticas é constatada em vários países. Na Romênia,
Nastase e Unchiasu (2012) identificaram que um terço das empresas têm adotado ITIL, COBIT
e ISO/IEC 27002.
Gehrmann (2012) propõe o uso combinado dos modelos de boas práticas COBIT, ITIL
e ISO/IEC 27002 como uma solução abrangente que pode ser usada pelas organizações para a
gestão dos serviços de TI, destacando que os modelos são complementares e sua adoção
conjunta gera processos de gestão de TI mais eficientes.
Sun, Prado e Mancini (2013) analisaram a adoção de modelos de boas práticas por uma
grande instituição financeira brasileira, em um projeto de três etapas ao longo de um ciclo de
três anos. Na primeira fase, foi empregado o modelo COBIT para a implantação dos primeiros
processos gerenciais e operacionais, suportando a criação de um escritório de projetos e de um
comitê executivo de projetos com diretores de TI e do negócio, para seleção e priorização dos
projetos. O COBIT orientou a adoção de um método para gerenciamento de projetos e a criação
de um processo para assegurar o alinhamento entre negócio e TI. Na segunda fase, foi
introduzido o modelo ITIL, para melhoria na entrega de serviços por uma central de serviços,
elaboração de novos acordos de nível de serviços e melhorias na operação dos sistemas de
produção do banco. Na terceira fase, houve uma revisão geral dos processos do escritório de
projetos, assim como dos processos baseados no modelo ITIL. Como resultado, deficiências
das fases anteriores foram solucionadas, a nova gestão de TI da organização foi consolidada,
observou-se melhoria significativa no alinhamento entre negócio e TI, maior disponibilidade e
desempenho do ambiente tecnológico do banco, e pleno atendimento aos requisitos
operacionais e de segurança estabelecidos pelo Banco Central do Brasil. O caso mostra que a
adoção de boas práticas requer tempo e esforço contínuo da organização para que os benefícios
sejam obtidos por meio da evolução da maturidade da gestão da TI.
69
Lunardi et al. (2014) analisam os modelos de boas práticas mais difundidos entre as
empresas brasileiras e identificam os principais benefícios que os modelos trouxeram para as
organizações estudadas, agrupando-os em categorias, conforme mostra o quadro 11:
Quadro 11 – Principais frameworks de gestão de TI
Categoria
Benefícios
Modelos de boas práticas
Conformidade com requisitos de regulação.
Melhoria da qualidade e simplificação das operações.
Processos de TI
Padronização e melhoria de processos de gestão de TI.
Aumento da visibilidade e transparência da TI e seus
COBIT, ITIL, ISO/IEC
27002, PMBOK
serviços.
Melhoria da segurança interna e externa.
Plano de recuperação de desastres, contingências e
Segurança da TI
continuidade dos negócios.
Políticas de segurança da informação.
ISO/IEC 27002, COBIT e
ITIL
Segurança física da informação.
Gestão e controle do risco.
Melhor gestão e utilização da infraestrutura
Infraestrutura de
TI
Melhor gerenciamento de sistemas
Redução dos custos da TI
Melhor gestão da informação
COBIT, ITIL, ISO/IEC
27002, ISO9000 e PMBOK
Gerenciamento de projetos.
Projetos de TI
Priorização do portfólio de projetos de TI.
Definição dos responsáveis pelos projetos de TI.
PMBOK, COBIT e ITIL
Área de TI participa e auxilia nos projetos.
Fonte: Adaptado de Lunardi et al. (2014, p.68-69)
A análise da literatura sobre a gestão de TI por meio de modelos de boas práticas ou
padrões internacionais evidencia que o interesse acadêmico pelo tema tem se intensificado nos
últimos anos, com enfoque predominante na identificação dos modelos mais usados, os
benefícios de sua adoção e as barreiras para sua implementação. Observou-se uma certa
predominância de trabalhos sobre o modelo COBIT, cujas características e aplicação são
detalhados na próxima seção.
70
2.3.3 O modelo de boas práticas COBIT
O modelo COBIT foi criado em 1994 pela Information Systems Audit and Control
Foundation (ISACF), uma instituição ligada à Information Systems Audit and Control
Association (ISACA), para estabelecer objetivos de controle para auditoria de sistemas de
informação. O nome do modelo é um acrônimo para Control Objectives for Information and
related Technologies. Em 1998, foi publicada a segunda edição do COBIT, com uma revisão
dos objetivos de controle e a adição de ferramentas e padrões para implementação do modelo.
Em 2000, foi lançada a terceira edição pelo IT Governance Institute (ITGI), entidade criada
pela ISACA para pesquisa, entendimento e adoção de princípios de governança de TI. A quarta
edição foi publicada pelo ITGI em 2005 com a introdução de processos de referência alinhados
com outros modelos de boas práticas ou padrões internacionais - como o ITIL (gestão de
operações de TI) e o ISO/IEC 17799 (segurança da informação). Nessa edição, as mudanças
também promoveram alinhamento com regulamentações, trouxeram enfoque maior na
governança de TI, e ampliaram a abrangência do modelo, que passou a interessar a um público
mais amplo (gestores, especialistas, usuários e auditores de TI). Como a governança de TI
evoluiu rapidamente durante a segunda metade da década de 2000, o COBIT foi atualizado em
2007, com o lançamento da edição 4.1, visando o aumento de eficácia dos objetivos de controle
e dos processos de verificação e divulgação de resultados. No ano de 2012, a ISACA lançou a
quinta edição do COBIT, com várias mudanças na estrutura do modelo para torná-lo um modelo
de negócios completo para governança e gestão da TI. (LUCIANO; TESTA, 2011; PRESTES;
BRODBACK, 2012; FERNANDES; ABREU, 2014)
A edição 4.1 do COBIT tornou-se amplamente adotada pelas organizações como
modelo de boas práticas para governança e gestão da TI, e tem sido a mais pesquisada e usada
pela academia. Seu modelo de maturidade, que será explicado mais adiante, tornou-se uma
referência para pesquisadores e profissionais de TI para análises sobre governança e gestão de
TI nas organizações. Por isso, este trabalho adotará a edição 4.1, considerando que a quinta
edição provavelmente levará alguns anos para se estabelecer como referência.
De acordo com Cobo, Vanti e Rocha (2014), o COBIT estabelece processos para
planejamento, desenvolvimento, operação e monitoramento da TI, provendo uma visão fim-afim para a gestão da TI.
Prestes e Brodbeck (2012) destacam que uma das principais
características do modelo é possibilitar a integração e gestão de outros modelos de boas práticas
e padrões como o ITIL, o PMBOK e o ISO/IEC 27000.
71
Mishra (2007) afirma que o COBIT é o modelo de boas práticas de governança mais
adotado globalmente, por ser robusto ao endereçar tanto questões gerenciais como técnicas,
sendo considerado um padrão para organizações que precisam desenvolver e manter controles
para sua governança e gestão de TI.
Nastase et al. (2009) consideram que o COBIT é um modelo de boas práticas abrangente
e adequado para implantar, integrar e gerenciar outros modelos de boas práticas. Ele é orientado
por processos, mas com ênfase na gestão e controle, e não no detalhamento das tarefas de cada
processo. O enfoque do COBIT é no que a organização deve fazer, mas não como ela deve
fazer.
A estrutura do COBIT permite a organização e harmonização de mais de 50 modelos de
boas práticas publicados por várias instituições internacionais de padronização, governamentais
e de pesquisa. O COBIT provê direcionamento para as principais áreas operacionais e
gerenciais da TI e pode ajudar uma organização a estruturar seus processos internos e
procedimentos (SÁNCHEZ PEÑA et al., 2013).
O COBIT fornece boas práticas por meio de um modelo de domínios e processos,
apresentando atividades em uma estrutura lógica e gerenciável. As boas práticas representam o
consenso de especialistas e enfatizam mais os controles e menos a execução. Elas ajudam a
otimizar os investimentos em TI, a assegurar a entrega dos serviços de TI e prover métricas
para avaliação de desempenho. (ITGI, 2007).
O princípio básico do COBIT, ilustrado pela Figura 18, estabelece que os recursos de
TI são gerenciados por processos de TI, para alcançar metas de TI e entregar informação que
responde aos requisitos de negócio, que direcionam os investimentos em recursos de TI (ITGI,
2007; AL-SA'EED; AL-MAHAMID; AL-SAYYED, 2012).
72
Figura 18 – Princípio básico do COBIT
Fonte: ITGI (2007, p.12)
Para atender aos requisitos de negócio, as informações precisam satisfazer a critérios de
controle estabelecidos pelo COBIT para assegurar que a qualidade, a segurança e a
guarda/custódia das informações sejam apropriadas para as necessidades dos negócios. Os
critérios definidos pelo modelo são (ITGI, 2007; FERNANDES; ABREU, 2012):

Efetividade: a informação deve ser relevante e pertinente para o negócio, e deve
ser entregue no formato e tempo adequados, além de ser consistente e utilizável;

Eficiência: a informação deve ser entregue por meio do melhor uso possível dos
recursos de TI, ou seja, de forma produtiva e econômica;

Confidencialidade: a informação deve ser protegida de divulgação indevida ou
não autorizada;

Integridade: a informação deve ser fidedigna e completa, além de ser válida
para os valores e expectativas de negócio;

Disponibilidade: a informação deve estar acessível quando for solicitada pelos
processos de negócio. Este critério também está relacionado com a salvaguarda
das informações e capacidades associadas;

Conformidade: a informação deve ser aderente a leis, regulamentos e
obrigações contratuais aos quais os processos de negócios estão submetidos; e
73

Confiabilidade: a informação deve ser apropriada para os executivos realizarem
a administração da organização e exercerem suas responsabilidades fiduciárias
e de governança.
Os recursos de TI identificados no COBIT são definidos como (ITGI, 2007;
FERNANDES; ABREU, 2012):

Aplicativos: são sistemas automatizados e procedimentos manuais que
processam informação;

Informações: são dados inseridos nos sistemas de informação e por eles
processados, de onde são extraídos para serem utilizados pelos negócios;

Infraestrutura: inclui toda a tecnologia e recursos associados (hardware,
sistemas operacionais, bancos de dados, redes de comunicação e ambientes que
armazenam dados) que possibilitam a execução dos aplicativos e o
processamento das informações; e

Pessoas: são recursos humanos necessários para planejar, organizar, adquirir,
implementar, entregar, suportar, monitorar e avaliar sistemas e serviços de
informação. Esses recursos podem ser internos, terceirizados ou contratados,
conforme necessidade da organização.
Os processos de TI gerenciam recursos de TI para gerar, entregar e armazenar a
informação que a organização necessita para alcançar seus objetivos, e estão agrupados em
quatro domínios abrangentes (DAMIANIDES, 2005; ITGI, 2007; MISHRA, 2007;
DEBRECENY; GRAY, 2013; COBO; VANTI; ROCHA, 2014; FERNANDES; ABREU,
2012):
1. Planejar e Organizar (PO): cobre a estratégia e as táticas da governança e da gestão
da TI, buscando identificar a melhor maneira pela qual a TI pode contribuir com os
objetivos de negócios. Assim, este domínio considera que a visão estratégica precisa
ser contemplada pelo planejamento e ser devidamente comunicada e gerenciada de
diferentes perspectivas. Neste domínio são tratados aspectos importantes para a
governança e para a gestão, como o alinhamento estratégico, uso otimizado dos
recursos, entendimento dos objetivos de TI por toda a organização, gerenciamento
de riscos de TI e qualidade dos sistemas de TI frente às necessidades de negócios;
74
2. Adquirir e Implementar (AI): preocupa-se com a identificação, desenvolvimento
ou aquisição, implementação e integração dos recursos e soluções de TI. As
modificações e manutenções nos sistemas existentes também são endereçadas por
este domínio, de modo a assegurar que os objetivos de negócios continuem a ser
atendidos. Os aspectos importantes tratados por esse domínio incluem o escopo,
prazo, custo e implantação dos projetos de TI, bem como a introdução segura de
tecnologias, ou seja, sem que ocorra impacto negativo sobre as operações de
negócios atuais;
3. Entregar e Suportar (DS): é o domínio cujos processos asseguram a entrega dos
serviços de TI para a organização, incluindo aspectos importantes como o nível de
serviço, gerenciamento de serviços terceirizados, desempenho e capacidade dos
recursos de TI, segurança da informação e continuidade, treinamento e suporte para
os usuários, gerenciamento de dados, enfim do gerenciamento geral das operações
de TI;
4. Monitorar e Avaliar (ME): tem por objetivo acompanhar e avaliar regularmente
todos os processos dos demais domínios, visando assegurar sua qualidade, aderência
aos requisitos de controle e adequação aos requisitos regulatórios. No escopo deste
domínio estão aspectos importantes como o gerenciamento proativo do desempenho
da TI, eficiência e efetividade dos controles internos, associação do desempenho da
TI aos objetivos de negócios e o uso de controles adequados para garantir a
disponibilidade, confidencialidade e integridade das informações da organização.
Os domínios Planejar e Organizar (PO) e Monitorar e Avaliar (ME) estão mais
associados à governança de TI e possuem processos considerados mais estratégicos, enquanto
que os domínios Adquirir e Implementar (AI) e Entregar e Suportar (DS) estão mais associados
à gestão da TI e seus processos são mais voltados para as operações, projetos, segurança e
qualidade dos serviços de TI (DEBRECENY; GRAY, 2013).
O Quadro 12 mostra a relação dos processos de cada um dos domínios do COBIT,
associando cada processo com seus respectivos critérios de informação atendidos, bem como
os recursos de TI utilizados durante sua execução.
Uma das principais características do COBIT é o seu modelo de maturidade para
avaliação de processos de governança e gestão de TI, que se baseia no modelo Capability
75
Maturity Model (CMM), desenvolvido pelo Software Engineering Institute (SEI) da
Universidade Carnegie-Mellon, para avaliar os níveis de maturidade de processos em nível
individual (ITGI, 2007; FERNANDES; ABREU, 2012; DEBRECENY; GRAY, 2013; COBO;
VANTI; ROCHA, 2014).
A maturidade de cada processo é avaliada por 6 atributos, usando uma escala de 5 níveis.
Portanto, na sua totalidade, o modelo COBIT pode prover 204 pontos de dados sobre a
maturidade da governança e da gestão de TI de uma organização (DEBRECENY; GRAY,
2013).
Quadro 12 – Domínios, processos, critérios de informação e recursos de TI do COBIT
PO3 Determinar as Diretrizes da Tecnologia
PO4 Definir os Processos, Organização e Relacionamentos de TI
PO5 Gerenciar o Investimento de TI
PO6 Comunicar Metas e Diretrizes Gerenciais
PO7 Gerenciar os Recursos Humanos de TI
PO8 Gerenciar a Qualidade
PO9 Avaliar e Gerenciar os Riscos de TI
Adquirir e Implementar
PO10 Gerenciar Projetos
AI1 Identificar Soluções Automatizadas
AI2 Adquirir e Manter Software Aplicativo
AI3 Adquirir e Manter Infraestrutura de Tecnologia
AI4 Habilitar Operação e Uso
AI5 Adquirir Recursos de TI
AI6 Gerenciar Mudanças
AI7 Instalar e Homologar Soluções e Mudanças
DS1 Definir e Gerenciar Níveis de Serviço
DS2 Gerenciar Serviços Terceirizados
Entregar e Suportar
DS3 Gerenciar o Desempenho e a Capacidade
DS4 Assegurar a Continuidade de Serviços
DS7 Educar e Treinar os Usuários
DS8 Gerenciar a Central de Serviço e os Incidentes
DS9 Gerenciar a Configuração
DS10 Gerenciar os Problemas
P
P
P
P
S
P
P
S
P
S
P
P
P
P
P
S
P
P
P
S
P
Monitor e
Avaliar
ME2 Monitorar e Avaliar os Controles Internos
P
S
S
S
S
S
S
S
P
P
P
S
P
S
P
P
P
P
P
P
P
S
S
P
P
S
S
S
ME4 Prover a Governança de TI
P
P
S
S
S
S
S
P
S
S
S
S
P
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
P
S
P
P
S
S
S
S
ME3 Assegurar a Conformidade com Requisitos Externos
Fonte: Adaptado de Luciano e Testa (2011, p.247-248)
S
S
S
DS12 Gerenciar o Ambiente Físico
ME1 Monitorar e Avaliar o Desempenho
S
P
P
S
S
S
DS11 Gerenciar os Dados
DS13 Gerenciar as Operações
S
S
P
S
S
S
S
S
Pessoas
Infraestrutura
Aplicações
Conformidade
P
S
DS5 Garantir a Segurança dos Sistemas
DS6 Identificar e Alocar Custos
S
Confiabilidade
S
P
P
P
P
Integridade
P
S
P
P
P
P
P
P
S
P
P
P
S
P
S
P
P
P
P
P
P
Disponibilidade
Eficiência
Planejar e Organizar
PO2 Definir a Arquitetura da Informação
Confidencialidade
PO1 Definir um Plano Estratégico de TI
Efetividade
Domínio
Processo
Recurso de TI
Infromações
Critério de informação
(P = primário / S = secundário)
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76
Tugas (2010) acrescenta que o modelo de maturidade do COBIT permite que as
organizações façam benchmarking e identifiquem quão bem seus processos de gestão de TI são
executados e, assim, possam planejar e implementar melhorias necessárias à gestão de sua TI.
Os autor aplicou o modelo de maturidade do COBIT para fazer um diagnóstico de 22 empresas
de capital aberto no setor de alimentos, bebidas e tabaco nas Filipinas.
Os níveis de maturidade definidos pelo modelo COBIT são mostrados no Quadro 13
(ITGI, 2007; FERNANDES; ABREU, 2012; PRESTES; BRODBECK, 2012; DEBRECENY;
GRAY, 2013; COBO; VANTI; ROCHA, 2014; SILVA; SOUZA NETO, 2014; SUSANTO et
al., 2014):
Quadro 13 – Níveis de maturidade do COBIT
Nível
Nome
Descrição
Completa falta de processo.
0
Inexistente
A organização nem mesmo reconhece a necessidade de um processo.
Há evidências que a organização reconheceu a necessidade de um processo.
1
Inicial / Ad hoc
Não existe um processo padronizado, e atividades são realizadas caso-a-caso.
A gestão é desorganizada.
2
Repetível, porém
intuitivo
3
Processo definido
4
Gerenciado e
mensurável
5
Otimizado
Procedimentos similares, porém diferentes, são executados para a mesma tarefa.
Não há treinamento ou comunicação formal dos procedimentos padronizados.
Há muita confiança no conhecimento dos indivíduos e erros podem ocorrer.
Existem procedimentos padronizados, documentados e comunicados por meio
de treinamentos.
É obrigatório que os processos sejam seguidos, mas desvios podem não ser
identificados.
Há uma formalização de práticas, sem que haja procedimentos sofisticados.
Há monitoramento e medição da aderência aos processos. Em caso de desvios,
são tomadas ações de correção.
Os processos são continuamente aprimorados e introduzem boas práticas na
organização.
Pode haver automação e ferramentas são usadas de forma limitada ou
fragmentada.
Os processos são sofisticados e alinhados às boas práticas, como resultado da
melhoria contínua e benchmarking externo.
A TI é utilizada para automação do fluxo de trabalho e aprimoramento da
qualidade e efetividade da organização, que se torna mais rápida na adaptação e
resposta ao ambiente.
Para cada nível de maturidade, são avaliados 6 atributos dos processos: consciência e
comunicação; políticas, planos e procedimentos; ferramentas e automação; habilidades e
especialização; responsabilidade e prestação de contas; e definição de objetivos e medição
(ITGI, 2007; DEBRECENY; GRAY, 2013).
A Figura 19 ilustra o relacionamento entre os domínios, processos, atributos e níveis de
maturidade do COBIT.
77
Figura 19 – Domínios, processos, atributos e níveis de maturidade
Fonte: Adaptado de Debreceny e Gray (2013, p.164)
Na literatura sobre governança e gestão de TI são encontrados vários estudos sobre o
uso COBIT (edição 4.1) em diferentes contextos de aplicação.
Blunt e Hine (2009) relatam o uso do COBIT para orientar a adoção de novas
tecnologias de Internet (blogs, wikis e RSS), com a finalidade de assegurar o alinhamento com
a estratégia da instituição, o cumprimento de requisitos de segurança de informação, a
implementação adequada, e o devido treinamento para habilitar os usuários das tecnologias.
Luciano et al. (2010) mostram que o COBIT pode ser empregado para a gestão de
serviços terceirizados de TI, por meio dos processos de gerenciamento de pessoas, avaliação
dos controles internos da empresa terceirizada, do gerenciamento de operações e da
comunicação efetiva das metas e diretrizes gerenciais.
De Haes e Van Grembergen (2009) utilizam o modelo de maturidade do COBIT para
realizar um estudo de múltiplos casos com o objetivo de identificar se a implantação de um
modelo de governança favorece a obtenção de um bom alinhamento entre negócio e TI. Seus
achados sugerem que há uma relação clara entre a adoção de práticas e o alinhamento
estratégico, de forma que organizações mais alinhadas apresentam maior maturidade nas
práticas de negócio.
78
Debreceny e Gray (2013), em sua pesquisa sobre o nível de maturidade de 51 empresas
globais, não identificou predomínio dos maiores níveis de maturidade (níveis 4 e 5). A média
mais alta em maturidade está no nível 3 e muitos processos ainda estão pouco acima do nível
2. Os processos de maior maturidade estão associados ao domínio de entrega e suporte de
serviços de TI (operações e segurança), enquanto que os processos mais próximos da
governança e orientados à estratégia apresentam níveis de maturidade relativamente mais
baixos.
Silva e Souza Neto (2014) também encontram um baixo nível médio de maturidade ao
aplicarem o COBIT para avaliar os processos de governança e gestão de TI de cinco tribunais
de justiça brasileiros de instância superior. Dos 34 processos avaliados, apenas 12 se encontram
com nível de maturidade superior a 2.
Moreira e Silva (2013) utilizam o COBIT como modelo de referência para desenvolver
um modelo de gestão de TI, juntamente com o ITIL, para estruturar e melhorar processos de
gestão de TI e suportar a criação de aplicações e processos de negócio para atender aos
requisitos legais referentes aos relatórios financeiros das empresas. De acordo com eles, o
COBIT é essencial para medir, avaliar e controlar todos os processos de gestão de TI.
Klumb e Azevedo (2014) relatam a adoção do COBIT pelo Tribunal Regional Eleitoral
do Estado de Santa Catarina, onde constatam que a implantação de oito processos de
governança e gestão de TI, ao longo de três anos, trouxe melhorias como agilidade na
disponibilização dos serviços de TI, comunicação adequada aos usuários sobre a
indisponibilidade de serviços, cumprimento do acordo de nível de serviço estabelecido entre o
tribunal e sua área de TI, definição de um catálogo de serviços de TI (com critérios de acesso
aos serviços e identificação dos responsáveis pela gestão de serviços e processos de apoio),
melhoria no processo de tomada de decisão referente à TI, e melhor atendimento às demandas
atuais e negociação de demandas futuras. Como dificuldade enfrentada na implantação do
COBIT, os autores identificam que a burocratização do fluxo de trabalho interno foi, em alguns
momentos, exagerada e causou algumas dificuldades na operação de TI.
Por outro lado, ainda são poucos os artigos acadêmicos sobre a quinta edição do COBIT,
cuja adoção pelas organizações parece estar em um estágio ainda inicial. De uma forma geral,
os artigos apresentam a nova edição, desenvolvem modelos conceituais e indicam
oportunidades para futuras pesquisas (DE HAES; VAN GREMBERGEN; DEBRECENY,
2013; WILIKIN et al., 2013; NUGROHO, 2014; KURNIATI; ATASTINA, 2015)
79
Para o desenvolvimento da presente tese, são adotados os conceitos e o modelo de
maturidade do COBIT 4.1, que tem sido amplamente empregados pelas organizações, e com os
quais os profissionais e pesquisadores de TI estão familiarizados.
2.3.4 Síntese – a gestão moderna de TI
A literatura mostra que na última década, os conceitos de governança e gestão de TI
estão intrinsicamente ligados. Enquanto a governança de TI se preocupa com a definição das
regras, papéis, responsabilidades e estruturas para a tomada de decisões relativas à TI, a gestão
de TI – que também pode ser denominada gestão de serviços de TI – se encarrega de tomar
decisões conforme as diretrizes da governança de TI para entregar valor à organização por meio
de serviços de TI que habilitam a realização das estratégias de negócios (WEILL; ROSS, 2006;
ITGI, 2007; ALBERTIN; ALBERTIN, 2008; DE HAES; VAN GREMBERGEN, 2009;
BRETERNITZ; NAVARRO; NAVARRO, 2009; JAEGER-NETO et al., 2009; HUANG et al.,
2010; ASSIS; LAURINDO, 2010; LUNARDI; BECKER; MAÇADA, 2010; DEVOS et al.,
2011; SANTOS, 2011; SILVA; MORAES, 2011; MEDEIROS; DANTAS; SOUSA NETO,
2012; PRESTES; BRODBECK, 2012; SABEGH; MOTLAGH, 2012;
SUN; PRADO;
MANCINI, 2013; WIEDENHOFT; KLEIN, 2013; COBO; VANTI; ROCHA, 2014;
HEINDRICKSON; SANTOS, 2014; KLUMB; AZEVEDO, 2014; FERNANDES; ABREU,
2014; LUNARDI et al., 2014; SILVA; SOUZA NETO, 2014; JUIZ; TOOMEY, 2015; LIMA;
CRUZ, 2015; TAMBOTOH; LATUPERISSA, 2015).
A literatura também mostra que as organizações tem adotado modelos de boas práticas
e padrões internacionais como referência para planejar, implementar e executar seus próprios
processos para gestão de TI. Os modelos mais adotados pelas organizações, assim como seus
benefícios potenciais, evidenciam que as áreas-chave para a gestão da TI são projetos,
operações, qualidade e segurança da informação (GALUP et al., 2009; DE HAES; VAN
GREMBERGEN; 2009; RODRIGUES; MACCARI; SIMÕES, 2009; NASTASE et al., 2009;
LUNARDI; BECKER; MAÇADA, 2010; TAROUCO; GRAEM, 2011; LUCIANO; TESTA;
BRAGANÇA, 2012; MORENO JUNIOR; ANDRADE, 2013; SÁNCHEZ PEÑA et al., 2013;
FERNANDES; ABREU, 2014; LUNARDI et al., 2014; SILVA; SOUZA NETO, 2014).
Desta forma, com base na revisão de literatura, propõe-se um modelo para a gestão de
TI, ilustrado pela Figura 20.
80
Figura 20 – Modelo proposto para gestão de TI
Os serviços de TI são desenvolvidos, implementados e melhorados por meio de projetos
de TI, para serem produzidos e entregues continuamente à organização por meio de operações
de TI. Os projetos e operações são orientados por parâmetros e padrões de qualidade e
segurança da informação, que estabelecem requisitos derivados de necessidades dos negócios
e de regulamentação interna/externa à organização, assim como estabelecem mecanismos de
controle para assegurar que os serviços atendam satisfatoriamente às demandas de negócios, de
forma eficiente, eficaz e segura.
A gestão de TI é composta por quatro áreas de gestão, agrupadas em duas categorias.
As gestões de projetos e operações são orientas à entrega de serviços de TI, enquanto que as
gestões de qualidade e segurança da informação são orientadas à padronização e controle.
Este é o modelo de gestão de TI aplicado para a realização deste trabalho, tendo o como
modelo de referência o COBIT 4.1.
No próximo capítulo, são descritos os procedimentos metodológicos.
81
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo são apresentados os procedimentos metodológicos utilizados para
realização da coleta e análise de dados.
3.1 Desenho e natureza da pesquisa
Trata-se de um estudo que se apoiou no método de pesquisa quantitativo, que utiliza
técnicas e ferramentas estatísticas para proporcionar análises de dados menos suscetíveis a
distorções e, consequentemente, leva a interpretações mais consistentes e à obtenção de
resultados com maior margem de confiança (RICHARDSON, 1999; COOPER; SCHINDLER,
2003).
A pesquisa tem natureza exploratória e descritiva. A natureza exploratória pode ser
explicada pela busca de conhecer com maior profundidade um assunto sobre o qual o
conhecimento é reduzido (SELLTIZ et al., 1975).
O caráter descritivo está associado à finalidade de identificar possíveis associações e
relações entre variáveis, estudando as características de uma determinada população. Se
possível, o pesquisador também pode determinar a natureza dessas relações (HAIR et al., 2014).
3.2 Definição de população e amostra
De acordo com Levin, Fox e Forde (2012) a população ou universo de dados é definida
como o conjunto de elementos que tem uma ou mais característica em comum. Nesta pesquisa
o universo é composto por 2.500 empresas que atuam em segmentos representativos da
economia brasileira: agronegócio, educação, eletroeletrônicos, engenharia e material de
construção, papel e celulose, automotiva, bens de consumo, farmacêutico, governo, siderurgia
e mineração, química e petroquímica, serviços (consultoria, call center), varejo, transporte,
mídia, saúde, telecomunicações, utilidades, bancos e seguradoras e tecnologia da informação.
A escolha da população ocorreu em função das empresas fazerem parte de um banco de
dados em que constam cerca de 2,5 mil empresas de grande porte, cujo faturamento vai de 100
milhões a mais de 15 bilhões de reais, o que demostra a importância destas empresas para a
economia. Retornaram 237 questionários, que após a avaliação e eliminação de questionários
com respostas faltantes, resultou em uma amostra com 196 empresas. Foi adotada a avaliação
do poder do teste recomendada por Cohen (1988) e utilizado o software G*Power versão 3.1.9.2
para cálculo da amostra mínima, adotando-se um tamanho de efeito de 0,15 (médio) e poder do
82
teste de 0,80. O número da amostra mínimo calculado foi de 77 questionários, ou seja, a amostra
de 196 questionários válidos é bastante adequada aos propósitos desta pesquisa.
3.3 Instrumento para coleta de dados
Para coleta de dados foi utilizado como instrumento um questionário estruturado, semidisfarçado, com 78 perguntas fechadas. O questionário foi elaborado segundo método de uma
grande instituição global de pesquisa, consultoria e projetos na área de tecnologia da
informação, aqui denominada PesqTI por questões de confidencialidade.
O método avalia 10 pilares de competência da TI, a saber: 1) Estratégia de TI; 2)
Governança de TI; 3) Monitoramento e qualidade; 4) Maturidade dos processos de TI; 5) Gestão
financeira; 6) Estratégia de terceirização; 7) Indicadores de desempenho; 8) Segurança da
informação; 9) Gestão de pessoas; e 10) Adoção de tecnologias emergentes.
Para cada pilar, foram elaborados grupos de questões fechadas, sendo que as respostas
poderiam variar de 1 a 5, seguindo o modelo de maturidade genérico do COBIT 4.1, conforme
mostra o Quadro 14.
Quadro 14 – Escala de resposta e nível de maturidade associado
Resposta
Possível
1
2
3
4
5
Nível de maturidade associado
Estágio inicial – menor maturidade
Estágio repetitivo
Estágio definido
Estágio gerenciado
Estágio otimizado – maior maturidade
O modelo de maturidade do COBIT 4.1 se inicia com o nível zero ou inexistente. A
instituição PesqTI, com base em seu conhecimento e experiência em grandes projetos de
pesquisa na área de TI, considerou que as grandes empresas não apresentavam processos
inexistentes. Por isso, não foi colocada uma resposta possível com valor zero.
Considerando-se os objetivos da pesquisa e a revisão de literatura, analisou-se o
questionário elaborado pela PesqTI, de forma que apenas as questões relevantes para a
determinação do papel da TI nas empresas pesquisadas fossem selecionadas. Em seguida,
realizou-se o mesmo tipo de análise no questionário da PesqTI para identificação e seleção das
questões que permitissem a medição do nível de maturidade das gestões orientadas à entrega
de serviços de TI (projetos e operações) e das gestões orientadas à padronização e controle de
TI (qualidade e segurança da informação).
83
Desta seleção foi criada a estrutura de parâmetros (variáveis latentes) e respectivos
indicadores (variáveis mensuráveis), com a devida categorização e codificação. O instrumento
final usado para este trabalho foi estruturado em duas dimensões.
Na dimensão papel da TI, foram identificados 4 indicadores alinhados com a revisão de
literatura, conforme mostra o Quadro 15
Quadro 15 – Indicadores da dimensão papel da TI
Papel da TI (PTI)
Papel da TI
Dimensão Parâmetro
Código Indicador
PTI_1
Opinião dos clientes sobre os serviços de TI
PTI_2
Opinião da área de negócio sobre a área de TI
PTI_3
Nível atual dos recursos tecnológicos
PTI_4
Nível futuro dos recursos tecnológicos
Autores
Henderson e Venkatraman (1993)
Hirschheim e Sabherwal (2001)
Nolan e Mcfarlan (2005)
Weiss et al (2006)
Craig et al (2007)
Milne e Orlov (2008)
Os indicadores PT_1, PT_2, PT_3 e PT_4 permitem avaliar se a ênfase da TI das
organizações que participaram da pesquisa se concentra na operação de TI, na operação do
negócio ou na transformação do negócio.
No caso da dimensão gestão de TI, os indicadores estão alinhados com o modelo de
processos do COBIT 4.1, de forma que cada grupo de indicadores permite a medição de um
parâmetro. A literatura mostra o uso recente do modelo de processos do COBIT 4.1 na
elaboração de instrumentos para coleta de dados (LUCIANO et al., 2010; LUCIANO; TESTA,
2011; PRESTES; BRODBECK, 2012; DEBRECENY; GRAY, 2013; KLUMB; AZEVEDO,
2014).
Há quatro parâmetros para a dimensão gestão de TI. Os parâmetros gestão de projetos e
gestão de operações são compostos, respectivamente, por dez e onze indicadores. Os
parâmetros gestão de qualidade e gestão de segurança da informação apresentam menos
indicadores, sendo seis e sete, respectivamente. Desta forma, o instrumento contempla 24
indicadores para medição da maturidade da gestão de TI nas empresas participantes da pesquisa.
O Quadro 16 mostra os parâmetros e indicadores da dimensão gestão de TI.
Por um acordo de confidencialidade firmado com a PesqTI, o questionário completo
não poderá ser anexado a este trabalho.
84
Quadro 16 – indicadores da dimensão gestão de TI
Gestão de Projetos (GER_PROJ)
Gestão de operações (OPERA)
Gestão de
segurança da
informação
(SEC_INF)
Gestão de
qualidade
(QUALI)
Maturidade da Gestão de TI (MATUR)
Dimensão Parâmetro
Código Indicador
GP_1
Processo(s) do
COBIT
PO4, DS1
Gerenciamento do relacionamento com clientes internos
Autonomia das unidades de negócio para identificar necessidades de
GP_2
PO3, DS1
serviços de TI
GP_3 Estudo de viabilidade para novos projetos/serviços de TI
PO5
GP_4 Definição de projetos
PO10
Alinhamento do desenho técnico sistêmico aos requerimentos estratégicos
GP_5
PO3
de arquitetura e abordagem de entrega
GP_6 Realização de benefícios
PO5
GP_7 Gerenciamento de riscos de projeto
PO9
GP_8 Comunicação interna
PO6, PO10, AI4
GP_9 Controle e monitoramento de projeto
PO10
GP_10 Gerenciamento do portifólio de projetos
PO1, PO10
O_1 Identificação e captura de novas demandas de serviços.
PO4, DS1
O_2 Recuperação de falhas (infraestrutura e aplicações)
DS4, DS5
O_3 Gestão de mudanças
AI6,AI7
O_4 Manutenção preventiva
AI2,AI3
O_5 Controle dos serviços de produção
DS3, DS12, DS13
O_6 Monitoramento e manutenção das bases de dados
DS11
O_7 Gerenciamento de inventário de ativos
DS9
O_8 Gerenciamento de incidentes
DS8, DS10
O_9 Controle de licenças
AI2, DS9
O_10 Gerenciamento dos Níveis de Serviço
DS1
O_11 Disponibilidade de sistemas
DS4
Q_1 Estrutura para prestação de serviços ao cliente
PO4, PO8
Q_2 Identificação e correção de falhas, melhoria dos níveis de serviço
PO8, DS1, ME1
Q_3 Monitoramento da satisfação dos clientes
DS1, ME1
Q_4 Medição de sucesso de projetos
PO10,ME1
Q_5 Medição de sucesso dos serviços prestados por TI
DS1, ME1
Q_6 Medição da qualidade dos dados críticos ao negócio
DS11, ME1
S_1 Processo e procedimentos de backup
DS5
S_2 Incorporação da segurança nas atividades
DS5
S_3 Proteção contra ameaças e vulnerabilidades
DS5
S_4 Resposta a incidentes de segurança
DS5
S_5 Gestão de dados
DS5, DS11
S_6 Estratégias e políticas de Segurança
DS5
S_7 Planos de recuperação de desastres
DS5
3.4 Procedimentos para coleta de dados
Os dados primários para esta pesquisa foram obtidos a partir de um survey realizado por
pela PesqTI. É importante esclarecer que a instituição cedeu os dados brutos para a realização
da pesquisa sob condição de se manter confidencialidade a respeito do instrumento e de
informações específicas sobre a população envolvida.
Os sujeitos respondentes do survey foram os líderes mais importantes de TI, ou seja, os
Chief Information Officers (CIOs) ou equivalentes. A pesquisa foi realizada entre os meses de
outubro e dezembro de 2011. Os questionários foram enviados por e-mail. A avanço da internet
tem possibilitado a utilização de e-mails para coleta de dados com rapidez de um grande número
de respondentes, permitindo a redução do tempo para recebimento de respostas (FLEMING;
85
BOWDEN, 2009). Outro aspecto que aponta a relevância desta técnica de distribuição de
questionários é a facilidade para codificação, armazenamento e exportação dos dados para
análise (OLSEN, 2009).
3.5 Análise e interpretação dos dados
Para a realização da pesquisa, foram utilizadas técnicas de análise multivariadas,
consideradas mais adequadas para a identificação de relações complexas, como as relações
exploradas por esta pesquisa (HAIR et al., 2014; RECHZIEGEL, 2014).
A Modelagem de Equações Estruturais (MEE), foi identificada como a técnica mais
adequada para a execução deste projeto. A MEE é definida por Marôco (2010, p.3) como “uma
técnica de modelação não generalizada, utilizada para testar a validade de modelos teóricos que
definem relações causais, hipotéticas entre variáveis”, provendo desta forma, uma técnica de
estimativa mais ajustada e eficiente para equações de regressão múltipla separadas, mas
estimadas ao mesmo tempo (RECHZIEGEL, 2014).
Ela é considerada uma técnica de segunda geração dos métodos de análise multivariada,
que possibilita aos pesquisadores mensurar variáveis não observáveis a partir de um conjunto
de indicadores. Há dois tipos de MEE: 1) Baseada em covariância (MEEBC), que permite a
confirmação ou rejeição de hipótese; e 2) Baseada em partial least squares (minímos quadrados
parciais - MEEPLS), que possibilita o desenvolvimento de teorias a partir de pesquisa
exploratória (HAIR et al., 2014; RINGLE; SILVA; BIDO, 2014). As diferenças entre as
técnicas são mostradas no Quadro 17.
Quadro 17 – Diferenças entre a MEEPLS e a MEEBC
CRITÉRIO
MEEPLS (soft modeling)
Objetivo
Predição
Abordagem
Baseado na variância
Consistente conforme o tamanho da
amostra (consistency) e a quantidade de
indicadores aumentam (consistency at
large).
As VLs são combinações lineares dos
indicadores, os escores fatoriais são
estimados explicitamente
Precisão
Variáveis latentes
(VL)
Modelo de
mensuração
Pode haver indicadores formativos ou
reflexivos.
Requisitos quanto
à teoria
Mais flexível, contexto mais exploratório.
MEEBC (hard modeling)
Explicação: modelos causais, teste de
teoria
Baseado na covariância
Ótimo para amostras grandes.
Indeterminância fatorial: diversos
modelos podem reproduzir a matriz de
covariâncias.
Apenas indicadores reflexivos. Para
modelar VL com indicadores formativos
usa-se a abordagem MIMIC (múltiplos
indicadores e múltiplas causas).
Fortemente dependente da teoria.
86
CRITÉRIO
MEEPLS (soft modeling)
Distribuição dos
dados
Não há suposições, por isso, se diz que é
soft.
Tamanho da
amostra
Análise do poder estatístico com a porção
do modelo que possui o maior número de
preditores ou 10 vezes o maior número de
preditores (indicadores formativos ou
setas estruturais chegando na VL, o que
for maior). Sendo o mínimo recomendado
de 30 a 100 casos.
Identificação
(estimação única
dos parâmetros)
Para modelos recursivos é sempre
identificado.
Estimada por métodos não-paramétricos,
por exemplo, bootstrap.
Capaz de lidar com alta complexidade
Complexidade
(100 construtos e 1000 indicadores)
Fonte: Zwicker, Souza e Bido (2008, p.4)
Significância dos
Parâmetros
MEEBC (hard modeling)
Dependendo do método de estimação, as
variáveis deveriam apresentar distribuição
normal multivariada.
Idealmente baseado na análise do poder
estatístico, sendo o mínimo recomendado
da ordem de 200 casos.
Depende do modelo e deve ter pelo
menos de 3 a 4 indicadores por VL.
Necessário impor restrições aos
parâmetros. Três problemas: às vezes o
modelo não converge, soluções
impróprias e indeterminância fatorial
Geralmente, estimada por métodos
paramétricos, mas bootstrap é uma opção.
Complexidade de média a moderada
(menos de 100 indicadores).
A partir dos objetivos da pesquisa e seu contexto, da natureza dos dados, dos tipos de
variáveis e respectivas relações esperadas, analisou-se os critérios estabelecidos por Zwicker,
Souza e Bido (2008) para se definir a técnica de MEE mais adequada para esta pesquisa. A
técnica MEEPLS mostrou-se mais apropriada para este trabalho por conta de seu enfoque
exploratório, pois ele aborda temas sobre o qual ainda há pouco conhecimento, e também pelo
tamanho da amostra, composta por 196 casos, que está abaixo do mínimo de casos para
utilização da técnica MEEBC.
Hair et al. (2014) recomendam que o MEEPLS seja adotado para pesquisas onde os
dados não apresentam distribuição normal e sejam usadas escalas ordinais. Segundo Ringle,
Silva e Bido (2014), esta modelagem é mais apropriada para modelos com suporte teórico
menos consagrado ou pouco explorado, como é o caso desta pesquisa.
Zwicker, Souza e Bido (2008) demonstram que as técnicas MEEPLS e MEEBC
apresentam resultados similares em um estudo comparativo entre as técnicas, e recomendam o
uso da MEEPLS em pesquisas na área de sistemas de informação e, em geral, na área da
administração. Assim, buscou-se identificar outros trabalhos relacionados à TI que aplicassem
a MEEPLS, para maior compreensão sobre seu uso. Foram analisados os seguintes artigos:
1.
Em dos trabalhos mais citados sobre o alinhamento estratégico, Chan et al.
(1997) utilizam a técnica MEEPLS para medir a influência do alinhamento sobre o desempenho
dos negócios e sobre a efetividade da TI;
87
2.
Esteves, Casanovas e Pastor (2003) aplicam o MEEPLS na área de TI, para
analisar e entender como fatores críticos de sucesso para implantação de sistemas Enterprise
Resource Planning (ERP) se inter-relacionam. Em outro estudo, os Rodríguez e Casanovas
(2010) usam o MEEPLS para validar um modelo de qualidade para sistemas de informação;
3.
Newkirk, Lederer e Johnson (2008) adotam a técnica MEEPLS para analisar a
influência das mudanças nos negócios e TI sobre o horizonte temporal do planejamento
estratégico de TI, e deste sobre o alinhamento estratégico;
4.
Raymond, Croteau e Bergeron (2011) aplicam a técnica MEEPLS para analisar
as relações entre o papel estratégico da TI, a sofisticação da gestão da TI, o uso da TI e o
desempenho da TI em pequenas empresas canadenses;
5.
Nfuka e Rusu (2011) adotam a técnica MEEPLS para analisar a relação entre
fatores críticos de sucesso para a governança de TI e o desempenho efetivo da governança de
TI;
6.
Bradley et al. (2012) empregam a técnica MEEPLS para analisar a influência da
maturidade da arquitetura empresarial sobre o alinhamento entre negócios e TI, sobre a
efetividade operacional da TI e sobre a agilidade da organização;
7.
Moreno Junior, Cavazotte e Arruda (2014) utilizam a técnica MEEPLS para
investigar os efeitos de recursos, capacidades e conhecimento compartilhado de TI no
alinhamento operacional entre negócio e TI e, consequentemente, sobre o desempenho dos
processos de negócios; e
8.
Yoshikuni et al. (2014) usam a técnica MEEPLS para avaliar a influência da
estratégia e do uso da TI sobre o desempenho empresarial.
A identificação, análise e entendimento de outros trabalhos na área de TI que fazem uso
da técnica do MEEPLS, reforçam a recomendação de Zwicker, Souza e Bido (2008) e, desta
forma, confirmou-se a utilização da técnica MEEPLS nesta pesquisa para, então, iniciar a
preparação dos dados para a análise estatística.
3.5.1 Preparação dos dados e criação do modelo estrutural
A respostas das 237 empresas foram organizadas em uma planilha Excel para a
identificação de dados incompletos. Foram excluídas 41 respostas da amostra pois
88
apresentavam um grande número de questões não respondidas, resultando em 196 questionários
completos e válidos. Seguindo as orientações de Ringle, Silva e Bido (2014), foram atribuídos
rótulos aos indicadores de acordo com o nome dos construtos, utilizando-se os códigos
mostrados anteriormente no Quadro 16. Os dados foram gravados no formato CSV e, em
seguida, importados no software SmartPLS 2.0 M3.
O próximo passo foi a construção do modelo estrutural, também denominado modelo
de caminhos, onde são mostrados os construtos e as relações eles. Durante a construção do
modelo estrutural, foram consideradas as recomendações de Hair et al. (2014), segundo as quais
a sequência de construtos pode ser baseada na lógica e na experiência prática do pesquisador
quando a teoria não é clara. Os autores acrescentam que os pesquisadores podem ajustar a
sequência de construtos várias vezes durante os testes de modelos complexos. O modelo
estrutural da pesquisa é mostrado na Figura 21.
Figura 21 – Modelo estrutural da pesquisa
3.5.2 O modelo de mensuração
A etapa seguinte foi a construção do modelo de mensuração com a adição dos
indicadores e o estabelecimento de suas relações com os construtos, com o uso da notação
padronizada para a MEE. Byrne (2010) explica que o modelo de mensuração define as relações
existentes entre variáveis observadas e variáveis não observadas, ou seja, explica a relação entre
os escores do instrumento de medição e os construtos que a pesquisa se propõe a medir.
89
A forma como um conjunto de variáveis mensuráveis se relaciona com uma variável
latente explica se o modelo de mensuração é reflexivo ou formativo. Nos modelos reflexivos,
as variáveis latentes manifestam-se ou refletem-se nas variáveis mensuráveis por meio de
regressão multivariada. Em termos de representação visual, a direção das setas é da variável
latente para as variáveis mensuráveis. Já nos modelos formativos, ocorre o contrário, as
variáveis latentes são formadas pelas suas respectivas variáveis mensuráveis, por meio de
regressão múltipla, sendo que as variáveis mensuráveis podem estar positivamente ou
negativamente relacionadas Na representação visual do modelo formativo, a direção das setas
é dos indicadores para o construto (COLTMAN et al., 2008; MARÔCO, 2010; MONECKE;
LEISCH, 2012; HAIR et al., 2014).
No modelo estrutural, as elipses representam os construtos ou variáveis latentes,
enquanto que os retângulos representam os indicadores ou variáveis mensuráveis
(TABACHNICK; FIDELL, 2007; BYRNE, 2010).
O modelo estrutural e de mensuração desta pesquisa é mostrado na Figura 22.
Figura 22 – Modelo estrutural e de mensuração da pesquisa
De forma geral, considera-se que esta pesquisa se enquadra no modelo reflexivo, mas
também tem parte formativa. O modelo reflexivo é observado nas relações entre o construto
90
Maturidade da Gestão de TI e seus parâmetros gestão de projetos, gestão de operações, gestão
de segurança da informação e gestão da qualidade, e entre os parâmetros e seus respectivos
indicadores. Já o modelo formativo é observado nas relações entre o parâmetro Papel da TI e
seus indicadores.
3.5.3 Avaliação do modelo
Na etapa de avaliação do modelo, o objetivo é verificar o quanto o modelo teórico
consegue reproduzir a estrutura correlacional das variáveis mensuráveis observadas na amostra
da pesquisa (MARÔCO, 2010). A seguir são apresentados os procedimentos utilizados para
avaliar adequadamente o modelo reflexivo e formativo construídos nesta pesquisa.
3.5.3.1 Avaliação do modelo de mensuração reflexivo
1) Confiabilidade dos indicadores
A confiabilidade de um indicador especifica quanto de sua variância pode ser explicada
pela sua variável latente. Um critério usual é que mais de 50% da variância de um indicador
seja explicado pelo seu construto, o que significa que a carga de um construto sobre seu
indicador deve ter valor maior que 0,708. Os indicadores reflexivos devem ser eliminados do
modelo se suas cargas forem menores que 0,4 (GOTZ et al., 2010; HAIR et al., 2014).
2) Consistência Interna (confiabilidade composta)
A confiabilidade composta é uma medida de consistência interna do modelo, que varia
entre zero e um, sendo interpretada de forma similar ao Alfa de Cronbach. A recomendação
observada na literatura sugere valores das cargas dos indicadores entre 0,6 a 0,7 como
adequadas para pesquisas exploratórias, enquanto estudos em estágios mais avançados
precisam apresentar valores entre 0,7 e 0,9 (HENSELER et al., 2009; HAIR et al., 2014).
3) Validade convergente
De acordo com Henseler et al. (2009), a validade convergente (VC) expressa a
capacidade de um conjunto de indicadores representar o mesmo construto subjacente. Uma
maneira usual de se verificar a validade convergente de um construto é a Average Variance
Extracted (AVE), ou variância média extraída. Segundo Hair et al. (2014) a AVE constitui uma
medida da quantidade de variância nos indicadores que pode ser explicada pelo construto, e
recomendam o valor mínimo de 0,5 para que a AVE garanta a existência de validade
convergente. Isso significa que uma variável não mensurável consegue explicar, em média,
mais de 50% (cinquenta por cento) da variação dos seus respectivos indicadores.
91
4) Validade discriminante
A validade discriminante, segundo Gotz et al. (2010), corresponde à dissimilaridade que
ocorre na medição de um instrumento de diferentes construtos. De acordo com Hair et al.
(2014), a validade discriminante explica o quanto um construto distingue-se dos demais
construtos do modelo, bem como o quanto os indicadores representam apenas um único
construto.
Com o objetivo de garantir a validade discriminante do modelo, dois critérios devem ser
observados (CHIN, 2010; HAIR, et al., 2014):
1)
Cross loadings ou cargas cruzadas: critério pelo qual a carga de um indicador
deve ser maior para seu construto do que a carga relacionada a qualquer outro construto do
modelo; e
2)
Fornel-Lacker: critério pelo qual a raiz quadrada dos valores das AVEs é
comparada com correlações das variáveis latentes. A raiz quadrada do AVE de cada construto
deve ser superior a sua maior correlação com qualquer outro construto. Isso significa que cada
variável não mensurável tem mais variância com seu respectivo bloco de indicadores do que
com outra variável não mensurável.
3.5.3.2 Avaliação do modelo de mensuração formativo
1) Análise de colinearidade dos indicadores
Ao contrário dos modelos de mensuração reflexivos, os modelos de mensuração
formativos invertem a relação causalidade entre indicadores e construto, de maneira que os
primeiros constituem o segundo. Isso requer uma avaliação e uma interpretação diferente do
modelo de mensuração, de modo que os critérios de avaliação utilizados para modelos de
mensuração reflexivos não possam ser diretamente transferidos para os modelos de mensuração
formativos, como a consistência interna e as validades convergente e discriminante (BIDO et
al., 2009; GOTZ et al., 2010; HENSELER et al., 2009; HAIR et al., 2014).
Para avaliação do modelo formativo, Hair et al. (2014) recomendam a análise dos
indicadores formativos. A correlação forte entre dois indicadores formativos é conhecida como
colinearidade. Se houver correlação forte entre mais de dois indicadores, observa-se a
multicolinearidade, que pode causar impactos sobre a estimativa de pesos e a significância
estatística dos indicadores.
92
Uma forma de medir a multicolinearidade entre dois ou mais indicadores é o Variance
Inflation Factor (VIF), ou fator de inflação de variância, cuja raiz quadrada indica o grau ao
qual um desvio padrão aumenta por conta da multicolinearidade. A literatura não estabelece um
valor de referência único para o VIF e, em geral, considera que ele não deve ser maior que 10,
o que indicaria a ocorrência de uma multicolinearidade crítica. Por outro lado, um VIF muito
maior que 1 deve ser considerado um alerta para os pesquisadores (BIDO et al., 2009; GOTZ
et al., 2010; HENSELER et al., 2009; HAIR et al., 2014).
Hair et al. (2014) recomendam que o VIF seja menor que cinco, o indica que não existem
níveis críticos de colinearidade. Neste trabalho, utilizou-se o software IBM SPSS para se obter
os valores dos VIFs dos indicadores formativos do modelo.
2) Procedimento de bootstrapping (reamostragem)
A técnica MEEPLS não considera que os dados estejam numa distribuição normal e,
portanto, testes de significância paramétricos empregados em análises de regressão não podem
ser usados para testar a significância de pesos, cargas fatoriais e coeficientes de caminho.
Assim, deve ser empregado o procedimento de bootstrapping (reamostragem) para testar a
significância dos coeficientes (HAIR et al., 2014).
A técnica da reamostragem fornece o desvio padrão de um coeficiente estimado e
determina o valor empírico de t. Os valores de uma distribuição normal podem ser usados como
referência para testes de significância, uma vez que uma distribuição t se aproxima da
distribuição normal. Se o valor empírico de t é maior que um valor crítico ou de referência, o
coeficiente de caminho entre o indicador e o construto formativo é significantemente diferente
de zero, ou seja, há uma relação significante entre eles. Para esta pesquisa, o valor de referência
adotado para t é maior ou igual a 1,96 (HAIR et al., 2014).
3.5.3.3 Avaliação do modelo estrutural
1) Coeficiente de determinação de Pearson (R²)
O poder ou acurácia de predição de um modelo estrutural é avaliado pelo coeficiente de
determinação (R²) dos construtos endógenos. O R2 mede a porção da variância de um construto
endógeno que é explicada pelo modelo estrutural (COHEN, 1988; CHIN, 2010; HAIR et al.,
2014). Na literatura foram encontrados diferentes valores de referência para o coeficiente de
determinação, conforme mostra o Quadro 18
93
Quadro 18 – Valores de referência para R2 encontrados na literatura
Autor
Cohen (1998)
Henseler et al. (2009)
Hair et al. (2014)
Fraco
2%
19%
25%
Valor do R2
Moderado
Substancial
13%
26%
33%
67%
50%
75%
Área de aplicação
Ciências sociais e do comportamento
Não especificada
Não especificada
Neste trabalho são utilizados os valores de referência estabelecidos por Cohen (1998)
por tratar-se de uma pesquisa na área de ciências sociais aplicadas, a exemplo do critério
adotado por Ringle, Silva e Bido (2014).
2) Tamanho do efeito (f²) ou indicador de Cohen
O tamanho do efeito possibilita a análise da relevância dos construtos para explicar os
construtos exógenos, ou seja, quanto um construto preditor contribui para o valor de R² de um
construto sobre o qual exerce influência. Os valores de 0,02, 0,15 e 0,35 são interpretados como
efeitos pequeno, médio e grande, respectivamente (HAIR et al., 2014).
3) Relevância Preditiva (Q²) ou indicador de Stoner-Geisser
Hair et al. (2014) explicam que o indicador de Stoner-Geisser (Q²) permite avaliar a
precisão do modelo ajustado. Como referência, o valor de Q² deve ser maior que zero. Ringle,
Silva e Bido (2014) acrescentam que, em um modelo perfeito, o valor de Q² seria igual a um,
indicando que o modelo reflete a realidade sem erros.
4) Goodness of Fit (GoF) - ajuste geral do modelo
Tenenhuaus et al. (2005) propõem um índice para indicar a adequação ou ajuste geral
do modelo, denominado Goodness of Fit (GoF), calculado pela média geométrica entre o R²
médio (adequação do modelo estrutural) e a média ponderada das AVEs (adequação do modelo
de mensuração). Como referência, Wetzels et al. (2009) consideram que o valor de 0,36 é
adequado para as ciências sociais e do comportamento, e que foi adotado para as análises deste
trabalho.
5) Valores e significância dos coeficientes de caminho ( )
Após a avaliação da qualidade e ajuste do modelo, a última etapa é a interpretação dos
coeficientes de caminho, que permitem a avaliação das relações causais (RINGLE, SILVA,
BIDO, 2014). Os coeficientes de caminho indicam o relacionamento entre os construtos, com
valores entre -1 e +1, sendo que valores próximos de +1 indicam uma forte relação positiva,
enquanto que valores próximos a -1 indicam pouca relação. Em ambos os extremos, usualmente
há significância estatística. Quanto mais próximos de zero forem os coeficientes, mais fracas
94
são as relações entre os construtos que, usualmente, não apresentam significância estatística
(HAIR et al., 2014).
A significância de um coeficiente de caminho depende do seu desvio padrão, que pode
ser obtido pelo procedimento de bootstrapping explicado anteriormente, pois ele realiza o teste
t de Student. Quando o valor empírico de t é maior que um valor crítico ou de referência, o
coeficiente é significante a um certo nível de erro. Para esta pesquisa, considera-se a existência
de uma relação entre os construtos quando o valor de t for maior que 1,96 a um nível de
significância de 5% (HAIR et al., 2014).
Para calcular os valores de t e confirmar a significância dos coeficientes de caminho
executou-se o módulo bootstrapping do software SmartPLS, definindo-se como parâmetro mil
reamostragens para uma amostra do tamanho da amostra original (196 casos), conforme
procedimento recomendado por Ringle, Silva e Bido (2014) e Rechziegel (2014).
No próximo capítulo são apresentados e discutidos os resultados da pesquisa.
95
4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS
Neste capítulo, os resultados são apresentados e analisados de acordo com os
procedimentos para avaliação do modelo. Posteriormente, eles serão discutidos com base na
literatura.
4.1 Apresentação e interpretação dos resultados
4.1.1 Avaliação do modelo de mensuração
O modelo proposto para a pesquisa foi construído no software SmartPLS 2.0 M3,
iniciando-se com criação dos construtos ou variáveis latentes (VLs), representadas por elipses
azuis. Em seguida, os indicadores ou variáveis observadas (VOs), representadas por retângulos
amarelos, foram associadas a cada construto. A Figura 23 mostra os coeficientes obtidos na
primeira aplicação da MEEPLS sobre o modelo.
Figura 23 – Coeficientes do modelo inicial
4.1.1.1 Avaliação do modelo de mensuração reflexivo
A primeira etapa para avaliação do modelo reflexivo é a verificação do valor individual
das cargas padronizadas de todos os indicadores, mostrados na Tabela 2. Para satisfazer o
96
critério de confiabilidade de indicador, o valor da carga padronizada de cada indicador deve ser
superior ou igual a 0,708. O indicador GP_2 apresentou valor 0,705 mas ele pode ser aceito no
modelo pois, segundo Hair et al. (2014), valores acima de 0,700 estão bem próximos a 0,708 e
são aceitáveis.
Tabela 2 – Carga dos coeficientes no modelo inicial
INDICADOR
GP_1
GP_10
GP_2
GP_3
GP_4
GP_5
GP_6
GP_7
GP_8
GP_9
O_1
O_10
O_11
O_2
O_3
O_4
O_5
O_6
O_7
O_8
O_9
Q_1
Q_2
Q_3
Q_4
Q_5
Q_6
S_1
S_2
S_3
S_4
S_5
S_6
S_7
GER_PROJ
0,813
0,800
0,705
0,736
0,815
0,790
0,804
0,792
0,813
0,823
CONSTRUTOS
OPERA
QUALI
SEC_INF
0,745
0,798
0,815
0,806
0,841
0,834
0,803
0,835
0,711
0,746
0,762
0,843
0,864
0,851
0,761
0,864
0,808
0,812
0,890
0,878
0,875
0,862
0,864
0,841
97
A segunda etapa para avaliação do modelo é a verificação de sua confiabilidade
composta (CC), um dos critérios e qualidade do modelo, mostrada na Tabela 3 juntamente com
o Alfa de Cronbach (AC)
Tabela 3 – Confiabilidade composta e Alfa de Cronbach do modelo inicial
CONSTRUTO
GER_PROJ
OPERA
QUALI
SEC_INF
Confiabilidade
Composta (CC)
0,943
0,948
0,931
0,952
Alfa de Cronbach
(AC)
0,933
0,940
0,911
0,942
Embora a CC seja mais adequada ao PLS-PM, pode-se usar tanto o AC como a CC para
verificar se não há viés na amostra (RINGLE; SILVA; BIDO, 2014). Os valores considerados
satisfatórios estão entre 0,70 e 0,90, o que assegura ao modelo a confiabilidade composta.
A terceira etapa para avaliação do modelo é a verificação de sua validade convergente,
que pode ser medida pelas AVEs de seus construtos, considerando que o valor referencial é
superior a 0,50 (HENSELER et al., 2009). Conforme mostra a Tabela 4, os valores das AVEs
dos construtos do modelo variaram entre 0,624 e 0,741. Assim, constata-se que o modelo
apresenta validade convergente.
Tabela 4 – Validade convergente do modelo inicial
CONSTRUTO
AVE
GER_PROJ
OPERA
QUALI
SEC_INF
0,624
0,627
0,694
0,741
A próxima etapa para avaliação do modelo é a sua validade discriminante, que deve
satisfazer a dois critérios. O primeiro critério é o das cargas cruzadas, segundo o qual as cargas
padronizadas de um indicador sobre os demais indicadores de seu construto deve ser maior que
todas as suas cargas sobre os outros construtos (HAIR et al., 2014).
A Tabela 5 mostra as cargas cruzadas dos indicadores nos construtos, onde é possível
identificar um indicador que não atende ao critério das cargas cruzadas. Trata-se do indicador
O_1, que se refere a identificação e captura de novas demandas de serviços, e que foi
inicialmente associado ao construto Gestão de Operações (OPERA). Sua carga padronizada
98
sobre o construto Gestão de Projetos (GER_PROJ ) é maior que suas cargas padronizadas sobre
os demais indicadores do construto Gestão de Operações (OPERA).
Tabela 5 – Cargas cruzadas dos indicadores nos construtos do modelo inicial
INDICADOR
GP_1
GP_10
GP_2
GP_3
GP_4
GP_5
GP_6
GP_7
GP_8
GP_9
O_1
O_10
O_11
O_2
O_3
O_4
O_5
O_6
O_7
O_8
O_9
Q_1
Q_2
Q_3
Q_4
Q_5
Q_6
S_1
S_2
S_3
S_4
S_5
S_6
S_7
GER_PROJ
0,813
0,800
0,705
0,736
0,815
0,790
0,804
0,792
0,813
0,823
0,768
0,689
0,681
0,633
0,680
0,650
0,700
0,674
0,566
0,628
0,575
0,729
0,744
0,701
0,694
0,686
0,713
0,577
0,576
0,552
0,627
0,650
0,545
0,594
CONSTRUTO
OPERA
QUALI
0,717
0,717
0,646
0,680
0,582
0,601
0,587
0,608
0,662
0,685
0,663
0,684
0,619
0,695
0,726
0,682
0,655
0,677
0,714
0,709
0,745
0,705
0,798
0,696
0,815
0,704
0,806
0,666
0,841
0,711
0,834
0,625
0,803
0,661
0,835
0,641
0,711
0,618
0,746
0,686
0,762
0,595
0,745
0,843
0,743
0,864
0,720
0,851
0,635
0,761
0,682
0,864
0,666
0,808
0,639
0,524
0,638
0,515
0,646
0,470
0,704
0,574
0,712
0,606
0,586
0,483
0,653
0,521
SEC_INF
0,578
0,538
0,477
0,486
0,540
0,567
0,564
0,570
0,528
0,559
0,557
0,609
0,632
0,642
0,636
0,657
0,550
0,614
0,547
0,577
0,608
0,562
0,581
0,501
0,479
0,457
0,485
0,812
0,890
0,878
0,875
0,862
0,864
0,841
De acordo com Chin (2010), isso significa que os dois construtos podem compartilhar
a mesma medida e não são conceitualmente distintos. Ao analisar o indicador à luz do modelo
de processos do COBIT 4.1, observa-se que ele está associado aos processos PO4 (Definir os
processos, organização e relacionamentos de TI) e DS1 (Gerenciar nível de serviço). De acordo
com as boas práticas, as demandas por novos serviços de TI devem ser identificadas e
capturadas por canais de relacionamento bem estabelecidos entre a área de negócios e a área de
TI. Então, são analisados os requisitos de negócios, a viabilidade técnica e financeira do novo
99
serviço solicitado. Se houver aprovação de todas as partes envolvidas, a demanda dará origem
a um projeto para desenvolvimento do novo serviço que, apenas após sua implantação, será
operacionalizado. Assim, pode-se entender que este indicador está mais associado ao construto
Gestão de Projetos do que ao construto Gestão de Operações. Por isso, decidiu-se mover o
indicador O_1 para o construto Gestão de Projetos, atribuindo-se ao indicador um novo código
(GP_11) e gerando-se um segundo modelo, mostrado na Figura 24.
Figura 24 – Segundo modelo estrutural e de mensuração
Então, procedeu-se novamente com a execução do algoritmo PLS e, em seguida,
iniciou-se a avaliação do segundo modelo.
Os valores individuais das cargas padronizadas de todos os indicadores são mostrados
na Tabela 6. Após o ajuste do modelo, todos os indicadores satisfizeram o critério de
confiabilidade de indicador, apresentando uma carga padronizada superior a 0,708.
100
Tabela 6 – Carga dos coeficientes no segundo modelo
INDICADOR
GP_1
GP_10
GP_11
GP_2
GP_3
GP_4
GP_5
GP_6
GP_7
GP_8
GP_9
O_10
O_11
O_2
O_3
O_4
O_5
O_6
O_7
O_8
O_9
Q_1
Q_2
Q_3
Q_4
Q_5
Q_6
S_1
S_2
S_3
S_4
S_5
S_6
S_7
GER_PROJ
0,811
0,797
0,815
0,709
0,730
0,817
0,788
0,801
0,788
0,807
0,820
CONSTRUTOS
OPERA
QUALI
SEC_INF
0,787
0,816
0,820
0,846
0,841
0,798
0,835
0,720
0,748
0,769
0,843
0,865
0,851
0,761
0,864
0,808
0,812
0,890
0,878
0,875
0,862
0,864
0,841
A confiabilidade composta e o Alfa de Cronbach continuaram a apresentar valores
satisfatórios, e as AVEs dos construtos (todas maiores que 0,5) confirmaram a validade
convergente do modelo. Os valores desses critérios de avaliação de qualidade do segundo
modelo são apresentados na Tabela 7.
101
Tabela 7 – AVEs, Confiabilidade Composta e Alfa de Cronbach do segundo modelo
CONSTRUTO
AVE
GER_PROJ
OPERA
QUALI
SEC_INF
0,624
0,638
0,694
0,741
Confiabilidade
Composta (CC)
0,948
0,946
0,931
0,952
Alfa de Cronbach
(AC)
0,940
0,937
0,911
0,942
A Tabela 8 mostra que, no segundo modelo, os indicadores apresentam cargas fatoriais
mais altas nos seus respectivos construtos do que em outros construtos, confirmando a validade
discriminante do modelo (CHIN, 1998).
Tabela 8 – Cargas cruzadas dos indicadores nos construtos do segundo modelo
INDICADOR
GP_1
GP_10
GP_11
GP_2
GP_3
GP_4
GP_5
GP_6
GP_7
GP_8
GP_9
O_10
O_11
O_2
O_3
O_4
O_5
O_6
O_7
O_8
O_9
Q_1
Q_2
Q_3
Q_4
Q_5
Q_6
S_1
S_2
S_3
S_4
S_5
S_6
S_7
GER_PROJ
0,811
0,797
0,815
0,709
0,730
0,817
0,788
0,801
0,788
0,807
0,820
0,703
0,686
0,629
0,683
0,653
0,707
0,682
0,565
0,630
0,579
0,737
0,745
0,705
0,692
0,685
0,719
0,575
0,580
0,554
0,631
0,652
0,543
0,595
CONSTRUTO
OPERA
QUALI
0,703
0,717
0,627
0,680
0,686
0,705
0,559
0,601
0,571
0,608
0,639
0,685
0,646
0,684
0,597
0,695
0,717
0,682
0,639
0,677
0,699
0,709
0,787
0,696
0,816
0,704
0,820
0,666
0,846
0,711
0,841
0,625
0,798
0,661
0,835
0,641
0,720
0,618
0,748
0,686
0,769
0,595
0,730
0,843
0,735
0,865
0,710
0,851
0,626
0,761
0,675
0,864
0,649
0,808
0,641
0,524
0,634
0,515
0,647
0,470
0,701
0,574
0,709
0,606
0,587
0,483
0,652
0,521
SEC_INF
0,578
0,538
0,557
0,477
0,486
0,540
0,567
0,564
0,570
0,528
0,559
0,609
0,632
0,642
0,636
0,657
0,550
0,614
0,547
0,577
0,608
0,562
0,581
0,501
0,479
0,457
0,485
0,812
0,890
0,878
0,875
0,862
0,864
0,841
102
Observa-se que o indicador GP_11 apresenta carga fatorial mais alta ao ser associado
ao construto Gestão de Projetos (GER_PROJ) do que apresentava quando estava associado ao
construto Gestão de Operações (OPERA).
A próxima seção detalha a avaliação do modelo de mensuração formativo
4.1.1.2 Avaliação do modelo de mensuração formativo
Para avaliar o modelo formativo utilizou-se o software IBM SPSS versão 22 para efetuar
os cálculos de multicolinearidade entre os indicadores do modelo formativo. Os resultados são
mostrados na Tabela 9, com destaque para o valor do Variance Inflation Factors (VIF) de cada
indicador.
Tabela 9 – Resultados da análise de multicolinearidade do modelo de mensuração formativo
Unstandardized
Coefficients
Model
1
B
(Constant)
Std. Error
Standardiz
ed
Beta
Collinearity Statistics
t
7,525
Sig.
,000
Tolerance
VIF
2,062
,274
PTI1
,210
,058
,294
3,621
,000
,598
1,672
PTI2
,195
,071
,224
2,755
,006
,594
1,684
PTI3
,048
,056
,059
,845
,399
,812
1,232
PTI4
,024
,057
,028
,425
,671
,892
1,121
Todos os indicadores formativos, que formam o construto Papel da TI, apresentaram
VIF menor que cinco, o que caracteriza que não há nível crítico de multicolinearidade entre
eles, segundo a recomendação de Hair et al. (2014).
Então, procedeu-se com a técnica de bootstrapping com 1.000 reamostragens para
estimar os valores de t para os coeficientes de caminho entre os indicadores PTI_1 (Opinião
dos clientes sobre os serviços da TI), PTI_2 (opinião da área de negócio sobre a área de TI),
PTI_3 (nível atual dos recursos tecnológicos) e PTI_4 (nível futuro dos recursos tecnológicos).
Os resultados do procedimento de bootstrapping são mostrados pela Figura 25.
Os coeficientes de caminho entre os indicadores PTI_1, PTI_2 e PTI_3 e seu respectivo
construto apresentaram valor de t acima de 1,96. Isso indica que há uma relação significante
entre cada indicador formativo e o construto Papel da TI. No entanto, o coeficiente de caminho
entre o indicador PTI_4 e o construto Papel da TI apresenta um valor de t igual 0,758. Isso
indica que não há relação significante entre a variável observada e sua variável latente, pois o
valor de t está bem abaixo do valor de referência que é 1,96. Desta forma, decidiu-se remover
103
o indicador PTI4 do modelo formativo, o que originou a terceira versão do modelo, ilustrada
na Figura 26.
Figura 25 – Resultados do procedimento de bootstrapping para avaliação do modelo formativo
Figura 26 – O terceiro modelo estrutural e de mensuração
104
Foi realizada uma nova avaliação dos modelos reflexivo e formativo, executando-se
novamente todas as etapas descritas nas seções 4.1.1.1 e 4.1.1.2, com a validação de ambos os
modelos. Então, iniciou-se a avaliação do modelo estrutural (terceiro), descrita na próxima
seção.
4.1.1.3 Avaliação do modelo estrutural
A primeira etapa para avaliação do modelo estrutural é a verificação dos coeficientes de
determinação de Pearson (R2), que medem a capacidade preditiva do modelo. Os valores
apurados se encontram na Tabela 10.
Tabela 10 – Coeficientes de determinação de Pearson (R2)
R2
0,879
0,891
0,817
0,697
CONSTRUTO
GER_PROJ
OPERA
QUALI
SEC_INF
Todos os construtos apresentam valores superiores a 0,26 (26%) que indicam um poder
preditivo substancial para o modelo.
A segunda etapa é a análise do tamanho do efeito (f2), para avaliar quanto cada construto
é relevante para o ajuste do modelo. Ele mede o impacto de um construto preditor sobre um
construto endógeno. Os valores de f2 são apresentados pela Tabela 11.
Tabela 11 – Tamanho do efeito
CONSTRUTO
GER_PROJ
MATUR
OPERA
PTI
QUALI
SEC_INF
f2
0,529
0,510
0,549
0,272
0,561
0,642
Os valores de referência para f2 são 0,02 (pequeno), 0,15 (médio) e 0,35 (grande)
segundo a literatura (COHEN, 1998; CHIN, 2010; HENSELER, 2010; HAIR et al., 2014).
Portanto, todos os construtos apresentam um grande efeito em nível estrutural, com
exceção do construto Papel da TI (PTI) que apresenta um efeito médio, embora seu valor esteja
mais próximo de um grande efeito (0,35) do que um médio efeito (0,15).
105
A terceira etapa da avaliação do modelo estrutural corresponde à análise do indicador
de Stoner-Geisser (Q²), que permite avaliar a precisão do modelo ajustado. Os valores de Q²
são mostrados na Tabela 12
Tabela 12 – Indicador de validade preditiva (Q2)
CONSTRUTO
GER_PROJ
OPERA
QUALI
SEC_INF
Q2
0,538
0,557
0,550
0,502
Como referência, o valor de Q² deve ser maior que zero e, quanto mais próximo de um,
mais acurado é o modelo. Todos os construtos apresentam valor maior que zero.
A quarta etapa para avaliação do modelo estrutural é a apuração do Goodness of Fit
(GoF), usado para medir a adequação ou ajuste geral do modelo, ou seja, tanto do modelo
estrutural quanto do modelo de mensuração. O valor de referência para o GoF é 0,36,
considerado adequado para as ciências sociais e do comportamento (WETZELS et al., 2009).
O cálculo do GoF é realizado pela média geométrica entre o R2 médio – que mede a
adequação do modelo estrutural - e a média ponderada das AVEs – que mede a adequação do
modelo de mensuração. O resultado do cálculo é apresentado na Tabela 13.
Tabela 13 – Índice de ajuste do modelo (GoF)
CONSTRUTO
GER_PROJ
OPERA
QUALI
SEC_INF
MÉDIA
GoF
R2
0,879
0,891
0,817
0,697
0,821
AVE
0,624
0,638
0,694
0,741
0,674
0,744
Observa-se que o valor calculado do GoF é 0,744 , o que indica um bom ajuste do
modelo.
A última etapa da avaliação do modelo estrutural é a interpretação dos coeficientes de
caminho (), que deve ser antecedida de uma nova execução do procedimento de bootstrapping
para estimar os valores de t de todos coeficientes de caminho do modelo. Os resultados são
mostrados na Figura 27.
106
Figura 27 – Resultados do procedimento de bootstrapping (Teste t)
Todos os coeficientes de caminho apresentam um valor de t superior a 1,96,
confirmando que há uma relação significante entre cada indicador e seu respectivo construto.
A Figura 28 mostra o modelo final devidamente ajustado.
Figura 28 – Modelo final ajustado
107
4.2 Análise e discussão dos resultados
Nesta pesquisa, foi criado um modelo com duas dimensões principais - o papel funcional
da TI e a maturidade da gestão da TI – para que fosse possível caracterizar a relação entre elas.
Tanto a construção do modelo como a composição de suas dimensões foram baseadas nas
principais fontes de literatura especializada sobre os temas discutidos, além de terem sido
validadas por especialistas em gestão de TI.
A análise dos dados foi orientada pela técnica de modelagem de equações estruturais
baseada em minímos quadrados parciais (partial least squares) ou MEEPLS. De uma forma
geral, o modelo se mostrou muito bem ajustado e apenas duas modificações foram requeridas,
sendo que elas não comprometeram a validade do modelo, ao contrário, possibilitaram seu
refinamento e aumento de sua confiabilidade.
Cada uma das dimensões, com seus respectivos parâmetros e indicadores, é discutida
nas próximas duas seções.
4.2.1 Dimensão maturidade da gestão da TI
A dimensão maturidade da gestão da TI (MATUR) corresponde à porção reflexiva do
modelo e foi composta por quatro construtos – gestão de projetos (GER_PROJ), gestão de
operações (OPERA), gestão da segurança da informação (SEC_INF) e gestão da qualidade
(QUALI) – e 34 indicadores ou variáveis observáveis. Com essa estrutura, foi possível avaliar
o nível de maturidade de cada uma das áreas-chave da gestão funcional de TI, bem como o
nível de maturidade geral da gestão de TI nas empresas que participaram da pesquisa.
Nesta seção são discutidos tanto os resultados específicos de cada construto e seus
indicadores como também a relação entre os construtos e o comportamento geral da dimensão
maturidade da gestão da TI.
4.2.1.1 Correlação entre construtos de gestão da TI e seus respectivos indicadores
O comportamento de cada construto e respectivos indicadores é detalhado em seguida.
1) Construto Gestão de Projetos
Este construto foi inicialmente composto por dez indicadores. Durante a avaliação da
validade discriminante do modelo de mensuração, identificou-se que o indicador O_1
(identificação e captura de novas demandas de serviços), originalmente associado ao construto
108
Gestão de Operações, apresentava uma carga padronizada maior para o construto Gestão de
Projetos. Conforme recomendação da literatura (CHIN, 2010), o indicador O_1 foi transferido
para o construto Gestão de Projetos e seu código foi alterado para GP_11, para manutenção da
codificação de indicadores convencionada para este trabalho. É importante ressaltar que a
movimentação do indicador só foi realizada ao confirmar-se na literatura (ITGI, 2007) que ele
poderia apresentar maior correlação com o construto Gestão de Projetos.
Desta forma, o construto Gestão de Projetos ficou configurado com onze indicadores,
mostrados na Tabela 14 com suas respectivas cargas fatoriais.
Tabela 14 – Indicadores de Gestão de Projetos e respectivas cargas fatoriais
Código
GP_1
GP_2
GP_3
GP_4
GP_5
GP_6
GP_7
GP_8
GP_9
GP_10
GP_11
Descrição
Gerenciamento do relacionamento com clientes
internos
Autonomia das unidades de negócio para identificar
necessidades de serviços de TI
Estudo de viabilidade para novos projetos/serviços
de TI
Definição de projetos
Alinhamento do desenho técnico sistêmico aos
requerimentos estratégicos de arquitetura e
abordagem de entrega
Realização de benefícios
Gerenciamento de riscos de projeto
Comunicação interna
Controle e monitoramento de projeto
Gerenciamento do portifólio de projetos
Identificação e captura de novas demandas de
serviços.
Carga fatorial
0,811
0,709
0,730
0,817
0,788
0,801
0,788
0,807
0,820
0,797
0,815
A carga fatorial de cada indicador foi superior a 0,708, considerado o valor
recomendado por Hair et al. (2014) para assegurar que a variância de cada indicador pode ser
explicada pelo construto em pelo menos 50%, além de garantir que a variância compartilhada
entre o construto e o indicador é maior que o desvio de mensuração de variância.
A AVE apurada para o construto GER_PROJ foi de 0,624 o que confirma a forte
correlação positiva entre os indicadores e o construto. De acordo com Henseler et al. (2009) a
AVE deve ser maior que 0,50.
A partir dos resultados, pode-se inferir que o conjunto de indicadores reflete
satisfatoriamente a maturidade da gestão de projetos de TI para as empresas pesquisadas. Nota-
109
se ainda que alguns indicadores apresentam maior influência para a maturidade geral no
gerenciamento de projetos dessas empresas: controle e monitoramento de projeto; definição de
projetos; identificação e captura de novas demandas de serviços; e gerenciamento do
relacionamento com os clientes internos.
É importante ressaltar que a literatura especializada destaca a importância dos aspectos
mensurados pelos indicadores usados neste trabalho para a avaliação geral da maturidade do
gerenciamento de projetos (CARVALHO et al., 2005; KERZNER, 2005; RABECHINI JR;
PESSÔA, 2005; PRADO, 2010; SILVA JUNIOR; LUCIANO; TESTA, 2011; SILVEIRA;
SBRAGIA; KRUGLIANSKAS, 2013; NASCIMENTO et al., 2014).
2) Construto Gestão de Operações
Este construto foi inicialmente composto por onze indicadores. Conforme explicado
anteriormente, o indicador O_1 (identificação e captura de novas demandas de serviços) foi
transferido para o construto Gestão de Projetos e seu código foi alterado para GP_11.
Assim, o construto Gestão de Operações ficou configurado com dez indicadores,
mostrados na Tabela 15 com suas respectivas cargas fatoriais.
Tabela 15 – Indicadores de Gestão de Operações e respectivas cargas fatoriais
Código
O_2
O_3
O_4
O_5
O_6
O_7
O_8
O_9
O_10
O_11
Descrição
Recuperação de falhas (infraestrutura e aplicações)
Gestão de mudanças
Manutenção preventiva
Controle dos serviços de produção
Monitoramento e manutenção das bases de dados
Gerenciamento de inventário de ativos
Gerenciamento de incidentes
Controle de licenças
Gerenciamento dos Níveis de Serviço
Disponibilidade de sistemas
Carga fatorial
0,820
0,846
0,841
0,798
0,835
0,720
0,748
0,769
0,787
0,816
De forma similar ao construto Gestão de Projetos, a carga fatorial de cada indicador do
construto Gestão de Operações foi superior a 0,708, considerado o valor recomendado por Hair
et al. (2014), assegurando que a variância de cada indicador é explicada pelo construto em pelo
menos 50%, e garantindo que a variância compartilhada entre o construto e o indicador é maior
que o desvio de mensuração de variância.
110
A AVE do construto OPERA foi de 0,638 e confirmou a correlação positiva forte entre
os indicadores e o construto. De acordo com Henseler et al. (2009) a AVE deve ser maior que
0,50.
Constata-se que o conjunto de indicadores reflete satisfatoriamente a maturidade da
gestão de operações de TI para as empresas pesquisadas. Entretanto, cinco indicadores
apresentaram carga fatorial superior a 0,815 e, portanto, exercem maior influência que os
demais indicadores sobre a maturidade geral da gestão de operações, sendo eles: gestão de
mudanças; manutenção preventiva; monitoramento e manutenção das bases de dados;
recuperação de falhas (infraestrutura e aplicações), e; disponibilidade de sistemas. Isso sugere
há uma maior preocupação das empresas com a estabilidade das operações para a entrega de
serviços de TI, com destaque para a introdução controlada de mudanças no ambiente
tecnológico (que podem ser inovações tecnológicas ou ações para correção de problemas), a
prevenção de falhas na infraestrutura e aplicações que sustentam os serviços de TI, o
monitoramento dos repositórios de dados que suportam os sistemas de informação (e
consequentemente habilitam os processos de negócios que dependem desses sistemas), bem
como a rápida recuperação do ambiente de TI, em caso de incidentes, para garantir a
disponibilidade dos sistemas e sua utilização pelas áreas de negócios da organização.
A importância dos aspectos mensurados pelos indicadores do construto OPERA
também é abordada por outros estudos encontrados na literatura especializada (LUNARDI;
BECKER; MAÇADA, 2010; LUCIANO; TESTA; BRAGANÇA, 2012; MORENO JUNIOR;
ANDRADE, 2013; FERNANDES; ABREU, 2014; KLUMB; AZEVEDO, 2014)
3) Construto Gestão de Qualidade
Este construto foi composto por seis indicadores, mostrados na Tabela 16 com suas
respectivas cargas fatoriais.
Tabela 16 – Indicadores de Gestão de Qualidade e respectivas cargas fatoriais
Código
Descrição
Q_1 Estrutura para prestação de serviços ao cliente
Identificação e correção de falhas, melhoria dos
Q_2
níveis de serviço
Q_3 Monitoramento da satisfação dos clientes
Q_4 Medição de sucesso de projetos
Q_5 Medição de sucesso dos serviços prestados por TI
Q_6 Medição da qualidade dos dados críticos ao negócio
Carga fatorial
0,843
0,865
0,851
0,761
0,864
0,808
111
Todos os indicadores do construto Gestão de Qualidade apresentaram carga fatorial,
bem superior ao critério recomendado por Hair et al. (2014), cujo valor de referência é 0,708.
Com exceção do indicador medição de sucesso de projetos, cuja carga fatorial foi 0,761, todos
os demais indicadores apresentaram carga superior ou igual a 0,808.
A AVE do construto QUALI foi de 0,694 e confirmou a correlação positiva bastante
forte entre os indicadores e o construto, estando bem acima do valor de referência (AVE > 0,50)
recomendado por Henseler et al. (2009).
Verifica-se que a maturidade da gestão da qualidade dos serviços de TI é refletida de
forma satisfatória pelo conjunto de indicadores nas empresas que participaram da pesquisa.
Destacam-se os indicadores Q_2 (identificação e correção de falhas, melhoria dos níveis de
serviço), Q_5 (medição de sucesso dos serviços prestados por TI) e Q_3 (monitoramento da
satisfação dos clientes), com as três maiores cargas fatoriais. Pode-se inferir que, nas grandes
empresas pesquisadas, há uma grande preocupação com a gestão de nível de serviços, que
engloba o monitoramento de indicadores-chave de desempenho e qualidade dos serviços de TI,
bem como o acompanhamento contínuo do nível de satisfação dos usuários e clientes, para
identificar quaisquer falhas que precisem ser corrigidas e oportunidades para melhorias nos
níveis de serviço de TI, corroborando a literatura especializada (GOO et al., 2009; MARRONE;
KOLBE, 2011; LEPMETS et al., 2012; LEPMETS et al., 2012).
4) Construto Gestão da Segurança da Informação
Este construto foi composto por sete indicadores, mostrados na Tabela 17 com suas
respectivas cargas fatoriais.
Tabela 17 – Indicadores de Gestão da Segurança e respectivas cargas fatoriais
Código
S_1
S_2
S_3
S_4
S_5
S_6
S_7
Descrição
Processo e procedimentos de backup
Incorporação da segurança nas atividades
Proteção contra ameaças e vulnerabilidades
Resposta a incidentes de segurança
Gestão de dados
Estratégias e políticas de Segurança
Planos de recuperação de desastres
Carga fatorial
0,812
0,890
0,878
0,875
0,862
0,864
0,841
Todos os indicadores do construto Gestão de Segurança da Informação apresentaram
cargas fatoriais bem elevadas, sendo que a carga mínima foi 0,812 para o indicador S_1
(processo e procedimentos de backup) e a carga máxima foi 0,890 para o indicador S_2
112
(incorporação da segurança da informação nas atividades da TI e negócios). Todas as cargas
foram superiores ao critério recomendado por Hair et al. (2014), cujo valor de referência é
0,708.
A AVE do construto SEC_INF foi 0,741, caracterizando-se como a AVE mais alta entre
todos os construtos do modelo reflexivo e a única a ficar acima de 0,700. Com isso, confirmouse a correlação positiva bastante forte entre os indicadores e o construto.
Assim, observa-se que a maturidade da gestão da segurança da informação é refletida
de forma bastante satisfatória pelo conjunto de indicadores nas empresas participantes da
pesquisa. Pode-se entender que um nível de maturidade mais alto nessa gestão é um requisito
importante para as organizações da atualidade, pois falhas na segurança da informação podem
comprometer a disponibilidade dos serviços de TI, a integridade e a confidencialidade das
informações e, deste modo, causar danos severos para as organizações, em termos operacionais,
financeiros e também de reputação junto ao mercado. Por exemplo, há regulamentação
específica sobre a segurança da informação em alguns setores econômicos, como é o caso das
instruções normativas do Banco Central do Brasil para as instituições financeiras, pois esse
segmento é altamente dependente da tecnologia da informação, estando está mais suscetível a
vulnerabilidades, além de estar mais exposto a tentativas de violação da segurança da
informação (BARBOSA et al., 2012; ALVES; MOREIRA, 2012; RORATTO; DIAS, 2014;
FERNANDES; ABREU, 2014).
4.2.1.2 Correlação entre os construtos de gestão da TI
Antes da análise da correlação entre os construtos, é importante confirmar
estatisticamente a validade do modelo proposto para mensurar a maturidade da gestão de TI, o
que foi realizado pelos procedimentos estatísticos descritos na seção anterior (4.1.1) e
resumidos em seguida.
O primeiro procedimento apurou os coeficientes de determinação de Pearson (R2), que
medem a porção de variância dos construtos que é explicada pelo modelo estrutural, avaliando
também a capacidade preditiva do modelo. Os coeficientes R2 obtidos para cada construto
foram GER_PROJ = 0,879, OPERA = 0,891, QUALI = 0,817 e SEC_INF = 0,697. O valor de
referência para ciências sociais é 0,26 (RINGLE; SILVA; BIDO, 2014) o que indica que o
modelo tem um poder preditivo substancial.
113
O segundo procedimento realizado foi a análise do tamanho do efeito (f2), para se
mensurar o quanto cada construto é “útil” para o modelo. Valores iguais ou superiores a 0,35
indicam que o construto tem grande efeito sobre para o modelo (RINGLE, SILVA; BIDO,
2014). Os índices f2 apurados para cada construto foram GER_PROJ = 0,529, OPERA = 0,549,
QUALI = 0,561, SEC_INF = 0,642 e MATUR = 0,510. Portanto, nota-se que todos os
construtos que compõem a dimensão Gestão da Tecnologia da informação apresentam grande
utilidade para o modelo.
O terceiro procedimento para avaliar a precisão do modelo ajustado foi a apuração do
indicador de Stoner-Geisser (Q2), que deve ser maior que zero e, idealmente, estar o mais
próximo possível de um. Os valores apurados para os construtos foram GER_PROJ = 0,538,
OPERA = 0,557, QUALI = 0,550 e SEC_INF = 0,502. Os indicadores Q2 dos indicam que o
modelo apresenta boa acurácia.
O quarto procedimento realizado foi a apuração do Goodness of Fit (GoF), que mostra
o ajuste geral do modelo. O valor apurado do GoF foi de 0,744 que está acima do valor de
referência para as ciências sociais (0,36) e indica que o modelo apresenta um bom ajuste geral.
No quinto procedimento, os testes t mostraram significância entre cada construto e seus
respectivos indicadores.
Em resumo, constata-se que o modelo apresenta boa capacidade preditiva, construtos
úteis, acurácia e bom ajuste geral. Depois de confirmada a qualidade do modelo é que se pode
proceder com a análise das relações causais entre os construtos, por meio dos coeficientes de
caminho (RINGLE; SILVA; BIDO, 2014).
Assim, parte-se para a interpretação das relações causais propriamente ditas, mostradas
na Tabela 18.
Tabela 18 – Relações causais entre os construtos
CAMINHO ENTRE CONSTRUTOS
Maturidade da gestão de TI ==> Maturidade da Gestão de Projetos de TI
Maturidade da gestão de TI ==> Maturidade da Gestão de Operações de TI
Maturidade da gestão de TI ==> Maturidade da Gestão da Qualidade em TI
Maturidade da gestão de TI ==> Maturidade da Gestão da Segurança da Informação
t
96,461
112,254
63,447
34,900

0,937
0,944
0,904
0,835
As cargas nos caminhos entre os construtos mostram relações positivas bastante fortes
entre a maturidade da gestão de TI e maturidade de cada uma das gestões individuais.
114
Constata-se que as maiores cargas são apresentadas nas relações individuais entre a
maturidade da gestão da TI e a maturidade da gestão de projetos de TI (0,937), e entre a
maturidade da gestão da TI e a maturidade da gestão de operações de TI (0,944). As cargas das
relações individuais entre a maturidade da gestão de TI e a maturidade da gestão da qualidade
em TI (0,904) e entre a maturidade entre a gestão da TI e a maturidade da gestão da segurança
da informação (0,835) são um pouco menores, embora evidenciem uma relação positiva
bastante forte entre os respectivos construtos.
Estes resultados validam o modelo de gestão de TI proposto para este trabalho, ao
mostrar que a maturidade da gestão funcional de TI é composta pela maturidade das quatro
principais áreas funcionais da TI (projetos, operações, qualidade e segurança da informação).
Os resultados mostram também que há uma influência ligeiramente maior das gestões
orientadas à entrega de serviços (projetos e operações) sobre a maturidade geral da gestão
funcional da TI do que a influência das gestões orientadas à padronização e controle (qualidade
e segurança da informação).
Até o final da década de 1990, a adoção das funções tradicionais da administração eram
consideradas suficientes para que a área de TI fosse gerenciada. De uma forma geral, a gestão
da TI era exercida por meio da aplicação das funções de planejamento, organização, direção e
controle ao contexto específico da TI, de forma a combinar recursos e serviços tecnológicos
(hardware, software, telecomunicações, desenvolvimento de sistemas e suporte técnico) para
habilitar as operações do negócio. Entretanto um novo e mais complexo contexto surgiu,
marcado pela solução do bug do milênio, seja pela adequação dos de antigos sistemas ou pela
sua substituição por novos sistemas, e pelo surgimento e a rápida adoção de novas tecnologias
de informação e comunicação que viabilizaram e disseminaram o uso seguro da Internet como
plataforma digital para a realização e integração de negócios. Um ambiente de negócios mais
dinâmico que rapidamente incorpora inovações de TI, a criação de novas leis e regulamentos
nacionais e internacionais para padronizar a gestão contábil-financeira das organizações e
assegurar a confiança dos agentes econômicos, assim como a crescente dependência do negócio
em relação à TI, caracterizaram a década de 2000 desde o seu início, e mostraram às
organizações que novas abordagens para gestão de TI seriam necessárias e essenciais para a sua
adaptação ao novo contexto e para a sua competitividade no mercado (DESANCTIS;
JACKSON, 1994; LYNNE MARKUS, 1996; KARIMI et al., 2000; VAN DER ZEE, 2002;
BOOTH; PHILLIP, 2005; FOINA, 2006; GAMMELGÅRD et al., 2007; ALBERTIN, 2009).
115
As respostas gerenciais para lidar com a complexificação dos ambientes de negócio e
de tecnologia vieram com a adoção de novas abordagens pelas organizações ao longo da década
de 2000, como a governança da TI, o novo foco da gestão da TI (que evoluiu da ênfase na
tecnologia para a ênfase em serviços), e a adoção de modelos de boas práticas e padrões
internacionais para governança e gestão da TI. Esses temas já foram explanados no capítulo de
revisão da literatura.
Observou-se também, a partir da revisão da literatura e da conversa com especialistas,
que os modelos de boas práticas tem sido desenvolvidos e mantidos por organizações sem fins
lucrativos cujos associados são profissionais e acadêmicos especializados, empresas,
universidades, instituições de pesquisa e organizações governamentais que atuam na indústria
de TI. A criação e a evolução dos modelos de boas práticas é realizada por suas respectivas
organizações mantenedoras, a partir do trabalho coordenado e colaborativo de seus associados.
Após sua disseminação e adoção pela indústria de TI, os modelos de boas práticas tem se
tornado padrões de facto após alguns anos de uso e, alguns deles, tornaram-se padrões
internacionais criados e mantidos pela International Organization for Standardization (ISO).
No caso específico da governança e da gestão da TI, observou-se um ciclo iniciado na
segunda metade da década de 1990, cujos fundamentos teórico-conceituais foram elaborados a
partir das pesquisas do Center for Information Systems Research (CISR) do MIT Sloan School
of Management. De forma concomitante, ocorreu o desenvolvimento e a disseminação inicial
dos principais modelos de boas práticas relacionados com a governança e gestão de TI, como o
COBIT (governança), ITIL (operações), o PMBoK (projetos), o CMM (qualidade de software),
além dos padrões ISO 9000 (qualidade) e ISO 17799 (segurança da informação). A governança
de TI e os modelos de boas práticas e padrões para gestão de TI foram amplamente
disseminados e adotados pelas organizações ao longo da década de 2000, o que lhes permitiu
amadurecer e evoluir para continuar a suportar as organizações em seu contexto de negócios
complexo e dinâmico. Estudos citados na revisão de literatura mostram que os modelos de boas
práticas e padrões foram convencionados como áreas da gestão da TI, em substituição à
tradicional abordagem das funções administrativas adotada nas décadas anteriores.
Nesse sentido, a validação estatística do modelo de gestão de TI proposto neste trabalho
confirma as gestões de operações, projetos, qualidade e segurança da informação como áreas
principais da gestão moderna da TI nas organizações, e corrobora o trabalho recente de Juiz e
Toomey (2015), que recomenda padrões ISO correspondentes para a efetiva gestão da TI.
116
4.2.2 Dimensão Papel da TI
A dimensão papel da TI nas organizações foi formada por um parâmetro de mesmo
nome (construto PTI) e quatro indicadores iniciais: opinião dos clientes sobre os serviços de TI
(PTI_1), opinião da área de negócio sobre a área de TI (PTI_2), nível atual dos recursos
tecnológicos (PTI_3) e nível futuro dos recursos tecnológicos (PTI_4).
Nesta seção são discutidos os resultados específicos da dimensão, seu construto e seus
indicadores, com os quais buscou-se avaliar o papel funcional da TI nas empresas pesquisadas,
de forma a caracterizá-lo entre os papéis depreendidos da literatura (executora de rotinas,
criadora de valor ou transformadora de negócio).
4.2.1.1 Comportamento do construto Papel da TI e de seus indicadores
O construto Papel da TI (PTI) corresponde à parte formativa do modelo proposto para
este trabalho e, portanto, dois procedimentos específicos para avaliação do modelo de
mensuração formativo foram requeridos.
O primeiro procedimento foi a análise dos componentes de multicolinearidade entre os
indicadores, com destaque para apuração de seus respectivos Variance Inflation Factors (VIF),
mostrados na Tabela 19.
Tabela 19 – VIFs dos indicadores do Papel da TI
Código
PTI_1
PTI_2
PTI_3
PTI_4
INDICADOR
Descrição
Opinião dos clientes sobre os serviços de TI
Opinião da área de negócio sobre a área de TI
Nível atual dos recursos tecnológicos
Nível futuro dos recursos tecnológicos
VIF
1,672
1,684
1,232
1,121
Conforme a recomendação de Hair et al. (2014), um valor de VIF menor que cinco
indica que não há nível crítico de multicolinearidade entre as variáveis observáveis do construto
PTI.
O segundo procedimento foi a realização do teste t, por meio da técnica de
bootstrapping, para análise das relações entre cada indicador e o construto. Os valores de t para
cada indicador são mostrados na Tabela 20.
O valor de t apurado para o indicador nível futuro dos recursos tecnológicos (PTI_4) foi
de 0,758, o que evidenciou a não existência de relação significante entre este indicador e o
117
construto Papel da TI. É conveniente lembrar que o valor de referência para t é 1,96 (HAIR et
al., 2014) e, por esta razão, o indicador PTI_4 foi removido do modelo. Desta forma, pode-se
entender que, para as grandes empresas participantes da pesquisa, as tecnologias a serem
implementadas pela TI no futuro não são relevantes para determinação do papel atual da TI nas
organizações.
Tabela 20 – Resultados do teste t para os indicadores do construto Papel da TI
Código
PTI_1
PTI_2
PTI_3
PTI_4
INDICADOR
Descrição
Opinião dos clientes sobre os serviços de TI
Opinião da área de negócio sobre a área de TI
Nível atual dos recursos tecnológicos
Nível futuro dos recursos tecnológicos
t
4,706
3,011
2,931
0,758
Com a execução dos procedimentos para a avaliação do modelo de mensuração
formativo, foi possível analisar o comportamento dos indicadores do construto PTI. A etapa
seguinte foi analisar o comportamento do próprio construto durante a avaliação do modelo
estrutural, mais especificamente no procedimento para a apuração do tamanho do efeito (f2) e
no procedimento para a estimação final dos valores de t de todos os coeficientes de caminho do
modelo, pois ambos os procedimentos incluem tanto os construtos formativos quanto
reflexivos.
O construto PTI apresentou um valor de f2 igual a 0,272 indicando que ele apresentou
uma importância de média para grande no ajuste geral do modelo. Os valores referenciais para
média e grande importância são, respectivamente, 0,15 e 0,35 (RINGLE; BIDO; SILVA, 2014).
Os valores finais de t apresentados pelos indicadores do construto Papel da TI
evidenciaram suas relações estatisticamente significantes com o construto, pois os valores
foram superiores ao valor referencial de 1,96. Observou-se, inclusive, um pequeno aumento
nos valores de t no modelo final ajustado: t PTI_1 = 4,839; t PTI_2 = 2,999; e t PTI_3 = 3,470.
As cargas fatoriais dos indicadores do construto PTI no modelo final ajustado são
mostradas pela Tabela 21.
As cargas fatoriais indicam que a opinião dos clientes sobre os serviços de TI e a opinião
da área de negócio sobre a área de TI são importantes para avaliação do papel da TI nas
organizações pesquisadas. A medição desses indicadores foi realizada por uma escala de
maturidade com escores de 1 a 5, adaptada do modelo COBIT. O nível 1 caracteriza uma
118
organização de TI tipicamente executora de rotinas, o nível 3 caracteriza uma TI criadora de
valor e, por sua vez, o nível 5 caracteriza uma TI tipicamente transformadora do negócio. Os
níveis 2 e 4 caracterizam organizações de TI em estágios de transição entre os papéis típicos.
Para cada nível foram considerados os seguintes aspectos: ênfase da TI (operação de TI,
operação de negócio e futuro do negócio), alinhamento entre TI e negócio, o trinômio custoeficiência-geração de valor, e a contribuição para a competitividade do negócio.
Tabela 21 – Cargas fatoriais dos indicadores do construto Papel da TI
Código
PTI_1
PTI_2
PTI_3
INDICADOR
Descrição
Opinião dos clientes sobre os serviços de TI
Opinião da área de negócio sobre a área de TI
Nível atual dos recursos tecnológicos
Carga fatorial
0,549
0,403
0,299
O indicador nível atual dos recursos tecnológicos apresentou uma carga fatorial positiva,
porém mais baixa que os outros dois indicadores. Para medição deste indicador também foi
utilizada uma escala de maturidade com escores de 1 a 5, adaptada do modelo COBIT. O nível
mais baixo está associado a tecnologias bastante disseminadas no mercado, sem as quais as
organizações não podem mais realizar operações básicas, como o acesso à Internet. O nível
mais alto está associado a tecnologias lançadas mais recentemente no mercado, cuja adoção
ainda é incipiente pelas empresas, e cujos usos e benefícios ainda precisam ser explorados para
a geração de vantagem competitiva, como é o caso das impressoras 3D. Os demais níveis de
maturidade estão associados a tecnologias em estágios intermediários de adoção pelo mercado,
como o uso de etiquetas inteligentes com identificação por rádio frequência (RFID).
Em síntese, o construto e seus indicadores foram validados estatisticamente e
permitiram a avaliação do papel da TI nas empresas participantes da pesquisa. Entretanto,
identificou-se uma oportunidade para desenvolvimento de uma escala para avaliação do papel
da TI, cuja proposta de estrutura é apresentada na próxima seção.
4.2.1.2 Proposta de escala para avaliação do papel da TI
A partir dos modelos de caracterização do papel da TI identificados na literatura,
elaborou-se a estrutura de uma escala com atributos para avaliação do papel que a TI pode
exercer nas organizações, com o objetivo de apoiar o desenvolvimento de futuros instrumentos
para coleta e análise de dados.
A escala estruturada no Quadro 19 é composta por nove atributos, sendo eles:
119
1. Principal objetivo da TI: em linhas gerais, identifica a contribuição da área de TI
para a estratégia organizacional (o que / como);
2. Papel exercido pela alta administração da organização: caracterização da alta
administração da organização em decorrência de seu relacionamento com a TI;
3. Alinhamento entre o negócio e a TI: estabelece o tipo de alinhamento necessário
para que a TI exerça seu papel funcional na organização;
4. Estrutura e arranjo típico da organização de TI: indica a forma característica da
área de TI de acordo com seu papel e a respectiva abordagem de sourcing;
5. Papel do CIO: atuação típica do principal executivo de TI da organização em
decorrência do papel exercido pela TI;
6. Foco da gestão da TI: define as áreas para as quais a gestão da TI usualmente dedica
maior atenção;
7. Geração de vantagem competitiva: qual é a contribuição típica da área de TI para
aumento da competitividade da organização;
8. Investimentos de TI: estabelece o nível de risco dos investimentos em TI para cada
papel característico da TI, bem como o tipo de retorno esperado; e
9. Medidas de desempenho da TI: indica quais parâmetros são usados para avaliação
do desempenho da TI, conforme o papel exercido por ela na organização.
.
120
Quadro 19 – Escala de atributos para avaliação do papel da TI nas organizações
Atributo de avaliação
Principal objetivo da TI
Papel da alta administração da organização
Alinhamento entre TI e negócio
Estrutura e arranjo típico da organização de TI
Papel do CIO
Foco da gestão da TI
Geração de vantagem competitiva
Investimentos de TI
Medidas de desempenho da TI
Papel da TI
Executora de rotinas
Criadora de Valor
Fornecimento de serviços padronizados de TI, Geração de valor pela otimização dos principais
processos de negócio, com ganhos em
com baixo custo e alta eficiência para suportar
eficiência e eficácia operacional
operações básicas do negócio
Priorizador das demandas do negócio por
serviços de TI
O alinhamento não é uma condição essencial, a
não ser pela redução geral de custos
Centralizada com terceirização de atividades
técnico-especializadas
Especialista em operações
Administração de recursos técnicos para
resolução de problemas, eliminação de
ineficiências, e melhoria do controle operacional
interno para reduzir riscos e conflitos
Transformadora do negócio
Mudanças importantes para o crescimento e
desenvolvimento do negócio com a introdução
de novos produtos ou serviços baseados em
tecnologia
Autores
Milne e Orlov (2008)
Weiss et al. (2006)
Visionário de negócios e de tecnologia
Henderson e Venkatraman (1993)
Weiss et al. (2006)
Craig et al. (2007)
Milne e Orlov (2008)
Gerente de negócio
Há forte alinhamento e sinergia:
O negócio é a TI.
A TI é o negócio.
Descentralizada com internalização das funções
essenciais para inovação
Estrategista corporativo
Solução de problemas do negócio, podendo
incluir clientes e fornecedores, e assegurar
recursos suficientes para os projetos e
operações.
Alta flexibilidade externa, promoção de
ambientes criativos e colaborativos, e
comunicação aberta para projetos de
transformação
Formulador das estratégias de negócio e TI
O alinhamento é condição essencial, que se
estabelece pela parceria entre TI e negócio
Compartilhada com terceirização seletiva.
Aumento da eficiência e da flexibilidade dos
processos de negócio.
Automação na integração com clientes e
Não há geração de vantagem competitiva direta
Criação de novos mercados, novos processos,
fornecedores.
para o negócio.
novos produtos ou serviços, significativamente
O enfoque é o aumento da produtividade do
O enfoque é a redução geral de custos
diferentes e mais desejados que os da
negócio tornando-o superior à concorrência.
operacionais pela adoção de tecnologias que
concorrência.
As vantagens podem ser igualadas ou até
podem ser facilmente igualadas pela
superadas pelos concorrentes, mas possibilitam
concorrência.
à empresa vencer temporariamente em seus
mercados
Riscos de nível médio, A avaliação desses
investimentos, em termos tangíveis, pode ser
Alto risco e alto nível de retorno, com
efetuada pelo retorno em inovações que a TI
Risco mínimo e retorno razoável
investimentos considerados disruptivos.
incorpora aos processos de negócio da
empresa.
Eficiência e eficácia organizacional
Liderança de negócios
Eficiência operacional
Satisfação dos usuários externos
(participação de mercado, criação de novos
Custos reduzidos
(clientes e fornecedores)
produtos, receitas com inovação)
Satisfação dos usuários internos
Acordos de nível de serviço entre a organização
Liderança tecnológica frente aos concorrentes
Acordos de nível de serviço entre TI e o negócio.
e seus parceiros de negócios
Hirschheim e Sabherwal (2001)
Milne e Orlov (2008)
Weiss et al. (2006)
Weiss et al. (2006)
Craig et al. (2007)
Milne e Orlov (2008)
Craig et al. (2007)
Henderson e Venkatraman (1993)
Weiss et al. (2006)
Craig et al. (2007)
Milne e Orlov (2008)
121
4.2.1.3 Teste e avaliação da hipótese de pesquisa
O teste da hipótese é demonstrado na Tabela 22 e foi realizado pela análise do
coeficiente de caminho entre os construtos Papel da TI (PTI) e Maturidade da Gestão de TI
(MATUR).
Tabela 22 – Teste da hipótese de pesquisa
HIPÓTESE
CAMINHO
CARGA CONCLUSÃO
Quanto mais sofisticado for o papel da TI, menor tende a
ser o nível de maturidade da gestão funcional de TI, ou seja,
Papel da TI ==> Maturidade da Gestão da TI 0,618 Não suportada
o papel de TI tem relação negativa com a maturidade da
gestão de TI.
O resultado mostra que a hipótese não foi suportada, pois o coeficiente de caminho entre
os construtos PTI e MATUR apresenta carga de 0,618, indicando uma relação positiva entre o
papel exercido pela TI nas organizações participantes da pesquisa e o nível de maturidade de
sua gestão de TI.
Desta forma, não se comprova a existência do paradoxo entre a sofisticação do papel da
TI e o nível de maturidade da gestão da TI, segundo o qual papéis mais sofisticados requerem
níveis mais baixos de maturidade, papéis menos sofisticados requerem níveis mais altos de
maturidade e, papéis com média sofisticação requerem níveis intermediários de maturidade. É
conveniente lembrar que a elaboração da hipótese foi embasada pelo ciclo de vida
organizacional de Adizes (2012), cujo conceito de maturidade pode ser entendido como uma
relação entre flexibilidade e regramento para a tomada de decisões gerenciais e execução de
ações. A partir da hipótese não confirmada, constata-se que estágios evolutivos da organização
no ciclo proposto por Adizes (2012) não podem ser associados aos papéis que podem ser
exercidos pela organização de TI e, da mesma forma, a relação entre flexibilidade e regramento
não pode ser adotada para a avaliação de maturidade dos processos de gestão de TI.
Embora a hipótese não tenha sido confirmada, torna-se necessário interpretar e explicar
os resultados obtidos à luz da literatura especializada. O modelo final ajustado mostra que há
uma relação positiva entre o papel exercido pela TI e o nível de maturidade da gestão de TI.
Isso demonstra que, para as empresas participantes da pesquisa, quanto mais sofisticado for o
papel da TI na organização, maior o nível de maturidade requerido pela gestão funcional da TI.
Dentre os modelos para caracterização do papel da TI destacados da literatura, dois modelos
explicam o resultado obtido nesta pesquisa.
122
O primeiro modelo é o de Craig et al. (2007), que define três possíveis papeis evolutivos
para a organização de TI: provedora de serviços, que corresponde ao papel de executora de
rotinas; TI alinhada ao negócio, que corresponde ao papel de criadora de valor; e quebradora
de regras, que corresponde ao papel de transformadora do negócio. Em seu modelo, Craig et al.
(2007) recomendam que as organizações de TI das empresas busquem evoluir para o papel de
quebradora de regras, pois ele é papel que pode trazer mais vantagens competitivas para o
negócio. Embora não afirmem de forma geral e explícita que a transição de um papel para outro
requer aumento de geral de maturidade, os autores indicam que mudança de papel requer maior
maturidade na gestão dos investimentos de TI, pois quanto mais sofisticado for o papel da TI,
mais arriscados e complexos são os investimentos para geração de vantagem competitiva
duradoura.
O segundo modelo é o IT Value Archetype, elaborado por Milne e Orlov (2008), que
estabelece três papeis evolutivos a serem desempenhados pela organização e TI: provedora de
utilidades, que corresponde ao papel de executora de rotinas; otimizadora de processo, que
corresponde ao papel de criadora de valor; e habilitadora de receita, que corresponde ao papel
de transformadora do negócio. Milne e Orlov (2008) destacam que os papéis são aditivos e
evolutivos, isto é, para exercer o papel de habilitadora de receita, a organização de TI deve ser,
simultaneamente, uma boa otimizadora de processo e uma boa provedora de utilidades. Essa
evolução incremental é necessária para garantir que a organização de TI adquira maturidade ao
desempenhar um papel, obtendo confiança e credibilidade junto ao negócio e à alta
administração da organização, de modo a capacitar-se para alcançar um patamar mais elevado
de geração de vantagem competitiva, de forma alinhada com o negócio. Para exemplificar este
processo evolutivo, os autores relatam que seria difícil um CIO conseguir a atenção da alta
administração para um projeto que visa implantar uma nova tecnologia que pode trazer ótimas
vantagens para o negócio se, ao mesmo tempo, há processos importantes de negócio
interrompidos por falta de capacidade da infraestrutura. Em uma situação como esta, a alta
administração tende a priorizar a estabilidade operacional dos serviços atuais e passa a exigir
evidências consistentes de maturidade antes de suportar a transição da organização de TI para
um papel mais sofisticado.
Portanto, o resultado obtido com o modelo final ajustado corrobora os achados de Craig
et al. (2007) e Milne e Orlov (2008).
No próximo capítulo são apresentadas as conclusões deste trabalho.
123
5 CONCLUSÕES
Esta pesquisa teve como principal objeto de estudo o papel funcional que pode ser
exercido pela área de tecnologia da informação, considerando a maturidade da gestão da
tecnologia da informação. Na literatura especializada, o principal modelo de alinhamento
estratégico estabelece que o papel da TI está associado à definição de estruturas, recursos e
abordagens, requeridos para a realização da estratégia de TI alinhada com o negócio, cuja
operacionalização é de responsabilidade da gestão da TI. A literatura também mostra que a
gestão de TI tem mudado o enfoque da administração TI para a gestão integrada de áreas
especializadas, com orientação à produção e entrega de serviços, usando processos
padronizados de acordo com sua maturidade em TI. Nesse contexto, buscou-se caracterizar a
relação entre o papel da TI, para os interesses do negócio da empresa, e a maturidade de gestão
de TI.
Os estudos sobre o papel da TI, dispersos na literatura especializada, foram agrupados
em seis principais correntes de abordagem. Análise dos trabalhos mostrou que seus respectivos
autores propõem papéis típicos para a organização de TI, cuja definição se baseia em atributos
como: principal objetivo da TI, alinhamento requerido entre o negócio e a TI, estrutura da
organização de TI, função do principal executivo de TI, foco da gestão da TI, geração de
vantagem competitiva, tipo de investimento em TI e medidas tradicionais de desempenho da
função de TI. Observou-se uma equivalência de vários elementos comuns entre os modelos, o
que permitiu associar os papéis definidos por cada um, em três principais papéis da função TI
em uma organização: 1) executora de rotinas, caracterizada pela produção e entrega de
serviços padronizados de TI com alta eficiência e baixo custo operacional; 2) criadora de
valor, caracterizada pela melhoria/inovação contínua dos processos de uma organização; e 3)
transformadora do negócio, caracterizada pelo redesenho de produtos e/ou serviços que
elevam de forma significativa a competitividade do negócio de uma organização.
Como se pode notar ao longo desse trabalho, a gestão da TI passou por mudanças
significativas em relação aos seus principais conceitos, métodos e práticas desde o início da
década de 2000. Dentre os fatores que contribuíram para essas mudanças destacam-se a
complexificação dos negócios, que muito rapidamente incorporam inovações de TI, a criação
de novas leis e regulamentos nacionais e internacionais para padronizar tanto aspectos
operacionais como gerenciais das organizações e a crescente dependência do negócio em
relação à TI. Pode-se notar igualmente, que a gestão da TI nas organizações evoluiu da ênfase
124
na tecnologia para a ênfase nos serviços e passou a adotar modelos de boas práticas e padrões
internacionais, baseados em processos gerenciais, para responder às mudanças contextuais.
Essa revisão da literatura permitiu apontar um modelo genérico de gestão de TI,
composto por quatro áreas de gestão principais. Os serviços de TI são desenvolvidos,
implementados e melhorados por meio de projetos de TI, para serem produzidos e entregues
continuamente à organização por meio de operações de TI. Os projetos e operações são
orientados por parâmetros e padrões de qualidade e segurança da informação, que estabelecem
requisitos derivados de necessidades dos negócios e de regulamentação interna/externa à
organização, assim como estabelecem mecanismos de controle para assegurar que os serviços
atendam satisfatoriamente às demandas de negócios, de forma eficiente, eficaz e segura. No
modelo teórico, as quatro áreas de gestão foram agrupadas em duas categorias: gestões
orientadas à entrega de serviços de TI (projetos e operações) e gestões orientadas à
padronização e controle (qualidade e segurança da informação). Esse modelo foi utilizado como
construto para a realização da pesquisa quantitativa, em que se estudou o papel da TI (executora
de serviços – geradora de valor – e transformadora de negocio), considerando a maturidade em
gestão de TI das empresas.
A coleta de dados foi realizada por meio da aplicação de um questionário a um universo
de 2.500 grandes empresas, do qual retornaram 237 questionários que, após avaliação e
eliminação dos inválidos, resumiram-se a 196 empresas. Os dados foram analisados por meio
da técnica de modelagem de equações estruturais com mínimos quadrados parciais (MEE-PLS),
utilizando-se os softwares SmartPLS 2.0M3 e Excel.
Da análise dos dados, pode-se chegar às seguintes principais conclusões:
(a) O modelo de maturidade de gestão de TI tem um poder preditivo substancial,
apresenta bom nível de precisão e todos os seus construtos apresentam utilidade para
a construção do modelo. Nenhum dos indicadores originais foi removido do modelo,
havendo apenas a movimentação do indicador “identificação e captura de novas
demandas de serviços” do construto gestão de operações para o construto gestão de
projetos, após a análise das cargas cruzadas entre os indicadores e construtos. Essa
movimentação está amparada pela literatura especializada, pois a atividade de
prospecção e registro de novas demandas está mais próxima da gestão de projetos
do que da gestão de operações.
125
(b) O primeiro índice de qualidade estatística (teste t) indica que a gestão de operações
é aquela que reflete de forma mais significante a maturidade geral da gestão de TI,
com valor de 112,254. A gestão de projetos, com o valor de 96,461, é a segunda
gestão com relação mais significante para a maturidade geral da gestão de TI. Em
terceiro e quarto lugares, estão a gestão da qualidade (valor de 63,477) e segurança
da informação (34,900). Isso significa que as gestões orientadas à entrega de
serviços apresentam maior significância para a maturidade geral em gestão de TI do
que as gestões orientadas à padronização e controle. Esse achado é confirmado pelo
segundo índice de qualidade estatística, que demonstra os coeficientes de caminho
entre cada uma das gestões especializadas e a maturidade geral da TI. As cargas
fatoriais apresentadas por cada uma das gestões foram 0,944 para gestão de
operações, 0,937 para gestão de projetos, 0,904 para gestão de qualidade e 0,836
para gestão da segurança da informação. Estes resultados validam o modelo de
gestão de TI proposto neste trabalho, ao mostrar que a maturidade da gestão
funcional de TI é composta pela consolidação (alto grau de significância) das quatro
principais áreas funcionais da TI: projetos, operações, qualidade e segurança da
informação.
(c) Na parte formativa do modelo de pesquisa, desenhada para a avaliação do papel da
TI, os resultados demonstraram a necessidade de remoção do indicador “nível futuro
dos recursos de tecnológicos”, cuja relação com o constructo papel da TI, não
apresentou significância (t igual a 0,758). O constructo papel da TI e os demais
indicadores foram, então, validados estatisticamente, com relações significantes e
cargas fatoriais positivas e permitiram a identificação do papel da TI nas empresas
participantes da pesquisa.
(d) No entanto, identificou-se uma oportunidade para desenvolvimento de uma escala
para avaliação do papel da TI. Deste modo, a partir dos três principais papéis da TI
– executora de rotinas; criadora de valor por inovação; e transformadora do negócio
– sintetizados na literatura especializada sobre o assunto, elaborou-se uma escala de
atributos para caracterização do papel da TI nas organizações. Essa escala poderá
ser utilizada para o desenvolvimento de futuros instrumentos de coleta e análise de
dados sobre o tema. Esta é uma contribuição adicional do trabalho para futuras
pesquisas sobre o papel da TI.
126
(e) A validação estatística do modelo permitiu testar a hipótese de pesquisa que
responde ao problema de pesquisa indicando uma relação positiva entre o papel da
TI e o nível de maturidade em gestão de TI. Em outras palavras, papéis mais
complexos estão associados a índices mais altos de maturidade em gestão de TI.
A racionalidade da hipótese de pesquisa nos remete a esperar que papéis mais
padronizados, como fornecedora de serviços, estejam associados a contextos de maturidade
mais estáveis, mais consolidados. Na mesma ordem, que papéis menos padronizados, como o
de inovação (gerador de melhorias nos processos organizacionais, em nosso caso) e o de
quebradora de regras de negócio, exigem contextos operacionais menos consolidados, mais
frouxos, menos regrados. Assim, para imaginar que a TI estivesse suportando a inovação interna
ou a revolução/radicalidade nos processos de negócio, admitimos que a organização estivesse
menos estruturada em gestão de TI e seus processos menos procedurados, mais flexíveis.
(f) Os resultados da pesquisa, no entanto, mostraram exatamente o inverso. Em outras
palavras, mostraram quase que um paradoxo comportamental. Empresas em que a
TI tende a mostrar-se mais como coadjuvante de melhorias em processos ou em
relações estruturais, isto é, em que a TI tende a assumir mais o papel de geradora de
melhorias e inovação demonstram possuir maior maturidade em gestão de TI. Na
mesma linha, somente empresas que demonstram possuir alto grau de estruturação
gerencial da TI (maior maturidade em gestão de TI) é que demonstram casos de
alterações mais radicais de uso da TI.
(g) Assim, não se comprovou a existência do paradoxo hipotético esperado, entre a
sofisticação do papel da TI e o nível de maturidade da gestão da TI, segundo o qual,
papéis mais sofisticados requereriam níveis mais baixos de maturidade (menor
estruturação gerencial) e papéis menos sofisticados requereriam níveis mais altos de
maturidade (maior estruturação gerencial), em obediência à relação de normas
estruturantes versus flexibilidade observadas no ciclo de vida das organizações
(Adizes, 2012), conforme ilustra a Figura 29.
A explicação para esse achado é de que na base da inovação, há sempre um processo de
criatividade. Criatividade, por sua vez, implica em domínio conceitual mais amplo, de
preferência, dos conceitos do estado da arte de uma determinada área do conhecimento, para
fundamentar a inovação, seja de forma mais radical, seja de forma mais útil. Desta forma,
quanto mais sofisticado o papel da TI, mais amplo o domínio do conhecimento e dos processos
127
de TI são preliminarmente exigidos para que se processe a inovação. Por isso, papéis para a TI
de inovação e de transformadora de negócios, somente podem ser assumidos quanto mais
madura for a gestão da TI na empresa/organização.
(h) Constatou-se, no entanto, que o resultado corrobora os modelos de caracterização
do papel da TI propostos por Craig et al. (2007) e Milne e Orlov (2008), segundo os
quais os papéis exercidos pela TI são evolutivos e incrementais, ou seja, a
organização de TI necessita adquirir maturidade no exercício de um determinado
papel antes de assumir um papel mais sofisticado e, quando a organização de TI
passa a exercer um novo papel, ela não deixa de cumprir satisfatoriamente o(s)
papel(is) anteriores. Em outras palavras, para contribuir com a competividade e
inovação em patamares mais elevados, a área de TI precisa ser reconhecida uma
executora de rotinas madura e consistente, evoluir para o papel de criadora de valor
e adquirir a devida maturidade neste papel e, assim, capacitar-se para o próximo
estágio, quando poderá tornar-se uma transformadora de negócios.
Figura 29 – Relação entre maturidade da gestão da TI e a sofisticação do papel da TI demonstrada
pela pesquisa
128
Este trabalho demonstra, portanto, que quanto maior o nível de maturidade apresentado
pela gestão funcional da TI, melhor capacitada estaria a TI para exercer papeis funcionais mais
sofisticados dentro da organização, com maior impacto sobre a competitividade do negócio. O
desempenho satisfatório, consistente e evolutivo nos projetos, produção e entrega de serviços
de TI, em conformidade com os requisitos de qualidade e segurança da informação do negócio,
possibilita a aquisição de maturidade em processos gerenciais pela organização de TI que, ao
longo do tempo, se habilita para desenvolver e incorporar inovações de tecnologia que
adicionam mais valor para os processos transacionais do negócio. Ao alcançar os estágios mais
avançados de maturidade em gestão, a organização capacita sua TI a conceber, desenhar e
implementar novos produtos e serviços de negócio baseados em tecnologia, que podem
transformar o negócio e elevar ainda mais seu nível de inovação e competitividade.
Limitações da Pesquisa
Uma das limitações deste trabalho reside no fato do sujeito social respondente da
pesquisa ter sido sempre o principal executivo de TI (CIO) das grandes empresas participantes
da pesquisa. Embora seja possível assumir que os CIOs tenham condições de representar bem
as perspectivas do negócio e da área de TI, não houve participação de executivos de negócio
que pudessem considerar aspectos mais característicos do negócio, que possuem igualmente
influência sobre o papel da TI ou sobre o desempenho da TI no respectivo papel.
Recomendações para novos trabalhos
Como sugestão para futuros trabalhos, recomenda-se o desenvolvimento de
instrumentos de pesquisa que utilizem os atributos propostos no Quadro 19 para a avaliação e
a caracterização mais específicas do papel da TI nas organizações. Recomenda-se também que
essa avaliação considere a participação de executivos de negócio tanto quanto de executivos de
TI.
129
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