Rising to the Cyber Threat

ISSUE: 8
S E P T E M B E R // 2 0 1 5
EN/PT
FULLCOVER
MDS GROUP
Rising to the
Cyber Threat
Attack methods Business impact Cyber risk management
David Gittings
London Matters
Lloyd’s Market Association
Global Distribution
Filhet-Allard
Brokerslink France
Director
José Manuel Fonseca
Editorial Committee
Ângela Fonseca
Beatriz Cabral
Hélio Novaes
Jacqueline Legrand
Liliana Baptista
Paula Rios
Contributors
Adrian Ladbury
Ernest Legrand
Geoff Kinsella
Gonçalo Parreira
Joel Kopperud
José Manuel Fonseca
Mark Camillo
Paulo Moniz
Pedro Castro Caldas
Pedro Seixas Vale
Scott Corzine
Title
Fullcover – MDS Group
Author
MDS Group
Edition Number
1st edition (Fullcover 8)
Publisher
MDS Corretor de Seguros, S.A.
Av. da Boavista 1277/81, 1º, 4100-130
Porto, Portugal: +351 226082410
mdsinsure.com
Place of Publication
Porto
Date of Publication
September 2015
Circulation
3500
Design
Studio Dobra
Printing & Finishing
Lidergraf Sustainable Printing
Legal Deposit
(n.º): 374241/14
ISSN
2183-6787
Editorial
José Manuel Fonseca
MDS Group CEO
D
ear friends and readers,
this edition marks the beginning of Fullcover’s sixth
year of life. The fruit of much persistence, it has not
always been easy to fit it into our business life. We are
very proud of our magazine, but sometimes, and considering the
enormous effort it takes, we asked ourselves: are we really going to
go through with the next edition?
But then come the reactions of so many colleagues and friends,
employees, and people invited to participate in the project,
which are so encouraging and positive that they give us the
courage to carry on. And here we are with the latest Fullcover
and a revamped image, but with the same editorial philosophy:
an international magazine, produced by a Portuguese-speaking
broker, very open to the market – one would say it is a magazine
for the market – with a large technical, up-to-date component,
giving voice to major executives from the insurance, risk and
management fields.
I would like to take this opportunity to thank all those who
have contributed to Fullcover up until now, with articles and
interviews, the sponsors who helped us edit the magazine
and the entire MDS team whose great passion and hard work
resulted in this magazine.
Now we set off to discover one more edition of Fullcover, this
time nº. 8.
C
aros amigos e leitores,
Com este número entramos no sexto ano de vida da
Fullcover. Tem sido um trabalho de persistência,
nem sempre fácil de conciliar com a nossa vida
empresarial. Temos o maior orgulho na nossa revista, mas
por vezes e face ao imenso esforço que ela representa, nos
perguntámos: vamos mesmo fazer o próximo número?
Depois as reacções de tantos e tantos colegas e amigos,
colaboradores, convidados do projecto, são tão animadoras e
positivas que nos enchem de coragem para prosseguir. E aqui
estamos nós com mais uma edição da Fullcover, com imagem
renovada, mas com a mesma filosofia editorial: uma revista
internacional, produzida por um broker de raiz lusófona, muito
aberta ao mercado, diria mesmo que é uma revista do mercado,
com uma grande componente técnica e de actualidade e dando
voz a grandes executivos da área dos seguros, do risco, da gestão.
Gostaria de aproveitar este local para agradecer a todos os que
até hoje colaboraram com a Fullcover através dos seus artigos
e entrevistas, aos patrocinadores que nos ajudam a editá-la e a
toda a equipa da MDS, que com muita paixão e trabalho árduo
produzem esta revista.
Sem mais, vamos à descoberta de mais um número da Fullcover,
desta vez o nº 8.
Contents
05
Editorial
44
American
Appraisal
09
The independent
valuation firm
A empresa
independente
especialista em
avaliação
65
87
Global
Distribution:
Trends,
Challenges,
New Players
José Manuel
Fonseca
Rising to the
cyber threat
Enfrentando
a ameaça
cibernética
90
David Gittings
London Calling
94
25
Brokerslink
France
26
37
40
Filhet-Allard:
The story of
a continuous
transformation
Uma história de
evolução continua
—
Bordeaux: a
great European
destination
Um grande destino
europeu de eleição
—
French market in
brief
52
Jean Kacou Diagou
A man with a vision
Um homem com
uma visão
60
Alvaro Mengotti
Bring on Tomorrow
78
Brokerslink
From a Global
Network to a
Global Broking
Company
De Rede Global
a Empresa Global
de Corretagem
82
Antônio Trindade
Pursuing leadership
in the corporate
market
Em busca
da liderança
no mercado
corporativo
98
103
106
Cyber attack
methods and
business impact
Métodos de
ciberataque
e impacto nos
negócios
—
A recipe for cyber
defence
Uma receita para
a ciberdefesa
—
Cyber: this risk is
real and needs to be
managed
Cibersegurança:
o risco é real e é
preciso geri-lo
—
“The Boldly go”……..
Avançar com
coragem……..
—
Awareness key to
cyber risk transfer
demand
Consciencialização
do risco cibernético:
essencial para a
procura de soluções
de transferência
111
Pedro Gonçalves
Towards an
innovative future
Caminhando para
um future inovador
118
The Trigger
O gatilho
Pedro Castro Caldas
122
Portugal’s
insurance sector
on the rise
Setor português
dos seguros em
alta
Pedro Seixas Vale
134 150
Benefits around
the Globe: some
trends for the
coming years
Políticas de
benefícios
globais:
tendências para
o futuro
Robert
Benmosche
Remembering
Gonçalo Parreira
140 152
Risk Management
World Map
Sean Fitzpatrick
Decision making
and hard graft key
to success
Capacidade de
tomar decisões e
trabalho árduo são
fundamentais para
o sucesso
126 145
MDS News
Toby Esser:
a friend
146
Help at hand with
new US insurance
tax rules
Novas regras
fiscais para o setor
nos EUA
Joel Kopperud
160
Juan Mario
Acevedo
Life beyond
insurance
A vida para além
dos seguros
8 fullcover
David
Gittings
chief executive of the
lloyd’s market association
The Interview
The Lloyd's Market Association
and the shape of the London market
“London Matters”: a blueprint for action
Lloyd’s: from coffee shop to global insurance centre
text by Adrian Ladbury
MDS Magazine
10 David Gittings
London Calling
Interview by Entrevista por ADRIAN LADBURY
David Gittings is Chief Executive of the
Lloyd’s Market Association (LMA), the
association that represents underwriting
companies in the London­‑based insurance
and reinsurance market. He is therefore a
key player in the latest market­‑wide effort
to rise to some critical challenges identified
in a recent report published by the Boston
Consulting Group, not least the trend
among global insurance buyers and brokers
to buy their coverage locally rather than in
international markets such as Lloyd’s.
David Gittings é diretor executivo da Lloyd’s
Market Association (LMA), a associação que
representa os seguradores no mercado de
Londres de seguro e resseguro. Gittings tem,
assim, desempenhado um papel essencial no
mais recente esforço do mercado para fazer
face a alguns desafios críticos identificados
num recente relatório publicado pelo
Boston Consulting Group, entre os quais se
conta a tendência entre os compradores e
corretores de seguros de todo o mundo para
contratarem seguros localmente, e não em
mercados internacionais como o Lloyd’s.
fullcover
11
What is your background? How did you come to
be in charge of the LMA?
I went to London University and hold an honours
degree in Law. My early career was spent in the
London Stock Exchange where I contributed towards
the modernisation of the market that resulted in
‘Big Bang’ in 1986, the de­‑regulation of the London
financial market. I was Director of Regulation at
Lloyd’s from 1995 to 2002 where we developed and
implemented a regulatory regime at Lloyd’s fit for
FSA [the UK financial regulator] purposes ahead of the
changeover to statutory regulation at the end of 2001.
In 2002 I joined Wellington Underwriting plc, where
I was a member of the group’s Executive Committee
and a Director of Wellington Underwriting Agencies
Ltd. I became Chief Executive of the Lloyd’s Market
Association in December 2006.
How have you found the role since you took it on
8 years ago?
It has been a great experience. We have a great team
of people and a huge level of market support that is
clearly critical to make real progress in a market such
as Lloyd’s.
Qual é o seu background? Como chegou à
liderança da LMA?
Frequentei a Universidade de Londres e licenciei-me
com mérito em Direito. O início da minha carreira foi
passado na Bolsa de Valores de Londres, onde contribuí
para a modernização do mercado, que resultou no “Big
Bang” de 1986, a desregulação do mercado financeiro
de Londres. Entre 1995 e 2002 fui Director of Regulation
no Lloyd’s, onde desenvolvemos e implementámos um
regime regulamentar que respeitava as metas da FSA
[a entidade reguladora do sector financeiro no Reino
Unido] antes da mudança para a regulamentação
imposta pela própria no final de 2001. Em 2002,
ingressei na Wellington Underwriting plc, tendo sido
membro da Comissão Executiva do Grupo e diretor
da Wellington Underwriting Agencies Ltd. Tornei-me
Chief Executive da Lloyd’s Market Association em
dezembro de 2006.
“While London has a
long­‑held reputation for
innovation and being
prepared to consider risks
that other markets will
not look at, the fact is that
the market does not have a
strong or leading position
in key emerging risks…”
“Embora Londres goze de
uma já longa reputação quer
no que respeita à inovação
quer em estar preparada para
considerar riscos que outros
mercados tendem a ignorar,
a verdade é que o mercado
não tem uma posição forte e
de liderança nos principais
riscos emergentes...”
Some brokers and risk managers often mention
that they would like to use Lloyd’s more but
feel that it is sometimes a difficult market to
understand and access. Is something that has
been a concern for you and that the LMA is
working on as part of the overall reform process?
It is interesting to hear that risk managers would like to
place more business at Lloyd’s and obviously positive.
The Boston Consulting report (see box “London Matters”)
suggested that some risk managers are finding it more
difficult to justify placing business in London and
they increasingly prefer to buy their coverage in local
markets. There is also a perception that Lloyd’s is not
the easiest place to do business with. This was the real
value of the Boston Consulting report. It provided hard
evidence for a number of assumptions that we in the
market had made. For example we felt that Lloyd’s was
writing less business in emerging markets and that
we were losing share in reinsurance but there were no
numbers to support that. Alguns corretores e gestores de risco costumam
dizer que gostariam de usar mais o Lloyd’s, mas
sentem que às vezes é um mercado difícil de
compreender e em que não é fácil entrar. Esta
é uma questão que o preocupe e em que a LMA
esteja a trabalhar como parte do processo global
de reforma ?
É interessante, e obviamente positivo, saber que os
gestores de risco gostariam de colocar mais negócio no Lloyd’s. O relatório do Boston Consulting (ver
caixa) sugere que alguns gestores de risco estão a ter
mais dificuldades para justificar a colocação de seguros em Londres e cada vez mais optam por adquirir
cobertura nos mercados locais. Existe também a perceção de que o Lloyd’s não é o sítio mais fácil para negociar. É aqui que reside a importância do relatório do
Boston Consulting. Deu-nos provas reais acerca de um
conjunto de suposições que fizemos no mercado. Por
exemplo, tínhamos a sensação de que o Lloyd’s estava
a negociar menos em mercados emergentes e de que
estávamos a perder quota de mercado no resseguro,
mas não havia números a apoiar esta perceção.
Quais são as suas impressões sobre as suas
funções desde que as assumiu há oito anos?
Tem sido uma ótima experiência. Temos uma grande
equipa e um grande apoio do mercado, o que é absolutamente fundamental para alcançar progressos efetivos num mercado como o Lloyd’s.
MDS Magazine
1 2 The Lloyd's Market Association
and the shape of the London market
A Lloyd's Market Association
e o modelo do mercado Londrino
T
he London insurance market
is a complex and highly
competitive place in which to
do business that has historically
underwritten the largest, most complex
and innovative risks in the world.
At its heart lies Lloyd’s, the market that
is made up of 96 individual underwriting
syndicates that last year wrote just over
£25bn in gross written premiums of
business delivered to the market from
brokers around the world.
Around the iconic Lloyd’s building are
based a large number of international
insurance and reinsurance companies that,
including business written by subsidiaries,
also underwrite about £25bn of gross
premiums.
The Lloyd’s Market Association (LMA),
of which David Gittings is Chief Executive,
represents the interests of Managing
and Members’ Agents within the Lloyd's
community, providing professional and
technical support to its members. The
LMA states that its Board’s long-term
strategic objectives are to: increase the
flow of profitable business into the market;
maintain capital flexibility; and, reduce
costs. Furthermore, the International
Underwriting Association (IUA) represents
the interests of the company market, while
the London & International Insurance
Brokers Association (LIIBA) represents the
interests of Lloyd's brokers that operate in
the London and worldwide insurance and
reinsurance markets.
The IUA and LIIBA work together with
the LMA and the Corporation of Lloyd’s
itself, the organisation that manages and
regulates the market, through a body
called the London Market Group (LMG)
to promote the interests of the market as
a whole and seek ways to modernise it and
make it more attractive and efficient for
customers and brokers to use.
Mr Gittings is a committee member of the
LMG. It was the LMG that commissioned
the Boston Consulting Group to carry out
fullcover
the research that led to the publication
of the “London Matters” report on the
challenges and opportunities that the
overall market need to tackle.
O
mercado de seguros de Londres é
um lugar complexo e altamente
competitivo para a realização de
negócios, sendo que historicamente tem subscrito os maiores, mais desafiantes e mais inovadores riscos do mundo.
No seu núcleo encontra-se o Lloyd’s, um
mercado constituído por 96 sindicatos de
subscrição de riscos que, no ano passado,
colocaram negócios num valor superior
a 25 mil milhões de libras em prémios
brutos, com origem em corretores de todo
o mundo.
Junto ao icónico edifício do Lloyd’s está
sediado um grande número de companhias
de seguro e resseguro, que, incluindo as
subsidiárias, também subscreveram negócios no valor de cerca de 25 mil milhões de
libras em prémios brutos.
A Lloyd’s Market Association (LMA),
da qual David Gittings é Chief Executive,
representa os interesses dos Managing and
Members’ Agents dentro da comunidade
Lloyd's, disponibilizando apoio profissional e técnico aos membros. A LMA afirma
que os objetivos a longo prazo do Conselho de Administração são: a entrada de
um maior volume de negócios rentáveis
para o mercado; manutenção da flexibilidade de capital e a redução de custos. Além
disso, a International Underwriting Association (IUA) representa os interesses do
company market, ao passo que a London &
International Insurance Brokers’ Association (LIIBA) representa os interesses dos
corretores do Lloyd’s que operam tanto
no mercado londrino, como nos mercados
mundiais de seguro e resseguro.
A IUA e a LIIBA trabalham em conjunto
com a LMA e a própria Corporação do
Lloyd’s (a organização que gere e regula o
Lloyd’s enquanto mercado), através de um
organismo chamado London Market Group
(LMG) para promover os interesses do
mercado como um todo e procurar formas
de o modernizar e de o tornar mais interessante e eficiente para clientes e corretores.
David Gittings é membro da comissão do LMG. Foi o LMG que contratou o
Boston Consulting Group para a realização
do estudo que levou à publicação do relatório “London Matters”, que versa sobre os
desafios e as oportunidades que o mercado
como um todo tem de enfrentar.
13
“We needed to work
out how to put London
back on the map as
a centre of excellence
in the international
insurance market.”
What were the main challenges that were raised
by the Boston Consulting report?
One of the key areas that we looked at was based upon
comments made by CEOs of the leading broking firms
who said that they were no longer placing as much
business in London as they had in the past. They said
that overseas markets tend to be more efficient. The
report also backed this up by showing that the expense
of placing business into London is up to 9% higher
than other markets. Again the report provided a hard
number to prove an assumption. The cost of regulation
and policy processing is higher in London. Another
key area that was identified was that, while London
has a long­‑held reputation for innovation and being
prepared to consider risks that other markets will not
look at, the fact is that the market does not have a
strong or leading position in key emerging risks, or at
least the perception is that it does not.
So what are you doing about this? What can the
LMA, as a market association, do to help fix
these problems and reform the market so that
it is an easier and more efficient place to do
business with?
One of the first things that we decided that we needed
to tackle was this perception problem. We needed to
work out how to put London back on the map as a
centre of excellence in the international insurance
market. We decided that we needed a kite mark
of excellence for London. Wall Street is known for
banking, Bordeaux for wine, Switzerland for watches.
So we decided that we needed to find a way to have a
kite mark for insurance business placed in the London
market. A marketing response is needed.
What about the placement process itself? Can
you come up with a market response to make it
easier and cheaper to do business with London?
Yes, this is critical. There have been a lot of initiatives
over the years to try and achieve this but they have been
quite fragmented and did not really have the vision of
seeking to make the process of doing business with
London for brokers and customers more seamless.
This means that brokers and risk managers need to
be confident that the system will work efficiently and
in a transparent way from the moment the business
is placed right through to the end, when the claims
are paid. This requires a concentrated agenda and
consistent commitment.
“Tínhamos que perceber
como voltar a colocar
Londres no mapa como
centro de excelência no
mercado internacional
de seguros.”
Quais foram os principais desafios levantados
pelo relatório do Boston Consulting?
Uma das áreas chave a que demos atenção baseava-se nos comentários realizados pelos CEOs das principais empresas de corretagem, que afirmaram que já
não estavam a colocar tanto negócio em Londres como
o fizeram no passado. Disseram que os mercados externos tendiam a ser mais eficientes. O relatório também
sustentava esta ideia, mostrando que negociar com o
mercado de Londres é mais caro do que negociar com
outros mercados em cerca de 9%. Mais uma vez, o relatório fornecia números reais que provam uma suposição. O custo da regulação e do processamento das
apólices é mais alto em Londres. Uma outra área-chave
identificada tem a ver com o facto de que, embora
Londres goze de uma já longa reputação quer no que
respeita à inovação quer em estar preparada para considerar riscos que outros mercados tendem a ignorar, a
verdade é que o mercado não tem uma posição forte e
de liderança nos principais riscos emergentes ou, pelo
menos, esta é a perceção que existe.
O que estão a fazer em relação a isso? O que pode a
LMA, enquanto associação de mercado, fazer para
ajudar a resolver estes problemas e a introduzir
alterações no mercado por forma a que negociar
com Londres seja mais fácil e mais eficiente?
Uma das primeiras coisas que decidimos foi que era
necessário abordar este problema de perceção. Tínhamos que perceber como voltar a colocar Londres no
mapa como centro de excelência no mercado internacional de seguros. Decidimos que precisávamos de um
selo de excelência para Londres. Wall Street é conhecido pela banca, Bordéus pelo vinho, a Suíça pelos relógios. Por isso, decidimos que precisávamos de encontrar uma forma de ter um selo de aprovação para os
seguros negociados no mercado de Londres. É necessária uma resposta de marketing.
E quanto ao próprio processo de colocação? Será
possível criar uma resposta do mercado que faça
com que seja mais fácil e mais barato negociar com
Londres?
Sim, isto é algo crítico. Houve muitas iniciativas ao longo
dos anos para o conseguir, mas eram muito fragmentadas e careciam de uma visão que procurasse realmente
tornar o processo de negociação com Londres mais
eficiente para corretores e clientes. Isto significa que os
corretores e gestores de risco têm de sentir confiança
no funcionamento eficiente e transparente do sistema
desde o momento em que o negócio é colocado até ao
fim, quando os sinistros são pagos. Tudo isto exige uma
agenda concentrada e um forte compromisso.
MDS Magazine
14 That is like a laudable goal that would really
help London make itself easier to use for
international brokers and risk managers. But
how are you actually going to make this happen?
The markets main representative bodies –
­ the LMA
on behalf of the Lloyd’s underwriting market, the
International Underwriting Association (IUA), on behalf
of the non­‑Lloyd’s London insurance market, and the
brokers, as represented by the London International
Insurance Brokers Association (LIIBA), are all members
of the London Market Group (LMG). This body was
created to push forward the market’s modernisation
process and help ensure that all the parties co­‑operate
where it works to the benefit of all. I am a board member
of LMG along with Inga Beale, CEO of Lloyd’s, David
Matcham CEO of the IUA and other leading market
figures. In 2013, the London Market Group’s (LMG)
Future Process review concluded, amongst other things,
that access to the market for brokers and risk managers
needed to be improved and it was decided to deliver a
central placing platform. The idea was that this platform
would support a flexible negotiation process, facilitate
easier access to the market and offer faster placement
for the benefit of the client. The platform would support
both traditional face­‑to­‑face negotiations and purely
electronic placements or a combination of both. The
market associations agreed that such a solution would
be best delivered via a market utility.
It was key to win the support of the leading brokers
and insurers for such an effort and when this was
secured we created Placing Platform Limited (PPL).
PPL’s job was to establish a market level relationship
with a software provider for the provision, governance
and management of this platform.
There are a number of benefits to this approach.
These include:
Enhanced client service through transparency
of process, reduced turnaround times and
lower error rates;
Simplified access to the market for brokers
and carriers;
The creation of a single point of storage of
the core placement information and audit trail;
Operational efficiencies through reduced
rework and rekeying;
The avoidance of a fragmented approach when
dealing with multiple solutions with differing
levels of capability.
“There is still a lot of paper
in the system and this
needs to be cut out.”
“Existe ainda muito papel
no sistema, e é preciso
eliminá­‑lo.”
fullcover
Esse é um objetivo louvável que certamente
facilitará o recurso a este mercado por parte
dos corretores e gestores de risco internacionais.
Mas como irá ser concretizado?
Os principais órgãos representativos do mercado —
a LMA, em representação do mercado de subscrição
do Lloyd’s, a International Underwriting Association (IUA), em representação do mercado de seguros não-Lloyd’s, e os corretores, representados pela
London International Insurance Brokers Association
(LIIBA) — são todos, por sua vez, membros do London
Market Group (LMG). Este organismo foi criado para
estimular o processo de modernização do mercado e
assegurar que todas as partes cooperam para o benefício comum. Sou membro do conselho de administração do LMG juntamente com Inga Beale, CEO do
Lloyd’s, David Matcham, CEO da IUA e outras figuras de relevo no mercado. Em 2013, o relatório Future
Process promovido pelo London Market Group (LMG)
concluiu, entre outras coisas, que o acesso ao mercado
por parte dos corretores e dos gestores de risco tinha
de ser melhorado, tendo sido decidida a disponibilização de uma plataforma central de colocação de seguros. A ideia era a de que esta plataforma iria apoiar um
processo de negociação flexível, facilitar o acesso ao
mercado e permitir um processo de colocação mais
rápido, em benefício do cliente. A plataforma apoiaria as negociações tradicionais “cara a cara” e as colocações puramente eletrónicas ou uma combinação de
ambas. As associações de mercado concordaram que
uma solução deste tipo poderia resultar melhor através de uma ferramenta para o mercado.
Era fundamental conquistar o apoio dos principais
corretores e seguradores para um projeto deste tipo e,
quando o conseguimos, criámos a Placing Platform
Limited (PPL). A função da PPL era estabelecer uma
relação de mercado com um fornecedor de software
para o fornecimento, manutenção, administração e
gestão da plataforma.
Esta abordagem tem um conjunto de vantagens,
como:
melhoria do serviço ao cliente graças à
transparência de processos, tempos de resposta
reduzidos e taxas de erro mais baixas;
acesso simplificado ao mercado para corretores e
seguradores;
criação de um ponto único de armazenamento da
informação essencial para a colocação de seguros
e processos de auditoria;
eficiências operacionais graças à baixa
necessidade de reorganização e reintrodução de
dados;
evitar uma abordagem fragmentada em situações
em que existe um conjunto de várias soluções
com diferentes níveis de capacidade.
15
Why was it necessary to create a new company
– PPL – to take this forward? And what happens
next? How quickly can brokers expect to find
London an easier place with which to do business?
The creation of PPL was critical to ensure a coordinated
cross­‑market approach to the development of electronic
support for placement that actually meets the needs of
the market.
It will accelerate take up in the market by working
together as a whole and simplifies the contracting
process by providing a single contracting body and a
transparent pricing mechanism for market participants.
No­‑one pretends that the job is done because this is a
very detailed and complex task that involves a lot of
different parties. But I am more confident than ever
that this will come to fruition. There is still a lot of paper
in the system and this needs to be cut out. We will be
rolling out the system over the next two years.
The Boston Consulting Group report identified
one of the key challenges facing the market
as the rise of securitisation as an alternative
to traditional reinsurance. But the report
also concluded that this actually provides an
opportunity if London can establish itself
as a home for such vehicles. What should the
market do to rise to this challenge? The UK government announced plans in its last budget
to investigate whether it should help promote the
growth of an Insurance Linked Securities (ILS) market
in London. Tax and the regulatory environment are an
important area of reform and one in which we felt the
government could really make a contribution, to help
make London a market for ILS. This is a fast­‑growing
international market and one that, in some senses, is
in competition with the London reinsurance market.
We recommended the creation of a working group to
look into how this would benefit London. We gathered
a team of experts to investigate and understand this
market better and its potential and the findings have
been very positive. The group is now in dialogue with
HMT, the UK treasury department, to take this forward
and recently held their first meeting.
Porque é que foi necessário criar uma nova
empresa — a PPL — para avançar com este
processo? O que se segue? Quando é que é
expetável que os corretores passem a
considerar Londres como um local mais
fácil para negociar?
A criação da PPL foi crítica para assegurar uma abordagem coordenada e transversal ao mercado, com vista ao
desenvolvimento de um suporte eletrónico para a colocação de seguros, que respondesse verdadeiramente às
necessidades do mercado.
Esta abordagem irá acelerar a aceitação do mercado
por via de um trabalho conjunto e simplificar o
processo de contratação, uma vez que passa a existir
um único organismo de colocação e um mecanismo
transparente de definição de preços para os participantes no mercado. Ninguém tem a presunção de que o
trabalho está terminado, uma vez que se trata de uma
tarefa muito complexa, com muitos pormenores e que
envolve diferentes intervenientes. Mas estou mais
confiante do que nunca que seremos bem sucedidos.
Existe ainda muito papel no sistema, e é preciso eliminá-lo. Iremos desenvolvendo e alargando a utilização
do sistema nos próximos dois anos.
O relatório do Boston Consulting Group
identificou o crescimento da titularização
como um dos grandes desafios do mercado,
uma vez que é uma alternativa ao resseguro
tradicional. Mas o relatório também concluiu
que esta poderá ser uma oportunidade se
Londres se estabelecer como o mercado ideal
para estes veículos. Como pode o mercado de
Londres dar resposta a este desafio?
O governo do Reino Unido anunciou planos no último
orçamento para investigar se deveria promover o crescimento de um mercado de Insurance Linked Securities (ILS) em Londres. Os impostos e o ambiente regulamentar são áreas importantes de reforma em que
achámos que a contribuição do governo seria realmente importante para contribuir para que Londres
possa ser um mercado para os ILS. Trata-se de um
mercado internacional em rápido crescimento, que,
em alguns aspetos, concorre com o mercado de resseguro londrino. Recomendámos a criação de um grupo
de trabalho para estudar de que forma este mercado
poderia beneficiar Londres e foi criada uma equipa de
especialistas para investigar e compreender melhor
este mercado e o seu potencial, sendo que os resultados
foram muito positivos. Este grupo encontra-se agora
em diálogo com o HMT, o Departamento do Tesouro
do Reino Unido, para fazer esta ideia avançar, tendo a
primeira reunião ocorrido recentemente.
MDS Magazine
16 “London Matters”
A blueprint for action Um mapa de ação
B
oston Consulting Group was
commissioned by the London
Market Group to produce an
in-depth analysis of the market
and its main challenges and opportunities.
The consulting firm published “London
Matters” and the report is being used as the
blueprint for reform for the market. The following six main challenges to
London’s historic position were identified:
1. Customers now prefer to buy their
insurance in their local market. This puts
£13-18bn (30-40%) of London premiums at
risk of being written locally, where capacity
and expertise is increasingly available;
2. London does not have a strong
position in emerging markets, and its
share of business there fell by more than
20% from 3.2% in 2010 to 2.5% in 2013;
3. London is losing share in reinsurance,
which fell from 15% in 2010 to 13% in 2013;
4. London’s expense ratios were 9%
higher than its peers in 2013. This
is driven by higher acquisition and
transaction costs; 5. The comparatively
high regulatory burden on London Market
participants raises costs and could put
London at a further price disadvantage;
6. The prolonged soft market cycle, caused
by the superabundance of capital and
securitisation of insurance risk, challenges
London’s role as the supplier of additional
capacity to meet local needs.
But it is not all doom and gloom for the
London market.
The Boston Consulting group also
identified six key opportunities to enhance
London’s position. These are:
1. Meet substantial unmet demand for new
products and solutions built on London’s
historic reputation for innovation and
flexibility; 2. Reinforce London’s strength
in expertise based underwriting with
improved analytical techniques to deliver
value to customers; 3. Promote the strengths
fullcover
of the London Market, particularly in
emerging markets; 4. Break down barriers
to (re)insurance, and intermediation and
develop the distribution network to create
appropriate local presence; 5. Cut the cost
of doing business by improving the London
market infrastructure, removing London
specific processes (so-called ‘Londonisms’)
and realising economies of shared
service, to increase competitiveness; and,
6. Embrace the rise of alternative capital
and take advantage of deep capital markets.
Build capacity in capital scarce lines and
protect against extended soft market cycles.
Thankfully for the London market reform
and action is already underway in most
of these areas because, to an extent, the
“London Matters” report simply confirmed
what the market’s leaders already knew.
The process of regeneration is underway.
O
Boston Consulting Group foi
incumbido pelo London Market
Group de efetuar uma análise
aprofundada do mercado e dos
seus principais desafios e oportunidades.
A consultora publicou o relatório London
Matters, que está a ser utilizado como mapa
para a reforma do mercado.
Foram identificados os seguintes seis
principais desafios à posição historicamente ocupada pelo mercado de Londres:
1. Atualmente, os clientes preferem contratar os seguros localmente, o que leva a que
30-40% (13-18 mil milhões de libras) dos
prémios de seguro colocados em Londres
possam vir a ser subscritos em mercados
locais, onde, cada vez mais, existe disponibilidade em termos de competência técnica
e capacidade; 2. Londres não tem um posicionamento forte nos mercados emergentes, tendo a sua quota de mercado nesses
países diminuído em mais de 20% (desceu
de 3,2% em 2010 para 2,5% em 2013);
3. Londres está a perder quota de mercado
em resseguro, que reduziu de 15% em 2010
para 13% em 2013; 4. Em 2013 os rácios de
despesas em Londres eram superiores em
9% aos dos outros mercados, o que se deve
essencialmente a custos de aquisição e de
transação mais elevados; 5. O “peso da regulação”, comparativamente mais elevado
no mercado londrino aumenta os custos,
podendo colocar Londres numa situação
de maior desvantagem; e, 6. O prolongado
ciclo de soft market, decorrente da superabundância de capital e da titularização dos
riscos de seguros, representa um desafio
para o papel de Londres enquanto fornecedor de capacidade adicional para corresponder às necessidades locais.
Mas nem tudo está perdido para o
mercado de Londres.
O Boston Consulting Group também identificou seis importantes oportunidades
para reforçar a posição de Londres:
1. Com base na histórica reputação do
mercado londrino no que se refere à
inovação e flexibilidade, dar resposta a
uma procura substancial não satisfeita
por novos produtos e soluções; 2. Reforçar a capacidade no que se refere à subscrição altamente especializada através
de técnicas analíticas aperfeiçoadas que
possam gerar maior valor para os clientes;
3. Promover os pontos fortes do mercado de
Londres, principalmente junto dos mercados emergentes; 4. Quebrar as barreiras
ao (re)seguro e à intermediação, e desenvolver a rede de distribuição a fim de criar
uma presença local adequada; 5. Reduzir
os custos de operação através da melhoria
da infraestrutura do mercado de Londres,
da eliminação de processos específicos (os
chamados Londonisms) e da realização de
economias associadas à partilha de serviços, para aumentar a competitividade; e,
6. Adoptar a crescente tendência de soluções de “capital alternativo” e beneficiar dos deep capital markets. Desenvolver capacidade em ramos com escassez
de capital e criar proteção contra ciclos
prolongados de softmarket.
Felizmente para o mercado de Londres já
estão a decorrer ações várias para introduzir alterações na maior parte destas áreas
uma vez que, em certa medida, o relatório London Matters apenas veio confirmar o que os líderes de mercado já sabiam.
O processo de renovação está em curso.
17
© Mariana Rio
MDS Magazine
18 What about people and talent? This remains a
people dominated market and brokers and risk
managers regularly tell that they need more
dedicated and consistent key contacts within
insurers to help them properly manage
and transfer their risk. Is this part of your
strategy too?
It is a very important element of the strategy. Lloyd’s
Vision 2025, the strategy document published in April
of this year, said that Lloyd’s needs to attract the best
talent and provide an accelerated career path for the
progression of high achievers. It said that Lloyd’s will
be a “diverse and inclusive” market and its people will
increasingly mirror the geographic origin of the market’s
business and capital. We all pride ourselves on being
able to attract and hire the best talent and the London
market, just as the wider international insurance
market, has made great progress in this area in recent
times. But the trouble is that we tend to still hire the
“pale, male and stale” talent that is historically recruited
from the leading UK universities, the so­‑called Russell
Group. There is nothing wrong with that but there is
a huge pool of talent out there in the wider world and
we need to build a pool that more accurately reflects
our increasingly diverse customer base. We are again
looking to have a coherent strategy on this important
area.
What about the falling levels of business that
London attracts from emerging markets? How
do you reach out to these emerging markets
without losing the competitive edge provided
by the fact that historically the business was
brought to London by brokers?
This is a big strategic question for Lloyd’s and the
whole international insurance and reinsurance
market. How to respond to this rising demand for
local coverage and service partly explains the recent
wave of consolidation in the market as international
insurers seek to build a broader global footprint and
network to meet the needs of multinational customers.
The good news is that the market is really pulling
together again on this area. Steve Hearn, Chairman of
the London Market Group, has done an outstanding
job bringing together the market to debate the best
way forward and ensure that it is a coherent approach.
I am not sure I would pick any one particular country or
region that we need to focus on. But certainly we need
to be looking to expand in Latin America, the Middle
East and the Far East and have made progress already
with operations in Brazil and Mexico, Singapore and
more recently Dubai.
fullcover
E quanto às pessoas e talento? Este continua a
ser um mercado dominado pelas pessoas. Os
corretores e gestores de risco costumam dizer
que precisam de poder contar com profissionais
competentes e dedicados nos seguradores para
os ajudarem a gerir e a transferir devidamente o
risco. Esta questão faz parte da vossa estratégia?
Trata-se de um elemento muito importante da estratégia. O estudo Vision 2025 do Lloyd’s, publicado em
abril deste ano, afirmava que o Lloyd’s necessita de
atrair os melhores talentos e proporcionar uma rápida
progressão na carreira para os que demonstrem maior
potencial. Afirmava igualmente que o Lloyd’s será
um mercado “diversificado e inclusivo” e as pessoas
irão espelhar cada vez mais a origem geográfica dos
negócios e do capital. Temos orgulho na nossa capacidade para atrair e contratar os melhores talentos, e
Londres, tal como o mercado de seguros internacional
em geral, fez um enorme progresso nesta área nos últimos tempos. O problema é que continuamos a recrutar de forma muito convencional nas melhores universidades do Reino Unido, o chamado Russell Group. Não
sendo propriamente um problema, existem fontes de
talento que não estamos a explorar e temos de construir
um grupo que reflita de forma mais precisa a nossa base
de clientes, que é cada vez mais diversificada. Continuamos em busca de uma estratégia coerente nesta
área tão importante.
O que lhe parece o facto de Londres estar a
atrair cada vez menos negócio oriundo dos
mercados emergentes? Como pretendem aceder
a estes mercados emergentes sem perder a
vantagem competitiva decorrente do facto de,
historicamente, os negócios serem angariados
pelos corretores para Londres?
Trata-se de uma grande questão estratégica para
o Lloyd’s e para os demais mercados internacionais
de seguro e resseguro. A resposta a esta procura crescente de coberturas e serviços locais explica, em parte,
a recente vaga de consolidação no mercado, numa
altura em que os seguradores internacionais procuram alargar a sua influência e construir uma rede global
para responder às necessidades de clientes multinacionais. A boa notícia é que o mercado está realmente
a unir forças nesta área. Steve Hearn, chairman do
London Market Group, fez um trabalho extraordinário ao reunir o mercado para discutir a melhor maneira
de avançar e garantir uma abordagem coerente. Não
escolheria um país ou uma região em particular para
nos focarmos, mas não tenho dúvidas de que temos
de procurar uma maior expansão na América Latina,
no Médio e Extremo Oriente, tendo já sido feito algum
progresso com operações no Brasil, no México, em
Singapura e, mais recentemente, no Dubai.
19
What kind of research have you carried out
among risk and insurance managers – your
ultimate clients – about what they want and
need from the market and how they would
like to see it improve?
We have a close relationship with AIRMIC, the UK risk
management association, and received some very useful
feedback. Because of this we found that we were not
really as good as we thought we were and could improve
from a customer perspective. I shared a speaking
platform with Edwin Meyer of Arcelor Mittal who
sadly recently passed away. It was really refreshing to
be on a platform with such an articulate and straight
talking customer. Edwin was clear that he was not
really interested in being sold products in traditional
lines of business that are led by different underwriters
with differing perspectives. He said that he and
other risk managers want a more holistic approach
and above all want to actually get to know the claims
handlers who they would have to deal with in the
event of a claim. He mentioned that he was not really
comfortable with a broker going out into the market
to arrange his coverage without him. Another point
he made was that it really is not helpful that policies
are typically in English worldwide. Edwin’s concerns,
although personal, were endorsed to some extent by
the Boston Consulting report.
“There is a lot of work being
carried out to improve
the claims process in
the market and this is an
important development
as brokers and customers
will be able to look into
the system and see exactly
where the claim is.”
And what about the brokers? These are the
London market’s key customers. What about
the bigger picture including the expansion of
Lloyd’s footprint in emerging markets?
The Lloyd’s Vision 2025 strategy places brokers at the
heart of the market’s future. It states that Lloyd’s will be
a broker market and will build on its relationships with
the larger firms, as well as encouraging other specialist
ones. Coverholders and service companies will provide
efficient access to local markets and brokers will find
it as easy to access Lloyd’s as they would local carriers.
The strategy also states that the distribution chain will
be optimised through the efficient use of technology, as
discussed above. And, Lloyd’s will have a local presence,
in some cases local establishment, in international
markets, where this is a commercial or regulatory
requirement for business access.
Que tipo de análise desenvolveram junto dos
gestores de risco e seguros — os vossos clientes
por excelência — de forma a saberem o que
pretendem e necessitam do mercado e que tipo
de melhorias gostariam de ver implementadas?
Temos uma relação próxima com a AIRMIC, a associação de gestão de risco do Reino Unido, e recebemos feedback muito útil. Neste contexto, descobrimos
que não somos realmente tão bons como pensávamos
e que poderíamos melhorar na ótica do cliente. Participei num painel com Edwin Meyer, da Arcelor Mittal,
que, infelizmente, faleceu há pouco tempo. Foi uma
verdadeira lufada de ar fresco estar num painel com um
cliente tão eloquente e direto. Edwin foi muito claro ao
afirmar que não estava interessado em que lhe vendessem produtos tradicionais por diferentes subscritores
com perspetivas divergentes. Segundo Edwin, tanto ele
como outros gestores de risco procuram uma abordagem mais holística e, acima de tudo, querem conhecer verdadeiramente os gestores de sinistros com quem
terão de lidar em caso de sinistro. Acrescentou que não
se sentia muito confortável com o facto de um corretor
abordar o mercado para obter cobertura para o seu risco
sem o seu envolvimento. Referiu também que o facto de
as apólices estarem habitualmente em inglês não é um
elemento facilitador. As questões levantadas por Edwin
Meyer, embora pessoais, foram, em certa medida, corroboradas pelo relatório do Boston Consulting.
“Há muito trabalho a ser
feito para melhorar o
processo de gestão de
sinistros no mercado e este
é um desenvolvimento
relevante, uma vez que
os corretores e os clientes
terão a possibilidade
de aceder ao sistema e
verificar exatamente qual
é o estado do sinistro.”
E os corretores? São os principais clientes
do mercado de Londres. Qual é a sua visão
geral, incluindo a expansão da Lloyd’s nos
mercados emergentes?
O documento estratégico Vision 2025 do Lloyd’s
considera que os corretores são críticos para o futuro
do mercado. Neste estudo, afirma-se que o Lloyd’s
será um mercado de corretores e que irá por um lado
consolidar relações com as empresas de corretagem
de maior dimensão, promovendo, por outro, corretores especialistas em certas áreas. Coverholders e
empresas de serviços permitirão um acesso eficiente
aos mercados locais e os corretores terão a mesma facilidade em aceder ao Lloyd’s, tal como aos operadores
MDS Magazine
20 The market has recently obtained licenses in emerging
countries such as Colombia and Mexico. We have also
made great strides in other, more established emerging
markets such as South Africa, Brazil and Chile. In all
them we are working out how to make Lloyd’s more
local. This may mean that we need local capital or
even to incorporate, which is a new model for Lloyd’s
that historically relied purely on the license system to
attract business.
For this reason we have set up two groups to study
where the opportunities lie and whether they are worth
investing in.
The Opportunity Group is looking in­‑depth at where
the opportunities are and how much potential business
is there for Lloyd’s.
Then, once the opportunities have been identified
the Operational Group will look at what is actually
needed to obtain a license and what would be the
costs involved in the process. For some markets, such
as China, it may not make huge profits straight away
but it is vital to be present now for the next generation.
What about service on the ground? Particularly
in this highly competitive market this is a critical
element for brokers and risk managers. They
want and need documentation and claims to be
handled as smoothly and hassle­‑free as possible.
What is the market doing about this?
I have been in this role for 8 years now and I have to say
that things have really changed during this
time. The market has stepped up its game
with claims and service, it is truly engaged
on this topic. There is a growing realisation
that in areas such as claims the market needs to act as
one with each other rather than in competition. Again,
this is one of the key objectives of the Vision 2025
strategy document in which it states: “Lloyd’s will be
a subscription market, with efficient central services
providing seamless processing to support face­‑to­‑face
trading and world­‑class claims management.”
So there has been a lot of collective work in this area and
I think it is fair to say that Lloyd’s has a good reputation
when dealing with big and complicated claims. As noted
above there is a lot of work being carried out to improve
the claims process in the market and this is an important
development as brokers and customers will be able to
look into the system and see exactly where the claim is.
Transparency is very important in today’s market.
fullcover
locais. O estudo afirma ainda que a cadeia de distribuição será otimizada graças à utilização eficiente da
tecnologia, como já referido. Além disso, o Lloyd’s terá
uma presença local, em alguns casos com escritórios,
nomeadamente em mercados internacionais em que
tal seja necessário por exigências de ordem regulamentar ou comercial. O mercado obteve recentemente
licenças em países emergentes como a Colômbia e o
México. Conseguimos também enormes avanços em
outros mercados emergentes já mais desenvolvidos,
como a África do Sul, o Brasil e o Chile. Em todos eles,
estamos a tentar perceber como poderemos tornar o
Lloyd’s mais local. Isto pode significar que precisamos
de capital local ou até de constituir empresas, o que é
um modelo novo para o Lloyd’s, que, historicamente, se
baseava unicamente no sistema de licenças para desenvolver negócio.
Por esta razão, definimos dois grupos de estudo para
identificar oportunidades e determinar o seu potencial
de investimento.
Em primeiro lugar, o Opportunity Group faz uma
análise aprofundada das oportunidades e verifica se
existe potencial de negócio para o Lloyd’s.
Em seguida, e assim que as oportunidades são identificadas, o Operational Group verifica o que é realmente
necessário para obter a licença e quais seriam os custos
do processo. Em alguns mercados, como a China, os
lucros podem não ser imediatos, mas é crucial estar
presente agora a pensar na próxima geração.
E os serviços no terreno? Num mercado altamente
competitivo como este, trata­‑se de um elemento
essencial para os corretores e os gestores de risco.
Para estes profissionais, é importante e necessário
que a documentação e os sinistros sejam tratados
com eficiência e sem complicações. O que está o
mercado a fazer nesta matéria?
Exerço estas funções há já oito anos e tenho de dizer
que as coisas mudaram muito durante este período.
O mercado melhorou o seu nível de resposta no que
respeita aos sinistros e ao serviço prestado e está verdadeiramente empenhado nesta matéria. Existe uma
perceção cada vez mais generalizada de que, em áreas
como a dos sinistros, o mercado tem de atuar como um
todo, e não numa lógica de concorrência. Mais uma vez,
este é um dos objetivos-chave do documento estratégico Vision 2025, no qual se afirma: “O Lloyd’s será um
mercado de subscrição, com serviços centrais eficientes que permitam um processamento impecável capaz
de apoiar uma negociação presencial e uma gestão de
sinistros de nível mundial.”
Temos desenvolvido um esforço conjunto nesta área
e eu penso que é justo dizer que o Lloyd’s tem uma boa
reputação no tratamento de sinistros de grande dimensão e complexidade. Como referi atrás, há muito trabalho a ser feito para melhorar o processo de gestão de
sinistros no mercado e este é um desenvolvimento relevante, uma vez que os corretores e os clientes terão a
possibilidade de aceder ao sistema e verificar exatamente qual é o estado do sinistro. A transparência é
muito importante no mercado atual.
21
And finally, there is the big question about
innovation. What can the market do to help
improve the speed at which it responds to
demands from customers for more innovative
coverage in key emerging risk areas such as cyber
and supply chain?
This is another key area identified as an objective by the
Vision 2025 document. It states that Lloyd’s will be a
market where entrepreneurialism and innovation will
thrive. It is a fact that larger corporations demand more
bespoke programmes and the market needs to respond.
To a large extent it is up to the broker to identify this
need and then for the underwriter to come up with the
bespoke cover. I am not sure that this is an area that the
market can mandate centrally. We can help create the
environment in which innovation can thrive but at the
end of the day it is up to the brokers and underwriters
to differentiate themselves from the competition by
coming up with innovative products and services.
Finalmente, temos a grande questão da
inovação. O que poderá o mercado fazer para
melhorar a rapidez de resposta às exigências dos
clientes, no que se refere a coberturas inovadoras
em áreas de riscos emergentes como o cyber e
supply chain?
Essa é outra área-chave identificada nos objetivos do
Vision 2025. O documento indica que o Lloyd’s será
um mercado onde o empreendedorismo e a inovação se continuarão a desenvolver. É um facto que as
grandes empresas procuram programas mais ajustados às respetivas necessidades e que o mercado tem
de dar resposta. Em grande medida, cabe ao corretor a identificação desta necessidade e ao underwriter o desenvolvimento da cobertura correspondente.
Não tenho a certeza de que esta seja uma área que o
mercado possa comandar de forma centralizada. Podemos ajudar à criação de um ambiente de incentivo à
inovação, mas, em última instância, cabe aos corretores e aos underwriters o papel de se diferenciarem da
concorrência, através da apresentação de produtos e
de serviços inovadores.
MDS Magazine
22 Lloyd’s
From Coffee shop to
global insurance centre
De café londrino a centro
global de seguros
Lloyd’s is not a traditional insurance company but rather
a true insurance market
O Lloyd’s não é uma companhia de seguros tradicional,
mas sim um verdadeiro mercado de seguros
fullcover
T
he story of Lloyd’s goes back
to the 17th century at a time
when London was becoming
an important business centre.
Around 1688, Edward Lloyd opened the
Lloyd’s Coffee Shop in London and it
became a place where ship captains, ship
owners and businessmen used to meet.
Edward Lloyd studied his customers,
listened to the stories of their travels, and
started publishing the Lloyd’s News, at
a time when communications were still
unreliable. This all led to Lloyd’s being
recognised as a place where it was possible
to keep abreast of reliable news about ships
and shipping insurance. The coffee house
became recognised as the place to go to
buy marine insurance from individual
financiers who were prepared to fund the
fast growing international trade organised
in London by insuring the ships and their
cargoes.
As trade grew groups of financiers
were organised into what became known
as syndicates. These were underwriting
units that were formed on an annual
basis. The investors in the syndicates were
wealthy individuals who became known as
“Members” of Lloyd’s.
Much of Lloyd’s business works by
subscription,wheremorethanonesyndicate
takes a share of the same risk. Business
is still conducted face-to-face between
brokers and underwriters in the
Underwriting Room.
The market itself has to be managed
of course and this job is done by the
Corporation of Lloyd’s. The Corporation
promotes Lloyd’s around the world, raises
performance and management of risk
and manages Lloyd’s worldwide licences
that enable the syndicates to underwrite
business around the world.
23
The Corporation sets the level of capital
that Lloyd’s members must provide to
support their proposed underwriting
and ensures sufficient capital is in place
to support Lloyd’s financial strength and
credit rating. The credit rating helps obtain
the licenses to trade around the world for
all Lloyd’s syndicates.
All Members of Lloyd’s contribute
towards the Central Fund. This is a reserve
fund that is managed by the Corporation
and is available to meet any valid claim
that cannot be met by the resources of any
member and thus guarantees the market’s
solvency. An important milestone for the
market during the modern era was the
decision to allow the creation of corporate
members of Lloyd’s, with limited liability,
in 1993. The arrival of this new capital
ensured that Lloyd’s was able to continue
to grow and contributed to a new level of
professionalism into the market.
Some 300 years later, the Lloyd’s of today
is therefore a very different market to the
original group of individual entrepreneurs
haggling over the price of insurance over a
coffee at Edward Lloyd’s coffee house back
in 17th century London.
A
história do Lloyd’s remonta ao
século XVII numa época em
que Londres se estava a tornar
num importante centro de
negócios. Por volta de 1688, Edward Lloyd
abriu o Lloyd’s Coffee Shop em Londres,
que se tornou um lugar onde comandantes
de navios, armadores e homens de negócios costumavam reunir-se.
Edward Lloyd estudou os seus clientes,
ouviu as histórias das suas viagens, e começou a publicar o Lloyd’s News, numa altura
em que as comunicações ainda não eram
fiáveis. Tudo isto contribuiu para que o café
Lloyd’s fosse reconhecido como um lugar
onde era possível manter-se a par de notícias fidedignas sobre navios e seguros de
transporte marítimo. O café passou a ser
reconhecido como o lugar onde se podiam
adquirir seguros marítimos junto de financiadores individuais que estavam preparados para investir num comércio internacional em rápido crescimento.
À medida que o negócio ia crescendo, os
financiadores organizaram-se em grupos
que viriam a ser conhecidos como sindicatos, sendo estes unidades de subscrição,
constituídas numa base anual. Os investidores que integravam os sindicatos eram
pessoas abastadas que se tornaram conhecidas como “membros” do Lloyd’s.
Grande parte dos negócios do Lloyd’s
funcionam através da subscrição, em que
mais do que um sindicato assume uma parte
de um mesmo risco. O negócio continua a
ser efetuado presencialmente entre corretores e seguradores no “Underwriting room”1.
Naturalmente, este é um mercado que
tem de ser gerido, o que é realizado pela
Lloyd’s Corporation. Esta promove o Lloyd’s
em todo o mundo, maximiza o desempenho e a gestão do risco, e controla as licenças do Lloyd’s globalmente permitindo aos
sindicatos a subscrição de negócios a nível
mundial.
A Corporation define o nível de capital
com que os membros do Lloyd’s devem
contribuir para financiar os riscos que
pretendem subscrever, e assegura a necessária disponibilidade de capital para garantir a solidez financeira e o rating de crédito
do Lloyd’s. O rating de crédito ajuda a obter
as licenças que permitem a todos os sindicatos do Lloyd’s desenvolverem as suas
operações a nível mundial.
Todos os membros do Lloyd’s contribuem para o Fundo Central. Trata-se de
um fundo de reserva que é gerido pela
Corporation e que está disponível para
fazer face a eventuais pedidos de indemnização que não possam ser satisfeitos
pelos recursos de cada membro, garantindo dessa forma a solvência do mercado.
Um marco importante para o mercado foi a
decisão, tomada em 1993, de permitir a criação de membros corporativos do Lloyd’s,
com responsabilidade limitada. A entrada
deste novo capital garantiu que o Lloyd’s
pudesse continuar a crescer e contribuiu
para um novo nível de profissionalismo no
mercado.
Decorridos cerca de 300 anos, o Lloyd’s
de hoje é um mercado muito diferente
comparativamente ao grupo inicial de indivíduos empreendedores que, na Londres
do século XVII, se reuniam à mesa do café
de Edward Lloyd para negociar o preço dos
seguros.
1
Nota do tradutor:
literalmente,
Sala de Subscrição.
MDS Magazine
Brokerslink France
Filhet-Allard
The story of a continuous transformation
Bordeaux – A great european destination
French market in brief
26 filhet-allard
Franck Allard
The story of a continuous
transformation
Uma história de evolução
contínua
The ability to adapt and rise to the
challenges presented by the fast­
‑changing French, European and
global economy has enabled
Filhet­‑Allard to retain its
independence and push for sixth
spot in the French insurance
market’s broking league table
from its current position as seventh.
A capacidade de adaptação e de
superação dos desafios apresentados
por uma economia francesa, europeia
e mundial em rápida mutação
permitiu à Filhet­‑Allard manter
a independência e lutar pela sexta
posição no ranking francês de
corretagem de seguros, de forma
a melhorar a atual sétima posição.
fullcover
F
ilhet­‑Allard is one of the leading French
brokers that specialises in business insurance
and employee benefits. It is currently ranked
seventh largest in France by turnover and
manages in excess of E1bn in premiums for its clients.
The firm hopes to move up to sixth place this year in
what is the world’s fifth largest economy, just ahead of
the UK, based on International Monetary Fund statistics
for 2014.
This hoped­‑for rise up the French insurance broking
league table will be achieved because Filhet­‑Allard is
one of the fastest­‑growing brokers in the market.
The Bordeaux­‑based firm reported organic growth in
revenues of over 5% in 2013 and 8% in 2014.
This growth has been managed in a French economy
that still struggles to recover from the effects of the
credit crisis and ensuing global economic turndown.
This is compounded by a corporate insurance market
that remains fiercely competitive on the back of record
levels of capacity that is mainly supplied by capital
markets (hedge funds, pension funds and the like)
in search of elusive returns in the global reinsurance
market.
Franck Allard
Filhet-Allard Chairman
filhet-allard 27
In such a tough market brokers and insurers need to
focus on core competencies that enable them to deliver
superior service to customers, retain the best customers
and win new ones from rival firms.
Brokers such as Filhet­‑Allard need to leverage their
buying power with insurance companies to obtain the
best terms and conditions for customers. They also need
to continue to invest in skills, market knowledge and
legal competences, develop sophisticated computing
tools and, critically, build an international presence
to deliver cross­‑border solutions for their expanding
customers.
Filhet­‑Allard is well aware of these needs and has
risen to the challenges presented to deliver a very solid
basis for continued growth, despite the difficult trading
conditions.
One of the key foundation stones of this strategy
is Filhet­‑Allard’s membership of Brokerslink, a
global broking organisation, for which the firm is the
representative for France and Ivory Coast (see panel on
international growth).
The French broker joined Brokerslink in 2011 after it
acquired d&p based in Lyon, the former French member
of the network. This acquisition gave Filhet­‑Allard an
important presence in the second most important
economic region of France and further skills in key
sectors such as real estate.
But, more importantly it meant that the broker
became a member of Brokerslink that enables it
to deliver the sophisticated risk and insurance
management services wherever they need them (see
panel on international expansion).
A
Filhet­‑Allard é um dos principais corretores franceses especializado em seguros corporativos e Employee Benefits.
Ocupa atualmente o sétimo lugar do ranking
francês de corretores, gerindo mais de mil milhões de
euros em prémios para os seus clientes.
A empresa espera alcançar o sexto posto este ano
naquela que é a quinta maior economia do mundo,
imediatamente à frente do Reino Unido, de acordo com as
estatísticas para 2014 do Fundo Monetário Internacional.
Este objetivo está ao alcance da Filhet­‑Allard por
estar entre os corretores que mais crescem no mercado
francês.Esta empresa, sediada em Bordéus, registou
um crescimento orgânico das suas receitas superior a
5% em 2013 e a 8% em 2014.
Este crescimento foi conseguido no contexto de uma
economia francesa que ainda procura recuperar dos
efeitos da crise de crédito e do subsequente abrandamento da atividade económica.
Este cenário é agravado por um mercado segurador que
continua extremamente competitivo, com base em níveis
recorde de capacidade, em grande parte assegurada pelos
mercados financeiros (fundos de investimento, fundos
de pensões e similares), que procuram lucros difíceis de
alcançar no mercado global de resseguro.
Num mercado tão difícil, corretores e companhias
de seguros têm de se focar em competências nuclea-
res que lhes permitam fornecer um serviço de qualidade superior aos clientes, manter os melhores clientes e conquistar novos a empresas rivais.
Corretoras como a Filhet­‑Allard têm de alavancar o
seu poder negocial junto das companhias de seguros
no sentido de obterem os melhores termos e condições
para os seus clientes. Têm igualmente que continuar
a investir nas competências, nomeadamente legais,
em conhecimento de mercado e no desenvolvimento
de ferramentas informáticas sofisticadas. É também
crucial construir uma presença internacional de forma
a fornecer soluções transfronteiriças aos clientes em
expansão.
A Filhet­‑Allard tem a perfeita consciência destas necessidades e foi sempre capaz de responder adequadamente
aos desafios que se lhe apresentaram, construindo uma
base sólida para um crescimento continuado, apesar das
difíceis condições de mercado.
Um dos pilares fundamentais da sua estratégia
passa pelo forte envolvimento da Filhet­‑Allard na
Brokerslink, uma organização global de corretagem,
sendo o parceiro em França e na Costa do Marfim (ver
painel de crescimento internacional).
O corretor francês aderiu à Brokerslink em 2011, na
sequência da aquisição da D&P, empresa sediada em
Lyon e anterior membro francês da rede.
Esta operação conferiu à Filhet­‑Allard uma importante presença na segunda mais importante região
económica da França e competências adicionais em
setores chave, como o do imobiliário.
Mas, mais importante ainda, significou que a corretora se tornou membro da Brokerslink, o que lhe permite
fornecer sofisticados serviços de gestão de risco e de
seguros onde quer que estes sejam necessários (ver
painel de expansão internacional).
So how did Filhet­‑Allard managed to
reach this position of strength in the first
place?
The company was created in 1895 in Bordeaux and,
at that time, focused exclusively on marine and cargo
insurance.
A significant part of Bordeaux’s economy was linked
to its harbour that was the main hub for shipments to
and from French West Africa.
Over the 20th century Bordeaux’s harbour activities
declined. This, coupled with the deregulation of the
marine and cargo insurance business in France and
worldwide, persuaded Jacques and Patrick Allard
to expand and diversify the business to rise to the
challenges and opportunities presented by the new
economic order.
The first really big step in this process was the decision
to buy Filhet company, a broker that specialised in the
business risk sector. Following this acquisition, the
company took the new name of Filhet­‑Allard.
When current chairman Franck Allard joined the
company in the 1970’s, it had only 15 employees.
MDS Magazine
28 filhet-allard
Today, alongside his brother, cousin, and son
Grégory (Filhert-Allard's President – Corporate Risks),
Franck Allard heads a group with 950 employees that
operates in the main cities of France and also abroad
in Spain, Switzerland, Ivory Coast and more recently in
Latin America, in Buenos Aires, Argentina.
Through its subsidiary amv, Filhet­‑Allard is one
of the main French insurance brokers for affinity
insurance programmes in the business to consumer
and business­‑to­‑business sectors. This is also a strong
business line for the Spanish operation.
Under Franck Allard’s leadership, Filhet­‑Allard’s strategy has been to answer all businesses’ insurance needs.
The firm’s clients are able to access a ‘one­‑stop shop’
in which specialist teams support businesses according
to their needs and design tailor­‑made insurance
solutions in property & casualty (p&c), employee
benefits, marine and cargo, credit and factoring,
affinity programmes and risk management.
It thereby becomes its clients’ risk manager or their
outsourced department.
Grégory Allard explained the strategy. “There are no
strict guidelines on the size of the businesses that we
work with by premium volumes but generally speaking
these are companies that do not have a dedicated risk
manager or insurance department. We are effectively
their outsourced risk management and insurance
department.
“These companies tend to have revenues of
between E100m to E1bn and 500 to 10,000 employees.
We do also work with the biggest companies such as
in the power and utilities industry because we have
specialist skills such as in renewable energy. But
generally our strategy is to work with upper middle
market companies and be a one stop shop for their
insurance needs offering property and casualty
insurance, employee benefits, credit and surety and
marine insurance.”
This is also now supported by dedicated risk
management services such as risk engineering”,
explained Grégory Allard.
“We have a subsidiary called praeventia that is
a risk engineering service. We have five full time risk
engineers. That is pretty sizeable compared to the
competition. We certainly have one of the largest
teams of specialist risk engineers in the French broking
market and we can address the risk management
concerns of our customers,” he said.
As noted above, the highly competitive and
increasingly complex and global modern economy
means that insurance brokers can no longer survive
through personal contacts with customers and the
generation of commissions through simple insurance
placement.
Insurance brokers that strive to prosper and grow
must possess a high level of expertise and skills to help
meet their customer’s complex risk management and
transfer requirements.
Filhet­‑Allard is well aware of this need and states that
it thus aims to provide its clients with the ‘best quality
service’ and ‘high­‑added­‑value advice’ that is rooted in
the ‘sound professionalism’ of its staff.
fullcover
Grégory Allard
Filhert-Allard's President – Corporate Risks
“All sales account managers are graduates and have
broad­‑based insurance skills and a deep understanding
of insurance programmes, enabling them to fully
understand businesses and their environment and
build the tailor-made business insurance solutions that
they need,” explained Grégory Allard.
Another key strength of Filhet­‑Allard is its
independence, a quality that guarantees integrity and
the ability to deliver the best solution possible for the
customer.
Filhet­‑Allard is proud to remain a 100% family­
‑owned company that gives it complete control over
its corporate strategy.
“Independence guarantees the impartiality of the
choices it [Filhet­‑Allard] makes for clients and ensures
all the flexibility needed to deliver tailor­‑made solutions
which meet [the customer’s] needs”, states the company.
Scale is another key strength in the modern corporate
insurance market as brokers negotiate with global
insurance companies that manage billions of Euros of
premiums a year.
Filhet­‑Allard’s strong position in the French market
means that its clients benefit from its negotiating and
buying power with the main insurance companies.
Technology is also increasingly important in
today’s corporate insurance market, particularly as
more and more companies expand internationally
in search of growth. Customers expect their brokers
and insurers to deliver IT­‑based reporting tools that
provide transparency and enable them to monitor
the performance and progress of their insurance
programmes.
Filhet­‑Allard has therefore committed to invest over
10% of its annual revenues over a period of 5 years to
improve and adapt its IT system to the new web­‑based
business environment. Grégory Allard explained that
the broker is currently working on the launch of a new
website that includes a critical element for clients
among its increasingly international customer base
filhet-allard 29
‘Insuraccess’ is a reporting tool designed to meet the
information needs of customers with international
programmes. The system has been developed by
Brokerslink Specialised Resource member webcbg,
the New York­‑based technology firm.
“The tool can be used by clients, brokers and
servicing brokers worldwide who need real­‑time access
to inception data, renewal data and the like,” explained
Grégory Allard.
The addition of a claims tracking capability, also
designed by New York based technology firm webcgb
and called maptycs, is the next step said Grégory
Allard. But this is not a simple task, he explained.
“Every broker has a different system in place.
Even global brokers have different systems in place
in different countries and regions because they were
created through mergers and acquisitions. But we
have made a start and are making progress,” continued
Grégory Allard.
Filhet­‑Allard’s commitment to investment in the
latest technology is another example of how the French
broker has evolved and adapted over its 120­‑year
history and been able to continue to grow and prosper
against the backdrop of major economic, political and
social change.
This investment in the future coupled with its
membership of Brokerslink should enable it to continue
its impressive growth path and continue to prosper in
the fast­‑changing global economy of the 21st century.
Headquarters – Bordeaux
Mas, em primeiro lugar, como é que
a Filhet­‑Allard conseguiu atingir esta
posição de força?
A empresa foi criada em 1895 em Bordéus e, naquela
altura, centrava­‑se exclusivamente em seguros marítimos e de carga.
Uma parte significativa da economia de Bordéus
estava ligada ao porto, que era a principal plataforma
de transporte de carga de e para a África ocidental
francesa.
Ao longo do século xx, as atividades portuárias de
Bordéus entraram em declínio, o que, juntamente com
a desregulamentação do negócio de seguros marítimos
e de carga, quer em França quer no resto do mundo,
levou Jacques e Patrick Allard a expandir e a diversificar a atividade de forma a fazer face aos desafios e
a tirar proveito das oportunidades apresentadas pela
nova ordem económica.
O primeiro grande passo neste processo foi a decisão
de comprar a empresa Filhet, um corretor especializado
no segmento corporativo. Na sequência desta operação, a empresa passou a designar­‑se por Filhet­‑Allard.
Quando o atual presidente do conselho de administração, Franck Allard, chegou à empresa nos anos 70,
esta tinha apenas 15 empregados.
Hoje, juntamente com o irmão, o primo e o filho
Grégory (Presidente da Filhet-Allard), Franck Allard
dirige um grupo com 950 colaboradores, que opera
nas principais cidades de França, bem como em outros
países, como Espanha, Suíça, Costa do Marfim, e, mais
recentemente, na América Latina, em Buenos Aires,
Argentina.
Através da sua filial amv, a Filhet­‑Allard é um dos
principais corretores de seguros para programas de
afinidade, tanto no segmento B2C, como no B2B. Este
é também um importante segmento de atividade na
operação espanhola.
Sob a liderança de Franck Allard, a estratégia da
Filhet­‑Allard tem sido a de responder a todas as necessidades de seguros das empresas.
Os clientes da empresa têm a possibilidade de, através de um ponto de acesso único, ter equipas especializadas que prestam apoio de acordo com as suas
necessidades específicas, concebendo soluções customizadas nas mais variadas áreas, como seguros patrimoniais e de responsabilidade civil, Employee Benefits, seguros marítimos e de carga, crédito e factoring
e programas de afinidade e gestão de risco. Torna­‑se
assim o gestor de risco dos clientes ou o seu departamento subcontratado.
Grégory Allard explicou a estratégia: “Não existem
linhas de orientação estritas sobre a dimensão das
empresas com as quais trabalhamos no que respeita ao
volume de prémios, mas em geral tratam­‑se de companhias que não têm um gestor de risco ou um departamento de seguros dedicados. Somos efetivamente o
departamento subcontratado de gestão de risco e de
seguros dos nossos clientes.
MDS Magazine
30 filhet-allard
“Estas empresas tendem a ter receitas entre os 100
milhões e os mil milhões de euros e entre 500 a 10.000
trabalhadores. Trabalhamos também com empresas
de maior dimensão, como as do setor da energia e de
serviço público, uma vez que possuímos competências especializadas em áreas como a das energias renováveis. Mas, de forma geral, a nossa estratégia é trabalhar com empresas de dimensão média­‑alta e ser um
“ponto único de acesso” para responder às suas necessidades, disponibilizando soluções nas áreas de seguros patrimoniais e de acidentes, employee benefits,
crédito e garantia e seguros marítimos.”
“Estes serviços são agora respaldados por serviços
dedicados de gestão de risco, como a engenharia de
risco”, explicou Grégory Allard.
“Temos uma filial chamada PRAEVENTIA que
presta serviços de engenharia de risco. Contamos com
cinco engenheiros de risco a tempo inteiro, o que é um
número significativo quando comparado com a concorrência. Temos certamente uma das maiores equipas
de engenheiros de risco especializados no mercado de
corretagem francês e somos capazes de dar resposta às
preocupações dos nossos clientes nesta área”, afirma.
Como mencionado anteriormente, a economia
moderna é altamente competitiva e cada vez mais
complexa e global. Tal significa que os corretores
de seguros não podem continuar a sobreviver apenas com
base nos contactos pessoais com os clientes e na geração
de comissões através da simples colocação de seguros.
Os corretores de seguros que aspiram a ser bem
sucedidos e a crescer têm de possuir um elevado nível
de competências que os ajudem a ir ao encontro das
complexas necessidades dos seus clientes no que se
refere à gestão e transferência de risco.
A Filhet­‑Allard tem perfeita consciência desta necessidade e afirma a sua pretensão de fornecer aos clientes um “serviço da melhor qualidade” e um “aconselhamento de alto valor acrescentado”, sustentado no
“elevado profissionalismo” dos seus colaboradores.
“Todos os gestores de clientes têm formação superior, amplas competências no setor segurador e um
conhecimento profundo dos programas de seguros,
o que lhes permite compreender profundamente as
empresas e o respetivo contexto, e construir soluções
de seguros feitas à medida das suas necessidades”,
explicou Grégory Allard.
Outro ponto forte da Filhet­‑Allard é a independência, uma característica que assegura a integridade e a
capacidade de proporcionar ao cliente a melhor solução possível.
A Filhet­‑Allard orgulha­‑se de continuar a ser uma
empresa 100% familiar, o que lhe permite um controlo
completo sobre a sua estratégia.
“A independência garante a imparcialidade das escolhas que [a Filhet­‑Allard] faz para os clientes e assegura
toda a flexibilidade necessária para fornecer soluções
à medida que vão ao encontro das necessidades dos
clientes”, afirma a empresa.
A escala é outro ponto forte no moderno mercado
segurador, uma vez que os corretores negoceiam com
companhias de seguros globais que gerem milhares de
milhões de euros de prémios por ano.
fullcover
A forte posição da Filhet­‑Allard no mercado francês
significa que os clientes beneficiam do seu poder negocial junto das principais companhias de seguros.
A tecnologia é também cada vez mais importante
no mercado atual de seguros empresariais, particularmente num contexto em que cada vez mais empresas se expandem internacionalmente em busca de
crescimento. Os clientes esperam que os corretores
e as companhias de seguros tenham ferramentas de
reporte de base tecnológica, que potenciam transparência e que lhes permitam monitorizar o desempenho
e o progresso dos seus programas de seguros.
Neste contexto, e durante os próximos cinco anos, a
Filhet­‑Allard assumiu o compromisso de investir mais
de 10% das receitas anuais com o objetivo de melhorar e
adaptar o seu sistema de informação ao novo ambiente
empresarial fortemente baseado na Web. Grégory
Allard explicou que o corretor está atualmente a trabalhar no lançamento de um novo website que inclui uma
funcionalidade crucial para a sua base de clientes cada
vez mais internacional.
A “Insureaccess” é uma ferramenta de comunicação concebida para ir ao encontro das necessidades
de informação dos clientes com programas internacionais. O sistema foi desenvolvido pela WEBCBG,
empresa tecnológica sediada em Nova Iorque e membro
da Brokerslink no âmbito dos Specialised Resources.
“A ferramenta pode ser utilizada por clientes e corretores de todo o mundo, conferindo acesso em tempo real
toda a informação relevante, desde a que se refere à
colocação inicial, a toda aquela relacionada com renovações e similares”, explicou Grégory Allard.
A adoção de uma ferramenta capaz de monitorizar
sinistros, denominada MAPTYCS e igualmente desenvolvida pela WEBCBG, é o próximo passo, como referiu Grégory Allard. Mas tal não será uma tarefa fácil,
explicou. “Cada corretor tem um sistema diferente a
funcionar. Até mesmo os corretores globais têm diferentes sistemas em funcionamento em diferentes
países e regiões por terem frequentemente resultado
de processos de fusão e aquisição. Mas nós já demos
os primeiros passos e estamos a progredir”, continuou
Grégory Allard.
O compromisso da Filhet­‑Allard no que respeita ao
investimento em tecnologia avançada é outro exemplo
da forma como o corretor francês evoluiu e se adaptou
ao longo dos seus 120 anos de história, tendo sido capaz
de continuar a crescer e a desenvolver­‑se num cenário
de grandes mudanças económicas, políticas e sociais.
Este investimento no futuro associado ao envolvimento na Brokerslink deverá permitir que a empresa
continue o seu impressionante caminho de crescimento e de sucesso na economia mundial do século
XXI em rápida mutação.
filhet-allard 31
The rise of the
multi­specialist
A ascensão do
multiespecialista
F
ilhet­‑Allard has enjoyed consistent
growth over the past 10 years and
is confident of achieving organic
growth of about 8­‑9% in 2014 and
again this year.
Throughout its history the group has
always sought out external growth through
acquisitions and partnerships whenever
they created positive synergies and a
cultural fit.
Experts agree that in order to survive and
prosper in the modern, global economy,
insurance brokers need to specialise.
They need to invest in people, skills and
resources that enable them to meet the
ever­‑more specialist and complex needs of
their customers.
For this reason Filhet­‑Allard has become
what it describes as a ‘multi­‑specialist’
insurance broking firm that can offer its
customers the level of knowledge and
expertise needed to design and deliver
the tailor­‑made risk and insurance
management solutions that they demand.
“Filhet­‑Allard is a multispecialist able to
answer the needs of all sectors in France. It
has also been able to develop unique know­
‑how in sectors with high added value,”
explained group chairman Franck Allard,
the fourth generation Allard to lead the
group.
One key specialism of Filhet­‑Allard
is in marine insurance. This was the
original business of the broker. This line
of business is currently operated by means
of a dedicated subsidiary called Filhet­
‑Allard Maritime (FAM), led and managed
by President Henry Allard.
FAM’s slogan – ‘In the heart of the
international trade’ ­– conveys its vision
to contribute to the success of the
international trade and shipping
operations, with the support of 80
collaborators all over the world, notably
based in Bordeaux, Geneva, Abidjan,
Angola and Asia.
The company operates in the major global
shipping and commodities markets and is
the world’s biggest broker of insurance for
the cocoa and coffee markets.
It was originally started in 1895 as Sworn
Marine Insurance Broker and, since then,
has always focused on the marine cargo
and hull lines, particularly in Africa that
has always been a key market for FAM.
FAM has been the marine insurance
broker for UNILEVER Group for decades
throughout West Africa.
The commodities business is operated
through another specialist subsidiary
brokerage based in Geneva, Switzerland ­–
Assurances Filhet­‑Allard Maritime Geneva.
Geneva is one of the centres of the global
commodities trading market and, despite
the growth of newer markets such as Dubai,
Filhet­‑Allard’s continued
growth and success
is largely based on its
dedication to specialist
fields of insurance.
O crescimento e o sucesso
continuado da Filhet­‑Allard
baseiam‑se, em grande
parte, na dedicação a áreas
de seguros especializados.
remains the second biggest commodities
trading centre in the world.
Henry Allard explained the significance
of this business and its positive role in the
group’s growth path.
“We have a license in the Ivory Coast that
dominates the global cocoa production
market. Our brokerage there started as a
marine broker. Bordeaux was historically
the main port for West African trade and
Filhet­‑Allard is the biggest insurance
broker for the cocoa market,” he explained.
“We handle about 60% of the total
volume of Cocoa premiums in the world
and are the broker of the Geneva Cocoa
Exchange. Our focus on skills, tailor­‑made
solutions and specialist markets such as
commodities and renewable energy has
enabled us to report great growth”, added
Henry Allard.
MDS Magazine
32 filhet-allard
Airbus S.A.S. ©em company
Filhet­‑Allard is also reinforcing its
position in the real estate insurance market
that came along with the acquisition of
Lyon­‑based D&P in 2011.
“This strategy bore fruit. Our real estate
division will achieve EUR 7M commissions
in 2015 and we have now over 19 million
square meters of real estate insured across
France,” explained Grégory Allard.
Franck Allard also said that Filhet­‑Allard
has great expectations for the employee
health insurance market and has a target
to cover one million employees against
330,000 today.
Another important specialism and
growth area is renewable energies in which
the broker has been involved since 2004
and is now one of the leading brokers in
France in this fast­‑growing market.
Filhet­‑Allard has a dedicated team of 12
people who design insurance programmes
for wind, solar, biomass and biogas energy
risks.
It is thought that the broker has a
market share of more than 25%. It was also
the first insurance broker to implement
performance warranty insurance on solar
panels, in cooperation with Munich Re.
Aviation is another field of expertise
for Filhet­‑Allard. This is now the biggest
employer in the South West of France and
fullcover
especially in Toulouse, where the main
Airbus airplane assembly factory is located.
Filhet­‑Allard advises a large number
of aeronautics subcontractors and
engineering companies that deliver
services and products to Airbus.
In early 2014, its expertise allowed
the Group to win the liability insurance
programme of the French Airport Union
that consists of 136 airports in France and
overseas.
The message is clear – specialism pays.
A
Filhet­‑Allard cresceu de forma
consistente ao longo dos últimos 10 anos e está confiante de
que atingirá um crescimento
orgânico de cerca de 8 a 9% em 2014, e uma
performance semelhante para 2015.
Ao longo da sua história, o grupo procurou sempre o crescimento externo através
de aquisições e parcerias sempre que as
mesmas criassem sinergias positivas e se
enquadrassem com a cultura da empresa.
Os especialistas concordam que, para
sobreviverem e prosperarem na economia
global moderna, os corretores de seguros
têm de se especializar. Precisam investir
em pessoas, competências e recursos que
lhes permitam responder às necessidades
cada vez mais especializadas e complexas
dos clientes.
Por isso, a Filhet­‑Allard tornou­‑se aquilo
que descreve como uma empresa de corretagem de seguros multiespecializada,
capaz de oferecer aos clientes o nível de
conhecimento e perícia necessário para
conceber e fornecer soluções de risco e
de seguros à medida das exigências dos
clientes.
“A Filhet­‑Allard é um corretor multiespecializado capaz de responder às necessidades de todos os setores em França. Foi
também capaz de desenvolver um know­
‑how único em setores com elevado valor
acrescentado”, explicou o presidente do
grupo Franck Allard, a quarta geração da
família Allard a liderar o grupo.
Uma das áreas de especialidade chave
da Filhet­‑Allard é a dos seguros marítimos.
Sendo esta a atividade original do corretor,
é atualmente levada a cabo por uma filial
dedicada chamada Filhet­‑Allard Maritime
(FAM), gerida e liderada por Henry Allard.
O slogan da FAM — “No coração do
comércio internacional” — transmite a
visão da empresa de contribuir para o
sucesso das operações de comércio e de
transporte internacionais, com o apoio de
80 colaboradores de todo o mundo, sedia-
filhet-allard 33
Henry Allard
President of Filhert-Allard Maritime (FAM)
dos em locais como Bordéus, Genebra,
Abidjan, Angola e Ásia.
A empresa opera nos principais mercados mundiais de transportes marítimos
e de commodities, sendo o maior corretor
de seguros do mundo para os mercados de
cacau e de café.
A sua atividade iniciou­‑se originalmente
em 1895 sob a designação de Sworn Marine
Insurance Broker e, desde então, centrou­
‑se continuamente nos segmentos de transporte marítimo e cascos, em particular em
África, que foi desde sempre um mercado
chave para a FAM.
A FAM é há várias décadas o corretor de
seguros marítimos do grupo UNILEVER
em toda a África ocidental.
O negócio das commodities é operado
por outra corretora filial especializada com
sede em Genebra, na Suíça — a Assurances Filhet­‑Allard Maritime Geneva. Genebra é um dos centros do mercado global de
comércio de commodities e, apesar do crescimento de novos mercados como o Dubai,
continua a ser o segundo maior do mundo.
Henry Allard explicou a importância desta
atividade e o papel positivo que desempenha no crescimento do grupo. “Temos uma
licença na Costa do Marfim, que domina o
mercado mundial de produção de cacau.
A nossa atividade de corretagem neste
país iniciou­‑se com os seguros marítimos.
Bordéus era historicamente o principal
porto para o comércio com a África Ocidental e a Filhet­‑Allard é o maior corretor de
seguros do mercado de cacau”, explicou.
“Gerimos cerca de 60% do volume total
mundial de prémios relativos ao cacau e
somos o corretor da Bolsa da Cacau de Genebra. O nosso enfoque nas competências, em
soluções à medida e em mercados especializados como o das mercadorias e da energia
renovável permitiu­‑nos registar um grande
crescimento”, acrescentou Henry Allard.
A Filhet­‑Allard está também a reforçar
a sua posição no mercado de seguros de
imobiliário, que surgiu com a aquisição da
D&P, sediada em Lyon, em 2011.
“Esta estratégia deu frutos. O nosso
departamento de imobiliário irá atingir
sete milhões de euros de comissões em 2015
e temos atualmente mais de 19 milhões de
metros quadrados de imobiliário segurado
em França”, explicou Grégory Allard.
De acordo com Franck Allard, a Filhet­
‑Allard tem grandes expectativas para os
seguros de saúde de colaboradores, tendo
como objetivo cobrir um milhão de colaboradores em vez dos atuais 330 000.
Outra área de especialidade e crescimento importante é a das energias renováveis, setor em que a Filhet­‑Allard tem
estado envolvida desde 2004, sendo atualmente um dos principais corretores em
França a operar neste mercado em rápido
crescimento. A Filhet­‑Allard conta com
uma equipa dedicada de 12 pessoas que
concebe programas de seguros para riscos
ligados às das energias eólica, solar e de
biomassa e biogás. Calcula­‑se que o corretor tenha uma quota de mercado superior a 25%. Foi também o primeiro corretor a implementar o seguro de garantia de
desempenho de painéis solares, em colaboração com a Munich Re.
A aviação é outra área de especialização
da Filhet­‑Allard. Este setor é atualmente o
maior empregador do sudoeste de França e
especialmente de Toulouse, onde está localizada a principal fábrica de montagem de
aviões da Airbus.
A Filhet­‑Allard presta aconselhamento a
um grande número de empresas de aeronáutica subcontratadas e de engenharia,
que fornecem produtos e serviços à Airbus.
No início de 2014, o conhecimento especializado do Grupo permitiu­‑lhe conquistar
o programa de seguros de responsabilidade
civil da União de Aeroportos Franceses que
é composta por 136 aeroportos em França e
além­‑fronteiras.
A mensagem é clara – a especialização
vale a pena.
MDS Magazine
34 filhet-allard
International Expansion
Expansão Internacional
Brokerslink delivers
global footprint critical
for expanding customer
base and remaining
independent
© Mariana Rio
Brokerslink proporciona
alcance global vital para a
expansão da base de clientes
e para manutenção da
independência
fullcover
The majority of Filhet­‑Allard’s corporate
customers are medium­‑sized national
companies that are currently seeking
growth in faster expanding territories
worldwide as European economies
continue to struggle.
The broker quickly identified the need to
follow its customers abroad and serve their
risk and insurance management needs
wherever they required. Not only that, this
service should be provided in a consistent
manner and to the same level of service
quality that they receive at home.
As noted in the main profile this is greatly
assisted by the Filhet­‑Allard’s existing
subsidiary operations in Switzerland, Spain
and the Ivory Coast that it has built over
time.
The Abidjan office in the Ivory Coast
was only set up a few months ago after the
broker received a license form the local
insurance supervisor.
Filhet­‑Allard has been active in the
sub­‑Saharan African market through its
marine and cargo insurance operations
for a long time.
And the creation of the Ivory Coast
operation will considerably consolidate
its position and help it develop property
& casualty as well as employee benefits
insurance in the region.
But Franck Allard and his son Grégory,
who worked as an investment banker
in New York before returning to France
to head the corporate insurance arm of
the brokerage, realized that this was not
enough in the modern global economy.
The company therefore created its
own network but realised that this
was not enough. Filhet­‑Allard needed
to team up with a bigger network of
similarly independent brokers that
could offer the same breadth and
depth of service that it offered its
customers in France.
By chance Grégory Allard met José
Manuel da Fonseca, head of MDS Group
and Brokerslink, at a conference in New
York, midway through the first decade
of this century. The two hit it off on a
personal and business level and a lengthy
‘courtship’ began.
Mr Fonseca realized that the fast­‑growing
network he led needed a stronger presence
in France and Filhet­‑Allard, with its family
ownership and focus on traditional values
such as customer service, fitted the bill
perfectly.
The courtship could not transform into
marriage and Filhet­‑Allard join the network,
however, because Brokerslink only has one
member per nation and it already had a
French representative in D&P in Lyon.
But finally in 2011 the door opened for
Filhet­‑Allard to join Brokerslink as they
decided to acquire D&P.
This was a big step forward for the fast­
‑growing French brokerage and also for
Brokerslink as it now boasted a serious
presence in one of the world’s biggest
economies that was made all the more
positive because of its historic international
business links, particularly in West Africa.
Grégory Allard explained the significance
of the move as he said: “This participation
allows us to provide our clients with the best
solutions and to play in the ‘Champions
league’ along with our leading competitors.
Membership of Brokerslink gives us the
capacity to design a complete range of global
insurance solutions that we coordinate
and handle through our local partners. It
also gives access to specialised resources
in reinsurance, captive management, risk
management and modeling”.
filhet-allard 35
The management of Filhet­‑Allard is
acutely aware of the need for independent
brokers to ‘join the 21st century’ and offer
the same range and level of services, not
least technology based, as the leading listed
global brokers.
The incorporation of Brokerslink so that
members can become shareholders and
provide the central funding and resources
needed to deliver such services is a big
move forward in Grégory Allard’s view.
“New perspectives and opportunities
will open up because of this innovative
business model. Brokerslink will be able
to implement additional resources in line
with the ambitions of its shareholders,”
explained Mr Allard who very much looks
forward to the next chapter in the history of
Filhet­‑Allard and of Brokerslink.
A maioria dos clientes empresariais da
Filhet­‑Allard são empresas nacionais de
média dimensão que estão atualmente a
procurar crescer expandindo as suas atividades para outros territórios em rápida
expansão, dado que as economias europeias continuam em dificuldades.
O corretor identificou rapidamente a
necessidade de acompanhar os seus clientes no estrangeiro, dando resposta às suas
necessidades em termos de risco e seguros onde quer que fossem sentidas. Esta
resposta tem que ser dada de forma consistente e com o mesmo nível de qualidade de
serviço que recebem em casa.
Estes serviços são possíveis graças ao
forte apoio prestado pelas filiais da Filhet­
‑Allard na Suíça, Espanha e Costa do
Marfim, presença esta que a empresa construiu ao longo do tempo.
O escritório de Abidjan, na Costa do
Marfim, foi estabelecido há apenas alguns
meses depois de o corretor ter recebido a
licença da autoridade de supervisão para
os seguros locais. A Filhet­‑Allard está há
muito tempo ativa no mercado da África
subsariana através das suas operações de
seguros marítimos e de carga. A criação da
operação na Costa do Marfim irá consolidar substancialmente a posição da empresa
e ajudá­‑la a desenvolver as suas atividades
na região também nas linhas de seguros
patrimoniais e de responsabilidade civil
bem como de Employee Benefits.
Mas Franck Allard e o filho Grégory, que
trabalhou como banqueiro de investimento
em Nova Iorque antes de regressar a França
para liderar o ramo de seguros empresariais da corretora, perceberam que tudo
isto não era suficiente na economia global
moderna.
Por isso, a empresa criou a sua própria
rede, mas apercebeu­‑se de que era preciso
mais. A Filhet­‑Allard precisava de se associar a uma rede mais alargada de corretores
igualmente independentes que pudessem
oferecer a mesma amplitude e profundidade de serviço que a empresa oferecia aos
seus clientes em França.
Por mero acaso, Grégory Allard conheceu José Manuel da Fonseca, líder do grupo
MDS e da Brokerslink, numa conferência
em Nova Iorque, em meados da primeira
década deste século. A empatia entre
ambos, tanto a nível pessoal como profissional, foi imediata, tendo então começado
um longo «noivado».
José Manuel Fonseca percebeu que
a rede que liderava e que se encontrava
em franco crescimento precisava de uma
presença forte em França e a Filhet­‑Allard,
uma empresa familiar centrada em valores tradicionais como o serviço ao cliente,
encaixava perfeitamente no perfil desejado.
No entanto, qualquer evolução que
passasse pela adesão da Filhet­‑Allard à
Brokerslink parecia comprometida já que
a rede tinha como princípio ter apenas um
membro por país, contando já com um
representante em França: a D&P, de Lyon.
Mas finalmente, em 2011, a porta abriu­‑se
para que a Filhet­‑Allard aderisse à Brokerslink, uma vez que a empresa decidiu adquirir a D&P.
Tratou­‑se de um grande passo em frente
para a corretora francesa em rápido crescimento, bem como para a Brokerslink, que
conseguia assim alcançar uma presença
de relevo numa das maiores economias do
mundo e que se tornava ainda mais positiva devido às ligações históricas internacionais do corretor, sobretudo com a África
Ocidental.
Grégory Allard explicou a importância
desta decisão, afirmando: «Esta participação permite­‑nos fornecer aos nossos clientes as melhores soluções e jogar na «Liga
dos Campeões» juntamente com os nossos
principais concorrentes. A adesão à Brokerslink dá­‑nos a capacidade de conceber uma
gama completa de soluções de seguros
globais que coordenamos e gerimos através dos nossos parceiros locais. Dá­‑nos
também acesso a recursos especializados
em resseguro, gestão de cativas, gestão de
risco e em modelização.»
A gestão da Filhet­‑Allard está profundamente consciente da necessidade que os
corretores independentes têm de «entrar
no século XXI» e oferecer a mesma gama e
o mesmo nível de serviços proporcionados
pelos grandes corretores globais, inclusivamente a nível tecnológico.
A incorporação na Brokerslink foi apontada por Gregory Allard como um importante passo em frente. Esta operação vai
permitir que os seus membros se tornem
acionistas da organização, para além de
fornecer o financiamento central e os recursos necessários para prestar esses serviços.
«Este inovador modelo de negócio
abrirá novas perspetivas e oportunidades.
A Brokerslink irá ser capaz de implementar recursos adicionais em linha com as
ambições dos acionistas», explicou Allard,
que espera ansiosamente pelo próximo
capítulo na história da Filhet­‑Allard e da
Brokerslink.
MDS Magazine
36 filhet-allard
Filhet­‑Allard
and MDS team up
in Spain
Filhet­‑Allard
e MDS unem-se
em Espanha
Filhet­‑Allard and MDS group have decided
to join efforts to boost a significant presence
in the Spanish market. Both companies
signed a deal to create a new joint venture
brokerage in Spain.
As lead partners and co­‑shareholders in
Brokerslink, the two brokers already knew
each other well. The common visions and
values could only be seen as a prelude for
success in this common venture.
Being the biggest investment made by
a Portuguese insurance player in Spain,
this operation allowed MDS to have a 35%
equity stake in the Spanish broker owned
by Filhet­‑Allard, present in this market for
the last 10 years. It also meant that MDS got
to fulfil a long time ambition: becoming a
truly Iberian player, able to service directly
its already strong portfolio of clients in that
market.
In general terms, this joint venture
could not come at a better moment. On the
one hand, the Spanish economy is finally
recovering. On the other, Madrid is rapidly
becoming a leading international insurance and reinsurance centre for the fast
developing Latin American market, in
which MDS and Brokerslink are already
active.
In a nutshell, this operation between
two Brokerslink members will not only
contribute to deepening the relationships
between them, but will also be a token of the
kind of partnerships that can be established
between partners, thus bringing to life the
true vision of a global organisation.
fullcover
A Filhet-Allard e o grupo MDS decidiram
aliar esforços no sentido de reforçar de forma
significativa a presença no mercado espanhol. As duas empresas formalizaram um
acordo com o objetivo de criarem uma nova
joint venture de corretagem em Espanha.
Como principais parceiros e acionistas da Brokerslink, os dois corretores já se
conheciam bem. As visões e os valores que
ambos partilham não poderiam deixar de
ser encarados como um prelúdio para o
sucesso neste empreendimento comum.
Tratando-se do maior investimento
efetuado por um player de seguros português em Espanha, esta operação permitiu
que o grupo MDS adquirisse uma participação acionista de 35% no capital da corretora
espanhola detida pelo grupo Filhet-Allard,
presente há 10 anos neste mercado. Para o
grupo MDS é a concretização de uma ambição antiga: tornar-se um operador verdadeiramente ibérico, capaz de oferecer os
seus serviços diretamente à sua já forte
carteira de clientes em Espanha.
De um modo geral, esta joint venture
não poderia surgir num momento mais
oportuno. Por um lado, a economia espanhola encontra-se finalmente em recuperação. Por outro, Madrid está rapidamente a tornar-se num importante
centro de seguros e resseguro internacional para o mercado latino-americano, no
qual o grupo MDS e a Brokerslink já estão
ativos, e que tem apresentado um rápido
desenvolvimento.
Em síntese, esta operação entre dois
membros da Brokerslink contribui para
o consolidar das suas relações, e também
representa um exemplo do tipo de parcerias que podem ser estabelecidas e que
traduzem o verdadeiro espírito de uma
organização global.
filhet-allard 37
Place de la Bourse
Bordeaux:
A great
european
destination
Um grande
destino europeu
G
régory Allard returns to Bordeaux this summer after a
successful career in New York and Paris at a good time
for him and his family: the historic city has just won the
award for best destination in Europe!
Must visit places in the city itself include the world famous opera,
Water Mirror and of course La Grande Maison, a fantastic place
to take in both the culinary and cultural delights of this corner of
France.
The opera is housed in the Grand Théâtre, a building that
has been the pride and joy of Bordeaux for over two centuries. It
has a permanent exhibition of some 1,300 works by 190 artists
including Robert Combas, Annette Messager, Mario Merz and
Richard Long.
The Water Mirror is located across from Place de la Bourse,
between Quai de la Douane and Quai Louis XVIII. It is a spectacular
pool, designed by landscape artist Michel Corajoud, that alternates
a mirror effect and artificial misting in an extraordinary way. It
is the most­‑photographed site in Bordeaux and is listed as a
contemporary World Heritage Site by Unesco.
Another place to visit in Bordeaux is the Bernard Magrez
Cultural Institute. This is an Arts Centre which hosts two major
exhibitions a year. In particular ‘Les Nuits du Savoir’, has a highly
eclectic program led by researchers, intellectuals and lecturers,
with the aim of encouraging interaction between artists and the
general public. The Institute also houses an artists’ residence and
studios for young artists to support creativity.
After enjoying the Institute, the visitor to Bordeaux really has
to cross the road to visit La Grande Maison that is housed in the
magnificent 18th century Labottière mansion, also run by Bernard
Magrez along with famous chef Joël Robuchon. There are two
dining venues available for guests at La Grande Maison, each
MDS Magazine
38 filhet-allard
Grande Théâtre
offering a different experience. The gourmet restaurant features
two stylishly refined rooms including the library, and L’Olivier,
that has more of a casual Lounge Bar style, with a warm, friendly
atmosphere.
A visit to Bordeaux, however, should not just be limited to
the city itself.
Gregory Allard recommends two particular destinations in the
region: St Emilion and Arcachon on the Coast, some 55km from
the city.
Saint­‑Emilion is a charming medieval village located in
the heart of the famous Bordeaux wine region where fine wine,
beautiful architecture and great monuments offer the visitor a
perfect mix. In 1999, for the first time ever, a vineyard was included
in the World Heritage List by the UNESCO as a Cultural Landscape.
Arcachon is a popular bathing location on the Atlantic coast
southwest in the Landes forest. It has a fine beach and a mild
climate said to be favourable for invalids suffering from pulmonary
complaints. Arcachon is known for the ‘Arcachonnaise’, the local
name for an Arcachon villa, which is the architectural style of many
of the older houses built there, a form of Victorian architecture
that was criticised for generations, but is now considered to be
charming. Visitors to this remarkable stretch of coast are advised
to visit La Corniche, a restaurant and hotel that is the figurehead
of the Pilat­‑Plage area and leans against the highest sand dune in
Europe (105 metres high, 2700 metres long, 500 metres wide, 60
million cubic metres of sand). Originally a 1930s hunting lodge, it
fullcover
was recently bought by William Téchoueyres, who has breathed
fresh life into La Corniche. With Philipe Starck’s help, he has
awoken this ‘Sleeping Beauty’ providing guests with the perfect
balance between intimacy and discretion.
D
epois de uma carreira de sucesso em Nova Iorque e
Paris, Grégory Allard regressa a Bordéus este verão,
num bom momento para ele e para a família: esta
cidade histórica acabou de receber o prémio de
melhor destino da Europa!
Entre os pontos imperdíveis da cidade contam-se a famosa
ópera, o Espelho d’Água e, claro, La Grande Maison, um local
fantástico para nos deliciarmos com a culinária e a cultura deste
canto de França.
A ópera situa-se no Grand Théâtre, um edifício que é, há mais
de 200 anos, o orgulho e a alegria de Bordéus. O Grand Théâtre
conta com uma exposição permanente de cerca de 1300 obras de
190 artistas, incluindo Robert Combas, Annette Messager, Mario
Merz e Richard Long.
O Espelho d’Água está localizado em frente à Place de la Bourse,
entre o Quai de la Douane e o Quai Louis XVIII. Trata-se de uma
superfície de água espetacular, desenhada pelo arquiteto paisagista Michel Corajoud que apresenta alternadamente um extraordinário efeito de espelho e de bruma. É o local mais fotografado
de Bordéus e encontra-se na lista de locais classificados como
Património da Humanidade pela Unesco.
filhet-allard 39
Outro lugar a visitar em Bordéus é o Instituto Cultural Bernard
Magrez, um Centro de Artes que organiza duas grandes exposições por ano. «Les Nuits du Savoir» em especial contam com um
programa altamente eclético liderado por investigadores, intelectuais e conferencistas e tem o objetivo de promover a interação
entre artistas e o público em geral. Este Instituto alberga ainda uma
residência para artistas e estúdios para jovens artistas como forma
de estimular a criatividade.
Depois de desfrutar da visita ao Instituto, o visitante de Bordéus
não pode deixar de atravessar a rua para visitar La Grande
Maison, situada na magnífica mansão setecentista Labottière,
também gerida por Bernard Magrez juntamente com o famoso
Joël Robuchon. Existem dois espaços de restauração disponíveis
para os visitantes da Grande Maison, cada um dos quais proporcionando uma experiência diferente: o restaurante tem duas salas
plenas de requinte e elegância incluindo a biblioteca; e o L’Olivier,
um Bar Lounge com um estilo mais descontraído e uma atmosfera
acolhedora e amigável.
No entanto, uma visita a Bordéus não deverá limitar-se à cidade
em si.
Grégory Allard recomenda dois destinos específicos na região:
St. Emilion e Arcachon, que fica na costa a cerca de 55 km da cidade.
Saint-Emilion é uma encantadora vila medieval situada no
coração da famosa região vitivinícola, onde o bom vinho, a bela
arquitetura e os grandes monumentos se combinam de forma
perfeita para o visitante. Em 1999 foi incluída, pela primeira vez,
uma vinha na lista de Paisagens Culturais classificadas como
Património da Humanidade pela Unesco.
Arcachon é uma popular estância balnear situada na floresta de
Landes no sudoeste da costa atlântica. Tem uma praia agradável e
um clima ameno que se diz ser benéfico para doentes com problemas pulmonares. É conhecida pela «Arcachonnaise», o nome local
das vivendas de Arcachon e o estilo arquitetónico de muitas das
casas antigas aí construídas. Trata-se de uma forma de arquitetura
vitoriana que foi criticada ao longo de muitas gerações, mas que é
agora considerada encantadora. Os visitantes desta notável extensão de costa são aconselhados a visitar La Corniche, um restaurante
e hotel que é a figura de proa da zona Pilat-Plage e que assenta na
maior duna de areia da Europa (105 metros de altura, 2700 metros
de comprimento, 500 metros de largura, 60 milhões de metros
cúbicos de areia). Originalmente um palácio de caça nos anos 30
foi recentemente adquirido por William Téchoueyres que lhe deu
nova vida. Com a ajuda de Philipe Starck, Téchoueyres acordou
esta “Bela Adormecida” proporcionando aos hóspedes o equilíbrio
perfeito entre intimidade e discrição.
Les vignes de Saint-Emilion
Arcachon Bay
MDS Magazine
40 French market in brief
2. MARKET SIZE
In 2012 the French insurance market ranked fourth in the
world, after the United States (US), Japan and the United
Kingdom (UK).
The total market size in 2012 and 2013 was broken down as
follows:
Premium in EUR mn
With over 40 years’ experience
in researching and delivering
insurance industry intelligence,
Axco provides business­‑critical
compliance and market data
on non­‑life, life and benefits,
personal accident, healthcare, and
employee benefits markets across
the globe. The following article
contains extracts from Axco’s
Non­‑Life (P&C) Insurance Market
Report for France.
2012
2013
Life
118.420
124.280
Non­‑life
47.010
47.540
Personal Accident & Health
10.718
11.201
Source: Axco Global Statistics / Industry Associations and Regulatory Bodies
3. COMPULSORY INSURANCES (MAIN CLASSES)
1. ECONOMIC STRUCTURE
France is the fifth largest economy in the world after the United
States, China, Japan and Germany. It is also the fifth largest
exporter of goods and the fourth largest exporter of services in
the world. Between 2009 and 2013 foreign direct investment
into France averaged 1.0% of GDP.
KEY INDICATORS
3.1 CAT NAT (Catastrophes Naturelles)
2012
2013
2014
GDP (USD mn)
2.610.516
2.735.702
2.816.680
Real GDP growth (%)
0,18
0,27
0,90
Unemployment (%)
9,83
9,90
9,70
Inflation (%)
1,96
0,86
0,60
Source: Axco Global Statistics / Industry Associations and Regulatory Bodies
fullcover
Motor third party bodily injury and property damage.
Third party liability for the public transportation of
passengers and goods.
Aviation and space liability.
Professional liability for over 100 professions, including
accountants, architects, auditors, barristers, insurance
brokers, financial advisers, travel agents and estate agents.
Third party liability for operators of nuclear plant.
Hunting liability.
Construction (dommages ouvrage) cover for private
dwellings.
Decennial liability.
Professional liability for medical centres for the
handicapped, blood transfusion risks, biomedical research
risks (clinical trials) and manufacturers of medical devices.
Tenants’ property damage liability.
Workers’ compensation (state scheme).
Railway operators’ liability (a financial guarantee or insurance).
There are three important areas of cover that are not
compulsory, but that it is compulsory to add to every material
damage policy issued. These are: natural perils under the CAT
NAT scheme, windstorm, and terrorism.
The terms of the act effectively mutualised the cost of
natural catastrophes by imposing the automatic extension of
cover under every property damage policy (fire and motor)
purchased to include natural catastrophe risks, paid for by a
mandatory surcharge on the fire premium. The funds raised
are administered by the state­‑owned reinsurer Caisse Centrale
de Reassurance (CCR).
41
6. WORKERS’ COMPENSATION
Workers’ compensation benefits are administered by the state.
The government­‑administered scheme covers all employees,
and others such as students on work experience are also
covered automatically. Workers’ compensation is provided
through the social security system under the general plan; the
sickness branch is managed by the National Health Insurance
Fund for Salaried Workers (Caisse nationale de l’assurance
maladie des travailleurs salaries ­‑ CNAMTS). Membership is
compulsory for all private sector employees (exclusions apply,
such as for employees in the agriculture sector).
There are also special funds for French expatriates working
abroad.
4. NON­‑ADMITTED INSURANCE
REGULATORY POSITION Non­‑admitted insurance is not permitted in France because
the law provides that insurance must be purchased from local
authorised insurers with some exceptions.Insurers from
European Economic Area (EEA) states (all EU member states,
Iceland, Liechtenstein and Norway) may provide insurance
under freedom to provide services.
7. GAREAT
GAREAT was set up in France in 2002 when insurance
companies ­‑ that are mandated by law to provide terrorism
coverage ­‑ were facing a big challenge as the risk of
terrorism was being excluded from their reinsurance
treaties in the aftermath of September 11. GAREAT is a
non for profit organization which vocation is to manage
reinsurance coverage for its members for Property Damage
and Consequential loss arising out of acts of Terrorism
sustained on the French Territory or in the French Overseas
Departments, even when the cause originates outside of
France. GAREAT’s members are French or foreign insurance
companies which issue Property Damage policies covering
risks situated on French territory. 5. NON­‑LIFE DISTRIBUTION
The distribution of non­‑life business continues to be
dominated by the general agents and mutuals without
intermediaries, but bancassurance is growing in motor
insurance and household insurance. Brokers have maintained
a stable share of distribution. Direct selling (telephone sales)
and e­‑commerce are more visible.
Since the mid­‑1990s the number of general agents has fallen
from 23,000 to some 11,884 in 2013.
Insurance brokers were estimated to control about 18% of the
non­‑life market in 2013. The French broking market is the third
largest in the world after the US and the UK on the basis of
premium volume.
The table below shows the percentage of non­‑life premium
written through various distribution channels for the last
available year.
2013
Line of
business
General
agents (%)
Mutuals
(direct) (%)
Broker (%) Bancassurance (%)
Salaried
agents (%)
Other (%)
Total non­‑life
market
34
32
18
2
1
13
Source: Axco Global Statistics / Industry Associations and Regulatory Bodies
MDS Magazine
h
0
0
NX 3
E
D
E
D
A
U
V
I
M SPET
R
E
P
S
U
X
E
L
O
V
NO
44 BROKERSLINK
SPECIALIZED
MEMBER
American Appraisal
The independent valuation firm
A empresa independente
especialista em avaliação
Serving its clients
from major financial
cities throughout
the Americas, AsiaPacific, Europe and
the Middle East,
American Appraisal
is an independent,
employee-owned firm
providing valuation
and related advisory
services. The firm
joined Brokerslink as
Specialized Resource
Member in 2013 and is
now a key part of the
group’s fast growing
range of services.
Com clientes sediados
nos principais centros
financeiros, desde
as Américas à ÁsiaPacífico, e da Europa
ao Médio Oriente, a
American Appraisal
é uma empresa
independente e
especializada em
avaliação e serviços
de consultoria
relacionados,
detida pelos seus
colaboradores. Em 2013
juntou-se à Brokerslink
como Specialized
Resource Member,
passando a fazer parte
de um grupo cada
vez mais alargado de
prestadores.
fullcover
Past and present
Passado e presente
American Appraisal was founded in Milwaukee,
Wisconsin, in 1896 by Mr. William Monroe Young, a
building contractor, and Mr. John Leonard Moon, a
lawyer. Inspired by a property owner who was having
difficulty proving to his insurance company the
value of equipment that had been destroyed by fire,
the founders established The American Appraisal
Company, an independent appraisal company
committed to providing detailed records of property
values.
The company’s original mission was “to serve you and
to serve you well, whenever you feel the need of such
service”.
The tradition of exceptional client service began with
the company’s first client, the Joseph Schlitz Brewing
Company, and continued with many other well-known
Milwaukee businesses. The company grew throughout
the Americas, with its appraisers becoming respected
authorities on estimating value for all types of property,
from simple to complex, as well as highly specialized
manufacturing processes.
As the business needs of its clients evolved, along with
global financial markets, economic conditions, tax and
financial reporting laws, and emerging economies,
so did American Appraisal’s footprint and service
capabilities. Today, American Appraisal is a global
enterprise spanning 24 countries, with approximately
70% of its revenue originating from outside the United
States. Resident managing directors and consultants
in every country ensure familiarity with local market
forces, cultural norms and relevant local regulations
and standards.
In addition, American Appraisal is actively involved
with various standard-setting organizations within
the valuation profession, including the International
Valuation Standards Council, Financial Accounting
Standards Board, American Society of Appraisers,
Appraisal Institute, Royal Institution of Chartered
Surveyors, China Appraisal Society, Appraisal
Foundation and many others. In February 2015,
American Appraisal signed a definitive agreement to
be acquired by global valuation and corporate finance
advisor Duff & Phelps. The Firm looks forward to
assisting clients with the expanded service offerings
provided by Duff & Phelps including valuation advisory,
tax, corporate finance, dispute and legal management,
and compliance and regulatory consulting.
A American Appraisal foi fundada em Milwaukee no
Wisconsin, em 1896, por William Monroe Young, um
empreiteiro, e John Leonard Moon, um advogado. Inspirados pela história de um proprietário que tentava, a
custo, provar ao segurador o valor do equipamento que
tinha sido destruído por um incêndio, os fundadores estabeleceram a American Appraisal Company, uma empresa
independente de avaliações, empenhada em disponibilizar registos detalhados do valor de bens patrimoniais.
A missão original da empresa era “servi-lo e servi-lo bem, sempre que necessitar deste serviço”. A tradição de um excecional serviço ao cliente começou com o
primeiro cliente da empresa, a Joseph Schlitz Brewing
Company, e continuou com muitas outras reputadas
empresas de Milwaukee. A empresa cresceu, expandindo-se pelas Américas, e os seus avaliadores tornaram-se autoridades respeitadas no cálculo do valor de
todos os tipos de propriedade, das simples às complexas, bem como de processos de fabrico altamente
especializados.
À medida que as necessidades dos seus clientes evoluíram, juntamente com os mercados financeiros globais, as
condições económicas, a legislação de reporte financeiro
e fiscal, e as economias emergentes, também a presença
e a capacidade de serviço da American Appraisal cresceram significativamente. Hoje, a American Appraisal é uma
empresa global presente em 24 países, com aproximadamente 70% da receita gerada fora dos Estados Unidos.
Diretores executivos e consultores locais garantem a
familiaridade com as forças de mercado locais, as normas
culturais e os regulamentos e standards relevantes.
A American Appraisal está ainda ativamente envolvida com várias organizações de normalização no
âmbito da atividade de avaliação, incluindo: o International Valuation Standards Council, o Financial
Accounting Standards Board, a American Society of
Appraisers, o Appraisal Institute, a Royal Institution
of Chartered Surveyors, a China Appraisal Society, a
Appraisal Foundation, entre muitas outras.
Em fevereiro de 2015, a American Appraisal assinou um acordo no sentido de ser adquirida pela Duff &
Phelps, empresa de avaliação e consultoria financeira
corporativa. A American Appraisal tem como objetivo
colocar à disposição dos seus clientes um leque mais
alargado de serviços fornecidos pela Duff & Phelps,
que incluem consultoria de avaliação, gestão fiscal,
financeira, de contencioso e jurídica, e consultoria de
compliance e regulação.
© Mariana Rio
45
Services
Serviços
American Appraisal provides valuation and related
advisory services for business, financial, legal or tax
purposes. Clients rely on the Firm for accurate, reliable
valuations for financial and tax reporting (including
transfer pricing), fixed asset and risk management,
consulting and compliance. Services encompass:
A American Appraisal fornece serviços de avaliação
e de consultoria relacionados com as áreas empresarial, financeira, fiscal ou legal. Os clientes contam com
a American Appraisal para obterem avaliações fiáveis
para reportes financeiros e fiscais (incluindo preços de
transferência), gestão de ativos fixos e gestão de risco,
consultoria e compliance. Os serviços incluem:
Insurance solutions including property
inspection and appraisal; COPE data collection;
eRISK, a secure web-based reporting portal for
clients to manage their appraisal data in real time,
and more;
Fixed asset management including inventory and
reconciliation, componentization (in accordance
with IFRS and IAS as well as US A-21 accounting
standards), and property record outsourcing;
Business and intangible asset valuation
(including intellectual property);
Portfolio valuation and advisory for the
alternative investments industry, including
private equity firms, hedge funds, fund of funds
and other investment managers;
Valuation of financial instruments in accordance
with ASC 825, IFRS 9 and IAS 39;
Real estate valuation and related advisory
services, including right of way appraisal
services, collateral-based financing, litigation
support and market research;
Machinery and equipment valuation;
Transaction consulting;
Solvency and fairness opinions.
The firm’s valuation expertise involves all
classifications of tangible and intangible assets, as well
as service to virtually all types of private and publicsector organizations. American Appraisal also has
diversified industry expertise, with consultants who
are familiar with the economic challenges and cycles
of the industries they serve.
As an independent firm, American Appraisal is
unencumbered by conflicts of interest that may accompany certain professional service offerings. Its independence assures greater objectivity and enhances
the company’s reputation and credibility with thirdparty reviewers. The Firm’s comprehensive reports
have withstood scrutiny from regulatory, judicial and
taxing authorities worldwide.
Diversas soluções na área dos seguros, incluindo
inspeção e avaliação de bens patrimoniais;
recolha de dados COPE (construção, ocupação,
proteção e exposição); disponibilização do eRISK,
um portal na Internet, que permite aos clientes
gerirem a respetiva informação de avaliação em
tempo real, entre outras;
Gestão de ativos fixos, incluindo realização de
inventários, reconciliação, componentização [de
acordo com normas internacionais de informação
financeira (International Financial Reporting
Standards – IFRS), com as normas internacionais
de contabilidade (International Accounting
Standards – IAS), e com as normas contabilísticas
EUA-21], e subcontratação de registo de bens
patrimoniais;
Avaliação de negócios e ativos intangíveis
(incluindo propriedade intelectual);
Avaliação de portefólio e consultoria no setor dos
investimentos alternativos, incluindo empresas
de private equity e hedge funds, fundo de fundos e
outros gestores de investimento;
Avaliação de instrumentos financeiros de acordo
com a codificação de normas de contabilidade
(Accouting Standards Codification – ASC) 825,
com a IFRS 9 e a IAS 39;
Avaliação de imóveis e serviços de consultoria
relacionados, incluindo serviços de avaliação do
direito de acesso, financiamento com base em
garantias, apoio de contencioso e pesquisas de
mercado;
Avaliação de maquinaria e equipamentos;
Consultoria à transação;
Pareceres de solvibilidade e equidade (solvency
and equity opinions).
MDS Magazine
46 Exceptional client service
American Appraisal’s emphasis on collaboration
between all its offices enables the Firm to excel at
completing challenging engagements, particularly
those that are global in scope. One recent example
is the property insurance appraisal of the Sorowako
nickel mine, located in the Verbeek Mountains on
the remote Indonesian island of Sulawesi. Mining
operations encompassed 200,000 hectares across
several Sulawesi provinces. The assets to be appraised
included the mine’s insurable real and personal
property, infrastructure (hydroelectric dams, fuel
pipeline, air and marine ports, and more), and welfare
assets (housing, schools, and medical and other
facilities for the mine’s more than 7,000 employees
and their families). American Appraisal’s consultants
worked closely with mine operator Pt Vale Indonesia
Tbk and parent company Vale Canada Ltd. during
an intensive planning phase. North American and
Indonesian project managers facilitated the process.
Another engagement involved Eaton Corporation’s
acquisition of Cooper Industries plc. American
Appraisal served Eaton’s valuation needs related to
the business combination that included the valuation
of seven reporting units, a global array of tangible
and intangible assets, and 18 million square feet of
controlled plant.
The Firm’s US team drew upon the experience of
PP&E practice leaders throughout the world to estimate
the value of property, plant and equipment assets,
customer relationships and intellectual property, and
more.
Other noteworthy American Appraisal engagements
include financial advisory services for the Netherlands
as it privatized its national vaccines production,
fairness opinion services for a leading online media
service in China, and fixed asset management services
for a major US medical center during post-hurricane
disaster recovery.
People
Joseph P. Zvesper, American Appraisal’s Chairman
& Chief Executive Officer, focuses on developing
and implementing the Firm’s global strategic
initiatives from his offices in New York, London and
Milwaukee. He is a certified public accountant and
has extensive experience in M&A as an advisor and
an investor. Kimberly L. Russo serves as Executive
Vice President & Chief Financial Officer and also
maintains involvement in the Firm’s global strategic
initiatives; she is a certified public accountant and
previously served as the Firm’s Senior Vice President
of Finance. Richard J. Siladi, ASA, MRICS, is the
Firm’s Senior Vice President & Chief Knowledge &
Risk Management Officer, serving on the Appraisal
Issues Task Force and overseeing the Firm’s quality,
standards, and procedures; he was previously
responsible for all valuation services performed by
the US operations.
fullcover
As competências da empresa em avaliação envolvem
todas as classificações de ativos tangíveis e intangíveis,
bem como serviços para praticamente todos os tipos de
organizações do setor público e privado. A American
Appraisal tem um conhecimento diversificado, com
consultores familiarizados com os desafios económicos e ciclos dos vários setores em que trabalham. Como
empresa independente, a American Appraisal não
está limitada pelos conflitos de interesses que possam
acompanhar certas ofertas de serviços. A independência da empresa garante maior objetividade e potencia
a sua reputação e credibilidade junto de terceiros. Os
relatórios exaustivos da empresa resistiram ao escrutínio de autoridades regulamentares, judiciais e fiscais
em todo o mundo.
Excecional serviço ao cliente
A ênfase que a American Appraisal coloca na colaboração entre todos os seus escritórios permite que
a empresa cumpra com distinção compromissos
exigentes, sobretudo os que têm um âmbito global.
Um exemplo recente é a avaliação de seguro de danos
patrimoniais da mina de níquel de Sorowak, situada
nos Montes Verbeek na remota ilha indonésia de
Sulawesi. As operações mineiras abrangiam 200 000
hectares que se estendiam por várias províncias de
Sulawesi. Os ativos a avaliar incluíam os bens patrimoniais imóveis e pessoais, as infraestruturas (barragens hidroelétricas, os oleodutos de combustível,
portos marítimos e aeroportos etc.) e infraestruturas
de apoio (habitações, escolas, instalações médicas e
outras, para os mais de 7000 trabalhadores da mina e
respetivas famílias).
Os consultores da American Appraisal trabalharam
de perto com a empresa exploradora da mina, a PT Vale
Indonesia Tbk e a empresa-mãe Vale Canada Ltd., ao
longo de uma fase de planeamento intensiva, contando
com gestores de projeto norte-americanos e indonésios
para facilitar o processo.
Outro projeto envolveu a aquisição da Cooper Industries PLC por parte da Eaton Corporation. A American Appraisal deu resposta às necessidades de avaliação da Eaton relacionadas com a fusão das empresas
(incluindo a avaliação de sete unidades de negócio, de
um conjunto global de ativos tangíveis e intangíveis
e de 5,4 milhões de metros quadrados de instalações
controladas). A "equipa americana" baseou-se na experiência dos especialistas mundiais em PP&E (Property,
Plant and Equipment), para estimar o valor do património, das instalações fabris e equipamento, das relações
com clientes e da propriedade intelectual.
Entre outros projetos de relevo da American Appraisal, contam-se os serviços de consultoria financeira
prestados à Holanda durante o processo de privatização da produção nacional de vacinas, os serviços
de fairness opinion (parecer de equidade) para uma
empresa de comunicação social online líder na China, e
os serviços de gestão de ativos fixos para um dos principais centros médicos americanos no processo de recuperação após um furacão.
47
In addition to the above executive leaders,
American Appraisal’s global offices are overseen
by resident managing directors, on a regional and/
or national basis. Representing the leadership of the
United Kingdom, Northern Europe and the Middle
East; Singapore; and the United States are:
Michael Weaver, FCA, MRICS
Mike leads American Appraisal’s UK office and
manages operations in Benelux, the Czech Republic,
Germany, Hungary, the Middle East and Russia. He has
19 years of valuation and advisory experience. Mike is
on the Committee of the Valuation Special Interest
Group at the Institute of Chartered Accountants in
England and Wales, is a Member of the Royal Institution of Chartered Surveyors’ Business Valuation division, and is an active participant in driving the future
of the valuation profession globally. He is regularly
appointed by the President of the Institute of Chartered
Accountants to opine on valuation issues in litigation
proceedings and regularly lectures on the subject of
business, share and option valuation techniques, and
was recently appointed a member of HM Revenue and
Customs (HMRC) panel of outside independent Share
Valuation experts, a panel used by HMRC’s Specialist
Personal Tax Shares and Assets Valuation team to assist
them with the valuation of shares and intangible assets
(e.g., goodwill and brand names).
Srividya Gopalakrishnan
Srividya is the managing director of Singapore
operations. She provides a range of services relating
to valuation, transaction consulting and related
advisory services. She has 17 years of experience
in valuations, M&A, corporate finance, corporate
strategy and management consulting. She has advised
numerous companies on valuations for the purposes
of transactions, restructuring, financial reporting,
dispute resolution and financing. She is an empanelled
intellectual property (IP) valuer with the Intellectual
Property Office of Singapore.
Srividya has published various articles on valuation,
M&A and private equity, and has been interviewed
on numerous business news television channels
like Channel News Asia, CNBC, Bloomberg TV and
NDTV Profit. She is a much-sought-after speaker for
conferences and seminars.
Mark Bobber
Mark is the senior managing director of the US fixed
asset management and insurance practice and the
national director for the fixed asset inventory and
reconciliation practice. Mark assists manufacturers,
telecommunication leaders, universities, healthcare
systems, and state and local governments in
developing accurate fixed asset records to satisfy
Sarbanes-Oxley compliance; GAAFR; GAAP; federal
grant reporting; property management; insurance;
reimbursement determination; and internal planning
requirements. He also has expertise in market value
studies for mergers and acquisitions, joint ventures and
other divestitures within the healthcare community.
Pessoas
Joseph P. Zvesper, presidente e CEO da American
Appraisal, está focado no desenvolvimento e implementação das iniciativas estratégicas globais da
empresa a partir dos escritórios de Nova Iorque,
Londres e Milwaukee. É revisor oficial de contas e tem
uma experiência alargada na área das fusões e aquisições tanto enquanto consultor como enquanto investidor. Kimberly L. Russo é Executive Vice President e
Chief Financial Officer, estando também envolvida nas
iniciativas estratégicas globais da empresa. É revisora
oficial de contas tendo anteriormente desempenhado
a função de Senior Vice President of Finance. Richard
J. Siladi, ASA, MRICS é vice-presidente e Chief Knowledge and Risk Management Officer, membro da Apraisal
Issues Task Force, supervisionando as áreas de Qualidade, Normas e Procedimentos na empresa. Foi anteriormente responsável pelos serviços de avaliação na
operação americana.
Para além destes líderes executivos, os escritórios
globais da American Appraisal são geridos por executivos numa base regional e / ou nacional. Os líderes para
o Reino Unido, no norte da Europa e Médio Oriente;
Singapura e Estados Unidos são:
Michael Weaver, FCA, MRICS
Michael Weaver dirige os escritórios da American
Appraisal no Reino Unido e gere as operações no Benelux, República Checa, Alemanha, Hungria, Médio
Oriente e Rússia. Tem 19 anos de experiência em avaliação e consultoria.
Mike é membro do Committee of the Valuation
Special Interest Group no Institute of Chatered Accountants de Inglaterra e País de Gales, é membro da divisão
de Business Valuation da Royal Institution of Chatered Surveyor's. É regularmente nomeado pelo presidente do Institute of Chartered Accountants para dar
o seu parecer sobre questões de avaliação em processos contenciosos, participa frequentemente em conferências sobre técnicas de avaliação de empresas, ações
e opções, tendo sido recentemente indigitado como
membro do painel de especialistas externos em avaliação de ações do HM Revenue and Customs, utilizado
no apoio à avaliação de ações e ativos intangíveis (por
exemplo, goodwill e marcas).
Srividya Gopalakrishnan
Srividya é a Managing Director responsável pelas
operações em Singapura. Srividya presta uma gama
de serviços relacionados com a avaliação e a consultoria de transação, bem como serviços de consultoria
relacionados. Tem 17 anos de experiência em avaliação, fusões e aquisições, gestão financeira, estratégia
empresarial e consultoria de gestão. Foi consultora de
diversas empresas em avaliações para fins de transação, reestruturação, elaboração de relatórios financeiros, resolução de diferendos e financiamento.
É também avaliadora do painel de propriedade intelectual (PI) do Gabinete de Propriedade Intelectual de
Singapura.
Joseph P. Zvesper
chairman & ceo
Kimberly L. Russo
executive vice
president & cfo
Richard J. Siladi
senior vice
president &
chief knowledge
& risk management
officer
Michael Weaver
united kingdom,
northen europe
& middle east
Srividya Gopalakrishnan
SINGAPORE
Mark Bobber
UNITED STATES
MDS Magazine
48 Advantages of global presence
& international collaboration
In addition to collaborating on client engagements,
American Appraisal consultants strive to share
their market and industry expertise with clients and
contacts worldwide.
Each year, regional managing directors share their
collective knowledge of the current M&A deal market,
drawing upon Firm experience as well as industry data,
to produce the annual Global M&A Outlook Report.
The Firm has released three issues of this publication,
with the fourth under development.
Other publications include transaction trail, which
tracks private equity, M&A, and IPO transactions in
Singapore, Malaysia, and Indonesia; M&A Transaction
Tracker, which tracks quarterly US M&A activity
across 10 major industry sectors; and, Insurance
Valuation Services TODAY, which covers aspects of
property insurance valuation. A recent issue featured
consultants from seven American Appraisal offices
discussing international variations in insurance
appraisal practice.
Individual consultants also write and submit articles
on a variety of topics. Articles are then distributed
to clients and contacts through print and e-mail
campaigns and also published on industry websites
and in industry print publications.
In addition, American Appraisal consultants
maintain affiliations with a wide variety of professional
and industry organizations. The Firm participates in
hundreds of conferences and industry events annually,
and its consultants frequently serve as speakers and
panel participants on topics as varied as US healthcare
compensation valuation, metals and mining valuation
issues, complex issues of obsolescence in property tax
valuation, and many more.
According to Joseph Zvesper,
Chairman & CEO: “At American
Appraisal, we find clients are
best served by an independent
advisor with global reach and
experience.”
De acordo com Joseph Zvesper,
presidente e CEO: “Na American
Appraisal, consideramos que os
clientes são mais bem servidos
por um consultor independente
com uma abrangência e
experiência global”.
fullcover
Srividya publicou vários artigos sobre avaliação,
fusões e aquisições e Private Equity, tendo sido entrevistada em diversos canais televisivos de informação
como o Channel News Asia, a CNBC, a Bloomberg TV e
a NDTV Profit. É uma palestrante muito solicitada para
participação em conferências e seminários.
Mark Bobber
Mark Bobber é o Senior Managing Director responsável pelo departamento de gestão de ativos fixos e atividade seguradora e o diretor nacional do departamento
de inventário de ativos fixos e de prática de conciliação. Mark Bobber presta assistência a industrias fabris,
líderes na área das telecomunicações, universidades,
sistemas de saúde e governos estatais e locais no desenvolvimento de registos precisos de ativos fixos em
conformidade com as exigências da Lei Sarbanes-Oxley, do GAAFR (Governmental Accounting, Auditing
and Financial Reporting); dos GAAP (Generally Accepted Accounting Principles); dos relatórios de subvenções federais, de gestão de propriedade, dos seguros,
de determinação de reembolsos e de planeamento
interno. É também especializado em estudos de valor
de mercado para fusões e aquisições, joint ventures e
outras alienações no sector da saúde.
Vantagens da presença global
e colaboração internacional
Além da colaboração nos compromissos com os clientes, os consultores da American Appraisal procuram
partilhar o seu conhecimento sobre o mercado e o setor
com os clientes e outros contactos do mundo inteiro.
Todos os anos, os administradores executivos regionais partilham o seu conhecimento do mercado atual
de fusões e aquisições, fazendo uso da experiência da
American Appraisal bem como de dados do setor para
elaborar anualmente o Global M&A Outlook Report.
Até ao momento foram lançadas três edições desta
publicação, estando a quarta em desenvolvimento.
Entre outras publicações contam-se o Transaction
Trail (mapa de transações), que acompanha transações
de private equity, fusões e aquisições e ofertas públicas iniciais em Singapura, na Malásia e na Indonésia;
o M&A Transaction Tracker (mapa de operações de
fusão e aquisição), que acompanha trimestralmente as
operações de fusão e aquisição de dez grandes setores
de atividade nos Estados Unidos, e o Insurance Valuation Services TODAY (Serviços de Avaliação de Seguros), que trata de aspetos de avaliação para seguros de
danos patrimoniais – uma edição recente desta publicação apresentou uma discussão entre sete escritórios
da American Appraisal sobre as variações internacionais no exercício da avaliação em seguros. Os consultores escrevem também artigos em nome individual
sobre um conjunto variado de temas.
Estes artigos são depois distribuídos aos clientes
e aos contactos em versão impressa, em campanhas
de distribuição por meio de correio eletrónico, sendo
também publicados em sítios na Internet e em edições
impressas do setor.
49
Além disso, os consultores da American Appraisal
mantêm relações com uma ampla variedade de organizações profissionais do setor.
A American Appraisal participa anualmente em
centenas de conferências e eventos do setor e os seus
consultores participam frequentemente em palestras
e painéis sobre temas tão variados como a avaliação da
compensação nos cuidados de saúde dos EUA, as questões de avaliação na área da metalurgia e mineração,
as questões complexas de obsolescência na avaliação
para efeitos fiscais sobre a propriedade e muitos outros.
© Mariana Rio
Em conclusão
A missão original da American Appraisal era “servi-lo
e servi-lo bem, sempre que sentir necessidade deste
serviço”. Hoje, a visão da empresa continua a incluir
um excecional serviço ao cliente, mas alargou-se de
forma a integrar o fornecimento de serviços e soluções
que promovam o sucesso dos clientes. Para muitos dos
clientes de longa data, a Empresa é um consultor de
confiança, que oferece soluções como:
In conclusion
American Appraisal’s original mission was “to serve
you and serve you well, whenever you feel the need of
such service.” Today, the Firm’s vision still includes
exceptional client service, but it has expanded that
vision to include providing services and solutions
that enhance the success of its clients. To many of its
longtime clients, the Firm is a trusted advisor, offering
solutions such as:
Thorough fixed asset management services that
allow clients to improve costs and operating
efficiencies;
Comprehensive insurance appraisal and data
collection services to assist clients in gaining
insurance capacity at competitive rates;
Opinion, portfolio or financial advisory services
that give clients the tools they need to make
confident, well-informed decisions.
According to Joseph Zvesper, Chairman & CEO: “At
American Appraisal, we find clients are best served
by an independent advisor with global reach and
experience.
“Since 1896, American Appraisal has focused on its
core competencies, maintained its independence and
freedom from conflicts of interest, and optimized its
global footprint, enabling it to serve its current client
base, build new client relationships, and contribute
to its own success by helping clients achieve their
strategic objectives. The recent acquisition by Duff
& Phelps, Zvesper comments, “brings together likeminded organizations that are equally committed to
independence, technical excellence, and exceptional
client service.”
Serviços integrais de gestão de ativos fixos para
melhorar a eficiência no que respeita aos custos e
às operações;
A avaliação abrangente de seguros e serviços
de recolha de dados para ajudar os clientes na
obtenção de seguros a preços competitivos;
Pareceres e serviços de portefólios e
aconselhamento financeiro que dão aos clientes
os instrumentos necessários para tomar decisões
seguras e bem informadas.
De acordo com Joseph Zvesper, presidente e CEO, “na
American Appraisal, consideramos que os clientes são
mais bem servidos por um consultor independente
com uma abrangência e experiência global.
“A American Appraisal coloca o enfoque nas suas
competências nucleares desde 1986, mantendo a independência e a liberdade, evitando conflitos de interesse
e otimizando a sua presença global, o que lhe permitiu
servir a sua base de clientes atuais, criar novas relações
com novos clientes e contribuir para o próprio sucesso
ao ajudar os clientes a atingir os objetivos estratégicos a que se propõem. Segundo Zvesper, a aquisição
recente por parte da Duff & Phelps “junta organizações
com objetivos convergentes, igualmente empenhadas
em manter a independência, a excelência técnica, e um
excecional serviço ao cliente.”
MDS Magazine
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52 Jean Kacou
Diagou
A Man With
A Vision
Um homem
com uma visão
Jean Kacou Diagou was the founder of
the NSIA group of insurance and banking
companies based in Côte d’Ivoire and now
spread throughout the French­‑speaking
part of Africa and beyond. Mr Diagou is
recognised as a visionary leader who is
helping to foster the development and
growth of the African financial services
market at a time when economic growth
demands higher penetration and protection
of individual and corporate assets.
Fullcover discussed the reasons for the
creation of NSIA and its strategy and future
with Mr Diagou.
Jean Kacou Diagou foi o fundador do grupo
NSIA, que engloba empresas na área dos
seguros e banca. Estando sedeado na Costa
do Marfim, o grupo tem atualmente presença
por toda a África francófona e em outros
países. Diagou é visto como um líder visionário
que está a ajudar a promover o desenvolvimento
e o crescimento do mercado africano de
serviços financeiros, num momento em
que o crescimento económico exige
uma maior penetração e proteção de
ativos individuais e empresariais.
A Fullcover conversou com Diagou
sobre as razões para a criação do
grupo NSIA e sobre a sua estratégia para o futuro.
fullcover
53
What is your background and how did you get
into the insurance market? Can you explain
your career before launching NSIA?
I received a secondary school diploma in philosophy
and a master’s degree in economics at the Felix
Houphouet Boigny University of Abidjan and a degree
in insurance focused on legal and economic matters
at CNAM­‑Paris (France). Then I started a career in
the insurance industry ultimately becoming Chief
Executive Officer of AXA Assurances for Africa. I have
more than 40­‑years’ experience in insurance industry.
Until I created NSIA in 1995, I was one of the top officials
of UAP (Union des Assurances de Paris), the premier
insurance conglomerate in French speaking Africa.
Apart from your role at NSIA what other
organisations are you involved with?
I am also President of CGECI (Confédération Générale
des Entreprises de Côte d’Ivoire), Co­‑chairman of the
Africa South East Asia Chamber of Commerce based in
Singapore, President of the Fédération des Organisations
Patronales d’Afrique de l’Ouest (FOPAO) and Member
of the Board of Directors of CiCA Re, a sub­‑regional
reinsurance company based in Lomé, Togo.
Why did you decide to set up your own
company and how did you go about it?
I used to have a dream to structure financial products
that meet the needs of the African masses in a continent
where the insurance penetration rate is only 1%.
In 1995, after participating in negotiations on
the harmonisation of insurance legislation in the
region and co­‑writing the CIMA code (Inter African
Conference of Insurance Markets), I felt that there was
room for a 100% African and transnational operator
in the insurance industry. That is when I founded the
Nouvelle Société Interafricaine d’Assurance, NSIA.
NSIA was created in 1995 and started out with
the buyout of the Ivorian subsidiary of the recently
renamed French group AGF. NSIA soon expanded into
Benin, Gabon, Senegal, Congo and Togo.
In 2006, NSIA acquired BIAO­‑CI, the third largest
bank in Côte d’Ivoire. This meant we were one of the
first groups in Africa to offer combined bank and
insurance products and services (“bancassurance”
products) to its clients while pursuing its expansion
across the CFA zone.
Qual foi o seu percurso, como iniciou a sua
atividade no setor segurador? Como foi a sua
carreira antes de lançar a NSIA?
Recebi um diploma do ensino secundário em Filosofia,
fiz um mestrado em Economia na Universidade Felix
Houphouet Boigny de Abidjan e uma licenciatura em
Seguros centrada em matérias jurídicas e económicas
na CNAM­‑Paris (França). Comecei depois a carreira no
setor segurador, tendo chegado a CEO da AXA Assurances em África. Tenho mais de 40 anos de experiência no setor. Até ter criado a NSIA em 1995, fui um dos
principais executivos da UAP (Union des Assurances de
Paris), o principal conglomerado de seguros da África
francófona.
Além do seu papel na NSIA, em que outras
organizações está envolvido?
Sou também presidente da CGECI (Confédération
Générale des Entreprises de Côte d’Ivoire), co­‑presidente
da Câmara de Comércio de África e Sudeste da Ásia,
sedeada em Singapura, presidente da Fédération des
Organisations Patronales d’Afrique de l’Ouest (FOPAO)
e Membro do Conselho de Administração da CiCA Re,
uma companhia de resseguros sub­‑regional sedeada
em Lomé, no Togo.
Porque decidiu construir a sua própria
empresa e como o fez?
Eu tinha o sonho de estruturar produtos financeiros
que respondessem às necessidades da numerosa população africana, um continente onde a taxa de penetração dos seguros é de apenas 1%.
Em 1995, depois de ter participado em negociações
relativas à harmonização da legislação sobre seguros
na região e de ter sido um dos autores do código CIMA
(Conferência Interafricana de Mercados de Seguros),
senti que havia espaço para um operador 100% africano e transnacional no setor segurador. Foi então que
fundei a Nouvelle Société Interafricaine d’Assurance,
NSIA.
A NSIA foi criada em 1995 com a compra da filial da
Costa do Marfim do grupo francês AGF, que tinha acabado
de assumir essa designação. A NSIA expandiu­‑se rapidamente para o Benim, Gabão, Senegal, Congo e Togo.
Em 2006, a NSIA adquiriu o BIAO­‑CI, o terceiro maior
banco da Costa do Marfim. Esta operação significou
que fomos um dos primeiros grupos de África a oferecer uma combinação de produtos e serviços bancários
e de seguros («bancassurance») aos clientes, ao mesmo
tempo que procurávamos a expansão na zona do CFA
(franco centro­‑africana).
Como foi o crescimento a partir de então,
qual foi a estratégia?
Em 2009, a NSIA entrou na África anglófona ao assumir o controlo da CDH Insurance sedeada no Gana e,
mais tarde, da nigeriana ADIC Insurance.
Em 2008, a private equity Emerging Capital Partners (ECP) adquiriu uma participação de 26% do capital da NSIA. Desde 25 de março de 2015, estamos num
MDS Magazine
54 How did you grow from there, what was the
strategy?
In 2009, NSIA ventured into English speaking Africa
with its takeover of Ghana­‑based CDH Insurance, and
later the Nigerian ADIC Insurance.
In 2008, the private equity firm, Emerging Capital Partners (ECP) acquired 26% stake in the capital
of NSIA. Since 25th March 2015, we are in the process
of The National Bank of Canada, one of the leading
financial groups in Canada and Amethis Finance, a
private equity fund that specialises in investments
on the African continent, with a view to them taking
over the shares of ECP in NSIA. Under the terms of the
proposed deal, The National Bank’s interest amounts
to 20.9%, while that of Amethis Finance would be 5.4%.
The deal should be finalised during the period from
May to July 2015 after all the regulatory approvals have
been secured.
“I believed, however, that
an African company would
therefore be able to offer a
perfect service to the local
market by working with
international standards.”
“No entanto, eu acreditava que
uma companhia africana seria
capaz de oferecer um serviço
perfeito para o mercado local
trabalhando de acordo com
padrões internacionais.”
Why did the Côte d’Ivoire and wider African
business community need a new insurance
group?
As noted above, when I decided to set up an insurance
company, the insurance penetration rate in the African
continent was less than 1% of GDP.
At that time our local markets were dominated by
major French insurers such as UAP and AGF. Some of
them were thinking about leaving the African market
because they considered that it was too small for them.
I believed, however, that an African company would
therefore be able to offer a perfect service to the local
market by working with international standards.
Apart from South Africa, that has a penetration rate
of 14.2% and Morocco with 3%, the rate remains low
across Africa despite the fact that economic growth
is strong in the majority of the countries. This rapid
growth explains why the leading French insurance
groups and new ones from the UK, mainland Europe,
South Africa and North America are now busy following
strategies to (re)conquer Africa.
fullcover
processo com o The National Bank of Canada, um dos
grupos financeiros líderes no Canadá e com a Amethis
Finance, uma private equity especializada em investimentos no continente africano, tendo em vista a aquisição de ações da NSIA à ECP. Nos termos do acordo
proposto, a participação do National Bank será de
20,9% enquanto a da Amethis Finance será de 5,4%.
O acordo foi finalizado depois de asseguradas todas as
aprovações regulamentares.
Por que é que a Costa do Marfim e a comunidade
empresarial africana em geral precisavam de um
novo grupo segurador?
Como referi, quando decidi construir uma companhia
de seguros, a taxa de penetração dos seguros no continente africano era inferior a 1% do PIB.
Naquela altura, os nossos mercados locais eram
dominados pelas grandes companhias de seguros francesas como a UAP e a AGF. Algumas estavam a pensar
deixar o mercado africano por o considerarem demasiado pequeno para elas.
No entanto, eu acreditava que uma companhia africana seria capaz de oferecer um serviço perfeito para
o mercado local trabalhando de acordo com padrões
internacionais.
Excetuando a África do Sul, que tem uma taxa de
penetração de 14,2% e Marrocos, com 3%, a taxa continua a ser baixa em toda a África, apesar do crescimento económico ser forte na maioria dos países. Este
rápido crescimento é a razão pela qual os grupos seguradores franceses e novos grupos do Reino Unido,
Europa Continental, África do Sul e América do Norte
estão agora empenhados em adotar estratégias para
(re)conquistar África.
Qual era o objetivo e a estratégia original da
NSIA? Como estava o grupo estruturado? Quais
são as empresas do grupo, onde operam e em que
segmentos de atividade?
A nossa holding — a NSIA Participations — é um grupo
na área dos serviços financeiros, que engloba produtos e serviços financeiros bem como serviços bancários e de seguros. A nossa atividade central continua
a ser a banca e os seguros. Além disso, desenvolvemos
negócios integrados relacionados com a tecnologia, as
finanças e o imobiliário.
A NSIA Participations dá assistência às 25 filiais localizadas em 12 países do subcontinente – Benim, Camarões, Congo, Costa do Marfim, Gabão, Gana, Guiné, Guiné
Bissau, Mali, Nigéria, Senegal e Togo –, o que nos confere
uma dispersão geográfica invejável.
O grupo tem mais 1500 colaboradores, além de 1500
agentes de seguros e cerca de 500 corretores.
Como consegue o grupo competir com as
principais seguradoras e resseguradoras
internacionais que estão hoje tão empenhadas
em expandir a sua atividade em África? O que
diferencia o grupo da concorrência e o que o
torna mais apelativo para corretores e clientes?
É uma questão de estratégia e de oportunidades.
Adotámos uma abordagem dinâmica e participativa
55
What was the original goal and strategy of NSIA?
How was the group structured? What are the
group companies, where do they operate and
in which business lines?
Our holding company – NSIA Participations – is a
financial services group that comprises financial
products and services as well as banking and insurance
services. Our core business remains banking and
insurance. And we also develop integrated business
such technology, finance and real estate.
NSIA Participations provides assistance to
its 25 subsidiaries located in 12 countries of the
sub­‑continent. This gives us an enviable geographical
diversification in Benin, Cameroon, Congo, Côte
d’Ivoire, Gabon, Ghana, Guinea, Guinea­‑Bissau, Mali,
Nigeria, Senegal and Togo.
The Group has more than 1,500 employees in addition
to 1,500 insurance agents and about 500 insurance
brokers.
que tem o mérito de se dirigir primordialmente a um
alvo privilegiado, que é o cliente, aconselhando­‑o sobre
a forma mais eficaz de cobrir os seus riscos. Isto inclui
uma avaliação de necessidades, baseada numa análise
específica tendo em conta o ambiente e estrutura familiar, tanto na esfera profissional como pessoal.
Mas para assegurar o êxito desta abordagem, é necessário haver uma gama mais alargada de produtos que
responda verdadeiramente às necessidades dos clientes. Têm de ser produtos com preços apelativos que
sejam especificamente concebidos para responder às
necessidades dos clientes, para cumprir com os nossos
compromissos e para compensar a população em caso
de desastre.
A chegada recente de nova concorrência, especialmente na área bancária, e particularmente por parte
de bancos marroquinos, dá impulso ao setor bancário
e levará a uma resposta positiva por parte dos nossos
bancos locais.
How do you compete with the leading
international insurers and reinsurers that
are so keen to grow their business in Africa
currently? What differentiates you from the
competition and makes you more attractive
to brokers and customers?
This is a matter of strategy and opportunities. We
have adopted a dynamic and participative approach
that has the merit of being primarily directed to a
privileged target that is the customer, by advising
them how to most effectively cover their risks. This
includes a needs assessment that must be subject to
specific analysis based on the family environment and
structure, including professional and personal needs.
But to ensure the success of this approach, there
needs to be a wider range of products that truly meet
customer needs. These need to be products set at
attractive prices that are specifically designed for the
needs of the customers, meet our commitments and
compensate the population in case of disaster.
The recent arrival of new competition, especially
in the banking field and particularly from Moroccan
banks, is a boost for the banking sector and will lead to
a positive response by our local banks.
Qual é a chave do sucesso no mercado segurador
africano?
A principal questão no mercado segurador africano é a
forma de o organizar e de assegurar as melhores práticas para a proteção das populações.
O advento do código CIMA (Conferência Interafricana de Mercados Seguradores) foi um acontecimento
de extrema importância na África francófona. A introdução de um quadro regulatório comum que assegura
que um determinado nível de negócio tem que ser colocado nos mercados locais (anteriormente colocado nos
mercados internacionais) ajudou a estancar a saída de
prémios de África, que era uma prática regular no setor
segurador. A regulamentação anterior era demasiado
liberal e impedia o crescimento e o desenvolvimento
dos mercados africanos locais de seguros.
O setor também precisa do envolvimento dos estados para ajudar a desenvolver o mercado. Por exemplo, a Costa do Marfim tem apenas um seguro obrigatório, o automóvel, o que não é suficiente. A promoção
de produtos de seguro tem de ser apoiada pelos estados de forma mais vigorosa.
What is the key to success in the African
insurance market?
The main issue for the African insurance market is
how to organize it and assure best practice for the
protection of the populations.
The advent of CIMA code (Inter­‑African Conference
on Insurance Markets) was a major event in
Francophone Africa. Through the introduction of a
common set of rules that ensured that a certain level of
business has to be placed in local markets (which were
placed in international markets before), it helped stop
the bleeding of premiums away from Africa which was
commonplace in the insurance sector. The previous
regulation was too liberal and stifled the growth and
development of local African insurance markets.
The sector also needs the engagement of the nation
states to help develop the market. For example,
MDS Magazine
56 NSIA Profile
A far-reaching african
and international network
Uma rede internacional
Africana de longo alcance
Countries of operation
Headquartered in Abidjan,
the commercial capital of
Ivory Coast. NSIA Group has
25 companies operating in
12 countries across French­
‑Speaking, English­‑Speaking
and Portuguese­‑Speaking
Africa.
Launch and evolution
Países onde opera
NSIA was launched in 1995 with the
establishment of a non­‑life insurance
company in Ivory Coast. The company
expanded quickly as in 1996 NSIA made
its first acquisition with the purchase
of the life and non­‑life subsidiaries of
Assurances Générales de France (AGF).
From then on, the Group grew through
both internal and external expansions.
Sede em Abidjan, a capital
comercial da Costa do Marfim.
O grupo NSIA é composto por
25 empresas, que operam em
12 países da África francófona,
anglófona e lusófona.
Lançamento e evolução
O grupo NSIA foi fundado em 1995, na
Costa do Marfim, com o lançamento de
uma seguradora do ramo Não­‑Vida.
A companhia expandiu­‑se rapidamente
fazendo, em 1996, a sua primeira
aquisição, com a compra das subsidiárias
dos ramos Vida e Não­‑Vida da Assurances
Générales de France (AGF). A partir desse
momento, o grupo continuou a crescer
tanto via crescimento orgânico, como
com base em aquisições.
Key figures
The cumulative turnover of
the Group (insurance and
banking) as at December
2012 stood at FCFA163bn.
This represented an increase
of 16% over 2011. The
cumulative turnover for all the
group insurance companies
by the end of 2012 stood at
FCFA124bn, an increase of 8%
over 2011.
GROUP TURNOVER
Em dezembro de 2012,
o volume de negócios
consolidado do grupo (seguros
e banca) era de 163 mil milhões
de francos CFA. Este valor
representa um crescimento
de 16% face a 2011. O volume
de negócios consolidado
para a área dos seguros do
grupo atingiu, no final do ano
de 2012, 124 mil milhões de
francos CFA, um aumento de
8% em relação a 2011.
176
163
142
2011
fullcover
2012
2013
in billions
of FCFA
57
Côte d’Ivoire has a single compulsory insurance for
automobiles. This is not enough. The promotion of
insurance products must be more strongly supported
by the states.
What is your distribution strategy? How do you
work with brokers?
Our global portfolio is generated by two major channels:
direct distribution (company direct office, general
agent and free commercial agent) and brokerage. Last
year we have also decided to set up a bancassurance
distribution strategy, in particular for individual risks.
Since the beginning, NSIA has worked with brokers
(both international and local brokers). Premiums
generated by brokerage represent more than 60% of
our global portfolio.
What kind of role do you envision for
organisations such as Brokerslink and its
members? How important are independent
brokers such as the members of Brokerslink
as opposed to the international groups?
With a presence in over 80 countries, Brokerslink is one
of the largest groups of insurance brokers providing its
clients with a local synergy and a global consistency.
Multinational clients rely on this synergy and consistency
to effectively address their risks exposure.
NSIA is a regional insurer with multinational clients
too. We rely on networks such as Brokerslink to help
with our expansion through the African Continent and
elsewhere as well as improving our performance.
We have nothing against major brokers and we work
with them at times. Nevertheless, we appreciate the
work done by smaller brokers whose policies and rules
are more adapted to their local surroundings rather
than being inspired by headquarters in international
financial centres.
How did you come to be in contact with
Brokerslink? What is your impression of
Brokerslink and José Manuel Fonseca’s plans for
the future of the organisation?
José Manuel heard about us during a short meeting in
Angola between Filhet­‑Allard and our subsidiary NSIA
Côte d’Ivoire After the meeting he directly got in touch
with me and I invited him to Abidjan the month after.
José Manuel thinks like me that there are no borders
between actors who work with passion and professionalism. That’s why Brokerslink comprises actors who
come from all the different continents of the world and
we really appreciate the value of that.
How important is the CIMA code and how does it
benefit you, your brokers and customers? Could
and should the code be extended to the rest of
Africa and how could this be achieved?
The CIMA code played an essential role in creating and
organising an insurance market for 14 countries that
previously had totally different legislation. Under the
CIMA Code the access to the market granted to insurers
and intermediaries access is now regulated. Under the
terms and conditions of the code insurance contracts
Qual é a vossa estratégia de distribuição? Como
trabalham com os corretores?
A nossa carteira global é gerada por dois grandes canais:
distribuição direta (escritórios da empresa e agentes) e
corretagem. No ano passado, decidimos também definir uma estratégia de distribuição via bancassurance,
particularmente para riscos individuais. A NSIA tem
trabalhado desde o início com corretores (quer internacionais quer locais). Os prémios gerados por corretores
representam mais de 60% da nossa carteira global.
Que tipo de papel antevê para organizações
como a Brokerslink e os seus membros? Qual é a
importância dos corretores independentes, como
os membros da Brokerslink, em contraste com os
grupos internacionais?
Com presença em mais de 80 países, a Brokerslink é
um das maiores organizações de corretores de seguros, proporcionando aos seus clientes sinergias locais
e uma consistência global. Os clientes multinacionais
confiam nestas sinergias e nesta consistência para
terem uma abordagem eficaz à sua exposição aos riscos.
A NSIA é uma seguradora regional que tem também
clientes multinacionais. Contamos com redes como
a Brokerslink para nos ajudar na nossa expansão no
continente africano e noutros locais, assim como para
melhorar o nosso desempenho.
Não temos nada contra os grandes corretores, e por
vezes trabalhamos com eles. No entanto, gostamos do
trabalho realizado por corretores mais pequenos, cujas
políticas e regras estão mais adaptadas aos contextos
locais em vez de serem inspiradas por práticas vindas
de sedes em centros financeiros internacionais.
Como é que entrou em contacto com a Brokerslink?
Qual é a sua impressão da Brokerslink e dos
planos do José Manuel Fonseca para o futuro
da organização?
O José Manuel ouviu falar de nós durante uma breve
reunião em Angola entre a Filhet­‑Allard e a nossa filial
NSIA Côte d’Ivoire. Depois da reunião, entrou diretamente em contacto comigo e eu convidei­‑o a vir a
Abidjan no mês seguinte.
O José Manuel pensa, tal como eu, que não existem fronteiras entre atores que trabalham com paixão
e profissionalismo. É por isso que a Brokerslink é
composta por atores que vêm de todos os continentes
do mundo, o que é algo a que nós damos muito valor.
“The CIMA
code played an
essential role
in creating and
organising
an insurance
market for 14
countries that
previously had
totally different
legislation.”
“O código CIMA
desempenhou
um papel
essencial
na criação e
organização
de um mercado
segurador de
14 países que
anteriormente
tinham
legislações
completamente
diferentes.”
Qual é a importância do código CIMA e como
beneficia o grupo, os corretores e clientes?
Poderia e deveria o código ser alargado ao resto
do continente africano? Como poderia este
alargamento ocorrer?
O código CIMA desempenhou um papel essencial na
criação e organização de um mercado segurador em 14
países que anteriormente tinham legislações completamente diferentes. Com o código CIMA, o acesso ao
mercado por parte das seguradoras e dos intermediários encontra­‑se agora regulado. De acordo com os
termos e condições do código, os contratos de seguro
estão padronizados e são monitorizados por forma
MDS Magazine
58 “NSIA was the first
bancassurance
group and today
it has almost
become the
standard”
“NSIA foi o
primeiro grupo
a dedicar-se à
bancassurance,
e hoje é
praticamente
o standard”
fullcover
are standardised and monitored to provide balanced
interests for insureds and insurers. The CIMA Code also
brought some logic to the level of compensation earned
by intermediaries and insurers as well as the level of
awards made by the Courts.
We will not go far as to say that the CIMA Code needs
to be adopted across all of Africa but it is obvious that
any harmonised set of rules would help the insurance
industry grow.
a promoverem um equilíbrio entre os interesses dos
segurados e dos seguradores. O código CIMA trouxe
também alguma lógica no que respeita ao nível de
compensação ganha por intermediários e seguradores, bem como às decisões dos tribunais.
Não vamos ao ponto de afirmar que o código CIMA
tem de ser adotado em toda a África, mas é óbvio que
um quadro de regras harmonizado ajudaria o setor
segurador a crescer.
How do you use technology to embrace the
opportunities offered by the emerging African
economy?
To be more efficient, it is necessary to use the latest
technology. We have therefore created NSIA technologies that allow us to address processes, products and
prices in order to better adapt to the market.
De que forma utiliza a tecnologia para aproveitar
as oportunidades apresentadas pela emergente
economia africana?
Para se ser mais eficiente, é necessário fazer uso da tecnologia mais recente. Por isso, criámos a NSIA Technologies
que nos permite abordar processos, produtos e preços
por forma a garantir uma maior adaptação ao mercado.
How has NSIA performed since creation? What
are your financial results how have you grown?
What is the outlook in future?
Globally I shall say that I am relatively satisfied by the
evolution of the companies within the NSIA group
that celebrates its 20 years of existence this year. I
can reasonably say that I am proud of the progress
even if much remains to be done in a very competitive economic environment. However, more than a
personal satisfaction, it is the satisfaction and the
loyalty of our customers and of our partners that
delights me.
Twenty years is the age of maturity. We are still a
young group. But with the arrival of the new investors,
we will give ourselves the means to boost the external
growth of the Group while consolidating our assets and
move forward.
Qual tem sido o desempenho da NSIA desde que
foi criada? Quais são os resultados financeiros da
empresa, como cresceu? Quais são as perspetivas
para o futuro?
De uma forma geral, devo dizer que estou globalmente
satisfeito com a evolução das empresas do grupo NSIA,
que celebra este ano 20 anos de existência. Estou certamente orgulhoso do progresso conseguido, mesmo que
haja ainda muito para fazer num contexto económico
muito competitivo. No entanto, mais do que uma satisfação pessoal, é o agrado e a lealdade dos nossos clientes e parceiros que me deixa feliz.
Vinte anos é a idade da maturidade. Ainda somos um
grupo jovem. Mas com a chegada dos novos investidores,
conseguiremos dar a nós mesmos os meios para fomentar o crescimento externo do grupo, ao mesmo tempo que
consolidamos os nossos ativos e seguimos em frente.
What do you believe are the main challenges and
opportunities for the African insurance market
in the coming years? How can companies such
as your own help promote the value of insurance
for companies and individuals and raise the level
of penetration?
We believe that the main challenges and opportunities
will be built up on two main issues:
Na sua opinião, quais são os principais desafios
e oportunidades para o mercado segurador
africano nos próximos anos? Como poderão as
empresas como a sua promover a compreensão
do valor do seguro para empresas e pessoas e
aumentar o nível de penetração?
Acreditamos que os principais desafios e oportunidades
serão construídos à volta de duas questões principais:
the changing mindset of Africans; and,
the development of the concept of Bancassurance.
a mudança de mentalidade dos africanos; e
o desenvolvimento do conceito de bancassurance.
We want Africans to become more aware of the need
to insure their lives, their property and their overall
activities. The insurance will be therefore not be seen
as a constraint or an additional tax but as an absolute
necessity and priority spend in order to allow everyone
to live with confidence.
We need to sell insurance through the banking
network, which is something commonly done overseas, but not in Africa. Here, NSIA was the first bancas­
surance group and today it has almost become the
standard. This is due to my participation in the initial
discussions which allowed the partnership BNP­‑UAP
and the creation of the bancassurance model here. It is
necessary to admit that it was not easy!
Queremos sensibilizar os africanos para a necessidade
de segurar as suas vidas, o seu património e as atividades em geral. O seguro não deverá, pois, ser visto como
um constrangimento ou um imposto adicional, mas
como uma necessidade absoluta e um gasto prioritário
que permita que todos vivam com confiança.
Temos de vender seguros através da rede bancária, o
que é uma prática comum noutros continentes mas não
em África. Aqui, a NSIA foi o primeiro grupo a dedicar­
‑se à bancassurance, tendo­‑se tornado praticamente
numa referência. Isto deve­‑se à minha participação nas
discussões iniciais que permitiram a parceria BNP­‑UAP
e a criação do modelo de bancassurance aqui. Temos
de admitir que não foi fácil!
60 Alvaro Mengotti
Bring on tomorrow
Alvaro Mengotti, General
Director of AIG Europe,
Spain & Portugal, has
experienced some major
changes over the last
decade in charge of the
US insurance giant’s
Iberian operations. He
says that a sharp focus on
customers and the quality
of his professional team
will ensure a bright future
for his operations as the
Spanish and Portuguese
economies finally begin to
recover after a tough period.
Alvaro Mengotti, diretor­
‑geral da AIG Europa,
Espanha e Portugal viveu,
durante a última década,
grandes mudanças
enquanto responsável
pelas operações ibéricas da
multinacional seguradora
norte­‑americana. Para
Mengotti, o foco no
consumidor e a qualidade da
sua equipa de profissionais
são as premissas base que
assegurarão um futuro
promissor às operações,
à medida que as economias
Portuguesa e Espanhola
começam finalmente a
recuperar de um período
difícil.
W
hat is your background
and how did you come
to be in charge of Iberia
for AIG?
I have a Bachelor’s degree in Law. My
professional career started at Gil y Carvajal,
as a broker. Then I moved to London to work
there for five years as a broker at Lloyd’s.
After this experience, I started working
as General Manager at Reliance National
and later I founded a Lloyd’s Underwriting
Agency in Spain, possibly the first one to be
opened in the Iberian Peninsula.
In September 2004 I was appointed as
general manager of AIG Europe for Spain
and Portugal. I am also council member of
AIG for LATAM and I head the construction
industry practice for all EMEA as a key
vertical industry. From the beginning I was,
and still remain, very excited to meet all the
potential that the company could achieve
in Iberia. Thanks to the unconditional
support of my colleagues, all of them first
class professionals, we have achieved
spectacular growth in the past eleven years.
What is AIG’s history in Iberia and
how has this developed over time?
Since AIG´s arrival in Spain, more than sixty
years ago, we have experienced three stages
of development. The first one occurred in
the mid­‑1950s, when we arrived following
our American customers that had started to
establish themselves in this market. During
the second stage, the company gradually
opened the market over several decades.
The third stage began in 2004, when I took
over the management of the operation,
responsible for Spain and Portugal, where
AIG had been for 30 years.
In this last stage, I want to mention three
milestones. On the one hand, our return
to the AIG brand in November 2012, when
we introduced the new slogan: ‘Bring on
tomorrow’. The second milestone is the
Iberian integration carried out in 2013,
something that increased our strength
and capacities. The last one, and perhaps
fullcover
Q
ual é o seu background e
como chegou à liderança da
AIG na Península Ibérica?
Sou licenciado em Direito.
Iniciei a minha carreira profissional na Gil Y Carvajal, como corretor. Em
seguida, mudei­‑me para Londres, onde
estive durante cinco anos como corretor
no Lloyd’s. Após esta experiência, comecei
a trabalhar como diretor­‑geral da Reliance
National e, mais tarde, fundei uma agência de subscrição do Lloyd’s, em Espanha,
provavelmente a primeira na Península
Ibérica.
Em setembro de 2004, fui nomeado diretor­
‑geral da AIG Europa para Espanha e Portugal. Sou igualmente membro do concelho
da AIG para a América Latina e lidero a
equipa especializada de construção para
toda a região da Europa, Médio Oriente e
África, um setor de atividade considerado
estratégico pela AIG. Sempre me senti
muito motivado, e continuo a sentir, para
atingir todo o potencial que a empresa
pode alcançar na Península Ibérica. Graças
ao apoio incondicional dos meus colegas,
todos eles profissionais de excelência,
conseguimos um crescimento espetacular
nos últimos 11 anos.
Qual é a história da AIG na Península
Ibérica e como se desenvolveu ao
longo do tempo?
Desde o seu início em Espanha, há mais
de 60 anos, que a AIG passou por três fases
distintas. A primeira, em meados dos anos
50, quando viemos para este país com o
objetivo de acompanhar os nossos clientes
americanos que começavam a estabelecer­
‑se neste mercado. Durante a segunda fase,
e ao longo de várias décadas, a empresa
foi­‑se gradualmente abrindo ao mercado.
A terceira etapa começou em 2004, quando
assumi a direção das operações, como
responsável por Espanha e Portugal, onde
a AIG já operava há 30 anos.
Nesta última fase, gostaria de sublinhar
três marcos fundamentais. Por um lado,
61
the most important one, is the fact that our
net premiums have multiplied four times
in Iberia since 2004, and by over 2.5 times
in Spain.
These achievements have positioned our
Iberian operations in the map as one of the
leading areas for AIG.
What are the main lines of business
that you are focused on in Iberia?
Regarding our main business lines,
I would like to emphasise that our main
products are only marketed through a
carefully selected channel of professional
intermediaries. Key products which we
do offer in Spain are D&O (Director’s
& Officer's professional liability), EIL
(environmental impairment liability) and
cyber risks (a complete coverage for cyber­
‑attacks). Our solutions for IPOs as well
as our very extensive footprint across the
world are a valued capacity when we design
multinational insurance programs and, in
general, very sophisticated policies and risk
solutions for medium­‑sized companies,
but especially for large corporations.
Currently we are also working with great
success in insurance programs for large
international construction companies
and other major Portuguese and Spanish
firms when they address their international
expansion.
What was your goal when you took
over AIG in Iberia and what was your
strategy to achieve this?
Undoubtedly, my key objectives for Iberia
have always been to fully focus on our
customers. At the same time we need to
find exceptional growth opportunities and
sustainable profitability, try to achieve
maximum operational efficiency and be
firmly committed to our professionalism.
Both in Portugal and in Spain, we have a
team that works together in two different
markets but with the same goals, a genuine
example of cross collaboration. The Iberian
integration of our professionals is a great
example and I would like, in the next 10
years, for the operation of AIG Iberia to be
Alvaro Mengotti, Director General of AIG Euope, Spain & Portugal
a recuperação da marca AIG, em novembro de 2012, altura em que lançámos o lema
“Bring on tomorrow”. O segundo marco
histórico foi a integração ibérica, levada
a cabo em 2013, que aumentou a nossa
força e as nossas capacidades. O último,
e talvez o mais importante, é o facto de
os nossos prémios líquidos, na Península
Ibérica, terem quadruplicado desde 2004,
e aumentado mais de 2,5 vezes em Espanha. Estes marcos de sucesso colocaram
a operação ibérica no mapa como umas das
áreas geográficas de referência da AIG.
Quais são as principais linhas de
negócio em que a AIG se foca neste
mercado?
No que se refere às nossas principais
linhas de negócio, gostaria de salientar
que os nossos produtos chave só são distribuídos através de intermediários profissionais, cuidadosamente selecionados.
As principais linhas com que trabalhamos em Espanha são o D&O
(responsabilidade profissional de
diretores e administradores); EIL (Envi­
ronmental Impairment Liability –
Responsabilidade Civil Ambiental) e
os Riscos Cibernéticos (uma cobertura
completa para ataques cibernéticos).
As nossas soluções para IPOs (oferta
pública de aquisição) assim como a nossa
vasta presença internacional, constituem
uma mais­‑valia preciosa para o desenho
de programas de seguros multinacionais
e, de uma forma geral, as apólices sofisticadas e as soluções especiais para empresas de média dimensão, e especialmente,
para as de grande dimensão.
one of the reference leaders in the Iberian
insurance market, just as we are already
today in some specific lines and segments.
What lessons did you learn from
previous work and education that has
shaped your approach?
I always believe that every experience
leaves valuable lessons to learn, profitable
experiences we must use to improve our day
to day activity, to offer better services, focus
on customers and enhance productivity.
Both my previous career and, especially, the
experience of overcoming the crisis at AIG
fortunately has had very positive effects.
Above all, it has taught me the importance
of teamwork, with perseverance and
without discouragement. I think the most
important thing is to work with passion
and dedication to remain worthy of the
trust and closeness that our customers and
partners reward us with every day.
What is your strategy for growth in
this market? Where do you see the best
opportunities and greatest challenges?
I am convinced that what really matters
is added value, good service delivery and
having the right teams. By doing that,
profitability is almost guaranteed. I think
that we, at AIG Iberia, have the right
size, a strength that we never had before.
This has come especially over the last 10
years, based on a very positive record of
balanced internal growth, always offering
new products and solutions and sticking to
clients’ needs as our core priority.
It is also true that our main products,
lines and segments have been focused
MDS Magazine
62 I think that in both Iberian countries the
insurance industry is very well established
and, in terms of efficiency, it has performed
very well.
A very illustrative example is the strength
with which the insurance industry has
faced the crisis in both Portugal and Spain
much better than other industries. When
compared with other financial institutions,
such as banks and savings institutions,
the insurance industry has been a model
during the most acute phases of the crisis.
on several kinds of selected market niche
risks, marketed through a carefully selected
distribution network, always based on
professional brokers. To put it another way,
we believe in quality over quantity.
Another of our characteristics is innovation.
We launch products constantly, more than
one new product or solution per month. But
those are often based upon very specific
subjects, topics such as insurance for the
new cybernetic risks, or special coverage
for IPOs, to mention just two examples.
What is your personal view of the
future of the Spanish and European
insurance industry?
The Spanish and Portuguese markets are
among the most mature in the EU, and
can be compared on an equal footing with
the most developed and competitive ones
in Europe. One of the things we make
possible at AIG, is supporting the maturity
of the insurance industry in those countries
where we have presence (130 countries and
jurisdictions).
Furthermore, it should be noted that a
very necessary process of concentration
has been carried out in Spain with respect
to the number of insurers. This has been
executed in a very orderly manner. In this
sense, I believe that the current extent of
insurance companies is adequate and some
mergers will still occur. But ultimately,
fullcover
Atualmente, estamos também a trabalhar com grande sucesso em programas de
seguros para grandes empresas internacionais da área da construção e outras grandes empresas portuguesas e espanholas
em processo de expansão internacional.
Qual era o seu objetivo quando
assumiu o comando da AIG na
Península Ibérica, e qual foi a sua
estratégia para o atingir?
Os meus principais objetivos para a Península Ibérica foram sempre o enfoque total
nos nossos clientes. Em simultâneo, temos
igualmente de encontrar oportunidades
de crescimento excecionais e rentabilidade sustentável, tentar alcançar a maior
eficiência operacional possível, e manter
um compromisso firme em termos do
nosso profissionalismo. Em Portugal e em
Espanha, temos uma equipa que trabalha
em conjunto em dois mercados diferentes mas com os mesmos objetivos, num
verdadeiro exemplo de intercolaboração.
A integração ibérica dos nossos profissionais é um caso de estudo e eu gostaria que,
nos próximos dez anos, a operação da AIG
Ibéria ocupasse uma posição de referência
neste mercado segurador ibérico, como já
acontece em algumas linhas e segmentos
específicos.
All these elements come together to
confirm an impressive outlook for the
insurance industry. This is brilliant, and,
according to our view and experience, we
can confirm, as we say in our motto, “bring
on tomorrow”.
What are your interests outside
of work? How do you like to spend
your leisure time and what are your
favourite places in Madrid? Where
would you recommend a business
traveller to visit and eat when in
Madrid?
I’m a fan of nature and the great outdoors.
I love to spend the weekends in the
countryside, practicing sports. In Madrid,
I would recommend a walk through the
Retiro Park, especially in spring and
autumn, also enjoying the attractive
cultural life that the city offers, especially
its exhibitions and theatrical performances.
As for restaurants I would propose anything
from the traditional cuisine, where you
can taste a good stew or some eggs, to the
latest of the new cuisine and fusion cuisine.
Returning to the nature theme, one of the
privileged environments that I like to visit
is the Arribes del Duero, the national park
on the border between Spain and Portugal,
to which I always return whenever I can.
63
Entre as lições aprendidas
anteriormente, tanto em contexto
profissional como académico,
quais destacaria pela forma como
contribuíram para moldar a sua forma
de atuar?
Sempre acreditei que todas as experiências
nos ensinam lições valiosas, experiências
produtivas que devemos usar para melhorar a nossa atividade quotidiana, oferecer
melhores serviços, colocar o foco no cliente
e aumentar a produtividade. Tanto a minha
carreira anterior como, especialmente, a
capacidade para ultrapassar a crise vivida
na AIG tiveram efeitos muito positivos.
Acima de tudo, ensinaram­‑me a importância do trabalho em equipa, com perseverança e sem desânimo. Acho que o mais
importante é trabalharmos com paixão e
dedicação, para continuarmos a ser dignos
da confiança e da proximidade com que os
nossos clientes e parceiros nos recompensam todos os dias.
Qual é a sua estratégia para o
crescimento neste mercado?
Quais pensa serem as melhores
oportunidades e os maiores desafios?
Estou convencido de que realmente o que
importa é acrescentar valor, a boa prestação do serviço e termos as equipas certas.
Desta forma, a rentabilidade está praticamente garantida. Penso que a AIG Iberia
tem a dimensão certa, uma vantagem que
nunca tivemos antes. Esta resultou do
caminho percorrido nos últimos 10 anos,
baseado num crescimento interno equilibrado, oferecendo sempre novos produtos e soluções, e mantendo as necessidades dos clientes como a nossa prioridade
principal. É também verdade que os nossos
principais produtos, linhas e segmentos de
negócio se têm centrado em alguns nichos
muito específicos, distribuídos através de
uma rede cuidadosamente selecionada,
sempre baseada em corretores profissionais. Por outras palavras, acreditamos mais
na qualidade do que na quantidade.
Outra das nossas caraterísticas é a inovação: estamos constantemente a lançar
produtos, mais de um novo produto ou
solução por mês. Mas estes baseiam­‑se
frequentemente em temas muito específicos, como o seguro para os novos riscos
cibernéticos, ou coberturas especiais para
IPOs, só para referir dois exemplos.
Qual é a sua perspetiva pessoal sobre
o futuro do setor segurador espanhol
e europeu?
Os mercados Espanhol e Português estão
entre os mais maduros da UE, e podem
ser considerados como estando em pé
de igualdade com os mais desenvolvidos
e competitivos no nosso contexto europeu. Algo que tornamos possível na AIG é
apoiar a maturidade do setor segurador nos
países onde estamos presentes (130 países
e jurisdições).
Além disso, é preciso notar que em Espanha
foi levado a cabo um processo muito necessário de concentração de seguradoras. Foi
um processo executado de forma muito
ordenada. Neste sentido, acredito que o
número atual de companhias de seguros é
o adequado, e que ocorrerão ainda algumas
fusões. Mas, em última análise, acho que o
setor segurador está muito bem estabelecido em ambos os países e que tem funcionado de forma bastante eficiente.
Quais são os seus interesses fora do
trabalho? Como gosta de passar os
tempos livres e quais são os seus locais
preferidos em Madrid? Que locais para
visitar e comer recomendaria a uma
pessoa que viaje em negócios a esta
cidade?
Sou fã da natureza e de grandes espaços
ao ar livre. Gosto muito de passar os fins
de semana no campo, a praticar desporto.
Em Madrid, recomendaria um passeio no
Parque do Retiro, especialmente na primavera e no outono, e aproveitar a apelativa
vida cultural que a cidade oferece, especialmente as exposições e peças de teatro.
No que respeita a restaurantes, a minha
proposta é vasta, desde a cozinha tradicional, em que é possível provar um bom estufado ou ovos, às mais recentes novidades da
cozinha de vanguarda e de fusão. Voltando
ao tema da natureza, um dos ambientes
privilegiados que gosto de visitar são as
arribas do Douro, um parque nacional na
fronteira entre Portugal e Espanha, onde
regresso sempre que posso.
“When compared
with other financial
institutions, such as
banks and savings
institutions, the
insurance industry
has been a model
during the most acute
phases of the crisis.”
Um bom exemplo foi a robustez com que
o setor segurador enfrentou a crise, tanto
em Portugal como em Espanha. Reagiu
bem melhor que outros sectores. Quando
comparado com outras instituições financeiras, como bancos, o setor segurador tem
sido uma verdadeira referência durante as
fases mais agudas da crise.
“Quando comparado
com outras instituições
financeiras, como
a banca, o setor
segurador tem
sido uma verdadeira
referência durante
as fases mais agudas
da crise.”
Todos estes elementos se conjugam para
confirmar um bom futuro para o setor segurador. Isto é extremamente positivo e faz­
‑nos reforçar aquele que é o nosso slogan:
«Bring on tomorrow».
MDS Magazine
Global
Distribution
Trends, Challenges,
New Players
José Manuel Fonseca
mds group ceo
66 Global Distribution
Trends, Challenges, New Players1
“The wise man must remember that while
he is a descendant of the past, he is a parent of the future.”
Herbert Spencer
Throughout my already long career in the insurance industry,
I have witnessed many interesting, challenging, and sometimes
perplexing developments in the broking world. I have also heard
many stories concerning the potential demise of the insurance
broker, the disintermediation of the insurance transaction and
even the death of the wholesaler. Online trading, bank assurance,
alternative risk transfer solutions and insurers dealing direct have
all been named as potential risks to the brokerage activity with the
ability to drive brokers out of business. However, and in spite of all
prophecies of doom, insurance broking is alive and kicking and
due to get livelier.
The one constant in the insurance broking world is change.
It is therefore prudent to continually reflect on the forces that are
at work within our industry and to identify the new players that
are shaping its future.
TRENDS AND CHALLENGES
When considering how the insurance broking industry has been
evolving, Charles Darwin and Herbert Spencer, the famous 1800s’
naturalists, come to mind. These acclaimed scientists would
probably acknowledge that the insurance broker has done nothing
more than follow their evolutionary theory of ‘natural selection’.
They would probably agree that brokers’ behaviour in the recent
years has continually proved their concept of ‘the survival of
the fittest’, which has probably been the key for the longevity
and resilience of this profession. Just like any other species, the
insurance broker has struggled to adapt to the environment it is in.
And it will continue to do so. The industry’s motto certainly seems
to be: adapt or decline.
If insurance brokers’ ability to keep evolving is beyond question,
it is equally important to understand the trends and challenges
that have driven this evolution.
Ao longo da minha já longa carreira no setor segurador testemunhei muitos desenvolvimentos interessantes, desafiantes e, por
vezes, desconcertantes no mundo da corretagem. Ouvi também
muitas histórias acerca do potencial fim do corretor de seguros e da
desintermediação no setor. A bancassurance, as soluções alternativas de transferência de risco e as seguradoras de direto têm sido
apresentadas como riscos potenciais para a atividade de corretagem, capazes de acabar com o seu negócio. No entanto, e apesar de
todas as profecias da desgraça, a corretagem de seguros está, hoje,
viva, de boa saúde e com tendência para se tornar numa actividade
cada vez mais dinâmica e vibrante.
A única característica constante no mundo da corretagem é
precisamente a mudança. Neste sentido, é prudente reflectir continuamente sobre as tendências que vão dando forma a este setor,
bem como sobre os novos players que poderão ter uma palavra a
dizer neste aspeto.
TENDÊNCIAS E DESAFIOS
Quando pensamos na evolução do setor da corretagem, vêm­‑nos à
memória Charles Darwin e Herbert Spencer, os famosos naturalistas
do século xix. Estes reputados cientistas provavelmente reconheceriam que o corretor de seguros não fez mais do que seguir a sua
teoria evolutiva, baseada no conceito de «seleção natural». Concordariam que o comportamento dos corretores valida o seu conceito
de «sobrevivência dos mais aptos», sendo este provavelmente o fator
determinante da longevidade e resiliência desta profissão. Tal como
qualquer outra espécie, o corretor de seguros procurou adaptar­‑se ao
ambiente em que está inserido. E continuará a fazê­‑lo. O lema parece
ser: adaptar­‑se ou definhar.
Se a capacidade dos corretores para continuarem a evoluir é
inquestionável, é também importante compreender as tendências e os desafios que têm dado forma a esta evolução.
1
fullcover
First presented
at the 3rd Asia
Insurance Brokers’
Summit, in Kuala
Lumpur, Malasia,
on March 4th 2015
1
Apresentado pela
primeira vez no
3rd Asia Insurance
Brokers’ Summit
em Kuala Lumpur,
Malásia, a 4 de
março de 2015
67
José Manuel Fonseca
CEO of MDS Group and Brokerslink
Trend 1: Industry Consolidation, mainly
by means of M&A strategies
Tendência 1: Consolidação do setor, sobretudo
através de estratégias de fusão e aquisição
“Big is beautiful”? As in other industries, this mantra also seems
to have been a catalyst in the brokerage sector, starting in the
1990s and still active today.
This driving force has shaped important changes in the industry.
Aon is certainly a great example of this trend. Under Pat Ryan’s
leadership, it was no secret that the company aimed to be the
biggest broker on the planet. Its name alone ­‑ Aon is the Irish word
for number one– was a rather obvious hint of these ambitions. But
Aon was not alone in these aspirations, Marsh McLennan was also
expanding. Both companies tried very hard to outdo each other by
swallowing up the competition. Other brokers such as Willis and
Jardine Lloyd Thompson (JLT) followed suit, as did a number of
acquisition hungry US brokers. Names that were rich in history,
culturally strong and synonymous with a golden age of insurance
“Big is beautiful”? Tal como em outros setores, esta parece ter sido
uma ideia chave também no setor da corretagem, com início nos
anos 90 e ainda válida atualmente.
Este lema conduziu a importantes mudanças no setor. A Aon e a
sua estratégia são certamente um ótimo exemplo desta tendência.
Sob a liderança de Pat Ryan, a empresa ambicionava ser o maior
corretor do mundo. Só o nome — Aon é a palavra irlandesa para
“número um” — era desde logo um indício claro desta ambição.
Mas a Aon não estava sozinha nesta aventura: a Marsh McLennan
estava também em expansão. A competição entre ambas era feroz,
tentando cada uma delas impor­‑se via aquisição de concorrentes.
Este era um movimento generalizado, com a Willis e a Jardine
Lloyd Thompson (JLT) a seguir o mesmo caminho, assim como
alguns corretores norte­‑americanos, sedentos de aquisições.
MDS Magazine
68 broking were consumed at an alarming rate. Sedgwick, Alexander
& Alexander, Bain Hogg, Jenner Fenton Slade, Johnson & Higgins,
Acordia, CT Bowring, FS James, Benfield Group, Lloyd Thompson,
Alexander Forbes, Corroon & Black, HSBC, Heath Lambert, and
many more were victims of this merger & acquisition frenzy.
Between July 1996 and 1997, five of the world’s top 20 brokers were
swallowed up. This statistic is self­‑explanatory.
These acquisitions had also international ramifications. Well­
‑known local broking groups from Asia to Latin America, Canada
and Australia also fell under the banner of the top four largest
international brokers.
This trend towards market consolidation remains quite strong
today. Consider for instance, the latest moves by AJ Gallagher.
Although the company is well­‑known for having made multiple
smaller acquisitions in the past, their M&A strategy clearly
intensified in 2013/2014. During this period significantly larger
acquisitions took place. Bollinger in the US, Noraxis in Canada,
Westfarmers in Australia and the Oval and Giles entities in the UK
were acquisitions of particular note. In 2013 alone AJ Gallagher
acquired $190M of new revenue through international expansion.
This strategy meant the broker not only grew significantly in terms
of size, but also expanded in geographical terms. In a sense, AJ
Gallagher joined the big three (AON, Willis, Marsh), copying in
many ways their operational models. A new player was born.
Other new kids on the block also emerged such as Hub
International. They were able to rapidly assume significant
positions in the US and Canada markets, mainly by pursuing
aggressive acquisition strategies.
Figures clearly confirm this trend: the revenue generated by the
world’s 10 largest brokers increased from $20 billion in 2002 to
$38.7 billion in 2014 – an unequivocal sign of market consolidation
and of a major shift in the balance of power.
When considering rankings, the impact of this trend is even more
evident:
14000
Marsh & McLennan
Nomes ricos em história, culturalmente fortes e representantes
da era dourada da corretagem de seguros foram «engolidos» a um
ritmo assustador. Sedgwick, Alexander & Alexander, Bain Hogg,
Jenner Fenton Slade, Johnson & Higgins, Acordia, CT Bowring,
FS James, Benfield Group, Lloyd Thompson, Alexander Forbes,
Coroon & Black, HSBC, Heath Lambert e muitos outros foram vítimas desta vaga de fusões e aquisições. Entre julho de 1996 e 1997,
cinco dos 20 maiores corretores do mundo foram absorvidos. Os
números falam por si.
Estas aquisições tiveram também ramificações internacionais.
Corretores regionais bem conhecidos da Ásia, América Latina,
Canadá e Austrália foram também absorvidos pelos maiores corretores internacionais.
Esta tendência no sentido da consolidação é ainda hoje forte.
Veja­‑se, por exemplo, as últimas movimentações da AJ Gallagher.
Embora fosse já conhecida por ter efetuado muitas aquisições de
menor dimensão no passado, a sua estratégia de fusões e aquisições
intensificou­‑se claramente em 2013/2014, com operações significativamente maiores. As aquisições da Bollinger Inc. nos EUA, da
Noraxis no Canadá, da Westfarmers Ltd. na Austrália e das The Oval
e Giles no Reino Unido, merecem destaque. Só em 2013, a AJ Gallagher conseguiu um acréscimo de 190 milhões de dólares em receita
fruto da sua expansão internacional. Com esta estratégia, o corretor cresceu não só em dimensão, como também alargou significativamente o seu alcance geográfico. Em certo sentido, a AJ Gallagher juntou­‑se aos três grandes (AON, Willis, Marsh), replicando o
seu modelo de negócio. Nasceu um novo player.
Surgiram novos atores, como a Hub International, que conseguiram rapidamente assumir posições significativas nos mercados dos EUA e do Canadá, sobretudo através de estratégias de aquisição agressivas.
Os números confirmam claramente esta tendência: as receitas
geradas pelos brokers do Top 10 mundial aumentaram de 20 mil
milhões de dólares em 2002 para 38,7 mil milhões em 2014 — um
sinal inequívoco de consolidação do mercado e de uma mudança
substancial no equilíbrio de poder.
A evolução dos rankings da corretagem mostra de forma clara o
impacto desta tendência:
Aon PLC
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
4000
3500
3000
2500
2000
Revenue
$ millions
Receita
milhões
de dólares
Source:
Based on
Business
Insurance
Fonte:
com base
em Business
Insurance
1500
1000
500
0
Willis
Group
A.J.
Gallagher
JLT
Group
Acordia Alexander
Forbes
Figure 1 Top 10 brokers by Revenue Dez maiores corretoras por receita
fullcover
Wells
Fargo
Lockton
Hub
International
69
On the one hand, it is quite obvious that the top 10 brokers write
an increasing amount of premiums leading to control of a larger
proportion of revenue. On the other, it is crystal clear that they
have become even larger throughout the years. Furthermore,
instead of the traditional Big 3, extensive market shares are now
controlled by the Big 4, if including AJ Gallagher, or even by the
Big 5, if considering Jardine Lloyd Thompson.
Combined these evolutions reflect an unequivocal change in the
overall market structure, with significant shifting of balances of
power.
The overall consequences of this consolidation trend are
greater shareholder value, critical mass and higher company
valuations. More importantly, the main consequence for buyers
is undoubtedly less choice. This is a major challenge facing the
broking industry. As market players continue to merge and acquire
to achieve critical mass, clients ultimately lose out as there are
fewer options to choose from when appointing a new broker. Is this
trend limiting customers’ choices in such a way that it practically
means condemning them to work with the Big 3, 4 or 5 or are there
significant alternatives? Mega brokers would probably counter
argue with their ability to use their premium muscle and size to get
the best deal for their clients. Even if this argument might, on the
face of it, seem to be valid, in practice it deserves a closer scrutiny
especially at local office level.
Even insurers, who rely on brokers for their product distribution,
are often heard lamenting the fact that the top 3 brokers in
particular control too much of the world’s premium volumes.
During the 2014 Brokerslink annual conference held in in Venice,
Mike McGavick, CEO of XL Caitlin, recognised as much. Brokers’
consolidation was clearly pinpointed as an important threat among
the five main trends of the insurance landscape he identified. This
may be one of the reasons why we have witnessed an increasing
proximity between large underwriting groups and independent
and niche brokers. These relationships are being nurtured by the
underwriters to help to reduce their reliance on the larger brokers.
Trend 2:
Higher levels of integration
Higher levels of horizontal integration have also become
increasingly common in the broking industry. Where once
employee benefit consulting, risk engineering services, risk
management and indeed underwriting were offered by different
organisations, the concept of the ‘one stop shop’ is now firmly part
of the evolutionary process. This means that brokers have been
investing strongly in bringing together and deploying a wide range
of skills sets, which allows them to provide clients with integrated
and complementary solutions.
Again it can be questioned whether this approach is better for the
client. While it is beyond dispute that this approach can provide
economies of scale and scope for market players, when taking the
clients’ side it can be argued that they would benefit from being
offered a choice of independent specialist service providers,
separate from the insurance purchasing transaction. Reinsurance
broking and employee benefits areas can provide interesting
examples where independence can be an issue. It is difficult not
to imagine potential conflicts of interests in the value chain where
there is commonality of providers.
Por um lado, é absolutamente óbvio que os dez maiores corretores intermedeiam um volume crescente de prémios, controlando
uma proporção crescente das receitas. Por outro, é também claro
que estes brokers foram­‑se tornando cada vez maiores. Adicionalmente, em vez dos tradicionais Big 3, uma parte significativa
do mercado é agora controlada pelos Big 4, considerando a AJ
Gallagher, ou até pelos Big 5, se se tiver em conta a Jardine Loyd
Thompson.
Em suma, tomadas em conjunto, estas evoluções refletem uma
mudança inequívoca na estrutura de mercado, com alterações nos
equilíbrios de poder.
As consequências óbvias desta consolidação são um maior valor
para os acionistas, uma massa crítica superior e avaliações mais
altas das empresas. Mas para os compradores a maior consequência é, sem dúvida, uma menor capacidade de escolha. As estratégias de fusão e aquisição acabam por reduzir o número de opções
à disposição dos clientes na hora de escolher um novo corretor.
Estará esta tendência a limitar as escolhas dos consumidores de
tal forma que os força a trabalhar com os corretores do Top3, 4 ou
5? Ou existirão alternativas significativas nesta matéria? Os mega­
‑corretores provavelmente contra­‑argumentariam com a capacidade de usar a sua dimensão e controlo sobre grandes volumes de
prémios para conseguir as melhores condições para os seus clientes. Mesmo que este argumento pareça, à partida, válido, na prática
deve ser repensado com cuidado, principalmente quando se considera o nível do escritório local.
Até os seguradores, que recorrem aos corretores para distribuir
os seus produtos, lamentam frequentemente o facto dos três maiores brokers controlarem uma parcela excessivamente grande do
volume de prémios mundial. No decurso da conferência anual da
Brokerslink, que teve lugar em Veneza, em Outubro de 2014, Mike
McGavick, CEO da XL Caitlin, reconheceu isto mesmo. A consolidação do mercado da corretagem foi claramente identificada por
McGavick entre as cinco tendências mais marcantes no panorama
segurador mundial. Esta pode ser uma das razões pelas quais se
tem vindo a assistir a uma proximidade crescente entre os principais grupos seguradores e corretores independentes e de nicho.
Estas relações são ativamente promovidas pelas seguradoras por
forma a reduzir a sua dependência face aos mega­‑brokers.
Tendência 2:
Níveis crescentes de integração
Níveis crescentes de integração horizontal são cada vez mais
frequentes no setor. Enquanto, no passado, os serviços de consultoria em Employee Benefits, engenharia de risco, gestão de risco
e, claro, corretagem de seguros eram oferecidos por organizações
diferentes, atualmente o conceito de «one stop shop» está firmemente implantado no processo evolutivo do setor. Tal significa que
os corretores têm vindo a investir fortemente no desenvolvimento
de um leque alargado de competências, que lhes permite proporcionar aos seus clientes soluções integradas e complementares.
Também neste caso se levanta a questão de saber se esta tendência é favorável ao cliente. Assumindo a perspetiva dos players a
atuar no mercado, a geração de economias de escala e de gama é
incontestável. No entanto, do ponto de vista do cliente, é possível argumentar que para este seria benéfico ter à sua disposição
um conjunto de fornecedores de serviços especializados independentes, autónomos da componente transacional. O resseguro e os
MDS Magazine
70 This trend also contributes to market consolidation as brokers
become larger also by integrating other risk related activities.
Trend 3: Globalization
In a similar line of reasoning, globalization emerges yet again
as a major trend in the brokerage industry. Its impact on market
consolidation is clear.
Globalization has meant that insurance buying corporations have
developed and expanded their own global operational footprint
with many European, Latin American and Asian companies
becoming multinationals in their own right. As economies became
more integrated and higher levels of interdependence became the
norm, the needs and expectations of these companies also evolved.
Insurance­‑wise, clients started to need to manage their insurance
programmes over multi­‑jurisdictions and territories, and expected
their insurance intermediary to be able to respond. In this context,
the broking industry had to follow suit and extend its geographical
reach. Yet again the need to adapt to trends and expectations
fuelled brokers’ desires to be close to the action. ‘Think global­‑act
local’, the glocal approach, and many other trite phrases became
common.
This trend becomes self­‑evident when considering the proportion
of some brokers’ revenues that comes from international markets.
In some cases the percentage is absolutely staggering as portrayed
in the table below:
Source:
Finaccord
– Market
Report, 2014
fullcover
employee benefits constituem bons exemplos de áreas nas quais a
independência pode ser uma questão relevante. É difícil não imaginar potenciais conflitos de interesses em situações em que algumas
destas actividades da cadeia de valor são fornecidas pelo mesmo
prestador de serviços.
Esta tendência contribui igualmente para a consolidação do
mercado, já que os corretores assumem uma dimensão cada vez
maior pela integração de outras actividades relacionadas com
risco.
Tendência 3: Globalização
A globalização surge também como uma grande tendência no
setor da corretagem. O seu impacto na consolidação do mercado
é evidente.
Fruto da globalização, muitas empresas expandiram as suas
operações além fronteiras, tornando­‑se multinacionais por direito
próprio. À medida que as economias se tornavam cada vez mais
integradas e interdependentes, as suas necessidades e expectativas
evoluíram também. No que respeita aos seguros, os clientes começavam a sentir a necessidade de gerir os seus programas de seguros em diferentes jurisdições, esperando que os seus corretores
fossem capazes de dar resposta a estes objetivos. Neste contexto,
o setor da corretagem teve que acompanhar esta tendência, alargando também o seu alcance geográfico. Mais uma vez, a necessidade de adaptação a novas tendências alimentou o desejo dos
corretores estarem mais perto da ação. «Pensar global — agir local»,
a abordagem ‘glocal’, e outras frases feitas tornaram­‑se comuns.
Esta tendência é evidente quando se considera o peso das receitas internacionais de alguns brokers. Em alguns casos, esta percentagem é enorme, como se verifica no quadro abaixo:
Rank
Company
2013
1
Willis Group Holdings
90%
2
Howden Broking Group
80%
3
Jardine Lloyd Thompson
78%
4
RKH Group
74%
5
MDS
73%
6
Miller Insurance services
70%
7
Marsh & McLennan
60%
8
Aon
59%
9
BPL Global
50%
10
Groupe SFS
40%
Table 1 Top 10 brokers by proportion of commercial non­‑life broking revenue due to international markets
Dez maiores corretoras por proporção de receitas comerciais não­‑vida provenientes de mercados internacionais
© Mariana Rio
71
MDS Magazine
72 © Mariana Rio
Trend 4:
Emergence of new Insurance Hubs
Tendência 4:
Emergência de novos Hubs
One of the side effects of globalization and of the extended reach
of insurers, brokers and insurance buyers is the emergence of new
insurance hubs.
In Asia, for instance, Singapore has become a hub for insurance
in the region and similarly Miami has taken a dominant position for
Latin America. Brokers and underwriters are setting up operations
in these hubs to not only ensure they gain access to the premiums
emanating from these territories, but also to guarantee close
proximity to their clients. This underlying principle will continue
to fuel the growth of broking investment in emerging markets.
Furthermore, this trend poses yet another thought provoking
challenge. Where previously London and the Lloyd’s market as
an example used to enjoy a significant inflow of premiums from
international markets, underwriters and brokers are now using
these emerging hubs more and more. As the likes of Mexico, China,
Brazil and India expand their market capabilities locally this trend
will continue or indeed gain momentum. Is this the start of the end
of the London wholesale market? Perhaps the London wholesale
market also needs to consolidate to achieve growth targets?
This rationale may be behind the M&A trend that is sweeping
London at the moment. Paradigmatic examples of this evolution
are the recent purchase of Miller by Willis and the coming together
of two large independent brokers: RK Harrison & Hyperion/
Howden group. This follows hot on the heels of Cooper Gay Swett
& Crawford purchase of NMB. As a consequence, choice for the
ultimate buyer and also for retail brokers seeking specialist broking
support in the London market seems to shrink once more.
But, interestingly, these transactions may have yet another
consequence, which entails a shift in the balance of power and
structure of the markets. Overseas retail brokers accessing
wholesale support in London face a key decision concerning
the choice of the partner to use. Recent changes have made this
decision rather more complex. Some of the independent providers
to whom brokers could resort may now be owned by competitors in
Um dos efeitos colaterais desta globalização e da expansão geográfica de seguradoras, corretores e clientes foi a emergência de novos
hubs de seguros.
Na Ásia, por exemplo, Singapura tornou­‑se um importante hub
para a região, da mesma forma que Miami assumiu uma posição
dominante para a América Latina. Corretores e seguradoras estão
a estabelecer­‑se também nestes novos mercados, tentando assegurar não só o acesso aos prémios aí gerados, como também garantir
uma maior proximidade aos clientes. Este princípio continuará a
alimentar o crescimento do investimento dos brokers em mercados emergentes.
Adicionalmente, esta tendência coloca um outro desafio interessante. Enquanto anteriormente Londres e o mercado do Lloyd’s,
por exemplo, atraíam montantes significativos de prémios dos
mercados internacionais, actualmente seguradoras e corretores recorrem cada vez mais aos referidos mercados emergentes.
A contínua expansão da capacidade dos mercados locais de países
como o México, a China, o Brasil e a Índia, por exemplo, contribuirá para o reforço desta tendência. Será este o princípio do fim do
mercado grossista de Londres? Precisará este mercado de se consolidar também para atingir os objectivos de crescimento?
Este raciocínio poderá justificar a vaga de fusões e aquisições que
está actualmente a varrer Londres. Exemplos paradigmáticos desta
tendência são a recente compra da Miller pela Willis e também a
união de dois grandes corretores independentes — a RK Harrison
e a Hyperion/grupo Howden. Estas operações seguiram­‑se à
compra da NMB por parte da Cooper Gay Swett & Crawford. Como
consequência, a capacidade de escolha quer do cliente final, quer
do corretor retalhista que procura apoio especializado no mercado
de Londres, parece voltar a reduzir­‑se.
No entanto, é muito interessante notar que estas transações
poderão ter ainda uma outra consequência, que implica uma alteração no equilíbrio de poder e na estrutura dos mercados. Aos
corretores estrangeiros que procuram apoio grossita em Londres
fullcover
73
their local markets. The best example is, perhaps, Miller Insurance
in London and Willis. Does Willis ownership of Miller impact on
partner selection decisions? Food for thought.
The drive for a global footprint can have a similar effect. Take JLT
as a case in point which, in addition to buying operations in India
and Turkey recently, launched a new operation in the USA. Would
retail brokers in the US that currently place business into the JLT
wholesale operations in London continue to do so, when JLT is now
competing on their doorstep? It is interesting that JLT unlike Willis,
has chosen the present moment to merge its wholesale arm Lloyd
& partners back into the group under the JLT banner. This may be
a riskier decision, particularly given the context.
Nevertheless, at present and in terms of direct commercial
insurance premium, London is approximately 4 times bigger
than Bermuda, 11 times bigger than Zurich and 15 times bigger
than Singapore. In this context, London’s demise may not be such
a pressing issue.
The brokerage industry is, without a doubt, living most
interesting and dynamic times. New challenges for clients,
insurers and brokers themselves will certainly emerge from the
ever growing level of market consolidation, fuelled not only by a
M&A frenzy, but also by globalization and the integration of risk
related activities. The balance of power and the structure of the
markets are changing requiring not only an acute awareness of the
industry, but also continuous attention to new trends and players
that may emerge.
GLOBAL NETWORKS
AN IMPORTANT PLAYER
Broker networks are important players in insurance distribution in
general, and in the brokerage industry in particular.
While M&A had a strong impact in the market, many broking
companies were not ‘consumed’ by the larger predators. Even
so, they still had to answer to the same market challenges and
were left to find alternative solutions. Many opted for seeking
out relationships with likeminded broking firms in cross border
collaborative networks. Rather than trying to replicate the
acquisitive nature of the larger brokers by owning entities in
foreign jurisdictions, many sought to create or integrate partner
networks.
As M&A continued to take their toll, the number of networks
grew until there were so many that it became almost an industry
in itself. WBN, Unison Brokers, Wells Fargo, Globex, Alinter, Uniba,
Assurex, AESIS, Lockton, EOS Risk, and Brokerslink are good
examples.
However, not all of them survived over the years. Some were
either closed down or acquired. Recent casualties include WFGBN,
EOS, E­‑QUA and AESIS.
But why join a network in the first place?
Most of the times, joining a network was seen as a defensive
mechanism to counter the argument that many multinational
insurance clients used when tendering their business – brokers’
inability to answer clients international needs and expectations
simply because they were not directly present in the required
territories.
This argument played firmly into the hands of the large global
brokers, who in response also created their own self­‑labelled
networks to try to demonstrate to their clients that they could
cabe uma decisão crucial: a escolha de um parceiro local. Mudanças recentes tornaram esta decisão ainda mais complexa — alguns
dos fornecedores independentes a quem estes corretores poderiam
recorrer, podem ser agora seus concorrentes nos mercados locais. O
melhor exemplo é, talvez, a Miller Insurance em Londres e a Willis.
Será que o facto de a Willis ser detentora da Miller afeta a escolha
desta como parceira? Matéria para reflexão.
A procura de uma base global de atuação pode ter um efeito
semelhante. Veja­‑se, a título de exemplo, o caso da JLT, que, para
além de ter adquirido operações na Índia e na Turquia recentemente, lançou também uma nova operação nos EUA. Irão os corretores retalhistas americanos, que atualmente colocam negócio na
operação grossista da JLT em Londres, continuar a fazê­‑lo, agora
que a JLT concorre com eles no seu próprio mercado? É curioso
notar que a JLT, ao contrário da Willis, escolheu o momento atual
para fundir o seu ramo grossita Lloyd & Partners no grupo JLT, sob
esta insígnia. Esta poderá ser uma decisão arriscada, principalmente no contexto atual.
Não obstante, atualmente, e em volume de prémios, Londres
é aproximadamente 4 vezes maior do que as Bermudas, 11 vezes
maior do que Zurique e 15 vezes maior do que Singapura. Neste
sentido, as dificuldades do mercado londrino poderão não ser
muito prementes.
Em síntese, o setor da corretagem está, sem sombra de dúvida,
a viver tempos muito interessantes e dinâmicos. Novos desafios
surgirão certamente para clientes, seguradoras e para os próprios
corretores fruto do nível crescente de consolidação do mercado,
e impulsionados não só pela vaga de fusões e aquisições, mas
também pela globalização e crescente integração das atividades
relacionadas com o risco. O equilíbrio de poder e a estrutura dos
mercados estão a mudar, o que exige não só um conhecimento
profundo do setor, como também uma atenção contínua a novas
tendências e novos players que possam surgir.
REDES GLOBAIS
UM PLAYER IMPORTANTE
As redes de corretores são players importantes na distribuição de
seguros em geral e no setor da corretagem em particular.
Apesar das fusões e aquisições terem tido um forte impacto no
mercado, muitos brokers acabaram por não ser “engolidos” pelos
grandes predadores. Tendo que responder aos mesmos desafios
colocados pelo mercado, estes corretores procuraram soluções
alternativas. Muitos optaram por estabelecer relações de colaboração com brokers semelhantes em redes internacionais. Isto é, em
vez de tentarem replicar o caráter aquisitivo dos grandes corretores, com presença direta em diferentes jurisdições, estes brokers
independentes procuraram criar ou integrar redes de parceiros.
À medida que as fusões e aquisições continuavam a impor novas
regras nos mercados, o número destas redes continuou a crescer até
ao ponto de se tornarem praticamente num sector autónomo. WBN,
Unison Brokers, Wells Fargo, Globex, Alinter, Uniba, Assurex, AESIS,
Lockton, EOS Risk e Brokerslink são bons exemplos.
Contudo, nem todas sobreviveram ao passar dos anos. Algumas
cessaram a atividade ou foram adquiridas. Entre as vítimas recentes estão a Wells Fargo, a EOS, a WFGBN, a E­‑QUA e a AESIS.
Mas porquê aderir a uma rede, em primeiro lugar?
Na maioria dos casos, a adesão a uma rede era vista como um mecanismo defensivo, que visava contrariar o argumento que muitos
MDS Magazine
74 offer service and distribution wherever their clients resided.
If they could not get a foothold in a certain country, they asked local
brokers to join their networks. In some instances these networks
were managed by the smaller international or US brokers, with
Lockton and Wells Fargo as obvious examples.
However, one of the flaws of networks owned or managed by
large US brokers in particular is they are often more concerned
with being able to service their US clients’ overseas operations
rather than trying to grow insurance opportunities amongst the
membership. This often creates cultural tension that does not
encourage collaborative networking.
If large brokers’ own networks faced challenges, the same
happened with many of those made of independent brokers.
Although many brokers chose to join multiple networks with the
goal of attracting as much in­‑coming revenue as possible from as
many potential sources as possible, these same brokers seemed to
lack incentive for actually using the network partners to handle
their outward business. This passive mood was not conducive to
long­‑term success and led to the demise of some networks.
These situations certainly portray inherent weaknesses in both
approaches, meaning a less than adequate way to deliver the
expectations of the ultimate insurance buyer.
So, are there any interesting alternatives?
The million dollar question is really one of knowing if there is
a way of making these networks more successful and more resilient
for the future. Or, going even further is there a different way of
going about this? And is there a better way of serving clients’ global
needs?
Let us consider a number of aspects of Global networks that
can influence their effectiveness and their ability to respond to
changing market dynamics.
Fees
Standard practice in the majority of networks entails charging a fee
for membership. These fees help to administer the infrastructure,
and are among the networks’ main sources of revenue. Even if not
problematic in itself, this practice can generate some discomfort
with members often questioning the fee levels especially if they
are not seeing any inward premium income from this source. If a
broker is also the member of more than one network the fee outlay
can also become quite significant.
Even so, fees are not a real issue in their own right and do not
contribute significantly to the inefficiencies inherent in the
business model.
Membership
Different networks champion different approaches. While
I advocate the strategy of appointing only one network
representative per country, some networks opt for having several
members in the same country, or even in the same city. In my view,
this option may be divisive and can cause unnecessary conflict
and confusion. The alternative model that I support involves
selecting network partners wisely, and putting faith in the best
available player in each country. This builds trust on both sides
and ensures that the members are actively engaged in looking
for opportunities to transact business across the network and
international boundaries.
Ownership
This issue is, in my opinion, where most of the existing models
fail. Frequently the ownership of the network is either vested in
fullcover
clientes multinacionais usavam no momento de contratar um corretor — a sua incapacidade para dar resposta às necessidades e expectativas dos clientes internacionais simplesmente por não estarem
presentes nos territórios onde estes atuavam.
Este argumento era muito favorável aos grandes corretores
mundiais, que, em resposta, criaram redes self labeled no sentido de
oferecer aos seus clientes serviços onde quer que estes necessitassem. Se não conseguiam constituir uma operação própria num determinado país, convidavam corretores locais a aderir às suas redes. Em
alguns casos, estas redes eram geridas por corretores internacionais
ou norte­‑americanas menores, sendo a Lockton e a Wells Fargo exemplos óbvios.
No entanto, um dos maiores problemas tipicamente associados
a estas redes geridas por mega­‑brokers passava por um foco excessivo no serviço às necessidades dos clientes americanos noutras
geografias, relegando para segundo plano a promoção de oportunidades de negócio entre os membros da rede. Não raras vezes, esta
postura acabou por criar uma tensão cultural que não estimulava
a colaboração em rede.
Se as redes próprias dos mega­‑brokers enfrentavam desafios, o
mesmo acontecia com as redes constituídas por corretores independentes. Por um lado, muitos deles optaram por aderir a várias
redes com o objetivo de atrair o maior volume possível de “inco­
ming business”, proveniente de variadas origens. Por outro lado,
estes mesmos brokers pareciam ter pouco incentivo para usar os
membros da rede para servirem os seus clientes fora do seu país
de origem. Esta passividade condicionou o sucesso a longo prazo,
levando ao desaparecimento de algumas redes.
Estas situações demonstram claramente os pontos fracos de
ambas as abordagens, expondo formas menos adequadas de dar
resposta às expectativas do comprador final de seguros.
Neste contexto, existirão alternativas interessantes?
A questão chave é mesmo a de se saber se existe uma forma de
tornar estas redes melhor sucedidas e mais resilientes. Ou, indo
um pouco mais longe: existirá uma forma alternativa de abordar
esta questão? Existirá uma melhor forma de responder às necessidades globais dos clientes?
Consideremos as características das redes globais que têm
impacto sobre a sua eficácia e capacidade de responder à dinâmica dos mercados.
Fees
Na maioria dos casos, a filiação numa rede implica o pagamento de
um fee. Estes fees ajudam a administrar a infra­‑estrutura e são uma
das suas principais fontes de receita. Não sendo problemática por si só,
esta prática poderá gerar desconforto: frequentemente os membros
questionam o seu montante, principalmente quando não vêem um
retorno em termos de geração de receitas. Se um broker for membro
de mais do que uma rede, o custo total em fees pode ser significativo.
Ainda assim, este não é o verdadeiro problema na medida em
que as ineficiências mais significativas do actual modelo de negócio não têm aqui a sua origem.
Filiação
Diferentes redes promovem diferentes abordagens. Enquanto eu
defendo uma estratégia de nomeação de um único representante
por país, algumas redes optam por ter vários membros no mesmo
país, ou até na mesma cidade. Na minha ótica, esta opção pode
gerar divisão e causar conflitos e confusão desnecessários. A alternativa implica a seleção cuidadosa de parceiros e a confiança nos
melhores players disponíveis em cada país. Esta opção permite
75
the global parent company or in the founding entity. The flaw
in this approach is that it fails to fully align the interests of the
members. If the owner of the network is only interested in ensuring
that its members are there to service its needs, it is difficult for
the network to build shared values and work collaboratively.
Involvement and commitment will be hard to generate. It will
also be extremely difficult to create a common vision, and bring
together the efforts of all towards something that is barely seen
as a common project.
The Alternative
These arguments combined with some of the shortcomings that
can also be attributed to mega brokers, led to the belief that an
alternative business model is possible. And to be truly different,
the new model must not conform to the structural precepts of the
mega global broker, nor of the classic broker network.
This new vision for insurance distribution is certainly what has
been driving Brokerslink’s recent evolution. It is my firm belief that
from this process a truly different organization will emerge.
In order to understand the present options, it is crucial to have
in mind the path travelled so far.
Back in 2004, Brokerslink was created based on the premise
that all its members should know each other well and have close
relationships. Its progression also reflected the assumption that
members shared a common desire to be successful in growing
the network, and that they all craved to be able to compete
with the best and win. Providing clients with access to talented
insurance broking resources everywhere in the world was among
the key goals.
Later it also became evident that our response to o clients’
needs could be taken to the next level if members were also able
to offer them independent specialised risk services. This meant
bringing in a diverse skill base of experts, which included captive
management, engineering services, business continuity planning
consultants, employee benefits consultants, cyber expertise and
reinsurance to name but a few. While still providing clients with
freedom of choice, this option gave them a reassurance that each
of these resources had been selected and vetted for their ability to
respond effectively to their needs.
At that point in time, and having in mind both the strengths
and weaknesses of other networks and Brokerslink own legacy, it
became self­‑evident that the time had come for evolving towards
a different business model.
I contend that Brokerslink's new model encompasses a set of
characteristics which overcomes the disadvantages of old world
models and offers clients best­‑in­‑class solutions. Furthermore,
it effectively transformed Brokerslink from a network to a global
broking company.
Brokerslink has now become an equity­‑based company,
incorporated in Switzerland.
In line with this new legal structure, Brokerslink no longer
has members in the traditional sense. Instead, Brokerslink has
partner companies, which may have an equity stake in the global
organisation. Their ownership of the company fosters higher
levels of alignment and commitment towards common goals.
Ultimately, Brokerslink’s success doubtlessly benefits all, and this
is clearly perceived. Furthermore, this new ownership structure
also assists in encouraging members to push business throughout
the network and to seek collaborative opportunities globally. In
this way, two of the main shortcomings of the traditional model
of networks are addressed: the ownership issue and the lack
construir uma relação de confiança entre as partes e criar condições para que os membros estejam realmente dispostos a servir os
seus clientes internacionais no âmbito da rede.
Propriedade
Na minha opinião, este é o calcanhar de Aquiles da maioria dos
modelos existentes. Frequentemente a propriedade da rede está
nas mãos ou da empresa­‑mãe global ou da entidade fundadora.
O principal problema desta opção é não contribuir para o eficaz
alinhamento dos interesses dos membros. Se, o proprietário da
rede só estiver interessado em assegurar que os membros dão
resposta às suas necessidades, a rede dificilmente conseguirá
construir valores partilhados e trabalhar de forma colaborativa.
Não será fácil gerar envolvimento e compromisso. Será ainda mais
complicado criar uma visão única e conjugar os esforços de todos
em algo que raramente é percepcionado como um projeto comum.
A alternativa
Estes argumentos, conjugados com algumas das desvantagens
que podem ser apontadas aos mega­‑brokers, levam à convicção de
que um modelo de negócio alternativo é possível. E para ser verdadeiramente diferente, o novo modelo afasta­‑se tanto dos mega­
‑corretores globais, como das redes de corretores clássicas.
Esta nova visão para a distribuição de seguros tem norteado a evolução recente da Brokerslink. É a minha firme convicção de que deste
processo emergirá uma organização verdadeiramente diferente.
As opções atuais são também fruto do caminho percorrido até
agora. A Brokerslink foi criada em 2004, com base no princípio de
que todos os seus membros deveriam conhecer­‑se muito bem uns
aos outros e manter relações próximas. O seu desenvolvimento
pautou­‑se pela busca comum do sucesso através do crescimento
da rede, assim como pelo desejo de competir com os melhores e
vencer. Entre os objetivos estava claramente proporcionar aos
clientes um nível elevado de serviço, talento e recursos.
Com o decurso do tempo, tornou­‑se óbvio que a resposta às
necessidades dos clientes poderia ser elevada a um novo patamar
se se disponibilizassem igualmente outros serviços especializados
em áreas de risco. Esta opção significou atrair um conjunto diversificado de especialistas, em áreas como a gestão de cativas, engenharia de risco, business continuity, employee benefits, cyber risks, e
resseguro, só para citar algumas. Continuando a conferir aos clientes liberdade de escolha, esta opção garantia­‑lhes que estes recursos tinham sido cuidadosamente seleccionados tendo em conta a
sua capacidade para responder eficazmente às suas necessidades.
Tendo sido atingido este estádio de evolução, e considerando os
pontos fortes e fracos de outras redes, emergiu claramente a noção
de que era chegado o momento certo para evoluir para um modelo
de negócio diferente.
O atual modelo de negócio da Brokerslink comporta um conjunto
de características que, segundo creio, permitem superar as desvantagens das abordagens existentes, e oferecer aos clientes soluções
diferenciadoras. A Brokerslink evoluiu de uma rede de corretores
para uma verdadeira organização global de corretagem.
A Brokerslink tornou­‑se uma sociedade anónima por ações,
baseada na Suíça.
Tendo em conta esta nova forma jurídica, a Brokerslink deixou de
ter membros no sentido tradicional do termo. No seu lugar, passou
a ter empresas associadas que podem investir no capital da Brokerslink. O facto de serem acionistas da empresa promove níveis mais
elevados de alinhamento e de compromisso para com o projeto
comum. Em última instância, o sucesso da Brokerslink é indiscuti
MDS Magazine
76
of willingness towards channelling business to other network
members.
Additionally, and in clear contrast with other existing models,
Brokerslink is a profit­‑oriented company with an active and
aggressive commercial stance in the market. Instead of merely
servicing members’ clients, Brokerslink will have its own clients,
its own portfolio. As a result, another paradigmatic change occurs
with the main source of revenue no longer being connected with
membership fees, or even sponsorship. Revenue is now generated
from client management.
To avoid potential conflicts and confusion, our clients will
be serviced in each territory by a carefully chosen broker who
knows the local market intimately, its culture and practices,
and its people. More importantly, this representative is far from
being a mere office of a mega broker. It is a truly committed and
entrepreneurial broker, who is willing to go the extra mile for our
client.
Brokerslink’s operations are supported by a streamlined central
structure, eliminating heavy, costly structures and enjoying the
benefits of flexibility and efficiency put to the service of our clients.
And finally, all this comes together by means of a very strong
common identity.
These are exciting times. The fittest will always survive as
will those who are willing to adapt to changing environmental
drivers. I firmly believe that this approach will, in the long run,
allow us to continue to develop, stay relevant and have a say
however the market evolves.
velmente benéfico para todos, e este facto é claramente compreendido. Adicionalmente, este modelo incentiva igualmente o fluxo de
negócios entre as empresas na rede, procurando­‑se oportunidades
de colaboração globais. Desta forma, duas das principais desvantagens do modelo tradicional de rede são ultrapassadas: as questões relacionadas com a propriedade e alguma falta de incentivo
no que se refere a canalizar negócio para o seu interior.
Em claro contraste com os modelos existentes, a Brokerslink é
também uma empresa orientada para o lucro, com um posicionamento comercial ativo e agressivo no mercado. Em vez de servir
apenas os clientes dos membros, a Brokerslink terá os seus próprios
clientes e a sua própria carteira. Como resultado, verifica­‑se outra
mudança paradigmática: a principal fonte de receita deixa de estar
ligada aos fees e a patrocínios, para passar a resultar da gestão dos
seus próprios clientes.
No sentido de evitar potenciais conflitos e confusões, os clientes serão servidos em cada território por um broker cuidadosamente selecionado, que conhece profundamente o mercado local,
a sua cultura, as suas práticas e as suas gentes. Mais importante
ainda, este representante está longe de ser um mero escritório de
um mega­‑corretor. É um broker verdadeiramente empenhado e
empreendedor, que está disposta a dar o máximo pelo cliente.
As operações da Brokerslink são apoiadas por uma eficiente
estrutura central, eliminando estruturas pesadas e dispendiosas
e pondo a sua flexibilidade ao serviço do cliente.
Por fim, uma identidade comum forte dá coesão a todos estes
elementos.
Vivemos, sem dúvida, tempos desafiantes. Os mais aptos sobreviverão sempre, assim como aqueles que estiverem dispostos a
adaptar­‑se às constantes alterações da envolvente. Estou firmemente convencido que esta nova abordagem permitirá, no longo
prazo, o nosso contínuo desenvolvimento e potenciará a nossa relevância, independentemente da forma como o mercado evolua.
Equitybased
Sociedade
por ações
Partners and
affiliates
committed and
entrepreneurial
Parceiros e filiados
comprometidos e
empreendedores
Streamlined
structure
Estrutura
eficiente
Common
identity
Identidade
comum
Figure 2 Brokerslink – an innovative business model
Brokerslink – um modelo de negócio inovador
MDS Magazine
Incorporated
in
Switzerland
Constituída
na Suíça
Profit oriented
Own business
Orientação para
o lucro
78 Brokerslink
From a Global Network to
a Global Broking Company
De rede global a empresa global
de corretagem
Members Group photo at 2015 Brokerlink Conference
Brokerslink was created in 2004 as a global network of
independent brokers. Since then, we have integrated
best-in-class risk expert firms to become a strong
alternative to the mainstream models in the insurance
market.
Brokerslink was recently incorporated in Switzerland
to become an integrated Global Broking Company with
a shared equity among members. This will allow the
company to achieve the potential growth and generate
revenue by executing global business strategies along
with the centralization of our service capabilities.
The team, under the leadership of its CEO, José
Manuel Fonseca, has strengthened in the business
fullcover
A Brokerslink foi criada em 2004 como uma rede global
de corretores independentes de seguros. Desde então,
temos integrado as melhores empresas especializadas
em gestão do risco com o objetivo de nos afirmarmos
como uma forte alternativa aos modelos dominantes
no mercado de seguros.
A Brokerslink foi recentemente constituída na Suíça
como empresa global de corretagem integrada de capital partilhado entre os seus membros, o que lhe permitirá atingir o crescimento potencial e gerar receitas
através da execução de estratégias de negócio globais,
juntamente com a centralização das nossas capacidades de serviço.
79
Jamie Crystal, Brokerslink Chaiman and José M. Fonseca Brokerslink CEO
Management Team at RIMS 2015
development and risk management areas with the
recent appointment of Corey Gooch and Jorge Luzzi.
Brokerslink entrepreneurial spirit remains unchanged
and the organization is lean to stay flexible and
responsive to our clients and business partners.
As a global insurance brokerage & risk management
services organization, Brokerslink strives to provide
clients with a superior experience in managing their
risks from beginning to end with a solid industry
expertise, a broad range of in-house experts, and an
easy access to the teams around the world.
We also build effective and transparent partnerships
with the international insurance markets and
A equipa, sob a liderança do CEO José Manuel
Fonseca, reforçou a atuação nas áreas de desenvolvimento de negócios e gestão do risco com a recente
nomeação de Corey Gooch e Jorge Luzzi. O espírito
empreendedor da Brokerslink permanece inalterado
e a organização tem uma estrutura que lhe permite
manter a flexibilidade e dar resposta aos nossos clientes e parceiros de negócio.
Enquanto organização global de serviços de corretagem de seguros e gestão do risco, a Brokerslink está
empenhada em colocar ao serviço dos seus clientes
uma experiência superior na gestão integrada dos
respetivos riscos com uma sólida experiência no setor,
MDS Magazine
80 Brokerslink Booth at RIMS 2015
risk management communities, with a long term
perspective and the continuous objective to provide
clients with innovative and customized solutions.
Brokerslink annual conference has become a major
event in the insurance industry calendar and has
attracted an increasing number of participants since
the first event held in Hong Kong, in 2009. Attendees
ranging from members, clients, carriers, risk managers
to partners from around the world, come together to
discuss crucial and innovative issues to the insurance
and risk management community. A record of 275
delegates attended 2015 conference in New York,
chaired by Jamie Crystal, Executive Vice President
at Crystal & Company, and Chairman of Brokerslink
Board.
Keynote speakers included Stephen Catlin, XL
Group Executive Deputy Chairman; Alain Simon, The
Phileas Consultancy Group Managing Director; Robert
S. Schimek, AIG President and Chief Executive Officer
of the Americas; Ambers Levy, Director of Membership
& Constituent Programs at RIMS; William Porter,
Zurich Head of International Sales & Distribution
Global Corporate in North America; Paolo Ribotta,
Generali Head of Corporate & Commercial; Kevin
Kelley, Ironshore CEO; John Bugalla, ermINSIGHTS,
Founders/ Principal, just to name a few.
Brokerslink also hold annual regional meetings
and was present at the major events in the industry,
including FERMA, PARIMA, CIAB, IIS and RIMS in
New Orleans with over 100 individuals attending and
a big & beautiful booth that attracted a large number
of visitors.
um vasto conjunto de especialistas internos, e facilidade de acesso às equipas em todo o mundo.
Também estabelecemos parcerias eficazes e transparentes com os mercados internacionais de seguros e com as comunidades de gestão do risco, com
uma perspetiva de longo prazo e com o objetivo incessante de oferecer aos clientes soluções inovadoras e
personalizadas.
A conferência anual da Brokerslink tem vindo a afirmar-se como um importante evento no calendário do
setor de seguros e tem atraído um número crescente
de participantes desde o primeiro evento realizado
em Hong Kong, em 2009. Os participantes – desde
membros, clientes, transportadoras, gestores do risco,
até parceiros de todo o mundo – reúnem-se para debater questões cruciais e inovadoras para a comunidade
de seguros e gestão do risco. Um número recorde de
275 delegados participou na conferência de 2015 em
Nova Iorque, presidida por Jamie Crystal, Executive
Vice President at Crystal & Company, e Chairman da
Brokerslink.
Entre os principais oradores estiveram presentes
Stephen Catlin, XL Group Executive Deputy Chairman; Alain Simon, The Phileas Consultancy Group
Managing Director; Robert S. Schimek, AIG President
and Chief Executive Officer of the Americas; Ambers
Levy, Director of Membership & Constituent Programs
at RIMS; William Porter, Zurich Head of International Sales & Distribution Global Corporate in North
America; Paolo Ribotta, Generali Head of Corporate
& Commercial; Kevin Kelley, Ironshore CEO; John
Bugalla, ermINSIGHTS, Founders/ Principal.
A Brokerslink também realizou reuniões regionais
anuais e esteve presente nos principais eventos do
setor, incluindo FERMA, PARIMA, CIAB, IIS e a conferência anual da Risk & Insurance Management Society
realizada em 2015 em Nova Orleães, e que contou com
a participação de mais de 100 profissionais e com um
amplo e apelativo stand que atraiu um elevado número
de visitantes.
MDS at RIMS 2015
fullcover
Convene – Conference Venue
Alain Simon, keynote speaker at the Conference
Stephen Catlin, keynote speaker at the Conference
Robert S. Schimek, Keynote Speaker at the Conference
Brokerslink Board at Gala Dinner in UN Headquarters
MDS Magazine
82 Antônio
Trindade
Pursuing
leadership
in the
corporate
market
Em busca
da liderança
no mercado
corporativo
The fifth-largest multiline property
and casualty insurer in terms of market
capitalisation has just taken over leadership
of the corporate segment in Brazil. Having
acquired Itaú Seguros' large risks portfolio
in 2014, ACE has become the largest insurer
operating in this industry in the country.
In charge of integrating the operations and
expanding the corporate solutions market is
an executive with over 40 years' experience
in the market and four mergers under his
belt.
fullcover
A quinta maior seguradora multilinha de
patrimônio e responsabilidade civil em valor
de mercado passou a liderar o segmento
no Brasil. Após a aquisição da carteira de
grandes riscos da Itaú Seguros em 2014,
a ACE se tornou a maior seguradora a
atuar neste setor no país. Para comandar
a integração das operações e ampliar o
mercado de soluções corporativas está
um executivo com 40 anos de mercado
e quatro processos de fusões no currículo.
83
The challenge of
expanding the
business and unifying
operations with ACE
in Brazil has been
entrusted to Antônio
Trindade.
O desafio de ampliar
este negócio e unificar
as operações com a ACE
no Brasil está nas mãos
de Antônio Trindade
W
ith operations in 54
countries, the Swiss
insurance
company
ACE, whose parent
company is headquartered in the
United States, is a benchmark in
property and casualty insurance
(P&C), personal accident insurance,
supplemental health insurance,
reinsurance and life insurance for a
wide range of clients. Present in the
market for 30 years, the company offers
more than 200 products and services,
providing specialised coverage for
clients ranging from multinational
corporations to individuals. Having
acquired the large risk portfolio from
Itaú, Brazil's largest private bank, the
Brazilian operation now accounts for
the third-largest production in gross
written premium in the ACE Group.
The property and casualty risk
s egment was re sp onsible for a
significant portion of the premiums
underwritten by the company in
2014. And with the purchase of the
C
om atuação em 54 países, a
seguradora suíça ACE, cuja
matriz fica nos Estados Unidos,
é referência em seguro patrimonial e de responsabilidade civil (P&C),
em seguros de acidentes pessoais, saúde
complementar, resseguro e seguro de
vida para um grupo diversificado de clientes. Há 30 anos no mercado, a companhia
apresenta mais de 200 produtos e serviços,
com coberturas especializadas para clientes que variam de corporações multinacionais a consumidores. A partir da aquisição da carteira de grandes riscos do Itaú,
maior banco não governamental do Brasil,
a operação brasileira passa a representar a
terceira maior produção em prêmio bruto
emitido dentro do Grupo ACE.
O segmento de riscos patrimoniais e
responsabilidade civil foi responsável por
uma parcela expressiva dos prêmios subscritos pela empresa em 2014. Com a compra
da carteira da Itaú, essa margem deve crescer. A área de grandes riscos da Itaú Seguros foi estabelecida em 2006 e, no final
de 2013, era líder de P&C para o grande
Itaú portfolio, that margin should
grow further. Itaú Seguros' large risk
operation was set up in 2006 and by the
end of 2013 was the P&C leader for the
large corporate segment. The business,
which focuses on a wide range of
property and maritime coverage for
large corporate accounts, operates
throughout Brazil and works with over
600 brokers nationwide.
The challenge of expanding the business and unifying operations with ACE
in Brazil has been entrusted to Antônio Trindade, an executive with over
40 years' experience in the insurance
market and who was executive director
at Itaú Seguros. Trindade, who is President of ACE Brazil, has a track record
that includes four mergers. Having
begun his career at SulAmérica, where
he spent 10 years, Trindade subsequently moved to Nacional Seguros and
from then on was involved in a series
of mergers: the merger with Unibanco,
the purchase of AIG, the merger with
MDS Magazine
84 segmento de pessoa jurídica. O negócio,
que foca em uma ampla gama de coberturas patrimoniais e marítimas para grandes
contas corporativas, tem presença nacional
e relacionamento com mais de 600 corretoras no país.
O desafio de ampliar este negócio e unificar as operações com a ACE no Brasil está
nas mãos de Antônio Trindade, executivo
com mais de 40 anos de experiência no
mercado segurador que atuava como diretor executivo na Itaú Seguros. Trindade
é Presidente da ACE Brasil e traz em seu
currículo a passagem por diversos processos de fusões. O executivo começou sua
carreira na SulAmérica e após 10 anos na
empresa, Trindade migrou para o Nacional Seguros e, a partir daí, acompanhou
uma série de fusões: o processo de incorporação pelo Unibanco, a compra da AIG, a
fusão com o Itaú e a compra do Excel, até a
aquisição da carteira de grandes riscos feita
pela ACE.
Aos 57 anos de idade, ele conta que se
imaginava estar pensando em aposentadoria, e não frente a uma nova oportunidade de trabalho. “Estou diante de um
recomeço, me sinto 20 anos mais novo”,
afirma. Trindade assume a nova operação
com uma série de desafios a serem enfrentados, dado o atual cenário da economia no
Brasil. Por outro lado, o executivo também
enxerga grandes oportunidades de negócio. “Sabemos que o mercado de seguros acompanha a evolução da economia
e, paradoxalmente, ao mesmo tempo em
que alguns setores apresentam desafios no
Brasil, como transportes e a área de grandes
riscos no que tange a petróleo e gás, temos
ainda um mercado a ser explorado com as
linhas financeiras, como seguro de garantia
judicial, seguro de responsabilidade civil e,
principalmente, o segmento D&O. Observa­
‑se a crescente demanda de executivos por
essa proteção, construindo um cenário
onde a pessoa física induz a pessoa jurídica
a procurar pelo seguro”, explica.
Ao comparar a conjuntura brasileira com
a do mercado segurador global, Trindade
aponta que há muito o que evoluir, principalmente na área de seguros agrícolas. “Na
Europa e Estados Unidos este mercado já é
desenvolvido. Temos muitos caminhos a
explorar”, comenta o executivo.
fullcover
Itaú and the purchase of Excel, through
to ACE's acquisition of the large risks
portfolio.
At the age of 57, he says that he had
expected to be considering retirement
by now and not spearheading a new
business opportunity. "I'm facing a
new beginning and I feel 20 years
younger," he affirms. Trindade is
undertaking this new operation as
a series of challenges to be faced,
given the current economic climate
in Brazil. Additionally, the executive
foresees great business opportunities.
"We know that the insurance market
keeps pace with the evolution of the
economy and, paradoxically, while
some sectors such as transport and
large risks relating to oil and gas are
challenging in Brazil, there is still
a market to be explored in terms of
financial products, such as judicial
surety bonds, casualty insurance and,
particularly, the D&O segment. We are
seeing rising demand by executives
for this cover, resulting in a scenario
where individuals are persuading the
companies they work for to seek this
type of insurance," he explains.
Comparing the state of affairs in
Brazil to that in the global insurance
market, Trindade suggests that there
is considerable room for development,
particularly in the area of agricultural
insurance. "This market is already
well-established in Europe and the
United States. We have a lot of options
to explore," he comments.
Ten years to make it to the top
As well as his mission to take charge of
bringing the operations together, Antônio Trindade also sets out his goals at
the helm of ACE. "We want to maintain
our account renewal rate, increase our
market share and outrun the competition, putting quality above price.
My plan is to bring together the skill
sets of the local operation with those
of the ACE Group in Latin America
and across the globe. Our worldwide
Uma década para grandes
conquistas
Junto à missão de comandar a união das
operações, Antônio Trindade aponta
seus objetivos à frente da ACE. “Queremos manter nosso índice de renovação
das contas, ganhar mercado e superar a
concorrência, colocando qualidade acima
do preço. Pretendo reunir as habilidades
da operação local com as do Grupo ACE
na América Latina e em todo o mundo.
Nossa presença global é oportunidade
de crescimento, pois temos condições
de atender com excelência companhias
multinacionais”.
Para ampliar a posição de liderança
no país, Trindade pretende explorar o
mercado de médias empresas. Segundo
o executivo, este mercado ainda é pouco
explorado no Brasil. “Este segmento ainda
não se desenvolveu no Brasil por nossa
culpa, pois não nos dedicamos a oferecer
soluções para este nicho. Acredito que é um
problema cultural”, explica. Nesse cenário,
ele não deixa de mencionar o relevante e
estratégico papel das corretoras em oferecer a melhor consultoria para os clientes.
“Acreditamos que as corretoras devem ter
consciência de sua responsabilidade na
oferta das melhores condições de preços e
segurança para os clientes. Empresas grandes como a MDS já fazem isso de maneira
muito profissional. Este tipo de parceria faz
o mercado crescer”, diz Trindade.
Ao ser questionado sobre como o executivo vê a seguradora em seu comando daqui
a 10 anos, a liderança no mercado de grandes riscos é o principal foco e, dentro desta
área, nichos como seguro garantia constitui
hoje um segmento bastante próspero. Além
deste mercado, Trindade vê grande potencial nas carteiras de vida e affinity. Com
os esforços concentrados na área corporativa, o executivo conta que a partir de 2015
a seguradora não atuará no mercado brasileiro de automóvel e saúde. “Meu sonho é
que daqui a 10 anos a ACE seja reconhecida
como referência no mercado corporativo”.
Por ter vivenciado diversas fusões no
mercado segurador, o executivo leva para
a ACE um expertise estratégico. Diante do
atual desafio de integrar pessoas e processos, ele destaca os principais fatores para
85
operation means we have an opportunity to grow, since we are in a position
to offer excellent service to multinational companies."
To c o n s o l i d a t e t h e i n s u re r ' s
leadership in the country, Trindade
intends to explore the medium-sized
company market, which, he says, is
still little-exploited in Brazil. "This
segment has not yet developed in Brazil
and we are to blame, since we have not
made any great effort to offer solutions
for this niche. I believe it is a cultural
issue," he explains. In this respect,
he makes a point of mentioning the
important and strategic role to be
played by brokers, in offering their
clients better consultancy services.
"We believe that the brokers should
be aware of their responsibility to
offer clients the best conditions in
terms of price and security. Large
companies such as MDS already do so
in a very professional way. This type of
partnership makes the market grow,"
says Trindade.
Asked about how he envisions the
insurance company in his charge
10 years from now, he says that the
main focus is on leading the large
risks market, and within this area,
niches such as surety are today a
ver y prosperous segment. Apart
from this market, Trindade also sees
considerable potential in the life
insurance and affinity portfolios. With
efforts focused on the corporate area,
the executive explains that from 2015
the insurance company will no longer
operate in the Brazilian vehicle and
health insurance markets. "My dream
is that, 10 years from now, ACE will
be recognised as a benchmark in the
corporate market."
Having been involved in a number
of mergers in the insurance market,
the executive is bringing strategic
expertise to ACE. Faced with the
current challenge of integrating
people and processes, he highlights
the main factors for the operation's
success. "I have always believed that it
is important for a company's business
plans and values to be transparent, and
A friendship that shaped a professional carreer
Part of Antônio Trindade's professional baggage is the result of
what he learned at the start of his career, working under Hélio
Novaes at SulAmérica. Hélio was the commercial manager there
when Trindade started as his trainee. "We've been nicknamed
"Rope and Bucket" because whenever Hélio was promoted, he'd
pull me up along with him. And that went on for 10 years."
The president of ACE Brazil recounts that his friendship with
Hélio extends beyond their professional relationship and is full of
happy memories. "Hélio is like a big brother to me; he has been very
important in shaping me both as a person and as an executive. I am
delighted to come across him again in the insurance market. We are
sure to be closer than ever now," Trindade comments.
Uma amizade que moldou uma carreira profissional
Parte da bagagem profissional de Antônio Trindade resultou do
aprendizado conquistado no início de sua carreira, junto com Hélio
Novaes (Country Manager MDS Brasil), quando ambos trabalhavam na SulAmérica. Trindade ingressou na seguradora para ser
estagiário de Hélio, quando este era gerente comercial. “Tínhamos
o apelido de Corda e Caçamba, pois sempre que o Hélio era promovido, ele me levava junto, e assim foi por 10 anos”.
O presidente da ACE Brasil conta que a amizade com Hélio
vai além da relação profissional e é recheada de boas memórias.
“Tenho o Hélio como um irmão mais velho; é uma pessoa muito
importante em minha formação como pessoa e como executivo. É
uma grande satisfação reencontrá­‑lo novamente no mercado de
seguros. Com certeza, a partir de agora estaremos ainda mais próximos”, comenta Trindade.
“If you inspire
people, everything
happens more
easily”
“Se você inspira
as pessoas, tudo
acontece de
maneira mais fácil”
MDS Magazine
86 for every member of the organisation,
from the president to the newly-arrived
trainee, to be familiar with them. Based
on everyone's individual knowledge,
we need to create an agreeable
atmo sphere, keeping hierarchies
to a minimum, so that we can work
together as a team. I have always
tried to abide by a work philosophy of
staff recognition and result sharing,
fostering a sense of responsibility with
regard to expenditure and freedom
to make suggestions. I believe in
meritocracy and for it to work you
always have to have a very firm hand."
If you inspire people, everything
runs more smoothly.
At the same time as he attributes his
successful career path to his peoplemanaging, Trindade also points to
this as a further challenge in his new
position. "Over the years, I have had to
learn to both lead and deal with people.
If you inspire people, everything runs
more smoothly. If you are not inspiring
fullcover
as a leader, people stop seeing you as
a benchmark and will seek out a new
example to follow."
Trindade explains that he brings
aspects of his hobbies into the way
he handles business dealings. A keen
golfer, he looks for inspiration in the
sport that will help him rise to the
challenges of the corporate world.
"Golf teaches us humility; one day
you think you've learned to play and
the next you can't hit a single stroke
right. It's a challenge for you and for
your partners. And seeing how people
react when they win or lose at golf
also gives you an insight into their
characters. You are always learning
with golf. Every time you think you're
going to play a spectacular game, you
get it wrong. Apart from humility, it
also teaches you to be more patient."
It is expected that Itaú Seguros' large
risks business will be fully integrated
with ACE in Brazil by the end of 2015.
o sucesso da operação. “Sempre acreditei
na importância de tornar o plano de negócios e os valores de uma empresa transparentes e conhecidos por toda a organização
– do presidente ao trainee que acabou de
chegar. A partir do conhecimento de cada
um é preciso criar um ambiente agradável,
o menos hierarquizado possível, permitindo o trabalho em equipe. Sempre procurei trabalhar ressaltando o reconhecimento
dos colaboradores e a divisão de resultados, transmitindo a responsabilidade nos
gastos e a liberdade para sugerir. Acredito
na meritocracia e, para executá­‑la, é preciso
sempre muita firmeza”.
Ao mesmo tempo em que Trindade atribui à gestão de pessoas o sucesso de sua
trajetória, ele aponta que este também é um
desafio neste novo cenário. “Ao longo do
tempo tive que aprender a liderar e a lidar
com gente. Se você inspira as pessoas, tudo
acontece de maneira mais fácil. Se você não
é um líder inspirador, as pessoas deixam de
ter você como referência e vão buscar em
outro ponto um modelo para seguir”.
Trindade revela que traz aspectos dos
seus hobbies para a maneira como atua nos
negócios. Jogador de golfe, ele busca inspiração no esporte para os desafios do mundo
corporativo. “O golfe nos ensina humildade; quando você acha que aprendeu a
jogar, no dia seguinte não acerta nada. É
um desafio contra si próprio e contra seus
parceiros. Além disso, uma oportunidade
para conhecer o caráter das pessoas, conhecer como cada uma reage diante do sucesso
ou fracasso das jogadas. Você está sempre
aprendendo com o golfe. Toda a vez que
acha que vai fazer uma jogada espetacular,
você erra. Além da humildade, te ensina a
ser mais paciente”.
A previsão para unificação total das
operações da área de grandes riscos da Itaú
Seguros com a ACE no Brasil está prevista
para até o fim de 2015.
DOSSIER
Rising to
the cyber
threat
Enfrentando
a ameaça
cibernética
01
Cyber attack methods and business impact
Métodos de ciberataque e impacto nos negócios
02
A recipe for cyber defence
Uma receita para a ciberdefesa
03
Cyber: this risk is real and needs to be managed
Cibersegurança: o risco é real e é preciso geri­‑lo
04
“To Boldly Go”………
Avançar com coragem………
05
Awareness key to cyber risk transfer demand
Consciencialização do risco cibernético: essencial
para a procura de soluções de transferência
MDS Magazine
88 Rising
to the cyber
threat
© Nicolau
Enfrentando
a ameaça
cibernética
fullcover
89
C
yber risk is big news at the moment as
individuals, businesses and governments
all over the world wake up to the fact that the
global economy is now run on a technology
that is vulnerable and potentially catastrophically so.
The number of detected cyber­‑attacks skyrocketed in
2014, up 48 percent from 2013. The expected number of
attacks is expected to surge to 42.8 million or roughly 117
339 attacks each day according to consulting firm PWC.
In recent research undertaken by global insurance
group AIG, 86% of those asked (including risk
managers, brokers and C­‑suite executives) said they
were ‘very’ or ‘somewhat’ concerned about cyber risk.
But while this is a very real and scary risk it can be
managed and to an extent transferred to the insurance
market.
In the following collection of articles experts in the
field explain to Fullcover readers the scale of the risk,
how it has recently evolved and where it is likely to
head next.
Critically the authors also explain how this risk can
be identified, measured, managed and ultimately
transferred to a fast­‑developing cyber risk insurance
market.
For companies, this risk needs to be managed on
an enterprise wide basis. This cannot be managed
in isolation by the IT department, legal or risk and
insurance. This needs a structured, planned and group
effort to ensure that the benefits of the technological
age outweigh the risks.
O
risco cibernético está na ordem do dia
numa altura em que as pessoas, as empresas e os governos de todo o mundo despertam o facto de que hoje a economia global
funciona com base numa tecnologia que é vulnerável
e de uma forma potencialmente catastrófica.
O número de ciberataques detetados subiu em flecha
em 2014, mais 48% do que em 2013. Segundo a empresa
de consultoria PWC, o número de ataques em 2015
deverá ascender a 42,8 milhões ou aproximadamente
117 339 por dia.
Numa investigação recente levada a cabo pela AIG,
86% dos inquiridos (incluindo gestores de risco, corretores e executivos de topo) afirmaram estar “muito”
ou “de alguma forma» preocupados com os riscos
cibernéticos.
Mas, embora este seja um risco real e assustador,
pode ser gerido e, em certa medida, transferido para
o mercado de seguros.
Na compilação de artigos seguinte, especialistas da
área explicam aos leitores da Fullcover a dimensão do
risco, a forma como progrediu recentemente e como se
prevê que evolua nos próximos tempos.
Os autores explicam também a forma como este risco
pode ser identificado, avaliado, gerido e, em última
instância, transferido para um mercado de seguros de
risco cibernético em franco desenvolvimento.
Nas empresas, este risco tem de ser gerido numa
perspetiva abrangente: trata­‑se de um risco que não
pode ser tratado isoladamente pelo departamento de
TI, pelo departamento jurídico, ou pelo departamento
de risco e seguros. Tem de ser um esforço estruturado,
planeado e conjunto que assegure que os benefícios da
era tecnológica se sobrepõem aos riscos.
MDS Magazine
90 cyber
01
© Nicolau
Cyber attack methods
and business impact
Métodos de ciberataque
e impacto nos negócios
Ernest Legrand, Chief Executive Officer
at New York­‑based technology company
WEBCBG and a Specialized Resource
Member of Brokerslink, advises business
leaders to address cyber risk and take active
steps to identify, assess and manage the risk
on an enterprise wide basis.
Ernest Legrand, CEO da empresa de
base tecnológica sediada em Nova Iorque
WEBCBG, e Specialized Resource Member
da Brokerslink, aconselha os responsáveis
das empresas a encarar o risco cibernético
e a agir ativamente, tomando medidas para
identificar, avaliar e gerir o risco de forma
transversal nas empresas.
fullcover
W
hen Jimi Hendrix sang Elmore James'
Bleeding Heart, little did he know
that he would be a victim of copyright
theft after his death in 1970. The song
portrayed desolation and heartbreak and today the
Heartbleed Bug that left 300,000 web servers vulnerable
in 2014 ironically conveys the same message. The bug
along with scores of cyber­‑attack methods threatens to
bleed out hundreds of millions of dollars from businesses
and government enterprises across nationalities causing
much anxiety and despair. The enduring Shellshock bug
makes 70% of all machines vulnerable and has been
going undetected for the last 20 years.
With 120,000 incoming cyber attacks every day
growing at 60% annually it is no surprise that cyber
security is quickly gaining prominence within IT
budgets and enterprise risk management programs.
cyber 91
Q
uando Jimi Hendrix cantou Bleeding Heart
de Elmore James, estava longe de imaginar que viria a ser vítima de usurpação de
direitos de autor após a sua morte em 1970.
A canção falava de desolação e desgosto, e o
Heartbleed Bug, que em 2014 colocou 300 000 servidores da Internet em situação de vulnerabilidade, veicula,
ironicamente, a mesma mensagem. Juntamente com
inúmeros outros métodos de ciberataque, este bug
ameaça desviar centenas de milhões de dólares de
empresas e instituições governamentais de diferentes nacionalidades, provocando grande preocupação
e ansiedade. O resistente Shellshock Bug afeta de cerca
de 70 % das máquinas em termos de vulnerabilidade
e tem permanecido indetetável nos últimos 20 anos.
Com 120 000 novos ciberataques por dia, e um crescimento anual de 60%, não é de surpreender que a cibersegurança comece a adquirir uma crescente importância nos orçamentos das áreas das Tecnologias de
Informação (TI) e nos programas de gestão do risco das
empresas. Em 2013, 3000 empresas norte­‑americanas
não tinham conhecimento de que estavam a ser alvo
de intrusões cibernéticas até serem notificadas nesse
sentido pelo FBI e, em 2014, as organizações que sofreram quebras de segurança registaram uma média anual
de perdas pecuniárias de cerca de 400 000 dólares.
Os riscos cibernéticos não se limitam apenas a grandes empresas, infraestruturas críticas, governos ou
grandes cadeias de abastecimento; ninguém está a
salvo. Como poderão as empresas enfrentar a necessidade urgente de um programa sólido de segurança
cibernética? Apesar de existirem vários frameworks
de qualidade, a maior parte começa pela classificação e identificação de métodos de ciberataque que são
decisivos para a análise da motivação e para a mitigação dos danos. Quer se trate de incidentes patrocinados por Estados, propaganda, atos criminosos em si, ou
levados a cabo por hactivists (hackers ativistas), o custo
anual da cibercriminalidade para a economia global
é de 300 a 500 mil milhões de dólares, na estimativa
da McAfee. A gravidade do problema esteve na origem
da “Executie Order” do Presidente dos EUA de 2013, e
da criação do Cyber Security Framework, pelo National
Institute of Standards and Technology (NIST).
Infelizmente, o panorama da cibercriminalidade
não se limita apenas ao roubo organizado, tendo igualmente a ver com uma crescente complexidade e técnicas sofisticadas. Um mapeamento dos principais ciberataques identifica combinações criativas de métodos
cibernéticos conhecidos, designadamente os seguintes: (1) Malware: vírus, worms, cavalo de Tróia, spyware,
adware, scareware; (2) Injeção de SQL: comandos SQL;
(3) Spear phishing: e­‑mails fraudulentos; (4) DDoS:
ataques que bloqueiam a disponibilidade de serviços
na rede, no sistema ou on­‑line; (5) Ataques XSS: scripts
maliciosos escondidos em websites; (6) Watering Hole:
ataque oportunístico através da introdução de um
código malicioso numa página na Internet; (7) APT
ou “Advanced Persistent Threat”: ataque persistente,
implacável e indetetável visando dados confidenciais
ou propriedade intelectual, sendo a operação de deteção e recuperação dispendiosa.
In 2013, 3,000 US companies were unaware of
cyber intrusions until notified by the FBI, while for
organizations with security incidents the average
annual monetary loss was approximately $400,000 in
2014.
Cyber exploits are not limited to large businesses,
critical infrastructure, government or large supply
chains, anyone and everyone are at risk. How then
can businesses address this pressing issue of a robust
cyber security program? Though there are several
good frameworks available most start with first step
as classification and identification of cyber­‑attack
methods that are key to analyzing motives and damage
mitigation. Whether incidents are state sponsored,
propaganda or criminal by nature or by hactivists, the
annual cost to the global economy from cybercrimes is
between $300 and $500 billion as estimated by McAfee.
The gravity of this issue prompted US President’s 2013
Executive Order on improving cyber security and the
formation of the National Institute of Standards and
Technology (NIST) Cyber security Framework.
Unfortunately cybercrime landscape is not just about
organized theft, it is also about increasing complexity
and sophisticated techniques. A mapping of the major
cyber­‑attacks identifies creative combinations of well­
‑known cyber methods such as: (1) Malware: Virus,
worms, Trojan horse, spyware, adware, scareware; (2)
SQL Injection: Malicious SQL commands; (3) Spear
phishing: Targeted email scam; (4) DDoS: Attack on
Network, system or online service availability; (5) XSS
Attacks: Malicious scripts on web sites; (6) Watering
Hole: Opportunistic attack through a malicious code
on a webpage; (7) APT or “Advanced Persistent Threat”:
A persistent relentless and undetected attack targeting
sensitive data or intellectual property, making recovery
and detection a costly proposition.
The severity of sophisticated attacks can be
understood from the fact that Adobe had its 150 million
customer data compromised in 2013 as an effect of
Malware and APT injected into its systems. Target
Inc. also paid the price with personal information
of 70 million people and card data of 40 million
compromised in a combined APT, malware and spear
phishing attack. JP Morgan suffered from a three
month undetected cyber­‑attack giving hackers the
highest level of administrative privileges on more
than 90 of the bank’s servers in 2014. Consequently
data pertaining to 76 million households and 7 million
small businesses was breached. Astonishingly nine
other financial institutions were also attacked by the
same group said to be originating from Russia.
New technologies have fuelled new attack tactics.
Point of Sale systems, Digital payment systems,
Internet Of Things, Clouds and Mobility have added
new dimensions with rising worms and viruses making
way through vulnerable systems.
No matter what methods are used whether
external or internal, on desktop or mobile systems,
businesses today are challenged with maintaining
corporate credibility and securing sensitive data
with major cost implications after a cyber attack.
Lost business and erosion of customer trust can
MDS Magazine
92 cyber
have enduring consequences on brand image and
company reputation that are built over years, while
governmental enterprises have to face damaging
consequences of cyber espionage threatening national
utilities or even national security. Ransomware is the
new trend of cyber­‑attacks that threaten individual
users and enterprises altogether with ransom for the
recovery of their own data.
Businesses today need to understand how key
preventive measures can be implemented through an
organizational cyber security framework to address
cyber crime. A stepwise approach to forming a strategy
would include:
1. Commission an IT system vulnerability
assessment to identify and evaluate inside and
outside sources including contractors, third party
vendors, and employees.
2. Define day­‑to­‑day security procedures
3. Secure IT systems:
a. Activate firewall
b. Test vendor systems before giving access to the
internal network
c. Use latest versions of anti­‑virus, anti­‑ spyware
software
d. Test mobile devices for vulnerabilities
e. Monitor internet connection
4. Use “white hat”1 hackers to test the
implementation
5. Set up intellectual property agreements
6. Execute regular system updates and turn on
automatic updates for all Operating Systems
7. Update and evaluate commonly used software:
Java, Adobe Reader, Microsoft Office, Flash,
Internet Explorer: all have carried vulnerabilities
at one stage or the other
8. Change passwords frequently and stay cautious
while using public computers
9. Never click on email links or download
attachments without verifying authenticity
10.Ensure the senior management regularly
communicate to the employee on safe cyberspace
behavior and security awareness training
According to recent surveys, best practices such
as IT system vulnerability assessment, account/
password­‑management policy, cyber risks inclusion
in enterprise risk­‑management program, intrusion
detection system have been reported as successful
deterrents by governmental organizations.
fullcover
A gravidade destes ataques sofisticados pode ser
demonstrada pelo facto de, em 2013, a Adobe ter visto
comprometidos os dados de 150 milhões dos seus clientes como resultado de malware e APT injetados nos seus
sistemas. A Target Inc. também teve de pagar um preço
elevado pelo facto de dados pessoais de 70 milhões de
pessoas e de os dados de 40 milhões de cartões terem
ficado comprometidos na sequência de um ataque que
combinou APT, malware e spear phishing. Em 2014 a
JP Morgan foi alvo, durante três meses, de um ciberataque não detetado que conferiu aos hackers o mais
elevado nível de acesso a mais de 90 dos servidores do
banco. Consequentemente, foi violada a confidencialidade dos dados de 76 milhões de famílias e de sete
milhões de pequenos negócios. Surpreendentemente,
nove outras instituições financeiras foram também
alvo de ataque pelo mesmo grupo, alegadamente originário da Rússia.
Novas tecnologias têm permitido novas táticas de
ataque. Sistemas de ponto de venda (POS), sistemas
de pagamento digital, a Internet das Coisas, a computação em nuvem e a utilização de suportes móveis
têm acrescentado novas dimensões, com um número
crescente de worms e vírus penetrando em sistemas
vulneráveis.
Independentemente dos métodos utilizados – externos ou internos, em desktop ou sistemas móveis – as
empresas são hoje confrontadas com a necessidade de
manter a credibilidade corporativa e de proteger dados
confidenciais, com enormes consequências no que
diz respeito aos custos após um ciberataque. A perda
de negócio e a diminuição da confiança dos clientes
podem ter consequências duradouras para a imagem
da marca e para a reputação da empresa, construídas
ao longo dos anos, enquanto as entidades governamentais têm de enfrentar as consequências nocivas da ciberespionagem que constitui uma ameaça para os serviços públicos ou mesmo para a segurança nacional.
O ransomware é a nova tendência de ataque cibernético
que ameaça tanto os utilizadores individuais como as
empresas com pedidos de resgate para a recuperação
dos seus próprios dados.
Para se protegerem da cibercriminalidade, as empresas de hoje precisam de compreender de que forma
poderão implementar medidas preventivas através de
um sistema organizativo de cibersegurança.
cyber 93
Ernest Legrand
chief executive officer at webcbg
The company focus areas include advanced
software development leveraging big data
analytics and data visualization techniques
in the insurance industry, as well as mobile
application and digital marketing. WEBCBG has
recently released Glossarisk, the first insurance
glossary on mobile devices, in association with
IRMI (International Risk Management Institute).
To bring the greatest value to clients and
provide competitive advantage, WEBCBG
utilizes the latest technologies in a cloud
computing environment to develop powerful
and sophisticated capabilities that were only
affordable to large enterprises until recently.
Prior to joining WEBCBG, Ernest was a senior
executive at IBM. He was Vice President of
Global Marketing & Strategy for IBM in the
Insurance and Banking industries for 6 years
and then was appointed Vice President Global
Marketing & Strategy for ibm.com, the IBM
corporate portal over 96 countries. He was
also the Chair of the IBM Web Community
worldwide. He has executed numerous
Internet campaigns and created Web content
organizations around the world. Part of his
responsibilities included the IBM Web user
experience, the traffic generation and the level
of client services. Before joining the global
business operations, Ernest was Director of
IBM Corporate Internet strategy responsible
for designing and implementing Web
strategies to transform IBM into the world’s
premier e­‑business. He owns a patent on push
technology used by IBM sales organizations.
Earlier in his career, Ernest was Chief Marketing
Officer and Member of the Board at CGI, one of the
largest Software and Services Company in Europe.
Uma abordagem faseada para delinear uma estratégia
de cibersegurança incluirá:
1. efetuar uma análise da vulnerabilidade do sistema
de TI para identificar e avaliar as fontes internas e
externas, incluindo adjudicatários, fornecedores
subcontratados, e empregados;
2. definir procedimentos de segurança no dia a dia;
3. proteger os sistemas de TI:
a.ativar firewalls,
b. testar os sistemas dos fornecedores antes de lhes
dar acesso à rede interna,
c. utilizar as versões mais atualizadas de software
antivírus e antispyware,
d. testar a vulnerabilidade dos dispositivos móveis,
e. monitorizar a ligação à Internet;
4.utilizar hackers ‘de chapéu branco’1 para testar a
implementação;
5. celebrar acordos de proteção da propriedade
intelectual;
6. executar atualizações periódicas do sistema e
ativar atualizações automáticas para todos os
sistemas operativos;
7. atualizar e avaliar o software mais utilizado: Java,
Adobe Reader, Microsoft Office, Flash, Internet
Explorer: todos estes programas revelaram
vulnerabilidades, em determinada altura;
8. alterar frequentemente as palavras­‑passe e manter
uma atitude prudente ao utilizar computadores
públicos;
9. nunca clicar em hiperligações de e­‑mail nem
efetuar o download de anexos sem verificar a sua
autenticidade;
10.assegurar a existência de informação
frequentemente aos colaboradores, por parte
da administração e direção da empresa, sobre
comportamento seguro no ciberespaço e sobre
programas de sensibilização para a segurança.
As áreas de atividade core da empresa incluem
o desenvolvimento de software avançado,
para aproveitamento de análises de big data e
de técnicas de visualização de dados, no setor
dos seguros; bem como aplicações móveis e
marketing digital.
A WEBCBG lançou recentemente, em associação
com o IRMI – Instituto Internacional de Gestão
de Risco, o Glossarisk, o primeiro glossário de
seguros para dispositivos móveis.
Para reforçar o valor oferecido aos clientes
e conseguir uma vantagem competitiva, a
WEBCBG utiliza as mais recentes tecnologias
num ambiente de computação ‘na nuvem’, de
modo a desenvolver capacidades reforçadas
e sofisticadas que, até recentemente, estavam
apenas acessíveis às grandes empresas.
Antes de se juntar à equipa da WEBCBG, Legrand
era executivo sénior na IBM. Ao longo de seis anos,
foi vice­‑presidente da área de marketing global e
estratégia na IBM, para os setores dos seguros e da
banca. Foi depois nomeado vice­‑presidente da área
de marketing global e estratégia na ibm.com,
no portal corporativo da IBM para 96 países. Foi
também presidente mundial da comunidade
da IBM na Web. Executou várias campanhas na
Internet e criou redes de conteúdo Web em todo o
mundo. Nas responsabilidades que então assumiu
incluía­‑se a experiência do utilizador do site da
IBM, a geração de tráfego, e o nível de qualidade
dos serviços prestados aos clientes. Antes de
integrar a área comercial, Legrand foi diretor da
estratégia corporativa da IBM para a Internet,
cargo em que se responsabilizou pela conceção e
implementação de estratégias Web para tornar a
IBM na principal empresa de e­‑business do mundo.
Legrand detém uma patente sobre a tecnologia
push, utilizada pela força de vendas da IMB.
No início da sua carreira, Legrand foi diretor
de marketing e membro do Conselho de
Administração da CGI, uma das maiores
empresas de software e serviços na Europa.
Estudos recentes revelam que boas práticas, tais como
a avaliação da vulnerabilidade dos sistemas de TI, uma
política de gestão de contas / palavras­‑passe, a inclusão de riscos cibernéticos nos programas de gestão do
risco, ou a adoção de sistemas de deteção de intrusões,
têm sido consideradas como medidas preventivas de
sucesso nas organizações governamentais.
1
Nota do tradutor:
“white hat” também designados por “ethical
hackers” (hackers éticos), atuam com vista à
proteção da empresa.
MDS Magazine
94 cyber
02
Scott Corzine, Managing Director, Risk
Management Practice, FTI Consulting, Inc.,
recently wrote an in­‑depth report on
the management of cyber risk, focused
particularly on the risk management
requirements for insurance companies
that hold huge amounts of customer data.
Following is a summary of the reports key
findings. The full report can be found on
brokerslink.com/press.
Scott Corzine, Managing Director, Risk
Management Practice, FTI Consulting,
Inc., escreveu recentemente um relatório
aprofundado sobre a gestão do risco
cibernético, centrado sobretudo nos requisitos
de gestão do risco das companhias de seguros
que detêm grandes volumes de dados dos seus
clientes. Em seguida apresenta­‑se um resumo
das principais conclusões deste relatório.
O relatório pode ser encontrado na íntegra
em brokerslink.com/press.
fullcover
A
s seguradoras, que têm grandes repositórios de informação pessoal identificável (IPI) de elevado valor, são cada vez
mais alvo de ameaça de ataques cibernéticos. Estes ataques poderiam ter um enorme impacto,
afetando não apenas os seguradores, mas também os
segurados, e até alastrar às cadeias de abastecimento
dos clientes. No recente relatório que elaborou sobre
esta área crítica, Scott Corzine, afirmou que os potenciais danos decorrentes destas ameaças têm vindo
a ser destacados em virtude do impacto de ataques
recentes a grandes empresas de diferentes setores
bem como a diversas agências governamentais dos
EUA. «Estes ataques têm o potencial de perturbar a
gestão, colocar relações valiosas em risco, levar a rescisões laborais e influenciar governos», indicou Corzine.
À medida que assistimos a uma escalada da frequência
e da gravidade dos ciberataques de alto nível, os governos
federais e estaduais dos EUA impõem regulamentação
que exige que as organizações demonstrem uma melhor
preparação e resiliência em caso de ataque cibernético.
Ao mesmo tempo, os meios de comunicação estão a
contribuir para um aumento da consciencialização do
público para este problema e as organizações de cibersegurança estão a fornecer ferramentas e metodologias
melhoradas que podem ajudar as empresas a cumprir
os requisitos de cibersegurança que lhes são impostos.
Trata­‑se de uma área de risco e de gestão de risco em
franco crescimento.
Corzine salientou que, neste contexto, é claro que as
empresas têm de gerir a exposição aos riscos cibernéticos mais proativamente para ir ao encontro das exigências da nova regulamentação e, ao mesmo tempo, proteger a atividade, os clientes e a reputação da empresa.
Os piratas ou a espionagem on­‑line apoiados por estados podem dominar os títulos dos jornais, mas é importante ter consciência de que uma parte significativa
das quebras de segurança cibernética se dão a partir
do interior das organizações, destacou o especialista.
De acordo com o organismo sem fins lucrativos Online
Trust Alliance, nos primeiros seis meses de 2014, apenas
40% das quebras de segurança que acarretaram a perda
© Nicolau
A recipe for
cyber defence
Uma receita
para a
ciberdefesa
cyber 95
I
nsurance carriers, with their large repositories of
high­‑value personally identifiable information
(PII), are increasingly threatened by cyber­
‑attacks. Such attacks could have an immense
impact, affecting not only the carriers, but also their
insureds, and even ripple through to customer supply
chains. In his recent report on this critical area,
Scott Corzine said that the potential damage from
such threats is underscored by the impact of recent
attacks on large companies in numerous sectors
as well as a US government agency. “Such attacks
have the potential to embarrass management, place
valuable relationships at risk, result in employment
terminations, and influence governments,” pointed
out Mr Corzine.
As the frequency and severity of high­‑profile
cyber­‑attacks escalate, Federal and State government
in the US are imposing regulations that require
organisations to demonstrate better preparedness and
resilience in the event of a cyber­‑attack.
At the same time, the media is increasing public
awareness and cyber­‑security organisations are
providing improved tools and methodologies that
can help companies meet their cyber­‑security
requirements. This is a fast­‑growing area of risk and
risk management.
Mr Corzine stressed that in this environment,
companies clearly need to manage their cyber risks
more proactively to meet the requirements of the new
rules and regulations and, at the same time, protect
their business, customers and reputations.
Hackers or state­‑backed online espionage may grab
the headlines but it is important to be aware of the fact
that a significant portion of cyber security breaches
occur from inside the organization, stressed the
expert.
The non­‑profit body Online Trust Alliance recently
reported that for the first six months of 2014, only
40% of data breaches that involved the loss of PII were
caused by external intrusions. Some 29% were caused
either accidentally or maliciously by employees, it
found.
de informação pessoal identificável (IPI) foram provocadas por interferências externas. Cerca de 29% tiveram
causa acidental ou deveram­‑se à intervenção mal­‑intencionada de funcionários, verificou este organismo.
A Online Trust Alliance apontou a falta de controlo
interno, o roubo e a perda de dispositivos e documentos,
bem como a engenharia social e a fraude como os principais fatores causadores de quebras de segurança. No mais
recente estudo «Law and Boardroom Study» da Corpo­
rate Board Member/FTI Consulting, Inc., aproximadamente 50% dos administradores e consultores jurídicos
apontaram a «segurança dos dados» como a sua principal
preocupação em termos jurídicos e de gestão do risco. À
medida que o risco aumenta, os reguladores estão a alargar o âmbito das suas exigências de cibersegurança bem
como de imposição do respetivo cumprimento.
«Os reguladores estão cada vez mais a atribuir aos
seguradores a responsabilidade pelas suas próprias
medidas de cibersegurança de forma a proteger melhor
os tomadores de seguro», escreveu Corzine.
«Os seguradores guardam dados importantes que
são potencialmente desejados por cibercriminosos.
A dependência de parceiros e prestadores de serviços externos expõe os seguradores a vulnerabilidades adicionais do ponto de vista cibernético provocadas por estas entidades subcontratadas», acrescentou.
Como era de prever, os reguladores estão a começar
a impor melhorias na segurança cibernética através de
novas regras que exigem aos seguradores a implementação de programas abrangentes de cibersegurança.
A National Association of Insurance Commissioners (NAIC — Associação Nacional de Comissários de
Seguros), por exemplo, afirmou em janeiro passado,
que planeia propor orientações para as entidades que
avaliam as práticas de gestão de risco das seguradoras.
A Direção de Proteção e Programas Nacionais do Departamento de Segurança Nacional dos Estados Unidos da
América discutiu também com o setor dos seguros a criação de um repositório de dados de incidentes cibernéticos por forma a que se constitua um depósito de dados
atuariais de riscos cibernéticos e das análises das consequências destes incidentes, necessário para fazer crescer o mercado dos seguros de cibersegurança. O Departamento de Serviços Financeiros de Nova Iorque anunciou,
em dezembro último, que tomará medidas para ajudar os
seguradores estaduais a reforçar as defesas de cibersegurança e irá dar início a avaliações para determinar o grau
de preparação e cumprimento das mesmas.
Praticamente todos estes instrumentos regulatórios,
em constante desenvolvimento, estabelecem prazos
específicos para a prestação de informação sobre fugas
de dados às autoridades e aos clientes afetados e penalizações explícitas pela omissão desta informação, afirma
Corzine.
As organizações de segurança como a ISO e a ISACA
estão também a intensificar os esforços nestas áreas.
«No esforço que desenvolvem para conseguirem
reforçar a resiliência da segurança cibernética, os seguradores têm uma dupla responsabilidade: têm de se
preocupar com a cibersegurança da sua própria organização bem como com a cibersegurança dos segurados», afirma Corzine.
MDS Magazine
96 cyber
scott corzine
managing director and co­‑leader
of the risk management practice
at fti consulting
Scott Corzine is a Managing Director and
Co­‑Leader of the Risk Management Practice at
FTI Consulting, a global consulting firm with a
specialty in the insurance sector. He is responsible
for providing risk mitigation and resilience
services – business continuity, IT disaster
recovery, crisis management, and information
security assessment and planning – to public
and private sector clients globally. Scott was a
co­‑founder of Risk Solutions International (RSI)
which was acquired by FTI Consulting in 2013.
He has been part of Brokerslink for a number of
years, and has spearheaded initiatives in business
continuity planning for airports globally, visibility
into contingent business interruption in the
supply chain, and business continuity solutions
to help mitigate supply chain resilience risk.
Scott is passionate about providing these services
to Brokerslink members to help improve their
competitive advantage in broking transactions.
© Nicolau
Scott Corzine é Diretor Executivo e co­‑Líder
da área de Gestão de Risco na FTI Consulting,
uma empresa global de consultoria com uma
especialização no setor segurador. É responsável
pela prestação de serviços de mitigação de risco e
resiliência, bem como de continuidade de negócio,
recuperação em caso de desastres de TI, gestão
de crise e avaliação e planeamento de segurança
da informação, a clientes dos setores público e
privado em todo o mundo. É cofundador da Risk
Solutions International (RSI), empresa adquirida
pela FTI Consulting em 2013. Integrado na
Brokerslink há vários anos, Corzine tem liderado
várias iniciativas nas áreas de continuidade de
negócio, seja para a actividade de aeroportos em
todo o mundo, seja para mitigação do risco de
“supply chain”,nomeadamente no que respeita à
perda de receita. Nutre uma paixão pelo trabalho
que desenvolve na Brokerslink, disponibilizando
estes serviços aos seus membros, por forma
a que possam melhorar a sua vantagem
competitiva nas operações de corretagem.
The Online Trust Alliance cited lack of internal
controls, lost or stolen devices and documents, as well
as social engineering and fraud as the main factors.
In the most recent Corporate Board Member/
FTI Consulting, Inc. Law and Boardroom Study,
approximately 50% of polled directors and general
counsels named ‘data security’ as their number one
legal and risk management concern.
As the risk rises, regulators are expanding the
scope of their cyber security requirements as well as
compliance enforcement.
“Regulators are increasingly holding insurers
accountable for their own internal cyber­‑security
measures in order to better protect policyholders,”
wrote Mr Corzine.
“Insurers maintain significant data that is potentially
desirable for cyber thieves. Dependence on outside
partners and third party service providers additionally
opens insurers to the cyber­‑vulnerabilities of these
outsourced contractors,” he added.
Predictably, regulators are starting to compel
improvements in cyber security through new rules that
require insurers to implement comprehensive cyber
security programs.
The National Association of Insurance
Commissioners (NAIC) stated in January, for example,
that it plans to propose guidance for insurance
examiners who review companies’ risk management
practices for cyber security risks.
The Department of Homeland Security’s National
Protection and Programs Directorate has also discussed
a cyber­‑incident data repository with the insurance
industry to create a warehouse of cyber risk “actuarial
data and consequence­‑oriented analytics” that is
needed to grow the cyber security insurance market.
New York State Department of Financial Services
announced last December that it will take measures
that help in­‑state insurers strengthen their cyber
security defenses and will begin assessments to
determine the degree of preparedness and compliance.
Virtually all of these evolving regulations have
specific deadlines for the reporting of data breaches
to authorities and affected customers, and explicit
penalties for non­‑disclosure, said Mr Corzine.
Security organisations such as ISO and ISACA are
also stepping up their efforts in this areas too.
“In their quest to achieve cyber­‑security resilience,
insurers have a dual responsibility – they must address
the cyber security of their own organisation as well as
the cyber security of the customers that they insure,”
stated Mr Corzine.
The author has identified seven key points that
insurers should consider to help build a more robust
and mature cyber security capability. These can be
summarised as the following:
View cyber security as an organisational issue, not
simply as a technical issue. Management must take
responsibility for this risk and not just leave it up to
IT departments;
Obtain access to trusted third party resources,
partly to help tackle the internal threat;
fullcover
cyber 97
O autor identificou sete pontos­‑chave que os seguradores deverão ter em atenção para construírem uma
capacidade mais forte e amadurecida em termos de:
Considerar a cibersegurança uma questão organizacional e não apenas uma questão técnica. A
gestão tem de assumir a responsabilidade por este
risco, não o relegando simplesmente para os departamentos de TI;
Ter acesso a recursos externos fiáveis, em parte para
ajudar a enfrentar a ameaça interna;
Adotar doutrinas de governação e conformidade e
estabelecer um quadro de gestão de risco que ajude
a atingir os objetivos;
Compreender e documentar o respetivo apetite
pelo risco, ou seja, o nível de risco que a organização
está disposta a aceitar para alcançar os seus objetivos empresariais antes de ter de tomar medidas
para o reduzir;
Levar a efeito uma avaliação de ameaças, vulnerabilidades e impacto. Esta análise deverá avaliar o
valor da informação e o potencial impacto operacional e financeiro resultante de danos ou perdas
de informação, bem como dar uma indicação sobre
os passos necessários para a proteger. As avaliações
deverão incluir uma análise da apólice de ciberseguro da organização para ajudar os decisores a
perceberem se as coberturas são adequadas e se
encontram efetivamente em linha com os restantes riscos cibernéticos da organização e se os limites, as retenções e as exclusões são apropriadas;
Desenvolver programas e estratégias de mitigação
do risco. O objetivo é decidir quais são as exposições, as vulnerabilidades e os riscos que exigem
uma análise de custo­‑benefício, a alocação de
recursos, financiamento e uma tomada de decisão,
incluindo se se deverá recorrer ao autosseguro ou
adquirir um seguro.
Preparar um Plano de Resposta a Incidentes Cibernéticos (PRIC) que determine a forma como a organização responderá a uma fuga de dados de uma
maneira planeada e eficaz. O PRIC é concebido
para garantir que os incidentes relacionados com
a segurança cibernética são geridos de forma a limitar o respetivo impacto, conquistar a confiança das
partes interessadas na capacidade da organização
para gerir incidentes e reduzir o tempo e o custo de
recuperação. O PRIC deverá ser formalmente analisado e adotado pelo Conselho de Administração e
levado a efeito pelo menos uma vez por ano.
Adhere to governance and compliance doctrines
and establish a risk management framework to help
accomplish program objectives;
Understand and document your definition of risk
appetite that is the level of risk that an organisation
is willing to accept in order to achieve its business
objectives before it needs to take measures to reduce
the risk.
Perform a threat, vulnerability and impact
assessment. This analysis should work out the
value of information, the potential operational
and financial impact of impairment or loss of that
information and provide guidance on steps needed
to protect it. The assessments should include an
examination of the organisation’s cyber insurance
policy to help decision makers understand if
coverages are adequate and effectively aligned with
the organization’s remaining cyber risks, and if
limits, retentions, and exclusions are appropriate.
Develop mitigation programs and strategy. This
should decide which exposures, vulnerabilities,
and risks require a cost/benefit analysis, resource
determination, funding, and decision­‑making,
including whether to self­‑insure or purchase
insurance.
Prepare a Cyber Incident Response Plan (CIRP)
that documents how the organisation will respond
to a breach in a planned and effective way. The
CIRP is designed to ensure that cyber­‑security
incidents are managed in a way that limits impact,
gains stakeholder confidence in the organization’s
capacity to handle incidents, and reduces the time
and cost­‑to­‑recovery. The CIRP should be formally
reviewed and adopted by the Board, and exercised
at least once every year.
“Adopting this comprehensive approach to cyber
risk management should help insurers sustain
financial viability and meet regulatory compliance
requirements. Insurers should likewise require some
level of this approach from their cyber­‑insureds in
order to promote a culture of risk awareness, reduce the
chance of a disastrous breach, and avoid paying costly
claims that could have been avoided or minimized,”
concluded Mr Corzine.
“A adoção desta abordagem abrangente à gestão do
risco cibernético deverá ajudar os seguradores a manter
a viabilidade financeira e a manter a conformidade com
as exigências regulamentares. Os seguradores deverão
igualmente exigir que os seus cibersegurados sigam,
de alguma forma, esta abordagem para promover uma
cultura de consciência do risco, reduzir as possibilidades de falhas de segurança catastróficas e evitar o pagamento de reclamações de elevado valor que poderiam
ter sido evitadas ou minimizadas”, concluiu Corzine.
MDS Magazine
98 cyber
03
© Nicolau
Cyber: this risk
is real and needs
to be managed
Cibersegurança:
o risco é real e
é preciso geri­‑lo
Paulo Moniz, Director of Security, EDP Information
Systems Department, explains how the Portugese power
group manages its cyber risk and urges all business and
risk managers to take the exposure, its prevention and
management very seriously. This is no media hype,
argues Mr Moniz.
Paulo Moniz, Diretor de Segurança da Direção de
Sistemas de Informação da EDP, explica o modo como
o grupo português do setor da energia gere o risco
cibernético e recomenda fortemente a todos os gestores
de risco e empresas que tomem em séria consideração a
exposição ao risco, a tomada de medidas preventivas e
gestão do mesmo. “Não se trata da mediatização excessiva
de um mito”, afirma.
fullcover
cyber 99
T
o say that organisations and individuals
are constantly facing threats to their
cybersecurity is old news and will come
as a surprise to no one. Reports about
cyberattacks can easily be found online with just a few
clicks of your mouse or, in more traditional fashion, by
leafing through a newspaper. However, if we consider
that many organisations choose not to divulge breaches
of their security, whether because they fear the loss of
customer confidence or because they are not subject to
legislation that obliges them to do so, we may assume
that the reality is considerably more dramatic than the
public facts suggest.
In this increasingly worrying scenario, there is
an urgent need for organisations and individuals to
have a clearer idea of the cyber risks they face and
the measures they need to adopt to mitigate them, in
accordance with what the organisation deems to be an
acceptable level of risk. The protective measures must
ensure a perfect balance between the company’s need
for protection and the requirements that will enable
it to offer a streamlined and efficient response to the
demands of the market in which it operates.
In addition to its size and global presence, the
EDP Energias de Portugal Group is responsible for
systems that control crucial infrastructures in various
geographies. This fact implies that the organisation’s
cyber risk is relevant and complex. It can and does
have a potential impact on the group’s strategy and
operations because an attack on its systems could
have consequences both from an organisational
perspective (operations, company image and financial
repercussions) and from the point of view of the society
that it serves. The bottom line is that a threat to national
security could ensue.
The way in which EDP approaches and manages
cybersecurity risks involves firstly the definition of
a governance model for information security that is
aligned with the EDP group’s strategy. This approach
implies the need to define protection policies on the
basis of their strategic goals and, consequently, the
criticality of the assets to be protected. This means,
for example, that security policies would be less
restrictive in office networks, where the productivity
and efficiency of the staff is the focus of the information
system, than they would in crucial infrastructures
where the security and sustainability of our society
could be at risk. It is important to note that the dizzying
pace of technological evolution means governance
must be constantly updated in terms of security. This
has to be done to help address new paradigms such as
Cloud or Bring Your Own Device services.
Another fundamental aspect in cyber risk
management is the need to align such policies with
effective technological means for prevention and
detection. In this respect, EDP has invested heavily in
technological solutions that will enable the protection
of the perimeter and the detection of security incidents.
A security monitoring hub has been created in the
form of the SOC EDP – Security Operation Centre. This
Centre collates events from the various technological
infrastructures and applications, and correlates
M
encionar que as organizações e indivíduos estão sujeitos a constantes ameaças à sua cibersegurança deixou de
ser novidade ou mesmo razão para
surpresa. As notícias sobre ataques informáticos estão
à distância de uma procura na internet ou do tradicional folhear de um jornal. Contudo, se considerarmos que muitas organizações optam pela não divulgação das suas quebras de segurança, quer por receio de
perderem a confiança dos seus clientes, quer pelo facto
de não estarem sujeitas a legislação que as obrigue a
divulga­‑las, podemos inferir que a realidade é consideravelmente mais dramática do que os factos sugerem.
Neste cenário cada vez mais preocupante, torna­‑se
premente a necessidade das organizações e indivíduos
terem uma noção mais precisa dos riscos cibernéticos
e, de acordo com nível de aceitação de risco definido
pela organização, quais as medidas que necessitam
adotar para a sua mitigação. Estas medidas de proteção deverão habilmente balancear a necessidade de
proteção da empresa com os requisitos que lhe permitam responder com flexibilidade e eficiência às exigências do mercado onde atua.
O Grupo EDP Energias de Portugal, para além da sua
dimensão e presença global, tem sob sua responsabilidade sistemas que controlam infraestruturas críticas
em diversas geografias. Este facto implica que o risco
cibernético da organização é relevante e complexo,
com impactos na sua estratégia e atuação, considerando que um ataque aos seus sistemas pode ter consequências tanto no plano organizacional (operacional,
de imagem ou financeiro), como na sociedade que
serve, passando o impacto para o estatuto de ameaça à
segurança nacional.
A forma como a EDP enfrenta e gere estes riscos
de cibersegurança passa em primeiro lugar por definir um modelo de governance de segurança de informação alinhado com a estratégia do Grupo EDP. Esta
abordagem implica a definição de políticas de proteção consonantes com os seus objetivos estratégicos, e
por conseguinte com a criticidade dos bens a proteger,
o que leva a determinar, por exemplo, políticas de segurança menos restritas em redes office, onde a produtividade e eficiência dos colaboradores é o foco dos sistemas de informação, do que as políticas existentes nas
infraestruturas críticas, onde poderá estar em causa
a segurança e sustentabilidade da nossa sociedade.
É importante referir que a vertiginosa evolução tecnológica exige uma constante atualização da governance em
termos de segurança para contemplar novos paradigmas
como os serviços na Cloud ou Bring Your Own Device.
Outra vertente fundamental na gestão deste risco
assenta na materialização das políticas com meios
tecnológicos efetivos de prevenção e deteção. Neste
aspeto a EDP tem feito um forte investimento em soluções tecnológicas que permitam a defesa do perímetro
e a deteção de incidentes de segurança. Foi criada uma
valência de monitorização de segurança traduzida no
SOC EDP – Security Operation Center, que recolhe eventos das diversas infraestruturas tecnológicas e aplicações, correlacionando­‑as de modo a identificar padrões
que possam criar alertas para possíveis incidentes de
MDS Magazine
100 cyber
them in order to pinpoint patterns that could alert
us to potential security incidents. EDP also conducts
continuous ethical hacking tests in order to detect
security vulnerabilities in timely fashion.
In terms of prevention, a fundamental aspect for
the mitigation of cyber and regulatory risk is that of
the management of identities and access to the EDP
group’s information resources. By means of a process
and a unique tool, the life cycles of approximately
19,000 identities and accesses to over 40 information
resources, such as applications and directories and the
like, can be managed.
Despite the robustness and effectiveness of the
measures that can be implemented, it is important to
be aware that, at some point in the future, a cyberattack
is bound to breach all the defences that have been
built. When this happens, the criminals will have
successfully achieved their goal by compromising
the confidentiality of our information or even the
operational capacity and availability of the systems that
support the business. At that point, it would be vital to
react and analyse, and in this scenario resilience will
be the principle to adopt. We intend to achieve this by
ensuring that the resources that operate crucial control
systems are capable of responding. This involves
the provision of training in cybersecurity, changing
attitudes and behaviour by means of awareness raising
campaigns on our internal channels (Corporate TV
and radio, in­‑house magazine and Intranet) and, in
particular, by designing business continuity plans,
which are key in such scenarios. It should be stressed
that these plans are the responsibility of all EDP Group
companies. However, the continuity of IT services
and, in particular, the Disaster Recovery solution
implemented, play a central role in EDP’s resilience, in
light of the ever­‑increasing dependency on information
systems.
All of the above factors, which encompass the
phases of prevention, detection, reaction and analysis,
translate into EDP’s approach to the issue of cyber risk
management. However, we feel that we need to take a
more formal approach with our cyber risk management
efforts and have therefore started an IT Risk project to
produce a risk map and a risk management process.
We are hoping that this project will allow us to
achieve improved decision­‑making on IT management
and, in particular, IT security, by incorporating the
quantification of risk in the decision­‑making processes.
We are also expecting to achieve better quality
reporting to senior management. This would lead to
fullcover
segurança. Ainda dentro desta vertente realizamos
testes contínuos de ethical hacking de modo a poder
detetar atempadamente vulnerabilidades de segurança.
Também ao nível da prevenção, um tema fundamental para a mitigação do risco cibernético e regulatório
relaciona­‑se com a gestão de identidades e acessos aos
recursos de informação do Grupo EDP. Através de um
processo e de uma ferramenta única é gerido o ciclo
de vida de cerca de 19000 identidades e os acessos a
mais de 40 recursos de informação (aplicações, diretórios, etc.).
Apesar de robustez e efetividade das medidas que se
possam implementar, é importante ter a consciência
de que inevitavelmente algum dia um ataque cibernético terá a capacidade de ultrapassar todas as defesas
implementadas e que a entidade criminosa alcançará
com sucesso os seus objetivos, ao afetar a confidencialidade da informação ou mesmo a operação e disponibilidade dos sistemas que suportam o negócio. Importa
nesta fase reagir e analisar, sendo que neste cenário o
princípio que adotámos é a resiliência. Pretendemos
alcançá­‑la com a capacitação dos recursos que operam
sistemas de controlo críticos, providenciando treino
em cibersegurança, pela mudança comportamental,
através de ações de sensibilização pelos canais internos
(Corporate TV e Rádio, Revista e Intranet) e em particular pelo desenho dos planos de continuidade de negócio, fulcrais nestes cenários. É relevante salientar que
estes planos são da responsabilidade das empresas do
Grupo EDP, no entanto, dada a crescente dependência
nos sistemas de informação, a continuidade de serviços IT, e em particular a solução de Disaster Recovery
implementada, assumem um papel central na resiliência da EDP.
Todos os fatores citados, que abrangem as fases de
prevenção, deteção, reação e análise, traduzem na realidade a forma como a EDP faz a gestão do risco cibernético. Sentimos porém a necessidade de dotar de um
carácter mais formal esta atividade, pelo que iniciámos
um projeto de Risco IT, como o objetivo de produzir um
mapa de riscos e um processo de gestão dos mesmos. É
nossa expetativa atingir com este projeto uma melhoria
na tomada de decisão em relação à gestão de IT, e à sua
segurança em particular, incorporando nos processos
de decisão a quantificação do risco. É também expetável uma maior qualidade do reporting à gestão de topo,
conduzindo à tomada de decisões mais fundamentada,
que poderá permitir enveredar por outras opções de
gestão do risco, como a viabilização de mecanismos de
transferência de risco.
cyber 101
better­‑informed decision­‑making and could allow us
to embark on other risk management pathways, such
as the enablement of risk transfer mechanisms.
The reality of cybersecurity threats and cyber risk, in
particular, is far from virtual and is a serious concern.
Only a strong sense of responsibility, commitment and
collaboration by organisations from different sectors,
operators, insurance companies, universities, the
military, politics, justice, police forces, manufacturers
and the like, will enable us to stand up to this intangible
but very real cyberthreat. Such a collective effort
will also give us all the confidence that the world of
information, opportunities and global knowledge
that we see expanding frenetically around us will help
create a society with a safer, more trustworthy and
more sustainable future.
Paulo Moniz
edp group ­– director for information
security and it risk
As ameaças à cibersegurança e o risco cibernético
em particular, são uma realidade muito pouco virtual
e deveras preocupante. Só com um grande sentido de
responsabilidade, empenho e colaboração das organizações de diferentes sectores (operadores, seguradoras, académicos, militares, politicas, justiça, policiais,
fabricantes, etc.) será possível fazer frente a esta intangível mas muito real ciberameaça e ter confiança que o
mundo da informação, oportunidades e conhecimento
global que vemos freneticamente crescer à nossa volta,
corresponderá efetivamente a uma sociedade com um
futuro mais seguro, confiável e sustentável.
With 18 years’ experience in the world of
information technology, Paulo Moniz began
his career as systems administrator at EDP
Distribuição before moving to EDINFOR,
where he was involved in various international
development projects as analyst, programmer
and trainer. He later took on project
management functions, having turned his
attention to the field of security in 2008 when
he took over leadership of Security Practice at
Logica Iberia. Since 2010, he has been Director
for Information Security and IT Risk at the EDP
Group.
Paulo completed his Degree in Electrical and
Computer Engineering at the University of
Lisbon’s Engineering School, Instituto Superior
Técnico, in 1995. He later did a Postgraduate
Degree in Information Systems at the same
institution. He also has an MSc in Information
Security from Carnegie Mellon University and
a Master’s in Information Security from Lisbon
University’s Faculty of Sciences.
Com uma experiência de 18 anos no mundo das
tecnologias de informação, iniciou a carreira
como administrador de sistemas na EDP
Distribuição, tendo posteriormente transitado
para a EDINFOR onde participou em diversos
projetos internacionais de desenvolvimento
de soluções como analista, programador e
formador. Mais tarde assumiu funções de gestão
de projeto tendo abraçado a área de Segurança
em 2008, quando assumiu a liderança da
Security Practice na Logica Iberia. Atualmente,
desde 2010, é diretor pela área de Segurança da
Informação e Risco IT no Grupo EDP.
Concluiu em 1995 a licenciatura em Engenharia
Eletrotécnica e de Computadores pelo Instituto
Superior Técnico tendo mais tarde concluído
uma Pós Graduação em Sistemas de Informação
(POSI) na mesma instituição. Possui também
um MSc em Information Security pela
Universidade de Carnegie Mellon e um Mestrado
em Segurança Informática pela Faculdade de
Ciências da Universidade de Lisboa.
MDS Magazine
102 cyber
04
“To Boldly Go”………
Avançar com coragem………
© Nicolau
Geoff Kinsella, Chief Operating Officer and
Partner at Safeonline LLP, the specialist
Lloyd’s broker, urges business managers to
take cyber risk seriously and to proactively
protect their companies from the
growing threat to their digital assets.
Geoff Kinsella, Diretor de Operações e
Sócio da Safeonline LLP, corretor do Lloyd’s
especialista em seguros cibernéticos,
recomenda aos gestores das empresas que
tomem em séria consideração a ameaça do
risco cibernético, e as protejam de forma
proativa do crescente perigo a que os ativos
digitais estão sujeitos.
fullcover
S
endo fã de O Caminho das Estrelas (Star Trek)
na infância, fiquei triste ao saber recentemente da morte do ator Leonard Nimoy que
interpretava Mr. Spock na série. Ficava maravilhado com a forma como a tripulação era capaz de
comunicar através de dispositivos portáteis, como
eles eram capazes de falar com a imagem de alguém
num ecrã, e como conseguiam recolher dados utilizando um scanner. Tudo coisas verdadeiramente
‘inacreditáveis’ que, no mundo ‘livre de tecnologia’
dos anos 60, pareciam tão futuristas.
No entanto, em 2015, muitas dessas ‘invenções
improváveis’ são agora comuns. Comunicamos através de telemóveis. Armazenamos e recolhemos dados
em dispositivos portáteis. Conduzimos a nossa vida
on­‑line. Sabia, por exemplo, que o utilizador comum
da Internet passa cerca de quatro horas e meia por
dia a navegar na rede e que em 2014 os utilizadores de
dispositivos móveis ultrapassavam 50% da população
mundial?
cyber 103
A
s a Star Trek fan as a child, I was saddened
recently to learn of the death of actor
Leonard Nimoy who played Mr. Spock in
the series. I marvelled at the way the crew
could communicate with hand held devices, how
they could speak to an image of someone on a screen,
and how they could collect data using a scanner. All
truly ‘unbelievable’ things that, in the ‘technological’
free world of the 60s, all seemed so futuristic.
In 2015 however, many of these ‘improbable
inventions’ are now common place. We communicate
with mobile phones. We store and collect data on
handheld devices. We conduct our lives online. Did
you know for example, that the average internet user
spends around four and half hours using the net each
day and that mobile device users exceeded 50% of the
world population in 2014?
Businesses are becoming more and more virtual and
the nature and the sheer volume of the data that we
collect is growing exponentially.
Amazing isn’t it? But as our reliance on technology
grows, so do the risks that we face. Sadly, the more
sophisticated that the technology becomes, so too do
the cyber­‑criminals.
Cyber security now represents one of the biggest
risks to the business community. Unlike other threats
such as terrorism or natural disasters that are relatively
‘area centric’ events, a cyber related incident has no
respect for geographical, political, cultural or natural
boundaries. A major incident could affect organisations,
or indeed national infrastructures, around the globe
simultaneously. Also the perpetrator is most likely
located thousands of miles from the scene of the crime.
State­‑sponsored cyber­‑attacks appear to be
more overt as governments seek to gather sensitive
information on their counterparts. Cyber extortion,
hacktivism and cyber terrorism are now real threats
and the number of incidents are growing.
49 percent of respondents in a recent survey said
that they used their personal smart device for work and
play. And 34 percent admitted using work devices for
accessing their social network.
Is it any wonder therefore that “social engineer”
attacks within organisations are also on the rise?
Whether this involves tricking employees into
unwittingly divulging sensitive information or using
the employee as an unsuspecting ‘accomplice’ to plant
malware into an organisation’s system, organisations
are finding it more and more difficult to protect
themselves from an incident of this nature.
Unfortunately, the adage of ‘it is not a case of if, but
when’ seems to hold true when it comes to the potential
of a cyber related incident to your business.
When Safeonline was first founded in 1998 there
were very few underwriters, brokers, or even clients
interested in the cyber risk class. Thankfully this is
no longer the case as the issue of cyber security is fast
finding its way into the world’s boardrooms and the
insurance market responds creatively and effectively
to this nascent risk class.
The improvement in education and understanding
of digital risk within the corporate community, coupled
As empresas estão a tornar­‑se cada vez mais virtuais
e a natureza e o volume dos dados que recolhemos está
a crescer exponencialmente.
Surpreendente, não é? Mas, quanto mais aumenta a
nossa dependência da tecnologia, aumentam também
os riscos que enfrentamos. Infelizmente, se a tecnologia se torna cada vez mais sofisticada, o mesmo acontece com os cibercriminosos.
A segurança cibernética representa atualmente um
dos maiores riscos para a comunidade empresarial.
Contrariamente a outras ameaças, como o terrorismo
ou os desastres naturais que são eventos maioritariamente ‘locais’, um incidente relacionado com a cibernética ignora fronteiras geográficas, políticas, culturais
ou naturais. Um grave incidente pode afetar organizações, ou mesmo infraestruturas nacionais simultaneamente em todo o mundo. Além disso, o autor encontra­
‑se muito provavelmente a milhares de quilómetros da
cena do crime.
Os ataques cibernéticos conduzidos pelos Estados
parecem ser mais evidentes à medida que os governos
procuram obter informações confidenciais sobre os
seus homólogos. Extorsão cibernética, hacktivismo e
terrorismo cibernético constituem hoje ameaças reais,
e o número de incidentes está a aumentar.
Num inquérito realizado recentemente, 49% dos
inquiridos afirmaram que utilizam smartphones
ou tablets para trabalhar e nos momentos de lazer.
E 34% admitiram utilizar dispositivos de trabalho para
aceder às redes sociais.
Será então de admirar que os ataques de “engenharia social” estejam também a aumentar no interior das
organizações? Se isto implica induzir os colaboradores a divulgar inadvertidamente informações confidenciais ou utilizá­‑los como ‘cúmplices’ incautos para
instalar malware no sistema de uma organização, as
organizações estão a ter cada vez mais dificuldade em
proteger­‑se de um incidente desta natureza.
Infelizmente, a questão não reside em saber “se”, mas
“quando”, o que parece fazer todo o sentido quanto ao
potencial de um incidente cibernético relacionado com
o seu negócio.
Quando a Safeonline foi fundada em 1998, havia
muito poucos subscritores, corretores, ou mesmo
clientes interessados no risco cibernético. Felizmente
a situação alterou­‑se, uma vez que a questão da segurança cibernética está a entrar rapidamente nos conselhos de administração das empresas e o mercado dos
seguros está a responder de forma criativa e eficaz a
este risco emergente.
Uma maior educação e compreensão acerca do risco
digital no contexto da comunidade empresarial, aliada
ao facto de haver uma maior disponibilidade de soluções de seguro abrangentes, levam a que não haja qualquer motivo para que uma organização não estar preparada para o risco digital. Se a tudo isto acrescentarmos
o panorama legislativo em constante mudança e tendo
este uma influência cada vez maior sobre a governação
em matéria de segurança, torna­‑se claro que chegou o
momento de as empresas começarem a agir.
O clausulado das apólices está em constante evolução por forma a oferecer coberturas mais abrangentes.
MDS Magazine
104 cyber
products in this space. Geoff and his colleagues
place and manage cyber risk insurances on
behalf of a diverse range of clients within the
Retail, IT, Energy, Entertainment, Hospitality,
Healthcare, Public and Financial Services
sectors.
Geoff is FCII qualified, a Chartered Insurance
Practitioner & holds an MBA.
Geoff Kinsella
chief operating officer
partner, acting on behalf of
safeonline llp, lloyd’s brokers
During his career, which spans over 35 years
in the insurance arena, Geoff has worked in
a variety of insurance/reinsurance markets
including Ireland, Middle East, Canada and
the UK Geoff has travelled extensively and
has conducted insurance business on every
continent (except Antarctica!). Geoff has held
senior positions in a variety of Public and Private
insurance entities.
Proving the adage that ‘you can teach an old dog
new tricks’, Geoff turned his attention in 2012 to
the emerging insurance market for Cyber risks
and joined Safeonline in London as a Partner
in 2013. Safeonline is a recognised leader in the
provision of Cyber and Technology insurances
and has developed a portfolio of proprietary
Ao longo de uma carreira de 35 anos na área dos
seguros, Geoff Kinsella trabalhou em vários
mercados de seguros e resseguro, incluindo a
Irlanda, o Médio Oriente, o Canadá e o Reino
Unido. Viajou por todo o mundo e realizou
negócios de seguros nos cinco continentes
(exceto Antártida).
Ocupou cargos de responsabilidade em diversas
entidades seguradoras públicas e privadas.
Contrariando o provérbio «burro velho não
aprende línguas», Geoff focou­‑se nos mercados
emergentes do risco cibernético, e, em 2012,
tornou­‑se sócio da Safeonline em Londres.
A Safeonline é, reconhecidamente, a empresa
líder na criação de soluções de seguros para
riscos cibernéticos e tecnológicos, e desenvolveu
uma carteira de produtos patenteados nestas
áreas. Geoff e os colegas colocam e gerem
seguros contra o risco cibernético em nome de
uma grande variedade de clientes dos setores
do retalho, das tecnologias de informação, da
energia, do entretenimento, da hotelaria, e dos
serviços públicos e financeiros.
Geoff Kinsella é membro acreditado do
Chartered Insurance Institute na categoria de
Practitioner da mesma instituição, e tem um
grau de mestre em administração de empresas.
with the fact that comprehensive insurance solutions
are now readily available, means there is no reason
why any organisation should be unprepared for digital
risk. Add to the mix the changing legislative landscape,
which is having an ever­‑increasing influence on
security governance, and it is clear that companies
should act now.
Policy wordings are continually evolving to offer
more comprehensive coverage. The sub­‑limits that
used to abound are being replaced by the offer of full
policy limits for areas such as crisis management
expenses, customer notification expenses, payment
card industry fines and credit monitoring expenses.
Capacity has also increased, with a multitude of
markets now active in this class. Solutions are now
readily available for cyber­‑extortion and also for cyber­
‑terrorism where none existed previously. Third­‑party
vendors are also now being covered, with protection
also being offered for cloud­‑based service providers.
Losses that used to be commonly excluded under
standard property and business interruption policies
for cyber related physical and non­‑physical damage are
now available.
If you have not done so yet, I would recommend
speaking to your insurance adviser about cyber
insurance products. We are all 100 percent reliant
on our IT systems and we should proactively seek to
mitigate the loss of this critical asset.
As Mr. Spock says, may you all “live long and prosper”
as a result!
fullcover
Os sublimites que eram habituais estão a ser substituídos por uma oferta em que coberturas como as despesas de gestão de crises, as despesas de notificação de
clientes, as coimas aplicadas ao setor de cartões de
pagamento e as despesas de monitorização de crédito,
estão abrangidas pelo capital total da apólice. A capacidade também aumentou, com uma grande quantidade de mercados ativos no momento. Também nos
dias de hoje, estão mais facilmente disponíveis soluções para fazer face à ciberextorsão e ao ciberterrorismo, soluções que anteriormente eram inexistentes.
Existe também uma oferta de proteção para fornecedores subcontratados, bem como para fornecedores de
serviços baseados na cloud. Está também disponível
uma cobertura para prejuízos que eram comummente
excluídos das apólices tradicionais de seguros patrimoniais e de perda para danos materiais e imateriais
de natureza cibernética.
Se ainda o não tiver feito, gostaria de recomendar
que se aconselhe com o seu consultor de seguros sobre
produtos de seguros contra riscos cibernéticos. Estamos hoje inteiramente dependentes dos nossos sistemas de TI e devemos procurar pró­‑ativamente atenuar
os danos associados a este ativo essencial.
Como resultado, e tal como diz Mr. Spock, “may you all
live long and prosper”!
106 cyber
05
© Nicolau
Awareness key
to cyber risk
transfer demand
Consciencialização
do risco cibernético:
essencial para
a procura de soluções
de transferência
fullcover
Mark Camillo of AIG discusses the
development of the cyber insurance
market in the US and Europe and
believes that regulatory intervention
and rising awareness can only help
accelerate appreciation of and purchase
of ever­‑improving insurance solutions.
Mark Camillo, da AIG, fala sobre o
desenvolvimento do mercado de seguros
contra riscos cibernéticos nos EUA e
na Europa, e afirma acreditar que uma
intervenção regulatória e um esforço
de consciencialização viriam acelerar a
valorização e a compra de soluções de
seguros cada vez melhores.
cyber 107
C
yber risks continue to dominate the
headlines, and organisations are
increasingly aware of their potential liabilities
either from attacks or from system failures.
In recent research undertaken by AIG, 86% of those
asked (including risk managers, brokers and C­‑suite
executives) said they were “very” or “somewhat”
concerned about cyber risk.
However, while the historic focus in the cyber
market has been around the consequences of the loss
of data, this is now shifting to network interruption.
Businesses increasingly rely upon external and internal
communications networks to operate their businesses. If
an attack means that the network is disrupted or out of
commission for periods of time, then businesses suffer
financial loss, as well as reputational damage.
So, how big is the issue and how is the insurance
industry looking to solve this problem?
A real and present danger
According to recent reports, the number of detected
cyberattacks skyrocketed in 2014, up 48 percent from
2013. The expected number of attacks is expected to
surge to 42.8 million or roughly 117,339 attacks each day
according to consulting firm PWC.
From a claims perspective, AIG is receiving notice of
two incidents per business day on average. The types
of incident range widely both in cause and in their
location, but some recent examples include:
1. A company was undertaking work to upgrade
its systems when it experienced a failure. The
system took eight hours to restore fully, denying
customers’ access and causing considerable client
dissatisfaction and reputational damage;
2. A hacker exploited a weakness in the insured’s legacy
web­‑facing systems and used this as a stepping stone
to the internal network. As a result of the breach, the
hacker was able to exfiltrate personal data. Significant
costs were incurred to carry out the forensic analysis
to resolve the problem. Legal and PR advice was also
needed to deal with the fall­‑out;
3.A business received a ransom that demanded
payment of a set sum or else their website
would crash. The ransom was not made and as
a consequence a denial of service attack was
launched. As a result, the website crashed multiple
times and, during just one of the attacks, the insured
lost revenue that reached £250,000.
For most businesses, it is not a question of “if” but
“when”, and the landscape continues to evolve. For
example, looking to the future, we expect to see an
increase in cyber extortion claims as criminals seek
more ways to monetize their exploits.
In addition, the rise of the “internet of things” and
the reliance on third party Cloud providers means that
a host of devices connected to the internet are now
exposed to new types of risk, and so this could increase
the number of interruptions.
O
s riscos cibernéticos continuam a dominar as notícias, e as organizações estão
cada vez mais conscientes dos potenciais
prejuízos decorrentes de ataques ou de
falhas do sistema. Numa recente investigação conduzida pela AIG, 86% dos inquiridos (incluindo gestores de risco, corretores e executivos de topo) afirmaram estar «muito» ou «de alguma forma» preocupados
com os riscos cibernéticos. No entanto, embora historicamente o enfoque do mercado cibernético se tenha
centrado nas consequências da perda de dados, começa
hoje a transferir-se para a interrupção de rede.
As empresas baseiam cada vez mais as suas atividades
em redes de comunicação e, se um ataque significar a
perturbação ou a interrupção prolongada da rede, as
empresas sofrem perdas financeiras bem como danos
de reputação. Interessa, pois, conhecer a dimensão do
problema e saber como está o setor dos seguros a procurar resolvê­‑lo.
Um perigo real e atual
De acordo com relatórios recentes, o número de ataques
cibernéticos detetados subiu em flecha em 2014 – mais
48% do que em 2013 – e, segundo a empresa de consultoria PWC, o número de ataques deverá ascender a 42,8
milhões [em 2015] ou aproximadamente 117 339 por dia.
No que respeita a sinistros, a AIG está a receber em
média duas participações por dia útil. Os tipos de
incidente são muito diversos quer no que respeita às
causas quer aos locais, mas entre os exemplos recentes contam­‑se os seguintes:
1. Uma empresa estava a atualizar os seus sistemas
quando ocorreu uma falha. O sistema demorou
oito horas a restabelecer­‑se por completo, negando
o acesso dos clientes e provocando­‑lhes grande
descontentamento, assim como danos de reputação à empresa;
2. Um pirata informático explorou uma debilidade
num antigo sistema de acesso via Web de um segurado, tendo usado este sistema como porta de
entrada para a rede interna. Em resultado desta
quebra, o pirata conseguiu extrair dados pessoais.
A empresa incorreu em custos significativos para
levar a cabo a análise forense com vista à resolução
do problema, bem como no aconselhamento jurídico e de relações públicas necessário para lidar com
os efeitos colaterais;
3.Uma empresa recebeu um pedido de resgate
exigindo o pagamento de um determinado montante
sob ameaça de quebra do respetivo sítio Web.
O pagamento não foi efetuado e, como consequência, foi lançado um ataque de negação de serviço.
Como resultado, o sítio Web foi abaixo várias vezes e,
só durante um dos ataques, o segurado perdeu receitas no total de 250 000 libras.
Para a maioria das empresas, não é uma questão de se
mas de quando e o panorama continua a evoluir. Por
exemplo, olhando para o futuro, esperamos ver um
MDS Magazine
108 cyber
A way forward
High profile incidents, occurring with seemingly
greater frequency, are undoubtedly driving demand
for cyber insurance.
Despite this, many organisations are still in the dark
about possible solutions. One of the key problems is the
level of knowledge and understanding.
There are still a significant number of businesses
that are not even aware that cyber insurance exists.
Amongst those that do, a large number are uncertain
about what and how much to purchase as they struggle
to assess their cyber­‑related exposures.
Cyber insurance has, so far, mainly covered data
breaches pay outs for notification costs, experts to
control the damage, costs of credit and ID monitoring,
investigation costs, third party liabilities and regulatory investigations along with payment card industry
fines and penalties.
However, more and more buyers seek to expand their
coverage to include network interruption.
These extensions specifically cover the income loss
from systems failure either from security failures,
attacks or viruses. They can also be broadened to cover
systems failure that might have come about internally
such as through the failure of a patch.
The other area of concern that can be protected is
the exposure to the unavailability of Cloud services. An
increasing number of firms use off­‑site services (often
with third party providers) and so there is a real need
for contingent business interruption cover.
There are some interesting regional differences in
the purchase of network interruption cover between
the US and Europe.
Whereas less than 20% of AIG CyberEdge
policyholders in the US opt for network interruption
coverage, over 70% of EMEA clients select this option.
This appears to be driven by the difference in regulatory
regimes between the two geographies.
In the US, the states’ requirement for the notification of
data breaches means that US clients are more aware of the
potential costs and liabilities that arise from the attacks.
They are therefore more aware of the need for insurance.
In the EU, the proposed reform to the Data Protection
Directive is taking time to take shape, and as a result,
businesses are more focused on their business interruption
exposures for now. In many cases they are only buying
relatively low limits so far. But as their experience grows,
undoubtedly so will the limits they require.
There can be no doubt that cyber liability is an matter
that no organisation can afford to ignore, and now is
the time to be thinking about what exposures business
really face, both in terms of cost and consequence.
A better understanding of this will undoubtedly
encourage businesses to buy a cyber policy and
encourage further development by insurance
providers. The solution lies in risk managers working
together with brokers and underwriters to understand
and articulate the company’s risk profile so that they
can find the best cyber protection program available
in the marketplace.
fullcover
aumento das queixas por ciberextorsão à medida que
os criminosos procuram mais formas de rentabilizar
as suas “proezas”.
Além disso, o crescimento da «Internet das coisas» e
a confiança em fornecedores externos de Cloud faz
com que um conjunto de dispositivos ligados à Internet esteja agora exposto a novos tipos de risco, o que
poderá aumentar o número de interrupções.
Mark Camillo
aig –
­ head of cyber, emea
Mark Camillo is Head of Cyber, EMEA and is
responsible for the CyberEdge® suite of end­‑to­
‑end risk management solutions at AIG. Prior
to this role, Mark led the cyber team for the
Americas including oversight of the Personal
Identity Coverage (PIC) and Payment Fraud
Products.
Mark joined AIG in 2001 and has held positions
of increasing management responsibility in
various parts of the organization including
eBusiness Risk Solutions, Affinity Group,
Accident & Health, Professional Liability, and
the Fidelity team. Prior to AIG, Mark worked in
sales, marketing, and product development for
Dun & Bradstreet (D&B) and SITEL Corporation.
Mark has a Masters of Business Administration
from SUNY Buffalo and a Bachelor of Science
degree from the University of Wyoming.
Mark Camillo lidera a área de riscos Cyber da
AIG para a região da Europa, Médio Oriente
e Ásia e é responsável pelo CyberEdge®,
um conjunto de soluções de gestão de
riscos Cyber disponibilizado pela AIG.
Anteriormente liderou a equipa de Riscos
Cyber para o continente americano, incluindo
a supervisão das áreas de proteção dos dados
de identificação pessoal (PIC) e de proteção
contra fraudes em matéria de pagamentos.
Mark Camillo ingressou no Grupo AIG em
2001 e, desde então, tem vindo a assumir
posições de crescente responsabilidade
na gestão de várias áreas da organização,
incluindo soluções para riscos no comércio
eletrónico, grupos de afinidade, seguros
de acidentes e de saúde, seguros de
responsabilidade profissional e de fidelidade.
Antes de ingressar no grupo AIG, Mark
Camillo desempenhou funções nas áreas
de vendas, marketing e desenvolvimento
de produtos na Dun & Bradstreet (D&B) e na
SITEL. Mark Camillo possui um Mestrado
em Administração de Empresas (MBA)
pela Universidade Estatal de Nova Iorque –
Buffalo, e uma licenciatura em Ciências pela
Universidade de Wyoming.
cyber 109
Um caminho a seguir
Os incidentes de grande repercussão, que aparentemente estão a ocorrer com maior frequência, estão
claramente a incentivar a procura de seguros contra
riscos cibernéticos.
Ainda assim, muitas organizações continuam “às
escuras” no que respeita a possíveis soluções e uma
das questões centrais está relacionada com o grau de
conhecimento e de compreensão desta matéria.
Há ainda um grande número de empresas que
ignora que existem seguros contra riscos cibernéticos,
e entre as que conhecem a existência destes seguros,
um grande número tem dúvidas sobre o que comprar e
por que valor, uma vez que têm dificuldade em avaliar a
sua exposição aos perigos relacionados com a Internet.
Até à data, o ciberseguro tem vindo a cobrir sobretudo
violação de dados, pagando os custos de notificação,
especialistas para controlar os danos, custos de crédito
e monitorização de dados pessoais, custos de investigação, responsabilidade civil perante terceiros, bem
como as multas e as penalizações no setor dos cartões
de pagamento.
No entanto, os compradores procuram cada vez mais
alargar a cobertura de modo a que esta inclua a interrupção de redes.
Estas extensões cobrem especificamente a perda de
rendimento decorrente de falhas de sistemas, seja por
falhas de segurança, ataques ou vírus, mas podem ser
alargadas para cobrir falhas de sistemas que podem
ter origem interna – por exemplo, um patch que tenha
falhado.
A outra área crítica que pode ser protegida é a da
exposição à indisponibilidade de serviços de Cloud.
À medida que o número de empresas que utilizam
serviços remotos aumenta (muitas vezes recorrendo
a serviços externos), existe uma necessidade real de
cobertura da perda de receitas por interrupção da
atividade.
Existem algumas diferenças interessantes na aquisição da cobertura de interrupção de rede entre a Europa
e os EUA.
Enquanto menos de 20% dos tomadores de seguros
CyberEdge da AIG nos EUA optam pela cobertura de
interrupção de rede, mais de 70% dos clientes da zona
EMEA (Europa, Médio Oriente e África) elegem esta
opção. Este ato deve­‑se à diferença de regimes regulamentares entre estas duas geografias.
Nos EUA, o requisito de notificação de fugas de dados
estabelecido pelos estados significa que os clientes
norte­‑americanos estão mais cientes dos potenciais
custos e responsabilidades decorrentes deste problema
e, logo, da necessidade de seguro.
Na UE, a proposta de reforma da Diretiva de Proteção
de Dados está a demorar a tomar forma, pelo que, por
agora, as empresas estão mais centradas na interrupção das respetivas atividades. Em muitos casos, estão
apenas a comprar limites relativamente baixos até ao
momento, mas à medida que a experiência aumenta o
mesmo acontecerá com os limites que exigem.
Não pode haver dúvidas de que a responsabilidade
cibernética é uma questão que nenhuma organização
se pode permitir ignorar e este é o momento para refletir sobre a exposição a que as empresas estão sujeitas
– quer no que respeita a custos quer a consequências.
Um melhor entendimento deste ponto irá impreterivelmente levar as empresas a comprar apólices cibernéticas e motivar um maior desenvolvimento das
mesmas por parte dos seguradores. A solução encontra­
‑se no trabalho conjunto de corretores e subscritores
por forma a compreenderem e articularem o perfil
de risco de cada empresa para que esta possa obter o
melhor programa de proteção cibernética disponível
no mercado.
MDS Magazine
Sabe que é
um verdadeiro
herói?
Eu que tenho feito o papel de herói no cinema, digo-lhe que os verdadeiros heróis são os da vida real,
que não têm duplos que corram os riscos por eles. É fácil ser herói no cinema mas, na vida
de todos os dias, precisamos de quem nos apoie, proteja e esteja ao nosso lado, quando surgem
os imprevistos. É por isso que eu sou cliente da Generali: porque sei que a vida não é um filme.
Joaquim de Almeida, ator.
Companhia de Seguros, S.A.
Não dispensa a consulta da informação pré-contratual e contratual legalmente exigida.
111
Pedro
Gonçalves
Towards an
innovative future
Caminhando para
um futuro inovador
The success of a company, nation
state or even region in the hyper
competitive global 21st century
economy is dependent upon its
ability to innovate. Those who
fail to innovate will lose. Pedro
Gonçalves – Portuguese Secretary
of State for Innovation, Investment
And Competitiveness – explained
to Fullcover why innovation is so
important and how it could and
should be fostered and promoted.
Interview with Pedro Gonçalves, Secretary of State
of Innovation, Investment And Competitiveness
Entrevista com Pedro Gonçalves, Secretário de
Estado da Inovação, Investimento e Competitividade
O sucesso de uma empresa, nação
ou mesmo região na economia
hipercompetitiva e global do século
XXI, depende da sua capacidade de
inovação. Os que não o conseguirem
irão falhar. Pedro Gonçalves,
Secretário de Estado da Inovação,
Investimento e Competitividade,
explicou à Fullcover a razão pela
qual a inovação é tão importante
e como deve ser potenciada e
promovida.
1. Innovation is a word widely used in
many fields such as business, economics
or technology. How would you define
innovation?
1. A palavra “inovação” é amplamente
utilizada em muitas áreas, tais como nos
negócios, economia e tecnologia. Como
definiria inovação?
In fact, as the 21st century dawns, innovation is
dramatically increasing its importance as the
driving force of economic growth. The word
derives from the Latin innovare and is in fact
broadly used in different fields. And, although
definitions may vary widely, I would say they share
a common connotation of market influence, because
it transforms opportunities in new ideas and gives
them a general practical application. Therefore
I would say that innovation is a way to improve
processes, governance, management, products and
services, or basically everything that can improve
competitiveness. But, at the same time, it is the result
of innovative people, where individual initiative is a
crucial asset.
In our policy instruments we have adopted the Oslo
Manual definition according to which an innovation
is the implementation of a new or significantly
improved product (good or service), or process, a new
marketing method, or a new organizational method in
business practices, workplace organization or external
relations.
Com efeito, à medida que o século XXI avança,
a importância da inovação como força motriz do crescimento económico aumenta drasticamente. A palavra deriva do latim innovare e é, de facto, amplamente
utilizada em diferentes áreas. E, embora as definições
possam variar muito, eu diria que todas partilham a
mesma raiz: a capacidade de influenciar o mercado,
transformando oportunidades em novas ideias e
dando­‑lhes uma aplicação prática geral. Assim, diria
que inovação é uma forma de melhorar processos, o
governo das organizações, a gestão, os produtos e os
serviços ou, resumidamente, tudo o que possa contribuir para a competitividade. Mas é também o resultado
do trabalho de pessoas inovadoras, onde a iniciativa
individual é um recurso fundamental.
Nos nossos instrumentos políticos adotámos a definição do Manual de Oslo, segundo o qual uma inovação
é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo
ou significativamente melhorado, ou um processo, ou
um novo método de marketing, ou um novo método
organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.
MDS Magazine
11 2 © Nicolau
It is important to consider that innovation encompasses
a range of activities that greatly exceeds R&D. In fact,
Innovation activities are all scientific, technological,
organizational, financial and commercial steps which
actually, or are intended to, lead to the implementation
of innovations.
É importante ter em consideração que a inovação engloba
uma gama de atividades que excede em muito a Investigação & Desenvolvimento (I&D). Na realidade, todas
estas atividades são passos científicos, tecnológicos,
organizacionais, financeiros e comerciais que levam, ou
terão a intenção de levar, à implementação de inovações.
2. What do you think are the critical
success factors for innovation (money,
age, expertise, imagination, vision …)
and what would be the ideal environment
to foster it?
2. Na sua opinião, quais são os fatores
críticos de sucesso para a inovação
(dinheiro, idade, conhecimentos,
imaginação, visão...)? E qual será o
ambiente ideal para a potenciar?
Globalization and the rapid technological advances
accelerated competition and the development of
new markets for goods and services. Companies,
sectors, regions and countries, need to develop
sustainable competitive advantages to compete
within completely global value chains integrating
different companies, sectors and regions/countries.
Innovation and collaboration are effective sources of
such competitive advantage. Therefore the critical
success factor for innovation is collaboration.
A globalização e os rápidos avanços tecnológicos potenciam a concorrência e o desenvolvimento de novos
mercados de bens e serviços. Empresas, setores, regiões
e países precisam de desenvolver vantagens competitivas sustentáveis para conseguirem competir no seio de
cadeias de valor totalmente globalizadas, que integram
diferentes empresas, setores e regiões/países. A inovação e a cooperação são verdadeiras fontes desta vantagem competitiva. Por isso, o fator de sucesso decisivo
para a inovação é a cooperação.
fullcover
113
“Companies, sectors,
regions and countries,
need to develop
sustainable competitive
advantages to compete
within completely
global value chains”
“Empresas, setores,
regiões e países
precisam de desenvolver
vantagens competitivas
sustentáveis para
conseguirem competir no
seio de cadeias de valor
totalmente globalizadas”
Some of the policies that could support an ideal
environment for collaborative innovation are:
Support collaborative projects and initiatives,
in areas like research and innovation,
internationalization, etc. (including strategy
and roadmap).
Promote dissemination and demonstration
actions, aiming at publicizing existing
technologies, know­‑how and solutions.
Promote and support technology exploitation
and cross fertilization.
Support large companies to play an active role
in developing their network of partners, mainly
SME’s, and also in creating new companies.
Fiscal incentives can be a suitable instrument.
Implement a cluster policy and support the
development of integrated value chains.
Implement an integrated and complete set
of funding an financing instruments for
entrepreneurship, covering all stages of the
development process.
Promote the alignment and complementarity
between EU and national/regional policies,
instruments and initiatives, aiming at increasing
the efficiency and effectiveness of the European
Innovation System.
Algumas das políticas que poderiam fomentar um
ambiente ideal para a inovação baseada na cooperação são:
O apoio a projetos e iniciativas de cooperação em
áreas como a investigação e inovação, a internacionalização, etc. (incluindo estratégia e planos
de ação).
A promoção de ações de divulgação e demonstração, com o objetivo de divulgar tecnologias,
conhecimentos e soluções existentes.
A promoção e apoio à exploração da tecnologia e
sinergia de ideias.
O apoio às grandes empresas para que estas
desempenhem um papel ativo no desenvolvimento da sua rede de parceiros, especialmente
quando estes são PMEs, e também para a criação de novas empresas. A criação de incentivos
fiscais pode ser um instrumento adequado.
A implementação de uma política de desenvolvimento de clusters e apoio ao desenvolvimento de
cadeias de valor integradas.
A implementação de um conjunto integrado
e completo de instrumentos de financiamento e atribuição de fundos ao empreendedorismo, que abranja todas as fases do processo de
desenvolvimento.
A promoção do alinhamento e da complementaridade entre as políticas, instrumentos e iniciativas comunitárias e nacionais/regionais, com
o objetivo de aumentar a eficiência e eficácia do
Sistema Europeu de Inovação.
3. Na sua opinião, e tendo em consideração
tanto o contexto empresarial como o mais
genérico, a inovação deveria focar­‑se em
desafios a curto prazo ou numa visão a
longo prazo?
Eu diria que os dois são mutuamente dependentes, e
que deveriam coexistir num portefólio equilibrado de
projetos de inovação de uma empresa.
Os desafios de inovação a curto prazo permitem que
uma organização faça a gestão do presente. Têm um
caráter incremental e visam melhorar o desempenho
de um produto, serviço, processo ou organização, não
exigindo aprendizagem por parte dos consumidores,
utilizadores ou colaboradores. Não implicando mudan
MDS Magazine
114 3. For the businesses and generally
speaking, do you think innovation
should rather be focused on short term
challenges or long term vision?
I would say that they are mutually dependent and they
should coexist in well balanced portfolio of innovation
projects within a company.
Short term innovations challenges allow an
organization to manage the present, have a sustaining
character, and aim making a product, service, process,
organization perform better in ways as they require
no new learning by consumers, users, employees.
Generally supported by low levels of technological
change, sustaining innovations allow companies to
substitute products, increase sales levels of the existent
customer base, eventually but not always they allow to
enlarge a customer base to an existing product line.
Longer term innovation challenges allow a company
to draft its future, tend to have a disruptive character
and aim at creating an entirely new market through the
introduction of a new kind of product or service. Normally
supported by a radical technological change, they
establish new consumption patterns among consumers
and enable new market applications to emerge.
4. As the State Secretary for Innovation,
Investment and Competitiveness in
Portugal, how you relate these 3 elements
and how important is innovation for
a country? How do you see the role of a
government in promoting innovation
in a country?
Governments recognize the key role of innovation
as a driver of economic growth and well­‑being.
Governments should focus in setting up proper
governance for the system and in developing policy
incentives that enable the flourishing innovation
ecosystem. These have been the priorities for Portugal.
In what concerns the governance of the innovation
system, I would highlight the recently launched
National Innovation Agency. The Agency represents a
new approach to the national innovation infrastructure
and will focus in improving academia­‑industry
linkages and promoting technology based
entrepreneurship.
fullcover
Portugal is referenced by its competitive set
of incentives to support innovation. We provide
an integrated mix of financial and non­‑financial
measures specifically tailored to support the different
stages of the business life­‑cycle. Non­‑financial support
comprises mentorship, incubation services, skills &
competences. Financial support includes indirect
instruments (R&D tax credits and reduced “labor tax”
for companies) and direct instruments (project grants,
or debt and equity financing).
The new PORTUGAL 2020 program builds on
this experience and includes a more complete
set of instruments to support cross fertilization,
dissemination and demonstration, and has been
designed to complement the EU Horizon 2020 funding
instruments, thus providing support to the entire
innovation cycle.
ças tecnológicas significativas, as inovações incrementais permitem às empresas a substituição de produtos,
o aumento do volume de vendas na atual base de clientes e, eventualmente, embora nem sempre, o alargamento da base de clientes para a linha de produtos
existente.
Os desafios de inovação a longo prazo permitem a uma
empresa delinear o seu futuro. Tendem a ter um caráter disruptivo e visam a criação de um novo mercado
através da introdução de um novo tipo de produto
ou serviço. Baseados normalmente numa mudança
tecnológica radical, estes desafios estabelecem novos
padrões de consumo e permitem o surgimento de
novas aplicações de mercado.
4. Como Secretário de Estado
da Inovação, Investimento e
Competitividade em Portugal, como
relaciona estes três elementos e quão
importante pensa ser a inovação para um
país? Como vê o papel de um governo na
promoção da inovação num país?
Os governos reconhecem o papel fulcral da inovação
enquanto força motriz do crescimento económico e do
bem­‑estar. Os governos devem focar­‑se em estabelecer
mecanismos de governo apropriados para o sistema e
em desenvolver uma política de incentivos que permi-
115
“Portugal is
referenced by
its competitive
set of incentives
to support
innovation”
Pedro Gonçalves
“Portugal é
reconhecido pelo
seu competitivo
conjunto de
incentivos à
inovação”
Pedro Gonçalves born in Lisbon 1973.
Graduate in Economy by Universidade Católica
Portuguesa in 1996, MSC* in Economy by
Glasgow University in 1997 (Scottish Doctoral
Programme & Masters Degree in Economics) and
MBA by Universidade Nova de Lisboa in 2002.
Secretary of State of Innovation, Investment
and Competitiveness in the Ministry of
Economy since 2013.
Board Member and CFO of AICEP – Portuguese
Trade and Investment Agency, and Chairman
of AICEP Global Parques (2011/13).
Global Director of Corporate Credit and
Monetization Department at BES (2011);
Commercial and Marketing Director at ESAF
(2009/10); Advisor to the board at Tranquilidade
Companhia de Seguros and General Manager
of T­‑Vida life insurance 2007/08.
BES different positions and departments
(1998/07).
Chief of staff to the secretary of state of treasury
and finance and the ministry of finance
(2002/2003).
tam um ecossistema de inovação próspero. Estas têm
sido as prioridades para Portugal.
No que diz respeito à governação do sistema de
inovação, eu gostaria de destacar o recente lançamento
da Agência Nacional de Inovação. A Agência representa uma nova abordagem à infraestrutura nacional de inovação e focar­‑se­‑á na melhoria das ligações
entre o meio académico e a indústria, e na promoção
do empreendedorismo de base tecnológica.
Portugal é reconhecido pelo seu competitivo
conjunto de incentivos à inovação. Nós disponibilizamos um mix de medidas financeiras e não financeiras especificamente pensadas para apoiar as diferentes fases do ciclo de vida de um negócio. O apoio
não­‑financeiro compreende programas de mentoria, serviços de incubação e capacidades e competências. O apoio financeiro inclui instrumentos indiretos
(incentivos fiscais à I&D e reduções a nível da taxação
do trabalho em contexto empresarial) e instrumentos
diretos (subsídios a projetos, financiamento de dívida
e de capital).
O novo programa PORTUGAL 2020 baseia­‑se nesta
experiência e inclui um conjunto mais alargado de
instrumentos de suporte à sinergia de ideias, disseminação e demonstração. Foi concebido para complementar os instrumentos de financiamento do programa
Horizon 2020 da UE, apoiando todo o ciclo de inovação.
Pedro Gonçalves nasceu em 1973.
Licenciado em Economia na Universidade
Católica em 1996, é Mestre em Economia pelo
Scottish Doctoral Programme & Masters Degree
in Economic, em 1997, e também (MBA) pela
Universidade Nova de Lisboa, em 2002.
Fez ainda a formação Driving Government
Performance in Portugal, da Universidade
de Harvard e do INA, em 2003, e o Programa
Avançado em Estudos Políticos da Universidade
Católica, em 2010.
Foi Administrador Executivo da AICEP ­‑
Portugal Global, responsável pelas áreas das
Grandes Empresas, Custos de Contexto, Projetos
de Interesse Nacional, e Incentivos para Grandes
Empresas e para Pequenas e Médias Empresas.
Foi também diretor responsável do Gabinete
de Monetização e Crédito a Empresas do Banco
Espírito Santo (2010), diretor comercial, de
marketing e de Fundos Imobiliários Fechados
na Espírito Santo Ativos Financeiros (2009),
assessor da Administração da Companhia
de Seguros Tranquilidade responsável pelo
acompanhamento da rede de Assurfinance, e
diretor geral da T­‑Vida, Companhia de Seguros
Vida (2007­‑2008), diretor do Departamento de
Gestão da Poupança do Banco Espírito Santo
(2004­‑2007), diretor­‑adjunto do Departamento
Espírito Santo Research do Banco Espírito Santo
(2003­‑2004), e gestor de ativos no Departamento
Financeiro, de Mercados e Estudos do Banco
Espírito Santo (1997­‑2002).
Foi Chefe do Gabinete da Secretária de Estado
do Tesouro e Finanças (2002­‑2003).
MDS Magazine
118 O
© Mariana Rio
n a summer morning in Sarajevo
a hundred years ago, a young
man of nineteen drew his
revolver and fired not just the
opening shots of the First World War but
the starting gun for modern history.1
The Trigger
O Gatilho
pedro castro caldas
The First World War occurred
because of a calamitous
pan­‑European failure in
decision­‑making following the
assassination of Archduke Franz
Ferdinand in Serbia. Pedro Castro
Caldas argues that there are some
serious lessons to be learned about
risk­‑based decision­‑making from
the way in which governments and
diplomats allowed themselves to
‘pull the trigger’ in the Summer
of 1914.
fullcover
A Primeira Guerra Mundial estalou
por causa de um calamitoso
falhanço pan­‑europeu nos
processos de tomada de decisão,
imediatamente após o assassinato
do arquiduque Franz Ferdinand, na
Sérvia. Pedro Castro Caldas afirma,
acerca do modo como governos e
diplomatas se permitiram “premir
o gatilho” no verão de 1914, que
há importantes lições ainda
por aprender sobre a tomada de
decisões com base no risco.
History has it that, whether by chance or by
fate, Archduke Franz Ferdinand, heir to the
Austro­‑Hungarian Empire, had escaped
unscathed from that day’s first attempt
on his life. A tossed grenade apparently
bounced off the top of the royal limousine
and exploded under the next vehicle in his
entourage, wounding its occupants.
Disregarding the dangerous situation
he found himself in, and without adopting
any emergency plan, the Archduke
continued on his official visit to Sarajevo
to be welcomed at the City Hall.
Once the reception was over, the
motorcade resumed. But at one point the
driver took a wrong turn and had to stop
the car and reverse. He did so right where
the leader of the conspirators, the student
Gavrilo Princip, was standing outside a
café on that fateful summer day, June 28th,
1914.
Seeing the Archduke halt right in front
of him, only a few feet away, Princip took
a few steps forward, revolver in hand, and
shot. By some stroke of good fortune for
him, the shot dealt a mortal blow to the
Archduke. The second bullet, aimed at the
governor of Bosnia, inflicted a fatal wound
on the Archduke’s wife, the duchess of
Hohenberg.
In the aftermath of these dramatic
events, the Austro­‑Hungarian authorities
launched a wave of repression and
initiated a crackdown on the Bosnian Serbs
by assault squads formed by Austrian
loyalists, ransacking their properties in
Sarajevo and elsewhere.
This came to a head a month later with
an ultimatum to Serbia by the government
in Vienna that demanded an immediate
halt to the alleged anti­‑Austrian activities
by Serbia.
Although Serbia accepted the Austrian
demands in general terms, mother
Russia, an ally of Serbia, ordered its
armies to mobilise. This led Germany
to issue an ultimatum to Russia to call
off the mobilisation. Russia did not and
so Germany declared a state of war.
This sparked an unstoppable general
mobilisation.
In this mobilisation scenario, Germany
then delivered an ultimatum to neutral
Belgium, demanding passage through
119
H
á cem anos, numa manhã de
Verão em Serajevo, um jovem
de dezanove anos sacou de
um revólver do bolso e dispa­
rou os dois primeiros tiros da Primeira
Guerra Mundial, marcando o início da
história moderna.1
Conforme reza a História, por sorte ou
acaso, o arquiduque Francisco Fernando,
herdeiro do Império Austro­‑húngaro escapara incólume à primeira tentativa de
assassinato do dia, quando uma granada
arremessada resvalou na capota da limusina real vindo a explodir sob o veículo
seguinte da comitiva, ferindo os seus
ocupantes.
Negligenciando a exposição de risco em
que se encontrava, sem adoptar qualquer
plano de contingência, o arquiduque prosseguiu a sua visita oficial a Serajevo sendo
recebido na Câmara Municipal. Terminada a cerimónia de recepção e reiniciado o
percurso automóvel, a certa altura o motorista enganou­‑se no trajecto, sendo obrigado a imobilizar a viatura e a dar início
a uma manobra de marcha atrás precisamente no local onde o estudante Gavrilo
Princip, o líder dos conspiradores nesse
fatídico dia de Verão, se encontrava à porta
de um café.
Princip, ao ver o arquiduque parado à sua
frente a poucos passos de distância, avançou empunhando o seu revólver e disparou. Num golpe de sorte para a concretização dos seus intentos o disparo atingiu
mortalmente o arquiduque. O segundo tiro
destinado ao Governador da Bósnia atingiu
mortalmente a consorte do arquiduque, a
duquesa de Hohenberg.
Nos dias seguintes a estes acontecimentos dramáticos, as autoridades austro­
‑húngaras deram início a uma vaga de
repressão, fomentando uma perseguição aos sérvios­‑bósnios por grupos de
assalto formados por lealistas austríacos, saqueando as suas propriedades em
Sarajevo e noutros locais, seguindo­‑se no
clímax criado, após um mês, um ultimato
do Governo de Viena à Sérvia exigindo o
fim imediato de todas as alegadas actuações servias anti austríacas.
Apesar da Sérvia ter aceite na generalidade as exigências austríacas, a mãe Rússia,
aliada da Sérvia, decretou a mobilização
dos seus exércitos, o que levou a Alemanha
a enviar um ultimato à Rússia para suspensão da mobilização, declarando a existência de um estado de guerra com a Rússia,
decretando e desencadeando por sua vez
uma imparável mobilização geral.
Pedro Castro Caldas
Belgian territory to France, and declared
war on France. In defence of Belgium’s
neutrality, Great Britain declared war on
Germany, and Austria­‑Hungary declared
war on Russia.
War thus spread across Europe.
The general European populace and
governments were bewildered by the rapid
development of events but they did not
really strive to avoid it.
Indeed, this catastrophe2, generated by
a succession of unwise and irreversible
decisions by capricious statesmen and
diplomats taken from the comfort of their
offices, leaves one with the impression that
such decisions were based on erroneous
and preconceived ideas on the true
motivations of the student Gavrilo Princip.
Despite evidence to the contrary, the
warmongering decisions taken were
based on the erroneous belief that Princip,
whose intention was to free all Southern
Slavs from foreign rule, had acted in the
interests of Serbia as he pulled the trigger
of his pocket revolver, having hit the target,
often the failure of the previous attempt
with the granade.
The key issue in similar decision­
‑taking contexts is to avoid accidental or
premeditated risk assessment mistakes
when identifying the motivations of those
who are willing to ‘throw the warning
grenade’ and persist in “pulling the
trigger”, so as to prevent catastrophes both
at country and organisation level.
There was, and there will be, no shortage
of opportunities for such an assessment.
Just as one hundred years ago in the
Summer of 1914 and, later, throughout
the 20th century, we are now experiencing
troubling events.
Pro­‑Russian separatist forces, supported
by mother Russia, are by military occupation
claiming ancient Russian land that is
currently an integral part of a formerly fast­
‑developing independent Ukraine.
Islamic terrorists are occupying parts of
Syria and Iraq, invoking the recreation of
Risk Management Consultant
Degree in Mechanical Engineering from
the Instituto Superior Técnico de Lisboa
(IST) (1976), with complementary training
in Large Power Plants Project Management.
Various functions in Project Management
in the Energy Division at the company
Mague.
Various functions in Technical
Management of Non­‑life Insurance, from
1993 to 2012 at the company Ocidental
Seguros and in other Millennium bcp bank
insurance partnerships, where he was a
member of the Eureko Risk Management
Group from 1994 to 2004.
Until 2012, coordination of the Non­‑life
Insurance Technical Commission at the
Portuguese Association of Insurers (APS).
Consultor de Gestão de Risco.
Licenciado em Engenharia Mecânica (IST)
(1976) com formação complementar em
“Large Power Plants Project Management”.
Funções de “Project Management” na
Divisão de Energia da Mague
Funções de Direção Técnica de Seguros nas
áreas Não­‑Vida, no período de 1993 a 2012
na Ocidental Seguros e noutras parcerias
de Seguros do Millennium bcp onde no
período de 1994 a 2004 foi membro do
Eureko Risk Management Group.
Até 2012 Funções de coordenação de
Comissões Técnicas nas áreas de Não Vida
na APS­‑Associação Portuguesa de Seguros.
Com a mobilização criada, seguiu­
‑se, um ultimato da Alemanha à neutral
Bélgica exigindo o direito de passagem e a
declaração de estado de guerra com a França.
Na defesa da neutralidade da Bélgica, a
Grã­‑Bretanha considerou­‑se em guerra com
a Alemanha, e a Áustria­‑Hungria declarou
guerra à Rússia, alastrando a guerra pela
Europa, sem que as opiniões públicas e os
governos, perplexos com a evolução dos
acontecimentos, tenham feito verdadeiros
esforços para a evitar.
De facto, a sensação que fica da hecatombe2 gerada por uma série de decisões insensatas e irrevogáveis de estadistas e diplomatas caprichosos tomadas no
conforto das chancelarias, foi que estas
decisões foram baseadas em ideias erradas e pré­‑concebidas sobre as verdadeiras
motivações do estudante Gavrilo Princip.
Mau grado provas evidentes em contrário, as decisões beligerantes então tomadas
foram baseadas no erro de que Princip, cujo
desígnio era a libertação de todos eslavos
do Sul do jugo estrangeiro, actuara exclusivamente em prol da Sérvia ao premir o
gatilho do seu revólver de bolso num golpe
de sorte acertando em cheio no alvo, após
uma primeira tentativa falhada de atingir o
mesmo alvo à granada.
A questão crucial que se levanta em situações equiparáveis de tomada de decisão, é
MDS Magazine
1 20 “The key issue (…) is to avoid
accidental or premeditated risk
assessment mistakes”
“A questão crucial (…) é a de evitar
o erro acidental ou premeditado
na avaliação de risco”
an Islamic State once ruled by the Ottoman
Caliphate.
Regions of European nations are
claiming their independence from the
sovereign states that are struggling with
protracted growth problems and sovereign
debt management crises.
In the East, China and its neighbours
have ongoing territorial disputes in the
Sea of China. In many regions of the
world, dysfunctional states are emerging
which spawn genocide and widespread
kleptocracy.
In a setting of fragmented relocation
of global companies, all these events are
potential issues of geopolitical risk which,
hard as it is to identify and predict, tends
to be overlooked, given the difficulty of
the quantification of political and social
instability.
To ensure their survival, companies,
particularly those relocating services
and production and with diversified raw
material sourcing and export markets,
must be prepared to face not only economic
crises, but also geopolitical shock.
They must identify relevant risks to their
operations, evaluate the potential impact
of such risks and incorporate their analyses
into decision­‑making strategies.
In other words, for a sound decision­
‑making strategy, companies need to identify
and assess in advance, at the highest level,
who would be willing, at each turn, to ‘pull
the trigger’ and what their true motivations
might be.
1
2
fullcover
Tim Butcher: original title “The Trigger:
Hunting the Assassin Who Brought the
World War”
“The war that started with the invasion of
Belgium by Germany, in the belief of a short­
‑lived campaign, came to a stop only 51
months later, leaving eight and a half million
dead, twenty million wounded, several
thousand imprisoned and missing persons,
and only ending when resources had been
depleted, cities had been destroyed, fields had
been left barren and immense suffering had
been wreaked…” (A. Afonso “1914­‑1918 Grande
Guerra”)
a de evitar o erro acidental ou premeditado na avaliação de risco em situações
concretas de identificação das motivações
de quem estará disponível e motivado
para “lançar a granada” de aviso e persistir
em “premir o gatilho”, de forma a prevenir
hecatombes quer à escala das nações quer
à escala das organizações.
Para tal avaliação, oportunidades não
faltaram nem faltarão. Como há cem anos
e posteriormente ao longo do séc XX, na
actualidade vivem­‑se igualmente acontecimentos inquietantes.
Forças separatistas pró­‑russas apoiadas
pela mãe Rússia reivindicam e ocupam
militarmente territórios ancestrais da
Rússia, actualmente partes integrantes de uma anteriormente promissora
Ucrânia independente. Extremistas islâmicos ocupam partes da Síria e do Iraque invocando a refundação de um Estado Islâmico
onde outrora imperou o Califado Otomano.
Regiões de Estados Europeus reclamam a
sua independência dos Estados Centrais a
braços com crises prolongadas de crescimento e de gestão de dívidas soberanas. No
Oriente, a China e seus vizinhos mantém
em aberto disputas territoriais no Mar da
China. Em muitas regiões do mundo emergem estados disfuncionais geradores de
genocídios e de cleptocracia generalizada.
Num ambiente de deslocalização fragmentada das empresas globais, todos estes
acontecimentos representam potenciais
questões de risco geopolítico que pela difícil
identificação e previsão tende a ser descon-
siderado, dada a dificuldade em se quantificar a instabilidade politica e social.
Contudo, para assegurarem a sua sobrevivência, sobretudo as empresas com
deslocalizações de serviços, de produção e
com mercados diversificados de aquisição
de matérias­‑primas e de exportação, têm
obrigatoriamente que estar preparadas
para enfrentar não só as crises económicas, mas também os choques geopolíticos:
identificando os respectivos riscos relevantes para as suas operações, avaliando o
impacto que esses riscos possam ter e integrando a análise feita nas estratégias de
tomada de decisão.
Ou seja, ao mais alto nível, para uma
correcta estratégia de tomada de decisão,
as organizações devem identificar e avaliar
de antemão quem em cada altura e lugar
estará disponível para “premir o gatilho”, e
quais são as suas verdadeiras motivações.
1
2
Tim Butcher : título original “The Trigger :
Hunting the Assassin Who Brougt the World
War”
“A Guerra iniciada com a invasão da Bélgica
pela Alemanha, na convicção de uma
campanha curta, só viria a parar mais de 51
meses depois, com oito milhões e meio de
mortos, vinte milhões de feridos, milhares
e milhares de prisioneiros e desaparecidos,
só parando com o esgotamento dos recursos,
a destruição das cidades, a desolação dos
campos e um imenso sofrimento…”
(A. Afonso “1914­‑1918 Grande Guerra”)
“To ensure their survival, companies,
(…) must be prepared to face not only
economic crises, but also geopolitical
shock.”
“Para assegurarem a sua sobrevivência, as
empresas (…) têm obrigatoriamente que
estar preparadas para enfrentar não
só as crises económicas, mas também
os choques geopolíticos”
1 21
1 22 Portugal’s
insurance
sector on
the rise
Setor
português
dos seguros
em alta
pedro seixas vale
The Portugese insurance sector
has recently experienced major
changes in ownership, the arrival
of new capital adequacy rules
from Brussels and struggled to
cope with highly competitive
market conditions and poor
investment returns. But according
to Pedro Seixas Vale the market
is beginning to show signs
of recovery and is enjoying a
steadily improved reputation
with customers. The outlook is
improving.
fullcover
O setor segurador em Portugal
passou, recentemente, por
mudanças significativas a vários
níveis. Registaram-se alterações
importantes no controlo
accionistas das empresas, novas
regras, impostas por Bruxelas,
no que se refere à adequação dos
capitais requereram um esforço
de adequação, e foi necessário lidar
com condições de mercado
de extrema competitividade
e de baixo retorno sobre os
investimentos. No entanto,
segundo Pedro Seixas Vale, o
mercado começa a mostrar sinais
de recuperação, apresentando
junto dos clientes uma reputação
cada vez mais sólida. As perspetivas
estão a melhorar.
1 23
T
he year 2014 saw great corporate changes
in the Portuguese insurance sector.
Unfortunately, at the same time, results
failed to meet expectations.
Two very important large-scale changes occurred
in the insurance market that year. The first relates to
significant changes in the ownership of Portuguese
insurers as companies that generated about one third
of the market in premiums changed shareholders.
Two leading national operations were acquired by
international investors and the opposite occurred
in a much smaller scale operation. As a result, a
considerable change was seen in the existing balance
between national or international companies. It is
a fact that the Portuguese insurance sector is now
mainly comprised of companies that are owned
by international companies. This trend may even
continue in the future.
The second major change was the final approval of
Europe’s new capital adequacy and reporting regime
called Solvency II. The new regime will take effect
at the start of 2016. This regime introduces major
changes to capital requirements compared to current
risks under management by insurers (Pillar 1), new and
more demanding requirements in risk management
and governance models (Pillar 2) and a new reporting
model by which insurers will have to provide much
more volume and complexity of information to
supervisors (Pillar 3).
These requirements will force insurance companies
to make considerable changes to their strategies such
as the balance between growth and profitability. It
will also have a a significant impact on the way that
management bodies function with demands for higher
standards of personal and professional training of
management. Risk management and information
systems will have to be seriously upgraded. Time
and investment must be quickly balanced to face this
long-standing challenge. The existing solvency system
dates back to midway through the last century and has
no technical link to modern-day technologies or risk
management principles.
The big change in ownership of Portugese insurance
companies and the arrival of Solvency II will also mean
that significant changes will be made to distribution
models. This is especially true for distribution of
insurance through banks and, to a lesser extent, other
retail distributors.
It is a well-known fact that the majority of Portuguese
insurance companies were owned by Portuguese
banks in the past. Banks began entering the insurance
business back in the 1990s when existing insurance
companies were privatised and acquired or new ones
established. There was an existing connection between
shareholders. This was because banks owned all or
almost all the capital of national insurance companies.
Also bancassurance companies were created that
usually started with the sale of insurance products
associated with bank products. Over time this naturally
turned into the sale of other insurance products to
clients that were not linked to banking products by the
bank. The recent change in shareholders that occured
O
ano de 2014 foi um ano de grandes mudanças no sistema segurador. Mas onde os resultados não corresponderam às expectativas.
Duas mudanças de grande importância
e dimensão ocorreram em 2014. A primeira tem a ver
com as alterações realizadas no lado das seguradoras.
Cerca de um terço do mercado em volume de prémios
mudou de acionista. Duas operações motivaram a aquisição por investidores internacionais e numa operação de muito menor envergadura passou-se o inverso.
Como consequência o equilíbrio previamente existente
entre empresas de raiz nacional ou internacional foi
fortemente modificado e pode afirmar-se que, hoje em
dia, o setor segurador português é predominantemente
de empresas de raiz internacional. É possível que tal
tendência venha ainda a acentuar-se no futuro.
A segunda tem a ver com a aprovação a nível europeu, com aplicação a partir de 2016, do designado
processo de Solvência II. Alteração extraordinariamente profunda nas exigências de capital face aos
riscos geridos que as seguradoras vão ter de cumprir
(Pilar I), novas e mais profundas exigências no domínio dos modelos de gestão das seguradoras (Pilar II) e
um sistema de informação aos super“(…) the Portuguese
visores muito mais vasto e exigente
no tempo e no seu detalhe (Pilar III). insurance sector is now
Estas exigências vão obrigar as
mainly comprised of
seguradoras a adaptações muito
companies that are
sensíveis nas suas estratégias (cresowned by international
cimento vs rentabilidade), no funcionamento dos órgãos de gestão e na companies. This trend
may even continue
qualificação pessoal e profissional
dos seus dirigentes, bem como no
in the future.”
acompanhamento da gestão de riscos
e uma também profunda mudança “(…) o setor segurador
nos sistemas de informação. Tempo
português é
e investimento são dimensões que
predominantemente
devem ser rapidamente equaciode empresas de raiz
nados para fazer face a este desafio que se impunha, devo dizer, há internacional. É possível
muito tempo. O regime de Solvência que tal tendência venha
II estava datado de meados do século
ainda a acentuar-se
passado e sem aderência técnica aos
no futuro.”
dias de hoje.
Estas duas mudanças vão também determinar
mudanças significativas nos modelos de distribuição.
Sobretudo na área de distribuição através dos bancos,
mas também em todos os outros, ainda que em menor
intensidade.
Como se sabe, as companhias seguradoras portuguesas eram, na sua grande maioria, detidas por bancos
portugueses, num processo que teve lugar nos anos 90,
através do processo de privatização então ocorrido ou
por constituição de empresas de raiz. Havia pois uma
ligação acionista (os bancos detinham a totalidade ou
quase, do capital das seguradoras nacionais) e uma ligação de bancassurance que começa sobretudo ao apoio
à venda de produtos de seguros associados aos produtos bancários, mas que com o tempo foi evoluindo
para uma venda a clientes do banco (sem essa ligação)
de outros produtos de seguros. A mudança acionista
entretanto operada vai estruturar as relações banca-se
MDS Magazine
1 24 the insurance sector will re-structure the relationship
between banks and insurance. It will in future be more
of a commercial distribution system rather than one
based on shareholder agreements. This should result
in much stronger mutual ‘independence’. But it will
also eventually be more demanding for both parties in
the commercial field.
Another relevant aspect of 2014 was the need to
maintain the sector's economic and financial stability,
the continual need for improvement rendered and in
the market reputation.
Despite the slightly disappointing results, as shown
below, the insurance sector (based on international
standards) remains completely separate from the
government or other bodies and organisations. The
portuguese insurance sector has maintained very
high solvency levels and positive results on an almost
guros mais numa base de acordos comerciais (de distripermanent basis. Quality of service has also improved
considerably as shown by the results of independent
buição) do que numa base acionista, com consequênsurveys carried out under the European Customer
cias de “independência” mútua bem mais intensa, mas
eventualmente até mais exigentes para ambas as partes
Satisfaction Index (ECSI) by Universidade Nova.
no domínio comercial.
Recent reputation studies demonstrate a very high and
Outro aspeto que gostava de salientar, neste ano, tem
improving reputation level for the sector among those
a ver com a manutenção de grande estabilidade econóquestioned. The insurance sector is now undoubtedly
mica / financeira do setor e da sua crescente melhoria
a source of stability in the national and international
da qualidade do serviço prestado e da sua reputação.
finance system and recognised as such.
We will now analyse the second
Apesar de resultados um pouco desa“The insurance sector
pontadores, como veremos adiante,
characteristic of developments in the
is now undoubtedly
o setor segurador português (na linha
sector in 2014: results did not meet
a source of stability
expectations.
do que se passa internacionalmente)
in the national and
mantém uma completa independência do
This was mainly driven by economical
statistics that are a real cause and
international finance Estado ou de outros organismos / organiconcern. There were other more specific system and recognised zações, tem mantido níveis de solvência
factors related to the non-life insurance
muito elevados, tem mantido uma situaas such.”
business.
ção de resultados positivos de forma quase
A detailed analysis of the market
permanente, a sua qualidade de serviço
“Hoje
em
dia,
o
setor
performance shows that sales results are
tem melhorado acentuadamente e são
segurador é, sem dúvida, disso prova os resultados dos inquéritos
uma fonte de estabilidade feitos no domínio do European Custo­
mer Satisfaction Index (ECSI) levados a
dentro do sistema
cabo pela Universidade Nova e de forma
financeiro interno e
completamente independente e os estuinternacional
dos de reputação feitos recentemente que
e reconhecido como tal.” demonstram um nível reputacional muito
elevado e crescente junto dos inquiridos.
Hoje em dia, o setor segurador é, sem dúvida, uma fonte
de estabilidade dentro do sistema financeiro interno e
internacional e reconhecido como tal.
Analisemos agora o segundo elemento caracterizador da evolução de 2014: os resultados não corresponderam às expetativas.
São sobretudo os resultados económicos que causam
efetivas preocupações e dentro deles os relacionados
com a Área Não Vida.
Analisemos com algum detalhe. Os resultados nas
vendas são positivos. O mercado cresceu cerca de 9%
(Vida +12,9%; Não Vida -0,2%) para cerca de € 14 mil
milhões. Significativa melhoria nos Ramos Não Vida
(comparando com o ano anterior), indiciando uma
evolução positiva já em 2015 e acompanhando de perto
fullcover
1 25
Pedro Seixas Vale
chairman of the board of directors
of the associação portuguesa de
seguradores (portuguese association
of insurers – aps)
Pedro Seixas Vale has been Chairman of the
Board of Directors of the Associação Portuguesa
de Seguradores (Portuguese Association of
Insurers – APS) since 2008. Having a degree in
economics from the University of Porto’s Faculty
of Economics, from 1972 to 1975 he pursued
an academic career at the Lisbon School of
Economics and Management (ISEG) and the
ISCTE Business School. From 1974 to 2009 he
was a Board member of the of various several
companies including Mundial/Confiança, the
Bonança Group and Allianz Portugal.
positive. The market grew approximately 9% to almost
€14 billion. Life was up 12% and non-life deacreased
only 0.2%. A significant improvement in non-life
business (as compared to the previous year) has been
reported that indicates an increase in 2015. This is
accompanied by an improvement in the Portuguese
economy, as well as an increase in bank distribution
(+17%) and a decrease (-3%) in other channels. Initial,
but as yet unconfirmed economic statistics, suggest
that life insurance maintained very positive results.
Non-life insurance results are disappointing and, in
some lines of business, extremely negative (workers’
compensation) and clearly insufficient (auto, health
and fire/other classes).
It is also important to note that insurers’ current
financial results are under extreme pressure and still
dropping because of the Central Bank monetary policy
of lowering interest rates, especially in Europe, where
they are practically zero.
The pressure on prices exercised by all market
participants – clients, distributors and insurance
companies – has had a decisive influence on the fall in
average prices. However, this must be clearly stated.
The intensity and scope is different for each individual
company and the inevitable need for improved results
will determine the action taken by different market
participants.
The result is inevitable and inescapable; more
profitable growth and no more decreasing profitability
and growth. In all markets, only those with permanent
sustainable results will survive. The Portuguese
insurance market is a true reflection of this fact, as is
the overall economy and, as a result, the country itself.
A final word on the near future. I hope that the
insurance sector will be better positioned in Portuguese
society, with greater recognition and a higher
reputation. All research shows the growth potential of
the insurance sector in more developed and developing
economies. Its role as a financing system of economic
development as well as a stabiliser of economic activity
and the financial system is increasing.
May we all know how to take advantage of this
opportunity.
Pedro Seixas Vale é Presidente do Conselho
de Direção da APS– Associação Portuguesa
de Seguradores desde 2008. Licenciado em
Economia pela Faculdade de Economia do Porto,
entre 1972 e 1975 desenvolveu uma carreira
universitária no ISEG e ISCTE. Entre 1974 e
2009 foi Membro de Administração de diversas
empresas de Seguros entre elas, Mundial/
Confiança, Grupo Bonança e Allianz Portugal.
a evolução da economia portuguesa. Evolução positiva
na distribuição bancária (+17%) e menos favorável (-3%)
nos outros canais. Os resultados económicos já conhecidos, mas não finais, decresceram fortemente no total.
Tal deveu-se ao decréscimo de resultados excecionais
no Ramo Vida, que mesmo assim manteve resultados
muito positivos. Já nos Ramos Não Vida os resultados
são dececionantes, tendo sido fortemente negativos
nalgumas linhas de negócio (Acidentes de Trabalho) e
claramente insuficientes noutras (Automóvel, Doença,
Incêndio / Outros Ramos).
Também se deve assinalar que os resultados financeiros correntes estão a sofrer enorme pressão no
sentido da sua descida, em virtude da política monetária de baixa de taxas de juro dos Bancos Centrais, em
especial na Europa que chegam praticamente a zero.
Neste domínio, a pressão sobre os preços exercida
por todos os intervenientes no mercado – clientes,
distribuidores, seguradoras – tem uma influência decisiva na queda dos preços médios. Mas há que dizê-lo de
forma clara. Por cada um deles a sua intensidade e o seu
âmbito é diferente. E a necessidade inevitável de diferentes resultados vai determinar a atuação dos diferentes intervenientes.
E o resultado é inevitável e inelutável: crescimento
mais rentável, e não rentabilidade decrescente no crescimento. E em todos os mercados só sobrevive quem
tem resultados sustentados e de forma permanente.
O mercado segurador português é bem um espelho
disso. Como o é a estrutura económica por atividade.
E, por consequência, o próprio país.
Uma palavra final sobre o futuro próximo. Que
espero continue a ser de melhor inserção do setor segurador na sociedade portuguesa, com maior reconhecimento e notoriedade. Todas as investigações demonstram o potencial de crescimento do setor segurador
nas economias mais desenvolvidas e em desenvolvimento. O seu papel como financiador do desenvolvimento económico é crescente, bem como o de estabilizador da atividade económica e do sistema financeiro.
Saibamos todos aproveitar esta oportunidade.
MDS Magazine
1 26 MDS NEWS
Ana Moura
fullcover
José Manuel Fonseca MDS Group CEO
1 27
Nick Walsh, CEO EMEA, AIG Property Casualty
Eng. Belmiro de Azevedo e Eng. Ângelo Paupério
MDS Magazine
1 28 MDS NEWS
MDS Group launches itself in the
reinsurance brokerage sector
Grupo MDS lança-se na corretagem
de resseguro
The MDS group has extended its range of services into
reinsurance by launching MDS RE, a company that has
been set up in response to a clear business opportunity
in the reinsurance segment with a clear focus on the
Portuguese and African markets.
Representatives from the insurance and reinsurance
sector as well as from Portuguese investment banks and
law firms attended to the launch which was held at the
Hotel Ritz Four Seasons on the 26th of March.
The provision of advice in accordance with the
needs of each customer and the design of insurance
programmes, encompassing traditional and alternative
solutions, are among the services offered. MDS RE
José Manuel Fonseca MDS Group CEO
fullcover
places both treaty and facultative reinsurance,
including retrocession operations, working with the
leading global markets. Additionally, and using its
extensive knowledge and experienced professionals,
the company provides technical due diligence and
insurance advisory for financial entities in mergers
and acquisitions, project finance and other similar
financing structures.
The MDS group’s experience of over 30 years and
strong international partnerships enable MDS RE
access to the most important international markets and
to a highly specialised knowledge pool.
MDS NEWS 1 29
Ana Cristina Borges MDS RE CEO
O Grupo MDS alargou o seu espetro de atuação à atividade
de resseguro, com o lançamento da MDS RE, empresa que
vem dar resposta a uma clara oportunidade de negócio no
segmento dos serviços de resseguro e que terá um forte
enfoque nos mercados português e africano.
Representantes dos setores segurador e ressegurador, bem como de bancos portugueses de investimento e sociedades de advogados estiveram presentes no evento de lançamento, que teve lugar no Hotel
Ritz Four Seasons.
Entre os serviços disponibilizados pela MDS RE
encontra-se a prestação de aconselhamento de acordo
com as necessidades de cada cliente, e o desenho de
programas de seguro, englobando soluções tradicio-
nais e alternativas. A MDS RE coloca quer resseguro
facultativo quer tratados, incluindo operações de retrocessão, trabalhando com os mercados globais líderes.
Em virtude do seu extenso conhecimento e profissionais experientes, a empresa desenvolve análises técnicas e consultoria de seguros para entidades financeiras
em Fusões e Aquisições, Project Finance e outras estruturas de financiamento semelhantes.
A experiência de mais de 30 anos do Grupo MDS e
as fortes parcerias a nível internacional possibilitam à
MDS RE o acesso aos mais importantes mercados internacionais e a uma pool de conhecimentos altamente
especializada.
MDS Magazine
130 MDS NEWS
Cyber Risks Seminar: management and
mitigation challenges and strategies
Seminário Cyber Risks: desafios
e estratégias de gestão e de mitigação
Lisbon was the venue for the seminar “Cyber Risks:
Management and Mitigation Challenges and Strategies”,
which took place on the 10th of April. The event was
organised in partnership by MLearning, the MDS Group
company specialising in the management of risk- and
insurance-related knowledge, and the Associação
Portuguesa de Seguradores (Portuguese Association of
Insurers – APS).
It was the first time that the Portuguese insurance
market had seen such an event, which afforded an
opportunity to discuss a theme that is increasingly
present in the day-to-day of companies and governments
worldwide.
The seminar was attended by Portuguese and
foreign specialists who clearly demonstrated the
extent of the cyber risks that we all face on a daily basis,
as well as addressing the speed at which such risks are
progressing and their probable future evolution.
Participants had the opportunity to hear
highly-regarded experts in the field explain different
ways in which risks can be identified, assessed,
managed and mitigated, and the exponential growth
of insurance solutions in recent years was also
highlighted.
The audience was extremely receptive to the theme
and emphasis was given to the need to promote
dialogue and the sharing of knowledge about cyber
risks and other emerging risks.
Realizou-se no dia 10 de abril, em Lisboa, o seminário “Cyber Risks: Desafios e Estratégias de Gestão e de
Mitigação”, organizado em parceria pela MLearning,
empresa vocacionada para a gestão de conhecimento
em risco e seguros do grupo MDS, e a Associação Portuguesa de Seguradores (APS).
Esta iniciativa, inédita no mercado de seguros em
Portugal, trouxe à discussão um tema que está na ordem
do dia para as empresas e os governos de todo o mundo.
O Seminário contou com a participação de especialistas nacionais e internacionais que deram uma clara
perspetiva da dimensão dos cyber risks a que todos
estamos expostos diariamente, a sua rápida progressão e a provável evolução futura.
Os participantes tiveram a oportunidade de conhecer, pela voz dos mais conceituados especialistas da
área, formas de identificar, avaliar, gerir e mitigar os
riscos, tendo sido destacado também o crescimento
exponencial das soluções de seguro nesta área nos últimos anos.
Os participantes demonstraram uma elevada recetividade ao tema, tendo sido realçada a necessidade de
fomentar o diálogo e partilha de conhecimento sobre
os cyber risks e outros riscos emergentes.
from left to right – Paulo Moniz (EDP); Rogério Bravo (Judicial Police); Tony Marques (Encode S.A.);
Ernest Legrand (WEBCBG); Geoff Kinsella (Safeonline); Matthew R. Hogg (Liberty Specialty Markets);
Fátima Caçador (journalist)
fullcover
MDS NEWS 131
José Manuel Fonseca appointed to the board
of the American Brokers’ Association
José Manuel Fonseca nomeado administrador
da Associação Americana de Corretores
José Manuel Fonseca, CEO of the MDS Group, has been
appointed to the Board of Directors of the Council of
Insurance Agents and Brokers (CIAB), the American
association of insurance agents and brokers. The
CIAB is the largest association of its kind in the world,
representing members responsible for managing over
200 billion dollars in premiums.
This appointment is the result of the close
relationship which the MDS Group and the CIAB have
been developing in recent years. Besides contributing
to the development of the insurance and brokerage
sectors, over the next three years José Manuel Fonseca
will be responsible for promoting and facilitating
the relationship between American brokers and the
international markets, particularly those in Portugal,
Brazil and Africa.
José Manuel Fonseca, CEO do Grupo MDS, foi nomeado
membro do Conselho de Administração do The Council of Insurance Agents and Brokers (CIAB), associação
dos corretores e agentes de seguros americanos. O CIAB
é a maior associação mundial do seu género, representando membros que colocam anualmente mais de 200
mil milhões de dólares em prémios.
Esta nomeação surge na sequência da estreita relação que o Grupo MDS e o CIAB têm vindo a desenvolver ao longo dos últimos anos. Para além do contributo para o desenvolvimento do setor segurador e de
corretagem de seguros a nível mundial, José Manuel
Fonseca terá por missão, nos próximos 3 anos, fomentar e facilitar a relação entre brokers americanos e os
mercados internacionais, nomeadamente no que se
refere a Portugal, Brasil e mercados africanos.
www.ciab.com
MDS strengthens presence in insurance agents
channel with acquisition of accive
MDS reforça presença no canal de agentes
de seguros com aquisição da accive
As part of its strategy to expand and diversify its
distribution channels, the MDS Group has just
strengthened its presence in the insurance agents’
channel by purchasing 70% of accive.
accive, an insurance broker which was established
in Portugal with the objective to conduct its distribution
activity as a franchise, has a network of over 60 agents
and a portfolio of around 5 million euros in premiums,
enhanced by close partnerships with the OneBiz and
Golden groups. Cooperation between these entities
and the MDS group will allow the advantageous use of
synergies, both in terms of supplemental activities as
well as the expansion of the customer base.
As a result of this transaction, MDS Partners, in
charge of the management of the MDS group Partners
network, will now manage a 17 million euro portfolio,
clearly expanding its geographic coverage, with a
greater capacity to respond to the expectations of a
more widely diversified group of customers.
No seguimento da sua estratégia de crescimento e
diversificação dos canais de distribuição, o grupo MDS
acaba de reforçar a sua presença no canal de agentes de
seguros através da aquisição de 70% da accive.
A accive, corretor de seguros que nasceu em Portugal
com o propósito de desenvolver a sua atividade de distribuição através do modelo de franchising, conta com uma
rede de mais de 60 agentes e uma carteira de cerca de 5
milhões de euros em prémios, potenciada pela estreita
parceria com os grupos OneBiz e Golden. A colaboração
entre estas entidades e o grupo MDS irá permitir o aproveitamento de sinergias, tanto em termos de atividades
complementares, como da ampliação da base de clientes.
Como resultado da operação, a MDS Partners, responsável pela gestão da rede de Parceiros do grupo MDS,
passa a gerir uma carteira de 17 milhões de euros, alargando claramente a sua cobertura geográfica e passando
a ter capacidade acrescida para dar resposta às expetativas de um grupo mais diversificado de clientes.
MDS Magazine
132 MDS NEWS
Assurances au Portugal: MDS addresses
french investors with new brand
Nova insígnia da MDS destinada
a investidores franceses
MDS has set a commercial brand, Assurances au
Portugal, and a dedicated service platform to provide
assistance to a growing number of French enterprises
and individuals investing in Portugal.
A team of French speaking experts are providing
assistance in understanding the specifics of local
insurance and are ready to quote and place all
insurance needed by the French community whether
it is homeowner, auto insurance, professional and
general liability, credit, workers compensation, travel,
personal accident, medical, pensions and more.
This initiative has already gained a lot of attention
in professional organizations both in Portugal and in
France.
A MDS lançou uma nova marca no mercado português,
que pretende dar resposta à crescente procura de serviços de seguros por parte de investidores franceses em
Portugal (pessoais e empresariais).
A Assurances au Portugal conta com uma equipa de
especialistas fluentes na língua francesa e conhecedora
das especificidades do mercado local, assegurando o
apoio a estes investidores nas mais distintas áreas,
desde seguros multirriscos habitação, automóvel,
responsabilidade civil e profissional, crédito, acidentes de trabalho, viagem, acidentes pessoais, saúde e
pensões, entre outros.
Esta iniciativa tem despertado a atenção por parte
de um conjunto de organizações profissionais tanto em
Portugal como em França.
fullcover
MDS NEWS 133
Conference: Employee Benefits…
“At Different Voices”
Conferência: Employee Benefits…
“A Diferentes Vozes”
World Voice Day, celebrated on the 16th of April, was
the date chosen by MDS and Towers Watson for their
fourth annual conference on Employee Benefits.
Attended by over 100 participants, this year’s
conference distinguished itself from previous editions
for to the innovative format adopted. The aim was
to promote real opportunities for interaction and
knowledge and experiences sharing.
Taking its cue from World Voice Day, the conference
focused on the theme “At Different Voices”, in a highly
successful attempt to bring to the table different
perspectives on the trends and future challenges in the
area of Employee Benefits. The chosen format, which
also involved the presentation of testimonials and the
participation of radio presenter Carla Rocha, resulted
in a lively exchange of ideas in critical areas such as
Health, Retirement and Flexible Benefits.
O Dia Mundial da Voz, celebrado a 16 de abril, foi a data
escolhida pela MDS e Towers Watson para a 4ª conferência anual sobre Employee Benefits.
Tendo atraído mais de 100 participantes, a edição
deste ano distinguiu-se claramente pelo inovador
formato adotado, tendo em vista a promoção de oportunidades reais de interação e partilha de conhecimento e experiências.
Aproveitando o ponto de partida proporcionado pelo
Dia Mundial Voz, a conferência subordinou-se ao tema
“A diferentes vozes”, numa tentativa, bem conseguida, de
trazer à discussão diferentes perspetivas sobre as tendências e desafios futuros na área de Employee Benefits.
O formato escolhido, que envolveu também a apresentação de testemunhos e a participação da radialista Carla
Rocha, conduziu a uma animada troca de ideias em áreas
críticas como Saúde, Reforma e Benefícios Flexíveis.
MDS with the
champions of
the International
GT Open 2015
MDS com os campeões
do International
GT Open 2015
MDS is competing in the international high-speed
circuits around the world with Miguel Ramos and
Álvaro Parente, at the wheel of Teo Martín Motosport’s
McLaren 650S.
After the well-deserved victories at Silverstone,
Spa-Francorchamps and Monza, and a second place
in the Red Bull Ring in Austria, the Portuguese team
returned to the podium in Barcelona, on November 1st.
With this victory, Miguel Ramos and Álvaro Parente
secured the International GT Open Championship
title, a competition that is celebrating in 2015 its
10th edition.
A MDS corre nos circuitos internacionais de alta velocidade em todo o mundo com Miguel Ramos e Álvaro
Parente, ao volante do McLaren 650S da Teo Martín
Motosport.
Depois das merecidas vitórias em Silverstone,
Spa-Francorchamps e Monza, e de um segundo lugar
no Red Bull Ring, na Áustria, a dupla portuguesa voltou
a subir ao pódio no passado dia 1 de novembro em
Barcelona.
Com esta vitória a equipa de Miguel Ramos e Álvaro
Parente garantiu o título de Campeões do International
GT Open, que este ano comemora a sua 10ª edição.
MDS Magazine
134 Benefits around the
Globe: some trends
for the coming years
Políticas de benefícios
globais: tendências
para o futuro
gonçalo parreira
Around the world, 2015 will be the year of recovery following
the troubled period that began in 2008, the consequences
of which are now known. The focus on cost containment
has been extreme, many companies in different countries
having experimented with different approaches to respond to
economic hardship, such as wage freezes, a reduction in some
benefits (or even removing them altogether) and transferring
responsibility for funding others from the employer to the
employee, amongst other options.
O ano de 2015 apresenta­‑se, em diversas geografias, como o ano
da recuperação do período conturbado que teve início em 2008
e cujas consequências são hoje conhecidas. O foco na contenção
de custos foi extremo, tendo­‑se registado em muitas empresas de
diversos países, formas diferentes de dar resposta às dificuldades
económicas, como por exemplo, o congelamento de salários,
a redução de alguns benefícios (ou mesmo a sua eliminação),
a transferência de financiamento de outros, do empregador
para o empregado, entre diversas opções possíveis.
fullcover
135
A
N
We could say that management decisions have to
take (at least) 3 so­‑called drivers into consideration in
order to obtain positive, sustainable results that ensure
growth in the short and medium terms:
Podemos considerar que as decisões de gestão têm
(pelo menos) de ter em conta 3 grandes fatores, ou
drivers, na obtenção de resultados positivos, sustentáveis, que assegurem crescimento a curto e a médio
prazos:
s part of the new economic cycle under
way, companies and their managers
are keeping a close eye on costs, while
concentrating on aspects such as
productivity, revenue growth, market expansion and
other elements, depending on the sector or life cycle
of the company in question.
o novo ciclo económico que se inicia,
as empresas e os seus responsáveis
mantém o foco sobre o custo, ainda
que se concentrem em aspetos como a
produtividade, o crescimento das receitas, a expansão de mercados ou outros, de acordo com o sector e o
ciclo de vida da empresa.
People Pessoas
© Mariana Rio
Time Tempo
the right people are in the
right place at the right time,
and in the future they are
motivated, productive and
willing to evolve in a way
that reflects the company’s
strategic plan.
em cada momento – e para
o futuro – se as pessoas
certas estão no lugar certo,
motivadas e produtivas,
e com perspetivas de
evolução compatíveis com
a implementação de todo o
plano estratégico da empresa.
timescale for all actions
in addition to defining the
timeframes to obtain the
desired results or defined
objectives;
a calendarização de todas as
ações, e também, a definição
dos prazos para a obtenção
dos resultados desejados ou
dos objetivos definidos;
Resources Recursos
(financial or otherwise),
adequate level of investment
for each area of operation and
the return on investment;
(financeiros ou outros),
o nível de investimento seja
adequado a cada área de
atuação, e qual o retorno
desse investimento;
And on the subject of People, we have all heard
expressions like: “It’s all about people…” It’s a people’s
business”! People are the most valued asset… People
make the difference…
This is an subject that can be approached in a variety
of ways and in reality, the “People” factor is what really
makes a company stand apart from another; therefore,
understanding the associated risks and policies and
measures that can be taken, whether to mitigate them
or obtain the desired results, is essential.
Since 2014, there have been signs that recruitment
undertaken by companies has increased. From an
employer’s point of view, a successful policy regarding
talent recruitment (and the retention thereof ) is
obtained by allocating the available resources to the
pull factors most valued by employees, generating the
best possible returns.
E porque falamos em Pessoas, todos nós já ouvimos
expressões como: “It’s all about people…”. It’s a people’s
business”! People are the most valued asset… People
make the difference…
Este é um tema que pode ser abordado sob diversos
prismas, e se na realidade o fator “Pessoas” é aquele
que verdadeiramente distingue uma empresa de outra,
então há que conhecer os riscos que lhe estão associados e as políticas e medidas que podem ser desenvolvidas, quer para os mitigar, quer para atingir os resultados desejados.
Desde 2014 existem sinais por parte das empresas,
de um maior ritmo nas contratações. Do ponto de vista
do empregador, uma política bem­‑sucedida na atração
de talento (e na sua retenção) consegue­‑se alocando os
recursos disponíveis aos fatores de atração mais valorizados pelos colaboradores, gerando o maior retorno
possível.
MDS Magazine
136 To make it possible to implement this policy, the
company must obtain an understanding of the factors
that are most popular amongst employees, which
is not always the case, in line with the results of the
“2014 Global Workforce Study” undertaken by Towers
Watson.
This study highlights a number of risks, such as
turnover (26% of people that intend to leave their
current company within the next 2 years), discrepancies
between pull and retention factors that are important
to employees that are not high on the list of employers’
priorities, such as trust in senior management, job
stability and distance from home.
If the company underestimates these factors, it
risks losing key talent, contrasting the importance
attributed to the “People” factor.
Para que seja possível implementar esta política,
é necessário que a empresa saiba quais são os fatores mais valorizados do ponto de vista do empregado,
o que nem sempre sucede, de acordo com os resultados
do “2014 Global Workforce Study” da Towers Watson.
Neste estudo são realçados alguns riscos, desde
o turnover (26% das pessoas que pretendem deixar
a empresa atual nos próximos 2 anos), às divergências
sobre os fatores de atração e retenção ­‑ aspetos importantes para os empregados, mas que não estão na prioridade dos empregadores, nomeadamente, a confiança
na alta liderança, a estabilidade no emprego e a distância da residência.
Se a empresa subestimar estes fatores, arrisca­‑se
a perder talentos­‑chave, contrariando a importância
atribuída ao fator “Pessoas”.
40%
24%
19%
17%
Highly Engaged
Disengaged
Unsupported
Detached
Highly Engaged
Employees who scored high on
all three elements of sustainable
engagement
Unsupported
Employees who are traditionally
engaged but lack the enablement
and/or energy for sustainable
engagement
Detached
Employees who feel supported
and/or energized but lack a sense
of traditional engagement
Disengaged
Employees with less favorable
scores for all three aspects of
sustainable engagement
When analysing aspects such as ability and willingness
to make additional efforts in the workplace,
organisational support to do so efficiently and,
moreover, general wellbeing, energy and emotional
and interpersonal relationships, the results of the
Towers Watson study clearly point to four clear
employee categories:
Quando se analisam aspetos como a capacidade e a
vontade de fazer um esforço adicional no trabalho, o
apoio organizacional para o realizar com eficácia, e
ainda, o bem­‑estar geral, a energia e o relacionamento
emocional e interpessoal, os resultados do estudo da
Towers Watson apontam claramente para quatro grandes grupos distintos de colaboradores:
Motivated or highly motivated: almost 40%, with
high levels of motivation, organisational support
and energy;
Motivated but with no organisational support:
almost 19%, that despite basic motivation, report
lacking support from the company;
“Disenchanted”: almost 17%, that despite
organisational support and energy, report lacking
a sense of belonging;
Demotivated: 24% of employees, with low scores
in the three aspects analysed.
Motivados ou muito motivados: cerca de 40%,
com índices elevados na motivação, no apoio organizacional e na energia;
Motivados mas sem apoio organizacional: cerca
de 19%, que apesar da motivação de base, indicam
faltar o apoio por parte da empresa
“Desligados”: cerca de 17%, que apesar do apoio
organizacional e da energia, indicam faltar um
sentido de pertença;
Desmotivados: 24% dos colaboradores, com índices baixos nos três aspetos analisados.
fullcover
137
Understanding employees, developing leadership
capable of responding to their aspirations whilst
at the same time ensuring the accomplishment of
the organisation’s other objectives are a few of the
immediate conclusions believed to be successful,
based on the results of this study.
Another important factor considered particularly
relevant is the ageing population. Access to the best
healthcare, advances in medicine, the detection and
prevention of disease, amongst other factors, have
resulted in a considerable increase in life expectancy.
As a result, people’s working lives are also longer.
The retirement age (whether under the law in force or
common practice) is becoming increasingly later, not
only as a result of pressure to sustain national social
security systems, but also as people wish to remain
active for longer, continuing professional activities
(full­‑ or part­‑time), sometimes embarking upon a new
career, thus guaranteeing a certain level of income for
longer.
This demographic impact, identified by different
studies, namely, the UN World Population Ageing
2013 report, poses a range of new challenges. These
are not only evident in tourism and leisure industries,
but in particular in the workforce and responses that
companies must take into consideration as part of
retirement and pre­‑retirement processes:
In several countries, the over­‑60 age group will be
larger than the 0­‑19, 20­‑39 and 40­‑59 groups;
Dependants, who in 1950 were split 87% to 13%
(children vs. elderly), may change to 20% to 80%
(children vs. elderly) by 2075;
The concept of active ageing is becoming more
significant, with progressively more solutions for
gradually leaving the workplace, such as counselling
and mentoring programmes. etc;
Many workers seek to maintain a link to their
employer after retirement (which is also coming
later in life), but expect certain privileges, such as
health benefits, to be maintained;
The pressure on costs that arises from this form of
ageing is visible and is set to grow exponentially,
including factors such as rights to healthcare,
absenteeism and poorer adaptability, amongst
others. However, the impact of greater productivity
resulting from the experience and age of these
employees should be taken into consideration.
Conhecer os colaboradores, desenvolver uma liderança capaz de dar resposta aos seus anseios, e ao
mesmo tempo assegurar o cumprimento dos restantes objetivos da organização, são algumas das conclusões imediatas e apontadas como de sucesso, nos resultados deste estudo.
Um outro fator em destaque e considerado como
dos mais relevantes, é o envelhecimento da população.
O acesso a melhores cuidados de saúde, os avanços
da medicina, a deteção e prevenção de doenças, entre
outros fatores, resultam no aumento da esperança de
vida de forma assinalável.
Surge assim o alargamento da vida ativa. As idades de
reforma (legal, ou na prática) são cada vez mais elevadas, não só como fruto da pressão para a sustentabilidade dos sistemas nacionais de proteção social, como
também, pela vontade das pessoas em continuar ativas,
mantendo uma atividade profissional (total ou parcial),
algumas das vezes com reconversão de carreira, assegurando um determinado nível de rendimento por
mais tempo.
Este efeito demográfico, caracterizado em diferentes estudos, nomeadamente, no da ONU (UN: World
Population Ageing 2013), introduz novos e múltiplos
desafios. Estes tornam­‑se visíveis não só no Turismo
e nas industrias de Lazer, mas sobretudo o seu impato
torna­‑se evidente nas forças de trabalho e nas respostas que as empresas terão de considerar para as fases
de reforma e pré­‑reforma:
O grupo etário com mais de 60 anos, em diversos
países, será mais numeroso do que dos 0­‑19, 20­‑39
ou 40­‑59;
Os dependentes, que em 1950 se distribuíam em
87% ­‑ 13% (crianças vs idosos), poderão passar em
2075 para 20% ­‑ 80% (crianças vs idosos);
O conceito de envelhecimento ativo ganha consistência, existindo cada vez mais soluções de abandono faseado das funções, com fases de aconselhamento e mentoring, etc;
Muitos colaboradores pretendem manter vínculo
à empresa para além das idades de reforma (que
também vão sendo mais elevadas), mas mantendo
as expectativas de manutenção de determinados
benefícios, saúde;
A pressão nos custos decorrente deste envelhecimento é visível e com tendência a crescer exponencialmente, desde os direitos de saúde, ao de absentismo e a menor capacidade de adaptação, entre
outros. Por outro lado ser considerado o impacto
de maior produtividade decorrente da experiência
e maturidade destes colaboradores.
MDS Magazine
138 Benefits in general: what responses can be
adopted to overcome the new challenges?
Benefícios numa perspetiva global:
que respostas aos novos desafios?
As a result of all this, there are new necessities (and
new opportunities) for decision­‑makers, company
employees and benefit providers to consider. Four
main aspects are particularly noteworthy concerning
the emerging trends and solutions with an impact on
various parts of the world:
Em resultado de tudo isto, criam­‑se novas necessidades – e também novas oportunidades ­‑ para os decisores, para os colaboradores das empresas e para os
prestadores de benefícios. Das várias tendências e soluções emergentes e com impacto nas diversas regiões do
globo, destacam­‑se quatro aspetos principais:
The increase in the use of technology as a medium
for more efficient management, with a greater
global reach and a more strict approach to the
centralisation of information;
O incremento da utilização da tecnologia como
suporte numa gestão mais eficiente, de maior
alcance geográfico e de centralização de informação mais relevante;
Greater investment in measures focussing on
prevention and wellbeing to allow greater
effectiveness in the management of future health
risks;
O maior investimento em medidas de prevenção e
de bem­‑estar que permitam uma gestão mais eficaz
dos riscos de saúde futuros;
New financing of retirement benefit mechanisms
approaches that are increasingly based on “defined
contributions”;
The increase in the responsibility of employees in
the decision­‑making process as regards benefits.
The greater use of technology can be seen, for example,
in benefit management platforms, whether specific
to a single aspect (particularly health), or more
comprehensive in nature (such as Flexible Benefit
platforms). Likewise, new customised retention
solutions can be seen amongst employees (exchange
solutions; affinities). These tools can be applied locally,
but can also be managed remotely, whether by means
of access to information or management skills in more
than one country or region.
Prevention and wellbeing policies, plus individual
and corporate responsibility are becoming increasingly
important; they seek to provide a long­‑term response
to quality of life and professional productivity issues,
in addition to the increase in each employee’s service
history. Frequently tracking the main illnesses
identified as having a future impact forms part of this
range of measures, with their early detection a key
factor concerning efficiency and cost reduction; the
same can be said of regularly monitoring employees,
exercises to reduce stress, obesity and smoking and the
promotion of exercise, amongst others.
When it comes to redesigning benefits and financing,
solutions such as expanding the maximum age limits
accepted by the insurance sector concerning health, life
and personal accident insurance are options; however,
other possibilities include covering ascendants as part
of benefits packages or new solutions that seek to offer
protection after retirement (generically referred to as
long term care), whether by means of specific savings
mechanisms or solutions made available by providers
and insurers.
fullcover
Os novos mecanismos e formatos para o financiamento dos benefícios de reforma, que assumem
cada vez mais um perfil de “contribuição definida”;
O incremento da responsabilidade dos colaboradores nas decisões relacionadas com os benefícios.
A maior utilização da tecnologia verifica­‑se, por exemplo, nas plataformas de gestão dos benefícios, quer
sejam específicas para um deles (onde se destaca a
saúde), quer sejam de âmbito mais abrangente (como
os portais de Benefícios Flexíveis). Também se verifica
igualmente nas novas soluções de adesão individualizada pelos colaboradores (exchange solutions; affini­
ties). Estas ferramentas podem assumir um carácter
local, mas permitem igualmente uma gestão à distância, seja pelo acesso à informação, seja pela capacidade
de gestão em mais de um país ou região.
Com uma importância crescente, as políticas de
prevenção e bem­‑estar aliam a responsabilidade corporativa e a responsabilidade individual, visam dar uma
resposta adequada no longo prazo à qualidade de vida e
produtividade profissional, acompanhando o aumento
da longevidade e do período ativo de cada colaborador. Fazem parte deste leque de medidas o rastreio
frequente das principais doenças identificadas como
tendo impacto futuro, e cuja deteção precoce constitui
fator chave de eficácia e de menores custos, e, também,
o acompanhamento regular dos colaboradores, ações
de redução do stress, da obesidade, do tabagismo,
promoção de exercício, entre outras.
Ao nível do redesenho dos benefícios e do financiamento, surgem soluções como o alargamento das
idades máximas aceites pelo sector segurador para
a saúde, vida e os acidentes pessoais, mas também a
inclusão dos ascendentes nos pacotes de benefícios,
ou novas soluções que visam a proteção em períodos
pós­‑reforma, genericamente designados como “long
term care” ­‑ seja através de mecanismos específicos
de poupança, seja por soluções disponibilizadas pelos
prestadores e pelos seguradores.
139
O financiamento destas soluções, que tinha uma
perspetiva quase exclusivamente associada ao estado
social, tem sido progressivamente alargado, através de
políticas fiscais, às empresas, no âmbito da responsabilidade social e das políticas de benefícios. Assume hoje
um papel cada vez mais relevante na responsabilização
individual, com cofinanciamento pelos colaboradores
em diversos mecanismos.
O quarto aspeto mencionado anteriormente, foca o
incremento do papel individual dos colaboradores, que
se concretiza de diferentes formas. Para além de assumirem uma parcela maior do financiamento dos benefícios, têm também um papel cada vez mais ativo, suportados pela informação disponível, nas suas escolhas:
desde a consciência para a necessidade de contribuir
para planos complementares de reforma e desde mais
cedo, aos cuidados sobre a sua saúde e bem­‑estar e maior
prevenção dos fatores de risco. Para os empregadores,
esta mudança pode permitir uma melhoria dos níveis de
produtividade e redução de riscos futuros, a par de um
maior retorno de cada benefício em que investe.
The funding for these solutions, which is almost
exclusively the responsibility of the welfare state, has
progressively grown by means of tax policies applied
to companies in the fields of social responsibility and
benefits policies. Today, individual responsibility
assumes an increasingly important role with employees
contributing funds by means of various mechanisms.
The fourth aspect mentioned above, regarding the
increase in the individual contributions of employees,
is substantiated in different ways. In addition to taking
on responsibility for a greater share of benefit funding,
individuals also assume a more active role, based on
the information available, when it comes to decision­
‑making: this ranges from awareness of the need to
contribute to supplementary pension schemes, and
from an earlier age, to healthcare and wellbeing aspects
and greater prevention of risk factors. For employers,
this shift makes it possible to improve productivity
levels and reduce future risks, in addition to greater
return on each benefit in which they invest.
Em resumo
Novas realidades colocam novos desafios, dos quais
se destacam a redução do papel do estado social e a
redução do papel da entidade patronal enquanto
“protetora”. Esta assume hoje sobretudo um papel de
“facilitadora”, e emerge a necessidade de maior responsabilidade individual nas escolhas relacionadas com
os benefícios.
Estas escolhas, com suporte de tecnologia, ferramentas adequadas e mais informação, visam acautelar o
futuro de cada colaborador – da sua reforma e da sua
saúde – quer enquanto cidadãos, quer enquanto colaboradores de uma empresa, e como garante da sustentabilidade dos benefícios.
In summary
New circumstances pose new challenges, in particular
the reduction in the role of the welfare state and the
reduction in the role of employers when it comes to
protection. Employers now tend to play a facilitating
role, with the need for individuals to assume more
responsibility for their choices related to benefits
becoming more pronounced.
These choices, supported by the appropriate
technology and tools and higher levels of information,
seek to protect the future of each worker (both in terms
of retirement and healthcare), either as citizens or
employees of a company, in addition to safeguarding
the sustainability of benefits.
MDS Magazine
Risk Management
DVS:
Germany
AIRMIC: UK
RIMS:
North
America
fullcover
AMRAE:
France
World Map
MARIM:
Malaysia
RMIA:
Australasia
© Mariana Rio
IRMSA:
South
Africa
MDS Magazine
142 ALARYS: South America
IFRIMA
Carl Leeman, Chairman
The International Federation of Risk and
Insurance Management Associations (IFRIMA) is
the international umbrella organisation for risk
management associations.
All the regional Risk Management associations like
RIMS, FERMA, ALARYS, PARIMA, among others, are
direct members of IFRIMA. In total this Federation
represents about 23 organizations from over 30
countries around the world. Its roots go back to the
1930s. The federation states that its development
through the discipline of insurance risk management
means that IFRIMA is uniquely positioned as a leader
in risk management and its application.
As an ‘association of associations’, IFRIMA’s primary
objective is to provide a forum for interaction
and communications among risk management
associations and their members.
www.ifrima.org
Jorge Luzzi, Chairman of ALARYS
ALARYS (Asociación Latinoamericana de
Administradores de Riesgos y Seguros) was
founded in 1993 with the goal of promoting and
strengthening the risk management profession in
Spanish and Portuguese speaking countries. This
would be accomplished relying on the support of both
existing and under development local associations.
Among them is the Brazilian Association of Risk
Management (ABGR), which had been created in
1983. This organisation is today the largest association
on the continent and attracts some 2,000 delegates
to its annual conference. Other members include
the Asociación de Administradores de Riesgos de
Argentina (ADARA), AGERS, the Spanish Association
of Risk Management (the first national risk and
insurance assotiation to have dual membership as it is
also a member of FERMA in Europe), BIMA (Bermuda
Insurance Management Association), APOGERIS, the
Portuguese risk management association, and IGREA,
the second association in Spain (both dual member
with Ferma), and the new associations in Peru and
Dominican Republic.
ALARYS is doing a bi annual conference going around
the big cities in the region. The next one will be held in
Hamilton Bermuda in September 2016.
www.alarys.com
FERMA: Europe
RIMS: North America
Jo Willeart, President of FERMA
Rick Roberts, President of RIMS
RIMS, based in New York, is the US association that
is dedicated to advancement of the practice of risk
management. It’s a not­‑for­‑profit organisation that
represents more than 3,500 industrial, services,
non­‑profit, charitable and government entities
throughout the world. Founded in 1950, RIMS says
that its goal is to bring networking, professional
development and education opportunities to its
membership of more than 11,000 risk management
professionals who are located in more than 60
countries. RIMS offers a number of qualifications for
members that include the Global Risk Management
Institute’s (GRMI) RIMS Fellow® (RF), The Canadian
Risk Management (CRM) program, Associate in
Risk Management (ARM) and Associate in Risk
Management – ERM.
Launched in 1963, the RIMS Annual Conference &
Exhibition attracts some 10,000 risk and insurance
professionals at all experience levels and next year will
be held in San Diego April 10­‑13.
www.rims.org
fullcover
Since 1974, FERMA has been the leading organisation
for risk management in Europe promoting
communication among its members and also
with IFRIMA of which is also a member. FERMA
currently brings together 22 national associations
that collectively represent over 4,200 individual
members and a wide range of business sectors from
manufacturing to financial services, charities,
health organisations as well as local governmental
organisations.
Among its goals FERMA seeks to share knowledge
risk management methodologies and their benefits
to business and the community, by participating in
meetings and discussion groups.
FERMA holds its Risk Management Forum every two
years. This year, at the FERMA Forum in Venice the
Federation launched the European Certification of
Risk Managers scheme that will enable individual risk
managers to achieve a pan­‑European professional
certificate for the first time.
www.ferma.eu
143
MARIM: Malaysia
AIRMIC: UK
Patrick Smith, Chairman of AIRMIC
AIRMIC (the Association of Insurance and Risk
Managers in Industry and Commerce) was established
in 1963 and exists to promote the interests of corporate
insurance buyers and those involved in Enterprise
Risk Management, and to encourage best practice.
It is run as a not­‑for­‑profit company and has a full­
‑time London­‑based secretariat. The association
has around 1,100 individual members and nearly
500 corporate members from mainly multi­‑national
businesses, including around three quarters of FTSE
100 companies. The annual AIRMIC conference took
place this year in Liverpool June 15­‑17.
www.airmic.com
DVS: Germany
IRMSA: South Africa
Mohamad Bin Mohd Zain, Chairman of MARIM
MARIM was founded in 1992 as a non­‑profit trade
association representing corporations that practice
risk and insurance management in Malaysia. The
main objective of MARIM is to promote, foster,
encourage and develop concepts and practice of risk
and insurance management. Members benefit from
participation in a wide range of educational lectures
and seminars in the field of risk management and
insurance. The membership also provides access
to a network of risk and insurance managers and
associations locally and internationally. It recently
became a member of PARIMA.
www.marim.org
Sheralee Morland, President
The Institute of Risk Management South Africa
(IRMSA) is by far the biggest and oldest risk
management association in Africa. IRMSA has a full
time secretariat based in Johannesburg, is licensed
by the South African government to train and educate
risk managers and organises and range of events and
educational courses. The annual conference takes
place in Johannesburg September 17­‑18.
www.irmsa.org.za
RMIA: Australasia
PARIMA: Asia
Alexander Mahnke, President of DVS
Bryan Whitefield , RMIA President
DVS (Deutsche Versicherungs Schutzberband) is the
main representative body of the German corporate
insurance management community. The association
is 114 years old, having been created in 1901 by German
industrial companies in order to combat the price
cartel run by the fire insurance company community
that ran the market at the time. The association runs
a number of regional and national meetings and next
year main annual conference will be held in Munich,
September 7-9.
www.dvs­‑schutzverband.de
The Risk Management Institution of Australasia
(RMIA) is the professional institution and industry
association for Risk Managers in Australia and the
wider Asia Pacific region.
RMIA’s key role is to facilitate linkages between
members and offer continuing professional
development opportunities via a range of events and
meetings.
RMIA’s National Conference brings together 300­‑400
risk professionals. “The aim of the conference
is to promote learning at the cutting edge of risk
management practice; to foster creative thinking; to
network; and to have fun!”. This year the conference
is set to take place at the Adelaide Oval from 11­‑13
November 2015.
www.RMIA.org.au
AMRAE: France
Franck Baron, President of PARIMA
PARIMA was formally launched at the end of 2013
by founding President Franck Baron and his team of
volunteer risk managers from around the continent,
who form the committee. The association has grown
quickly and held its first annual conference last
December in Singapore. PARIMA says that its goal
is to ‘strengthen and enhance the Asian risk culture
through the creation of opportunities for education
and dialogue within the risk management community.’
The association has a long­‑term goal of being able to
provide its members access to an educational program
that will lead not only to an improved understanding
of Risk Management, but also certification of this
accomplishment.
www.parima.org
Brigitte Bouquot, President of AMRAE
AMRAE was founded in 1993 as the representative
body of the French private and public risk and
insurance management community. The association
is based in Paris and has a full time secretariat to
help manage its fast­‑growing range of activities in
France and abroad, notably in French speaking North
and West Africa. AMRAE’s annual conference is the
biggest national risk management event in Europe
and attracts over 1,500 delegates every year. The
Rencontres is held in January.
www.amrae.fr
MDS Magazine
145
Toby Esser,
a friend
A
fter dedicating most of his professional career to Cooper
Gay, Toby has decided to set off for pastures new and left the
position of Global CEO he has held for so many years. When
he first joined Cooper Gay, the management-owned firm was
a small but highly sophisticated reinsurance broker. Along with his team,
Toby turned the firm into one of the world’s largest reinsurance brokers.
MDS began working with Cooper Gay in 2005, and in 2007 we acquired an
equity stake in its capital, which grew quickly to 32%. It was an important
investment for our company, not only for the prospective business but
also for the activities we developed together and the knowledge leveraged
by our respective staff. An initial member of Brokerslink, Cooper Gay
has been instrumental in the creation and development of the network. Throughout the entire journey, Toby has been a committed partner
and above all, a great friend, available and attentive to all business
opportunities presented to him. Today, with 10% of the capital, MDS
remains a strong partner of CGSC, the recently Cooper Gay expanded firm.
I immensely value Toby’s insight and expertise, and from the bottom
of my heart, I wish him the greatest success in the next chapter of his
professional life.
With my friendship and gratitude,
José Manuel Fonseca, MDS Group CEO
D
epois de uma carreira integralmente dedicada ao projecto da sua
vida, a Cooper Gay, Toby decidiu seguir por outros caminhos,
deixando a posição de Global CEO que ocupava há bastantes anos.
Dum pequeno e muito sofisticado broker de resseguro, detido
integralmente pelos seus executivos, Toby e a sua equipa transformaram-no
num dos maiores brokers de resseguro do mundo, com presença global.
Começamos a trabalhar com a Cooper Gay em 2005 e em 2007 a MDS adquiriu uma posição que rapidamente se elevou a 32%. Tratou-se duma operação
crítica para nós, pelas oportunidades que nos abriu, pelo negócio conjunto
que foi possível desenvolver, pelo know-how que sempre partilhou com os
nossos quadros. Foi sempre um parceiro instrumental na criação e desenvolvimento da Brokerslink. Em todo este caminho Toby foi sempre um amigo,
um parceiro, sempre muito disponível e sempre atento a todas a possibilidades de negócios e projetos comuns. Hoje com cerca de 10% do capital, a MDS
mantém a mesma relação forte de parceria com a CGSC, que construiu ao
longo da última década.
Pessoalmente, beneficiei sempre do seu apoio, da sua opinião, dos seus
conhecimentos. Gostaria de deixar aqui o meu obrigado e desejar ao Toby
o maior sucesso na sua próxima etapa empresarial.
Grande abraço, caro amigo.
José Manuel Fonseca, MDS Group CEO
MDS Magazine
146 Help at hand with new
US insurance tax rules
Novas regras fiscais para
o sector nos EUA
joel kopperud
The US government has clamped down
on tax evasion and is particularly
keen to ensure that its finances
are not damaged by tax avoidance
among international companies. The
insurance and reinsurance sector is by
no means exempt from this strategy
and international insurers and brokers
now have to deal with the new FATCA
rules introduced at the start of this
year. Joel Kopperud, Director of
Government Affairs at the Council
of Insurance Agents & Brokers (CIAB),
explains what brokers and insurers
need to do to comply with the rules
and how it can help.
O governo dos EUA pôs um travão à
evasão fiscal, e está especialmente
empenhado em garantir que as suas
finanças não serão lesadas pela
fuga ao fisco por parte de empresas
internacionais. O setor segurador e
ressegurador não estão, de todo, imunes
a esta nova estratégia. Seguradores
e corretores internacionais têm
agora de lidar com as novas regras do
FATCA, em vigor desde o início deste
ano. Joel Kopperud, Vice President
para os Assuntos Governamentais do
Council of Insurance Agents & Brokers
(CIAB), explica como devem proceder
os corretores e seguradoras para
cumprirem as novas regras e como
o CIAB pode ajudar.
fullcover
147
Joel Kopperud
The United States recently implemented a
law that will impact nearly every insurance
broker and multi­‑national policy with
U.S. risk exposure. The Foreign Account
Tax Compliance Act (FATCA) went into
effect in the United States on July 1st, and
requires brokers placing policies with U.S.
risk exposure to collect tax forms from
every non­‑U.S. insurer carrying part of the
risk. The law’s goal is to ensure that none
of these carriers are involved in U.S. tax
evasion schemes, and the burden the law
places on our industry is significant.
As of July 1, brokers must collect and
store the tax forms, known as W­‑8BEN­
‑E’s, from every carrier across the globe
to which a portion of the risk is ceded. If
the carrier cannot demonstrate with the
form that they are not hiding dollars from
the U.S. government, then the law requires
that 30% of the premium placed to that
carrier must be withheld and reported to
the U.S. Treasury. Prior to the enactment
of FATCA, U.S. source insurance and reinsurance premiums paid to non­‑US carriers were not subject to withholding taxes
or information reporting to the U.S. Treasury. Despite this long­‑standing exemption, FATCA states that on January 1, 2015,
all US premiums paid to non­‑U.S. carriers
would require year­‑end reporting to the
U.S. government.
As the industry’s strongest advocate on
the issue in Washington, D.C., we’ve been
talking to the IRS and Congress about
changing the law to better reflect the
nature of insurance. The Council represents the largest commercial insurance
brokers in the United States, that collectively place 90% of the commercial property/casualty insurance across the U.S. So
FATCA’s regulatory burden lies squarely
on our members, but for no practical benefit to the U.S. government. This is what
makes the law so frustrating. The biggest
issue we’ve taken with the law is the fact
that insurance premiums simply cannot be
used as a vehicle for tax evasion. So forcing brokers to collect and store compliance
forms is a pointless exercise. The Council
Nos Estados Unidos da América, foi recentemente implementada legislação que
afetará quase todos os corretores de seguros
e as apólices multinacionais com exposição
ao risco nos EUA. O Foreign Account Tax
Compliance Act – FATCA entrou em vigor
nos EUA em 1 de julho, e exige que os corretores que coloquem apólices com exposição ao risco nos EUA recolham declarações
fiscais de cada segurador estrangeiro que
assuma parte desse risco. O objetivo desta
legislação é garantir que nenhum destes
seguradores está envolvido em esquemas
de evasão fiscal nos EUA. No entanto, os
encargos que este Decreto­‑Lei coloca sobre
o nosso setor são significativos.
A partir de 1 de julho, os corretores serão
obrigados a recolher e manter as declarações fiscais, denominadas W­‑8BEN­‑E, de
cada segurador, de qualquer parte do globo,
o qual tenha assumido a transferência de
uma parte do risco. Se o segurador não
conseguir demonstrar, por via da declaração, que não tem montantes por declarar
aos EUA, a Lei exige que 30% do prémio
pago ao segurador seja retido e reportado
ao Tesouro dos EUA. Antes da promulgação do FATCA, todos os prémios de seguro
e de resseguro, com origem nos EUA, pagos
a companhias de seguros estrangeiras não
estavam sujeitos a retenção na fonte ou a
declarações ao Tesouro dos EUA.
Apesar desta isenção de longa data,
o FATCA determina que, a partir de 1
de janeiro de 2015, os prémios norte­
‑americanos pagos a seguradores estrangeiros têm que ser obrigatoriamente reportados no fim de ano ao governo dos EUA.
Enquanto a voz dos mais fortes na indústria
esgrimam argumentos em Washington D.C.,
a questão tem também sido abordada
tanto junto do Internal Revenue Service
– IRS (o serviço de receita dos EUA), com
do Congresso, com o objetivo de alterar a
legislação por forma a que reflicta de forma
mais adequada a natureza dos seguros.
O Conselho representa os maiores corretores de seguros nos Estados Unidos, que,
conjuntamente, colocam 90% dos seguros de responsabilidade civil e danos
He is the Vice President of Government Affairs
for The Council of Insurance Agents and Brokers
in Washington, DC. Joel leads the Councils
advocacy efforts in the United States and
internationally on legislative and regulatory
issues related to tax, health, and property
casualty issues.
É o Vice Presidente para os Assuntos
Governamentais do Council of Insurance Agents
& Brokers (CIAB) em Washingon, DC. Lidera
a defesa dos interesses do CIAB nos Estados
Unidos da América e internacionalmente, no
que se refere a as questões de ordem legislativa
e regulamentar relacionadas com fiscalidade,
saúde e assuntos relacionados com as áreas de
patrimoniais e responsabilidades.
is now working with the U.S. Congress and
the U.S. Treasury to ease the burden on
brokers. And we’ve had some success.
In our conversations with the U.S.
government, we were successful in clarifying that no FATCA­‑related reporting to
the IRS will be required with respect to a
premium subject to the federal excise tax.
Essentially, brokers will generally not be
required to do any FATCA reporting to the
IRS. As long as the carrier demonstrates
it is FATCA compliant or FATCA exempt,
brokers are relieved of tax reporting
requirements. This is a significant victory,
but it does not solve the problem of tracking down and obtaining all the necessary
W­‑BEN­‑E forms. So to help with ease your
efforts to collect these forms, we’ve created
an online warehouse intended to serve as a
one­‑stop shop for all the W­‑BEN­‑E forms.
The Council’s FATCA compliance portal,
https://fatca.ciab.com, is up and running.
The goal is to serve as a repository of all
carrier W­‑8BEN­‑E and W­‑9 forms as well
as to house foreign intermediary W­‑8IMY
forms. Lloyd’s W­‑8IMY form is available on
the site for all subscribing brokers, and we
are working to have as many foreign carrier
W­‑8BEN­‑E forms included in the repository as possible.
Carriers also will have the ability to
update their forms. The portal will track
which brokers have reviewed which forms
and will notify brokers whenever a form
they have reviewed has been modified or
removed. The portal includes materials to
MDS Magazine
148 pessoais nos EUA. É por este motivo que
o fardo regulamentar do FATCA recai diretamente sobre os nossos membros, ainda
que não traga nenhum benefício prático
ao governo dos EUA. É esta característica
que torna esta legislação tão frustrante. Os
prémios de seguros, pura e simplesmente,
não podem ser usados como veículo para
evasão fiscal. Neste contexto, forçar os
corretores a recolher e a manter declarações de cumprimento fiscal é um exercício inútil. O Conselho está atualmente a
trabalhar com o Congresso dos EUA e com o
Tesouro para aliviar o fardo que recai sobre
os correctores. Alguns progressos foram já
conseguidos.
Nas conversações com o governo dos
EUA, fomos bem­‑sucedidos em esclarecer
que, à luz do FATCA, uma declaração financeira ao IRS relativa a prémios sujeitos ao
imposto federal sobre o consumo não será
necessária. De uma forma geral, os corretores não têm de apresentar qualquer declaração ao IRS no âmbito do FATCA. Desde
que a seguradora demonstre que age em
conformidade com o FATCA ou que lhe é
isento, os corretores não são obrigados a
apresentar declarações fiscais. Esta é uma
vitória significativa, mas não resolve o
problema de ter de localizar e obter todas as
declarações W­‑BEN­‑E necessárias. Assim
sendo, e para ajudar a aliviar os esforços
relativos à recolha destas declarações, o
CIAB criou um repositório on­‑line, desti­
nado a servir de ponto único para obtenção
de todas as declarações W­‑BEN­‑E.
O Portal do CIAB para o apoiar o cumprimento do FATCA, https://fatca.ciab.com,
está já on­‑line e em pleno funcionamento.
O objetivo é o de armazenar todas as declarações W­‑8BEN­‑E e W­‑9 para seguradoras,
bem como arquivar as declarações W­‑8IMY
relativas a intermediários estrangeiros.
A declaração W­‑8IMY da Lloyd’s está disponível no website para todos os corretores
registados. Estamos a trabalhar no sentido
de ter o maior número possível de declarações W­‑8BEN­‑E de seguradores estrangeiros também incluídas neste repositório.
Os seguradores terão também a possibilidade de atualizar as suas declarações.
O portal registará a identidade dos corretores e as declarações que estes reviram
e notificá­‑los­‑ão sempre que uma dessas
declarações tenha sido modificada ou
removida.
O portal inclui materiais de suporte ao
cumprimento desta lei: um memorando
geral explicativo, um memorando legal
mais detalhado e um conjunto de perguntas frequentes que continuarão a ser
atualizadas.
fullcover
assist your compliance efforts: a general
background memo, a more detailed legal
memo and a set of frequently asked questions that we will continue to update.
We are still working feverishly to secure a
complete FATCA exemption for property­
‑casualty placements, but for now we are
hopeful these recent developments at least
will make your compliance burdens more
bearable.
CIAB – The Council of Insurance
Agents & Brokers
The Council of Insurance Agents & Brokers
is the premier organization representing
U.S. insurance intermediaries with a
prominent, global reach. The Council’s
foundation of U.S. members encompasses
more than 85% of the sector, offering
member firms streamlined access to the
largest commercial property and casualty
insurance market and distribution channel.
The Council’s strength is in its membership,
represented by leading, growth­‑oriented
firms – from large employee benefits
intermediaries and fast growing wholesale
firms, to globally positioned international
companies and our core regional,
national and global powerhouses. As our
members’ clients confront global business
opportunities, The Council’s platform
helps brokers respond to an increased
demand for international engagement and
create effective tools to tackle cross­‑border
investment and placements worldwide.
For more information, contact
Joel Kopperud at joel.kopperud@
ciab.com or The Council’s Director
of International, Vladimir Gololobov
at [email protected].
Continuaremos a trabalhar arduamente
no sentido de garantir que colocações de
seguros de responsabilidade civil e danos
pessoais fiquem totalmente isentos no
contexto da FATCA. Por enquanto esperamos que estes desenvolvimentos recentes tornem, pelo menos, mais suportável o
processo de cumprimento desta lei.
CIAB – O Council of Insurance
Agents & Brokers (Conselho de
Corretores e Agentes de Seguros)
O Council of Insurance Agents & Brokers
é a principal organização representante
dos intermediários de seguros dos Estados Unidos, tendo um alcance proeminente e global. Em termos de membros
americanos, o CIAB engloba mais de 85%
do setor, oferecendo aos membros acesso
simplificado ao maior mercado e canal de
distribuição no que se refere a seguros de
responsabilidade civil e danos pessoais.
A força do CIAB está nos seus membros,
representados por empresas líderes e orientadas para o crescimento – desde os grandes players na área dos Employee Benefits,
aos wholesalers em rápido crescimento até
às empresas internacionais posicionadas
globalmente e também os nossos players
regionais, nacionais e globais. Quando os
clientes dos nossos membros se deparam
com oportunidades de negócios globais,
a plataforma do CIAB ajuda os corretores
a responder a um procura crescente de
um envolvimento internacional e a criar
instrumentos eficazes para lidar com o
investimento transfronteiriço e colocações
internacionais.
Para obter mais informações, entre em
contacto com Joel Kopperud através do
endereço de e­‑mail [email protected]
ou com o Diretor de Relações Internacionais do Conselho, Vladimir Gololobov em
[email protected].
150 Robert Benmosche
AIG’s former President and CEO, who retired in 2014,
passed away on February 27, 2015 at age 70
Ex­‑presidente e ex­‑CEO da AIG, reformado desde 2014,
faleceu no dia 27 de fevereiro de 2015, aos 70 anos
fullcover
151
Remembering /
Recordando
Robert Benmosche
In an interview for
Fullcover in 2012, Bob
shared with us why he
decided to come out of
retirement in 2009 to
become the CEO of AIG
when the company was
in a severe financial
turmoil.
Na entrevista que deu à
Fullcover em 2012, Bob
partilhou connosco a
razão que o levou – já
reformado – a voltar à
vida ativa em 2009 e a
assumir a função de CEO
da AIG quando a empresa
passava por sérias
dificuldades financeiras.
“First and foremost, I realized that American business was in rapid
decline because people had lost confidence in the ability of corporations
to do the right thing. And I thought if AIG were to fail, it would be difficult
for the industry to recover. It’s a very important institution. I felt, and my
family and close friends felt, that I could make a difference – that, along
with my meeting with Hank Greenberg, who basically felt that if I were
to do the job, he would be able to support the vision that I had, which was
to restore AIG and do what we, in fact, have done.
In 2009, I said to the people of AIG that we were the icon of everything
that went wrong in America in 2008. But if we all worked hard and had a
vision that we all believed in, we could pay back the American people for
their support with a profit and be left with one of the strongest insurance
companies in the world.
The people of AIG at that time rolled up their sleeves and worked as
hard as they could. What I say to them today is that we can actually
become the icon of everything that’s right about America.”
Bob Benmosche, despite being diagnosed with lung cancer in 2010,
achieved an extraordinary turnaround for AIG in just about 3 years.
During his mandate, the company repaid the $182 billion government
bailout it got to avoid bankruptcy during the crisis.
“Em primeiro lugar, e acima de tudo, percebi que a economia americana
estava em rápido declínio porque as pessoas já não acreditavam que as
empresas tivessem a capacidade para fazer o que é correto. E pensei que
se AIG falhasse, o setor teria dificuldade em recuperar. É uma instituição
muito importante. Achei que poderia fazer a diferença, a minha família
e os meus amigos chegados acharam o mesmo. Na minha reunião com
Hank Greenberg, percebi que ele achou que, se eu cumprisse a missão,
ele poderia apoiar a visão que eu tinha, ou seja, recuperar a AIG e fazer
aquilo que de facto acabámos por fazer.
Em 2009, disse aos colaboradores da AIG que eramos o símbolo de tudo
o que tinha corrido mal na América em 2008. Mas, se todos trabalhásse­
mos arduamente e encontrássemos uma visão em que todos acreditásse­
mos, seríamos capazes de retribuir ao povo americano o apoio dado, com
juros e de nos tornarmos numa das mais fortes seguradoras do mundo.
As pessoas que trabalhavam na AIG, na época, arregaçaram as
mangas e trabalharam tão arduamente quanto lhes foi possível. O que
lhes digo hoje é que até nos podemos tornar o símbolo daquilo que de
melhor há na América.”
Bob Benmosche, apesar de ter sido diagnosticado com um cancro
do pulmão em 2010, conseguiu uma extraordinária recuperação da
AIG, em apenas cerca de três anos. Durante o seu mandato, a empresa
reembolsou o estado americano em 182 mil milhões de dólares, o valor
do resgate que lhe tinha sido concedido durante a crise para evitar
a falência.
“Mr. Benmosche
was an outstanding
leader and a warm
human being with
an unwavering
optimism for the
business.”
“Benmosche foi
um líder exemplar
e era um ser
humano caloroso
e de um otimismo
inabalável nos
negócios.”
José Manuel Fonseca,
MDS Group CEO MDS Magazine
152
Sean
Fitzpatrick
Decision making
and hard graft key
to success
Capacidade de tomar
decisões e trabalho
árduo são fundamentais
para o sucesso
Interview by Entrevista por ADRIAN LADBURY
fullcover
The team that wins
this year’s Rugby
World Cup will be
the one that works
the hardest, is best
prepared and full of
leaders, New Zealand
All Blacks legend
Sean Fitzpatrick told
Fullcover.
Vencerá o Campeonato
do Mundo de Rugby
deste ano a equipa
que trabalhar mais,
que estiver melhor
preparada e que tiver
mais líderes, disse
à Fullcover a lenda
dos All Blacks ,
Sean Fitzpatrick.
153
Fitzpatrick played
for the All Blacks
from 1986 to 1997
and won 92 caps
Fitzpatrick jogou
pelos All Blacks entre
1986 e 1997, com 92
internacionalizações
A
s with the Football World Cup,
the tournament is held every
four years and is the pinnacle
of this increasingly global,
popular and valuable sport. It is held
this year in England and Wales between
September 18 and October 31, will attract
an estimated 460,000 spectators and
generate roughly £2.2bn of economic
output, according to Ernst & Young.
This is now a big and very serious
business and it will surely only benefit
from the sorry mess that the international
football community has fallen into.
If anyone is qualified to comment on
this tournament it is Fitzpatrick, now a
journalist, sports commentator and head
of his own sports­‑to­‑business consulting
and hospitality firm Front Row Leadership.
Fitzpatrick played for the All Blacks from
1986 to 1997 and won 92 caps. He holds the
world record of playing in 61 consecutive
matches and captained his country 51
times. The All Blacks are the current
holders of the trophy having won last time
round at home in 2011 and are favourites for
this year’s tournament.
The bookmakers have the usual leading
nations – South Africa, Australia and
England, who enjoy home advantage of
course, as not far behind. Bookmaker
Paddy Power makes New Zealand firm
favourites at 11/8, England next at 9/2,
South Africa close third at 5/1, Ireland
next at 7/1, Australia at 10/1, Wales 16/1 and
France 20/1. Ireland has enjoyed something
of a renaissance in the last couple of
seasons and pipped England and Wales to
the win the Six Nations annual European
tournament earlier this year for the second
year in a row.
Wales cannot be ruled out as they have
progressed steadily under the shrewd,
long­‑term management of Kiwi Warren
Gatland and his team and of course Cardiff
Arms Park is one of stadiums to be used this
autumn. This means that the tournament is
almost home for the Welsh. France would
normally count amongst the leading group
but have recently had a torrid time and been
T
al como acontece com o
Campeonato do Mundo de
Futebol, o torneio é disputado de quatro em quatro anos,
constituindo o ponto alto desta modalidade cada vez mais considerada, global
e popular. Este ano, o torneio decorre
em Inglaterra e no País de Gales de 18 de
setembro a 31 de outubro e estima­‑se que
venha a atrair 460 000 espetadores e a
gerar uma receita de aproximadamente de
2,2 mil milhões de libras, de acordo com a
Ernst & Young.
Trata­‑se já de um negócio substancial
e de grande relevo, que beneficiará certamente da lamentável situação em que a
comunidade internacional de futebol se
viu envolvida.
Se há alguém com qualificações para
comentar este torneio, é Fitzpatrick, agora
jornalista, comentador desportivo e líder da
sua própria empresa de consultoria na área
do desporto, a Front Row Leadership.
Fitzpatrick jogou pelos All Blacks entre
1986 e 1997, com 92 internacionalizações.
Detém o recorde mundial de jogos consecutivos, com 61 presenças e foi capitão em 51
jogos. Os All Blacks são os atuais detentores
do troféu, tendo vencido o último campeonato em casa em 2011, e são os favoritos
para o torneio deste ano.
As casas de apostas colocam a pouca
distância as restantes candidatas habituais — África do Sul, Austrália e a Inglaterra, que, como é óbvio, tem a vantagem
de jogar em casa. A casa de apostas Paddy
Power coloca a Nova Zelândia como principal candidata ao título, com probabilidades de 11/8, seguida da Inglaterra, com 9/2,
e em terceiro, a curta distância, a África do
Sul, com 5/1. Seguem­‑se a Irlanda, com 7/1,
a Austrália, com 10/1, o País de Gales, com
16/1 e a França, com 20/1. A Irlanda viveu
uma espécie de renascimento nas duas
últimas temporadas, tendo ultrapassado
a Inglaterra e o País de Gales e vencido o
torneio europeu anual das Seis Nações
pela segunda vez consecutiva no início
deste ano. Não podemos excluir o País de
Gales, que tem vindo a evoluir de forma
forced to change management just months
before the tournament kicks off. But, as any
Rugby fan will attest, the mercurial French
are more than capable of pulling of a shock
result or two such as when they defeated
the All Blacks in the 2007 semi­‑final against
all the odds in Cardiff. Fitzpatrick is of course the ultimate
steely­‑eyed and utterly ruthless Kiwi and
will back his beloved All Blacks to take
the trophy. But, like all good captains
and managers in business he will not
take anything for granted, respects the
competition and warns his compatriots
against complacency.
Fitzpatrick believes this tournament
will be a closer battle than ever before as
standards of professionalism are rapidly
rising worldwide and ‘emerging’ rugby
nations such as Argentina have made great
strides forward in recent times.
The All Black legend, has New Zealand
and South Africa as slight favourites.
“The southern hemisphere teams are
traditionally the favourites and there is no
reason to suggest that they won’t be again,”
said Fitzpatrick.
But he believes the northern hemisphere
is ready to mount its strongest challenge
to the southern hemisphere teams since
Johnny Wilkinson’s last gasp drop goal
enabled England to beat Australia in extra­
‑time in Sydney in 2003.
“The northern hemisphere teams,
however, offer a genuine threat. I would
include England, Wales, Ireland and France
all as potential winners,” he added.
So, as a former captain of the All Blacks,
Fullcover asked Fitzpatrick, innate skill
and lady luck aside, what qualities will
determine which team wins in the end.
He said captaining and managing an
international rugby team, or any other
sporting team for that matter, is just like
running a successful business.
You need to identify your own
weaknesses and strengths and those of
the opposition and make sure you are fully
and properly prepared for all eventualities
and scenarios. Critically you need a team
MDS Magazine
154 of individuals who are willing and capable
of making the right decisions at the right
time and able to work as a team towards the
common goal of victory.
It is essentially the same as risk
management in business and in personal
life.
“As manager it’s all about leaving no
stone unturned. Rugby is so professional
now, this is all they do. They work at all
levels, with fitness specialists, sports
psychologists, dieticians and others to
make sure that the preparation is as good as
it can be. It’s incredibly intense nowadays,”
said Fitzpatrick.
The captain of the team is akin to a risk
manager too because he or she cannot
make all the decisions all the time. Fellow
players and managers need to be trained
and empowered to make key decisions
too. Delegation is critical as the best teams
and companies have decision­‑makers
throughout the team.
“We [the All Blacks] are very much into
ensuring that everyone is prepared. There
can always be a fear of failure but so long as
everyone knows their job and is prepared
you should deliver the performance
needed. I don’t think the risks are new… as
captain to be honest I am looking for others
to lead. The best teams I have worked with
are full of decision makers,” he said.
“Do you think that Martin Johnson
[the England captain in the 2003 World
Cup final] told Jonny Wilkinson to take
that wining drop goal with minutes to go?
No, Johnny made his own decision and,
thankfully for him and the team, it paid off.
You need decision­‑makers throughout the
team,” said Fitzpatrick.
But above all success in sport, as in
business, is based on good honest hard
work. You can possess all the natural
physical attributes and skills in the world
but if you are not prepared to put them to
good use, and play as part of the team, then
they will be wasted. Fitzpatrick summed it
up neatly in his book ‘Winning Matters’,
published by Penguin, as he wrote: “There
is no substitute for hard work…being the
best you can be more often than not means
putting your shoulder down and bloody
grafting for it.”
Sean Fitzpatrick
New Zeland All Blacks legend
Lenda dos All Black da Nova Zelândia
fullcover
155
segura sob a direção hábil e sustentada do
neozelandês Warren Gatland e da respetiva
equipa técnica, sem esquecer, claro, que o
Cardiff Arms Park é um dos estádios que
irá ser utilizado neste outono. Isto significa que os galeses estarão praticamente
a jogar em casa. Em condições normais, a
França estaria incluída no grupo da frente,
mas, recentemente fez a sua “travessia
do deserto”, tendo sido forçada a alterar
a equipa técnica poucos meses antes do
pontapé da saída do torneio. No entanto,
como qualquer adepto de rugby testemunhará, os temperamentais franceses são
mais do que capazes de alcançar um ou
dois resultados inesperados, como aconteceu quando derrotaram os All Blacks na
meia­‑final de 2007, em Cardiff, contra todas
as expetativas.
Fitzpatrick é, obviamente, o exemplo
acabado do neozelandês de olhar imperturbável e absolutamente implacável e irá
apostar nos seus adorados All Blacks para
a conquista do troféu. Mas, como qualquer
bom capitão ou treinador da modalidade,
não dará nada por adquirido, respeitando
os adversários e advertindo os seus compatriotas para os riscos da autocomplacência.
Fitzpatrick acredita que este torneio
será uma batalha mais disputada do que
nunca, uma vez que que os níveis de profissionalismo são cada vez mais elevados
em todo o mundo e as nações “emergentes” do rugby, como a Argentina, têm feito
grandes progressos nos últimos tempos.
A lenda dos All Blacks considera as seleções da Nova Zelândia e da África do Sul
como favoritas. “As equipas do hemisfério
sul são habitualmente as favoritas e não há
razão para pensar de forma diferente desta
vez”, disse Fitzpatrick. No entanto, o antigo
jogador acredita que as equipas do hemisfério norte estão preparadas para resistir às
equipas do hemisfério sul, nomeadamente,
desde que o pontapé de ressalto de Johnny
Wilkinson deu à Inglaterra a vitória sobre
a Austrália nos instantes finais do prolongamento do jogo em Sydney, em 2003. “As
equipas do hemisfério norte constituem
uma verdadeira ameaça. Incluiria a Inglaterra, o País de Gales, a Irlanda e a França
entre os potenciais vencedores”, acrescentou. Assim, e tendo em conta que Fitzpa-
trick é um antigo capitão dos All Blacks, a
Fullcover perguntou­‑lhe que qualidades,
para além do talento inato e da sorte, determinarão qual será a equipa vencedora no
final. Fitzpatrick respondeu que ser capitão
ou treinador de uma equipa internacional
de rugby, ou de qualquer outra equipa, é o
mesmo que gerir um qualquer negócio. É
importante identificar os nossos próprios
pontos fracos e fortes, bem como os do
adversário, e assegurar que estamos devidamente preparados para todas as eventualidades e cenários. É fundamental contar
com uma equipa de jogadores que estejam
Fitzpatrick said captaining
and managing an
international rugby team,
or any other sporting team
for that matter, is just
like running a successful
business.
Fitzpatrick respondeu que
ser capitão ou treinador de
uma equipa internacional de
rugby, ou de qualquer outra
equipa, é o mesmo que gerir
um qualquer negócio.
dispostos e sejam capazes de tomar as decisões mais adequadas, no momento certo,
bem como trabalhar conjuntamente em
prol do objetivo comum, que é a vitória. No
essencial é fazer o mesmo que na gestão de
risco nas empresas e na vida pessoal.
“Para o treinador, o importante é não
poupar esforços. Hoje, o rugby é altamente profissional. Jogadores e treinadores dedicam­‑se inteiramente à profissão.
Trabalham a todos os níveis, com especialistas em preparação física, psicólogos
desportivos, nutricionistas e outros, para
assegurar que a preparação é a melhor
possível. Hoje é tudo de uma intensidade
incrível”, disse Fitzpatrick.
O capitão de uma equipa assemelha­‑se
a um gestor de risco porque este não pode
tomar sempre todas as decisões. Os outros
jogadores e treinadores têm de ser treinados e ter também a capacidade para tomar
decisões importantes. Delegar é crucial,
uma vez que as melhores equipas e empresas contam com decisores em todos os
niveís.
“Nós [os All Blacks] estamos muito
empenhados em garantir que todos estamos preparados. Haverá sempre o medo
de falhar, mas se todos souberem qual o
seu papel e estiverem bem preparados, a
equipa conseguirá responder aos desafios. Não acho que os riscos sejam novos...
como capitão, para dizer a verdade, procuro
outros colegas que sejam potenciais líderes. As melhores equipas com as quais
trabalhei estavam cheias de jogadores
com capacidade de decisão”, disse. “Acha
que o Martin Johnson [o capitão da Inglaterra na final do Campeonato do Mundo de
2003] disse ao Jonny Wilkinson para tentar
aquele pontapé de ressalto que deu a vitória
a poucos minutos do fim? Não, o Johnny é
que tomou a decisão e, felizmente para ele
e para a equipa, foi uma decisão acertada.
Precisamos de jogadores que tomem decisões em todos os níveis da equipa”, disse
Fitzgerald.
Mas, acima de tudo, o sucesso no
desporto, tal como nos negócios, baseia­
‑se em trabalho de qualidade, honesto e
árduo. Podemos ter todos os atributos físicos e talentos naturais do mundo, mas, se
não estivermos preparados para os usarmos da melhor maneira, e não jogarmos
como parte da equipa, iremos desperdiçá­
‑los. Fitzpatrick resumiu tudo isto de
forma clara no seu livro Winning Matters
publicado pela Penguin, quando escreveu: “Nada substitui o trabalho árduo... na
maior parte das vezes, para nos excedermos
temos de nos ‘esfolar’.”
MDS Magazine
156 The Haka:
Disrespect it
at your peril!
Haka:
desrespeite­‑o
por sua conta
e risco
fullcover
Arguably one of the reasons why the New
Zealand ‘All Blacks’ Rubgy Union team
has been so successful over the years is
because of the Haka, the traditional Maori
war dance, that the team performs before
each match facing the opposition.
As All Black legend Sean Fitzpatrick
explains success in Rugby, as in any team
sport, is largely built on teamwork, unity of
purpose and a winning mentality.
The Haka, which was thought to be first
performed in 1888 when the New Zealand
Native team played Surrey in a tour of the
United Kingdom, surely helps build that
team spirit among the All Black players and
presents a united front to the opposition
who are forced to stand and watch.
The All Black’s own website explains the
Haka’s significance well as it states: “Its
mystique has evolved along with the fierce
determination, commitment and high
level skills which has been the hallmark
of New Zealand’s National game…The All
Blacks perform the Haka with precision
and intensity which underpin the All Black
approach.”
Not surprisingly, given the physical
nature of the game, not all teams have
meekly stood and watched the All Blacks
perform this fearsome ritual as if preparing
to be beaten! A number of teams over the
last 30 years have attempted to face up the
All Blacks as they perform the Haka to show
their own united front. Usually, however,
such efforts simply wind up the All Blacks
even more and end up in disaster for the
opponents.
Before the start of the World Cup final in
2011 the French team decided to link arms
and advanced slowly on their opponents,
starting out in an arrow formation. Because
the French got to within a few yards of their
opponents, the International Rugby Board
fined the team afterwards for breaching
a ‘cultural ritual protocol’ by crossing the
half­‑way line during the Haka. The All
Blacks went on to win narrowly by 8 points
to 7 to life the trophy for the first time.
And the legend goes on.
157
O Haka, a tradicional dança de guerra
maori, que a equipa de rugby dos All Blacks
da Nova Zelândia executa perante o adversário antes de cada jogo, é apontada como
uma das razões do seu consistente sucesso
ao longo dos anos.
Como explica Sean Fitzpatrick, lendário jogador dos All Blacks, o sucesso no
rugby, como em qualquer desporto coletivo, baseia­‑se em grande parte no trabalho de equipa, em objetivos comuns e numa
mentalidade vencedora.
O Haka, que se pensa ter sido executado pela primeira vez em 1888, quando
a equipa da Nova Zelândia jogou contra o
Surrey durante uma digressão pelo Reino
Unido, contribui certamente para construir
este espírito de equipa entre os jogadores
dos All Blacks, apresentando­‑os como uma
frente unida perante os adversários, que
são forçados a assistir.
O site dos All Blacks explica a importância do Haka, ao afirmar: “A sua mística
evoluiu a par com a forte determinação,
o empenho e as capacidades de alto nível
que têm sido apanágio do desporto nacional da Nova Zelândia… os All Blacks executam o Haka com a precisão e a intensidade
que caracterizam a forma de atuar dos All
Blacks.”
Dado o cariz físico do jogo, nem todas as
equipas têm vindo a assistir pacientemente
a esta dança intimidatória por parte dos
All Blacks, como se se estivessem a preparar para ser derrotadas! Ao longo dos últimos 30 anos, algumas equipas tentaram
enfrentar os All Blacks durante a execução do Haka para mostrarem a sua própria
força e união. No entanto, normalmente,
estes esforços não servem senão para dar
ainda mais alento aos All Blacks e acabam
em desastre para os seus opositores.
Antes do início da final do Campeonato
do Mundo de 2011, a equipa francesa decidiu unir os braços e avançar lentamente
em direção aos adversários, começando
com uma formação em V. Os franceses
aproximaram­‑se demasiado dos adversários, pelo que o Conselho Internacional
de Rugby multou a equipa por violar um
«protocolo ritual e cultural» ao atravessar
a linha do meio campo durante o Haka. Os
All Blacks acabaram por vencer pela curta
margem de oito pontos contra sete e levantaram o troféu pela primeira vez.
E a lenda continua.
MDS Magazine
160 Juan Mario Acevedo
Life Beyond Insurance
A vida para além dos seguros
Born in Colombia, Juan Mario Acevedo
has always been an insurance man. Having
started his career in 1980, Juan Mario heads
today the largest insurance broker in his
country – Correcol, Brokerslink member.
In close collaboration with his brother,
Enrique, this family project thrived under
the two brothers’ management. But in
Juan Mario’s heart and soul there is room
for more: art. Let’s meet this remarkable
and versatile man, an accomplished artist
fullcover
Nascido na Colômbia, Juan Mario Acevedo
sempre foi um homem dos seguros. Tendo
começado a carreira em 1980, Juan Mario
dirige hoje o maior corretor de seguros
do seu país – a Correcol, membro da
Brokerslink. Trabalhando em estreita
colaboração com o seu irmão Enrique,
ambos levaram este projeto familiar ao
sucesso. Mas no coração e na alma de
Juan Mario há espaço para mais: para
a arte. Vamos conhecer este notável e
multifacetado homem, um artista de
reconhecido valor
161
But how did your painting evolve from
a mere hobby to something that, we
can tell, is today central in your life?
Again chance had a role to play. I once
showed my paintings to the owner of the
oil shop that was doing some work in my
farm, and he mentioned that his daughters
were having painting lessons with someone
that had just moved to our region. I took
the opportunity, contacted him, and he
changed my life significantly. He became
my mentor.
You are a man of many interests
beyond insurance. Which other areas
catch your attention?
That’s true. On the one hand, I practice
Chi Kung almost every day. I’ve been
doing it for the last three years, and this
millenary Chinese tradition has really
helped me balancing my energy and having
a balanced physical and spiritual life. On
the other, I also have a strong connection
with music. I’ve played the guitar since I
was very young, and later I also became
interested in the piano. In fact, nowadays
I really dedicate much more time to the
piano than to the guitar.
And which are your preferences in
terms of musical styles?
I like jazz, as well as old pop rock songs, from
the 70s and 80s. The Beatles old pop music.
We know that photography is also
among your most cherished hobbies…
Yes. I love photography. And interestingly,
it was precisely my love for photography
that made me to start painting. I think I
have been taking photos for at least 40
years. One day, I just decided to experiment
new things, and started taking pictures of
things, of moving objects, of colors, not
focusing the camera. The results were
abstract images, which I printed. And at the
time I started to add color to those prints.
To really paint them. And that was how I
started painting.
Was that a kind of a calling?
It was something I certainly felt very
strongly about. I even built a studio in my
farm to keep on painting.
Was he crucial for your painting?
Definitely. I showed him my early works
and one day, when I visited him in his
studio, he told me: “Listen, there you have
a blank canvas, and we are going to paint
something there”. And I moved away from
photography. It was fate.
You obviously love painting. What
gives you more pleasure: the finished
work or the process of painting it?
The process. A lot of people have asked
me to sell my paintings, but I never did. I
have more than 400: some stored, some
exhibited… But I never thought of it as a
business. I only think of it as the pleasure
of creating and of displaying in a canvas the
wonderful energies I receive. I feel it as a very
spiritual moment, a special connection.
When do you find the time to paint?
I only paint on weekends, always in the
mountains near my farm. I paint outside,
under the perfect conditions in terms of
temperature, all year round. It’s really a
privilege to be there, with a beautiful view
and in the middle of nature.
Apart from your mentor, do you have
any other influences?
My mentor is my guide. I think Jackson
Pollock has been a great influence on me.
My paintings are abstract and I do use
the technique of throwing paint. There
are other abstract expressionists also.
Some people here call me the Colombian
Pollock… Clifford Still, an American
artist has also had great influence in my
philosophy regarding art.
É um homem com muitos interesses
além dos seguros. Quais são as outras
áreas que chamam a sua atenção?
É verdade. Por um lado, pratico Chi Kung
quase todos os dias. É algo que faço há
três anos e esta tradição milenar chinesa
tem-me ajudado imenso a equilibrar a
minha energia e a ter uma vida física e espiritual balanceada. Por outro lado, tenho
também uma ligação forte com a música.
Comecei a tocar guitarra muito novo e, mais
tarde, interessei-me também pelo piano.
Na verdade, hoje em dia, dedico muito mais
tempo ao piano do que à guitarra.
E quais são as suas preferências no que
se refere a estilos musicais?
Gosto de jazz bem como de canções
pop-rock antigas, das décadas de 70 e 80;
dos Beatles, de música pop antiga.
Sabemos que a fotografia é também
um dos seus passatempos preferidos…
Sim. Adoro fotografia. E, curiosamente,
foi precisamente a minha paixão pela
fotografia que me fez começar a pintar.
Tiro fotografias, creio eu, há pelo menos
40 anos. Um dia, decidi experimentar
coisas novas e comecei a tirar fotografias de coisas, de objetos em movimento,
de cores, sem focar a máquina fotográfica. O resultado foram imagens abstratas, que imprimi. E, na altura, aquilo que
me ocorreu foi adicionar cores a estas
impressões. Pintá-las verdadeiramente.
E foi assim que comecei a pintar.
Foi uma espécie de chamamento?
Foi, de facto, um sentimento forte. Até
construí um estúdio na minha quinta para
continuar a pintar.
That is a big compliment. What about
exhibitions?
Still this year I’m going to have an individual
exhibition at the Colombian Congress. I
was invited to exhibit my paintings and
some of my sculptures.
MDS Magazine
162 Devouring Colors, 2015
fullcover
163
So you also sculpt? What kind of
sculptures?
Only Elephants. Elephants are very
important animals and they have a
beautiful energy. Have you ever heard
of Ganesha1? Elephants can be related to
very beautiful things, and represent many
important values for human beings. I’m
surrounded by them, even here in my office.
I also participated in La Noche en Blanco
in 2013 with my elephants and received
first Place prize. More than 50,000 people
attended to see our large project, “the cry
of the elephants”.
Mas como é que a pintura evoluiu
para passar de um passatempo a algo
que hoje, podemos dizer, é nuclear
na sua vida?
Mais uma vez, o acaso desempenhou um
papel importante. Um dia, mostrei as
minhas telas ao dono da loja de óleos que
estava a fazer alguns trabalhos na minha
quinta, e ele disse-me que as filhas estavam
a ter aulas de pintura com um professor que
tinha acabado de se mudar para a região.
Aproveitei a oportunidade, contactei-o e
ele mudou a minha vida de forma significativa. Tornou-se o meu mentor.
In general terms, how do you view arts
in your country?
Colombia’s interest for the arts is definitely
growing. Colombia is waking up, and I can
see it every day. On the one hand, you can
see talent developing. A lot of new painters
are coming up, and of course we already
have important ones, such as Fernando
Botero. On the other hand, the appreciation
of art by Colombians is also increasing.
A lot of art galleries have opened up and
important art events are taking place.
Foi crucial para o seu trabalho
de pintura?
Sem dúvida. Mostrei-lhe as minhas
primeiras obras e, um dia, quando fui
ao estúdio dele visitá-lo, disse-me:
“Olha, tens aqui uma tela em branco e
vamos pintar alguma coisa”. E deixei
de lado a fotografia. Foi o destino!
In Colombia, what would you say
should not be missed in terms of arts?
Museo del Oro for sure, for its
comprehensive and antique collection
mainly of pre-Colombian art. The Botero
Museum is also a reference of course, and,
if around at the time, the largest exhibition
in Bogotá – ARTBO –, which brings together
a true art explosion, with the best galleries
and artists present.
1
Ganesha is one of the best-known deities in
the hindu pantheon, easily recognizable by
his elephant head. It is associated with the
removal of obstacles, and it is the patron of
arts and sciences, being connected to the
intellect and wisdom.
É óbvio que adora pintar. O que é que
lhe dá mais prazer: a obra acabada ou
o processo de a pintar?
O processo. Muitas pessoas pediram-me
para lhes vender os meus quadros, mas
nunca o fiz. Tenho mais de 400: alguns
armazenados, alguns expostos… mas
nunca pensei nesta atividade como um
negócio. Só a vejo como o prazer de criar
e de mostrar numa tela as maravilhosas
energias que recebo. Sinto-o como um
momento muito espiritual, uma ligação
especial.
Quando é que arranja tempo para
pintar?
Só pinto durante o fim de semana, sempre
nas montanhas perto da minha quinta.
Pinto ao ar livre, em condições de temperatura perfeitas todo o ano. É um verdadeiro
privilégio estar lá, com uma belíssima vista
e no meio da natureza.
Além do seu mentor, tem outras
influências?
O meu mentor é o meu guia. Julgo que
o Jackson Pollock exerceu uma grande
influência sobre mim. As minhas telas são
abstratas e, na verdade, eu uso a técnica
de atirar tinta. Há também outros expressionistas abstratos. Algumas pessoas aqui
chamam-me o Pollock colombiano… o
artista americano Clifford Still também
teve uma grande influência na minha filosofia artística.
Chamarem-lhe o Pollock colombiano
é um grande elogio. E exposições?
Ainda este ano terei a oportunidade de
expor individualmente no Congresso
Colombiano. Fui convidado para expor
as minhas telas e algumas das minhas
esculturas.
Então também esculpe? Que tipo
de esculturas?
Só elefantes. Os elefantes são animais
muito importantes e têm uma energia
muito bonita. Já ouviram falar da Ganesha1?
Os elefantes podem ser ligados a coisas
belíssimas e representam muitos valores
importantes para os seres humanos. Estou
rodeado de elefantes, até aqui no meu
escritório. Em 2013, participei também na
iniciativa La Noche en Blanco com os meus
elefantes e recebi o prémio de primeiro
lugar. Mais de 50 000 pessoas marcaram
presença para ver o nosso grande projeto,
“The Cry of the Elephants”.
Em geral, como vê a arte no seu país?
O interesse da Colômbia pela arte está definitivamente a crescer. A Colômbia está
a acordar e isso é algo que eu consigo ver
todos os dias. Por um lado, podemos ver
o talento a desenvolver-se. Estão a surgir
muitos pintores novos e, claro, já temos
alguns importantes, como o Fernando
Botero. Por outro lado, o gosto dos colombianos pelas artes também está a aumentar.
Abriram muitas galerias de arte e há vários
eventos a acontecer.
O que diria ser imperdível na
Colômbia no que respeita à arte?
O Museo del Oro, claramente, pela sua vasta
e antiga coleção sobretudo de arte pré-colombiana. O Museu Botero é também
uma referência, como é óbvio e, se estiverem no país na altura, a maior exposição
em Bogotá – a ARTBO –, que se configura
como uma verdadeira explosão de arte,
com a presença das melhores galerias e dos
melhores artistas.
Ganesha é uma das divindades mais
conhecidas do panteão hindu, facilmente
reconhecível pela sua cabeça de elefante.
É associada à eliminação de obstáculos e
é a padroeira das artes e das ciências, estando
ligada ao intelecto e à sabedoria.
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