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SECTOR
One Size Does NOT Fit All
O Exemplo da Reestruturação das Redes de Terceiros do Grupo CTT
A
segmentação estratégica das redes de terceiros do Grupo CTT ilustra que as
soluções “one size fits all” fazem cada vez menos parte do dia-a-dia das organizações.
Uma estratégia flexível de gestão das redes de terceiros, segmentando os agentes
em termos de tráfego e de mix de serviços prestados, focando na rentabilidade e no
serviço ao cliente, irá permitir um aumento significativo das receitas e da eficiência
operacional e uma poupança anual de cerca de 1 milhão de euros.
Contexto de Desenvolvimento das Redes
de Terceiros dos CTT
As redes de distribuição são cada vez mais
decisivas para o sucesso de vários tipos
de negócio, uma vez que representam
a interface mais decisiva de contacto
com o cliente. As soluções de gestão das
redes de distribuição do tipo “one size
fits all” trazem benefícios pois permitem
actuar em larga escala, homogeneizando
processos operacionais, simplificando o
processo de gestão e reduzindo custos.
No entanto, nem sempre são as mais
adequadas tendo em conta os investimentos necessários, especialmente em
situações onde a interacção com o clien-
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te é mais determinante para o negócio
do que a eficiência do back office. Nestes
casos, de forma a conciliar os dois factores, é necessário adoptar soluções mais
complexas, avaliando todas as variáveis
do negócio.
Com o intuito de racionalizar os seus
custos operacionais e de potenciar as
receitas da actividade, o Grupo CTT
analisou as opções de desenvolvimento
estratégicas e operacionais para as
actuais redes de terceiros: os postos
de correio e a PayShop, tendo para este
efeito contado com o apoio da Leadership
Business Consulting. A rede de postos
de correio é complementar à rede de
estações de correios. A rede de agentes
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da PayShop está dedicada à exploração
do mercado de pagamento de cobranças
“over-the-counter” e de carregamento
de telemóveis pré-pagos.
Estas redes têm diferentes matrizes
de crescimento, distintas funções e
importância no universo dos serviços
prestados no Grupo CTT e em termos
do convénio de desenvolvimento da
rede postal pública apresentada ao
regulador, mas apresentam um potencial
de obtenção de sinergias e de maior
articulação mútua, especialmente no
que respeita ao serviço de cobranças
postais.
Um Desafio Estratégico e Operacional
Desta forma, colocava-se ao Grupo CTT
a possibilidade de adoptar um modelo
tipo “one size fits all”, integrando as redes
de terceiros em termos tecnológicos,
processuais e contratuais, ou enveredar
pela segmentação das redes em função
das necessidades dos clientes, tipos
de tráfego e tipologias de serviços a
prestar.
Foram analisadas algumas questões
decisivas para a tomada de decisão:
1.
Autonomização progressiva da
gestão processual e financeira
das redes de terceiros da actual
rede própria de estações de
correio;
2. Homogeneização
tecnológica
das redes, utilizando a mesma
plataforma
de
suporte
às
operações;
3. Centralização e coordenação da
gestão e reporte das redes de
terceiros numa entidade única no
Grupo CTT.
Face aos desafios de eficiência/eficácia
e à necessidade de serviço ao cliente era
necessário, qualquer que fosse a solução
adoptada, ter uma abordagem integrada,
assegurando as sinergias necessárias
para o Grupo CTT.
As diferentes opções de desenvolvimento
estratégicas e operacionais foram,
por isso, equacionadas e analisadas em
função de várias vertentes: Estratégia,
Tecnologia, Regulação, Contratos, Marca
e Comunicação, Processos, Recursos
Humanos e Económica e Financeira.
Foi
igualmente
desenvolvida
uma
segmentação da rede de terceiros em 4
vertentes fundamentais:
I)
cobertura geográfica;
II)
regulação e contratos;
III) negócio (em termos do tráfego
realizado);
IV) informatização (existência e tipo
de solução).
Uma
Solução
Customizada
Necessidades dos Clientes
às
A
segmentação
realizada
permitiu
encontrar soluções diferentes para a
rede de terceiros, conforme as diferentes
necessidades de cada segmento.
No segmento de postos com menor
volume
de
tráfego,
foi
decidido
manter a situação actual, sem uma
solução tecnológica associada, pois
o potencial investimento a realizar
não era compensado pelos benefícios
incrementais.
No segmento de postos com volume e
mix de tráfego mais vocacionado para
cobranças postais, a solução consistiu no
investimento de informatização, através
da instalação do equipamento Point of
Sales (POS) com leitor óptico da PayShop,
pressupondo os desenvolvimentos necessários ao aumento das funcionalidades do equipamento e interfaces com
sistemas dos CTT, com um valor anualizado superior a €350.000.
Para postos de correio com maior
tráfego e um mix mais acentuado
em serviços de correio tradicional foi
definida a solução tecnológica de maior
complexidade, para a gestão dos serviços
postais (actualmente também presente
nas Estações de Correio), permitindo
uma melhor prestação do serviço e
rapidez nas transacções nestes postos
de correio.
Foram
também
definidas
acções
que conduzem à harmonização dos
pagamentos pelos serviços prestados
na rede de terceiros, através de soluções
que permitam uma solução de win-win
para o Grupo CTT e para os diversos
agentes da rede de terceiros.
Em termos de back office foram definidos
mecanismos para a simplificação de
diversas actividades nas estações de
correio ligadas à verificação do trabalho
dos postos de correio, à introdução
de dados no sistema e à realização da
prestação de contas, pressupondo a
alteração de processos.
Adicionalmente, existe um potencial
aumento das receitas dos postos de
correio, induzido pelo aumento das
operações
de
carregamentos
de
telemóveis com interesse para o tráfego
gerado para o agente da rede externa.
Estas
melhorias
resultam
num
potencial de aumento de receitas e de
racionalização de custos que, em face
do investimento, permitem atingir um
potencial de criação de valor anual de
cerca de 1 milhão de euros.
Desta decisão de investimento do Grupo
CTT podem ser retiradas algumas
ilações, no sentido de:
1.
Guiar primordialmente as decisões de investimento pelas necessidades objectivas dos clientes, e não pela oferta de serviços
ou outro qualquer critério;
2. Evitar investimentos massivos
em tecnologia, sem a respectiva
componente de rentabilização,
quer através da racionalização
de custos ou do aumento de
receitas;
3. Analisar a rede de distribuição de
uma forma integrada, evitando
potenciais conflitos de canais e
focando na prestação do serviço
ao cliente final.
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Correios de Angola
Modernizam-se
Um modelo para capitalizar o potencial de mercados emergentes
A empresa Correios de Angola está a atravessar um processo de modernização, cujo
modelo pode ser útil a outras empresas na mesma situação, em Angola, ou noutros
sectores e países com condições de mercado emergentes - isto é, mercados de
elevado potencial, mas que têm de ultrapassar barreiras estruturais significativas.
Hoje os Correios de Angola oferecem serviço de qualidade.
Constituem elementos fundamentais do modelo, a identificação pragmática do
potencial do mercado, a identificação objectiva de gaps de serviço e um enfoque
operacional (actuando com determinação e reestruturando com coragem) nas áreas
de maior potencial de negócio, alicerçados num plano sucinto de acção, de formação e
de investimento. Depois, a qualidade da gestão e liderança diária será determinante.
A empresa Correios de Angola está
inserida
num
mercado
emergente
extremamente dinâmico e promissor,
caracterizado por elevadas taxas de
crescimento
económico,
aumento
substancial
de
novas
actividades
económicas, que resultam em novas
necessidades de produção de serviços e,
naturalmente, produzem um vasto leque
de novas oportunidades.
Da esquerda para a direita: Dr. Esperança,
PCA dos Correios de Angola, Dr.Licínio
Tavares, Ministro das Telecomunicações e
Correios e Drª Ana Maria Guimarães, Vice
- Ministra dos Correios e Comunicações.
1. Turnaround em Curso
No entanto, para tirar partido deste
potencial,
os
Correios
de
Angola
precisam de ultrapassar vários desafios
complexos, entre os quais se destacam
os seguintes: infra-estruturas físicas
destruídas
pela
guerra,
com
um
elevado custo de reabilitação; período
prolongado de ausência de modernização
operacional
e
organizacional
e
de
inovação tecnológica, que resultou na
cristalização em processos operacionais
pouco
produtivos;
desabituação
de
utilização dos correios pelo mercado,
devido à situação de guerra, agora
complementado pela crescente utilização
de novas tecnologias, nomeadamente
telefone
móvel
e
Internet;
pouca
orientação da empresa para o mercado,
e consequente irregularidade do nível
de serviço prestado, devido ao longo
período de constrangimento económico;
défice económico-financeiro crónico da
empresa, devido aos itens anteriores e
aos compromissos de serviço universal
às populações.
No entanto, em resultado do processo
de modernização em curso, os Correios
de Angola estão a conseguir ultrapassar
com êxito estes desafios, oferecendo já
neste momento ao mercado um conjunto
de novos serviços de qualidade, com
maior rapidez, fiabilidade, segurança
e crescente cobertura geográfica. O
leque de novos serviços e a qualidade
da oferta de serviços irá aumentar
significativamente nos próximos dois
anos. A oferta de novos serviços para o
mercado empresarial, a inauguração de
novas estações, já com oferta de Internet,
o novo site (em www.correiosdeangola.
ao), e a informatização em curso de
várias estações dos correios, projecto
contratado aos CTT de Portugal, são
resultados já visíveis.
2. Modelo que Está na Base da Modernização
O modelo que suporta esta nova dinâmica
está baseado na combinação das
seguintes acções:
•
Empenho inicial da tutela política
e da Direcção Nacional dos
Correios;
•
Definição de um plano director
para o sector dos correios
com uma visão clara do futuro,
elaborado pela KPMG;
•Orientação da empresa Correios
de Angola para os serviços que o
mercado, a sua base de clientes,
mais necessita.
A Leadership Business Consulting está
a apoiar os Correios de Angola nesta
última
vertente,
denominada
como
“Programa Destaca”, tanto em termos
conceptuais, como em termos de apoio
à implementação, ao mesmo tempo
que apoia também na sua actualização
estratégica.
A abordagem metodológica definida para
os Correios de Angola baseou-se nos
conceitos fundamentais do marketing
estratégico:
I)
identificar
o
valor
potencial
do mercado e do potencial de
negócio;
II) segmentar o mercado;
III) identificar as expectativas dos
clientes;
IV) identificar o gap da prestação de
serviço dos Correios de Angola; e
V) definir uma proposta de serviço
pragmática e competitiva relativamente à concorrência, que
permita a satisfação das necessidades dos clientes e a criação de
valor para os Correios de Angola.
Este último ponto exigiu a definição de um
novo modelo de actuação da empresa.
Constituiu um objectivo dominante do
trabalho, o aumento do volume de tráfego em
conjugação com outras medidas, por forma
a permitir uma sustentabilidade económicofinanceira duradoura na empresa dos
Correios de Angola, reduzindo a necessidade
de injecção de fundos públicos na empresa
para a componente operacional, construindo
assim capacidade para melhor contribuir
para objectivos sócio-económicos do País e
para a prestação de serviços às populações
carenciadas.
Valores Estratégicos dos Correios de Angola
Responder com eficácia
às
necessidades
do
mercado, através de
uma oferta alargada e
adequada de serviços
Inovação
Modernização
Desenvolver as suas infra-estruturas físicas e
tecnológicas de modo a
alargar a sua capacidade
e qualidade do serviço
Uma nova imagem corporativa e
uma presença mais dinâmica no
mercado
Apostar na atracção de
pessoal qualificado e na
valorização dos efectivos
actuais
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Qualificação
Sustentabilidade
Procurar o equilibrio financeiro de exploração e
libertar meios para o seu
próprio desenvolvimento
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Factores Críticos para o Sucesso da Operacionalização do Programa
1
2
3
4
5
6
7
Apoio de Topo
Capacitação: RHs, agentes de mudança e apoio externo
Alocação financeira adequada e atempada
Actuação equilibrada no binómio comercial e operações
Cultura de Gestão
Qualidade, Flabilidade e Segurança
Sucesso na alteração da imagem
O “Programa Destaca” combina uma
intervenção de foco simultaneamente
estratégico e operacional para revitalizar
o negócio de uma forma rápida e objectiva,
incluindo os seguintes elementos:
I)
Estratégicos:
•
Identificação das áreas com maior
potencial de negócio;
•
Identificação das causas (internas
e externas) dos gaps de serviço;
•
Identificação das alavancas de
desenvolvimento do negócio;
•
Valorização das opções a tomar
em termos de impacto e custo;
•
Quantificação do valor total gerado pelas acções a desenvolver,
i.e., “Programa Destaca”;
•
Identificação de parceiros para
o melhor desenvolvimento dos
novos serviços.
II)
Operacionais:
•
Definição das acções de operacionalização do “Programa Destaca”;
•
ofertas de valor e de se reposicionar
em termos de imagem, reforçando a
confiança na empresa junto do mercado.
3. Objectivos Estratégicos e Operacionais
Definidos pelos Correios de Angola
O Programa Destaca envolveu uma
actualização prévia e um enquadramento
na estratégia de actuação da empresa
Correios de Angola no período 20072012, que será orientada por 4 eixos
estratégicos,
visando
assegurar
uma presença mais forte e dinâmica
no mercado e uma nova imagem
corporativa.
Os investimentos estratégicos propostos para o período 2006-2008, necessários para reforçar a actividade dos
Correios de Angola, incidem sobre 3 áreas:
I)
Capacitação
Humanos;
Definição dos responsáveis pela
execução das acções;
II)
Novos Serviços
Operações;
•
Definição do calendário de intervenção;
III) Recuperação da Rede Postal.
•
Definição do modelo de monitorização.
O alcance dos objectivos ambiciosos por
parte dos Correios de Angola será um
processo gradual, mas que dependerá,
fundamentalmente,
da
sua
própria
capacidade de abordar os clientes com
dos
Recursos
e
Melhores
Inserido neste contexto, o Programa
Destaca foi estruturado em cinco eixos
de actuação e num conjunto de 15 acções
prioritárias, que conjugados entre si de
uma forma coerente permitirão obter
resultados significativos a curto prazo.
Modelo de Actuação: Detalhe Operacional
Para Vitor Calhau, Country Manager
da
Leadership
em
Angola,
a
complexidade de operacionalização
de todo este conjunto de acções do
Programa Destaca vai requerer um
forte
envolvimento
da
estrutura
e das pessoas chave, o reforço de
competências de gestão e de liderança,
assim como um grande sentido prático
de implementação.
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