sector - Leadership Agenda
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SECTOR One Size Does NOT Fit All O Exemplo da Reestruturação das Redes de Terceiros do Grupo CTT A segmentação estratégica das redes de terceiros do Grupo CTT ilustra que as soluções “one size fits all” fazem cada vez menos parte do dia-a-dia das organizações. Uma estratégia flexível de gestão das redes de terceiros, segmentando os agentes em termos de tráfego e de mix de serviços prestados, focando na rentabilidade e no serviço ao cliente, irá permitir um aumento significativo das receitas e da eficiência operacional e uma poupança anual de cerca de 1 milhão de euros. Contexto de Desenvolvimento das Redes de Terceiros dos CTT As redes de distribuição são cada vez mais decisivas para o sucesso de vários tipos de negócio, uma vez que representam a interface mais decisiva de contacto com o cliente. As soluções de gestão das redes de distribuição do tipo “one size fits all” trazem benefícios pois permitem actuar em larga escala, homogeneizando processos operacionais, simplificando o processo de gestão e reduzindo custos. No entanto, nem sempre são as mais adequadas tendo em conta os investimentos necessários, especialmente em situações onde a interacção com o clien- 52 te é mais determinante para o negócio do que a eficiência do back office. Nestes casos, de forma a conciliar os dois factores, é necessário adoptar soluções mais complexas, avaliando todas as variáveis do negócio. Com o intuito de racionalizar os seus custos operacionais e de potenciar as receitas da actividade, o Grupo CTT analisou as opções de desenvolvimento estratégicas e operacionais para as actuais redes de terceiros: os postos de correio e a PayShop, tendo para este efeito contado com o apoio da Leadership Business Consulting. A rede de postos de correio é complementar à rede de estações de correios. A rede de agentes 53 LEADERSHIP AGENDA da PayShop está dedicada à exploração do mercado de pagamento de cobranças “over-the-counter” e de carregamento de telemóveis pré-pagos. Estas redes têm diferentes matrizes de crescimento, distintas funções e importância no universo dos serviços prestados no Grupo CTT e em termos do convénio de desenvolvimento da rede postal pública apresentada ao regulador, mas apresentam um potencial de obtenção de sinergias e de maior articulação mútua, especialmente no que respeita ao serviço de cobranças postais. Um Desafio Estratégico e Operacional Desta forma, colocava-se ao Grupo CTT a possibilidade de adoptar um modelo tipo “one size fits all”, integrando as redes de terceiros em termos tecnológicos, processuais e contratuais, ou enveredar pela segmentação das redes em função das necessidades dos clientes, tipos de tráfego e tipologias de serviços a prestar. Foram analisadas algumas questões decisivas para a tomada de decisão: 1. Autonomização progressiva da gestão processual e financeira das redes de terceiros da actual rede própria de estações de correio; 2. Homogeneização tecnológica das redes, utilizando a mesma plataforma de suporte às operações; 3. Centralização e coordenação da gestão e reporte das redes de terceiros numa entidade única no Grupo CTT. Face aos desafios de eficiência/eficácia e à necessidade de serviço ao cliente era necessário, qualquer que fosse a solução adoptada, ter uma abordagem integrada, assegurando as sinergias necessárias para o Grupo CTT. As diferentes opções de desenvolvimento estratégicas e operacionais foram, por isso, equacionadas e analisadas em função de várias vertentes: Estratégia, Tecnologia, Regulação, Contratos, Marca e Comunicação, Processos, Recursos Humanos e Económica e Financeira. Foi igualmente desenvolvida uma segmentação da rede de terceiros em 4 vertentes fundamentais: I) cobertura geográfica; II) regulação e contratos; III) negócio (em termos do tráfego realizado); IV) informatização (existência e tipo de solução). Uma Solução Customizada Necessidades dos Clientes às A segmentação realizada permitiu encontrar soluções diferentes para a rede de terceiros, conforme as diferentes necessidades de cada segmento. No segmento de postos com menor volume de tráfego, foi decidido manter a situação actual, sem uma solução tecnológica associada, pois o potencial investimento a realizar não era compensado pelos benefícios incrementais. No segmento de postos com volume e mix de tráfego mais vocacionado para cobranças postais, a solução consistiu no investimento de informatização, através da instalação do equipamento Point of Sales (POS) com leitor óptico da PayShop, pressupondo os desenvolvimentos necessários ao aumento das funcionalidades do equipamento e interfaces com sistemas dos CTT, com um valor anualizado superior a €350.000. Para postos de correio com maior tráfego e um mix mais acentuado em serviços de correio tradicional foi definida a solução tecnológica de maior complexidade, para a gestão dos serviços postais (actualmente também presente nas Estações de Correio), permitindo uma melhor prestação do serviço e rapidez nas transacções nestes postos de correio. Foram também definidas acções que conduzem à harmonização dos pagamentos pelos serviços prestados na rede de terceiros, através de soluções que permitam uma solução de win-win para o Grupo CTT e para os diversos agentes da rede de terceiros. Em termos de back office foram definidos mecanismos para a simplificação de diversas actividades nas estações de correio ligadas à verificação do trabalho dos postos de correio, à introdução de dados no sistema e à realização da prestação de contas, pressupondo a alteração de processos. Adicionalmente, existe um potencial aumento das receitas dos postos de correio, induzido pelo aumento das operações de carregamentos de telemóveis com interesse para o tráfego gerado para o agente da rede externa. Estas melhorias resultam num potencial de aumento de receitas e de racionalização de custos que, em face do investimento, permitem atingir um potencial de criação de valor anual de cerca de 1 milhão de euros. Desta decisão de investimento do Grupo CTT podem ser retiradas algumas ilações, no sentido de: 1. Guiar primordialmente as decisões de investimento pelas necessidades objectivas dos clientes, e não pela oferta de serviços ou outro qualquer critério; 2. Evitar investimentos massivos em tecnologia, sem a respectiva componente de rentabilização, quer através da racionalização de custos ou do aumento de receitas; 3. Analisar a rede de distribuição de uma forma integrada, evitando potenciais conflitos de canais e focando na prestação do serviço ao cliente final. 54 55 LEADERSHIP AGENDA Correios de Angola Modernizam-se Um modelo para capitalizar o potencial de mercados emergentes A empresa Correios de Angola está a atravessar um processo de modernização, cujo modelo pode ser útil a outras empresas na mesma situação, em Angola, ou noutros sectores e países com condições de mercado emergentes - isto é, mercados de elevado potencial, mas que têm de ultrapassar barreiras estruturais significativas. Hoje os Correios de Angola oferecem serviço de qualidade. Constituem elementos fundamentais do modelo, a identificação pragmática do potencial do mercado, a identificação objectiva de gaps de serviço e um enfoque operacional (actuando com determinação e reestruturando com coragem) nas áreas de maior potencial de negócio, alicerçados num plano sucinto de acção, de formação e de investimento. Depois, a qualidade da gestão e liderança diária será determinante. A empresa Correios de Angola está inserida num mercado emergente extremamente dinâmico e promissor, caracterizado por elevadas taxas de crescimento económico, aumento substancial de novas actividades económicas, que resultam em novas necessidades de produção de serviços e, naturalmente, produzem um vasto leque de novas oportunidades. Da esquerda para a direita: Dr. Esperança, PCA dos Correios de Angola, Dr.Licínio Tavares, Ministro das Telecomunicações e Correios e Drª Ana Maria Guimarães, Vice - Ministra dos Correios e Comunicações. 1. Turnaround em Curso No entanto, para tirar partido deste potencial, os Correios de Angola precisam de ultrapassar vários desafios complexos, entre os quais se destacam os seguintes: infra-estruturas físicas destruídas pela guerra, com um elevado custo de reabilitação; período prolongado de ausência de modernização operacional e organizacional e de inovação tecnológica, que resultou na cristalização em processos operacionais pouco produtivos; desabituação de utilização dos correios pelo mercado, devido à situação de guerra, agora complementado pela crescente utilização de novas tecnologias, nomeadamente telefone móvel e Internet; pouca orientação da empresa para o mercado, e consequente irregularidade do nível de serviço prestado, devido ao longo período de constrangimento económico; défice económico-financeiro crónico da empresa, devido aos itens anteriores e aos compromissos de serviço universal às populações. No entanto, em resultado do processo de modernização em curso, os Correios de Angola estão a conseguir ultrapassar com êxito estes desafios, oferecendo já neste momento ao mercado um conjunto de novos serviços de qualidade, com maior rapidez, fiabilidade, segurança e crescente cobertura geográfica. O leque de novos serviços e a qualidade da oferta de serviços irá aumentar significativamente nos próximos dois anos. A oferta de novos serviços para o mercado empresarial, a inauguração de novas estações, já com oferta de Internet, o novo site (em www.correiosdeangola. ao), e a informatização em curso de várias estações dos correios, projecto contratado aos CTT de Portugal, são resultados já visíveis. 2. Modelo que Está na Base da Modernização O modelo que suporta esta nova dinâmica está baseado na combinação das seguintes acções: • Empenho inicial da tutela política e da Direcção Nacional dos Correios; • Definição de um plano director para o sector dos correios com uma visão clara do futuro, elaborado pela KPMG; •Orientação da empresa Correios de Angola para os serviços que o mercado, a sua base de clientes, mais necessita. A Leadership Business Consulting está a apoiar os Correios de Angola nesta última vertente, denominada como “Programa Destaca”, tanto em termos conceptuais, como em termos de apoio à implementação, ao mesmo tempo que apoia também na sua actualização estratégica. A abordagem metodológica definida para os Correios de Angola baseou-se nos conceitos fundamentais do marketing estratégico: I) identificar o valor potencial do mercado e do potencial de negócio; II) segmentar o mercado; III) identificar as expectativas dos clientes; IV) identificar o gap da prestação de serviço dos Correios de Angola; e V) definir uma proposta de serviço pragmática e competitiva relativamente à concorrência, que permita a satisfação das necessidades dos clientes e a criação de valor para os Correios de Angola. Este último ponto exigiu a definição de um novo modelo de actuação da empresa. Constituiu um objectivo dominante do trabalho, o aumento do volume de tráfego em conjugação com outras medidas, por forma a permitir uma sustentabilidade económicofinanceira duradoura na empresa dos Correios de Angola, reduzindo a necessidade de injecção de fundos públicos na empresa para a componente operacional, construindo assim capacidade para melhor contribuir para objectivos sócio-económicos do País e para a prestação de serviços às populações carenciadas. Valores Estratégicos dos Correios de Angola Responder com eficácia às necessidades do mercado, através de uma oferta alargada e adequada de serviços Inovação Modernização Desenvolver as suas infra-estruturas físicas e tecnológicas de modo a alargar a sua capacidade e qualidade do serviço Uma nova imagem corporativa e uma presença mais dinâmica no mercado Apostar na atracção de pessoal qualificado e na valorização dos efectivos actuais 56 Qualificação Sustentabilidade Procurar o equilibrio financeiro de exploração e libertar meios para o seu próprio desenvolvimento 57 LEADERSHIP AGENDA Factores Críticos para o Sucesso da Operacionalização do Programa 1 2 3 4 5 6 7 Apoio de Topo Capacitação: RHs, agentes de mudança e apoio externo Alocação financeira adequada e atempada Actuação equilibrada no binómio comercial e operações Cultura de Gestão Qualidade, Flabilidade e Segurança Sucesso na alteração da imagem O “Programa Destaca” combina uma intervenção de foco simultaneamente estratégico e operacional para revitalizar o negócio de uma forma rápida e objectiva, incluindo os seguintes elementos: I) Estratégicos: • Identificação das áreas com maior potencial de negócio; • Identificação das causas (internas e externas) dos gaps de serviço; • Identificação das alavancas de desenvolvimento do negócio; • Valorização das opções a tomar em termos de impacto e custo; • Quantificação do valor total gerado pelas acções a desenvolver, i.e., “Programa Destaca”; • Identificação de parceiros para o melhor desenvolvimento dos novos serviços. II) Operacionais: • Definição das acções de operacionalização do “Programa Destaca”; • ofertas de valor e de se reposicionar em termos de imagem, reforçando a confiança na empresa junto do mercado. 3. Objectivos Estratégicos e Operacionais Definidos pelos Correios de Angola O Programa Destaca envolveu uma actualização prévia e um enquadramento na estratégia de actuação da empresa Correios de Angola no período 20072012, que será orientada por 4 eixos estratégicos, visando assegurar uma presença mais forte e dinâmica no mercado e uma nova imagem corporativa. Os investimentos estratégicos propostos para o período 2006-2008, necessários para reforçar a actividade dos Correios de Angola, incidem sobre 3 áreas: I) Capacitação Humanos; Definição dos responsáveis pela execução das acções; II) Novos Serviços Operações; • Definição do calendário de intervenção; III) Recuperação da Rede Postal. • Definição do modelo de monitorização. O alcance dos objectivos ambiciosos por parte dos Correios de Angola será um processo gradual, mas que dependerá, fundamentalmente, da sua própria capacidade de abordar os clientes com dos Recursos e Melhores Inserido neste contexto, o Programa Destaca foi estruturado em cinco eixos de actuação e num conjunto de 15 acções prioritárias, que conjugados entre si de uma forma coerente permitirão obter resultados significativos a curto prazo. Modelo de Actuação: Detalhe Operacional Para Vitor Calhau, Country Manager da Leadership em Angola, a complexidade de operacionalização de todo este conjunto de acções do Programa Destaca vai requerer um forte envolvimento da estrutura e das pessoas chave, o reforço de competências de gestão e de liderança, assim como um grande sentido prático de implementação. 58