universidade positivo - EXPO Unimed Curitiba
Transcrição
universidade positivo - EXPO Unimed Curitiba
UNIVERSIDADE POSITIVO THERESA CHRISTINA DE CARVALHO CHAVES SCHIEL INTERNACIONALIZAÇÃO DA GESTÃO AMBIENTAL – ESTUDO DE CASO: VOLVO DO BRASIL CURITIBA 2010 THERESA CHRISTINA DE CARVALHO CHAVES SCHIEL INTERNACIONALIZAÇÃO DA GESTÃO AMBIENTAL – ESTUDO DE CASO: VOLVO DO BRASIL Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Gestão Ambiental do curso de Mestrado Profissional em Gestão Ambiental, da Universidade Positivo (UP) Orientador: Prof. Maurício Dziedzic CURITIBA 2010 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS BOVESPA Bolsa de Valores de São Paulo CBU Veículo completo CE Comunidade Européia CEE Comunidade Econômica Européia CFC Cloro Fluor Carbono CKD Partes do veículo para ser montado CNO Construtora Norberto Odebrecht CONAMA Conselho Nacional do Meio Ambiente CVRD Companhia Vale do Rio Doce EAP European Environmental Action Plans – Planos Europeus de Ação Ambiental EIA Estudo de Impacto Ambiental ETS Emissions Trading Scheme – Sistema Comercial de Emissões EU União Européia FDC Fundação Dom Cabral IBAMA Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais IBDF Desenvolvimento florestal ISO International Organization for Standardization NASDAQ National Association of Securities Dealers NYSE New York Stock Exchange – Bolsa de Valores de Nova Iorque P&D Pesquisa & Desenvolvimento PAM Programa de Automonitoramento de Emissões Atmosféricas PGRS Programa de Gerenciamento de Resíduos PNUMA Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente SEMA Secretaria Estadual do Meio Ambiente SGA Sistema de Gestão Ambiental SISNAMA Sistema Nacional de Meio Ambiente SOX Lei Sarbanes Oxley SPSS Statistical Package for the Social Sciences SSE Secretaria de Estado de Educação SUDEPE Superintendência do Desenvolvimento da Pesca SUDHEVEA Superintendência da Borracha UNCTAD Órgão da Assembléia Geral da Organização das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento SUMÁRIO 1.- INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 2 - OBJETIVOS ........................................................................................................... 2.1 - OBJETIVO GERAL............................................................................................... 2.2 - OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................ 3 - REVISÃO DE LITERATURA............................................................................... 3.1 - SUSTENTABILIDADE E SEUS CONCEITOS................................................... 3.2 - A SUSTENTABILIDADE E SUA INFLUÊNCIA NOS MODELOS DE GESTÃO DAS EMPRESAS.......................................................................................... 3.3 - ISO 14000............................................................................................................... 3.4 - O SETOR AUTOMOTIVO E OS ASPECTOS DE SUSTENTABILIDADE...... 3.5 - POLÍTICA AMBIENTAL NO BRASIL............................................................... 3.6 - POLÍTICA AMBIENTAL NA UNIÃO EUROPÉIA.......................................... 3.7 – GLOBALIZAÇÃO.............................................................................................. 3.7.1 - Demandas ambientais........................................................................................ 3.7.2 - A questão cultural ............................................................................................ 3.8 - INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS................................................... 3.8.1 - Grau de Internacionalização.............................................................................. 3.8.2 - Classificação das Transnacionais Brasileiras.................................................... 3.8.3 - Escolha de Mercados e Distância Cultural........................................................ 3.8.4 - Internacionalização e Regulamentação Ambiental............................................ 3.8.5 - Internacionalização de Empresas Brasileiras..................................................... 3.8.6 - Caso O Boticário – Franquia em Portugal......................................................... 3.8.7 - O Caso Embraer................................................................................................. 3.8.8 - Internacionalização de Micro e Pequenas Empresas......................................... 4 – METODOLOGIA................................................................................................. 4.1 - Pesquisa bibliográfica........................................................................................... 4.2 - Estudo de caso...................................................................................................... 4.2.1 - Análise documental........................................................................................... 4.2.2 - Aplicação de questionários ............................................................................... 4.2.3 - Realização de entrevistas................................................................................... 4.2.4 - Caracterização da Empresa................................................................................ 4.2.5 – Valores.............................................................................................................. 4.2.6 - Política de Sustentabilidade............................................................................... 4.2.7 - Política Ambiental............................................................................................. 4.2.8 - Cultura Organizacional...................................................................................... 4.2.9 - Volvo no Brasil.................................................................................................. 4.2.10 - Volvo em Curitiba........................................................................................... 5 – COLETA E ANÁLISE DE DADOS.................................................................. 6 – RESULTADO DA APLICAÇÃO...................................................................... 7 - RESULTADOS DA REALIZAÇÃO DAS ENTREVISTAS........................... 8 – CONCLUSÕES..................................................................................................... REFERÊNCIAS.......................................................................................................... ANEXO 01 ANEXO 02 RESUMO A exploração dos recursos naturais de forma desordenada intensificou-se no período da Revolução Industrial trazendo conseqüências para o meio ambiente. Com a aglomeração dos homens em grandes centros, os problemas ambientais passaram a ter uma relevância maior e a partir da década de setenta do século XX, iniciando a discussão do meio ambiente com enfoque no desenvolvimento e suas implicações ambientais. Em um mundo globalizado onde os indivíduos mudam de país, trocam o local pelo global, modificam suas formas de organização social de vida por intermédio de intercâmbios culturais, torna-se relevante comparar diferentes propostas e modelos de gestão ambiental. Esta comparação é fundamental para que os futuros gestores possam escolher modelos ou exemplos mais adequados à sua realidade e que tragam melhores resultados econômicos e sociais para a empresa. Este trabalho teve como objetivo estudar o processo de internacionalização dos programas ambientais de uma empresa multinacional. Para tal, a metodologia desenvolvida foi a pesquisa descritiva e exploratória com a realização de estudo de caso. Para análise e coleta dos dados foram utilizados métodos quantitativos. O local de estudo foi uma empresa multinacional automotiva localizada em Curitiba. O estudo contou com aplicação de questionário e realização de entrevistas. O público pesquisado foi composto por gestores, de diversos setores e funções dispostos a participar da pesquisa. Os resultados obtidos foram ao encontro dos objetivos propostos confirmando que a internacionalização dos programas ambientais da empresa contribuem para uma maior conscientização e educação ambiental, tanto do público interno da empresa quanto da comunidade em geral. Palavras-chave: internacionalização, programas ambientais, cultura organizacional. ABSTRACT Environmental issues have been a growing concern as human beings moved to denser settlements. The use of natural resources increased significantly since the Industrial Revolution, with the consequent increase in ecological disruptions. From the seventies on, the implications of human development on the environment became the focus of discussions. In a globalized world where individuals move from country to country, go from local to global and modify the organization of social life as a result of cultural exchanges, a comparison among different environmental proposals and models becomes relevant. This comparison is essential for future managers to choose models or examples that are better adapted to each individual reality and that will bring higher returns, both economic and social, to their businesses. This study investigates the process of internationalization of environmental programs at a multinational corporation. The methodology adopted includes descriptive and exploratory research in the form of case studies. The study was developed at a multinational vehicle assembly plant based in Curitiba where managers of various departments, all with different attributions and willing to participate, were interviewed. A questionnaire and surveys were used and the results obtained met the objectives proposed, which confirms that the internationalization of environmental programs within a company helps raise the level of awareness and contributes to environmental education both in-house and in the community as a whole. Key words: internaciolization, environmental programs, organizational culture. 10 1.- INTRODUÇÃO Num contexto global, a escassez de recursos naturais sempre foi uma preocupação humana, mas foi a partir da Revolução Industrial que houve uma intensificação dos problemas ambientais. A Revolução Industrial gerou um aumento na escala de produção o que levou a uma maior exploração dos recursos naturais e conseqüentemente o aumento dos problemas ambientais. (BARBIERI, 2007). A industrialização é tida como um processo ambíguo: por um lado aumenta a prosperidade mundial, e, pelo outro, aumenta o potencial de rupturas ecológicas. À medida que atividades empresariais aumentam, também aumentam as possibilidades de acontecer as rupturas ecológicas. Como exemplo de ruptura ecológica, pode-se citar o ocorrido em 1982, no Mar Morto, onde espécies de peixes foram transportados de um local distante e acabaram por destruir reservas de plânctons, ovas de peixes e larvas de diversas espécies de fauna e flora. (PARKER, 1998) Segundo Barbieri (2007), no Brasil, o poder público já demonstrava interesse pelas questões ambientais desde o início da década de 30, quando surgiram os primeiros documentos, cujos objetivos eram preservar os recursos naturais por meio de gestões setoriais. Porém, somente em 1972, em Estocolmo, durante a Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente Humano, foi dado destaque ao desenvolvimento e sua vinculação com os efeitos ao meio ambiente. Estabeleceu-se um novo marco na forma de tratar as questões ambientais no Brasil, culminando em 31 de agosto de 1981 com a Lei nº 6.938. Com o estabelecimento desta lei, a proteção e a melhoria do meio ambiente integrou as diferentes ações ambientais dentre as diversas entidades públicas, desta forma, os problemas ambientais no Brasil passaram a ser tratados de maneira interdependente. Esta lei possibilitou um avanço sobre alguns conceitos ambientais no país e juntamente com a Lei nº 7.347 de 24 de julho de 1985, possibilitou maior eficácia à proteção do meio ambiente, o aproveitamento racional de recursos naturais, a responsabilidades dos gestores e dos danos causados ao meio ambiente. Assim, um novo conceito sobre meio ambiente e desenvolvimento sustentável foi reforçado na Constituição Federal de 1988. Ela é importante para o entendimento das questões ambientais e suas implicações no Brasil, uma vez que incorporou o conceito de desenvolvimento sustentável e se trata de uma constituição socioambiental. 11 Dias (2000) afirma que, assim como no Brasil, em alguns países europeus as preocupações com o meio ambiente já ocorriam antes mesmo da Conferência de Estocolmo, em 1972. A diferença é que no caso brasileiro a formalização das políticas ambientais aconteceu somente nos anos oitenta. Esta situação pode destacar diferenças no comportamento da população daqueles países no que diz respeito à participação de forma mais efetiva e consciente nos programas ambientais. Estas diferenças podem ser acrescidas de aspectos culturais de diferentes países. Com a evolução das tecnologias de informação e uma maior facilidade de acesso ao conhecimento, as fronteiras tornaram-se invisíveis, facilitando o avanço dos contatos e as trocas científicas e educacionais entre as instituições do mundo todo. A internacionalização se configura como um desafio real para as lideranças. Inclui, além da cooperação internacional no sentido geográfico das atividades, mudanças internas nas instituições no que se refere aos programas por ela desenvolvidos. Estes programas possibilitam a troca de experiências e motivam seus participantes a estabelecer comparações de como as sociedades ao redor do mundo são formadas e sustentadas. Criam outras perspectivas culturais que não as locais, despertam a curiosidade para as influências multiculturais e a necessidade e importância em conhecer línguas estrangeiras e diferentes culturas. Desta maneira surgiu o conceito de interculturalidade, que é um conjunto de propostas de convivência democrática entre diferentes culturas, buscando a integração entre elas sem anular sua diversidade, buscando fomentar o potencial criativo e vital resultante das relações entre diferentes agentes e seus respectivos contextos. (FLEURI, 2005) Assim, é evidente a influência da cultura nos dias atuais, nos negócios, na vida política, social e econômica, pois importantes relações de trabalho efetivadas hoje em dia se devem muito a pessoas tecnicamente capacitadas a lidar com o outro culturalmente diferente. Atitudes interculturais requerem uma mentalidade intercultural, pois a mudança começa de dentro para fora. Perceber a diferença do outro como valor que pode enriquecer seu próprio desenvolvimento (pessoal e profissional) e possibilitará que qualquer relacionamento intercultural aconteça naturalmente. No mundo corporativo a convivência com pessoas que possuem nacionalidades, valores e costumes diferentes é uma realidade. Para que os resultados positivos possam ser alcançados é importante levar em consideração as diferenças existentes no grupo respeitando e valorizando os aspectos culturais de cada país. A implantação de programas internacionais e multiculturais é complexa e requer cuidados específicos. Os executivos envolvidos na 12 gerência de equipes interculturais devem procurar compreender as diferenças e semelhanças entre o aprendizado prático, do dia a dia e o aprendizado transmitido pelo treinamento intercultural de maneira a contribuir para o avanço do conhecimento. Em um mundo globalizado, onde as fronteiras são modificadas os indivíduos mudam de país, trocam o local pelo global e pluralizam suas identidades na mesma proporção em que se diversificam experiências, intercâmbios culturais e formas de organização social de vida, modelos de trabalhar, agir, sentir, pensar e imaginar. (IANNI, 1994). O comércio e os serviços promovem interações entre os diferentes tipos de países e suas culturas. Desta maneira, torna-se relevante estudar os aspectos culturais de diferentes nações e comparar diferentes propostas e modelos de gestão ambiental. Esta comparação visa verificar como o meio ambiente é percebido pela comunidade, quais os principais aspectos que motivam as pessoas a mudar seus hábitos de consumo em prol do meio ambiente e de que maneira isto é percebido e aceito na comunidade. Dentro deste contexto, o estudo do processo de internacionalização de programas ambientais desenvolvidos por empresas é relevante por destacar a forma como estes programas são implantados, como seus funcionários percebem este processo e que adaptações eventualmente são feitas para que estes programas tenham sucesso em diferentes países. Por intermédio deste estudo, os futuros gestores poderão conhecer modelos ou exemplos mais adequados à sua realidade e que possam trazer resultados econômicos e sociais mais satisfatórios para a empresa e toda a sociedade. 13 2 - OBJETIVOS 2.1 - OBJETIVO GERAL Este trabalho tem como objetivo geral analisar o processo de internacionalização dos programas ambientais das empresas, utilizando-se como exemplo uma empresa multinacional. 2.2 - OBJETIVOS ESPECÍFICOS Pretende-se verificar como acontece o processo de internacionalização, como as filiais recebem a transferência de valores e de que forma elas se adaptam e influenciam as culturas ambientais locais e para tanto, foram formulados os seguintes objetivos específicos: Comparar os aspectos culturais e os programas ambientais da empresa estudada com os de sua matriz. Verificar a percepção dos colaboradores da empresa no que diz respeito às políticas ambientais implementadas. Verificar mudanças no comportamento dos colaboradores da empresa após a implantação dos programas ambientais. 14 3 - REVISÃO DE LITERATURA Segundo Rocha (2002) os assuntos relacionados às questões ambientais ocupam hoje posição de destaque na agenda internacional ao lado de temas estratégicos sobre economia e comércio. O meio ambiente e suas implicações são atualmente condição privilegiada nas relações internacionais, sendo tópico obrigatório nos principais encontros mundiais. Desta forma, governos de diversos países têm despendido esforços no sentido de ampliar suas ações voltadas ao meio ambiente por intermédio de programas e políticas que estabelecem diretrizes de atuação, tendo como objetivo, a preservação ambiental como um todo. Neste sentido, países europeus, destacaram-se na implantação de programas ambientais e hoje apresentam resultados consistentes que norteiam ações futuras de forma mais avançada em relação a outros países menos desenvolvidos. Países que anteriormente não tinham políticas ambientais bem estabelecidas e que hoje fazem parte da União Européia mostram avanços inclusive no sentido de formalizar planos futuros. 3.1 - SUSTENTABILIDADE E SEUS CONCEITOS A Comissão Mundial do Desenvolvimento e Meio Ambiente de 1987, chamada de Comissão Brundtland, considerou viável prover as necessidades mínimas para uma população mundial crescente de forma sustentável e sem a degradação continuada dos ecossistemas. Neste sentido, surge o conceito de desenvolvimento sustentável destacando três aspectos: econômico, social e ambiental. Assim um sistema economicamente, socialmente e ambientalmente sustentável deve ser capaz de produzir produtos e serviços sem causar problemas de ordem fiscal ou financeira, deve ser justo na distribuição de renda e de oportunidades com igualdade de tratamento para todos os seus membros além de não comprometer as bases de recursos renováveis ou não renováveis, mantendo a estabilidade da atmosfera e as demais funções do ecossistema (HARRIS; WISDE; GALLAGHER; GOODWIN, 2001, p.xxix). Com o entendimento da amplitude do conceito de desenvolvimento sustentável a legislação ambiental torna-se mais densa e começa a exercer maior rigidez no cumprimento de suas normas. Desta forma, as atividades desenvolvidas pelas empresas são mais 15 controladas e crescem as preocupações com a quantificação dos recursos consumidos pelas mesmas no sentido de evitar ou minimizar os impactos sobre o meio ambiente. Surgem então os modelos de sistemas de contabilidade ambiental para que as empresas possam gerenciar seus ativos, ou seja, bens e direitos reservados à recuperação, à preservação, à proteção e ao controle do meio ambiente. E também seus passivos, como gastos com a prevenção ou a correção de problemas de natureza ambiental (SCHOEMAKER; SCHOEMAKER, 1995). Sachs (1993) define sustentabilidade a partir de diferentes dimensões como: ecológica cujo objetivo é manter os estoques de recursos naturais incorporados às atividade produtivas; ambiental que refere-se à manutenção da capacidade de sustentação dos ecossistemas; social que tem por objetivo a melhoria da qualidade de vida da população implicando na adoção de políticas distributivas e a universalização de atendimento a questões como saúde, educação, habitação e seguridade social; política que se refere ao processo de construção da cidadania para garantir a incorporação plena dos indivíduos ao processo de desenvolvimento; e econômica que é a gestão eficiente dos recursos em geral e se caracteriza pela regularidade de fluxos do investimento público e privado. Na sustentabilidade cultural há um desafio quanto ao equilíbrio entre o respeito à tradição e a busca de inovações. Sachs (1993) defende que, na busca por modelos de desenvolvimento, deve-se prezar pela pluralidade de soluções e diversidade das culturas locais. As preocupações com o meio ambiente e os problemas ambientais devem ser discutidos em diversas dimensões como a social, a política e a econômica. A importância do processo de conscientização e a participação da comunidade no que se refere às questões ambientais é fundamental para a sustentabilidade do planeta. Um estudo realizado pelo Banco Mundial em 2004 (Tabela 1) projeta o crescimento demográfico mundial e mostra que a tendência de crescimento populacional é um importante alerta para que os decisores em todos os países possam repensar suas estratégias e diretrizes para uma gestão ambiental mais integrada e eficaz. Ano 2000 2005 2010 2015 2045 Mundial 6.055.178 6.418.206 6.763.501 7.096.333 8.636.291 Brasil 170.101 180.641 190.988 200.976 243.482 Tabela 01 - Crescimento demográfico e sua projeção em milhões (WORLD BANK, 2005) 16 Na tabela 1, considerou-se um aumento demográfico mundial de aproximadamente 34% no que diz respeito ao período de 2000 a 2045 e o mesmo percentual previsto no contexto de crescimento demográfico do Brasil. Isto significa que há uma forte tendência para que haja uma exploração cada vez maior dos recursos naturais e conseqüente aumento dos problemas ambientais. Esta previsão tem o intuito de alertar para a importância de se realizar ações no sentido de minimizar os impactos ambientais e planejar atividades integradas para a preservação dos recursos naturais. 3.2 - A SUSTENTABILIDADE E SUA INFLUÊNCIA NOS MODELOS DE GESTÃO DAS EMPRESAS Donaire (1999) destaca que durante décadas a sociedade acreditou que a melhoria das condições de vida para a sociedade seria fruto do crescimento econômico. Com o passar do tempo observou-se que este crescimento causava sérios danos aos ecossistemas. Então surge na sociedade uma nova maneira de pensar e agir que se reflete nas ações e estratégias do governo e das empresas. As preocupações com o meio ambiente, saúde e segurança bem como a responsabilidade social e ética perante a comunidade começa a ser incorporada nas políticas internas das empresas, governo e sociedade civil. A definição das estratégias das empresas tem levado em consideração as expectativas dos consumidores, a valorização dos produtos que respeitam o meio ambiente e as ações de responsabilidade social. Este novo posicionamento por parte das organizações tem trazido desde melhorias nas atividades rotineiras até grandes modificações nos produtos e processos, além de ganhos na imagem e reputação da empresa. A habilidade em responder as necessidades de mercado, a capacidade de inovar e a maneira que a empresa enfrenta os desafios de mercado determinam o quanto a organização pode ser competitiva. Lundvall (1988) observa que as subsidiárias de uma empresa multinacional constroem capacidade tecnológica, aumentando o seu desempenho de mercado, quando interagem com parceiros locais e esta interação pode resultar em aprendizagem e inovação. Em países com economia emergente como o Brasil a visão da função da subsidiária está se tornando o foco principal na busca do sistema de inovação doméstico. 17 Com a crescente geração de tecnologia fora do país de origem da empresa multinacional, alguns autores como Cantwell e Iammarino (2000) destacam que os países hospedeiros estão desempenhando um importante papel nas atividades de pesquisa e desenvolvimento, principalmente na área de tecnologia de informação e comunicação, e que a geração da inovação no contexto da globalização ocorre através das subsidiárias das organizações multinacionais. Ettlie (2006) destaca que a inovação ocorre através de alterações ou melhorias na tecnologia, entendendo-se tecnologia como uma das principais ferramentas com as quais ocorre a inovação, podendo ser por intermédio da combinação de processos existentes (pessoas, equipamentos, processos) ou da geração de novos recursos, produtos, processos e serviços disponíveis no mercado. Ferraz et al. (1995) observam que todas as empresas automotivas no Brasil são multinacionais e que o acesso à inovação é relativamente fácil em detrimento do relacionamento estabelecido com as matrizes. A maioria dos projetos são importados e são adaptados para as condições locais. Os aspectos ambientais são considerados seguindo a tendência internacional. Porter e Van der Linde (1995) observaram a questão da sustentabilidade e sua influência sobre a competitividade das organizações sob o ponto de vista macroeconômico. As inovações de produto e processo podem servir para melhorar o desempenho ambiental das empresas, podendo trazer benefícios ou vantagens como redução de custos, aumento da produtividade e exploração de novos mercados, e garantindo desta forma posições competitivas à frente dos concorrentes. Desta forma, a gestão estratégica para a sustentabilidade é o caminho para a competitividade a longo prazo. 3.3 - ISO 14000 A ISO, (International Organization for Standardization) foi criada em 1946 para promover e desenvolver normas e atividades para facilitar o comércio internacional e a cooperação intelectual, científica, tecnológica e econômica. Sediada em Genebra, Suíça, está presente em 153 países por intermédio de representação de órgãos de normalização nacionais. No Brasil, é representada pela ABNT. Os padrões ISO 9000 e ISO 14000 já foram adotados por cerca de 634 mil organizações (www.iso.org). A ISO possui uma parceria estratégica com 18 a OMC – Organização Mundial de Comércio. É aplicável a qualquer tipo de organização e é construída com base em iniciativas já existentes (INSTITUTO ETHOS, 2006). A ISO, por ser uma norma de padronização utilizada por instituições no mundo todo, torna-se um instrumento de comunicação unificado entre seus usuários. As discussões sobre Meio ambiente e sustentabilidade, principalmente após a conferência Rio 92, aumentou a inserção da certificação ambiental, que dá acesso à política e ao desempenho ambiental da empresa certificada (COELHO e PRADO, 2009). A ISO 14000 é referencial de vários aspectos de gestão ambiental sendo que as ISO mais importantes são: o Sistema de Gestão Ambiental (SGA) ISO14001 e a ISO14004, que fornece as diretivas e dá suporte ao SGA. Como uma ferramenta de gestão, a ISO 14001 pode auxiliar as empresas no controle do impacto ambiental de forma contínua. Determinando metas gerais, a ISO 14001 fornece os requisitos básicos para um SGA. Deste modo, é criado um padrão o qual facilita a comunicação e entendimento do SGA entre os diversos níveis na empresa, filiais, parceiros e acionistas. O fato da ISO 14001 não tratar de aspectos ambientais específicos e não estabelecer indicadores de desempenho, permite que ela seja utilizada por uma grande variedade de organizações e estabelece o cumprimento de exigências ambientais legais (INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION – ISO14000 ESSENTIALS, 2009). O que a norma proporciona às instituições que as implementam é uma metodologia de controle de custos, redução de riscos e melhoraria de desempenho. Os benefícios vão além da parte financeira, pois há uma melhoria considerável no relacionamento das partes interessadas e da formalização da comunicação interna. Gastos com materiais podem ser reduzidos além de custos de descarte de resíduos. Há possibilidade de se ajustar os processos de produção tornando a empresa mais eficiente e reduzindo riscos de acidentes. A percepção pública da norma sugere que as empresas podem também alcançar ganhos na imagem, oportunizando melhores vendas e negócios (BSI, 2004). Fisher (2003) descreve que normas como as da ISO 14000 oferecem diversas vantagens à instituição que as aplica, como, por exemplo, legitimidade (assegurando as políticas ambientais), redução de risco de responsabilidade civil e criminal, cumprimento legal, marketing (melhorando a imagem da instituição) e saúde humana. O autor destaca as ISO 14001 e 14004 como as mais importantes numa iniciativa ambiental. Na questão prática, a aplicação da ISO 14001 recomenda um diagnóstico ambiental inicial que deve auxiliar a organização nas questões e objetivos que deseja incluir em suas políticas ambientais e que permitem estabelecer um futuro SGA. As ferramentas que auxiliam neste diagnóstico incluem 19 questionários, entrevistas, formulários de controle, inspeções, revisão de registros e Benchmark. Price (2005) destaca os fatores de sucesso da implementação da ISO 14000 como sendo o comprometimento corporativo, o gerenciamento da estrutura organizacional (alocação e uso apropriado de recursos), o entusiasmo ambiental e o apoio de especialistas. 3.4 - O SETOR AUTOMOTIVO E OS ASPECTOS DE SUSTENTABILIDADE Segundo Philippi Jr et al. (1999) é crescente, no setor automotivo, a preocupação com as questões ambientais interligadas aos seus processos produtivos e de sua cadeia de distribuição mundial. Esta tendência destaca-se nas empresas montadoras, nas fábricas de autopeças e concessionárias autorizadas devido às exigências das próprias montadoras que estão expostas às pressões da legislação ambiental. Além da legislação outros fatores influenciam as empresas para adoção de posturas ambientalmente responsáveis, tais como a percepção das vantagens em termos competitivos, de melhoria na imagem perante a sociedade e da redução de custos dos seus processos produtivos por intermédio da adoção de programas de gestão voltados à solução de problemas decorrentes dos impactos ambientais desses processos. As crises no abastecimento do petróleo em nível mundial na década de setenta contribuiu para uma mudança drástica na relação entre os consumidores e o setor automotivo devido ao aumento da demanda por veículos mais econômicos e compactos, levando as montadoras, lideradas pelas japonesas, a reprojetarem seus veículos usando motores mais eficazes e menos poluentes, e utilizando materiais mais leves e duráveis feitos de componentes recicláveis. No Brasil, as duas crises refletiram no desaquecimento da economia e se traduziram na mudança da matriz do combustível de veículos comerciais produzidos de gasolina para diesel. Nos anos noventa, a indústria sinalizou que estava incorporando as práticas de racionalização e redução dos custos, intensificando os processos automatizados na produção, selecionando fornecedores por intermédio de certificações de gestão da qualidade e meio ambiente. Almeida (2002) observa que os consumidores têm se tornado cada vez mais exigentes e esclarecidos sobre a legislação ambiental e tendem a pressionar as montadoras e sua rede de 20 concessionárias, fornecedores, fábricas de autopeças, transportadoras, a buscar inovação tecnológica para atingir desempenho ambiental cada vez maior. O Relatório Intercalar AIS Comercial do Acordo de Associação e Negociação entre Comunidade Européia e o Mercosul – Setor Automóvel de 2007, teve como objetivo apresentar os resultados da avaliação do impacto da sustentabilidade oferecendo uma avaliação preliminar das medidas de acompanhamento para a prevenção ou atenuação de impactos potencialmente negativos. Dentre os impactos ambientais na Comunidade Européia, destaca-se o aspecto relacionado com eventuais mudanças na produção. Quanto ao Mercosul, os impactos ambientais estão relacionados com as modificações nos níveis de produção e na utilização dos veículos. Está prevista também uma queda da qualidade ambiental com a produção e a utilização de veículos que aumentarão a poluição do ar. O impacto sobre recursos naturais, inclusive a preservação das terras e a água, pode estar relacionado ao aumento da produção de soja e cana de açúcar, utilizados para produção de biocombustíveis, causando inclusive modificações nos modelos agrícolas adotados devido à demanda crescente do etanol. O relatório final deste estudo contemplando o setor automotivo fará uma avaliação de medidas de mitigação de impactos negativos. Serão propostas, pelos responsáveis das polícias nacionais da Comunidade Européia e Mercosul, novas recomendações de ações no âmbito comercial visando a cooperação entre o Mercosul e a Comunidade Européia. Madruga e Nascimento (1999) realizaram estudo onde destacam medidas positivas do ponto de vista ambiental adotadas pelas indústrias automotivas, tais como: sistemas de ar condicionado que eliminam emissões de CFC, que destroem a camada de ozônio, pesquisa do programa pró-álcool que coloca o Brasil em situação pioneira na utilização deste combustível alternativo; certificações ISO 14001 das plantas de diversas montadoras multinacionais localizadas no Brasil. Esforços também são feitos pelas montadoras no sentido de prover a redução de resíduos sólidos industriais, eliminação de substâncias químicas de materiais e processos produtivos, priorização na utilização de produtos recicláveis, adoção de filtros de carbono no motor dos carros e inovações com o objetivo de diminuir a poluição sonora dos carros. 21 3.5 - POLÍTICA AMBIENTAL NO BRASIL A política ambiental brasileira nasceu e se desenvolveu nas últimas décadas sendo resultado da ação de movimentos sociais locais e de fora do país, como exemplo a Conferência de Estocolmo. A legislação era baseada nos códigos de águas (1934), florestal (1965) e de caça e pesca (1967), não havendo, entretanto, uma entidade coordenadora ou gestora das áreas envolvidas. Em 1973 foi criada a Secretaria Especial de Meio Ambiente (SEMA), órgão especializado em assuntos ambientais sob a coordenação do Ministério do Interior. Nesta época o modelo de política ambiental brasileira tinha como premissas o controle da poluição e a criação de unidades de conservação da natureza. Em agosto de 1981, a Lei Federal 6.938 criou o Sistema Nacional de Meio Ambiente (SISNAMA), integrado por um órgão colegiado: o Conselho Nacional do Meio Ambiente (CONAMA). Essa Lei estabeleceu os objetivos, princípios, diretrizes, instrumentos, atribuições e instituições da política ambiental nacional. O CONAMA era composto por representantes de ministérios e entidades setoriais da administração federal, bem como de órgão estaduais e municipais, entidades de classe e de organizações não-governamentais. Os instrumentos contemplados eram a avaliação de impactos ambientais, o licenciamento e a revisão de atividades efetiva ou potencialmente poluidoras. Estes procedimentos foram ratificados na Constituição Federal de 1988. No período de 1985 a 1989 foi dado início à redefinição da política ambiental brasileira. Foram unificados os órgãos como SUDEPE (pesca), o SUDHEVEA (borracha), o IBDF (Desenvolvimento florestal) e a SEMA (Meio Ambiente) em torno de um único órgão federal: o Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais (IBAMA). O decreto 99.274 de 1990, que regulamentou a Lei 6938/81 e suas posteriores modificações, explicava os procedimentos para licenciamento ambiental, tornando o Conselho Nacional de Meio Ambiente responsável pelos critérios básicos exigidos para o Estudo de Impacto Ambiental (EIA/RIMA). A visão preventiva da política ambiental dos anos oitenta cedeu espaço para uma ótica integradora que passou a combinar os aspectos econômicos e sociais com os ambientais. O conceito de desenvolvimento sustentável mostrou a necessidade de se redefinir as políticas ambientais e dentro deste contexto foi criado, em 1987, o Relatório de Bruntland por iniciativa do Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA). Novos temas de 22 política ambiental foram redefinidos no mundo todo e surgiu uma nova conferência internacional conhecida como ECO-92, realizada no Rio de Janeiro. A Agenda 21, principal documento resultante desta conferência apresentou programas para elaboração de políticas públicas em todos os níveis, porém não teve força de lei das convenções e necessitava de recursos financeiros para ser implantada no mundo todo. Em 1998 foi aprovada a Lei brasileira de Crimes Ambientais, tratando não somente de punições, mas métodos e possibilidades de não aplicação das penas, desde que o infrator recupere o dano ou pague sua dívida à sociedade. Em 2002 foi realizada a Conferência Ambiental Rio +10, em Johanesburgo, África do Sul, com o objetivo de dar continuidade às discussões da ECO-92. Esta conferência reconheceu a importância e urgência da adoção de energias renováveis em todos os países e considerou legítimo que os blocos regionais de países estabelecessem metas e prazos para cumpri-las. Como ponto negativo não foi possível fixar prazos para todos os países. Os impactos desta conferência ainda estão sendo observados. Desta forma, nota-se que a política ambiental brasileira se desenvolveu de forma tardia em relação às demais políticas setoriais do país e em função das pressões externas dos países desenvolvidos. Faz-se necessário combinar as dimensões sociais, ambientais, políticas e econômicas com outras perspectivas baseadas na preocupação com os direitos humanos, com os valores da autonomia nacional e da identidade cultural. 3.6 - POLÍTICA AMBIENTAL NA UNIÃO EUROPÉIA A União Européia (EU), anteriormente designada por Comunidade Econômica Européia (CEE) e Comunidade Européia (CE), é uma organização internacional constituída por 27 estados membros. Foi estabelecida com este nome pelo Tratado da União Européia (normalmente conhecido como Tratado de Maastricht) em 1992, mas muitos aspectos desta união já existiam desde a década de 50. A União tem sedes em Bruxelas, Luxemburgo e Estrasburgo. A União Européia possui uma união aduaneira, ou seja, o mercado único europeu, uma moeda única (o euro, adotado por 13 dos 27 estados membros) e políticas agrícola, pesqueira, comercial e de transportes comuns. Desenvolve várias iniciativas para a coordenação das atividades judiciais e de defesa dos Estados Membros. 23 Grubb (2007) destaca que os aspectos ambientais são relativamente recentes na União Européia - UE. Os Planos Europeus de Ação Ambiental (European Environmental Action Plans) – EAP tiveram início em 1972. A Lei Européia Única (European Single Act) estabelecida em 1986 marcou o início do mais importante papel dos legisladores em relação à proteção ambiental. Esta lei estabeleceu como aspecto principal que a proteção ambiental deve ser considerada em toda a nova legislação comunitária. A política ambiental da União Européia foi expandida para os Tratados de Maastrich em 1992 e Amsterdã em 1997, nos quais o tema central discutido foi o desenvolvimento sustentável. Este tema também foi fundamental para a Estratégia de Lisboa estabelecida em 2000, no qual se apóia toda a política no que diz respeito ao mercado único. A EAP cuja validade é de 2002 a 2012 estabelece como prioridade quatro áreas: mudanças climáticas, natureza e biodiversidade, meio ambiente, saúde e qualidade de vida e recursos naturais e resíduos. A União Européia desempenha papel importante nas negociações internacionais para discutir assuntos ambientais tendo assinado em 1997, o Protocolo de Kyoto durante a Conferência das Nações Unidas para Mudanças Climáticas. Na oportunidade, comprometeuse a reduzir os gases de efeito estufa em 8% comparados aos níveis de 1990. Porém, em março de 2007, esta meta foi estendida para 20% até o ano de 2020. Para que a União Européia possa cumprir as metas estipuladas, foi criado em 2002, o Sistema Comercial de Emissões (Emissions Trading Scheme) – ETS, que estabelece limites nos valores de dióxido de carbono produzidos pelas empresas em seis áreas industriais: energia, aço, cimento, vidro, produção de tijolo e produção de papel/papelão. Recentemente a Comissão Européia apresentou planos para que as emissões provenientes das aeronaves também fossem incluídas neste sistema. Em dezembro de 2007, pressionou os produtores de automóveis para que diminuíssem as emissões em pelo menos 20% nos próximos cinco anos. As lideranças políticas da União Européia também concordaram que até 2020, 20% da energia da EU deve ser proveniente de fontes de energia renováveis, como, por exemplo, o biocombustível. Apesar do esforço em estabelecer medidas em prol do meio ambiente a política ambiental da EU sofre críticas no sentido de que os custos de implementação das regulações estabelecidas podem prejudicar a competitividade dos negócios na EU, especialmente face ao aumento da competitividade da China e Índia que não possuem regras ambientais tão severas. 24 3.7 - GLOBALIZAÇÃO Segundo Lastres e Albagli (1999) a globalização é vista por muitos como um fenômeno que irá unir países, culturas e fundir a tecnologia. Os bens que mais se encontram globalizados são os intermediários, entre eles: máquinas equipamentos e insumos industriais e os de consumo final como automóveis, computadores, eletrodomésticos, televisores e aparelhos de som. Se as empresas não produzem estes bens, elas os importam, seguindo a premissa da vantagem competitiva de cada local onde se encontram instaladas. No entanto, quando se fala na retenção da informação de tecnologia, notou-se que esta se concentra em espaços limitados, sendo a maioria das vezes na sede da empresa transnacional. Segundo Lévy (2007), a globalização tem sido amplamente citada como dominante do comércio internacional após a II Guerra Mundial, sendo profundamente ligada à abertura da economia mundial. A relação entre comércio e crescimento tem sido amplamente debatida na literatura econômica, dentro dos campos da economia, sociologia, ciências políticas e outros. Contudo, na área de Negócios Internacionais e estudos de administração, merecem atenção especial as pesquisas sobre uma aproximação integrada de assuntos relacionados à globalização. Em particular, no século 21 as empresas estão sendo desafiadas a pensar diferentemente sobre o objetivo e o impacto na sociedade das atividades desenvolvidas por elas em países mais pobres. Para Freitas (2008), a globalização da economia eleva o nível de competição organizacional, faz surgir novos mercados, produtos, serviços e idéias. Novas economias emergem e abocanham parcelas de investimentos internacionais que competem por taxas de retorno cada vez mais atraentes em diferentes partes do globo; empresas globais se consolidam em distintos mercados, fazendo uso de estratégias sinérgicas dos mais variados tipos como fusões, aquisições e consórcios. Acordos bi e multilaterais são construídos por empresas e governos para exploração de novas possibilidades de negócios. 3.7.1 - Demandas ambientais Segundo Almeida et al. (2000), o ambiente da globalização econômica, em face da questão ambiental, está impondo limitações à sobrevivência de empresas grandes ou pequenas. As empresas estão reavaliando as diferentes atividades econômicas e todo o ciclo de vida de seus produtos e serviços. A conceituação de ciclo de vida de produto tem impacto 25 sobre o meio ambiente e a ação de resíduos sobre o meio ambiente é componente de custo ambiental. Este tema é relevante nas discussões de custos de produção do processo industrial bem como da confecção de embalagens de produtos, sendo o passivo ambiental de uma empresa atualmente fundamental para o patrimônio da mesma e sua sobrevivência. Dias (2000) afirma que há um acentuado aumento das preocupações com o meio ambiente que se refletem em sanções econômicas por parte das instituições internacionais de crédito, normas legais de controle ambiental e aumento da fiscalização das empresas potencialmente poluidoras. No setor privado, as empresas estão considerando em seus planejamentos estratégicos aspectos institucionais (as leis, regulamentos e imposições do poder público) e os que remetem à participação da comunidade, considerada tanto no seu âmbito internacional quanto no seu envolvimento local. Existem diversas organizações nãogovernamentais mobilizadas para uma intervenção ativa junto a produtos/empresas que afetam o meio ambiente. Pelo fato de haver uma predisposição positiva por parte da comunidade, essas organizações conseguem mobilizar, em curto espaço de tempo, a opinião pública em relação à defesa ambiental. A mídia apresenta um volume significativo de informações acerca dos problemas ambientais e a sociedade sente a necessidade de uma qualidade de vida melhor, o que inclui um meio ambiente saudável. No que diz respeito à organização interna das empresas, a implantação de normas internacionais para o meio ambiente como a ISO14000, traz muitas alterações em seus processos internos e na relação com a comunidade e o setor público. O estabelecimento de processos que asseguram qualidade e preocupação ambiental, assim como certificação ambiental é fundamental para acessar os mercados europeu e norte americano. Outro aspecto a ser considerado é que investimentos em novas tecnologias, necessários para a melhoria de sistemas gerenciais ambientais são importante fator de competitividade quando ocorre modernização dos processos industriais. A certificação de produtos ecologicamente corretos é também fator importante. Uma pesquisa realizada em 1993 nos Estados Unidos revela que 50% dos consumidores dão preferência aos produtos menos agressivos ao meio ambiente e estudos semelhantes desenvolvidos por instituições ambientalistas, realizados na Europa mostram que o consumidor europeu está disposto a pagar de 5% a 15% a mais por produtos com características ecológicas. (DIAS, 2000). Na busca de soluções inovadoras por parte das empresas no sentido de minimizar os impactos ambientais, cabe ressaltar o trabalho desenvolvido por Vachon e Klassen (2006). O estudo aponta como exemplo um modelo de parceria no desenvolvimento de projetos verdes, considerando o grau de interação entre as organizações de toda a cadeia logística, na obtenção 26 da solução de um problema ambiental decorrente da atividade produtiva de empresa do setor de indústria gráfica. Os resultados do estudo indicam que as parcerias verdes são entendidas pelos clientes de forma positiva em termos de qualidade, flexibilidade e desempenho ambiental, enquanto as parcerias com os fornecedores são associadas com o melhor desempenho na entrega. Mostra também que esforços no sentido de melhorar práticas ambientais por intermédio de inovações tecnológicas podem ser obtidos através da colaboração das empresas pertencentes à cadeia de fornecedores. O conceito composto entre globalização da economia e mundialização da cultura tem sido muito discutido. Segundo Pires (2006, p. 2), “a lógica que viabiliza os fenômenos da globalização da economia e da mundialização da cultura tem como pressuposto a transformação dos bens culturais em mercadorias ou bens simbólicos, e a sua disponibilização aos mercados consumidores mundiais através das novas tecnologias” . A nova ordem visa reduzir os custos de produção, implicando em novas alternativas, como otimização da capacidade produtiva, com menos custos de mão de obra através de uma série de mudanças estratégicas. Como exemplo dessas mudanças pode-se citar a produção em escala global dos mesmos produtos. Para que esta produção possa ser viabilizada, torna-se necessária a implantação de estratégias que promovam igualmente e a aproximação entre hábitos, valores e preferências de consumo em esfera planetária, garantindo assim a criação de um mercado consumidor global para produtos que pouco diferem entre si. 3.7.2 - A questão cultural Para que se possa entender como o meio ambiente é percebido pela sociedade e como as diferentes políticas ambientais influenciam o comportamento de suas populações, faz-se necessário entender como os aspectos culturais são relevantes neste processo. Estes aspectos são fundamentais para que haja uma mudança de comportamento em função de uma maior conscientização ambiental. Segundo Dias (2000), o estudo da cultura assume um papel relevante no sentido de valorizar o ser humano em toda sua diversidade. O avanço tecnológico tem facilitado cada vez mais o processo da globalização no qual os contatos interculturais têm aumentado e revelam uma grande variedade cultural de hábitos e costumes. Estes, muitas vezes são diferentes e opostos, mostrando a relatividade da cultura. 27 O conhecimento de cultura torna-se fundamental para se entender a cultura organizacional. No contexto das relações interempresariais muitos negócios podem ser feitos ou desfeitos em função de se conhecer os hábitos e costumes de outros povos. A cultura tem como elementos básicos as crenças, os valores, as normas e sanções, os símbolos, o idioma e a tecnologia. A cultura é transmitida de uma geração para outra, por intermédio do convívio social. Ela se refere aos meios, através dos quais, idéias, atitudes e hábitos passam das gerações mais antigas às gerações mais novas, podendo ser transmitidas de um indivíduo ou de um grupo para outra pessoa ou grupo, sem levar em conta a faixa etária. A transmissão da cultura é um importante fator no processo de socialização. Assim, socialização pode ser entendida como a maneira pela qual os indivíduos obtêm o modo de agir, pensar e sentir próprios do grupo, da sociedade ou da civilização a que pertencem. (DIAS, 2000). Pahl-Wostl et al. (2008) defenderam que a cultura demanda a compreensão de barreiras para adoção de novas estratégias de gerenciamento, novas tecnologias e o intercâmbio de experiências entre os países desenvolvidos e em desenvolvimento. Entendem o aprendizado social como o crescimento da capacidade das entidades sociais em desempenhar tarefas afins. Referem-se ao processo de aprendizagem e às vantagens decorrentes dele, questionam como as diferenças culturais influenciam o aprendizado social e como o aprendizado social lidera a transformação da cultura. As dinâmicas e transições de novos modelos de gerenciamento não poderão ser bem sucedidos em sua implementação se não houver um entendimento da interdependência do aprendizado social e cultural. Conforme Dias (2000), uma das mudanças mais relevantes que vem acontecendo é o crescimento da presença de diferentes culturas na busca de uma reconstrução de identidade no espaço global. O que se destaca é a compreensão de que nesse processo ocorre uma passagem de identidades culturais relacionadas com o território, não diretamente vinculadas a uma base territorial. As diversas culturas nacionais modificam-se e são modificadas na interação com a produção cultural global. Segundo Parker (1998), as empresas que atuam unicamente em um ambiente doméstico derivam seus hábitos e valores culturais da nação de origem. Independente destas organizações, atuarem e conviverem com variações étnicas e regionais, a maioria dos valores adotados por elas são os da cultura dominante, normalmente os das nações de origem. Mas, quando estas organizações começam a atuar cada vez mais em diferentes países, seus membros são constantemente expostos a outras culturas, normas e hábitos e terminam por adotar alguns destes. Estas adaptações culturais modificam as práticas organizacionais 28 gerando mudanças na cultura organizacional, que, no mundo dos negócios globais, são devolvidas à cultura original. Uma vez que comportamentos, normas, premissas e valores surgem fora das fronteiras nacionais, o estado-nação não é mais a fonte principal de comportamentos e valores culturalmente aceitos. Assim, a cultura torna-se sem fronteira à medida que as atividades empresariais transcendem fronteiras nacionais. O avanço da tecnologia e o desenvolvimento de novos instrumentos de comunicação têm contribuído para as novas formas de se fazer negócio. A globalização aumentou a integração da economia global evidenciada principalmente pelo aumento do comércio internacional e pelo fator da mobilidade. Reichert e Wächter (2000), referem-se à globalização como fortes mudanças sociais, econômicas, políticas e no ambiente cultural, trazidas principalmente por intermédio da competição global, da integração dos mercados densamente aumentada pelas redes de comunicação, fluxo de informações e mobilidade. A mobilidade da população como resultado da globalização produziu um processo de mistura étnica gerando um processo chamado creolização. (KIRMAYER, 2006). Isto leva à tentativa de aumentar a impermeabilidade das fronteiras entre grupos após uma resposta inicial de hospitalidade. Esta resposta era inicialmente freqüente em função da falta de trabalhadores para ocupar funções que não eram desejadas pela população hospedeira. Isto é demonstrado no desenvolvimento de barreiras para imigração para países com os quais historicamente há uma política de boas vindas a novos grupos. O avanço científico e tecnológico, por sua vez descobre novas possibilidades de vida e conforto; intensifica as trocas e intercâmbios econômicos e sociais, acelera a transmissão de informações, dados e imagens; eleva de maneira exponencial a movimentação de capitais, derruba as barreiras espaciais e temporais, promove a interação constante entre países, economias, povos e culturas, estimula a pesquisa coletiva, propõe um novo paradigma que considere o complexo, o flexível, o renovável, reforça a diferenciação de pessoas, organizações e sociedades por meio da aprendizagem , criatividade e inovação permanentes. Este novo cenário rompe conceitos e estruturas sociais até então consolidadas como família, escola e meios de comunicação. Este é o novo contexto a ser analisado pelos pesquisadores, o de uma nova sociedade que merece ser considerada na sua adjetivação. Em nível organizacional, as conseqüências deste novo contexto são um ambiente de trabalho cada vez mais qualificado, heterogêneo e com maior potencial de conflitos e exclusão. A obrigatoriedade de complementação de saberes e expertises, a urgência no desenvolvimento de maiores competências comunicativas e de negociação, a necessidade de habilidades para a coordenação de equipes multiculturais e multidisciplinares, o desenvolvimento de novas 29 formas de sinergia estratégica e incessantes incorporações tecnológicas, a revisão de processos produtivos, financeiros e administrativos e, principalmente, o desenvolvimento de uma mentalidade intercultural. Assim, indivíduos, organizações e sociedade são partes integrantes e indissociáveis de um mesmo e único processo de constituição e, nesse novo cenário, no qual a mobilidade desponta como valor-chave na situação intercultural (FREITAS, 2008). 3.8 - INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS Os eventos mundiais estão rapidamente convergindo para delinear um mundo único e integrado. As mudanças decorrentes do convívio com outros costumes fazem com que práticas anteriormente tidas como tradicionais sejam vistas como violações dos direitos humanos; tradições culturais somam-se aos insultos e às políticas imigratórias. As empresas, por sua vez, na busca por novos produtos e mercados, não distribuem apenas produtos para os consumidores, mas também idéias a respeito da criação de riqueza; idéias de como as pessoas devem viver e trabalhar e ideologia sobre autoridade política e administrativa. A internacionalização implica a expansão de interfaces entre a empresa e as nações. Na internacionalização dos negócios, portanto, a nacionalidade está presente na consciência das pessoas, significando os fluxos dos negócios, bens ou capitais de um país para o outro. De acordo com Bertero (2006), Medeiros et al. (2001, apud BUCKLEY 1996), considera-se a importação com ênfase nos produtos de tecnologia e conhecimentos como o primeiro passo à internacionalização porque estes podem melhorar a competitividade de produtos e serviços das empresas. Andreff (2000) descreve que até o início do século XX as primeiras multinacionais tinham uma estratégia de abastecimento. As implantações eram realizadas no estrangeiro para abastecer a matriz a partir de plantações. Ainda no século XX, sobretudo até os anos 60, apareceram as multinacionais com estratégias de mercado extrativas e de entreposto comercial. Segundo Lanzana et al. (2006), quando as empresas passam a ter ativos no exterior já alcançaram um complexo estágio no processo de internacionalização. As estratégias de atuação organizacional já devem estar estabelecidas. A escolha do modelo de estrutura organizacional visa atender aos desafios das empresas diante da competitividade do mercado. 30 Mesmo que as empresas se decidam por um modelo específico, é necessário que conheçam seu ritmo interno, seus valores e culturas, pois somente conhecendo estas instâncias é que poderão dar início à implantação de mudanças. A literatura destaca quatro modelos de internacionalização de empresas: Modelo multinacional – adotado pelo mercado anteriormente à Segunda Guerra Mundial. Objetivou atender os mercados nacionais de forma isolada e pautou-se pelo fato de as empresas descentralizarem seus bens, recursos e administração. Essa descentralização tem como vantagem a possibilidade de explorar os mercados locais com mais rapidez e eficácia. Porém, uma desvantagem deste modelo é gerar uma falha na comunicação entre as empresas subsidiárias. Esta falta de comunicação faz com que processos inovadores implementados em uma empresa não sejam de conhecimento das demais, que podem estar buscando ou implementando as mesmas soluções. Modelo Global – as empresas adotam uma postura de considerar o mercado mundial como um todo. Este posicionamento leva a uma centralização de suas operações e de suas estratégias, devendo a pesquisa tecnológica estar centralizada na matriz, enquanto as fábricas se estendem às regiões em que a mão-de-obra é mais barata e os salários mais baixos. Modelo Internacional – modelo adotado na transferência e na adaptação do conhecimento e habilidades da matriz aos mercados externos. As filiais possuem uma maior autonomia em relação ao modelo global. Ao contrário do modelo de multinacional, as filiais adotam a tecnologia da matriz adaptada ao mercado local, não tendo autonomia para desenvolver sua própria tecnologia ou produtos e marcas locais. Modelo transnacional – as decisões são seletivas, ou seja, em alguns casos, atendem às necessidades de certas subsidiárias. É necessário que a empresa direcione as forças de integração e de unificação para que este modelo se torne eficiente. A preocupação principal dos gestores neste modelo é a de encorajar toda a empresa a ter uma visão compartilhada dos problemas e das soluções, visando estimular o comprometimento de todos os envolvidos. Medeiros et al. (2002) destacam que além de todas as estratégias econômicas e organizacionais, um enfoque fundamental na internacionalização de empresas diz respeito às teorias comportamentais, pois elas explicam melhor os diversos estágios da internacionalização. Deste modo os autores destacam que as empresas devem inicialmente 31 procurar mercados culturalmente similares para em uma segunda etapa, e com maior experiência internacional, buscar mercados culturalmente mais distantes. No processo de decisão de como administrar as operações mundiais de uma empresa é importante considerar a sua herança administrativa. Para que uma companhia se adapte às demandas ambientais que estão surgindo internacionalmente é fundamental compreender sua história corporativa. O impacto das lideranças nas normas e prioridades da organização, a influência da cultura do país de origem nos valores e práticas da organização e a influência de sua história organizacional. Qualquer mudança precisa começar com uma clara compreensão das vantagens e limitações da herança administrativa de cada empresa em particular. Ao ingressar em mercados externos através de investimento direto, ou mesmo de exportação, ocorre uma escolha de mercados. As empresas selecionam o mercado onde darão os primeiros passos no processo de internacionalização.(FREIRE E ROCHA, 2003). No caso específico de franquias, a internacionalização assume contornos próprios, pois os processos de escolha de mercados envolvem também a escolha de franqueados. 3.8.1 - Grau de Internacionalização de Empresas Forte e Sette (2006), destacam que o modelo de Uppsala ou modelo dinâmico de aprendizagem foi desenvolvido por intermédio de estudos realizados em empresas suecas no ano de 1970, por Johanson e Wiedersheim-Paul. Mais tarde este modelo foi aperfeiçoado por Johanson e Vahlne (1977; 1990; 2003) no qual, variáveis como conhecimento, mercado alvo e comprometimento do e no mercado, entendendo-se por possibilidade de utilização de recursos em outros mercados, integraram a definição do processo de internacionalização. O modelo Uppsala recebeu diversas críticas uma vez que as etapas no processo seqüencial previstas pelo modelo original estariam sendo eliminadas devido a novos entrantes no processo. No caso de setores que envolvem questões relacionadas à alta tecnologia ou de empresas que não estejam motivadas pela busca de novos mercados, o modelo também se mostrou inadequado. Apesar das críticas à Escola de Uppsala, elas não chegam a inviabilizar o modelo que ainda hoje é considerado uma importante corrente de pensamento. Diversos trabalhos na área de internacionalização abordam estudos de casos de empresas brasileiras que apresentam diferentes graus de internacionalização. Veiga e Rocha (2003), por intermédio de estudo de casos de grandes empresas brasileiras, concluíram que as 32 teorias comportamentais de internacionalização (JOHANSON e WIEDERSCHEIM, 1975; JOHANSON e VAHLNE, 1977) não explicam adequadamente o processo de internacionalização de algumas empresas brasileiras estudadas, pois estas apresentaram desde a sua fundação, uma vocação internacional. Outros fatores, como a cultura empresarial e a atratividade do mercado externo podem prejudicar o ciclo de conhecimento-comprometimento previsto na teoria comportamental. A questão da distância cultural, cuja relevância para o processo de internacionalização (JOHANSON e VAHLNE, 1977; 1990) e que vem sendo contestada em estudos recentes (STÖTTNGER e SCHLEGELMILCH, 1998) não se evidenciou nos casos estudados. Em seu estudo Medeiros et al. (2001) constataram que empresas do nordeste brasileiro, possuem grande carência de informações voltadas às operações internacionais que não a exportação/importação. O resultado da pesquisa proporcionou o mapeamento do grau de internacionalização de empresas pernambucanas, por localidade, porte, setor de operações e indústria. Pelo estudo, concluiu-se que a proporção de empresas pernambucanas com comprometimento internacional é maior do que os índices para o Brasil como um todo e para a América Latina. No ano de 2002, a Fundação Dom Cabral (FDC), realizou uma pesquisa exploratória em uma amostra de 109 das 1000 maiores empresas brasileiras de capital nacional. Esta pesquisa teve como objetivo principal avaliar o nível de envolvimento em mercados internacionais, as estratégias e os processos de internacionalização das empresas brasileiras. Nos anos de 2006 e 2007, a Fundação Dom Cabral buscou atualizar, complementar e aprofundar a pesquisa realizada em 2002 e estendeu-a a dois outros países da América Latina. Os resultados deste trabalho foram apresentados em um Relatório que permite comparar o comportamento de empresas brasileiras, argentinas e chilenas em diferentes níveis de internacionalização. Inicialmente foram comparadas as pesquisas realizadas nos anos de 2002 e 2007 e constatou-se que a porcentagem de empresas brasileiras que atuam no exterior é similar nas duas amostras analisadas, porém a intenção de atuar em negócios internacionais caiu de 82% em 2002 para 26% em 2007. (FDC, 2008). Outras considerações podem ser destacadas como: as empresas brasileiras analisadas tiveram seu primeiro contato com os mercados externos nos anos 70 e 90. Já para as empresas chilenas e argentinas, os principais períodos de ingresso foram os anos 80 e 90. A principal estratégia internacional apontada pelas empresas consiste na alavancagem das vantagens comparativas através de exportações. Os investimentos diretos no exterior representam uma parcela pouco expressiva (de 10% a 16% dos ativos totais, em média). Nesse particular houve 33 uma pequena elevação de empresas brasileiras que atuam internacionalmente de 73% em 2002 para 78% em 2007 (FDC, 2008). Com relação à atividade exportadora, as empresas começam a internacionalizar outras atividades da cadeia de valor. O estabelecimento de subsidiárias comerciais desloca para o exterior as atividades de marketing e de pós-venda. As atividades de compras de materiais e averiguação da qualidade dos mesmos também representam um elo da cadeia bastante internacionalizado. As atividades de operações/manufatura estão localizadas fora do país de origem para 29% das empresas brasileiras, 29% das empresas argentinas e 36% das empresas chilenas da amostra. As principais ações adotadas pelas empresas para se adaptar aos mercados internacionais das empresas analisadas em 2002 e 2007 diferem-se em alguns aspectos. Investimentos em internet, relevantes para as empresas em 2002, não são ações importantes para as empresas analisadas em 2007. Para as empresas de 2007 o mais importante são ações de readequação da estrutura organizacional e dos processos internos, assim como para investimentos com objetivo de melhoramento das tecnologias de produto/produção/processos para atender às exigências dos mercados externos. Os itens de menor importância para as empresas analisadas em 2007, no que diz respeito aos resultados do processo de internacionalização, foram os benefícios de economia de escala e maior estabilidade nos resultados econômicos e financeiros. Em contrapartida, a diversificação geográfica e menor dependência do mercado doméstico foram os itens apontados como de maior importância. (FDC, 2008) 3.8.2 - Classificação das Transnacionais Brasileiras A Fundação Dom Cabral (FDC) realizou pesquisa e apontou a classificação das empresas consideradas transnacionais brasileiras com base na avaliação de sete indicadores de cada empresa pesquisada (FDC, 2008). Estes indicadores, somados, compõem o grau de internacionalização das empresas brasileiras. A referência para a metodologia utilizada é o grau de internacionalização desenvolvido por Sullivan (1994), sendo que os indicadores foram adaptados para a realidade brasileira considerando-se também a disponibilidade/confiabilidade dos dados. Outros indicadores sugeridos na literatura foram introduzidos, a fim de abordar as principais dimensões de internacionalização (SULLIVAN, 34 1994; PERRIARD, 1995; RAMASWAMY et al., 1996; UNCTAD, 1995; IETTO GILLIES, 2001; HASSEL et al., 2003 apud FDC, 2009). Em cada um dos sete indicadores utilizados, as empresas receberam um valor entre 0 e 1, segundo os números fornecidos. Assim, a pontuação máxima que uma empresa poderia obter seria de sete pontos. Foram solicitadas às empresas brasileiras que investem no exterior, informações referentes ao ano de 2005. De um total de 50 empresas contatadas, 24 responderam ao questionário, segundo o estudo divulgado pela Fundação Dom Cabral. (FDC, 2008). Os indicadores de internacionalização utilizados foram: Mercados: receitas brutas externas (receita de exportações + receitas das subsidiárias no exterior/receitas totais). Ativos: valor dos ativos permanentes no exterior que sejam parte da cadeia transformadora da empresa (incluindo investimentos, mesmo sem deter 100% do capital)/valor total dos ativos da empresa. Recursos humanos: número de empregados no exterior/número de empregados total. Dispersão geográfica dos mercados: número de regiões mundiais onde a empresa possui atividades além de exportações/número total de regiões mundiais. As regiões mundiais foram classificadas em: América do Norte; América do Sul e Central; União Européia; Leste Europeu; Oriente Médio; Ásia; África e Oceania. Cadeia de valor: número de atividades da cadeia de valor da empresa, executadas pelas subsidiárias externas/número total de atividades da cadeia de valor da empresa, classificadas segundo as seguintes categorias: vendas e pós-venda (assistência técnica e serviços de instalação e manutenção); marketing; manufatura/operações; atividades de compras e relações com fornecedores; pesquisa e desenvolvimento. Governança: número de mercados de ações onde a empresa é listada/número máximo de mercados onde as empresas brasileiras da amostra estão listadas (Bovespa, NYSE, Madrid, Buenos Aires). Experiência: número de anos desde o estabelecimento da primeira subsidiária de produção (operações) da empresa no exterior/número de anos de estabelecimento da subsidiária de produção (operações) mais antiga dentre todas as subsidiárias da amostra de empresas pesquisadas. 35 A análise do estágio geral de internacionalização das empresas brasileiras, realizado com base nos indicadores acima, sugere que as atividades internacionais dessas empresas ainda possuem amplo respaldo em exportações, comandadas por ativos fixos e humanos nas matrizes. As porcentagens de ativos e de empregados no exterior representam os menores indicadores do grau de internacionalização das empresas brasileiras. Segundo o estudo da Fundação Dom Cabral (FDC, 2006) , a Gerdau foi apontada como a empresa brasileira mais internacionalizada, com um índice de 4,22. Seus indicadores de internacionalização de mercados (0,61), ativos (0,38), recursos humanos (0,35), cadeia de valor (1,00), governança (0,75) e experiência internacional (0,76) são superiores aos de 80% das empresas pesquisadas. Seu menor indicador de internacionalização refere-se à dispersão dos mercados, já que suas operações internacionais estão concentradas nas Américas, enquanto as demais seis maiores empresas do ranking estão presentes com produção ou operações (no caso de empresas de serviço) em pelo menos cinco regiões mundiais. A Construtora Norberto Odebrecht (FDC, 2006) foi apontada como a segunda do ranking, com um índice de 3,61. Apesar da baixa internacionalização da sua estrutura de governança, 0,75 de suas receitas brutas são provenientes dos mercados externos, enquanto 0,35 dos seus recursos humanos estão localizados em 5 diferentes regiões mundiais. Com uma estrutura descentralizada, a CNO realiza no exterior todas as atividades que possui no Brasil. A estratégia essencialmente exportadora da Companhia Vale do Rio Doce - CVRD, a terceira empresa do ranking, foi evidenciada pela sua baixa porcentagem de ativos e empregados no exterior, apesar da sua diretoria de manganês possuir unidades de produção e de P&D na França desde 1999. Listada nos mercados da Bovespa, NYSE e Madrid, o índice de internacionalização da sua estrutura de governança é alto. A CVRD está presente em seis diferentes regiões mundiais com subsidiárias comerciais que dão suporte às suas exportações. (FDC, 2006). Na quarta posição do ranking encontra-se a Petrobras, a primeira empresa da amostra a iniciar atividades de produção no exterior, em 1972, na Colômbia. A empresa está listada em quatro mercados de ações (Bovespa, NYSE, Madrid e Buenos Aires) e possui elevada dispersão de mercados. Atividades de vendas, marketing, atividades de compras e relações com mercado, e manufatura são realizadas pela Petrobrás no exterior, enquanto suas atividades de P&D são concentradas na matriz. Por ser a maior empresa brasileira, seus indicadores de mercado, ativos e recursos humanos no exterior são diluídos face aos elevados valores de receitas, ativos e recursos humanos totais da empresa. As porcentagens de 0,10, 0,7 36 e 0,11, respectivamente, refletem, entretanto, o peso das operações brasileiras para a competitividade da empresa.(FDC, 2006). A quinta empresa do ranking foi a Marcopolo, cujo indicador de porcentagem de ativos no exterior (0,46) é o maior dentre as empresas pesquisadas. A empresa está presente em cinco diferentes regiões mundiais, com atividades de vendas, manufatura e atividades com compras e relações com o mercado. Listada na Bovespa, a Marcopolo possui alta internacionalização de suas receitas líquidas (0,55) e dos seus recursos humanos (0,22) em comparação com as demais empresas pesquisadas.(FDC, 2006). Também com destacada internacionalização de ativos, a Sabó, empresa familiar do ramo de autopeças, está na sexta posição, com índices relativamente altos de internacionalização de mercados e recursos humanos. Apesar da baixa internacionalização da sua estrutura de governança, ela atua em cinco diferentes regiões e executa no exterior todas as atividades classificadas, exceto P&D. Sua primeira unidade produtiva no exterior foi estabelecida em 1992, na Argentina.(FDC, 2006). Dentre as empresas com estratégias de exportações a partir do Brasil, suportadas por subsidiárias comerciais, destacam-se a mineradora CVRD e as empresas das indústrias de papel e celulose (Aracruz, VCP e Klabin) e do agronegócio (Sadia e Perdigão). As vantagens comparativas do país nesses ramos produtivos explicam em parte a concentração de ativos produtivos dessas empresas no Brasil. Outra grande exportadora é a Embraer, que possui o maior índice de internacionalização de mercados, com 0,92 de suas receitas brutas no exterior. Por outro lado, seus ativos estão ainda muito concentrados no Brasil. Sua produção de aeronaves no exterior iniciou-se em 2002, na China. Listada na Bovespa e no NYSE, a empresa possui subsidiárias em três diferentes regiões mundiais e só não executa atividades de P&D no exterior. (FDC, 2006). A Natura, também essencialmente exportadora, estabeleceu subsidiárias comerciais na América do Sul no início da década de 90, mas ainda possui baixos indicadores de internacionalização. Sua estratégia de expansão no exterior, entretanto, concentra esforços na internacionalização das suas marcas e na aquisição de experiências no mercado mais competitivo do mundo no seu setor de atuação, a França, o que favoreceria o aumento posterior dos indicadores. (FDC, 2006). No setor de serviços, as construtoras Construtora Norberto Odebrecht - CNO e a Andrade Gutierrez destacam-se com elevados graus de internacionalização em termos de dispersão geográfica, atividades exercidas no exterior e tempo de experiência internacional. A 37 CNO iniciou sua internacionalização em 1979 e a Andrade Gutierrez em 1988. Dentre as empresas pesquisadas, seus indicadores de internacionalização de recursos humanos também são maiores do que os de 85% das empresas pesquisadas. Com menores portes, empresas como Escolas Fisk e Datasul no setor de serviços possuem significativa experiência internacional, atuando no exterior há mais de 10 anos, apesar de as suas operações internacionais ainda representarem pequenas parcelas de suas receitas, ativos e recursos humanos. Também no setor produtivo brasileiro, empresas menores, como a Eliane, iniciam sua internacionalização. A empresa estabeleceu uma subsidiária de vendas nos EUA em 1997. Em 2005, 0,35 de suas receitas foram provenientes dos mercados externos. (FDC, 2006). É importante destacar que em nenhum momento as questões ambientais ou programas ambientais desenvolvidos pelas empresas foram considerados de forma isolada para avaliação do grau de internacionalização. É possível que estes aspectos estejam contemplados dentro do item intitulado “cadeia de valor”. 3.8.3 - Escolha de Mercados e Distância Cultural Segundo Rocha (2003), dentro do contexto das teorias de internacionalização, a escola de Uppsala é reconhecida como a proponente do construto da distância cultural, ligeiramente modificada e denominada distância psicológica. Diferentes autores possuem definições distintas para a distância psicológica sugerindo três tipos que podem afetar a atuação internacional das empresas: 1) Distância psicológica entre países: relativa às diferenças de percepção de uma empresa média de um país em relação às percepções do comprador médio em outro país. 2) Distância psicológica entre empresas: relativa às diferenças entre as percepções da empresa compradora e da vendedora quanto às necessidades da primeira ou as ofertas da segunda. 3) Distância psicológica intra empresas: relativa às diferenças de percepção entre dois atores específicos, um em cada organização, quanto às necessidades do comprador ou as ofertas do vendedor. 38 O conceito de distância psicológica seria, para diversos autores, mais amplo do que a distância cultural, por incluir, além da distância cultural propriamente dita, elementos estruturais, tais como aqueles decorrentes dos sistemas administrativos, legais e as diferenças de linguagem. Para os teóricos de Uppsala, a distância psicológica interfere decisivamente nos processos de escolha de mercados externos, principalmente quando a empresa se encontra nos primeiros estágios de seu processo de internacionalização. O modelo propõe uma passagem seqüencial de mercados de menor distância psicológica, à medida que a empresa amplia seu escopo de atuação no mercado global. O primeiro e mais amplo estudo realizado no Brasil sobre a questão da distância cultural e a internacionalização analisou a relação entre a escolha de mercados de exportação e a percepção de semelhanças e diferença culturais entre o Brasil e os principais mercados externos servidos pelos exportadores de manufaturados brasileiros. A pesquisa, do tipo survey, foi feita junto a uma amostra aleatória de 153 empresas brasileiras exportadoras de manufaturados. Foram entrevistados nessas empresas 171 executivos, responsáveis pelas atividades de exportação. Foram estudadas as percepções de distância cultural em relação a 35 mercados, utilizando-se a percepção global de distanciamento cultural e a percepção de semelhanças e diferenças quanto ao idioma, costumes e raça. Foi utilizada uma escala de sete pontos, do tipo Likert, para medir o grau de semelhança ou diferença percebido entre cada país e o Brasil, variando de “muito semelhante“ a “muito diferente”. Curiosamente, nenhum país, em média, foi considerado como muito semelhante ao Brasil. Três países se destacaram entre os 35, sendo percebidos culturalmente próximos ao Brasil: Portugal, Uruguai e Argentina. Logo a seguir, porém um pouco mais distantes vieram outros países de cultura latina: Venezuela, Colômbia, Espanha, México, Paraguai, Bolívia, Peru e Chile. A França apareceu bem mais distanciada, já vista como “um pouco diferente”. Canadá e EUA encabeçaram a lista dos países percebidos como “diferentes” enquanto Síria, Hong Kong, Índia, Japão e Kuwait eram vistos como “muito diferentes”. No que se refere à relação entre distância cultural e escolha de mercados de exportação, a pesquisa corroborou os pressupostos do modelo de Uppsala, encontrando forte correlação entre a afinidade cultural com determinado país expressa pelos executivos e as decisões empresariais que escolhiam este mesmo país como mercado para exportação. Estudos mais recentes exploram a questão da distância cultural no contexto das decisões de investimento direto no exterior. As evidências empíricas relatadas na literatura sugerem, que a percepção de distância cultural pode ter papel decisivo nas escolhas 39 estratégicas e táticas das empresas, levando-as a melhor ou pior desempenho. Em particular, a percepção de similaridade entre culturas não parece conduzir, necessariamente, a maior sucesso na atividade internacional. 3.8.4 - Internacionalização e Regulamentação Ambiental Leonard (1982), observa que em virtude da falta ou pouca regulamentação ambiental em determinados países, comparado a países mais desenvolvidos, cujas regulamentações são mais exigentes, estimulou-se a migração de organizações consideradas poluidoras para países considerados menos desenvolvidos. Os custos das possíveis sanções que deveriam ser incorporados pelas empresas consideradas poluidoras não se justificavam face ao investimento da mesma empresa se instalar no exterior. A partir do momento que os governos dos países cujas regulamentações impostas são rígidas e severas constataram este processo, realizaram esforços no sentido de pressionar organismos internacionais com a finalidade de que os países com regulamentações ambientais deficientes discutissem mais o assunto e estabelecessem legislação compatível aos níveis internacionais. Outro ponto importante a ser destacado é que uma empresa considerada poluidora em um determinado país passa a realizar da mesma forma suas operações em outro país, não mais sendo considerada poluidora. Neste sentido, o processo de internacionalização de empresas considerando seus programas ambientais pode ser considerado uma imposição das nações mais favorecidas para que não haja a retirada de grandes empresas em seus países de origem. Uma vez não havendo um consenso internacional sobre legislação ambiental, o que é aplicável a um determinado país passa a não ser válido para outro, estabelecendo desta forma uma visão compartimentada sobre o meio ambiente. Existem razões estratégicas para que as empresas implementem as normas de certificação como a ISO 14000, pois observa-se um forte tendência mundial para que as empresas busquem melhoria na sua gestão ambiental. Para Tibor e Feldman (1996), as empresas de diversos setores tendem a assumir uma posição pró-ativa, movidas não somente por imposições legais, mas com o intuito de superar imposições tarifárias, que poderão surgir com a implantação da ISO 14000, impostas por países onde os consumidores estão atentos à qualidade ambiental dos produtos. Estima-se que nos próximos anos os selos verdes deverão estar presentes na maioria dos produtos vendidos. Como estes selos promovem a utilização de 40 métodos de produção menos impactantes ao meio ambiente, a qualidade ambiental passa a ser incorporada na qualidade do produto. 3.8.5 - Internacionalização de Empresas Brasileiras Segundo Rocha (2003), são diversos os motivos que levam as empresas brasileiras a encontrar dificuldade para se internacionalizar. Falta de competitividade no mercado externo, isolamento geográfico e lingüístico, formação cultural, a atratividade de um amplo mercado interno, falta de incentivos governamentais e o impacto do ambiente, são alguns exemplos que podem explicar o motivo de poucas empresas brasileiras se internacionalizarem. A conexão entre fatores ambientais e motivacionais ao longo dos últimos anos, causou impactos na internacionalização. Assim, na década de 90, com a expansão do mercado interno e a política cambial de sobrevalorização do real houve um desestímulo à internacionalização, em contrapartida ao investimento direto no exterior. No período entre 1998 e 2000, com a desvalorização do real, em virtude da crise cambial de 1999, aumentou a competitividade dos produtos brasileiros no exterior, estimulando desta forma a internacionalização via exportação e reduzindo o investimento direto no exterior. 3.8.6 - Caso O Boticário – Franquia em Portugal Freire e Rocha (2003) observam que empresas como O Boticário, Água de Cheiro e L´acqua di Fiori utilizaram franquias (1980, 1981 e 1983 respectivamente), como estratégia de expansão de mercado, na época, um conceito praticamente desconhecido no Brasil. O sistema parecia vantajoso, dado o alto custo dos produtos de perfumaria e cosméticos e pouco capital de giro de que as empresas dispunham. Ao mesmo tempo, as franquias eram uma alternativa à venda direta de menor alcance e à colocação de produtos em canais tradicionais cujo custo era alto. Assim, prometendo baixo investimento inicial para os franqueados e alta rentabilidade associada a produtos de qualidade, aos poucos as empresas conquistaram uma ampla cobertura no território nacional. Internacionalmente, os anos 80, foram marcados pela crescente globalização da indústria, com fusões e aquisições de operações e licenças de 41 empresas familiares pelos grandes competidores internacionais do setor. Como resultado desta maior globalização, estas empresas passaram a usar no segmento de perfumarias e cosméticos as mesmas estratégias de desenvolvimento de produtos de marketing usados para vender produtos de consumo, aumentando os custos necessários para o lançamento de produtos e a construção de marcas diferenciadas. Na década seguinte, a abertura da economia nacional com a queda das barreiras tarifárias mudou o cenário competitivo interno. Para os concorrentes internacionais, a fragmentação do mercado local e as altas margens ofereciam alternativa atraente para o desaquecimento da demanda norte-americana e européia. Em relação ao consumidor, a queda das barreiras comerciais representou a chegada de produtos recém lançados no exterior mais rapidamente, com preços mais atraentes e em maior número de pontos de venda. De modo a se manterem competitivas frente a concorrentes com experiência em distribuição, gerência de marca e investimento em tecnologia, as empresas brasileiras tiveram que repensar o sistema de franquias. Seguiu-se então, um período de reestruturação da indústria, através do enxugamento das redes de franquia, redução de custos e margens de lucro, profissionalização e seleção de franqueados. Ao mesmo tempo, as empresas nacionais tiveram que investir na inovação de conteúdo, forma e embalagem e na busca de novos nichos. O Plano Real, programa brasileiro de estabilização econômica instituído em fevereiro de 1984, trouxe muitas mudanças e permitiu a estabilização da economia, aumentando o poder aquisitivo do consumidor brasileiro. Foi o plano de estabilização econômica mais eficaz da história do Brasil, ampliando o poder de compra da população e remodelando os setores econômicos nacionais. No ano 2000, a indústria cosmética brasileira era a quarta maior do mundo. Freire e Rocha (2003), comentam que até meados dos anos 80, O Boticário exportava seus produtos visando atender aos pedidos vindos de outros países. A empresa não dispunha de uma estrutura interna que lhe permitisse explorar melhor a atividade internacional. A atratividade de um amplo mercado interno, ainda em processo de expansão nacional tornava a atuação internacional pouco interessante. Na percepção dos executivos da empresa o fator que mais restringia a exportação era a necessidade de troca de nomes de produtos, tradução da rotulagem e eventuais modificações na formulação, pois a complexidade seria grande, uma vez que abrangeria 400 fórmulas distintas. A análise econômica também não se mostrava favorável. Apesar deste contexto, era grande a quantidade de propostas de abertura de lojas franqueadas no exterior. Os dirigentes 42 da empresa acreditavam que para ter sucesso no exterior seria necessário repetir o modelo de atuação no Brasil: a franquia. Acreditavam que a expansão internacional só seria bem sucedida se o franqueado selecionado para a abertura de lojas no exterior conhecesse a empresa e fosse de confiança da direção. Essa possibilidade se concretizou através de um pedido de abertura de franquia no mercado de Portugal por sócios de uma franquia master de O Boticário no Brasil, em conjunto com parentes sediados em Portugal. Tal proposta foi percebida pela alta direção como uma oportunidade viável de internacionalização. A entrada em Portugal foi feita através de três lojas administrativas pelo franqueados de São Paulo em associação com os parentes de Portugal. As mercadorias eram produzidas no Brasil e enviadas para as lojas no exterior. Para surpresa de alguns executivos as principais dificuldades encontradas foram: transtornos nas comunicações publicitárias em função da diferença da língua e problemas com o produto devido à falta de adaptação aos costumes locais. Estas dificuldades trouxeram uma mudança na diretriz resultando na transição da loja para um master franqueado local de nacionalidade portuguesa, mas que já havia morado e estudado no Brasil. A empresa manteve lojas próprias no mercado e as demais foram repassadas ao franqueado. As lojas próprias eram utilizadas para testes de produto, abordagem de vendas e merchandising. Assim, no ano de 2000, o Boticário dispunha de 1750 pontos de vendas no Brasil e 60 em Portugal. Estava presente também no Peru, Bolívia, Paraguai, Japão México e Canadá. Freire e Rocha (2003) observam que O Boticário relutou para a expansão internacional, pois estava em pleno crescimento no Brasil e não dispunha de recursos excedentes para focar o mercado internacional, interessando mais naquele momento, fortalecer sua posição no mercado doméstico. No caso da ida para Portugal a empresa tomou uma decisão de caráter oportunista não sendo fruto de análise de opções de expansão. O comprometimento com o mercado português verificou-se no decorrer do processo de internacionalização, acontecendo de forma diferente ao modelo apresentado pela Escola de Uppsala. A proposta aceita pelo Boticário de utilizar parentes e pessoas que já conheciam a empresa para serem seus franqueados em Portugal reforça a proposição de que no Brasil as networks pessoais e empresariais podem funcionar como mediadoras do processo de internacionalização. Com relação à distância cultural, cabe destacar que apesar das similaridades entre Brasil e Portugal devido às questões de idioma, herança cultural, os brasileiros tendem a observar as similaridades e não as diferenças entre os dois países. No caso da empresa O 43 Boticário, ela considerou inicialmente Portugal como uma pequena réplica do mercado brasileiro, assumindo iguais os costumes e idiomas destes países, o que resultou em comprometimento do desempenho e dificuldades nos primeiros tempos. Mas a empresa foi capaz de identificar e reconhecer os problemas, repensando sua estratégia de atuação e condução dos negócios naquele país.Neste caso específico nenhum aspecto ambiental foi citado. 3.8.7 - O Caso Embraer Em estudo realizado por Cardoso et al. (2008), foi destacado que a Embraer é uma empresa com grande presença internacional, de tecnologia vanguardista e alta competitividade no cenário internacional, produzindo e comercializando aeronaves no exterior, sendo seus parceiros e fornecedores também internacionais. Como a aviação consome quantidade significativa de combustíveis fósseis, ela contribui diretamente para o aumento de gases de efeito estufa, impactando o aquecimento global. A Embraer opera nos mercados de aviação comercial e executiva, mercado de defesa e governo e aviação agrícola. Tem ações negociadas na Bovespa desde 1996, e neste mesmo ano passou a integrar o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da Bovespa. A receita líquida em 2006 foi de R$ 8,3 bilhões. Seu processo de internacionalização teve início em 1979 quando obteve licença para produção de avião Piper. Com a certificação do modelo Bandeirantes nos EUA, França, e Reino Unido as exportações intensificaram-se. Em 1994 a empresa foi privatizada e passou a concentrar esforços em um novo produto, o jato ERJ 145, próprio para atender os mercados regionais. Para assegurar presença internacional direta abriu escritórios na Austrália (1997), China (2000), Cingapura (2000) e um novo centro de distribuição em Dallas, EUA. Após consecutivos sucessos, a empresa passou a ter produtos que concorrem diretamente com a Bombardier, a Boeing e a Airbus. (SULL, ESCOBARI, 2004, p. 71-90). Para Cardoso et al. (2008), a Embraer possui uma estratégia de internacionalização consolidada, pois é um dos quatro direcionamentos estratégicos do negócio da empresa: internacionalização: ligada à conquista e presença física da empresa nos mercados alvo internacionais. A gestão para a sustentabilidade é percebida pela empresa como um caminho natural para a competitividade internacional futura. A empresa entende que o assunto meio 44 ambiente tem impacto sobre a competitividade da organização. Transfere práticas de gestão ambientais adotadas no Brasil para seus centros produtivos na China e EUA e introduziu aspectos socioambientais para qualificação da cadeia internacional de fornecedores. 3.8.8 - Internacionalização de Micro e Pequenas Empresas O estudo realizado por Saarenketo et al. (2008), aborda a internacionalização de micros e pequenas empresas finlandesas de tecnologia de informação e comunicação – ICT na perspectiva da base do conhecimento. Apresentou um modelo de estratégia de internacionalização com base na escolha do modelo de entrada de dados (choice of entry mode) e na concentração/diversificação do mercado. Utilizou teorias que conectam as estratégias de internacionalização das médias e pequenas empresas com a capacidade de visão dinâmica e do conhecimento das firmas além dos custos de transição. O resultado deste estudo destacou a incerteza das empresas na estratégia de internacionalização, a dificuldade em especificar ativos, a apropriabilidade de ativos conhecidos por intermédio de falta de tática e os aspectos legais em economias de escala. Entretanto, nenhuma ligação foi encontrada entre oportunismo e estratégia de internacionalização das empresas estudadas. 45 4 - METODOLOGIA 4.1 - PESQUISA BIBLIOGRÁFICA No que diz respeito aos aspectos metodológicos deste estudo o referencial teórico deu suporte para a escolha da estratégia a ser utilizada na realização do trabalho de pesquisa. Mattar (2005) observa que a pesquisa exploratória pode utilizar-se de vários métodos como levantamento de fontes secundárias, estudos de casos selecionados e a observação informal. Selltiz et al. (1974) destaca que o estudo exploratório tem como motivação uma nova compreensão de um determinado fenômeno buscando a formulação mais precisa de um problema ou a criação de novas hipóteses. Para Triviños (1987), o estudo descritivo exige do pesquisador uma série de informações que levam à descrição com exatidão de fatos e fenômenos de determinadas realidades. Dentro deste contexto e com o intuito de se alcançar o objetivo proposto neste estudo, utilizando-se como exemplo a internacionalização dos programas ambientais das empresas, a metodologia a ser desenvolvida foi de pesquisa descritiva e exploratória. 4.2 - ESTUDO DE CASO Tendo em vista o referencial teórico estudado, optou-se para a realização deste estudo o método de pesquisa de estudo de caso, sendo a estratégia utilizada o levantamento de informações por intermédio de revisão de literatura, documentos institucionais, relatórios, publicações, artigos, páginas de internet, questionários, entrevistas e análise dos dados. Pode-se destacar como definição de estudo de caso: “A essência de estudo de caso, a principal tendência em todos os tipos de estudo de caso, é que ela tenta esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões: o motivo pelo qual foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados.” (SCHRAMM apud YIN, 2001 p.31). Yin (2001) ressalta que para responder questões de “como” e “por que” a estratégia de estudos de casos é a mais provável, pois são questões explicativas e tratam de relações 46 operacionais que ocorrem ao longo do tempo com mais incidência ou freqüência. O estudo de caso como estratégia de pesquisa compreende um método abrangente, envolvendo etapas desde planejamento, coleta e análise de dados. Dentro deste contexto, este estudo coletou dados e analisou-os de maneira que as idéias expostas foram associadas aos procedimentos de internacionalização dos programas ambientais da empresa estudada. Assim foram utilizados métodos quali e quantitativos por intermédio da aplicação de questionários e entrevistas. O local de estudo foi a empresa Volvo de Curitiba, multinacional do setor automotivo localizada na cidade industrial de Curitiba. O público pesquisado foi composto por gestores de diversas áreas da empresa. 4.2.1 - Análise documental Para obtenção dos dados e informações para a realização deste estudo de caso foram utilizados documentos internos da empresa, o Relatório Socioambiental, folders institucionais, manual explicativo sobre a filosofia The Volvo Way, bem como as páginas de internet da própria empresa. 4.2.2 – Aplicação do Questionário Segundo Parasuraman (1991) os questionários podem ser elaborados e aplicados de diversas maneiras, de acordo com as necessidades. Possuem diversas formas de aplicação e uma delas é intitulada de Auto-Resposta. O questionário do tipo Auto-Resposta pode ser encaminhado via correio ou correio eletrônico. Apresenta como vantagem o fato de poder ser enviado a um grande número de pessoas de forma não muito dispendiosa e o respondente pode preencher o questionário quando lhe for mais conveniente. Como desvantagem tem-se o baixo índice de resposta, não sendo indicado para perguntas que exijam respostas muito detalhadas. 47 Segundo Goode e Hatt (1960) a construção de questionários deve seguir procedimentos metodológicos e técnicos desde a formulação do problema até a aplicação a uma amostra reduzida. Mattar (2005) observa que os tipos de questões a serem utilizadas em questionário são relevantes para a coleta de dados, pois têm efeito no tipo e qualidade das informações obtidas. Os tipos mais freqüentes são as questões de resposta aberta (qualitativa) e resposta fechada (quantitativa). Para o pesquisador decidir qual tipo utilizar deve levar em consideração o modo como utilizará a informação obtida. Assim, o presente estudo utilizou a aplicação de questionário do tipo Auto-Resposta, apresentando questões de resposta fechada (quantitativas). O objetivo da utilização do questionário foi estudar a percepção e possíveis mudanças de comportamento dos funcionários da empresa após a implementação pela empresa de seus programas ambientais. O questionário foi distribuído via correio eletrônico. O público alvo foi composto pelos funcionários da empresa de diversos níveis hierárquicos e de diversos setores dispostos a colaborar com a pesquisa. Pretendeu-se aplicar um questionário simples, rápido e fácil de ser respondido com o objetivo de se obter respostas concretas, possibilitando a participação de um maior número de respondentes independente de suas atividades e cargos na empresa. 4.2.3 - Realização de entrevistas A entrevista pessoal proporciona o contato direto entre o investigador e o questionado. Neste caso o entrevistador é considerado parte do instrumento da coleta de dados. Como instrumento de pesquisa e para apoiar o levantamento de informações válidas e úteis com maior nível de detalhamento, este estudo utilizou a entrevista pessoal. O público alvo entrevistado foram os gestores de diversas áreas da empresa Volvo, localizada em Curitiba PR - Brasil. As entrevistas foram realizadas no período de 09 a 13 de novembro de 2009. O papel das entrevistas com relação ao questionário foi levantar informações detalhadas visando responder aos objetivos propostos neste trabalho. A aplicação do questionário promoveu um levantamento de informações gerais e as entrevistas complementaram as informações detalhando alguns temas e coletando opiniões relacionadas às questões ambientais. 48 5 - COLETA E ANÁLISE DOS DADOS A coleta de dados para a realização deste trabalho teve início no segundo semestre de 2008 por intermédio de reunião da autora com a equipe da área de Segurança, Qualidade e Meio Ambiente da Volvo. Após este encontro foram disponibilizados materiais institucionais da empresa abrangendo temas como missão, visão, políticas e programas ambientais implementados. Como apoio aos documentos da empresa foram utilizadas também informações contidas no Relatório SocioAmbiental 2007 da Volvo bem como informações contidas na página de internet da empresa. Numa segunda etapa, foi encaminhado questionário com o objetivo de verificar o conhecimento geral dos funcionários sobre os programas ambientais da Volvo e eventuais mudanças de comportamento a favor das questões ambientais. A distribuição do questionário foi feita para os funcionários da área administrativa da empresa. O número total de respondentes foi de 40. Após a aplicação do questionário foram realizadas entrevistas com os principais gestores da empresa no sentido de verificar com mais detalhes como ocorreu o processo de internacionalização dos programas ambientais. Pretendeu-se coletar informações que justificassem os objetivos propostos no trabalho e que remetessem a conclusões relevantes. Para tanto, foi elaborado um roteiro de entrevista contendo dez perguntas. O objetivo do roteiro foi nortear a entrevista focando nos objetivos do trabalho, uma vez que a experiência dos entrevistados é distinta principalmente em função de suas áreas de atuação. O roteiro serviu como um guia, um documento escrito com as linhas orientadoras, um apoio à entrevistadora para dar seqüência lógica às questões a serem respondidas. Procurou garantir que os diversos participantes respondessem às mesmas questões, não exigindo uma ordem rígida para as mesmas. As perguntas contidas no roteiro procuraram respeitar o conhecimento dos entrevistados tendo a entrevistadora se assegurado previamente de que os entrevistados estavam em condições de fornecer as informações solicitadas. Durante a realização das entrevistas as questões surgiram de forma natural tendo a entrevistadora o cuidado para que a entrevista não assumisse um caráter de inquisição ou interrogatório. Pretendeu-se encorajar e estimular os entrevistados para as respostas, realizando uma abordagem com bastante educação e respeito. Procurou-se também dar tempo suficiente para que os entrevistados discorressem sobre o assunto levantado e conferissem suas respostas sempre que desejassem. 49 Para maior captação de detalhes, todas as entrevistas foram gravadas, com o uso do gravador autorizado pelos entrevistados. A pergunta inicial foi a respeito da credibilidade das políticas ambientais junto ao funcionário. A segunda pergunta teve como foco verificar se o funcionário possuía conhecimento sobre a política ambiental do Grupo Volvo. Uma vez o entrevistado respondendo positivamente a esta questão, a pergunta estendia-se para o conhecimento do mesmo com relação aos resultados dos programas ambientais já implementados. Neste caso, o destaque se dá para a forma como estão sendo comunicadas aos funcionários estas informações. Aqui se pode averiguar se as informações que a empresa pretendeu difundir estão sendo absorvidas pelos funcionários da forma desejada. A terceira pergunta objetivou constatar quais os programas ambientais implementados pela empresa; quais são os mais populares perante seus funcionários e, entre os destacados, quais foram implantados por iniciativa da matriz ou por iniciativa da Volvo de Curitiba. A pergunta número quatro buscou verificar se houve relação entre a implantação da ISO 14001 com os programas ambientais da empresa. Pretendeu-se, ainda, levantar quais foram os pontos fortes e fracos durante a implantação da ISO. Foram solicitados também exemplos da Volvo Curitiba que eventualmente tivessem sido repassados para outra unidade do Grupo. As respostas a estas indagações foram importantes para que se pudesse analisar como os funcionários reagiram perante o processo de implantação da certificação ISO 14001, como os eventuais conflitos resultantes deste processo foram trabalhados e de que maneira a empresa realiza benchmarking entre suas unidades. A questão de número cinco procurou verificar quais programas, como reciclagem do lixo, conservação de água, redução do consumo de energia, entre outros, contam com a participação efetiva dos entrevistados, e se os resultados destes programas são divulgados de maneira formal na empresa. As respostas a esta pergunta demonstram o interesse em participar ativamente de ações em prol do meio ambiente. Para a empresa, estas informações são relevantes no sentido de contar com a colaboração de funcionários mais atuantes para liderar ações internas. A sexta pergunta buscou verificar o comportamento dos funcionários, dentro e fora da empresa, com relação às boas práticas ambientais. Pretendeu-se analisar de que maneira a empresa pode contribuir com esta atitude. É interessante destacar que a empresa, por intermédio de seus treinamentos, da disponibilidade de informações, e do exemplo de suas políticas, pode exercer papel relevante na formação e conscientização ambiental. 50 A pergunta sete teve o objetivo de verificar a interação da empresa estudada com a comunidade no que diz respeito à área ambiental. Neste item puderam ser levantados os resultados eventualmente já obtidos e formalizados. Ações de melhoria de imagem, da marca, e relacionamento com a comunidade podem ser observadas conforme as respostas dos entrevistados. A proximidade e o conhecimento das necessidades da comunidade com que se deseja trabalhar são fatores importantes a serem levantados e relacionados nesta questão. A oitava questão buscou exemplos de ações concretas na área ambiental que vão além do exigido pela legislação brasileira. Neste item é dado destaque para o caso de eventuais ações inovadoras. A pergunta de número nove buscou verificar se os entrevistados acreditavam em possíveis melhorias de desempenho da empresa como resultado da influência dos seus programas ambientais. Neste caso é interessante verificar a visão estratégica dos programas já implementados pela empresa dentro de um cenário competitivo. A décima pergunta pretendeu verificar a credibilidade dos entrevistados quanto ao grau de influência dos programas ambientais da empresa junto à comunidade. 51 6 - RESULTADOS 6.1 - Caracterização da Empresa O Grupo Volvo é uma das maiores organizações mundiais na área de soluções para o transporte comercial com mais de 80 anos de tradição no mercado. Sediado na Suécia, o Grupo atua em 180 países e conta com cerca de oitenta e três mil funcionários. Por meio de suas unidades industriais – localizadas em 18 países da América do Norte, América do Sul, Europa e Ásia – o Grupo Volvo produz caminhões, ônibus, equipamentos de construção, motores marítimos e industriais, turbinas e propulsores para aeronaves comerciais e foguetes espaciais. Atua no Brasil desde 1934 e atualmente possui duas fábricas, em Pederneiras , SP e Curitiba, PR. Seus principais negócios são: caminhões, ônibus, equipamentos de construção, motores marítimos e industriais e serviços financeiros. A Volvo instalou-se em Curitiba no ano de 1977 e desde então comercializa os seguintes produtos: caminhões, chassis de caminhões, cabines, motores e blocos de motores. O Grupo Volvo é uma organização de capital aberto com ações cotadas nos mercados americano (NASDAQ) e sueco (SSE). Em 2008, obteve um faturamento global de US$ 46,2 bilhões. 4.2.5 - Valores Os valores corporativos são: qualidade, segurança e respeito ao meio-ambiente: Qualidade: qualidade em produtos, serviços e relações humanas, por intermédio de Programas de Gestão para Excelência, Certificação ISO 9001 para caminhões, ônibus e equipamentos, Programa Volvo Qualidade de Vida para todos os empregados e constantes pesquisas de satisfação dos clientes. Segurança: investimentos constantes em pesquisas, tecnologia e testes de segurança nos veículos produzidos, política interna de segurança no trabalho e Programa Volvo de Segurança no Trânsito. 52 Respeito ao Meio Ambiente: plantas com certificação ISO 14001, cuidado ambiental em todas as etapas do ciclo de vida dos produtos, política interna com campanhas de conscientização envolvendo os empregados; Programa de Automonitoramento de Emissões Atmosféricas – PAM; Programa de Gerenciamento de Resíduos –PGRS; desafio ambiental do Grupo Volvo: redução de consumo de energia, aumento das fontes livres de emissão de CO2 e o desenvolvimento de produtos com menor índice de emissão de gases poluentes e com níveis crescentes de componentes recicláveis. Estes valores norteiam a estratégia global da organização e as práticas organizacionais do Grupo Volvo e traduzem sua visão de sustentabilidade empresarial. 6.1.2 - Política de Sustentabilidade Para o Grupo Volvo há três dimensões fundamentais e igualmente importantes quanto ao desenvolvimento sustentável: desenvolvimento econômico; desenvolvimento social; gestão ambiental. O conceito de sustentabilidade do Grupo relaciona-se pelo modo como a empresa se integra com a sociedade em um contexto global. A organização está consciente de seu impacto nas comunidades onde possui operações e concentra esforços para promover prosperidade e sustentabilidade no relacionamento com todos os seus públicos de interesse: funcionários, fornecedores, clientes, concessionários e distribuidores, comunidade, governo e associações empresariais. Em 2003, o Grupo Volvo lançou seu Código de Conduta que foi traduzido para vários idiomas e é disponibilizado para todos os empregados. Este Código estabelece os princípios éticos que norteiam as relações internas e externas da empresa. O Código de Conduta e os Valores Corporativos constituem os pilares da Política de Sustentabilidade da Volvo. Dessa forma, todas as unidades possuem gerentes responsáveis pelas áreas de qualidade, segurança e meio ambiente. Esses aspectos são integrados nas rotinas e processos diários de trabalho, com metas e indicadores de desempenho. Em âmbito global, existe um conselho composto por executivos que representam as três áreas provenientes de todas as 53 unidades do Grupo Volvo. Esse conselho proporciona suporte consultivo, técnico e estratégico aos diretores mundiais do Grupo. A coordenação geral da política de sustentabilidade da organização é realizada pelo seu Comitê Executivo. Desde 2001, o Grupo Volvo é signatário do Pacto Global (Global Compact) da Organização das Nações Unidas que apresenta um compromisso com dez princípios universais de direitos humanos e do trabalho, proteção ambiental e combate à corrupção. A Declaração das Metas do Milênio, compromisso complementar ao Pacto Global, definiu o papel e as responsabilidades de governos, redes de organizações internacionais, sociedade civil e setor privado em relação aos desafios traçados pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento. A declaração estabelece os oito jeitos de mudar o mundo até 2015. Um deles é Qualidade de Vida e Respeito ao Meio Ambiente. 6.1.3 - Política Ambiental A Política Ambiental estabelecida pelo Grupo Volvo possui âmbito mundial, é caracterizada por uma visão holística, melhorias contínuas, desenvolvimento técnico e uso eficaz de recursos. Esta política norteia estratégias, ações táticas e metas em todos os países onde atua. Está centrada em dois grandes desafios: reduzir o impacto ambiental causado pelas atividades produtivas e pelo uso dos produtos Volvo. Neste sentido, a AB Volvo, holding do Grupo Volvo, lançou para todas as unidades o Desafio Ambiental que estabeleceu focos de atuação e metas para o período compreendido entre 2003 e 2008. Este Programa englobou quatro grandes objetivos: a) gestão ambiental b) gestão dos produtos c) gestão da divulgação do tema d) gestão da infra-estrutura industrial. a) Gestão Ambiental Desde a formulação de sua primeira Política Ambiental em 1972, a Volvo preocupa-se em gerenciar de forma estruturada as questões relacionadas a meio ambiente, garantindo o cumprimento da lei e a melhoria contínua dos impactos ambientais. Em dezembro de 2006, cerca de 99% dos empregados do Grupo Volvo envolvidos em atividades produtivas estavam 54 trabalhando de acordo com sistemas de gerenciamento ambiental certificados internacionalmente, como a ISO 14001:2004. b) Gestão dos Produtos A Volvo vem investindo continuamente no desenvolvimento de novos produtos e tecnologias menos poluentes em sintonia com as legislações internacionais. A principal ação tem sido os motores a diesel que provaram ter alto desempenho associado à menor emissão de gases poluentes. Na Europa, a Volvo já tem também ônibus, caminhões e equipamentos de construção híbridos, movidos a diesel e eletricidade, além de desenvolver inúmeras pesquisas com combustíveis e fontes alternativas de energia para seus veículos. c) Gestão da Divulgação do Tema A preservação ambiental é tema presente de forma contínua na comunicação da Volvo com seus empregados, e contratados, tanto através de treinamentos específicos sobre sistemas de gestão ambiental, como em pauta de publicações internas. d) Gestão da Infra-estrutura industrial A área de infra-estrutura industrial de todas as unidades do Grupo Volvo teve como desafios específicos para o período de 2003-2008: o aumento das fontes de energias livres de CO2, redução em 50% do consumo de energia por unidade produzida, eliminação do uso de óleo carvão para fins de aquecimento e a inclusão da infra-estrutura de transporte na otimização do consumo de energia. 6.1.4 - Cultura Organizacional Com relação à cultura organizacional, a empresa adota o que é denominado “The Volvo Way”- O caminho para as ações práticas. Criado em 1988, traduzido em 11 idiomas e distribuído a todos os funcionários do Grupo Volvo, sintetiza a filosofia empresarial da organização, descrevendo seus valores, a cultura corporativa, a forma de trabalho e os objetivos que a empresa pretende conquistar. O “The Volvo Way” sinaliza o caminho para se passar do discurso às ações práticas e está baseado em três pilares: energia, paixão e respeito 55 pelas pessoas. A capacidade de liderar a introdução de mudanças é um elemento importante na cultura global da empresa. O Grupo tem como objetivo estratégico ser líder em qualidade e estratégia de marca entre os fornecedores mundiais de produtos e serviços relacionados com transportes. Assume o compromisso de utilizar metodologias modernas de gestão e melhoria contínua envolvendo todo o ciclo de desenvolvimento e gerenciamento de produtos: do projeto inicial ao serviço pós-venda. A cultura corporativa da Volvo privilegia a descentralização, a gestão participativa e o diálogo aberto no ambiente de trabalho. Procura manter um diálogo aberto e transparente com seus empregados, fornecedores, clientes, concessionários e revendedores, poder público, instituições empresariais e com a comunidade. Por intermédio de seus diversos canais de comunicação busca as seguintes premissas: verdade; abertura; relevância; consistência; prontidão. Por meio de um consciente processo de comunicação a Volvo promove o envolvimento de todos nas decisões sobre os rumos a serem tomados pela organização. A comunicação interna estimula a reflexão e o entendimento das estratégias de negócio. Por meio da Volvo Attitude Survey, a empresa adota a prática de ouvir seus funcionários independentemente de seu nível hierárquico, avaliando o clima organizacional e trabalhando as questões diagnosticadas, objetivando a melhoria contínua de gestão de pessoas. 56 Parceiros Comunidade Funcionários THE VOLVO WAY Filiais Fornecedores Clientes 27 Figura 01 – Filosofia corporativa “The Volvo Way” A cultura organizacional The Volvo Way é transmitida pelos funcionários da Volvo para seus clientes, fornecedores e comunidade em geral. São ações que buscam melhoria contínua não somente no sentido de cumprir metas e objetivos propostos pela empresa, mas também de proporcionar uma melhoria de qualidade de vida. Valores como segurança, qualidade e respeito ao meio ambiente são levados em consideração nas tarefas e metas estipuladas pela empresa e quando incorporados, desencadeiam uma rede de atitudes positivas que podem ser compartilhados por todos os envolvidos. Assim, cada funcionário tem a oportunidade de praticar estes conceitos com seus clientes, fornecedores, sua família, amigos e comunidade. 6.1.5 - Volvo no Brasil Os produtos Volvo são comercializados no Brasil desde 1934. A unidade brasileira da Volvo é responsável pelos negócios de caminhões, ônibus, equipamentos de construção, motores marítimos e industriais e serviços financeiros para toda a América do Sul. O Grupo Volvo produziu e comercializou mais de 160 mil veículos no continente desde 1977. Possui 57 uma ampla rede de concessionárias e distribuidores com mais de 100 pontos de atendimento divididos entre caminhões e ônibus, 07 para equipamentos de construção e 37 oficinas autorizadas para a Volvo Penta. Encerrou o ano de 2008 com 3.000 empregados e um faturamento da ordem de R$ 4,7 bilhões. Possui duas fábricas, uma localizada em Curitiba, Paraná e a outra em Pederneiras, São Paulo. O Brasil está alinhado com os programas, projetos e diretrizes globais do Grupo no sentido de desenvolver uma liderança social que combine prosperidade econômica, justiça social e conservação ambiental em todas as ações e relações empresariais. Desde 2003, a Volvo do Brasil adota o Modelo de Gestão para a Excelência – MEG, desenvolvido pela FNQ – Fundação Nacional da Qualidade, que se propõe a analisar uma organização de uma forma ampla e integrada. Para tanto, foram criados os Conselhos de Excelência, formados por líderes e representantes de todas as áreas, com a finalidade de discutir oportunidades para melhoria da gestão da organização. Em 2006, a Volvo do Brasil criou o Comitê de Ética. Formado por um grupo de cinco pessoas, representando a presidência e as áreas de recursos humanos, jurídico, auditoria interna e comissão de fábrica. Este comitê surgiu com o objetivo de atender a uma das exigências da Lei Sarbanes Oxley (SOX), voltada para as companhias de capital aberto com ações negociadas na Bolsa de Valores de Nova Iorque. Cada unidade do Grupo Volvo definiu a melhor maneira para atender à necessidade de criação de um canal para os funcionários registrarem denúncias de transgressões à ética, com seu anonimato garantido. a) Política Ambiental No que diz respeito à gestão ambiental, desde 1995, a Volvo do Brasil gerencia uma série de indicadores ambientais que seguem os padrões do Grupo e a legislação brasileira vigente. Estes dados são consolidados e encaminhados para a matriz na Suécia. b) Produtos A empresa está antecipando a legislação brasileira que prevê para 2013 a adição de 5% de biodiesel no tanque de combustível. Além dos atuais caminhões e ônibus da marca já estarem preparados para receber até 2% de biodiesel, os testes para adição de 5% estão em andamento. O Grupo também busca utilizar a maior quantidade possível de materiais recicláveis. Após a vida útil dos caminhões e equipamentos de construção Volvo, 96% das suas peças podem ser recicladas. 58 6.1.6 - Volvo em Curitiba A empresa instalou-se em Curitiba, Paraná, em 1977, iniciando a criação do segundo pólo automotivo do país. A fábrica instalada na Cidade Industrial de Curitiba fabrica caminhões pesados (CBU), caminhões semipesados (CBU e CKD), chassis de ônibus (CBU e CKD), cabines pintadas, motores e blocos de motores. Vale destacar que as siglas CBU e CKD possuem os seguintes significados: CBU – Veículo completo CKD – Envio de partes do veículo para ser montado no destino (Fábricas da Volvo em outros países). Dentro do Pacto Global, compromisso assumido publicamente pela Volvo, a unidade Curitiba contribui de forma significativa desenvolvendo o Projeto Caravana Ecológica e o Centro Volvo Ambiental, além de apoiar os desafios ambientais como sistema de gestão ambiental e Certificação 14000. Dentro deste contexto, busca o desenvolvimento de tecnologias com sistema de produção energeticamente eficiente e o desenvolvimento de produtos com alta eficiência de combustíveis e baixas emissões. a) Centro Volvo Ambiental Localizado no terreno da fábrica de Curitiba, possui uma área de floresta de araucária preservada, com diversas espécies de plantas e animais silvestres. Tem como objetivo maior criar um espaço de lazer e pesquisa ambiental para a comunidade. As ações têm como foco principal os temas relacionados à conservação ambiental e à preservação da cultura. O Centro Volvo Ambiental oferece trilhas em meio ao bosque de araucárias permitindo o contato com a fauna e flora. Além das trilhas, este Centro desenvolve em sua sede diversas atividades culturais com a participação da comunidade interna e externa. É um projeto promovido pela associação de funcionários da empresa (Associação Viking), patrocinado pela Volvo por meio da lei federal de incentivo à cultura. b) Caravana Ecológica Realizada desde o ano de 2000, em parceria com a Escola Municipal de Teatro de Londrina, essa iniciativa tem como objetivo conscientizar os caminhoneiros sobre questões ambientais relevantes envolvendo seu dia-a-dia nas estradas do Brasil como, por exemplo, o tráfico de animais silvestres, o consumo consciente da água, etc. O projeto já conquistou importantes premiações dentre elas destacam-se Prêmio Aberje 2001, Frontline Special Award da Associação Internacional de Relações Públicas. A Caravana Ecológica também é patrocinada pela Volvo por meio da Lei de incentivo à cultura. 59 6.2 Resultados da Aplicação do Questionário Este trabalho incluiu a aplicação de questionário cujo objetivo foi verificar a percepção dos colaboradores da empresa estudada em relação aos seus programas ambientais. O questionário, composto por 13 perguntas, foi enviado por correio eletrônico para os funcionários da área administrativa da empresa. O total de respostas obtidas foi de quarenta. As perguntas números 1 e 2 do modelo de questionário utilizado neste trabalho tiveram o objetivo de caracterizar o grupo que se dispôs a responder o questionário quanto ao gênero e faixa etária. Esta informação é interessante para que se possa averiguar se faixas etárias diferentes possuem opiniões distintas ou não em função de suas experiências. A pergunta número 3 buscou levantar informação sobre o hábito do respondente quanto às ferramentas de comunicação utilizadas para obter ou acessar qualquer tipo de informação. Ela é relevante no sentido de relatar qual o meio de comunicação é mais utilizado pelos respondentes. Esta informação auxilia no planejamento de ações futuras possibilitando escolher as ferramentas de comunicação mais eficazes atingindo o público-alvo de maneira mais adequada. A pergunta número 4 teve como objetivo averiguar o nível de conhecimento dos respondentes em função dos programas ambientais da empresa. Esta questão é fundamental para se ter um referencial do conhecimento dos funcionários em função dos programas ambientais existentes. A partir desta informação, é possível propor ações de melhoria na divulgação e comunicação dos programas ou ações ambientais da empresa. A questão número 5 teve a intenção de verificar a freqüência com que as informações são percebidas pelos funcionários. Esta freqüência pode ser intensificada ou não dependendo do objetivo proposto. Pode ser muito relevante para o planejamento de ações futuras principalmente quando se exige uma mudança de hábito ou atitude em relação às questões ambientais, promoção à saúde e qualidade de vida. O resultado da pergunta número 6 mostrou a participação do respondente nos programas ambientais propostos pela empresa. Ela não teve o objetivo de detalhar de que forma ou maneira o colaborador participa destes programas, mas busca saber em qual(quais) programa(s) há uma maior participação. A pergunta número 7 buscou como resultado a informação se os respondentes antes de se tornarem funcionários da empresa já possuíam 60 conhecimento sobre programas ambientais. Com este resultado é possível destacar o papel da empresa na educação ambiental. Com as respostas obtidas a partir da questão número 8, pode ser percebido se o respondente tem certa afinidade na participação das causas ambientais independentemente de estar em seu ambiente de trabalho. As respostas da questão número 9 permitiram interpretar a motivação do respondente com as questões ambientais, pode-se verificar com estes resultados se o respondente tem disposição para ser participativo caso a empresa tenha interesse em organizar grupos internos para liderar determinadas ações na área de meio ambiente. A pergunta número dez disse respeito à credibilidade do respondente em relação à aplicabilidade de programas ambientais na comunidade e se existe pré-disposição para replicar os conhecimentos adquiridos fora da empresa. A questão número onze diz respeito ao papel do educador ambiental, com este resultado se pode interpretar o nível de conscientização do respondente referente aos aspectos ambientais. Os resultados da pergunta número doze verificaram o papel da empresa na educação ambiental. Apontaram também a possibilidade dos colaboradores da empresa terem adquirido conhecimento sobre as questões ambientais em outras empresas. As respostas da questão treze puderam indicar a opinião dos respondentes quanto às ações ambientais desenvolvidas pela empresa, destacando se o que é feito é o esperado ou além do que o esperado. Para a compilação das respostas do questionário foi utilizado o aplicativo SPSSStatistical Package for the Social Sciences (Pacote Estatístico para Ciências Sociais) que é um programa de computador do tipo científico, de apoio à tomada de decisão que inclui: aplicação analítica, Data Mining, Text Mining e estatística. A seguir serão apresentados os resultados obtidos por intermédio da aplicação dos questionários aos funcionários da empresa Volvo de Curitiba, lembrando que o total de respostas obtidas foi de quarenta. Do total dos 40 respondentes 58% são do gênero masculino e 42% do gênero feminino. 33% dos respondentes encontra-se na faixa etária entre 26 e 33 anos e o mesmo percentual também foi observado no intervalo de 34 a 40 anos. 26% dos respondentes possuem mais de 40 anos e 8% estão na faixa etária entre 18 e 25 anos. Se pode concluir destas informações é que existe um equilíbrio entre os respondentes com relação ao sexo e que o maior número de respostas obtidas foi de um público jovem, na faixa compreendida entre 26 e 40 anos. 61 Com relação ao hábito dos respondentes quanto às ferramentas de comunicação utilizadas por eles para obter informações sobre os programas ambientais da empresa, a figura 1 ilustra os resultados obtidos. Contato Pessoal com colegas 24% intranet 28% Informe, Jornal, revista da empresa 6% e-mail 24% Memorando Interno 18% Figura 2 - Ferramentas de Comunicação – Resultados de questionário de pesquisa Volvo de Curitiba, PR em agosto de 2009. Com o intuito de verificar o nível de conhecimento dos respondentes em função dos programas ambientais da empresa vale destacar que 41% dizem ter participado dos programas internos para conhecer as políticas ambientais da empresa, 38% responderam que conhecem a política ambiental porque está descrita nos documentos institucionais e 21% afirmam que quando entraram na empresa foram informados das políticas ambientais. Estes resultados mostram que a divulgação da política ambiental dentro da empresa é bastante difundida. Com relação à freqüência com que as informações relacionadas aos programas ambientais são percebidas pelos funcionários da empresa, 45% afirmam que é de uma vez ao mês, 20% uma vez por semana, 18% uma vez a cada quinze dias e novamente 18% não se recordam. Observa-se, pelos resultados obtidos, que a freqüência com que as informações sobre a política ambiental da empresa são divulgadas e percebidas pelos funcionários é elevada. No caso específico desta questão as respostas obtidas podem vir ao encontro da estratégia que a empresa utiliza com relação à divulgação de suas ações na área ambiental ou 62 ações que exijam mudanças de atitude em relação às práticas ambientais, como, por exemplo, economia de água e de luz. Quanto à participação dos funcionários nos programas ambientais da empresa como reciclagem do lixo, emissão de gases, conservação de água e conservação de energia elétrica, os resultados obtidos mostram que 43% dos funcionários que responderam ao questionário participam de todos os programas, 36% participam da reciclagem de lixo e 21% não participam de nenhum programa. As respostas referentes à pergunta se o funcionário já possuía conhecimento sobre programas ambientais antes de iniciar sua vida profissional destacam, conforme a figura 2, que cerca de 50% dos respondentes afirmam ter obtido informações por intermédio da Escola/Universidade. Cabe ressaltar a importância do papel das instituições de ensino para a formação de cidadãos mais conscientes com relação às questões ambientais e a possibilidade de dar continuidade a este trabalho por parte do setor empresarial bem como de direcionar ações que estejam de acordo com os objetivos da empresa. 63 Não há informação sobre o assunto 2% Nunca prestei atenção 12% Através de Programas Públicos 25% Através da Comunidade 12% Através da Escola/Universidade 49% Figura 3 Conhecimento sobre programas ambientais antes de iniciar suas atividades na empresa - Resultados de questionário de pesquisa Volvo de Curitiba, PR em agosto de 2009. Indagados se os conhecimentos adquiridos na empresa sobre programas ambientais são utilizados fora dela, cerca de 92% afirmaram utilizar os conhecimentos sempre que possível, 2% utilizam somente com as questões relacionadas a reciclagem de lixo e 5% afirmam não ter interesse em aplicar os conhecimentos. Destaca-se, entre as perguntas do questionário aplicado, o resultado da questão sobre a possibilidade de mudanças de comportamento dos funcionários fora do ambiente empresarial, após o recebimento de informações sobre as questões ambientais obtidas na empresa; 30% afirmaram que passaram a contribuir e se envolver mais com as causas ambientais. Este grupo de respondentes demonstra alteração no comportamento, passando o mesmo a ser mais participativo. Aproximadamente 42% dos respondentes afirmaram que já possuíam bons hábitos em relação às práticas ambientais. É importante ressaltar também o resultado de 25% que passaram a motivar outras pessoas a participar mais das campanhas ambientais, o que destaca o interesse dos funcionários em compartilhar com a sociedade o conhecimento adquirido dentro da empresa. Somente 2% dos entrevistados afirmaram entender a problemática sem, no entanto, ter interesse em se envolver com as práticas ambientais. Com relação à credibilidade dos funcionários em relação à aplicabilidade de programas ambientais na comunidade, cerca de 50% dos entrevistados acreditam ser possível, 64 aproximadamente 42% acreditam ser possível desde que haja programas contínuos e somente 2% acreditam não ser possível, pois pensam que faltam informações mais específicas. Quanto a responsabilidade do educador ambiental, cerca de 79% afirmam que cabe a todos os cidadãos, 10% ao setor governamental, 8% ao setor educacional e somente 3% ao setor empresarial. Cabe ressaltar que o maior percentual obtido mostra que os respondentes acreditam que todos são responsáveis pela educação ambiental, ou seja, não há nenhuma instituição ou órgão regulamentador mais responsável do que o próprio cidadão. O alto percentual desta alternativa de resposta indica que os respondentes apresentam alto grau de consciência ambiental. O papel da Volvo na educação ambiental é bastante relevante, uma vez que aproximadamente 50% dos respondentes afirmaram que tiveram seus conhecimentos sobre programas ambientais complementados na empresa. Somente 2% dos entrevistados afirmaram que a Volvo não ofereceu nenhuma nova informação a este respeito e 48% não obtiveram nenhum conhecimento sobre programas ambientais em outra empresa. Cerca de 95% dos funcionários que participaram da pesquisa acreditam que a empresa vai além do exigido pela legislação brasileira com relação à implementação de ações práticas na área ambiental. Este dado é significativo uma vez que os respondentes reconhecem que a empresa busca a melhoria contínua dos processos ambientais e se esforça para implementar ações inovadoras no contexto do cenário brasileiro. 65 6.3 – Resultados da realização de entrevistas A segunda etapa do trabalho contemplou a realização de entrevistas envolvendo 13 profissionais da Volvo Curitiba de diferentes áreas, tais como: Comunicação Corporativa; Engenharia de Fábrica; Assuntos Governamentais e Institucionais; Sistema de Gestão; Saúde, Segurança e Meio Ambiente; Recursos Humanos; Desenvolvimento de Concessionárias; Logística; Direção Industrial e Marketing. Destaca-se que no grupo objeto de estudos nove pessoas, onde cinco são homens e quatro mulheres, todos acima de 30 anos com grau de escolaridade superior sendo a maioria com especialização concluída. A duração média das entrevistas foi de sessenta minutos. Todos os entrevistados demonstraram boa receptividade e aceitação para participar das entrevistas. Para iniciar o processo foi feito um pequeno resumo do objetivo do trabalho destacando seu foco principal. A pergunta inicial foi a respeito da credibilidade da política ambiental da empresa. Cabe destacar que todos os entrevistados demonstraram conhecer e compartilhar a política ambiental da empresa, bem como acreditar na contribuição de cada indivíduo na formação desta política. “...eu acredito, desta forma, na política ambiental da empresa, porque a gente vê toda dia esta prática funcionando aqui, os funcionários recém chegados, você nota que eles ainda não têm esta cultura, mas depois de alguns anos já adquirem esta prática, isto leva algum tempo, aquela consciência ambiental que é natural do sueco acaba “contagiando” o brasileiro.” É importante ressaltar que a filosofia corporativa The Volvo Way, é muito presente no discurso dos entrevistados e que define os valores corporativos da empresa, que são: Segurança, Qualidade e respeito ao Meio Ambiente. Estes valores são compartilhados pelos funcionários da empresa não somente nos desafios e projetos de trabalho, mas também na vida particular de cada um, pois estão em consonância com os valores pessoais dos funcionários. A seguir a opinião de alguns entrevistados que resume a importância do The Volvo Way na rotina dos funcionários. “A proteção ambiental, o respeito ao meio ambiente, não é somente um valor, a gente tenta vivê-lo em nosso cotidiano. Especificamente na área de logística, nós temos aplicabilidade deste valor sim. Como? Nós fazemos contratação por ex. de empresas de transporte tanto aéreo, quanto marítimo e rodoviário, quando fazemos estas contratações nós pedimos por ex. caminhões que tenham até 60 meses de rodagem, ou seja, que sejam 66 caminhões relativamente novos em função do nível de emissão de fumaças e poluentes destes veículos”. “o peso maior aqui é a cultura Volvo, é muito forte é o The Volvo Way, ter isto na cabeça, incorporado, vivenciados aqui. Você está falando coisas do bem, que todos acreditam...” Conforme as respostas dos entrevistados percebe-se a que a cultura organizacional influencia de forma marcante as ações rotineiras dos funcionários da empresa. Os valores corporativos são bastante claros, concisos e são percebidos de maneira positiva pelos funcionários. “A gente trabalha muito com o Volvo Way, questões como relacionamento, educação...eu já ouvi em bate papo os funcionários comentando que isto não é Volvo Way. Isto num bate papo informal, as pessoas percebem que tal comportamento não está alinhado com aquilo que a empresa pratica”. A empresa trabalha sua filosofia e seus valores de maneira formal e consegue êxito na adesão e divulgação de sua cultura corporativa. “Os valores de qualidade, segurança e meio ambiente, por exemplo, são sempre mencionados nos programas de treinamento.” O cuidado com as questões ambientais envolve todas as áreas da empresa, como na área de desenvolvimento de produto. Dentro dos processos desta área já estão enfronhados os valores corporativos do The Volvo Way. Em termos de organização são colocados desafios pela matriz e que se espalham para cada uma das filiais, entre as unidades até chegar aos departamentos e para cada indivíduo dentro da empresa. O prazo para cumprimento destes desafios é de aproximadamente três anos. Dentro do contexto ambiental, no que diz respeito à área de desenvolvimento de produto, um dos desafios é reduzir em 50% a emissão de CO2, com base nos valores de 2006, até 2012. A meta estipulada pela matriz é colocada como um desafio para todas as unidades, mas cada unidade estuda caso a caso como cumprir o proposto e tem autonomia para decidir a melhor maneira de alcançá-lo, sempre respeitando os valores corporativos. Há também troca de informações entre as diversas unidades do Grupo para que ações de benchmarking sejam desenvolvidas. “Na área de Meio Ambiente, por exemplo, um dos desafios é reduzir 50% a emissão de CO2, valores de 2006 até 2012.“ Independentemente da área de atuação, a política ambiental é conhecida e respeitada na empresa, os procedimentos e seus resultados são formalizados e comunicados através das 67 ferramentas disponíveis como internet, intranet, Revista Viking, mural Viking On Line, jornal Viking Família. “...existe o Relatório Sócio Ambiental, de maneira mais macro, mas se precisar de mais detalhes tem disponível na intranet e também nos departamentos específicos.“ “Todos os funcionários têm acesso aos programas, são envolvidos e têm acesso aos resultados das implementações, que são comunicados internamente.” Os programas ambientais da empresa são de conhecimento dos entrevistados. A maioria apontou como principais os programas Centro Volvo Ambiental e a Caravana Ecológica. O projeto Caravana Ecológica é mantido pela empresa desde o ano de 2000 e tem como principal objetivo realizar trabalho de conscientização junto aos motoristas profissionais de caminhão espalhados por todo o Brasil, no que se refere ao tráfico de animais. Este projeto é da Revista Carga Pesada, especializada no segmento automotivo e coordenado pela jornalista Dilene Tonuti. São realizadas ações culturais como apresentação teatral itinerante em eventos de grande concentração de caminhoneiros e motoristas profissionais de todo o Brasil, além de distribuição de material informativo. O aspecto financeiro e logístico é viabilizado pela lei Rouanet e tem a Volvo como apoiadora. Existem parceiros que auxiliam a operacionalização das ações em diversos estados brasileiros, como por exemplo, a FAVET – Fundação de Formação de Motoristas Profissionais, em Concórdia, Santa Catarina dentre outras. “Os nossos projetos, para o Grupo Volvo, eles são de referência, Caravana Ecológica, já foi divulgado em revistas do Grupo que circulam em todas as unidades, o Centro Volvo Ambiental, que está sendo ampliado, está na fase de construção de barracões, cujo objetivo é trabalhar a comunidade do entorno para geração de renda, então são projetos que são de referência e que são divulgados para todo grupo Volvo, pelos canais de comunicação do Grupo e para outras unidades também.” “... Todos os funcionários e isto é amplamente divulgado tanto na intranet como em mostras na área que temos para este tipo de exposição, a questão da Casa Verde, a Caravana Ecológica, então nós temos consciência, nem todos conseguimos participar ativamente mas, às vezes indiretamente temos conhecimento.” O programa Centro Volvo Ambiental é também muito citado entre os entrevistados. Ele foi lançado internamente no dia mundial do Meio Ambiente (05 de junho). Este programa compreende dois grandes eixos: a questão da própria cultura do Grupo Volvo por intermédio dos valores corporativos que permeiam a todos os funcionários fortemente e o envolvimento da Volvo com a comunidade. A Casa Verde, que é sua sede, foi aberta à visitação 68 primeiramente para os funcionários da empresa e depois aberta ao público externo. Foi feita uma ação interna para visitação dos funcionários e quem tivesse interesse deveria se inscrever para conhecer este novo espaço. Aproximadamente 75% dos funcionários participaram voluntariamente da visitação. Na sede, são realizadas palestras, apresentações teatrais envolvendo as comunidades interna e externa com o objetivo de educação e conscientização ambiental. “Criamos por ex. programas no Centro Volvo Ambiental, na Casa Verde, criamos este programa, porque acreditamos ser importante. É difícil dizer quantas pessoas da comunidade vão lá e participam e seguem as orientações lá fornecidas, mas elas acabam sabendo porque a empresa faz, qual o seu papel, suas preocupações. Estas ações vão mudando a cabeça das pessoas, não temos um indicador agora, mas daqui a alguns anos podemos ter depoimentos de pessoas que dirão que despertaram para estas questões aqui dentro, por intermédio dos nossos programas. Por que a primeira vez que ouviu falar sobre isto foi na Volvo, pensamos que estes conceitos também podem ser incorporados pela comunidade.” Conforme os depoimentos dos entrevistados, a comunicação dos resultados dos programas ambientais é de conhecimento dos funcionários. As informações relacionadas a estes programas são de fácil acesso. A empresa disponibiliza ferramentas específicas para que todos possam ter conhecimento das questões trabalhadas. “Outro grande canal é o Viking Família, é um jornal que vai para casa do funcionário, da área de saúde, segurança, Meio Ambiente e a AV- Associação Viking. Nós colocamos sempre no jornal uma sugestão de boa prática, a programação social da Associação e páginas sobre saúde, segurança e meio ambiente. Enviamos para a casa dos funcionários para que haja comprometimento da família nos compromissos socioambientais, e, segundo, para mantermos o cadastro. O grande objetivo é compartilhar as práticas socioambientais com a família dos funcionários e mostrar alguns canais caso precisem de ajuda.” A Volvo do Brasil implantou primeiramente a ISO 9000. Na seqüência a ISO 14000 e 14001, estando em processo de implantação a OSAS 18000 para a questão da saúde e segurança. O relato dos entrevistados com relação às certificações é bastante positivo. A adoção do sistema de gestão através das normas ISO foi considerada um grande passo para a empresa e para a melhoria dos sistemas de gestão. A implantação da ISO 14000 foi uma meta estipulada pela matriz que ajudou a todos a formalizar os procedimentos de forma clara e concisa. A experiência da implantação da ISO 9000 e do programa PNQ – Programa Nacional 69 da Qualidade possibilitou que a implantação da ISO 14000 acontecesse de maneira natural e sem grandes problemas. Para muitos dos entrevistados a implantação da ISO 14000 ocorreu de forma tranqüila, formalizando somente o que já acontecia na prática. O setor de qualidade da empresa foi o responsável pela implantação. Porém uma das dificuldades citadas foi a questão de formalização dos procedimentos o que muitos funcionários interpretaram como burocratização dos procedimentos, conflitando com a filosofia de trabalho da empresa. Podese citar como exemplo: existindo um ruído que gera impacto na saúde, há necessidade de se utilizar protetor auricular. As pessoas de um modo geral têm esta noção, tendo protetor auricular elas o utilizam conforme a necessidade. A legislação brasileira diz que é preciso escrever este procedimento e que temos que ensinar aos funcionários que toda vez que eles forem utilizar o protetor auricular deverão assinar que receberam este instrumento de proteção. Para a Volvo isto significa que o funcionário não tem discernimento para fazer isto de maneira livre e acaba conflitando com os valores pregados pela instituição. Quando há necessidade de formalização e de padronização, este tipo de conflito acaba surgindo e gerando discussão interna. “A grande dificuldade foi quebrar barreiras no sentido de implementar um sistema de gestão que muitas vezes é visto pelas pessoas como burocratizar determinadas atividades.” “...a gente vê que ela ajuda, você acaba colocando os teus procedimentos bem claros para todos, sempre uma gestão assim acaba ajudando, como no caso da ISO 9000, em termos de qualidade.” “...foi só uma questão de validar isto junto às ferramentas exigidas pelo SGA. De ter isto padronizado, validado dentro de uma instrução ou procedimento, era só oficializar uma coisa que já acontecia. Uma formalização da documentação.” A percepção dos funcionários é clara quanto à importância da implantação da Norma ISO 9000 e ISO 14001. Funcionários conscientes e informações adequadas contribuíram para que o processo fosse desenvolvido de maneira tranqüila. “A adoção do sistema de gestão através das normas ISO foi um grande passo que nós demos. Já tínhamos a ISO 9000 de gestão de processos, a 14000 de meio ambiente e agora estamos implantando a OSAS 18000 para a questão de saúde e segurança. Tudo isto está padronizando o nosso sistema de gestão.” É importante ressaltar que para obtenção de certificações houve uma conscientização prévia que mostrava a importância deste procedimento para a empresa como um todo. No caso da ISO 9000 houve uma ação muito grande por parte da área de comunicação da 70 empresa mobilizando todos os canais de comunicação com o objetivo de sensibilizar os funcionários para este processo. Até hoje a empresa mantém um canal chamado momento ISO que contém informações específicas para as certificações. O setor de comunicação mune o funcionário de informação para que durante todo o processo de certificação ele saiba o que está acontecendo, ou seja, todos os canais de comunicação se voltam para aquele objetivo. No caso da ISO há uma cobrança muito forte por parte das lideranças da empresa. “A comunicação é muito forte no sentido de mobilizar os funcionários para aquele objetivo....mas existe toda uma mobilização dos canais de comunicação para sensibilizar os funcionários para este processo. Até hoje temos um canal chamado Momento ISO que contém informações específicas para as certificações, ali são comunicadas informações que todos os funcionários precisam saber, são distribuídos também na entrada cartõezinhos sobre a política de meio ambiente, para todos os funcionários.” A participação dos entrevistados nos diversos programas ambientais da Volvo acontece de forma bastante ativa. As ações são propostas internamente e acabam incorporadas por todos e praticadas diariamente na empresa pelos funcionários. De uma maneira geral a matriz na Suécia pensa o mundo, o todo, a questão do desenvolvimento do produto daqui a 20 anos e até seu final de vida útil, como dar fim às partes e as conseqüências disto. Depois vêm as adaptações para a realidade de cada país, pois não se consegue exportar, por exemplo, um caminhão com alta tecnologia e um alto nível de sofisticação se a estrutura do país não está preparada para este produto. Em relação à poluição gerada pela queima de combustíveis fósseis, a Volvo já possui tecnologia para atender as normas Euro 4 ou Euro 5. Porém, o Brasil não tem o combustível adequado, havendo necessidade de ajustes para que se possa implantar este sistema no Brasil até o ano de 2012. Esta lógica é aplicada a todos os programas, como foi também o caso do programa de separação do lixo. Foi implantado na instalação da fábrica, que na época era uma novidade, mas com o passar do tempo foi sendo incorporado por todos naturalmente. “...E entendendo que quando você tem produtos que funcionam para o mundo todo, sendo os mais modernos e se você pudesse rodar isto para o mundo todo sem adaptações é menos custo, para a empresa, para o cliente e para a comunidade.” “Você tem as listas negras dos produtos e cinzas dos programas. Você passa a adotar programas globais e ajusta aqui. E depois tem iniciativas como é a questão do Centro Ambiental, isto ninguém falou, então são questões nossas, iniciativas nossas.” 71 O interesse dos entrevistados em participar dos programas ambientais é relevante. Ações que dizem respeito à melhoria de qualidade de vida, são vistas de maneira positiva e propagadas para seus familiares e amigos. “...eu diria que sim. O Programa casa limpa quando alguém joga o lixo orgânico em outra lata o pessoal já vem reclamando e pede para mudar, então isto é bacana. Nesta instigação, no desafio, no sentido de que você está muito sedentário e isto estimula mais as pessoas a estarem mais em convívio com o MA e prestar atenção nos sinais do MA como um todo.” “Participo principalmente com relação ao lixo, a gente acaba levando para casa, para outros ambientes, é natural.” Os exemplos trazidos pela matriz ou até mesmo por outras unidades proporcionam oportunidades para inovação tecnológica e mudança de comportamento. De maneira gradual as novidades são trabalhadas e adaptadas à realidade local com alto grau de aceitação. “O que ocorre, no momento inicial é desconhecimento total destes programas, destes avanços, depois você é introduzido a este mundo com estes avanços, você passa a visitar e ver os ganhos em outros contextos, em outros países, aí você vê que faz sentido e passa a defender também.” “Porque você não consegue colocar um produto, um veículo concebido, o estado da arte ali e colocar em todos os países, é a história do lixinho, você coloca, mas não roda, pega um caminhão com uma alta tecnologia um nível alto de sofisticação se a estrutura não está preparada não adianta.” Exemplos de práticas ambientais também foram destacados durante as entrevistas, como participação dos funcionários na explicação e convencimento para que outras pessoas realizem a separação do lixo, conceitos sobre educação ambiental que são repassados a familiares, economia de água, energia, participação em programas que envolvem a comunidade, dentre outros. “...a gente estranha quando vai em algum lugar e não há separação de lixo, a gente faz em casa, e aí você vai na casa de outras pessoas e vê que está incorporando os conceitos...” “...separação do lixo, que as pessoas levam para as suas famílias, pais, tios, amigos, e assim vai aumentando a rede, nossa é um presente para a natureza” O depoimento dos entrevistados reforça que o que é comunicado e trabalhado na empresa por intermédio de programas ambientais é absorvido pelos funcionários de maneira positiva. A disposição dos mesmos em extender estas informações a sua rede de relacionamentos foi evidenciado, mostrando que a educação ambiental traz bons resultados. 72 “Eu moro num condomínio fechado e faço parte do conselho do condomínio e estou prezando, olhando para estas questões lá também, chamo a atenção do filho quando faz alguma coisa errada. Acho que é importante.” “Aqui na Volvo do Brasil a gente tem diversos colegas que deixam o carro em casa e vêm trabalhar de bicicleta”. Os entrevistados mostraram muito interesse e preocupação com as causas ambientais. Cada indivíduo, à sua maneira e dentro de sua realidade, tem buscado contribuir com alguma ação que possa mudar a realidade de nossa sociedade. “Um grande exemplo é quando eu vejo alguma coisa que está ferindo a questão ambiental, devastação da floresta, tivemos uma notícia boa esta semana que parece que reduziu a velocidade do corte de árvore, isto tudo me impacta e me aborrece, então acho que é um sinal que estou contaminado positivamente com esta questão. E em casa eu faço coleta seletiva, eu tomo todas as providências para não agredir o meio ambiente, uso só detergentes biodegradáveis, coisas deste gênero, que eu acho que é a contribuição que eu posso dar neste momento”. Todos os entrevistados atestaram que, mesmo sem participar de programas ambientais promovidos sem vínculo com a Volvo, intercedem ativamente quando se deparam com situações de maus tratos com a natureza, falta de separação de lixo, consumo não consciente de energia entre outras ações. No caso de alguns entrevistados a intervenção é bastante grande, podendo-se citar como exemplo denúncias de despejo inadequado de lixo para a Prefeitura de Curitiba. “Outra situação hoje é o ramal 156 que você liga para a Prefeitura para denunciar os maus tratos de animais, problemas de jogarem lixo na rua, denúncias em geral e antes a gente não tinha este ramal, e eu digo que eu sou uma pessoa que talvez até tenha contribuído para esta situação pois quando não tínhamos este ramal eu ligava para o 190 e denunciava algumas coisas como pessoas que jogavam lixo na rua e falava para o guarda, segurança, a pessoa que me atendia dizia que não podia fazer nada e eu dizia mas anote pelo menos a placa para que a URBS possa fazer alguma advertência, pois esta pessoa está sujando nossa cidade.” Depoimentos como estes demonstram atitudes positivas e ações de cidadania que contribuem para uma sociedade melhor. “Por exemplo, outro dia fui ao shopping e tinha uma torneira no banheiro que não parava de correr água, eu procurei a atendente para avisar o que estava acontecendo, pois 73 podia ser que ela não soubesse que este problema estava acontecendo. E aí indiretamente você cobra uma providência.” A maioria dos entrevistados relatou ter percebido mudança de comportamento dos funcionários da empresa em favor das questões ambientais, seja por intermédio de uma maior conscientização ou até mesmo na realização de boas práticas ambientais. Vários exemplos foram citados, entre eles, a convivência mais natural com o meio ambiente, o respeito à natureza, informações mais precisas sobre separação e coleta de lixo, maior interesse para consumir produtos ecologicamente corretos, a disponibilidade de levar informação a familiares e amigos e até mesmo mudança de comportamento. A empresa coletou depoimentos de diversos caminhoneiros que após participar do Programa Caravana Ecológica tornaram-se conscientes de que tráfico de animais é ilegal e que quando o faziam não tinham idéia do que este ato representava. “Temos vários depoimentos de caminhoneiros comentando que faziam o tráfico de animais mas não sabiam o que isto representava. Você vê que a pessoa melhorou, isto é cidadania, e agora a partir do momento que há que começar as oficinas no Centro não tenho dúvida que o benefício será maior ainda. Ninguém cobrou da empresa, é uma postura de responsabilidade mesmo, de pensar, é muito forte.” “...muitos dos caminhoneiros não tinham noção da amplitude desta ação, de que representava tráfico de animais e qual a proporção com relação a questão ambiental do Brasil.” A filosofia The Volvo Way trabalha fortemente as questões culturais. Em determinados momentos pode-se antecipar alguns conceitos e práticas realizados em países mais desenvolvidos, porém respeitam-se sempre os costumes locais. Neste caso pode-se citar como exemplo a implantação da fábrica de Curitiba em 24 de outubro de 1980, onde desde sua fundação implantou a coleta seletiva de lixo. Na história da Volvo, em 1927, já se pensava em meio ambiente. Um dos entrevistados citou como exemplo o fundador da Volvo, Sr. Gabrielson, que teve na época a inspiração de pensar em segurança, qualidade e meio ambiente. Teve também a atitude de colocar em prática estes valores que permeiam a empresa até hoje. “Em 1927 na história da Volvo, na década de 20 já se pensava em Meio Ambiente. Então a gente costuma dizer que somos precursores de muita coisa, mas volto a falar, depende do ser humano, de atitude, se o Sr. Gabrielson lá atrás não tivesse tido a atitude de pensar em segurança, qualidade e MA nada disto aconteceria, a empresa não seria a potência que a é hoje.” 74 “Uma vez que existe no Grupo Volvo esta crença, quando acreditamos que este é o caminho temos que medir, acompanhar, mas este é o mínimo que temos que fazer. Temos que criar na cabeça das pessoas a necessidade de pensar, de mudar o modelinho mental para estas questões e mostrar que existem ganhos.” Outros exemplos são a compra da fábrica da Renault na França, fábrica de caminhões nos Estados Unidos, Nissan no Japão, na China entre outros. No momento da compra não há imposição por parte da matriz que os executivos suecos assumam a direção destas fábricas. Desde que não estejam em declínio é dado apoio ao gestor cuja nacionalidade é daquele país. Todos devem seguir os mesmos valores e a filosofia do The Volvo Way e com isto estar alinhados com todos os funcionários da Volvo, independente da unidade onde estão lotados ou de suas nacionalidades. São implementados programas globais, porém os ajustes são locais. “...Eu vejo que o sueco vê e traça certas estratégias e táticas muito facilmente, eles compraram a Renault, mas não fizeram nenhuma mudança, ou seja, eles são donos da Renault, mas não colocam na cabeça um sueco, ou seja aquele lance de topdown, eles deixam um sueco ali observando.” “É questão de realidade, cultura também, mas a cultura da empresa acaba se sobrepondo.” Por intermédio do Jornal Globetroternews, é possível conhecer a cultura de outras nações em que a Volvo tenha suas unidades instaladas. Esta ferramenta é um jornal bimestral em inglês, porém hoje oferece a versão em língua portuguesa e que noticia o lançamento de produtos, mudança de estrutura, mercado, depoimento de funcionários, carreira, entre outros tópicos tendo como objetivo relatar o “mundo Volvo”. Todos os funcionários recebem a revista. As questões de interculturalidade são destacadas, pois são feitos relatos de funcionários de diversos países sobre suas impressões quando transferidos, questões relacionadas à adaptação e diferenças culturais. “...como eu também conheci como é a vida dos indianos, como é a cultura deles, na China, nas várias partes do mundo, sem você viajar acaba tendo informação. Eu não sei como é que funciona por exemplo na Rússia, mas se você ler a Revista te trará alguma informação cultural. Eles entrevistam pessoas da América do Sul que vão para a Indonésia e eles relatam a questão da adaptação, como que é a vida lá, as diferenças culturais.” Apesar da matriz internacionalizar a maioria de seus programas para as unidades, existem casos em que a Volvo do Brasil contribui fortemente para replicar seus casos de sucesso. O Programa Volvo de Segurança no Trânsito está iniciando na Argentina e conta 75 com o apoio da Volvo de Curitiba. Há interesse também da Volvo da Polônia em implementar este programa. Na área social a Fundação Solidariedade é exemplo de sucesso e recebe contribuições de funcionários da Volvo do mundo todo. Um produto que nasceu no Brasil e está indo para o mundo é o ônibus bi-articulado - VM. Os exemplos não se restringem somente aos produtos, mas também aos gestores. Executivos brasileiros têm desempenhado papel de destaque dentro do Grupo Volvo. Hoje existem inúmeros brasileiros em posições estratégicas e de confiança nos Estados Unidos, México, Turquia, China entre outros países. “Porque quando que o Brasil ia imaginar que ia exportar não só produto mas também gente, gestores!!!!” “tem algumas ações como o prêmio Volvo de Segurança no Trânsito,e esta ação a Argentina está implantando, eles já divulgaram o prêmio e estão na 3ª. Edição do mesmo. É um exemplo. A princípio a Polônia também tem interesse em começar alguma ação a exemplo do Volvo Segurança no Trânsito.” Todos os entrevistados afirmaram que a Volvo vai além do exigido pela legislação brasileira para implantar programas ambientais. Vários exemplos foram mencionados como a fundação do Centro Volvo Ambiental, o lixo da fábrica que não é enviado ao aterro sanitário da prefeitura, sendo totalmente co-processado, o tratamento de efluentes na fábrica que iniciou antes da exigência da legislação e motores com emissão de poluentes menores dos que os exigidos. “Sem dúvida nós vamos além, existem requisitos e políticas internas da empresa que são mundiais, iguais para as empresas do mundo inteiro, e que vão além do que a nossa legislação prevê. Como exemplo, a gente não manda nada de lixo para o aterro sanitário da Prefeitura, é tudo co-processado.” “Na área de fábrica, nós atendemos a legislação, com relação ao tratamento de efluentes, quando fizemos o tratamento aqui a legislação brasileira ainda não exigia, mas nós já tínhamos” Exemplos concretos de ações e programas da empresa demonstram que seus funcionários têm conhecimento de que a Volvo implantou alguns programas de forma inédita, ou seja, em épocas em que as empresas não tinham como prática ações de responsabilidade sócio-ambiental. “Outro exemplo é a Fundação Solidariedade, este ano completa 20 anos, numa época que ninguém falava de responsabilidade social, o Programa Volvo de Segurança no Trânsito que vai completar 23 anos, começou em 87, quando não se falava nada de responsabilidade sócio-ambiental.” 76 Cabe ressaltar que todos os entrevistados destacaram a participação da Volvo em programas que envolvem a comunidade bem como o papel da empresa como influenciador na tomada de decisão e discussão de novos conceitos. Pode-se citar como exemplo a implantação do novo Código de Trânsito, pois quando este foi alterado, foram incluídas diversas ações que saíram dos programas da Volvo. O Programa Volvo de Segurança no Trânsito foi trabalhado primeiramente dentro da empresa, e após extendeu-se para a comunidade. Este programa, que surgiu em 1987, teve como foco principal contribuir para a redução do número de acidentes de trânsito. Surgiu em uma época em que não era comum as empresas promoverem discussões sobre responsabilidade sócio-ambiental. Este programa realizou diversas ações sendo uma delas a de incentivar e promover concurso das melhores idéias para a redução de acidentes de trânsito no Brasil. As melhores propostas eram premiadas e encaminhadas para o governo. Dentre as sugestões apresentadas estava como deveria ser o cinto de segurança para que sua utilização fosse a mais segura possível, como deve ser o pára-choque ideal, entre outras observações. Muitas das idéias apresentadas foram acatadas no novo Código. Em diversos momentos as autoridades ouviram a Volvo antes de tomar importantes decisões. ”..Então você vê hoje no Código de Trânsito o pára-choque tal, porque foi uma idéia que surgiu lá, o cinto de segurança que deve ser assim, isto teve influência da Volvo, de sugestões, porque foi um trabalho forte junto ao governo sobre a importância disto tudo. É muita pretensão dizer que foi a Volvo, mas ela ajudou sim para fazer a cabeça! . Em vários momentos as autoridades ouviram a Volvo antes de tomar determinadas decisões, pediram informações, tenho certeza que a Volvo influenciou e muito. ...mas a Volvo demonstrou como pode reduzir acidentes a partir da Suécia e por seus programas, reduziu em tanto, fez simpósios pelo país todo, discutiu junto a comunidade, etc isto com certeza fica na cabeça das pessoas, tem muita influência, uns admitem publicamente, outros nem tanto.” A empresa exerceu seu papel perante a comunidade no sentido de levar informações, promover debates e discussões com base em dados reais, mostrar novos modelos e fazer com que as pessoas repensassem suas atitudes e comportamentos. Como exemplo pode-se citar que na cidade de Maringá, foi promovido pela Volvo um debate técnico envolvendo representantes de vários segmentos da comunidade, prefeitura, bombeiros, policiais, médicos, associação comercial, autoridades e outros e a partir deste encontro foi criado um grupo que propôs um plano de ações. Este plano foi executado e trouxe uma séria de melhorias para a cidade. Foi a vivência da ação em si que demonstrou que o objetivo do programa foi cumprido. A empresa recebeu diversas manifestações de agradecimento referente a esta ação. 77 Outros depoimentos de ações da Volvo que influenciaram a comunidade também foram dados. “A gente tem uma série de inputs, contatos, e-mails. Ações de agradecimento por uma questão, por um encontro que a empresa fez em Maringá. A cidade estava com um índice de mortes no trânsito altíssimo. Promovemos um debate técnico... Então não foi o programa que fez, mas ele proporcionou discussões, mobilizou agentes daquele local, e uma série de ações que trouxe benefícios para a comunidade. Não conseguimos mensurar isto tudo mas recebemos agradecimentos.” “...comentei que trabalhava na Volvo e então ela disse que tinha que me agradecer e eu pensei que fosse pelo ônibus, pelo projeto da Volvo, mas não foi só pelo ônibus. Ela contou que o colombiano que mora em Bogotá está muito mais educado no trânsito, mais educado dentro do ônibus, a Volvo depois que foi para Bogotá mudou o comportamento das pessoas Foi um depoimento tão simples, mas emocionante. “ Os funcionários da empresa recebem constantemente depoimentos de pessoas da comunidade que de alguma maneira se sentem agradecidos pela Volvo ter proporcionado determinada ação ou ter contribuído com determinado resultado. Este feedback é importante na valorização dos trabalhos desenvolvidos pela Volvo e no orgulho de seus funcionários em ter, de alguma forma, participado deste processo. “...o projeto Transitando é um projeto que é para educar e cuidar do Meio Ambiente, de educação no trânsito, educa as crianças para estas questões. Eu tenho um relato de uma criança na estrada, na Serra do Mar chamou a atenção para os pais porque viu um carro jogando lixo na estrada.” Exemplo da influência da empresa perante seus fornecedores é a adoção do selo de gestão de qualidade e gestão ambiental. Hoje, exige-se mesmo para os fornecedores-chave que ainda não possuam estes requisitos, a apresentação de programas para a adoção destes sistemas. Há casos inclusive de fornecedores de serviços que tomam conhecimento das práticas adotadas pela Volvo e acabam adotando as mesmas em suas organizações, por concluírem que é um bom exemplo a ser seguido. “De alguma maneira, a Volvo sempre exerce influência para apresentar seus programas. E há casos de alguns fornecedores de serviço que por verem a prática aqui acabam adotando nas empresas deles, não por imposição, mas como exemplo.” “Acho que muito da comunidade ela se espelha, ou vê a Volvo como uma certa referência, o que não deixa de ser uma responsabilidade muito grande. Tanto pelos últimos acontecimentos de mídia, Melhor Empresa para se Trabalhar, prêmio PNQ, a expectativa 78 gerada passa a ser grande e eu acho que cada um dos colaboradores da Volvo na verdade representam e passam isto para a comunidade no seu convívio diário.” 79 7 - CONCLUSÕES Os estudos mostraram que a cultura organizacional é fortemente influenciada pelos valores corporativos, criando na instituição uma postura pró-ativa que vai ao encontro desses valores - qualidade, segurança e cuidado com o meio ambiente - independente do local onde o funcionário esteja lotado, de sua função na empresa ou de sua nacionalidade. Assim, a internacionalização dos programas ambientais da empresa acontece de forma clara, tendo-se como objetivo a realização de programas globais com adaptações locais. O respeito às culturas locais é evidente e a participação da comunidade nos inúmeros projetos e atividades desenvolvidos é bastante intensa. As metas estabelecidas respeitam as limitações de países menos desenvolvidos, porém motivam as unidades a trabalhar com novos conceitos buscando apoio na comunidade e principalmente junto aos formadores de opinião, para que sejam promovidas ações de mudança comportamental. A oportunidade de trocar informações com outras unidades aproveitando-se da experiência de sucesso dos executivos do próprio grupo, participar de eventos com discussões relevantes e estratégicas em nível mundial mostra que há possibilidade de criação de novas idéias, conceitos e novos modelos, apesar da matriz ser o órgão que determina as estratégias do Grupo a longo prazo. Esta possibilidade facilita o contato com novas culturas e diferentes formas de pensamento contribuindo para ações de melhoria não só em termos de cidadania, mas na contribuição de uma sociedade melhor e mais justa. A influência da empresa na comunidade e em especial nos formadores de opinião é fato conhecido internamente e reconhecido externamente. A empresa tem muito clara e definida sua função perante à sociedade, e seus funcionários estão conscientes com relação ao papel que desempenham e sua responsabilidade junto à comunidade. Há conhecimento das políticas ambientais propostas pela empresa bem como o compartilhamento dos seus valores. As mudanças no comportamento dos funcionários, após o ingresso na empresa, foram também constatadas neste estudo, de maneira que a instituição, por intermédio da internacionalização de seus programas, contribui de forma positiva para a educação e conscientização ambiental. Atender a legislação de cada país é o mínimo que a empresa se propõe a fazer porque acredita em sua filosofia de trabalho e desde o período de sua implantação no Brasil contribui fortemente para a melhoria da sociedade. 80 Neste sentido, os objetivos propostos foram devidamente cumpridos por meio do estudo de caso realizado. O trabalho aqui descrito pode servir de base para outras investigações, como, por exemplo, o levantamento de possíveis benefícios econômicos e sociais resultantes dos programas ambientais da empresa e percebidos pela comunidade local. 81 REFERÊNCIAS ALMEIDA, F. O bom negócio da sustentabilidade. Rio de JANEIRO: Nova Fronteira, 2002. ALMEIDA, J.; CAVALCANTI, Y.; MELLO, C. S. Gestão Ambiental:planejamento, avaliação, implantação, operação e verificação. 1ª Ed. Rio de Janeiro : Thex Ed., 2000 ANDREFF, W. Multinacionais globais. São Paulo, Bauru, EDUSC, 2000, 200 p. BANCO MUNDIAL - THE WORLD BANK. World development report 2005 - a better investment climate for everyone. Washington: The World Bank and Oxford University Press, 2005, 288 p. BARBIERI, J. C. Gestão ambiental empresarial: conceitos, modelos e instrumentos. São Paulo : Saraiva, 2007, 328p. BSI – Brasil, O que é ISO 14001? Santos, 2004, 12p. BERTERO, C. O. Gestão Empresarial - Estratégias organizacionais. 1ª ed. São Paulo : Atlas , 2006, 298 p. CANTWELL, J.; IAMMARINO, S. Multinational Corporations and the Location of Technological Innovation in the UK Regions. Journal of the Regional Studies Association. v. 34, p. 317 – 332, 2000. CARDOSO, A. C. F.; CARIDADE, A. V. S.; HOURNEAUX, F. J.; KRUGLIANSKAS, I. O processo de internacionalização e os aspectos socioambientais: o caso Embraer. Revista de Administração UFSM, Santamaría. v. I, n. 1, p. 57-70, 2008 COELHO M. A.; PRADO A. A. Sistema de gestão ambiental aplicado em uma empresa multinacional: certificação ISO 14000. Revista de Administração da Fatea, v. 2, n. 2, p. 29 - 45, 2009. DIAS, R. Sociologia Aplicada ao Comércio Exterior. 2ª ed. Campinas, SP : Editora Allínea, 2000, 296 p. DONAIRE, D. Gestão ambiental na empresa. 2ª ed. São Paulo : Atlas , 1999, 169 p. ETTLIE, J. Managing innovation New Technology, New Products, and New Services in a Global Economy. 2ª ed. Oxford, UK. Elsevier B.V. 2006, 528 p FERRAZ, J. C.; KUPFER, D.; HAGUENAUER, L.. Made in Brazil; desafios competitivos para a indústria. Rio de Janeiro: Campus. 1995. FISHER, R. M. Applying ISO 14001 as a business tool for campus sustainability: A case study from New Zealand. International Journal of Sustainability in Higher Education. v. 4, p. 138-150, 2003. 82 FORTE, S. H. A. C.; SETTE, L. M.. Estágio e Grau de Internacionalização de Empresas: Um estudo do Setor de Rochas Ornamentais e de Revestimento no Estado do Ceará. Revista Econômica do Nordeste, Fortaleza. v. 37, p. 382-397, 2006. FREIRE, C. M.; ROCHA, A. As novas fronteiras : a multinacionalização das empresas brasileiras. Rio de Janeiro : Mauad, 2003. FREITAS, M. E. O Imperativo Intercultural na Vida e na Gestão Contemporânea. Revista O&S. v. 15, n. 45, p. 79- 89, 2008 FUNDAÇÃO DOM CABRAL – FDC.. Pesquisa Global Players II. Internacionalização de Empresas da América Latina: desafios, obstáculos,e perspectivas das multinacionais emergentes.Belo Horizonte, MG, 2008, p. 28 FUNDAÇÃO DOM CABRAL – FDC. Ranking das Transnacionais Brasileiras. Belo Horizonte, MG, 2009. GOODE, W. J.; HATT, P. K. Métodos em Pesquisa Social. Companhia Editora Nacional, SP. 1960, 494 p. Grubb, N.. Dynamic inequality and intervention: Lessons for a small country. Phi Delta Kappan, 89(2), p. 105–114, 2007. HARRIS, J.; WISE, T.; GALLAGHER, K.; GOODWIN, N. (Org.). A survey of sustainable development: social and economic dimensions. [J] Washington: Island Press, 2001, 409 p. IANNI, O. Nação e Globalização. In: CERVO A. L.; DÖPCKE, W. Relações Internacionais dos países americanos, Linha Gráfica 1994, pg. 425 - 437. IETTO-GILLIES, G. , Transnational Corporations. Fragmentation amidst integration, London: Routledge, 2001 INSTITUTE FOR THE STUDY OF CIVIL SOCIETY. Planos Europeus de Ação Ambiental (European Environmental Action Plans) – EAP. Disponível em: <http://civitas.org.uk/eufacts/FSENV1.HTM>. Acesso em: 09 Ago. 2009 INSTITUTO ETHOS. O papel da empresa socialmente responsável em uma sociedade sustentável 2006. Apresentação em Power-point. Disponível em: <http://www.ethos.org.br/ci2006/apresentacoes/Tarcila%20Ursini.ppt >. Acesso em: 10 mai. 2010. INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION – ISO14000 ESSENTIALS, 2009, disponível em: <http://www.iso.org/iso/iso_14000_essentials> Acessado em: 25/10/2009 JOHANSON, J; VALNE, J-E. Business relationship learning and commitment in the internationalization process. Journal of International Entrepreneurship, v. 1, n. 1, p. 83101, 2003. 83 JOHANSON, J; VAHLNE, J-E. The mechanism of internationalisation. International Marketing Review, v. 7, n.4, p. 11-24, 1990. JOHANSON, J.; VAHLNE J-E. The Internationalisation Process of the Firm - A Model of Knowledge Development and Increasing Market Commitment, Journal of International Busienss Studies, v. 8, p. 23-32, 1977 JOHANSON, J; WIEDERSHEIM-PAUL, F. The internationalization of the firm: four Swedish cases. Journal of Management Studies, v.12, n.3, p.305-322, 1975 KIRMAYER, L. J. Beyond the “New” cross-cultural psychiatry: Cultural biology , discursive biology and the ironies of globalization. Transcultural Psychiatry. 43 (1), 126-144 LANZANA, E. T. ...[et al] Gestão de Negócios Internacionais. São Paulo: Saraiva, 2006. LEONARD, H.J. Environmental Regulations, Multinational Corporations and Industrial Development in the 1980´s. Habitat International. v. 6, p. 323-341, 1982 LÉVY, B. The interface between globalization, trade and development: Theoretical issues for international business studies. International Business Review. v. 16, p. 594-612, 2007. LUNDVALL, B-Å. Innovation as an Interactive Process: From User-Producer Interaction to theNational System of Innovation. In: Dosi G, Freeman C, Nelson R, Silverberg G e Soete L Technical Change and Economic Theory, Pinter Publishers, Londres, 1988. MADRUGA, K.; NASCIMENTO, L. F. M.. Qualidade Ambiental: Um Estudo em Empresas do Pólo Automotivo Gaúcho. In: V ENCONTRO NACIONAL SOBRE GESTÃO EMPRESARIAL E MEIO AMBIENTE, 1999, São Paulo - SP. São Paulo: Editora Plêiade, 1999. p. 393-401. MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing. Volume I, 6ª Ed. São Paulo:Atlas, 2005, 352 p. MEDEIROS, C. A.; GALVÃO, LINDOLFO; SIQUEIRA, M.; MARQUES, G. Comprometimento organizacional: o estado da arte da pesquisa no Brasil. In: Anais da XXVI Reunião Anual da ANPAD, Salvador, BA, 2002. MEDEIROS, J. J.; GUEIROS, F. A. M. ; ARAÚJO, Marco A. F. . O Envolvimento de Empresas Pernambucanas nos Mercados Internacionais: Fatores de Relevância no Processo de Internacionalização. In: XXV Encontro da ANPAD, 2001, Campinas / SP. EnAnpad 2001, 2001 MEDEIROS, J. J.; GUEIROS, F. A. M.; ARAÚJO, Marco A. F. ; BEZERRA, E. I. . O Perfil de Internacionalização das Empresas Pernambucanas. In: XXV Encontro da ANPAD, 2001, Campinas / SP. EnAnpad 2001, 2001. PAHL-WOSTL, C ; TÀBARA, D. …[et al.] The importance of social learning and culture for sustainable water management. Ecological Economics. 2008, p. 484-495 PARASURAMAN, A. Marketing research. 2. ed. Addison Wesley Publishing Company, 1991, 199p 84 PARKER, B. Evolução e Revolução: da Internacionalização à Globalização In:Handbook de Modelos Organizacionais / Modelos de Análise e Novas Questões em Estudos Organizacionais Volume I, Atlas, 1998, p. 400 – 433 PHILIPPI JR. A.; AGUIAR A.; MOLLER B. R.. Gestão Ambiental: A Empresa e a Sustentabilidade do seu Desenvolvimento. In: V Encontro Nacional sobre Gestão Empresarial e Meio Ambiente, 1999. São Paulo, São Paulo, 1999. p. 1-13. PIRES G. L. Globalização da economia/mundialização da cultura. DEF/Centro de Desportos/UFSC. 2006, p. 4. PRICE, T. J. Preaching what we practice: experiences from implementing ISO 14001 at the University of Glamorgan. International Journal of Sustainability in Higher Education. v. 6, p. 161-177, 2005. RAMASWAMY, K.; KROECK, K.; RENFORTH, W. Measuring the Degree of Internationalization of a Firm: A Comment. Journal of International Business Studies, 1st quarter, p. 167-177, 1996. REICHERT, S. & WÄCHTER, B., The Globalisation of Education and Trainning: Recommendations for a Coehrent Response of the European Union. Brussels: European Comission, 200. ROCHA, A. (org) As novas fronteiras : a multinacionalização das empresas brasileiras. Rio de Janeiro : Mauad, 2003, 228 p. ROCHA, A. (org) Internacionalização das empresas brasileiras: estudos de gestão internacional. Rio de Janeiro : Mauad, 2002, 262 p. SCHOEMAKER P.J.H.; SCHOEMAKER J.A. Estimation Environmental Liability, California Management Review, v. 37, Nr. 3, 1995 SELLTIZ, C.; JAHODA, M.; DEUTSCH, M.; COOK, S. W. Métodos de pesquisa nas relações sociais. Tradução de Dante Moreira Leite. São Paulo, EPU, 2.ed., 1974. STÖTTINGER, B.; SCHLEGELMILCH, B. Explaining export development through psychic distance: enlightening or elusive? International Marketing Review, v. 15, n. 5, p. 357-72, 1998. SULL, D.N., ESCOBARI, M.E. Sucesso made in Brasil: os segredos das empresas brasileiras que dão certo. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2004, 256 p. SULLIVAN, D. Measuring the degree of internationalization of a firm. Journal of International Business Studies, Second Quarter, p. 325-342, 1994. TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução à Pesquisa em Ciências Sociais: a pesquisa qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987, 175p. VACHON S.; KLASSEN R. D.. Green partnerhip in the supply chain: the case of the package printing industry. Journal of Cleaner Production. 2006, p. 661-671. 85 VOLVO. Departamento de Comunicação Corporativa da Volvo do Brasil. Relatório Socioambiental. Curitiba, PR, 2007. 105p. VOLVO. The Volvo Way. Disponível em: <http://violin.volvo.se/volvoway/>. Acesso em 20 de junho de 2009. YIN, R.K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Tradução de Daniel Grassi, Porto Alegre, RS: Bookman, 2. ed, 2001, 205 p. 86 ANEXO 01 Questionário de pesquisa Acadêmica – Universidade Positivo Esta pesquisa visa um estudo sobre a percepção e mudanças de comportamento dos colaboradores da empresa após a inclusão de programas ambientais. Os resultados obtidos neste questionário serão utilizados somente como dados estatísticos. Assinale somente um item marcando-o com um “X” 1-Gênero: Masculino ( ) Feminino ( ) 2- Idade: 18 a 25 ( ) 34 a 40 ( ) mais que 41 ( ) 26 a 33 ( ) 3- Ordene os meios de comunicação que você prefere para se manter informado sobre os assuntos da empresa. A Memorandos internos B e-mail C Intranet D Informe, jornal, revista da empresa E Contato pessoal com os colegas 4- Você conhece a política ambiental da sua empresa? A- Sim, já vi em algum lugar, mas não me lembro aonde. B- Sim, já participei de programas internos para conhecer as políticas. C- Sim, conheço porque está escrito nos documentos institucionais. D- Sim, quando entrei na empresa fui informado das políticas ambientais E- Não, nunca ouvi falar 5- Você lembra quando foi a última vez que viu estas informações? A- Não me recordo B- 1 vez por semana C- 1 vez a cada 15 dias D- 1 vez por mês 87 E- Eventualmente – 1 vez por ano 6- Você participa dos programas ambientais da empresa? Assinale quais. A- Reciclagem do lixo B- Emissão de gases C- Conservação de água D- Conservação de energia elétrica E- Não participo de nenhum programa F- Participo de todos os programas 7- Antes de iniciar sua vida profissional você possuía conhecimento sobre programas ambientais? A- Sim, através da minha comunidade B- Sim, através da escola/universidade C- Sim, através dos programas públicos D- Não. Nunca prestei muita atenção E- Não. Não há informação sobre o assunto 8- Você utiliza os conhecimentos adquiridos sobre os programas ambientais da sua empresa para aplicá-los fora dela? A- Sim, sempre que eu posso B- Sim, mas somente as questões relacionadas à reciclagem de lixo C- Não, não sei como repassá-los D- Sim, somente em relação à economia de uso de água e luz E- Não, não tenho interesse 9- Você acredita que as informações sobre as questões ambientais trabalhadas na sua empresa provocaram mudanças em seu comportamento? A- Sim, passei a motivar as pessoas a participar mais de campanhas ambientais B- Sim, passei a contribuir e me envolver mais com as causas ambientais C- Não, continuei não contribuindo. D- Não, entendo a problemática, mas não quero me envolver E- Sim, já possuía bons hábitos em relação às práticas ambientais anteriormente 88 10- Na sua opinião, é possível aplicar a política ambiental de sua empresa na comunidade? A- Sim, acredito ser possível. B- Não, as pessoas ainda não possuem consciência ambiental. C- Não, faltam informações mais específicas. D- Não, pois faltam recursos. E- Sim, acredito desde que hajam programas contínuos. 11- Na sua opinião, a quem cabe o papel de educador ambiental? A A todos os cidadãos B- Ao setor empresarial C- Ao setor governamental D- Ao setor educacional E- Ao terceiro setor 12 – Você adquiriu conhecimentos sobre programas ambientais em outras empresas que por ventura tenha trabalhado antes da Volvo? A- Sim, porém o conhecimento foi complementado na Volvo. B- Sim, porém não houve na Volvo nenhuma novidade ao que eu já tinha aprendido em outras empresas. C- Não, não obtive nenhum conhecimento sobre programas ambientais em outra empresa. 13 – Você acredita que a Volvo desenvolve programas ambientais para atender a legislação vigente ou vai além do exigido pela legislação brasileira? A- Acredito que vai além da legislação exigida no Brasil. B- Acredito que ela cumpre somente o exigido pela legislação brasileira. C- Acredito que ela cumpre o que é determinado pela matriz. D Não tenho opinião formada à respeito 89 ANEXO 02 Roteiro de Entrevista ROTEIRO DE ENTREVISTA Esta entrevista tem como objetivo geral estudar o processo de internacionalização dos programas ambientais da empresa. Data: Horário: Local: Nome: (mencionar ou não) Cargo: Tempo de trabalho na empresa: Ocupação atual: Ocupação anterior: Faixa etária: Nível de escolaridade: 1) Você acredita na importância das políticas ambientais e seus programas? (por ex. mudança climática, políticas de resíduos, energia, etc) 2) Você tem conhecimento sobre a política ambiental da empresa e os programas ambientais da Volvo na Suécia? Tem acesso aos resultados dos programas implementados na matriz? 3) Quais os programas ambientais que você conhece na Volvo do Brasil e como funcionam? Destes, quais vieram da matriz na Suécia como modelo a ser implantado na filial de Curitiba. 90 4) O surgimento desses programas apresentou vinculação com a demanda de implantação da ISO 14001? Esses programas e documentos procederam somente da matriz Sueca ou outra filial. Como foi realizada essa implantação? Quais foram as dificuldades encontradas e quais as adaptações realizadas? Teve algum programa de Curitiba que foi implantado em outra filial ou até mesmo na matriz (existem evidências documentais)? 5) Você atua em algum destes programas? (Reciclagem do lixo, energia elétrica, emissão de gases, conservação de água, outros) Considera seus resultados positivos para a organização? ex. redução no consumo de água e energia, redução na geração de resíduos 6) Você acredita que estes programas influenciam o comportamento dos funcionários dentro da empresa? De que maneira? Você vem observando se o conhecimento e prática resultante dos programas que a empresa implantou influenciaram a atitude das pessoas fora dela? Como? 7) Esses programas ambientais implantados pela Volvo já existiam de alguma forma na comunidade? Se não existiam anteriormente, trouxeram benefícios? Quais? 8) A legislação brasileira influenciou a Volvo a implantar os programas ambientais ou a empresa se antecipou e foi além do exigido pela legislação? Exemplifique. 9) Você acredita que os programas ambientais influenciam o desempenho da empresa no mercado brasileiro? Comente. 10) Você acredita que os programas sócio-ambientais implementados na Volvo Curitiba influenciam a relação da comunidade com a empresa? Como?