Capítulo 8

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Capítulo 8
Capítulo
8
O plano de negócios
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2
Estudo de Caso
Newland Medical Technologies1
Perguntas de preparação
1. Discuta o processo pelo qual Sarah Foster e seus
parceiros passaram para levar ao mercado seus dispositivos médicos. Como eles poderiam ter evitado alguns dos perigos com que se depararam?
2. Examine a estratégia da Newland à luz das circunstâncias especiais deste setor industrial. Qual
é sua recomendação para impulsionar a empresa
à frente?
3. Em vista de seu plano estratégico para a Newland
Medical, como Foster pode conseguir um equilíbrio entre seus objetivos e compromissos pessoais e profissionais?
Tudo parecia um plano perfeito. Com dois investidores anjos assertivos guiando sua empresa de equipamentos médicos para o que parecia ser uma via de
aquisição rápida, Foster e seu marido decidiram que
era o momento certo para começar uma família. No
entanto, no outono de 2005 (na metade do primeiro
trimestre da gravidez), tudo mudou.
Foster, cofundadora e presidente da Newland Medical Technologies, agora se sentia obrigada a reconsiderar seriamente o curso que havia estabelecido para a
empresa. Com isso, ela teria de fazer algumas escolhas
difíceis para tentar equilibrar a maternidade e suas
paixões profissionais.
Reconhecimento da oportunidade
Sarah Foster estava trabalhando com projetos de
implante de quadril para a Johnson & Johnson em
Massachusetts havia dois anos, quando a sede corporativa da empresa anunciou que estava mudando sua
divisão para Iowa, em direção ao Oeste dos Estados
Unidos. Foster adorava o trabalho, mas ela e o marido, professor em uma faculdade local, também gostavam de viver na área de Boston. Ela rejeitou a oferta e,
em vez disso, conseguiu graduar-se em engenharia no
MIT e em Stanford para garantir um emprego perto
de casa (veja o Quadro 1). Ainda assim, a brilhante
engenheira nunca perdeu de vista seu principal objetivo de carreira:
Eu estava procurando uma oportunidade voltada para equipamentos médicos desde que saí da
Johnson & Johnson. Então, um amigo meu —
urologista no Brigham and Women’s Hospital, em
Boston — me disse que havia uma necessidade de
melhores stents2 em urologia, pois a maior parte
do foco da indústria é voltada para a área cardíaca.
Ele ressaltou que, apesar de ser conhecido que o
ureter naturalmente se dilata na presença de um
corpo estranho, nenhum stent tinha aproveitado
totalmente esse fato. Sentimos que estimular gentilmente uma dilatação maior melhoraria o fluxo
Este estudo de caso é parte integrante do livro Criação de novos negócios, de DORNELAS, J. C. A; TIMMONS, J.; SPINELLI, S. Está autorizada a sua utilização e distribuição desde que citada a fonte: <www.elsevier.com.br/josedornelas>.
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Um stent médico era uma rede de fios expansível ou tubo de poliuretano inserido em uma estrutura oca do corpo para
mantê-la aberta ou para lhe dar força. Os stents eram utilizados em diversas estruturas, como artérias coronárias, outros vasos
sanguíneos, duto biliar comum, esôfago, traqueia e ureter — o trato que conduz o fluxo da urina do rim à bexiga.
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Capítulo 8
de urina e poderia até mesmo ajudar a passar os
cálculos renais.
Os cálculos renais, ou pedras ureterais, eram uma
doença debilitante que afetava cerca de 10% da população americana. A dor da doença proveniente do
cálculo era mais grave quando o cálculo se alojava no
ureter e obstruía o fluxo da urina.
Um paciente que chegava com cálculos renais geralmente era tratado como uma emergência. Os médicos das salas de emergência geralmente administram
um medicamento para dor e quase sempre consultam
um urologista. O tratamento imediato e de curto prazo tinha de ser seguro e eficaz e manter as opções do
paciente em aberto para procedimentos posteriores.
Até o final da década de 1990, a maioria dos urologistas atendia a essas necessidades com o “duplo J”
— um stent padrão de poliuretano inserido no ureter
para aliviar a dor, permitindo que a urina fluísse ao
redor do cálculo. Com o duplo J, os cálculos muitas
vezes permaneciam no ureter; a escolha do procedimento para remover esses cálculos estava relacionada
ao tamanho e à localização do cálculo, bem como ao
acesso a equipamentos sofisticados.
Pacientes com cálculos menores do que 5 mm normalmente esperavam, com dor, alguns dias ou até semanas para o cálculo passar. Os cálculos maiores eram
quebrados usando-se tecnologias de ultrassom e laser
— deixando fragmentos pequenos demais para retirar,
mas grandes o suficiente para garantir uma passagem
dolorosa. O uso de cestos era um procedimento secundário muito eficaz na remoção de fragmentos isolados de cálculo, mas exigia um cirurgião qualificado
e um longo tempo de cirurgia (veja a Figura 2).
No inverno de 1999, Foster e o Dr. Grainer começaram a fazer brainstorming para criar um stent coberto que pudesse ser implantado da mesma maneira e
com o mesmo material que o duplo J. Uma vez dentro
do ureter, o revestimento seria retirado e seus stents
alargariam a passagem com uma série de bulbos de
expansão ao longo de seu comprimento (veja a Figura
3). Embora seu objetivo fosse liberar o fluxo de urina
em um grau maior do que os produtos concorrentes,
durante seus testes iniciais em suínos, eles notaram
que, conforme o dispositivo era lentamente retirado
do ureter, os cálculos ficavam presos nos bulbos que
pareciam cestos. A remoção de cálculos do ureter sem
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traumas nunca tinha sido feito antes; agora eles tinham seu produto.
O SRS
Para enfatizar o que eles já viam como principal
atributo, Foster e Grainer nomearam o dispositivo
como Stone Removal Stent (SRS) [stent de remoção
de cálculos]. Uma nova série de testes com animais
levou ao seguinte projeto de procedimento:
1. O ureter era localizado no interior da bexiga
através de um cistoscópio, e um fio-guia era inserido no ureter.
2. O SRS deslizava sobre o fio-guia e era empurrado para o local.
3. O revestimento ao redor do SRS era removido
para abrir os cestos.
4. Em 1 ou 2 dias, o SRS levava o ureter a se dilatar
passivamente e aumentar a passagem.
5. O SRS era lentamente retirado, sendo que os
cálculos ou ficavam presos nos cestos, ou caíam
nos cestos após a remoção, ou eram simplesmente arrastados.
Ao longo de 2000 e em 2001, Foster assumiu o
comando do esforço enquanto Grainer retornou a sua
prática em tempo integral. Ela levantou o dinheiro
com amigos e familiares para garantir a patente do
stent de aplicação única. Ao mesmo tempo, ela continuou a analisar vários aspectos da oportunidade para
montar o plano de negócios do qual ela precisaria para
atrair investidores profissionais.
Mercado alvo
Foster determinou que o mercado alvo incluía
pacientes com cálculos renais que receberam terapia
de ureteroscopia primária e litotripsia extracorpórea
por ondas de choque (LEOC) (os dois procedimentos
mais comuns), bem como a colocação de stent para
liberar o fluxo de urina. O preço das máquinas de
LEOC variava de $500.000 a $1,5 milhão, um custo
proibitivo para todos, exceto os grandes centros médicos. Embora esses preços estivessem caindo, havia
apenas 400 unidades nos Estados Unidos, cerca de
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Criação de Novos Negócios
7% de todos os hospitais. Mais de $2 bilhões eram
gastos por ano no tratamento de cálculos renais. A
média de gasto anual por paciente estava na faixa de
$7.000, fora os medicamentos.
Foster descobriu que, no início da década de 2000,
ocorriam cerca de 260.000 procedimentos primários
e secundários a cada ano nos Estados Unidos. Como
o SRS tinha se mostrado eficaz na captura de pequenos cálculos que foram deixados dolorosamente sem
tratamento, ela acrescentou 75% destes ao total do
mercado americano de 800.000 procedimentos alvo
(veja a Figura 4). Por um preço de $250 cada, o SRS
representava uma oportunidade de $200 milhões.
Clientes
Os dois principais clientes para esse stent seriam
urologistas e centros médicos. O urologista determinava o procedimento e decidia qual dispositivo deveria ser usado. O comprador seria o hospital, onde
os administradores de compra mantinham um olho
de águia sobre os custos e muitas vezes eram fortemente influenciados pelas políticas de reembolso
de procedimentos estabelecidas pelo Center for Medicare e pelos Medicaid Services. Um dos métodos
que os hospitais utilizavam para reduzir os custos era
fazer o pedido de pacotes agregados de dispositivos
e serviços de fornecedores altamente diversificados,
como a Johnson & Johnson.
Os urologistas tinham uma boa formação, eram
avessos ao risco e, geralmente, não se interessavam em
tentar novos dispositivos e procedimentos. As principais preocupações de um médico incluem o conforto do paciente e a segurança, o risco e o reembolso.
A decisão de experimentar um dispositivo inovador
era mais frequentemente motivada pela visita de um
representante de vendas de confiança. Ao tomar essa
decisão, o urologista seria mais influenciado por endossos de colegas academicamente respeitados e por
dados técnicos sólidos de estudos clínicos. Em 2001,
havia pouco mais de 7.100 urologistas licenciados
nos Estados Unidos, sendo que a maioria tratava de
cálculos renais. Um urologista típico cuidava de uma
grande população de pacientes, com média de 140
pacientes de cálculos por ano.
Na era da internet, os pacientes estavam ficando
mais informados sobre as opções e poderiam, por-
tanto, ser fortes formadores de opinião. As preocupações do paciente incluíam alívio imediato da dor,
evitar procedimentos invasivos e remoção definitiva
do cálculo. Os pacientes com cálculos renais eram
mais frequentemente caucasianos com idades entre
20 e 40 anos. Oitenta por cento tinham possibilidade
de reincidência.
Atraindo a concorrência
Os principais concorrentes eram aqueles que tinham uma grande participação de mercado na recuperação de cestos e dispositivos de stent ureteral (veja
o Quadro 5). Stents como o duplo J eram dispositivos simples, produzidos por diversos fabricantes,
e não eram adquiridos com base em superioridade
tecnológica.
O líder de rendimentos, a Boston Scientific, tinha
feito muitas aquisições. Isso sugeriu a Foster que sua
estrutura interna de P&D não oferecia à empresa um
número suficiente de inovações. O líder de unidades,
ACMI, estava passando por uma reestruturação e uma
mudança de liderança que parecia indicativa de um
período de calmaria em inovações. Nenhuma empresa
tinha uma presença no mercado de LEOC.
Os fabricantes de máquinas de LEOC e aparelhos
de litotripsia a laser também eram fornecedores de
acessórios para LEOC, como bolsas de água e fluidos.
Foster argumentou que grandes vendedores, como a
Dornier MedTech e a Siemens Medical Systems poderiam ter um interesse nos estágios iniciais de um produto como o SRS ele funcionava em conjunto com o
LEOC. Em certo sentido, porém, cada concorrente
de stent no espaço era um distribuidor potencial —
ou um parceiro de pesquisa e desenvolvimento ou
empresa mãe. Os principais participantes do setor,
com e vendas capacidades de marketing estabelecidas
e convincentes, poderiam afetar significativamente a
velocidade de adoção de novos dispositivos.
Diferentemente da maioria dos empreendimentos,
a estratégia não seria ir contra os maiores concorrentes, e os investidores teriam pouco interesse em acompanhar de perto as métricas usuais, como receitas de
vendas, margens brutas e lucro líquido projetado. O
objetivo seria estabelecer uma sequência entre os melhores médicos do mundo — mesmo que isso significasse oferecer os stents de forma gratuita. Foster sen-
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tiu que, uma vez que o SRS tinha uma demanda de
mercado comprovada, a empresa teria uma excelente
oportunidade de ser adquirida.
Start-up
Trabalhando em meio período, Foster terminou o
plano de negócios no final do verão de 2001. Como
uma colheita de aquisição não pôde ser precisamente
cronometrada ou precificada, as projeções financeiras
para a empresa que ela havia chamado de Newland
Medical Technologies seguiram um cenário padrão de
crescimento constante (veja a Tabela 6). Na primavera do ano seguinte, ela havia levantado pouco mais
de $600.000 em capital semente de amigos, família,
Grainer e sua própria poupança. Quando começou a
discutir a montagem de uma equipe de negócio coesa,
Foster foi surpreendida ao saber que Grainer presumira o tempo todo que ela poderia funcionar como presidente e CEO. Embora estivesse muito animada com
a oportunidade, ela também sabia o que não sabia:
Para fazer as coisas da maneira certa, eu precisaria de um ensino prático em negócios. No outono de 2002, fui aceita no programa de MBA da
F.W. Olin Graduate School of Business [na Babson College, em Wellesley, Massachusetts]. Então
mudei de emprego, para um cargo com um ponto
final bem definido e de curto alcance.
As atividades de patente — principalmente jurídicas — levaram quase um ano e drenaram 1/3 do
capital que ela havia levantado. Depois de realizar al-
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gumas tarefas adicionais de P&D sobre o stent, Foster
pediu autorização ao Food and Drug Administration
(FDA). Devido a sua experiência anterior com a Johnson & Johnson e a alguns bons conselhos de um
especialista na Babson College, ninguém ficou surpreso quando o SRS passou pelo processo geralmente
difícil do FDA em pouco menos de três meses. Foster
se lembrou da estratégia:
O professor Boulnois3 havia dado a ideia de
fazer uma abordagem em duas etapas. Primeiro
conseguimos a aprovação do SRS como um stent
de drenagem básico — sem problemas nesta fase.
Quando apresentamos nosso produto seguinte com
uma indicação diferente — remoção de cálculos
—, tivemos sorte, porque conseguimos a mesma
avaliadora para ambas as aplicações. Ela viu que o
dispositivo era idêntico ao que tinha acabado de
aprovar, com uma nova indicação, e, por isso, recebemos a próxima aprovação em menos de 30 dias.
E, como os stents são uma categoria estabelecida
de dispositivos médicos, recebemos nossos códigos de reembolso em muito menos tempo do que
normalmente levaria para uma empresa com uma
tecnologia totalmente nova.4
Enquanto frequentava a Faculdade Olin, Foster
passou grande parte de seu tempo procurando o $1,7
milhão em financiamento de risco do qual ela estimou que a Newland precisasse para comercializar o
dispositivo de SRS. Depois de vender seu plano para
inúmeros investidores, grupos de anjos e fóruns de
planos de negócios na área de Boston, Foster encon-
O Dr. Jean-Luc Boulnois, professor adjunto na Babson College, foi fundador e presidente da Interactive Consulting, Inc.,
uma empresa de consultoria administrativa especializada em desenvolvimento de negócios para empresas europeias de tecnologia médica na fase inicial que estavam entrando no mercado americano.
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No início da década de 2000, o Centers for Medicare & Medicaid Services (CMS) tinha se tornado um gargalho para muitas empresas que buscavam comercializar um produto de dispositivos médicos. O CMS era encarregado da tarefa subjetiva
de avaliar os custos e benefícios de determinadas tecnologias — um campo em evolução com muito espaço para debate. As
questões de reembolso podiam ser tão complexas e complicadas que receber o pagamento de novos produtos se tornou o
maior obstáculo para novos entrantes — e a CMS era apenas uma peça do quebra-cabeças da aprovação de cobertura. Para
conseguir a cobertura de reembolso e o pagamento em todo o país para uma nova tecnologia, as empresas de dispositivos
médicos foram obrigadas a trilhar seu caminho através de um labirinto de várias centenas de contribuintes. Além disso,
novos produtos tinham de lutar para conseguir um código único que as distinguia das tecnologias existentes. Mesmo depois
que o código era atribuído, podia levar vários anos até a Medicare reconhecer esse dispositivo como um novo custo. Como
os serviços de saúde não utilizam produtos que não tenham recebido autorizações de pagamento adequadas, não era incomum lacunas de reembolso que sabotavam a implementação de inovações de dispositivos médicos aprovados pela FDA.
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Criação de Novos Negócios
trou uma fundação de desenvolvimento de negócios
em Rhode Island. Eles concordaram em colocar até
$65.000 — desde que 20% fossem gastos diretamente
em Rhode Island. Como resultado, Foster começou a
trabalhar com uma empresa naquele estado para produzir protótipos de uma forma que pudesse atender às
rígidas exigências de produção e qualidade do FDA.
A empresa também oferecia uma solução total sob o
mesmo teto — da extrusão até as embalagens.
Quando se formou, em janeiro de 2004, Foster
tinha atraído mais dois membros da equipe — um engenheiro que ela conheceu em um emprego anterior
e um talento de desenvolvimento de negócios que se
aproximou dela em um fórum de plano de negócios.
Como ela não tinha dinheiro para pagar a eles, em
ambos os casos ela se ofereceu para “pagar em atraso”
os salários auferidos a partir da próxima rodada de
financiamento que ela esperava levantar.
Embora a economia tivesse se recuperado significativamente após a recessão de 2001, os investidores
ainda estavam muito cautelosos. Desde que recebeu
aprovação do FDA, Foster se reuniu com inúmeros
capitalistas de risco e recebeu deles um feedback útil e
contatos adicionais. No entanto, ela finalmente concluiu que a Newland estava em uma fase muito precoce para esse tipo de investidor.
Em uma competição de planos de negócios na primavera de 2004, um colega de faculdade da Babson
recomendou que ela falasse com o tio dele, um filantropo local e investidor de risco aposentado. Foster
lembrou que, à primeira vista, a indicação pareceu ser
mais um beco sem saída:
Peter Cunningham está com seus 70 anos, e
ele disse ao sobrinho Bill que não ia fazer mais
nenhum investimento. Mas Bill disse: “Você tem
de conhecer essa mulher e ver o que ela está fazendo”. Então eu me encontrei com ele em novembro, e logo depois ele se tornou nosso primeiro investidor anjo.
Cunningham investiu $250.000 e atraiu outros
dois anjos locais, que investiram, cada um, $75.000.
O capital estava muito longe do financiamento completo, mas oferecia os salários da equipe e um espaço
incubador de um cômodo na parte sul de Boston —
meio caminho entre os dois principais centros de pes-
quisa médica. Sua proximidade desses laboratórios de
pesquisa se mostraria imediatamente crítica.
Obstáculos
Ao conhecer os pesquisadores nas instalações de
testes com animais na New England Medical, Foster
observou que eles conseguiriam ampliar a pesquisas
da Newland por um custo próximo de zero:
Os laboratórios estavam fazendo suas pesquisas
cardíacas em suínos no período da manhã e trabalhavam com o sistema do aparelho urinário quase
todas as tardes. Eles estavam curiosos sobre as capacidades do SRS e estavam dispostos a unir nosso
stent às pesquisas sobre os ureteres. Foi ótimo: não
precisamos esperar, simplesmente passamos a discutir que tipo de indicações e desafios eles tinham
identificado.
Embora os ensaios antes da aprovação do FDA
tivessem confirmado que o SRS teria o desempenho
esperado assim que o dispositivo fosse colocado no
ureter, estes últimos testes trouxeram à luz algumas
falhas sérias de projeto. Foster explicou:
Quando começamos, os cinco primeiros stents
que projetamos não se encaixavam no ureter. Portanto, nosso foco se voltou para fazer os cestos
pequenos o suficiente para caber dentro de um
revestimento. Fizemos um monte, e, quando conseguimos colocar com sucesso 15 em uma fileira e
isso funcionou como esperado, eu imediatamente
comecei a avançar no desenvolvimento do plano
de negócios. Então, quando conseguimos a aprovação do FDA e os códigos de reembolso, achei
que estávamos prontos para sair para o mercado.
O problema foi que o Dr. Grainer e eu não tínhamos falado com médicos suficientes no início, quando ainda estávamos na fase de design. Por exemplo,
optamos por um fio-guia de inserção que era maior
do que o normal — mas um conselheiro disse que serviria. Tínhamos criado um dispositivo que funcionava
— ele pode ficar no corpo, ele se dilatava no ureter, os
pacientes não sentiam nenhuma dor, e ele pegava os
cálculos — mas, como nosso projeto era muito mais
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difícil de colocar do que um stent normal, não conseguimos criar um produto vendável. Quando ficou
claro que isso nunca ia decolar como um empreendimento comercial, voltamos à estaca zero.
Para aumentar significativamente esse desafio, havia o fato de que seu fabricante escolhido acabou por
não ser sequer remotamente capaz de conseguir realizar
todas as tarefas necessárias. Como resultado, a equipe
foi obrigada a montar uma cadeia de suprimentos de
especialistas: uma extrusora, uma loja de ferramentas
finas, uma empresa de revestimento, um especialista
em esterilização e um embalador de produtos médicos.
Embora Foster estivesse satisfeita de esse acordo lhe
dar maior controle sobre a qualidade em cada nível da
produção, ela entendeu que a necessidade de transferir
produtos inacabados entre as diversas empresas estenderia os prazos e aumentaria a possibilidade de desafios
de comunicação. De uma perspectiva estratégica, ela
explicou que o desenvolvimento de uma capacidade de
produção em uma única fábrica realmente pode não
ter sido o melhor caminho:
Não encontrei consenso sobre se empresas de
dispositivos médicos como a nossa devem gastar
tempo e dinheiro aperfeiçoando uma instalação de
produção. Alguns investidores consideram que ter
uma instalação de produção deve aumentar nosso
apelo como uma aquisição. Outros investidores
pensam exatamente o oposto, que uma grande
empresa como a Boston Scientific adquiriria a
Newland pelo valor de seus dispositivos patenteados e, provavelmente, preferem desenvolver seus
próprios sistemas de manufatura.
Renascimento e concepção
No final de 2004, a equipe — reforçada por 60
testes bem-sucedidos com pacientes e um feedback
muito positivo de uma série de médicos — começou
seu esforço em grande escala para criar uma massa crítica de defensores e de atrair pelo menos um grande
distribuidor. Eles tiveram um aumento significativo
em março de 2005, quando a Medical Supply Taylor
(TMS), com sede em Boston, concordou em testar o
stent da Newland em alguns de seus principais mercados nos Estados Unidos.
O plano de negócios
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Enquanto isso, Foster se concentrava em levantar
fundos para restaurar os cofres esvaziados pela luta
para voltar ao ponto onde eles tinham pensado que
estavam meses antes. Em um café da manhã com
investidores anjos no final de maio, ela encontrou
um par de empreendedores que fizeram a colheita
procurando oportunidades de negócio. Chris Fallon
tinha ganhado dinheiro quando sua empresa de software bancário de produto único foi adquirida por
uma grande corporação financeira de Nova York.
Claudia Grimes era a cofundadora de um portal de
férias de esportes de aventura que foi comprado por
uma agência de viagens multinacional — apenas
oito meses depois de sua empresa ter vendas e lucratividade comprovadas.
Ambos os investidores expressaram interesse na
Newland, especialmente porque sentiram que a empresa estava em um ponto excelente para uma aquisição lucrativa em estágio inicial. Foster explicou:
Existem alguns momentos em que você pode
vender uma empresa de dispositivos médicos
como a nossa: depois de um marco de desenvolvimento do produto, como a prova de conceito
em animais, após a aprovação do FDA, após uma
série de ensaios clínicos bem-sucedidos, e após seu
primeiro milhão ou mais em vendas.
Claudia e Chris estavam certos de que, como
tínhamos um produto patenteado com aprovação
do FDA e códigos de pagamento, era um excelente
momento para vendermos. Eles podiam ver que
estávamos prontos para o mercado, e eles estavam
falando sobre investir pelo menos $200.000 cada
um — desde que buscássemos uma estratégia de
aquisição. Apesar de uma aquisição em estágio inicial (pré-vendas) nunca ter estado em nossos planos, quanto mais pensávamos nisso, mais parecia
uma opção atraente.
Um participante que não estava satisfeito com
aquilo que via como uma mudança brusca de estratégia foi a Taylor Medical Supply. Foster pensou que o
descontentamento deles era ainda maior por causa da
maneira como eles descobriram a mudança:
As coisas começaram a se mover muito rápido.
Optamos por um banqueiro de investimento cuja
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Criação de Novos Negócios
primeira tarefa foi agir como intermediário entre a
Newland e compradores potenciais. Ele ligou para
a TMS para lhes dizer que estávamos buscando
uma aquisição e para perguntar se eles queriam
participar. Eles ficaram definitivamente surpresos.
Eles disseram ao banqueiro de investimento que,
pela perspectiva deles, nós estávamos caminhando
para um acordo de distribuição. Isso foi novidade para mim; eles nunca tinham parecido muito
interessados em pegar nosso dispositivo. Não só
eles se recusaram a fazer uma oferta, mas também
suspenderam o teste de comercialização do SRS.
Ainda assim, eles indicaram que o feedback inicial
de seus clientes tinha sido muito positivo.
Com o apoio de dois importantes centros médicos e algumas perspectivas promissoras de aquisição,
considerando as possibilidades, parecia que estávamos
tomando impulso para uma colheita rápida. Incentivados pelo progresso da Newland, naquele verão, Foster e seu marido avaliaram os números — com uma
margem de erro — e estimaram que fosse um excelente momento para começar uma família. No papel, seu
planejamento familiar coincidia com o calendário de
colheita que os novos investidores da Newland estavam apresentando. O casal ficou um pouco chocado,
mas completamente feliz, quando Foster engravidou
naquele mesmo mês. Bem, pensou ela, talvez a estratégia de aquisição continue em um ritmo acelerado
semelhante. Isso não aconteceu.
Uma bifurcação na estrada com um bebê a
bordo
Apesar das garantias de que tudo estava indo de
acordo com seu plano, no outono Foster estava tendo
dificuldades para lidar com os anjos agressivos que ela
contratou. A natureza da relação lhes proporcionou
uma boa margem de manobra no que diz respeito à
definição do ritmo e da direção da estratégia de aqui-
sição que Foster e seus investidores originais tinham
assinado, e não demorou muito para Fallon e Grimes
passarem a exigir mudanças na estrutura da transação
que lhes proporcionassem retornos melhores.
Em meados de outubro de 2005, seu banqueiro de
investimentos apresentou uma oferta de um distribuidor de suprimentos médicos de camada intermediária
com sede na Flórida. O acordo inicial de $9,5 milhões
oferecia um generoso ganho de cinco anos para Foster
e sua equipe — desde que eles ficassem em Boston
para desenvolver uma linha de stents inovadores. Os
termos também exigiam que Foster assumisse o cargo de presidente, e dependiam da aprovação da FDA
da mais recente inovação da Newland — que agora
estava na fase inicial de testes.5 A oferta não oferecia
fundos para fazer isso acontecer, e, quando Fallon e
Grimes disseram que qualquer capital adicional teria
de vir com patrimônio adicional, Foster finalmente
decidiu confiar em seus investidores originais:
Eu havia mantido Chris Cunningham e seu grupo a par da nossa decisão de buscar uma aquisição, e
eles tinham concordado com isso. Mas era muito difícil trabalhar com esses dois anjos empreendedores,
e nenhum deles tinha experiência na indústria médica. Talvez esse não seja um requisito fundamental,
mas, no geral, eles simplesmente não conseguiam
entender o que estávamos fazendo. O Sr. Cunningham olhou para mim e disse: “Bem, se o que estava
impedindo você de se livrar desses dois era o dinheiro, você deveria ter vindo a mim antes”.
Mas, para Foster, não se tratava apenas do dinheiro, da divisão de capital ou da colheita: tratava-se do desenvolvimento de produtos médicos
novos e empolgantes que podiam fazer a diferença.
No entanto, como presidente, ela sentia que, se a
Newland conseguisse fechar um negócio com uma
grande empresa que daria aos investidores atuais um
retorno decente e forneceria à Newland uma base de
A Newland Medical estava trabalhando em uma linha de stents projetados para manter o ureter aberto, por exemplo, contra
a compressão externa de um tumor. Os stents ureterais estruturais da Newland seriam significativamente mais resistentes à
compressão do que qualquer produto que estava no mercado naquela época. Esses dispositivos permitiriam que os pacientes
com tumores invasivos locais e regionais (normalmente em fase final e terminal) sobrevivessem por mais tempo com funções
saudáveis do rim. Levando em consideração as taxas de ocorrência nacional de doenças que tendem a exercer pressão sobre
as passagens urinárias, a equipe calculou que isso representava uma oportunidade de mercado de $ 25 milhões.
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Capítulo 8
recursos para ampliar o desenvolvimento de novos
produtos, esse era o caminho que ela deveria seguir.
Por outro lado, manter o rumo e construir uma linha de produtos inovadores aumentaria significativamente seu valor de aquisição.
Se não fosse pela gravidez, Foster não teria hesitado por um momento: ela voltaria à estratégia original
— e à paixão pela criação de uma empresa de dispositivos médicos inovadores. No entanto, para seguir
esse curso agora, ela estaria diante da perspectiva de
O plano de negócios
ser mãe pela primeira vez e administrar uma empresa
em crescimento. Com uma oferta sobre a mesa e os
fundos diminuindo, ela engoliu em seco como um
enjoo matinal especialmente desagradável. Era hora
de tomar algumas decisões difíceis.
Este estudo de caso foi preparado por Carl Hedberg, sob a orientação do professor Stephen Spinelli.
© Copyright Babson College, 2005.
QUADRO 1 – Currículo: Sarah Choi Foster
Formação
acadêmica
2002–2004
F. OLIN BUSINESS SCHOOL AT BABSON COLLEGE
Wellesley. MA
M.B.A., maio de 2003, cum laude, Babson Fellow.
Consultoria para a Boston Scientific, Inc.; análise competitiva e iniciativas de comércio eletrônico.
Programa Entrepreneurship Intensity Track, empresa Hatchery.
1996–1997
STANFORD UNIVERSITY
Stanford, CA
Mestrado em Engenharia Mecânica, Design, junho de 1997.
Concentração: Mecatrônica (Eletrônica Mecânica) & Design para Manufatura.
Projetos de design patrocinados pela 3M: retroprojetor portátil, robô inteligente para aplicação de etiquetas,
máquina de cópia 3D automatizada em espuma, fabricante automatizada de papéis com palmeiras.
1992–1996
MASSACHUSETTS INSTITUTE OF TECHNOLOGY
Cambridge, MA
Bacharelado em Engenharia Mecânica, maio de 1996. Especialização em Música.
- Bolsa integral da UTAP.
Experiência
2003–hoje
NEWLAND MEDICAL TECHNOLOGIES, INC.
Boston, MA
Presidente e Fundadora
Obteve $600 K para levar um produto aprovado pela FDA ao mercado.
Montou a equipe e administrou a empresa.
2002
PERCEPTION ROBOTICS, INC.
Waltham, MA
Estagiária Kauffman, estagiária em administração de produtos
Analisou parceiros potenciais de comércio eletrônico para um sistema de software interativo para o varejo.
Ajudou a desenvolver a proposição de valor de novos produtos de Webcams.
1999–2002
THE GILLETTE COMPANY
Boston, MA
Engenheira de Design, Laboratório de Tecnologia e Barbear
Administrou processos e testes de design de embalagens de plástico de grande volume para diversos produtos de
higiene pessoal.
Projetou o recipiente do desodorante Economy Gel desde as exigências de mercado até a produção do
protótipo.
1998–1999
9
JOHNSON & JOHNSON PROFESSIONAL, INC.
Raynham, MA
Engenheira de Projeto, P&D Quadris
Atuou como engenheira chefe para projetar produtos de implante de quadril; duas patentes concedidas, três
pendentes.
Lançou os sistemas de instrumentação Bipolar e Calcar Hip, desenvolvido com clientes.
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Criação de Novos Negócios
Trabalho com uma equipe de cirurgiões japoneses para projetar implantes personalizados para a população
asiática.
Analisou a integridade estrutural de várias próteses de quadril por meio da Finite Element Analysis.
1997–1998
DEFENSE INTELLIGENCE AGENCY / PENTAGON
Washington, DC
Analista, Departamento de indústrias estratégicas
Pesquisou novas descobertas tecnológicas em países estrangeiros, fazendo relatórios para chefes de divisão.
Escreveu artigos no campo de especialidade para publicação interna destinada a tomadores de decisões.
1995
MISSILE & SPACE INTELLIGENCE CENTER
Huntsville, AL
Estagiária, Divisão de Envio de Mísseis
Pesquisou modificações para um míssil estrangeiro e o consequente impacto sobre as estratégias de defesa dos
Estados Unidos.
Atuou como ligação entre a White Sands Testing Range e a Sandia National Lab para testes.
Outros:
Unigraphics, ProENGINEER, SolidWorks ANSYS, C, conhecimento profissional de coreano e alemão.
Interesses incluem tocar em orquestras sinfônicas, triatlon, esqui, ciclismo e marcenaria.
FIGURA 2 – Anatomia e os procedimentos de remoção de cálculos
-&0$POEBTEFDIPRVF
3JN
Ureteroscopia
t $ÈMDVMPOPVSFUFSJOGFSJPS
t &TDPQPNVJUBTWF[FTFYJHF
EJMBUBÎÍPQSÏWJB
t -JUPUSJQTJBBMBTFS
t 6TPEFDFTUPT
t 3FUJSBEBEFöOJUJWB
t 6TPEFNVJUBNÍPEFPCSB
FTQFDJBMJ[BEB
t "MUPTDVTUPTEFFRVJQBNFOUP
4JTUFNB
EFDPMFUB
Ureter
#FYJHB
FIGURA 3 – O SRS: formas de inserção e expandidas
t $ÈMDVMPOPVSFUFSTVQFSJPS
PVSJN
t .FOPTJOWBTJWP
t &RVJQBNFOUPDBSPBQFOBT
EPTIPTQJUBJTQPTTVFN
t 'SBHNFOUPTFTQBMIBEPTRVF
GPSBNDSJBEPTEFWFNQBTTBS
Capítulo 8
O plano de negócios
11
FIGURA 4 – Árvore do mercado de procedimentos
Não tratados
(75%)
930.000 pacientes
com cálculo que
consultam médicos
Cálculos de 3-5 mm
(75%) 540.000
Cestos/graspers
Procedimento
(25%)
220.000 procedimentos primários atuais
280.000 procedimentos totais atuais
Além disso:
200.000 stents ureterais usados anualmente
LEOC
(83%)
Cálculos de 5-8 mm
(80%) 20.000
Cálculos maiores
(100%) 200.000
Aberto/percutâneo
(6%)
Segundo
procedimento
$200M => Total de 800.000
procedimentos × $250 = $200 M
QUADRO 5 – Perfis dos concorrentes
Localização
Empregados
Receita
Produtos
Faixa de preço
Percepção
Cook Urological
(particular)
Spencer, IN
300, incl mnf
(4.000 todos da
Cook)
$25,1 M
Stents, cestos,
fios e outros
equipamentos
de litotripsia
Médio
Produtos bons
e inovadores —
empresa forte (nº
1 no mercado
biliar)
BARD
(urológicas)
Covington, GA
8.100 (todos da
BARD)
$95 M com/
sem Foleys ($360
milhões no total)
1999
Stents, cestos,
fios e outros
equipamentos
de litotripsia
Baixos
Lenta, sem
inovação
Microvasive
(Boston
Scientific)
Natick, MA
14.400 (todos da
BSC)
$143 M
Stents, cestos,
laser e outros
equipamentos
de litotripsia
Mais elevados
Inovadores (com
aquisições), boa
força de vendas,
bons produtos
Surgitek (ACMI)
(particular)
Southboro, MA
(HQ), Racine, WI
(Urologia)
$17 M stents
Stents, cestos,
escopos, lasers
Baixos
Com base na
quantidade,
mas nenhuma
inovação, com
fome de novos
produtos
Applied Medical
Rancho Santa
Margarita, CA
$31 M (todas
as três divisões)
2001
Diversos
dilatadores e
itens especiais
Mais elevados
Produtos
interessantes,
bons e
inteligentes, não
a linha completa
de produtos
375, incl mnf
$133 M (cálculos)
1999
12
Criação de Novos Negócios
TABELA 6 – Demonstração de resultados pro forma da Newland
2004
2005
2006
2007
2008
Receita líquida
0
721.000
8.380.000
22.327.000
34.811.625
Custo total das
mercadorias
vendidas
0
335.160
2.692.135
6.620.487
9.434.219
46,5%
32,1%
29,7%
27,1%
385.840
5.687.865
15.706.513
25.377.406
53,5%
67,9%
70,3%
72,9%
(veja abaixo)
Percentual da
receita
Lucro bruto
0
Percentual da
receita
Despesas
operacionais
Vendas &
Marketing
166.200
939.900
1.573.016
2.379.059
2.858.596
Pesquisa &
Desenvolvimento
225.240
448.795
600.140
947.216
1.105.338
Gerais e
Administrativas
153.800
315.700
680.055
1.057.531
1.398.100
Despesas
operacionais totais
545.240
1.704.395
2.853.211
4.383.806
5.362.034
Lucro líquido antes
dos impostos
(545.240)
(1.318.555)
2.834.654
11.322.707
20.015.372
Impostos
0
0
498.899
4.529.083
8.006.149
Lucro Líquido
(545.240)
(1.318.555)
2.335.755
6.793.624
12.009.223
Custo de defeitos de produtos vendidos (por exemplo, 2005)
Custos diretos
Custo médio de material por unidade
8
Custo médio de mão de obra por unidade
14
Esterilização e embalagem por unidade
8
Fabricante por lucro da unidade (20%)
6
Custos diretos totais por unidade
36
Custos diretos: 6.200 unidades (2005)
223.200
Custos indiretos
Salários e benefícios
84.750
Instalações; Frete
7.210
Depreciação
20.000
Custos indiretos totais
111.960
Custo de produtos & serviços
335.160

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