Capítulo 8
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Capítulo 8
Capítulo 8 O plano de negócios 1 2 Estudo de Caso Newland Medical Technologies1 Perguntas de preparação 1. Discuta o processo pelo qual Sarah Foster e seus parceiros passaram para levar ao mercado seus dispositivos médicos. Como eles poderiam ter evitado alguns dos perigos com que se depararam? 2. Examine a estratégia da Newland à luz das circunstâncias especiais deste setor industrial. Qual é sua recomendação para impulsionar a empresa à frente? 3. Em vista de seu plano estratégico para a Newland Medical, como Foster pode conseguir um equilíbrio entre seus objetivos e compromissos pessoais e profissionais? Tudo parecia um plano perfeito. Com dois investidores anjos assertivos guiando sua empresa de equipamentos médicos para o que parecia ser uma via de aquisição rápida, Foster e seu marido decidiram que era o momento certo para começar uma família. No entanto, no outono de 2005 (na metade do primeiro trimestre da gravidez), tudo mudou. Foster, cofundadora e presidente da Newland Medical Technologies, agora se sentia obrigada a reconsiderar seriamente o curso que havia estabelecido para a empresa. Com isso, ela teria de fazer algumas escolhas difíceis para tentar equilibrar a maternidade e suas paixões profissionais. Reconhecimento da oportunidade Sarah Foster estava trabalhando com projetos de implante de quadril para a Johnson & Johnson em Massachusetts havia dois anos, quando a sede corporativa da empresa anunciou que estava mudando sua divisão para Iowa, em direção ao Oeste dos Estados Unidos. Foster adorava o trabalho, mas ela e o marido, professor em uma faculdade local, também gostavam de viver na área de Boston. Ela rejeitou a oferta e, em vez disso, conseguiu graduar-se em engenharia no MIT e em Stanford para garantir um emprego perto de casa (veja o Quadro 1). Ainda assim, a brilhante engenheira nunca perdeu de vista seu principal objetivo de carreira: Eu estava procurando uma oportunidade voltada para equipamentos médicos desde que saí da Johnson & Johnson. Então, um amigo meu — urologista no Brigham and Women’s Hospital, em Boston — me disse que havia uma necessidade de melhores stents2 em urologia, pois a maior parte do foco da indústria é voltada para a área cardíaca. Ele ressaltou que, apesar de ser conhecido que o ureter naturalmente se dilata na presença de um corpo estranho, nenhum stent tinha aproveitado totalmente esse fato. Sentimos que estimular gentilmente uma dilatação maior melhoraria o fluxo Este estudo de caso é parte integrante do livro Criação de novos negócios, de DORNELAS, J. C. A; TIMMONS, J.; SPINELLI, S. Está autorizada a sua utilização e distribuição desde que citada a fonte: <www.elsevier.com.br/josedornelas>. 2 Um stent médico era uma rede de fios expansível ou tubo de poliuretano inserido em uma estrutura oca do corpo para mantê-la aberta ou para lhe dar força. Os stents eram utilizados em diversas estruturas, como artérias coronárias, outros vasos sanguíneos, duto biliar comum, esôfago, traqueia e ureter — o trato que conduz o fluxo da urina do rim à bexiga. 1 Capítulo 8 de urina e poderia até mesmo ajudar a passar os cálculos renais. Os cálculos renais, ou pedras ureterais, eram uma doença debilitante que afetava cerca de 10% da população americana. A dor da doença proveniente do cálculo era mais grave quando o cálculo se alojava no ureter e obstruía o fluxo da urina. Um paciente que chegava com cálculos renais geralmente era tratado como uma emergência. Os médicos das salas de emergência geralmente administram um medicamento para dor e quase sempre consultam um urologista. O tratamento imediato e de curto prazo tinha de ser seguro e eficaz e manter as opções do paciente em aberto para procedimentos posteriores. Até o final da década de 1990, a maioria dos urologistas atendia a essas necessidades com o “duplo J” — um stent padrão de poliuretano inserido no ureter para aliviar a dor, permitindo que a urina fluísse ao redor do cálculo. Com o duplo J, os cálculos muitas vezes permaneciam no ureter; a escolha do procedimento para remover esses cálculos estava relacionada ao tamanho e à localização do cálculo, bem como ao acesso a equipamentos sofisticados. Pacientes com cálculos menores do que 5 mm normalmente esperavam, com dor, alguns dias ou até semanas para o cálculo passar. Os cálculos maiores eram quebrados usando-se tecnologias de ultrassom e laser — deixando fragmentos pequenos demais para retirar, mas grandes o suficiente para garantir uma passagem dolorosa. O uso de cestos era um procedimento secundário muito eficaz na remoção de fragmentos isolados de cálculo, mas exigia um cirurgião qualificado e um longo tempo de cirurgia (veja a Figura 2). No inverno de 1999, Foster e o Dr. Grainer começaram a fazer brainstorming para criar um stent coberto que pudesse ser implantado da mesma maneira e com o mesmo material que o duplo J. Uma vez dentro do ureter, o revestimento seria retirado e seus stents alargariam a passagem com uma série de bulbos de expansão ao longo de seu comprimento (veja a Figura 3). Embora seu objetivo fosse liberar o fluxo de urina em um grau maior do que os produtos concorrentes, durante seus testes iniciais em suínos, eles notaram que, conforme o dispositivo era lentamente retirado do ureter, os cálculos ficavam presos nos bulbos que pareciam cestos. A remoção de cálculos do ureter sem O plano de negócios 3 traumas nunca tinha sido feito antes; agora eles tinham seu produto. O SRS Para enfatizar o que eles já viam como principal atributo, Foster e Grainer nomearam o dispositivo como Stone Removal Stent (SRS) [stent de remoção de cálculos]. Uma nova série de testes com animais levou ao seguinte projeto de procedimento: 1. O ureter era localizado no interior da bexiga através de um cistoscópio, e um fio-guia era inserido no ureter. 2. O SRS deslizava sobre o fio-guia e era empurrado para o local. 3. O revestimento ao redor do SRS era removido para abrir os cestos. 4. Em 1 ou 2 dias, o SRS levava o ureter a se dilatar passivamente e aumentar a passagem. 5. O SRS era lentamente retirado, sendo que os cálculos ou ficavam presos nos cestos, ou caíam nos cestos após a remoção, ou eram simplesmente arrastados. Ao longo de 2000 e em 2001, Foster assumiu o comando do esforço enquanto Grainer retornou a sua prática em tempo integral. Ela levantou o dinheiro com amigos e familiares para garantir a patente do stent de aplicação única. Ao mesmo tempo, ela continuou a analisar vários aspectos da oportunidade para montar o plano de negócios do qual ela precisaria para atrair investidores profissionais. Mercado alvo Foster determinou que o mercado alvo incluía pacientes com cálculos renais que receberam terapia de ureteroscopia primária e litotripsia extracorpórea por ondas de choque (LEOC) (os dois procedimentos mais comuns), bem como a colocação de stent para liberar o fluxo de urina. O preço das máquinas de LEOC variava de $500.000 a $1,5 milhão, um custo proibitivo para todos, exceto os grandes centros médicos. Embora esses preços estivessem caindo, havia apenas 400 unidades nos Estados Unidos, cerca de 4 Criação de Novos Negócios 7% de todos os hospitais. Mais de $2 bilhões eram gastos por ano no tratamento de cálculos renais. A média de gasto anual por paciente estava na faixa de $7.000, fora os medicamentos. Foster descobriu que, no início da década de 2000, ocorriam cerca de 260.000 procedimentos primários e secundários a cada ano nos Estados Unidos. Como o SRS tinha se mostrado eficaz na captura de pequenos cálculos que foram deixados dolorosamente sem tratamento, ela acrescentou 75% destes ao total do mercado americano de 800.000 procedimentos alvo (veja a Figura 4). Por um preço de $250 cada, o SRS representava uma oportunidade de $200 milhões. Clientes Os dois principais clientes para esse stent seriam urologistas e centros médicos. O urologista determinava o procedimento e decidia qual dispositivo deveria ser usado. O comprador seria o hospital, onde os administradores de compra mantinham um olho de águia sobre os custos e muitas vezes eram fortemente influenciados pelas políticas de reembolso de procedimentos estabelecidas pelo Center for Medicare e pelos Medicaid Services. Um dos métodos que os hospitais utilizavam para reduzir os custos era fazer o pedido de pacotes agregados de dispositivos e serviços de fornecedores altamente diversificados, como a Johnson & Johnson. Os urologistas tinham uma boa formação, eram avessos ao risco e, geralmente, não se interessavam em tentar novos dispositivos e procedimentos. As principais preocupações de um médico incluem o conforto do paciente e a segurança, o risco e o reembolso. A decisão de experimentar um dispositivo inovador era mais frequentemente motivada pela visita de um representante de vendas de confiança. Ao tomar essa decisão, o urologista seria mais influenciado por endossos de colegas academicamente respeitados e por dados técnicos sólidos de estudos clínicos. Em 2001, havia pouco mais de 7.100 urologistas licenciados nos Estados Unidos, sendo que a maioria tratava de cálculos renais. Um urologista típico cuidava de uma grande população de pacientes, com média de 140 pacientes de cálculos por ano. Na era da internet, os pacientes estavam ficando mais informados sobre as opções e poderiam, por- tanto, ser fortes formadores de opinião. As preocupações do paciente incluíam alívio imediato da dor, evitar procedimentos invasivos e remoção definitiva do cálculo. Os pacientes com cálculos renais eram mais frequentemente caucasianos com idades entre 20 e 40 anos. Oitenta por cento tinham possibilidade de reincidência. Atraindo a concorrência Os principais concorrentes eram aqueles que tinham uma grande participação de mercado na recuperação de cestos e dispositivos de stent ureteral (veja o Quadro 5). Stents como o duplo J eram dispositivos simples, produzidos por diversos fabricantes, e não eram adquiridos com base em superioridade tecnológica. O líder de rendimentos, a Boston Scientific, tinha feito muitas aquisições. Isso sugeriu a Foster que sua estrutura interna de P&D não oferecia à empresa um número suficiente de inovações. O líder de unidades, ACMI, estava passando por uma reestruturação e uma mudança de liderança que parecia indicativa de um período de calmaria em inovações. Nenhuma empresa tinha uma presença no mercado de LEOC. Os fabricantes de máquinas de LEOC e aparelhos de litotripsia a laser também eram fornecedores de acessórios para LEOC, como bolsas de água e fluidos. Foster argumentou que grandes vendedores, como a Dornier MedTech e a Siemens Medical Systems poderiam ter um interesse nos estágios iniciais de um produto como o SRS ele funcionava em conjunto com o LEOC. Em certo sentido, porém, cada concorrente de stent no espaço era um distribuidor potencial — ou um parceiro de pesquisa e desenvolvimento ou empresa mãe. Os principais participantes do setor, com e vendas capacidades de marketing estabelecidas e convincentes, poderiam afetar significativamente a velocidade de adoção de novos dispositivos. Diferentemente da maioria dos empreendimentos, a estratégia não seria ir contra os maiores concorrentes, e os investidores teriam pouco interesse em acompanhar de perto as métricas usuais, como receitas de vendas, margens brutas e lucro líquido projetado. O objetivo seria estabelecer uma sequência entre os melhores médicos do mundo — mesmo que isso significasse oferecer os stents de forma gratuita. Foster sen- Capítulo 8 tiu que, uma vez que o SRS tinha uma demanda de mercado comprovada, a empresa teria uma excelente oportunidade de ser adquirida. Start-up Trabalhando em meio período, Foster terminou o plano de negócios no final do verão de 2001. Como uma colheita de aquisição não pôde ser precisamente cronometrada ou precificada, as projeções financeiras para a empresa que ela havia chamado de Newland Medical Technologies seguiram um cenário padrão de crescimento constante (veja a Tabela 6). Na primavera do ano seguinte, ela havia levantado pouco mais de $600.000 em capital semente de amigos, família, Grainer e sua própria poupança. Quando começou a discutir a montagem de uma equipe de negócio coesa, Foster foi surpreendida ao saber que Grainer presumira o tempo todo que ela poderia funcionar como presidente e CEO. Embora estivesse muito animada com a oportunidade, ela também sabia o que não sabia: Para fazer as coisas da maneira certa, eu precisaria de um ensino prático em negócios. No outono de 2002, fui aceita no programa de MBA da F.W. Olin Graduate School of Business [na Babson College, em Wellesley, Massachusetts]. Então mudei de emprego, para um cargo com um ponto final bem definido e de curto alcance. As atividades de patente — principalmente jurídicas — levaram quase um ano e drenaram 1/3 do capital que ela havia levantado. Depois de realizar al- O plano de negócios 5 gumas tarefas adicionais de P&D sobre o stent, Foster pediu autorização ao Food and Drug Administration (FDA). Devido a sua experiência anterior com a Johnson & Johnson e a alguns bons conselhos de um especialista na Babson College, ninguém ficou surpreso quando o SRS passou pelo processo geralmente difícil do FDA em pouco menos de três meses. Foster se lembrou da estratégia: O professor Boulnois3 havia dado a ideia de fazer uma abordagem em duas etapas. Primeiro conseguimos a aprovação do SRS como um stent de drenagem básico — sem problemas nesta fase. Quando apresentamos nosso produto seguinte com uma indicação diferente — remoção de cálculos —, tivemos sorte, porque conseguimos a mesma avaliadora para ambas as aplicações. Ela viu que o dispositivo era idêntico ao que tinha acabado de aprovar, com uma nova indicação, e, por isso, recebemos a próxima aprovação em menos de 30 dias. E, como os stents são uma categoria estabelecida de dispositivos médicos, recebemos nossos códigos de reembolso em muito menos tempo do que normalmente levaria para uma empresa com uma tecnologia totalmente nova.4 Enquanto frequentava a Faculdade Olin, Foster passou grande parte de seu tempo procurando o $1,7 milhão em financiamento de risco do qual ela estimou que a Newland precisasse para comercializar o dispositivo de SRS. Depois de vender seu plano para inúmeros investidores, grupos de anjos e fóruns de planos de negócios na área de Boston, Foster encon- O Dr. Jean-Luc Boulnois, professor adjunto na Babson College, foi fundador e presidente da Interactive Consulting, Inc., uma empresa de consultoria administrativa especializada em desenvolvimento de negócios para empresas europeias de tecnologia médica na fase inicial que estavam entrando no mercado americano. 4 No início da década de 2000, o Centers for Medicare & Medicaid Services (CMS) tinha se tornado um gargalho para muitas empresas que buscavam comercializar um produto de dispositivos médicos. O CMS era encarregado da tarefa subjetiva de avaliar os custos e benefícios de determinadas tecnologias — um campo em evolução com muito espaço para debate. As questões de reembolso podiam ser tão complexas e complicadas que receber o pagamento de novos produtos se tornou o maior obstáculo para novos entrantes — e a CMS era apenas uma peça do quebra-cabeças da aprovação de cobertura. Para conseguir a cobertura de reembolso e o pagamento em todo o país para uma nova tecnologia, as empresas de dispositivos médicos foram obrigadas a trilhar seu caminho através de um labirinto de várias centenas de contribuintes. Além disso, novos produtos tinham de lutar para conseguir um código único que as distinguia das tecnologias existentes. Mesmo depois que o código era atribuído, podia levar vários anos até a Medicare reconhecer esse dispositivo como um novo custo. Como os serviços de saúde não utilizam produtos que não tenham recebido autorizações de pagamento adequadas, não era incomum lacunas de reembolso que sabotavam a implementação de inovações de dispositivos médicos aprovados pela FDA. 3 6 Criação de Novos Negócios trou uma fundação de desenvolvimento de negócios em Rhode Island. Eles concordaram em colocar até $65.000 — desde que 20% fossem gastos diretamente em Rhode Island. Como resultado, Foster começou a trabalhar com uma empresa naquele estado para produzir protótipos de uma forma que pudesse atender às rígidas exigências de produção e qualidade do FDA. A empresa também oferecia uma solução total sob o mesmo teto — da extrusão até as embalagens. Quando se formou, em janeiro de 2004, Foster tinha atraído mais dois membros da equipe — um engenheiro que ela conheceu em um emprego anterior e um talento de desenvolvimento de negócios que se aproximou dela em um fórum de plano de negócios. Como ela não tinha dinheiro para pagar a eles, em ambos os casos ela se ofereceu para “pagar em atraso” os salários auferidos a partir da próxima rodada de financiamento que ela esperava levantar. Embora a economia tivesse se recuperado significativamente após a recessão de 2001, os investidores ainda estavam muito cautelosos. Desde que recebeu aprovação do FDA, Foster se reuniu com inúmeros capitalistas de risco e recebeu deles um feedback útil e contatos adicionais. No entanto, ela finalmente concluiu que a Newland estava em uma fase muito precoce para esse tipo de investidor. Em uma competição de planos de negócios na primavera de 2004, um colega de faculdade da Babson recomendou que ela falasse com o tio dele, um filantropo local e investidor de risco aposentado. Foster lembrou que, à primeira vista, a indicação pareceu ser mais um beco sem saída: Peter Cunningham está com seus 70 anos, e ele disse ao sobrinho Bill que não ia fazer mais nenhum investimento. Mas Bill disse: “Você tem de conhecer essa mulher e ver o que ela está fazendo”. Então eu me encontrei com ele em novembro, e logo depois ele se tornou nosso primeiro investidor anjo. Cunningham investiu $250.000 e atraiu outros dois anjos locais, que investiram, cada um, $75.000. O capital estava muito longe do financiamento completo, mas oferecia os salários da equipe e um espaço incubador de um cômodo na parte sul de Boston — meio caminho entre os dois principais centros de pes- quisa médica. Sua proximidade desses laboratórios de pesquisa se mostraria imediatamente crítica. Obstáculos Ao conhecer os pesquisadores nas instalações de testes com animais na New England Medical, Foster observou que eles conseguiriam ampliar a pesquisas da Newland por um custo próximo de zero: Os laboratórios estavam fazendo suas pesquisas cardíacas em suínos no período da manhã e trabalhavam com o sistema do aparelho urinário quase todas as tardes. Eles estavam curiosos sobre as capacidades do SRS e estavam dispostos a unir nosso stent às pesquisas sobre os ureteres. Foi ótimo: não precisamos esperar, simplesmente passamos a discutir que tipo de indicações e desafios eles tinham identificado. Embora os ensaios antes da aprovação do FDA tivessem confirmado que o SRS teria o desempenho esperado assim que o dispositivo fosse colocado no ureter, estes últimos testes trouxeram à luz algumas falhas sérias de projeto. Foster explicou: Quando começamos, os cinco primeiros stents que projetamos não se encaixavam no ureter. Portanto, nosso foco se voltou para fazer os cestos pequenos o suficiente para caber dentro de um revestimento. Fizemos um monte, e, quando conseguimos colocar com sucesso 15 em uma fileira e isso funcionou como esperado, eu imediatamente comecei a avançar no desenvolvimento do plano de negócios. Então, quando conseguimos a aprovação do FDA e os códigos de reembolso, achei que estávamos prontos para sair para o mercado. O problema foi que o Dr. Grainer e eu não tínhamos falado com médicos suficientes no início, quando ainda estávamos na fase de design. Por exemplo, optamos por um fio-guia de inserção que era maior do que o normal — mas um conselheiro disse que serviria. Tínhamos criado um dispositivo que funcionava — ele pode ficar no corpo, ele se dilatava no ureter, os pacientes não sentiam nenhuma dor, e ele pegava os cálculos — mas, como nosso projeto era muito mais Capítulo 8 difícil de colocar do que um stent normal, não conseguimos criar um produto vendável. Quando ficou claro que isso nunca ia decolar como um empreendimento comercial, voltamos à estaca zero. Para aumentar significativamente esse desafio, havia o fato de que seu fabricante escolhido acabou por não ser sequer remotamente capaz de conseguir realizar todas as tarefas necessárias. Como resultado, a equipe foi obrigada a montar uma cadeia de suprimentos de especialistas: uma extrusora, uma loja de ferramentas finas, uma empresa de revestimento, um especialista em esterilização e um embalador de produtos médicos. Embora Foster estivesse satisfeita de esse acordo lhe dar maior controle sobre a qualidade em cada nível da produção, ela entendeu que a necessidade de transferir produtos inacabados entre as diversas empresas estenderia os prazos e aumentaria a possibilidade de desafios de comunicação. De uma perspectiva estratégica, ela explicou que o desenvolvimento de uma capacidade de produção em uma única fábrica realmente pode não ter sido o melhor caminho: Não encontrei consenso sobre se empresas de dispositivos médicos como a nossa devem gastar tempo e dinheiro aperfeiçoando uma instalação de produção. Alguns investidores consideram que ter uma instalação de produção deve aumentar nosso apelo como uma aquisição. Outros investidores pensam exatamente o oposto, que uma grande empresa como a Boston Scientific adquiriria a Newland pelo valor de seus dispositivos patenteados e, provavelmente, preferem desenvolver seus próprios sistemas de manufatura. Renascimento e concepção No final de 2004, a equipe — reforçada por 60 testes bem-sucedidos com pacientes e um feedback muito positivo de uma série de médicos — começou seu esforço em grande escala para criar uma massa crítica de defensores e de atrair pelo menos um grande distribuidor. Eles tiveram um aumento significativo em março de 2005, quando a Medical Supply Taylor (TMS), com sede em Boston, concordou em testar o stent da Newland em alguns de seus principais mercados nos Estados Unidos. O plano de negócios 7 Enquanto isso, Foster se concentrava em levantar fundos para restaurar os cofres esvaziados pela luta para voltar ao ponto onde eles tinham pensado que estavam meses antes. Em um café da manhã com investidores anjos no final de maio, ela encontrou um par de empreendedores que fizeram a colheita procurando oportunidades de negócio. Chris Fallon tinha ganhado dinheiro quando sua empresa de software bancário de produto único foi adquirida por uma grande corporação financeira de Nova York. Claudia Grimes era a cofundadora de um portal de férias de esportes de aventura que foi comprado por uma agência de viagens multinacional — apenas oito meses depois de sua empresa ter vendas e lucratividade comprovadas. Ambos os investidores expressaram interesse na Newland, especialmente porque sentiram que a empresa estava em um ponto excelente para uma aquisição lucrativa em estágio inicial. Foster explicou: Existem alguns momentos em que você pode vender uma empresa de dispositivos médicos como a nossa: depois de um marco de desenvolvimento do produto, como a prova de conceito em animais, após a aprovação do FDA, após uma série de ensaios clínicos bem-sucedidos, e após seu primeiro milhão ou mais em vendas. Claudia e Chris estavam certos de que, como tínhamos um produto patenteado com aprovação do FDA e códigos de pagamento, era um excelente momento para vendermos. Eles podiam ver que estávamos prontos para o mercado, e eles estavam falando sobre investir pelo menos $200.000 cada um — desde que buscássemos uma estratégia de aquisição. Apesar de uma aquisição em estágio inicial (pré-vendas) nunca ter estado em nossos planos, quanto mais pensávamos nisso, mais parecia uma opção atraente. Um participante que não estava satisfeito com aquilo que via como uma mudança brusca de estratégia foi a Taylor Medical Supply. Foster pensou que o descontentamento deles era ainda maior por causa da maneira como eles descobriram a mudança: As coisas começaram a se mover muito rápido. Optamos por um banqueiro de investimento cuja 8 Criação de Novos Negócios primeira tarefa foi agir como intermediário entre a Newland e compradores potenciais. Ele ligou para a TMS para lhes dizer que estávamos buscando uma aquisição e para perguntar se eles queriam participar. Eles ficaram definitivamente surpresos. Eles disseram ao banqueiro de investimento que, pela perspectiva deles, nós estávamos caminhando para um acordo de distribuição. Isso foi novidade para mim; eles nunca tinham parecido muito interessados em pegar nosso dispositivo. Não só eles se recusaram a fazer uma oferta, mas também suspenderam o teste de comercialização do SRS. Ainda assim, eles indicaram que o feedback inicial de seus clientes tinha sido muito positivo. Com o apoio de dois importantes centros médicos e algumas perspectivas promissoras de aquisição, considerando as possibilidades, parecia que estávamos tomando impulso para uma colheita rápida. Incentivados pelo progresso da Newland, naquele verão, Foster e seu marido avaliaram os números — com uma margem de erro — e estimaram que fosse um excelente momento para começar uma família. No papel, seu planejamento familiar coincidia com o calendário de colheita que os novos investidores da Newland estavam apresentando. O casal ficou um pouco chocado, mas completamente feliz, quando Foster engravidou naquele mesmo mês. Bem, pensou ela, talvez a estratégia de aquisição continue em um ritmo acelerado semelhante. Isso não aconteceu. Uma bifurcação na estrada com um bebê a bordo Apesar das garantias de que tudo estava indo de acordo com seu plano, no outono Foster estava tendo dificuldades para lidar com os anjos agressivos que ela contratou. A natureza da relação lhes proporcionou uma boa margem de manobra no que diz respeito à definição do ritmo e da direção da estratégia de aqui- sição que Foster e seus investidores originais tinham assinado, e não demorou muito para Fallon e Grimes passarem a exigir mudanças na estrutura da transação que lhes proporcionassem retornos melhores. Em meados de outubro de 2005, seu banqueiro de investimentos apresentou uma oferta de um distribuidor de suprimentos médicos de camada intermediária com sede na Flórida. O acordo inicial de $9,5 milhões oferecia um generoso ganho de cinco anos para Foster e sua equipe — desde que eles ficassem em Boston para desenvolver uma linha de stents inovadores. Os termos também exigiam que Foster assumisse o cargo de presidente, e dependiam da aprovação da FDA da mais recente inovação da Newland — que agora estava na fase inicial de testes.5 A oferta não oferecia fundos para fazer isso acontecer, e, quando Fallon e Grimes disseram que qualquer capital adicional teria de vir com patrimônio adicional, Foster finalmente decidiu confiar em seus investidores originais: Eu havia mantido Chris Cunningham e seu grupo a par da nossa decisão de buscar uma aquisição, e eles tinham concordado com isso. Mas era muito difícil trabalhar com esses dois anjos empreendedores, e nenhum deles tinha experiência na indústria médica. Talvez esse não seja um requisito fundamental, mas, no geral, eles simplesmente não conseguiam entender o que estávamos fazendo. O Sr. Cunningham olhou para mim e disse: “Bem, se o que estava impedindo você de se livrar desses dois era o dinheiro, você deveria ter vindo a mim antes”. Mas, para Foster, não se tratava apenas do dinheiro, da divisão de capital ou da colheita: tratava-se do desenvolvimento de produtos médicos novos e empolgantes que podiam fazer a diferença. No entanto, como presidente, ela sentia que, se a Newland conseguisse fechar um negócio com uma grande empresa que daria aos investidores atuais um retorno decente e forneceria à Newland uma base de A Newland Medical estava trabalhando em uma linha de stents projetados para manter o ureter aberto, por exemplo, contra a compressão externa de um tumor. Os stents ureterais estruturais da Newland seriam significativamente mais resistentes à compressão do que qualquer produto que estava no mercado naquela época. Esses dispositivos permitiriam que os pacientes com tumores invasivos locais e regionais (normalmente em fase final e terminal) sobrevivessem por mais tempo com funções saudáveis do rim. Levando em consideração as taxas de ocorrência nacional de doenças que tendem a exercer pressão sobre as passagens urinárias, a equipe calculou que isso representava uma oportunidade de mercado de $ 25 milhões. 5 Capítulo 8 recursos para ampliar o desenvolvimento de novos produtos, esse era o caminho que ela deveria seguir. Por outro lado, manter o rumo e construir uma linha de produtos inovadores aumentaria significativamente seu valor de aquisição. Se não fosse pela gravidez, Foster não teria hesitado por um momento: ela voltaria à estratégia original — e à paixão pela criação de uma empresa de dispositivos médicos inovadores. No entanto, para seguir esse curso agora, ela estaria diante da perspectiva de O plano de negócios ser mãe pela primeira vez e administrar uma empresa em crescimento. Com uma oferta sobre a mesa e os fundos diminuindo, ela engoliu em seco como um enjoo matinal especialmente desagradável. Era hora de tomar algumas decisões difíceis. Este estudo de caso foi preparado por Carl Hedberg, sob a orientação do professor Stephen Spinelli. © Copyright Babson College, 2005. QUADRO 1 – Currículo: Sarah Choi Foster Formação acadêmica 2002–2004 F. OLIN BUSINESS SCHOOL AT BABSON COLLEGE Wellesley. MA M.B.A., maio de 2003, cum laude, Babson Fellow. Consultoria para a Boston Scientific, Inc.; análise competitiva e iniciativas de comércio eletrônico. Programa Entrepreneurship Intensity Track, empresa Hatchery. 1996–1997 STANFORD UNIVERSITY Stanford, CA Mestrado em Engenharia Mecânica, Design, junho de 1997. Concentração: Mecatrônica (Eletrônica Mecânica) & Design para Manufatura. Projetos de design patrocinados pela 3M: retroprojetor portátil, robô inteligente para aplicação de etiquetas, máquina de cópia 3D automatizada em espuma, fabricante automatizada de papéis com palmeiras. 1992–1996 MASSACHUSETTS INSTITUTE OF TECHNOLOGY Cambridge, MA Bacharelado em Engenharia Mecânica, maio de 1996. Especialização em Música. - Bolsa integral da UTAP. Experiência 2003–hoje NEWLAND MEDICAL TECHNOLOGIES, INC. Boston, MA Presidente e Fundadora Obteve $600 K para levar um produto aprovado pela FDA ao mercado. Montou a equipe e administrou a empresa. 2002 PERCEPTION ROBOTICS, INC. Waltham, MA Estagiária Kauffman, estagiária em administração de produtos Analisou parceiros potenciais de comércio eletrônico para um sistema de software interativo para o varejo. Ajudou a desenvolver a proposição de valor de novos produtos de Webcams. 1999–2002 THE GILLETTE COMPANY Boston, MA Engenheira de Design, Laboratório de Tecnologia e Barbear Administrou processos e testes de design de embalagens de plástico de grande volume para diversos produtos de higiene pessoal. Projetou o recipiente do desodorante Economy Gel desde as exigências de mercado até a produção do protótipo. 1998–1999 9 JOHNSON & JOHNSON PROFESSIONAL, INC. Raynham, MA Engenheira de Projeto, P&D Quadris Atuou como engenheira chefe para projetar produtos de implante de quadril; duas patentes concedidas, três pendentes. Lançou os sistemas de instrumentação Bipolar e Calcar Hip, desenvolvido com clientes. 10 Criação de Novos Negócios Trabalho com uma equipe de cirurgiões japoneses para projetar implantes personalizados para a população asiática. Analisou a integridade estrutural de várias próteses de quadril por meio da Finite Element Analysis. 1997–1998 DEFENSE INTELLIGENCE AGENCY / PENTAGON Washington, DC Analista, Departamento de indústrias estratégicas Pesquisou novas descobertas tecnológicas em países estrangeiros, fazendo relatórios para chefes de divisão. Escreveu artigos no campo de especialidade para publicação interna destinada a tomadores de decisões. 1995 MISSILE & SPACE INTELLIGENCE CENTER Huntsville, AL Estagiária, Divisão de Envio de Mísseis Pesquisou modificações para um míssil estrangeiro e o consequente impacto sobre as estratégias de defesa dos Estados Unidos. Atuou como ligação entre a White Sands Testing Range e a Sandia National Lab para testes. Outros: Unigraphics, ProENGINEER, SolidWorks ANSYS, C, conhecimento profissional de coreano e alemão. Interesses incluem tocar em orquestras sinfônicas, triatlon, esqui, ciclismo e marcenaria. FIGURA 2 – Anatomia e os procedimentos de remoção de cálculos -&0$POEBTEFDIPRVF 3JN Ureteroscopia t $ÈMDVMPOPVSFUFSJOGFSJPS t &TDPQPNVJUBTWF[FTFYJHF EJMBUBÎÍPQSÏWJB t -JUPUSJQTJBBMBTFS t 6TPEFDFTUPT t 3FUJSBEBEFöOJUJWB t 6TPEFNVJUBNÍPEFPCSB FTQFDJBMJ[BEB t "MUPTDVTUPTEFFRVJQBNFOUP 4JTUFNB EFDPMFUB Ureter #FYJHB FIGURA 3 – O SRS: formas de inserção e expandidas t $ÈMDVMPOPVSFUFSTVQFSJPS PVSJN t .FOPTJOWBTJWP t &RVJQBNFOUPDBSPBQFOBT EPTIPTQJUBJTQPTTVFN t 'SBHNFOUPTFTQBMIBEPTRVF GPSBNDSJBEPTEFWFNQBTTBS Capítulo 8 O plano de negócios 11 FIGURA 4 – Árvore do mercado de procedimentos Não tratados (75%) 930.000 pacientes com cálculo que consultam médicos Cálculos de 3-5 mm (75%) 540.000 Cestos/graspers Procedimento (25%) 220.000 procedimentos primários atuais 280.000 procedimentos totais atuais Além disso: 200.000 stents ureterais usados anualmente LEOC (83%) Cálculos de 5-8 mm (80%) 20.000 Cálculos maiores (100%) 200.000 Aberto/percutâneo (6%) Segundo procedimento $200M => Total de 800.000 procedimentos × $250 = $200 M QUADRO 5 – Perfis dos concorrentes Localização Empregados Receita Produtos Faixa de preço Percepção Cook Urological (particular) Spencer, IN 300, incl mnf (4.000 todos da Cook) $25,1 M Stents, cestos, fios e outros equipamentos de litotripsia Médio Produtos bons e inovadores — empresa forte (nº 1 no mercado biliar) BARD (urológicas) Covington, GA 8.100 (todos da BARD) $95 M com/ sem Foleys ($360 milhões no total) 1999 Stents, cestos, fios e outros equipamentos de litotripsia Baixos Lenta, sem inovação Microvasive (Boston Scientific) Natick, MA 14.400 (todos da BSC) $143 M Stents, cestos, laser e outros equipamentos de litotripsia Mais elevados Inovadores (com aquisições), boa força de vendas, bons produtos Surgitek (ACMI) (particular) Southboro, MA (HQ), Racine, WI (Urologia) $17 M stents Stents, cestos, escopos, lasers Baixos Com base na quantidade, mas nenhuma inovação, com fome de novos produtos Applied Medical Rancho Santa Margarita, CA $31 M (todas as três divisões) 2001 Diversos dilatadores e itens especiais Mais elevados Produtos interessantes, bons e inteligentes, não a linha completa de produtos 375, incl mnf $133 M (cálculos) 1999 12 Criação de Novos Negócios TABELA 6 – Demonstração de resultados pro forma da Newland 2004 2005 2006 2007 2008 Receita líquida 0 721.000 8.380.000 22.327.000 34.811.625 Custo total das mercadorias vendidas 0 335.160 2.692.135 6.620.487 9.434.219 46,5% 32,1% 29,7% 27,1% 385.840 5.687.865 15.706.513 25.377.406 53,5% 67,9% 70,3% 72,9% (veja abaixo) Percentual da receita Lucro bruto 0 Percentual da receita Despesas operacionais Vendas & Marketing 166.200 939.900 1.573.016 2.379.059 2.858.596 Pesquisa & Desenvolvimento 225.240 448.795 600.140 947.216 1.105.338 Gerais e Administrativas 153.800 315.700 680.055 1.057.531 1.398.100 Despesas operacionais totais 545.240 1.704.395 2.853.211 4.383.806 5.362.034 Lucro líquido antes dos impostos (545.240) (1.318.555) 2.834.654 11.322.707 20.015.372 Impostos 0 0 498.899 4.529.083 8.006.149 Lucro Líquido (545.240) (1.318.555) 2.335.755 6.793.624 12.009.223 Custo de defeitos de produtos vendidos (por exemplo, 2005) Custos diretos Custo médio de material por unidade 8 Custo médio de mão de obra por unidade 14 Esterilização e embalagem por unidade 8 Fabricante por lucro da unidade (20%) 6 Custos diretos totais por unidade 36 Custos diretos: 6.200 unidades (2005) 223.200 Custos indiretos Salários e benefícios 84.750 Instalações; Frete 7.210 Depreciação 20.000 Custos indiretos totais 111.960 Custo de produtos & serviços 335.160
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