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FATORES QUE INFLUENCIAM
NA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO:
UM ESTUDO DE CASO NA DI MARZARI PANETTERIA
Jonathan Saidelles Corrêa
Lidiane Marafiga Vieira
Simone Kossmans Cavalheiro
Luiz Carlos Pistoia de Oliveira
1
2
2
2
RESUMO
A qualidade de vida no trabalho (QVT), no âmbito da gestão de pessoas,
tornou-se uma importante abordagem na esfera organizacional,
principalmente para os gestores motivarem seus colaboradores na busca dos
objetivos tanto da instituição quanto pessoais. Assim, a relevância do estudo
está relacionada ao fato de os colaboradores serem diretamente responsáveis
pela elaboração dos produtos. Logo, o bom ambiente organizacional tende a
aumentar o comprometimento do público interno com a qualidade, que acaba
sendo percebida pelo público externo. A união desses aspectos contribui para
a constituição de uma sólida imagem frente aos clientes. Desse modo, este
estudo buscou analisar os fatores que influenciam na qualidade de vida no
trabalho na percepção dos colaboradores da Di Marzari Panetteria, segundo
o modelo de Walton. Para tanto, fez-se uso da pesquisa bibliográfica e
descritiva, de natureza qualitativa, utilizando como estratégia o estudo de
caso. Já os participantes da pesquisa foram escolhidos de maneira aleatória
e probabilística, tendo em vista que não ocorreu julgamento prévio do autor
na escolha dos indivíduos. Para a coleta de dados, foram realizadas vinte
entrevistas semiestruturadas direcionadas para dois setores da empresa: o
de produção e o de atendimento. Por fim, foi possível evidenciar fatores que
influenciam a qualidade de vida no trabalho tanto de forma positiva, como
também de maneira negativa no contexto em que a pesquisa foi
desenvolvida.
Palavras-Chave: Gestão de pessoas. Qualidade de vida no trabalho.
Modelos de QVT.
1 Faculdade Metodista de Santa Maria (e-mail para contato: [email protected])
2 Faculdade Metodista de Santo Maria
Recebido em 04/04/2015. Revisado em 04/11/2015. Aceito em 12/12/2015. Publicado em 07/01/2016.
RASM, Alvorada, ano 5, n.2, p.221-243, jul. /dez. 2015.
222
Jonathan Saidelles Corrêa, Lidiane Marafiga Vieira, Simone Kossmans Cavalheiro & Luiz Carlos Pistoia de Oliveira
ABSTRACT
The quality of working life (QWL) in the context of people management has
become an important approach in the organizational sphere, especially for
managers motivate their employees in the pursuit of both the institution and
personal goals. Thus, the relevance of the study is related to the fact that
employees are directly responsible for the preparation of the products. So the
good organizational environment tends to increase the commitment of the
workforce to quality, which ends up being perceived by the general public.
The union of these aspects contributes to the formation of a solid image
across to customers. Thus, this study investigates the factors that influence
the quality of working life in the perception of employees Di Marzari
Panetteria, according to the Walton model. To this end, there was use of
bibliographic and descriptive research of qualitative nature, using as a
strategy the case study. Since the participants were chosen at random and
probabilistic way, given that there was no previous judgment of the author in
the choice of individuals. To collect data, there were twenty semi-structured
interviews directed to two sectors of business: the production and service.
Finally, it was possible to highlight factors that influence the quality of working
life both positively as well as negatively in the context in which the research
was conducted.
Keywords: People Management. Quality of work life. QWL models.
1 INTRODUÇÃO
Devido ao dinamismo do atual mercado, a área de gestão de pessoas
vem sofrendo alterações no âmbito das organizações. Nesse contexto,
destaca-se principalmente a mudança de percepção sobre o papel dos
indivíduos no ambiente laboral. Vasconcelos et al. (2012) afirma que a
conjuntura mercadológica exigiu uma nova abordagem à figura do
colaborador, que deixou de ser visto como um simples recurso e se converteu
em um parceiro de sua organização.
Entre as abordagens que influenciam diretamente as pessoas inseridas
em empresas, figura a qualidade de vida no trabalho, que tem o intuito de
elevar o nível bem-estar dos indivíduos. Walton (1973) defende que a
qualidade de vida no trabalho busca recuperar valores humanos sociais
esquecidos em virtude da revolução industrial, que inseriu o lucro como
objetivo maior das organizações. A partir dessa definição, empresas
passaram a valorizar e despender maior atenção ao público interno, que é
responsável pela inovação, criação de produtos, assim como pela execução
dos serviços.
223
Fatores que influenciam na qualidade de vida no trabalho: um estudo de caso na Di Marzari Panetteria
Essa nova tese, tornou-se – na esfera organizacional – uma ferramenta
de iminente relevância, devido à preocupação dos gestores em melhor
satisfazer as necessidades dos colaboradores, objetivando proporcionar um
agradável ambiente de trabalho, em que a segurança, condições de trabalho,
possibilidade de desenvolver relações sociais e crescimento profissional são,
entre outros, fatores importantes que o influenciam. (AMORIM, 2010).
Timossi (2009) destaca que essa abordagem vem se destacando como um
diferencial competitivo. Por meio dela, é viável motivar o colaborador na
busca de objetivos, tanto pessoais quanto da instituição.
Desse modo, este estudo buscou responder ao seguinte problema de
pesquisa: quais são os fatores que influenciam na qualidade de vida no
trabalho na Di Marzari Panetteria? Por sua vez, esse problema de pesquisa
conduziu ao objetivo geral de analisar a QVT na percepção de seus
colaboradores. Já este conduziu aos objetivos específicos de realizar uma
breve revisão literária dos principais modelos de QVT desenvolvidos por
pesquisadores do tema, identificar os fatores que influenciam na qualidade
de vida no trabalho na organização segundo o modelo de Walton, bem como
sugerir – caso necessário – propostas que venham a contribuir com a
melhoria do ambiente da organização.
Ao propor uma pesquisa que evoca o tema em questão, convém
salientar as vantagens advindas da existência da qualidade de vida no
trabalho nos mais variados cenários, pois o agradável ambiente
organizacional tende a elevar a satisfação do grupo de trabalho e a aumentar
sua produtividade. (PINTO et al., 2011). No setor de panificadoras, essa
lógica não é diferente, já que as consequências da QVT podem ser tanto o
aprimoramento da qualidade dos produtos quanto o atendimento direto ao
cliente.
Por outro lado, por se tratar de um assunto que vem sendo reconhecido
como importante no âmbito das organizações (CIMETI et. al., 2003), este
estudo apresenta relevante contribuição para o meio científico, pois poderá
vir a colaborar com o preenchimento de possíveis lacunas que porventura
ainda existam sobre o tema, em particular, no setor em que foi desenvolvido.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para embasar a referida pesquisa, foi realizada uma revisão de
literatura acerca dos seguintes temas: Desenvolvimento do conceito de
Gestão de Pessoas; Evolução do conceito de Qualidade de Vida no Trabalho;
Modelos de qualidade de vida no trabalho.
224
2.1
Desenvolvimento do conceito de Gestão de Pessoas
Em virtude das atividades mecânicas executadas nos primórdios das
organizações, os indivíduos eram considerados como simples mão de obra.
Entretanto, com a evolução da sociedade, essa percepção sofreu mudanças
significativas, de modo que o conceito de recursos humanos se tornou
insuficiente para abordar os assuntos relacionados às pessoas no ambiente
de trabalho. Surge, então, o conceito de gestão de pessoas. De acordo com
Fleury (2004), a partir da década de 1930 começaram a ser desenvolvidos,
nas empresas, programas mais estruturados de treinamento, visando a
melhorar o clima no ambiente de trabalho. Atualmente, a gestão de pessoas
é utilizada nas organizações como aliada na elevação do desempenho dos
colaboradores, por meio de melhores condições de trabalho.
Nesse contexto, Gil (2008, p. 17) afirma que gestão de pessoas
“é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas
organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto
individuais”. Logo, é preciso buscar um equilíbrio, sendo que os empregadores
permitam que seus colaboradores alcancem suas metas sem que isso interfira
de forma negativa no transcorrer de suas atividades profissionais. Em
consonância, Knapik (2006, p. 14) defende que:
as organizações são criadas pelos homens e perpetuam-se por
meio deles, são compostas de pessoas que, assim como as
empresas, têm objetivos geralmente delineados e específicos.
Empresa e homem precisam estar em harmonia e de comum
acordo, para que esse casamento renda frutos e crescimento
tanto para a empresa, aumentando seus lucros e
oportunidades de negócio, quanto para o homem, trazendo
satisfação
de
necessidades,
como
desenvolvimento
profissional, aumentando poder aquisitivo, oportunidades de
enfrentar desafios e de obter desenvolvimento profissional.
Assumindo que os indivíduos passam grande parte de suas vidas no
ambiente de trabalho, a gestão de pessoas surgiu com a finalidade de
conciliar essas duas variáveis: pessoa e organização. Nessa ótica, as
condições encontradas no local de trabalho e a cultura organizacional não só
ajudam a estreitar o relacionamento entre essas variáveis como a aumentar
a motivação dos colaboradores. Chiavenato (2004, p. 9) defende que
“a gestão de pessoas é a função na organização que está relacionada com a
provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos
empregados”.
Estratégias voltadas à elevação da satisfação no ambiente de trabalho
figuram como um diferencial, pois, na medida em que o colaborador percebe
uma melhoria na sua qualidade de vida, o seu comprometimento com os
objetivos da instituição tende a aumentar. Dessa forma, segundo Silva e
Ferreira (2013, p. 331):
225
as organizações vêm investindo cada vez mais na melhoria das
condições de trabalho e da qualidade de vida e bem-estar de
seus membros, de modo a minimizar os efeitos deletérios que
o contexto organizacional e do trabalho podem provocar
nesses indivíduos.
Por sua vez, Schermerhorn et al. (1999, p. 34) comentam que
“o termo qualidade de vida no trabalho é notável no comportamento
organizacional, como indicador da qualidade geral da experiência humana no
local de trabalho”. Portanto, por intermédio da preocupação com fatores
decorrentes da qualidade de vida no trabalho, o gestor além de permitir uma
maior fidelização do seu quadro de pessoal, contribui para a diminuição dos
custos através da constituição de uma equipe experiente.
2.2
Evolução do conceito de Qualidade de Vida no Trabalho
Em virtude dessa mudança de paradigma sobre a importância dos
indivíduos nas instituições, a qualidade de vida no trabalho se tornou uma
ferramenta fundamental para que estas pudessem atender às necessidades
de seus colaboradores. Nesse sentido, segundo Massolla e Calderari (2011),
inúmeros autores apontam que o movimento de Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT) começou em 1950, época que também surgiu a abordagem
sociotécnica. Em contraponto, Pacheco (2014, p. 746) defende que:
a complexidade do mundo do trabalho, com suas constantes e
aceleradas mudanças, faz com que estudos e investigações na
temática Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) venham
crescendo significativamente nos últimos anos, especialmente
a partir de meados da década de 1970, com o advento da
chamada reestruturação produtiva.
Conforme Rodrigues (2009), a busca pela qualidade de vida no
trabalho tem sido constante na vida dos homens, sempre com o intuito de
facilitar ou trazer satisfação e bem-estar ao trabalhador. Contudo, essa
abordagem foi realmente impulsionada pelas iniciativas de cientistas, líderes
sindicais e empresários na busca de melhores formas de realizar o trabalho,
utilizando como base as questões relativas à saúde, à segurança e à
satisfação dos trabalhadores. Nesse contexto histórico, Massolla e Calderari
(2011, p. 1) afirmam que:
somente na década de 60, tomaram impulsos, iniciativas de
cientistas
sociais,
líderes
sindicais,
empresários
e
governantes, na busca de melhores formas de organizar o
trabalho a fim de minimizar só efeitos negativos do emprego
na saúde e bem estar geral dos trabalhadores.
226
Conforme os autores, esse contexto permaneceu até o final do ano de
1970, quando a instabilidade propiciada pela alta inflação fez com que as
preocupações sobre o bem-estar do funcionário sofressem uma queda. Muito
embora, esse interesse pela qualidade de vida no trabalho volte à pauta na
década de 1980, devido à alta competição internacional, obrigando as
organizações a repensarem suas condutas e a buscarem soluções
participativas.
Atualmente, a QVT está sendo desenvolvida em inúmeros países,
visando atender as necessidades psicológicas dos trabalhadores, de forma a
aumentar sua motivação e sua própria eficiência nas tarefas diárias na
organização. Conforme ilustrado no Quadro 1, de 1959 até 1982, a qualidade
de vida no trabalho esteve inserida em seis percepções diferentes com
distintos conceitos.
Quadro 1: Evolução do conceito de QVT
Concepções evolutivas da QVT
1. QVT como uma variável (1959-1972)
2. QVT como uma abordagem (1969-1974)
3. QVT como um método (1972-1975)
4. QVT como um movimento (1975-1980)
5. QVT como tudo (1979-1982)
6. QVT como nada (futuro)
Características ou visão
Reação do indivíduo ao trabalho. Era
investigado um meio para melhorar a
qualidade de vida do mesmo em suas
tarefas.
O foco era o indivíduo antes do resultado
organizacional; mas, ao mesmo tempo
tendia a trazer melhorias tanto ao
empregado como à direção.
Um conjunto de abordagens, métodos ou
técnicas para melhorar o ambiente de
trabalho, tornar o trabalho mais produtivo e
mais satisfatório. QVT era vista como
sinônimo de grupos autônomos de trabalho,
enriquecimento de cargo ou desenho de
novas plantas com integração social e
técnica.
Declaração ideológica sobre a natureza do
trabalho e as relações dos trabalhadores
com a organização. Os termos
“administração participativa” e “democracia
industrial” eram frequentemente ditos como
ideais do movimento de QVT.
Como panacéia contra a competição
estrangeira, problemas de qualidade, baixas
taxas de produtividade, problemas de
queixas e outros problemas organizacionais.
No caso de alguns projetos de QVT
fracassarem no futuro, não passará apenas
de um “modismo” passageiro.
Fonte: elaborado com base em Rodrigues (2009)
Esse tema, como anteriormente citado, vem recebendo inúmeras
definições, porém todas nitidamente relacionadas com a preocupação dos
gestores em aumentar a satisfação dos colaboradores com as organizações,
na tentativa de maximizar a mobilização de pessoal em proveito dos objetivos
desta. Isso tende a propiciar a construção de um valioso diferencial
227
competitivo em um cenário expressivamente incerto e mutável. “A qualidade
de vida no trabalho é um conjunto de ações que visam implantar melhorias
e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho”.
(FRANÇA, 2002, p. 406).
Ratificando esse assunto, Lanctôt et al. (2012) comentam que a função
social das empresas está relacionada ao fornecimento de um ambiente de
trabalho adaptado às necessidades pessoais de seus colaboradores. Logo, por
meio de um agradável ambiente, é possível minimizar os problemas
organizacionais e aumentar a motivação do colaborador. Em conformidade,
Schmidt e Dantas (2012) afirmam que conceito de QVT está relacionado com
componentes de satisfação no trabalho, tais como renda, autonomia, status
profissional e maior participação do trabalhador dentro da organização.
Por conseguinte, pode-se dizer que a qualidade de vida no trabalho é
uma via de mão dupla, na qual o colaborador recebe da organização
condizentes condições de trabalho e, em contrapartida, compromete-se em
manter ou aumentar seu desempenho profissional. Ainda nessa linha de
pensamento, Fernandes (1996, p. 43) afirma que a meta da QVT
“volta-se para a conciliação dos interesses dos indivíduos e das organizações,
ou seja, ao passo que melhora a satisfação do trabalhador, maximiza a
produtividade da empresa”. Logo, existem critérios que influenciam no
desempenho de um colaborador em suas tarefas. Conforme França (2002),
os referidos elementos são, entre outros, a oportunidade de crescimento e
segurança no emprego, de desenvolver relações sociais, o cumprimento das
leis e a não interferência do trabalho na vida privada.
Portanto, para a implementação de um projeto de qualidade de vida,
precisa-se considerar o máximo de fatores que interferem negativa e
positivamente no ambiente de trabalho, de modo a melhor identificar os
pontos que necessitam maior atenção. Entretanto, Dahl et al. (2009)
salientam que mensurar a qualidade no trabalho não é uma tarefa simples de
ser realizada, tendo em vista os inúmeros elementos influenciadores que cada
local de trabalho possui. Para facilitar a coleta de dados, pesquisadores
desenvolveram modelos que auxiliam na avaliação do grau de QVT nas
instituições, sendo que esse índice é determinado a partir dos elementos que
influenciam na rotina de trabalho.
2.3
Modelos de qualidade de vida no trabalho
Por meio do desempenho do colaborador nas tarefas e do clima
organizacional, é possível determinar os fatores que influenciam na qualidade
de vida no trabalho e, através de modelos, aferir o índice de QVT das
organizações. Nesse sentido, Chiavenato (2004, p. 449) atesta que
“se a qualidade do trabalho for pobre, conduzirá à alienação do empregado,
à insatisfação, à má vontade, ao declínio da produtividade e a
228
comportamentos contraproducentes”. Dessa forma, serão apresentados
alguns modelos de relevância desenvolvidos por autores reconhecidos na
literatura.
2.3.1 Modelo de QVT de Nadler e Lawler
A qualidade de vida no trabalho foi, nas décadas de 1960 e 1970,
objeto de estudo de diversas pesquisas e, aos poucos, foi se tornando um
assunto de interesse dos gestores. Nesse sentido, Chiavenato (2004) explica
que para Nadler e Lawler ela está fundamentada em fatores como a
participação dos funcionários nas decisões. Nessa mesma ótica, Vieira (1996)
destaca algumas atividades essenciais para o desenvolvimento da qualidade
de vida no trabalho, que são:
a) Participação dos funcionários/empregados nas decisões;
b) Reestruturação do trabalho através do enriquecimento das tarefas
e autonomia dos grupos de trabalho;
c) Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima
organizacional
d) Melhorias no ambiente de trabalho referentes às condições físicas e
psicológicas, horário de trabalho, entre outros.
Ao analisar as atividades elencadas, percebe-se que já na década de
1960 existia a percepção de que os colaboradores deveriam integrar a
implementação da QVT, sentindo-se responsáveis pelos resultados da
organização. De acordo com Pedroso e Pilatti (2009, p. 202):
Nadler e Lawler (1983) partem do preceito de que a variável
QVT deveria ser claramente definida em um conceito que
expresse o seu real significado e que por sua vez deve abarcar
o que é a QVT, quais resultados esta pode proporcionar, quais
os benefícios e quais as condições para que esta produza os
resultados desejados.
Como pode ser visto no Quadro 1, esses autores desenvolveram um
modelo no qual inseriram o conceito de QVT em diferentes contextos
históricos, em que afirmavam o fracasso desses programas no futuro.
Segundo Rodrigues (2009), os pesquisadores afirmam ainda que as
organizações têm dado crescente atenção às ações de qualidade de
gerenciamento e ao impacto que estes fatores têm sobre as pessoas. Assim,
tais aspectos contribuem para o colaborador se sentir parte do plano futuro
da instituição e motivado na busca dos objetivos da mesma.
229
2.3.2 Modelo de QVT de Hackman e Oldham
Nesse modelo, os autores se baseiam em fatores psicológicos que
expressam a satisfação do colaborador e que contribuem para uma maior
motivação e qualidade no desempenho de suas tarefas. Segundo Chiavenato
(2004, p. 450), no referido modelo “as dimensões do cargo produzem estados
psicológicos críticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que
afetam a QVT”, conforme apresentado no Quadro 2.
Quadro 2: Indicadores de QVT segundo o modelo de Hackman e Oldham
Dimensões
Identidade da tarefa
Significado da tarefa
Autonomia
Retroação do próprio trabalho
Retroação extrínseca
Inter-relacionamento
Significado
O trabalho deve ser executado do começo
até o final, para que a pessoa possa perceber
que produz um resultado visível e palpável.
O colaborador deve ter uma clara visão de
como o seu trabalho produz consequências e
impactos sobre os cargos dos outros.
Deve haver responsabilidade pessoal para
planejar e realizar as tarefas, autonomia e
liberdade para desempenhá-las.
A função deve ocasionar à pessoa um
retorno de informação, para que a mesma
possa avaliar seu próprio trabalho.
Os
superiores
hierárquicos
devem
proporcionar um retorno ao colaborador
sobre seu desempenho nas tarefas.
A tarefa deve proporcionar contato do
colaborador com outras pessoas e com
clientes internos ou externos.
Fonte: elaborado com base em Chiavenato (2004, p. 450)
Essas dimensões são pontos fortes da QVT, pois oferecem recompensas
que produzirão satisfação no cargo e trarão bons resultados no trabalho
propriamente dito (VASCONCELOS et al., 2012). Contudo, de acordo com
Silva et al. (2010), esse modelo é frágil em virtude de analisar apenas
aspectos comportamentais do trabalho, sem levar em consideração o estudo
do ambiente laboral em si.
Dessa forma, o modelo sugere sucintamente que o colaborador
necessita perceber a importância de seu trabalho para a produção do
resultado final. Para isso, é necessário que o produto seja visível, caso
contrário o mesmo perderia seu comprometimento em realizar suas tarefas.
2.3.3 Modelo de QVT de Westley
O modelo de Westley defendia a gestão das pessoas no ambiente de
trabalho, como propulsor do desempenho e clima organizacional. (AMORIM,
230
2010). Nesse modelo, o autor a associou a QVT a quatro problemas
originados da sociedade industrial e analisa como os mesmos interferem na
qualidade de vida dos colaboradores (VASCONCELOS, et al., 2012).
Ele cita ainda quatro elementos que se tornam obstáculo à qualidade
de vida no trabalho, que são as dimensões econômica, política, psicológica e
sociológica (SILVA, 2010). Ou seja, a existência da qualidade de vida no
trabalho está relacionada à ausência dessas dimensões elencadas pelo autor.
Na percepção de Souza et al. (2014, p. 76)
A QVT poderia então ser melhorada a partir da detecção e
solução de problemas no ambiente de trabalho, tornando a
equipe mais conhecedora e participativa nos processos de
decisão da empresa.
Para Westley, inúmeras atividades de trabalho oriundas da revolução
industrial apresentam imperfeições no que se refere a aspectos de segurança
e equidade entre os colaboradores. (SILVA JUNIOR, et al., 2011). A partir
desse contexto, Fernandes (1996) adaptou uma matriz elaborada por Ruschel
(1993), na qual apontou os fatores ligados a cada perspectiva levantada pelo
modelo de Westley, conforme apresentado no Quadro 3.
Quadro 3: Indicadores de QVT conforme o modelo de Westley
Econômico
- Equidade Salarial
- Remuneração
adequada
- Benefícios
- Local de trabalho
- Carga horária
- Ambiente externo
Político
- Segurança no
emprego
- Atuação sindical
- Retroinformação
- Liberdade de
expressão
- Valorização do
cargo
- Relacionamento
com a chefia
Psicológico
- Realização potencial
- Nível de desafio
- Desenvolvimento
pessoal
- Desenvolvimento
profissional
- Criatividade
- Autoavaliação
-Variedade de tarefa
- Identidade com a tarefa
Sociológico
- Participação nas
decisões
- Autonomia
- Relacionamento
interpessoal
- Grau de
responsabilidade
- Valor pessoal
Fonte: Ruschel adaptado por Fernandes (1996)
O autor explica que, na referida teoria, os problemas políticos
causariam insegurança, os econômicos trariam a injustiça, os psicológicos
ocasionariam a alienação e os sociológicos a anomia. Desse modo, a
concentração de poder seria a maior responsável pela insegurança, enquanto
a exploração dos trabalhadores e o acúmulo dos lucros seriam a causa da
injustiça. Da mesma forma, a mecanização e a automação fazem com que as
normas de trabalho mudem, propiciando uma crescente anomia, enquanto a
alienação ocasionaria um sentimento de que o trabalho é pessoalmente
prejudicial.
231
2.3.4 Modelo de QVT de Walton
Na perspectiva de Walton (1973), a qualidade de vida no trabalho tinha
o intuito de averiguar os fatores ligados à satisfação e ao bem-estar dos
indivíduos em relação ao trabalho. O modelo elaborado por esse autor contém
em sua estrutura tópicos que permitem avaliar nível de QVT de uma
organização, considerando tanto os fatores internos como também os
externos à mesma, como aspectos higiênicos, condições físicas e outras
variáveis fora do ambiente de trabalho. Segundo Silva et al. (2010, p. 13),
Walton defendia que:
a insatisfação com o trabalho é um problema que afeta a
maioria dos colaboradores, independentes de sua ocupação, o
que acaba sendo prejudicial tanto para ele, quanto para a
organização. Visto isso os gestores procuram por maneiras
que possam reduzir essa insatisfação em todos os níveis da
organização (SILVA, et al., 2010, p. 13).
Nesse sentido, Pedroso e Pilatti (2009) afirmam que a qualidade de
vida no trabalho é presente a partir do momento em que o colaborador atinge
as suas metas, necessidades, aspirações e o senso de responsabilidade social.
O diagnóstico do nível de QVT depende da compreensão das necessidades e
aspirações do indivíduo (ABREU e MORAES, 2012). Analisando essa
afirmação, pode-se inferir que a análise da QVT para Walton se tratava da
avaliação de elementos que poderiam causar insatisfação nos indivíduos no
ambiente de trabalho. Conforme exposto no Quadro 4 (próxima página),
Chiavenato (2004) menciona que o referido modelo apresenta oito fatores
que afetam a qualidade de vida no trabalho.
Percebe-se, então, que esse modelo procura abranger de forma
complexa todos os fatores que podem influenciar o colaborador na
organização, seja em fatores diretamente ligados ao trabalho ou oriundos de
sua coordenação. Nesse sentido, Fernandes (1996, p. 52) menciona que
“quando tais aspectos não são bem gerenciados, os níveis de satisfação
experimentados pelos trabalhadores em geral deixam a desejar, repercutindo
nos níveis de desempenho”. Logo, o colaborador motivado geralmente
apresenta comprometimento na realização de suas tarefas e maior
capacidade de aprimorar seus conhecimentos, buscando um desenvolvimento
saudável dentro da empresa.
Esse modelo foi escolhido para fornecer o embasamento teórico para a
coleta e análise dos resultados desta pesquisa. Isso em razão de ser
considerado, por inúmeros autores, um dos métodos que contém o maior
número de dimensões para avaliação da qualidade de vida no trabalho,
possibilitando assim sua utilização em inúmeros setores do mercado. Em
consonância com isso, Mônaco e Guimarães (2000) afirmam que o modelo de
Walton é considerado um dos mais abrangentes, levando em consideração os
fatores intra e extra empresa.
232
Quadro 4: Indicadores de QVT segundo o modelo de Walton
1. Compensação justa e adequada
1. Renda (salário) adequada ao trabalho
2. Equidade interna (compatibilidade interna)
3. Equidade externa (compatibilidade externa)
2. Condições de segurança e saúde no
trabalho
4. Jornada de trabalho
5. Ambiente físico (seguro e saudável)
3. Utilização e desenvolvimento de
capacidades
6. Autonomia
7. Significado da tarefa
8. Identidade da tarefa
9. Variedade de habilidades
10. Retroação e retroinformação
4. Oportunidades de crescimento e
segurança
11. Possibilidade de carreira
12. Crescimento profissional
13. Segurança no emprego
5. Integração social na organização
14. Igualdade de oportunidades
15. Relacionamentos interpessoais e grupais
16. Senso comunitário
6. Garantias constitucionais
17. Respeito às leis e direitos trabalhistas
18. Privacidade pessoal
19. Liberdade de expressão
20 Normas e rotinas claras da organização
7. Trabalho e espaço total de vida
21. Papel balanceado do trabalho na vida pessoal
22. Imagem da empresa
23. Responsabilidade social pelos produtos e
8. Relevância social da vida no trabalho
serviços
24. Responsabilidade social pelos empregados
Fonte: Walton adaptado por Chiavenato (2004)
No mesmo sentido, Miranda (2013), Timossi et al. (2009), Silva et al.
(2010) e Oliveira et al. (2013) relatam que o modelo de Walton, mesmo após
tantas décadas de sua concepção, permanece como um dos modelos mais
utilizados em estudos da área da qualidade de vida no trabalho. Assim,
percebe-se que esse modelo pode ser aplicado em diferentes cenários
organizacionais.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Esta pesquisa se caracteriza como bibliográfica e descritiva. É
bibliográfica em virtude de terem sido consultados livros, artigos científicos e
teses já publicadas anteriormente, para formar o embasamento teórico que
serviu de alicerce para a análise de dados realizada. Para Gil (1991, p. 48),
“a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já elaborado,
constituído principalmente de livros e artigos científicos”. Pode-se, também,
caracterizá-la como descritiva, pois foi realizado um estudo no qual os dados
foram coletados, registrados e analisados de forma a identificar os fatores
que interferem na qualidade de vida no trabalho na organização. Segundo
Barros e Lehfeld (2000, p. 70)
233
nesse tipo de pesquisa, não há a interferência do pesquisador,
isto é, ele descreve o objeto de pesquisa. Procura descobrir a
frequência com que um fenômeno ocorre, sua natureza,
característica, causas, relações e conexões com outros
fenômenos.
Quanto à abordagem, a pesquisa é de natureza qualitativa, utilizando
como estratégia o estudo de caso. É qualitativa, pois foram analisadas
respostas das entrevistas semiestruturadas realizadas com os colaboradores
da organização, buscando compreender os significados e interpretações de
suas respostas sobre o fenômeno sem pressuposições a priori do pesquisado.
Isso está de acordo com Minayo (2007), quando argumenta que a pesquisa
qualitativa trata de questões particulares e busca verificar uma relação
dinâmica entre a realidade e o sujeito. Ou seja, um vínculo indissociável entre
o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em
números.
Por outro lado, a estratégia do estudo de caso é adequada a essa
pesquisa, pois a mesma buscou responder questões relativas a um fenômeno
contemporâneo dentro da realidade pesquisada. De acordo com Yin (2001),
o estudo de caso é a estratégia preferida quando se busca responder a
questões do tipo “Quais”, “Como” e “Por quê” relativos a fenômenos inseridos
dentro de seu contexto real.
No que se refere à coleta de dados, esta foi obtida a partir das
entrevistas semiestruturadas realizadas com dez colaboradores do setor de
atendimento e dez o setor de produção da organização, atingindo uma
amostra de 50% por cento da população estudada, que totalizava 20
colaboradores em cada setor. Essa amostra foi obtida de forma probabilística,
pois os nomes dos colaboradores foram enumerados e sorteados, não
havendo julgamento prévio do pesquisador. De acordo com Freitas et al.
(2000), “a principal característica da amostra probabilística é o fato de todos
os elementos da população terem a mesma chance de ser escolhidos”.
A construção do instrumento de pesquisa foi embasada nos elementos
indicados por Walton para cada fator influenciador de QVT, conforme pode ser
visualizado no Quadro 4. As perguntas foram elaboradas de maneira a
proporcionar um diálogo entre o entrevistador e os entrevistados, visando a
maximizar a obtenção de informações. Após elaborada a entrevista, foi
aplicada com os colaboradores nas dependências da organização, em sala
reservada, sendo gravado o áudio da conversação. Posteriormente, efetuouse uma análise de conteúdo dos dados transcritos, que, segundo Caregnato
e Mutti (2006), “espera compreender o pensamento do sujeito através do
conteúdo expresso no texto, numa concepção transparente de linguagem”.
Por sua vez, a análise dos dados foi realizada primeiramente pela
compilação e organização dos mesmos a partir das entrevistas realizadas.
Posteriormente, tendo como alicerce o embasamento teórico, foram
procedidas análises e interpretações para que fosse possível identificar os
agentes influenciadores na qualidade de vida no trabalho da organização e,
234
com isso, responder ao problema de pesquisa proposto.
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Previamente, será realizado um breve histórico sobre a organização
em estudo, de modo que, em seguida, serão apresentados os dados
tabulados, para que seja possível visualizar quais são os fatores que
influenciam na qualidade de vida no trabalho dos colaboradores no referido
ambiente estudado.
A Di Marzari Panetteria é uma pequena empresa fundada em 05 de
setembro de 1988 e está localizada na Rua Pinheiro Machado, em Santa Maria
- RS. Atua nos ramos de panificadora, lancheria, restaurante e conveniência.
No momento da coleta de dados, a empresa contava com 51 colaboradores
em seu quadro de pessoal, sendo 20 no setor de produção, 20 no setor de
atendimento e 11 no setor de estoque.
Neste estudo, assumiu-se que os setores de atendimento e de
produção são os que influenciam mais diretamente na visão dos clientes sobre
a qualidade, tanto dos produtos como dos serviços prestados pela
organização. Em decorrência disso, a amostra de pesquisa foi composta por
50% dos colaboradores de cada um destes setores. Nesse contexto, as
interpretações do instrumento de pesquisa foram realizadas de maneira a
possibilitar um resultado fidedigno do cenário da instituição.
Para atingir o objetivo de realizar uma breve revisão de literatura sobre
os principais modelos de qualidade de vida no trabalho desenvolvidos por
pesquisadores, foram incluídos na fundamentação teórica os modelos de
Nadler e Lawler; Hackman e Oldham; Westley; e Walton. Após análise das
características de cada um destes modelos, optou-se pela escolha do modelo
de Walton para balizar esta pesquisa.
Ao proceder às entrevistas, os indivíduos foram indagados sobre os
oito critérios influenciadores na QVT segundo o modelo de Walton. Dessa
maneira, a compilação das respostas das entrevistas relativas ao primeiro
critério do modelo mencionado se encontra no Quadro 5, representando os
setores de produção e de atendimento.
Quadro 5: Compensação justa e adequada na percepção dos
colaboradores
Compensação justa e adequada
Existe satisfação dos indivíduos com suas remunerações;
Há semelhanças salariais com outras organizações do mesmo
setor;
 Internamente não se encontram variações em funções
idênticas, salvo em circunstâncias onde os colaboradores
incorrem em horas extras.
 Da mesma forma, o setor de atendimento também atesta
satisfação em relação à renda e semelhanças salariais.


Setor de Produção
Setor de Atendimento
Fonte: Elaborado pelos autores com base nos dados da pesquisa (2014)
235
Quanto à percepção dos colaboradores do setor de produção e de
atendimento sobre a compensação justa e adequada, pode-se depreender
que, de modo geral, os indivíduos não retratam reclamações sobre suas
remunerações. Isso pode decorrer da semelhança salarial com outras
organizações do mesmo setor e de não ocorrerem variações remuneratórias
internamente, salvo em circunstâncias nas quais os colaboradores incorrem
em horas extras. Presume-se, então, que o primeiro critério do modelo de
Walton se encontra presente em ambos os setores. Isso está de acordo com
Chiavenato (2004, p. 450), quando afirma que “a justiça distributiva de
compensação depende da adequação da remuneração ao trabalho que a
pessoa realiza, [...] da equidade interna [...] e da equidade externa”.
Por sua vez, o segundo critério do modelo de Walton visa a analisar as
condições encontradas no ambiente físico da instituição. No Quadro 6, estão
dispostos os pontos principais dos relatos referentes às percepções dos
indivíduos dos dois setores da instituição.
Quadro 6: Condições de segurança e saúde no trabalho na percepção dos
colaboradores
Condições de segurança e saúde no trabalho


Setor de Produção

A jornada de trabalho é adequada e parece não causar prejuízos
à saúde dos colaboradores;
Existem equipamentos de segurança, uma Brigada de Incêndio
e uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes, porém,
alguns afirmam desconhecê-las e relatam que não há
treinamento que demonstre para todos os colaboradores como
utilizar esses equipamentos ou como agir em situações
adversas.
Da mesma forma, o setor de atendimento também atesta
satisfação em relação às condições de segurança e saúde no
trabalho.
Assim, constata-se que as questões referentes às condições de
segurança e saúde aparentam estarem presentes no ambiente
organizacional, contudo, na visão de uma minoria, isso ainda não está
completamente lapidado. Fernandes (1996) sintetiza que o número de horas
trabalhadas, as condições de bem-estar do local de trabalho e de segurança,
são, entre outros, fatores que influenciam a QVT em relação às condições
existentes no ambiente.
No Quadro 7, estão evidenciados os tópicos relevantes oriundos das
indagações sobre a utilização e desenvolvimento de capacidades.
236
Quadro 7: Utilização e desenvolvimento de capacidades na percepção dos
colaboradores
Utilização e desenvolvimento de capacidades



Setor de Produção


Existe autonomia no desempenho das tarefas;
Há identificação dos indivíduos com suas funções;
Os indivíduos acreditam fazer parte do resultado entregue aos
clientes.
Esse setor afirma não dispor de autonomia no exercício de suas
funções, dado o predomínio de tarefas supervisionadas de
maneira contínua e preestabelecida diariamente;
Não existe preocupação da organização em desenvolver nossas
habilidades ou capacidades.
Perante as informações de ambos os setores, observa-se que o critério
referente à utilização e desenvolvimento de capacidades está incorporado na
visão dos colaboradores do setor de produção, sendo que o mesmo não ocorre
no outro grupo, que alega não dispor de autonomia no desempenhar de suas
funções. Consequentemente, o terceiro critério do modelo demonstra estar
parcialmente presente na organização. Essa afirmação está embasada em
Chiavenato (2004, p. 451), o qual explica que para Walton é preciso, no
âmbito de cada organização, “proporcionar oportunidades de satisfazer as
necessidades de utilização de habilidades e conhecimentos do trabalhador,
desenvolver sua autonomia, autocontrole e de obter informações sobre o
processo total do trabalho”.
As questões mais recorrentes sobre a percepção dos indivíduos dos
dois setores sobre o quarto critério do modelo de Walton se encontram no
Quadro 8.
Quadro 8: Oportunidades de crescimento e segurança no trabalho na
percepção dos colaboradores
Oportunidades de crescimento e segurança


Setor de Produção


Nota-se que a instituição não contempla em sua estrutura, um
plano de carreira pré-estabelecido.
Existe a possibilidade de ascensão somente em promoções
isoladas, que aparentemente ocorrem por afinidade e
merecimento;
Entretanto, há segurança no emprego devido ao fato da
organização valorizar os colaboradores e não realizar
demissões frequentes.
Nesse mesmo contexto, o setor de atendimento detém de visão
condizente com o setor de produção.
Os dois setores não estão em conformidade com o quarto critério do
modelo, posto que neles parece não haver possibilidade de crescimento
profissional preestabelecida. Em compensação, desfrutam de certa segurança
237
no emprego em razão de não acontecerem dispensas frequentes de pessoal.
Todavia, somente isso não satisfaz o referido critério. Isso está condizente
com Fernandes (1996), que elenca a viabilidade de oportunizar avanços na
carreira e o grau de segurança dos empregados quanto à manutenção de
seus empregos como importantes agentes influenciadores no ambiente
organizacional.
Na sequência, no Quadro 9, estão agrupados os dados obtidos das
entrevistas com os participantes de acordo com o quinto critério do modelo
de Walton, que se relaciona à integração social na organização.
Quadro 9: Integração social na organização na percepção dos colaboradores
Integração social na organização

Setor de Produção



A organização parece manter um relacionamento estreito com
seu quadro de pessoal, principalmente em razão da acessível
comunicação entre colaboradores e superiores;
Verifica-se a existência de eventos internos de interação social;
Constata-se que os indivíduos não sentem completa igualdade
de oportunidade, principalmente no que se refere às
promoções.
Do mesmo modo, o setor de atendimento reforça os itens
citados pelos indivíduos do setor de produção.
Portanto, o quinto critério se manifesta de maneira presente na
percepção da grande maioria dos colaboradores da organização. Porém, em
ambos os setores o item referente à equidade nas oportunidades apresenta
algumas contestações. Isso está em conformidade com Sant’anna (2011),
que cita a ausência de diferenças hierárquicas, a ausência de preconceitos, a
igualdade de oportunidades e o bom relacionamento interpessoal como
aspectos que constituem pontos básicos para que se obtenham níveis
satisfatórios de QVT.
Por sua vez, o Quadro 10 se refere às respostas mais frequentes dos
indivíduos quando indagados sobre como a organização dispõe as garantias
constitucionais.
Quadro 10: Garantias constitucionais na percepção dos colaboradores

Setor de Produção



Garantias constitucionais
Os colaboradores afirmam que são cumpridos os direitos
trabalhistas na instituição;
Depreende-se que a organização respeita a liberdade de
expressão dos indivíduos;
Não foi relatado qualquer desrespeito ao direito de privacidade
pessoal.
Com percepções semelhantes, o setor de atendimento também
atesta que todas as questões legais são cumpridas.
238
Diante deste contexto, compreende-se que o sexto critério do referido
modelo está contemplado no ambiente de trabalho da instituição. Rodrigues
(2009) afirma que para Walton, a atuação da instituição frente às leis é um
dos fatores que influenciam diretamente no nível de qualidade de vida no
trabalho dos indivíduos.
Por sua vez, o sétimo critério do modelo está relacionado ao
balanceamento do espaço de vida com o trabalho, cujas respostas de maior
relevância se situam no Quadro 11.
Quadro 11: Trabalho e espaço total de vida na percepção dos colaboradores
Trabalho e espaço total de vida

Setor de Produção


Os relatos, de modo geral, mencionam que o trabalho não
influencia a vida privada e que dispõem de tempo para lazer e
vida familiar;
Há determinada insatisfação com o fato da jornada de trabalho
incluir seis dias semanais, o que na percepção dos
participantes, limita a vida pessoal.
Por sua vez, as respostas dos indivíduos do setor de
atendimento estão consonantes com as do setor de produção.
É possível inferir que o sétimo critério está contemplado no contexto
organizacional. Entretanto, pequena parte do quadro de pessoal se encontra
descontente com a atual jornada de trabalho. Isso está de acordo com
Sant’anna (2011, p. 14), no instante em que explana que “para Walton o
trabalho não deve absorver todo o espaço da vida do trabalhador, [...] o autor
destaca a importância de se buscar um ponto de equilíbrio entre as demandas
do trabalho e a vida privada do trabalhador”.
Por fim, o último critério utilizado pelo autor para avaliar a qualidade
de vida no trabalho diz respeito à relevância social da vida no trabalho. No
Quadro 12, estão evidenciados os principais pontos assinalados pelos
colaboradores do setor de produção e de atendimento.
Quadro 12: Relevância social da vida no trabalho na percepção dos
colaboradores
Relevância social da vida no trabalho

Setor de Produção


A imagem da organização advém principalmente da qualidade
de seus produtos ou serviços;
Percebe-se que a organização parece não efetuar atividades
que demonstre sua responsabilidade social com seus
colaboradores, produtos e com a sociedade.
Do mesmo modo, os indivíduos do setor de atendimento
dispõem de percepções semelhantes.
239
Por meio da análise dos dados, concluiu-se que o último critério do
modelo de Walton não está presente no ambiente de trabalho, tendo em vista
que a imagem conceituada da organização é decorrente da qualidade de seus
produtos e do atendimento ao público, não estando relacionada à
preocupação com a responsabilidade social. Isso está de acordo com LimongiFrança (2002), a qual discorre que a atuação social da organização tem
significado importante para os colaboradores tanto na sua concepção sobre a
instituição como também na sua própria autoestima.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A importância da qualidade de vida no trabalho está relacionada
principalmente à influência que ela exerce sobre os indivíduos responsáveis
diretamente pela produtividade nas instituições. Assim, o tema é importante
para aqueles que buscam a excelência gerencial, por meio da troca de valores
entre as variáveis organizações e pessoas, de maneira que a primeira
necessita propiciar um ambiente agradável para que a segunda possa
corresponder com resultados eficientes. Dessa forma, esse estudo objetivou
analisar a percepção dos indivíduos da Di Marzari Panetteria sobre os fatores
que influenciam a QVT, por meio de vinte entrevistas semiestruturadas.
Nesse sentido, os fatores observados como positivos na organização
foram os relativos a: compensação justa e adequada; condições de segurança
e trabalho; integração social na organização; trabalho e espaço total de vida;
e garantias constitucionais. Dentre esses citados, destacam-se o primeiro e
o último, pois não obtiveram contestações. Todavia, foram encontrados
também fatores que se apresentaram como negativos, ou parcialmente
contemplados como tal, estes foram os pertinentes a: utilização e
desenvolvimento de capacidades; oportunidades de crescimento e
segurança; e relevância social da vida no trabalho. Por sua vez, nesse rol
exposto, o último é o que mais carece de atenção dos gestores, haja vista
ser o que apresentou resultados menos satisfatórios.
Diante dos resultados obtidos, sugere-se que, para maximizar a
satisfação dos indivíduos quanto à utilização e desenvolvimento de
capacidades, poderiam ser realizados treinamentos que possibilitassem o
crescimento profissional dos indivíduos. Já quanto à oportunidade de
crescimento e segurança, aconselha-se que poderia ser reestruturada a
política salarial da instituição, com o intuito de elaborar um plano de carreira
baseado em tempo de serviço e/ou por merecimento. Por sua vez, para
satisfazer o critério pertinente à relevância social da vida no trabalho,
entende-se que a instituição poderia adotar práticas de separação de
resíduos, incentivar a educação básica de seus colaboradores, assim como
poderia realizar ações sociais, como doações para projetos comunitários. Isso
240
contribuiria para demonstrar sua preocupação social respectivamente com
seu produto, quadro de pessoal e com a sociedade.
É relevante salientar que os resultados apresentam determinadas
limitações no que se refere à abrangência de entrevistados, posto que a
pesquisa não contemplou a totalidade de indivíduos da organização. Novas
pesquisas com o contexto absoluto de indivíduos do ambiente em estudo
poderão corrigir possíveis lacunas que possam vir a existir nessa pesquisa.
Por fim, sugere-se para estudos futuros que o trabalho seja replicado em
outras empresas de mesma natureza, para que se possam estabelecer
parâmetros de comparação entre a percepção dos indivíduos frente aos
fatores que influenciam na qualidade de vida no trabalho e, por consequência,
na percepção dos clientes sobre a qualidade dos produtos e serviços das
organizações do ramo.
No que tange às contribuições desta pesquisa, podemos ressaltar tanto
aspectos acadêmicos como gerenciais. O primeiro está diretamente
relacionado à compilação realizada de quatro modelos teóricos de QVT
reconhecidos pela literatura, o que permitirá que pesquisadores os utilizem
na construção de novos projetos. Da mesma forma, a pesquisa é relevante
para o meio acadêmico em virtude de analisar a QVT em um ambiente até
então pouco estudado. No que se refere aos aspectos gerenciais, a principal
contribuição foi o feedback à gestão da empresa sobre o panorama da
instituição frente aos fatores que influenciam na qualidade de vida no
trabalho. Portanto, com isso, atingiram-se os objetivos propostos e se
conseguiu responder ao problema de pesquisa.
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