Hard-Discount: a receita do sucesso da rede Aldi

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Hard-Discount: a receita do sucesso da rede Aldi
Com foco no consumidor e parceria com fornecedores a empresa alemã fatura bilhões de dólares
O
s fabricantes das marcas mais
conhecidas e também os grandes
varejistas observam com certa
apreensão o fantástico crescimento de
empresas que trabalham com uma linha
restrita de produtos – em geral de 600 a
800 itens –, quase exclusivamente de
marcas próprias, e no formato de lojas
de vizinhança, com cerca de 300 a 700
metros quadrados. E o principal: com
preços 30% a 50% mais baixos. Uma
das redes pioneiras nesse modelo de sucesso, conhecido como Hard Discount,
é a alemã Aldi, que possui mais de 5
mil lojas na Europa, Estados Unidos
e Austrália.
As vendas da rede alemã atingiram
quase US$ 44 bilhões, em 2004. Com
um sortimento médio de 700 itens, a
receita obtida por unidade foi de US$ 63
milhões. No mesmo período, o maior
varejista do mundo, a rede Wal-Mart,
faturou US$ 315 bilhões nos EUA ou
pouco mais de US$ 3 milhões por unidade, a partir da estimativa de um
portfólio com 100 mil itens.
A receita do sucesso da companhia
fundada na Alemanha pós-guerra
sempre foi a de oferecer ao consumidor
o que ele busca, com excelente qualidade
e preço baixo, aliado a algumas regras
seguidas à risca, como não gerar custos
que não trazem valor e a proibição de
incluir ou manter nas gôndolas produtos
de baixa performance (o sortimento é
limitado a cerca de 700 itens) e de adoção de modelos de operação que não
sejam extremamente eficientes. É fácil
imaginar a diferença entre a gestão e a
operação de uma loja com sortimento
de 15 a 20 mil itens – quantidade disponível na maioria dos supermercados brasileiros –, considerando-se ainda todos
os lançamentos da indústria, eventos e
atividades promocionais e de comunicação e demais esforços para garantir o
abastecimento da loja e o fluxo de compradores, e a de outra com variedade
máxima de 700 produtos, cada um deles
verdadeiros campeões de vendas e cujo
sortimento raramente se altera.
Valor ao consumidor – Entre tantos
diferenciais, o mais importante é a clareza
do foco da rede Aldi, que é o de entregar
valor ao consumidor. Essa é também a
proposta de um grande número de varejistas, mas poucos a cumprem tão bem
quanto a rede alemã. Enquanto ela persegue com obstinação a eficiência, muitos de seus concorrentes concentram
seus esforços em comprar pelo menor
preço e vender espaços na gôndola, colocando neles produtos que nunca fariam
parte do sortimento se a decisão por sua
inclusão no mix fosse baseada na percepção do cliente da loja. Na contramão
dessa quase regra de mercado, a Aldi
não adquire produtos pelo critério de
preço e, sim, de modo objetivo e transparente, desenvolve um fornecedor, por
meio de um demorado processo, no qual
a mercadoria é fabricada exclusivamente para a empresa, mediante especificação própria e controle rigoroso, não
apenas de suas características, mas
também de todos os processos, especialmente os logísticos, para estruturar operações com o menor custo possível e
remunerar o fabricante por preços justos, sem o que não conseguiria assegurar a constância no fornecimento e preço
a longo prazo. Em cada detalhe, a rede busca assegurar-se de operações
impecáveis, que obedecem a padrões
rigorosos. Por exemplo, a caixa de despacho deve ser a própria unidade de
reposição na prateleira e, em alguns casos, o palete inteiro assume o papel da
gôndola, as rupturas não são admitidas
e a comunicação com os fornecedores
é realizada por meio eletrônico (EDI).
Trata-se, portanto, de alianças estratégicas e não de confronto comercial.
Aquilo que para muitos parece um sonho
inatingível, isto é, a perfeita integração
entre as empresas da cadeia, para entregar mais valor ao consumidor, no mais
puro espírito do conceito ECR, prova ser
a receita de sucesso do varejista que
mais cresce no mundo. Será que podemos ignorar essa lição?
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