Palestra Planejamento Estratégico Organizacional - Portal SE-EB

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OBJETIVOS
- Conceituar o Planejamento Estratégico
Organizacional (PEO).
(PEO).
- Identificar as etapas do PEO.
PEO.
- Ficar ECD realizar o planejamento da
elaboração do processo de PEO.
PEO.
- Participar do processo de elaboração do
“Plano de Gestão” em uma Organização
Militar.
Militar.
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO
2. ASPECTOS CONCEITUAIS DE PEO
3. PLANO DE GESTÃO
4. PREPARAÇÃO DA OM
5. SISTEMÁTICA DE TRABALHO PARA O PLJ ESTRT
6. ETAPAS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
7. AVALIAÇÃO E CONTROLE
8.CONCLUSÃO
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1. INTRODUÇÃO
Portaria 220, de 20 Abr 07
PROFORÇA e SIPLEx
SESE-EB (SG(SG-EB)
SMDO
SMDO (níveis Estrt,
Estrt , Op e Tático);
Tático);
Sistema
Sistema Integrado de Gestão (SIG);
(SIG);
Projeto
Projeto de Gestão por Processos (PGP);
(PGP); e
Sistema
Sistema de Gestão das OM (BdaBda-Piloto em
Gestão).
Gestão).
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PROJETO BRIGADA - PILOTO EM
GESTÃO
1. OBJETIVO
Propiciar ferramentas de gestão que redundem
em aumento da operacionalidade.
2. GU ENVOLVIDAS (Cmdo e OM subordinadas):
CMA: 23ª Bda Inf Sl (Marabá)
CML: 4ª Bda Inf Mtz
CMNE: 10ª Bda Inf Mtz (Recife)
(Juiz de Fora)
CMO: 4ª Bda C Mec (Dourados) CMSE: 12ª Bda Inf L
(Caçapava)
CMP: 3ª Bda Inf Mtz (Cristalina)
CMS: 3ª Bda C Mec
(Bajé)
PRINCIPAIS TRABALHOS EM CURSO
PROJETO BRIGADA - PILOTO EM GESTÃO
3. FASES
a. Fase Prep (31 Mar): A Av, validação, capacitação,
processos, projetos, melhores práticas gestão, Pl Gestão.
b. Fase Exec e Acomp (31 Out) - capacitação, AMP,
ferramentas de gestão, ID; e Fase Avl resultados (30 Nov) A Av, validação, atualizar Pl Gestão.
4. SITUAÇÃO ATUAL
b. Motivação das GU focada em práticas de gestão.
c. Excelente canal de Com entre a 2ª SCh EME e as GU.
d. Influências internas e externas afetaram a Fase Prep
(Psg Cmdo, Missão no Exterior – HAITI, restrição Rec Fin e
outros).
e. Diferentes estágios evolutivos de gestão entre GU.
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1. INTRODUÇÃO
Onde
pretendemos
chegar?
“B”
Onde
estamos?
“A”
A melhor maneira
de evoluir de
“A” para “B” ?
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1. INTRODUÇÃO
PERFIL SÉCULO XX
PERFIL SÉCULO XXI
Eficiente, estável
Inovadora e
empreendedora
Voltada para a qualidade do produto
Voltada para Excelência
Gerencial
As máquinas são importantes
As informações são
importantes
Organizada por funções
Organizada
matricialmente
Integrada em rede,
interdependente
Integrada verticalmente
Ênfase financeira
Ênfase na velocidade
Direcionada ao produto
Direcionada ao cliente
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1. INTRODUÇÃO
Por
que
algumas
Organizações
exibem
crescimento e existência continuados, enquanto
outras depois de crescer acabam se contraindo e
desaparecem?
EE-T1 Osório
EE-11 URUTU
EE-9 Cascavel
Gestão apropriada com planejamento estratégico
adequado.
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1. INTRODUÇÃO
Como preparar a OM para as mudanças do Século XXI ?
Visão Sistêmica;
Diagnóstico realista;
Criar desafios;
Orientação por processos e informações;
Valorizar a criatividade;
Valorizar a implementação;
Aprender a mudar.
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1. INTRODUÇÃO
“Como melhorar o Desempenho
Operacional?”
Operacionalidade
FUTURO
Improvisar?
ou
Planejar?
PRESENTE
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1. INTRODUÇÃO
Planejar x Improvisar
- Uma ação planejada é uma ação não improvisada.
improvisada.
- Improvisar gera ações reativas.
reativas. Planejar é o caminho
da própró-atividade.
atividade.
- Planejar é preparar bem cada ação.
ação.
- Planejar é organizar ações interdependentes
(sincronização).
(sincronização).
- Planejar é revisar a ação.
ação.
- Planejamento consiste em pensar na ação antes,
durante e depois.
depois.
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POR QUE PLANEJAR?
“Se você não sabe para onde está indo, qualquer
Alcorão
caminho te leva lá ”
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1. INTRODUÇÃO
Posturas Críticas ao Planejamento
“Fizemos um plano há cinco anos, mas ficou na gaveta.
gaveta.”
“O
O Exército já possui seus regulamentos, ...”
...”
respeito...
...””
“Cada um tem suas idéias próprias a respeito
...
“Para que planejar se o meu orçamento irá determinar o que
fazer?”
“Cheguei
Cheguei até aqui e não precisei de planejamento, por que
agora?”
“Na hora sai!”
“Nós sempre fizemos assim!”
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2. ASPECTOS CONCEITUAIS DO PEO
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Arte de preparar e aplicar os meios
militares para a consecução e
manutenção dos objetivos fixados
pela política nacional.
ESTRATÉGIA MILITAR
X
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Caminho para a consecução dos
objetivos estratégicos
organizacionais. Está voltada para a
Gestão da OM
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Determina o rumo da
organização nos próximos
anos, como ela vai chegar lá
e como saber se chegou lá.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (SIPLEx)
SIPLEx)
É um processo gerencial que visa a dotar a organização de
senso de direção com sustentabilidade de longo prazo, sob
condições de incerteza. (Alinhamento entre Política – Objetivos
– Estratégia – Planos)
PLANO ESTRATÉGICO
É o seu principal instrumento e deve produzir respostas
condizentes a quatro questões fundamentais:
• Onde estamos?
• O que fazer? Política
• Onde queremos chegar? Objetivos
• Como vamos chegar lá? Estratégia
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NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
O planejamento pode ser classificado,
segundo sua amplitude no tempo e/ou na
estrutura da organização:
longo
médio
ESTRATÉGICO
GERENCIAL
OPERACIONAL
curto
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NÍVEIS DE PLANEJAMENTO NAS FA
longo
médio
ESTRATÉGICO
Operacional
TÁTICO
curto
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Nível Estratégico ou Alta Administração
Focalizam,
Focalizam, normalmente,
normalmente, questões de longo prazo e enfatizam a
sobrevivência,
sobrevivência, o crescimento e a eficácia geral da organização.
organização. Exige
menos habilidade técnica e mais habilidade conceitual.
conceitual.
No nível Exército Brasileiro é composto pelo Cmdo Ex,
Ex, Alto Comando Ex
e EstadoEstado-Maior do Exército (SIPLEx)
SIPLEx).
Nível OPERACIONAL
É focalizado em determinada área funcional.
funcional.
No nível Exército é representado pelos ODS/C Mil A .
Nível TÁTICO
Se preocupa com “o que fazer” e “como fazer”.
fazer”.
No nível Exército Brasileiro é composto pelas OM da F Ter (DE, Bda,
Btl)
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Resumindo...
O Planejamento Estratégico (PEECFA,
SIPLEx) precisa ser desdobrado em
planejamentos operacionais (Pl Gestão
ODS e Pl Cmp C Mil A) e estes em
planejamentos táticos (O Op Cmt DE, Bda,
Btl).
Btl).
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POR QUÊ O PLANEJAMENTO FALHA?
- A alta administração não se envolve, delegando a função.
função.
- Ausência ou desconhecimento de uma metodologia para se
planejar.
planejar.
- Inexistência de metas para a organização.
organização.
- Os integrantes da organização não se envolvem (falta de
comprometimento).
- Não transformar objetivos e planos de ação em unidades de
medidas mensuráveis.
mensuráveis.
- Não comparar o desempenho com o planejado.
planejado.
- Não considerar as mudanças ambientais
- A falta de compreensão de que planejar colabora para
melhorar o desempenho da organização.
organização.
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3.PLANO
DE
GESTÃO
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METODOLOGIA DE PEO (Pl Gestão)
MISSÃO
VISÃO
OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
METODOLOGIA DE PEO
Existem inúmeras maneiras
para se planejar.
planejar. Devemos
escolher a forma que melhor
se adapte à cultura da
organização.
organização.
Não há nenhuma forma
universalmente aceita para se
elaborar um plano.
plano.
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3. PLANO DE GESTÃO
(Conceitos)
- É a formalização escrita do PEO.
PEO.
- Sua elaboração é um trabalho do Cmt e EstadoEstado-Maior.
Maior.
- O Assessor de Gestão é o Subcomandante.
Subcomandante.
- Na passagem de função, o Cmt/Ch/Dirt receberá de seu antecessor o
Plano de Gestão da OM.
OM.
- Após a assunção do cargo, o Comandante, Chefe ou Diretor deverá
retificar ou ratificar o Plano e submetêsubmetê-lo à aprovação do Esc Sp.
Sp.
- Não deve ser limitado a um único período de Comando, Chefia ou
Direção.
Direção. Devem estabelecer objetivos com horizontes mais amplos.
amplos.
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Um Plano de Gestão bem elaborado permite
- Reduzir incertezas nas tomadas de decisão;
- Coerência e segurança ao processo decisório;
- Um processo objetivo para o controle do ciclo
operacional da organização;
organização;
- Utilização ótima dos recursos;
- Confiança na execução da atividade fim;
- Estabelecimento de padrões de desempenho;
- Garantir qualidade;
- Continuidade Administrativa.
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4. PREPARAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO MILITAR PARA
ADOÇÃO DE MENTALIDADE ESTRATÉGICA
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PAPEL DO COMANDANTE
O papel do Comandante de uma OM não é apenas
ver como sua Organização está... mas como ela
pode preparar-se para cumprir sua missão com
excelência.
PAPEL DO ASSESSOR
Propor mais de uma linha-de-ação, argumentando sobre os
aspectos positivos e negativos. Comprometimento.
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Criação de uma cultura de planejamento que
implique e valorize o produto planejamento
estratégico;
Motivação dos Quadros;
Capacitação do Grupo de Trabalho;
Sensibilização dos integrantes da OM;
Mobilização para a execução das ações dos
diversos integrantes da organização; e
O planejamento não se encerra com a
elaboração do Plano de Gestão.
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Enquanto não existirem essas condições
preliminares
(motivação,
sensibilização,
capacitação, amadurecimento e cultura
organizacional), haverá baixa probabilidade de
êxito em qualquer iniciativa de planejamento
estratégico.
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5. SISTEMÁTICA DE TRABALHO
PARA O PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
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5. SISTEMÁTICA DE TRABALHO PLJ ESTRT
Composição do Grupo de Trabalho;
Quadro de Trabalho (Planejamento da Elaboração do
Plano);
Reuniões do GT;
Dimensionamento das reuniões;
Relatórios;
Procedimentos esperados;
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5. SISTEMÁTICA DE TRABALHO PLJ ESTRT
- Características desejáveis (abertura para novas
idéias, flexibilidade, iniciativa, respeito às idéias
dos outros, espírito de questionamento, pensar
estratégico);
- Participação do Cmt;
- Aprovação do Plano;
- Comunicação do Plano;
- Remessa ao Esc Sp.
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MISSÃO
VISÃO
OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
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6. Etapas do Planejamento Estratégico
MISSÃO
Somente uma definição clara da
missão e da finalidade da
organização torna possível a
existência de objetivos claros e
realistas.
realistas.
É o fundamento para as prioridades,
os planos e as definições de
atribuições .
Peter Drucker
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MISSÃO
VISÃO
OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
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MISSÃO
A missão da organização exerce a função
orientadora e delimitadora da ação organizacional
dentro de um período de tempo, normalmente, longo,
em que ficam comprometidos valores, crenças,
expectativas e recursos.
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MISSÃO
O que é a Missão Institucional ?
Baseada em fundamentos legais.
É a razão maior da existência de uma organização.
Contribui para o cumprimento da Missão do seu Esc Sp.
É a função permanente da Organização Militar no
contexto da sociedade.
É o que a sociedade espera que a organização cumpra.
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Importância da Missão da Organização
- Ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção
comum.
- Possibilita assegurar que a organização não persiga
propósitos conflitantes.
- Serve de base
organizacionais.
lógica geral
para alocar
recursos
- Estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa
dentro da organização.
- Atua como base para o desenvolvimento de objetivos
organizacionais.
A DEFINIÇÃO DA MISSÃO DELIMITA E PERMITE A BUSCA DA COMPETÊNCIA!
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MISSÃO DO EXÉRCITO
• DEFENDER A PÁTRIA
• GARANTIR OS PODERES
CONSTITUCIONAIS
• GARANTIR A LEI E A ORDEM
• PARTICIPAR DE OPERAÇÕES
INTERNACIONAIS
• COOPERAR COM O
DESENVOLVIMENTO NACIONAL
• COOPERAR COM A DEFESA CIVIL
• ATUAR CONTRA DELITOS
TRANSFRONTEIRIÇOS E AMBIENTAIS
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MISSÃO DE UMA BRIGADA
- Integrar a reserva estratégica do Exército;
- Atuar em operações de garantia da lei e da
ordem em âmbito nacional;
- Conduzir operações de Defesa Territorial;
- Cooperar com a Defesa Civil;
- Ficar em condições de participar de operações
internacionais, conforme os interesses da Força.
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MISSÃO-SÍNTESE
“Estar preparada para ser empregada em
Operações de Defesa Externa, Territorial,
Garantia da Lei e da Ordem(GLO), Operações
Internacionais e em Ações Subsidiárias”.
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M I S S Ã O de Escolas Militares
EsSA
A Escola é reponsável pela formação do 3º Sgt de carreira
das armas que se complementa nas OM onde são
classificados ao término do curso. É responsável pela
seleção intelectual dos candidatos aos diversos cursos
de formação de sargentos.
ECEME
Preparar o chefe militar, o assessor de alto nível e o
assessor de Estado-Maior;
Contribuir para o desenvolvimento da doutrina miltar;
Realizar pesquisas, inclusive e se necessário, com a
participação de outras instituições/organizações.
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Exemplo de Missão de Organização Civil
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Exemplo de Missão de Organização Civil
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TRABALHO PEDIDO Nº 1
Analisar a missão da 2ª Bda C Mec e
concluir, ratificando ou retificando-a.
O
GT
deverá
apresentar
justificativas para a sua conclusão.
Apresentar 01(uma) Missão-síntese
para a 2ª Bda C Mec.
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6. ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Princípios, Crenças e Valores
Princípios
Crenças e
Valores
Expressam a ideologia da organização, são permanentes,
independentemente das variáveis externas.
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MISSÃO
VISÃO
OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
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São idéias fundamentais em torno das quais se constrói a
organização.
Representam as convicções dominantes, as crenças
básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da
organização acredita.
Permeiam todas as atividades e relações existentes na
organização e da organização com seus usuários.
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- Constituem uma fonte de orientação e inspiração no local
de trabalho.
- São os elementos motivadores que direcionam as ações
das pessoas na organização contribuindo para a unidade e
a coerência do trabalho.
- É o que se deseja em termos de padrão de comportamento
de todos os integrantes da OM na busca da excelência.
- Eles devem ser aceitos e internalizados por todos na
organização.
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- Devem ser simples, claros, diretos, de fácil
entendimento e, principalmente, do conhecimento
de toda a OM.
- À semelhança de outros fatores estudados,
impactam em todas as etapas do processo de
planejamento.
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EXEMPLOS DE PRINCÍPIOS, CRENÇAS E VALORES
Criatividade – Capacidade de gerar novas idéias, para a solução de
problemas ou para a realização de trabalhos ou atividades;
Iniciativa – Capacidade de agir,
agir, livre e espontaneamente,
espontaneamente,
empreendendo novas ações e antecipandoantecipando-se aos demais;
demais;
Sentimento do dever – Cumprir a legislação e a regulamentação, a que
estiver submetido com autoridade, determinação, dignidade e
dedicação, assumindo a responsabilidade pelas decisões que tomar.
Exemplos de PCV em Empresa Privada
- Inovação – soluções inovadoras para nossos problemas
- Respeito pelo Indivíduo
- Excelência – valorizamos nossos clientes
- Serviço ao Cliente – prestamos um serviço melhor
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Considerando
os
Princípios,
Crenças e Valores (PCV) cultuados
pelo Exército Brasileiro e outros
atinentes a uma Bda C Mec, o GT
deverá apresentar os PCV que
devem ser priorizados para o
cumprimento da missão da 2ª Bda C
Mec
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DIRETRIZES DO CMT E ESCALÃO SUPERIOR
PECULIARIDADES DA ÁREA
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MISSÃO
VISÃO
OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
Conceito de Diretrizes
- Representam o conjunto das grandes orientações da
organização.
- São declarações amplas e gerais que servem de guia para
as decisões da administração e supervisão das atividades
dos integrantes da organização.
- São as Opções Estratégicas Institucionais que
representam as ênfases e os rumos escolhidos para o
desenvolvimento da organização e para a construção do seu
futuro no horizonte do Plano Estratégico.
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DIRETRIZ DO CMT
São as orientações pessoais do Cmt/Ch/Dirt,
normalmente elaboradas no início de sua gestão,
para enfatizar como pretende direcionar o
cumprimento da missão e para alcançar a visão
de futuro durante seu comando/chefia/direção.
Exemplo de Diretrizes do Cmt Bda
- Aperfeiçoar os processos organizacionais com foco na
operacionalidade da Bda;
- Valorizar o pessoal, buscando a capacitação profissional e o
aprimoramento de suas qualidades morais;
- Prio para a melhoria das condições de vida da família militar;
- Valorizar a criatividade e o comportamento pró-ativo dos
quadros;
- Fortalecer a relação com os poderes públicos e a sociedade;
- Melhorar o atendimento do pessoal da reserva, inativos e
pensionistas;
- Avaliar o desempenho com foco em resultados;
- Incentivar o culto aos valores da ética militar;
- Desenvolvimento da mentalidade de manutenção preventiva;
- Respeito ao meio ambiente em todas as atividades da Bda.
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- PECULIARIDADES DA OM E DA ÁREA
- DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
MISSÃO
VISÃO
OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
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Peculiaridades da OM e da Área
Aquelas que podem interferir no cumprimento da
Missão da OM:
- Fatores Fisiográficos;
- Fatores Psicossociais;
- Fatores Políticos;
- Área Operacional;
- Imagem da organização e do EB; e
- Relacionamento com a sociedade da área e com
as autoridades, entre outros.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos
(ambiente interno), não precisamos temer uma centena de combates.
Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofremos
uma derrota.
Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as
batalhas”
Sun Tzu
A Arte da Guerra-2500 AC
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Por que é importante analisar o ambiente ?
“Nas primeiras revisões do planejamento estratégico, eu
não dava muita importância à análise do ambiente, agora
considero a etapa mais importante, o coração do
processo. O tempo usado com ela é o melhor investimento
que posso fazer”.
“Em épocas turbulentas as empresas não podem
pressupor que o amanhã será sempre uma extensão do
presente. Pelo contrário, devem administrar visando
mudanças que representem oportunidades e ameaças”.
Peter Drucker
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O diagnóstico corresponde a uma análise
estratégica do ambiente organizacional e
apresenta algumas premissas básicas:
O
ambiente
proporcionará
à
organização
oportunidades, que poderão ser usufruídas, e ameaças, que
deverão ser evitadas ou minimizadas;
Para enfrentar essa situação ambiental, a organização
deverá ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e
fracos (oportunidades de inovação e melhoria);
Esse processo de análise interna e externa deverá ser
integrado, contínuo e sistêmico. visando a otimizar o processo
de aproveitar as oportunidades ou evitar /minimizar as
ameaças ambientais.
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Como analisar e monitorar o Ambiente?
Definir a abrangência do ambiente a ser analisado.
Definir o que analisar no ambiente.
Levantar
as informações relevantes sobre a
organização e sua área de responsabilidade.
Descrever o resultado da análise do ambiente
separando os fatores externos dos fatores internos.
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AMBIENTE EXTERNO
Pontos fortes
Ameaças
SISTEMA ORGANIZACIONAL
Oportunidades
Pontos fracos
É tudo aquilo que se convenciona que fique fora
do sistema, fora das fronteiras.
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MISSÃO
VISÃO
OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
É um conjunto de técnicas que permite identificar e monitorar
permanentemente as variáveis que afetam a performance da
organização, identificando oportunidades e ameaças. (VALE – Marabá)
Fornecedores
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
Sociedade
Escalão
Superior
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AMBIENTE EXTERNO
ESTRATÉGIA: Forma de dispor seu exército em um
campo de batalha..
EXÉRCITO
CAMPO DE BATALHA
• Topografia
• Condições climáticas
• Distâncias
• hidrografia
• Logística
• Infantaria
• Cavalaria
• Artilharia
Fatores Controláveis
(internos)
X
Fatores Incontroláveis
(externos)
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OPORTUNIDADES
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OPORTUNIDADES
- São situações, tendências ou fenômenos externos à OM,
não controláveis por ela, atuais ou potenciais que podem
contribuir de forma relevante e por longo tempo para o
cumprimento da missão.
- As oportunidades podem ou não ser aproveitadas,
dependendo das condições internas da OM. Trata-se,
portanto, de "chances" e não de conquistas líquidas e
certas.
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AMEAÇAS
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Ameaças
- São situações, tendências ou fenômenos externos à OM, não
controláveis por ela, atuais ou potenciais, que podem
prejudicar substancialmente e por longo tempo o
- A ameaça pode concretizar-se ou não e seus impactos
podem ou não afetar a organização, dependendo de suas
condições internas de defesa ou neutralização.
- Trata-se, portanto, de "riscos" e não de perdas líquidas e
certas.
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Fontes de Informação para análise:
Documentos de Inteligência;
Reuniões de Cmdo do Esc Sp;
Relatórios dos Esc Sp;
Diretrizes de Instrução;
PIM/COTER;
INFORMEx;
Diário Oficial da União;
Boletins ostensivos e reservados do Exército;
Boletins ostensivos e reservados dos Esc Sp;
Documentos Oficiais dos Estados e Municípios;
Contatos com autoridades da área;
Reuniões que os militares participam nos diversos foruns
locais, regionais, públicos ou privados;
Informações coletadas na imprensa local e regional;
Outras fontes.
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EXEMPLO DE ANÁLISE DO AMBIENTE
EXTERNO
ELEMENTOS DO
AMBIENTE EXTERNO
PRINCIPAIS
CARACTERÍSTICAS
TENDÊNCIAS DAS
CARACTERÍSTICAS
PARA O FUTURO
PRÓXIMO
INFLUÊNCIAS
PROVÁVEIS NO
CUMPRIMENTO DA
MISSÃO DA OM
REDUÇÃO NAS
DOTAÇÕES
ORÇAMENTÁRIAS
MANTER: SERÁ
DÍFICIL HAVER
AUMENTO NAS
DOTAÇÕES
REDUÇÃO: NOS
EXERCÍCIOS,
NOS
CURSOS
DE
CAPACITAÇÃO
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Oportunidades
- Credibilidade do Exército Brasileiro perante a sociedade;
- Possibilidade de emprego em Programas Governamentais
oriundos de outros ministérios (Copa - Leonel, Olimpíadas);
- Participação do Brasil no Conselho de Segurança da ONU;
- Integração com segmentos acadêmicos e setores do governo
(Bda-Piloto);
- Aumento dos investimentos governamentais em C&T.
Ameaças
- Dotações Orçamentárias insuficientes;
- Graves Problemas de Segurança Pública no País;
- Cobiça estrangeira na Amazônia;
- Infraestrutura de transportes deficiente
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ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Consiste na análise dos aspectos internos da própria OM que influenciam
sua condução ou desempenho, ou seja, busca-se avaliar a situação atual da
organização.
Estratégias e
Planos
Resultados
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
- A auto-avaliação é a ferramenta básica para a análise do ambiente
interno.
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PONTOS FORTES
São as variáveis internas e controláveis pela
organização, atuais ou potenciais, capazes de auxiliar
substancialmente
o
seu
desempenho
no
Referem-se às
habilidades, capacidades e
competências básicas da OM que atuam em conjunto
para ajudá-la a alcançar seus objetivos.
PEG
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PONTOS FRACOS (OIM)
- São as variáveis internas e controláveis pela
organização, atuais ou potenciais, capazes de
dificultar substancialmente o seu desempenho no
cumprimento da missão
- São deficiências e características que devem ser
superadas ou contornadas para que a OM possa
alcançar o nível de desempenho desejado.
85/167
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Pontos Fortes
Pessoal com grande experiência profissional, inclusive em Op Mnt
Paz;
Moderno sistema de Instrução Miltar;
Experiência dos quadros em ações subsidiárias;
Informatização em nível elevado na maioria das OM; e
Espírito de corpo elevado.
Oportunidades de Inovação e Melhoria
Dotações de material incompletas e MEM inadequado para emprego
em Op GLO;
Sistemas Informacionais não integrados;
Instalações (quartéis) antigas, exigindo constantes gastos com obras
de manutenção;
Cultura de Planejamento Estratégico incipiente; e
Falta de processos controlados e mapeados.
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Analisar os ambientes interno e
externo à 2ª Bda C Mec identificando
e relacionando, pelo menos dois
pontos fortes, dois pontos fracos
(oportunidades de inovação e
melhoria), duas ameaças e duas
oportunidades.
87/167
MATRIZ DOFA
A Matriz DOFA (SWOT) foi desenvolvida pela Escola do
Design do Grupo da Havard Bussiness School nos anos
60.
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MATRIZ DOFA (SWOT)
É uma ferramenta muito útil na elaboração do processo de PEO.
Por meio dela pode-se relacionar metodicamente , em um
gráfico, as oportunidades, as ameaças, os pontos fortes e os
pontos fracos do ambiente organizacional, de forma a gerenciálos a fim de melhorar o desempenho da Organização.
DOFA é a tradução de SWOT, acrônimo que tem origem em 4
palavras no idioma inglês: Strength; Weakness ; Opportunities;
Threarts.
Debilidades = fraquezas = pontos fracos = OIM
Oportunidades;
Fortalezas = forças = pontos fortes;
Ameaças.
89/167
MATRIZ DOFA (SWOT)
- Sua função primordial é possibilitar a escolha
das estratégias adequadas, a fim de se alcançar
os objetivos organizacionais a partir de uma
avaliação crítica dos ambientes interno e externo
da organização.
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Matriz DOFA
AMBIENTE INTERNO
PONTO FORTE-6
PONTO FORTE"N"
PONTO FORTE-5
PONTO FORTE-4
PONTO FORTE-3
PONTO FORTE2
PONTO FORTE 1
PONTOFRACO-6
PONTOFRACO N"
PONTOFRACO -5
PONTOFRACO- 4
PONTOFRACO-3
PONTOFRACO- 2
PONTOFRACO- 1
AMBIENTE EXTERNO
AMEAÇA 1
AMEAÇA 2
AMEAÇA 3
AMEAÇA
AMEAÇA "N"
OPORTUNIDADE 1
OPORTUNIDADE 2
OPORTUNIDADE 3
OPORTUNIDADE 4
OPORTUNIDADE "N"
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Características da Matriz DOFA
Ser realizada por pessoas que conhecem a OM e seus
processos;
Avaliação subjetiva;
Relatividade dos fatores;
Pode ser realizada após o diagnóstico estratégico, visão de
futuro, objetivos organizacionais;
Serve como guia para validar as etapas do processo de PEO,
a partir da visão de futuro;
Possibilita a Formulação de estratégias que busquem
atingir a adequação entre as capacidades internas e as
possibilidades externas;
As informações devem ser recentes, idôneas e isentas;
Deve ser revista periodicamente.
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AVALIAÇÃO DOS IMPACTOS
Ação do fator interno para agravar ou reduzir a influência do fator
externo, caso esse ocorra, no cumprimento da missão da OM.
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Qual o impacto do PONTO FORTE para neutralizar/minimizar
uma AMEAÇA ou potencializar uma OPORTUNIDADE?
Qual o impacto do PONTO FRACO para agravar uma AMEAÇA
ou dificultar o aproveitamento de uma OPORTUNIDADE?
- IMPACTO FORTE - 5 Pontos
- IMPACTO MÉDIO - 3 Pontos
- IMPACTO FRACO - 1 Ponto
- AUSÊNCIA DE IMPACTO - 0 Ponto
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t
95/167
f
96/167
48
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97/167
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49
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POSTURAS ESTRATÉGICAS DA ORGANIZAÇÃO
PREDOMINÂNCIA DE
PONTOS FRACOS
PONTOS FORTES
PREDOMINÂNCIA DE
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
SOBREVIVÊNCIA
MANUTENÇÃO
77
84
CRESCIMENTO
DESENVOLVIMENTO
65
79
99/167
Relação entre Análise DOFA e o Ambiente
FORÇAS
Alavancagem
Experiência profissional
OPORTUNIDADES
Credibilidade do Exército
Parcerias estratégicas
Acesso a novas tecnologias
Programas de governo
Instalações adequadas
Dotações completas
Informatização
Vulnerabilidade
Limitações
FRAQUEZAS
Instalações antigas
Inexistência de áreas
de instrução
Faltas no efetivo
Pouca experiência
AMEAÇAS
Hiato Tecnológico
Problemas
Orçamento do MD reduzido
Ações do crime organizado
100/167
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POSTURAS ESTRATÉGICAS DAS ORGANIZAÇÕES
PREDOMINÂNCIA DE
PONTOS FRACOS
PONTOS FORTES
PREDOMINÂNCIA DE
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
SOBREVIVÊNCIA
MANUTENÇÃO
Fortaleça seus pontos Use seus pontos fortes
fracos para evitar ou
para evitar ou
minimizae as ameaças minimizae as ameaças
CRESCIMENTO
Fortaleça seus pontos
fracos para aproveitar
as oportunidades
DESENVOLVIMENTO
Use seus pontos fortes
para potencializar as
oportunidades
101/167
EXEMPLO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA
AMEAÇAS
AMBIENTE
EXTERNO
AMBIENTE
INTERNO
OPORTUNIDADES
- Expectativa assistencialista da
microrregião em relação à UFV.
- Movimento nacional de
institucionalização da extensão.
- Políticas públicas incipientes
em relação à cultura.
- Parceria do governo com
iniciativas privadas incentivando a
cultura.
- Descrédito da comunidade em
relação às intervenções da
universidade.
- Persistência de visão distorcida
de extensão universitária.
- Ampliação do mercado editorial.
- Credibilidade da UFV no
cenário nacional.
- Escassez de recursos para
programas de bolsa.
- Vocação histórica
extencionista.
- Ausência de uma agenda
institucional de eventos de
extensão e cultura.
- Disposição da administração
de investir em arte e cultura.
PONTOS FRACOS
PONTOS FORTES
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Utilizando a Matriz DOFA, analise o
impacto dos fatores internos versus
fatores externos da 2ª Bda C Mec.
Apresentar qual a sua postura
predominante perante o seu
ambiente.
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Visão de Futuro
Por que é importante ter a visão de futuro de sua
organização no Século XXI ?
“Mais do que nunca, ter uma visão voltada para o
futuro é a diferença entre o sucesso e o fracasso”.
Peter Drucker
105/167
MISSÃO
VISÃO
OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
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O que é o Futuro ?
O futuro não é a mera extrapolação do presente!
O futuro é o novo, o diferente, o mais complexo, a
incerteza...
Cheio de oportunidades.....
E de ameaças também...
A melhor forma de prever o futuro é criá-lo.
PETER DRUCKER
107/167
Visão de Futuro
Uma descrição viva de um futuro desejado,
desafiador e estimulante.
Um ponto com latitude, longitude e prazo.
“Não há máquina mais poderosa para direcionar uma
empresa para excelência e sucesso duradouro do que
uma visão de futuro atraente, compensadora,
realizável e amplamente compartilhada.”
BURT NANUS- Liderança Visionária
108/167
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Visão de Futuro
O que é ?
Modelo mental de uma situação futura altamente desejada;
É o que a organização pretende ser no futuro;
É olhar o presente a partir do futuro e não o futuro com os
olhos do presente;
Deve atuar como um elemento motivador, aglutinador e
polarizador de esforços;
Deve ser disseminada por toda a organização.
Para que serve ?
Define onde se pretende chegar e permite entender com
clareza o que é preciso mudar na OM ou como ela precisa
mudar para que o futuro almejado seja concretizado.
109/167
Missão X Visão
Para a formulação da visão é condição essencial o
entendimento pela equipe de planejamento dos limites
da missão da organização.
Esse entendimento é importante para que não se
formule uma visão que impacte com o cumprimento da
missão.
Ambas deverão estar alinhadas.
“Enquanto a missão delimita o raio de atuação da
organização e tem caráter permanente, a visão de futuro é
a busca da excelência no cumprimento da missão, em
determinado período de tempo”.
110/167
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31/08/2011
Elaborada a Visão de Futuro o GT deverá:
Definir seu significado para facilitar o entendimento e a
formulação dos objetivos organizacionais que caracterizarão
sua consecução;
Uma das formas de facilitar essa definição é verificar o que
representa o enunciado da visão para as seguintes
atividades da OM: Instrução; Pessoal; Operações;
Inteligência; Logística; Administração; Comunicação Social;
Família Militar; Sociedade; etc
Em seguida verificar se a Visão elaborada está coerente
com o diagnóstico estratégico;
111/167
COMO CONSTRUIR A VISÃO DE FUTURO
COMO ESTAMOS EM 2011
Operacionalidade embrionária
ONDE QUEREMOS ESTAR EM 2015
Operacionalidade limitada
Imagem razoável junto a comunidade
Imagem excelente junto a comunidade
Próprios nacionais necessitando
recuperação
Próprios nacionais em boas condições de
uso
Análise e melhoria de processos
incipiente
Processos mapeados e controlads
Condições de vida da família militar
necessitando melhora
Pouco conhecimento sobre as ferramentas modernas de gestão
Índice de disponibildade do material
60%
Melhorar o atendimento médico-hospitalar, as áreas de lazer, reuniões sociais
Elevar o nível de conhecimento dos
integrantes da OM sobre as ferramentas
modernas de gestão
Elevar o índice de disponibildade do
material
112/167
56
31/08/2011
Exemplo de Visão de Futuro
Ser reconhecida no âmbito do Comando Militar de
Área pelo elevado nível de capacitação
operacional, logística e administrativa, pela
imagem positiva na comunidade local, pelo
espírito profissional e pró-atividade de seus
quadros.
113/167
Visão de Futuro OM valor Batalhão
- Ser o melhor Regimento de cavalaria da Brigada.
- Atingir no ano A+3 a condição de melhor unidade
de artilharia do EB.
- Ser a unidade de confiança da Brigada para as
missões operacionais de maior relevância,
destacando-se como referência no Cmdo Mil A
pelo espírito de corpo, rusticidade e sentimento
do dever.
114/167
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Visão de Futuro de uma Escola Militar
ECEME
- Ser um centro de excelência, no campo das
ciências miltares, reconhecido como dos
melhores do mundo nas áreas de ensino, pesquisa
e doutrina.
EsSA
- Ser Reconhecida Nacionalmente como uma
Escola de Excelência na formação de Sargentos
115/167
Visão de Futuro de Organizações Públicas
ENAP
“Ser uma Instituição reconhecida nacionalmente como
padrão de excelência na capacitação de recursos humanos
do Serviço Público”.
TCU
“Ser instituição de excelência no controle e contribuir para
o aperfeiçoamento da administração pública”.
Banco Central (2002)
“O Banco Central do Brasil será, nos próximos cinco anos,
reconhecido pela sociedade brasileira e comunidade
internacional por sua eficácia na manutenção da
estabilidade do poder de compra da moeda e da solidez do
sistema financeiro nacional.”
116/167
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Visão de Futuro de Organizações Civis
- “Ser reconhecida como uma empresa inovadora e a
melhor fornecedora de produtos e serviços que atendam
ou excedam às expectativas dos clientes." 3M
- “Ser o banco líder em performance, reconhecimento
sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo do
marketing, tecnologia avançada e por equipes
capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a
satisfação dos clientes." ITAU
- “Derrotar a Coca-Cola" PEPSI COLA.
117/167
Uma visão explícita proporciona à OM :
Uma parceria do militar com a sua OM na construção do futuro;
Promove a inovação;
Levanta uma bandeira;
Funciona como bússola;
Tira a Organização da Zona de Conforto;
Funciona como farol de longo alcance da Organização;
Possibilita o alinhamento de objetivos, estratégias e metas;
Orienta o emprego dos recursos; e
Serve como referência para para avaliar o desempenho da
organização.
118/167
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31/08/2011
À luz dos fatores já estudados e
das Diretrizes do escalão superior,
elaborar a “Visão de Futuro” da 2ª
Bda C Mec.
Verificar se a visão de futuro está
coerente com a análise realizada
no Ped nº 4. Justificar.
Verifique se a visão de futuro elaborada está coerente com a
análise realizada.
O GT deverá apresentar as justificativas para a sua solução.
119/167
Objetivos Organizacionais
120/167
60
31/08/2011
MISSÃO
VISÃO
OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
Por que é vital ter objetivos e toda a Organização esteja
comprometida com eles ?
“No final das contas, a Toyota só é bem sucedida porque
somos um conjunto de pessoas que sustenta esse sucesso.
Temos objetivos e fazemos com que a empresa, como um
corpo único, se movimente para alcançá-los. ”
Shoichiro Toyoda
61
31/08/2011
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
O que são?
Alvos, situações ou resultados que a organização quer alcançar.
São a descrição clara, precisa e sucinta dos alvos a atingir para se chegar à Visão
do Futuro.
O que deve ser feito para atingir a visão de futuro.
Para que servem?
Indicar se o caminho escolhido está sendo percorrido no espaço e no tempo
previstos.
Peculiaridades:
A sua formulação é uma das etapas mais complexas do processo de planejamento
estratégico.
A sua definição clara é essencial, pois eles serão a referência no momento da
avaliação do processo de planejamento.
123/167
Como formular os objetivos organizacionais?
- Consultar as atividades selecionados para explicitar a
visão;
- Para cada atividade selecionar um ou mais objetivos;
- Não exagerar na quantidade;
- Buscar o alinhamento com seu escalão imediatamente
superior;
- Começar com um verbo de ação (elevar, reduzir, iniciar,
atingir, conquistar, melhorar, minimizar, etc)
- Ser claro: não se atinge o que não se entende.
124/167
62
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Como formular os objetivos organizacionais?
- Não esquecer que os objetivos são interdependentes;
- Definir o horizonte temporal;
- Definir as metas e indicadores de desempenho;
-Verificar se estão coerentes com o diagnóstico
estratégico;
- Consultar os recursos (humanos, materiais, financeiros
e tecnológicos) disponíveis;
- Priorizar.
125/167
Características dos objetivos organizacionais
Específicos, indicando efetivamente o que se
quer alcançar;
Flexíveis;
Mensuráveis;
Alcançáveis e portanto motivadores; e
Desafiadores, porém factíveis.
Objetivos
estratégicos
são
resultados prioritários - formulados
em termos qualitativos - que devem
ser alcançados ou mantidos no
horizonte do Plano Estratégico.
126/167
Claudio Porto
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Problemas detectados na elaboração de
objetivos
Número excessivo;
Objetivos vagos;
Objetivos não estratégicos;
Objetivos de díficil mensuração (não se
consegue estabelecer metas e indicadores);
Objetivo que não contribui para missão / visão
(não sistêmico).
127/167
EXEMPLOS DE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
OO1 - Atingir o nível de operacionalidade limitada em Op de
Defesa Externa;
002 - Atingir no mais curto prazo possível o nível de
operacionalidade plena em Op GLO;
OO3 - Aumentar a eficácia do Ap Log da Bda;
OO4 - Reorganizar as atividades internas da Bda à luz dos
fundamentos da excelência;
OO5 - Criar melhores condições para a família militar;
OO6 - Incrementar o relacionamento
autoridades e comunidades da área da Bda.
com
Órgãos,
128/167
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Coerente com as etapas
anteriores do PEO, elaborar 02
(dois)
Objetivos
Organizacionais
para
a
Brigada.
129/167
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
130/167
65
31/08/2011
Fatores críticos de Sucesso
O QUE SÃO ?
- São aquelas características, condições ou variáveis
que quando adequadamente sustentadas, mantidas ou
gerenciadas, podem ter impacto significativo sobre o
sucesso de uma OM no cumprimento de sua missão e na
consecução dos objetivos organizacionais.
- São fatores que, pela sua natureza, podem comprometer
todo o sucesso do Plano de Gestão, devendo merecer
atenção especial por parte do Cmdo/Chefia/Direção no
processo de planejamento.
- Simplificando, são os aspectos condicionantes na
consecução dos objetivos estratégicos organizacionais.
131/167
Para que servem?
- Sinalizar para os integrantes da OM as atividades onde o
sucesso é fundamental para o cumprimento da missão e
consecução dos objetivos organizacionais.
- Identificam as
organizacionais.
partes
críticas
dos
processos
- Caso não se consolidem, certamente dificultarão ou
impossibitarão a consecução dos Objetivos.
132/167
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-
O Cmt/Ch/Dirt deve identificar, dentre os inúmeros
fatores selecionados, aqueles que realmente são críticos
para a consecução dos objetivos estratégicos;
-“Sucesso” entendido como cumprimento da missão;
- Não basta determinar os fatores críticos é preciso levantar
o que necessita ser feito para assegurá-los (Estratégias,
Planos de Ação);
- Há de se ter critério, pois a tendência é considerar um
número exagerado de fatores como sendo críticos;
- Para cada Objetivo deverão ser levantados separadamente
os Fatores Críticos de Sucesso.
133/167
EXEMPLOS DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Para o objetivo: atingir, no mais curto prazo possível,
o nível de operacionalidade plena em Op GLO:
- Liderança efetiva dos comandantes em todos os
níveis;
- Quadros permanentes capacitados;
- MEM adequado ao cumprimento da missão.
134/167
67
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EXEMPLOS DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Para o objetivo : Criar melhores condições de vida
para a família militar:
- Atendimento médico hospitalar compatível ;
- Própios nacionais em quantidade proporcional ao
efetivo e melhoria nos existentes;
- Atividades de lazer;
- Ensino de boa qualidade.
135/167
Para cada um dos Objetivos
Organizacionais levantados,
relacione 02 (dois) Fatores
Críticos de Sucesso (FCS).
136/167
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ESTRATÉGIA
É o “como fazer”,
fazer”, ou seja, definir o caminho a
seguir para se chegar aos objetivos
propostos..
estratégicos propostos
137/167
MISSÃO
VISÃO
OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
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31/08/2011
ESTRATÉGIA
Estratégia pode ser definida como um
caminho, ou maneira, ou ação estabelecida
e adequada para alcançar os resultados da
organização, representados por seus
objetivos e metas.
139/167
ESTRATÉGIA
O que é estratégia?
Estratégia 1
Situação
atual
Ponto de
partida
Estratégia 2
Objetivos
(Visão)
Situação
futura
desejada
Estratégia “n”
140/167
70
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FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
Não existem regras mágicas, mas sim conceitos orientativos,
que por sua vez não eliminam a visão estratégica e o
discernimento individual na formulação das estratégias
estratégicos.
Basicamente deve-se:
Buscar o caminho dos objetivos;
Considerar sempre o Diagnótico estratégico realizado (Matriz
DOFA);
Os Fatores Críticos;
Alavancar os pontos fortes e maximizar as oportunidades
ambientais;
Fortalecer os pontos fracos e minimizar as ameaças.
141/167
EXEMPLOS DE ESTRATÉGIAS
Para o objetivo atingir, no mais curto prazo
possível, o nível de operacionalidade plena em
Op GLO:
Capacitação dos quadros permanentes em Op GLO;
Intensificação dos exercícios de quadros e no
terreno;
Realização de exercícios conjuntos com as OSP
estaduais e federais;
Intensificação
operacional.
dos
exercícios
de
apronto
142/167
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EXEMPLOS DE ESTRATÉGIAS
Para o objetivo reorganizar as atividades internas da
Bda à luz dos fundamentos da excelência:
Otimização do gerenciamento dos processos da
Bda;
Implantação do Modelo de Excelência/EB na Bda;
Capacitação dos quadros em metodologias de
gestão;
Estabelecimento padrões de trabalhos;
Implantação do SMDO.
143/167
Objetivos X Estratégias
OBJETIVOS
OBJ
RECURSOS
METAS
ESTRATÉGIAS
TEMPO
Resultados prioritários, de curto, médio
ou longo prazos, que devem ser realizados
ou alcançados no horizonte de
planejamento;
Podem ser qualitativos ou quantitativos;
Devem ter “amarração” temporal.
ESTRATÉGIAS
As estratégias são ações que definem
como alcançar os objetivos da
organização;
Devem ser poucas e incisivas.
144/167
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Para cada um dos Objetivos
Organizacionais elaborados,
apresentar
02
(duas)
Estratégias
a
serem
implementadas.
145/167
PLANO de AÇÃO
É um instrumento de gestão que tem como fundamento
consolidar as ações que devem nortear os integrantes da OM
com o propósito de atingir os resultados propostos no nível
estratégico da Organização.
146/167
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31/08/2011
MISSÃO
VISÃO
OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
PLANOS DE AÇÃO
Elaboradas as estratégias, a etapa subseqüente é a
sua implementação, ou seja, o desdobramento em
planos de ação, cuja finalidade é estabelecer o
conjunto de ações a serem desenvolvidas num
determinado período, com o detalhamento dos
recursos necessários (financeiros, materiais,
humanos e tecnológicos) de modo a permitir o
acompanhamento e, por conseguinte, garanta a
execução do Plano de Gestão.
148/167
74
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PLANOS DE AÇÃO
- O Plano de Ação é um documento formal, simples
e imprescindível para a implementação do
Planejamento Estratégico em uma organização.
- SEm ele, nada feito, corre-se o risco de ficar com
os objetivos e estratégias apenas nas gavetas,
frustando todos os esforços dispendidos durante
o processo de elaboração.
149/167
PLANOS DE AÇÃO
Pl Aç
Projetos
Aç Cmdo
Simples
Complexos
5W2H
Metodologia do EB
150/167
75
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PLANOS DE AÇÃO
Para o objetivo atingir o nível no mais curto prazo possível, o
nível de operacionalidade plena em Op GLO:
FCS: Quadros permanentes capacitados ;
Estratégia: Capacitação dos quadros permanentes em Op GLO;
Meta: Capacitar 80% dos quadros permanentes em Op GLO até
o final da instrução individual básica;
Indicador: % Efetivo da Bda capacitado em operações de GLO.
PLANO DE AÇÃO
151/167
PLANOS DE AÇÃO
5W2H
________________________________________________________________________________________________________________
- O QUE?
- QUEM?
- COMO?
- ONDE?
- QUANDO?
- POR QUE?
- QUANTO CUSTA?
152/167
76
31/08/2011
PLANOS DE AÇÃO
O QUE FAZER – WHAT (Ação)
Ação 1: .....
Ação 2: .....
Ação 3: .....
Ação n: …..
QUEM – WHO (Responsável)
Nome da pessoa responsável pela ação
ONDE SERÁ FEITO – WHERE
Local onde será executada a ação
153/167
PLANOS DE AÇÃO
QUANDO – WHEN (Prazo)
Data da conclusão da ação, alinhada com o prazo da meta.
COMO SERÁ FEITO – HOW
Detalhamento claro de como realizar cada uma das ações, ou
seja, qual o método que será utilizado na execução da ação.
POR QUE – WHY
Razão pela qual a ação será desenvolvida.
QUANTO – HOW MUCH
O custo total da ação.
154/167
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Plano de Ação
OBJETIVO ESTRATÉGICO
FATOR CRÍTICO DE SUCESSO
ESTRATÉGIA
META
INDICADOR DE DESEMPENHO
O QUE ?
QUEM? POR QUÊ?
COMO? ONDE?
QUANTO?
QUANDO?
155/167
PLANOS DE AÇÃO
156/167
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META
- É o detalhamento e a quantificação dos objetivos
estratégicos estabelecidos;
- Requer a definição de prazos, recursos e
responsáveis pelo atingimento;
- Toda meta deve ter conteúdo quantitativo e
mensurável e deve ser enunciada focalizando o
resultado que se espera alcançar.
- Definem os resultados que devem ser atingidos
para que os objetivos sejam alcançados.
157/167
Exemplo de uma META
1) Para o objetivo de atingir, no mais curto prazo possível, o
nível de operacionalidade plena em Op GLO:
FCS: Quadros permanentes capacitados
Estratégia: Capacitação dos quadros permanentes em Op GLO
META
A META é a quantificação de onde se quer chegar, ou
seja, o resultado almejado e pode-se subdividi-la em
3 partes:
Objetivo da meta = capacitar os quadros
permanentes.
Valor = 80% dos quadros.
Prazo = até o final da instrução individual básica.
158/167
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INDICADORES
- Um indicador de desempenho é um dado
numérico que se atribui a uma meta.
- São instrumentos de verificação do alcance dos
resultados e objetivos formulados.
- Eles devem expressar, de forma quantitativa o
desempenho que queremos demonstrar.
- Permite medir as alterações de uma dada
situação inicial, auxiliando na compreensão das
mudanças ocorridas.
159/167
INDICADORES
Indicador - É uma função que permite obter informações
sobre características, atributos e resultados de um Produto,
Processo ou Sistema, ao longo do tempo.
Índice - É o valor numérico do indicador num determinado
momento.
momento.
META
CAPACITAR 80% DOS QUADROS PERMANENTES
EM OP GLO ATÉ O FINAL DA INSTRUÇÃO
INDIVIDUAL .
Indicador de Desempenho - % Efetivo da Bda
capacitado em Operações de GLO.
160/167
80
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Exemplo de Meta/Indicadores
Objetivo estratégico : Melhorar as
essenciais dos integrantes da organização;
competências
Fator Crítico de Sucesso: Conhecimento pelos quadros da
metodologia de PEO;
Estratégia: Capacitação dos Quadros em PEO;
Meta: Aumentar de 30% para 50% até o final do ano
número de militares capacitados em planejamento
estratégico organizacional;
Indicador: % militares capacitados;
Responsável: 3ª Seção.
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Exemplo de Meta/Indicadores
Objetivo estratégico : Criar de melhores condições de vida
para a família militar;
Estratégia: Construção de próprios nacionais residenciais;
Meta: Construir próprios nacionais residenciais para
ST/SGT nas Guarnições sede dos Cmdo Mil A, aumentando a
disponibilidade em 10% até 2012;
Indicador: % de PNR construídos;
Responsável: Departamento de Engenharia e Construção.
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Selecionar 01 (um) dos Objetivos
Organizacionais e 01 (uma) das Estratégias
elaboradas pelo GT. Estabelecer uma meta
para materializar seu atingimento e 01 (um)
Indicador de Desempenho. A seguir,
desdobre as ações necessárias para a
consecução da meta. Para tal utilize a
matriz para elaboração de Planos de Ação
(5W2H), Doc nº 9.
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82
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Action
Agir/Corrigir
Plan
Planejar
Check
Verificar
Do
Executar
165/167
É a verificação de “como a Organização está
indo” para a situação estabelecida nas
etapas do Plano de Gestão, de acordo com
sua missão, respeitando a realidade dos
ambientes interno e externo estabelecidos
no diagnóstico estratégico.
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83
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Entende-se a avaliação e controle como:
a comparação da situação atual com os objetivos
propostos, as metas, os planos de ação;
a análise dos desvios, a correção dos rumos em
função dessas análises;
o acompanhamento para avaliar a eficiência da
correção adotada; e
a obtenção de informações úteis ao processo de
planejamento visando o desenvolvimento de ciclos
futuros.
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Análise Crítica do Desempenho
O que nós planejamos fazer (PLANEJADO)?
O que fizemos (REALIZADO)?
Por que fizemos diferente (ANÁLISE DE DESVIO)?
Por que não fizemos (ANÁLISE DE DESVIO)?
O que necessitamos para corrigir os desvios (MEDIDAS
ADOTADAS)?
O que necessitamos para corrigir desvios, cujas causas
estão fora da nossa governabilidade (DEMANDA POR
OPERAÇÕES)?
Nossos compromissos para o próximo período (AÇÕES
PROGRAMADAS E/OU REPROGRAMADAS).
168/167
84
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169/167
8.CONCLUSÃO
170/167
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Palestra Planejamento Estratégico Organizacional - Portal SE-EB

Transcrição

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