Nurbai Sacoor EXPECTATIVAS DE TRABALHO DE ESTUDANTES

Transcrição

Nurbai Sacoor
EXPECTATIVAS DE TRABALHO DE ESTUDANTES FINALISTAS DO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO DE EMPRESAS DE
INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR DA CIDADE DE MAPUTO: UM
ESTUDO COMPARATIVO
Universidade Politécnica
A POLITÉCNICA
Maputo
2012
Nurbai Sacoor
EXPECTATIVAS DE TRABALHO DE ESTUDANTES FINALISTAS DO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO DE EMPRESAS DE
INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR DA CIDADE DE MAPUTO: UM
ESTUDO COMPARATIVO
Monografia apresentada à Escola Superior de Gestão,
Ciências e Tecnologias da Universidade Politécnica, como
parte dos requisitos parciais para a obtenção do grau de
Licenciada em Administração e Gestão de Empresas.
Tutora: Mestre Ana Freitas
Maputo
2012
ii
Parecer da Tutora:
Eu, Ana Freitas, Tutora da Monografia de Licenciatura da estudante Nurbai Mamad Sacoor
intitulada “Expectativas de Trabalho de Estudantes Finalistas do Curso de Administração e
Gestão de Empresas de Instituições de Ensino Superior da Cidade de Maputo: Um estudo
comparativo”, outorgo à mesma a minha apreciação favorável.
Por estes motivos, considero o presente trabalho de Licenciatura da candidata, apto para ser
submetido à avaliação e defesa pública perante o Júri nomeado para o efeito.
Maputo, 30 de Maio de 2012
Ana Freitas
iii
Agradecimentos
O alcance de mais esta etapa da minha vida não teria sido possível sem o apoio de pessoas ao
meu redor, às quais gostaria de endereçar os meus mais sinceros agradecimentos.
Primeiramente, agradecer a Deus, O Clemente, O Misericordioso, pela saúde, força e
oportunidade de alcançar esta etapa tão especial.
Aos meus pais, pela educação proporcionada e pelo apoio contínuo, em especial à minha mãe,
que uma vez mais, durante a realização deste trabalho, deu-me um exemplo de força e superação
a mais um dos obstáculos da vida.
Aos meus irmãos, Aisha e Abdul Sacoor, pela disponibilidade e apoio prestado para a
concretização deste trabalho, em especial ao meu irmão, pelo apoio incondicional durante toda a
minha formação académica e pessoal.
À minha tutora, Dra. Ana Freitas pela orientação e apoio na realização deste trabalho. À Dra.
Andrea Serra pela paciência, inspiração e pelos conselhos valiosos.
De uma forma especial, agradeço ao meu namorado Hamza Rachid, apesar da distância que nos
separa, pelo seu apoio, amizade e carinho.
Gostaria de agradecer também a todas as Instituições de Ensino Superior que aceitaram colaborar
nesta pesquisa. E aos estudantes que se disponibilizaram a dar o seu contributo, respondendo aos
questionários, e que, assim, tornaram possível a realização deste trabalho.
iv
“Louvado seja Allah que nos conduziu até aqui.
Não teríamos, na verdade, seguido o bom caminho
se Allah não nos houvesse guiado”
(Alcorão Sagrado, Capítulo 7, Versículo 43)
v
Índice de Figuras
Figura 1: Processos de Administração de Recursos Humanos .................................................................................... 10
Figura 2: Compensação directa, seus géneros, espécies e respectivos exemplos ........................................................ 18
Figura 3: Compensação indirecta, seus respectivos géneros e exemplos .................................................................... 19
Figura 4: Etapas do processo de formação .................................................................................................................. 21
Figura 5: Pirâmide de Hierarquia das Necessidades .................................................................................................... 27
vi
Índice de Tabelas
Tabela 1: Categorias e Indicadores de QVT segundo Walton (1973).......................................................................... 33
Tabela 2: Estratégias de atracção mais preferidas, segundo Terjesen, Vinnicombe e Freeman .................................. 38
Tabela 3: Estratégias de Manutenção, segundo Kinnear e Sunderland ....................................................................... 40
Tabela 4: Aspectos que afectam a manutenção, segundo Sutherland e Jordaan .......................................................... 42
Tabela 5: Expectativas em relação ao mercado de trabalho, segundo Asevedo .......................................................... 43
Tabela 6: Expectativas em relação ao mercado de trabalho, segundo Lauer-Leite e Moreira ..................................... 45
Tabela 7: Aspectos mencionados na Teoria e Estudos pesquisados como factores de atracção, retenção e motivação
como sendo os mais importantes ................................................................................................................................. 48
como sendo os menos importantes .............................................................................................................................. 49
em que os autores apresentam diferentes opiniões ...................................................................................................... 50
Tabela 10: Tamanho da População .............................................................................................................................. 53
Tabela 11: Tamanho da Amostra ................................................................................................................................. 54
Tabela 12: Distribuição dos estudantes por sexo ......................................................................................................... 58
Tabela 13: Distribuição dos estudantes por idade........................................................................................................ 59
Tabela 14: Distribuição dos estudantes por Estado Civil ............................................................................................ 59
Tabela 15: Distribuição dos estudantes por independência financeira ........................................................................ 59
Tabela 16: Distribuição dos estudantes por situação actual de emprego ..................................................................... 60
Tabela 17: Distribuição dos estudantes por sector de trabalho preferido .................................................................... 60
Tabela 18: As dez expectativas de trabalho mais importantes ..................................................................................... 62
Tabela 19: As expectativas de trabalho mais importantes para estudantes do sexo masculino e feminino ................. 63
Tabela 20: As expectativas de trabalho mais importantes para estudantes das gerações X e Y .................................. 65
Tabela 21: As expectativas de trabalho mais importantes baseados no Estado Civil .................................................. 67
Tabela 22: As expectativas de trabalho mais importantes baseados na situação actual de emprego ........................... 68
Tabela 23: As expectativas de trabalho mais importantes de acordo com o sector de actividade preferido ................ 70
Tabela 24: As dez expectativas de trabalho menos importantes .................................................................................. 72
Tabela 25: Aspectos mais importantes mencionados na literatura Vs Expectativas de trabalho mais importantes
mencionadas na pesquisa ............................................................................................................................................. 74
Tabela 26: Aspectos menos importantes mencionados na literatura Vs Expectativas de trabalho menos importantes
mencionadas na pesquisa ............................................................................................................................................. 75
Tabela 27: Aspectos em que os autores apresentam diferentes opiniões na literatura Vs Expectativas de trabalho
mais importantes e menos importantes mencionadas na pesquisa ............................................................................... 76
vii
Acrónimos
AGE
Administração e Gestão de Empresas
ARH
Administração de Recursos Humanos
ETP
Educação Técnico Profissional
E.U.A.
Estados Unidos da América
FMI
Fundo Monetário Internacional
IES
Instituições de Ensino Superior
MCT
Ministério da Ciência e Tecnologia
ONG
Organização Não Governamental
PIREP
Programa Integrado de Reforma da Educação Profissional
PME
Pequenas e Médias Empresas
QVT
Qualidade de Vida no Trabalho
SPSS
Pacote Estatístico para Ciência Sociais
viii
Índice
Sumário Executivo ........................................................................................................................................................ 1
1. Introdução .................................................................................................................................................................. 2
1.1.
Contextualização ........................................................................................................................................ 2
1.2.
Problema de Investigação ........................................................................................................................... 3
1.3.
Objectivos ................................................................................................................................................... 5
1.4.
Justificativa ................................................................................................................................................. 5
1.5.
Delimitação do tema ................................................................................................................................... 6
1.6.
Estrutura do Trabalho ................................................................................................................................. 7
2. Fundamentação Teórica ............................................................................................................................................. 9
2.1. Administração de Recursos Humanos ............................................................................................................... 9
2.1.1. Processos de Agregar Pessoas .................................................................................................................. 11
2.1.1.1. Recrutamento de Pessoas ................................................................................................................. 11
2.1.1.2. Selecção de Pessoas.......................................................................................................................... 12
2.1.2. Processos de Aplicar Pessoas ................................................................................................................... 12
2.1.2.1. Orientação das Pessoas ..................................................................................................................... 12
2.1.2.2. Desenho Organizacional e Desenho de Funções .............................................................................. 13
2.1.2.3. Avaliação do Desempenho Humano ................................................................................................ 14
2.1.3. Processos de Compensar Pessoas ............................................................................................................. 15
2.1.3.1. Recompensas Intrínsecas .................................................................................................................. 16
2.1.3.2. Recompensas Extrínsecas ................................................................................................................. 16
2.1.4. Processos de Desenvolver Pessoas ........................................................................................................... 20
2.1.4.1. Formação e desenvolvimento de pessoas ......................................................................................... 20
2.1.5. Processos de Manter Pessoas ................................................................................................................... 23
2.1.5.1. Relacionamento Interpessoal ............................................................................................................ 23
2.1.5.2. Liderança .......................................................................................................................................... 24
2.1.5.3. Gestão do Clima Organizacional ...................................................................................................... 25
2.1.5.4. Gestão da QVT ................................................................................................................................. 32
2.2. Expectativas do Indivíduo em relação ao Mercado de trabalho ....................................................................... 34
2.2.1. Estudos internacionais .............................................................................................................................. 36
2.2.1.1. Estratégias de Atracção .................................................................................................................... 37
2.2.1.2. Estratégias de Manutenção ............................................................................................................... 40
2.2.1.3. Estratégias de Motivação .................................................................................................................. 42
2.2.1.4. Expectativas de estudantes em relação ao mercado de trabalho ....................................................... 43
2.3.3. Síntese da Revisão da Literatura .............................................................................................................. 46
3. Metodologia ............................................................................................................................................................. 51
ix
4.
3.1.
Natureza e Técnicas de Investigação ........................................................................................................ 51
3.2.
População ................................................................................................................................................. 52
3.3.
Amostra .................................................................................................................................................... 54
3.4.
Instrumento de Pesquisa ........................................................................................................................... 55
3.5.
Procedimentos .......................................................................................................................................... 57
Resultados .......................................................................................................................................................... 58
4.1. Caracterização da Amostra .............................................................................................................................. 58
4.1.1. Sexo.......................................................................................................................................................... 58
4.1.2. Idade ......................................................................................................................................................... 58
4.1.3. Estado Civil .............................................................................................................................................. 59
4.1.4. Independência Financeira......................................................................................................................... 59
4.1.5. Situação Actual de Emprego .................................................................................................................... 60
4.1.6. Sector de trabalho preferido ..................................................................................................................... 60
4.2. Expectativas de trabalho dos estudantes finalistas do curso de AGE .............................................................. 61
4.2.1. Expectativas de trabalho mais importantes .............................................................................................. 62
4.2.1.1. Expectativas de trabalho de acordo com o sexo .................................................................................... 63
4.2.1.2. Expectativas de trabalho de acordo com a idade ................................................................................... 65
4.2.1.3. Expectativas de trabalho de acordo com o Estado Civil ....................................................................... 66
4.2.1.4. Expectativas de trabalho de acordo com a situação actual de emprego ................................................ 68
4.2.1.5. Expectativas de trabalho de acordo com o sector de actividade preferido ............................................ 70
4.2.2. Expectativas de trabalho menos importantes ........................................................................................... 72
4.3. Semelhanças e diferenças entre os resultados da pesquisa e a literatura .......................................................... 73
4.3.1. Aspectos mais importantes mencionados na literatura Vs Expectativas de trabalho mais importantes
mencionadas na pesquisa ................................................................................................................................... 73
4.3.2. Aspectos menos importantes mencionados na literatura Vs Expectativas de trabalho menos importantes
mencionadas na pesquisa ................................................................................................................................... 75
4.3.3. Aspectos em que os autores apresentam diferentes opiniões na literatura Vs Expectativas de trabalho
mais importantes e menos importantes mencionadas na pesquisa ..................................................................... 76
5.
Discussão ........................................................................................................................................................... 77
6.
Conclusões e Recomendações............................................................................................................................ 83
6.1.
Conclusões ................................................................................................................................................ 83
6.2.
Recomendações ........................................................................................................................................ 85
Referências ............................................................................................................................................................. 86
Anexo A .................................................................................................................................................................. 92
Anexo B .................................................................................................................................................................. 95
Anexo C .................................................................................................................................................................. 97
Anexo D ................................................................................................................................................................ 100
Anexo E ................................................................................................................................................................ 104
x
Expectativas de Trabalho de Estudantes Finalistas do Curso de Administração e Gestão de Empresas de Instituições de Ensino
Superior da Cidade de Maputo: Um estudo comparativo
Sumário Executivo
O presente trabalho tem como tema “Expectativas de Trabalho de Estudantes Finalistas
do Curso de Administração e Gestão de Empresas de Instituições de Ensino Superior da Cidade
de Maputo: Um estudo comparativo” e o objectivo geral consistiu em comparar as expectativas
dos estudantes finalistas do Curso Superior de Administração e Gestão de Empresas em Maputo
em relação ao mercado de trabalho com o encontrado na literatura internacional e em grupos
similares de países emergentes.
Para o efeito, foi feita uma revisão da literatura que apresentou as expectativas de
trabalho de profissionais e estudantes identificadas na literatura internacional e em grupos
similares de países emergentes que serviu de base para a elaboração do instrumento de pesquisa.
Para a identificação das expectativas de trabalho dos estudantes finalistas do curso de
Administração e Gestão de Empresas em Maputo foi realizada uma pesquisa exploratória,
aplicando um questionário, a 226 estudantes finalistas do curso em questão de sete Instituições
de Ensino Superior públicas e privadas, criadas até ao ano de 2005.
A comparação das expectativas identificadas pela pesquisa de campo e as encontradas na
literatura revelou que das dez expectativas mais importantes para os estudantes em Maputo,
apenas quatro coincidem com os aspectos mencionados como mais importantes na literatura:
oportunidades de formação e desenvolvimento na sua área de especialidade; bom relacionamento
com chefes e colegas de trabalho; respeito pelos trabalhadores e pelas suas preocupações e
acesso a tecnologia e produtos tecnológicos muito recentes e actuais. E apenas uma das dez
expectativas menos importantes foi também mencionada como menos importante na literatura:
trabalhar numa empresa pequena ou média (com 5 a 99 trabalhadores).
Respeitando a natureza exploratória do estudo, estes resultados indicam que as
expectativas e prioridades em relação ao mercado de trabalho dos estudantes finalistas em
Maputo não são as mesmas de grupos similares de outros países.
A informação gerada por este estudo pode dar importantes indicações às organizações em
Moçambique, no sentido de alimentar as suas políticas e estratégias de Administração de
Recursos Humanos, às Instituições de Ensino Superior e aos estudantes.
1
1. Introdução
1.1.
Contextualização
O trabalho ocupa um importante lugar na vida do homem e desde os tempos mais
remotos que as sociedades organizam-se em função do trabalho e as pessoas estruturam as suas
vidas de acordo com as tarefas que executam e, mais recentemente, com a organização e as
actividades que nela desempenham.
Nas últimas décadas, o cenário de dependência unilateral das pessoas em relação às
organizações onde trabalham tem vindo a modificar-se. Anteriormente, as pessoas tinham as
organizações como meio de sustento, realização, crescimento e desenvolvimento de habilidades,
sem que, em contrapartida, fossem valorizadas pelo trabalho realizado.
Actualmente, as organizações têm reservado uma atenção especial às pessoas. Percebe-se
cada vez mais a sua importante contribuição, em termos de raciocínio, inovação e capacidade de
resolução de problemas para a criação de valor e, por este motivo, têm sido considerados como a
verdadeira vantagem competitiva das organizações. (Drucker, 1994)
Consequentemente, a Administração de Recursos Humanos (ARH) tem vindo a ser
tratada, cada vez mais, como uma questão estratégica nas organizações, em que aspectos
relacionados às pessoas e às suas relações com as organizações têm sido amplamente estudados.
Em Moçambique, ainda que de forma embrionária, alguns estudos relativamente à área
de Recursos Humanos têm sido realizados tanto no sector público como no privado. Nota-se que
nestes estudos, a população pesquisada é constituída por trabalhadores, analisando aspectos
relacionados aos seus empregos actuais.
A maior parte destes estudos revela uma avaliação insatisfatória em relação às políticas
de Recursos Humanos referentes à satisfação e motivação no trabalho, Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT), comprometimento organizacional, práticas de liderança e clima organizacional.
(Chemane, 2007; Costa, 2007; Parruque, 2006; Quehá, 2006; Serra, 2006)
Em 2007, foi realizado um Estudo de Base sobre a Educação Profissional em
Moçambique no âmbito da implementação do Programa Integrado de Reforma da Educação
2
Profissional (PIREP, 2007). Destaca-se que a população pesquisada, para além de empregadores,
foi constituída por estudantes de instituições de Educação Técnico Profissional (ETP) abrangidos
pelo PIREP, escolas de educação profissional não abrangidas pelo PIREP e por Escolas do 1º e
2º Ciclo do ensino secundário geral, graduados no ano de 2005.
Este estudo forneceu ainda resultados em relação à inserção laboral, na qual demonstrou
que 63.1% destes graduados encontram-se desempregados, com principal destaque para as
mulheres; o salário médio é de 3.203,00 Meticais, e que as mulheres auferem o salário médio
mensal superior aos homens. O tempo médio para conseguirem emprego ou criarem o seu
próprio negócio é de 213 dias e 25,1% encontraram emprego ou criaram o seu próprio emprego
na área de formação.
Apesar da opinião, expectativas e desejos dos recém-graduados em relação ao mercado
de trabalho não ter constituído objecto deste estudo, forneceu indicadores importantes sobre a
empregabilidade dos mesmos.
1.2.
Problema de Investigação
Em todas as relações e sistemas sociais, as partes estão ocupadas com o intercâmbio dos
seus recursos com base em certas expectativas.
No contexto do trabalho, o mesmo acontece. As expectativas entre o indivíduo e a
organização estão presentes no contrato psicológico, que vai além do contrato formal, e
influenciam o comportamento no trabalho de ambas partes. (Chiavenato, 2006)
As expectativas das partes parecem ser universalmente conhecidas e aceites, tanto das
organizações, que têm os seus objectivos voltados para a rentabilidade, como para os indivíduos.
Segundo Paschoal (2006, p. 19), “há uma nítida convergência de opiniões entre os especialistas,
empresários e dirigentes de que as necessidades mais básicas dos trabalhadores se repetem em
todo tipo de empresa, em todos os lugares”.
Por outro lado, o Curso Superior de Administração e Gestão de Empresas (AGE) tem
sido um dos mais procurados pelos estudantes e é igualmente, o curso que conta com um grande
3
número de graduados, prontos a ingressar no mercado de trabalho, segundo dados do Ministério
da Ciência e Tecnologia (MCT, 2010). Estes estudantes adquirem, ao longo do seu curso,
conhecimentos sobre várias áreas e, por isso, têm a possibilidade de fazer parte de um grande
conjunto de organizações e áreas de trabalho.
A literatura internacional tem abordado a questão das expectativas dos indivíduos e das
organizações de uma forma geral. É possível também encontrar diversos artigos científicos que
discutem expectativas de trabalho de estudantes e profissionais em países desenvolvidos e em
economias emergentes.
No entanto, não foi possível encontrar artigos científicos sobre esta temática para a
realidade moçambicana. A escassez de estudos científicos publicados e divulgados sobre
expectativas de trabalho de estudantes e profissionais em Moçambique leva a crer que as
organizações moçambicanas utilizam, em grande medida, políticas ou práticas de atracção,
retenção e motivação recomendadas pela literatura internacional ou “importadas” de
organizações estrangeiras, sem ter em conta as especificidades das expectativas de profissionais
moçambicanos e o próprio contexto sócio-cultural e económico do país, como mencionado por
Pangaia (2008) no seu estudo sobre práticas e políticas de Gestão de Recursos Humanos no
sector público em Moçambique.
Tendo em conta este pressuposto, o presente estudo pretende comparar as expectativas
dos estudantes finalistas do Curso Superior de AGE oferecido por diferentes Instituições de
Ensino Superior (IES), em Maputo, com as de grupos similares em países desenvolvidos e
emergentes.
Assim, a questão principal de investigação que orientará o presente estudo é a seguinte:
Em que medida as expectativas de trabalho dos estudantes finalistas do Curso Superior de
Administração e Gestão de Empresas em Maputo apresentam semelhanças ou diferenças em
relação às expectativas de grupos similares em países mais desenvolvidos?
4
1.3.
Objectivos
Objectivo Geral
Comparar as expectativas dos estudantes finalistas do Curso Superior de Administração e
Gestão de Empresas em Maputo em relação ao mercado de trabalho com o encontrado na
literatura internacional e em grupos similares de países emergentes.
Objectivos Específicos
•
Identificar, na literatura internacional, as expectativas de trabalhadores e de estudantes
finalistas de cursos superiores, predominantemente do curso de Administração e Gestão
de Empresas, em relação ao mercado de trabalho;
•
Identificar, através de uma pesquisa de campo, as expectativas dos estudantes finalistas
do curso de Administração e Gestão de Empresas em Maputo em relação ao mercado de
trabalho;
•
Identificar
os
factores
diferenciadores
encontrados
na literatura
internacional
comparativamente às expectativas dos estudantes finalistas dos cursos de Administração
e Gestão de Empresas em Maputo.
1.4.
Justificativa
A escolha do tema de pesquisa, que se centra nas expectativas de trabalho de estudantes
finalistas do curso de AGE em IES, não foi uma tarefa fácil, pois existem poucos estudos
desenvolvidos nesta área em Moçambique.
Contudo, este facto serviu como um elemento motivador para a autora, uma vez que
também faz parte do grupo-alvo desta pesquisa, sendo estudante finalista do curso em estudo.
Neste sentido, gostaria de contribuir para o desenvolvimento de informação sistematizada sobre
o grupo do qual é parte integrante e, ao mesmo tempo, perceber se existem semelhanças ou
5
diferenças em relação a grupos similares de outros países, que possa servir como um meio de
reflexão para os estudantes moçambicanos, em relação às suas prioridades, desejos e
expectativas em relação ao mercado de trabalho, numa economia cada vez mais global e
competitiva.
Ao realizar-se este estudo espera-se, igualmente, dar um contributo às organizações,
ajudando-as a desenhar estratégias de atracção, retenção e motivação de profissionais, mais
eficazes e adequadas às expectativas de finalistas do Curso Superior de AGE, pois, de acordo
com Chiavenato (2005, p. 109) “as características do Mercado de Recursos Humanos
influenciam poderosamente as práticas de Recursos Humanos das organizações que compõem o
mercado de trabalho”.
Por outro lado, este trabalho visa também, dar um contributo às IES no processo de
concepção dos seus cursos, particularmente, o de AGE, dando bases para uma preparação mais
focalizada no mercado competitivo de hoje.
1.5.
Delimitação do tema
O presente estudo concentrou-se na identificação das expectativas dos estudantes
universitários finalistas dos cursos de AGE de IES públicas e privadas na Cidade de Maputo, que
estejam ou não a trabalhar, em relação ao mercado de trabalho e na comparação destas com as
expectativas de estudantes encontradas na literatura internacional em outros países,
principalmente com economias emergentes, como a África do Sul e o Brasil.
As razões subjacentes a esta delimitação do estudo foram as seguintes:
•
Os estudantes do último ano (quarto ano) estão mais próximos de ingressar no
mercado de trabalho após adquirirem o grau de bacharel;
•
É no último ano que os estudantes decidem sobre a área de especialidade que
pretendem seguir;
6
•
Neste ano, os estudantes já tiveram algum tipo de contacto com o contexto
laboral, no âmbito de actividades práticas e de estágio no decurso da sua formação
académica, e até mesmo experiências profissionais vividas, ajudando-os a
conhecer melhor o contexto do mercado de trabalho e a formarem expectativas
mais sólidas e ajustadas a esse contexto;
•
Para além da própria identificação da autora com o curso, o facto dos estudantes
dos cursos de AGE adquirirem ao longo do curso conhecimento sobre áreas
transversais às organizações, gerando assim mais ofertas de oportunidades de
trabalho, assim sendo, mais organizações poderão beneficiar de resultados desta
pesquisa.
1.6.
Estrutura do Trabalho
O presente trabalho, está dividido em 6 capítulos. No primeiro capítulo faz-se um breve
Introdução incluindo a contextualização do problema de investigação, a justificativa e os
objectivos pretendidos com o estudo.
No segundo capítulo apresenta-se a fundamentação teórica, na qual se discute vários
aspectos e definições relacionados à ARH, aos seus processos e às expectativas de trabalho de
estudantes e trabalhadores em outros países, procurando responder ao primeiro objectivo
específico do presente trabalho.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia usada para o desenvolvimento deste estudo
destacando-se a natureza e técnicas de investigação, a população alvo, a amostra e o instrumento
de pesquisa adoptados para a recolha de dados no âmbito do trabalho de campo.
O quarto capítulo apresenta os resultados da pesquisa de campo, incluindo dados sóciodemográficos e relacionados ao mercado de trabalho, a apresentação das expectativas mais e
menos importantes para a pesquisa, de acordo com o segundo objectivo específico definido, e a
comparação com os achados da literatura, como forma a responder ao terceiro e último objectivo
específico.
7
No quinto capítulo faz-se a discussão dos resultados confrontando os dados do estudo
com os apresentados no capítulo da fundamentação teórica.
No sexto e último capítulo, tecem-se as principais conclusões da pesquisa em função dos
objectivos previamente definidos e dos resultados obtidos e deixam-se algumas reflexões finais e
recomendações.
8
2. Fundamentação Teórica
A fundamentação teórica está estruturada de forma a apresentar, primeiramente, os
aspectos mais abrangentes da ARH, seguindo-se da apresentação de mais específicos associados
ao tema desta pesquisa. Sendo assim, segue uma discussão introdutória sobre os principais
processos de ARH (relevantes para o âmbito desta pesquisa). Esta discussão é posteriormente
sucedida da apresentação e discussão de expectativas de trabalho de profissionais identificadas
na literatura internacional.
Adicionalmente, ao longo desta fundamentação teórica, faz-se ligações à relevância da
mesma aos diversos aspectos desta pesquisa, nomeadamente ao respectivo processo, ao
instrumento de recolha de dados e à análise de dados.
2.1. Administração de Recursos Humanos
O capital intelectual, ou seja, as pessoas, no sentido dos seus conhecimentos, habilidades,
talentos e competências, mais do que recursos organizacionais, têm-se tornado importantes
parceiros do negócio das organizações. Isto é justificado pelo facto de se estar na era da
globalização, de mudanças rápidas e imprevisíveis, do ambiente dinâmico, do aumento da
competitividade, da racionalização dos custos e do avanço tecnológico, onde o que diferencia as
organizações é a forma como os seus recursos materiais, financeiros e tecnológicos são utilizados
pelas pessoas. Esta diferença faz com que as pessoas, incluindo as suas vontades, desejos e
expectativas, sejam vistas como a verdadeira vantagem competitiva das organizações no longo
prazo. (Camara, Guerra e Rodrigues, 1999; Chiavenato, 2005; Paschoal, 2006)
Para acompanhar esta nova visão em relação às pessoas dentro das organizações, a ARH,
que teve a sua origem no final do século XIX e início do século XX, vem sofrendo mudanças. Se
antes era responsável apenas por actividades básicas que apoiavam a organização do trabalho,
como a contratação de pessoal e a remuneração, hoje percebe-se a sua importância a nível
estratégico, directamente relacionada à formulação da visão, missão e objectivos estratégicos.
(Albuquerque, 2002; Chiavenato, 2005; Peretti, 1997)
9
Assim sendo, esta função não deve ser definida apenas pelo que faz, mas pelos resultados
que apresenta, que enriquecem o valor da empresa aos olhos dos clientes, funcionários e
investidores.
Encontram-se vários conceitos sobre a ARH, Gestão de Recursos Humanos ou Gestão de
Pessoas. De entre elas, sugere-se a de Milkovich e Boudreau 1 (1994, citado por Chiavenato,
2005, p.9) que a define como sendo “o conjunto de decisões integradas sobre as relações de
emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações”.
Adaptando a divisão da ARH sugerida por Chiavenato (2005), o presente estudo
compreenderá um conjunto de cinco processos dinâmicos e interactivos: Agregar pessoas;
Aplicar pessoas; Compensar pessoas; Desenvolver pessoas e Manter pessoas.
Figura 1: Processos de Administração de Recursos Humanos
Manter
• Relacionamento
Interpessoal
• Liderança
• Gestão do clima
organizacional
• Gestão da QVT
Agregar
• Recrutamento
• Selecção
Aplicar
Desenvolver
• Orientação das pessoas
• Desenho organizacional e
desenho das funções
• Avaliação do desempenho
humano
• Formação e
desenvolvimento de
pessoas
Compensar
• Recompensas
Intrínsecas
• Recompensas
Extrínsecas
Fonte: Adaptado dos processos de ARH sugeridos por Chiavenato (2005)
1
Milkovich, G. T. & Boudreau, J. W. (1994). Human Resource Management (7ª Ed.). Burr Ridge. Illinois: Irwin.
10
2.1.1. Processos de Agregar Pessoas
Os Processos de Agregar Pessoas são também denominados como processos de provisão
ou de suprimento de pessoas e são utilizados para incluir novas pessoas na organização.
Numa abordagem moderna, este processo tem enfoque estratégico e com maior ênfase na
eficácia, em que agregar pessoas é um meio de adquirir novos talentos, capacidades e
competências que permitam responder às necessidades organizacionais a longo prazo.
(Chiavenato, 2005)
Encontram-se aqui dois sub-processos: recrutamento e selecção de pessoas.
2.1.1.1. Recrutamento de Pessoas
Recrutamento pode ser definido como “o processo de localizar, identificar e atrair
candidatos capazes”. (Robbins e Coulter, 1998, p.241)
Segundo Chiavenato (2005, p.102), “O mercado de trabalho é composto pelas ofertas de
oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações” e o mercado de recursos
humanos refere-se ao contingente de pessoas que oferecem habilidades e conhecimentos e que
estão dispostas a trabalhar ou que estão a trabalhar, no entanto, estão dispostas a procurar um
outro emprego.
Existe uma relação de interacção entre estes dois mercados em que, segundo Stoner e
Freeman (1999) e Chiavenato (2006), os indivíduos e as organizações atraem-se e seleccionamse mutuamente, no sentido de que os indivíduos encontrem as organizações mais adequadas às
suas necessidades e aos seus objectivos, e as organizações encontrem os indivíduos mais
adequados às suas expectativas.
11
2.1.1.2. Selecção de Pessoas
Após a realização do recrutamento e a organização já ter a manifestação de interesse de
alguns candidatos com diferentes características físicas e psicológicas, chega o momento de os
analisar, onde se efectiva a selecção, que pode ser definida como o “processo pelo qual uma
organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de
selecção para a posição disponível, considerando as atuais [sic] condições de mercado”.
(Ivancevich 2, 1995, citado por Chiavenato, 2005, p.131)
2.1.2. Processos de Aplicar Pessoas
Após os processos de agregar pessoas à organização, seguem-se os processos de aplicar
as pessoas, ou seja, estas deverão ser integradas à organização, atribuídos papéis 3, posicionadas
em cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho, como salienta Chiavenato (2005).
Existem três sub-processos: Orientação das pessoas, Desenho organizacional e desenho
de funções e Avaliação do desempenho humano.
2.1.2.1. Orientação das Pessoas
A orientação das pessoas aborda, essencialmente, os programas de socialização
organizacional. Estes referem-se à maneira como a organização recebe os novos colaboradores e
os integra à sua cultura organizacional 4, dando-lhes informações sobre o ambiente de trabalho e
sobre a chefia, apresentando-os aos colegas e encorajando-os a fazer perguntas, para que eles
possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da organização e criar um bom
2
Ivancevich, J. M. (1995). Human Resource Management. Nova York: Richard D. Irwin, p.777
Papel pode ser entendido como “um conjunto de padrões e comportamentos esperados, atribuídos a alguém que
ocupa determinada posição em uma unidade social”. (Robbins, 2002, p.221)
4
Cultura organizacional refere-se à “maneira como a organização faz negócios, a maneira como ela trata clientes e
empregados e o grau de autonomia ou liberdade que existe nos departamentos ou escritórios, de lealdade expressado
pelos empregados a respeito da organização”. (Perlstein, S. (1994). Catalyst for Growth. In Business Ethics. JaneiroFevereiro, p.13 citado por Chiavenato, 2005, p.165)
3
12
relacionamento a longo prazo entre as partes. (Chiavenato, 2005; Robbins e Coulter, 1998;
Stoner e Freeman, 1999)
Este sub-processo evidencia a importância da comunicação dentro da organização como
um dos aspectos que influencia a satisfação das pessoas. Uma orientação e integração do
colaborador bem-feita permite que este sinta-se à vontade dentro da organização e propicia a
criação do sentido de liberdade, participação, comprometimento e responsabilidade. (Chiavenato,
2005)
2.1.2.2. Desenho Organizacional e Desenho de Funções 5
O desenho organizacional representa a arquitectura da organização e define como os
órgãos e cargos estão estruturados, quais as relações de comunicação entre eles, como o poder
está estabelecido e como a actividade deve acontecer, tendo em vista a eficiência da organização.
(Chiavenato, 2005)
O desenho de funções envolve a especificação do conteúdo da função, dos métodos de
trabalho e das relações com as demais funções, no sentido de atender as necessidades das pessoas
e das organizações. (Chiavenato, 2005)
No Modelo Clássico da Administração Científica do Trabalho, iniciado por Frederick
Taylor (1856-1915), as estruturas eram rígidas e imutáveis, nas quais os cargos eram definidos,
fixos, repetitivos, monótonos, individualizados, delimitados, altamente dirigidos e controlados
pela chefia, permanentes e sem perspectiva de mudança, o que provocava insatisfação, frustração
e desmotivação nos trabalhadores.
Para contestar esta ideia, surge o Modelo Contingencial, no qual as funções são
dinâmicas e susceptíveis a mudança e revisão, o que possibilita que proporcionem:
5
A função é composta por todas as actividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas num
todo e que ocupa uma posição formal no organograma da organização, denominada cargo, e constitui o meio pelo
qual as pessoas executam as suas tarefas na organização. (Chiavenato, 2005)
13
•
Variedade na utilização de conhecimentos e habilidades, de equipamentos e
procedimentos e de execução de tarefas diferentes, havendo lugar para o desafio e a
criatividade;
•
Autonomia para planear e executar o seu trabalho e permitir a auto-direcção do seu
trabalho, o que proporciona a sensação liberdade e independência;
•
Significado da tarefa na actividade geral da organização, em que quanto mais se
percebe a importância do cargo, maior é a responsabilidade associada a ele e, maior é
a vontade de contribuir no alcance dos objectivos organizacionais;
•
Identidade com os resultados dos esforços despendidos para a realização das tarefas,
ressaltando a necessidade das pessoas realizarem um trabalho integral, para
perceberem qual é a finalidade das tarefas que executam e assim aumentar o seu
sentido de responsabilidade;
•
Retroacção, ou seja, informação clara sobre o seu desempenho e o resultado do seu
trabalho fornecido pelo próprio resultado do trabalho, aumentando o sensação de
auto-avaliação, auto-direcção e auto-realização.
Este sub-processo é de extrema importância, pois, segundo Chiavenato (2005), para a
pessoa, a função constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação dentro da
organização.
2.1.2.3. Avaliação do Desempenho Humano
A avaliação do desempenho pode ser definida como sendo “o processo de rever a
actividade produtiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o
alcance dos objectivos do sistema administrativo”. (Certo 6, 1994, citado por Chiavenato, 2005,
p.223)
6
Certo, S. C. (1994). Modern Management: Diversity, Quality, Ethics and the Global Environment. Boston: Allyn
& Bacon, p. 280.
14
Como se referiu anteriormente, as pessoas são a verdadeira vantagem competitiva das
organizações e, por este motivo, é necessário que o seu desempenho seja óptimo em todas as
áreas das organizações, a todo o momento.
A avaliação torna-se tão importante porque:
•
Serve de base para a identificação de áreas de oportunidade onde é necessário intervir
através da formação dos colaboradores ou acompanhamento próximo dos mesmos,
sugerindo mudanças no comportamento, atitudes, habilidades e conhecimentos e para
a gestão da remuneração e promoções e, consequentemente, para os planos de
carreira. (Camara, Guerra e Rodrigues, 1999; Chiavenato, 2005)
•
Serve, também, para os indivíduos, como uma retroacção do trabalho realizado,
mencionado no ponto anterior, como uma das características desejáveis das funções,
segundo o Modelo Contingencial de desenho de funções.
2.1.3. Processos de Compensar Pessoas
Segundo Robbins e Coulter (1998) e Chiavenato (2005), as organizações desenvolvem
sistemas de compensação capazes de atrair, reter e motivar os colaboradores.
Existe um consenso entre os autores, destacando Camara, Guerra e Rodrigues (1999),
Chiavenato (2005) e Paschoal (2006), ao considerar que os processos de compensar têm em vista
a motivação das pessoas, no entanto, afirmam que estes não são os únicos e nem os factores mais
importantes.
Há uma chamada de atenção, feita por Camara, Guerra e Rodrigues (1999, p.304), em
relação à não generalização deste processo, “a gestão da Empresa deve desenhar o sistema de
recompensa com o peso e as características que melhor se ajustem ao tipo de negócio da
Empresa, ao perfil da sua população e à capacidade de os suportar e de os gerir”.
O Sistema de Compensações está dividido em dois grandes conjuntos de recompensas:
Recompensas Intrínsecas e Recompensas Extrínsecas.
15
2.1.3.1. Recompensas Intrínsecas
Segundo Milkovich e Boudreau (2000), as Recompensas Intrínsecas referem-se ao
conteúdo e ao contexto de trabalho.
Ao conteúdo, porque evidenciam o grau de satisfação experimentado pelo trabalhador
como consequência da mobilização das suas competências psicológicas e/ou físicas, como por
exemplo: variedade das competências e dos requisitos necessários à realização das tarefas,
significado ou a utilidade atribuída à realização das tarefas, identidade ou a integração das
mesmas e autonomia na tomada de decisões relativas à organização de trabalho.
Ao contexto, porque relevam a cultura e o clima organizacional, enquanto variáveis que
contribuem para o bem-estar dos trabalhadores no local de trabalho. Podem assumir as seguintes
formas: condições de trabalho, qualidade da liderança, processo de comunicação, relações com
os colegas e horário de trabalho.
2.1.3.2. Recompensas Extrínsecas
As Recompensas Extrínsecas consistem no conjunto de componentes de carácter material
e por conseguinte mais visíveis; assumem ou não a forma pecuniária e são concebidas de acordo
com as disponibilidades económico-financeiras da organização, do contexto do mercado de
trabalho em que se insere a organização, da legislação existente sobre esta matéria e dos
objectivos globais e específicos perseguidos pela organização.
Este tipo de compensação divide-se, por sua vez, em duas “famílias” de compensação:
compensação directa e compensação indirecta.
I.
Compensação Directa
Esta “família” de compensação decorre directamente da realização do trabalho e também
subdivide-se em dois géneros:
•
Remuneração Base e
•
Remuneração face ao desempenho.
16
A remuneração base, mais conhecida como salário, refere-se à contrapartida em
dinheiro auferida pelos trabalhadores em troca do seu trabalho. (Chiavenato, 2005)
Segundo Chiavenato (2005) e Paschoal (2006), a remuneração base é definida tendo em
conta factores internos, como a descrição das funções 7 existentes na organização, avaliação das
competências e desempenho dos trabalhadores, capacidade financeira da organização e
posicionamento que a organização deseja ter, e factores externos, como a envolvente económica,
condições oferecidas no mercado de trabalho, a competitividade do mercado e a legislação
trabalhista.
A gestão de salários 8, segundo Chiavenato (2005), tem em vista vários objectivos:
•
Atracção e retenção de talentos na organização;
•
Motivação e comprometimento dos trabalhadores;
•
Aumento da produtividade e qualidade no trabalho;
•
Controlo dos custos laborais, tratamento justo e proporcional aos trabalhadores e
•
Cumprimento da legislação.
Segundo Chiavenato (2005), a remuneração, ou o salário como é comumente nomeada,
constitui a fonte de renda que proporciona o poder aquisitivo e este, por sua vez, dita o padrão de
vida dos trabalhadores, servindo como indicador de poder e prestígio, que, em última instância,
influencia a auto-estima das pessoas. Percebe-se aqui a influência do salário, não só para a
satisfação de necessidades primárias, mas como um meio para satisfazer as necessidades
secundárias (Este aspecto será melhor explicado mais adiante, no ponto 2.1.5.3., dentro das
teorias de motivação).
Actualmente, além da remuneração base, amplamente utilizada e baseada em critérios
como a formação escolar e o tempo de serviço, porém criticada pela sua incapacidade de
7
Descrição da função refere-se à especificação escrita do título, dos deveres e responsabilidades de uma função,
inclusive da localização do cargo referente à função no organograma da organização. (Stoner e Freeman, 1999)
8
A gestão de salários refere-se a um conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter
estruturas de salários equitativas e justas na organização. (Chiavenato, 2005)
17
incentivar e motivar os trabalhadores no alcance das metas e dos resultados organizacionais
desejáveis, autores como Camara, Guerra e Rodrigues (1999); Chiavenato (2005) e Paschoal
(2006) referem-se a outro tipo de remuneração.
A remuneração face ao desempenho, ou seja, remunerar cada trabalhador de acordo
com o seu desempenho distinto no alcance dos objectivos organizacionais, e não de acordo com
o cargo que ocupa. Esta é uma forma de incentivar o “bom exemplo” e motivar os trabalhadores
no alcance de metas futuras. (Chiavenato, 2005)
Este tipo de remuneração dá destaque à iniciativa pessoal, criatividade e inovação.
Figura 2: Compensação directa, seus géneros, espécies e respectivos exemplos
Remuneração
Base
Compensação
directa
Remuneração
Face ao
Desempenho
Remuneração do
Trabalho Normal
Salário Base
Remuneração do
Trabalho Extraordinário
Remuneração por
Trabalho
Extraordinário
Subsídios
Complementares ao
Salário
Subsídio Técnico
Incentivos de Carácter
Individual pela
organização
Prémio de
Assiduidade
Incentivos de Grupo
pela organização e
colaboradores
Subsídio de
Participação em
Projecto
Prémios de Mérito aos
colaboradores
Prémio de
Desempenho
Fonte: Adaptação do sistema de compensações sugerido por Milkovich e Boudreau (2000)
II.
Compensação Indirecta
A compensação indirecta não está directamente relacionada à realização do trabalho pois
é constituída por regalias e vantagens concedidas pelas organizações como pagamento adicional
dos salários aos trabalhadores, com vista a tornar a sua vida mais fácil, poupando-lhes tempo,
18
dinheiro e esforços, e do lado das organizações, tem em vista a atracção e manutenção de
profissionais. (Chiavenato, 2005; Paschoal, 2006)
As diferentes espécies de compensação indirecta, mencionados pelos diferentes autores
(Camara, Guerra e Rodrigues, 1999; Chiavenato, 2005; Paschoal, 2006), podem ser agrupadas
em quatro géneros: programas de desenvolvimento, programas de protecção, pagamento de
tempo não trabalhado dentro e fora da organização e prestação de serviços aos trabalhadores.
Figura 3: Compensação indirecta, seus respectivos géneros e exemplos
Apoio a bolseiros internos
Programas de
Desenvolvimento
Apoio a trabalhadores
estudantes
Concessão de meios de
desenvolvimento individual
Programas de Protecção
Regalias sociais obrigatórias
(subsídio de funeral)
Regalias sociais facultativas
(serviço de assistência médicomedicamentosa)
Pagamento de Tempo Não
Trabalhado dentro e fora da
Organização
Licença motivada por baixa
médica
Intervalo para as refeições
Prestação de Serviços aos
Trabalhadores
Pagamento de ajudas de custos
Compensação indirecta
Subsídio de alimentação
Fonte: Adaptação do Sistema de Compensações sugerido por Milkovich e Boudreau (2000)
19
2.1.4. Processos de Desenvolver Pessoas
Como se considerou no início deste capítulo, as pessoas, no sentido dos seus
conhecimentos, habilidades, talentos e competências têm merecido crescente importância dentro
das organizações.
Uma vez que estes atributos inerentes às pessoas são fundamentais para a criação de valor
para as organizações e são fonte de vantagem competitiva sustentável, pois “a eficácia
organizacional depende da eficácia das pessoas que a compõem” (Camara, Guerra e Rodrigues,
1999, p.320), a aprendizagem e o desenvolvimento destes atributos torna-se tarefa crucial para o
desenvolvimento e crescimento das organizações.
Este conta com um sub-processo: formação e desenvolvimento de pessoas.
2.1.4.1. Formação e desenvolvimento de pessoas
Na abordagem moderna, formar é mais do que preparar as pessoas para melhor
desempenharem tarefas específicas de um cargo específico. É um meio para desenvolver
competências nas pessoas para que estas tornem-se mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim
de melhor contribuírem para o alcance dos objectivos organizacionais. (Chiavenato, 2006)
A formação é um processo de aprendizagem que permite a alteração do comportamento
através de quatro mudanças: transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades,
atitudes e conceitos. E, actualmente, a formação também tem focalizado o desenvolvimento de
competências. (Chiavenato, 2005)
Segundo Camara, Guerra e Rodrigues (1999), Chiavenato (2005) e Paschoal (2006), as
empresas bem-sucedidas investem fortemente em formação, transformando-a num processo
contínuo, constante e ininterrupto. Este processo não só permite que as pessoas se tornem mais
produtivas, mas também funciona como um factor de motivação, pois, segundo Paschoal (2006,
p. 51), “uma das coisas que mais motivam e comprometem o colaborador consiste em ele saber
que a empresa conhece seu potencial, acredita nele e cria condições para que se desenvolva e
seja aproveitado”.
20
Figura 4: Etapas do processo de formação
Diagnóstico das
Necessidades
Levantamento das
necessidades de
formação que
necessitam de ser
satisfeitas
Concepção
Elaboração do
programa de
formação com vista
a satisfazer as
necessidades
diagnosticadas
Implementação
A acção de
formação em si
Avaliação
Acompanhamento
Verificação dos
resultados obtidos
comparando com as
necessidades
diagnosticadas
Verificação do processo
de mudança pósformação e aplicação de
medidas correctivas
necessárias
Fonte: Adaptação do processo de formação sugerido por Camara, Guerra e Rodrigues (1999) e Chiavenato (2005)
Stoner e Freeman (1999) e Chiavenato (2005) diferenciam o conceito de formação do
desenvolvimento de pessoas. Enquanto a formação destina-se a melhorar o desempenho actual, o
desenvolvimento de pessoas focaliza-se no crescimento pessoal do indivíduo através de uma
capacitação mais ampla e aprofundada e visa a carreira futura.
O desenvolvimento de pessoas remete ao conceito de desenvolvimento de carreiras 9, que
pressupõe o desenvolvimento profissional gradual a funções e cargos crescentemente mais
elevados e complexos. (Chiavenato, 2005)
O desenvolvimento de carreiras comporta também a formação, mas de uma forma mais
ajustada, tendo como objectivo preparar o trabalhador para assumir funções com maior grau de
complexidade e responsabilidade; a transferência do indivíduo para diferentes postos de trabalho,
com vista a absorção de diferentes conhecimentos e experiências do negócio e, por fim, a
calendarização das acções realizadas pelo trabalhador. (Camara, Guerra e Rodrigues, 1999)
Segundo Robbins e Coulter (1998, p. 250), o desenvolvimento de carreiras “irá
desenvolver a habilidade de uma organização atrair e reter pessoas altamente talentosas”,
9
Carreira é uma “sequência de posições ocupadas por uma pessoa durante a sua vida”. Super, D. E. & Hall, D. T.
(1978). Career Development: Exploration and Planning. In Rosenzweig, M. R. & Porter, L. W. (Eds). Annual
Review of Psycology (Vol. 29). p. 334 citado por Robbins e Coulter, 1998, p. 250
21
contribuindo para o aumento da satisfação dos trabalhadores e a redução da rotação de pessoaschave à organização. (Camara, Guerra e Rodrigues, 1999)
Robbins e Coulter (1998), Stoner e Freeman (1999) e Chiavenato (2005) sugerem que a
criatividade 10 e a inovação 11 possibilitam o desenvolvimento tanto das pessoas, como das
organizações e que sem elas, as organizações não sobreviverão no longo prazo. Para estimular o
seu desenvolvimento, Stoner e Freeman (1999), sugerem o desenvolvimento da aceitação da
mudança, encorajamento de novas ideias, concessão de mais interacção, tolerância ao fracasso,
estabelecimento de objectivos claros e liberdade para alcançá-los e demonstração de
reconhecimento.
Duas técnicas de formação e desenvolvimento de pessoas, relativamente recentes, têm
sido amplamente estudadas e difundidas: Team Building e Coaching.
Team building ou “construção de equipas” refere-se a um conjunto de actividades,
geralmente desenvolvidas num ambiente informal e descontraído, que tem em vista criar o
espírito de equipa, consolidar e alargar o conhecimento dos envolvidos e, assim, melhorar a
forma como as pessoas interagem e trabalham em conjunto. (Canedo, 2010)
O Coaching, que traduzido literalmente para o português significa “treinamento”, pode
ser definido, de acordo com Robbins e Hunsaker 12 (1996, citado por Rego et al, 2007, p. 69),
como “um processo de prática diária que consiste em ajudar os empregados a reconhecerem
oportunidades de melhoria no seu desempenho no trabalho”, em que o principal método de
formação é aprender, fazendo.
10
“Criatividade significa a aplicação de engenhosidade e imaginação para proporcionar uma nova idéia, uma
diferente abordagem ou uma nova solução para um problema” (Chiavenato, 2005, p.364)
11
“A inovação é o processo de transformar uma idéia criativa em um produto, serviço ou método de operação útil”
(Robbins e Coulter, 1998, p.280)
12
Robbins, S. P. & Hunsaker, P. L. (1996). Training in Interpersonal Skills: Tips for Managing People at Work (2a
Ed.). New Jersey: Prentice Hall, p.151.
22
2.1.5. Processos de Manter Pessoas
Para além de atrair pessoas, as organizações devem ser capazes de mantê-las satisfeitas e
motivadas, e ganhar o seu comprometimento, para que estas permaneçam na organização e
contribuam com o seu máximo desempenho para o alcance dos objectivos organizacionais.
Destacam-se aqui quatro sub-processos:
•
Relacionamento Interpessoal;
•
Liderança;
•
Gestão do Clima Organizacional e
•
Gestão da QVT.
2.1.5.1. Relacionamento Interpessoal
Aristóteles, nascido em 384 a.C., defendeu a teoria que “o homem é por natureza um
animal social”, que não consegue viver isolado, mas sim em constante interacção com os seus
semelhantes.
Johnson (2006) lista os inúmeros benefícios do desenvolvimento de relações
interpessoais, entre eles destaca-se a contribuição para a: saúde física e psicológica, identidade
pessoal, desenvolvimento pessoal, qualidade de vida, produtividade e sucesso.
Os benefícios do relacionamento interpessoal estendem-se ao âmbito organizacional, pois
os trabalhadores, em virtude do trabalho (mas também como forma de satisfazer necessidades
sociais - de inclusão, controlo e afeição), desenvolvem relacionamentos entre si.
Se o relacionamento interpessoal dentro da organização for harmonioso e prazeroso,
estimulará o espírito de cooperação, entre pessoas ou dentro de equipas, e a vontade de
desempenhar melhor as funções, caso contrário, se o relacionamento for tenso e conflituoso
poderá levar ao afastamento das pessoas ou, até mesmo, à dissolução das equipas de trabalho.
(Leitão, Fortunato & Freitas, 2006)
23
2.1.5.2. Liderança
Chiavenato (2005, p.401-402) apresentou quatro estilos de liderança propostos por Likert
(1977):
•
Liderança autoritário-coercitivo: as relações de trabalho baseiam-se na absoluta falta
de confiança nos subordinados, sendo estes motivados negativamente pelo medo,
ameaças e punições. O fluxo de informação é de cima para baixo e as decisões são
tomadas pela administração de topo, não havendo espaço para que os subordinados
expressem as suas ideias;
•
Liderança autoritário-benevolente: existe um fluxo de informação de cima para
baixo, e também de baixo para cima, apesar de visto com desconfiança. Estes não se
sentem livres para expressar as suas ideias e são motivados por algumas punições e
também por recompensas. As decisões gerais são tomadas pela administração de topo
e as específicas, após estabelecidas, são atribuídas aos níveis mais baixos;
•
Liderança consultiva: os subordinados sentem-se relativamente livres para expressar
as suas ideias em relação ao trabalho e são motivados por recompensas, algum
envolvimento e punições ocasionais. A informação flui de cima para baixo e também
de baixo para cima. As decisões gerais são tomadas pela administração de topo e as
específicas são delegadas aos níveis mais baixos;
•
Liderança participativa: envolve total confiança nos subordinados, havendo espaço
para que estes discutam livremente os seus trabalhos com os superiores e fluxo de
informação de baixo para cima e horizontal é inteiramente aceite. A motivação é feita
através de recompensas económicas baseadas na participação e envolvimento na
fixação de objectivos.
Para Likert, a medida que o estilo de liderança caminha para o estilo participativo, as
pessoas tendem a ser mais eficazmente satisfeitas a longo prazo, propiciando a produtividade.
24
Esta opinião é também dividida por Cohen e Fink (2003) e Paschoal (2006), que
defendem que o exercício da liderança não significa exclusivamente o uso do poder e da
autoridade, esta não deve ser imposta através do medo e ameaças de punições.
A essência da liderança está na capacidade de tomar iniciativa, orientar, motivar, delegar
funções, obter o compromisso e influenciar os outros a utilizarem as suas capacidades com o
máximo de eficiência para atingirem os objectivos desejados. (Cohen e Fink, 2003)
Como citado anteriormente, nas características da função no Modelo Contingencial, é
necessário oferecer autonomia aos subordinados, sentido de responsabilidade, auto-controlo,
auto-avaliação e auto-realização, em que o líder assume um papel de facilitador, tutor e
conselheiro, proporcionando a existência de uma relação mais aberta entre a administração e os
funcionários, permitindo que a comunicação parta de baixo para cima e que as pessoas sejam
incluídas nos processos de tomada de decisão.
2.1.5.3. Gestão do Clima Organizacional
Segundo Litwin 13 citado por Luz (2003, p.10), “clima organizacional é a qualidade ou
propriedade do ambiente organizacional, que é percebida ou experimentada pelos membros da
organização e influencia o seu comportamento”.
Torna-se importante gerir o clima organizacional, pois, de acordo com Lima e Albano
(2002), este influencia directa e indirectamente os comportamentos, a motivação, a satisfação das
pessoas envolvidas com a organização e, em última instância, o desempenho da organização. Por
este motivo, este sub-processo divide-se em: Satisfação no trabalho e Motivação.
I.
Satisfação no trabalho
Ferreira, Neves e Caetano (2001, p.290) definem a satisfação no trabalho como sendo
“um conjunto de sentimentos e emoções favoráveis ou desfavoráveis resultantes da forma como
os empregados consideram o seu trabalho”.
13
O autor não deu indicação sobre a fonte secundária.
25
Segundo Muchinsky14 (2004) citado por Martins (2007), a satisfação no trabalho indica o
grau de prazer que um trabalhador sente com o trabalho que desenvolve. Defende que as pessoas
desenvolvem sentimentos gerais sobre o seu trabalho e, também sobre determinadas dimensões
do seu trabalho, como os colegas, os superiores hierárquicos, remuneração, entre outras.
A questão da satisfação no trabalho apresenta impacto para a manutenção das pessoas nas
organizações e na forma como estas se comportam, pois de acordo com Robbins (2002), existe
uma relação negativa entre a satisfação e o absentismo, e também entre a satisfação e a
rotatividade. E ainda, olhando para a organização como um todo, as que possuem funcionários
mais satisfeitos tendem a ser mais produtivas.
II.
Motivação
Robbins e Coulter (1998, p.334) definiram motivação como sendo “a vontade de exercer
altos níveis de esforço para alcançar os objectivos organizacionais, condicionado pela capacidade
do esforço de satisfazer alguma necessidade individual”. Esta motivação por parte dos
trabalhadores é alcançada quando são envidados esforços para inspirar e encorajar as pessoas a
executar as acções necessárias com entusiasmo e dedicação. (Paschoal, 2006)
Em seguida, serão apresentadas de forma sucinta, algumas teorias de motivação, como
forma de destacar os principais factores motivacionais, desde o clássico ao contemporâneo,
agrupadas em teorias de conteúdo, teorias de processo e teorias de resultado, como sugerido por
Ferreira, Neves e Caetano (2001).
A. Teorias de conteúdo
Estas teorias concentram-se em necessidades internas que motivam o comportamento e a
forma de agir dos indivíduos. (Stoner e Freeman, 1999; Ferreira, Neves e Caetano, 2001)
Dentro desta categorização, encontram-se a teoria da hierarquia das necessidades de
Maslow, a teoria dos dois factores de motivação de Herzberg e a teoria ERC.
14
Muchinsky, P. M. (2004). Psicologia Organizacional (7a Ed.). São Paulo: Pioneira Thomson Learning.
26
a. Teoria da Hierarquia das Necessidades
Segundo Abraham Maslow (1908-1970), existem cinco níveis de necessidades humanas
colocadas hierarquicamente:
Figura 5: Pirâmide de Hierarquia das Necessidades
Necessidades de auto-realização:
Crescimento, utilização plena dos talentos
individuais e aproveitamento do próprio
potencial
Necessidades de estima:
Reconhecimento, atenção, auto-respeito e
amor-próprio
Necessidades Sociais:
Amizade, aceitação e inclusão em grupos
Necessidades de Segurança:
Protecção contra perigos ou privação
Necessidades Fisiológicas:
Fome, sede, abrigo e repouso
Fonte: Adaptado da Hierarquia das Necessidades segundo Maslow, apresentado por Chiavenato (2006)
Segundo esta teoria, quando uma necessidade é substancialmente satisfeita, a seguinte
torna-se dominante, e a necessidade anterior não é mais motivadora do comportamento, ou seja,
apenas as necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento. (Robbins e Coulter, 1998;
Camara, Guerra e Rodrigues, 1999; Chiavenato, 2006)
A maior parte das pessoas com elevado padrão de vida tem as suas necessidades
primárias (fisiológicas e de segurança) satisfeitas e sem muito efeito na motivação, nestes casos
passam a dominar as necessidades secundárias (sociais, de estima e de auto-realização).
Portanto, é preciso conhecer o nível no qual a pessoa se encontra na hierarquia das
necessidades, para que os incentivos oferecidos pelas organizações sejam compatíveis para a
satisfação da necessidade predominante e, assim, possibilitar que o indivíduo, espontaneamente,
caminhe no alcance dos objectivos organizacionais.
27
b. Teoria dos Dois Factores
A teoria dos dois factores proposta por Frederick Herzberg (1923-2000) pretendia
responder a pergunta “O que as pessoas querem dos seus trabalhos?” (Robbins e Coulter, 1998,
p. 336). Herzberg conclui que existem dois conjuntos de factores:
•
Factores higiénicos: relacionados ao contexto do trabalho: a segurança, as
condições físicas de trabalho, as relações com os colegas, o salário, os benefícios
sociais, as relações com os supervisores, o estilo de supervisão e a política geral
da empresa. Segundo Herzberg, estes não proporcionam satisfação, quando são
óptimos apenas evitam a insatisfação, pelo facto de constituírem uma expectativa
normal do trabalhador. Chiavenato (2006) defende que é através destes factores
que as organizações tradicionalmente têm tentado motivar os seus trabalhadores.
•
Factores motivadores: produzem um efeito duradouro de satisfação e aumento de
produtividade, relacionam-se ao conteúdo do cargo, englobam: o crescimento, a
responsabilidade, o trabalho em si, o reconhecimento e a realização. Estes factores
podem levar à satisfação, mas a sua ausência leva apenas à falta de satisfação e
não à insatisfação.
Herzberg sugeriu ênfase nos factores motivadores, com principal enfoque para a natureza
das tarefas e enriquecimento do cargo que permitam que estes proporcionem desafio e
oportunidade
de
criatividade,
uso
pleno
das
habilidades
pessoais,
delegação
de
responsabilidades, promoção e oportunidades de crescimento, como forma de motivar os
trabalhadores e, assim, aumentar a produtividade das organizações. (Robbins e Coulter, 1998)
c. Teoria ERC (Existência, Relacionamento e Crescimento)
Esta teoria, publicada em 1969, foi desenvolvida a partir do estudo da teoria de Maslow.
O autor, Clayton Alderfer, concorda que a motivação do trabalhador pode ser medida segundo
uma hierarquia de necessidades, porém discordou em outros aspectos. (Stoner e Freeman, 1999;
Robbins, 2002)
28
Segundo Alderfer, existem apenas três categorias de necessidades:
•
Necessidades existenciais: referem-se a requisitos materiais básicos, como o
salário, condições físicas do ambiente de trabalho, segurança no cargo e planos de
benefícios, ou seja, compreende as necessidades fisiológicas e de segurança,
sugeridas por Maslow e benefícios extras oferecidos no local de trabalho;
•
Necessidades de relacionamento: relaciona-se ao desejo de manter relações
interpessoais, ou seja, ser compreendido e aceite pelas pessoas das suas relações,
colegas e chefes;
•
Necessidades de crescimento: referem-se às necessidades de estima e de autorealização sugeridas por Maslow. Compreende a necessidade do trabalhador de
criar, dar sugestões, partilhar, desenvolver a sua capacidade produtiva e obter
status.
Contrariamente à teoria defendida por Maslow, esta teoria não defende a existência de
uma hierarquia rígida de necessidades, na qual é necessário satisfazer substancialmente uma
necessidade para que a seguinte se torne dominante, ou seja, duas ou as três necessidades podem
estar activas simultaneamente.
E ainda, que a frustração da satisfação de uma necessidade de alto nível resulta no
retorno de necessidades de níveis mais baixos, mesmo que estas tenham sido satisfeitas,
contrariando a teoria de Maslow, na qual uma necessidade, uma vez satisfeita, perdia o seu poder
de motivar o comportamento.
B. Teorias de processo
Segundo Stoner e Freeman (1999, p.328), estas teorias “estudam os processos de
pensamento através dos quais as pessoas decidem como agir”. As necessidades são apenas
consideradas como mais um elemento no processo da motivação, por este motivo, estas teorias
concentram-se na forma como estas necessidades se manifestam.
29
As teorias de processo que mais se destacam são a teoria da expectativa, teoria da
equidade, teoria do estabelecimento de objectivos e teoria do reforço.
a. Teoria da Expectativa
Victor H. Vroom (nascido em 1932) defende que a “força da tendência para agir de uma
determinada maneira, depende da força da expectativa no resultado da sua actuação e no grau de
atractividade de tal resultado”. (Ferreira, Neves e Caetano, 2001, p.266)
Nesta teoria estão previstas 3 relações:
•
A expectativa ou relação esforço-desempenho: representa a probabilidade percebida
pelo indivíduo que a aplicação de uma quantidade de esforço levará ao alcance de um
determinado resultado, tangível ou intangível, podendo ser positivo (salário,
segurança, bom relacionamento, oportunidade de realização) ou negativo (fadiga,
ansiedade, frustração) do ponto de vista de percepção individual;
•
A instrumentalidade ou relação desempenho-recompensa: grau em que o indivíduo
acredita que um determinado desempenho levará à obtenção de um determinado
resultado. Para que esta relação seja maximizada, é necessário a existência de regras
claras para que relacionem o desempenho à recompensa, possibilitando que cada
indivíduo saiba o que se espera dele e os parâmetros e critérios de avaliação do seu
desempenho;
•
A valência ou atractividade da recompensa: importância ou a intensidade de
preferência que o resultado ou recompensa esperada representa para o indivíduo. Esta
pode ser positiva, quando o resultado é atractivo para o indivíduo e este esforça-se
para alcançá-lo ou negativo, quando o resultado causa insatisfação ao indivíduo e este
evita atingi-lo.
Nesta teoria, defende-se a inexistência de um princípio universal para explicar a
motivação de cada pessoa.
30
Vroom evidenciou a natureza individual da expectativa, que em última instância é quem
determina a quantidade de esforço e desempenho por parte do indivíduo, o que significa, em
termos práticos, que as recompensas que a organização oferece devem estar alinhadas com as
recompensas que o indivíduo quer e, portanto, deve-se recompensar os indivíduos com aquilo
que eles valorizam. (Robbins e Coulter, 1998; Ferreira, Neves e Caetano, 2001; Chiavenato,
2006)
b. Teoria da Equidade
A teoria desenvolvida por J. Stacey Adams, em 1963, defende que as recompensas são
susceptíveis de interferir no processo de motivação dos indivíduos. Segundo esta teoria, os
colaboradores avaliam o que ganham em uma situação de trabalho em relação à sua contribuição
para o alcance dos resultados e comparam com as relações contribuição-resultado de outros
indivíduos relevantes.
Se o colaborador percebe que a sua relação é igual a de outros indivíduos relevantes,
existe um estado de equidade, ou seja, de igualdade e justiça.
Pelo contrário, se a relação for desigual, os empregados vêem-se como mal ou superrecompensados. Quando esta desigualdade nos salários para tarefas e cargos similares é
percebida, estes irão reagir de determinadas maneiras de forma a corrigir essa situação, podendo
gerar uma produtividade maior ou menor, uma qualidade do resultado melhorada ou diminuída,
aumento do absentismo ou demissão voluntária. (Robbins e Coulter, 1998; Stoner e Freeman,
1999; Ferreira, Neves e Caetano, 2001)
c. Teoria do Estabelecimento de Objectivos
Esta teoria criada em 1968, por Edwin Locke, defende que a intenção de trabalhar para o
alcance de uma meta constitui uma fonte de motivação.
31
Segundo esta teoria, as metas específicas e desafiadoras propiciadoras de feedback,
quando aceites, funcionam como forças motivacionais para as pessoas em geral e levam a um
desempenho mais elevado em relação às metas mais fáceis. (Robbins e Coulter, 1998; Stoner e
Freeman, 1999; Ferreira, Neves e Caetano, 2001)
d. Teoria do Reforço
Contrariamente às teorias abordadas anteriormente, esta ignora factores como metas,
expectativas e necessidades. Defende que o comportamento do indivíduo pode ser influenciado
com base em recompensas. (Robbins e Coulter, 1998; Stoner e Freeman, 1999; Ferreira, Neves e
Caetano, 2001)
De acordo com B. F. Skinner (1904-1990), as pessoas dedicam-se mais aos
comportamentos desejados se tiverem recompensas, e estas são mais eficazes se ocorrerem logo
após uma resposta desejada e, ainda, que o comportamento que não é recompensado tem menor
probabilidade de ser repetir.
Esta teoria pode ser associada à ideia da remuneração flexível e programas de incentivos
utilizados para remunerar as pessoas resultados alcançados. Segundo Chiavenato (2005), estas
modalidades de remuneração são capazes de motivar e incentivar os trabalhadores.
2.1.5.4. Gestão da QVT
Tamayo 15 (2004) citado por Martins (2007) considera que o prazer e a satisfação no
trabalho contribuem para a saúde 16, e também para a QVT.
De acordo com Chiavenato (2005, p.448), a “QVT representa o grau em que os membros
da organização são capazes de satisfazer as suas necessidades pessoais através do trabalho na
organização”.
15
16
Tamayo, A. (2004). Cultura e Saúde nas organizações. Porto Alegre: Artmed.
Saúde é definida pela Organização Mundial da Saúde como o completo bem-estar físico, mental e espiritual.
32
Existe QVT quando as pessoas na organização estão aptas a satisfazer necessidades
pessoais importantes, através de suas experiências de trabalho e de vida na organização. Quando
a satisfação é alta, o compromisso com os objectivos do grupo e da organização também é alto.
(Fonseca 17, 2001 citado por Tsurre, 2007)
Existem vários modelos que enfatizam dimensões em relação ao cargo e ao ambiente de
trabalho que possibilitam medir a QTV das organizações. O que parece mais completo é o
Modelo de QTV de Walton (1973), apresentado por Chiavenato (2005) e por Fernandes 18 (1996)
citado por Martins (2007), que compreende oito categorias.
Tabela 1: Categorias e Indicadores de QVT segundo Walton (1973)
Categorias
Indicadores de QVT
Compensação justa e adequada
Salário adequado ao trabalho
Equidade interna e externa
Condições de segurança e saúde no trabalho
Jornada de trabalho razoável
Ambiente físico seguro e saudável
Utilização e desenvolvimento de capacidades
Autonomia
Significado e identidade da tarefa
Variedade de habilidades necessárias
Retroacção e retroinformação
Oportunidades de crescimento e segurança
Possibilidade de carreira
Crescimento profissional
Segurança do emprego
Integração social na organização
Igualdade de oportunidades
Relacionamentos interpessoais e grupais
Ausência de preconceitos
Senso comunitário
Garantias Constitucionais
Respeito às leis e direitos trabalhistas
Privacidade pessoal
Liberdade de expressão e tratamento imparcial
Trabalho e espaço total de vida
Papel balanceado do trabalho na vida pessoal
Poucas mudanças geográficas
Tempo para lazer da família
Relevância social da vida no trabalho
Imagem da empresa
Responsabilidade social pelos produtos/serviços e pelos empregados
Fonte: Martins (2007)
17
Fonseca, C.P. (2001). O Adoecer Psíquico no Trabalho do Professor de Ensino Fundamental e Médio da Rede
Pública no Estado de Minas Gerais. (Dissertação de Mestrado). Florianópolis: UFRJ. Recuperado em 3 de Julho de
http://www.fundacentro.gov.br/dominios/CTN/anexos/resenhas_condicoes_trabalho_repercussoes_v1.pdf
18
Fernandes, E. C. (1996). Qualidade de Vida no Trabalho. São Paulo: Salvador.
33
França e Colaboradores 19 (2002) citado por Martins (2007), defendem que as estratégias
para aumentar a QVT trazem benefícios também para as organizações, pois contribuem para um
subproduto essencial da melhora da produtividade, uma vez que estão relacionadas com a
qualidade de experiências humanas no ambiente de trabalho que envolvem o trabalho em si, o
ambiente de trabalho e a personalidade do colaborador.
A Gestão da QVT engloba: a Gestão da Higiene, Segurança e Saúde do trabalho.
Estes sub-processos englobam as circunstâncias e factores que afectam o bem-estar de
todos os trabalhadores, incluindo os temporários, prestadores de serviços, visitantes e de
qualquer outra pessoa que se encontre no local de trabalho.
Para Peloso e Yonemoto (2010), a higiene e segurança do trabalho, juntas, contribuem de
forma muito importante para a retenção de talentos, já que visam a saúde, o bem-estar e a
segurança do colaborador no seu ambiente de trabalho, valorizando a vida e dando enfoque às
pessoas.
2.2. Expectativas do Indivíduo em relação ao Mercado de trabalho
Ao longo dos vários processos e sub-processos mencionados no capítulo anterior,
destacaram-se os factores que os colaboradores mais apreciam e valorizam dentro do ambiente
organizacional.
Como evidenciado anteriormente no sub-processo de Agregar Pessoas, existe uma
relação de interacção entre o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos, em que os
indivíduos e as organizações se atraem e se seleccionam mutuamente, no sentido de que os
indivíduos procuram as organizações mais adequadas às suas expectativas, e as organizações
procuram os indivíduos mais adequados às suas necessidades e aos seus objectivos.
As expectativas presentes nas relações de trabalho estão previstas no processo de
reciprocidade. “O processo de realizar expectativas mútuas e satisfazer necessidades mútuas na
19
França, A. & Colaboradores. (2002). As pessoas na organização. São Paulo: Gente.
34
relação entre um homem e sua organização de trabalho é designado como um processo de
reciprocidade”. (Levinson 20, 1965, citado por Chiavenato, 2006, p.166)
Neste processo, as expectativas do indivíduo vão muito além do contrato formal, onde
estão previstos aspectos relacionados à sua função, respectivo conteúdo, salário e horários
correspondentes. Trata-se de um contrato psicológico que engloba as expectativas relativamente
ao que as partes esperam realizar e ganhar com a relação, e que na maior parte das vezes não é
discutido e nem esclarecido. (Chiavenato, 2006)
Segundo Schein 21 (1980), citado por Robbins (2002, p.222), o contrato psicológico deve
ser visto e reconhecido como um “poderoso determinante do comportamento nas organizações”,
pelo facto do não atendimento das expectativas previstas neste contrato, poderem gerar um
desempenho negativo e insatisfação por parte dos trabalhadores.
Alguns autores defendem que estas expectativas são universalmente conhecidas e aceites.
Paschoal (2006, p.19) afirma que “há uma nítida convergência de opiniões entre os especialistas,
empresários e dirigentes de que as necessidades mais básicas dos trabalhadores se repetem em
todo tipo de empresa, em todos os lugares”.
Camara, Guerra e Rodrigues (1999) defendem a existência de uma mutação nas relações
de trabalho, nas quais as gerações actuais apresentam-se mais individualistas, distanciando-se da
componente social, priorizando a inovação e criatividade individuais, qualidade de vida,
incluindo a qualidade do ambiente e a existência de tempos de lazer.
Ferreira, Abreu e Caetano (1999, p.146) ao abordarem a questão da satisfação no trabalho
afirmam que:
“Apesar de os trabalhos serem de muita variedade e de as mesmas facetas assumirem
pesos diferentes, a análise da literatura revela como principais e comuns as seguintes:
trabalho desafiante, equidade na recompensa, condições físicas e ambientais de trabalho,
relacionamento interpessoal e a adequação personalidade-trabalho”.
20
Levinson, H. (1965) Reciprocation: the relationship between man and organization. In Administrative Science
Quarterly .p. 4.
21
Schein, E. H. (1980). Organizational Psychology (3ª Ed.). Nova York: Prentice Hall. p.24.
35
Segundo Paschoal (2006, p.19), os trabalhadores desejam “respeito, transparência nas
relações, transparência e firmeza nas decisões, liberdade para criar, autonomia para agir,
ambiente participativo e desafiador, objectivos claros e realizáveis, igualdade nas oportunidades,
esforços e resultados reconhecidos e recompensados”.
Chiavenato (2006, p.169) afirma que as expectativas das pessoas em relação à
organização são:
“Um excelente lugar para trabalhar; Oportunidade de crescimento: educação e carreira;
Reconhecimento e recompensas: salário, benefícios e incentivos; Liberdade e autonomia;
Apoio e suporte: liderança renovadora; Empregabilidade e ocupabilidade; Camaradagem
e coleguismo; Qualidade de vida no trabalho; Participação nas decisões; Divertimento,
alegria e satisfação”.
Contudo, Cohen e Fink (2003) chamam a atenção para a diferença de percepção baseada
em factores demográficos como a idade, sexo, raça e situação profissional.
Todos estes aspectos identificados serão incorporados no instrumento de recolha de
dados por forma a aferir se o grupo a ser investigado, no âmbito desta pesquisa, tem expectativas
similares ou diferenciadas.
Em seguida, serão apresentadas expectativas de indivíduos mencionadas em estudos e
pesquisas em outros países.
2.2.1. Estudos internacionais
Em virtude da crescente importância dada aos recursos humanos, as necessidades e as
expectativas dos indivíduos em relação ao mercado de trabalho, os factores que motivam,
influenciam a permanência e aumentam o comprometimento organizacional têm sido objecto de
estudo em países desenvolvidos, segundo a classificação do Fundo Monetário Internacional
(FMI, 2010), como os Estados Unidos da América (E.U.A.), Reino Unido e Singapura.
Contudo, a informação sobre as expectativas de indivíduos em relação ao mercado de
trabalho em países com economias emergentes é escassa, no entanto, o Brasil apresenta artigos
de investigação relevantes. A disponibilidade de informação sobre o assunto é ainda mais escassa
em países africanos, sendo a África do Sul uma excepção. O presente estudo dará maior ênfase
36
às pesquisas realizadas nestes dois países, pelo facto de possuírem uma proximidade geográfica
e/ou cultural com Moçambique e por serem economias emergentes de renda média segundo a
classificação do FMI (2010).
Os aspectos mencionados nos estudos a seguir apresentados, estão agrupados em
estratégias de atracção, manutenção, motivação e expectativas de estudantes e trabalhadores, que
servirão de input para o instrumento de recolha de dados.
2.2.1.1. Estratégias de Atracção
I. Num artigo apresentado por Chiavenato (2005, p. 123) intitulado “Employee Value
Proposition – EVP” (em português, Proposta de Valor ao Empregado), ressalta uma pergunta
interessante que é similar a que orienta este estudo “Como assegurar que uma empresa consiga
atrair e manter as cabeças mais brilhantes?”.
No mesmo artigo, é apresentada uma pesquisa na qual foram investigadas setenta e sete
empresas norte-americanas de cinco áreas de trabalho, com vista a identificar os principais
factores que atraem os executivos:
•
Liberdade e autonomia;
•
Mudanças excitantes;
•
Avanço na carreira;
•
Relacionamento com a chefia;
•
Compensação diferenciada;
•
Remuneração elevada;
•
Desenvolvimento pessoal.
II. Terjesen, Vinnicombe e Freeman (2007) realizaram uma pesquisa denominada
“Attracting Generation Y graduates”, em português, Atracção dos estudantes da Geração Y.
37
Esta pesquisa recorreu a divisão da idade por gerações utilizada por diversos autores.
Segundo Veloso, Dutra e Nakata (2008), apesar de não haver um consenso entre os autores sobre
o período exacto de cada geração, destacam-se 3 gerações principais: Baby Boomers (1946 a
1964), X (1965 a 1977) e Y (1978 em diante).
Esta pesquisa envolveu 862 estudantes a tempo inteiro do último ano de diversos cursos
de 22 universidades do Reino Unido, pertencentes à Geração Y.
Com este estudo, pretendia-se conhecer os atributos organizacionais que atraem estes
estudantes a candidatarem-se a um emprego nas áreas de consultoria de gestão, banca de
investimento e empresas de meios de comunicação.
Tabela 2: Estratégias de atracção mais preferidas, segundo Terjesen, Vinnicombe e Freeman
Estratégias mais preferidas (por ordem de preferência, começando pela mais preferida)
1.
2.
Investimento pesado na formação e desenvolvimento dos trabalhadores
Preocupação com os seus trabalhadores como indivíduos
3.
Oportunidades claras de progressão de carreira a longo-prazo
4.
Variedade no trabalho do dia-a-dia
5.
Abordagem de negócios dinâmica e voltada para o futuro
6.
Cultura informal e amigável
7.
Oportunidade de, nos primeiros anos, movimentar-se na organização e trabalhar em diferentes áreas e desempenhar
diferentes papéis
8.
Liberdade para trabalhar segundo a própria iniciativa
9.
Ter espaço para a criatividade no trabalho
10. Empregar pessoas que sente que poderá ter algo em comum
11. Meritocracia pura (recompensas e promoções baseadas no desempenho)
12. Oportunidades de realizar viagens internacionais
13. Uso dos conhecimentos académicos
14. Trabalhar numa empresa reconhecida como sendo de alto prestígio
15. Salário inicial muito elevado
16. Ambiente de trabalho relativamente livre de stress
17. Oportunidade de trabalhar (e viver) no exterior
18. Empregar uma diversidade internacional de pessoas
19. Trabalho somente durante o horário normal
20. Uma organização pequena
Fonte: Análise da Autora, compilado através dos resultados apresentados por Terjesen, Vinnicombe e Freeman
(2007)
38
Os resultados desta pesquisa revelam a existência de diferenças de expectativas baseadas
na idade, pois os estudantes da Geração Y não mencionaram aspectos anteriormente dados como
aceites, como por exemplo, benefícios (seguro de saúde e de vida), segurança no trabalho,
ambiente físico do local de trabalho, proximidade de casa, localização geográfica e feedback.
E ainda, revelaram a existência de diferenças de expectativas baseadas no sexo. Segundo
os autores, os homens deram preferência a um único atributo em relação às mulheres: Salário
inicial muito elevado.
Enquanto as mulheres apresentaram maior preferência em oito atributos em relação aos
homens:
•
Preocupar-se com os seus trabalhadores como indivíduos;
•
Variedade no trabalho do dia-a-dia;
•
Empregar uma diversidade internacional de pessoas;
•
Trabalho somente durante o horário normal;
•
Cultura informal e amigável;
•
Uso das habilitações académicas;
•
Ambiente de trabalho relativamente livre de stress;
•
Empregar pessoas que sente que poderá ter algo em comum.
39
2.2.1.2. Estratégias de Manutenção
I. Kinnear e Sunderland realizaram, em 2000, na África do Sul, uma pesquisa,
denominada “Determines commitment to an organization among knowledge workers”, ou seja,
Determinação de comprometimento a uma organização pelos trabalhadores do conhecimento 22.
Na pesquisa, participaram 104 trabalhadores, com o nível de bacharelato ou licenciatura,
com idades compreendidas entre 20 a 39 anos de ambos os sexos, de seis organizações de três
sectores de actividade: financeiro, informático e de ciência e tecnologia.
Com base num questionário, solicitou-se aos respondentes que identificassem o que os
atrairia para uma organização, o que manteria o seu comprometimento para com a organização e
o que os levaria a sair de uma organização.
Tabela 3: Estratégias de Manutenção, segundo Kinnear e Sunderland
Estratégias mais preferidas (por ordem de
preferência, começando pela mais preferida)
Estratégias menos preferidas (por ordem de
preferência, terminando com a menos preferida)
Um pacote de remuneração competitivo
Benefícios de Plano/Seguro de saúde
Oportunidades de desenvolvimento na sua área de
especialidade
Aplicação dos conhecimentos académicos no trabalho
Incentivos baseados no desempenho
Sistema de progressão de carreira claro e estruturado
Tarefas de trabalho desafiantes na sua área de
especialidade
Sistema de pensão
Liberdade para planear e executar o trabalho
independentemente
Desenho de cargos bem definidos com definição clara
de responsabilidades
Ter colegas que sente que pode aprender com eles
Disponibilidade de empregos no mercado
Potencial de crescimento da indústria em que a
organização opera
Tempo para socializar e relaxar no trabalho
Acesso a tecnologia e produtos tecnológicos muito
recentes e actuais
Necessidade de mudança
Liderança progressista: Possibilidade de liderança
que permite realizar as tarefas de forma diferente
Encorajamento a serem membros de organizações de
profissionais
Obrigações contratuais resultantes de apoio que a
organização concedeu em termos de educação formal
Fonte: Análise da Autora, compilado através dos resultados apresentados por Kinnear e Sunderland (2000)
Participação nos lucros da empresa
22
O termo “trabalhador do conhecimento” ou knowledge worker refere-se aos "trabalhadores com capacidades
intelectuais sofisticadas e com habilidades técnicas”. Coelho (2004, p. 102)
40
Segundo Paschoal (2006, p. 23) “as pessoas gostam de ser responsáveis pelos resultados”
e por este motivo “o gestor precisa saber como fazer as pessoas tornarem-se responsáveis pelos
resultados e dar-lhes a máxima oportunidade de usar a própria capacidade criativa e de tomar
decisões para atingir esses resultados”, o que pode explicar o facto das estratégias “liberdade
para planear e executar o trabalho independentemente” e a “possibilidade de liderança que
permite realizar as tarefas de forma diferente” estarem presentes na lista das dez estratégias mais
preferidas.
Os autores descobriram que os trabalhadores rejeitam os sistemas tradicionais de
manutenção de Recursos Humanos, como o plano/seguro de saúde, pensão e obrigação
contratual, a favor do individualismo, independência e realização profissional.
Segundo eles, estas expectativas devem ser atendidas através de estratégias de
manutenção focalizadas na liberdade para agir independentemente, recompensa financeira e
reconhecimento, oportunidades de desenvolvimento e acesso a tecnologias de ponta. (Kinnear e
Sunderland, 2000)
Este estudo também conclui que os determinantes de comprometimento organizacional
são genéricos, não diferindo em função de factores demográficos como a idade, sexo e anos de
serviço.
II. Em 2002, Sutherland e Jordaan desenvolverem um estudo, também na África do Sul,
denominado “Factors affecting the retention of Knowledge Workers”, ou, em português, Factores
que afectam a retenção de trabalhadores do conhecimento. Em que foram inquiridos 306
trabalhadores-estudantes, com idades entre os 21 e os 51 anos de ambos os sexos, de uma
Universidade de Administração de Empresas que actuavam em diferentes sectores de actividade,
incluindo Consultoria.
O principal objectivo deste estudo era perceber quais factores afectam a retenção dos
trabalhadores do conhecimento, uma vez que estes apresentam um alto nível de mobilidade.
41
Tabela 4: Aspectos que afectam a manutenção, segundo Sutherland e Jordaan
Aspectos mais importantes (por ordem de
preferência, começando pela mais importante)
Aspectos menos importantes (por ordem de
preferência, terminando com a menos importante)
Falta de trabalho desafiante
Receber uma avaliação de desempenho desapontadora
Nível de confiança na gestão
Mudanças organizacionais desapontadoras
Falta de oportunidades de desenvolvimento de
carreira
Stress permanente no trabalho
Incentivos/Bónus/Remuneração variável
Possibilidade de compra de acções
Remuneração Base
Seguro de saúde
Reconhecimento Individual
Ambiente físico do local de trabalho
Liberdade para trabalhar de forma independente
Amizades sociais no trabalho
Planeamento de carreira pela organização
Distância entre o trabalho e a casa
Relacionamento com o seu superior imediato
Facilidade de permanecer na organização actual versus
dificuldade de se mudar para outro emprego
Problemas levantados por si e não foram tratados
Intenções de emigração
Fonte: Análise da Autora, compilado através dos resultados apresentados por Sutherland e Jordaan (2002)
Este estudo também conclui que os aspectos que afectam a manutenção dos trabalhadores
não são influenciados por factores demográficos como a idade, sexo e raça.
2.2.1.3. Estratégias de Motivação
Em 2003, Horwitz, Heng e Quazi realizaram uma pesquisa denominada “Finders,
keepers? Attracting, motivating and retaining knowledge workers”, em português, Atrair,
motivar e reter trabalhadores do conhecimento, onde foram inquiridos 44 trabalhadores do
conhecimento de 6 diferentes sectores em Singapura, incluindo empresas de capital de risco,
consultoria e serviços financeiros (áreas relacionadas à Administração e Gestão).
O principal objectivo do estudo era identificar as principais estratégias de atracção,
motivação e manutenção na opinião dos trabalhadores. Abaixo, destaca-se as estratégias de
motivação mais mencionadas:
•
Liberdade para planear e trabalhar independentemente;
•
Trabalho desafiante;
•
Acesso a tecnologia/produtos muito actuais;
•
Apoio da gestão de topo;
42
•
Pacote de remuneração altamente competitivo;
•
Incentivos de desempenho/Bónus;
•
Oportunidades de desenvolvimento em uma área especializada.
2.2.1.4. Expectativas de estudantes em relação ao mercado de trabalho
I. Asevedo (2005) realizou uma pesquisa do tipo exploratória e descritiva, denominada
“Um estudo sobre as expectativas de carreira para estudantes de Administração de Empresas no
Brasil”.
Foram entrevistados dez estudantes, na faixa etária dos 21 aos 35 anos de ambos sexos,
do penúltimo e do último ano do curso de Administração de Empresas provenientes de quatro
universidades públicas e privadas do Estado de São Paulo, Brasil, com e sem experiência
profissional.
Este estudo teve como objectivo entender a expectativa do indivíduo que está em fase de
conclusão de um curso para obtenção do grau de licenciatura em Administração de Empresas no
que diz respeito ao seu ingresso no mercado de trabalho, procurando identificar o que almeja e
como se prepara para isso.
Tabela 5: Expectativas em relação ao mercado de trabalho, segundo Asevedo
Expectativas mais mencionadas
Expectativas menos mencionadas
Oportunidades de crescimento e desenvolvimento
dentro da organização
Trabalhar em uma pequena ou média empresa 23
Actividades desafiantes
Trabalhar no serviço público
Autonomia
Desenvolver carreira empreendedora
Bom ambiente de trabalho
Remuneração justa e adequada
Sistema de progressão de carreira claro e estruturado
Trabalhar numa grande empresa
Fonte: Análise da Autora, compilado através dos resultados apresentados por Asevedo (2005)
23
Segundo o Estatuto Geral das Micro, Pequenas e Médias Empresas (MPMEs) (2011) aprovado pelo Conselho de Ministro, pequena empresa é
aquela que contam com 5 a 9 trabalhadores, média empresa a que conta com 50 a 99 trabalhadores e grande empresa refere-se àquela que
emprega mais de 99 trabalhadores. Fonte: Jornal A Verdade (27 de Julho de 2011). Nova classificaçãopara micro, pequenas e médias empresas.
Maputo. Recuperado em 19/01/2012 de http://www.verdade.co.mz/economia/21141-nova-classificacao-para-micro-pequenas-e-medias-empresas
43
O reduzido interesse em desenvolver carreira empreendedora está relacionado às
desvantagens em relação ao trabalhador do sector privado, que se beneficia com o
desenvolvimento patrocinado pela empresa, oportunidades de aprendizagem da dinâmica
organizacional e ganhos de empregabilidade. Quanto ao sector público, apesar de ser
considerado como menos stressante, os estudantes revelam que este poderia tornar-se num
impedimento para desenvolver as suas competências profissionais, pelo facto de não haver
estruturas, incentivos ou reconhecimento pelo aprimoramento profissional. Pelo facto do sector
de actividade ter sido abordado nesta pesquisa e ter apresentado diferentes opiniões, este aspecto
será mencionado no instrumento de recolha de dados da pesquisa.
Neste estudo, um aspecto que chamou a atenção, foi o facto dos estudantes que já tinham
tido alguma experiência no mercado de trabalho, salientarem aspectos negativos desta, como
uma má relação com os colegas, em que uns tentavam aproveitar-se dos outros, ou pelo facto de
terem proporcionado uma “actuação limitada”, sendo-lhes destinado apenas actividades
operacionais e rotineiras.
Segundo a autora, alguns estudantes “transformam as dificuldades encontradas nas
primeiras experiências no mercado de trabalho, em barreiras para as próximas oportunidades de
trabalho”. (Asevedo, 2005, p.115)
II. A pesquisa mais recente encontrada sobre o assunto foi realizada por Lauer-Leite e
Moreira (2010) denominada “Expectativas quanto ao Primeiro Emprego: A visão de
universitários dos cursos de Administração, Sistemas de Informação e Economia”.
Para esta pesquisa, foram inquiridos 431 jovens estudantes, com idades compreendidas
entre os 17 e os 30 anos, do primeiro ao terceiro ano dos cursos acima citados de uma
Universidade Privada brasileira, com ou sem experiência profissional anterior.
O estudo tinha em vista a identificar as expectativas dos estudantes em relação ao
primeiro emprego que obterão após a conclusão do curso superior e, em seguida, averiguar a
influência de algumas variáveis sócio-demográficas sobre a escolha dessas expectativas.
44
Os factores determinantes de expectativas analisados foram classificados como
apresentado na tabela abaixo.
Tabela 6: Expectativas em relação ao mercado de trabalho, segundo Lauer-Leite e Moreira
Determinantes de expectativas
(começando pelo mais importante)
Descrição dos determinantes
Relacionamento Interpessoal
Preocupação em relação à aceitação e compreensão por parte dos
chefes e colegas
Políticas e Processos
Clareza de informações para o trabalhador que reduz, em grande
parte, as inseguranças de quem está a começar a trabalhar
Crescimento
Vontade de alcançar crescimento profissional, tanto através de
formação, como pelo facto de trabalhar numa empresa de grande
porte ou pela possibilidade de carreira internacional
Vantagens Pessoais
Busca de poder, alta remuneração e visibilidade
Facilidades
Vontade de encontrar empregos que propiciem a estabilidade e a
tranquilidade
Fonte: Análise da Autora, compilado através dos resultados apresentados por Lauer-Leite e Moreira (2010)
Lauer-Leite e Moreira (2010, p.24) defendem a existência de diferenças, ainda que
pequenas, baseadas em factores demográficos como a idade, o sexo e situação profissional:
•
As pessoas mais velhas priorizam o factor “Crescimento” por “terem mais claramente em
vista os seus objectivos, que as pessoas mais novas” e o “Relacionamento Interpessoal”,
mostrando maior preocupação com aspectos do trabalho relacionados ao bem-estar
colectivo;
•
As mulheres priorizam o factor “Relacionamento Interpessoal”, levando a crer que estas
dão maior importância às relações humanas, incluindo nos locais de trabalho;
•
Os estudantes que trabalham dão uma maior prioridade ao “Crescimento” em relação aos
estudantes que não trabalham, podendo ser explicado, pelo facto de pessoas que já
trabalham terem uma noção mais exacta do quanto podem crescer na empresa;
•
Os estudantes que não trabalham priorizam as “Facilidades”, possivelmente, porque estes
ainda não vivenciaram o dia-a-dia do mercado de trabalho e por isso, muitas vezes,
possuem ideias equivocadas acerca da realidade organizacional existente ou então pelo
45
facto das pessoas que já trabalham priorizarem aspectos mais relevantes e reais para as
suas carreiras.
As autoras também salientaram a importância da primeira experiência de trabalho,
servindo como um “rito de passagem para o mundo adulto”, mas se esta for feita de maneira
inadequada pode comprometer a trajectória profissional do indivíduo.
Este estudo pretendia ainda procurar diferenças entre pessoas com e sem independência
financeira, contudo, a maior parte dos estudantes residia com os pais, não se caracterizando,
aparentemente, por uma independência financeira.
Tendo em consideração o aspecto relacionado a diferenças de opinião baseadas em
factores demográficos mencionados em diferentes estudos acima apresentados, o instrumento de
recolha de dados irá acautelar perguntas relativas à idade, sexo, situação profissional,
independência financeira e estado civil, como forma de perceber se o mesmo acontece para a
nossa realidade.
2.3.3. Síntese da Revisão da Literatura
Em seguida, é apresentada uma síntese dos aspectos mencionados pelos diferentes
autores na literatura e nas pesquisas internacionais e todos estes serão colocados no instrumento
de recolha de dados.
Os aspectos são apresentados em três tabelas, a primeira refere-se aos aspectos
considerados como mais importantes, a segunda tabela aos aspectos considerados como menos
importantes 24 e a terceira tabela apresenta os aspectos sobre os quais existe uma divergência de
opinião entre os autores.
Como forma de melhor organizar a informação, os aspectos mencionados foram
agrupados em dimensões:
24
Nas pesquisas que não apresentavam claramente os aspectos menos importantes, utilizou-se o pressuposto de que os últimos aspectos
mencionados eram menos importantes.
46
•
Dimensão 1: Perfil e Contexto da Organização;
•
Dimensão 2: Sistemas de Compensações;
•
Dimensão 3: Liderança;
•
Dimensão 4: Âmbito e conteúdo do trabalho;
•
Dimensão 5: Relações e Ambiente de trabalho;
•
Dimensão 6: Formação e Desenvolvimento de Pessoas.
Para melhor apresentação e entendimento, os aspectos mencionados como mais
importantes foram assinalados com a cor verde e os aspectos mencionados como menos
importantes com a cor vermelha.
A primeira tabela apresenta os aspectos mencionados na Teoria e estudos pesquisados
como factores de atracção, retenção e motivação considerados como mais importantes.
47
Tabela 7: Aspectos mencionados na Teoria e Estudos pesquisados como factores de atracção, retenção e
motivação como sendo os mais importantes
Aspectos mencionados na Teoria e Estudos pesquisados como factores de atracção, retenção
e motivação como sendo os mais importantes
A
B
C D
E
F
G H
I
J
Dimensão 1: Perfil e Contexto da Organização
1
Trabalhar numa empresa grande
2
Acesso a tecnologia e produtos tecnológicos muito recentes e actuais
3
Potencial de crescimento da indústria em que a organização opera
4
5
Clareza de informações para o trabalhador
6
1
2
Equidade na recompensa
Dimensão 2: Sistema de Compensações
Dimensão 3: Liderança
1
Liderança progressista, renovadora e propensa a mudança: que permite realizar as tarefas de
forma diferente
2
Nível de confiança na qualidade da gestão
3
Transparência e firmeza nas decisões
4
Apoio da Gestão de topo
1
Liberdade e autonomia para planear e executar o trabalho independentemente
2
Tarefas de trabalho desafiantes na sua área de especialidade
3
Reconhecimento individual, em que os resultados são reconhecidos e recompensados
4
Ter espaço para a criatividade e inovação individuais no trabalho
5
6
Adequação personalidade-trabalho
7
Objetivos organizacionais claros e realizáveis
8
Participação ou acesso à tomada de decisões
Dimensão 4: Âmbito e conteúdo do trabalho
Dimensão 5: Ambiente de trabalho
1
Bom relacionamento com chefes e colegas de trabalho
2
Respeito pelos trabalhadores e pelas suas preocupações
3
Bom ambiente de trabalho com uma cultura informal e amigável
4
Trabalhar com pessoas que sente que poderá ter algo em comum
5
Ter colegas com os quais pode aprender
6
Transparência nas relações
Dimensão 6: Formação e Desenvolvimento de Pessoas
1
Oportunidades de formação e desenvolvimento na sua área de especialidade
2
Oportunidade de, nos primeiros anos, movimentar-se na organização e trabalhar em diferentes
áreas e desempenhar diferentes papéis
Nota: A- Câmara, Guerra e Rodrigues (1999); B- Ferreira, Abreu e Caetano (1999); C- Paschoal (2006); DChiavenato (2006); E- Kinnear e Sunderland (2000); F- Sutherland e Jordaan (2002); G- Horwitz, Heng e Quazi
(2003); H- Chiavenato (2005); I- Asevedo (2005); J- Terjesen, Vinnicombe e Freeman (2007); K- Lauer-Leite e
Moreira (2010).
48
K
A tabela seguinte apresenta os aspectos mencionados na Teoria e estudos pesquisados
como factores de atracção, retenção e motivação considerados como menos importantes.
motivação como sendo os menos importantes
Aspectos mencionados na Teoria e Estudos pesquisados como factores de atracção,
retenção e motivação como sendo os menos importantes
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
1
2
Uma organização pequena ou média
3
Proximidade entre o trabalho e a casa
4
Trabalhar numa empresa reconhecida como sendo de alto prestígio
5
Serviço público
1
Salário inicial muito elevado
2
Obrigações contratuais resultantes de apoio que a organização concedeu em termos de
educação formal
3
1
1
2
Desenho de funções bem definidos com descrição clara dos objectivos, conteúdo do
trabalho e competências requeridas
3
Trabalho somente durante o horário normal
4
Oferecimento de visibilidade e poder
1
Ambiente de trabalho relativamente livre de stress
2
3
Segurança no trabalho que propicie tranquilidade e estabilidade
4
Empregar uma diversidade internacional de pessoas
1
Oportunidade de viajar, trabalhar e/ou viver no exterior
2
Encorajamento a serem membros de organizações de profissionais
3
4
Carreira empreendedora
5
Perspectiva de mudança de emprego
Moreira (2010).
49
A terceira tabela apresenta aspectos sobre os quais os autores apresentam diferentes
opiniões, ou seja, uns consideram como sendo mais importantes e outros como sendo menos
importantes.
motivação em que os autores apresentam diferentes opiniões
Aspectos que os autores apresentam diferentes opiniões
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
1
Um pacote de remuneração alto e competitivo
2
Benefícios sociais, como Plano/Seguro de saúde e sistema de pensão
3
Remuneração, incentivos e promoções baseados no desempenho
1
2
1
Oportunidades claras de desenvolvimento de carreira claro e estruturado no longoprazo
Moreira (2010).
50
K
3. Metodologia
3.1.
Natureza e Técnicas de Investigação
De acordo com Marconi e Lakatos (2002, p. 15), a pesquisa é “um procedimento formal,
com método de pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e se construi no
caminho para se conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais”.
Existem vários critérios de classificação dos tipos de pesquisa, pois, estes variam de
acordo com o enfoque dado pelo autor. Selltiz et al 25 (1965) citado por Marconi e Lakatos (2002,
p. 20) definiu três tipos de pesquisa: pesquisas exploratórias, pesquisas descritivas e pesquisas de
verificação de hipóteses causais.
O presente estudo pode assim ser classificado como uma pesquisa de tipo exploratória
tendo como finalidade, proporcionar maior familiaridade com o problema, com vista a torná-lo
mais explícito, envolvendo levantamento bibliográfico e análise de exemplos que estimulem a
compreensão. (Gil 26, 1991 citado por Silva e Menezes, 2005)
Mattar 27 (2001) citado por Nogueira (2007) justifica a escolha desta forma de pesquisa
quando se tem em vista prover o pesquisador de maior conhecimento sobre o tema ou problema
de pesquisa em perspectiva. Por isso, é apropriada para os primeiros estágios da investigação
quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão do fenómeno por parte do pesquisador
são, geralmente, pouco ou inexistentes. Este tipo de pesquisa pode ser útil quando se tem uma
noção muito vaga do problema de pesquisa e, portanto, não se tem conhecimento suficiente para
formular hipóteses específicas.
Em termos de abordagem, recorreu-se à pesquisa quantitativa, que, segundo Richardson
et al (1999), caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto nas modalidades de colecta de
informação, quanto no tratamento destas por meio de técnicas estatísticas. Este tipo de
abordagem procura quantificar opiniões, atitudes e comportamentos de determinada população
ou fenómeno. (Markoni e Lakatos, 2001)
25
Selltiz, C. et al. (1965). Métodos de Pesquisa das Relações das Relações Sociais. São Paulo: Ed. Herder.
Gil, A. C. (1991). Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas.
27
Mattar, F. N. (2001). Pesquisa de Marketing: metodologia, planejamento (6ª Ed.). São Paulo: Atlas. p.18.
26
51
Como técnicas de investigação recorreu-se ao uso da pesquisa bibliográfica que,
segundo Marconi e Lakatos (2001), refere-se ao levantamento de toda a bibliografia, ou seja,
tudo o que já foi escrito anteriormente, em forma de livros, revistas, publicações avulsas e
imprensa escrita e, actualmente, também em material disponibilizado na Internet.
A pesquisa bibliográfica ou de fontes secundárias, considerada como “o primeiro passo
de toda a pesquisa científica” (Marconi e Lakatos, 2001, p.44), serve de guia teórico ao
investigador e fornece informação sobre ideologias, modelos e estudos pertinentes ao tema
pesquisado. No âmbito deste trabalho, a revisão bibliográfica permitiu perceber a sensibilidade
dos autores e seus pontos de vista. Este levantamento serviu de base para a análise de dados e
discussão de resultados. Para o efeito, foram consultadas obras bibliográficas em formato
impresso (manuais, livros, jornais) e em formato electrónico (artigos científicos, revistas, jornais,
monografias e dissertações).
A pesquisa documental ou de fontes primárias, isto é, “documentos provenientes dos
próprios órgãos que realizaram as observações” (Marconi e Lakatos, 2001, p. 43), apesar de em
menor escala, também foi utilizada, na forma de estatísticas do ensino superior em Moçambique
pelo MCT e classificação dos países, segundo o FMI.
3.2.
População
Marconi e Lakatos (2001, p.108) definem população ou universo de pesquisa como
“conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam, pelo menos, uma característica em
comum”.
Como justificado no capítulo 1.2, a população para o presente estudo é constituída por
todos estudantes finalistas, ou seja, do último ano, que estejam ou não a trabalhar, do curso
superior de AGE de IES da Cidade de Maputo, localizadas no Distrito Municipal KaMpfumo 28,
que tenham sido criadas até ao ano de 2005.
28
Fazem parte deste Distrito Municipal um total de 11 bairros: Bairro Central A, Bairro Central B, Bairro Central C;
Bairro do Alto Maé A; Bairro do Alto Maé B; Bairro da Malhangalene A; Bairro da Malhangalene B; Bairro da
Polana Cimento A; Bairro da Polana Cimento B; Bairro da Coop e Bairro da Sommerschield.
52
Escolheu-se o critério baseado na antiguidade para a definição da população, seguindo o
pressuposto de que as IES há mais tempo no mercado estejam mais dispostas e melhor
organizadas para o fornecimento de informações para pesquisas académicas.
Tabela 10: Tamanho da População
IES
Data de
criação
Nome do Curso
Total do turno
laboral
Total do turno
pós-laboral
Universidade Eduardo Mondlane
(UEM) 29
1962
Gestão
39
37
Universidade Politécnica (A
Politécnica)
1995
Administração e Gestão
de Empresas
15
38
Instituto Superior de Ciências e
Tecnologias de Moçambique
(ISCTEM)
1996
Gestão Empresarial
18
10
Instituto Superior de Transportes e
Comunicações (ISUTC) 30
1999
Gestão e Finanças
8
-
Universidade Técnica de
Moçambique (UDM)
2002
de Empresas
7
18
Universidade São Tomás de
Moçambique (USTM)
2004
Gestão de Empresas
30
40
Escola Superior de Economia e
Gestão (ESEG)
2004
de Empresas
19
25
Total
304
Fonte: Responsáveis pela Secretaria Académica e Coordenadores de curso, durante o trabalho de campo
O tamanho da População definida para esta pesquisa está de acordo com os pressupostos
de Hill e Hill (2005) que defendem que uma população de 100 a 500 casos é a melhor opção
quando se trata de uma investigação feita como parte de uma licenciatura ou de um mestrado e se
pretende efectuar uma análise de dados quantitativa, pelo objectivo da investigação e recursos
disponíveis.
29
Pela diferença de carga horária, a duração do turno laboral na UEM é de 4 anos e do pós-laboral é de 5 anos. Por
este motivo, optou-se por inquerir os alunos do último ano de cada turno.
30
O ISUTC não possui turma do 4º ano no turno pós-laboral.
53
3.3.
Amostra
A amostra da pesquisa, definida por Marconi e Lakatos (2002, p. 30) como “uma parcela
convenientemente seleccionada do universo (população) ”, foi seleccionada por conveniência,
portanto trata-se de uma amostra não probabilística.
Segundo Bacelar 31 (1999, citado por Ferreira e Campos, 2009), ao contrário das técnicas
probabilísticas, nas técnicas não probabilísticas não existe uma teoria estatística de suporte à
obtenção de amostras representativas, mas pode existir uma probabilidade significativamente
elevada de que a amostra obtida seja representativa, embora esta probabilidade não seja muitas
vezes fácil de determinar.
Amostra por conveniência, definida por Vicente, Reis e Ferrão 32 (1996) citado por
Ferreira e Campos (2009) consiste num grupo de indivíduos que se encontram disponíveis no
momento da investigação, como por exemplo doentes na sala de espera de um consultório
médico ou estudantes na sala de aula, como é o caso do presente estudo.
Apesar do facto da amostra por conveniência inviabilizar a generalização dos resultados,
pode, com as devidas reservas, permitir a obtenção de informações preciosas. (Rebelo, 2008)
Tabela 11: Tamanho da Amostra
Total do turno
laboral
Total do turno
pós-laboral
Universidade Eduardo Mondlane (UEM)
35
16
Universidade Politécnica (A Politécnica)
10
31
Instituto Superior de Ciências e Tecnologias de Moçambique (ISCTEM)
14
7
Instituto Superior de Transportes e Comunicações (ISUTC)
8
-
Universidade Técnica de Moçambique (UDM)
4
14
Universidade São Tomás de Moçambique (USTM)
24
21
Escola Superior de Economia e Gestão (ESEG)
19
23
IES
Total
Fonte: Análise da autora, após o trabalho de campo
226
31
Bacelar, S. (1999). Relatório de Aula Teórico-Prática sobre Amostragem nas Ciências Sociais. Porto:
Universidade do Porto.
32
Vicente, P., Reis, E. e Ferrão, F. (1996). Sondagens – A amostragem como factor decisivo da quelidade. Lisboa:
Edições Sílabo.
54
Leedy e Ormrod (2010) recomendam que para populações pequenas, isto é, iguais ou
inferiores a 100, não é aconselhável retirar uma amostra, mas sim inquerir toda a população. E
que para uma população que ronde, aproximadamente, os 500 casos (com um desvio de 100
casos), deveria retirar-se uma amostra de 50%. Para o presente estudo, com o intuito de se
conseguir uma maior representatividade da amostra, optou-se por inquirir todos os estudantes
que fazem parte da população, tendo-se obtido 226 questionários válidos, o que corresponde a
74.3% da população definida, que é significativamente superior aos 50% recomendados pelos
autores acima mencionados.
3.4.
Instrumento de Pesquisa
Segundo Richardson et al (1999), de entre os vários instrumentos de colecta de dados,
que podem ser usados para obter informações acerca de grupos sociais, o mais comum é o
questionário.
Marconi e Lakatos (2002, p. 98) definem o questionário como sendo “um instrumento de
colecta de dados constituído por uma série ordenada de perguntas, que podem ser respondidas
por escrito e sem a presença do entrevistador”.
Este instrumento permite ter conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses,
expectativas e valores de uma população específica e proporciona os dados requeridos para
responder o problema de pesquisa.
No âmbito desta pesquisa foi elaborado um questionário de auto-preenchimento, de
carácter anónimo, constituído por perguntas maioritariamente de múltipla escolha, de acordo
com a classificação de Marconi e Lakatos (2002), e dividido em quatro partes (vide anexo A).
A primeira parte do questionário refere-se à caracterização da amostra, começando pelo
Nome da Universidade. Seguem, questões sobre dados demográficos do inquirido como: Sexo;
Idade; Estado Civil; Responsável pelo pagamento de propinas e Situação profissional.
55
A segunda parte é constituída por uma pergunta relativa à atractividade, em que pretendese saber qual o sector de actividade que o inquirido gostaria de trabalhar, ou se já estiver a
trabalhar mas gostaria de mudar de emprego, qual sector escolheria.
A terceira parte apresenta 54 itens constituindo expectativas em relação ao mercado de
trabalho. Estes foram todos os aspectos referentes à atracção, motivação, retenção e, também, as
expectativas mencionados na literatura internacional (tendo por base a síntese da revisão
bibliográfica, apresentada no capítulo 2.3.3.). Optou-se por integrar todos os aspectos, com vista
a evitar perda de avaliações e permitir uma comparação mais precisa.
As opções de resposta estão apresentadas numa escala de Likert, muito utilizada em
pesquisas quantitativas como afirmado por Alexandre et al (2003), com cinco categorias (1- Não
importante; 2- Pouco importante; 3- Moderadamente importante; 4-Importante; 5-Muito
importante) com vista a avaliar o grau de importância dos estudantes a cada uma das
expectativas em relação ao mercado de trabalho.
Para permitir uma melhor organização e compreensão do questionário, os itens,
referentes às expectativas, estão agrupados em 6 dimensões: Perfil e Contexto Organizacional,
Sistema de Compensações, Liderança, Âmbito e conteúdo do trabalho, Ambiente de trabalho,
Formação e Desenvolvimento de pessoas.
A última parte acautela um espaço para comentários e sugestões, pois pode haver
expectativas específicas dos estudantes moçambicanos que não foram mencionadas na literatura
internacional.
O uso definitivo do questionário foi precedido por um Pré-Teste a dez estudantes
pertencentes à população, com vista a garantir que o instrumento fosse de facto aplicável e que
respondesse efectivamente ao problema orientador deste estudo, como aconselhado por Ferreira
e Campos (2009).
56
3.5.
Procedimentos
Para a recolha de dados para o presente estudo, procedeu-se primeiramente à
identificação das IES pertencentes à população definida, sendo àquelas que possuem o curso de
AGE, seguindo o critério de antiguidade, através do Livro de Dados 2009 – Indicadores de
Ciência, Tecnologia e Inovação do MCT (2010).
A recolha de dados decorreu entre o dia 5 de Março e dia 11 de Abril de 2012, em
coordenação com os coordenadores de curso, professores e chefes de turma, tendo-se distribuído
e solicitado o preenchimento do questionário a todos os alunos presentes na sala de aulas.
Ao fim deste período obteve-se 234 questionários preenchidos, contudo 7 questionários
foram descartados por terem sido considerados inválidos 33, chegou-se a amostra de 226
estudantes.
Posteriormente, procedeu-se à análise dos dados de todos os questionários válidos,
utilizando o Pacote Estatístico para Ciência Sociais (SPSS), versão 18, na qual foram
introduzidas todas as variáveis que se pretendiam estudar com as respectivas codificações, e o
Software Microsoft Excel. A escolha destes dois programas deveu-se ao facto de possibilitarem
de forma mais rápida e com menos esforço a obtenção e análise de dados, no âmbito da pesquisa
quantitativa que guia este estudo.
33
Foram considerados questionários inválidos, aqueles que tiverem mais de metade das questões não respondidas.
57
4. Resultados
Este capítulo surge como forma a alcançar o segundo objectivo específico definido para
este estudo: Identificar, através de uma pesquisa de campo, as expectativas dos estudantes
finalistas do curso de Administração e Gestão de Empresas em Maputo em relação ao mercado
de trabalho.
Este será feito através de uma apresentação das características da amostra e, em seguida,
pela identificação das expectativas de trabalho dos estudantes finalistas do último ano do curso
de AGE das IES acima identificadas.
4.1. Caracterização da Amostra
Esta secção apresentará a caracterização da amostra em termos de: sexo, idade, estado
civil, independência financeira, situação de emprego actual e sector de trabalho preferido.
4.1.1. Sexo
A maior parte da amostra de estudantes é predominantemente feminina.
Tabela 12: Distribuição dos estudantes por sexo
Sexo
f
%
Masculino
93
41,2
Feminino
133
58,8
226
100,0
Total
4.1.2. Idade
Neste estudo, optou-se pela divisão de idades por gerações, como descrito acima, no subcapítulo 2.2.1.1. Da amostra inquirida, 96,5% respondeu a esta questão. Deste total, a grande
maioria pertence à Geração Y. Nota-se a existência de muito poucos estudantes pertencentes à
Geração Baby Boomers.
58
Tabela 13: Distribuição dos estudantes por idade
Idade
f
%
Geração Y (34 anos ou menos)
174
79,8
Geração X (35 a 47 anos)
42
19,3
Baby boomers (48 a 69 anos)
2
0,9
218
100,0
Total
4.1.3. Estado Civil
Dos 225 estudantes que responderam a esta questão, a maioria é solteira. Seguindo-se os
estudantes casados ou a viver maritalmente.
Tabela 14: Distribuição dos estudantes por Estado Civil
Estado Civil
f
%
Solteiro
148
65,8
Casado ou a viver maritalmente
73
32,4
Divorciado ou Separado
3
1,4
Viúvo
1
0,4
225
100,0
Total
4.1.4. Independência Financeira
Por forma a aferir sobre a independência financeira, questionou-se sobre quem seria o
responsável pelo pagamento das suas propinas da IES. Enquanto 42,9% afirma ser eles próprios
a pagar as suas propinas, subentendendo-se assim que possuem alguma independência
financeira, 57,1% afirma que as suas propinas são pagas por terceiros.
Tabela 15: Distribuição dos estudantes por independência financeira
Responsável pelo pagamento das propinas
Fundo próprio
Pais e familiares
Empresa
Bolsa de estudo
Total
59
f
97
99
14
16
226
%
42,9
43,8
6,2
7,1
100,0
4.1.5. Situação Actual de Emprego
Existe uma pequena diferença entre o número de estudantes que encontra-se a trabalhar
(53,1%) e os que não trabalham (46,9%). Dentro do grupo dos estudantes que não trabalham, a
maior parte não tem nenhuma experiência profissional.
Tabela 16: Distribuição dos estudantes por situação actual de emprego
Situação de emprego
f
%
A trabalhar
120
53,1
Não se encontra a trabalhar no momento, mas já trabalhou
41
18,1
Nunca trabalhou
65
28,8
226
100,0
Total
4.1.6. Sector de trabalho preferido
Para o total de 214 estudantes que respondeu a esta questão, que abrangia tanto os
estudantes que estejam a trabalhar como os que não, a maior parte respondeu que gostaria de
trabalhar no sector privado, contudo, a vontade de ter um negócio próprio e de trabalhar no
sector público apresentaram valores comparativamente altos.
Tabela 17: Distribuição dos estudantes por sector de trabalho preferido
Sector de trabalho preferido
f
%
Sector Público (Estado)
54
25,2
Organização Não Governamental (ONG)
34
15,9
Sector Privado
68
31,8
Negócio próprio
58
27,1
214
100,0
Total
Através desta caracterização da amostra de 226 questionários válidos, verifica-se que a
maior parte dos estudantes (79,8%) pertence à Geração Y, ou seja, possui idade igual ou inferior
a 34 anos existem, com maior predominância de estudantes finalistas mulheres (58,8%). Uma
parte considerável é solteiro (65,8%), podendo ser indicativo de que estes ainda não têm a
preocupação de curto prazo do sustento de uma casa ou de uma família.
60
Outro factor que chama a atenção é o facto de quase metade dos estudantes do último ano
do curso não se encontrar a trabalhar (46,9%), muitos estudantes comentaram a “falta de
emprego para recém-formados” e a “exigência de experiência de trabalho aos estudantes recémgraduados quando estes procuram emprego”, mostrando-se uma preocupação unânime entre os
mesmos. O facto de grande parte dos estudantes não estar a trabalhar pode explicar o alto
número de estudantes que têm as suas propinas pagas por pais e familiares (43,8%).
Esta caracterização possibilitou verificar um dado interessante, o facto dos estudantes
finalistas terem preferência tanto pelo sector privado (31,8%), como por ter um negócio próprio
(27,1%) e sector público (25,2%). Relacionado ao interesse em ter um negócio próprio, os
estudantes sugerem “desenvolver espírito empreendedor e de auto-emprego”.
4.2. Expectativas de trabalho dos estudantes finalistas do curso de AGE
Esta secção apresenta primeiramente as expectativas consideradas como mais
importantes pelos estudantes abrangidos pela amostra, de uma forma em geral, seguindo-se a
comparação das expectativas baseadas em sub-grupos considerados relevantes para esta pesquisa
(sexo, idade, estado civil, situação de trabalho e sector de trabalho preferido).
Como forma de facilitar a apresentação dos dados e a comparação dos mesmos, recorreuse ao cálculo da média ponderada (Reis, 2002) de cada uma das expectativas, uma vez que estas
foram classificadas de acordo com uma escala de Likert de 5 categorias, equivalentes a 5
diferentes graus de importância, sendo 1-Não importante, 2-Pouco importante, 3-Moderadamente
importante, 4-Importante e 5-Muito importante.
Com vista a uma maior objectividade na apresentação dos dados, serão apresentados os
dez aspectos mais importantes, ou seja, com maior média ponderada, para cada um dos subgrupos. Contudo, serão mencionados pontualmente alguns aspectos que se destacaram para além
destes. As tabelas completas das variáveis abordadas com mais detalhe estão anexadas a este
Relatório.
61
4.2.1. Expectativas de trabalho mais importantes
Das 54 expectativas de trabalho apresentadas no questionário, apresentam-se na tabela
abaixo as dez mais importantes para a amostra de 226 estudantes finalistas do curso de AGE 34. A
maior parte refere-se ao Perfil e Contexto da Organização (número 2, 3, 8 e 9), contudo, destacase que os aspectos relacionados ao Sistema de Compensações, encontram-se entre os 6 mais
importantes (número 4 e 6).
Tabela 18: As dez expectativas de trabalho mais importantes
Expectativas de trabalho
Média
ponderada
4,54
1
2
4,53
3
4,52
4
Benefícios sociais, como plano/seguro de saúde e sistema de pensão
4,51
5
4,50
6
4,43
7
4,42
8
4,40
9
4,40
10
4,33
Mais abaixo, na secção 4.3. será feita uma comparação entre os aspectos acima
mencionados ao encontrado na literatura, como forma a cumprir o terceiro objectivo específico
deste estudo.
34
No anexo B, apresenta-se a lista completa de expectativas segundo o grau de importância.
62
4.2.1.1. Expectativas de trabalho de acordo com o sexo
Pelo facto das pesquisas internacionais terem mostrado diferentes opiniões quanto à
existência de diferenças entre homens e mulheres e, também, pode ser uma informação útil para
as organizações interessadas em desenvolver estratégias com vista à igualdade de género,
concedendo mais oportunidades às mulheres, serão identificadas e comparadas, na tabela abaixo,
as expectativas de homens e mulheres.
Tabela 19: As expectativas de trabalho mais importantes para estudantes do sexo masculino e feminino
Homens (n=93)
Mulheres (n=133)
Média
Posição
Posição
Média
Oportunidades de formação e desenvolvimento na sua área de
especialidade
4,63
1
5
4,47
4,61
2
6
4,45
Benefícios sociais, como plano/seguro de saúde e sistema de
pensão
4,54
3
2
4,49
4,51
4
3
4,48
4,48
5
1
4,56
4,46
6
7
4,41
Acesso a tecnologia e produtos tecnológicos muito recentes e
actuais
4,45
7
9
4,37
4,41
8
8
4,39
4,38
9
11
4,30
4,33
10
4
4,48
4,25
12
10
4,33
Como demonstrado na tabela acima, não existem diferenças muito acentuadas entre as
respostas dadas por homens e mulheres. Contudo, alguns pontos merecem destaque:
•
Os homens dão maior importância às “oportunidades de formação e desenvolvimento
na sua área de especialidade” relevando uma preocupação maior com relação ao
crescimento profissional em relação às mulheres;
•
Os homens dão igualmente maior importância ao “bom relacionamento com chefes e
colegas de trabalho” em relação às mulheres;
63
•
As mulheres, por sua vez, dão prioridade à “clareza de informações para o
trabalhador” e ao “respeito pelos trabalhadores e pelas suas preocupações” em relação
aos homens.
Dada a natureza exploratória desta pesquisa e ao facto de o questionário não ter objectivo
de recolher informação com relação ao “porquê” das expectativas, a autora irá apresentar, para
algumas constatações, possíveis hipóteses que possam explicar diferenças. Neste caso específico,
o facto de as mulheres priorizarem “respeito pelos trabalhadores e pelas suas preocupações”
pode estar relacionada ao facto das mulheres sentirem-se mais discriminadas nos seus locais de
trabalho, comparativamente aos homens.
Conforme apresentado nas tabelas do Anexo C – Listas completas de expectativas de
acordo com o sexo, verifica-se que as mulheres privilegiam duas expectativas relacionadas às
relações e ambiente de trabalho, em relação aos homens, apesar de não haver uma grande
diferença: “bom ambiente de trabalho com uma cultura informal e amigável” na posição 22 e 26,
respectivamente e “ambiente de trabalho relativamente livre de stress”, que se encontra na
posição 25 e 28, respectivamente.
Relativamente à dimensão âmbito e conteúdo de trabalho, também não houve muitas
diferenças entre o sexo feminino e masculino. Os homens dão maior importância à “aplicação
dos conhecimentos académicos no trabalho”, estando na posição 16 para os homens e 21 para as
mulheres, e as mulheres dão maior importância à “variedade no trabalho do dia-a-dia”, posição
37 contra a 38 para os homens e “trabalhar somente durante o trabalho normal”, na posição 45
contra a 50 para os homens.
Os homens têm uma expectativa maior por “oportunidades claras de desenvolvimento de
carreira claro e estruturado no longo-prazo” apresentando-se na posição 14 ao contrário da
posição 26 para as mulheres. Esta expectativa, assim como “oportunidades de formação e
desenvolvimento na sua área de especialidade”, mencionado acima, da dimensão, Formação e
Desenvolvimento de Pessoas, pode demonstrar uma maior preocupação dos homens pelo seu
futuro profissional.
64
Em relação à dimensão sistemas de compensações, não existem diferenças significantes
entre homens e mulheres, destacando-se apenas a expectativa de “um pacote de remuneração alto
e competitivo” ser mais importante para os homens, na posição 22, em relação às mulheres, na
posição 34.
4.2.1.2. Expectativas de trabalho de acordo com a idade
Conforme apresentado no 4.1.2., os 218 estudantes que responderam à pergunta sobre a
idade, foram segmentados segundo gerações. Neste ponto far-se-á uma comparação entre
estudantes da Geração X e da Geração Y, uma vez que os Baby Boomers não têm uma
representação significativa, com apenas 2 estudantes.
Tabela 20: As expectativas de trabalho mais importantes para estudantes das gerações X e Y
Geração Y - 34 anos
ou menos (n=174)
Geração X - 35 a 47
anos (n=42)
Média
Posição
Posição
Média
4,62
1
10
4,17
4,59
2
6
4,29
especialidade
4,59
3
4
4,33
pensão
4,55
4
5
4,33
4,54
5
1
4,43
4,48
6
11
4,17
4,46
7
7
4,28
actuais
4,42
8
2
4,34
4,41
9
21
3,95
4,40
10
3
4,33
3,99
27
8
4,26
4,17
23
9
4,25
65
Existem algumas diferenças em algumas expectativas da geração X e Y, nomeadamente:
•
A geração Y dá muito mais importância à “clareza de informações para o
trabalhador” revelando possivelmente mais preocupação com a necessidade de maior
acompanhamento no trabalho (em comparação com os respondentes mais velhos);
•
A geração Y dá igualmente muito mais importância a “ter colegas com os quais pode
aprender”, o que aparentemente demonstra uma maior preocupação com a questão
interpessoal dentro da organização (em comparação com os respondentes mais
velhos);
•
Por sua vez, a geração X valoriza mais o “ambiente de trabalho relativamente livre de
stress”. Este resultado parece ser bastante normal dado que os respondentes mais
novos não terão o stress como preocupação no curto prazo;
•
A geração X valoriza mais a “aplicação de conhecimentos académicos no trabalho”,
esta expectativa pode estar relacionada ao facto de estudantes mais velhos já estarem
inseridos no mercado de trabalho e entenderem melhor a aplicação prática dos
conceitos estudados.
4.2.1.3. Expectativas de trabalho de acordo com o Estado Civil
Pelo facto de existir um grande desnível entre o número de respondentes solteiros e o
número de casados ou a viver maritalmente, tal como apresentado no 4.1.3., achou-se
interessante comparar as expectativas destes dois grupos, seguindo o pressuposto de que os
solteiros não têm a preocupação, no curto prazo, do sustento de uma casa ou de uma família ao
contrários dos casados.
66
Tabela 21: As expectativas de trabalho mais importantes baseados no Estado Civil
Solteiros (n=148)
Casados ou a viver
maritalmente (n=73)
Média
Posição
Posição
Média
especialidade
4,61
1
3
4,41
4,59
2
4
4,39
4,59
3
5
4,39
pensão
4,59
4
7
4,32
4,55
5
2
4,46
4,49
6
8
4,30
4,48
7
19
4,04
4,47
8
9
4,27
actuais
4,45
9
6
4,33
4,42
10
1
4,46
4,15
21
10
4,27
Estes dois grupos apresentam poucas diferenças entre si, apresentadas abaixo:
•
Os solteiros dão maior importância às relações dentro do ambiente de trabalho,
representado pela expectativa “Ter colegas com os quais pode aprender”;
•
Por sua vez, para os casados ou a viver maritalmente, a “remuneração, incentivos e
promoções baseados no desempenho” é a expectativa mais importante, possivelmente
pelo facto de serem responsáveis ou co-responsáveis pela manutenção de uma casa e
família e isso ter impacto em necessidades financeiras de curto prazo;
•
Outra expectativa que parece ser muito mais importante para este grupo em relação
aos solteiros é a “aplicação dos conhecimentos académicos no trabalho”.
67
4.2.1.4. Expectativas de trabalho de acordo com a situação actual de emprego
Na análise dos estudos internacionais mencionados na secção 2.2.1.4., constatou-se que a
situação de emprego influencia as expectativas dos estudantes, por este motivo, o presente estudo
pretende verificar a existência de diferenças com base neste factor.
Tabela 22: As expectativas de trabalho mais importantes baseados na situação actual de emprego
Trabalha (n=120)
Não trabalha no
momento, mas já
trabalhou (n=41)
Nunca trabalhou
(n=65)
Média
Posição
Média
Posição
Média
Posição
Bom relacionamento com chefes e colegas de
trabalho
4,55
1
4,27
12
4,60
1
Oportunidades de formação e
desenvolvimento na sua área de especialidade
4,53
2
4,46
6
4,60
2
4,49
3
4,66
1
4,52
5
Benefícios sociais, como plano/seguro de
saúde e sistema de pensão
4,48
4
4,49
5
4,58
3
4,46
5
4,53
3
4,55
4
Remuneração, incentivos e promoções
baseados no desempenho
4,45
6
4,63
2
4,27
13
Respeito pelos trabalhadores e pelas suas
preocupações
4,43
7
4,34
9
4,45
9
Acesso a tecnologia e produtos tecnológicos
muito recentes e actuais
4,42
8
4,29
10
4,44
10
4,36
9
4,02
24
4,49
6
Abordagem de negócios dinâmica e voltada
para o futuro
4,33
10
4,49
4
4,46
7
4,27
14
4,43
7
4,27
14
Ter espaço para a criatividade e inovação
individuais no trabalho
4,23
18
4,34
8
4,17
16
Potencial de crescimento da indústria em que
a organização opera
4,01
26
4,00
26
4,45
8
Como demonstrado na tabela acima, existem poucas diferenças entre os sub-grupos
baseado na situação actual de emprego, sendo principalmente entre os dois grupos que não
trabalham no momento, ou seja, os que não trabalham no momento mas já trabalharam e os que
nunca trabalharam. Pode-se destacar os seguintes:
68
•
As expectativas “bom relacionamento com chefes e colegas de trabalho” e “ter
colegas com os quais pode aprender”, que fazem parte da dimensão Relações e
Ambiente de trabalho, apresentam as médias mais baixas para o grupo dos estudantes
que não trabalham no momento, mas que já trabalharam. Em contrapartida, este
mesmo grupo dá maior importância a “ter espaço para a criatividade e inovação
individuais no trabalho”;
•
Os estudantes que nunca trabalharam dão maior importância ao “potencial de
crescimento da indústria em que a organização opera” em relação aos estudantes que
já tiveram ou têm contacto com o mercado de trabalho e menor importância à
“remuneração, incentivos e promoções baseados no desempenho”, possivelmente
pelo facto de não entenderem na prática como funciona o rácio entre
esforço/desempenho e remuneração dentro das organizações.
De acordo com as tabelas do Anexo D – Listas completas de expectativas de trabalho de
acordo com a situação actual de emprego, os estudantes que trabalham dão maior importância às
“oportunidades claras de desenvolvimento de carreira claro e estruturado no longo prazo”
(posição 20 contra 25 e 24 para os estudantes que não trabalharam mas já trabalharam e os que
nunca trabalharam, respectivamente). Estes apresentam uma média superior também em relação
a “trabalhar numa empresa grande”, estando na posição 45, contra a posição 53 e 49 dos outros
estudantes.
Por outro lado, os estudantes que nunca trabalharam dão preferência à “Segurança no
trabalho que propicie tranquilidade e estabilidade” em relação aos estudantes que trabalham,
estando na posição 12 e 16 respectivamente.
69
4.2.1.5. Expectativas de trabalho de acordo com o sector de actividade preferido
A preferência por determinados sectores de actividade em detrimento de outros pode
indicar, igualmente, a preferência por certas expectativas de trabalho em detrimento de outras.
Por este motivo o presente estudo pretende verificar a existência de diferenças de expectativas
entre os estudantes com base neste factor.
Tabela 23: As expectativas de trabalho mais importantes de acordo com o sector de actividade preferido
Sector Público
(n=54)
ONG (n=34)
Sector
Privado(n=68)
Negócio Privado
(n=58)
Média
Posição
Média
Posição
Média
Posição
Média
Posição
Bom relacionamento com chefes e colegas de
trabalho
4,57
1
4,47
5
4,62
3
4,38
8
Oportunidades de formação e desenvolvimento
na sua área de especialidade
4,52
2
4,35
12
4,59
4
4,61
1
Benefícios sociais, como plano/seguro de
4,51
3
4,50
4
4,53
6
4,52
3
preocupações
4,44
4
4,47
6
4,44
10
4,31
10
4,42
5
4,44
7
4,66
2
4,43
5
Acesso a tecnologia e produtos tecnológicos
muito recentes e actuais
4,37
6
4,50
3
4,38
11
4,45
4
Abordagem de negócios dinâmica e voltada
para o futuro
4,33
7
4,41
9
4,35
15
4,57
2
4,33
8
4,68
1
4,76
1
4,41
6
4,28
9
4,44
8
4,48
8
4,17
14
4,26
10
4,24
17
4,46
9
4,20
13
4,25
12
4,58
2
4,57
5
4,40
7
Apoio da gestão de topo
4,02
24
4,38
10
4,26
19
4,04
21
4,12
19
4,32
13
4,48
7
4,21
12
4,02
25
4,18
19
4,35
16
4,33
9
As expectativas de trabalho dos estudantes baseado no seu sector de actividade preferido
apresentam diferenças consideráveis:
70
•
Os estudantes que têm maior preferência em trabalhar no Sector Público dão menor
importância à “Remuneração, incentivos e promoções baseados no desempenho”,
podendo se justificar pela percepção de que este género de compensação ainda não
ser muito visível neste sector, em que a remuneração e promoção do indivíduo não
estão directamente relacionadas ao seu desempenho, mas sim a outras questões como:
nível académico, antiguidade, posições de chefia, entre outros;
•
Em relação aos estudantes que demonstram maior preferência em trabalhar em
ONG´s, estes dão menor importância às “oportunidades de formação e
desenvolvimento na sua área de especialidade” em relação aos outros estudantes,
entretanto, privilegiam o “apoio da gestão de topo”;
•
Os estudantes que preferem trabalhar no sector privado, que teve a maior frequência,
estão mais preocupados com a “Disponibilidade de empregos no mercado”, podendo
este dado estar relacionado à competitividade cada vez maior dentro deste sector;
•
Os estudantes que demonstram vontade de ter o seu próprio negócio, dão menor
importância à dimensão Relações e Ambiente de trabalho, mais concretamente, “ter
colegas com os quais pode aprender”. Entretanto, acham mais importante ter uma
“abordagem de negócios dinâmica e voltada para o futuro” e “ter espaço para a
criatividade e inovação individuais no trabalho” em relação aos outros estudantes.
Estas duas expectativas podem revelar a vontade destes estudantes em ditar os seus
próprios rumos e métodos de trabalho, muito mais possível de acontecer se tiverem o
seu próprio negócio.
Conforme apresentado nas tabelas do Anexo E – Listas de expectativas de trabalho de
acordo com o sector de actividade preferido, os estudantes que têm maior preferência em
trabalhar no sector público, não acham importante a “participação nos lucros da empresa”
comparativamente aos outros estudantes, apresentando-se na posição 50, podendo estar muito
relacionado ao facto desta não ser aplicável no Estado (excepto em casos de participação de
funcionários em acções de empresas públicas). Por sua vez, os estudantes interessados em
trabalhar no sector privado, dão maior importância em “trabalhar numa empresa reconhecida
como sendo de alto prestígio”, apresentando-se na posição 29.
71
Os resultados mostram diferenças de expectativa de acordo com o sexo, idade, estado
civil, situação actual de emprego e sector de actividade preferido. Contudo, investigações futuras
deverão provar, através de análises de regressão e correlação, a hipótese das diferenças estarem
correlacionadas às variáveis mencionadas.
4.2.2. Expectativas de trabalho menos importantes
Na secção 4.2.1. foram apresentadas as dez expectativas mais importantes para a amostra
de 226 estudantes. Em seguida, apresenta-se as dez expectativas menos importantes, ou seja, que
apresentaram as menores médias ponderadas.
Tabela 24: As dez expectativas de trabalho menos importantes
Média
ponderada
3,22
45
46
3,14
47
3,12
48
3,09
49
3,07
50
Trabalhar numa empresa grande (com mais de 99 trabalhadores)
3,04
51
Trabalhar numa organização pequena ou média (com 5 a 99 trabalhadores)
2,99
52
2,96
53
Mudanças organizacionais desapontadora
2,86
54
2,84
Das expectativas acima listadas, é interessante notar que o “salário inicial muito elevado”
figura entre as expectativas mencionadas como menos importantes, sendo que este facto pode ser
explicado pela dificuldade destes estudantes encontrarem emprego e, consequentemente, a uma
menor exigência destes em relação à remuneração inicial. A “possibilidade de compra de acções”
também figura nesta lista, podendo ser explicado pelo facto desta não ser uma prática de
remuneração usual nas empresas em Moçambique.
72
Curiosamente, “trabalhar numa empresa grande (com mais de 99 trabalhadores) ” e
“trabalhar numa organização pequena ou média (com 5 a 99 trabalhadores) ”, pertencente ao
Perfil e Contexto da Organização, representando o tamanho das organizações, aparecem as duas
nesta lista dos menos importantes. Isto pode significar que os estudantes não têm preferência
clara sobre este aspecto. Deste modo, seria necessário fazer no futuro, uma investigação mais
profunda sobre a hipótese do tamanho das organizações influenciar a expectativa dos indivíduos.
4.3. Semelhanças e diferenças entre os resultados da pesquisa e a literatura
A presente secção pretende alcançar e responder o terceiro objectivo específico definido
para este estudo “Identificar os factores diferenciadores encontrados na literatura internacional
comparativamente às expectativas dos estudantes finalistas dos cursos de Administração e
Gestão de Empresas em Maputo.”
Como forma de melhor apresentar as semelhanças e diferenças entre os resultados da
pesquisa e a literatura, foram seleccionados os aspectos mencionados mais vezes na literatura35
como sendo mais importantes ou menos importantes, independentemente, das dimensões
apresentadas no questionário, por forma a permitir uma análise mais completa, tentando reduzir
o risco de perda de informações importantes.
4.3.1. Aspectos mais importantes mencionados na literatura Vs Expectativas de trabalho mais
importantes mencionadas na pesquisa
Na tabela seguinte, faz-se a comparação entre os aspectos mais vezes mencionados na
literatura e estudos internacionais, relativos à atracção, retenção, motivação e expectativas de
trabalho mencionados na literatura, como mais importantes (apresentado na Tabela 7), e as dez
expectativas de trabalho mais importantes mencionadas na pesquisa realizada aos estudantes
finalistas da Cidade de Maputo, apresentadas na tabela 18.
35
Considerou-se como aspectos mais mencionados na literatura, os que foram mencionados por dois ou mais
autores.
73
Tabela 25: Aspectos mais importantes mencionados na literatura Vs Expectativas de trabalho mais
7
8
9
10
11
10. Ter colegas com os quais
pode aprender
9. Abordagem de negócios
dinâmica e voltada para o
futuro
8. Acesso a tecnologia e
produtos tecnológicos muito
recentes e actuais
7. Respeito pelos
trabalhadores e pelas suas
preocupações
6. Remuneração, incentivos e
promoções baseados no
desempenho
5. Transparência e firmeza
nas decisões
4. Benefícios sociais, como
plano/seguro de saúde e
sistema de pensão
3. Bom relacionamento com
chefes e colegas de trabalho
Aspectos mais mencionados na
literatura e estudos internacionais
como sendo mais importantes
Liberdade e autonomia para planear e
1
executar o trabalho independentemente
Oportunidades de formação e
2 desenvolvimento na sua área de
especialidade
Tarefas de trabalho desafiantes na sua área
3
de especialidade
Bom relacionamento com chefes e colegas
4
de trabalho
Liderança progressista, renovadora e
5 propensa à mudança: que permite realizar
as tarefas de forma diferente
6
preocupações
2. Clareza de informações
para o trabalhador
As dez expectativas de trabalho
mais importantes
na pesquisa
1. Oportunidades de
formação e desenvolvimento
Trabalhar numa empresa grande
Acesso a tecnologia e produtos
tecnológicos muito recentes e actuais
Reconhecimento individual, em que os
resultados são reconhecidos e
recompensados
Bom ambiente de trabalho com uma
cultura informal e amigável
Como se pode verificar na tabela acima, existem apenas 4 aspectos comuns entre a
literatura e os resultados da pesquisa, no âmbito dos mais importantes.
É interessante notar que os aspectos relacionados ao âmbito e conteúdo do trabalho
predominam na lista dos mais mencionados na literatura, destacando-se: “liberdade e autonomia
para planear e executar o trabalho independentemente”, “tarefas de trabalho desafiantes na sua
área de especialidade”, “reconhecimento individual, em que os resultados são reconhecidos e
recompensados” e “ter espaço para a criatividade e inovação individuais no trabalho”.
74
Entretanto, nem estas e nem nenhuma outra expectativa desta dimensão aparece na lista das
expectativas mais importantes da amostra da pesquisa.
4.3.2. Aspectos menos importantes mencionados na literatura Vs Expectativas de trabalho
menos importantes mencionadas na pesquisa
Na tabela seguinte, faz-se a comparação entre os aspectos mais vezes mencionados na
literatura e estudos internacionais, relativos à atracção, retenção, motivação e expectativas de
trabalho mencionados na literatura, como menos importantes (apresentado na Tabela 8), e as dez
expectativas de trabalho menos importantes mencionadas na pesquisa realizada aos estudantes
finalistas da Cidade de Maputo, apresentadas na tabela 24.
Tabela 26: Aspectos menos importantes mencionados na literatura Vs Expectativas de trabalho menos
2
3
4
5
6
54. Proximidade entre o
trabalho e a casa
53. Mudanças
organizacionais
desapontadoras
52. Receber uma avaliação
de desempenho
desapontadora
51. Trabalhar numa organização
pequena ou média (com 5 a 99
trabalhadores)
50. Trabalhar numa empresa
grande (com mais de 99
trabalhadores)
49. Salário inicial muito
elevado
48. Trabalho somente durante
o horário normal
47. Empregar uma
diversidade internacional de
pessoas
Aspectos mais mencionados na
literatura e estudos internacionais
como sendo menos importantes
Oportunidade de viajar, trabalhar e/ou
1
viver no exterior
46. Oferecimento de
visibilidade e poder
menos importantes
na pesquisa
45. Possibilidade de
compra de acções
Trabalhar num organização pequena ou
média (com 5 a 99 trabalhadores)
Aplicação dos conhecimentos académicos
no trabalho
Ambiente de trabalho relativamente livre
de stress
Como pode ser observado na tabela acima, existe apenas um aspecto comum verificado
na literatura e na pesquisa, refere-se a “trabalhar numa organização pequena ou média (5 a 99
trabalhadores)”. Isto pode indicar que os factores menos importantes mencionados na literatura
podem não ser os mesmos para a amostra pesquisada.
75
4.3.3. Aspectos em que os autores apresentam diferentes opiniões na literatura Vs
Expectativas de trabalho mais importantes e menos importantes mencionadas na pesquisa
Todos os aspectos mencionados na tabela 9, apresentando os aspectos em que os autores
apresentam diferentes opiniões na literatura serão comparados, primeiramente, com as
expectativas mais importantes reveladas pela pesquisa.
Tabela 27: Aspectos em que os autores apresentam diferentes opiniões na literatura Vs Expectativas de
1
2
3
4
10. Ter colegas com os quais
pode aprender
9. Abordagem de negócios
dinâmica e voltada para o
futuro
8. Acesso a tecnologia e
produtos tecnológicos muito
recentes e actuais
7. Respeito pelos
trabalhadores e pelas suas
preocupações
6. Remuneração, incentivos e
promoções baseados no
desempenho
5. Transparência e firmeza
nas decisões
4. Benefícios sociais, como
plano/seguro de saúde e
sistema de pensão
3. Bom relacionamento com
chefes e colegas de trabalho
Aspectos em que os autores
apresentam diferentes opiniões
literatura
2. Clareza de informações
para o trabalhador
mais importantes
na pesquisa
1. Oportunidades de
formação e desenvolvimento
trabalho mais importantes e menos importantes mencionadas na pesquisa
Um pacote de remuneração alto e
competitivo
Benefícios sociais, como Plano/Seguro de
Tempo para socializar e relaxar no
trabalho
5
6
Oportunidades claras de desenvolvimento
de carreira claro e estruturado no longoprazo
Dos seis aspectos em que os autores apresentam opiniões diferentes quanto à sua
importância, dois destes correspondem às expectativas de trabalho mais importantes
mencionadas na pesquisa, nomeadamente, “benefícios sociais, como plano/seguro de saúde e
sistema de pensão” e “remuneração, incentivos e promoções baseados no desempenho”.
Por outro lado, nenhum destes aspectos figura na lista das expectativas menos
importantes da pesquisa.
76
5. Discussão
A pesquisa realizada junto dos estudantes finalistas do curso de AGE, da cidade de
Maputo, revelou as dez expectativas de trabalho mais importantes (começando pela mais
importante): Oportunidades de formação e desenvolvimento na sua área de especialidade;
Clareza de informações para o trabalhador; Bom relacionamento com chefes e colegas de
trabalho; Benefícios sociais, como plano/seguro de saúde e sistema de pensão; Transparência e
firmeza nas decisões; Remuneração, incentivos e promoções baseados no desempenho; Respeito
pelos trabalhadores e pelas suas preocupações; Acesso a tecnologia e produtos tecnológicos
muito recentes e actuais; Abordagem de negócios dinâmica e voltada para o futuro; Ter colegas
com os quais pode aprender.
Destas, apenas quatro são comuns aos aspectos mencionados como mais importantes nas
pesquisas internacionais: Oportunidades de formação e desenvolvimento na sua área de
especialidade; Bom relacionamento com chefes e colegas de trabalho; Respeito pelos
trabalhadores e pelas suas preocupações e Acesso a tecnologia e produtos tecnológicos muito
recentes e actuais. Este facto pode demonstrar que os aspectos mais valorizados nos outros países
não são necessariamente os mais importantes para o contexto moçambicano.
A discussão que se segue irá primeiro focar nas expectativas mais importantes para os
respondentes da pesquisa.
Para os respondentes, a expectativa de trabalho mais importante é ter “Oportunidades de
formação e desenvolvimento na sua área de especialidade”. Este facto pode demonstrar a
necessidade das pessoas de desenvolver as suas competências num país como Moçambique, com
baixos índices de desenvolvimento de Recursos Humanos. Pode, igualmente, demonstrar a
preocupação dos respondentes pelo facto das organizações em Moçambique ainda não
valorizarem a ARH como uma questão estratégica e nem a formação dos colaboradores como um
investimento e não como um custo.
Isto é consistente com o Modelo de QVT de Walton (1973) e com a afirmação de
Paschoal (2006, p. 51) “uma das coisas que mais motivam e comprometem o colaborador
77
consiste em ele saber que a empresa conhece seu potencial, acredita nele e cria condições para
que se desenvolva e seja aproveitado”.
A terceira expectativa mais importante encontrada na pesquisa é o “Bom relacionamento
com chefes e colegas de trabalho”. A importância dada a este aspecto pode estar associado ao
facto de em Moçambique, o papel das lideranças estar muito relacionado à uma cultura de
hierarquização, controlo e chefia, e os respondentes terem um maior desejo por uma cultura de
partilha e orientação de valores, coaching e trabalho em equipa, que preconiza o bom
relacionamento dentro das organizações.
Esta constatação conflitua de certo modo com Herzberg mas está em linha com outros
autores. De acordo com Herzberg, os factores higiénicos relações com os colegas e com os
supervisores, são fontes pouco preditivas da motivação intrínseca dos indivíduos. Portanto, é
interessante constatar que um factor considerado higiénico por Herzberg esteja entre os três mais
importantes para a amostra desta pesquisa.
É importante notar, no entanto, que esta terceira expectativa mais importante encontrada
na pesquisa está em linha com a importância dada ao relacionamento interpessoal no âmbito
organizacional, mencionado por Leitão, Fortunato e Freitas (2006). Estes autores mencionam que
se o relacionamento interpessoal dentro da organização for harmonioso e prazeroso, estimulará o
espírito de cooperação, entre pessoas ou dentro de equipas, e a vontade de desempenhar melhor
as funções.
A quarta expectativa mais importante está relacionada ao sistema de compensações,
nomeadamente “Benefícios sociais, como plano/seguro de saúde e sistema de pensão”. Este
aspecto pode justificar-se pelo facto de Moçambique ser um país com um baixo nível de vida,
onde as pessoas valorizam questões relacionadas às compensações olhando para o futuro, mas
também, pode revelar uma percepção dos estudantes de que a as organizações em Moçambique
ainda não possuem uma visão orientada para a importância da gestão da QVT e a satisfação das
necessidades dos colaboradores.
78
Esta constatação conflitua com algumas pesquisas e estudos internacionais. Por exemplo,
Kinnear e Sunderland (2000), descobriram que os trabalhadores rejeitam estes aspectos,
considerados sistemas tradicionais de manutenção de Recursos Humanos.
A sexta expectativa mais importante (e também associada ao sistema de compensações) é
a “Remuneração, incentivos e promoções baseados no desempenho”. A remuneração face ao
desempenho, apesar de pouco adoptada e difundida em Moçambique, é citada por Chiavenato
(2005) como uma forma de motivar os trabalhadores no alcance de metas futuras, mencionada
como uma das mais importantes em quatro estudos, nomeadamente, de Kinnear e Sunderland
(2000), Sutherland e Jordaan (2002), Horwitz, Heng e Quazi (2003) e Chiavenato (2005) não foi
percebida da mesma maneira no estudo realizado por Terjesen, Vinnicombe e Freeman (2007).
Os resultados obtidos mostram diferenças de expectativas baseadas na idade, sexo,
estado civil e situação actual de emprego, ainda que pequenas, compatíveis com os estudos
realizados por Terjesen, Vinnicombe e Freeman (2007) e Lauer-Leite e Moreira (2010), mas
incompatíveis com os estudos de Kinnear e Sunderland (2000) e Sutherland e Jordaan (2002),
que afirmam não haver diferenças entre os sub-grupos.
Contudo, mesmo onde existem diferenças baseadas no sexo, não há coincidências em
todos os pontos mencionados por Terjesen, Vinnicombe e Freeman (2007) e apenas uma
expectativa mencionada aparece na lista dos dez mais importantes.
A pesquisa realizada em Moçambique revelou que as mulheres dão preferência ao
“Respeito pelos trabalhadores e pelas suas preocupações”, o que pode estar relacionado ao facto
das mulheres sentirem-se mais discriminadas nos seus locais de trabalho do que os homens; a um
“Bom ambiente de trabalho com uma cultura informal e amigável”; “Ambiente de trabalho
relativamente livre de stress”; “Variedade no trabalho do dia-a-dia” e “Trabalhar somente
durante o trabalho normal”.
Estas expectativas podem indicar que as mulheres dão preferência ao relacionamento
interpessoal dentro das organizações, em concordância com os resultados encontrados por Lauer-
79
Leite e Moreira (2010), isto pode estar relacionado às questões do género, em que a mulher
socialmente, tem um papel afectivo, na qualidade de mãe e educadora.
Os homens pertencentes à amostra, não tiveram preferência pelo atributo “Salário inicial
muito elevado”, o único aspecto que os homens demonstraram preferência em relação às
mulheres no estudo realizado por Terjesen, Vinnicombe e Freeman (2007). No entanto,
privilegiaram, dentro do Sistema de compensações, a expectativa por “um pacote de
remuneração alto e competitivo” comparativamente as estudantes do sexo oposto. Este facto
pode estar associado aos papéis de género, em que os homens são considerados, geralmente,
como mais competitivos e a eles se delega o dever do sustento da casa e família.
Em relação às diferenças de expectativas com base na idade, Lauer-Leite e Moreira
(2010) defendem que pessoas mais velhas priorizam o factor “Crescimento” por “terem mais
claramente em vista os seus objetivos, que as pessoas mais novas” e o “Relacionamento
Interpessoal”. Contrariamente, a pesquisa revelou que os estudantes da geração Y, dão maior
importância a “Ter colegas com os quais pode aprender”, o que pode demonstrar uma maior
importância ao relacionamento interpessoal. Em relação ao “Crescimento”, a pesquisa em
Moçambique não apresentou diferenças entre as gerações.
Contrariamente ao estudo realizado por Terjesen, Vinnicombe e Freeman (2007), os
respondentes da Geração Y valorizam os “Benefícios sociais, como plano/seguro de saúde e
sistema de pensão”, o que demonstra preocupação dos mais jovens com questões económicas e
pode estar relacionada às fragilidades de Moçambique no contexto sócio-económico.
As diferenças de expectativas quanto à situação profissional são compatíveis às
apresentadas por Lauer-Leite e Moreira (2010). A preferência por “Crescimento” é maior entre
os estudantes que trabalham, demonstrado pela preferência por “oportunidades claras de
desenvolvimento de carreira claro e estruturado no longo prazo” e “trabalhar numa empresa
grande”. E os estudantes que não trabalham priorizam as “Facilidades”, ou seja, “Segurança no
trabalho que propicie tranquilidade e estabilidade”.
A pesquisa realizada aos estudantes finalistas do curso de AGE, da cidade de Maputo,
revelou que estes têm preferência tanto pelo sector privado, como pelo negócio próprio e o sector
80
público. Este é um achado contrário aos resultados encontrados por Asevedo (2005), que
revelam baixo interesse de trabalho pelo sector público e por ter o seu próprio negócio. Este
facto pode estar relacionado à procura de alternativas de trabalho ao sector privado, resultado do
alto número de estudantes que não se encontram a trabalhar no momento (46.9%).
Por fim, segue-se a discussão sobre as expectativas de trabalho menos importantes
para os respondentes da pesquisa realizada aos estudantes em Moçambique.
As expectativas menos importantes reveladas pela amostra são (terminando com a menos
importante): Possibilidade de compra de acções; Oferecimento de visibilidade e poder; Empregar
uma diversidade internacional de pessoas; Trabalho somente durante o horário normal; Salário
inicial muito elevado; Trabalhar numa empresa grande (com mais de 99 trabalhadores);
Trabalhar numa organização pequena ou média (com 5 a 99 trabalhadores); Receber uma
avaliação
de
desempenho
desapontadora;
Mudanças
organizacionais
desapontadoras;
Proximidade entre o trabalho e a casa.
Destes, apenas uma expectativa, “Trabalhar num organização pequena ou média (com 5 a
99 trabalhadores)” é comum aos aspectos mencionados como menos importantes nas pesquisas
internacionais. Isto demonstra que a importância dada aos aspectos sobre atracção, retenção,
motivação e expectativas em relação ao mercado de trabalho reveladas nas pesquisas
internacionais, não são as mesmas dos estudantes abrangidos pela amostra da pesquisa realizada
em Maputo.
Nesta lista, aparecem alguns aspectos, que não acompanham à importância dada na
literatura. Como por exemplo, a expectativa de “Oferecimento de visibilidade e poder” que
poderia responder às necessidades de auto-realização, sugeridas por Maslow na Teoria da
Hierarquia das Necessidades ou às necessidades de crescimento, sugeridas por Alderfer na
Teoria de ERC, como forma de obter status, é uma das que os estudantes dão menor importância.
Este facto pode ser um indício da diferente visão das novas gerações aos modelos de gestão e
liderança dentro das organizações, em que estão mais orientados para relações de trabalho mais
81
flexíveis, voltados para o trabalho e para os resultados, e menos orientados para questões
hierárquicas de poder.
O Modelo Contingencial, que surgiu em resposta ao Modelo Clássico da Administração
Científica do Trabalho, de Frederick Taylor, preconiza que as funções devem fornecer
informação clara sobre o seu desempenho e o resultado do trabalho do indivíduo fornecido pelo
próprio resultado do trabalho, aumentando a sensação de auto-avaliação, auto-direcção e autorealização, contudo a expectativa “Receber uma avaliação de desempenho desapontadora” não
parece ser percebida da mesma maneira pelos estudantes abrangidos pela amostra. Isto pode
dever-se ao facto dos sistemas de avaliação do desempenho actualmente adoptados pelas
organizações em Moçambique serem pouco objectivos, geralmente orientados para avaliar e
penalizar comportamentos e características da personalidade (modelos tradicionais) ao invés de
avaliar competências e alcance de resultados. Por essa razão podem cair na descrença e tornamse irrelevantes para as pessoas e para as organizações.
Os estudantes parecem rejeitar, igualmente, a importância dada à liderança na literatura.
Para Cohen e Fink (2003), a liderança mostra-se presente na capacidade de tomar iniciativa,
orientar, motivar, delegar funções, obter o compromisso e influenciar os outros a utilizarem as
suas capacidades com o máximo de eficiência para atingirem os objectivos desejados, contudo,
“Mudanças organizacionais desapontadoras”, abrangidas por esta dimensão, aparecem como a
terceira expectativa menos importante.
É interessante notar que, apesar do contexto sócio-económico de Moçambique aliado ao
baixo nível de vida, o “salário inicial muito elevado” figura entre as expectativas mencionadas
como menos importantes, este facto pode ser explicado pela dificuldade destes estudantes
encontrarem emprego e, consequentemente, a uma menor exigência destes em relação à
remuneração.
82
6. Conclusões e Recomendações
6.1.
Conclusões
Face ao objectivo geral do presente estudo, e mais concretamente, por forma a responder
o segundo e terceiro objectivos específicos, e tendo atenção que as conclusões a seguir
apresentadas deverão apenas ser consideradas para a amostra pesquisada devido à natureza
exploratória do estudo e às limitações dos procedimentos de amostragem e análise estatística, foi
possível chegar-se às seguintes conclusões:
•
Através desta caracterização da amostra de 226 questionários válidos, verificou-se
que a maior parte dos estudantes (79.8%) pertencem à Geração Y com maior
predominância de estudantes finalistas do sexo feminino (58.8%). Uma parte
considerável dos respondentes é solteira (65.8%). Quase metade dos estudantes não
se encontram a trabalhar (46.9%) podendo explicar o alto número de estudantes que
têm as suas propinas pagas por pais e familiares (43.8%).
•
As dez expectativas de trabalho mais importantes reveladas pela pesquisa são
(começando pela mais importante): Oportunidades de formação e desenvolvimento na
sua área de especialidade; Clareza de informações para o trabalhador; Bom
relacionamento com chefes e colegas de trabalho; Benefícios sociais, como
plano/seguro de saúde e sistema de pensão; Transparência e firmeza nas decisões;
Remuneração, incentivos e promoções baseados no desempenho; Respeito pelos
trabalhadores e pelas suas preocupações; Acesso a tecnologia e produtos tecnológicos
muito recentes e actuais; Abordagem de negócios dinâmica e voltada para o futuro;
Ter colegas com os quais pode aprender;
•
Os estudantes revelaram interesse em trabalhar, tanto no sector privado, como no
sector público e em ter o seu próprio negócio;
•
Existência de diferenças de expectativas, ainda que pequenas, baseadas na idade, sexo
e situação actual de emprego, contudo, não são as mesmas encontradas nas pesquisas
internacionais;
83
•
Dos aspectos mais importantes revelados pela pesquisa, apenas quatro são comuns
aos aspectos mencionados como mais importantes nas pesquisas internacionais:
Oportunidades de formação e desenvolvimento na sua área de especialidade; Bom
relacionamento com chefes e colegas de trabalho; Respeito pelos trabalhadores e
pelas suas preocupações e Acesso a tecnologia e produtos tecnológicos muito
recentes e actuais;
•
As expectativas menos importantes reveladas pela amostra são (terminando com a
menos importante): Possibilidade de compra de acções; Oferecimento de visibilidade
e poder; Empregar uma diversidade internacional de pessoas; Trabalho somente
durante o horário normal; Salário inicial muito elevado; Trabalhar numa empresa
grande (com mais de 99 trabalhadores); Trabalhar numa organização pequena ou
média (com 5 a 99 trabalhadores); Receber uma avaliação de desempenho
desapontadora; Mudanças organizacionais desapontadoras; Proximidade entre o
trabalho e a casa;
•
Das expectativas menos importantes reveladas pela pesquisa, apenas uma, “Trabalhar
numa organização pequena ou média (com 5 a 99 trabalhadores)” é comum aos
aspectos mencionados como menos importantes nas pesquisas internacionais.
Espera-se que os resultados revelados pela pesquisa sejam úteis para as organizações
interessadas em atrair, reter e motivar os seus trabalhadores no sentido de alimentar as suas
políticas e estratégias de ARH mais ajustadas às especificidades da realidade de Moçambique, e
também aos estudantes, como forma de reflexão dos seus desejos e prioridades em relação ao
mercado de trabalho.
84
6.2.
Recomendações
Tendo em conta os resultados alcançados na presente pesquisa, recomendam-se os
seguintes aspectos para futuras pesquisas:
•
Que o presente estudo seja realizado junto a uma amostra representativa de estudantes
com o intuito de validar os resultados apurados nesta pesquisa exploratória e
generalizá-los;
•
A possibilidade de estender este estudo a outras IES, em outras cidades e províncias,
de modo a testar os resultados obtidos com esta pesquisa ou estender este estudo para
outros cursos superiores, possibilitando comparar comportamentos e expectativas em
função da área de conhecimento do indivíduo;
•
Realizar um estudo ao empregadores da área, procurando perceber como estes lidam
com as expectativas encontradas neste estudo, com vista a perceber como as políticas
de Recursos Humanos das organizações, nomeadamente de atracção, retenção e
motivação, estão de acordo com as expectativas mencionadas;
•
Que se testem as seguintes hipóteses como resultado dos achados do presente estudo:
o As variáveis sócio-demográficas, como o sexo, idade e também as variáveis
relacionadas ao mercado de trabalho, como a situação profissional e o sector
de actividade preferido, influenciam as expectativas de trabalho dos
estudantes;
o O tamanho das organizações é um factor determinante das expectativas de
trabalho dos estudantes.
85
Referências
1. Albuquerque, L. G. (2002). A Gestão Estratégica de Pessoas. In Equipe de Professores da
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (Eds).
As Pessoas na Organização. São Paulo: Editora Gente.
2. Alexandre, J. W. C. et al (2003). Análise do número de categorias da escala de Likert
aplicada à gestão pela qualidade total através da teoria da resposta ao item. Minas Gerais:
XXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Recuperado em 17/01/2012 de:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0201_0741.pdf
3. Asevedo, G. M. (2005). Um Estudo sobre as Expectativas de Carreira para Estudantes de
Administração de Empresas no Brasil (Dissertação de Mestrado). Rio de Janeiro:
Universidade
Federal
do
Rio
de
Janeiro.
Recuperado
em
17/01/2012
de:
http://www.forumlogistica.net/site/new/teses/pdf/26set06_Graziela%20Merlina%20Asevedo.
pdf
4. Camara, P. B., Guerra, P. B. & Rodrigues, J. V. (1999). Humanator – Recursos Humanos e
Sucesso Empresarial (3ª Ed.). Lisboa: Dom Quixote.
5. Canedo, A. J. M. L. (2010). Actividades de Team Building como uma área do turismo de
eventos: estudo de caso no concelho de Cabeceiras de Basto (Dissertação de Mestrado).
Chaves: Universidade de Trás-os-Montes e Alto-Douro. Recuperado em 16/01/2012 de:
http://repositorio.utad.pt/bitstream/10348/522/1/MsC_ajmlcanedo.pdf
6. Chiavenato, I. (2005). Gestão de Pessoas (2ª Ed.). Rio de Janeiro: Elsevier-Campus.
7. Chiavenato, I. (2006). Administração de Recursos Humanos: Fundamentos Básicos (6ª Ed.).
São Paulo: Atlas.
8. Coelho, E. M. (2004). Gestão do Conhecimento como sistema de gestão para o setor público.
In Revista do Serviço Público, 55 (1 e 2), 89-115. Recuperado em 18/01/2012 de:
http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_view&gid=2608
9. Cohen, A. R., & Fink, S. L. (2003). Comportamento Organizacional: Conceitos e Estudos de
Caso (7ª Ed.). Rio de Janeiro: Elsevier-Campus.
86
10. Chemane, A. (2006). Práticas de Liderança e Comportamento Organizacional: Um Estudo
no Ministério da Planificação e Desenvolvimento (Monografia de Licenciatura). Maputo:
Universidade Politécnica.
11. Costa, M. (2007). Qualidade de Vida no Trabalho: Um estudo exploratório junto dos
colaboradores do ISPU em Maputo (Monografia de Licenciatura). Maputo: Universidade
Politécnica.
12. Drucker, P. (1994). Age of social transformation. In The Atlantic Monthly, November, 53-80.
13. Ferreira, M. J. & Campos, P. (2009). O Inquérito Estatístico. In Instituto Nacional de
Estatística, I. P. (Eds), Um mundo para conhecer os números. Lisboa: Instituto Nacional de
Estatística, I. P., Escola Secundária Tomaz Pelayo e Direcção Regional da Educação do
Norte.
Recuperado
em
13/12/2011
de:
http://homepage.ufp.pt/cmanso/ALEA/publicacao_2009.pdf
14. Ferreira, J. M.; Neves, J.; Abreu, P. N.; Caetano, A. (1999). Psicossociologia das
Organizações. Amadora: McGraw-Hill.
15. Fundo Monetário Internacional (2010). Nominal GDP per capita. Recuperado em 6/12/2011
de:
http://www.imf.org/external/datamapper/?db=WEO&lang=en&indicator1=NGDPDPC&year
=2010&geoitem[]=MOZ&geoitem[]=OEMDC&geoitem[]=ADVEC&geoitem[]=WEOWOR
LD
16. Hill, M. M. & Hill, A. (2005). Investigação por Questionário (2ª Ed. rev. e corrigida). Lisboa:
Edições Sílabo.
17. Horwitz, F., Heng, C. and Quazi, H. (2003). Finders, keepers? Attracting, motivating and
retaining knowledge workers. In Human Resource Management Journal, 13(4), 23-24.
Recuperado em 19/01/2012 de: http://www.blackwellpublishing.com/pdf/horwitz-et-al.pdf
18. Johnson, D. W. (2006). Reaching Out: Interpersonal Effectiveness and Self-Actualization (9ª
Ed.). Boston: Pearson International Edition.
87
19. Kinnear, L. and Sutherland, M. (2000). Determinants of organisational commitment amongst
knowledge workers. In South African Journal of Business Management, 31(3), 106-112.
Recuperado
em
18/01/2012
de:
http://connection.ebscohost.com/c/articles/4140977/determinants-organisationalcommitment-amongst-knowledge-workers
20. Lauer-Leite, I. D. & Moreira, A. S. (2010). Expectativas quanto ao primeiro emprego: a
visão de Universitários dos cursos de administração, sistemas de Informação e economia. In
Administração: Ensino e Pesquisa, 11(1), 11-29. Recuperado em 3/01/2012 de:
http://www.angrad.org.br/_resources/_circuits/article/article_400.pdf
21. Leedy, P. & Ormrod, J. (2010). Pratical Research: Planning and Design. Pearson: Boston.
22. Leitão, S. P., Fortunato, G., & Freitas, A. S. (2006). Relacionamentos interpessoais e
emoções nas organizações: uma visão biológica, 40(5), 883-907. Recuperado em 28/12/2011
de: http://www.scielo.br/pdf/rap/v40n5/a07v40n5.pdf
23. Lima, S. M. B. & Albano, A. G. B. (2002). Um estudo sobre clima e cultura organizacional
na concepção de diferentes autores. In CCEI-URCAMP, 6(10), 33-40. Recuperado de
4/01/2012
http://www.facape.br/ruth/adm-
de:
comport_organ/Conceito_de_cultura_e_clima_organizacional.pdf
24. Luz, R. (2003). Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark.
25. Marconi, M. A. & Lakatos, E. M. (2001). Fundamentos da Metodologia Científica (4ª Ed.).
São Paulo: Atlas.
26. Marconi, M. A. & Lakatos, E. M. (2002). Técnicas de Pesquisa (5ª Ed. rev. e amp.). São
Paulo: Atlas.
27. Martins, B. B. (2007). Qualidade de Vida no Trabalho na Manica Moçambique Terminais
Lda (Monografia de Licenciatura). Maputo: Universidade Politécnica.
28. Milkovich, G. T. & Boudreau, J. W. (2000). Administração de Recursos Humanos. (R. C.
Marcondes, Trad.). São Paulo: Atlas.
88
29. Ministério da Ciência e Tecnologia (2010). Livro de Dados 2009: Indicadores de Ciência,
Tecnologia e Inovação (Vol. 2). Maputo.
30. Nogueira, A. F. (2007). Inovação através da criação de uma nova categoria: Um estudo de
caso na indústria de bens de largo consumo (Monografia de Licenciatura). São Paulo:
Universidade
de
São
Paulo.
Recuperado
em
11/12/2011
de:
http://www.ead.fea.usp.br/tcc/trabalhos/TCC-Adriana%20Nogueira.pdf
31. Quehá, M. (2006). Impacto das condições de Higiene e Segurança no Trabalho sobre a
satisfação dos trabalhadores: O caso da LAM – Linhas Aéreas de Moçambique (Monografia
de Licenciatura). Maputo: Universidade Politécnica.
32. Pangaia, M. S. (2008). Práticas e Políticas de Gestão de Recursos Humanos que Instituições
Públicas têm adoptado como forma de Retenção dos seus Quadros: Um Estudo de Caso na
DNA. (Dissertação de Mestrado). Maputo: CEPPA/IEC.
33. Parruque, A. L. (2006). A Liderança e o seu Impacto no Clima Organizacional: Conselho
Municipal de Maputo (Monografia de Licenciatura). Maputo: Universidade Politécnica.
34. Paschoal, L. (2006). Gestão de Pessoas: nas micro, pequenas e médias empresas: para
empresários e dirigentes. Rio de Janeiro: Qualitymark.
35. Peloso, A. C. & Yonemoto, H. W. (2010). Atração, desenvolvimento e retenção de talentos.
In ETIC - Encontro de Iniciação Científica – ISSN 21-76-8498, 6(6). Recuperado em
15/12/11 de: http://intertemas.unitoledo.br/revista/index.php/ETIC/article/view/2525/2049
36. Peretti, J. M. (1997). Recursos Humanos. Lisboa: Editora Sílabo.
37. PIREP. (2007). Estudo de Base sobre a Educação Profissional de Moçambique. Maputo.
38. Rebelo, P. J. L. (2008). Estudo Exploratório sobre as Atitudes dos Profissionais de Saúde
face à Eficácia da Fisioterapia e dos Fisioterapeutas e sua Relação com a Auto Eficácia
Percebida pelos Fisioterapeutas – Contributo para o Estudo das Representações Sociais da
Fisioterapia e dos Fisioterapeutas (Dissertação de Mestrado). Universidade Aberta.
Recuperado
a
16/12/2011
http://repositorioaberto.uab.pt/bitstream/10400.2/723/1/LC460.pdf
89
de:
39. Rego, A. et al (2007). Coaching para Executivos (2ª Ed.). Lisboa: Escolar Editora.
40. Reis, E. (2002). Estatística Descritiva (5ª Ed.). Lisboa: Edições Sílabo.
41. Richardson, R. J. et al (1999). Pesquisa Social: Métodos e Técnicas (3ª Ed. rev. e amp.). São
Paulo: Atlas.
42. Robbins, S. P. (2002). Comportamento Organizacional (9ª Ed.). São Paulo: Prentice Hall.
43. Robbins, S. & Coulter, Mary (1998). Administração (5a Ed.). Rio de Janeiro: Prentice-Hall.
44. Serra, A. C. F. (2006). Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho: Um estudo
comparativo entre o corpo docente de instituições públicas e privadas de Moçambique
(Dissertação de Mestrado). Maputo: Universidade Politécnica.
45. Silva, E. L. & Menezes, E. M. (2005). Metodologia da Pesquisa e Elaboração de
Dissertação (4ª Ed. rev. e act.). Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina.
Recuperado
em
11/12/2011
de:
http://projetos.inf.ufsc.br/arquivos/Metodologia_de_pesquisa_e_elaboracao_de_teses_e_diss
ertacoes_4ed.pdf
46. Stoner, J. A. F., & Freeman, R. E. (1999). Administração (5ª ed.). Rio de Janeiro: Livros
Técnicos e Científicos Editora S.A.
47. Sutherland, M. and Jordaan, W. (2002). Factors affecting the retention of knowledge
workers. In SA Journal of Human Resource Management, 2(2), 55-64. Recuperado em
18/01/2012
de:
https://ujdigispace.uj.ac.za/bitstream/handle/10210/2928/Factors%20affecting%20the%20ret
ention%20of%20knowledge%20workers.pdf?sequence=1
48. Terjesen, S., Vinnicombe, S. & Freeman, C. (2007). Attracting Generation Y graduates:
Organisational attributes, likelihood to apply and sex differences. In Career Development
International
(12)6,
504-522.
Recuperado
em
18/01/2012
de:
http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?issn=13620436&volume=12&issue=6&articleid=1630835&show=html
49. Tsurre, B. (2007). Qualidade de Vida no Trabalho na Embaixada do Japão em Moçambique.
(Monografia de Licenciatura). Maputo: Universidade Politécnica.
90
50. Veloso, E. F. R., Dutra, J. S. & Nakata, L. E. (2008). Percepção sobre carreiras inteligentes:
diferenças entre as gerações Y, X e Baby Boomers. In XXXII Encontro da ANPAD, 2008. Rio
de
Janeiro:
ANPAD.
Recuperado
em
18/01/2012
de:
http://www.progep.org.br/MelhoresEmpresas/InfoDocs/VELOSO%20E_2008_Percep%C3%
A7%C3%A3o%20sobre%20carreiras%20inteligentes_diferen%C3%A7as%20entre%20as%
20gera%C3%A7%C3%B5es%20Y,%20X%20e%20baby%20boomers.pdf
91
Anexo A
Instrumento de pesquisa
92
Questionário para medir Expectativas de Trabalho de Estudantes Universitários do último ano de Cursos de Administração e Gestão de
Empresas
Introdução
O presente questionário destina-se à colecta de dados sobre as expectativas de trabalho dos estudantes universitários de Cursos de Administração e
Gestão de Empresas em Maputo, no âmbito do trabalho de fim de curso para a obtenção do grau de licenciatura da estudante Nurbai Mamad Sacoor,
pela Universidade Politécnica.A estudante aprecia a sua colaboração no preenchimento deste questionário, com respostas que reflictam as suas
expectativas pessoais. Note, por favor, que o questionário é anónimo e as respostas serão processadas e apresentadas globalmente.
Muito obrigado pela sua participação.
I.
Dados do inquirido
B. Género
A. Nome da Universidade
 Masculino
______________________________
 Feminino
D. Estado Civil
 Solteiro
C. Idade
 Casado ou a viver maritalmente

 Divorciado ou separado
 Viúvo
E. Quem é responsável pelo pagamento das suas propinas?
F. Encontra-se a trabalhar?
 Fundo próprio
 Pais e familiares
 Sim
 Empresa
 Não no momento, mas já trabalhei
 Bolsa de estudo
 Nunca trabalhei
II.
Atractividade
G. Se não trabalha, em que sector gostaria de trabalhar? Se trabalha, mas gostaria de mudar de emprego, em que sector gostaria de trabalhar? (por
favor seleccione uma das opções)
 Sector Público (Estado)
 Organização Não Governamental (ONG)
 Sector privado
 Negócio próprio
III.
Expectativas em relação ao mercado de trabalho
Por favor, expresse a sua opinião, em termos de grau de importância, para cada uma das expectativas em relação ao mercado de trabalho, abaixo
apresentadas, assinalando, com um círculo, apenas uma opção, tendo em conta uma escala que varia de 1 a 5 (1- Não importante, 2- Pouco
importante, 3- Moderadamente importante, 4- Importante, 5- Muito importante)
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
93
Obrigações contratuais resultantes de apoio que a organização concedeu em termos de educação formal
Benefícios sociais, como Plano/Seguro de saúde e sistema de pensão
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
Liderança progressista e renovadora e propensa à mudança: que permite realizar as tarefas de forma diferente
Objectivos organizacionais claros e realizáveis
Desenho de funções bem definidos com descrição clara dos objectivos, conteúdo do trabalho e competências requeridas
Dimensão 5: Relações e Ambiente de trabalho
Oportunidade de, nos primeiros anos, movimentar-se na organização e trabalhar em diferentes áreas e desempenhar diferentes papéis
Oportunidades claras de desenvolvimento de carreira claro e estruturado no longo-prazo
IV.
Comentários e Sugestões
94
Anexo B
Lista completa de expectativas de trabalho segundo o grau de importância
Média
1
4,54
2
4,53
3
4,52
4
4,51
5
4,50
6
4,43
7
4,42
8
4,40
9
4,40
10
4,33
11
4,30
12
4,28
13
4,24
14
4,24
15
Objectivos organizacionais claros e objectivos
4,22
16
4,21
17
4,18
18
4,18
19
4,17
20
Desenho de funções bem defenidos com descrição clara dos objectivos, conteúdo de trabalho e competências requeridas
4,15
21
4,14
22
4,13
23
4,11
24
4,09
25
4,08
26
4,03
27
3,96
28
3,95
29
3,95
30
3,91
31
3,89
32
Liderança progressista, renovadora e propensa à mudança: que permite realizar as tarefas de forma diferente
3,89
33
3,86
34
3,84
35
3,82
36
3,67
37
3,61
38
3,52
39
3,49
40
3,43
41
3,42
42
3,41
43
3,31
44
3,24
45
3,22
95
46
3,14
47
3,12
48
3,09
49
3,07
50
3,04
51
2,99
52
2,96
53
2,86
54
2,84
96
Anexo C
Tabela 1: Lista completa de expectativas de trabalho para os homens, segundo o grau de
importância
Expectativas de Trabalho
Média
1
4,63
2
4,61
3
4,54
4
4,51
5
4,48
6
4,46
7
4,45
8
4,41
9
4,38
10
4,33
11
4,27
12
4,25
13
4,25
14
4,25
15
4,25
16
4,24
17
4,24
18
4,20
19
4,15
20
4,14
21
4,11
22
4,10
23
4,09
24
4,06
25
4,05
26
4,04
27
4,01
28
4,00
29
3,97
30
3,97
31
3,90
32
3,88
33
3,85
34
3,80
35
3,77
36
3,68
37
3,63
38
3,51
39
3,43
40
3,40
41
3,39
42
3,35
43
3,32
44
3,32
97
45
3,30
46
3,26
47
3,24
48
3,12
49
3,08
50
2,93
51
2,91
52
2,81
53
2,80
54
2,71
Tabela 2: Lista completa de expectativas de trabalho para as mulheres, segundo o grau de
importância
Média
1
4,56
2
4,49
3
4,48
4
4,48
5
4,47
6
4,45
7
4,41
8
4,39
4,37
9
10
4,33
11
4,30
12
4,30
13
4,30
14
4,28
15
4,26
16
4,22
17
4,21
18
4,20
19
4,14
20
4,13
21
4,13
22
4,13
23
4,12
24
4,11
25
4,05
26
4,01
27
3,99
28
3,95
29
3,93
30
3,89
31
3,86
32
3,84
33
3,84
34
3,79
98
35
36
3,77
3,70
37
3,69
38
3,62
39
3,45
40
3,44
41
3,40
42
3,39
43
3,35
44
3,20
45
3,20
46
3,16
47
3,16
48
3,06
49
3,06
50
3,04
51
2,96
52
2,96
53
2,89
54
2,86
99
Anexo D
Tabela 1: Lista completa de expectativas de trabalho dos estudantes que encontram-se a trabalhar,
segundo o grau de importância
Média
1
4,55
2
4,53
3
4,49
4
4,48
5
4,46
6
4,45
7
4,43
8
4,42
9
4,36
10
4,33
11
4,33
12
4,29
13
4,28
14
4,27
15
4,26
16
4,25
17
4,24
18
4,23
19
4,18
20
4,17
21
4,17
22
4,15
23
4,10
24
4,04
25
4,03
26
4,01
27
4,01
28
3,98
29
3,97
30
3,97
31
3,93
32
3,89
33
3,89
34
3,83
35
3,81
36
3,78
37
3,63
38
3,56
39
3,50
40
3,44
41
3,41
42
3,40
43
3,36
44
3,25
100
45
3,15
46
3,15
47
3,14
48
3,12
49
3,11
50
3,07
51
3,06
52
3,05
53
2,95
54
2,92
Tabela 2: Lista completa de expectativas de trabalho dos estudantes que não se encontram a
trabalhar no momento mas que já trabalharam, segundo o grau de importância
Média
1
4,66
2
4,63
3
4,53
4
4,49
5
4,49
6
4,46
7
4,43
8
4,34
9
4,34
10
4,29
11
4,27
12
4,27
13
4,24
14
4,18
15
4,17
16
4,15
17
4,12
18
4,10
19
4,08
20
4,07
21
4,07
22
4,07
23
4,07
24
4,02
25
4,02
26
4,00
27
3,98
28
3,97
29
3,95
30
3,90
31
3,90
32
3,80
33
3,80
34
3,73
101
35
3,68
36
3,66
37
3,65
38
3,60
39
3,56
40
3,51
41
3,51
42
3,49
43
3,49
44
3,30
45
3,27
46
3,22
47
3,15
48
3,10
49
3,05
50
3,02
51
2,98
52
2,85
53
2,80
54
2,58
Tabela 3: Lista completa de expectativas de trabalho dos estudantes que nunca trabalharam,
segundo o grau de importância
Média
1
4,60
2
4,60
3
4,58
4
4,55
5
4,52
6
4,49
7
4,46
8
4,45
9
4,45
10
4,44
11
4,40
12
4,33
13
4,27
14
4,27
15
4,25
16
4,17
17
4,17
18
4,16
19
4,13
20
4,11
21
4,08
22
4,06
23
4,06
24
4,05
102
25
26
4,05
4,03
27
4,00
28
3,95
29
3,92
30
3,87
31
3,86
32
3,82
33
3,80
34
3,74
35
3,70
36
3,66
37
3,57
38
3,46
39
3,45
40
3,35
41
3,34
42
3,33
43
3,31
44
3,30
45
3,29
46
3,16
47
3,02
48
3,00
49
2,97
50
2,95
51
2,78
52
2,77
53
2,69
54
2,60
103
Anexo E
Tabela 1: Lista completa de expectativas de trabalho dos estudantes que preferem trabalhar no
Sector Público (Estado), segundo o grau de importância
Média
1
4,57
2
4,52
3
4,51
4
4,44
5
4,42
6
4,37
7
4,33
8
4,33
9
4,28
10
4,26
11
4,26
12
4,25
13
4,20
14
4,19
15
4,18
16
4,17
17
4,17
18
4,14
19
4,12
20
4,12
21
4,10
22
4,02
23
4,02
24
4,02
25
4,02
26
3,98
27
3,94
28
3,90
29
3,90
30
3,85
31
3,84
32
3,81
33
3,79
34
3,78
35
3,72
36
3,59
37
3,59
38
3,50
39
3,49
40
3,41
41
3,37
42
3,36
43
3,31
44
3,19
104
45
46
3,10
3,10
47
3,06
48
3,06
49
3,02
50
3,00
51
2,92
52
2,77
53
2,74
54
2,17
Tabela 2: Lista completa de expectativas de trabalho dos estudantes que preferem trabalhar em
ONG´s, segundo o grau de importância
Média
1
4,68
2
4,58
3
4,50
4
4,50
5
4,47
6
4,47
7
4,44
8
4,44
9
4,41
10
4,38
11
4,38
12
4,35
13
4,32
14
4,32
15
4,29
16
4,27
17
4,24
18
4,18
19
4,18
20
4,18
21
4,12
22
4,12
23
4,09
24
4,09
25
3,97
26
3,97
27
3,94
28
3,91
29
3,88
30
3,85
31
3,85
32
3,84
33
3,82
34
3,79
105
35
3,79
36
3,76
37
3,64
38
3,56
39
3,56
40
3,53
41
3,45
42
3,35
43
3,32
44
3,29
45
3,29
46
3,28
47
3,28
48
3,21
49
3,12
50
3,00
51
2,91
52
2,82
53
2,71
54
2,53
Tabela 3: Lista completa de expectativas de trabalho dos estudantes que preferem trabalhar no
Sector Privado, segundo o grau de importância
Média
1
4,76
2
4,66
3
4,62
4
4,59
5
4,57
6
4,53
7
4,48
8
4,48
9
4,46
10
4,44
11
4,38
12
4,37
13
4,37
14
4,37
15
4,35
16
4,35
17
4,33
18
4,33
19
4,26
20
4,26
21
4,19
22
4,15
23
4,12
24
4,09
106
25
4,08
26
4,07
27
4,06
28
4,04
29
4,03
30
4,00
31
3,97
32
3,97
33
3,93
34
3,88
35
3,88
36
3,79
37
3,76
38
3,61
39
3,50
40
3,46
41
3,36
42
3,35
43
3,35
44
3,31
45
3,15
46
3,10
47
3,07
48
3,06
49
3,03
50
2,98
51
2,95
52
2,91
53
2,84
54
2,25
Tabela 4: Lista completa de expectativas de trabalho dos estudantes que preferem ter negócio
próprio, segundo o grau de importância
Média
1
4,61
2
4,57
3
4,52
4
4,45
5
4,43
6
4,41
7
4,40
8
4,38
9
4,33
10
4,31
11
4,26
12
4,21
13
4,20
14
4,17
15
4,17
107
16
17
4,16
4,14
18
4,14
19
4,12
20
4,09
21
4,04
22
4,02
23
4,02
24
4,00
25
4,00
26
3,96
27
3,96
28
3,95
29
3,95
30
3,93
31
3,90
32
3,84
33
3,81
34
3,79
35
3,73
36
3,69
37
3,68
38
3,68
39
3,57
40
3,42
41
3,40
42
3,38
43
3,38
44
3,19
45
3,16
46
3,16
47
3,14
48
3,09
49
3,07
50
3,07
51
2,98
52
2,96
53
2,95
54
2,56
108

Nurbai Sacoor EXPECTATIVAS DE TRABALHO DE ESTUDANTES

Transcrição

Documentos relacionados

Área de actuação da região do Maputo - FIPAG

finalistas - Escola Pinheiro

1º edição do Prêmio Vivo Música abre para votação popular

Programa Romântico

Programa Lua de Mel

Empresa de Desenvolvimento de Maputo Sul, EP

Mocambique - Maputo Serena Polana Hotel.pub

Empresa de Desenvolvimento de Maputo Sul, EP

Guebuza vs Dhlakama: o frente-a-frente é já na sexta

Carregue aqui para obter o ficheiro